PROCESSO ESTRATGICO DE MARKETING E PLANO DE

MARKETING PARA O AGRONEGCIO

Marcos Fava Neves
Matheus Alberto Cnsoli
Frederico Fonseca Lopes
Marcelo Henrique Cnsoli

RESUMO

Com a maior competio nos mercados e o cenrio de oferta superior demanda, cada
vez mais as empresas lutam para melhorar sua posio relativa de mercado e diferenciar sua
oferta de seus concorrentes. Nessas situaes, o plano de marketing passa a ter uma
importante funo na definio e implementao de estratgias para as empresas do
agronegcio, definindo os caminhos que devero ser seguidos no longo prazo, bem como as
atividades operacionais que garantam a execuo das estratgias.
Com isso, apresenta-se o processo estratgico de marketing envolvendo: a
segmentao de mercado, por meio da identificao de grupos de consumidores com
necessidades, caractersticas e hbitos de compras semelhantes, onde a empresa define uma
atuao de marketing indiferenciado, diferenciado ou concentrado; a diferenciao da oferta,
onde a empresa escolhe um ou mais segmentos a alvejar e procura se diferenciar por meio de
preos, imagem, servios, qualidade, design ou recursos humanos; e o posicionamento onde a
empresa toma decises de modo a desenvolver uma oferta e imagem distinta e valorizada
pelos consumidores, procurando posio de lder, desafiador, seguidor ou de nicho.
Assim, procura-se separar as definies e atividades de marketing estratgico e
operacional, na qual comenta-se o uma nova abordagem para o planejamento de marketing
como uma ferramenta de implantao e execuo no processo estratgico de marketing.

Palavras-chave: estratgia, plano de marketing e agronegcio.


1 - INTRODUO

A despeito da variedade de definies de estratgia Besanko, Dablove e Shanley
(2000) comentam que muitas possuem frases comuns como metas de longo prazo,
polticas que sugerem que estratgia tem haver com decises que a empresa toma que
determinam seu sucesso ou falha.
Neste arcabouo o marketing possui tanto importncia estratgica, ao contribuir e
ajudar a corporao na definio de suas estratgias os caminhos a serem seguidos no longo
prazo, bem como atividades operacionais relacionadas execuo e implementao dessas
diversas atividades.
Num ambiente de negcios cada vez mais competitivo onde as empresas lutam por
posies relativas de mercado e um cenrio de oferta superior demanda, o marketing passa a
ter uma importante funo na estratgia da empresa, tanto em nvel corporativo quanto
aspectos operacionais das diversas unidades de negcios que uma corporao pode possuir.
Kotler (1996) comenta que o ponto central do marketing estratgico moderno consiste
nessas atividades. A adoo de marketing de mercados-alvo exige essas etapas. A primeira a
segmentao de mercado, o ato de identificar e agrupar grupos distintos de compradores que
podem exigir produtos ou compostos de marketing separados. A segunda etapa consiste da
escolha do mercado-alvo, selecionando-se um ou mais segmentos de mercado para alvejar. A
terceira etapa o posicionamento de mercado, o ato de estabelecer e comunicar os principais
benefcios do produto ao mercado.
O objetivo geral desse artigo descrever o processo estratgico de marketing. Com
objetivos especficos: (1) descrever as atividades de marketing operacional e marketing
estratgico, (2) distinguir marketing estratgico e plano de marketing, e (3) descrever o
processo de planejamento de marketing aplicado ao agronegcio.


2 - MARKETING ESTRATGICO

O marketing estratgico apia-se na anlise das necessidades dos indivduos e
organizaes. Na tica do marketing, o comprador procura a soluo de um problema, que
pode ser obtida por diferentes tecnologias, em constante mudana (LAMBIN, 2000;
KOTLER, 1996). A funo do marketing estratgico seguir a evoluo do mercado de
referncia e identificar os diferentes produtos-mercado e segmentos atuais ou potenciais,
baseando-se na anlise das necessidades que se pretende satisfazer.
Os produtos-mercado identificados representam uma oportunidade econmica cuja
atratividade precisa ser avaliada. Mas a atratividade depende tambm da competitividade
da sua oferta, que existir na medida em que a empresa detenha uma vantagem
competitiva, seja por caractersticas diferenciveis dos concorrentes ou devido
produtividade superior que lhe d vantagens de custo.
Assim, a funo do marketing estratgico orientar a empresa para oportunidades
existentes ou criar oportunidades atrativas bem adaptadas aos seus recursos e seu know-
how, que ofeream um potencial de crescimento e rentabilidade (LAMBIN, 2000;
TOLEDO, 1973).
Para melhor entendimento do tema abordado, inicialmente comenta-se
separadamente o conceito de marketing e de estratgia como forma didtica de abordar o
assunto.

2.1 - Conceitos

O conceito bsico de estratgia est relacionado ligao da empresa com seu
ambiente. E, nessa situao a empresa procura definir e operacionalizar estratgias que
maximizem os resultados da interao estabelecida.
Para Mintzberg e Quinn (1996) a estratgia corporativa o padro de decises em
uma empresa que determina e revela seus objetivos, propsitos ou metas, produz as
polticas principais e planos para a realizao dessas metas e define a amplitude de
negcios que a empresa vai possuir, o tipo de organizao econmica e humana que ela
ou pretende ser, e a natureza das contribuies econmicas e no-econmicas que se
pretende fazer para acionistas, funcionrios, clientes e comunidade.
As dimenses relevantes que as organizaes precisam para desenhar o processo de
formao estratgico, segundo Hax e Majluf (1991), abrangem as seguintes definies:
um modelo coerente, unificador e integrador de decises;
Determina e revela proposta organizacional em termos de objetivos de longo prazo,
programao de aes e prioridades de alocao de recursos.
Seleciona o negcio na qual est ou estar a organizao;
Tenta alcanar vantagens sustentveis no longo prazo em cada um dos negcios
respondendo adequadamente as ameaas e oportunidades no ambiente da empresa e, os
pontos fortes e fracos da organizao;
Engaja em todos os nveis hierrquicos da firma (corporativo, unidades de negcio e
funcionais) e,
Define a natureza das contribuies econmicas e no econmicas que deseja fazer para
os acionistas.
Por fim a estratgia, segundo Oliveira (2001), deve ser uma opo inteligente,
econmica e vivel, e sempre que possvel, original e at ardilosa; dessa forma constitui-se
a melhor arma de que pode dispor uma empresa para otimizar o uso de seus recursos,
tornando se altamente competitiva, superar a concorrncia, reduzir seus problemas e
otimizar a explorao das possveis oportunidades.
Na definio oferecida pela American Marketing Association, marketing o
processo de planejar e executar a concepo, a determinao do preo, a promoo e a
distribuio de idias, bens e servios para criar trocas que satisfaam metas individuais e
organizacionais (KOTLER, 2000).
O marketing lida com a identificao e o atendimento das necessidades humanas e
sociais, uma das definies mais sucintas de marketing atender a necessidade de
maneira lucrativa. Entre as definies existentes para marketing, possvel estabelecer
uma distino entre algumas definies gerenciais das sociais, essa ltima mostra o papel
desempenhado pelo marketing na sociedade, um conceito para tal seria: marketing um
processo social por meio do qual pessoas e grupos de pessoas obtm aquilo de que
necessita e o que desejam com a criao, oferta e livre negociao de produtos e servios
de valor com outros (KOTLER, 2000:24).
No escopo dessas definies o marketing atua como um facilitador de trocas cujo
objetivo satisfazer as partes envolvidas, gerando lucros para a empresa e suprindo as
necessidades e desejos dos compradores. Neste sentido, os trs conceitos-chave envolvidos
pelo marketing so a necessidade, o produto e troca.

2.2 - Evoluo do Conceito de Marketing

Para melhor compreenso da atual funo do marketing, Lambin (2000; 14),
comenta a existncia de trs fases caracterizadas por um objetivo prioritrio de marketing.

Quadro 1. Os Contrastes entre o Marketing Operacional e o Estratgico

Marketing Operacional Marketing Estratgico
Abordagem Voluntarista Anlise
Oportunidades Existentes Novas
Meios Publicidade, vendas,
promoo e distribuio.
Escolha dos produtos e
mercados
Comportamento Reativo Proativo
Horizonte Curto prazo Mdio-longo prazo
Responsabilidade Funo marketing Interfuncional
Fonte: Lambin (2000), adaptada pelos autores.


Marketing passivo
Uma empresa em marketing passivo um modelo de organizao que prevalece em
um ambiente em que a procura por produtos e ou servios maior que a oferta, ou seja as
capacidades de produo disponveis so insuficientes para as necessidades de mercado.
Este ambiente na qual a oferta menor que demanda faz com que o marketing tenha um
papel limitado e passivo, a estratgia de marketing nesse contexto se exerce de maneira
natural, pois as necessidades so bem conhecidas; o marketing operacional reduz as
atividades de escoamento dos produtos, sendo aes de promoo bem superficiais dada s
caractersticas desse ambiente.
As atividades principais das empresas que vivem em tal ambiente giram em torno
da funo de produo, sendo a preocupao prioritria o desenvolvimento de capacidade
de produo.

Marketing operacional
O marketing operacional representa a dimenso ao do conceito de marketing.
Trata-se do comportamento clssico centrado na realizao de objetivos de volumes de
vendas que se apia nos meios tticos retirados do composto de marketing escolhido. A
funo essencial do marketing operacional criar volume de negcios por meios de venda
e comunicao mais eficientes, sem esquecer a minimizao dos custos de venda
(LAMBIN, 2000: 8).
Seu destaque se deu ao longo dos anos 50, pois as empresas, j com capacidades de
produo e com mercado em expanso necessitavam de desenvolver suas trocas. Nessa
fase o papel do marketing tornou-se menos passivo, pois se trata de procurar e organizar as
demandas dos produtos fabricados, nesse estgio a maioria das empresas do foco nas
necessidades centrais do mercado com produtos que respondem s necessidades da maioria
dos consumidores.
O vigor do marketing operacional um fator decisivo no desempenho da empresa.
Qualquer produto, mesmo aquele que detm uma qualidade muito superior, deve ter um
preo aceitvel pelo mercado, estar disponvel nos canais de distribuio adaptados aos
hbitos de consumo do segmento-alvo, apoiar-se em aes de comunicaes e venda
destinadas a dar conhecimento de sua existncia e valorizar as qualidades distintivas do
produto ou servio. Dessa forma, o marketing operacional o brao comercial da empresa
(LAMBIN, 2000:7) que se apoiar no plano estratgico.

Marketing estratgico
A necessidade de integrar a dimenso anlise do conceito de marketing impe-se
empresa quando o crescimento desacelera, o mercado fica estagnado, consumidores ficam
com expectativas distintas, a concorrncia intensifica-se e o ritmo de inovao cresce
bastante. Nesse cenrio, a funo de marketing no simplesmente explorar ou manter um
mercado existente. Os objetivos prioritrios passam a ser encontrar segmentos ou nichos
com expectativa de crescimento, desenvolver conceitos de novos produtos adaptados s
necessidades das mudanas, diversificar a gama de produtos e definir para cada unidade de
atividade estratgica o tipo de vantagem concorrencial defensvel.
Essas mudanas implicaram em um esforo de marketing estratgico nas empresas.
No plano organizacional, a orientao do marketing estratgico na empresa manifestado
no nvel das decises que esto sob responsabilidade da funo de marketing, com uma
estreita ligao com pesquisa e desenvolvimento e a funo produo.
Assim, conforme citado, a funo do marketing estratgico acompanhar a
evoluo do mercado e identificar os diferentes produtos-mercado e segmentos atuais ou
potenciais, baseando-se na anlise das necessidades dos clientes que se pretende atender.

3 - O PROCESSO ESTRATGICO DE MARKETING

No que envolve o processo estratgico como um todo, Gilligan e Wilson (2003)
comentam os seguintes requerimentos para o marketing:
A identificao das necessidades dos consumidores - cobrindo que produtos e servios so
comprados; como so comprados; por quem so comprados; e por que so comprados.
A identificao de segmentos de mercados-alvo - quais clientes esto agrupados de acordo
com caractersticas comuns.
A criao de um diferencial competitivo dentro dos segmentos-alvo no qual uma distinta
posio competitiva relativa pode ser estabelecida de outros concorrentes, cujos lucros
maiores sero o resultado.
Desse modo, fica claro que duas variveis so de central importncia para a
implementao de estratgias: a segmentao de mercado e o posicionamento de produtos. A
segmentao e o posicionamento so as contribuies mais importantes do marketing para a
administrao estratgica.
Assim, o processo mais importante do processo de planejamento de marketing
determinar a estratgia essencial de marketing. Tal estratgia sustenta todo o programa de
marketing. Andreasen e Kotler (1996) especificam trs elementos que a estratgia essencial de
marketing deve conter:
Um ou mais mercados alvo especficos.
Uma clara e definida posio competitiva.
Um composto de marketing cuidadosamente desenvolvido e coordenado para satisfazer as
necessidades do mercado alvo enquanto o diferencia da oferta dos concorrentes.
Neste trabalho aborda-se os dois primeiros elementos de segmentao e
posicionamento, onde tambm se comenta algumas estratgias de diversificao.

Figura 1 - Esquema Geral do Processo Estratgico em Marketing
Com base nos aspectos comentados anteriormente, Hax e Majluf (1991) destacam trs
importantes questes estratgicas altamente diferenciadas quando se considera a estrutura da
empresa. A primeira dirige a organizao como um todo, referindo-se a assuntos pertencentes
Nvel
Corporativo
Unidade de
Negcio/


Empresa
nica
Questo
Alocao de
Recursos
Estratgia
Crescimento
Objetivo
Proporcionar
valor superior

Rentabilidade

Aumentar
Riqueza
Pblico
Acionista
Crescimento/
Competitiva
Aumentar
participao de
mercado

Situao:
Demanda<Oferta
Concorrente
Todas
empresas
que buscam
recursos no
mercado
Condicionado
ao Mercado

Proporcionar
valor superior
ao cliente, em
relao aos
concorrentes.
CLIENTE

Empresas
do mesmo
setor/
indstria
Genrica Marketing
Diferenciao
Liderana Custo
Foco/concentrao
Marketing Diferenciado
Marketing Indiferenciado
Marketing Concentrado
nfase na
concorrncia
Segmentao e Posicionamento
Fonte: Adaptado de Toledo (2003)
Funcional
estratgia corporativa. O segundo ponto inerente unidade de negcios, cujos assuntos
referem-se s estratgias de negcios. O terceiro envolve o desenvolvimento de capacidades
funcionais que corresponde a assuntos pertencentes s estratgias funcionais.

3.1 - Segmentao de Mercado

Os mercados consistem de compradores que diferem entre si em um ou mais
aspectos. Podem diferir em termos de desejos, poder de compra, localizao geogrfica,
atitudes e prticas de compra.
Para Hax e Majluf (1991) a segmentao a chave para a anlise dos negcios, o
posicionamento estratgico, a alocao de recursos e o gerenciamento de portflio. A
segmentao explicitamente identifica o domnio da empresa, clarificando onde a empresa
ir empregar aes competitivas e como ir competir.
A segmentao de mercado amplamente utilizada na implementao de
estratgias, especialmente para empresas pequenas e especializadas. Segmentao de
mercado pode ser definida como uma subdiviso do mercado em subconjuntos menores de
acordo com as necessidades e hbitos de compras dos consumidores (KOTLER, 1996;
DAVID, 2001).
Para David (2001) a segmentao de mercado uma importante varivel na
implementao estratgica devido a trs razes. Primeiro, as estratgias de
desenvolvimento de mercado, desenvolvimento de produto, penetrao de mercado e
diversificao requerem aumento de vendas por meio de novos mercados e produtos. Para
implementar estas estratgias com sucesso, necessria a novos ou melhores enfoques de
segmentao de mercado.
Segundo, a segmentao de mercado permite empresa operar com recursos
limitados dado que a produo, a distribuio e a propaganda em massa no so requeridas.
Isso permite que pequenas empresas possam competir com grandes com a maximizao
dos lucros por unidade e vendas por segmento. Por fim, as decises de segmentao
afetam diretamente as variveis do marketing mix: produto, distribuio, comunicao e
preo.
As bases de segmentao mais utilizadas so as variveis geogrfica e demogrfica,
no entanto outras bases podem ser utilizadas na identificao dos segmentos, como
variveis psicogrficas e comportamentais. Avaliar o potencial dos segmentos de mercado
requer que os estrategistas determinem as caractersticas e necessidades dos consumidores,
analisem suas similaridades e diferenas e desenvolva o perfil de grupos consumidores.

Estratgias de Segmentao

Segmentao a chave para igualar oferta e demanda, que um dos problemas
mais tortuosos em servios ao consumidor. Segmentao geralmente revela que extenso e
flutuaes aleatrias na demanda na verdade consiste em um padro previsvel e
gerencivel (DAVID, 2001; MINTZBERG e QUINN, 1996).
David (2001) comenta que igualar oferta e demanda permite empresa produzir
nveis desejveis sem alteraes, horas-extras e subcontratao, alm de minimizar a
quantidade e severidade das faltas de estoque. As primeiras decises relacionadas
estratgia de marketing esto intimamente ligadas s estratgias genricas proposta por
Porter (1997).
Estratgia de liderana em custo: talvez seja a mais clara das estratgias genricas.
Nela uma empresa parte para se tornar o produtor de baixo custo em uma indstria. A
empresa tem escopo amplo e atende vrios segmentos industriais. Uma posio de baixo
custo produz para a empresa retornos acima da mdia em sua indstria apesar da presena
de intensas foras competitivas.
Atingir uma posio de custo total baixo quase sempre exige uma parcela de
mercado relativa ou outras posies vantajosas. A lgica estratgica da liderana no custo
geralmente exige que uma empresa seja a lder no custo, e no uma dentre vrias empresas
disputando esta posio (PORTER, 1992).
Estratgia de diferenciao: neste tipo de estratgia a empresa procura ser a nica em
sua indstria, por meio de algumas dimenses amplamente valorizadas pelos compradores.
Diferenciao pode ser em termos de diferenas reais no produto ou servio, por meio dos
canais de distribuio que oferecem o produto ou por diferenas percebidas criadas com
atividades de comunicao.
Os meios para a diferenciao so peculiares para cada indstria. Dada a
importncia dessa estratgia no processo estratgico de marketing, maiores detalhes so
discutidos em tpico especfico.
Estratgia de enfoque: uma estratgia diferente das demais, pois est baseada na
escolha de um ambiente competitivo estreito dentro de uma indstria. A empresa seleciona
um segmento ou grupos de segmentos na indstria e adapta sua estratgia para atend-los,
excluindo os outros. Ao otimizar uma estratgia de enfoque a empresa procura obter uma
vantagem competitiva em seus segmentos-alvo, muito embora no possua vantagem
competitiva geral.
Tal estratgia repousa na premissa de que a empresa capaz de atender seu alvo
estratgico estreito mais efetiva ou eficientemente que seus concorrentes que esto
competindo de forma ampla (PORTER, 1997).
Nesta mesma linha das estratgias genricas Mintzberg e Quinn (1996) comentam
que uma organizao pode elaborar um negcio de diversas maneiras. Para Ansof (1965,
109) a empresa pode desenvolver seu produto dentro do mesmo mercado, pode
desenvolver o mercado via novos segmentos, canais ou rea geogrfica, ou pode
simplesmente impulsionar os mesmos produtos de maneira mais vigorosa no mesmo
mercado.

Formas de Segmentao

Neste processo de segmentao, a empresa encontra uma complexidade ao decidir
entre tratar todos compradores da mesma maneira, auferindo economias de escala ou se a
oferta ser diferente a cada grupo ou segmento. Andreasen e Kotler (1996) comentam que
essa deciso baseia-se na escolha de como segmentar o mercado, podendo ser por meio de
marketing de massa, marketing diferenciado, marketing de alvo ou marketing de nicho.
Com base nessas opes de segmentao, tal processo revela oportunidades para a
organizao. Existem trs amplas escolhas estratgias neste sentido (TOLEDO, 1973;
KOTLER, 1996; ANDREASEN e KOTLER, 1996; GILLIGAN e WILSON, 2003):

Marketing Indiferenciado: para Gilligan e Wilson (2003) a poltica de marketing
indiferenciado ou de massa surge quando a empresa deliberadamente ignora qualquer
diferena dentro do mercado. Ela trata o mercado como algo agregado, focando nas
necessidades comuns dos compradores e no nas diferenas. Assim, procura-se
desenvolver uma oferta e um programa de marketing que se aplica a um grande nmero de
compradores.
Para o marketing indiferenciado a empresa necessita de recursos compatveis para o
atendimento do mercado total, os produtos geralmente so mais homogneos, o mercado
tambm mais homogneo em termos de necessidades, desejos e preferncias.
Marketing Diferenciado: no marketing diferenciado a empresa decide operar em um ou
mais segmentos e de mercado e desenvolve ofertas e programas de marketing separados
para cada um. Ao oferecer variaes de produtos e mercados a organizao espera obter
maiores vendas e melhor posio dentro de cada segmento de mercado. A organizao
espera que uma melhor posio nos segmentos refora a identificao dos consumidores
com a organizao, cria maior lealdade e recompra (ANDREASEN e KOTLER, 1996:
182).
O efeito lquido do marketing diferenciado criar mais vendas totais para a
empresa que o marketing indiferenciado. No entanto, essa opo tende a criar mais custos
para desenvolver o negcio.
Toledo (1973) comenta que caso da opo pelo marketing diferenciado os recursos
da empresa podem ser alocados a diferentes segmentos, de acordo com seu grau de
elasticidade promocional, os produtos apresentam caractersticas diferentes para se ajustar
melhor a cada segmento e o mercados heterogneos so mais bem atendidos com a
utilizao do marketing diferenciado.
Marketing Concentrado: marketing concentrado ocorre quando uma organizao
decide dividir o mercado em segmentos significativos e emprega maiores esforos de
marketing em um ou dois segmentos. Este geralmente chamado como marketing de
nicho (Andreasen e Kotler, 1996).
Ao invs de difundir-se em muitas partes do mercado, a empresa se concentra em
servir bem um segmento de mercado particular. Por meio do marketing concentrado a
organizao geralmente alcana uma forte posio em um segmento particular do mercado.
Pode-se conseguir grande conhecimento das necessidades e comportamento do segmento
de mercado e tambm alcanar economias operacionais atravs da especializao em
produo, distribuio e promoo. No entanto, o marketing concentrado envolve risco
maior que o normal, dado que o segmento pode repentinamente encolher ou desaparecer.
Toledo (1973) comenta que nesta opo os recursos so limitados para atender o
mercado, necessitando a concentrao em alguns segmentos, os produtos geralmente so
homogneos ou variam pouco em suas caractersticas e a empresa escolhe um ou poucos
segmentos em um mercado heterogneo.
A escolha de uma dessas estratgias de marketing depende de fatores especficos
que rodeiam a organizao. Caso tenha recursos limitados, provavelmente escolher
marketing concentrado, dada a escassez de recursos para abranger todo mercado. Se o
mercado apresenta caractersticas de desejos e necessidades com certa homogeneidade,
provavelmente escolher o marketing indiferenciado, pois a diferenciao da oferta no
trar ganhos adicionais. Caso aspire ser lder em vrios segmentos, a melhor escolha seria
o marketing diferenciado. Se os concorrentes j esto estabelecidos em alguns segmentos
dom mercado, a organizao poderia utilizar o marketing concentrado nos segmentos
restantes (ANDREASEN e KOTLER, 1996).
Tal deciso deve ser avaliada em termos de atratividade relativa, dos fatores crticos
de sucesso e das foras e fraquezas da organizao para competir eficientemente. A
escolha deve se basear nos segmentos mais atrativos e que a empresa tenha um diferencial
em servi-lo (KOTLER, 1996; PORTER, 1992; MINTZBERG e QUINN, 1996; HUNGER
e WHEELEN, 1996).

3.2 - Estratgias de Diferenciao

Conforme mencionado anteriormente a diferenciao uma das escolhas referente
deciso de segmentao e posicionamento. Vrios autores e estudiosos a respeito da
administrao estratgica (PORTER, 1997; MINTZBERG e QUINN, 1996; KOTLER,
1996) tm concordado que uma organizao se distingue em um mercado por meio da
diferenciao de sua oferta, de forma a diferenciar seu produto ou servio de seus
competidores. Tais autores destacam que uma organizao pode diferenciar sua oferta das
seguintes maneiras:
Estratgia de diferenciao de preos: a maneira mais bsica de diferenciar um produto
ou servio simplesmente cobrar um preo baixo por ele. Sendo as demais caractersticas
iguais ou parecidas, algumas pessoas sempre seguiro o caminho do produto mais barato.
Diferenciao de preo pode ser usada com um produto indiferenciado, um design padro,
talvez um commodity. O produtor simplesmente absorve a margem restante ou a compe
com um alto volume de vendas. Em outros momentos, mover-se para uma diferenciao de
preo uma estratgia intencionada a criar um produto que seja intrinsecamente barato.
Estratgia de diferenciao de imagem: marketing s vezes utilizado para simular
uma diferenciao onde ela no existe - uma imagem criada para o produto
(MINTZBERG e QUINN, 1996). Esta tambm pode incluir diferenas cosmticas em um
produto que no envolve melhoria de performance de maneira intrnseca.
Estratgia de diferenciao de apoio em servios: mais substancial, mas ainda no
tendo efeitos no produto propriamente dito, a base de diferenciao de algo paralelo ao
produto, uma base de apoio em servios. Esta pode estar relacionada com a venda do
produto, um servio adicional ou um produto ou servio relacionado com o produto bsico.
Levitt (1980) apud Mintzberg e Quinn (1996) argumenta que no existe nada como um
commodity. Seu argumento bsico que no importa quo difcil pode ser alcanar a
diferenciao por design, sempre h uma base para alcanar outra forma substancial de
diferenciao, especialmente com suporte e servios.
Estratgia de diferenciao por qualidade: diferenciao por qualidade tem haver com
caractersticas do produto que o faz melhor - no fundamentalmente diferente, somente
melhor. O produto desempenha com maior confiabilidade inicial, possui durabilidade de
longo prazo ou uma performance superior.
Estratgia de diferenciao de design: diferenciao baseada em design - oferecer algo
que seja realmente diferente, que escape do projeto dominante, pode fornecer
caractersticas nicas. Este processo inclui desenho do produto, do processo, de smbolos
visuais, arquitetura e interior e a identificao da empresa.
Estratgia de diferenciao de recursos humanos: as empresas tambm podem obter
grande vantagem competitiva atravs da contratao e do treinamento de pessoas mais bem
qualificadas do que seus concorrentes, melhorando caractersticas de competncia,
cortesia, credibilidade, confiabilidade, responsabilidade e comunicao.

3.3 - Posicionamento de Produto

Depois de segmentar mercados em que a empresa pode alvejar grupos especficos
de consumidores, o prximo passo descobrir o que os clientes desejam e esperam. Isso
requer anlise e pesquisa. Segundo David (2001) um grave erro assumir que a empresa
sabe o que os clientes desejam e esperam.
Vrios estudos revelam grandes diferenas entre como os clientes definem servios
e elencam a importncia de diferentes atividades de servios e como produtores visualizam
esses servios. Muitas empresas tm conseguido o sucesso ao preencher a lacuna entre o
que os consumidores e produtores visualizam como um bom produto ou servio. O que os
consumidores acreditam ser um bom servio e superior, no o que os produtores acreditam
que ele deveria ser (PARASURAMAN; ZEITHAML e BERRY 1985).
Identificar clientes alvo sobre os quais focar esforos de marketing define o estgio
de deciso de como satisfazer necessidades e desejos de um grupo particular de
consumidores.
Kotler (1996) declara que o posicionamento o ato de desenvolver a oferta e a
imagem da empresa, de forma que ocupe um lugar distinto e valorizado nas mentes dos
consumidores alvo. Isso exige que a empresa decida quantas diferenas e qual delas ir
promover junto a esses consumidores. De maneira geral, vale a pena estabelecer uma
diferena na medida que satisfaa critrios de importncia, distintividade, superioridade,
comunicabilidade, previsibilidade, disponibilidade e rentabilidade.
Gilligan e Wilson (2003) melhoram tal entendimento ao comentar que deveria ser
aparente que o posicionamento um elemento fundamental do processo de planejamento
de marketing, uma vez que a deciso de posicionamento tem efeito imediato e implicaes
em todo composto de marketing. Em essncia, o composto de marketing pode ser visto
como os detalhes tticos do posicionamento estratgico da organizao.
Para David (2001) uma estratgia de posicionamento efetiva satisfaz dois critrios.
Primeiramente ela unicamente distingue a empresas dos concorrentes, e tambm conduz
consumidores e esperar menos servios do que a empresa pode entregar. As empresas no
deveriam criar expectativas que excedam o que elas podem entregar. Na realidade elas
deveriam informar consumidores sobre o que esperar e ento exceder a promessa.
O posicionamento especfico que a organizao adotar ir depender muito das
anlises dos segmentos de mercado, da dinmica da competio e das foras e fraquezas da
empresa (PORTER, 1997; MINTZBERG e QUINN, 1996; KOTLER, 1996).
Na definio do posicionamento de mercado uma organizao pode se esforar por
algumas posies de longo prazo (PORTER, 1997; KOTLER, 1996; LAMBIN, 2000):
Lder de mercado: se uma organizao tem uma excelente oferta, bem reconhecida,
possui uma distribuio superior, tem recursos para futuras batalhas e a competio
relativamente fraca, ento a empresa pode escolher manter ou melhorar uma posio de
liderana. Em mercados maduros, geralmente h um lder que sinaliza mudanas de preo,
desenvolve inovaes, conduz as regras e assim por diante (ANDREASEN e KOTLER,
1996).
As empresas dominantes querem permanecer no topo. Andreasen e Kotler (1996)
comentam que para manter esta posio designam-se aes de trs fontes. Primeiro, a
empresa deve encontrar maneiras de expandir a demanda total. Segundo, ela deve proteger
a participao atual por meio de produtos defensivos e aes ofensivas aos concorrentes.
Terceiro, a empresa pode tentar expandir ainda mais a participao de mercado, mesmo se
este permanecer constante, ganhando parte de seus concorrentes.
Desafiador de mercado: Kotler (1996) e Andreasen e Kotler (1996) comentam que se a
organizao no a lder e o lder formidvel e possui claras vantagens de longo prazo, a
empresa possui trs alternativas. A primeira delas no ceder, mas desafiar o lder e outros
participantes da indstria, a organizao pode atacar empresas do mesmo porte que tenham
uma oferta inferior ou atacar pequenas participantes que sejam mais fracos e tenham
dificuldades financeiras.
Seguidor de mercado: uma outra opo seguir o lder. Existem muitas excelentes
razes para adotar esta estratgia. Primeiro, uma boa escolha se o lder resistente e ou
possui recursos substanciais que poderia tornar a estratgia de desafiador muito cara.
Segundo, imitar mas no desafiar um lder esperto e inovador pode levar a resultados
satisfatrios. Finalmente, o seguidor utiliza tal estratgia como parte de um portflio geral
de estratgias.
O seguidor de mercado precisa saber como manter os clientes atuais e precisa
manter baixos custos e alta qualidade (ANDREASEN e KOTLER, 1996).
Nicher de mercado: quase todas indstrias contm organizaes que se especializam
em parte do mercado evitando conflitos com competidores mais poderosos. Esta estratgia
final aquela onde a organizao encontra um conjunto de consumidores-alvo cujas
necessidades no bem atendidas por outros participantes e dedica-se neste segmento.
Estas organizaes ocupam nichos de mercado que elas servem eficientemente por
meio de especializao no qual outros concorrentes negligenciam ou ignoram.
Especializao chave para a idia de nicho. As empresas tm que se especializar em
mercado, clientes, produtos ou compostos de marketing. Elas devem tentar procurar nichos
de mercado que sejam seguros e lucrativos (KOTLER, 1996).
Dessa forma, aps definir os segmentos que a empresa pretende alvejar e a maneira
como a empresa quer ser vista e identificada nos segmentos escolhidos, defini-se ento
aes tticas e operacionais de marketing, cujo definiro detalhadamente as questes ao
composto de marketing que ser empregado para a realizao dos objetivos e estratgias
traadas no nvel corporativo e operacional. Este processo envolve a operacionalizao das
decises estratgicas que determinaro o como a empresa alcanar seus objetivos.

3.4 - O Marketing Estratgico e o Plano de Marketing

Dada distino apresentada entre o marketing estratgico e o marketing operacional
discutido anteriormente, oportuno comentar as diferenas entre o marketing estratgico
cuja preocupao a identificao dos segmentos-alvo com uma viso de longo prazo e o
plano de marketing, que a operacionalizao das estratgias definidas pelo marketing
estratgico.
O marketing estratgico constitui-se em seis questes-chave segundo Lambin
(2000), as respostas a essas questes formaro o esqueleto do plano, so elas:
1 - Qual o mercado e qual a misso estratgica da empresa no mercado?
2 - Qual a diversidade nos produto-mercado e quais os posicionamentos susceptveis de
serem adotados?
3 - Quais os atrativos do mercado e quais so as oportunidades e ameaas do seu ambiente?
4 - Para cada mercado identificado, quais so os pontos fortes e fracos da empresa e o tipo
de vantagem concorrencial que detm?
5 - Qual a estratgia de cobertura e desenvolvimento a ser adotada para o produto-
mercado?
6 - Como traduzir os objetivos estratgicos definidos ao nvel corporativo para cada
varivel do composto de marketing?
J o plano de marketing tem como objetivo manifestar com clareza, as opes
escolhidas pela empresas na elaborao de sua estratgia de marketing de forma assegurar
o seu desenvolvimento no mdio e longo prazo, traduzindo as decises originadas da
anlise em aes (LAMBIN, 2000). O marketing estratgico est na dimenso anlise
enquanto o planejamento de marketing colocar o resultado dessa anlise em prtica, ou
seja, a ao, que executar a anlise estabelecida.

Figura 2 Etapas do Plano de Marketing Proposto para o Agronegcio










da










Fonte: Neves (2003)

O plano descreve os sistemas de valores, a filosofia dos dirigentes da organizao
dando oportunidade de uma viso comum do futuro, serve como um instrumento de
coordenao entre as diversas funes da empresa e permite manter uma coerncia entre os
objetivos. O planejamento focaliza as aes prioritrias como tambm permite analisar se os
objetivos estabelecidos esto sendo realizados e qual est sendo a performance dos indivduos
envolvidos na busca de tais objetivos. O plano fornece a flexibilidade de reao face s
mudanas no ambiente, os fatores incontrolveis. Por fim permite uma organizao e uma
gesto mais rigorosa fundadas em procedimentos, oramentos e projetos previstos.
Neves (2003) apresenta um modelo que contempla uma seqncia de atividades para o
planejamento de marketing com enfoque nos agronegcios. Tal modelo enfatiza o conceito de
redes, permitindo analisar a empresa e seu conjunto de fornecedores de insumos e de
distribuidores. As etapas do modelo de Neves (2003) permitem analisar os relacionamentos
existentes, o impacto do ambiente externo e a posio dos competidores.
Quando uma empresa vista como uma rede complexa, possvel realizar anlises
melhores e mais profundas. Esta a essncia do enfoque de relacionamento e interao
(NEVES, ZUURBIER, CAMPOMAR, 2001; NEVES, 2003).
Assim, o plano de marketing operacionaliza e implementa as atividades que visam
atingir os objetivos estratgicos previamente definidos. As etapas e detalhamento do modelo
citado podem ser vistos na figura 2 e no quadro 2.





1

I
N
S
E
R


O

P
L
A
N
O

C
O
R
P
O
R
A
T
I
V
O
2

ANLISE
DO
MERCADO
COM
ENFOQUE
DE REDE
3

ANLISE
DA
SITUAO
INTERNA
EM
MARKETING
4

O
B
J
E
C
T
I
V
O
S

D
E

M
A
R
K
E
T
I
N
G
5

E
S
T
R
A
T

G
I
A
S

DE

M
A
R
K
E
T
I
N
G
6
PLANO DE
PRODUTOS
7
PLANO DE
COMUNICAES

8
PLANO DE CANAIS
DE DISTRIBUIO
9
PLANO DE FORA
DE VENDAS

10
PLANO DE
PREOS

11




O
R

A
M
E
N
T
O



12

E
X
E
C
U


O

E

C
O
N
T
R
O
L
E
Figura 02 Detalhamento das Etapas e Aes a Serem Feitas em um Plano Estratgico de
Marketing para o Agronegcio.

Etapa O que deve ser feito
Fase 01 Introdutria
1 Inserindo o
Plano de
Marketing no
Plano
Corporativo da
Empresa
Elaborar o histrico da empresa.
Verificar se a organizao tem outros planos feitos e estuda-los;
Verificar a compatibilidade deste plano de marketing com as outras reas
da organizao, tais como a produo, a rea administrativo/financeira e
recursos humanos. No podem ser propostas metas em marketing que
outras reas da empresa no possam atingir.
2 Anlise do
Mercado no
Enfoque de
Rede da
Empresa
Desenhar e entender a rede da empresa com detalhes, tal como na figura
02;
Levantamento de todos os dados possveis do mercado onde opera a
empresa (tamanho, taxas de crescimento, participao de mercado, ciclo de
vida, entre outras.)
Levantar as ameaas e oportunidades advindas das chamadas variveis
incontrolveis (possveis mudanas no ambiente poltico/legal, econmico
e natural, scio-cultural e tecnolgico) tanto no mercado nacional como
internacional;
Entender as barreiras (tarifrias e no tarifrias) existentes e verificar aes
coletivas para sua reduo;
Analisar o comportamento do consumidor final e intermedirio
(distribuidores) e seus processos de deciso de compra;
Montagem de um Sistema de Informaes de Marketing para que a
empresa possa estar sempre informada e tomando decises com suporte e
embasamento;
Descrio dos principais concorrentes nacionais e internacionais.
3 - Anlise da
Situao
Interna em
Marketing
Levantar todos os pontos fortes e fracos da empresa;
Fazer tambm esta anlise em relao aos seus principais concorrentes;
Selecionar, dentre as empresas (que podem ou no ser concorrentes) que
tiveram as melhores avaliaes, quais e em que reas sero benchmark
(fontes de boas idias),
4 - Objetivos de
Marketing
Principais objetivos devem ser definidos e quantificados (em termos de
vendas, de participao e presena em mercados, entrada em novos
mercados);
O nvel de detalhamento deve ser grande, para que estes possam ser
observadas no transcorrer do perodo e no final do plano.
5 Estratgias
para Atingir os
Objetivos
Propostos
Listar as principais estratgias (aes) que sero usadas para atingir os
objetivos propostos no item 04;
Trabalhar a segmentao de mercados, a seleo de mercados-alvo,
estratgias de diferenciao e posicionamento, entre outras;
Fazer aqui tambm um grande resumo das aes que esto previstas na
fase 02 (aps o termino da redao do plano).
Fase 02 - Planos das Variveis Controlveis de Marketing
6 Plano de
Produtos
Analisar produtos e linhas de produtos, bem como linhas de produtos
complementares para decises de expanso;
Usar o conceito de redes para verificar as oportunidades com relao a
produtos (pacotes de produtos junto com concorrentes, complementar linha
com produtos de outras empresas e outras aes)
Levantar oportunidades de lanamento de novos produtos
Detalhar todos os servios que esto sendo e que sero oferecidos;
Tomar decises com relao s marcas (marcas individuais, marcas
coletivas, marcas-prprias da distribuio);
Tomar decises com relao s embalagens (rtulos, materiais, design)
Orar despesas com produtos, novos produtos e outras aes que esto
nesta etapa.
7 - Plano de
Comunicaes
Identificar o pblico alvo que receber a comunicao (mensagens da
empresa);
Desenvolver os objetivos desejados para esta comunicao (conhecimento
de marca, lembrana de marca, persuaso, entre outros); Tentar atingir um
posicionamento e mensagem nica do produto;
Definir o composto de comunicao que ser utilizado; ou seja, definir o
plano de propaganda, de relaes pblicas e publicidade, de promoo de
vendas, bem como aes de marketing direto;
Identificar quais as aes que podem ser feitas em conjunto;
Orar as aes de comunicao e possivelmente determinar verba
promocional anual envolvendo todos os agentes da rede;
Indicar como os resultados sero das comunicaes sero medidos, para
que a empresa aprenda cada vez mais a usar as melhores ferramentas.
8 Plano de
Distribuio e
Logstica
Analisar os canais de distribuio dos produtos da empresa e buscar novos,
definindo objetivos de distribuio, tais como presena em mercados, tipo
e nmero de pontos de venda, servios a serem oferecidos, informaes de
mercado, promoo de produtos e incentivos;
Definir as oportunidades e ameaas com o sistema atual de distribuio;
Identificar possveis desejos dos distribuidores e do consumidor para
adequar os servios prestados;
Definir o modo de entrada nos mercados, se estas sero via franquias via
joint-ventures ou outras formas contratuais, ou at mesma via integrao
vertical; elaborar os contratos nacionais ou internacionais com os canais de
distribuio, como contratos de representao internacional;
Determinar oramento anual para a distribuio;
Verificar como aes na distribuio podem ser feitas em conjunto com
outras empresas da rede.
9 Plano de
Fora de
Vendas e
Administrao
de Vendas
Fazer um diagnstico da situao atual da fora de vendas e definir
objetivos para o prximo perodo, ambos com base em indicadores de
desempenho;
Definir a forma de abordagem dos vendedores aos clientes (estratgia);
Delimitar os limites de atuao dos vendedores, direcionando seus
esforos, estabelecendo ou no equipe de apoio na empresa;
Definir o nmero ideal de vendedores para a empresa (tamanho) e por fim
estabelecer como eles devero ser recompensados (remunerao);
Recrutar, selecionar, supervisionar, motivar e treinar a equipe de vendas
so passos necessrios para garantir a continuidade do trabalho;
Fazer a avaliao, a monitorao para o alcance dos objetivos, que
compreende acompanhar todas aos pontos levantados nas etapas
anteriores;
Tambm aes em redes, portanto, em cooperao com concorrentes e
como outras empresas que atuam no mesmo mercado alvo, podem ser
feitas;
Deve ser feito um oramento para a fora de vendas.
10 Plano de
Precificao
Definir os objetivos da empresa com relao a preos;
Analisar a demanda nacional e internacional;
Analisar e controlar os custos de produo;
Analisar os custos, preos e ofertas dos concorrentes;
Escolher um mtodo a ser usado na determinao de preos e deciso de
que tipos de preos e variaes (regionais, conjunturais, etc.) seriam
praticados;
Elaborar como sero as reaes da empresa a mudanas de preos dos
concorrentes.
11
Oramentao
Todos os oramentos das variveis de marketing que trazem custos, tais
como as aes ligadas anlise de mercados e do consumidor (02) a
produtos (06), a comunicaes (07), a distribuio (08) e fora de vendas
(09) devem ser colocados para que se tenha um oramento completo para o
Plano de Marketing, visando atingir os objetivos colocados.
FASE 03 Acompanhamento
12 Execuo,
Controle,
Acompanha-
mento e
Correes.
Esta fase, que tem incio aps o trmino da elaborao do Plano, refere-se
ao acompanhamento, as equipes envolvidas e aes corretivas. O Plano
deve ser um documento vivo, em constante discusso e atualizao na
empresa.
Fonte: Neves (2003)

Pode parecer primeira vista, que fazer este plano ser um trabalho sem fim, um
desperdcio de recursos ou que a empresa no tem capacidade para tal. Ou ainda, que ele
ficar engavetado como todos aqueles outros.
Neves (2003) que para a implementao do plano dever ocorre reunies peridicas de
reviso ao longo do ano. As estratgias vo sendo constantemente rediscutidas e ajustadas s
incontrolveis mudanas do ambiente. Os resultados obtidos mostram que a cada ano em que
o Plano feito, a empresa tem mais facilidade para sua realizao, est cada vez mais
orientada para o mercado e rpida, e parte de um patamar superior nas suas atividades.


4 - CONSIDERES FINAIS E IMPLICAES GERENCIAIS

Procurou-se neste artigo apresentar as principais definies e etapas que envolvem o
processo estratgico de marketing de segmentao, escolha do mercado alvo, diferenciao e
posicionamento, bem como os conceitos centrais relativos a cada umas dessas importantes
atividades.
Dessa forma, possibilita uma ampla viso deste processo, onde se abordou as questes
relativas ao marketing estratgico e sua operacionalizao, com o detalhamento do modelo
de planejamento de marketing para o agronegcio.
Esta estrutura possibilita um melhor entendimento, por parte de estudantes e
profissionais de empresas do agronegcio, do processo estratgico de marketing e sua
implementao por meio de um modelo desenvolvido e adaptado que pode ser aplicado e
utilizado por associaes setoriais, por um Pas, por um Estado, Cidade, por um poltico, por
uma fazenda agrcola, entre outros.
Assim, pode-se contribuir para as empresas por permitir um melhor entendimento do
processo estratgico de marketing e seu papel na estratgia corporativa como um todo,
principalmente num momento de forte competio e onde muitas empresas iro iniciar seus
processos desenvolvimento e penetrao de mercado ou de exportao, o que demanda
planejamento antes de qualquer coisa.




BIBLIOGRAFIA
ANDREASEN, A. R.; KOTLER, P. Strategic marketing for nonprofit organizations. 5
th

ed. Upper Sadlle River: Prentice-Hall, 1996.
ANSOF, H. I. Corporate strategy: an analytic approach to business police for growth and
expansion. New York: McGraw-Hill, 1965.
BESANKO, D.; DRANOVE, D.; SHANLEY, M. Economics of strategy. 2
nd
ed. John Wiley
& Sons: New York, 2000.
DAVID, F. R. Strategic Management: concept & cases. 8
th
ed. Upper Sadlle River: Prentice-
Hall, 2001.
GILLIGAN, C.; WILSON, R. M. S. Strategic marketing planning. Butterworth-
Heinemann: Oxford, 2003.
HAX, A. C.; MAJLUF, N. S. The strategy concept and process: a pragmatic approach.
Prentice-Hall: New Jersey, 1991.
HUNGER, J. D; WHEELEN, T.L. Strategic Management. 5
th
ed. Addison-Wesley: New
York, 1996.
KOTLER, P. Administrao de Marketing. 10 ed., So Paulo: Prentice Hall, 2000. (764 p.)
_____. Administrao de Marketing: anlise, planejamento, implementao e controle. 4
ed. So Paulo: Atlas, 1996.
LAMBIN, J. J. Marketing estratgico. 4 ed. Lisboa: McGraw-Hill, 2000. (756 p.)
MINTZBERG, H.; QUINN, J. B. The strategy process : concepts, contexts and cases. 3
rd
ed.
Upper Sadlle River: Prentice-Hall, 1996.
NEVES, M.F. Marketing Planning Process under a Network Approach - IAMA
International Food and Agribusiness Management Association. 13th Conference. Cancun,
Mxico. - June 21-24th, 2003.
NEVES, M. F.; ZUURBIER, P.; CAMPOMAR, M. C. A Model for the Distribution Cahnnels
Planning Process. Journal of Business and Industrial Marketing. Vol. 16, N. 7, 2001.
OLIVEIRA, D.P.R. Planejamento Estratgico. 15 ed. So Paulo: Atlas, 2001. (303 p.)
PORTER, M. E. Vantagem competitiva - criando e sustentando um desempenho superior.
Rio de Janeiro: Campus, 1992.
PORTER, M. E. Estratgia Competitiva - tcnicas para anlise de indstrias e da
concorrncia. 7 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
PARASURAMAN, A.; ZEITHAML V. A.; BERRY L.L.. A Conceptual Model of Service
Quality and Its Implications for Future Research. Journal of Marketing. Vol 49, Fall 1985,
41-50.
TOLEDO, G. L. Segmentao de mercado e estratgia de marketing. 1973. 87 f. Tese de
Doutoramento Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade, Universidade de
So Paulo. So Paulo.
TOLEDO, G. L. Marketing Estratgico: segmentao de mercado e posicionamento.
Material de aula de Mestrado em Administrao. FEARP USP. 03/12/2003.