LA TOMA DE DECISIONES: es el proceso para identificar y seleccionar

un curso de accin para resolver un problema concreto o aprovechar una

oportunidad.
Sobra decir que todos tomamos decisiones. Lo que diferencia este ejercicio
en la administracin de una empresa es la atencin sistemtica y
especializada que los administradores prestan a la toma de decisiones.
COMO DETECTAR PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES.
En la toma de decisiones se trata con problemas. Un problema surge cuando
el estado real de las cosas no se ajusta al estado deseado. En muchos casos,
un problema puede presentar una oportunidad disfrazada. El problema de
las quejas de los clientes debido a las demoras de la entrega de los pedidos,
por ejemplo, tambin se podra considerar una oportunidad para redisear
los procesos de produccin y los servicios al cliente.
Ejemplo. En el caso de 35 campesinos afroamericanos de la asociacin de
pequeos agricultores de Georgia, reconocer un problema fue el primer paso
para identificar una oportunidad. Estos agricultores, que vendan la mayor
parte de su soja como forrajes para animales con una utilidad muy modesta,
se las iban arreglando. Los campesinos, adoptaron un enfoque global y se
pusieron en contacto con Seiho Tajiri, de 84 aos, que llevaba mucho
viviendo en Atlanta. Tajiri consider que si cultivaban soja de mejor calidad,
tendran una oportunidad en su notal Japn, que slo produce una parte
pequea de la soja que necesita. Con la ayuda de Tajiri, un grupo de
campesinos viaj a Japn en 1993 y negoci un pedido de 200 toneladas de
soja con Tacao Foods. Ahora, los campesinos estn buscando ampliar las
oportunidades que les ofrece el comercio mundial.
EL PROCESO PARA DETECTAR PROBLEMAS.
WILLIAM Pounds ha dicho que el proceso para detectar problemas suele
ser informar e intuitivo. Por regla general, son cuatro las situaciones que
alertan a los gerentes, cuando se puede presentar un problema.
1. Una desviacin de la experiencia pasada significa que se ha roto un
patrn existente de la actuacin de la organizacin. Las ventas del
ao actual son inferiores a las del ao anterior, los gastos se han
disparado repentinamente, la rotacin de empleados ha aumentado.
Hechos como estos sealan al gerente que existe un problema.
2. Una desviacin del plan establecido significa que no se estn
alcanzando las proyecciones o las expectativas de los gerentes. La
cantidad de utilidades es inferior a la esperada; un departamento ha
excedido su presupuesto; un proyecto no cumple con el programa.
Estas circunstancias sealan al gerente que se debe hacer algo para
que el plan vuelva a seguir su curso.
3. Otras personas presentan problemas al gerente con frecuencia. Los
clientes se quejan de las demoras de las entregas; los gerentes de los
niveles altos establecen otras normas para los resultados del
departamento del gerente; los empleados renuncian. Muchas de las
decisiones que toman los gerentes, todos los das, entraan problemas
que les han presentado terceros.
4. El desempeo de la competencia tambin puede producir situaciones
que requieren resolver problemas. Cuando otras empresas desarrollan
procesos nuevos o mejoran sus procedimiento de operaciones, el
gerente quiz tenga que reevaluar los procesos o los procedimiento
de su organizacin.
Ejemplo: Identificacin de un problema en COCA-COLA
En 1992, los directivos de Coca-Cola USA de Atlanta detectaron un
problema de capacitacin. Haban iniciado un programa masivo de
capacitacin para la calidad en 1989, en que sus 1.500 trabajadores
aprendieron tcnicas, por ejemplo, resolver problemas de control
estadstico de procesos y administracin de procesos. Sin embargo, tres
aos ms tarde, la mayora de los empleados haban olvidado totalmente las
herramientas que haban aprendido. El problema: jams haban tenido la
ocasin de usar dichas herramientas en el centro de trabajo. En 1993, los
gerentes de Coca-Cola modificaron el programa de capacitacin para atacar
este problema. Se ofreci capacitacin a los empleados conforme a lo que
necesitaban y no a todos a una sola vez.
En este caso, se encontr el problema gracias a la desviacin de un plan
establecido (es decir, los empleados no estaban usando las herramientas delprograma, porque no
eran necesarias para desarrollar su tarea
eficientemente).
No siempre es sencillo detectar problemas. Se pueden identificar algunos
de los errores ms comunes que cometen los gerentes al detectar
problemas. SE describen tres categoras de trampas bsicas que suelen
encontrar los gerentes: la asociacin falsa de los hechos, las falsas
expectativas en cuanto a los hechos y la falsa percepcin de uno mismo y de
la imagen social.
Por ejemplo, en los aos sesenta y principio de los setenta, los gerentes de
las fbricas de computadoras grandes tenan falsas expectativas: pensaban
que no exista una demanda significativa de computadoras personales y que
seguramente no existira jams. Sus expectativas no tuvieron nada que ver
con la realidad que se present. En este caso, las experiencias pasadas de
estos gerentes no fueron una gua confiable para los hechos futuros. El
pasado puede desempear un papel muy importante en la toma de
decisiones, aunque eso no significa que lo que ocurri en el pasado
continuar ocurriendo, de manera automtica, en el futuro. El pasado puede
desempear un papel muy importante en la toma de decisiones, aunque eso
no significa que lo que ocurri en el pasado continuir ocurriendo, de manera
automtica, en el futuro.
COMO DETECTAR OPORTUNIDADES.
Oportunidades: situacin que se presenta cuando las circunstancias ofrecen
a la organizacin la posibilidad de superar las metas y los objetivos
establecidos.
No siesta claro si la situacin que enfrenta el gerente representa una
problema o una oportunidad. Estas dos posibilidades suelen estar
entrelazadas muchas veces. Por ejemplo, dejar pasar oportunidades puede
causar problemas a las organizaciones, mientras que al estudiar problemas,
con frecuencia, se pueden encontrar oportunidades. David B. Gleicher,
consultor administrativo, hace una diferencia muy til entre los dos
trminos. Dice que un problema es aquello que pone en peligro la capacidad
de la organizacin para alcanzar su objetivo y que la oportunidad es aquello
que ofrece la posibilidad de superar los objetivos.
El mtodo de la investigacin dialctica, en ocasiones llamado el mtodo del
abogado del diablo, es muy til para resolver problemas y detectar
oportunidades. Con este mtodo, la persona que toma la decisin determina
las soluciones posibles y los supuestos que las fundamentan, plantea locontrario de todas las
hiptesis y, de ah, elaborar soluciones contrarias a
partir de los supuestos contrapuestos.
Ejemplo: Todd Holmes y Louis Amorosa son dos jvenes emprendedores que
se cuentan entre aquellos que han detectado una oportunidad que se puede
explotar. Los dos amigos notaron que, al parecer, la gente estaba bebiendo
menos cerveza, pero que estaban probando y consumiendo una gama ms
amplia de cervezas, por lo que, en 1991, cuando tenan 23 aos, fundaron la
microcervecera Beer Across America, un club de cerveza del mes. Para
1994, su club de cerveza era uno, de media docena ms en todo el pas, que
daba cabida a una amplia gama de cerveceras y cervezas. Los socios tenan
acceso a cervezas selectas, estadounidenses e importadas. En 1993, Beer
Across America registr ventas por 12 millones de dlares.
COMO TOMAR LA DECISIN DE DECIDIR
COMO ESTABLECER PRIORIDADES. No existe el gerente con capacidad
para manejar todos los problemas que surgen en el transcurso normal de sus
actividades diarias. Por tanto, es importante que los gerentes aprendan a
establecer prioridades. Dichas prioridades pueden servirle al gerente para
determinar la velociad, la intensidad y la colaboracin que necesita para
atacar el problema. Para hacerlo, algunas preguntas pueden servir de gua:
-Cmo establecer prioridades? Es importante que los gerentes aprendan a
establecer prioridades. Dichas prioridades pueden servirle al gerente para
determinar la velocidad, la intensidad y la colaboracin que necesita para
atacar el problema.
- es fcil tratar el problema?. Los gerentes eficaces y eficientes, para no
verse abrumados por detalles triviales, reservan las tcnicas formales para
tomar decisiones tan slo para los problemas que en realidad las requieren.
El gerente que presenta la misma atencin a cada problema no obtendr
muchos resultados.
- se pueden resolver por si mismo el problema? Los gerentes deben
clasificar los problemas por orden de importancia, los que estn al
final de la lista, pro regla general, se resuelven por s mismos o
pueden ser atendidos por terceros.
- me corresponde tomar esta decisin? Por regla general, las personas
que estn ms cerca del problema estn en mejor posicin para
decidir qu hacer al respecto. NATURALEZA DE LA TOMA DE DECISIONES GERENCIALES.
Los diferentes problemas requieren diferentes tipos de decisiones. Los
asuntos de rutina o poca importancia, por ejemplo las devoluciones de
mercadera, se pueden manejar mediante un procedimiento establecido,
una especie de decisin programada.
Las decisiones ms importantes, por ejemplo la ubicacin de una nueva
sucursal, requieren una decisin no programada, una solucin especfica
lograda mediante un proceso menos estructurado para tomar decisiones
y resolver problemas.
Como todas la decisiones entraan hechos futuros, los gerentes tambin
deben aprender a analizar la certidumbre, los riesgos y la incertidumbre
relacionados con los cursos alternativos de accin.
DECISIONES PROGRAMADAS
Las decisiones programadas se toman de acuerdo con polticas,
procedimiento o reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de
decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o excluyen
alternativas.
Estas decisiones se usan para abordar problemas peridicos sean
complejos o simples. Si un problema es recurrente y si los elementos que
lo componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces puede
ser candidato para una decisin programada.
Las polticas, las reglas o los procedimientos que se usan para tomar
decisiones programadas ahorran tiempo, permitiendo dedicar mayor
atencin a otras actividades ms importantes.
Por ejemplo: decidir como manejar las quejas de los clientes en forma
individual resultara muy caro y requerira mucho tiempo, mientras que
una poltica que diga se dar un plazo de 14 das para los cambios de
cualquier compra simplifica mucho las cosas. As pues, el representando
de servicios a clientes tendr ms tiempo para resolver asuntos ms
espinosos.
DECISIONES NO PROGRAMADAS
Abordan problemas poco frecuentas o excepcionales. Si un problema no
se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una
poltica o si resulta tan importante que merece trato especial, deber
ser manejado como una decisin no programada. Problemas como asignar
los recursos de una organizacin, qu hacer con una lnea de productoque fracas, cmo mejorar las
relaciones con la comunidad, normalmente,
requieren de decisiones no programadas.
Por ejemplo: Lotus, la empresa fabricante de software para
computadoras, tiene la poltica de donar 1% de sus utilidades para
organizaciones y eventos filantrpicos. Por lo tanto, la decisin de cunto
dedicar a obras de caridad representa una decisin programada. Sin
embargo, la forma exacta de cmo distribuir el dinero es una decisin no
programada.
CERTIDUMBRE, RIESGO E INCERTIDUMBRE
Al tomar decisiones, se deben ponderar alternativas, muchas de las
cuales implican hechos futuros difciles de pronosticar, por ejemplo la
reaccin de un competidor ante una nueva lista de precios. Las
situaciones de la toma de decisiones muchas veces se clasifican en un
continuo que va de la certidumbre, pasando por los riesgos, hasta la
incertidumbre.
CERTIDUMBRE
En condiciones de certidumbre, conocemos nuestros objetivos y
contamos con informacin exacta, mensurable y confiable del resultado
de cada una de las alternativas que estamos considerando. Por ejemplo,
suponga que una directora debe mandar hacer programas para una
exposicin de narracin. La directora conoce el objetivo la impresin
de los programas y no tiene dificultad para comparar muestras
representativas de las imprentas locales y las cotizaciones de precios
para la impresin de diversas cantidades de programas. Con esta
informacin, puede elegir una imprenta y saber, con certeza, cunto
costar la impresin.
Esta informacin no le servir para tomar la decisin ms difcil:
cuntos programas debe pedir?. Para tomar esta decisin debe
considerar el hecho de que, si bien no quiere quedarse sin programas,
ordenar demasiados es desperdiciar dinero. As, la directora pasa de una
situacin de certidumbre a otra de riesgo o incertidumbre.
RIESGO
Los riesgos se presentan siempre que es imposible pronosticar con
certeza el resultado de una alternativa, aunque se cuente con suficiente
informacin para pronosticar las probabilidades que conducirn al estado
deseado
Si la exposicin es el dcimo evento anual que tiene lugar en esa ciudad
en esta poca del ao, la directora puede analizar los datos existentes
para determinar, aunque con ciertos riesgos, la cantidad de programas
que probablemente necesitarn. Si se trata del primer ao del evento, la
directora enfrenta la incertidumbre.
INCERTIDUMBRE
En condiciones de incertidumbre, se sabe muy poco de las alternativas o
sus resultados. La incertidumbre puede nacer de dos fuentes. En primer
lugar, los administradores pueden enfrentar condiciones externas que
estn fuera de su control, total o parcialmente, por ejemplo el clima un
factor importante para un festival de tres das que tendr lugar en
instalaciones al aire libre-. En segundo, y de igual importancia, el
decididor quizs no tenga acceso a informacin clave. Si se trata de un
festival nuevo, el director probablemente no haya establecido una red
con otras directores que podran compartir informacin valiosa sobre los
registros de la asistencia probable.
El continuo de las condiciones para tomar decisiones.
Certidumbre Riesgo Incertidumbre
ALTO BAJO
CONTROL GERENCIAL
MODELO RACIONAL PARA TOMAR DECISIONES
Los gerentes que ponderan sus opciones y calculan los niveles ptimos de
riesgo estn usando el modelo racional para toma de decisiones. Este
modelo resulta muy til para tomar decisiones no programadas; sirve para ir
ms all de un razonamiento a priori, es decir, de la suposicin de que existe
una solucin evidente que slo est en espera de que alguien la encuentre.
Ninguno de los enfoques para toma de decisiones puede garantizar tomar la
decisin acertada. Empero, aquellos que recurren a un enfoque racional inteligente y sistemtico
tienen ms probabilidades de encontrar soluciones
de gran calidad que otros.
El proceso bsico de las decisiones racionales entraa cuatro etapas.
ETAPA 1 INVESTIGAR LA SITUACIN
Una buena investigacin cubre tres aspectos: la definicin del problema, el diagnstico
y la identificacin de objetivos.
DEFINIR EL PROBLEMA: La confusin para definir un problema se
presenta, en parte, debido a que los hechos o los aspectos que captan la
atencin del administrador podran ser sntomas de otra dificultad ms
fundamental o generalizada. El gerente quiz se preocupe por el aumento de
renuncias de los empleados, aunque ste no sera un problema a no ser que
interfiera con la consecucin de los objetivos de la organizacin Si las
personas que renuncian son personas que rinden relativamente poco y si no
hay problema para encontrar sustitutos ms calificados, las renuncias
podran presentar una oportunidad, en lugar de un problema. As pues,
resolver el problema de esta rotacin debera ser lo ltimo que hiciera el
gerente. Definir el problema en trminos de los objetivos de la organizacin
que estn siendo bloqueados ayuda a no confundir los sntomas con los
problemasDIAGNOSTICAS LAS CAUSAS: Lo anterior subraya la importancia de
diagnosticar bien las causas del problema. Los gerentes pueden formular una
serie de preguntas diagnsticas. Cada una implica, de alguna manera, las
relaciones humanas: Qu cambios operados, dentro o fuera de la
organizacin, pueden haber contribuido al problema?. Qu personas tienen
ms participacin en la situacin del problema?. Cuentan stas con
conocimientos o perspectivas que podran aclarar el problema? Contribuyen
sus acciones al problema?.
Las causas, a diferencia de los sntomas, casi nunca son evidentes y los
gerentes, en ocasiones, tienen que recurrir a la intuicin para identificarlas.
Diferentes personas, cuya visin de la situacin inevitamente est influida
por su experiencia y su responsabilidad, pueden percibir diferentes causas
para un mismo problema. Al gerente corresponde poner todas las piezas
juntas y encontrar el panorama lo ms claro posible.
Ejemplo: Fred Ruiz, fundador y director general ejecutivo de Ruiz Foods,
empresa dedicada a la comida mexicana, con sede en California, saba que
una causa del problema para emplear a trabajadores inmigrantes era el
obstculo del idioma. Su solucin: ofrecer clases para que aprendieran
ingls, como parte de un panorama mayor de su preocupacin por los
empleados y el desarrollo de los empleados.
IDENTIFICAR LOS OBJETIVOS DE LA DECISIN: Cuando se ha
identifico el problema y se han diagnosticado sus causas, el siguiente paso
consiste en decidir cul sera una solucin efectiva. La mayor parte de los
problemas constan de varios elementos y es poco probable que el gerente
encuentre una solucin que sirva para todos ellos.
Si una solucin permite que los gerentes alcancen los objetivos de la
organizacin, tendrn xito. No obstante, podran venir al caso objetivos
ms ambiciosos. El problema inmediato podra estar indicando dificultades
futuras que el gerente podra evitar si tomara medidas desde el principio.
Adems, el problema puede ofrecer una oportunidad para mejorar el
desempeo organizacional, en lugar de slo restaurarlo.
Cabe sealar que lo importante de los tres aspectos de la investigacin de
un problema es la educacin del gerente en cuanto al mundo, a la vez que su
imaginacin!.
ETAPA 2 DESARROLLAR ALTERNATIVAS
Esta etapa puede resultar razonablemente sencilla en el caso de la mayor
parte de las decisiones programadas, pero no tan sencilla tratndose dedecisiones complejas, no
programadas, sobre todo si existen limitaciones de
tiempo. Con mucha frecuencia la tentacin de aceptar la primera alternativa
viable impide a los gerentes encontrar la mejor solucin para sus problemas.
Para evitarlo, no se debe tomar ninguna decisin importante mientras no se
hayan encontrado varias alternativas. Algunos gerentes, a efectos de
aumentar la creatividad al respecto, acuden a las sesiones de lluvia de ideas,
sea en forma individual o en grupo, en las que los participantes proponen
alternativas, de manera espontnea, incluso aunque parezcan ilgicas o
fantsticas.
ETAPA 3 EVALUAR LAS ALTERNATIVAS Y ELEGIR LA MEJOR
ENTRE LAS DISPONIBLES.
1. Es viable esta alternativa?. Cuenta la organizacin con el dinero y
los recursos necesarios para llevar a cabo la alternativa? Cambiar
todo el equipo viejo quiz sea la solucin ideal, pero no es factible si
la empresa est a punto de quebrar. Satisface la alternativa todas
las obligaciones jurdicas y ticas de la organizacin?. Por ejemplo,
cerrar una fbrica para recortar costos entraa una compleja maraa
de obligaciones jurdicas y ticas para los trabajadores despedidos.
Es razonable la alternativa, dada la estrategia y las polticas
internas de la organizacin?. Cualquier solucin slo ser tan efectiva
como el apoyo que consiga dentro de la organizacin. Por tanto, para
evaluar una alternativa, los gerentes deben tratar de adelantarse a lo
que ocurrira si los empleados no dieran su apoyo y la aplicaran
plenamente.
2. Cules son las posibles consecuencias para el resto de la
organizacin?. Como una organizacin es un sistema de partes
interrelacionadas y opera entre otros sistemas, los gerentes deben
tratar de anticipar como el cambio en un rea afectar a otras reas,
tanto en el presente como en el futuro. Por ejemplo, recortar la
investigacin y el desarrollo podra significar un ahorro de dinero a
corto plazo, pero podra afectar a la organizacin a la larga, Si la
decisin pueda afectar al personal de otros departamentos, tambin
se debe consultar a estas personas. Los competidores tambin se
pueden ver afectados por la decisin y sus reacciones se tienen que
tomar en cuenta. Es probable que los competidores respondan a una
estrategia de comercializacin o a un producto nuevo?. Las
alternativas con consecuencias negativas se deben eliminar y las
alternativas con consecuencias positivas, por regla general, sern
preferibles a las que slo producen consecuencias neutrales. Ejemplo: Los administradores de J:B:
Hunt Transport Services
derivaron gran provecho de estudiar as una situacin problemtica. A
fines de los aos ochenta , la empresa resenta las consecuencias del
aumento del costo de los combustibles y la mano de obra y de la
disminucin de las tarifas para la carga. Al mismo tiempo, os
ferrocarriles, importante rival en el campo de los transportes, estaban
respondiendo ms a las demandas de los clientes. Entonces, en 1989, el
ferrocarril de Santa Fe se dirigi a Hunt, proponindole que unieran
fuerzas para transportar mercanca por ciertas rutas. Hunt salt ante la
oportunidad de fusionar los trenes, con costos ms bajos de combustible
y mano de obra, y los servicios ms confiables y veloces que sus
camiones, convirtiendo a la empresa en una de las primeras compaas
camioneras grandes que se unieran a los ferrocarriles para los
embarques intermodales. Despus de este contrato inicial con Santa Fe,
Hunt uni su fuerza con otros seis ferrocarriles importantes. Los
resultaron fueron positivos. En 1992 gan en la divisin intermodal 160
millones de dlares.
ETAPA 4 IMPLANTR LA DECISIN Y MONITOREARLA.
Cuando se ha elegido la mejor de las alternativas existentes, los gerentes
pueden hacer planes para abordar los requisitos y los problemas que se
podran encontrar al llevarla a la prctica. La aplicacin de la decisin no
slo se limita a girar las rdenes adecuadas. Se deben conseguir recursos y
asignarse de acuerdo con las necesidades. Los gerentes establecen
presupuestos y calendarios para las acciones que han decidido poner en
prctica, las cuales les permiten medir avance en trminos concretos. A
continuacin, asignar la responsabilidad de las tareas especficas
interesada. Asimismo, establecen un procedimiento para los informes sobre
el avance y se preparan para aplicar correcciones, en caso de que surgieran
otros problemas. Los presupuesto, programas e informes del avance son
esenciales en el desarrollo de la funcin administrativa del control.
Los riesgos potenciales y las incertidumbres que se han identificado en las
etapas anteriores para la evaluacin de las alternativas no se deben olvidar.
Los humanos tienden a olvidar los riesgos y las incertidumbres posibles
despus de haber tomado la decisin. Los gerentes pueden contrarrestar
esta falla tomando tiempo extra, conscientemente, para volver a analizar
sus decisiones a estas alturas, as como para elaborar planes detallados a
fin de enfrentar dichos riesgos e incertidumbres.
Cuando los gerentes han tomado cualesquiera de los pasos para enfrentar
las posibles consecuencias adversas, se puede empezar con la implantacin
real. En ltima instancia, una decisin no puede ser mejor que las medidasque se toman para
convertirla en realidad. Un error frecuente de los
gerentes es suponer que cuando han tomado una decisin, la accin al
respecto se dar en forma automtica. Incluso aunque una decisin sea
buena, si los dems no estn dispuestos o no pueden ponerla en prctica,
entoncesa la decisin no servir de nada.
Las acciones tomadas para implantar la decisin deben estar sujetas a
monitoreo. Estn saliendo las cosas conforme al plan? Qu est pasando
en el ambiente externo y en el interno como consecuencia de la decisin?
Se ajustan a las expectativas los resultados que estn teniendo las
personas? Cmo est respondiendo la competencia?. Para los gerentes, la
toma de decisiones es un proceso continuo.
EL MODELO RACIONAL EN SU PERSPECTIVA
Los que deben tomar decisiones lo realizan dentro de estrechos lmites de
tiempo y con menos informacin, de que les gustara tener. Con los aos, han
surgido tres conceptos que le ayudan a los gerentes a colocar la toma de
decisiones en su perspectiva: la racionalidad limitada, el conformismo, la
heurstica y los perjuicios. Estos conceptos no son buenos ni males en s, Por
el contrario nos sirven para recordar que, como humanos, estamos sujetos a
lmites cuando aplicamos la mente para enfrentarnos al mundo.
Racionalidad limitada y Conformismo
Al tratar de describir los factores que afectan la toma de decisiones,
Herbert Simon, entre otros, ha propuesto una teora de la racionalidad
limitada. Esta teora seala que las personas que toman decisiones se deben
enfrentar a informacin inadecuada respecto a la naturaleza de un problema
y sus posibles soluciones, la carencia de tiempo y dinero para reunir
informacin ms completa, la incapacidad para recordar grandes cantidades
de informacin y los lmites de su propia inteligencia.
En lugar de buscar la decisin ideal o perfecta, los gerentes con frecuencia
se conforman con aquella que servir adecuadamente para sus propsitos. En
trmino de Simon, quedan conformes, es decir aceptan la primera decisin
satisfactoria que encuentran, en lugar de extenderse al mximo o de buscar
hasta encontrar la mejor decisin posible. La persona eficaz para tomar
decisiones aprende a quedar satisfecha teniendo en mente una idea clara de
las metas de la organizacin. Heurstica.
Investigaciones realizadas han ampliado los conceptos de Simon en cuanto a
la racionalidad limitada. Han demostrado que las personas dependen de
principios heursticos, reglas prcticas, para simplificar la toma de
decisiones.
Cuando los humanos toman decisiones, tres elementos heursticos se
presentan una y otra vez. Se trata de guas cognoscitivas generales que la
gente usa de manera intuitiva.
- DISPONIBILIDAD. En ocasiones, las personas juzgan la probabilidad
de un hecho comparndolo con sus recuerdos. En principio, es ms
fcil recordar hechos que ocurren con frecuencia. Por tanto, los
hechos que estn ms disponibles en la memoria, presuntamente,
tendrn ms probabilidades de ocurrir en el futuro.
Este supuesto se basa en la experiencia de toda una existencia y, al
parecer, resulta bastante razonable. Sin embargo, la memoria humana
tambin se ve afectado por cun recientemente ha ocurrido el hecho
y cun vvida fue la experiencia. Por tanto, un gerente de riesgo que,
analice crditos personales y en su experiencia le ha demostrado que
los clientes que se desempean en determinada empresa, no pagan los
prstamos, probablemente conceder demasiada importancia y
atencin al analizar los crditos de esos clientes.
- REPRESENTATIVIDAD. Las personas tambin tienden a determinar
la probabilidad de un hecho tratando de equipararlo con una categora
existente. Por ejemplo, los empleados quiz recurran a estereotipos
sexuales, raciales o ticos para pronosticar los resultados del
candidato a un puesto. De igual manera, los gerentes de productos
podran pronosticar el desempeo de un producto nuevo
relacionndolo con otros productos que tienen antecedentes
probados. De hecho, sin embargo, cada persona o producto es una
mercanca nueva y no slo el presente de un grupo y as se deber
juzgar.
- ANCLA Y AJUSTE. Las personas no sacan sus decisiones de la nada.
Por regla general, parten de un valor inicial o ancla y despus
ajustan ese valor para llegar a una decisin final.
Por ejemplo: Al extender la lnea de productos de Nike, de calzado
para otro tipo de equipo deportivo, los gerentes de Nike recurren a la
heurstica de que los deportistas sern atrados por el nombre y el logo de Nike. Asimismo, suponen
que los clientes elegirn productos
Nike basndose en la heurstica; por motivos de disponibilidad
(Recuerdo los anuncios de Nike), de representatividad (Nike vende
calzado, as que seguramente sabr algo de calcetines y remeras) y
de anclas (En cierta ocasin, tuve unos Nike que salieron muy
buenos)