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Royaume du Maroc Office de la Formation Professionnelle Et de la promotion du Travail Réalisé par

Royaume du Maroc Office de la Formation Professionnelle Et de la promotion du Travail

Royaume du Maroc Office de la Formation Professionnelle Et de la promotion du Travail Réalisé par
Royaume du Maroc Office de la Formation Professionnelle Et de la promotion du Travail Réalisé par

Réalisé par

  • :

  • : Technicien

Niveau

1

Encadré : Spécialité : Agent technicien de vente Année de formation : Dédicace :……………………………………… ...................................................... 3
Encadré : Spécialité : Agent technicien de vente Année de formation : Dédicace :……………………………………… ...................................................... 3

Encadré

  • :

Spécialité

  • : Agent technicien de vente

  • Année de formation

:

Encadré : Spécialité : Agent technicien de vente Année de formation : Dédicace :……………………………………… ...................................................... 3

Dédicace :………………………………………

......................................................

3

LES Remercîments :……………………………

..................................................

4

Introduction :

........................................................................

.5

Définitions :

............................................................................

6

Partie 1: Description de l’entreprise

Historique des grandes surfaces au Maroc:…………………………………………………………………

...

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Présentation générale de l’Hypermarché MARJANE:………………………………………………

....

9

Organigramme de Marjane:……………………………………………………………………………………………

....

12

Les Différents

Les

Différents départements

départements: ……………………………………………………………………………………………13

Partie 2: Le fonctionnement du département textile

Notion de base en gestion :…………………………………………………………………………………………….….21

Le budget d’achat :……………………………………………………………………………………………………………….24

Gestion de stock:………………………………………………………………………………………………………………… 25

..

L’implantation des articles dans le magasin :……………………………………………………………

...

27

Les taches effectuées :………………………………………………………………………………………………… …32

..

Conclusion :…………………………………………………………………………………………………………………………

...

33

Annexes :………………………………………………………………………………………………………………………………….34

2

Je dédie ce modeste travail à :  Ma très chère mère.  Mon cher père
Je dédie ce modeste travail à :  Ma très chère mère.  Mon cher père
Je dédie ce modeste travail à :  Ma très chère mère.  Mon cher père

Je dédie ce modeste travail à :

Ma très chère mère.

Mon cher père

Mon cher frère et mes sœurs.

...........

qui m’a soutient dans ma vie pour arriver au haut,

..........

,

qui m’a guidé avec ses conseils.

Mon responsable de stage ................

Mes

amis

(es)

qui

me

comblent

de

leur

amour

et

de

leur

encouragement, au sien de l’institut surtout groupe ..........

3
3
INTR UCTION Je tiens à remercier infiniment nos formateurs qui nous avons assuré une formation solide
INTR UCTION Je tiens à remercier infiniment nos formateurs qui nous avons assuré une formation solide

INTR

INTR UCTION Je tiens à remercier infiniment nos formateurs qui nous avons assuré une formation solide

UCTION

Je tiens à remercier infiniment nos formateurs qui nous avons assuré une formation solide et efficace afin que nous soyons à la hauteur.

D’ailleurs, nous tenons aussi à remercier

ma famille qui veuille pour nous

assurer les conditions les plus favorables durant nos deux années de formation.

Ensuite, j’adresse mes chaleureux remerciements amicaux à mes amis (es)

au sein de la branche Agent Technique de Vente, et à mes collègues

..........

et

Et je profite de cette occasion pour adresser mes vifs et sincères remerciements et ma gratitude à tous ceux qui m’ont facilité la tâche que ce soit

...........

de près ou de loin pour faire ce rapport à leur tête ................ Je remercie également tous les autres personnels de la société MARJANE sans la moindre exception pour leurs efforts et leur collaboration durant la période du stage.

Finalement, je remercie tous les responsables de l’Isntic. En affirmant par là qui le sort fait la famille, le choix fait les amis.

INTR UCTION Je tiens à remercier infiniment nos formateurs qui nous avons assuré une formation solide

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Dans le cadre d’une meilleure formation, l’I T A organise à la fin de chaque deuxième
Dans le cadre d’une meilleure formation, l’I T A organise à la fin de chaque deuxième
Dans le cadre d’une meilleure formation, l’I T A organise à la fin de chaque deuxième

Dans le cadre d’une meilleure formation, l’I T A organise à la fin de chaque deuxième année de la formation technique une période de stage pour donner aux

stagiaires l’occasion d’accomplir leur formation pratique.

Les stages ont comme avantages ; une intégration facile dans le domaine professionnel, faire un rapprochement et une comparaison entre les notions qu’on a pu apprendre à l’institut et celles obtenues durant le stage.

Après deux ans de formation à l’isntic Gulemim les stagiaires sont obligées d’établir un rapport à la fin de la formation qui est considéré comme le fruit des efforts faits durant toutes ces deux ans de formation ; soit dans l’institut ou à l’extérieur pendant la période des stages et dont ils démontrent toutes leurs capacités et leurs connaissances sur le domaine. Aucune personne n’ignore l’importance de passer un stage, car il nous conduit à une bonne compréhension pratique de tout ce qu’on a appris dans la période de formation et nous permet de forger une personnalité apte à communiquer et à s’intégrer dans le marché du travail.

J’ai passé mon stage au sein de la société MARJANE à Meknés.

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Un Agent Technique vente (ATV) ? Est avant tout un professionnel de la commercialisation qui exerce
Un Agent Technique vente (ATV) ? Est avant tout un professionnel de la commercialisation qui exerce
Un Agent Technique vente (ATV) ? Est avant tout un professionnel de la commercialisation qui exerce

Un Agent Technique vente (ATV) ?

Est avant tout un professionnel de la commercialisation qui exerce son métier en boutique en moyenne ou grand surface, spécialisée ou nom. Il (elle) dispose de savoir-faire, de savoir-être et d’une connaissance approfondie des techniques de vente et des produit dont il (elle) s’occupe pour :

Approvisionner un point de vente ; Mettre en valeur les produits ; Accueillir et conseiller les clients ; Vendre ...

Hypermarché ?

Un hypermarché est un commerce de détail de grande taille (surface

commerciale minimale de 2500 m²), vendant à la fois des produits alimentaires et non alimentaires. Il se caractérise par un taux de marge réduit, des prix modérés et possède une structure de coût optimisée par rapport à d'autres formes de

commerces de taille plus réduite (supermarchés, supérettes, épiceries, ...

). Pour

l'Insee, l'hypermarché doit réaliser plus d'un tiers de son chiffre d'affaires dans l'alimentaire

Implanté sur un niveau, et généralement situé en périphérie des villes, l'hypermarché propose un vaste assortiment de marchandises y compris non alimentaires, en libre-service, à la différence des magasins hard-discount, qui réduisent leur choix au maximum afin de réduire plus fortement les prix.

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PARTIE I : << DESCRIPTION DE L’ENTREPRISE >> 7
PARTIE I : << DESCRIPTION DE L’ENTREPRISE >> 7

PARTIE

I

:

<< DESCRIPTION DE L’ENTREPRISE >>

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I- Historique des grandes surfaces au Maroc Au Maroc, le commerce a été de tout temps
I- Historique des grandes surfaces au Maroc Au Maroc, le commerce a été de tout temps

I- Historique des grandes surfaces au Maroc

Au Maroc, le commerce a été de tout temps florissant de telle sorte que certaines villes (Fès, Marrakech, Salé, Essaouira….) doivent leur réputation à leur trafic commercial. Aujourd’hui encore, on ne peut ignorer le rôle prédominant du secteur commercial dans certaines villes comme Casablanca, Fès, Agadir, Marrakech,… L’équipement commercial bien que marqué par son caractère classique, englobait déjà plusieurs formes de commerce tel que les souks et les Kissariats. De même, qu’ils existe depuis les années soixante à Casablanca et à Rabat les grands Magasins populaires Monoprix qui connaissaient un véritable succès. Les années soixante-dix ont étés marquées par la promulgation de plusieurs textes de loi qui permirent d’une part, l’assainissement des circuits de distribution de certains produits par l’instauration du système de quota pour les produits où la pression de la demande est forte et d’autre part, la fixation et le contrôle des prix qui concernent près de 400 produits et services touchant tous les aspects de la vie économique. Cependant, cette politique n’a pas réussi à juguler l’inflation qui a atteint des niveaux inquiétants. En effet, au lieu de limiter la hausse des prix, elle l’entretenait et affaiblissait le potentiel de compétitivité des entreprises. De ce fait, à partir de 1984 le Maroc a choisi la libéralisation de l’économie nationale ; depuis, le taux d’inflation moyen a varié entre 3 et 7% alors qu’il se situait auparavant entre 10 et 12%. Le désengagement des pouvoirs publics a engendré l’apparition d’autres formes de distribution telles que les supermarchés, les

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coopératives de consommation, les centres commerciaux. Cette situation n’a pas manqué d’entraîner la modernisation de l’appareil
coopératives de consommation, les centres commerciaux. Cette situation n’a pas manqué d’entraîner la modernisation de l’appareil

coopératives de consommation, les centres commerciaux. Cette situation n’a pas manqué d’entraîner la modernisation de l’appareil commercial. C’est ainsi que certains commerces de détail se sont agrandis et se sont transformés en petites ou moyennes surfaces de vente de divers articles : alimentation, confection, etc. Toutefois, ce n’est qu’à partir des années 90 que l’on va assister à l’émergence des grandes surfaces. D’un autre coté, on assiste par rapport aux années précédentes à l’expansion des grandes surfaces spécialisées dans de nouveaux domaines tels que l’électroménager, l’informatique ou l’ameublement en kit.

II- Présentation générale de l’Hypermarché MARJANE

1- Deux faits marquants …

a- MARJANE : enseigne gérée par Marjane Holding MARJANE est l’enseigne commerciale de MARJANE HOLDING grande distribution du groupe ONA/AUCHAN. b- MARJANE : partenaire d’AUCHAN A travers son partenariat avec le groupe AUCHAN, un des leaders mondiaux de la grande distribution, MARJANE bénéficie de l’accès à une très importante centrale d’achat et du soutien en termes d’organisation et

de savoir-faire d’un géant de la distribution moderne. Marjane est l’enseigne de la société WADIS créée en 1989. En 1990 cette société ouvrait le premier hypermarché du MAROC à RABAT-SALE et ce sur l’initiative de Mr BAHRAOUI en collaboration avec l’enseigne française de distribution PRISUNIC.

  • 1991 Création par le groupe ONA du holding Marjane (ex-Cofarma)

en vue de gérer et de développer le métier de la grande distribution.

1993 Ouverture du deuxième hypermarché Marjane, à Casablanca- Californie.

  • 1998 Ouverture au Casablanca Twin Center d’un nouveau Marjane,

sur le concept de minihypermarché du centre ville.

1999 Ouverture d’un hypermarché Marjane à Marrakech-Ménara.

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2000 Renforcement du leadership de Marjane sur l’axe Casablanca- Rabat, avec l’ouverture en octobre d’un hypermarché
2000 Renforcement du leadership de Marjane sur l’axe Casablanca- Rabat, avec l’ouverture en octobre d’un hypermarché

2000 Renforcement du leadership de Marjane sur l’axe Casablanca- Rabat, avec l’ouverture en octobre d’un hypermarché à Casablanca-ain sebaa et d’un deuxième, en novembre à Rabathay riad. 2001 Signature en janvier d’un accord de partenariat entre les groupes ONA et Auchan visant l’accélération du développement de Marjane au Maroc. Ouverure en mars d’un hypermarché Marjane à Agadir-Founty 2002 En janvier, Marjane Twin Center est cédé à Acima, Holding des groupes ONA et Auchan en charge de développer une chaîne de supermarchés. Ouverture en mars de Marjane Tanger Madina Construction de l’entrepôt en mai 2002 Ouverture en décembre de Marjane Fès Agdal. 2003 Renforcement de l’axe Casa-Rabat par l’ouverture de Mohammedia 2004 Ouverture de Tetouan Smir Pour permettre à l’ONA de devenir un actionnaire de référence, PRISUNIC a vendu toutes ses actions au groupe et s’est retiré. Aujourd’hui, la société WADIS au capital de 69

400 000 DHS est gérée par le HOLDING COFARMA responsable de la gestion des magasins MARJANE. Son concept d’hypermarché est à l’origine d’une triple évolution.

  • - Repositionnement de l’offre des enseignes préexistantes.

  • - Large diffusion du principe de libre-service.

  • - Baisse des prix proposés aux consommateurs. En déclinant tous les éléments du mix grande distribution dans ses aspects merchandising (communication, animation, prix attractifs, qualité de service), Marjane a su s’imposer auprès du grand public, avec plus de 15 millions de clients par an, ainsi qu’auprès des fabricants distributeurs de marques qui y trouvent un bon support de valorisation et de promotion de leurs produits.

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Le 12 janvier 2001, le Groupe ONA et Auchan, deuxième groupe français de distribution, ont signé
Le 12 janvier 2001, le Groupe ONA et Auchan, deuxième groupe français de distribution, ont signé

Le 12 janvier 2001, le Groupe ONA et Auchan, deuxième groupe français de distribution, ont signé un accord de partenariat pour développer la grande distribution au Maroc. L’accord conclu par les deux

groupes aboutit à la cession de 49% du capital de COFARMA à Auchan, ONA en conservant 51%. Cofarma, devenue Marjane holding en juin 2004, compte 10 hypermarchés à son actif et envisage l’ouverture prochaine de 3 autres hypermarchés (2 à Casablanca et 1 à Meknès). Aujourd’hui, MARJANE est un moteur d’innovation dans son secteur et accompagne l’émergence de nouveaux modes de vie et de consommation.

2- Missions et métiers de Marjane

a- Missions de Marjane Marjane a une double mission sociale et économique. Tout d’abord, contribuer à améliorer chaque jour le pouvoir d’achat et la qualité de vie du plus grand nombre de clients marocains. Le premier service que l’hyper peut rendre à ses clients est de lui donner du pouvoir d’achat, de lui permettre avec le même budget de consommer plus et mieux. C’est aussi de lui vendre des produits de qualité et de lui rendre la vie plus agréable, en permettant par exemple aux clients de faire leurs courses rapidement sans attentes excessives aux rayons et aux caisses. Ensuite, il s’agit pour l’enseigne de participer au développement de filières d’approvisionnement locales performantes. La conviction de Marjane est que la réussite de son développement passe par une qualité supérieure d’un réseau performant d’entreprises ou d’agriculteurs partenaires.

Les valeurs de Marjane sont les principes fondateurs qui confèrent à ses actions du sens et de la légitimité. Elles sont essentiellement :

l’Engagement, le Progrès, la Solidarité, l’Éthique. b- Métier de Marjane

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C’est l’hyper discount pour tous les Marocains. Cela a pour conséquence de : _ Accélérer le
C’est l’hyper discount pour tous les Marocains. Cela a pour conséquence de : _ Accélérer le

C’est l’hyper discount pour tous les Marocains. Cela a pour conséquence de :

_ Accélérer le développement de Marjane ; _ Répondre à sa double mission économique et sociale ; _ Se prémunir contre l’arrivée de nouveaux concurrents. La chaîne compte ainsi conforter ce modèle stratégique en adoptant le « paradigme de l’hypermarché discount » qui se décline en :

• Un hyper commerçant et simple ; • Un hyper discount par les prix et les promotions ; • Un hyper généraliste par le choix ; • Un hyper marchand par l’ambiance « souk » moderne et la qualité du commerce. Cela implique d’une part, d’avoir des prix discount, d’être les moins chers sur le marché pour les produits comparables, d’autres part, pour chaque magasin, de rechercher des filières pour obtenir des offres bon marché.

C’est aussi connaître parfaitement son produit, son métier, être vigilant sur tous les détails et être capable d’apporter la bonne réponse à chaque client. Enfin, créer une dynamique commerciale et un accueil irréprochable pour faire venir les clients : proposer des promotions, des saisonniers puissants, des nouveautés, le sens de la fête et de la proximité relationnelle en interne et en externe avec les clients.

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III- Organigramme de Marjane: Directeur du magasin CD RH CDG CD CD CAISSE TECHNIQUE CD CD
III- Organigramme de Marjane: Directeur du magasin CD RH CDG CD CD CAISSE TECHNIQUE CD CD

III- Organigramme de Marjane:

Directeur du magasin

CD RH CDG CD CD CAISSE TECHNIQUE CD CD CD CD CD PGC PRODUITS TEXTILE BAZAR
CD RH
CDG
CD
CD CAISSE
TECHNIQUE
CD
CD
CD
CD
CD PGC
PRODUITS
TEXTILE
BAZAR
GPEM
FRAIS
S
S
S
S
S RECEPTION
S
DECORATION
INFORMATIQUE
SECURITE
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COMPTABILITE
CD : Chef de département.
S : Service.
LL’organigramme
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oppérationnelles ouou administratifs.
administratifs.

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IV- IV- Les Les Différents Différents départements: départements: 1 Comme on peut le voir sur l’organigramme
  • IV- IV- Les

Les Différents

Différents départements:

départements:

IV- IV- Les Les Différents Différents départements: départements: 1 Comme on peut le voir sur l’organigramme

1

Comme on peut le voir sur l’organigramme Marjane Meknès est composé de plusieurs départements pouvant être regroupés en deux grands groupes. En effet on distingue :

1.

les départements opérationnelles

2

3

Ce sont les départements qui exercent une activité commerciale, notamment en ce qui concerne la vente de produits consommables (food) ou non (non food).A ce niveau on compte :

-Le département Produit de Grande Consommation

-Le département Bazar -Le département Produits Frais et Marché -Le département GPEM et Station -Le département Autres Produits Libre Service

-Le département Textile

  • 4 Chaque département a à sa tête un chef de département et est divisé en rayon. Un rayon peut être défini comme un ensemble de familles et de sous familles d’articles exposés sur des gondoles, et réparti selon une structure marchandise définie au préalable (avant la constitution du magasin). Chaque rayon a également à sa tête un chef de rayon qui a à sa disposition un certains nombres d’employés appelés : Employés Libre Service. Dans le tableau suivant, on peut voir la répartition des rayons par département :

4.1.1.1.1.1

Département

4.1.1.1.1.2 Rayon

 

Epicerie

  • 4.1.1.1.1.3 P.G.C

Confiserie Biscuiterie

Liquide

D.P.H

 

Ménage

  • 4.1.1.1.1.4 Bazar

bricolage

Librairie/papeterie

Jouets sports et loisirs

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4.1.1.1.1.5 Produits Frais et Marché  Boulangerie/pâtisserie Fruits et légumes   Boucherie et volailles 
4.1.1.1.1.5 Produits Frais et Marché  Boulangerie/pâtisserie Fruits et légumes   Boucherie et volailles 
  • 4.1.1.1.1.5 Produits Frais et Marché

Boulangerie/pâtisserie Fruits et légumes

Boucherie et volailles

Epices /Olives

Poissonnerie

Grand et Petit Electroménager

Blanc brun

  • 4.1.1.1.1.6 Station

Service après vente Station

 

Surgelé

Crémerie/Charcuterie

  • 4.1.1.1.1.7 Autres Produits Libre Service

Stand

  • 4.1.1.1.1.8 Textile

Bébé/Enfant

Homme

Femme

Chaussure

5

  • 2. Les départements fonctionnels :

Les départements fonctionnels sont en fait les départements administratifs. Ici on compte :

  • - L’import

  • - La comptabilité

  • - L’informatique

  • - Les ressources humaines

  • - LA DIRECTION

- La sécurité - Le balisage - La décoration - Le service technique
-
La sécurité
-
Le balisage
-
La décoration
-
Le service technique

sont considérés comme

services secondaires

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Les départements : Caisse et Réception Marchandise peuvent être considérés comme appartenant aux deux catégories dans
Les départements : Caisse et Réception Marchandise peuvent être considérés comme appartenant aux deux catégories dans

Les départements : Caisse et Réception Marchandise peuvent être considérés comme appartenant aux deux catégories dans la mesure où leurs activités est

commerciale et simultanément fonctionnelle. En effet, ils concourent à la réalisation de la vente, mais ne réalisent pas eux même un Chiffre d’Affaire. Tout de même par la suite ils seront comptés comme départements fonctionnels puisqu’ils ne fonctionnent pas comme tous les autres départements commerciaux.

3- Le rôle des acteurs commerciaux :

En général tous les départements commerciaux respectent la même hiérarchie. Comme déjà souligné, au sein de chaque département on a un chef de département, son assistante, des chefs de rayons, des ELS, tous gouvernés par le directeur du magasin. Dans ce chapitre il sera donc question de donner le rôle joué par ces différents acteurs, sans pour autant tenir compte de la caisse et la réception marchandise qui seront abordés par la suite, comme départements fonctionnels.

1-Le chef de département :

Le chef de département comme son nom l’indique est celui qui gère le département, celui qui le contrôle. Son rôle est multiple et peut être résumé par les différentes tâches suivantes :

Elaborer la politique commerciale de son département en conformité avec les directives du directeur du magasin et de la stratégie définie :

A Marjane on constate au sein de chaque département une façon de procéder différente dans la mesure où chaque chef de département n’obéit pas à un système de gestion définit au préalable, mais agit selon sa propre façon de voir les choses.

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 Gérer le personnel : Cette tache consiste à encadrer, contrôler et évaluer les membres de

Gérer le personnel :

 Gérer le personnel : Cette tache consiste à encadrer, contrôler et évaluer les membres de

Cette tache consiste à encadrer, contrôler et évaluer les membres de son

équipe. En d’autres termes, il doit :

-

Suivre son équipe ;

-

être au courant et en accord avec tout ce qui se fait dans son département en apposant sa signature sur les papiers concernant la plupart des actions devant être réalisées ;

-

Etre un intermédiaire entre les chefs de rayon et la direction. En fait lorsqu’un chef de rayon a une idée il la transmet au C.D qui, lui, la transmet au Directeur du magasin. De la même façon lorsqu’un objectif est fixé par le directeur et le C.D, le C.D sollicite l’aide du Chef de rayon (exemple : pour l’accroissement du C.A) ;

-

Régler tous les problèmes que rencontrent les chefs de rayons et auxquels ces derniers n’ont pas pu apporter une résolution.

S’engager sur des objectifs à atteindre, ainsi que sur des résultats à réaliser.

Environ trois fois par mois, à ces propos les C.Ds sont en réunion avec

le Directeur du magasin qui fixe l’ordre du jour selon les données qu’il veut détenir. C’est à cette occasion que le C.D fait un compte rendu et fait des propositions qui pourront concourir à la réalisation des différents objectifs visés.

Assurer le bon fonctionnement de son espace de vente en termes d’approvisionnement, de gestion des stocks, de présentation des linéaires (merchandising), et d’actions promotionnelles …

Pour ce qui est de l’approvisionnement, le C.D doit être en bon terme et en relation permanente avec ses fournisseurs. Comme déjà dit, il doit donner son accord pour toutes les marchandises devant être reçues. La gestion de commande

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est en fait une étape importante dans la gestion des stocks, mais ce n’est pas tout.
est en fait une étape importante dans la gestion des stocks, mais ce n’est pas tout.

est en fait une étape importante dans la gestion des stocks, mais ce n’est pas tout. Le C.D contrôle de temps en temps les réserves et c’est lui qui se charge de superviser l’inventaire et sert à ce propos d’intermédiaire entre son département et le contrôle de gestion. Il doit également voir d’où vient la démarque * et s’il la juge élevée, il se doit de connaître d’où vient le problème. En cas de vol par exemple il voit la sécurité. Si c’est l’emballage qui n’est pas bien il voit le fournisseur. Concernant le merchandising qui est la disposition des produits dans le magasin, le C.D contrôle si tout est comme il faut et n’hésite pas à donner des idées qui pourraient attirer davantage la clientèle. C’est dans cette perspective qu’il organise également parfois des actions promotionnelles internes obtenues par négociation avec des fournisseurs.

Etre en relation permanente avec la centrale d’achat (Cofarma) et les

partenaires du magasin. Sans oublier qu’il est dans son intérêt d’être en bon terme avec ses fournisseurs.

« L’assistante du Chef de Département : » Sous l’autorité des chefs de départements qu’elles sont chargées d’assister, les secrétaires commerciales assurent des fonctions qui varient selon le département. Toutefois elles ont en commun l’exécution de certaines fonctions, à savoir :

La gestion administrative du département. Le suivi du travail des chefs de rayon et des employés de libre service. La liaison avec les fournisseurs et les partenaires.

2 - Le Chef de rayon :

* Démarque : l’ensemble des produits ne pouvant être vendus, à cause d’une perte, d’une casse ou d’une péremption

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Dans la Grande Distribution, le chef de rayon est le gérant d’un espace de vente composé
Dans la Grande Distribution, le chef de rayon est le gérant d’un espace de vente composé

Dans la Grande Distribution, le chef de rayon est le gérant d’un espace de vente composé de support de rangement et de présentoirs appelés gondoles, têtes de gondoles ou encore bacs frigorifiés etc.… Malgré le fait que lorsqu’on change de département on trouve la différence au niveau de l’accomplissement de la tâche du chef de rayon, celle ci reste de base la même. On pourrait planifier le travail du chef de rayon en fonction du temps, c’est à dire par jour, par semaine, par mois, par semestre ou par an. Sa mission :

Maillon essentiel de la grande distribution, le chef de rayon gère et anime, avec

l'aide de son équipe, un rayon spécialisé. Son objectif : faire progresser le chiffre

d'affaires.

3- Les employés libre service :

Leur rôle est en général d’aider le chef de rayon dans la gestion du rayon.

Il peut ainsi se résumer :

  • - Au nettoyage du rayon

  • - Au triage et à la préparation du rayon : Quotidiennement, l’ ELS dès son

arrivée doit enlever du rayon tous les produits qui ne doivent pas y figurer (par

exemple lorsque le Date Limite de Consommation est dépassée) et procéder au

remplissage qui consiste à combler les vides constatés au niveau du rayon.

  • - Au Balisage manquant qui consiste à mettre l’étiquette des prix aux produits

qui ne le contiennent pas.

  • - Au rangement de la réserve.

  • - Au réassort : qui est la sortie au magasin d’articles nouvellement reçus ou non.

  • - A l’inventaire : au cours de l’inventaire les ELS sont généralement mobilisés.

Il est important de souligner que parmi les ELS on compte les marchandiseurs

(qui sont le personnel chargé de l’implantation au rayon), et les animateurs qui

peuvent soit être des employés de Marjane, soit être envoyé par un fournisseur

du rayon.

CONCLUSION :

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Ce chapitre a pu relater de façon générale le rôle des différents acteurs qui interviennent sur
Ce chapitre a pu relater de façon générale le rôle des différents acteurs qui interviennent sur

Ce chapitre a pu relater de façon générale le rôle des différents acteurs qui interviennent sur le plan commercial à Marjane Meknès. Il serait tout de même utile d’illustrer tout ce qui a été dit à travers des exemples du fonctionnement du département TEXTILE. Et ce serait donc l’objet du chapitre suivant.

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PARTIE II << FONCTIONNEMENT DU DEPARTEMENT TEXTILE >> 21

PARTIE

II

PARTIE II << FONCTIONNEMENT DU DEPARTEMENT TEXTILE >> 21

<< FONCTIONNEMENT DU DEPARTEMENT TEXTILE >>

21

Pour mieux vendre il faut bien acheter ; c'est-à-dire qu’on doit chercher toujours des promotions dans
Pour mieux vendre il faut bien acheter ; c'est-à-dire qu’on doit chercher toujours des promotions dans
Pour mieux vendre il faut bien acheter ; c'est-à-dire qu’on doit chercher toujours des promotions dans

Pour mieux vendre il faut bien acheter ; c'est-à-dire qu’on doit chercher toujours des promotions dans le but de recruter plus de clients. L’acte d’achat a des répercussions aussi sur la situation de stock : si le niveau de stock est supérieur à la norme la Société supporte des charges financières importantes. C’est pour cela que des outils de gestion sont toujours utilisés au moment de la commande.

I- Notion de base en gestion :

1- La marge:

La marge brute : elle est générée directement par l’action de vente en déduisant le prix d’achat du prix de vente

Mge Brute = Px V – Px A

La marge net: les charges directes viennent en déduction de la marge brute.

Mge Net = Mge Brute – Frais Directes*

* Les frais directs sont toute charges qui touchent directement l’exploitation du Rayon.

Le taux de marge équivaut la marge brute divisée par le prix de vente.

Tx Mge = Mge Brute/ Px V

Px V = Px A + Mge

= Px A + (% Mge*PV)

Px V = (Px A / (1- % Mge)) * (1+% TVA)

2- La TVA ou la Taxe sur la Valeur Ajouté :

C’est un impôt direct supporté par le consommateur final, elle se calcule comme

suite :

TVA = PAHT * % TVA

TTC = HT + TVA

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= HT +( HT * % TVA) = HT (1 + % TVA) HT = TTC
= HT +( HT * % TVA) = HT (1 + % TVA) HT = TTC

= HT +( HT * % TVA) = HT (1 + % TVA)

HT = TTC / (1+ % TVA)

3- Le Taux de consommation * :

Il nous permet de voir le degré d’écoulement d’un produit dans une période déterminée.

Tx C tion = Sortie / Entrée

= Total Qté V / Total Qté A

Pour connaître le taux d’écoulement d’une famille ou de tout un rayon, on raisonne plutôt en valeur qu’en quantité. Donc la formule se calcule comme suite :

Tx C tion = Valeur Totale V / Valeur Total A

3- Le CAPA est le prix d’achat de la marchandise vendue

La valeur stock = Stock * PAHT

Valeur Global = Qté Total A * Px A

CAPA = (CA / 1.2) (1- % Mge).

Le meilleur taux de marge est celui qui engendre un écoulement optimum des articles dans une période déterminée.

180

Qté

2

= HT +( HT * % TVA) = HT (1 + % TVA) HT = TTC
-
-
= HT +( HT * % TVA) = HT (1 + % TVA) HT = TTC

1 -

= HT +( HT * % TVA) = HT (1 + % TVA) HT = TTC

Saison

* taux de consommation= (quantité vendue/ ( quantité vendue + stock)

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6 mois Si on veut atteindre un taux d’écoulement optimum on doit normalement diviser le nbre

6 mois

6 mois Si on veut atteindre un taux d’écoulement optimum on doit normalement diviser le nbre

Si on veut atteindre un taux d’écoulement optimum on doit normalement diviser le nbre de jour de la saison par la Qté total c'est-à-dire : 180 / 180 = 1 Donc le nombre de vente moyenne par jour est de 1 article/j.

Pour une meilleure gestion de l’écoulement de nos articles, on procède par suivi d’un mois, on détermine une stratégie de prix pour chaque mois appart. Si on prend l’exemple précédent, Après le 1 er mois on doit normalement réaliser 16 % du taux découlement car on a une saison de 6 mois, si on divise 1/6 on obtiendra l’équivalent de 16%, donc on doit liquider 16% de nos articles disponible sinon on devra baisser les prix pour le mois qui suit. Sans pour autant faire le cumul du tx d’écoulement.

Département : Textile

 

Taux d’écoulement

 

Collection : Hiver

 

cde

libelle

qnt

pa

pv

Marg

stoc

Valeur

Qnt

Tx c°

Val coll

é

e %

k

stock

é

total

 
  • 1 PANTALON

                 

GCON

20

43,7

89

41%

1

43,70

21

95,24%

917,7

G157H04 2-8A

H6

         
  • 2 S/PULL

           

UNISEXE EE32

76

21,5

19

-36%

3

64,50

79

96,20%

1698,5

2-16A H6

  • 3 PANT GCON

                 

XPOCHES

16

85

99

-3%

5

425.00

21

76.19%

1785

BL73 6-12AH6

  • 4 PANT GCN VEL

                 

SD75DELAVE6

81,667

59

-66%

0

0.00

100.00

%

898,337

-16AH6

11

11

  • 5 PANT JEANS

             

GCON FC804

106

47,5

49,95

-14%

9

427,50

115

92,17%

5462,5

6-16A H6

  • 6 CHEMISE

                 

GCON DG

33

70,834

59

-44%

3

212,50

36

91,67%

2550,024

TS59 6-16A H6

  • 7 CHEM GCN ML

 
 

BX166PP6-

52

29,167

39

10%

0

0.00

52

100.00

1516,684

En voici un exemple du taux d’écoulement :

%

en

95

96

76

10

92

92

10

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II- Le budget d’achat CAPA prévu = CAPA Historique + progression Budget d’achat = CAPA prévu

II- Le budget d’achat

II- Le budget d’achat CAPA prévu = CAPA Historique + progression Budget d’achat = CAPA prévu

CAPA prévu = CAPA Historique + progression Budget d’achat = CAPA prévu - Stock.

La part du marché C’est la part que représente un point P dans l’ensemble des Points existants. Pour nous : c’est la part que représente le département textile par rapport au magasin. Pou la réalisation d’un achat d’une collection donnée, à titre d’exemple, le budget d’achat 2009, on se base sur le budget d’achat 2008. En voici un exemple du budget d’achat :

MARJANE MEKNES Département Textile Rayon Bébé

Budget

hiver

CA

Stock

CA Prévu

Taux en %

Budget

Achat

Ecart

2009

 

Achat

Réalisé

Rayon Bébé

PA HT

PA HT

PA HT

Progression

PA HT

100-

X

Y

Z=X*(1+0,2)

20%

W=Z-Y

A

A-W

ACCESSOIRE

BABY

         

101-NOUVEAU

             

NE

102-CADEAUX

 

105-GARCON

 

10-LAYETTE

 

TOTALRAYON total

total

total

------------

total

total

total

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III- GESTION DES STOCKS Introduction 1- à à la la gestion des stocks Les marchandises ou

III- GESTION DES STOCKS

1- Introduction

1-

Introduction àà lala gestion

gestion des

des stocks

stocks

III- GESTION DES STOCKS Introduction 1- à à la la gestion des stocks Les marchandises ou

Les marchandises ou matières achetées au cours d’une période ne sont pas forcément toutes immédiatement vendues ou utilisées. Par ailleurs, lorsque la vente est précédée d’une transformation, les produits obtenus ne vont pas forcément tous à la vente, du moins pendant la période ou ils ont été transformés. Que l’activité soit industrielle ou commerciale, l’opération de stockage est souvent nécessaire, même dans les entreprises qui travaillent sur commande ou juste à temps. Faire fonctionner une entreprise avec zéro Stock reste à notre avis une vue de l’esprit, du moins dans un environnement dont les aléas sont courants, tel le nôtre.

Dans ces conditions, il importe de définir pour l’entreprise une politique d’approvisionnement adéquate avec un stock de sécurité qui la met à l’abri des aléas * . Il importe aussi de mettre en place un système rigoureux de suivi en quantité et en valeur, pour les entrées et les sorties des différents éléments qui constituent les stocks de l’entreprise, tout au long de son processus d’exploitation, et d’évaluer les existants en fin de période.

2- Notion de flux et notion de stock

Pour bien saisir la notion de stock, il est courant de la comparer avec celle de

flux. Bien que ces deux notions soit connexes et inséparables, elles s’opposent fondamentalement.

Un flux est foncièrement dynamique, il ne peut être appréhendé qu’à un instant donné. Le flux influe sur le stock et réciproquement.

3- Les achats et les stocks

L’acte d’achats précède l’acte de stockage. Ce sont tous deux des actes de gestion

faisant partie de qu’il est convenu la

« Fonction Approvisionnement » qui devrait

porter une attention particulière à la procédure des achats car elle a une influence

* Des aléas : des risques

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directe sur la gestion des stocks. En effet la qualité des matières et marchandises achetés, les
directe sur la gestion des stocks. En effet la qualité des matières et marchandises achetés, les

directe sur la gestion des stocks. En effet la qualité des matières et marchandises achetés, les délais, les prix, etc. se gèrent à l’amont des stocks, c’est à dire au niveau des achats. Pour cela, une procédure d’approvisionnements devrait être mise en place en fonction des caractéristiques des produits et de leur origine. L’acheteur devrait recenser et répertorier les fournisseurs, en rassemblant une

documentation ; en classant et en mettant à jour la documentation ; en suscitant les offres (appels d’offres et demande de prix). Il devrait aller vers l’entreprise vendeuse (l’acheteur se rond sur place) pour étudier les produits, comparer, négocier, il donne un avis motivé sur le choix des fournisseurs.

4- Les trois volets de la gestion des stocks

La gestion des stocks comprend toutes les opérations, relatives à la définition de niveaux de stocks, de règles d’approvisionnement et de réapprovisionnement, au suivi des mouvements des stocks et à leur évaluation. On distingue généralement trois volets dans la gestion des stocks :

1. la gestion économique des stocks, qui consiste à définir les stocks outils avec la quantité économique de commande (QEC). L’objectif est d’optimiser le coût des stocks pour l’entreprise. C’est à dire de définir des niveaux de stocks et un système de réapprovisionnement permettant de minimiser les coûts de passation des commandes, de possession des stocks, et de rupture de stocks. En d’autre termes définir les stocks outils minimaux, compatibles avec le déroulement normal de l’activité de l’entreprise. 2. la gestion comptable ou administrative des stocks, qui consiste à suivre les mouvements de stocks, à mettre à jour les fiches de stocks, et à évaluer les stocks. L’objectif est de pouvoir déterminer sur papier à tout moment, les quantités et la valeur des stocks, si possible en temps réel. C’est ce que l’on appelle stock comptable, ou stock théorique, puisqu’il est déterminé à partir du stock initial et des mouvements

entrées-sorties de stocks, tels qu’ils sont enregistrés par la comptabilité au cours de la période. Si le suivi des stocks est réalisé en permanence, on parle d’inventaire permanent ; s’il est fait périodiquement, on parle d’inventaire intermittent.

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3. la gestion physique des stocks, qui consiste à définir des conditions et lieux de stockage
3. la gestion physique des stocks, qui consiste à définir des conditions et lieux de stockage

3. la gestion physique des stocks, qui consiste à définir des conditions et lieux de stockage satisfaisants, tenant compte des caractéristiques physiques des stocks. L’objectif est de minimiser les coûts de stockage, d’avaries, de dispositions et de manipulations des stocks, tout en facilitant l’identification et l’accès physique aux stocks.

Dans tous les cas, la gestion des stocks ne dispense pas d’en faire l’inventaire au moins une fois par an.

IV- L’implantation des articles dans le magasin :

L’espace de vente en libre service est généralement organisé de la même manière.

  • 1- la forme de la surface de vente est rectangulaire ;

  • 2- l’entée est toujours située à droite.

3. la gestion physique des stocks, qui consiste à définir des conditions et lieux de stockage

Pourquoi avoir situé l’entrée de la surface de vente à droite ? en entrant dans un magasin, la plupart des clients ont tendance à tourner à droite et à rester dans la première partie du magasin.

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Quel est le but recherché par le magasin ? Attirer et faire circuler la clientèle, vers

Quel est le but recherché par le magasin ?

Quel est le but recherché par le magasin ? Attirer et faire circuler la clientèle, vers

Attirer et faire circuler la clientèle, vers des produits et dans des rayons, qui ne figurent

pas dans leur liste de commissions à faire, afin de favoriser les achats d’impulsion.

1- La circulation dans le magasin :

Le magasin en libre service comprend trois types d’allées :

  • 1- les allées principales ;

  • 2- les allées secondaires ;

    • 3- les allées périphériques.

      • 1- les allées principales :

Quel est le but recherché par le magasin ? Attirer et faire circuler la clientèle, vers
  • 2- les allées secondaires :

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3- les allées périphériques : 2- L’implantation des rayons : L’implantation des rayons du magasin en
3- les allées périphériques : 2- L’implantation des rayons : L’implantation des rayons du magasin en
3- les allées périphériques : 2- L’implantation des rayons : L’implantation des rayons du magasin en
  • 3- les allées périphériques :

3- les allées périphériques : 2- L’implantation des rayons : L’implantation des rayons du magasin en

2- L’implantation des rayons :

L’implantation des rayons du magasin en libre service doit faire en sorte « d’obliger » le client à circuler dans tout le magasin. Le magasin est ainsi divisé en deux zones :

  • a- la zone chaude ;

    • b- la zone froide.

En plaçant les produits alimentaires de première nécessité ( fruits et légumes, viandes,

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Fromage, crémerie, produits frais…) au fond du magasin dans la zone froide le magasin oblige le
Fromage, crémerie, produits frais…) au fond du magasin dans la zone froide le magasin oblige le

Fromage, crémerie, produits frais…) au fond du magasin dans la zone froide le magasin oblige

le client à circuler dans tous les rayons.

Fromage, crémerie, produits frais…) au fond du magasin dans la zone froide le magasin oblige le

En plus des acquis précités, j’ai participé durant toute la période de stage à effectuer plusieurs tâches. En effet, je procède en collaboration avec l’équipe textile à

faire tous les matins :

  • - le réassort : faire sortir la marchandise dans la réserve en cas de manque ;

  • - le rangement de la marchandise dans les gondoles, les têtes gondoles, les podiums et les paniers. De plus, je réponds parfois aux appels venant de la caisse dans le but de montrer le code des articles qui ne le contiennent pas. Durant cette période, j’ai aussi de la chance à participer aux POS (promotion, opération, sport). Le POS est un espace donné en plus de leur département à tour de rôle aux différents départements. Il est subdivisé en deux parties : POS (a) et POS (b). il se situe à l’entrée du magasin. Son but est d’augmenter le chiffre d’affaires. Parfois aussi pendant la période de stage, on procède au tirage de la liste des changements des prix et le bordereau de réception valorisé.

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La liste des changements de prix permet de changer le balisage aux articles concernés. En revanche,
La liste des changements de prix permet de changer le balisage aux articles concernés. En revanche,

La liste des changements de prix permet de changer le balisage aux articles concernés. En revanche, le bordereau de réception valorisé permet de savoir les articles nouvellement reçus afin de les implanter.

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 rangement de la réserve  effectuée Balisage manquant qui consiste à mettre l’étiquette des prix
 rangement de la réserve  effectuée Balisage manquant qui consiste à mettre l’étiquette des prix
 rangement de la réserve  effectuée Balisage manquant qui consiste à mettre l’étiquette des prix

rangement de la réserve

effectuée Balisage manquant qui consiste à mettre l’étiquette

des prix aux produits qui ne le contiennent pas.

L’implantation des articles

Rangement de rayon

Répond aux questions de la clientèle

Répond aux appels des caisses

d’aider le chef de rayon dans la gestion du rayon

préparation du rayon

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Au terme de ce stage, je tenue à souligner des acquis pratiques qu’on a pu tirer
Au terme de ce stage, je tenue à souligner des acquis pratiques qu’on a pu tirer
Au terme de ce stage, je tenue à souligner des acquis pratiques qu’on a pu tirer

Au terme de ce stage, je tenue à souligner des acquis pratiques qu’on a pu

tirer de notre travail. En effet je suis intégrés dans un domaine plus pratique qui

m’assure l’application activement mes connaissances théorique pour garantir la

continuité et la reconnaissance.

Durant cette période de stage j’ai été conforté à commencer par la

connaissance de la démarche du processus du produit, depuis son état

d’approvisionnement jusqu’à sa commercialisation.

Malgré l’apprentissage efficace de la théorique, la partie pratique et

l’intégration dans le marché de travail reste très difficile grâce à diversité des

stratégies adaptée par chaque entreprise.

D’autre part, je voudrai bien signaler que la période de stage est insuffisante,

et la théorique n’est que un petit aperçu sur ce vaste monde commercial.

Enfin j’insiste sur le rôle du stage qui se considère comme un excellent moyen

d’ouverture sur le monde professionnel, et un outil précieux pour voir et mettre en

pratique nos compétences.

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