Vous êtes sur la page 1sur 104

CONSERVATOIRE NATIONAL DES ARTS ET METIERS

INSTITUT NATIONAL DES TECHNIQUES DE LA DOCUMENTATION


MEMOIRE pour obtenir le
Titre professionnel "Chef de projet en ingnierie documentaire" INTD
niveau I
Prsent et soutenu par
J ean-Franois Miaux
le 4 novembre 2010
Mise en uvre dune activit de veille
Le cas de Rseau Ferr de France
J ury

GUYOT Brigitte
FUCHY Stphanie
MARIANI Sbastien



Cycle suprieur Promotion XL


2




Remerciements
J e souhaite remercier toute lquipe de lunit documentation et archives de Rseau Ferr de
France pour son accueil et ses conseils tout au long de ma mission de stage. Mes
remerciements se dirigent particulirement vers Stphanie Fuchy et Thrse Prcigout qui se
sont attaches suivre avec intrt lvolution de ma rflexion.
J e remercie galement Sbastien Mariani et Isabelle Rovira pour leurs prcieux conseils lors
de la conduite de ma mission.
J adresse enfin mes remerciements lensemble de lquipe pdagogique et administrative
de lINTD et notamment Brigitte Guyot qui a suivi llaboration de ce mmoire.
3




Notice
MIAUX J ean-Franois. Mise en uvre dune activit de veille. Le cas de Rseau Ferr de
France. Mmoire titre professionnel de niveau 1, INTD, 2010.
Ce mmoire sattache comprendre ce quest la veille au travers des dfinitions
communment rencontres dans la littrature, en se concentrant notamment sur les
fonctions assigner et objectifs fixer un processus de veille et sur les moyens humains,
techniques et financiers lui accorder.
Sappuyant sur le cas de Rseau Ferr de France, aprs avoir prsent les rsultats
dentretiens, lauteur propose les scnarios envisags dans le cadre de la mission de stage.

Veille ; Veille stratgique ; Outil de veille ; Recherche dinformation


4




Table des matires
Introduction.................................................................................................................. 9
Premire partie Dfinitions, fonctions et moyens de la veille............................................ 12
1 Quest-ce que la veille ? ....................................................................................... 13
1.1 Dfinitions de la veille.................................................................................. 13
1.1.1 Veille documentaire et veille informationnelle............................................. 14
1.2 Typologies de veille...................................................................................... 15
1.2.1 La veille technologique............................................................................. 15
1.2.2 La veille commerciale............................................................................... 15
1.2.3 La veille marketing................................................................................... 15
1.2.4 La veille concurrentielle............................................................................ 16
1.2.5 La veille juridique ou rglementaire........................................................... 16
1.2.6 La veille socitale..................................................................................... 16
1.3 Dimension ractive et dimension proactive..................................................... 17
1.4 Typologie selon les temps de la veille............................................................ 17
1.4.1 La veille ponctuelle.................................................................................. 17
1.4.2 La veille occasionnelle.............................................................................. 18
1.4.3 La veille priodique.................................................................................. 18
1.4.4 La veille permanente................................................................................ 18
2 Fonctions et objectifs de la veille........................................................................... 19
2.1.1 La fonction anticipative............................................................................. 19
2.1.2 La fonction informative............................................................................. 19
2.1.3 La fonction analytique et synthtique ........................................................ 20
2.1.4 La fonction de mise en forme.................................................................... 20
2.1.5 La fonction danimation et de communication............................................. 20
2.2 Les produits de la veille................................................................................ 20
2.2.1 Livrables dalerte...................................................................................... 21
2.2.2 Livrables ponctuels .................................................................................. 21
2.3 Livrables rguliers........................................................................................ 22
2.4 Centralisation et dcentralisation de la cellule de veille.................................... 23
2.4.1 Avantages et inconvnients dune cellule de veille centralise...................... 23
5




2.4.2 Dcentralisation de la veille auprs des services fonctionnels ou oprationnels..
.............................................................................................................. 24
2.4.3 Une organisation mixte............................................................................. 24
2.4.4 Lapproche de la norme exprimentale AFNOR XP X50-053.......................... 25
2.5 Le rattachement hirarchique....................................................................... 26
2.6 Une organisation en rseau......................................................................... 27
2.6.1 Trois profils dindividus............................................................................. 27
2.6.2 Lentretien des rseaux............................................................................ 28
3 Les moyens ncessaires la mise en uvre dun processus de veille....................... 29
3.1 Un moyen intellectuel : le cycle de la veille .................................................... 29
3.1.1 La dtermination des besoins en information.............................................. 29
3.1.2 La recherche et la collecte de linformation................................................. 30
3.1.3 Le traitement de linformation................................................................... 35
3.1.4 La diffusion de linformation...................................................................... 36
3.1.5 La capitalisation des informations.............................................................. 37
3.2 Les moyens humains, techniques et financiers ............................................... 37
3.2.1 Les moyens humains................................................................................ 37
3.2.2 Les moyens techniques ............................................................................ 39
3.2.3 Les moyens financiers.............................................................................. 39
Deuxime partie Etat des lieux et propositions pour une mise en uvre dune activit de
veille RFF................................................................................................................. 41
1 Terrain de la mission............................................................................................ 43
3.3 Les fondements lgislatifs de RFF.................................................................. 43
3.4 Les enjeux stratgiques................................................................................ 45
3.5 Les moyens humains.................................................................................... 45
3.6 Organigramme du service organisation et documentation................................ 47
4 Analyse des pratiques de veille RFF.................................................................... 49
4.1 Rappel du constat........................................................................................ 49
4.2 Mthodologie .............................................................................................. 49
4.3 Les diffrentes pratiques de veille identifies dans lentreprise......................... 50
4.3.1 Veille de lunit documentation et archives................................................. 50
4.3.2 Veille juridique marchs / contrats............................................................. 52
4.3.3 Veille rglementaire ferroviaire.................................................................. 53
4.3.4 Veille Environnement et procdures........................................................... 55
6




4.3.5 Veille affaires europennes....................................................................... 56
4.3.6 Veille affaires publiques, relations parlementaires....................................... 57
4.3.7 Veille e-rputation.................................................................................... 58
4.3.8 Veille technologique................................................................................. 59
4.3.9 Veille unit concertation........................................................................... 59
4.4 Analyse des pratiques de veille ..................................................................... 61
4.4.1 Ciblage................................................................................................... 61
4.4.2 Rcolte................................................................................................... 62
4.4.3 Analyse................................................................................................... 63
4.4.4 Diffusion................................................................................................. 63
4.4.5 Capitalisation........................................................................................... 63
5 Organisation de la veille....................................................................................... 65
5.1 Les facteurs cls de succs........................................................................... 65
5.2 Mise en place dune cellule de veille .............................................................. 66
5.2.1 Ses missions............................................................................................ 66
5.2.2 Son organisation...................................................................................... 66
5.2.3 Scnario court terme................................................................................ 68
5.2.4 Scnario moyen / long terme.................................................................... 78
5.3 Formation et animation de la veille................................................................ 83
5.3.1 Formation distance................................................................................ 83
5.3.2 Formation directe..................................................................................... 83
5.3.3 Lanimation de la veille............................................................................. 83
5.3.4 Sensibilisation.......................................................................................... 85
5.4 Indicateurs.................................................................................................. 85
Conclusion.................................................................................................................. 87
Bibliographie............................................................................................................... 90
Annexes ..................................................................................................................... 99
Annexe 1 : guide dentretien
Annexe 2 : march des outils intgrs de veille
Annexe 3 : tableau rcapitulatif des actions proposes

7




Liste des tableaux
Tableau n1 : Dimensions ractives et proactives de la veille P.17
Tableau n2 : Critres permettant dvaluer la qualit dun site Internet P.34
Tableau n3 : Tableau de bord de suivi dun site Internet P.75
Tableau n4 : Critres prendre en compte lors du choix dune solution de
veille intgre P.78
Tableau n5 : Indicateurs P.84
8




Liste des figures
Figure n1 : Organigramme du service organisation et documentation P.45

Figure n2 : Les diffrentes pratiques de veille identifies dans lentreprise P.59

Figure n3 : Interface de Netvibes P.69

Figure n4 : Interface de Google Reader P.69

Figure n5 : Interface de Delicious P.72
9




Introduction
10





Une tude livre en 2008 par la socit Digimind, spcialise en solutions de veille intgres,
fait apparaitre que 48,6% des organisations sondes sont insatisfaites de leur cellule de
veille. Leur productivit en matire de recherche sur Internet et veille dinformations serait
faible et le manque de moyens humains et de temps sont les facteurs le plus souvent
avancs pour expliquer les difficults rencontres par la cellule de veille.

De son ct, le constat dress par lunit documentation et archives au sujet des activits de
veille RFF fait tat de pratiques non coordonnes, tant en termes de mthode, que doutils
et dobjectifs. Les pratiques de veille sont mal identifies et aucune mise en commun nest
pratique. De ce fait, les comptences et connaissances accumules dans la pratique de la
veille ne sont pas mutualises et manquent de visibilit au sein de lentreprise.

Ces deux constats, lun gnraliste et lautre, ancr dans une ralit, refltent que, malgr
lintrt port au sujet la fois dans le domaine de la recherche en information et
documentation et chez les diteurs de logiciels ou prestataires de services, la veille est un
objet quil reste difficile apprhender lorsque la question de la mise en place dune activit
de veille efficace se pose une entreprise ou un service de documentation.

Dans les entreprises, la mise en place dune activit de veille est souvent synonyme
dacquisition dune solution de veille intgre, parfois coteuse et qui natteint pas toujours
les objectifs fixs faute davoir t accompagne dune rflexion sur ladaptation de
lorganisation humaine mettre en place afin que celle-ci soit en phase les modes de travail,
de communication et la culture de lentreprise.

Or, la veille est autant une question dorganisation humaine et de sensibilisation des
pratiques pouvant bnficier toute lentreprise quune question dordre technique dont la
finalit serait une automatisation la plus pousse possible du processus de veille.

Les constats relays ci-dessus et la mission de stage mene RFF nous ont conduit nous
interroger sur les questions suivantes : dans quelle mesure est-il envisageable de sappuyer
sur une organisation existante pour diffuser un esprit de la veille au sein de lentreprise ?
Quelle organisation adopter et sur quels outils mthodologiques et techniques sappuyer afin
que chacun puisse sapproprier les techniques de veille et restituer les rsultats obtenus ?
11




Cette premire tape de prise en main individuelle peut-elle tre le pralable une
organisation de la veille qui recourrait un outil de veille intgr ? Quels critres sont
prendre en considration lors de la rflexion conduisant la mise en place dune telle
solution ?

Dans une premire partie nous nous attacherons comprendre ce quest la veille au travers
des dfinitions communment rencontres dans la littrature, en se concentrant notamment
sur les fonctions assigner et objectifs fixer un processus de veille et sur les moyens
humains, techniques et financiers lui accorder.
Ensuite, aprs avoir prsent le lieu dans lequel sest droul la mission de stage, nous
ferons tat de lanalyse des pratiques de veille dans lentreprise afin den tirer des
enseignements puis de proposer diffrents scnarios conduisant la mise en uvre dune
activit de veille.
12




Premire partie
Dfinitions, fonctions et moyens
de la veille
13




1 Quest-ce que la veille ?
1.1 Dfinitions de la veille

Les dfinitions du concept de veille sont nombreuses. Il ne sagit pas ici dtre exhaustif sur
les subtilits que pourraient revtir chacune dentre elles, cest pourquoi, afin de tracer les
contours de ce concept, nous proposons donc de retenir les dfinitions suivantes :
La veille (surveillance de lenvironnement) est la mise en place formalise et organise
dun systme dinformation visant la collecte, le traitement et la diffusion de linformation
concernant lenvironnement de lorganisation, ceci de faon continue et dynamique. Elle est
ainsi un outil de pilotage de lentreprise pour rduire les incertitudes et accrotre les
opportunits . [8, CHARTRON]
La veille implique une surveillance continue de sources dinformations et la mise en place
dun dispositif organis et structur pour permettre cette surveillance systmatique de
lenvironnement.
Comme nous ltudierons par la suite, cest un processus rcurrent contrairement la
recherche ponctuelle visant rpondre une demande dinformation, de documentation sur
un thme ou une question prcise. Nanmoins, les deux peuvent coexister : la veille peut
venir en complment dune question ponctuelle, pour lapprofondir, la ractualiser, la mettre
en perspective sur le moyen et long terme.

LAFNOR [2, AFNOR] propose la dfinition suivante : Activit continue et en grande partie
itrative visant une surveillance active de lenvironnement technologique, commercial, etc.,
pour en anticiper les volutions .
Humbert LESCA [17, LESCA] complte cette approche en affirmant que lon peut
comparer la veille stratgique de lentreprise au radar dun navire, puisquelle vise anticiper
les vnements avant quil ne soit trop tard pour agir. Cependant, la diffrence du radar,
qui est objectif, la veille stratgique est caractrise par son aspect interprtatif .

Le caractre prospectif de la veille rside dans le fait que cette surveillance de
lenvironnement permet lorganisation de dceler des indices, des signes, des indicateurs,
des signaux faibles (informations fragmentaires, peu signifiantes prises
14




individuellement), pour anticiper lvolution de lenvironnement et ce pour dgager les
menaces et saisir les opportunits. [4, BENSLI MANE].
Enfin, en termes de gestion de linformation, la veille se caractrise par un certain nombre
de facteurs. J ean-Pierre Bernat propose de retenir les suivants : [5, BERNAT]:
contrairement la documentation, [la veille] gre galement de linformation informelle ;
elle concerne de linformation dcisionnelle et uniquement ce type dinformation (notion de :
pour faire quoi) ; elle est de ce fait soumise des contraintes temporelles strictes (notion
de : pour quand) ; elle sapplique de linformation souvent parcellaire et rarement
identifie ; elle gre de linformation multisectorielle et doit intgrer une vision
transversale .
1.1.1 Veille documentaire et veille informationnelle
1.1.1.1 Veille documentaire

La veille documentaire est une activit de surveillance permanente des connaissances sur un
domaine pour y dceler des signaux rvlateurs de changements importants. La veille
documentaire traque le reprage de ressources pertinentes et permet de maintenir un flux
constant dinformations appropries dans des champs dintrt prcis. [3, BACHR]
1.1.1.2 Veille informationnelle

La veille informationnelle est une activit organise de collecte, de slection et danalyse de
linformation dans le but dalimenter les individus en information pertinente (analyses,
tudes, nouvelles) en continu. [4, BENSLI MANE]
La veille informationnelle inclut les services dalertes et englobe galement la recherche de
sources, la capture de lvolution du sujet et amne le professionnel de linformation se
spcialiser dans le domaine.
15





1.2 Typologies de veille

Selon les domaines dintrt, il convient de distinguer les types de veille suivants.
[6, BERNAT, 15, MEIGNAN ; 22, ROUACH]
1.2.1 La veille technologique

La veille technologique sappuie sur lobservation et lanalyse de linformation scientifique,
technique et technologique et de son impact sur lenvironnement conomique, commercial
et financier dans le but de dtecter les menaces et saisir les opportunits de
dveloppement . [22, ROUACH]

Elle consiste collecter les informations permettant danticiper les innovations
technologiques, reprer la ou les technique(s) ou technologie(s) mise(s) en uvre par ses
clients, fournisseurs, partenaires et concurrents et surveiller les menaces technologiques
mergentes.
1.2.2 La veille commerciale

La veille commerciale vise collecter les renseignements relatifs lenvironnement
commercial de lentreprise. Plus spcifiquement, il sagit de surveiller ses clients (leur
actualit, leur sant financire, les appels doffres mis, etc.), ses prospects et ses
fournisseurs (sortie de nouveaux produits notamment).
1.2.3 La veille marketing

La veille marketing vient complter la veille commerciale dans le sens o elle concerne les
informations relatives aux marchs de lentreprise. Elle consiste surveiller lvolution de son
march, limage de lentreprise, le comportement des consommateurs, les axes de
communication des concurrents, les retombes dune campagne de communication.
Ce type de veille permet didentifier de nouveaux marchs, proposer des produits nouveaux
ses clients et accompagner le lancement dun nouveau produit.

16




1.2.4 La veille concurrentielle

Cette veille prend en compte les mouvements dentreprises concurrentes. Elle sapplique la
surveillance des comptes des entreprises concurrentes, aux mouvements dentreprises, aux
actions de recrutement, et aux campagnes de publicit institutionnelles. Elle vise
surveiller leur stratgie, leur politique tarifaire, leurs nouveaux produits et services, leurs
recrutements, leurs accords, partenariats, rachats, alliances, etc.
1.2.5 La veille juridique ou rglementaire

La veille juridique ou rglementaire consiste suivre lvolution des lois ou des rglements.
Cela passe par le suivi rgulier des projets de loi ou de textes juridiques. La manire dont les
textes sont discuts ou les dlais quils prennent dans leur mise en application donnent
galement des indications sur les enjeux ou les influences prsentes de tels ou tels groupes
de pression. Elle consiste surveiller les lois et dcrets, la jurisprudence, les dbats
parlementaires, les propositions de lois, etc.
1.2.6 La veille socitale

La veille socitale consiste fournir des renseignements relatifs aux aspects socio-
conomiques, politiques, gopolitiques et socioculturels de la socit. Elle est aussi appele
veille sociopolitique ou veille environnementale. Elle vise surveiller lvolution des murs,
des mentalits, le comportement des consommateurs, lenvironnement, les mouvements
sociaux, etc.

1.3 Dimension ractive et dimension proactive

Chacune de ces veilles peut sexercer sur une dimension ractive (raction aux volutions de
lenvironnement) ou proactive (essai danticipation des volutions). Le tableau ci-dessous
prsente les diffrents paramtres surveiller dans chaque cas et pour chaque type de
veille. [6, BERNAT]


Tableau n1 : Dimensions ractives et proactives de la veille
1.4 Typologie selon les temps de la veille

1.4.1 La veille ponctuelle

La veille ponctuelle vise dresser un tat de lart sur un sujet donn un moment donn
dans un contexte donn. Elle se rapproche dune tude de march.

17




18




1.4.2 La veille occasionnelle

La veille occasionnelle est la surveillance organise sur des thmes choisis. Dans ce cas,
lentreprise a dj pris conscience de ce quelle souhaite surveiller en permanence.
1.4.3 La veille priodique

La veille priodique repose sur la surveillance rgulire dune entreprise selon la question et
la priodicit des sources surveiller. Elle surveille la parution des bilans de socits,
rapports et tudes, articles de magazines, comptes-rendus de congrs, etc.
1.4.4 La veille permanente

La veille permanente permet de capter les signaux faibles, les informations dites dalerte
dans lensemble de lenvironnement. Elle rsulte la fois du fonctionnement dun radar de
croisire (information recherche volontairement) et dun radar dalerte (qui la trouve).

19




2 Fonctions et objectifs de la veille
Avant daborder les diffrentes fonctions et objectifs assigns la veille, il convient de
rappeler ce quimplique chacun de ces termes :
La fonction est ce que doit accomplir une personne dans son travail, son emploi, il sagit
dune activit, dune mission, dun rle, dun service, dune tche, dun travail. Elle peut aussi
tre une action particulire, elle a alors un rle, une utilit spcifique.
Lobjectif est un but atteindre, un point vers lequel est dirige une opration stratgique
ou tactique ou un but prcis que se propose laction.

Corine COHEN [9, COHEN] propose de distinguer cinq fonctions :
2.1.1 La fonction anticipative

La raison dtre de la veille est danticiper les menaces et les opportunits qui surviennent
dans lenvironnement des organisations. Comme nous lavons dtermin prcdemment
( Typologies de la veille P.15) la veille doit anticiper lvolution des marchs, de la
concurrence, de la lgislation, etc. Les sources de menaces et dopportunits sont
nombreuses et varies. Les menaces peuvent provenir par exemple des concurrents, mais
aussi dune nouvelle lgislation venir. Quant aux opportunits, elles peuvent relever de la
dtection dacquisition ou dalliances potentielles, la conception dun nouveau produit,
limplantation sur un nouveau march tranger, etc.

La fonction anticipative a pour objectifs une meilleure anticipation des menaces (intention
des concurrents, changements concernant la lgislation, les risques politiques, les nouvelles
normes...) et une meilleure anticipation des opportunits (nouveaux besoins, nouveaux
produits, nouveaux marchs). Ces objectifs devraient permettre une meilleure ractivit,
une meilleure gestion des crises, une meilleure capacit dadaptation.
2.1.2 La fonction informative

La veille se doit galement de fournir de linformation. Cette information doit tre pertinente
et correspondre aux besoins des utilisateurs. Il peut sagir de monter un dossier
dinformation sur un pays, sur un concurrent, partir dtudes, de monographies, etc.
20




Linformation fournie par le service de veille peut tre brute ou traite. Dans ce dernier cas,
elle ressort dune procdure danalyse, de synthse et de mise en forme.

Lobjectif de la fonction informative est de satisfaire les besoins des utilisateurs en
information de valeur. Elle permet ainsi dacqurir une meilleure connaissance de
lenvironnement de lorganisation, une meilleure comprhension des plans et intentions des
concurrents, une diminution de lincertitude dans les prises de dcision, une meilleure
communication.
2.1.3 La fonction analytique et synthtique

La troisime mission de la veille est danalyser les informations collectes, c'est--dire de les
dcomposer pour en retirer les lments importants. La synthse, quant elle, vient
complter lanalyse : elle permet de mettre en relation des lments dinformations
disparates et htrognes afin de reconstituer un ensemble signifiant. La synthse
rassemble les lments de connaissance en un ensemble cohrent, destin notamment
faciliter la prise de dcision.
2.1.4 La fonction de mise en forme

La mission de la veille est galement de mettre en forme linformation analyse et
synthtise. La qualit de cette mise en forme peut jouer un rle important dans la
comprhension des connaissances diffuses.
2.1.5 La fonction danimation et de communication

La veille doit communiquer aux bons destinataires les informations quelle a collectes,
analyses, synthtises. Elle a galement pour fonction danimer ses rseaux de veille pour
favoriser les flux dinformation qui les traversent.

2.2 Les produits de la veille
Les produits de veille sont des documents mis priodiquement ou la demande qui font la
synthse des recherches ponctuelles ou rgulires sur des thmes selon les besoins dun
groupe dutilisateurs.
21




Il est propos de distinguer les produits de veille en trois types de livrables : les livrables
dalerte, les livrables ponctuels et enfin les livrables rguliers. [11, DUMAS]
2.2.1 Livrables dalerte
Les livrables dalerte sont raliss au coup par coup, en fonction de lurgence de
linformation transmettre, ils ne sont efficaces que bien cibls et correspondent rellement
un besoin stratgique.
Dans le cadre dune veille sur Internet, la forme la plus lmentaire du livrable dalerte est le
message lectronique comportant un lien vers linformation sur laquelle porte lalerte (page
internet, document source, etc.)
2.2.2 Livrables ponctuels
Les livrables ponctuels correspondent des besoins d'informations qui ne sont pas rguliers
et sont le plus souvent raliss sur demande, ou en amont d'un besoin spcifique.
2.2.2.1 La note d'information ou le compte rendu
La note dinformation ou le compte rendu sont raliss aprs un voyage d'tude, une visite
d'entreprise, une rencontre. Il s'agit l de formaliser rapidement des informations qui
seraient potentiellement stratgiques afin qu'elles puissent tre diffuses.
2.2.2.2 L'tude, le dossier, le rapport de veille
Ltude, le dossier et le rapport de veille correspondant un besoin d'information prcis. Il
s'agit le plus souvent d'une synthse d'informations spcifiques recherches en fonction d'un
but prcis. A l'inverse de la recherche documentaire classique, il s'agit moins d'un tat de
l'art que d'un focus sur quelques angles particuliers.
2.2.2.3 Cartographie d'acteurs (mindmapping)

Une cartographie dacteurs permet de visualiser rapidement lenvironnement dune
entreprise ou dun sujet trait et de situer des sources les unes par rapport aux autres.

22




2.2.2.4 Sourcing book

Le sourcing book rpertorie les sources de rfrence qualifies et partages par une
communaut uvrant dans le mme domaine ou concern par le mme mtier. Il peut venir
en complment dune cartographie.
2.2.2.5 Le rapport ou la note d'tonnement

Aprs un salon, une visite, un voyage il peut tre utile de consigner tout ce qui a pu sembler
"tonnant", ce qui pose question. L'objectif de ce type de produits est d'tre ensuite diffus
puis discut en runions afin de faire merger des signaux intressants.
Les notes dtonnement sont source de confrontation des points de vue sur les prochains
enjeux de lentreprise. Les changes doivent dboucher sur des actions entreprendre
(contacts prendre, tudes lancer).

Les notes peuvent tre enrichies progressivement par les commentaires de chacun des
acteurs. Lexistence dun Intranet peut jouer un rle utile en diffusant automatiquement
linformation vers les personnes associes aux projets.

2.3 Livrables rguliers

Ils ressemblent plus aux produits documentaires classiques de diffusion rgulire
d'information. Il s'agit l plutt de veille documentaire.
2.3.1.1 Le bulletin de veille

Un bulletin de veille est un document mis rgulirement, en gnral tous les mois, qui fait
la synthse des recherches ponctuelles ou suivies sur des thmes.
2.3.1.2 La lettre d'information

Une lettre d'information permet, par exemple, de recevoir directement dans sa bote de
messagerie lectronique des informations sur des dossiers d'actualit, sur les activits de
lentreprise, etc. Le format des informations prsentes doit tre court (brves) le
23




destinataire tant dirig vers des pages plus compltes sur Internet (ou Intranet de
lentreprise).
La frquence de diffusion d'une lettre d'information est variable (quotidienne, hebdomadaire,
mensuelle, etc.) selon la nature de l'information.

2.4 Centralisation et dcentralisation de la cellule de
veille

Une opposition thorique est apparue ds le dbut des annes 80 au sujet de la
centralisation de lactivit de surveillance. [9, COHEN]

Pour certains, une entit centrale autonome charge de la surveillance doit exister au sein
de lentreprise dans le cas idal dune surveillance continue. Ce type dorganisation a t
remis en question, ce qui a conduit au dveloppement de cellules de veille dcentralises et
laisses la charge des diffrents dpartements fonctionnels.

Pour Humbert Lesca [17, LESCA], par exemple, couter un espace multidimensionnel
ncessite de mettre en place de multiples antennes orientes dans de nombreuses
directions .
2.4.1 Avantages et inconvnients dune cellule de veille
centralise

Une cellule de veille centralise dispose dune vision globale ce qui lui permet de satisfaire
rapidement les besoins en information des diffrents collaborateurs de lentreprise. De
mme, les validations et les analyses des informations, centralises au niveau de la cellule
spcialise, sont facilites. Les duplications sont rduites ce qui vite un gaspillage des
ressources de lentreprise. Le personnel ddi temps plein la cellule de veille est trs
disponible, motiv et form aux techniques de surveillances.

Nanmoins, une cellule centralise souffre de certaines lacunes. Elle est souvent loigne du
terrain, sa centralisation la rend peu accessible certains salaris, sa lgitimit raliser des
activits de veille est prouver en permanence dautant quelle nest souvent pas la mieux
24




mme de rcolter de linformation informelle. Enfin, une cellule de veille centralise
ncessite lallocation dun budget de fonctionnement, qui peut se rvler lev.
2.4.2 Dcentralisation de la veille auprs des services
fonctionnels ou oprationnels

La dcentralisation des activits de veille auprs des services existants dans lorganisation
offre lavantage de pouvoir bnficier de lexpertise des acteurs impliqus dans un ou
plusieurs domaines de veille. Les informations recueillies rpondent ainsi mieux aux besoins
des responsables des services. Par consquent, lactivit de veille est plus proche de la
ralit du terrain et des proccupations stratgiques et oprationnelles immdiates et
permet une intgration plus facile des rsultats de la veille au processus de dcision.
En revanche, une veille ainsi dcentralise souffre de ne pouvoir apporter une vision globale,
la recherche dinformation se faisant en priorit dans le champ spcialis de chaque service
ou entit de lentreprise. En outre, la mutualisation des ressources alloues la veille est
limite, les duplications (de sources, de livrables) peuvent tre importantes et les mthodes
et pratiques de veille peuvent souffrir dune certaine htrognit. Enfin, lefficacit dune
veille ainsi dcentralise peut tre impacte par le cloisonnement entre services que
connaissent nombre dorganisations. La circulation de linformation nest pas assure, les
fonctions anticipatives et informatives de la veille natteignent pas leurs objectifs.

Devant les avantages et les inconvnients lis chaque organisation, certains auteurs [9,
COHEN ; 17, LESCA] prconisent un mixage des deux types dorganisation.
2.4.3 Une organisation mixte

Une veille organise de faon mixte repose sur une cellule spcifique ddie la surveillance
dun ou plusieurs environnements et la centralisation des diffrentes veilles existant au
sein de lentreprise, et plusieurs entits dcentralises, charges dune surveillance
particulire (veille juridique, veille marketing, veille concurrentielle).

Pour Lesca [17, LESCA], les deux niveaux de surveillance doivent coexister. Lunit
centrale a une vision gnrale et joue un rle de coordination alors que les units
spcifiques chaque division ou chaque fonction sintressent des sujets particuliers .

25




Par ailleurs, lunit centrale peut galement tre une fonction support, la cellule de veille
proposant ainsi aux salaris des actions de formations et de sensibilisation, une expertise et
un contrle en matire de surveillance.

Finalement, trois types dorganisations se dgagent :

- les entreprises qui possdent une entit centralise spcialise, charge de la
surveillance,
- les entreprises dont lactivit de surveillance est confie des divisions ou des
dpartements fonctionnels existants,
- les entreprises qui disposent la fois dune entit spcialise et de structures
dcentralises de surveillance au niveau des divisions ou des fonctions.

Cest ce dernier type dorganisation qui est de plus en plus adopt dans les organisations.

2.4.4 Lapproche de la norme exprimentale AFNOR XP X50-
053

Une approche complmentaire est propose par les auteurs de la norme exprimentale
AFNOR XP X50-053, [2, AFNOR] qui distingue deux approches dans lorganisation dun
systme de veille.
2.4.4.1 Approche interne

Lapproche interne consiste raliser la veille par les moyens propres lorganisation. Elle
ncessite de mettre en place les diffrentes fonctions du systme de veille. Il faut disposer
de personnes ayant des comptences pour la captation efficace de linformation, des
analystes chargs de traiter linformation, des experts internes pouvant donner leur avis sur
linformation et la replacer dans le cadre technique, juridique, commercial spcifique
lentreprise. Le responsable de veille aura pour mission de replacer cette information dans le
cadre de la stratgie et de la diffuser aux personnes pralablement dfinies comme les
cibles internes qui peuvent exploiter linformation des fins stratgiques et oprationnelles.
26




2.4.4.2 La sous-traitance et la co-traitance de la veille

Dans certains cas, il peut tre judicieux de faire appel sur des projets dfinis des sous-
traitants pour raliser tout ou partie des actions de veille.
En gnral, cette sous-traitance est ralise par des socits spcialises en veille. Elle peut
concerner la captation, lanalyse et le traitement de linformation qui va se concrtiser sous
forme dun rapport avec des recommandations. Dans dautres cas, le consultant peut
remonter vers la stratgie, et il est charg dapporter une rflexion sur la dfinition des axes
de veille et dindicateurs. Le consultant peut galement apporter sa contribution
lamlioration ou la cration dune cellule de veille interne lentreprise.
Lintrt de lappel des consultants externes repose sur leurs comptences, leur
disponibilit et les dlais. Ils peuvent rpondre une surcharge ou un manque de
personnel dans la structure interne. Le consultant apporte en plus un regard neuf sur la
problmatique et son exprience permet denrichir la problmatique.

2.5 Le rattachement hirarchique

Selon Corine Cohen [9, COHEN], la littrature a toujours recommand de positionner les
fonctions hautement stratgiques au niveau des plus grandes instances dirigeantes . Cette
recommandation peut tout fait tre applique au rattachement hirarchique dune cellule
de veille.

En effet, la situation hirarchique de la cellule de veille rvle la position de lentreprise vis-
-vis de limportance accorde la fonction de surveillance. Cest la raison pour laquelle de
nombreux auteurs prconisent de rattacher la cellule de veille la Direction Gnrale [22,
ROUACH]. Un positionnement proche des dirigeants permet la fonction de surveillance de
bnficier dune forte lgitimit.

Notons quun service documentation est une entit pertinente pour assurer la responsabilit
de lactivit de veille. Les professionnels de la documentation manient quotidiennement des
informations nombreuses et trs varies. De ce fait, ils ont une vision gnrale de
lenvironnement de lentreprise qui leur permet de dtecter les tendances. Ils disposent
dune expertise au niveau de la recherche et du maniement de linformation, des phases
majeures du processus de surveillance. De par leur mtier, ils sont au courant des sources
27




dinformation et des techniques les plus actuelles de recherche et de traitement de
linformation. Enfin, ils sont habitus travailler en rseau. [9, COHEN]

En ce qui concerne les diffrentes cellules de veille spcialises, on constate frquemment
un rattachement logique, par exemple, la veille technologique est rattache au dpartement
Recherche et dveloppement, la veille marketing et commerciale, au dpartement
Marketing, la veille fournisseur au dpartement Achats etc.

2.6 Une organisation en rseau

Les acteurs impliqus dans lactivit de veille doivent tre relis les uns aux autres au moyen
de voies de communication physiques ou virtuelles.
Le rseau est la fois un instrument dacquisition, de traitement, de diffusion et
dexploitation de linformation.
2.6.1 Trois profils dindividus

Franois J akobiak [24, J AKOBI AK] dfini trois profils dindividus : les observateurs, les
analyses et les dcideurs.

Les observateurs sont assimils des capteurs dinformation, souvent appels veilleurs. En
collectant linformation ils participent la phase dacquisition de linformation. On distingue
deux catgories dobservateurs : les institutionnels, spcialistes de linformation
documentaire publie formelle et facilement accessible, et les autres observateurs de
lentreprise, susceptibles de capter des informations informelles, peu ou pas accessibles,
plus ou moins grande valeur ajoute.
Les analystes sont considrs comme des experts et participent la phase de traitement de
linformation du processus de surveillance. La constitution du rseau dexperts dpend de
lorganisation de lentreprise, ainsi que du personnel disponible.
Les dcideurs utilisent linformation traite prcdemment pour prendre leurs dcisions. Ils
participent la phase dexploitation du processus de surveillance. Ce rseau a pour mission
de prparer les dcisions stratgiques partir des analyses et/ou recommandations des
experts .

28




2.6.2 Lentretien des rseaux

Lentretien des rseaux peut tre confi un animateur. Ce dernier peut tre le responsable
de la veille ou lun des membres de lquipe de veille. Sa mission ncessite un
investissement important en termes de temps et dnergie. Elle consiste reprer les
individus pertinents pour constituer les rseaux internes et externes. Lanimateur doit
ensuite tablir des relations privilgies avec chaque composant du rseau dans le souci
dinstaurer un climat de confiance pour assurer des changes sur le long terme.
Il doit organiser des rencontres nombreuses et rgulires, participer aux expositions,
colloques, missions ltranger, et frquenter les lieux propices aux changes informels
(machines caf, restaurants dentreprises).
Le contrle de lefficacit du rseau devrait galement rentrer dans les missions de
lanimateur. Ce dernier doit savoir grer une base de donnes sur les participants actuels et
potentiels, leur place et leur rle, leurs domaines dintervention, les informations et la qualit
des informations quils mettent.


29




3 Les moyens ncessaires la mise en uvre dun
processus de veille
3.1 Un moyen intellectuel : le cycle de la veille

La littrature dcrivant les tapes dun processus de veille est riche. Malgr quelques
variations, notamment dans le nombre dtapes et leur ordre dexcution, il apparat un
consensus faisant tat de cinq principales phases :

Phase 1 : la dtermination des besoins dinformation
Phase 2 : la recherche et la collecter de linformation
Phase 3 : le traitement de linformation
Phase 4 : la diffusion de linformation
Phase 5 : la capitalisation de linformation

3.1.1 La dtermination des besoins en information

Cette premire phase, galement appele ciblage est une tape fondamentale du
processus de veille. Elle vise dfinir ltendue et lorientation de la surveillance et
hirarchiser les domaines ou axes de veille selon leur importance pour lentreprise. Les
besoins en informations doivent tre rgulirement actualiss sous peine de voir le systme
de veille pricliter.
3.1.1.1 Etendue et orientation de la veille

Dans le domaine de la rflexion mener sur ltendue et lorientation de la veille, deux
approches saffrontent : pour certains, le dispositif de veille doit balayer 360.
Cela aurait pour intrt de diminuer les risques de surprises, mais la surabondance
dinformation quelle implique constitue un inconvnient majeur. Dautre part, grer une
veille 360 demande lentreprise dtre sur plusieurs fronts la fois, ce qui ncessite des
moyens humains et financiers importants. En se dispersant ainsi, lentreprise prend le risque
de gaspiller des ressources limites, mais aussi de mettre en uvre une surveillance
superficielle au lieu de se focaliser sur des axes identifis comme importants pour elle.
30




Lautre approche, vise linverse slectionner les axes de veille et les orienter selon les
besoins de lentreprise. Cela permet de diminuer la surinformation et les cots, mais
lentreprise prend alors le risque dtre surprise par un vnement situ hors de son champ
de surveillance, ce qui peut lui tre fatal.
3.1.1.2 La hirarchisation des axes de veille

La littrature recommande souvent de focaliser la veille sur des lments auxquels
lentreprise est la plus sensible. En outre, lorsque les ressources ou le temps sont limits, il
est ncessaire de hirarchiser ces facteurs pour instaurer des priorits de surveillance.
3.1.1.3 Lactualisation de lidentification des besoins en information

Les entreprises voluent dans un environnement mouvant, changeant. Leurs besoins en
information voluent donc constamment et impliquent une actualisation permanente. La
dtermination des besoins en information est un processus dynamique qui se renouvelle
sans cesse et qui se nourrit de lensemble des donnes provenant des diffrentes sources
auxquelles lentreprise peut avoir recours.

3.1.2 La recherche et la collecte de linformation

A ce stade du processus se pose la question de la nature, de la diversit, de la quantit et
de la qualit des sources dinformation et des informations collectes. [9, COHEN ; 22,
ROUACH]
3.1.2.1 La nature de linformation

Avant de nous intresser aux diffrentes sources dinformation, il convient de rappeler que
sont traditionnellement distingus trois niveaux daccs [14, FROCHOT]

- Linformation blanche reprsente 80% de linformation disponible et est
aisment et licitement accessible. Elle ne fait lobjet daucune scurisation
particulire et peut tre recherche avec des outils grand public.
31




- Linformation grise reprsente 15% de linformation disponible, est licitement
accessible mais est caractrise par des difficults dans la connaissance de son
existence ou de son accs. Ainsi, des techniques avances de recherche et de
traitement de linformation sont ncessaires pour y accder.
- Linformation noire ne reprsente que 5% de linformation disponible et se
caractrise par une diffusion restreinte et un accs explicitement protg.
Lacquisition de ce type dinformation relve de lespionnage.
3.1.2.2 Les sources dinformation

Deux types de sources peuvent tre identifis : les sources formelles et les sources
informelles. [9, COHEN ; 22, ROUACH]
3.1.2.2.1 Les sources formelles

Les sources formelles peuvent tre externes ou internes. Externes, elles sont alors ouvertes
et accessibles et sont principalement reprsentes par la presse, les ouvrages, les mdias,
les rapports dactivit des socits, les bases de donnes, les tudes, etc.
Internes, elles regroupent les informations accessibles via lintranet de lentreprise et
peuvent tre des monographies de concurrents, des tudes diverses, des lettres
dinformations, etc.
3.1.2.2.1.1 Internet en tant que source : principales problmatiques

Internet constitue une source importante dsormais primordiale pour toute entreprise
souhaitant raliser de la veille. Il est nanmoins ncessaire de considrer quatre
caractristiques des sources disponibles sur le web :

- La diversit des sources : plus de 200 millions de sites web, 1000 milliards de pages
internet selon Google.
- La qualit de linformation : nimporte qui peut publier sur Internet
- La stabilit de linformation : le contenu des sites volue, des sources peuvent
disparatre.
- Lorganisation de linformation : le reprage des sources nest pas ais car il ny a
pas de systme de classification et dindexation universel dinternet.
32




3.1.2.2.1.1.1 Web visible / web invisible

- Le Web visible dfinit lensemble des pages qui peuvent tre atteintes facilement par des
moteurs de recherche gnralistes. Cet ensemble, de loin le plus petit de lInternet est dfini
par les quelques chiffres suivants : environ 10 milliard de pages, taux de croissance de
lordre de 1,5 million de documents ajouts chaque jour.

- Le Web invisible rassemble la partie du web qui nest pas directement accessible par les
moteurs de recherche classiques. Il comprend les bases de donnes, bibliothques en ligne
gratuites ou payantes, sites accessibles via un mot de passe, portails sectoriels, sites
institutionnels, publications en ligne, rseaux sociaux.
3.1.2.2.2 Les sources informelles

A linverse des sources formelles, les sources informelles sont plutt fermes et dans
certains cas leur accs se rvle difficile. Elles regroupent les sources externes de
lentreprise (les concurrents, les clients, les fournisseurs, les missions et voyages dtude, les
expositions, salons, colloques, congrs, associations professionnelles, syndicats, candidats
au recrutement) et internes de lentreprise (Direction, Dpartements Marketing, R&d,
Achats)

Le GFII (Groupement Franais de lIndustrie de lInformation) propose une typologie et
dresse les caractristiques des ressources informationnelles internes [27, GFII] :
Les ressources informationnelles internes dune entreprise se rpartissent donc de la faon
suivante :

1. un intranet ou un portail dentreprise mettant disposition principalement des contenus
non ditoriaux tels que ressources humaines, communication interne, etc.
2. des bases de donnes documentaires thmatiques ou professionnelles correspondant
des besoins de services et gres dans des systmes tels que GED (Gestion Electronique de
Document) gnralement peu ouverts et peu conviviaux pour les utilisateurs finaux,
3. des applications web de gestion de contenus gnralement orientes vers la ralisation et
lentretien des sites intranet et web de lentreprise,
4. les documents bureautiques produits par les utilisateurs.

33




Le principal avantage des sources informelles est de procurer des informations ayant une
relative confidentialit par rapport aux sources publies et connues de tous. Linconvnient
corolaire est leur accessibilit. Accder une source informelle ncessite dtre beaucoup
moins passif que dans le cas des sources formelles. La quantit et la qualit des
informations mises par ces sources dpendent donc de lhabilet et de lexprience du
veilleur ayant pour mission de collecter ce type dinformation.

Il existe un consensus parmi les chercheurs et professionnels de la veille : la majorit des
informations utiles au dcideur se trouve lintrieur de lentreprise. Les rseaux internes
prennent ici toute leur dimension. Certaines sources internes sont mieux places que
dautres pour tablir des contacts privilgis avec des acteurs extrieurs et recueillir des
informations de valeur. Cest ce que Daniel Rouach appelle les informations de type
expertise [22, ROUACH]
3.1.2.3 La valeur des sources dinformation

Cinq critres permettent dapprcier des sources dinformation :

1. La richesse de la source : capacit de la source fournir une grande quantit et une
grande varit dinformations de valeur.
2. La performance de la source dans le temps : capacit de la source fournir de
linformation de manire systmatique et continue et si elle diffuse des informations
fraches.
3. La fiabilit de la source : capacit de la source donner des informations justes et
objectives c'est--dire correspondant fidlement linformation dorigine.
4. La discrtion de la source : renvoie lide que plus linformation est connue de
tous, moins elle a de valeur.
5. La vulnrabilit de la source : la source dinformation est plus ou moins susceptible
de ne plus mettre dinformation. Les sources humaines par exemple sont
relativement vulnrables. Un salari qui remontera une information importante sa
hirarchie, ventuellement au service de surveillance, risque darrter dmettre des
informations sil ne reoit aucune information en retour.


34




3.1.2.3.1 Le cas des sources sur Internet

Dans le cas des sources disponibles sur Internet, il est ncessaire de procder lvaluation
de la qualit des informations pour les raisons suivantes :

- La qualit des documents publis sur Internet est trs variable,
- Tout le monde peut mettre des opinions et diffuser ses expriences,
- Les critres dvaluation des informations doivent intgrer les spcificits dInternet,
- Les auteurs / metteurs sont parfois difficiles identifier,
- Lobjectif rel des sites peut rester trs vague,
- Des enjeux conomiques influencent les contenus : argumentaires commerciaux ou
informations vrifies et valides ?

Armelle Thomas et Vronique Mesguich [16, MESGUICH] proposent de prendre en
considration quelques critres permettant dvaluer la qualit dun site. Nous les prsentons
dans le tableau ci-dessous.

Sources et crdibilit
Identification des auteurs, comit ditorial, cible du site, qualit de
la langue, publicit, partenariat
Contenu
Citation des sources originales, structuration des informations,
distinction nette entre le contenu et la publicit, exhaustivit, mise
jour.
Liens hypertextes Pertinence des liens, slection, validit
Design et navigation
Lisibilit du texte, facilit de navigation, ncessit de logiciels
spcifiques pour visualiser le contenu, rapidit de chargement des
illustrations
Accessibilit
Prsence dans les principaux rpertoires et moteurs, adresse
intuitive
Confidentialit et interacti vit Protection des donnes personnelles, rtroactions.
Tableau n2 : Critres permettant dvaluer la qualit dun site Internet
35





3.1.3 Le traitement de linformation

Rechercher et collecter linformation ne suffit pas. Elle doit en effet tre traite, c'est--dire
analyse, synthtise et mise en forme afin de pouvoir tre exploite.
3.1.3.1 Lanalyse des informations

Diffrentes mthodes issues de nombreux domaines tels que la bibliomtrie, la prvision, la
prospective, lanalyse stratgique permettent danalyser les informations :

- La bibliomtrie repose sur un traitement statistique classique (oprations de
comptage et de frquences) ou un traitement danalyse de donnes (classification et
analyses factorielles). La bibliomtrie est surtout applique aux articles scientifiques
et aux brevets. Leur domaine dapplication se rvle donc limit.

- La prvision sappuie sur des mthodes statistiques dextrapolation des tendances
passes et des mthodes qualitatives ou subjectives (les opinions dexperts
notamment)

- La prospective est le terme gnrique pour dfinir les mthodes et les outils qui
permettent lentreprise danticiper les changements de son environnement et
dagir sur eux pour russir dans le futur.

- Les modles de lanalyse stratgique permettent aux spcialistes de la veille de
disposer de toute la panoplie des outils stratgiques de diagnostic et daide la
dcision. Nous pensons titre dexemple au modle SWOT (forces / faiblesses /
opportunits / menaces) dvelopp dans les annes soixante la Harvard Business
School.
3.1.3.2 La synthse des informations

La synthse est lopration intellectuelle qui permet de passer dune masse dinformations
brutes ou interprtes un ensemble cohrent et concis. Une synthse rappelle la
36




problmatique et rsume lensemble de lanalyse en mettant en valeur les lments cls du
sujet trait. De plus, elle fait intervenir le point de vue personnel de lauteur.
3.1.4 La diffusion de linformation

Une fois linformation collecte et traite, elle doit circuler et tre diffuse aux utilisateurs
potentiels. A ce stade du processus de veille quatre questions se posent aux responsables
de la surveillance : qui diffuser ?, quel moment ?, comment ?, au moyen de quels
canaux de communication ? Comment viter les freins la circulation et la diffusion de
linformation ?
3.1.4.1 Les destinataires et ltendue de la diffusion

La premire difficult est de diffuser linformation aux bons destinataires, c'est--dire ceux
qui sont intresss par elle et susceptibles de lexploiter. Ltendue de la diffusion pose le
problme de la confidentialit de linformation. Les responsables de la surveillance seraient
plus favorables une diffusion largie que les dirigeants. Une diffusion largie favorise la
visibilit des activits de surveillance, les remontes dinformation et une sensibilisation du
personnel aux variables environnementales.
3.1.4.2 Le moment de la diffusion

La diffusion de linformation doit se faire auprs du bon destinataire mais galement au bon
moment. Le problme crucial vient de la nature prissable de linformation et les critiques
concernent souvent la diffusion trop tardive dune information.
3.1.4.3 Les voies de diffusion

Le mode crit est, de loin, le plus utilis. Loral vient ensuite. Il permet un meilleur impact,
une bonne visibilit de la fonction et un feedback immdiat.
3.1.4.4 Les freins la circulation et la diffusion dinformations

Dune manire gnrale, linformation circule mal dans lentreprise. Les jeux de pouvoir,
lignorance de la valeur de linformation, la structure organisationnelle sont quelques raisons
de ce problme rcurrent.

37





3.1.5 La capitalisation des informations

Sous le terme capitalisation , il est souvent question du stockage des informations issues
de la veille.
Le stockage consiste conserver les informations brutes rcoltes dans la phase de
recherche et de collecte et les connaissances issues du traitement de linformation. Le stock
ainsi construit permet aux utilisateurs daccder linformation dont ils ont besoin un
instant donn.
Humbert Lesca [17, LESCA] aborde la question du stockage sous trois angles dapproche :
la localisation du stockage (au sein de la cellule de veille), laccs aux informations stockes,
les supports de stockage (de plus en plus souvent support lectronique), et limportance du
facteur temps dans le stockage de linformation.

3.2 Les moyens humains, techniques et financiers

3.2.1 Les moyens humains

La mise en uvre dune cellule de veille au sein dune organisation passe par lallocation de
ressources humaines spcifiques. Au premier rang des moyens humains ddier lactivit
de veille figure la nomination dun responsable dont les comptences et qualits humaines
requises seraient les suivantes [9, COHEN ; 20, KISLIN] : Capacit dfinir et
comprendre les besoins du client, construire une mthodologie de recueil et de traitement
dinformations multi-sources, conduire une analyse statistique des donnes et produire
des conclusions. Des capacits communiquer les rsultats de la veille aux dcideurs et
recueillir lvaluation des destinataires sont galement primordiales.

Parmi les missions auxquelles doit rpondre le responsable de la veille, nous pouvons
identifier les suivantes [22, ROUACH]: laboration et suivi des rseaux, reprage des
sources dinformation, laboration des fiches de renseignement, de questions/rponses
adaptes des demandes prcises, suivi de la qualit des informations, contrle des
informations stratgiques, diffusion des informations, gestion dun budget veille .
38





Lidentification des participants lactivit de veille est ltape suivante. Il sagit dune part,
du personnel spcialis en charge de la veille, dirig par le responsable de la veille et dautre
part des collaborateurs ayant une activit de veille temps partiel, en plus de leur activit
principale. Cette identification doit aller de pair avec une rflexion globale, la fois sur les
fonctions et statuts des collaborateurs mais galement sur les objectifs organisationnels de
lentreprise. Ainsi, comme laffirme Brigitte Guyot Les rflexions sur le profil [des] veilleurs
montrent la diversit des critres considrer, qui vont de pair avec une remise plat des
statuts, profils et fonctions reprs dans lentreprise. Ces critres relvent autant de la
gestion des ressources humaines pour apprcier le statut de lindividu dans lentreprise, que
de lorganisation de lentreprise, que de lorganisation de lentreprise, de son degr de
centralisation ou dautonomie, ainsi que de sa culture et de son projet global . [28,
GUYOT]

Les professionnels en recherche dinformation et les experts dun domaine particulier sont
complmentaires dans le systme de veille, chacun ayant une approche diffrente de la
recherche et du traitement de linformation.

Au cours du travail quil a men pour sa thse, Philippe Kislin [20, KISLIN] a observ que
lexpert en recherche dinformation se focalise principalement sur la structure du systme de
recherche dinformation et ses fonctionnalits, accorde beaucoup dimportance aux
mthodes et techniques pour mener ses recherches, examine rapidement les rsultats pour
ventuellement dtecter des termes utilisables dans de nouvelles recherches.
Lexpert du domaine particulier comprend assez vite le problme rsoudre, utilise des
termes de recherche trs spcifiques pour produire ses requtes, consacre beaucoup de
temps au traitement des rsultats, mais value rapidement leur pertinence avec certitude.

Ainsi, les experts en traitement de linformation sattacheraient plus lactivit en elle-
mme que les experts du domaine qui sintresseraient eux, plus volontiers, au contenu des
documents . [20, KISLIN]

Pour cette dernire catgorie de participants, la sensibilisation et la motivation sont des
facteurs importants ne pas ngliger. En effet, un des freins la motivation des salaris
concerne le temps ddi la surveillance. Pour motiver les salaris, de nombreux auteurs
39




recommandent des actions de formation et de sensibilisation du personnel. Elles doivent
porter en priorit sur les enjeux et les rsultats de la surveillance et sappliquer au moyen de
tous les canaux possibles (intranet, sminaires, exposs).
Une sensibilisation correctement mene peut permettre de btir une culture collective de
partage de linformation. Lactivit de veille est base sur le partage, lchange et la
circulation dinformation au sein de rseaux varis. Elle sera dautant plus efficace quelle
interviendra dans un contexte favorable o linformation nest plus considre comme un
outil de pouvoir . [9, COHEN]
Ajoutons que la collecte, le classement, la synthse et la communication des donnes
dpassent les capacits dune seule personne. La veille est un travail collectif qui concerne,
diffrents degrs, lensemble des salaris de lentreprise.

Lexpression intelligence collective est ainsi parfois employe pour qualifier ce mode de
collaboration. Pour Humbert Lesca [17, LESCA] : Il y a intelligence collective [] lorsque
les signes observs dans lenvironnement, leur slection et leurs mises en relations pour
crer du sens sont lobjet dun travail collectif loccasion duquel les membres du groupe
sont en communication et en interaction sous toutes formes appropries, dans le respect de
certaines rgles de comportement de travail en groupe .
3.2.2 Les moyens techniques

Pour fonctionner, une cellule de veille doit tre dote de moyens techniques lui permettant
de procder la recherche et lacquisition de linformation, son stockage et sa diffusion.
Pour chacune de ces tapes il existe des logiciels performants, mais aucun ne couvre
lensemble du processus. Une solution consistant combiner ces outils entre eux peut se
rvler satisfaisante.
Nous nous attarderons sur les moyens techniques mettre en uvre dans la deuxime
partie.
3.2.3 Les moyens financiers

Le budget de lactivit de veille et sa rpartition sont peu abords dans la littrature en
raison, probablement, de la sensibilit du thme. Dans tous les cas, le cot de manipulation
de linformation est lev. Trois postes principaux le composent : les moyens humains
40




(effectifs), les moyens techniques (outils informatiques, quipement bureautique) et les
fonds documentaires (ouvrages, abonnements).
41




Deuxime partie
Etat des lieux et propositions
pour une mise en uvre dune
activit de veille RFF
42





43




1 Terrain de la mission
3.3 Les fondements lgislatifs de RFF

Afin de palier le dclin du transport ferroviaire, et plus spcialement du fret ferroviaire, la
fin des annes quatre-vingt, lUnion europenne a dcid la mise en place de plusieurs
directives, dites paquets ferroviaires , amenant une libralisation des transports
ferroviaires dans les Etats membres.
Les principaux sujets adresss dans ces paquets ferroviaires sont louverture du march la
concurrence, linteroprabilit des rseaux europens (rails et matriel roulant) et la scurit
(vers une harmonisation des normes europennes et de la certification)
1
.
Afin de permettre aux oprateurs ferroviaires un accs quitable aux rseaux nationaux, le
premier paquet ferroviaire, en partie consacr linfrastructure, impose aux tats membres
une sparation comptable des oprateurs historiques entre leur activit commerciale de
transport de voyageurs et de marchandises, et leur activit de gestion du rseau ferr. Les
directives nimposaient cependant pas de forme juridique, laissant les Etats membres libres
de leur choix quant au statut donner leur gestionnaire dinfrastructure. Ainsi, la Deutsche
Bahn, loprateur historique allemand, a filialis son activit dinfrastructure (DB Netz), les
anglais ont prfr un mode opratoire visant accorder une licence une socit finance
par fonds publics (Network Rail).

Les autorits franaises ont, elles, choisi la cration dun tablissement public caractre
industriel et commercial (EPIC), Rseau Ferr de France (RFF), qui a vu le jour le 1
er
janvier
1997 en vertu de la loi n97-135 vote le 13 fvrier 1997. Son objet premier, dict dans
larticle 1, est lamnagement, le dveloppement, la cohrence et la mise en valeur du
rseau ferr national conformment aux principes du service public et dans le but de
promouvoir le transport Ferroviaire en France dans une logique de dveloppement
durable .
Larticle 1 prcise galement le rle que tient la SNCF dans ce nouveau contexte : [] la
gestion du trafic et des circulations sur le rseau ferr national ainsi que le fonctionnement

1
http://www.transports.equipement.gouv.fr/rubrique.php3?id_rubrique=2163 (consult le
02/02/2010)
44





et lentretien des installations techniques et de scurit sont assurs par la SNCF pour le
compte et selon les objectifs et principes de gestion dfinis par Rseau Ferr de France .

Par ailleurs, larticle 5 de la loi sus nomme dote RFF dune partie du patrimoine foncier de
la SNCF savoir : les voies, y compris les appareillages fixes associs, les ouvrages dart
et les passages niveau, les quais voyageurs et marchandises, les triages, les chantiers
de transport combin, les installations de signalisation, de scurit, de traction lectrique et
de tlcommunications lies aux infrastructures, les btiments affects au fonctionnement et
lentretien des infrastructures . En contrepartie, une dette de 28 Milliards deuros vis--vis
de la SNCF est inscrite au passif de RFF (article 7).

Larticle 13 prcise la nature des ressources de RFF. Elles sont constitues par :
[] Les redevances lies lutilisation du rseau ferr national, les autres produits lies
aux biens qui lui sont apports ou quil acquiert, les concours financiers de lEtat [], tous
autres concours, notamment ceux des collectivits territoriales .
En 2008
2
, les redevances dinfrastructure (ou pages) se sont ainsi leves 2 675,8
millions deuros. En 2009, le concours de lEtat pour la maintenance et lexploitation du
rseau ferr sest lev 2 441 millions deuros
3


Ce bref rappel de la loi qui fonde RFF est ncessaire une bonne comprhension de sa
position dans le secteur ferroviaire. RFF est un acteur jeune, au carrefour dun monde
ferroviaire en constante mutation. Il est linterlocuteur privilgi des entreprises ferroviaires
(EF) souhaitant faire circuler leurs trains sur le rseau ferr national et entretient des
relations avec les Conseils Rgionaux, autorits organisatrices du transport ferroviaire en
France. La SNCF est la fois cliente et prestataire de RFF. Cliente en tant quentreprise
ferroviaire versant des pages RFF, prestataire en tant que gestionnaire dinfrastructure
dlgu (GID) tel que dfini dans la loi (voir ci-dessus) et matre douvrage dlgu pour
bon nombre de projets ferroviaires. RFF assure donc des fonctions de matrise douvrage, de
fourniture daccs et damnageur foncier.


2
Source : rapport dactivit 2008
3
Source : http://www.senat.fr/rap/l08-099-310/l08-099-3109.html (consult le 25/02/2010)
45





3.4 Les enjeux stratgiques

Le rle de RFF au sein du secteur ferroviaire sest vu renforc par la signature le 3 novembre
2008 avec lEtat dun Contrat de Performance. Quatre axes y sont dvelopps :

- Augmenter la qualit des sillons et dvelopper les rsultats commerciaux de
lentreprise,
- Rnover et dvelopper le rseau, moderniser son exploitation pour amliorer sa
performance,
- Viser lquilibre conomique et tablir un financement durable,
- Appliquer la charte du dveloppement durable la gouvernance de RFF.

Ces quatre axes, dclins chacun en objectifs, apportent RFF une lgitimit grer le
rseau dune manire performante tout en dveloppant une forte fonction commerciale. Le
sillon
4
devient alors un produit dont il est primordial dassurer la qualit et la disponibilit en
amont et en aval de la prestation. Il convient dassurer un transporteur la disponibilit des
crneaux horaires rservs et, pour se faire, organiser dune manire optimale les travaux
dentretien des voies, dans le respect des contraintes de circulation propres chaque
segment du march. A titre dexemple, la nuit est le moment privilgi pour excuter les
travaux, mais cest galement un crneau trs demand par les oprateurs de fret pour faire
circuler les marchandises qui leur sont confies.

Les axes dtermins dans le contrat de performance incitent galement RFF trouver un
quilibre conomique entre le dveloppement de nouvelles lignes, principalement des lignes
grande vitesse, et lentretien de lignes peu frquentes, mais qui concourent aux missions
de service public de loprateur historique (SNCF).
3.5 Les moyens humains

Leffectif de RFF slve, fin 2009, 1200 salaris en CDI, dont 85% sont cadres. Ces
dernires annes, le nombre dembauches a cr de manire importante. Les recrutements
ce sont levs 150 personnes en 2008 ainsi quen 2009.

4
Un sillon horaire ou crneau horaire est un lment du graphique de circulation correspondant au
trac horaire d'un train sur une ligne donne
46





En plus de ses salaris, RFF fait appel 73 consultants, 46 assistants la matrise douvrage
et 47 prestataires
5
.

Afin de rpondre ses missions, RFF sest organis autour de :

- Un secrtariat gnral
- Quatre directions centrales, directement rattaches au Prsident : direction du
foncier et de limmobilier, direction du cabinet, direction des relations extrieures et
de la communication, direction de laudit
- Cinq ples mtiers : dveloppement et investissements, clients et services,
infrastructure et exploitation, finances et achats, stratgie et gouvernance
- Douze directions rgionales.

Lorganigramme de lentreprise fait apparaitre que les principales missions disposent
chacune dun ple part entire et se situent toutes au mme niveau hirarchique. Sur le
terrain, cette organisation peut poser certains problmes de communication car les quipes
travaillent en silo . La circulation transversale de linformation dun ple un autre nest
pas toujours assure de mme que linformation circulant damont en aval dun projet et vice
versa. Cest en partie pour remdier ces difficults qua t cr le ple stratgie et
gouvernance , plac au mme niveau hirarchique que les ples mtiers oprationnels.
Ce ple a pour vocation avoir une vision transversale des activits de RFF afin de mieux
coordonner les actions entreprises par les quipes et de leur fournir une vision prospective
du cadre dans lequel elles voluent.








5
Rapport du Comit dEntreprise du 20 janvier 2010
3.6 Organigramme du service organisation et
documentation

Chef du service organisation
et documentation
Unit documentation et
archives
3 personnes
Unit bureau du courrier
3 personnes
Responsable
Fonctionnel SI
Unit gouvernance et
scurisation des actes
3 personnes
Unit lignes sans trafic
rgulier
2 personnes
SECRETARIAT GENERAL

Figure n1 : Organigramme du service organisation et documentation

Lunit documentation et archives est rattache au service organisation et
documentation (SOD), lui-mme directement rattach au secrtariat gnral. Cette unit
compte trois personnes : une chef dunit, une administratrice de loutil de GED et un
archiviste.

Un parcours historique de cette unit permet de mieux comprendre sa place dans
lentreprise, ses missions et les dveloppements qui lattendent.

Historiquement, RFF, la fonction documentaire sest dveloppe autour de larchivage. Le
dmnagement du sige en 2003, du quartier de La Dfense au XIIIme arrondissement de
Paris, a impos la cration dun dpartement Coordination Institutionnelle et Rgionale
dont lobjet tait de veiller la conservation dune bonne coordination entre les diffrentes
fonctions de lentreprise. Cest donc sous laspect de cette coordination que lunit
documentation et archive sest trouve rattache cette direction. Lorsquil a t question
de prenniser la fonction, et afin de faire voluer la question de la gestion des documents au
sein de lentreprise, lunit sest vu confier la mise en place dun systme de gestion
lectronique des documents. Le Prsident dalors souhaitait que soit mis en place un outil de
greffe interne, afin de dposer et scuriser les actes juridiques les plus importants
( engageants au sens du Records Management). Une dmarche appele MSA
47




48




(Modernisation et Scurisation des Actes) a t lance et a abouti en 2005 la mise en
production dune base de donnes, nomme ARCOLE pour accs aux ressources et aux
connaissances de ltablissement . Cet outil permet aujourdhui de stocker au format
numrique des actes qui rythment les projets pilots par RFF tels que : des conventions de
financement, des dlgations de signatures et de pouvoir, des dcisions de dclassement du
domaine public ferroviaire.
Aujourdhui, lunit archives et documentation joue un rle central dans le pilotage dun
projet de mise en qualit de la gestion des documents qui consiste dresser une typologie
des documents circulant au sein de lentreprise afin daffecter des rgles chacun dentre
eux depuis leur rdaction jusqu leur archivage en passant par leur classement. Lunit
conserve donc avec ce projet sa vocation premire dorganisation et de conservation des
connaissances dans lentreprise. Son positionnement au sommet de la hirarchie lui permet
datteindre toutes les strates de lentreprise et lgitime les actions quelle entreprend.
49




4 Analyse des pratiques de veille RFF
4.1 Rappel du constat

Le constat dress par lunit documentation et archives au sujet des activits de veille RFF
fait tat de pratiques non coordonnes, tant en termes de mthode, que doutils et
dobjectifs. Les pratiques de veille sont mal identifies et aucune mise en commun nest
pratique. De ce fait, les comptences et connaissances accumules dans la pratique de la
veille ne sont pas mutualises et manquent de visibilit au sein de lentreprise.
4.2 Mthodologie

Le recueil des pratiques de veille luvre au sein de RFF a t ralis par entretiens semi-
directifs auprs des collaborateurs identifis comme ralisant une activit de veille ou ayant
des besoins en la matire. Quinze personnes ont t rencontres pour des entretiens dune
dure denviron une heure. Seuls neuf exemples reprsentatifs ont t retenus pour ce
mmoire.

Un guide dentretien a t conu en amont et soumis aux collaborateurs rencontrs. Nous
invitons le lecteur retrouver ce guide en annexes. (P. 95)

Lidentification des collaborateurs sest faite par rebonds successifs, lors des entretiens, en
demandant aux interlocuteurs sils taient destinataires de veilles (alertes, bulletins) en
provenance dautres ples et directions de lentreprise. Cest la raison pour laquelle cet tat
des lieux souffre de ne pouvoir tre exhaustif, mais permet toutefois didentifier les pratiques
quont les collaborateurs des outils dont ils disposent et de contraintes auxquelles ils doivent
faire face.

Les entretiens sont parfois loccasion de rcuprer auprs des collaborateurs des notes
faisant tat des pratiques de veille ou dcrivant des procdures suivre afin de raliser une
veille.


50




4.3 Les diffrentes pratiques de veille identifies dans
lentreprise

4.3.1 Veille de lunit documentation et archives

Les lments ci-dessous sont issus dune note rdige par la responsable de lunit
documentation et archives en 2008.

La veille ralise par lunit documentation et archives correspond une surveillance
gnraliste de lenvironnement de RFF. Le travail effectu par lunit consiste en la
vrification systmatique et si possible quotidienne de la mise jour dinformations dans les
domaines du transport ferroviaire, de lamnagement du territoire et de lensemble des
thmatiques susceptibles dintresser les destinataires.

Lessentiel de ce travail est men par une personne, ce qui signifie que la rgularit de la
surveillance nest pas assure et quil nexiste pas de dispositif de supplance en cas
dabsence ou dempchement.
La stratgie de veille (objectifs, problmatisation, moyens mettre en uvre, etc.) na pas
t dfinie. En termes de sources dinformation, seuls les sites Internet dont laccs est
gratuit sont exploits. Ainsi, il nexiste pas de dispositif de mise en rseau de la collecte
dinformation auprs des spcialistes de thmatiques particulires.

Les sources dinformation utilises pour cette veille sont les suivantes :

Abonnements via messagerie :

- Lgifrance
- Actualits et publications de lUnion Europenne,
- Conseil des ministres
- Lettre de la BRP (banque des rapports publics)
- Newsletters du Certu, , du Gart , de lERTMS de lUIC, de Territorial.fr

Abonnements via une plateforme de flux RSS Netvibes :
- Presse : Les Echos (accs payant aux articles), Google actualits,
51




- Sites institutionnels : Union Europenne, Ministre de lcologie, de lnergie, du
dveloppement durable et de la mer, Snat, Assemble Nationale,Vie publique,
- Autres : Localis.fr, Webtrains

Une trentaine de collaborateurs sont destinataires des alertes envoyes par lunit
documentation et archives. Il apparat que la forme que prennent ces alertes (un message
lectronique non mis en forme dont le titre rsume le contenu de lalerte) est bien perue
par les destinataires. Le fait que le titre du message informe du contenu de lalerte permet
de raliser un traitement rapide du message : soit il est lu car il est considr comme
intressant, soit il est directement supprim. Ainsi, mme si le nombre de messages envoys
quotidiennement peut tre important (jusqu une dizaine), les collaborateurs ne peroivent
pas cela comme un encombrement inutile de leur messagerie.

Nanmoins, afin de permettre une meilleure identification des messages dalerte envoys
par lunit documentation et archives, nous proposons de crer une adresse lectronique ad-
hoc (de type veille@rff.fr ) et de doter ces alertes dune identit graphique (cration dun
logo par exemple) et dune charte rdactionnelle (contenu du message, rgles
rdactionnelles pour le rsum de lalerte, mise en forme du message).
De la valeur ajoute pourrait tre apporte ces alertes en proposant lenvoi hebdomadaire
dun rcapitulatif ordonn et class par thmatiques des alertes envoyes lors de la semaine
coule.

Enfin, une certaine forme de capitalisation de plus long terme pourrait tre obtenue en
mettant disposition, sur un blog par exemple, lensemble des alertes, classes l aussi
selon des catgories thmatiques. Cela permettrait aux collaborateurs de retrouver une
alerte quils auraient supprime de leur messagerie lectronique. Pour lunit documentation
et archives, cela serait un moyen simple davoir une vue sur le long terme des alertes
envoyes et des thmatiques quelles traitent.
Pour mettre en place ce premier niveau de capitalisation, il est conseill de recourir Google
Reader, outil dagrgation gratuit permettant une catgorisation des flux RSS et des articles
grce auquel il est ensuite possible dditer un blog reproduisant la catgorisation
prcdemment cre.

52




4.3.2 Veille juridique marchs / contrats

Une note, rdige par la responsable de lunit juridique marchs / contrats en dcembre
2009, prcise les modalits dlaboration de la veille raliser dans ce domaine.

Lobjectif annonc est de publier une veille commente le 7 de chaque mois sur lespace
achats marchs de lIntranet et de communiquer cette veille aux juristes, par messagerie
lectronique, notamment aux responsables marchs et contrats, via la lettre dinformation
@ctumarchs .

La note prcise que la veille se veut ractive, oprationnelle, spcialise et adapte aux
problmatiques rencontres par RFF, tant en passation quen excution de marchs . Elle
propose des commentaires sur des arrts ou des textes rglementaires souvent non
encore publis dans les revues juridiques spcialises.

Les sites consults quotidiennement sont les suivants :
- Lgifrance (recherche jurisprudentielle)
- J ournal Officiel de la Rpublique Franaise
- CJ CE (Cour de J ustice de lUnion Europenne)
- J OUE (J O Europen)
- Ministre de lindustrie, de lconomie et de lemploi
- Questions crites de lAssemble Nationale et du Snat
- Les moniblogs du Moniteur Achats & contrats publics
- La Gazette des Communes

A ces sources internet sajoute la consultation des revues juridiques : AJ DA, RFDA, Contrats
Marchs publics, BJ CP.

La note dfinit galement le mode opratoire de lanalyse des dcisions de justice.
Pour chaque dcision nouvelle, une fiche de jurisprudence est remplie. Elle est ensuite
systmatiquement communique tous les membres de lunit marchs, contrats et PPP. La
dcision et la fiche laccompagnant sont enfin ranges dans un classeur ddi.

53




Le temps de consultation des sources est estim 20 minutes quotidiennes. Le bouclage du
bulletin de veille (mise en page, vrification) devrait lui prendre une demi-journe par mois.

Lentretien avec la juriste a rvl que la consultation des sources mentionnes ci-dessus est
opre de faon manuelle. Les mots-clefs sont entrs chaque consultation. En outre, la
mise en ligne sur lIntranet de lentreprise nest plus assure depuis octobre 2007 car la
juriste nait pas t forme la publication sur lintranet. De ce fait, le bulletin de veille ne
circule que par messagerie lectronique et la capitalisation que permet lIntranet, nest pas
assure.

Comme il le sera dvelopp plus loin dans ce mmoire, la centralisation auprs dune cellule
de veille des tches relatives la publication pourrait permettre, la fois de dcharger les
collaborateurs de laspect diffusion et de garantir un suivi dans la continuit de la mise en
ligne des bulletins de veille.
4.3.3 Veille rglementaire ferroviaire

Un audit men par lEPSF (Etablissement Public de Scurit Ferroviaire) a not quaucun
processus de veille rglementaire ferroviaire ntait en place au sein de RFF. Cest la raison
pour laquelle un document dorganisation de principe a t prsent le 24 mars 2009.

Il prcise les points suivants :

Lobjet de la veille rglementaire ferroviaire est dassurer la collecte, lanalyse, la diffusion et
la disponibilit des textes de nature rglementaire dans le domaine ferroviaire, dans les
champs de la scurit, de lexploitation, de lenvironnement, de linteroprabilit et de
lutilisation du rseau.

1. Champ de la veille : la veille est systmatiquement assure pour tous textes de
nature lgislative ou rglementaire (rglements europens, directives, dcision de lUE,
traits internationaux, lois, dcrets et arrts) ou les documents tendant les interprter
(communication interprtative de lUE ou circulaires ministrielles par exemple).

Il est prcis que lunit documentation et archives du SOD doit assurer la collecte et la
diffusion des textes, le cas chant avec lappui du Service J uridique.
54





2. Analyse des textes : les textes rglementaires concerns font lobjet dune analyse
par le service juridique, avec les services comptents. Pour les textes intressant la scurit
ferroviaire, cette analyse est effectue sous un mois aprs publication du texte en lien avec
les personnes comptentes du service scurit et exploitation du ple infrastructure.

3. Diffusion des textes et des analyses : des mesures doivent tre prises pour que la
diffusion des textes soit assure par le SOD (unit documentation et archives) auprs de
correspondants dsigns sur la base dune liste prdtermine : - du sige (ples
Infrastructure, Commercial, Dveloppement et Investissement et Gouvernance), - des
directions rgionales (DR, SGR, SPI).

Les analyses effectues par le service juridique sont diffuses sous un mois aprs la
diffusion du texte lui-mme. Cette diffusion identifie spcialement les directeurs des services
les plus concerns par le texte.

4. Disponibilit des textes et des analyses aprs diffusion : elle est assure via lintranet
par lunit documentation et archives du SOD. Les liens renvoient directement aux versions
consolides en vigueur des sites publics, notamment Lgifrance.

Lentretien men auprs du juriste en charge des dossiers lis la rglementation ferroviaire
a permis de faire le point sur la mise en application des principes dvelopps dans le
document dorganisation.

La phase amont de rception de linformation est correctement assure, la fois grce aux
informations rcoltes par la veille ralise par lunit documentation et archives et par les
informations communiques par lunit achats et marchs du service juridique. Cela
tant, ces informations restent ltat brut et ne font pas lobjet dune analyse, comme le
prvoit le document dorganisation, en raison dun manque de temps consacrer cette
tche. Les analyses des textes ntant pas ralises, leur diffusion et leur capitalisation,
prvue sur lIntranet, nest pas assure.
Lanalyse dun texte est une activit qui peut tre plus ou moins longue selon la nature du
texte traiter. Un texte simple peut tre analys en un jour mais dautres, plus
complexes, peuvent ncessiter lorganisation dune runion.
55




Le manque de temps exprim ici souligne limportance quil est ncessaire daccorder au
temps de traitement humain de linformation et aux ressources y accorder (ressources en
temps et moyens humain si ncessaire).
4.3.4 Veille Environnement et procdures

Depuis juillet 2005, cette veille est ralise par un cabinet davocats que RFF consulte
habituellement au sujet des procdures.

Le document de veille mensuelle, comprenant des rsums des textes les plus impactant
pour les activits de RFF, est diffus par courrier lectronique auprs de collaborateurs cibls
ainsi que vers une centaine de destinataires en ayant fait la demande. (Cinq six demandes
dajout par mois). En outre, cette veille est mise disposition tous les mois sur lIntranet de
lentreprise. Certains destinataires se mettent en relation avec les juristes afin davoir des
prcisions sur un texte.

Pour sa veille personnelle, la juriste de lunit en charge de la veille est abonne la
newsletter du J ournal de lEnvironnement, au Rseau TEE, J ournal Officiel. Elle ne fait pas
usage des fils RSS car elle na pas connaissance de ce moyen de rcolte de linformation.

Le service gratuit Google Alertes est utilis pour recevoir les actualits en lien avec les
thmes suivants : la pollution, la flore, la faune, leau, etc.

Elle ne trouve pas le temps de rechercher de nouvelles sources mais reste ouverte si de
nouvelles propositions lui sont apportes. Elle prcise en outre que le bouche oreille
fonctionne bien entre juristes.

La juriste consacre environ quinze minutes cette veille, le matin ou lorsquelle souhaite
faire une pause dans un dossier (lecture de la presse juridique par exemple).




56




4.3.5 Veille affaires europennes

Le ple stratgie et gouvernance mne un projet de mise en place dune veille sur la
thmatique des affaires europennes. Ce ple sintresse aux politiques lies aux transports
au niveau europen et travaille ainsi en troite collaboration avec les institutions
europennes.

Il se charge ainsi de dfendre les positions de RFF auprs des institutions, lesquelles
peuvent tre diffrentes de celles des autres gestionnaires dinfrastructures. Paralllement,
une coopration est galement entretenue avec les autres gestionnaires dinfrastructures,
sur certaines questions relatives lorganisation des rseaux ferrs en Europe.

La note en prparation concerne un projet de lettre dinformation destination de
lensemble des collaborateurs de RFF. Cette lettre contiendrait quatre cinq articles,
paratrait tous les deux mois, le premier numro devant tre dit en septembre.

Lobjectif affich nest pas datteindre lexhaustivit, mais de parvenir diffuser une
information analyse, commente, approfondie, dans le but de sensibiliser les collaborateurs
aux politiques europennes ayant un impact sur le transport ferroviaire (ex : utilisation de la
crosote pour les traverses en bois).
La lettre dinformation devrait tre constitue darticles de fond, avec entre autres, des focus
sur les pratiques ltranger.

Cette lettre serait donc un outil de transversalit pour faire merger une communaut
europenne RFF et dvelopper un esprit europen chez les collaborateurs de lentreprise
et crer une adhsion la valeur Europe. Lobjectif est donc dirriguer les personnes
europhiles ou dveiller un intrt en ce sens pour, finalement, capitaliser sur les
connaissances des collaborateurs sur les questions europennes.

Les sources actuellement suivies sont les suivantes : presse, revue de presse des EIM et leur
lettre hebdomadaire Behind The Lines (vie de lassociation). La collecte dinformations
via les rseaux professionnels est galement importante.

Des flux RSS sont rpertoris et agrgs dans un portail Netvibes :
57





- Affaires europennes :
European J ustice, Commission Europenne : flux des thmes Transport and travel ,
Around Europe , Energy and natural resources , Toute leurope.fr, etc.

- Rail
Railwaypro, RailJ ournal, WK Transport Logistique, Manager Magazin, Web Trains, etc.

- Gestionnaires dinfrastructures
Deutsche Bahn, Infrabel , Networkrail

- Rgulateurs
ORR (Grande-Bretagne), Agence fdrale des rseaux (Allemagne)

4.3.6 Veille affaires publiques, relations parlementaires

J usqu prsent, la veille affaires publiques tait ralise par un cabinet spcialis.
Ce cabinet suivait les questions crites, orales, les dbats, auditions, le calendrier
parlementaire, les amendements.
Nanmoins, le format du rapport livr (150 pages de veille brute chaque semaine) ne
correspondait plus aux attentes de lunit en charge des affaires publiques. Beaucoup trop
de temps tait accord trier linformation.
Qui plus est, le cabinet ntait pas assez ractif (beaucoup de veille ralise exclusivement
sur Internet et finalement peu de prsence sur le terrain).

Le constat dress suite cette exprience est quil est difficile dtre la fois dans lanalyse
et dans laction. Il est attendu dune veille et des prconisations qui en dcoulent quelles
puissent sinscrire dans la stratgie de lentreprise puis dans des actions concrtes. Ainsi, lun
des objectifs est de favoriser une meilleure collaboration avec dautres services, notamment
ceux tant en relation avec les lus.

Suite un appel doffres, un nouveau cabinet a t retenu pour raliser les prestations de
veille, mais pour des raisons de confidentialit nous ne pouvons dvoiler le contenu de la
solution propose.
58




4.3.7 Veille e-rputation

Le-rputation, ou rputation sur internet, est la perception quont les internautes dune
entreprise, dune marque ou des personnes qui y collaborent. Le-rputation est une
reprsentation que les internautes vont se constituer en fonction des flux dinformations
quils rencontrent sur le net.
Ces informations sont produites par lorganisation elle-mme mais aussi par les acteurs de
son environnement conomique proche: par ses salaris, ses fournisseurs, ses concurrents,
ses clients, et par des blogueurs, des journalistes, des internautes lambda qui sexpriment
sur de nombreux canaux du net (Twitter, mdias participatifs, rseaux sociaux, forums, avis
consommateurs, blogs,).

A RFF, ce sujet de proccupation est rcent et a conduit entamer une rflexion sur la mise
en place dune telle veille. Diffrents diteurs et prestataires ont t rencontrs mais soit le
tarif des prestations dpassait lenveloppe budgtaire dfinie, soit le logiciel propos ne
correspondait pas aux objectifs qualitatifs attendus.
Ainsi, la collaboratrice en charge du dveloppement multimdia nest pas intresse par de
la veille brute car elle ne dispose pas des ressources suffisantes pour traiter les donnes
et en tirer des analyse pertinentes. Elle exprime donc le besoin de recevoir des rapports
danalyse agrments de conseil en communication afin de dterminer sil faut
ncessairement ragir une information et comment le faire le cas chant.

Lagence prend en charge la veille sur les sites de presse en ligne (presse traditionnelle et
pure players comme Rue89, Bakchich, Le Post), les blogs (politiques, personnels,
ferrovipathes ), les forums, les rseaux sociaux (Facebook compte 35 groupes sur le thme
de la LGV EE, Twitter), You Tube et DailyMotion (sites de partage de vidos) et Wikipdia
(encyclopdie participative). Dautres sources sont ajoutes priodiquement, notamment en
observant des adresses de sites internet laisses dans les commentaires darticles.

Lagence fournit RFF trois types de produits : des alertes par messagerie lectronique
lorsquun sujet de crise merge (permettant notamment au service web de RFF dactiver
diffrents niveaux de crise, de lactualisation de la partie actualit la mise hors ligne
complte du site), un rapport mensuel ainsi quun rapport trimestriel agrment de
propositions daction en termes de communication.
59





Les premires observations montrent que RFF nest pas toujours bien identifi dans la presse
(volont de simplification des journalistes qui associent souvent lentreprise la SNCF). Les
sujets mergent, se tassent , puis rapparaissent sur des blogs, ce qui constitue une
zone de risque (blogs dlus locaux, blogs de cheminots par exemple). Par ailleurs, il est
important de noter que linfluence des sources nest pas gale ; lavis dun lu local par
ailleurs financeur de projets, a un poids plus important que celui dun internaute anonyme.
Les remontes viennent surtout de la presse rgionale. RFF y est mieux identifi,
notamment lors des dbats publics pour le lancement de nouvelles lignes ou lors des
campagnes de sensibilisation sur les risques lis aux passages niveau.

Une diffusion de la veille e-rputation un large niveau na pas t juge opportune pour le
moment car les informations issues de cette veille ncessitent un accompagnement en
interne. Il faut prparer les collaborateurs traiter ce genre dinformation. A titre dexemple,
des quipes intervenant sur un projet ferroviaire peuvent tre informes dune information
circulant sur internet mais il leur est demand de ne pas mettre de raction (dpt de
commentaires suite un article).
4.3.8 Veille technologique

Au sein de RFF, un collaborateur a t dsign comme expert reconnu du systme
ferroviaire et possde une large connaissance tant des acteurs du secteur que des
techniques et enjeux technologiques qui gravitent autour du rail.
Il ne ralise pas de veille proprement parler (il utilise trs peu internet) mais est lui-mme
une source dinformations.
Dans un dispositif de veille, ce collaborateur serait donc une personne ressource consulter
pour tout sujet technologique ayant un enjeu pour lentreprise.
4.3.9 Veille unit concertation

Lunit concertation ralise une veille des informations paraissant sur chaque projet
ferroviaire, partir des articles publis dans la revue de presse quotidienne de RFF.

Cette pratique qu lunit concertation vis--vis de la revue de presse met en exergue
lintrt quil y aurait ce que chaque article de la revue de presse soient index, suivant
60




des techniques classiques de documentation (thesaurus, plan de classement). Une
indexation des articles permettrait ainsi de pouvoir mener des recherches rtrospectives et
de constituer des dossiers thmatiques selon la demande.

Lunit pratique galement deux autres types de veilles, qui sapparentent de la veille
documentaire, telle que dfinie plus haut :

Veille des dbats publics : Lunit rcupre des documents relatifs aux dbats publics
disponibles sur Internet et les range dans un dossier ddi. Le champ couvert ne se limite
pas au transport ferroviaire mais peut stendre aux autres acteurs gestionnaires de rseaux
(transport et distribution de gaz ou dlectricit).

Veille des grands projets : Lunit travaille troitement avec les quipes projet. A ce titre elle
reoit les veilles mdia de ces quipes, lesquelles sont ralises par des prestataires lis par
contrats aux quipes projets. Les donnes reues sont brutes mais des analyses mensuelles
peuvent tre menes.

Selon lactualit, lunit se rend sur les sites web des associations sexprimant sur les projets.

Chaque membre de lunit ralise galement une veille personnelle de sites Internet de
projets dinfrastructures (autoroutes, matres douvrages) selon la rgion sur laquelle
travaille chacun. Lintrt se porte sur les pratiques en matire de dbat public.

Rseaux professionnels : En tant quancien chercheur, le responsable de lunit concertation
reoit des informations rgulires au sujet de colloques, sminaires de recherches,
manifestations. Il a donc ainsi connaissance des thses et ouvrages publis dans son
domaine.
Les alertes envoyes par lunit documentation et archives sont juges trs utiles,
notamment celles informant de la parution douvrages, de rapports, de thses. Lunit
exprime ainsi le besoin dtre aliment dinformations en provenance de chercheurs mais qui
soient digres en amont.

Daprs lentretien men auprs de lunit concertation, il apparat quune cellule de veille
pourrait tre ddie au travail de collecte de linformation et de classement de celle-ci.
Lanalyse par les collaborateurs de lunit sera dautant plus simple que linformation aura
bien t traite en amont.

Figure n2 : Les diffrentes pratiques de veille identifies dans lentreprise

4.4 Analyse des pratiques de veille

Afin danalyser les pratiques de veille identifies RFF, nous proposons de nous baser sur
les tapes dcrites dans le cycle de la veille , prsent en premire partie, qui offre selon
nous une grille de lecture intressante pour identifier, sur chacune des tapes, ltat des
pratiques au sein de RFF.
4.4.1 Ciblage

Les entretiens mens font apparatre que lidentification des sources surveiller nest pas
une tape systmatiquement prise en compte. Mme si des initiatives telles que celles
engages par le ple Stratgie et Gouvernance (veille affaires europennes) et le service
juridique de la direction des affaires juridiques et institutionnelles permettent daffirmer
61




62




quune une certaine rflexion sur les sources est mene, dune manire gnrale, un travail
reste conduire pour que les sources utiles une veille soient mieux identifies et cibles.
Par ailleurs, certaines sources (Lgifrance, les sites du Snat et de lAssemble Nationale,
Webtrains, etc.) font lobjet dun suivi par diffrentes personnes, au sein de diffrents
services, sans quune mutualisation de ce suivi ne soit opre.

Les principales sources dinformation identifies sont les suivantes :

- La presse crite, et par extension les sites internet des quotidiens nationaux, restent des
sources dinformation privilgies.

- Les recherches sur internet sont menes, de faon exclusive grce au moteur de recherche
Google. En outre, les options de recherche avance , permettant de procder des
recherches plus fines, sont, soit mconnues, soit non utilises.

- De mme, dune manire gnrale, seul loutil Google Actualits est utilis pour la
cration dalertes.

- Les collaborateurs sont abonns des listes de diffusion et reoivent des lettres
dinformations spcialises (lettre des EIM, la lettre Territoriale)

- Enfin, hors sources relevant de linternet, il est noter que les rseaux personnels et
professionnels occupent une place importante dans linformation personnelle des
collaborateurs. Cela reste cependant une source mal exploite.
4.4.2 Rcolte

La technologie RSS, permettant de surveiller les mises jour de sites Internet sans avoir
les visiter systmatiquement, est, soit mconnue, soit non utilise. Ainsi, bien souvent, les
collaborateurs enregistrent leurs sites favoris dans leur navigateur Internet mais nen
exploitent pas leur richesse car ils ne trouvent pas le temps daller les visiter.


63




4.4.3 Analyse

Le manque de temps consacrer aux activits de veille, souvent exprim lors des entretiens
impacte beaucoup la phase danalyse, pourtant ncessaire une bonne exploitation des
informations issues de la veille. Cette tape, la plus chronophage dans le processus de veille,
demande des comptences pointues dans les domaines concerns et ne peut tre ralise
que par des experts.

Paralllement, un besoin fort a t exprim : celui de recevoir de linformation pr-traite,
de prfrence de linformation brute .
4.4.4 Diffusion

La diffusion des alertes et bulletins de veille est ralise de manire trs large par
messagerie lectronique. La revue de presse et les veilles juridiques sont accessibles par le
biais de lIntranet, mais cet outil reste largement sous-employ alors quil permettrait une
mise disposition large et aise des produits de veille.
4.4.5 Capitalisation

La diffusion par messagerie lectronique entrane un manque important de capitalisation des
produits de veille. Les alertes reues le sont parmi tous les messages lectroniques
parvenant chaque jour aux collaborateurs. Il est donc malais de mener une recherche sur
les alertes envoyes et reues et de profiter ainsi de la richesse des informations transmises.

A un second niveau il a t constat quune alerte sur la parution dune tude, dune thse
ou tout autre document disponible sur internet, ne donnait pas systmatiquement lieu leur
tlchargement en interne. Or, la disponibilit dun document sur Internet nest pas toujours
assure sur le long terme (changement dadresse ou disparition dun site).
Il serait donc opportun quun service, lunit documentation et archives par exemple,
tlcharge systmatiquement les tudes, rapports et thses publis sur Internet afin que ces
documents soient disponibles tout moment pour les collaborateurs de RFF.

64




Ce type de prestation relve plus dune activit documentaire classique que dune activit de
veille proprement dite mais demeure ncessaire dans lobjectif datteindre un bon niveau de
capitalisation des ressources rcoltes sur Internet.



65




5 Organisation de la veille
5.1 Les facteurs cls de succs

Le succs de la mise en place et du fonctionnement dune cellule de veille repose sur une
srie de facteurs relevs dans la norme exprimentale AFNOR XP 50-053 [2, AFNOR]

Cinq facteurs cls y sont identifis :

- La ralisation de laudit de lexistant
- La dfinition dobjectifs clairs associs la stratgie de lentreprise
- Lappel des spcialistes
- La mise au point dun systme de contrle et de pilotage de la veille
- La mise en place dun plan de promotion interne des objectifs de la veille, de sensibilisation
et de formation

Une approche complmentaire est propose par Nicolas Lesca [19, LESCA], qui identifie des
facteurs de succs catgorises en trois facettes :

Facteurs organisationnels
Identifier clairement les besoins en information
Valoriser les ressources internes de lentreprise
Concevoir un processus de veille dcentralis dans les services, coordonn et formalis.
Mettre en place un dispositif de feed-back pour fdrer lensemble des acteurs du processus
de veille (systme de contrle et de pilotage de la veille)
Concevoir un dispositif sur-mesure, adapt lentreprise.

Facteurs matriels
Consacrer du temps la formation des acteurs du processus de veille.
Valoriser (pour motiver) le travail des acteurs du processus de veille
Ne pas substituer les investissements technologiques la rflexion humaine.

66




Facteurs humains
Assurer et maintenir une implication constante de la Direction Gnrale
Reconnatre les activits de veille ralises par les collaborateurs participant au systme.
Motiver, convaincre et fdrer les employs, du moins une partie dentre eux, autour du
projet de veille.
Animer le processus en continu.

5.2 Mise en place dune cellule de veille

5.2.1 Ses missions

Une cellule de veille intgre RFF pourrait assurer des missions dans cinq familles
dactivits :
- Veille sur les informations gnrales lies aux activits de RFF, au fil du temps, pour
un public large
- Veille sur les informations concernant un champ dactivit particulier pour un public
plus restreint (groupe de travail, service)
- Veille ponctuelle sur un champ prcis et restreint dans le temps, ralise la
demande dun client pour laccompagner dans un projet.
- Prise en charge de la diffusion des produits de veille (envoi des alertes, diffusion sur
lintranet, cration de blogs thmatiques)
- Support lexpression des besoins, la recherche dinformations et la mise en
place de veille pour un client (groupe de travail, service)

5.2.2 Son organisation

Comme nous lavons tudi en premire partie, une organisation efficace de la veille repose
sur la mise en place dune solution mixte avec une cellule de veille hirarchiquement
rattache un niveau lev de lentreprise et charge des missions dcrites ci-dessus, et
plusieurs entits dcentralises, charges dune surveillance particulire (veille juridique,
veille marketing, veille concurrentielle).
67




5.2.2.1 Comptences requises

En termes de comptences professionnelles, une cellule de veille devrait tre compose dau
minimum trois personnes sensibilises la gestion de linformation ainsi quaux aspects
stratgiques et au partage de donnes. Elles seraient ainsi garantes de ladquation entre les
recherches dinformation, les produits dinformation de la veille, les axes de la veille, et les
besoins des utilisateurs.

Dans lorganisation actuelle de RFF, lunit Documentation et Archives dispose des
comptences suivantes :

- Une expertise dans les techniques de la gestion de linformation se traduisant par une
connaissance pointue des stratgies de recherche (dfinitions de mots-clefs pertinents sur
un sujet donn) et des modes de diffusion adapts et crateurs de valeur ajoute
(rapports de veille, analyses).
- Une expertise dans le conseil en direction des utilisateurs conduisant les sensibiliser sur
lutilisation des outils de collecte de linformation (fils RSS, Newsletters, logiciels de veille
automatise) et le traitement des donnes rcoltes.
- Un rle pivot au sein de lentreprise permettant une mutualisation des expertises de veille
par lanimation dun rseau dexperts et lanticipation des volutions des pratiques en
matire de veille.
5.2.2.2 Travail dquipe et changes continus

Une cellule de veille ne saurait tre efficace si elle travaille en autarcie, sans liens forts avec
les collaborateurs ayant exprim un besoin de suivi rgulier ou ponctuel. Cette cellule devrait
donc sappuyer sur les rseaux internes et constituer des groupes de travail autour de
thmatiques dfinies par les besoins des collaborateurs.
5.2.2.3 Positionnement par rapport aux autres fonctions documentaires

Les activits de veille sont complmentaires des fonctions documentaires classiques . Le
fait quil nexiste pas, RFF, de service de documentation, ouvre la voie une cellule de
veille qui aurait des attributions largies, traitant les tches relatives la veille mais pouvant
dvelopper des services supplmentaires, lis la mise disposition de documents, la
68




communication douvrages. Les aspects concernant la formation des collaborateurs,
dvelopps plus loin dans ce mmoire, permettront de renforcer la prsence et
lidentification dans lentreprise dune cellule de veille aux larges comptences.
5.2.3 Scnario court terme

Afin de diffuser un esprit de la veille au sein de lentreprise, il est propos dans un
premier temps, et dans un scnario court terme dployable rapidement, de familiariser les
collaborateurs des outils simples prendre en main. Le scnario court terme sappuie
donc sur lutilisation doutils gratuits disponibles sur Internet, dautres dj en place au sein
de lentreprise et la mise en place dactions ncessitant un investissement limit. En termes
de ressources humaines ce scnario peut sappuyer sur lunit documentation et archives
dj en place.
5.2.3.1 Outils Web 2.0

Dans ce scnario court terme, il est propos dutiliser des outils Web 2.0 (applications
personnalisables accessibles en ligne) pour les raisons suivantes :
- Ces outils sont accessibles depuis nimporte quel navigateur internet
- Leur cot est limit voire nul
- Se crer des espaces personnels ne demande pas de comptences informatiques
spcifiques
- Dune manire gnrale ils sont orients vers la collaboration et le partage.
5.2.3.1.1 Fils RSS

Le standard RSS reprsente un moyen simple d'tre tenu inform des nouveaux contenus
d'un site web, sans avoir le consulter.

De plus en plus de sites internet proposent un abonnement leurs flux RSS (Really Simple
Syndication), offrant lutilisateur, sans avoir besoin de se connecter sur la page web, dtre
inform des nouveauts de la page. Il est possible de sabonner un ensemble de flux via
une plate-forme qui rapatrie sur une page web unique lensemble des nouveaux flux publis
sur lensemble des pages auxquelles lutilisateur sest abonn.

69




Labonnement aux flux RSS implique de naviguer sur lensemble du site la recherche des
pages susceptibles dtre intressantes pour la veille.
Deux cas de figure se prsentent alors :

- Une page propose la liste les flux disponibles, avec des raccourcis pour ajouter le flux son
espace personnalis sur les agrgateurs en ligne les plus courants.
- Un fichier XML contenant le fil saffiche. Il est non exploitable en tant que tel, puisque ce
fichier est fait pour tre lu par un agrgateur de RSS. Un copier-coller de ladresse du flux
dans la fentre du logiciel ou du service en ligne rserve cet effet permet de sabonner
ce flux dinformation.

Les navigateurs deviennent de bons outils didentification de flux grce leur capacit
dauto-dcouverte : en cours de navigation, sils dtectent la prsence dun flux RSS sur une
page, un icne orange sinscrit droite de la fentre dadresse, et un clic permet de choisir
son format.
5.2.3.1.1.1 Les diffrents moyens daccs
5.2.3.1.1.1.1 Logiciels de messagerie

Plusieurs logiciels de messagerie intgrent la possibilit de collecter des flux RSS. Il suffit
gnralement de paramtrer dans le logiciel un compte RSS : il est possible de prciser la
frquence de vrification des nouveauts, dafficher le rsum et dindiquer les adresses des
flux collecter. Nanmoins, parmi les freins rencontrs lutilisation dun logiciel de
messagerie pour relever des flux RSS, notons la capacit de stockage limite par les
contraintes informatiques de lentreprise, les ressources tant principalement ddies la
rception et lenvoi de messages lectroniques.

Les services de messagerie en ligne comme Yahoo Mail ou Gmail permettent galement de
recevoir des alertes de flux RSS sur son compte de messagerie ; cette solution prsente
lavantage de pouvoir consulter ses alertes distance, depuis tout poste connect
Internet. Cette solution est nanmoins tudier avec prudence car elle repose sur des outils
en ligne qui ne sont pas prioritairement destins un usage professionnel et ne sont pas
labri davaries techniques pour lesquelles les diteurs ne procurent pas de support
particulier, notamment en termes de dlais de remise en service.
70




5.2.3.1.1.1.2 Navigateurs Web

Tous les navigateurs sont aujourdhui capables de lire les flux RSS (Firefox, Internet Explorer
partir de la version 7, Google Chrome). Grce aux capacits dauto-dtection de ces outils,
on peut aisment, ajouter de nouveaux flux RSS au cours de la navigation, linstar des
favoris ou signets. En revanche, la consultation est limite au poste de lutilisateur et peut
difficilement se faire distance, et les fonctionnalits de filtre restent limites. Cest pourquoi
nous ne prconisons pas cette solution dans la mise en place dun systme de veille.
5.2.3.1.1.1.3 Les agrgateurs de flux RSS

Les agrgateurs de flux RSS possdent gnralement les mmes fonctionnalits de base, en
particulier catgorisation et regroupement des flux dans des dossiers, paramtrage du
nombre darticles, renommage des intituls et recherche dune occurrence dans les flux.

Netvibes est lun des agrgateurs en ligne les plus utiliss actuellement en France.
Linterface souple permet de se familiariser avec la technologie RSS. Le principe de base est
celui de la page personnalisable sur laquelle on peut rassembler une multitude de contenus
divers : flux RSS, derniers courriels reus, podcasts, images, favoris, etc.
Notons galement : IGoogle, Pageflakes

Les agrgateurs permettent la syndication de fils RSS de sources multiples des contenus de
linternet en une seule application.
Les deux outils gratuits les plus rpandus sont Netvibes, Google Reader.


Figure n3 : Interface de Netvibes

Figure n4 : Interface de Google Reader

71




72




Chacun propose des fonctionnalits intressantes, mais Google Reader se rvle tre plus
complet dans lorganisation des flux et dans le traitement qui peut en tre fait. A titre
dexemple, chaque article peut tre identifi avec un mot clef, ce qui permet au final de
crer des listes darticles sur un mme thme mais en provenance de sites diffrents.

Trs concrtement, lorsquun article en provenance dun flux est jug intressant, lajout
cet article de mots-clefs (ou tags ) permet dalimenter les fils RSS qui y sont associs.
Chaque tag dispose dun fil RSS auquel il est donc possible de sabonner. En fusionnant
les mots-clefs identiques de veilleurs diffrents, la communaut profite donc dun mode de
veille collaborative et partage. Cette utilisation de Google Reader comporte nanmoins en
elle le risque de voir apparatre des doublons, ce qui ncessite que loutil soit administr par
un responsable de la veille.

Ritrons ici nos quelques rserves quant laspect non scuris de ces outils qui, sils
disposent de fonctionnalits intressantes, ne sont pas labri dinterruptions de service. Or,
dans un cadre professionnel, qui plus est pour une activit de veille, la garantie dune
continuit de service est un lment primordial prendre en compte.
5.2.3.1.1.1.4 Les logiciels monopostes

Ils sont souvent dots de fonctionnalits plus avances que les solutions en ligne. Pour un
usage intensif des flux RSS, et surtout pour suivre un grand nombre de flux et pouvoir
rechercher dans les archives , mieux vaut privilgier des logiciels puissants comme
FeedReader, RSS Bandit, Feeddemon ou RSS Owl. Ces outils permettent notamment un
filtrage des flux entrants par mots-clefs.

Feeddemon, que lon peut intgrer Outlook, est aujourdhui trs robuste et permet de
surveiller des centaines de flux : dsormais, il se synchronise ventuellement avec Google
Reader pour deux usages complmentaires. Enfin, la solution est exploitable en tant que
plate-forme dentreprise, sous le nom de NewsGator Social Sites Professional. On peut
notamment lutiliser pour surveiller des flux dinformation extraits de la base dinformations
conomiques Factiva.


73




5.2.3.1.1.2 Les limites de RSS

Malgr ses possibilits importantes, le RSS reste toutefois insuffisant pour automatiser la
collecte cible de nouvelles informations issues du web : dune part il ne permet de surveiller
que ce qui a t prvu en amont par lauteur du flux dinformation diffus, c'est--dire ce qui
est autoris par celui-ci ; et, dautre part, tous les sites ne disposent pas de flux.
Attention galement au fait quun grand nombre dagrgateurs de flux (et surtout les
services en ligne) ne permettent pas larchivage des flux : un outil comme Netvibes est
capable deffectuer une veille au fil de leau , mais pas de conserver les contenus des flux
remontant plusieurs jours ou semaines. Si lon souhaite archiver le flux, il vaut mieux
choisir un logiciel quun service en ligne.
5.2.3.1.2 Bookmarking social

Dans un systme de bookmarking social, les utilisateurs enregistrent des listes de ressources
web quils trouvent utiles (leurs sites favoris). Ces listes sont accessibles aux utilisateurs du
mme rseau. Dautres utilisateurs ayant les mmes centres dintrt peuvent consulter les
liens par sujet, catgorie, tiquette ou mme de faon alatoire.

Dans un systme de veille, le bookmarking social se rvle tre une aide la recherche de
sources car il permet de dcouvrir de nouveaux sites prsents dans les favoris dautres
utilisateurs. Les sites favoris enregistrs par les utilisateurs sont ainsi mutualiss, ce qui
garantit un enrichissement des sources dinformation sur un thme donn.
Les deux sites de bookmarking social les plus connus sont Delicious et Diigo.


Figure n5 : interface de Delicious

Dans le cadre de nos prconisations, nous conseillons de rserver lutilisation de ces outils
la recherche de sources et non la mise disposition de ses propres sites favoris aux autres
utilisateurs. La veille tant une activit sensible, il ne serait pas prudent de dvoiler
lextrieur de lentreprise les sites surveills par la cellule de veille.
5.2.3.1.3 Blogs

Un blog, abrviation de weblog est un site Web constitu par la runion de billets
agglomrs au fil du temps et souvent classs par ordre antchronologique (du plus rcent
au plus ancien).
Chaque article est, l'image d'un journal de bord, un ajout au blog ; la personne ditrice du
blog y dlivre un contenu souvent textuel, enrichi d'hyperliens et d'lments multimdias,
sur lequel chaque lecteur peut gnralement apporter des commentaires.

74




75




Dans un processus de veille, la mise en place dun blog intervient au stade de la diffusion et
de la capitalisation.
Les plateformes de blog telles Wordpress ou Dotclear permettent en outre lutilisateur de
saffranchir des tches lies la mise en forme des articles, cette dernire tant ralise
automatiquement selon des modles prdfinis et personnalisables.
5.2.3.2 Utilisation de lintranet

Sous rserves de possibilits techniques, lintranet de lentreprise pourrait servir de
plateforme pour l'inscription des produits de veilles thmatiques (alertes, bulletins de veille
mensuels, newsletters) aliments et mises en forme par l'unit documentation et archives
et par les diffrents veilleurs prsents dans lentreprise.

Afin de pallier le manque de visibilit des veilles ralises dans lentreprise, du fait de la
diversit de leur localisation, il est propos quun nouvel espace Veille fasse son
apparition sur lintranet. Cet espace pourrait tre un lieu de centralisation des veilles
ralises dans l'entreprise (veilles juridiques, bulletin biodiversit...) ce qui les rendraient
ainsi plus visibles.
Cet espace veille serait administr par la cellule de veille (lunit documentation et
archives dans le scnario court terme) laquelle prendrait ainsi en charge :

- le suivi de llaboration des produits raliss par les collaborateurs
- leur mise en ligne, ces derniers n'ayant pas toujours le temps de s'en charger.

Une certaine forme de suivi de la priodicit des publications pourrait ainsi tre assure, ce
qui permettrait damliorer la rgularit des mises en ligne des produits de veille.

Enfin, cet espace veille serait un lieu permettant aux collaborateurs de remonter auprs
de la cellule de veille des informations de terrain ou issues de leurs rseaux professionnels
personnels. Cela permettrait dentretenir une relation double sens entre des collaborateurs
experts dans leur domaine de comptence et une cellule de veille pouvant venir en support
via lapport de complments dinformations voire louverture de nouveaux axes de veille.
Ces remontes dinformation de terrain via lintranet pourraient tre menes grce la mise
en place dun formulaire permettant aux collaborateurs de soumettre leurs informations la
cellule de veille.
76




5.2.3.3 Mise en place dun plan de veille

Un plan de veille est un outil intellectuel permettant de formaliser les tapes qui jalonnent le
suivi des sources et qui amne priodiquement une redfinition des objectifs de la veille.

La proposition de plan de veille qui suit est adapte du site les infostratges [14,
FROCHOT]
5.2.3.3.1 Lister les sources, canaux d'information et points d'accs utiliser

Ce premier point du plan de veille consiste tablir un tableau de bord de suivi de
l'information. Seront ainsi prsentes les sources, les sites, les revues, les contacts qui sont
jugs utiles pour ce suivi, avec en regard les frquences d'interrogation respectives de
chaque source.
5.2.3.3.2 Dfinir une quation de recherche (requte) selon le type d'outil utilis

C'est ce niveau qu'il s'avre utile d'avoir test et de dfinir ce qu'on appelle en gnral une
requte, c'est--dire la formulation de la ou des questions poser sur les divers outils de
recherche mis en uvre et qui soient susceptibles de rapporter le maximum de rsultats
pertinents. La pr-recherche aura aid bien ajuster la formulation d'une telle requte. Il
peut y avoir plusieurs formulations de la requte en fonction des divers types d'outils. Elles
peuvent consister en une formule poser et encore plus simplement en un favori enregistr
au bon endroit pour faciliter le suivi.
5.2.3.3.3 Dterminer un calendrier de suivi

A ce stade, il y a lieu de dterminer les frquences d'interrogation des outils de suivi de
l'information. Il n'est pas utile de se porter chaque jour sur les sites Internet slectionns. Si
des dates prvisionnelles sont annonces, il peut tre utile de s'aider d'un agenda, et mme
d'un agenda lectronique qui rappellera automatiquement qu'une chance probable est
arrive et qu'il convient d'agir en consquence dans le dispositif de veille.



77




5.2.3.3.4 Rvision priodique des objectifs de veille

Spcialement lorsqu'il s'agit d'un dispositif de veille sur le long terme, mais aussi sur des
sujets plus courts terme, il convient de revoir, de rafrachir, ventuellement d'ajuster les
objectifs de veille, et partant le dispositif mis en place, en fonction de l'volution de la
stratgie de lentreprise.
5.2.3.3.5 Un outil de gestion : le tableau de bord

La surveillance automatique de sites et de pages web ncessite llaboration de tableaux de
bord de veille sur Internet. Ces tableaux de bord permettent une synthse des surveillances
effectues, recensant le nom des sites, les URLs, lobjectif, les destinataires, etc. de la
surveillance. Grce ces tableaux de bord, la surveillance peut tre transmise facilement
dautres collaborateurs.

Le tableau de bord ci-dessous permet de dterminer, pour chaque site Internet, les
caractristiques de surveillance prendre en compte.
Nom du site
Adresse du site surveiller
Objectif de la surveillance Ce que lon cherche
Outil de la surveillance Outil utilis
Mots cls et quation de recherche Requtes
Zones surveilles
Frquence de la surveillance Quotidienne, hebdomadaire, plusieurs fois
par semaine, etc.
J our de la surveillance

Dispositifs de capitalisation Synthses documentaires, bulletins de veille,
cartographie, etc.
Diffusion Destinataires, frquence, support (mail, blog,
intranet, etc).
Tableau n3 : Tableau de bord de suivi dun site Internet

78




5.2.3.4 Guides et formations

Les aspects lis la formation sont dvelopps P.81 nanmoins, dans le scnario court
terme, il est tout fait envisageable de mettre en place, des guides de bonnes pratiques au
sujet de l'utilisation des fils RSS et la recherche sur Internet en renvoyant des
correspondants veille vers l'unit documentation et archives pour des sessions de
formation.
5.2.3.5 Exprimentations

Dans le scnario court terme, des exprimentations sappuyant sur les prconisations qui
prcdent pourraient tre menes sur des problmatiques sensibles et qui conditionnent
lavenir de lentreprise : mise en place du rgulateur, ouverture la concurrence,
rglementations europenne et nationale.

A ce titre, le projet de bulletin de veille affaires europennes men par le ple Stratgie
et Gouvernance est un terrain favorable une exprimentation. Les collaborateur rencontrs
font preuve dun bon degr dapptence la veille et se sont montrs intresss pour
recevoir un support de la part dune cellule de veille pourrait apporter un appui en termes de
rflexion sur les sources, la collecte et la diffusion de linformation, lanalyse puis la
production du bulletin de veille tant assures par les collaborateurs du ple Stratgie et
Gouvernance.
5.2.4 Scnario moyen / long terme

Le scnario moyen / long terme sappuie sur la rflexion concernant la mise en place dun
outil intgr de veille ainsi que sur llaboration dun dispositif de formation aux pratiques de
veille et danimation du processus dans lentreprise.
5.2.4.1 Outils intgrs de veille
5.2.4.1.1 A quoi sert un outil de veille ?

Les outils gratuits prsents dans le scnario court terme, sils rendent de bons services, ont
toutefois des limites lorsque le volume de sources traiter devient important. Les outils
prsents dans le tableau p.50 assurent des fonctions de collecte automatique, danalyse et
79




de diffusion de linformation. Ils sont communment dsigns sous lappellation
plateformes de veille .

Parmi les bnfices attendus de telles plateformes :

- Elles vitent le bruit (trop de rsultats) et le silence (trop peu de rsultats)
- Dans la slection des sources : frquence de la surveillance, choix du niveau de
profondeur, du type de fichiers surveills.
- Elles facilitent lanalyse, la diffusion et la capitalisation (confection et diffusion
automatise de newsletters, rapports).
- Elles permettent un classement automatique des articles dans une base de
connaissance ainsi quune gestion tendue des articles (validation, suppression,
traduction)
- Certaines offrent une visualisation graphique de la provenance des articles et de la
variation volumtrique.
-
Une prcision importante doit nanmoins tre apporte : un outil logiciel, aussi performant
soit-il, ne remplacera pas le travail humain ncessaire lexpression des besoins de veille,
la dfinition des axes de veille, au paramtrage de loutil et au suivi de son fonctionnement.
Une plate-forme de veille est une aide prcieuse sur les aspects de collecte, de classement,
danalyse et de diffusion de linformation, mais une organisation de la veille ne saurait tre
performante et prenne sans un suivi permanent de la part de professionnels de
linformation lcoute des besoins du terrain et des volutions qui touchent lentreprise.
Nombre dentreprises ne prennent pas assez le temps dtudier leurs besoins en matire de
veille et sous estiment les ressources ncessaires y allouer et font des choix logiciels mal
dimensionns et, finalement, mal exploits. Le dveloppement qui suit vise donc fournir un
clairage sur les critres permettant dapprhender les principales offres du march mais ne
saurait se substituer une analyse comparative des solutions en regard des besoins de RFF.
5.2.4.1.2 Architectures techniques

Les solutions logicielles disponibles sur le march sont proposes, selon des modalits
propres chaque diteur, sous trois types darchitectures techniques :

80




- Applications monopostes, o lusager ralise ses rglages des paramtres de veille,
sans possibilit de partage avec dautres utilisateurs.

- Applications client-serveur, qui permettent de travailler en rseau et de bnficier
dapplicatifs et de rsultats partags avec tous les avantages du web. Ces plates-formes
peuvent tre trs coteuses ; lentreprise doit acqurir des licences dutilisation.

-Hbergement des applications lextrieur de lentreprise (SaaS), quelles soient
monopostes ou en mode serveur sur des plates-formes ddies et accessibles distance,
formule de plus en plus propose par les grands diteurs de solution de veille, sous forme
dabonnement.
5.2.4.1.3 Quelques critres sont prendre en compte lors du choix

Le tableau ci-dessous prsente sept critres considrer dans le choix dune solution de
veille intgre. Il nexiste cependant pas de solution parfaite , chaque critre tant
adapter selon les besoins de RFF. Les principales solutions disponibles sur le march sont
prsentes en annexes.

Socit
objectif : Positionner lditeur
Critres

Dimension (CA, effectif, localisation)
Prennit (rsultat, anciennet)
Mtier (conseil, veille, paramtrage, dveloppement)
Rfrences (secteurs, clients)

Collecte dinformation
objectif : Evaluer le logiciel sur la fonctionnalit de collecte dinformation
Critres

Gestion du bookmark (Importer, exporter)
Gestion des types de surveillance (modification dune page, apparition de mots-cls, profondeur)
Nombre de versions archives
Gestion des formulaires dauthentification
81




Gestion des bases de donnes externes (Factiva, Lexis Nexis)
Gestion des formats (PDF, PPT, XLS, )
Requtes avances de surveillance (oprateurs boolens)
Nombre de langues prises en charge

Certains diteurs proposent une slection de sources sectorielles prdfinies : les outils de veille
peuvent tre livrs avec des grappes de sources prconfigures en rapport avec les secteurs privilgis
de lentreprise.
Questions : est-il simple dajouter des sources ?, lajout dune source est-il soumis une tarification
spcifique ?

Des connecteurs pour couvrir une grande varit despaces : web visible, web invisible, bases de
donnes, RSS/Atom, Forums, Twitter, Mail, Chat, Fichiers bureautiques, Vido, Audio
Question : lajout dun connecteur est-il rapide et bon march ?

Analyse et mise en forme
objectif : Evaluer le logiciel sur les fonctionnalits danalyse et de mise en forme
Critres

Catgorisation
Rsum automatique
Traduction (nombre de langues)
Mise en forme cartographique
Diversit de la bibliothque de graphique disposition

Diffusion
Objectif : Evaluer le logiciel sur la fonctionnalit de diffusion
Critres

Alertes
Newsletter
Rapports thmatiques
Portail

Administration et scurit
Objectif : Evaluer le logiciel sur les services dadministration et de scurit
Critres
82





Monoposte / multiplostes
Gestion des profils et des droits
Gestion du bookmark et des requtes
Gestion des communauts de la veille
Gestion des langues
Scalabilit (utilisateurs, sources)
Statistiques dutilisation
Sauvegarde des donnes
Cryptage

Ergonomie
Objectif : Evaluer le logiciel sur sa facilit de prise en main et dutilisation
Critres

Intgration avec le poste utilisateur
Personnalisation
Utilisation en mode dconnect
Interface utilisateur
Aide en ligne

Analyser le cout du logiciel
Objectif : Analyser le cout du logiciel
Critres

Acquisition Location
Paramtrage
Intgration
Maintenance
Formation
Attention aux fonctionnalits disponibles dans les versions de base et celles qui sont optionnelles

Tableau n4 : Critres prendre en compte lors du choix dune solution de veille intgre


83




5.3 Formation et animation de la veille

Les aspects de formation la veille et danimation du systme ne sont pas ngliger, sous
peine de voir les actions mises en uvre manquer de visibilit dans lentreprise ou pricliter.
5.3.1 Formation distance

- Il serait pertinent que soit mis en place un espace ddi la veille sur lIntranet de RFF (ou
toute autre solution qui serait mise en place lavenir). Celui-ci prsenterait les activits de
la cellule de veille et notamment les missions de support quelle peut apporter aux
collaborateurs.

Y seraient en outre disponibles des fiches daide et tutoriaux sur :
- la recherche dinformation sur Internet
- lutilisation de diffrents outils pour que chacun puisse optimiser sa veille personnelle
- des documents de formation la veille.






5.3.2 Formation directe

En plus des outils disponibles distance, une cellule de veille pourrait proposer des
formations thmatiques directes la recherche dinformation sur Internet et aux outils de
recherche.
Ces sessions de formation et de sensibilisation ne devraient pas durer plus dune demi-
journe, afin de pouvoir attirer un maximum de collaborateurs et de leur permettre de
sapproprier plus facilement les mthodes et outils proposs.

5.3.3 Lanimation de la veille

84




Trop souvent, une mauvaise comprhension des enjeux de la veille est porteuse de lassitude
et de dmotivation chez les collaborateurs. Le dispositif de veille court alors le risque de ne
plus fonctionner.

Humbert Lesca [18, LESCA] propose une modlisation de lanimation reposant sur six
facettes : la motivation, la communication, la coordination, la promotion et le contrle.
5.3.3.1 La motivation

Lanimation aide stimuler et ainsi motiver les membres du groupe. Lactivit
danimation de la veille devrait donc tre attentive bien motiver et soutenir la volont des
participants. Cette stimulation pourrait aider obtenir la participation des intervenants et
leur approbation pour russir atteindre les objectifs de la veille.
5.3.3.2 La communication

Le but est de dynamiser les changes entre le personnel et quune communication
entretenue et durable au sein du groupe pourrait mobiliser les participants. Dans le cadre de
la veille, lAnimation devrait dvelopper et maintenir une communication et dynamiser les
changes entre les diffrents participants de diffrentes phases du dispositif par exemple :
entre les veilleurs et les utilisateurs des informations.
5.3.3.3 La coordination

La ncessit de la coordination dans lanimation de la veille est explique par la particularit
du caractre du dispositif. Ses participants sont rpartis sur plusieurs fonctions de
lentreprise. Cette segmentation dune part et lexigence de raliser les objectifs dautre part
font apparatre le besoin de la coordination.
5.3.3.4 La promotion

La promotion contribue faciliter la comprhension de lobjectif et de lutilit de la veille. Les
actions de promotions visent galement expliquer les rgles, les mthodes ainsi que les
diffrentes tches de la veille.
5.3.3.5 Le contrle

85




Il est important que lanimateur de la veille vrifie la bonne excution des tches et aussi si
ces tches entranent bien le rsultat escompt. Le contrle permet alors dvaluer ltat
davancement des travaux de la veille, mais aussi dvaluer les efforts des participants, de
leur guider dans la ralisation de leurs tches en apportant une assistance et en offrant les
techniques appropries.

Dans le cadre de notre scnario propos, lanimation doit tre assure par le responsable de
la cellule de veille, mais chaque collaborateur de la cellule doit tre en mesure de le
suppler. Lanimateur doit avoir une connaissance fine de lentreprise, de ses enjeux et de
ses rseaux humains internes. Un certain savoir tre est galement requis, lanimateur
devant entretenir la motivation et prendre en charge la communication sur les activits de
veille.
5.3.4 Sensibilisation

Une sensibilisation des collaborateurs aux objectifs de la veille pourrait tre mene grce
des actions courtes, pdagogiques, ludiques mais rptes dans le temps.

A titre dexemple, une campagne de sensibilisation la veille peut tre effectue en
prsentant les concepts de la veille, ses apports, et prsenterait des cas concrets de veilles
ralises au sein de RFF.

Cette campagne de sensibilisation pourrait tre soutenue dans le temps avec, de manire
rgulire, des prsentations thmatiques organises lors de mini sminaires, les
rencontres de la veille .






5.4 Indicateurs

86




Afin de suivre dans le temps lactivit de la cellule de veille et dvaluer le dispositif de veille
dans lentreprise, il est propos de mettre en place les indicateurs suivants :

Collecte de linformation formalise et
informelle
- Nombre de procdures de veille respectes
par les quipes
- Nombre dactions de terrain ayant fait
lobjet dune prparation
- Nombre dactions de terrain ayant fait
lobjet dune synthse
- Nombre de notes dtonnement remplies
chaque mois
Sensibilisation et mobilisation du personnel - Nombre de personnes associes aux actions
de veille
- Nombre de personnes ayant particip une
action de collecte
- Nombre de personnes sollicites comme
experts internes
- Nombre de documents de synthse envoys
des destinataires
Traitement des informations et incidence du
dispositif dans la prise de dcision
- Nombre de tableau de synthse
- Nombre de problmatiques de choix
identifies.
Retour sur investissement et courbe
dapprentissage
- Nombre de prises de dcisions influences
par les informations fournies
- Gain financier ou conomie ralise
- Cot direct de la cellule
- Nombre dobstacles identifis et nombres
dobstacles surmonts
Tableau n5 : Indicateurs



Un tableau rcapitulatif des actions proposes se trouve en Annexes, P.100-101 de ce
mmoire.
87




Conclusion
88





Les critres prendre en considration lors de la mise en uvre dune activit de veille sont
nombreux.

Le scnario court terme propos privilgie lorganisation existante de lentreprise (support
apport par lunit documentation et archives par exemple) et doit permettre RFF
dinitialiser et dencourager des pratiques de veille qui reposent sur lutilisation doutils
simples mettre en uvre.

Le scnario de moyen / long terme propose damplifier le dispositif par des actions de
formation et de communication. La rflexion qui peut tre engage sur lacquisition dun outil
intgr de veille doit sinscrire dans une dmarche globale dexpression des besoins en
termes de collecte, danalyse, de diffusion et de capitalisation de linformation, et
dadaptation aux moyens humains que RFF est prt dployer pour btir un systme de
veille.

Un projet de veille soulve des enjeux organisationnels et culturels importants : il rorganise
des manires de travailler, impose parfois un nouvel outil. Or toute volution du
fonctionnement de lentreprise est confronte des inerties qui salimentent parfois de
rsistances culturelles lies au cloisonnement de lorganisation ou aux habitudes de travail.
La russite de la mise en place dun projet de veille passe donc forcment par un
accompagnement du changement qui sinscrit dans la dure.

Une monte en puissance progressive avec la mise en place dun premier projet pilote (veille
affaires europennes, veille juridique par exemple), bas sur un enjeu prioritaire de
lentreprise et organis avec une quipe restreinte pluridisciplinaire, donne beaucoup plus de
rsultats qui par eux-mmes valident la dmarche et permettent son dploiement.

Enfin, la dmarche de mise en place dune veille dans lentreprise implique des
investissements financiers (consulting, logiciel) et humains (organisation, recrutements
etc.).

89




Si des moyens adapts sont dploys, si la veille participe bien de la stratgie et si les
enjeux organisationnels sont pris en compte, toutes les chances de russite de la mise en
uvre dune activit de veille seront runies.
90




Bibliographie
91





La bibliographie de ce mmoire est une bibliographie analytique. Elle comprend 31
rfrences. Les recherches ont t arrtes le 02 octobre 2010.
Les rfrences bibliographiques sont conformes aux normes Z44-005 de dcembre 1987 et
NF ISO 690-2 de fvrier 1998. Elles sont organises par ordre thmatique puis par ordre
alphabtique de nom dauteur. Elles sont prcdes de chiffres entre crochet, qui permettent
deffectuer des renvois du corps de texte vers la bibliographie.

92





Veille

[1] ACCART J ean Philippe. Dispositifs de capitalisation des connaissances, reprage de
loffre et construction dune typologie. [en ligne]. 2001. 31p. Mmoire de DEA, Documents
Multimdias Images et systmes dinformation communicants, Enssib, 2001.
http://www.enssib.fr/bibliotheque/documents/dea/accart.pdf [consult le 25/08/2010]

Suite une srie dentretiens auprs dun chantillon dentreprises, lauteur dtermine les
dispositifs de capitalisation des connaissances. Lactivit de capitalisation des connaissances
est aborde sous langle des outils de capitalisation : une premire typologie des dispositifs
est dgage qui met en vidence la complmentarit des supports techniques et
technologiques et du rle important de lexpertise dans la validation de linformation.

[2] AFNOR. Norme XP X 50-053 : Prestations de veille Prestations de veille et prestations
de mise en place dun systme de veille. Paris, Afnor, 1998. 23p. ISSN : 0335-3931

La norme exprimentale dfinit les diffrents termes lis la veille et les diffrentes
caractristiques du processus de veille. Elle dfinit galement les prestations de veille et leur
mthode de ralisation.

[3] BACHR Ahmed. La veille documentaire : raliser une veille manuelle [en ligne].
http://www.slideshare.net/Bachr/veille-documentaire (consult le 07/08/2010)

Lauteur passe en revue les diffrents types de sources utiles la veille puis propose une
dmarche de veille.

[4] BENSLIMANE Mouna. La veille documentaire : veille et mthodologie de veille [en
ligne]
http://www.slideshare.net/Bachr/session-1-veille-et-mthodologie-de-veille (consult le
07/08/2010).

93




Aprs une dfinition des concepts de la veille et de ses typologies, lauteur offre un
panorama des outils de veille et la dmarche mthodologique visant mettre en place un
systme de veille.
[5] BERNAT J ean-Pierre. Une ide qui fait son chemin. Documentaliste Sciences de
lInformation, 2008, vol.45, n4, P.32-35. ISSN : 0012-4508

Lauteur dresse le panorama des concepts lis la veille en sarrtant notamment sur
limportance que revt le rseau et la ncessite daborder la veille avec une approche
mthodologique.

[6] BERNAT J ean-Pierre. Organiser votre systme de veille. [Support de formation] ADBS,
Paris, 45p.

Aprs avoir rappel les dfinitions et concepts de la veille, lauteur prsente une dmarche
type dorganisation dun systme de veille.

[7] BONNY Philippe. Les outils du veilleur sachant veiller. Documentaliste Sciences de
lInformation, 2008, vol.45, n4, P.46-50. ISSN : 0012-4508

Lauteur prsente les outils ncessaires la collecte, au traitement, lanalyse et la diffusion
de linformation issue de la veille et en dgage des tendances.

[8] CHARTRON Ghislaine. La veille dans le contexte de lenseignement suprieur et la
recherche. 61p. Support de cours.

Ce cours donne un aperu gnral sur la veille et prsente ltude de cas sur la cellule de
veille de lINRP.

[9] COHEN Corine. Veille et intelligence stratgiques. Paris, Herms Lavoisier, 2004. 286p.
ISBN : 2-7462-0851-2

Cet ouvrage permet de comprendre pourquoi et comment les entreprises surveillent leur
environnement, dans le but final de dvelopper un outil dvaluation de la veille et
94




lintelligence stratgique. Il propose galement un instrument de mesure de lefficacit de la
VIS et de son impact sur la performance de lorganisation.

[10] DESCHARMES Sylviane. La veille est une question dorganisation, de communication
et de rflexes transmettre. Documentaliste Sciences de lInformation, 2008, vol.45, n4,
P.40-41. ISSN : 0012-4508

Larticle prsente les retours dexpriences de mises en place doutils de veille mens par les
Agences Rgionales dInformation Stratgique et Technologique auprs de PME.

[11] DUMAS Stphane. Produits de veille : vers une information dcisionnelle.
Documentaliste Sciences de lInformation, 2008, vol.45, n4, P.64-65. ISSN : 0012-4508

Lauteur de cet article propose une typologie de livrables de veille destins alimenter la
rflexion stratgique des dcideurs.

[12] DUPIN Corinne. Le Web 2.0, dynamique humaine. Archimag Guide Pratique n37,
2008. PP.19-22. ISSN1242-1367

Lauteur prsente les impacts des outils Web 2.0 sur les diffrentes tapes du processus de
la veille.

[13] FRANCOIS Claire. L'analyse de l'information propose par les outils de veille. [en
ligne] Regards sur l'IE : le magazine de l'intelligence conomique. 03/10/2005.
http://hal.archives-ouvertes.fr/docs/00/33/71/22/PDF/RIEV5.pdf (consult le 21/08/2010)

[14] FROCHOT Didier. Quest-ce que la veille ? [En ligne]. 17 juin 2006.
http://www.les-infostrateges.com/article/0606264/qu-est-ce-que-la-veille (consult le
14/06/2010)

Lauteur rappelle les origines du terme veille et rappelle les distinctions entre les
diffrents types de veille.

95




[15] MEIGNAN Denis, LEBO Isabelle. Matriser la veille pour prparer lintelligence
conomique [en ligne]. Knowledge Consult. 2004.
http://www.knowledgeconsult.com/fr/rubrique.php3?id_rubrique=7 (consult le 21/08/2010)

Ce livre blanc prsente la veille et les conditions de sa mise en place dans lentreprise en la
positionnant par rapport lintelligence conomique.


[16] MESGUI CH Vronique, THOMAS Armelle. Net recherche 2010 Le guide pratique
pour mieux trouver linformation utile et surveiller le web. Paris, ADBS, 2010. 341p. ISBN :
978-2-84365-124-3

Louvrage a pour objectif d'offrir un panorama des outils et mthodes permettant de mener
une recherche dinformation sur internet.

[17] LESCA Humbert. Veille stratgique, concepts et dmarche de mise en place dans
l'entreprise. Guides pour la pratique de l'information scientifique et technique. [En ligne]
Ministre de l'Education Nationale, de la Recherche et de la Technologie. 1997. 27 p.
http://veille-strategique.eolas-services.com/docs/plaquette-20418.pdf (consult le
02/10/2010).

Larticle prsente le concept de veille stratgique ainsi quune dmarche pour installer un
dispositif de veille stratgique dans lentreprise.

[18] LESCA Humbert, KRIAA Salima. Veille stratgique, exploration de la fonction
danimation : conceptualisation, tat davancement et perspectives de validation empirique.
[en ligne]. Actes des 3emes J ournes de lAssociation Tunisienne des Sciences de Gestion,
Tunis-Gammarth, 21-22 fvrier 2003. 11p.
http://veille-strategique.eolas-services.com/docs/2003-lesca-kriaa.pdf (consult le
20/07/2010)

Larticle prsente ltat davancement de la rflexion des auteurs au sujet de lanimation de
la veille stratgique.

96




[19] LESCA Nicolas. Veille anticipative, une autre approche de lintelligence conomique.
Paris, Herms Lavoisier, 2006. 281p. ISBN : 2-7462-1459-8

Lauteur expose les problmatiques auxquelles les entreprises sont confrontes dans leurs
dmarches de veille et apporte les lments thoriques et mthodologiques pour aider les
praticiens dans leur rflexion sur la mise en place, l'optimisation et l'valuation de leurs
pratiques.

[20] KISLIN Philippe, ARNOS, Davis (dir.). Modlisation du problme informationnel du
veilleur dans la dmarche dintelligence conomique. [En ligne] Thse de doctorat,
Universit Nancy II. 2007
http://tel.archives-ouvertes.fr/docs/00/18/77/53/PDF/These_Philippe_Kislin_complete.pdf (consult
le 14/08/2010)

[21] REMI ZE Michel. Outils : veille et moteurs de recherche. Archimag Guide Pratique
n37, 2008. PP.32-36. ISSN1242-1367

Cet article propose un panorama des solutions intgres de veille avec, pour chaque outils,
un tableau descriptif de ses fonctionnalits.

[22] ROUACH Daniel. La veille technologique et lintelligence conomique (4
me
dition).
Paris, Presses Universitaires de France. 2008 ; 126p. Collection Que Sais-je ? ISBN :
2130564534

Cet ouvrage dfinit la veille technologique et lintelligence conomique. Illustr par des cas
concrets, il prsente une dmarche mthodologique dapplication.

Intelligence conomique

[23] CARAYON Bernard. Lintelligence conomique, la comptitivit et la cohsion sociale.
Paris, La documentation franaise, 2003. 176p.

10 ans aprs le rapport Martre, ce rapport dcline 38 propositions pour dvelopper
lintelligence conomique, la comptitivit et la cohsion sociale.
97





[24] J AKOBIAK Franois. Lintelligence conomique. La comprendre, limplanter, lutiliser.
Paris, Editions dOrganisation, 2004. 335p. ISBN : 2-7081-3166-4

Louvrage prsente la faon dont les entreprises peuvent intgrer dans leur fonctionnement
les techniques dintelligence conomique qui, partant de la veille technologique et
concurrentielle, visent un usage offensif de l'information.

[25] MARTRE Henri. Intelligence et stratgie des entreprises. Travaux du groupe prsid
par Henri Martre. Paris, La documentation franaise, 1994. 213p. ISBN : 2-11-003102-6

Acte fondateur de lintelligence conomique en France, ce rapport dfinit les mesures
prendre afin de promouvoir son application, dans les entreprises mais aussi au niveau
national, grce la planification stratgique.
Gestion des connaissances

[26] DABBADIE Marianne. Lre de lintranet 2.0 vient de souvrir ! . Rechercher et
rfrencement [en ligne], octobre 2006. N75, p.22-28 http://lettres.abondance.com

[27] GFII. Lentreprise dans lconomie de la connaissance. Vision et savoir-faire dune
communaut dditeurs de logiciels. [En ligne] Livre Blanc labor par le groupe de travail
fdrer des sources dinformation .
http://www.gfii.asso.fr/IMG/pdf/LB_federer.pdf (consult le 30/08/2010)
Gestion de linformation en entreprise

[28] GUYOT Brigitte. Un nouvel espace dintelligence : la veille en entreprise [en ligne].
Congrs IDT93.
http://www.brigitteguyot.info/textes_Zip/IDT93_veille.pdf (consult le 07/07/2010)

Dans le cadre dune rflexion sur la gestion de linformation dans lentreprise, lauteur
analyse la position des veilleurs et en extrait un tat de la situation, les avances, les limites
et les freins rencontrs notamment du ct des directions dentreprises et des spcialistes de
linformation.
98





[29] GUYOT Brigitte. Lentreprise et ses rseaux dinformation [en ligne]. Communication
aux journes Lentreprise au risque de linformation . Toulouse, Mai 1996.
http://www.brigitteguyot.info/textes_Zip/LERASS94r%E9seaux%20d%27info.pdf (consult
le 07/07/2010)

[30] GUYOT Brigitte. Quelques problmatiques pour clairer ltude de linformation dans
les organisations. [en ligne]. 3 juillet 2002.
http://archivesic.ccsd.cnrs.fr/docs/00/06/20/78/PDF/sic_00000097.pdf (consult le
07/07/2010)

Lauteur analyse des modes de management de linformation en entreprise par lapproche
des systmes dinformation, et par celle des stratgies dacteurs, qui insiste sur la diversit
des dynamiques individuelles et collectives.

[31] GUYOT Brigitte. Mettre en ordre les activits dinformation, nouvelle forme de
rationalisation organisationnelle. [en ligne]. 25 septembre 2002
http://archivesic.ccsd.cnrs.fr/docs/00/06/21/43/PDF/sic_00000355.pdf (consult le
07/07/2010)

Linformation et ses activits sont considrer de plus en plus sous langle du management.
Ces mouvements sont en lien avec les restructurations organisationnelles.

99




Annexes


Annexe 1 : guide dentretien
Identification :
Nom, Prnom du collaborateur.
Anciennet dans lentreprise et dans la fonction actuelle.
Quelle est lanciennet de la veille ralise ?
Est-ce la reprise dune veille ralise par le pass ou une cration ex-nihilo ?

Nature des sources suivies :
Quelles sont les sources suivies en Presse ? : Presse quotidienne nationale, presse
hebdomadaire, mensuelle ? Titres spcialiss : lesquels ?

Quelles sont les sources suivies sur Internet ? : Quels sites ? : Presse, Instances officielles,
Blogs (experts, opinions), Forums, Flux RSS, Rseaux sociaux, Newsletter degr de
confiance de ces sources ?

Quelles sont les autres sources suivies ? : Documents internes, rseaux professionnels,
bases de donnes ?

Pour lensemble des sources : quel type daccs (gratuit, payant) ?, quelle frquence de
consultation ?
Il y a-t-il recherche de nouvelles sources ? Si Oui, par quel moyen ?
Quelle est la couverture linguistique : Franais, Anglais, Allemand, autre ?

Etendue thmatique :
Quelle est la thmatique suivie ? :
Actualit de lentreprise (citations, mots clefs > quels mots clefs ?)
Veille sectorielle : veille sur les clients, veille rglementaire, etc.
Veille largie : environnement, dveloppement durable, immobilier, finances

Destinataires :
Qui sont les destinataires ? Combien sont-ils ? Comment ont-ils t identifis ?
Doit-il y avoir une validation avant dajouter un destinataire ?

Diffusion :
La veille reste-elle personnelle ou est-elle diffuse ?
101

Si elle est diffuse, selon quel canal ? : Mail, Intranet, Newsletter, support papier
Linformation diffuse est-elle brute ou mise en forme ?
La diffusion est-elle systmatique ou se fait-elle la demande ?
Quelle est la frquence de la diffusion ? (quotidienne, hebdomadaire)
Comment le rythme a-t-il t choisi ? Selon lintrt de linformation, selon le volume
dinformation, etc.

Investissement humain :
Quel est le temps consacr la ralisation de la veille ? (/jour, /semaine).
En cas dabsence, la veille est-elle ralise ? Si oui, par qui ?

Outils utiliss :
Moteurs de recherche > Lesquels
Utilisation de la recherche avance ?, de laide la recherche ?
Quels mots clefs ?

Exploitation de la veille (finalit) :
Alertes ?
Synthses des informations ?
Analyses (dimage, des thmes abords, de leur traitement, analyse du volume
dinformation)
Comptes rendus ?
Finalit oprationnelle ou stratgique ?

Evaluation :
Une valuation de la veille est-elle demande aux destinataires ? (satisfaction)
Est-elle formelle (questionnaire ?), Informelle (mails, discussions)
Les destinataires mettent-ils des demandes de suivi particulires ?

Connaissance de lenvironnement de la veille dans lentreprise :
Etes-vous destinataire dautres veilles ralises dans lentreprise ?
Si oui lesquelles ?
Quelle utilisation en faites-vous ?

102

103

Annexe 3 : tableau rcapitulatif des actions proposes
Objectif Moyen Acteur
Meilleure identification de
lexpditeur des alertes
Cration dune adresse lectronique ad hoc de type veille@rff.fr

Cration dune identit graphique (logo) et dune charte rdactionnelle
Unit Documentation et Archives
Capitalisation des alertes
Envoi hebdomadaire dun rcapitulatif des alertes, classes par thmes

Cration dun blog interne prsentant les alertes classes selon des catgories
thmatiques
Unit Documentation et Archives
Meilleure diffusion des veilles
ralises dans lentreprise
Prise en charge de la diffusion des produits de veille (diffusion sur lintranet,
cration de blogs thmatiques)
Unit Documentation et Archives
Optimisation de la visibilit dune
cellule de veille au sein de
lentreprise (centralisation des
veilles, communication avec la cellule
de veille remonte terrain)
Cration dun espace Veille dans Friscope ou tout autre outil
communautaire venir
Unit Documentation et Archives
Optimisation de la gestion des
sources
Tableau de bord prsentant les caractristiques de surveillance de chaque
source
Unit Documentation et Archives
Diversification des sources Internet
Moteur de recherche complmentaire Google : Exalead
Sites de bookmarking social : Delicious, Diigo
Unit Documentation et
Archives.
Tout collaborateur ralisant de
la veille.
104


Optimisation du traitement des flux
RSS
Outil en ligne : Google Reader
Logiciels monopostes : FeedDemon (se synchronise avec Google Reader), RSS
Owl.
Unit Documentation et
Archives.
Tout collaborateur ralisant de
la veille.
Formation des collaborateurs aux
outils et techniques de la veille
Guides de formation, formations distance, formations directes Unit Documentation et Archives
Evaluation du dispositif de veille Indicateurs Unit Documentation et Archives