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Fundao Biblioteca Nacional

ISBN 978-85-387-0478-2
9 7 8 8 5 3 8 7 0 4 7 8 2
Gesto da
QUALIDADE TOTAL
Fernando Baracho Martinelli
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Gesto da
QUALIDADE TOTAL
2009
Gesto da
QUALIDADE TOTAL
Fernando Baracho Martinelli
Fer nando Bar ac ho Mar t i nel l i
MBA em Gerenciamento de Projetos, pela Fun-
dao Getulio Vargas (FGV); especialista em
Anlise de Investimentos em Projetos, pela
FGV, e Bacharel em Hotelaria, pela Universidade
Anhembi Morumbi (UAM). Atuou em algumas
das principais redes hoteleiras do mundo. Fun-
dador de empresa de treinamento e desenvol-
vimento de pessoas. professor universitrio de
cursos de ps-graduao e MBA.
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Os fundamentos da Qualidade
11
11 | O surgimento da Gesto da Qualidade
15 | As defnies e abordagens da Qualidade
19 | Os requisitos da Qualidade
21 | Os processos de gerenciamento
Os conceitos da Gesto da Qualidade
27
27 | A evoluo dos conceitos da Gesto da Qualidade
37 | Os sistemas normalizados de gesto
39 | Padronizao, controle e melhoria
41 | O ciclo PDCA
Um modelo de Gesto da Qualidade Total GQT
47
47 | A abordagem da Gesto da Qualidade Total GQT
51 | Mudana de cultura da organizao
55 | Liderana
Planejamento da Qualidade
63
63 | Inovao: promovendo melhorias
66 | O projeto da Qualidade
67 | O Desdobramento da Funo Qualidade (Quality Function Deployment QFD)
71 | Criao de normas e especifcaes
72 | O plano da Qualidade
74 | Elaborao de fuxogramas
A Medio e o Controle da Qualidade
81
81 | Medio e os ciclos de melhoramento da Qualidade
85 | O controle da Qualidade
86 | O gerenciamento da rotina
92 | Crculo de Controle da Qualidade (CCQ)
Seis Sigma
101
101 | O surgimento do modelo Seis Sigma
102 | O conceito Seis Sigma
104 | A metodologia Seis Sigma
106 | A equipe Seis Sigma
107 | Etapas do Seis Sigma: o modelo DMAIC
109 | Compreendendo alguns conceitos
O gerenciamento das diretrizes
119
119 | O gerenciamento das diretrizes
121 | As fnalidades do gerenciamento das diretrizes
122 | O planejamento das diretrizes
126 | Defnio de diretrizes e metas
127 | A constituio e implantao do gerenciamento das diretrizes
128 | O gerenciamento por processos
Ferramentas e tcnicas da Gesto da Qualidade Total (GQT)
135
135 | Abordagem sistmica: ferramentas bsicas da Qualidade
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Custo da Qualidade
151
151 | A relao entre custos e Qualidade
152 | Histrico dos custos da Qualidade
159 | Dados e fontes dos custos da Qualidade
160 | Gerenciamento do sistema de custos da Qualidade
Implantao da Gesto da Qualidade Total (GQT)
167
167 | Fundamentos para implantao da GQT
171 | Integrao do GQT estratgia da empresa
174 | Fatores crticos para implantao de programas de melhoria
175 | O processo de melhoramento contnuo
177 | O gerenciamento de mudanas
Gabarito
183
Referncias
193
Anotaes
199
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Apr esent a o
Neste livro o leitor navegar pelos mais moder-
nos mtodos e modelos de Gesto da Qualidade
Total. Partindo dos primrdios da qualidade, que
remetem ao passado distante dos antigos arte-
sos, o livro estruturado para possibilitar ao leitor
uma ampla abordagem prtica, em torno de um
modelo atual de Gesto da Qualidade Total.
Desde a dcada de 1950, no Japo, quando
o tema qualidade passou a ser mais difundido
e estudado, organizaes em todo o mundo
tm adotado de forma participativa modelos
de Gesto da Qualidade Total, sem arrependi-
mentos e ganhando cada vez mais destaque em
mercados de concorrncia global.
O livro traz uma signifcativa contribuio
formao de alunos e profssionais da rea de
Gesto da Qualidade, que desejem montar um
modelo de qualidade total que seja abrangen-
te, prtico e funcional, onde os resultados sejam
refetidos em aspectos como reduo de custos,
maior efcincia e, principalmente, na possibili-
dade de estar um passo frente de seus concor-
rentes, na luta pela sobrevivncia em mercados
de alta competitividade.
A Qualidade um conceito universal aplic-
vel a todos os produtos e servios e, nesse sen-
tido, organizaes de todos os portes e de seg-
mentos distintos tm na qualidade a essncia da
compreenso das necessidades de seus clientes,
internos e externos, e este livro auxiliar gesto-
res e profssionais na utilizao das mais impor-
tantes ferramentas e tcnicas no desenvolvi-
mento de um modelo de Gesto da Qualidade
Total, adequado para atender s necessidades
especfcas de seus clientes.
A leitura base da gesto do conhecimento
e, dessa forma, desejo a todos os nossos leito-
res uma tima leitura e esperamos que as lies
tiradas deste livro possam contribuir de forma
ativa para esse processo, tanto em sua vida pes-
soal quanto profssional, e mais do que isso, lhe
preparem para encarar de frente um mercado de
trabalho cada vez mais dinmico e competitivo.
Fernando Baracho Martinelli
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Os f undament os da Qual i dade
O surgimento da Gesto da Qualidade
A qualidade um tema h muito tempo presente na histria da humani-
dade, e para melhor compreend-la necessrio um itinerante passeio pela
histria. Ao se comparar os conceitos de qualidade de artesos de sculos
passados com os de metalrgicos da indstria moderna, por exemplo, certa-
mente teremos respostas muito distintas.
Os artesos eram trabalhadores especialistas que participavam ativa-
mente e tinham total controle de todos os processos da linha de produo,
atendiam seus clientes, tentavam compreender e atender suas necessidades
e produziam sob medida, ou seja, participavam desde a concepo at o
ps-venda.
Os critrios de qualidade adotados pelos artesos variavam de cliente
para cliente, e eram especifcados pelos prprios artesos ou pela peque-
na equipe de colaboradores, quando existia. Dessa forma, o procedimento
de controle e inspeo de qualidade do produto eram feitos de forma na-
tural, ao mesmo tempo em que o arteso se utilizava de conceitos bastante
modernos de gesto, como atender as necessidades do cliente, o mesmo
utilizava conceitos ainda mais importantes para a rea de qualidade, como
conformidade, especifcao e confabilidade. Nesse perodo, o foco do con-
trole da qualidade estava no produto e no no processo, e o prprio arteso
era responsvel pela inspeo e controle de todos os produtos.
A ordem produtiva com foco na customizao e no na padronizao
perdurou at o fnal do sculo XIX, poca em que a montadora de autom-
veis Panhard e Levassor (P&L) ainda montava seus veculos, atendendo as
necessidades de cada um de seus abastados clientes. (CARVALHO; PALADINI,
2005, p.3)
Com a Revoluo Industrial veio tambm uma nova ordem produtiva,
onde o foco era a padronizao e produo em larga escala, e no mais a
customizao; resumindo, era melhor vender muito do que para poucos.
12
Gesto da Qualidade Total
Essa poca foi marcada pelo modelo de administrao desenvolvido por
Frederick W. Taylor, a administrao cientfca, onde o trabalho era dividido em
fraes menores, repetidas diversas vezes ao longo de uma jornada de traba-
lho. Nessa poca, os operadores no mais planejavam ou criavam, somente
produziam e eram inspecionados em seus trabalhos. Esse processo atribuiu
maior legitimidade atividade de inspeo, separando-a do processo de fa-
bricao e atribuindo-a a profssionais especializados. (TAYLOR, 1919)
O controle da qualidade limitava-se inspeo e s atividades restritas,
como a contagem, a classifcao pela qualidade e os reparos. A soluo de
problemas era vista como fora das responsabilidades do departamento de
inspeo (MARSHAL et al., 2006, p. 22).
No ano de 1931, o artigo Economic control of quality of manufactured
product, escrito por Walter Shewhart, considerado um dos grandes nomes
dessa poca para a qualidade, agregou s discusses sobre o tema qualida-
de um certo ar de carter cientfco, pois apresentou os primeiros mtodos
de controle de qualidade, utilizando-se procedimentos estatsticos. Surge
ento a disciplina do controle estatstico da qualidade, baseada no controle
de processos, uma vez que ao estruturar organizadamente as atividades en-
volvidas naquele processo, torna-se mais fcil e efcaz seu controle, monito-
ramento e aperfeioamento.
Logo aps o perodo da II Guerra Mundial, as conquistas do controle esta-
tstico de qualidade se difundiram e novos elementos de gesto comearam
a surgir. Nessa mesma poca, Elton Mayo e a Escola das Relaes Humanas
comearam a questionar a alienao no trabalho e a importncia da partici-
pao do trabalhador de forma mais ativa nos processos.
O ps-guerra vivido na dcada de 1950, entretanto, foi devastador em
alguns pases, entre eles e com maiores propores, no Japo. A reconstruo
do pas, aps a II Guerra Mundial, foi baseada em empregabilidade e produo.
Os japoneses reconstruram em apenas 50 anos aquela que viria a se tornar
a segunda maior potncia do mundo. A reputao das empresas japonesas,
que no incio no era muito boa produtos baratos e de baixa qualidade fez
com que as empresas japonesas se aperfeioassem, com base em modelos
Os fundamentos da Qualidade
13
de grandes nomes que estiveram no Japo nesse perodo, como W. Edwards
Deming e Joseph Juran, e aprendessem a administrar a qualidade.
Na segunda metade da dcada de 1950, Armand Feigenbaun formulou
o sistema de Controle da Qualidade Total (TQC Total Quality Control), que
consistia em abordar a qualidade desde o desenvolvimento do produto, en-
volvimento de todos os funcionrios e todos os nveis hierrquicos, assim
como fornecedores e clientes, nos processos de melhoria de qualidade, alm
de manter e aperfeioar tcnicas j desenvolvidas. Feigenbaum defendia que
se o controle de qualidade estivesse fora do departamento de fabricao, a
probabilidade dos produtos atenderem a exigncias e especifcaes, cada
vez mais complexas, seria cada vez menor.
O princpio em que se assenta esta viso da qualidade total [...] que, para
se conseguir uma verdadeira efccia, o controle precisa comear pelo projeto
do produto e s terminar quando o produto tiver chegado s mos de um fre-
gus que fque satisfeito [...] o primeiro princpio a ser reconhecido o de que
qualidade um trabalho de todos (MARSHAL et al., 2006, p. 26).
O Controle da Qualidade Total, e posteriormente o Gerenciamento da
Qualidade Total (TQM Total Quality Management), fzeram com que empre-
sas japonesas se transformassem, j na dcada de 1970, na grande referncia
mundial em qualidade, ultrapassando at mesmo os EUA em setores e pro-
dutos, como automveis e televisores.
Preocupados com o desenvolvimento sustentvel das empresas japone-
sas, onde a preocupao com a qualidade passou a ser global e holstica, as
empresas do ocidente comearam, somente a partir da dcada de 1980, a
implementar os sistemas de gesto de qualidade, que se difundiram rapida-
mente dentre as organizaes.
Com base nesse modelo de gesto da qualidade, que surge em 1987, a
International Organization for Standardization (ISO) criou uma normativa de
carter voluntrio e que tinha por objetivo se tornar um modelo de Siste-
ma de Garantia da Qualidade. O sistema se difundiu rapidamente, atravs da
srie ISO 9000, e se tornou a maior referncia em padronizao e garantia de
qualidade do mundo corporativo atual.
14
Gesto da Qualidade Total
Os gurus da Qualidade
Ao longo da histria, alguns pensadores se destacaram com ideias inova-
doras e teorias sobre a qualidade e a importncia da gesto da qualidade nas
organizaes, na luta constante pela sobrevivncia em meio a um ambien-
te cada vez mais competitivo. Dentre esses nomes, alguns deixaram marcas
que resumem a histria da qualidade com grandes contribuies:
Quadro 1 gurus da qualidade
Walter A. Shewhart Edward Deming
Criador do controle estatstico da qualidade,
em 1926;
inspeo por amostragem;
utilizao das chamadas cartas de controle.
Conscincia da importncia da gerncia no
processo da qualidade;
ciclo PDCA.
Philip B. Crosby Joseph Juran
Qualidade = conformidade como requerimen-
to (conformance to requirements);
Efeito Zero (Zero Efects) = fazer certo da primei-
ra vez;
Qualidade GRTIS.
Trilogia da qualidade: planejamento da quali-
dade, controle da qualidade e melhoria da qua-
lidade.
Genichi Tanaguchi Armand W. Feigenbaum
Qualidade pertence ao estgio de projeto do
produto;
desenvolvimento do processo industrial;
aplicao de mtodos estatsticos para melho-
ria do produto e do processo.
Originou o conceito de Controle de Qualidade
Total;
envolvimento de todas as funes da empresa;
custo da qualidade = custo de avaliao + pre-
veno + falhas.
Shigeo Shingo Kaoru Ishikawa
Criador do sistema Poka-Yoke (a prova de erro):
defeitos so examinados, o sistema de produ-
o parado e um feedback imediato dado,
de forma que a causa raiz do problema seja
identifcada e prevenida.
Diagrama de causa-efeito ou espinha de peixe
(fshbone);
crculos de controle pela qualidade;
envolvimento de toda a empresa com a quali-
dade, durante todo o ciclo de vida do produto.
As eras da Qualidade
Apesar da complexidade do tema e das marcaes temporais entre as
principais tendncias, a evoluo do assunto converge a um cenrio de ampla
complementaridade, entre os modelos predominantes de cada poca.
Uma abordagem interessante para a inter-relao entre as pocas propos-
ta por Garvin (2002), que classifca a evoluo da qualidade em quatro eras:
Inspeo;
(
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A
R
G
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2
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0
8
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p
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Os fundamentos da Qualidade
15
Controle Estatstico da Qualidade;
Garantia da Qualidade;
Gesto da Qualidade.
Veja as principais caractersticas de cada uma das eras:
Quadro 2 As eras da qualidade
Caractersti-
cas bsicas
Interesse
principal
Viso da
Qualidade
nfase Mtodos
Papel dos
profssionais
da qualidade
Quem o res-
ponsvel pela
qualidade
Inspeo Verifcao.
Um proble-
ma a ser
resolvido.
Uniformi-
dade do
produto.
Instrumentos
de medio.
Inspeo,
classifcao,
contagem,
avaliao e
reparo.
O departamen-
to de inspeo.
Controle
Estatstico do
Processo
Controle.
Um proble-
ma a ser
resolvido.
Uniformi-
dade do
produto,
com menos
inspeo.
Ferramentas
tcnicas e
estatsticas.
Soluo de
problemas e
a aplicao
de mtodos
estatsticos.
Os departa-
mentos de
fabricao e
engenharia
(o controle de
qualidade).
Garantia da
Qualidade
Coordena-
o.
Um proble-
ma a ser
resolvido,
mas que
enfrentado
proativa-
mente.
Toda cadeia
de fabrica-
o, desde o
projeto at o
mercado, e a
contribuio
de todos
os grupos
funcionais,
para impedir
falhas de
qualidade.
Programas e
sistemas.
Planejamento,
medio da
qualidade
e desenvol-
vimento de
programas.
Todos os
departamen-
tos, com a alta
administrao
se envolvendo
superfcial-
mente no
planejamento
e na execuo
das diretrizes
da qualidade.
Gesto Total
da Qualidade
Impacto
estratgico.
Uma opor-
tunidade de
diferenciao
da concor-
rncia.
As neces-
sidades de
mercado e
do cliente.
Planejamen-
to estratgi-
co, estabele-
cimento de
objetivos e a
mobilizao
da organiza-
o.
Estabelecimen-
to de metas,
educao e
treinamentos,
consultoria a
outros depar-
tamentos e de-
senvolvimento
de programas.
Todos na
empresa,
com a alta
administrao
exercendo for-
te liderana.
As defnies e abordagens da Qualidade
Um consenso sobre a defnio do termo qualidade difcil em virtude
de sua complexidade e subjetividade. Se perguntssemos a diversos profs-
(
C
A
R
V
A
L
H
O
,

2
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0
5
,

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-
8
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Gesto da Qualidade Total
sionais de reas distintas suas opinies sobre o tema, certamente observar-
amos diferentes comportamentos.
De acordo com Garvin (2002, p. 48), possvel classifcar cinco aborda-
gens distintas para a qualidade:
Transcendental a qualidade sinnimo de excelncia inata, e ab-
soluta e universalmente reconhecvel. Difculdade: pouca orientao
prtica.
Baseada no produto a qualidade uma varivel precisa e mensur-
vel, oriunda dos atributos do produto. Corolrios: melhor qualidade s
com maior custo. Difculdade: nem sempre existe uma correspondn-
cia ntida entre os atributos do produto e a qualidade.
Baseada no usurio a qualidade uma varivel subjetiva. Produtos
de melhor qualidade atendem melhor os desejos dos consumidores.
Difculdade: agregar preferncias e distinguir atributos que maximi-
zem a satisfao.
Baseada na produo a qualidade uma varivel precisa e mensu-
rvel, oriunda do grau de conformidade do planejado com o executa-
do. Essa abordagem d nfase a ferramentas estatsticas (controle do
processo). Ponto fraco: foco na efcincia e no na efccia.
Baseada no valor abordagem de difcil aplicao, pois mistura dois
conceitos distintos: excelncia e valor, destacando os trade-of quali-
dade X preo. Essa abordagem d nfase Engenharia/Anlise de Va-
lor EAV.
Ainda de acordo com Garvin (2002, p. 59-60), o conceito de qualidade
pode ser desdobrado em alguns elementos bsicos que fazem parte da
rotina do dia a dia das organizaes, tais como:
Desempenho : refere-se s caractersticas operacionais bsicas do pro-
duto.
Caractersticas : so as funes secundrias do produto, que suple-
mentam seu funcionamento bsico.
Confabilidade : refete a probabilidade de mau funcionamento de um
produto.
Os fundamentos da Qualidade
17
Conformidade : refere-se ao grau em que o projeto e as caractersticas
operacionais de um produto esto de acordo com padres preestabe-
lecidos.
Durabilidade : refere-se vida til de um produto, considerando suas
dimenses econmicas e tcnicas.
Atendimento : refere-se rapidez, cortesia, facilidade de reparo ou
substituio.
Esttica : refere-se ao julgamento pessoal e ao refexo das preferncias
individuais.
Qualidade percebida : refere-se opinio subjetiva do usurio acerca
do produto.
Compreendendo a Qualidade
A competitividade est presente em todos os tipos de organizaes e
fundamental compreender a importncia da qualidade, como a mais impor-
tante arma competitiva de qualquer organizao.
A reputao de uma organizao construda com base em alguns fa-
tores, tais como: qualidade, confabilidade, entrega e preo, dentre os quais
a qualidade o aspecto estrategicamente mais relevante. A defnio do
termo qualidade, entretanto, mais subjetiva do que objetiva.
Qualidade muitas vezes empregada com o signifcado de excelncia de um
produto ou servio, suas necessidades e expectativas (OAKLAND, 1994, p. 14).
A origem do termo oriunda do latim qualitate, que signifca proprieda-
de, atributo ou condio das coisas ou das pessoas, capaz de distingui-las
das outras. De acordo com a American Society for Quality (2000), a qualidade
pode ser defnida como o grau at qual um conjunto de caractersticas ine-
rentes satisfaz as necessidades.
De forma objetiva, a qualidade atender as expectativas e necessidades
de um cliente de forma satisfatria, ou seja, obter um resultado esperado,
que atenda todas as exigncias e requisitos para qual este foi criado. Assim,
18
Gesto da Qualidade Total
a defnio do termo qualidade, alm de subjetiva, pode variar de caso para
caso. Atender os requisitos, entretanto, implica uma srie de exigncias de
disponibilidade, efetividade, confabilidade, condies, adequao de custos,
dentre muitos outros aspectos.
Outra forma de se encarar a qualidade como uma relao de consumo
entre a organizao e o mercado, onde existem cadeias de qualidade entre
clientes e fornecedores, passveis de serem quebradas a qualquer momento
ou em qualquer ponto, por algum interveniente que no esteja atendendo
os requisitos do cliente interno ou externo. (OAKLAND, 1994)
A Qualidade como fator estratgico
A qualidade est envolvida diretamente em todos os setores e processos
de uma organizao e, conforme j comentamos, pode decidir os rumos da
organizao e a sobrevivncia em um mercado cada vez mais competitivo.
Para se chegar a algum lugar preciso primeiramente defnir onde se
quer chegar, quem no sabe para onde vai, pode ir a qualquer lugar. Em
meio globalizao e facilidade de acesso a informaes, cada vez mais as
empresas e as organizaes planejam de forma estratgica os passos a um
objetivo desejado.
O planejamento estratgico, hoje utilizado pela maioria das empresas,
baseado na anlise das aes de ambientes internos e externos, e as estrat-
gias so ferramentas que permitem organizao atingir os objetivos.
Ao se considerar a qualidade como uma relao entre as organizaes
com o mercado, torna-se possvel a compreenso da qualidade como um
fator estratgico para se atingir um determinado objetivo. O grande desafo
da qualidade estabelecer um diferencial competitivo, para garantir que uma
organizao sobreviva em meio a ambientes cada vez mais competitivos.
A qualidade ainda uma das maiores contribuies operacionais para
uma organizao, uma vez que a grande responsvel pela reduo de de-
feitos, reduo de custos, aumento de produtividade, controle operacional,
reduo de retrabalho, ou seja, est presente e infuencia diretamente todas
as atividades da organizao.
Os fundamentos da Qualidade
19
Os requisitos da Qualidade
Atender as exigncias e requisitos a principal caracterstica da qualida-
de, e para isso necessrio a compreenso do ambiente que envolve a or-
ganizao. Signifca dizer que compreender as relaes entre organizao,
clientes, fornecedores e sociedade de fundamental importncia para o es-
tabelecimento dos requisitos da qualidade.
Dessa maneira, muitos autores apontam a qualidade como uma ativida-
de inserida dentro do marketing da organizao, uma vez que a qualidade
depende essencialmente de informaes e pesquisas sobre as necessidades
e exigncias de clientes, e para com fornecedores.
Os funcionrios de marketing devem naturalmente compreender no
apenas as necessidades do cliente, mas tambm conhecer a capacidade de
sua prpria organizao em atend-las (OAKLAND, 1994, p.19).
A comunicao clara e direta entre cliente e fornecedor fundamental
para que as organizaes possam identifcar as no conformidades dos pro-
dutos vendidos ou servios prestados. Uma falha na comunicao dos requi-
sitos pelo setor de marketing da organizao, com o cliente e/ou fornecedor,
pode comprometer a qualidade do produto e consequentemente prejudicar
a companhia.
As polticas de Qualidade
A qualidade deve ser encarada com seriedade na organizao, principal-
mente pelos altos executivos, diretores e gerentes seniores. Esses profssio-
nais possuem poder de deciso estratgica e so os responsveis por defnir
as intenes e diretrizes globais de uma organizao, relativas qualidade,
formalmente expressas pela alta administrao, originando-se nas polticas
de qualidade.
A poltica de qualidade um ativo da organizao, um bem de direito que
deve ser comunicado a todos os funcionrios. Para se desenvolver uma pol-
tica de qualidade necessrio identifcar as necessidades do cliente e perce-
20
Gesto da Qualidade Total
b-las, mesmo que no tenham sido explicitadas. Alm disso, importante
avaliar a capacidade da empresa em atender essas necessidades quanto a
aspectos como recursos pessoais, tecnolgicos e fnanceiros.
Uma boa poltica deve atender s partes interessadas da organizao: clien-
tes, fornecedores, scios, empregados e comunidade (VIEIRA, 2007, p. 21).
Outra regra importante para o desenvolvimento de polticas de qualida-
de a concentrao na flosofa de que melhor prevenir do que remediar.
Alm disso, fundamental que a organizao esteja sempre provendo novos
treinamentos e aperfeioamentos nos processos e polticas de qualidade.
A misso e a viso de futuro da organizao
Os objetivos e a razo de existir de uma organizao so demonstrados
atravs da misso e viso do negcio.
A misso do negcio a razo de existir da empresa em sua individua-
lidade, ou seja, a misso deve defnir o objetivo do negcio, mostrando ao
mercado a vocao da empresa para o futuro, deixando claro o que a em-
presa faz, por que ela existe e qual o diferencial competitivo, seus valores e
princpios ticos.
Ajudar pessoas a melhorar continuamente a sua qualidade de vida, pro-
vendo-lhes acesso a produtos de qualidade, com o melhor atendimento e ser-
vios, poupando-lhes tempo e dinheiro (Misso das Lojas Americanas).
A misso deve atender todas as partes interessadas na organizao e de-
limitar a rea de atuao, defnindo o que a organizao se prope a fazer. A
viso, ao contrrio da misso, no um slogan que a empresa ir utilizar para
estampar nas paredes e corredores dos escritrios e fbricas, a viso deve ser
inspiradora e deve ser sempre revisada, sofrendo alteraes conforme forem
surgindo novos desafos para a empresa.
A viso da empresa determina onde a empresa quer chegar e os objetivos
a serem alcanados e, consequentemente, para onde devem ser direciona-
dos todos os esforos do projeto. importante que a viso da empresa seja
Os fundamentos da Qualidade
21
objetiva, mensurvel e factvel de ser atingida, afnal, a viso representa os
objetivos a serem alcanados.
Na viso de futuro da organizao esto representados os interesses dos
clientes e os valores que a organizao deve preservar, para que o seu traba-
lho seja reconhecido da forma desejada.
A conformidade da Qualidade
A conformidade de um produto ou servio o grau ou medida onde a
qualidade realizada, ou seja, signifca dizer que aquilo que o cliente receber
estar de acordo com os padres e requisitos esperados. A no conformida-
de, por sua vez, uma defcincia em caractersticas, documentao ou pro-
cedimento, que caracteriza um item ou servio como estando em desacordo
com os requisitos especifcados no projeto.
A conformidade de um projeto pode ser verifcada atravs de inspees
ou revises, que podem ser feitas em atividades do projeto, como no produ-
to ou servio fnal.
A qualidade, entretanto, no pode ser transferida aos produtos atravs da
inspeo, o procedimento que pode assegurar qualidade a um produto ou
servio, quando este apresenta uma no conformidade, o procedimento
de reparo de defeitos. Muitas vezes empresas tentam trazer qualidade ao
produto somente na fase da inspeo e, sem sucesso, acabam por conseguir
apenas signifcativos aumentos de custos.
O processo de qualidade deve estar presente em todo o ciclo do projeto,
ou seja, qualidade no uma parte do projeto ou um departamento da em-
presa, a qualidade um processo que est presente desde a concepo de
um produto at sua fnalizao, em todos os processos de uma empresa e
certamente o maior diferencial competitivo de uma organizao.
Os processos de gerenciamento
Assegurar qualidade signifca dizer que as no conformidades devem ser
detectadas a todo tempo e quando detectadas devem ser reparadas, e para
isso necessrio um controle efetivo de qualidade. As implicaes da falta
de controle ou deteco de aspectos em desacordo com os requisitos espe-
22
Gesto da Qualidade Total
cifcados so muitas e para garantir a qualidade desejada so necessrios
mtodos, ferramentas e processos adequados para garantir o resultado.
O que um Processo?
Processo a transformao de um conjunto de inputs que podem incluir
aes, mtodos e operaes em outputs que satisfazem s necessidades e
expectativas de um cliente na forma de produtos, informao, servios ou
de modo geral resultados (OAKLAND, 1994, p. 23).
A grande diferena entre um projeto e um processo o fato do projeto
ser uma atividade fnita, ou seja, com princpio, meio e fm e o processo, ao
contrrio, contnuo.
Todo projeto produz um resultado ou servio especfco, que por sua vez
se tornam processo. Imagine um projeto de construo de uma empresa, ou
o desenvolvimento de um novo produto, ao se darem por encerrados, esses
projetos daro origem a processos, s atividades da nova empresa ou co-
mercializao contnua de um novo produto.
Existem diversas defnies de processo, que vo desde sequncia de
atividades organizadas que transformam as entradas dos fornecedores em
sadas para os clientes, com um valor agregado gerado pela unidade, ou um
conjunto de causas que geram um ou mais efeitos, at atividades repetitivas
que transformam um conjunto de entradas em sadas mensurveis. (CARVA-
LHO; PALADINI, 2005)
(
C
A
R
V
A
L
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.
)
Processos
Produtos/Servios
Clientes
Matria-prima
Informaes
Fornecedores
Mo de obra
Figura 1 Ciclo do processo.
Os fundamentos da Qualidade
23
Atualmente, empresas vm renomeando tarefas e denominando-as de
processos. importante ressaltar que nos processos ocorrem transforma-
es de entradas (inputs) que geram sadas (outputs) a todo o tempo, ou seja,
os processos esto em constante fuxo de melhorias, enquanto a tarefa pode
ser simplesmente apontada como um conjunto de atividades que no ne-
cessariamente deve passar por melhorias constantes. Em outras palavras, os
termos so sim muito semelhantes, porm o termo atividades no remete
adequao s novidades, enquanto os processos existem de acordo com
uma necessidade especfca. O fato de cada vez mais o ambiente estar prop-
cio a mudanas, faz com que empresas de todos os tipos e portes migrem do
conceito de atividade para o conceito de processos.
A melhoria contnua dos processos
A melhoria contnua a principal atividade presente de um processo,
e para se assegurar de que o processo esteja em constante atualizao,
seguem alguns conceitos relacionados gesto por processos (CARVALHO;
PALADINI, 2005):
o foco deve ser no cliente;
a empresa deve estar orientada para processos e no para as tarefas;
o trabalho deve agregar valor;
uso intensivo de tecnologia da informao;
valorizar o trabalho em equipe;
gerenciar de forma mais holstica;
vantagens podem ser obtidas realizando-se processos simultneos.
Ampliando o conhecimento
Qualidade: possvel v-la e senti-la?
(PESSOA, 2008)
Nos ltimos anos, principalmente com a abertura de mercado/globaliza-
o, a palavra qualidade tem sido falada por todas as empresas e clientes. Mas
24
Gesto da Qualidade Total
ser que estas empresas realmente tm qualidade? Como medi-la? Como
perceb-la? Como v-la? E at mesmo como senti-la?
Para que uma empresa tenha qualidade, que seja TOTAL, necessrio que
ela satisfaa as necessidades de todas as pessoas que com ela se relacionam
no dia a dia, que so: os clientes, os empregados (clientes internos), os acionis-
tas e os vizinhos (meio ambiente, comunidade e sociedade) e fornecedores.
Os clientes sentiro que a empresa tem qualidade, quando ele perceber
que um produto ou um servio prestado atenda ou supere as sua expectati-
vas (necessidades) antes, durante e aps a aquisio do bem ou servio.
Os acionistas (os donos da empresa), vero se sua empresa tem qualidade
se os RESULTADOS fnanceiros, de mercado, relativos aos produtos e proces-
sos, relativos s pessoas, relativos aos fornecedores e satisfao dos clientes,
so crescentes e cada vez melhores.
Os vizinhos (meio ambiente, comunidade e sociedade) percebero a quali-
dade, se a empresa no polui o meio ambiente, se gera uma boa contribuio
social e incentiva o desenvolvimento de programas sociais.
Os fornecedores percebero que seus clientes (a empresa) tm qualidade
quando sentirem que so tratados como verdadeiros parceiros, e no simples-
mente meros fornecedores.
E como qualidade feita por pessoas (gente que pensa e faz acontecer)
para atender as necessidades de outras pessoas, os empregados s sentiro
e vero que sua empresa tem qualidade, quando a mesma propicie um am-
biente de trabalho onde os mesmos possam realizar os seus potenciais, serem
reconhecidos, tenham possibilidade de crescimento e de desenvolvimento,
uma boa poltica de administrao, salrios compatveis com as suas funes,
bons relacionamentos interpessoais e que os seus trabalhos sejam criativos e
inovadores.
Antes de falarmos que temos qualidade, necessrio que avaliemos se
estas pessoas, simultaneamente, esto sentindo-a e vendo-a.
Os fundamentos da Qualidade
25
Atividades de aplicao
1. Quais so as eras da qualidade e o principal interesse de cada uma
das eras?
2. O que Total Quality Control (TQC)? E faa uma pesquisa na internet ou
em livros para identifcar algumas empresas que adotam esse modelo.
3. Descreva com suas palavras o que um processo e qual a importncia
dele no controle da qualidade.
Os c onc ei t os
da Gest o da Qual i dade
A evoluo dos conceitos
da Gesto da Qualidade
Os conceitos de qualidade permitiram e ainda permitem diversos enfo-
ques. A evoluo desses conceitos foi acelerada a partir de 1987, quando
Garvin (2002) classifcou cinco abordagens que so: transcendentais, basea-
das no produto, baseadas no usurio, baseadas na produo e baseadas no
valor para o tema, aps pesquisar vrias defnies coletadas no ambiente
corporativo.
O conceito de Gesto da Qualidade refere-se ao conjunto de atividades
correlacionadas e imprescindveis para assegurar que um produto ou servio
tenha a qualidade desejada.
O fato da qualidade ser conceitualmente baseada nos gostos, prefern-
cias e expectativas de cada consumidor, e por isso, ser subjetiva conceitu-
almente, promovem a necessidade de um processo evolutivo constante do
conceito. importante ressaltar que esse processo evolutivo tambm refe-
xo da necessidade cada vez maior de uma viso estratgica da qualidade,
determinante para que a organizao se coloque sempre frente do mer-
cado, criando produtos inovadores e no apenas fdelizando aqueles que j
so clientes, mas tambm conquistando novos clientes e novos mercados.
Outro aspecto importante quando avaliamos a evoluo dos conceitos de
Qualidade, Gesto da Qualidade e Qualidade Total a eminncia de proces-
sos de melhoria contnua, por parte das organizaes que querem se manter
vivas em ambientes de alta competitividade, onde a busca incessante por
nveis crescentes de efcincia e efccia so fundamentais e determinantes
para a sobrevivncia da organizao.
28
Gesto da Qualidade Total
A partir de 1994, quando foi desenvolvida a norma NBR ISO 8402: 1994
1
,
a gesto da qualidade passou a consistir no conjunto de atividades coorde-
nadas para dirigir e controlar uma organizao, com relao qualidade, en-
globando o planejamento, o controle, a garantia e a melhoria da qualidade.
(CARVALHO; PALADINI, 2005)
O

a
u
t
o
r
.
Qualidade
Planejamento
Controle
Garantia
Gesto da
Qualidade
Melhoria
Figura 1 Relao evolutiva da gesto da qualidade, com base na ISO 9000: 2000.
Os conceitos apresentados na fgura 1 transcendem os anos de forma
evolutiva e consistente, e levam a Gesto da Qualidade Qualidade Total.
Qualidade Total o modo de gesto de uma organizao, centrado na
qualidade, baseado na participao de todos seus membros, visando sucesso
a longo prazo, por meio da satisfao do cliente e dos benefcios para todos os
membros da organizao e sociedade (NBR ISO 8402: 1994).
A abordagem da Qualidade Total enfatiza no apenas o pleno atendi-
mento das necessidades e expectativas dos clientes, mas tambm outros
aspectos, tais como preo, caractersticas de operao, padres de efcin-
cia, processos de fabricao, logstica de distribuio, expectativa de marca,
servios agregados, enfm, todos os procedimentos e processos envolvidos
com um determinado produto.
A origem da Qualidade Total, entretanto, remota dcada de 1950,
quando as empresas japonesas, destrudas pelo ps-guerra comearam
a buscar alternativas para reconstruo do pas. Nesse perodo surgem os
1
Uma das normas do con-
junto da srie ISO 9000, na
verso de 1994.
Os conceitos da Gesto da Qualidade
29
conceitos do Controle da Qualidade Total (TQC Total Quality Control), que
possuem duas vises similares, porm distintas: a viso japonesa, conhe-
cida como CWQC (Company-wide Quality Control Controle da Qualidade
por Toda a Empresa ou Controle da Qualidade Amplo Empresarial), e a viso
norte-americana, conhecida como TQC (Total Quality Control Controle da
Qualidade Total), proposta por Armand Feigenbaum.
Na viso japonesa, o comprometimento e envolvimento dos funcionrios
com a Qualidade Total so mais notrios do que na viso norte-americana,
que trata a Gesto da Qualidade como um tema que deve ser liderado por
especialistas, devido nfase na aplicao de mtodos e tcnicas da qua-
lidade. Ambas as vises, entretanto, tm a mesma essncia, que pode ser
resumida em uma mudana de comportamento e viso dos envolvidos no
processo, de forma que todos trabalhem com foco no controle efetivo da
qualidade, evitando erros, falhas e desperdcios.
A partir da metade da dcada de 1980, a evoluo do TQC levou o TQM
(Total Quality Management Gerenciamento da Qualidade Total ou Gesto
da Qualidade Total), a se diferenciar do TQC pelo fato de ser mais abrangente
quanto aos envolvidos no processo de obteno de qualidade, alm de ter
um foco maior no gerenciamento organizacional e no apenas nas ativida-
des relacionadas ao controle da qualidade.
A evoluo dos conceitos da Qualidade Total e a necessidade de incor-
porar os interesses de outros envolvidos levaram as organizaes busca
cada vez maior pela excelncia em desempenho, visando assim atender as
necessidades desses diversos agentes envolvidos.
Fundamentos de excelncia
Em um passado no muito distante, as empresas eram totalmente foca-
das em resultados fnanceiros, o desempenho fnanceiro da organizao era
o grande responsvel por assegurar a continuidade de existncia da organi-
zao. Quando as empresas comearam a perceber que as suas atividades
estavam infuenciando e sendo infuenciadas por agentes internos (funcio-
nrios) e externos (clientes) e que a sua existncia no apenas dependia do
desempenho fnanceiro, mas tambm de pessoas e processos, o foco dos
negcios passou a ser o atendimento das necessidades do cliente.
30
Gesto da Qualidade Total
Durante os anos 1980, em meio ao processo de busca constante por me-
lhorias na qualidade e no aumento de produtividade, empresas de todo o
mundo, e mais especifcamente dos EUA, reuniram um grupo de especia-
listas que avaliou as prticas e o processo de uma srie de empresas bem-
-sucedidas, consideradas modelos de excelncia, e as caractersticas comuns
que representavam seus diferenciais competitivos.
Os modelos de excelncia estabelecem um conjunto de critrios e itens
que uma organizao deve cumprir por meio de suas prticas, que visam
atender as necessidades dos stakeholders e conduzem a resultados de exce-
lncia. Assim, diversas organizaes de setores econmicos variados, pbli-
cos ou privados, documentam as prticas organizacionais que so emprega-
das, de modo a atender os critrios dos modelos de excelncia, atravs de
relatrios de gesto.
Os relatrios de gesto so avaliados e a eles so atribudos pontos dos
critrios e itens considerados, o que permite identifcar os pontos fortes e as
oportunidades de melhoria para a organizao. As organizaes tero um
retorno em forma de relatrio de avaliao, e podero ou no ser premiadas.
As empresas que atingirem determinada pontuao nos critrios so premia-
das e reconhecidas como destaques, pela excelncia e alto desempenho.
A evoluo dos modelos de excelncia
O aumento da competitividade entre as empresas fomentou um grande
processo evolutivo nos modelos de excelncia em qualidade e gesto, nas or-
ganizaes de todo o mundo. O movimento teve incio no Japo, na dcada
de 1950, e anos mais tarde com empresas europeias, norte-americanas e
latino-americanas.
Dentre os diversos modelos de excelncia existentes, abordaremos neste
captulo somente trs deles, que so:
Prmio Deming;
Prmio Malcolm Baldrige;
Prmio Nacional da Qualidade (PNQ), bastante infuenciado tanto
pelo modelo japons (Deming) quanto pelo modelo americano (Mal-
colm Baldrige).
Os conceitos da Gesto da Qualidade
31
importante mencionarmos tambm outros prmios de destaque, como
o Prmio Australiano (Australian Business Excellence Award) e o Prmio Ca-
nadense (Canadian Quality Award), lanados na mesma poca do prmio
Malcolm Baldrige. Atualmente estima-se existirem cerca de 80 Prmios de
Qualidade em diversas naes do mundo.
O Prmio Deming e o Prmio Malcolm Baldrige
Criado no Japo, o Prmio Deming considerado o primeiro prmio de
qualidade lanado no mundo, institudo aps palestras proferidas por W.
Edwards Deming, o que fez com que o prmio acabasse denominado Deming
Prize. Atualmente o prmio patrocinado pela Japanese Union of Scientists
and Engineers (JUSE) e dividido em quatro categorias:
Indivduos concedido a uma pessoa que tenha feito uma contribui-
o notvel para a teoria, aplicaes e mtodos de controle da quali-
dade, normalmente por meio de trabalhos publicados.
Prmio de Aplicao Deming ( Deming Aplication Prize) prmio
destinado a empresas que aplicaram com sucesso o Controle da Qua-
lidade por toda a empresa.
Prmio Japons de Controle da Qualidade aberto somente a em-
presas j detentoras do Prmio Deming, contempla as empresas que
apresentam prticas e padres elevados de qualidade, durante pelo
menos cinco anos.
Prmio Deming Estrangeiro concedido a empresas interessadas no
processo de exame, na implantao do Controle da Qualidade Total. O
prmio s foi aberto para empresas no japonesas em 1984.
O julgamento dos critrios de avaliao do prmio realizado baseado
em dez critrios principais (CARVALHO; PALADINI, 2005, p. 99-100):
Poltica. 1.
Organizao e sua operao. 2.
Informao. 3.
Padronizao. 4.
32
Gesto da Qualidade Total
Recursos Humanos. 5.
Garantia da Qualidade. 6.
Manuteno. 7.
Melhoria. 8.
Efeitos (Resultados). 9.
Planos Futuros. 10.
O prmio japons, diferentemente do brasileiro e do americano, indica
nos itens de verifcao e as prticas que devem ser utilizadas, tais como m-
todos estatsticos, reviso de projetos, modelo PDCA, crculos de controle da
qualidade, entre outros.
Em 1988, como resposta invaso de produtos japoneses em solo norte-
-americano e intencionando estimular a competitividade das empresas, os
Estados Unidos lanou o prmio Malcolm Baldrige National Quality Award. O
prmio norte-americano teve grande importncia a partir de ento, at que
12 anos mais tarde o Japo lanou o Japan Quality Award, um novo modelo
de excelncia, porm no descritivo.
O prmio americano possui trs categorias:
Negcios subdividido em manufatura, servios e pequenas empresas;
Sade ;
Educao Ensino Mdio, Fundamental, Bsico e Superior.
O Prmio Americano de Qualidade Malcolm Baldrige avalia o sistema de
gesto da qualidade das organizaes, atravs das anlises de resultados ob-
tidos e das melhorias alcanadas em sete critrios:
Liderana liderana organizacional e responsabilidade social.
Planejamento estratgico desenvolvimento e distribuio da es-
tratgia.
Foco nos clientes e no mercado conhecimento do cliente e do mer-
cado, e relacionamento dos clientes com a satisfao.
Os conceitos da Gesto da Qualidade
33
Informao e anlise medida e anlise do desempenho organiza-
cional, informao e gerncia do conhecimento.
Recursos humanos sistema de trabalho, aprendizagem e motivao
do empregado, e bem-estar e satisfao do mesmo.
Gesto de processos processo da criao do valor e processo da
sustentao.
Resultado dos negcios resultados dos clientes focalizados, produ-
tos e resultados dos servios, resultados fnanceiros e do mercado, re-
sultado dos Recursos Humanos, resultado organizacional da efccia,
governana e resultados sociais de responsabilidade.
O modelo de excelncia brasileiro: o Prmio Nacional
da Qualidade
No ano de 1989, um grupo de estudos formado por profssionais de di-
versas indstrias, tais como manufatura, servios, tecnologia, dentre outras,
com a participao de consultores e profssionais do meio acadmico, uni-
ram-se para discutir o desenvolvimento de um prmio brasileiro de qualida-
de, que tivesse como base os modelos americano, europeu e japons, mas
que tambm incorporasse conceitos de gesto de empresas nacionais.
Em 1990, o Comit Nacional de Qualidade e Produtividade considerou o
estabelecimento de um prmio nacional de qualidade. Um ano mais tarde,
em 11 de outubro de 1991, foi criada a Fundao para o Prmio Nacional da
Qualidade (FPNQ), que em 2005 passou a ser denominada Fundao Nacio-
nal da Qualidade (FNQ), entidade privada e sem fns lucrativos, instituda por
39 empresas dos setores pblico e privado, e que foi criada para administrar
e representar institucionalmente o Prmio Nacional da Qualidade, criado em
1992, nos fruns internacionais que defendem a promoo da conscientiza-
o para a busca da excelncia na gesto das organizaes, alm da dissemi-
nao das informaes e conceitos relativos s prticas e tcnicas de gesto
bem-sucedidas.
A partir do ano de 2005, os diversos setores e ramos de atividades das
organizaes foram subdivididos em cinco categorias de premiao (candi-
datura), de acordo com o setor e porte. (MARSHAL et al., 2006, p. 46-47)
34
Gesto da Qualidade Total
Grandes empresas organizaes com mais de 500 pessoas na fora
de trabalho.
Mdias empresas organizaes com 51 a 500 pessoas na fora de
trabalho.
Pequenas e microempresas organizaes com 50 ou menos pesso-
as na fora de trabalho.
rgo da Administrao Pblica Federal, Estadual e Municipal
poderes Executivo, Legislativo e Judicirio.
Organizaes de Direito Privado e Sem Fins Lucrativos .
Para a Fundao Nacional da Qualidade, as organizaes elegveis que
desejam participar do Prmio Nacional da Qualidade devem promover aes
que busquem o atendimento pleno do modelo de gesto, referenciado nos
Critrios de Excelncia (CE).
Os critrios de excelncia so tambm critrios de avaliao para o PNQ,
entretanto, mais do que isso, permitem s organizaes um diagnstico do
sistema de gesto. Ao se candidatar, uma organizao elegvel deve forne-
cer informaes sobre os enfoques adotados no sistema de gesto, atravs
da elaborao de um relatrio abordando todos os itens de avaliao dos
critrios de excelncia. As informaes requeridas podem ser subdivididas
em trs partes:
elegibilidade;
inscrio para a candidatura;
relatrio de gesto.
Uma banca de examinadores composta por especialistas de diversos se-
tores de atividades, consultores, examinadores e juzes, analisam criticamen-
te o sistema de gesto da candidata, observando desde aspectos individuais
e de consenso comum s instalaes da organizao. As candidatas ento
recebem um relatrio de avaliao contendo os detalhes do processo, a dis-
tribuio percentual das pontuaes globais das demais candidatas, as pon-
tuaes obtidas em cada item de avaliao, os pontos fortes do sistema de
gesto apresentado e suas oportunidades de melhoria.
Os conceitos da Gesto da Qualidade
35
A fgura 2 simboliza o relacionamento entre organizao, seus stakehol-
ders e os ambientes organizacional e tecnolgico, em que a organizao se
encontra. Uma abordagem interessante considerar que a organizao
um sistema adaptvel (ser vivo), composto por elementos imersos em um
mesmo ambiente, que interagem de forma harmnica e sincronizada, e que
para sobreviver e se desenvolver necessita de um adequado relacionamento
com outros seres vivos do ambiente externo. O ser vivo a organizao e
seus elementos so os critrios de excelncia. (MARSHAL et al., 2006)
Informaes e Conhecimentos
Informaes e Conhecimentos
Processos
Sociedade
Estratgia
e
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Pessoas
L
i
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e
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Clientes
Resultados
(
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,

2
0
0
8
)
Figura 2 Modelo de excelncia do PNQ viso sistmica da organizao.
Os oito critrios de excelncia ou avaliao, que esto representados na
fgura, esto subdivididos em 24 itens de avaliao, cada um possuindo re-
quisitos especfcos e uma pontuao mxima.
36
Gesto da Qualidade Total
Quadro 1 Critrios e itens do PNQ
Critrios
Liderana
Sistema de liderana
Cultura de excelncia
Anlise crtica do desempenho da organizao
Estratgias e Planos
Formulao de estratgias
Implementao das estratgias
Clientes
Imagem e conhecimento do mercado
Relacionamento com o cliente
Sociedade
Responsabilidade socioambiental
tica e desenvolvimento social
Informaes e Conhecimento
Gesto das informaes da organizao
Gesto das informaes comparativas
Ativos Intangveis
Pessoas
Sistemas de trabalho
Capacitao e desenvolvimento
Qualidade de vida
Processos
Processos principais do negcio e processos de apoio
Processos de relacionamento com os fornecedores
Processos econmico-fnanceiros
Resultados
Resultados relativos aos clientes e ao mercado
Resultados econmico-fnanceiros
Resultados relativos s pessoas
Resultados relativos aos fornecedores
Resultados dos processos principais do negcio e dos processos de apoio
Resultados relativos sociedade
(
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,

2
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0
8
)
Os conceitos da Gesto da Qualidade
37
Os sistemas normalizados de gesto
A evoluo dos modelos de gesto da qualidade ao longo do tempo
gerou uma necessidade de documentao, em especial dos processos, os
chamados documentos normativos que podem ser regulamentos, especif-
caes, relatrios e normas tcnicas.
As normas so documentos estabelecidos pelo senso comum e aprovados
por um organismo reconhecido, que fornece diretrizes, estabelece regras,
defne caractersticas para as atividades ou resultados. As normas podem ser
internacionais, exemplo o ISO, regionais, como exemplo o Mercosul, e nacio-
nais como, por exemplo, a ABNT e DIN.
As Normas Internacionais da ISO
Em meados de 1946, devido necessidade de se facilitar, em nvel mun-
dial, a coordenao e unifcao de normas industriais, foi criada uma or-
ganizao que comeou a funcionar ofcialmente em 1947, denominada
International Organization for Standardization (ISO) o prefxo ISO derivado
do grego isos que signifca mesmo, igual ou Organizao Internacional de
Normalizao.
O ISO uma organizao no governamental internacional, que rene mais
de uma centena de organismos nacionais de normalizao, e que tem o obje-
tivo de promover o desenvolvimento da padronizao e de atividades correla-
cionadas, de forma a possibilitar o intercmbio econmico cientfco e tecnol-
gico em nveis mais acessveis aos aludidos organismos. (MARSHAL, 2001)
A normalizao tem diversos objetivos, tais como proporcionar econo-
mia na produo de produtos e procedimentos, proporcionar meios mais
efcientes de troca de informaes entre os envolvidos, proteger o consumi-
dor e eliminar barreiras tcnicas e comerciais.
No ano de 1987, o ISO lanou a famlia de normas ISO 9000, baseada nas
normas britnicas de qualidade e nas expectativas e contribuies de es-
pecialistas e representantes de diversos pases, que conseguiram superar
divergncias e chegar a um resultado de grande contribuio na evoluo
38
Gesto da Qualidade Total
da garantia e da gesto da qualidade nas organizaes. Nos anos de 1994 e
2000 ocorreram revises gerais nas normas ISO 9000, no intuito de melhorar
aspectos preventivos da gesto e garantia da qualidade.
O Sistema de Certifcao
Certifcao um conjunto de atividades desenvolvidas por um organis-
mo independente, sem relao comercial, com o objetivo de atestar publica-
mente, por escrito, que determinado produto ou processo est em conformi-
dade com os requisitos especifcados. Esses requisitos podem ser nacionais,
estrangeiros ou internacionais (MARSHAL et al., 2006, p. 65).
O processo de certifcao est inserido em um contexto que se inicia com
a conscientizao da necessidade da qualidade, na busca pela competitivi-
dade e consequentemente pela sobrevivncia da organizao no mercado.
A certifcao efetuada por um organismo de certifcao credenciado
no Instituto Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial
(Inmetro) para exercer tal atividade. Em busca de reconhecimento interna-
cional, o Inmetro estruturou seu sistema de certifcao com composio
equilibrada de representantes da sociedade, o que mantm imparcialidade
necessria na avaliao das concesses dos certifcados.
Dentre os vrios organismos credenciados pelo Inmetro para realizao de
auditorias e certifcaes de empresas, destaca-se a Associao Brasileira de
Normas Tcnicas (ABNT), uma entidade privada e sem fns lucrativos, fundada
em 1940, e considerada o nico frum de normalizao em mbito nacional,
de acordo com a Resoluo n. 7 do Conselho Nacional de Metrologia, Norma-
lizao e Qualidade Industrial (Conmetro). A ABNT a responsvel pela produ-
o de normas tcnicas nacionais e pela representao brasileira na ISO.
O atestado de conformidade dos sistemas de gesto de qualidade (ISO
9000) e de gesto ambiental (ISO 14001) de uma empresa concedido atravs
de um documento denominado Certifcado de Registro de Empresa ABNT.
Os conceitos da Gesto da Qualidade
39
Padronizao, controle e melhoria
A padronizao um dos modelos de maior sucesso no movimento in-
dustrial, caracterizada por Henry Ford nas chamadas linhas de produo, o
modelo que foi inserido no contexto da administrao cientfca de produ-
o foi o grande responsvel pelo processo de transposio da produo
artesanal para a produo em massa.
No basta padronizar, preciso melhorar continuamente. (O autor.)
A adoo de um sistema de gesto para um modelo de excelncia im-
plica, na maioria dos casos, padronizao de mtodos, tcnicas e prticas
de uma determinada organizao. Assim, considerando que os prmios de
qualidade e as normas tcnicas como a ISO, por exemplo, so direcionado-
res para um processo de padronizao de uma empresa, pois representam o
consenso comum a respeito das prticas mais adequadas, e que por sua vez
proporcionam melhor desempenho para a organizao.
Alm disso, a padronizao permite tambm verifcar se um produto
atende aos requisitos especifcados e se no h nenhuma no conformidade
no produto, ou ainda auxilia a anlise crtica e consequente melhoria dos
processos e procedimentos do dia a dia da empresa.
A Trilogia Juran
A Trilogia Juran, nome dado ao conceito de Gerenciamento da Qualida-
de, criado por Joseph M. Juran, engenheiro e advogado romeno nascido no
incio do sculo XX, tem papel fundamental na evoluo dos conceitos refe-
rentes qualidade, devido utilizao do modelo, baseado em trs proces-
sos gerenciais conhecidos:
Planejamento um conjunto de atividades que visam desenvolver pro-
dutos e processos necessrios, para atender as necessidades dos clientes,
ou seja, o processo de preparao para obteno dos objetivos.
40
Gesto da Qualidade Total
Controle o processo para assegurar o cumprimento dos objetivos
defnidos no planejamento e durante as operaes.
Melhoria o processo para produzir com nveis superiores e inditos
de execuo. Visa elevar os resultados a novos nveis de desempenho,
seja este incremental ou inovador.
Cada um dos lados da trilogia procura envolver algumas etapas essen-
ciais para assegurar a garantia, conforme tabela:
Tabela 1 Trilogia de Juran
Planejamento Controle Melhoria
Identifcar clientes;
Determinar as necessida-
des do cliente;
Defnir as caractersticas
dos produtos que res-
pondem s necessidades
dos clientes;
Elaborar processos capa-
zes de reproduzir essas
caractersticas;
Capacitar os colabora-
dores implantao do
plano.
Avaliar o desempenho;
Comparar o desempenho
obtido com as metas;
Atuar a partir das dife-
renas.
Estabelecer a infraestru-
tura necessria para as-
segurar uma constante
melhoria;
Identifcar as necessida-
des especfcas para a
criao de projetos de
melhoria;
Criar para cada projeto
uma equipe com a res-
ponsabilidade de torn-
los bem-sucedidos;
Fornecer os recursos e
treinamentos necess-
rios s equipes para iden-
tifcar causas, estimular o
estabelecimento de uma
soluo e implementar
controles para auferir re-
sultados.
O diagrama da Trilogia de Juran representando em forma grfca com as
variveis em funo do tempo e do custo da no qualidade (defcincias da
qualidade). Com os padres estabelecidos as organizaes fazem de forma
alternativa a execuo do controle da qualidade, com o intuito de prevenir
que as coisas piorem. Outra forma de entender o conceito atravs da apli-
cao do ciclo PDCA.
A importncia da padronizao
em uma organizao
O fator padronizao de servios, produtos, processos, tcnicas, dentre
outros, o grande responsvel pela sobrevivncia de muitas empresas em
mercados cada vez mais competitivos.
(
M
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,

2
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0
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p
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8
7
)
Os conceitos da Gesto da Qualidade
41
A padronizao como tcnica destina-se a defnir produtos com base
nas necessidades dos clientes, alm de especifcar os mtodos de produo,
as maneiras de atestar a conformidade de tais produtos e garantir que os
mesmo atendam as necessidades para o qual foram desenvolvidos.
Assim, a padronizao tem papel fundamental em uma organizao, pois
um processo que benefcia de forma considervel a reduo de custos, a
maximizao da capacidade produtiva e a garantia de produtos com carac-
tersticas idnticas. Com a padronizao diminuem-se as disperses e os re-
sultados tornam-se previsveis, e por sua vez controlveis. A padronizao
facilita o processo de controle, que fundamental para garantir que a quali-
dade desejada em um determinado produto seja atendida.
Ainda, a padronizao responsvel por estabilizar processos e assim
deleg-los diretamente aos donos do processo, liberando a gerncia para
se preocupar com os projetos de melhoria, o que assegura a capacidade de
inovao da organizao e confere maior competitividade organizao.
O ciclo PDCA
O ciclo PDCA, do ingls Plan (Planejar); Do (Fazer), Check (Controlar) e Act
(Agir), comumente aplicado no processo de gerenciamento da qualidade
nas organizaes.
Nesse processo, o entendimento das necessidades e expectativas do
cliente refetido pela satisfao do mesmo, enquanto o sucesso da organi-
zao depende e exige da participao de todos, o que pode ser traduzido
na responsabilidade gerencial. Alm disso, a preveno menos onerosa do
que a correo e a dinmica do mercado exigem um acompanhamento efe-
tivo nos processo de melhoria contnua, no permitindo assim, a ausncia de
qualidade de um produto ou servio.
42
Gesto da Qualidade Total
Modelo de excelncia em gesto:
antdoto contra o voo cego
(PAGLIUSO, 2005)
A liderana empresarial de excelncia essencial nos dias que correm para
a garantia de uma vida saudvel para as organizaes. Quando ela atende de
forma harmnica aos diversos pblicos envolvidos na vida da organizao
acionistas, funcionrios, fornecedores, a prpria comunidade, a sociedade, os
D
efnir m
etas
D
efnir m
todo
Educar e treinar
Executar a tarefa
e coletar dados
Verifcar
resultados
A
tuar
corretivam
ente
PLAN
CHECK
ACT
DO
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.

2
4
)
Figura 3 Ciclo PDCA.
Um problema um efeito indesejvel de um processo, ou seja, um resul-
tado insatisfatrio, que no atendeu a uma expectativa. A meta o resultado
desejado de um processo, o que signifca dizer que o problema uma meta
no alcanada.
Ampliando o conhecimento
Os conceitos da Gesto da Qualidade
43
poderes pblicos, entre outros muito difcil que uma empresa chegue ao
ponto de ter sua existncia ameaada. O modelo de excelncia em gesto
pode ser um valioso instrumento para a garantia de que a governana v ser
de fato exercida.
Tomemos, como exemplo, o caso da Varig. s vsperas de completar 80
anos, a empresa, que j foi considerada o orgulho da aviao brasileira, encon-
tra-se em uma crise que se arrasta j h alguns anos. Aps a venda de forma
angustiante para a VarigLog, quase 70% dos funcionrios foram demitidos
nos ltimos dias, e para seus milhares de clientes, com transtornos e desgas-
tes em funo de voos cancelados, mais incertezas. O nome da crise? Gesto
equivocada.
Como a situao chegou a esse ponto, perguntam-se funcionrios, for-
necedores, a prpria sociedade, enfm, os diversos pblicos direta ou indire-
tamente envolvidos com a existncia da empresa. A falta de um sistema de
governana efetivo e de uma liderana aberta, inspiradora e motivadora que
vise o desenvolvimento da cultura da excelncia, a promoo de relaes de
qualidade e a proteo dos interesses das partes interessadas, foram os prin-
cipais problemas da Varig e de centenas de empresas brasileiras.
Quando a crise se anunciou, era preciso tomar medidas efetivas, como a re-
duo do desperdcio pela melhoria dos processos e seus resultados mesmo
que essas aes acarretassem corte de privilgios, reduo de gastos etc. O
gestor, quando exercita a liderana, deve representar todas as partes interes-
sadas, balancear o atendimento a esses interesses, a essas demandas.
Desta forma, quando se privilegia apenas um processo da organizao,
quando se tm olhos apenas para uma das partes, a possibilidade de incorrer
em erro ampliada. De certa forma, o que ocorreu com a Varig foi a reproduo
de um antiquado modelo de gesto pblica, com todas as suas consequncias.
Gastou-se muito em prioridades erradas, no houve estratgias, metas, mo-
nitoramento, foi uma espcie de voo cego, com ausncia de viso sistmica,
um dos fundamentos mais importantes do modelo de excelncia em gesto.
Uma investigao mais profunda vai mostrar ainda falta de inovao e de viso
de futuro, por exemplo, com ausncia de preocupao aparente com a con-
44
Gesto da Qualidade Total
corrncia. Nas ltimas dcadas, o modelo da aviao brasileira, que era quase
monopolista, foi superado com o surgimento de concorrentes fortes.
A TAM trouxe o tapete vermelho, o tratamento diferenciado, um novo
padro de atendimento, em que o passageiro o foco. J a Gol, depois de
mapear o mercado, centralizou suas aes em oferecer pontualidade e preo
baixo a seus clientes mantendo seus avies no ar o mximo possvel, conse-
guiu atingir o pblico formado por pessoas que privilegiam esses aspectos.
Mesmo organizaes geridas segundo um modelo tradicional mostraram
que possvel, com a adeso ao modelo de excelncia em gesto, superar
difculdades imensas. A Santa Casa de Misericrdia de Porto Alegre um caso
eloquente. Anos atrs, imersa nas difculdades tpicas de uma instituio de
sade pblica brasileira, adotou um modelo voltado para a gesto efciente,
conseguindo em dez anos reverter esse quadro e tornar-se um centro mdico
de referncia internacional, com desempenho de causar inveja a hospitais de
renome.
Isso se deveu entre outras coisas aplicao coerente de um modelo de
excelncia. Houve uma liderana forte, capaz de apostar na mudana, houve
viso sistmica, que permitiu compreender melhor o alcance da misso e,
principalmente, viso de futuro na verdade, os fundamentos da excelncia
se entrelaam na gesto de uma organizao.
Enfm, existe um sem-nmero de casos que mostram que a aplicao
equilibrada dos fundamentos ou seja, a essncia do Modelo de Excelncia
da Gesto acaba por blindar uma empresa contra os dissabores da crise.
Afnal, aderir a esse modelo implica a adeso a processos e procedimentos
que so avaliados e aperfeioados constante e incessantemente. A busca pela
qualidade no um fm em si mesmo, o prprio percurso.
Os conceitos da Gesto da Qualidade
45
Atividades de aplicao
1. Qual a principal diferena em relao aos critrios de avaliao e os
itens analisados entre o prmio Malcolm Baldrige National Quality
Award e o Prmio Nacional da Qualidade (PNQ)?
2. Faa uma anlise entre o modelo de Gesto da Qualidade das em-
presas japonesas, baseados no Prmio Deming, em comparao s
empresas norte-americanas, baseadas no Prmio Malcolm Baldrige, e
indique a principal diferena entre os dois.
3. Quais os trs processos gerenciais que compem a Trilogia Juran e as
principais etapas de cada um desses processos?
Um model o de
Gest o da Qual i dade Tot al GQT
A abordagem da Gesto da
Qualidade Total GQT
O aumento da competitividade em mercados cada vez mais globais
exigem das organizaes um signifcativo aumento da preocupao com a
Qualidade Total. As empresas no concorrem mais em mercados regionais
apenas, so os clientes que ditam as regras do jogo e estes so globais, logo,
para sobreviver nesse territrio, necessrio buscar ser uma organizao de
classe mundial.
As organizaes de classe mundial podem ser defnidas como empresas
lderes de seus segmentos e referncias para outras organizaes do mesmo
setor, ou at mesmo de outros setores da Economia. Essas empresas buscam
no somente serem melhores em seus mercados, mas tambm buscam con-
dies de igualdade para competir em mercados globais, onde a qualidade
total e excelncia em desempenho so apenas requisitos, e no mais dife-
renciais, como muitos ainda acreditam.
Atingir a excelncia, entretanto, no uma tarefa to simples quanto
parece, pois todos os envolvidos com a organizao tm que desejar a
mesma coisa: garantir um lugar no mercado. A GQT requer uma abordagem
abrangente, que envolva no s especialistas em qualidade, mas todos que
trabalham na organizao.
A qualidade importante demais para ser deixada somente aos profs-
sionais da qualidade; no pode ser alcanada na empresa toda, se deixada
para os especialistas (OAKLAND, 1994, p. 31).
O modelo da GQT uma abordagem que permite melhorar diversos as-
pectos fundamentais na organizao, tais como produtividade, competitivi-
dade e efccia, alm de aumentar a fexibilidade da empresa junto a clientes,
48
Gesto da Qualidade Total
parceiros e fornecedores e, principalmente, atuar como fator motivacio-
nal aos colaboradores. Esse ltimo aspecto acontece justamente porque o
modelo visa desenvolver uma habilidade indagativa dos colaboradores, o
que faz com que estes poupem esforos com trabalhos inteis e permitam
ao colaborador a percepo de estar contribuindo para o crescimento da
organizao.
Todo e qualquer trabalho realizado em prol da qualidade contribui para
maior efcincia e aumento de lucros da empresa, e por isso importante
que a organizao esteja segura de que utiliza prticas e procedimentos ade-
quados para gerenciamento da qualidade. Muitas empresas acreditam que
suas linhas de produo so insignifcantes e que no h necessidade nem
justifcativas para implementao de um modelo GQT, ou ainda que para o
seu negcio a metodologia de GQT no funciona. De acordo com Oakland
(1994), antes de se chegar a tal concluso, faz-se necessrio verifcar algumas
questes:
Est sendo feita alguma tentativa de avaliao dos custos originados
de erros, defeitos, desperdcios, reclamaes de clientes, vendas perdi-
das etc? Se assim for, eles so mnimos ou insignifcantes?
O padro de gerenciamento da qualidade adequado? So feitos es-
foros para assegurar que a correta considerao seja dada qualida-
de, na fase de projeto?
Esto em boa ordem os sistemas de qualidade da organizao a do-
cumentao, os procedimentos, as operaes etc?
O pessoal tem sido treinado na preveno de erros e de problemas da
qualidade? Eles descobrem antecipadamente e corrigem causas po-
tenciais de problemas ou inspecionam e rejeitam?
As instrues de trabalho contm as necessrias informaes sobre
qualidade? Elas so mantidas atualizadas? Os empregados trabalham
de acordo com as instrues?
O que est sendo feito para motivar e treinar os funcionrios para que
faam o trabalho correto na primeira vez?
No ano passado, quantos erros e defeitos foram cometidos? E a quan-
tidade de desperdcio? Esses nmeros so maiores ou menores do que
os do ano anterior?
Um modelo de Gesto da Qualidade Total GQT
49
Defnio da GQT
Segundo Vieira (2007), a GQT composta por cinco itens bsicos, em
torno dos quais so montadas as estratgias das organizaes.
Qualidade intrnseca signifca planejar e executar o trabalho, de for-
ma a garantir que a qualidade do bem ou do produto que se produz
esteja de acordo com o proposto.
Preo baixo signifca ter planejamentos detalhados dos bens e insu-
mos, custos de mo de obra, investimentos e utilizar bons fornecedo-
res-parceiros, alm de ter uma execuo dos processos, minimizando
as perdas e o tempo.
Pontualidade signifca manter baixos estoques e garantir, atravs da
boa relao fornecedor-cliente, que haver sempre um estoque mni-
mo controlado pelo fornecedor para reposio automaticamente.
Segurana na utilizao signifca ter garantia naquilo que se est
produzindo, atravs de instrumentos adequados para aferir no proces-
so a qualidade dos produtos ou servios.
Moral da equipe signifca ter grande preocupao e dedicao aos
aspectos de capacitao e motivao dos funcionrios, por ser esta a
base do GQT. O modelo faz com que ocorra uma grande mudana cul-
tural na organizao e necessrio que todos estejam envolvidos, a
ponto de transformar a rotina em desafos.
Os mandamentos da GQT
A utilizao do modelo de Gesto da Qualidade Total uma importante
ferramenta para que uma organizao tenha uma liderana efcaz. Para que
a implantao do modelo GQT seja desafadora, necessrio simplifcar os
processos e promover a interao a partir da relao fornecedor-cliente, seja
esse cliente interno ou externo.
Alguns pontos, defnidos como mandamentos da GQT, podem ser utiliza-
dos para auxiliar no estabelecimento de uma poltica baseada na qualidade.
Esses pontos nascem de palavras de sabedoria, daqueles que so considera-
dos os gurus da qualidade.
50
Gesto da Qualidade Total
1. Mandamento Comprometimento
O comprometimento de todos os envolvidos com a organizao, sejam
estes clientes internos ou externos, fornecedores ou parceiros, com a melho-
ria contnua dos processos e a busca constante pela excelncia, fundamen-
tal para a implantao do GQT.
O planejamento da qualidade deve comear pela alta diretoria, que deve
liderar o processo para que progressivamente atinja toda a organizao.
2. Mandamento Mudana Cultural
A mudana cultural um dos primeiros passos para a implementao do
modelo GQT. fundamental que a organizao adote a flosofa do fazer
certo da primeira vez e principalmente do zero defeito, ou seja, no tolerar
erros. Para que isso ocorra, necessrio conhecer perfeitamente as neces-
sidades e expectativas dos clientes internos e externos, alm de utilizar de
forma rigorosa o modelo EPDCA (Evaluate Avaliar; Plan Planejar; Do
Fazer; Check Controlar; Amend Aperfeioar).
3. Mandamento Satisfao Cliente-Fornecedor
A total satisfao de clientes e fornecedores, atravs do compromisso
com as necessidades e expectativas de ambos, deve ser uma premissa pri-
mordial para o sucesso da implantao do modelo GQT. A organizao deve
compreender que o cliente a razo de existir da organizao, e para que
isso seja explicitado necessrio constante processo de interao e troca de
aprendizados entre organizao, clientes e fornecedores.
4. Mandamento Comunicao e
Disseminao de Informaes
Um dos requisitos da Gesto da Qualidade Total a transparncia e o
acompanhamento do fuxo das informaes, garantindo que as mesmas
cheguem ao destino de forma satisfatria e complementar ao processo.
5. Mandamento Desenvolvimento de Recursos
O desenvolvimento de recursos humanos remete ideia do formador de
especialistas, ou seja, aquela organizao que desenvolve, nos seus prprios
Um modelo de Gesto da Qualidade Total GQT
51
recursos, habilidades que contribuam tanto para sua vida pessoal quanto
profssional. fundamental estar presente o esprito de colaborao e inicia-
tiva nos trabalhadores e de suma importncia o conhecimento da misso,
valores e metas da organizao, para que os mesmos tenham uma efetiva
mudana de postura profssional e se sintam partes integrantes do processo
de mudana.
6. Mandamento Gesto Participativa e
Trabalho em Grupos
Atravs da disseminao das informaes e da cultura de desenvolvimen-
to de recursos humanos, torna-se mais fcil a criao de uma gesto partici-
pativa na organizao. A participao fortalece as decises, gera compromis-
so e mobiliza os envolvidos com os resultados.
7. Mandamento Sistemas e Ferramentas
Os sistemas, as ferramentas de controle de desempenho e a garantia da
qualidade so os elementos que fazem com que recursos desenvolvidos,
comprometidos com a mudana cultural da organizao e utilizando-se de
uma comunicao adequada, contribuam para que os clientes tenham suas
necessidades 100% atendidas.
Mudana de cultura da organizao
Organizaes so grupos de pessoas em torno de um objetivo comum
(JOIA, 2008). Toda organizao, entretanto, surge de uma ideia ou sonho de
um lder, o gnio idealizador, aquele que percebe uma oportunidade em
um determinado cenrio e consegue vislumbrar como explor-la. Essa ideia
deve ser trabalhada e transformada em uma flosofa de orientao, que im-
pulsionar a organizao, porm que refita a viso da organizao e no
mais a viso de um nico lder. A flosofa da empresa deve evoluir com o
tempo, mas nunca pode deixar de preservar os valores, crenas e elementos
centrais que a construram, ou seja, a razo de existir da organizao.
Assim, quando uma empresa deseja implantar um modelo de Gesto da
Qualidade Total, um dos primeiros passos o comprometimento com uma
mudana cultural. importante ressaltar que a mudana cultural no signi-
fca abandonar a flosofa de orientao, os valores e as crenas da organiza-
52
Gesto da Qualidade Total
o, pelo contrrio, signifca fortalecer esses elementos e transform-los em
diferenciais competitivos.
O GQT no diz respeito a um programa de melhorias ou de reduo de
custos, embora estes possam ser alguns dos resultados obtidos quando o
modelo bem implementado, ele implica uma mudana de postura e ati-
tude, de tal modo que a cultura da organizao passe a ser uma cultura de
preveno de falhas, e no apenas de correo.
Alguns modelos de mudanas culturais, em organizaes que implemen-
tam o modelo GQT, so bastante simples e apresentam bons resultados,
como o caso do modelo japons 5S.
O modelo 5S
O movimento 5S surgiu no Japo em um momento da histria onde as
empresas japonesas se encontravam em estados lastimveis, sujas, desorga-
nizadas, com diversos problemas operacionais, mo de obra desqualifcada,
dentre outros aspectos.
Com isso, no fnal da dcada de 1960, o movimento 5S comeou a tomar
parte das organizaes japonesas, no intuito de contribuir para o processo
de reconstruo do pas. Os japoneses perceberam que precisavam resgatar
a imagem do pas derrotado e transform-la em um signifcado de fora e
de reconquista, buscando valorizar a autoestima inclusive da populao. O
impacto da implementao do processo foi o fortalecimento da poderosa
marca made in Japan.
O mtodo 5S uma prtica voltada para o esprito de mobilizao e pro-
atividade dos colaboradores, em funo da situao catica das empresas
japonesas naquele momento, e que visava implementao de mudanas
culturais no ambiente de trabalho, incluindo desde aspectos motivacionais
at a eliminao de desperdcios de materiais de escritrio, arrumao de
salas, limpeza, organizao e principalmente disciplina.
O nome 5S provm do japons;
S eiri organizao/utilizao/descarte;
S eiton arrumao/ordenao;
S eisou limpeza/higiene;
Um modelo de Gesto da Qualidade Total GQT
53
S eiketsu padronizao;
S hitsuke disciplina.
O objetivo principal do modelo 5S mudar a cultura organizacional, a disci-
plina e a maneira de pensar dos colaboradores, em prol de uma maior qualida-
de de vida, tanto no mbito profssional quanto no mbito pessoal e familiar.
O modelo foi o responsvel por quebrar paradigmas presentes na maio-
ria das organizaes, como vamos guardar isso, pois um dia podemos
precisar e outros comportamentos automticos e no sensibilizados dos
colaboradores.
Para isso, as empresas japonesas passaram a incentivar os colaboradores
a criar e terem ideias, bem como motivaram o aproveitamento do potencial
e capacidade pessoal de cada um, alm de educar os colaboradores a manter
salas e reas de trnsito de clientes internos e externos limpas, desobstrudas
e organizadas, dentre outras aes.
A metodologia de implementao do modelo 5S simples e objetiva e
as atividades so divididas em dois grupos: o da sensibilizao, que inclui a
educao e treinamento dos colaboradores, e o da perpetuao, que est
diretamente relacionado disciplina e a padronizao dos procedimentos.
A implantao do modelo 5S pode ser descrita em cinco passos, orientados
pelas cinco palavras-chave do programa Seiri, Seiton, Seisou, Seiketsu e Shitsuke
e que possibilitam organizao atingir os objetivos do programa.
O primeiro passo: Seiri
O processo de implantao se inicia com a fxao de cartazes pelos de-
partamentos e dependncias da empresa, com o objetivo de sensibilizar
os colaboradores. A maioria das empresas que implementam a flosofa 5S
criam, neste momento, smbolos ou mascotes para representar a campanha
de sensibilizao das pessoas dentro da organizao, que sero aquelas di-
retamente envolvidas no processo.
Voc j percebeu que passa mais tempo na empresa do que em casa, que
tal arrumar seu ambiente de trabalho de modo a torn-lo mais agradvel?
(exemplo de mensagem utilizada durante o processo de implantao da flo-
sofa 5S) (MARSHAL et al., 2006).
54
Gesto da Qualidade Total
O segundo passo: Seiton
O segundo passo a estruturao de um plano de ao que envolve apre-
sentao a todos os colaboradores, com entrega de brindes como bons,
camisetas, chaveiros, canetas, entre outros, com o smbolo da campanha, no
intuito de mostrar de forma simples e com efetividade a implantao do que
se pretende.
O terceiro passo: Seisou
O terceiro passo marcar um dia ou uma semana para fazer o mutiro da
limpeza ou o dia da limpeza, onde os colaboradores se renem para jogar
fora tudo que no est em uso, desde mveis e equipamentos a papis sem
utilidade e canetas quebradas. Tiram-se fotos antes e depois para que os co-
laboradores sintam e percebam a importncia do processo.
O quarto passo: Seiketsu
Aps a etapa da limpeza, os colaboradores iniciam a etapa da perpetua-
o, a segunda fase do processo de implementao da flosofa. Essa fase
o momento onde so aplicados os ltimos 2S, que signifcam padronizao
e disciplina. O intuito desta fase fazer com que os colaboradores transfor-
mem as novas prticas em prticas automticas do dia a dia, e no apenas
no ambiente profssional, mas tambm no ambiente familiar etc.
O quinto passo: Shitsuke
O quinto passo refere-se ao processo de criao de comisses, para dis-
cutir e desenvolver modelos de auditoria do que foi planejado e realizado no
quarto passo.
Com a implementao da flosofa 5S a organizao espera ter resultados
efcazes quanto estrutura administrativa, atravs da eliminao de focos
de dispndios fnanceiros desnecessrios, como em estoques intermedi-
rios, falhas de comunicao interna, melhorias no controle e organizao de
documentos e arquivos, maior conforto e comodidade para os colaborado-
res, padronizao de procedimentos, o que permite verifcar onde ocorrem
falhas de comunicao, atravs do monitoramento das informaes, dentre
outros benefcios que a organizao poder ter com a flosofa 5S.
Um modelo de Gesto da Qualidade Total GQT
55
Liderana
A liderana pode ser defnida como o processo de conduo, direo e
infuncia sobre um grupo de pessoas em busca de um objetivo comum,
estimulando os liderados e aproveitando seu mximo potencial de maneira
efetiva, e que possibilite resultados mensurveis alm do esperado.
Os lderes so os principais responsveis pelo sucesso ou fracasso de uma
organizao. atravs dos lderes que a organizao dirigida rumo ao seu
objetivo, as estratgias so implementadas, os colaboradores so motivados
e orientados. Por isso, alguns aspectos como: tica, respeito, disciplina e hu-
mildade so de fundamental importncia para todo e qualquer lder.
Atualmente, as organizaes no utilizam mais apenas os aspectos de li-
derana para obterem diferenciais competitivos, elas acreditam que mais do
que liderar, fundamental a esses profssionais proporcionar o desenvolvi-
mento de novos talentos, ou seja, novos lderes. Esse trabalho conhecido
como coaching do ingls coach, que signifca tcnico, tutor.
De acordo com Chiavenato (2000), existem trs principais teorias, com
base nas Teorias das Relaes Humanas, que constatam a infuncia da lide-
rana sobre o comportamento humano, so elas:
Traos da personalidade esta teoria j est desacreditada, ela pre-
gava que havia algumas caractersticas marcantes de personalidade
que qualifcariam ou no um lder.
Estilos de liderana esta teoria aponta trs tipos de liderana:
autocrtica o lder focado apenas nas tarefas e toma as deci-
ses individualmente, no importando a opinio do grupo;
democrtica o foco da liderana so as pessoas e h plena parti-
cipao dos liderados no processo de tomada de deciso;
liberal ou laissez-faire derivada do francs, a expresso repre-
senta a ideia do deixai fazer, deixai ir e deixai passar.
Situaes de liderana esta teoria assume que existam diferentes
padres e maneiras de se liderar, de acordo com a situao e para cada
um dos membros liderados.
56
Gesto da Qualidade Total
A liderana estritamente relacionada a aspectos de gerenciamento, entre-
tanto, importante destacar que liderana e a gerncia so aspectos distintos.
Gerncia o que fazemos, e liderana o que somos. A pessoa pode possuir
excelentes habilidades gerenciais, de planejamento, controle, gesto e organi-
zao e, no entanto, no possuir as caractersticas motivacionais de um lder,
ou o contrrio, o que confrma que gerncia e liderana so coisas diferentes.
Dentre as principais razes pela qual um lder pode falhar, destacam-se
seis aspectos (Liderana, 2009):
faltas ou falhas graves nos processos;
no observar o que importante;
falta de iniciativa;
falta de treinamento;
promover e recrutar de maneira errada;
tarefas administrativas demais.
Construindo uma liderana efcaz
Qualquer organizao que tenha como base a qualidade necessita
tambm de liderana, um aspecto fundamental e responsvel por garantir
o sucesso da organizao.
A liderana comea pelos altos executivos da organizao, so eles os
responsveis por identifcar oportunidades, prevenir a organizao de ame-
aas e desenhar estratgias que permitam organizao obter vantagens
competitivas. De acordo com Oakland (1994), existem cinco requisitos para
a liderana efcaz:
Desenvolver e publicar o credo e os objetivos da organizao
sua misso a misso da organizao a responsvel por traduzir a
flosofa de orientao da organizao, seus valores, crenas e princi-
palmente o propsito de existir, em estratgias e objetivos factveis.
As crenas e objetivos claramente defnidos, adequadamente comunica-
dos e resumidos na forma de uma declarao de misso constituem um ele-
mento essencial de unio para que os diretores, gerentes e outros emprega-
dos trabalhem juntos como um time vitorioso (OAKLAND, 1994, p. 41).
Um modelo de Gesto da Qualidade Total GQT
57
Desenvolver estratgias claras e efcazes e planos de apoio, para
realizar a misso e atingir os objetivos as estratgias de negcios
da organizao so o conjunto de aes que conduziro a organizao
aos objetivos desejados e que defnem a posio estratgica da orga-
nizao no mercado. O estabelecimento das estratgias deve ser ini-
ciado pelos lderes, que apontaro as diretrizes para que as estratgias
sejam formuladas; a partir deste ponto, todos os envolvidos devem
participar da formulao dos planos de ao, assim, a probabilidade
de comprometimento e entendimento do plano, por parte dos funcio-
nrios, torna-se muito maior.
Identifcao dos fatores de sucesso e dos processos crticos uma
vez que as estratgias foram estabelecidas, faz-se necessrio estabele-
cer um conjunto de submetas para controlar e monitorar se a organiza-
o est indo na direo correta, rumo quelas estratgias e objetivos
defnidos. Esse processo conhecido como defnio dos fatores cr-
ticos de sucesso (CSFs Critical Success Factors). Esses fatores so se-
guidos pelos processos crticos ou processos-chave, que so aqueles
processos que descrevem realmente o que precisa ser feito para que
as submetas ou CSFs sejam alcanados. Todo processo crtico deve ser
mensurvel, para que ento possa ser controlado e verifcado.
Reviso da estrutura organizacional a estrutura organizacional
refere-se melhor maneira para que os recursos disponveis na orga-
nizao possam ser aproveitados, de forma a contribuir com o sucesso
do negcio. Os processos envolvidos na reviso da estrutura organiza-
cional vo desde a atribuio de tarefas, defnio de cargos e funes,
desenvolvimento das relaes hierrquicas, defnio de responsabili-
dades e procedimentos operacionais. A reviso da estrutura organiza-
cional deve incluir o estabelecimento de grupos de melhoria da quali-
dade e do processo, em toda a organizao.
Delegao de autoridade estmulo participao efetiva dos
empregados o modelo GQT est baseado na mudana de postura
e atitudes dos envolvidos com a organizao, onde todos devem fazer
da maneira correta na primeira vez, evitando erros e falhas e permitin-
do, assim, reduo de custos e desperdcios. Assim, o fator comprome-
timento humano fundamental para o sucesso do GQT, o que signifca
que o trabalho de estmulo participao efetiva dos envolvidos deve
ser feito de maneira natural, e realmente participativa. Para que isso
58
Gesto da Qualidade Total
ocorra, a comunicao adequada entre os envolvidos, clientes inter-
nos e externos, fornecedores, parceiros, entre outros, primordial para
assegurar que o processo est ocorrendo da forma correta.
Ainda existem outros trs fatores que devem ter ateno especial:
Atitudes atitudes e palavras so coisas diferentes. Simples palavras no
tm valor e, para que elas sejam compreendidas e aceitas pelos funcion-
rios, muito importante que o exemplo venha de cima, ou seja, da dire-
o e das gerncias. A atitude a que nos referimos quanto ao processo de
implantao de um modelo GQT, a atitude de buscar informaes sobre
quem so os clientes, quais suas necessidades e expectativas, demons-
trar aos fornecedores claramente quais so as necessidades da empresa
e informar-lhes sobre mudanas. Esse conjunto de atitudes, quando vin-
das do topo da pirmide, surtem maior efeito nos demais funcionrios.
Somente quando os funcionrios tm a percepo da importncia des-
sas atitudes que eles comeam a realiz-las, e este um dos fatores
decisivos para o sucesso do modelo GQT em uma organizao.
Capacidades desenvolver habilidades e aumentar a capacidade dos
recursos, de forma a contribuir para o melhor desempenho da organi-
zao, uma das tarefas mais difceis. Porm, fundamental que cada
funcionrio seja capaz de fazer o que necessrio e esperado dele.
Para que esse fator seja um diferencial de peso para a empresa, in-
dispensvel que a alta administrao, diretorias e gerncias, decidam
e transpaream, de forma clara e objetiva, o que exatamente deve ser
feito para atingir um determinado objetivo. Quem no sabe para onde
ir, vai a qualquer lugar, logo, se um funcionrio no sabe o que deve
fazer, provavelmente ele far da maneira como julgar mais adequada e
nem sempre essa maneira a melhor ou a mais adequada, para atingir
tais objetivos. O treinamento a ferramenta so indispensveis para
desenvolver talentos, capacidades e habilidades, porm, treinamentos
so onerosos e, se os recursos no forem direcionados de forma sbia,
de nada adianta; alm disso, os treinamentos devem possuir um pro-
psito que est relacionado s necessidades, expectativas e principal-
mente melhoria dos processos, em busca da excelncia.
Participao a participao dos funcionrios essencial para que a
organizao atinja o sucesso almejado, e o treinamento desses funcio-
nrios a melhor maneira de envolv-los de forma a participar ativa-
mente dos processos.
Um modelo de Gesto da Qualidade Total GQT
59
Um modelo bastante efcaz de treinamento o modelo EPDCA:
Evaluate (Avaliar) a situao e defnir seus objetivos;
Plan (Planejar) para realizar inteiramente esses objetivos;
Do (Fazer) isto , implementar os planos;
Check (Verifcar) se os objetivos esto sendo atingidos;
Amend (Aperfeioar) isto , executar aes corretivas, se eles no es-
tiverem.
A diferena do EPDCA para o tradicional PDCA est no fato de comear
o processo por avaliar e no por fazer, assim, a ocorrncia de erros tende a
diminuir, alm de que no ato de avaliar torna-se possvel melhorar aquilo
que no est de acordo com os objetivos do grupo. Essa abordagem deve
ser implementada tanto em nveis de diretoria quanto em nveis de gerncia
e operaes, e o fator chave para o sucesso do ciclo EPDCA a disciplina
com que todos iro atuar, ou seja, o comprometimento em realmente fazer
exatamente aquilo que foi dito.
Ampliando o conhecimento
Exercendo a liderana em diferentes situaes
(JORDO, 2009)
Existem diversos estilos de liderana. No simples afrmar qual o melhor,
porque cada um deles mais vantajoso em determinada situao. Entre os di-
versos estilos podemos citar:
Lder Facilitador ajuda as pessoas a identifcar seus valores e interesses;
Lder Avaliador avisa com clareza os critrios pelos quais os colabo-
radores sero julgados, informa como est seu desempenho e indica
aes para o aperfeioamento;
Lder Conselheiro ajuda o colaborador a identifcar metas prprias re-
lacionadas carreira, alm de estimular e facilitar o acesso aos recursos
que propiciam o desenvolvimento da mesma;
Lder Participativo colaboradores contribuem com as decises;
60
Gesto da Qualidade Total
Estilo Autocrtico o lder determina as ideias e o que ser executado
pelo grupo, exigindo a obedincia dos demais;
Estilo Democrtico no apenas a pessoa do lder, mas todo o grupo
participa das decises em conjunto.
Um outro estilo de liderana ser um lder servidor. O conceito de liderana
servidora muito bem representado por uma boa me que serve seus flhos,
atendendo s suas necessidades, muitas vezes deixando de ter alguma coisa
para si, em prol de seus flhos. Assim, ela consegue infuenciar em suas atitu-
des e, na maioria das vezes, os flhos fazem aquilo que ela quer que faam.
Muitas vezes vemos isso nas empresas que esto comeando. O proprie-
trio compra, vende, atende telefone, vai ao banco, tira nota fscal, faz paga-
mentos etc. Enfm, ele atua ajudando (servindo) a equipe onde for necessrio.
Ele serve empresa e a seus colaboradores e os vai conquistando, mostrando
que podem contar com ele, dando o exemplo de como deve ser feito e no
simplesmente mandando fazer.
A liderana situacional se baseia no princpio de que o estilo de liderana a
ser utilizado, depende mais da situao do que da personalidade do lder. Essa
liderana se d em funo da escolha do estilo de atuao a ser usado pelo
lder, frente s diferentes situaes por ele detectadas. Na liderana situacio-
nal no h um perfl ideal de lder, nem um estilo ideal de liderana, no h um
estilo melhor que outro, e sim um estilo mais adequado a cada situao, para
se conseguir obter os melhores resultados. Isso porque no h um estilo que
seja mais efcaz em todas as situaes.
Cada situao requer um tipo especfco de liderana. Alis, essa uma
tcnica que pode ser assimilada, aperfeioada e at adaptada. Assim, lderes
em uma situao podem ser colaboradores em outra.
O fato de conseguir exercer a liderana, de forma satisfatria, em uma de-
terminada situao, no signifca que conseguir ser sempre um lder com
xito. Lderes e colaboradores precisam uns dos outros, para conseguir atingir
os objetivos propostos. O maior problema est em saber quando empregar
determinado estilo, e com quem. Assim, a efccia consiste em saber diagnos-
ticar o nvel em que se encontra o colaborador, e utilizar o estilo de acordo
com o seu grau de maturidade.
H quatro formas de autoridade, relacionadas situao, e exercida entre
pessoas:
Um modelo de Gesto da Qualidade Total GQT
61
Autoridade da posio e do posto quando algum est em uma posi-
o hierrquica superior, principalmente por merecimento.
Autoridade do conhecimento a autoridade fui para quem tem o saber.
Autoridade da personalidade na sua forma extrema, o carisma.
Autoridade moral autoridade pessoal para pedir a outros que faam
sacrifcios, em funo do que j fez.
Ter poder no signifca ter autoridade e um bom lder aquele que usa sua
autoridade, e no o autoritarismo ou o poder. Muitos chefes tentam infuen-
ciar as pessoas atravs de ameaas, gritos, enfm, usando do poder que tm.
Ao passo que se tivessem autoridade bastaria que pedissem e os colaborado-
res fariam o que seu lder deseja, com prazer.
Dentro do campo de trabalho de um lder, as situaes modifcam-se o
tempo todo. Os lderes mais efcazes so aqueles capazes de adaptar seus es-
tilos s exigncias de uma situao ou grupo especfco.
Alis, os grandes lderes conseguem tocar o corao das pessoas antes
de pedir ajuda. H lderes que, diante de um grupo de pessoas, s veem um
grupo. Mas os verdadeiros lderes, diante de um grupo, enxergam pessoas dis-
tintas, cada qual com suas aspiraes, cada qual querendo viver, cada qual
querendo mostrar suas competncias.
Atividades de aplicao
1. Todo e qualquer trabalho realizado em prol da qualidade contribui para
maior efcincia e aumento de lucros da empresa, e por isso impor-
tante que a organizao esteja segura de que utiliza prticas e proce-
dimentos adequados, para gerenciamento da qualidade. Agora voc
um consultor que est avaliando os processos de uma organizao, faa
um checklist com perguntas que devem ser feitas ao seu cliente, para
que voc possa compreender os processos atuais da organizao.
2. Quais so os cinco itens bsicos com os quais so montadas as estra-
tgias de uma organizao, voltada para a Gesto da Qualidade Total?
Explique cada um deles.
3. Explique, com suas palavras, quais so os aspectos mais importantes
para se construir uma liderana efcaz dentro de uma organizao?
Pl anej ament o da Qual i dade
Inovao: promovendo melhorias
As organizaes esto cada vez mais globais, o rpido e fcil acesso in-
formao e a velocidade das mudanas no mundo moderno, exige que elas
estejam cada vez mais preparadas. Estar preparada para o mundo moderno,
porm, signifca mais do que o simples fato de possuir um produto consoli-
dado e uma boa sade fnanceira, estar preparado saber inovar.
O conceito de inovao derivado do latim innovatio, que se refere
criao, ideias que originam coisas diferentes das at ento conhecidas. No
mundo corporativo, pode-se dizer que o tema subjetivo e muitos paradig-
mas devem ser quebrados, para que as organizaes consigam viver o tema
de forma intensa e decisiva para os seus negcios, para inovar necessrio
primeiramente o comprometimento com a mudana. Empresas que compe-
tem na base da qualidade devem estar atentas ao mundo externo, devem
atualizar constantemente seus produtos e servios e no podem depender
apenas do departamento de P&D ou de marketing, para superar expecta-
tivas dos seus clientes e inovar com novos produtos. A inovao pode ser
observada de duas formas dentro das organizaes:
Empresas de inovao fechada aquelas que se limitam a buscar ino-
vaes dentro da prpria organizao, utilizando-se apenas de recursos
internos para o desenvolvimento de novos produtos ou servios. Essas
empresas em geral esto comprometidas com a originalidade, defen-
dem patentes e se destacam por serem pioneiras em novos produtos.
Empresas de inovao aberta ou open innovation aquelas que es-
to abertas a ideias externas, centros de pesquisas, universidades, ou-
tras empresas ou at mesmo de concorrentes, buscam essencialmente
lanar produtos que sejam rentveis, licenciam patentes para tercei-
ros, franqueiam a troca de conhecimentos e incorporam tecnologias
de outros, dividindo tanto os benefcios quanto os riscos.
A inovao advm de pensamentos criativos e da explorao de novas
ideias, o que signifca ter acesso a novos mercados, maior poder de compe-
64
Gesto da Qualidade Total
titividade, melhores resultados, preferncia dos clientes, entre outros aspec-
tos. Existem diversos ambientes onde uma organizao pode inovar e que
vo desde inovaes tecnolgicas a novos mtodos organizacionais, ou at
mesmo novos modelos de negcios.
Tudo aquilo que novo, que substitui algo ou que atende uma necessi-
dade at ento no atendida, pode ser considerado uma inovao. As inova-
es podem ocorrer tanto em produtos ou servios designados aos clientes
internos, quanto externos, por exemplo, uma empresa dotada de proces-
sos e procedimentos que tambm precisam ser inovados dia a dia, atravs
da contribuio de colaboradores, funcionrios e parceiros.
importante diferenciar, portanto, inovao de processo de inovao com
melhoria contnua. As melhorias so conjunto de processos que tambm
surgem de ideias, mas que tm como objetivo manter a competitividade do
produto ou servio, enquanto que a inovao um processo que causa um
impacto signifcativo em toda a organizao, desde a estrutura de custos e
preos ao posicionamento e participao de mercado da empresa.
A inovao suscita inveno e o projeto de produtos e servios inteira-
mente novos, incorporando novas ideias, descobertas e tecnologias avana-
das, e promove o contnuo desenvolvimento e aprimoramento dos produtos,
servios e processos existentes, visando a melhoria de seu desempenho e
qualidade (OAKLAND, 1994, p. 51).
Tipos de inovao
De acordo com o Instituto de Inovao (2009), as diferentes formas de ino-
vao podem ser classifcadas de diversas maneiras. Empresas que buscam
qualidade total geralmente utilizam duas vises, que so: quanto ao objeto
focal da inovao e quanto ao seu impacto.
Objetos focais da inovao
A perspectiva dos objetos focais da inovao refere-se aos atributos que
sofrem impacto direto dos processos de inovao, tais como produtos e ser-
vios, processos ou at mesmo modelos de negcios:
Planejamento da Qualidade
65
Inovao de produto consiste em modifcaes nos atributos do
produto, com mudana na forma como ele percebido pelos consu-
midores. Exemplo: o automvel com cmbio automtico em compara-
o ao convencional.
Inovao de processo trata de mudanas no processo de produo
do produto ou servio. No gera necessariamente impacto no produ-
to fnal, mas produz benefcios no processo de produo, geralmente
com aumentos de produtividade e reduo de custos. Exemplo: o au-
tomvel produzido por robs, em comparao ao produzido por ope-
rrios humanos.
Inovao de modelo de negcio considera mudanas no modelo
de negcios, ou seja, na forma como o produto ou servio ofereci-
do ao mercado. No implica necessariamente mudanas no produto
ou mesmo no processo com que ele produzido, mas sim na forma
como ele levado ao mercado. Exemplo: o automvel alugado ao
consumidor, que passa a pagar uma mensalidade pelo uso do veculo,
com direito a seguro, manuteno e troca pelo modelo mais novo a
cada ano, em comparao ao modelo de negcio tradicional, em que
o veculo vendido.
Impacto da inovao
A perspectiva de anlise do impacto da inovao tem como foco obser-
var os impactos que as inovaes podem ter nos produtos, processos ou mo-
delos de negcios, sejam estas pequenas melhorias ou mudanas radicais.
Inovao incremental refetem em pequenas melhorias contnu-
as nos produtos ou em linhas de produtos. Geralmente, representam
pequenos avanos nos benefcios percebidos pelo consumidor e no
modifcam de forma expressiva a forma como o produto consumido,
ou o modelo de negcio. Exemplo: a evoluo do CD comum para CD
duplo, com capacidade de armazenar o dobro de faixas musicais.
Inovao radical representa uma mudana drstica na forma com
que o produto ou servio consumido. Geralmente traz um novo pa-
radigma ao segmento de mercado, que modifca o modelo de neg-
cios vigente. Exemplo: a evoluo do CD de msica para os arquivos
digitais em MP3.
66
Gesto da Qualidade Total
O projeto da Qualidade
O sucesso de uma empresa que compete pela qualidade est principal-
mente no comprometimento em projetar, em seus produtos e servios, as
necessidades dos clientes internos e externos.
Empresas que demonstram crescimentos, orientados pelas inovaes de
produtos ou servios, revelam uma abordagem do estado-da-arte da inova-
o, baseadas em trs princpios, segundo Oakland (1994):
Equilbrio estratgico desenvolver e designar esforos, tanto para
os produtos antigos quanto para os produtos novos. A atualizao dos
produtos, servios e processos antigos assegura que estes continuem
gerando recursos, que por sua vez fnanciam os produtos inteiramente
novos, ou seja, as inovaes.
Proximidade da gerncia superior as gerncias superiores so as
responsveis por assegurar o entrosamento de todos na equipe, e no
permite que o excesso de intromisso da alta administrao cause
atrasos ou desmotive a equipe.
Trabalho em grupo assegurar que uma vez que os projetos estejam
em andamento, todos os inputs dos processos de diversas reas sejam
reunidos e os problemas sejam atacados simultaneamente.
Um projeto adequado de qualidade permite organizao que erros,
defeitos e desperdcios sejam eliminados, alm de evitar a necessidade de
serem feitas modifcaes dispendiosas e causadoras de perdas, em produ-
tos j acabados.
O projeto de qualidade deve abordar e considerar diversos aspectos, tais
como:
requisitos do cliente;
custos de produo;
uso seguro e fcil;
manuteno de produtos e servios.
Planejamento da Qualidade
67
O Desdobramento da Funo Qualidade
(Quality Function Deployment QFD)
O mtodo de Desdobramento da Funo Qualidade (QFD) surgiu no
Japo, em meados de 1972, apresentada pelos professores Mizuno e Akao.
O mtodo foi desenvolvido no estaleiro da Mitsubishi Heavy Industries Ltd,
que produzia navios de grande porte, a partir de uma solicitao do governo
japons a um grupo de professores, coordenados pelo professor Akao.
O desdobramento da funo qualidade (QFD) um sistema para projetar
um produto ou servio, baseado nas exigncias do cliente, com a participao
de membros de todas as funes da organizao do fornecedor. Converte as
necessidades do cliente em requisitos tcnicos adequados para cada estgio
(OAKLAND, 1994, p. 54).
No incio da dcada de 1970, a indstria automobilstica japonesa, visan-
do aumentar as exportaes de veculos de marcas japonesas em outros
pases, adotou o mtodo do desdobramento da funo qualidade. Ao longo
do processo foram ouvidos clientes que criticaram, opinaram e avaliaram os
veculos fabricados, chamando a ateno das montadoras para as necessida-
des prioritrias dos clientes, que eram diferentes dos aspectos que estavam
sendo priorizados pelas montadoras.
A traduo do termo Quality Function Deployment no condiz com o sig-
nifcado do mtodo, que neste caso representa o desenvolvimento de atri-
butos ou caractersticas de qualidade.
O objetivo principal do QFD coletar dados obtidos diretamente com os
clientes, refn-los e process-los, de tal maneira que o produto fnal esteja
alinhado com as necessidades e atributos, estabelecidos pelo prprio clien-
te. Assim, os objetivos do desdobramento da funo da qualidade incluem,
porm no se limitando a eles (OFJUHI; ONO; AKAO, 1997):
estabelecer a qualidade projetada e planejada;
analisar e comparar, com produtos dos concorrentes;
68
Gesto da Qualidade Total
identifcar os pontos de controle nos locais de trabalho;
reduzir o tempo de desenvolvimento de produtos;
aumentar a satisfao e a base de clientes.
Em geral, por ser uma metodologia que converte as necessidades dos
clientes em requisitos tcnicos de produtos ou servios, o QFD inclui as se-
guintes atividades (OAKLAND, 1994):
pesquisa de mercado;
pesquisa bsica;
inveno;
concepo;
teste do prottipo;
teste do produto fnal ou do servio;
servio ps-venda e a soluo de problemas.
Dentro da organizao, essas atividades so executadas por pessoas com
diferentes habilidades e de diferentes departamentos. Essas pessoas so di-
vididas em grupos multidisciplinares, cuja composio depende de muitos
fatores, tais como as caractersticas do produto ou servio que esto sendo
desenvolvidos, o tamanho da empresa, os recursos e tempo disponveis,
entre outros aspectos.
Existem diversos modelos de metodologias de QFD, porm, todas se proces-
sam, em geral, em quatro etapas planejamento do produto, desenvolvimento
dos componentes, planejamento do processo e planejamento da produo.
O grupo de QFD e a Casa da Qualidade
(House of Quality HOQ)
O incio de um trabalho de QFD se d com a composio do grupo mul-
tidisciplinar, que ser decidido com base nas exigncias detalhadas de cada
organizao. de fundamental importncia que, ao longo do desenvolvi-
mento do novo produto, exista uma estreita relao entre as reas de pes-
quisa e desenvolvimento, marketing e operaes.
Planejamento da Qualidade
69
Aps o grupo estar defnido, necessrio responder a trs perguntas b-
sicas: QUEM so os clientes? QUAIS as necessidades dos clientes? E COMO
atender essas necessidades? Essas trs perguntas sero o alicerce da casa
da qualidade, como conhecida a matriz QFD. A matriz recebe esse nome,
pois o processo de desenvolvimento de um produto ou servio, atravs do
mtodo QFD, similar ao de construo de uma casa, onde a focalizao o
desejo e a necessidade do cliente e no as inovaes tecnolgicas.
A construo da casa da qualidade comea com as exigncias do cliente
(defnio dos objetivos), que so detectadas atravs de pesquisas de merca-
do, onde os clientes so ouvidos e os qus so identifcados.
Uma vez que os requisitos dos clientes foram identifcados, so atribudos
pesos (os pesos normalmente variam de 1 a 7) aos qus identifcados, e os
mesmos so colocados em ordem de importncia. Aps os requisitos dos
clientes terem sido colocados em ordem de importncia, ento realizada
outra avaliao com os clientes, onde comparado o produto ou servio
que est sendo estudado com a concorrncia (avaliao da concorrncia
pelo cliente).
A segunda fase do QFD o momento onde os desejos e necessidades
dos clientes so traduzidas em como, ou seja, em requisitos de cunho tc-
nico, que ao invs de qualitativos, como os qus expressos pelos clientes,
devem ser mensurveis e controlveis. Estabelece-se ento uma direo de
melhoria para cada como, e os como so correlacionados com o objetivo
de se avaliar o impacto de um como, quando se melhora ou piora um outro
como (matriz de correlao telhado da casa).
O prximo passo garantir a satisfao do cliente, ou seja, qual deve ser o
valor do produto para garantir que o cliente esteja satisfeito (quanto, valor-
-alvo a alcanar). Com o produto desenhado e valor atribudo, feita uma
nova avaliao da concorrncia, porm desta vez do ponto de vista tcnico,
e no pela percepo dos clientes (avaliao tcnica da concorrncia). Para
conseguir mensurar se a intensidade com que o cliente percebe se o qu foi
atendido equivalente maneira alcanada para obter o produto desenvol-
vido (como), utilizada uma matriz de relaes, onde so utilizados graus de
intensidade (baixo, mdio e alto). Os graus de intensidade so relacionados
com a ordem de importncia fornecida pelo cliente e geram os escores abso-
lutos, que representam a importncia relativa de cada como no atendimen-
to do conjunto de itens que.
70
Gesto da Qualidade Total
O processo de desdobramento dos qus em comos e comos e qus
ocorrem em todas as quatro fases do processo de QFD - planejamento do pro-
duto; desenvolvimento dos componentes; planejamento do processo e plane-
jamento de produo. Os procedimentos descritos acima ocorrem na mon-
tagem da fase 1 (planejamento do produto), referente casa da qualidade.
(
G
U
I
N
T
A
;

P
R
A
I
Z
L
E
R
,

1
9
9
3
,

p
.

3
3
.

A
d
a
p
t
a
d
o
.
)
Escore relativo
Escore absoluto
Fatores de probabilidade
Avaliao Tcnica da
Concorrncia (ACT)
Quanto (valor-alvo)
Matriz
de relaes
Como
Direo de melhoria
Objetivo
Ordem de
importncia
Que
Concorrncia
(avaliao pelo cliente)
Matriz de
correlao
Figura 1 Casa da qualidade.
As vantagens do QFD
O QFD um modelo para se planejar atravs da transformao das neces-
sidades dos clientes em requisitos do produto ou servio, e por isso a princi-
pal vantagem da utilizao do modelo est na credibilidade que o produto,
produzido atravs do QFD, poder trazer para o cliente fnal, o que o incenti-
var a continuar consumindo.
Alm disso, o modelo ajuda a priorizar recursos e estruturar experincias
e informaes, existentes em busca de produtos cada vez mais adequados s
necessidades dos clientes. Outro ponto importante o fato do QFD promo-
ver o trabalho em equipe e criar comunicaes nas interfaces funcionais, ao
mesmo tempo em que identifca as aes necessrias.
Planejamento da Qualidade
71
A principal vantagem do QFD , naturalmente, o aumento da satisfao
do cliente, que pode ser medida, por exemplo, em termos de reduo de re-
clamaes de garantia. (OAKLAND, 1994, p. 60).
Criao de normas e especifcaes
A criao de especifcaes o processo de traduo dos requisitos dos
clientes em padres e parmetros, que podero ser repetidos diversas vezes
da mesma forma, normalizando assim as caractersticas de um produto ou
servio, assegurando que estes atendero os requisitos exigidos.
As normas, por sua vez, existem para regulamentar as especifcaes e
assegurar que estas especifcaes iro atender critrios aceitveis de de-
sempenho tcnico, gerencial, operacional ou at mesmo de segurana. As
normas podem ser nacionais ou internacionais e so regulamentadas atra-
vs de rgos regulamentadores, como o caso da ABNT no Brasil e da ISO
no exterior, por exemplo. O uso de normas e especifcaes garante a con-
fabilidade e manuteno de um determinado produto ou servio, alm de
servirem como base para o controle da qualidade.
So as especifcaes que asseguram que determinadas medidas, como
as de roupas e sapatos, ou as especifcaes tcnicas de componentes de um
automvel, sero as mesmas em qualquer lugar do mundo.
Especifcao um documento que prescreve os requisitos com os quais
o produto ou servio tm de estar conforme (ISO 8402:1986).
As especifcaes devem ser escritas de forma clara e objetiva, de fcil
compreenso e sem deixar dvidas quanto maneira como o produto ou a
especifcao deve ser aplicada.
De acordo com Oakland (1994, p. 66), os requisitos bsicos de uma espe-
cifcao devem estar includos os seguintes aspectos:
requisitos de desempenho do produto ou servio;
72
Gesto da Qualidade Total
parmetros tais como dimenses, concentrao, tempo para retorno
que descrevem o produto ou servio de forma adequada (devem ser
quantifcadas e includas as unidades de medio);
materiais a serem usados com propriedades defnidas ou com refern-
cia a outras especifcaes;
mtodo de produo ou operaes;
requisitos de inspeo, testes e verifcao;
referncias a outras especifcaes ou documentos aplicveis.
O plano da Qualidade
Planejar a qualidade o passo mais importante para organizaes que de-
sejam obter qualidade total em seu macro sentido. Para tal, necessrio que
a organizao compreenda a importncia do comprometimento de todos os
envolvidos com a qualidade, alm de desenvolver estratgias para minimi-
zar os erros e defeitos que cheguem a prximo de zero, atravs do controle e
garantia da qualidade com base em programas de melhoria contnua.
Para se desenvolver um sistema de Gesto da Qualidade Total adequado
e que possibilite organizao efetivos resultados, e principalmente diferen-
ciais competitivos, necessrio primeiramente que a organizao faa uma
anlise criteriosa da estrutura da organizao, quais os recursos disponveis,
as necessidades de investimentos e a capacidade de comprometimento
dos envolvidos. Essa anlise de pontos fortes e fracos da organizao ser a
base daquilo que dever ser focado nos planos de ao da qualidade. Ao se
analisar a estrutura da organizao, seus pontos fortes e fracos e tambm as
necessidades para se atingir a qualidade total, torna-se mais fcil identifcar
os requisitos fundamentais que devero ser atendidos para se obter a satis-
fao total dos clientes.
Os planos de ao da qualidade so documentos especfcos de cada pro-
duto ou servio, que indicam quais so as atividades necessrias, relaciona-
das com a qualidade, para que o produto ou servio atenda os requisitos da
qualidade. O plano da qualidade deve conter especifcaes de materiais,
Planejamento da Qualidade
73
procedimentos para a fabricao, embalagem e distribuio dos produtos,
sistemas de controle e inspeo, e demais atividades necessrias para pro-
mover a qualidade.
Os planos de ao normalmente saem de perguntas onde so identifca-
dos os requisitos, necessidades, recursos utilizados, estratgias, procedimen-
tos e objetivos dos planos, conforme demonstra a fgura 2.
(
O
A
K
L
A
N
D
,

1
9
9
4
,

p
.

7
6
)
Quais so as
intenes do plano?
OBJETIVOS
Quais so as
diretrizes gerais?
POLTICA
Como devem ser
implantadas as diretrizes?
ESTRATGIAS
Que recursos
esto disponveis?
ORAMENTO
Que resultados so
esperados e em que tempo?
RESULTADOS
Feedback
(Realimentao)
Quem est responsvel
e quem realizar as tarefas?
ORGANIZAO
Quais planos so necessrios
(com escalas de tempo) para
efetivar a implementao?
PLANOS
Quando ser
feito o trabalho?
PROGRAMAS
Como ser feito o trabalho?
PROCEDIMENTOS
OPERACIONAIS
Figura 2 Anlise preliminar para o planejamento da qualidade.
O planejamento sistemtico um requisito bsico para implementao
de um sistema de GQT e por isso o principal objetivo do plano obter um
74
Gesto da Qualidade Total
documento, que retrate de forma clara e objetiva como atender os requisi-
tos dos clientes, independente de mudanas nas gerncias ou no pessoal.
O plano da qualidade estabelece detalhes para os sistemas, procedimentos,
materiais ou servios comprados, treinamentos, embalagem, distribuio do
produto, enfm, estabelece as diretrizes para que cada um dos objetivos da
qualidade seja atingido com sucesso.
Elaborao de fuxogramas
O controle do fuxo das informaes essencial para que todos na organi-
zao compreendam a origem da informao, sua utilidade e o seu destino.
O planejamento ou reviso de um processo, no importando se um processo
administrativo, da rea comercial, da linha de produo ou at mesmo uma
atividade comercial, deve ser monitorado, e para tal se faz necessrio regis-
trar as sequncias de eventos e atividades, de forma a torn-los sistemticos
e de fcil compreenso a todos, permitindo assim identifcao de erros e
falhas no meio do processo.
O fuxograma uma representao grfca que permite a fcil visualiza-
o de um processo (MARSHAL et al., 2006, p.103).
A descrio clara, objetiva e lgica de um processo fundamental para
se assegurar que determinado processo possibilitar atingir o objetivo de-
sejado, ou seja, atender os requisitos exigidos e proporcionar a satisfao do
cliente.
A tcnica de elaborao de um fuxograma muito utilizada para progra-
mao de softwares de computadores, onde as informaes necessitam estar
organizadas de forma lgica e em linguagem simples e de fcil compreen-
so, a fm de ordenar a sequncia de etapas exigidas para a operao do pro-
grama. Assim como na programao de computadores, para organizaes
que tm foco na qualidade total e que, como j dito, devem estar focadas
nos processos de melhoria contnua, os fuxogramas tambm representam
uma ferramenta de bastante utilidade.
Planejamento da Qualidade
75
Os fuxogramas utilizam padres de smbolos que permitem a qualquer
um, independente da organizao ou setor em que atua, ler e compreender
o fuxo de informaes de um determinado processo. O ponto de incio de
um processo representado por um crculo, as etapas do processo so in-
dicadas por um retngulo contendo a descrio da informao pertinente,
e o fm do processo indicado por um oval. Os pontos de deciso, ou seja,
onde o processo pode tomar dois caminhos distintos dependendo da deci-
so tomada, a representao feita por um losango. As setas representam o
fuxo da informao.
Incio
Fim
Etapa do Processo
(operao) Deciso
Bloco de
Informao
Fluxo
(
O
A
K
L
A
N
D
,

1
9
9
4
,

p
.

7
9
)
Figura 3 Smbolos de fuxograma.
Normalmente, quando as pessoas tentam traar o fuxograma de um pro-
cesso corriqueiro do dia a dia, algumas barreiras so encontradas, como a
difculdade de se desenvolver aquele processo em uma linha lgica de ra-
ciocnio, a difculdade de se compreender inteiramente o processo e a im-
possibilidade de se concluir um fuxograma sem o auxlio de outras pessoas,
que certamente estaro envolvidas no processo. Por isso, a elaborao dos
fuxogramas dos processos de uma organizao um passo fundamental
para uma organizao que deseje desenvolver um modelo de Gesto da
Qualidade Total, pois o processo de elaborao do fuxograma vai melhorar
o conhecimento do processo e comear a desenvolver o trabalho de equipe,
necessrio para identifcar oportunidades de melhorias.
76
Gesto da Qualidade Total
Recebimento das diretrizes e
especifcaes gerais do cliente
Incio
Defnio de expectativas
tcnicas
Anlise tcnica a partir das
diretrizes e especifcaes
Elaborao de proposta tcnica
Apresentao da proposta ao
cliente
Elaborao do contrato
O cliente concordou
com a proposta?
Sim
No
Negociao com o cliente e
desenvolvimento de abordagens
alternativas
FIM
Esgotadas todas as
possibilidades?
Sim
No
Arquivar na Pasta
Contatos
(
M
A
R
S
H
A
L

e
t

a
l
.
,

2
0
0
6
,

p
.

1
0
4
)
Figura 4 Exemplo de fuxograma.
Ampliando o conhecimento
Para inovar, questione as regras sagradas
Laranja madura na beira de estrada, ou est bichada Z,
ou tem marimbondo no p
(SIQUEIRA, 2007)
Planejamento da Qualidade
77
Esta msica de outros carnavais nos fala de suposies: opinies formadas
sem provas certas e positivas. Vejamos como as suposies infuenciam nossa
mente e limitam nossa criatividade.
Com muita frequncia, nos baseamos
em suposies para tomada de decises.
As suposies cobrem as lacunas criadas
pela ausncia ou insufcincia de dados.
Algumas se mostram adequadas e outras
no. As suposies inadequadas so aban-
donadas e as adequadas passam a integrar
os paradigmas que norteiam nossa vida e
nossas decises. No entanto, raramente
percebemos que as suposies so como
uma faca de dois gumes. Se de um lado
nos ajudam a tomar decises, de outro
lado acabam por criar limitaes de como
vemos, percebemos e interpretamos o
mundo que nos cerca e as mudanas que esto ocorrendo. A situao se agrava
quando deixamos de perceber que algumas suposies se tornaram ultrapas-
sadas. Neste caso, as consequncias podem ser trgicas, como ocorreu com a
Frana no incio da Segunda Guerra Mundial.
A Alemanha se preparou para a guerra do futuro, a
Frana para a guerra do passado
Durante a dcada de 1930, a Alemanha nazista se recupera do desastre da
Primeira Grande Guerra, reorganiza suas foras armadas e volta a sonhar com
o domnio da Europa. Percebendo a ameaa iminente, a Frana se pe a pla-
nejar sua defesa. O alto comando militar francs acredita que a nova guerra
ser a repetio da anterior, caracterizada pela guerra de trincheiras e pela
lentido na conquista do terreno inimigo. Um grupo de ofciais discorda desta
suposio, destacando-se o ento coronel Charles De Gaulle, que prev uma
guerra de avanos rpidos, com o emprego macio de tanques, avies e ve-
culos motorizados. As ideias de De Gaulle so rejeitadas e a Frana decide
construir a Linha Maginot, uma srie de fortifcaes ao longo da fronteira
com a Alemanha, ligadas por uma extensa rede de tneis. Uma concepo
extremada da guerra de trincheiras e um erro que resultar na humilhao da
I
E
S
D
E

B
r
a
s
i
l

S
.
A
.
78
Gesto da Qualidade Total
Frana. Em junho de 1940, usando as tticas da guerra-relmpago (blitzkrieg),
o exrcito alemo contorna a Linha Maginot e ataca a Frana, passando pela
Blgica. Em nove dias de guerra, o grande exrcito formado pela aliana entre
Frana e Inglaterra derrotado, a Frana se rende e Paris ocupada por solda-
dos alemes. A Linha Maginot jamais foi usada, tornando-se um smbolo de
decises erradas baseadas em conceitos ultrapassados.
Verifque o prazo de validade de suas suposies
Todos ns temos a nossa Linha Maginot mental, suposies que agem
como fltros da realidade que nos cerca e criam limitaes ao pensamento
criativo. Como no podemos dispens-las totalmente, imprescindvel veri-
fcar periodicamente o prazo de validade de nossas suposies. Temos a ten-
dncia de estender a vida til daquelas suposies que se mostraram valiosas
em alguma ocasio. Quanto mais bem-sucedidos, mais nos apegamos ao que
deu certo no passado.
Para inovar, questione as suposies e mude as regras
O primeiro passo, e s vezes o mais difcil, identifcar as suposies que
fazemos sobre determinado assunto. No se engane, seja qual for o assunto,
voc tem suposies sobre ele, conscientes ou inconscientes:
No exame de uma nova oportunidade de emprego, voc faz suposies
sobre o futuro da empresa, a evoluo de seu mercado, as oportunidades de
crescimento profssional, a sua adaptabilidade ao novo ambiente etc.
Na deciso sobre o lanamento de um novo produto, voc faz suposies
sobre as preferncias dos consumidores, os nichos de mercado mais promis-
sores, as vantagens e desvantagens dos concorrentes etc.
O passo seguinte questionar estas suposies e tomar conscincia das
limitaes e bloqueios que elas criam para a sua criatividade. Neste processo,
voc pode usar a ferramenta Questionamento de Suposies.
O setor de transportes areo oferece alguns belos exemplos de rompimen-
to com suposies ultrapassadas e quebra de regras tradicionais:
As companhias areas abandonaram o paradigma de um preo nico e fxo
para um determinado trecho. J h algum tempo, as tabelas de tarifas areas
Planejamento da Qualidade
79
oferecem preos variados conforme o dia da semana, o horrio da viagem e a
ordem de reserva.
O bilhete de passagem area era um documento imprescindvel. Se fosse
perdido, sua viagem estava comprometida. Hoje, basta apresentar sua cartei-
ra de identidade.
Pode parecer que so mudanas triviais mas, na verdade, exigiram o rom-
pimento com regras vigentes h quase 100 anos. Essas regras tinham sido
estabelecidas com base em suposies que se tornaram inadequadas com
o tempo por uma ou vrias razes: inovaes tecnolgicas, mudanas de h-
bitos, mudanas na legislao, presso da concorrncia etc.
Muitas vezes, a criatividade se constitui no abandono de alguns conceitos
arraigados e na procura de novas regras para o negcio. No questionamento
de regras intocveis esto as grandes oportunidades de inovao de proces-
sos e produtos e na criao de slidas vantagens competitivas.
Atividades de aplicao
1. O conceito de inovao derivado do latim innovatio, que se refere
criao, ideias que originam coisas diferentes das at ento conheci-
das. No mundo corporativo, a inovao pode ser observada de duas
formas dentro das organizaes. Quais seriam essas formas e comente
sobre elas.
2. No modelo de Desdobramento da Funo Qualidade (QFD) utilizada
uma matriz tambm conhecida como casa ou tbua da qualidade.
Comente brevemente como o processo de desenvolvimento das ca-
sas da qualidade.
3. Escolha um processo simples do seu dia a dia no trabalho ou de casa,
como ir s compras ou solicitar um material administrativo na empre-
sa, e tente montar um fuxograma desse processo.
A Medi o e o
Cont r ol e da Qual i dade
Medio e os ciclos
de melhoramento da Qualidade
Toda informao gerada por uma organizao fundamental para o pla-
nejamento do desempenho de um processo. Uma atividade somente pode
ser controlada e monitorada quando mensurada, ou seja, quando ocorre um
processo de medio de ndices de desempenho.
O ciclo PDCA, por exemplo, comumente utilizado como processo funda-
mental do ciclo de melhoramentos contnuos, exige medies para ocorrer,
alm de constituir um elemento til de ajuda no prprio sistema de medi-
o. (OAKLAND, 1994)
Planejar (Plan) estabelecer objetivos e padres de desempenho.
Fazer (Do) medir o desempenho real.
Verifcar (Check) comparar o desempenho real com os objetivos e
padres determinar a diferena.
Agir (Act) executar as aes necessrias para eliminar a diferena e
fazer os aperfeioamentos necessrios.
Para compreenso da necessidade de medio de desempenho, entre-
tanto, fundamental responder a quatro questes bsicas:
Quadro 1 Ciclo de medio
Por que medir?
Para assegurar que os requisitos do cliente foram atendidos;
Para ter capacidade de estabelecer objetivos razoveis e atingi-los;
Para fornecer padres de comparao;
Para identifcar e ressaltar problemas de qualidade;
Para identifcar custos de qualidade.
O

a
u
t
o
r
.
82
Gesto da Qualidade Total
O que medir?
Efccia do processo;
Efcincia do processo;
O impacto e a produtividade;
Custos de m qualidade;
Dados econmicos;
Informaes de pesquisas de clientes e colaboradores.
Onde medir?
No componente humano;
No componente tcnico;
No componente do negcio.
Como medir?
Atravs da efccia e efcincia;
Da produtividade;
Da qualidade;
Do impacto.
Sistema de medio de desempenho
O sistema de medio de desempenho deve comear no cliente, pois
ele o componente que ir gerar a informao mais importante para o ne-
gcio, alm disso, necessrio saber exatamente o que e como medir, para
poder medir a coisa certa, no lugar certo, na hora certa e da maneira certa.
O valor de qualquer medida, identifcado no sistema de medio de de-
sempenho, deve ser comparado com o seu custo de produo. Todas as
partes crticas do processo devem ser priorizadas e os donos dos processos
devem atentar s medidas de desempenho, que refetem os requisitos exi-
gidos pelo cliente.
Uma organizao possui diversas atividades e processos, e necessrio
admitir que existem necessidades de medio de desempenho diferentes
para fnalidades diferentes. Por isso, a participao dos envolvidos nos pro-
cessos de desenvolvimento de medidas contribui para a compreenso e
aceitao dos sistemas de medio.
Para implementao de um sistema de medio de desempenho basea-
do na qualidade total, necessrio primeiramente verifcar e estabelecer a
efccia das medidas existentes, sua compatibilidade com a presso da qua-
lidade, suas relaes com os processos pertinentes e sua ligao com os re-
quisitos exigidos pelo cliente. Algumas questes genricas, tais como:
Qual o sistema de medio existente em uso atualmente?
Todos os envolvidos conhecem e utilizam esses sistemas?
A Medio e o Controle da Qualidade
83
Os sistemas de medio utilizados facilitam a atingir as metas e objeti-
vos da organizao?
Os ndices apurados nos sistemas de medio utilizados so compar-
veis com os da concorrncia?
O sistema de medio revisado e atualizado frequentemente?
Para que so utilizados os sistemas e o que feito para melhorar o
desempenho?
Aps essas perguntas serem respondidas, torna-se possvel identifcar a
adequabilidade do sistema em uso e como transform-lo em um sistema ba-
seado na qualidade total. De acordo com Oakland (1994, p.182), doze passos
so praticados para a introduo da medio de desempenho baseada na
Gesto da Qualidade Total, sendo metade desses passos de planejamento e
a outra metade de implantao.
Planejamento
1. Identifcar a fnalidade da medio, ela destinada a:
a) Relatrio: exemplo, informao para acionista;
b) Controle: exemplo, usar dados de processo em grfco de controle;
c) Melhoramento: exemplo, monitorar resultados de um projeto de grupo de
melhoria da qualidade;
2. Escolher o equilbrio correto entre medidas individuais (relativas a tarefas ou
atividades) e medidas de grupo (relativas a processos e subprocessos) e certifcar-se
de que elas refetem o desempenho do processo;
3. Planejar a medio de todos os elementos-chave do desempenho, no apenas um:
tempo, custo e variveis da qualidade de produtos podem ser importantes;
4. Assegurar-se de que as medidas refetiro a voz dos clientes internos/externos;
5. Selecionar cuidadosamente as medidas que sero usadas para estabelecer padres
de desempenho;
6. Conceder tempo para o processo de aprendizado durante a introduo de um novo
sistema de medio.
Implementao
1. Assegurar total participao durante o perodo introdutrio e permitir que o sistema
seja moldado por meio de participao;
2. Executar anlise custo/benefcio na gerao de dados e assegurar a seleo de
medidas que tenham um alto efeito de alavanca;
3. Fazer esforos para difundir o sistema de medio da maneira mais ampla possvel,
uma vez que as tomadas de deciso efetivas sero baseadas em medidas de todas as
reas operacionais da empresa;
84
Gesto da Qualidade Total
4. Usar medidas substitutas para reas subjetivas, onde a quantifcao difcil; a melhoria
no moral, por exemplo, pode ser medida pela reduo das taxas de absentesmo ou
mudana de pessoal;
5. Planejar os sistemas de medio para que sejam o mais fexvel possvel, visando
permitir mudanas nas diretrizes estratgicas e sua contnua reviso;
6. Assegurar que as medidas refitam a presso da qualidade, mostrando pequenos
progressos que combinem com a abordagem do melhoramento contnuo.
Benchmarking
A abordagem do benchmarking teve incio possivelmente no Japo e
parte do princpio de que se voc conhece o seu inimigo e conhece a voc
prprio, no precisa temer o resultado de cem batalhas (Sun Tzu, A Arte da
Guerra, 500 a.C.), o que quer dizer que se voc medir com o mximo de rigor
o seu desempenho e compar-lo com o do seu inimigo, ento voc ter base
para traar metas e prioridades e as chances de se obter vantagem compe-
titiva aumentam.
Benchmarking o processo contnuo e sistmico de comparao de pro-
dutos, servios e processos empresariais entre empresas consideradas lderes
de mercado, com o intuito de melhorar as prticas da organizao em busca
de aumento e ganho de competitividade (O autor.)
O benchmarking tem por objetivo eliminar os processos e prticas que
esto prejudicando a organizao, ou gastando recursos excessivos, e no
apresentam relao custo-benefcio positiva, ou seja, a gerao de valor
questionvel.
A prtica do benchmarking foi sistematizada a partir da colaborao de
Robert Camp, funcionrio da Xerox, que coordenou um processo de identi-
fcao de pontos defcientes em seus processos, em relao aos concorren-
tes. O processo acabou servindo como parmetro para outras empresas.
Para Oakland (1994), existem quatro tipos bsicos de benchmarking:
Interno comparao de operaes internas.
Competitivo comparaes entre concorrentes especfcos de um
produto ou funo de interesse.
Funcional comparaes com funes similares em empresas lderes
de uma mesma indstria, porm de segmentos diferentes.
A Medio e o Controle da Qualidade
85
Genricos comparaes de processos empresariais ou funes que
so muito semelhantes, independentemente do tipo de indstria.
As organizaes que se propem a utilizar o benchmarking buscam me-
lhorar diversos processos, desde prticas inovadores, reduo de prazos e
custos e identifcao de defcincias nos processos, ao estabelecimento de
referncias quantitativas para melhoria dos resultados.
Existem diversas metodologias de realizao de benchmarking, cada qual
alinhada com as necessidades de cada organizao, entretanto, interessan-
te notar que todas seguem uma linha comum (MARSHAL et al., 2006, p.147):
Identifcar o tema.
Identifcar empresas compatveis e parceiras.
Identifcar o mtodo de coleta de dados.
Coletar os dados.
Determinar a defasagem de desempenho.
Projetar desempenho futuro.
Estudar as prticas utilizadas.
Estabelecer metas e planos de ao.
Implementar plano de ao.
Monitorar o desenvolvimento do trabalho.
Reavaliar todo o processo.
Todas as atividades de benchmarking so regidas por um cdigo de conduta,
que, no Brasil, normalmente segue os princpios encontrados no cdigo de
conduta desenvolvido pelo Instituto Nacional de Desenvolvimento e Excelncia
(Inde). Esse instituto criou princpios que so: princpio da legalidade, da troca,
da confdencialidade, do uso, do contato em benchmarking, da preparao, do
pleno cumprimento, do entendimento, da ao e do relacionamento. (Inde,
2002)
O controle da Qualidade
O controle da qualidade o processo que assegura e garante a qualidade
para o cliente interno e externo, em outras palavras um modelo gerencial
86
Gesto da Qualidade Total
centrado no controle do processo, sendo esta a mais efciente maneira de se
garantir a qualidade, pois tem como meta a satisfao das necessidades das
pessoas. Para isso, necessrio o total envolvimento e comprometimento
das reas e pessoas, assumindo a responsabilidade e consequente autorida-
de sobre os resultados do seu processo.
O Controle da Qualidade Total (TQC Total Quality Control), metodologia ja-
ponesa que serviu como base para os modelos atuais da GQT. Para esse modelo
de gesto necessria a metodolgica participao de todos os setores e pes-
soas da empresa praticando o controle da qualidade, pois a nica maneira de
se atingir esse objetivo atravs da educao e treinamento dos colaborado-
res quanto conscientizao das prticas de controle da qualidade.
No existe controle sem padronizao (JURAN apud OAKLAND, 1994).
De acordo com Campos (2004), o controle da qualidade pode ser aborda-
do com trs objetivos:
Planejar implica o esforo de identifcar, localizar, compreender e
traduzir as necessidades dos clientes em caractersticas mensurveis,
de tal forma que seja possvel gerenciar e controlar o processo.
Manter cumprir padres e atuar na correo de falhas e desvios,
mantendo sempre a qualidade desejada pelo cliente. Ferramentas,
como o ciclo PDCA, podem ser teis no processo de controle e corre-
o de desvios.
Melhorar identifcar e melhorar os resultados indesejveis, falhas
ou defeitos.
Para se garantir o sucesso e a sobrevivncia de uma organizao em uma
economia cada vez mais global e competitiva, necessrio no apenas a de-
dicao e empenho das pessoas em fazer o melhor que podem, mas tambm
mtodos, ferramentas e processos do dia a dia, que possam ser utilizados
por todos em direo aos objetivos da empresa.
O gerenciamento da rotina
O gerenciamento da rotina trata as atividades do dia a dia de uma em-
presa como microprocessos capazes de conduzir uma equipe a um objetivo
A Medio e o Controle da Qualidade
87
comum, evitando desperdcios de tempo e custos, maximizando a capaci-
dade da organizao de atender as necessidades de seus clientes, alm de
servir como um orientador a todas as pessoas envolvidas com a organizao,
em relao s metodologias utilizadas e boas prticas.
O gerenciamento da rotina por si s um processo que pode ser aplicado a
qualquer departamento ou setor de uma organizao, que tenha como objetivo
a plena satisfao do cliente por meio do controle sistemtico e da melhoria con-
tnua de cada microprocesso, em base diria e progressiva. (GALGANO, 1993).
A aplicao do gerenciamento da rotina uma atribuio e responsa-
bilidade do chefe ou gerente do departamento ou da unidade, apesar do
processo de melhoria se desenvolver com a participao de todos do de-
partamento. O objetivo principal do gerenciamento da rotina permitir a
cada departamento que possa desenvolver seu trabalho com competncia,
de forma que os nveis hierrquicos superiores no precisem se preocupar
com o dia a dia da organizao, e possam dedicar seu tempo a aspectos de
fundamental importncia para a sobrevivncia e futuro da empresa, como
concorrentes, produtos e servios e novos mercados.
O gerenciamento da rotina est diretamente ligado com o gerenciamen-
to das diretrizes e o gerenciamento por processo. Para implantao do GQT,
a primeira prioridade o gerenciamento da rotina, que a base operacional,
j o gerenciamento das diretrizes e processos, por sua vez, esto relaciona-
dos aos aspectos tticos e estratgicos da pirmide organizacional.
Um efetivo e adequado gerenciamento da rotina para implantao em
um modelo GQT, portanto, somente ocorrer quando todas as pessoas tive-
rem conhecimento e cincia de que so donas dos seus processos e respon-
sveis pelo controle e garantia da qualidade do processo.
Outro ponto importante analisar o gerenciamento da rotina como um
conjunto de atividades voltadas para alcanar os objetivos atribudos a cada
processo. E essas atividades so basicamente:
Defnio das responsabilidades e funo de cada um.
Macrofuxograma explicitando os processos da empresa.
Determinao dos itens de controle, suas metas e a frequncia de ve-
rifcao.
88
Gesto da Qualidade Total
Montagem dos fuxogramas.
Defnio de padres (padronizao).
Defnio de mtodos para atingir as metas estabelecidas nos itens de
controle.
Defnio e resoluo de problemas, com a participao de todas as
pessoas como meio de melhorar continuamente os procedimentos-
-padro.
Educao e treinamento do pessoal quanto aos mtodos e prticas de
controle da qualidade (utilizao do PDCA por todos em seus trabalhos).
Defnio da Funo
Macrofuxogramas
Fluxogramas
Defnio das
tarefas prioritrias
Procedimento
operacional
Treinamento no
trabalho
Padres
Auto-
inspeo
Auto-
controle
Delegao
Mtodo de soluo de problemas
(melhoria dos padres)
Defnio
dos itens de
controle
gerenciais
Satisf. clientes
avaliao de
produto/servio
e processo
Educao e
Treinamento
(
C
A
M
P
O
S
,

2
0
0
4
,

p
.

5
1
)
Figura 1 Procedimentos gerais para implementao do gerenciamento da rotina.
O trabalho de gerenciamento da rotina, como pode ser observado, de-
pende do estabelecimento de padres, rotinas e principalmente da me-
lhoria contnua desses padres, permitindo assim constante alinhamento
com as necessidades dos clientes. Os sistemas de padronizao da organi-
zao servem tambm como ferramenta essencial e referncia para o seu
gerenciamento.
A Medio e o Controle da Qualidade
89
Determinao dos itens de controle
A determinao dos itens de controle consiste em identifcar itens da
rotina que possam ser medidos e mensurados e que representem os resulta-
dos do processo de cada um. As funes de cada um, entretanto, dependem
do nvel de deciso ocupado por cada colaborador na pirmide hierrquica
da organizao.
Algumas metodologias podem auxiliar a determinao dos itens de
controle. De acordo com Campos (2004), o mtodo apresentado na fgura
2, abaixo, pode ser utilizado por qualquer nvel hierrquico, tanto nas reas
administrativas quanto operacionais.
Rena seu staf e seus subordinados imediatos.
Pergunte: Quais so os nossos produtos/servios? (Que fazemos
aqui?). Tudo aquilo que for feito para atender s necessidades de algum
(ou como decorrncia disto) um produto ou servio.
Quem so os clientes (internos ou externos) de cada produto?
Quais so as necessidades de nossos clientes?
Itens de controle da qualidade: como poderemos medir a qualida-
de (atendimento das necessidades de nossos clientes) de cada um de
nossos produtos? Nossos clientes esto satisfeitos? Qual o nmero de
reclamaes? Qual o ndice de refugo?
Itens de controle de custo: qual a planilha de custo de cada produto?
(Faa voc mesmo, ainda que em nmeros aproximados. No espere pelo
departamento de custos nem tenha medo de errar). Qual o custo unitrio
do produto?
Itens de controle de entrega: qual a porcentagem de entrega fora do
prazo para cada produto/servio? Qual a porcentagem de entrega em
local errado? Qual a porcentagem de entrega em quantidade errada? Etc.
Itens de controle de moral: qual o turn-over de nossa equipe? Qual o
ndice de absentesmo? Qual o nmero de causas trabalhistas? Qual o
nmero de atendimentos no posto mdico? Qual o nmero de suges-
tes? Etc.
Itens de controle de segurana: qual o nmero de acidentes em nossa
equipe? Qual o ndice de gravidade? Qual o nmero de acidentes com
nossos clientes pelo uso de nosso produto? Etc.
Monte a Tabela de itens de controle (ver fgura 3).
1
2
3
4
5
6
7
8
9
(
C
A
M
P
O
S
,

2
0
0
4
,

p
.

5
4
)
Figura 2 Mtodos para defnio dos itens de controle da rotina de todos os nveis
hierrquicos.
90
Gesto da Qualidade Total
Produto
(ou Funo)
Item de
Controle
Unidade
de Medida
Prioridade
(A, B, C)
Frequncia
Mtodo de Controle
(
C
A
M
P
O
S
,

2
0
0
4
,

p
.

5
5
.

A
d
a
p
t
a
d
o
.
)
Quando
atuar
Como atuar
Vendas. Market
share do
produto X
Etc.
Porcenta-
gens das
vendas
sobre total
de vendas,
de produto
similar.
A. 1 vez/ ms. Sempre
que for
inferior a
50%.
Convocar
reunio dos
gerentes,
vendedores
da rea e
assistncia
tcnica.
Determinar
causas e to-
mar aes.
Figura 3 Exemplo de tabela de itens de controle.
Os itens de controle de rotina devem ser mensurveis e defnitivos, o que
no acontece com os itens de verifcao, que so temporrios e estabeleci-
dos enquanto durar um problema. Outra caracterstica importante dos itens
de controle o fato destes serem possveis de se atuar nas causas do desvio,
ou seja, so possveis de se controlar. Um item que no pode sofrer interfe-
rncias externas para alinh-lo aos objetivos no pode ser considerado um
item de controle, pois foge alada do gerente, pois o mesmo no tem con-
trole sobre o item.
O estabelecimento de metas
Estabelecer metas signifca traar objetivos e organizar esforos para al-
can-los. O estabelecimento de metas ocorre em todos os nveis hierrqui-
cos da organizao, sendo algumas metas estratgicas, outras referentes s
necessidades dos clientes e outras da prpria viso estratgica e prtica do
gerente. Essa ltima permitir ao gerente obter uma viso clara e detalha-
da dos processos que gerencia, podendo com maior facilidade identifcar os
desvios e oportunidades de melhoramentos.
O gerente dever disponibilizar das metas estabelecidas no planejamen-
to estratgico da empresa, essas metas so mais genricas e apontam para
os objetivos estratgicos da organizao. As metas que provm do planeja-
mento estratgico so estabelecidas pelos nveis hierrquicos estratgicos
e consideram as tendncias de mercado, os concorrentes, a capacidade e
disponibilidade de recursos da organizao.
As metas estabelecidas pelo prprio gerente, por outro lado, esto basea-
das no desempenho da equipe, no processo de produo do dia a dia, e por
A Medio e o Controle da Qualidade
91
isso so abordadas com maior ateno durante o processo de implementa-
o de gerenciamento da rotina.
As metas provenientes dos nveis hierrquicos superiores, tambm co-
nhecidas como gerenciamento interfuncional tm prioridade sobre as metas
do gerente e so obrigatrias, devem ser cumpridas de qualquer forma, pois
so determinantes para que a organizao chegue onde deseja.
A principal meta de cada gerente o atendimento s necessidades de
seus clientes internos e externos (CAMPOS, 2004, p. 57).
Para que atinja seus objetivos, necessrio que o gerente busque nos
recursos e ferramentas da organizao mtricas, mtodos e meios para as-
segurar que as metas por ele estabelecidas sejam atingidas. Nesse sentido
cada gerente deve procurar conhecer e compreender as necessidades dos
seus clientes, buscando agregar valor e, em decorrncia, aumentar a efcin-
cia e efccia do seu departamento.
Outro aspecto essencial para um gerente estabelecer suas metas buscar
no mercado parmetros (benchmark) com os concorrentes, conhecer os va-
lores atingidos por eles, as tecnologias utilizadas, as metodologias desen-
volvidas e como os concorrentes e principalmente os lderes do mercado
se comportam para garantir essa posio. Isso signifca que em todo nvel
gerencial deve estar presente uma viso estratgica, no apenas do ponto
de vista do processo interno, mas tambm do produto e principalmente do
cliente fnal. Organizaes que se dedicam Gesto da Qualidade Total ne-
cessitam de gerentes que conseguem se antevir s necessidades do mer-
cado, compreend-las e por fm atend-las, somente assim a organizao
garantir seu espao e sobrevivncia. Nos mercados globais em que as or-
ganizaes esto inseridas atualmente no basta apenas garantir um lugar
dentre os mltiplos concorrentes, necessrio buscar a liderana do merca-
do e, ao atingi-la, exigido muito trabalho para manter-se frente.
As metas representam desafos a serem atingidos, portanto, essencial
que ao estabelecer as metas para o controle da qualidade, sejam metas de
produo ou metas estratgicas, que estas sejam factveis, realistas e que
contribuam para a melhoria dos processos, colaborando para que a organi-
zao alcance a qualidade total.
92
Gesto da Qualidade Total
Crculo de Controle da Qualidade (CCQ)
Os crculos de controle da qualidade ou times da qualidade so grupos
de pessoas da base hierrquica da organizao que se propem voluntaria-
mente, e de forma autnoma, a buscarem melhorias nos seus setores. No
existem regras formais para se defnir esses grupos, e variando de empresa
para empresa de acordo com suas necessidades.
Os grupos da qualidade possuem normalmente entre 5 e 15 integrantes,
sendo a maioria deles limitados a cerca de 8 pessoas, uma vez que quanto
mais numeroso o grupo, maiores as difculdades de entendimento entre os
participantes, conduo de reunies e tomadas de deciso.
O grupo formado deve ser ofcializado e inscrito junto ao setor de Gesto
da Qualidade Total, alm de ter a autorizao do gerente da rea ou depar-
tamento, e os componentes do grupo devem ser treinados na utilizao de
tcnicas de controle da qualidade, tais como, brainstorming, diagrama de
causa e efeito, lista de verifcao e planos de ao. O grupo deve realizar
reunies longe da rea de trabalho, onde os participantes estejam livres e
vontade para colocarem suas opinies e percepes em relao s melhorias
possveis. A durao e frequncia das reunies variam de empresa para em-
presa, sendo usuais reunies semanais, com durao de uma hora no incio
do programa, e aps o treinamento estar concludo, com intervalos maiores
de tempo, evitando, porm, intervalos que ultrapassem um ms, para que os
participantes no percam o interesse pelo crculo.
Na primeira reunio os participantes devem eleger um lder, que ir coor-
denar as reunies e aes dos colegas, e um secretrio, responsvel por anotar
os assuntos das reunies, convocar as demais reunies, cobrar resultados
planejados, entre outras funes. necessrio, porm, ser evitado enfatizar
a posio do lder, para no inibir o comportamento e opinies dos demais
participantes do grupo. Muitas vezes, anualmente ocorrem encontros onde os
crculos formados apresentam seus trabalhos e so premiados, como forma de
incentivar a participao e interesse de outros colaboradores com a iniciativa.
O objetivo principal dos crculos da qualidade proporcionar ao pessoal
uma poderosa motivao, permitindo-lhes participar da deciso de suas pr-
prias aes e seu futuro. (OAKLAND, 1994, p. 311).
As reunies em geral discutiro aspectos como identifcao, anlise e
propostas de solues de problemas a serem apresentadas s gerncias,
A Medio e o Controle da Qualidade
93
com o intuito de manter os processos operacionais sempre atualizados e
adequados com as necessidades dos clientes.
Os crculos de controle da qualidade tm o intuito principal de compre-
ender as necessidades dos clientes internos, ou seja, dos envolvidos com o
controle da qualidade nos processos de produo, e apresentar propostas
de melhorias para o melhor andamento das atividades rotineiras.
Quadro 2 Benefcios do CCQ para as pessoas que participam e para a
empresa
Benefcios para participantes Benefcios para empresa
Aprendem a trabalhar em equipe;
Melhoria da qualidade do produto;
permite o autodesenvolvimento de seus membros;
os membros dos grupos adquirem autoconfana;
melhor aproveitamento dos recursos dispo-
nveis, com consequente reduo de custos;
incentivo criatividade e inovao;
soluo de problemas de seu posto de trabalho;
racionalizao do trabalho, proporcionan-
do aumento da produtividade;
maior satisfao no trabalho;
melhoria da qualidade de vida; maior integrao entre empregados;
melhoria nas condies de trabalho. melhoria do ambiente de trabalho.
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Como podemos observar, os crculos de controle da qualidade proporcio-
nam benefcios no s para a organizao, mas tambm para os participan-
tes dos grupos de trabalho, que desenvolvem habilidades essenciais no mer-
cado de trabalho, tais como habilidade de trabalhar em equipe e o prprio
desenvolvimento dos membros envolvidos no trabalho. Em consequncia, a
organizao acaba benefciada pelo incentivo e desempenho dos colabora-
dores, o que proporciona melhorias nos processos e maior aproveitamento
dos recursos, o que retorna em maior qualidade para o cliente fnal.
Ampliando o conhecimento
Quem tem medo de controle?
(SILVA, 2009)
Introduo
Certa vez, em uma grande empresa, ouvi com espanto que se evitasse usar
a palavra controle nos treinamentos e consultorias ali realizados, pois seus
94
Gesto da Qualidade Total
funcionrios no gostavam de ser controlados. Tentei explicar que na mo-
derna organizao o que se controla so os processos e no as pessoas. No
adiantou, controle no! Como j dizia um velho amigo Edgard Pedreira de
Cerqueira Neto onde no existe controle existe corrupo, tirei meu time de
campo e resolvi preparar o presente trabalho como colaborao para aquela
e outras empresas equipes e pessoas que tambm tenham medo de serem
controladas.
O que controle?
Controle a medio da execuo de um processo em relao aos objeti-
vos que foram planejados para, se for o caso, tomar medidas corretivas e pre-
ventivas. Em outras palavras, conferir se o que executei est de acordo com
que planejei. Vamos supor que voc tenha planejado editar um informativo
para sua empresa. Com toda a certeza nele esto previstas as coletas de mat-
rias, a defnio da boneca, a diagramao, a produo etc. Sem dvida voc
ir providenciar a reviso antes da impresso, o acompanhamento da qualida-
de e quantidade impressa e a distribuio... O que muita gente no sabe que
em cada uma das etapas descritas, foi exercido o to temido controle.
O que muita gente pensa que sabe?
Certa vez C. J. Slaybaugh escreveu que a maneira de controle exercida pelos
gerentes o refexo da maneira que ele controlado por seu superior. Assim, diz o
autor, voc tende a imitar seu chefe e os mtodos por ele utilizados - sejam
lgicos ou no. Consequentemente existe uma grande probabilidade dos mto-
dos empregados no serem os mais adequados e atuais e, justamente por isso,
gerar medo e desconfana. O mesmo autor observa: provvel que os mto-
dos de controle empregados pelo superior tambm no sejam os adequados,
principalmente se ele:
Espera que voc tenha constante, imediata e detalhada informao so-
bre todo seu processo produtivo.
Est mais preocupado com o cumprimento de polticas e procedimen-
tos do que na realizao dos seus objetivos planejados e sistemticos.
A Medio e o Controle da Qualidade
95
D-lhe tanta liberdade que depende quase que inteiramente dos rela-
trios que voc decide enviar.
Quer saber sempre quem o responsvel por erros, enganos ou omisses
para puni-los, sem jamais preocupar-se com as causas dos problemas.
Nunca se preocupa em aprimorar os mtodos de controle de sua rea.
Aceita delegao para cima e passa a resolver todos os problemas que a
ele so levados para discusso, pois ele mais executante do gerente.
Na grande verdade, todos estes itens ao qual podero ser acrescentados
tantos outros esto calcados em princpios j superados ou falsos conceitos
de gesto. Como muita gente ainda pensa, este no um problema s da
empresa brasileira. Pesquisa realizada nos Estados Unidos, com cerca de 100
empresas de diversos portes, revela que muitas delas tm procedimentos ina-
dequados de controle. Os principais pontos apontados no trabalho foram:
As pequenas e mdias empresas tm controles menos efcientes que
as grandes e no se saem bem em fxar objetivos claros e estabelecer
critrios para medir desempenho.
Menos da metade das empresas conhece a rentabilidade de seus pro-
dutos/servios individualmente e cerca de um tero delas no tm pro-
cedimento regular de anlise crtica, para identifcar e abandonar pro-
dutos na fase de declnio.
Praticamente metade das empresas no compara seus preos com os
da concorrncia; no analisam seus custos de armazenamento e distri-
buio; no verifcam as causas da devoluo de produtos; no realizam
avaliaes formais sobre a efccia da propaganda e no acompanham
os relatrios de visitas dos vendedores.
A maioria delas leva de quatro a oito semanas para desenvolverem rela-
trios de controle que, com frequncia, contm dados imprecisos.
Logo, o que muita gente pensa que controlar buscar culpados, caa s
bruxas. Entretanto controlar a forma de assegurar que os objetivos pretendi-
dos sejam realmente alcanados. E, quem hoje despreza isso, amanh chora a
falta de fuxo de caixa ou a perda de seu nicho de mercado para o concorrente.
96
Gesto da Qualidade Total
Os cinco mitos sobre controle
Eu suponho que a principal causa do medo ou averso a controles, esteja
intimamente ligada ao signifcado dado pelos dicionaristas palavra controle:
restrio ou represso. Claro que correto o gerente exercer controle sobre o
cumprimento de normas da empresa, disciplina etc. Contudo, ele muito mais
importante para que seu pessoal alcance ou supere seus objetivos de marketing,
qualidade, produo etc. Existem tambm outros quatro mitos que Raymond O.
Loen, aponta e que, sem dvida alguma, tambm contribuem para o problema:
1. O mais importante cuidar das pequenas coisas...
Na grande verdade os gerentes ainda trabalham orientados para detalhes,
principalmente se vieram da rea das cincias exatas, onde a ateno para os
detalhes crtica. Em uma empresa muito pequena isso possvel. Todavia,
no estar preparando funcionrios responsveis, alm de existir uma grande
probabilidade da empresa no crescer. Apesar de se estabelecer metas de,
por exemplo, Zero Defeitos, o gerente deve estar ciente que erro, engano e
omisso tambm fazem parte do negcio. Como bem lembra Loen: ... o gerente
no pode esperar que todo o pedido seja produzido sem nenhum desperdcio, que
cada funcionrio esteja ocupado 100% do seu tempo, que cada correspondncia
seja clara e concisa etc. Se funciona assim, ele se parece mais com um rancheiro
que tenta contar suas ovelhas contando-lhes as patas e dividindo por quatro.
2. O menor controle o melhor...
Existe uma grande diferena entre uma empresa que d ao seu pessoal
tanta liberdade quanto possvel de ao, criatividade, participao, aprimo-
ramento, entre outras, mas que estabelece objetivos claros e critrios para se
medir o desempenho, daquela que d liberdade e abre mo do controle su-
fciente. Como certa vez observou Vicente Giuliano: Ns temos que acreditar
que, como seres humanos, ns controlamos nosso destino e que podemos criar o
mundo que queremos ter.
3. S quem controla o controller...
O consultor de gesto Bower Marvin assim se expressa: Quando um
controller excede a funo de informao e realmente exerce o controle - como
A Medio e o Controle da Qualidade
97
alguns fazem - isso no bom nem para a companhia nem para o prprio con-
troller em sua relao com a linha. Talvez o seu ttulo encoraje sutilmente o profs-
sional dessa rea a exceder sua autoridade. Esta pode ser a razo por que poucas
companhias ainda usam o ttulo controlador.
fcil se concluir que se a tarefa no dele, logo do gerente. Algumas
empresas - mesmo no Brasil - j trabalham com equipes ou times de trabalho
autodirigidos, onde elas mesmas exercem o controle sobre suas atividades. A
qualidade ensina isso.
4. Relatrio exime de responsabilidade...
Infelizmente grande a incidncia de relatrios, memorandos, cartas etc.
enviados pelos gerentes a seus superiores, avisando o que iria acontecer se,
por exemplo, determinadas providncias ou liberao de verbas no aconte-
cesse, com a inteno de se eximirem de quaisquer responsabilidades. bom
lembrar que as responsabilidades dos gerentes - assim como de qualquer um
dentro da empresa - so indelegveis! Logo, os documentos apresentados
no os exime da responsabilidade, muito pelo contrrio, reforam sua cor-
responsabilidade.
5. Usando a gerncia de exceo
O meu xar professor Luiz Marins, da USP, recomenda que voc concentre
suas energias nas coisas essenciais, em seguida nas importantes e, por fm,
nas eventuais. Pois , uma das maneiras de fazer isso, gerenciar por exceo,
cujo conceito concentrar-se mais nas coisas essenciais do que foi planejado,
do que no desempenho onde o progresso satisfatrio. Esse processo apre-
senta as vantagens que enumeramos abaixo:
Possibilita maior concentrao nas oportunidades ou problemas
essenciais do que nos secundrios.
Evita perdas de tempo em reas cujo o desempenho satisfatrio.
Possibilita obter resultados atravs das pessoas. Para tanto, necess-
rio confana e delegao para a equipe. Assim, ela passa a analisar e
avaliar seus prprios problemas e estabelecer suas prprias medidas de
controle. A interveno ou ajuda da gerncia s ocorre quando houver
uma real necessidade para isso.
98
Gesto da Qualidade Total
Possibilita a avaliao de resultados antes dos mtodos para obt-los.
Salienta a necessidade de realizao de objetivos de longo prazo,
alm dos objetivos de curto prazo.
Permite identificar problemas tipo crise, em relao aos objetivos
gerais.
Permite avaliar o processo e propor melhorias.
Capacita o aumento de responsabilidade da gerncia em termos de
pessoas, mercados e produtos.
A gerncia por exceo permite que o executivo estabelea um sistema de
controle, que lhe fornea informaes confveis sobre o desempenho plane-
jado e esperado de cada uma de suas reas-chave de resultados. Ao estabe-
lecer o controle, estar automaticamente controlando seu prprio desempe-
nho, seu sistema de gesto.
Atividades de aplicao
1. Para se compreender a necessidade dos sistemas de medio de de-
sempenho fundamental responder a quatro perguntas: por que
medir, o que medir, onde medir e como medir. Aponte ao menos trs
razes para cada uma das perguntas.
2. Benchmarking o processo de comparao de produtos, servios e
processos empresariais entre empresas, com o intuito de melhorar as
prticas da organizao e aumentar o poder competitivo. Existem, en-
tretanto, quatro tipos de benchmarking. Quais so? Comente.
3. Os crculos de controle da qualidade (CCQ) ou times da qualidade so
grupos de pessoas da base hierrquica da organizao que se pro-
pem voluntariamente e de forma autnoma a buscarem melhorias
nos seus setores. Cite alguns benefcios para a organizao e para os
participantes do CCQ.
Sei s Si gma
O surgimento do modelo Seis Sigma
Em meados da dcada de 1980 a preocupao das empresas norte-ame-
ricanas de tecnologia era com a reduo de custos de produo e com a ne-
cessidade de investimentos cada vez maiores em desenvolvimento de novos
produtos. Nessa ocasio, por exemplo, a Motorola, uma empresa que havia
sido lder de mercado dcadas antes e passava naquela ocasio por um mo-
mento desconfortvel, pois seus produtos comeavam a ser reconhecidos
pela falta de qualidade e custos elevados em relao aos concorrentes, per-
cebeu uma eminente necessidade de mudana.
Nessa poca, a Motorola destinava de 5% a 10% dos seus investimentos
correo de defeitos em seus produtos, o equivalente ao custo estimado
de aproximadamente US$ 1 bilho por ano. A empresa percebeu que era ne-
cessria uma ao imediata para poder sobreviver no mercado, uma de suas
decises, a companhia resolveu passar o controle de uma fbrica de televiso-
res para uma empresa japonesa, porm manteve a mesma fora de trabalho,
a mesma tecnologia e o mesmo projeto em andamento. To logo a fbrica
comeou a produzir televisores sob nova administrao, o ndice de defeitos
reduziu em mais de 70%, estava claro ento para a Motorola que os problemas
que circundavam a companhia eram basicamente de gerenciamento.
Nesse momento, o ento Chief Executive Ofcer (CEO) da Hewelett-Packard
(HP) John Young, havia institudo um programa de melhoramento denomi-
nado 10X, que em dez anos transformou a HP na maior empresa de tecno-
logia da poca, nos Estados Unidos. Com base nos resultados alcanados
pela concorrente, Bob Galvin, presidente da Motorola, resolveu lanar um
desafo e pediu que a empresa realizasse a metade do tempo em cinco anos,
aquilo que a HP levou dez anos para conquistar. Nesse momento a Motorola
correu atrs das melhores e mais efcazes ferramentas e metodologias de
implementao de melhorias e supresso de gastos. (WATSON, 2000)
O modelo ganhou peso quando o engenheiro Bill Smith, da Motorola,
aps realizar uma srie de estudos sobre os conceitos de variabilidade dos
processos estabelecidos por Deming, concluiu que se os defeitos de fabri-
102
Gesto da Qualidade Total
cao dos produtos fossem detectados durante o processo de fabricao,
tornar-se-ia estatisticamente possvel reduzir os erros no produto fnal.
O modelo Seis Sigma fcou credibilizado e passou a ser conhecido como
o modelo de excelncia da Motorola, no ano de 1988, quando a empresa re-
cebeu o Prmio Nacional da Qualidade Malcolm Baldrige. (WERKEMA, 2002).
No fnal da dcada de 1980 e incio da dcada de 1990, a Motorola anunciou
ganhos de US$ 2,2 bilhes com o programa Seis Sigma, que passou ento
a ser utilizado por diversas outras empresas, como a General Electric (GE),
Allied Signal, Sony, dentre outras.
A utilizao do Seis Sigma no Brasil relativamente recente, o modelo foi
disseminado a partir de 1997, quando o grupo Brasmotor introduziu o pro-
grama em suas atividades e apurou um ano depois ganhos de R$ 20 milhes.
Alm do Grupo Brasmotor, outras empresas como a Belgo-Mineira, Multi-
brs, Kodak, Ambev, Grupo Gerdau e Cimentos Votorantim tambm utilizam
o modelo. O tema relevante uma vez que a aplicao do programa tem
possibilitado s empresas citadas resultados e benefcios, que merecem ser
identifcados e mais bem compreendidos.
O conceito Seis Sigma
O programa Seis Sigma tem como marca principal a utilizao constante
de ferramentas estatsticas para verifcar a variabilidade e o desempenho dos
processos. O sigma uma letra grega que signifca desvio padro, assim, o
nome Seis Sigma signifca em linguagem estatstica seis desvios padro, com
esse modelo as organizaes conseguem reduzir as margens de defeitos
para prximo de zero, o que chega a representar em alguns casos o mximo
de 3,4 defeitos para 1 milho de oportunidades.
A utilizao do modelo, porm, no apenas baseada em controles es-
tatsticos de variabilidade e processos, ele tambm exige o entendimento
preciso das necessidades dos clientes, o uso disciplinado de fatos, dados e
informaes estatsticas e a integrao do gerenciamento da rotina com o
gerenciamento das diretrizes, e o gerenciamento por processos, ou seja,
necessrio que a empresa esteja completamente comprometida com a qua-
lidade para que o modelo apresente o resultado esperado.
Alm do fato de utilizar excessivamente e ter como marca registrada o
uso intensivo de ferramentas estatsticas, o programa Seis Sigma promove
Seis Sigma
103
um alinhamento estratgico, utilizando indicadores de desempenho alinha-
dos aos resultados da organizao e prioridades estratgicas como alvos dos
projetos de melhoria. (CARVALHO, 2005)
Nesse modelo, tudo que est fora dos padres e que no atende as neces-
sidades do cliente considerado um defeito. Segundo Marshal et al., (2006),
os principais objetivos do programa so:
Reduzir o nmero de defeitos, falhas e erros.
Reduzir a variabilidade dos processos.
Melhorar os produtos.
Diminuir o tempo de ciclo.
Otimizar os estoques.
Obter custos mais baixos.
Melhorar a qualidade.
Satisfazer aos clientes.
Aumentar a lucratividade.
De acordo com Watson (2000), o Seis Sigma pode ser abordado de quatro
formas diferentes:
Como mtrica utilizado para medir o desempenho e a variabilidade
dos processos. A competitividade na maioria dos negcios est pauta-
da em desempenhos entre 3 e 4 sigmas, seis sigmas muito prximo
da perfeio e 1 sigma signifca que o processo produz mais defeitos
que resultados.
Como metodologia atravs de ferramentas com grande enfoque es-
tatstico, o Seis Sigma demonstra a relao entre nmero de defeitos,
custo do desperdcio e o grau de satisfao do cliente.
Como flosofa operacional ajuda a traduzir os objetivos globais da
organizao em metas de qualidade.
Como cultura estimula o trabalho em equipe para que sejam atingi-
dos altos nveis de produtividade e efccia.
104
Gesto da Qualidade Total
A metodologia Seis Sigma
O sistema Seis Sigma est concentrado na melhoria da qualidade de
forma disciplinada e com base na reduo de defeitos para prximo de zero.
Para isso, necessrio ser exercido o controle sobre qualquer processo, me-
dindo-o a cada instante e colocando os pontos em um grfco, onde no eixo
horizontal a faixa de controle e no eixo vertical o nmero de observaes,
a tendncia desses pontos parecer com uma curva de distribuio normal,
tambm chamada de Curva de Gauss. (MARSHAL et al., 2006)
Para fcar mais claro, imagine que uma empresa produz chinelos de bor-
racha, cada chinelo tamanho 42 produzido mede aproximadamente 36 cm.
estabelecido no controle da linha de produo que para que uma pea
de chinelo seja aprovada, esta deva medir entre 35,5 cm (limite inferior de
controle LIC) e 36,5 cm (limite superior de controle LSC), caso contrrio, a
pea ser considerada defeituosa, isso representar que a maioria dos chine-
los produzidos mea aproximadamente 36 cm, e essa a curva de distribui-
o normal ou curva de Gauss.
O programa Seis Sigma ajusta os valores para que os pontos a serem acom-
panhados, no caso do exemplo acima o tamanho dos chinelos, fquem o mais
prximo possvel da mdia, ou seja, que no ocorram muitas variaes, e que
a curva de distribuio seja o mais normal possvel, como na fgura 1.
O

a
u
t
o
r
.
-6 -4 -2 0 2 4 6
Figura 1 Curva de distribuio.
H de se considerar que existem vrias tabelas que convertem a perfor-
mance em nveis sigma, uma tabela de distribuio normal com sigma igual
Seis Sigma
105
a 6 refere-se a 0,002 parte por milho ou 2 partes por bilho, por conseguin-
te, a meta de 3,4 partes por milho estar representada por 4,5 sigmas. Esse
assunto chega a causar alguma confuso, pois o termo Seis Sigma, utilizado
pelos livros acadmicos, diferente do Seis Sigma do programa, porm, uma
justifcativa para a confuso poderia ter origem semntica, segundo Perez-
-Wilson (1999, p. 158) A Motorola havia procurado um nome de fcil memo-
rizao para causar impacto na organizao.
O alinhamento da qualidade com as estratgias de negcios da organi-
zao, quando da utilizao do programa Seis Sigma, viabilizado atravs
da seleo de projetos e programas dentre um portflio de projetos da em-
presa. Os projetos selecionados so aqueles que demonstram contribuir de
forma mais assdua para o atingimento dos objetivos estratgicos.
Um projeto seis sigma requer um perodo de gestao de dois a trs
meses, que envolve desde a caracterizao do processo, identifcao e an-
lise do problema e sua fnalizao. Por isso, a durao do projeto depende da
disponibilidade de dados e da infraestrutura requerida.
Assim, a defnio dos projetos que recebero aporte de recursos deve
assegurar a alocao de recursos em projetos prioritrios, aqueles mais ali-
nhados s estratgias da organizao e que garantam diferenciais competiti-
vos. Normalmente empresas que utilizam Seis Sigma consideram que para se
assegurar de que os recursos esto sendo bem alocados, deve-se procurar os
pontos crticos para a qualidade (Critical to Quality CTQ). (CARVALHO, 2005)
Segundo Marshal et al. (2006), diversas ferramentas podem ser utilizadas
no programa Seis Sigma, tais como:
Mapeamento de processos.
Anlise de sistemas de medio de desempenho.
Ferramentas de Controle Estatstico de Processos (CEP).
Com a utilizao dessas ferramentas, a organizao consegue identifcar
os seus processos crticos, que so aqueles que mais impactam no atingi-
mento das metas e objetivos da organizao. Uma vez que a empresa conhe-
ce o que critico para a qualidade, ento devem ser promovidos os projetos
Seis Sigma para garantir uma menor variabilidade e possibilitando exceln-
cia de desempenho nos processos.
106
Gesto da Qualidade Total
A equipe Seis Sigma
A equipe envolvida diretamente com o programa Seis Sigma mais um
ponto de fundamental importncia para o sucesso do programa. Normal-
mente, com uma captao coerente de especialistas e treinamentos adequa-
dos, um profssional pode completar de quatro a seis projetos Seis Sigma por
ano, sendo um projeto a cada trs meses.
A ideia de se estabelecer um paralelo entre a luta de carat e a imple-
mentao do programa Seis Sigma surgiu porque ambas dependem de fora,
velocidade e determinao, bem como de disciplina mental e treinamento
sistemtico intensivo. (MARSHAL et al., 2006).
As funes, papis e responsabilidades de cada um dos envolvidos com o
programa Seis Sigma tm seus ttulos baseados nas artes marciais devido
similaridade de habilidades exigidas em comum. Os profssionais podem ser
divididos em quatro grupos:
Champions e patrocinadores os champions e os patrocinadores so
indivduos de nvel hierrquico elevado na organizao, como presi-
dente e vice-presidente, que entendem a ferramenta e esto compro-
metidos com seu sucesso, e defnem a direo que o programa ir to-
mar. Tm a responsabilidade de apoiar os projetos e remover possveis
barreiras.
Master Black Belts so a liderana tcnica do programa Seis Sigma
e o mais alto nvel de domnio tcnico e organizacional, devem conhe-
cer precisamente todo o trabalho dos black belts, porm devem ainda
serem conhecedores profundos da teoria matemtica na qual os m-
todos estatsticos se baseiam. So normalmente os responsveis por
conduzirem os treinamentos estatsticos para o programa, so mento-
res dos black belts e assessoram os champions e patrocinadores.
Black Belts so colaboradores com orientao tcnica elevada e que
se destacam dentre os companheiros. Devem estar ativamente envol-
vidos no processo de desenvolvimento e mudana organizacional.
No so necessariamente treinados formalmente como estatsticos ou
engenheiros, contudo, como tero de dominar uma grande variedade
de ferramentas tcnicas em curto prazo, provavelmente precisaro ter
Seis Sigma
107
uma bagagem anterior que inclua matemtica e uma base de anli-
se quantitativa. Os candidatos a black belts devem ser conhecedores
de mtodos estatsticos e computao, devem saber utilizar os siste-
mas operacionais, planilhas, programas de gerenciamento de bancos
de dados, programas de apresentao e processadores de texto e ter
conhecimento bsico de um ou mais pacotes de softwares de anlise
estatstica.
Green Belts so os profssionais que participam das equipes que
conduzem os projetos Seis Sigma e so liderados pelos black belts. So
tambm capazes de formar e facilitar equipes e de gerenciar os proje-
tos Seis Sigma, desde a concepo at a concluso.
Etapas do Seis Sigma: o modelo DMAIC
O modelo DMAIC vem da sigla em ingls, que signifca Measure (medi-
o); Analyse (anlise); Improve (aperfeioamento) e Control (controle), um
programa de qualidade que visa o aperfeioamento das pessoas e dos pro-
cessos para obteno de melhor desempenho e resultado.
Fase 1 Defnir prioridades
A primeira fase o momento de defnio dos requisitos do cliente e a
traduo desses requisitos em caractersticas crticas da qualidade. Nessa
fase, a equipe se prepara para aplicar as ferramentas seis sigma, desenha os
processos crticos com base nos pontos crticos para o cliente, e em seguida
realiza uma anlise custo-benefcio do projeto, de modo a mensurar o retor-
no que a atividade poder trazer para a organizao. Algumas ferramentas
podem auxiliar os processos dessa fase, tais como:
brainstorm;
tcnica do grupo nominal;
diagrama de causa e efeito;
grfco de Pareto;
histograma;
carta de controle.
108
Gesto da Qualidade Total
Fase 2 Mensurar o processo
O programa Seis Sigma totalmente voltado para processos de medio
e devemos considerar que a base do programa a anlise de indicadores
de desempenho apropriados. Essa fase do programa DMAIC fundamental
para se estabelecer uma relao entre indicadores de desempenho, que in-
dicam as prioridades defnidas na fase 1, e as oportunidades identifcadas, a
fm de melhor aproveit-las. As principais ferramentas utilizadas na medio
dos processos so:
brainstorm;
estratifcao;
folha de verifcao;
grfco de Pareto;
histograma;
carta de controle.
Fase 3 Anlise de dados
Aps identifcar, defnir e mensurar os dados obtidos nos processos, o
prximo passo a anlise consistente desses dados, a fm de transform-
-los em informaes e assim gerar conhecimento estratgico do negcio. As
principais ferramentas utilizadas nessa fase so:
fuxograma;
mapa de processos;
FMEA ( Failure Model and Efect Analysis) anlise do tipo de efeito de
falha;
histograma;
estratifcao;
brainstorm;
diagrama de causa e efeito;
diagrama de afnidade.
Seis Sigma
109
Fase 4 Melhoria dos processos
A fase de melhoria uma das mais importantes do programa, nessa fase
que as mudanas necessrias no processo so realizadas, de forma a contri-
buir para que o produto ou servio atenda aos objetivos previstos na fase
de defnio das prioridades e objetivos. As principais ferramentas utilizadas
nessa fase so:
brainstorm;
diagrama de causa e efeito;
diagrama de afnidades;
FMEA;
5W2H.
Fase 5 Controlar o processo
A fase de controle sem dvida a mais importante do programa DMAIC.
Essa fase responsvel pela continuidade do programa de melhoria e pela
garantia de que os ganhos esto sendo preservados. Nessa fase necessrio
documentar todos os procedimentos e resultados. As principais ferramentas
utilizadas nessa fase so:
grfco de Pareto;
histograma;
Poka-Yoke;
cartas de controle.
Compreendendo alguns conceitos
Os conceitos bsicos de Controle Estatstico de Processos (CEP) come-
aram a ser colocados em prtica em meados da dcada de 1930, quando
Walter Shewhart passou a utilizar ferramentas de CEP para melhoria dos
processos nas fbricas norte-americanas, atravs da reduo de custos e au-
mento da qualidade dos produtos e processos.
110
Gesto da Qualidade Total
Shewhart analisou diversos processos da linha de produo de uma f-
brica e observou que uma tarefa dentro de um processo, que leva um tempo
irregular para acontecer, pode causar alteraes e irregularidades na linha de
produo, ou seja, as peas produzidas podem sair com tamanhos diferen-
tes, fora das especifcaes, e isso certamente representar um custo a mais
para a organizao.
Com base nessas anlises, Shewhart entendeu que medir, analisar e moni-
torar a variabilidade com base em aplicaes de estatstica poderia representar
melhores nveis de qualidade. Assim, ele props a aplicao de algumas ferra-
mentas de CEP na linha de produo, e sugeriu que a metodologia de implan-
tao poderia ser conceituada, segundo Carvalho (2005), em quatro fases:
Identifcao da problemtica e o planejamento de experimentos
identifcao dos pontos crticos na linha de produo e a escolha da
ferramenta adequada e mais relevante para aplicar no ponto crtico.
Experimentao em si aplicao da ferramenta selecionada na li-
nha de produo.
Anlise dos resultados dos experimentos anlise de dados esta-
tsticos coletados atravs do uso das ferramentas selecionadas e apli-
cadas.
Reao do gerente para melhorar o processo aes a serem toma-
das para minimizar os erros e problemas, e melhorar o processo para
que o mesmo esteja sempre revisado e adequado s necessidades do
projeto.
Alm da questo do aumento da qualidade, a melhoria nos processos
atravs da utilizao de ferramentas do CEP proporciona tambm reduo
de custos de produo, o que implica maiores margens e retorno aos inves-
timentos realizados. A relao entre qualidade e variabilidade pode ser con-
siderada antagnica, medida que uma aumenta a outra tende a diminuir,
por isso, quanto menor a variabilidade dos processos, maior tende a ser a
qualidade do produto.
Com o maior controle e melhoria contnua dos processos, maiores as chan-
ces de se obter reduo dos custos com peas defeituosas, alm de reduzir
o tempo gasto com a produo. Com a utilizao das ferramentas do CEP,
torna-se mais fcil a obteno de melhores resultados fnanceiros, atravs da
reduo de desperdcio e de retrabalho; no entanto, deve-se considerar que
Seis Sigma
111
assim como qualquer outro projeto de investimento, os custos devem ser
contabilizados e confrontados com o retorno e benefcios previstos.
Faz-se necessrio, ainda, comentar que a ideia de controlar um processo
totalmente diferente da ideia de inspecionar produtos acabados para identi-
fcar as no conformidades. No primeiro caso, possvel identifcar onde est
o problema e como solucion-lo, a fm de evitar o desperdcio de se obter
um produto fnal fora das especifcaes e que no atende s necessidades
e propsitos para o qual foi criado. J no segundo caso, as correes muitas
vezes no so mais permitidas e o desperdcio ser inevitvel, pois nesse
caso a fbrica est corrigindo erros que poderiam ser evitados ao longo do
processo de produo. As ferramentas de CEP, nesse caso, auxiliam a obter
pequenas amostras do universo (em indstrias, tambm chamados de lotes)
que permitem com segurana analisar as demais peas e garantir que as
mesmas esto dentro ou fora das conformidades exigidas.
Diversas so as causas de problemas nos processos, porm, de maneira
genrica, estas podem ser divididas, segundo Carvalho (2005), em trs tipos
bsicos:
Causa especial um evento sufcientemente grande para causar
forte impacto no processo, em geral nica, ocorre ocasionalmente
e na maioria das vezes imprevisvel. Essas causas devem ser elimina-
das ou ter sua infuncia reduzida por aes compensatrias. Exemplo:
alteraes climticas como trovoadas e relmpagos, substncia estra-
nha na matria-prima, um atraso na chegada dos funcionrios por pro-
blemas com o nibus que os transportavam.
Causa estrutural um evento com caractersticas parecidas com a
das causas especiais, porm ocorrem periodicamente e no uma nica
vez apenas. Para elimin-las ou realizar uma ao compensatria, ne-
cessrio achar sua causa-raiz. Exemplos: um gerente que percebe que
todas as segundas-feiras a produtividade da fbrica diminui, pois os
funcionrios se atrasam cerca de meia hora para iniciarem a produo,
ento necessrio ou que os atrasos no sejam tolerveis s segun-
das-feiras (eliminao) ou que o turno s segundas-feiras termine meia
hora mais tarde (ao compensatria).
Causa comum so causas relativamente pequenas, mas que ocor-
rem com grande frequncia e em grande nmero. Embora essas cau-
sas possam ser reduzidas, elas sempre existiro, devido ao grande n-
112
Gesto da Qualidade Total
mero de variveis que podem infuenci-las e seu impacto ser pouco
relevante nos resultados fnais do processo. Para elimin-las so ne-
cessrios novos equipamentos, melhores matrias-primas, treinamen-
tos intensivos, entre outros aspectos. Exemplos: uma fbrica em uma
regio muito quente sem sistema de ar condicionado, matrias-primas
de baixa qualidade, mas que utilizada devido ao baixo preo, combi-
nao errada de ingredientes em um processo qumico, entre outros.
Quando falamos em controle estatstico dos processos, faz-se necessrio
compreender duas vises distintas: a do gerente de produo e a dos esta-
tsticos. A primeira tem como objetivo as caractersticas fsicas e tangveis de
um determinado produto ou uma medida do desempenho de um processo,
assim, para um gerente importante uma anlise do todo, da atuao dos
colaboradores na equipe, do funcionamento e desempenho das mquinas,
da qualidade das matrias-primas e, por fm, as caractersticas do produto
fnal. De maneira prtica, o gerente atenta aos aspectos concretos de sua
linha de produo.
J na segunda viso, a dos estatsticos, o mesmo processo deve ser visto
como algo abstrato e gerador de nmeros e funes matemticas. O espe-
cialista analisa os nmeros, onde h discrepncias de valores, a variabilidade
entre processos repetitivos e as relaes possveis entre dados de desem-
penho, que permitam obter informaes concisas para a melhor tomada de
deciso. Dessa forma, a empresa que almeja a qualidade total deve ter essas
duas fguras trabalhando de forma conjunta e complementar.
Mdia
Existem diversas formas de se medir a tendncia central de uma sequ-
ncia de dados, ou seja, condensar esses dados em um nico nmero que
represente essa tendncia. Podemos afrmar que no h uma melhor forma
para se fazer isso, as diversas metodologias podem variar de situao para
situao.
A mdia o mais popular mtodo de clculo estatstico de uma tendn-
cia central. Ela a soma de uma srie de dados dividida pelo nmero de
dados na soma, entretanto, h de se considerar que quando h uma dispa-
ridade muito grande de valores entre os nmeros da srie, a mdia tende a
ser levada para longe da tendncia central, e fcar longe dos demais nmeros
da sequncia.
Seis Sigma
113
Exemplo:
Srie 1: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10.
Mdia =
1 + 2 + 3 + 4 + 5 + 6 + 7 + 8 + 9 + 10
10
=
55
10
= 5,5
Srie 2: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 85.
Mdia =
1 + 2 + 3 + 4 + 5 + 6 + 7 + 8 + 9 + 85
10
=
130
10
= 13
Como pode ser observado na srie 1, onde os nmeros da sequncia esto
situados entre 1 e 10, a mdia 5,5. J no caso da srie 2, onde o nmero 85
muito dspar em relao aos demais nmeros da srie, ento a mdia 13,
o que no condiz com a srie analisada. Nesse caso no aconselhvel o uso
da mdia, pois um nico nmero fora da tendncia da srie pode distorcer
demais a mdia da sequncia.
Mediana
A mediana outra metodologia para se calcular a tendncia central de
uma sequncia de valores, porm utilizada quando h existncia de valores
discrepantes e/ou assimtricos. A mediana utiliza-se do nmero que est no
meio dos nmeros, em uma relao de nmeros ordenados do maior para o
menor, existe um nmero que separa todos os nmeros em dois grupos, que
so: os menores do que a mediana e os maiores do que a mediana.
Exemplo:
Srie 1: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11.
Mediana = 6 (o nmero exatamente no meio, cinco valores para a direita e
cinco valores para esquerda).
Srie 2: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10.
Mediana =
5 + 6
2
= 5,5 (no caso de sequncias de nmeros pares, calcula-
-se a mdia entre os dois medianos).
114
Gesto da Qualidade Total
Com a mediana, os dados so divididos em dois subgrupos, acima e
abaixo da mediana, e cada subgrupo, por sua vez, possui sua prpria media-
na, chamada de quartil. Os quartis podem ser utilizados tambm para defnir
a variabilidade dos dados.
Desvio-padro
A variabilidade dos dados e a disperso entre eles so to importantes
quanto a mdia e a mediana da sequncia. Se os nmeros individualmente
esto sempre prximos mdia, isso signifca que a tendncia central est
coerente. No entanto, muitos nmeros fcam distantes da mdia, isso signif-
ca que a mdia no representa bem todos os dados da sequncia.
O desvio-padro um valor que quantifca a disperso dos eventos sob
distribuio normal, ou seja, a mdia das diferenas entre o valor de cada
evento e a mdia central, conforme a defnio:
=
(xi x

)
2
n 1
Figura 2 Desvio-padro.
Legenda:
= (sigma minsculo) = desvio-padro
Xi = valor de cada evento individual (X1, X2, X3... Xn)
X = mdia aritmtica dos valores Xi
Exemplo:
Imaginem que Joo Henrique fez cinco atividades que valiam nota na aula de
Fsica. As notas dele variaram bastante: 9, 7, 5, 3, 2. A mdia de suas notas foi 5,2.
Mdia =
(9 + 7 + 5 + 3 + 2)
5
= 5,2
Note que a mdia de Joo Henrique diferente de todas as suas notas. O
desvio a diferena de cada nota em relao mdia, logo:
Seis Sigma
115
Ampliando o conhecimento
Nota Mdia Desvio
9 5,2 = 3,8
7 5,2 = 1,8
5 5,2 = 0,2
3 5,2 = 2,2
2 5,2 = 3,2
Outro dado importante em estatstica obtido pela soma dos desvios ao
quadrado. Cada desvio elevado ao quadrado, e em seguida somados:
Nota Mdia Desvio Quadrado dos desvios
9 5,2 = 3,8 14,44
7 5,2 = 1,8 3,24
5 5,2 = - 0,2 0,04
3 5,2 = - 2,2 4,84
2 5,2 = - 3,2 10,24
Soma dos quadrados dos desvios = 32,8
A soma dos quadrados dos desvios, dividida pelo nmero de ocorrncias,
chamada de varincia e essencial para se calcular o desvio-padro:
Logo: V =
32,8
5
= 6,56
O desvio-padro a raiz quadrada da varincia:
Logo: Dp = Raiz de 6,56 = 2,56.
O desvio-padro mostra qual foi a regularidade das notas de Joo Henri-
que, ou seja, as notas dele variaram 2,56 entre uma nota e outra.
Seis Sigma: Seis Sigma a um passo da perfeio
(PYZDEK, 2004)
Certa vez, algum comparou a ferramenta de qualidade 6-sigma a um
trabalho de detetive, que analisa pistas de maneira lgica para resolver um
116
Gesto da Qualidade Total
problema. Ento, podemos afrmar que um nmero cada vez maior de em-
presas est contratando detetives para aperfeioar sua qualidade. Nos EUA,
pelo menos 25% das empresas listadas no ranking Fortune 200; no Brasil, onde
Gesto da Qualidade Total (TQM) ainda predomina, empresas do porte de
Brasmotor, Belgo-Mineira, Ambev e Votorantim j aderiram ao 6-Sigma.
Tudo isso faz com que o 6-Sigma merea um Dossi exclusivo. O primeiro
artigo assinado por Thomas Pyzdek, um dos maiores especialistas em quali-
dade e autor de The Six Sigma Handbook. Pyzdek apresenta todos os aspectos
do 6-Sigma e ressalta que a ferramenta no busca qualidade como o TQM,
como resposta a normas ou exigncias internas. O 6-Sigma redefne qualida-
de como o valor agregado por um esforo produtivo e se concentra em que a
empresa consiga alcanar seus objetivos estratgicos, explica ele. Um quadro
complementa o texto de Pyzdek, com uma relao das perguntas mais fre-
quentes acerca do 6-Sigma e suas respectivas respostas, entre estas, algumas
limitaes suas.
Embora as ferramentas gerenciais para melhorar a qualidade existam h um
bom tempo, o conceito 6-Sigma foi desenvolvido pela Motorola faz menos de
duas dcadas, em meados dos anos 1980. A empresa estava seriamente amea-
ada pelos concorrentes japoneses e seus executivos se propuseram a reduzir
a variao nos processos, de forma que eles gerassem menos de 3,4 defeitos
por milho de oportunidades (de haver defeitos). Robert W. Galvin, presidente
da Motorola na poca e lder da iniciativa, relembra essa histria, entrevistando
no segundo artigo. Ele revela os problemas e confitos que ocorreram e afrma
que deixar a arrogncia de lado foi essencial para conseguir resolv-los.
No terceiro texto do Dossi, o entrevistado o consultor Mikel Harry, brao
direito de Galvin durante a implementao do 6-Sigma na Motorola e hoje
conhecido como o padrinho do 6-Sigma. Orientado sobre como ter sucesso
na implementao da ferramenta, Harry, que fez a ponte entre o programa
criado na Motorola e a General Electric.
Firme liderana sinnimo de Jack Welch e sua atitude com o 6-Sigma na GE,
onde foi implementado a partir de 1998. Como lembram os highlights prepara-
dos por HMS Management no quarto e ltimo artigo do Dossi, os resultados
Seis Sigma
117
foram to rpidos quanto surpreendentes: em 1997, o programa gerou uma
economia de US$ 750 milhes, bastante acima do investimento que consumiu,
e, em 1999, isso se duplicou, chegando a US$ 1,5 bilho. A margem operacional
da GE, por sua vez, subiu de 14,8% para 18,9% em apenas quatro anos.
Sinopse
Diferentemente do que se acredita, o 6-Sigma no se ocupa da quali-
dade no sentido tradicional, ou seja, a conformidade com as normas e
requisitos internos. Na verdade, o programa redefne qualidade como o
valor agregado por um esforo produtivo e busca que a empresa alcan-
ce seus objetivos estratgicos.
Segundo este artigo, o 6-Sigma, na essncia, consiste na adoo de
um conjunto de tcnicas comprovadas e na capacitao de um qua-
dro de lderes tcnicos da empresa, conhecidos como black belts, para
que cheguem a um alto nvel de efcincia na aplicao dessas tcnicas.
Tambm inclui um modelo de melhoria do desempenho constitudo
por cinco passos: defnir, mensurar, analisar, incrementar e controlar
que corresponde j famosa sigla DMAIC, em ingls.
Como o autor comprova, as empresas com slidos programas 6-Sigma
conseguem fazer produtos e servios melhores, mais baratos e de for-
ma mais rpida, uma vez que a metodologia 6-Sigma contribui para
prevenir defeitos, encurtar o ciclo de operaes e reduzir custos.
Atividades de aplicao
1. Descreva as quatro abordagens do modelo Seis Sigma, de acordo com
Watson.
2. Cite trs das ferramentas que mais podem ser utilizadas no programa
Seis Sigma.
3. O que signifca o DMAIC? Comente.
O ger enc i ament o das di r et r i zes
O gerenciamento das diretrizes
O modelo de gerenciamento das diretrizes diz respeito ao gerenciamento
por prioridades, ele feito atravs de uma sistemtica que serve para alinhar a
organizao aos seus objetivos estratgicos, logo em seguida desdobram-se ob-
jetivos gerais em objetivos especfcos e meios para se alcanar esses objetivos.
Assim, o gerenciamento das diretrizes auxilia a organizao a concentrar
toda a fora intelectual de seus colaboradores em prol das metas estabeleci-
das, para que a organizao atinja seus objetivos estratgicos.
Para que o gerenciamento das diretrizes tenha o efeito esperado, entre-
tanto, necessrio que ambos os gerenciamentos, tanto da rotina quanto
dos processos, sejam implementados. O gerenciamento da rotina trata as
atividades do dia a dia de uma empresa como se fossem microprocessos,
capazes de conduzir uma equipe a um objetivo comum. Entretanto, ela no
necessariamente conduz a organizao ao atingimento das metas necess-
rias sua sobrevivncia no mercado, e aos objetivos estratgicos da organi-
zao, pois se faz necessrio tambm a utilizao do gerenciamento das di-
retrizes, que ir possibilitar a obteno desses patamares atravs da criao
de medidas, que levam ao rompimento com a situao atual na busca por
melhorias e inovaes dos produtos e processos. (VIEIRA, 2007)
De acordo com Merli (1993), o modelo de gerenciamento das diretrizes
explica os objetivos associados s reas de atuao, modo de atuao, res-
ponsabilidades, recursos, custos e tempo.
Para que o gerenciamento das diretrizes apresente os resultados esperados,
necessrio conferir autonomia a todas as partes da organizao, explicitando o
que se espera de cada uma e como estas devem proceder, orientadas por indica-
dores de desempenho apropriados e guiadas por planos de ao consistentes.
Diretrizes podem ser caracterizadas como uma direo traduzida em
linhas mestras de orientao, para que a organizao atinja seus objetivos
estratgicos. Segundo Carvalho e Paladini (2005, p. 188), podemos destacar
quatro componentes que caracterizam uma diretriz:
120
Gesto da Qualidade Total
Direo o que se deseja conquistar e para onde se deseja caminhar.
Objetivo objetivos quantitativos e temporais.
Condies de contorno .
Linhas mestras indicao das estratgias de ao.
Os quatro componentes so de fundamental importncia para explicar
exatamente o que a diretriz e como os envolvidos devem atuar para que as
metas sejam atingidas.
Quadro 1 Exemplo de diretriz
(
C
A
R
V
A
L
H
O

e

P
A
L
A
D
I
N
I
,

2
0
0
5
,

p
.

1
8
9
)
Direo Objetivo
Condies de
contorno
Linhas mestras
Reduo do custo
de compra dos
materiais.
De: R$ Y
Para: 0,80 x R$ Y
Manter a quali-
dade do produto
entregue pela
organizao;
No aumentar
o estoque de
matrias-primas.
Avaliar compras a custo global;
parcerias com melhores fornece-
dores;
Reduzir o nmero de fornecedores;
Comprar a melhor qualidade pelo
menor preo.
Toda organizao tem ainda uma hierarquia de necessidades que retrata
as fases do gerenciamento das diretrizes, vejamos a fgura abaixo.
(
K
I
N
G
,

1
9
8
9
)
Mesma viso para
toda organizao
(Fase 4)
Alinhamento
(Fase 3)
Autodiagnstico
(Fase 2)
Gerenciamento dos processos
(Fase 1)
Foco nico no resultado/objetivos
(Fase 0)
Figura 1 Hierarquia das necessidades de uma organizao.
Como podemos observar, o gerenciamento das diretrizes comea na
base da pirmide, ou seja, nos resultados e objetivos da organizao. Uma
O gerenciamento das diretrizes
121
vez conhecidos os resultados da organizao, ento se torna possvel geren-
ciar e alinhar processos, para que estes contribuam para o atingimento dos
objetivos e metas estratgicas.
As fnalidades do
gerenciamento das diretrizes
Um dos principais objetivos do gerenciamento das diretrizes possibi-
litar e assegurar a uma organizao a sobrevivncia e capacidade de com-
petir, em mercados cada vez mais internacionais. Para isso, necessrio o
envolvimento de todos na organizao.
Segundo Campos (2004), os processos internos de uma organizao de-
pendem basicamente de dois meios:
Viso estratgica leva em considerao a anlise do sistema am-
biente-empresa, as crenas, valores e cultura da organizao. E res-
ponsvel por fornecer o rumo para o estabelecimento das diretrizes.
Controle da qualidade controle da qualidade por todas as pessoas
da organizao. Gerenciamento da rotina do dia a dia.
Se todos os processos internos da empresa conduzissem prtica do
controle da qualidade de forma autnoma, sem um direcionamento estrat-
gico, teramos os vrios processos da empresa caminhando efcientemente
cada um na sua prpria direo. A direo resultante no s seria difusa como
tambm no necessariamente no melhor rumo. (CAMPOS, 2004, p. 75).
Assim, a principal fnalidade do gerenciamento das diretrizes estabele-
cer um direcionamento para a organizao e o consenso entre as diferentes
partes das envolvidas, para que os objetivos estratgicos da empresa sejam
alcanados. Segundo Carvalho e Paladini (2005), a analogia sigla IDEIA per-
mite identifcar as etapas necessrias para o gerenciamento das diretrizes:
I ncentivar a gerao de ideias.
D esenvolver iniciativas de melhoria, que apresentem resultados signi-
fcativos mesmo em curto prazo.
E stabelecer o consenso da organizao, em relao aos objetivos de
melhoria.
122
Gesto da Qualidade Total
I ntensifcar contatos.
A ssegurar a coerncia entre diretrizes e aes, por meio da cadeia de
comando com objetivos claros e defnidos.
Para que a organizao possa sobreviver ao longo prazo, necessrio que
a alta direo direcione a uma caminhada efciente do controle da qualida-
de, atravs do planejamento e da melhoria na qualidade, enquanto os nveis
gerenciais e operacionais iro dar suporte alta direo, para garantir a ma-
nuteno da qualidade na organizao.
O planejamento das diretrizes
A aplicao do gerenciamento das diretrizes coerente para qualquer
tipo de objetivo, seja ele relacionado a custo, produtividade, qualidade, re-
torno sobre o investimento, entre outros. De acordo com Carvalho e Paladini
(2005), existem seis aspectos de suma importncia para aplicao do plane-
jamento das diretrizes, que so:
Comprometimento por parte dos responsveis pelo gerenciamento
da funo ou da rea que deve contribuir para o atendimento e cum-
primento da diretriz.
Completa assimilao da dinmica e dos objetivos do ciclo PDCA.
Conhecimento dos processos de gerenciamento voltados s ativida-
des de melhoria.
Conhecimento e prtica na utilizao das ferramentas para diagnsti-
co e soluo de problemas.
Comprovao da existncia de recursos para revisar ou mudar o pro-
cesso.
Clara disposio e determinao para defnir objetivos.
A defnio da natureza do objetivo fundamental para que as diretrizes
sejam estabelecidas, seja com base em uma imposio pelo mercado, algo
vital sobrevivncia da organizao, ou ainda por algum processo passvel
de transformao ou discutvel.
O planejamento estratgico a ferramenta que pode expressar os obje-
tivos, metas e valores da organizao, nele esto contidos os aspectos mais
O gerenciamento das diretrizes
123
relevantes sobre o ambiente da empresa, concorrentes, clientes e principal-
mente as estratgias que permitiro organizao atingir seus objetivos es-
tratgicos, e assim garantir a sobrevivncia no mercado.
As mudanas constantes nos ambientes econmico, social, tecnolgico
e poltico, foram as empresas a crescerem e progredirem para conseguirem
se ajustar a determinadas conjunturas. Nesse cenrio, o planejamento estra-
tgico torna-se uma ferramenta fexvel, adequada realidade e determinan-
te para o sucesso de um negcio.
Em suma, planejar construir uma ponte entre o lugar em que estamos
e aquele que queremos estar, considerando o impacto que tero no futuro e
as decises que tomamos hoje.
O planejamento estratgico, falado atualmente, uma evoluo de algu-
mas escolas do pensamento estratgico e, para se compreender essa evo-
luo, necessrio retornar algumas dcadas atrs e analisar as linhas de
pensamentos que originaram o que hoje a principal ferramenta da gesto
estratgica nas empresas.
A primeira fase do pensamento estratgico remonta dcada de 1950. O
planejamento fnanceiro, como era chamado, no passava de um controle f-
nanceiro de oramentos, e as empresas tinham as decises tomadas pela alta
administrao e as estratgias eram em grande maioria desenhadas pelo alto
executivo da companhia. Esse modelo era conhecido tambm como Admi-
nistrao por Objetivos (APO), conceito desenvolvido por Peter Ducker, eco-
nomista e flsofo austraco, que considerado o pai da gesto moderna.
A evoluo dos conceitos e linhas de raciocnio das empresas e o fato
do pensamento fnanceiro no ser mais adequado nova realidade, fzeram
com que em 1960 surgisse aquele que hoje conhecido como planejamento
a longo prazo, baseado na extrapolao das situaes passadas de um deter-
minado ambiente, atravs de tcnicas como projees de tendncias, curvas
de experincia (desenvolvida pelo Boston Consulting Group (BCG)) e estudos
de cenrios (desenvolvido por Pierre Wack, em 1968).
O planejamento estratgico, existente atualmente nas principais organi-
zaes do mundo, diferente do planejamento fnanceiro e do planejamen-
to a longo prazo. O que hoje se conhece por planejamento estratgico surgiu
na metade da dcada de 1960, no momento em que os planos a longo prazo
passaram a ser apenas projees de lucros sem muita utilidade, limitados
quanto ao pensamento estratgico, o que no permite analisar um cenrio
ambiental futuro real.
124
Gesto da Qualidade Total
Kotler (1997, p. 152), considerado um dos principais defensores da utiliza-
o do planejamento estratgico, defne: o planejamento estratgico uma
metodologia gerencial que permite estabelecer a direo a ser seguida pela
organizao, visando o maior grau de interao possvel com o ambiente.
O grau de interao entre uma organizao e o ambiente dependente
do comportamento estratgico assumido pela organizao, perante aquele
determinado contexto ambiental.
O aspecto mais importante do planejamento estratgico em um projeto
estabelecer um comportamento proativo, que considere o ambiente atual
e futuro em que o projeto est inserido.
Devemos sempre planejar, no importando o tamanho da organizao,
pois o sucesso passado no garante o sucesso futuro (VALLE et al., 2007, p. 47).
Segundo Tofer (1990, p. 127), medida que avanamos para a terra des-
conhecida do amanh, melhor ter um mapa geral e incompleto do que no
ter mapa algum.
O planejamento estratgico pode contribuir com diversos pontos do pro-
jeto, tais como:
prover direo e propsito ao projeto;
aproveitamento de oportunidades;
permitir crescimento ordenado;
entender e defnir prioridades;
alinhar decises;
otimizar alocao de recursos;
controle do negcio.
A elaborao de um plano estratgico adequado, no entanto, exige que o
negcio em questo seja avaliado e que algumas condies sejam defnidas,
como as necessidades do plano, a utilizao, informaes internas e externas
relevantes, entre outras.
Segundo Vieira (2007), de maneira prtica o planejamento estratgico
pode ser constitudo de trs planos bsicos:
O gerenciamento das diretrizes
125
Plano de longo prazo normalmente estabelecido para um perodo
que varia de 5 a 10 anos e, presta-se a defnir as estratgias ou meios
para se atingir a viso de futuro da organizao. Este plano consiste em
detalhar o ano em curso e focar os pontos macros para os anos seguin-
tes e, a cada ano, vai sendo incorporado um novo ano e detalhado o
ano em curso seguinte. Este plano deve conter no mnimo as seguintes
respostas: o qu, quem e quando.
Plano de mdio prazo o plano, em mdia de 3 anos, em que so
estabelecidas metas sobre as estratgias do plano de longo prazo, e
feitas as projees fnanceiras que suportaro as medidas para obten-
o das metas.
Plano anual nele feito o detalhamento dos planos de longo e m-
dio prazo, com metas concretas. Destes planos saem os planos de ao
e o oramento anual.
importante ressaltar que a viso de longo prazo deve ser revisada cons-
tantemente, pois as variaes do mercado podem impactar no negcio e
exigir mudanas nas diretrizes estabelecidas para a organizao.
Anlise do sistema
empresa/ambiente
Tecnologia e
economia dos
concorrentes
Viso para a adminis-
trao do negcio
Ttica para a adminis-
trao do negcio
Diretrizes e metas
anuais (Planos anuais)
Execuo anual do
negcio
Avaliao
Diretrizes e metas de
mdio prazo (Plano
de mdio prazo)
Diretrizes e metas de
longo prazo (Plano de
longo prazo)
Operao do negcio
Estratgia para a
administrao do
negcio
Valores e crenas da
alta administrao
Mudana do
ambiente
(Mercado)
(
C
A
M
P
O
S
,

2
0
0
4
.

A
d
a
p
t
a
d
o
.
)
Figura 2 Estabelecimento de diretrizes, metas e responsabilidades da alta
administrao, segundo Miyauchi.
O gerenciamento pelas diretrizes um sistema montado para garantir
a execuo completa do ciclo de inovao da organizao, representado
126
Gesto da Qualidade Total
na fgura acima. A concretizao dessas diretrizes alcanada pelo desdo-
bramento das diretrizes e metas anuais (plan), pela sua execuo (do),
pela sua avaliao (check) e pela tomada das aes corretivas necessrias
(action), completando assim o ciclo PDCA. (CARVALHO e PALADINI, 2005)
Defnio de diretrizes e metas
Uma diretriz constituda basicamente por trs partes: a diretriz principal,
a meta a ser alcanada e o procedimento a ser seguido para o cumprimento
das metas da alta administrao.
A primeira parte, a diretriz principal de alta prioridade, refere-se ao com-
prometimento da alta direo que deve ser difundido para todos os cola-
boradores, de tal maneira a alcanar as metas gerenciais anuais. Para isso,
necessrio que os gerentes e colaboradores saibam que direo as ativida-
des gerenciais devem seguir, quais as reas prioritrias e consequentemente
onde esto os setores mais importantes para os programas anuais.
A segunda parte, a meta a ser alcanada, representa um resultado obriga-
trio a ser atingido pela organizao no futuro, e por isso o seu cumprimento
fundamental. A defnio de uma meta, entretanto, depende de alguns fa-
tores, em grande maioria quantitativa, como itens e ndices de consumo ou
desempenho, valores numricos de resultados, receitas ou custos, uma data,
ou algo que possa ser mensurvel. Quando uma meta no pode ser expres-
sa numericamente, ento deve ser bem detalhada de forma qualitativa, que
possibilita auferir se os resultados foram ou no atingidos.
O procedimento a ser seguido para o cumprimento das metas, por sua vez,
deve ser defnido com base em fatos e dados, e por meio da anlise dos proces-
sos da organizao. Nesse caso, de grande importncia a utilizao de ferra-
mentas, tcnicas e metodologias que permitam controlar e garantir que deter-
minada diretriz contribuir para o atingimento das metas da alta administrao.
Meta a ser alcanada
Diretriz principal de
alta prioridade
Diretriz
Procedimento a ser seguido para o
cumprimento das metas anuais da
alta administrao (procedimentos
principais de alta prioridade)

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Figura 3 Constituio de uma diretriz, segundo Miyauchi.
O gerenciamento das diretrizes
127
A constituio e implantao
do gerenciamento das diretrizes
A implantao do gerenciamento das diretrizes, conforme j comentado,
deve ser iniciado pela alta administrao da organizao, e mais especifca-
mente pelo presidente da organizao. Essa uma maneira de fazer com
que todas as pessoas estejam envolvidas e se inspirem em se comprome-
ter com suas responsabilidades e autoridade sobre o seu prprio processo,
controlando-o e constantemente identifcando problemas e implementan-
do melhorias.
Segundo Campos (2004), o gerenciamento das diretrizes constitudo
basicamente por dois sistemas, que so:
Gerenciamento funcional cuida da manuteno e da melhoria con-
tnua das operaes do dia a dia de uma empresa, ou seja, gerencia-
mento da rotina. Esse tipo de gerenciamento tem foco exclusivamente
no controle e manuteno da qualidade.
Gerenciamento interfuncional cuida da soluo de problemas prio-
ritrios da alta administrao, por meio do desdobramento das diretri-
zes e seu controle interfuncional.
Para que uma diretriz possa ser integrada aos objetivos estratgicos da
organizao, necessrio que ela seja bem entendida. Alm disso, tambm
necessrio que cada colaborador da empresa compreenda o seu relaciona-
mento entre a meta da empresa e o seu papel, e isso s possvel com edu-
cao e treinamento dos colaboradores.
As melhores experincias de implantao de sistemas de gerenciamento
das diretrizes, em empresas japonesas, apontam algumas caractersticas im-
portantes. Dentre essas caractersticas, destaca-se o fato do incio do proces-
so ser dado pela identifcao de problemas em toda a organizao. A iden-
tifcao e soluo de problemas podem ser iniciadas pelo estabelecimento
do gerenciamento funcional, ou gerenciamento da rotina.
O processo de implantao do gerenciamento das diretrizes corresponde
a um processo de crescimento das pessoas da empresa, decorrentes da edu-
cao, treinamento e prtica. (CAMPOS, 2004, p. 85).
128
Gesto da Qualidade Total
Manuteno de
padres
Gerenciamento funcional
(controle de rotina)
Desdobramento das diretrizes
para cada nvel gerencial
Gerenciamento interfuncio-
nal (comprometimento da
alta administrao)
Estabelecimento de
padres
Estabelecimento das
diretrizes da alta direo (a
partir da viso)
Melhoria de padres
Controle das diretrizes des-
dobradas por cada gerente
Gerenciamento
de diretrizes
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Figura 4 Implantao do gerenciamento das diretrizes.
importante ressaltar que no existe uma regra para a implantao de
sistemas de gerenciamento das diretrizes, vrias empresas japonesas desco-
briram e afrmam que o procedimento de tentativas e erros, cada empresa
traa seu prprio caminho. No entanto, vale lembrar que o processo s re-
sultar em benefcios para a organizao se houver determinao de utilizar
constantemente o ciclo PDCA.
O gerenciamento por processos
O gerenciamento por processos uma metodologia para avaliao con-
tnua, anlise e melhoria do desempenho dos processos que mais impactam
na satisfao dos clientes, e tambm dos acionistas de uma empresa. A me-
todologia do gerenciamento por processos discute alguns aspectos que so
fundamentais para que o gerenciamento da rotina e das diretrizes sejam imple-
mentados com efccia, e proporcione resultados positivos e benefcios para a
organizao.
Dentre os aspectos abordados no gerenciamento por processos, destaca-
-se a inter-relao entre as equipes e setores da organizao, como defnir e
priorizar os processos-chave do negcio e os mtodos para melhoria cont-
nua dos processos.
Assim, quando falamos em gerenciamento por processos, devemos
voltar um pouco no tempo e compreender as razes e bases dos modelos
O gerenciamento das diretrizes
129
de gesto atuais. O histrico da qualidade nos mostra que o tema foi trata-
do por muitos anos com base em linhas de pensamento da administrao
cientfca, e em metodologias colocadas por grandes autores e empresrios,
como Taylor e Ford. Alguns anos depois, o conceito de burocracia de Weber
direcionou quase todas as empresas a estruturas hierrquicas de poder.
Por volta dos anos 1970, esse modelo estava esgotado devido neces-
sidade de mudana ocasionada pelos fatores externos, que movimentam
alteraes no comportamento e ideal da sociedade. Os novos modelos
comearam a surgir, e eles consideram a interao entre todos os macro e
microprocessos. Nesse modelo as pessoas no mantm uma relao hierr-
quica, e sim so donos de um processo, ou seja, a atribuio de tarefas
cristalina, facilitando a cobrana e controle de responsabilidade. Alm disso,
em estruturas relacionais orientadas em processos, a especializao e a com-
petncia nas tcnicas especfcas da funo so favorecidas.
H, entretanto, uma diferena entre organizar a empresa para atuar em
torno de funes e trabalhos e em torno de tarefas, e garantir processos-cha-
ve. Apesar de toda uma relao e envolvimento de clientes e fornecedores
internos e externos, o objetivo fnal o resultado para o cliente fnal.
A gesto do processo , por defnio, uma metodologia para avaliao
contnua, anlise e melhoria do desempenho dos processos que exercem mais
impacto na satisfao dos clientes e dos acionistas (CARVALHO e PALADINI,
2005, p. 217).
Quadro 2 Estruturas Funcionais X Estruturas Relacionais
Estrutura Funcional
X
Estrutura Relacional
Comando e controle Viso e comprometimento
timo das partes (departamentos) timo do todo (sistema)
Diviso e delegao de tarefas Inter-relacionamento entre processos
Orientado em procedimentos Orientado pelo cliente
Hierarquia Relacionamento
Treinamento Aprendizado
Decises centralizadas Decises descentralizadas
Otimizada no passado Otimizada no presente
Ainda, o gerenciamento por processos pode ser dividido em duas etapas
operacionais: identifcao, avaliao e seleo dos processos prioritrios e
aperfeioamento dos processos selecionados.
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130
Gesto da Qualidade Total
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Seleo dos objetivos estratgicos
Seleo dos fatores-chave
Seleo de processos relacionados aos fatores-chave
Seleo dos processos prioritrios
Atribuies da responsabilidade pelo processo
Enquadramento do processo
Identifcao das necessidades dos clientes e defnio dos indicadores
de desempenho
Registro do fuxo do processo
Avaliao do subprocesso
Seleo dos subprocessos crticos e tipos de melhoria a perseguir
Figura 5 O caminho crtico dos processos.
Ampliando o conhecimento
Veja 5 passos para o sucesso
na Gesto Orientada a Processos
(PEREIRA, 2008)
Falar em processos quase sinnimo de falar em efcincia, reduo de
custos e qualidade, por isso o assunto recorrente na agenda de qualquer
O gerenciamento das diretrizes
131
executivo. O atual dinamismo das organizaes, aliado ao peso cada vez
maior que a tecnologia exerce nos negcios, vem fazendo com que o tema
processos e, mais recentemente, gesto por processos (Business Process Man-
agement, ou BPM) seja discutido e estudado com crescente interesse pelas
empresas. Os principais fatores que tm contribudo para essa tendncia so:
o aumento da demanda de mercado vem exigindo desenvolvimento e
lanamento de novos produtos e servios, de forma mais gil e rpida;
com a implantao de sistemas integrados de gesto, os chamados
ERPs, existe a necessidade prvia de mapeamento dos processos. Entre-
tanto muito comum a falta de alinhamento entre processos, mesmo
depois da implantao do sistema;
as regras e procedimentos organizacionais se mostram cada vez mais
desatualizados, devido ao ambiente de constante mudana. Em tal si-
tuao, erros so cometidos ou decises so postergadas, por falta de
uma orientao clara;
a maior frequncia de entrada e sada de profssionais ( turnover) tem
difcultado a gesto do conhecimento e a documentao das regras do
negcio, gerando maior difculdade, como na integrao e no treina-
mento de novos colaboradores.
Os efeitos dessas e outras situaes tm levado um nmero crescente de
empresas a buscar uma nova forma de gerenciar seus processos. Muitas co-
meam pelo desenvolvimento e reviso das normas da organizao, ou ainda
pelo mapeamento de processos. Entretanto, fazer isso de imediato colocar
o carro na frente dos bois.
Em vez disso, o ponto de partida inicial identifcar os processos relevan-
tes e como devem ser operacionalizados com efcincia. Questes que podem
ajudar nesta anlise so:
Qual a dimenso ideal da equipe para a execuo e o controle dos pro-
cessos?
Qual o suporte adequado de ferramentas tecnolgicas?
Quais os mtodos de monitoramento e controle do desempenho a se-
rem utilizados?
Qual o nvel de integrao e interdependncia entre processos?
132
Gesto da Qualidade Total
A resposta a essas questes representa a adoo de uma viso abrangente,
por parte da organizao, sobre os seus processos e sobre como esto relacio-
nados. Essa viso o que chama de uma abordagem de BPM. Sua implanta-
o deve considerar no mnimo cinco diferentes passos fundamentais:
traduo do negcio em processos : importante defnir quais so os
processos mais relevantes para a organizao e aqueles que os apoiam.
Isso possvel a partir do entendimento da viso estratgica, de como
se pretende atuar e quais os diferenciais atuais e desejados. Com isso,
possvel construir o mapa geral de processos da organizao;
mapeamento e detalhando os processos : a partir da defnio do
mapa geral de processos, inicia-se a priorizao dos processos que se-
ro detalhados. O mapeamento estruturado, com a defnio de pa-
dres de documentao, permite uma anlise de todo o potencial de
integrao e automao possvel. De forma complementar, so identif-
cados os atributos dos processos, o que permite, por exemplo, realizar
estudos de custeio das atividades que compe o processo ou, ainda,
dimensionar o tamanho da equipe que dever realiz-lo;
defnio de indicadores de desempenho : o objetivo do BPM per-
mitir a gesto dos processos, o que signifca medir, atuar e melhorar! As-
sim, to importante quanto mapear os processos defnir os indicado-
res de desempenho, alm dos modelos de controle a serem utilizados;
gerao de oportunidades de melhoria : a inteno garantir um mode-
lo de operao que no leve ao retrabalho, perda de esforo e de efcincia,
ou que gere altos custos ou oferea riscos ao negcio. Para tal, necessrio
identifcar as oportunidades de melhoria, que, por sua vez, seguem qua-
tro alternativas bsicas: incrementar, simplifcar, automatizar ou eliminar.
Enquanto na primeira se busca o ganho de escala, na ltima busca-se a
simples excluso da atividade ou a sua transferncia para terceiros;
implantao de um novo modelo de gesto : o BPM no deve ser en-
tendido como uma reviso de processos. A preocupao maior asse-
gurar melhores resultados e, nesse caminho, trata-se de uma mudana
cultural. necessria maior percepo das relaes entre processos.
Nesse sentido, no basta controlar os resultados dos processos, preci-
so treinar e integrar as pessoas, visando gerar fuxo de atividades mais
equilibrado e de controles mais robustos.
O gerenciamento das diretrizes
133
Atividades de aplicao
1. Diretrizes podem ser caracterizadas como uma direo traduzida em
linhas mestras de orientao, para que a organizao atinja seus obje-
tivos estratgicos. Podemos destacar quatro componentes que carac-
terizam uma diretriz, quais so esses componentes?
2. Quando falamos em gerenciamento das diretrizes, podemos nos rela-
cionar ao tema com uma analogia sigla IDEIA, que permite identifcar
atravs das siglas as etapas necessrias para o gerenciamento das di-
retrizes. Quais so essas etapas?
3. O gerenciamento das diretrizes constitudo basicamente por dois
sistemas, o gerenciamento funcional e o gerenciamento interfuncio-
nal. Quais as diferenas entre os dois sistemas?
Por causa desse ltimo passo que a implantao de BPM deve ser tratada de
maneira planejada e orientada a resultados de curto, mdio e longo prazo.
Como j dissemos, o BPM representa uma viso bem mais abrangente, na
qual a busca por ganhos est vinculada a um novo modelo de gesto. Colocar
tal modelo em prtica requer uma nova forma de analisar e decidir como ser
o dia a dia da organizao de hoje, amanh, na semana que vem, no prximo
ano e assim por diante.
Fer r ament as e t c ni c as da
Gest o da Qual i dade Tot al (GQT)
Abordagem sistmica:
ferramentas bsicas da Qualidade
Um dos princpios da Gesto da Qualidade Total est relacionado ao ato
de controlar o desempenho dos processos, e para isso necessrio primeira-
mente se estabelecer um confvel sistema de coleta de dados e informaes,
que por sua vez constituem a base de entendimento, decises e aes na
busca do melhoramento contnuo dos mtodos utilizados nos processos.
Os sistemas de qualidade possuem uma srie de elementos bsicos que
provm de uma estrutura para a coleta e registro de informaes. A partir da
dcada de 1950, com base em conceitos e prticas existentes, o guru japons
da qualidade, Kaoru Ishikawa, props o uso de sete ferramentas bsicas que
so utilizadas para interpretar e maximizar o uso de dados, tornando os meios
e processos de coleta, apresentao e anlise os mais simples e efcazes.
Dentre as ferramentas e tcnicas mais utilizadas e que respondem s per-
guntas bsicas para um programa de gesto da qualidade total, destacam-se
as sete ferramentas bsicas de Ishikawa, e tambm algumas outras tcnicas
como: ferramentas de coleta, apresentao e anlise de dados e informa-
es. Logo abaixo apresenta-se a lista dessas ferramentas.
Brainstorm .
Diagrama de afnidades.
Tcnica do grupo nominal.
Diagramas de disperso.
Diagrama de fuxo de processo.
Folhas de verifcao.
Anlise de Pareto.
136
Gesto da Qualidade Total
Diagrama de causa e efeito.
Anlise do campo de fora.
Brainstorm
O brainstorm uma tcnica simples e prtica que foi criada com o objeti-
vo de regular e incentivar a participao das pessoas em reunies ou traba-
lhos em grupos, onde o foco obter ideias de forma livre, sem crticas e em
curto espao de tempo. A tcnica pode ser utilizada em diversas ocasies,
que vo desde a identifcao de problemas, levantamento das causas e efei-
tos desses problemas e as sugestes de melhoria.
Ideias consideradas loucas podem ser as grandes solues ou trazerem as
principais contribuies (VIEIRA, 2007, p. 49).
De maneira geral, o brainstorm uma oportunidade para que ideias
possam ser expressas e expostas sem receio a crticas ou a ridicularizao,
esses pontos no so aceitos em uma sesso de brainstorm. Os integrantes
do grupo devem agir em igualdade de condies para assegurar o princpio
de criar uma atmosfera de entusiasmo e originalidade. Todas as ideias pro-
postas devem ser registradas e analisadas posteriormente. O processo con-
tinua at que todos os problemas e causas concebveis tenham sido listadas
e registradas.
O brainstorm contribui de forma ativa para o desenvolvimento das equi-
pes, pois uma forma de se obter a diversidade de opinies a partir de um
processo de criatividade grupal. Essa tcnica apresenta algumas caracters-
ticas que so fundamentais para que o trabalho tenha sucesso e traga reais
benefcios organizao, tais como:
Eliminao de crticas para que no haja inibies e nem bloqueios.
Capacidade de autoexpresso de todos, livres de crticas e preconcei-
tos das outras pessoas do grupo.
Liberao da criatividade.
Apresentao das ideias tais quais surgem na cabea, sem rodeios, ela-
borao ou maiores consideraes.
Ferramentas e tcnicas da Gesto da Qualidade Total (GQT)
137
Capacidade de aceitar e conviver com diferenas conceituais e multi-
disciplinares.
Quantidade gera qualidade, quanto mais ideias surgirem, mais opor-
tunidades podem ser encontradas.
Ausncia de julgamento prvio.
Registro das ideias.
Capacidade de sntese.
Delimitao do tempo.
Ausncia de hierarquia durante o processo.
Combinar e melhorar as ideias existentes, incentivando e facilitando a
gerao de novas ideias.
Para que a tcnica gere os resultados esperados, necessrio que um dos
lderes do programa de qualidade ou da reunio de brainstorm apresente as
regras a serem seguidas, o tema a ser discutido e a forma de participao e
contribuio dos participantes. importante que se manifeste um partici-
pante de cada vez e algum faa as anotaes, de preferncia em um quadro
onde todos possam ver e acompanhar a reunio e as propostas.
Diagrama de afnidades
O mtodo do diagrama de afnidades, tambm conhecido por mtodo
KJ (nome de seu criador, Kawakita Jiro) ou mtodo LP (Language Processing),
uma das sete ferramentas bsicas analisadas por Ishikawa. A tcnica tem
como objetivo principal esclarecer o carter, a forma e a dimenso ou extenso
de problemas ao agrupar ideias e opinies (em um mtodo parecido com o
brainstorming), de acordo com suas similaridades em situaes onde no h a
disponibilidade de dados estatsticos para a tomada de decises. (FARIA, 2008)
Por sua complexidade nas anlises, o diagrama de afnidades no um
mtodo recomendado para a anlise de problemas simples e que exijam re-
soluo rpida, apenas para problemas que apresentem um nvel maior de
complexidade. (FARIA, 2008)
Esse diagrama contribui para agrupamentos intuitivos e espontneos ge-
rados pelo grupo, libertando-os do processo lgico e estruturado, e conse-
138
Gesto da Qualidade Total
quentemente criando condies e um ambiente propcio para o surgimento
de solues criativas. (MARSHAL et al., 2006)
Uma diferena-chave entre essa tcnica e outras ferramentas de gesto
da qualidade, que no diagrama de afnidades a hierarquia construda de
baixo para cima (bottom-up). Diagramas de afnidade so mtodos que pre-
tendem estimular a criatividade (hemisfrio direito do crebro), mais que
o pensamento lgico (hemisfrio esquerdo), para isso, elimina discusses
durante a construo do diagrama. O conceito de pensamento baseado no
hemisfrio direito ou esquerdo do crebro provm de um trabalho ganha-
dor do Prmio Nobel, que identifcou como o hemisfrio esquerdo mais
usado para atividades lgicas, verbais, enquanto o hemisfrio direito
mais usado para atividades criativas, no verbais. (GRIMAS, 2006)
Segundo Faria (2006), uma maneira simples para a organizao elaborar
um diagrama de afnidades seguir algumas etapas bsicas, como:
Seleo do tema ou a defnio de qual problema ou assunto que de-
ver ser abordado de forma genrica, a fm de evitar o surgimento de
preconcepes ou opinies j formadas.
Reunio das informaes verbais, onde cada um dir suas ideias, opini-
es e sugestes (brainstorming).
Transferncia das informaes coletadas para fchas de registro, a fm
de facilitar a visualizao do que foi dito e a melhor organizao das
ideias. Estas devem ser escritas de forma clara e deve-se evitar o uso
de frases vagas.
Separao e rotulagem das fchas de registro. Embaralhar as fchas e
fazer a separao das mesmas de acordo com suas afnidades. Cada
participante dever ler a fcha quantas vezes forem necessrias e as
afnidades devem ser classifcadas por intuio, ou seja, as fchas no
devem ser agrupadas por conter palavras parecidas ou coisa assim.
Depois, as fchas devem ser identifcadas de forma a se tornar uma
classifcao ou rtulo para aquele grupo de fchas. Em seguida, cada
grupo dever ser tratado com se fosse uma nica fcha e devem ser
estabelecidas relaes entre eles.
Desenho do diagrama. feito o desenho de um diagrama com o con-
tedo das fchas separado pelos rtulos e as relaes entre os grupos,
que podem ser representadas por setas.
Ferramentas e tcnicas da Gesto da Qualidade Total (GQT)
139
Apresentao oral ou escrita, essa a fase da exposio dos resultados
e discusso.
Exemplo: O departamento pessoal de uma empresa de tecnologia iden-
tifcou uma alta taxa de demisses, entre os colaboradores de uma de suas
reas de desenvolvimento. Nas entrevistas de sada foram obtidas algumas
informaes sobre razes das sadas, mas estavam desorganizadas, fragmen-
tadas e no era possvel identifcar claramente as causas. Eles decidiram usar
um diagrama de afnidades para tentar compreender melhor por que essas
pessoas estavam deixando a empresa (Profcience, 2009).
Com este estudo, os processos de projeto e desenvolvimento foram mais
detalhadamente investigados e alterados. Isso incluiu alteraes tanto de pro-
cedimentos e tarefas bsicas, como de condies de trabalho, como horrios
de trabalho, interrupes, recursos para treinamentos etc. (Profcience, 2009).
Com o resultado, observou-se uma melhora signifcativa nos resultados
dos processos, no desempenho das equipes, na taxa de demisses dos cola-
boradores, dentre outros ganhos (Profcience, 2009).
O processo
inefciente
O ar-condi-
cionado
muito frio. Eu
fco sempre
resfriado.
Meu posto
de trabalho
desconfor-
tvel.
No consigo
fcar sentado
por mais de
meia hora.
Ambiente
Insatisfao
no trabalho
H muitas
reclamaes.
No damos
conta do servio.
Fica acumulado.
Nossos clientes
reclamam
constantemente.
Rotinas
complicadas ou
mal-ensinadas.
Nossa rotina de
trabalho muito
complexa.
No consigo
aprender meu
trabalho.
Inveja e desenten-
dimentos.
Fui esquecido para
um trabalho que
domino. Poderia
t-lo feito.
S me passam
servios ruins.
Meu gerente s co-
bra, mas no ajuda
em nada.
Aqui tem muita
politicagem.
Insatisfao no
trabalho.
O trabalho cansa-
tivo ou montono.
Meu salrio muito
reduzido para o que
fao.
Falta recurso para
trabalhar, mesmo
quando pedimos.
No gosto do
trabalho que fao
aqui.
Pedidos de
demisso de
funcionrios
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Figura 1 Exemplo de diagrama aplicvel melhoria de um processo.
140
Gesto da Qualidade Total
Tcnica do Grupo Nominal
A tcnica do Grupo Nominal uma metodologia de tomada de deciso
em grupo, cuja caracterstica fundamental o fato dos elementos do grupo,
apesar de frente a frente em reunio, apresentarem as suas ideias de forma
sistemtica e totalmente independente. (NUNES, 2008)
uma ferramenta utilizada para ordenar e classifcar aes, atividades ou
ideias, de modo a reduzir o conjunto de opes, focando ento aquelas que
so essenciais, segundo a percepo do grupo. (MARSHAL et al., 2006)
Segundo Nunes (2008), o processo de tomada de deciso, a partir da tc-
nica de Grupo Nominal, pode ser traduzido em basicamente seis etapas:
Identifcao e apresentao do problema pelo lder do grupo.
Cada elemento do grupo, sem que qualquer discusso tenha incio, escre-
ve, de forma independente dos outros, as suas ideias sobre o problema.
Aps um perodo de anlises silenciosas, segue-se a apresentao sis-
temtica por cada elemento do grupo da sua ideia, a qual colocada
num quadro sem existncia de qualquer discusso.
iniciada a discusso das ideias apresentadas e colocadas no quadro,
a fm de que sejam classifcadas e avaliadas.
Aps terem sido classifcadas e avaliadas, cada elemento do grupo, si-
lenciosamente e de forma independente, procede sua ordenao,
atribuindo-lhe uma classifcao.
tomada a deciso fnal, a qual determinada para a ideia que re-
colheu a maior pontuao global, resultante da soma de pontuaes
atribudas individualmente por cada elemento do grupo.
A tcnica de Grupo Nominal pode ser utilizada como ferramenta para se-
lecionar e priorizar problemas, ideias ou sugestes de melhoria, levantadas a
partir do brainstorm ou de qualquer outra tcnica de gerao de ideias.
Diagramas de disperso
Os diagramas de disperso so demonstraes grfcas que estabelecem
associao, se existir, entre dois dados, parmetros ou dois fatores. Esses dia-
Ferramentas e tcnicas da Gesto da Qualidade Total (GQT)
141
gramas apresentam a variabilidade entres esses dados quando h uma alte-
rao sofrida por uma das variveis, ou o refexo de uma varivel na outra.
A correlao dos dados, entretanto, pode ser positiva, negativa ou at
mesmo no apresentar correlao, o que signifca que os dados que esto
sendo correlacionados nas anlises no iro gerar informaes que permi-
tam uma tomada de deciso confvel. Nesses casos, quando no h corre-
lao entre os dados analisados, os gestores devem procurar outros dados
ou fatores que possam demonstrar correlaes positivas, e que permitam
tomar decises com base nessas correlaes.
Essa tcnica o melhor mtodo de examinar dados, no que se referem
a tendncias (lineares ou no), agrupamentos de uma ou mais variveis e
mudanas de espalhamento de uma varivel em relao outra. Alm disso,
possibilita a identifcao dos outliers que so os pontos fora da linha de
tendncia central. Dados ou fatores que esto desalinhados dos demais
dados podem signifcar problemas.
Exemplo: Imaginem que uma empresa automobilstica necessita aumen-
tar o nvel de produtividade de um determinado equipamento, para assegu-
rar que 1 000 unidades de uma determinada pea sejam produzidas por dia,
dessa forma ser possvel aumentar a linha de produo e a empresa poder
produzir 1 000 veculos por dia. Com essas alteraes na linha de produo, a
empresa poder atender a necessidade de seus clientes que demandam 1 000
veculos por dia, e que atualmente necessitam buscar outros fornecedores,
pois a empresa no d conta de atender essa necessidade dos seus clientes.
Para que a empresa possa produzir as 1 000 peas, foram feitas diversas
anlises sobre o equipamento que produzia a determinada pea. Em uma
das anlises foi utilizado o diagrama de disperso, onde foram confrontados
os dados de quantidade de peas produzidas pelo equipamento, em relao
velocidade em que o equipamento opera. Foi observado que ao aumen-
tar a velocidade do equipamento, o nmero de peas produzidas passou de
750 para 1 000, atingindo assim os nveis de produtividade desejados para
a empresa.
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0
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Correlao positiva
y
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Correlao negativa
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No h correlao
Figura 2 Exemplos de grfcos de disperso.
142
Gesto da Qualidade Total
Grfco e diagrama de fuxo de processo
Os grfcos e diagramas de fuxo de processo so metodologias utilizadas
basicamente na engenharia industrial, onde o registro de fatos detalhados
de um processo realizado atravs do uso de cinco smbolos padronizados
que representam todos os diferentes tipos de ocorrncias ou eventos prov-
veis de ser encontrados.
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1
9
9
4
)
Operao Indica as etapas principais em um processo.
Inspeo Indica uma verifcao quanto qualidade ou quantidade.
Transporte
Indica movimento de pessoal, de materiais, de papis, de
informao etc.
Demora
Indica uma estocagem temporria, demora ou reteno entre
operaes consecutivas.
Armazenagens
Indica uma armazenagem controlada, tal como arquivamento,
o que no constitui uma demora.
Figura 3 Smbolos do grfco de fuxo do processo.
Os diagramas e grfcos de fuxo de processos derivam de fuxogramas,
que so representaes grfcas de inputs (entrada de informaes), que
processados se transformam em outputs (informao gerada aps o proces-
samento de um input), e que junto com o fuxograma, proporcionam uma
viso completa do fuxo das informaes, seus componentes e envolvidos.
De maneira geral, os grfcos e diagramas podem ser de quatro tipos b-
sicos (OAKLAND, 1994):
Pessoal registra o que o indivduo realmente faz.
Material registra como o material manuseado (inclusive a papela-
da) ou tratado.
Equipamento registra como o equipamento utilizado.
Ferramentas e tcnicas da Gesto da Qualidade Total (GQT)
143
Informao registra como fui a informao, para quem ou para onde.
Os grfcos de fuxo de processo representam um retrato dos passos
dados para se realizar uma funo, esses passos so unidos por linhas para
mostrar o fuxo de vrias funes e acabam por representar uma ferramenta
til, para resolver problemas e determinar o modo de relacionamento entre
as etapas do processo (OAKLAND, 1994). Os diagramas de fuxo, por sua vez,
so uma representao do trajeto da informao de um determinado pro-
cesso nas instalaes fsicas da empresa.
Folhas de verifcao
A folha de verifcao uma ferramenta utilizada para observar e quan-
tifcar a frequncia com que certos eventos ocorrem, em um certo perodo
de tempo. Alm disso, pode ser utilizada para reunir dados e tambm pode
ser utilizada como um ponto lgico, para iniciar a maioria dos controles de
processo ou esforos para solucionar problemas.
Segundo Vieira (2007), as etapas para elaborao de uma lista de verif-
cao so:
Estabelecer exatamente o que ser verifcado.
Perodo em que os dados sero coletados.
Formulrio claro e de fcil manuseio.
Os dados apurados devero ser consistentes e confveis.
O responsvel por colher os dados deve ser conhecedor do assunto.
Anlise de Pareto
A anlise de Pareto refere-se regra 80/20, descoberta por Vilfredo Pareto,
economista italiano do sculo XIX, que resultou de um estudo efetuado dos
padres de rendimento e riqueza da Inglaterra. Pareto observou que 80% da
riqueza estava concentrada em apenas 20% da populao, e constatou que
essa proporo se repetia com preciso matemtica aos dados disponveis
de diferentes pases, e em diferentes perodos de tempo.
Essa relao foi validada quando aplicada a outro tipo de situaes, por
exemplo, 80% dos problemas de uma organizao geralmente resultam de
144
Gesto da Qualidade Total
20% das possveis causas. 80% dos nossos resultados resultam de 20% dos
nossos esforos. 20% dos clientes so responsveis por 80% dos rendimen-
tos, e assim por diante. A proporcionalidade pode no ser exata, mas o prin-
cpio observado em qualquer situao.
Joseph Juran, considerado um dos principais gurus da qualidade, foi o
primeiro a usar esse conceito no ambiente industrial, juntamente com outros
mtodos estatsticos, para determinar a causa dos problemas de qualidade
e para melhorar a confabilidade e desempenho dos produtos. Encontrou
a mesma distribuio que Pareto e no seu livro Quality Control Handbook,
de 1951, defendeu a importncia dessa tcnica para identifcar e separar as
principais causas das muitas causas possveis.
Em 1973, a IBM constatou que 80% do tempo de processamento dos com-
putadores eram gastos para correr 20% dos programas do seu sistema operati-
vo. Assim pde investir na acessibilidade, desempenho e facilidade de utilizao
desses programas e tornar-se mais competitiva face aos seus concorrentes.
A anlise de Pareto um mtodo simples para separar as principais causas
de um problema, ajudando a identifcar, atribuir prioridades e concentrar re-
cursos onde so mais necessrios.
O diagrama de Pareto um grfco de barras que classifca e ordena os
dados por frequncia de ocorrncia. Uma curva pode ser inserida no grfco
com a soma acumulada dos valores em porcentagem. O objetivo dessa curva
a identifcao dos problemas que devero ser tratados em primeiro lugar.
Grfco 1 Grfco de Pareto para anlise de possveis no conformida-
des de produto
200
180
160
140
120
100
80
60
40
20
0
100%
90 %
80 %
70 %
60 %
50 %
40 %
30 %
20 %
10 %
0 %
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12
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99%
96%
91%
85%
78%
68%
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Ferramentas e tcnicas da Gesto da Qualidade Total (GQT)
145
Esta ferramenta importante na medida em que indica as aes priorit-
rias, para que no gastemos energia com coisas pequenas, deixando as mais
importantes em segundo plano (VIEIRA, 2007, p. 58).
Diagrama de causa e efeito
O diagrama de causa e efeito uma das mais conhecidas ferramentas
da gesto da qualidade, tambm conhecida como Ishikawa ou espinha de
peixe. Esse diagrama foi criado por Kaoru Ishikawa, considerado o pai do
Total Quality Control japons, e utilizado para apresentar a relao existen-
te entre o resultado (efeito) e os fatores (causas) do processo.
O diagrama uma maneira prtica de analisar os inputs que afetam a
qualidade e identifcam as principais causas de problemas, alm de auxiliar
a identifcao da causa fundamental do problema e a determinao das
aes que devero ser adotadas, para atuar nos problemas identifcados.
Apesar de ser uma tcnica que permite levantar, analisar e detalhar os
problemas, o diagrama no difere uma causa da outra e no prioriza quais as
causas que devem ser corrigidas primeiro.
Espera
Atitude do
garom
Efeito
Ambiente Comida
Rude
Confusa
Garom
inexperiente
Longa espera para
fechamento de conta
Garons incertos
sobre quando a
comida est pronta
Sistema de notifcao
do garom inadequado
Computador
fora do ar
Assentos na
rea de espera
Sala de
jantar fria
Janelas abertas
Tapetes sujos
Espera desconfortvel por mesa
Treinamento
inadequado
Treinamento
da faxineira
inadequado
Muitas
mesas
Mau atendimento
nas mesas
Apressado
Comida servida fria
Programa
de limpeza
inadequado
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Figura 4 Exemplo de diagrama de causa e efeito.
Anlise do campo de fora
A anlise do campo de fora uma ferramenta que permite levantar os
fatores prs e contras, associados a uma determinada deciso, e subsidiar a
deciso com informaes relevantes para o processo decisrio.
146
Gesto da Qualidade Total
A anlise do campo de fora parte do princpio de que toda e qualquer
deciso infuenciada por fatores positivos ou facilitadores, e fatores nega-
tivos ou restritivos. A aplicao da anlise do campo de foras pode ser divi-
dida em sete etapas:
Identifcar e descrever uma situao problemtica.
Descrever a situao desejada.
Identifcar as foras e os fatores que contribuem para que se mantenha o
campo de foras atual, aqueles que contribuem de forma positiva ou faci-
litadora e aqueles que contribuem de forma negativa ou difcultadora.
Analisar as foras e fatores identifcando as mais fortes, as mais fracas e
as que esto sob controle.
Defnir estratgias que conduzam situao desejada, criando planos
de ao que permitam acrescentar foras facilitadoras ou impulsiona-
doras e suprimir foras restritivas.
Implementar os planos de ao.
Descrever e implementar as aes necessrias para sustentar o novo
equilbrio.
A realizao de anlises de campo de foras possibilita tomadas de deci-
so mais seguras, alm de poder ser utilizado como uma ferramenta para se
planejar melhor as formas de implementar processos, que superem as resis-
tncias e difculdades identifcadas.
Ampliando o conhecimento
No deixe sua empresa perder
o trem bala da histria
Os avanos tecnolgicos e a globalizao criaram novos perfs de mercado e
de consumidores. Para atend-los, preciso aliar a gesto aos processos
(PIEMONTE, 2009)
As ltimas dcadas tm sido de mudanas globais profundas e cada vez
mais rpidas. Os avanos tecnolgicos por minuto, que tm a internet como
Ferramentas e tcnicas da Gesto da Qualidade Total (GQT)
147
principal expoente, geraram uma nova gerao de consumidores e, por con-
sequncia, um perfl de um novo mercado. O consumo em massa de produtos
padronizados empurrados pela indstria deu lugar aos produtos customi-
zados, desenvolvidos de acordo com as necessidades de cada pblico, que
passa a puxar a demanda.
Neste cenrio, o modelo de administrao em que o cliente e a maneira
como ele enxerga as corporaes passa a ser a prioridade. Isso implica em
uma nova estrutura de organizao que tem por base os processos de neg-
cio. Dependendo da arquitetura organizacional que caracteriza o negcio da
empresa (Mercado > Modelo de Negcio > Estratgia > Processos > Organiza-
o > Pessoas > Tecnologia), o tipo de gesto orientada por processos ser di-
ferente e depender fortemente do grau de inovao que o negcio requer.
Para sobreviver a essa nova realidade, o primeiro passo identifcar quais
processos de negcio so pontos crticos de sucesso para a organizao. Logo
aps, melhor-los, integr-los e informatiz-los na medida certa para, ento,
adotar a nova gesto orientada por processos.
Inicialmente vista com descrdito por quebrar paradigmas, estabelecer
novas prioridades e levar a confitos, por pregar uma nova viso de poder na
organizao, a gesto de processos j deu mostras de valor ao apresentar re-
sultados consistentes e expressivos. Em termos globais, pode ser citado o caso
da Siemens que, aps um perodo de padronizao de processos em todas as
unidades no mundo, aumentou os ganhos (somente em tecnologia de infor-
mao) em centenas de milhes de dlares. Alm disso, evoluiu de uma com-
panhia focada na oferta de componentes para uma provedora de solues
orientadas ao cliente.
No Brasil, notamos uma evoluo constante em relao modernizao
dos mtodos de administrao. Empresas que atuam em mercados altamen-
te competitivos e inovadores se encontram adiantadas na implementao da
gesto de processos. Lamentavelmente, porm, muitas organizaes ainda
planejam sem a clareza de objetivos necessria. importante lembrar que
uma mudana desse tipo deve ser feita sem destruir a organizao existente,
mas integrando os conceitos de gesto orientada por processos.
Tambm preciso destacar o papel fundamental da tecnologia de infor-
mao para o funcionamento desse novo modelo de gesto. Novos conceitos,
como o SOA (Service Oriented Architecture, arquitetura orientada a servios),
148
Gesto da Qualidade Total
so uma nova forma de uso derivada do desejo de gerir a organizao dando
maior prioridade viso de processos. O S de SOA pode ser interpretado
como um servio e ser colocado disposio para executar atividades de pro-
cessos de negcios.
Sua adoo deve vir, ento, acompanhada pela gesto orientada a proces-
sos, sendo que no futuro o usurio de sistemas de gesto ter certamente as
caractersticas de um gestor de processos. Com isso, aconselhvel que as
empresas que ainda no o fzeram comecem logo a analisar o assunto com
vistas a entrar, mesmo no sendo pioneiras, na nova forma de utilizar a tecno-
logia e gerir a operao.
Atividades de aplicao
1. O brainstorm contribui de forma ativa para o desenvolvimento de
equipes e uma forma de se obter a diversidade de opinies, a partir
de um processo de criatividade grupal. Essa tcnica apresenta algu-
mas caractersticas que so fundamentais para que o trabalho tenha
sucesso e traga reais benefcios organizao. Cite algumas dessas ca-
ractersticas.
2. A tcnica do Grupo Nominal uma metodologia de tomada de deci-
so em grupo, cuja caracterstica fundamental o fato dos elementos
do grupo apresentar as suas ideias de forma sistemtica e totalmente
independente. Cite algumas das etapas da tcnica de Grupo Nominal
para a tomada de deciso.
3. Explique com suas palavras o que a anlise do campo de foras.
Cust o da Qual i dade
A relao entre custos e Qualidade
A qualidade sem dvida o fator de maior infuncia na conquista e ma-
nuteno de um cliente. Toda organizao sobrevive da captao de clien-
tes, essa tarefa cada vez mais difcil, pois a busca constante pela excelncia
e a internacionalizao das empresas tem aumentado a competitividade, e
quem acaba sendo benefciado so os prprios clientes, que tm sua dis-
posio uma grande variedade de opes de consumo.
importante ressaltar que a qualidade envolve tudo e a todos na orga-
nizao, e no est presente apenas no produto fnal. A qualidade est em
todos os setores, processos, atividades e principalmente no comprometi-
mento dos colaboradores da organizao, que so os principais respons-
veis por garantirem a qualidade do processo at o produto fnal.
Uma vez que a qualidade est intrinsecamente presente em toda a orga-
nizao, no podemos deixar de relacion-la com os custos, afnal, algo que
envolve toda a organizao e exige comprometimento de todos tem nus, e
este deve ser planejado, medido e controlado.
De maneira geral, existem dois temas relevantes na abordagem econmi-
ca da qualidade, esses temas traam um paralelo entre custos e qualidade.
O primeiro a mensurao dos investimentos para se obter qualidade, e o
segundo, as perdas que eventualmente ocorrero em virtude de um produ-
to sem qualidade.
H tempos que no basta ter um cliente satisfeito, necessrio fdeliz-lo,
e para isso necessrio que o cliente esteja sempre em plena satisfao com
determinado produto ou marca. Por outro lado, fundamental que esse pro-
duto ou marca consiga acompanhar as alteraes nas necessidades desses
clientes, com o intuito de nunca deixar de atend-los.
A falta de qualidade implica perdas e prejuzos imagem da organizao e
do produto, porm, para evitar isso, no bastam apenas grandes investimentos,
o retorno de um investimento em melhoria da qualidade no necessariamente
signifca alta qualidade e to pouco garante a sobrevivncia no mercado.
152
Gesto da Qualidade Total
Nesse sentido, existem diversas formas de se analisar o impacto dos aspec-
tos econmicos na qualidade. Segundo Carvalho (2005, p. 303), a anlise dos
custos da qualidade um mecanismo gerencial poderoso, que visa fornecer:
Uma forma de determinao das reas-problema e determinao de
prioridades de ao.
Uma possibilidade de avaliao de alternativas de investimento em
capital.
Uma justifcativa e direcionamento de investimentos em atividade de
preveno e melhoria da qualidade.
Uma parte de um sistema de medio de desempenho, a fm de me-
lhor direcionar redues em custos indiretos de qualidade.
Uma maneira de alcanar melhoria no retorno de investimentos, por
exemplo, em projetos de melhoria, e aumento nas vendas, no momen-
to em que se reduzem custos.
Histrico dos custos da Qualidade
Em meados da dcada de 1940, diante de um cenrio de ps II Guerra
Mundial, muitas empresas, em especial norte-americanas, viram-se em uma
situao delicada pela necessidade de se substituir componentes e matria-
-prima, que estavam escassos por causa da guerra.
Com base nesse cenrio, o engenheiro Lawrence Miles desenvolveu um
conjunto de tcnicas apoiadas na observao das funes do produto. O in-
tuito era criar um modelo que no dependesse das condies externas, como
a escassez de matria-prima, e que levasse as organizaes a pensar de forma
sistemtica no processo de fabricao de seus produtos, com o objetivo de
otimizar resultados atravs da reduo de custos, e considerando as funes
essenciais para que o produto no deixasse de atender os seus requisitos. Re-
sumindo, no tivesse a qualidade impactada pela reduo de custos.
A partir de ento, a relao entre qualidade e custos se tornou cada vez
mais prxima, e atualmente fundamental para que as organizaes possam
aumentar o seu poder competitivo.
[...] extremamente importante considerar os aspectos econmicos que
envolvem a qualidade. Falta de qualidade implica em perdas, mas grandes in-
vestimentos no necessariamente signifcam alta qualidade ou, mesmo que
signifquem, no garantem competitividade no mercado. (MARSHAL et al.,
2006, p. 303).
Custo da Qualidade
153
A nomenclatura custos de qualidade proveniente do ingls quality costs,
que signifca gastos ou custos da qualidade, essa referncia surgiu inicial-
mente na obra Quality Control Handbook, de Joseph Juran, publicada pela
primeira vez em 1951. Com base no trabalho de Juran, a American Society for
Quality Control (ASQC), atualmente denominada American Society for Quality
(ASQ), formou um comit para discutir e formalizar os custos de qualidade. O
primeiro grande passo nesse sentido se deu em 1953, quando foi publicada
nos EUA a norma militar MIL Q 9858A, que exigia que os fornecedores
medissem seus custos de qualidade.
Anos mais tarde, em 1967, a ASQ publicou o livro Quality Costs What
and How, que classifcava os custos da qualidade por categoria. Em 1981, foi
publicada a norma britnica BS 6143 Guide to the Determination and Use of
Quality Related Costs, que signifca guia para determinao e uso dos custos
de qualidade, tambm um marco no histrico do desenvolvimento dos
custos de qualidade.
Atualmente a grande referncia para defnio dos custos de qualidade
a norma ISO 9004:2000, e em alguns segmentos em especfco, como o setor
automotivo, a norma ISO TS 16949, e nas telecomunicaes a norma TL 9000.
Todas estas exigem que fornecedores apresentem a mensurao dos custos
da qualidade, principalmente aqueles relacionados aos gastos decorrentes
da falta de qualidade.
Classifcao dos custos da qualidade
Como observado, a anlise de custos um dos mais importantes meca-
nismos gerenciais de controle da qualidade. Existem diversas maneiras de se
classifcar os custos da qualidade, dentre elas destacam-se duas que aborda-
remos a seguir: os custos do processo e os custos do produto.
Os custos do processo so aqueles custos do ponto de vista do resultado
de um processo, e pode ser dividido em custos de conformidade, quando
atendem as necessidades de um cliente, e de no conformidade, que ocorrem
devido a falhas nesse processo. Os custos do produto, por sua vez, so aque-
les envolvidos diretamente com o produto, e podem ser divididos em: pre-
veno, avaliao, falhas internas e falhas externas, como veremos a seguir.
Custos de conformidade e de no conformidade
Os custos de conformidade so aqueles associados ao fornecimento de
produtos ou servios dentro das especifcaes da qualidade requeridas, en-
154
Gesto da Qualidade Total
quanto os custos de no conformidade so aqueles associados inefcincia
de um processo, resultado de desperdcios em mo de obra ou matria-pri-
ma, ou at mesmo de capacidade operacional.
Tanto os custos de conformidade quanto de no conformidade so muito
importantes, e devem ter maior ateno quando esto muito altos. No caso
dos custos de conformidade muito altos, signifca dizer que o processo preci-
sa ser redesenhado, pois para atender os requisitos especifcados est se gas-
tando demais. J no caso da no conformidade, os custos elevados signifcam
que o processo no tem mais efcincia e efccia, ou seja, exige um retrabalho
muito grande para que o processo se adeque s especifcaes requeridas.
Ao se associar os custos da qualidade a cada departamento, torna-se mais
difcil conseguir identifcar e alocar os custos envolvidos, e por isso a classi-
fcao dos custos no processo no se faz to efcaz, pois se limita a alocar
cada custo em seu departamento de origem, no considerando os gastos
com a qualidade.
Outra abordagem interessante a proposta por Armand Feingenbaum,
que divide os custos da qualidade em dois grupos: custos de controle, que
possuem carter preventivo, e custos de falhas no controle, que possuem ca-
rter corretivo.
Assim, a classifcao mais usual para os custos da qualidade os divide em
custos da qualidade em: preveno, avaliao e falhas.
Custos de preveno
Os custos de preveno so aqueles relacionados ao planejamento da
qualidade, que vai desde o projeto, implementao manuteno do sis-
tema de gerenciamento da qualidade. Segundo Oakland (1994, p. 190), os
custos de preveno incluem:
Requisitos de produto ou servio a determinao dos requisitos,
o estabelecimento das especifcaes correspondentes (que tambm
considera a capacidade dos processos), os materiais recebidos, proces-
sos, materiais intermedirios, produtos acabados e servios.
Planejamento da qualidade o estabelecimento de planos de
qualidade, confabilidade, operaes, produo, superviso, controle
de processos, inspeo e outros planos especiais, como testes de pr-
-produo, exigidos para realizar os objetivos da qualidade.
Custo da Qualidade
155
Garantia da qualidade a criao e manuteno do sistema da
qualidade.
Equipamento de inspeo o projeto, desenvolvimento e/ou com-
pra de equipamentos para uso nos trabalhos de inspeo.
Treinamento o desenvolvimento, preparao e manuteno de
programas de treinamento para operadores, supervisores, pessoal de
staf e gerentes, para conseguir e manter capacidade.
Diversos so trabalhos de escritrio, viagens, suprimentos, despa-
chos, comunicaes e outras atividades gerais de gerncia de escrit-
rio, relacionadas com a qualidade.
melhor fazer certo da primeira vez ao invs de refazer (O autor.)
Custos de avaliao
Os custos de avaliao referem-se verifcao do nvel de qualidade
atingido por um produto ou servio, e decorre da avaliao feita pelos forne-
cedores e pelo cliente. Esses custos tm como objetivo garantir a conformi-
dade com os requisitos especifcados. Segundo Oakland (1994, p. 190-191),
a avaliao inclui:
Verifcao verifcao do material de recebimento, montagem de
processo, primeiras peas, processos em operao, produtos interme-
dirios e fnais, servios, alm de avaliao de desempenho de pro-
dutos ou servios, comparados com especifcaes aceitas de comum
acordo.
Auditoria da qualidade para verifcar se o sistema da qualidade fun-
ciona satisfatoriamente.
Equipamento e inspeo aferio e manuteno de equipamentos
usados em todas as atividades de inspeo.
Classifcao de fornecedores avaliao e aprovao de todos os
fornecedores, tanto de produtos como de servios. As atividades de
avaliao resultam nos custos de verifcar se o trabalho est feito cor-
retamente.
156
Gesto da Qualidade Total
Custos de falhas internas
Os custos de falhas internas so aqueles que ocorrem quando os resulta-
dos no atingem os padres exigidos de qualidade, e so identifcados in-
ternamente na organizao antes de serem entregues ao cliente. Segundo
Oakland (1994, p. 191), as falhas internas incluem:
Desperdcio atividades relacionadas com trabalhos desnecessrios
ou manuteno de estoques resultantes de erros, organizao ou co-
municao defcientes, materiais errados etc.
Sucata produto defeituoso, material de produo ou de escritrio
que no pode ser reparado, usado ou vendido.
Retrabalho ou preparo correo de material defeituoso ou de erros
no atendimento dos requisitos.
Reinspeo reexame de produtos ou de trabalho que foi reparado.
Degradao reclassifcao do produto que, embora fora das espe-
cifcaes, utilizvel e pode ser vendido como de segunda qualida-
de por um preo inferior.
Anlise de falhas atividade necessria para se estabelecer as causas
de falhas internas de produtos ou servios.
Estudo de caso: mercado secundrio e reposio
Uma empresa de fabricao de peas e equipamentos industriais para pro-
duo de medicamentos produziu um lote de peas com falhas (defeitos vi-
suais), porm, que no afetariam o desempenho do equipamento. A empresa
que produz o material fornecedora de um grande laboratrio mdico que, por
normas, exigncias e polticas de qualidade, no receberia as peas com falhas.
Essas peas seriam direcionadas para o mercado secundrio e reposio, onde o
preo de venda das peas desse lote foi menor do que o preo normal de venda
de cada unidade, caso fosse direcionada para o grande laboratrio. A diferena
de preo da venda pode ser considerada como custos de falhas internas.
Custos de falhas externas
Os custos de falhas externas so aqueles que se referem aos produtos j
entregues pela empresa aos clientes, e que apresentam problemas de falta
Custo da Qualidade
157
de qualidade. Os defeitos podem ser identifcados tanto pelo cliente quanto
pelo prprio distribuidor. Segundo Oakland (1994, p. 192), as falhas externas
incluem:
Reparo e servio produtos devolvidos ou ainda no campo.
Solicitaes de garantia produtos que apresentam falhas e so subs-
titudos ou servios que so refeitos sob alguma forma de garantia.
Reclamaes todo o trabalho e custos decorrentes do tratamento e
solues das reclamaes dos clientes.
Devolues o manuseio e investigao de produtos ou materiais re-
jeitados ou recolhidos, inclusive os custos de transporte.
Responsabilidade civil o resultado de litgio sobre a responsabili-
dade legal, relativa ao produto ou servios e outras reivindicaes que
podem at incluir modifcao no contrato.
Perda de imagem o impacto na reputao e na imagem que afeta
diretamente as futuras perspectivas de vendas.
Estudo de caso: recalls
O recall quando o fabricante identifca uma falha na qualidade do produ-
to e convoca os clientes a comparecerem para substituio dos componentes
defeituosos, sem nus algum para o cliente.
Os recalls comearam no Brasil em 1967, quando a Ford convocou os proprie-
trios do Corcel daquele ano para troca de um componente com defeito. Anos
mais tarde, em 1997, a VW convocou os proprietrios dos veculos Gol, Parati,
Santana e Quantum para trocarem uma mangueira de combustvel, que se des-
gastava rpido demais e poderia causar combusto no automvel. O projeto
custou pouco mais de 14 milhes. Em outubro de 2000 a GM, aps ter registra-
do mais de duas dezenas de acidentes, convocou os proprietrios dos veculos
Corsa para troca de um componente do cinto de segurana que se rompia.
Assim como na indstria automotiva, onde os recalls so mais frequentes,
outros setores tambm muitas vezes so obrigados a chamarem recalls, pois
disponibilizam produtos ao mercado fora das especifcaes exigidas inclusi-
ve pela Constituio.
158
Gesto da Qualidade Total
A interao entre as categorias
de custos da qualidade
Um aspecto fundamental para uma organizao que deseje alcanar a
qualidade total, sobreviver no mercado, conquistar e fdelizar cada vez mais
clientes, buscar o equilbrio econmico entre os custos, de forma que no
ocorram investimentos excessivos para alcanar os benefcios em relao
qualidade, e to pouco existam desperdcios com processos inadequados ou
defeitos por falta de controle.
Podemos observar que existe certa interao entre os custos da qualida-
de, pois se verifca, por exemplo, que h uma relao de proporcionalidade
indireta entre os custos de preveno, avaliao e os custos de falhas.
Se o desejo aumentar o nvel de qualidade, ento necessrio maiores
investimentos em avaliao e preveno, pois assim os problemas so iden-
tifcados constantemente, podendo muitas vezes serem corrigidos. Por outro
lado, quando o nvel de qualidade de um produto muito baixo, os custos
de falhas so maiores e mais impactantes, e consequentemente os custos de
avaliao e preveno acabam sendo menores, pois os problemas no foram
identifcados a tempo e passaram despercebidos. A somatria dos custos de
avaliao, preveno e falhas gera o custo total da qualidade.
Grfco 1 Tipos de custo no custo total
Preveno + avaliao
Equilbrio
Nvel de Qualidade
C
u
s
t
o

p
o
r

u
n
i
d
a
d
e

d
o

p
r
o
d
u
t
o
Falhas
Custo total
(
C
A
R
V
A
L
H
O
,

2
0
0
5
,

p
.

3
1
2
)
Custo da Qualidade
159
Dados e fontes dos custos da Qualidade
Apesar de se conhecer os impactos dos custos da qualidade, muitas or-
ganizaes ainda encontram diversas difculdades para isolar apenas o que
pode ser medido, com isso acaba deixando de lado aqueles custos mais dif-
ceis de serem medidos e optam por custos mais tangveis.
Ao se considerar somente os custos tangveis, como sucata, perda de mate-
riais, mo de obra direta, energia das mquinas e equipamentos, entre outros,
a organizao deixa de lado uma parte considervel dos custos, e talvez a mais
impactante na qualidade, que so os setores improdutivos, tais como: fnan-
as, marketing, compras, sistemas, relaes pblicas, entre outras.
Muitas vezes as informaes passadas pelo marketing, por exemplo, que
so os responsveis por defnirem os requisitos dos clientes em termos espe-
cfcos para o desenvolvimento do projeto, no so sufcientes, e isso pode
gerar problemas em outros setores, como materiais, compras, estoque etc.
Alm disso, para o controle efetivo da administrao da qualidade neces-
srio um detalhamento dessas despesas, e muitas vezes os esforos so em
vo, pois no seguem os mtodos padres da contabilidade. Por isso, ne-
cessrio, para se auferir e calcular os custos da qualidade, que seja desenvol-
vido um trabalho com uma equipe multidisciplinar formada por contadores,
supervisores de vrios departamentos e agentes envolvidos diretamente
com o controle da qualidade.
Segundo Oakland (1994), alguns documentos e relatrios de normas da
organizao podem ainda ser teis no processo de identifcao dos custos
da qualidade, como por exemplo:
Relatrios de utilizao de mo de obra ou de equipamento.
Relatrios ou registros de uso e reviso de materiais.
Relatrios de campo ou do pessoal de vendas.
Anlise de notas de crdito, reclamaes de garantia etc.
Anlise do retrabalho, reparo, substituio e registros ou autorizaes
de reembolso.
Anlises de salrios e proventos.
Relatrios de custo de produo ou de operaes.
160
Gesto da Qualidade Total
Relatrios de sucata.
Reembolso de despesas de viagem.
Registros de verifcaes, inspees e testes.
As anlises desses relatrios e as atividades em equipe podem facilitar a
identifcao dos custos envolvidos com a qualidade, somente dessa forma
a organizao consegue visualizar o real impacto da falta de qualidade ou do
fazer errado, na busca constante pela melhoria, sobrevivncia e atingimen-
to de seus objetivos estratgicos.
Gerenciamento do sistema
de custos da Qualidade
Um dos primeiros passos para se gerenciar os custos relacionados qua-
lidade compreender como e quando esses custos faro uma interface com
os sistemas de contabilidade da organizao. Na maioria das organizaes,
os custos de qualidade transcendem as barreiras das cincias contbeis
tradicionais, e por isso fundamental que, desde o incio de um projeto de
gesto da qualidade total, uma equipe de profssionais multidisciplinar seja
constituda, com o intuito de diminuir as dvidas e questes que aparecero
com o decorrer do projeto da qualidade.
O objetivo inicial de um sistema de gerenciamento de custos identif-
car as reas ou processos que apresentam maior incidncia de problemas
com altos custos, e estabelecer metas e meios para se atingir essas metas, de
forma que ocorra uma reduo percentual nos custos totais relativos quali-
dade. importante atentar ao fato de que esses custos devem realmente ser
reduzidos, e no apenas transferidos para outra rea.
Segundo Oakland, (1994, p. 209), de modo geral, existem trs nveis na
organizao que precisam dar apoio ao sistema de clculo de custos da qua-
lidade e com ele estar comprometidos:
A gerncia executiva/snior.
A gerncia funcional ou de linha.
O staf operacional.
Para se estabelecer um sistema de gerenciamento de custos, entretan-
to, necessrio primeiramente uma avaliao da cultura atual da empresa,
Custo da Qualidade
161
quanto conscientizao, compreenso e comprometimento de todos os
colaboradores, com questes relativas qualidade. Aps o diagnstico ini-
cial, fundamental convencer a administrao de que existem prticas que
podem possibilitar maiores ganhos para a organizao, e somente ento
que deve ser defnido quem sero as pessoas que iro prestar suporte e an-
lises mais detalhadas dos relatrios.
Outro aspecto importante o controle dos elementos do custo da quali-
dade, que envolve muito mais do que apenas as funes de verifcao, ins-
peo e testes, pois envolve tambm e primordialmente o comprometimen-
to e responsabilidade de cada um que ir atuar no processo. Esse processo
tem como responsabilidade assegurar que os requisitos do cliente sejam
atendidos, e os custos associados a esses requisitos sejam detalhados e con-
siderados da forma correta.
Estgios para o sistema de Qualidade
De acordo com Oakland (1994, p. 211), so sete os estgios para se es-
tabelecer um sistema de gerenciamento de custos da qualidade em uma
organizao:
Identifcar os elementos de custo usando listas de controle ou o mode-
lo de custo do processo.
Comear a coleta de dados de custos da qualidade.
Calcular os custos diretamente atribuveis funo qualidade, in-
cluindo custos de pessoal, penses, rateio dos custos de instalao
aluguel, impostos, seguro, aquecimento, luz, segurana, restaurante,
servios de escritrio e custos de administrao, entre outros.
Calcular os custos incorridos em todos os departamentos e rgos de
maneira semelhante.
Calcular os custos de falhas previstas. Pode ser prtica da empresa,
por exemplo, comear produzindo 1 100 unidades para cada 1 000 re-
almente desejadas, para estar segura de obter essa quantidade.
Calcular os custos internos de falhas no planejadas, para as quais no
foi prevista a tolerncia no plano inicial. Esses custos podem incluir
material sucateado e trabalho refeito, dados encontrados nas contas
do departamento causador da falha ou nas contas do reparo.
162
Gesto da Qualidade Total
Dedicar especial ateno identifcao e ao clculo dos custos de fa-
lhas, que podem incorrer entre os departamentos, inclusive o tempo
gasto em investigaes pelo departamento da qualidade ou eventu-
almente por outros. Esses custos raramente aparecem em sistemas
existentes, e uma estimativa inicial pode ser necessria. Todos os dados
devem dar entrada em uma conta especial dos custos relativos qua-
lidade.
O trabalho em conjunto entre o departamento contbil-fnanceiro e o de-
partamento ou equipe da qualidade importante, devido ao departamento
contbil ser responsvel pela coleta dos dados de custos da qualidade, do
rateio desses custos pelas reas estabelecidas de comum acordo e divulga-
o dos mesmos. Enquanto o departamento da qualidade o responsvel
pela anlise crtica desses dados e informaes e, principalmente, respons-
vel por investigar as causas de custos discrepantes e recomendar melhorias.
Segundo Oakland (1994), a abordagem para a implantao de um siste-
ma de gerenciamento de custos da qualidade, entretanto, ir variar de orga-
nizao para organizao e depender de diversos fatores; porm, existem
elementos comuns a todos os sistemas de custos bem-sucedidos:
Comprometimento da administrao.
Um sistema de custos da qualidade.
Administrao dos custos relativos qualidade.
Treinamento.
Promoo dos custos relativos qualidade.
Participao nos custos relativos qualidade.
Os conceito e passos apresentados ao longo deste captulo so funda-
mentais para estabelecer um sistema de gerenciamento de custos da quali-
dade, para uma organizao que tenha foco na Gesto da Qualidade Total.
Uma vez implementado, o sistema de gerenciamento de custos deve se
tornar dinmico e auxiliar a organizao no atingimento das metas e objeti-
vos estratgicos, porm, caso isso no ocorra, o processo se tornar apenas
mais burocrtico, por isso a ateno a detalhes, percepo dos resultados
que o sistema proporciona, so de fundamental importncia.
Custo da Qualidade
163
Diferenas entre recall no Brasil e nos EUA
(REVISTA DO IDEC)
No Brasil, aps a aprovao do CDC, o DPDC que registra, desde 2000, em
nvel nacional, recalls de automveis, medicamentos, alimentos, brinquedos e
produtos de informtica, entre os principais produtos.
Atualmente, nos Estados Unidos, ao menos sete agncias respondem pelo
recall da maioria dos produtos oferecidos ao consumidor. A Food and Drug
Administration FDA (Administrao de Drogas e Alimentos) fscaliza alimen-
tos, medicamentos, cosmticos, dispositivos mdicos, alimentos para animais,
produtos veterinrios, vacinas e produtos derivados de sangue e plasma; a
National Highway Trafc Safety Administration NHTSA (Administrao Na-
cional de Segurana das Estradas, ligada ao Departamento de Transportes)
fscaliza veculos automotores e equipamentos de segurana relacionados,
como pneus e cadeiras de segurana para crianas; a Environmental Protection
Agency EPA (Agncia de Proteo Ambiental) regula pesticidas, fungicidas e
monitora as emisses veiculares, podendo retirar do mercado equipamentos
como catalisadores, por exemplo; o United States Department of Agriculture
USDA (Departamento de Agricultura) tambm controla alimentos, especial-
mente carnes, ovos, produtos avcolas e laticnios, frutas e vegetais frescos,
congelados e enlatados; e a Consumer Product Safety Comission CPSC (Co-
misso para Segurana de Produtos ao Consumidor), que fscaliza mais de
15 mil tipos de produtos, como eletrodomsticos, roupas, eletroeletrnicos,
mveis, utilidades domsticas, lmpadas, brinquedos, produtos para crian-
as, artigos esportivos e de recreao e artigos de informtica (computado-
res, componentes, acessrios, softwares etc.). No site ofcial de recalls dos EUA
(www.recalls.gov), h ainda a United States Coast Guard USCG (Guarda Cos-
teira, ligada ao Departamento de Segurana Interna), que fscaliza embarca-
es e equipamentos de navegao.
A partir de uma lista comum de tipos de produtos, resolvemos comparar o
nmero de recalls realizados desde 2006 at agora, nos EUA e no Brasil (veja
Ampliando o conhecimento
164
Gesto da Qualidade Total
tabela). A srie poderia recuar mais, de modo que o recorte temporal serve
apenas para se ter uma ideia da diferena de proporo.
Certamente a atuao do DPDC mais difcil que a de seus equivalentes
nos EUA, dada a escassez de recursos e a falta de prioridade de todos os gover-
nos na consolidao do Sistema Nacional de Defesa do Consumidor (SNDC).
Embora o DPDC seja o organismo de coordenao da poltica do SNDC, o mo-
nitoramento de recalls dividido entre vrios rgos, como a Agncia Nacional
de Vigilncia Sanitria (Anvisa), Procons estaduais e municipais, e ministrios
pblicos estaduais e federal. Se isso torna o sistema capilar, pode contribuir
tambm para o difcil acesso a informaes e para a tomada de providncias
imediatas. Portanto, a diferena nas estruturas e nos oramentos entre os sis-
temas de defesa do consumidor dos dois pases pode no explicar tudo.
O CDC (artigo 10) estabelece que o recall a comunicao sobre a pericu-
losidade de um produto ou servio aos consumidores, por meio de anncios
publicitrios, veiculados na imprensa, no rdio e na televiso, s custas do for-
necedor. A divulgao deve ser ampla, efciente, e transmitir claramente os
riscos do produto ou servio, suas causas e consequncias, alm dos proce-
dimentos necessrios para a troca do produto ou sua reparao, ou mesmo a
devoluo em dinheiro.
Todavia, os recalls brasileiros no cumprem, na maior parte das vezes, o
que ditam o CDC e a Portaria n. 789/01 do DPDC. Por aqui, fala-se em re-
tirada voluntria ou recolhimento espontneo dos produtos do mercado,
e muitas vezes os consumidores tomam conhecimento dos problemas por
meio da imprensa, que acaba funcionando como canal de divulgao.
No prprio site do DPDC, alguns registros de recall no tm informao de
data ou detalhamento do produto. Muitas vezes, tambm, a fonte do comuni-
cado do problema no um anncio do fornecedor, mas a notcia veiculada
na imprensa. Junto com os motivos citados anteriormente, esse relativo rela-
xamento ajuda a explicar a diferena assustadora entre o nmero de recalls
dos dois pases.
Custo da Qualidade
165
Atividades de aplicao
1. Estabelea uma relao comparativa entre a classifcao dos custos
da qualidade, relativa ao processo e relativa ao custo do produto.
2. Qual das categorias de custos que se reduz drasticamente medida
que as no conformidades tendem a zero? Justifque a resposta.
3. Classifque na tabela abaixo os custos da qualidade, de acordo com as
categorias:
Elementos de custos Categoria dos custos
Retrabalho
Planejamento da qualidade
Garantia (assistncia tcnica)
Equipamento de inspeo
Reviso do projeto
Produtos devolvidos
Necessidade de recall
I mpl ant a o da Gest o
da Qual i dade Tot al (GQT)
Fundamentos para implantao da GQT
A abordagem para a Gesto da Qualidade Total est fundamentada em
alguns aspectos de suma importncia para o sucesso da implementao de um
programa de qualidade. Alguns desses aspectos, como a compreenso das ne-
cessidades dos clientes internos e externos, o comprometimento de todos na or-
ganizao com a qualidade, os processos de melhoria contnua e, principalmen-
te, os trabalhos em grupo so cruciais e determinantes para o sucesso do projeto
de qualidade, e consequentemente para a sobrevivncia da organizao.
Muitos paradigmas devem ser quebrados para a implantao de um pro-
grama de Gesto da Qualidade Total, uma vez que esses programas tratam
de abandonar estilos de gerenciamento autocrticos como: regras formais,
procedimentos hierrquicos e estreitas limitaes de trabalho. Os programas
que visam qualidade total devem ser efetivados de forma prtica, segura e
de fcil acesso, para que apresentem reais benefcios a todos os envolvidos.
Diversas empresas percebem a necessidade de mudana para sobreviver
no mercado, porm esbarram no fato das mudanas serem apenas formais e,
depois de meses ou anos de trabalho, notam que a nica diferena na empresa
foi o aumento da burocracia e no a melhoria dos processos de trabalho. Isso
ocorre muitas vezes porque a empresa decide por escolher uma pessoa, nor-
malmente um diretor, para coordenar todo o programa, implementar as mu-
danas e assegurar que o novo modelo ir garantir a permanncia da empresa
no mercado.
O fato que as mudanas no tm que ser feitas atravs de manuais ope-
racionalizados, ou to pouco tentar mudar o conhecimento, as atitudes e
as crenas dos indivduos. Essas mudanas colocam a empresa no caminho
correto, que permite atingir nveis de excelncia e diferenciais competitivos,
porm isso somente ocorre quando a organizao admite que o compor-
tamento das pessoas seja determinado em grande parte pelas atribuies
que lhe so confadas. Nesse sentido, se criarmos novas responsabilidades
e oportunidades de atuao em grupos, em um ambiente orientado para o
168
Gesto da Qualidade Total
processo, certamente uma nova situao ser desenvolvida e ento resultar
na real mudana de cultura. (OAKLAND, 1994)
Um programa de Gesto da Qualidade Total levado a srio tem como fun-
damento se concentrar basicamente nos processos-chave, que so as prprias
atividades e tarefas da organizao, e no em assuntos abstratos como a cul-
tura, participao, formas de efetivar mudanas e criao de diferenciais com-
petitivos. A mudana cultural o refexo de novas atitudes, e principalmente
da compreenso da importncia dos trabalhos em grupos multifuncionais e
multidisciplinares, para que todos compreendam suas inter-relaes.
Alm disso, alguns outros elementos-chave tambm devem ter ateno
para que o processo de mudana seja duradouro. Uma abordagem baseada,
por exemplo, na mudana do alinhamento de processos para alcanar os
objetivos estratgicos da organizao, a declarao e divulgao da misso,
viso e valores, a anlise dos fatores crticos de sucesso e a concentrao nos
processos-chave ou processos-crticos, permitem que a organizao obte-
nha os benefcios das mudanas. Se alguns desses elementos estiverem au-
sentes, o processo de mudana, que serve de apoio qualidade total, entrar
em colapso e difcilmente a organizao conseguir aproveitar os benefcios
de um programa de qualidade total.
Toda vez que o assunto mudana, h uma enorme resistncia por parte
dos colaboradores, pois se cria uma sensao de que com as mudanas pas-
saro a existir maiores burocracias, demisses, ou ainda o que vinha sendo
feito no est correto, entre outros. Essas resistncias podero ser ainda
maiores se a organizao j for bem-sucedida e a cultura estiver enraizada,
por isso, para que essa resistncia seja superada, alguns pontos devem ser
considerados, segundo Oakland, (1994), tais como:
Instruo e comunicao.
Participao e envolvimento.
Ajuda e apoio.
Negociao e acordo.
Alm disso, para que a mudana seja aceita, ela deve ser coerente, cons-
ciente, necessria, e disponibilizar os recursos necessrios para possibilitar a
todos visualizar novas oportunidades.
De acordo com Oakland (1994), existem basicamente duas abordagens para
a implantao de um sistema de Gesto da Qualidade Total, e a escolha correta
do mtodo importante para minimizar a resistncia. As abordagens so:
Implantao da Gesto da Qualidade Total (GQT)
169
A abordagem relmpago, na qual a organizao em seu total, e no
seu estado corrente de gerenciamento habitual, exposta muito rapi-
damente ao GQT e a instruo em massa iniciada. Isso pode levar a
muitos problemas associados com o no saber o que fazer a seguir, ou
por onde comear. Esse mtodo pode ser considerado mais difcil, pois
as organizaes que o utilizam acabam por encontrar problemas, uma
vez que tentam abordar o programa em sua complexidade de uma s
vez, ao invs de uma parte de cada vez.
A abordagem lenta e planejada tem fnalidades defnidas, resultando
em uma mudana gradual, de tal modo que o gerenciamento habitual
se transforma em gerenciamento da qualidade total, e nenhum siste-
ma de gerenciamento trocado pelo outro.
bom lembrar que educao o novo conhecimento para a mente, e o
treinamento a prtica do uso do conhecimento. S educar no resolve; pre-
ciso educar e treinar. A prtica a me das mudanas (CAMPOS, 2004, p. 199).
O planejamento para implementao do GQT
A implantao de um programa de GQT pode ser uma tarefa rdua e que
exige no s a vontade dos lderes do programa, como tambm disciplina
e fundamentao. Os estgios iniciais para implantao do GQT so abstra-
tos, pois referem-se a aspectos como compreenso, comprometimento e li-
derana, porm, so justamente esses aspectos que constituem a fundao
para toda a estrutura do GQT.
A compreenso da qualidade, em seu sentido mais amplo, tem signifca-
do de entendimento e atendimento das necessidades dos clientes internos
e externos, e pode ser traduzida como: comprometimento, polticas, planos,
estratgias e aes para que o GQT possa crescer. O trabalho isolado de al-
gumas pessoas no produz os resultados necessrios para o sucesso do GQT,
j o esforo individual necessrio para o melhoramento, porm deve ser
coordenado com os esforos de outros para ser verdadeiramente efcaz. Ou
seja, a liderana para gerenciar pessoas e permitir que ocorram interfaces,
entre todos os envolvidos com o programa da qualidade, no s funda-
mental para o sucesso como tambm possibilita organizao desenvolver
seus talentos, e seguir sentido excelncia.
170
Gesto da Qualidade Total
Com esses trs aspectos compreenso, comprometimento e liderana
alinhados s expectativas do programa, a organizao poder ento co-
mear as etapas seguintes. O projeto da qualidade pode ser considerado o
quarto passo para a implementao do programa de GQT, pois necessrio
primeiramente defnir qual o projeto da qualidade que ser trabalhado em
seguida no planejamento.
Somente com essas informaes em mos que a organizao poder
desenvolver o sistema da qualidade a ser utilizado, quais sero os processos
de medio, quais os custos da qualidade envolvidos e como mensur-los,
as ferramentas e tcnicas que devero ser utilizadas nos programas de me-
lhorias, criao de sistemas de controle e como ser feita a comunicao da
qualidade. Com todos esses aspectos defnidos e alinhados aos objetivos do
programa, a organizao pode se considerar preparada para iniciar os traba-
lhos em grupo para mudana da cultura. Atravs da educao e treinamento
dos grupos, a organizao enfm poder chegar implementao do progra-
ma de Gesto da Qualidade Total com sucesso.
Implementao do TQM
A
P
O
I
O
Treinamento em qualidade
Trabalho em grupo para mudana da cultura
Comunicaes da qualidade
Organizao para a qualidade
Capabilidade e controle
Ferramentas e tcnicas para melhorias
Custos da qualidade
Medies
Sistemas de qualidade
Planejamento da qualidade
Projeto da qualidade
Comprometimento
(
O
A
K
L
A
N
D
,

1
9
9
4
,

p
.

4
2
1
)
TQM
Compreenso da qualidade
Liderana
Figura 1 Os degraus para o GQT.
Implantao da Gesto da Qualidade Total (GQT)
171
Integrao do GQT estratgia da empresa
Uma das formas de se evitar problemas com a transio do modelo de
gerenciamento habitual para o gerenciamento da qualidade total, inte-
grando o GQT s estratgias da empresa. Para que isso ocorra, importante
que a atuao e a responsabilidade das pessoas estejam relacionadas com
os processos nos quais trabalham.
De acordo com Oakland (1994), os gerentes seniores podem comear o
alinhamento dos processos s estratgias da organizao por uma srie de
sete passos, que apesar de distintos, devem ocorrer de maneira sequenciada
e sobreposta, pois o caminho desenvolve um ciclo de autorreforo de com-
prometimento, comunicao e mudana de cultura.
Passo 1 Ganhar comprometimento
com a mudana, atravs da organizao
do grupo da alta gerncia
O alinhamento dos processos exige que o ponto de partida seja uma
ampla anlise da organizao e das mudanas de que necessita o grupo da
alta administrao. Com um diagnstico das necessidades de mudanas e
dos problemas da organizao, o executivo principal mobiliza o pessoal para
o comprometimento inicial, que vital para o incio do processo de mudan-
a. Existem algumas tcnicas que auxiliam esse trabalho, tais como o MBTI
1

e/ou papis em grupos de Belbin
2
, porm que no sero abordados neste
captulo.
Passo 2 Desenvolver uma misso
ou viso participativa da empresa
ou das mudanas necessrias
A alta administrao, comprometida com o programa e com os objetivos
estratgicos da organizao, estabelece e declara uma misso que ajudar a
defnir o novo alinhamento de processos, papis e responsabilidades.
A declarao da misso estabelece a fnalidade da empresa e defne os
limites em que o negcio opera. Essa misso deve ser compreensvel, acredi-
tvel, exequvel, documentada e aprovada pela alta administrao e sufcien-
1
MBTI ou Myers-Briggs
Type Indicator um ins-
trumento utilizado para
identifcar caractersticas
e preferncias pessoais,
que postula a existncia
de quatro pares opostos
de maneiras de pensar
e agir das pessoas. Esses
pares so chamados di-
cotomias e referem-se :
extroverso/introverso;
sensorial/intuio; razo/
emoo; e julgamento/
compaixo
2
Grupos de Belbin um
modelo criado por Ray-
mond Meredith Belbin,
um pesquisador britnico,
que analisa as pessoas
em um grupo de traba-
lho. O grupo Belbin parte
da preposio de que
uma equipe efcaz possui
membros que abrangem
nove papis fundamen-
tais: o criativo; o investi-
gador; o coordenador; o
shaper ou aquele que
adora desafos; o avalia-
dor; o executor; o imple-
mentador; o detalhista e o
especialista.
172
Gesto da Qualidade Total
temente explcita para permitir a verifcao de sua eventual realizao. De
um modo geral, a misso deve responder a algumas questes, tais como:
A misso indica a necessidade que deve ser atendida?
A necessidade valorizada em termos de respeito e identifcao, tan-
to interna como externamente?
Considera uma viso de longo prazo, conduzindo, por exemplo, o
compromisso com o desenvolvimento de novos produtos ou servios,
ou treinamento de pessoal?
Considera todos os stakeholders?
O objetivo continuar o mesmo, no caso de haver mudanas na alta
administrao?
Passo 3 Defnir os objetivos
mensurveis, que devem ser aceitos
pelo grupo como sendo os indicadores
quantifcveis de sucesso relativo misso
A misso prov a viso que estabelece e orienta os valores essenciais,
porm ela necessita de objetivos mensurveis para auxiliar na traduo de
objetivos claros as expresses do pensamento da gerncia.
Passo 4 Desdobrar a misso
em seus fatores crticos de sucesso
Possuir uma misso, mesmo que bem defnida, no sufciente para asse-
gurar que a mesma ser implementada, a mesma coisa de ter metas, mas
no ter os mtodos para atingi-las. Nesse estgio do projeto, crucial uma
liderana forte da alta administrao, atravs do brainstorm entre alta admi-
nistrao e gerncias superiores, so identifcados todos os possveis impac-
tos sobre a misso, e ento os mais relevantes impactos so selecionados e
analisados com mais ateno, os chamados fatores crticos de sucesso.
Implantao da Gesto da Qualidade Total (GQT)
173
Passo 5 Desdobrar os fatores crticos
de sucesso em processos-chave ou crticos
e ganhar domnio sobre eles
Os processos-chave ou crticos do negcio descrevem o que realmente
ou precisa ser feito para que a organizao realize seus fatores crticos de
sucesso. Cada processo da empresa deve ter um dono, que um membro
do grupo de gerncia que aprovou os fatores crticos de sucesso. Nessa fase,
surgem perguntas mais diretas, tais como:
O processo atualmente executado?
Por quem?
Quando?
Com que frequncia?
Qual o desempenho e como ele se defne quando comparado com os
concorrentes?
O primeiro estgio para compreender os processos crticos apresentar
um conjunto de processos de importncia equivalente. Alguns processos
identifcados pelo conselho da qualidade podem ser subdivididos em dois
ou trs processos crticos.
Passo 6 Dividir os processos crticos em sub-
processos, atividade e tarefas e formar grupos
de melhoria em torno deles
Uma vez que a organizao tenha defnido e planejado os processos cr-
ticos, o pessoal precisa desenvolver habilidades para compreender como a
estrutura dos novos processos ser analisada e posta em funcionamento.
Tendo sido feito o desdobramento do processo em subprocessos, ativi-
dades e tarefas, ento possvel lig-los usando modelos de trabalho em
grupo. importante, tambm, a avaliao de desempenho e medio.
174
Gesto da Qualidade Total
(
O
A
K
L
A
N
D
,

1
9
9
4
)
Fator crtico de
sucesso
Subprocessos
Atividade
Tarefa
Processo crtico
Misso
Figura 2 Desdobramento do processo.
Passo 7 Monitorar e ajustar
o alinhamento dos processos, em
resposta a difculdades de mudana
A mudana deve criar algo que no existia antes, ou seja, uma organiza-
o aprendiz, capaz de se adaptar a um ambiente competitivo em mutao.
Deve-se tambm aprender como monitorar e modifcar o novo comporta-
mento para manter o ambiente sensvel mudana.
As pessoas, naturalmente, tm grande difculdade em aceitar as mudan-
as e talvez at sejam incapazes de faz-lo, apesar de toda a orientao,
apoio e presso dos companheiros. Quando as pessoas comeam a compre-
ender que tipo de gerente e colaboradores a organizao necessita e isso
com frequncia se desenvolve devagar, atravs da experincia de indivduos
elas devem comeam a aceitar a necessidade de substituir ou de transferir
empregados para outros setores da organizao.
Fatores crticos para implantao
de programas de melhoria
Quando falamos sobre os fatores crticos e requisitos para a implemen-
tao dos programas de qualidade, estamos abordando um tema de ampla
abrangncia. Diversos so os requisitos para implementao de um progra-
ma de Gerenciamento da Qualidade Total, ISO 9000, Seis Sigma, entre outros,
entretanto, importante ressaltar que alguns fatores so comuns a qualquer
organizao que deseje implementar um programa de gesto de melhorias
(MARSHAL et al., 2006, p.184):
Implantao da Gesto da Qualidade Total (GQT)
175
Comprometimento da alta administrao, uma condio essencial para
qualquer iniciativa que vise melhoria da qualidade e produtividade.
Envolvimento das gerncias intermedirias.
Cultura interna que precisa ser levada em considerao.
Criao de um ambiente favorvel apresentao de sugestes e
ideias.
Estmulo ao trabalho em equipe.
Treinamento, capacitao, conscientizao e participao dos colabo-
radores.
Gerao e divulgao de resultados.
Utilizao de uma linguagem de negcio, evitando o excesso de jar-
go especfco de quem trabalha na rea da qualidade.
Divulgao e entendimento pelos colaboradores das diretrizes e es-
tratgias organizacionais, bem como de suas metas, autonomia e res-
ponsabilidades.
Disseminao das informaes de forma clara e objetiva.
Insero das ferramentas e mtodos de gesto no dia a dia da empresa.
importante mencionar que independentemente do porte ou mercado
em que a organizao atue, todo o sucesso da implantao de um programa
de melhoria fundamentalmente dependente das pessoas envolvidas no
processo, pois so elas que iro desenvolver e implementar estratgias orga-
nizacionais, que conduzem a excelncia na organizao.
O processo de melhoramento contnuo
A busca constante pelo melhoramento contnuo no atendimento das ne-
cessidades dos clientes, tanto internos quanto externos, a ideia mais ade-
quada para a sobrevivncia de uma organizao frente a um mercado atual,
onde a competitividade cada vez mais acirrada.
De acordo com Oakland (1994), existem trs princpios bsicos de melho-
ramento contnuo: (i) focalizao no cliente; (ii) compreenso do processo; e
(iii) comprometimento de todo o pessoal com a qualidade.
176
Gesto da Qualidade Total
Focalizao no cliente
A organizao deve reconhecer, em todos os seus nveis hierrquicos,
os esforos em fazer melhoramentos, para servir melhor os clientes.
A organizao deve sempre acompanhar, por meio de medies e feed-
back, como est o desempenho dos seus produtos aos olhos do cliente.
Os clientes internos devem ser atendidos para que a corrente da quali-
dade no seja quebrada, e consequentemente o cliente externo possa
ter suas necessidades e desejos atendidos.
Compreenso do processo
Compreender os fatores que determinam o desempenho e resultados
da qualidade.
Compreenso do fuxo do processo para eliminar gargalos e reduzir
desperdcios.
No possvel fcar parado e gerenciar quando se trata de melhora-
mento contnuo.
Todos devem estar determinados e comprometidos em utilizar o co-
nhecimento detalhado de cada um sobre o processo, fazer melhorias e
utilizar mtodos apropriados para analisar e criar planos de ao.
Comprometimento de todos
os envolvidos com a qualidade
Todos, sem exceo, devem executar seu trabalho de acordo com as
responsabilidades que lhes forem designadas.
As pessoas so fonte de ideias e inovao. Suas percias, experincias,
conhecimentos e cooperao tm de ser coordenados para que as
ideias sejam implementadas.
Quando as pessoas so tratadas como mquinas, o trabalho torna-se
desinteressante e insatisfatrio.
As taxas de absentesmo e rotatividade do pessoal so medidas que
podem ser utilizadas para determinar pontos fortes e fracos, ou o esti-
lo de gerenciamento da organizao.
Implantao da Gesto da Qualidade Total (GQT)
177
O gerenciamento de mudanas
Uma mudana pode ser defnida como uma alterao feita de maneira
direta ou indireta, por iniciativa interna ou externa, imposta por lei ou por
contrato, ou at opcional, que amplia ou reduz o escopo de um projeto ou
produto, modifca polticas ou procedimentos, altera custos ou o oramento
e que foram a reviso do cronograma.
Assim, o processo de gerenciamento de mudanas responsvel por as-
segurar que, independente da mudana, o projeto ou produto atinjam os
resultados esperados, e atendam os requisitos bsicos da qualidade.
(
C
A
M
A
R
G
O
,

2
0
0
8
.

A
d
a
p
t
a
d
o
.
)
Ampliao ou
reduo de escopo
Modifcao
de custos
Mudanas
solicitadas
Modifcao de
polticas e
procedimentos
Reviso de
Cronograma
Figura 3 Gerenciamento de mudanas.
Eventos internos
Tendo como objetivo promover a prtica do GQT dentro da empresa,
a equipe deve promover eventos nos quais as pessoas devem apresentar
aquilo que esto fazendo ou desenvolvendo nos seus trabalhos. O intuito
maior dos eventos internos criar uma situao onde os colaboradores se
sintam intimidados pela situao a efetivamente fazerem mudanas, do caso
contrrio no tero o que apresentar. Segundo Campos (2004, p. 214), alguns
exemplos de eventos internos:
Evento de apresentao de soluo de problemas, pelo pessoal da se-
o onde o consultor interno ou externo critica o mtodo utilizado,
propondo melhorias de soluo.
178
Gesto da Qualidade Total
Evento de apresentao da implantao da rotina na seo. Nesse even-
to, o chefe de seo deve apresentar seus itens de controle j na forma
de tabela e grfcos, seu plano de padronizao e situao atual.
Eventos externos
Uma ideia interessante para uma empresa que est implementando um
programa de GQT, visitar empresas que j implementaram programas
semelhantes, para colher dados e informaes sobre o modelo utilizado, e
tambm posteriormente apresentar o que esto fazendo.
As empresas que esto mais avanadas ou que j possuem sistemas imple-
mentados, em prol do desenvolvimento do setor e at mesmo como forma
de motivar e incentivar a competio saudvel e o crescimento, podem au-
xiliar a organizao a no cometer os mesmos erros. Com isso evita-se o des-
perdcio e gastos desnecessrios.
Uma empresa no competitiva sozinha! As empresas formam uma
cadeia de fornecedores e clientes, com o objetivo de atender as necessida-
des do consumidor fnal na mais elevada qualidade e com o mais baixo custo.
Temos que tornar a cadeia competitiva (alta qualidade/baixo custo) e no
apenas uma empresa. Temos que ajudar os outros ainda que por interesse
prprio! (CAMPOS, 2004, p. 214).
Ampliando conhecimento
O lder e seu papel como gestor de mudanas
(MARTINS, 2008)
H um tema no meio corporativo que sempre rende exaustivas anlises,
comentrios e elucubraes: mudanas!
Por mais que se escreva, fale e teorize sobre o tema, h quem ainda no con-
siga lidar de forma positiva com as mudanas. O fato que no mundo dos neg-
cios, mais do que nunca, necessrio possuir um grande poder de adaptao s
mudanas. Historicamente sabemos que o homem um ser em transio. Vivia
Implantao da Gesto da Qualidade Total (GQT)
179
nmade em busca de alimento e abrigo. Parece que nos dias atuais ele vem res-
gatando sua essncia e proporcionando, para o desespero de muitos, grandes
transformaes na forma de pensar, agir e interagir com o prprio meio.
Se a mudana inevitvel e j faz parte da histria humana, por que, ainda
assim, h quem tenha tanto medo? Tenho certeza que voc j se fez esta per-
gunta diversas vezes. Sei tambm que j ouviu e leu outras tantas. A resposta, no
entanto, simples e complexa. Confundi? Pois isso mesmo que os processos
de mudana causam em nossas vidas: uma sensao de dualidade. Tudo isso
porque o que est envolvido so nossas emoes. Por mais racional e lgica que
seja a pessoa ela sentir medo e receio daquilo que desconhece. Para alguns isso
um estmulo e por isso arriscam mais. Para muitos isto paralisa. Parece um anes-
tsico. O medo se apodera e faz com que suas reaes sejam de resistncia.
O resultado mais comum no mundo corporativo visto naquelas pessoas
que s interagem com os colegas do prprio departamento. O receio de no ser
aceito impede a socializao. Esse processo de encasulamento vai tomando uma
proporo cada vez maior e se complica ainda mais quando atinge a rea de re-
cursos humanos. Em minha histria profssional conheci mais pessoas resistentes
a mudanas dentro deste departamento. Parece incongruente... e . As pessoas
que deveriam ser verdadeiros agentes de mudanas em muitas empresas fazem
o oposto. Impedem o desenvolvimento de novos valores corporativos. Distan-
ciam-se das pessoas. Agem de forma contrria ao progresso da organizao.
bvio que no so unanimidade. Ainda bem! Lembro-me de trabalhar com um
profssional que era exatamente o oposto. Ativo, cheio de ideias e com muita von-
tade de transformar. O primeiro impacto aps sua contratao foi de pnico. Ele
mexia no status quo. Alterava aquela sensao de equilbrio conquistada por um
longo perodo. Muitos torceram por sua demisso, mas acabaram demitidos.
No mundo corporativo nos deparamos com tantas histrias semelhantes.
Perguntamos a ns mesmos como fazer para evitar danos cultura organi-
zacional. Mudar preciso. Isto mais do que um fato, uma necessidade. O
que faz a diferena a forma com que se introduz este tema na organizao.
Destaco a seguir duas aes fundamentais para que o impacto das mudanas
e sua eventual resistncia sejam minimizados, ou at mesmo excludos.
O primeiro passo promover uma refexo junto aos funcionrios sobre o
assunto. Culturalmente, um dos maiores receios das pessoas est relacionado
segurana. Por mais criativo que seja o nosso povo para encontrar meios de
180
Gesto da Qualidade Total
subsistncia, perder o emprego ainda est no topo da lista das grandes amea-
as. Quando surgem rumores de que a empresa far algum tipo de mudana,
pronto... l vem demisso! Mesmo que isso no seja verdadeiro, a desconfan-
a j se estabeleceu, e esse o primeiro passo para a queda na produtividade.
A organizao que estabelece um processo de comunicao interna efetivo
entre diretoria e funcionrios tem grandes chances de minimizar o impacto
dos boatos. Portanto, comunicar preciso! Use de todas as formas para tornar
claros os rumos da organizao, os projetos em andamento, a viso.
preciso envolver as pessoas. Esta a outra ao fundamental para o ge-
renciamento das mudanas. Lembro da histria de uma empresa que precisa-
va implantar o uso de uniforme em todas as unidades. No passado ocorreram
algumas experincias negativas, pois os funcionrios sentiam-se obrigados
a usar e simplesmente esqueciam. Com base nesta experincia desastrosa
analisaram onde haviam falhado e tentaram de uma nova maneira. Um dia o
presidente convocou uma reunio com a diretoria e ao fnal dela todos os di-
retores saram trajando os novos uniformes. E assim vestiram-se todos os dias,
por duas semanas. Nova reunio, agora com os gerentes e mesma coisa: todos
vestindo uniformes. Outra reunio, desta vez com os supervisores, e mais al-
gumas semanas quando presidncia, diretoria, gerncia e superviso estavam
devidamente uniformizados. Passado pouco mais de um ms os funcionrios
sentiram-se afrontados e solicitaram uma reunio com o presidente, que
prontamente aceitou. Os funcionrios alegavam que se sentiam excludos,
pois s a chefa tinha direito a usar uniforme. Eles reivindicavam o uso de uni-
forme para todos os funcionrios da empresa. Foi o que ocorreu!
A moral desta histria que qualquer mudana na estrutura de uma orga-
nizao altera a forma de ao das pessoas. Essas mudanas podem estar re-
lacionadas a implantao de nova tecnologia, de processos, de mquinas, de
relaes internas, ao cardpio do restaurante ou ao sistema de alimentao,
com o estacionamento, ao local da empresa e vai por a afora. Isso tudo im-
plica na forma como as pessoas devero ser geridas. Assim, a capacitao dos
gestores para lidar em um mundo de mudanas fundamental para o sucesso
organizacional. Se o prprio gestor no lida positivamente com a transio
como ele poder estimular seus colaboradores? fato que no se conquista
esta habilidade da noite para o dia. preciso tempo. Mas tempo o que pri-
meiro se esvai quando falamos em mudanas. Tudo est cada vez mais rpido,
dinmico e urgente. Por isso mesmo crucial o trabalho preventivo junto ao
grupo gerencial e posteriormente ao grupo de funcionrios.
Implantao da Gesto da Qualidade Total (GQT)
181
preciso entender que os motivos que levam as pessoas a resistirem s
mudanas so muitos e no esto apenas relacionados a algo que pode pre-
judic-las. As pessoas resistem tambm a mudanas que podem benefci-las
a longo prazo. Este o grande desafo dos lderes e gestores. Suplantar suas
prprias resistncias e promover um ambiente favorvel ao desenvolvimento
de novas atitudes, aes e transformaes.
Atividades de aplicao
1. De acordo com Oakland, existem basicamente duas abordagens para
a implantao de um sistema de Gesto da Qualidade Total, e a es-
colha correta do mtodo importante para minimizar a resistncia.
Explique as duas abordagens.
2. Diversos so os requisitos para implementao de um programa de
Gerenciamento da Qualidade Total, ISO 9000, Seis Sigma, entre outros,
entretanto, importante ressaltar que alguns fatores so comuns a
qualquer organizao que deseje implementar um programa de ges-
to de melhorias. Cite alguns desses fatores.
3. De acordo com Oakland (1994), existem trs princpios bsicos de me-
lhoramento contnuo. Cite os trs princpios bsicos e comente breve-
mente cada um deles.
Gabar i t o
Os fundamentos da Qualidade
1. As eras da qualidade so a inspeo, o controle estatstico, a garantia
da qualidade e a gesto total da qualidade. A primeira, que a inspe-
o, tem seu interesse principal na verifcao, o controle estatstico
tem como interesse o controle. A garantia da qualidade tem como in-
teresse a coordenao e a gesto da qualidade total o impacto estra-
tgico.
2. um modelo de Gesto de Qualidade que consiste em abordar a qua-
lidade desde o desenvolvimento do produto, envolvendo todos os
funcionrios de todos os nveis hierrquicos, assim como fornecedo-
res e clientes nos processos de melhoria de qualidade, alm de man-
ter e aperfeioar tcnicas j desenvolvidas de qualidade.
3. O processo a transformao de um conjunto de inputs que podem
incluir aes, mtodos e operaes em outputs, que satisfazem s
necessidades e expectativas de um cliente na forma de produtos, in-
formao, servios ou de modo geral resultados. E a sua principal
importncia que ele o responsvel por assegurar que o produto
ter a qualidade desejada.
Os conceitos da Gesto da Qualidade
1. A grande diferena est no fato do PNQ utilizar um item a mais que
o Malcolm Baldrige, que o item referente responsabilidade social,
que no PNQ est em evidncia e no Malcolm Baldrige no conside-
rado um critrio de avaliao.
2. Os itens de verifcao do Prmio Deming (empresas japonesas) so
de natureza prescritiva, ou seja, indicam as prticas que devem ser uti-
lizadas, tais como mtodos estatsticos, modelos (PDCA, por exemplo),
crculos de controle de qualidade etc., enquanto o prmio americano,
assim como o brasileiro, visam os processos, as reas com que a em-
presa deve se preocupar para buscar excelncia e no as ferramentas.
184
Gesto da Qualidade Total
3. So trs os processos gerenciais: planejamento, controle e melhoria.
Os processos gerenciais tm como etapas: identifcar clientes; deter-
minar as necessidades do cliente; defnir as caractersticas dos produ-
tos que respondem s necessidades dos clientes; elaborar processos
capazes de reproduzir essas caractersticas e capacitar os colaborado-
res implantao do plano.
O controle tem como etapas: avaliar o desempenho; comparar o de-
sempenho obtido com as metas e atuar a partir das diferenas. E por
ltimo a melhoria, que tem como etapas: estabelecer a infraestrutura
necessria para assegurar uma constante melhoria; identifcar as ne-
cessidades especfcas para a criao de projetos de melhoria; criar
para cada projeto uma equipe com a responsabilidade de torn-los
bem-sucedidos, e fornecer os recursos e treinamentos necessrios s
equipes para identifcar causas, estimular o estabelecimento de uma
soluo e implementar controles para auferir resultados.
Um modelo de Gesto da Qualidade Total GQT
1. Primeiro est sendo feita alguma tentativa de avaliao dos custos ori-
ginados de erros, defeitos, desperdcios, reclamaes de clientes, ven-
das perdidas etc.? Se assim for, eles so mnimos ou insignifcantes?
Segundo o padro de gerenciamento da qualidade, adequado? So
feitos esforos para assegurar que a correta considerao seja dada
qualidade na fase de projeto? Terceiro, esto em boa ordem os sistemas
de qualidade da organizao a documentao, os procedimentos,
as operaes etc.? Quarto, o pessoal tem sido treinado na preveno
de erros e de problemas da qualidade? Eles descobrem antecipada-
mente e corrigem causas potenciais de problemas ou inspecionam e
rejeitam? Quinto, as instrues de trabalho contm as necessidades e
informaes sobre qualidade? Elas so mantidas atualizadas? Os em-
pregados trabalham de acordo com as instrues? Sexto, o que est
sendo feito para motivar e treinar os funcionrios para que faam o
trabalho correto na primeira vez? E stimo, no ano passado, quantos
erros e defeitos foram cometidos? E a quantidade de desperdcio? Es-
ses nmeros so maiores ou menores que os do ano anterior?
2. Primeiro a qualidade intrnseca, que signifca planejar e executar o tra-
balho, de forma a garantir que a qualidade do bem ou produto que se
Gabarito
185
produz esteja de acordo com o proposto. Segundo, o preo baixo signi-
fca ter planejamentos detalhados dos bens e insumos, custos de mo
de obra, investimentos e utilizar bons fornecedores-parceiros, alm de
ter uma execuo dos processos minimizando as perdas e o tempo.
Terceiro item, a pontualidade signifca manter baixos estoques e ga-
rantir, atravs da boa relao fornecedor-cliente, que haver sempre
um estoque mnimo controlado pelo fornecedor para reposio auto-
maticamente. Quarto, a segurana na utilizao signifca ter garantia
naquilo que se est produzindo, atravs de instrumentos adequados
para aferir no processo a qualidade dos produtos ou servios. E quinto,
o moral da equipe signifca ter grande preocupao e dedicao aos
aspectos de capacitao e motivao dos funcionrios, por ser essa
a base do GQT. O modelo faz com que ocorra uma grande mudana
cultural na organizao e necessrio que todos estejam envolvidos a
ponto de transformar a rotina em desafos.
3. O aluno tem como base alguns fatores que podem auxiliar na constru-
o de uma liderana efcaz, tais como: desenvolver e publicar o credo
e os objetivos da organizao sua misso; desenvolver estratgias
claras e efcazes e planos de apoio para realizar a misso e atingir os
objetivos; identifcao dos fatores de sucesso e dos processos crti-
cos; reviso da Estrutura Organizacional; e a delegao de autoridade
estmulo participao efetiva dos empregados.
Planejamento da Qualidade
1. As formas sero empresas de inovao fechada, que so aquelas que
se limitam a buscar inovaes dentro da prpria organizao, utilizan-
do-se de recursos internos apenas para o desenvolvimento de novos
produtos ou servios. Essas empresas em geral esto comprometidas
com a originalidade, defendem patentes e se destacam por serem pio-
neiras em novos produtos. E as empresas de inovao aberta, que so
aquelas que esto abertas a ideias externas, de centros de pesquisas,
universidades, outras empresas e at mesmo de concorrentes, elas
buscam essencialmente lanar produtos que sejam rentveis, licen-
ciam patentes para terceiros, franqueiam a troca de conhecimentos
e incorporam tecnologias de outros, dividindo tanto os benefcios
quanto os riscos.
186
Gesto da Qualidade Total
2. A construo da casa da qualidade comea com as exigncias do clien-
te (defnio dos objetivos), que so detectadas atravs de pesquisas de
mercado onde os clientes so ouvidos e os qus so identifcados.
Uma vez que os requisitos dos clientes foram identifcados, ou seja,
j se sabe o que o cliente quer (lista dos qus), so atribudos pesos
aos qus identifcados, e os mesmos so colocados em ordem de im-
portncia. Aps os requisitos dos clientes terem sidos colocados em
ordem de importncia, ento realizada outra avaliao com os clien-
tes, onde comparado o produto ou servio que est sendo estudado
com a concorrncia (avaliao da concorrncia pelo cliente). A segunda
fase do QFD o momento onde os desejos e necessidades dos clientes
so traduzidas em como, ou seja, em requisitos de cunho tcnico, que
ao invs de qualitativos, como os qus expressos pelos clientes, de-
vem ser mensurveis e controlveis. Estabelece-se ento uma direo
de melhoria para cada como, e os como so correlacionados com
o objetivo de se avaliar o impacto de um como, quando se melhora
ou piora um outro como (matriz de correlao telhado da casa). O
prximo passo garantir a satisfao do cliente, ou seja, qual deve
ser o valor do produto para garantir que o cliente esteja satisfeito
(quanto, valor-alvo a alcanar). Com o produto desenhado e valor atri-
budo, feita uma nova avaliao da concorrncia, porm dessa vez
do ponto de vista tcnico, e no pela percepo dos clientes (avalia-
o tcnica da concorrncia).
3. O aluno pode tomar como exemplo os fuxogramas vistos nesta aula.
A Medio e o Controle da Qualidade
1. O aluno pode ter como base alguns exemplos a seguir.
Por que medir? Para identifcar custos de qualidade; para ter capa-
cidade de estabelecer objetivos razoveis e atingi-los; para assegurar
que os requisitos do cliente foram atendidos.
O que medir? No componente humano; no componente tcnico; no
componente do negcio.
Onde medir? Efccia do processo; efcincia do processo; o impacto
e a produtividade.
Como medir? Atravs da efccia e efcincia; da produtividade; da
qualidade.
Gabarito
187
2. Os quatro tipos de benchmarking so: interno, competitivo, funcional e
genrico. O primeiro benchmarking interno faz a comparao de ope-
raes internas, o benchmarking competitivo faz as comparaes entre
concorrente a concorrente, especfcas de um produto ou funo de
interesse. J o benchmarking funcional faz comparaes com funes
similares dentro do mesmo setor industrial, considerado de modo am-
plo ou com lderes do setor. E, por ltimo, o benchmarking genrico,
que faz comparaes de processos empresariais ou funes que so
muito semelhantes, independentemente do tipo de indstria.
3. O aluno pode ter como base alguns exemplos de benefcios para par-
ticipantes, como: soluo de problemas de seu posto de trabalho, in-
centivo criatividade e inovao e aprender a trabalhar em equipe. J
como benefcios para a empresa, pode-se ter a melhoria da qualidade
do produto, racionalizao do trabalho proporcionando aumento da
produtividade, e a maior integrao entre empregados.
Seis Sigma
1. A primeira abordagem a mtrica que utilizada para medir o desem-
penho e a variabilidade dos processos. A competitividade na maioria
dos negcios est pautada em desempenhos entre 3 e 4 sigmas, pois
seis sigmas muito prximo da perfeio e 1 sigma signifca que o
processo produz mais defeitos que resultados. A segunda abordagem
a metodologia que feita atravs de ferramentas com grande enfo-
que estatstico, o Seis Sigma demonstra a relao entre nmero de de-
feitos, custo do desperdcio e o grau de satisfao do cliente. A terceira
abordagem, a flosofa operacional, ajuda a traduzir os objetivos glo-
bais da organizao em metas de qualidade. E a quarta abordagem, a
cultura, estimula o trabalho em equipe para que sejam atingidos altos
nveis de produtividade e efccia.
2. O aluno pode seguir como base algumas ferramentas, como o mape-
amento de processos; a anlise de sistemas de medio de desempe-
nho; e as ferramentas de Controle Estatstico de Processos (CEP).
3. O modelo DMAIC signifca Defne (Defnir), Measure (Medio), Analyse
(Anlise); Improve (Aperfeioamento) e Control (Controle), que um
programa de qualidade que visa o aperfeioamento das pessoas e dos
processos, para obteno de melhor desempenho e resultado.
188
Gesto da Qualidade Total
O gerenciamento das diretrizes
1. Os componentes so: a direo, que o que se deseja conquistar e
para onde se deseja caminhar, o objetivo, que tanto quantitativo
como ao longo do tempo, as condies de contorno, e as linhas mes-
tras que indicam as estratgias de ao.
2. As etapas so: incentivar a gerao de ideias; desenvolver iniciativas
de melhoria que apresentem resultados signifcativos, mesmo em cur-
to prazo; estabelecer o consenso da organizao em relao aos obje-
tivos de melhoria; intensifcar contatos; e assegurar a coerncia entre
diretrizes e aes, por meio da cadeia de comando com objetivos cla-
ros e defnidos.
3. A diferena que o gerenciamento funcional cuida da manuteno e
melhoria contnua das operaes do dia a dia de uma empresa, esse
tipo de gerenciamento tem foco exclusivamente no controle e ma-
nuteno da qualidade. J o gerenciamento interfuncional cuida da
soluo de problemas prioritrios da alta administrao, por meio do
desdobramento das diretrizes e seu controle interfuncional.
Ferramentas e tcnicas
da Gesto da Qualidade Total (GQT)
1. O aluno pode seguir como base algumas dessas caractersticas: elimi-
nao de crticas para que no haja inibies nem bloqueios; capaci-
dade de autoexpresso de todos, livres de crticas e preconceitos das
outras pessoas do grupo; liberao da criatividade; apresentao das
ideias tais quais surgem na cabea, sem rodeios, elaborao ou maio-
res consideraes.
2. O aluno pode seguir como base algumas dessas etapas: identifcao
e apresentao do problema pelo lder do grupo; cada elemento do
grupo, sem que qualquer discusso tenha incio, escreve, de forma in-
dependente dos outros, as suas ideias sobre o problema; aps um pe-
rodo de anlises silenciosas, segue-se a apresentao sistemtica por
cada elemento do grupo da sua ideia, a qual colocada num quadro
sem existncia de qualquer discusso; iniciada a discusso das ideias
apresentadas e colocadas no quadro, a fm de que sejam clarifcadas
e avaliadas; aps terem sido clarifcadas e avaliadas, cada elemento
Gabarito
189
do grupo, silenciosamente e de forma independente, procede sua
ordenao, atribuindo-lhe uma classifcao; tomada a deciso fnal,
a qual determinada para a ideia que recolheu a maior pontuao
global, resultante da soma de pontuaes atribudas individualmente
por cada elemento do grupo.
3. A anlise do campo de fora uma ferramenta que permite levantar os
fatores prs e contras, associados a uma determinada deciso, e subsi-
diar a deciso com informaes relevantes para o processo decisrio.
Custo da Qualidade
1. Os custos do processo so aqueles custos do ponto de vista do resul-
tado de um processo, ou seja, se o produto fnal est ou no de acor-
do com o planejado, enquanto os custos do produto, por sua vez, so
aqueles do ponto de vista de todo o processo e no apenas do resulta-
do de um processo.
2. A categoria de custo que reduz drasticamente so os de falhas inter-
nas e externas, pois medida que os produtos so desenvolvidos den-
tro da conformidade, no h custos de aes corretivas, como os de
falhas.
3.
Elementos de custos Categoria dos custos
Retrabalho Falhas internas ou externas
Planejamento da qualidade Preveno
Garantia (assistncia tcnica) Preveno
Equipamento de inspeo Preveno
Reviso do projeto Avaliao
Produtos devolvidos No conformidade
Necessidade de recall Falhas externas
Implantao da Gesto da Qualidade Total (GQT)
1. As duas abordagens so primeiro a abordagem relmpago, na qual a
organizao em seu total, e no seu estado corrente de gerenciamento
habitual, exposta muito rapidamente GQT e a instruo em massa
190
Gesto da Qualidade Total
iniciada. J a abordagem lenta e planejada tem fnalidades defnidas,
resultando em uma mudana gradual, de tal modo que o gerencia-
mento habitual se transforma em gerenciamento da qualidade total, e
nenhum sistema de gerenciamento trocado pelo outro.
2. O aluno pode seguir como base alguns fatores, como: o comprome-
timento da alta administrao, o envolvimento das gerncias inter-
medirias; a cultura interna; a criao de um ambiente favorvel
apresentao de sugestes e ideias; estmulo ao trabalho em equipe;
treinamento, capacitao, entre outros.
3. Os trs princpios so a focalizao no cliente, a compreenso do pro-
cesso e o comprometimento de todos os envolvidos com a qualidade.
O primeiro, a focalizao no cliente, aqui a organizao deve reconhe-
cer, em todos os seus nveis hierrquicos, que os objetivos dos esforos
em fazer melhoramentos servir melhor os clientes. O segundo, a com-
preenso do processo, onde so os fatores que determinam o desem-
penho e resultados da qualidade. E por ltimo, o comprometimento de
todos os envolvidos com a qualidade, aqui todos, sem exceo, devem
executar seu trabalho de acordo com as responsabilidades que lhes fo-
rem designadas, aqui as pessoas so fonte de ideias e inovao.
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ISBN 978-85-387-0478-2
9 7 8 8 5 3 8 7 0 4 7 8 2
Gesto da
QUALIDADE TOTAL
Fernando Baracho Martinelli
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