Matriz SWOT

Consiste na avaliao da posio competitiva de uma empresa no mercado atravs do

recurso de uma matriz de dois eixos, cada um dos quais composto por duas variaes:
Pontos Fortes (Strengts! e Pontos Fracos ("ea#nesses! da an$lise interna%
&portunidades (&pportunities! e 'meaas ((reats! da an$lise externa) 'o construir a
matriz as vari$veis so so*repostas, +acilitando a sua an$lise e a procura de sugestes
para a tomada de decises, sendo uma +erramenta imprescind,vel na +ormao de Planos
e na de+inio de &*-etivos .stratgicos de neg/cio)
.sta matriz sugere a escola /*via das estratgias que conduzem 0 maximizao das
oportunidades do am*iente, constru,das so*re os pontos +ortes da empresa e 0
minimizao das ameaas *em como 0 reduo dos e+eitos dos pontos +racos da
empresa)
' an$lise S"&( deve ser, tanto quanto poss,vel, din1mica e permanente) 'lm da
an$lise da situao atual, importante con+ront$2la com a situao no passado, a sua
evoluo, a situao prevista e sua evoluo +utura)
(i+an3 e Peterson apresentam uma das +ormas de se esta*elecer a correlao entre
oportunidades, ameaas, pontos +ortes e pontos +racos atravs da 'n$lise S"&()
SWOT um instrumento muito til na organizao do planejamento estratgico)
Por meio dela pode2se relacionar metodicamente, num gr$+ico, quais so as +oras, as
+raquezas, as oportunidades e as ameaas que rondam a organizao, a-udando a
gerenci$2las para melorar o desempeno)
' +uno primordial da an$lise S"&( possi*ilitar a escola de uma estratgia
adequada 4 para que se alcance determinado o*-etivo 4 a partir da avaliao cr,tica dos
am*ientes internos e externos)
' de+inio das aes concretas a serem tomadas pela empresa, de modo a atingir os
resultados esperados para determinado per,odo, s/ ser$ especi+icada no momento da
ela*orao das estratgias e dos planos de ao, posteriormente 0 etapa de de+inio dos
o*-etivos e das metas) 5o entanto neste momento -$ se pode identi+icar quais os
con-untos de pontos +ortes e +racos da empresa a serem tra*alados e em que sentido a
ao poder$ ser tomada de modo a aproveitar a atratividade das oportunidades e
minimizar o impacto das ameaas)
Anlise da Matriz SWOT e a estratgia
&s quatro aspectos podem ser vistos segundo duas dimenses:
_ Dimenso interna / externa fatores internos da organizao esto relacionados com
as suas foras e as suas fraquezas;
_ Dimenso positiva / negativa positiva a dimenso entre as foras e as
oportunidades e negativa a relao entre as ameaas e as fraquezas.
Como est$ a nossa organizao dentro da matriz:
_ O ! quadrante o das potencialidades de ao ofensiva" quando as foras da
organizao encontram oportunidades no mercado.
_ #m oposio encontramos o quadrante das vulnera$ilidades" que representa as
fraquezas da organizao no lidar com as ameaas.
_ %uma posio intermedi&ria vemos o quadrante da capacidade defensiva" onde as
foras da organizao conseguem formar uma $arreira 's ameaas do am$iente
externo.
_ (am$m numa posio intermedi&ria" vemos o quadrante da de$ilidade" onde as
fraquezas da organizao impedem ou dificultam o aproveitamento das oportunidades
do futuro.
Como transformar uma ameaa em oportunidade
6ma ameaa, portanto um +ator externo que pode vir a a+etar o +uncionamento da
empresa, no necessariamente uma m$ not,cia) 7e +ato, ele pode provocar o
aparecimento de um novo ponto +orte na empresa) Para isso, os gestores devem perce*er
como este novo +ato (como por exemplo, imposies legais mais restritivas so*re os
produtos vendidos pela empresa! pode ser explorado pela empresa de modo a retirar um
*ene+,cio real)
& aparecimento de um novo produto inovador por parte de um concorrente, tipicamente
uma ameaa 0 quota de mercado, pode tornar2se num novo con-unto de capacidades da
empresa) 5ormalmente so as empresas maiores que t8m mais capacidade para reagir de
+orma positiva 0s constantes ameaas que se colocam) 5o entanto, muitas pequenas e
mdias empresas tam*m podem ganar neste -ogo)
'ssim, quais as condies para que uma ameaa possa ser trans+ormada em
oportunidade9
: ' empresa tem que possuir viso estratgica para avaliar corretamente as ameaas
como sendo oportunidades escondidas%
: ' empresa precisa de possuir os recursos, +inanceiros, materiais e umanos para poder
executar as alteraes necess$rias (por exemplo, o lanamento de um novo produto!%
: Finalmente, a empresa tem que reagir com rapidez) 's empresas concorrentes podem
tam*m ter visto a oportunidade latente)
Aspectos a serem considerados na Matriz SWOT
Um exemplo de metodologia aplicada SWOT
' tcnica )*O( insere2se no campo de an$lise de am*ientes (interno e externo! e que
toma2se por re+er8ncia os am*ientes externo e interno)
& resultado da an$lise permite a identi+icao dos ;pontos +ortes (streng+ts! e pontos
+racos (,ea-ness! 4 +atores internos e de oportunidades (opportunities! e ameaas
(t+reats! 4 +atores externos< (S=>?.=@', ABBC!, sendo ento poss,vel esta*elecer2se o
tipo de estratgia mais adequada)
Porm, ressalta2se que o uso da tcnica normalmente realizado com suporte
matem$tico, de +orma a caracterizar e+etivamente a estratgia dese-$vel, *em como
tend8ncias so*re o assunto)
'ssim, o mtodo utilizado segue os passos a seguir descritos:
! "asso# Classifica$o
Consiste da classi+icao dos pontos o*servados no am*iente com os quesitos da
S"&(: pontos +ortes, pontos +racos, ameaas e oportunidades)
(al classi+icao considera como conceito de cada quesito o que se segue, con+orme
&liveira (CDDD!:
a! 'meaas: re+ere2se a +oras am*ientais, incontrol$veis pela empresa, que criam
o*st$culos 0 sua estratgia, mas que podero ou no ser evitadas, desde que
reconecidas em tempo $*il%
*! &portunidades: re+ere2se a +oras am*ientais, incontrol$veis pela empresa, que
podem +avorecer a sua ao estratgica, desde que reconecidas e aproveitadas
satis+atoriamente enquanto perduram%
c! Pontos Fortes: re+ere2se a vantagens estruturais control$veis pela empresa e que a
+avorece perante as oportunidades e ameaas do am*iente% e,
d! Pontos Fracos: re+ere2se a desvantagens estruturais control$veis pela empresa que a
des+avorecem perante as oportunidades e ameaas do am*iente)
%! "asso# Categoriza$o
Consiste da indicao de graus de import1ncia para cada quesito analisado,
considerando2se tr8s categorias:
E .uito importante /categoria 012 re+ere2se ao +ato de que o quesito +undamental em
termos de impacto no neg/cio da organizao%
E 3mportante /categoria 412 re+ere2se ao quesito que guarda import1ncia relativa com o
impacto no neg/cio da organizao% e,
E 5ouco importante /categoria 12 re+ere2se aos quesitos que, em*ora relacionados ao
impacto na organizao, no re+letem signi+icativamente na questo, devendo, de
qualquer sorte, ser considerados)
.sclarece2se, neste ponto, que se est$ ponderando cada quesito de acordo com sua
relev1ncia) &*serva2se, por oportuno, que a escola dos pesos C, A e F para cada
categoria *usca guardar proporcionalidade entre eles, ou se-a, a categoria importante
CBBG mais relevante que a categoria pouco importante, o mesmo se veri+icando entre as
categorias muito importante e importante)
&portuno ainda ressaltar que, em*ora su*-etivo o processo de classi+icao, este vem a
ser um reducionismo necess$rio para tornar a an$lise S"&( mais o*-etiva e caracteriza2
la e+etivamente como tcnica de an$lise)
&! "asso# "ondera$o
Consiste do cruzamento dos +atores de+inidos na S"&(, de +orma a identi+icar os
pontos mais relevantes, con+orme indica a +igura a seguir:
' ponderao dos +atores se +az pela soma dos pesos de+inidos na categorizao, de
+orma a se de+inir o(s! quadrante(s! com maior pontuao, que indicar$ a urg8ncia com
que as decises devem ser tomadas)
'! "asso# O()eti*os para gera$o de +stratgia
& Hltimo passo de an$lise consiste da indicao de o*-etivos para a estratgia mais
adequada a ser adotada) (al estratgia de+inida a partir do somat/rio dos quadrantes
(con+orme indicado no passo anterior!, com destaque para o quadrante que apresentar a
maior pontuao)
' escola da estratgia segue o que se apresenta na +igura seguinte e explicaes
su*sequentes:
a1 #stratgias de )o$reviv6ncia2 re+ere2se 0 adoo de medidas que visam 0 reduo de
custos ($gua, tele+one, cola*oradores etc)!, ao desinvestimento (utilizao dos recursos
+inanceiros em atividades no relacionadas 0 +inalidade da empresa! ou 0 liquidao do
neg/cio%
$1 #stratgias de .anuteno: re+ere2se 0 adoo de estratgias de esta*ilidade
(voltadas para a *usca do equil,*rio +inanceiro!, de nico (+oco em grupo espec,+ico
dentro de um setor econImico! ou de especializao (com o incentivo ao
desenvolvimento de alta tecnologia!%
c1 #stratgias de 7rescimento: re+ere2se 0s estratgias voltada para a inovao, a
internacionalizao e para a +ormao de Joint ?entures% e,
d1 #stratgias de Desenvolvimento: re+ere2se 0s estratgias voltadas para o
desenvolvimento de novos mercados, 0 gerao de novos produtos e servios, 0
diversi+icao de atividades e ao desenvolvimento da capacidade tecnol/gica das
organizaes)
+xemplo de Anlise a partir da Matriz SWOT
, +xemplo de Classifica$o
' ta*ela a seguir indica a classi+icao dos pontos levantados no am*iente externo e
interno:
+xemplo de Categoriza$o
' ta*ela a seguir indica a categorizao dos pontos levantados na an$lise am*iental
(externa e interna!:
&*serva2se que a grande maioria dos pontos muito importante ou importante para a
questo do impacto na organizao, podendo2se caracterizar aqueles
considerados +undamentais)
>em*re2se 4 seK) 5ota F L Muito =mportante% 5ota A L =mportante, 5ota CL Pouco
=mportante)
+xemplo de "ondera$o
' +igura a seguir indica a ponderao dos pontos levantados no am*iente externo e
interno, sendo que a numerao utilizada segue a sequ8ncia apresentada nas ta*elas
categorizao e ponderao)
+xemplo de O()eti*os +stratgicos a partir da Matriz SWOT
' +igura a seguir indica os tipos de estratgia a serem adotados em +uno do somat/rio
da ponderao realizada con+orme o item anterior:
Situa$o Cruzamento de Oportunidades - "ontos .ortes
7enomina2se de $rea prospectiva (desenvolvimento! de onde ponderao ser de+inidos
o*-etivos estratgicos) 5o exemplo acima o somat/rio de pontos alcanou CAN, +icando
a*aixo dos CFF ('nal,tica 4 Manuteno!)
Situa$o % Cruzamento de Ameaas - "ontos .ortes
Foi a que mais se considerou importante no exemplo anterior, totalizando CFF pontos, o
que sugere que muitos o*-etivos e os mais importantes esto concentrados neste
quadrante)
Situa$o & Cruzamento de Oportunidades - "ontos .racos
7enomina2se de $rea reativa (crescimento!) ' organizao est$ +ragilizada para
aproveitar as oportunidades existentes no am*iente)
Situa$o ' Cruzamento de Ameaas - "ontos .racos
7enomina2se de $rea de+ensiva (so*reviv8ncia!) 5o exemplo anterior ela conseguiu FO
pontos em termos de import1ncia, todavia, em termos de preocupao para a +ormao
de o*-etivos estratgicos ela +icou atr$s da situao A e da situao C)
.eita a anlise a partir da matriz SWOT uma organiza$o tem mel/ores c/ances
de o(ter o()eti*os importantes e a partir deles formular suas mel/ores estratgias
para competir0 considerando o am(iente externo e suas compet1ncias internas,
Pi*liogra+ia:
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