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Intervention de Georges Chappaz*

« Formation, évaluation, insertion : le rôle de l’entreprise en apprentissage »


Jeudi 17 Novembre 2005 – Montauban

Désir d’apprendre et motivation : quel rôle l’entreprise peut-elle jouer ?


Nous aborderons d’abord les « trois piliers de la motivation » : Pouvoir agir, Avoir le
sentiment d’occuper une place désirée et reconnue, Avoir le sentiment d’aller vers un
“achèvement social”. Pour ensuite aborder le désir d’apprendre à l’aide de la théorie
mimétique de René Girard.
Avec Gérard Vergnaud, nous aborderons le désir d’apprendre sous l’angle de la
représentation et en particulier la représentation des situations où la dimension sociale
est fondamentale. Séduction de l’autre, plaisir d’être séduit sont inévitablement au
rendez-vous : le désir est partie intégrante de l’activité. Le désir d’apprendre rejoint
alors la notion de motivation dans le respect des trois “piliers”.
En ce point de la réflexion, il sera utile de questionner le rôle de l’entreprise en
examinant non seulement son type d’organisation, ses modes de production, son
ouverture à l’environnement, sa culture, … Nous verrons comment il est possible de
faire varier le “curseur” entre deux les deux extrémités d’un continuum qui irait d’une
entreprise de type “mécaniste” (strictement taylorienne) et une entreprise de type
“organique” (ou biologique).

Synthèse intervention, rédigée par Evelyne Pourquet, formatrice CRERA

Après avoir présenté les différentes publications des travaux de l’équipe des enseignants
chercheurs de l’Université d’Aix-Marseille (Universités d’été de formation de formateurs
depuis 1987, publication de 6 ouvrages –disponibles au CRERA- le 7è en cours d’édition) et
résumé son parcours professionnel, pour que l’auditoire sache « d’où il parle », Georges
Chappaz, se référant aux travaux de la dernière université d’été sur « Désir d’apprendre, désir
de former, désir de se former » nous invite à interroger l’amont du désir d’apprendre.
Se référant à la pensée constructiviste et à la pensée piagétienne, Georges Chappaz émet
l’hypothèse qu’en amont du désir, trois piliers supportent la motivation de l’apprenant :
-le désir de pouvoir agir
-le désir de se situer dans le monde des objets, des hommes…..
-le désir de pouvoir avoir, construire et augmenter son sentiment de cohérence interne. Parfois
traduit par « achèvement social » ou plénitude psychologique représentée par le dernier étage
de la pyramide de Maslow

Georges Chappaz explicite cette approche à partir de différents travaux de chercheurs :


-le modèle neurobiologique des « trois cerveaux emboîtés » de Mac Leen
-les recherches d’Antonio Damasio et d’Henri Laborit sur l’impact de nos émotions sur les
processus d’apprentissage. Leurs études révèlent que notre cerveau limbique connote en + ou
en – tout ce que nous vivons. Donc notre corps enregistre de façon plus ou moins consciente
non seulement toutes nos actions mais aussi toutes les émotions qui vont avec. Toutes nos
actions sont donc connotées en + ou en – et notre mémoire, ainsi chargée de cette indication
émotionnelle liée au contexte dans lequel nous avons vécu ou subi une action, nous détermine
dans un « aller vers » ou dans « la fuite », cf. « Eloge de la fuite » d’Henri Laborit.
En conclusion à cette analyse : face à une situation de compréhension ou de développement

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d’une action sur l’environnement, notre représentation du résultat anticipé génère des
émotions positives ou négatives qui, d’après les recherches d’Antonio Damasio, modifient la
conductivité même de la peau.
Corps et cerveau ne font qu’un et on peut donc dire qu’il y a beaucoup de corporel dans le
désir d’apprendre.

Une fois ces phénomènes connus, répondre à la question : « comment motiver un


apprenant ? » relève de la mission impossible pour un formateur.
Georges Chappaz nous invite donc à poser le problème différemment : chaque formateur,
chaque équipe pédagogique, devrait mener une réflexion et rédiger une liste (« à afficher dans
ce lieu propice à la méditation ») à partir de cette interrogation :
« Si je veux être sûr de démotiver un apprenant, que dois-je faire ? »
Comme en navigation, il convient de « baliser les écueils », de s’entendre –en général on
tombe vite d’accord- sur un ensemble d’actions à éviter car elles développent un sentiment
négatif chez tout le monde.

Mais la représentation étant aussi sociale et pour faire lien avec la question de l’entreprise,
Georges Chappaz revient au pilier « se situer ». En effet, ce pilier de la motivation correspond
à un processus social qui suppose un positionnement personnel dans une relation à l’autre qui
passe toujours par la séduction.
En entreprise, le travail en équipe, le travail en collectif implique que l’on soit capable de se
situer dans un processus social collectif, avec ses compétences propres mais aussi ses affects.
Les formes opératoires de la connaissance rentrent en cohérence avec la connaissance des
autres, la compétence des autres. La capacité à argumenter, clarifier, s’opposer, entrer en
conflit et résoudre des conflits conduit à la conceptualisation. Georges Chappaz émet
l’hypothèse que cette mise en cohérence de la connaissance, de la compétence, dans un
contexte social collectif se situerait autour du désir de connaissance, du désir de compétence,
du désir d’agir, du désir d’anticiper, du désir d’entrer en relation, de faire alliance cognitive,
identitaire, institutionnelle. Nous ne travaillons pas seuls, nous travaillons dans un rapport
éthique aux autres. « Faire alliance avec les autres dans un climat éthique », cf. la théorie du
désir mimétique de René Girard.
Les lieux de sens

Pour imaginer quel peut être le rôle de l’entreprise, aujourd’hui, par rapport à la motivation de
l’apprenti et au désir d’apprendre ? Georges Chappaz distingue deux grands types
d’entreprise. Dans une entreprise de type organique le savoir agir est privilégié, le
management est centré sur le pilotage, la finalité c’est l’employabilité et non l’emploi. Ce
modèle qui s’inscrit dans la gestion prévisionnelle des compétences, l’historicité du sujet, est
de fait une entreprise apprenante.
Nous cherchons à devenir acteurs plutôt que simples opérateurs, nous voulons être acteurs à
partir de « ressources incorporées ».
Quand l’entreprise se fixe pour objectif non seulement de produire mais de faire vivre une
société, elle est capable de proposer à l’apprenti une véritable occasion de retrouver les 3
piliers de la motivation précédemment évoqués.

L’entreprise mécanique
L’entreprise organique,
Les types de structure des organisations
Type de structure des organisations
Le cadre des 7 S
Définition de la culture d’une organisation
Les différents sens de la culture d’une organisation
La structure d’une organisation

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• Georges Chappaz, 42 ans d’enseignement universitaire, Maître de
conférence en sciences physiques d’abord puis très vite intéressé en tant
qu’enseignant chercheur par les sciences humaines : vingt ans au comité de rédaction
des Cahiers Pédagogiques, plus de 20 ans d’investissement dans les formations de
formateurs.

UNIVERSITE DE PROVENCE (AIX-MARSEILLE I)


Equipe Hermès
3, place Victor Hugo
13331 MARSEILLE CEDEX 3
Tél & Fax : 33(0)4.91.50.91.10

Télex : 402014 AMIUP


SIRET n° 191 318 427 000 17
e-mail : gchappaz@up.univmrs.fr

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Document annexe 1
La pyramide de Maslow
La pyramide de Maslow permet de comprendre la hiérarchie des besoins de l'homme.
Selon Abraham Maslow en effet, la satisfaction d'un besoin ne peut être réalisée que si les
besoins de niveau inférieur sont eux-mêmes satisfaits.

Par exemple, un individu ne peut se sentir en sécurité (niveau 2) si sa première préoccupation


est de trouver à boire et à manger (niveau 1).
Cette pyramide peut également servir dans l'entreprise: ainsi, la productivité d'un
collaborateur (niveau 5) peut être dégradée si celui-ci ne se sent pas intégré dans son équipe
de travail (niveau 3) ou tout simplement si il n'a pas bien dormi ! (niveau 1)

Une caractéristique intéressante est aussi de noter ceci:


Un individu se souviendra plus longtemps d'une augmentation de situation dans les niveaux
élevés que dans les niveaux bas.
Par exemple, on se souvient généralement plus longtemps d'un compliment sur son travail
(niveau 4) que d'une augmentation de salaire ou d'un changement de menu à la cantine
(niveau 1)

Plus d'informations sur A.Maslow sur Internet en français et en anglais Retour 1re page

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Document annexe 2

Les "lieux" du Sens Savoir


(Connaissances)

Vouloir Etre
(Projection) (Identité)

Avoir Faire
(Possession)
(Action)

Pouvoir
(Compétences)

Georges Chappaz – Université de Provence – Equipe Hermès Retour 1re page

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Document annexe 3

Un système mécanique
(plus approprié pour des conditions environnementales
stables)
se caractérise par :
***
- une différenciation spécialisée des tâches ;
- la nature abstraite de la tache individuelle
souvent définie par quelqu'un n'ayant jamais
vécu (ni jamais à vivre) le travail à faire ;
- l'intégration et la coordination des tâches par les
supérieurs immédiats ;
- la définition précise des droits, des obligations et
de la méthode de travail pour chaque poste ;
- une structure hiérarchique de contrôle,
d'autorité et de communication ;
- un renforcement de la structure hiérarchique par
le contrôle de la connaissance par les niveaux
supérieurs ;
- une tendance forte à l'interaction selon des
canaux verticaux : pas ou très peu d'échanges
"horizontaux" ;
- une insistance sur la loyauté vis-à-vis des
supérieurs.

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Document annexe 4

Un système organique
(plus approprié pour des conditions
environnementales changeantes)
se caractérise par :
***

- l'expérience et la connaissance au service de


tous ;
- la nature "réaliste" de la tâche individuelle ;
- la continuelle re-définition de la tâche individuelle
en fonction des interactions avec les autres ;
- la "responsabilisation" de chacun ;
- un engagement individuel au-delà de l'expertise ;
- une structure de contrôle sous forme de réseau ;
- la distribution de la connaissance dans toute
l'organisation ;
- une structure de communication privilégiant
l'aspect latéral (horizontal) ;
- un contenu de communication consistant en in-
formations et avis plutôt qu'en ordres et décisions.

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Document annexe 5

Type de structures des organisations


Système
Système
"Organique"
"Mécanique"
Caractéristiques (Perspective de
(Conception
Organisationnelles l'économie du
taylorienne et
savoir et des
fordienne)
compétences
Relativement fermée
Relativement ouverte
Sélection et minimisation
Ouverture aux influences de S'adapte aux influences
des influences de
l'environnement de l'environnement.
l'environnement et
Traite l'incertitude.
réduction des incertitudes.
Structure relativement
Formalisation des activités formelle
Structure peu formelle
Structure très générale.
Structure spécifique.
Différenciation & Redondance relative
Fonctions et secteurs
spécialisation entre les activités et les
mutuellement exclusifs
secteurs
A l'aide de procédures
S'appuie sur de
Coordination définies par ailleurs. Utilise
nombreuses interactions
des canaux hiérarchiques
Concentrée et hiérarchique.
Dispersée et multiples.
Décisions prises par les
Structure de l'autorité niveaux hiérarchiques plus
décisions décentralisées
et déconcentrées.
élevés
Définies et spécifiées
Tâches, Rôles, clairement.
Ouvertes.
Frontières relativement
Consignées dans un floues et qui varient
Fonctions organigrame. selon le contexte et les
circonstances.
Peu nombreuses et
Règles, Nombreuses et spécifiques.
générales.
Rôle prépondérant et Doivent s'adapter aux
Procédures déterminant de celles-ci. besoins
Processus en
Relativement fixe et rigide. changement continuel
Permanence de la structure Peu sensible à l'évolution. afin de s'adapter à
l'évolution du contexte

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Document annexe 6

Type de structures des organisations

Système "Organique"
Système "Mécanique"
(Perspective de
(Conception taylorienne
l'économie du savoir
et fordienne)
et des compétences

Opérateur Acteur

Exécuter le prescrit Savoir-agir

Structure très générale.


Savoir-faire Redondance relative entre
les activités et les secteurs

Adopter un comportement Choisir une conduite

Structure à "maille large"


Structure à "maille étroite" afin pour définir et identifier des
d'identifier la compétence compétences individuelles et
collectives

Management par le contrôle des Management par le pilotage


tâches et par les objectifs

Finalisation sur
Finalisation sur l'emploi et le
l'employabilité et le
poste de travail
transfert

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Documents annexes 7

Le cadre des sept S :


Skills, Strategy,
Structure, System,

Style, Staff,
Superordinate goals,

Structure

Stratégie Système

Valeurs
Partagées

Savoir-Faire Style

Personnel

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Document annexe 8

Définition de la
Culture d'une Organisation

“ La culture est un système de représentations et


de valeurs partagées par tous les membres de l'en-
treprise. Cela signifie que chacun, dans l'entrepri-
se, adhère à une vision commune de ce qu'est l'en-
treprise, de son rôle économique et social, de la
place qu'elle occupe par rapport à ses concurrents,
de sa mission vis-à-vis de ses clients, de son person-
nel et de ses actionnaires. ”

“ Outre ces buts "super-ordinaux", chacun a égale-


ment une idée précise de son propre rôle dans le sys-
tème, de ce qui est attendu de lui et de la meilleure
manière dont il peut répondre à cette attente. En re-
tour, chacun sait ce qu'il peut attendre de l'entreprise
s'il remplit correctement sa mission. Enfin, chacun
sait, ou sent confusément, que la sanction de la non-
conformité à cet ensemble de normes est l'exclusion
"hors du groupe", et que la menace ne vient pas tant
de la hiérarchie que des pairs, voire même des subal-
ternes. ”
Nadine Lemaitre, La culture d'entreprise, facteur de performance in Revue françai-
se de gestion, Septembre 1984.

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Document annexe 9

Les différents sens de la culture d’une organisation

- Des régularités observables de comportement des


personnes tels que le langage utilisé et les rituels.

- Des normes qui fonctionnent implicitement ou ex-


plicitement dans les groupes de travail.

- Les valeurs dominantes d'une organisation telles


que la qualité du produit.

- La philosophie qui guide les politiques d'une or-


ganisation en ce qui regarde les employés et les
clients.

- Les règles du jeu dans une organisation comme,


par exemple, ce qu'il faut faire pour être accepté
comme membre.

- Le climat qui est généré par l'organisation physi-


que des lieux de travail et par les interactions avec
les clients et l'environnement.

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Document annexe 10

La structure d’une organisation :


quelques repères…
***
1. Le modèle des relations formelles et des
tâches (l'organigramme que l'on retrouve
souvent dans les rapports annuels !).

2. La façon dont les différentes activités ou


les tâches sont distribuées aux différents
secteurs et aux personnes de l'organisation
(la différenciation).

3. La façon de coordonner les différentes


activités et taches (l'intégration).

4. Les relations de pouvoir, de statut à l'in-


térieur de l'organisation (le système de
l'autorité).

5. Les politiques et les procédures qui gui-


dent les activités et les relations dans l'or-
ganisation (le système administratif).

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