Una asesora para ayudar a los

artistas a autogestionarse
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Con la voluntad de dar una alternativa a creadores y consumidores de
cultura que quieran dejar de depender de las sociedades de gestin de
derechos de autor como la SGAE a mediados de este a!o naci en
"arcelona la asesor#a legal E$GAE %ormada por colectivos de artistas
peque!as empresas de in%orm&tica y hosteler#a y activistas por la
cultura li're( )a entidad da asesor#a legal para que los artistas puedan
gestionar ellos mismos sus derechos eliminando los intermediarios(
E$GAE organi* el pasado +, de octu're )a Gala de los -.cars para
promocionar la di%usin de cultura li're(
/0o tengo una tienda de in%orm&tica( En el a!o +001 la Sociedad
General de Autores me reclam un total de 22(000 euros en concepto de
canon 3 por cada 4V4 que yo ha'#a comprado desde el a!o +000 me
ped#an 56+0 euros m&s 7VA8( En el v#deo de presentacin de la p&gina de
E$GAE se pueden escuchar testimonios como este personas que tras sus
e.periencias con la SGAE han decidido montar y apoyar una asesor#a
legal para como ellos mismos a%irman /li'rar a los ciudadanos de los
a'usos de la SGAE8(
)a asesor#a que se presenta como /casi gratuita8 9las consultas a
a'ogados especiali*ados cuestan +0 euros: o%rece en su ;e'
las herramientas en %orma de documentos legales descarga'les para
que los artistas puedan gestionar ellos mismos sus derechos y para que
los propietarios de esta'lecimientos o consumidores en general puedan
dejar de pagar las cuotas que les e.ige la SGAE(
<&s que una asesor#a se trata de un colectivo organi*ado en %avor del
consumo y di%usin li're de la cultura( =al y como a%irma Simona )evi
miem'ro de la E$GAE /vivimos en una >poca 'ell#sima en que la
distri'ucin de la cultura es hori*ontal por %in no pasa por ning?n
%iltro pero hay unos dinosaurios que de%ienden una industria o'soleta8(
El pasado d#a +, de octu're E$GAE organi* una gala en la sala
Conservas de "arcelona para de%ender /con glamour8 la di%usin li're
de cultura( @na %iesta con conciertos y espect&culos a cargo de artistas
que a pesar de no tener ventas millonarias han conseguido ser
reconocidos gracias a su di%usin en internet( En la cele'racin se
repartieron premios sim'licos como el galardn Galileo Galilei para
Aa'lo Soto creador del espacio de intercam'io de archivos <anolito A+A
que actualmente tiene pendiente una demanda millonaria el premio
literario a Bu <ing 5 por su novela New thing pu'licada por Acuarela y
'ajo licencia Creative Commons o el galardn cinematogr&%ico a
Guillermo Capata por su cortometraje Lo que t quieras or que ha
conseguido m&s de dos millones de visitas en 0outu'e( En la gala se
present tam'i>n el li'ro colectivo autoeditado Los piratas son los
padres. Historias en los albores de la era digital disponi'le en pd%(
En la ;e' E$GAE se puede leer la declaracin de intenciones de esta
cele'racin que resume el ideario del colectivo(
Aprender a autogestionarse
Todo tipo de organizacin exige, en el marco de
la nueva estructura social y laboral, diferentes habilidades de los
empleados, entre las cuales se destaca la autogestin o
automanagement.
Ms all del entorno empresarial u organizacional, la habilidad de auto
desarrollo es favorable para la persona. Por ello, es importante
reconocerse a uno mismo para poder generar un valor agregado desde
las fortalezas, ahondando en las estructuras internas.
Algunas preguntas ue podemos hacernos!
" #$ules son mis puntos fuertes% &s importante escribirlos, listar e
identificar las fortalezas.
" #$mo me desempe'o% (e puede establecer un criterio y un punta)e
para auto evaluarnos, considerando los feedbac*s ue hemos recibido y
los resultados obtenidos en nuestro traba)o.
" #$mo aprendo% +mplica identificar si funcionamos me)or tomando
decisiones o somos inseguros, si aprendemos ba)o presin, de u,
manera nos sentimos ms cmodos, si s, traba)ar en euipo o no, etc.
" #$ules son mis valores%
" #Adnde pertenezco%
" #$mo puedo contribuir% #$ul es mi valor agregado%
Tomando un texto del -log de .ona /obs, encontramos ue ahora se
habla de Perfil de un colaborador interoperable, el cual se define como a
u, ue alcanza altos niveles de conocimiento, aprendiza)e, experiencia y
especializacin, facilitando los procesos de cambio por su nivel de
adaptacin.
Algunos de sus atributos principales de un colaborador inter0operable!
" 1abilidad y competencias para cambiar de entorno o contexto
rpidamente.
" Agilidad para adaptarse al nuevo ambiente.
" 2isin clara para hallar oportunidades de desarrollo.
Pasos para convertirte en un colaborador interoperable
" +dentificar tus atributos principales ue te hacen talentoso.
" (er el propio )efe, percibirse a uno mismo como l3der.
" -uscar la abundancia, pensar siempre cmo agregar valor.
" 4esarrollar un sentido multiforma, de adaptacin de acuerdo a la
velocidad de los cambios.
" Aduirir un estilo de aprendiza)e, siendo capaz de gestionar el
conocimiento a favor de s3 mismo y de la organizacin.
" +nnovar de manera individual y colectiva, aportando soluciones o
propuestas desde la creatividad, tanto para uno mismo como para todo el
euipo.
" &nfocarse en el bien com5n, adems del personal.
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Las 3 Reglas para Automotivarse, Motivar y Obtener
Resultados.
Enviado por Manuel 8ross el 03/07/2013 a las 12:11
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9as : ;eglas para Automotivarse, Motivar y <btener ;esultados.
Por &du 9pez.
Automotivacin.

1ace unos a'os cuando se te ocurr3a formar un grupo de personas para
realizar cualuiertipo de colectivo! asociacin,euipo deportivo, grupo
detraba)o en la empresa, grupo de traba)o para proyectos= lo primero
ue te ven3a a la mente era laorganizacin jerruica.

Este tipo de organiaci!n tuvo supropsito alguna ve y "ormaron grandes
estructuras muy e"icientes pero ya no "unciona igual en el mundo cambiante de
hoy#

$odas esas capas y cadenas de mando %ue antes "uncionaban bien por%ue la
in"ormaci!n era m&s bien est&tica y poco cambiante' hoy en d(a lo %ue hacen'
m&s bien' es blo%uear el "lu)o de in"ormaci!n y no proporcionan la energ(a' ni
promueve para nada la creatividad#

*a nueva organiaci!n puede no ser absolutamente plana' pero es mucho m&s
horiontal de lo %ue sol(a ser# Esta horiontalidad de las estructuras motiva a
las personas a conseguir me)ores resultados y alcanar sus metas gracias al
traba)o en e%uipo %ue hoy en d(a es empeando a )ugar un mayor papel en la
mayor(a de los colectivosimportantes y paradigma de las empresas e+itosas#

Es muy importante crear colectivos %ue producan un ambiente
paraAutomotivarse' as( como poder motivar a los dem&s y as(
sentirsatisfaccin de obtener resultados#

,laro' para "ormar buenos colectivos estructurados horiontalmente ya no tiene
sentido la "igura del )efe sino %ue es necesaria la "igura del buen l3der#

-i t. %uieres "ormar un colectivo horizontal y productivo en el mundo
cambiante de hoy en d(a debes cultivar las siguientes actitudes:

/ Proporciona a las personas metas a alcanar#
/ 0econoce sus labores y hales cumplidos#
/ 1ncl.yelas en labores y actividades importantes#
/ 23)ales tomar decisiones#
/ Atiende a sus sugerencias y a sus conse)os escuchando atentamente#

Para lograr %ue las personas permanecan unidas para alcanar metas
comunes debes conseguir %ue est3n interesadas por lo %ue est&n haciendo#

E+isten 3 0eglas o principios del comportamiento humano
paraautomotivarse' motivarse y obtener resultados:

>.0 +ncluye a las personas en las cosas importantes!

*os l(deres e+itosos involucran a sus seguidores mediante sus opiniones y de
esta "orma sienten %ue son tomados en cuenta' automotiv&ndose m&s ya %ue
ven %ue sus ideas son puestas en pr&ctica y ven los "rutos %ue se derivan de
estas#

?.0 4ales un trato individual y confidencial!

,onoce a tus seguidores' y d3)ales saber %ue est&s interesado en ellos
sinceramente4 as( recibir&s el mismo grado de respeto por parte de ellos#

:.0 ;econoce el traba)o bien hecho!

A las personas les gusta %ue le digan cuando han realiado un buen traba)o4
hales cumplidos regularmente de "orma aut3ntica' para as( seguir obteniendo
unos resultados e+celentes#

-imple 5verdad6 y te puedo asegurar %ue tambi3n e"ectivo#

Publicado por: automotivacion en: abril ?@, ?A>>

(obre &du 9pez!

&du9opez;ivera.com
&du 9pez es un reconocido e+perto en el &rea del ,oaching orientado al
,ambio y al 7+ito Personal y autor del libro
B>A Aspectos para &mpezar a $ambiar tu 2idaB#8undador y ,reador
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La teor!a de la motivacin
Enviado por Manuel 8ross el 13/10/2013 a las 23:0=
9a teor3a de la motivacin de los dos factores de 1ertzberg

El resultado de la teor(a de los dos "actores de 1ertzbergest& relacionado de
alguna "orma con la teor(a de necesidades deMaslo6. 1ertzberg distingui!
componentes de mayor y menor nivel %ue motivaban a un individuo# *a base
de la investigaci!n de 1ertzberg "ue realiada en 1>?=' cuando pidi! a 200
ingenieros y contables describir %u3 situaciones les satisfac3an y
les motivaban y cu&les no# ,omo consecuencia' 1ertzberg deriv! su teor(a de
los dos "actores de sus respuestas# -e determinaron "actores
de satisfaccintales como el logro' la responsabilidad' el traba)o en s( mismo'
el reconocimiento y el crecimiento#
-e determin! %ue los "actores de insatis"acci!n eran algunos como el salario'
las condiciones de traba)o' los supervisores y los bene"icios
marginales# 1ertzberg indic! %ue independientemente del contenido de los
"actores de higiene' estos no podr(an proporcionar motivacinpor s( solos'
pero proporcionan un medio para evitar la insatis"acci!n# -!lo la atenci!n a los
"actores reconocidos para crear motivaci!n asegurar& %ue una persona est3
motivada para rendir e"icamente#
*as investigaciones posteriores %ue prueban las ideas de 1ertzberg' no han
sido capaces de proporcionar el v(nculo te!rico e+istente entre las situaciones
motivadoras y sus consecuentes "actores motivadores# Algunos investigadores
@-teers y Porter 1>=7A tambi3n han indicado %ue los "actores de insatis"acci!n
pueden convertirse enmotivadores y %ue los "actores de higiene pueden llevar
a la satis"acci!n por s( mismos#
Esto signi"ica %ue personas di"erentes reaccionar&n de di"erentes modos y %ue
deber(an considerarse las personas a as %ue va dirigido# *a teor(a puede ser
.til y con una aplicaci!n muy amplia' pero necesita ser modi"icada para
adecuar este hecho# -in embargo' lo %ue es signi"icativo es %ue los sindicatos'
posiblemente sin e+cepci!n' se centraran en los "actores de higiene y no se
preocupan o no est&n interesados en los factores motivadores' ya %ue se
piensa %ue pertenecen al &mbito de los directivos#

http://ht#ly/p9sB>

/////////////////
T6itter / 8oogleI 0 4elicious
Motivaciones intr!nseca y e"tr!nseca
Enviado por Manuel 8ross el 30/07/2013 a las 7:C?
Teor3a de las motivaciones intr3nseca y extr3nseca del empleado

Escrito por Alan Dalde < $raducido por Der!nica -&nche 8ang

Ena persona motivada es movida a hacer algo' mientras %ue una persona
desmotivada carece de impulso o inspiraci!n para actuar# *a motivaci!n tiene
un e"ecto sobre el rendimiento' especialmente en el lugar de traba)o' en el %ue
se correlaciona directamente con la productividad# *os empleados no s!lo
tienen di"erentes cantidades' sino tambi3n di"erentes tipos de incentivos para
un buen desempeFo en el traba)o' llamados motivaci!n intr(nseca y motivaci!n
e+tr(nseca#

#esmotivacin
En estrecha relaci!n con la apat(a' la desmotivaci!n es el estado de "alta de
una intenci!n de actuar# A pesar de %ue puede ser "&cilmente con"undida con la
perea' la desmotivaci!n tiene sus ra(ces en causas comple)as# Puede venir de
no valorar una actividad' de no sentirse competente para hacerlo o no creer
%ue va a logar un resultado deseable# *a desmotivaci!n puede ser disipada por
medio de motivaciones intr(nsecas y e+tr(nsecas#
Motivacin intr!nseca
*a motivaci!n intr(nseca se re"iere a hacer algo por%ue es interesante o
agradable' m&s %ue por sus consecuencias# Esta inclinaci!n a interesarse por
la novedad y aplicar creativamente las propias capacidades es m&s a menudo
asociada con la in"ancia' pero este estilo de motivaci!n @o la "alta de ellaA sigue
siendo muy relevante en la edad adulta' ya %ue puede tener un poderoso
e"ecto en el rendimiento del traba)o' la persistencia y el bienestar#

Motivacin e"tr!nseca
*a motivaci!n e+tr(nseca se re"iere a hacer algo por una recompensa
esperada# A menudo se asocia con el dinero' pero hay otros motivadores
e+tr(nsecos' m&s nebulosos como el estado' o el deseo de enca)ar y hacer lo
%ue la sociedad espera# 2ependiendo de la percepci!n del valor o la utilidad de
la tarea' las acciones motivadas e+tr(nsecamente se pueden realiar con
desinter3s y resentimiento o con una disposici!n %ue sugiere la presencia de al
menos una cierta motivaci!n intr(nseca#
$acilitar la motivacin intr!nseca
*a producci!n de los motivadores e+tr(nsecos es relativamente sencilla: el
dinero y los bene"icios son claros motivadores e+tr(nsecos# Ena estrategia de
gesti!n de recursos humanos basada en la motivaci!n e+tr(nseca pura' sin
embargo' es ine"iciente# *a calidad del desempeFo en el traba)o puede ser muy
di"erente cuando el comportamiento tiene sus ra(ces en los motivadores
intr(nsecos o e+tr(nsecos' especialmente si el traba)o re%uiere un alto nivel de
creatividad y compromiso# Gay tres "actores %ue se asocian a menudo con la
motivaci!n e+tr(nseca: la competencia' o la capacidad para hacer bien la tarea
seleccionada' la autonom(a o la libertad de hacer la tarea en los propios
t3rminos' y la conectividad' o la sensaci!n de %ue la tarea es valorada por los
compaFeros' "amilia o la sociedad#

http!LL666.eho6enespanol.comLteoria0motivacion0intrinsica0extrinseca0
del0empleado0infoJ?>@G@:L
/////////////////
T6itter / 7aceboo*
3 claves para un rendimiento pro%esional
Enviado por Manuel 8ross el 2=/07/2013 a las 22:3>
: claves para un rendimiento profesional perdurable! autonom3a,
maestr3a y propsito

2urante los .ltimos meses he recibido de varios contactos v(deos y escritos de
2aniel Pin; sobre sus teor(as relacionadas con la motivaci!n' y' contrast&ndolo
sobre mi e+periencia de estos .ltimos ? aFos en innovaci!n y gesti!n de
proyectos' llego a la conclusi!n de %ue lo %ue transmite en sus con"erencias
sobre la gesti!n de personas evoca al sentido com.n y es cada d(a m&s
importante para el progreso empresarial#
*as organiaciones han liderado @y lo siguen haciendoA sus e%uipos con un
e+cesivo control y supervisi!n @horarios' burocracia' asistencia' vestimenta'
actitud' etc#A# Goy en d(a s!lo inducen a la monoton(a y mecaniaci!n de los
puestos de traba)o' con pol(ticas de liderago basadas en penaliaciones
@reducci!n salarial' aislamiento' !rdenes unilaterales' restricciones en la
colaboraci!n m&s all& del cometido' etc#A y utilian t3cnicas obsoletas de
motivaci!n basadas en evaluaciones del desempeFo' incentivos de tipo Hsi
logras esto' esta es tu recompensaI @en la mayor(a de los casos dirigidas s!lo a
sus e%uipos de ventasA# Juchas t3cnicas tienen un e"ecto negativo e inciden en
la productividad y el rendimiento# Ktras s!lo tienen e"ecto positivo a corto plao
para la mayor3a de las empresas, ue necesitan ser ms creativas e
innovadoras, ahora mas ue nunca, por medio de su imprescindible
capital intelectual humano#
A pesar de %ue somos humanos' las organiaciones todav(a piensan %ue s('
somos personas' pero nuestro desempeFo se aseme)a al de una m&%uina y
nuestra obligaci!n es responder como tal# ,omo m&%uina se entiende %ue
debemos responder Hmec&nicamenteI y no es de e+traFar %ue esa cultura se
haya e+tendido a lo largo de los aFos por%ue as( comen! en la industria y el
comercio durante el siglo pasado# *os empresarios crearon sencillos negocios
basados en el traba)o mec&nico del >0L de su plantilla para %ue sus productos
se manu"acturasen y llegasen a los mercados' para %ue los comercios
"uncionasen con e+celencia en horarios' orden' limpiea' atenci!n al p.blico'
etc# Pero ahora ya no es su"iciente' 5verdad6 9os modelos de negocio han
cambiado, son mucho ms comple)os y voltiles y necesitan de la
colaboracin e inteligencia de todos para ue sean giles, innovadores,
autnomos, y sobre todo sostenibles#
Por otro lado' en el mundo empresarial a.n no hemos aprendido a motivar de
verdad# Presuponemos %ue las personas son de naturalea pasiva' inerte y %ue
no tienen ning.n prop!sito mayor salvo el de cobrar su n!mina a "inal de mes4
otra teor(a err!nea %ue indica nuestra incapacidad para potenciar la inteligencia
individual y colectiva de las personas con las %ue traba)amos#
2aniel Pin; habla en una de sus con"erencias de %ue e+isten : claves para
crear motivacin perdurable en las empresas# *as desglosamos:
Autonom3a4 para gestionar el tiempo' el e%uipo' las tareas y la t3cnica#
Es incompatible con la administraci!n management# Pin; e+plica %ue esta
antigua tecnolog(a de 1=?0 @managementA' tan introducida en todo el mundo y
en nuestro d(a a d(a empresarial' crea con"ormidad y no es motivadora#
Algunas empresas' en su necesidad por innovar' ya est&n aplicando t3cnicas
de autonom(a en espacios reservados# *as personas %ue las integran pueden
as( poner en marcha propuestas de su propia cosecha para me)orar el
"uncionamiento de sus departamentos' aportar nuevas ideas para los productos
%ue "abrican y un sin"(n de nuevas posibilidades' algo %ue no ocurrir(a sin la
e+istencia de ese espacio y autonom(a# Empresas como Moogle emplean este
disruptivo concepto y han crecido vertiginosamente hacia nuevos modelos de
negocio y productos ante los %ue han sucumbido industrias mundiales# Moogle
Ne9s' por e)emplo' es uno de los servicios %ue m&s usamos hoy en d(a y "ue
desarrollado por la compaF(a como proyecto no o"icial' surgido durante el
tiempo concedido a sus empleados para %ue traba)asen en sus propias ideas#
El genio slo respira libremente en una atmsfera de libertad. John Stuart
Mill
Maestr3a4 aprender y progresar' son unas de las e+periencias %ue m&s
valoramos las personas y' por tanto' m&s estimulantes y perdurables en el
tiempo# Est& comprobado %ue la sensaci!n de progreso motiva y empu)a a
seguir# *as personas somos m&s "elices cuando al "inaliar el d(a tenemos la
sensaci!n de %ue hemos dis"rutado aprendiendo# Pin; e+plica %ue los d(as
clave en los %ue hemos logrado avanar' son a%uellos en los %ue nos hemos
sentido m&s comprometidos y hemos tenido mayor sensaci!n de "idelidad
hacia la empresa# Por ello' los departamentos de 00GG m&s involucrados
conceden estrat3gicamente el liderago y la participaci!n en los proyectos a
personas %ue los van a a"rontar como reto' en lugar de ad)udicar los proyectos
a las personas %ue ya han e+tra(do el conocimiento y la "ormaci!n de otras
e+periencias llevadas a cabo con anterioridad#
Las personas debemos el progreso a los insatisfechos. Jos Ingenieros
PropsitoM las organiaciones proponen retos %ue generalmente no
motivan' como aumentar un 20L las ventas o reducir un 1?L los gastos# Estos
ob)etivos carecen de la pasi!n necesaria para %ue las personas se involucren
plenamente para conseguirlos' y no representan logros emocionalmente
signi"icativos# -on necesarios prop!sitos de gran calado motivacional y
pasional %ue nos lleven a algo m&s grande %ue a la compaF(a Ny %ue a
nosotros mismosO ,omo e)emplo' para una compaF(a %ue "abrica tecnolog(a y
busca un aumento en sus ventas' el reto adecuado podr(a basarse en el
desa"(o por conseguir %ue las mismas pieas de su producto estrella ocupen la
mitad de espacio en su carcasa# -i con esto la compaF(a obtiene la hegemon(a
en su segmento' puede representar un aut3ntico logro personal para cada uno
de los integrantes del e%uipo retado 5,onseguir& el mismo ob)etivo %ue
necesita la compaF(a6 5Dender& un 20L m&s6 $eniendo en cuenta %ue una
innovaci!n as( da lugar a una evoluci!n de sus productos' posiblemente s(#
,reo %ue el "in de toda empresa es la rentabilidad y el crecimiento de su
"acturaci!n' pero un simple aumento en las ci"ras como ob)etivo no es un
elemento motivador# Es demasiado generalista y no est& a nuestro alcance
individual' s!lo es posible mediante un e%uipo convenientemente estimulado
%ue pueda lograr grandes metas a"rontando pe%ueFos retos#
Las personas necesitan un propsito ue tenga significado! esa es nuestra
ra"n de #i#ir. $on un propsito compartido! somos capaces de conseguir
cualuier cosa. %arren &ennis
Autor: 2avid ,&novas @P,anovas2avidA
Editor: Ana Gita Delasco @PGitaDelascoA

by 4A2+4 $NC<2A( on dic 12' 2012 Q 7:2C

http!LLdavidcanovas.comL:0claves0para0un0rendimiento0profesional0
perdurable0autonomia0maestria0y0propositoL
/////////////////
T6itter / 7aceboo*
#e la Motivacin a la Auto&Motivacin
Enviado por Manuel 8ross el 03/07/2013 a las 1?:30
#e la Motivacin a la Auto&Motivacin' (l )"ito del L!der&*oac+

-i me preguntaran sobre cual es el rasgo %ue' de "orma m&s importante'
condiciona el rendimiento pro"esional de un directivo' no tendr(a muchas dudas
en asegurar %ue es el de su 'uto/JK$1DA,1RN#

-i me preguntaran sobre cual es el modelo de comportamiento %ue me)ores
resultados o"rece a un directivo para ma+imiar el rendimiento de su e%uipo de
traba)o' tampoco vacilar(a en a"irmar %ue es el delL(der/,KA,G#
S' 5%ue relaci!n hay entre la 'uto/JK$1DA,1RN y el L(der/,KA,G6
Este precisamente es el n.cleo "undamental del presente art(culo' %ue
pretende desarrollar de "orma raonada mi convicci!n sobre las "ueras y los
desarrollos %ue mueven a las personas a conseguir resultados positivos para si
mismos y para las organiaciones donde traba)an#
Podemos comenar acerc&ndonos al concepto de Jotivaci!n %ue' seg.n los
diccionarios' signi"ica:
$on)unto de los elementos o factores *necesidades fisiolgicas o ps(uicas!
pulsiones inconscientes! #alores + modelos sociales interiori"ados! etc., ue
determinan din-micamente la conducta del indi#iduo acti#-ndola + dirigindola
hacia un determinado ob)eti#o
Por tanto' no cabe ninguna duda de %ue al hablar de Jotivaci!n lo hacemos
sobre todo a%uello %ue nos impulsa a conseguir algo %ue nos interesa de una
"orma din&mica y activa#
-in embargo la Jotivaci!n' tal y como la de"inimos muchos ,oach' tambi3n
podr(a e+plicarse practicando este sencillo )uego de palabras:
Motivacin , Motivo - Accin
Es decir' no e+iste Jotivaci!n sin la identi"icaci!n de un HJotivoI @2estinoA %ue
sea alcanado a partir de la HAcci!nI @0ecorridoA# *a Jotivaci!n es la "uera
%ue nos impulsa a ascender hasta el "inal de una escalera @JetaA' subiendo
cada uno de sus escalones @AccionesA# En el cora!n mas interno del impulso
de las personas siempre se encuentran los anhelos y las esperanas' los
deseos y las ambiciones' los retos y los sueFos# S todo ello' re%uiere de
movimiento para lograrlo#
Por todo ello' no se puede progresar sin Jotivaci!n' al igual %ue sin progreso
tampoco puede haber Jotivaci!n# -e trata de un proceso en bucle sin "in %ue
se auto/alimenta constantemente# Esta relaci!n biun(voca es la %ue esconde el
secreto de la e+plicaci!n de nuestras desilusiones vitales y la "rustraci!n %ue
tantas veces puede acompaFarnos cuando no logramos nuestros prop!sitos#
Admitiendo cuanto hasta ahora he dicho' no parece muy di"(cil concluir %ue la
llave de la Jotivaci!n personal es propiedad de cada uno de nosotros' por%ue
solo uno mismo conoce cuales son sus Jotivos %ue le llevan a la Acci!n# En
e"ecto' parecer(a descabellado contemplar la posibilidad de %ue los intereses
particulares "ueran me)or conocidos por un e+traFo %ue por uno mismo' cuando
estos precisamente son cada ve mas privados en los entornos sociales
actuales' tan individualiados y "altos de comunicaci!n#
S ello por%ue:
.(l motivo mas importante para la Motivacin es uno
mismo/
En de"initiva' la Jotivaci!n es un hecho personal e intrans"erible' auto/
generado desde el propio interesado y di"(cilmente transmisible# Por tanto' la
Jotivaci!n real' la verdaderamente e"ectiva' se llama 'uto/JK$1DA,1RN#
Aceptando esta hip!tesis' el camino %ue nos lleva a percibir la gran di"icultad
%ue e+iste a la hora de intentar motivar a los dem&s es bien corto# El proceso
de Jotivaci!n parece ser tan personal %ue se me anto)a di"(cil pueda venir
dirigido desde "uera de uno mismo:
.0o se puede Motivar/
2esde luego' entiendo %ue lo concluyente de mi teor(a pueda desconcertar por
lo %ue tiene de oposici!n a toda la tradici!n del HJanagementI moderno' %ue
impulsa la actuaci!n motivadora de los directivos hacia sus e%uipos como
"uente de consecuci!n de e+celentes resultados#
Pues bien' es precisamente en esta consideraci!n donde radica el "oco de los
desencantos de tantos y tantos pro"esionales con responsabilidades directivas
%ue se encuentran incapaces de motivar a su e%uipo' dando por imposible un
empeFo en el %ue creen pero %ue nunca consiguen#
-i realiamos un pe%ueFo e)ercicio de memoria' cada uno de nosotros puede
reunir numerosos casos y e)emplos @tanto propios como de conocidosA de
situaciones pro"esionales donde los integrantes de un e%uipo de traba)o
HasistenI a 3l "altos de compromiso con los ob)etivos y los resultados marcados
por su l(der' %uien ya ha claudicado a la posibilidad de contar con
colaboradores motivados# *a historia siempre es la misma: comienos de
ilusi!n %ue se convierten r&pidamente en largas etapas de desencanto y
resignaci!n#
S todo' en mi opini!n' por elegir el camino e%uivocado para el est(mulo laboral
de nuestros colaboradores: el de la Jotivaci!n#
Ji propuesta es otra bien distinta y se "undamenta en la siguiente aseveraci!n:
.1olo se puede inducir a la Auto&MO234A*350/
A partir de a%u(' l!gicamente' se nos abre un amplio abanico de preguntas %ue
pueden con"luir en una sola: 5,!mo se induce a la'uto/JK$1DA,1RN6
Para tratar de responder a ello' no tengo m&s remedio %ue traer a este art(culo
la disciplina a la %ue me dedico pro"esionalmente y %ue desde hace m&s de
dos d3cadas est& triun"ando en el mundo desarrollado y en EspaFa' comiena
a o"recer sus primeros 3+itos aplaudidos por todos: El ,oaching#
.(l *oac+ing es un proceso de cambio +acia la mejora de
los resultados personales y pro%esionales basado en
el m6todo socrtico y amparado en el entrenamiento/
Deamos %ue signi"ica detalladamente esta de"inici!n:
Es un proceso' dado %ue re%uiere de un tiempo necesario para su
desarrollo @mayor o menor' dependiendo de las e+pectativas de cada personaA#
:usca el cambio en la persona' por%ue si seguimos haciendo lo mismo
obtendremos los mismos resultados#
$iene por ob)etivo la me)ora de los resultados personales y
pro"esionales' pues ambos van (ntimamente ligados#
Est& basado en el m3todo socr&tico' %ue de"iende la auto/generaci!n
como "uente de saber y progreso @HNo puedo enseFar' solo invitar a %ue
aprendan por si mismosIA#
-e desarrolla a partir del entrenamiento del participante o ,oachee'
%uien a partir del proceso cient("ico de Hprueba y errorI y con la gu(a de un
,oach o entrenador' se embarca en la me)ora de sus resultados personales y
pro"esionales#
Aceptado %ue' en los albores del siglo BB1' el indiscutible y principal "actor
cr(tico de 3+ito de las empresas %ue act.an en mercados competitivos es el
,apital Gumano' el ,oaching es la herramienta %ue me)or se adapta a sus
ob)etivos de desarrollo y optimiaci!n del rendimiento#
El ,oaching consigue poner en valor todos los conocimientos y e+periencia de
cada persona para obtener su m&+imo rendimiento personal y pro"esional y
contribuye al desarrollo del ,apital Gumano de las empresas' con"igurando
e%uipos de alto rendimiento %ue sean capaces de distinguir a su organiaci!n
de las dem&s#
*as modalidades de aplicaci!n del ,oaching en las empresas pueden ser muy
variadas' pero una primera di"erenciaci!n atender(a al origen de su "acilitaci!n:
e+terno o interno# 2el primero @protagoniado por un ,oach pro"esionalA no me
ocupar3 en este art(culo' pero si del segundo' cuando los encargados de
"acilitar ,oaching son los propios l(deres de la empresa#
S es a%u( donde nace la "igura del *(der/,KA,G @basada en la credibilidad
ganadaA' como contraposici!n a la del *(der/Te"e @basada en la autoridad
impuestaA' predominante todav(a hoy en d(a en nuestro entorno empresarial
espaFol @si bien se observa un progresivo cambio en la tendencia de
comportamientosA#
Pues bien' de entre todas las caracter(sticas %ue per"ilan la "igura del *(der/
,KA,G' sin duda una de las mas importantes es la de contribuir a la
Jotivaci!n de sus colaboradores' o me)or dicho' inducir a su Auto/
JK$1DA,1RN' el verdadero e)e de la transmisi!n del motor hacia el 3+ito
empresarial#
Pero' 5c!mo induce un *(der/,KA,G a la Auto/JK$1DA,1RN6
2esde luego' no pueden e+istir reglas estrictas y concretas para e+plicar este
proceso si lo abordamos desde la perspectiva del ,oaching' tan ale)ado al
normativismo generalista y tan amigo de las soluciones especi"icas para cada
situaci!n#
-in embargo' si podemos orientar la actuaci!n del *(der/,KA,G como inductor
a la Auto/JK$1DA,1RN de sus colaboradores' cuando es capa de mane)ar
con acierto los ? 8actores 1nternos %ue la generan:
1# *a Auto/E-$1JA o esa valoraci!n positiva %ue toda persona debe
albergar de si misma y %ue la consolida para abordar nuevos retos con
aFadidas garant(as de 3+ito#
2# *a Auto/,KN81ANUA' consecuencia de la anterior' %ue incrementa la
seguridad en si mismo y se ampara en los pe%ueFos 3+itos conseguidos#
3# *a Auto/ME-$1RN' alcanada cuando el individuo es capa de actuar
sin ninguna supervisi!n' ni necesario est(mulo e+terno alguno#
C# *a Auto/-EME-$1RN o mecanismo de generaci!n constante de
emociones positivas %ue llevan al optimismo y la esperana#
?# *a Auto/0EA*1UA,1RN' basada en el progresivo cumplimiento de
nuestros deseos y ob)etivos#
Gay %ue destacar %ue la labor de un *(der/,KA,G como inductor a la Auto/
JK$1DA,1RN de sus colaboradores nunca ser& posible si no es capa de
Auto/Jotivarse por si mismo y para 3l y todos los lectores de este art(culo'
estas son mis .ltimas recomendaciones:
1# ,omenar bien el d(a' tratando de organiar y allanar convenientemente
nuestras primeras tareas de la )ornada para %ue no puedan ser "ruto de
en"ados y malhumores %ue hipote%uen el resto de nuestra actividades#
2# Evitar condicionarse por la climatolog(a' a)ena siempre a nuestra
voluntad y por tanto' caprichosa y variable @despu3s de la lluvia' siempre sale el
solA#
3# -onre(r antes de llegar al traba)o' propiciando el optimismo por
anticipado y llenado nuestro dep!sito de la energ(a m&s poderosa %ue
podemos encontrar: el buen humor#
C# Positivar el dialogo interior' huyendo de los pensamientos derrotistas y
negativos %ue' como en una espiral descendente' nos hunden hacia la
"rustraci!n y el desencanto#
?# 8omentar las actividades e+tra/pro"esionales' aFadiendo m&s patas a
nuestra silla vital y evitando el riesgo de ca(da segura por la %uiebra de una de
ellas#
V# Acercarse a la gente positiva y huir de la negativa' buscando la energ(a
de a%uellos %ue la destilan y preserv&ndose de a%uellos %ue la destruyen#
7# En"ocar los "racasos como una oportunidad hacia el "uturo' aprendiendo
de los errores' ganando e+periencia y tolerando los reveses de la vida con
esp(ritu deportivo#
=# Apoyarse m&s en la rea"irmaci!n interna %ue la e+terna' considerando
%ue los &nimos de los dem&s no necesariamente llegan cuando son m&s
necesarios' por lo %ue un cierto grado de independencia positivista asegura
me)or el camino hacia adelante#
># 8i)arse metas concretas y realistas y perseverar en su consecuci!n'
por%ue solo a%uello %ue est& bien de"inido es susceptible de generar el
es"uero necesario para perseguirlo sin interrupci!n#
10# -er el protagonista de nuestra propia vida' decidiendo en cada momento
los destinos %ue %ueremos alcanar y plani"icando raonadamente los caminos
%ue a ellos nos llevar&n#
En el di"(cil camino del liderago de e%uipos' no %uisiera "inaliar estas
re"le+iones sin traer a estas l(neas una celebre "rase de Jarco Aurelio %ue
resume la esencia del esp(ritu del *(der/,KA,G en el di"(cil pero estimulante
empeFo de conseguir la Auto/JK$1DA,1RN propia y la de su e%uipo de
colaboradores:
.1(R(03#A# para aceptar lo ue no podemos lograr,
$OR2AL(7A para perseguir lo ue si podemos y
1A83#9R:A para distinguir entre las dos/

Autor! Antonio /. Alonso (ampedro
$oach04irector de Alonso0-usines $oaching
*icenciado en ,iencias Econ!micas y Empresariales
por la Eniversidad de Dalencia#
,on"erenciante en ,ongresos y Tornadas Pro"esionales#

http!LLportaldelcoaching.comLcolumnaLde0la0motivacion0a0la0auto0
motivacion0el0exito0del0lider0coachL
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T6itter / 7aceboo*
La estrategia para automotivarse
Enviado por Manuel 8ross el 03/07/2013 a las 1?:1C
9a estrategia bsica para automotivarse

*a motivaci!n es esa fuerza interior gracias a la %ue progresamos en un
sentido o en otro# Ena manera simple de re"erirse a ella podr(a ser: -on
las ganas de hacer algo#
Ahora bien' esas ganas son algo m&s comple)o %ue el instinto natural %ue hace
%ue nos mantengamos vivos y le demos satis"acci!n a nuestras necesidades
b&sicas @comer' dormir' etc#A# *as ganas de vivir' de avanar hacia proyectos y
ob)etivos' son algo m&s4 algo ue se aprende conoci3ndose a uno mismo y
practicando continuamente#
*a motivaci!n ni la regalan ni se compra en ninguna parte# ,uando no se tiene'
nadie nos la puede prestar# Gay %ue generarla#
Para generar motivacin hemos recopilado estrategias como ,stas o,stas
otras# -in embargo' m&s %ue recetas m&ginas' son pistas' por%ue las 5nicas
estrategias realmente efectivas parten del conocimiento ue uno tenga de
s3 mismo#
$iene sentido si consideramos la motivaci!n personal como un tra)e hecho a
medida de cada uno# As( como nuestras vidas son distintas' la motivaci!n %ue
necesitamos para a"rontar los retos tambi3n ha de serlo# A cada uno le toca'
pues' diseFar su estrategia a medida#
Ahora bien' si tuvi3semos %ue e+traer un punto de partida com5n para
nuestras distintas estrategias automotivadoras' 3ste se sustentar(a
b&sicamente en lo siguiente:
>O &mpezar con buen pie
Es decir' creer ue lo ue hagamos servir de algo# 5A %ui3n le apetece
ponerse a traba)ar en una tarea o proyecto %ue tiene pr&cticamente la certea
de %ue saldr& mal6 Podemos hacerlo por si Hsuena la "lautaI' pero no es lo m&s
recomendable' especialmente si hablamos de ob)etivos a largo plao#
Para empear con buen pie hay %ue generar pensamientos positivosde
donde nacan la con"iana' la pacienciaW y toda esa serie de herramientas
%ue nos ayudar&n a avanar#
En truco sencillo para ir construyendo esta atm!s"era optimista es'
simplemente' levantarse con la sonrisa puesta cada d(a @aun cuando no haya
ganasA# *a sonrisa es una de nuestras armas m&s vers&tiles y poderosas#
?O $ontrolar las expectativas
Por ambicioso %ue sea un ob)etivo' generalmente lo alcanamos dando
pe%ueFos pasos# Por lo tanto' sirve me)or a nuestra motivaci!ncentrarse en
los peue'os avances %ue se est&n produciendo en lugar de mirar hacia el
le)ano horionte donde se encuentra la meta#
Xui&s el resultado "inal sea decepcionante' lo cual nos desmotivar(a de cara a
"uturos emprendimientos pero' si nos %uedamos con el 3+ito de los pe%ueFos
pasos' )am&s nos iremos con las manos vac(as#
As( obtenemos dos bene"icios de esta actitud: alimentar la paciencia y la
constancia' y Hcubrirnos las espaldasI por si algo sale mal#
:O Procurar la recompensa
El 3+ito de nuestro cometido es la gran recompensa# ,uando el 3+ito se
produce' compensan todo el tiempo' traba)o o es"uero %ue le hemos invertido#
Ga valido la pena#
-in embargo' para llegar hasta ah( hemos dado pasos %ue tambi3nmerecen su
recompensa4 pe%ueFos pasos %ue merecen peue'os premios#
5Xu3 premios6 Esto depende por completo de los gustos' la creatividad y las
circunstancias personales de cada uno#
A veces' la satis"acci!n de un traba)o bien hecho sirve por s( sola' pero no est&
de m&s complementarla con alg.n detalle hacia nosotros# Estamos hablando
de un baFo rela)ante' de una tarde en el cine' de una siesta recon"ortante' etc#
Eso es: de un pe%ueFo regalo %ue nos dedicamos nosotros mismos4
de premiarnos con un buen momento# *o merecemos' sin duda alguna#

0esumiendo: (onre3r, centrarse en los peue'os avances y premiarlos#
Partiendo de ah(' la estrategia motivadora %ue desarrolle cada uno puede variar
bastante#
,omo ves' la automotivacin es una tarea de aprendiza)e cotidiano# No
importa "allar las veces %ue sean necesarias# *a clave est& practicar todos los
d(as#

http!LLtusbuenosmomentos.comL?A>>LA:Lla0estrategia0basica0para0
automotivarseL
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T6itter / 7aceboo*
,omentarios de este art(culo en ;((
1? 1deas para
automotivarse
Tienes por delante una misin y ests
desmotivado. Por qu esa falta de bro?
Es por cansancio?
Lo que as de acer te parece un aburrimiento?
Est!s inse"uro y no sabes por dnde empe#ar?
T$%$ eso a la &e#?
'adre ma(
Puede que refle)ionar sobre el asunto te ayude a
identificar y solucionar el problema de fondo.
*+ de paso+ puedes construirte tu propia estrate"ia
automoti&adorapara arrancar cuando est!s tan
des"anado. Por si te sir&en para ese propsito+ aqu
emos recopilado estas ideas,
-. Ten claro lo que vas a hacer. .u es? /mo
&as a acerlo? Prepara el terreno antes de actuar y no
te sobrecar"ues pretendiendo acer en un slo da
una obra faranica.
0. Piensa porqu vale la pena el esfuerzo. %ate
todos los moti&os que necesites para que se despierte
esa actitud positi&a que necesitas.
1. chale responsabilidad. 2o procrastines.
/ompromtete en serio con lo que te as propuesto y
di adis a las e)cusas y a esos pensamientos que
sabotean tu accin. 3!cale partido al da de oy.
4. Haz un trato contigo. .u ar!s si terminas de
acer el traba5o? 'ereces
una recompensa proporcional al esfuer#o+ 6se"uro7
8. Rodate de gente positiva. 9 ser posible+ "ente
muy moti&ada o+ me5or toda&a+ si aces equipo con
al"uien que se esfuer#e conti"o para que pod!is
apoyaros mutuamente. Por supuesto+ dist!nciate de
esa "ente t)ica que te eca aba5o.
:. Haz uso de recursos que te ayuden. Por
e5emplo, traba5a con m;sica+ lete un te)to
inspirador antes de empe#ar+ repite un mantra que te
despe5e( E)plora qu funciona para ti.
<. Empieza tu obra por todo lo alto, 3i tienes
que acer &arias cosas+ empie#a por lo m!s difcil.
/uando la concluyas+ el resto es pr!cticamente pan
comido.
=. empieza por algo sencillo+ para tomar
impulso y !nimos para afrontar lo m!s duro.
>%epende de ti y de lo que ten"as entre manos.?
@. Traba!a en intervalos cortos. Es muy duro
pensar que &as a estar 4 oras traba5ando del tirn.
A5ate 1B minutos -8. * toma pequeCos
descansos entre ellos.
-B. Termina una tarea antes de pasar a la
siguiente. Eso+ suponiendo que ten"as &arias. 3i es
una muy "rande+ tambin es una buena idea
di&idirla+ para ir dando un paso y lue"o otro.
--. " creativo. Dusca formas alternati&as de acer
el traba5o para acerlo m!s amena o incluso
di&ertido.
-0. lv#date del perfeccionismo. Pierde el miedo
a los errores y cntrate en de5ar el traba5o eco. 2o
en que quede sublime.
-1. lv#date tambin del fracaso. El mayor
fracaso es no acer nada.
-4. " fle$ible y comprensivo. 2o te culpabilices
ni te casti"ues si la cosa no pro"resa como esperabas.
Esas son actitudes que matan la moti&acin.
-8. %ntrate en lo que haces en cada momento.
Te cundir! m!s el traba5o y tambin saborear!s
me5or el descanso.

Esas ideas son muy "enerales y las emos
mencionado en el blo" m!s de una &e#. .ui#!s al"una
te resulte ;til o te inspire otra me5or.
*a sabes+ cada uno de nosotros se motiva de
manera distinta. 3omos personas diferentes y
tambin son diferentes nuestras misiones y ob5eti&os
&itales.
/on el tiempo+ vamos descubriendo qu es lo
que me!or funciona en cada caso y+ cuantos m!s
resortes cono#camos y probemos+ m!s tendremos
para ele"ir a la ora de aplicarlos a distintas
circunstancias. Ese+ estar!s de acuerdo conmi"o+ es
un aprendi#a5e muy ;til.

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9nticpate a la moti&acin
/elebrando los pequeCos pasos
Preparado para cambiar
9utomoti&acin en el traba5o
Fa#ones para empe#ar por lo m!s f!cil