Gerncia de Projetos de Software Gerncia de Projetos de Software

Adson Cunha, MSc, PMP

http://adsoncunha.com
Motivao
Empresas americanas gastam mais de US$
275 bilhes a cada ano em projetos de
desenvolvimento de software. Mitos deles desenvolvimento de software. Mitos deles
falhar!o" mas n!o por falta de dinheiro o
tecnologia# a maioria falhar$ por falta de
ger%ncia de projetos.
&http'((www.standishgrop.com )*+++,-
Motivao
*./ dos projetos s!o
abortados
50/ dos projetos
e1trapolam o pra2o o o e1trapolam o pra2o o o
csto
Somente 2+/ dos
projetos s!o bem
scedidos
[http://www.standishgrop.com (2004)]
Motivao
Motivao
3oi reali2ado no tempo estimado com o csto
previsto e com m bom n4vel de aceita5!o do
cliente
6ode ser tili2ado como refer%ncia
7tende de forma controlada 8s mdan5as de
Um Projeto um Sucesso Quando...
7tende de forma controlada 8s mdan5as de
escopo
9espeito as regras" pol4ticas" procedimentos e
os aspectos cltrais da organi2a5!o
Objetivo do Curso
:esenvolver nos alnos a capacidade de
tili2ar" de forma eficiente" as melhores
pr$ticas de ger%ncia de projeto de modo
;e seja poss4vel desenvolver m prodto ;e seja poss4vel desenvolver m prodto
de software dentro do pra2o" csto e
;alidade.
Agenda
Dia #1
Introduo
Motivao
Evoluo da gerncia de projetos
Definio de projeto e gerenciamento de projetos
PMI e estrutura do GUIA PMBOK
O ciclo de vida do projeto
Processos de gerenciamento x Processos de desenvolvimento
Gerenciamento de Escopo
Planejamento do Escopo
Verificao e Controle do Escopo
Gerenciamento da Qualidade
Planejamento da Qualidade
Garantia e Controle da Qualidade
Agenda
Dia #2
Gerenciamento de Tempo
Definio da Atividade
Sequenciamento de Atividades
Estimativa de Recursos e Durao da Atividade
Desenvolvimento e Controle do Cronograma
Gerenciamento de Riscos
Planejamento do Gerenciamento de Riscos
Identificao de Riscos
Anlise Qualitativa e Quantitativa de Riscos
Planejamento de Respostas a Riscos
Monitoramento e Controle de Riscos
Agenda
Dia #2
Gerenciamento de Comunicaes
Distribuio das Informaes
Relatrio de Desempenho
Gerenciamento das Partes Interessadas
Gerenciamento de Recursos Humanos Gerenciamento de Recursos Humanos
Planejamento de Recursos Humanos
Mobilizao e Desenvolvimento da Equipe do Projeto
Agenda
Dia #3
Gerenciamento de Custos
Estimativa de Custos
Oramentao
Controle de Custos
Gerenciamento de Aquisies Gerenciamento de Aquisies
Planejamento das Compras e Aquisies
Administrao de Contrato
Encerramento do Contrato
Gerenciamento de Integrao
Plano de Gerenciamento do Projeto
Controle Integrado de Mudanas
Monitoramento e Controle do Trabalho do Projeto
Encerramento do Projeto
Agenda
Dia #3
Gerenciamento gil de Projetos
SCRUM
Teoria bom, mas a prtica melhor ainda
Diviso da turma em grupos para gerenciar um projeto do
incio ao fim. Cada grupo definir o escopo de seu
projeto e elaborar os devidos artefatos projeto e elaborar os devidos artefatos
Introduo Introduo
Evoluo do Gerenciamento de Projetos
Evoluo do Gerenciamento de Projetos
6rojetos v%m sendo reali2ados desde os
prim<rdios da civili2a5!o" como as 6ir=mides
do Egito" em meados de 27.> a.?.
@o final do sAclo BCB" com a 9evol5!o
Cndstrial" a tarefa de gerir as novas
organi2a5es econDmicas se torno mais
e1igente.
Evoluo do Gerenciamento de Projetos
@os EU7" a primeira organi2a5!o a praticar
os conceitos de ger%ncia de projetos foi a
?entral 6acific 9ailroad" em *.7>" com a
constr5!o da estrada de ferro
transcontinental. transcontinental.
Evoluo do Gerenciamento de Projetos
@o in4cio do sAclo BB" 3redericE FaGlor aplico
racioc4nio cient4fico para mostrar ;e o trabalho pode
ser analisado e melhorado focando em sas partes
elementares.
7ntes de FaGlor" a Hnica maneira de melhorar a
prodtividade era e1igir dos trabalhadores mais horas prodtividade era e1igir dos trabalhadores mais horas
de dedica5!o ao trabalho.
?onhecido como Io pai do gerenciamento cient4ficoJ
Frederick Taylor (1856-1915)
Evoluo do Gerenciamento de Projetos
KenrG Lantt estdo detalhadamente a ordem de
opera5es no trabalho
Lantt constri diagramas com barras de tarefas e
marcos" ;e esbo5am a se;M%ncia e a dra5!o de
todas as tarefas em m processo
Henry Gantt (1861-1919) Diagrama de Gantt
Evoluo do Gerenciamento de Projetos
@o in4cio dos anos N>" a ger%ncia de projetos foi
formali2ada como ci%ncia
Em *+N+" nos EU7" no age dos projetos espaciais da
@7S7" m grpo de cinco profissionais liderado por Oim
SnGder fndo o 6roject Management Cnstitte P 6MC
Jim Snyder
Project Management nstitute !PM"
Q 6MC A ma associa5!o sem fins lcrativos
cjo principal objetivo A difndir a gest!o
de projetos no mndo
Qcpa a posi5!o de lideran5a global no Qcpa a posi5!o de lideran5a global no
desenvolvimento de padres para a pr$tica
da profiss!o de ger%ncia de projetos em
todo o mndo
Project Management nstitute !PM"
Chapters
7o se associar ao 6MCR" podePse filiar a m
C#a$ter" cjo objetivo A'
6romover a integra5!o entre profissionais de L6 de ma
determinada regi!o
?ontribir na miss!o e nos objetivos do 6MC" promovendo o
profissionalismo no L6 nos neg<cios" niversidades e profissionalismo no L6 nos neg<cios" niversidades e
organi2a5es profissionais locais
Qrgani2a5!o de atividades" renies e otros programas
edcacionais do ?hapter" ideali2ados para fortalecer o
conhecimento" a ci%ncia e a compreens!o dos princ4pios"
ferramentas e tAcnicas de L6.
Chapters no Brasil
Salvador - BA
(http://www.pmiba.org.br)
Vitria - ES
(http://www.pmies.org.br/)
Belo Horizonte - MG
(http://www.pmimg.org.br)
Fortaleza - CE
(http://www.pmice.org.br)
Braslia - DF
(http://www.pmidf.org)
Manaus - AM
(http://www.pmiam.org/)
Chapters no Brasil
Curitiba - PR
(http://www.pmipr.org.br/)
So Paulo - SP
(http://www.pmisp.org.br)
Recife - PE
(http://www.pmipe.org.br)
Joinville - SC
(www.pmisc.org.br)
Rio de Janeiro - RJ
(http://www.pmirio.org.br/)
Goinia - GO
(www.pmigo.org.br)
Porto Alegre - RS
(http://www.pmirs.org.br/)
Project Management nstitute !PM"
Um dos principais produtos o PMBOK ...
Objetivo do Guia PM%O& '
Cdentificar o sbconjnto do conjnto de
conhecimentos em gerenciamento de
projetos ;e A amplamente reconhecido
como boa pr$tica.
Fornecer uma viso geral, e no uma escri!o completa.
" conhecimento e as pr#ticas escritas so aplic#veis $
maioria os pro%etos na maior parte o tempo.
&'iste acoro geral e (ue a aplica!o correta essas
ha)iliaes, *erramentas e t+cnicas poem aumentar as chances
e sucesso em uma ampla s+rie e pro%etos i*erentes.
Objetivo do Guia PM%O& '
Q conhecimento descrito deve ser aplicado
niformemente em todos os projetos S
N! ,
-eve.se ae(u#.lo para
um pro%eto espec/*ico.
6roject Management 6rofessional
?ertificado internacional concedido pelo 6MC
indicando ;e o profissional possi
conhecimento te<rico e pr$tico para e1ercer
a profiss!o de gerente de projetos
Certificao PMP
a profiss!o de gerente de projetos
6rocesso de certifica5!o rigoroso
Conte(to do Gerenciamento de Projetos
Ler%ncia de 6ortf<lios
Ler%ncia de 6rogramas
Ler%ncia de 6rojetos
Conte(to do Gerenciamento de Projetos
SbP6rojetos
6MQ
Qpera5es
O )ue um $rojeto*
Um projeto A m esfor5o tempor$rio"
elaborado de forma progressiva e
empreendido para criar m prodto" servi5o
o resltado e1clsivo o resltado e1clsivo
0oos os pro%etos possuem um in/cio e um *inal e*inios
0oo pro%eto + esenvolvio em etapas, e maneira
incremental
0oo prouto, servi!o ou resultao + i*erente e (ual(uer
outro (ue tenha sio prou1io
Projetos no so como receitas
Se;M%ncia de fases" cada ;al com sa atividades para
atingir o objetivo ...
2eu netinho, ento
eu posso gerenciar
pro%etos3
4alma, vov5 , 6o
e'atamente ...
... S< ;e para gerenciar A preciso ter conhecimento"
alAm de algmas habilidades' l4der" comnicador"
inflenciador" negociador e solcionador de problemas
Com$et+ncias e ,abilidades
Con#ecimento
Q ;e sabeS
-esem$en#o
Com$et+ncias e ,abilidades
-esem$en#o
?omo aplicaS
Pessoal
?omo se comportaS
O )ue gerenciamento de $rojetos*
I7plica5!o de conhecimentos" habilidades"
ferramentas e tAcnicas 8s atividades do
projeto a fim de alcan5ar ses objetivos.J projeto a fim de alcan5ar ses objetivos.J
PMBOK Guide
Gerenciar Projetos nclui...
Cdentificar os 9e;isitos
Lerenciar as 6artes Cnteressadas )staEeholders,
@ecessidades
6reocpa5es 6reocpa5es
E1pectativas
?ontrolar as Mdan5as
Talancear as restri5es conflitantes do projeto
.estri/es
Ciclos de vida do $rojeto
Qs ciclos de vida do projeto definem'
Ue trabalho tAcnico deve ser reali2ado em
cada fase
Uando as entregas devem ser geradas em Uando as entregas devem ser geradas em
cada fase e como cada entrega A revisada"
verificada e validada
Uem est$ envolvido em cada fase
?omo controlar e aprovar cada fase
Ciclo de vida do $rojeto
Ciclo de vida do $rojeto ( $roduto
Problemas $odem acontecer
Gru$os de Processo do PM%O&'
5
grupos de processo
0reas de Con#ecimento do PM%O&'
42
processos divididos em
99
reas de conhecimento
7rocessos e ativiaes (ue
integram os iversos elementos
o gerenciamento e pro%etos
7rocessos envolvios na
veri*ica!o e (ue o pro%eto inclui
too o tra)alho necess#rio, e
apenas o tra)alho necess#rio, para
(ue se%a conclu/o com sucesso
7rocessos relativos ao t+rmino o
pro%eto no pra1o correto
"#$to %#alidade &ec#r$o$ H#mano$
'ntegra()o *$co+o Tem+o
0reas de Con#ecimento do PM%O&'
8era!o, coleta, issemina!o,
arma1enamento e estina!o *inal
as in*orma!9es o pro%eto e
*orma oportuna e ae(uaa
"om#nica(,e$
:enti*ica!o, plane%amento e
monitoramento os riscos
4ompra ou a(uisi!o e proutos,
servi!os ou resultaos, al+m os
processos e gerenciamento e
contratos
&i$co$ -.#i$i(,e$
7lane%amento, estimativa,
or!amenta!o e controle e
custos, e moo (ue o pro%eto
termine entro o or!amento
aprovao
7rocessos envolvios na garantia
e (ue o pro%eto ir# satis*a1er os
o)%etivos para os (uais *oi
reali1ao
7rocessos re*erentes $ organi1a!o
e gerenciamento a e(uipe o
pro%eto
"#$to %#alidade &ec#r$o$ H#mano$
&scrit5rio e 8erenciamento e 7ro%etos;
<niae organi1acional (ue centrali1a e
coorena o gerenciamento e toos os
pro%etos a empresa;
Funciona e *orma cont/nua, e*inino:
Project Management O11ice !PMO"
Funciona e *orma cont/nua, e*inino:
0reinamento;
=o*tware;
7rocessos, pol/ticas e proceimentos;
8er>ncia e con*igura!o;
4omunica!o entre pro%etos;
?companhamento a per*ormance os pro%etos...
?onjnto de projetos e ( o programas"
agrpados para facilitar o gerenciamento
efica2 do trabalho a fim de atingir os
Port12lio
efica2 do trabalho a fim de atingir os
objetivos estratAgicos da organi2a5!o
Lrpo de projetos relacionados" gerenciados de
modo coordenado para obten5!o de
Programa
modo coordenado para obten5!o de
benef4cios e controle ;e n!o poderia ser
alcan5ados pela e1ec5!o de m projeto
individalmente
6rojetos podem ser divididos em partes
menores para facilitar o gerenciamento
)contrata5!o de terceiros o otras nidades
organi2acionais o projetos por fases do
Sub$rojetos
organi2acionais o projetos por fases do
processo,. Q objetivo do projeto A Hnico e
sa concls!o depende da concls!o de cada
sbprojeto
3gru$ando os conceitos
Iniciando o Projeto Iniciando o Projeto
Elaborar Termo de Abertura de Projeto
Autoriza formalmente o incio do projeto;
Documenta os requisitos que satisfazem as expectativas
e necessidades das Partes Interessadas;
Identifica o Gestor de Projeto;
Define a autoridade do Gerente de Projeto. Define a autoridade do Gerente de Projeto.
Cndiv4dos e organi2a5es envolvidos no projeto"
o ;e ser!o afetados positiva o
negativamente pelo se resltado
:evem ser identificados e gerenciados
S!o elementos chave no projeto
Partes nteressadas !Sta4e#olders"
S!o elementos chave no projeto
52
Cdentificar o n4vel e o momento do
envolvimento de cada m no projeto
7tali2ar as informa5es a cada mdan5a
7jda o Lerente de 6rojeto a focar as
rela5es necess$rias para o scesso do
denti1icando as Partes nteressadas
rela5es necess$rias para o scesso do
projeto
Escopo - PMBOK
niciao Planejamento E(ecuo Monitoramento e
Controle
Encerramento
5.* ?oletar
9e;isitos
5.V Werificar o
Escopo 9e;isitos Escopo
5.2 :efinir Escopo 5.5 ?ontrolar o
Escopo
5.0 ?riar a E76
Larantir ;e o projeto reali2e todo e somente o
trabalho necess$rio para o se scesso
:efinir e controlar o ;e fa2 parte do projeto
Werificar para garantir ;e tdo o ;e deve ser
feito est$ sendo feito
Comeando $elo Esco$o...
feito est$ sendo feito
:escreve" em detalhes" as entregas do projeto e
o trabalho necess$rio para cri$Plas
3ornece m entendimento comm do escopo do
projeto a todas as 6artes Cnteressadas
6ossibilita m planejamento mais detalhado
-eclarao de Esco$o
6ossibilita m planejamento mais detalhado
7presenta o escopo negativo
E1emplo de se5es para o docmento'
:escri5!o do escopo do prodto
?ritArios de aceita5!o do prodto
Entregas do projeto
Escopo negativo
-eclarao de Esco$o
9estri5es do 6rojeto
6remissas do 6rojeto
Q ;e A ma E76S
:ecomposi5!o hier$r;ica orientada a entregas
Qrgani2a e define o escopo completo do projeto
9epresenta o escopo especificado na :eclara5!o do
Escopo do 6rojeto
Estrutura 3nal5tica do Projeto
Escopo do 6rojeto
Q ;e n!o est$ na E76" est$ fora do escopo do
projeto
E1istem padres e modelos ;e podem servir de
base para a sa elabora5!o
Evoli ao longo do projeto
Estrutura 3nal5tica do Projeto
Estimativas
Estrutura 3nal5tica do Projeto
Cronograma
Recursos Riscos
EAP
Tenef4cios de ma E76
3ornece ma viso gr61ica do esco$o do projeto
6revine o es;ecimento e a falta de entendimento
sobre as atividades
3acilita a comnica5!o entre todas as partes
Estrutura 3nal5tica do Projeto
3acilita a comnica5!o entre todas as partes
interessadas )1erramenta de comunicao,
Tenef4cios de ma E76
3ornece 8 e;ipe ma viso do todo
3ornece ma base segura $ara estimativas de
csto" pra2o e recrsos
Serve como $rova para necessidade de recrsos"
Estrutura 3nal5tica do Projeto
Serve como $rova para necessidade de recrsos"
csto e tempo
Tase para reportar Progresso e Status do 6rojeto
- Exerccio Exerccio -
Elabore a Declarao de Escopo
Gerenciando a Qualidade
:efinir e aplicar pol4ticas" procedimentos e
ferramentas para garantir e controlar a ;alidade
do projeto
Larantir o scesso do projeto atravAs da satisfa5!o
do cliente
niciao Planejamento E(ecuo Monitoramento
e Controle
Encerramento
..* 6lanejar a
Ualidade
..2 9eali2ar a
Larantia da
..0 9eali2ar o
?ontrole da
Qualidade 7 PM%O&'
Ualidade Larantia da
Ualidade
?ontrole da
Ualidade
Definies e Conceitos para Indicar Qualidade
Fitne$$ o/ 0$e
" usu#rio + capa1 e utili1ar o prouto ou servi!o
" prouto ou servi!o atene as necessiaes reais
Fitne$$ /or 1#r+o$e
" prouto ou servi!o atene a seus o)%etivos
"#$tomer Sati$/action "#$tomer Sati$/action
-escreve o sentimento o usu#rio so)re o prouto ou
servi!o
"on/ormance to &e.#irement$
-escreve a coni!o o prouto ou servi!o com
rela!o aos re(uisitos o usu#rio
" pro%eto prou1 o (ue *oi prometio
Definies e Conceitos
"s conceitos mais moernos e (ualiae *ocam "s conceitos mais moernos e (ualiae *ocam
em Sati$/a()o do "liente e "on/ormidade com
&e.#i$ito$ por serem mais a)rangentes
Ciclo PDCA
Custo de Qualidade
&nvolve toos os custos relacionaos $ (ualiae (ue
ocorrem urante o ciclo e via o prouto/servi!o
-ois tipos:
"on/ormidade: investimentos para garantir a garantir a
con*ormiae o prouto/servi!o
N)o con/ormidade: gastos reali1aos para reverter N)o con/ormidade: gastos reali1aos para reverter
pro)lemas relacionaos $ (ualiae
Controlando a Qualidade...
Gr2/ico$ de "ontrole
?presenta!o gr#*ica os resultaos e um processo
ao longo o tempo
?%uam a veri*icar se o processo est# so) controle ou
no
Funcionam esta)eleceno limites e (ualiae (ue Funcionam esta)eleceno limites e (ualiae (ue
no poem ser ultrapassaos
7oem ser usaos para monitorar custos,
cronogramas e muan!as no escopo, por e'emplo
Grfico de Controle
Controlando a Qualidade...
Diagrama de "a#$a e */eito (*$+in3a de 1ei4e)
7ermite analisar as causas e um pro)lema
7ergunte.se: @uem3 " (ue3 "ne3 @uano3 7or
(ue3 4omo3
Controlando a Qualidade...
Hi$tograma
2ontagem e um gr#*ico e )arras com a *re(u>ncia
e ocorr>ncia e alguma caracter/stica
Controlando a Qualidade...
Diagrama de 1areto
Aaseia.se na teoria o economista italiano Bil*reo
7areto: Cegra o D0/20 E 20F a popula!o et+m
D0F a ri(ue1a
&m (ualiae, signi*ica i1er (ue 20F as causas
contri)uem para D0F os pro)lemas/e*eitos contri)uem para D0F os pro)lemas/e*eitos
4om esta *inaliae + constru/o um iagrama e
)arras conteno as causas orenaas pela *re(u>ncia
e ocorr>ncia
G utili1ao tam)+m para *a1er uma compara!o o
estao anterior e posterior ap5s a tomaa e
algumas a!9es
Diagrama de Pareto
Controlando a Qualidade...
Gr2/ico de *4ec#()o (Run Chart)
?presenta o hist5rico e paro e uma varia!o
<tili1a um gr#*ico e linha (ue mostra os resultaos
na orem e ocorr>ncia
G )astante utili1ao para avaliar ten>ncias e
previso e valores previso e valores
Controlando a Qualidade...
'n$+e()o
&'ame e um prouto o tra)alho para eterminar se
ele est# e acoro com as normas
"3eckli$t
<tili1ao para veri*icar se uma lista e passos
re(uerios *oram reali1aos re(uerios *oram reali1aos