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INTRODUCCIN
OBJETIVO GENERAL
OBJETIVO ESPECIFICO

INTRODUCCIN

En la presente unidad que desarrollaremos a continuacin, hablaremos de todas las
caractersticas y aspectos del liderazgo.
Adentrndonos en el tema, 1.1 LIDERAZGO, en el cual hablaremos de el papel que un
lder desarrolla frente a su grupo de trabajo, la manera en que ste se ocupa de guiar
todas y cada una de las actividades; tambin veremos el tipo de formacin que se
requiere para poder ser un lder; as mismo hablaremos de las caractersticas y la
importancia de ser un lder tanto en el trabajo como en la vida.
Siguiendo con el desarrollo de la unidad, en el apartado 1.2 ASPECTOS CLAVES EN
LA DIRECCIN DE PERSONAS, mencionaremos los aspectos claves para la direccin
de personas, lo cual es de suma importancia; tambin hablaremos de las habilidades
que un lder debe tener, como son la iniciativa, la pro actividad, la innovacin y la
creatividad; adems de resaltar otros puntos importantes como lo son la funcin
directiva y de mando de un lder, los estilos de direccin que un lder puede o debe
tener, lo relacionado con las cuestin es de gerencia y el liderazgo, la delegacin en la
que se desempea el lder y el control que este debe tener ante un grupo de personas;
as mismo, resaltaremos los errores bsicos que pueden ocurrir al ser responsables de
la direccin de un grupo.
Posteriormente, en el apartado 1.3 LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO,
mencionaremos las caractersticas en cuanto al liderazgo en el trabajo en equipo y las
estrategias que el lder debe tener para poder llevar a cabo una buena movilizacin de
equipo; tambin hablaremos de lo que los jefes esperan de sus colaboradores, as
mismo, lo que estos esperan de su jefe y como ltimo punto, veremos lo que es el
coaching y de que se trata este concepto.

OBJETIVOS:

Objetivo general

Desarrollar las habilidades que les permita guiar a un determinado grupo de personas
en el diseo, produccin y mejora de productos y servicios, cumpliendo con los
estndares de calidad, eficiencia, ambientales, econmicos y sociales, en los sistemas
organizacionales establecidos y en la creacin de empresas.
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Integrar los estilos apropiados de conduccin, promoviendo la inteligencia emocional, la
toma de decisiones y la comunicacin, que permitan mantener las relaciones
interpersonales en armona.

Objetivo especifico

Desarrollar, una actitud proactiva, analtica, humana, pensaste, que guie a personas al
desarrollo y mejora de sistemas productivos y organizacionales eficientes y
competitivos, dentro de estndares establecidos en los marcos econmicos, social y
sustentable.
Que tenga la facilidad de enfrentar los retos de forma segura y confiable, tanto, en los
sistemas organizacionales establecidos como en la creacin e incubacin de nuevas
empresa.
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1.1 Liderazgo

QU ES EL LIDERAZGO?

Se define como la direccin, jefatura o conduccin de un partido poltico, de un grupo
social o de otra colectividad, al igual que las cualidades de personalidad y capacidad
que favorecen a la gua y el control de grupos e individuos.

El liderazgo es el conjunto de capacidades que puede tener una persona para influir
en la mente de los individuos y a su vez a un grupo de personas determinado,
haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, aunque la realidad sea diferente, en
el logro de metas y objetivos. Tambin se entiende como la capacidad de tomar la
iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o
equipo.

Tema Pag.
Unidad 1: LIDERAZGO
1.1 EL LIDERAZGO 1
1.1.1. PAPEL DEL LDER Y FORMACIN PARA LDERES 2
1.1.1.2 RASGOS DEL LIDER 4
1.1.1.3 EL PAPEL DEL LDER EN LA EMPRESA 5
1.1.1.3.1 CARACTERSTICAS PERSONALES DE LOS LDERES EFECTIVOS 6
1.1.1.4 COMPONENTES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL 6
1.1.1.4.1 LA CONCIENCIA DE SI 7
1.1.1.4.2 AUTOCONTROL 7
1.1.1.4.3 CONCIENCIA SOCIAL 7
1.1.1.4.4 HABILIDAD SOCIAL 8
1.1.2 EL LIDERAZGO EN EL TRABAJO Y EN LA VIDA 8
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.

El filsofo HUGO LANDOLFI define al liderazgo como: El liderazgo es el ejercicio
manifestativo de las actualizaciones y perfeccionamientos de un ser humano,
denominado lder, quien por su accin se coloca al servicio del logro, a travs de una
misin, de uno o varios objetivos propuestos por una visin. Dicha visin debe alinearse
y subordinarse necesariamente al Bien ltimo del hombre
1


1.1.1 Papel del lder y Formacin para lderes.


El liderazgo ha existido siempre, de hecho ha estado inherente a la propia existencia
del hombre y lo ha acompaado a lo largo de su historia.

El papel del lder evoluciona paralelamente al desarrollo econmico. Antiguamente el
lder se basaba en la direccin patrimonial, en la cual, tanto la propiedad como los altos
cargos directivos de la empresa eran controlados por los miembros de las familias,
garantizando as un mnimo de fidelidad y de cooperacin. A este tipo de direccin
responde el lder tradicional, puesto que hereda el poder ya sea por la costumbre que
ocupe un cargo destacado o porque pertenece a un grupo de familia.

La divisin del trabajo origin la direccin profesional en la que los puestos claves de
una empresa son ocupados por personas que posean aptitudes y conocimientos

-
LANDOLFI HUGO, http://es.wikipedia.org/wiki/Liderazgo


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tcnicos. Este sistema viene determinado por la innovacin y los grandes avances en
las tecnologas, por lo que se requiere una alta cualificacin por parte de los directivos
para llevar a cabo las diversas actividades especializadas.
De seguidor a lder y de lder a seguidor
Algo, que conviene analizar es que, dentro del liderazgo, existen lderes impuestos y
lderes elegidos. Los lderes impuestos como su nombre lo indica, no son designados
por sus seguidores que en este caso tambin le son impuestos a los primeros. Un claro
ejemplo de este tipo de lderes son los padres, los maestros, los directores de la
empresa, los funcionarios pblicos etc.
2


A este factor se le une el desarrollo creativo del propio lder, que cada vez, cobra ms
importancia su participacin en la empresa, ya que en los tiempos que corren las
empresas requieren de verdaderos conductores, es decir, personas capaces de
convocar a los dems frente a los grandes desafos de estas, adems deben tener
gran eficiencia en su desempeo y capacidad de relacin rpida y acertada ante las
demandas del medio.

Un lder potencial es alguien que puede comprometerse con la gente con la que trabaja,
a partir de una visin acertada de la situacin actual y de las perspectivas futuras.
Los objetivos del lder deben ser claros, concisos y fruto de un largo perodo de
modificacin. Estn basados en un nivel profesional, en ser eficaces con la mxima
eficiencia posible y a nivel personal obtener el mximo grado de autorrealizacin,
promovido por lograr la satisfaccin y motivacin de todos y cada uno de los miembros
de la organizacin.

A los lideres les corresponde un papel significativo a la creacin del estado de animo a
la sociedad pueden ser como smbolos a la unidad moral de la sociedad pueden
expresar los valores que mantienen a la sociedad unida, lo ms importante es que
puedan seguir y expresar metas que elevan a la gente por encima de sus mezquinas
preocupaciones, la pasan por encima de los conflictos que despedazan una sociedad, y
la unen en busca de objetivos dignos de sus mejores esfuerzos.
3


.
SILICEO AGUILAR ALFONSO, ANGULO BELLOC BERNARDO, SILICEO FERNNDEZ FERNADNDO,
LIDERAGO: EL DON DEL SERVICIO, PAG. 45


3
BENNIS WARREN,COMO LLEGAR HACER LIDER, PAG.11

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0


QU ES UN LDER?
Un lder es una persona que influye sobre los dems. Puede describirse como
inteligente, persuasivo, emprendedor y con poder de convencimiento
4


El liderazgo supone ante todo poder, el cual puede ser ejercido por los empresarios, los
accionistas, los tcnicos que dirigen la empresa.

Los lderes tienen una actitud sin perjuicios: son buenos para escuchar, flexibles,
seguros en el conocimiento de que ellos solos no tienen todas las respuestas.
Hay cuatro maneras principales de expresar la grandeza en pensamiento y accin.
Constituyen el modo del Diamante del liderazgo, y el lder genuino est comprometido
con la grandeza de todas ellas:

! Visin: un lder visionario siempre considera la perspectiva ms amplia, puesto
que tener visn significa pensar en grande y de manera original
! Realidad: un lder realista siempre responde a los hechos, porque el realismo
significa no tener ilusiones
! tica: un lder tico siempre es sensible a la gente, porque la tica significa vivir
! Valor: un lder valiente siempre reclama el poder para iniciar, actuar y correr
riesgos, porque el valor significa proceder con iniciativa sostenida
5


1.1.1.2 Rasgos del lder

Durante muchos aos los socilogos intentaron aislar y analizar las caractersticas
necesarias para ser un lder. Partiendo de numerosas pruebas, algunos socilogos
determinaron que, generalmente, los lderes eficaces:

1. Poseen confianza en s mismo y estn bien integrados.
2. Desean aceptar la responsabilidad de dirigir y son competentes al tratar con
situaciones nuevas.
3. Se sienten identificados con los objetivos y valores de los grupos que conducen.

4
ETLING ARLEN, LIDERAZGO EFECTIVO, PAG.9

1
KOESTENBAUM PETER , LIDERAZGO: LA GRANDEZA INTERNA , PAG.7

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4. Muestran calor, sensibilidad, y simpata hacia los dems, ofreciendo soluciones
prcticas.
5. Son inteligentes respecto a los otros miembros del grupo.
6. Realizan permanentemente sus funciones de liderazgo.

El lder acostumbra a tener ms inteligencia que el promedio de las personas que
dirige, que, parcialmente, se fundamentan en factores ambientales como la educacin
formal y la experiencia.
La personalidad del lder, no depende en modo alguno de la forma, posicin, salud
relaciones o moral. El lder refleja los valores y normas del grupo por ello los rasgos
personales de un lder nos dicen mucho ms sobre el grupo que sobre l mismo.

1.1.1.3 El papel del lder en la empresa

FUNCIONES: Al lder se le asigna una serie de funciones:

1. Lder como ejecutivo: Coordina las tareas del grupo y supervisa las actividades.
2. Lder como organizador: Planifica, programa y orienta.
3. Lder como estratega: Ordena, distribuye, dispone y arbitra recursos.
4. Lder como experto: Ayuda, aconseja y complementa.
5. Lder como fuente de recompensa y castigos: Premia, censura y reprime.
6. Lder como rbitro y mediador: Ayuda, coopera, motiva y regula.
7. Lder como portero del grupo: Representa, identifica y avala.

La formacin de lderes es un proceso y, por lo tanto, es continuo y progresivo, que
ocurre a lo largo de toda la vida.
La finalidad de la formacin de lder es obtener cambios positivos en aquellas personas
identificadas como posibles lderes.
Estos cambios pueden estar dirigidos hacia toda la persona: la actitud, el intelecto o la
conducta.
La formacin de lderes debe ser para mejorar el desempeo en sus cargos actuales.
Su intencin es aumentar la capacidad individual para dirigir. A esto se le llama con
frecuencia el ayudar al crecimiento de los lderes. La formacin se encuentra
estrechamente vinculada a los objetivos propuestos; de tal forma, que los individuos
crezcan en beneficio de la organizacin.
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La formacin de lderes se basa en dos principios fundamentales: el Liderazgo se
puede ensear y los seres humanos son capaces de aprender. Aunque son pocos
quienes dudan de la capacidad de aprendizaje de los humanos, hay quienes dudan de
que el liderazgo se puede ensear. Los escpticos tienden a visualizar el liderazgo
como un conjunto de habilidades innatas, a la vez que piensan que los lderes nacen,
no se crean.

1.1.1.3.1 Caractersticas personales de los lderes efectivos
Las caractersticas personales de los lderes son atributos relativamente estables que
hacen nica a cada persona, incluyendo sus rasgos fsicos, sociales y psicolgicos.
Una persona puede cambiar algunas de sus caractersticas personales pero no es fcil
hacerlo. Tomados en conjunto, las caractersticas personales, pero no es fcil hacerlo.
Tomadas en conjunto, las caractersticas personales, por lo general, producen un
comportamiento bastante predecible a lo largo del tiempo y en varias situaciones. Las
caractersticas personales tambin crean imgenes en las mentes de otras personas y
algunas de estas imgenes concuerdan con el estereotipo de un lder efectivo.
En aos recientes, el termino inteligencia emocional ha recibido mucha atencin para
describir las caractersticas personales de los individuos efectivos, en especial los que
asumen papeles de liderazgo. La inteligencia emocional es un conjunto de habilidades
que permite a las personas entender sus propios sentimientos y emociones, as como
los de otros, y utilizar ese entendimiento para guiar el pensamiento y las acciones.
Como las capacidades cognoscitivas, la inteligencia emocional puede ser afectada por
algunos aspectos de nuestra fisiologa. No todos son capaces de ser un genio
matemtico, y no todos pueden alcanzar los niveles ms altos de inteligencia
emocional. Por otra parte, la inteligencia emocional no se fija al nacer. Se desarrolla a lo
largo de muchos aos conforme una persona encuentra varias experiencias y madura.
Debido a que la inteligencia emocional toma tanto tiempo en desarrollarse, no es fcil
para los adultos cambiar este aspecto de su estructura personal.
La inteligencia emocional tiene cuatro componentes, dos que se refieren a la conciencia
y dos que abordan la accin. El modelo tambin reconoce dos referentes de la
conciencia y la accin: el yo de uno (por el ejemplo, el lder) y otros (por ejemplo, los
seguidores).

1.1.1.4 Componentes de la inteligencia emocional
Son:
Cuatro componentes de la inteligencia emocional
Que son los siguientes:
" La conciencia de si
" Autocontrol
" Conciencia social
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3

" Habilidad social
1.1.1.4.1 La conciencia de si
El primer componente de la inteligencia emocional es la conciencia de s mismo. La
conciencia de s mismo es la capacidad de reconocer y entender su estado de nimo,
emociones e impulsos, as como su impacto en otros. Pare ser efectivo como lder, uno
debe conocerse as mismo, esto incluye lo bueno, lo malo y lo feo! Las personas
consientes de s mismas podran saber que los eventos sociales crean sentimientos de
ansiedad y que las fechas lmite les ponen de mal humor.

La conciencia de s mismo tambin se entiende tambin se entiende a la comprensin
de nuestros propios motivaciones y metas. Las personas consientes de s mismas
saben lo que desean de sus empleos Y de la vida general. Son honestos consigo
mismos y son capaces de ver cuando dos metas diferentes pueden estar en conflicto
entre s. Reconocen que el deseo de tenerlo todo puede causar estrs entre las
personas por las que se preocupan de manera ms profunda.

1.1.1.4.2 Autocontrol

Estar conscientes de las emociones propias y de cmo pueden afectar a otros es
esencial para el desarrollo de la inteligencia emocional, pero solo es el principio. La
inteligencia emocional tambin requiere de capacidad para controlar las emociones. Por
tanto, el segundo componente de la inteligencia emocional es el autocontrol, el cual es
la capacidad para regular y redirigir los propios impulsos y estados de nimo
perjudiciales. Todos nosotros expresamos estado de nimo y emociones negativos. A
veces nos sentimos frustrados y enojados. A veces nuestro nivel de energa es bajo y
podemos sentir que los retos futuros son casi abrumadores. Los lderes efectivos no
son inmunes a tales sentimientos. Pero, cuando surgen estos sentimientos, no dejan
que el sentimiento tome el control. En cambio, ellos tomen el control de los sentimientos
y los usan para propsitos constructivos. Cuando sienten ira, los lderes con inteligencia
emocional se toman un tiempo para reflexionar sobre su compromiso con los objetivos
que han establecido para rejuvenecer su entusiasmo.

1.1.1.4.3 Conciencia social

Hasta ahora, nos hemos centrado en la forma en que los lideres con inteligencia
emocional ven y controlan sus propias emociones. A continuacin consideramos como
atienden los estados emocionales y necesidades de otros. La conciencia social es la
capacidad para entender la estructura emocional de otras personas y la habilidad para
tratar de acuerdo con sus reacciones emocionales. Del mismo modo en que son
capaces de reconocer sus propias reacciones emocionales, los lderes con inteligencia
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emocional tienen empata por los sentimientos de sus seguidores. Pueden leer las
seales de angustia en los rostros de las personas. Anticipa los sentimientos de
ansiedad que experimenta los seguidores cuando encuentran cambios importantes en
el trabajo y sus acciones toma en cuenta esta reacciones emocionales.

1.1.1.4.4 Habilidad social

El componente final de la inteligencia emocional es la habilidad social. Esta habilidad no
es solo la capacidad para llevarse con otros, ni es simplemente popularidad. La
habilidad social es la capacidad parar formar redes sociales, manejar relaciones,
encontrar terreno comn y establecer compenetraciones. Los lderes con habilidad
social, por lo general, son queridos y tienen un amplio crculo de conocido, pero no est
satisfecho con solo ser un amigo. Usan sus relaciones con las personas parar
conseguir que todo se muevan en la mismo direccin. Parecen tener un truco para
encontrar un terreno comn. Esto no sucede por suerte.
Los lderes con habilidad social usan sus conocimientos emocionales para entender las
preocupaciones, motivaciones, sentimientos y aspiraciones de la personas. Esta
compresin junto con su capacidad para el autocontrol, permite a los lderes con
inteligencia emocional formar relaciones de colaboracin y manejar de manera
efectiva equipos de seguidores.

1.1.2. El liderazgo en el trabajo y en la vida

Es difcil encontrar a una persona lder en su trabajo y sin empuje en su vida privada. El
lder acta y se exige en bsqueda de la excelencia y de comportamiento tico en todos
sus mbitos de actuacin (profesional, familiar, personal), es una persona coherente,
capaz de mantenerse fiel a sus principios y de no renunciar a ellos en pro de su carrera
profesional.
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Devocin a su cnyuge lder y a su familia. Algunos lderes cristianos se han hecho
adictos al trabajo y a veces sacrifican su matrimonio e hijos en aras de la obra de dios.
Pero al seor no le agrada esto; no es lo que l desea para el liderazgo.
Si dios le ha dado al lder una esposa e hijos, entonces su primera responsabilidad es,
cumplir con esas relaciones fielmente. Los lderes ms respetados tienen buenos
matrimonios y han hecho su mejor esfuerzo para que sus hijos depositen su fe en el
seor.
6


Lleva usted una vida equilibrada, dedicndole tiempo a su vida profesional, vida
personal y familiar? Un balance en estos tres frentes, conlleva tal nivel de
responsabilidad y de presin, que requiere entusiasmo, conviccin, persistencia y
dedicacin. Es usted una persona que es absorbida por el frente profesional? Se
siente feliz? Si la respuesta es positiva, entonces no podr ser lder en su Organizacin,
solo ser un simple gestionador eficaz. El liderazgo tiene escalones y el mximo es
cuando se logra desarrollar personas. No confunda liderazgo por los resultados que
logra o por la posicin formal que posee. Si esto lo logra en su hogar entonces es ms
Fcil extrapolarlo en la empresa.

El liderazgo hay que ejercerlo a lo largo de toda la vida, por lo que exige dosificar las
fuerzas y no quemarse en un "sprint" alocado. Sabe planificar su vida personal?, Se
ocupa de temas estratgicos o ha perdido la perspectiva del largo plazo?, Sabe cmo
priorizar sus tareas?, Domina un segundo idioma?, Quiere mejorar la comunicacin
con su equipo? Quiere mejorar la comunicacin en el hogar?, Lo respetan en su
hogar?, Cul fue el ltimo libro ledo?, Tiene Tiempo para el deporte?, Va al cine
con la familia un fin de semana?, Trabaja de 9 de la maana a 10 de la noche todos
los das?, etc.

Haga un esfuerzo, e impnganse finalizar todos los das a las 7.30 de la noche (salvo
en ocasiones excepcionales), organice su jornada e imprima un ritmo de trabajo
balanceado. Muchos directivos presumen de estar todo el da en la oficina.
Probablemente estn perdiendo el tiempo, adems de estar desatendiendo a su familia,
sus amigos y a sus propias inquietudes personales.

Es muy difcil separar totalmente la vida profesional de la vida personal.
No suele ocurrir que una persona sea un lder en su trabajo y en cambio se comporte
de manera conformista, sin empuje, en su vida privada.

2
FINZEL HANS,LIDERES COMPONENTES, PAG.22

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El lder suele actuar con el mismo nivel de auto exigencia, de bsqueda de la
excelencia y de comportamiento tico en todos sus mbitos de actuacin (profesional,
familiar, personal, etc.).
Los mismos principios de actuacin que aplica en el trabajo (honestidad, dedicacin,
innovacin, decisin, preocupacin por las personas, comprensin, etc.), aplicar en su
vida ordinaria.
El lder debe ser una persona coherente, capaz de mantenerse fiel a sus principios y de
no renunciar a ellos en pro de su carrera profesional.
El lder tiene que ser capaz de defender sus principios aunque esto le pueda suponer
graves contratiempos profesionales.
El liderazgo, el ser capaz de defender apasionadamente unos ideales, exige una gran
solidez en las propias convicciones, que slo es posible cuando stas se asientan en
principios inquebrantables.
Adems, es fundamental que el lder mantenga una vida equilibrada, dedicando tiempo
no slo a su vida profesional, sino tambin a su vida personal y familiar.
El liderazgo conlleva tal nivel de responsabilidad y de presin, requiere tanta ilusin y
optimismo, demanda tanta persistencia y dedicacin, exige tanta capacidad para
convencer, animar, motivar, etc., que tan slo una persona con una vida equilibrada
ser capaz de dar lo mejor de s misma y estar a la altura a de las circunstancias.
Para que una persona pueda desarrollarse en todos sus mbitos y no dejar que el
profesional lo termine absorbiendo todo es fundamental aprovechar el tiempo al
mximo.
Hay que sacarle tiempo al tiempo (el tiempo es un bien escaso que hay que optimizar).
El tiempo pasa rpido y cada da cuenta: un da que no se aproveche es un da perdido.
El lder no se puede permitir el lujo de perder el tiempo.
Vivir intensamente, aprovechando el tiempo al mximo, no implica vivir aceleradamente.
El liderazgo hay que ejercerlo a lo largo de toda la vida, es una carrera a largo plazo,
por lo que exige dosificar las fuerzas y no quemarse en un sprint alocado.
El vivir intensamente permite atender todas las facetas humanas (personal, familiar,
social y profesional) y no dejar ninguna de ellas desatendidas.
Aprovechar el tiempo exige planificacin:
El lder tiene mil asuntos que atender y tan slo una buena organizacin le va a permitir
poder desenvolverse con soltura y dedicar el tiempo a lo realmente importante y no
perderlo con temas menores.
Si no lo hace as, el da a da le terminar absorbiendo, impidindole ocuparse de
aspectos ms estratgicos, perdiendo poco a poco la perspectiva del largo plazo.
El lder tiene que saber priorizar: distinguir qu es lo realmente importante, aquello que
demanda su atencin, y qu no lo es.
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Acto seguido, el lder tiene que saber delegar: es imposible abarcarlo todo.
El lder se centrar en lo esencial y delegar en su equipo otras obligaciones.
Resulta muy til fijar al comienzo de la semana (domingo por la noche o lunes a primera
hora) la agenda de los prximos das:
Sealar aquellas actuaciones que uno debe realizar, fijar los objetivos que se quieren
conseguir a lo largo de la semana.
La nica forma de evitar que los proyectos se vayan posponiendo y nunca se terminen
de abordar.
Por ejemplo: si el lder busca mejorar su conocimiento de ingls se puede fijar como
meta semanal dar dos horas de clase (empezando esa misma semana, por qu
aplazarlo?), fijando en su agenda da y hora, obligacin que respetar
escrupulosamente.
Si el lder quiere mejorar la comunicacin con su equipo, fijar, por ejemplo, una
reunin semanal (a tal da y a tal hora) que ser de obligado cumplimiento.
Al final de la semana evaluar en qu medida ha cumplido los objetivos propuestos y en
qu medida estos le permiten avanzar hacia su meta final.
Aquellos objetivos semanales que no hubiera cumplido tratar de hacerlo en la semana
siguiente, realizando un esfuerzo adicional con vista a mantener el calendario previsto.
En la planificacin de la semana hay que buscar tambin tiempo para la lectura, para el
deporte, para el ocio y, muy especialmente, para la familia. De hecho, el lder debe auto
limitarse el tiempo que dedica al trabajo.
No resulta lgico, ni por supuesto recomendable, estar todos los das en la oficina de 9
de la maana a 10 de la noche.
Si el lder se autoimpone finalizar todos los das a las 7,30 de la tarde (salvo en
ocasiones excepcionales), organizar su jornada y se imprimir un ritmo de trabajo con
vista a cumplir dicho horario.

Muchos directivos presumen de estar todo el da en la oficina. Probablemente estn
perdiendo el tiempo, adems de estar desatendiendo a su familia, a sus amigos y a sus
propias inquietudes personales.