PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA DEL PER

Facultad de Gestin y Alta Direccin

Curso: Gestin Estratgica Empresarial
Profesor: Oswaldo Garca
Horario: 0912
ENTREGA FINAL: GDR Investments S.A.C

PRESENTADO POR:
Silvana Snchez 20081007
Karla Bautista 20084058
Karina Nurea 20022283
Fernando Franco 20064515
Cristhian Marn 20051274
Fernando Surez 20084636
2013

2

ndice
1 INTRODUCCIN ........................................................................................................ 5
2 GDR Investments S.A.C ............................................................................................. 6
2.1 Descripcin de la Organizacin ........................................................................... 6
2.2 Estructura Organizacional .................................................................................... 8
2.2.1 Organigrama................................................................................................. 8
2.3 Experiencia en el Sector ...................................................................................... 9
2.3.1 Experiencia del gerente general: know-how ................................................. 9
2.3.2 Experiencia de GDR Investments en el sector .............................................. 9
2.4 Lnea de productos: ........................................................................................... 10
2.5 Misin ................................................................................................................ 15
2.6 Visin................................................................................................................. 15
2.7 Objetivos Organizacionales ............................................................................... 16
2.8 Valores compartidos por la Organizacin .......................................................... 17
3 SECTOR CONFECCIONES EN EL PER ............................................................... 18
4 GENERACIN DE VALOR ....................................................................................... 20
4.1 Actividades Medulares ....................................................................................... 21
4.2 Sistema de Valor ............................................................................................... 23
4.2.1 Gestin del insumo o material prima: la tela ............................................... 23
4.2.2 Gestin del conocimiento: know-how .......................................................... 23
5 ANLISIS EXTERNO ............................................................................................... 24
5.1 Anlisis del Macro-entorno ................................................................................ 25
5.1.1 Poltico........................................................................................................ 25
5.1.2 Econmico .................................................................................................. 25
5.1.3 Social ......................................................................................................... 27

3

5.1.4 Tecnolgico ................................................................................................ 28
5.1.5 Legal .......................................................................................................... 28
5.2 Cinco Fuerzas de Porter .................................................................................... 29
5.2.1 Amenaza de Nuevos Competidores y Barreras de Entrada ........................ 29
5.2.2 La Rivalidad Entre Los Competidores ......................................................... 30
5.2.3 Poder De Negociacin De Los Proveedores ............................................... 31
5.2.4 Poder De Negociacin De Los Clientes ...................................................... 31
5.2.5 Amenaza De Ingreso De Productos Sustitutos ........................................... 32
5.3 Anlisis de Stakeholders.................................................................................... 32
5.4 Matriz EFE ......................................................................................................... 35
5.5 Anlisis de Oportunidades y Amenazas ............................................................. 37
5.5.1 Oportunidades: ........................................................................................... 37
5.5.2 Amenazas: ................................................................................................. 38
6 ANLISIS INTERNO ................................................................................................ 39
6.1 tica Empresarial............................................................................................... 39
6.2 Cadena de suministro ........................................................................................ 39
6.3 Modelo Malcolm Baldrige ................................................................................... 41
6.4 Anlisis de las Fortalezas y Debilidades: ........................................................... 43
6.4.1 Fortalezas ................................................................................................... 43
6.4.2 Debilidades ................................................................................................. 44
6.5 Matriz EFI .......................................................................................................... 46
7 ANLISIS ESTRATGICO ....................................................................................... 47
7.1 Problemtica identificada: .................................................................................. 47
7.2 Estrategias Genricas y Funcionales ................................................................. 48
7.2.1 Identificacin (Porter) .................................................................................. 48

4

7.2.2 Ciclo de Vida: ............................................................................................. 49
7.2.3 Modelo Delta .............................................................................................. 50
7.2.4 Estrategia SIC: redefiniendo el valor del cliente .......................................... 51
7.2.5 Matriz Boston Consulting Group- BCG ....................................................... 51
7.2.6 Estrategia basada en Recursos Humanos: ................................................. 53
8 IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA - Balance Score Card (BSC) .................. 54
8.1 Objetivos Estratgicos ....................................................................................... 59
8.2 Mapa Estratgico ............................................................................................... 59
8.3 Plan de Accin ................................................................................................... 60
8.3.1 Perspectiva de Recursos Humanos ............................................................ 60
8.3.2 Perspectiva de Procesos ............................................................................ 61
8.3.3 Perspectiva del cliente ................................................................................ 61
8.3.4 Perspectiva Financiera ............................................................................... 62
9 CONCLUSIONES ..................................................................................................... 62
10 RECOMENDACIONES ......................................................................................... 63



5

1 INTRODUCCIN
Un objetivo central de la gestin estratgica empresarial consiste en analizar las decisiones
estratgicas, las cuales determinan el rumbo futuro y la posicin competitiva de una
empresa en el largo plazo. Las decisiones para expandirse geogrficamente o para
diversificarse son ejemplos de decisiones estratgicas.
Las decisiones estratgicas se toman en todo tipo y tamao de organizacin, desde una
grande empresa hasta una pequea como es el caso de GDR investments. La existencia y
el trabajo de muchas personas se ven afectadas por las decisiones estratgicas, as que la
apuesta es muy alta. La supervivencia misma de la organizacin puede estar en juego y
determinada por tres grandes factores: la industria en la cual est ubicada, el pas o pases
donde se localiza y sus propios recursos, capacidades y estrategias.
Una mejor apreciacin de las estrategias puede aumentar la posibilidad de grandeza y
reducir la posibilidad del fracaso.
El propsito de este trabajo y de la exposicin que lo acompaa ser proporcionarnos una
detallada interpretacin de las tcnicas y habilidades necesarias para identificar y explotar
estrategias en forma exitosa. En un primer paso realizaremos una introduccin de la
empresa detallando su estructura organizacional, as como toda la gama de productos que
ofrece GDR Investments. Asimismo detallaremos su cadena de calor, analizaremos su
contexto externo como interno para finalmente realizar un anlisis estratgico.
A partir de los anlisis estratgicos y de investigar el contexto, se formularan propuestas de
mejora, as la empresa puede llegar a tener una mejor posicin frente a sus clientes y la
competencia.


6

2 GDR Investments S.A.C
2.1 Descripcin de la Organizacin
GDR Investments S.A.C. es una empresa formada en febrero del ao 2010, se dedica a la
produccin y comercializacin de todo tipo de prendas de vestir. Es de resaltar que
mantiene una marca propia de ropa surf llamada Voncrick como parte de su crecimiento a
largo plazo. Actualmente el 100% de sus ventas se dirigen al sector corporativo distribuidas
de la siguiente manera:
Clientes no cotidianos (10%)
Comerciales: Bata,Telefnica, 3M, otros. (25%)
Electricidad: ABB y sus proveedores de servicios. (25%)
Construccin: GyM y sus consorcios, Mixercon, Unicon, otros. (25%)
Minera: Sta. Luca, Golder, Antamina y proveedores (10%)
Logstica: Savar, Ransa, Dinet. (5%)
La organizacin tiene previsto, para el ao 2013, duplicar sus niveles de ventas con
respecto al ao anterior (S/. 1MM). Para lograr este objetivo la organizacin apuesta por
una estrategia de diferenciacin y entrega de valor agregado en relacin a la competencia
que consistir, principalmente, en la puntualidad de las entregas y la buena calidad de las
prendas, adems del asesoramiento permanente a los clientes en relacin de materiales y
modelos econmicos que satisfagan sus necesidades; todo lo anteriormente sealado
coadyuvar en la satisfaccin de los clientes con el servicio y la consecucin de nuevos
contratos, a partir de la recordacin y calidad de sus productos.


7

Cuadro N 1: Composicin de las ventas GDR Investments S.A.C


11%
27%
5%
26%
26%
5%
VENTAS
Clientes no cotidianos Comerciales Electricidad Construccin Minera Logstica

8

2.2 Estructura Organizacional
2.2.1 Organigrama
Cuadro N 2: Organigrama GDR Investments S.A.C.

Gerencia General, encargado de Planificacin, Direccin, Organizacin y Control
general de GDR Investments S.A.C.
Gerencia Administrativa y Financiera, se encarga del rea contable y financiera
de GDR Investments S.A.C.
Gerencia de Infraestructura y Mantenimiento, Realizada por un abogado, se
encarga de realizar trmites documentarios, supervisin de almacn, control de
produccin
Supervisin de acabado, encargados de compras pequeas, control de calidad,
control de operacin.
Supervisin de produccin, Encargado de Patronaje, corte y control de proceso
productivo.
Colaboradores, Trabajadores especializados por mdulos de trabajo de acuerdo a
prendas o pedidos a llevar a cabo, encargados del proceso de produccin,
planchado, etiquetado y empaquetado.
G
e
r
e
n
c
i
a

G
e
n
e
r
a
l
Gerencia Administrativa y
Financiera
Gerencia de Infraestructira y
Mantenimiento
Supervision de Acabado
Supervision de produccion Colaboradores

9

2.3 Experiencia en el Sector
2.3.1 Experiencia del gerente general: know-how
La experiencia en el rubro textil del gerente general Pedro Delgado Ramos, Ingeniero
Industrial de la Pontificia universidad Catlica del Per, se resume, principalmente, en su
experiencia como gerente de Logstica y Desarrollo en la organizacin John Holden.
Asimismo, ocup el cargo de Gerente general Adjunto de Michelle Belau. Cabe resaltar que
llev a cabo emprendimientos en el sector construccin. Actualmente se desenvuelve en
los sectores de exportacin, importacin y comercio nacional de confecciones.
2.3.2 Experiencia de GDR Investments en el sector
Formada en el 2010, GDR Investments, como se ha mencionado, cuenta con la experiencia
de los recursos humanos como el activo ms valioso. En este sentido, el know-how tanto
del Sr. Delgado como de los trabajadores (costureros) es el principal activo que ha permitido
a la empresa posicionarse dentro de sus objetivos en el puesto N 7 al 2012 (dos niveles
debajo de su meta de estar entre las 5 primeras empresas de confecciones proveedoras de
uniformes corporativos).
A diferencia de sus competidores ms cercanos identificados, la empresa brinda un servicio
de atencin al cliente muy completo, mostrndole la variedad de productos y la calidad de
los insumos segn requiera el cliente, asimismo se proveen las muestras necesarias para
que el cliente pueda apreciar la calidad de los productos realizados.
Asimismo, un factor distintivo de la empresa es que esta no se gua netamente por un
criterio econmico, sino por un enfoque mucho ms amplio, en el sentido de calidad del
producto final, y principalmente, la entrega a tiempo pactado que permite la fidelizacin y
confianza con sus clientes.
Como ha podido identificar el Sr. Delgado, existe un problema comn en el sector de
confecciones, a nivel de sus competidores ms cercanos, puesto que muchas de las
empresas no cumplen con la entrega de los productos en la fecha acordada. Como seala
el gerente, a partir de su experiencia en el sector, muchas empresas reciben rdenes de
servicio de diversos clientes, y las van acumulando, atendiendo as a la ltima que ingresa.
Este enfoque implica la mayor atencin de clientes y/o pedidos por parte de la empresa, lo
cual le permite adquirir mayores compras y contratos, sin embargo, a medida que se van

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acordando mayores ventas, se va atendiendo las ltimas, perjudicando as la entrega de
los pedidos anteriores.
De este modo, el enfoque y la estrategia adoptada por GDR Investments implica atender y
cumplir con todos los pedidos de los clientes, sin dejar para despus los pedidos
establecidos frente a los nuevos pedidos.
Por tanto, GDR Investments logra una diferenciacin y valor agregado en relacin a la
competencia a partir de la puntualidad de las entregas y la buena calidad de las prendas.
Adems del asesoramiento permanente a los clientes en relacin de materiales y modelos
econmicos que satisfagan sus necesidades. Todo ello es posible gracias al enfoque de
largo plazo con los clientes y principalmente por el conocimiento y la experiencia adquirida
por el Sr. Delgado en el sector de confecciones.
2.4 Lnea de productos:
GDR Investments S.A.C. tiene como objetivo principal la produccin y comercializacin de
todo tipo de prendas de vestir. La organizacin se dedica principalmente a la confeccin de
uniformes para empresas corporativas vinculadas a los sectores construccin y minera. De
este modo, la empresa cuenta con una amplia cartera de productos de confeccin, a
continuacin se sealan los principales:
Ropa de oficina para ejecutivos: inicialmente la empresa se encargaba de la
produccin de ternos para el sector empresarial. Sin embargo, actualmente se ha
dejado de lado estos productos dado el alto nmero de reclamos presentados.
Como seala el Sr. Delgado, la toma de medidas a los clientes se realizaba con un
mes de anticipacin a la entrega. Una vez entregado el producto, en el tiempo
transcurrido, muchas personas haban subido de peso y ello generaba reclamos y
solicitudes de ajustes hacia GDR, por lo cual se tena que encargar a los sastres el
reajuste de dichas prendas. Es por este principal motivo, que la empresa ha dejado
de lado la comercializacin de los ternos, salvo en caso que se desee y se plantee
como estrategia atender un pedido para cerrarle la puerta a algn competidor.
Asimismo, la empresa comercializa camisas y blusas en telas Oxford, popelinas, y
otras, en colores enteros y con diseos, en telas 100% de algodn y mezclas.

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Imagen N 1: Ropa de oficina GDR


Uniformes industriales: estos productos estn caracterizados por el color naranja
y son usados y requeridos para obreros, adems se solicitan jeans y casacas. En el
caso de los uniformes de seguridad, la decisin del proveedor la toma el gerente de
cada obra y ello implica un alto compromiso por parte de la empresa que acepta
atender dicha orden de compra. En este sentido, en Sr. Delgado seal que el
cumplimiento de estos pedidos resulta crucial, puesto que en el caso de los clientes
de construccin, el uniforme es una herramienta indispensable para poder iniciar las
labores. En caso no se reciba el uniforme, se generan problemas y presin por parte
de los sindicatos de trabajadores. En este aspecto GDR Investments se caracteriza
por su cumplimiento a la fecha o incluso antes de la fecha acordada, lo cual le
permite adquirir la confianza de sus clientes. Entre los principales productos
industriales podemos encontrar los mamelucos, chalecos (industriales y tipo
reportero, en dril y tafeta, sobretodos (bul denim, dril, mallas con cintas reflectivas)

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Imagen N 2: Uniformes industriales GDR

Asimismo, se cuenta con camisas industriales, camisacos, pantalones, mandiles, chompas,
casacas trmicas con thinsulate, etc.
Imagen N 3: Camisas industriales y casacas trmicas GDR


Desde el 2013, se est planeando introducir nuevos productos como los uniformes
antillamas. Para lograr este objetivo GDR est brindando capacitaciones a sus clientes para
crear conciencia de la importancia de los productos antillamas, basndose en el cuidado

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del personal de planta (operarios) y reduccin de costos netos en casos de accidentes para
sus clientes.

Ropa y confecciones publicitarias: en este segmento de productos la empresa
GDR se encarga de la confeccin de todo tipo de prendas publicitarias,
principalmente polos, y tambin gorros, etc., incluso se atienden pedidos de
tomatodos, los cuales terceriza la produccin y la impresin del logotipo que
requiera. Sin embargo, la empresa no se centra en este rubro puesto que ha
identificado que se presentan, como seala el Sr. Delgado, clientes golondrina, los
cuales son clientes que cambian fcilmente de proveedor segn la oferta que le den.
Por tanto, se ha identificado que este no es un segmento seguro para atender, pues
se cie mucho por relaciones interpersonales o, en palabras del Sr. Delgado,
compadrazgos.
Asimismo, en este tipo de productos publicitarios tambin podemos ubicar a los productos
tercerizados
Imagen N 4: polos publicitarios GDR


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Imagen N 5: merchandising tercerizado GDR


Empresas comerciales: la empresa tambin se encarga de elaborar y confeccionar
las prendas para distintas empresas dedicadas al rubro comercial. En este sentido,
se encuentra la empresa comercializadora de calzado Bata, la cual encarga cada
ao tanto la realizacin de los uniformes de los vendedores como el diseo de los
mismos, esperando que la empresa GDR la sorprenda con una variedad de modelos
y colores disponibles.
Uniformes institucionales completos: Uniformes para Hoteles y casinos,
Uniformes para Clnicas y Hospitales, Uniformes para chefs y Uniformes de
limpieza, etc.


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Imagen N 6: uniformes institucionales GDR



2.5 Misin
La organizacin, en su Plan de negocios 2012-2013, define su misin de la siguiente
manera:
Confeccionar prendas de vestir e indumentaria para empresas satisfaciendo
la necesidad de nuestros clientes con un producto de primera calidad, seriedad
en la entrega y precios sin competencia. Innovar en lo referente a materiales,
servicio, asesora y monitoreo post venta a nuestros clientes generando una
relacin de largo aliento sostenida por el profesionalismo y la confianza en
nuestro servicio.
2.6 Visin
Asimismo, en el mismo documento, la organizacin define su visin de la siguiente manera:
Estar entre las cinco empresas con mayor venta de prendas de vestir a nivel
corporativo en el mercado peruano, manteniendo a nuestros clientes
satisfechos con los estndares de calidad y poltica de puntualidad. Preparar
las bases para el crecimiento de las dems divisiones del negocio.

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2.7 Objetivos Organizacionales
La organizacin, actualmente, tiene planteados los siguientes objetivos:
Lograr la meta de produccin mnima de 4000 prendas mensuales en el ao 2013
considerando slo la venta local corporativa.
Mantener presencia con la marca Voncrick en el Sur chico y Norte Chico, iniciar la
venta en la selva en el cuarto trimestre. (1000 prendas mensuales)
Evaluar la implementacin de la segunda planta al 100%, lograr independencia
productiva.
Incrementar la rentabilidad manteniendo los mejores precios del mercado a travs
de la produccin en alto volumen.
Mejorar los niveles de calidad a travs de la mejora continua en los controles de los
procesos productivos.
Duplicar el nivel de ventas anuales a 2MM de soles, respecto del ao 2012.
Asimismo, a largo plazo, GDR proyecta manejarse como un holding, como se muestra en
el siguiente esquema:
Cuadro N 3: Proyeccin a Largo Plazo de GDR
GDR
Exportacion
Textiles
Nacional
Bebs y
nios
Damas Deportiva Corporativo

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Del cuadro se puede resaltar que se considera que la venta de uniformes al sector
corporativo es el principal rubro a desarrollar por la empresa.
2.8 Valores compartidos por la Organizacin
Compromiso: puntualidad en la entrega del producto, confianza
Calidad: prendas elaboradas con buenas materias primas
Servicio al cliente: explicacin de las diversas opciones y los mejores
materiales para la elaboracin de las prendas.


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3 SECTOR CONFECCIONES EN EL PER
La industria textil y de confecciones es uno de los sectores manufactureros de mayor
importancia para el desarrollo de la economa nacional, ya que por sus caractersticas y
potencial constituye una industria altamente integrada, altamente generadora de empleo y
que utiliza en gran medida recursos naturales del pas. En tal sentido, la industria textil y de
confecciones genera demanda a otros sectores, como el agrcola por el cultivo de algodn;
el ganadero, para la obtencin de pelos finos y lanas; la industria de plsticos, para los
botones, cierres y otros; la industria qumica, por la utilizacin de insumos, etc.
La produccin de textiles y confecciones ha mostrado una clara tendencia creciente durante
los ltimos aos, gracias en gran medida al aumento de las exportaciones, que ha estado
basado en la prolongada etapa de expansin econmica de los pases desarrollados, el
otorgamiento de beneficios arancelarios para nuestros textiles por parte de EE.UU. a
principios de la dcada pasada, la tendencia hacia el uso de fibras naturales y las
adecuadas polticas comerciales llevadas a cabo por los empresarios locales. La industria
ha venido creciendo anualmente a tasas mayores a 10%, salvo en el ao 1998, el cual tuvo
un comportamiento atpico debido al fenmeno El Nio.
En los ltimos aos, el sector textil ha mostrado un crecimiento sostenido desde el ao 2004
hasta el ao 2008. Sin embargo, en el ao 2009, la produccin de dicho sector empez a
mostrar seales claras de desaceleramiento, retrocediendo 23.05%, respecto al ao previo.
Dentro de la actividad textil, cuero y calzado se encuentran los hilados, tejidos y
acabados y tejidos de punto, los cuales retrocedieron 16.85% y 22.59%, respectivamente.
Asimismo, las exportaciones de este sector tambin retrocedieron 26.04%.
El estancamiento de la exportaciones se debe a que, en abril del ao 2010, Venezuela uno
de los principales destinos de nuestros textiles impuso una restriccin para las empresas
peruanas del sector textil. De esta manera, se encontr en Brasil un nuevo mercado al cual
estn redireccionando las exportaciones de textiles que anteriormente se enviaban a
Venezuela.
Debido a la crisis financiera mundial del 2008-2009 varias de las grandes empresas
exportadoras de los rubros de textiles y confecciones viraron hacia el mercado interno
lanzando sus propias marcas y abriendo tiendas (ese fue el caso de Topy Top) .De este

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modo, las prdidas generadas la reduccin de exportaciones a los Estados Unidos y la
Unin Europea fueron compensadas por mayor demanda del mercado local. Si bien, la
coyuntura actual no es muy esperanzadora para las exportaciones, parece ser que se
podra presentar un gran dinamismo en el sector debido al crecimiento de la economa
nacional (otorgados principalmente por los tratados de libre comercio firmados con EE.UU.,
Canad, Singapur, entre otros).
Las compaas tendrn que esforzarse un poco ms para ganar un espacio en el mercado
nacional ya que si bien ha aumentado la participacin de la produccin nacional, el 70% de
las prendas son importadas sobre todo de China; mientras que solo un 30% es nacional.
A continuacin se presenta un FODA del sector textil:


20

4 GENERACIN DE VALOR
En cuanto a la generacin de valor, siguiendo la teora propuesta por Abell Derek, GDR
Investments satisface a sus clientes que son principalmente empresas dedicadas a las
actividades mineras (26% de participacin en las ventas), construccin (26%) y comerciales
(27%).
Asimismo, en cuanto a la necesidad que se satisface en los clientes es la de contar con
prendas o vestimenta de calidad que sean apropiadas para las actividades que realizarn
los trabajadores. Por ejemplo, los trabajadores de las empresas mineras necesitan prendas
especiales, con telas resistentes y durables, que permitan un ptimo desempeo en las
actividades a realizar. En el caso de las casacas, debido a las bajas temperaturas de los
yacimientos mineros, estas cuentan con un material trmico denominado thinsulate que
permite mantener un mayor nivel de calor corporal para los trabajadores.
Adems, en cuanto a cmo se satisface dicha necesidad de los clientes, GDR Investments
ofrece unos productos de calidad diferenciada. En relacin a esto ltimo, la empresa cuenta
con dos habilidades distintivas que le permiten ofrecer un producto diferente. En primer
lugar, la empresa ofrece un servicio de asesoramiento tcnico y de diseo, el primero
implica el asesoramiento sobre los mejores materiales para las prendas segn las
necesidades y/o la actividad que realizar el personal que la utilice. El segundo implica una
diversidad de diseos personalizados y segn las preferencias de los clientes de los
productos que se ofrecen, esto es posible a partir de la experiencia adquirida por el Sr.
Delgado quien ha trabajado anteriormente en Jhon Holden.


21

Cuadro N 4: Generacin de valor GDR

4.1 Actividades Medulares
En cuanto a las actividades medulares de GDR Investments, la empresa posee tres ejes o
procesos clave, la gestin del servicio brindado, la gestin de la materia prima y la gestin
del personal operario.
Gestin del servicio: En primer lugar, en cuanto a la gestin del servicio brindado, GDR
genera valor para sus clientes a travs de la asesora tcnica y de diseo brindada, y con
la puntualidad de la entrega de los pedidos.
Gestin de la materia prima: En segundo lugar, en cuanto a la gestin de la materia prima,
esta consiste en conseguir precios de la materia prima a precios competitivos y
posteriormente, en la gestin de la tela en el proceso productivo para sacarle el mximo
provecho. De este modo, esta actividad medular implica una negociacin previa con los
proveedores con motivo de conseguir los mejores precios para la adquisicin de la materia
prima necesaria para la produccin. Posteriormente, la actividad medular o factor crtico es
la produccin de las prendas puesto que la tela representa el principal costo, y por tanto
lograr un aprovechamiento mximo del insumo permite a la empresa mantener un amplio
margen de ganancia en el proceso. De este modo, el gerente general de la organizacin,
GDR
A
quin?
Qu
necesidad?
Cmo?

22

considera un factor crtico para el xito (FCE) operacional de la organizacin realizar
compras de materiales en funcin a clculos exactos para cada pedido; asimismo, el precio
es un factor clave debido a que cada sol ahorrado en los costos es un monto que la
organizacin podr invertir ntegramente en otras actividades mientras que cada sol
vendido tiene que verse afecto a tasas tributarias como impuesto a la renta, impuesto
general a las ventas, etc.
Gestin del personal operario: En tercer lugar, la gestin del personal operario genera
valor a travs de la capacitacin polivalente que reciben los empleados, esta busca que en
el largo plazo los trabajadores estn capacitados en las distintas funciones y actividades
del proceso productivo, y as estos puedan consolidar y complementar sus conocimientos
tcnicos. De este modo, la polivalencia de las funciones permiten cumplir con pedidos y
hacer ms eficiente la produccin, la cual es el proceso central que permite obtener los
mrgenes de ganancia y , asimismo obtener las prendas de calidad en acabado, diseo y
tiempo de entrega.

Cuadro N 5: Actividades medulares GDR

Actividades
medulares
GDR
Investments
Gestin del
servicio
Gestin de
la materia
prima
Gestin del
personal
operario

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4.2 Sistema de Valor
Segn seala el Sr. Delgado, la generacin de valor de GDR se encuentra principalmente
en dos factores, el primero es la gestin de los insumos, en este caso de la tela. En segundo
lugar, se encuentra el know- how tanto del empresario como de los trabajadores.
4.2.1 Gestin del insumo o material prima: la tela
Este factor implica, segn lo sealado por el Sr. Delgado, la ptima utilizacin de la materia
prima, lo cual implica tanto la calidad de la tela (el cruce de fibras de tela ms o menos
separados), el costo de la misma, la eficiencia en el uso de la tela (la mayor cantidad de
prendas con la tela segn los moldes requeridos), y el buen calculo presupuestado de
insumo (no debe sobrar tela).
De este modo, a partir de la experiencia del Sr. Delgado, se ha identificado como Factor
Crtico de xito a la gestin de la tela, pues es un recurso vital que implica aproximadamente
un 50% del costo total de los productos confeccionados (15% en insumos secundarios
como botones, cierres, entretelas, etc.; 5% de mano de obra; 30% de margen de ganancia).
4.2.2 Gestin del conocimiento: know-how
Asimismo, la empresa reconoce la importancia del conocimiento y el saber hacer que le
permite tanto la eficiencia operativa en el proceso de produccin y confeccin de las
prendas por un lado, como el servicio se asesoramiento y explicacin que se brinda a los
clientes para que estos puedan conocer a detalle los tipos de tela ms adecuados para su
labor (los ms clidos, antitranspirantes, etc.), la calidad de los insumos con los que desea
la confeccin, el diseo de las prendas, la fecha de entrega exacta del lote de produccin
final.


24

5 ANLISIS EXTERNO
Como se ha mencionado lneas arriba, la industria textil y de confecciones es uno de los
sectores manufactureros de mayor importancia para el desarrollo de la economa nacional,
ya que por sus caractersticas y potencial constituye una industria altamente integrada,
altamente generadora de empleo y que utiliza en gran medida recursos naturales del pas.
A continuacin se realizar el anlisis del contexto o anlisis externo a la empresa GDR
Investments:


Econmico
Poltico
Social Tecnolgico
Legal

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5.1 Anlisis del Macro-entorno
5.1.1 Poltico
El gobierno de turno tiene poco tiempo en el poder y
nuestra coyuntura actual es de un proceso de
consolidacin de las instituciones democrticas y
correccin de las desviaciones en cuanto manejo de
la poltica. A pesar de la incertidumbre que se gener
a inicios de este Gobierno, el mismo ha seguido
apoyando a la industria nacional, mermando poco a
poco la incertidumbre inicial. Asi mismo, existe
expectativa porque el empresario local logre mejores
facilidades para crecer en el mercado interno as
como para alcanzar mercados del exterior. En este
sentido, el negocio de confecciones muestra un
futuro positivo tanto a nivel local como externo en el
mediano plazo.
5.1.2 Econmico
Como en el caso de todo bien normal, la demanda por confecciones aumenta cuando lo
hace el nivel de ingreso de los consumidores o clientes, y viceversa. Esto es an ms
evidente en aquellos productos que, como las prendas de vestir, no se incluyen en una
canasta de subsistencia. Ntese que esto ltimo no es contradictorio con el hecho de que
la vestimenta sea una necesidad bsica, puesto que, por lo general, tal necesidad ya ha
sido satisfecha. En otras palabras, la adquisicin de una prenda no busca satisfacer en la
gran mayora de los casos una necesidad bsica, menos en el caso corporativo sino que
no est relacionada a factores sociales, modas, sino a la imagen empresarial as como la
seguridad y buenas prcticas industriales. Lo que es lo mismo, la decisin de compra de
una prenda usualmente puede ser diferida por un plazo relativamente largo.

26

De esta manera, la mejora econmica del pas beneficiara directamente este sector, que
depende directamente del incremento nivel de ingresos al no ser una necesidad bsica.


27

5.1.3 Social
Este factor es de evidente importancia para determinar la demanda por confecciones. A
pesar de ser prcticamente imposible de medir, podemos dar algunas ideas sobre la forma
en que afecta al sector. En primer lugar, hay que notar que cuando hablamos de
confecciones no nos referimos a un nico producto, sino a una amplia gama que vara en
tipos, modelos, calidad, colores, reconocimiento de marca, etc. Por lo tanto, al interior de la
"demanda por confecciones" hay en realidad un gran nmero de demandas para cada
producto y segmento particular.
As pues, los cambios en los gustos y preferencias del mercado podran hacer que se
reemplace la demanda de un producto especfico por la de otro, tambin en el mercado
corporativo donde los cambios a pesar de ser ms lentos, existen. Esto no implica,
necesariamente, que la demanda por confecciones como un todo vare. En segundo lugar,
ntese que aqu s puede haber efectos claramente distintos en el lado de los textiles y de
las confecciones. Por ejemplo, la tendencia ecolgica ha hecho que se prefiera el uso de
fibras naturales, lo que definitivamente ha tenido algn efecto al interior de la composicin
de la industria textil, pero probablemente ninguno al interior de la industria de confecciones.
Finalmente, cabe mencionar que cuanto ms finas son las prendas, incluso en el sector
corporativo, este factor hace que los ciclos de vida de las prendas de vestir sean muy cortos,
lo que afecta de forma importante la demanda de las mismas, haciendo que aumente su
elasticidad muy rpidamente. En otras palabras, el precio de una prenda tiende a caer
rpida y significativamente cuando pasa de moda y cuando satura el mercado. Como
veremos ms adelante al analizar los factores competitivos del sector, esto hace que sea
muy importante reducir al mnimo los tiempos de produccin y despacho para
diferenciarnos.
Entonces, la variable social es una de las ms importantes en este sector, y por ello la
empresa debe centrar su estrategia en los gustos de sus consumidores y patrones de
comportamiento para as lograr una buena relacin cliente-empresa.
Perfiles del
Consumidor
Productos
Textiles
vs
Confecciones

28

5.1.4 Tecnolgico
En cuanto al factor tecnolgico, para entrar en el sector de confecciones es necesaria la
utilizacin de mquinas de coser las cules implican uno de los principales montos de
inversin fija inicial. En detalle, podemos encontrar mquinas tales como de remalle simple,
remalle con mellicero, recubridoras, maquinas rectas simples, rectas de dos agujas,
maquinas tapeteras, vaporizadores y planchas, y cortadoras.
Asimismo, es importante mencionar la expertise del seor Delgado, dicho know how del
negocio ha hecho que la empresa siga en pie. Se puede tener el dinero suficiente para
invertir en planta y maquinarias, pero aun as, es necesario del conocimiento del sector.

5.1.5 Legal
Dos elementos importantes que afectan la regulacin de la industria a travs de sus
impactos sobre la capacidad de sta para acceder a los factores de produccin, son el
acceso a fuentes de financiamiento y las regulaciones del gobierno. En el primer caso por
ejemplo, es evidente que si no se dispone de un financiamiento de largo plazo ser muy
difcil que la industria pueda adquirir maquinaria e infraestructura moderna que le permita
ser competitiva internacionalmente.
En el caso peruano, es claro que esto constituye una restriccin para un mayor desarrollo
del sector. En el segundo caso, tambin es claro que las regulaciones laborales pueden
afectar la disponibilidad y costo de los factores productivos. Por ejemplo, modificando las
leyes laborales, o reduciendo los aranceles para ciertos insumos. Es importante, que se
siga fortaleciendo los marcos regulatorios, sobre todo en cuanto a importaciones de textiles

29

provenientes de China. Pas que entra al mercado textil peruano con precios muy bajos y
de muy baja calidad.
5.2 Cinco Fuerzas de Porter
A continuacin, presentaremos un grfico que muestra el poder de negociacin de cada
una de las fuerzas que mueve la organizacin.
5.2.1 Amenaza de Nuevos Competidores y Barreras de Entrada
El mercado textil es un mercado altamente competitivo debido a que se requiere contar con
economas de escala. As, se requieren altos montos de inversin para lograr empresas
con mayor capacidad de produccin y con mayor integracin vertical. Esto hace que el

30

mayor riesgo surja de empresas que operan en el mercado y que cuentan con ventajas
competitivas.
Referente a las empresas medianas que compiten abasteciendo el mercado interno, se
puede sealar que estas compiten en segmentos del mercado menos especializados,
donde las ventajas que ofrecen la integracin y el dominio del proceso productivo no son
tan importantes. Debido a ello en la industria de las confecciones donde se desarrolla la
empresa no es necesaria una gran inversin en costos fijos. Sin embargo, la inversin
principal se encuentra en costos variables como la tela de alta calidad para la realizacin
de los productos. Finalmente, el mercado peruano brinda la facilidad de tercerizar gran parte
del proceso productivo de confeccin de prendas de vestir, a partir de esto la amenaza de
ingreso de competidores es relativamente alta. Sin embargo, esta amenaza se convierte en
una oportunidad por la ausencia de competidores serios y consolidados. Esto debido sobre
todo a una falta de conocimiento del sector. Por tanto, podramos tomar el know how como
una fuerte barrera de entrada al sector textil, sobre todo si nos referimos a empresas
competentes.
5.2.2 La Rivalidad Entre Los Competidores
En primer lugar, es importante sealar que la industria textil orienta una parte significativa
de su produccin a la exportacin; sin embargo, la organizacin tiene centrada su operacin
en el mercado local actualmente.
Los principales clientes de las empresas del rubro textil en el mercado Peruano son cadenas
distribuidoras y marcas reconocidas, que disponen de una amplia red de proveedores a
nivel nacional e internacional, dentro de la cual se encuentran las empresas peruanas.
Estos clientes definen los diseos y especificaciones de las prendas y proceden a hacer los
pedidos en base a un precio estimado que les permite alcanzar los mrgenes deseados en
su cadena de distribucin; por otro lado, los clientes corporativos cuentan con
especificaciones tcnicas, pero basadas ms en los materiales que en las especificaciones
de costura. En tal sentido, el margen de maniobra que tienen las empresas peruanas para
negociar el precio y las condiciones es bastante limitado, aunque no nulo, puesto que, tal
como hemos visto, los productores locales cuentan con ciertas ventajas que hace que
muchas veces los clientes los prefieran sobre sus competidores: cercana, nivel de servicio,
confiabilidad en las entregas, nivel de calidad estable, etc.

31

As pues, la importancia de esta fuerza podra ser calificada como "media" para el caso de
la industria que dirige sus ventas al mercado local, como es el caso de la organizacin que
tiene el 80% de sus ventas registradas en el mercado local.
Por otro lado, tambin enfrentan una gama de clientes mucho ms dispersa, desde algunas
tiendas por departamentos hasta grandes cantidades de pequeos comerciantes. Muchas
de las empresas, adems, estn integradas hacia delante ("Gamarra"), por lo que la
competencia est ms concentrada. En consecuencia, en el caso del mercado domstico,
la importancia de esta fuerza puede ser calificada como "alta". As la gran cantidad de
empresas confeccionistas que hay que enfrentar con caractersticas similares de
produccin hacen que este mercado sea bastante dinmico.
Se puede ubicar a GDR Investments S.A.C. en el grupo de medianos comercializadores en
el mercado de confecciones. Dentro de este grupo los principales competidores de GDR
Investments S.A.C. son Alpama S.A. Confecciones FOX, Confecciones Atlanta y
Confecciones y Afines Unitex S.A.C.
Finalmente cabe destacar la informalidad vinculada a este sector que, segn estimaciones
de instituciones especializadas, nicamente considerando la fuerza laboral empleada
informalmente equivale al 60% del total de personas empleadas en confecciones de
prendas de vestir.
5.2.3 Poder De Negociacin De Los Proveedores
GDR Investments S.A.C. cuenta con proveedores nacionales de materiales para la
produccin (50%) y proveedores extranjeros de textiles (50%). Cabe resaltar que la
empresa realiza la negociacin de manera directa con los encargados de las fbricas de
textiles y accesorios. Debido a los altos volmenes de produccin y sobre todo, la
experiencia previa del gerente general de la empresa, el poder de negociacin de los
proveedores es bajo.
5.2.4 Poder De Negociacin De Los Clientes
En cuanto al poder de negociacin de los clientes, este se basa fundamentalmente en el
tamao de los clientes, en este sentido la empresa GDR puede tener mucho ms poder de
negociacin que los clientes si estos ltimos son de pequeo tamao, o en otra perspectiva,
si realizan rdenes de compra por montos pequeos. Caso contrario, si una empresa,

32

generalmente ms grandes, realizan pedidos ms grandes, la empresa confeccionista
tendr que financiar una mayor parte o proporcin de sus procesos productivos.
Asimismo, un aspecto crucial para la determinacin del poder de negociacin de los clientes
es la confianza existente tras haber trabajado con anterioridad con la empresa GDR. En
este sentido, las empresas con las que ya se cuenta con relaciones anteriores, presentan
un mayor poder de negociacin con la empresa, puesto que son clientes que ya han sido
fidelizados y son leales al trabajo realizado por GDR Investments.
5.2.5 Amenaza De Ingreso De Productos Sustitutos
En cuanto a la amenaza de productos sustitutos, podemos identificar principalmente al
mercado de confecciones y a todos los textiles provenientes del mercado asitico. Estos
son importados y generalmente, segn seala el Sr. Delgado, las prendas importadas al
mercado nacional si bien se caracterizan por presentar precios muy bajos, tambin se traen
las prendas de la menor calidad. Asimismo, las prendas asiticas son un fuerte mercado de
competencia que perjudican a los productores o confeccionistas nacionales, pues estos
productos ingresan al mercado local con precios muy bajos, quitando as participacin en
el mercado.
5.3 Anlisis de Stakeholders
Socios y Directivos: Como seala el Sr. Delgado, l es gerente general de GDR
Investments y comparte labores directivas con sus familiares. Segn declaraciones del Sr.
Delgado, muchas veces l ha tenido que asumir una gran cantidad de funciones
administrativas, relacionadas especficamente en ventas, compras, negociaciones,
asesoras, etc. La intervencin del seor Delgado en mltiples funciones podra restar
eficacia y eficiencia al manejo administrativo, pudiendo mermar las posibilidades de lograr
mayor participacin de mercado que se tiene como meta. Asimismo, al no delegar funciones
y no capacitar a los colaboradores, podra ser contraproducente y no lograr el crecimiento
de la organizacin.
Trabajadores: en cuanto a los trabajadores, se contrata a los trabajadores segn los
pedidos de los clientes, pues es necesario que se contacte con los trabajadores
especialistas para determinado pedido. En detalle, si se tiene un pedido de polos por
ejemplo, se contactar a los confeccionistas o costureros especialistas en polos. Es por

33

este motivo, que la empresa GDR Investments trabaja con mdulos de costureros, en los
cuales cada mdulo representa una especializacin de los confeccionistas en determinado
tipo de prendas, los cuales pueden ser polos, jeans, ternos, casacas, etc.
De este modo, la empresa logra tener eficiencia con cada pedido que se tiene, adems, el
objetivo de largo plazo es que los costureros sean polivalentes, es decir que sepan trabajar
en todo. Para esto ltimo, los costureros van realizando actividades relativamente sencillas
en mdulos que no dominan con el objetivo de que en un futuro se vuelvan expertos y sepan
de todo (polivalentes).
Asimismo, segn lo sealado por el Sr. Delgado, para evitar que durante el tiempo de
inactividad, cuando no estn trabajando por no ser especialistas en determinado mdulo,
los trabajadores roten hacia otras empresas, la empresa aplica medidas de fidelizacin de
los trabajadores tales como pagarles un monto variable por prenda y un monto fijo por meta
de todo el grupo. Esta ltima medida, implica que una vez que cada trabajador cumple con
su objetivo individual, existe un bono de productividad grupal, para el cual si todos cumplen
con la meta grupal, todos tienen derecho a adquirir dicho bono.
As, esta medida permite que los trabajadores cooperen entre ellos y se ayuden
mutuamente. Ello claramente es una caracterstica diferenciadora de la empresa GDR
frente a sus competidores, ello permite que los trabajadores sean leales a la empresa,
puesto que en la competencia no tendran esta clase de bonos o beneficios.
Finalmente, en periodos de alta demanda y pedidos, la empresa requiere que los
trabajadores estn despiertos y alerta durante el momento de produccin, es por este
motivo que el Sr. Delgado aporta el desayuno y el 50% del almuerzo (todos en un mismo
lugar) con el objetivo de que todos estn bien alimentados y despiertos para poder continuar
con la produccin y la confeccin de las prendas requeridas.
Clientes: Los principales clientes son empresas corporativas vinculadas a los sectores
construccin y minera. Entre los clientes se encuentran tambin hoteles, casinos, clnicas,
hospitales, empresas de limpieza y empresas comercializadoras de calzado.
Los clientes corporativos representan el 80% de las ventas en las que adems de las ya
descritas, se pueden encontrar cadenas distribuidoras y marcas reconocidas que disponen
de una amplia red de proveedores a nivel nacional e internacional.

34

El 15% de las ventas estn dirigidas al mercado extranjero especialmente a Estados Unidos
y Europa.
El 5% restante de las ventas estn comprendidas a personas a travs de su marca Voncrick
de ropa surf.
Proveedores: Para el proceso productivo, la empresa cuenta con dos tipos de proveedores
de insumos. Aquellos especializados en proveer los insumos para elaborar textiles planos
y aquellos con insumos para elaborar textiles de punto. Estas son los dos principales tipos
de textiles con los que la empresa trabaja.
Competidores: en cuanto a los competidores, actualmente la empresa se encuentra
nmero 7 en relacin a sus competidores ms directos identificados. En este sentido, la
empresa ha identificado principalmente a Alpama y a Confecciones Atlanta. Asimismo,
destacan empresas como Fox y Ufitec.
Grfico: Stakeholders



35

5.4 Matriz EFE
MATRIZ DE FACTORES EXTERNOS CLAVES (EFE)
Factores externos Peso Valor
Puntaje
Ponderado
OPORTUNIDADES
Nuevos programas de beneficios arancelarios y acuerdos 10% 10 1
Nuestras prendas de vestir tienen un alto valor agregado 6% 10 0.6
Nuevos mercados

10% 10 1
Tecnologa de Informacin al alcance

15% 10 1.5
AMENAZAS
Dficit pblico de nuestro mercado objetivo frenara los niveles de
exportacin.
20% 10 2

36

Tendencia a la produccin de tejido biolgico, ecolgico o protector 15% 10 1.5
Algodn Egipcio y Americano estn muy cerca de alcanzar las
caractersticas del algodn peruano
10% 10 1
Aumento del consumo de fibras sintticas no celulsicas. 14% 10 1.4
TOTAL 100% 10 10




37

5.5 Anlisis de Oportunidades y Amenazas
5.5.1 Oportunidades:
En lo que respecta al negocio de exportacin, se tiene la extensin de
beneficios arancelarios existentes e inclusin del Per en otros: Existen
diversos programas de beneficios arancelarios en distintas comunidades
internacionales en las que el Per cuenta con la posibilidad de ser incluido.
Adicionalmente, en las que actualmente participa se podra considerar la
posibilidad de ampliaciones. Los principales convenios se detallan a
continuacin: - ATPA (Ley de Preferencias Comerciales Andinas). La mayora
de las exportaciones son liberadas pues son a la regin andina y el Per
cuenta con los beneficios de la CAN.

Posibilidad de ingresar a nuevos nichos de mercado: La participacin de las
exportaciones textiles peruanas es poco significativa a nivel mundial,
habindose concentrado en nichos altos del mercado. A pesar de que los
textiles peruanos tienen evidentes ventajas competitivas en estos nichos de
mercado (debido a la calidad de sus fibras naturales), existe la posibilidad de
encontrar nuevos segmentos. Adicionalmente, tal como se ha indicado, existe
una gran concentracin de las exportaciones de la empresa hacia el mercado
norteamericano, pero ya se ha incursionado con cierto xito en Europa. Este
segundo mercado, por lo tanto, constituye una excelente oportunidad de
crecimiento, en cuyo caso se entrara a competir principalmente con
productores de Medio Oriente y Europa del Este. La competencia en Asia sera
ms complicada, debido a la oferta proveniente de productores de la regin,
aunque en la mayora de los casos la misma se dirija a un segmento de
mercado bajo. La empresa cuenta con buenas relaciones a nivel de la regin
sudamericana.

Buena respuesta y rapidez en cotizaciones y entrega de lotes de produccin al
contar con planta propia. La mayora de los competidores no tienen conciencia
de lo que es dar un buen servicio, se demoran desde la cotizacin y an ms
en la entrega de los pedidos que obtienen.

38

5.5.2 Amenazas:
o Continuacin de la tendencia a la disminucin de los cultivos de algodn: Algo
que no merece mayor explicacin pues ha sido tocado, en sentido contrario,
lneas atrs. En todo caso, basta decir que, tal como ya se ha explicado, existe
el riesgo de que la fortaleza que ofrece la disponibilidad del algodn local a la
industria textil se pierda paulatinamente. Esto genera que los costos de tela
se incrementen paulatinamente.

o La competencia externa. Los pases del sudeste asitico cuentan con un costo
de la mano de obra y de servicios pblicos significativamente inferior al de la
industria peruana. Por otro lado, de no tomarse las medidas necesarias para
controlar el ingreso ilegal de dichos productos a nuestro territorio, el mercado
local podra verse afectado an ms. La competencia internacional es sana
siempre y cuando se respeten las normas y reglamentos de comercio exterior.

o Problemas estructurales en las PYME: Las PYMES, una parte importante del
sector, especialmente en las confecciones, cuentan con diversos problemas
estructurales, lo cual les impide obtener un adecuado desarrollo para poder
ser competitivas y rentables. Los principales problemas son la desinformacin
con respecto a lneas de crdito de financiamiento, poca inversin en
tecnologa de punta, el descuido en los perodos de entrega de la mercadera,
la falta de experiencia productiva y la ausencia de economas de escala, no
es el caso de la empresa, pero se debe tener en cuenta que el personal
proviene generalmente de este tipo de empresas y traen consigo esta cultura
de trabajo a la empresa.

o La disminucin de ventas de empresas de moda est haciendo que se
interesen en ingresar al mercado de ventas corporativas, lo cual significa una
mayor competencia de mejor nivel que la actual.

o Dficit pblico de pases donde son exportados los textiles peruanos.


39

6 ANLISIS INTERNO
6.1 tica Empresarial
El mundo empresarial cada vez es ms consciente de la importancia de aplicar la tica
empresarial. Hoy en da, una empresa no solo debe fijarse en las utilidades que genere el
negocio, sino tambin en la satisfaccin laboral, apoyo a la comunidad, cuidado del medio
ambiente, etc.
GDR Investments S.A.C, se preocupa por su medio ambiente, es por ello
que preocupndose por el medio ambiente ha decidido hacer usos fibras naturales para sus
confecciones y as implantar una tendencia ecolgica.
6.2 Cadena de suministro
El anlisis de la cadena de suministro, entendindose como Cadena de Suministro (SC
por sus siglas del ingls Supply Chain), los procesos que abarcan todas las actividades
relacionadas con el flujo y transformacin de bienes, desde la etapa de materia prima
(extraccin) hasta el usuario final, as como los flujos de informacin relacionados. Los
materiales y la informacin fluyen en sentido ascendente y descendente en la cadena de
suministros, como se puede observar en el cuadro que se presenta a continuacin:


40

Cuadro: Diagrama de procesos


41

6.3 Modelo Malcolm Baldrige
El Modelo de Excelencia Malcolm Baldrige es una base para la realizar autoevaluaciones
en la organizacin en busca de la excelencia operativa de la misma. Asimismo, sirve para
retroalimentar a los clientes.
El modelo, aplicado a GDR INVESTMENTS se compone por el siguiente conjunto de
criterios que interactan como parte de un sistema:
LIDERAZGO
El Gerente General de la empresa es quien traza los objetivos de la organizacin; sin
embargo, no son comunicados eficaz y claramente a los colaboradores. En la organizacin,
se estimulan las capacidades de los colaboradores orientadas a la mejora y crecimiento;
sin embargo no se ha evidenciado ningn sistema de medicin del efecto de este estmulo.
Se evidencia que todos los responsables de la alta direccin estn enfocados en guiar,
sostener la organizacin y gestionar sus responsabilidades de toda ndole, con esto se
contribuye al compromiso y toma de iniciativa en toda la organizacin.
PLANIFICACIN ESTRATGICA
Una vez planteados los planes tanto de corto como de largo plazo que tiene GDR
INVESTMENTS, la organizacin realiza reuniones mensuales con el fin de plantear,
reevaluar y reforzar los objetivos estratgicos. Sin embargo, no se han evidenciado el
planteamiento de sistemas de mediciones del logro de estos objetivos (indicadores), sino
que bsicamente se basa en el logro de resultados, sin medir eficiencia en el proceso. Cabe
resaltar que se le adjudica mucha importancia al rea de Operaciones y Diseo.
ORIENTACION HACIA EL CLIENTE Y EL MERCADO
Para GDR los cliente son una prioridad, por ello ofrece se encuentra a la expectativa de las
necesidades del mercado (bastante cambiante) donde se desarrolla su negocio y encuentra
a sus clientes (exigentes). Asimismo, en GDR se busca innovar la oferta con productos
nuevos en el mercado, y busca desarrollarlos a travs de los canales con los que cuenta.
Uno de los factores clave es la relacin generada entre GDR y los clientes. Estos ltimos
reciben asesora y orientacin por parte de la empresa y se generan diversos grados de

42

fidelizacin al punto de que los clientes sean un canal de publicidad para GDR
(recomendacin de la empresa y sus productos).
Se puede resaltar que el negocio se presenta de una manera sostenible, dada la
rentabilidad alcanzada durante el desarrollo de operaciones de GDR. Asimismo, los clientes
han desarrollado un alto grado de fidelidad a la empresa, marca y productos por los
servicios adicionales que se les brinda. Asimismo, se planea incrementar las lneas de
productos y la internacionalizacin de GDR en el largo plazo.
MEDIDA, ANLISIS Y GESTIN DEL CONOCIMIENTO
Sobre este punto cabe sealar que la gestin del conocimiento se encuentra poco
desarrollada en la administracin de GDR. Asi, se aplican sistemas de seleccin,
recoleccin, anlisis y gestin de datos, ms no se desarrollan en lo relacionado a
informacin y conocimiento.
El conocimiento es un activo vital de la organizacin que se maneja de manera individual
por parte de los colaboradores, entre ellos se transfiere el conocimiento (aquellos que
cuentan con ms experiencia y aquellos que cuentan con menos experiencia), por lo que
se considera que no existe una transmisin efectiva del conocimiento que genere valor a la
organizacin.
ORIENTACION HACIA LAS PERSONAS
Por un lado, el sistema de trabajo permite que los colaboradores desarrollen sus
conocimientos de forma bsica en pos del logro de los objetivos trazados; asimismo, se
aprende a travs de la experiencia y de una mecnica prueba error.
Por otro lado, la organizacin realiza esfuerzos para mantener un clima laboral positivo
donde se potencie el crecimiento personal y organizacional; sin embargo en cuanto al lugar
de trabajo, durante el periodo de anlisis de la organizacin se evidenci un ambiente
desordenado (debido al traslado de un local a otro) que restaba eficiencia a la produccin
y que podra estar generando actitudes negativas en los colaboradores.

43

GESTIN POR PROCESOS
Luego del anlisis de GDR se considera que los procesos se realizan adecuadamente en
la prctica o durante el proceso de trabajo; sin embargo al no documentar los procesos y
dada la alta rotacin de personal por la forma de trabajo de la organizacin (por equipos y
por pedidos) se generan prdidas de tiempo durante el aprendizaje del proceso productivo
(procesos claves) de la organizacin. Se cumple el objetivo de cada componente de la
cadena de valor, el cual es aadir valor para la empresa y para los consumidores.
RESULTADOS
A partir de la evaluacin de los criterios anteriores, se evidencia que GDR tienen un alto
desempeo para sus clientes. Asimismo el nivel de satisfaccin de los clientes es alto
debido al cumplimiento de la promesa de valor de la organizacin. Los niveles de
desempeo financiero son muy favorables debido a la alta rentabilidad de la organizacin
en el corto tiempo que opera.
Tambin, se puede resaltar que segn el gerente de GDR, esta muestra un alto nivel de
desempeo en comparacin con la competencia, principalmente basada en una estrategia
de costos bajos que se traducen a los clientes en precios bajos y para la empresa en
mrgenes altos.
A partir de la evaluacin, se evalan propuestas de mejora organizacional, crecimiento de
las ventas, mayor participacin en el mercado, entre otros.
6.4 Anlisis de las Fortalezas y Debilidades:
6.4.1 Fortalezas
Gestin eficiente de la materia prima: tanto en la compra a los proveedores a
precios competitivos (abastecimiento directo de las fbricas textiles, lo cual nos
permite contar con mejores costos que la competencia), como principalmente en el
proceso productivo, de donde se obtiene el margen de ganancia. Por tanto,
mantener una ptima gestin de la materia prima, tela, resulta esencial para
mantener una ventaja competitiva, tanto en la calidad del producto, como en el
margen y la rentabilidad del negocio.

44

Experiencia en el negocio de confecciones (know how): una de las fortalezas
de GDR es la experiencia del Sr. Delgado, pues ello permite en primer lugar brindar
un producto especializado y de calidad (en materia prima necesaria y diseo) segn
los requerimientos de los clientes, y en segundo lugar en el proceso productivo y las
funciones de produccin.
Gestin de la mano de obra: este factor es muy relevante pues la mano de obra
adecuadamente capacitada permite a GDR contar con productos finales de calidad
y segn las caractersticas especificadas y acordadas con el cliente. Por tanto el
fomento de la polivalencia de los trabajadores (que dominen distintas funciones
productivas) es una fortaleza que permite hacer el proceso productivo ms eficiente
que la divisin de tareas y especializacin en solo una funcin.
Gestin del servicio: este aspecto es una fortaleza crucial puesto que es un
componente diferenciador de la propuesta de valor ofrecida por GDR a sus clientes.
De este modo, a travs de la asesora tcnica y de diseo la empresa logra brindar
un servicio especializado y enfocado en las necesidades, gustos y preferencias de
sus clientes, y as logra diferenciarse de sus competidores. Asimismo, en este
aspecto cabe destacar al cumplimiento de los tiempos de entrega de los lotes de
produccin acordados en la fecha indicada. De mismo modo, esta fortaleza permite
diferenciar el servicio brindado por GDR de sus competidores, puesto que estos
ltimos con el objetivo de atender una mayor cantidad de pedidos, van atendiendo
a los ltimos, retrasando as a los pedidos anteriormente acordados.
6.4.2 Debilidades
Centralizacin de conocimiento, procesos no documentados: esta es una de
las principales debilidades que hemos podido identificar, pues no existen manuales
de procesos ni de funciones que permitan clarificar los procesos y requisitos
necesarios para poder desempear eficiente y ptimamente los pedidos, y as
disminuir el nivel de confusin y posibles mermas.


45

Falta de capacidad productiva para atender grandes pedidos: en cuanto a este
aspecto, consideramos que es una debilidad puesto que la capacidad productiva
mxima determina la posibilidad de atender o no pedidos ms grandes, de clientes
ms grandes. Adems, segn las entrevistas el gerente financia su produccin con
prstamos de familiares y cercanos; sin embargo, no toma en consideracin
financiar sus operaciones a travs de financiamiento bancario, que le permita
obtener mayores prstamos para poder realizar inversiones necesarias en
maquinaria e infraestructura.

Centralizacin de funciones: asimismo, hemos podido identificar que existe una
evidente centralizacin de funciones en el gerente, pues cumple muchas funciones
tanto directivas, como comerciales e incluso operativas. Si bien la empresa ha
tenido, relativamente, xito mediante esta mecnica, consideramos que la
descentralizacin de funciones y el enfoque del gerente en las principales, tales
como las directivas, y comerciales en segundo lugar, permitirn que la empresa
tenga mejores resultados a mediano plazo.


46

6.5 Matriz EFI
A partir de la evaluacin de los factores internos clave, fortalezas y debilidades, hemos
obtenido una puntuacin de 2.83 lo cual representa un atractivo, pues es mayor a 2.5. Ello
quiere decir que el balance interno de GDR es positivo, es decir el efecto de las fortalezas
es mayor que el de las debilidades.
MATRIZ DE FACTORES INTERNOS CLAVES (EFI)
Factores Internos Peso Valor
Puntaje
Ponderado
FORTALEZAS
Gestin eficiente de la materia prima (compra y produccin) 23% 4 0.92
Experiencia en el negocio de confecciones (know how) 12% 4 0.48
Gestin de la mano de obra, adecuadamente capacitada, fomenta polivalencia 10% 3 0.3
Gestin del servicio (asesora tcnica y de diseo) 15% 4 0.6
DEBILIDADES
Centralizacin de conocimiento, procesos no documentados 12 % 1 0.12
Falta de capacidad productiva para atender grandes pedidos 13% 2 0.26
Centralizacin de funciones 15% 1 0.15
TOTAL 100% 2.83

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7 ANLISIS ESTRATGICO
7.1 Problemtica identificada:
La problemtica principal de que se ha identificado en GDR Investments es que la empresa
no cuenta con un plan estratgico de funcionamiento que afecta tanto la parte administrativa
como la operacional.
Por un lado, en el rea administrativa se ha identificado que el conocimiento y la experiencia
se encuentra centralizada en el Sr. Delgado, as este asume un gran nmero de funciones
en la organizacin, tales como el proceso de ventas, la gestin de compras, las
negociaciones y contratos, las asesoras, y en general la direccin de la empresa.
A partir de esto, considero que se le resta eficacia y eficiencia al manejo administrativo, lo
que conlleva a no lograr la participacin de mercado que se tiene como meta. Asimismo, el
no capacitar a algunos colaboradores de confianza para poder delegarles funciones
principales en la organizacin desva los esfuerzos dirigidos hacia el logro de objetivos
estratgicos para crecer como organizacin; por ejemplo, el desarrollo de la marca a travs
de un rea de marketing. Por tanto, resulta necesario definir las funciones principales,
documentarlas, asignar responsabilidades y empoderar a los trabajadores.
Por otro lado, en cuanto al rea de produccin el problema identificado es la falta de
formalidad de los procesos productivos, ello quita claridad en los colaboradores quienes
requieren seguir un orden establecido para hacer ms eficiente la cadena productiva y as
se puedan aprovechar al mximo sus capacidades. De este modo, no se cuenta con un
manual de procedimientos y de capacitacin del personal operario, pues las funciones y
responsabilidades no estn documentadas formalmente.
Problemas secundarios
Contar con financiamiento bancario para poder implementar inversiones necesarias para
aumentar capacidad productiva y mejorar capacidad de respuesta ante grandes pedidos.
Actualmente no cuentan con una adecuada distribucin del espacio destinado a la
produccin lo cual la dificulta (problema temporal, mudanza)

48

7.2 Estrategias Genricas y Funcionales
7.2.1 Identificacin (Porter)
A partir del anlisis realizado, hemos podido identificar que la Estrategia competitiva segn
Porter, de GDR Investments es una Estrategia de Diferenciacin. Pues, la propuesta de
valor ofrecida es muy diferente a la de los competidores directos de la empresa. En detalle,
GDR se enfoca en brindar un servicio diferenciado a sus clientes principalmente a travs
de la gestin del servicio. Este ltimo, se basa en dos factores clave, el cumplimiento de la
entrega del producto en el tiempo acordado y el asesoramiento brindado a los clientes en
cuanto al material de las prendas (asesora tcnica) y en el diseo de las mismas.
Grfico: Estrategia competitiva GDR Investments



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7.2.2 Ciclo de Vida:
Formada en el 2010, GDR Investments, como se ha mencionado, cuenta a la fecha con
una participacin de un 80% de sus ventas al sector corporativo, 15% de sus ventas a
marcas de exportacin y un 5% de ventas con su marca propia Voncrick para ropa surf. La
organizacin tiene previsto, para el ao 2013, duplicar sus niveles de ventas con respecto
al ao anterior (S/. 1MM).
Grfico: Ciclo de vida GDR Investments


50

7.2.3 Modelo Delta
Grfico: Modelo Delta


51

7.2.4 Estrategia SIC: redefiniendo el valor del cliente
Grfico: SIC

7.2.5 Matriz Boston Consulting Group- BCG
En cuanto a la identificacin de los productos en la Matriz BCG, hemos podido identificar a
los siguientes productos:
- Productos Estrella: entre los productos de alta inversin y alta participacin
(rentabilidad) hemos podido identificar a los productos o uniformes industriales

52

destinados a los clientes pertenecientes a los sectores minera y construccin,
ambos con una participacin de 26% en las ventas totales de GDR.
- Productos Vaca: en cuanto a los productos que generan fondos y utilidades
pero tienen un crecimiento bajo en el mercado, hemos podido identificar a los
clientes pertenecientes al sector comercial, que representan aproximadamente
un 27% de la participacin de las ventas totales de GDR Investments.

- Productos Incgnita: entre los productos que requieren mucha inversin y su
participacin es baja pero su crecimiento alto hemos identificado a los clientes
no cotidianos (11%).

- Productos Perro: en cuanto a los productos de dbil participacin en el
mercado y bajo crecimiento hemos identificado a los clientes pertenecientes a
los sectores logstico (5%) y electricidad (5%).

Grfico: Matriz BCG

53

7.2.6 Estrategia basada en Recursos Humanos:
La empresa busca generar valor y diferenciarse de sus competidoras, al mantener una
buena relacin con sus proveedores y as adquirir materias prima a precios competitivos, lo
que le permite a su vez ofrecer precios competitivos en el mercado. As mismo, es
consciente de la importancia de una adecuada atencin al cliente por lo que busca mantener
mrgenes de puntualidad adems de contar con asesoramiento a los clientes y busca
mantener una buena relacin con ellos. De esta manera, se entiende que la actividad
medular de la empresa radica en las reas en la que la empresa busca generar valor, siendo
estas la gestin de recursos humanos, encargada de la relacin con sus proveedores,
clientes, etc.
De esta manera, se plantean algunas acciones que se pueden ejecutar para fortalecer el
posicionamiento de la empresa y acrecentar su creacin de valor.
1.- Cuidar sus relaciones comerciales a travs de asesoramiento a los clientes,
cumplimiento en la entrega de pedidos, etc.
2.- Establecer indicadores de calidad en los insumos y productos terminados.
3.- Desarrollo de una amplia variedad y diversidad de productos innovadores (uniforme
industrial anti-flamas)
4.- Buscar desarrollar en los trabajadores el know-how que permite la eficiencia operativa y
el asesoramiento. Dejar el sistema actual en donde todo el expertise se encuentra
centralizado en el Seor Delgado.


54

8 IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA - Balance Score Card (BSC)
A partir del anlisis realizado, la mejor opcin estratgica para GDR Investments es
estructurar un plan estratgico BSC que permita solucionar las implicancias administrativas
y operativas, a partir de objetivos claros y medidas establecidas para alcanzarlos, teniendo
a la misin y visin de la organizacin como gua principal.
Visin: Estar entre las cinco empresas con mayor venta de prendas de vestir a nivel
corporativo, manteniendo a nuestros clientes satisfechos con los estndares de
calidad y poltica de puntualidad. Preparar las bases para el crecimiento de las
dems divisiones del negocio.

Misin: Confeccionar prendas de vestir e indumentaria para empresas satisfaciendo
la necesidad de nuestros clientes con un producto de primera calidad, seriedad en
la entrega y precios sin competencia. Innovar en lo referente a materiales, servicio,
asesora y monitoreo post venta a nuestros clientes generando una relacin de largo
aliento sostenida por el profesionalismo y la confianza en nuestro servicio.


55

BALANCE SCORE CARD

OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
INDICADORES METAS INICIATIVAS

PERSPECTIVA
FINANCIERA
Incrementar rentabilidad
anual
Valor econmico agregado(EVA) 0.4
Medicin
adecuada del
Incremento del
rendimiento
Duplicar nivel de ventas
anuales a 2MM
Retorno sobre el capital (ROE) 0.6
balance General,
Eggpp,
para los accionistas
Mejorar estructura de
costos
Rotacin de activos(ROA) 0.4
Y flujos de caja
anuales.

Incrementar valor del
accionista
Margen Operativo(mantener
mejores precios)
0.7


56

PERSPECTIVA DEL
CLIENTE
Fidelizar clientes actuales
N pedidos cumplidos
puntualmente/ total de pedidos
1.5
Programa de
optimizacin
Generar confianza
Disminuir reclamos de
clientes
N reclamos y ajustes resueltos/total
reclamos
50% de la produccin.

Ampliar variedad de
productos
Volumen de ventas a nuevos
clientes/volumen total
40%
Ampliar cartera de clientes
Incremento ventas de la marca
Voncrick( ropa surf)
1.2
Aplicacin de
estrategias
Tasa de rotacin de clientes 0.3
de crecimiento de
mercado.


57

PERSPECTIVA DE
PROCESOS
Aumentar capacidad
productiva
volumen de ventas/n empleados
4000
prendas/em
p
Trabajo en equipo
y lealtad
Diseo de soluciones
para
Mejorar calidad de
uniformes
N personas contratadas por pedido
especifico
40%
el cliente Descentralizar funciones Mantenimiento de maquinarias /mes 70%
programa de
automatizacin
Control de procesos
Tiempos de proceso de los
uniformes por categora

de procesos de
produccin




58

PERSPECTIVA DE
APRENDIZAJE
Incrementar la eficiencia
operativa
N capacitaciones recibidas por los
operarios al mes
50%
Programas de
capacitacin
Elementos
capacitadores
tiempo de formacin por empleado
continua y
especializada por
que impulsan la gestin
Innovacin de productos y
procesos
60%
cada tipo de
confeccin.
de personas
Evaluacin para el desarrollo
profesional.


Gasto medio de formacin por
empleado



59

8.1 Objetivos Estratgicos
Financieros: a largo plazo se busca posicionar a GDR Investments entre las cinco
primeras empresas de confeccin en cuanto a volumen de ventas producidas.
Clientes: a corto y mediano plazo se busca fidelizar a los principales clientes
actuales y ampliar la cartera de clientes enfocndose en los ms rentables y con
mayores perspectivas de crecimiento futuro.
Procesos: a corto y mediano plazo se busca aumentar la capacidad productiva
mxima a partir de la documentacin de procesos (descentralizacin de
conocimiento) y formalizacin de los mismos, obteniendo financiamiento para
realizar inversiones necesarias en maquinaria e infraestructura necesarias.
Aprendizaje y desarrollo: a corto plazo se busca capacitar y desarrollar las
habilidades del personal operario para que permita una mayor eficiencia
productiva en la organizacin.
8.2 Mapa Estratgico


60

8.3 Plan de Accin
8.3.1 Perspectiva de Recursos Humanos
o Capacitacin de los empleados, consolidar la polivalencia de un mayor
nmero de trabajadores.
Nmero de habilidades por empleado
Porcentaje de empleados polivalentes del total
Nmero de empleados capacitados en polivalencia
Ratio de eficiencia operativa promedio de los empleados
(#prendasx1hora)
o Contar con personal de confianza, que apoye en la gestin comercial,
productiva y de publicidad para que las funciones no estn centralizadas en
el Sr. Delgado. Empoderar a los supervisores operativos y asignarles
responsabilidades, para que el Sr. Delgado pueda centrarse en las
actividades comerciales (ventas), relacionales con clientes (fidelizacin y
asesora) y directivas (estratgicas).
Nmero de supervisores operativos responsables y empoderados del
total
Cantidad de funciones asignadas a la mano derecha
Nmero de personal de confianza en rea comercial, produccin y
publicitaria
Cantidad de funciones realizadas por el Sr. Delgado
o Satisfacer y fidelizar a los trabajadores:
Nivel de satisfaccin del personal
Nmero de aos de antigedad del personal
Monto de bono de produccin
Ratio remuneracin fija/variable
o Capacitar a personal de confianza de gestin comercial en cuanto a la
asesora tcnica y experiencia que posee el Sr. Delgado con miras a que
este personal pueda asesorar a los clientes cuando se requiera.
1 Personal capacitado en cuanto a materiales segn tipo de prenda
por rubro de empresa
1 Personal capacitado en cuanto a diseo de las prendas

61

8.3.2 Perspectiva de Procesos
o Elevar los estndares de calidad y servicio brindado, en la confeccin de las
prendas de vestir, el servicio de asesora a los clientes y la entrega a tiempo
de los lotes de prendas producidos.
Cumplimiento de pedidos sobre pedidos totales
Nmero de clientes asesorados
Nmero de reclamos por parte de los clientes
Porcentaje de prdida por mermas en la produccin
Elaborar manuales de procedimientos y funciones segn puestos de
trabajo (capacidades y conocimientos tcnicos necesarios por cada
funcin a realizar).
1 Manual de procedimientos y funciones
1 Manual de competencias clave por puesto de trabajo
o Aumentar la capacidad operativa mxima.
Conseguir financiamiento bancario para inversin en maquinaria e
infraestructura
Ratio deuda/capital
Costo de la deuda en relacin a otras empresas competidoras
Porcentaje de inversin en maquinaria
Capacidad productiva mxima
8.3.3 Perspectiva del cliente
o Satisfacer a los clientes actuales para consolidarlos y fidelizarlos, ampliar la
cartera de clientes.
Evaluar satisfaccin de los clientes actuales
Nivel de rotacin de los clientes actuales
Identificacin de los clientes fidelizados
Nuevos clientes del total
Porcentaje clientes chicos, medianos y grandes

62

8.3.4 Perspectiva Financiera
o Lograr un mayor posicionamiento de las ventas, ser el primero entre las cinco
empresas con mayor volumen de ventas a nivel corporativo, en relacin a
sus competidores directos identificados (Alpama y Confecciones Atlanta).
Variacin porcentual de las ventas anuales
Ranking comparacin de volumen de ventas con competencia
9 CONCLUSIONES
La empresa no cuenta con un plan de negocios estructurado; ya que estn acostumbrados
a depender de su intuicin y su experiencia; es por ello que proponer y adecuar un plan de
negocios segn las posibilidades que cuenta la empresa es primordial ya que se van
estudiando las posibles complicaciones que puede sufrir la empresa y saber cmo actuar
en el momento que se presenten
GDR Investments no cuenta con una adecuada distribucin de su planta por ende se
dificulta los procesos que se ejecutan en la empresa, lo que los hace perder eficiencia.
No se cuenta con un manual de procedimiento y un manual de entrenamiento; esto es muy
importante ya que todos los empleados deberan tener este tipo de conocimiento
La gerencia financiera se maneja con un alto nivel de aversin al riesgo, por lo que se
financia solo con fondos propios o prstamos de familiares cercanos
No existe an una cultura crediticia en GDR Investments y esto es debido en la falta de
credibilidad que tienen los poseedores de capital (mercado bancario y financiero) sobre los
pequeos y microempresarios; y por parte de stos en la falta de conciencia de la necesidad
de hacer uso del capital para el crecimiento y rentabilidad de sus empresas. Esto trae como
consecuencia que las empresas pequeas como es el caso de GDR Investments se
financian inadecuadamente. Esto limita el crecimiento de la empresa, especialmente en los
proyectos innovadores y de mayor volumen cuando la necesidad de financiamiento es
superior a las utilidades.
La experiencia en el sector del gerente general ha sido un factor clave de xito para el
crecimiento de la empresa; es por ello, que el Sr Delgado sabe que una buena fidelizacin
con los clientes es crucial para el buen desarrollo de la empresa. La propuesta de valor

63

ofrecida por GDR es concentrada en sus clientes, aplica una estrategia SIC. De este modo,
a travs de la asesora tcnica y de diseo la empresa logra brindar un servicio
especializado y enfocado en las necesidades, gustos y preferencias de sus clientes, y as
logra diferenciarse de sus competidores. Asimismo, en este aspecto cabe destacar al
cumplimiento de los tiempos de entrega de los lotes de produccin acordados en la fecha
indicada. De mismo modo, esta fortaleza permite diferenciar el servicio brindado por GDR
de sus competidores, puesto que estos ltimos con el objetivo de atender una mayor
cantidad de pedidos, van atendiendo a los ltimos, retrasando as a los pedidos
anteriormente acordados.
La alta gerencia no delega funciones y roles, lo que resta eficacia y eficiencia, hemos podido
identificar que existe una evidente centralizacin de funciones en el gerente, pues cumple
muchas funciones tanto directivas, como comerciales e incluso operativas. Si bien la
empresa ha tenido, relativamente, xito mediante esta mecnica, consideramos que la
descentralizacin de funciones y el enfoque del gerente en las principales, tales como las
directivas, y comerciales en segundo lugar, permitirn que la empresa tenga mejores
resultados a mediano plazo y largo plazo
10 RECOMENDACIONES
Enfatizar el marketing en el posicionamiento de la marca y el producto a travs de la
participacin activas en ferias y publicidad online para poder publicitarse de una manera
sencilla y econmica. Plantear un programa de marketing desarrollado de manera creativa
sobre una o dos asociaciones de marca, para que sirva como fuente para el valor de
marca.
Una buena estrategia de marketing puede ser clave para sobrevivir en una etapa recesiva
como la que padece la economa argentina en la actualidad. En tiempos de recesin los
consumidores quieren ahorrar. Es el momento de las promociones de ofertas, las lneas de
productos ms econmicas, reducciones de la oferta tanto en precio como en cantidad de
producto para ajustarse a las posibilidades de los clientes.
Mejor organizacin en cuanto capacidad de planta, proporcionando un espacio
proporcional segn las necesidades de cada proceso (corte, almacn, etc.) .Una buena

64

ubicacin y separacin entre reas fomentara un mejor ambiente de trabajo estimulando en
los trabajadores un mejor desempeo con mayor orden
Fomentar un rea de recursos humanos para una mejor comunicacin con sus empleados
y que ellos compartan los mismos objetivos de la empresa; no existe un manual de
Procedimiento donde detalle las funciones que se realiza dentro de la empresa y un manual
de Entrenamiento, en donde detalle la manera de realizar cada proceso. Asimismo ser
recomendable contar con la asesora de especialistas que manejen muy bien la psicologa
con los empleados
Asesoramiento sobre derecho laboral con la finalidad de poner en planilla a sus
trabajadores y no tener problemas legales. GDR Investments an no tiene en planilla a la
mayora de trabajadores, lo cual puede traer grandes complicaciones para la empresa ya
que en la actualidad las leyes laborales estn siendo muy estrictos para todo tipo de
empresa, y las pymes no son la excepcin.
Mejorar la capacidad de produccin para poder cumplir con los grandes pedidos y esto se
puede realizar con mayor tecnologa. Invierta en tecnologa novedosa para reducir costes
e incrementar la competitividad. La inversin en tecnologa adecuada puede ayudar a que
su empresa trabaje de forma ms eficiente, reduzca costes, mejore la satisfaccin del
cliente y le ayude a mantenerse por delante de la competencia. Las tecnologas que
permiten la colaboracin fluida entre los empleados, proveedores y clientes es una forma
garantizada de aumentar la eficacia y reducir costes.
Realizar un presupuesto financiero para poder determinar los ingresos y costos de la
empresa y as conocer las inversiones que se podr ejecutar con el dinero que posee la
empresa Un presupuesto es una herramienta que te apoya en la toma de decisiones de tu
negocio, te ayuda a identificar hacia dnde va caminando tu empresa, por eso importante
que la empresa pueda aplicar un presupuesto financiero.