El Fabricante de Helados

En unas pocas pginas sin tecnicismos intiles, Chowdhury recoge toda la sabidura
del management moderno, de una forma que resulta prctica tanto para un director
general como para alguien que trabaje de cara al pblico,
The Washington Post
E L
U N A H I S T O R I A S O B R E E L I N G R E D I E N T E
I N D I S P E N S A B L E E N L A E M P R E S A :
L A C A L I D A D
S U B I R C H O WD H U R Y
Subir Chowdhury
E l fabricante
de helados
Una historia sobre el ingrediente
indispensable en laempresa:
LA CALIDAD
EMPRESA ACTIVA
Argentina - Chile - Colombia - Espaa
Estados Unidos - Mxico - Uruguay - Venezuela
Ttulo original: The Ice Cream Maker
Editor original: Currency I Doubleday I A division of Random House, Inc.,
Nueva York
Traduccin: Mara Isabel Merino
Para todos los hombres y mujeres
del mundo entero que abrazan
la CALIDAD
en todo lo que hacen. Reservados todos los derechos. Queda ri-
gurosamente prohibida, sin la autoriza-
cin escrita de los titulares del copyright,
bajo las sanciones establecidas en las le-
yes, lareproduccin parcial o total deesta
obra por cualquier medio o procedimien-
to, incluidos lareprografa y el tratamien-
to informtico, as como la distribucin
de ejemplares mediante alquiler o prsta-
mo pblico.
2005 by Subir Chowdhury
All Rights Reserved
This translation published by arrangement with The Doubleday
Broadway Publishing Group, adivision ofRandom House, Inc.1!!l
2006 by Ediciones Urano, S. A.
Aribau, 142, pral. - 08036 Barcelona
www.empresaactiva.com
www.edicionesurano.com
ISBN 10: 84-96627-11-X
ISBN 13: 978-84-96627-11-6
Depsito legal: B- 8.826 - 2008
Fotocomposicin: Germn Algarra
Impreso por: Rornany-Valls - Verdaguer, 1- 08786
Capellades (Barcelona)
Impreso en Espaa - Printed in Spain
ndice
lo
Un balde de agua helada ................ 9
2. Aprender aescuchar ................... 29
3 . El secreto de LEO . . . . . . . . . . . .......... 47
4. No necesitamos un SteveJ obs . .......... 67
5. En busca de la perfeccin . .............. 85
6. El movimiento sedemuestra andando 109
Agradecimientos 123
Sobreclautor 125
1
U n balde de agua helada
Fue un lunes demayo por latarde cuando mi vida cam-
bi para siempre.
Estaba trabajando en mi puesto dejefedeplanta de
Dairy Cream, una empresa dehelados regional, cuando
Reggie, uno denuestros vendedores, entr alegremente
por la puerta, una hora antes de lo que yo esperaba.
Haba tenido una cita importante con Natural Foods,
la prspera cadena nacional de alimentacin que tiene
una sucursal en nuestra ciudad, desde hace unos diez
aos. Pensaba que quiz todava no haba ido averlos,
hasta que, meneando la cabeza y con un indolente en-
cogimiento dehombros, hizo el gesto de pulgares aba-
jo. Una vez ms, no haba conseguido vender ni si-
quiera un cuarto de litro aNatural Foods.
-La prxima vez lo conseguiremos, Pete-dijo im-
perturbable, con lafede un hincha de los Cachorros de
Chicago.
9
EL FABRICA TE DE HELADOS
Un balde de agua helada
Poda ver que no le preocupaba mucho. Despus de
todo, nadie esperaba de verdad que consiguiera un pedi-
do. Llevbamos aos intentndolo. Esa visita se haba
convertido enunatarea anual queyoleobligaba arealizar
y l la haba llevado a cabo. Una cosa menos que hacer.
Slo que este ao yo contaba, sinceramente, con
que lograramos la venta. Habamos sacado tres nue-
vos sabores, usando ingredientes naturales, que pensa-
ba que los dejaran con la boca abierta. As era como
nos habamos hecho un nombre: con sabores radical-
mente nuevos que nos haban proporcionado no slo
publicidad local y un aumento de las ventas, sino la
atencin nacional. Pero mi estrategia de nuevos sabo-
res pareca haber fallado con Natural Foods.
Lo que ms mepreocupaba era algo que no lepoda
contar a Reggie ni a nadie ms. Nuestro jefe y funda-
dor, Malcolm J ones, me haba expresado recientemen-
te su decepcin por la falta de crecimiento de nuestras
ventas. Nuestros mrgenes de beneficios se iban redu-
ciendo. Malcolm me haba dicho que, si las cosas no
mejoraban pronto, se vera obligado a hacer algunos
cambios importantes. Me dijo que una solucin sera
contratar aotro equipo de direccin. Tambin dio aen-
tender que quiz seviera obligado avender lafbrica a
una empresa nacional o borrarla por completo del
mapa, vendiendo el solar a un promotor inmobiliario.
-No me importa lo que tengas que hacer para dar
lavuelta alasituacin, Pete, pero hazlo. Laresponsabi-
lidad es tuya.
Con laexpansin urbana extendindose ms all de
la autopista que rodeaba la ciudad, no me caba ningu-
na duda de que Malcolm podra sacar ms dinero ven-
diendo el solar a una inmobiliaria que manteniendo la
empresa con los ingresos actuales. Detodos modos, tan-
to en un caso como enel otro, yo mequedara sintraba-
jo. Con una esposa y dos hijos pequeos, de ocho y seis
aos, la reprimenda de Malcolm me sac de mi auto-
complacencia.
Aunque mehaba criado enlaciudad, slo haca dos
aos que trabajaba en Dairy Cream, despus de haber
pasado diez aos en una empresa de alimentacin de
Denver. Me pareca que nuestra familia slo acababa de
instalarse. Mi esposa, J ean, haba conseguido un traba-
jo en una sucursal bancaria y nuestro hijo y nuestra hija
tenan cada vez ms amigos en el vecindario. Pero era
del todo imposible que pudiramos pagar la hipoteca y
todos los dems gastos slo con el salario deJ ean. Ade-
ms, si fracasaba en Dairy Cream, qu hara? No era
necesariamente el tipo ms listo de la ciudad, pero me
dedicaba en cuerpo y alma al trabajo. Haba implanta-
do una seriedeiniciativas dedireccin yprogramas para
subir la moral de los empleados, con el fin de mejorar
los procesos de fabricacin y aumentar la produccin.
Pero ltimamente, nada pareca dar resultado. Nues-
tros helados no atraan a los compradores de la gama
alta, pero tampoco podan competir con las marcas de
precios bajos. Estbamos atrapados en medio y nos es-
trujaban por ambos lados.
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EL FABRICANTE DE HELADOS Un balde de agua helada
Nunca antes haba fracasado enmi trabajo, pero es-
taba empezando a quedarme sin respuestas. Me pre-
guntaba, preocupado, qu poda hacer para cambiar
mi suerte. Qu pasara con toda la gente a mis rde-
nes, si Malcolm venda la empresa o el solar?
Aquella maana, acariciaba laesperanza dequeNa-
tural Foods fuera nuestra salvadora. Saba que si poda-
mos vender nuestra marca aunque slo fuera a una
sucursal de su cadena, nuestra cifra de ventas aumenta-
ra de forma importante. Vendan tanto que nos arras-
traran con ellos. Y tambin, claro, sera una cabeza de
puente para tratar de conseguir lacuenta de toda laca-
dena, lo cual multiplicara muchas veces nuestros mo-
destos beneficios, de la noche a la maana. Adems,
como Natural Foods tena fama deofrecer productos de
alta calidad y un servicio al cliente deprimera categora,
el hecho de que nos eligieran sera interpretado por los
otros detallistas como que nos habamos ganado el sello
deaprobacin del juez ms severo del sector alimentario
yeso nos traera ms contratos.
As que cuando Reggie volvi y me dijo que Natu-
ral Foods haba vuelto a decimos ni hablar, despus
de una breve conversacin de apenas diez minutos con
su comprador, mi nimo cay por los suelos o ms aba-
jo. Reggie me explic que apenas haba pronunciado
las primeras palabras cuando el comprador empez a
hacerle preguntas que no supo cmo contestar.
-Como cules?
-Como cul era ladensidad denuestros helados, el
porcentaje de aditivos en peso y volumen, el ndice de
xito de nuestros envases ...
-El ndice de xito de nuestros envases?
-A eso me refiero -dijo Reggie-. Nunca me ha-
ban hecho unas preguntas as.
Me qued atnito. Cmo poda Natural Foods to-
mar ladecisin devender o no vender nuestros helados
basndose en unas preguntas tan crpticas?
Sin embargo, mi decepcin no tard en convertirse
en determinacin. No poda perder esa cuenta. Aos
atrs, haba conocido a uno de los jefazos dela empre-
sa. Maldita sea, ira yo mismo atratar deconvencerlos,
Aunque tena programada una reunin con nuestro di-
rector de calidad, me quit las gafas de proteccin y la
bata del laboratorio, me puse la chaqueta y cog las lla-
ves antes incluso de darme cuenta de lo que estaba ha-
ciendo. No soy vendedor -no tengo ninguna experien-
cia en ventas- pero saba lo crucial que era esta venta.
Tena que conseguida. Me met en el coche -un todo-
terreno que habamos comprado slo haca dos meses
para pasear con los chicos, record contrito, pensando
en los plazos- y me fui aNatural Foods.
Aunque siempre me haba negado a comprar en su
establecimiento -porque ellos nunca haban compra-
do nuestros helados-, no tuve ningn problema para
encontrado; era un enorme edificio situado en un cru-
ce importante. E l establecimiento de lujo no se parece
en nada al Biggie-Mart que yo frecuento. Lafachada la
forman unos enormes ventanales enmarcados en ladri-
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I '
110, que ledan ms aspecto de librera que de tienda de
alimentacin. Desde el otro lado del aparcamiento se
pueden ver las vigas denueve metros de altura del inte-
rior -con todo el cielo raso pintado de color beige, no
del deprimente negro o escandaloso blanco delamayo-
ra de tiendas- y las simpticas banderolas colgadas
encima decada caja registradora. Tanto si tegustan sus
productos como si no, el diseo delatienda teatraen al
interior.
Yo quera que el establecimiento no me gustara,
pero no poda evitar fijarme en hasta qu punto Natu-
ral Foods se esforzaba para que sus clientes sintieran
que eran bienvenidos. Peseami boicot, mi esposa com-
praba all y, con frecuencia, sedeshaca en elogios, co-
mentando que era un sitio estupendo y burlndose ca-
riosamente demi tozudez por negarme aatravesar sus
puertas. Pronto descubr a qu serefera.
Entr por laspuertas principales -mi esposa afirma-
ba que, si alguna vez las cerraban, ella nunca lo haba
visto-; como son tan amplias esprcticamente imposi-
blechocar con otro cliente, por mucha concurrencia que
haya. Una rfaga deagradable aire fresco me recibi en
aquel dacaluroso. Pasjunto aloscarros, todos ellos de
un intenso y alegre color verde, colocados ordenada-
mente en forma deabanico para permitir la mxima fa-
cilidad de acceso y la mnima incomodidad. Not una
fragancia inconfundible y, al mirar a mi izquierda, vi
una autntica pared de flores, como una escena de un
cuadro impresionista desbordante de color. Desde arri-
ba, llegaba una msica suaveysosegada. Los diez segun-
dos que setardaba en entrar en Natural Foods eran la
acogida ms clida que un establecimiento poda darte;
te transportaban a algn lugar atractivo y extico en
apenas ms deun metro.
-Hola! Cmo est? -me pregunt una voz
amistosa, con una sinceridad tan autntica que supuse
que era alguna amiga ma. Sinembargo, no lareconoc
ydeb deponer cara dedesconcierto-o Puedo ayudar-
le? -aadi.
-No, gracias -respond.
Estaba claro que no era una recepcionista oficial,
sino slo una empleada cordial, que haca su trabajo,
ocupndose del arreglo floral, mientras saludaba a to-
dos los clientes que poda. Pronto o un coro de salu-
dos similares por toda la tienda, muchos de los cuales
se transformaban rpidamente en conversaciones ms
largas.
Mi primera ojeada me revel lo limpio y fresco, c-
lido y acogedor que era todo el establecimiento. No se
pareca en nada al sitio donde yo compraba ... ni tam-
poco a nuestra fbrica, desde luego. Pero desech rpi-
damente aquella idea. Bien mirado, ellos eran detallis-
tas y nosotros vendemos alas tiendas, no alos clientes.
J usto despus delasflores encontr el Centro deayu-
da, atendido por dos empleados sonrientes, uno de los
cuales pareca libre para responder auna pregunta.
-Hola, qu tal? -dijo lamujer-o SoyJ enny. En
qu puedo ayudarle?
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Estaba seguro de que, al salir del coche, tena una
cara decididamente malhumorada, pero descubr que
meera imposible mantener esa expresin ante una son-
risa tan cordial. Haba salido de la fbrica con tantas
prisas que no recordaba el nombre del comprador con
el que Reggie haba hablado, pero s que recordaba que
uno de los vecinos de mis padres haba conseguido un
puesto directivo en Natural Foods haca unos aos y
decid hacer mi primer intento con l.
-El seor McMaster an sigue trabajando aqu?
-pregunt.
-Aaah, s -respondi ella, sonriendo-o Estoy se-
gura de que anda por aqu. Lo espera?
-No =-reconoc-c. Es un problema?
-En absoluto =-dijo->, Habla con muchos clientes
cada da y dudo que alguno haya concertado una cita.
-Bien, en realidad, no soy un cliente. Era vecino
suyo, hace mucho tiempo. Hace, uf, probablemente
diez aos que no lo veo.
-Guau! -exclam ella y aadi, bromeando-:
Ledebe dinero?
-No -dije, sonriendo ami vez, incapaz deresistir-
measu buen humor-o En realidad, es una visita dene-
gocios.
-Si no ha visto a Mike desde hace tiempo, quiz
ser mejor que leacompae.
J enny sali de detrs del mostrador, le dijo a su
compaero que enseguida volva y me gui a travs de
la tienda.
-Su despacho est enlaparte deatrs? -pregunt.
-La oficina deMike ser nuestra ltima parada. Es
ms probable que lo encuentre en el aparcamiento, re-
cogiendo carros oen laentrada retocando lasflores, que
sentado a su mesa. La mayor parte del tiempo, anda
dando vueltas por latienda, hablando con los clientes y
con los miembros de nuestro equipo.
Recorrimos varios pasillos, que eran incluso ms an-
chos de lo que yo haba pensado al ver la tienda desde
lejos, en mi coche. Estaban inmaculados y organizados
cmodamente. Las estanteras eran desuntuosa madera
de cerezo y estaban situadas a diferentes alturas para
romper las lneas rectas y estriles caractersticas de la
mayora detiendas convencionales. La iluminacin tam-
bin era ms suave que los agresivos fluorescente s que
iluminan los establecimientos tpicos y haba una gran
variedad de plantas verdes y exuberantes, todo lo cual
haca que ese enorme cajn diera ms la impresin de
ser un bonito caf que la gigantesca franquicia de pro-
ductos alimentarios que en realidad era.
Sinembargo, lo que ms mellam laatencin fue el
nmero de empleados con quienes nos cruzamos -do-
cenas, fcilmente- reabasteciendo las estanteras, orga-
nizando exhibidores imaginativos con otros empleados,
hablando con los clientes... Estaba claro que, en lugar
depensar que las preguntas delos clientes eran una mo-
lestia, sa era la parte de su trabajo que preferan.
J enny encontr a Mike atendiendo a una clienta en
la seccin depasta, hablando con ella de la enorme se-
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leccin disponible. Era claramente ms viejo de lo que
yo recordaba, pero haba envejecido bien y todava era
esbelto ydinmico yconservaba lamisma chispa alegre
en los ojos. Mike leestaba haciendo alaclienta una se-
rie de detalladas preguntas, para determinar exacta-
mente qu clase decomida pensaba preparar y qu pas-
ta y salsa seran las mejores para sus propsitos.
Con un gesto nos pidi que esperramos un momen-
to, luego lehizo alaclienta unas cuantas preguntas ms
sobre lafrecuencia con que visitaba Natural Foods (ella
dijo que cada semana), lo que ms legustaba (la selec-
cin y el servicio) y lo que pensaba que podan mejorar.
-Pueees ... -respondi la cliente-o Es difcil de
decir. Vengo muy amenudo ymeencanta. Supongo que
sera til si tuvieran una especie detarjeta u hoja dein-
formacin de los productos, para que no tuviera que
preguntarle a alguien como usted cada vez que tengo
una duda.
-Seora Truax, hablar con nuestros clientes es
siempre un placer, pero ha tenido una idea estupenda.
Ver qu puedo hacer.
-Gracias. Y, por favor, llmeme Samantha.
-De acuerdo, Samantha. Gracias por visitar nues-
tra tienda. -Cuando se volvi hacia nosotros dijo-:
Veamos, t debes de ser Peter, el hijo de Frank Delvec-
chio, verdad?
-S -respond, tendindole la mano-o Tiene una
memoria asombrosa. Laltima vez que levi, acababa de
volver dela universidad y llevaba el pelo largo ygafas.
l seech arer.
-yyo deba de tener treinta y cinco aos, algo de
pelo y no necesitaba gafas. -Le dio las gracias aJ enny
por su ayuda-o Es estupendo verte de nuevo, Peter.
Qu tal un caf?
-Estupendo. Gracias. Y llmeme Pete. Creo que la
nica que sigue llamndome Peter es mi madre.
-yt puedes llamarme Mike.
-De acuerdo, Mike.
Mike me acompa al caf de la parte delantera de
latienda; un lugar baado por el sol que entraba arau-
dales por los ventanales, de cristales ligeramente ahu-
mados, yencontr una mesa donde pudiramos hablar.
Una simptica camarera seacerc para tomar nota
de lo que queramos.
-Tienen caf latte? -pregunt.
-Por supuesto -dijo lacamarera-o Y t, Mike?
-Que sean dos, Monica. Gracias. -Luego Mike se
volvi hacia m-o Bien, aqu debo el placer de tu vi-
sita?
-Lo primero de todo, es estupendo volver a verte
-respond, sintindome un poco avergonzado por no
haber ido avedo antes. Haba olvidado qu vecino tan
cordial era.
-Lo mismo digo -respondi-o Pero tengo la im-
presin de que no has venido hasta aqu slo para de-
cirme hola.
Su comentario me desarm. Comprend que deba
de estar acostumbrado a los vendedores y sus visitas.
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EL FABRICANTE DE HELADOS
Un balde de agua helada
-Tienes razn -dije-o Soyel supervisor defbri-
ca de Dairy Cream. Llevo all un par de aos y desde
hacemucho tiempo memuero por conseguir que com-
pris nuestros helados. Me acord de que habas ayu-
dado al fundador deNatural Foods aponer enmarcha
la cadena, hace aos, antes de volver para instalarte
aqu, en laciudad. As que semeocurri venir aver si
seguas trabajando enlaempresa.
-Pues ahora yalosabes-dijo, abriendo losbrazos.
-De qu teocupas ahora? -pregunt.
-Como estoy enNatural Foods desde el principio,
eleg bien el momento, ascend hasta llegar avicepresi-
dente de la empresa. Pero hace diez aos decid que
quera reducir mishoras detrabajo ymisviajes, as que
leped aGlenGoodwell, nuestro fundador, si poda co-
laborar para poner en marcha una sucursal en mi ciu-
dad natal. -Mir alrededor-o Y ha ido muy bien.
-As que eresel gerente delasucursal?
-S, supongo que se podra decir as -dijo-o
Aunque muchas delasideas degestin ydecisiones son
de la gente vestida de verde que has visto por toda la
tienda.
-Entonces, tdecides quproductos vendis?
-Bien, mi opinin cuenta mucho, claro, aunque es
el jefede cada seccin el que seencarga directamente.
Creo que ya sadnde quieres llegar, Pete. Tengo que
decirte que tu representante, Reggie, verdad?, vino
esta maana y trat deconvencer aIke, nuestro encar-
gado de la seccin de helados, para que distribuyse-
rnos Dairy Cream. Pero me temo que no consigui la
venta.
-Lo s -dije-o Por eso decid venir yo mismo.
Pero cmo sabes todo eso?
-Por casualidad pasaba por la seccin de alimen-
tos congelados cuando ellos estaban hablando -expli-
c-, as quemeun alaconversacin.
- y cmo fue? -pregunt-o Quiero decir, sque
Reggieno consigui el pedido, pero por qu, exacta-
mente, tu comprador decidi queno os interesaban los
productos de Dairy Cream? Lo nico que ses cmo
acab lacosa.
-Bueno, podra darte una serie de razones; que
cada semana vienen avernos una docena defabricantes
dehelados; queslo tenemos unespacio limitado enlos
congeladores, que lacompetencia cada vez es mayor y
todo eso... pero dudo quetebastaran esas respuestas.
-No, tienes razn. Es un sector duro, por decido
suavemente. Pero lo mismo pasa con muchos produc-
tos y muchos sectores. Francamente, todava no lo en-
tiendo. Creo que tenemos un producto estupendo. Y
constantemente sacamos nuevos sabores y combina-
ciones. Hemos tenido un xito enorme con el copo de
coco y menta, por ejemplo. No puedo entender que
compris otras marcas y no hagis ningn caso de la
nuestra.
Enaquel momento llegMonica con nuestros cafs
latte. Mike ledio lasgracias ytom un sorbo desutaza
antes deresponderme.
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-Me parece que puedo ayudarte -dijo, pensando
en lo que yo leacababa de preguntar-o Pero, primero,
djame que te haga unas preguntas.
-Claro -respond. Pensaba que conoca nuestro
producto a fondo y poda responder a cualquier pre-
gunta que me lanzara.
-Ests convencido de que vuestros helados son de
muy buena calidad. Es as porque vuestros tcnicos
decalidad los han puesto aprueba, comparndolos con
todos los dems?
-Exacto. Bueno, con la mayora -reconoc-o
Quiz no seamos los mejores delos mejores, pero nues-
tra calidad es mucho ms alta que la mayora de mar-
cas. Y en general usamos ingredientes naturales.
-Sin embargo, am me parece que ests utilizando
tu propio criterio para juzgar esa calidad. Cuando mi-
ramos vuestros ingredientes y vemos el porcentaje de
grasas y de ingredientes naturales en proporcin a los
aditivos y los comparamos con otras marcas, quedis
bastante abajo en la lista. Sospecho que usis ingre-
dientes naturales cuando es rentable y hacis concesio-
nes cuando el coste es demasiado alto. Tengo razn?
Mi avergonzado silencio confirm sus sospechas.
- Preguntis a los compradores de las tiendas o a
los clientes lo que buscan en un helado?
Tampoco tena una respuesta para aquello. La ver-
dad era que, por lo general, no lo hacamos. Si me hu-
biera presionado, mehabra visto obligado areconocer
que, en realidad, no tratbamos de hacer el mejor de
los helados del mercado. No conseguamos encontrar
lamanera deelaborar un helado dems calidad, sin su-
bir los precios hasta un nivel que el mercado no acepta-
ra. Por el contrario, lo que hacamos era confiar en
nuestra capacidad para ofrecer constantemente nuevos
sabores y unos envases llamativos y en ser los primeros
en presentar algunas ofertas. y por lo general, funcio-
naba, por lo menos durante un tiempo.
El problema era que todos nuestros competidores
nos vigilaban como halcones. A los pocos meses de
que nosotros lanzramos nuevos sabores, imitaban
los que sevendan mejor y dejaban de lado los helados
y otros postres que no tenan xito. Y hacan unos he-
lados mejores y a un precio inferior. Slo consegua-
mos mantener la ventaja un trimestre o dos, antes de
ver cmo la competencia sehaca con el negocio.
Yo saba todo esto y comprend que, seguramente,
Mike tambin lo saba. Mi silencio leconfirmaba la si-
tuacin en la que nos encontrbamos. As que me ha-
ba hecho pasar de la ofensiva a la defensiva.
-Tengo que preguntarte algo -continu Mike-:
La calidad es realmente la fuerza impulsora que hay
detrs devuestra marca? Deverdad determina todo lo
que hacis?
Slo poda morderme la lengua, avergonzado.
-Me parece que la razn de que te disguste tanto
que no compremos vuestros helados -continu, de
una forma sorprendentemente directa- no es que pen-
sis que nuestros clientes se estn perdiendo vuestro
22 23
S encillamente, la calidad no forma
parte de nuestro A D N .
maravilloso producto, sino que vosotros os estis per-
diendo las posibles ventas ams clientes. Os sorprende
que no estemos de acuerdo con vuestro criterio ni con
vuestros resultados.
Si me permites que te lo diga, Pete -dijo, hablan-
do con voz tranquila-, eres un tipo inteligente y de-
cente, de una buena familia. Estoy seguro de que pasas
mucho tiempo en la fbrica preocupndote de cmo
mejorar la calidad de vuestros helados y aumentar la
productividad para poder reducir costes y ofrecer unos
precios ms competitivos. Est claro que te tomas muy
en serio lo que haces.
Pero parece que no sabes cmo empezar a definir
qu es calidad y cmo puedes mejorarla. Temueres de
ganas decerrar esta venta. Lo comprendo. Pero tu gen-
tenunca nos ha preguntado qu queremos ni qu quie-
ren nuestros clientes. No nos habis preguntado cmo
podis ayudar a Natural Foods ni a las personas que
nos compran. Estis concentrados en vender helados y
en poca cosa ms.
No me sorprende =-aadi-c-, Lo que hacis en
Dairy Cream separece alo que hacen muchas empresas
denuestro pas. Djame que tedigaalgo que Glen Good-
well me explic hace aos, cuando empezaba a crear
Natural Foods. Cuando setrata de innovar -de sacar
nuevos y magnficos productos o tecnologas o ideas-
las compaas de Estados Unidos son las mejores del
mundo, de largo. Llevamos la innovacin en nuestro
ADN. No sepuede decir lo mismo deotros pases. Pero
cuando se trata de calidad, de los esfuerzos diarios,
continuos y constantes, para perfeccionar un producto
o un servicio, para asegurarse de que siempre satisface
unos niveles exigentes de verdad y, por ello, forja una
fidelidad duradera, entonces flaqueamos.
Es como la historia de la tortuga y la liebre; no-
sotros somos laliebre, en cabeza delacarrera con nues-
tras innovaciones. Pero al final, la tortuga nos alcanza,
igual que vuestros competidores os atrapan con vues-
tros nuevos sabores y os adelantan mediante mejoras
adicionales, constantes, sencillamente porque para ellos
lacalidad esprioritaria en todo lo que hacen.
La realidad es que, como Glen me seal, la cali-
dad sencillamente no forma parte denuestro ADN. Y s
que est en el ADN de las empresas japonesas y, gra-
dualmente, seha convertido tambin en parte de la es-
tructura de las compaas coreanas. Como resultado,
no paramos de crear nuevos productos y abrir nuevos
mercados, slo para perderlos a manos de otras com-
paas. Las empresas de Estados Unidos estn metidas
en una carrera sin fin, obligadas apresentar innovacio-
nes constantemente para distanciarse de la competen-
cia. Sabas que Estados Unidos cre el GPS para el co-
24 25
che? Inventamos el transistor, el chip del ordenador, el
avin... muchas delas cosas que forman parte denues-
tra vida. Y sin embargo, perdemos la mayora de esos
mercados tan rpido como los creamos.
Para volver a lo que hablbamos, vosotros, en
Dairy Cream, os adelantis constantemente a la com-
petencia sacando helados con nuevos y llamativos sa-
bores. Pero como no hacis el esfuerzo de averiguar lo
que nosotros, los clientes, queremos en trminos deca-
lidad, vuestros competidores acaban comindose vues-
tro almuerzo.
Me senta humillado. Me daba cuenta de que esta-
ba a punto de ponerme a llorar; algo increble en m,
que soy un tipo bastante estoico. Slo deseaba que se
callara.
-Lo siento -aadi-, pero soy mucho ms viejo
que t y espero que un poco ms sabio. Yahecometido
los errores que t ests cometiendo ahora. En Natural
Foods, todo lo que hacemos gira en torno a la calidad.
Somos la excepcin en nuestro segmento de mercado
-donde todos los dems parecen obsesionados por
perseguir laltima moda- y saes larazn deque ha-
yamos tenido un xito tan extraordinario.
-Mike --consegu decir finalmente, con un nudo
enel estmago que meimpulsaba asincerarme-, nece-
sito ayuda. La verdad es que estamos en apuros. Si no
consigo encontrar la manera de aumentar las ventas y
los beneficios, iY pronto!, Malcolm J ones, el propieta-
rio, ha amenazado con despedir al actual equipo de
gestin o vender lacompaa. En cualquiera delos dos
casos, me quedar sin empleo y docenas de nuestros
empleados perdern su trabajo. Malcolm me ha encar-
gado que encuentre soluciones y no squ hacer; no s
cmo darle lavuelta alas cosas en Dairy Cream. Tengo
esposa y dos hijos. Me resulta violento pedirte esto,
despus de tanto tiempo sin vemos, pero necesito tu
ayuda. Parece que has encontrado una manera de con-
seguir el xito. Dime qu puedo hacer para que la cali-
dad tambin forme parte denuestra cultura.
Mike me mir pensativo. Luego asinti.
-Si buscas ayuda para vender tus helados, lo mejor
ser que vayas al origen. Natural Foods se basa en la
idea delaexcelencia ylaexcelencia empieza con ayudar
a los dems en todo lo posible, cada da. La excelencia
no es una labor o una tarea que selleva a cabo con el
fin de vender algo. Es una pasin por ayudar a los de-
ms que, al mismo tiempo, nos renueva. Hasta que lo
comprendas as, nunca cambiars demodo depensar ni
aumentars las ventas. El primer paso, amigo mo, es
empezar ahablar ycuidar alas personas que tehan cui-
dado. Djame que te pregunte algo. Llevas ya un tiem-
po preocupado por cmo van las cosas, verdad?
Asent, aturdido.
-Busquemos por dnde empezar, has hablado de
tus preocupaciones con tu consejero y cliente ms im-
pOrtante... tu esposa?
Negu con la cabeza, sintindome avergonzado de
nuevo.
26 27
--p
Mir su reloj.
-Mira, esta tarde tengo que ocuparme de algunas
cosas, pero maana por lamaana dispongo dealgo de
tiempo. Por qu no vienes antes de que abramos, diga-
mos a las siete, y te dar algunas ideas sobre cmo em-
pezar? Mejorar la calidad no es algo que suceda de la
noche a lamaana; exigir esfuerzo. Pero creo que pue-
do ofrecerte algunos consejos para poner las cosas en
marcha ypara queel dueo detu empresa tedejeenpaz.
Aquel da no vend ningn helado, pero eso ya no
me pareca tan importante.
2
A prender a escuchar
Aunque me fui a casa con ms preguntas que respues-
tas, por lo menos tena la sensacin de que eran unas
preguntas que me ponan en el buen camino.
Por lanoche, despus dequeJ ean y yo acostramos
a los nios, tuve una larga conversacin con ella sobre
lo que estaba pasando en el trabajo. Cuando le habl
del ultimtum de Malcolm y del hecho de que era res-
ponsabilidad ma cambiar completamente las cosas, se
qued estupefacta.
-Por qu no me habas dicho nada hasta ahora?
-pregunt, claramente dolida.
-No quera preocuparte innecesariamente -reco-
noc-, pero me equivoqu al guardrmelo todo para
m solo. Lo siento.
Durante lahora siguiente, antes de irnos alacama,
hablamos de la fbrica y de nuestros temores. Despus
de su enfado inicial por todo lo que lehaba ocultado,
28 29
EL FABRICANTE DE HELADOS Aprender a escuchar
meprest una ayuda yun respaldo increbles, ofrecin-
dose acargar con un peso todava mayor en casa, con
los nios, mientras yo procuraba encontrar respuestas
en el trabajo. Me sorprendi lo bueno que era simple-
mente compartir mis miedos ypreocupaciones, en lu-
gar de escondrselos a aquellos a quienes quera. Des-
pus detodo, nos afectaba alos dos por igual.
A lamaana siguiente, medespert con muchas ga-
nas devolver ahablar con Mike. Me puse una camisa
limpia y recin planchada, una corbata nueva ylos za-
patos recin abrillantados. Por alguna razn, perciba
que Mike notara los detalles y los interpretara como
una seal derespeto, tal como yo quera.
-Tienes mejor aspecto, ms relajado -dijo con su
estilo tpicamente directo.
-Me siento mucho mejor.
-Hablaste con tu esposa de tus problemas en la
fbrica?
Me echarer.
-Cmo no iba ahacerlo, despus denuestra con-
versacin deayer?
-Y cmo reaccion?
-Bueno, se sorprendi de la situacin en Dairy
Cream, claro. Pero me dio todo su apoyo, lo cual me
hizo sentir muy bien.
-Bien -dijo Mike-. Bienpor los dos.
-Ayer, cuando sal deaqu, mesenta avergonzado
-reconoc-o Estaba dispuesto a dedicar medio da a
vender una cajadehelados aalguien relativamente des-
conocido, pero no adedicar media hora acontarle ami
mujer loquemepreocupaba enel trabajo. Loquetoda-
va no comprendo, sin embargo, es qu conexin hay
entre hablar con mi esposa ylacalidad.
Mike sequed pensando un momento.
-Piensa enlo que hiciste. Mostraste respeto por la
relacin quet y tu esposa habis tenido durante estos
aos. Tetomaste el tiempo deexpresarle tus sentimien-
tos, para que ellasupiera qute inquietaba. Lepediste
suopinin, ledemostraste queteimportaba yquecon-
fiabas enella.
-S -dije-o Y creme, me alegro de haberlo he-
cho. Pero qutiene eso quever con vender helados?
Fui hasta Natural Foods en coche, con una actitud
mental totalmente diferente de la del da anterior. En
lugar deun pedido, lo que buscaba era consejo y, con-
fiaba, respuestas.
Encontr a Mike esperndome en la puerta. Al
poco, estbamos sentados ala misma mesa que el da
anterior.
Una camarera diferente lleg para anotar lo que
queramos.
-Caf latte, Mike?
-Por supuesto, Amy, gracias. Pete, ququieres to-
mar?
-Lo mismo.
Mike pareca sinceramente contento deverme.
30 3 1
-Todo sereduce a cuidar deaquellos que nos im-
portan. Porque el negocio, cualquier negocio, tieneque
ver con las personas, las personas con quienes trabaja-
mos y los clientes a quienes vendemos. Djame expli-
cado de esta manera -dijo Mike-: Por la maana,
cuando me despierto, no me digo: Cmo podemos
hoy alcanzar lacifra deventas enNatural Foods? Me
pregunto: Qu podemos hacer por las personas que
han hecho tanto por nosotros? A veces, cuando las
ventas estn un poco bajas hacia finales demes y sien-
to que yo y mis compaeros de equipo empezamos a
preocuparnos, les digo: No nos preocupemos. Si no
vamos aalcanzar el objetivo, lo mejor ser que nos di-
virtamos y, al hacerlo, ganemos algunos puntos con
nuestros clientes. Vamosapasado bien! Y laprimera
vez que lo hicimos as, sucedi lo ms increble: fuefa-
buloso y las cifras subieron. Superamos los objetivos!
Lo hemos hecho unas cuantas veces desde entonces y
siempre ha funcionado. Lo que quiero decir es que los
beneficios son el resultado, laconsecuencia deun gran
servicio, una gran calidad, un gran trabajo enequipo...
no un fin en s mismos.
-Pero qurelacin tienetodo esto con lacalidad?
-pregunt.
L os beneficios son el resultado,
la consecuencia de un gran servicio.
32
Aprender a escuchar
Amyvolvi con los cafs. Mike hizo una pausa.
-Gracias, Amy. Tienen un aspecto estupendo.
Beb un sorbo; el cafera delicioso, enefecto.
-Diversin y dinero -repiti Mike-. Cmo es-
tn relacionados? Excelente pregunta. Y nos lleva di-
rectamente a los cimientos que tienes que empezar a
construir para que la calidad forme parte de todo lo
quehagas. -Bebi otro sorbo decaf-o Pete, cul es
tu aficin favorita?
-El golf -respond.
-Con cunta frecuencia juegas?
-Cada dos sbados, justo lo suficiente para fasti-
diarme todo el verano.
-Igual que yo, compaero -dijo, riendo-o Y
cundo juegas al golf, piensas enalguna otra cosa?
-No, si puedo evitado.
-En otras palabras, ests totalmente concentrado
enlo que ests haciendo. Bien, djame que tepregunte
algo, queslo que tegusta del golf?
-Una maana desbado estupenda, estar con mis
amigos, disfrutar del airelibre, unpoco decompetencia
amistosa. Qupuede no gustarme?
-Est claro que te apasiona -dijo Mike-. Es es-
tupendo. Porque sin pasin, nada es divertido. No im-
porta si lo quetegusta esjugar al golf ocoleccionar se-
llos, la jardinera o restaurar coches antiguos. Si no
pones mucho deti mismo enlo que sea, tampoco saca-
rs mucho.
-Amn -dije.
33
-Lo que he observado es que, casi siempre, mu-
chas personas seesfuerzan ms en sus aficiones que en
su trabajo. Dedican montones de tiempo, esfuerzo y
energa aalgo que lescuesta dinero, slo porque lesen-
canta. Es probable que, la mayora de das, pases unos
minutos en el despacho o en el coche pensando en tu
ltimo partido o en lo que acabas de aprender o en al-
guna nueva tcnica sobre la que has ledo o en el nue-
vo campo donde tienes ganas de jugar durante las va-
caciones.
Me ech arer.
-Culpable de todos los cargos.
-Djame que te cuente un secreto: tus empleados
hacen lo mismo. Ponen sus aficiones por delante de su
trabajo.
-Bien, pero es eso un problema? -pregunt, de-
fendiendo a la gente que trabajaba a mis rdenes-o
Quiero decir, mientras no afecte asu trabajo.
-En absoluto -respondi Mike-. Pero lo que
quiero decir es esto: si quieres dar un vuelco ala situa-
cin de tu empresa, es necesario que consigas que tus
empleados seentreguen asu trabajo igual que seentre-
gan asus aficiones. Cmo sehace? Tiene que empezar
arriba del todo, contigo.
No pude menos de sorprenderme por cmo sonaba
laobservacin deMike. Tena todo el sentido del mun-
do. Necesitaba encontrar un medio de hacer que nues-
tros empleados seentregaran asu trabajo con tanto en-
tusiasmo como a sus aficiones.
34
Aprender a escuchar
-Bien -le dije a mi recin encontrado mentor-,
as que antes de crear una cultura de calidad en Dairy
Cream, es preciso que encuentre la manera de motivar
mejor a nuestra fuerza laboral. Pero cmo lo hago?
-El primer paso -sigui Mike- es convertir lo
que hacis cada da por necesidad en algo que queris
hacer, algo que os encante hacer.
Mira, esto esalgo que siempre me ha sido muy til
-aadi, sacando una pequea tarjeta plastificada de
la cartera. Contena unos versos de un poema de Ro-
bert Frost llamado Two tramps in mud time, donde
afirmaba que lameta del narrador enlavida era "unir"
su aficin y su vocacin, igual que sus "dos ojos se
vuelven uno al mirar".
C onvierte lo que haces cada da por
necesidad en algo que te encante hacer.
Todos hemos conocido personas que realizan unas
tareas al parecer poco agradecidas y que parecen pasr-
selo en grande -continu Mike-. Como el tipo que
reparte el correo en nuestro barrio y que siempre pare-
cetener una sonrisa y un saludo cordial. Nuestro viejo
cartero pareca odiar sutrabajo yeso senotaba. El nue-
vo es una bendicin del cielo. Un da lepregunt cmo
se las arreglaba para estar siempre tan animado. Me
dijo: "Ver, todos necesitan que les lleven el correo. La
35
mayora depersonas, cuando faltan al trabajo, nadie se
entera. Pero si no se entregara el correo un solo da,
todo el mundo se dara cuenta. El hecho es que somos
importantes. Ayudamos a la gente en su vida de cada
da. Y como sque estoy ayudando a la gente, no pue-
do menos de disfrutar de lo que hago".
-De acuerdo -admit-, pero la importancia de
todos los trabajos no es tan evidente.
-Hazme caso -insisti Mike-, si tienes un traba-
jo, te necesitan; de lo contrario tu puesto no existira.
No importa si eres jefe de planta o portero, todos tie-
nen que ver lo valioso que es su trabajo para los que los
rodean. Crees que Amy creci soando con servir caf
en una cafetera? Es que J enny, lamujer que conociste
ayer, puso lamira entrabajar en un mostrador deinfor-
macin? No lo s, pero me parece que no. Pero, por la
manera en que seentregan asu trabajo, diras que s. Y
por qu lo hacen? Porque les hacemos ver claramente
lo importantes que son, para nuestros clientes y para
Natural Foods. Valoramos sus aportaciones y opinio-
nes. Las hacemos responsables y las animamos a que
aporten algo. Y debido aeso, sus empleos son realmen-
teuna diversin. Encontrar maneras defomentar esa
clase de motivacin forma parte de nuestra misin en
Natural Foods. Sobre el papel, su trabajo no es fasci-
nante, pero se puede conseguir que cualquier trabajo
seadivertido ygratifican te... si les muestras a las perso-
nas que estn aportando algo.
36
Aprender a escuchar
Aqu se sirve a los clientes internos
-J usto en estos momentos la moral est bastante baja
en Dairy Cream -reconoc-, casi tan baja como las
ventas del ltimo trimestre. La gente se queja de la
planta, de los compaeros, de los supervisores, de los
otros departamentos.
Mike hizo una mueca.
-Son problemas reales, Pete, no voy a mentirte.
Cul crees que es lacausa, o las causas?
-Las causas? -pregunt.
-La gente no le coge mana a su trabajo y a sus
compaeros sin ninguna razn. Sequejan de algo es-
pecfico?
-De todo y de nada, me parece a m. Supongo que
piensan que no hay nada que puedan hacer para cam-
biar lascosas -reconoc, sorprendido demi golpe dein-
tuicin-. Cmo teaseguras de que tus empleados cui-
den devuestros clientes? -pregunt.
Mike sonri, comprensivo.
-Veamos -dijo--, leccin nmero uno: todas las
empresas tienen dos clases declientes, los externos y los
internos. ytus primeros clientes son los internos; tus em-
pleados y tus compaeros. Si no cuidas de tus emplea-
dos, no puedes esperar que elloscuiden devuestros clien-
tes externos.
Segn mi experiencia, cada empresa descubre su
propia manera deasegurarse deque los empleados cui-
den de los clientes tal como la direccin quiere que lo
37
hagan. En Natural Foods, hasta un punto sorprenden-
te-prosigui Mike-, yo no tengo que preocuparme
de eso, lo hacen nuestros empleados. Hay ms de dos-
cientos miembros denuestro equipo slo en este alma-
cn. Sencillamente, no hay manera de que yo pudiera
vigilar como un polica a cada uno, si ellos estuvieran
decididos a minar el negocio. Lo que hacemos es uti-
lizar una forma cordial de presin entre compaeros
para que todos vayan en la misma direccin. Nuestros
empleados se animan los unos a los otros de una ma-
nera que todos saben que son parte integral del equipo
y deben rendirle cuentas. Telo aseguro, es mucho me-
jor que todos se alienten mutuamente, en lugar de te-
ner que ser yo slo quien seesfuerce por darles nimos
atodos.
-Bien y cmo lo consigues?
-Mira, vamos a hacer una cosa, por qu no selo
preguntamos a ellos? -dijo Mike, volvindose hacia
Amy-. Amy, podras dedicamos unos momentos?
-Claro -respondi ella-o Djame que ate unos
cuantos cabos sueltos y enseguida vuelvo.
Al cabo de un minuto Amy estaba de vuelta.
-No tienes que cobrar alos clientes? -le pregun-
t, mirando alrededor.
-Mi compaero J erry ha dicho que lo har por m.
-Pero eso no reduce tus propinas? -insist, preo-
cupado porque al pasar tiempo hablando con no-
sotros, Amy iba aperder dinero.
-No tal como nosotros lo hacemos -respondi-o
1 1
38
Aprender a escuchar
Todo el dinero de nuestro equipo, el equipo de cafete-
ra, sereparte apartes iguales entre todos, segn las ho-
ras que trabajamos.
-Pero ysi alguien no cumple con el trabajo encar-
gado? Eso no perjudica atodos los dems?
-Podra -dijo-, en otra cafetera. Pero aqu es
casi imposible. Primero, podemos revisar el trabajo y la
paga de los dems. Y, segundo, elegimos a nuestros
compaeros de equipo.
No me lo poda creer.
-De verdad?
Amy y Mike seecharon arer ala vez.
-Quieres contestarle t, Mike?
-No, Arny, probablemente ser mejor SI VIene
deti.
-Bien -explic ella-, en Natural Foods, cuando
tenemos que contratar a alguien, ponemos atrabajar a
todo el equipo; en la cafetera tenemos a unos treinta y
cinco empleados ajornada completa. Cribamos las so-
licitudes, entrevistamos a los finalistas y luego, por vo-
tacin mayoritaria, seleccionamos aun candidato, para
que haga una prueba de un mes. Despus de ese mes,
votamos otra vez. As que, aunque es posible que ser el
primo de otro empleado te ayude a conseguir la entre-
vista, si no superas la prueba, no logrars el puesto,
porque nadie quiere en suequipo aalguien que no haga
su parte y les cueste dinero. Y despus de contratado,
es bastante difcil quejarse de un compaero deequipo
cuando t has ayudado a seleccionado.
3 9
-As que todos los empleados se sienten de su lu-
gar de trabajo y la gente con la que trabajan son un
poco suyos -dije.
-Exacto -respondi Mike-. Cada equipo, el
equipo de productos frescos, el de charcutera, el de
pan, tiene mucho poder para tomar sus propias deci-
siones.
-Djeme darle un ejemplo -interrumpi Amy-.
La mayora de clientes hacen toda la compra y luego
vienen atomarse un caf o acomer algo. Pero observa-
mos que algunos vuelven a la tienda, compran algunas
cosas ms, las pagan y luego regresan a su mesa a co-
mer. Entonces a alguien se le ocurri la idea genial de
que el personal de la cafetera hiciera de recadero
para los clientes. Eso aument nuestras ventas en ms
de un veinte por ciento, slo en el primer mes. Resulta
que muchos clientes sesentan tentados acomprar ms
cosas, pero no les apeteca la idea de levantarse y dejar
las bolsas. Pero, con nosotros para ayudarles, dijeron
Claro. Y nosotros podemos hacerla ms rpido, por-
que sabemos dnde est cada cosa.
-Cuando cuentas con un equipo y una autonoma
as -dijo Mike- te entregas atu trabajo y lo convier-
tes en diversin.
Lacuestin es-prosigui- que si les das respon-
sabilidad alos empleados y los tratas como laparte im-
portante de tu negocio que son, responden. Dales las
herramientas y laformacin adecuadas, el estmulo y la
compensacin y ofrceles laoportunidad de ser odos y
40
Aprender a escuchar
su dedicacin al trabajo y su entrega al negocio sern
mayores. Hemos descubierto que cuando instauras el
sistema acertado, los miembros del equipo se exigen
mutuamente mucho ms de lo que t podras exigirles.
y cuanto mejor tratamos a nuestros empleados, mejor
tratan ellos anuestros clientes. Nunca sucede lo contra-
rio. stos, Pete, son los cimientos de la calidad. Es la
clase de ambiente en el cual lacalidad puede arraigar y
florecer. Y lacalidad lo es todo.
C uando mejor tratas a tus empleados,
mejor tratan ellos a tus clientes.
Senta una abrumadora urgencia por volver a mi
propia fbrica para poner en prctica algunas de las
ideas deMike. Ledi las gracias por su consejo yopinio-
nes y aArny por su tiempo ... y por el caf.
-Te importara que volviera otra vez para que me
hablaras un poco ms decmo secrea una cultura dela
calidad?
-Ser un placer -dijo Mike, riendo-o Llmame
dentro de unos das. Y dime qu tal va todo -aadi,
mientras yo me marchaba atoda prisa.
Volv alafbrica con ms energa y entusiasmo del que
recordaba haber sentido nunca. Mientras me iba acer-
41
~ - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
cando alaplanta, unas cuantas cosas me saltaron alos
ojos. Observ, como si fuera laprimera vez, que no te-
namos un letrero con el nombre de la compaa. No
haba ninguna indicacin, en ningn lugar, ni siquiera
de lo que fabricbamos. Cuando entr en la planta, un
montono murmullo de mediocridad pareci llenar el
aire. Me golpe como un olor repugnante despus de
pasar lamaana en Natural Foods.
El segundo turno seestaba preparando para fichar.
Les ped que sereunieran unos minutos conmigo en el
comedor, antes deempezar atrabajar. Como lesofreca
tiempo extra, aceptaron rpidamente. Decid reunirme
con el primer turno cuando saliera, quince minutos
ms tarde. Reun tambin atodos los empleados deofi-
cina que pude, dejando slo los indispensables para
contestar al telfono.
Como slo dispona deunos minutos, fui derecho al
grano.
-He decidido poner las cartas boca arriba -les
dije. Eso pareci captar su atencin de inmediato-.
Estamos contra las cuerdas. Me han dicho que si no
empezamos a vender ms helados, van a vender Dairy
Cream. Si eso sucede, quin sabe cul ser nuestro lti-
mo da de paga. Yeso me incluye a m.
Mis palabras borraron la expresin despreocupada
de sus caras. Varios seinclinaron hacia delante.
-Cundo lo has sabido? -pregunt uno de los
mezcladores.
-Hace un par de semanas --contest-o No estaba
42
Aprender a escuchar
seguro de si decroslo o no. Pero comprend que todos
estamos metidos en esto. Saldremos a flote o nos hun-
diremos como un equipo, tanto si nos gusta como si no.
Las preguntas empezaron a brotar: Qu cantidad
adicional de helados necesitbamos vender? Cundo
setomara ladecisin? Por quera culpa delos emplea-
dos que el helado no sevendiera?
Cuando seagotaron las preguntas, les expliqu que
no estaba seguro decunto ms tenamos que vender y
para cundo. Eso lo decidira el seor J ones.
-Pero -aad- por qu dejado en manos de la
suerte? Todos tenemos cuentas que pagar yfamilias que
alimentar. S, son nuestros representantes los que tienen
que vender el producto, pero somos nosotros los que te-
nemos que darles el mejor producto posible para que lo
vendan.
En estos momentos, quiero averiguar dnde esta-
mos, envuestra opinin, yqu podemos hacer para que
Dairy Cream sea una compaa mejor. Para empezar,
qu opinis del trabajo que hacemos ahora?
Seoyeron muchos murmullos. O: Podra ser me-
jor, supongo, y La verdad es que no haba pensado
en eso, antes de interrumpir el barullo.
-Cuntos pensis que tenemos el mejor helado
del mercado?
No selevant ni una mano.
-A cuntos les encanta trabajar aqu?
De nuevo, recorr la sala con la mirada, pero nadie
levant la mano.
43
EL FABRICANTE DE HELADOS Aprender a escuchar
-Est bien-dije. Antes mehubiera puesto furioso
ante su sinceridad, pero record algo que Mike meha-
badicho: Cualquier informacin esbuena-. Hemos
identificado dos denuestros mayores problemas: no fa-
bricamos los mejores helados y a la gente no legusta
trabajar aqu. Veamos, cmo podemos arreglado?
Seprodujo un silencio. Nadie se atreva a hablar.
Hice un nuevo intento.
-Qu podemos hacer para mejorar nuestros pro-
ductos? Cmo podemos hacer que ste sea un lugar
mejor para trabajar? -De nuevo, nadie dijo nada.
Met la mano en el bolsillo, saqu la cartera y anun-
ci-: Cien dlares para quien proponga lamejor idea.
-Bueno -dijo J ulie, una joven seria-, nos ira
bien tener ms luz. En algunas partes delaplanta, est
demasiado oscuro; no sevebien lo que ests haciendo
yno puedes apreciar latextura del helado.
-De acuerdo -dije. El antiguo yo sehabra queja-
do del gasto yhabra dicho queyahaba suficienteluz.
Pero eran ellos los que hacan funcionar las mquinas,
no yo-o Bien. Alguienpuede anotar estas ideas?
J ulie seofreci voluntaria.
-Unas batas de trabajo menos holgadas -dijo
otro-o A vecesseenganchan enlas mquinas.
-Un comedor ms agradable, para que no nos im-
porte hacer turnos extra.
-Bien -los anim-o Seguid.
y siguieron proponiendo ideas en las que yo nunca
haba pensado mucho, desde arreglar el pavimento del
aparcamiento, que estaba lleno de agujeros, hasta me-
jorar la calidad de la fruta que aadamos a nuestros
helados especiales.
-Son unas ideas geniales, amigos -dije, mirando
la lista deJ ulie-. Claro que no podemos ponerlas en
prctica todas degolpe...
-Claro -repiti, sarcstico, Kevin, el cnico dela
compaa, despertando unas cuantas risas.
-Pero voy aver qu puedo hacer deinmediato.
-Bien, yquin sellevalosciendlares? -pregun-
t Kevin. Mehaba olvidado del dinero.
-Todos. Cogedlosygastadlos enun buenalmuerzo.
Kevin cogi el billete nuevo que puse encima de la
mesa.
-Anda, pues por una vez vamos acomer gratis.
44 45
- - - - - - ~ - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
3
E l secreto de L E O
En los das que siguieron a mi reunin con los emplea-
dos, tuve tiempo para averiguar qu haba pasado exac-
tamente para que cambiara mi manera depensar.
Sindecido, Mike mehaba desafiado areconsiderar
cmo diriga a las personas que tena a mi mando. Por
mucho que tratara de negado, l tena razn. Yo tena
la costumbre de decidir simplemente lo que deban ha-
cer, en lugar deescuchar lo que ellos tenan que decir y
luego satisfacer sus necesidades.
Comprend que no era algo sin importancia. Era
clavepara hacer que lacalidad formara parte delama-
nera en que trabajbamos. Igual que muchos directi-
vos, segn Mike, yo tambin culpaba a nuestros em-
pleados o a nuestra vieja maquinaria de la falta de
concentracin de la empresa en la calidad. Pero com-
prend que la calidad empieza por un liderazgo fuerte.
Empieza porque yo escuche ms atentamente alos tra-
47
11
bajadores y los clientes. Y reconoc que lo que era ver-
dad en el trabajo, tambin lo era en casa. Quiero a mi
esposa y a mis hijos, pero de verdad escuchaba lo que
tenan que decir? Tena por costumbre preguntar/es
qu era importante para ellos, en lugar de dar por sen-
tado que nuestros puntos de vista eran iguales? En los
dos ltimos das, J ean haba observado la diferencia en
cmo laescuchaba, aellay alos chicos, durante lacena
y en la forma en que les ayudaba con los deberes. En
cuanto ala fbrica, mi nueva actitud ya haba empeza-
do a dar beneficios.
Quera hablar con Mike de cmo haba cambiado
mi manera de pensar ... y averiguar qu tena que hacer
a continuacin. Pero con todo lo que haba que poner
en marcha como resultado de las ideas que los trabaja-
dores me haban dado, tuve que esperar hasta el lunes
siguiente para volver avedo.
-Bien -dijo Mike, yendo directo al grano, en
cuanto nos sentamos-o Qu hay de nuevo?
Le cont mi reunin con los empleados de Dairy
Cream y las ideas que haban aportado para mejorar
los helados y las condiciones de trabajo.
-Al principio, se resistan a sincerarse, pero una
vez que empezaron fuecomo si sehubiera roto una pre-
sa. Y lo mismo pas con el otro turno. Me ofrecieron
un montn de ideas sobre cosas que podemos hacer
para que las condiciones de laplanta sean mejores.
Mike sonri.
-Me alegro. Reconcete el mrito, Pete. No rnu-
48
El secreto de LEO
chos directivos habran tenido el valor de dar la pala-
bra as a sus empleados.
-Bueno, es que las situaciones desesperadas exigen
medidas desesperadas.
-Quiz. Pero recuerda que lo que hiciste lasemana
pasada lo puedes hacer en cualquier momento, deses-
perado o no -dijo Mike-. De hecho, cuanto ms es-
cuches a tus empleados, menos desesperado estars. Y
lo mismo vale para los clientes.
Al tender la mano a los empleados, has labrado el
campo, preparndolo para recibir las semillas de la ca-
lidad. Lo siguiente que tienes que hacer como director
-aadi, sonriendo- es centrarte en lo que haces, no
slo en los resultados.
-Qu quieres decir?
-Como te dije cuando hablamos la ltima vez,
cuando me concentro nicamente en los resultados,
en los beneficios de la tienda, no nos va tan bien. Pero
cuando me concentro en ayudar a la gente, nos supe-
ramos.
C oncntrate en lo que haces, no slo
en los resultados.
Djarne que te lo explique en trminos del golf. En
una ocasin, le preguntaron a J ack Nicklaus, uno de
los jugadores degolf ms grandes detodos los tiempos,
49
con cunta frecuencia miraba el tablero para ver su
puntuacin y la de sus contrincantes durante un tor-
neo. Respondi que no lo miraba nunca hasta el ltimo
da. Por qu? Porque si piensas en tu puntuacin per-
ders la concentracin que necesitas para lograr una
buena puntuacin jugando bien. Mientras que si tecen-
tras en las cosas que tienes que hacer para lograr una
buena puntuacin -golpear bien, prestar atencin al
viento y a la inclinacin del green y la situacin del
bandern- lapuntuacin vendr sola.
Mike bebi un poco de caf, dejando que captara
bien el sentido de lo que me deca.
-Yeso mismo es lo que pienso yo de esta empresa
=-dijo-c-. Si nos ocupamos de nuestra gente -nuestros
clientes internos- y hacemos lo necesario para satisfa-
cer anuestros clientes externos, desde tener los produc-
tos que quieren hasta hacer que su experiencia en nues-
tras tiendas sea la mejor que podamos ofrecerles, los
beneficios parecen venir solos. Pero en cuanto empeza-
mos a centrarnos nicamente en conseguir beneficios,
perdemos devista las necesidades denuestros clientes y
los beneficios desaparecen.
-Bien -asent-o Supongo que tiene sentido. Ten-
go que centrarme en lo que hacemos para conseguir los
resultados, no enlos propios resultados. Mi entrenador
de baloncesto enel instituto nos deca que no nos preo-
cupramos del marcador, que jugramos bien y que el
marcador llevara el control de los puntos.
-Exacto -respondi Mike.
50
El secreto de LEO
-Pero cmo secrea una cultura de la excelencia?
-La calidad es el resultado de la suma del poder
delas personas y lo que los gurus de lacalidad llaman
poder del sistema; en otras palabras, las personas
que trabajan para ti, as como la manera en que haces
las cosas al dirigir tu empresa. Los cimientos de la
excelencia se ponen creando un equipo motivado. Y,
como sabes, eso slo sucede cuando valoras a tu equi-
po, atodos, desde el director general hasta el jefedeal-
macn, pasando por el contable y el obrero de la cade-
na de montaje. Una vez que has creado una fuerza
laboral entregada y motivada -el poder de las perso-
nas- ests listo para concentrarte en el cmo haces
las cosas. En Natural Foods utilizamos aLEO para que
nos ayude.
-Leo? -pregunt, confuso-o Quin es Leo?
Mike seech arer.
-LEO no es una persona. Es un acrnimo que ide
Glen Goodwell. Significa Listen, Enrich y Optimize
(Escucha, enriquece y optimiza). Serefiere aescuchar a
los clientes, enriquecer los productos o servicios que
ofreces y optimizar la experiencia del cliente. Forma
parte del lenguaje que usamos todos, desde Glen Good-
well hasta Amy, la de la cafetera. T ya has aprendido
aescuchar atus clientes internos. Bien, pues ahora tie-
nes que escuchar a los externos de la misma manera.
-Uf -dije, dubitativo-. Puede que seaun plantea-
miento genial para una empresa minorista o de servi-
cios, pero nosotros fabricamos helados. Vendemos he-
51
I
I ! I I
lados alos minoristas. No tenemos clientes en el senti-
do tradicional.
-Error! -exclam Mike-. saesuna delasma-
yores equivocaciones que puede cometer una empresa:
pensar que cuidar alos clientes no entra en su terreno.
Djame que tediga algo: si vendes algo, tienes clientes.
y si tienes clientes, ests deservicio. Y si piensas seguir
en el negocio, tu trabajo ms importante es cuidar de
esos clientes. Por ejemplo, si Dairy Cream quiere que
Natural Foods sea un cliente en el futuro, haras bien
enescuchar atentamente qu queremos.
S i vendes algo, tienes clientes.
-De acuerdo -dije, reflexionando sobre lo que
Mike acababa de decir-, pero en el xito de Natural
Foods debe dehaber algo ms.
-Claro. Laverdad es que slo he empezado aha-
blarte deLEO. Pero enel momento enquemeolvidede
estos primeros principios bsicos, ninguna otra cosa
quehaga tendr importancia.
-Bien. A ver si lo he entendido hasta aqu. Prime-
ro, tengo que motivar a nuestra fuerza laboral, mos-
trndoles lo importantes que son. Segundo, si vende-
mos algo, estamos deservicio.
-Exacto -afirm Mike, satisfecho.
-Muy bien. Ahora hblame deLEO.
52
El secreto de LEO
-En el golf, para golpear bien lapelota, espreciso
concentrarse en el swing. Cul es el primer paso para
quetu swing no funcione?
-La postura, el agarre.
-Exacto. Si no coges bien el palo o si no tienes los
piescolocados como es debido, no tendrs muchas po-
sibilidades degolpear bien lapelota. Con LEO, el pri-
mer paso es escuchar. Escuchar a tus clientes, tanto a
losinternos como alos externos. Averiguar qunecesi-
tan, qu quieren. En los negocios, si no escuchas bien,
tienes pocas posibilidades dehacer bien cualquier cosa
que importe. Todas las empresas dicen que escuchan,
pero pocas lo hacen. Con demasiada frecuencia, aca-
ban con el Sndrome del Pinchadiscos.
Me echarer.
-El Sndrome del Pinchadiscos? Y eso ques?
-yo fui pinchadiscos en la universidad, lo creas o
no. Eran los tiempos enquetodo estaba en lbumes.
Yasabes-aadi, con losojos chispeantes-, aquellos
enormes discos negros de vinilo que setocaban en un
tocadiscos.
E scucha a tus clientes o consumidores.
-Oooh, yeah -respond riendo, siguindole laco-
rriente.
53
-A lo que bamos -continu Mike-, cuando era
pinchadiscos, pona todas las canciones que me gusta-
ban a m, dando por sentado que a los dems tambin
les gustaban, si es que tenan buen gusto. Mi jefe, que
haba trabajado en una importante emisora deradio de
laciudad, me dijo que aqul era el error ms comn en-
tre los pinchadiscos y tambin lo que destrua los ndi-
ces de audiencia. Me dijo que mi trabajo no era hacer
que a los oyentes les gustara mi msica, sino poner la
msica que lesgustaba a ellos. Yeso slo seaveriguaba
preguntndoselo. As es como inventamos los progra-
mas donde los oyentes llaman por telfono para pedir
la msica que quieren. Dinos qu quieres y nosotros lo
ponemos.
En el caso de Natural Foods -aadi- no slo
tratamos de averiguar qu quieren nuestros clientes en
trminos de variedad y marcas; tratamos de darles casi
cualquier cosa que pidan. Es tan raro que un cliente
pida algo que, cuando lo hacen, nos desvivimos por sa-
tisfacer su peticin. Yeso tendra que valer para todas
las compaas, tanto si venden a otras empresas como
si fabrican ropa deportiva para los aventureros de fin
de semana.
-Pero ese esfuerzo para dar a los clientes lo que
quieren no hace que vuestro mensaje resulte confuso?
Natural Foods es conocida por vender comida sana y
saludable, sin conservantes ni aditivos, no es as? Te-
nis unos productos y alimentos preparados fantsticos
-dije-o Sinembargo, tambin vendis carne deterne-
54
El secreto de LEO
ra y decerdo, por no hablar delacerveza. Eso no hace
que el mensaje resulte confuso?
-Es cierto que nos centramos en alimentos sanos y
naturales. Y que nuestro nivel de calidad es innegocia-
ble. Yeso es exactamente lo que nos hace diferentes de
lamayora de tiendas, que venden de todo. Cuando en-
tras en un establecimiento normal, si buscas productos
naturales, tienes que mirar muy bien las etiquetas. Cuan-
do entras en nuestra tienda, puedes coger lo que quieras
de las estanteras. Porque slo vendemos cosas natura-
les. Compensa ser conocido por algo y mantenerse fiel a
esealgo.
Pero eso no significa que nuestros clientes tengan
que apuntarse atodo lo que nuestros gerentes o nuestro
director general creen que essano. Delo que pueden es-
tar seguros es de que todos nuestros productos son de
alta calidad, frescos y hechos con alimentos naturales,
tanto si estn preparados en nuestras propias cocinas,
hornos y plantas de elaboracin, como en las instala-
ciones de las compaas con las que tratamos.
Nuestro director general y fundador, Glen Good-
well, es vegetariano. Pero saba que si slo venda los
productos que l quera comer, muy pronto sequedara
sin negocio. Lo que hizo fue preguntar asus clientes, en
laprimera cooperativa que abri, hace decenas deaos,
qu era lo que ellos queran. Observ qu tipo de pro-
ductos se venda ms rpidamente y proporcion ms
de la misma clase. Muchos de nosotros no comemos la
mitad de las cosas que ofrecemos. A m, por ejemplo,
55
no me gusta el trigo bulgur. Pero no es tarea nuestra
aseguramos de que todo el mundo coma lo que noso-
tros comemos, igual que no estarea de un empleado de
una tienda de msica imponer slo la msica que l es-
cucha. En lo que estamos de acuerdo es en una valora-
cin comn de los alimentos ms sanos disponibles.
Dentro de esembito, nuestra misin es dar anuestros
clientes lo que quieren. Sabes quin es nuestro cliente
ideal? -pregunt.
-Me parece que no.
Mike sonri y dijo:
-Cualquiera que quiera comprar nuestros produc-
tos. [Cualquiera! Cuando se fund FedEx, el director
general delacompaa lallam as porque dio por sen-
tado que los nicos que necesitaran sus servicios seran
los de la Reserva Federal. No se le ocurri que los
alumnos de ltimo curso del instituto los usaran para
enviar sus solicitudes deingreso en la universidad justo
el da antes de que secerrara el plazo, ni los abogados
para enviar contratos urgentes ni las madres para man-
dar paquetes a sus hijos en el extranjero. Pero no com-
peta a FedEx decidir quin iba a ser su cliente, sino
slo determinar qu servicio ofreca lacompaa.
-Eso explica los letreros que veo anunciando
unas bandejas depicnic especiales? -pregunt.
L a calidad la define el diente.
56
El secreto de LEO
-Exacto! Cuando empezamos, nunca imagina-
mos que tendramos xito entre la gente que compra
comida preparada para comer mientras ve el ftbol.
Pero resulta que les encanta la comida fresca y delicio-
sa y nosotros hacemos todo lo que podemos para que
vuelvan una y otra vez. En pocas palabras: la calidad
la define el cliente. Y slo sabrs cul es su definicin
escuchndolo.
-As pues, el punto nmero uno es escuchar lo que
tus clientes quieren, en lugar de darles lo que t crees
que quieren.
-Bingo -dijo Mike, sonriendo-o Pero para satis-
facer a los clientes es preciso algo ms. Sabes?, la ma-
yora de clientes tienen diversas necesidades diferentes.
Laprimera eslams bsica; para satisfacerla slo es
preciso proporcionar justo lomnimo que el clienteespe-
ra para que se vaya sin quejarse. Son cosas tan funda-
mentales que los clientes ni siquiera las piden; sencilla-
mente las dan por sentado. En loscoches, esperamos que
arranquen siempre a la primera y que no nos dejen col-
gados. En los hoteles, esperamos una habitacin segura,
limpia y cmoda, como nos prometieron cuando hici-
mos lareserva. Ennuestro caso, seda por sentado que la
tienda estar bien abastecida con los alimentos quenues-
tros clientes esperan encontrar aqu; tiene que estar lim-
pia y bien organizada y contar con unos empleados ser-
viciales. EnDairy Cream, vuestros helados tienen queser
deun cierto nmero de sabores, tener una cierta consis-
tencia ycalidad yvenir en un buen envase.
57
Lasegunda necesidad tiene que ver con los resulta-
dos. Cuando un cliente pide un cierto producto o servi-
cio, ese artculo debe hacer lo que se espera que haga.
Debe dar el resultado prometido. Si un comprador de
coche le pide al concesionario que instale un sistema
GPS o un aparato de DVD, el sistema o el aparato no
slo debe funcionar, sino proporcionar mapas deorien-
tacin tiles o un sonido de primera clase. Un coche
que ofrece resultados de alto nivel se caracteriza por
una conduccin cmoda o una aceleracin superior, no
esruidoso o tiene un equipamiento de lujo. Una tienda
como la nuestra proporciona la variedad adecuada de
seleccin, comodidad y servicio. Si no es as, los clien-
tes sesentirn decepcionados y, finalmente, los perdere-
mos. Si lesprometemos una gran variedad dealimentos
naturales de alta calidad y nuestra seleccin es slo de
nivel medio o si un cliente descubre que lo que ha com-
prado est lleno dearomatizantes y edulcorante sartifi-
ciales, se sentir decepcionado y se marchar. Y quiz
no vuelva.
Latercera necesidad del cliente eslo que definimos
como ilusin; dar a los clientes ese algo extra que les
llama la atencin, que les encanta, y que hace que tu
producto o servicio sedestaque de los dems. Para no-
sotros, como detallistas, eso significa asegurarnos de
que el servicio que nuestro personal proporciona sea
tan excepcional como los alimentos que ofrecemos. Te-
nemos muchos empleados para atender a los clientes y
darles explicaciones sobre todo lo que hay en la tienda
58
El secreto de LEO
y hacerlo con exactitud y entusiasmo. Buscamos me-
dios para lograr que cada aspecto de la visita de un
cliente sea positivo, desde el instante en que cruza la
puerta hasta despus de pasar por caja. Suena sencillo,
pero te sorprendera saber qu nmero tan pequeo de
empresas se esfuerzan por ofrecerle esta atencin al
cliente. Para un fabricante de coches, despertar esa ilu-
sin puede significar crear un modelo hbrido de todo-
terreno que consuma menos gasolina o un nuevo mo-
delo con mucho estilo que atraiga a los usuarios ms
jvenes. En Dairy Cream, quizs introducirais un nue-
vo helado diettico para los hijos de la generacin del
baby boom o un nuevo postre helado para aadir a la
lnea de productos. Sin estas innovaciones, es posible
que el cliente no se queje ni se sienta necesariamente
desilusionado, pero con ellas, desde el caf gratis en
una tienda tipo VIP o los auriculares que te ofrecen en
un vuelo, desde la asombrosa capacidad de un nuevo
producto como el iPod hasta lacreacin del sistema de
comunicaciones OnStar, ideado por GM, para prestar
ayuda a los automovilistas que la necesitan, se puede
poner adisposicin del cliente algo que aumente defor-
ma espectacular su satisfaccin ... y su lealtad.
Clen Goodwell descubri que la mayora de em-
presas de Estados Unidos son mejores ofreciendo "ilu-
sin" --ese fogonazo, esa chispa-, que satisfaciendo
las necesidades "bsicas" del consumidor -dijo Mike.
59
Lamayora deempresas deEstados
Unidos son mejores ofreciendo
ilusin que satisfaciendo
las necesidades bsicas
del consumidor.
-Cmo eseso?
-Bueno, no son slo los clientes los que seentu-
siasman por unnuevo atractivo extra. Losempleados y
las empresas tambin seilusionan con su oferta. Es di-
vertido deslumbrar. A todo el mundo legusta encestar
un triple; no estan apasionante interceptar aotro juga-
dor. Sin embargo, si no puedes hacer las jugadas nor-
males, eseencestetriple no tevaaservir demucho.
-Tienes razn -reconoc, tomando otro sorbo de
caf.
-Deja que tecuente algo quemepas el mespasa-
do. Volaba devuelta acasa, despus deuna reunin de
negocios en la sede central. Viajaba en clase turista,
slo un par defilas detrs delaprimera clase. Unhom-
breanciano, deunos setenta ycinco aos, estaba senta-
do enel asiento depasillo delaprimera fila. Acababan
desubir abordo los ltimos pasajeros, cuando esteca-
ballero lepidi un vaso deagua a la azafata. Y ella le
dijo: Lo siento, seor, pero no est usted en primera
clase. Sloservimos bebidas antes dedespegar alospa-
sajeros deprimera clase.
60
El secreto de LEO
-No puedo crermelo -protest-o Se neg a
dade un vaso deagua?
-S -dijo Mike-. Al odo, un hombre ms joven,
queestaba sentado al otro lado del pasillo, lepregunt
a la azafata: Quiere decir que no le puede traer un
vaso deagua aesteseor? No, seor -respondi la
azafata, mantenindose en sus trece-o Es un servicio
restringido alospasajeros deprimera clase. No poda
o no quera tomar decisiones por s misma; lo nico
quesaba hacer erarepetir como un loro las normas de
lacompaa area. Bueno, pues el joven selevant, fue
hasta lazona donde seguardan las bebidas, cogi una
botella de agua, un vaso de plstico, en el que meti
unos cubitos de hielo, y una servilleta y se dirigi al
asiento del anciano. Aqu tiene, seor. Espero haber
satisfecho sus deseos. Para entonces todos estaban
pendientes delo que pasaba. Cuando el joven lesirvi
el agua al anciano, laclaseturista rompi enaplausos.
-Bien por el chico-dije, sorprendido delomucho
que me haba disgustado el relato de ese incidente-o
Y qu hizo laazafata?
-No volvi a aparecer hasta que despegamos. En-
tonces sali, como si no hubiera pasado nada. Pero la
crispacin desucaratraicionaba sussentimientos; ensu
interior estaba furiosa. Todos tenamos muy claro que
no lamentaba lo ms mnimo su negativa a ayudar al
anciano. El mensaje que transmita era que ni l ni nin-
guno denosotros leimportaba lo ms mnimo. Slo le
irritaba haber quedado enevidenciadelante delospasa-
61
EL FABRICANTE DE HELADOS El secreto de LEO
jeros. No tena ni idea delaprimera norma delaempre-
sa, la que dice que lo primero y ms importante es el
cliente. Es probable que nunca la tenga. Es un ejemplo
perfecto de alguien sordo a los clientes. Yeso es cierto
demuchas empresas; no escuchan a sus clientes.
-Vaya historia -dije-o Pero la verdad es que
plantea un problema. Y si todos los pasajeros se po-
nen apedir agua?
-Buena pregunta -dijo Mike-. En Natural Foods
les decimos a los empleados que manejen las excep-
ciones de esta manera: primero, si pueden, tienen que
ayudar al cliente, pero, al hacerla, deben informarle de
que estn haciendo algo especial; pueden decirle: Nor-
malmente, slo servimos bebidas a los clientes de pri-
mera clase antes de despegar, pero en su caso, har una
excepcin. Esto le hace saber al cliente que est reci-
biendo un trato especial y tambin informa alos dems
de que no todos pueden pedir agua. En aquel vuelo, a
ninguno nos hubiera importado que no nos dieran un
vaso de agua antes de despegar. Nos habra encantado
ver que la azafata ayudaba al anciano.
Piensa en lo que ese vaso de agua le cuesta a la
compaa area -aadi Mike-. Cinco centavos?
Diez? Y cunto lecost no drselo? Cuntos pasaje-
ros de aquel vuelo habrn contado la historia a otros?
Mira, yo mismo llevo un mes contndosela a todo el
personal. Cuntas personas harn lo imposible por no
viajar con esa lnea, simplemente porque lenegaron un
vaso de agua a un pasajero?
Me asombra el nmero de compaas que econo-
mizan en nimiedades y luego despilfarran el dinero a
manos llenas =-continu-c-. En Natural Foods, nuestra
norma ms importante es ayudar a la gente. Ayudar a
losclientes. Tanto da si fabricas coches o vendes comes-
tibles, si tu cliente es otra empresa o un consumidor.
No puedes perder un cliente por negarte a hacer algo
que te pide, en especial algo tan sencillo y barato como
darle un"vaso de agua.
Pens enel discurso deventas que lehaba soltado a
Mike la semana anterior y empec a ver por qu haba
fracasado tan rotundamente. Como Mike me haba se-
alado, no estaba pensando en lo que Natural Foods
necesitaba. Y, sin ninguna duda, no pensaba en lo que
sus clientes necesitaban. Pensaba en lo que nosotros ne-
cesitbamos. S,pensaba quetenamos un producto com-
petitivo y de buena calidad. Pero, como Mike me dej
muy claro, la calidad la define el cliente; en este caso
Natural Foods o, ms importante todava, el usuario fi-
nal, las personas que compraban y consuman nuestros
helados. Y raras veces nuestra empresa se haba preo-
cupado de preguntarles siquiera qu queran. No escu-
chbamos.
-Sabes? -dije-, pensando en todo esto, no pue-
do menos de sentirme abochornado por la manera en
que te abord.
-Pete, me abordaste de la misma manera que me
aborda el noventa por ciento de las empresas de cual-
quier sector; como vendedor. Y tengo que reconocerte
62 63
~ - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
El secreto de LEO
algo; te mostraste ms apasionado que la mayora. Es-
taba claro que creas en tu producto y en tu gente yeso
es un buen comienzo. Pero estabas centrado totalmen-
te en vosotros -en por qu yo tena que compraras
vuestros helados- en lugar de preguntarme qu que-
ra, qu crea que queran nuestros clientes y cmo po-
dais ayudamos a proporcionrselo. Parece un cambio
sin importancia, pero hay una enorme diferencia.
Es preciso que, por un momento, dejes de lado tus
preocupaciones sobre cmo alcanzar lacuota deventas
o aumentar los beneficios ypienses encuidar delas per-
sonas que son tus clientes. Las compaas que actan
as, ganarn un dinero ms que suficiente y sesentirn
bien.
discurso motivacional que saba que esperaban- les
ped que hablaran con sus clientes; que averiguaran qu
pensaban que hacamos bien y qu hacamos mal, dn-
de estbamos en comparacin con otros fabricantes de
helados encuanto acalidad, precio opromociones yre-
galos; que les preguntaran qu podamos hacer, en su
opinin, para ayudarlas a vender ms nuestra marca.
Dedicamos ms de una hora a revisar una lista que yo
haba preparado con el tipo de preguntas que deban
hacer. Adems, les anim a no quedarse slo en eso,
sino a iniciar un dilogo sincero y continuado con los
clientes, pidindoles su opinin y sus consejos sobre
cmo podamos ayudarlas.
A continuacin, con el consentimiento, poco entu-
siasta, del propietario, Malcolm J ones, contrat a una
empresa de marketing para que organizara varios gru-
pos de anlisis con clientes normales, para averiguar
qu pensaban de nuestros helados y qu era lo que les
gustaba ms.
Pero lo ms inteligente que hice fue acudir alos em-
pleados y pedirles que hablaran con sus amigos, veci-
nos y parientes para descubrir qu esperaban y desea-
ban las personas con quienes estaban en contacto. Y
una de las ideas -franquiciar tiendas de helados pro-
pias, especializadas en la gama alta, al estilo de Ben &
J erry, para grabar mejor nuestro nombre de marca y
nuestros helados en los consumidores- meentusiasm
deverdad.
Sal demi reunin con Mike con mucho en que pensar.
Al repasar lo que Mike me haba dicho sobre escuchar
al cliente, comprend que eso era lo que tenamos que
hacer en Dairy Cream. Tenamos que saber ms sobre
lo que pensaban nuestros clientes denuestros helados y
denuestros envases, denuestros precios y campaas de
promocin. Tanto los restaurantes, las tiendas de 24
horas, las cadenas dealimentacin ylos concesionarios
que trabajaban nuestra marca, como los consumidores
finales, las personas que consuman nuestros helados.
Lo primero que hice en los das siguientes fue con-
vocar una reunin detodos los vendedores. Sinembar-
go, en lugar depedirles que vendieran ms -la clase de
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65
- - - - - - - - - ~..- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
4
N o necesitamos un S teve Jobs
Cuando volv a ver a Mike una tarde, varias semanas
despus, lehabl de los progresos que habamos hecho
poniendo en prctica la primera parte de LEO. Seale-
gr muchsimo.
-Enhorabuena -dijo sonriendo-o Parece que es-
ts haciendo lo acertado. En Natural Foods he averi-
guado que cuando escuchamos a los clientes como de-
beramos, nos ayudan a orientarnos para satisfacer sus
necesidades y deseos en cada momento. Bien mirado,
ninguna empresa puede seguir haciendo lo mismo que
haca seis aos atrs ... ni siquiera seis meses atrs.
Pero no haba que echar las campanas al vuelo; era
preciso volver a la dura realidad. La verdad era que
slo estaba dando los primeros pasos de un largo cami-
no hacia la calidad en Dairy Cream y saba que se me
estaba acabando el tiempo.
-Bien, y ahora qu? -pregunt, temiendo la res-
puesta.
67
Mike sonri denuevo.
-Listo para lasiguiente leccin?
-Por supuesto.
-De acuerdo. Mira, cuanto ms especficos descu-
brimos quesonlosdeseos denuestros clientes, ms ma-
tizadas deben ser nuestras soluciones.
-Soy delamisma opinin -dije.
-Eso nos llevaalasegunda parte deLEO; enrique-
cer. No es suficienteescuchar anuestros clientes. Debe-
mosresponder enriqueciendo suexperienciaysupercep-
cindenuestro establecimiento ydenuestros productos
y servicios. Y para hacerlo, necesitamos nuevas ideas y
necesitamos innovadores.
-Cuntos innovadores sepuede permitir una em-
presa? -pregunt-o Los SteveJ obs no son baratos.
-Estoy seguro deque no. Pero nosotros vendemos
productos alimentarios -respondi Mike-. No nece-
sitamos aun SteveJ obs. ecesitamos empleados y chi-
cos de almacn y jefes de seccin con los ojos bien
abiertos y una cabeza que funcione. Y deeso vael pri-
mer paso deenriquecer; comprender que esaactividad
afecta a todo el mundo. Acompame un momento,
por favor -dijo, ponindose enpie.
Fuimos al mostrador deinformacin, donde encon-
tramos aJ enny, lamisma que mehaba ayudado aen-
contrar aMike enmi primera visita, charlando con un
cliente. Cuando qued libre, Mike le pregunt si po-
damos hablar con ella. J enny pidi auna delascajeras
quecubriera supuesto antes deunirse anosotros.
68
No necesitamos un Steve Jobs
Pensando en lo raro que era conseguir el apoyo de
una cajera para atender el puesto de informacin, le
pregunt:
-Esto sucedecon frecuencia?
-Buena pregunta -dijo Mike-. J enny?
-Bueno, enuna delasreuniones del personal--ex-
plic-, haceyatiempo, decidimos quetodos tenamos
que aprender a desempear una segunda tarea en la
tienda, para que nos resultara ms fcil sustituir a un
compaero durante unos minutos o, incluso, un par de
das, si alguien tena que ausentarse inesperadamente.
Deesamanera, todo siguefuncionando sinproblemas,
sinimportar quin estaqu. Y como resultado, hemos
acabado confiando un poco ms los unos enlos otros,
locual nos unems como equipo.
-Una gran idea-reconoc.
-De hecho, fue una idea deJ enny -dijo Mike-.
atural Foods selevanta sobre mil grandes ideas. Y yo
slo soy responsable de una docena, como mximo.
Como yahas descubierto, si quieres conseguir lasmejo-
res ideas, tienes que preguntar a tu gente. Saben ms
quenadie sobre lo quehacen cada da.
-Oye, Mike, djame que llame a Margot -dijo
J enny-, para quepueda hablarle aPetedelascolas en
lascajas.
Unos momentos despus, vino Margot para hablar
con nosotros.
+-Por nuestras reuniones semanales de anlisis de
los grupos de los clientes --explic Mike-, averigua-
69
mos que una de las cosas ms importantes para los
clientes era la comodidad. Les importa tanto como la
seleccin, el servicio y el precio, o puede que ms. As
que decidimos servirles mejor reduciendo el tiempo ne-
cesario para pagar en las cajas.
Las grandes empresas selevantan
sobre mil grandes ideas. Para conseguir
las mejores ideas, hay quepreguntar
alos empleados.
-Qu gran idea! =-exclam-c. No hay nada que
odie ms que hacer cola.
-La idea fue de Margot -dijo, presentndome-
la-o Vea eseproblema cada da, en su caja.
Aceptando la invitacin de Mike, Margot explic
cmo haba iniciado la estrategia de la tienda para re-
ducir las colas en las cajas.
-El ao pasado fui aLas Vegas por primera vez en
mi vida -dijo-o Lo pas de fbula y gan unos cuan-
tos dlares. Pero lo ms importante fue que aprend
mucho del negocio. Cuando ests en Las Vegas, nunca,
jams, tienes que esperar aque quede libre una mqui-
na tragaperras o una mesa de blackjack. Siempre hay
una abierta, esperndote. Si en un determinado mo-
mento se necesitan diez mesas, siempre parece haber
doce disponibles. As que selo pregunt auno delos je-
70
No necesitamos un Steve [obs
fes de sala, y ste me dijo: Por qu tendramos que
hacerla esperar para apostar su dinero? Tena sentido.
Tanto si adoras Las Vegas, como si la odias, no sepue-
denegar que son los reyes en el servicio al cliente.
-Imagnate cmo sera Las Vegas si la dirigiera el
Departamento de Vehculos a Motor! -dijo Mike-.
No volveras una segunda vez, jams.
=-Triste, pero cierto -dijo Margot-. Como deca,
en una de las reuniones, una semana despus devolver
deLas Vegas, pens: Por qu tenemos que hacer espe-
rar alos clientes que han comprado nuestros productos
para damos su dinero? Me parece que deberamos te-
ner muchas ganas de permitir que nos pagaran, no de
hacerlos esperar. No slo es un motivo de irritacin
para ellos, sino que es una estupidez por nuestra parte.
Nos esforzamos mucho para que vengan anuestra tien-
da y para ofrecerles los artculos que quieren. Por qu
tenemos que estropearlo todo enel momento depagar?
Cornprend que, al igual que en los casinos, siem-
pre deba haber cajas disponibles. Los clientes nunca
deban verse obligados aesperar para damos su dinero.
En nuestro equipo todos estuvimos deacuerdo. As que
doblamos el nmero decajas, primero hasta diez y lue-
gohasta veinte. Y alguien propuso que las colocramos
en ngulo para que parecieran menos apabullantes y
ocuparan menos espacio. Y gracias aotra propuesta de
uno delos miembros del equipo, colocamos las cajas en
el extremo ms alejado de los ventanales, para que no
sevieran al entrar. As que ahora los clientes entran y se
71
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ..~ .....- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - .... - - - - - - - - -
encuentran, en lugar de las cajas, con un deslumbrante
despliegue de nuestros productos. Por aadidura, pa-
san junto a ms productos para llegar a las cajas. Los
artculos extra que cogen de camino compensan con
creces los cambios que hicimos.
y finalmente, asignamos un empleado acada una
de las cajas, para que los clientes no tuvieran que es-
perar.
-Pero, con el nuevo sistema, no tienen muchos
empleados esperando, sin hacer nada, buena parte del
tiempo?
-Valo usted mismo -dijo, volvindose hacia las
cajas-o Tenemos ocho cajeros en su puesto. Son las
dos delatarde, un momento en que no hay mucha gen-
te, y seis de los ocho tienen clientes. Decidimos tener
siempre abiertas dos cajas ms delas que necesitamos ...
como en las mesas de blackjack de Las Vegas.
-Pero tienen veinte cajeros de servicio? Dnde
estn los dems?
Mike y Margot sonrieron al mismo tiempo.
-Acompenos -dijo Margot, y nos alejamos de
las cajas.
En cada uno delos pasillos que llevaban alas cajas,
haba una persona con un uniforme verde oscuro repo-
niendo productos en las estanteras, ordenando los ex-
hibidores, hablando con los clientes... pero, siempre,
con un ojo en su caja y en la luz verde que hay encima
y que indica que es necesario que acudan a su puesto.
-Cuando uno de tus compaeros en las cajas seda
72
cuenta de que se necesita que haya otra caja abierta
-explic Margot- sencillamente enciende laluz verde
detu puesto. T miras, ves la luz y sabes que tienes que
atender la caja. Esto nos mantiene flexibles, hace que
nuestros pasillos tengan un aspecto de primera, que las
cajas funcionen atoda velocidad yque los clientes pasen
lo ms rpidamente posible.
-Adems, crea un mayor sentido de laresponsabi-
lidad entre todos los miembros del equipo -aadi
Mike-. Todos estn pendientes de todos, como suce-
de en cualquier buen equipo. Mientras ests en una
caja, tienes que prestar atencin alaafluencia declien-
tes y abrir y cerrar cajas segn vayan las cosas. Y cuan-
do no ests en las cajas, aportas tu ayuda de otra ma-
nera. Si eres el encargado del pasillo doce, el de la
pasta, teaseguras de que tenga buen aspecto. o quie-
res que tu zona tenga un aspecto descuidado cuando
ests de servicio.
Lo fundamental -concluy Mike- es que, a di-
ferencia delamayora detiendas dealimentacin, aqu
la experiencia del cliente no es la de tener que hacer
cola para pagar, sino slo la de comprar. Cuanto me-
nos tiempo pase esperando para pagar, ms tiempo
tendr para comprar nuestros productos. Y antes desea-
r volver.
-Guau! -exclam-o Ahora entiendo por qu a
mi esposa leencanta venir aqu, incluso durante las ho-
ras en que hay ms gente.
-Me alegra mucho saberlo. sees nuestro objeti-
73
- - - - - - - - - - - - - ~....- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
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va! -dijo Mike-. Pero Margot y sus amigos dieron
todava un paso ms. A alguien del equipo decajeros se
leocurri la idea de organizar las colas al estilo de los
bancos, con una nica hilera de clientes, que iban a
cualquier caja que estuviera abierta, as no tenan la
preocupacin de equivocarse al elegir la cola. Adems,
es ms eficaz, dado que en cada caja slo suele haber
un cliente a lavez.
-Muy prctico -dije.
-Eh, que fueron los bancos quienes lo inventaron,
no nosotros -apostill Margot-. Nosotros slo fui-
mos lo bastante listos como para aplicado alas tiendas
de alimentacin. Laverdad es que nos ayud aatraer a
los clientes que compran al salir del trabajo y que siem-
pre tienen mucha prisa por llegar a casa. En especial,
nos ayud ahacer que entraran los hombres.
-ylo que me encanta de todo esto -aadi
Mike- es que tomamos prestadas las mejores ideas de
muchos sitios diferentes. Constantemente, buscamos
maneras de mejorar lo que hacemos, de servir mejor a
nuestros clientes y hacer que su experiencia de compra
sea buena. De forma continua, ideamos maneras deha-
cer las cosas ms rpidamente, mejor y con una mayor
eficacia y, al final, eso tiene como resultado ms clien-
tes, clientes ms satisfechos y mayores beneficios.
74
Un perfeccionamiento continuo
Mira -continu Mike, mientras volvamos a la cafe-
tera-, pensar de forma innovadora nos ayuda ahacer
mejor las cosas. Piensa en todas la reglas que rom-
pieron las personas que se negaron a aceptar que as
son las cosas, para que ahora aceptemos como nor-
males lafuerza delagravedad, lademocracia, los avio-
nes, laradio y la televisin.
-Los viajes espaciales -aport, a modo de ejem-
plo.
-Exacto! -dijo Mike-. La lista es larga. Pero
cada una de las personas que aportaron esas ideas per-
teneca auna pequea minora. Por eso recordamos sus
nombres y no los de los miles que decan que no sepo-
da hacer, sencillamente porque nunca se haba hecho
antes. Sus nombres sehan perdido y quizs esjusto que
as sea.
Si quieres permanecer en cabeza de tu sector, y no
importa cul sea, es preciso que vuelvas a inventar la
rueda una y otra vez. Si ests en el sector del autom-
vil, tienes que crear coches que consuman menos, que
estn dotados de ms medidas de seguridad, de siste-
mas de navegacin y de mantenimiento ms sofistica-
dos, que cuenten con una tercera lnea de asientos
abatibles y ms soportes para poner vasos. Para man-
tenerte por delante de la competencia, es preciso que,
cada da, pienses en cmo mejorar el producto yel ser-
vicio que ofreces.
75
Espreciso que, cada da, pienses
en cmo mejorar el producto o
servicio que ofreces.
-Esto tambin se aplica en nuestro caso -conti-
nu Mike-. Quin, en su sano juicio, contratara a
veinte empleados para atender diez cajas con el fin de
que ocho clientes paguen a las dos de la tarde? Pues,
mira, si lo organizas bien, funciona. Y qu nos cuesta
en realidad un empleado, si cada uno nos aporta aun-
que slo sea un uno por ciento ms de ganancias? No
conseguimos crear todo esto -dijo, sealando con un
amplio gesto circular toda la tienda- haciendo que
nuestros clientes tuvieran que esperar de diez a quince
minutos para damos su dinero.
uestro xito, enesencia, seresume entres factores:
Primero: un fuerte deseo de cambiar nuestra ma-
nera dehacer las cosas siempre que vemos algo quecree-
mos que podemos hacer mejor.
Segundo: la disposicin para salimos de los cami-
nos trillados afin de dar con la mejor solucin posible.
Y tercero: las ganas de mejorar todo lo que hace-
mos. Eso significa prestar atencin a todos y cada uno
de los detalles, por nimios que sean.
-Pero cmo sete ocurren todas esas ideas?
-No soy tan listo como parezco! -dijo Mike,
riendo-. Pregunto alos clientes. Pregunto alos emplea-
76
dos y ellos tambin preguntan a los clientes. Tenemos
reuniones donde lanzamos todo tipo de ideas. sa es la
parte divertida. Si quieres que sete ocurran ideas crea-
tivas para satisfacer al cliente, tienes que pensar defor-
ma creativa y trabajar de forma creativa. No tiene que
avergonzarte tomar prestadas ideas deotras empresas y
culturas. Lo que nosotros hacemos es reunir a unas
cuantas- personas alrededor de una mesa, elegir algo
que nos preocupe ygenerar el mximo deideas posible
para solucionado. Si quieres que las ideas no dejen de
brotar, no puedes criticar a nadie por proponer algo
que no funcionar.
-Pero y si, de verdad, son ideas tontas? -pre-
gunt.
-Si quieres que todos aporten algo, no hay ningu-
na idea tonta -exclam Mike-. Djalas volar. Lo que
buscas son las ideas que arraigan. La clave para encon-
tradas es crear el tipo de ambiente que no penaliza la
creatividad, sino que la recompensa.
Lo ms importante de todo es que tienes que pen-
sar yendo ms all del statu qua -prosigui Mike-.
Slo porque siempre hayamos hecho algo de una deter-
minada manera, eso no significa que tengamos que se-
guir hacindolo igual. Hace dcadas, Robert F. Ken-
nedy sola decir que mientras muchos miran cmo son
las cosas y dicen: Por qu?, l miraba lo que poda
ser y deca: Por qu no? sa eslaactitud que yo tra-
to de alimentar. Quiero que todos nuestros empleados
piensen as.
77
C rea un ambiente que recompense
la creatividad.
Toda la carne en el asador
-Pero el tiempo tambin es dinero -dije-o Con todas
esas reuniones, no corris el peligro dededicaros acons-
truir castillos en el aire, y perder devista lo importante?
-Podra ser -reconoci Mike-, si no nos centr-
ramos en idear proyectos especficos y bien definidos
que sabemos que podemos completar.
Decidimos qu ideas queremos llevar alaprctica,
las reducimos al mnimo de pasos posible y luego em-
pezamos aconcretar quin va ahacer qu ycundo. Sin
metas ni plazos ni liderazgo no hay claridad deenfoque
ni urgencia ni responsabilidad. Mientras que tal como
lo hacemos nosotros las cosas se hacen, creme.
-Pero sois un establecimiento minorista, no una f-
brica -observ-o Mejorar los procesos de fabricacin
no estan sencillo.
-Pete, estos principios tienen la misma validez en
todos los casos. Como sabes, nosotros tambin somos
fabricantes. Horneamos nuestros propios productos y
cocinamos la mayora de las comidas preparadas aqu
mismo. No slo los vendemos. Y si la calidad de nues-
tros panes y bollera no est a la altura, nos enteramos.
78
Pero aplicamos los mismos principios; el deseo de cam-
biar, la disposicin para pensar fuera de lo trillado, el
impulso constante de mejorar para hacer que nuestro
pan o nuestra bollera sean los mejores, ms nutritivos,
frescos y de ms alta calidad. Los miembros del equipo
que trabajan en la panadera tienen autoridad para de-
tener la produccin en cualquier momento, si ven que
algo no ya bien o creen que lamasa carece delatextura
o consistencia apropiadas. Buscamos, constantemente,
maneras de mejorar la calidad de los ingredientes, la
limpieza delas operaciones y laeficacia en lamanera de
elaborar la masa y cocer el pan. Comprobamos, cons-
tantemente, que latemperatura delos hornos sealapre-
cisa. Si cualquier parte delalnea deproduccin no fun-
ciona bien o corre el peligro de averiarse, la arreglamos
antes de que seestropee. Todo lo que hacemos cuando
preparamos los alimentos gira en torno amantener una
calidad alta y constante. Igual que aqu, en la tienda,
constantemente buscamos nuevas ideas para mejorar
todo lo que hacemos.
Despus de mi reunin con Mike, llegu, tambin esta
vez, a la fbrica de Dairy Cream desbordando energa.
Mike haba concluido nuestra conversacin con unas
palabras que no poda olvidar:
Hacer que la calidad sea parte integrante de todo
lo que haces no es algo que surja como resultado de
unas buenas intenciones y de un eslogan hbil. La cali-
79
1"""
i H
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i
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1111
dad no es un valor vago que se consiga sencillamente
levantando el nimo de los trabajadores. Primero tie-
nes que preguntades qu funciona y qu no funciona,
algo que yaests haciendo. Y luego tienes que darles la
clase de herramientas eincentivos que les permitan po-
ner en prctica lo que funciona.
Sentado en mi despacho, primero llam a Malcolm
jones, el propietario, para pedirle los recursos necesa-
rios para poner en prctica algunas de las ideas que
nuestros empleados haban presentado en lareunin de
la semana anterior. Por supuesto, era lo ltimo que
quera or. Pero le expliqu que necesitaba el dinero
para tratar de hacer lo que l haba pedido; aumentar
las ventas y los beneficios.
-Delvecchio, conseguirs ponerme furioso. Acaso
te crees que setrata de una broma? Espero ver resulta-
dos y verlos ya, si es que quieres conservar tu puesto.
Al pensar enmis hijos yenlahipoteca semehizo un
nudo en el estmago. Pero saba que estaba haciendo lo
acertado. Ledijeque lo nico que quera era algo dedi-
nero para comprar pintura, bombillas, equipamiento
de seguridad y unas cuantas pizzas para cualquiera que
quisiera venir a echar una mano. No consegu conven-
cedo hasta que lepromet que si me daba lo que nece-
sitaba, yo ledara un par dedocenas dehoras detraba-
jo sin cobrar. Al final, acept aportar unos pocos miles
de dlares; calderilla para una empresa de nuestro ta-
mao, pero una inversin que era casi un rcord para
un propietario famoso por su tacaera.
-Y ahora quiero ver resultados o delo contrario ...!
Pero cuando colgu, comprend que sta era slo la
primera delas dos ventas que tena que hacer. Y lase-
gunda seguramente iba a ser mucho ms difcil. Pedir
dinero para remozar la fbrica era una cosa; pedirles a
los obreros unas cuantas horas gratis de su tiempo era
harina de otro costal.
Convoqu dos reuniones consecutivas ms con los
dos turnos. J ulie trajo la lista de ideas que los obreros
haban propuesto la semana anterior y las ley en voz
alta. Cuando acab, Kevin, el bufn titular, aadi
unas cuantas ms: Instalar una piscina y un gimnasio
y construir un campo de golf de nueve hoyos, que
provocaron algunas risas. Los trabajadores tambin su-
brayaron lo escpticos que eran sobre que saliera algo
denuestras reuniones.
Me lanc decabeza.
-Esta lista vuestra -volver apintar lafbrica, me-
jorar la iluminacin, instalar ms equipamiento de se-
guridad y una mezcladora mejor, renovar el comedor-
es buena.
-Pero ...?-dijo Kevin, despertando unas cuantas
risitas ms.
-Pero nada. Hagmoslo. El seor J ones acaba de
aprobar las mejoras.
Este comentario capt la atencin de la audiencia.
-Sin embargo, hay una pega.
-Que nos lo descuenta de la paga? -dijo Kevin,
provocando ms risas.
_80 1 81
-No -les asegur-o Incluso est dispuesto a de-
sembolsar un poco de dinero extra para pintura y un
equipamiento deprimera. Pero no est dispuesto apa-
gar lamano deobra. As que, si estis dispuestos ave-
nir este sbado, de nueve a tres, para mejorar vuestro
lugar detrabajo, podemos hacerlo. Y el seor J ones pa-
gar un almuerzo comprado enNatural Foods.
O a unos cuantos mascullar Deacuerdo, mien-
tras que otros se limitaban a gruir, hasta que inte-
rrump el barullo.
-Chicos, nos pasamos aqu ocho horas cada da,
como mnimo. Y a ninguno denosotros legusta el as-
pecto delafbrica por fuera ni lasensacin queprodu-
cepor dentro. A cambio deunas cuantas horas, pode-
mos hacer quelasdos mil horas quepasamos aqu cada
ao sean mucho ms seguras, ms eficaces y ms agra-
dables.
Hubo algunas reacciones positivas a esto, pero ne-
cesitaba el apoyo detodos.
-Cundo fue la ltima vez que el seor J ones
puso dinero aqu? -pregunt. Era laclasedecomenta-
rio que me poda ganar el despido, pero ya corra ese
peligro, de todos modos-o Pues bien, nos ha dado el
dinero para poner enprctica las sugerencias quehicis-
teis. Os haescuchado. Y yo os escucho. Si no seguimos
adelante, qu diceeso denosotros? Que somos noso-
tros los que no tenemos ningn inters. Pero si logra-
mos hacer esto, quiz su actitud cambie, igual que la
nuestra. No podemos permitimos dejar pasar esta
82
oportunidad. Bien -dije, mirndolos-, quin est
conmigo?
Lamitad delasmanos selevantaron deinmediato y
laotra mitad lohizo al cabo deunos segundos... inclu-
yendo ladeKevin. Sonre, aliviado.
-De acuerdo -dije-o Concretemos. Quin quie-
reestar enel equipo depintura?
Repasamos cada tarea, asignando personal a cada
una, desde comprar las luces y el equipamiento a pre-
parar las zonas que bamos amejorar.
Casi al final de nuestra primera reunin de media
hora, o lavoz dealguiensorprendente, latmida Sheila.
-Si mejoramos este sitio lo suficiente -dijo-,
quiz podramos invitar a los clientes y las escuelas a
visitamos. Dejarles quevieran cmo hacemos los hela-
dos y queluego los probaran.
-Es una manera inteligente depromocionar laem-
presa ygenerar un poco debuena voluntad enlacomu-
nidad -reconoci Kevin.
Mike tena razn. A veces, las grandes ideas nacen
deotras ideas, grandes o pequeas.
-Muy bien -dije-o Es un gran primer paso.
Quiero trabajar con vosotros y con nuestros clientes
para conseguir quenuestros helados sean losmejores.
Yahaba decidido crear grupos deanlisis para de-
terminar exactamente qulesgusta yquno lesgusta a
nuestros clientes -y a los consumidores en general-
de nuestros helados y encontrar medios para mejorar
nuestros productos. Pero decid reservarme esta parte
83
.
para ms adelante. Por el momento, era suficiente que
los clientes internos seembarcaran conmigo.
Acabamos la reunin con el nimo alto... algo que
no hubiera pensado nunca que estuviera a nuestro al-
cance.
84
5
E n busca de la perfeccin
Una par desemanas ms tarde, meencontr conducien-
do hacia Natural Foods, sin haber concertado una cita,
confiando en que Mike podra dedicarme un poco de
tiempo. No caba en m de alegra por las buenas noti-
cias que quera darle. Todava desbordaba entusiasmo
desde el gran acontecimiento del sbado, cuando nues-
tros empleados remozaron nuestro espacio de trabajo,
lo que Sheila llam dar el Primer paso. Hice que es-
tamparan camisetas para todos con ese lema en el pe-
cho ehice que las repartieran el sbado por la maana
para que pudiramos trabajar con ellas puestas y tener
ms aspecto de equipo. Haba radios sonando a todo
trapo, cros corriendo arriba y abajo ayudando como
locos y un milln de voltios de energa positiva dirigi-
dos hacia nuestro trabajo y hacia los dems.
Un equipo lav la parte exterior del edificio y la
pint de un blanco luminoso. Uno de los empleados
85
con dotes artsticas pint un mural con un arcoiris que
iba desde unas nubes algodonosas a un enorme envase
dehelado. Me sorprendi ver lacantidad detalento es-
condido que haba entre el personal. Otro equipo freg
a fondo el interior de la fbrica y lo pint de un atrac-
tivo color hueso, lo cual hizo que laluminosidad del in-
terior aumentara de inmediato. El efecto se vio multi-
plicado por diez cuando instalamos luces ms potentes
encima de cada lnea de produccin.
Desembalamos algn equipamiento de seguridad
nuevo y sustituimos varias de las mquinas ms viejas.
Pero el plato fuerte fue lacafetera. Slo limpiar las su-
cias ventanas que daban al aparcamiento ya represent
una enorme diferencia. El equipo del comedor pint las
paredes de un elegante beis, colg cuadros e imgenes
de escenas de la naturaleza y enmoquet la sala de
quince por veinte con una moqueta de color marrn
acogedor. Kevin, el cnico de lacompaa, haba traba-
jado para un instalador de moqueta s en una etapa an-
terior de su vida y leencant exhibir su habilidad. Ha-
bamos comprado mesas y sillas bonitas y baratas en
Ikea para completar la transformacin.
Con tanta gente y todos trabajando con tanto entu-
siasmo, acabamos la mayora de las tareas que nos ha-
bamos fijado aprimera hora delatarde yentonces nos
sentamos para tomar la comida preparada regalo de
Natural Foods y luego jugamos al Frisbee y al ftbol en
el campo de atrs. No recordaba la ltima vez que ha-
ba visto disfrutar tanto anuestros empleados. Pareca-
86
En busca de la perfeccin
mos un equipo de verdad, en lugar de empleados de
una empresa que lo nico que tenamos en comn era
el hecho deque todos trabajbamos para Dairy Cream.
Por vez primera enlo que recordaba, not que, al fi-
nal del da, los hombres y mujeres que me rodeaban se
iban de la fbrica Dairy Cream casi a regaadientes. y
volvieron el lunes con el nimo por las nubes. El nivel
deenerga era tan alto que todos parecan posedos por
una oleada de entusiasmo. Observ que la productivi-
dad sehaba disparado. Pero sobre todo, las actitudes
y el ambiente en laplanta y en las oficinas eran los ms
optimistas que nunca haba visto. Segn se acercaban
las dos delatarde, vi como el segundo turno seiba reu-
niendo en el comedor, as que fui y convoqu una reu-
nin improvisada para hablar dems mejoras. Esta vez
me concentr en aspectos de la produccin y en la re-
gularidad de nuestros productos, la calidad de los in-
gredientes que comprbamos y en los medios para me-
jorar la textura y sabor de los helados. Planeaba tener
una conversacin similar con la gente de los departa-
mentos de marketing y envase y embalaje. Uno de los
empleados ms antiguos, J ohn c., propuso que cons-
truyramos un nuevo letrero y lo colocramos en lafa-
chada delafbrica, para mostrar orgullosamente nues-
tro nombre -y nuestro producto- ante el mundo.
Pareca una bonita exhibicin de nuestro orgullo reco-
brado y una bonita guinda para rematar un postre de
nuevas iniciativas. Mientras nos levantbamos para
marchamos, les dijeque traera al seor J ones para que
87
viera lo que habamos hecho con su dinero ... y para
trabajado un poco afin de que nos diera ms.
-Tened fe, compaeros -dije.
Esta vez no hubo risotadas.
La enfermedad americana
Cuando llegu a Natural Foods, Mike supo, nada
ms verme la cara, que las cosas iban mejorando en
Dairy Cream. Cuando le cont lo que habamos he-
cho, sonri.
-Bien hecho -dijo-o Muy bien hecho. - Vinien-
do de l, esas pocas palabras de elogio significaban
mucho para m-o Has aprendido mucho y has mejo-
rado las cosas casi de inmediato. Eso demuestra lo de-
cididos a cambiar las cosas que estis t y tus emplea-
dos. Creo que ests listo para el siguiente paso, el ms
importante.
Era lo que yo esperaba or.
-Estupendo -dije-o Sque la L en LEO significa
Listen (escuchar) tanto a nuestros clientes internos como
externos. Y laE es enriquecer laorganizacin dearri-
ba abajo. Mepuedes explicar qu significa laO? He ol-
vidado el principio que representa.
-A lo mejor lo puedes adivinar -dijo Mike-. Si
escuchas lo que quieren los clientes y encuentras mane-
ras innovadoras de enriquecer el negocio, qu viene a
continuacin?
88
Poda haber repetido los clichs habituales -seguir
trabajando duro, no apartar los ojos del premio y todo
eso- pero sospechaba que Mike tena algo ms espec-
fico en mente. Y laverdad es que no saba qu era. Pen-
sen laletra O, buscando una pista, pero no seme ocu-
rri nada.
-Mike, no tengo ni idea; me rindo -dije.
l me mir con una sonrisa irnica.
-El ltimo paso quiz sea el ms importante deto-
dos y, probablemente, es el ms difcil.
Durante los ltimos meses haba hablado mucho con
Mike y nunca lehaba odo adoptar un tono tan serio.
Cualquier cosa que fuera a decirme, supe que crea en
ellafervientemente.
-El siguiente paso esoptimizar lo que ests hacien-
do -dijo-o No slo mejorado, sino optimizarlo.
Cmo sehace eso? Esforzndose por alcanzar la per-
feccin.
-Esforzndose por alcanzar laperfeccin?
-S. No es suficiente con hacerlo slo lo mejor
posible. En Natural Foods, la perfeccin es una meta
reaL y tangible, algo que desglosamos y tratamos de al-
canzar pieza por pieza. Para alcanzar la perfeccin, es
preciso hacer varias cosas:
Primero, espreciso admitir el precio del fracaso. Si
fracasas, tu empresa o tu divisin pueden tambalearse.
No es una tarea para los pusilnimes.
Segundo, es preciso hacerlo bien la primera vez.
Eso significa pLanificar para alcanzar laperfeccin desde
89
1\
el mismo principio, en lugar de buscar algo que est su-
ficientemente bien y arreglar las cosas despus. En otras
palabras, prevenir los incendios, no luchar contra ellos.
Tercero, es preciso emperrarse absolutamente en
los detalles.
Cuarto, es preciso desarrollar el sentido de lo que
yo llamo "paranoia productiva". He tomado prestada
la expresin de una demis frases favoritas del legenda-
rio presidente de Intel, Andy Grove: "Slo los paranoi-
cos sobreviven". Significa preocuparse constantemente
por ver qu ms puedes hacer, respecto a la competen-
cia, las oportunidades que quiz te ests perdiendo, la
siguiente novedad. Las personas y las empresas que se
duermen en los laureles acaban fracasando.
Quinto, es preciso imbuir a todos los miembros
del equipo de la pasin por la perfeccin, cada minu-
to del da. Es necesario transformada de tarea en mi-
sin y ser muy sincero sobre cmo van las cosas y qu
hay que hacer para ser los mejores.
-Pero cmo pongo en prctica estos pasos?
No essuficiente contentarse con
hacerlo lo mejor posible. Espreciso
esforzarse por alcanzar laperfeccin.
-Si vas atomarte la etapa de la optimizacin en se-
rio, tienes que ver lasituacin tal como es. Pete, recuer-
90
das loquetedijeel primer daqueviniste averme? Aque-
llo de que las empresas de Estados Unidos padecen una
enfermedad nacional. Con frecuencia, alcanzamos laex-
celencia, pero no parecemos ser capaces de mantenerla.
Creo que hemos mejorado en cuanto a escuchar a
nuestros clientes, tanto internos como externos. Pero la
excelencia, en trminos de enriquecer y mejorar nues-
tros productos y servicios constantemente y, lo ms im-
portante, optimizar lo que hacemos, nunca ha sido una
prioridad y mucho menos una misin. Como he dicho
antes, Estados Unidos siempre ha sido grande en inno-
vacin, desde ladesmotadora de algodn hasta el iPod.
Pero sufrimos una ceguera nacional que nos impide ver
lo que es necesario para mantener lamquina corpora-
tiva funcionando a los niveles ms altos y asumir el
compromiso delograr que eso suceda, un da tras otro.
-Y no es eso propio de la naturaleza humana?
-pregunt-o Me refiero a que siempre es ms apasio-
nante atacar el castillo que conservado y defenderlo. Es
ms divertido llegar a la cima que trabajar en esas me-
joras yesos ajustes interminables necesarios para per-
manecer all.
-Claro que s -asinti Mike-. Pero tambin es
propio de lanaturaleza humana querer dormir un poco
ms, hablar siempre que tenemos ganas, sin importar
quin est hablando e impacientarnos cuando espera-
mos a que el semforo seponga verde. Pero para crear
una sociedad productiva, tenemos que aprender aadap-
tar la naturaleza humana. Lo mismo puede decirse de
91
. .
las empresas. Aunque es apasionante construir algo
nuevo, no podremos mantener la excelencia a menos
que encontremos la energa, la habilidad y la motiva-
cin para sostener esaexcelencia --calidad- entodo lo
que hacemos.
-Bien, entonces, cmo optimizo lo que hacemos
en Dairy Cream?
-Una vez ms, el primer paso es admitir el precio
del fracaso. Cuando comprendemos lo doloroso y cos-
toso que es no alcanzar la perfeccin, aumenta la pa-
sin que necesitamos para impedir el fracaso.
Mira el caso del Challenger, el transbordador es-
pacial --continu-o Dedicamos dos mil millones de
dlares eincontables horas de trabajo de nuestros me-
jores y ms brillantes expertos a construir el transbor-
dador. Pero lo perdimos todo, incluidas las vidas de
siete de nuestros astronautas, debido a una pequea
junta defectuosa que cuesta novecientos dlares. Cuan-
do los ingenieros advirtieron que haba defectos en el
transbordador, no seles hizo ningn caso y sus inquie-
tudes se desecharon debido a cuestiones de coste. Sin
embargo, slo la investigacin y las operaciones de
limpieza despus de la tragedia nos costaron quinien-
tos millones de dlares, suficientes para comprar me-
dio milln de juntas. Suele decirse, "no dejes que las
cosas pequeas te quiten el sueo". Puede que eso sea
un buen consejo para quitar importancia a las peque-
as molestias y tensiones delavida, pero es un consejo
atroz para llevar una empresa. Cuando tienes entre
92
manos un transbordador espacial, las cosas pequeas
son lo importante.
Lo mismo sepuede decir de una empresa. Esposi-
ble que prestar atencin a esas cosas no sea una cues-
tin de vida o muerte para nosotros, pero puede signi-
ficar, ycon frecuencia as es, la diferencia entre vender
nuestros propios aparatos de vdeo o dejar que lo ha-
gan los japoneses.
Lo que Mike deca tena sentido. Record el relato
de Rudy Giuliani sobre su ofensiva contra lacriminali-
dad de Nueva York a principios de la dcada de 1990.
Empez arrestando a los limpiaparabrisas, esos tipos
que se te echan encima del coche para Iimpiarte el
parabrisas, cuando te detienes en un semforo, con la
esperanza deconseguir una propina. Giuliani yel co-
misario depolica pensaban que dejar pasar una intimi-
dacin tan descarada era enviar un mensaje desastroso
por toda la ciudad, un mensaje que no slo indicaba
que la ciudad toleraba los pequeos delitos, sino que,
en definitiva, animaba a que aumentaran los delitos de
todo tipo. Cuando la ciudad y la polica empezaron a
dejar que las cosas pequeas lesquitaran el sueo, la
ofensiva empez a reducir la criminalidad en general,
desde el trfico de drogas a los homicidios.
Luego record otro ejemplo ms cercano.
-Te acuerdas de cuando Coca-Cola gast millo-
nes en publicidad para introducir Dasani, su nueva
agua embotellada, enel mercado europeo? Lacampaa
fracas cuando los cientficos europeos descubrieron
93
que el agua tena una impureza fcilmente detectable y
eliminable. Eso s, la etiqueta era de lo ms llamativo.
Los dos nos echamos arer.
-Pete, has dado enel clavo. Un ejemplo estupendo.
Acertaron con la parte llamativa, pero no comprendie-
ron lo ms importante de su producto: agua limpia, sa-
ludable ypura. sa era larazn deque lagente estuvie-
ra dispuesta a pagar un par de euros por algo que
podan conseguir gratis del grifo. El precio del fracaso,
amigo mo, incluso un pequeo y sencillo error, puede
ser realmente muy costoso.
Hazlo bien a la primera
Estas ideas sirven en todos los casos -continu
Mike-. Un amigo mo, Larry, tiene un taller decoches,
aqu en laciudad', y mecont todas las cosas especiales
que hacan para deslumbrar a sus clientes: recoger el
coche en sucasa, acompaados donde quisieran, remo-
delar lazona de espera, todas, como dijo, enormes me-
joras que hacan crecer el negocio. Pero su empresa de
servicios fue empeorando con el paso de los meses.
Larry no consegua saber por qu. As que reuni adiez
clientes que haban dejado de seda para que participa-
ran en un grupo de anlisis. Les pregunt cul haba
sido su experiencia del taller: desde la iluminacin al
ambiente, pasando por el uniforme de los empleados y
todo lo dems que tanto sehaban esforzado por mejo-
94
raroTodo lo que les pregunt pas la prueba con xito.
Estaba desconcertado. As que, finalmente, les pregun-
t: Entonces, cul es el problerna?
Una seora demediana edad, que sehaba mostra-
do comedida y corts durante toda la entrevista, levan-
ta la mano y dijo: "Seor Brown, sus instalaciones es-
tn muy limpias y todos ustedes son muy amables. Y
me encanta que me recojan y me acompaen y que nos
ofrezcan caf y bollos en la sala de espera. Pero mire,
seor Brown, lo que yo necesito es que me arregle el
maldito coche! Lo he trado tres veces para que elimi-
nen el traqueteo del motor y sigue igual. Lo nico que
he conseguido es una factura decuatrocientos cincuen-
ta dlares".
Mike y yo soltamos la carcajada.
-Bueno, y qu hizo? -pregunt, cuando dej de
rer.
-Hizo que sus operarios se esforzaran ms por
arreglar los coches a laprimera. Ms formacin, mejo-
res mtodos, mejores prcticas de contratacin y exi-
girles ms responsabilidad a sus empleados. Instaur
un sistema de recompensas y sanciones por el trabajo.
Pronto descubri que lacausa principal del trabajo de-
fectuoso era la acumulacin de clientes a primeras ho-
ras de la maana, cuando haba quince o veinte coches
esperando, con frecuencia sin tener hora. Aprendieron
aespaciar las reparaciones alo largo del da, asignando
una hora para que cada cliente dejara el coche y acorn-
pandolo luego asucasa o asu oficina. Eso daba alos
95
asesores el tiempo que necesitaban para hacer las pre-
guntas necesarias y trabajar a un ritmo menos acelera-
do. Y aprendieron arepetirle al cliente todo lo que ste
deca para asegurarse de no pasar nada por alto. Des-
cubrieron que dedicar cinco minutos ms en el mostra-
dor, a hablar con el cliente, les ahorraba las horas que
gastaban al tener que volver ahacer el trabajo.
Lo importante es que los bollos eran un plus, pero
no un sustituto de que arreglaran el coche como es de-
bido alaprimera. Porque eso afecta alanecesidad ms
bsica del cliente: la de que les reparen el coche.
-Ya entiendo a lo que te refieres. Todos los peren-
dengues que ofrecemos en Dairy Cream son importan-
tes, pero no a expensas de la calidad de nuestros hela-
dos o del servicio alos clientes.
-Bingo! -exclam Mike-. La nica solucin es
hacer que la perfeccin forme parte de la misin de tu
empresa. Gastar tiempo y dinero en retirar gnero y
reembolsar los helados y los envases defectuosos es un
esfuerzo que no lleva a nada. Tus clientes no seguirn
contigo. Si desde el principio dedicas ms tiempo y di-
nero a conseguir un helado perfecto, te ahorrars una
tonelada de tiempo y recogers muchos beneficios a
largo plazo. A veces, laautntica calidad esinvisible. Si
tus productos y servicio son impecables, apenas seha-
bla de ellos. Pero el precio de la mala calidad es tangi-
ble y su efecto te costar dinero, clientes y, finalmente,
el xito de tu negocio.
-Bien, cmo lo hago?
96
El precio delamala calidad es
tangible; tecostar dinero y clientes y,
finalmente, afectar al xito
detu negocio.
-Puedes. empezar dando menos importancia a los
apagafuegos de la compaa, esa gente que soluciona
los problemas o incendios que seproducen en todas las
empresas cada da, yms ala brigada deprevencin, es
decir, la gente que seocupa de que no ocurran.
En Natural Foods, es miembro de la brigada cual-
quiera que detecte un posible problema y lo evite.
-En otras palabras -dije-, todo el mundo?
-Exactamente! -respondi Mike-. Todo el
mundo, claro! Cualquier edificio que espera a que un
bombero de verdad detecte el humo y las llamas seex-
pone a quedar reducido a cenizas. Lo mismo pasa con
las empresas. Cuando cualquiera, encualquier departa-
mento, tiene una idea o ve algo que puede mejorar la
manera en que hacemos las cosas, seleanima, seleexi-
ge, que lo diga. Y selerecompensa por ello, en lugar de
sancionarle, tanto si su propuesta guarda relacin con
su propio departamento o equipo como si no es as. Si
quieres crear una empresa aprueba deincendios, tienes
que dejar de lado las cuestiones territoriales. El hecho
es que si quieres librarte de los grandes problemas, pri-
mero tienes que eliminar los pequeos.
97
-Cmo?
-Cuando setrata de algo tan grande como una or-
ganizacin o una comunidad, si primero eliminas los pe-
queos problemas, los grandes no tienen ninguna posi-
bilidad de arraigar. Mira atu alrededor -aadi Mike,
sealando los rutilantes pasillos de Natural Foods-,
qu ves en el suelo? Nada, nunca! Siempre que secae
algo, lo recogemos o lo limpiamos. Unos suelos que no
estn impecables son seal de un lugar desaseado. Y
esa clase de desidia seextiende rpidamente. Todos los
delantales estn igualmente limpios. Se lavan despus
decada turno y secambian siempre que esnecesario. Se
atan siempre detrs, en la cintura. Los extremos del
lazo nunca cuelgan ni estn anudados decualquier ma-
nera. La tarjeta con el nombre del empleado va en la
parte superior derecha del delantal, para que el cliente
la pueda leer cuando leestrechas la mano. Pueden pa-
recer cosas pequeas, pero esta atencin a los detalles
se va sumando, en cualquier empresa que ests. Esta-
mos convencidos de que incluso afecta alaopinin que
los empleados tienen de s mismos.
Recuerdo que una vez le algo sobre el Green Bay
Packers, el equipo de Vince Lombardi, campen de la
Super Bowl --continu Mike-. Cuando viajaban,
siempre eran el equipo mejor vestido de la liga. Traje y
corbata. Bueno, no puedes afirmar que llevar corbata
en el avin, un sbado, te garantiza que ganars el par-
tido el domingo, pero Lombardi estaba convencido de
que vestir y comportarse como el equipo de ms clase
98
de la liga, el que tena los valores ms altos, tanto den-
tro como fuera del campo, era una actitud que les con-
venca deque eran diferentes, que eran especiales. Y sa-
caban esa actitud al campo cada domingo.
Pens en los cambios que habamos hecho en Dairy
Creamy lo bien que nos hicieron sentir a todos. Mike
prosigui:
-En resumen, ahora prestamos atencin alos deta-
llesporque nuestros clientes lo hacen. Sedan cuenta en-
seguida si alguien tiene un aspecto desaliado o si hay
una bolsa depatatas rota en el suelo o una luz que par-
padea en el techo. Todas esas cosas dicen que no nos
importa. Que nadie presta atencin. Yeso provoca una
reaccin, tanto si saben expresada como si no, entre
nuestros clientes.
Lo contrario tambin esverdad -aadi-o Estoy
seguro de que has visto a docenas de empleados lim-
piando esto o arreglando aquello, cada vez que has ve-
nido. Cuando nuestros clientes los ven limpiando las
cosas por toda latienda, esmucho menos probable que
aumenten nuestro trabajo tirando cosas al suelo o no
recogiendo lo que seles cae. Espropio de la naturaleza
humana; todos queremos que una tienda bien cuidada
siga teniendo buen aspecto.
P resta atencin a los detalles; tus
clientes lo hacen.
99
Nuestros precios son un poco ms altos que los de
la mayora, pero cuando entras, sabes que has entrado
en una clase de tienda diferente, un lugar especial don-
delacalidad, atodos los niveles, est alaorden del da.
Creo que nuestros clientes dan por sentado que paga-
rn un poco ms.
Tenernos un estilo Natural Foods de hacer las co-
sas y el denominador comn es la calidad. Nuestros
clientes lo reconocen; nuestros empleados seenorgulle-
cen de ello y nuestros competidores lo envidian. Una
vez que has forjado esa clase de identidad, mostrndo-
teintransigente con los detalles, teesfuerzas al mximo
por rnantenerla.
Paranoia productiva
- Me puedes explicar qu significa el siguiente paso,
el de la paranoia productiva?
-Bien, creemos que es til mirar constantemente
por encima del hombro, ser conscientes de lo que hace
la competencia y otras empresas y pensar qu ms po-
demos hacer por nuestros clientes. Una pizca de para-
noia puede proporcionar una motivacin tremenda. Lo
peor que puedes hacer es dormirte en los laureles. Si
das por sentado que eres el mejor del sector y, como re-
sultado, dejas de preocuparte de tus competidores y
empiezas air cuesta abajo cuando setrata deinnovar y
mejorar, inevitablemente acaban dndote una paliza.
100
Tienes que ser absolutamente honrado y reconocer c-
mo van las cosas. Es fcil convencer te de que todo va
bien y no querer enterarte de las malas noticias o sea-
les de alarma que te ayudaran cuando empiezas a ir
por el camino equivocado. Pero engaarte es como en-
terrar la cabeza en la arena. No ayuda a solucionar los
problemas. Y seguro que no engaa atus competidores
ni, lo que es incluso ms importante, atus clientes.
Pete, la primera vez que viniste a verme, estabas
convencido de que tenais un producto estupendo yes-
tabais haciendo un gran trabajo. Cuando te pregunt
qu lugar ocupabais respecto a la competencia en una
serie de caractersticas, no lo sabas. En lugar de cali-
brar qu tallo hacais, telimitaste aafirmado con gran
rotundidad. No eras lo bastante paranoico sobre vues-
tra actuacin ni tampoco sobre la de lacompetencia.
-Tienes razn -admit-o Y si no podemos cali-
brar lo que estamos haciendo, no podemos mejorado.
-J usto.
-Tiene sentido. Paranoia productiva, eh? Supon-
go que nos sera til tener un poco ms.
Pasin por la perfeccin
Mike sonri.
-Necesitas ayuda con lapasin por laperfeccin?
-pregunt-o Como has visto, es lo que mueve a Na-
tural Foods.
101
-Puedo ver lafuerza quetiene esapasin por lama-
nera en que, aqu, todo el mundo seesfuerza por alcan-
zar la perfeccin. En estos momentos, en Dairy Cream
estamos muy lejos de esta situacin. Pero comprendo
que esabsolutamente vital. Y meparece que tengo unas
cuantas ideas para empezar a convertida tambin en
parte denuestra misin.
El estado de la nacin
Cuando llegu aDairy Cream era casi lahora delapri-
mera reunin de anlisis que habamos programado
con grupos de clientes corrientes. El grupo de marke-
ting que habamos contratado haba organizado tres
reuniones de grupo a lo largo devarias semanas.
Algunos de los empleados opinaban que todava no
estbamos listos para dar esepaso, porque slo haba-
mos empezado a poner en prctica los cambios en el
proceso de fabricacin.
-Quiz lo estemos y quiz no -les dije-, pero
podemos pasarnos semanas, incluso meses, tratando de
adivinar qu quieren nuestros clientes que les ofrezca-
mos. Por qu no reunirnos con ellos y preguntrselo
ahora? -Record algo que Mike me haba dicho-:
Recuerda, es el cliente quien define la calidad, no no-
sotros.
Al principio, me sent tentado ano invitar ms que a
los jefesdeseccin para que observaran al grupo dean-
102
lisis, pero, como haba sealado Mike, lacalidad escosa
de todos. Decid que si los propios empleados oan los
pros y los contras de nuestros productos de boca de
los consumidores, sus opiniones tendran mucha ms
fuerza que si melas oan am, desegunda mano.
Habamos instalado una cmara y un monitor dev-
deo detrs de una ventana-espejo en un almacn anexo,
y all esperaban los trabajadores, nerviosos, para or
cmo los clientes valoraban nuestros helados. Como no
caba ms que media docena depersonas en laestancia,
lo echaron a suertes para ver quin estaba all, junto
con los jefes de lnea y de cada departamento. Los em-
pleados del segundo turno seofrecieron asustituir alos
que dejaran la lnea deproduccin. Cuando lehice ala
coordinadora del grupo de anlisis la seal de empezar,
hizo entrar en lasala deconferencias aquince consumi-
dores seleccionados previamente. En mitad de la mesa
haba una seleccin decajas dehelado deuna docena de
sabores. La mujer los invit a probar los que les apete-
cieran.
Mientras probaban los diferentes helados o varios
humm y aaah. No pas mucho tiempo antes de
que estuvieran dispuestos a hablar.
-Es mejor de lo que recordaba -le dijo a la coor-
dinadora una mujer que ya haba probado nuestros he-
lados antes.
Era una buena seal, dado que todava no haba-
mos aplicado muchos cambios en la elaboracin.
-No saba que Dairy Cream tuviera tantos sabores
103
-dijo otra-o Saba que otras empresas hacan tarta de
fresas, pero no que Dairy Cream tambin lahiciera.
Me estremec al oda; era un sabor que habamos
inventado nosotros.
-Algo ms? -pregunt la coordinadora-o Nos
encantara saber qu les gusta y qu no les gusta.
Pareci que eso fuera el empujn que todos espera-
ban.
-Bueno -empez un hombre robusto, de ms
edad-o Me encanta su seleccin; aqu hay muchos sa-
bores diferentes. Pero meencontr una caja depastel de
queso con arndanos llena de arndanos mientras que
en la segunda que compr casi no haba ninguno.
-S -dijo otro-, lo mismo me pas a m con el
helado con galletas; una caja estaba llena a tope y en
otra no haba ni una.
-El chocolate era suave como la seda, pero la vai-
nilla -se quej alguien ms- tena una textura muy
spera.
-Y qu me dicen de los envases? ste tiene la mi-
tad de latapa, por fuera, llena de helado.
Mir a nuestro ingeniero de calidad, tratando de
ocultar mi preocupacin, pero los dos sabamos que te-
namos problemas.
Seplantearon varias quejas ms, al igual que mu-
chos elogios. Por lo menos no todo eran malas noticias.
De hecho, en general, les gustaban mucho nuestros he-
lados.
-De acuerdo -dijo la coordinadora-o Les agra-
104
decemos su cooperacin ysufranqueza. Hay algo ms
que quieran aadir antes de terminar?
-Tienen un buen producto, pero no siempre es
igual de bueno. Si compro la caja equivocada, sufrir
una decepcin.
Eso doli, porque hera en lo ms vivo.
-Gracias -dijo lacoordinadora-o Es exactamen-
te laclase deinformacin que buscamos. Les agradece-
mos el tiempo que nos han dedicado.
Un estilo Dairy Cream de hacer las cosas
Varios de nosotros nos reunimos enseguida con el gru-
po de marketing que habamos contratado, alrededor
de las cajas vacas que haban quedado en medio de la
mesa.
-jVaya! -dijo Bob, nuestro ingeniero de cali-
dad-o Ha sido duro or todo eso.
-S -asent-, pero era mentira en algn senti-
do? Despus de todo, son nuestros consumidores fina-
les. No tenan ninguna razn para mentir.
-Por eso escuece ms -respondi.
-Exacto. Bien-prosegu-, hemos odo lo que te-
nan que decir. Qu vamos ahacer al respecto?
-Tenemos que controlar mejor el contenido deaire
-dijo un tcnico-o Si un lote es espeso y el otro espu-
moso, es porque entran burbujas de aire en el proceso
de mezcla.
105
-De acuerdo =-respond-c. Encontremos un me-
dio para medir lo que est bien y controlarlo y monito-
rizarlo. Tenemos que hacer que sea algo constante.
-yhay que resolver de inmediato el problema de
los envases -dijo uno de los comerciales-o Sabemos
que tenemos problemas de calidad, pero nunca hemos
tomado ninguna medida seria al respecto.
-Puedes formar un equipo para que lo solucione
de una vez por todas? Si laparte exterior delacaja est
sucia, los clientes ya ni siquiera la cogern.
Uno de los obreros de la lnea de produccin dijo
algo que me dej atnito:
-De la manera que lo hacemos, lo que aadimos
cae de cualquier manera en el tanque. No hay manera
de aseguramos de una mezcla siempre igual cuando
vertemos el helado enlatarrina. Por eso enalgunas hay
mucha fruta o muchos trozos de galleta y en otras no.
Si hubiramos sabido que eso era un problema, lo
habramos solucionado hace ya mucho tiempo.
-Siempre que alguien, cualquiera, vea un proble-
ma, decdmelo o decdselo a vuestro supervisor inme-
diato. Todos somos responsables delacalidad delo que
hacemos. Sam, pon un equipo a trabajar en eso de in-
mediato.
Los comentarios que estamos oyendo y los que va-
mos a or en las prximas semanas, pueden ser difciles
de aceptar. Y no vaya engaaras, no ser fcil cambiar
las cosas. Pero ahora, por lo menos, estamos empezan-
do a descubrir qu tenemos que hacer para competir. Si
106
queremos conseguir que los consumidores acaben com-
prando nuestros helados, en lugar de los de la compe-
tencia, tenemos que hacerla mejor entodos los sentidos.
T odos somos responsables
de la calidad.
Todos asintieron enrgicamente. Estaba claro que
todos bamos en el mismo barco.
107
6
E l movimiento se
demuestra andando
Sabiendo lo que tenamos que hacer ycomprendiendo
que nuestra situacin era desesperada, durante los tres
meses siguientes abordamos muchos de los problemas
que los grupos de anlisis ynuestros empleados haban
identificado.
Sustituimos varios elementos clave de la maquina-
ria, despus de hacer que nuestros ingenieros fueran a
estudiar las instalaciones fabriles ylas prcticas pti-
mas de otras empresas. Pedimos alos obreros de las l-
neas de produccin que nos dieran ms informacin
sobre formas de aumentar la produccin ymejorar la
calidad. Empezamos a medir ymejorar cada paso del
proceso de produccin, buscando siempre reducir los
defectos -o variables como las llaman los expertos
en calidad- y poner el listn ms alto. Pedimos anues-
tros tcnicos que produjeran envases ms slidos, sin
tener que recurrir a tipos de cartn ms caros. Toma-
109
mos medidas para asegurarnos de que ni una gota de
helado manchara el envase una vez sellado. Cambia-
mos el sistema de mezcla, instalando un nuevo equipo
sofisticado para medir con precisin los ingredientes
adicionados en cada envase. Y empezamos amonitori-
zarlo todo, desde el porcentaje deaire en el helado has-
ta latemperatura ala que almacenbamos las cajas va-
cas.
Redujimos la tolerancia de variables en los ingre-
dientes aadidos a 0,1 gramos y en el llenado de cada
tarrina ados milmetros. Siempre que descubramos un
problema, desde un envase roto hasta una mezcla inco-
rrecta, encargbamos a un equipo que hiciera un diag-
nstico y lo arreglara.
Lo curioso fue que lamayora de mejoras no costa-
ron mucho dinero. Las que tuvieron un mayor efecto
las consiguieron los empleados fijndose en cmo ha-
camos las cosas y encontrando soluciones ingeniosas
para mejorarlas. Esaparte delaecuacin que era el po-
der delagente fuefundamental para perfeccionar nues-
tros mtodos. No tenamos los recursos necesarios para
dedicar dinero aun problema. Usbamos la cabeza, en
lugar de la cartera, para hacer mejoras.
Al final de este periodo de actividad desbordante,
descubrimos que tenamos un producto mucho mejor.
Estbamos ansiosos por ponerlo delante de otro grupo
de anlisis, para probarlo con los consumidores. No
obstante, antes de la reunin, quera volver a ver a
Mike.
110
El movimiento se demuestra andando
La calidad es constancia
Nos encontramos un lunes, tambin en Natural Foods.
Al saludarnos, Mike me pregunt:
-Cmo est lafamilia?
Se lo dije. Pese a las muchas horas que trabajaba
para dar un vuelco a Dairy Cream, en casa las cosas
nunca haban ido mejor. Averig que los mismos prin-
cipios de calidad tenan tanto sentido en casa como en
Dairy Cream. Escuchar a mi esposa y mis hijos, esfor-
zarme por mejorar el tiempo que pasbamos juntos,
prestar atencin a las cosas pequeas, como la historia
que ms lesgustaba amis hijos o recordar el nombre de
su peluche favorito, representaban una diferencia tan
grande como las cosas ms importantes; es decir, que
hicieran los deberes y comieran una buena cena. Creo
que esaactitud demostraba que meimportaban, deuna
manera que iba ms all de las palabras.
-Me alegro mucho --contest Mike, sonriendo.
Entonces lehabl de los espectaculares cambios ha-
bidos en Dairy Cream en los ltimos tres meses. Aun-
que, al principio, lehaba ido informando de lo que es-
tbamos haciendo, me di cuenta de que ahora haca un
tiempo que no hablbamos.
-Pete -dijo Mike cuando acab-, he hablado
con mucha gente a lo largo de los aos, pero tengo que
decir que nadie me haba escuchado con ms atencin
ni puesto en prctica mis consejos con tanta decisin y
energa como t y tu equipo. Estoy impresionado.
111
-Gracias -respond, sonrindole agradecido-o
Haces que me sienta bien. Pero todava queda mucho
camino por recorrer. Nuestros puestos de trabajo an
no estn asalvo. Seavecina una prueba, una reunin de
seguimiento con el grupo de anlisis para ver qu pien-
san los consumidores delo que hemos estado haciendo.
-Cundo ser?
-Este sbado -contest-o La gente de marketing
opina que podemos conseguir una muestra ms repre-
sentativa de consumidores durante el fin de semana;
hombres, mujeres y nios.
-Bien -dijo Mike-. Djame que te d un conse-
jo. No elijis vosotros los helados. Dejad que los esco-
jan ellos, al azar, y ofrecedles una seleccin amplia.
-Por qu?
-Recuerdo lo que mi entrenador de hockey me de-
ca-respondi Mike-: No juzgues aun portero por
su mejor da, porque casi cualquiera puede ser un as du-
rante un rato; jzgalo por el peor. Cuando no est fino,
te har perder el partido o todava jugar lo bastante
bien como para que ganes? Yojuzgo alas empresas de
lamisma manera; laverdadera medida no escmo fun-
cionan en su mejor momento, basndonos en un nico
producto o en un servicio especialmente bueno, en un
da dado, sino como lo hacen en su peor momento.
Tu objetivo es imbuir en todos las virtudes de una
excelencia sostenida. Djame que tedotro ejemplo; un
amigo mo, Donnie, esjugador profesional degolf. Tie-
neun hndicap cero, es bueno donde los haya, y da cla-
112
sesalos zoquetes como yo. El otro da mehablaba dela
gente que vecada semana, tipos que acuden al y ledi-
cen: "Soy un golfista bastante bueno, pero no lo soy de
una manera constante". Y Donnie lescontesta: "Enton-
ces no es usted un jugador bastante bueno". Cualquie-
ra puede acertar unos cuantos golpes buenos. La cues-
tin, la nica cuestin, es si puede hacerlo durante toda
una ronda. Y al da siguiente? Todos tenemos altiba-
jos, hasta Tiger Woods, pero los peores das delos gran-
des son mejores que el mejor da de un jugador medio,
yeso eslo que los hace grandes. sa es laclase demen-
talidad que yo quiero ver, cada da, en Natural Foods.
L a autntica medida de los
resultados no es cmo lo haces
en tu mejor momento, sino cmo
lo haces en el peor.
Tus empleados han dedicado mucho tiempo y han
hecho una inversin personal importante para mejorar
la fbrica. Crees que seguirn esforzndose igual para
mantener las mejoras?
Me tom unos momentos para pensar y mi respues-
ta me sorprendi.
-S. Despus de todo, fueron ellos quienes toma-
ron las decisiones, ellos quienes hicieron el trabajo.
Nuestras mejoras son el resultado de esas decisiones y
113
esetrabajo. Creo que odiaran ver que las cosas vuelven
a ser como antes.
-Es un enorme paso adelante -dijo Mike-.
Cuando eso secumple, la gente ya no sepresenta slo
para cobrar el sueldo. Son parte deun equipo que sees-
fuerza por alcanzar la excelencia. El siguiente reto es
inculcarles aellos eintroducir en todos tus sistemas los
medios necesarios para mantener lo que habis hecho y
ampliarlo. Y, como ya sabes, la manera de asegurarte
de que eso suceda es asignar gente para realizar las di-
ferentes tareas, establecer plazos, cumplirlos y trabajar,
sin cesar ni un momento, para elevar el listn. En Na-
tural Foods, nuestros empleados sienten pasin por el
mantenimiento de la tienda. Bien mirado, es algo que
ellos han ayudado acrear. De hecho, lo llamamos, re-
construir, en lugar de mantener, porque cada da
tenemos que luchar contra las fuerzas que podran so-
cavar lo que hemos conseguido y nos devolveran a la
mediocridad. Si no te esfuerzas cada da y continas
construyendo, seinstala la entropa. As que luchamos
contra ella. Pero la clave no est tanto en arreglar las
cosas como en disearlas bien desde el primer momen-
to, para que no haya problemas.
Muchas empresas piensan que lacalidad cuesta di-
nero; es una de las excusas que dan para no abrazar la
exigencia de calidad en todo lo que hacen. Pero como
los dos hemos visto, larealidad esque alalarga, lacali-
dad es ms barata que lo "bastante bueno". La lista de
compaas que sehunden cada ao porque alguien hace
114
iII
lomismo queellos, slo quemejor, esinterminable. ylo
contrario es igualmente cierto. Recuerdas cuando los
coreanos introdujeron sus coches en Estados Unidos, a
finales de la dcada de 1980? Eran un chiste. La gente
los despreciaba por su mala calidad y se burlaba de
cualquiera que secomprara uno. Eso dur una dcada.
Luego los coreanos se pusieron serios con la calidad y
dieron un vuelco a las cosas. Si tienes xito en Dairy
Cream, s que t tambin dars un vuelco a las cosas.
La cuestin es que cuando haces las cosas bien desde el
primer momento, nunca tienes que volverlas a hacer.
Tus beneficios sobre lainversin sedisparan.
A lalarga, lacalidad esms barata
que lo bastante bueno.
La otra cosa que hace que las empresas posterguen
la bsqueda de la excelencia es, por supuesto, que con-
vertir lacalidad en parte detu misin esun duro traba-
jo. No tiene lachispa ni laexcitacin que produce lan-
zar un nuevo producto o servicio. Exige un esfuerzo y
una vigilancia constantes, por parte de todos, todo el
tiempo, en lugar de hacer una jugada deslumbradora,
de vez en cuando. -Apasionado por los deportes,
Mike me cont la historia de Fielding H.Yost, el hom-
bre que entren al equipo de ftbol de la Universidad
deMichigan desde 1901 hasta 1927-. Durante su pri-
115
mer ao en Michigan, ledijo ala prensa que su equipo
no perdera ni un partido. Y no lo hicieron; ganaron el
primer campeonato delaRase Bowl, sin encajar ni una
derrota. Michigan marc quinientos cincuenta puntos
aquella temporada, un promedio decincuenta por par-
tido. Pero lo ms impresionante fue que la defensa no
cedi ni un solo punto.
Si hablas con antiguos entrenadores del diferencial
del Michigan en 1901, quinientos cincuenta puntos a
cero, estarn mucho ms impresionados por el cero que
por el quinientos cincuenta. Puedes conseguir quinien-
tos cincuenta puntos con buenos partidos metidos en-
tre un montn departidos mediocres. Pero evitar que el
equipo contrario marque exige una defensa perfecta
por parte de todos los jugadores que haya en el campo,
en cada jugada del partido y en todos los partidos. Un
nico error de un nico jugador y la racha se hubiera
acabado. Michigan no estableci su rcord abordando
el juego con un planteamiento perdedor.
Por desgracia, en nuestra cultura, los defensores
siguen siendo hroes olvidados. Nos gusta la ofensiva.
Celebramos a los que consiguen un home run, no a los
jardineros; a los lanzadores no a los que acuden al re-
bote, a los quarterbacks no a los cornerbacks. Pero los
mejores equipos tienen grandes defensas: los Detroit
Pistons, los DalIas Cowboys y los Steel Curtain de
Pittsburgh. La defensa es lo que gana los campeonatos.
y en los negocios, la calidad es la defensa ms fuerte
que hay.
116
Jugar para quedarse el trofeo en propiedad
El nuevo grupo de consumidores sereuni a la una del
medioda del sbado siguiente. Esta vez, la empresa de
marketing haba trado a quince personas: cinco hom-
bres, cinco mujeres y cinco nios. Pero antes de que
empezramos, senos col un decimosexto participan-
te: el propio Mike McMaster, con una sonrisa digna
del gato de Cheshire. Como si fuera lo ms natural del
mundo, hice que se incorporara al grupo, sintindome
excitado y preocupado, al mismo tiempo, por su reac-
cin ante lo que iba aver y experimentar.
En esta ocasin, primero acompaamos al grupo a
visitar la fbrica renovada, luciendo el nuevo equipa-
miento. Despus, les dejamos que examinaran las cu-
betas finales para elegir los sabores que quisieran. Ob-
serv que Mike dedicaba ms tiempo que la mayora a
escudriar las cajas, sin duda tratando de encontrar el
peor envase que pudiera. Me alegr ver que le cost
mucho encontrar uno con un ligero defecto: una peque-
a mella a un lado de la tapa. Pero tambin me demos-
tr que an quedaban cosas por mejorar.
Record la reciente mxima de Mike: Slo eres
igual de bueno que tu peor muestra. Como no selec-
cionbamos nosotros las cajas, estbamos amerced de
laeleccin delos consumidores y delacalidad denues-
tro producto.
Escoltamos al grupo devuelta ala sala deconferen-
cias, les ofrecimos cucharones, cuencas ycucharas ylos
117
invitamos a servirse mientras las cmaras rodaban la
escena desde detrs de laventana-espejo.
Sin ninguna duda, yo vea demasiadas cosas en las
ms mnimas reacciones de todo el mundo y lo mismo
les pasaba a mis compaeros. Pero las conversaciones
queoamedaban nimos. Pareca que lesgustaba loque
vean y probaban. Segn coman, hablaban libremente,
brindando muchos elogios.
-El Rocky Road es fabuloso!
-Me encanta el Peanut Brittle.
Alguien exclam.
-Eh, probad ste!
-Cunto tiempo hace que existe Dairy Cream?
-pregunt un hombre-o Nunca haba probado sus
helados. Me gustan.
Aunque las alabanzas continuaron envolvindonos,
a m cada elogio slo me pareca una crtica aplazada.
De verdad les gustaba? Despus deuna docena deres-
puestas positivas, comprend que si quera opiniones
negativas, tendra que provocadas.
-Hay algo que no lehaya gustado en el helado, en
la seleccin o en el envase?
Hubo una pausa sorprendente. Finalmente, Mike se
puso en pie.
-La caja deDouble Chocolate Fudge tiene una me-
lla en un lado de la tapa.
-Lo siento -dije-o Por favor, djala a un lado y
averiguaremos cul esel problema para aseguramos de
que no vuelva a suceder.
118

El ingeniero de calidad entr en la sala para llevar-
sela tapa.
-Alguien ms? -pregunt.
Silencio. Y ms silencio. Luego, una de las partici-
pantes, una mujer de mediana edad, pregunt:
-Podemos comprar los helados aqu, para llevr-
noslos acasa?
Otra dijo.
- S, yo tambin querra.
Otra de las participantes solt una risita y varios se
pusieron a aplaudir. Sent que mi ansiedad daba paso a
un silencioso jbilo.
-Gracias -dije, con ms gratitud de lo que ellos
podan imaginar-o Gracias por venir. Por favor, al sa-
lir cojan unas cuantas cajas de sus sabores favoritos.
Segn salan, cada uno cogi una o dos cajas para
su familia. Mike fue el ltimo en abandonar la sala de
conferencias.
- Y? -le pregunt, con un nudo en la garganta.
-Querra tres cajas -dijo.
-Tres cajas? -repet, tartamudeando-o Ests
seguro de que puedes comer tanto?
-No es para m. Es para Natural Foods. Quiero
probados en latienda.
Mir a Mike, luego mir a mis compaeros, que
iban entrando en la sala de conferencias.
-Son las palabras ms agradables que he odo en
mi vida -le dije, reconocido-o Os enviaremos varias
cajas. Cortesa de lacasa.
119
Me volv hacia el equipo de Dairy Cream.
-Amigos, megustara presentaras aMike McMas-
ter, director deNatural Foods.
En aquel momento, todos comprendieron lo que
significaba el comentario de Mike sobre llevarse varias
cajas. Fue como si acabramos de enteramos de que
habamos aprobado los exmenes de final de carrera.
Una euforia vertiginosa inund la sala.
Cuando Mike se march, los empleados de Dairy
Cream sereunieron enlacafetera, dando vtores, aplau-
diendo, riendo y abrazndose. Todava quedaba mucho
por hacer; slo estbamos al principio denuestro viajeal
pas de la calidad. Pero estaba claro que habamos em-
pezado a repuntar y que, al entregamos en cuerpo y
alma a crear una cultura de calidad en todo lo que ha-
camos, habamos salvado nuestros puestos detrabajo y
nuestra fbrica. Y no lo habamos logrado haciendo
economas o lanzando campaas demarketing abombo
y platillo ni despidiendo a nadie, sino inculcando en to-
dos un sencillo compromiso con lacalidad.
Llam a J ean a casa para cornunicarle las nuevas
noticias. Cuando lecont la reaccin de Mike y su de-
cisin de probar los helados de Dairy Cream en Natu-
ral Foods, exclam:
-Bravo! Bien hecho, Pete! Lo has conseguido!
Todos habis trabajado mucho para logrado. Esto hay
que celebrado. Salgamos acenar fuera esta noche, toda
la familia.
Durante los siguientes meses, laempresa todava es-
120
tuvo en la cuerda floja. Malcolm se quejaba sin cesar
del dinero que tena que desembolsar, aunque creo que,
incluso l, estaba satisfecho, aregaadientes, delo mu-
cho que haba cambiado la fbrica. Y hasta reconoca
que nuestros helados saban mucho mejor. Pero laprue-
ba de fuego sera ver cmo nos perciban los consumi-
dores. El negocio empez a repuntar gradualmente y
luego ms rpidamente. Natural Foods no slo vendi
su pedido inicial de nuestros helados, sino que, en los
seis meses siguientes, multiplic por cuatro el nmero
decajas que nos encargaba cada semana. Los gruidos
y amenazas de Malcolm fueron desvanecindose a la
par que suban las ventas.
De hecho, un da me sorprendi presentndose en
mi despacho sin anunciarse para informarme de que le
haba impresionado tanto mi manera deliderar lacam-
paa para salvar la empresa que haba decidido norn-
brarme presidente de la compaa. l ya no tomara
parte activa en la direccin, sino que confiara en mi
experiencia y capacidad de liderazgo. Fue un giro ines-
perado y extraordinario. Pero, como dijo el propio
Malcolm, l nunca habra conseguido transformar la
empresa deaquella manera ymi promocin era simple-
mente un reconocimiento de esehecho.
Pero yo saba, claro, que mis esfuerzos slo eran
responsables de una pequea parte del cambio derum-
bo de Dairy Cream. El autntico trabajo y la mayora
de ideas procedan de los empleados. Y era necesario
recompensar tambin sus esfuerzos. As que, en aquel
121
mismo momento, me arriesgu a desatar la ira de Mal-
colm tomando mi primera decisin como presidente:
crear un sistema deprimas para los empleados, basado
en los resultados, para recompensar a las muchas per-
sonas que haban contribuido anuestro xito. En algn
momento, Mike me haba dicho que las cosas que se
hacen son las que serecompensan. Y yo saba que nada
motivara ms a los empleados que un poco de dinero
extra y el reconocimiento de un trabajo bien hecho.
Empec aobservar que cada vez eran ms las perso-
nas que no slo compraban nuestros helados en las
tiendas abiertas las 24 horas y las cadenas de alimenta-
cin, sino que hablaban deDairy Cream asus amigos y
familiares, como si fuera uno delos secretos por descu-
brir de la zona. Pero Dairy Cream no estuvo sin des-
cubrir mucho tiempo. Varios concesionarios de esta-
dios y campos de deporte de escuelas secundarias y
universidades vinieron a vemos, para preguntar si po-
dan vender nuestra marca. Y el punto culminante fue
cuando abrimos nuestra primera tienda Dairy Cream,
en rgimen de franquicia, que fue un xito inmediato.
Todava quedaba un largo trecho por recorrer, pero
gracias aMike y atodo el trabajo que todo el personal
de Dairy Cream haba hecho, pensbamos que bamos
por buen camino.
122
A G R A D E C I M I E N T O S
Por la preparacin y produccin de este libro, siento
una profunda gratitud hacia:
Mi editor de Doubleday Random House, Roger
Scholl, por su competencia profesional y su direccin
del proyecto ypor sucontinuada inspiracin. Robert es
el mejor editor con quien he trabajado nunca.
Michael Palgon, director adjunto de Doubleday
Broadway, que ha prestado todo su apoyo al libro, des-
de nuestras primeras conversaciones.
Mi amigo J ohn Bacon por su enorme respaldo ytra-
bajo desde el primer da, por pulir el manuscrito con in-
tegridad y calidad y por su continua ayuda y fe en mi
trabajo.
Todo el mundo en Random House por su dedica-
cin y trabajo: David Drake, director de publicidad de
Broadway y Currency; Meredith McGinnis, directora
adjunta demarketing, punta delanza delacampaa de
marketing en Currency; J anelle Moburg, vicepresiden-
ta y enlace con ventas; Kim Cacho y su maravilloso
personal de produccin: Luisa Francavilla; Michael
Collica, que dise el interior del libro; J ean Traina,
que dise las cubiertas; Sheila Klee, encargada depro-
duccin; Rebecca Carter, directora de derechos en el
extranjero y Louise Quayle, directora de derechos en
123
Estados Unidos; J ean McCall, Arny Zenn yJ essica Fink
de ventas especiales y todas las personas increblemen-
te dinmicas y estimulantes de la organizacin de ven-
tas de Random House.
Todos mis amigos y compaeros del mundo de los
negocios, especialmente los de mi empresa, ASI Con-
sulting Group, LLC (www.asiausa.com) por su cons-
tante apoyo.
Todos mis clientes, que han ido ampliando mis co-
nocimientos cada da desde que empec mi carrera pro-
fesional.
Todos mis lectores, detodo el mundo, que han sido
quienes mejor han apoyado mis libros.
Siento un profundo reconocimiento hacia mis pa-
dres, hermanas y familia poltica por su constante de-
mostracin decario y su continuo respaldo.
Este libro nunca habra llegado a ser realidad sin el
apoyo de mi alentadora esposa, Malini, y de mi hija
Anandi.
124
SOBRE EL AUTOR
Subir Chowdhury, respetado estratega, experto en cali-
dad, es presidente y director general deASI Consulting
Group, LLC, Ider mundial en formacin, consultora y
puesta en prctica de Seis Sigma y de liderazgo de cali-
dad. Entre sus clientes se cuentan empresas de la lista
Fortune 100 as como pequeas organizaciones tanto
en el sector pblico como en el privado. Aclamado por
el New York Times como primer experto en calidad,
Chowdhury es autor de doce libros, incluyendo el xi-
to de ventas internacional El poder de Seis Sigma, tra-
ducido a ms de veinte idiomas y con unas ventas que
superan el milln de ejemplares en todo el mundo. De-
sign for Six Sigma (DFSS), de Chowdhury, es el primer
libro sobre el tema y seleatribuye lapopularizacin de
la filosofa DFSS en todo el mundo. Su Management
21C fue seleccionado como Mejor Libro de Negocios
del ao 1999, por Amazon.com en el Reino Unido y
est traducido ams de diez idiomas.
Chowdhury ha recibido numerosos premios interna-
cionales por su liderazgo en gestin de calidad y sus im-
portantes aportaciones a diversos sectores de todo el
mundo. Adems de ser homenajeado por el Automotive
Hall of Fame, ha recibido el prestigioso premio Henry
Ford II, alaexcelencia enlaingeniera deautomocin, de
125
I
laSociety of Automotive Engineering. Tambin harecibi-
do el reconocimiento del Congreso de Estados Unidos,
as como la medalla de oro de la Society of Manufactu-
ring Engineers. La American Society for Quality le ha
concedido laprimera medalla Philip Crosby, como autor
del libro de negocios ms influyente sobre Seis Sigma.
Asimismo, es miembro honorario de la World Innova-
tion Foundation y del International Technology Institute
(ITI). En2004, Chowdhury fueadmitido enlaGalera de
Personajes Famosos en Ingeniera, Ciencia y Tecnologa
(Nivel mundial) y el I T I legalardon con su prestigiosa
medalla Rockwell alaExcelencia enTecnologa.
Chowdhury tiene un diploma en Ingeniera Aeroes-
pacial por el Indian Institute of Technology (IIT), de
Kharagpur, India, un ttulo en Gestin Industrial, de la
Central Michigan University (CMU) y un doctorado
honorario en ingeniera, de la Michigan Technological
University (MTU). En 2003, en su quincuagsimo ani-
versario, el I I T ledestac como uno de sus quince anti-
guos alumnos ms eminentes y la CMU le galardon
con su premio alos antiguos alumnos distinguidos (que
slo ha sido concedido aveintids ex alumnos durante
ms de cien aos de historia). La mayora de escuelas
de ingeniera y de negocios en todo el mundo incluyen
sus libros de ingeniera y gestin en sus programas. Es
citado frecuentemente en los medios nacionales einter-
nacionales.
Chowdhury vive con su esposa, Malini, y su hija,
Anandi, en Michigan.
126
Noencuentres lafalta, encuentra el remedio

Ilenry Ford
La misin de Subir Chowdhury es hacer de la calidad una parte del
AD de las empresas. El fabricante de helados supone un paso de
gigante en esta direccin,
Ken Blanchard,
autor de El ejecutivo al minuto y El consejo del jardinero
-I l l n gran libro! El fabricante de helados debera convertirse en
lectura obligatoria para cualquiera que est empezando su carrera
profesional.
Steue Walukas,
Vicepresidente de Calidad Corporativa, DaimlerChrysler Corporation
iMagnfico! El fabricante de helados ofrece un ejemplo de los
increbles resultados que puede alcanzar involucrando a toda su
plantilla en el objetivo de mejorar la ealidad,
Lee A. Mundy,
Director Ejecutivo de Calidad Estratgica, General Motors
Corporation
I SBN: 978-84-96627-1 1 -6 ()
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El Fabricante de Helados

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En unas pocas pginas sin tecnicismos intiles, Chowdhury recoge toda la sabidura

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