GESTO DA QUALIDADE EAD

MDULO 1 - INTRODUO
A Qualidade Total no se revela como uma forma indita de se
produzir qualidade em processos, servios ou produtos, mas como um modo
novo de se fazer o que j se faz rotineiramente. Ou seja, para se ter qualidade
no necessria uma revoluo, basta, apenas, dar uma nova nfase !quelas
atividades corriqueiras da empresa, independente de seu porte, das
particularidades de sua mo"de"obra, de seu ramo de atividade, das
caracter#sticas do mercado onde atua, da disponibilidade de tecnolo$ia etc.
%ar nova nfase si$nifica mudar e a e&tenso dessa mudana pode
implicar em altera'es que afetem o processo produtivo e por conse$uinte as
informa'es, os equipamentos, os materiais, as rela'es profissionais
(inclusive interpessoais) e os mtodos at ento con*ecidos. +nto, sur$e a
resistncia *umana e todo o processo de mudana posto em questo
voltando"se ao ponto de partida, faz"se o que sempre se fez ou encaram"se as
atividades e os elementos da or$anizao sob uma nova perspectiva-
.o$o, a Qualidade Total tenta retratar um processo evolutivo das
atividades e dos elementos de uma or$anizao, evitando os c*oques
provenientes de mudanas bruscas e sem planejamento, atravs da adoo
$radual de conceitos bem elaborados e transmitidos, da introduo de
estrat$ias bem definidas e fle&#veis e da criao e desenvolvimento de
estruturas bem or$anizadas. Todos esses elementos, se corretamente
trabal*ados, podem conduzir a resultados vantajosos para a or$anizao.
A Qualidade Total no se trata apenas de conceitos ou idias
disseminados, sem li$ao qualquer com a prtica. /a verdade, ao enfatizar
resultados durante a sua implementao percebe"se a ateno e o zelo que
so dedicados durante todo o processo visando ao aperfeioamento cont#nuo
da or$anizao. A busca por mel*ores rendimentos de equipes, a otimizao
dos processos, a racionalizao do tempo e reduo dos custos de produo,
so e&emplos dos resultados buscados durante a implementao da Qualidade
Total nas empresas.
0omo se trata de um aperfeioamento cont#nuo da or$anizao, a
Qualidade Total tambm requisita que avalia'es sejam realizadas para o
monitoramento do que est sendo feito. Tais avalia'es devem estar focadas
tanto no processo de produo como no produto ou servio. /o caso do
processo, o acompan*amento do modelo de implantao da Qualidade Total
deve ser averi$uado se est de acordo com a proposta do pro$rama1 e, no
caso do produto ou servio, os resultados finais devem ser con*ecidos para a
mensurao do impacto do pro$rama de Qualidade Total na empresa e no
mercado.
2ercebe"se *oje que muitas or$aniza'es en&er$am na Qualidade
Total uma ferramenta que pode ser utilizada para elevar a competitividade nos
novos e atuais mercados que se confi$uram com a modernidade. Atravs de
transforma'es estruturais, as or$aniza'es esto inovando, tornando"se mais
fle&#veis e empreendendo para fazer frente aos desafios impostos pela
concorrncia.
Quando a alta direo de uma or$anizao resolve implementar a
Qualidade Total, a finalidade satisfazer as necessidades de todas as pessoas
que de al$uma forma estejam envolvidas. /o caso dos consumidores (clientes
e&ternos) que tm interesse em ter sua necessidade satisfeita quanto !
qualidade de produtos e servios, quanto aos empre$ados (clientes internos)
tm interesse em serem valorizados e no seu crescimento profissional e
pessoal, enquanto os diri$entes esto preocupados com o mel*or
aproveitamento produtivo e rendimentos.
A $esto estrat$ica da qualidade envolve todo o quadro
or$anizacional da empresa e requer o comprometimento com as suas
filosofias, como, foco no cliente, compreenso e $erncia dos sistemas,
otimizao de dados, compreenso das pessoas, conscincia da busca pela
mel*oria e direcionamento com objetividade. +sses seis princ#pios devem estar
presentes em todo pro$rama de qualidade e serem incorporados por todos os
$erentes para que o sucesso ocorra. Os profissionais envolvidos com a
qualidade devem estar atentos ! informao para acompan*ar as mudanas
de produtos e servios no mercado.
/a maioria das or$aniza'es de todos os tipos, restam poucas
pessoas que ainda precisam ser convencidas de que a qualidade a mais
importante das ferramentas competitivas. 3e * al$uma d4vida basta conferir
como al$umas or$aniza'es, at mesmo setores industriais inteiros em al$uns
pa#ses, tm usado a qualidade para vencer seus concorrentes. + no so
apenas empresas japonesas, as or$aniza'es in$lesas, americanas,
francesas, alems, italianas, espan*olas, su#as, suecas, dentre outras esto
aderindo ! qualidade de modo estrat$ico para aumentar suas fatias de
mercado (market share) e para obter vanta$ens em recursos ou fundos de
ne$5cios, tornando"se mais competitivas.
6ala"se inicialmente em empresas japonesas, por se considerar o
7apo como o bero das teorias e prticas da Qualidade Total. 8ma das li'es
que muitas empresas japonesas aprenderam, p5s 3e$unda 9uerra :undial, foi
administrar a qualidade. Ao trmino do conflito os produtos japoneses eram
vistos como ordinrios e sem qualidade, com razo, por se tratar de um pa#s
recm arruinado que tentava voltar a ter rela'es comerciais com o mundo
ocidental. 2orm, a tomada de conscincia e a busca por solu'es para a
reconstruo do pa#s eclodiram em um movimento de reestruturao da
produo japonesa, desde o campo at a cidade. A preocupao em reverter a
ima$em de pssima qualidade forou os japoneses a se renderem mais uma
vez ao poderio americano, a$ora cultural, tornando +d;ards %emin$ o
responsvel pelo ressur$imento e recuperao econ<mica da nao nip<nica
baseada nas teorias da Qualidade Total.
A partir da# o foco no cliente e a preocupao com a qualidade dos
produtos e servios oferecidos aos clientes tornou"se uma unanimidade
quando se questiona ! classe empresarial sobre =busca pelo diferencial>.
0ontudo, en$ana"se quem pensa que a preocupao com a qualidade al$o
recente iniciado com %emin$. 2or volta de ?@AB a.0., o 05di$o de Camurabi j
mostrava tal sentimento quando se referia ! durabilidade e funcionalidade das
*abita'es produzidas naquela poca. 0aso o construtor ne$ociasse um
im5vel que no oferecesse solidez o suficiente para atender ! se$urana de
quem o comprasse e acabasse por desabar, o construtor era sacrificado.
/a 6en#cia, aqueles artesos que no produzissem com perfeio,
se$undo as especifica'es dos $overnantes, teriam as mos amputadas. 7 os
romanos desenvolveram padr'es de qualidade, mtodos de medio e
ferramentas espec#ficas para a e&ecuo de servios, como o mapeamento
territorial para monitorar as terras incorporadas ao imprio.
.o$o, pode"se perceber que o camin*o percorrido pelas teorias e
prticas da Qualidade Total foi bem lon$o at c*e$ar ao est$io em que nos
encontramos. :as, * ainda um lon$o camin*o a percorrer, principalmente em
pa#ses menos desenvolvidos, como o Drasil, em virtude do atraso no acesso a
informa'es e implanta'es desses conceitos. %ificuldade esta justificada por
raz'es *ist5ricas, culturais e econ<micas.
+sta disciplina foi estruturada se$undo uma noo definida que se
tem ! cerca da Qualidade Total, onde, primeiro deve"se entender seus
conceitos, para somente a partir da#, implantar o pro$rama que a viabiliza e,
simultaneamente, acompan*ar sua introduo no processo produtivo,
sobretudo pelas altera'es provocadas pelas customiza'es !s or$aniza'es
que se observa ao lon$o da utilizao de suas idias e tcnicas.
MDULO 2 A EVOLUO DA QUALIDADE
As formas pelas quais as empresas esto buscando na qualidade a
oportunidade de acompan*arem as mudanas que ocorrem nos mercados
possibilitam que se visualize a cont#nua evoluo que as teorias da qualidade
total vm sofrendo.
%idaticamente pode"se afirmar que a qualidade dividida em trs
per#odos, +ra da inspeo, +ra da estat#stica e +ra da qualidade total.
+mbora al$uns autores citem dois per#odos anteriores ! inspeo, a era do
operador e a era do supervisor. /a fi$ura a se$uir pode"se visualizar mel*or
todas os per#odos. 0ada uma dessas pocas representa uma reformulao de
conceitos e posturas administrativas fundamentadas essencialmente na
preocupao das empresas com os seus produtos, com os seus processos e
com os seus clientes, respectivamente. O que denota uma evoluo da
conscincia nas rela'es comerciais.
/o sistema de produo artesanal, onde o operador era o pr5prio
arteso, ele era o responsvel por todas as etapas da produo, inclusive a
comercializao. 3endo o contato direto com o mercado consumidor, isso
proporcionava ao operador (arteso) ter uma viso das necessidades de seus
clientes, possibilitando a confeco de peas sob medida para atender um
desejo espec#fico. +ste per#odo perdurou at fins do sculo EFE.
/o sistema de manufatura, onde os artesos perceberam que
necessitavam de mo"de"obra, os trabal*adores passaram a e&ecutar o
trabal*o operacional e, reunidos em um mesmo local, passaram a e&ercer o
of#cio a um capitalista, que or$anizava a produo e, atravs de supervisores,
passam a assumir o controle da qualidade. +ssa fase onde o supervisor
acumula as fun'es de responsvel pela produo e controlador da qualidade
predominou at prim5rdios do sistema fabril.
/o per#odo caracterizado pela inspeo, iniciado pouco antes da
Gevoluo Fndustrial, os produtos eram o principal foco de produtores e
clientes. A deteco de defeitos de produo ocorria sem se$uir uma
metodolo$ia pr"estabelecida para ser e&ecutada.
/o per#odo se$uinte, o controle estat#stico foi adotado por se ter
como foco no mais os produtos fabricados e comercializados, mas os
processos de produo. +m conseqHncia do aumento da demanda mundial
por produtos manufaturados, tornou"se invivel a inspeo individual dos
produtos e a tcnica da amostra$em passou a ser adotada. A seleo aleat5ria
de produtos para serem inspecionados passou a ser usada de forma que um
$rupo representava a qualidade de todo um lote. /o in#cio, o foco, como no
per#odo anterior, era no produto, mas com o passar do tempo foi"se dando
prioridade ao controle do processo de produo, viabilizando as condi'es que
eclodiriam na qualidade total.
7 no per#odo da qualidade total, o que se presencia *oje, a nfase
dada ao cliente, tornando"o o centro das aten'es das empresas que
direcionam seus esforos para atender !s suas e&pectativas. 8ma
particularidade dessa poca que todas as pessoas da or$anizao passam a
ser responsveis pela qualidade proporcionada aos clientes, mas para isso
ocorrer sem atropelos necessrio que todos entendam e incorporem os
conceitos relacionados ! $esto da qualidade total como um sistema de inter"
relacionamentos e interdependncias que envolvem todo o corpo funcional da
or$anizao.
0om o enfoque sistmico, a qualidade passa a abran$er todos os
setores da empresa, tratando de aspectos administrativos, tcnicos e
or$anizacionais, e a depender no somente de dados estat#sticas ou de
clculos de en$en*eiros, mas tambm de sociolo$ia, psicolo$ia, economia,
educao, cincias jur#dicas, informtica, dentre outros aspectos. Tal viso
sistmica foi incorporada !s or$aniza'es, por se tratar de um per#odo p5s"
$uerra, onde as preocupa'es *umanitrias $iravam em torno de e&i$ncias
por parte dos consumidores de maiores $arantias e responsabilidades das
empresas. +nto, esses conceitos passaram a ser adotados, principalmente,
por ind4strias de elevada comple&idade. /a dcada de AB foi desenvolvido o
conceito de 9arantia de Qualidade, onde, se$undo o 9lossrio American
Society for Quality Control " A3Q0 (@IJK) so =todas as a'es planejadas ou
sistemticas necessrias para proporcionar adequada confiana de que o
produto ou servio satisfaa as necessidades estabelecidas>, e isso e&i$iu das
empresas a utilizao de r#$idos controles para fornecimento ao mercado
consumidor. 8ma empresa fornecer 9arantia de Qualidade era o mesmo que
fornecer proteo contra problemas que possam vir a e&istir por meio de
alertas.
A partir do esforo para a reconstruo do 7apo p5s"$uerra, a
ind4stria nip<nica surpreendeu o ocidente $an*ando a liderana em diversos
setores. 0om os conceitos da Qualidade Total arra$aidos em sua cultura, o
7apo utilizou deu in#cio a retomada de sua economia e tornou esta a sua
principal estrat$ia para sobrevivncia e competio. A partir da dcada de LB
o 7apo passou a ser modelo em $erenciamento da qualidade, dei&ando para o
passado a ima$em de fabricante de produtos ordinrios. 3ur$iram, ento,
al$uns autores de imponncia (Fs*iMa;a, Nondo, Nusaba, :izumo, etc), que
promoveram distin'es do enfoque ocidental dado ! qualidade e batizaram"no
de 0ontrole de Qualidade por Toda a +mpresa (0OQ0, si$la do in$ls,
Company Wide Quality Control, tambm con*ecido no Drasil como 0QA+ "
0ontrole de Qualidade Amplo +mpresarial). /o 7apo se utiliza como
sin<nimos as si$las 0OQ0 e TQ0.
O 7apo se rendeu ao 0OQ0 e utilizou todos os seus elementos
para poder proporcionar o crescimento econ<mico dessa atual potencial
mundial. Os principais elementos so,
Pnfase no treinamento e no ensino1
Aplicao de mtodos estat#sticos1
2articipao de todos os trabal*adores, inclusive dos $erentes de n#veis
altos1
Aperfeioamento cont#nuo da qualidade (=Naizen>)1
+nvolvimento de fornecedores no processo de Qualidade Total1
8tilizao do sistema de produo 7ust"in"Time1
Fncentivos atravs de prmios1
Adoo de auditorias da qualidade constantes.
10. A gesto !s "#te$%!&es &o' os !ge#tes e(te$#os
2ara o sucesso de um sistema de qualidade necessrio que *aja uma
perfeita $erncia das rela'es entre os interesses, objetivos e vis'es que so
particulares de cada.
MDULO ) *RIN+,*IOS DA QUALIDADE TOTAL
Qrios princ#pios embasam a Qualidade Total, porm al$uns se
destacam pela importRncia direta que representam para as rela'es comerciais
das or$aniza'es com seus clientes, por e&emplo, os &-stos &o' !
.-!/"!e, a e#ge#0!$"! ! &o#%"!1"/"!e e o 2e$o e%e"to.
0ostuma"se associar a mel*oria de qualidade com aumento dos
custos de produo, mas quando * um aumento e&pressivo na qualidade do
produto ofertado, ocorrem, proporcionalmente, aumentos de produtividade e de
$an*os. /a realidade, os custos so decorrentes da falta de qualidade e
podem ser classificados, como,
!3 &-stos e 4$e5e#6o7 ocorrem quando potenciais problemas so
identificados nos processos ou nos produtos antes de serem fabricados1
13 &-stos e !5!/"!6o7 ocorrem durante a c*eca$em de erros durante e ap5s
a fabricao do produto1
&3 &-stos e %!/0!s "#te$#!s7 quando os defeitos e as fal*as ocorrem ainda na
fbrica1
3 &-stos e %!/0!s e(te$#!s7 quando resultam de problemas ap5s a entre$a
do produto ao consumidor.
A en$en*aria da confiabilidade fundamentada na irre$ularidade e
na inconstRncia das ta&as de fal*as e erros com probabilidades de ocorrncia
dentro do processo produtivo. +la teoriza que sempre * um per#odo de
adaptao, onde as ta&as de fal*as so alt#ssimas por se tratar de uma fase de
adequao1 em se$uida um per#odo de operao normal, onde as ta&as de
fal*as tornam"se mais re$ulares e relativamente bai&as1 e, por 4ltimo, uma fase
de des$aste, que se caracteriza por um aumento das fal*as que passam a
ocorrer de forma constante refletindo no produto final. A ori$em dessas fases
est associada a testes meticulosos que visam a simular condi'es e&tremas
de operao para estimados n#veis de confiabilidade, mesmo antes dos
produtos atin$irem uma produo em lar$a escala.
A teoria do zero defeito est fundamentada no princ#pio de que todo
ser *umano possui capacidade para e&ecuo de tarefas sem a incidncia de
fal*as, desde que seja ofertada uma capacitao tcnico"psicol5$ica
adequada. 0ontudo, muitas vezes a limitao para alcanar a perfeio no
est na aptido f#sica eSou intelectual, mas na =conscincia> que a perfeio
fact#vel, o que o essencial para esta teoria. 2ara que a qualidade total seja
implantada e desenvolvida com sucesso necessrio obedecer aos se$uintes
princ#pios,
1. A s!t"s%!6o tot!/ o &/"e#te
O cliente o foco, lo$o necessrio que as decis'es empresariais e
os processos operacionais visem !s necessidades e as e&pectativas dos
consumidores e procurem super"las.
2. U'! ge$8#&"! 4!$t"&"4!t"5!
2or no *aver uma cultura, principalmente no Drasil, de se
considerar a opinio dos funcionrios nas decis'es $erenciais, essa atitude traz
srias conseqHncias ao desempen*o dos processos e dos produtos, pois
quem e&ecuta a ao tem mais condi'es de identificar pontos fal*os e at de
propor solu'es de forma mais eficaz.
). O ese#5o/5"'e#to !s 4esso!s
As pessoas so a alma da empresa e delas depende o sucesso de
uma or$anizao. %eve *aver uma preocupao constante com a capacitao
e recicla$em do corpo funcional, a fim de possibilitar o seu desenvolvimento.
Gemunera'es justas devem ser praticadas para que os funcionrios se sintam
motivados a buscarem mel*ora profissional e pessoal e com isso contribuam
para os prop5sitos do sistema de qualidade.
9. A &o#st:#&"! e 4$o4;s"tos
8ma das $randes dificuldades para se introduzir os conceitos de
qualidade em uma or$anizao est na resistncia de seus funcionrios, que
a$em em conformidade com a cultura arrai$ada da empresa.
<. O !4e$%e"6o!'e#to &o#t=#-o o s"ste'!
As empresas que buscam o sucesso, obri$atoriamente, devem estar
acompan*ando as mudanas que o mercado e da sociedade imp'em. +ssa
constante vi$#lia possibilita monitorar as tendncias do comportamento do
consumidor e permite que os objetivos e atitudes das or$aniza'es estejam
sempre alin*ados com as necessidades dos clientes. 2ara $arantir essa
postura imprescind#vel que a empresa aperfeioe continuamente seu sistema
de qualidade.
T importante ressaltar uma filosofia japonesa batizada de =Naizen>,
que defendia um sistema de aprimoramento cont#nuo nas or$aniza'es, onde
todos os funcionrios devem estar envolvidos com o esp#rito de
desenvolvimento e a mel*oria do sistema. 6undamentado nesse preceito, um
importante conceito de 9esto da Qualidade Total foi idealizado por +d;ards
%emin$ em @IJ?, c*amado de 0iclo 2%0A, onde cada letra si$nifica uma ao
a ser desempen*ada pelas pessoas para $arantir o sucesso do processo de
implementao da Qualidade.
+sse mecanismo pre$a que todas as a'es devem ser planejadas,
e&ecutadas, observadas e mensuradas e em se$uida deve"se realizar uma
avaliao dos resultados alcanados. +sse ciclo se desenvolve de forma
cont#nua e indefinidamente a fim de possibilitar a constante mel*oria dos
processos com vista ! evoluo.
>. A ge$8#&"! e o &o#t$o/e os 4$o&essos
A $esto da qualidade prev que al$uns processos que no a$re$am
valor ao produto sejam eliminados ou simplificados. Al$umas tarefas nas
or$aniza'es so mal ordenadas ou dimensionadas, um rearranjo pode ser
capaz de otimiz"las.
?. A "sse'"#!6o ! "#%o$'!6o
T fundamental para um sistema de $esto da qualidade que as
informa'es que sejam de livre circulao estejam dispon#veis e de forma
sistemtica e eficiente sejam repassadas para que todos saibam e entendam
qual o ne$5cio da empresa, bem como sua misso, sua viso de futuro, seus
objetivos e princ#pios.
@. A e/eg!6o
A adoo de um estilo de $erncia que privile$ie a transferncia de
decis'es para escal'es inferiores, de forma consciente e planejada, possibilita
in4meros benef#cios ! or$anizao. 2or e&emplo, tomada de decis'es por
pessoas que ten*am vivncia do problema, possibilidade de real envolvimento
com os problemas da empresa, desenvolvimento de novas lideranas, dentre
outros.
A. A !ss"st8#&"! tB&#"&!
:esmo colocando em prtica todas as teorias e utilizando todas
tcnicas e as ferramentas dispon#veis durante o processo de implantao e
$esto da qualidade, ainda poss#vel que al$uns produtos apresentem
problemas durante a sua utilizao pelo consumidor. +m razo das
imprevisibilidades, esse fato, se no considerado de fato, pode trazer srios
preju#zos ! ima$em da or$anizao.
um dos a$entes que comp'em a cadeia produtiva, como, os
fornecedores, os 5r$os p4blicos, os distribuidores, os intermedirios e outros.
11. A g!$!#t"! ! .-!/"!e
A $arantia da qualidade se d como conseqHncia da utilizao
plena e racional de todos os princ#pios anteriormente descritos. Atravs de um
processo produtivo monitorado constantemente, de um quadro de pessoal
capacitado, motivado e consciente das suas responsabilidades e dos objetivos
da or$anizao, o funcionamento eficaz e eficiente de um sistema de
informa'es, a conscincia da necessidade e implementao de uma
assistncia tcnica para minimizar poss#veis impactos ne$ativos ! ima$em da
or$anizao e a busca incansvel da mel*oria, em todos os processos que
comp'em a empresa, $arantir, naturalmente, um n#vel de qualidade ao
produto, onde, dessa forma, as e&pectativas dos clientes sero satisfeitas e, se
poss#vel, superadas.
MDULO 9 +o#&e"tos ! Q-!/"!e
2ara se implementar a Qualidade Total necessrio, inicialmente,
construir um entendimento sobre o seu si$nificado para que os esforos
direcionados para obt"la sejam corretamente desenvolvidos. 2orm, a
conceituao de qualidade envolve uma variedade de elementos que so
necessrios para sua colocao em prtica. +nto a definio dos ambientes
onde se produz qualidade e das aborda$ens dadas a ela.
9.1. +o#&e"to
A definio de Qualidade contempla caracter#sticas pr5prias, pois
abran$e a subjetividade da relao produtos vendidos e produtos necessitados.
0onsiderando a definio de Qualidade de 7uran (@IIB) onde =qualidade
adequao ao uso>, sur$e uma variedade de poss#veis interpreta'es tal a
comple&idade e abran$ncia da colocao do autor, mas ao mesmo tempo
dei&a uma sutil questo, no para responder, mas para refletir e a$ir, a
qualidade deve ser orientada para o seu consumidor. +nto, descubra e faa o
que seu cliente deseja ou espera.
A definio de 7uran considerada por muitos como um conceito
tcnico da qualidade, que retrata os equ#vocos comuns no seu entendimento
popular, por e&emplo, qualidade no si$nifica beleza, desempen*o, leveza ou
embala$em. A sua abran$ncia reproduz entendimentos que vo alm da
relao produto e cliente, na realidade toda a empresa contribui, de forma ativa
ou passiva, para a adequao ao uso do produto pelo cliente. Alm de
determinar um compromisso e disposio e&tenuantes para quem se disp'e a
adot"la, visto a constante renovao de necessidades do mercado. 2ortanto,
essa definio refere"se a al$o mais que estrat$ias ou tcnicas, na realidade a
implementao da qualidade uma questo de deciso, que se reflete em
pol#ticas de $esto da or$anizao e os benef#cios que promove, so
consistentes e duradouros. Fsso evidencia que a qualidade tem seu foco no
cliente e requer decis'es firmes que demandam esforos, mas que determinam
enormes benef#cios para a or$anizao.
3em d4vida, a definio de 7uran fornece uma noo sobre
qualidade, pois fornece as bases de que se poderia c*amar de =Qualidade
Total> amarrando as duas pontas da questo da qualidade,
o termo =adequao ao uso> reflete a inteno da empresa em atender
!s necessidades dos clientes plenamente, mesmo aquelas ainda no
formuladas e o termo =total> $arante que o produto ser utilizado em sua
totalidade para $arantir que o cliente ten*a sua necessidade realmente suprida
ou at mesmo superada1
o termo =adequao ao uso> enfatiza que todos os elementos sero
responsveis pela qualidade, independente se suas participa'es so diretas
ou indiretas. Os elementos so, as pessoas, os mtodos, os equipamentos, as
informa'es, os ambientes etc. Todo o processo produtivo est envolvido,
desde o fornecimento da matria"prima at a disponibilizao do produto
acabado ao cliente, a assistncia tcnica necessria, as informa'es para o
uso correto do produto, etc.
%iante desse conceito de =adequao ao uso> necessrio que a
empresa reformule a sua or$anizao para buscar o esforo e
comprometimento de todos na busca da Qualidade Total. %a# a necessidade da
estruturao de trs ambientes onde a qualidade desenvolvida, in-line, on-
line e off-line.
!3 Moe/o ! Q-!/"!e in-line
T con*ecido como o modelo mais elementar de produo da
qualidade. +le enfatiza a qualidade obtida nas lin*as de produo e se
caracteriza por um conjunto bem definido de elementos bsicos voltados ao
processo fabril.
A idia da qualidade a ser produzida nesse ambiente a ausncia de
defeitos. O defeito no produto prejudica a sua utilizao e compromete a sua
qualidade. A correo e a preveno a defeitos so pontos c*aves nesse
modelo e entende"se por defeito a falta de conformidade de caracter#stica(s) da
qualidade do produto quando comparada(s) !s suas especifica'es. %essa
forma, esse princ#pio incontestvel, pois no * uma forma se$ura de
aproveitar o produto dentro de seu uso correto, se ele apresenta al$um defeito.
+ dessa forma o primeiro passo para a busca da Qualidade Total.
Outra idia apresentada pelo modelo a preocupao com a
capacidade produtiva da empresa. +nto se passa a trabal*ar os elementos
que marcam e identificam os seus produtos. .o$o, todas as potencialidades do
processo produtivo devem ser otimizadas, o que proporciona um produto final
com qualidade.
0omo o produto entendido como o resultado de um processo, a
importRncia de ambos vital para a qualidade do produto final. Os processos
devem ser otimizados e monitorados para evitar defeitos, desperd#cios e
retrabal*os, enquanto que os produtos devem portar todos os elementos que o
caracterizem de forma clara, refletindo sua especialidade como ponto forte e
suas capacidades. %essa forma esto inseridos no modelo in-line, as
campan*as para eliminao de desperd#cio e reduo de custos, minimizao
de *oras e&tras e eliminao de retrabal*o, por e&emplo.
0ontudo, a qualidade in-line possui duas restri'es, Ao se voltar
para o processo fabril, em busca da otimizao dos processos, do zero defeito,
no m#nimo custo e do menor desperd#cio as necessidades e convenincias dos
clientes so postas em se$undo plano. %essa forma, no se pode $arantir um
produto adequado ao cliente, mas um produto sem defeito. O elo desse modelo
com o mercado restrin$i"se ! identificao dos defeitos detectados no produto.
3omente as atividade em que a empresa $ere com maior competncia so
consideradas, as demais so postas em se$undo plano. Acontece que no
necessariamente estas atividades sero as mais importantes para os clientes.
+ssa nfase pode desestabilizar a implantao da Qualidade Total, visto que
para se alcanar este objetivo necessrio o envolvimento de todas as reas.
13 Moe/o ! Q-!/"!e off-line
/esse modelo percebe"se a produo da qualidade atravs da ao
de pessoas que no participam diretamente do processo produto, mas do
suporte a ele. O conceito da qualidade off-line aparece na literatura sobre o
assunto com si$nificados espec#ficos. 2or e&emplo, Ta$uc*i define esse
modelo como um mtodo sistemtico para potencializar tanto o projeto do
produto quanto o projeto do processo produtivo.
+ste modelo passou a $an*ar notoriedade a partir do conceito
desenvolvido por 6ei$ebaun nos anos LB sobre =0ontrole Total da Qualidade>,
onde se observa que a obteno de qualidade est relacionada ! participao
de todos da empresa. A idia, de forma resumida, a se$uinte, se al$um
desenvolve qualquer atividade que vise contribuir para a utilizao do produto
pelo cliente, ela no ser e&clu#da e dever ser considerada na elaborao do
modelo de qualidade da empresa, isto porque o que se busca a total
satisfao do cliente.
&3 Moe/o ! Q-!/"!e on-line
+sse modelo retrata o esforo da empresa para perceber as
poss#veis mudanas de preferncias, *bitos ou comportamentos de consumo
do mercado e repass"los ! cadeia produtiva, de forma a viabilizar a adaptao
em um menor espao de tempo poss#vel ! nova realidade. %essa forma a
empresa tem sempre um produto adequado ao consumidor.
A *ip5tese utilizada a de que o mercado dinRmico e muda com
muita freqHncia suas caracter#sticas e necessidades. .o$o, para atender a
essas e&i$ncias, o produto precisa sofrer ajustes permanentemente. + isso
requer um processo bem fle&#vel, que viabilize, em um espao #nfimo de tempo,
as altera'es necessrias no produto e, por outro, obri$a a empresa a
desenvolver um sistema de informa'es $il e eficaz, captando todas as
informa'es 4teis do mercado.
.o$o, o modelo da qualidade on-line opera primeiro com a qualidade
do projeto do produto, que a$re$ada ao produto antes mesmo da sua
e&istncia f#sica1 a se$uir, em decorrncia das altera'es observadas no
mercado, o processo produtivo remodelado para asse$urar a adaptabilidade
do produto ! realidade de mercado. A fle&ibilidade do processo est li$ada !
qualidade que a empresa deseja ser recon*ecida pelo mercado atravs de sua
adaptabilidade !s novas tendncias e preferncias.
MDULO < ACORDAGENS DA QUALIDADE
A conceituao de qualidade ir depender do conte&to em que se
aplica, possibilitando a considerao de vrias percep'es por se tratar do alto
$rau de subjetividade e comple&idade envolvidas. 9arvin (@II?) identificou
cinco aborda$ens que definem a qualidade, transcendental, baseada no
produto, baseada no usurio, baseada na produo e baseada no valor.
!3 A1o$!ge' t$!#s&e#e#t!/
A qualidade vista como sin<nimo de perfeio e de e&celncia, no
necessitando de complemento al$um para qualificao de um produto ao
c*e$ar nesse est$io. %essa forma, cria"se certa perpetuidade !s obras de alta
qualidade que no se$ue uma cronolo$ia normal, como se transcendesse ao
tempo mortal. +m casos como esse percebe"se que essa viso de qualidade
no pass#vel de cr#tica e que a e&perincia o 4nico requisito capaz de
qualificar al$um a fazer tal jul$amento. T como se conceituar qualidade fosse
alm das capacidades intelectuais *umanas, mas que quando a v a
recon*ece.
13 A1o$!ge' 1!se!! #o 4$o-to
Quando se trata de verificar a qualidade dos produtos, ela
considerada uma varivel mensurvel e precisa. As diferenas podem ser
notadas entre produtos que, obviamente, sejam similares ou que estejam
dentro de uma mesma classificao de uso, por e&emplo, caso contrrio seria
injusto. +ssa classificao confere uma cadeia *ierrquica entre produtos sob o
critrio da qualidade. Al$uns critrios podem ser utilizados para au&iliar na
classificao dos produtos, como, durabilidade e resistncia. 2orm, quando o
critrio passa a ser subjetivo, como esttica, a classificao pode ser
comprometida pela dificuldade de mensurao.
&3 A1o$!ge' 1!se!! #o -s-D$"o
A premissa bsica da aborda$em baseada no usurio que a
qualidade est naquele produto que mel*or atende !s necessidades e
e&pectativas dos consumidores no momento que eles desejam. F$ualmente !
aborda$em transcendental, esse conceito tambm reflete uma viso subjetiva
da qualidade e enfrenta dois problemas, como a$re$ar ao produto preferncias
individuais altamente variveis de forma que o mercado perceba a qualidade
nele inserida e como distin$uir atributos de um produto que sinalizem a
qualidade percebida pelos consumidores. A aborda$em baseada no usurio
i$uala qualidade com satisfao m&ima, o que no reflete a realidade.
3 A1o$!ge' 1!se!! #! 4$o-6o
+ssa aborda$em relaciona qualidade com en$en*aria e produo, ou
seja, um produto com qualidade aquele que no sofreu modificao desde o
seu projeto. A partir dessa premissa sur$iu o conceito de =fazer certo da
primeira vez>. /esses termos, um :ercedes pode ser um carro de qualidade
como um 6iat 2alio. O enfoque dessa aborda$em interno, porque sup'e que
um produto ou servio que se desvie das especifica'es provavelmente ser
mal produzido e no ser confivel, proporcionando uma satisfao menor ao
consumidor. +ssa postura, apresenta como fraqueza a limitao da
diferenciao, ou seja, a falta de customizao da produo de acordo com a
necessidade real com cliente. +m relao ao produto, percebe"se a en$en*aria
da confiabilidade, que analisa os aspectos bsicos, identificando poss#veis
fal*as de projetos e propondo alternativas. 7 com relao ao controle da
produo, tm"se a nfase no controle dos processos, que utilizam tcnicas
estat#sticas para monitorar os limites aceitveis do produto. +ssa aborda$em
est vinculada ! reduo de custos, pois a mel*oria da qualidade (diminuio
do n4mero de erros) leva a menores custos, impedir defeitos
comprovadamente mais barato que corri$ir fal*as.
e3 A1o$!ge' 1!se!! #o 5!/o$
A viso dessa aborda$em define qualidade em termos de custo e
preo. %essa forma, um produto de qualidade oferece desempen*o eqHitativo
ao seu preo ou ao seu custo de forma aceitvel pelo mercado. 2elo fato de
trabal*ar com dois conceitos relacionados, mas distintos, essa aborda$em
coloca"se a diante das demais em relao ! questo subjetiva da conceituao
da qualidade, porm, de dif#cil aplicao, pois seus limites no so bem
definidos alm de depender da variabilidade das necessidades de cada
consumidor.
MDULO > A 8#%!se #o &/"e#te
O conceito de qualidade confere ao cliente um $rau de importRncia
que o transforma no referencial bsico de toda a estrutura da Qualidade Total.
0omo se pode facilmente ima$inar, esta nfase requer um conjunto bem
definido de a'es na empresa. +stas atividades envolvem um modelo
espec#fico de misso da or$anizao e incluem a'es espec#ficas, que vo do
processo de con*ecimento do cliente at a definio das formas mais
adequadas que a empresa disp'e para atend"lo.
>.1. A .-!/"!e e ! '"sso ! e'4$es!
0onstitui"se como misso bsica de qualquer empresa o pleno
atendimento ! sociedade em que se insere, independente das fronteiras deste
$rupo social, suas caracter#sticas ou seu porte. A e&istncia da empresa
justificada pelo produto, mtodo ou servio que ela fornece ! comunidade,
independentemente de sua natureza ou utilidade.
A Qualidade Total um meio de atendimento das empresas !
sociedade, e no se trata de um modo simples de atuao, caracterizado
apenas por embala$ens bem cuidadas, vendedores educados, produtos
entre$ues no prazo e preos acess#veis. +m vez de al$uns itens a considerar, o
que deve"se considerar o pleno atendimento ao cliente.
/o conte&to da Qualidade Total, a misso das or$aniza'es pode ter
dois referenciais bsicos, um interno e outro e&terno a elas,
a) */!#o I#te$#o, a misso da or$anizao disp'e sobre a adequao dos
elementos que comp'em todo o processo produtivo, de forma direta ou
indireta, ! sua mel*or condio de operao. Fsso inclui a seleo de
equipamentos compat#veis com o processo1 utilizao de materiais que
atendam plenamente ao =uso esperado> e a definio de mtodos de trabal*o,
de acordo com as especificidades de todas as fases do processo. T dado
nfase ao ser *umano na or$anizao, ao qual so oferecidas condi'es de
trabal*o e recursos1 formao e qualificao adequadas !s fun'es que as
pessoas iro e&ercer e procedimentos motivacionais que atendam as
e&pectativas.
b) */!#o E(te$#o, considere"se, inicialmente, que se as or$aniza'es desejam
alcanar a qualidade devem procurar a interao no somente com o cliente,
mas tambm com o meio ambiente e com a comunidade onde ela est
inserida. 2roporcionar uma qualidade de vida ao ambiente onde as empresas
atuam , atualmente, um dos fatores analisados pelos consumidores mais
conscientes. 2or e&emplo, en$ana"se a empresa que fabrica carros
econ<micos, mas que poluem o ar1 ou aquelas que fabricam produtos com
embala$ens que os conservam perfeitamente, mas no so de$radveis e
a$ridem a natureza1 ou ainda aquelas que e&traem os recursos naturais e no
os rep'em1 ou as empresas que operam em cidades interioranas, mas no a
desenvolvem com inovao tecnol5$ica ou transferncia de informao. +m
suma, a qualidade o elo que li$a a empresa ao ambiente e&terno de forma
estvel e duradoura.
>.2. Q-e' B se- &/"e#te
/o * outra forma de uma empresa se manter no mercado que no
seja procurar atender ao seu consumidor. %a# decorre a dependncia que as
or$aniza'es tm dos seus clientes, e no os clientes das or$aniza'es.
.o$o, cabe per$untar por que o consumidor compra este e no
aquele produto. 8ma possibilidade pode ser a falta de opo, outra pode ser
porque ele $ostou da embala$em, ou mesmo era o mel*or que *avia,... +nfim,
sabendo que nen*uma dessas respostas $era a fidelidade do cliente, a
empresa deve rever sua estrat$ia, pois se ela no conquistou a fidelidade do
cliente, a sua perda para a concorrncia ou a substituio do produto adquirido
por outro similar so possibilidades presentes e ameaadoras.
2or outro lado, pode ser que ele ten*a adquirido o produto pela
marca, que l*e inspira confiana1 ou porque ele sabe, por e&perincia pr5pria,
que o produto tem um bom desempen*o, econ<mico e atende as suas
necessidades ou, ainda, porque pessoas que ele con*ece $arantiram que se
trata de um bom produto e isso l*e transmite confiana.
+stes aspectos so consistentes e no so conquistados da noite
para o dia. T necessrio investimento em pesquisa e desenvolvimento
tecnol5$ico e em capacitao *umana, e isso custa din*eiro e necessita de
tempo. +nto, tem"se a consolidao de uma marca no mercado conquistando
a qualidade.
2or isso, a 4nica forma de conquistar e manter uma posio no
mercado atravs do pleno atendimento !s necessidades dos clientes e
conquistar a qualidade bsico para atuar no mercado altamente competitivo
que se v *oje.
A importRncia do consumidor consensual e no se discute mais.
:as quem ele-
A identificao do consumidor deve ser feita em termos de quem vai
utilizar o produto, independente da pessoa f#sica ou de detal*amentos de seu
perfil. 2or isso, o cliente uma pessoa que tem e&pectativas, necessidades,
convenincias e e&i$ncias acerca de determinado produto1 identific"lo
si$nifica listar itens fi&ados por ele e c*ecar quais e como o produto os
contempla.
+ssa a parte essencial do processo. +m certas re$i'es, um produto
preferido por determinada embala$em1 consumidores masculinos optam por
menos detal*es que as consumidoras femininas1 os produtos infantis requerem
cuidados com sua forma e composio1 * produtos que so comprados para
consumo pr5prio e outros para revenda ou transformao1 enfim, * uma
infinidade de caracter#sticas e correla'es entre produtos e consumidores que
a empresa deve identificar para se$mentar o seu p4blico de acordo com o que
ela produz eSou comercializa.
+m suma, deseja"se criar um perfil inte$rado consumidor"produto.
Quanto ! questo =atendimento> fica dividida em duas reas, especifica'es
$erais (necessidades, e&pectativas, convenincias) e particularidades
(re$ionalizao do produto, especificidade por p4blico"alvo, etc).
>.). O .-e eseE! o &o#s-'"o$
As e&pectativas do consumidor quanto ao produto nem sempre so
bem definidas. C um n#vel m#nimo de e&pectativas que diz respeito !s
necessidades bsicas para as quais o produto est direcionado. A partir da#,
passam a interferir fatores complementares, que acrescentam al$o ao produto.
2ode"se pensar que o atendimento !s e&pectativas no e&pressadas
pelo consumidor um conjunto de idias de importRncia relativa. 0ontudo,
estes itens podem determinar a perda de um consumidor, ou a conquista de um
novo ou, pelo menos, a manuteno de nosso consumidor mesmo diante de
um produto concorrente.
+&iste uma sutil diferena entre satisfao de necessidades e
ateno !s e&pectativas. 3e o produto atende ao que se prop<s, tem"se um
consumidor satisfeito1 se no atende, tem"se um consumidor frustrado. 3em
atender !s necessidades bsicas, dif#cil ter um consumidor cujas
e&pectativas possam ser superadas, na realidade o que se v, quando isso
acontece, so clientes revoltados e perdidos para a concorrncia. 3e, a$ora,
alm de atender !s necessidades bsicas, o produto satisfaz !s e&pectativas
no e&pressadas, passa"se ! fi$ura do consumidor maravil*ado com o produto,
ou seja, cativo. 8m consumidor satisfeito a empresa tem1 um consumidor
cativo, a empresa mantm. Atender ao que ele espera pode $arantir a
sobrevivncia da empresa no mercado.
>.9. O .-e B &o#5e#"e#te 4!$! o &o#s-'"o$
Fma$ine um retroprojetor que consome bai&a quantidade de ener$ia,
que utiliza uma lRmpada e&tremamente resistente e que quase nunca queima1
que projeta as transparncias de forma n#tida1 que tem detal*es relevantes de
acabamento, como cores bonitas1 e que apresenta e&trema facilidade de
operao. U primeira vista, trata"se de um produto que atende !s necessidades
usuais e, por aspectos de apresentao do produto e #ndices surpreendentes
de desempen*o, pode superar aquilo que se espera dele. 2ode"se pensar que
se trata de um produto de 5tima qualidade, se no fosse um detal*e pouco
observado na compra, mas lo$o percebido que um equipamento que pesa AA
quilos. 0om este peso dificulta o transporte do equipamento, o que o torna
pouco prtico, pois retroprojetores so produtos que precisam ser deslocados
com muita freqHncia e isso l*e prejudica por ser inconveniente.
C um n4mero infinito de situa'es a considerar no caso da anlise
da convenincia do produto. Os e&emplos so muitos, e em todos o que se
observa a falta de ateno da empresa para com o consumidor. 2or isso,
tem"se enfatizado o empre$o de tcnicas de simulao do produto em uso. A
falta desta anlise pode comprometer o pr5prio uso do produto.
2ortanto, tem"se os trs elementos bsicos para a adequao do
produto ao consumidor, a satisfao das necessidades1 o atendimento !s
e&pectativas, principalmente aquelas no e&pressadas e1 a ateno !
convenincia do produto em uso.
>.<. +o'o s!1e$ o .-e o &o#s-'"o$ .-e$
O problema pode ser tratado sob dois Rn$ulos, o primeiro, esttico,
refere"se ! natureza da demanda atualmente1 o se$undo, dinRmico, diz
respeito ! alterao das preferncias do consumidor.
C aqui dois equ#vocos, primeiro, ac*ar que a empresa, por ser
quem fabrica o produto, sabe e&atamente o que quer o consumidor1 se$undo, a
empresa firmar"se na posio de que a opinio do consumidor nunca muda.
+&istem muitos modos de saber o que o consumidor quer. C
mtodos de pesquisa direta, com o uso de formulrios, questionrios,
entrevistas, contatos telef<nicos, etc. +stas estrat$ias so diri$idas, em $eral,
aos clientes potenciais. 2ara consumidores que j utilizam o produto, *
mtodos mais eficientes, como as pesquisas motivacionais do produto, que
aferem a verdadeira razo que levou o consumidor a adquirir o produto. Tm
sido utilizados modelos de pesquisas que envolvem rastreamento de produtos
comprados por determinados consumidores, cujo uso acompan*ado pela
empresa. +sses consumidores podem ser considerados como =padr'es>, ou
seja, representativos de se$mentos espec#ficos de mercado. 3ua posio
sobre o produto pode ajudar a definir o que, em lin*as $erais, preferem os
clientes.
To importante quanto determinar e&atamente a vontade do
consumidor repassar esta informao, de forma precisa, inicialmente ! rea
de planejamento e projeto de produtos e da#, para a fbrica. T essencial, para
que *aja qualidade no produto, saber o que os clientes preferem. .o$o, fica
clara a importRncia da estruturao de um sistema de informa'es entre o
mercado e a empresa (fbrica), com permanente atualizao. +ssa a 4nica
forma de produzir o que o consumidor quer.
>.>. +o'o s!t"s%!2e$ o &o#s-'"o$
O primeiro aspecto a ser atendido acerca da satisfao do
consumidor que ela dinRmica. A se$unda, que nem o pr5prio consumidor
sabe quando ela muda. Assim, a satisfao do consumidor pode ser encarada
pela empresa como um processo de mel*oria cont#nua. Trata"se de dois
movimentos, quando o consumidor est ! frente, a empresa precisa acelerar
suas a'es para voltar a atin$ir sua satisfao1 a outra quando a empresa
est ! frente do consumidor, e todas as necessidades dos consumidores esto
sendo superadas, tratando"se de um momento e&tremamente positivo para a
empresa.
A se$uir so descritos al$uns est$ios que devem ser entendidos e
postos em prtica pela empresa para promover a satisfao dos consumidores,
O esforo deve ser or$anizado, primeiro desenvolve"se o trabal*o e em
se$uida a estrutura para atender !s necessidades dos clientes1
O sistema deve ser permanentemente abastecido a partir do
consumidor1
A orientao da atividade para o consumidor requer disciplina1
O processo produtivo deve ser repensado, j que no se admite
esquema r#$ido de trabal*o nem valores elevados de custos de
altera'es.
C vrias formas de identificar o que satisfaz o consumidor e de
determinar como faz"lo. O aspecto mais importante, porm, a compreenso
da importRncia desta questo, que deve ser entendida por todos como um
objetivo bsico da empresa. Fsso envolve decis'es de alto escalo, inclu#das,
$eralmente, no 2lanejamento +strat$ico da or$anizao. As demais a'es e
refle&os no processo produtivo so, apenas, decorrncias naturais da
compreenso correta da questo e do prop5sito de coloc"la em prtica.
MDULO ? Fe$$!'e#t!s ! Q-!/"!e
Os modelos de Qualidade Total apresentam uma estrutura te5rica
bem consistente, pois, no * contradi'es entre as suas afirma'es bsicas1
* uma estrutura bem definida e com plena viabilidade de utilizao1 observa"
se uma $rande aceitao com muita facilidade1 no * nen*um tipo de
a$resso ao senso comum em termos de normas de funcionamento ou em sua
filosofia de operao1 enfim, os aspectos conceituais, or$anizacionais e
=doutrinrios> da Qualidade Total no sofrem qualquer restrio durante sua
implementao. 2orm, isto no suficiente para $arantir o sucesso de seu
uso. %e fato, a efetiva implementao da Qualidade Total s5 foi poss#vel ap5s o
desenvolvimento de tcnicas que, pela simplicidade, facilidade de utilizao e
obteno de resultados imediatos, mostraram que a Qualidade Total resulta em
benef#cios considerveis. Atribui"se, assim, a estas tcnicas imensa
importRncia, creditando"se a elas $rande contribuio para o sucesso dos
2ro$ramas de Qualidade implantados.
0omo a pr5pria conceituao da Qualidade, as tcnicas tambm
evolu#ram nos 4ltimos anos. Os modelos estat#sticos foram substitu#dos por
matrizes que, embora paream comple&as pela abran$ncia e pela diversidade
de informa'es, so de simples compreenso, fcil manipulao e produzem
resultados bastante compensadores.
As tcnicas da Qualidade Total envolvem al$umas ferramentas, que
so dispositivos, controles $rficos, numricos ou anal#ticos, mecanismos para
operacionalizao, esquemas para funcionamento, formula'es prticas, enfim,
mtodos totalmente estruturados que viabilizam a implantao da Qualidade
Total. As ferramentas, por serem espec#ficas para a implementao nas vrias
reas da or$anizao, possibilitam uma anlise prtica do processo produtivo
alm de prever seu desenvolvimento1 uma avaliao da ao de concorrentes1
ou, ainda, um mel*or atendimento !s necessidades dos consumidores.
A literatura da Qualidade Total recon*ece outras ferramentas alm
das sete bsicas criadas por Fs*iMa;a, so al$umas que foram desenvolvidas
na busca pela adequao aos novos processos produtivos ou foram
=importadas> de outras cincias ou reas do con*ecimento. 0ontudo, em todas
as ferramentas, pode"se notar a nfase dada ao 0ontrole da Qualidade, pois a
maior parte delas so a'es direcionadas ! avaliao da qualidade em
processos e em produtos. .o$o, as ferramentas mais usuais da Qualidade so,
@. Cisto$ramas1
?. 6ol*as de c*eca$em (ou fol*a de controle de dados)1
K. %ia$rama de causa"efeito (ou %ia$rama de Fs*iMa;a)1
V. %ia$rama de 2areto (ou Anlise AD0)1
A. 9rficos de 0ontrole (ou 9rfico de 3*e;*art)1
L. %ia$ramas de disperso1
W. 6lu&o$ramas1
?.1. G"stog$!'!s
Os *isto$ramas so ferramentas que descrevem muito claramente as
freqHncias com que varia cada fen<meno ou processo e a forma que assume
a distribuio dos seus dados. %essa forma, sabe"se, por e&emplo, se o
processo em estudo for o tempo total de atendimento ao consumidor, o
*isto$rama informa quantas vezes, na amostra coletada, esse tempo esteve
entre B e @ *ora, entre @ e ? *oras, e assim sucessivamente. .o$o, poss#vel
avaliar o n4mero de ocorrncias de um determinado fen<meno e a sua
intensidade. A sua utilizao visa comunicar diretamente ao pessoal que opera
o processo o resultado de seus esforos.
A construo do *isto$rama bem simples. Ge$istram"se, na reta
*orizontal, as medidas (ou os intervalos que as representam) e na reta vertical,
re$istram"se as freqHncias de ocorrncia de cada medida (ou de cada
intervalo). A estrutura da curva de dados vista sobre os retRn$ulos levantados
a partir da combinao das medidas com suas respectivas freqHncias. 0omo
pode"se ver no $rfico abai&o.
?.2. Fo/0!s e &0e&!ge' Ho- %o/0! e &o#t$o/e e
!os3
As fol*as de c*eca$em so documentos que representam
$raficamente as situa'es que requerem $rande or$anizao de dados. +ssa
ferramenta re4ne dados e estabelece um ponto l5$ico para o in#cio da maioria
dos controles de processos e esforos para solu'es de problemas. %a forma
como preenc*ida a fol*a e&i$e, ateno ! coleta dos dados, se$urana nas
informa'es e preciso nas conta$ens. Apesar dessas observa'es ela de
fcil preenc*imento e interpretao. O modelo visual que a fol*a imprime
permite uma rpida percepo da realidade que ela espel*a e imediata
interpretao das situa'es.
/o e&iste um modelo para a elaborao das fol*as de c*eca$em, a
sua criao ir depender da sua aplicao. 0ontudo, podem ser preparadas
se$uindo al$uns passos,
a) %eterminar o evento que dever ser observado e re$istrado1
b) +stabelecer o per#odo para a coleta dos dados e re$istrar a freqHncia
com que o evento ocorre durante o tempo da coleta1
c) 2lanejar uma forma simples e de fcil utilizao para o re$istro e para a
interpretao dos dados coletados, para isso cada campo (lin*as e
colunas) deve ser claramente definido e identificado1
d) 0oletar os dados e preenc*er a fol*a *onestamente com se$urana no
re$istro da informao, alm de dar tempo *bil para que os dados
sejam coletados e re$istrados1
e) Analisar os dados coletados e apresent"los.
8m e&emplo de fol*a de c*eca$em apresentado a se$uir.
?.). D"!g$!'! e &!-s!-e%e"to Ho- D"!g$!'! e Is0"I!J!3K
8ma maneira 4til de analisar os inputs que afetam a qualidade o
dia$rama de causa"efeito, tambm con*ecido como dia$rama de Fs*iMa;a
(*omena$em ao seu criador Naoru Fs*iMa;a) ou espin*a de pei&e (pela sua
aparncia).
+ssa ferramenta permite a identificao de causas que conduzam a
determinados efeitos. As causas potenciais so e&postas em sess'es de
brainstormin$
@
. 3e o efeito for nocivo, as causas podero ser eliminadas1 se for
benfico, conferir"se" a sua consistncia, $arantindo a sua continuidade.
Al$umas reas, normalmente, esto envolvidas nas causas, tais como, mo"
de"obra, materiais, procedimentos, ambiente, informa'es, opera'es, etc.
A construo do dia$rama tem in#cio com a identificao do efeito
que se pretende, colocando"o no lado direito. A se$uir, o brainstormin$
iniciado com um $rupo de profissionais que esto envolvidos diretamente com
o efeito e su$erem causas, observando al$uns critrios,
1
Drainstormin$, tambm con*ecida como =tempestade de idias>, consiste em uma tcnica
bastante 4til e usada para $erar idias rapidamente e em quantidade e que pode ser
empre$ada em vrias situa'es. 9eralmente uma sesso de brainstormin$ conduzida em
$rupos, onde todas as idias so anotadas, independente do consenso. O que vale a
criatividade, que no deve ser inibida, ou seja, cr#ticas no devem ser levantadas !s idias
dadas.
a) Todas as poss#veis X e at remotas X causas devem ser anotadas sem
restri'es quanto ! l5$ica ou ! viabilidade1
b) A prioridade re$istrar o m&imo de idias que possam conduzir !s
causas1
c) 2odem ser aceitas idias derivadas de outras1
d) O objetivo no somente formular um efeito, mas identificar as suas
causas. .o$o, deseja"se identificar solu'es para o efeito.
O processo tambm envolve a tcnica dos AO e @C para au&iliar na
separao das causas principais e das secundrias utilizando al$umas
quest'es, como, =por que, o que, onde, quando, quem e como>. Trata"se de
uma aborda$em sistemtica e investi$ativa para $arantir que se c*e$ou ao
centro do problema. Atravs do e&emplo abai&o se pode verificar essa tcnica
mel*or,
O efeito, perdas1
0ausas (principais) citadas, mtodo, mo"de"obra, mquina, meio
ambiente, material e medio1
=2or que> mtodo- 1
=Onde> armazenado inadequadamente- 1
=0omo> fazer um novo procedimento- 1
?.9. D"!g$!'! e *!$eto Ho- A#D/"se AC+3
3e as causas de produtos defeituosos so identificadas e
re$istradas, poss#vel determinar o percentual para cada uma das causas. O
modelo de 2areto afirma que a maior parte da renda est concentrada em
poucas pessoas. +sse conceito foi importado para a Qualidade Total ao se
observar que a maior parte, $eralmente JBY, dos erros, perdas ou =efeitos> so
ori$inados de poucas causas, em mdia ?BY.
O dia$rama de 2areto representado por um $rfico de barras que
classifica as causas na *orizontal em ordem decrescente de importRncia da
esquerda para a direita. /a lin*a vertical apresentada uma escala de valores,
em forma de freqHncias de ocorrncia, percentuais, unidades financeiras,
n4mero de itens, etc, que so associadas !s causas.
+&iste uma semel*ana com a 0urva AD0, muito utilizada para
controle e reposio de estoques. A anlise e o objetivo so os mesmos,
identificar quais so causas mais relevantes para o efeito e administr"las de
tal forma que a or$anizao no seja prejudicada.
A se$uir e&ibido um e&emplo de um %ia$rama de 2areto.
?.<. G$D%"&os e +o#t$o/e Ho- G$D%"&o e S0eJ0!$t3
+m @I?L, 3*e;*art desenvolveu uma das mais utilizveis
ferramentas para controlar processos e indicar oportunidades de mel*orias, os
9rficos de 0ontrole (ou 9rfico de 3*e;*art). 8ma ferramenta avanada de
anlise estat#stica que monitora continuamente o $rau de variabilidade de uma
atividade, ao lon$o do tempo, atravs de trs parRmetros .0 (.in*a 0entral de
0ontrole), .30 (.imite 3uperior de 0ontrole) e .F0 (.imite Fnferior de 0ontrole).
2ortanto, um processo ou atividade est sob controle quando nen*uma
medio estiver acima do .30 ou abai&o do .F0. .o$o abai&o pode"se ver um
$rfico de controle e os seus limites delimitados.
A se$uir so apresentados os passos para a construo do $rfico
de controle e&posto anteriormente, alm do clculo dos parRmetros .0, .30 e
.F0. 6oi utilizado como e&emplo o tempo para carre$amento de um ve#culo.
2ara a construo do $rfico, supon*a que ao lon$o de dez dias,
para estudar a variabilidade desse processo, ten*a sido coletada uma
amostra$em (n) de cinco tempos de carre$amento.
1 Passo: Determinar o LC
.evando em conta que o processo est sob controle, o .0 (.in*a de
0entral de 0ontrole) a mdia dos tempos medidos de carre$amento
observado em cada um dos dez dias de operao.
/esse caso, a mdia de A,?A *oras. 3e o processo for considerado
como fora de controle, a mdia dos tempos pode no ser o ideal. /esse caso o
correto seria adotar uma meta. 2or e&emplo, se a empresa *ouvesse
estabelecido uma meta de A *oras como tempo mdio, esse seria o .0.
Passo: Determinar a Amplitude !"dia #$%
A Amplitude :dia (G) calculada atravs da diferena entre o
tempo m&imo e o m#nimo verificados pelo per#odo observado. /esse caso,
conforme a tabela a se$uir, a Amplitude :dia i$ual a A,KB *oras.
& Passo: Calcular o des'io-padr(o
Trata"se de uma estimativa de variabilidade do processo, podendo
ser calculada com base na amplitude mdia e no coeficiente =d>, o qual uma
funo do taman*o da amostra. O coeficiente =d> pode ser obtido e livros de
controles estat#sticos de processos. /a fi$ura abai&o foram coletados os
coeficientes =d> para amostras que vo de dois at dez elementos. 0omo nesse
caso o taman*o da amostra de A,KB, arredonda"se o =n> para A.
.o$o,
G S d Z A,KB S ?,K?L Z ?,?? *oras
) Passo: Determinar o Limite Superior #LSC% e o Limite *nferior #L*C%
0om os parRmetros calculados pode"se aplicar as respectivas
f5rmulas do .30 e do .F0.
2ortanto, para o processo estar sob controle necessrio que em
todos os dias o tempo mdio de carre$amento esteja entre ?,@V e J,KA *oras.
/o $rfico a se$uir esto delimitados todos os limites, observe que apenas no
A[ dia de medio o processo ficou fora de controle (mdia Z J,KI *oras), ou
seja, al$o ocorreu nesse dia que desencadeou um atraso no processo e sua
causa precisa ser averi$uada.
%eve"se atentar para uma importante considerao, o processo ser
considerado sob controle se o tempo de carre$amento estiver entre ?,@V *oras
e J,KA *oras. Analisando friamente, parece ser uma tolerRncia muito $rande.
:as, se o encarre$ado do controle a$ir buscando a reduo essa fai&a de
controle, isto acarretar na reduo do valor G, o qual utilizado para o clculo
do .30 e do .F0. Assim, ! medida que se reduzir a amplitude, o valor de G
ser reduzido, ento, o limite 3uperior e o Fnferior estaro mais pr5&imos do
.imite 0entral tornando o controle mais r#$ido quanto aos tempos de
carre$amento. O .0 tambm pode ser alterado se o carre$amento passar a ser
feito em menos tempo, ento, deve"se trabal*ar com outro $rfico de controle.
%eve"se observar tambm que nem todos os $rficos de controle
trabal*am com limite superior e inferior, depende do processo em questo. /o
caso citado, um tempo de carre$amento que supere o .30 pode implicar em
uma anormalidade. 7 um valor abai&o do .F0 pode no implicar em nada.
0omo todas as ferramentas de controle, ela tem como objetivo au&iliar quem
controla e deve ser utilizada de forma que evite disfun'es.
?.>. D"!g$!'!s e "s4e$so
O dia$rama de disperso resulta de procedimentos estat#sticos
usuais e uma ferramenta que permite um rpido relacionamento entre causas
e efeitos. +le cruza informa'es de duas variveis para os quais se estuda a
correlao. 2ode"se constatar uma relao direta ou uma relao inversa. 2or
e&emplo, no caso do consumo de combust#vel de um carro e a quantidade de
quil<metros percorridos (mais quil<metros percorridos, maior o consumo de
$asolina)1 ou como no caso da quantidade de quil<metros percorridos e a vida
4til do motor (mais quil<metros percorridos, menor a vida 4til do motor).
2ara construir o dia$rama de disperso, necessrio coletar os
dados sob a forma de pares ordenados (a,b) no mesmo momento. O valor de
=a> representa a informao da medida da primeira varivel e o valor de =b>
representa a medida da se$unda varivel. As escalas so crescentes de bai&o
para cima, no ei&o vertical, e da esquerda para a direita, no ei&o *orizontal e
so associadas ! medida que os pares ordenados so lanados no dia$rama.
Quando so desen*ados, pode"se perceber se ocorreu uma relao direta ou
inversa entre as variveis, ou se no * relao.
A se$uir esto al$uns e&emplos de dia$ramas de disperso com as
suas respectivas particularidades.
?.?. F/-(og$!'!s
O flu&o$rama uma ferramenta muito utilizada pela computao
para a construo de pro$ramas. O uso pela Qualidade Total est relacionado
! determinao de um flu&o de opera'es. O flu&o possui uma facilidade visual
que permite uma viso $lobal do processo, a identificao de pontos de
cruzamento entre vrios flu&os, podendo ocasionar con$estionamentos de
opera'es, alm de localizar atividades de controle, por e&emplo.
:as, a sua $rande utilidade inte$rar as pessoas, sendo
participantes diretos ou indiretos, no processo, permitindo que cada um ten*a
uma mel*or percepo do seu papel e de como seu trabal*o influi no resultado
da or$anizao. 8ma outra forma de utiliz"lo confrontando o flu&o$rama de
como as atividades esto sendo desenvolvidas com o flu&o$rama de como as
atividades deveriam estar sendo desenvolvidas. +sse uso visa identificar a
ori$em de al$uns problemas. A utilizao de s#mbolos ou desen*os livre,
desde que *aja uma le$enda para ficar fcil a compreenso das atividades.
A se$uir so e&ibidos dois flu&o$ramas, o primeiro apresenta
ima$ens e o se$undo e&ibe processos.
MDULO @ +o'-#"&!6o 4!$! ! Q-!/"!e
Fndependentemente do setor de atividade da empresa, atualmente a
e&presso mais difundida no meio empresarial =qualidade>. 0om razo, pois
mais do que um diferencial, a qualidade *oje imprescind#vel ! sobrevivncia
das empresas em mercados altamente seletivos e competitivos.
0ontudo, praticar a qualidade no to simples quanto se pensa. T
uma tarefa que vai alm da ret5rica dos consultores e envolve uma profunda
mudana na cultura or$anizacional, contando o en$ajamento de todos, desde a
diretoria at o =c*o de fbrica>, para o processo ser bem conduzido e alcanar
o sucesso.
+ para que esse en$ajamento ocorra preciso que *aja uma sintonia
entre todos os setores, lo$o, se faz necessria a elaborao de um projeto de
comunicao interna eficiente utilizando al$uns meios, como, jornais, revistas,
intranete, correio eletr<nico, v#deos, murais, cartil*as, dentre outros. %essa
forma, a cultura da qualidade comea a ser difundida entre os membros da
or$anizao.
A necessidade de pro$ramas de qualidade ilustra a crescente
importRncia da comunicao no conte&to da atual economia. 0ada vez mais as
or$aniza'es incluem a comunicao X interna e e&terna X entre suas
prioridades, passando a encar"la como imprescind#vel para a obteno de
resultados.
%o mesmo modo que a comunicao vital para o sucesso de
pro$ramas de qualidade, ela contribui para a ampliao da produtividade de
uma empresa, alm de possibilitar a reduo de custos e responder com
a$ilidade !s necessidades e imposi'es de um mercado em constante
adaptao. 2ortanto, poss#vel afirmar, sem receio, que para uma empresa se
or$anizar na busca pela qualidade absolutamente indispensvel uma
comunicao clara e eficaz com seus clientes internos (funcionrios) e e&ternos
(consumidores).
As atitudes e comportamentos dos consumidores so to
influenciveis pela comunicao que uma prova disso so as constantes
mudanas de tendncias e preferncias =vendidos> nos comerciais e an4ncios
veiculados nos meios de comunicao. A estrat$ia essencial, para mudar as
atitudes com relao ! qualidade, $an*ar a aceitao para a idia da
necessidade de mudar, mas para isso acontecer, indispensvel fornecer
informa'es pertinentes e $erar interesse, idia e conscincia por meio de
processos de comunicao. +sse provavelmente, o aspecto mais
ne$li$enciado nas opera'es de muitas or$aniza'es, pois a fal*a em se
comunicar eficazmente cria problemas desnecessrios, que resultam em
confuso, perda de interesse e, eventualmente, em decl#nio da qualidade pela
aparente falta de orientao e est#mulo.
@.1. +o'-#"&!#o ! Q-!/"!e Tot!/
O $erenciamento da Qualidade Total mudar irremediavelmente a
maneira com que muitas or$aniza'es operam. +ssa mudana ir e&i$ir
comunica'es diretas e claras da alta administrao ao pessoal de todos os
n#veis, e&plicando a necessidade de concentrao nos processos. T necessrio
que todos con*eam seus papis para terem uma mel*or compreenso dos
processos e aperfeioamento de suas atividades.
O meio mais eficaz para estimular e desenvolver o comprometimento
pessoal asse$urar que todos sejam continuamente informados do que est
ocorrendo. 0aso contrrio, se sentiro dei&ados de lado e comearo a minar
as bases de todos os processos para a implantao da Qualidade Total. 2ara
evitar esse problema necessrio que os $erentesSsupervisores asse$urem
que as mensa$ens"c*ave sejam comunicadas. 8ma das formas de $arantir
esse repasse atravs de reuni'es peri5dicas para tratar sobre informa'es
$erais sobre o processo de implantao da Qualidade Total.
%essa forma, ser percept#vel por todos os efeitos provocados no
desenrolar das atividades, tarefas e processos em toda a or$anizao. A
Qualidade Total deve mudar o estilo $erencial e inte$rar da mel*or forma as
entradas de processos relativos ! informao, pessoal, mquinas e materiais.
8m aspecto que merece ateno o processo de comunicao
interdepartamental. A lin$ua$em utilizada entre departamentos , $eralmente,
comple&a e c*eia de jar$'es, tanto a escrita quanto a falada e isso dificulta a
compreenso das informa'es. Quando as comunica'es escritas no podem
ser compreendidas so apenas ol*adas em vez de serem analisadas o quanto
e&i$em. 3implificar e abreviar a ordem desse tipo de comunicao prejudicial
! or$anizao. O modelo de comunicao ilustrado na fi$ura a se$uir indica o
potencial de problemas atravs das perturba'es ambientais, falta de
entrosamento entre emitente e receptor em termos de atitude, vocabulrio,
press'es de tempo, etc.
2ara constituir uma base para a mel*oria das intera'es entre as
pessoas preciso que todos os n#veis de $erenciamento implantem e
enfatizem mtodos =abertos> de comunicao, mantendo"se acess#veis !s
pessoas e tomando parte nas intera'es do dia"a"dia, inclusive, quando
poss#vel, nos detal*es dos processos. Fsso promover uma boa fluncia de
informa'es entre todos os setores e o mel*oramento do processo de
implantao da Qualidade Total. A abertura dessas lin*as de comunicao
poder enfrentar muitas barreiras e muita resistncia. :ais uma vez se faz
necessria a atuao dos $erentesSsupervisores para orientarem as pessoas a
assumirem seus papis de a$entes da mel*oria e evitarem a imposio de
barreiras, pois o que deve ser entendido que as necessidades da
or$anizao esto acima das necessidades departamentais. Gesistncias !s
mudanas sempre iro ocorrer e a or$anizao dever estar preparada para
minimiz"las, no atravs de imposio, mas de convencimento de que as
mudanas podem ser e&citantes, se todos comearem a participar de seu
desenvolvimento e crescimento atravs de su$est'es e questionamentos. A
$erncia deve estimular e participar dessa atividade, criando os sistemas de
comunicao mais adequados.
@.2. T"4os e &o'-#"&!6o
2or que as pessoas se interessam em aprender- +is al$umas raz'es
importantes a serem consideradas,
Dusca pelo aperfeioamento1
/ecessidade de autopreservao1
Gesponsabilidade1
Otimizao do tempo1
3entimento de auto"realizao1
2rofissionalismo1
0uriosidade.
.o$o, a comunicao e o treinamento podem ser est#mulos ao
desenvolvimento pessoal no ambiente de trabal*o, ao mesmo tempo em que
promovem mel*orias para a or$anizao. A identificao dessas raz'es pode
ser 4til para a seleo do(s) mtodo(s) mais apropriado(s) de comunicao, os
quais podem ser,
a) 0omunicao verbal direta
2rocesso de comunicao pessoal que obedece a al$uns requisitos,
o emitente deve possuir *abilidade de apresentao e boa comunicao
individual1 alm de estar devidamente amparado pelo con*ecimento do
assunto1 deve transmitir credibilidade, atravs do auto"controle nos momentos
de serem levantadas quest'es inerentes ao seu assunto1 e possuir capacidade
para estimular a participao e o comprometimento.
b) 0omunicao verbal indireta
+sse mtodo apresenta uma limitao t#pica dos meios impessoais
de comunicao. 2or isso, a sua eficcia de comunicar qualidade
questionvel. +la sofre de muitas deficincias, dentre as quais pode"se citar, os
ru#dos captados atravs de sistemas de rdio, de modo que no * $arantia de
que a mensa$em ten*a sido compreendida, ou mesmo recebida1 o no
con*ecimento do retorno (feedbacM) da informao transmitida1 a falta de
personalizao da informao, ou seja, no * como definir quem ter acesso
! informao, simplesmente todos que tiverem contato1 etc.
c) 0omunicao escrita
A comunicao escrita pode ser pessoal ou impessoal, ir depender
da forma como elaborada e a quem se destina. 2ara ser eficaz necessrio
que o emissor da informao possua al$umas *abilidades, tais como,
e&pressar a mensa$em em palavras, de modo claro e conciso1 tornar as
palavras interessantes para a leitura1 dizer e&atamente o que desejado, sem
ambi$Hidade1 possuir timin+ (tempo certo) para certas coloca'es, pois se
colocadas em momentos impr5prios podem ocasionar problemas1 ter
conscincia das limita'es de quem ir ler sua comunicao.
d) 0omunicao visual
As pessoas aprendem atravs de seus sentidos, porm, o percentual
do que absorvido pela viso indiscutivelmente maior. Fsso si$nifica,
claramente, que os mtodos de comunicao visual podem ter sucesso,
especialmente quando combinados com outros mtodos, como o verbal, na
forma de filmes, apresenta'es udio"visuais, treinamentos, etc.
e) 0omunicao por e&emplos
Os meios de comunicar a qualidade no se restrin$em apenas a
sess'es de v#deos, e&ibio de cartazes, palestras ou assuntos por escrito. O
e&emplo pessoal um meio poderoso de transmitir mensa$ens e pode ser
feito, pela atitude $eral positiva e ateno de todos para a qualidade1 o modo
como as pessoas se comportam em determinados ambientes1 a adeso !s
re$ras, procedimentos e sistemas normalizados1 o modo como se disp'e a
ajudar os outros, a avaliar e a evitar problemas potenciais1 a forma como as
pessoas demonstram entusiasmo, or$ul*o e confiana em si pr5prios e na
or$anizao em que trabal*am1 etc.
@.). MBtoos e &o'-#"&!6o 4!$! ! 'e/0o$"! ! Q-!/"!e
A se$uir so apresentadas al$umas su$est'es para a comunicao
da Qualidade nas or$aniza'es,
a) Adoo de pro$ramas que incentivem as su$est'es ao novo modelo de
$esto1
b) Adoo de reuni'es rpidas, mas or$anizadas, para discutir assuntos
relacionados ! qualidade. O ideal que ocorram essas reuni'es em
cada setor1
c) 2ro$ramar treinamentos de inte$rao e vocacionais para a qualidade. A
conscincia de um novo empre$ado para a qualidade tem in#cio quando
ele entra para a or$anizao. + os treinamentos vocacionais devem ser
direcionados ao interesse dos treinandos1
d) Al$umas empresas utilizam cartazes para identificar e sensibilizar aos
funcionrios de que =a Qualidade comea aqui e a$ora> ou =faa certo
da primeira vez e evite o desperd#cio>1
e) A utilizao de lembretes com adesivos no local de trabal*o uma idia
que pode evitar problemas e estimular prticas de zelo no trabal*o,
especialmente quando al$umas foram ne$li$enciadas no passado,
como, =ao sair apa$ue a luz> ou =fui almoar e volto !s @V,BB *oras>1
f) +stimular competi'es saudveis na busca pelo trofu da Qualidade,
utilizando como critrio de avaliao a reduo de perdas ou defeitos,
por e&emplo, desperta o interesse e eleva os n#veis de conscientizao1
$) 0onceder certificados de recon*ecimento em cerim<nias para que as
pessoas possam e&ibir seu sucesso e incentivar os demais a buscar tal
recon*ecimento1
*) %emonstra'es e e&posi'es de certos aspectos da qualidade podem
ser foco de interesse e constitu#rem poderosos meios de causar
impacto1
i) 8tilizar publica'es (jornais, tabl5ides, cartazes, revistas) internas para
divul$ar o processo de implantao da Qualidade Total consiste na
manuteno da comunicao em lar$a escala, o que promove a
constRncia dos prop5sitos da participao e sensibilizao de todos no
processo1
j) :edir a percepo do pro$rama de implantao da Qualidade pelos
funcionrios atravs de pesquisas de opinio.
MDULO A O$g!#"2!6o 4!$! ! Q-!/"!e
A qualidade, sendo sin<nimo de satisfao, tem $rande importRncia
para todos os setores de uma or$anizao, pois est intimamente relacionada
! satisfao proporcionada aos consumidores. 2ara que se possa $arantir a
qualidade de produtosSservios ofertados ao mercado necessrio mel*orar
continuamente os processos que l*e ori$inaram. A qualidade empre$ada no
interior da or$anizao fundamentada na conscientizao da necessidade de
mel*oria aliada aos con*ecimentos de mtodos e tcnicas, que possibilitem !
or$anizao ma&imizar sua produtividade, eliminar as perdas e desperd#cios,
reduzir custos e adequar o resultado final !s necessidades dos consumidores.
Quanto mais as or$aniza'es con*ecerem sobre as necessidade dos clientes,
mais pr5&imo elas estaro da qualidade total.
2ortanto, tem"se o se$uinte esquema para representar os trs
elementos fundamentais para a 9esto da Qualidade Total,
0ontudo, para se atender e entender as e&pectativas dos
consumidores necessria uma nova postura voltada para a Qualidade, a qual
deve ser embasada em uma remodelao da estrutura or$anizacional. A
anlise dos atuais modelos de $esto da qualidade mostra a revoluo
estrutural que se instalou nas or$aniza'es que resolveram aderir ! qualidade.
3elecionar o modelo $erencial de fundamental importRncia para o sucesso da
implantao da Qualidade Total.
A.1. Q-!/"!e 4o$ to! ! e'4$es!
8ma das primeiras mudanas que se observa durante a $esto da
qualidade ocorre quando ao introduzir a noo de Qualidade Total, percebe"se
a abran$ncia que este conceito toma na or$anizao, e&atamente para buscar
a participao de todos. .o$o so definidos os responsveis (individuais ou
equipes) pela implantao do pro$rama.
%e fato, pretende"se que *aja um $rande envolvimento de todos que
comp'em a or$anizao, independentemente dos n#veis que ocupam, para que
que se direcione todos os esforos ao pleno atendimento dos consumidores.
Tal envolvimento formalizado ao serem estabelecidas as metas de qualidade,
cujo alcance depender das a'es que sero desenvolvidas em cada um dos
vrios n#veis. Assim, pode"se conceituar a $esto da qualidade como um
conjunto de a'es sistemticas que so destinadas a estabelecer e atin$ir
metas de qualidade.
0ontudo, tais metas devem ser avaliadas constantemente. 2ara
desenvolver esta avaliao, deve"se confrontar o planejado com o realizado em
relao ! qualidade. .o$o, ficam evidenciados dois elementos essenciais para
a Qualidade Total, mas nem sempre so devidamente utilizados pela
or$anizao, no que se refere aos objetivos que se devem cumprir, ao papel a
ser desempen*ado e ao tempo e local a serem efetivados. Os elementos so,
o 2lanejamento da Qualidade e o 0ontrole da Qualidade. 3em planejar no *
como viablizar a avaliao, lo$o no * como controlar.
:uitos autores do nfase ! $esto da Qualidade Total como uma
atividade essencial no processo de planejamento, inclusive 7uran considera a
administrao da Qualidade Total como uma e&tenso do planejamento dos
ne$5cios da empresa que enbloba o planejamento da qualidade, ou seja, o
planejamento da qualidade a n#vel estrat$ico.
A administrao da Qualidade Total con*ecida por vrias si$las,
dentre elas as mais con*ecidas so, TQ: (,otal Quality !ana+ement) e 9QT
(9esto da Qualidade Total). +la fundamentada em sete atividades, as quais
so definidas como os sete pilares do 9QT, que so,
1. O$"e#t!6o, posicionamento estrat$ico da empresa, contendo o sua
viso de ne$5cio, diretrizes permanentes e objetivos1
2. I#%o$'!6o, processamento de informa'es, em todas as reas, para
proporcionar fundamentos !s decis'es1
3. */!#eE!'e#to, desdobramento da deciso e orientao estrat$ica em
termos operacionais, definindo camin*os, meios e prazos para o alcance
dos objetivos1
4. O$g!#"2!6o, mobilizao de recursos (*umanos, naturais, f#sicos e
financeiros) para a e&ecuo do planejamento com a m&ima eficcia e
eficincia1
5. +o'-#"&!6Les, troca de informa'es e coordenao de pessoas e
setores para $arantir a conduo dos processos de forma participativa1
6. Mot"5!6o, provimento de a'es visando a conscientizao, o
envolvimento e o comprometimento necessrios em todos os n#veis1
7. L"e$!#6!, acionamento, monitorao e controle dos processos
inerentes ao pro$rama e capacitao cont#nua e pro$ressiva das
pessoas envolvidas.
.o$o, todas as a'es envolvidas na 9esto da Qualidade Total, da
formulao da pol#tica da empresa ! e&ecuo de detal*es operacionais,
devem estar voltadas ! adequao do produto ! demanda, ou seja, a fi$ura do
consumidor o alvo de todos os esforos em todos os n#veis da or$anizao.
A.2. D"%e$e#6!s e#t$e os 'oe/os e gesto
+&istem muitas diver$ncias entre a $erncia tradicional da
qualidade e a $esto da Qualidade Total, contudo, elas so mel*or definidas
quando so confrontadas, conceitos distintos, prioridades diver$entes e
diversidade de alcance de determinadas a'es. O que relevante nesse
confronto, no a questo te5rica, mas os refle&os prticos bem
caracterizados, que tornam as duas posturas $erenciais anta$<nicas. C
diferenas considerveis, por e&emplo, em termos da or$anizao da estrutura
da empresa, das rela'es com o mercado, do planejamento e desenvolvimento
dos processos, das a'es inerentes ao controle da qualidade e do pr5prio
modelo $erencial.
Al$uns pontos so e&postos, a se$uir, para caracterizar as diferenas
entre os dois modelos. 3o,
Ge$8#&"! T$!"&"o#!/ ! Q-!/"!e Gesto ! Q-!/"!e Tot!/
+strutura departamental +strutura baseada em processos
:etas por setores :etas da or$anizao
9esto voltada ao produto (in-line) 9esto voltada ao mercado (on-line)
0ultura de resistncia 0ultura de mudanas
0orreo de erros 2reveno de erros
0omunicao informativa 0omunicao interativa
O erro implica em demisso O erro implica em mel*oria
9estor especialista 9estor $eneralista
/#veis tolerantes de defeitos =\ero defeito>
6oco em tarefas 6oco em resultados
Getorno imediato Getorno a lon$o prazo
Qiso tcnica do trabal*o Qiso sistmica do ne$5cio
GC tticoSoperacional GC estrat$ico
0ar$os definidos por tarefas %efinidos por *abilidadeScompetncia
:anter o empre$o +mpre$abilidade
A.). O 4e$%"/ o #o5o gesto$ ! Q-!/"!e
O $estor da qualidade (seja uma pessoa ou uma equipe) deve
possuir caracter#sticas normais de qualquer $estor. +videntemente, para
$arantir uma produo com qualidade na empresa, o novo $estor da qualidade
deve ser um l#der com a capacidade de influenciar, motivar e conduzir pessoas
em determinada direo. Outras qualidades e *abilidades so requeridas,
como, objetividade, capacidade de s#ntese, proatividade, a$ilidade para decidir,
etc. 0ontudo, no so mais importantes quanto a liderana.
0omo primeira funo tcnica do novo $estor, cabe a ele definir as
lin*as $erais de ao do pro$rama de Qualidade Total. %entre todas as
principais podem ser, pro$ramar as atividades de implantao, definir o modelo
de controle para avaliao da qualidade, or$anizar o flu&o de informa'es da
qualidade, avaliar o produto sob o ponto de vista do mercado consumidor e
analisar sua qualidade percebida.
%entro de uma *ierarquia de atividades importantes, um se$undo
conjunto, que se refere ! coordenao dos esforos para a produo da
qualidade, necessrio ser desempen*ado pelo $estor, pois envolve muitos
setores e pessoas. O maior problema para desempen*ar esta funo o
relacionamento *umano ao desenvolver atividades que con$re$uem diferentes
esforos em prol de um movimento 4nico, ficando a seu car$o o
desenvolvimento dos recursos *umanos da empresa, atravs da formao e
conscientizao dos funcionrios, para asse$urar a contribuio para a
qualidade produzida.
Ao $estor, ainda cabe administrar as barreiras que sur$em ao serem
introduzidos novos conceitos e novas posturas de trabal*o que so su$eridas
pela Qualidade Total. /esse caso de resistncia ! mudanas, podem ser
utilizadas duas estrat$ias, introduzir, $radualmente, as mudanas de forma a
produzir o m#nimo poss#vel de modifica'es percept#veis, obter e e&ibir os
resultados que evidenciem as vanta$ens do novo sistema. +ssas estrat$ias,
apesar de serem muito eficientes, requerem do $estor muito preparo e
disponibilidade.
%entre as novas fun'es do $estor da qualidade, alm das vistas que
envolvem quest'es de ordem tcnica e de coordenao, outras ainda se
destacam, mesmo em se$undo plano na *ierrquica das importRncias. A saber,
6ormulao e apresentao da proposta de pol#tica da qualidade a ser
aprovada pela alta administrao1
+laborao e estruturao do 2lanejamento da Qualidade para
documentar as decis'es contidas na pol#tica de qualidade traada1
%isponibilizao dos recursos que so necessrios para viabilizar a
e&ecuo dos planos da qualidade1
+struturao do 0ontrole de Qualidade a partir do planejamento
elaborado.
2ode"se notar com esses quatro elementos que fundamental que o
$estor possua con*ecimento do processo produtivo da empresa para se ter
certeza que os esforos estejam realmente direcionados ao alvo correto. /o
necessrio que ele saiba a necessidade do mercado, nem que proceda a
levantamento de informa'es sobre estrat$ias de mercado, nem tampouco
que descubra a'es da concorrncia, pois e&istem setores na empresa
responsveis por essas a'es. O que se espera do novo $estor da qualidade
que ele esteja informado, para que a partir da#, possa avaliar a adequao do
produto ao uso.
2ortanto, pode"se concluir que so trs os requisitos bsicos do
$estor da qualidade, con*ecimento tcnico acerca da qualidade,
relacionamento interpessoal e con*ecimento do processo produtivo e do
produto. C autores que acrescentam o con*ecimento do mercado, como mais
um requisito, pois todas as a'es do $estor so voltadas, essencialmente, aos
clientes e consumidores. 2orm, * quem enquadre esse quarto requisito no
con*ecimento tcnico da qualidade.
MDULO 10 I#o5!$ 4!$! &o'4et"$
/os 4ltimos anos tem"se acompan*ado mudanas substanciais na
postura de muitas empresas em relao !s suas posi'es competitivas.
+mpresas e at mesmo pa#ses que $ozaram de *e$emonia econ<mica por
anos, e at mesmo por dcadas, viram"se ameaados por novos competidores
mais a$uerridos, utilizando estrat$ias, tcnicas e modelos de $esto
inovadores.
6oi assim que novos e importantes competidores vm obtendo
parcelas substanciais do mercado mundial, no somente adotando preos
bai&os, mas pela mel*oria de seus processos de produo, o que afeta
diretamente a qualidade e confiabilidade de seus produtos, e com isso
passaram a obter respostas cada vez mais rpidas e adequadas !s demandas
e oportunidades de mercado. 6oi esse o caso das empresas japonesas e dos
ti$res asiticos, e a$ora vivenciado pelas empresas atuantes nos pa#ses
emer$entes, 0*ina, G4ssia, ]ndia e Drasil.
A tentativa de alcanar esses objetivos estrat$icos tem provocado
diversas rea'es nas or$aniza'es. %iversos e importantes modelos de $esto
vm sur$indo, proporcionando !s empresas ferramentas e instrumentos
$erenciais e inovadores, como, tecnolo$ia de processamento e transmisso de
dados, a $esto pela qualidade total, o decl#nio da produo em massa, o foco
no trabal*o em equipe, administrao participativa, dentre outras.
%iante de todas essas mudanas, as empresas perceberam que para
conse$uirem um lu$ar nesse mercado altamente competitivo, imprescind#vel
investir em qualificao das pessoas e incentivar seu efetivo en$ajamento nas
mudanas, alm do con*ecimento antecipado das necessidades, e&pectativas
ou desejos dos clientes e normas para possibilitar esse atendimento. 0omo a
criatividade e a inovao das empresas tornaram"se limitadas, o
questionamento sobre os processos acabou popularizando a qualidade como
uma tcnica capaz de renovar o esp#rito competitivo das or$aniza'es. :as, na
prtica, a busca pela qualidade requer a'es sistemticas que vo muito alm
da literatura.
10.1. A .-!/"!e #!s o$g!#"2!6Les
/a administrao de or$aniza'es, que pretendem diferenciar"se dos
concorrentes, so necessrios determinar os processos de qualidade e de
inovao, cuja responsabilidade de liderana al$o bastante comple&o. .iderar
esses processos si$nifica dar o e&emplo a ser se$uido e, consequentemente,
ter crdito.
A idia de rever processos conseqHncia de e&perincias ne$ativas
acumuladas no decorrer do tempo ocasionadas, na $rande maioria das vezes,
por fal*as de implementao. %iante desse fato, as empresas devem acumular
mais con*ecimento sobre como a$ir, mas tambm deve evitar dissabores
causados por desperd#cios, os quais alimentam a resistncia de cticos. O
descrdito o pior que pode ocorrer para a implementao da qualidade.
O nascimento da Qualidade Total trou&e consi$o a viso de processo
administrativo que antecede e acompan*a at o trmino, tudo o que envolve a
qualidade. O processo de qualidade e sua $esto, na prtica, e&istem como
resultado de um desafio maior que a necessidade de manter"se atualizado. As
mudanas cobram fle&ibilidade das or$aniza'es para atender de forma mais
eficaz e eficiente !s necessidades dos consumidores finais, cada vez mais
e&i$entes.
.o$o, se faz necessrio mudar a mentalidade das pessoas que esto
envolvidas no processo, o que acarreta uma renovao de postura de dentro
para fora, muito mais rapidamente do que sob o anti$o conte&to. Os modelos
de $esto, *oje, so outros e so modificados re$ularmente. As or$aniza'es
passam a se preocupar com, os produtos, os servios, o desempen*o dos
setores, a eliminao de desperd#cios, a minimizao de custos, a reduo de
prazos, a produtividade e cada vez mais com o atendimento aos clientes.
A concepo da qualidade deve, obri$atoriamente, incluir aspectos
comportamentais para conse$uir sua implementao com resultados
satisfat5rios. 8m processo de qualidade no se resume ao controle na
produo ou de um setor espec#fico, mas realiza outras atividades nas quais
esto envolvidos, planejamento, finanas, marMetin$, sistemas de informao e
de comunicao, estilo e postura $erencial em todos os n#veis da or$anizao.
3e todos esses fatores estiverem em *armonia, a qualidade do produtoSservio
ser superior.
T importante ressaltar que para possibilitar a transio de um per#odo
de crise para o crescimento essencial o esp#rito de liderana. U alta direo
cabe o papel de fomentador de oportunidades e de estimular o
comprometimento com a busca pela qualidade. A colaborao, quando
absorvida, deve ser utilizada para mostrar dire'es, mas ! liderana cabe
indicar o camin*o a ser se$uido. /o adianta ter conscincia sem ter l#deres,
pois so eles quem motivam as pessoas para atin$irem a qualidade.
10.2. A "#o5!6o e ! &o'4et"6o
As mudanas fazem parte da natureza, da qual o *omem um dos
componentes que adota transforma'es como essncia da sua pr5pria
constituio e continuidade.
Us vezes as mudanas tm acelerado o comportamento *umano,
principalmente, as rela'es entre $rupos e or$aniza'es, modificando as
variveis desse novo ambiente, considerando quest'es econ<micas,
ecol5$icas, pol#ticas, sociais, le$ais, f#sicas e tecnol5$icas.
.o$o, as informa'es passaram a ser um recurso estrat$ico
essencial para o sucesso da adaptao a um ambiente altamente concorrido.
Fsso quando so pass#veis de serem transformadas em con*ecimento.
2ortanto, as or$aniza'es so $rupos de pessoas que, or$anizadas,
passam a buscar, trabal*ar e relacionar as informa'es adquiridas de tal forma
que, somadas, transformam"se em um $rande arquivo. .o$o, e&istem
or$aniza'es capazes de somar informa'es !s e&perincias e ao
con*ecimento adquiridos e convert"los em pr5l de um bem"estar comum
numa espcie de ciclo. 2or outro lado essa busca pela informao implica em
uma motivao pela competio.
O fato de manter"se competitiva $era nas or$aniza'es uma
necessidade de reestruturao atravs do uso de tecnolo$ia, de produtos e
servios novos, de ne$ociao e de distribuio de poder. 2ara obter vanta$em
competitiva, a or$anizao se v obri$ada a encontrar meios de ensinar !s
pessoas que dela fazem parte a $erarem informa'es e con*ecimentos.
%rucMer (@IJI) afirma que inovar um dos $randes e importantes
objetivos de qualquer or$anizao. Tem"se a inovao como mantenedora da
empresa viva, competitiva e que, em al$uns casos, l*e permite dar saltos,
$an*ando a liderana, estabelecendo novos rumos para toda a concorrncia,
clientela e fornecedores.
A inovao lastreada pelo con*ecimento implica em menores riscos
para a or$anizao, pois basear"se em con*ecimento si$nifica possuir o
=saber> da durao, ta&a de perdas, oportunidades e desafios que se
apresentam. As ocorrncias irre$ulares e as oportunidades fu$azes fazem com
que qualquer possibilidade necessite de ateno redobrada.
Os $rupos e as or$aniza'es so compostos por pessoas e cada
uma delas representa uma possibilidade infinita de con*ecimento e de idias.
3endo assim, forma"se um emaran*ado de conflitos constantes ocasionados
por discordRncia de a'es e opini'es. 2ortanto, cabe ! alta $erncia coordenar
essas idias para evitar resistncias ! implementao da Qualidade Total.
10.). Q-!/"!eM /"e$!#6!M est$!tBg"! e &-/t-$!
3o $randes os esforos necessrios para equacionar de forma
eficiente as necessidades das or$aniza'es com as transforma'es impostas
pelo ambiente. As empresas devem estar atentas !s novas tecnolo$ias, pois a
conscientizao dos consumidores por produtos mel*ores ocorre de forma
imprevis#vel e eles devem estar dispostos nas vitrines e prateleiras nas
empresas com suas respectivas informa'es. .o$o, o servio passa a ser
enaltecido, porque todos possuem os mesmos produtos e o diferencial ser o
n#vel de servio. +nto, a qualidade passa a ser composta por produto e
servio, o que implica em produtividade no somente quantitativa, mas tambm
qualitativa.
2ortanto, cabe ! administrao perse$uir essa qualidade e pass"la
a seus colaboradores e estar lon$e do que o mercado demanda implica em
correr risco de =fec*ar as portas>. 2ara evitar preju#zos as empresas buscam a
e&celncia em seus processos, o que para muitos si$nifica conviver com a
necessidade de atin$ir a perfeio. .o$o, a e&celncia se torna um objetivo,
mesmo intan$#vel, da empresa, que deve preparar a todos para absorverem a
nova cultura de busca incessante pela mel*oria.
10.9. A 4$o&-$! 4e/! "#o5!6o
+m seu livro Cho-ue do futuro, Alvin Tofler (@IWB) afirma que para
administrar a mudana necessrio um esforo para converter certos
=poss#veis> em =provveis>, combinando preferncias. %etermin"los requer
uma viso de futuro, aos =provveis>, uma cincia, enquanto aos =poss#veis>
uma arte. :as para definir o poss#vel necessria uma pol#tica futurista.
O costume de analisar relat5rios cruzando dados atuais com dados
do passado acaba restrin$indo a viso de futuro das empresas. T poss#vel que
ao praticar a viso de futuro ocorra uma superestimao dos objetivos, mas
isso no importa, pois as corre'es ocorrero ! medida que os fatos
ocorrerem. O que realmente importa uso dessa *abilidade. T necessrio que
se consi$a ir alm da previso de futuros provveis e ampliar o conceito de
futuros poss#veis, o que e&i$e o uso da ima$inao.
U procura pela inovao vista como poss#vel, a partir da elaborao
de um plano, que trata de direcionar todos os esforos, decidindo quais a'es
e em que ordem devero ser e&ecutadas. 0ontudo, um plano s5 poder ser
implementado se *ouver um desafio, pois so eles que impulsionam a vontade
dos indiv#duos. 0aso os desafios no sejam aparentes a or$anizao deve
cri"los, muitas vezes, atravs de problemas, para a partir da sua e&posio,
estabelecer objetivos e se forem bem direcionados, sero convertidos em
resultados.
3e$undo Tom 2eters (@IIJ), as empresas para sobreviverem nos
anos que esto por vir, devem empreender esforos, em meio ao caos, na
busca pela inovao.
A inovao poss#vel com idias e cincia, mesmo enfrentando
press'es e resistncias. 0ontudo, um processo lento e doloroso que requer
muito envolvimento, resi$nao e competncia.
MDULO 11 +-stos e es4e$=&"os e H#o3 te$ Q-!/"!e
Quando se diz que um produto tem qualidade fica subentendido,
muitas vezes, que se trata de um produto com alto valor a$re$ado, ou seja, um
produto caro. :as o que ser mais caro, um produto com ou sem qualidade-
+ssa questo usualmente levantada pelas empresas,
principalmente em tempos de alta competio por preos. Os concorrentes,
com menores custos, lanam seus produtos em mercados onde o alto custo de
produo um duro fato que as empresas tm que enfrentar e procurar
minimiz"lo. +nto, como uma reao em cadeia, as empresas com maiores
custos, abrem mo de sua qualidade com outros produtos para competir em
termos de preos atravs de estrat$ias de posicionamento de mercado.
Atravs dessa postura, a empresa mantm duas ou mais lin*as de produtos
onde a qualidade fica subentendida diante da diferenciao de preos entre as
diversas lin*as.
A conscincia da adoo de uma postura estrat$ica em relao ao
controle de custos e desperd#cios nas atividades fabris fundamental para que
as empresas alcancem o sucesso pretendido. As or$aniza'es que conse$uem
mel*orar continuamente seus produtos e servios, bem como seus processos,
a$indo de forma rpida em direo ! racionalizao e tecnolo$ia, tm mais
propenso a diferenciar"se de seus concorrentes.
Al$uns autores afirmam que estrat$ias so a'es tomadas pela
or$anizao que a direcionam a um processo de mudana natural que
inerente a um mercado competitivo re$ido por =re$ras> de concorrncia, onde
cabe ! or$anizao modific"las em seu favor.
Fndependentemente do mercado onde atua a or$anizao, e&istem
cinco foras que esto en$lobadas nas =re$ras> de concorrncia, o in$resso de
novos concorrentes, a ameaa de produtos substitutos, a presso de
fornecedores, a ne$ociao com compradores e a rivalidade entre
concorrentes.
.o$o, entende"se que competir em um mercado si$nifica ser capaz
de minimizar os efeitos da entrada de novos concorrentes, superar a rivalidade
dos concorrentes, manter e $an*ar fatias de mercado, alm de ser capaz de
reduzir o poder de bar$an*a de consumidores e fornecedores.
%entro desse conte&to, 2orter (@IIB) estabelece trs estrat$ias
para as empresas obterem vanta$ens competitivas, independente de seu ramo
de atuao,
Lideran.a de mercado 'ia custos, produzir com custos inferiores aos do
mercado.
Lideran.a de mercado 'ia diferencia.(o, proporcionar um diferencial em
seus produtosSservios que sejam percept#veis, como, qualidade, prazo,
fle&ibilidade, beleza, c*eiro, etc.
Lideran.a de mercado 'ia enfo-ue, selecionar um se$mento para
atendimento e&clusivo com uma estrat$ia focalizada em custos ou na
diferenciao.
2elo e&posto, percebe"se que a varivel custo foi elevada ao status
de alternativa estrat$ica, mesmo se a empresa optar por ter uma posio de
l#der de mercado via diferenciao ou via enfoque, no pode dei&ar de
considerar essa varivel. A nova equao que formula os preos no mercado
brasileiro e mundial demonstra, que as variveis a ser consideradas, envolvem
os custos e a reduo de desperd#cios. Coje, o empresrio tem o preo de seu
produto calculado por leis que se contrap'e ao anti$o modelo, que privile$iava
os interesses de empresrios e acionistas, o lucro. O lucro, atualmente,
obtido a partir da diferena entre o preo final do produto, o qual ditado pelo
mercado, e seu custo de produo. %essa forma o processo produtivo o
$rande responsvel pela formulao de preos, pois onde podem ocorrer
perdas, o que aumentam os custos. 2ortanto, a sua racionalizao dos
processos imprescind#vel.
11.1. +-stos ! Q-!/"!e
+mbora, ainda e&ista o pensamento de que a busca pela mel*oria da
qualidade acarreta aumento de custos, j poss#vel desmistific"lo, pois, na
verdade, trata"se de um investimento e no de um custo, onde economias e
lucros podem ser auferidos com a adoo de pro$ramas de qualidade. /esse
sentido, interessante para as empresas investirem na 9esto da Qualidade,
pois mesmo que ocorra um aumento momentRneo dos custos no in#cio da
implantao, a mdio prazo, o retorno $arantido, desde que todos estejam
envolvidos no processo.
Os custos da qualidade podem ser divididos em duas macro"
cate$orias, custos de controle e custos das fal*as dos controles. + em se$uida
subdividas cada uma das macro"cate$orias em duas, custos de preveno e de
avaliao (referente aos custos de controle) e custos de fal*as internas e fal*as
e&ternas (referente aos custos de fal*as de controle). /a verdade, se esses
custos forem bem $erenciados, a empresa ter um aumento de sua
produtividade e $an*os relativos ! medida em que ocorrer o aumento da
qualidade, podendo, inclusive, prever erros no futuro.
a) 0ustos de preveno
0omo o pr5prio nome indica, so os custos associados ! preveno
de erros e so diretamente proporcionais ao aumento da qualidade, pois a
mel*oria de qualidade implica em consumo de tempo, de esforo e de din*eiro.
0omo custos de preveno tm"se, os custos de desenvolvimento do processo
e do produto, os custos de capacitao da mo"de"obra e os custos de apoio !
produo.
b) 0ustos de avaliao
A avaliao da qualidade tem como principal objetivo identificar
problemas que possam ocorrer durante o processo de produo. Assim, os
custos de avaliao refletem a necessidade da or$anizao em avaliar o n#vel
de qualidade ao lon$o do processo produtivo.
Os custos de avaliao en$lobam todos os custos associados a
auditorias de qualidade, inspeo e controle estat#stico. .o$o, quanto maior o
n#vel de qualidade, menor a necessidade de inspe'es e auditorias, o que
acarreta a reduo dos custos de avaliao.
c) 0ustos de fal*as internas
3o os erros detectados durante a operao interna de produo.
/essa cate$oria so inclu#dos, problemas com peas eSou materiais refu$ados
ou recondicionados, a perda de tempo durante o processo de produo, bem
como a falta de preparo eSou motivao dos a$entes envolvidos para
solucionar os erros ocorridos.
.o$o, necessria a identificao dos erros internos mediante um
controle r#$ido dos fatores de produo utilizados no processo e do tempo que
os a$entes produtivos utilizam para desempen*ar as suas fun'es. /esse
sentido, a especializao e a qualificao dos a$entes envolvidos so
imprescind#veis, pois ! medida que a qualidade da produo aumenta X
inclusive com a qualificao da mo"de"obra X os custos de fal*as internas
reduzem.
A perda de produo usualmente calculada com base no custo da
matria"prima. 0onsiderando,
d
i
/ m"dia de unidades com defeitos produ0idas na opera.(o i1
n / n2mero de opera.3es no processo produti'o1
! / n2mero de unidades a produ0ir sem defeitos1
4 / m"dia de unidades de mat"ria prima re-ueridas para a produ.(o5
A sa#da da primeira operao representada pela f5rmula 4#1-d
1
%,
cuja quantidade posteriormente processada na se$unda operao que
produz d
?
com defeitos e e&pressa pela f5rmula 4#1-d

% e assim
sucessivamente.
.o$o, assumindo que as unidades com defeito passam por todas as
opera'es sem *aver qualquer inspeo para detectar as fal*as e levando em
conta que a sa#da do processo produtivo representada por :, c*e$a"se !
se$uinte f5rmula,
0om base nesta f5rmula, calcula"se a quantidade de matria"prima a
utilizar no processo de produo (4) de forma a produzir a quantidade
necessria sem defeito (!) levando em conta as poss#veis fal*as (d
1
1 d

1 5551 d
n
%.
%essa forma, percebe"se que *avendo um aumento da demanda de
unidades a processar, mesmo tendo con*ecimento das perdas e&istentes no
processo, uma maior quantidade de matria"prima ser necessria, alm de
mo"de"obra, o que eleva os custos associados ao uso de recursos f#sicos e
*umanos, quando comparada a uma produo com uma quantidade m#nima de
perdas.
Exemplo: Considere um processo produti'o composto por 6 opera.3es
se-7enciais onde a propor.(o de defeitos " respecti'amente de 85811 8581
858&1 8586 e 85895 Quantas unidades de mat"ria-prima de'em ser processadas
para ori+inar 188 unidades sem -ual-uer defeito:
Aplicando a f;rmula tem-se:
4 < #1-8581% < #1-858% < #1-858&% < #1-8586% < #1-8589% / 188
4 < 81== < 81=> < 81=9 < 81=6 < 81=& / 188
4 / 188 ? 81>&1)6@6)=
4 / 1819
Au seBa1 em torno de 18 unidades de mat"ria-prima de'em ser processadas
para produ0ir 188 unidades sem defeito5
d) 0ustos de fal*as e&ternas
3o custos relacionados ! percepo do defeito pelo consumidor
quando o produto ou servio c*e$a a suas mos, ap5s a sua entre$a. /esse
caso, o consumidor afetado em relao ! confiana que tem no produto ou
servio e, consequentemente, na empresa. 8ma outra possibilidade de *aver
esse custo quando a empresa disponibiliza ao mercado um produto sem as
caracter#sticas ideais ou prometidas, diver$indo quanto ao peso ou quanto ao
taman*o,etc., acarretando a sua substituio.
9raficamente, poss#vel demonstrar o inter"relacionamento dos
custos da qualidade. 2ercebe"se que ! medida que aumentam os esforos
para a qualidade, os custos das fal*as, tanto internas como e&ternas, tendem a
diminuir continuamente.
11.2. Des4e$=&"os #! 4$o-6o
Atualmente, as or$aniza'es inseridas em um cenrio de constante
procura pela competitividade, o que conseqHncia do processo de
$lobalizao, buscam mel*ores condi'es para inser'es estveis e
permanentes no mercado.
O alcance desses objetivos requer, como prioridade, que as
empresas identifiquem e adotem controles para eliminar os desperd#cios que
ocorrem durante o processo produtivo. A e&celncia operacional
conseqHncia dos esforos da or$anizao em combater o desperd#cio e em
incentivar a mel*oria cont#nua (Naizen
?
) dos processos.
O $rfico a se$uir ilustra a correlao entre eliminao de
desperd#cios e o Naizen.
A To^ota foi a empresa precursora na introduo do princ#pio Naizen,
que implica no uso de tcnicas e instrumentos para controle e reduo dos
desperd#cios em sua lin*a de produo. + ainda *oje o utiliza. 6oram
identificados pelos $erentes da To^ota sete formas de desperd#cio,
superproduo, transporte, tempo de espera, movimentao, estoque, produtos
defeituosos e processos.
A e&planao de cada um desses fatores pode ser visto na
apresentao deste m5dulo.
11.). *$o-6o e#(-t!
A produo en&uta, con*ecida como lean production, uma nova
denominao dos sistemas de produo, tambm de ori$em japonesa, criada a
partir da necessidade que as empresas tin*am de produzir pequenas
quantidades de numerosos modelos para atender uma demanda crescente.
Apesar de sua comple&idade, as inova'es propostas por essa
filosofia so resumidas a trs pontos,
A transformao de inputs em outputs passa ser orientada atravs de
um flu&o de materiais e informa'es1
A anlise do processo de produo passa a ser feita por um sistema
orientado por dois ei&os, processos (flu&o de materiais) & opera'es
(flu&o de operrios)1
/ova considerao sob o ponto de vista do cliente (interno e e&terno)
sobre valor a$re$ado ao produto. Atividades que no a$re$am valor ao
produto passam a ser encaradas como perdas, como, transporte,
estoque, tempo de espera, inspeo e retrabal*o.
A maior mudana proporcionada por essa filosofia foi desviar o foco
da fabricao das economias de escala para economias de tempo. Todos os
2
Kaizen: palavra japosena que tem como significa literal melhoria contnua ou aprimoramento
contnuo.
funcionrios passam a ser verificadores da qualidade, sendo responsveis pela
identificao dos erros e suas corre'es. 0ontrariamente ! filosofia americana
de criar um departamento de qualidade, a To^ota, uma das usurias dessa
filosofia, interrompe toda a lin*a de produo ao detectar um defeito em
al$uma etapa.
8ma das principais ferramentas utilizadas pela produo en&uta para
evitar o desperd#cio o sistema 7ust"in"time (7FT), o qual detal*ado na
apresentao deste m5dulo.
11.9. Gesto e 4e$!s
A $esto de perdas uma metodolo$ia voltada para o uso otimizado
dos ativos da empresa, atravs da eliminao de perdas. +la caracterizada
pela transformao de perdas em oportunidades de $an*os, promovendo
redu'es de custos e asse$urando uma maior competitividade ! empresa.
2erceber as diferenas entre a condio ideal e a condio real, em
todos os ativos da or$anizao, permite que a $esto de perdas estabelea
metas para recuperao, o que ir asse$urar maior capacidade produtiva a um
investimento m#nimo.
Orientada pelo learnin+ or+ani0ation, essa metodolo$ia possibilita
que a empresa aprenda continuamente, recrutando foras para competir e
sobreviver em um mercado competitivo onde a velocidade de respostas aos
problemas e o zero defeito no so mais do que pr"requisitos para o sucesso.
+mbasada em valores e conceitos tradicionais, a metodolo$ia da
$esto de perdas, tem trs princ#pios, o que no a$re$a valor perda, a
interao entre empresa e empre$ados e a busca por resultados. 0ada um
desses princ#pios pode ser visto na apresentao deste m5dulo.
MDULO 12 I#o5!6Les te&#o/;g"&!s 4!$! ! Q-!/"!e
A atual era do con*ecimento, assim denominada por muitos,
caracterizada pelo $rande volume de inova'es tecnol5$icas sur$idas que
afetam direta e indiretamente a vida de todas as pessoas. Tais inova'es
trazem consi$o quest'es sobre o quanto podem mel*orar a sociedade.
A sociedade sempre foi afetada pelas inova'es tecnol5$icas desde
o sur$imento dos primeiros artefatos rudimentares usados como ferramentas,
passando pelas $randes transforma'es ocorridas durante a Gevoluo
Fndustrial, entre os sculos EQFFF e EFE, c*e$ando at *oje, numa sociedade
que vive em funo da informao constituindo uma imensa aldeia $lobal.
3em sombra de d4vida, toda essa evoluo se deu pela curiosidade,
pela busca da mel*oria e pelo desafio, que mobilizam a raa *umana at *oje.
.o$o, a discusso de aspectos que envolvem a qualidade imprescind#vel
para que se possa avaliar o impacto dessas inova'es tecnol5$icas na vida
das pessoas.
12.1. Q-!/"!e e 5"! #o t$!1!/0o
3ob o ponto de vista do trabal*o as mudanas so constantes em
decorrncia das novas tecnolo$ias de automao, robotizao e
informatizao. Todas essas transforma'es afetam de forma direta as
empresas, pois aumentam a produtividade e a eficincia para atender seus
clientes, e aos trabal*adores, ! medida que deles so e&i$idas novas
*abilidades, atitudes e con*ecimentos, para que se manten*am no mercado de
trabal*o.
As previs'es que se fazia, a partir da dcada de JB, a respeito da
quantidade de *oras trabal*adas eram que iriam diminuir para al$o em torno de
?B a ?V por semana para mel*orar a qualidade de vida dos trabal*adores.
Al$uns estudiosos, como Na*n e Oiener (@IAJ), acreditavam que poderia
*aver uma reduo do tempo trabal*ado com a adoo do capitalismo
produtivista e *umanitrio na sociedade norte"americana, de forma que o
tempo destinado ao trabal*o seria de sete *oras e meia por dia, durante trs
dias por semana. + :andel (@IW@) previa que seria poss#vel, com base em um
crescimento mdio anual de AY da economia, trabal*ar cinco ou seis *oras
dirias.
0ontrapondo"se !s opini'es de ambos, 9albrait* (@ILJ) afirmou que
a quantidade de *oras trabal*adas ir aumentar ! medida que a renda do
trabal*ador aumentar, restando cada vez menos tempo para o lazer.
%entre as trs opini'es, a 4ltima revela"se como uma tendncia
verificada no mundo do trabal*o. +m pesquisa divul$ada pelo FD9+ em ?BBB
sobre a quantidade de *oras trabal*adas semanalmente em al$umas capitais
brasileiras (2orto Ale$re, 3o 2aulo, Gio de 7aneiro, Delo Corizonte, Gecife e
3alvador) foi constatado um aumento mdio de uma *ora de trabal*o por
semana.
%iante desse conte&to, a suposta mel*oria de qualidade de vida
proporcionada por mais *oras de lazer, acabou no se concretizando, mesmo
com todas as inova'es tecnol5$icas ocorridas nesse tempo. 2ode"se c*e$ar !
concluso de que o *omem se tornou submisso ao trabal*o, pois as inova'es
tecnol5$icas incorporadas !s or$aniza'es, em vez de libert"lo, acabaram por
l*e e&i$ir mais tempo para se dedicar !s suas atividades relacionadas ao
trabal*o, at porque e&iste uma necessidade em acompan*ar as mudanas
impostas pelo mercado. :as no s5 a necessidade de competir no mercado,
mas tambm outros motivos fazem com que o *omem busque o trabal*o, a
necessidade de adquirir novos con*ecimentos, o medo do desempre$o, o
esp#rito empreendedor e a subsistncia.
T natural que, diante dessas circunstRncias de ambiente altamente
competitivo e inse$urana, o n#vel de estresse aumente ocasionado pelo
fen<meno con*ecido como o'ertime, ou seja, o tempo e&tra que os
trabal*adores passam nas or$aniza'es, mesmo sem l*e ser pa$o *ora e&tra.
3obre o o'ertime %e :asi (?BBB) afirma que, ap5s um certo tempo, ele se
torna rotineiro e at cobrado pelos superiores (c*efes e $erentes) e, inclusive, o
trabal*ador se *abitua criando uma dependncia psicol5$ica ao ponto de se
al$um dia no estender o seu *orrio de trabal*o, como de costume, ele pode
ficar desorientado, perdido e com sentimento de inutilidade.
12.2. *$o-t"5"!e e'4$es!$"!/ e ! .-!/"!e ! 'o-e-o1$!
2orm, as tecnolo$ias incorporadas ao trabal*o tambm tiveram
suas contribui'es positivas, elas possibilitaram uma mel*oria nas condi'es
de e&ecutar diversas atividades inerentes a um posto de trabal*o, seja pela
eliminao de atividades repetitivas, insalubres e arriscadas, que passaram a
ser e&ecutadas por mquinas, seja pela transferncia ao processo tecnol5$ico
de produo.
0om a evoluo proporcionada no campo da informtica atravs do
desenvolvimento de novos soft;ares e *ard;ares e a cont#nua reduo de
seus preos, esses recursos tornaram"se mais acess#veis !s pessoas e !s
empresas, contudo no so plenamente utilizados para o crescimento pessoal
e profissional. O aumento de produtividade proporcionado pelos recursos
computacionais no atin$e o esperado em decorrncia do seu mau uso pelos
usurios, pesquisas na Fnternet sobre assuntos al*eios ! produo, troca de
mensa$ens pessoais utilizando o correio eletr<nico, uso dos meios de
impresso para fins f4teis, utilizao dos computadores para diverso (jo$os)
etc. 2ortanto a qualidade esperada no diz s5 respeito somente ao
aperfeioamento tecnol5$ico, mas tambm ao preparo das pessoas
(peopleCare
&
) diante de uma nova realidade tecnol5$ica e competitiva.
2orm, ine$vel que as inova'es tecnol5$icas introduzidas nas
or$aniza'es puderam aumentar a produtividade, ou pelas mel*orias que
incorporaram aos processos produtivos, ou pela racionalizao da mo"de"
obra. 8m indicador que passou a ser muito utilizado pelas empresas a
relao lucro (ou faturamento) por trabal*ador, obtido pela diviso do lucro (ou
faturamento) anual pelo n4mero mdio de funcionrios no mesmo ano.
3
Peopleare ! um termo que in"ica um grupo "e pessoas que tra#alham com recursos computacionais.
MDULO 1) Te&#o/og"! ! I#%o$'!6o HTI3 #! Q-!/"!e
2or ser parte inte$rante de uma $rande rede de informa'es, o ser
*umano est suscet#vel a ter sua vida invadida, monitorada e controlada pelo
sistema. .o$o, * um lado cruel da tecnolo$ia, especialmente a relacionada !
informao e ! comunicao, a possibilidade de controle que elas permitem
e&ercer sobre a individualidade e a privacidade das pessoas.
Analisando as arquiteturas de redes *oje e&istentes, percebe"se que
todos os computadores conectados esto baseados na teoria do conjunto,
onde se =A> est li$ado a =D>, =D> est li$ado a =0> e =0> est li$ado a =%>, todos
estaro lo$icamente li$ados, fisicamente ou no. %iante desse interli$amento,
quando uma informao repassada de um computador para outro, todos os
outros podem ter acesso a ela, inclusive para modific"la ou apa$"la. Fsso
si$nifica que, apesar da evoluo da tecnolo$ia, a barreira da individualidade
dos indiv#duos envolvidos torna"se transpon#vel, possibilitando que *aja um
controle sobre os seus atos, suas idias e seus patrim<nios.
+ quanto ! qualidade do trabal*o- 3ob o ponto de vista da fluncia,
da quantidade, da atualizao e da confiabilidade dos dados que trafe$am na
rede, pode ser considerada boa. :as quando se analisa sob o ponto de vista
da qualidade de vida das pessoas, o resultado j no bom, porque alm de
*aver um monitoramento tecnol5$ico, sem permitir que o indiv#duo saiba a
finalidade dos seus dados cadastrais coletados ou o destino da sua ima$em
captada pelo sistema de v#deo, ainda e&iste o problema da falta de interao
f#sica entre as pessoas, onde todos se comunicam atravs de seus
equipamentos (celulares, computadores e palm tops).
2ortanto, a questo central sobre o avano das tecnolo$ias de
informao e comunicao analisadas sob o ponto de vista da privacidade dos
indiv#duos reflete a $rande vulnerabilidade a que eles esto sujeitos, mas sob o
ponto de vista da qualidade proporcionada aos processos, sem d4vida al$uma,
as empresas s5 tm a $an*ar adotando"as.
1).9. As 'Bt$"&!s ! Q-!/"!e
0om o avano das inova'es tecnol5$icas, *oje poss#vel medir a
qualidade de forma pontual atravs de #ndices e indicadores. 0ontrariamente
aos controles estat#sticos utilizados durante as dcadas de ?B a AB. 3omente a
partir da dcada de LB, quando foi introduzido o conceito de Qualidade Total
passou"se a utilizar modelos mais eficazes.
:as preciso, antes de tudo, que se conte&tualizem os n4meros da
qualidade e da no"qualidade. 2or e&emplo, utilizando a mesma mtrica (valor)
em duas empresas de diferentes ramos que estabelecem como percentual de
qualidade em seus produtosSservios o #ndice de IIY sem defeitos ou perdas,
lo$o, @Y si$nificar desperd#cio ou perda.
Aplicando esses parRmetros de qualidade a uma fbrica de velas que
produz @B.BBB unidades por ano, tem"se uma perda anual de @BB velas, o que
equivale a @Y da produo anual. 2orm, utilizando o mesmo dados para um
centro cir4r$ico que realiza @B.BBB procedimentos por ano e @BB vidas so
perdidas anualmente, o mesmo percentual de @Y alcanado, porm com
repercuss'es muito maiores e danosas ao *ospital.
2ortanto, imprescind#vel definir e conte&tualizar as mtricas para
que elas possam efetivamente ser associadas ! qualidade quando ocorrerem
perdas. T importante ressaltar que a filosofia do =zero defeito>, criada por 2*ilip
0rosb^, teve sua ori$em atravs dessa necessidade de conte&tualizao das
mtricas e a sua importRncia para minimizar os impactos quando da ocorrncia
de fal*as, como no caso do centro cir4r$ico.
1).<. Q-!/"!e so1 o &o#te(to 'e$&!o/;g"&o e te&#o/;g"&o
0onsiderando que e&iste uma relao entre o preo e a qualidade do
produto, como j visto anteriormente, importante, a$ora, ser ressaltado o
impacto que o ritmo acelerado da economia e&erce sobre o preo final do
produto. 3abendo que a formao no preo de venda do produto esto inclusos
todos os custos inerentes ! sua comercializao (desenvolvimento, fabricao
e distribuio), quanto menores esses custos forem, teoricamente, menores
sero os preos ao consumidor final.
Apesar de todos os benef#cios col*idos pelas or$aniza'es pela
implementao das inova'es tecnol5$icas em seus processos produtivos, *
um revez no que diz respeito ao ciclo de vida dos produtos. %evido !
velocidade intensa que o mercado absorve as inova'es tecnol5$icas
dispon#veis, os produtos passam a ser substitu#dos mais rapidamente por
outros mais modernos ou que possuam caracter#sticas superiores capazes de
despertar o interesse dos consumidores, o que provoca um encurtamento no
ciclo de vida dos produtos.
+sse encurtamento no ciclo de vida leva as or$aniza'es a tomarem
medidas essencialmente econ<micas no que diz respeito aos investimentos em
produo. 0omo a concorrncia acirrada para lanar rpido o produto e
conquistar mercados, as etapas destinadas ! concepo, projeto, prot5tipo,
fabricao e testes acabam sendo reduzidos por quest'es estrat$icas. Fsso
afeta os aspectos bsicos de qualidade relacionados ao produto.
8m e&emplo dessa pressa que implica em falta de qualidade do
produto so os constantes recallDs que as empresas automobil#sticas fazem
convidando os =felizes proprietrios> de determinadas marcas de ve#culos a
comparecerem !s revendas para trocas $ratuitas de al$uma(s) pea(s) onde
foi(ram) constatado(s) defeito de fabricao. Outro e&emplo so as vers'es do
Oindo;s (IA, IJ, /T e ?BBB) que apresentam diversas tipos de fal*as.
+m ambos os casos, se as empresas tivessem dispendido mais
tempo em testes antes da comercializao desses produtos, poderiam ter
dia$nosticado os problemas e os evitado.
T importante ressaltar que ao reduzir o ciclo de vida de um produto
ou servio, fomenta"se a sua descartabilidade e, por conse$uinte tem"se um
volume maior de res#duos, cabendo ! empresa administr"los.
1).>. I'4/"&!6Les Bt"&!s #o -so !s #o5!s te&#o/og"!s
T inquestionvel o poder que a tecnolo$ia tem sobre o trabal*o. A
forma como abrevia as tarefas otimizando o tempo e poupando esforos
desnecessrios ou peri$osos ao *omem.
0ontudo, necessrio fazer uma anlise sobre como essa evoluo
vem afetando as rela'es entre os *omens, especialmente a relao patro e
empre$ado. /o se trata de uma refle&o que incentive a prtica da volta aos
tacapes, mas unicamente uma refle&o mais abran$ente dos impactos sociais
ocasionados em funo de como so utilizadas as tecnolo$ias.
O desempre$o proporcionado pelas mquinas uma realidade que
muitos trabal*adores vivem e que outros ainda vivenciaro. Apesar de *aver
al$um controlando a mquina esta pessoa no poder alimentar mil*'es de
fam#lias que tero seus c*efes de fam#lia desempre$ados.
+&emplos recentes sobre o uso questionvel da tecnolo$ia e da
cincia, a qual a fora motriz que impulsiona as cria'es, esto sendo
apresentados ! sociedade nos 4ltimos anos, a produo de alimentos
trans$nicos, as pesquisas de clulas tronco e as tcnicas de clona$em.
A tecnolo$ia em si no representa ou sequer representou uma
ameaa ao *omem, na realidade, ela se apresenta como uma real
possibilidade de trazer al$um tipo de benef#cio ! sociedade. :as,
imprescind#vel que se avalie o seu uso sob o ponto de vista da tica, pois
dessa forma que se pode evitar uma poss#vel ameaa ! *umanidade. 0omo no
caso da ener$ia nuclear, que usada para o dia$n5stico e cura do cRncer, por
e&emplo, e tambm utilizada para a produo de bombas que assombram o
mundo.
MDULO 19 A5!/"!6o ! Q-!/"!e
%entre as vrias raz'es para se avaliar a qualidade, al$umas so
essenciais, como, a sua importRncia para a or$anizao e a $rande quantidade
de variveis que a interfere.
2ercebe"se que a avaliao da qualidade pode ser confundida com a
avaliao dos sistemas que a viabiliza. %e fato, a qualidade dos produtos finais
da empresa pode ser entendida como o resultado dos processos desenvolvidos
pela estrutura que a suporta. Ou seja, a forma mais eficiente e eficaz de
verificar se o sistema da qualidade atende aos objetivos a ele propostos
analisando se esto ocorrendo cont#nuas mel*orias na adequao dos
produtos finais ao uso a que se destinam. 3e isto ocorre, a qualidade est
sendo e&ecutada com sucesso, o que um refle&o do correto funcionamento
do sistema da qualidade adotado pela empresa.
19.1. MBtoos e 'oe/os 4!$! ! !5!/"!6o ! .-!/"!e
/o se conse$ue obter qualidade utilizando procedimentos
meramente subjetivos baseados em, improvisao, sorte, campan*as ou
promo'es sem consistncia e de curta durao, opini'es, percep'es
subjetivas ou feelin+, 0onsequentemente, tambm no se pode avaliar a
qualidade com base em, pensamentos do tipo, =eu ac*o..., eu penso... , eu
acredito... ou eu supon*o...>. .o$o, a Qualidade Total requer bases objetivas
para dar consistncia ! sua implantao e consequentemente para a sua
avaliao efetiva no futuro.
3endo a objetividade o ponto de partida para a implementao da
Qualidade Total, equivale a dizer que a sua avaliao s5 pode ser realizada se
*ouver disponibilidade de informa'es claras, precisas e acess#veis acerca de
todas as atividades e pessoas envolvidas no processo da qualidade. Assim,
fica evidente o cuidado que a or$anizao deve ter com os dados que
suportam o processo de avaliao da qualidade.
0omo a avaliao da qualidade est baseada em informa'es,
al$uns passos devem ser se$uidos para se avaliar a $erao, movimentao e
disponibilidade das mesmas. Fnicialmente, determina"se como sero coletas e
re$istradas as informa'es. /esse ponto, natural que ocorram e&cessos de
informa'es, lo$o, deve"se compact"las. O passo se$uinte fazer uma
tria$em das informa'es de acordo com o $rau de representatividade e a$rup"
las, simplificando"as para representarem o conjunto sem perder o sentido. +
por fim, preciso definir o flu&o a ser adotado para que as informa'es sejam
veiculadas de forma que no provoquem ru#dos.
2ara se mensurar estes aspectos necessria a adoo de
indicadores da qualidade, que representam os elementos bsicos para a
avaliao. +stes indicadores devem ter al$umas caracter#sticas, as quais so,
objetividade, clareza, preciso, viabilidade, representativos, percept#veis e
alcanveis.
Talvez este 4ltimo aspecto seja o que representa a maior dificuldade
dentre todos os outros, pois dele sur$e uma questo bsica, como representar,
pontualmente, os elementos que os indicadores precisam avaliar- 2or
e&emplo, como medir a satisfao de um cliente- A ma&imizao de vendas
deve ser considerada, ou seria mais conveniente analisar os resultados obtidos
a lon$o prazo, como a sua fidelizao- +sse questionamento leva a concluir
que um indicador deve contemplar, alm de dados objetivos, dados subjetivos
e dados relativos ! unio de vrios outros fatores. :as nunca somente dados
subjetivos.
Apesar da dificuldade de se estabelecer indicadores espec#ficos em
decorrncia da pr5pria abran$ncia do conceito de qualidade, * al$uns
princ#pios bsicos que poderiam ser desenvolvidos para orientar a avaliao da
qualidade. :as importante ressaltar que se deve res$uardar a individualidade
de cada or$anizao, identificando o(s) princ#pio(s) que representam mel*or a
realidade de cada caso.
O primeiro princ#pio diz respeito ! qualidade em relao ! satisfao
do cliente, ou seja, toda a avaliao est centrada na percepo que o cliente
tem sobre a sua necessidade suprida. O se$undo princ#pio envolve a avaliao
do processo produtivo atravs da fi&ao de parRmetros que meam o seu
flu&o e desempen*o. + o terceiro princ#pio avalia o suporte fornecido ao
processo, o que envolve as opera'es complementares ou que possuem efeito
sobre a produo.
6ica evidenciado, apesar de serem trs princ#pios, que o primeiro
princ#pio acaba por abran$er todos os outros, pois se os processos so
otimizados para reduo de custos, sem perder qualidade, pode"se repassar
esse $an*o ao cliente, sob a forma de um produto com um n#vel de qualidade
mel*or e com um preo mais acess#vel. .o$o, o produto se torna mais
adequado ! necessidade do consumidor.
19.2. +o'o !5!/"!$ ! .-!/"!e
0omo j mencionado sobre a e&trema abran$ncia dos conceitos da
qualidade, a sua avaliao, como era de se esperar, contempla uma
diversidade si$nificativa de aspectos. %idaticamente, podem"se or$anizar os
elementos bsicos para a avaliao da qualidade atravs dos trs modelos de
qualidade, in-line, on-line e off-line.
2elo conceito da Qualidade Total, o primeiro elemento de avaliao a
ser utilizado vem do modelo on-line (baseado no cliente), a se$uir, analisam"se
as caracter#sticas da empresa e do processo produtivo, o modelo in-line
(baseado no processo). +, antes de passar ao modelo off-line (baseado no
suporte), considera"se uma interface dos trs elementos para se avaliar a mo"
de"obra e os objetivos internos da empresa. 2ortanto, pode"se definir o
se$uinte roteiro para a avaliao da qualidade,
I
E/e'e#to ! se$ !5!/"!o7 o cliente
Moe/o ! se$ -t"/"2!o7 on-line
Me"! ! se$ &o#s"e$!!7 satisfao dos clientes
II
E/e'e#to ! se$ !5!/"!o7 o processo
Moe/o ! se$ -t"/"2!o7 in-line
Me"! ! se$ &o#s"e$!o7 desempen*o de atividades
III
E/e'e#to ! se$ !5!/"!o7 mo"de"obra
Moe/o ! se$ -t"/"2!o7 interface on-line, in-line e off-line
Me"! ! se$ &o#s"e$!o7 satisfao de necessidades e ateno ao
padro cultural vi$ente
IV
E/e'e#to ! se$ !5!/"!o7 objetivos da empresa
Moe/o ! se$ -t"/"2!o7 interface on-line, in-line e off-line
Me"! ! se$ &o#s"e$!!7 n#veis de participao
V
E/e'e#to ! se$ !5!/"!o7 suporte ao processo
Moe/o ! se$ -t"/"2!o7 off-line
Me"! ! se$ &o#s"e$!o7 desempen*o de atividades
As avalia'es de todos os elementos so importantes e devem ser
consideradas para a avaliao $lobal da qualidade, o que sempre est
direcionada ao primeiro elemento, o cliente.
19.). A5!/"!6o ! .-!/"!e ! 4!$t"$ os &/"e#tes
A avaliao a partir dos clientes feita atravs de um elemento
bsico, o n#vel de satisfao dos clientes. Fsso implica em medir o $rau de
ajuste do produto ! demanda.
2ara se dar in#cio a esta avaliao deve"se considerar a percepo
da qualidade pelo cliente. 2or se tratar de um ol*ar subjetivo, variando de
pessoa para pessoa, denota uma situao que fo$e ao controle da empresa.
8ma campan*a publicitria bem constru#da pode influenciar o cliente a comprar
o produto, mas fideliz"lo s5 ser poss#vel se durante o uso do produto ele
perceber que todas as suas necessidades foram supridas.
Ainda poss#vel que o consumidor faa uma avaliao parcial do
produto, ou seja, somente al$umas caracter#sticas do produto, j comprado,
satisfazem suas necessidades. Fsso pode ocorrer por dois motivos, o primeiro,
pode ser a falta de informa'es do vendedor sobre o produto, e o se$undo, a
falta de con*ecimento por parte do cliente de suas pr5prias necessidades a ser
satisfeitas. +nto, ele passa a dar importRncia somente !quelas caracter#sticas
que l*e so mais relevantes, e no *esitar em trocar o produto por outro que
se apro&ime mais do seu $osto.
2ode"se citar como e&emplo a compra de um carro por um ta&ista,
onde os itens que ele considera mais importantes para sua escol*a so,
economia de combust#vel, conforto e beleza do modelo. Ao comparar dois
carros, um branco e outro azul, ele se decide pelo branco pelo fato de ser mais
econ<mico. Ap5s al$um tempo de uso do carro, o ta&ista percebe que o azul
seria to econ<mico quanto o branco que *avia adquirido. +nto, ele retorna !
revenda de carros e troca o modelo branco pelo azul. Fsso porque ele juntou
dois aspectos, um principal (economia) e um secundrio (cor), uma vez que
sua cor preferida o azul, mas no o *avia escol*ido de in#cio pela informao
do vendedor que o carro branco era mais econ<mico. 2ortanto, quando
poss#vel deve"se redirecionar a avaliao, partindo da qualidade desejada em
vez da qualidade percebida.
8ma forma prtica de implementar este modelo descrito a se$uir,
a) %efinir o produto a ser avaliado.
b) .istar todos os clientes para o produto. +ntenda"se por clientes todas as
pessoas que possam ser afetadas pelo uso do produto.
c) Fdentificar as caracter#sticas de desempen*o requeridas para o produto,
de acordo com as e&i$ncias dos clientes listados.
d) Analisar o $rau de atendimento das e&pectativas dos clientes cruzando
com as especifica'es correspondentes do produto.
e) .istar as medidas internas a serem desenvolvidas para acompan*ar !s
e&pectativas dos clientes.
19.9. A5!/"!6o ! .-!/"!e ! 4!$t"$ o 4$o&esso
A avaliao da qualidade mensurada atravs das mel*orias
implantadas no processo produtivo mais fcil de ser operacionalizada. A
razo simples, a e&istncia de ferramentas e estrat$ias utilizadas para
modelos da qualidade in-line (controle estat#stico de processos, por e&emplo)
so bem eficientes e tem como objetivos medir as altera'es provocadas no
processo pelas a'es induzidas. %essa forma, * uma $rande quantidade de
recursos dispon#veis e meios para que esta avaliao seja plenamente
desenvolvida.
+&istem trs elementos a serem considerados para a avaliao das
mel*orias referentes ! qualidade introduzidas no processo produtivo,
a) Ot"'"2!6o o 4$o&esso, ela tem in#cio com a minimizao dos custos,
no s5 porque elimina perdas, mas tambm porque nessa fase de
mobilizao para a reduo de custos que todos esto envolvidos que
acabam se motivando mais facilmente para o pro$rama.
b) Ge#e$!/"2!6o ! #o6o e 4e$!, considerar como perda os defeitos
$erados por uma mquina um fato de fcil entendimento e aceitao e,
em $eral, de eliminar. :as aceitar que as a'es que no a$re$am valor
ao produto devem ser encaradas tambm como perdas, mais dif#cil de
se aceitar.
c) I#teg$!6o o 4$o&esso !os o1Eet"5os g/o1!"s ! o$g!#"2!6o, deve"
se avaliar se a forma como est estruturado o processo produtivo est
coerente com os objetivos $lobais da empresa e se favorece seu
alcance, o que envolve mais ateno ! demanda.
19.<. A5!/"!6o ! .-!/"!e ! 4!$t"$ ! 'o-e-o1$!
A mensurao das mel*orias provenientes da ao da mo"de"obra
no processo deriva de vrios fatores. /a realidade, essas mel*orias so
refle&os do suporte oferecido !s atividades (modelo off-line), dos recursos
disponibilizados no processo (in-line) e da ateno fornecida aos clientes (on-
line). 2or isso, afirma"se que para avaliar a mo"de"obra necessrio um
procedimento que atue na interface dos trs modelos.
C duas considera'es que devem ser feitas quando se trata da
avaliao da mo"de"obra, o atendimento de necessidades e a considerao !
cultura da or$anizao. Fnicialmente, importante dei&ar claro sobre que tipo
de necessidade est se falando. 8ma necessidade que vista por dois
Rn$ulos, o do empre$ador (o que a empresa quer da mo"de"obra) e o do
empre$ado (o que a mo"de"obra quer da empresa).
%a mo"de"obra se requer, competncia, motivao e entendimento.
+nquanto da empresa se requer, pro$ramas de formao, qualificao e
atualizao1 disponibilidade de recursos1 ambiente adequado ao e&erc#cio da
funo1 estrat$ias motivacionais1 e tudo que se faa necessrio para o bom
desempen*o dos seus trabal*os.
:as tambm e&iste a se$unda considerao que diz respeito !
cultura da or$anizao, a qual envolve a determinao de meios que sejam
plenamente adequados aos valores, *bitos e atitudes, usualmente,
considerados pela mo"de"obra.
%a interao entre necessidade e cultura sur$e uma infinidade de
elementos que permitem avaliar as mel*orias em termos da qualidade a partir
da mo"de"obra empre$ada na or$anizao. 3o eles,
a) 0omo esto sendo administrados os canais de comunicao entre
empresa e empre$ados-
b) Que tipo de recon*ecimento, de forma concreta, a empresa faz aos
esforos da mo"de"obra-
c) Qual $rau de responsabilidade conferido ao operrio pela empresa-
d) Que oportunidades de participao em decis'es tem sido oferecidas aos
funcionrios-
e) Quais oportunidades de pro$resso e de desenvolvimento esto sendo
ofertadas aos funcionrios-
f) Que perspectivas de lon$o prazo a empresa oferta aos empre$ados-
$) Que tipo de a'es a empresa desenvolve para alterar a rotina de
trabal*o-
*) Que acesso tem sido fornecido ! informao-
i) Que tipo de a'es a empresa adota quando verificada a emisso de
ordens contradit5rias-
j) Que e&emplo a administrao transfere aos operrios-
19.>. A5!/"!6o ! .-!/"!e ! 4!$t"$ os o1Eet"5os
2ara que os objetivos da empresa sejam atin$idos so necessrias
a'es comple&as e de amplo alcance nos n#veis de processo (in-line), suporte
(off-line) e rela'es com o mercado (on-line). %a mesma forma como ocorre
com os outros elementos, a avaliao de objetivos tambm deve ser
desdobrada aos trs ambientes.
8m e&emplo pode ser citado para esclarecer em que consiste a
avaliao a partir de objetivos, um produto recentemente lanado est
vendendo menos que o esperado e * trs poss#veis raz'es para justificar esse
fato, as cores dispon#veis no esto a$radando aos consumidores (ambiente
on-line, fal*a da pesquisa de mercado)1 o desempen*o do produto ficou
muito aqum da e&pectativa fomentada (ambiente in-line, fal*a de qualidade na
conformidade do uso)1 os postos de distribuio no disp'em do produto
para pronta entre$a (ambiente off-line, acesso restrito ao produto).
A avaliao nesse caso constata que o objetivo traado no foi
alcanado ou por questo de falta de competncia da empresa, ou por
incompatibilidade da empresa com o produto e com o mercado.
0onsidera"se que para *aver uma mel*oria da qualidade, em termos
de objetivos da empresa, so necessrias al$umas a'es que promovam
altera'es, que por sua vez devem evidenciar,
a) +nvolvimento de um n4mero maior de setores e pessoas.
b) Gesultados que condi$am com as reas envolvidas.
c) :ensurao em escala de mais fcil compreenso e aceitao.
d) +sforo adequado aos recursos das reas envolvidas.
e) :aior aceitao do objetivo a alcanar.
f) :aior coerncia do objetivo com os valores defendidos pela
or$anizao.
$) :aior sintonia com as pol#ticas em uso pela or$anizao.
*) Associao com resultados benficos ! or$anizao.
i) Associao com benef#cios destinados aos operrios.
j) Pnfase ampla, voltada ! or$anizao como um todo.
19.?. A5!/"!6o ! .-!/"!e &e#t$!! #o s-4o$te !o 4$o&esso
%iante do que j se falou, percebe"se que a rea da qualidade off-
line no tem =vida pr5pria>. +la est sempre associada ao processo produtivo
ou !s rela'es com o mercado, seja no que diz respeito a clientes, ou a
fornecedores ou a concorrncia. 0omo a medida de avaliao em questo
envolve o desempen*o de suas e de outras atividades, o que ser avaliado
sua contribuio aos setores com os quais intera$e.
3e, por e&emplo, a or$anizao de materiais, que no uma ao
diretamente envolvida no processo produtivo, mas que pode interferir no
processo, o resultado da sua desor$anizao pode ser percebido em
almo&arifados ba$unados, mas esta uma anlise subjetiva. A anlise
objetiva obtida atravs da mensurao do tempo decorrido entre a
formulao do pedido de um item e a sua disponibilizao para uso no setor
que o requisitou. 3e um atraso ocorrer, o processo produtivo ser prejudicado,
pois no processo que os resultados de fal*as do suporte so percept#veis.
A anlise das atividades de suporte ! produo pode levar a
conclus'es muito interessantes, desde substituir os atuais a$entes
responsveis por essas atividades, at elimin"las.
MDULO 1< T"'es ! Q-!/"!e
:uito se discute sobre o processo de mel*oria cont#nua da
qualidade, sendo que uma das a'es que mais contribui para o
desenvolvimento deste processo o trabal*o em equipe.
3e$undo Natzenbac* _ 3mit* (@IIV) uma equipe representada por
um n4mero de pessoas que possuem con*ecimentos que se completam, e so
comprometidas com o prop5sito, metas e aborda$ens comuns, sendo
mutuamente responsveis pelo resultado alcanado. As equipes so,
usualmente, mais eficientes na soluo de problemas que indiv#duos isolados.
8ma equipe pode ser utilizada para desenvolver vrias a'es,
especialmente se estiver inserida em um processo de mel*oria da qualidade.
Al$umas t#picas a'es so,
Fdentificar problemas em potencial e suas poss#veis causas1
2ropor solu'es criativas1
+laborar planos e implementar solu'es1
Avaliar efeitos provenientes de solu'es1
As tentativas de conse$uir o apoio e o envolvimento de todas as
pessoas que comp'em a or$anizao comprovam que o mel*or camin*o o
que leva ! distribuio de responsabilidade e o recon*ecimento do trabal*o
que todos os membros das equipes desenvolveram visando o crescimento da
or$anizao.
2ortanto, vis#vel a necessidade de se implementar uma mudana
de pensamento or$anizacional no que diz respeito !s rela'es e,
principalmente, o desenvolvimento da conscincia de que, qualquer que seja a
intensidade das mudanas, a pea"c*ave para o sucesso ,
incontestavelmente, o ser *umano.
1<.1. O t$!1!/0o e' e.-"4e
0onforme 3c*oltes (@II?) ! medida que ocorre o envolvimento da
or$anizao com a qualidade, ficam claras as vanta$ens de se ter pessoas de
vrios n#veis trabal*ando juntas em equipes.
T um fato indiscut#vel que uma 4nica pessoa, colocando em prtica
os conceitos da qualidade, capaz de promover al$umas mel*orias !
or$anizao, contudo, raramente, essa pessoa possui con*ecimentos ou
e&perincia suficientes, alm de ter disponibilidade de tempo para
compreender todo um processo. .o$o, para se obter aumentos na
produtividade e na qualidade imprescind#vel o trabal*o de equipes. 0om o
devido treinamento as equipes podem atacar problemas comple&os e cr<nicos,
ofertando solu'es eficazes.
A siner$ia que sur$e durante o trabal*o de uma equipe outro fator a
ser considerado para apoiar e que estimula o trabal*o em $rupos, mesmo em
tempos dif#ceis. 2orm, em muitas empresas no * equipes, mas =bandos>
que realizam seus trabal*os sem qualquer siner$ia. 2ara transformar esses
bandos em equipes necessria a adoo de al$umas medidas, como,
administrar conflitos, incentivar a participao, dele$ar atividades, promover o
entrosamento, implantar uma $erncia participativa, onde todos possam opinar
e decidir em $rupo, etc.
3abendo que as diferenas e o c*oque de vaidades so
possibilidades fact#veis, deve"se afast"las atravs de apelos psicol5$icos e
momentos para dilo$os, pois quando uma equipe trabal*a *armoniosamente,
os membros podem concentrar"se em um objetivo para mel*orar um processo.
2ara equipes funcionarem de forma eficaz essencial a presena
ativa de um l#der que una esforos consistentes, *abilidades, criatividade,
motivao e con*ecimentos, promovendo uma transformao sadia ao eliminar
barreiras entre setores, viabilizando o completo en$ajamento de todos os
funcionrios. Qale ressaltar que a participao dos funcionrios, inclusive no
processo decisorial, assim cada membro passa a ser co"responsvel pela
performance da empresa.
Os princ#pios da qualidade procuram levar !s pessoas a conscincia
da busca pela mel*oria, evitando o desperd#cio e otimizando o tempo e os
esforos. :as para isso produzir frutos essencial que a empresa invista em
educao e treinamentos para mudar a cultura de todos os envolvidos, para
que esses se tornem multiplicadores da filosofia da qualidade.
8m caso prtico da utilizao desta forma de trabal*o em equipes foi
realizado em uma das muitas unidades de refinamento de petr5leo da 3*ell,
localizada no 0anad. Os trabal*adores passaram a discutir continuamente o
que si$nifica, para eles, ser considerado responsvel e confivel sabendo que
uma or$anizao de trabal*o os encoraja para ter iniciativa e o desenvolver
suas *abilidades at a m&ima realizao de seu potencial. +sse sistema de
trabal*o d voz ativa aos funcionrios daquela unidade sobre todas as
quest'es, com e&ceo, obviamente, !quelas que inerentes ! alada
estrat$ica.
Quando ocorrem pequenos problemas, estes devem ser
solucionados internamente na equipe de trabal*o. :as, mesmo se assim no
forem resolvidos se$uem ! estRncia superior, o 0onsel*o de Anlise das
/ormas para +quipes (ou Team /orm Gevie; Doard), que composto por
representantes de cada uma das seis equipes da unidade e de uma fora"
tarefa de manuteno, alm do vice"presidente do sindicato e de mais trs
representantes da $erncia. +sse comit re4ne"se para ter cincia do problema
e buscar uma soluo consensual.
1<.2. Os &=$&-/os e &o#t$o/e ! .-!/"!e
Os 0#rculos de 0ontrole da Qualidade (00Q) foram desenvolvidos no
7apo baseados nos moldes da seo de 0omunicao 0ivil dos quartis
$enerais americanos1 nos seminrios de %emin$ e nas leituras das obras de
7uran. +stes c#rculos so formados por pequenos $rupos de funcionrios
pertencentes a uma mesma rea de trabal*o que, atravs de estudos e
discuss'es sobre o controle da qualidade, facilitam o processo de educao e
treinamento, propa$ando as tcnicas da qualidade.
3e$undo %emin$ (@IIB), o 00Q tem ampla aplicao e pode ser
desenvolvido por equipes que conten*am entre cinco a quinze funcionrios
com esp#rito positivo, lealdade aos princ#pios da or$anizao e elevada
motivao, por meio de uma comunicao eficaz da administrao.
Os 00Q`s possuem al$umas caracter#sticas marcantes sobre sua
composio, inte$rao, encontros e resolu'es. 2or e&emplo, a sua
composio deve ser de funcionrios, previamente treinados, que tiveram a
iniciativa de participar de al$um c#rculo. As pessoas so encai&adas nos
c#rculos de acordo com suas *abilidades eSou interesses X importante no
*aver imposio X e devem intera$ir de forma sinr$ica, liberando o potencial
inovador e criativo de todos os componentes. 2ara no *aver des$aste com
deslocamentos ou *orrios, as reuni'es ocorrem durante o *orrio de trabal*o,
e nelas as prioridades so os temas e problemas que dizem respeito a cada
rea. Qale ressaltar que um 00Q no tem poder de deciso, ele se limita a
su$erir alternativas ao $erente de rea, a quem compete decidir.
%e acordo com Fs*iMa;a (@IIK), o sucesso de um 2ro$rama de
0ontrole da Qualidade, em relao !s pessoas que comp'em a or$anizao,
est na participao de todas. :as, e&istem trs est$ios de participao, o
primeiro est$io visa estimular a inte$rao de todos em al$um 00Q1 o
se$undo est$io fazer com que todos assistam e participem das reuni'es do
c#rculo1 e o terceiro est$io diz respeito ! participao das atividades do $rupo,
onde cada membro recebe uma tarefa a desenvolver.
Fs*iMa;a (@@IK) tambm diferencia o 00Q americano do japons.
+nquanto no 00Q americano e&iste uma or$anizao formal, onde o $erente
nomeia facilitadores para desempen*ar aquelas que seriam as sua fun'es, e
as recompensas monetrias e individuais. /o 7apo, a or$anizao informal,
ou seja, o administrador (e no $erente) do $rupo serve como consultor ou
assessor da or$anizao, e as recompensas so em forma de recon*ecimento
a todos que comp'em o $rupo.
Quanto !s limita'es do uso do 00Q no * d4vida de que so
ferramentas eficientes para resolver problemas de produtividade e qualidade
em n#veis operacionais. 0ontudo o seu uso no implica na soluo de todos os
problemas da or$anizao, pois os defeitos e perdas no so causados
unicamente por opera'es inadequadas dos trabal*adores, mas $eralmente, e
mais freqHentemente, por projetos e especifica'es inadequados.
1<.). T"'es ! .-!/"!e
Os 0#rculos do 0ontrole da Qualidade representam um passo
definido e pro$ressivo na direo do envolvimento dos funcionrios e
compromet"los com o mel*or desempen*o no trabal*o. 0ontudo, apenas
estabelecer esses c#rculos no bastam. %eve"se, como passo se$uinte, evoluir
para os Times da Qualidade que e&i$em uma mentalidade um pouco diferente
da e&i$ida para se estabelecer um pro$rama de 0#rculo de 0ontrole da
Qualidade.
Os Times da Qualidade X ou como tambm so con*ecidos +quipes
de Qualidade X so descritos por To;nsend (@II?), como um aperfeioamento
dos c#rculos de qualidade. O seu conceito ori$inal era, em $rande parte,
baseado na teoria dos 00Q`s japoneses, mas diferem porque so c#rculos
representativos da or$anizao, e no de reas, portanto incluem todos os
funcionrios com quatro a oito representantes recon*ecidos pela alta direo e
por todo o corpo funcional.
A deciso de incluir todos os funcionrios no processo de Times da
Qualidade orientou muitas decis'es subseqHentes e determinou processos
4nicos que a partir da# evolu#ram e as semel*anas entre os Times da
Qualidade e os 00Q`s japoneses comearam a desaparecer. A $rande adeso
aos 00Q`s pode ser atribu#da ao fato de que representavam a mel*or opo
dispon#vel para iniciar um movimento de envolvimento e mobilizao dos
empre$ados americanos naquilo que estavam fazendo. 0ontudo, um efeito
muito importante causado pelos 00Qas foi o que levou as $erncias de
empresas americanas a admitir que e&iste sabedoria nos n#veis operacionais, o
que pode ser ratificado pelo arti$o intitulado =0#rculos de qualidade depois da
moda>, publicado na Carvard Dusiness Gevie; (janSfev de @IJA) de autoria de
.a;ler e :o*rman, onde afirma que um dos maiores problemas dos c#rculos de
qualidade americanos estava no bai&o #ndice de adeso de voluntrios.
Ainda se$undo To;nsend (@II?), a deciso de tornar os Times da
Qualidade obri$at5rios nas or$aniza'es, criou um *#brido que alm de
prosperar tambm ajuda a contornar obstculos referentes ! al$umas quest'es
provenientes da teoria dos 00Q`s, como a mentalidade de $rupo. %eve"se
trabal*ar incansavelmente para que os funcionrios incorporem o sentimento e
a ao de que =estamos todos juntos nisto>, pois esse o conceito que os
Times da Qualidade reforam e utilizam. +, alm disso, este sentimento de
propriedade por parte dos funcionrios, se bem desenvolvido, pode ser muito
mais forte que o de muitos acionistas.
Outra distino entre os 00Q`s e os Times da Qualidade, alm da
obri$atoriedade de formao dos $rupos e a ao pela qualidade em conjunto,
e no em setores, o pensamento que =todos esto dentro>, inclusive os
administradores (ou $erentes). A palavra que re$e os times &o#%"!#6!. Todos
os times so formados por pessoas que sabem o que ocorre na empresa e
podem contribuir de al$uma forma, mesmo que seja m#nima, para a mel*oria
da qualidade da or$anizao, mas uma srie de pequenas contribui'es tem
um impacto si$nificativo, desde que as pessoas recebam autoridade para
realiz"las.
MDULO 1> *$og$!'! <S ! Q-!/"!e
%esenvolvido no 7apo, p5s 3e$unda 9uerra :undial, o 2ro$rama
A3 (con*ecido tambm como Eousekeepin+) era um mtodo utilizado pelos
pais para ensinar a seus fil*os os princ#pios educacionais que levaro at a
fase adulta.
:as apesar de ter sido idealizado para difundir princ#pios
educacionais, o 2ro$rama As uma importante ferramenta para a implantao
e a consolidao da 9esto da Qualidade Total, pois se trata de um ciclo, onde
as a'es sempre esto se renovando devido a constante busca pela qualidade.
:esmo tendo sur$ido no e&tremo oriente do planeta, a sua essncia
percorre o mundo e est presente em qualquer nao, sociedade, fam#lia ou
pessoa que ten*a bons *bitos, que zele pela *i$iene, pela se$urana, pelo
bem"estar e ten*a sensatez e respeito para com o pr5&imo.
O 2ro$rama A3, sob o ponto de vista do trabal*o, um mtodo
voltado para administrar mudanas comportamentais na or$anizao,
fundamentado no envolvimento e conscincia das pessoas, que atravs das
suas a'es cria um ambiente prop#cio para uma mel*or qualidade de vida
pessoal e profissional.
O termo =A3> refere"se a cinco palavras em japons que comeam
com a letra 3 e sintetizam as cinco etapas do pro$rama, mas em portu$us a
e&presso que mel*or traduz a letra 3 =senso>, que se$undo Aurlio Duarque
de Colanda si$nifica =faculdade de apreciar, jul$ar e entender>. As palavras
japonesas que deram ori$em ao 2ro$rama A3 so, se"$", se"to#, se"so,
se"Iets- e s0"ts-Ie. Que ao serem traduzidas para o portu$us se tornaram,
respectivamente, os sensos, de -t"/"2!6o, de o$e#!6o, de /"'4e2!, de
s!Ne e de !-to"s&"4/"#!.
1>.1. SEIRI Se#so e -t"/"2!6o
Aplicar o senso de utilizao si$nifica utilizar os recursos dispon#veis
com bom senso e equil#brio, evitando desperd#cio, ociosidade e carncia. Ou
seja, manter em um ambiente, somente aqueles recursos que so necessrios
para desempen*ar as a'es em vista.
T comum nesta primeira fase do 2ro$rama A3 a or$anizao criar
frases curtas e esclarecedoras para e&pressar o conceito de =utilizao>, o que
proporciona uma rpida absoro pelos funcionrios.
+is al$uns modelos de frases muito t#picas para comunicar o senso
de utilizao atravs de cartazes,
=8se somente o necessrio no trabal*o>1
=0ombata o desperd#cio>.
Adquirir e praticar o senso de utilizao propicia, tanto ! empresa
quanto aos empre$ados, benef#cios a curto, mdio e lon$o prazo, como,
disponibilizao de espao, recicla$em de recursos, realocao de pessoas e
mquinas que no esto desenvolvendo plenamente, combate o e&cesso de
burocracia e minimizao de custos.
O combate ao desperd#cio o foco desse primeiro senso, pois as
or$aniza'es controlam muito bem aquilo que conse$uem visualizar atravs de
relat5rios e que representativos, mas quando se trata de quantias ou
percentuais insi$nificantes costumam desprezar. Fsso acaba implicando em
$astos que se somados podem representar muito mais do que o maior $asto
controlado.
8m e&emplo pode ser encontrado no pr5prio flu&o de cai&a. Al$umas
contas como, fornecedores, custos com produoScomercializao, fol*a de
pa$amento, etc. so constantemente monitoradas, porm, contas menos
e&pressivas, como, material de e&pediente, transporte, tarifas de conta"
corrente, etc, so, usualmente, desprezadas. Ou seja, as empresas podem
estar os seus lucros pelo ralo.
O esquema e&ibido a se$uir pode ser 4til para au&iliar a classificar os
objetos e dados necessrios e os desnecessrios para a e&ecuo de al$umas
tarefas. +ssa classificao o primeiro passo para a aplicao do senso de
utilizao.
1>.2. SEITON Se#so e o$e#!6o
A ordem facilita a posterior utilizao, diminuindo o tempo de busca.
A pro&imidade entre os sensos de utilizao e de ordenao tal que no 7apo
feita uma referncia ao seiriSseiton, representando um 4nico conceito. /o *
uma lin*a divis5ria clara entre eles porque ambos se completam nos seus
princ#pios. /a verso brasileira se ac*ou mel*or a distino entre eles para dar
maior nfase a cada um deles, o que tambm facilita o aprendizado, at porque
a ordenao dos itens se$ue, naturalmente, a seleo do que necessrio e
desnecessrio.
O senso de ordenao tem como filosofia disponibilizar os recursos
de forma sistemtica atravs de um sistema de comunicao visual objetivo
que possibilite o rpido acesso quando for preciso, evitando a perda de tempo.
2ara esse sistema de comunicao, a ordem utilizar frases do tipo,
=8m lu$ar para cada coisa e cada coisa em seu lu$ar>1
=Ap5s usar, $uarde onde voc ac*ou>1
=Qoc tem KB se$undos para ac*ar o que precisa>.
2orm, so necessrias a padronizao e a criao de referncias
visuais, marcando o lu$ar e&ato de cada coisa, para que a prtica da
ordenao se torne um *bito entre os funcionrios. 35 a e&ortao por meio
de discursos e frases de efeito no causar o incentivo que se pretende.
Os benef#cios proporcionados pela ordenao so, a economia de
tempo1 a mel*oria do flu&o de materiais e de pessoas1 a diminuio de stress
ocasionado por buscas mal sucedidas1 a otimizao dos movimentos, evitando
des$astes de equipamentos e cansao f#sico1 etc.
2ara se praticar a ordenao so necessrias al$umas a'es, como,
Otimizar o la^"out para facilitar os flu&os1
%ispor todos os itens necessrios de acordo com a freqHncia de seu
uso1
Fdentificar recursos e locais por meio de r5tulos, embala$ens ou cores
vivas de forma bem vis#vel1
2adronizar os termos importantes para uma comunicao fcil1
+&por visualmente todos os pontos cr#ticos, peri$osos e onde se requer
ateno especial1
9uardar os objetos semel*antes em locais pr5&imos.
1>.). SEISO Se#so e /"'4e2!
Aplicar o senso de limpeza, ap5s descartar o que desnecessrio e
ordenar o que restou, si$nifica ter esmero com as coisas e com o espao f#sico,
praticar a limpeza de forma *abitual e rotineira, mel*orar a aparncia e o
estado de conservao das coisas, alm de no dei&ar sujar.
8m item muito importante para ser discutido nessa etapa do
pro$rama o estado de limpeza e conservao de ban*eiros e reas
destinadas ! limpeza e *i$ienizao. +sses ambientes impactam diretamente
na qualidade de vida dos funcionrios e na produo e se estiverem !
disposio do uso dos clientes, como o caso dos ban*eiros, deve"se ter uma
ateno especial.
Fronicamente, al$umas empresas, querendo impressionar, e&a$eram
na construo de ban*eiros lu&uosos para seus clientes e empre$ados. Fsso
pode causar um efeito reverso de satisfao, dependendo do ambiente.
0omo nas duas fases anteriores, a empresa utilizar frases para
motivar seus empre$ados a praticar o senso de limpeza. Al$uns e&emplos so,
=7o$ue limpo>1
=3er limpo estar limpo>1
=2ara limpar, comece no sujando>1
:anter o ambiente e a si mesmo limpos, acarreta um sentimento de
bem"estar, o que importante para se iniciar qualquer atividade, alm de
transmitir e&celncia aos clientes. Quanto !s mquinas e aos equipamentos
devem estar sempre limpos e com a manuteno em dia para evitar acidentes
ou des$aste e&a$erado.
Al$umas a'es devem ser implementadas para asse$urar que o
senso de limpeza seja praticado, como,
%efinir responsveis por setores e estabelecer um rod#zio.
Treinar todos os operrios para e&ecutarem a manuteno em suas
mquinas, dessa forma eles sero capazes de con*ec"las
completamente e criar calendrio para inspe'es detal*adas.
+laborar, junto aos operadores, listas de verificao de todos os itens
dos equipamentos que meream ateno durante as inspe'es.
%istribuir recipientes para coleta de li&o em todas as reas.
0riar reas como modelo de limpeza e que estejam localizadas em
ambientes de ampla circulao, para que todos =comprem> a idia e se
motivem.
1>.9. SEIOETSU Se#so e s!Ne
/essa fase do pro$rama a ateno focalizada na criao, pela
empresa, de condi'es favorveis ! sa4de f#sica e mental de seus
empre$ados, para proporcionar um ambiente saudvel, livre de poluio e com
boas condi'es sanitrias nas reas que so comuns, como, lavat5rios,
ban*eiros, cozin*a, restaurante, etc.
2ortanto, empresas e&celentes requerem empre$ados com um
>senso de sa4de>. /o adianta medicar os empre$ados ou licenci"los quando
ficam doentes, pois, a$indo assim no l*es ser $arantida a sa4de.
/o 2ro$rama A3, a prtica do senso de sa4de requer,
impreterivelmente, que os trs sensos anteriores ten*am sido alcanados com
&ito, e que sejam tomadas providncias, de forma rotineira e *abitual, no que
diz respeito a *i$iene, se$urana no trabal*o e sa4de pessoal.
As frases que so muito utilizadas para motivar os funcionrios para
o senso de sa4de X por mais que seja uma iniciativa da administrao X so,
=:anten*a um ambiente limpo, a$radvel e se$uro>1
=Trabal*e com se$urana>1
=+steja atento !s condi'es de sa4de e se$urana>1
=+sporte Z 3a4de, 3a4de Z Qida, lo$o, +sporte Z Qida. 2ratique
esportes>.
O benef#cio referente ao senso de sa4de evidente, j que o objetivo
, no fu$indo do esp#rito capitalista, preservar a vida para que o empre$ado
consi$a transformar sua ener$ia f#sica e mental em bens e servios. 2ois, cada
dia no trabal*ado ou trabal*ado sem ener$ia e entusiasmo, produz perdas
financeiras ! empresa.
A or$anizao pode incentivar o senso de sa4de atravs das
se$uintes a'es,
9arantir que os sensos de utilizao, ordenao e limpeza sejam
aplicados1
:apear e eliminar as situa'es inse$uras1
:anter condi'es ideais de *i$iene nos ban*eiros e reas comuns1
9arantir alimenta'es saudveis e balanceadas1
%ifundir material sobre sa4de1
Fncentivar a prtica de esportes1
2romover atividades que visem a restaurao do equil#brio mental e
emocional dos empre$ados.
1>.<. SGITSUOE Se#so e !-to"s&"4/"#!
O senso de autodisciplina busca ter todas as pessoas
comprometidas com as normas tcnicas e condutas ticas, com o objetivo de
proporcionar a mel*oraria cont#nua ao n#vel pessoal e profissional. A
obedincia aos sensos anteriores deve ser um *bito adquirido. Quando a
autodisciplina atin$ida a responsabilidade de se$uir estes princ#pios no
trabal*o e no lar, passa a ser desempen*ada sem cobrana.
A prtica deste senso est intimamente relacionada ! observao e !
avaliao da rotina que foi estabelecida durante a implantao dos sensos de
utilizao, ordenao, limpeza e sa4de.
Al$umas frases que podem ser utilizadas nesse senso,
=0umpras as normas e seja tico>1
=2ratique os A3>1
=:el*ore sempre>.
O &ito na implantao desse senso influi positivamente para a
mel*oria cont#nua da qualidade, atravs da consolidao dos conceitos
analisados e praticados no 2ro$rama A 3.
A autodisciplina pode ser estimulada a partir de al$umas a'es,
como,
Ter padr'es simples1
0onscientizar a todos da importRncia da autodisciplina, inclusive no lar1
.anar desafios de acordo com as *abilidades1
Ter pacincia e perseverana com a educao para a autodisciplina1
0ompartil*ar misso, viso e princ#pios que direcionam e re$em a
or$anizao.
MDULO 1? S"ste'! e Gesto ! Q-!/"!e HISO A0003
Ao lon$o do tempo as or$aniza'es sempre buscaram, ainda que
empiricamente, camin*os para sua sobrevivncia, manuteno e crescimento
no mercado competitivo. A dcada de IB foi marcante porque se caracterizou
pela difuso de mtodos e ferramentas que resultassem na minimizao dos
custos de produo e na ma&imizao da lucratividade.
Assim como os fatores pol#ticos, econ<micos, sociais e culturais,
alm das e&i$ncias do mercado, tornaram"se condicionantes e&ternos para as
empresas buscarem a superao da concorrncia e traduzirem as mel*orias
obtidas em bens e servios.
2ortanto, como identificar quais os mel*ores mtodos e ferramentas
para possibilitar o crescimento das empresas nesses mercados $lobalizados e
altamente competitivos-
+&istem centenas de ferramentas dispon#veis para a mel*oria da
qualidade, mas se deve con*ecer, primeiramente, o pr5prio ne$5cio e seus
problemas, e lo$o em se$uida deve"se selecionar as ferramentas de acordo
com os seus objetivos e mtodos para adequ"las ! cada realidade, caso
contrrio dificilmente ser obtido o mel*or resultado.
:as vale ressaltar que boa parte das ferramentas da qualidade
difundidas nos 4ltimos anos no so propriamente inova'es conceituais, mas
so frutos do aprimoramento e da combinao de conceitos e filosofias j
e&istentes, com o intuito de obter maior eficincia e eficcia na sua aplicao.
1?.1. A5!/"!6o e &o#%o$'"!e
+m meados da dcada de IB, um novo padro de desenvolvimento
comeou a se estabelecer na economia brasileira, que pre$ava a reduo de
custos, a racionalizao dos canais de distribuio, a terceirizao das
atividades de menor e&presso, a adeso aos pro$ramas de qualidade. A
busca de maior participao de mercado e aumentos de produtividade passou
a ser um objetivo constante citado nos planejamentos das or$aniza'es.
Assim, sur$iu a certificao de conformidade como uma ferramenta para se
adequar ao processo de mudana.
A avaliao de conformidade definida como uma forma
sistematizada para avaliar a adequao de produtos, de servios, de processos
ou de profissionais !s normas ou re$ulamentos tcnicos que foram
preestabelecidos para obter uma certificao. %essa forma a avaliao produz
al$uns benef#cios, como, proporciona uma justa concorrncia, informa e
prote$e o consumidor, facilita a adequao aos mercados e&ternos e a$re$a
valor ! marca.
A avaliao de conformidade pode ser dividida em trs partes
caracterizadas por quem a realizar, 1P 4!$te, realizada pelo fabricante ou
fornecedor1 2P 4!$te, realizada pelo comprador ou consumidor1 )P 4!$te,
realizada por uma instituio independente em relao aos interesses de
qualquer uma das partes.
Quando a avaliao realizada por uma instituio independente
necessrio que ela seja credenciada, pois isso atesta um recon*ecimento por
um or$anismo credenciador srio e respaldado, que fornece competncia !
credenciada para avaliar a conformidade de produtos, de servios, de sistemas
de $esto ou de pessoal em qualquer or$anizao.
O F/:+TGO o 5r$o credenciador oficial no Drasil e os pro$ramas
de avaliao de conformidade que so adotados obedecem !s prticas
internacionais fundamentadas em requisitos da F3O (*nternational Ar+ani0ation
for Standardi0ation), a entidade normalizadora internacional, e so divididas em
cinco modalidades, certificao, declarao do fornecedor, inspeo,
etiqueta$em e ensaios.
Fndependente da modalidade de avaliao a ser e&ecutada, ele pode
ser voluntria ou compuls5ria,
Vo/-#tD$"!, quando de iniciativa do solicitante. T caracterizada como
uma medida de marMetin$ para atrair consumidores, atravs da
comprovao de conformidade de seus processos, produtos e servios
!s normas internacionais.
+o'4-/s;$"!, quando e&i$ida ou solicitada por um or$anismo
re$ulamentador. %estina"se, usualmente, ! defesa dos interresses dos
consumidores, no que diz respeito ! sua vida, ! sua sa4de e ao meio
ambiente.
%entre as cinco modalidades de avaliao de conformidade, a
certificao se sobressai como sendo a mais solicitada pelas empresas, at
porque muito utilizada como ar$umento de venda. + se tratando de
certifica'es, podem"se destacar trs tipos, certificao de sistemas de $esto,
certificao de produtos e certificao de sistema de pessoal.
MDULO 1@ +e$t"%"&!6o e s"ste'!s e gesto H#o$'!s
sB$"e ISO A0003
+ssa certificao atesta que o modelo de $esto adotado por
fabricantes e prestadores de servio est em conformidade com os requisitos
normativos. /a certificao de sistemas de $esto os mais procurados so os
sistemas tratam sobre a $esto de qualidade (conforme as normas /DG F3O
IBBB) e os sistemas que tratam sobre a $esto ambiental (baseados nas
normas /DG F3O @VBBB). C, no entanto, outros sistemas de $esto que so
pass#veis de certificao, provenientes de iniciativas setoriais, como o
automobil#stico, que trata dos sistemas desen*ados pelas normas, con*ecidas
como Q3 IBBB, AQ3Q IV e T. IBBB.
+m primeiro lu$ar, deve"se esclarecer o si$nificado da si$la F3O
(referncia ! palavra $re$a =iso>, de i$ualdade). A *nternational Ar+ani0ation for
Standardi0ation, F3O, uma or$anizao no $overnamental, de carter
internacional, com sede em 9enebra, na 3u#a, composta por or$anismos de
mais de cem pa#ses, sendo um representante de cada pa#s. 0riada em @IVW, a
F3O tem como objetivo o desenvolvimento e a promoo de normas e padr'es
mundiais que possam traduzir o consenso entre os diferentes pa#ses do
mundo. A Associao Drasileira de /ormas Tcnicas (AD/T) a representante
do Drasil na F3O, sendo, portanto, responsvel pela distribuio da norma,
denominada /DG F3O IBBB.
%esde que a srie F3O IBBB se tornou con*ecida pelo mundo, as
empresas passaram a adotar suas normas e padr'es visando oferecer aos
consumidores certo n#vel de confiana. Afinal, a adoo de um sistema de
qualidade um forte ar$umento de venda, informando ao cliente que a
or$anizao possui sistemas, processos e controles que $arantem a qualidade
dos seus produtos e um aperfeioamento dos processos de produo.
0ontudo, para obter a certificao necessrio comprovar a adoo
dos padr'es, o que no to simples. C uma avaliao realizada
periodicamente por institui'es independentes, ou seja, imparciais, para auditar
os sistemas da qualidade e asse$urar a certificao.
As auditorias so realizadas por Or$anismos de 0ertificao
0redenciados (O00`s), que concedem a certificao de conformidade e que
so credenciados com base nas pol#ticas e princ#pios adotados pelo 3istema
Drasileiro de 0ertificao (3D0) e nos critrios, procedimentos e re$ulamentos
estabelecidos pelo F/:+TGO.
T importante ressaltar que os O00`s tambm podem fazer acordos
de recon*ecimento de suas atividades com outros or$anismos de sistemas
estran$eiros, com o objetivo de fazer com que suas certifica'es sejam aceitas
em outros pa#ses.
As cinco normas que certificam a srie F3O IBBB sur$iram no ano de
@IJW e esto relacionadas ! $esto e $arantia da qualidade. A saber,
ISO A0007 dizem respeito !s normas da $esto da qualidade e $arantia
da qualidade. %o as diretrizes para a seleo.
ISO A0017 dizem respeito aos sistemas da qualidade como modelo para
a $arantia da qualidade em projetos para desenvolvimento, produo,
instalao e assistncia tcnica.
ISO A0027 dizem respeito aos sistemas da qualidade como modelo para
a $arantia da qualidade em produo e em instalao.
ISO A00)7 dizem respeito aos sistemas da qualidade como modelo para
a $arantia da qualidade em inspeo e em ensaios finais.
ISO A0097 dizem respeito ! $esto da qualidade e das diretrizes do
sistema da qualidade.
As normas da srie F3O IBBB, recentemente, passaram por uma
reviso de conte4do, sendo aplicvel *oje a norma F3O IBB@,?BBB. +ssa
reviso permitiu uma maior apro&imao das mais atuais normas de sistemas
de $esto, enfocando o cliente e os resultados, inclusive promovendo 2rmios
da Qualidade. A srie /DG F3O IBBB, *oje est estruturada em al$uns
requisitos, cujos conte4dos so fundamentados em oito princ#pios para a
$esto da qualidade, foco no cliente, liderana, envolvimento das pessoas,
aborda$em do processo, aborda$em sistmica para a $esto, mel*oria
cont#nua, aborda$em factual para a tomada de deciso e benef#cios m4tuos
nas rela'es com fornecedores. A fi$ura a se$uir e&ibe o flu&o do 3istema de
9esto da Qualidade.
Not!7 As "#%o$'!6Les e#t$e 4!$8#teses #o se !4/"&!' Q NCR ISO A001
A implementao e a concesso de certificao do sistema da
qualidade (F3O IBB@,?BBB) a uma empresa, implica afirmar que a mesma
deseja produzir de forma sistemtica e focada na qualidade, e que possui
empre$ados capacitados que sabem o que fazer para tal. %emonstra, tambm,
que o sistema da qualidade da empresa est bem estruturado sob um padro
de ordem internacional, ou seja, que os processos relativos ! fabricao de
determinado produto, ou ! realizao de determinado servio, tm sua
qualidade atestada internacionalmente e asse$ura um n#vel de qualidade
crescente, que atende aos requisitos dos clientes. A certificao traz vrios
benef#cios !s empresas, como, a soluo de problemas, a eliminao de
desperd#cios, a minimizao de custos e a mel*oria da produtividade.
1@.1. +e$t"%"&!6o e 4$o-tos
T o meio de atestar a fabricao do produto voltada ao atendimento
dos requisitos de uma /orma ou de um Ge$ulamento Tcnico.
A certificao, como no caso anterior, feita por Or$anismos de
0ertificao 0redenciados (O00`s) no 3istema Drasileiro de 0ertificao.
3e um produto, por al$um motivo, no estiver de acordo com os
requisitos da /orma, ou puder afetar ! sa4de ou a se$urana dos
consumidores, o F/:+TGO, ou outro 5r$o $overnamental, pode e&i$ir a
certificao desse produto (compuls5ria).
/o Drasil, a certificao de produtos um movimento estruturado na
atuao dos O00`s de setores espec#ficos, que so necessariamente
credenciados pelo F/:+TGO para realizao da certificao compuls5ria.
0omo benef#cios ao consumidor, a certificao de produtos pode
au&iliar a identificar aqueles produtos que atendem !s normas espec#ficas de
manuseio, por e&emplo, e que serve de referncia na escol*a de compra do
consumidor. 2ara os fornecedores, a certificao pode demonstrar a qualidade
dos seus produtos ou servios diante dos vrios e&istentes, tornando a
empresa mais competitiva, alm de atestar o padro internacional, o que
$arante respaldo diante dos mercados consumidores, no dei&ando de ser uma
estrat$ia de marMetin$. + quanto ao $overno, a certificao pode facilitar o
controle do uso desses produtos e servios no mercado interno, alm de
simplificar as compras p4blicas.
1@.2. +e$t"%"&!6o e 4esso!/
A certificao de pessoal tem como caracter#stica a avaliao das
*abilidades e dos con*ecimentos de certas ocupa'es profissionais, e pode
incluir dentre vrias e&i$ncias, al$umas, como,
6ormao, a e&i$ncia de determinado n#vel de escolaridade asse$ura o
n#vel de capacitao1
+&perincia profissional, a e&perincia em um setor espec#fico
proporciona uma mel*or compreenso dos processos envolvidos, alm
de uma rpida identificao de oportunidades para mel*or"los1
Cabilidades e con*ecimentos te5ricos e prticos, a capacidade de
e&ecutar essencial para a atuao e o pr5prio desenvolvimento na
atividade.
A avaliao dessa certificao de terceira parte, ou seja, por
or$anismos independentes e e&i$ida a recicla$em dos con*ecimentos e a
e&perincia aplicada e comprovada anualmente atravs de declara'es e
testes.
/o Drasil, as se$uintes fun'es so certificadas e recon*ecidas pelo
F/:+TGO, os inspetores de solda$em, os auditores de sistemas da qualidade
e os inspetores de ensaios no"destrutivos.
MDULO 1A Re5"so
/a competio acirrada que o mundo est convivendo, muitas
empresas j do sinal de cansao por tentar acompan*ar as mudanas que
insistem em fazer a seleo natural no mercado. +nquanto outras empresas
despontam na van$uarda da administrao de seus ativos para superarem a
concorrncia e manterem o seu share of mind preservados na conscincia dos
consumidores. +nto, o que estas esto fazendo-
2lanejamento estrat$ico, Fenchmarkin+, reen$en*aria, anlise de
cadeia de valor, 9esto da Qualidade Total, empoCerment, marMetin$ @to@,
customizao em massa, $esto do con*ecimento, alianas estrat$icas,
enfim, qualquer uma dessas medidas pode ser adotada por empresas que
desejam estar preparadas para as intempries do mercado. 0ontudo, o
primeiro passo antes de adot"las dia$nosticar sua pr5pria or$anizao e ter
uma viso traada.
Todas essas ferramentas, apesar de seus nomes impactantes, tm
em comum um, ou mais, dos se$uintes fatores, como objetivo central,
satisfazer clientes, otimizar processos ou desenvolver pessoas.
Aparentemente, so objetivos bsicos que deveriam constar em
todos os planejamentos estrat$icos, mas isso no ocorre, talvez seja esse o
problema que ori$ina os des$astes dentro das or$aniza'es.
Qisando conciliar esses interesses sur$iu no decorrer da *ist5ria da
*umanidade, mais precisamente no 7apo p5s 3e$unda 9uerra :undial, a
9esto da Qualidade Total (9QT). 8ma filosofia que pre$a o atendimento !s
necessidades dos clientes atravs de processos otimizados constantemente e
pessoas altamente motivadas para o alcance dos objetivos da or$anizao.
9randes personalidades se destacaram como pensadores e prticos
da 9esto da Qualidade Total, como, 2*ilip 0rosb^ e Armand 6ei$enbaum,
pelo lado americano, e Naoru Fs*iMa;a, pelo lado japons. :as os fundadores
da filosofia da Qualidade Total foram +d;ards %emin$ e 7osep* 7uran. Ambos
foram os responsveis pelo mila$re industrial nip<nico na dcada de AB.
3e$undo %emin$, a qualidade definida de acordo com as
e&i$ncias e as e&pectativas dos consumidores e como elas esto em
permanente mudana as especifica'es de qualidade devem ser revistas
constantemente.
7uran completa o pensamento sobre qualidade quando afirma que
ela pode ser definida se$undo dois conte&tos, quanto aos resultados
alcanados, ou seja, quanto maior for a qualidade do produto maior a
probabilidade de superar as e&pectativas dos consumidores, $erando receitas
para a empresa, porm a um alto custo1 e quanto aos custos de produo, isto
, a alta qualidade implica em ausncia de erros, portanto diminuio de
retrabal*o, lo$o a empresa $asta menos din*eiro.
Quando se fala sobre os custos da qualidade natural se pensar que
um investimento alto para uma empresa buscar, por e&emplo, uma
certificao /DG IBBB,?BBB. Gealmente, em primeira instRncia, e&iste um
desembolso razovel com a implementao de um sistema srio de Qualidade
Total, mas se deve analisar, como 7uran ar$umenta, que uma produo com
qualidade a or$anizao evita, por e&emplo, retrabal*os, perda de tempo,
deslocamentos desnecessrios, erros e perdas, falta de recursos materiais,
mquinas ociosas e funcionrios desmotivados.
Alm disso os custos (ou investimentos) iniciais so incorporados ao
valor do produto final, tornando"o um pouco mais caro, porm o produto deve
refletir a qualidade que foi a$re$ada para que o consumidor a perceba e no se
sinta pa$ando mais caro por um mesmo produto. 0om o passar do tempo, a
empresa perceber a otimizao nos processos provocadas pela qualidade
implantada, e os preos de seus produtos continuaro mais elevados,
proporcionando uma lucratividade bem maior do que se tin*a antes da
implementao da Qualidade Total.
:as para que a qualidade seja realmente implementada
imprescind#vel a adeso e o envolvimento de todas as pessoas da
or$anizao, li$adas direta e indiretamente ao processo de mel*oria. C,
comprovadamente atravs de relatos e e&perincias, resistncia das pessoas
para a qualidade, pois se trata de uma mudana de rotina. :as o acol*imento,
o envolvimento e a persuao atravs de lideranas so fatores que superam
as resistncias, porque as pessoas no tm resistncias !s mudanas, mas
sim ao que as mudanas podero provocar.
T muito comum a resistncia dos funcionrios com a c*e$ada de
novas tecnolo$ias. A modernizao dos processos deve ser acompan*ada de
est#mulos para o desenvolvimento *umano, atravs de pro$ramas de
capacitao, por e&emplo. Fncentivar os funcionrios a darem continuidade ao
estudos e buscarem uma formao mais uma prova de que a empresa se
preocupa com seus empre$ados e procura oferecer qualidade de vida junto
com sua remunerao.
O est#mulo e o recon*ecimento devem ser feitos ao se perceber que
* interesse na formao de $rupos para viabilizar a mel*oria de processos e
criar oportunidades para a or$anizao. 3o os c*amados times da qualidade.
0ompostos por pequenos $rupos de funcionrios que se or$anizam,
independente de seus setores, para viabilizar solu'es para problemas
vivenciados por eles, no com objetivo de otimizar um setor, mas sim a
empresa como um todo.
9erenciados por um $estor da qualidade o time da qualidade
tambm direciona esforos para identificar oportunidades latentes na pr5pria
or$anizao e no mecado. 3em poder de deciso, mas com liberdade de
opinar e e&pressar suas su$est'es, os times da qualidade so essenciais para
as empresas que buscam motivar seus funcionrios, sem o uso de
remunera'es e&orbitantes, mas com base no recon*ecimento coleivo do
esforo $erado em prol do sucesso comum.
.o$o, o papel do novo $estor, *oje voltado para a qualidade,
essencial para a mobilizao e motivao $eral. O $estor da qualidade deve
desempen*ar fun'es comuns a qualquer $estor, mas evidentemente que
para $arantir uma produo com qualidade na empresa, ele deve ser um l#der
com capacidade de influenciar, motivar e conduzir pessoas em determinada
direo.
2or 4ltimo, mas no menos importante, a busca pela conformidade
com o que ofertado ao mercado essencial para quem busca espao no
mercado nacional e internacional, altamente competitivos. A avaliao da
conformidade pode ser compuls5ria, quando e&i$ida, ou voluntria, quando
de iniciativa da pr5pria empresa, e, em ambos os casos, a avaliao pode ser
realizada pelos fornecedores da empresa, pelos pr5prios consumidores ou por
or$anismos independentes credenciados atravs de auditorias.
2ortanto, imprescind#vel para uma or$anizao que busca
competitividade atravs da satisfao de clientes, adotando processos
otimizados e funcionrios competitivos, fundamental a implementao do
3istema de 9esto da Qualidade Total. 8ma ferramenta que sistematiza os
esforos de tudo e de todos em prol do sucesso da or$anizao.