CASOS EMPRESARIALES

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INTRODUCCION
1. METODO DE CASOS
2. CASOS DE ANALISIS
1. CARNICAS GONZALEZ
2. TELEPIZZA
3. ANALISIS DE UNA EMPRESA DEL ESTADO
4. ANALISIS DE UNA EMPRESA PRIVADA
5. ANALISIS GENERAL DE LA SITUACION DE UNA EMPRESA
CONSIDERANDO INFORMACION DE SU FUNCIONAMIENTO PRODUCTIVO Y
SUS ESTADOS FINANCIEROS
6. DIAGNOSTICO DE UN SERVICIO ESPECIALIZADO
7. CONFLICTO INTERNO DE INTERESES
8. NEGOCIACION DE TECNOLOGIA CON PROVEEDORES
9. DISENO DE UN SISTEMA PRODUCTIVO
10. ANALISIS DE DIAGNOSTICO Y PROPUESTA
11. CASO ANCO CAPITAL
12. LOS DOS AMIGOS Y LOS TONTOS DE LA COLINA O EL LARGO Y
SINUOSO CAMINO A LA DEMOCRACIA
13. SER O NO SER SU PROPIO !EFE
14. "ISTORIA DE UNOS PIONEROS DEL COMERCIO EN COLOMIA
15. NUEVAS POL#TICAS DE PERSONAL EN CORES INDUSTRIALES
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CASOS EMPRESARIALES
16. EL PAR$UE INDUSTRIAL Y LOG#STICO DE SAGUNTO
17. LLADR% Y SU APUESTA POR LA CALIDAD
18. EL MERCADO DEL DESCANSO
19. RENAULT Y LA REALIDAD VIRTUAL
20. GESTI%N DE RECURSOS "UMANOS EN EL POZO ALIMENTACI%N
21. CASO DE ESTUDIO. EL E&ITO DE "ARLEY DAVIDSON
22. SIETE COSAS $UE ESTE CEO ODIA RESPECTO DE LOS NEGOCIOS
23. CUANDO ES NECESARIO GUARDAR SILENCIO
24. LA DECISI%N DE LOCALIZACI%N EN ROLLS ROYCE
25. EL PLAN INNOVA DE NESTL'
3
CASOS EMPRESARIALES
INTRODUCCION
El mtodo de casos ensea basado en fenomenos, situaciones, hechos, vivencias, casos,
instala al participante dentro de una situacin real y le da la oportunidad de dramatizar sus
propios enfoques y sus decisiones, lo cual lo prepara para la accin.
El propsito de un mtodo de casos es dar a los estudiantes la oportunidad de adquirir un
entendimiento generalizado de los problemas que pueden encontrar y de ayudarles a
desarrollar habilidades y destrezas para su solucin, de una forma sistemtica, que
conduzca a soluciones viables.
Se puede definir como la descripcin narrativa que hace un grupo de observadores de una
determinada situacin de la vida real, incidente o suceso, que envuelva una o ms
desiciones. Este debe contener adems del hecho o problema, la informacin bsica
apropiada que conduzca a la desicin o desiciones que conlleven a una solucin, o varias
opciones.
El mtodo de casos desarrolla en los participantes un amplio conocimiento de la
naturaleza humana y de su psicologa que es la materia prima del individuo, con la
caracterstica de desarrollar gradualmente la capacidad de comunicarse.
El sistema de casos puede contribuir grandemente al desarrollo de las habilidades del ser
humano en la medida en que vincula al participante con hechos reales y le permiten
desarrollar su propio anlisis y adoptar una solucin que considere adecuada.
En este sentido los casos presentan las siguientes caractersticas!
" #ermiten la aplicacin de conceptos tericos y tcnicos probadas en la vida
real.
" $yudan al participante a desarrollar habilidades tanto para resolver problemas, como
para tomar decisiones.
" %equiere de una participacin activa y favorecen al desarrollo de la facilidades de
comunicacin.
" #ueden replicar situaciones de crtica, de riesgo o incertidumbre, que son propios de la
vida real.
" &ontribuyen a dar un enfoque prctico y pragmtico a situaciones diversas y
variadas.
" 'escargan en el participante la responsabilidad de su propio aprendiza(e, y lo motivan a
permanecer informado y activo en su profesin.
Es asi como en el presente traba(o encontraran para quienes se desenvuelven en el area
de negocios, )* interesantes casos que les permitiran aplicar sus conocimientos y que han
sido recopilados de la +E,.
4
CASOS EMPRESARIALES
1. METODO DE CASOS
El mtodo del caso es un modo de enseanza surge en la Harvard Business School, en
forma oficial, en el ao de -./0. Su introductor original, Ed1in 2. 3ay, primer 'ean de la
escuela, tom la idea de la Harvard Law School y la introdu(o en los cursos de
Commercial Law impartidos en la escuela de negocios, desarrollando una metodologa de
enseanza en la cual los alumnos construyen su aprendiza(e a partir del anlisis y
discusin de e4periencias y situaciones de la vida real.
#uesto en trminos simples, el 5todo del &aso busca dar a los estudiantes la
oportunidad de relacionar los conocimientos tericos del curso con ambientes de
aplicacin prctica, desarrollando discusiones a partir del anlisis de situaciones
reales que los e(ecutivos de negocios han debido enfrentar.
Este mtodo representa una buena oportunidad para que los estudiantes pongan en
prctica habilidades analticas, toma de decisiones, observacin, escucha, diagnstico
y participacin en procesos grupales orientados a la colaboracin.
&omo en la vida real, el mtodo del caso proporciona slo unas cuantas y muy claras
respuestas. Su verdadero valor radica en ayudar al participante a desarrollar su
capacidad intuitiva, de diagnstico y su poder analtico, incorporndolo as en un
e4traordinario proceso de aprendiza(e.
D()*+*,*-+!
El mtodo del caso es la descripcin de una situacin concreta con finalidades
pedaggicas para aprender o perfeccionarse en alg6n campo determinado. El caso se
propone a un grupo7clase para que individual y colectivamente lo sometan al anlisis y a la
toma de decisiones. $l utilizar el mtodo del caso se pretende que los alumnos estudien la
situacin, definan los problemas, lleguen a sus propias conclusiones sobre las acciones
que habra que emprender, contrasten ideas, las defiendan y las reelaboren con nuevas
aportaciones. 8a situacin puede presentarse mediante un material escrito, filmado,
dibu(ado, con soporte informtico o audiovisual.
3eneralmente plantea problemas divergentes 9no tiene una 6nica solucin:.
U.*/*0102
;,<E=>?;S 'E 8$ =@&A>&$.
" 2ormar futuros profesionales capaces de encontrar para cada problema particular la
solucin e4perta, personal y adaptada al conte4to social, humano y (urdico dado.
" =raba(ar desde un enfoque profesional los problemas de un dominio determinado. El
enfoque professional parte de un problema real, con sus elementos de confusin, a veces
contradictorios, tal como en la realidad se dan y se pide una descripcin profesional,
5
CASOS EMPRESARIALES
tericamente bien fundada, comparar la situacin concreta presentada con el modelo
terico, identificar las peculiaridades del caso, proponer estrategias de solucin del caso,
aplicar y evaluar los resultados.
" Es 6til para crear conte4tos de aprendiza(e que faciliten la construccin social del
conocimiento y favorezcan la verbalizacin, e4plicitacin, el contraste y la reelaboracin de
las ideas y de los conocimientos.
?EA=$<$S.
2acilita y refuerza!
" 8a comprensin de los problemas divergentes y la adopcin de soluciones mediante la
refle4in y el consenso.
" 8a retencin de la informacin y el conocimiento adquirido al discutir y practicar acerca
de los conceptos utilizados.
" El aprendiza(e significativo, ya que el alumno usa conocimientos previos para el anlisis
del problema y la propuesta de soluciones facilitando la generacin de los conceptos
usados.
" El desarrollo de diversos estilos de aprendiza(e.
" El aprendiza(e en grupo y el traba(o en equipo.
" 8a resolucin de problemas genera conocimientos y promueve la
creatividad
" 'esarrollar habilidades comunicativas! capacidad de e4plicar, interrogar y de responderB
uso de un lengua(e especializado, socializarse, atender y comprender a los otros,
interaccin con otros estudiantes son una buena preparacin para los aspectos humanos
de la gestin.
" 'esarrollar habilidades especficas 9comprensin lectora, valoracin de la informacin,
uso de informaciones y de conocimientos de e4pertos, roles, toma y argumentacin de
decisiones, previsin de consecuencias, e4presin escrita y oral.
" 5e(orar la autoestima y la seguridad en si mismo, autoconocimiento y el conocimiento de
los otros, la autonoma para el aprendiza(e .
" $umenta la motivacin del alumnado por el tema de estudio al confrontarle con
situaciones relativas al e(ercicio de la profesin. 8as situaciones de aula son ms
motivadores y dinmicas ya que faciliten una me(or asimilacin de los conocimientos
9ambiente de intercambio, dilogo, ms responsabilidades:.
" >ncrementa la fle4ibilidad del alumnado, que se hace consciente de que, respecto de la
mayora de situaciones, puede haber ms de una solucin que tenga probabilidades de
4ito.
>A&;A?EA>EA=ES.
" El autor es quien recoge los datos a los que se refiere el caso, por lo que la formacin
debe de ser complementada con la investigacin o recogida de datos por parte de los
alumnos 9a travs de las actividades de seguimiento:.
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CASOS EMPRESARIALES
" 8as soluciones a los problemas que se plantean durante el estudio del caso, no se llevan
generalmente a la prctica. #or lo tanto, el mtodo no sustituye la formacin prctica, que
debe facilitarse complementariamente 9aplicando las conclusiones a situaciones reales:
" 8os alumnos tienen que poseer ciertos conocimientos sobre el tema y no suelen estar
acostumbrados al proceso de refle4in sobre problemas en grupo, elaboracin de
propuestas de solucin y su defensa en p6blico y una asignatura semestral no roporcionan
suficiente tiempo para desarrollar esta cultura.
" 8as aulas no suelen estar preparadas para el traba(o en pequeos grupos y los grupos
grandes incrementan la dificultad de forma e4ponencial.
" %equiere una preparacin acertada del material.
" Cabilidad en la dinamizacin de los grupos.
2icha metodolgica coordinada por la Dniversidad #olitcnica de ?alencia. 5ayo )//E.
?ersin -
P34,(54 0( E/16431,*-+2
-: #recisar la finalidad que se persigue, los ob(etivos.
): #reparar el material y redactar el caso, considerar que!
" El material que se entrega a> alumno puede ser ms o menos e4tenso y adoptar
diversas formas seg6n las finalidades perseguidas y la modalidad adoptada! pude incluir
el relato
de una situacin y documentacin diversa 9grficos, actas, legislacin u
otras:.
" 8a situacin presentada tiene que ser real, o bien posible, lgica y
admisible.
" Es conveniente centrarse en una sola cuestin o problema y presentar una
sola situacin.
" Se han de presentar los diversos componentes!
7 los hechos claves y centrales para la comprensin del caso 9en coherencia con la
modalidad escogida:
7 los persona(es 9estatus, e4pectativas, motivaciones..: y el
conte4to
" la redaccin tiene que ser fluida clara, con estilo periodstico7narrativoB presentado en
pasadoB contemplando el punto de vista de los lectores, es decir adaptado a los
conocimientos, intereses y habilidades cognitivas del alumnadoB sin anotaciones
tendenciosas del autor.
F: Elaborar las preguntas es un aspecto clave, Gqu est pasandoH, Gcul es el
problemaH, G#or qu se planteaH G>ntereses de protagonistasH Gacciones a emprenderH.
Es decir, preparar preguntas que, por su formulacin, obligan a los alumnos a una
refle4in inteligente sobre los problemas que plantea el caso, aplicando los conocimientos
que poseen y nunca solicitando una respuesta especfica basada en recordar informacin.
P34,(54 0( U542
1. P3(7131,*-+
7
CASOS EMPRESARIALES
" 8ectura individual del caso, anlisis, b6squeda de informacin suplementaria,
redaccin de unas notas de apoyo para la discusin en subgrupo, etc.
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CASOS EMPRESARIALES
" Elaborar individualmente un diagnstico y plan de accin en condiciones de
defenderlo ante una audiencia crtica.
;rganizar grupos de F a * alumnos y cada grupo!
" 'iscutir el caso. &ontrastar impresiones y refuerzan o redefinen sus posturas
personales
" E4aminar las cuestiones planteadas
" 'ebatir sobre las posibles respuestas
2. I+.(33481.43*4 5463( (/ ,154
'iscusin con toda la clase!
" 'ebate general conducido por el profesor
" $nlisis del caso con(untamente.
" $dopcin de una solucin por consenso.
" Sntesis de las aportaciones realizadas
3. A,.*9*010(5 0( 5(8:*;*(+.4
El caso debe generar inters por saber, y el interrogatorio debe incrementarla. $l finalizar,
si hay suficiente motivacin se pueden proponer lecturas o indagaciones que
incrementen el conocimiento sobre el tema.
4. R(,:3545
" $ula y grupo pequeo.
" #reparar el caso, gua de anlisis y lecturas pertinentes al
mismo
" #izarra u otros recursos que permitan resumir y clarificar las
aportaciones
2icha metodolgica coordinada por la Dniversidad #olitcnica de ?alencia. 5ayo )//E.
?ersin -
V13*1+.(5
A< A/ 8(5.*4+13 /45 83:745
" CON GRUPOS ID'NTICOS 9Se forman los grupos, el profesor presenta el caso y el plan
de traba(o.
&ada grupo analiza el caso, hace un inventario de problemas y plantea soluciones. 8uego
hay una puesta en com6n y un debate:
" INTERVALOS DE S#NTESIS 9El alumno dispone de un itinerario bien definido de tareasB
los grupos traba(an una de las fases y una vez terminada se e4ponen las conclusiones. El
profesor hace una sntesis y se pasa a la fase siguiente:
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CASOS EMPRESARIALES
" TALLERES COMPLEMENTARIOS =Se plantea el caso, los grupos analizan los diversos
aspectos, se hace una puesta en com6n para inventariar las cuestiones que hay que
analizar. Se reagrupan los alumnos seg6n intereses. &ada grupo estudiar un aspecto en
profundidad:
" T'CNICA P"ILLIPS 66 9&ada grupo de E personas discuten una cuestin durante E
minutos. 8os informes de cada grupo se presentan al resto:
< D*)(3(+.(5 +*9(/(5 0( (5.3:.:31,*-+ 0(/ ,154
" AIERTO 9El alumno solo recibe una informacin general. &ada grupo dispone de un
tiempo determinado para elaborar una lista de las informaciones complementarias que
necesita. &ada grupo traba(a con el material recibido y en una puesta en com6n final se
confrontan los resultados seg6n la informacin recibida y utilizada:
" ICEERG 9Se da poca informacin y hay que deducirla o buscar la informacin
adicional:
" EN SERIE 98a informacin se va proporcionando gradualmente, por e(. con el
seguimiento de una situacin a la prensa:
C< D*)(3(+.(5 .(;>.*,15 1 .31.13 ,4+ (/ ,154
" DE VALORES 9para comprender la diversa valoracin que cada uno tiene de personas
o acontecimientos. Estos casos ayudan a sensibilizar a los participantes en este tema:
" INCIDENTE 9se refiere a conflictos de relacin humana. El incidente redactado supone
un conte4to, unas condiciones e implica al que lo estudia en una pregunta! Isi tuviera que
resolver este conflicto, Gqu haraHI. El fin es lanzar a los participantes a una b6squeda
activa de informaciones complementarias, que permitan esclarecer los procesos
individuales de la decisin:
" SOLUCI%N RAZONADA Se diferencia del incidente en que aqu no e4iste informacin
complementaria. El grupo cuenta con los datos del caso y deber concentrar su esfuerzo
en conciliar las soluciones diversas. 8o que se pretende es entrenar al grupo para
encontrar la solucin ms razonable.
" TEM?TICO Se trata de la frmula ms libre al concepto estricto de caso. Se plantea una
historia, pero lo que interesa no es tanto la historia sino el tema sobre el que versa esa
historia. Ao interesa tanto que el grupo busque soluciones concretas a la situacin
planteada sino simplemente dialogar sobre un contenido especfico.
1
0
CASOS EMPRESARIALES
2. CASOS DE ANALISIS
1. C A RN I C A S G O N Z A L E Z
1
>magen tomada de h ttp! JJ 111. m a m bo. c o m .c oJ im gJp r odu c to s Jot r o s Jp r odK c a r n e s K K// / -. g if
1 . P 3(5( +.1,* -+
&rnicas 3onzlez es una empresa de distribucin crnica creada hace -0 aos por
$ntonio 3onzlez. 8a empresa inici sus actividades a principios de los aos ochenta con
un pequeo establecimiento en =errassa.
$ principios de los aos noventa, la empresa empez a crecer y dio entrada en -..F en su
capital a un socio financiero. El socio financiero del grupo es la empresa Fi, que es una
sociedad britnica de capital riesgo, que actualmente controla el ))L de las acciones,
mientras que el Seor 3onzlez controla el resto del capital. &rnicas 3onzlez tiene a su
vez participaciones en seis empresas, de las cuales dos son centros de formacin propios,
otras dos son empresas comerciales de venta mayorista y minorista y las dos 6ltimas son
sociedades absorbidas que se dedican a la produccin de embutidos y otros productos
relacionados con la carne. Sus establecimientos act6an ba(o las marcas &rnicas
3onzlez, Selecta, 8a 5anduca, &arnipreu y &arnipacM.
2 . C1 31, .( 3@5 .*, 15 0( / , 3( ,*;*( +.4 0( / 1 ( ;73(5 1
1
Caso preparado por Oriol Amat y Juan Quiroga !epartament d"#$onomia i #mpresa %ni&ersitat 'ompeu (a)ra*
10
10
CASOS EMPRESARIALES
El rpido crecimiento de la empresa se debe al esfuerzo personal de un emprendedor con
gran talento para los negocios. $ntonio 3onzlez ha llevado a la empresa a convertirse en
uno de los lderes del sector de distribucin crnica en Espaa. En -..E contaba con FF/
establecimientos en &atalua de los cuales -** eran propios y el resto franquicias.
En solo -* aos &rnicas 3onzlez pas de ser un pequeo negocio familiar a convertirse
en un grupo innovador y lder en el mercado de distribucin crnica. El impulso ms
importante se registr en los primeros cinco aos, donde se puso en marcha un modelo
6nico de establecimiento y se comenzaron a otorgar franquicias. ;tro factor de
crecimiento fue la apertura de establecimientos en ubicaciones singulares para este tipo
de negocio como puede ser el establecimiento ubicado en el #asseig de 3rNcia en el
centro de ,arcelona. El crecimiento de la empresa, basado en gran parte en
establecimientos propios ha supuesto un gran esfuerzo de inversin. El ao -... finaliz
con F)* establecimientos, O-/ traba(adores propios y P// traba(adores contratados por
los franquiciados.
Sin embargo, no todo ha sido crecimiento para la empresa, ya que durante -..E se vio
afectada por la crisis de las Qvacas locasR lo que le supuso un importante retroceso en la
facturacin y los beneficios. #osiblemente por este motivo, algunas de las charcuteras
abiertas en los 6ltimos aos son deficitarias y se piensa que es difcil que consigan unas
ventas que alcancen el punto de equilibrio. 8a facturacin de -... se ha reducido un 0L y
el resultado ha sido, por vez primera, negativo ya que las prdidas han ascendido a )O*
millones de ptas. Seg6n %amn 2errer, directivo de la compaa, las prdidas se deben a
la fuerte inversin realizada en pocos aos.
8a empresa mantiene en su inmovilizado financiero un saldo neto de -// millones. Este
saldo lleva deducido una provisin por depreciacin de inversiones financieras de FP
millones por la totalidad de la inversin en aquellas filiales que tienen fondos propios
negativos 9>bermeat, >balima, Escuela de 2ormacin #rofesional de &rnicas 3onzlez y
5onfort #eaM:. 8a mayora de estas filiales se dedica a la misma actividad que &rnicas
3onzlez. El saldo neto de -// millones est integrado por fianzas y depsitos a largo
plazo 9*- millones:, deudores a largo plazo 9F. millones: y acciones de 3ran &hef A&,S$
9-/ millones:. Esta 6ltima sociedad, que se dedica a la misma actividad que &rnicas
3onzlez y est participada por sta al -//L, ha generado prdidas en los dos 6ltimos
e(ercicios aunque tiene los fondos propios positivos.
El informe de auditora de cuentas elaborado por 5azars S 3uerard emite una opinin
favorable con una incertidumbre. Esta incertidumbre
)
se refiere a que en la cuenta de
'eudores, la empresa mantiene unos saldos pendiente de cobro de )FE millones a cargo
de tres filiales que tienen capitales propios negativos 9>balima, &entro de 2ormacin
#rofesional de &rnicas 3onzlez y 5onfort #eaM:. Dn ao antes, el importe de estos
saldos pendientes ascenda a -*F millones. $ pesar de esta circunstancia, que los
auditores cuestionan que se trate realmente de saldos cobrables, la empresa no ha
2
#n el in+orme de los auditores se in$luye la in$ertidum)re siguiente so)re las deudas a $argo de las +iliales de C,rni$as
-on.,le. /!ado 0ue di$1as so$iedades presentan unos +ondos propios negati&os la re$upera)ilidad de las men$ionadas
deudas para las 0ue no e2iste pro&isi3n alguna en el )alan$e de situa$i3n depender, de la $apa$idad +utura de
)ene+i$ios por parte de las $itadas so$iedades as4 $omo de las aporta$iones +inan$ieras 0ue e+e$t5en los a$$ionistas
para resta)le$er el e0uili)rio de su situa$i3n patrimonial6*
11
11
CASOS EMPRESARIALES
efectuado provisin por insolvencias alguna. Sin embargo, la participacin accionarial en
dichas empresas s que est provisionada, como se ha indicado anteriormente.
3 . P /1 + 71 31 )43.1/ (, (3 / 1 (5 .3:, .:31 )* +1 +, *( 31
$ raz de la negativa evolucin de los negocios en -..., el Sr. 3onzlez contrat a una
consultora para que le disease un plan de negocio y buscase un directivo para
profesionalizar la direccin general de la empresa.
8as conclusiones del estudio encargado indican que el nivel actual de deudas es e4cesivo
y, por ello, se ha propuesto un plan de reestructuracin financiera. $l mismo tiempo, la
empresa descarta la presentacin de una suspensin de pagos.
$ finales de -..0, del total de deuda a corto plazo, *E* millones estn vencidos 9PFE
millones corresponden a proveedores y -). millones corresponden a Cacienda #6blica y
Seguridad Social:. El impago de estas deudas est provocando importantes tensiones con
proveedores y con las $dministraciones #6blicas.
8a deuda a corto plazo est compuesta por diversos elementos, entre los que destacan
los siguientes!
&rditos bancarios
F
E.O
#roveedores
P
-.PE) 9una parte significativa est vencida:
;tras deudas
*
)F.
777777777777777777777777777777777777777777777777
=otal ).F.0
En relacin con las deudas anteriores, algunos bancos ya han manifestado su voluntad de
no renovar los crditos bancarios a corto plazo. #or otro lado, algunos proveedores estn
amenazando con instar la quiebra de la sociedad como consecuencia de diversos
impagados que ya han salido en el %$> 9%egistro de $ceptaciones >mpagadas:. Casta el
momento han salido en el %$>, efectos por valor de F* millones de ptas.
8a empresa pretende llevar a cabo un plan para reestructurar su situacin financiera.
&rnicas 3onzlez est negociando con proveedores, bancos y su socio Fi un plan para
fortalecer su estructura financiera que pretende culminar con una ampliacin de capital de
P// millones de pesetas. 8a empresa tiene contraida una deuda a corto plazo con bancos
y proveedores de )./FO millones de pesetas, que la ha abocado a una grave crisis de
liquidez.
#aralelamente, la empresa acaba de crear el puesto de direccin general y para ello ha
fichado a Tabier ,errondo con el ob(etivo de profesionalizar y relanzar la empresa. El Sr.
,errondo procede de &ontinente. Dna de las primeras tareas del Sr. ,errondo consistir
en remodelar el concepto de las tiendas, funcin que hasta ahora desempeaba
personalmente el Sr. 3onzlez.
El plan que negocia &rnicas 3onzlez con sus acreedores tiene tres
e(es!
3
7a prin$ipal entidad a$reedora es Cai2a Catalunya 8134 mill* de
ptas*9*
4
7os prin$ipales pro&eedores son las empresas alimentarias J*:i;as 887 mill* de ptas*9 Jamones <ego&ia 886 mill* de
ptas*9 7,$teos Catalu;a 879 mill* de ptas*9 y Osma 864 mill* de ptas*9*
12
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CASOS EMPRESARIALES
5
#ntre estas deudas se in$luyen las de =a$ienda 8210 mill* de
ptas*9*
13
13
CASOS EMPRESARIALES
7El primero es la negociacin con proveedores para convertir F// millones de pesetas de
deuda en capital social.
7El segundo es reconvertir parte de la deuda bancaria. Se pretende refinanciar a largo
plazo parte de la deuda que actualmente tiene un vencimiento a corto plazo. 8as
entidades implicadas son, principalmente, &a(a 5adrid, ,,?$, ,anMinter, ,A# y
$tlntico. $lgunos de los bancos parece que han reaccionado favorablemente a esta
propuesta.
7#or ultimo, se negocia una aportacin de -// millones de pesetas por parte de la
sociedad Fi. 'e llevarse acabo la ampliacin de capital con prima de emisin, 3onzlez
mantendra un P.L del capital, la sociedad Fi un F/ L, los proveedores un -.L y
,errondo un )L. 2uentes de Fi han manifestado que estn dispuestos a contribuir con la
ampliacin de capital, siempre que los proveedores asuman una aportacin de capital de
F// millones de ptas. a cambio de reconvertir deudas.
<avier ,errondo ha asegurado hace unos das que la empresa est repensando su plan de
negocio y e4perimentando un nuevo concepto de e4pansin.
El otro pilar del negocio esta constituido por la redefinicin del concepto de las tiendas que
la empresa ha puesto en funcionamiento. Q8a distribucin alimentaria ha cambiado mucho
en los 6ltimos aos y eso nos obliga a cambiar el modelo de los establecimientosR asegura
%amn 2errer directivo de la compaa.
El proyecto empresarial comprende el cierre de algunos locales que no cumplen las
e4pectativas de ventas y la posible apertura de nuevos locales en puntos estratgicos.
#ara los locales, dice 2errer, se debe de considerar ms la calidad de cada local que la
cantidad de locales abiertos.
;tra de las medidas que se est estudiando es reenfocar los puntos de venta hacia
establecimientos ms especializados. =ambin se quiere incorporar servicios de hostelera
en algunos de los establecimiento, como complemento a su actividad actual de venta de
productos crnicos.
2inalmente, se est estudiando el lanzamiento de nuevos canales de venta a travs de
internet.
Estas medidas se complementarn con la reduccin de gastos generales y la obtencin de
descuentos en las compras a proveedores.
4 . C:(5 .* 4+(5
$ partir de la informacin facilitada y la que se incluye en los ane4os se pide!
-.;pinar sobre la incertidumbre incluida en el informe de los auditores.
).$nalizar los puntos fuertes y dbiles de la empresa desde una perspectiva
econmico7 financiera.
F.;pinin sobre el plan de fortalecimiento de la estructura financiera, que la empresa
quiere poner en marcha.
14
14
CASOS EMPRESARIALES
C ? R N I C A S GO N Z A L E Z. R A T IO S
1998 1997 1994 MEDIA
6
IDEAL
7
AAAAAAA AAAAAA AAAAAAA AAAAAAAAAA AAAAAAAAA
LI$UIDEZ 0B73 0B73 0B95 0B99 1B11
=A,.*94 ,*3,:/1+.( C D(:015 1 ,43.4 7/1D4<
ENDEUDAMIENTO 0B79 0B79 0B74 0B73 0B71
=D(:015 C P15*94<
CALIDAD DEUDA 0B85 0B81
=D(:01 1 ,43.4 7/1D4 C D(:015<
0B80 0B83 0B83
CAP. DEVOLUCI%N 0B08 0B08
=F/:E4 0( ,1E1 C P3F5.1;45<
0B18 0B14 0B17
ROTACI%N ACTIVO 2B89 3B06
=V(+.15 C A,.*94
3B39 2B55 2B34
DIAS STOCG 25 28 21 33 39
=S.4,H5 C C45.( 9(+.15< I 365
CORO 39 28 28 55 65
=C/*(+.(5 C V(+.15< I 365
PAGO 84 80 59 64 59
=P349(043(5 C C4;7315< I 365
ROI 0B54 1B13 13B3 9B9 14
=AII C A,.*94<
ROE 1B34 0B39 10B6 26 34
=.N(.4 C C17*.1/(5 7347*45<
6
>atios medios de las empresas del se$tor* (uente? Amat O* />atios se$toriales6 -esti3n 2000 2001*
7
>atios medios de las empresas del se$tor 0ue o)tienen )ene+i$ios* (uente? Amat O* />atios se$toriales6 -esti3n 2000
2001*
CASOS EMPRESARIALES
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C ?R NI C AS GO NZ ?L E Z. F. M. N. 19 98
A< M'TODO CUENTAS DE ALANCE2
E&IST. 432 432
DEUDORES 933 933
A!USTES 17 17
DISPONILE 102 102
AACREED.COM. J1.462 =84 D.< A1.026 =59 D.<
ADEUDAS NO COM. J239 A239
AAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAA AAAAAAAAA
FMN A217 K219
FMA A551 A551
AAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAA AAAAAAAAA
D'FICIT DE FM A334 A770
< M'TODO D#AS DE VENTA2
SUPONIENDO $UE EL PLAZO DE PAGO DEER#A SER DE 59 D#AS.
D#AS L VTAS. D#AS VENTA
AAAAAAAAAA AAAAAAAAAAAAA AAAAAAAAAAAAAAAAAAA
STOCG 25 72L K18
CLIENTES 39 100L K39
PROVEED. J59 72L A42
AAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAA
D#AS K5 K15
VENTA D#A M 8927 C 365 M 24B45
FMN 24B45 I 15 M K366
A!USTES PERIOD. K17
DISPONILE K102
DEUDAS NO COM. J239
AAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAA
FMN K246
FMA A551
AAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAA
D'FICIT FM K797
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CASOS EMPRESARIALES
2. TELEPI ZZ A
8
QSi no se piensa en grande, no se puede llegar a ser grandeR
L(474/04 F(3+>+0(D P:E1/5
E4 #residente de =elepizza, S.$.
>magen tomada de h ttp! J Jr a .r ep 7 a m .c o m Jd in ing J p r o f il eJ FF. P ). ( pg
I +.340:,,* -+
=ele#izza es la primera cadena de comida rpida a domicilio fundada en Espaa. Se
fund en -.00 de la mano de 8eopoldo y Eduardo 2ernndez #u(als, propietarios de un
P*.P*L y un F).F*L, respectivamente, de las acciones de la nueva compaa. El resto, un
)).)/L, perteneca a un grupo de socios minoritarios. El gran artfice que ha convertido
una pequea pizzera del madrileo barrio del #ilar en una de las F* mayores empresas
espaolas por capitalizacin burstil se llama 8eopoldo 2ernndez #u(als 9en adelante
8eo:.
8eo naci en 8a Cabana en -.PO en el seno de una familia acomodada, que se e4ili en
5iami apenas un ao despus de la revolucin castrista, cuando l tena -F aos. >ngres
en los marines norteamericanos, luchando en la guerra de ?ietnam y regresando con una
medalla y los galones de capitn. =ras estudiar contabilidad y finanzas entr en la
multinacional norteamericana #rocter S 3amble, y luego en <ohnson S <ohnson, que le
envi a Espaa en -.0-. Seis aos ms tarde, decidi dar un giro radical a su vida
profesional y tras un ao de ensayo con #izzaphone creo =elepizza.
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Caso ela)orado por @gna$io (iestas y Oriol Amat !epartament d"#$onomia i #mpresa de la %ni&ersitat
'ompeu (a)ra*
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CASOS EMPRESARIALES
E94/:,*-+ 0(/ 1,,*4+13*104 0( /1 (;73(51
En -..E, 8eo se qued solo al frente de la empresa tras ganar el pulso con su hermano
por la direccin de la compaa. @ste decidi entonces vender todas sus acciones,
reestructurndose el accionariado de la empresa. $s, tras una gran campaa
publicitaria en los medios de comunicacin, se coloc un P*L del capital de la empresa
en bolsa va una ;#? 9;ferta #6blica de ?enta de acciones:. $dems, el ,,? se qued
con un ..-L de las acciones, lo que otorg a =elepizza una gran respetabilidad por parte
de los analistas financieros. #or otro lado, varios socios minoritarios se quedaron con el
O..L del capital. 2inalmente, 8eo se qued con el F0L restante del
capital.
=ras la salida a bolsa, =ele#izza se convirti en el valor con mayor protagonismo entre los
pequeos inversores, durante dos aos de gran euforia en la bolsa espaola. Sus
acciones se colocaron en bolsa en noviembre de -..E a un precio de /.EO euros, llegando
a un valor m4imo en (unio de -..0 de ...) euros. #ero tras las fuertes subidas de -..O y
-..0, en -... se produ(o un importante correctivo en el valor de las acciones, llegando a
un valor mnimo de P.-/ euros y situndose el )) de octubre de -..., fecha de la
suspensin en la cotizacin de =ele#izza decretada por la &A5? 9&omisin Aacional del
5ercado de ?alores:, a un precio de P.P. euros.
$ partir de abril de -..., se produ(eron importantes cambios en la c6pula directiva de
=elepizza. Se nombr a &arlos 8pez &asas como conse(ero delegado de =ele#izza,
tomando las riendas del da a da. Dna de las primeras medidas que tom fue prescindir
de <.8. ?zquez, antiguo codirector general. $dems, dos de los principales directivos, y
responsables del 4ito de =ele#izza, fueron fichados por la competencia, el grupo Uena, al
que pertenece #izza Cut. Se trata de <uan(o 5allebrera, antiguo subdirector general y
5ercedes San(uan7,enito, directora de marMeting.
$ partir de (unio se dieron constantes rumores en los medios de comunicacin sobre la
posible venta de acciones de 8eo, producindose una continua desinformacin de los
accionistas por parte de los gestores. Sin ms aviso, el ) de (unio de -..., 8eo vendi
parte de sus acciones 9que representaban el *L del capital social de la empresa: para
comprarse un yate, provocando una cada en bolsa de un ..-*L. El precio de venta por
accin se fi( en *,/) euros.
Va en septiembre trascendieron los intentos de 8eo de vender el FFL restante de
acciones que posea. Estos rumores provocaron otro importante descenso de la
cotizacin 9*.0-L: el )- de septiembre. 8a incertidumbre que se mantuvo durante todo el
mes de octubre fue un importante lastre para la cotizacin hasta que, finalmente, el
viernes )) de octubre se comunic la venta 9a P.E euros la accin: de la participacin de
8eo en =ele#izza a un grupo de accionistas encabezados por los hermanos #edro y
2ernando ,allv 7 m4imos accionistas de la crnica &ampofro7 y $ldo y <os &arlos
;lcese, unidos por su participacin en =ele &hef &orporation S.$. &omo consecuencia de
esta transaccin, la &A5? suspendi la cotizacin de las acciones de =elepizza.
=ras el pequeo parntesis en su cotizacin debido a esta nueva ;#?, a 6ltima hora del
lunes )* de octubre =ele#izza volvi a cotizar subiendo en apenas O* minutos un *.F*L.
Esa misma maana se comunic la creacin de un nuevo conse(o encabezado por el
nuevo presidente, #edro ,allv, propietario de un *.P*L de la compaa, habiendo
comprado el otro )O.**L un grupo de inversores institucionales.
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8a trayectoria burstil de =elepizza, un valor de alta volatilidad, no se podra entender sin
la personalidad de su fundador. 8eo cre y dict letra por letra la estrategia de =ele#izza,
personalizando en l todo el 4ito y creando la impresin de que su presencia era
imprescindible para la supervivencia de la compaa. 8os constantes rumores de su salida
de la empresa han precipitado la crisis de confianza en el valor, que desde enero de -...
hasta mediados de octubre ha cado alrededor de un P*L.
Seg6n comunic 8eo a los medios de comunicacin, desde su nueva residencia en 8as
,ahamas, el importe de la venta de sus acciones 9*/./// millones de pesetas: servira
para dedicarse a la poltica cubana, su patria natal.
F:+,*4+1;*(+.4 0( /15 .*(+015 TELEPIZZA
#ara la puesta en marcha de cada establecimiento, =ele#izza ha fi(ado toda una serie de
requisitos de apertura y control de calidad, as como un sistema de incentivos y promocin
interna!
7los franquiciados necesitan F/ millones de inversin y han de haber traba(ado en la
empresa como supervisores.
7se recomienda una superficie de -O/ metros cuadrados para el local.
7el royalty y el canon de publicidad suponen el *L y el FL, respectivamente, de las ventas
de cada ao.
7una vez cubierto el ob(etivo Qprimera especialR 9establecimientos con ventas superiores a
)/ millones de pesetas netas al mes, lo que equivale a unas -/./// pizzas vendidas: se
abre otra tienda cercana para no perder calidad de servicio.
7se realizan encuestas aleatorias por telfono a los clientes preguntando sobre la calidad
del servicio.
7si se produce un retraso de ms de F/ minutos, desde la hora acordada para la entrega
del pedido, se recibe una pizza gratis.
7se ofrecen ofertas constantemente 9por e(emplo, 5en6 %odrguez en verano para
aquellos que se quedan solos W pizza, bebida y postre:.
7buscan titulados entre )F y )0 aos para otros puestos en la compaa y no e4igen
e4periencia, slo Qaptitudes para dirigir un equipo de gente como tuR.
7e4iste la posibilidad de recibir entre un -/ y un F/L del salario en retribucin variable
dependiendo de los ob(etivos que fi(a el superior.
7si se traba(an ms de P/ horas semanales, se puede acceder a un esquema de compra
de opciones sobre acciones.
7los repartidores aprovechan sus desplazamientos para hacer QbuzoneoR con publicidad
de la empresa. En contrapartida, reciben una prima por cada pedido de la zona cubierta
por ellos.
7los responsables de cada establecimiento eval6an constantemente a sus
subordinados.
7los traba(adores en la tienda tienen entre -0 y )E aos y pueden traba(ar las horas que
les interese.
7los repartidores ms valiosos son promocionados. $s, algunos antiguos repartidores
estn ocupando en la actualidad importantes puestos directivos. Este es el caso de
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Eduardo $rmi(o 9'irector del $rea >nternacional:, $rturo $scaso 9'irector 3eneral de
#ortugal: y 5iguel $ngel Snchez 9'irector 3eneral de 5arruecos:.
E5.31.(8*1 0( ,3(,*;*(+.4
=elepizza ha e4perimentado importantes crecimientos desde su creacin. $s, en -..F ya
contaba con -// tiendas en Espaa. En -..P y -..*, el n6mero de tiendas ya haba
crecido hasta -*/ y )/P, respectivamente.
$ raz de la entrada en bolsa de =ele#izza en octubre de -..E, sta se comprometi a
incrementar su tamao en un promedio del P/L cada e(ercicio durante los siguientes
aos, (ustificando as el no reparto de dividendos. 'e este modo, =ele#izza inici una
vertiginosa carrera hacia el crecimiento que QinaugurR en mayo de -..O con la compra de
#izza +orld por un total de -..// millones de pesetas. Sus primeros pasos se
encaminaron hacia su consolidacin en el mercado espaol, optando por una estrategia
de integracin vertical. $ inicios de -..0 =ele#izza compr una empresa de transportes,
=ransportes 3utirrez, y poco despus haca lo propio con su proveedor de quesos,
8u4tor, puesto que el queso representaba casi el P/L del total de sus compras a
proveedores.
$ mediados de -..0 =ele#izza se haba consolidado en el mercado espaol, donde haba
conseguido una cuota de mercado de un E)L. #ero la necesidad de continuar su
crecimento le llev a tomar dos nuevos caminos, el de su diversificacin en Espaa y su
salida al e4terior.
Sus nuevos ob(etivos en Espaa se concretaron en la creacin de =ele 3rill, una cadena
de tiendas de comida rpida a base de hamburguesas, pollo y costillasB y de =ele ;riental,
cadena de tiendas de comida china, hind6 y (aponesa. Si esta e4periencia resulta e4itosa,
tambin crearn una cadena de tiendas especializadas en comida me4icana. ;tra apuesta
de =ele#izza es el proyecto ?ending #izza, negocio de mquinas e4pendedoras de pizzas
que ide el empresario iran 5asoud Uandi y del que =ele#izza entr a formar parte en
marzo de -....
%especto a su salida al e4terior, sta se inici con el anuncio en abril de -..0 de una
inversin de P./// millones de pesetas para crecer en el e4terior. En un principio,
=ele#izza se orient a los mercados de #ortugal, #olonia, 5(ico y &hile. #ero fue con la
llegada de &arlos 8pez &asas que =ele#izza apost claramente por el e4terior. En 5ayo
de -... =ele#izza compr la master franquicia de Q'ominoXs #izzaR en 2rancia y poco
despus se haca con QCippo #izzaR en >nglaterra. 2inalmente, tambin entraba en el
mercado de 5arruecos, concentrndose en un inicio slo en la capital, %abat. #ero pese a
todos estos esfuerzos para crecer en el e4terior, slo el -/L de sus ventas se producen
en el e4tran(ero.
=ele#izza factur el ao -..0 unos )F).0 millones de euros, con unos beneficios de )).O
millones de euros y con cerca de E// establecimientos. El ob(etivo, fi(ado a principios de
-..., era llegar a las 0// tiendas a finales de ese ao, de las cuales )F/ estarn en fuera
de Espaa. Sin embargo, poco antes de finalizar -... se revis la cifra de tiendas
fi(ndola en OEO.
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CASOS EMPRESARIALES
;tras de las posibilidades de crecimiento que se estn estudiando consisten en
aprovechar la red de tiendas para distribuir otros productos, como los derivados del
comercio electrnico, por e(emplo.
P(034 1//9FB C1;74)3@4 N T(/( CO()
=ele &hef &orporation S.$. es una cadena de comida rpida a domicilio, en la que cada
uno de los cuatro accionistas 9#edro ,allv, 2ernando ?allb, $ldo ;lcese y <os &arlos
;lces: controla una cuarta parte del capital. Esta empresa est especializada en comida
rpida de estilo mediterrneo 9bocadillos, hamburguesas, croquetas, calamares, men6s
caseros, etc.: y cuenta con una facturacin anual de 0.P millones de euros, P/
establecimientos y est en prdidas. Seg6n ,allv, ha de generar unos beneficios de
-./// millones de pesetas en el ao )///.
$ pesar de los resultados de =ele &hef, #edro ,allv tiene fama de empresario e4itoso.
#edro, que tiene P* aos y es natural de ,urgos, hered hace -F aos de su padre la
empresa &ampofro. $ lo largo de estos aos, &ampofro se ha convertido en la primera
multinacional espaola del sector de la alimentacin.
En principio, la idea de ,allv es integrar =elepizza 9especializada en productos para
consumidores (venes: y =ele &hef 9especializada en productos para consumidores de
ms edad:.
L1 , 4.* D1 ,* -+ 0( /1 5 1,,* 4+( 5 0( T( /(P* DD1
&uando =elepizza empez a cotizar en bolsa, lo hizo a F.-// pesetas por accin. #ocos
das antes, en las colocaciones previas las acciones se haban vendido a ).F// pesetas,
lo cual ya supona una importante revalorizacin sobre el precio de salida que era de
-.--E pesetas por accin. En el primer da de cotizacin de las acciones de =elepizza, la
demanda de acciones super en PE veces la oferta. #or tanto, la mayora de los
inversores se quedaron sin la posibilidad de adquirir las acciones deseadas.
En los grficos - y ) se puede observar la evolucin de las acciones de =ele#izza S.$.
con respecto a la evolucin del >be47F*, del que =ele#izza forma parte desde el - de (ulio
de -..0.
#oco antes, en (unio de -..0, alcanz su m4ima cotizacin 9-O.*// pesetas:, para iniciar
despus un paulatino descenso hasta su situacin actual 9ver grfico F:. 8os analistas
aseguran que la primera causa de esta crisis de confianza ha sido el elevado #E%
9n6mero de veces que el valor burstil de la accin supera al beneficio por accin: que ha
tenido en estos aos, ms de O* veces en -..0. $hora el #E% se ha a(ustado bastante
9FP,0 veces: pero sigue siendo ms alto que el de la media del mercado.
$dems de la salida de la empresa de 8eo, otras causas de la paulatina y constante
cada de =ele#izza en bolsa puede ser la necesidad de adquisiciones o nuevas
operaciones para incrementar su tamao en el promedio del P/L prometido para cada
e(ercicio en los pr4imos aos. Sus 6ltimos proyectos o anuncios no han parecido al
mercado suficientes
W entrada en 2rancia, >nglaterra o calidad del crecimientoW o no han gustado, como la
estrategia de diversificacin hacia otros productos W =ele 3rill o ?ending #izza W que no
acaban de funcionar. 'e hecho, en los 6ltimos semestres las ventas se han estancado y la
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CASOS EMPRESARIALES
empresa ha iniciado desinversiones importantes en algunos mercados internacionales
9%eino Dnido, 3recia,...: y en diversos productos 9=ele 3rill, =ele &hef, =ele ;riental,
?ending #izza,...:.
En relacin con el futuro de la cotizacin del precio de las acciones de =elepizza no hay
un consenso ya que para algunos analistas las acciones de esta empresa se han de
revalorizar ya que estn muy baratas 9/,0/ euros en diciembre de )//):. Seg6n estos
analistas, con #edro ,allv la QmagiaR volver a =elepizza. #ara otros analistas, las
acciones de =elepizza han de ir cotizando a la ba(a ya que el #E% actual de FP,0 es
e4agerado. 2inalmente, otros analistas, como 3aesco ,olsa, creen que =elepizza
evolucionar de forma similar al con(unto de las empresas que cotizan en bolsa.
3rfico -. Evolucin de la cotizacin de las acciones de =elepizza 9euros por accin: y del
>,ET7F* 9puntos:
-)///
puntos
--///
>,ET7F*
=E8E#>UU$
-)
eurosJ
accin
-/
-////
0
.///
0/// E
O///
E///
*///
P///
829
839
849
859
P
)
869 879
/
--J.E )J.O *J.O 0J.O --J.O )J.0 *J.0 0J.0 --J.0 )J.. *J.. 0J..
819
9-: 5ayo -..O ! &ompra de #izza +orld
2uente! ,loomberg
9): )F abril -..0 ! $nuncio de una inversin de P./// millones para crecer en el e4terior
9F: - (ulio -..0 ! =ele#izza entra a formar parte del >,ET7F*
9P: )P marzo -... ! Se anuncia la entrada en el negocio del QvendingR W sube O.)PL
9*: $bril -... ! Aombramiento de &arlos 8pez &asas como nuevo conse(ero delegado
9E: * (unio -... ! 8eo vende un *L de sus acciones
9O: )F octubre -... ! 8eo anuncia la venta del resto de sus acciones
3rfico ). Evolucin de la cotizacin 9en base -//: de las acciones de =elepizza y del
>,ET7F*
-)//
--//
=E8E#>UU$
-///
.//
>,ET7F*
0//
O//
E//
*//
P//
F//
)//
-//
/
--J.E FJ.O OJ.O --J.O FJ.0 OJ.0 --J.0 FJ.. OJ..
3rfico F. Evolucin de la cotizacin de las acciones de =elepizza hasta diciembre de
)//)
C:(5.*4+(5 1 3(54/9(3
-. G&ules son los puntos fuertes y dbiles de =elepizza, desde el punto de vista
patrimonial, econmico y de la rentabilidadH
). GEl crecimiento desarrollado a lo largo de los 6ltimos aos ha sido equilibrado, desde
el punto de vista financieroH
F. GYu razones e4plican la fuerte subida de la cotizacin hasta finales de -..0 y la
fuerte ba(ada de la cotizacin desde -...H
P. G?ale la invertir en acciones de =elepizzaH G#or quH
G3:74 T(/(7*DD1
1/1 +, (5 0( 5* .:1 ,* -+ , 4+5 4/* 01 045 =( + ;*// . 0( 7( 5( .15 <
1.996 1.997 1.998 1999
2000 2001
ACTIVO FI!O E.EFO -).0F/ )-.P/P )0.O/O F*.0FO FO.P)/
ACTIVO CIRCULANTE )..P* F.0P) *..*) 0.P/P --.PEE --..P*
TOTAL ACTIVO 9.583 15.863 25.911 37.110 47.303 49.365
FONDOS
PROPIOS
F.)O. *..-F ..P--
-P./F0
-P.E*/
-*..PF
-*./EP
-.0*E )..)F O.PP-
--.E0/ -).P.E
ACREEDORES A L.P.
ACREEDORES A C.P. P.PPE E.E0P ../** --.F.) -O.*0O )/.FO-
C:(+.15 0( 7F30*015 N 81+1+,*15 ,4+54/*01015 =(+ ;*//. 0( 7(5(.15<
1.996 1.997 1.998 1999 2000 2001
I+83(545 .4.1/(5
19.36
5
28.95
7
41.53
5
7
51.00
3
7
57.46
3
7
57.04
5
7
7 &ompras netas 7E.)/E 7..)OE -)..P
0
-P.-O
)
7
-*.EE
.
7
-*.F.
O
7
7 3astos e4ternos y de e4plotacin 7F.0EE 7E.-F. 70.F-O
7
-/..O
E
7
-F.0E
F
7
-P.*/
F
7
7 3astos de personal 7*.*O) 70.F0F -).*)
)
-E.O-
*
-..F)
0
-0.).
.
P RUTO DE E&PLOTACI%N
=EITDA<
7 'otacin amortizaciones
3.720 5.158 7.746 9.139
8.603 8.846
7F.F)- 7F.P//
inmovilizado
7OP* 7-.)-0 7).-EO 7).0/P
AII =EIT< 2.974 3.939 5.578 6.335 5.282 5.448
7 3astos financieros 7-FP 7OF 7)0P 7POF 7-./)- 7-.P-.
P ACTIVIDADES ORDINARIAS 2.840 3.866 5.294 5.862 4.261 4.027
ZJ7 ;tros %esultados E4traordinarios 7))0 7-E/ Z*0 7-F. 7)FE/ 7F.-)*
902
P CONSOLIDADO A. IMPUESTOS 2.612 3.705 5.350 6.001
1902
7 >mpuesto de Sociedades 0F. -././ -.*E* 7-F.*
7
.FO
70P)
RESULTADO CONSOLIDADO 1.772 2.615 3.784 4.606 964 853
R1.*45 71.3*;4+*1/(5B (,4+-;*,45 N )*+1+,*(345 0(/ G3:74 T(/(P*DD1
1996 1997 1998 1999 2000 2001
8iquidez 9$ctivo circulanteJ'euda a
corto:
/.EE /.*O
/.EE /.OF /.E* /,*.
Endeudamiento 9'eudaJ#asivo: /.E* /.E/ /.EP /.E) /.E* /,EE
93astos financieros J ?entas: T -// /.O /.* /.* /.O -,O ),P
%otacin activo 9?entasJ=otal activo: ),/) -,0) -.E -.FO -.)- -,-*
#lazo cobro 9[&lientes y
deudoresJ?entas\]FE*:
)* )E
)* F/ PE PE
#lazo pago
9[#roveedoresJ&ompras\]FE*:
-E) )/0
-P* -O/ -FP -F-
%entabilidad econmica 9,$>>J$ctivo
total:
/.F- /.)P
/.)- /.-O /.-- /,--
%entabilidad financiera 9,^ netoJ&ap.
propios:
/.*P /.PP
/.F. /.F) /./* /,/*
Evolucin ventas 9?tas. ao AJ?tas. ao
[A7-\:
-.*) -.P.
-.PP -.)) -.-) /,..
Evolucin deuda 9'euda ao AJ'euda
ao [A7-\:
-.P- -.*)
-.O- -.F. -.F) -,/O
Evolucin activo 9$ctivo ao AJ$ctivo
ao [A7-\:
-.PF -.E*
-.EF -.PF -.)O -,/P
Evolucin beneficio 9,^ ao AJ,^ ao
[A7-\:
-.EE -.PO
-.PP -.)F /.-0 /,./
#recio por accin 96ltimo del ao: 0.-- P.) ).*) -.OP
,$>'> _ ,^ antes intereses despus
imptos.
).-F* ).0P.
P./-F P..P/ P.FP* P.E/
E
E?$ _ ,$>'> W $&=>?; ] /,/0 Z-FE
0
Z-*0/
Z-.P/ Z-.O
-
Z*E/ ZE*E
E?$ Z ,^ e4traord. W #rd. E4traord. Z--P
/
Z-P)/
Z-..0 Z-0F
)
7-0// 7
)PE.
#rofit -.O/- ).*-/ F.EP- P.*/-
,anM loans FF/ )0O -..F- ).0/) ..0))
=rade creditors ).O*F *.)0* *.-EF E.*00 *.OO*
;ther short term creditors -.FEP -.--- -..*. ).//) -.../
TOTAL LIAILITIES AND E$UITY 9.583 15.863 25.911
37.11 47.30
0 3
A7 7( +0* I 1 2 1 /1 +,( 5 O(( .5 G 3:74 T( /(P *DD1 =;*//* 4+ 7(5( .15 <
1.996 1.997 1.998 1999
2000
. FI&ED ASSETS 5.358 10.484 17.263 24.062 31.427
C. GOODQILL 1.015 2.083 4.025 4.550 4.279
D. E&PENSES TO DISTRIUTE 264 263 116 95 131
E. CURRENT ASSETS 2.945 3.842 5.952 8.404 11.466
StocMs PP. 0/O -.E.E -.0PF ).-)O
=rade debtors -.)-O -.0.* ).E.P P.)PF O.))*
Short term financial investments 0*E ). F)F F*. -.//O
&ash and banMs FOO -./// -./.) -.O/- .O0
#repaid e4penses PP -/0 -PO )*0 -).
TOTAL ASSETS 9.583 15.863 25.911 37.110 47.303
A. E$UITY 3.279 5.913 9.411
14.03 14.65
8 0
&apital -./OF -./OF -./OF -./O) -.--E
%eserves
PO-
).)PO
PE0P
0.PEE
-).E.
*
0F.
. MINORITY
S"ARE"OLDERS
204 292 483 439
503
68
212
928
13.35
3
17.58
7
C. OT"ER RESERVES IN 235
232 237 233
SUSIDIARIES
D. INCOME TO E DISTRIUTED 0 0 279 249
E. PROVISSIONS 298 370 381 228
F. LONG TERM
CREDITORS
1.119 2.369 6.061 10.53
1
G. S"ORT TERM
4.446 6.684 9.055
11.39
CREDITORS 2
1.996 1.997 1.998 1999 2000
S1/(5
19.36
5
28.95
7
41.53
5
51.00
3
57.46
3
7 &ost of products sold 7E.)/E 7..)OE
7
-)..P
7
-P.-O
7
-*.EE
7 ;ther fi4ed e4penses 7F.0EE 7E.-F.
0
70.F-O
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7
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.
7
-F.0E
7
E
7
F
7
7 #ersonnel e4penses 7*.*O) 70.F0F -).*) -E.O- -..F)
) * 0
G3455 47(31.*+8 734)*. 3.720 5.158 7.746 9.139 8.603
7 'epreciation 7OP* 7-.)-0 7).-EO 7).0/P 7F.F)-
N(. 47(31.*+8 734)*. 2.974 3.939 5.578 6.335 5.282
Z 2inancial income E* 0F OO -P/ 0E
7 2inancial e4penses 7-PO 7-P- 7))P 7F00 7-./)-
Z #rofit in subsidiaries *P 0. EP -0 7P.
7 3ood1ill depreciation 7-/E 7-/P 7)// 7-.0 70-
NET OPERATING AND FINAN
PROFIT
CIAL
2.840 3.866 5.294 5.862
4.261
ZJ7 E4traordinary items 7))0 7-E/ Z*0 7-F. 7)FE/
PROFIT EFORE TA&ES 2.612 3.705 5.350 6.001
1902
7 >ncome =a4 0F. -././ -.*E* 7-F.*
7
.FO
TOTAL NET PROFIT 1.772 2.615 3.784 4.606 964
7 #rofit for the minority O/ -/P -PF 7-/* 7-)*
NET PROFIT 1.701 2.510 3.641 4.501 839
A77(+0*I 2 2 P34)*. 1+0 /455 1,,4:+.5 =*+ ;*//*4+ 7(5(.15<
A77(+0*I 3 2 R1.*45 T(/(P*DD1
1996 1997 1998 1999 2000 2001
C:33(+. 155(.5 C C:33(+. /*16*/*.*(5 0.66 0.57 0.66 0.73 0.65
D(6.5 C D(6.5 K ER:*.N 0.61 0.59 0.59 0.62 0.69
SO43. .(3; 0(6. C T4.1/ 0(6. 0.79 0.73 0.59 0.52 0.56
F*+1+,*1/ (I7(+5(5 C S1/(5 0.007 0.005
0.005 0.00
7
0.01
7
A55(.5 .:3+49(3 1.8 1.6 1.4 1.3 1.2
F*I(0 155(.5 .:3+49(3 3.1 2.7 2.4 2.1 1.8
C:33(+. 155(.5 .:3+49(3 6.1 6.9 6.5 4.4 5
S.4,H5 .:3+49(3 40 33 22 27 27
D1N5 3(,(*916/(5 25 26 25 30 46
D1N5 71N16/(5 162 208 145 170 134
C15O )/4S C S1/(5 0.14 0.14 0.19 0.14 0.07
ROI 0.31 0.24 0.21 0.17 0.11
ROE 0.54 0.44 0.39 0.32 0.05
S1/(5 *+,3(15( 1.52 1.49 1.44 1.22 1.12
D(6. *+,3(15( 1.41 1.60 1.64 1.45 1.41
A55(.5 *+,3(15( 1.43 1.65 1.63 1.43 1.27
P34)*. *+,3(15( 1.66 1.47 1.44 1.23 0.18
SO13( 73*,( 1. .O( (+0 4) .O( N(13 8.11 4.2 2.52 1.74
M13H(. ,17*.1/*D1.*4+ =;*//*4+ (:345< 1.741 901 540 389
3. AN ALI SI S DE UN A EM PRES A DEL EST ADO
>magen tomada de
h ttp! JJ 111.o il 1 a tc h m e s o a m e r ic a.o r gJ im gJ f is gon. ( pg
8a poltica histrica de la empresa siempre fue dar un servicio de saneamiento eficiente
con un importante compromiso social. Esto la llev por e(emplo a subsidiar de manera
muy fuerte proyectos de desarrollo de infraestructura y servicios en zonas carenciadas.
Siempre estas polticas sociales que tienen races histricas muy fuertes en el pas e
importantes repercusiones sobre aspectos sanitarios que hacen a la salud p6blica
nacional, fueron desarrolladas con fondos propios de la empresa.
Sin embargo, en los 6ltimos tiempos la empresa muestra dificultades para hacer frente a
su plan de inversiones en infraestructura, mantener la calidad general de los servicios de
saneamiento y a la vez prestar servicios subsidiados en zonas carenciadas.
8os estudios realizados muestran que si la poltica de subsidios en zonas carenciadas se
suprime, esto tendr un impacto social muy importante y posiblemente pueda generar un
deterioro de la salud en los habitantes de esas zonas.
>ncluso algunos informes, todava no concluyentes en sus resultados, plantean que los
problemas de salud pro falta de saneamiento fcilmente se puede e4tender a otras zonas
generando incluso posibles epidemias de fuerte impacto nacional.
En el 'irectorio, que est convencido de que debe mantenerse el servicio. #ara poder
mantener el servicio hay tres posturas que se estn analizando!
-: %ealizar un aumento general de tarifas de todos los servicios nacionales de la empresa
para cubrir el dficit generado por los subsidios, con una opcin de diferenciar aportes
de empresas de aportes de hogares.
): %eclamar que parte de los subsidios sean financiados con fondos de rentas generales
como aporte de toda la sociedad a atender problemas de las poblaciones ms
carenciadas.
F: %educir el plan de inversiones general del organismo, suspendiendo varios proyectos
de inversin en infraestructura que se estaban por realizar en balnearios tursticos.
-. GYu opcin elegira si fuera 'irector de la empresaH G&on qu fundamento realizara
su propuestaH
). G$ quines beneficiara y afectara directamente cada uno de las decisiones que est
considerando el 'irectorioH
30
30
4. AN ALI SI S DE UN A EM PRES A PRI V AD A
>magen tomada de h ttp! JJ 111. f a rm a cr o s .c o m Jim age s Jf ot-*. ( pg
Dn grupo de ingenieros que adems son docentes se re6nen para analizar las opciones
de atender los cursos masivos mediante el apoyo de la tecnologa.
Dna vez analizadas diversas opciones se concentran en la posibilidad de desarrollar un
sistema de apoyo a la enseanza usando internet.
8uego de un breve estudio de mercado definen las caractersticas del producto y las
posibilidades de comercializacin.
#rofundizando en aspectos tcnicos y comerciales de la idea se convencen que hay
posibilidades de desarrollar y vender el producto en el pas.
&alculan que los recursos necesarios arman un plan de negocios, convencen a varios
inversores y deciden crear una empresa de desarrollo de soft1are para internet que se
focalizar en el rea de la educacin a distancia.
8os primeros estudios de mercado posicionan muy bien al producto y surgen e4celentes
posibilidades de ventas locales que se procesan lentamente por la recesin general.
8a estrategia, tal vez influenciada por aspectos emotivos, fue donar el producto a
instituciones de enseanza gratuita para tener rpidamente una gran plataforma instalada.
31
31
#ara el resto del mercado local se fi(aron condiciones de comercializacin accesibles que
permitieron posicionar el producto en muy poco tiempo como un estndar nacional muy
bien reconocido.
8a calidad tcnica del producto demostr ser muy buena y recogi amplios elogios tanto
locales como internacionales, lo que fue convenciendo a los directores de la potencialidad
de la empresa como productora de soft1are para internet.
&on el correr de los meses y la e4periencia recogida se decidi que la empresa tambin
operara como editora de contenidos educativos, generando un servicio complementario
de alto valor agregado, que poda convertirse en un buen negocio.
El proyecto inicial estaba demostrando ser consistente y la recuperacin de la inversin se
completara en un perodo de P aos con buenas perspectivas de futuro, a6n sin contar
con las ganancias derivadas de la edicin de contenidos.
Dnos meses despus comenzaron los contactos internacionales para colocar el producto
educativo con una estrategia similar en el mercado regional lo que aparentemente vena
tambin bien aspectado.
2ue entonces cuando una empresa internacional ofreci comprar los derechos sobre el
producto fuera del pas para integrarlo a un sistema 1orld class de administracin de
instituciones educativas que ya posea.
8a oferta econmica realizada fue muy tentadora porque permite a los socios recuperar la
inversin realizada y obtener un )//L ms de lo que haban invertido haca menos de un
ao y medio.
El cuerpo de accionistas luego de analizar las opciones no se pusieron de acuerdo
respecto de la conveniencia o no de aceptar la oferta, porque tienen visiones diferentes de
lo que representa el negocio y pasaron a un cuarto intermedio.
#or un lado, estn quienes desarrollaron la idea y quieren mantener el producto y por otro,
quienes solo aportaron capital y son partidarios de vendarla, mientras un tercer grupo
todava no tom posicin.
-. Si Dd. es partidario de conservar la empresa! GYu argumentos empresariales
mane(ara para convencer a los indecisosH
). 'e la misma manera, Gcules piensa que seran los argumentos principales de los
socios que tienen postura vendedora y cmo los contrarrestaraH
32
32
5. A N A L I S I S GE N E R A L D E L A S I T U A C I ON D E U N A E M P R E SA
C O N S I D E R A N D O I NF O R M A C I ON D E SU FUNC I O N A M I E NT O
P R O DUCT I VO Y S U S ES T A D OS F I N A N C I E R OS
>magen tomada de h ttp! J Jf a rm -. s tat ic .f li c M r .c o m JF0JO* P )O* O )K - ed/ c e0 f -/K m .( pg
Dn consultor acaba de ser contratado para realizar un anlisis de la situacin de una
pequea empresa que seg6n el dueo est teniendo problemas.
8uego de un periodo de estabilidad en que la empresa era la fuente de recursos de la
familia sin inconvenientes, haban decidido crecer.
Se haban realizado inversiones con fondos propios para duplicar la planta y se haban
contratado varios empleados nuevos.
$parentemente la capacidad de produccin era absorbida por la plaza con precios
similares a los de la antigua empresa.
'espus de unos E meses en los que todo pareca funcionar bien se comenzaron a
apreciar ciertos problemas.
Estn surgiendo dificultades de liquidez para hacer frente a los compromisos de corto
plazo. El dueo ha puesto Qplata de su bolsilloR para pagar cuentas.
33
33
E4iste preocupacin porque el prstamo para realizar una campaa publicitaria y las
primeras ventas al e4terior est trancado en el banco.
8a informacin verbal aportada por los encargados de produccin y de ventas 9hi(os del
dueo: parece ser contradictoria.
8os estados contables de la empresa que lleva el hermano del dueo estn atrasados y
aparentemente no son muy confiables.
-. GYu informacin relevante de operaciones debera obtener el consultor para saber
dnde est parada la empresaH
). GYu debera saberse sobre la evolucin de las ventas de productos realizadas hasta
el presenteH
F. GYu es lo ms importante que se debe reconstruir para poder sacar informacin 6til
de los precarios estados contables de la empresaH
P. G'e qu forma y dnde debera el consultor buscar la informacin necesaria para tener
un diagnstico rpido de la empresa para atacar problemas de corto plazoH
*. G&mo se puede saber si no hay problemas de fondo que puedan comprometer la
supervivencia de la empresa a largo plazoH
E. GYu ob(etivos y contenidos debera tener el primer reporte para el dueo de la
empresa que lo contratH
34
34
6. DI AG NOSTI CO DE UN SERVI CI O ESPECI ALI Z ADO
>magen tomada de
h ttp! J Jt y t scr l.c o m Ja rc h iv o s Js e rv ic io s . ( pg
Dn consultor acaba de ser contratado para realizar un diagnstico y propuestas para
me(orar el funcionamiento de un centro de servicios informticos de desarrollo y operacin
en la rbita del Estado.
'e la primer reunin con el responsable superior del servicio ha obtenido la siguiente
informacin!
-. I8a imagen del servicio se est deteriorando gradualmente y el administrador del
&entro no logra revertir la situacinI.
). I8os costos del servicio se han incrementado, sin que los beneficios puedan ser
percibidosI.
F. IVa llevamos mas de un ao de retraso en los planes preparados hace tres
aosI.
P. I8a contratacin de empresas e4ternas para el desarrollo nos est dando dolores de
cabezaI.
*. I?oy a tener que tomar cartas en el asunto ...I.
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35
#rofundizando en su traba(o logr obtener de los propios servicios, la siguiente
informacin sobre incidentes ocurridos recientemente!
- #rotestas de las oficinas usuarias que sostienen que los cambios en la programacin
de los sistemas en produccin no son realizados teniendo en cuenta las necesidades
planteadas por el personal que va a utilizar los servicios en sus tareas habituales.
) #romedialmente ) cadas en la red principal por falta de coordinacin en la utilizacin
de los recursos del sistema por parte de personas a(enas al &entro de &mputos
provocando interrupciones en el servicio.
F %etrasos en los cronogramas de desarrollo debidos a consultas sobre funcionamiento
y pedidos de cambios que requieren atencin inmediata, afectando el desarrollo de
las tareas planificadas por los servicios especializados del &entro de #rocesamiento
de 'atos.
P 2i(acin de la fecha de lanzamiento de un nuevo sistema desarrollado e4ternamente
sin consultar al &entro de #rocesamiento de 'atos para que analizara la factibilidad
tcnica de la propuesta provocando contramarchas en la entrada en produccin.
* >ntroduccin descontrolada de soft1are IpirataI por parte de usuarios de equipos
microcomputadores que introdu(eron IvirusI que afectaron a la red general que se
comunica con todas las dems redes de la organizacin.
#artiendo de que se ha realizado un adecuado relevamiento! G8a visin del superior y las
de los subordinados son consistentesH
-. G'e las cuestiones detectadas, cules estn relacionadas con aspectos de
organizacin y cules con aspectos de funcionamientoH
). GCay hallazgos relacionados con aspectos de personal o de tecnologas de la
informacinH G&ules seranH
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36
7. CONFLI CTO I NTERNO DE I NTERESES
>magen tomada de h ttp! JJ 111. f a c tu m .edu. u y J e s tp o lJa naob s J )/ / OJg r a f ic o s Ja n o/ O /PE a .( pg
Dn ministerio estaba por desarrollar un enorme proyecto informtico que revolucionara la
gestin y que deba estar terminado en un ao debido a compromisos contrados a nivel
gubernamental, reforzados por el hecho de que los equipos ya haban sido comprados y
venan en camino.
Se haba decidido que el proyecto fuera desarrollado con personal propio del 5inisterio,
que conoca la interna de la institucin, reforzado mediante la contratacin de noveles
ingenieros y analistas de facultad.
$ los directores del servicio les haba parecido que la direccin del proyecto deba
mantenerla la gente con e4periencia que ya traba(aba desde haca aos en la institucin y
que los conocimientos tcnicos los aportaran los QmuchachosR a contratar.
Seis meses luego de lanzado el proyecto no se podan apreciar avances en el mismo y
ante las presiones de la superioridad, los encargados de la 'ireccin di(eron que
seguramente no se cumpliran los plazos y que incluso dudaban de que el proyecto
pudiera realizarse.
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37
Esa misma semana el responsable poltico de la iniciativa realiz una reunin con todo el
personal tcnico y plante si haba alguna manera de reflotar el proyecto y si alguno de los
presentes estaba en condiciones de asumir esa responsabilidad respondiendo con su
cargo por el 4ito del proyecto.
Dno de los ingenieros recientemente contratados di(o que el proyecto era posible si se
generaban las condiciones para cambiar la organizacin del equipo de traba(o,
participaban quienes haban diseado el sistema a sustituir, se potenciaba la poltica de
incentivos y el plan de lanzamiento que debera ser gradual.
$l otro da el responsable poltico estaba nombrando al novel ingeniero y al analista
conocedor del sistema vie(o co7directores del proyecto, aceptando por otra parte el
paquete de medidas incluyendo e4presamente incentivos nunca vistos hasta el presente
en la $dministracin #6blica y un plan gradual de implantacin de los sistemas.
El resto del equipo de administracin que haba dirigido hasta el presente el proyecto sin
haber obtenido resultados, fue relegado a funciones burocrticas, pero manteniendo los
cargos que antes tenan en la organizacin. Esto es responsables del mantenimiento de
los vie(os sistemas y de la operacin de los mismos, quedando fuera del sistema de
incentivos.
Se plante un rediseo del modelo de sistemas, los grupos de anlisis y programacin y
se cre un nuevo grupo de encargados de implantacin. Sobre la base de un equipo
enteramente ad hoc comenz a desarrollarse el proyecto con un estricto control de
e(ecucin y un funcionamiento de los sistemas de incentivos.
#ronto los integrantes del equipo de proyecto tenan retribuciones notoriamente superiores
al resto del personal de direccin y tcnico de la institucin, pero esto no gener entonces
ning6n conflicto visible, puesto que los integrantes del equipo estaban asumiendo riesgos
y por otra parte traba(aban (ornadas de -/ horas desacostumbradas totalmente en esos
mbitos.
El proyecto alcanz los ob(etivos planteados en tiempo y forma con los consecuentes
beneficios para la $dministracin, y el prestigio ganado por la direccin poltica que
mostraba que desde la interna de una organizacin del Estado, slo con pequeos a(ustes
podran lograrse 4itos notables.
8a idea de la 'ireccin poltica fue mechar a parte de los (venes del proyecto en la
organizacin formal y desactivar gradualmente la poltica de incentivos de una manera que
esto no provocara conflictos con el resto del personal que ya comenzaba a plantear
equiparaciones.
#or su parte los integrantes del equipo de proyecto e4itoso no hicieron cuestin del tema
porque pensaban que de todas maneras haba nuevos proyectos que les permitiran
retomar el liderazgo de los desarrollos, en los trminos que ya lo haban hecho con el
proyecto anterior.
#asado un tiempo, la organizacin haba retomado el ritmo cansino de los desarrollos que
e4ista previamente y paso a paso los antiguos (efes se hicieron del control burocrtico de
los servicios, con ciertos beneficios salariales debido a un acuerdo de equiparacin
salarial que, si bien no lleg a los niveles del proyecto original, no era para nada
despreciable.
8os nuevos proyectos, que si bien eran importantes y necesarios, no generaban el nivel de
compromiso poltico necesario comenzaron a desarrollarse lentamente y un ao despus
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38
se diluyeron totalmente, por falta de apoyo de la superioridad, agravado por una gran
recesin que congelara todas las iniciativas por varios aos.
Dna parte importante del equipo de direccin y los tcnicos del proyecto original
renunciaron poco despus y se incorporaron a la actividad privada, apoyados en los
antecedentes generados en ese proyecto que tuvo repercusiones muy importantes y se
constituy en uno de las iniciativas de cambio funcional y tecnolgico ms e4itosas del
Estado a comienzos de los aos 0/.
Ao se generaron e4periencias similares de ese tipo en la rbita del Estado durante los
aos venideros, que permitieran capitalizar la e4periencia acumulada y replicarla en otros
mbitos. Dnos aos despus solo los memoriosos recordaban cmo se haba logrado tal
resultado.
&uriosamente algunas normas y procedimientos implantados entonces, ciertamente
innovadoras para la poca, todava estn vigentes, aunque gran parte de quienes las
aplican no se preguntan si todava son necesarias o si eventualmente pueden ser
me(oradas.
-. G&ules fueron las condiciones para desarrollar un proyecto e4itoso de tal envergadura
en el conte4to en el que se desarrollH
). GYu intereses diferentes tenan los grupos diferenciados de agentes en el proyecto y
cmo lograron amalgamarse en determinadas circunstanciasH
F. G#or qu no se pudo replicar internamente la e4periencia si se contaba con todo el
Mno1 ho1 necesario para hacerloH
P. GEl conflicto entre burcratas y tecncratas puede resolverse de alguna manera que
sea conveniente para la $dministracinH
*. GAo habr alguna opcin en la que pueda aparecer otro tipo de agentes que no sea
tipificable como burcrata o tecncrataH
39
39
8. NEGOCI ACI ON DE TECNOLOGI A CON PROVEEDORES
>magen tomada de h ttp! JJ 111.tu r is m o y m e rc ado. c o m Jim age s Jtu r is m o K y Kte c n o l og i a.g if
Dna de las ms grandes empresas nacionales haba apostado hace mucho tiempo a la
tecnificacin de sus sistemas productivos con un importante componente de S> y =>.
;portunamente, los servicios tcnicos de la empresa haban definido pautas tecnolgicas
muy adecuadas y confiables para la empresa.
'urante muchos aos la relacin comercial entre la empresa y el proveedor local de
soft1are de base de datos funcion adecuadamente.
Esto fue debido a que la base de datos era muy buena, el servicio local era e4celente y las
polticas de comercializacin permitan pagar precios razonables.
8a relacin era tcnica y comercialmente sana. Esto es que la empresa utilizaba a
satisfaccin los productos que requera, contratando las licencias necesarias.
40
40
#or otra parte estaba muy conforme con los resultados tcnicos logrados y con los precios
pagados por los productos 9bienes y servicios:.
En alg6n momento, ya en el pasado, esa armona de producto y precios se rompi y la
empresa ya no la consideraba comercialmente tan conveniente.
$dems una crisis nacional agrav coyunturalmente la situacin generndole problemas
econmicos a la empresa, que igual no de(aba de crecer.
En un momento la cantidad de licencias adquiridas y aquellas realmente utilizadas
empezaron a mostrar una brecha, que no de(aba de crecer.
El proveedor local del soft1are de administracin de la base de datos era consciente del
problema y sus contrapartes en los servicios tcnicos de la empresa tambin.
'e mutuo acuerdo, se haba resuelto realizar un diagnstico con(unto de la situacin para
evaluar la magnitud del desfasa(e.
>ncluso se haba iniciado un tmido proceso de a(uste entre el uso del producto y las
licencias efectivamente contratadas, mostrando la buena voluntad de las partes.
8a situacin se agrav porque globalmente el proveedor estaba proponiendo nuevos
mecanismos de facturacin que seran a6n ms desfavorables para la empresa.
Sabiendo esto empresas competidoras de venta de soft1are estaban ofreciendo cambiar
las bases de datos gratis y reducir los costos de las licencias.
#or supuesto estas propuestas de vender sus licencias en precios aparentemente ms
convenientes para la empresa, fueron planteadas a todos los niveles.
$l mismo tiempo la empresa estaba preparando un plan de reconversin de sus sistemas
que aumentara la cantidad de licencias requeridas al doble.
-. G&ules son las fortalezas y debilidades en la posicin de la empresa para lograr
me(ores condiciones comercialesH
). G&ul es la me(or alternativa de la empresa si no logra un acuerdo negociado con el
actual proveedorH
F. G&mo puede utilizar la empresa el actual proceso de regularizacin y el nuevo
megaproyecto que est por encarar para me(orar su posicinH
P. GYu opciones de negociacin le queda a la empresa si sabe que sus requerimientos
e4ceden las potestades de negociacin del proveedor localH
41
41
9. D I SE N O D E U N S I S T E M A P R O DUCT I VO
>magen tomada de
http!J J 111 . h o y p a g i l.c o m J2 il e s J> m agene s J)/ / 0/ F /* - E ) P/ O S >S = E 5 $ L ) / # % ; 'D & = >? ; KP. ( pg
8a 3erencia 3eneral de una empresa nacional de fabricacin de varillas de construccin y
perfiles de hierro est replanteando su esquema de produccin.
8a fundicin oper siempre con derivados del petrleo, descartando la posibilidad de
pasarse a energa elctrica cuando los precios de los insumos parecan aconse(arlo.
=radicionalmente ha producido siempre perfiles solamente a pedido y varillas cuando no
produce perfiles.
Esta forma de organizar la produccin se implant hace muchos aos y es la que tambin
usan sus competidoras locales.
Su cadena de produccin solamente le permite producir un producto por vez y cambiar de
producto le implica parar la cadena por varias horas.
Dn nuevo empleado, proveniente de otra de las fbricas locales, coment que en la
empresa anterior el cambio les llevaba la mitad de tiempo.
42
42
8a gente de compras de insumos locales 9hierro y otros metales a reciclar: mantiene
elevados niveles de e4igencia lo que a veces requiere pagar precios ms altos.
Se ha considerado la posibilidad de ba(ar la calidad de la materia prima, pero esa medida
todava no se ha tomado.
8a gente de produccin ha procurado aumentar el rendimiento de la planta produciendo
ms varillas pero eso ha generado prdidas de negocios en el otro rubro.
8a gente de ventas se que(a porque a la larga, el no disponer de perfiles ale(ar a clientes
que compran los dos productos (untos.
Sus ideas de cambiar un poco los productos para poder diferenciarlos no fue tenida en
cuenta, porque varios gerentes piensan que ning6n cliente notara la diferencia.
El gerente de finanzas alert de que los mrgenes de contribucin del negocio se vienen
reduciendo desde hace varios meses.
8os salarios que se pagan al personal son un poco ms altos que los de los competidores,
per como contrapartida estos parecen ser ms eficientes.
$ partir de un estudio reciente se ha constatado que sus costos no son competitivos y
aparentemente, si se pasara a energa elctrica igual se tendran problemas.
Ao se considera, a partir de los informes de comercializacin, que los costos adicionales
puedan trasladarse a los clientes sin prdidas sustantivas de ventas.
8os productos de la empresa y los de la competencia no pueden diferenciarse a menos
que se realicen controles de calidad confiables.
-. GYu informacin adicional solicitara para clarificar la situacin general de la
empresaH
). G&mo puede asegurarse si los estudios sobre el sistema productivo actual y el
propuesto son confiablesH
F. GYu alternativas de rediseo del sistema productivo tiene la empresa para ba(ar sus
costos de produccinH
P. GYu puede hacer la empresa para mostrar que sus productos son de me(or calidad
que los de la competenciaH
43
43
10. AN ALI SI S DE DI AGNOSTI CO Y PROPUEST A
>magen tomada de h ttp! J Jim age n e s .a c a m b iode. c o m Jim g 7 bb d dJ' > $ 3 A L &F L . F S = >& ; .< # 3
8a 3erencia 3eneral de una empresa nacional de fabricacin de bicicletas que ha notado
ciertos problemas de gestin, contrata a un consultor para que identifique los problemas
de organizacin y funcionamiento de su servicio de compras y almacenes.
8a empresa tiene una sola planta de fabricacin es provista integralmente de suministros
por los servicios de compra y almacenes que entrega unas -// bicicletas diarias a la
gerencia de ventas.
#or primera vez en aos varios clientes directos locales se han que(ado de la calidad de
las bicicletas, porque las cadenas se han roto o se salen de los piones. Dn cliente
mayorista del e4terior ha planteado que devolver una partida de *//.
8a gerencia de produccin inform a la 3erencia 3eneral que los problemas se deben a la
mala calidad en las materias primas suministradas, especialmente desde hace unos P
meses y ms en lo referido a las cadenas.
El consultor realiza en primera instancia los siguientes
hallazgos!
-: 8os principales componentes que a modo de Mits compra la empresa para el armado
de bicicletas son las llantas, el sistema de frenos y las luces y son de muy buena
calidad y de precios muy buenos.
): ;tras materias primas esenciales como ser rayos, caos y cadenas los adquiere en
grandes partidas comprando en plaza, e4istiendo problemas de calidad a la vez que de
precios muy variables.
44
44
F: Es resto de los componentes como ser pinturas, grasa, ceras etc. se adquieren a
demanda en plaza a requerimiento de fbrica. Ao e4isten problemas de calidad por
estos componentes y los precios son los usuales del mercado minorista.
P: E4iste un importante stocM de Mits de llantas especiales que aparentemente ya no
sern utilizados y que estn desde hace E meses en almacenes porque las bicicletas
que los requeran han de(ado de fabricarse .
*: El (efe de almacenes inform que no se le comunic a tiempo que la lnea de productos
que usaba el Mit de llantas especiales sera discontinuada y por lo tanto no se
suspendieron las compras.
E: Se constat que ciertos productos como los rayos y las cadenas se han comprado por
aos al mismo proveedor que ha ba(ado la calidad de su producto, lo que fue
informado por la gente de fbrica en varias oportunidades.
O: Se han recibido a pedido del (efe de almacenes ofertas de rayos y cadenas de otros
proveedores, aparentemente de me(or calidad y de precios similares que han sido
desestimadas por la gerencia de compras y almacenes.
0: E4isten faltantes de rayos, caos y cadenas que seg6n el (efe de compras fueron
adquiridos y que seg6n el (efe de almacenes no fueron entregados. >gual se pagaron,
seg6n inform la administracin.
-. GYu informacin adicional debera obtener el consultor para completar su diagnstico
sobre la calidad y los precios de los insumosH
). GYu problemas de organizacin y procedimientos habra que corregir para me(orar la
relacin entre compras y almacenes y produccinH.
45
45
11. C ASO ANCO C API T AL
>magen tomada de h ttp! J Jc a na r ia s . in d y m e d ia . o r gJu s e r m ed iaJ im ageJ-FJ - K b an c o. ( pg
9Este caso ha sido elaborado por 5ultidynamics y a ella pertenece a su propiedad
intelectual:
El saln de conferencia del piso -0 del ,anco capital, en el centro del distrito financiero de
la ciudad, se encontraba lleno de personas. $tentamente, todos observaban a <uan
'onoso, presidente del ,anco &apital quien se diriga a los presidentes haciendo un
balance de su pensamiento de los planes que tena con respecto al ,anco para los
pr4imos aos.
El ,anco haba sido fundado por &amilo, el padre de <uan, cabeza de familia 'onoso,
haca cerca de )/ aos y todava conservaban el control, aunque una parte sustancial
estaba en la ,olsa y en poder de cientos de pequeos accionistas. 5ucho de los
empleados y funcionarios del banco traba(an all desde su fundacin y conservan las
tradiciones y practicas de sus fundadores.
'irigindose al auditorio, <uan comentaba!
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El ,anco &apital ha venido creciendo constantemente. 8os depsitos han pasados de D`
P*/ mil millones a D` O0/ mil millones en los 6ltimos dos aosB tenemos ahora O* oficinas
y sucursales de atencin al publico y --*/ empleados. Somos el banco de mayor
crecimiento en el pas y contamos con la confianza y el apoyo de nuestros clientes que
nos aprecian.
G#or qu ha sucedido estoH #orque tenemos una manera muy especial y 6nica de tratar
a nuestros cuenta7habitantes, porque esta es su casa, porque le damos siempre las
me(ores condiciones y el me(or servicio. Seores esto es nuestro me(or activo y no puede
cambiar, al contrario, debe ser me(orado cada da.
sin embargo, aspiramos a estar entre los mas grandes bancos del pas y para eso
tenemos que emprender un plan para modernizarnos, con una nueva tecnologa, con
mayor fle4ibilidad y rapidez en el servicio, con operaciones mas descentralizadas,
incorporando nueva gente, ampliando nuestra cobertura, etc.
#ero tenemos que tener cuidado de no perder nuestras caracterstica de banco familiar,
de atencin personalizada, de total transparencia y confianza, de empleados que quieren
a su institucin y que saben como prestar un buen servicio a los clientesR.
8a gente, en un n6mero superior a 0/, estaba sorprendida. Era la primera vez que el
presidente de la organizacin hablaba as. En el ,anco siempre haba sido tradicional, se
enorgulleca de ser un banco pequeo, con clientes muy conocidos y escogidos.
8anzarse ahora a crecer implicaba muchas cosas y no era tan fcil.
G'e dnde iban sacar la genteH, gente nueva no tenia la cultura del banco, haba que
entrenarla, y aun as, no se estaba seguro que fueran a funcionar como todos quera.
;bservando los otros bancos grandes que se notaban claramente en la ausencia del
servicio al cliente. En la mayora, el cliente hablaba con las maquinas para pagar sus
cuentas, pedir sus saldos, hacer transferencias, etc. Aunca haba contacto con las
personas solo cuando las maquinas fallaban y, entonces, la respuesta era! Q8o sentimos
se nos cay el sistema. Espere que lo arregleR, QEl sistema no se equivoca, el error es
suyoR.
$hora se e4plicaba lo que haba sucedido en los 6ltimos meses. 5uchas visitas al
#residente, continuas reuniones con el ?icepresidente, mucho
movimiento.
Se hablaba de planes a largo plazo y que todo iba a cambiar, pero la mayora contestaba!
Qqu vaa Aosotros nunca cambiaremos. 8os 'onosos nunca cambiaran. Estamos bien
asaR.
<uan continuaba!
Q8e he pedido a un grupo de los ?icepresidentes que traba(en a un plan de diez aos, para
alcanzar lo que nos proponemos. =odo el mundo debe participar y quiero que todos se
47
47
comprometan en este esfuerzo por hacer de nuestro banco una entidad grande, poderosa
y 6nicaR.
,ueno7 pensaba mucha gente.7 no esta tan mal pertenecer a un banco grande,
seguramente pagaran ms y habr mucha ms gente y oportunidades. ;tros decan!
Q8astima del banco, se va a volver como todos, a los antiguos nos botaran porque no
sabemos operar las maquinas, adems, nuevos y (venes empleados entraran a
ensearnos como mane(ar un bancoR.
8uis $gudelo, ?icepresidente &omercial del ,anco &apital, observaba a su (efe y
recordaba cuantas reuniones y discusiones haban tenido, para llegar a ese punto. Era
claro que un banco pequeo era muy dbil, que los grandes monstruos podran
despedazarlo cuando quisieran, que sera presa fcil a los grandes capitales. #ero,
tambin convertirse en un banco grande no era una tarea sencilla. %azonaba! Qno
podemos tratar de inventarnos lo que ya esta inventadoR.
8uis conoca perfectamente los procesos de evaluacin de las entidades financieras
puesto que tena ms de )* aos traba(ando con bancos grandes y desde haca E aos
estaba en el &apital. Saba que un proceso de transformacin requiere mucho liderazgo,
mucho conocimiento, mucha colaboracin de la gente y que es necesario tener 4ito
desde el principio para mantener la moral y el entusiasmo. Q<uan es capaz de hacerloR7
#ero difcil que pueda soloa Aecesitara de mucha ayuda, de e4perto y de mucha suerteaR.
Si bien era verdad que el ,anco &apital haba crecido mucho en los 6ltimos aos, este
crecimiento haba implicado utilizar muchos recursos, las utilidades eran inferiores, en
proporcin a las de los grandes bancos, los accionistas reciban apenas un dividendo
aceptable, se deca que tena mucha gente y pocas maquinas que pareca un banco del
siglo pasado.
<uan era consiente de todo esto. 5ientras e4plicaba alguno de sus planes, pensaba en su
interior, en la tarea que haba propuesto emprender! QGYu pensara pap estara de
acuerdoH Era muy conservador, pero los 6ltimos tiempos han cambiado. En esta poca o
uno se mueve o se lo come el vivoa
I+5.3:,,*4+(5 0( .3161E42
-. 8ea el caso
). Elabore el bosque(o de un #lan estratgico para el ,anco &apital.
responda las siguientes preguntas indicado!
#ara ello
48
48
a. M*5*-+2 GYu es el banco hoyH GYu aspira a serH GYu necesidad se va a
satisfacerH GYu grupos de consumidores se va a entenderH GYu tecnologa
se va a emplear y las herramientas administrativas para realizar su operacinH
b. V*5*-+2 G$ dnde quiere llegarH GCacia donde pueden irH G&ul es su estado
futuro deseadoH.
c. P3*+,*7*45 N 91/43(52 G&ules son o deben ser los sellos de la cultura del
bancoH GYu creen acerca de si mismoH GYu valores son importante para
<uan y sus colaboradoresH GYu normas van a seguirH
F. &omo se e4plic anteriormente, las estrategias son decisiones de carcter global que
una empresa se propone realizar para lograr sus ob(etivos a largo plazo. 8as metas,
por su parte, son acciones a corto plazo, su(etas a evaluacin permanente.
-: En el caso del Q,anco &apitalR enuncie los 46E(.*945 =TRES< que se requieren
para el cambio propuesto por <uan 'onoso. Ao olvide utilizar verbos QmediblesR,
como por e(emplo! QaumentarR o QdisminuirR, seguidos de los resultados que
espera alcanzar.
-: ;b(etivo Ao. -
): ;b(etivo Ao.)
F: ;b(etivo Ao.F
49
49
b. E4prese TRES ;(.15 por cada ;b(etivo, las metas en forma breve
-: ;b(etivo Ao. -
a: 5eta Ao. -
b: 5eta Ao. )
c: 5eta Ao. F
): ;b(etivo Ao.)
a: 5eta Ao. -
b: 5eta Ao. )
c: 5eta Ao. F
F: ;b(etivo Ao.F
a: 5eta Ao. -
b: 5eta Ao. )
c: 5eta Ao. F
50
50
12. L OS D OS A M I GOS Y L OS T O NT OS D E L A C O L I N A O EL L A R GO Y
S I NU OSO C A M I N O A L A D E M O C RA C I A
Alberto Pereira C.
>magen tomada de h ttp! J Je c o. m icr o s ie r v o s .c o m Jim age s Jc o rr im iento 7 tie rr a 7
c o l in a .( pg
Coy deseo compartir contigo buen lector una historia y una refle4in acerca de
ella y de todos nosotros. Es una historia triste pero interesante y aleccionadora
creo Vo. V, como en todas las historias, hay un reino, en medio de su mundo y
cerca de ning6n sitio y un Seor que dirige el reino, y en el reino hay pequeos
estados que son dirigidos por 3obernadores que estn obligados al Seor del
reinoB tanto el Seor como los 3obernadores y el resto de los habitantes son
personas normales con familia y obligaciones.
Cace alg6n tiempo en este reino, de manera pacfica, lleg al poder un Seor
que tena muy buenas intenciones, su reino haba sido botn de malos
gobernantes durante mucho tiempo y como (oven emprendedor lleg decidido a
cambiar el estado de cosas en su reino. Siendo como era, decidido y de buen
corazn, el deseaba lo me(or para todos los habitantes del reino, as que llam
a los 3obernadores y les di(o que haba que hacer del reino un nuevo lugar,
moderno, seguro, productivo y capaz de competir de igual a igual con otros
reinos.
51
51
8os 3obernadores, entusiasmados con la idea, se dispusieron a me(orar sus
pequeos estados y buscaron el apoyo de personas de su estado, de otros
reinos y otros estados que desearan probar fortuna e invertir en su tierra. El
Seor del reino les di(o!
77 'ebemos desarrollar nuestro territorio de modo que se genere riqueza, pero
adems que esa riqueza est distribuida entre todos los habitantes del reino.
77 'ebemos hacer un uso cuidadoso de nuestros recursos para que nuestro
territorio pueda seguir produciendo riqueza para nuestros hi(os e hi(as y para
los hi(os y las hi(as de ellos, para los hombres y las mu(eres de este reino por
muchas generaciones.
&orre que te corre, cada 3obernador fue a buscar en su propio estado a
alguien que pudiera decirle como hacer eso y busca que te busca, hallaron que
en cada estado haba algunas personas que vivan estudiando la naturaleza,
estudiando como se intercambiaban las mercaderas o como funcionaban las
relaciones de las personas o los ros y los seres que haba en sus estados. El
3obernador de uno de los estados pens que ellos deban saber como lograr lo
que el Seor del reino les haba pedido, as que (unto con sus visires le ofreci
pagarles lo que necesitaran para que usaran sus conocimientos para hacer un
plan que les di(era cmo aprovechar su territorio.
,ien a bien se pusieron a traba(ar, pero primero le di(eron al 3obernador del
estado!
77 Aosotros haremos el plan que pides pero, debes tomar en cuenta que como
nos afectar a todos los que vivimos aqu, deber tomarse parecer a todos los
habitantes, deber consultarse a los representantes de los pobladores del
estado.
El 3obernador, al que le urga el traba(o no tuvo empacho en afirmar que as se
hara y los traba(os dieron principio. &uando ya los estudiosos haban estudiado
las cosas le di(eron al 3obernador que era necesario empezar a consultar a la
gente del estado pero para entonces, ya haban llegado algunas personas de
fuera del estado que se haban hecho supuestos amigos de la gente rica del
mismo y del 3obernador.
En este estado de cosas se cre una comisin que hara el traba(o de revisin y
cuando lleg el momento de las consultas, estaban miembros de la
administracin del estado pero, se echaba de menos a los representantes de
algunas comunidades, estaban representados los grandes inversionistas pero,
52
52
se e4traaba a los representantes de la gente com6nB no obstante los traba(os
deban continuar ya que era una peticin del Seor del reino. Dno de los
hombres representados era conocido como hombre arriesgado y que siempre
obtena lo que deseaba, y viendo la oportunidad de hacer negocio en una
parcela del estado decidi (ugar sus cartas.
8a parcela que este hombre haba conseguido era en todos los sentidos un
paraso natural el agua era cristalina y la vegetacin e4uberante, el paisa(e era
bellsimo por lo que decidi que ah construira un hostal para alo(ar a la gente
rica que quisiera ver esos paisa(es y disfrutar de la las cristalinas aguas. Este
lugar, por otro lado, haba sido calificado por los estudiosos como uno de los
lugares que deban preservarse como patrimonio de las generaciones futuras,
lo cual no convena este hombre.
#ara alcanzar sus fines, este hombre y sus representantes acudieron a los
visires del 3obernador, y recurrieron al soborno y a las ms arteras maniobras,
incluyendo el calificar a los estudiosos de tontos viviendo en una colina aislados
del mundo realB pero la negociacin era difcil de modo que cuando vieron que
no podan obtener as todo lo que deseaban se le ocurri otra idea a este
hombre. Se aprovechara de que su hi(o era conocido de una de las hi(as del
Seor del reino y presionara a los visires del Seor para que ellos dieran orden
al 3obernador y sus visires de concederle lo que deseaba.
El argumento bien podra ser que ya que su hi(o era conocido de la hi(a del
Seor, debera tener los recursos para poder corte(arla y con ello todos se
beneficiaran. $s lo hizo y como era de esperarse, la orden lleg y la
negociacin se desvirtu convirtindose en un simple acto discrecional sin
fundamento en lo que se saba del estado. 8as reas donde la gente com6n
viva ni se discutieron, el apoyo a los que hacan producir la tierra ni se
mencion, quedando ello relegado por la comisin a un segundo o tercer planoB
lo que les importaba, a6n contra la opinin de los estudiosos y de algunas
voces que se alzaron en la poblacin, era el negocio rpido y quedar bien con
el rico que trataba con el Seor del reino.
Va con las enmiendas, el plan se public y el 3obernador recibi del Seor del
reino una calurosa felicitacin y la garanta de su apoyo.
$os despus uno de esos tontos de la colina alcanz a visitar ese hostal, el
agua era clara pero no tena la pureza y transparencia de antao, la e4uberante
vegetacin natural haba sido sustituida por modernas instalaciones deportivas
y algunos tiestos y pequeos (ardines con plantas de otras latitudes, el paisa(e
era el corriente en cualquier centro turstico, basura en las calles, concreto,
53
53
asfalto, tiendas y baresB las aves y animales silvestres fueron sustituidos por
atildados turistas de otros reinos y la miseria de la poblacin local e inmigrante.
'el paraso que conociera ya no quedaba ms que el recuerdo y algunos
papeles y fotografas vie(as guardadas en alg6n archivo en la colina de los
tontos estudiosos. En ese momento, de l slo se escucho una frase arrastrada
por el viento de levante!
77 El largo y sinuoso camino al desarrollo y la democracia...
%egresando a la realidad, la necesidad acuciante que e4iste para generar ms
empleos y nuevas fuentes de ingresos y divisas para cualquier sociedad en
desarrollo, obliga, de manera cada da ms perentoria a realizar e(ercicios de
planeacin en todas las escalas, desde la administracin hogarea hasta el
mercado y las interacciones internacionales.
El desarrollo, visto como un aumento armnico en tamao y comple(idad de un
sistema, define los recursos como la base sobre la cual construir el futuro de un
grupo social
)
, sin embargo, los recursos son limitados y la tasa de renovacin
de algunos de ellos es e4tremadamente ba(a o lenta, de ah que Ien algunos
pases ya no e4istan reas naturales aparte de algunas formaciones costeras,
debido a un largo proceso de dominacin de la naturaleza mismaI
F
, de este
modo, si queremos crear un sistema el cual pueda aprovechar los recursos por
largos periodos de tiempo sin agotarlos, debemos recurrir a la generacin de
estrategias que acompasen el desarrollo social al ritmo de estos procesos
naturales.
8a regin del 5ar &aribe y las costas que lo limitan es rica en paisa(es y
recursos naturales, as ha sido desde que nuestra especie es tal. Sin embargo,
a6n estos paisa(es y recursos son finitos, lo que hace necesario planear la
me(or manera de usarlos sin que este uso implique la prdida de los mismos.
En la actualidad para muchos pases en vas de desarrollo en la regin del
&aribe, se ve el turismo como una alternativa viable para inyectar divisas
frescas en la economa y tratar de disparar el desarrollo de la regin. 8a idea es
buena, pero debemos de manera paralela tomar en cuenta que no debe ser
sta la 6nica actividad que se desarrolle, la historia ha demostrado que una
economa basada en lo que antes se llamaba monocultivo y que hoy se
entiende como motor econmico 6nico, es una economa destinada de
antemano al fracaso 9&E#$8:
P
.
54
54
8a planeacin, y en ste caso, la planeacin regional del desarrollo, debe tomar
en cuenta los nuevos conocimientos sobre el entorno y su dinmica para poder
prever efectiva y eficazmente las consecuencias del desarrollo de un grupo
social en el ambiente en que se encuentra inmerso. En este sentido, es muy
com6n en los pases en desarrollo el importar modelos tanto de desarrollo como
de planeacin, en algunos casos arguyendo premuras, en otros por comodidad,
en los peores, por desconfianza en sus propios recursos cientficos y la
capacidad de los mismos o por un insano fetichismo que los hace considerar
como me(or lo pensado en otros lugares ba(o premisas diferentes.
Son dos facetas de un problema, por un lado la necesidad de hacer una
planeacin moderna y por otro lado la prdida de identidad cultural y nacional
que conlleva el proceso globalizador actual. =enemos que tomar posicin
respecto a nuestra forma de hacer ciencia, ya como cientficos que se
apro4iman a los conceptos bsicos a travs del planteamiento y resolucin de
los problemas especficos y locales de nuestra realidad, ya como simples
satlites que importan los conceptos,teoras y postulados elaborados en la gran
metrpolis.
*
;, para plantear una tercera alternativa, viable tambin, digamos como ;rtega
y 3asset I... 'el e4tran(ero triganse ideas pero no modelo. ...I
E
, en muchos
aspectos el problema de la planeacin regional es el mismo problema que han
tenido otros mbitos del quehacer cotidiano en los pases en desarrollo y que
han contribuido a formar la situacin que vemos hoy en da. $qu en 54ico la
situacin no ha sido diferente sino hasta relativamente poco tiempo y en
particular en el estado de Yuintana %oo con su costa al 5ar &aribe, se han
visto pruebas fehacientes de lo e4puesto por los traba(os de la &E#$8 y otros
organismos >nternacionales respecto a la economa de motor 6nico.
El desarrollo del estado ha sido muy marcado por periodos de bonanza y
depresin, ligados de manera clara con el impulso momentneo que puede dar
a la economa un motor 6nico, en principio la monoe4plotacin chiclera,
posteriormente la e4plotacin de las maderas preciosas impuls fuertemente la
economa localB y en tiempos ms recientes el impulso a la produccin arrocera
o en su momento la ganadera, trataron de dar el empu(e necesario para hacer
renacer los esplendores de antao. Sin embargo, estos esfuerzos, al estar
aislados y no estar orquestados en un marco de planeacin integral del
desarrollo que considerara las caractersticas propias del territorio, en lo
fisiogrfico, biolgico, social, cultural, histrico y econmico, solo podan
conducir a momentneas bonanzas para algunos de los actores sociales,
principalmente aquellos con recursos para invertir, de(ando atrs al grueso de la
poblacin.
55
55
Yuisiramos que no fuera as, pero es muy fcil y cmodo establecer analogas
entre los sucesos de ayer para plantear el posible devenir. $ la vista de ello, de
un tiempo para ac se han venido dando una serie de esfuerzos en diversos
sectores sociales en los pases de rea que nos permiten suponer que las
cosas han de cambiar, que no seguiremos los pasos de los que nos
precedieron, cuando vemos que han estado errados.
8os tiempos en los que el tamao de la poblacin mundial era reducido y el
desconocimiento que tenamos de los recursos, el ambiente y su dinmica
e4plicaban que no (ustificaban los errores, han pasado, no podemos permitirnos
el continuar esa alocada carrera de capitalismo desenfrenado que impulsan
algunos.
En 54ico, los esfuerzos de planeacin se han visto orientados hacia la
construccin de modelos en los que, considerando las caractersticas
ambientales y las aptitudes del suelo, paisa(e, subsuelo, biota y sociedad, se
elabora un diagnstico de los subsistemas que componen la reginB a su
tiempo estos diagnsticos permiten crear un diagnstico integrado que nos
permite entonces modelar, aunque de modo tosco, el sistema regional con que
traba(amos, sus caractersticas y relaciones con otros sistemas de la misma
escala.
#artiendo de lo anterior, se elaboran una serie de pronsticos, haciendo uso de
diferentes herramientas de planeacin, considerando tres vas principales o
escenarios, primero, hacer nada, es decir de(ar las cosas como estn y no
moverB segundo, un escenario ItendencialI, generado a partir de la aplicacin al
modelo de las tendencias detectadas en la fase de caracterizacin, tanto en el
interior como e4terior del sistema mismoB y por 6ltimo un escenario IidealI, que
se basa en la imagen que se ha construido de cmo desea la sociedad, en sus
diferentes sectores ver su regin en un tiempo futuro.
O
&on todos los elementos anteriores, 9imagen ob(etivo, pronsticos, diagnsticos
y caracterizacin: se elabora un modelo de desarrollo de la regin,
especificando las regiones a conservar o desarrollar, las actividades a fomentar
o inhibir y definiendo de manera general el camino a seguir para alcanzar la
imagen ob(etivo que representa las aspiraciones de la sociedad que se
encuentra inmersa en dicha regin.
0
Este producto una vez terminado, es sometido a un proceso de revisin y
consenso por parte de los diferentes sectores sociales, es profundizado y
perfeccionado, en un e(ercicio democrtico de planeacin. El documento
resultante es entonces sintetizado, y complementado con elementos (urdicos y
cartogrficos que permitan una gil instrumentacin del mismoB ya completo el
56
56
documento se emite como decreto y se convierte en ley, siendo de observancia
obligatoria.
.
Esto es en teora, y tericamente debera ser suficiente para llevar a cabo una
planeacin adecuada y guiar en el mane(o racional de los recursos de una
regin. Sin embargo, la realidad no es tal, estos documentos de ordenamiento
del territorio son, como producto de nuestra sociedad, imperfectos de origen, al
igual que la misma sociedad, y refle(an en muchos aspectos no solo las virtudes
sino tambin los vicios y defectos de nuestras sociedades, tanto en el proceso
de elaboracin del documento mismo como en los procesos de concertacin e
instrumentacin.
Entre las imperfecciones de nuestra sociedad que marcan de manera adversa
estos esfuerzos se encuentran, la corrupcin, los compadrazgos y la burocracia
e4trema, cada uno de ellos de(ndose ver tanto durante el proceso de
elaboracin de los instrumentos como en la aplicacin de los mismos.
8a corrupcin puede y de hecho adopta diferentes formas durante la
elaboracin de estos documentos, se puede manifestar por el uso inadecuado o
abuso de la informacin privilegiada que este tipo de estudios genera, dando de
manera desleal venta(a a aquellos que de uno u otro modo consiguen acceso a
ella en el cierre de negocios y IfabricacinI de oportunidades de inversin, en
estos casos es muy difcil determinar dnde se produ(o el acto de corrupcin,
pero como siempre, ste beneficia solamente a aquellos con el poder o los
recursos inmediatos para invertir, es decir, al gran capital.
8os compadrazgos por su parte son elementos que si bien en su momento han
fortalecido la estructura social de las culturas latinoamericanas, la b6squeda del
beneficio personal o de grupo, por encima del bien com6n, ha desembocado en
una forma degenerada, convenenciera y egosta de entender el trminoB
llevando con ello a diversas formas de corrupcin, como el otorgamiento de
prebendas y privilegios, el acceso a informacin privilegiada que antes
mencionaba, etc...
8a fase de concertacin es uno de los puntos en la elaboracin de estos
documentos que resulta ms sensible al ataque de la corrupcin y al influ(o de
las diversas caractersticas de nuestras sociedades, pudiendo manifestarse la
primera como olvidos o falta de apoyo para que efectivamente estn
representados los diversos actores sociales, privilegiando a los grandes
inversionistas y de(ando fuera los sectores de produccin primaria, por e(emplo.
'ando espacio a representantes de grupos de poder o de presin econmica,
se pervierte el espritu de la concertacin en aras de lo que algunos llaman
57
57
Ihacer polticaI, sacrificando en general a los sectores ms desprotegidos de la
poblacin.
8a burocracia e4cesiva por otro lado se manifiesta ms en la parte de
instrumentacin del modelo ya que en muchos casos la e4istencia de sistemas
administrativos hipertrofiados genera un volumen de trmites realmente
apabullante para las actividades ms simples, en stas condiciones, llevan
venta(a nuevamente los grandes capitales e inversiones, generalmente
e4tran(eras, sobre la poblacin general de la regin, ya que disponen de
personal suficiente para poder agilizar dichos trmites y en muchos casos,
como se ha visto en todo el mundo, se evitan muchos de dichos trmites
mediante sobornos y corrupciones seme(antes.
Es cierto que necesitamos del desarrollo, es cierto que el desarrollo consume
recursos, pero creo que hoy ya no es admisible el desarrollo e4plosivo y
momentneo que slo beneficia a unos cuantos y priva a la mayora de la
oportunidad de disfrutar de los recursos o del beneficio que su uso produce.
&reo que ya no es vlido plantear el desarrollo a costa del bienestar de
generaciones futuras, en aras de una rpida recuperacin de lo invertido o que
ello vaya a manos de unos cuantos sin beneficiar a la mayora.
El pensamiento del hombre como tal ha ido pasando de la conciencia de si
mismo, a la conciencia de grupo familiar, de ah al de clan, tribu, etnia, estado y
nacin, hoy asistimos a otro nuevo salto, un salto hacia la conciencia de
especieB a la conciencia de que debemos proteger la e4istencia de la especie y
de todas las especies del planeta ya que solamente tenemos uno y no
podemos ba(ar del carro a medio camino.
&reo que los esfuerzos de planeacin del desarrollo no son en vano, pero creo
igualmente que deben ser ms y ms intensos, creo que deben ser tomados
con toda la seriedad y el esfuerzo necesarios para acabar con aquellos puntos
dbiles que tengan, para garantizar que el beneficio de una e4plotacin y
mane(o racional de los recursos naturales llegue a todos los miembros no solo
de nuestra especie sino de todas ellas.
Ao se cmo ser el mundo de maana, no se cmo sern las sociedades del
futuro pero se que debern ser diferentes a las que tenemos hoy, se que
debern velar por desarrollarse en armona con su ambiente para poder
sobrevivir, se tambin que si no hacemos algo hoy en ese sentido,
posiblemente no haya un ambiente sano o apto para la vida el da de maana y
que tal vez entonces no haya forma de que e4ista una sociedad. =al vez las
soluciones que se han planteado no son las me(ores, pero son perfectibles,
como lo es nuestra sociedad y su relacin con el ambiente.
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58
#ara alcanzar esa posibilidad de perfeccionarnos y perfeccionar los productos
de nuestras sociedades solamente veo un camino y ese camino e4ige pensar
en todos no en uno, e4ige buscar pequeas me(oras y beneficios durante largos
periodos en lugar de la opulencia inmediata y el egosmo que hasta hoy ha
diezmado nuestros recursos.
5i intencin ha sido el mostrar una problemtica ambiental y cmo en 54ico
se ha enfrentado, sin afn de alabar o menospreciar, y tratando de buscar los
pros y contras que tiene de modo general, buscando el modo en que este
producto de nuestras imperfectas sociedades humanas, se beneficie de lo que
hemos ido aprendiendo, buscando sus flaquezas y tratando de aportar ideas
para subsanarlasB espero haberlo logrado al menos en parte porque, aunque
8atinoamrica en general y el &aribe en particular son un mundo dentro de otro
mundo, y no es mundo de reinos, hadas y dragones sino de pases, caciques,
presidentes y gente com6n, la historia inicial me pareci vagamente familiar y
me de(a una pregunta que deseo de(ar flotando ante tus o(os, en tus labios, en
tu mente estimado lectorB
=enemos los conocimientos y la tecnologa, el deseo y la buena voluntad para
hacer un uso racional de nuestros recursos, al margen de la veleidosa
insistencia del e4tran(ero, que solo desea hacer negocio a nuestra costa peroB
GAuestra gente y nuestros dirigentes, tendrn la conciencia y el valor para
tomar la decisin que beneficie a la mayoraH o G2laquearn ante la posibilidad
de llenar fcil y rpidamente el bolsillo propioH.
- Aota del autor. $l hallar estas lneas en el te4to pens en la Iola inglesaI, el
choque cultural que represent en los E.E.D.D., en la globalizacin actual, el
consumo de recursos y la imagen que tiene una sociedad conservadora de si
misma, de ah el ttulo, con la venia de 8os ,eatles.
) 2urtado &elso, -.0O.7 ,reve >ntroduccin al desarrollo. Dn enfoque
>nterdisciplinario. 54ico, Ed. 2ondo de &ultura EconmicaJEconoma
contempornea. -.) pp.
F -..O. 8idddle, 5ichael. %ecreation Ecology. &hapmanSCall. 8ondon.
P -..).&E#$87 Aotas sobre el =rasfondo Cistrico del 'esarrollo
&entroamericano b .)7-/7-)E. P/ pp.
* -.... ,o4ill >an. 8o 3lobal y lo 8ocal! &iencias Sociales en el &aribe. SasMab
>!
ht tp!JJ s a sM a b.u qr oo .m 4.
59
59
E -.*O. ;rtega y 3asset. 'el papel de las Dniversidades.
O -..F. SE'ES;8. ;rdenamiento Ecolgico del =erritorio.
0 -..O. 5inisterio de Cacienda y &rdito #6blico de &olombia. ,ases
conceptuales y gua metodolgica para la formulacin del plan de
ordenamiento territorial departamental. >nstituto 3eogrfico I$gustn &odazziI.
Santa 2e de ,ogot, '.&. Ed. 8inotipia ,olvar
. -.... #oder E(ecutivo 2ederal. 8ey 3eneral del Equilibrio Ecolgico y
#roteccin al $mbiente. Editores me4icanos unidos, 54ico.
60
60
13. SER O NO SER SU PROPI O !EFE
>magen tomada de h ttp! J Jp a tito de g o m a.e s J oneclicMKuploadsJ)//OJ--J)//O/F-O-FPF/*7(efe.(pg
$gradecemos la oportunidad que nos brinda &esar Salazar, emprendedor me4icano, de
republicar este artculo reciente de su blog, y a travs del cual comparte * concretas
lecciones a propsito de liderar un equipo de traba(o en un ambiente organizacional no
favorable y sus concecuencias.
$d io s = iMMi a . C o la m u n do .
La mayor responsabilidad que tenemos las personas es encontrar el lugar en el que
podemos hacer una mayor contribucin a nuestro entorno!
" CS
8a semana pasada 9en medio de la crisis porcina: renunci a mi cargo como 'irector de
&>5$ 8abs dentro de &>5$ &>, y con ello termin mi relacin con =iMMia, el proyecto que
haba venido impulsando los 6ltimos 0 meses.
$dems de mi, todo el equipo de = iMMia tambin hizo maletas.
61
61
Ao intentar e4plicar nuestras razones para tomar esta decisin. =ampoco intentar
describir el sentimiento de de(ar atrs un proyecto que vi hecho realidad aun antes de que
se escribiera la primera lnea de cdigo. Slo dir que es una decisin que me llena de
alegra, que de(o atrs una etapa sumamente importante en mi crecimiento personal y que
le deseo mucho 4ito a mis e47colaboradores entre los cuales hay personas a las que en
verdad les guardo mucho cario.
Sin embargo, lo que si har es un breve recuento de las 6ltimas lecciones que me llevo de
esta e4periencia, y que soportan fuertemente nuestra decisin. Espero que a algunos les
sirva.
Dn startup slo es un startup si es un
startup
&mo muchos quiz saben, =iMMia es un servicio que naci dentro de la estructura de una
empresa ya establecida. $ pesar de que las personas que estbamos detrs de =iMMia
ramos emprendedores por naturaleza y por profesin, =iMMia nunca fue un startup. Esto
tuvo tanto repercusiones positivas como negativas. #or un lado, todos cobramos quincena
tras quincena nuestros salarios y nunca tuvimos que preocuparnos por abrir el refrigerador
y encontrarlo vaco. #or otro lado, nunca tuvimos en realidad la autoridad para tomar
ciertas decisiones.
$ la larga, la incapacidad para tomar decisiones rpidamente hizo que invirtiramos
demasiada energa en e(ecutar acciones que no creamos convenientes pero que Qse
tenan que hacerR porque as lo requera la direccin general.
Si vas a emprender algo, aseg6rate de que corres todos los riesgos pero tambin de que
puedes tomar todas las decisiones necesarias. En otras palabras, un startup es como un
barco y el capitn debe ser el emprendedor, nadie ms.
=oda organizacin da y quita energa
8as personas que estn a tu alrededor son tus mayores fuentes de energa, por tanto,
elgelas sabiamente. #ero as como pueden nutrirte, tus compaeros pueden robar tu
energa.
8os e47miembros del equipo de =iMMiaJ&>5$ 8abs somos personas que siempre buscamos
aprender cosas nuevas. 8a e4perimentacin est en nuestros genes. =an pronto como
encontramos una herramienta que nos puede ahorrar tiempo y esfuerzo o que puede
aumentar la calidad de nuestros resultados hacemos algo muy sencillo! la probamos y en
su caso la adoptamos.
Sin embargo, el resto de la organizacin no era as. 'ecenas de veces nos vimos en la
situacin de invertir ms tiempo y esfuerzo en e4plicar cmo y para qu funcionaba la
herramienta que el tiempo que nos ahorramos utilizndola.
$seg6rate de que toda la gente que te rodea en tu organizacin son personas que
aprenden rpido y que requieren una atencin mnima para e(ectuar acciones tan bsicas
como utilizar una herramienta de productividad 9e(emplo! #, 1 o rMs:.
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8as polticas matan la creatividad
5uchas veces discut con directivos de la empresa acerca de la e4istencia de polticas
innecesarias. #or definicin, las polticas matan la creatividadB disminuyen el poder que un
individuo tiene para tomar una decisin y para asumir sus consecuencias. 8a creatividad
es una caracterstica fundamental del emprendedor y las polticas van en contra de esta
naturaleza.
Si vas a poner una poltica en tu startup, aseg6rate de entender sus implicaciones y de
que esta es absolutamente necesaria. #or el contrario, te invito a escribir directivas. @stas
son formas aceptadas por la comunidad para evaluar una decisin.
E(emplo de poltica!
QEl horario de traba(o es de 0 am a EpmR
E(emplo de directiva!
Q=raba(a tanto como quieras, traba(a tanto como puedasR
Si no entiendes lo que hace tu gente, no decidas sobre sus
acciones
En muchas ocasiones, cuando traba(amos dentro de una estructura empresarial
tradicional, estamos acostumbrados a recibir rdenes de personas que no saben hacer
nuestro traba(o. Ao slo eso, sino que no hay e4plicaciones ni derecho a replica. Esto
mata la productividad de un empleado y puede matar a un proyecto completo.
Si eres el lder de un equipo tienes dos responsabilidades muy importantes!
-. Saber cmo se e(ecutan las tareas de la gente a la que diriges, de forma tal que puedas
tomar decisiones con respecto a estas.
). #ermitir que tu equipo tome las decisiones que t6 no eres capaz de tomar. Esto no es
nada malo, sin embargo es muy difcil de lograr. Se requiere traba(ar en tu personal para
permitir que tus colaboradores brillen por las decisiones que ellos saben tomar y t6 no.
$ eso, en el mundo de la administracin, se le llama empowerment, y es fundamental en
un startup.
&omparte y comparte formalmente
>nvita a otras personas a colaborar contigo, sobre todo para que contrarresten tus
debilidades. Es una e4celente idea desde que inicias un startup, traer a otras personas
talentosas, traba(adoras y entusiastas al proyecto.
Si invitas a otras personas a colaborar en tu emprendimiento y les prometes que el riesgo
y la utilidad sern compartidas, ponlo en papel en ese momento. &ada segundo en el que
el equipo ya est traba(ando, es ms difcil formalizar una sociedad.
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63
%ecuerda que todos los involucrados estn poniendo en (uego su proyecto de vida y lo
mnimo que esperan es despertarse todos los das sabiendo que el riesgo que corren
viene acompaado de la posibilidad de cosechar grandes frutos en el futuro.
$ lo que sigue
Espero que estas pequeas lecciones puedan servirte para capitalizar me(or las
oportunidades que tengas enfrente. $ mi me han servido.
2ue un verdadero placer hacer de =iMMia una realidad y espero de todo corazn que &>5$
&> tenga planes de llevarlo al siguiente nivel, adems de que agradezco todas las
oportunidades que nos brindaron da tras da. $ mi equipo le agradezco todos y cada uno
de los momentos que pasamos (untos. Ellos saben que este solamente es el comienzo y
que lo me(or est por venir.
,ueno, 6ltimo mensa(e. $hora soy libre y estoy evaluando proyectos y oportunidades para
decidir dentro de )/ das, a qu dedicar mi energa durante los pr4imos meses o aos.
5i escritorio empieza a llenarse de cosas como solicitudes para estudiar en el e4tran(ero,
propuestas para iniciar nuevos negocios 9o##line y online:, ofertas de capital, ofertas de
empleo y otras cosas que tendr que evaluar a consciencia para tomar el camino ms
correctoB aquel en el que pueda crecer ms al tiempo que hago una fuerte contribucin a
mi entorno.
Si tienes alguna propuesta, con gusto la platicamos, estoy muy abierto a colaborar en toda
clase de proyectos, V $C;%$ S$&$ =DS #%;#>$S %E28ET>;AES 'E 5> ?>?EA&>$.
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14. " I S T O R I A D E UN OS P I O N E R O S D EL C O M E RCI O E N C O L O M I A.
>magen tomada de h ttp! JJ 111.e d u c a r ed . o r g.a r Jb ib li ot e c aJ c a le n da ri oJ f e c ha s J-- J im age n e s J/E 7c o m e rc io. ( pg
&rnica escrita por &arlos E. $lvarez
El siguiente episodio que, aunque parezca una fantasa de mi parte, es un caso sacado de
la vida real, donde en parte, yo soy un testigo de dichos acontecimientos.
&omo en todo cuento, hace muchos aos... digamos cincuenta y siete o ms aos, unos
campesinos nacidos en los 5unicipios de =itirib o $rmenia 5antequilla, no estoy muy
seguro, hicieron historia comercialB no slo en $ntioquia, en &olombia, si no en el mundo
entero.
#or los aos de -.O/, a orillas del ro &auca, ba(o las ramas de un frondoso tamarindo, y
con el calor de de unos cuantos aguardientes, el seor $lberto =oro Yuintero, propietario
de la Cacienda $rbolitos, hermano de 'on 3ustavo fundador de almacenes ET>=; y
protagonista de nuestro episodio... me cuenta la sigiente historia.
@rase unos campesinos compuesta por los Cermanos =oro Yuintero, pobres
econonmicamete por herencia, pero ricos por cultura paisa.
?ivan en el 5unicipio de =itirib, donde de una u otra forma luchaban por subsistir,
pero este medio de vida no llenaba sus aspiraciones.
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'e pronto en una de esas reuniones familiares donde se hacen planes inverosmiles,
se idean la forma de montar un negocito e4traordinario.
?ender alg6n cachivache en la plaza de mercado.
Dno de los =oros via(a a 5edelln, visita las empresas de te4tiles y en sus almacenes
de rechazados o retazos encuentran el material ideal para sus propsitos.
&ompran y empacan en talegos de lona, retales o retazos de! lona, algodn, dulce
abrigo, tafetn, seda fra, lienzo, liencillo, pao, dril naval, tela cruda, tul, caamazo, dril
armada, seda, tafetilla y otras tantas telas que producan las empresas te4tiles en el
momento.
En nuestros pueblos antioqueos los mercados se realizan los das Sbado y 'omingo.
Auestros persona(es del cuento, en pleno parque principal del pueblito de =itirib, que a
la vez haca de plaza de mercado, regaban en el piso todos aquellos recortes de te4tiles
y comenzaban su perifoneo bucal!
cSeores y seorasa...$caba de llegar del e4tran(ero las ms finas telas de >talia,
sedas de la &hina, $lgodn de ,lanca nieves, lona de las carabelas de &oln, y cosas
por el estilo.
Se arremolinaba los campesinos, las damas de alta sociedad, los finqueros encopetados,
los vagos del pueblo, los limosneros y toda la trbu que compona la poblacin de =itirib
y los pueblos cercanos.
Era un almacn a campo abierto y el primer autoservicio que se implantaba en $ntioquia.
El campesino, ya fuera arriero, ganadero, cosechador de caf, arranca yucas u otro
oficio tomaba del suelo medio metro de lona para hacerse su delantal, taparrabo o
tapapinche.
8a humilde seora un pedazo de esa tela verde brillante para hacerle los calzones a las
nias, que hace tiempo andan a culito pelao y con estos fros y tanta sabandi(a suelta,
se le puede entrar un gusano o una culebra por el ata(o.
El rico coge dos metros de dulce abrigo ro(o para hacer las toallas, porque 6ltimamente
se estaba secando con una cobi(a.
8a dama de dedo parado compra dos bolsas de algodn para hacer unas almohadas,
pues su cabeza ya no aguanta ms dormir sobre unos ladrillos envueltos en costales
de cabuya.
8a apertura de este ventorrillo fue un 4ito total...=odo se vendi, desde luego, no
era mucha la mercanca porque ni el dinero daba para ms, ni estaban seguros que
este emprendimiento diera resultado.
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$rrancan de nuevo para 5edelln a renovar el surtido, aumentan un poco las catidades
y varan los productos
=raen cosas por encargo y a las personas de confianza les fan a uno o dos meses, y
es aqu donde nace, el primer almacn con crdito, tan popular en 5edelln.
$s lo siguen haciendo por mucho tiempo, y cada vez venden ms y van
ahorrando pesitos.
$l cabo de un buen tiempo ya tienen con qu comprar un pequeo local o tienda al que
le ponen el nombre de I%etaceras I;tra minaI. 8o adec6an con estantera y entrepaos
de madera.
Va pueden tener abierto el negocio todos los das, con ms y me(ores e4istencias de
telas, agregan productos de me(or calidad, van introducciendo nuevos elementos del
consumo popular como, zapatos, ruanas, mena(e de cocina, pastillas para el dolor de
cabeza y todo aquello que la clientela, paso a paso iba preguntando.
El tiempo va pasando y esos campesinos, los seores =oro vivan de este negocio,
eran respectados como unos de los comerciantes ms prsperos de la poblacin.
#asan los aos y la inquietud de estos pequeos comerciantes no se detiene.
&ompran un local grande en pleno corazn de 5edelln...El famoso 3uayaquil o
guayaco, como le decimos los paisas.
$ este local lo surten de tal manera que tome la categora de almacn con ventas al por
mayor y al detal. Ao s de donde sacan el nombre, pero le ponen almacenes IET>=;I.
El ascenso en ventas contin6a y ven la necesidad de crear otro dentro de la ciudad
pero con me(ores especificaciones y me(ores servicios.
8uego otro y otro, y como si esto fuera poco se van regando por todo el pas.
Coy ao )//*, creo que los campesinos =oro han fallecido, pero deben estar
creando almacenes en el ms all.
Su e(emplo y verraquera paisa, han de(ado para generaciones presentes y futuras,
un modelo empresarial, de como se hace patria.
Esos secillos retazos que un da se ofrecieron en la plaza de un pueblito campesino de
$ntioquia, fue el parto de esa cadena de almacenes que hoy e4isten en colombia, siendo
quizs almacenes IET>=;I, el prototipo de supermercados ms grandes de &olombia,
que da empleo a unas F*./// personas en forma directa, y otros tantos en forma indirecta
8o ms digno de admirar de esta empresa, es, que aunque sus dueos actuales
son socios multimillonarios, no por ello, han perdido su carcter altruista, y parte de
sus ganacias las invierten en obras de beneficencia para aquellos que ms la
necesitan, destacndose I8a 2undacin E4itoI.
2elicitaciones para sus creadores, aunque este mensa(e solo lo puedan recibir ms
all del infinito.
V ahora que piensas de esta cronicaH
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15. NUEV AS POL# TI C AS DE PERSON AL EN CORES I NDUSTRI ALES
>magen tomada de h ttp! J J) . bp. b log s p ot. c o m JK) Y AEa P iU e ( gJ S %% 4 7
+ 5aA7
>J$$$$$$$$$$0J)+5yDsO2K)oJsF)/JsillaZpersonal.(pg
3racias a una inalterable prctica de altas normas de calidad y rigurosa inspeccin de los
servicios a sus clientes, la empresa &obres >ndustriales, que emplea a -)// personal, ha
mantenido una posicin de preeminencia en el mercado del cobre. El anciano y vigoroso
seor Sh1eitzer puso en prctica un sistema de administracin frrea y e4acto que ha
demostrado sus virtudes. En palabras del seor Sh1eitzer, consiste en Qun mnimo de
empleados de oficina y un m4imo de personal de ventas y servicios a clientesR. 8a
administracin del personal y recursos humanos se ha limitado prcticamente al pago de
nminas 9Sh1eitzer tiene por norma pagar bien a sus colaboradores: y a despedir a
cuanto empleado osa protestar abiertamente.
&on un gesto caracterstico en l, Sh1eitzer divide a sus empleados cada aP^ entre los
que desea conservar y los que deberan marcharse de la empresa.
Dn serio quebranto de salud oblig a Sh1eitzer a de(ar la empresa durante cinco meses,
lapso en el cul su nieto, amigo del progreso y de las ideas modernas, se ha hecho cargo
de la direccin y lo ha contratado a Dd. para organizar un departamento de #ersonal. En
tiempo tan corto, Dd. solo a contratado a dos personas que debern fungir como
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68
e(ecutivos del recin creado departamento, pero todava no ha podido ofrecer logros
tangibles a la organizacin.
=otalmente restablecido, el vie(o len vuelve al traba(o, molesto por los cambios que han
ocurrido en su ausencia, pero curioso y no predispuesto al rechazo total. &ita a su nieto en
compaa de Dd., para que en una reunin le e4plique Qpor qu debe contratar a tres
e(ecutivos para hacer algo que su departamento de nminas y su reglamento de traba(o
han hecho bien durante F* aosR. 8e ha concedido )/ minutos para su
e4posicin.
SE #>'E!
-. $delntese a su adversario. GYu preguntas cree Dd. que le harH. G&ules sern los
argumentos ms fuertes de su e4posicinH. G&mo reaccionar l a una demanda de
mayor autonoma de decisionesH
). #repare y desarrolle su e4posicin. %ecuerde que para tener una mayor probabilidad de
4ito debe impactar con recursos visuales 9lminas, grficos, tendencias, etc.:
A;=$! %ecuerde que Sh1eitzer solo le dio )/ minutos.
#ublicado por 3uillermo 5oraca
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69
16. EL P AR$UE I NDUSTRI AL Y LOG# STI CO DE S AG UNTO
>magen tomada de h ttp! J Ja ris tote li z a r .c o m Jp y m e s J1 p 7 c ont e ntJ u p lo ad s J) // . J/- J - E ). ( pg
&on el ob(etivo de atraer inversiones a la &omunidad ?alenciana, el gobierno de esta
regin est promoviendo y financiando la creacin de varios parques industriales y
logsticos. Entre ellos, destaca por su magnitud el #arc Sagunt, considerado como
Ila mayor oferta de suelo empresarial de Europa con equipamientos de vanguardiaI.
8a 3eneralitat ?alenciana, la entidad p6blica Sepiva y la Sociedad Estatal de
#articipaciones >ndustriales 9SE#>: han decidido acometer este proyecto en Sagunto,
entre otros motivos, por la ptima situacin geoestratgica de la localidad, que
cuenta con una red d comunicaciones y unas condiciones y perspectivas econmicas
muy atractivas.
#or un lado, la autopista $7O y la carretera nacional A7FP/ comunican Sagunto con
$ndaluca ;riental y &atalua a lo largo de la costa mediterrnea. $dems, la futura
autova Sagunto7 Somport conectar la ciudad con Europa &entral a travs de 2rancia.
#or ferrocarril, est prevista la construccin de una lnea de alta velocidad. #or otro
lado, el $eropuerto >nternacional de 5anises, situado a )0 Milmetros, y el puerto
martimo de la localidad contribuyen a conectar el parque con destinos
internacionales. 8os -* millones de metros cuadrados del #arc Sagunt se dividirn en
. distritos adaptados a las necesidades de las empresas que all desarrollen su
actividad!
" 'istrito de #V5ES y servicios, con una e4tensin de *EF./// m).
" 'istrito Yumico, con una e4tensin de )0/./// m).
70
70
" 'istrito del $cero, con una e4tensin de -.0E-.*// m).
" 'istrito de =ratamiento medioambiental, donde se ubican instalaciones de
depuracin de aguas, con una superficie de -E-./// m).
" 'istrito de Energas $vanzadas, donde se intalar un planta de generacin
de energa elctrica y una planta de regasificacin.
" 'istrito #ortuario, que supone la ampliacin del actual puerto hasta
alcanzar una e4tensin de ms de ) millones de m).
" 'istrito de la >ndustria, con una superficie de -dE millones de m).
" 'istrito de la 8ogstica, con una superficie de E/-./// m) que dar
servicio al puerto y a las empresas instaladas en el parque.
" 'istrito de ;ficinas y Servicios. Su ocupacin se e4tender a un total de
-././// m) para incluir servicios de valor aadido para las empresas del
parque, as como zonas de ocio y recreo, restauracin y comercio.
$uente% Adaptado de &nmobiliaria &ndustrial y Log'stica( #ebrero de )**+.
C:(5.*4+(52
-.7 ?alora la situacin geoestratgica de la localidad donde habita.
).7 >ndependientemente de la valoracin general, Ge4iste alg6n tipo de empresas
industrial que por su actividad obtendra venta(as por estar localizada en tu ciudad
o comarcaH
F.7 GE4iste en tu localidad alg6n parque industrial o semillero de empresasH GYu tipo
de empresas estn ubicadas allH GYu servicios comunes se prestan a estas empresasH
.
71
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17. LL ADR% Y SU AP UEST A POR LA C ALI D AD
>magen tomada de h ttp! JJ 111.g r it o s de m ad r ido n li ne. c o m Jr e s ou rc e s JK 1 s bK F */ 4 P *0K d ue n de . g if
8a empresa espaola 8ladr naci en -.*F cuando <uan, <os y ?icente 8ladr, tres
hermanos hi(os de labradores, dotados de un gran talento artstico, fundaron una pequea
industria familiar en el pueblo valenciano de $lmcera. 'esde entonces 8ladr ha
e4perimentado una sorprendente metamorfosis de taller artesanal en gran empresa de
alcance internacional en e4pansin continua.
8a gestin empresarial, igual que en sus inicios, est en manos de los miembros de la
familia 8ladr, que es propietaria de la compaa. En un principio, el equipo se limit a
adaptar estilos de pocas pasadas, pero despus de poco tiempo ya se fueron
manifestando ciertas caractersticas que se convertiran en la impronta estilstica de
8ladr. 'esde un principio, el p6blico se entusiasm con sus creaciones. En poco tiempo
el taller se ampli varias veces y un n6mero creciente de colaboradores multiplic la obra
de los hermanos. Coy las esculturas que nacen en la &iudad de la #orcelana, en un
proceso enteramente artesanal en el que participan ).*// empleados, se e4portan a
72
72
ms de -)/ pases de los cinco continentes, siendo los principales pases de e4portacin
Estados Dnidos, %eino Dnido y <apn.
'esde -.**, ao en que se inaugur el primer establecimiento en ?alencia, 8ladr ha ido
ampliando su red de tiendas propias situadas en los principales centros comerciales del
mundo! ?alencia, 5adrid, 8ondres, Aueva VorM, ,everly Cills, Singapur, Cong eong, 8as
?egas, Sydney. E..// establecimientos autorizados e4hiben en sus escaparates las
porcelanas de arte de 8ladr.
Sin embargo, esta gran e4pansin de la empresa valenciana ha tenido un punto de
infle4in a finales del )//-, cuando se anunci el cierre de )./// puntos de venta. 'e esta
manera 8ladr prescinda de aquellos distribuidores que no estaban cuidando la imagen
de artculo de lu(o de sus figuras y que las mezclaban con productos de la competencia e
incluso con imitaciones. El ob(etivo de esta medida, que ha supuesto un descenso en su
facturacin de un -OL, es demostrar su apuesta clara por la calidad, frente a la cantidad.
#ara recuperarse de esta medida 8ladr tiene previsto un plan de e4pansin que pretende
abrir */ tiendas propias que permitan dar salida a los nuevos diseos innovadores de la
empresa y de esta forma crear una nueva imagen de la firma. Esta estrategia permitir a
la empresa tener un contacto directo con sus clientes, que complementar al ya
conseguido a travs del &lub 8ladr #restige dirigido a coleccionistas de la marca, que
les permite acceder a colecciones e4clusivas y tener opciones de compra de piezas
de edicin limitada.
Entre los ob(etivos de este plan cabe sealar un reforzamiento de la imagen de calidad de
la organizacin, un incremento de la facturacin del .L y el mantenimiento de la
rentabilidad sobre ventas.
$uente% ,laboracin propia a partir w w w . ll ad ro. c o m y -igu.le/(
,.( Actualidad ,conmica( 0ulio )**).
C:(5.*4+(52
-.7 &omenta la relacin entre cantidad y calidad. GEs siempre una relacin
inversaH
).7 GYu ob(etivos pretende el plan de e4pansin de 8ladr basado en tiendas
propiasH,
Gsera posible lograr estos ob(etivos con distribuidores e4ternosH
73
73
18. EL M ERC ADO DEL DESC ANSO
>magen tomada de http ! JJ 111.t i en d ade c o lc h o ne s .c o m Jim agene s Ju p lo adJ> m ageJ c o lc h o ne s K F */. ( pg
'e todos los productos que pueden adquirirse, el colchn es con diferencia el que ms
se utiliza 9un tercio de cada da:, por ello el mercado de los colchones se ha
convertido en los 6ltimos aos en un mercado muy prometedor que mueve 0*/
millones de euros al ao. Este mercado en Espaa es cosa de dos! 2le4 y #iMolin,
seguidos a bastante distancia por otros tres competidores! %ela4, $spol y 'ormiln.
2le4 ha sido el lder del mercado desde los aos O/, cuando acaparaba un E/L del
mismo. 8a marca 2le4 naci en Uaragoza en -.*E, unida a los primeros colchones de
muelles entrete(idos a mano y al smbolo del cisne que, con el paso del tiempo, se
convertira en el emblema de la compaa.
En -.EF una nueva fbrica 2le4 desarrolla en 5adrid tecnologas revolucionarias
mundialmente reconocidas, como el #olieter a ba(a presin, comercializadas como
#aniblocM y DniblocM. 'esde entonces, 2le4 ha ido creando nuevos productos que han
74
74
revolucionado el mercado de los equipos de descanso! el &anap, el colchn acolchado,
el muelle 5ultielstic, el =apifle4, el 5ultielstic #lus, etc.
#or su parte, el grupo #iMolin comenz como una pequea empresa de camas metlicas
en -.P0, iniciando la fabricacin de colchones diez aos despus. En -.0P inici la
produccin de su producto estrella, el bloque AormablocM, desarrollado en colaboracin
con la empresa norteamericana 8eggett S #latt.
En los 6ltimos aos 2le4 ha visto como su rentabilidad se ha reducido de forma importante
a causa de problemas de gestin, mientras que #iMolin ha crecido de forma sostenida
hasta lograr alcanzar una posicin de empate tcnico, repartindose el mercado nacional
con cuotas de mercado pr4imas al )/L para cada una.
$mbas marcas basan su crecimiento en potenciar las mismas cualidades. En primer lugar
un notable esfuerzo tecnolgico por me(orar la calidad de sus productos, tratando de
incorporar nuevos materiales como el lte4. En segundo lugar, destacar las propiedades
saludables de sus productos en lo que respecta al cuidado de la columna vertebral.
2inalmente, ambas empresas apuestan por la venta directa de sus productos en sendas
cadenas de tiendas 9,edds en el caso de #iMolin y Aoctalia en el de 2le4: tratando de
lograr una integracin vertical de todo el proceso empresarial, aunque simultaneando la
utilizacin de los distribuidores tradicionales.
Dna de las diferencias fundamentales entre ambas empresas radican precisamente en la
organizacin de su estructura productiva. $s, mientras que #iMolin ha optado por un
modelo de fabricacin centralizada buscando aprovechar las economas de escala
resultantes, 2le4 ha desarrollado un modelo de fabricacin descentralizada.
8a fbrica que #iMolin en Uaragoza es el mayor recinto de productos para el descanso de
toda Europa y uno de los mayores del mundo. En ella se fabrican todos los productos de
la empresa y se apoya en un fuerte departamento de >Z' en contacto permanente con
la lnea de fabricacin.
8as venta(as de esta fabricacin centralizada se centran en su eficacia productiva, que
unida a una eficaz red de transporte y distribucin han llevado a alcanzar un ritmo de
crecimiento notable.
&omo inconveniente de esta centralizacin cabe destacar el mayor coste de
transporte derivado del ale(amiento de la fbrica de los puntos ms ale(ados del pas.
#or el contrario, el modelo de 2le4 se ha basado en la dispersin de sus fbricas por el
territorio nacional buscando una mayor cercana al punto de venta y una reduccin de
los costes de transporte. En la actualidad la empresa cuenta con siete fbricas 9de las
-O que lleg a tener: especializadas en diferentes productos. En el plan de
reestructuracin de la empresa se prev cerrar dos de estas plantas 9,ilbao y ?alencia:
para concentrar
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su produccin en las plantas de 5adrid, ,arcelona, Sevilla, Salamanca y =enerife.
8as inversiones en tecnologa en la planta de 5adrid 93etafe: pretenden incrementar
su productividad un -*L por encima de sus principales competidores.
$uente% ,laboracin propia a partir de P.re/ de Lema(
-.( ,mprendedores( Agosto )**).
C:(5.*4+(52
-.7 $nalizar las venta(as e inconvenientes de las estrategias productivas de 2le4 y
#iMolin.
).7 ,usca informacin en >nternet sobre la estructura accionarial y la situacin actual
de ambas empresas.
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19. REN AU LT Y LA RE ALI D AD VI RT U AL
5s de *// m) del cetro tecnolgico 9=ecnocentro: de %enault estn destinados al
I&entro =cnico de SimulacinI, un departamento de >ngeniera de ?ehculo, cuya funcin
principal es la de crear, desarrollar y difundir tcnicas de simulacin en el diseo de
nuevos productos.
Entre las muchas venta(as de esta tcnica, $ndreas eemery, %esponsable del &=S,
destaca! Iel simulador de iluminacin, capaz de reproducir en imgenes de sntesis el haz
de luz que genera un faro, incluso en fase de diseo. Esto permite probar diferentes
soluciones mucho antes de la concepcin del vehculo. 8a ganancia de tiempo es
considerable y el ahorro econmico alcanza los )//./// f por proyectoI.
En las presentaciones de vehculo la realidad virtual aporta grandes innovaciones como la
#resentacin ?irtual del ?ehculo 9#?): y la maqueta interactiva 95?)-:. Seg6n $ndreas
eemery Icon estas herramientas se construye virtualmente una maqueta del vehculo, que
se puede presentar en un ordenador o proyectar sobre una pared a escala real. El
soft1are de presentacin muestra la maqueta desde todos los ngulos con gran realismo,
y permite apreciar el diseo y los vol6menes mediante la representacin estereoscpica.
=ambin se puede ver el interior de la maqueta y comprobar la visibilidad que
proporcionan las superficies acristaladas, la legibilidad del tablero de bordo y la
accesibilidad de los mandos. En slo unas horas se puede IprobarI un tablero de bordo
definido por ordenadorI.
Esta representacin de la
realidad supera la mera
e4posicin visual. =ambin es
posible la reproduccin de las
sensaciones que el conductor
e4perimenta durante el frenado y
la aceleracin. 5ediante
simuladores dinmicos, se
introducen en el ordenador las
recreaciones de diferentes
movimientos y gestos del
conductor y el vehculo. #ara
estas recreaciones son
necesarias mquinas muy
sofisticadas, ya que la
coherencia entre las imgenes y
los movimientos es fundamental
para una simulacin creble y un
posterior anlisis eficaz. 8as variantes estudiadas como el confort, la conduccin, el
campo visual, los refle(os, son simuladas a travs de diferentes rutas y tipos de pasa(eros.
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'esde -..0, %enault dispone de un banco que simula un %enault &lio totalmente
equipado, con la capacidad de reproducir los movimientos de una conduccin real. El
proyecto D8=>5$=E, a6n en fase de construccin, se caracteriza por su gran capacidad
para simular los desplazamientos laterales y longitudinales de manera que el anlisis de
confort y movimiento es todava ms realista. En definitiva, el reto actual de los
constructores es alcanzar la posibilidad de, adems de ver y vivir los prototipos, conducir y
construir vehculos virtuales cada vez ms reales.
$uente% ,laboracin a partir de in#ormacin contenida en ww w . re n au lt.e s
C:(5.*4+(52
-.7 GEn qu otros negocios, adems del automovilstico, se puede aplicar la realidad
virtual en el proceso de diseo de nuevos productosH
).7 Enumera algunos beneficios que se obtienen con la utilizacin de las simulaciones
virtuales en el diseo y desarrollo de nuevos productos.
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20. GESTI%N DE RECURSOS "UM ANOS EN EL POZO ALIM ENT ACI %N
8a gestin de recursos humanos de El #ozo $limentacin apuesta por el desarrollo de la
carrera de cada uno de sus ).P*/ empleados, siempre que estos demuestren inters por
cambiar de puesto y rea de produccin y cumplan los ob(etivos cada ao.
8os grupos de me(ora creados en -..O pretenden que los empleados se re6nan de forma
voluntaria, ba(o la supervisin de un (efe de produccin, para desarrollar nuevas ideas
para me(orar la lnea de produccin o alg6n factor de la cadena de monta(e. En la
actualidad un -/L de la plantilla participa en estos grupos de me(ora.
El grupo tambin pone a disposicin de sus traba(adores un buzn de sugerencias que
recibe )* ideas al mes que contribuye a una optimizacin del departamento de 5todos y
=iempos y a su vez permite
conocer la capacidad de los
empleados de cara a una futura
promocin interna. 8a lista de
las me(ores ideas se publican
anualmente y son tenidas muy
en cuenta de cara a los
ascensos.
Dnos de los aspectos ms
valorados por los empleados es
la poltica de formacin del
grupo. Se realiza una formacin
a medida que contribuye a
motivar al empleado y lograr
una adecuada preparacin para
desempear ms de un puesto.
Esto permite una rotacin de los
empleados entre distintos puestos de traba(o e incluso entre las distintas empresas del
grupo.
$dems las venta(as sociales para la plantilla son m6ltiples. $s, la empresa concede un
-L del salario como bono al ao, ayudas escolares a las familias con hi(os y para los
empleados que quieran seguir estudiando, subidas salariales medio punto por encima del
>#&, etc. $dems, en la sede social de la empresa los empleados disponen de comedor,
gimnasio, sala de =? y lectura, supermercado con productos de la marca un F/L ms
baratos, servicio mdico gratuito, sucursal bancario con condiciones venta(osas, etc.
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Esta poltica ha motivado que el ndice de rotacin e4terior sea prcticamente ine4istente,
la media de permanencia en la empresa sea de -/ aos y las encuestas de clima laboral
superen el aprobado. Yuizs tambin por ello se reciben una media anual de F/.///
currculum procedentes de toda Espaa dispuestos a trasladarse a un pequeo pueblo
como es $lhama de 5urcia.
$uente% ,laboracin a partir de del 1lmo( 2.( Actualidad ,conmica( 2oviembre )**).
C:(5.*4+(52
-.7 &ompara los grupos de me(ora de El #ozo con los crculos de calidad
(aponeses.
).7 GYu venta(as supone para la organizacin el alto grado de motivacin de sus
empleadosH
F.7 ,uscar en >nternet ms informacin sobre El #ozo
$limentacin.
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21. C ASO DE ESTUDI O. EL E&I TO DE " ARLEY D AVI DSON
>magen tomada de h ttp! JJ 111.a d ic to a lm oto r .c o m J1 p 7 c onten t Ju p lo a d s J) / /0 J /FJ h a r le y d a v id s o n lo g o. g if
P43 !45() S,O*+S1/0
P131 /1 8(+.( :+1 ,451 (5 ,4;7313 :+ 7340:,.4 4 5(39*,*4B N 4.31 ;:N 0*5.*+.1 (5
.1.:135( :+ /484 (+ 5:5 6@,(75.
GE4iste otra compaa en el mundo, adems de QCarley7'avidson 5otor &ompanyR, que
traba(e duramente para entablar relaciones genuinas con sus clientesH Carley7'avidson
es una compaa de lealtad e4cepcional creada por el patrn de interacciones con sus
clientes.G&un fcil es para sus clientes interactuar con ustedH G#odra usted reinventar
la e4periencia del cliente de manera que se reforzara el sentido de afiliacin que el cliente
tiene con su compaa y sus productos o serviciosH
+illiam Carley y $rthur 'avidson, ambos con )/ aos de edad construyeron su primera
motocicleta en -./F. El primer ao, la produccin total fue de slo una motocicletaB en
-.-/ la compaa vendi F)//. #elculas tales como QEasy %iderR hicieron de las Carley
un cono cultural y pronto la compaa atra(o gente que amaba la mstica del chico malo,
la voz ruidosa y el rugido distintivo, poderoso, y fuerte de los motores. 8a moto Carley
sonaba como ninguna otra en la calle y hasta Elvis #resley y Steve 5cYueen tuvieron
que montar una tambin.
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8a QCarley7'avidson 5otor &ompanyR tuvo momentos buenos y momentos malos. $
veces, los malos parecieron conducirla directamente a la bancarrota. En los sesenta,
Conda, ea1asaMi, y Vamaha invadieron el mercado norteamericanoB y cuando las ventas
en Carley7'avidson cayeron drsticamente, debido a la mala calidad e incremento en la
competencia, la compaa comenz a buscar compradores. 8os nuevos dueos, sin
embargo, saban poco o nada acerca de cmo restaurar la rentabilidad en una compaa
de motocicletas. Carley7'avidson es el 6ltimo fabricante de motocicletas que queda en
los EEDD. $ pesar de que los n6meros parecan impresionantes, en -.O. un rcord de
ms de *//// motos, la calidad era tan mala que los comerciantes tuvieron que poner
cartn deba(o de las motos en las salas de e4posiciones para absorber el aceite que se
saltaba de los motores.
'aniel 3ross, en su libro 2orbes 3reatest ,usiness Stories of all =imes, nos dice cmo
en
-.0-, con la ayuda del &itibanM, un grupo de e(ecutivos de Carley7'avidson inici
negociaciones para adquirir de nuevo la compaa y rescatarla de la bancarrota. Entre los
e(ecutivos estaba +illiam 'avidson, el nieto del fundador $rthur 'avidson, que se sum a
la firma en -.EF. En una clsica compra apalancada, (untaron - milln de dlares cada
una y tomaron prestados 0/ millones de dlares, de un consorcio de bancos liderado por
el &itibanM.
El equipo de rescate de Carley de e(ecutivos leales saba que los fabricantes de
motocicletas (aponesas estaban muy avanzados en lo que a calidad de gerenciamiento
se refera. =omaron, entonces, la audaz decisin de visitar una planta de Conda.
#arad(icamente, los (aponeses haban aprendido gerenciamiento de calidad de los
norteamericanos! Ed1ard 'eming y <oseph <uran, los padres del movimiento. $ll, ese
nuevo acercamiento de gerenciamiento fue rechazado por los fabricantes
norteamericanos hasta que fue llevado a <apn, en donde estaban entusiasmados por
aprenderlo e instrumentarlo. #ero pronto con Carley 'avidson 5otor &ompany volvi a
cerrarse el crculo.
'espus de hacer un inventario (usto7a7tiempo y dar participacin a los empleados, los
costos en Carley haban cado a un nivel tal que la compaa slo necesitaba vender
F*/// motos en vez de las *F/// anteriores para cubrir los gastos. Sus QlobbiesR en
+ashington tambin ayudaronB las tarifas de importacin fueron incrementadas
provisionalmente del P al P/ por ciento para motos (aponesas! un gran respiro, que la
6nica empresa norteamericana de motocicletas que quedaba necesitaba urgente para su
recuperacin.
?isitar una planta de fabricacin de motocicletas (aponesa y hacer QlobbyR en +ashington
por tarifas de importacin fueron medidas arriesgadas de los e(ecutivos de Carley en su
intento de generar de nuevo rentabilidad y crecimiento para la compaa. ;tras medidas,
muy estratgicas fueron las campaas e4clusivas de QmarMetingR y del diseo de la marca
de la compaa. Estudios mostraron que apro4imadamente el O*L de los clientes de
Carley hicieron repetidas compras. 8os e(ecutivos reconocieron un patrn que sirvi para
reiniciar la estrategia global de la compaa. 8o que se necesitaba era encontrar una
manera de apelar a la e4traordinaria lealtad de sus clientes, y la encontraron creando una
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comunidad que valoraba ms la e4periencia de montar por las calles que el
producto.
El auspicio Carley ;1ners 3roup fue una de las ms creativas e innovadoras estrategias
para crear una e4periencia alrededor del producto, y ese es el nuevo paradigma que los
e(ecutivos de Carley promovieron y que ya estamos viendo cada vez ms tambin en
otras industrias. 8a compaa comenz a organizar QrallesR para llevar la e4periencia
Carley a potenciales nuevos clientes y reforzar as la relacin entre miembros,
comerciantes, y empleados. El Carley ;1ners 3roup se volvi inmensamente popular y
permiti que los poseedores de motocicletas se sintieran como una gran familia. En -.0O
haba OF/// miembros registrados. $hora Carley tiene no menos de P*//// miembros.
En -.0F, la compaa lanz una campaa de QmarMetingR llamada Super%ide en la que
ms de E// representantes invitaron a la gente a probar una Carley y P//// potenciales
nuevos clientes aceptaron la invitacin. 'e ah en ms, muchos clientes de Carley no slo
estaban comprando una motocicleta cuando compraban una CarleyB estaban comprando
Qla E4periencia CarleyR.
Carley7'avidson le ofreci a sus clientes una afiliacin gratuita por un ao a un grupo
local de motociclistas, publicaciones sobre motocicletas, recepciones privadas en
acontecimientos motociclsticos, seguro, servicio de emergencia al costado del camino,
facilidades de alquiler durante las vacaciones y un montn de otros beneficios para sus
miembros. El diseo de la marca de la e4periencia, no slo del producto, le ha permitido a
la firma e4pandirse captando valor, incluyendo una lnea de ropa, un negocio de
repuestos y accesorios, plumas estilogrficas y la tar(eta ?isa Carley 'avidson.
Si usted analizase la lista de compaas que provocaron los mayores retornos de
inversin durante los ./, descubrira Carley 'avidson. Slo unas pocas compaas han
sido e4itosas al inventar nuevos modelos de negocios, o en reinventar modelos de
negocios ya e4istentes. Carley 'avidson pas de proveer motocicletas a motociclistas
antisociales a vender un estilo de vida a los que queran ser Qchicos malosR en la crisis de
los cincuenta. =radicionalmente, los dueos de motos Carley7'avidson venan de las
clases obrera y media, pero como la calidad y los precios de las motos de los Qchicos
malosR aumentaron, y con un QmarMetingR energtico, la compaa pronto atra(o una
categora diferente de compradores! ahora un tercio de los compradores de Carley son
profesionales o gerentes y un E/L son graduados universitarios. 8os nuevos segmentos
de clientes de Carley son %ole4 motociclistas. 8os hellds angels 9ngeles del infierno: ya
no practican ms el deporte. $hora son grupos de contadores, abogados y doctores. 8as
mu(eres tambin constituyen una buena parte de los nuevos motociclistas y los clubes
e4clusivos para mu(eres motociclistas estn apareciendo por todo el mundo.
El futuro parece brillante para la firma de motocicletas norteamericana! de acuerdo con
=he Economist, el total de las ventas en los EEDD aument ms de un )/L en el )///.
5s de E*//// nuevas motocicletas fueron vendidas en EEDD el mismo ao, y *F.///
el ao anterior. 8os compradores de motos gastaron apro4imadamente `*.P* billones
en nuevas motos en el )///.
Est alerta y comprndalo tan rpidamente como pueda! el nuevo acercamiento de
83
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marca
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consiste en vender un estilo de vida, una personalidadB el nuevo paradigma de marca se
basa en apelar a las emociones y ser cada vez ms acerca de crear una e4periencia
alrededor del producto. 3erentes y e(ecutivos de marca necesitarn un nuevo par de
lentes, porque las reglas han cambiado, y tambin las oportunidades para ma4imizar
rentabilidad y crear valor en el proceso. Ao obstante, la mayora de las compaas
contin6a siguiendo campaas publicitarias tradicionales y parece ignorar que los medios
se han fragmentado en cientos de canales de cable, miles de revistas y millones de
pginas de >nternet.
8os consumidores ya no son blancos seguros para los comercialesB estn buscando
nuevas e4periencias. Va sea el aura del chico malo de la e4periencia de montar una
QCarleyR, la e4quisita e4periencia del caf en los cafs StarbucMs, o la activa participacin
en comunidades de %ed, cada vez ms compaas necesitarn seguir esos creadores
adelantados del nuevo diseo de marca. 'ebern observar en la dinmica de sus
relaciones con los clientes, la naturaleza de su interaccin. =endrn que preguntarse
algunas cuestiones serias Qfuera de la ca(aR, si quieren moverse con el valor que est
cambiando debido a las nuevas condiciones del mercado.
El diseo de la marca ha cambiado (unto con las campaas de QmarMetingR y de
publicidad. Aueva variabilidad entre los clientes, heterogeneidad donde antes haba un
grupo homogneo de clientes, estratificaciones sociales recientemente surgidas entre los
consumidores, nuevas preferencias y nuevos estilos de vida estn aqu para quedarseB
me(or que nos acostumbremos a ellos, hasta s, hasta que algo cambie otra vez, y quede
asegurado. $s ser. %ecuerde! las compaas que estn creando nueva riqueza, no slo
estn siendo me(ores! estn siendo diferentes. c$lucinantemente diferentesa
P3(8:+.15 8:@1 0( (5.:0*42
-. <ames +ebb Voung observ Qque una idea no es ni ms ni menos que una
nueva combinacin de vie(os elementos.R >dentifique los elementos conocidos de
las nuevas ideas de negocios en la Carley 'avidson 5otor &ompany.
). 'e acuerdo con <oel $rthur ,arMer, Iun nuevo paradigma es una nueva serie de
reglas que define nuevos lmites para alcanzar el 4ito.I En el caso de Carley
'avidson, rompi las reglas de estrategias de ventas tradicionales basadas en
productos y en nuevas caractersticas. E4plique cmo y por qu tuvo 4ito.
F. 3ary Camel, estratega de negocios y autor de Leading the 3evolution, dice Qpara
innovar usted necesita detectar los absurdos que nadie ha detectado, hacer la
pregunta est6pida que nadie ha hecho, tomar un parmetro de performance
e4istente y empu(arlo tan le(os que de repente ha iluminado una nueva
posibilidadR. #reg6ntese cun absurdo hubiese sido en los E/, cuando los Cellgs
$ngels
9$ngeles del >nfierno: todava practicaban el deporte, imaginar que abogados,
contadores, managers y mu(eres seran los clientes ms rentables para la
Carley 'avidson 5otor &ompany.
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P. 8orenzo Uambrano con otros altos e(ecutivos de &eme4 visitaron las plantas de
2edE4 para estudiar cmo haban resuelto problemas de comunicaciones y de
logstica de manera tan superior. Carley 'avidson 5otor &ompany fue a
estudiar una planta de Conda para aprender el =otal Yuality 5anagement 9
management de calidad total: y cmo su competidor consigui esa calidad
superior en su produccin. #iense en tres razones por las cuales la gran
mayora de las compaas no aprenden Qdesde afuera hacia adentroR.
*. Carley 'avidson aplic varios paradigmas de ganancia nuevos a su modelo de
negocios, la Qredefinicin de clientesR y el nuevo patrn de transformar
Qproductos en una e4perienciaR por e(emplo. Aombre otras empresas con al
menos un nuevo paradigma de ganancia similar.
E. >dentifique una industria o negocio donde uno de los nuevos paradigmas de
ganancia de Carley 'avidson pudo aplicarse, pero todava no se ha descubierto.
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22. S I E T E C O S A S $ U E ES T E C EO O D I A R ESPE CT O D E L OS
N EGO C I OS
<E22 S=>,E8
8unes -* de <unio de )//., -/!-.!)*
Ce tenido el lu(o de traba(ar e(erciendo diversas capacidades! como acadmico, cientfico, hombre de negocios y
emprendedor. &omo en casi todo, e4isten cosas buenas y malas en cada profesin. 8a verdad es que estar
involucrado en los negocios es increblemente gratificante, desde una perspectiva financiera, social y educativa,
y se es slo el comienzo. Sin embargo, e4isten algunas cosas que son particularmente frustrantes en el mundo
de los negocios. $qu estn las mas, sin un orden particular!
1. E84. G#or qu las personas no pueden mantener sus egos ba(o controlH Sola pensar que era mi imaginacin,
pero la fanfarronera es palpable cada vez que voy a una reunin de negocios. =ener confianza es una cosa,
pero en el mundo de los negocios lo que hay es demasiada arrogancia.
2. D*+(34. cSi no fuera por todo el dinero involucrado, los negocios seran mucho ms divertidosa Cacer dinero
debera ser secundario. El dinero llega cuando uno de(a de pensar en cmo crear riqueza y comienza a pensar
en cmo crear valor. =odos bromeamos cuando el dinero era QsecundarioR en la poca de las puntocomhluego
sentimos vergienza a(ena cuando estall la burbu(a de las puntocom. #ero la verdad es que la mayora de las
empresas que pusieron el dinero en segundo lugar tuvieron ms 4ito que aqullas que se centraron
primordialmente en ganar dinero. Slo compare 3oogle, $mazon y e,ay con 8ehman, &iti y +achovia.
3. V*1E(5. 'ebe e4istir una me(or forma de hacer negocios. ?ia(o constantemente y si bien odio hacerlo, no puedo
evitarlo. El telfono y el e7mail son demasiado frosB las conferencias telefnicas son demasiado impersonalesB y
la verdad es que es demasiado importante mirar a alguien a los o(os y construir una relacin real 9quizs &isco me
enve su nuevo sistema telepresencia de conferencia y cambie mi opinin al respectoh:.
4. !(381 0( +(84,*45. Sinergia, asesora, banda ancha, soluciones para la empresa, comunicacin telefnica,
comunicacin visual, entregable, hora estimada de llegada, pensamiento creativo, facilitar, paradigma,
2;'$...
Ges necesario agregar algo msH
5. R(:+*4+(5. ; debera decir QreunionitisR 9sin duda sta es la (erga que se usa:. 8a mayora de la gente
de negocios pasa la mitad de su tiempo en reuniones. G#or quH
6. L*6345 0( +(84,*45. #ara ser (usto, no todos los libros de negocios son malos. #ero, madre ma, la mayora s
que son un asco. El libro de negocios promedio carece de cualquier cosa que remotamente valga la pena. >ncluso
los me(ores libros de negocios normalmente tienen una gran idea Wque puede deducirse de la portada y
contraportadaW y nada ms que un montn de e(emplos, casos y palabrera entre las tapas. Es raro encontrar a un
autor como 5alcolm 3lad1ell de 4he 2ew 5or6er o Steven <ohnson, que sea capaz de tomar un tema de
negocios o de tecnologa e hilarlo de tal manera que lo convierta en una historia provocativa que hace que la
lectura sea el verdadero placer que debera ser.
7. T*(;74. 5e encantara que eliminramos el concepto de la (ornada laboral de 0 horas. #or muy poco prctico
que sea, servira para varias cosas. En primer lugar, obligara a los e(ecutivos a volverse ms creativos respecto
de cmo hacer participar a su personal. Segundo, obligara a los empleados a centrarse en disfrutar el tiempo
que pasan en el traba(o. Ao puedo imaginar el n6mero de horas que traba(o cada semana, pero no se siente
como traba(o. Si las cosas no estn saliendo bien, me voy a casa. V le digo a mi equipo que haga lo mismo.
Castiado, cansado, aburridoh simplemente vyase a casa. ?uelva cuando est listo para disfrutar el traba(o y si
no lo logra, renuncie. 8a vida es demasiado corta y el traba(o realmente s es divertido.
GYu piensa ustedH GYu es lo que ms le molesta del mundo de los negociosH
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87
>magen tomada de h ttp! JJ 1 i ll b lo g f o r f ood. t y p ep a d. c o m J1 il lK b lo gK f o r K f oodJ im age s J )// 0 J/- J -FJ c e o s .g if
88
88
23. CU ANDO ES NECES ARI O GU AR D AR SI LENCI O
=$5$%$ <. E%>&eS;A
8unes -* de <unio de )//., -/!*F!F/
El piloto del vuelo de esta noche acaba de hacer un anuncio importante! tenemos suficiente combustible
para llegar hasta ,oston.
Cmmm. #robablemente yo estaba suponiendo eso antes de que l lo mencionara. GEs esto algo que
realmente hubiese querido saberH GEs algo que necesito escucharH
&omenc a imaginar todas las otras situaciones en las cuales realmente no me gustara escuchar un anuncio.
GYu tal una enfermera que le asegurara que la (eringa que est a punto de usar para pinchar su brazo nunca ha
sido usada antesH G; una camarera que le mencionara que lav sus manos antes de prepararle su
emparedadoH
Auevamente, algo que realmente prefiero no saber.
GDn novio que dice que no va a terminar la relacin con usted hoy daH GDn (efe que no lo va a despedirH 9est
bien, en el clima actual, reconozco que s podra ser bastante agradable escuchar este 6ltimo comentario:.
#ero a menudo decimos demasiado.
Ce aqu cinco situaciones en las cuales es me(or cerrar la boca.
-. &uando describe una caracterstica ms del producto despus de que el rostro del cliente ya indic est
decidido comprar. $l describir una caracterstica adicional lo 6nico que podra lograr a estas alturas es provocar
una ob(ecin que el cliente nunca haba considerado.
). &uando inicia una reunin o discurso dicindole a su audiencia que no est bien preparado o que lo hizo a
6ltimo minuto. &omo mnimo, esto demuestra una falta de respeto hacia la importancia del evento o hacia
los dems participantes. En la mayora de los casos, usted tambin disminuye el poder de sus conclusiones.
F. &uando formula una pregunta que muestra que usted no tiene ni la ms mnima idea sobre algo que
realmente debera entender. 8o s, las personas a menudo dicen que no e4isten las preguntas tontas. #ero,
honestamente, eso es simplementeh bueno, tonto. $ veces es mucho ms inteligente investigar un poco 9o
preguntarle a un amigo: para saber ms del tema y luego volver con preguntas inteligentes.
P. &uando trata de decir algo gracioso despus de que un primer comentario suyo fue claramente divertido
9piense en esto como la regla de 3eorge &ostanza para los fanticos de la serie de =? Sein#eld:. &asi nunca
funciona. 'etngase cuando va ganando.
*. &uando le asegura a las personas que no suceder lo que ellas (ams habran imaginado. Dn avin
con suficiente combustible sera un e(emplo.
Shhhhh. . .
CASOS EMPRESARIALES
89
89
24. L A DECI SI %N DE LOC ALI Z ACI % N EN ROLLS ROYCE
>magen tomada de h ttp! J Jim g. m oto r pa s ion. c o m J)//O J/ -J% o ll s K % o y c e K = unea d o 7 - . < # 3
8a marca %olls %oyce es un mito en el sector automovilstico como representante de
los automviles de lu(o. Sin embargo, en los 6ltimos aos de la dcada de los ./ ha
vivido un perodo de inestabilidad, siendo ob(eto de deseo de diversos grupos
empresariales.
Casta -..0 fue la %olls %oyce &ars 9grupo ?icMers: la empresa propietaria de la
marca,
la cual comercializaba (unto a otra marca de lu(o, ,entley. #ero, ese ao, tras casi un ao
de negociaciones, los presidentes del 3rupo ?ols1agen y de ,5+ llegaron a complicado
y curioso acuerdo para la adquisicin con(unta de %olls %oyce &ars.
El pacto fi(aba que ?olMs1agen controlara hasta el F- de diciembre de )//) %olls %oyce
y
,entley, pero en )//F la primera de ellas pasara a ser propiedad de
,5+.
?olMs1agen se quedara entonces con la propiedad de la marca ,entley y con la fbrica
en la ciudad de &re1e.
'ebido a la prdida de la fbrica, los directivos de ,5+ tuvieron que adoptar la decisin
CASOS EMPRESARIALES
90
90
sobre la creacin y localizacin de una nueva fbrica que produ(era los nuevos modelos
de %olls %oyce. 2inalmente, el fabricante alemn opt por construir una nueva fbrica en
3ood1ood 9al sur de >nglaterra:, para producir entre -./// y -.)// vehculos anuales. Esta
91
91
CASOS EMPRESARIALES
capacidad se corresponde con las ventas medias de la marca, aunque en los 6ltimos aos
haban cado a apenas )*/ unidades. 8a inversin total fue de -/) millones de euros. En
esta nueva planta traba(an cerca de F// operarios, muchos de ellos con una alta
cualificacin como artesanos, para que el coche siga teniendo las caractersticas que lo
han caracterizado en el pasado.
Estos operarios montan el vehculo a partir de chasis suministrados desde $lemania,en
donde se construyen (unto con la empresa danesa Cydro$luminium. =ambin llegan
desde la planta de 5unich los motores. 8a produccin de cada uno de estos coches
necesita de F/ das de traba(o y suele darse a los clientes un plazo de entrega de -/
meses.
8a decisin sobre la ubicacin tuvo que adoptarse con especial cuidado, puesto que no
bastaba con que se levantara en suelo britnico. Caba que a(ustarse a6n ms a la
tradicin de la marca, es decir, localizarse en un sitio relacionado con su pasado. $l final
se encontr el lugar idneo en la localidad de 3ood1ood, el pueblo en el que vivi y
traba( Sir Cenry %oyce, uno de los fundadores de la compaa. $dems, tiene un
especial significado para los amantes del automovilismo, ya que en ella se encuentra uno
de los circuitos ms famosos de %eino Dnido.
En marzo de )//F fue presentado definitivamente el primer %olls %oyce diseado,
desarrollado y producido ba(o control de ,5+. 'enominado #hantom, un nombre de larga
tradicin en la marca, tendr un precio de unos F-*./// euros y un motor ?-) de E,O*
litros, con una potencia que alcanza los PE/ caballos.
'e momento, la idea de ,5+ es centrarse en un slo modelo que podra tener varias
carroceras.
$uente% ,laboracin a partir de comunicados de prensa de la
empresa.
C:(5.*4+(52
-.7 GYu diferencias encuentras entre %olls %oyce y el resto de empresas
de automvilesH
).7 GEn qu otros sectores el Ifactor tradicinI influye de forma decisiva en la
decisin de localizacin de las instalacionesH
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Dna vez aportada una idea, el
empleado recibe comunicacin
CASOS EMPRESARIALES
25. EL PL AN I NNOV A DE NESTL'
&on la finalidad de incrementar la aportacin de los productos innovadores a las ventas de
la compaa en el mercado nacional, Aestl Espaa decidi desarrollar en -..O el #lan
Aestl >nnova. 8a estrategia para conseguirlo es crear una cultura empresarial basada en
que todos los empleados de la empresa, independientemente de su cargo y funciones,
desarrollaran un espritu de creatividad e innovacin y participen en la generacin y
desarrollo de ideas para nuevos productos, promociones comerciales, reas de negocio o
procesos.
El proyecto tiene dos elementos claves! el &oncurso a la 5e(or >dea y el #remio a la
>nnovacin. El primero de ellos tiene como ob(etivo permitir que todo el personal de Aestl
Espaa 9incluido los (ubilados: aporte sus ideas para introducir innovaciones. #ara ello, se
han dispuesto buzones de sugerencias en las zonas de descanso de los distintos centros
de traba(o y se ha creado un buzn electrnico dentro de la >ntranet de la empresa.
peridica sobre la situacin concreta de
su propuesta y de la convocatoria en
general. #ara incentivar la participacin,
todos los participes reciben un pequeo
detalle y, en caso de que la idea sea
viable, un regalo. &errado el concurso
anual, un &omit de >nnovacin,
compuesto por representantes de todos
los departamentos, hace el cribado y
seleccin de las ideas viables. 'ado el
visto bueno de este comit, la idea pasa
a la cartera de proyectos futuros de la
compaa y el ganador obtiene como
premio un fin de semana para dos
personas en una ciudad europea.
#aralelamente al concurso de ideas, todos los equipos de diseo que durante el ao
hayan lanzado o estn desarrollando una innovacin participan en el concurso para
obtener el #remio a la >nnovacin. =ras un acto en el que representantes de cada equipo
e4pone su proyecto, los distintos &omits de >nnovacin 9uno por cada unidad de negocio:
votan la concesin del premio. El equipo ganador recibe, adems de un trofeo y un
diploma acreditativo, la participacin en una actividad l6dica que fomente la integracin del
equipo.
'espus de varias ediciones, el plan >nnova parece haber alcanzado claramente sus
ob(etivos. En )//-, se haban recibido casi ).*// ideas y ms de -// se haban
transformado definitivamente en innovaciones! el P*d0L fueron ampliaciones de gama, el
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CASOS EMPRESARIALES
)0d)L nuevos conceptos de productos, el -Ed)L nuevos negocios y el .dOL nuevas
tecnologas. Este 4ito de participacin ha derivado en un incremento de las ventas de
productos innovadores respecto del total de ventas desde el *L hasta el .dFL.
Entre las ideas ms recientes que Aestl ha decidido convertir en realidad Wla compaa
lanza setenta novedades cada aoW destaca el gazpacho en lata ;z6, el nuevo envase de
8a 8echera con vlvula antigoteo o la nueva gama de precocinados congelados 5aggi
5editerrneo, que incorpora platos como el arroz negro o la fideuN. $dems de ideas
brillantes, el programa >nnova ha permitido a Aestl reducir el periodo de lanzamiento de
nuevos productos, que ha pasado de dieciocho a doce meses.
$uente% ,laboracin a partir de in#ormacin de 2estl.
,spa7a y ,mprendedores 8n9 :;( #ebrero
de )**+<.
C:(5.*4+(52
-.7 GYu requisitos consideras necesario para implantar un sistema como
esteH
).7 &onociendo los productos que comercializa Aestl, sugiere alguna posible innovacin
de producto.
TRAA!O ELAORADO Y REVISADO POR2
VICTORIA EUGENIA ESCOAR VELEZ J
9 (( 5 , 46 1 3 TO4.; 1*/ . , 4 ;
ADMINISTRADORA DE EMPRESAS J UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMIA A SECCIONAL
MANIZALES
M..A CON ENFASIS EN MERCADEO J INSTITUTO TECNOLOGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE
MONTEREY ESPECIALISTA EN GERENCIA DE FINANZAS J UNIVERSIDAD AUTONOMA DE MANIZALES
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OGOTAB 2.009