Texto MKT Estrategico - J Villarreal O Núñez

(Matriz para impresin)
MARKETING ESTRATGICO

PREPARADO POR LOS ACADEMICOS:

Jaime E. Villarreal Briceo
Ingeniero Comercial; MBA

Osmn A. Nez Mascayano
Ingeniero Comercial; DPA&MBA
PhD en Direccin General de Empresas

Edicin 1 Ao 2002
Copia 2013 autorizada exclusivamente para los estudiantes del mdulo Marketing
Estratgico del Programa de Magister en Liderazgo, Direccin Estratgica y
Comunicacin en las Organizaciones - Universidad de La Serena

2
INDICE

INDICE ................................................................................................................................................................... 2
1. CUN ESTRATGICO ES EL MARKETING? ............................................................................. 6
1.1. MARKETING Y ESTRATEGIA ............................................................................................................ 7
1.2. IMPORTANCIA DEL MARKETING ESTRATGICO ........................................................................ 9
2. PLANIFICACION ESTRATEGICA Y MARKETING .................................................................. 10
2.1. PLANIFICACIN ................................................................................................................................ 10
2.2. ESTRATEGIA ...................................................................................................................................... 10
2.3. QU ES ENTONCES PLANIFICACIN ESTRATGICA? ............................................................. 11
2.4. LA MISIN ESTRATGICA ............................................................................................................... 11
2.5. ANLISIS DEL ATRACTIVO DEL ENTORNO (OPORTUNIDADES - AMENAZAS)............................. 12
2.6. EL ANLISIS DE LAS FUERZAS Y DEBILIDADES (FORTALEZAS - DEBILIDADES) ....................... 14
2.7. ANALISIS DE ESTRATEGIAS ........................................................................................................... 15
2.8. ELECCIN DE LOS OBJETIVOS Y DEL CAMINO ESTRATGICO .............................................. 16
3. EL ANLISIS DE LAS NECESIDADES A TRAVS DE LA SEGMENTACIN ..................... 18
3.1. EL ANLISIS DE MACROSEGMENTACIN .................................................................................. 20
3.2. CONCEPTUALIZACIN DEL MERCADO DE REFERENCIA ........................................................ 20
3.3. ESTRUCTURAS DEL MERCADO DE REFERENCIA ...................................................................... 22
4. EL POSICIONAMIENTO DE SU PRODUCTO ............................................................................. 31
4.1. ESTRATEGIAS DE POSICIONAMIENTO EN LA MENTE DE LOS STAKEHOLDERS ................ 31
IMAGEN, IDENTIDAD Y POSICIONAMIENTO .......................................................................................................... 32
4.2. ESTRATEGIAS DE POSICIONAMIENTO ......................................................................................... 32
Posicionamiento por atributo ........................................................................................................................ 33
Posicionamiento por Precio/Calidad ............................................................................................................ 33
Posicionamiento con Relacin al Uso o Aplicacin ...................................................................................... 33
Posicionamiento por el Usuario del producto ............................................................................................... 34
Posicionamiento con Relacin a una Clase de Producto .............................................................................. 34
Posicionamiento con Respecto a un Competidor .......................................................................................... 35
4.3. CMO DETERMINAR LA ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO? .......................................... 35
Identificar a los Competidores ...................................................................................................................... 36
Determinar la Forma en que son Percibidos y Evaluados los Competidores ............................................... 36
Determinar las Posiciones de los Competidores ........................................................................................... 37
Categorizacin multidimensional basada en las asociaciones del producto................................................. 37
La categorizacin multidimensional basada en las similitudes ..................................................................... 38
Anlisis de los Clientes .................................................................................................................................. 39
Tomar una Decisin Sobre el Posicionamiento ............................................................................................. 40
Control de la posicin ................................................................................................................................... 41
5. ANLISIS DE COMPETITIVIDAD ................................................................................................ 42
5.1. ANLISIS DEL MEDIO EXTERNO A NIVEL DEL NEGOCIO ........................................................ 43
5.2. DEFINICIN DE INDUSTRIA ............................................................................................................ 43
5.3. ANLISIS COMPETITIVO DE UNA INDUSTRIA ........................................................................... 44
5.4. ANLISIS ESTRUCTURAL DE LA INDUSTRIA: EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS ...... 44
Intensidad de la Rivalidad entre los Competidores de una Industria ............................................................ 44
Sobrecapacidad intermitente ......................................................................................................................... 45
Identidad de marca ........................................................................................................................................ 46
Costos de cambio ........................................................................................................................................... 46
Barreras de salida y contingencias corporativas .......................................................................................... 46

3
Amenaza de Nuevos Participantes ................................................................................................................. 47
Amenaza de Sustitutos ................................................................................................................................... 47
Poder de Negociacin de Proveedores y de Compradores ........................................................................... 48
5.5. ESCRUTINIO INTERNO A NIVEL DEL NEGOCIO .......................................................................... 49
5.6. LA CADENA DE VALOR .................................................................................................................... 49
ACTIVIDADES PRIMARIAS ......................................................................................................................... 51
ACTIVIDADES DE APOYO .......................................................................................................................... 51
5.7. VENTAJA COMPETITIVA: BAJO COSTO Y DIFERENCIACIN .................................................. 53
Los bloques genricos de formacin de la ventaja competitiva..................................................................... 54
6. EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO ......................................................................................... 55
6.1. EFECTOS DE LA ACELERACIN DE LOS CICLOS DE VIDA DE LOS PRODUCTOS ................ 56
6.2. ETAPAS DEL CICLO DE VIDA Y ESTRATEGIAS ........................................................................... 57
Etapa de introduccin .................................................................................................................................... 57
Etapa de crecimiento (aceptacin) ................................................................................................................ 58
Etapa de turbulencia...................................................................................................................................... 59
Etapa de madurez .......................................................................................................................................... 59
Etapa de declinacin ..................................................................................................................................... 60
6.3. EJEMPLOS DE LAS ETAPAS DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO ........................................ 61
En la etapa de introduccin de nuevos negocios, "A veces hay que esperar a que el cliente nos conozca" . 61
En la etapa de crecimiento, "las ventas comienzan a crecer, tambin las utilidades" .................................. 61
En la etapa de madurez, debemos concentrarnos en las mejoras al producto" .......................................... 62
En la declinacin, "muchas empresas retiran el producto del mercado" ...................................................... 62
Tabla: estrategias para cada etapa del Ciclo de Vida de Producto .............................................................. 62
7. CMO ESTIMAR LAS VENTAS DE UN PRODUCTO? ............................................................ 64
7.1. LOS MTODOS DE PRONSTICOS ................................................................................................. 64
7.2. PRODUCTO ANTIGUO EN UN MERCADO CONOCIDO ................................................................ 65
7.2.1. OPININ DE LOS EJECUTIVOS ............................................................................................... 65
7.2.2. OPININ DE LOS VENDEDORES ............................................................................................. 65
7.2.3. SISTEMA OPA (JACOB GODNICK) ........................................................................................... 66
7.2.4. ANLISIS DE SERIES CRONOLGICAS ................................................................................... 68
7.2.5. ANLISIS DE TENDENCIA ........................................................................................................ 68
7.2.6. ANLISIS DE LAS VARIACIONES ESTACIONALES ................................................................. 74
7.2.7. ANLISIS DE CORRELACIN ................................................................................................... 76
7.2.8. MTODO DE BUNNET............................................................................................................... 79
7.3. PRODUCTO ANTIGUO - MERCADO NUEVO ................................................................................. 79
7.3.3. INDICES DE POTENCIAL DE MERCADO ................................................................................ 80
7.3.4. INVESTIGACIN DE LAS INTENCIONES DE COMPRA ......................................................... 83
7.4. PRODUCTO NUEVO ........................................................................................................................... 84
7.4.3. ANALOGA HISTRICA ............................................................................................................. 85
7.4.4. MERCADOS DE PRUEBA .......................................................................................................... 86
7.4.5. MERCADO DE PRUEBA SIMULADO........................................................................................ 86
8. HERRAMIENTAS PARA ANLISIS DE PORTAFOLIO ............................................................ 88
8.1. CMO ANALIZAR LA POSICIN DE UNA EMPRESA QUE POSEE MLTIPLES UNIDADES
DE NEGOCIOS? ............................................................................................................................................... 89
8.2. LA MATRIZ CRECIMIENTO/PARTICIPACIN .............................................................................. 89
PARTICIPACIN RELATIVA .................................................................................................................................. 89
EL CRECIMIENTO DEL NEGOCIO .......................................................................................................................... 90
INTERPRETACIN ................................................................................................................................................ 90
LIMITACIONES .................................................................................................................................................... 91

4
CARACTERSTICAS Y ESTRATEGIAS PARA LOS CUATRO TIPOS BSICOS DE PRODUCTO DE LA BCG ....................... 91
8.3. APLICACIONES EN EL ANALISIS DEL COMPETIDOR................................................................. 92
8.4. MATRIZ O CUADRCULA DE POSICIN DE LA EMPRESA/ ATRACTIVO DEL SECTOR
INDUSTRIAL .................................................................................................................................................... 92
9. LAS ESTRATEGIAS DE MARKETING ......................................................................................... 95
9.1. ESTRATEGIAS BSICAS, DE DESARROLLO O GENRICAS ...................................................... 95
9.2. LIDERAZGO EN COSTOS .................................................................................................................. 96
9.3. ESTRATEGIA COMPETITIVA ........................................................................................................... 96
ESTRATEGIA DE LIDER .............................................................................................................................. 96
ESTRATEGIA DE RETADOR ....................................................................................................................... 97
ESTRATEGIA DE SEGUIDOR ..................................................................................................................... 97
ESTRATEGIA DE ESPECIALISTA ............................................................................................................... 98
9.4. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO .................................................................................................. 98
CRECIMIENTO INTEGRADO ...................................................................................................................... 98
CRECIMIENTO INTENSIVO ........................................................................................................................ 98
CRECIMIENTO POR DIVERSIFICACION .................................................................................................. 99
10. QU HAY DE NUEVO EN DISTRIBUCIN? ............................................................................ 101
10.1. LAS FRANQUICIAS ......................................................................................................................... 101
10.2. LAS VENTAJAS Y BENEFICIOS QUE OFRECEN LAS FRANQUICIAS A UN NEGOCIO ........ 101
10.3. RAZONES PARA FRANQUICIAR UN NEGOCIO.......................................................................... 102
10.4. RAZONES DEL FRACASO DE LAS FRANQUICIAS..................................................................... 104
10.5. REQUISITOS PARA CREAR UNA CADENA EXITOSA DE FRANQUICIAS .............................. 105
10.6. ASESORAS EN EL PROCESO DE FRANQUICIADO ................................................................... 105
10.7. LA LOGSTICA ................................................................................................................................. 105
10.8. LA TERCERIZACIN ....................................................................................................................... 106
Pizza Hut...................................................................................................................................................... 107
Hewlett-Packard .......................................................................................................................................... 107
Ford Motor .................................................................................................................................................. 108
11. EL VALOR DEL PRECIO EN MARKETING .............................................................................. 110
11.1. OBJETIVOS DE MARKETING ........................................................................................................ 111
Estrategias de Marketing Mix...................................................................................................................... 112
Costos .......................................................................................................................................................... 112
Consideraciones de Organizacin ............................................................................................................... 114
Customizacin de e precios ...................................................................................................................... 114
12. ESTRATEGIA COMUNICACIONAL ........................................................................................... 116
12.1. CMO PLANIFICAR LA COMUNICACIN COMERCIAL .......................................................... 118
12.2. HERRAMIENTAS COMUNICACIONALES DE RELEVANCIA ESTRATGICA ....................... 121
12.3. LOS COMPONENTES DE UNA ORGANIZACIN DE VENTAS ................................................. 127
Los Impulsores de la Productividad de las Fuerzas de Ventas.................................................................... 130
Medicin de la Fuerza de Ventas ................................................................................................................ 133
13. MODELO DE EJECUCIN Y CONTROL ESTRATGICO ..................................................... 134
13.1. EJECUCIN ESTRATGICA ........................................................................................................... 135
13.2. INTERRELACIONES ENTRE LA ELECCIN ESTRATGICA Y LA EJECUCIN DEL PLAN DE
MARKETING .................................................................................................................................................. 136
13.3. ORGANIZACIN DE LAS ACTIVIDADES DE MARKETING ..................................................... 137
13.4. EL PRESUPUESTO DE MARKETING ............................................................................................. 137
El Presupuesto de Gastos de Marketing ...................................................................................................... 138
El Presupuesto por Conceptos de Gastos .................................................................................................... 139
13.5. ELABORACIN DEL PRESUPUESTO Y CONTROL PRESUPUESTARIO ................................. 140
13.6. EL CONTROL DE LAS ACTIVIDADES DE MARKETING ........................................................... 141
13.7. CARACTERSTICAS GENRICAS DE LOS MODELOS DE CONTROL ..................................... 141

5
MEDICIN DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS ......................................................................... 143
COMPARACIN ENTRE LOS OBJETIVOS PROGRAMADOS Y LOS RESULTADOS
ALCANZADOS .............................................................................................................................................. 143
ESTABLECIMIENTO DE PLANES Y ACIONES CORRECTORAS DE LAS DESVIACIONES ... 144
ANEXOS ............................................................................................................................................................. 145
COMPAA DE PETRLEOS DE CHILE S.A. ........................................................................................... 146
PROMEPART ISAPRE (I) ............................................................................................................................... 148
EL CAMBIO PORVENIR ............................................................................................................................. 158
"EL MERCADO DE LOS HELADOS, DONDE INNOVAR ES UN JUEGO ........................................... 161
PABLO TURNER, GERENTE GENERAL DE FALABELLA: ................................................................... 164
CASO ADIDAS CHILE ..................................................................................................................................... 166
ENO VERSUS DISFRUTA ............................................................................................................................... 177

6
Carl Von Clausewitz
(1780-1831)
1. CUN ESTRATGICO ES EL MARKETING?

El concepto "estrategia" procede del mbito militar y sus orgenes se remontan al tratado "El
Arte de la Guerra", escrito por el general chino Que Sun Tze hace 2.300 aos. Este tratado
militar contiene un modelo de formulacin de estrategias ofensivas
y defensivas. La coleccin de ensayos sobre el arte de la guerra
atribuida a Sun Tzu es el tratado sobre dicho tema ms antiguo que
se conoce. A pesar de su antigedad, esta obra domina sobre
cualquier otra sobre el tema.

El ncleo de la filosofa de Sun Tzu sobre la guerra descansa en
estos dos principios:

Todo el Arte de la Guerra se basa en el engao. El supremo Arte
de la Guerra es someter al enemigo sin luchar.

Las ideas de Sun Tzu se extendieron por el resto de Asia hasta
llegar a Japn. Los japoneses adoptaron rpidamente estas
enseanzas y, posiblemente, aadieron algunas de su propia
cosecha. Hay constancia de que el principal libro japons sobre el
tema, "El libro de los Cinco Anillos", est influido por la filosofa de Sun Tzu, ya que su autor,
Miyamoto Mushashi, estudi el tratado de "El Arte de la Guerra" durante su formacin como
Samurai. Habitualmente se hace referencia a las culturas orientales como culturas de
estrategia y no es pequea la influencia de Sun Tzu en este desarrollo cultural. Hoy en da,
la filosofa del arte de la guerra ha ido ms all de los lmites estrictamente "militares",
aplicndose a los negocios, los deportes, la diplomacia e incluso el comportamiento
personal. Por ejemplo, muchas frases clave de los manuales modernos de gestin de
empresas, son prcticamente citas literales de la obra de Sun Tzu (cambiando, por ejemplo,
ejercito por empresa, o armamento por recursos, sin ir ms lejos). Las ideas siguen siendo
completamente vlidas a pesar de los 25 siglos transcurridos desde que se escribieron.

Sin embargo, el militar Prusiano Carl von Clausewitz es
ampliamente reconocido como el ms importante de los tericos
de la estrategia. Y aunque l ha estado muerto por ms de un
siglo y medio, permanece como el ms frecuentemente citado, el
ms controversial, y en varios aspectos el ms moderno.
Consigui xito internacional como terico militar por los tres
volmenes de su gran obra titulada De la guerra (escrita entre
1818 y 1830), publicada despus de su muerte. En ella estableci
una comparacin entre la guerra y la poltica, pues, como seal:
La guerra no es otra cosa que una prolongacin de la
poltica.
1
Para Clausewitz, estrategia es todo lo que hay que hacer para ganar la
guerra.

1
"Clausewitz, Carl von," Enciclopedia Microsoft Encarta 2000. 1993-1999 Microsoft Corporation.
Reservados todos los derechos. Tambin visite http://www.clausewitz.com/CWZHOME/CWZBASE.htm

7
1.1. MARKETING Y ESTRATEGIA

En el actual mundo competitivo de los negocios, el concepto de estrategia se entrelaza
plenamente con el de marketing.

La funcin de marketing requiere para formular su trabajo de las definiciones generales de la
organizacin formuladas en el nivel de propiedad y el nivel poltico (directorio y gerencia
general). Sin embargo, las decisiones que se tomen en torno a la definicin de la misin y
visin y los objetivos corporativos y las estrategias, est muchas veces impregnada de la
visin comercial que aporte el marketing. En efecto, dado que el marketing representa la
frontera entre el mercado y la empresa, el conocimiento de los sucesos actuales y
emergentes en los mercados que provee el marketing es extremadamente importante en
cualquier ejercicio de planeacin estratgica.

La funcin de marketing juega diversos roles a distintos niveles de la organizacin. Al nivel
corporativo, los inputs de marketing (por ejemplo: el anlisis de la competencia, de las
tendencias en la dinmica de los mercados y en el ambiente), son esenciales en la
formulacin del plan estratgico corporativo.

Dentro de un ambiente dado, la estrategia de marketing se relaciona esencialmente con la
interaccin de tres fuerzas conocidas como las tres C estratgicas: el cliente, la competencia
y la compaa. Las estrategias de marketing se enfocan en modos como la compaa puede
diferenciarse efectivamente de sus competidores, capitalizando sus fuerzas diferenciadoras
para entregar un mejor valor a sus clientes. Una buena estrategia de marketing debera
caracterizarse por:

Una clara definicin del mercado
Una buena conjugacin entre las fortalezas y las necesidades del mercado
Un desempeo superior, con relacin a la competencia, en factores que sean crticos
para el negocio.

Juntas, las 3 C estratgicas, forman el tringulo
estratgico de marketing. Las tres C son dinmicas,
entidades vivientes con sus objetivos propios por
alcanzar. Si lo que le consumidor desea no calza
con lo que quiere la compaa, la posterior
relacin de largo plazo entre ambos puede
estar en riesgo. Para establecer una relacin de
largo plazo entre el cliente y la compaa se
requiere una complementacin positiva de
intereses y objetivos. Pero tal calce es relativo,
y si la competencia a menudo est ofreciendo
un mejor calce de necesidades, la compaa
tendr una desventaja en el tiempo. En otras
palabras, el calce entre las necesidades del cliente y
de la compaa debe ser no solo positivo, sino mejor o
ms fuerte que el calce entre las necesidades del cliente y la
competencia. Cuando estos calces son idnticos, el cliente pudiera no ser capaz de
diferenciar entre ambos, lo cual pudiera llevar a una guerra de precios que solo satisfara las
necesidades del cliente.

8
El marketing estratgico pudiera ser definido en trminos de las tres c estratgicas, como el
empeo de la compaa en diferenciarse positivamente respecto de sus competidores,
usando sus fortalezas relativas para satisfacer mejor las necesidades del cliente en una
determinada situacin ambiental.

Basado en la interaccin de las tres c estratgicas, para definir la estrategia de marketing es
necesario tomar las siguientes tres decisiones:

Dnde competir, o sea definir el mercado (por ejemplo: competir en un mercado completo o
solo en uno o ms segmentos).
Cmo competir, es decir, qu herramientas se usarn (por ejemplo: introducir un nuevo
producto o cambiar la imagen de la compaa)
Cundo competir, lo que quiere decir que se requiere un timing para entrar a un mercado
(por ejemplo, siendo el primero en entrar o esperar hasta que la demanda primaria se haya
establecido).

FIGURA : Elementos claves para la formulacin de la estrategia de Marketing

9
Jean Jacques Lambin
1.2. IMPORTANCIA DEL MARKETING ESTRATGICO

El profesor Jean Jacques Lambin
2
ha definido el marketing estratgico como el "proceso
adoptado por una organizacin que posee una orientacin al mercado, cuyo objetivo es
obtener un rendimiento econmico ms elevado que la industria, a travs de una continua
creacin de productos y servicios que aportan a los usuarios un valor superior al de las
ofertas de la competencia".

Es de inters que en esta definicin se pone nfasis en la orientacin al
mercado, reconocindola como una actitud adoptada por una compaa, que
implica un adecuado monitoreo del entorno, y una orientacin no solo hacia
el cliente final sino que tambin hacia el intermedio (comerciantes que
revenden mis productos y grandes consumidores), y hacia la competencia.
El propsito del marketing estratgico es bsicamente hallar ventajas
competitivas defendibles que permitan un rendimiento mejor al de la
competencia.

Las principales caractersticas del Marketing estratgico son las siguientes:

Enfasis en el largo plazo las decisiones de marketing usualmente tienen implicaciones en
el largo plazo. Esto requiere un gran inters en lo que est pasando en el ambiente. Los
cambios en el entorno tendrn efectos en el tiempo, transformando lo que la empresa haya
formulado como su sistema de valores que ofrece a sus clientes.

Inputs corporativos Las decisiones de marketing estratgico requieren de inputs
procedentes de tres aspectos de la organizacin: la cultura corporativa (los estilos, tabes,
ritos, creencias que comparten los miembros de la empresa), los stake holders (son los
pblicos que tienen algn inters en la organizacin), y los recursos corporativos (humanos,
financieros, fsicos y tecnolgicos).

Diversidad de roles para diferentes productos mercados. El marketing estratgico parte
de la base que no todos los productos - mercados
3
tendrn el mismo papel dentro de la
cartera de negocios. Mientras algunos productos estarn en su fase de madurez otros
estarn en lanzamiento o crecimiento, y por ende, requerirn de diversas e imaginativas
estrategias para alcanzar las expectativas que los directivos se hayan trazado.

Verdaderamente, el marketing estratgico es el mayor desafo para las empresas de todo
tipo y tamao. Es por ello que en el texto que Ud. comenzar a leer, hallar interesantes
temas que le permitirn desarrollar esta singular perspectiva que ofrece el marketing.

2
"Marketing Estratgico", Jean Jacques Lambin 3edicin
3
Nota del redactor: mbitos de actividad o negocios que la empresa posea o desee incorporar a su cartera.

10
2. PLANIFICACION ESTRATEGICA Y MARKETING

La planificacin estratgica es un proceso que muchas veces vinculamos con el campo de la
administracin. Sin embargo, en este captulo que empezaremos a estudiar, nos valemos del
proceso de planeacin estratgico definido por la alta gerencia o por el nivel directivo, como
un input del proceso de anlisis correspondiente al marketing estratgico.

Comprenderemos la manera como el Marketing se vale de la definicin de misin y mbito
de actividad para formular la segmentacin en productos mercados. Tambin veremos cmo
los objetivos estratgicos o corporativos pueden ser transformados en objetivos de marketing
especficos o metas comerciales.

Al mismo tiempo, descubriremos cmo, a partir del anlisis FODA es posible establecer
cuatro vas estratgicas.

Al final de este captulo Ud. deber contestar las siguientes preguntas: Cules son los
principales componentes de una planificacin estratgica y cmo se vale el marketing de ella
para desarrollar su labor en la empresa?

2.1. PLANIFICACIN

Planificar es prever y decidir hoy las acciones que nos pueden llevar desde el presente hasta
un futuro deseable. No se trata de hacer predicciones acerca del futuro sino de tomar las
decisiones pertinentes para que ese futuro ocurra.

La planificacin estratgica debe ser entendida como un proceso participativo, que no va a
resolver todas las incertidumbres, pero que permitir trazar una lnea de propsitos para
actuar en consecuencia. La conviccin en torno a que el futuro deseado es posible, permite
la construccin de una comunidad de intereses entre todos los involucrados en el proceso de
cambio, lo que resulta ser un requisito bsico para alcanzar las metas propuestas.

El proceso de planificacin as entendido, debe comprometer a la mayora de los miembros
de una organizacin, ya que su legitimidad y el grado de adhesin que concite en el conjunto
de los actores depender en gran medida del nivel de participacin con que se implemente.

2.2. ESTRATEGIA

Histricamente el concepto de estrategia ha estado ligado a la direccin de operaciones
militares destinadas a lograr objetivos preestablecidos. Obviamente en este caso se la
relaciona, ms bien, con un conjunto de decisiones y criterios por los cuales una
organizacin se orienta hacia la obtencin de determinados objetivos.

El concepto de estrategia que utilizaremos, involucra el propsito general de una
organizacin y establece un marco conceptual bsico por medio del cual, sta se transforma
y se adapta al medio en que se encuentra, usualmente afectado por rpidos y continuos
cambios.

11
En el concepto de estrategia, vinculado a la planificacin, se consideran varias dimensiones
con las cuales se puede conformar una definicin global. As por ejemplo, la definicin de los
objetivos y sus correspondientes estrategias permitir seleccionar las actividades prioritarias
para el mejoramiento del servicio u organizacin y aprovechar las ventajas que aparezcan
relacionadas con su actividad.

2.3. QU ES ENTONCES PLANIFICACIN ESTRATGICA?

El concepto de planificacin estratgica est referido principalmente a la capacidad de
observacin y anticipacin frente a desafos y oportunidades que se generan, tanto de las
condiciones externas a una organizacin, como de su realidad interna.

Como ambas fuentes de cambio son dinmicas, este proceso es tambin dinmico. De este
modo, podemos comenzar a definir la planificacin estratgica como un proceso y un
instrumento. En cuanto proceso se trata del conjunto de acciones y tareas que involucran a
los miembros de la organizacin en la bsqueda de claridades respecto al quehacer y
estrategias adecuadas para su perfeccionamiento. En cuanto instrumento, constituye un
marco conceptual que orienta la toma de decisiones encaminada a implementar los cambios
que se hagan necesarios.

La planificacin estratgica se convierte, de este modo, en una carta de navegacin sobre el
curso que se estime ms apropiado para la institucin. Una de las funciones instrumentales
de la planificacin estratgica es hacer un balance entre tres tipos de fuerzas, que
responden a su vez a distintas preguntas:

La misin de la organizacin: Cul es el sentido de la existencia del servicio o
institucin?
Las oportunidades y amenazas que enfrenta la organizacin y que provienen del
medio externo: Cules sern las demandas que nos plantear el entorno? Qu tipo
de dificultades y obstculos pueden entorpecer nuestra capacidad de respuesta?
Las fortalezas y debilidades del ambiente interno de la organizacin: Qu es lo que
somos capaces de hacer? Qu elementos de nuestra estructura interna podran
mostrarse inadecuados a la hora de una mayor exigencia productiva?

Si no hay suficiente coincidencia entre la misin de la organizacin, sus capacidades y las
demandas del entorno, entonces estaremos frente a una organizacin que desconoce su real
utilidad. Por el contrario, un claro sentido de lo que es la misin, permite guiar las decisiones
sobre qu oportunidades y amenazas considerar, y cuales desechar.

Un efectivo plan estratgico ayuda a balancear estas tres fuerzas, a reconocer
potencialidades y limitaciones, a aprovechar los desafos y a encarar los riesgos.

2.4. LA MISIN ESTRATGICA

Es en s una declaracin dentro de la cual la empresa describe su campo de accin. Esta
declaracin asume importancia en un doble aspecto:

12
En un plano interno, ya que da al personal de la empresa una comprensin de los
objetivos que se persiguen, y un punto de vista nico que favorece la creacin de una
"cultura de Empresa".
Con relacin al entorno, porque contribuye a la creacin de un "clima de confianza"
explicando el papel econmico y social que la empresa ejerce en la sociedad.
En relacin con esto la definicin de la misin estratgica en un sentido amplio debe
considerar lo siguiente:

a) Repasar la historia de la empresa, sus orgenes y transformaciones sucesivas a lo largo
del tiempo. El conocimiento del pasado es importante para comprender la situacin actual
y el valor que se le atribuye a algunos objetivos extra econmicos.

b) Definir el mbito de actividad (esta es la misin en un sentido bien restringido), no
tecnolgicamente, sino en trminos de necesidades o de funciones genricas, para evitar
los impedimentos posibles de produccin y el riesgo que esto ocasiona u ocasionara, ya
que lo que el comprador busca no es tanto el producto, como objeto, sino el conjunto de
beneficios, servicios, satisfacciones aportadas por el producto. Por lo tanto la empresa
deber fijar o centrar su campo de actividad con referencia al mercado y a la nocin de
"producto servicio". Debe adoptar una definicin del mercado de referencia que ponga el
acento en la necesidad genrica ms que en la tecnologa, la empresa favorecer la
adopcin de una ptica de marketing en la organizacin: seguir las necesidades del
comprador ms que adoptar una tecnologa.

c) Enunciar los Objetivos Prioritarios, por parte de los dirigentes y/o propietarios de la
empresa que constituyen tanto las directivas generales como las restricciones a respetar
en el plan estratgico y, por lo tanto, deben ser predichas de antemano para evitar la
propuesta de estrategias fijadas por la direccin.
La descripcin de los "recursos disponibles" forma parte de las restricciones que deben
precisarse con el fin de evitar misiones imposibles. Con respecto a esto se enunciarn
los valores ticos y morales que una empresa considera que debe respetar en su
estrategia de Marketing, pero tambin, ms ampliamente, en sus relaciones con la
sociedad.

d) El enunciado de la Ambicin Estratgica de la empresa, o sea, la lnea de poltica
general que expresa la filosofa de la empresa en el mercado de referencia, y el papel que
quiere jugar en l. Aqu se pueden encontrar las diferentes estrategias competitivas, y que
son bsicamente las estrategias de lder, retador, seguidor o del especialista. La ambicin
debe ser compatible con los medios disponibles y debe enunciar el posicionamiento
general en el cual se apoya la empresa.

2.5. ANLISIS DEL ATRACTIVO DEL ENTORNO (Oportunidades - Amenazas)

Las decisiones de eleccin del negocio estn ligadas con la evolucin de la demanda global
en el interior de cada producto mercado y de forma general con las tendencias principales
que los caracterizan, las que adoptan la forma de oportunidades o amenazas, a las cuales se
confrontan los agentes econmicos, que operan en tales productos mercados, pero
independientes de los puntos fuertes y dbiles de la empresa que efecta el anlisis.

13
Oportunidades: Se definen como la posibilidad de realizar acciones relevantes de
atencin de necesidades potenciales o manifiestas que presente el entorno en el cual se
desenvuelve la empresa.
Amenazas: Son situaciones o hechos, los cuales la empresa no puede controlar y que
limitan algunas actividades e interfieren en el desarrollo de los planes propuestos.
Responsabilidades sociales: Se definen como las obligaciones que adquiere la
empresa al ser integrante de la sociedad en la cual est inserta.

Las fuerzas que originan las oportunidades y/o amenazas para las empresas son
denominadas Fuerzas del Macroentorno, las cuales son: el ambiente demogrfico,
econmico, natural, tecnolgico, poltico y cultural.

Por lo tanto, en la medida que los ejecutivos conozcan ms el macroentorno en que se
encuentran insertos, podrn hacer planes y llevarlos a cabo de una mejor manera. Estos
elementos cambian continuamente y, en gran parte, no pueden ser controlados por la
empresa, por lo cual los directivos deben realizar constantemente un anlisis sobre ellos,
para lograr reaccionar eficiente y eficazmente frente a posibles cambios.

Estas oportunidades o amenazas, provocadas por factores fuera de control, pueden provenir
de diferentes sectores: del mercado, de los compradores, de la distribucin, de la
competencia, de la evolucin del entorno tecnolgico, legal, social o ecolgico. Para evaluar
el alcance de estas evoluciones, no existen reglas precisas, por lo que las informaciones
buscadas debern adaptarse en funcin del tipo de mercado: bienes de consumo duraderos
o no duraderos, servicios, productos industriales consumibles, etc. ... ms especficamente:

Anlisis de las tendencias del mercado: Consiste en identificar las perspectivas de
evolucin de la demanda global del producto mercado de referencia en el curso de tres a
cinco aos, para poder determinar el ciclo de vida del producto mercado y prever.
Anlisis del comportamiento del comprador: Describir los comportamientos de
adquisicin, de utilizacin, y de posesin de los compradores.
Anlisis de las estructuras y motivaciones de la distribucin: Es importante sobre
todo en los mercados de consumo y, en menor medida, en los mercados industriales,
analizar las evoluciones probables de los diferentes canales de distribucin, y delimitar las
motivaciones y las expectativas de los distribuidores respecto a la empresa. Permite
evaluar el grado de autonoma o de dependencia de la empresa respecto a los
intermediarios en los procesos de comercializacin de sus productos y servicios.
Anlisis de la estructura competitiva: Esta estructura constituye el marco en el cual la
empresa debe perseguir sus objetivos de crecimiento y rentabilidad. Por tanto, el atractivo
intrnseco de un sector depende en gran medida de las fuerzas competitivas que escapan
al control de la empresa, pero que sta deber evaluar para elaborar su propia estrategia
competitiva. Todo esto permite a la empresa definir el clima competitivo, la intensidad de
la rivalidad ampliada y el tipo de ventaja competitiva.
Anlisis del entorno econmico, social y poltico: Aqu aparecen los principales
indicadores macroeconmicos de naturaleza demogrfica, econmica, tecnolgica,
poltica, jurdica, social, cultural y ecolgica que tienen una incidencia en el desarrollo del
mercado, el contenido del anlisis del entorno deber, adaptarse a cada caso en
particular. Todas estas afirmaciones sobre el entorno son tiles para elaborar escenarios
de desarrollo del mercado: un escenario bsico, pero tambin uno o varios escenarios
alternativos, basados en los factores del entorno ms crticos.

14
2.6. EL ANLISIS DE LAS FUERZAS Y DEBILIDADES (Fortalezas - Debilidades)

Este anlisis de las " fortalezas y Debilidades " tiene como objetivo permitir a la empresa
identificar el tipo de ventaja en la cual basar su estrategia de desarrollo. Tiene como objetivo
identificar las cualidades distintivas, consideradas importantes por los compradores, y que
pueden ser valoradas en la estrategia de posicionamiento y de comunicacin.

Fortalezas: Se definen como las capacidades o puntos fuertes de la empresa que
pueden ser utilizados para desempear mejores acciones, aprovechando oportunidades
que ofrezca el mercado y minimizando las amenazas o peligros que presente el entorno.
Debilidades: Se definen como aquellas deficiencias o puntos dbiles propios de la
empresa, con lo cual comparativamente se encuentra en desventaja frente a la
competencia, dificultando su desarrollo. Ante ellas es necesario realizar acciones
inmediatas que permitan su eliminacin o neutralizacin.
Preferencias de los directivos: Se define como la voluntad que los propietarios de una
empresa tienen respecto a ella.

Los recursos internos de una empresa estn compuestos por sus capacidades de
produccin, financiera y de recursos humanos, as como de la ubicacin de la compaa, su
capacidad de investigacin y desarrollo y su imagen. Las fuerzas van a servir de
fundamentos a la estrategia bsica retenida y determinan el tipo de ventaja competitiva
detentada en relacin a los competidores prioritarios (ms cercanos).

Las debilidades determinan la vulnerabilidad de la empresa. Las debilidades pueden provenir
de factores muy diferentes, pudiendo estar algunos de ellos relacionados con el tamao de la
empresa. Es importante distinguir claramente las debilidades susceptibles de ser corregidas
y las debilidades para las cuales el grado de control detentado por la empresa es muy dbil.
Las debilidades estructurales tienen por lo tanto un alto riesgo y necesitan un grado de
vigilancia importante.

El anlisis de la competitividad tiene una estructura similar a la del anlisis del atractivo, pero
referidas al mercado en su totalidad y estas fuerzas y debilidades se evalan como sigue:

Anlisis de la situacin de la Empresa: Es describir la posicin ocupada por cada uno
de los productos o marcas de la empresa en el mercado en trminos de ventas, cuotas de
mercado y tambin en referencia a los componentes del esfuerzo de marketing.
Anlisis de los Competidores Prioritarios: Para cada uno de los productos mercados,
debe comenzarse por identificar l o los competidores ms peligrosos para la empresa,
denominados competidores prioritarios. Es decir se efecta un anlisis de Cartera,
utilizando la matriz BCG, la matriz General Electric, o cualquier otro mtodo de sntesis
similar.
Anlisis de la Penetracin en la Distribucin: Elemento muy destacado en el proceso
de comercializacin en numerosos mercados, la distribucin controla la entrada en el
mercado y detenta por este hecho un poder de negociacin importante, pudiendo
constituir una amenaza para la empresa. En realidad, el distribuidor es el cliente de la
empresa situado al mismo nivel que el consumidor final, por lo que el fabricante debe
analizar las necesidades y expectativas de este "cliente intermedio" tal y como lo hace
para el cliente final, para llegar a una relacin de intercambio mutuamente satisfactoria.
Los objetivos del fabricante y del distribuidor no estn necesariamente en armona y
pueden surgir conflictos en un canal de distribucin. Es importante organizar

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sistemticamente una relacin de intercambio y de comunicacin entre fabricantes y
distribuidores.
Anlisis de la Fuerza y de la Calidad de la Comunicacin: La publicidad y la fuerza de
ventas son armas competitivas que pueden "establecer la diferencia" entre competidores,
particularmente en los mercados en donde las posibilidades de diferenciacin objetiva son
limitadas.

2.7. ANALISIS DE ESTRATEGIAS

El anlisis F.O.D.A. corresponde a una deteccin exhaustiva de los acontecimientos e
informaciones de la propia empresa y su entorno. Los indicadores de la propia empresa se
denominan internos, mientras que los del entorno son llamados externos. Para la
organizacin es importante identificar si estos indicadores le afectan o favorecen en el
mbito en el cual se desenvuelve.

Esta matriz es una importante herramienta de formulacin de estrategias, que conducen al
desarrollo de cuatro tipos de estrategias:

FO: Se basa en el uso de las fortalezas internas de una empresa, con el objeto de
aprovechar las oportunidades externas.
DO: Tiene como objetivo la mejora de las debilidades internas, valindose de las
oportunidades externas.
FA: Se basa en la utilizacin de las fortalezas de una empresa para evitar o reducir el
impacto de las amenazas externas. Este objetivo consiste en aprovechar las fortalezas
de la empresa reduciendo a un mnimo las amenazas externas.
DA: Tiene como objetivo derrotar debilidades internas y eludir las amenazas. Se intenta
minimizar debilidades y amenazas mediante estrategias de carcter defensivo, ya que un
gran nmero de amenazas externas y debilidades internas pueden llevar a la empresa a
una posicin muy inestable.

Se debe considerar que generalmente las empresas usan estrategias DO, FA, o DA para
llegar a una situacin en la cual puedan aplicar una estrategia FO. Cuando una empresa
afronta debilidades importantes tratar de vencerlas y convertirlas en fortalezas. Cuando se
ve enfrentada a amenazas graves, luchar por evitarlas y concentrarse ms en
oportunidades.

El objetivo de la fase comparativa de la matriz F.O.D.A. es la generacin de estrategias
alternativas factibles, y no determinar o seleccionar cuales son las mejores estrategias.

Matriz F.O.D.A. FORTALEZAS DEBILIDADES
OPORTUNIDADES Estrategias F O
Usar las fortalezas
para aprovechar las
oportunidades
Estrategias D O
Vencer debilidades
capitalizando las
oportunidades
AMENAZAS

Estrategias F A
Usar fortalezas para
enfrentar las
amenazas
Estrategias D A
Vencer las
debilidades para
enfrentar las
amenazas

16
2.8. ELECCIN DE LOS OBJETIVOS Y DEL CAMINO ESTRATGICO

Basndonos en la informacin que se obtendra del punto anterior, la empresa debera estar
en condiciones de elegir una estrategia de desarrollo y de traducirla en un programa de
accin.

ELECCIN DE LOS OBJETIVOS

Objetivos y Metas

Objetivo: es una declaracin amplia, no especfica, sin una fecha concreta y cualitativa.
Metas: es una declaracin especfica, concreta, con periodos de tiempo establecidos,
mensurable y cuantificable.

Veamos algunos ejemplos que pueden clarificar las diferencias entre Objetivos y Metas:

Objetivos

"Conseguir ser lderes del mercado...."
"Alcanzar una imagen de marca....."
"Posicionarnos como lder en servicio en el sector...."
"Crecer por encima del crecimiento del PIB"

Metas

"Conseguir una Cuota de Mercado del 22% en tres aos"
"Mantener una Tasa decrecimiento Anual del 15%"
"Facturar 16.000 millones de pesos en los prximos cinco aos"

Los objetivos perseguidos por una empresa son muchos y variados y, se pueden agrupar en
dos categoras.

a) Objetivos Econmicos pueden expresarse, con referencia al mercado (objetivos de
marketing) o bien con referencia al beneficio (objetivos financieros). Dado que la
empresa est para conseguir un beneficio econmico, es evidente que estos objetivos
son importantes. Los objetivos (o metas) econmicos del marketing pueden expresarse
de diferentes maneras:

En cifras de ventas: es el indicador ms cmodo y simple dado que es seguido por la
contabilidad. Este puede inducir a error si no es corregido por los diferentes mtodos de
indexacin.
En unidades fsicas: es el indicador ms representativo de la actividad, por lo menos si las
definiciones unitarias no se modifican.
En cuotas de mercado: es el indicador ms revelador del rendimiento competitivo del
producto, y de la eventual existencia de una ventaja competitiva en trminos de costo
unitario.
En objetivos de comunicacin: se trata de un objetivo intermedio relacionado, bien con la
notoriedad del producto, bien con los componentes de la actitud. Este tipo de objetivo ser
reservado para el momento del lanzamiento de productos o de nuevas marcas.

17
b) Objetivos no Econmicos reflejan las aspiraciones individuales de los directivos o de
los propietarios, y tambin las preocupaciones sociales.

Estos objetivos deben precisarse en la definicin de la misin de la Empresa. Con respecto a
los objetivos financieros o de beneficio, se utilizar como indicador del rendimiento para una
actividad especfica. En los casos en que no se disponga de informacin, se debern
formular hiptesis y verificar la sensibilidad de los resultados en el marco de los diferentes
escenarios o planes de marketing alternativos.

Idealmente, las metas propuestas deben ser: compatibles con los objetivos generales de la
empresa, precisas y medibles y, en la medida de lo posible, expresadas en trminos
cuantitativos a fin de permitir el control de su realizacin; definidos en el tiempo y
geogrficamente; suficientemente estimulantes para crear motivacin; realizables, lo cual
implica la disponibilidad de medios necesarios para ponerlos en prctica.

ELECCIN DEL CAMINO ESTRATGICO

Un objetivo puede alcanzarse de diferentes maneras como por ejemplo: un aumento en la
cifra de ventas, puede conseguirse aumentando el precio medio, o desarrollando la demanda
global a travs da una disminucin de los precios, incluso aumentando la cuota de mercado
sin modificar el precio. Obviamente tales elecciones no son indiferentes y su eficacia
depender de las caractersticas del mercado y de la situacin competitiva.

La lnea de accin que se siga, para obtener el objetivo planteado, deber traducirse
seguidamente en acciones especficas, evaluando los costos y los resultados esperados.

En la eleccin de una estrategia, deben respetarse un cierto nmero de principios, inspirados
en la estrategia militar; principio de fuerza (3:1), de concentracin (deben concentrarse los
medios de accin y evitar dispersar los esfuerzos), de sinergia (utilizar los medios
disponibles de tal forma que se obtenga el mejor rendimiento, coordinando y cohesionando
los esfuerzos), de seguridad, de economa.

18
3. EL ANLISIS DE LAS NECESIDADES A TRAVS DE LA SEGMENTACIN

INTRODUCCIN

Segmentar los mercados constituye una de las principales tareas en la aplicacin de un
programa de marketing eficiente. La importancia de esta accin de marketing es de tal
magnitud que desde una perspectiva prctica le ser imposible al lector comprender la
relevancia de los itemes siguientes, si no ha sido capaz de comprender a cabalidad esta
etapa.

Pongmonos ante el feliz supuesto de que nos hemos hecho acreedores del premio mayor
en alguno de los tantos juegos de azar que se dan en nuestro pas. La primera decisin que
se produce es pensar en no trabajar ms y establecer un negocio propio. Establecida tan
legtima decisin, lo ms probable es que sta vaya acompaada de la inmediata decisin
relacionada con el tipo de negocio a establecer. Con toda seguridad que esta decisin estar
cargada de una alta cuota de emotividad y sentimiento y, probablemente, el negocio a
establecer est relacionada con alguna actividad familiar o algn negocio histricamente
deseado. Pero, es adecuada tal decisin? ... Puede que si. Depender mucho del olfato
empresarial del decidor.

Ahora bien, tcnicamente lo que correspondera preguntarse es qu negocio pondremos?
... La respuesta a esta pregunta se construye a travs del denominado anlisis de
macrosegmentacin; es decir segmentacin a nivel de negocios o determinacin de
brechas no cubiertas actualmente por la compaas o por compaas competidoras. Esta es
una de las materias interesantes que pasarn a estudiar a continuacin. Incluye una serie de
conceptos que por lo general son de aplicacin estratgica y suele encontrarse en las
grandes corporaciones.

Procede al mencionado anlisis, una segunda actividad cuya razn fundamental se
concentra en la satisfaccin de las diferentes necesidades manifiestas de la poblacin que
indiferentes de los criterios utilizados describir los distintos segmentos a los que la
empresa puede dirigirse con un programa de marketing establecido y adaptado a esos fines.
Nos referimos al proceso de microsegmentacin; es decir, la labor prioritaria en un proceso
de marketing, la determinacin del (los) segmento(s) objetivo de la compaa.

Se trata entonces, de asegurar un target group diferente en trminos de su sensibilidad a las
acciones de marketing de una empresa, de un potencial suficiente como para justificar el
desarrollo de estrategias de marketing especficas, mensurable y selectivamente accesibles
de manera de poder concentrarse en ellos a travs de los esfuerzos comunicacionales y de
venta deseados.

Las compaas deben, prioritariamente, identificar el mercado sobre el que desea competir y
- en dicho mercado - definir una estrategia de presencia. Esta eleccin del mercado de
referencia implica la divisin del mercado total en subconjuntos homogneos en trminos de
necesidades y de motivaciones de compra, susceptibles de constituir mercados potenciales
distintos. Una empresa puede escoger entre dirigirse a la totalidad del mercado o
concentrarse en uno o varios segmentos que forman parte del mercado de referencia. Esta
particin se realiza generalmente en dos etapas:

19
Etapa de macrosegmentacin: identifica los productos mercados.

Etapa de microsegmentacin: lleva a identificar los segmentos en el interior de cada uno
de los productos seleccionados.

Si tomamos como base esta particin del mercado total, la empresa podr de inmediato
evaluar el atractivo de los distintos productos mercados y segmentos y medir su propia
competitividad.

OBJETIVOS

Al terminar este mdulo, los alumnos estarn en condiciones de:

Entender conceptual y pragmticamente el Proceso de Segmentacin de los Mercados

Conocer y desarrollar el concepto de Macrosegmentacin

Conocer y desarrollar el concepto de Microsegmentacin

Reconocer y aplicar las variables que deben usarse a la hora de realizar un Anlisis de
Macrosegmentacin

Conceptualizar, determinar y estructurar el Mercado de Referencia

Reconocer en la lgica de la segmentacin, las claves para producir la diferenciacin y el
posicionamiento de las marcas.

Reconocer y aplicar criterios y variables adecuadas para producir un eficiente Anlisis de
Microsegmentacin

Reconocer y evaluar los factores ms adecuados para seleccionar el Mercado Objetivo
ms adecuado al producto y marca que comercializa

Reconocer y aplicar la estrategias de cobertura ms eficiente al segmento de mercado
seleccionado

Determinar la evolucin que sigan los productos mercados definidos, de manera de
estimar su nivel de estabilidad

Para profundizar en este mdulo, ser necesario resolver el Caso Compaa de Petrleos
de Chile - Copec, el Caso Promepart ISAPRE (I) y el Caso Agua Mineral Provenir que se
encuentran en los Anexos.

20
3.1. EL ANLISIS DE MACROSEGMENTACIN

En la mayor parte de los mercados es prcticamente imposible satisfacer a todos los
compradores con un solo producto o servicio. Los diferentes compradores tienen intereses y
deseos variados, diversidad que resulta del hecho que los compradores tienen, no solamente
diferentes costumbres de compra, sino tambin necesidades y expectativas diferentes en
relacin a los productos y servicios ofrecidos. Frente a esta expectativa, las empresas son
atradas al abandono de las estrategias del marketing de masas para evolucionar hacia las
estrategias del marketing por objetivos. El procedimiento de segmentacin, descompondr el
mercado de referencia en subconjuntos homogneos con la identificacin de los grupos de
compradores objetivo, dentro del plan de expectativas y comportamientos de compra. Este
procedimiento de segmentacin tiene una importancia estratgica para la empresa ya que
conduce a definir su campo de actividad e identificar los factores claves a controlar para
consolidarse en estos mercados objetivo.

La puesta en marcha de una Estrategia de Segmentacin supone la definicin de la misin
de la empresa que describe su papel y su funcin en una orientacin mercado. En este
contexto, es necesario plantearse tres preguntas fundamentales:

Cul es el mbito de actividad?
En qu (cules) mbito (s) de actividad debera estar?
En qu (cules) mbito (s) de actividad debera no estar?

Para responder a estas preguntas en un estado de espritu de mercado, el mbito de
actividad debe ser definido en relacin a una necesidad genrica; es decir, en trminos de
solucin aportada al comprador y no en trminos tcnicos para evitar el riesgo de miopa.
Este enfoque de solucin a un problema se apoya en las consideraciones siguientes:

Para un comprador, un producto se identifica con el servicio que presta.
Nadie compra un producto por l mismo.
Lo que se busca es el servicio prestado o la solucin al problema del comprador.
Diferentes tecnologas pueden aportar la misma solucin buscada.
Las tecnologas estn cambiando rpidamente mientras que las necesidades genricas
permanecen estables.

Para una empresa que tiene una orientacin al mercado es importante definir su mbito de
actividad en trminos de necesidad genrica y esto desde el principio del proceso de la
reflexin estratgica.

3.2. CONCEPTUALIZACIN DEL MERCADO DE REFERENCIA

El objetivo es definir el mercado de referencia desde el punto de vista del comprador y no
desde el punto de vista del productor. Para alcanzar este objetivo, intervienen tres
dimensiones en la divisin del mercado de referencia en macrosegmentos:

Cules son las necesidades, funciones o combinaciones de funciones a satisfacer?
(el quin)

21
Quines son los diferentes grupos de compradores potencialmente interesados por el
producto? (el quin).

Cules son las tecnologas existentes o las materias susceptibles de producir estas
funciones? (el cmo?).

Grficamente, se tiene un esquema de tres dimensiones como se muestra en el cuadro
siguiente:

Para hacer este esquema operativo y construir, sobre esta base una matriz de
segmentacin, es necesario identificar los criterios que describen, caso por caso, sobre estas
tres dimensiones:

Las Funciones o Combinaciones de Funciones
Se refiere a las necesidades a las que debe responder el producto o el servicio.
Ejemplos de funciones seran, la decoracin interior de los inmuebles; el transporte
internacional de mercancas; la impermeabilidad absoluta de un tejado; la prevencin
contra la oxidacin; la higiene dentaria; la perforacin en profundidad o en superficie; el
diagnstico mdico, etc.

Conceptualmente, es necesario separar la funcin de la manera en que dicha funcin es
ejercida (i.e., la tecnologa). La lnea de demarcacin entre las funciones y las
ventajas no es siempre evidente en la medida en que las funciones estn estrictamente
definidas, o todava definidas como combinaciones de funciones. Por ejemplo, higiene
dental, ms prevencin de caries; o shamp ms cuidad anti pelicular. Las funciones
pueden definirse igualmente como un conjunto de ventajas buscadas por los diferentes
grupos de compradores.

Los Grupos de Compradores
Se trata de los diferentes grupos de compradores potenciales. Entre los criterios ms
utilizados, destacan el hogar u organizacin, clase socioeconmica, zona geogrfica,
circuito de distribucin, tamao o capacidad financiera, sofisticacin tecnologa, estatuto
de usuario, comportamiento de compra, etc.

Al nivel de la macrosegmentacin, slo las caractersticas generales se tienen en
cuenta, lo cual es suficiente en los mercados industriales.

Funciones o necesidades
Qu necesidades
Grupos de compradores
A quin satisfacer?
Tecnologas
Cmo satisfacer?

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En el sector de los bienes de consumo, a menudo es necesario afinar la definicin de las
caractersticas de los compradores en trminos de grupos de edad, de ventaja buscada,
de comportamiento de compra o de estilo de vida. Este constituye el objeto del proceso
de microsegmentacin.

Las tecnologas
Aqu se pone en juego el saber hacer tecnolgico que permita producir las funciones
descritas. Por ejemplo, pintura o papel pintura para la funcin de decoracin interior de
inmuebles; carretera, aire, ferrocarril o agua para el transporte internacional de
mercancas; membranas asfaltadas o membranas plsticas para la funcin de
impermeabilizacin de los tejados; rayos X, ultrasonidos, scanners para la funcin de
diagnstico mdico, etc.

Esta dimensin tecnolgica est en constante evolucin y - en este sentido - una
tecnologa ms eficiente reemplaza la (o las) tecnologa(s) dominantes(s) hasta
entonces. Es el caso de la resonancia nuclear magntica para la radiografa en
medicina, del correo electrnico para la comunicacin impresa, del fax en relacin al
telex, etc.

3.3. ESTRUCTURAS DEL MERCADO DE REFERENCIA

Es posible establecer una distincin entre tres estructuras: el producto mercado, el
mercado y la industria.

Un producto mercado se sita en la interseccin de un grupo de compradores y de un
surtido de funciones basado en una tecnologa concreta.

Un mercado cubre el conjunto de las tecnologas para una funcin y un grupo de
compradores.

Una industria es definida por una tecnologa, cualesquiera que sean las funciones y los
grupos de compradores afectados.

Se tienen as entonces, tres definiciones posibles del mercado de referencia, que tienen
cada una sus ventajas y sus inconvenientes:

La nocin de industria es la ms clsica, pero tambin la menos satisfactoria porque se
apoya en una caracterstica de la oferta, lo que no favorece una orientacin de mercado.
Est claro, adems, que esta definicin puede englobar funciones y grupos de consumidores
muy variados sin ninguna relacin entre ellos. Slo ser vlido, all donde haya una gran
homogeneidad en las funciones y grupos de compradores afectados.

La nocin de mercado est muy prxima al concepto de necesidad genrica y por ello pone
el acento en el carcter sustituible de las diferentes tecnologas para una misma funcin.
Una innovacin tecnolgica puede trastornar los hbitos de consumo y reemplazar
completamente las soluciones tecnolgicas dominantes del momento. El seguimiento de
sustitutos se facilita por esta definicin del mercado de referencia. Su principal inconveniente
est en el hecho de que los mbitos tecnolgicos a cubrir pueden ser muy variados y a
veces muy alejados los unos de los otros.

23
El recurso a la nocin de mercado es, sobre todo, importante para guiar la reflexin
estratgica y orientar los esfuerzos de investigacin y desarrollo.

I. La nocin de producto - mercado es la ms adecuada al enfoque del marketing.
Corresponde a la nocin de unidad de actividad estratgica (UEA). Definiendo el
mercado de referencia en relacin a la funcin realizada para un grupo determinado
de compradores, la empresa se ajusta a la realidad de la demanda y de las
necesidades. Esta definicin de mercado determina automticamente cuatro
elementos claves de la estrategia de la empresa:

Los compradores a satisfacer.
El conjunto de ventajas buscadas por estos compradores.
Los competidores que es necesario controlar.
Las capacidades que es necesario adquirir y controlar.

Esta divisin puede servir de base a la organizacin de marketing en la empresa y,
principalmente, a la organizacin por jefes de producto o jefes de mercado. La
dificultad de esta nocin reside a menudo en las posibilidades de medida.
Generalmente, no estn disponibles las estadsticas oficiales sobre esta base y la
empresa se ve impulsada a crear o a comprar las informaciones necesarias para
evaluar la importancia de los diferentes productos mercados.

EL ANLISIS DE MICROSEGMENTACIN

El objetivo de la microsegmentacin consiste en analizar la diversidad de las necesidades en
el interior de los productos mercados identificados en la etapa del anlisis de la
macrosegmentacin. Hipotticamente, los consumidores o los clientes industriales que
forman parte del producto mercado buscan en los productos la misma funcin de base (por
ejemplo, la medida del tiempo si se trata de relojes). Sin embargo, pueden tener expectativas
o preferencias especficas en la manera de obtener la funcin buscada o en los servicios
suplementarios que acompaan al servicio base.

La segmentacin del mercado es un proceso encaminado a la identificacin de aquellos
consumidores con similares necesidades (o necesidades homogneas) a fin de que resulte
posible establecer - para cada grupo - una oferta comercial diferenciada, orientada de un
modo especfico hacia las necesidades, intereses y preferencias de los consumidores que
componen ese grupo o segmento. Es la estrategia opuesta al ejercicio del marketing de
masas en el cual la empresa ofrece un producto bsico sin distinguir entre diferentes
necesidades y caractersticas de los consumidores.

Aunque las decisiones del consumidor son altamente particulares, las empresas tienen que
desarrollar una agregacin til de consumidores individuales, en orden a crear una estrategia
efectiva de mercado. Obviamente, la situacin ideal sera la que permite ofrecer un producto
perfectamente adaptado a cada consumidor, pero esta actuacin queda imposibilitada por
los altos costos que implica. En la gran mayora de las situaciones de compra, el consumidor
no estar dispuesto a soportar el precio de la total adaptacin, ya que no le compensar el
valor aadido que obtiene del producto.

No obstante, cabe hacer caso omiso de la presencia de diferentes necesidades, ignorar la
existencia de segmentos en el mercado y ofrecer un producto nico para la totalidad del

24
producto mercado. Es la solucin ms simple y menos costosa, pero incrementa la
vulnerabilidad de la empresa a la entrada de competidores. En la actualidad, las condiciones
del entorno y la virulencia de la lucha competitiva han favorecido la adopcin de estrategias
de segmentacin. Es difcil pensar en algn mercado (excepto, quizs, el de los productos
bsicos procedentes de la agricultura y la minera) en el que no se pongan en prctica
estrategias de segmentacin.

Diversas circunstancias han favorecido el desarrollo del marketing de segmentos frente al
marketing de masas. Entre ellos se citan los cambios econmicos, demogrficos y de estilo
de vida. El cambio econmico fue el primero en ocurrir, pues los consumidores con dbil
poder de compra y con escasos bienes disponibles no estaban en disposicin de ser
selectivos. Ante la creciente mejora econmica, los fabricantes reconocieron y empezaron a
hacer frente a las necesidades especficas de los consumidores.

Con todo, en como el de los productos de gran consumo, se ha observado una tendencia
hacia la simplicidad voluntaria; es decir, hacia la fabricacin de productos menos elaborados
que satisfagan meramente la funcin bsica y que el consumidor adquiere porque se venden
a precios bajos. En esta situacin, la contrasegmentacin o marketing de masas se apoya en
la mayor sensibilidad de grupos de consumidores al precio.

Adems de colaborar en la satisfaccin del consumidor, hay que preguntarse si la
segmentacin del producto mercado contribuye a mejorar la rentabilidad de la empresa. A
pesar del innegable incremento de los costos, la segmentacin puede ser una estrategia
rentable por varias razones (Assael, 1990; Hooley y Saunders, 1993) que citamos a
continuacin:

Ayuda a identificar las mejores oportunidades de mercado, a descubrir nichos no
servidos y con ello, al desarrollo y lanzamiento de nuevos productos o a la extensin del
rango de los existentes.

En productos mercados maduros o en declive cabe la posibilidad de identificar
segmentos especficos todava en fase de crecimiento.

Permite establecer un orden de prioridad entre los segmentos, lo que contribuye a una
mejor asignacin de recursos.

Diferencia la actuacin comercial de la empresa por segmentos, mediante el desarrollo
de programas de marketing que posibiliten una mejor adaptacin a las necesidades de
los consumidores.

En suma, cuando se explota la existencia de necesidades diversas en el mercado, una
mayor rentabilidad puede ser la recompensa. En todo caso, hacer caso omiso de esta
posibilidad cuando los competidores directos la aprovechan para mejorar la satisfaccin del
consumidor y reforzar su posicin competitiva es correr un elevado riesgo.

El proceso lgico para desarrollar un programa de segmentacin se explica a travs del
siguiente esquema:

25

De acuerdo e lo anterior entonces, el proceso de microsegmentacin consiste en analizar la
diversidad de necesidades y dividir el producto mercado en subconjuntos de compradores
que buscan en el producto el mismo conjunto de atributos. Este se lleva a cabo,
considerando las siguientes etapas:

Anlisis de la Segmentacin: se trata de dividir el producto mercado en segmentos
homogneos desde el punto de vista de las ventajas buscadas y diferentes de los otros
segmentos.

Eleccin de Segmentos Objetivos: seleccionar uno o varios segmentos objetivo
teniendo en cuenta los objetivos de la empresa y sus cualidades distintivas.

Eleccin de un Posicionamiento: en cada uno de los segmentos-objetivos
considerados, posicionarse sobre la base de las expectativas de los compradores,
teniendo en cuenta las posiciones mantenidas por la competencia.

Programa de Marketing Objetivo: desarrollo de un programa de marketing adaptado a
las caractersticas de los segmentos objetivo.

CRITERIOS DE SEGMENTACIN

La eleccin de los criterios claves para la identificacin de grupos de consumidores con
necesidades homogneas es bastante compleja debido a que en cualquier contexto existen
innumerables variables para segmentar un productomercado. La eleccin de las formas
ms prometedoras para definir los segmentos raramente resultan obvias. En rigor, no hay un
criterio ptimo o insuperable de segmentacin.

A lo anterior hay que agregar que las clasificaciones de los criterios de segmentacin son
numerosas. La ms recurrida es aquella en la que se propone una divisin doble en criterios
objetivos y subjetivos, por un lado y en nivel de generalidad de la variable y nivel de
especificidad, por otro. La propuesta que expondremos, en la lnea de la citada
anteriormente, sugiere la clasificar los criterios en tres grandes grupos:

PROCESO DE
SEGMENTACIN
DEL MERCADO
SELECCIN
DEL MERCADO
OBJETIVO
POSICIONAMIENTO
DEL
MERCADO
Identificacin
de los criterios
variables de
segmentacin.
Segmentacin
del mercado.
Descripcin o
desarrollo de
los perfiles de
los segmentos.
Valoracin del
atractivo de
cada
segmento.
Seleccin del
pblico
objetivo.
Eleccin de
una estrategia
de cobertura
Identificacin
de los
conceptos de
posicionamient
o para cada
segmento.
Seleccin,
desarrollo y
comunicacin
de

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a) Segmentacin basada en el beneficio buscado por el consumidor (qu quiere?)

b) Segmentacin enfocada en su comportamiento (qu hace?)

c) Segmentacin apoyada en las caractersticas del consumidor (quien y cmo es).

1. Criterios relativos a los beneficios buscados: la segmentacin basada en los beneficios
buscados se apoya directamente en aquellas razones por las cuales el consumidor es
atrado hacia un producto (Haley, 1984). Lo que distingue los segmentos es la
importancia relativa otorgada a los atributos cuando los compradores son inducidos a
hacer elecciones entre ellos. La mejor forma de identificar los segmentos para las
decisiones de marketing es a partir de la definicin de producto. Este primer grupo de
criterios puede ser til para encontrar potenciales nuevos productos.

2. Criterios relativos al comportamiento: estos aspectos del comportamiento del
consumidor son preferentemente utilizados por aquellas empresas que tienen su inters
puesto en el desarrollo de estrategias para las marcas y productos ya existentes y en la
determinacin de su poltica de marketing. Tanto el comportamiento de compra como el
de consumo y las diferentes respuestas a los elementos de marketing son criterios de
segmentacin incluidos en este grupo.

3. Criterios relativos a las caractersticas del consumidor: se incluyen en este grupo
medidas objetivas no especficas de marketing como son las caractersticas
demogrficas y socioeconmicas de los consumidores y medidas psicogrficas como el
estilo de vida y la personalidad (Novak y Macevoy, 1990, Kamakura y Novak, 1992).

Para que un rasgo demogrfico o socioeconmico sea til a los propsitos de la
segmentacin tiene que implicar diferencias en el comportamiento y, en ltima instancia,
diferencias en el beneficio buscado y en las necesidades y deseos de los consumidores.
Cuando se utilizan otros criterios de segmentacin se hace como una aproximacin a estos
ltimos aspectos. Esta segmentacin se conoce como segmentacin de primer orden o
segmentacin directa. Por otro lado, cuando la segmentacin est basada en las
caractersticas del consumidor es una segmentacin indirecta o de segundo orden tambin
llamada descriptiva , dado que el acento se pone en la descripcin de los individuos que
constituyen un segmento, antes que en el anlisis de los factores que explican su formacin.

Independientemente del nivel en que comience la segmentacin, es interesante que se
proceda a segmentar a ambos niveles. Algunos investigadores definen los segmentos del
mercado fijndose en las caractersticas del consumidores. Posteriormente observan si esos
grupos de compradores buscan distintos beneficios en el producto y desarrollan respuestas
diferentes ante el mismo. Otros investigadores optan por iniciar el proceso con una
segmentacin de primer orden y continuarla con una de segundo orden; es decir, buscan
segmentos basndose en el beneficio buscado o en las respuestas de los consumidores y,
una vez identificados, analizan si a cada uno de ellos se asocian unas caractersticas
demogrficas y socioeconmicas especficas.

Los criterios de segmentacin basados en los beneficios buscados por el consumidor son
mejores criterios que los del comportamiento, los cuales, junto a los criterios relativos a las
caractersticas del consumidor, proveen de una buena ayuda para el desarrollo del programa
de marketing.

27
A mayor abundamiento, en esta materia se recomienda revisar el texto Marketing
Estratgico de Jean Jacques Lambin, Tercera Edicin. En el Captulo 6 El Anlisis de las
Necesidades a travs de la Segmentacin se trata en extenso el tema, dando gran
relevancia, entre otros, a la segmentacin sociocultural o segmentacin por estilos de vida.

MTODOS DE SEGMENTACIN

Una vez establecidos qu criterios o variables de segmentacin son los ms adecuados para
los propsitos de la empresa, es necesario acudir a mtodos estadsticos que permitan la
divisin del mercado en grupos homogneos de consumidores. A la aplicacin de estos
mtodos se refiere el enfoque de la segmentacin como tcnica o herramienta instrumental
de investigacin. Los mtodos que posibilitan la segmentacin del mercado son los
siguientes:

Tcnicas de segmentacin o diseos de segmentacin a priori, segn los cuales el
investigador selecciona una variable a explicar antes de realizar el anlisis. Posteriormente,
considera diversas variables explicativas y trata de analizar cmo se relacionan con la
anterior a travs de un conjunto de tcnicas. Las ms empleadas son el mtodo de Belson,
el anlisis de la varianza, la Chi cuadrado, el mtodo de Sonsquist y Morgan, el modelo de
Canguihem y el anlisis discriminante
4
.

Tcnicas de tipologa o diseos de segmentacin a a, segn las cuales los consumidores
son agrupados de acuerdo a la similitud de sus perfiles multivariables sin hacer distincin
entre variables explicativas y variables explicadas. Para la aplicacin de estas tcnicas se
utiliza preferentemente el anlisis de clasificacin o anlisis cluster. Este tipo de anlisis se
adapta a cualquier clase de medidas, continuas o discretas, de investigacin objetiva o
perceptual. Adems, es la tcnica complementaria natural del anlisis multidimensional
mtrico del que puede requerir una configuracin espacial (Lvy, 1993).

Lo ptimo sera disponer de una tcnica que simultneamente permitiera la identificacin
(caracterstica de los diseos a priori) y la descripcin (ventaja de los diseos a posteriori).
Son mltiples las ocasiones en que se ha intentado crear un mtodo de estas caractersticas;
una de las ms recientes en su aplicacin al campo de la segmentacin es la que se apoya
en el anlisis de redes neuronales (Neural Network NNW)
5
. Por otro lado, Van Raaij y
Veerhallen (1994) proponen un modelo que conjuga la segmentacin a priori y a posteriori
gracias al anlisis de correlacin cannica.

SELECCIN DEL MERCADO OBJETIVO

Segmentado el mercado, la empresa debe proceder a la descripcin y evaluacin de los
segmentos, a fin de determinar su grado de atractivo y a la seleccin del mercado objetivo de
entre todos aquellos segmentos compatibles con los recursos y capacidades de la empresa.

4
Pueden verse aplicaciones de estas tcnicas en los trabajos de Saravia (1993); Grande y Abascal (1994);
Miquel et al. (1997).
5
Para un estudio de sus fundamentos se puede consultar; Wasserman (1989); Aleksander y Morton (1990);
Hruschka y Natter (1992); Mazanec (1992).

28
EVALUACIN DE LOS SEGMENTOS

La evaluacin del atractivo de un segmento requiere del anlisis del potencial de ventas, la
estabilidad a medio plazo, el crecimiento, la accesibilidad, la respuesta diferenciada a la
accin comercial y las necesidades de inversin frente a los recursos de la empresa:

a) Potencial de ventas y estabilidad: el potencial de ventas o tamao del segmento est
directamente relacionado con la rentabilidad que de l se pueda obtener. Los segmentos
identificados deben representar un potencial suficiente para justificar el desarrollo de una
estrategia de marketing especfica, condicin que afecta no solamente al tamao del
segmento, en trminos de nmero de frecuencia de compras de sus componentes, sino
tambin a su estabilidad temporal. No obstante, cabe la posibilidad de que un segmento
relativamente pequeo pueda ser muy rentable si la empresa es capaz de mantener en l
una fuerte ventaja frente a la competencia.

b) Crecimiento: un segmento con una probabilidad elevada de atraer un gran nmero de
consumidores en el futuro es preferible a otro que se muestra estancado en un mercado
maduro. No obstante, el peligro de los segmentos en significativo crecimiento es que
paralelamente crece la probabilidad de atraer competidores.

c) Identificacin y accesibilidad: para conocer a los segmentos es preciso identificar las
variables sociodemogrficas de los individuos que los componen, siendo un factor
determinante de la oportunidad que representa un segmento, la accesibilidad a los
individuos que lo integran. Los criterios sociodemogrficos proporcionan la base
fundamental para la eleccin de los medios de comunicacin y los canales de distribucin
que han de posibilitar la llegada a los consumidores. Si un segmento no tiene ciertas
caractersticas sociodemogrficas distintivas, entonces la accesibilidad puede ser difcil.
En este ltimo caso, hay que usar la publicidad en los medios de comunicacin de
masas, mecanismo poco eficiente por la cantidad de recursos econmicos que se
desaprovechan al llegar la comunicacin a muchos consumidores que no son mercado
objetivo.

d) Respuesta diferenciada a las acciones de marketing: los segmentos identificados
deben ser diferentes en trminos de su sensibilidad a las acciones de marketing de la
empresa. El criterio de segmentacin elegido tiene que maximizar las diferencias entre
segmentos y minimizar las diferencias entre compradores en el seno del mismo
segmento a objeto de evitar el riesgo de canibalismo que puede afectar a los productos
de una misma empresa, sobre todo cuando stos estn destinados a segmentos
diferentes. No obstante, la condicin de homogeneidad entre los compradores de un
segmento no implica necesariamente categoras de compradores mutuamente
excluyentes dado que productos pertenecientes a segmentos diferentes pueden ser
comprados por la misma persona, bien para diferentes o simplemente por el deseo de
variedad. Es decir, un segmento no agrupa necesariamente a compradores, sino ms
bien a las situaciones de compra que efectan stos.

Recursos de la empresa y necesidades de inversin: si un segmento rene las anteriores
condiciones, podemos asegurar que es atractivo. Ahora bien, cualquier segmento atractivo
del mercado puede no serlo para una empresa concreta si sta no cuenta con los recursos
para hacerle frente. Antes de la eleccin de un segmento como mercado objetivo la empresa
debe estimar los recursos y capacidades de que dispone para conquistarlo.

29
ESTRATEGIAS DE COBERTURA DE LOS SEGMENTOS DE MERCADO

Evaluados los segmentos previamente identificados, la siguiente fase en el proceso de
segmentacin es la eleccin de un mercado objetivo o conjunto de segmentos ajustado a los
objetivos, recursos y capacidades de la empresa. As, una vez segmentada su rea
producto mercado la empresa puede escoger la comercializacin de uno o ms productos
en uno o varios segmentos. Fruto del cruce de estas alternativas - y tal como se muestra en
el esquema que sigue - surgen cuatro estrategias de cobertura de los segmentos del
mercado: la estrategia de concentracin, de expansin a varios segmentos, de expansin de
la lnea de productos y de diferenciacin.

a) Estrategia de Concentracin: el objetivo de la empresa es dirigirse a un segmento con
un producto. Es la estrategia caracterstica de pequeas empresas especialistas con
recursos limitados. Pero concentrar todos los esfuerzos en un nico punto es muy
arriesgado, sobre todo si una gran empresa se interesa por este segmento, pues crear
altas expectativas de riesgo a la pequea.

b) Estrategia de Expansin a Varios Segmentos o de Especialista en Producto: esta
estrategia consiste en especializarse en un producto y atender con l a diversos
segmentos. La empresa que apuesta por esta estrategia debe asegurar que la entrada
en un segmento nuevo no merma sus expectativas en el anterior.

c) Expansin de la Lnea de Productos o de Especialista en Clientes: la empresa se
dirige con varios productos generalmente pertenecientes a una misma lnea a un
nico segmento suficientemente grande y rentable como para no precisar de otros. En
este caso se especializa en una clase de productos.

d) Estrategia de Diferenciacin: consiste en diferenciar la oferta de productos al objeto de
satisfacer las necesidades de mltiples segmentos del mercado. El riesgo es
considerable dada la dispersin de esfuerzos e incremento de costos (de produccin por
la reduccin de la cantidad de cada lote, de publicidad por la necesidad de varias
campaas y otros). Con esta estrategia se puede optar por una cobertura prcticamente
total del producto mercado o por una especializacin selectiva. En caso de elegir esta
ltima, se puede lograr la diferenciacin basndose en una adaptacin de los atributos
fsicos del producto, de los atributos aadidos o de las variables de marketing.

Estrategia
de
Concentracin
Estrategia
de
diferenciacin
Expansin
a varios
segmentos
Expansin
de la lnea
de productos
PRODUCTO
S
VARIOS UNO
UNO
VARIOS
SEGMENTOS

30
Como regla general, cuando las necesidades de los consumidores sean similares, el
tamao del producto mercado pequeo, de estructura simple y unas pocas y poderosas
empresas dominen un mercado de baja intensidad competitiva y altas economas de
escala en produccin y marketing, se optar preferentemente por una estrategia de
marketing de masas.

Cuando los consumidores difieran notablemente en sus necesidades, el tamao del
producto mercado sea grande, de estructura compleja y las empresas que operan en l
tengan una baja cuota de mercado, pocos recursos y nulas economas de escala, tendr
mayor potencial de rentabilidad la segmentacin del mercado.

EVOLUCIONES DEL MERCADO DE REFERENCIA

Es importante tener en cuenta que los productos mercados definidos no lo son de manera
estable, sino que siguen procesos de evolucin que es posible reagrupar en tres categoras :

Adopcin y difusin segn nuevos compradores: los productos son progresivamente
adoptados por otros grupos de compradores; la tasa de ocupacin del mercado crece
(por ejemplo, es posible observar que los computadores personales penetran cada ms
en la enseanza secundaria).

Ampliacin a nuevas funciones: aparicin de nuevos productos que incorporan o
reagrupan funciones a veces distintas (por ejemplo, los telfonos que incorporan fax,
fotocopiadora y contestador automtico).

Sustitucin tecnolgica: las mismas funciones destinadas a los mismos grupos de
compradores son ejercidas por nuevas tecnologas ms rentables (por ejemplo, el correo
electrnico).

Son estos factores y los desplazamientos de las fronteras de los productos - mercados, los
que junto a la evolucin del tiempo van a determinar el perfil del ciclo de vida de estos
productos mercados.

31
4. EL POSICIONAMIENTO DE SU PRODUCTO
David A Aaker y J. Gary Shansby
6

Cmo debera posicionarse una nueva marca? Puede una marca con problemas ser
revivida por una estrategia de reposicionamiento?.

La mayor parte de los ejecutivos de marketing se ha enfrentado a estas y otras preguntas
sobre posicionamiento; sin embargo, para distinta, personas, "posicionamiento" significa
distintas cosas. Para algunos, significa la decisin sobre segmentacin. Para estos, es una
cuestin de imagen. Para los de ms all, significa seleccionar las caractersticas del
producto en que se pondr nfasis. Pocos gerentes consideran todas estas alternativas.
Adems, la decisin sobre posicionamiento a menudo se hace ad hoc, y se basa en
chispazos de intuicin, aun cuando ahora estn disponibles para la decisin sobre
posicionamiento los enfoques sistemticos y basados en la investigacin. Una comprensin
de estos enfoques debera conducirnos a anlisis ms sofisticados, en los cuales las
alternativas de posicionamiento son ms plenamente identificadas y evaluadas.

Un producto u organizacin tiene muchas asociaciones que se combinan para formar una
impresin total. La decisin sobre posicionamiento a menudo implica seleccionar aquellas
asociaciones que deben ser desarrolladas y acentuadas y aquellas asociaciones que deban
ser eliminadas o desenfatizadas. El trmino posicin se diferencia del antiguo trmino
imagen en el sentido de que en el primero hay implcito un marco de referencia, el cual
habitualmente es la competencia. De ese modo, cuando el BCI se posiciona como un banco
amistoso, est explcitamente, o quizs implcitamente, posicionndose respecto del Banco
del Estado.

La decisin sobre el posicionamiento a menudo, es la decisin estratgica ms crucial para
una compaa o marca, debido a que la posicin puede ser el eje de la percepcin y las
decisiones respecto da la eleccin por parte del cliente. Adems, dado que todos los
elementos del programa de marketing pueden afectar potencialmente la posicin,
habitualmente es necesario usar una estrategia de posicionamiento como punto central para
el desarrollo de un programa de marketing. Una estrategia de posicionamiento clara puede
asegurar que los elementos del programa de marketing sean consecuentes y sustentadores.
Qu estrategias alternativas de posicionamiento estn disponibles? Cmo pueden
identificarse y seleccionarse las estrategias de posicionamiento? Cada una de estas
preguntas ser tratada por turno.

4.1. ESTRATEGIAS DE POSICIONAMIENTO EN LA MENTE DE LOS STAKEHOLDERS

Cmo es posible seleccionar una posicin en la mente de los consumidores que resulte
competitivamente superior?, Qu estrategias son factibles de emplear para alcanzar y
sostenerla?. Estas preguntas se contestan en la siguiente seccin que corresponde a la
actualizacin de un paper clsico de Harvard Business Review pero adaptado a nuestra
realidad.

6
Fuente: Business Horizons 25, junio, 1982. Derechos reservados por la Foundation for the School of Business,
Indiana University, 1982. Adaptacin por el profesor Jaime Villarreal B. Julio 2001

32
Sin embargo, antes de comenzar a leer es preciso antes hacer algunas aclaraciones
respecto a distintos trminos que usualmente se emplean como sinnimos pero que no son
lo mismo.

Imagen, identidad y posicionamiento

Imagen: La asociacin mental de atributos y beneficios mediante los cuales el cliente percibe
una marca.
Identidad de Marca: La aspiracin de imagen que tiene una marca.
Posicionamiento: El lugar que ocupa una marca con relacin a su competencia.

En consecuencia, se entiende que la diferencia entre Imagen y posicionamiento es que este
ltimo es relativo a la competencia

Las empresas emplean distintos recursos tales
como la pintura de sus camiones, el diseo de la
papelera, los envases, los uniformes, la marca,
el precio, etc. ... para generar una imagen en la
mente de los consumidores y otros stakeholders
7
.
Sin embargo, no es posible controlar en un 100%
el resultado que estos esfuerzos surtan. Es decir,
la identidad es manejable la imagen no.

Ahora analizaremos las estrategias de
posicionamiento. Al finalizar la lectura de este
captulo Ud. debera estar en condiciones de
reconocer las distintas estrategias en una
situacin de mercado dada.

4.2. ESTRATEGIAS DE POSICIONAMIENTO

Un primer paso para comprender el alcance de las alternativas de posicionamiento es
considerar algunas de las formas en que se puede concebir e implementar una estrategia de
posicionamiento. A continuacin se ilustrarn y analizarn seis enfoques para una estrategia
de posicionamiento: posicionamiento por (1)atributo, (2)relacin precio/calidad, (3)uso o
aplicaciones, (4)producto/usuario, (5)producto/clase, y (6)competidor

7
Nota del redactor: son los pblicos a quienes interesan las actividades de la empresa: Clientes, Empleados,
Proveedores, Gobierno, accionistas, grupos de inters, o cualquier otra persona u organizacin que pueda influir
positivamente o negativamente en la comunicacin de la marca u otro mensaje de la empresa.

33
Posicionamiento por atributo

Probablemente la estrategia de posicionamiento usada ms frecuentemente es la asociacin
de un producto con un atributo, una caracterstica del producto, o un beneficio, para el
cliente. Considere los automviles importados. Datsun y Toyota han puesto nfasis en la
economa de dinero y en la confiabilidad. Volkswagen ha usado la asociacin "valor por
dinero". Volvo ha puesto el acento en la durabilidad, mostrando comerciales de "pruebas de
choque" y citando estadsticas sobre la larga vida promedio de sus autos. Como vimos en
clases Mercedes Benz en Europa se posiciona como un auto seguro con la "ms avanzada
ingeniera alemana". BMW ha destacado la eficiencia en el manejo y la ingeniera, usando la
frase "lo ltimo en mquina automotriz" y mostrando a un BMW haciendo una demostracin
de sus capacidades en una pista de carreras. En ocasiones, un nuevo producto puede ser
posicionado con respecto a un atributo que los competidores han pasado por alto. Las toallas
de papel haban puesto nfasis en la absorcin hasta que Viva destac la durabilidad,
mediante el uso de demostraciones que apoyaban la afirmacin de que Viva "sigue
trabajando".

Algunas veces, un producto intentar posicionarse a la vez con dos o tres atributos
simultneamente. En el mercado de la pasta de dientes, Crest se convirti en una marca
dominante al posicionarse como un luchador contra las caries, posicin apoyada por el gel,
que ofrece tanto el beneficio de luchar contra las caries como el de refrescar del aliento.

Siempre es tentador tratar de posicionar varios atributos. Sin embargo, las estrategias de
posicionamiento que implican demasiados atributos pueden ser muy difciles de implementar.
El resultado puede ser a menudo una imagen confusa.

Posicionamiento por Precio/Calidad

La dimensin precio/ calidad da los atributos es tan til y penetrante que es adecuado
considerarla por separado. En muchas categoras de productos, algunas marcas ofrecen
ms en trminos de servicio, caractersticas o desempeo, y un mayor precio sirve al cliente
como seal de su mejor calidad. Al revs, otras marcas ponen nfasis en el precio y el valor.

En las tiendas Benetton, Zara y Hugo Boss estn cerca de la cumbre, seguidas por
Almacenes Pars y Falabella y despus por Ripley, La Polar, Michaely e Hites, pero por
encima de las tiendas de descuentos como Centro Ofertas. Sears en EE.UU. es una de las
empresas que han enfrentado la delicada situacin de retener la imagen de precios bajos al
mismo tiempo que elevan su imagen respecto de la calidad. Siempre existe al riesgo de que
el mensaje respecto de la calidad desdibuje la posicin bsica de "precios bajos" y "valor".

Posicionamiento con Relacin al Uso o Aplicacin

Otra estrategia de posicionamiento se relaciona con la asociacin del
producto a un uso o aplicacin. Durante muchos aos, las "Sopas Para
Uno" han sido posicionadas para ser usadas despus de un carrete de fin
de semana. Ms recientemente, la compaa "Telefnica del Sur" ha
asociado las llamadas de larga distancia con la comunicacin con los
seres queridos.

34
Los productos, por supuesto, pueden tener mltiples estrategias de posicionamiento, aunque
aumentar el nmero de ellas implica dificultades y riesgos obvios. A menudo, una estrategia
de posicionamiento por el uso representa una segunda o tercera posicin, diseada para
ampliar el mercado. As, Gatorade, introducida como una bebida veraniega para atletas que
necesitan reponer los lquidos corporales, ha intentado desarrollar una estrategia de
posicionamiento invernal como la bebida que hay que tomar cuando el doctor recomienda
mucho lquido.

De modo similar, Quaker Oats ha intentado posicionar productos alimenticios para el
desayuno como ingredientes naturales integrales para recetas. Los polvos de hornear Arm &
Hamer han posicionado exitosamente su producto como un agente desodorante para los
refrigeradores. Visite el sitio de Gatorade www.gssiweb.com.

Posicionamiento por el Usuario del producto

Otro enfoque para el posicionamiento es asociar un producto con un
usuario o clase de usuario. Por eso, muchas compaas de artculos
deportivos y bebidas gaseosas han usado una modelo o un personaje
conocido, como el basketbolista Shaquille O'neill, para posicionar su
producto. La lnea de cosmticos Charlie, de Revlon, ha sido
posicionada mediante la asociacin con un perfil especfico da estilo
de vida. Johnson & Johnson vio crecer su participacin en el
mercado de 3 a 14 por ciento cuando reposicionaron su champ de
ser un producto para bebs a uno usado por personas que se lavan
frecuentemente el pelo y que, por lo tanto, necesitan un champ
suave.

En 1970, Miller High Lfe era el "champaa de las cervezas embotelladas", era comprada por
las clases altas, y tena imagen de ser una cerveza para mujeres. Philip Morris la reposicion
como una cerveza para los grandes bebedores de cerveza, los obreros. La cerveza Miller's
Lite, introducida en 1975, us a personajes conocidos, que eran bebedores de cerveza
convincentes, para posicionarse como una cerveza para el gran bebedor de cerveza al que
no le gusta esa de sensacin de estar lleno. En contraste, esfuerzos anteriores para
introducir cervezas con el atributo de ser bajas en caloras haban sido fracasos deprimentes.
Una compaa incluso afirm que su cerveza tena menos caloras que la leche descremada,
y otra presentaba a un personaje conocido de buena presencia. Las estrategias de
posicionamiento de Miller son en parte la causa de que su participacin en el mercado haya
crecido.

Posicionamiento con Relacin a una Clase de Producto

La margarina se introdujo al mercado sealando que no se pona dura en el refirgerador
como le ocurra a la mantequilla. Los fabricantes de leche en polvo sacaron un desayuno
instantneo posicionado como un substituto para el desayuno y Nutrasweet se posicion
como "tan dulce como el azcar pero diettica". El jabn de manos Dove de Lever, se
posicion ms como un Producto cosmtico que como un jabn.

35
La bebida Seven Up fue posicionada durante mucho tiempo como una bebida con un "sabor
fresco y limpio" que "calmaba la sed". Sin embargo, una investigacin descubri que la
mayor parte de la gente consideraba a 7up ms como un combinado que como una bebida
gaseosa. Entonces se desarroll la exitosa campaa "no cola", para posicionar 7up como
una bebida gaseosa con mejor sabor que las "colas".

Posicionamiento con Respecto a un Competidor

En la mayor parte de las estrategias de posicionamiento, la competencia constituye un marco
de referencia implcito o explcito. Existen dos razones para hacer del referente
competidor(es) el aspecto dominante de la estrategia de posicionamiento. Primero, la imagen
de un competidor bien establecido puede ser explotada para ayudar a comunicar otra
imagen referida a aquella. Al dar instrucciones respecto de una direccin, por ejemplo, es
ms fcil decir que est al lado del edificio del Banco Santiago que detallar las calles.
Segundo, a veces no es importante lo que piensan los clientes respecto a cun bueno es
usted; slo es importante que crean que usted es mejor que (o tan bueno como) un
competidor dado.

Quizs la ms famosa estrategia de posicionamiento de este tipo fue la de Avis, con su
campaa de: "Somos el nmero dos de modo que nos esforzamos ms". La estrategia era
posicionar a Avis junto a Hertz como una agencia importante de arriendo de autos, y lejos de
National, que en ese momento estaba en un tercer lugar cercano a Avis.

El posicionamiento explcito con respecto a un competidor puede ser una forma excelente de
crear una posicin con respecto a un atributo, especialmente respecto del doble atributo
precio/ calidad. Por eso los productos difciles de evaluar, como licores, a menudo son
comparados con un competidor establecido para ayudar en la tarea de posicionamiento. Por
ejemplo, Sabroso, un licor de caf, se posiciona con la marca establecida, Kahlua, con
respecto a calidad, y tambin con respecto al tipo de licor.

El Posicionamiento con respecto a un consumidor puede ser un ahorro de combustible y
precio respecto a los principales autos importados. Al comparar al Pontiac con un competidor
que tiene una imagen econmica bien definida, como un Volkswagen Rabbit, y usar
informacin objetiva, como por ejemplo, clasificacin EFA con respecto al combustible, la
tarea de comunicacin se hace ms fcil.

4.3. CMO DETERMINAR LA ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO?

El proceso de desarrollar una estrategia de posicionamiento implica seis etapas:

1. Identificar a los competidores.
2. Determinar la forma en que son percibidos y evaluados los competidores.
3. Determinar las posiciones de los competidores.
4. Analizar a los clientes.
5. Seleccionar la posicin.
6. Controlar la posicin.

36
En cada uno de estos pasos, uno puede emplear tcnicas de investigacin de marketing
para procurarse la informacin necesaria. Algunas veces el enfoque de la investigacin de
marketing proporciona una conceptualizacin que puede ser provechosa incluso si la
investigacin no se realiza. Cada uno de estos pasos ser analizado por turno.

Identificar a los Competidores

Este primer paso no es tan simple como puede parecer. Coca Cola Light podra definir a sus
competidores de varias maneras, incluidas:

a) Todas las bebidas cola dietticas.
b) Todas las bebidas cola.
c) Todas las bebidas gaseosas.
d) Las bebidas analcohlicas.
e) Las bebidas cola de los supermercados.
f) Todas las bebidas.

En la mayor parte de los casos habr un grupo primario de competidores y uno o ms
competidores secundarios. Da ese modo, Coca Cola Light, podra competir en primer lugar
con otras colas dietticas, pero todas las bebidas gaseosas podran ser importantes como
competidores secundarios. El conocimiento de varias formas de identificar tales
agrupaciones de valor tanto conceptual como prctico ayudar a definir este asunto. Un
enfoque consiste en preguntar a los compradores del producto qu marcas consideraron.
Por ejemplo, podra preguntarse a una muestra de compradores de Coca Cola Light qu
otras bebidas consideraron. Se podra preguntar a un comprador qu marca habra
comprado si no hubiese habido existencias de Coca Cola Light. El anlisis resultante
identificar a los grupos primarios y secundarios de productos competidores. En lugar de los
clientes, los detallistas u otras fuentes conocedores de los clientes pueden proporcionar la
informacin.

Otro enfoque consiste en el desarrollo de asociaciones del producto con situaciones de usos.
Alrededor de veinte personas pueden responder a la solicitud de que recuerden contextos en
los que se usa Coca Cola Light. Debe pedirse a quienes responden que identifiquen para
cada contexto de uso, tal como un tentempi en la tarde. Luego se solicita a esas mismas
personas que identifiquen contextos apropiados de uso para cada bebida identificada de ese
modo. Este proceso debe continuar hasta que se tenga una larga lista de contextos de uso y
de bebidas. Se pedir luego a los integrantes de otro grupo que, emitan un juicio acerca de
cun apropiada sera cada bebida para cada situacin de uso. Luego los grupos de bebidas
pueden ser; reunidos en torno a la similitud de las situaciones de uso que fueron
identificadas como adecuadas. Si se consider que Coca Cola Light resulta adecuada con un
tentempi, podra competir principalmente con otras bebidas consideradas adecuadas para
tales ocasiones.

Determinar la Forma en que son Percibidos y Evaluados los Competidores

El desafo es identificar aquellas asociaciones de productos usadas por los compradores al
percibir y evaluar a los competidores. Las asociaciones del producto incluirn atributos de
productos, grupos de usuarios de productos y contextos de uso. Incluso objetos simples,
tales como una cerveza, pueden evocar una multitud de atributos fsicos, tales como

37
envases, sabor, y precio, y asociaciones pertinentes, como "apropiada para ser usada al
cenar en un buen restorn" o "usada por los hombres de trabajo". La tarea es identificar una
lista de asociaciones de producto, eliminar las redundancias, y luego seleccionar aquellas
que son ms tiles y pertinentes para describir las imgenes da la marca.

Un enfoque basado en la investigacin para la generacin de listas de asociaciones consiste
en solicitar a un grupo de personas que identifique las dos marcas ms parecidas de un
grupo de tres marcas en competencia y que describa por qu esas dos marcas son similares
y diferentes a la tercera. Como una variante, se puede preguntar a las personas cul de las
dos marcas prefieren y por qu. El resultado ser una lista relativamente larga de
asociaciones del producto, quizs ms de cien. El prximo paso es eliminar las redundancias
de la lista, mediante el uso de la lgica y el criterio, o anlisis de factores. El paso final es
identificar las asociaciones ms pertinentes del producto, mediante la determinacin de cul
es la que se correlaciona en mayor medida con las actitudes generales de la marca, o
pidiendo a los encuestados que identifiquen cules son ms importantes para ellos.

Determinar las Posiciones de los Competidores

El prximo paso es determinar en qu forma los competidores (incluido el producto propio)
estn posicionados con respecto a las asociaciones pertinentes de productos y unos
respecto de los otros. Aunque tales juicios pueden ser hechos de forma subjetiva, estn
disponibles los enfoques basados en la investigacin. Dicha investigacin es llamada
categorizacin multidimensional, debido a que su objetivo es clasificar objetos en varias
dimensiones (o asociaciones del producto). La categorizacin multidimensional puede
basarse tanto en la informacin de asociaciones del producto como en la informacin sobre
similitudes.

Categorizacin multidimensional basada en las asociaciones del producto

El enfoque ms directo es simplemente pedir a una muestra de potenciales usuarios que
expresen su acuerdo o desacuerdo respecto de una escala de siete puntos con afirmaciones
respecto del Yaris de Toyota: "Con relacin a su clase, considero que el Yaris de Toyota
sera..." a)Llamativo b)Amplio c)Econmico d)De buen manejo. De modo alternativo, se
pueden obtener percepciones respecto a los usuarios de la marca o a los contextos de uso,
"Yo esperara que el usuario tpico del Yaris de Toyota fuera..."
a) Mayor
b) Rico
c) Independiente
d) Inteligente

"El Yaris de Toyota es ms apropiado para..."
a) Viajes cortos a la vecindad
b) Viajar hasta la estacin de transporte pblico que se usa para ir al trabajo
c) Viajes tursticos por el pas.

En la generacin de tales mediciones existen problemas potenciales y consideraciones de
las que se debera estar conscientes, (adems de generar una lista pertinente de
asociaciones del producto):

38
1. La validez de la tarea. Puede una persona que responde a tales preguntas realmente
posicionar autos en una dimensin "llamativo"? Podran haber varios problemas. Dos de
ellos, la posible falta de familiaridad con una o ms de las marcas, lo cual puede ser
manejado pidiendo a quienes responden que evalen slo las marcas que conocen.
Otro se refiere la capacidad de quien responde para comprender operacionalmente qu
es lo que significa "llamativo" o cmo evaluar una marca en esta dimensin.
2. Diferencias entre quienes responden. Dentro de la poblacin hay subgrupos que podran
tener percepciones muy diferentes respecto a uno o ms de los objetos. Tales imgenes
difusas pueden tener importantes implicaciones estratgicas. La tarea de hacer ms
definida una imagen difusa es muy diferente de la tarea de cambiar una muy rgida y
establecida.
3. Existen diferencias importantes y significativas entre objetos? Si las diferencias no son
estadsticamente significativas, entonces el tamao de la muestra a desarrollar no ser
muy grande.
4. Qu asociaciones del producto no slo son importantes sino que tambin sirven para
distinguir objetos? As, en las lneas areas, la seguridad puede ser un atributo
importante, pero puede percibirse a todas las lneas areas como igualmente seguras.

La categorizacin multidimensional basada en las similitudes

Los enfoques de asociacin de productos tienen varias desventajas conceptuales. No es fcil
generar una lista completa, vlida y pertinente de asociaciones del producto. Adems, un
objeto pueda ser percibido o evaluado como un todo que realmente no se puede
descomponer en trminos de asociaciones del producto. Estas desventajas nos conducen a
la utilizacin de informacin no relacionada con los atributos, a saber, informacin
relacionada con las similitudes.

Las medidas de similitud
simplemente reflejan la similitud
percibida entre dos objetos. Por
ejemplo, se puede pedir a quienes
responden que califiquen el grado
de similitud de pares de objetos
diversos, sin una lista de
asociaciones del producto que
sugiera implcitamente criterios que
deben ser incluidos o excluidos. El
resultado, cuando se promedia
entre todos los encuestados, es una
clasificacin de similitud para cada par de objetos. Un programa de clasificacin
multidimensional intenta entonces ubicar los objetos en un espacio de dos, tres (o ms, si es
necesario) dimensiones llamado mapa de percepcin. El programa intenta construir el mapa
de percepcin de tal modo que los dos objetos con la mayor similitud estn separados por
las distancias ms cortas, el par de objetos con el siguiente grado de similitud est separado
con la siguiente distancia ms corta, y as sucesivamente. Una desventaja del enfoque
basado en la similitud es que la interpretacin de las dimensiones no tiene a la asociacin de
productos como gua.

39
Anlisis de los Clientes

Una comprensin bsica del cliente y de la forma en que est segmentado el mercado
ayudar a seleccionar una estrategia de posicionamiento. Cmo est segmentado el
mercado? Qu papel desempea la clase de producto en el estilo de vida del cliente? qu
hbitos y patrones de comportamiento son pertinentes?

La pregunta sobre la segmentacin es, por supuesto, decisiva. Uno de los enfoques ms
tiles de la segmentacin es la segmentacin por beneficios, que se centra en los beneficios
o, de modo ms general, en las asociaciones del producto que un segmento considera
importantes. La identificacin de asociaciones importantes del producto puede ser hecha
directamente, pidiendo a los clientes que clasifiquen las asociaciones del producto con rela-
cin a su importancia, o pidindoles que hagan juicios equitativos entre asociaciones del
producto o que conceptualicen o perfilen las "marcas ideales". Una marca ideal debera ser
una combinacin de todas las asociaciones del producto preferidas del cliente. Luego los
clientes son agrupados en segmentos definidos por las asociaciones del producto
consideradas importantes por los clientes. As, para una pasta dental, podra haber un
segmento que selecciona la prevencin de las caries, otro que desea un aliento fresco, un
segmento que se fija en el precio, y as sucesivamente. El tamao relativo del segmento y el
compromiso con la asociacin del producto sern de inters.

A menudo es til ir ms all de las listas de asociaciones del producto para lograr una
comprensin ms profunda de las percepciones del cliente. Un buen ejemplo es el desarrollo
de los objetivos de posicionamiento para Betty Crocker hechos por la agencia de publicidad
Needham, Harper & Steerss Ellos realizaron investigaciones que comprendieron a ms de
tres mil mujeres, y descubrieron que Betty Crocker era vista como una compaa que es:
honesta y confiable, amistosa y preocupada de los clientes. Especialista en productos
horneados, pero pasada de moda, antigua y tradicional. Fabricante de productos "antiguos y
confiables". No especialmente contempornea o innovadora.

La conclusin fue que la imagen Betty Crocker necesitaba ser
fortalecida y hacerse ms moderna e innovadora, y menos
antigua y sosa. Para mejorar la imagen de Betty Crocker, se
pens que era necesaria una comprensin de las necesidades y
estilo de vida de la mujer de hoy, y del modo en que esto se
relaciona con los postres. Por eso, la investigacin se orient a
preguntas bsicas acerca de los postres. Dnde se sirven?
Quin los sirve? Las respuestas fueron iluminadoras. Los
usuarios de postres tienden a ser madres ocupadas y activas, que
son muy dedicadas a sus familias. La principal razn para servir
postres tiende a ser psicolgica y se centra en la familia.

El postre es una forma de mostrar a otros que usted los quiere. La preparacin de los
postres es vista como un importante deber de una buena esposa y madre. Los postres se
asocian con la creacin de buenos momentos en la familia y ayudan a producirlos. Resulta
claro que se asocian el amor y los buenos momentos y el posicionamiento de Betty Crocker
al postre los lazos familiares. Como resultado, el objetivo era asociar la marca exclusiva-
mente con los aspectos positivos de la familia de hoy da y sus sentimientos respecto del
postre. Se us una publicidad contempornea y emocionalmente comprometida para asociar
a Betty Crocker con postres que contribuyen a producir momentos felices para la familia. Vea
la metamorfosis de Betty Crocker visitando el sitio
www.marketsegment.com/ethnicresources/betty/betty.html.

40

Tomar una Decisin Sobre el Posicionamiento

Antes de tomar la decisin sobre posicionamiento, deberan seguirse los cuatro pasos o
ejercicios que acabamos de describir. Si es necesario, los ejercicios pueden hacerse de
modo subjetivo por los ejecutivos implicados, aunque, si es factible y justificable, la
investigacin de marketing ser ms definitiva. No obstante, incluso con esos antecedentes,
todava no es posible generar una solucin que responda a una receta para las preguntas
relativas al posicionamiento. Sin embargo, se pueden ofrecer algunos hilos conductores o
puntos de control.

1. El posicionamiento habitualmente implica un compromiso con la segmentacin.
Habitualmente el posicionamiento significa que se est tomando una decisin clara
respecto a concentrarse slo en un cierto segmento. Tal enfoque requiere compromiso y
disciplina, pues no es fcil volver la espalda a compradores potenciales. Sin embargo, el
efecto de generar una posicin distinta y significativa es centrarse en los segmentos que
constituyen un objetivo y no sentirse presionado por las reacciones de los dems
segmentos.

Algunas veces, la creacin de una "imagen difusa", una imagen que significar cosas
distintas para diferentes personas, es una forma de atraer a una variedad de segmentos
diversos. Un enfoque como ese es riesgoso y difcil de implementar, y habitualmente
seria usado slo por una marca grande. La implementacin podra implicar la proyeccin
de un rango de ventajas, en tanto que se evita ser identificado con alguien es especial.
De modo alternativo, podra haber un esfuerzo consciente para evitar asociaciones que
crean posiciones. Imgenes de una botella de Coca-Cola con las palabras "Disfruta"
sobreimpresa, o la afirmacin de Budweiser que dice que "Bud es el rey de las cerve-
zas", ilustran tal estrategia.

2. Un anlisis econmico debera guiar la decisin. El xito de cualquier estrategia de
posicionamiento depende bsicamente de dos factores: el tamao del mercado potencial
y la probabilidad de penetrarlo. A no ser que estos dos factores sean favorables, eI xito
ser poco probable. Una implicacin de esta estructura simple es que una estrategia de
posicionamiento debera atraer a un segmento considerable. Si los clientes van a ser
atrados desde otras marcas, esas marcas deberan tener una participacin que valga la
pena en el mercado. Si se van a atraer compradores nuevos a la clase de productos,
debera hacerse una evaluacin razonable del tamao potencial de esa rea de
crecimiento. La probabilidad de penetracin indica que debe haber una debilidad
competitiva que atacar o una ventaja competitiva que explotar para generar una
probabilidad razonable de penetracin en el mercado. Adems, el mayor beneficio a
menudo provendr de retener a los clientes existentes, de modo que tambin debera
considerarse esta alternativa.

3. Si la publicidad est funcionando, qudese con ella. A menudo, un publicista se cansa
de una estrategia de posicionamiento y de la publicidad usada para implementarla, y
considera la posibilidad de hacer un cambio. No obstante, la personalidad o imagen de
una marca, como la de una persona, evoluciona en el transcurso de muchos aos, y el
valor de la persistencia a travs del tiempo no puede ser sobrestimada. Algunas de las
campaas ms exitosas y con gran presupuesto se han mantenido por 10, 20 y hasta 30
aos ("Lux, el jabn de las estrellas" funcion por casi 50 aos).

41
4. No trate de ser lo que no es. Es tentador, pero ingenuo - y habitualmente fatal- decidirse
por una estrategia de posicionamiento que explota una necesidad u oportunidad del
mercado, pero da por supuesto que su producto es algo que no es. Antes de posicionar
un producto, es importante realizar pruebas a ciegas (blind test) o pruebas de uso en la
casa o en la oficina, para estar seguros de que el producto puede entregar lo que
promete y de que es compatible con la imagen propuesta

Considere lo sucedido con Hamburger Helper, introducido exitosamente como
un producto para agregar a la carne que generara una comida de sartn de
buen sabor y econmica. A mediados de la dcada de 1970, las ventas
sufrieron cuando las amas de casa se cambiaron a alimentos ms exticos y
caros. EI esfuerzo hecho para reaccionar mediante el reposicionamiento de
Hamburger Helper como una base para guisos a la cacerola fracas, debido a
que al producto, por lo menos en la mente de los consumidores, no pudo
entregar lo ofrecido. Los consumidores lo percibieron como un alimento
cmodo, econmico y confiable, pero adems consideraron que no necesitaban ayuda para
hacer guisos a la cacerola. En un test de personalidad, donde se pidi a las mujeres que
describieran el producto como si fuera una persona, la caracterstica ms frecuentemente
asignada al producto fue la de "servicial". El resultado fue una campaa revisada para
posicionar el producto como "servicial".

Control de la posicin

Un objetivo de posicionamiento, al igual que cualquier objetivo de marketing, debera ser
medible. Para evaluar el posicionamiento y para generar una evaluacin diagnstica acerca
de futuras estrategias de posicionamiento, es necesario controlar la posicin a travs del
tiempo. Para hacer esta medicin puede usarse una variedad de tcnicas. Por ejemplo,
Hamburger Helper us una prueba de "personalidad". Sin embargo, habitualmente se aplica
una de las tcnicas, ms estructuradas, de categorizacin multidimensional.

BIBLIOGRAFA

"SPars' New Year Plan: To erve Middle America", Advertising Age, 4 de diciembre de 1978,
pp. 3ss.
"A-B Miller Brews Continue to Barrel Ahead", Advertising Age, 4 de agosto de 1980, p.4.
George S, Day, Allan D. Shocker y Rajendra K. Srisvastava, "Customer Oriented Approaches
to Identifying Product-Markets", Journal of Marketing 43, no.4 (Otoo de 1979), pp. 819.
Paul E. Green y Yoram Wind, "New Way to Measure Consumers Judgements", Harvard
Business Review 53, no.4 (julio-agosto de 1975), pp. 107-11'7.
Keth Reinhard, "How We Make Advertising" (presentado a la Federal Trade Commission, 11
de mayo de 1979) pp. 22-25. Ibid. p. 29.

42
5. ANLISIS DE COMPETITIVIDAD

INTRODUCCIN

Una vez evaluado el atractivo propio de los productos mercados y los segmentos que forman
el mercado, se recomienda necesariamente, analizar la situacin competitiva de cada uno de
los productos mercados, evaluando la fuerza de la ventaja competitiva que los
competidores existentes en el mercado ostentan.

Este mdulo tratar entonces, de establecer los argumentos a travs de los cuales ser
posible establecer las fortalezas y debilidades comparadas entre la compaa y los
competidores ms peligrosos, entregar los elementos por los cuales ser posible identificar
el tipo de ventaja competitiva que una empresa o marca puede prevalecer. Adems, se trata
de evaluar la medida en la que esta ventaja es defendible, considerando la situacin
competitiva, las relaciones de las fuerzas existentes y las posiciones ocupadas por los
competidores.

El mdulo que a continuacin se estudiar, exhibir las herramientas mediante las cuales es
posible determinar las caractersticas o atributos que posee un producto, una marca y/o una
compaa y que le da cierta superioridad (relativa) sobre sus competidores inmediatos o
cercanos.

Nos encontraremos entonces, con herramientas tales como el anlisis de rivalidad
ampliada (conocido tambin con anlisis de cinco fuerza competitivas, anlisis estructural
del sector industrial o simplemente, anlisis industrial) y el anlisis de cadena de valor,
cuyos objetivos se traducen en la bsqueda de una ventaja externa e interna de la empresa,
respectivamente.

En el primero de los casos citados precedentemente, nos referiremos a aquellas cualidades
distintivas de un producto que se constituyan en un valor para el comprador, sea
disminuyendo sus costos de uso o incrementando su rendimiento; y el segundo de los casos
a una superioridad de la empresa en el rea de los costos de fabricacin, de administracin
o de gestin del producto y que aporta un valor al producto, otorgndole un costo unitario
inferior al del competidor ms cercano o prioritario.

Solicitamos especial atencin a este mdulo, toda vez que acadmicamente - las
herramientas aqu mostradas se han convertido en un ejemplo emblemtico de las polticas
de empresas y pragmticamente - resultan relevantes en el anlisis de la industria en la
cual se participa o desea participar.

OBJETIVO


a) Reconocer el concepto de industria, su composicin y partes que la integran.

b) Conocer y aplicar las herramientas determinantes en el Anlisis Competitivo de una
Industria.

43
c) Desarrollar un anlisis estructural de la industria a travs del Modelo de Rivalidad
Ampliada o de Cinco Fuerzas Competitivas.

d) Conocer y aplicar cada una de las variables que subyacen en el Modelo de Rivalidad
Ampliada o de Cinco Fuerzas Competitivas.

e) Reconocer y aplicar las variables relevantes para realizar un anlisis interno a nivel del
negocio.

f) Reconocer el concepto de Ventaja Competitiva de una compaa.

g) Conocer y aplicar el Modelo de Cadena de Valor funciones bsicas y de apoyo - como
frmula para determinar y lograr una ventaja competitiva.

h) Para profundizar en este mdulo, ser necesario resolver el Caso: El Mercado de los
Helados, donde Innovar es un Juego y el Caso Falabella que se encuentran en los
Anexos.

5.1. ANLISIS DEL MEDIO EXTERNO A NIVEL DEL NEGOCIO

No hace muchos aos atrs, la planificacin era una actividad impulsada en forma
puramente interna. Hoy, una de las caractersticas distintivas de los enfoques de
planificacin pasa a ser su orientacin externa. Hoy es necesario dedicarse a la apreciacin
cuidadosa de las tendencias del medio externo que llevan a una comprensin del atractivo
de la industria en que est localizado el negocio. Hay que estar alerta ante todos los
desarrollos de la industria, en especial frente a la conducta de los competidores. Slo un
conocimiento a fondo de las caractersticas estructurales de la industria en que se opera y
una slida percepcin de las acciones de los competidores pueden generar un pensamiento
estratgico de elevada calidad y que es necesario para el desarrollo saludable de la
compaa a largo plazo.

5.2. DEFINICIN DE INDUSTRIA

Una industria puede ser entendida como un grupo de compaas que ofrecen productos o
servicios que son sustitutos cercanos unos de los otros. De acuerdo a esta definicin
entonces, los lmites de la industria estaran determinados desde el punto de vista de un
usuario. La pregunta pertinente es cules son los productos que un individuo que trata de
satisfacer una cierta necesidad, est dispuesto a considerar en su decisin de compra? ... La
respuesta puede radicarse en todos los productos que en su opinin desempean
aproximadamente la misma funcin. Los sustitutos cercanos son productos con elevadas
elasticidades cruzadas de demanda; es decir, frente a dos productos, slo uno de ellos sube
de precio. La sustitucin cercana, implica una transferencia de la demanda desde el
producto de precio ms elevado al otro.

44
5.3. ANLISIS COMPETITIVO DE UNA INDUSTRIA

El anlisis competitivo de una industria es un proceso ordenado que intenta captar los
factores estructurales que definen las expectativas de rentabilidad a largo plazo de una
industria, adems de identificar y caracterizar la conducta de los competidores ms
significativos.

Para ejecutar el anlisis competitivo es posible recurrir a cuatro metodologas bsicas:

El modelo de Michael Porter para el Anlisis Estructural de la Industria o Anlisis de
Rivalidad Ampliada.
La exploracin del medio al nivel de negocio, basado en el Anlisis de Factores Externos.
El Anlisis de Grupos Estratgicos.
El Anlisis Financiero.

La seleccin de la posicin competitiva deseada de un negocio, requiere comenzar por la
evaluacin de la industria en la que est inserto. Para lograr esta tarea, es necesario
comprender los factores fundamentales que determinan sus perspectivas de rentabilidad a
largo plazo. Esto, porque este indicador recoge una medida general del atractivo de la
industria.

En esta ocasin, citaremos en profundidad una de las herramientas ms utilizadas hoy en
da. Propuestas por Michael Porter, el Anlisis de Cinco Fuerza Competitivas o de Rivalidad
Ampliada y el Anlisis de Cadena de Valor, se han convertido en las herramientas bsicas
por excelencia al momento de ejecutar anlisis externos e internos al sector en que se
desempean las compaas.

5.4. ANLISIS ESTRUCTURAL DE LA INDUSTRIA: EL MODELO DE LAS CINCO
FUERZAS

Esencialmente, este modelo postula que hay cinco fuerzas que tpicamente conforman la
estructura de la industria. Estas son, la intensidad de la rivalidad entre competidores, la
amenaza de nuevos participantes, la amenaza de sustitutos, el poder de negociacin de
compradores y el poder de negociacin de los proveedores. Estas cinco fuerzas delimitan
precios, costos y requerimientos de inversin, factores bsicos que explican la expectativa
de rentabilidad a largo plazo y - por lo tanto - el atractivo de la industria.

Intensidad de la Rivalidad entre los Competidores de una Industria

La rivalidad entre competidores est en el centro de las fuerzas que contribuyen al atractivo
de la industria. Entre los muchos determinantes de rivalidad, sobresalen cuatro de ellos:
crecimiento de la industria, la fraccin del costo fijo sobre el valor total agregado del negocio,
el grado de diferenciacin del producto y la concentracin y equilibrio entre competidores.
Esto significa que si una industria tiene un crecimiento elevado, bajo costo fijo relativo, una
gran variedad de capacidades de diferenciacin y un elevado grado de concentracin, es
muy probable que se disponga de buenas oportunidades de rentabilidad para la mayor parte
de los participantes de la industria.

45
Bajo ciertas condiciones, es dable esperar que estos cuatro factores lleguen a ser los ms
determinantes de la rivalidad competitiva. Esto por las siguientes razones:
a) Si la industria crece agresivamente se abren oportunidades para todos los involucrados
y la bonanza resultante pasa a ser fuente de ilimitada prosperidad.

b) Los costos fijos parecen tener un impacto casi psicolgico sobre el modo en que se
manejan los negocios. Cuando una firma se ve ante costos fijos elevados, el umbral de
rentabilidad se eleva a una fraccin significativa de la plena capacidad. Si no se logra
ese nivel de operacin, la reaccin ms generalizada es ofrecer al cliente condiciones
muy favorables para dinamizar la demanda, sin tomar en cuenta las consecuencias que
podra tener esta accin en el desempeo general de la industria.

c) La diferenciacin del producto es un factor muy crtico en la determinacin de la rivalidad
competitiva. Nada podra ser ms devastador para la rentabilidad de una industria que el
sndrome del producto genrico. Un artculo genrico es un producto o servicio que no
puede ser diferenciado. Eso significa que nadie puede sostener legtimamente que lo que
ofrece a sus clientes es superior a una oferta equivalente de otros competidores. Si ste
es verdaderamente el caso, la decisin del cliente depende por entero del precio y eso
podra significar la guerra. Cuando las caractersticas del producto son tales que
corresponden a las de un genrico, como los metales primarios, el principal desafo
estratgico es escapar de esta trampa competitiva. Esto significa que hay que emprender
todos los esfuerzos posibles para diferenciar el producto, basndose en propiedades
distintas a las de sus atributos intrnsecos. El pensamiento creativo siempre puede
identificar oportunidades para obtener ventajas competitivas, en servicio, condiciones
financieras, plazo de entrega, imagen, habilidades de marketing, grado de inters del
cliente y otros atributos crticos que sean considerados como singulares en opinin del
cliente final.

d) Problemas de concentracin y equilibrio. Es mucho ms deseable participar en una
industria que tiene tan slo cuatro competidores principales que captan el 85 por ciento
del mercado, con una filosofa de competidores homogneos que en una industria con
cientos de participantes, igualmente equilibrados y con perspectivas competitivas muy
diferentes. La justificacin de esta preferencia es clara. En la primera opcin, no es
probable que esperemos grandes sorpresas. Las reglas del juego estn puntualizadas
en forma explcita o implcita. Estaramos formando parte de un oligopolio entre
caballeros, en donde ni un solo competidor tendra incentivos para emprender acciones
que, aunque beneficiosas para su propia posicin en el corto plazo, es probable que
acarreen consecuencias adversas para todos a la larga. Esta forma de conducta
autorreprimida es absurda cuando un gran nmero de participantes del todo diversos
convergen en la arena competitiva.

Estos son slo cuatro factores determinantes centrales de la intensidad de la rivalidad entre
competidores. Otros que pueden agregarse al anlisis son:

Sobrecapacidad intermitente

En industrias en las cuales las capacidades aumentan en grandes incrementos, tales como
acero y espacio de oficinas en grandes ciudades, la oferta general de la industria tiende a
experimentar cielos, alternando perodos de gran capacidad ociosa y de abastecimiento
insuficiente que eleva fuertemente los precios, con otras en que ocurre exactamente lo

46
contrario. Cuando los incentivos de precios elevados gatillan una reaccin simultnea en
muchos competidores, stos generan otra racha de grandes adiciones a la capacidad
existente, dando origen a un nuevo ciclo de deterioro de la rentabilidad de toda la industria.

Identidad de marca

Esta constituye una importante fuente de diferenciacin y, por lo tanto, las empresas tratan
de establecer sus marcas slidamente en el mercado. La mayor parte de las compaas
buscan con entusiasmo el reconocimiento de la marca por parte de los consumidores y lo
pagan caro. Pero hay algunas fcompaas que introducen productos genricos en el
mercado atacando la posicin de competidores bastante diferenciados y erosionando su
base de rentabilidad. Hay numerosos ejemplos en los productos farmacuticos que se
venden sin prescripcin mdica, as como productos de supermercado en donde los artculos
genricos son vendidos a precios significativamente rebajados respecto de marcas
comerciales de amplio reconocimiento.

Costos de cambio

Mientras ms facilidad tienen los clientes para cambiar de productos en una industria dada,
mayor es la intensidad de la rivalidad. Por lo tanto, no es de sorprenderse que las firmas
adopten estrategias, ya sea para dificultar al cambio, como lo hacen normalmente los
fabricantes de computadoras, o para ofrecer incentivos a los clientes de modo que no se
cambien, siendo ste el caso de los programas de cliente frecuente auspiciados por la mayor
parte de las lneas areas.

Barreras de salida y contingencias corporativas

Una barrera muy elevada de salida contribuye enormemente al deterioro del atractivo de la
industria en los mercados maduros y establecidos y en los que ya se encuentran en etapa de
declinacin. Cuando la industria est en las ltimas etapas de su ciclo de vida, es normal
esperar una disminucin en el nmero de competidores, puesto que las oportunidades de
tornan insuficientes para sostener al total de participantes que fueron atrados bajo mejores
condiciones estructurales. Sin embargo, si la salida es muy difcil o casi imposible, como
ocurre cuando la especializacin de activos y el costo de salida son particularmente
elevados, no se puede llevar a cabo una reduccin ordenada de los participantes en una
industria. Todos los competidores se ven afectados por una seria erosin de rentabilidad.

No son slo factores tangibles los que contribuyen a facilitar la salida. A veces, son de mayor
importancia an, las llamadas barreras emocionales as como las interrelaciones
estratgicas con otros negocios, el gobierno y las restricciones sociales de toda ndole.
Cualquiera de estos factores podra impedir o demorar seriamente la decisin de salida.
Finalmente, hay firmas que deliberadamente tratan de perpetuarse en una industria ms all
de su justificacin financiera, tan slo con el propsito de constituirse en un argumento de
presin competitiva. Esto tiende a suceder cuando las firmas son competidoras multipunto;
es decir, que se enfrentan en una diversidad de industrias con fortalezas relativas muy
diferentes.

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Amenaza de Nuevos Participantes

En muchas ocasiones, el problema estratgico ms crtico para una firma no reside en
comprender o lograr una ventaja sobre los competidores actuales, sino que en dirigir la
atencin hacia la posible entrada a la industria de nuevos participantes cuyo ingreso resulta
a veces inevitable. Este fue precisamente el caso de AES hace muchos aos, una firma
canadiense que era entonces lder mundial en equipos procesadores de textos y cuya
sucursal de distribucin en Amrica era Lanier. En ese instante haba un claro
reconocimiento de que la industria estaba a punto de atraer a algunas de las firmas ms
formidables en los Estados Unidos, tales como Wang, Digital Equipment Corp. e IBM. En
esas condiciones, la principal motivacin estratgica de la firma pasa a ser la ereccin de
barreras de entrada o la bsqueda de un nicho confortable en el cual desarrollar una
competencia nica y distintiva.

Esto nos lleva a uno de los conceptos ms importantes de la estrategia, el de barrera de
entrada y su relacin con la rentabilidad de la industria. Las barreras de entrada son
resultantes de una amplia variedad de nuevos factores, incluyendo las economas de escala,
diferenciacin de productos, intensidad de requerimientos de capital, importancia de los
efectos del aprendizaje, grado de proteccionismo gubernamental y facilidad de acceso a
canales de distribucin, a materias primas crticas y a la tecnologa ms avanzada. Las
barreras de entrada son tambin el resultado de algunos factores que ya estaban presentes
como determinantes de la rivalidad, identidad de marca y costos de cambio.

Las altas barreras de entrada son fundamentales para explicar un nivel sostenido de buena
rentabilidad. Se espera que una estrategia que conduce a levantar barreras de entrada en
una industria genere abundantes resultados a largo plazo. Por lo tanto, una situacin ideal
suele entenderse precisamente con altas barreras de entrada y bajas barreras de salida.
Desafortunadamente, rara vez se encuentran estas condiciones en forma simultnea, debido
a que los factores que contribuyen a elevar las barreras de entrada aumentan al mismo
tiempo las barreras de salida.

Est claro, pues, que cuando una firma ya forma parte de una industria, una elevada barrera
de entrada es la que ms se prefiere. De esa manera el negocio est protegido de una fuerte
competencia que pueda entrar con facilidad a la industria y elimine sus beneficios. Pero hay
una situacin menos evidente. Supongamos el caso de una compaa que todava no forma
parte de una industria, pero que est considerando entrar. Ser mejor tener barreras de
entrada elevadas o bajas? ... En este caso, siempre ser recomendable tener elevadas
barreras de entrada y cuando se est pensando en entrar a una industria se debe seguir
prefiriendo elevadas barreras de entrada para todos, excepto para la compaa que evala
ingresar. Lo que se necesita es tener capacidades singulares no transferibles a
competidores, que puedan facilitarle la entrada a la compaa, pero tornndola
inaceptablemente difcil para todos los dems.

Amenaza de Sustitutos

No son slo las firmas que participan en la industria y los entrantes potenciales los que
constituyen fuerzas centrales en la determinacin del atractivo de la industria. Tambin es
necesario considerar a las compaas que ofrecen productos o servicios sustitutos que
pueden reemplazar a los productos y servicios de la industria o bien presentar una
alternativa para satisfacer esa demanda.

48
Los sustitutos podran afectar al atractivo de una industria de diferentes modos. Su mera
presencia establece un tope para la rentabilidad de la industria cada vez que se sobrepasa
un umbral de precios despus del cual se produce una trasferencia masiva de demanda. Un
famoso ejemplo que enfatiza este punto es la conversin de latas de acero a aluminio en la
industria norteamericana de cerveza y bebidas no alcohlicas. Los productores de acero
siguieron elevando sus precios, sin prestar suficiente atencin al hecho de que los precios
del aluminio no estaban subiendo con igual rapidez. Eventualmente, se lleg a un punto en
que el costo de conversin por una vez se hizo atractivo para los fabricantes de cerveza y
bebidas no alcohlicas.

El impacto que la amenaza de sustitucin tiene sobre la rentabilidad de la industria depende
de una serie de factores, tales como disponibilidad de substitutos cercanos, costo del cambio
para el usuario, agresividad de los productores de substitutos y contrastes de la relacin
valor precio entre los productos originales y sus substitutos.

La leccin que se deriva de esta fuerza es que los sustitutos estn lejos de ser un factor
externamente irrelevante. Constituyen un componente primario de un anlisis estratgico
bien concebido.

Poder de Negociacin de Proveedores y de Compradores

En su modelo original de estructura de industria, Michael Porter trata al poder de
compradores y de proveedores como imgenes especulares entre s. Esto se torna claro al
examinar los factores que contribuyen al poder inherente en estos dos casos.

Poder de Proveedores

Poder de los Compradores
Nmero de proveedores de
importancia
Nmero de compradores de
importancia

Disponibilidad de substitutos para
los productos de los proveedores

Disponibilidad de substitutos para los
productos de la industria
Diferenciacin o costos de cambio
de productos de los proveedores

Costos de cambio de compradores
Amenaza de integracin hacia
delante por parte de los
proveedores

Amenaza de los compradores de
integracin hacia atrs
Amenaza de integracin hacia atrs
por parte de la industria

Amenaza de la industria de
integracin hacia delante
Contribucin de los proveedores a
la calidad o servicio de los
productos de la industria

Contribucin a la calidad o servicio de
los productos de compradores
Costo total de la industria
contribuido por proveedores
Costos totales de compradores
contribuido por la industria

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Importancia de la industria sobre la
rentabilidad de los proveedores

Rentabilidad de los compradores
El poder de negociacin de proveedores y de compradores sugiere que hay una amenaza
a la industria debido al excesivo empleo de poder por parte de estos dos agentes. Una
estrategia adecuada que deba perseguir una compaa, tendr como componente clave la
tentativa de neutralizar el poder de negociacin de proveedores y de compradores.

Un ejemplo que puede resultar hasta contradictorio, es el caso de las compaas japonesas
que nos han dado una tremenda leccin acerca de la importancia de tratar a los proveedores
como socios de la firma en su esfuerzo por atender las necesidades de sus clientes,
manteniendo con ellos una relacin que tiene que ser permanentemente nutrida y fortalecida,
a fin de transformarlos en extensiones de la firma misma. Adems, los compradores son el
grupo constituyente de mayor importancia de las compaas y no deben ser tratados como
rivales, sino como los depositarios de una relacin amistosa de larga duracin basada en el
cumplimiento, la confianza mutua y la integridad.

5.5. ESCRUTINIO INTERNO A NIVEL DEL NEGOCIO

Existen dos problemas claves en cuanto a la eleccin de una estrategia competitiva de
negocios:

a) El atractivo de la industria en la que se localiza el negocio, evaluada primariamente por
su perspectiva de rentabilidad a largo plazo.
b) El conjunto de factores que determina la posicin competitiva que va a adoptar el negocio
a fin de obtener una ventaja competitiva sostenible.

Es el citado en segunda instancia lo que es necesario abordar a continuacin:

El examen sistemtico de las frmulas que tiene un negocio para lograr una ventaja
competitiva duradera, no puede realizarse a nivel de la compaa como un todo. En este
caso, es necesario reconocer las actividades de la unidad de negocios, separndolas en
etapas estratgicamente relevantes, si es que se pretende tomar plenamente en cuenta
todas las tareas llevadas a cabo para agregar valor. Estas tareas incluyen el desarrollo del
producto y diseo, produccin, distribucin, marketing, ventas, servicios y las muchas formas
de apoyo que se necesitan para lograr la fluidez de operacin de un negocio. Un marco
valioso para conseguir este objetivo es la cadena de valor, cuyas implicaciones para lograr
una ventaja competitiva han sido exploradas a fondo por Michael Porter.

5.6. LA CADENA DE VALOR

El foco de anlisis de la cadena de valor es la unidad estratgica de negocios. El principio
subyacente es que todas las tareas desempeadas por una unidad de negocios pueden ser
clasificadas en nueve categoras distintas. Cinco de ellas son las llamadas actividades
primarias y las otras cuatro reciben el nombre de actividades de apoyo. En adelante se
muestra una representacin plena de la cadena de valor.

50
Las actividades primarias son aquellas implicadas en el movimiento fsico de materias
primas y de productos terminados, en la produccin de bienes y de servicios y en el proceso
de marketing / ventas y subsiguientes servicios de los productos de la empresa. En cierta
medida, se les puede considerar como las funciones clsicas de gestin de la compaa, en
donde hay una entidad organizacional, con un gerente a cargo de una tarea muy especfica y
con pleno equilibrio entre autoridad y responsabilidad.

Las actividades de apoyo, son mucho ms invasivas. Como su nombre lo indica, su papel
esencial consiste en proveer apoyo, no slo a las actividades primarias, sino que tambin
entre s. Estn compuestas por la infraestructura de gestin de la empresa, que incluye todos
los procesos y sistemas ideados para asegurar una asignacin de responsabilidades y
coordinacin adecuadas, manejo de recursos humanos, desarrollo de tecnologa y
adquisiciones. Es fcil observar que estas actividades de apoyo estn esparcidas, abarcando
a toda la organizacin del negocio. La responsabilidad por los recursos tecnolgicos,
humanos y financieros del negocio no reside exclusivamente en el contralor, gerente del
personal y de investigacin y desarrollo respectivamente. Son asuntos centrales que
preocupan a todos los ejecutivos, no importa cul sea su campo de autoridad inmediata.

La Cadena de Valor (sugerida por Michael E. Porter en1985)

Un punto que vale la pena recalcar es el rol que en el da de hoy desempea la tecnologa
en las unidades de negocios. No hace mucho que la tecnologa era considerada como
dominio exclusivo de los ejecutivos de investigacin y desarrollo, en forma muy similar a lo
que es el papel de un gerente de fabricacin hoy en da. Ahora y con el advenimiento de la
tecnologa de informacin, esta actividad es verdaderamente generalizada y afecta el modo
de lograr ventajas competitivas en todas las tareas claves de gestin de la compaa.

Infraestructura de la Empresa
Manejo de Recursos
Humanos
Desarrollo de
Tecnologa
Adquisiciones
Servicio
Marketing
y
ventas
Logstic
a
de
salida
Operaciones
Logstica
de
entrada
Margen
Margen
Actividades
de apoyo
Actividades Primarias

51
Definicin de Actividades en la Cadena de Valor

ACTIVIDADES PRIMARIAS

Logstica de Entrada
Recepcin, almacenaje, manejo de materiales, bodegaje, control del inventario,
programacin de vehculos y devolucin a proveedores.

Operaciones
Transformacin de insumos en productos finales (por ejemplo, trabajo con mquinas,
embalaje, montaje, mantencin, control de calidad, y funcionamiento de servicios).

Logstica de Salida
Distribucin del producto terminado (por ejemplo, almacenaje de bienes terminados, manejo
de materiales, operacin de vehculos de despacho, procesamiento y programacin de
pedidos).

Marketing y Ventas
Inducir y facilitar a compradores el proceso de compra del producto (por ejemplo,
propaganda, personal de ventas, cotizaciones, seleccin de canales de distribucin, relacin
con estos canales y determinacin de precios.

Servicio
Mantener o acrecentar el valor del producto despus de la venta (por ejemplo, instalacin,
reparacin, entrenamiento, suministro de repuestos, y ajustes del producto).

ACTIVIDADES DE APOYO

Adquisiciones
Compra de materias primas, suministros y otros itemes tanto consumibles como del activo.

Desarrollo de Tecnologa
Conocimiento experto, procedimientos e insumos tecnolgicos que precise cada actividad de
la cadena de valor.

Manejo de Recursos Humanos
Seleccin, promocin y colocacin; evaluacin, recompensas, desarrollo administrativo y
relaciones del personal.

Infraestructura de la Empresa
Gestin general, planificacin, finanzas, manejo contable, legal, asuntos de gobierno y
gestin de calidad.

52
Dado que la cadena de valor est compuesta por el conjunto de actividades desempeadas
por la unidad de negocios, se ha convertido en una manera muy efectiva de diagnosticar la
posicin del negocio frente a sus principales competidores, definiendo as la base para llevar
a cabo acciones que apunten al sostenimiento de una ventaja competitiva.

En oposicin a las fuerzas que determinan el atractivo de la industria para el negocio, que
son principalmente externas y no controlables por la compaa, las actividades de la cadena
de valor constituyen la base de los factores controlables para lograr superioridad
competitiva. Su anlisis nos lleva a la identificacin de los factores crticos de xito que son
centrales para competir y a la comprensin de cmo desarrollar las competencias singulares
que proveen la base para un slido liderazgo en los negocios.

El valor generado por un negocio se mide por medio de las entradas totales obtenidas por el
pago hecho por los compradores de los productos. Se crea valor agregado cada vez que la
contribucin de los compradores excede al costo total resultante, una vez que se completan
todas las actividades en la cadena del negocio. La palabra margen al final de la cadena
pretende precisamente captar la diferencia entre el valor total generado y el costo agregado
de las actividades de dicha cadena.

Lo anterior se conjuga con un profundo examen de conciencia de lo que la compaa est
haciendo, respecto de si lo que est haciendo es lo que efectivamente debe hacer (es decir,
si se han tomado las decisiones estratgicas de marketing ms adecuadas), as como si lo
que debe hacer lo est haciendo correctamente (esto es, si es eficientes en la puesta en
marcha de los planes de accin contemplados para implementar estas decisiones).

Concretamente, el anlisis interno deber incluir aspectos tales como:

Qu objetivos de marketing se han fijado? ... Son los que deben ser o debieran
haber fijado otros?

Qu estrategia de marketing tiene la compaa? ... A qu mercados se dirige y con
qu productos (estrategia de cartera)? ... Ha elegido bien el segmento estratgico
(estrategia de segmentacin)? ... Es correcto el posicionamiento buscado, dado el
segmento estratgico al que se dirige (estrategia de posicionamiento)? ... Lo ha
conseguido? ... Cul es la estrategia funcional (marketing mix)?

Anlisis de la Estrategia de Precios : es adecuada la estrategia elegida dadas la
etapa del Ciclo de Vida del Producto, la estrategia seguida por los competidores, los
objetivos de rentabilidad sobre ventas que se tiene, la imagen que se quiere proyectar?
... Estn bien definidas las tarifas de precios y las escalas de descuentos?

La Estrategia de Distribucin es la adecuada para la evolucin y tendencias de los
canales de distribucin o se ha quedado obsoleta? ... Est presente en aquellos
canales ms vendedores? ... Con qu participacin de mercado: numrica y
ponderada? ... Mantiene buenas relaciones con los distribuidores? ... Se encuentran
fidelizados?.

53
Qu Estrategia de Comunicacin interna y externa sigue? ... Hay coherencia y
orquestacin entre los diferentes medios de comunicacin que se utilizan? ... La
compaa se dirige a los pblicos objetivo adecuados y con los medios ms indicados
(publicidad, marketing directo, relaciones pblicas, publicidad directa, esponsorizacin,
patrocinio, promocin)? ... El comportamiento corporativo sustenta correctamente la
imagen externa proyectada o hay que modificar la estrategia de comunicacin interna?.

Y la Estrategia de Ventas? ... Se cuenta con la estructura comercial adecuada? ...
Son eficientes los comerciales? ... Se tiene una estrategia clara y definida en cuanto a
tratamiento a dar a los diferentes clientes y la forma ms adecuada de llegar a ellos
(distribuidores, mayoristas, minoristas), remuneracin de vendedores y comisionistas,
formacin del personal comercial, o seguimiento y control de su actuacin?

5.7. VENTAJA COMPETITIVA: BAJO COSTO Y DIFERENCIACIN

Se dice que una compaa posee una ventaja competitiva cuando su ndice de utilidad es
mayor que el promedio de su industria. La tasa de utilidad normalmente se define como
cierto ndice; por ejemplo, el rendimiento sobre las ventas o el rendimiento sobre los activos.
Dicho de otra forma, una compaa tiene ventaja competitiva cuando logra posicionarse de
mejor manera que la competencia en la captacin segura de clientes, logrando adems,
defenderse contra las fuerzas competitivas, que debe ser percibida por el consumidor como
una ventaja real para l y perdurable en el tiempo.

Atendiendo a la primera parte del concepto desarrollado precedentemente, se dira que el
determinante fundamental del ndice de utilidad en una compaa es su margen de utilidad
bruta, que correspondera a la diferencia entre los ingresos totales y los costos totales,
dividida por los costos totales:

MUB = (IT CT) / CT

Por tanto, para que una organizacin alcance una ventaja competitiva, debe tener costos
menores que sus competidores o diferenciar su producto de tal manera que pueda cobrar un
precio mayor que el de sus rivales o llevar a cabo las dos opciones en forma simultnea.

Cuando una compaa cobra un precio unitario mayor que el promedio industrial, se
involucra en una escala de precios superiores. Con el fin de que un consumidor est
preparado para pagar un precio superior, la empresa debe agregar valor al producto, en una
forma que los competidores no puedan hacerlo. Agregar valor requiere diferenciar el
producto de los ofrecidos por los rivales en una o ms dimensiones (calidad, diseo, tiempo
de entrega, servicios y apoyo posventa). Con mayor exactitud, significa lograr desempeo
superior en estas dimensiones.

Con base en estos conceptos primordiales Michael Porter se ha referido al bajo costo y a la
diferenciacin como estrategias genricas a nivel de negocios. Es decir, las estrategias
representan las dos maneras fundamentales de intentar obtener una ventaja competitiva en
una industria. Una estrategia de diferenciacin se fundamenta en hacer todo lo necesario
para diferenciar los productos de aquellos ofrecidos por los competidores, con el propsito
de poder cobrar un precio superior.

54
Los bloques genricos de formacin de la ventaja competitiva

Cuatro factores denominados bloques genricos de formacin de la ventaja competitiva -
constituyen la ventaja competitiva en cualquier compaa: eficiencia, calidad, innovacin y
capacidad de satisfacer al cliente. Estos factores son genricos en el sentido que
representan cuatro formas bsicas de reduccin de costos y de logro de diferenciacin que
cualquier compaa puede adoptar, independientemente de su industria o de los productos o
servicios que ofrezca. Es necesario tener en cuenta que todos se encuentran muy
interrelacionados. As, por ejemplo, la calidad superior puede llevar a una eficiencia
superior, mientras la innovacin puede aumentar la eficiencia, calidad y capacidad de
satisfaccin al cliente.

Calidad
Superior
Ventaja
Competitiva

Diferenciacin
de bajo costo

Superior
capacidad de
satisfaccin al
cliente
Eficiencia
Superior
Calidad
Superior

55
6. EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

El ciclo de vida del producto es un concepto desarrollado y discutido ampliamente por
Theodore Levitt en su libro "Marketing Imagination", George Schwartz, Stanley Shapiro y
otras leyendas del Marketing. Pareciera un tema agotado, pero siempre hay algo nuevo
sobre l.

La teora sugiere que cada producto o servicio
tiene una vida finita. Si uno va a monitorear ventas
durante un periodo determinado, descubrir que el
patrn de ventas de la mayora de los productos
sigue una curva consistente de introduccin,
crecimiento, turbulencia, madurez y declinacin.
Es obvio que al principio las ventas son muy bajas;
de forma gradual se van aumentando y luego
comienzan a decrecer. El concepto del ciclo de
vida del producto es cautivador en su sencillez,
pero es una nocin de difcil aplicacin en la
prctica. La principal desventaja es que es muy
difcil anticipar el ciclo de vida de un producto.

Muy pocos gerentes de producto diagnostican con claridad la fase precisa del ciclo de vida
en la cual se encuentran sus respectivos productos. Por medio de evidencias
circunstanciales se supone que el producto se desplaza desde el crecimiento hasta la
madurez. Si, por ejemplo, se observa que un competidor aumenta su presupuesto para
anuncios y/o su oferta de descuentos especiales, se infiere que la fase de crecimiento est
por terminar. Todas stas son seales de sentido comn, pero de dudoso valor cientfico.
Otro problema que afronta el marketero que busca deducir las ventas del producto en el
transcurso del tiempo, es que a veces, la curva resultante es consecuencia de una mala
administracin del producto ms que un verdadero reflejo de la realidad del mercado.

Una compaa quiz descubra que sus
propias ventas declinan. Por otra parte, en
posteriores investigaciones se observa que
las ventas del producto genrico todava se
incrementan. Es obvio que algo anda mal. El
marketero est en lo correcto al percibir que
en trminos de su producto particular y de la
manera en que fue administrado y
presentado al mercado en el pasado, su
producto est en declinacin. Sin embargo,
tambin debe explorar con cautela la
posibilidad de que ha administrado mal una
oportunidad. As, el ciclo de vida del producto
de la compaa es el resultado de una curva de mala administracin ms que de una
tendencia universal. Por ello, el concepto tiene un valor limitado.

La tendencia hacia ciclos de vida ms cortos es una de las limitaciones al concepto. Todas
las evidencias indican que los ciclos de vida de los productos se vuelven ms y ms cortos.
Esto es particularmente verdadero en el campo de los aparatos domsticos y de productos
de alta tecnologa, como computadoras y cmaras fotogrficas.

56
Es claro que estas aseveraciones intranquilizarn a cualquier marketero que trabaje para las
industrias mencionadas. La tendencia impone diversas implicaciones estratgicas inevitables
que deben tenerse en mente cuando se planifica una nueva poltica de producto, en la
actualidad.

Un producto que alcanz su fase de declinacin antes de que la inversin destinada a su
desarrollo y explotacin haya sido recuperada, es difcil que logre el xito. Un producto debe
ser capaz, de ganar suficientes fondos para recobrar la inversin completa que la compaa
le dedic. Es ms, cuando hablamos de inversin debemos incluir no slo el costo del
diseo, la manufactura y el inventario, sino el costo pleno de los proyectos de
mercadotecnia, previos al lanzamiento como la investigacin de mercado, la promocin, el
muestreo y la distribucin fsica.

Todo esto significa que un gerente de producto debe asegurarse durante la planeacin que
el programa de marketing est diseado para obtener una rpida recuperacin de la
inversin. Hay menor margen en el actual panorama competitivo para introducirse con un
plan tentativo en el mercado. El lanzamiento de un producto debe llevarse a cabo de manera
enrgica y creativa, apoyada por todo el arsenal de las herramientas promocionales, con el
objeto de recuperar la inversin de la manera ms rpida posible. Slo cuando la inversin
se recupera es posible saborear los frutos del esfuerzo propio y hablar de resultados y xito.

Vea una investigacin realizada entre 559 jefes de compras de bienes duraderos en Espaa,
respecto a los productos que ellos adquiran, la etapa del ciclo de vida y las estrategias ms
evidentes para enfrentar sus respectivas etapas en www.cel-logistica.org/artnovi2.html.

6.1. EFECTOS DE LA ACELERACIN DE LOS CICLOS DE VIDA DE LOS
PRODUCTOS

Como se mencion ms arriba, la aceleracin en los ciclos de vida del producto como lo
advirti indirectamente Marchetti y Kondrantieff (cap. 2 Lambin), ha provocado los siguientes
efectos:

Que los productos se conviertan en commodities mas rpidamente
Que los mrgenes bajen rpidamente
Que los ciclos de introduccin de tecnologa al mercado se acorten
Que el entrenamiento sea una constante de la industria

LOS CLIENTES

Es evidente que los clientes difieren en cada etapa del ciclo de vida. Para una aplicacin de
ello visite www.tiendasurbanas.com/tecnologia/4016.htm

57
6.2. ETAPAS DEL CICLO DE VIDA Y ESTRATEGIAS

Etapa de introduccin

Es el momento en que se lanza el producto bajo una produccin y programa de
comercializacin. Aqu se dan las etapas del tamizado de ideas, modelo piloto y prueba.
Esta etapa se caracteriza por un aumento lento en las ventas y altos gastos promocionales.
Esto se debe a las necesidades de:

Informar a los consumidores potenciales sobre el producto (demanda primaria).
Estimular la prueba del producto.
Lograr su distribucin en las tiendas al detalle.

Las caractersticas ms importantes de la etapa de introduccin son:

Pocos competidores.
Ventas a grupos de ingreso elevado (innovadores).
Lneas limitadas.
Distribucin reducida.

Estrategia de alta introduccin (precios de descreme)

Se lanza el producto nuevo a un precio elevado con el propsito de recobrar el beneficio
bruto de cada unidad. Al mismo tiempo se gastar mucho en promocin con la finalidad de
convencer o atraer al mercado sobre los beneficios y excelencias del producto, no
importando su alto precio. La promocin facilitar o acelerar la penetracin del producto en
el mercado; esta estrategia se explica con las siguientes suposiciones:

Una gran parte del mercado potencial no conoce el producto.
Los que se enteran de que ya existe y estn impacientes por comprarlo lo hacen al
precio establecido.
La firma tendr que hacer frente a una competencia potencial y necesita crear la
preferencia de marca.

Estrategia de introduccin selectiva (precios de descreme)

Radica en lanzar el producto a un precio elevado y con escasa promocin. El propsito es
recuperar la mayor cantidad de beneficios por unidad, y por otra parte, mantener bajos los
gastos de marketing; de esta manera se espera percibir mas utilidades. Esta estrategia se
explica con base en los siguientes puntos:

El mercado es de proporciones relativamente limitadas.
Casi todo el mercado conoce el producto.
Los que deseen el producto lo pagaran a precio alto.
Poco peligro de competencia potencial.

58
Estrategia de introduccin ambiciosa (precios de penetracin)

Consiste en lanzar un producto a bajo precio y con una fuerte promocin, intentndose una
rpida penetracin en el mercado y por ende mayor participacin del mismo. Esta estrategia
se explica por las siguientes circunstancias:

El mercado es grande.
El mercado relativamente desconoce el producto.
El consumidor en general es ms sensible a los precios.
Hay fuerte competencia potencial.
Los costos de elaboracin por unidad disminuyen con la escala de produccin y la
experiencia de produccin acumulada.

Estrategia de baja penetracin (precios de penetracin)

Se lanza el producto a un bajo precio y con poca promocin para estimular la aceptacin
rpida en el mercado y al mismo tiempo mantener bajos los costos de promocin para
percibir una utilidad mayor. Esta estrategia supone lo siguiente:

El mercado es grande.
El mercado est perfectamente enterado del producto.
El mercado es sensible a los precios.
Hay poca competencia potencial.

Etapa de crecimiento (aceptacin)

En esta etapa el producto es aceptado en el mercado y se aprecia un aumento en la curva
de las ventas y de los beneficios, caracterizndose principalmente por:

Un aumento de la competencia.
Un manejo de calidad de los productos.
Acaparamiento de otro segmento de mercado.
Mejores canales de distribucin.
La promocin de otros usos para el producto.

Estrategias

Durante esta etapa se intenta sostener el ndice rpido del mercado y se logra mediante las
siguientes medidas:

Mejorar la calidad del producto e incorporar nuevos valores.
Estudiar y buscar nuevos segmentos del mercado.
Encontrar nuevos canales de distribucin posibles (para que el producto tenga una
mayor exposicin).
Modificar la publicidad destinada a generar mayor conocimiento del producto e
incremento en las compras.

59
Determinar cundo es adecuado modificar los precios para atraer a los consumidores
sensibles a estos.
Sin embargo, estas mejoras promocionales y de distribucin traern ms costos,
aumentando las ventas pero sacrificando el mximo de beneficios.

Etapa de turbulencia

Esta es una etapa intermedia, entre el final del crecimiento y el comienzo de la madurez. En
ella, el crecimiento est en desaceleracin (aunque con probabilidad ser mayor al de la
economa), y el entorno econmico y de la competencia se modifica una vez ms. Sus
caractersticas son:

La demanda crece a una tasa decreciente
El objetivo no es desarrollar el mercado sino lograr la mayor participacin del mercado
Los competidores ms dbiles dejan el mercado debido a la baja de precios
La industria se concentra ms a travs de fusiones de empresas.

Esta fase puede ser muy corta y violenta y con un clima competitivo cada vez ms spero.

Estrategias

Durante esta etapa las estrategias son claras:

Comprar para aumentar participacin y esforzarse en diferenciar al mximo la marca.
Vender al mejor precio antes de que sea tarde.

Etapa de madurez

Las tcticas de marketing y la imagen de su marca son bien conocidas durante esta etapa,
adems de la lealtad de sus clientes y la participacin en el mercado; el producto se
estabiliza y disminuye el margen de utilidad debido a que los precios se acercan mas a los
costos (se estabilizan las ventas y decrecen los beneficios para la empresa).
Se desarrollan grandes esfuerzos para un mejor mensaje publicitario y se dedica gran parte
del presupuesto al consumidor y a los tratos comerciales; dichos tratos permiten:

Liquidar excesos de inventarios, problema frecuente en esta etapa.
Incitar a los usuarios de otras marcas a cambiarse.
Aumentar la visibilidad de la marca o el espacio destinado a ella.

En este periodo se presentan los nuevos usos del producto, valores nuevos y refinamiento
del mismo, junto con una mayor segmentacin del mercado.

Este perodo se denomina de madurez innovadora, ya que cada uso nuevo puede originar un
periodo nuevo de mayor crecimiento y, por lo tanto, entre mayores innovaciones, menor
declinacin en los precios y en las utilidades.

60
Estrategias

En esta etapa existen tres estrategias bsicas:

Modificacin del mercado: Se refiere al hecho de buscar y estudiar oportunidades para
localizar nuevos compradores; tambin se buscan nuevas formas para estimular el uso
del producto, o bien se renueva la marca para lograr mayores ventas. Esta estrategia
requiere primeramente de estudios sobre los nuevos mercados y sectores del mercado
que desconozcan el producto.
Modificacin del producto: A esta etapa se le llama tambin "relanzamiento del producto",
y se trata de combinar las caractersticas del producto para atraer nuevos usuarios y
para aumentar las compras por parte de los consumidores.
Modificacin de la mezcla de Marketing: Esta estrategia se refiere a modificar las
estrategias de precios, distribucin y promocin y dar una nueva combinacin que
permita hacer resurgir el producto.

Etapa de declinacin

En la ultima etapa, el paso de la moda es inevitable porque los nuevos productos empezarn
un nuevo ciclo de vida para sustituir a los viejos.
La mayor parte de las firmas y marcas de productos experimentan con el correr del tiempo
una declinacin en las ventas; ya sea rpida o lenta.
Las empresas utilizan diferentes estrategias durante este perodo. Muchas abandonan
precipitadamente el mercado para dedicar sus recursos a fines ms productivos, mientras
que otras siguen operando, con la ventaja de que, al tener menos competencia tienen
utilidades positivas Hasta mayores. Por lo tanto, este periodo se caracteriza por:

Una reduccin en l numero de empresas competidoras.
Una limitacin en la oferta del producto.
Un retiro de artculos del producto menos rentables.

Estrategias

Las estrategias de marketing en esta etapa de declinacin de las ventas son:

Estrategia de continuacin: se sigue con los mismos sectores del mercado, canales,
precios, promocin, etc.
Estrategia de concentracin: La empresa concentra sus recursos exclusivamente en
los mercados y canales ms fuertes, desistiendo en los dems.
Estrategia de aprovechamiento: Se aprovecha hasta l ultimo momento la imagen y la
marca de la empresa modificando o adicionando algo nuevo al producto; tambin se
aprovecha la lealtad de los clientes al reducir los gastos promocionales y de
publicidad que de otra manera serian indispensables.

61
6.3. EJEMPLOS DE LAS ETAPAS DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

En la etapa de introduccin de nuevos negocios, "A veces hay que esperar a que el
cliente nos conozca"

Cuando Livia abri su saln de belleza, al principio no se paraban "ni las moscas". Haba
das en los que no sacaba ni lo de la renta, el telfono y la electricidad. Livia sabia que la
competencia de otros salones de belleza era dura, as que para ofrecer algo diferente a sus
clientas ofreca cortes ms modernos que los otros salones en la vecindad.

Livia era tan buen estilista y su local estaba tan bien montado y ubicado que poco a poco sus
clientes empezaron a recomendarla con sus amigas y su clientela empez a crecer.

"Es difcil darse a conocer"
Cuando Carlos Jimnez abri su negocio de pinturas, los clientes se negaban a comprar sus
productos porque no lo conocan. Hubo meses en los que Carlos tuvo que pedir prestado a
su padre para poder pagar la renta. Su primer pedido importante fue de una empresa
extranjera de mucho prestigio a la que le vendi un recubrimiento antioxidante que Carlos
haba formulado con algunas resinas especiales. Carlos era el nico que fabricaba este tipo
de recubrimiento. Cuando otros clientes se enteraron de esto empezaron a hacerle pedidos
grandes.

"Buscando nuevos mtodos de venta"
Cuando Gerardo Casavin abri su negocio de distribucin de material elctrico, los grandes
contratistas se negaban a comprar en la "Chispa". Gerardo decidi hacer un esfuerzo
adicional, levantaba pedidos por telfono y entregaba los pedidos en su propio coche. De
esta manera, los contratistas poco a poco se acostumbraron a hacer negocios con Gerardo y
el negocio empez a "despegar".

Existen otras consecuencias de entrar en una industria joven y en proceso de crecimiento.
Los clientes potenciales no saben que nuestro producto existe y la mayora de las veces no
entienden para que sirve el producto y como podra resolver sus problemas.

Veamos algunos casos de compaas que desarrollaron productos completamente nuevos y
como manejaron esta primera etapa desde el punto de vista del producto.

POST-IT de 3M: La mayora de nosotros conocemos Post-it, los papelitos amarillos
engomados que encontramos en la mayora de las oficinas. Sirven para mandar mensajes
cortos, y se pegan en papeles, expedientes, documentos, etc. Antes de que existiera Post-it,
utilizbamos papeles pegados con un clip. Las desventajas de esto eran que los
documentos, se traspapelaban fcilmente, y los clips suelen llevarse pegados con otros
papeles y documentos.

Los primeros productos de la lnea de Post-it eran productos bsicos, eran papeles de color
amarillo en varios tamaos y no eran productos baratos.

En la etapa de crecimiento, "las ventas comienzan a crecer, tambin las utilidades"

Para ilustrar este caso revisemos algunas mejoras que han ocurrido en el producto
mencionado en la etapa anterior:

62
POST-IT 3M Mientras que la primera generacin de Post-it fueron productos bsicos: hojas
de papel amarillo engomadas, al aumentar el mercado, 3M vio la posibilidad de aumentar su
mercado si elaboraba otros productos dentro de la lnea, que dieran beneficios adicionales.
As, se desarrollaron Post-it preimpresos con formas para pasar recados telefnicos y
circular documentos, Post-it de diferentes colores para identificar diferentes usos, etc.

En la etapa de madurez, debemos concentrarnos en las mejoras al producto"

POST-IT 3M Aun cuando no existe competencia directa para Post-it, 3M de Mxico continua
mejorando su producto. Recientemente, inicio un servicio por medio del cual las empresas
pueden mandar imprimir pequeas formas engomadas para usos especficos y lanzo al
mercado una lnea de productos dirigida al mercado juvenil con mensajes personalizados
parecidos a los utilizados en las tarjetas de felicitacin.

En la declinacin, "muchas empresas retiran el producto del mercado"

En este punto se debe tomar en cuenta que el tiempo que tarda el producto en crecer y
llegar a la madurez y a la declinacin; vara mucho dependiendo de los productos y servicios.
Por ejemplo, ciertos artculos de moda para damas solo duran un ao, de la misma manera
que los juguetes para nios. Sin embargo, tenemos ciertos productos como el aceite para
cocinar que duran mucho tiempo en la etapa de madurez. En algunos casos, podemos hacer
pequeas modificaciones a nuestros productos que mejoren ligeramente los beneficios a los
clientes y prolonguen la vida de nuestro producto.

Por ejemplo: Uno de los mercados mas competidos puede ser el de los talleres
especializados en cambio de aceite. Esta es una operacin que tarda un mximo de media
hora. Para la mayora de los clientes esto representa una perdida de tiempo. Un taller puede
hacer que el cliente no sienta que pierde el tiempo si se preocupa por poner una pequea
sala de espera con caf y el peridico del da para que el cliente descanse un poco y se
entretenga.

Tabla: estrategias para cada etapa del Ciclo de Vida de Producto

Introduccin

Aceptacin

Madurez

Saturacin

Obsolescencia
Ventas crecen
lentamente
crecen
fuertemente
Poco
crecimiento
Se estancan.
Empiezan a
decrecer
Decrecen
fuertemente.
Fluctuaciones
Decrecen. Se
estancan en
nivel muy bajo
Beneficios Negativos
(prdidas).
Nulos, positivos
(muy bajos)
Crecen
rpidamente
Llegan a su
tope.
Empiezan a
decrecer.
Nivel muy bajo Nivel muy bajo,
prdidas.
Clientes Innovadores Primeros
adoptadores.
Mayora
temprana.
Mayora
temprana.
ltima
mayora.
Rezagados Rezagados.
Bien de
especialidad.
Competidores Muy pocos Muchos Muchos.
Turbulencia
Pocos Muy pocos

63
Canales de
distribucin
Pocos Muchos Muchos Pocos Muy pocos
Precios Muy altos Bajando Lo ms bajo Bajos Subiendo
Publicidad Da a conocer el
producto.
Percepcin.
Superioridad
de marcas.
Segmentacin
Recordatorio
. Menor
precio
Muy poca.
Recordatorio
Casi inexistente
Incentivos Al canal (Push) Push / Pull Pull / Push Push Push
Enfoque de
crecimiento
Creacin de un
sector industrial
Penetracin en
el mercado.
Segmentacin
Diferenciaci
n. Expansin
geogrfica
Obsolescencia
artificial y
expansin
geogrfica.
Diversificacin

Centro de
atencin
gerencial

Investigacin y
Desarrollo.
Lanzamiento

Competencia.
Produccin

Marketing

Marketing

Desinversin
Necesidad de
Capital
Muy grande Grande Decreciendo Poco Poco
Los productos Elementales,
bsicos
Estandarizado
s
Diferenciado
s. Modelos
anuales
Pocos
cambios
Sin cambios
Capacidad de
produccin
Sobrecapacidad
. Capacidad
ociosa
Por debajo de
la demanda.
Sobrevendidos
Optima Sobrecapacid
ad
Sobrecapacidad
Estrategia de
la empresa
Establecerse en
el mercado.
Convencer a los
canales de
incluir el
producto.
Persuadir a los
clientes
Convencer a
los clientes de
la superioridad
de la marca.
Cuidar la
produccin
Defender la
posicin en
el mercado.
Pensar en
otros
productos y
mercados
Preparar el
abandono
Abandonar o
aprovechar la
posicin
monopolstica
en el mercado

BIBLIOGRAFA

Bowman, Cliff (1990) The Essence of Strategic Management, Hemel Hempstead:
Prentice Hall.
Majaro, (1995) La esencia de la Mercadotecnia, Prentice Hall
Michael Porter Estrategia Competitiva, Editorial continental

64
7. CMO ESTIMAR LAS VENTAS DE UN PRODUCTO?
Los mtodos para estimacin de demanda

En las empresas chilenas existen pocas actividades de tanta seriedad como la estimacin de
la demanda que sin embargo es abordada con tan poco profesionalismo. Un error serio en la
elaboracin de los pronsticos de ventas afectar las estimaciones de los gastos en
remuneraciones de los vendedores, la estimacin de gasto en publicidad y promocin de
ventas, la estimacin de la rentabilidad del negocio y por supuesto la poltica de inversiones.
Por lo tanto, el pronstico condicionar no solo a otras reas de la empresa, sino que
tambin afectar muchos de los distintos aspectos del marketing, y de ah la importancia de
conocer los distintos mtodos para establecer pronsticos de ventas

Al final de este captulo, Ud. deber estar en condiciones de decidir qu mtodo de
estimacin emplear para resolver un caso sugerido.

7.1. LOS MTODOS DE PRONSTICOS
8

Existe una gran variedad de mtodos de pronsticos, sin embargo estos pueden dividirse en:
mtodos cualitativos y mtodos cuantitativos. Tambin difieren en la circunstancia en que
son aplicados, de acuerdo a si existe o no informacin previa acerca del mercado o el
producto.

TIPO DE
MTODO
PRODUCTO
ANTIGUO EN UN
MERCADO
CONOCIDO

PRODUCTO
ANTIGUO
EN UN MERCADO
NUEVO
PRODUCTO NUEVO

SUBJETIVOS
1. Opinin de los
ejecutivos
2. Opinin de los
vendedores
3. OPA

1. Opinin de los
ejecutivos
2. Opinin de los
vendedores
1. Opinin de los
ejecutivos
2. Opinin de los
vendedores

OBJETIVOS
4. Anlisis de series
de tiempo
Tendencias:
Mn. Cuadrados
Prom. Mviles
Szto. Exponencial
Estacionalidad:
Prom. Estacional
5. Anlisis correlacin
6. Mtodo de Bunnet
3. Potencial de
mercado
4. Encuesta de
intenciones de
compra
3. Analogas histricas
4. Mercados de prueba
5. Mercados de prueba
simulados

8
Apunte basado en "Los pronsticos de ventas", del profesor Jaime de la Fuente, Facultad de Administracin y
Economa Universidad de Santiago de Chile. 1993

65
7.2. PRODUCTO ANTIGUO EN UN MERCADO CONOCIDO

Esta situacin se presenta cuando es necesario pronosticar ventas de un producto sobre
cual contamos con informacin histrica. Podemos emplear una variedad de mtodos, sean
estos cualitativos o cuantitativos.

7.2.1. OPININ DE LOS EJECUTIVOS

Es un mtodo cualitativo basado en la opinin respecto del probable resultado que alcanzar
un determinado plan de Marketing. Usualmente se complementar con los dems mtodos.

Ventajas : Desventajas:
Bajo costo El pronstico ser tan bueno como sean
los antecedentes que posean los
ejecutivos que pronostiquen.
Breve tiempo de preparacin
Aprovecha la experiencia de los
ejecutivos implicados en la gestin de
ventas.

7.2.2. OPININ DE LOS VENDEDORES

Usar el conocimiento que tienen los vendedores de sus respectivos territorios de ventas o
cartera de clientes, y de este modo obtener un pronstico como sumatoria de los pronsticos
individuales preparados por cada vendedor.
Metodologa:

Paso 1: Entregar a cada uno de los vendedores las cifras de ventas histricas logradas por
el producto en particular en su zona.
Paso 2: En base a esta informacin histrica, ms la percepcin que el vendedor tiene del
futuro comportamiento de su zona, el vendedor prepara un pronstico de ventas
para el producto.
Paso 3: Los pronsticos as preparados por cada vendedor son revisados por su jefe directo,
sea este un Supervisor o Jefe de Ventas, con el objeto de analizar si existen
diferencias demasiado marcadas entre el comportamiento histrico y las ventas
pronosticadas por el vendedor. En aquellos casos que se detecten estas diferencias,
el supervisor pedir alguna explicacin respecto de la situacin y eventualmente
corregir los pronsticos preparados por el vendedor.
Paso 4: Los pronsticos revisados por el Jefe directo de los vendedores sern revisados por
el Gerente de Ventas y nuevamente corregidos en funcin de la precisin
demostrada por cada uno de los vendedores en ocasiones anteriores.
Paso 5: Una vez revisados los pronsticos de los vendedores, se prepara un pronstico
global para la empresa como una sumatoria de los pronsticos individuales
revisados de los vendedores.

66
Ventajas : Desventajas:
Bajo costo
Breve tiempo de preparacin
Aprovecha tanto la
experiencia de los
vendedores como la de cada
uno de los niveles ejecutivos
vinculados a la gestin de
ventas.
Si los vendedores tienen un sistema de incentivos
por cumplimiento de metas, lo ms probable es que
tiendan a subestimar los pronsticos con el objeto de
tener metas que sean ms pequeas.
Solo es aplicable cuando los vendedores estn
capacitados para interpretar la informacin histrica
y comprender cmo las variables macroeconmicas
afectarn las ventas de un producto en su zona o en
una cartera de clientes.
Los vendedores preparan sus pronsticos para el
prximo ao basados en los planes de marketing de
la empresa en aos anteriores. Por lo tanto, cuando
hay cambios en las estrategias de marketing de una
empresa existe un riesgo muy alto de dar a conocer
los cambios a los vendedores con anticipacin, y en
consecuencia, los pronsticos as preparados tienen
poca o ninguna validez.

7.2.3. SISTEMA OPA (JACOB GODNICK
9
)

Modifica el mtodo de opinin de los vendedor, evitando el riesgo de subestimacin de las
ventas. Este mtodo premia o castiga la capacidad del vendedor para preparar buenos
pronsticos o para cumplir con las metas fijadas.

Etapas:
1. EL Gerente de Ventas prepara y entrega a los vendedores la meta (Objetivo) a los
vendedores para su consideracin.
2. El vendedor analiza la situacin de su territorio o cartera y prepara un pronstico de
ventas individual(P), el cual puede ser mayor, menor o igual que el elaborado por el
Gerente de Ventas. As se determina un ndice que compara O con P y que puede tener
un valor menor igual o mayor que 1,0.
3. En base a los pronsticos preparados por los vendedores se elaboran pronsticos
globales para la empresa.
4. Pasado el perodo para el cual se pronosticaron ventas, se compara las ventas actuales o
reales logradas por cada vendedor (A), con los objetivos (O). As se establece otro ndice
que puede ser menor igual o superior a 100%.
5. A continuacin se procede a determinar el incentivo que le corresponde a cada vendedor
en funcin de su capacidad para preparar buenos pronsticos y su capacidad para
cumplirlos, para lo cual se utiliza una matriz similar a la siguiente:

P / O
0,5 1,0 1,5 2,0
50% 0 0 0 0
80% 70% 100% 70% 60%
A / O 100% 90% 120% 90% 70%
150% 120% 140% 180% 130%
200% 150% 180% 190% 240%

9
Jacob Godnick "Tie Salesmen's bonuses to their forescasts", aparecido en Harvard Business Review Mayo-
Junio 1978, pgs. 116-123

67
En el lado izquierdo de la matriz (A/ O) se muestran los ndices de cumplimiento de objetivos
de ventas (filas). Las columnas de esta matriz muestran la relacin entre el pronstico de
ventas preparado por el vendedor (P), y el objetivo de ventas (O). Dentro de la matriz se
exhibe la proporcin del incentivo que le corresponde recibir al vendedor en particular.

Supongamos la siguiente situacin: la empresa remunera a sus 4 vendedores (los Srs. A,B,C
y D), sobre la base de sueldo fijo ms comisin y ms incentivos. El incentivo est basado en
la matriz anterior y consiste en la suma base de $1.000.000 anuales. Los registros de lo
ocurrido son los siguientes:

A B C D
Objetivo de ventas (en toneladas) 100 100 100 100
Pronstico de ventas del vendedor 50 100 150 150
P / O 0,5 1,0 1,5 1,5
Ventas Actuales 100 100 100 150
A / O 100% 100% 100% 150%

Cunto corresponde cancelar como incentivo a cada vendedor?

Un sistema comn que solo premia el cumplimiento de metas dara un premio de $1.000.000
a los Srs. A,B, y C ya que cumplieron el 100% de la meta de ventas y 1.500.000 a D por
haber superado su meta en un 50%.
Utilizando el sistema OPA la situacin es distinta. El Sr. A recibe como incentivo solamente
$900.000 (un 90% del incentivo, valor que corresponde a la interseccin de la columna 0,5
con la fila 100 %) y que se explica del siguiente modo: por cumplimiento de metas le
correspondera un 100 % del incentivo, pero se castiga en 10 % su incapacidad para
preparar buenos pronsticos. El Sr. B recibira un incentivo de $ 1.200.000 de los cuales
$1.000.000 son como premio por haber cumplido la meta y $200.000 es por su capacidad
para preparar buenos pronsticos. De modo similar, el Sr. C recibira un incentivo de $
900.000 (100 % del incentivo por cumplimiento de metas y menos 10% por incapacidad para
preparar buenos pronsticos) y el Sr. D recibira un incentivo de $1.800.000. Sabe por
qu?
10
.
Los valores que cada empresa incorpora en la matriz de incentivos dependern de qu
desea incentivar en mayor proporcin: la capacidad de pronstico de los vendedores o su
cumplimiento de metas.

Ventajas : Desventajas :
Estimula pronsticos de ventas realistas,
y por ende la empresa prepara
pronsticos de ventas realistas.
Solo puede ser aplicado por vendedores
de muy buen nivel ya que hace que el
sistema de incentivos sea muy complejo.
Incentiva el cumplimiento de metas por
parte de los vendedores.
Exige mucho ms compromiso de
trabajo del Gerente de Ventas pues
debe hacer pronsticos realistas y
disear la estructura de la matriz.
Existe el riesgo de que el vendedor que
haya cumplido las metas de ventas y el
pronstico deje de vender por evitar
sanciones por alejarse de la cifra
pronosticada.

10
150 % por cumplimiento de meta ms 30% de premio por preparar buenos pronsticos.

68
7.2.4. ANLISIS DE SERIES CRONOLGICAS

Este es un mtodo cuantitativo que intenta pronosticar el comportamiento futuro de las
ventas empleando la historia.

En el curso del tiempo, las variaciones en las ventas se explican en funcin de cuatro
factores principales:

La tendencia de las ventas
Variaciones estacionales
Variaciones cclicas
Variaciones residuales o no explicadas

El modelo utilizado es el siguiente:

Donde, V = Ventas histricas
T = Tendencia de las ventas
E = Variaciones estacionales
C = Variaciones cclicas
R = Variaciones residuales

Las variaciones cclicas y residuales no son pronosticables, y en consecuencia podemos
simplificar el modelo:

A continuacin analizaremos el anlisis de la tendencia de ventas.

7.2.5. ANLISIS DE TENDENCIA

La tendencia de las ventas se refiere al comportamiento de crecimiento, estabilidad o
decrecimiento mostrado por las ventas en el tiempo. Al Gerente de Ventas le interesa
determinar si las ventas muestran una tendencia creciente decreciente o estabilidad. A
continuacin describiremos tres mtodos para determinar la tendencia: el mtodo de los
mnimos cuadrados, el mtodo de promedios mviles y el mtodo de suavizamiento
exponencial.

MTODO DE LOS MNIMOS CUADRADOS

La idea central de este mtodo es determinar una funcin matemtica donde las ventas
estn en funcin del tiempo cronolgico o de algn otro factor de marketing (niveles de
precios, presupuesto publicitario, Nde puntos de venta, etc...). Supongamos que las ventas
histricas de un determinado producto son las siguientes:

V = T * E * C * R
V = T * E

69

Qu pronstico de ventas estimamos para los aos 5 y 6?
La forma de responder a esta interrogante es la siguiente:

1. Representar las ventas histricas en un grfico

2. Elegir la curva que mejor refleja la tendencia de ventas. Algunas de las posibilidades
son
11
:
Tendencia Rectilnea Y = a + b X, donde Y= ventas y X = aos.
Parbola (cuadrtica) Y = a + b X + c X2
Cbica Y = a + b X + c X2 + d X3
Logartmica Y = a + b Ln X
Geomtrica Y = a X b
Exponencial Y = a e bX, con b < 0
Exponencial Modificada Y = a(1- e -bX), con b > 0
Logstica Y = P/(1+ e - (a+bX))
De Gompertz Y = P a b^X, 0 < a < 1, b < 1

3. Determinar los valores de a y b (en el caso de una tendencia rectilnea o exponencial), a,
b y c (en una parbola) o a, b, c y d en una tendencia exponencial.
Para ello es necesario resolver el sistema de ecuaciones pertinente para cada caso. Las
ecuaciones normales de cada caso son las siguientes:

Recta
I : Y = a + b X
II: XY = a X + b X
2

Parbola
I : y = a + b X + c X
2

II: XY = a X + b X
2
+ c X
3

III: XY
2
= a X
2
+ b X
3
+ c X
4

11
Vase "Introduccin al estudio de series cronolgicas y modelos", Fernando Vilches S., Departamento de
Economa, Universidad de Chile, Material docente N21, junio 1979
AO VENTAS
0 10
1 12
2 13
3 11
4 14

14

13

12

11

10
0 1 2 3 4 5 6

70
Cbica
I: Y = a + b X +c X+ d X
II: XY = a X + b X
2
+ c X
3
+ d X'
III: Xy
2
= a X
2
+b XX
3
+c X
4
+d X
5

IV: XY
3
= a X
3
+ b X
4
+ c X
5
+ d X
6

Exponencial
I : log y = log a + log b X
II: X Iog Y = log a X +log b X
2

Determinados los valores de a, b, c o d dependiendo de la situacin se obtiene una ecuacin
de regresin que permite pronosticar las ventas.

En el ejemplo que mostramos, si elegimos ajustar una lnea recta a la tendencia y
solucionamos el sistema de ecuaciones normales, se obtiene la siguiente ecuacin:

A continuacin basta substituir el valor de X por el del ao que se desea pronosticar, y se
obtiene un pronstico basado en la tendencia histrica. En nuestro ejemplo, como deseamos
proyectar los aos 5 y 6, se tiene:

Si X = 5, entonces Y = 10,6 + (0,7) (5) = 14,1
Si X= 6, entonces Y = 10,6 + (0,7) (6) = 14,8

Ventajas: Desventajas:
La sencillez con que puede ser
calculado. Muchas calculadoras de
tipo bolsillo pueden determinar la
ecuacin de regresin para
tendencias rectilneas. Otras curvas
son fcilmente determinadas con la
ayuda de un computador. La
interpretacin de los pronsticos as
preparados es fcil.
Supone que la historia de ventas es un buen
pronosticador del futuro (limitacin que por
lo dems tiene todos los mtodos basados
en series de tiempo)
Supone que no habrn cambios
substanciales en la estrategias comercial
Da la misma importancia a los datos
histricos independientemente de su
antigedad. El sentido comn indica que
mientras ms reciente sea un dato histrico
es probable que sea mejor estimador futuro
prximo de las ventas que un dato de 8, 10
o ms aos de antigedad.

MTODO DE LOS PROMEDIOS MVILES

Hay oportunidades en que la representacin grfica de las ventas no permite visualizar con
claridad la tendencia de las ventas. Veamos el siguiente ejemplo:

Y = 10,6 + 0,7 X

71
GRFICO

La serie de ventas as presentada no permite visualizar muy claramente la tendencia. Los
promedios mviles, como su nombre lo indica, se determinan sumando las ventas de un
cierto nmero de perodos dividido por el nmero de perodos considerado se obtiene el
promedio.

Ahora es posible visualizar con mayor claridad la tendencia de las ventas. De modo similar
podemos determinar los promedios mviles para 12 meses, los que se presentan a
continuacin.

1 2 3 4 5 6
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1 2 3 4 5 6

72
Cmo pronosticar esta tendencia? Una forma es considerar que el pronstico para el mes
siguiente en este caso, ser igual al ltimo promedio mvil, lo que significa que deja de lado,
en alguna medida la tendencia. Por esta razn, una segunda alternativa es ajustar una lnea
de tendencia mediante el mtodo de los mnimos cuadrados a los promedios mviles
calculados previamente.

Permite visualizar con mayor
claridad la tendencia de ventas
Es muy fcil de comprender
Cuando existen variaciones
estacionales en las cifras de ventas,
ellas son eliminadas dejando
exclusivamente la tendencia.
Al igual que otros mtodos basados en series
de tiempo, supone que la historia es un buen
pronosticador del futuro.
No siempre es tan fcil determinar la cantidad
de datos a utilizar para determinar el
promedio mvil: 4,6,10,12 ?
Solamente se puede utilizar para preparar
pronsticos de corto plazo.

SUAVIZAMIENTO EXPONENCIAL

Corresponde a un promedio mvil ponderado, pero a diferencia de los promedios mviles
tradicionales, los nuevos trminos que se incorporen a la serie entran al cmputo pero los
primeros trminos de la serie nunca se pierden.

Si denominamos:

Y
*
t+1
= ventas pronosticadas para el perodo t + 1
Y
*
t
= ventas pronosticadas para el perodo t
V
t
= ventas reales del perodo t
= coeficiente de suavizamiento

La forma de pronosticar las ventas bajo este modelo es a travs de la siguiente ecuacin

En otras palabras, este modelo plantea que las ventas estimadas para un perodo t+1 ser
igual a las ventas estimadas para el perodo t ms una fraccin de error de estimacin
cometido en el perodo t.

El modelo as expresado no explica la afirmacin realizada de que se trata de un promedio
mvil ponderado cuyos trminos no se eliminan. Sin embargo, si desarrollamos la expresin
anterior se tiene:

Y*
t+1
= Y
*
+ (V
t
- Y
*
t
)
= V
t
+ (1 - ) Y
*
t

Si expresamos Y
*
t
en funcin de las ventas reales del perodo t - 1, se tiene:

Y
*
t
= V
t-1
+ (1 - ) Y
*
t-1
Y
*
t+1
= Y
+ (V
t
- Y
*
t
)

73
Reemplazando se tiene:

Y
*
t+1
= V
t
+ (1 - ) [ V
t-1
+ (1 - ) Y
*
t-1
]
= V
t
+ (1 - ) V
t - 1
+ (1 -)
2
Y
*
t-1

Generalizando se tiene:

En esta expresin se observa que el suavizamiento exponencial es un promedio mvil
ponderado de modo tal que mientras ms antiguos son los datos, menos importancia tienen
en el cmputo del promedio mvil. Adems se observa que al incorporar un nuevo dato a la
serie no se elimina ningn dato, y lo que cambia es la importancia relativa de cada uno de
ellos.

El valor del coeficiente de suavizamiento () puede fluctuar entre 0 y 1. Si el valor de es
igual a 1, se podr observar en la frmula que salvo el ltimo dato, todos los restantes no
son utilizados en el clculo del promedio mvil ponderado. En otras palabras, valores de
cercanos 1 indican que la historia no es importante en la preparacin de los pronsticos de
ventas. Por el contrario, si es prximo a 0, todos los datos tienden a tener ponderaciones
muy parecidas, es decir, la historia es muy importante.

Este hecho se puede apreciar en el siguiente cuadro:

ventas ponderacin =1 =0,7 =0,5 =0,1
V
t
100% 70% 50% 10%
V
t-1
( 1- ) 21% 25% 9%
V
t-2
( 1- )
2
6,3% 12,5% 8,1%
V
t-3
( 1- )
3
1,7% 6,25% 7,3%

Supongamos que deseamos pronosticar ventas del siguiente ejemplo
12
:

La forma de operar es la siguiente:

1. Preparar una ecuacin para el ao 2. En este caso utilizaremos el
promedio de los primeros tres aos, es decir 45,5

2. Elegir un valor para el coeficiente de suavizamiento. En este caso
utilizaremos un valor de 0,8.

12
Ejemplo tomado de Fernando Vilches, op. Cit. Pg. 35
AO VENTAS
0 50,0
1 40.0
2 46,5
3 49,8
4 39,7
5 37,9
6 45,0
7 41,0
8 34,2
9 32,0
10 36,7

Y
*
t+1
= (1 - ) V
t- k

K = 1
n

74
3. Preparar la tabla de pronsticos y calcular el pronstico para el ao 11.

Ao Vt Vt + (1 - ) Y*t = Y*t+1
0 50,8
1 40,0
2 46,9 = 45,50
3 49,8 (0,8) (49,8)+(0,2) (45,50) = 48,94
4 39,7 (0,8) (39,7)+(0,2) (48,94) = 41,55
5 37,9 (0,8) (37,9)+(0,2) (41,55) = 38,63
6 45,0 (0,8) (45,0)+(0,2) (38,63) = 43,72
7 41,0 (0,8) (41,0)+(0,2) (43,72) = 41,54
8 34,2 (0,8) (34,2)+(0,2) (41,54) = 35,67
9 32,0 (0,8) (32,0)+(0,2) (35,67) = 32,73
10 36,7 (0,8) (36,7)+(0,2) (32,73) = 35,91

Por lo tanto el pronstico de ventas para el ao 11 sera de 35,9.

Ventajas : Desventajas :
Muy simple de calcular
Muy flexible, pues tiende a generar
cambios en las proyecciones cuando hay
cambios en la tendencia. As por
ejemplo, durante los aos 2 y 3 las
ventas llevan una tendencia creciente,
que se revierte en el ao 4. El pronstico
preparado para el ao 5, que incorpora
las ventas del ao 4 ya muestra un
cambio en la tendencia
Es un mtodo muy til cuando existe una
gran cantidad de productos en la
empresa, pues se puede incorporar el
modelo en un computador de modo tal
que los pronsticos sean preparados
computacionalmente.
Es ms difcil de comprender por alguien
que no tiene formacin en estadstica.
Este mtodo no es capaz de pronosticar
los cambios en la tendencia de ventas.
Los pronsticos irn siempre a la zaga
de los cambios en la tendencia. Mientras
mayor sea el valor del coeficiente de
suavizamiento mayor ser la velocidad
de respuesta en los pronsticos.
Solamente es aplicable a la preparacin
de pronsticos de corto plazo
No es sencillo determinar cul es el valor
del coeficiente de suavizamiento ms
apropiado a la historia de ventas. La
forma mas adecuada es mediante la
simulacin, de modo de determinar cual
es el valor de alfa que proporciona
pronsticos ms cercanos a las ventas
reales.

7.2.6. ANLISIS DE LAS VARIACIONES ESTACIONALES

Numerosos son los casos en los cuales las ventas de los productos muestran marcadas
variaciones estacionales. Por este motivo es conveniente confeccionar un Indice o
Coeficiente que permita ajustar los valores pronosticados, por cualquiera de los mtodos
descritos con anterioridad que permiten determinar la tendencia de ventas.

75
En general, tendremos que:

Y
*
(Tendencia) = (Indice de Variacin Estacional /100) O bien,
Y
*
(Tendencia) = (Coeficiente de Variacin Estacional)

Supongamos que tenemos que pronosticar las ventas de un producto que muestra marcadas
variaciones estacionales en sus ventas, cuyas cifras de venta histricas se muestran a
continuacin:

Cmo determinar Indices de Variacin
Estacional?. El procedimiento es el
siguiente:

1. Calcular los Indices de Variacin
Estacional Parciales (IVEP) para cada
uno de los aos. Definiremos IVEP
del siguiente modo:

IVEP= Indice de variacin estacional
Parcial del mes i
IVEP= ventas del mes i *100
venta promedio anual

As por ejemplo, el IVEP del mes de Enero del ao 0 ser el siguiente:

IVEP 169 * 100 = 149
Enero, Ao 0 113,5

Este Indice seala que el mes de Enero del ao 0 fue un 49 % superior al promedio anual de
ventas. Los ndices as calculados son los siguientes:

2.Determinar el IVE correspondiente a un mes en particular como un promedio de los IVEP
de los distintos aos. As, el IVE correspondiente al mes de Enero sera el siguiente:

IVE
Enero
= 149 + 112 + 237 + l57 + l34
5
IVE
Enero
= 158

VENTAS MENSUALES
MES AO 0 AO 1 AO 2 AO 3 AO 4
E 169 174 317 170 170
F 97 100 188 105 120
M 62 73 138 92 95
A 64 38 78 44 50
M 43 27 54 40 48
J 38 79 42 34 36
J 33 85 56 37 43
A 53 118 68 61 100
S 109 186 120 121 116
O 196 212 122 157 190
N 183 198 170 175 210
D 315 575 251 262 340

76
En algunas ocasiones, dentro de las
cifras de ventas se producen
distorsiones provocadas por
variaciones distintas a las
variaciones estacionales (una huelga
que haya afectado a las ventas, una
promocin especial, una falta de
materias primas, etc.), es decir se
encuentran cifras atpicas que
afectan fuertemente al promedio. En
estos casos, es conveniente resumir
los datos mediante una moda,
mediana o un promedio que no
considera estas cifras atpicas,
corrigiendo posteriormente las cifras
resultantes, de modo tal que la suma
de los IVE as calculados sea 1.200.
A continuacin se presentan los Indices de Variacin Estacional (IVE) determinados como un
promedio de los Indices Parciales y como una Mediana de los Indices Parciales (Moda no
existe, razn por la cual no se determin).

3. Supongamos que por cualquier
mtodo, hemos llegado a determinar
que el pronstico de ventas para un
mes promedio del ao 5 es de 130,
entonces el pronstico de ventas para
el mes de Enero ser:
Y* = (130) (158/ 100) = 205,4
En resumen, de los Indices de
Variacin mediante la utilizacin
estacional (IVE) podemos ajustar los
pronsticos de ventas preparados para
un mes (o para bimestres o trimestres),
de modo de incorporar el efecto que
tiene la estacionalidad de las ventas en
los pronsticos.

7.2.7. ANLISIS DE CORRELACIN

Es un mtodo estadstico que proporciona ms que un pronostico especfico para una
determinada ocasin, entrega una ecuacin de estimacin, permite predecir los resultados
en circunstancias diversas. En trminos generales puede establecer que:

Ventas = f(factores de mercado)

Los factores de mercado son todas aquellas variables incontrolables para el ejecutivo de
marketing de una empresa, pero que afectan las ventas de la industria (o mercado real). As
por ejemplo, las ventas de frazadas es funcin de los siguientes factores de mercado:
INDICE DE VARIACIN ESTACIONAL PARCIALES
E 149 112 237 157 134
F 86 64 14 97 95
M 55 47 103 85 75
A 56 24 58 41 40
M 38 17 41 37 38
J 34 51 31 31 28
J 29 55 42 34 34
A 47 76 51 57 79
S 96 120 90 112 92
O 173 136 91 145 150
N 161 127 127 162 166
D 278 370 188 269 278
SUMAS 1200 1200 1200 1200 1200
INDICES DE VARIACION ESTACIONAL
E 169 174 317 170 170
F 97 100 188 105 120
M 62 73 138 92 95
A 64 38 78 44 50
M 43 27 54 40 48
J 38 79 42 34 36
J 33 85 56 37 43
A 53 118 68 61 100
S 109 186 120 121 116
O 196 212 122 157 190
N 183 198 170 175 210
D 315 575 251 262 340

77
Tasa de crecimiento de la poblacin
Vida til de las frazadas
Tasa de crecimiento del ingreso
Tasa de crecimiento de los matrimonios

Cabe preguntarse entonces Cmo establecer la relacin existente entre estos factores de
mercado y ventas? La respuesta a esta interrogante la entregan los procedimientos
economtricos. As por ejemplo, para estimar las ventas de tractores agrcolas en nuestro
pas se ha utilizado un modelo economtrico que considera los factores de mercado
siguientes:

Los precios de los tractores
Los precios de los productos agrcolas
La tasa de inters real
La cantidad de tractores existentes en el pas

La forma en que estos factores se relacionan con las ventas se muestran en la siguiente
ecuacin:

T = a + b
1
(PT/PA)+ b
2
TRI + b
3
t-1 donde,
T = Variaciones en el stocks de tractores del perodo T
a = Constante
b
1
= Elasticidad respecto del precio relativo
PT = Logaritmo natural de un ndice de precios de tractores
PA = Logaritmo natural de un ndice de precios de Productos Agrcolas
b2 = Elasticidad respecto de la tasa de inters
TRI = Logaritmo de la tasa real de inters
b
3
= Coeficiente de ajuste
t-1 = Stock de tractores en el perodo t-1

Los modelos de regresin recin descritos son tiles para pronosticar la demanda de una
categora de productos (tractores en este caso), pero no entregan informacin respecto de
los pronsticos de ventas de una empresa en particular. El pronstico para una empresa se
obtiene mediante calcular la ms probable participacin de mercado que alcanzar la
empresa en cuestin (a travs de otros sistemas), participacin que se multiplica por el
pronstico obtenido para la categora de producto.

78
Ventajas Desventajas :
Permite hacer pronsticos a largo plazo,
sobre la base de pronosticar el
comportamiento de los factores de
mercado.
Permite preparar pronsticos para
distintos comportamiento de los factores
de mercado, esto es hacer un anlisis de
sensibilidad de las ventas frente a
cambios en los factores de mercado.
Permite hacer un anlisis de la forma en
que cada factor afecta a las ventas. As
por ejemplo, si el valor de b
1
es negativo
en la frmula descrita para pronosticar la
venta de tractores, ello significa que ante
un aumento en los precios relativos de
los tractores respecto de los precios de
productos agrcolas, las ventas
disminuiran.
Solo permiten pronosticar las ventas de
la industria, y no las ventas de una
empresa en particular.
La construccin de las ecuaciones de
regresin tiene un costo y requiere de
profesionales muy especializados.
Requiere de una gran cantidad de
informacin histrica para poder
determinar la ecuacin de regresin, y
es requiere mucho tiempo el preparar los
pronsticos.

Ejemplo de anlisis de correlacin entre ventas y perodo de tiempo.

Perod
o
Venta
s
(X-X) (X-X)
2
(Y-Y) (Y -Y
13
)
2
(X-X) * (Y-Y) (X-X)
2
* (Y-Y)
2

1 4.742 -4,5 20,25 -543,3 295.174,89 2.444,85 5.977.291,523
2 4.527 -3,5 12,25 -758,3 575.018,89 2.654,05 7.043.981,403
3 5.030 -2,5 6,25 -255,3 65.178,09 638,25 407.363,062
4 4.779 -1,5 2,25 -506,3 256.339,69 759,45 576.764,302
5 4.970 -0,5 0,25 -315,3 99.414,09 157,65 24.853,522
6 5.716 0,5 0,25 430,7 185.502,49 215,35 46.375,622
7 6.116 1,5 2,25 830,7 690.062,49 1 .246,05 1 .552.640,603
8 5.932 2,5 6,25 646,7 418.220,89 1.616,75 2.613.880,563
9 5.576 3,5 12,25 290,7 84.506,49 1.017,45 1.035.204,503
10 5.465 4,5 20,25 179,7 32.292,09 808,65 653.914,822
Totales
82,5 11.558,5 19.932.269,9
Despus de obtener los datos necesarios pasamos a hallar el coeficiente de correlacin:

X = X X = 55 X= 5,5
N 10

Y = Y Y = 25.853 Y= 5.285,3
N 10

r = ( (X - X) * (Y - Y) )
( (X - X)
2
* (Y - Y)
2
)

r = ( (X - X) * (Y - Y) ) r = 0,28
19.932.269,9 * 82,5

13
Modelo desarrollado por encargo de una compaa en base a un modelo probado por el profesor A. Haberger.

79
Este 0,2 significa que la correlacin no es perfecta por lo tanto la variable escogida
(perodos) no sigue una tendencia paralela a la de las ventas. Por lo tanto, la variable
elegida no es vlida.

7.2.8. MTODO DE BUNNET
14

Es un derivado del anlisis de regresin, y ms que plantear un modelo para preparar
pronsticos, sugiere un procedimiento para elaborar los pronsticos. Las premisas
fundamentales del planteamiento de Bunnet son que las ventas de la empresa dependern
de las condiciones econmicas generales, de las condiciones en que opera la industria y de
los esfuerzos que realice la empresa en particular. En consecuencia, sugiere las siguientes
etapas para preparar los pronsticos de ventas:

1. Pronosticar las condiciones econmicas generales del pas. Para ello se puede recurrir a
los pronsticos econmicos preparados por Bancos Comerciales, Asociaciones
gremiales, Universidades e Institutos de Investigacin.
2. Pronosticar las ventas de la industria. En muchos casos estos pronsticos son
preparados por las asociaciones gremiales o bien, por las empresas ms grandes de la
industria.
3. Pronosticar la probable participacin de mercado que se obtendr dado un plan de
marketing definido. Esto conlleva estimar los efectos que tendr en la participacin de
mercado los cambios efectuados en el plan de marketing y las probables reacciones de la
competencia ante estos cambios.
4. Los pronsticos de ventas se obtienen de multiplicar la participacin de mercado por las
ventas pronosticadas para la industria.

Al igual que con los modelos de regresin, este procedimiento diseado por Bunnet
solamente permite pronosticar las ventas de grandes categoras de productos: tractores,
casas, muebles, etc. No permite pronosticar las ventas de un modelo de auto o de tractor en
particular, o las ventas de una determinada lnea de muebles.

7.3. PRODUCTO ANTIGUO - MERCADO NUEVO

Esta situacin se presenta cuando la empresa decide ampliar su cobertura de mercados. por
ejemplo, una empresa puede decidir dentro de su estrategia de marketing, ampliar sus
operaciones a la VIII Regin a contar del prximo ao. Aunque no cuenta con la informacin
histrica en esa regin en particular debe preparar los pronsticos de ventas para la VIII
Regin. Cuatro mtodos alternativos pueden pronosticar las ventas en estos casos:

Opinin de los ejecutivos
Opinin de los vendedores
Indices de Potencial de Mercado
Investigaciones de las intenciones de compra.

14
Aparecido en "La Gerencia Comercial", Alfred R. Oxenfeldt, edit. El Ateneo, Buenos Aires 1972, pg. 237

80

La esencia de este mtodo es que los ejecutivos preparen los pronsticos para este nuevo
mercado en funcin a su experiencia, antecedentes de la zona y cualquier Mtodo de la
opinin de los vendedores. Sin embargo, supone que los vendedores conocen la realidad de
la zona, supuesto que en muchos casos es poco realista.


En este caso, se solicita a los vendedores que preparen pronsticos de ventas para el
mercado nuevo. Sin embargo, supone que los vendedores conocen la realidad de la zona,
supuesto que en muchos casos es poco realista. En oportunidades, cuando la decisin de
abarcar nuevos mercados conlleva la contratacin de nuevos vendedores, los que son
reclutados en la misma zona, es posible que estos vendedores conozcan bien la realidad de
la zona, ms no tienen conocimiento del probable comportamiento del producto de la
empresa en esa zona en particular, razn por la cual los pronsticos preparados por este
mtodo son poco confiables.

7.3.3. INDICES DE POTENCIAL DE MERCADO

Un nmero ndice es una medida estadstica diseada para mostrar cambios en una variable
o grupo de variables respecto del tiempo, localidades, ingresos, etc. Los ndices de potencial
de mercado indican la capacidad relativa de absorcin de venta de una determinada
localidad. As por ejemplo si decimos que el Area Metropolitana tiene un Indice de Potencial
de Mercado igual a 55 %, indica que esta localidad representa un 55 % del mercado
nacional para un producto en particular.

Para preparar los pronsticos de ventas con este mtodo se deben seguir las siguientes:

1) Preparar Indices de Potencial de Mercado (IPM) para cada una de las localidades del
pas, habitualmente regiones.
2) Preparar pronsticos de ventas para aquellas regiones en que la empresa ha estado
operando, esto es producto antiguo en un mercado conocido.
3) Preparar los pronsticos para el mercado nuevo en funcin de los tamaos relativos de
mercado de cada localidad, medidos por los ndices de potencial de mercado.

Veamos un ejemplo. Supongamos que contamos con la siguiente informacin:

IPM (Santiago) = 55 %
IPM (VIII Regin) = 11 %

Ventas Pronosticadas Regin Santiago = Y
*
=100 toneladas

Ventas Pronosticadas (VIII Regin) = IPM (VIII Regin) Y*
IPM (Santiago)
= 11 *100 = 20 ton
55

81
En consecuencia, la aplicacin de esta forma de pronosticar las ventas para un producto
antiguo en un mercado conocido supone que la empresa ser tan efectiva en el nuevo
mercado como lo es en los mercados antiguos, supuesto que parece bastante poco realista.
Por ello, es necesario ajustar el pronstico as preparado y estimar en que plazo se lograrn
los niveles de eficiencia relativa similares a los logrados en los mercados actuales. As por
ejemplo, podemos considerar que ello se lograr al cabo de tres aos operacin en el nuevo
mercado, y en el primer ao solamente lograremos el equivalente a un 70 % de la eficiencia
que se obtiene en los mercados antiguos, y por tanto el pronstico de ventas corregido ser
solamente de 14 toneladas.

Adicionalmente, este mtodo supone que los IPM son un buen reflejo de la capacidad de
absorcin de cada regin, lo cual indica que la principal dificultad para utilizar este mtodo
radica en la determinacin de los Indices de Potencial de Mercado, tema que desarrollamos
a continuacin.

Indices de potencial de mercado

Como se sealara anteriormente, los Indices de Potencial de Mercado (IPM) son una idea de
la capacidad relativa de ventas de una determinada localidad. Existen fundamentalmente dos
formas de determinar los IPM:

1) Indices de factor nica y 2) Indices de factores mltiples.

Los Indices de Factor Unico intentan medir el potencial de ventas de una localidad
mediante la utilizacin de un solo factor que, en alguna forma, refleje el potencial de ventas
de la localidad. En trminos generales se tiene:

IPM
i
= F
i
* l00 donde,
F
PM
i
= Indice de Potencial de Mercado de la
localidad i
F
i
= Cantidad del factor en la localidad i
F = Cantidad del factor en el pas

Fuente INE

Qu factor utilizar?. Algunas posibilidades son las siguientes: Las ventas de la industria por
regiones, Las ventas de productos similares por regiones, Poblacin Nmero de hogares,
Cantidad de mdicos por regiones, Cantidad de hectreas sembradas por regiones,
Cantidad de automviles por regiones, Ingreso Geogrfico Bruto por regiones, Producto
geogrfico bruto por regiones, Recuperaciones de IVA por regiones, Ventas al por menor
por regiones etc.
INDICE DE POTENCIAL DE MERCADO
PARA LAS REGIONES DE CHILE
factor nico = poblacin
REGIN POBLACIN IPM
I 263,4 2,2
II 333,9 2,8
III 212,9 1,8
IV 437,2 3,7
V 1.316,2 11,1
VI
VII
586,0
735,4
4,9
6,2
VIII 1.558,7 13,1
IX 675,7 5,7
X 899,3 7,6
XI 70,6 0,6
XII 116,4 1,0
RM 4.672,7 39,3

82
El ejecutivo responsable de la preparacin de los pronsticos de ventas deber determinar
cul es el factor nico ms apropiado a su realidad. Los Indices de Factores Mltiples
utilizan ms de un factor para estimar el potencial de mercado de una localidad, los que son
combinados para estimar el potencial.

Los Indices de Factores Mltiples utilizan ms de un factor para estimar el potencial de
mercado de una localidad, los que son combinados para estimar el potencial de mercado.
Existen dos posibilidades: utilizar ndices no ponderados, en cuyo caso todos los factores
tienen la misma importancia relativa o bien ndices Ponderados, en los cuales la
ponderacin de cada factor ser distinta. En trminos generales se puede expresar un
ndice ponderado de la siguiente forma:

IPM = F
ij
/ F
i
* W
i
*100

W
i

donde,
IPM
j
= Indice de Potencial de Mercado de la localidad j
F
ij
= Cantidad del factor i en la localidad j
F
i
= Cantidad del factor i en el pas
W
i
= Importancia relativa del factor i

Francis Hummel
15
, autor norteamericano, seala que para productos de consumo masivo,
tres son los factores recomendados: Poblacin, Ingreso y Ventas al por menor cada
localidad. Sin embargo, las ponderaciones de cada factor cambian, dependiendo de si es un
producto caro o barato. En el caso de los productos caros, la poblacin tiene una
ponderacin 1, lo mismo que las ventas al detalle. Pero el ingreso tiene una ponderacin 4.
En otras palabras, en el caso de los productos caros el mercado potencial est ms
influenciado por el Ingreso de la localidad que por su poblacin o niveles de venta al por
menor. En el caso de productos de consumo baratos, la situacin cambia. Y es as como la
poblacin y las ventas al por menor tienen una ponderacin 2, mientras que el ingreso solo
tiene una ponderacin 1. Estas ponderaciones se muestran en el siguiente cuadro:

En el caso chileno, no existe
informacin respecto de las
ventas al por menor realizadas
en cada localidad, pero se
podra intentar una
aproximacin utilizando las
recuperaciones de IVA como
un estimado de las ventas
realizadas en cada regin. As ejemplo, utilizando este criterio, los Indices de Potencial de
Mercado para la Regin Metropolitana utilizando los factores poblacin, producto geogrfico
bruto y recuperaciones de IVA (tasa general) seran los siguientes:

Poblacin = 39,3 % (Fuente: INE)
PGB = 43,8 % (Fuente: Banco Central)
IVA = 69,6 % (Fuente: Servicio de Impuestos Internos)

15
Francis E. Hummel, "Market and Sales Potentials", The Ronald Press Co., New York EE.UU., 1961, pgs. 183-
184.
INDICES PONDERADOS PARA
PRODUCTOS DE CONSUMO MASIVO
FACTOR
PRODUCTO CAROS
Wi
PRODUCTOS BARATOS
Wi
Poblacin 1 2
Ingreso 4 1
Ventas al
detalle
1 2

83
IPM no ponderado = 39,3 + 43,8 + 69,6 = 50,9 %
3
IPM productos caros = 39,3(1) + 43,8(4) + 69,6( 1) = 47,3 %
3

IPM productos baratos = 39,3(2)+ 43,8(1) + 69,6 (2) = 52,3 %
3

La revista "Sales Management" publica anualmente un Indice de Poder de Compra para
distintas regiones de los Estados Unidos de Norteamrica, en que utiliza el siguiente
ponderado:

Adems, determina un Indice de Calidad
de cada localidad, definido como la
relacin entre el Indice de Poder de
Compra y el Indice de Poblacin de la
localidad, de modo que si este ndice es
superior a 100 indica que esa localidad en particular es ms atractiva que el promedio y
viceversa.

La principal dificultad que plantea la utilizacin de un Indice de Factores Mltiples es
determinar cules son los factores ms apropiados para la realidad del producto en
particular y las ponderaciones a emplear con cada uno de los factores. Es comn utilizar tres
factores: uno que constituya un estimado de la cantidad de consumidores existentes en la
localidad (poblacin, hogares, cantidad de agricultores, etc.), un factor que constituya un
estimado de la capacidad de compra de la localidad (ingreso, PGB,), y un factor que
constituya un estimado de la capacidad de atraccin que tiene el comercio de la localidad
(ventas al por menor, recuperaciones IVA).

7.3.4. INVESTIGACIN DE LAS INTENCIONES DE COMPRA

Este mtodo est basado en el modelo de jerarqua de efectos
16
. Este modelo plantea que
una persona antes de realizar una compra, pasa por una serie de etapas: 1) Darse cuenta
de la existencia del producto o servicio; 2) Conocer las caractersticas del producto; 3)
Generar un cierto gusto por el producto, sentir una cierta atraccin por el producto; 4)
Preferir el producto con respecto a las restantes alternativas existentes; 5) Manifestar las
intenciones de adquirir el producto, y finalmente adquirir el producto. En consecuencia
midiendo las intenciones de compra de los posibles compradores se puede lograr una
estimacin de las ventas a alcanzar en una determinada localidad en la cual no existe
informacin histrica de ventas del producto en cuestin.

Existen dos grandes alternativas: medir las intenciones de compra de los intermediarios,
bajo la premisa de que ellos reflejan la probable reaccin de los consumidores frente al
producto, que siendo antiguo en otras zonas del pas, es nuevo en la zona o regin
investigada. Una segunda alternativa es dejar una muestra del producto en un grupo de
potenciales compradores, permitirles usar el producto durante un tiempo y posteriormente
medir las intenciones de adquirir el producto.

16
Vase "Investigacin de mercados, un enfoque aplicado" Thomas Kinnear y James Taylor, Ed. Mc Graw Hill
pg. 741, Colombia 1994
Factores Ponderaciones
Poblacin 2
Ventas al detalle 3
Ingreso 5

84
Ventaja Desventajas
Utiliza la informacin de
consumidores o de intermediarios de
la misma localidad en donde se
necesita pronosticar las ventas para
estimar las ventas probables que
alcanzar el producto
La preparacin de los pronsticos tiene un
alto costo, por cuanto una investigacin de
intenciones de compra es onerosa.
Las intenciones de compra manifestadas
suponen ciertas condiciones imperantes al
momento de la medicin en trminos
competencia, situacin econmica de la
regin, etc.), las que pudieran cambiar al
momento de introducir el producto en forma
definitiva en la zona o regin.

7.4. PRODUCTO NUEVO

Probablemente la situacin ms difcil de pronosticar es la venta de un producto nuevo para
la empresa y para el mercado, ya que no existe historia de ventas dentro o fuera de la
empresa, respecto del probable comportamiento del producto nuevo. Al igual que
situaciones anteriores, es posible utilizar mtodos cualitativos y cuantitativos. Analizaremos
5 mtodos:

Mtodo de la opinin de los ejecutivos
Mtodo de la opinin de los vendedores
Mtodo de las analogas histricas
mtodo de los mercados de Prueba
Mtodo de los mercados de prueba simulados


Ya se coment anteriormente sobre este con anterioridad. En resumen, este mtodo puede
arrojar resultados tan buenos como idneos sean los ejecutivos que los preparen. Sin
embargo, siempre se terminar usando aunque se haya empleado otro mtodo como
referencia.


En oportunidades se solicita la opinin de los vendedores para preparar el pronstico de
ventas de un producto nuevo, bajo la premisa de que los vendedores con el conocimiento
acabado que pudieran tener del mercado, estn en condiciones de estimar el probable
comportamiento de ventas de los productos nuevos. Es claro que un pronstico preparado
bajo estas condiciones requiere vendedores muy bien preparados, altamente profesionales,
lo que hace que se emplee de preferencia en el caso de los productos industriales que
utilizan vendedores altamente especializados. En otras situaciones, es probable que los
pronsticos preparados por los vendedores para los productos nuevos tengan poca o
ninguna validez.

85
7.4.3. ANALOGA HISTRICA

Este mtodo est basado en que es posible que algunos productos nuevos tengan el mismo
comportamiento de ventas que productos similares tuvieron en el pasado al momento de
introducirse al mercado por primera vez, o bien un comportamiento similar al que tuvo el
mismo producto en otros pases al momento de ser introducido. En el primer caso hablamos
de analogas histricas de productos similares. En el segundo, hablamos de analogas
histricas de pases.

El mtodo funciona de la siguiente forma:

1. Elegir un producto cuyas ventas sern utilizadas para estimar las ventas del nuevo
producto
2. Elegir un mercado y medir las ventas del producto anlogo
3. Sobre la base de estos antecedentes estimar las ventas del producto nuevo.

EI mtodo de analogas histricas de pases similares ha sido utilizado especialmente por
empresas multinacionales que tienen antecedentes del comportamiento del producto en
otros pases.

En este caso es necesario:

1. Elegir un pas anlogo al nuestro, en cuyo mercado ya se haya introducido el producto
cuyas ventas se estn pronosticando
2. Obtener la cifras de ventas alcanzadas en el momento de la introduccin del producto en
el pas anlogo
3. Ajustar los valores a la realidad del pas en que se introduce el producto por vez primera,
empleando Indices de Potencial de Mercado para cada pas, de modo similar a como se
preparan los pronsticos de ventas para un producto antiguo en un mercado nuevo,
aspecto que fue explicado anteriormente.

Es fcil de utilizar,
Es barato
Es muy fcil de comprender.
Descansa en algunos supuestos que no
necesariamente pueden cumplirse. EI primer
supuesto es que el producto nuevo tendr un
comportamiento similar al del producto anlogo
o pas anlogo, segn sea el caso, lo que
conlleva suponer que los factores de mercado
imperantes en estos casos sern iguales en la
actualidad, que la competencia enfrentada y su
forma de reaccionar ser similar, etc. Si estos
supuestos son vlidos, puede ser una muy
buena forma de pronosticar las ventas de un
producto nuevo.

86
7.4.4. MERCADOS DE PRUEBA
17

Los mercados de prueba constituyen una de las formas ms sofisticadas de estimar las
ventas de un producto nuevo, y es al mismo tiempo una de las formas ms onerosa.
Tcnicamente corresponden a un diseo pre experimental del tipo antes - despus sin grupo
control. La esencia del mtodo consiste en introducir el producto nuevo, a modo
experimental, En una ciudad o regin que sea ms o menos representativa del mercado
nacional. Dependiendo de los resultados logrados en la ciudad de prueba, se extrapolan los
resultados a nivel nacional, y de este modo se obtiene un pronstico de las ventas para el
producto nuevo.

Ventaja Desventajas
La gran ventaja que tiene este
mtodo, es que los pronsticos de
ventas as preparados estn basados
en los resultados de una experiencia
real de introducir el producto en una
determinada ciudad o regin. Sin
embargo tiene varias desventajas,
adems de las de costos ya
sealadas
Requiere mucho tiempo la preparacin del
pronstico, pues un mercado de prueba
puede durar desde tres meses hasta ms de
un ao
El mtodo es tremendamente "indiscreto",
en el sentido que pone sobre aviso a la
competencia respecto de los nuevos
productos que se piensa introducir al
mercado.
Como resultado de lo anterior la
competencia fcilmente puede distorsionar
los resultados del mercado de prueba,
tomando acciones especiales, promociones
especiales en el mercado de prueba,
incremento de la publicidad, envo de
equipos de vendedores especializados,
etc., encaminadas a distorsionar los
resultados.

En nuestro pas, el mercado de prueba es utilizado especialmente por aquellas empresas
que enfrentan una competencia muy dbil, y por lo tanto poco les preocupa ponerlos en
alerta.

7.4.5. MERCADO DE PRUEBA SIMULADO

Esta forma de pronosticar las ventas para un producto nuevo para la empresa, pero no
necesariamente nuevo para el mercado, intenta fundamentalmente solucionar el problema
de indiscrecin del mercado de prueba. Consiste en simular una situacin de compra en un
supermercado y medir los efectos en el nuevo producto. La forma de proceder es la
siguiente:

17
Vase "Investigacin de mercados, un enfoque aplicado" Thomas Kinnear y James Taylor, Ed. Mc Graw Hill
pg. 689-709, Colombia 1994

87
a) Se obtiene una muestra de personas en lugares de alto trfico (centros comerciales por
ejemplo).

b) Se hace una entrevista a las personas seleccionadas con el objeto de determinar si son
o no consumidores del producto. A aquellas personas que no son consumidoras del
producto en prueba, se les agradece la cooperacin y no siguen en el experimento.

c) Los consumidores potenciales del producto son expuestos a una "torta" de comerciales
de televisin, uno de cuyos comerciales corresponde al producto nuevo para al empresa.

d) Luego de ver estos comerciales, las personas son invitadas a pasar a comprar a un
pequeo supermercado, en una de cuyas estanteras (o gndolas) se encuentra el
producto nuevo, as como todos los productos de la competencia, a los precios a que
habitualmente pueden ser encontrados en cualquier establecimiento de este tipo. Se le
entregan fichas en vez de dinero, con las cuales la persona que participa en el
experimento debe cancelar en la caja.

e) Se mide que porcentaje de las personas que fueron expuestas al comercial de televisin
han adquirido el producto para probarlo, esto es, se determina la tasa de ensayo. Si la
persona no adquiri el producto, se le agradece la colaboracin. Aquellos que si tenan
el producto nuevo entre los productos adquiridos se le regala el producto para que lo
pruebe en su hogar y se registra su direccin para una posterior entrevista.

f) AI cabo de un cierto tiempo (suficiente para que la persona pueda probar el producto
nuevo), se entrevista a la persona con el objeto de comparar el producto nuevo respecto
del producto habitualmente consumido por esta persona. Se obtiene una medicin de las
ventajas y debilidades del producto nuevo comparado con los productos de la
competencia.

g) A continuacin se le ofrece a la persona la posibilidad de comprar el producto.
Comparando aquellos que compran nuevamente el producto con aquellos que
ensayaron el producto se puede determinar la tasa de repeticin de compra.

h) Teniendo la tasa de ensayo y la tasa de repeticin de compra, mediante un
procedimiento matemtico es posible estimar la tasa de participacin de mercado que
alcanzar el producto nuevo, y en consecuencia, es posible preparar un pronstico de
ventas para un producto que siendo nuevo para la empresa, enfrentar una fuerte
competencia.

i) Este mtodo tiene las mismas ventajas del mercado de prueba, pero evita dos de sus
principales desventajas. Es mucho ms "discreto" pues mantiene la confidencialidad
respecto de los nuevos productos que se espera lanzar al mercado, y al mismo tiempo
evita que la competencia puede realizar acciones destinadas a distorsionar los
resultados del mercado de prueba. Mantiene como su principal desventaja su alto costo.

88
8. HERRAMIENTAS PARA ANLISIS DE PORTAFOLIO

Cuando una empresa est ampliamente diversificada como es el caso de la Compaa
Cerveceras Unidas que tiene 6 unidades de negocios en el rubro bebestibles, sin duda
resulta difcil para sus directivos poder analizar el equilibrio de la cartera o el portafolio de
productos o negocios. Ms an si sabemos que los dueos de CCU son principalmente el
grupo Luksic quienes mantienen activos en otros distintos sectores de actividad econmica,
como por ejemplo el rubro bancario y minero.

Es con este propsito que desde la dcada de los 70 se desarrollaron distintos instrumentos
que permiten analizar empresas de estas caractersticas, las cuales normalmente funcionan
como holdings.

Este tipo de herramientas es de gran valor, a pesar de las limitaciones que se expondrn, en
el proceso de determinar las estrategias ms acertadas desde una perspectiva corporativa.
Es de perogrullo decir que si una empresa posee una o dos unidades de negocios no
necesita hacer este anlisis.

Al finalizar la lectura de este captulo Ud. deber estar en condiciones de diferenciar la
aplicacin de los dos modelos de matrices que se presentarn, dada una situacin
especfica.

89
C
R
E
C
I
M
I
E
N
T
O

D
E
L

N
E
G
O
C
I
O
1.0
2.0 1/2 1/4 1/8 4.0 8.0
PARTICIPACIN RELATIVA DE MERCADO
*
8.1. CMO ANALIZAR LA POSICIN DE UNA EMPRESA QUE POSEE MLTIPLES
UNIDADES DE NEGOCIOS?
Michael Porter

esde finales de la dcada de 1960, se han desarrollado diferentes tcnicas para
mostrar las operaciones de una empresa diversificada como una cartera de negocios.
Estas tcnicas proporcionan esquemas sencillos para graficar o categorizar los
diferentes negocios dentro de la cartera de la empresa y determinar las implicaciones para la
asignacin de los recursos. Las tcnicas para el anlisis de cartera tiene su mxima
aplicacin en el desarrollo de una estrategia a nivel de empresa y en ayudar al estudio
empresarial de las unidades comerciales, ms que en crear una estrategia competitiva en
sectores industriales individuales. No obstante, si se entienden sus limitaciones, estas
tcnicas pueden desempear un papel al contestar algunas de las preguntas en el anlisis
del competidor, en especial si la empresa est compitiendo con un rival diversificado que las
utiliza en su planeacin estratgica.

Se han publicado un sinnmero de artculos sobre las tcnicas ms usadas para el anlisis
del portafolio, y no se presentar aqu un extenso estudio de su mecnica. Ms bien, el
enfoque se concentrar en definir los elementos clave de las dos tcnicas ms comnmente
usadas - la matriz crecimiento participacin, identificada con el Boston Consulting Group
(BCG), y la cuadrcula posicin de la empresa y atractivo del sector industrial, identificada
con GE y McKinsey - y estudiar su uso en el anlisis del competidor.

8.2. LA MATRIZ CRECIMIENTO/PARTICIPACIN

La matriz crecimiento/participacin est basada en el crecimiento del sector industrial y la
participacin de mercado relativa como agentes de la posicin competitiva de la unidad de
un negocio de la empresa en su sector industrial y el flujo de efectivo neto resultante,
requerido para operar la unidad comercial. Esta frmula refleja la suposicin fundamental de
que la curva de experiencia est operando, y que la empresa con la participacin relativa
ms grande ser, por lo tanto, la
productora de costo ms bajo.
Estas premisas conducen a una
grfica de la cartera de negocios en la
cual cada una de las unidades
comerciales de la empresa puede ser
representada. Las separaciones en
trminos de crecimiento y
participacin relativa en el mercado
son arbitrarias, pero normalmente son
calculadas de la siguiente forma:

Participacin relativa

Para calcular la participacin relativa es preciso contar con informacin de ventas del
competidor prioritario.
D

90
ventas de la empresa, si se es seguidor
ventas del lder

ventas de la empresa, si se es lder
ventas del retador

En consecuencia, si se llega al liderazgo en cuota de mercado se traspasa la barrera del 1.0.

El crecimiento del negocio

Para calcular el punto medio (*) se puede recurrir a estadsticas de la(s) industria(s). Por
ejemplo, si las unidades de negocios que se desean graficar pertenecen todas a la misma
industria se puede usar como punto medio el PIB de esa industria. En cambio si se trata de
numerosas y variadas industrias, se puede emplear el PIB del pas. Tambin se puede
construir un punto medio en base al promedio ponderado del crecimiento de las industrias
representadas en la cartera de negocios de la empresa. Finalmente, si no se tienen datos de
las industrias se puede ocupar el crecimiento ponderado de las unidades de negocio que se
van a graficar. No obstante, este criterio debe ser empleado como ltimo recurso por ser muy
auto referente ya que el crecimiento ser conceptuado alto o bajo solo en relacin con la
cartera de negocios de la propia empresa.

Interpretacin

La grfica de crecimiento/participacin usualmente se divide en cuatro cuadrantes. La clave
es que las unidades comerciales ubicadas en cada uno de estos cuadrantes estarn en
posiciones de requerimiento de efectivo, fundamentalmente distintas y deben ser
administradas en forma diferente, lo que nos lleva a algunas implicaciones sobre la forma en
que la empresa debe construir su cartera general.

"Vaca sujeta a ser ordeada" (Cash Cows): Negocios con una alta participacin relativa en
mercados de bajo crecimiento que producirn un flujo de efectivo saludable, que se puede
utilizar para fundar otros negocios en desarrollo.
Perros (pesos muertos o pozos sin fondo): Negocios con una participacin relativamente
baja en mercados de bajo crecimiento que con frecuencia sern modestos usuarios de
efectivo. Habr escollos monetarios debido a su dbil posicin competitiva.
Estrellas (vedettes): Negocios con una alta participacin en mercados de alto crecimiento,
que por lo general requerirn grandes cantidades de efectivo para sostener su crecimiento,
pero que tienen una fuerte posicin de mercado que rendir grandes utilidades. Pueden
estar casi en equilibrio de efectivo.
Interrogaciones (llamados tambin descabellados nios problema o gatos salvajes):
Negocios con una participacin relativamente baja en mercados de crecimiento rpido, que
requieren grandes inyecciones de efectivo para financiar el crecimiento y que son
generadores dbiles de efectivo debido a su pobre posicin competitiva.
Siguiendo la lgica del portafolio crecimiento/participacin, los negocios Vaca sujeta a ser
ordeada" resultan los financiadores de los otros negocios desarrollo en la empresa. En
forma ideal, los recursos que se obtiene de la ordea se utilizan para convertir las
interrogaciones en estrellas. Puesto que hacerlo requiere una gran cantidad de capital para
sostener el crecimiento as como para formar la participacin en el mercado, la decisin
respecto a cules interrogaciones se convertirn en estrellas, resulta estratgica. Una vez

91
siendo estrella, el negocio finalmente se convierte en Vaca a medida que disminuye el
crecimiento del mercado. Las interrogaciones no elegidas para inversin deben cosecharse
(administrarse para generar efectivo), hasta que se conviertan en Perros. Los Perros se
deben cosechar o eliminar de la cartera (aunque hay excpeciones). De acuerdo con la BCG,
una empresa debe administrar su cartera de manera que ocurran los logros consecutivos
convenientes y de manera que la cartera est en equilibrio de efectivo.

Limitaciones

La aplicabilidad del modelo depende entre otras, de los siguientes supuestos:

Se ha definido adecuadamente el mercado para que d cuenta de la importante
experiencia compartida y de otras interdependencias con otros mercados. Este suele ser
un problema sutil que requiere una gran cantidad de anlisis.
El crecimiento del mercado es un buen reflejo de la inversin de efectivo requerida. Pero
las utilidades (y el flujo de efectivo) dependen de muchas otras variables.

Caractersticas y estrategias para los cuatro tipos bsicos de producto de la bcg

ESTRELLAS
Caractersticas
Lderes de mercado
Rpido crecimiento
Utilidades significativas
Requieren una gran inversin para financiar el
crecimiento
Estrategias
Proteger la participacin actual
Reinvertir los ingresos en forma de reducciones
de precios, mejoramiento en el producto,
suministro de una mejor cobertura de mercado,
eficiencia en la produccin, etc..
Obtener una mayor participacin de nuevos
usuarios

INTERROGANTES
Caractersticas
Rpido crecimiento
Mrgenes de utilidad bajos
Enorme demanda de efectivo
Estrategias
Invertir bastante para obtener una participacin
ms que proporcional de nuevas ventas
Obtener participacin de mercado existente
mediante adquirir competidores
Desinversin (vase Perros)
Cosechar (vase Perros)
Abandonar (vase Perros)
Centrarse en un nicho especfico donde pueda
dominar
VACAS LECHERAS
Caractersticas
Lderes de mercado
Productos rentables
Generan ms efectivo del requerido para
mantener su participacin de mercado
Estrategias
Mantener el dominio del mercado
Invertir en mejoramiento de procesos y liderazgo
tecnolgico
Mantener el liderazgo de precios
Utilizar el exceso de efectivo para respaldar la
investigacin y el crecimiento en las dems
unidades de la empresa.
PERROS
Caractersticas
La mayora de los productos se encuentra en
esta categora
Opera en desventaja en cuanto a costo
Pocas oportunidades de crecimiento a un costo
razonable
Los mercados no estn en crecimiento; por lo
tanto, hay pocos negocios nuevos
Estrategias
Centrarse en un segmento especializado del
mercado que puede dominarse y protegerse de
incursiones de la competencia
Cosechar: reducir los costos de soporte a un
nivel mnimo; apoyar el flujo de caja ms all del
resto de vida del producto
Desinversin: venta a una empresa interesada
Abandono: eliminacin de la lnea de producto

Los conceptos de esta tabla fueron tomados de George S. Day, "Diagnosing the Product Portfolio" Journal of
Marketing, April 1977, pp. 30- 31

92
8.3. APLICACIONES EN EL ANALISIS DEL COMPETIDOR

En vista de estas condiciones, la matriz BCG, no es muy til en s para determinar la
estrategia para un negocio en particular. Son necesarios muchos anlisis para determinar la
posicin competitiva de una unidad comercial, y traducir esta posicin competitiva en una
estrategia concreta, razn por la cual el valor agregado de la cartera en s es bajo.

Sin embargo, la matriz crecimiento/participacin puede ser un componente de un anlisis del
competidor si se combina con otros tipos de anlisis. Una empresa puede trazar, lo mejor
que pueda, la cartera empresarial para cada uno de sus competidores de importancia,
idealmente en varios puntos en el tiempo. La posicin de la cartera de la empresa contra la
cual se compite, dar ciertas indicaciones respecto a los objetivos que la compaa matriz
del competidor espera cumplir y su vulnerabilidad a diversos movimientos estratgicos. La
comparacin de la cartera del competidor a lo largo del tiempo puede identificar an con ms
claridad la posicin del negocio de un competidor con relacin a otros de su compaa, y
puede proporcionar pistas adicionales respecto al mandato de estrategia que se da al
competidor. Si se sabe que el competidor usa el enfoque de la cartera de
crecimiento/participacin en la planeacin, el poder predictivo del anlisis de la cartera es
tanto mayor.

8.4. MATRIZ O CUADRCULA DE POSICIN DE LA EMPRESA/ ATRACTIVO DEL
SECTOR INDUSTRIAL

Otra tcnica es la matriz de tres por tres, atribuida indistintamente a General Electric, a la
consultora Mckinsey y a Shell. En este mtodo,; los dos ejes son la fuerza y lo atractivo del
sector industrial, y la posicin competitiva de la unidad de negocio. En dnde ubicar una
unidad de negocio en particular en estos ejes estar determinado por un anlisis de dicha
unidad en particular y de su sector industrial, utilizando diversos criterios. Dependiendo de la
ubicacin de cada unidad en la matriz, su directriz estratgica general ser o bien, invertir
capital para construir posicin, sostenerse equilibrando la generacin y uso selectivo del
efectivo, o cosechar o abandonar.

Para construirla se consideran a modo de ejemplo los siguientes criterios: (cada analista
puede definir sus propios criterios).

Posicin de la unidad de negocio Atractivo del sector industrial
Tamao de la unidad Tamao del sector
Participacin de mercado relativa Crecimiento del mercado o de los precios
Crecimiento de la unidad Diversidad del mercado
Posicin Rentabilidad del sector industrial
Rentabilidad Estructura competitiva
Mrgenes Situacin tcnica
Posicin tecnolgica Situacin social
Fortalezas y debilidades Situacin legal
Imagen Factores humanitarios
Contaminacin
Recursos Humanos

93
ALTO
FUERTE
MEDIO BAJO
MEDIA
DBIL
Desarrollo
Selectivo
Desinversin
Perfil Bajo Crecimiento
Ofensivo
Atractivo de la industria
P
o
s
i
c
i
n

d
e

l
a

u
n
i
d
a
d
Los cambios esperados en el
atractivo del sector industrial o
en la posicin de la empresa
conducen a la necesidad de
reevaluar la estrategia. Una
empresa puede trazar su
cartera de negocios en una
matriz as para asegurarse que
se haga la distribucin
apropiada de los recursos.
Tambin la empresa puede
tratar de equilibrar la cartera en
trminos de su combinacin de
negocios en desarrollo y
desarrollados, y la consistencia
interna de la generacin y uso
de efectivo para apoyar estos
negocios.

En la zona inferior izquierda los atractivos del producto - mercado y la capa competitiva de la
empresa son elevados; la orientacin estratgica a seguir es la de un Crecimiento
Ofensivo. Se vuelven a encontrar las caractersticas de las estrellas de la matriz del BCG.
En la zona superior derecha, los atractivos y las posiciones son muy dbiles. La orientacin
estratgica es la de mantenimiento sin inversin o la Desinversin. Se encuentran aqu
los pesos muertos. La zona superior izquierda es intermedia; la ventaja competitiva es
dbil, pero el atractivo del mercado de referencia es alto. Esta es la situacin de los
dilemas. La estrategia a seguir es la del Desarrollo Selectivo. En la zona inferior
derecha, se tiene la situacin inversa. La ventaja competitiva es fuerte, pero el atractivo del
mercado bajo. Una estrategia llamada Perfil Bajo consiste en defender la posicin sin
incurrir en gastos elevados. Segn Lambin, las dems zonas (columna y fila media),
corresponden a posiciones estratgicas mal definidas y a menudo difciles de interpretar, la
nota media puede reflejar, ya sea evaluaciones muy altas en algunos criterios y muy bajas
en otros, o una evaluacin media sobre el conjunto de los criterios. Este ltimo caso que se
observa frecuentemente en la prctica, es a menudo el reflejo de la imprecisin de la
informacin que se posee o de la ausencia de informacin.

La cuadrcula de posicin de la empresa/atractivo del sector industrial es menos calificable
en forma precisa que el mtodo de crecimiento/participacin, requiriendo criterios
inherentemente subjetivos respecto a la unidad de negocio que va a ser graficada. Suele
criticarse por ser ms vulnerable a la manipulacin. En ocasiones, como resultado se
emplean planos de evaluacin cuantitativa, utilizando criterios determinados que conducen a
lo atractivo del sector industrial en particular, para hacer ms objetivo el anlisis.

Esta tcnica refleja la suposicin de que toda unidad de negocio es diferente y requiere su
propio anlisis de posicin competitiva y atractivo del sector industrial. Como se observ
antes, construir en realidad la cartera de crecimiento/participacin, implica en la prctica el
mismo tipo de anlisis particular de cada unidad comercial. Por lo que su "objetividad" real,
en realidad no puede estar lejos del de la cuadrcula de posicin de la empresa/atractivo del
sector industrial.

94
El verdadero punto implica decidir dnde trazar el negocio en la cuadrcula, decidir si la
posicin en la cuadrcula implica la estrategia indicada y elaborar un concepto estratgico
detallado para construir, sostener o cosechar. Estos pasos requieren de una clase de
anlisis muy detallado, porque los criterios mencionados estn lejos de ser suficientes para
determinar lo atractivo del sector industrial, la posicin de la empresa o la estrategia
adecuada. Por ejemplo, es difcil que la cuadrcula pudiera conducir a una recomendacin
para invertir en un sector industrial en declinacin, lo cual pudiera ser adecuado bajo algunas
circunstancias.

Sin embargo, la cuadrcula puede desempear una parte en el anlisis del competidor, en
forma muy parecida a la de la matriz crecimiento/participacin. Se puede usar para construir
la cartera de los competidores en diferentes puntos en el tiempo y para ganar cierta
percepcin respecto a qu directriz estratgica pudiera estar recibiendo la unidad de negocio
de un competidor. Usar las tcnicas de crecimiento/participacin o posicin de la
empresa/atractivo del sector industrial es en gran parte, cosa de gustos (bsicamente se
requiere del mismo anlisis en cualquiera de las tcnicas en forma adecuada), a menos que
se sepa que un competidor utiliza una u otra. En este caso, se obtiene el mximo poder
predictivo si se usa la misma tcnica del competidor. Obsrvese que la tcnica de
crecimiento/participacin est ntimamente ligada al concepto de la curva de experiencia. Por
lo que, si se sabe un competidor est fuertemente influido por el concepto de la curva de
experiencia, el mtodo de crecimiento/participacin es probable que sea una mejor
herramienta para predecir sus objetivos y comportamiento.

95
9. LAS ESTRATEGIAS DE MARKETING

Una vez que se ha definido la misin, los objetivos y metas que va a perseguir la empresa,
se deben desarrollar las estrategias que permitan alcanzarlos.
En este captulo se analizarn los diferentes tipos de estrategias. Al final Uds. debern estar
en condiciones de reconocer la aplicacin de estas estrategias en el caso sugerido.

Las principales estrategias, desde el punto de vista del Marketing que debe desarrollar una
empresa son:

ESTRATEGIAS DE MARKETING
ESTRATEGIAS DE MARKETING
ESTRATEGIAS
COMPETITIVAS
ESTRATEGIAS
COMPETITIVAS
ESTRATEGIAS
GENRICAS
ESTRATEGIAS
GENRICAS
Especialista
Especialista
Diferenciacin
Diferenciacin
Liderazgo en costo
Liderazgo en costo
Seguidor
Seguidor
Retador
Retador
Lider
Lider
ESTRATEGIAS
CRECIMIENTO
ESTRATEGIAS
CRECIMIENTO
Integracin
Integracin
Diversificacin
Diversificacin
Intensivo
Intensivo
Penetracin
Penetracin
Desarrollo de mercado
Desarrollo de mercado
Desarrollo de producto
Desarrollo de producto
Pura
Pura
Concntrica
Concntrica
Hacia atrs
Hacia atrs
Hacia adelante
Hacia adelante
Horizontal
Horizontal
Especialista
Especialista

9.1. ESTRATEGIAS BSICAS, DE DESARROLLO O GENRICAS

Lo primero que se debe realizar es un anlisis sobre cuales son las ventajas competitivas
defendibles que posee la empresa.

En este sentido existen dos dimensiones
donde se puede buscar dicha ventaja. Un
primer punto de vista es buscarlo en la
productividad de la empresa, es decir,
encontrar una ventaja en la reduccin de
costos, lo que permitira ofrecer un precio
inferior al de la competencia u obtener un
margen ms alto. Un segundo punto de
referencia se encuentra en buscar la
ventaja en una diferencia objetiva o
subjetiva que el consumidor perciba y
valore en el producto. Basado en este enfoque Michael Porter plantea esta matriz.
DIFERENCIACIN LIDERAZGO
EN COSTOS
ESPECIALISTA
diferenciado
Amplia
segmentacin
Un segmento
especfico
Bajos Costos
Carcter nico percibido
por los compradores
ESPECIALISTA
en costos
Ventaja competitiva
Foco
estratgico

96
9.2. LIDERAZGO EN COSTOS

Esta estrategia se basa en la productividad de la empresa, que se logra por efecto de
experiencia de un funcionamiento ms eficiente.
Esta estrategia controla muy de cerca todos los costos, tratando de reducirlos al mnimo. As
mismo, vigila estrechamente todas las inversiones productivas para que puedan reducir los
costos de fabricacin. Ejemplo: caso Codelco Chile

DIFERENCIACIN
Esta consiste en dar al producto una caracterstica nica que sea de valor para el cliente,
de modo tal que este prefiera el producto de la empresa al de la competencia. Esta
diferencia puede ser objetiva (adelanto tecnolgico, por ejemplo Sony) o subjetiva (una
marca de estatus pero dirigida al pblico ms amplio como Wrangler), pero es importante
que sea recompensada por un precio mayor que supere el costo de producir esa
diferenciacin.
Segn J.J. Lambin, la estrategia de diferenciacin protege a la empresa de las cinco
fuerzas competitivas de la siguiente manera:
En relacin a los competidores directos, el producto disminuye sus sustituibilidad y su
sensibilidad al precio, aumenta el grado de lealtad.
Al existir mayor lealtad de marca, los nuevos competidores enfrentan una barrera ms
alta.
Por la posibilidad de tener un precio ms alto, la empresa mejora su rentabilidad y con
ello su posicin frente a la posible alza de precios por parte de los proveedores con
mayor poder negociador.
Sin embargo, las imitaciones reducen el impacto de las caractersticas diferenciadas.
La caracterstica de estas dos estrategias es que se dirigen a todo el mercado.

CONCENTRACIN O ENFOQUE
Existe una tercera estrategia llamada Concentracin o Enfoque, que se centra en un
segmento especfico del mercado, un segmento geogrfico o una lnea de productos.
Esta estrategia a su vez, puede ser enfrentada a travs de un liderazgo en costo o una
diferenciacin. En general, esta estrategia permite alcanzar altas cuotas de mercado en
el segmento, pero bajas a nivel del mercado global. Por ejemplo, el Supermercado Las
Brisas se enfoca en provincias nicamente, as como el Mercurio de Valparaso en la
quinta regin, y el diario MTG destinado a usuarios del Metro trabajadores o estudiantes
(por el horario en que se reparte).

9.3. ESTRATEGIA COMPETITIVA

Estas se refieren al modo en que la empresa va a enfrentar al mercado de acuerdo a una
evaluacin realista de las fuerzas tanto de la compaa como del entorno. Segn P. Kotler
existen cuatro estrategias competitivas:

ESTRATEGIA DE LIDER

Se considera lder de un mercado a aquella empresa que ostenta una posicin dominante en
el mercado (usualmente en participacin de mercado e iniciativa), y es reconocida como tal
por sus competidores.
Esta empresa busca el desarrollo de la demanda global (primaria), ya que ser el mayor
beneficiado por el mayor consumo del producto.

97
El lder puede emplear alguna de las siguientes estrategias:

Una estrategia de carcter defensivo, es decir, proteger su liderazgo y su participacin de
mercado. Como ejemplo podemos citar a Lever al lanzar Skip despus que Procter &
Gamble lanzara Ariel Lquido.
Una estrategia ofensiva donde el lder busca mejorar ms su posicin en desmedro de
sus competidores, quitndoles participacin de mercado. Por ejemplo, D&S al lanzar la
cadena Lider (el nombre les dice algo?).
Desmarketing, una estrategia de reducir su participacin para evitar problemas de leyes
antimonopolios.
Una ltima alternativa para el lder es la diversificacin, buscando nuevos mercados
donde incursionar y crecer luego de asegurar aquel en el que est participando
actualmente. Tur Bus al adquirir National lanzando la marca Avant en aviacin, o Copellia
en el rubro alimentos.

ESTRATEGIA DE RETADOR

El retador es una empresa que no es lder pero que pretende desplazar a quien tiene esta
posicin y reemplazarlo.
El retador puede optar por dos estrategias de carcter ofensivas.

Un ataque frontal al lder, que consiste en atacarlo en todas sus actividades utilizando
las mismas herramientas que l. Esta estrategia, desde un punto de vista militar requiere
de una relacin de fuerzas de tres a uno para que tenga xito. Tal vez es el caso de
Carrefour, como hemos comentado en clase, intentando desplazar en el largo plazo a
D&S.
Realizar un ataque lateral, el cual consiste en buscar un punto o elemento en el que el
lder es dbil, y centrar en este todos sus esfuerzos para desplazarlo. Por ejemplo, Burger
Inn atac McDonalds con relacin su falta de adaptacin a los gustos locales.

Un elemento importante a considerar al llevar a cabo esta estrategia consiste en prever la
capacidad de reaccin y defensa del lder, de modo de estar preparado para resistir la contra
medida que presentar.

ESTRATEGIA DE SEGUIDOR

EI seguidor es una empresa no lder que no posee una participacin de mercado alta ni los
recursos para desplazar al lder, por lo que adopta una actitud de adaptacin buscando una
coexistencia pacfica. Estas empresas se limitan a imitar lo que el lder hace, y evitan a toda
costa la guerra de mercado. Por ejemplo, jabones Maritano al lanzar Guiselle, imitando a Le
Sancy o las marcas propias de los supermercados, quienes son abiertamente imitadores .
Deben desarrollar estrategias que le permitan mantenerse en el mercado, de ser posible
crecer pero sin llamar la atencin del lder y de los retadores para que no tomen medidas en
contra de ellas.

Ser un seguidor de lder no implica ser pasivo o una copia perfecta del lder. Debe definir
estrategias que no impliquen represalias competitivas. Kotler define tres estrategias que un
seguidor de lder puede implementar:

98
Clonador imita todo lo imitable del lder. Aprovecha todas las inversiones que realiza el
lder, es decir, es un parsito.
Imitador copia algunas cosas del lder pero mantiene algunos rasgos diferenciadores
como publicidad, precio, empaque, etc. El lder acepta a los imitadores en la medida que
no lo ataquen agresivamente, adems de ayudarlo a evitar cargos por monopolio.
Adaptador toma los productos del lder y los adapta, incluso puede mejorarlos. La idea
del adaptador es atacar otros mercado donde el lder no opera para evitar
enfrentamientos directos. La caracterstica de este tipo de estrategia es la capacidad que
puede alcanzar el adaptador para convertirse en futuro retador de lder.

ESTRATEGIA DE ESPECIALISTA

Esta empresa se interesa por algunos segmentos del mercado y no por su totalidad. La
empresa especialista busca un nicho de mercado en el que las empresas ms grandes del
mercado no hayan intervenido y trata de desarrollarse all, tomando una posicin fuerte en
ese nicho. Por ejemplo, Chilcorrofn est especializado en el rubro de pinturas en la
impermeabilizacin, y Opcin Verde en los detergentes ecolgicos.

9.4. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO

El crecimiento es un objetivo comn a todas las empresas. Se puede crecer en cuanto a
tamao, volumen de ventas, participacin de mercado, beneficios, etc..
Existen tres grandes categoras de estrategias de crecimiento:

CRECIMIENTO INTEGRADO

Esta estrategia se desarrolla cuando la empresa puede mejorar su rentabilidad a travs del
control de algunos elementos estratgicos.
hacia Arriba, que consiste en lograr el control de alguna fuente de aprovisionamiento
estratgica de la empresa.
hacia Abajo, donde el objetivo es lograr el control sobre la salida de los productos.
Usualmente se desarrolla a travs de la adquisicin o instalacin de una red de
distribucin.
Piramidal, es una integracin parcial hacia adelante o hacia atrs comprando el resto de
lo que precisa en el mercado abierto.
Horizontal que consiste en lograr una mejor posicin competitiva por la va de la
absorcin o control de una empresa competidora. Ejemplo, la fusin de los Bancos
Santiago y OHiggins y la de las lneas areas Lan Chile y Ladeco.

CRECIMIENTO INTENSIVO

Esta estrategia de crecimiento se justifica en empresas que no han explotado al mximo las
oportunidades que ofrece el mercado.

H. Igor Anshoff
18
desarrolla el concepto de estas estrategias a travs de la siguiente matriz:

18
Strategies for Diversification, publicado en Harvard Business Review

99

Penetracin de mercado
consiste en buscar el aumento
de las ventas de los productos
actuales de la compaa en los
mercados en los que se est
compitiendo. Esto se puede
desarrollar a travs de dos
mtodos. Aumentar la cuota de
mercado, quitndole clientela a
la competencia o desarrollando
la demanda global a fin de que
aumente el nmero de
consumidores o la frecuencia de
compra.

Desarrollo de producto consiste en aumentar las ventas a travs del mejoramiento del
producto o el lanzamiento de uno nuevo en los mercados que las empresa ya estaba
cubriendo.

Desarrollo de mercado consiste en aumentar las ventas va introduccin de los actuales
productos en nuevos mercados no cubiertos antes por la empresa. La ms comn
aplicacin de esta estrategia es a travs de la incursin en nuevos mercados geogrficos,
aunque tambin puede ser buscando nuevos segmentos.

CRECIMIENTO POR DIVERSIFICACION

Esta ltima estrategia corresponde al cuarto cuadrante de la matriz de Anshoff. La
diversificacin, de todos modos, no corresponde a una estrategia de crecimiento intensiva.
Esta alternativa se utiliza cuando el negocio en que se est participando ya no ofrece
suficientes oportunidades para desarrollarse. Esta estrategia implica el lanzamiento de
productos nuevos en mercados tambin nuevos para la compaa. La estrategia de
diversificacin se puede dividir en:

Diversificacin concntrica, donde se entra a nuevos negocios donde existe
complementacin tecnolgica y/o comercial con los antiguos negocios de la empresa. A
este tipo de estrategia corresponde la diversificacin por extensin en que la empresa
busca reforzar su actividad actual empleando su know how; por ejemplo Correos de Chile
al crear Chilexpress (courier) y Telefnica al crear Startel o Terra Internet. Tambin existe
la diversificacin de relevo, donde la compaa deja un sector en declinacin pero
valindose de su know how, como lo hiciera hace dos dcadas la compaa de telgrafos
de Chile creando Telex Chile y luego esta al crear Chilesat.

Diversificacin pura, donde la empresa entra a negocios nuevos sin ningn tipo relacin
con los anteriores negocios. A este tipo pertenece la estrategia de despliegue donde la
compaa da un golpe ofensivo en bsqueda de un valor econmico elevado. Tambin
corresponde a la estrategia de Redespliegue donde la empresa enfocada en un objetivo
defensivo busca una nueva va de crecimiento; por ejemplo Sony al comprar Columbia
Pictures y Copec al formar ABC.
PENETRACIN
DESARROLLO
DE PRODUCTOS
DESARROLLO
DE MERCADOS
Mercado
Nuevo
Mercado
Actual
Producto
Nuevo
Producto
Actual

100
Naturaleza del objetivo Tipo de resultado buscado
Coherencia Valor econmico
Ofensiva Extensin Despliegue
defensiva Relevo Redespliegue

101
10. QU HAY DE NUEVO EN DISTRIBUCIN?

La funcin de distribucin del Mix de Marketing se mantuvo prcticamente inalterada por casi
dos dcadas. Sin embargo, a comienzos de los ochenta, aires de cambio comenzaron a
soplar en esta rea. De la mano de la globalizacin, diversas novedades se han introducido
tanto para brindar comodidad como para alcanzar una mayor eficiencia en el proceso de
intercambio.

En el siguiente captulo, Ud. deber conocer dos de los ms interesantes cambios en esta
rea: Las franquicias y el desarrollo logstico.

10.1. LAS FRANQUICIAS

Las franquicias son el mtodo de expansin de mayor xito en la historia de los negocios,
pero los empresarios y propietarios de negocios pequeos y medianos se enfrentan a dos
preguntas muy difciles de responder: Es franquiciable mi negocio?, Qu tengo que hacer
para crear un programa de franquicias de mi negocio?

Las franquicias se han utilizado para el desarrollo y consolidacin de todo tipo de negocios,
pequeos comercios y restaurantes de diversos tipos, que requieren de una expansin sin el
costo que representa la inversin en nuevas sucursales, la carga administrativa y el pasivo
laboral, adems de reducir dramticamente los costos de supervisin y la integridad de sus
activos y efectivos.

Las empresas industriales han utilizado el mtodo de desarrollo basado en franquicias para
lograr posiciones competitivas, difundir su marca y crear barreras de entrada en sectores de
muy alta presin y para asegurar un sistema cautivo de distribucin.

10.2. LAS VENTAJAS Y BENEFICIOS QUE OFRECEN LAS FRANQUICIAS A UN
NEGOCIO

Un programa de otorgamiento de franquicias de un negocio permite resolver los cuatro
principales problemas a los que se enfrenta toda empresa, sin importar su tamao, su xito o
su posicin de mercado y al mismo tiempo crear ventajas muy difciles de igualar por
empresas que no franquician:

Recursos Financieros: Una cadena de franquicias crece con la inversin de terceros
interesados en adquirir un negocio de xito comprobado, por lo que el
franquiciador ya no habr de invertir en la apertura de nuevas sucursales
ni requerir de mayor endeudamiento. Por el contrario, el franquiciador
recibe cuotas iniciales, regalas mensuales y fondos adicionales de
publicidad para hacer crecer y consolidar su concepto de negocio,
mientras sus competidores se desgastan.
Recursos Humanos: Cada franquiciatario contrata, capacita y administra su propio personal
de acuerdo a las normas establecidas por el franquiciador, con la
consecutiva reduccin de carga y gastos administrativos, riesgos de
seguridad y pasivos laborales, mientras las empresas que no franquician
enfrentan enormes pasivos laborales y costos de capacitacin.

102
La Carrera Contra el Tiempo: Las franquicias tienen la virtud de lograr una penetracin
acelerada de mercado que probablemente no se pueda lograr con
recursos propios. Al estar en capacidad de abrir unidades en varios
mercados en forma simultnea, la marca franquiciadora se difunde con
gran rapidez. Esto le permite penetrar mercados en forma casi
instantnea, ya que, mientras ms se conoce una marca, ms atractivo se
vuelve el negocio para inversionistas en todo el pas y el resto del mundo.
Las amenazas competitivas: Las franquicias permiten la creacin de barreras de ingreso,
tanto al rebasar a sus actuales competidores como al desestimular a los
futuros. Por ejemplo, en 1955 McDonald's comenz a franquiciar, desde
California, cuando apenas tena una sola unidad. White Castle, una
cadena del medio oeste, ya tena unas 15 unidades, pero decidi no
franquiciar. Para 1965, McDonald's ya tena unas 600 unidades y White
Castle nicamente 100. Para 1990, McDonald's ya tena ms de 11 mil
unidades, cuando White Castle tena menos de 300. Para el cierre del ao
2000, McDonalds ya haba abierto 28.000 restaurantes en el mundo,
mientras White Castle tena apenas menos de 400.Para el fin del aos 80,
McDonald's, Burger King y Wendy's y unas cuantas cadenas de
franquicias ms ya haban saturado ese mercado y no haba lugar para
otra cadena de hamburguesas de nivel nacional. Esto desestimul a
docenas o tal vez cientos de empresas de hamburguesas que tuvieron
que conformarse con ser simples espectadores en un mercado de miles
de millones de dlares, generando apenas crecimientos modestos y, en
algunos casos, el cierre de sus operaciones.

10.3. RAZONES PARA FRANQUICIAR UN NEGOCIO

Adems de los problemas ya analizados, existe un serie adicional de razones para
franquiciar un negocio:

Necesidad de puntos de venta cautivos: Muchos fabricantes deciden franquiciar para generar
una cadena de distribucin que asegure la salida de su produccin. Esta
tcnica ha ayudado a empresas fabricantes de textiles, electrnicos,
materiales de construccin, muebles, y muchas otras en ese perfil a
convertirse en lderes absolutos de sus mercados.
Ampliacin de la cobertura operativa: Muchos negocios franquician para ampliar su cobertura
operativa y as, proporcionar servicio a clientes nacionales o regionales,
sin la necesidad de invertir en nuevas sucursales. Esta estrategia ha
permitido el crecimiento de negocios de limpieza, distribucin de artculos
de oficina, servicios de seguridad, sistemas de publicidad y cientos ms.
Necesidad de ampliar la cobertura comercial: Muchos negocios podran generar mayores
ingresos si dispusieran de puntos de venta de sus servicios en ciudades
en las que operar en forma directa sera demasiado caro. Tal es el caso
de empresas de materiales y servicios para la construccin, ingeniera,
radiocomunicacin, televisin por cable, agencias de viajes y docenas
ms.

103
Capitalizacin: Muchos negocios que ya contaban con varias tiendas, decidieron franquiciar
para lograr una capitalizacin importante, mediante la venta de algunas de
sus tiendas en franquicia, dedicando esos recursos a liberarse de deudas
o bien a la investigacin y desarrollo de nuevos productos y a la
actualizacin tecnolgica de su planta productiva.
Generar bursatilidad: Muchos negocios han franquiciado para lograr incrementar el valor de
su empresa e inclusive incursionar en el mercado de valores.
Internacionalizacin: Cientos de negocios han creado programas de franquicias para
expandir su concepto a nivel internacional.
Definir el prestigio de su marca: Muchos negocios han franquiciado con el propsito de lograr
imagen, prestigio y valor agregado propios para sus marcas y de esta
forma no depender de sus ventas a distribuidores, mayoristas y tiendas
por departamentos, donde su marca es una de varias docenas, o inclusive
una de varios cientos.

En muchas ocasiones, los propietarios de negocios estn convencidos de que su negocio es
franquiciable, pero debe entenderse que franquiciar es una actividad de muy alta
responsabilidad, que demanda una serie de servicios y sistemas que, en muchos casos
deben ser diferentes a los que se han venido usando, a efecto de hacer ms productivo el
negocio. No basta con haber recibido solicitudes de franquicia para que el negocio sea
franquiciable de inmediato. Por lo tanto, es aconsejable diagnosticar el negocio bajo la ptica
de un eventual programa de franquicias.

Viabilidad econmica: Lo primero que se debe asegurar es que para la empresa es buen
negocio el crear un programa de franquicias, dar servicio a sus
franquiciatarios y, adems, ganar dinero y que tambin para sus
franquiciatarios sea buen negocio comprar y operar la franquicia.
Reproducibilidad del modelo de negocio: Los negocios que piensan en franquiciar deben
asegurar que su modelo es reproducible. Sin embargo, la parte operativa
es apenas una parte del negocio. Se debe tambin asegurar que la
administracin, marketing, compras, y en general todos y cada uno de
los grandes y pequeos detalles del negocio son reproducibles o, en su
defecto, cules porciones de la tecnologa sern transferidas.
Capacidad para transferir tecnologa y dar servicio a sus franquiciatarios: Es necesario
determinar las herramientas y mtodos de transferencia de tecnologa al
ms bajo costo y la ms alta efectividad posible para el franquiciador,
logrando que el franquiciatario pueda realizar ms del 90% del trabajo
pre-operativo y operativo, sin la intervencin directa del franquiciador.
Competitividad de la propuesta de inversin en el mercado abierto: Cuando un negocio
comienza a franquiciar, ya no compite con otros negocios en su mismo
giro. Ahora compite con toda otra franquicia que tenga los mismos
niveles de inversin y recuperacin de inversin. Como ejemplo, si un
restaurante decide franquiciar, con una inversin y una recuperacin
determinada, toda franquicia con esa misma inversin y recuperacin
potencial ser su competidor, ya se trate de una papelera, un taller
mecnico o una boutique.

Muchos empresarios se aventuran a otorgar franquicias sin saber anticipadamente lo que les
ser exigido por la cadena y como resultado se enfrentan a verdaderas crisis que, en
ocasiones, han llevado a la desaparicin de las cadenas.

104
10.4. RAZONES DEL FRACASO DE LAS FRANQUICIAS

Se han presentado sonados fracasos en la industria de las franquicias en todo el mundo. Sin
embargo, los anlisis de esos fracasos indican que hay varios denominadores comunes:

Falta de Planeacin Estratgica:
Algunas franquicias han salido al mercado sin ninguna planeacin estratgica. Consideran
que simplemente teniendo un contrato (a veces copiado de otra franquicia que no tiene nada
que ver con su negocio) ya disponen de los elementos necesarios para franquiciar.

Sin embargo, de pronto se encuentran con que deben proporcionar ciertos servicios a sus
franquiciatarios y que esos servicios cuestan y que nunca se preocuparon de saber ese
costo y se enfrentan a decisiones de proporcionar el servicio y perder dinero o no
proporcionarlo y perder la cadena. De todas formas han perdido.

En otros casos, la franquicia no se vende, tal vez porque est sobrevaluada, ya que los
precios se decidieron a la vista de algn directorio de la industria, comparando su negocio
con otras franquicias que ni conocen, ni saben cmo operan.

Documentacin Legal Deficiente:
Algunos de los fracasos ms sonados de la industria se deben a que el contrato o bien era
francamente leonino, o bien era tan dbil que esas empresas se enfrentaron a invasiones de
marca, franquiciatarios unificados en sindicatos, (en lugar de comits), embargos sobre los
pagos de cuotas, rebelda, uso indebido de marca y otros conflictos.

Ahora, ese contrato no es una herramienta para cumplir los objetivos, no cumple su funcin
de prevenir litigios y es, en suma, un lastre para toda la vida.

Vender franquicias no es como vender automviles. Un contrato de franquicia compromete a
una empresa por los prximos 5, 10, 15 o 20 aos a convivir con sus franquiciatarios.

Transferencia de Tecnologa Deficiente:
Ciertas empresas han fracasado debido a que sus manuales de operacin eran deficientes y
no tenan el alcance que le permitiera al franquiciatario desarrollar su negocio desde un
principio. Esta deficiencia hace que el franquiciatario sienta que el franquiciador realmente no
est haciendo nada por el y, al poco tiempo, comienza a resentir el tener que pagar por algo
que no est recibiendo.

En otros casos, esa deficiencia ha generado costos extraordinarios en los franquiciador, ya
que deben compensarla con tiempo ejecutivo, muy valioso, haciendo que el negocio, que se
planteaba como extraordinariamente rentable, arroje prdidas millonarias.

La franquicia nunca debi haber sido creada: El hecho de que un negocio de ropa haya sido
exitoso franquiciando, no significa que todos los negocios de ropa lo sern. Han existido
franquicias que simplemente nunca debieron haber salido al mercado. Sin embargo, nadie se
preocup por realizar un diagnstico serio del potencial de franquiciabilidad y, en algunos
casos, algn consultor o algn abogado aceptaron un proyecto para "crear" una franquicia a
sabiendas (o, peor an; sin saber) que sera un fracaso.

105
10.5. REQUISITOS PARA CREAR UNA CADENA EXITOSA DE FRANQUICIAS

Bsicamente los requisitos fundamentales son tres:

1. Un negocio exitoso, con potencial de desarrollo local, regional, nacional o
internacional.(Hay empresas que solamente otorgan franquicias en una zona especfica
de una ciudad y las hay que otorgan franquicias en 60 o 100 pases)
2. Una tecnologa transferible y "enseable" en un plazo razonablemente corto, a personas
que nunca hayan tenido un negocio similar.
3. Contar con un programa de franquicias verdaderamente integral, con servicios de calidad
internacional, documentacin estratgica, legal/fiscal, operacional y comercial de primer
orden.

10.6. ASESORAS EN EL PROCESO DE FRANQUICIADO

Francorp es el grupo consultor ms importante del mundo en desarrollo de cadenas de
franquicias. Durante los ltimos 22 aos, han desarrollado casi 3.000 programas para sus
clientes en todo el mundo. Desde pequeos negocios de comida rpida, hasta muebleras,
hasta agencias de pompas fnebres y las ms grandes empresas petroleras del mundo, han
utilizado nuestros servicios para desarrollar sus cadenas de franquicias.

10.7. LA LOGSTICA

Se entiende por logstica al conjunto de conocimientos, acciones y medios destinados a
prever y proveer los recursos necesarios que posibiliten realizar una actividad principal en
tiempo, forma y al costo ms oportuno en un marco de productividad y calidad.
Lo que hoy conocemos con el elegante nombre de Logstica es lo que antes se conoca
como distribucin. En trminos simples y sencillos el trmino muchas veces alude al camin
que visita las sucursales de una tienda varias veces al da para que ninguna quede con
quiebres de stock
19
. O tambin suele ser un depsito, listo para entregar repuestos a
cualquier hora de la noche.

La parte ms visible de la logstica son los contratos que
firma un fabricante con terceros para delegarles las
cuestiones relacionadas con la entrega de mercadera.
Pero la ms tradicional es la logstica interna, que sigue
trabando el crecimiento del sector de contratos externos
a pesar de que cada vez son ms las multinacionales
que prefieren esto ltimo. Porque, para muchos
fabricantes, la recepcin de componentes y las entregas
a los clientes son aspectos demasiado importantes del
negocio como para ser confiados a terceros.

Los profesionales de la logstica tienen como misin
convencer a los fabricantes de que ste es un negocio
que pueden delegar. Pero tropiezan con el problema de
que son pocos los que encaran esta delegacin de la

19
Nota del redactor: trmino referido a quedar sin mercadera para vender.

106
manera correcta y muchos que hacen lo que no se debe hacer. En primer lugar, no miden
no saben medir con precisin la eficiencia de sus propias operaciones logsticas internas.
Sin embargo, algunos estudios recientes demuestran que se desilusionan con facilidad de
las operaciones que encargan a terceros.

Por qu hay tanta insatisfaccin entre quienes firman contratos con terceros? Porque no se
dan cuenta de que igualmente tienen que trabajar codo a codo con el proveedor de logstica,
compartir informacin gerencial y hasta integrar personal. El alcance del contrato y de los
servicios a brindar debe ser definido con mucho detalle y deben fijarse los niveles de
rendimiento requeridos.

La logstica comercial moderna es una combinacin de tres elementos. Sus componentes
tradicionales son transporte y depsito, y a ellos se suma un aspecto novedoso, que es el de
la informtica. Las computadoras permiten que una compaa ubique un producto en su
depsito, disee un programa de entregas que aproveche al mximo su flota de vehculos, y
siga la pista de un envo hasta que llegue a su destino final.

Globalmente, el acortamiento de los ciclos de vida de los productos y la creciente presin de
los consumidores por calidad y bajos precios est obligando a fabricantes y minoristas a
redoblar sus esfuerzos por bajar costos.

10.8. LA TERCERIZACIN

Las empresas deben concentrarse en lo que mejor hacen y dejar las actividades no
esenciales en manos de proveedores externos. El hecho de contratar a un tercero para que
se ocupe de la logstica significa desentenderse de la necesidad de operar una flota, de
comprar y mantener galpones de depsito y de ocuparse de los vericuetos del mundo de la
distribucin internacional.

Las sumas que se gastan en el mundo de la logstica internacional son impresionantes y,
actualmente, slo una pequea proporcin est en manos de terceros. Una de las
principales preocupaciones de las empresas europeas es cmo manejar las actividades de
distribucin en el continente.

Se han dado cuenta de que mantienen inventarios
demasiado voluminosos en demasiados lugares diferentes.
La tendencia general es, por ejemplo, reducir la cantidad de
centros de distribucin de quince a slo cuatro o cinco
centros regionales, segn el profesor James Cooper,
director del Centro Cranfield de Logstica. Por ejemplo,
Nike, el fabricante estadounidense de calzado deportivo,
est reemplazando actualmente ms de 20 depsitos
regionales y nacionales por un centro de distribucin
europeo en Blgica, despus de haber centralizado sus
actividades en Estados Unidos en forma similar, con un
solo centro en Memphis.

107
Concentrar en un solo centro todas las actividades de distribucin y entrega de mercadera
no solamente reduce los niveles de mercadera almacenada que hace falta tener.

Tambin significa que el stock puede ser mucho ms variado y que el centro de distribucin
puede agregar servicios adicionales. Los productos electrnicos pueden ser adaptados a
ltimo momento, segn las caractersticas del mercado nacional para el cual estn
destinados o segn exigencias de clientes individuales.

Las empresas especializadas en logstica y sus clientes, no contentos con los avances
logrados hasta la fecha, estn buscando nuevas formas de lograr ahorros. El intento ms
ambicioso pertenece a los fabricantes de autos japoneses, quienes estn tratando de crear
una cadena internacional de distribucin sin stock.

Otro de los proyectos ambiciosos es el concepto de embarque cruzado, segn el cual los
fabricantes debern enviar, por ejemplo, yogur, polvo de lavar y partes automotrices al centro
de distribucin justo a tiempo para que se combinen con otros productos destinados al
mismo cliente y sean embarcados inmediatamente.

El objetivo es reducir el inventario en el centro de distribucin. Esto implica que el fabricante
asume la responsabilidad de adecuar la produccin a las demandas del pblico consumidor.
De este modo, el negocio de la distribucin est abandonando su papel tradicional como
operador del transporte para convertirse en el organizador de una amplia gama de
actividades: remitir, consolidar, organizar depsitos, recoger, empacar y transportar
mercadera y tambin intercambiar informacin electrnica. A algunas de las empresas que
estn en el negocio les han pedido incluso que manejen equipos de subensamblado,
operaciones minoristas y reparaciones de software de computacin.

Veamos a modo de ilustracin algunos ejemplos de aplicacin prctica.

Pizza Hut

Exel Logistics (subsidiaria de NFC, el grupo nmero uno de distribucin y transporte de Gran
Bretaa) tiene un contrato con Pizza Hut para organizar la provisin de comida, platos y
vasos plsticos, cubiertos, servilletas y una cantidad de otros elementos a 40 puntos de
venta de su cliente ubicados en el sur de Inglaterra. El depsito, situado en Reading, alberga
unas 400 lneas de productos. Hay un total de 25 proveedores, cinco de los cuales estn en
el extranjero. Las entregas a los restaurantes son diarias.

Pizza Hut exige que la disponibilidad de la mercadera en el depsito sea de 99%. Los
proveedores estn relativamente cerca del depsito y es posible arreglar con ellos la
recoleccin de sus productos al final de las rondas diarias de entregas. El sistema
computarizado de Exel toma en cuenta los pronsticos de su cliente sobre posibles
variaciones estacionales y nuevos negocios.

Hewlett-Packard

Hewlett-Packard, la empresa de computacin estadounidense, ha dado un paso adelante en
la distribucin de sus impresoras lser en 22 pases de Europa. Form una sociedad
tripartita con un contratista de logstica y una agencia de empleos.

108
La operacin de distribucin tiene su base en las propias instalaciones de Hewlett-Packard
en Amersfoort, al sudeste de Amsterdam. Van Ommeren Intexo es el concesionario de
logstica, responsable tambin del ensamblado final y del empaque de las impresoras.
Un acuerdo de ese tipo permite a Hewlett-Packard posponer hasta el ltimo momento
posible el ensamblado final y la adaptacin de las impresoras a los requerimientos de los
diferentes mercados nacionales.

Van Ommeren Intexo maneja el depsito de Amersfoort y es responsable de la organizacin
diaria del ensamblado final de los tableros de circuitos y el encamisado. El verdadero trabajo
lo realiza personal contratado y pagado por la agencia local de empleos, Content. La
posibilidad de usar personal temporal le da a Hewlett-Packard la flexibilidad que hace falta
para variar el nmero de empleados segn los momentos de alta o baja en el mercado.

El personal de la agencia trabaja estrictamente segn las especificaciones que fija Hewlett-
Packard, es entrenado por los gerentes de Van Ommeren Intexo, quienes a su vez son
entrenados y aprobados por Hewlett-Packard. Este acuerdo le ha permitido a la compaa
mejorar su nivel de stock, responder con ms rapidez a los cambios en la demanda y acortar
notablemente el tiempo de llevar productos nuevos al mercado.

Ford Motor

La subsidiaria britnica de Ford Motor Company acaba de entrar en sociedad con el
contratista de logstica automotriz europeo Silcock Express. Ha delegado en Silcock la
responsabilidad de recolectar, reacondicionar y entregar vehculos en la divisin de ventas
de autos usados Ford Direct.

Segn este plan, los autos con menos de un ao de uso especialmente los destinados al
personal de Ford y a las empresas de alquiler de vehculos son llevados a alguno de los
cinco centros de distribucin regionales Silcock en Gran Bretaa para ser luego
transportados a un centro de preparacin en Tilbury Docks en el puerto de Londres. Los
mismos transportadores se usan luego para llevar vehculos reacondicionados de vuelta a la
cadena de concesionarios. El centro de preparacin puede manejar hasta 1.500 autos por
semana.

En el centro, los autos son identificados con un cdigo de barras individual, lo que permite
localizarlos a lo largo de las diferentes etapas. Los tcnicos de la organizacin automotriz
RAC examinan los autos y enumeran los aspectos que necesitan atencin. Luego tcnicos y
operarios entrenados por Ford y empleados por Silcock realizan las reparaciones, retocan la
pintura y controlan el auto.En el corazn del sistema est el programa de computacin
National On-line Vehicle Application (Nova).

El centro de preparacin est conectado electrnicamente con Ford para el control de la
entrega de garantas, pedido de autopartes y dems.

Michael Wear, gerente de marketing de Ford para este plan, dice que el proceso 'permite a
nuestros concesionarios comprar a ojos cerrados y con total confianza cualquier vehculo
que aparezca en la pantalla de la computadora'.

109
CONCLUSIN

A medida que las empresas deben abandonar la produccin estndar masiva y dedicarse a
dar a sus productos configuraciones especficas segn rdenes precisas, se ven obligadas a
buscar nuevas formas de demorar la configuracin final de esas rdenes.
Y por eso, 'la logstica se va a convertir en una de las capacidades ms importantes de esas
organizaciones', opina Martin Christopher, profesor de marketing y logstica en la Cranfield
School of Management, de Inglaterra. 'Las empresas que replanteen su logstica y la lleven
hasta la misma mesa del directorio, al centro mismo del pensamiento estratgico, sern las
nicas que logren xito en el mercado actual.

110
11. EL VALOR DEL PRECIO EN MARKETING

Todo producto o servicio posee un precio. Los precios estn en todas partes: el de la
matrcula en la universidad, del boleto en la micro, el inters del crdito, los honorarios del
abogado, etc...

Qu es un precio?, Cuan importante puede resultar en el xito comercial de un producto o
servicio?. Al terminar de leer este captulo Ud. deber contestar estas preguntas, as como
haber formado una visin del precio desde las distintas perspectivas que se exponen en este
texto.

En el sentido ms estricto, el precio es la cantidad de dinero que se cobra por un producto o
servicio, y que en general corresponde a la valorizacin que le comprador hace de los
beneficios que l cree que le reportar el producto o servicio adquirido.

A travs de la historia, los precios se han fundado en
un sentido de equivalencia respecto a los productos
adquiridos. Sirva la actual crisis Argentina como
ilustracin de esto. Una seora pierde su trabajo en
una tienda y le pagan como indemnizacin con 50
blusas, por lo que se asocia a uno de estos clubes y
las cambia por tomates que una socia cultiva en el
fondo de su casa, tortas que otra cocina y sbanas
que le quedaron a un comerciante que tuvo que
cerrar. Estos clubes organizan "ferias" con horarios
determinados, donde los socios llevan los productos que quieren intercambiar y los exponen
en pequeas mesas. Se puede conseguir desde medias hasta libros, zapatos, tomates,
huevos y dems comestibles. Pero tambin servicios tales como anlisis de laboratorio y
revelado de fotos. Incluso en algunos hay dentistas, abogados y mdicos que quieren
intercambiar sus servicios por los productos que necesitan.

Y algunos han podido comprar terrenos, arrendar departamentos, o irse de vacaciones. Se
menciona como ejemplo que en la provincia de San Luis se vendi un campo de 500
hectreas.

Uno se pregunta: cmo se va a comprar un campo de 500 hectreas por medio del
trueque? Cuntas cosas se entregaron a cambio? Aqu es donde surge algo interesante
para el anlisis, ya que el fenmeno que se analiza no es tanto trueque como el surgimiento
de una moneda privada.

Esto es as porque en los clubes (y en la venta del campo) los intercambios se realizan por
medio de unos billetes que se denominan "crditos", y ms popularmente "arbolitos" por el
dibujo que traen en ellos de un omb. Las cosas que se intercambian reciben un precio en
"crditos". Estos facilitan el intercambio y superan las limitaciones que impone el trueque en
sentido estricto, ya que de no existir debera haber un precio, una relacin de intercambio,
por cada par de productos: cmo se intercambian unas manzanas contra un dulce de
frambuesa o cunto vale un corte de pelo denominado en tomates?

Superar esos inconvenientes fue lo que histricamente impuls el origen del dinero y el
abandono del trueque. En este caso, el rpido crecimiento de estos clubes de "trueque" se

111
debe a las restricciones al acceso de su dinero en cuentas bancarias que sufren los
argentinos. Ante la escasez de dinero, los "crditos" comienzan a facilitar los intercambios.
Se dice que habra ya unos 50 millones de tales billetes de trueque impresos y que los
comenzar a imprimir la Casa de la Moneda, para mejorar su calidad y prevenir las
falsificaciones.

Por ltimo, existe un factor adicional que promueve el intercambio en los clubes de trueque
por medio de los "crditos": estos intercambios eluden el pago de impuestos. Cuando se
compra algo en un comercio normal, hay que pagar 21% del Impuesto al Valor Agregado,
pero cuando le cambio a otro seor una camisa por unas papas, el impuesto no lo pago y me
sale ms barato.

Evidentemente y en la medida que un determinado producto se hace ms escaso o aumenta
su demanda por estacionalidad (Ejemplo, las estufas a gas en el invierno y los guateros), el
nmero de arbolitos requeridos para adquirirlos es mayor.

Tradicionalmente los precios se fijan tomando en cuenta los siguientes factores
20

11.1. OBJETIVOS DE MARKETING

Esencialmente, estos objetivos se relacionan directa o indirectamente con 3 reas: utilidad,
competencia y participacin de Mercado. Diversos autores citan algunos de los siguientes
21
:

Maximizar el beneficio a corto plazo
Maximizar el beneficio de largo plazo
Obtener un determinado rendimiento sobre la inversin
Mantener o mejorar la participacin de mercado

20
Introduccin al Marketing" Kotler, Armstrong, Saunders, Wong, Miquel, Bignet, Camera Prentice Hall 2000
21
2 Miguel Santesmases M. "Marketing conceptos y estrategia" 1998 editorial Pirmide

EXTERNOS
Naturaleza del mercado y demanda
La competencia
Otros Factores Externos
(Gobierno, Economa, Intermediarios)

INTERNOS
Objetivos de Marketing
Estrategia de Mix de
Marketing
Costos
Aspectos de
organizacin

112
Precio de venta segn costos Precio de venta segn costos
beneficio
beneficio
gastos generales
gastos generales
gastos de marketing indirectos
gastos de marketing indirectos
salarios indirectos
salarios indirectos
gastos de marketing directos
gastos de marketing directos
salarios directos
salarios directos
materias directas
materias directas c
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d
o
Impedir la entrada de competidores
Liderazgo en la calidad del producto o servicio
Estabilizar los precios
Supervivencia
Recuperar la inversin
Crear o mantener la imagen de la Empresa o producto o servicio
Estabilizar los precios
Supervivencia
Recuperar la inversin
Crear o mantener la imagen de la Empresa o producto
Hacer visible un producto

Estrategias de Marketing Mix

Usualmente la fijacin de precio se relaciona con la estrategia de posicionamiento (que se
analiza en la seccin correspondiente) y esta a su vez con los dems componentes del Mix
(el diseo del producto, la distribucin y las decisiones de promocin para crear un programa
de Mkt coherente).

Existe una arista sicosocial asociada al precio que representa una interesante va de
diferenciacin. Para ello sirva un ejemplo: la marca de ropa Americaninno, se hizo famosa en
los ochenta por vender un jeans a casi el doble del jeans ms caro de la poca: Levi's. Es
interesante que esta marca no invirti ni un solo peso en promocin, puesto que fueron los
mismos compradores de jeans quienes reconocieron a este producto precisamente por eso,
"ser el jeans ms caro del mercado".

No obstante, el asunto es si para un producto determinado, existen segmentos de
mercados que puedan pagar distintos niveles de precios?.

Las empresas suelen tomar primero las decisiones sobre el precio y luego basan en ellas las
otras decisiones del mix.

Costos

Los costos determinan el precio ms bajo que la empresa puede fijar a su producto. En este
sentido, se pueden reconocer 3 tipos de precios en torno a los costos.

El precio lmite o umbral, que representa el costo
variable unitario, es decir el precio mnimo que se
puede cobrar por un producto.

El precio tcnico correspondiente al costo
variable unitario ms el costo fijo unitario (es
decir, el prorrateo de los costos fijos entre las
unidades producidas segn la hiptesis de
actividad considerada)

113
El precio objetivo que equivale al precio tcnico ms la utilidad unitaria (el prorrateo de los
intereses sobre la inversin total entre las unidades producidas segn la hiptesis de
actividad considerada)

A modo de ejemplo, vea la siguiente situacin: Considerando que el T Ceyln Shin Shin
tiene un costo variable unitario de US$2 y un precio de mercado de US$5 por caja, los
Costos Fijos son de 1,5 millones de dlares al ao, y las expectativas de ventas son, en el
mejor de los casos de 8 millones de cajas y en el peor escenario de 5,1 millones (crisis muy
extendida). Si el capital invertido es de US$12 millones y la tasa de inters relevante 10%,
determine los tres tipos de precios:

Es preciso calcular previamente la hiptesis de actividad o cantidad ms probable (se
puede trabajar tambin con criterios pesimista y optimista por separado para los tres
precios):

8.000.000.
5.100.000
13.100.000/2 = 6.550.000 cajas

a) Cul es el precio lmite o umbral?

PL =CV
= US$2

b) Cul es el precio tcnico?

PT = CV + CF/Q
US$2 + US$1.500.000 / 6..550.000
US$2 + 0,23
= US$ 2,23

c) Cul es el precio objetivo?
PO = CV + CF/Q +( i * K) /Q
US$2 + 0,23 + 0.1 * 12.000.000 / 6.550.000
= US$ 2,23 + 0,18
= US$ 2,41

Ingreso total Ingreso total
Cantidad
Costos totales Costos totales
Costos
Ingresos
P
rd
id
a
G
a
n
a
n
c
ia

114
La fijacin de precios desde la perspectiva de los costos permite una definicin de la
cantidad mnima que debiera ser producida y comercializada por la empresa para obtener el
punto de equilibrio o punto de nivelacin, es decir, aquella cantidad que a un precio de
mercado definido, permite cubrir los costos fijos y variables. En nuestro ejemplo, Cul es la
cantidad de equilibrio?

Q = CF/ P - CV
= US$1.500.000 / US$5 -US$2
= 1.500.000 CAJAS

Consideraciones de Organizacin

Quin en la empresa debe intervenir en la fijacin de precios?. En las PYME, los dueos
toman estas decisiones, en las grandes son los product manager quienes deben fijarlos. En
el mercado industrial, los vendedores profesionales tienen injerencia en la negociacin de
precios; dentro de ciertos mrgenes.

Customizacin de e precios

Tradicionalmente, hemos estado acostumbrados a adquirir productos con precio fijo o nico.
Sin embargo, ahora se comienza a percibir una nueva tendencia: el precio customizado o
personalizado.

Una forma de personalizar el precio es mediante el registro del historial de un determinado
cliente, lo cual permite conocer su comportamiento en trminos de volmenes comprados y
utilidades generadas. Con base a este historial, la empresa est en condiciones de ofrecerle
un precio determinado.

Uno de los impactos ms significativos que nos ha aportado la red es la trasparencia en la
informacin de precios debido a la enorme cantidad de informacin experta. Por ejemplo,
existe el caso de My Simon cuyo modelo de
negocios es de agente de compras, es decir,
permite facilitar sustancialmente la comparacin
de los productos, sus caractersticas y desde
luego los precios a los cuales son ofrecidos. Por
ejemplo, si Ud. quiere averiguar acerca de la cmara Fuji FinePix A-101, en
http://www.mysimon.com/edchoice/index.jhtml?cid=digitalcameras podr compararla con las
caractersticas de otras cmaras digitales como la Canon Power Shot G2 y la Olympus
E20N. Adems ofrece mostrar otros modelos de cmaras que pudieran ser de inters para el
comprador. Una vez que Ud. ha elegido el modelo deseado puede, haciendo click sobre
Compare Prices, pasar a una pgina donde mostrar los distintos proveedores de esa
cmara, los precios a los cuales las ofrecen y la posibilidad de comprar accediendo
directamente al sitio del proveedor.

Otra visin del e - precio consiste en los agregadores de demanda que permiten al usuario
participar de un ciclo de venta donde un determinado producto como la misma cmara
Canon Power Shot G2 es ofrecida a distintos precios dependiendo del volumen de
compradores que se inscriban. El usuario puede
acceder a una pantalla donde va viendo en cada

115
momento donde va la curva del precio de acuerdo al nmero de inscritos. En el momento
que el usuario lo desee, puede inscribirse para comprar.

Un aspecto de marketing de virus
22
es que como los usuarios desean que se incorporen ms
usuarios, se transforman en promotores del sitio.

Otro modelo de negocio corresponde a un sistema que funciona a la inversa, pues son los
usuarios quienes llaman a licitaciones redactando una solicitud de cotizacin con
especificaciones de calidad y precios de reserva. Enseguida, los proveedores comienzan a
ofrecer sus productos y el precio empieza a bajar ante los propios ojos de los compradores.
Aqu, el precio lo define el usuario y los proveedores son "tomadores de precios".

Finalmente, tambin est el modelo C2C o B2B, B2C proporcionado por los sistemas de
remates en lnea. En este caso el precio es negociable a partir de un precio base
normalmente fijado por el proveedor del producto.
Para cerrar este captulo, una reflexin final, tradicionalmente se dijo:

PRECIO = COSTO FIJO + COSTO VARIABLE + MARGEN DE UTILIDAD

Es decir, agregue un margen de utilidad a los costos y tendr el precio. Sin embargo, hoy se
cree que esta ecuacin ha sufrido la siguiente modificacin:

MARGEN DE UTILIDAD = PRECIO - (COSTO FIJO + COSTO VARIABLE)

En otras palabras, el precio es un dato de la causa, y lo que en realidad hay que calcular es
el margen que se obtendr con la venta del producto. Las empresas en consecuencia, deben
hacerse ms eficientes en el manejo de sus costos para poder obtener un margen que mejor
se adecue a sus requerimientos. Adems, los sistemas electrnicos estn permitiendo una
mejor adaptacin del concepto de marketing a sus precios, personalizndolos de acuerdo al
registro que los sistemas de compra tengan de cada individuo que desee comprar.

La perspectiva sicosocial del precio resulta de gran valor para los marketeros pues tambin
pueden hallar en ella, un eficaz elemento de diferenciacin del producto.

22
Concepto acuado por Seth Godin en el libro "Unleashing the Ideavirus" By Seth Godin Foreword by Malcolm
Gladwell 2000 by Do You Zoom, Inc. Este significa que una idea para tener posibilidades de xito, debe
comunicarse de boca a boca o de mail a mail con el solo entusiasmo de los usuarios.

116
12. ESTRATEGIA COMUNICACIONAL

La continua masificacin del consumidor ha conducido a una comunicacin vaga e
imprecisa. Los anunciantes dedican mucho tiempo a anunciarse y muy poco a pensar un
modo en que su producto resuelva los problemas de los consumidores.

El consumidor no slo est confundido con las marcas. Est molesto por las marcas y de las
generalizaciones altisonantes salpimentadas con espectculos. La comunicacin que hoy
vemos con mayor frecuencia no afecta la cabeza ni el corazn del consumidor.

El problema se complica porque la mayora de las empresas envan al consumidor un
popurr de comunicaciones. Un mensaje masivo que dice una cosa, una promocin de
precios que crea otra seal, una etiqueta de productos que genera otro mensaje ms,
literatura de ventas con un vocabulario distinto, una fuerza de vendedores que al minorista
slo le hablan de precio. Esta comunicacin confusa y masiva surge de los deseos del
fabricante, no de las necesidades del cliente. Estamos en la era de la paridad de marcas y
por lo que las comunicaciones en marketing son el comienzo necesario de una nueva era
donde el consumidor lleva la voz cantante y el empresario escucha.

Hoy se estila averiguar todo lo posible sobre cada cliente y personalizar la estrategia de
comunicacin. Conozca al cliente! ... Cuanto mejor lo conozca, ms preciso ser el
mensaje.

Este nuevo modo de pensar requiere una dedicacin casi evanglica a la creacin de una
estrategia disciplinada de comunicacin. Si usted se esmera en el desarrollo de la estrategia,
obtendr un mensaje ms preciso y persuasivo ms integrado dirigido al cliente potencial
ms promisorio. Ello, a la vez, derivar en la creacin de una personalidad inconfundible de
marca o servicio, una personalidad que distinga su producto o servicio del que ofrece la
competencia. El uso correcto de un mensaje de venta integrado conduce a la comunicacin
personal, la comunicacin que ms interesa y afecta a la gente.

Parece una promesa excesiva, pero los autores la han visto cumplirse una y otra vez. Un
programa de comunicaciones en marketing funciona. Sin embargo, slo funciona cuando
surge de una estrategia bien elaborada, exploratoria y motivada que comience por el
consumidor. En este contexto, la estrategia exige pensamiento creativo.

La estrategia de integracin fija el rumbo de la marca o servicio en materia de
comunicaciones. Rene al departamento de marketing porque todos deben llegar a un
acuerdo sobre quin es el cliente, qu desea el cliente, y cmo se distribuir el producto. La
estrategia define la posicin del producto, su personalidad, su razn competitiva de ser y,
sobre todo, qu beneficio obtendr el consumidor del producto o servicio. La estrategia
integrada tambin define cmo influirn sobre la clientela las fuerzas de la competencia.
Ante todo, ofrece criterios conductuales por los que el departamento de marketing deber
responder. La estrategia incluye los mejores medios (puntos de contacto) donde se puede
trabar la relacin con el cliente. Tambin satisface la necesidad de investigaciones futuras
destinadas a refinar y actualizar la estrategia.

A pesar de ser especfica y disciplinada, la estrategia de comunicaciones no se debe
considerar una camisa de fuerza para los creativos y directores de arte. En realidad es todo
lo contrario, pues delimita los parmetros de experimentacin creativa. La estrategia brinda

117
a los creativos ms tiempo para experimentar y romper las reglas porque cien sus
exploraciones a un rumbo especfico.

En esta nueva era del marketing integrado, la estrategia de comunicaciones es un elemento
imperativo para todos los departamentos de la organizacin. Obliga a cada aspecto del
proceso de comunicacin a llegar al consumidor de manera unificada, con una personalidad,
un beneficio, una idea vendedora. Cada tctica de comunicacin que surge de las
comunicaciones integradas refuerza la razn por la cual el consumidor debera creer en el
producto.

Si usted vende aspirinas, por ejemplo, toda comunicacin sobre las aspirinas debe regirse
por la necesidad bsica del consumidor y conducir a la creacin de una personalidad
unificada para la marca. Sin embargo, la estrategia se puede dividir para llegar a subgrupos
de consumidores, tales como los usuarios leales, los usuarios ocasionales u otros. Tambin
puede haber estrategias especficas para mayoristas, distribuidores, minoristas, grupos
comerciales y dems factores que afecten la venta. Cada uno de estos segmentos posee
sus propios incentivos de compra y, en consecuencia, la estrategia de comunicaciones
ofrecer a cada grupo un beneficio diferente. Esto es verdadera integracin, pues el anlisis
de la clientela lleva a conclusiones fundamentadas acerca del grupo al cual dirigirse y cmo
llegar a l. Tcticamente, ello significa que un programa de relaciones pblicas podra ser el
modo ms efectivo de explicar los beneficiosos competitivos para un segmento sin renunciar
a la personalidad bsica de la marca. Un programa de marketing directo puede ser ms
efectivo para otro segmento, y en otro se puede utilizar una combinacin de estas
disciplinas. Las promociones entre farmacuticos, enfermeras, encargados de compras de
los hospitales y profesores de educacin fsica pueden ofrecer otro beneficio sin sacrificar la
personalidad unificada de la marca. En este caso, la tcnica de promocin de ventas debe
seguir el concepto estratgico y lo mismo vale para el envase, las instrucciones, el logotipo.
Todo, desde las pginas del catlogo hasta la muestra de una exposicin de ventas, debe
tener un aspecto y un tono.

El precio del frasco de aspirinas y la distribucin minorista de la aspirina deben surgir de la
misma estrategia de comunicaciones. La combinacin de estos elementos en una voz
unificada otorga razones para creer en el beneficio para el consumidor. Cada ingrediente
contribuye a persuadir al consumidor de que el producto cumplir con lo que promete.

Es fcil comprender la importancia de la estrategia. Es la clave para integrar todas las
comunicaciones acerca del producto, los elementos que afectan a todas las personas y los
factores relacionados con la venta del producto y la repeticin de esa venta.

La estrategia tambin contribuye a franquear las barreras que existen dentro de una
compaa entre los departamentos de ventas, distribucin, empaque, promocin de ventas,
publicidad, servicio al cliente, publicidad e incluso investigacin y desarrollo. La estrategia
debe conducir a una plena integracin del programa de comunicaciones. Una persona
debera estar a cargo del desarrollo de la estrategia, pero todas las funciones del
departamento de marketing, y an el gerente general, deben estar convencidos.

Una estrategia bien trazada crea un lazo dentro de la compaa y un lazo an ms fuerte
entre la compaa y los diversos agentes de comunicaciones que la sirven.

Adems de determinar la posicin competitiva de la marca en el mercado, la estrategia debe
conducir al pronto desarrollo de una lnea integrada de ventas por parte de los creativos.

118
Esta lnea vendedora servir como una exhortacin que integrar a todas las disciplinas. El
lema debe impulsar las ideas que se expresan en cada forma de comunicacin. Nacida de la
disciplina estratgica, debe diferenciar a la marca de la competencia. Dar al consumidor
una buena razn para comprar esta marca y no otra.

La idea vendedora no es una frase vaca ni un eslogan. Debe ser un conjunto de palabras
memorables o un potente smbolo visual que enfatice los beneficios que la estrategia de
comunicaciones se encargar de especificar. Define el lugar de la marca en el mercado y el
compromiso de esa marca con el consumidor.

En sntesis, las comunicaciones en marketing unen a una compaa para que responda con
mayor efectividad a las necesidades del consumidor. Al escuchar al consumidor, la
estrategia induce a la creacin de una lnea vendedora que la diferenciar claramente de la
competencia y as crear un valor percibido competitivo en la mente del consumidor.

12.1. CMO PLANIFICAR LA COMUNICACIN COMERCIAL

Planificar las labores de comunicacin no es una tarea sencilla, sobre todo si se quiere
conciliar dentro de la llamada comunicacin global los aspectos internos y externos de la
misma. El primer paso a dar en cualquier planificacin comunicativa consiste en delimitar
claramente cules son los objetivos corporativos y de marketing de la empresa. Una vez
delimitados stos, se establecen los objetivos de comunicacin propiamente dichos.

Si se utiliza la comunicacin como variable estratgica, los objetivos comunicativos se
subordinarn directamente a la estrategia corporativa de la empresa. Por el contrario, si de
lo que se trata es de conseguir la venta de productos y servicios concretos - es decir, si se
considera a la variable comunicacin como un elemento ms del marketing mix - el punto de
partida sern los objetivos de marketing, sin perder de vista los objetivos corporativos que
definen todas las estrategias a seguir dentro de la organizacin.

1. Establecimiento de objetivos. El primer paso a la hora de elaborar un plan de
comunicacin consiste siempre en establecer los objetivos que se quieren alcanzar con
dicho plan. Dependiendo de la naturaleza de la variable comunicacin (estratgica o
tctica) estos objetivos irn encaminados en uno u otro sentido. En cualquier caso,
siempre suponen una traduccin cifrada de lo que se espera conseguir con la estrategia
de comunicacin. Son al mismo tiempo una gua para la accin y un elemento de
referencia para evaluar los resultados conseguidos con dicha estrategia. Para poder
evaluar los resultados, resulta imprescindible que los objetivos de comunicacin se
refieran a dimensiones tales como el conocimiento del producto o el cambio de actitudes
y creencias en la audiencia, y que se establezcan para un pblico objetivo definido, en un
grado determinado y un plazo prefijado de tiempo. Un objetivo de comunicacin no
puede fijarse en trminos de ventas, aunque su finalidad ltima sea conseguir stas
porque, entre otras cosas, las ventas no slo dependen de la variable comunicacin sino
que tambin dependen del precio, el producto y la distribucin.

2. Determinacin del pblico objetivo. El pblico objetivo, al que ya se tiene en cuenta a la
hora de definir los objetivos del plan de comunicacin, se define como el conjunto de
personas y organizaciones a los que la empresa pretende hacer llegar sus mensajes.
Aunque la gran mayora de las veces el target al que se dirigen los mensajes est
compuesto por los compradores finales, lo cierto es que existen otros grupos que pueden

119
ser elegidos como blanco del plan de comunicacin. Esto es as porque dentro del
pblico objetivo es posible diferenciar entre: pblico objetivo final o diana, que es el
conjunto de usuarios finales a los que la empresa dirige el esfuerzo principal de
comunicacin y pblico objetivo intermedio o instrumental, que est constituido por
grupos o personas que tienen cierta influencia en la decisin de compra del usuario final
y que pueden servir de instrumento para llegar a esos compradores potenciales. Incluso,
cuando se trata de planificar medios, se llega a hablar de Overall Target Group y Core
target Group, como una forma de determinar aquel grupo de consumidores que estara
ms expuesto a las campaas y de los cuales es posible obtener las principales
respuestas.

3. Establecimiento de las estrategias de comunicacin. El siguiente paso en el proceso de
planificacin consiste en definir las estrategias de comunicacin; es decir, los
procedimientos que se van a seguir para alcanzar los objetivos establecidos.
Bsicamente se pueden diferenciar los siguientes tipos de estrategias: estrategia push o
de presin y estrategia pull o de aspiracin.

En el primer caso la accin se dirige fundamentalmente a los canales de distribucin,
donde los mayoristas y minoristas se convierten en blancos de la campaa de
comunicacin y, a travs de la misma, se les persuade para que den una atencin
especial a los productos de la empresa, incentivando a los consumidores para que
adquieran dichos productos. Por el contrario, en el segundo caso, se trata de incentivar la
demanda de los productos de la empresa en los consumidores potenciales, para que
sean estos ltimos quienes los exijan a los minoristas y estos, a su vez, a los
mayoristas hasta llegar as a la empresa productora. En muchas ocasiones se utiliza lo
mejor de cada estrategia, dando lugar a las estrategias mixtas, es decir, estrategias que
combinan las dos anteriores de forma que los esfuerzos de comunicacin se dirijan tanto
a incentivar la demanda final como la intermedia.

OBJETIVOS CORPORATIVOS O DE MARKETING SEGN CASOS
OBJETIVOS DE COMUNICACIN
IDENTIFICACIN DEL PBLICO OBJETIVO
ESTRATEGIA DE COMUNICACIN
MEZCLA DE COMUNICACIN
DISTRIBUCIN DEL PRESUPUESTO
CONTROL

120
4. Establecimiento de la mezcla de comunicacin. En esta fase del proceso de planificacin
se debe decidir cules son los instrumentos de comunicacin que van a ser utilizados
para actuar sobre el pblico objetivo. A esta mezcla de medios se la denomina mix de
comunicacin. La eleccin de los distintos elementos que componen el mix est
orientada fundamentalmente por la eficacia de cada uno de ellos, es decir, por su
adecuacin para contribuir a alcanzar los objetivos establecidos. Sin embargo, los costos
tambin son importantes ya que, por ejemplo, el nivel de costo que implica la utilizacin
de la publicidad frente a las relaciones pblicas, es un argumento a considerar en la
eleccin de uno u otro instrumento. La conformacin del mix se complica an ms si
tenemos en cuenta las relaciones de complementariedad y sustitucin que se dan entre
los instrumentos considerados.

5. Determinacin del presupuesto de comunicacin. A la par que se determina el mix de
comunicacin es necesario delimitar el presupuesto del que se dispone, puesto que ste
va a influir poderosamente en la eleccin de unos instrumentos de comunicacin u otros.
Una vez que se ha determinado el presupuesto, hay que distribuirlo entre los distintos
elementos del mix de comunicacin, para lo cual es aconsejable establecer todas las
combinaciones posibles quedndose con aquella que satisfaga los objetivos con el
menor esfuerzo posible.

Para determinar el tamao del presupuesto se pueden seguir tcnicas como las
siguientes:

Mtodo Caractersticas
Arbitrariamente Ausencia de mtodo
Se destina aquella cifra que se puede distraer de los beneficios
% sobre ventas
pasadas
El porcentaje se suele fijar de manera arbitraria
Gran simplicidad de aplicacin
Considera que la comunicacin es el resultado de la
Comunicacin
% sobre ventas
futuras
El porcentaje se suele fijar de manera arbitraria
Mayor complicacin al exigir realizar previsiones de venta
Importe fijo por
unidad de
producto
Ventajoso en el caso de productos con un alto valor unitario
Supone que el efecto de la comunicacin sobre las ventas es
constante
Paridad
competitiva
Imita lo que hace la competencia
Puede ser que la competencia se equivoque y sus objetivos son
propios
No permite establecer posiciones de liderazgo
Basado en los
objetivos
Es el mtodo ms aconsejable
Se determinan los recursos necesarios para alcanzar los objetivos
y, luego se fija el presupuesto

6. Implantacin y control del plan de comunicacin. La ejecucin de la estrategia debe
realizarse controlando que se haga de acuerdo con lo previsto. Los resultados de cada
accin deben compararse con los objetivos establecidos y, en caso de producirse
desviaciones, poner en marcha acciones correctivas oportunas que permitan corregir
todos aquellos errores que se hayan detectado.

121
12.2. HERRAMIENTAS COMUNICACIONALES DE RELEVANCIA ESTRATGICA

Hace cinco aos, el 80% a 90% de los recursos que las empresas destinaban a publicidad
iba dirigido a medios masivos. Pero tras el fenmeno de segmentacin de los medios y el
mayor acceso a Internet, la atencin del pblico debi ser captada de otra manera. Esto es,
en el lugar donde se realiza la compra, en el punto de venta.

Hoy slo 30% de la inversin de las empresas en marketing y publicidad tiene por destino los
medios masivos, el grueso de los recursos va a la promocin y al merchandising.

Aunque el merchandising no es la especialidad de la empresa, s est inserto en la poltica
de marketing comunicacional con la que trabaja. El mercado es tan competitivo que la
publicidad tradicional no es suficiente para lograr la preferencia de los consumidores en el
punto de venta. Por esto, utilizar la estrategia de comunicaciones, apoyada por elementos de
merchandising, resulta ser un mecanismo bastante potente para captar el inters y
preferencia de los consumidores.

La efectividad del merchandising hoy no se discute. Por lo mismo, el lanzamiento de un
producto, una innovacin o cualquier imagen que una marca quiera comunicar, se concibe
acompaado de toda una estrategia de merchandising. Tanto es as, que en algunas
empresas, particularmente las multinacionales de consumo masivo, tienen un ejecutivo a
cargo del tema.

Entre las campaas posibles de considerar exitosas en esta materia, cabe mencionar la
promocin Tmate un recreo con Rexona, dirigida a los hombres. Lever coloc muebles
que simularon refrigeradores en el pasillo donde habitualmente se exhiben las cervezas,
aprovechando que es una zona para el sexo masculino o, como se conoce en la jerga del
merchandising punto caliente para hombres. Con esta estrategia las ventas del producto
aumentaron 40%.

Tambin se refiri a la de Axe Deo Spray. El envase del desodorante se ve a unos 15 o 20
metros, pero slo es posible sacar un artculo a la vez. El sistema hizo aumentar las ventas
15% y disminuir 80% la brecha (de robos).

Otro caso concreto que para Lever demuestra la efectividad de un adecuado merchandising
fue la tcnica visibility para detergentes en la cadena de Supermercado Bryc de Curic. El
ao 2001 se implement este concepto que fue seguido por un aumento del 90% en las
ventas del artculo en las primeras dos semanas. Si bien, luego este porcentaje fue
disminuyendo, el promedio sigui siendo ms alto que al comienzo.

El merchandising existe desde la Edad Antigua, aunque por supuesto el nombre se acu
mucho despus. Como tal lleg a Chile a mediados de los 80. Diez aos despus ir al
supermercado dej de ser un paseo y pas a ser el trmite obligado de cualquier familia. A
raz de lo mismo el merchandising debi cambiar su tctica promocional a una visual; es
decir, preocuparse de la presentacin del producto en el punto de venta para agilizar la
compra.

Pero esta estrategia sigue evolucionando. En un futuro cercano podremos distinguir ms
claramente cuatro aspectos:

122
(a) Un merchandising de gestin, en donde la preocupacin est en la animacin del
producto, ya sea con focos o grficas.
(b) La gestin lineal, esto significa cunto producto se tiene o stock y cunta rentabilidad da
la gndola.
(c) La gestin del surtido
(d) Estudios de mercado orientados ms hacia el comprador y no slo al consumidor, ya que
la persona que toma de decisin de compra es distinta a la que consume y a ambos les
tiene que gustar.

Otra tcnica interesante de estudiar y que est comenzando a tener una resonancia
estratgica en las comunicaciones persuasivas, es el ECR (efficient costumer response)
concepto con el cual se atienden rpidamente las necesidades del consumidor y asegura
una solucin concreta a sus reales necesidades en corto tiempo.

En el ejemplo de Lever, es dable citar que esta compaa cuenta con alrededor de 18
personas en el departamento de Trade Marketing ms otras diez de ECR, quienes realizan
estudios que han sido transcendentales para aumentar la venta de sus productos. Slo con
investigar la cantidad de gente que camina por el pasillo y cunto se demor en comprar el
artculo, se pueden tomar decisiones importantes. En este caso, si una persona se devuelve
cinco veces antes de comprar, eso indica que el punto de venta no le ayud a tomar una
decisin correcta. La mayora de las conclusiones en estos casos, apuntan a reordenar la
gndola. Este, que parece ser un trabajo menor, puede producir un incremento de 90% en
las ventas. La gente ve la gndola ms ordenada y con un concepto claro y por eso compra
ms.

Dependiendo del pas, alrededor del 70% o 90% de las decisiones de compra se hacen en el
punto de venta. Por eso la marca juega un rol relevante en la gama de productos. Al
respecto, hay investigaciones que sostienen que de los $100 que una persona destina a una
compra, slo alrededor de $45 son los que pensaba gastar en un comienzo. El punto de
venta crea una necesidad y duplica la compra, sobre todo de productos de consumo
impulsivo, como pilas o chocolates. Con este tipo de artculos, la decisin de compra demora
diez segundos y no se consume ms all de los cinco minutos siguientes.

En el mercado de los productos de gran consumo, el entorno en el que operan las empresas
es extraordinariamente cambiante y en esas circunstancias, stas se ven obligadas a
reinventar de forma continua su forma de estar y competir en ese mercado para adaptarse
a este cambio abrumador que rodea su actividad. En el mundo de la distribucin comercial
estos cambios han sido de un orden tan extraordinario, que cualquier director comercial que
hubiera estado hibernado en los ltimos diez aos y volviera hoy a la realidad, carecera de
la mnima comprensin y lenguaje para desempear de nuevo este puesto. Los cambios
producidos en este entorno pueden resumirse en los siguientes puntos:

1. El aplastante predominio de la venta en rgimen de autoservicio.
2. La concentracin de los compradores en cada vez menos y ms poderosas
organizaciones de compra, alterando el poder de negociacin en un claro desequilibrio
favorable a la parte compradora (distribuidores) contra la parte vendedora
(fabricantes).
3. Los avances producidos en la tecnologa de la informacin y de las comunicaciones,
as como el desarrollo de sofisticados programas informticos de control de ventas, de
stocks y otros (sistema de codificacin, escner de control de mercanca en las cajas

123
de salida o cadenas de supermercados comunicadas entre s y compartiendo redes de
informacin).
4. El distanciamiento entre la preparacin profesional del comprador altamente
tecnificado y equipado y el vendedor todava poco adaptado a la nueva situacin.
Cualquier comprador sabe mucho ms del mercado, que el correspondiente vendedor
de turno.
5. El nuevo consumidor cada vez ms infiel a las marcas y a los lugares de compra,
ms informado y con ms criterio para la toma de decisiones, en definitiva, ms
exigente.
6. La aparicin de establecimientos o centros comerciales de muy diferentes
caractersticas cerca del consumidor. Esta situacin ha estimulado la lucha por el
consumidor (fidelizacin) creando verdaderas situaciones de hipercompetitividad
comercial.
7. Productos similares que cubren necesidades similares, a precios similares, con
promociones similares, envases similares, y posicionamientos similares. Esta falta de
diferenciacin y de ventajas competitivas sostenibles de los productos que compiten en
el mercado, ha trasladado toda la lucha al punto de venta, al lineal del establecimiento,
con el objetivo de hacerse visible all donde se va a efectuar el acto de compra.
8. La proliferacin de medios y mensajes a los que est expuesto el consumidor que
genera sobresaturacin publicitaria que implica, a su vez, la necesidad del fabricante
de incrementar las inversiones en publicidad, para conseguir mantener el nivel de
eficacia en los ratios de conocimiento (top of mind, espontneo y sugerido) por parte
del consumidor.
9. Nuevos canales para viejos o nuevos productos, por ejemplo pan en las gasolineras,
palomitas de maz en los vdeo clubes, que estn premiando la creatividad de
aquellas compaas que de verdad piensan en trminos de lo que sus consumidores
quieren y necesitan.
10. La estandarizacin de los productos y el avance desde el punto de vista de
almacenaje, de distribucin y logstico en general, que est cambiando de manera
sustancial la relacin distribuidor fabricante, en el sentido de una mayor comprensin
del primero de estas funciones, que cada vez estn ms y ms en su rea de
responsabilidad, despojando as al segundo de unas funciones que siempre le haban
sido propias.
11. El proceso de globalizacin de la economa, que hace que cualquier supermercado de
cualquier regin sea perfectamente aprovisionado por el fabricante correspondiente de
cualquier parte del mundo, de manera eficaz y a unos costos imbatibles por el
fabricante local.

Todas estas razones, y algunas otras que no se exponen aqu, han transformado al
merchandising en una herramienta de comunicacin estratgica fundamental dentro de la
empresa.

Muy a menudo, por desconocimiento, el trmino merchandising se utiliza de forma
incorrecta. Por ejemplo, cuando se produce la cesin de la imagen, nombre o marca de un
propietario, personaje, compaa o institucin para la fabricacin de diversos objetos y
productos, normalmente se dice que esas empresas estn realizando una campaa de
merchandising, cuando en realidad no es as. En este caso se est ante una licencia, no
ante una actividad de merchandising. Es que, el merchandising (en un sentido estricto)
siempre tiene que ver con el punto de venta.

124
Segn la American Marketing Association (AMA), el merchandising se define como un
conjunto de tcnicas basadas principalmente en la presentacin, rotacin y la rentabilidad,
comprendiendo un conjunto de acciones llevadas a cabo en el punto de venta destinadas a
aumentar la rentabilidad, colocando el producto en el lugar, durante el tiempo, en la forma, al
precio y en la cantidad ms conveniente. Pero esta es slo una de las mltiples definiciones
que existen. Por eso, en aras de una mayor simplificacin, simplemente se enumeran
algunas de las ideas ms importantes. Aquellas que ayudan a explicar y profundizar en el
concepto de merchandising desde diferentes puntos de vista:

1. Frente al marketing, que es una disciplina enfocada al consumidor, el merchandising
(como herramienta de comunicacin que facilita la venta de productos y servicios) est
totalmente centrado en el punto de venta, en el establecimiento.
2. El merchandising surge como consecuencias del desarrollo del autoservicio, de los
diferentes tipos de compra y variados comportamientos del consumidor, de la separacin
del acto de la compra del acto del pago y del acto del consumo. El merchandising se
ocupa del acto del programa.
3. Nace como consecuencia natural de la profesionalizacin y la racionalizacin de la
distribucin como sector econmico de gran importancia en las economas modernas.
4. Se apoya en otras tcnicas ya conocidas para vender mejor los productos: la promocin
se usa para vender ms y el merchandising para vender ms rpido (rotacin).
5. Gracias al merchandising se transmite el posicionamiento elegido para los productos en
el propio punto de venta.
6. Su objetivo primordial es el de conseguir y mantener la mxima productividad del espacio
(bien escaso) y mejorar los resultados a travs de una gestin profesional del punto de
venta. El foco de inters es el espacio de la tienda.
7. Concierne a todo tipo de establecimientos, sean en rgimen de autoservicio o no. Es una
disciplina importante para todo establecimiento que reciba, consumidores o clientes:
autoservicios, bancos, gasolineras, gimnasios, clnicas, salas de cines, peluqueras,
tiendas especializadas, etc.

El merchandising de un establecimiento no es algo que se realiza una sola vez, y de manera
aislada respecto a otras acciones de marketing. Muy al contrario es algo vivo y en
permanente movimiento. No es, sin embargo, objeto de este anlisis el estudio a fondo de
las diferentes acciones y tcnicas de animacin en el punto de venta, que aqu tan slo nos
limitaremos a resear. Todas estas tcnicas consiguen comunicarse con el cliente en el
propio punto de venta, incitndole a comprar una u otra marca y, lo que es ms importante,
reforzando sus actitudes para que si stas son positivas se termine cerrando el acto de
compra.

1. Animacin en el punto de venta. Consiste en la utilizacin del establecimiento para
conseguir animar la compra y el consumo de los productos. Para ello se utiliza los
instrumentos de los que se dispone la tienda: los productos. Se trata de situarlos de tal
manera que llamen la atencin de los compradores. As se crean cabeceras de gndola
(principios de lineal con una nica marca), islas (pilas de productos en algn lugar del
pasillo), contenedores, audiovisuales, ambientes (a travs de la megafona, etc.)
Tambin es frecuente la utilizacin de personas que, gracias a la comunicacin
interpersonal, pueden incitar a consumir los productos: promotoras que ofrecen
degustaciones o hacen demostraciones del producto en el propio punto de venta.

2. Publicidad en el punto de venta. Como su propio nombre indica es aquella que se
realiza en el establecimiento con el objetivo de favorecer la venta en rgimen de

125
autoservicio. Se utiliza muy frecuentemente como material de apoyo para una promocin
de ventas, aunque en otras ocasiones simplemente persigue llamar la atencin del
comprador de un modo silencioso. El formato ms utilizado es el display. Un cartel
suficientemente grande como para ser visto sin problemas, en el que aparecen
claramente el producto y la marca y se hace referencia a alguna de sus ventajas
competitivas. La gran mayora de las veces esa ventaja es el precio, porque el producto
se encuentra en promocin.

Tanto la animacin como la publicidad en el punto de venta pueden ser objeto de una dura
negociacin en la planilla anual de condiciones. En ella, el distribuidor busca que, mediante
pagos en dinero, en mercanca o en porcentaje sobre las cifras de venta, el fabricante pague
la mayor parte del costo de este tipo de actividades, en contra, evidentemente, de la posicin
de estos ltimos, que ven cmo estas prcticas erosionan da a da sus mrgenes
comerciales.

Muy ligado a la anterior herramienta comunicacional, encontramos a la promocin de
ventas. De poder medir el nivel de inversin en esta herramienta, con total seguridad, la
promocin de ventas aparecera hoy como primer instrumento below the line y seguramente
tambin por encima de las inversiones publicitarias. Sin embargo, existen importantes
elementos que dificultan la cuantificacin de este instrumento. La falta de inters de los
agentes implicados en su gestin en aportar datos transparentes provoca que exista una
nula informacin para la cuantificacin de estas acciones al nivel que se hace, por ejemplo,
con la publicidad. El principal inconveniente radica en determinar qu es lo que se considera
como inversin en promocin de ventas. El 80% de las promociones son gestionadas
directamente por los fabricantes, los cuales no tienen criterios homogneos al imputar los
costos del plus promocional al departamento de comunicacin.

Existen unos factores que explican el tremendo desarrollo de las acciones promocionales
desde los aos 80:

1. Cambios estructurales en los consumidores. La crisis de los aos 80 alter
profundamente los hbitos de consumo. A pesar de la recuperacin econmica, se cree
que no se volver a consumir nunca de la misma forma.

2. Madurez de los mercados. La tendencia a acortar el ciclo de vida de los productos y el
gran nmero de marcas que compiten en cada categora, hace que cada vez sea ms
difcil consolidar posiciones competitivas de liderazgo que marquen la referencia dentro
de ese mercado. Por eso, actualmente la promocin de ventas ha dejado de ser
utilizada como un elemento tctico frente a situaciones inevitables y ya forma parte de
las polticas de comunicacin de todos los fabricantes, aunque segn sea su posicin
competitiva los objetivos perseguidos con estas acciones sern diferentes.

3. Desarrollo del trade marketing. En el dilogo entre fabricantes y minoristas que se
desarrolla en el trade marketing, es donde aparecen promociones totalmente
especficas, diferenciadas y adaptadas a las necesidades concretas de cada ensea.
Ningn otro instrumento de comunicacin plantea esa capacidad de adaptacin y los
beneficiados son tanto fabricantes como minoristas y consumidores.

4. Aumento del poder de los minoristas frente a los fabricantes. No es un secreto que una
de las principales preocupaciones de los minoristas no es captar consumidores, sino
retenerlos. Las grandes inversiones que las marcas lderes realizan en publicidad, slo

126
demuestran ante el minorista que ese fabricante tiene capacidad econmica para
desarrollar esfuerzos de comunicacin en instrumentos de beneficio mutuo como las
promociones de venta. La estrategia de marca de distribuidor busca, precisamente,
fidelizar consumidores y presionar al fabricante, argumentndole la prdida de poder de
su marca. Conviene no olvidar la existencia de los llamados primeros precios, cuya
ausencia total de imagen les permiten acciones sobre el precio tan llamativas como
suicidas para ellos, y perjudiciales para las ventas de los lderes.

5. Limitacin de la eficacia de la publicidad. La promocin de ventas es el instrumento
below the line que con ms fuerza puede sustituir a la publicidad. El contexto de
desarrollo es doble, por una parte los fabricantes con ms necesidad de sobrepasar
rendimientos de saturacin e ineficacia con los medios publicitarios. Por otro lado,
supone que con una buena gestin se pueden alcanzar unos niveles de notoriedad y de
ventas impensables con un esfuerzo econmico equivalente en acciones publicitarias.
Adems, conviene no olvidar que sta es una forma de comunicacin donde todava es
posible la innovacin y la creatividad al alcance de empresas con limitados recursos. En
una accin publicitaria la obligatoriedad de contar con el pago al medio uniformiza
enormemente los costos y las acciones.

6. Desarrollo de nuevas estrategias de marketing. El cambio que supone en las empresas
la aplicacin de los postulados del marketing relacional, implica desarrollar estrategias
que extralimitan los planteamientos iniciales de esta filosofa. La prctica del llamado
marketing de relaciones ha puesto de moda en todos los mbitos las acciones de
fidelizacin que buscan dividir el mercado en partes tan pequeas como sea factible y
satisfacer la demanda de estos microelementos de una forma ms eficaz que la
competencia. Para ello, se utilizan las crecientes posibilidades de creacin y gestin de
informacin mediante el desarrollo de la informtica. En el terreno de lo individual, la
promocin de ventas siempre ofrece la posibilidad de crear un valor aadido que sea
percibido como algo especfico por ese consumidor y por lo tanto aumente el potencial
benfico de esa promocin. La base del xito de los programas de fidelizacin son
precisamente las acciones de promocin de ventas, que permiten retener consumidores
integrados por esa accin que irrepetible e indisolublemente se asocia a ese acto de
compra. De este modo, las promociones pasan a constituirse en un elemento
comunicativo estratgico - muy potente - ms all de una simple tcnica capaz de
conseguir el incremento de las ventas a corto plazo.

Las fuerzas de ventas significan una importante inversin para la mayora de las empresas.
Solamente en los Estados Unidos hay aproximadamente 4 millones de personas
involucradas en ventas directas no al detalle. Esto es algo ms que el 2% de la fuerza
laboral. Con un gasto aproximado de US$ 400 mil millones en fuerzas de ventas y
materiales para su desempeo, la venta en terreno constituye un factor importante de la
economa de los EE.UU. Las fuerzas de ventas cuestan a las empresas entre 5% y 40% de
las ventas.

La importancia de la fuerza de ventas va ms all de su costo. Posiblemente, las fuerzas de
ventas sean las organizaciones con ms facultades dentro de las empresas. Ellas
representan a la empresa frente al pblico, y son responsables del activo corporativo ms
valioso, el cliente.

La fuerza de ventas est facultada para generar ventas. Ella no solamente genera gastos,
sino tambin ingresos. Ms vendedores generarn ms ventas que menos vendedores.

127
Una fuerza de ventas motivada vender ms que una fuerza de ventas desmotivada. El
ingenio de una organizacin de ventas tiene un efecto directo sobre las ventas y la
rentabilidad de la empresa.

La fuerza de ventas es una fuerza. No existe una fuerza de ventas en el mundo que no
pueda menoscabar seriamente el rendimiento de su empresa. Tampoco existe una fuerza
de ventas en el mundo que no pueda mejorar considerablemente la situacin de su empresa.
Debido a su importancia, las gerencias corporativas normalmente le prestan mucha atencin
a sus organizaciones de ventas. Continuamente se repiten varias preguntas:

Es adecuada nuestra inversin? Nuestra fuerza de ventas tiene el tamao correcto?
Tenemos la estructura adecuada?
Estamos logrando la cobertura precisa? La fuerza de ventas que va a terreno, nos da
una ventaja estratgica?
Cun buena es nuestra gente? Cmo nos comparamos con las mejores
organizaciones de ventas?
Estamos satisfaciendo las necesidades de nuestros clientes? Qu nota sacamos en la
satisfaccin de nuestros clientes?
Porqu estn aumentando tan lentamente las ventas? Cmo generamos negocios
nuevos?
Es demasiado cara la fuerza de ventas en relacin con los resultados que est
generando? Podemos ser ms productivos?

Todas estas preguntas tienen respuesta. La mejor manera de evaluar la productividad de la
fuerza de venta es desarrollar, en primer lugar, un esquema para observar fuerzas de ventas
y luego evaluarlas con relacin a este esquema.

12.3. LOS COMPONENTES DE UNA ORGANIZACIN DE VENTAS

Estos constituyen un buen punto de partida para analizar la facultad productiva de su fuerza
de ventas. Cada organizacin de ventas puede ser analizada en cuanto a tres componentes
bsicos:

Los Componentes de una Organizacin de Ventas

INVERSIN EN
FUERZA DE
VENTAS
ACTIVIDAD DE
FUERZA DE
VENTAS
RESULTADOS
PARA
COMPAA
VENDEDORES

GASTOS

GASTOS DE
APOYO
DE VENTAS

PROCESO DE
ATRACCIN Y
RETENCIN
DE CLIENTES

VENTAS
GANANCIAS
PARTICIPACIN
DE MERCADO

128
En primer lugar, una fuerza de ventas, los vendedores y el soporte de venta constituyen una
inversin. Los gastos en personal pueden incluir las remuneraciones de los vendedores y de
los gerentes de venta y otros beneficios. Los costos de soporte de ventas pueden incluir
costos tales como contratacin, capacitacin, reuniones de ventas, informacin de ventas,
sistemas de ventas, y computadores porttiles. El costo anual total puede variar desde
algunos cientos de miles de pesos, en una organizacin de ventas pequea compuesta por
unos pocos vendedores, hasta varios miles de millones de pesos en una fuerza de ventas
grande con mltiples niveles.

La inversin en la fuerza de ventas logra el recurso humano corporativo que desarrolla la
actividad de fuerza de ventas. Esta actividad est dirigida hacia un mercado que responde a
las actividades desarrolladas por la fuerza de ventas y genera ventas y ganancias para la
empresa. La actividad de la fuerza de ventas generalmente se manifiesta como un proceso
de ventas adoptado por la empresa que puede incluir actividades tales como: generacin de
pistas, prospeccin, anlisis de necesidades, desarrollo de soluciones, presentacin de
propuestas, negociacin, instalacin, y mantenimiento y expansin de cuentas. Nos
referiremos a este proceso de ventas como el proceso de atraccin y retencin de clientes.

Los resultados que la fuerza de ventas genera para la empresa generalmente se expresan
en trminos de ventas, utilidades y participacin de mercado o share de ventas. Se pueden
medir en trminos de cantidades absolutas, porcentajes de cumplimiento de metas, o
crecimiento con respecto al ao anterior. Es til evaluar estas estadsticas tanto a corto
plazo como a largo plazo porque las decisiones de la fuerza de ventas tienen impacto en
ambos casos.

Una organizacin de ventas exitosa es capaz de convertir eficientemente los costos en
actividades de ventas eficaces que generan resultados notables para la empresa.
Normalmente, se pueden medir estos tres componentes y as establecer la eficiencia y la
eficacia de la fuerza de ventas.

Debemos agregar dos componentes para completar nuestra conceptualizacin de la fuerza
de ventas. Estos son las personas y la cultura y el cliente.


INVERSIN EN
FUERZA DE
VENTAS
ACTIVIDAD DE
FUERZA DE
VENTAS
RESULTADOS
PARA
COMPAA
VENDEDORES

GASTOS

GASTOS DE
APOYO
DE VENTAS

PROCESO DE
ATRACCIN Y
RETENCIN
DE CLIENTES

VENTAS
GANANCIAS
PARTICIPACIN
DE MERCADO
Gente
y
Cultura

Cliente

129
Su habilidad para convertir la inversin en su fuerza de ventas en actividades eficaces de
sta se relaciona directamente con su personal y su cultura de fuerza de ventas. Gente
competente y muy motivada que trabaja en una cultura de xito se involucrar en las
actividades apropiadas. Finalmente, la respuesta sea positiva o negativa de los clientes
a las actividades de su fuerza de ventas se reflejar en los resultados generados. Estos dos
componentes son ms ambiguos que los tres componentes anteriores, y su medicin es ms
difcil.

ltimamente se han dirigido esfuerzos considerables a la medicin de la satisfaccin del
cliente. Adems de medir la satisfaccin con el producto, muchas empresas miden hasta
qu punto la organizacin de ventas afecta la satisfaccin del cliente. Sin embargo, la
medicin de la eficacia de la fuerza de ventas y su cultura est an en su infancia. Cmo
usamos esta conceptualizacin para desarrollar una organizacin de ventas exitosa? Por
cierto, nuestros componentes describen parte de la respuesta. Usted tiene xito si sus
costos son bajos. Usted tiene xito si tiene ventas y ganancia considerables. Usted tiene
xito si logra actividades de ventas adecuadas. Usted tiene xito si su retorno por unidad de
actividad es alto o si el nivel de sus actividades es alto en relacin a sus costos. Y tambin
tendr xito si tiene vendedores altamente motivados y una cultura de fuerza de ventas
positiva.

La productividad de la fuerza de ventas no es una condicin esttica. No se puede lograr
una alta productividad una vez y mantenerla para siempre, porque la productividad flucta en
el tiempo. Los cambios del mercado, competitivos y de otros tipos pueden afectar la
productividad de una organizacin de ventas. Los mercados cambian a medida que los
clientes consolidan sus procesos de adquisicin y se tornan ms sofisticados. Productos
nuevos, a menudo relacionados con tecnologas nuevas, dejan los mtodos actuales de
venta en la obsolescencia. Proveedores sin fronteras exigen una revisin de los mtodos
tradicionales de venta. Con sus fuerzas de ventas, las empresas esperan lograr un aumento
de la productividad cuando tratan de incrementar la rentabilidad mediante programas de
reduccin de costos. Se exploran maneras alternativas de atacar el mercado tales como: el
telemarketing, el correo directo, las organizaciones de venta de tiempo parcial y las ventas
por arriendo. Las fuerzas de ventas tambin se preocupan de las actividades de la
competencia, a lanzamientos de productos, y a cambios de precios. Finalmente, los
gobiernos centrales y locales pueden tener un impacto en los mercados y sus fuerzas de
ventas. Incluso las empresas de servicios reguladas estn efectuando una reingeniera de
sus fuerzas de ventas, por primera vez en varias dcadas, debido a los procesos de
desregulacin.

Inversin en Fuerza de Son demasiado altos los costos? Est bien
Ventas: dimensionada la fuerza de ventas?

Personal y Cultura: Cun bien es nuestra gente? Hay demasiada
rotacin? Demasiada poca?
Tenemos una
cultura de xito?

Actividad de la Fuerza Es demasiada nuestra cobertura? Estamos
de Ventas: recibiendo suficientes llamadas?

Cliente: Estamos satisfaciendo las necesidades de los
clientes?

130
Resultados para la Podemos aumentar las ventas, la participacin
empresa: de mercado, las ganancias? Cmo generar
negocios nuevos?

Todas estas son preguntas vlidas representan inquietud respecto a los cinco componentes
que describen a las organizaciones de ventas. Sin embargo, estos cinco componentes son
solamente descriptivos. Ellos no permiten evaluar el nivel de productividad de una
organizacin de ventas, pero no nos ayudan a determinar cmo aumentar la productividad
de la fuerza de ventas. Para mejorar la productividad necesitamos introducir el concepto de
los impulsores de la productividad de las fuerzas de ventas, que constituyen una sexta
dimensin de nuestro modelo de fuerzas de ventas.

Los Impulsores de la Productividad de las Fuerzas de Ventas

Los impulsores de la productividad de las fuerzas de ventas son aquellas decisiones bsicas
tomadas por los gerentes de ventas que afectan a los cinco componentes de la organizacin
de ventas. Ellos se clasifican en cuatro categoras:

a) La primera categora es la investigacin. Esta incluye la informacin recopilada y el
anlisis que se realiza para permitirle a la organizacin de ventas segmentar sus
mercados y comprender el comportamiento de adquisiciones de cada segmento de
mercado.

b) La segunda categora es la de las estrategias de las fuerzas de ventas. Esta incluye las
decisiones sobre el tamao adecuado de la fuerza de ventas, la mejor estructura
orgnica para la fuerza de ventas, y una definicin del proceso de atraccin y retencin
de clientes. Estas tienden a ser las decisiones que ms le interesan a la gerencia
superior.

c) La tercera categora es la categora de interaccin con el cliente. Estas decisiones son
las que tiene mayor impacto sobre la interaccin que tenemos con nuestro cliente. Ellas
incluyen a quin contratamos, cmo educamos a nuestra gente para que tenga xito y a
quin seleccionamos para liderar el equipo de ventas. La persona que percibe el cliente
es el resultado de quin contratamos, de cmo lo capacitamos, y del ambiente de xito
que el gerente de ventas crea y fomenta. La mayora de los gerentes de ventas
regionales y de distrito consideran estas decisiones como las de mayor impacto en el
xito de las ventas.

d) La cuarta categora de decisiones es la categora de los sistemas de venta. Estas son
decisiones administrativas que afectan a los cinco componentes de las fuerzas de
ventas, pero que afectan en forma ms indirecta al cliente. Las remuneraciones, el
alineamiento de los territorios de ventas, la informacin proveniente de la fuerza de
ventas, las herramientas, los procesos, y otros programas de aumento de la
productividad son reas de decisiones que caen dentro de esta categora.

131
Los impulsores de la productividad de la fuerza de ventas constituyen la base para el
aumento de la productividad de la fuerza de ventas. Son las decisiones que, si se toman
correctamente, mantienen los costos bajo control, crean una cultura exitosa, establecen el
tipo adecuado de actividad para generar un cliente satisfecho e impulsan los resultados
positivos de la empresa.

Cualquier evaluacin de la eficacia de la fuerza de ventas debiera concentrarse en los
impulsores de la productividad de la fuerza de ventas, ya que stos determinan el xito final
de la organizacin de ventas. Sabemos que tenemos una organizacin de ventas exitosa si
nos consta que el personal que hemos contratado este ao es excepcional (mejor que el
contratado el ao anterior), nuestro programa de capacitacin es buen, nuestro equipo de
gestin de ventas es profesional y competente, nuestra fuerza de ventas tiene un tamao
adecuado y est correctamente estructurada, nuestro proceso de atraccin y retencin de
clientes est bien concebido, nuestro plan de remuneraciones es verdaderamente motivante
e incentiva actividades y resultados adecuados por parte de la fuerza de ventas.

Necesitamos examinar los impulsores de la productividad de la fuerza de ventas para
evaluar y mejorar la eficacia de la organizacin de ventas. Sin embargo, la medicin de
estos impulsores es una tarea difcil. Cmo medimos un plan de remuneraciones? Cmo
medimos un programa de contratacin? La mejor manera de evaluar la calidad del
rendimiento de su fuerza de ventas es comparar sus procesos de decisin relacionados a los
impulsores de la fuerza de ventas con los mtodos basados en las mejores prcticas.

132

Comprensin
Mercados
Segmentos
Proceso de
atraccin y
retencin de
clientes
Tamao
Estructura
Contratacin
Capacitacin
Gerente de Vtas.
Remuneraciones
Alineamiento
Entregar informacin
Generar de pistas
Seleccin
Entregar herramientas
Venta de precisin
Automatizacin
Entregar procesos
Venta estratgica
Mentores
Asociaciones
Venta con
asesora

INVERSIN EN
FUERZA DE
VENTAS
ACTIVIDAD DE
FUERZA DE
VENTAS
RESULTADOS
PARA
COMPAA
VENDEDORES

GASTOS

GASTOS DE
APOYO
DE VENTAS

PROCESO DE
ATRACCIN Y
RETENCIN
DE CLIENTES

VENTAS
GANANCIAS
PARTICIPACIN
DE MERCADO

Corto Plazo
Largo Plazo
Gente
y
Cultura

Cliente
IMPULSORES DE PRODUCTIVIDAD DE FUERZA DE VENTAS

133
Medicin de la Fuerza de Ventas

Cada uno de los componentes de una organizacin de ventas se puede medir hasta cierto
grado. La inversin en la fuerza de ventas, la actividad de la fuerza de ventas y los
resultados para la empresa son generalmente los ms fciles de medir. La informacin
relacionada con los costos y los resultados se mantienen en el sistema contable de la
empresa. La informacin sobre las actividades se puede obtener a travs de mecanismos
de informacin auto generada o de los gerentes de ventas que viajan con la fuerza de
ventas. Los componentes, impulsores de la productividad, personal, cultura, y cliente son
ms difciles de medir. La tabla precedente describe varias mediciones que pueden ser
usadas para determinar cmo est rindiendo una fuerza de ventas.

A mayor abundamiento se recomienda recurrir al Artculo Dimensionamiento y
Estructuracin de las Fuerzas de Ventas para Lograr Ventajas Estratgicas de Andris A.
Zoltners.

134
13. MODELO DE EJECUCIN Y CONTROL ESTRATGICO

INTRODUCCIN

La realizacin de un objetivo siempre supondr la disponibilidad de recursos, sean de tipo
humano o financieros, competentes para operar dentro de una estructura adaptada. Con
esto estamos diciendo que, sea cual sea la descripcin de la estrategia a seguir, sta deber
traducirse en acciones especficas a emprender por cada uno de los componentes que
comprenda el programa de marketing diseado.

Lo anterior significa que deber contarse con una programa detallado de las acciones
necesarias de emprender para llevar a cabo la estrategia diseada, traducido en un
presupuesto que, luego de la aprobacin de los ejecutivos que corresponda, se constituir en
un compromiso de gastos.

Por lo general, este es uno de los temas ms complejos a la hora de conceptualizar, toda
vez que las alternativas bibliogrficas tienden a concentrarse en el presupuesto
comunicacional.

En esta parte de la asignatura, es recomendable recurrir a bibliografa relacionada con el
rea de control de gestin, presupuestos y/o costos. El texto Control de Gestin y Control
Presupuestario de Carlos Mallo y Jos Merlo (1995) puede constituirse en un interesante
apoyo para esta materia, ya que profundiza los conceptos aqu vertidos y cita en extenso
aspectos relacionados con Control Presupuestario Comercial

OBJETIVOS


(a) Conocer y aplicar los elementos o subsistemas interrelacionados que permiten producir
el ejercicio de aplicacin de la estrategia.

(b) Reconocer las interrelaciones entre la eleccin estratgica y la ejecucin del plan de
marketing.

(c) Determinar la frmula ms adecuada de organizacin de las actividades de marketing
para el desarrollo de la estrategia.

(d) Conocer y distinguir los tipos de presupuestos que pueden desarrollarse en Marketing.

(e) Conocer los elementos principales que forman un presupuestos de Marketing.

(f) Conocer la forma de elaboracin del presupuesto y del control presupuestario.

(g) Conocer y desarrollar los elementos que configuran el control en Marketing a fin de
asegurar el logro de los objetivos propuestos en plan funcional.

(h) Conocer y aplicar factores de medicin de los resultados obtenidos, comparacin entre
los objetivos programados y los resultados alcanzados y establecimiento de planes y
acciones correctoras de las desviaciones detectadas en el plan de marketing

135
13.1. EJECUCIN ESTRATGICA

Para el ejercicio de aplicacin de la estrategia de marketing, se precisa de la coordinacin de
cuatro elementos o subsistemas interrelacionados. Nos referimos a la cultura empresarial, la
estructura organizativa, los recursos humanos y procesos de direccin, que pasamos a
detallar a continuacin:

1. La Cultura Empresarial
Al igual que en una sociedad, la cultura de la empresa es el conjunto de normas no
escritas sobre lo que puede hacerse y lo que se har. Juega un rol invisible y secreto en
la organizacin. Puede inhibir el xito de una estrategia particular, si bien tambin es
posible que una cultura organizacional especfica multiplique los efectos positivos de una
decisin estratgica. En cualquier caso, es imprescindible una conciencia o conocimiento
de lo que es, de cmo se adecua a la estrategia existente y de qu aspectos habra que
valorar para que un cambio estratgico fuera implantado con xito.

2. La Estructura Organizativa
Cuando se plantea un cambio, la estructura organizativa es ms dcil y tratable que la
cultura, tambin es formal y visible y puede ser rediseada. Por esta razn ha sido el
primer foco de atencin en los estudios sobre ejecucin estratgica. La eleccin de una
estructura formal es una decisin contingente que depende del equilibrio entre las
necesidades de coordinacin y de especializacin.

3. Los Recursos Humanos
Para valorar adecuadamente la implicacin de los recursos humanos en la ejecucin del
plan de marketing hay que considerar el grado de diferencia respecto a la anterior
estrategia de empresa y el tiempo de que se dispone para el cambio. Cuando la
implantacin de la nueva estrategia implica pequeos cambios sobre la estrategia
existente y a largo plazo, probablemente no se requerir de nuevas habilidades humanas
manuales e intelectuales, circunstancia que no concurre si no hay experiencia previa con
las nuevas situaciones que se plantean; es decir, si los cambios son importantes y si son
rpidos. La cuestin de cmo adquirir esas habilidades depende de la tasa de cambio
que se requiera. En situaciones donde el cambio requerido en las habilidades es
importante, pero se dispone de tiempo o donde el cambio es menor pero inmediato, la
educacin y los programas de entrenamiento pueden proporcionar el talento necesario.
Cuando el cambio que se requiere es elevado y rpido y las nuevas situaciones son
desconocidas es difcil que con los programas de aprendizaje internos la empresa se
baste, puesto que no tiene un claro modelo a seguir. En tales ocasiones comprar el
talento afuera tiene importantes ventajas temporales. Adems, cambiar la mentalidad de
los ejecutivos suele ser un proceso lento y, a veces, tan frustrante como intentar redefinir
la cultura de la organizacin.

4. Los Procesos de Direccin
Un aspecto fundamental concerniente con la ejecucin estratgica son los procesos
genricos por los cuales las estrategias son convertidas en acciones. La direccin
funcional transformar los programas (cambios necesarios en los canales de distribucin,
planes sobre promocin de ventas y niveles de servicio, publicidad, polticas de precios y
otros) en acciones en los plazos previstos y bajo los presupuestos acordados.

Si todos los subsistemas anteriores son considerados y tratados conjuntamente, rara vez
resulta subestimada la repercusin de un cambio. Incluso, aunque sean mnimas o nulas

136
las modificaciones que ataen a cualquiera de los elementos, se debera proceder a una
revisin peridica y a un ajuste entre ellos. El nfasis que se ha de poner en cada uno
depender de su particular y concreta situacin en este caso. Por ejemplo, una de las
principales fuentes de problemas en la ejecucin de las decisiones sobre productos es la
resistencia al cambio que muestran los directivos de lnea. stos piensan que los
miembros del staff se divorcian del da a da de las operaciones y ello desemboca en la
formulacin de planes generalmente poco realistas. Contrariamente, los miembros del
staff sienten que los directores de lnea no ven toda la globalidad de la empresa y se
centran exclusivamente en las tareas individuales
23
.

No hay una fcil solucin a las dificultades que se plantean en la ejecucin del plan, pero
s se pueden hacer algunas prescripciones de inters genrico. En este caso es
conveniente (Assael, 1990):

Lograr que todos los objetivos sean entendidos y aceptados
Recompensar a la direccin por los buenos resultados
Optar por una direccin comunicativa y participativa
Comprobar que el personal conoce sus responsabilidades.

13.2. INTERRELACIONES ENTRE LA ELECCIN ESTRATGICA Y LA EJECUCIN
DEL PLAN DE MARKETING

Aun reconociendo las dificultades para alcanzar la recomendada adecuacin entre la
estructura organizativa, los procesos de direccin, la cultura empresarial y los recursos
humanos, las elevadas tasas de fracaso que se manejan en la ejecucin del plan de
marketing no son resultado exclusivo de las ineficiencias en esta fase, sino que proceden
tambin de una inapropiada eleccin de la estrategia. Volvemos, con todo ello, sobre la
necesidad de una estrategia emergente, incremental, en la que se rompa la dicotoma
planificacin ejecucin.

En lo relativo a las interrelaciones entre la eleccin estratgica y la ejecucin del plan de
marketing, se puede decir que:

a) Si los objetivos se han logrado y la empresa ha alcanzado el xito esperado, cabe
suponer que el conjunto de la organizacin ha hecho todo lo que se esperaba de ella;
esto es, elegir la estrategia adecuada y ejecutarla correctamente.

b) Una pobre ejecucin puede disfrazar una buena estrategia hasta llegar a cuestionar su
adecuacin. En esta situacin ser especialmente importante efectuar un buen
diagnstico sobre cul es la causa de los problemas de la ejecucin.

c) Una buena ejecucin es un arma de doble filo, puesto que, si bien puede mitigar los
problemas de una inadecuada estrategia, tambin cabe la posibilidad de que una
excelente ejecucin de una estrategia inapropiada derive en la ruina de la empresa.

23
La importancia de los problemas de recursos humanos en la direccin e implementacin de la estrategia es la
esencia de la teora del centro de gravedad de Galbraith (1983). Segn esta teora validada empricamente por
Ilinitch y Zeithaml (1995) la diversificacin de la empresa apunta tanto o ms a las sinergias y similitudes en la
direccin e implementacin que a las relacionadas con recursos, tecnologa y canales de distribucin.

137
d) En este caso, la causa del fracaso es difcil de diagnosticar porque la incorrecta eleccin
enmascara la inhabilidad para su ejecucin y viceversa. Si la direccin se precipita a
corregir actuaciones sin un adecuado diagnstico, es verosmil que desgaste energas
en resolver problemas que no son tales.

13.3. ORGANIZACIN DE LAS ACTIVIDADES DE MARKETING

En la estructura organizativa de la empresa se soportan todas las actividades de la direccin,
tambin las correspondientes a las funciones de marketing estratgico y operativo. Hasta tal
punto son importantes los individuos y su organizacin que Kay (1993), en su consideracin
de la empresa como un conjunto de relaciones entre sus empleados, clientes, inversores y
accionistas, afirma que su xito se sustenta en el carcter distintivo de esas relaciones y en
la maximizacin del valor de ese carcter distintivo. Esto es una organizacin adecuada
puede constituir una autntica ventaja competitiva (Aaker, 1987).

13.4. EL PRESUPUESTO DE MARKETING

En Marketing es posible distinguir dos tipos de Presupuestos: el presupuesto objetivos de
ventas y el presupuesto de gastos de funcionamiento. Ambos presupuestos no estn
relacionados en el sentido de que, en trminos generales, las variaciones en las ventas no
se transmiten, en igual medida, a los gastos de funcionamiento. Es decir, un incremento de
un 10% en el volumen de ventas no implica, necesariamente, que se produzca un
incremento similar en los gastos de funcionamiento.

A causa de ello resulta necesario la elaboracin y control, por separado, de ambos tipos de
presupuestos.

El Area Comercial se reconoce generalmente como un Centro de Ingresos, cuya misin es
obtener los ingresos por ventas que han sido previamente presupuestados como producto de
cantidades fsicas de ventas y precios unitarios. Todo ello para cada uno de los productos y
por cada uno de los canales de venta que se considere (vendedor, grupo de vendedores,
tienda, distrito, ciudad, pas). Esto es vlido incluso en el caso de que los responsables de
ventas no tengan competencias sobre los precios de ventas que son fijados a nivel central.
En este caso, el Centro de Ingresos se convierte en un Centro de Ventas.

El Presupuesto Objetivo de un Centro de Ingresos sera:

n m
(QV x PV)ij
j=i i=1

Siendo QV, la cantidad fsica de ventas presupuestadas; PV, el precio unitario de venta
presupuestado y estando i referido a cada uno de los productos y j a cada uno de los
canales de ventas. La anterior expresin es representativa de los ingresos por ventas
presupuestadas.

138
La funcin comercial puede considerarse, en trminos funcionales, como el ltimo eslabn
de la cadena de explotacin que comienza con la adquisicin y contratacin de recursos
materiales y humanos en el exterior, contina con la transformacin de dichos recursos en
productos y servicios y finaliza con la colocacin y de productos y prestacin de servicios al
exterior.

En base a ello, parece conveniente reflejar en el Area Comercial los resultados obtenidos por
la empresa debido a que cuando se completa el ciclo de explotacin es cuando se concretan
dichos resultados.

De esta forma, el anterior presupuesto objetivo se sustituye por la expresin:

n m
(QV x MV)ij
j=i i=1

En el que MV que representa el margen unitario de ventas presupuestado - aparece en
lugar del precio unitario de venta presupuestado.

Este MV = PV CV refleja la diferencia entre el precio unitario de venta y el costo unitario de
venta CV, en ambos casos, presupuestado.

No obstante, como la variable CV es ajena a la funcin comercial (comprende costos
unitarios de produccin y costos unitarios de distribucin y, en su caso, de postventa), el
control de la funcin comercial tiene que proporcionar una evaluacin del comportamiento de
esta funcin en la que no debe entrar el citado costo unitario de venta.

Ello se consigue haciendo que el margen unitario de ventas real MV = PV CV, integre la
diferencia entre el precio unitario de venta real PV y el ya conocido CV. El fundamento
conceptual radica en que las reas de produccin, de distribucin y postventa giran a la
comercial costos unitarios presupuestados y, en ningn caso, los realmente producidos.

La razn para el comportamiento anterior es doble:

a) Las desviaciones entre los componentes unitarios presupuestados del CV y los reales
son atribuibles a reas distintas a la comercial

b) El rea comercial necesita disponer de un costo unitario de venta previamente
consensuado y aceptado a fin de articular una poltica de precios y, por lo tanto, no es
razonable imaginar unas trasferencias de costos reales que, lgicamente, seran
distintos para el mismo producto en diferentes momentos del tiempo.

El Presupuesto de Gastos de Marketing

El presupuesto de gastos de funcionamiento del rea de marketing se relaciona con los
planes de ventas, en el sentido de que, volmenes de ventas ms altos, pueden causar
mayores gastos para publicidad y mayores gastos por comisiones. Sin embargo, por lo

139
general el presupuesto de gastos de funcionamiento trata con gastos que son en gran
medida discrecionales. En este sentido, los elementos principales del presupuesto incluyen:

Gastos de Ventas: puede implicar ventas directas a travs de medios de comunicacin,
fuerza de venta, ventas a travs de concesionarios o algn tipo de combinacin.

Gastos de Publicidad: se puede concentrar sobre la imagen de la empresa, una lnea
de productos; puede ser nacional, regional o local y puede utilizar varios medios de
comunicacin.

Gastos en Desarrollo de Productos: algunas empresas lo consideran como un gasto
de marketing, particularmente para los esfuerzos a corto plazo. Puede incluir nuevos
diseos, cambios en la presentacin y, en todo caso, variaciones de escasa entidad.

Gastos de Servicios al Cliente: incluye apoyo a los productos en perodo de garanta y
fuera del perodo de garanta, formacin y asesoramiento al cliente para el manejo de
productos, tratamiento de las reclamaciones y una variedad de otros servicios.

Gastos de Distribucin Fsica: se puede instrumentar de forma centralizada o puede
ser dividido en funcin de las regiones servidas. Otros factores discrecionales incluyen si
la empresa elige utilizar sus propios recursos, acude a distribuidores o utiliza una
logstica de almacenamiento ajena.

El Presupuesto por Conceptos de Gastos

Las caractersticas principales del presupuesto por estos conceptos, incluyen:

Gastos de Venta: Incluye un nmero de elementos de costos, tales como salarios,
comisiones, gastos de formacin y gastos del personal de ventas. A menudo se asocian
estos costos con diferentes fuerzas de ventas por regiones, clases de clientes o grupos de
productos.

Gastos de Publicidad: Desde el punto de vista de los directivos, son gastos
discrecionales y puede ser uno de los primeros elementos de gasto a reducir en tiempos
difciles. El presupuesto debera elaborarse de forma que los gastos de publicidad y las
ventas puedan estar correlacionados.
El control puede ejercerse mediante el desarrollo de estndares para el dimensionamiento
de los gastos de publicidad en base a la efectividad de la misma y luego llevar a cabo
tests de forma regular para medir ese impacto.
Aun con el uso de estndares y anlisis para explicar que la publicidad es importante y
por qu lo es, los gastos de publicidad son discrecionales. En ocasiones, cuando los
directivos intentan reducirlos, descubren que se han comprometido gastos de publicidad
para el futuro. Por ello, el sistema presupuestario, y los controles resultantes, deberan
incorporar planes que reflejen la programacin temporal y el montante de los
compromisos.

Gastos de Desarrollo de Productos: Estos gastos pueden ser internos o pueden ser
girados por terceros. En cualquier caso deberan ser controlados por proyectos. Un

140
subsistema de desarrollo de productos se debe utilizar para ligar el presupuesto de
investigacin y desarrollo con el presupuesto de gastos de marketing.

Gastos de Servicios al Cliente: La creciente influencia del consumismo ha provocado
que los programas de garantas tradicionales crezcan extraordinariamente. Cada vez se
dedican ms personas y medios a contestar y solucionar las preguntas y reclamaciones
de los consumidores, as como a las reparaciones y reposiciones de productos.
Como resultado de ello, se utilizan nuevos mtodos para planificar y controlar los gastos
de servicios al cliente. Los gastos de garantas se pueden estimar como un porcentaje de
las ventas, pero en la actualidad se da ms importancia a relacionar estos gastos con
productos particulares. Los gastos de reposicin de productos pueden estimarse mediante
ratios de fallos relacionados con el producto, fijados a travs de tcnicas de control de
calidad.

Distribucin Fsica: La distribucin fsica implica diferentes combinaciones entre
servicios y costos. Los niveles de servicios deben encontrarse planificados y se debe
vigilar el rendimiento de los mismos. A menudo, el servicio puede proporcionar una
importante ventaja competitiva cuando el precio y las prestaciones del producto no se
diferencian mucho entre los competidores.
Niveles altos de inventarios implican usualmente un mejor servicio, pero es conveniente
asegurarse de que el costo de mantenimiento y manejo de los inventarios es soportable
en relacin con el valor del servicio que se presta.
En muchas ocasiones se pueden mejorar los servicios con el mismo o con ms reducidos
niveles de inventarios mediante una buena programacin de la localizacin geogrfica de
los inventarios para cada producto.

13.5. ELABORACIN DEL PRESUPUESTO Y CONTROL PRESUPUESTARIO

Dada la caracterstica de gastos discrecionales, el presupuesto se puede elaborar en
relacin con los gastos por naturaleza generados por la funcin comercial. La cuantificacin
de los gastos por naturaleza, una vez identificados, se deber realizar poniendo en juego la
metodologa de Activity Based Costing (Costes Basados en la Actividad), que en este caso
particular podra denominarse Activity Based Budgeting (Presupuesto Basado en la
Actividad).

As, aparece el concepto de actividad como el referente vlido para el dimensionamiento de
los gastos por naturaleza, debido a que dichos gastos no estn relacionados con el volumen
de ventas, por lo que ste no sirve como base de referencia excepto, para las comisiones y
los gastos de publicidad.

El mecanismo de un sistema ABB funcionara de la siguiente forma:

a) Identificar las principales actividades que causan gatos de funcionamiento. Se debe
valorar la importancia del costo de cada actividad en orden a conocer si est justificado
un tratamiento individualizado de la misma.

b) Relacionar el consumo de recursos (gastos comerciales) con cada una de las
actividades previamente identificadas.

141
Esta metodologa es de utilidad, asimismo, para la identificacin de aquellas actividades
innecesarias que no aaden valor a la organizacin y de aquellas otras que aun siendo
necesarias se desarrollan de forma ineficiente.

En cuanto al Control Presupuestario, una vez presupuestados los gastos a nivel del plan
general de contabilidad de la compaa, se comparan los presupuestos con los datos
contables reales escogidos en estas mismas cuentas, obtenindose las desviaciones
presupuestarias pertinentes, las cuales se explicarn por los responsables, obtenindose las
conclusiones que permitan, en su caso, una toma de decisiones correctoras.

Se recuerda que una metodologa de elaboracin presupuestaria, que tiene como base las
actividades o tareas, es la denominada Zero Base Budgeting (Presupuesto en Base Cero).
Como esta metodologa se encuentra formalmente estructurada, se recomienda recurrir a
algn texto de apoyo respecto de la misma. En este caso, es dable citar Control de Gestin
y Control Presupuestario de Carlos Mallo y Jos Merlo (1995) que en su Captulo 7, control
presupuestario y de gestin de otras reas de la empresa, cita la aplicacin de la
mencionada herramienta.

13.6. EL CONTROL DE LAS ACTIVIDADES DE MARKETING

Ejecutado el plan de marketing, es necesario llevar a cabo un control a fin de asegurar el
logro de los objetivos propuestos en l. En sentido estricto, esta etapa hace referencia a :

La medicin de los resultados obtenidos

La comparacin entre los objetivos programados y los resultados alcanzados y, en su
caso, a la identificacin de las causas de las desviaciones

El establecimiento de planes y acciones correctoras de las desviaciones.

La efectividad del control depender:

I. De la formulacin clara, concisa y cuantitativa de los objetivos.

II. De la disposicin de informacin veraz y continua sobre las variables objeto de
control.

No se trata, por tanto, de evaluar el grado en que la empresa acert a la hora de marcar los
objetivos y elegir la estrategia para alcanzarlos, sino de estimar en qu medida la estrategia
se ha ejecutado o se est ejecutando correctamente.

13.7. CARACTERSTICAS GENRICAS DE LOS MODELOS DE CONTROL

Para todo modelo de control esttico, es decir, referido a un mismo perodo, la ecuacin de
control queda simbolizada de la siguiente forma:

Objetivo Realidad = Desviacin

142
En esta ecuacin se sintetizan las funciones directivas de diseo del futuro de la empresa
(fijacin de objetivos), coordinacin de medios humanos, materiales y financieros (realidad) y
toma de decisiones correctoras sobre los objetivos fijados o sobre las personas implicadas
en la realidad producida (utilizacin a tal fin de las desviaciones).

Si el modelo de control fuera de carcter dinmico, la ecuacin de control se establecera
como:

Realidad_
1
Realidad = Desviacin

Lo que significa que el objetivo de un perodo queda sustituido por la realidad producida en el
perodo anterior a efecto de base comparativa. En cualquier circunstancia, se supone la
coherencia entre los elementos de cada una de las dos ecuaciones anteriores; o sea, la
realidad del periodo a analizar responde a las mismas causas y se obtiene con idntica
estructura informativa que el objetivo del mismo perodo o la realidad del perodo anterior.

Ya que nos estamos refiriendo a la elaboracin y control presupuestario, el modelo de control
es el esttico, con una fcil posibilidad de transformarlo en dinmico mediante la sustitucin
de las variables presupuestadas por variables del perodo anterior.

El comportamiento real del rea comercial queda expresado mediante:

n
(QV x MV)i
j=i

Es decir, a travs del producto entre la cantidad real de ventas QV y el margen unitario real
de ventas MV (diferencia entre precio unitario real de ventas y costo unitario variable
presupuestado).

Este Control de Gestin puede denominarse como interno, en el sentido de que informa
sobre las variaciones producidas para cada producto en su competicin con los restantes
productos de la misma empresa a fin de conseguir un mayor peso especfico en los planes
de produccin y comercializacin. Naturalmente, los avances o retrocesos de el (o los)
productos se vern compensados por retrocesos o avances correlativos, lo que comporta
que, en trminos fsicos, la resultante ser nula, aunque en trminos econmicos aparecer
un saldo positivo si han mejorado su posicionamiento los productos ms rentables en
detrimento de los menos rentables y un saldo negativo si ha ocurrido lo contrario.

Un segundo tipo de indicador trata de explicar la misma desviacin considerando la cuota de
mercado de un producto en relacin con la cuota prevista para ese mercado y, asimismo, en
relacin con la variacin que se ha producido en el tamao o demanda total de mercado
para ese mismo producto. Este Control de Gestin puede calificarse, en contraposicin con
el anterior, como externo, y enjuicia al mismo tiempo las modificaciones en la cuota de
mercado de cada producto y la variacin de la demanda total en ese mismo mercado para
ese producto, comprendiendo las ventas de la empresa y de todas sus competidoras.

En el primer caso, Control de Gestin Interno, las cuotas de ventas son:

CV
i
= QV
i
/ QV
t
y Cv
i
= Qv
i
/ QV
t

143
O sea, CV
i
= cuota de venta del producto i; QV
i
/ QV
t
= ventas fsicas del producto i por la
empresa en relacin con las ventas fsicas totales de todos sus productos: QV
t
= QVi,
estando referido a datos presupuestados.

MEDICIN DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS

Los resultados obtenidos se valoran, generalmente, sobre dos bloques de criterios
bsicos: criterios de mercado y criterios financieros. Las dimensiones ms utilizadas
para enjuiciar el comportamiento en el merado son la cifra de ventas y la cuota e
mercado. Otras variables, como la satisfaccin de los consumidores y la lealtad hacia la
marca, tambin merecen ser tenidas en cuenta.

Respecto al resultado financiero, los beneficios obtenidos, bien en valor absoluto o con
relacin a los recursos empleados, son los criterios dominantes. Obviamente, la
eleccin de una u otra forma de controlar los resultados no es balad, puesto que caben
evoluciones inversas (una buena cuota de mercado puede alcanzarse, por ejemplo, a
costa de significativos gastos que sacrifiquen el margen). De todos los criterios
mencionados el ms frecuentemente utilizado es, con mucho, el volumen de ventas. As
se pone en manifiesto el estudio de Jackson et. al. (1985), en el cual, el 88 por 100 de
las empresas consideraban para la medicin de los resultados la cifra de ventas, el 44
por 100 la cifra de beneficios el 30 por 100 la tasa de retorno sobre la inversin.

COMPARACIN ENTRE LOS OBJETIVOS PROGRAMADOS Y LOS RESULTADOS
ALCANZADOS

Para la comparacin entre los resultados alcanzados y los programados es preciso
establecer algn sistema formal de control. Los sistemas de control ms utilizados por
las empresas se pueden simplificar en los tres siguientes (Aasel, 1990).

Sistema de Control Despus de la Accin: Slo tras la ejecucin se acometen
acciones encaminadas a la medicin de los resultados y, llegado el caso, a la correccin
de las desviaciones. Aun cuando este mtodo puede parecer el ms ineficiente de los
tres que se presentan, hay que decir que a veces es una exigencia (por ejemplo, cuando
se han contratado medios publicitarios para una campaa determinada).

Sistema de Control Dirigido: Durante el perodo de planificacin se establecen
indicadores para verificar si las desviaciones estn alcanzando valores importantes (por
ejemplo, si estn por encima del 10% de lo previsto); En consecuencia, se interviene
antes de que el exceso de costes ocasionado en la empresa sea preocupante.

Sistema de Control Adaptativo: Permite la reformulacin de la estrategia programada
cuando el entorno se transforma hasta convertir la eleccin efectuada en obsoleta.
Adems, la direccin se adapta para la evaluacin y control de los resultados. Este
sistema podra catalogarse ms como una forma de control estratgico de las actividades
del marketing muy cerca del concepto de auditora de marketing que como un simple
control sobre la marcha del plan.

Pero, incluso cuando los resultados se ajustan a los previstos, es importante guardarse
de la complacencia. El sistema de control no debe atender exclusivamente al mero dato

144
cuantitativo, sino que debe verificar si los resultados se alcanzan por las razones fijadas
en el plan (por ejemplo, no est de ms comprobar si las ventas provienen del segmento
de mercado objeto de inters). Cuando los resultados no son los esperados o no se
obtienen por la va deseada, puede ser necesario revisar el plan y establecer acciones
correctoras.

ESTABLECIMIENTO DE PLANES Y ACIONES CORRECTORAS DE LAS
DESVIACIONES

El ltimo paso en la fase de control del plan de marketing es el establecimiento, en su
caso, bien de nuevos planes alternativos, bien de acciones correctoras sobre las
desviaciones detectadas.

145

ANEXOS

146

COMPAA DE PETRLEOS DE CHILE S.A.

La Compaa de Petrleos de Chile S.A. es la empresa lder en la distribucin de
combustibles de nuestro pas. Con ms de 600 estaciones de servicio, Copec est presente
desde Arica a Punta Arenas entregando energa a sus clientes donde estos la necesitan.
Copec se caracteriza por su fuerte orientacin al servicio, por lo que constantemente est
desarrollando nuevos productos y servicios para satisfacer las expectativas de sus clientes.

El mercado nacional consume
anualmente alrededor de 13,3
millones de metros cbicos de
combustibles derivados del
petrleo. Slo en gasolina las
ventas alcanzan a US$1.600
millones. La evolucin de este
rubro est muy ligada al
crecimiento de la economa,
para este ao segn estimaciones, oscilara entre 0% y 2,5%, impulsada bsicamente por
las ventas de diesel a las termoelctricas.

El mercado se lo reparten cinco compaas. Copec y su filial Apex con el 50%
de participacin en el 2001; Shell con el 23%; Esso con el 19%, YPF alrededor
del 5% y Texaco 2%. Aunque hay pocos competidores la lucha es muy fuerte,
se estima que los mrgenes tanto para mayoristas como distribuidores han
cado un 20% en los ltimos cinco aos.

En 1978 Copec constituy una alianza con Mobil creando la Compaa de
Lubricantes de Chile Ltda. Copec Mobil. Hasta 1996 la firma
norteamericana contaba con personal propio y participaba en la distribu-
cin y comercializacin, manteniendo su propia fuerza de ventas. Ese ao, Copec tom
directamente la representacin mediante un contrato por 10 aos, el cual vence el 2006.
Adems de lubricantes entre ambas producen combustibles para la aviacin con una
participacin cercana al 8%. Mobil le entrega a la empresa de Angelini (Copec) asistencia
tcnica en el rea de combustibles, acceso a estudios de mercado e informacin.

En 1998 se constituye la filial Prime, en conjunto con la estadounidense
Strasburger, cuyo objetivo es administrar minimarkets y crear una nueva
versin de tienda de conveniencia urbanas, los Pronto Copec.

147
NEGOCIOS EMPRESAS COPEC

La Compaa de Petrleos de Chile S.A. es la empresa lder en la distribucin de
combustibles de nuestro pas, aportando al grupo Copec el 21% de las utilidades en el 2001.
Posee dos lneas importantes de productos. Lubricantes: para motor a gasolina, motor
diesel, transmisiones manuales, automticas y agrcolas, motores fuera de borda y 2
tiempos, motos y grasas automotrices. Combustibles: gasolina 97 sin plomo, gasolina 95 sin
plomo, gasolina 93 sin plomo, gasolina 93 con plomo, kerosene, geogas, diesel A1, diesel
A2, diesel B, Productos Industriales

Abastecedora de Combustibles S.A., Abastible, es la empresa lder en la
distribucin de gas licuado de nuestro pas con una participacin del 34% del
mercado en el 2001, abasteciendo tanto a industrias como a hogares. Con
una amplia red de plantas y camiones.

ABC Comercial Limitada. Se dedica a la venta de artefactos para el hogar, de
las ms prestigiosas marcas. ABC cuenta con ms de 60 locales en todo
Chile.

Celulosa Arauco y Constitucin S.A., en conjunto con sus filiales, constituyen
el mayor complejo comercializador latinoamericano, con un tercio de las
plantaciones en Chile y con importantes participaciones en la exportacin de
celulosa, madera aserrada y tableros estructurales. El mayor productor de
celulosa del pas, con una capacidad de produccin cercana a un milln 500
mil toneladas anuales de celulosa kraft. En Argentina, Arauco tambin es un actor
dominante, ya que posee grandes plantaciones y la mayor planta productora de celulosa de
ese pas.

La Pesquera Iquique - Guanaye S.A. es una de las principales empresas
pesqueras del pas, con una fuerte presencia en la VIII regin. Su principal
producto para exportacin es la harina de pescado. Igemar tiene una
participacin en Corpesca, que es la principal productora de harina de
pescado a nivel mundial.

PREGUNTAS

1. Realice una macrosegmentacin del mercado para la Compaa de Petrleos de Chile
S.A. (combustibles) determinando los lmites del mercado, desarrollando los potenciales
productos/mercados. Utilice el modelo de macrosegmentacin de tres dimensiones
Grupo Usuarios/Funciones/Tecnologa.
2. Determine las Unidades Estratgicas de Negocios (UEN) de COPEC y en dos de ellas
mencione 2 Areas de Negocios y explique que criterios utilizara usted para la creacin
de una Unidad Estratgica de Negocios.
3. Cmo afecta a la planificacin estratgica de la empresa Copec el ingreso de vehculos
convertidos a gas a gas natural?
4. Qu estrategia de posicionamiento recomendara Ud. para el uso del gas natural en los
vehculos de transporte pblico y privado?

148

PROMEPART ISAPRE (I)
CRECIMIENTO DEL PORFOLIO
24

La Promotora Mdica Particular - Promepart es una Cooperativa de Salud formada por
usuarios de la atencin mdica. En ella prestan sus servicios como colaboradores de la
empresa, profesionales de la salud (principalmente mdicos) y establecimientos
asistenciales que prestan atencin mdica hospitalaria y de apoyo (laboratorios, clnicas,
servicios radiolgicos y otros).

Con el tiempo la cooperativa ha dirigido parte de sus reservas patrimoniales a la inversin en
acciones de establecimientos asistenciales y mantiene, a travs de este sistema, la
propiedad de dos clnicas de alta y media complejidad y tiene en construccin una de
maternidad.

Por otra parte participa en otras sociedades como mayor accionista, particularmente en
actividades mdicas relacionadas con la produccin de exmenes de laboratorio,
radiografas, medicamentos, ptica, atencin mdica domiciliaria y otros relacionados.
Tambin promueve profesionales idneos en la especialidad respectiva. Esta estrategia no
impide la mantencin de convenios con otros establecimientos, privilegiando de esta manera
la libre eleccin de los usuarios.

La estrategia de inversin en construccin, instalaciones y equipamiento mdico responde a
razones de seguridad de recursos mdicos para sus beneficiarios, previendo cualquier
trastorno en la poltica nacional de salud.

ANTECEDENTES HISTRICOS

Primera Etapa
La institucin dio inicio a sus actividades el ao de 1968 bajo la concepcin de servicios de
bienestar. Este constitua un tipo de organizacin creada al interior de empresas con
numerosos trabajadores, cuyo propsito fundamental se centraba en la obtencin de mejores
condiciones de atencin mdica para sus miembros, en especial, dentro del sector privado.

En ese entonces, se constituye como sociedad cooperativa, bajo la razn social de
Proteccin Mdica Particular Promepart Limitada. Su objetivo societario era agrupar una
gran cantidad de trabajadores de diferentes empresas, por pequeas que estas fueran,
financindose con el aporte de cuotas sociales pagadas voluntariamente por estos

24
Caso Preparado por el Acadmico Osmn Nez Mascayano. Incluido en el Texto Casos Chilenos
de Marketing del mismo autor.

149
trabajadores. En algunos casos estas cuotas sociales eran pagadas por los empleadores y
en otros casos por ambos.

Sus principales operaciones se concentraban en negociar honorarios con los profesionales y
establecimientos asistenciales, coordinando las prestaciones mdicas con los beneficiarios.
Complementariamente se generaban reservas para subsidiar prestaciones de mayor costo,
como atenciones hospitalarias.

Segunda Etapa
Con el advenimiento de la medicina privada en el Sistema de Salud Chileno, se crearon las
Instituciones de Salud Previsional ISAPRE. En ellas era posible pagar voluntariamente los
aportes destinados a la salud previsional o pagarlos obligatoriamente en una Institucin
pblica, conocida como el Fondo Nacional de Salud-FONASA, ente financiero del
Subsistema Pblico de Salud que administra los fondos y paga los servicios que reciben en
los hospitales.

Con el advenimiento del Subsistema Privado y la problemtica de convertirse en una especie
de tercer subsistema de salud (no contemplado en la legislacin chilena vigente), el ao
1981 la Cooperativa de Servicios de Proteccin Mdica Particular Promepart Ltda. decide
convertirse en Institucin de Salud Previsional, pasando a obtener el rol como PROMEPART
ISAPRE. Se convirti as en la primera ISAPRE del nuevo sistema de salud, plenamente
defendido por las autoridades de la poca. Con ello comenzaba a completarse tambin, la
importante reforma previsional que se haba iniciado un ao antes con la aparicin de las
Administradoras de Fondos de Pensiones - AFP

Al ao 1989 la Institucin de Salud cuenta con 158.656 cotizantes, los que, incluyendo sus
grupos familiares, completan una poblacin cercana a los 3000.000 beneficiarios. Las
operaciones de esta ISAPRE, se han concentrado solamente en la Regin Metropolitana y
en la V Regin.

Tercera Etapa
Al ao 1989 es la ms grande, en cuanto a nmero de afiliados, dentro de las regiones
donde opera. A nivel nacional se encuentra en cuarto lugar, si se consideran las 21
Instituciones de esa naturaleza existentes a esa fecha. Llega a todos los niveles socio
econmicos, sin embargo, el grueso de su target est en el sector medio, inclinado hacia
aquellas personas de rentas bajas, lo que la distingue como una entidad de gran esfuerzo
solidario.

Una parte de los afiliados a la ISAPRE son los socios de la Cooperativa. Estos obtienen los
servicios correspondientes al Plan de Salud al que estn adscritos en la ISAPRE y,
complementariamente, otros beneficios en salud que son establecidos por la Junta General
de Socios a partir de las propiedades del Consejo de Administracin. Estos beneficios
complementarios han sido dirigidos, hasta ahora, hacia prestaciones onerosas, como
hospitalizaciones y patologas de alto riesgo. Los beneficios se constituyen como Reservas
y stas, a su vez, son invertidas preferentemente en construccin, habilitacin y
equipamiento de salud.

Pese al importante desarrollo de la Cooperativa Promepart, la cultura cooperativa,
lamentablemente, no es una prioridad acentuada en Chile y la perspectiva del crecimiento
del movimiento cooperativo en salud est sujeta a las demostraciones de efectividad que

150
puedan realizar este tipo de instituciones, dentro de las cuales Promepart ISAPRE ha sido la
ms importante y exitosa.

En el desarrollo de su gestin, la Institucin no ha recibido ayuda ni est adscrita a ningn
grupo econmico. Su proyeccin ha estado supeditada al esfuerzo del grupo humano que la
ha dirigido y sus trabajadores y colaboradores, lo que le ha permitido sortear los numerosos
inconvenientes presentados dentro de su dilatada trayectoria y aprovechar las oportunidades
que le ha presentado el mercado.

CRONOGRAMA DE LA EMPRESA

1963 Nace Promepart como sociedad de la responsabilidad limitada.
19651966 Comienza a gestarse el proyecto de Ley que finalmente se
materializara con el dictamen de la Ley de Medicina Curativa N
16.781 en 1968.
1968 Se crea Servicio Mdico Nacional de Empleados SERMENA.
Promepart se incorpor como entidad colaboradora en el desarrollo de
la Ley de Medicina Curativa y obtiene la delegacin de facultades del
Servicio Mdico Nacional de Empleados para emitir toda clase de
rdenes de atencin.
1981 Se crean las Instituciones de Salud Previsional, siendo Promepart una
de las primeras organizaciones en incorporarse a este subsistema,
contando, en esa poca, con aproximadamente 20.000 afiliados.
1986 Durante este ao, se ponen en marcha las Oficinas de Coordinacin
Mdica en las comunas de Santiago, San Miguel, La Reina y San
Bernardo en la Regin Metropolitana y en las ciudades de Via del Mar
y Valparaso en la V Regin. Se habilitan dependencias para llevar a
cabo el Control del Nio Sano.
1987 Durante este ao comienza a operar en la Regin Metropolitana la
Unidad de Coordinacin Mdica durante las 24 horas al da. Entran en
operacin dos centros dentales y se proyectan dos ms en la Regin
Metropolitana.
1988 Se lleva a efecto la consolidacin definitiva de la Coordinacin Mdica
Telefnica.
1989 Promepart materializa inversiones en las siguientes empresas
relacionadas, Unisn S.A.; Viamed S.A.; Cordyal S.A.; Presalpart S.A.;
Adquisicin de edificio de seis pisos ubicado en Amuntegui 465;
adquisicin y ampliacin de Clnica Las Lilas; adquisicin de un piso
completo en calle Santa Elena N 2392 en el edificio San Genaro,
ubicado en Plaza Valdivieso, comuna San Joaqun; materializa el
proyecto de habilitacin de una Sala Cuna para los menores de dos
aos, hijos de funcionarios; se suscribe un convenio de despacho de
medicamentos y productos farmacuticos con Cordyal S.A.;
adquisicin de Clnica Cordillera; a travs de una de sus empresas
relacionadas adquiere la ex Clnica Hispana, que se convierte en
Clnica Las Violetas, destinada a maternidad; instalacin del Complejo
Salud Ambulatorio Maip y remodelacin de la Clnica Cordillera,
involucrndose en atenciones de mayor complejidad y
especializndose en Ciruga Laparoscpica.

151

INFRAESTRUCTURA PROMEPART ISAPRE

Al ao 1989 ISAPRE Promepart realiza principalmente sus operaciones en la Regin
Metropolitana y en la V Regin de Chile. A nivel de infraestructura es posible citar :

(a) Centros Hospitalarios
Clnica Las Lilas
Clnica Cordillera
Clnica Las Violetas

(b) Centros Mdicos
Santiago Centro: Merced Amuntegui -Hurfanos
Providencia : Nueva de Lyon
San Bernardo : Covadonga
San Miguel : El Llano Subercaseaux
Maip : Av. Los Pajaritos
Puente Alto : Manuel Rodrguez
Quinta Regin : Via del Mar Valparaso - Quillota

(c) Oficinas de Orientacin y Coordinacin Mdica
En cada Centro Hospitalario y Mdico.

UNIDADES ESTRATGICAS DE NEGOCIOS

Clnica Las Violetas S.A.
El giro de la empresa es el de una Clnica de Maternidad y Ciruga Ginecolgica. Se ubica en
Calle Argomedo N 344 en la Regin Metropolitana.

Su misin definida por la misma gerencia - se entiende como la recepcin clida y
expedita de la madre, quien nos ha confiado el cuidado suyo y de su futuro hijo, junto con la
entrega de una atencin profesional de primer nivel, que asegure la adecuada asistencia en
el parto y una permanencia verdaderamente grata durante su hospitalizacin.

Su mercado objetivo es definido como mujeres en edad frtil y mujeres susceptibles de
sufrir enfermedades de orden ginecolgico, concentradas en los GSE C2C3D. La mayora
de los clientes pertenecen al GSE C2 y es percibida como una clnica que da un buen
servicio, en un grato ambiente y a precios convenientes (las encuestas a pacientes se
realizan permanentemente y tienen lugar en el ltimo da de su estada).

La distribucin de la derivacin de clientes es 54% de Promepart; 17% de Consalud; 9% de
Fonasa; 8% de Cruz Blanca; 4% de Compensacin; 4% particular; 8% otras instituciones

Su principal competencia, la componen la Clnica Madre e Hijo; Clnica San Pancracio;
Clnica Las Lilas; Clnica Central; Pensionados de Hospitales.

Como fortalezas de la Clnica Las Violetas pueden citarse, sus modernas dependencias; una
gestin administrativa eficiente; su ubicacin geogrfica; su pertenencia al Grupo de

152
Empresas Promepart. Sus debilidades reconocibles son, el mantener una estructura de
costos ms alta que la competencia y un recinto limitado en cuanto a dependencias internas
y estacionamientos.
La Clnica realiza comunicaciones externas (hacia cliente potenciales y Mdicos) e internas
(hacia el personal). Las primeras consisten en, envo de informacin acerca de los servicios
ofrecidos y precios de stos a los mdicos (en ciertas ocasiones se han enviado bonos de
descuento para que el mdico lo entregara a alguno de sus pacientes); envo de bonos de
descuento a clientes y a travs de las Oficinas de Coordinacin de Promepart y envo de
folletos con informacin de la Clnica. Mensualmente, se realiza un sorteo promocional con
los clientes que consiste en una hospitalizacin gratis y - para suplir los meses de baja
atencin - se regala, a algunos clientes, un bono de descuento por algn valor estimado. Las
segundas consisten principalmente en, mantencin de un diario mural con informacin
relevante para el personal y para los mdicos; diseo y envo de tarjetas de Navidad al
personal.

Algunas caractersticas relevantes de la administracin de esta compaa, es que toda la
folletera y papelera se disea internamente, sin participacin de alguna Agencia de
Publicidad y el mdico es considerado como un importante cliente, ya que puede derivar
sus pacientes a la Clnica, aprovechando la confianza que ellos depositan en l.

Vamed S.A.
Empresa lder en su rubro, tanto en su volumen de atenciones como en imagen. Se
encuentra ubicada en calle Pedro de Valdivia N2993 y su giro principal es el brindar a sus
clientes servicio mdico domiciliario.

Se entiende por misin de la empresa, entregar un servicio mdico domiciliario a las
personas en el lugar y hora que lo soliciten, en forma eficiente, para satisfacer necesidades
de atencin primaria de salud.

El mercado objetivo de Vamed est compuesto principalmente por personas que se
encuentren en un estado de salud deteriorado, sin diagnstico previo (resfros, estados
febriles u otro) y que estn en condiciones de cancelar un mdico a domicilio; es decir, el
foco de clientes se centra en beneficiarios Promepart de los segmentos C2C3 y por rebalse
a otros. Esto tiene coherencia, por cuanto la configuracin de la demanda est distribuida de
forma tal que el 75% de sus clientes, proviene de Promepart ISAPRE, siendo el 25%
restante, otros demandantes. La compaa espera ser percibida por su grupo objetivo, como
una empresa que brinda un servicio cmodo, con un nivel profesional de calidad y con
buenos tiempos de respuesta a los requerimientos.

El volumen de atencin anual es de aproximadamente 30.000 consultas - siendo stas
distribuidas en 70% de atenciones diurnas y 30% de atenciones nocturnas y sus
principales competidores lo conforman Cruz Verde, Instanmed y la Unidad Mdica Mvil.

Son consideradas como las principales fortalezas de esta empresa el pertenecer al Grupo de
Empresas Promepart, su infraestructura operativa ptima y la calidad demostrada de los
mdicos. Sus principales debilidades se concentran en, los propios mdicos quienes, al no
tener un volumen significativo de consultas, dejan sin efecto sus convenios de atencin,
redundando en un deterioro en la oportunidad del servicio; la falta de capacidad de respuesta
rpida ante los frecuentes cambios bruscos de la demanda, a causa de una planta fija y
pequea de profesionales.

153
En esta tambin identifica niveles de comunicacin internos y externos. Entre los primeros,
destaca la manutencin de un diario mural con informacin para el personal y mdicos y el
envo de tarjetas de Navidad al personal, para crear vnculos sociales. Entre las segundas,
destaca la publicacin quincenal de avisos en revistas (tipo Dato-Avisos) en las comunas de
Maip, uoa y la Florida. A realizado publicidad de medios durante un muy breve tiempo,
especficamente en un canal cerrado de televisin. Tambin se han hecho gestiones de
correo directo dirigido a empresas y antiguos clientes, informando sobre los servicios
ofrecidos y los descuentos contemplados.

Unisn S.A.
Este es un Laboratorio de Imagenologa (radiologa ecotomografa) con direcciones en
Amuntegui N 465 y Merced N332 y Centro Mdico de San Bernardo. Cuenta con un staff
de 26 personas contratadas (personal administrativo y tecnlogos) y 20 a honorarios
(mdicos y tecnlogos).

Se entiende por misin del laboratorio brindar servicios de Imagenologa a sus usuarios,
con equipamiento de alto nivel tcnico, con el fin de apoyar diagnstico mdico.

El mercado objetivo de esta empresa se define como el de todas las personas que
necesitan exmenes mdicos de laboratorio con orientacin principal en los GSE C2 y C3.
La imagen que pretende proyectar en su grupo objetivo se centra en un laboratorio eficiente
que brinda calidad superior a sus usuarios a un precio conveniente.

Las fortalezas distinguibles del laboratorio son su integracin de servicios, la calidad de la
atencin y sus ptimas dependencias. Sus debilidades se concentran en la dificultad de
aumentar la rapidez de la atencin en horarios peak.

Las comunicaciones que realiza, se configuran en externas - tales como folletera con
informacin del laboratorio dirigida a los clientes, diseo de calendarios de sobremesa y
publicidad concentrada en la revista Perfil Comercial de Maip en la que se informa de los
servicios ofrecidos por el laboratorio e internas, tales como reuniones programadas
mensualmente en horarios posteriores al de trabajo, para analizar la marcha de la empresa y
definir criterios de atencin.

Unilab S.A.
Es un laboratorio Clnico, ubicado en calle Eliodoro Yaez N 20, cuya misin se entiende
como ofrecer el servicio de toma de muestra, anlisis y conclusiones de exmenes de
laboratorio, a sus clientes, con equipos de alto nivel tecnolgico, para apoyo del diagnstico
mdico.
El mercado objetivo al cual se dirige este laboratorio se focalizalas personas de ambos
sexos de los GSE C2C3 que requieran exmenes. Sus clientes provienen, en su mayora de
Promepart ISAPRE (95%). Es dable destacar que por cada 100 rdenes de atencin
emitidas por Promepart ISAPRE, 22 corresponden a este tipo de prestaciones. La imagen
que se desea proyectar es la de un laboratorio que entrega calidad de atencin, econmico,
oportuno y fiable en sus informes.

Como fortalezas de la empresa se consideran sus instalaciones ptimas, sus sistemas
computacionales avanzados, la calidad en la atencin; los niveles de precios, la presencia en
las Clnicas Promepart las 24 horas y la integracin con pequeas Clnicas en procesos y
tecnologa. La principal debilidad est relacionada con la ubicacin geogrfica del mismo.
ste se encuentra al interior de la Promepart ISAPRE lo que, por una parte facilita la llegada

154
de cotizantes de la Institucin de Salud y por otra, dificulta la llegada de personas derivadas
de otras instituciones.

Las comunicaciones realizadas son externas - en cuanto a mailing dirigidos a mdicos e
indicando los servicios ofrecidos y la ubicacin de las instalaciones; publicidad anexada al
bono de atencin; publicidad en revista tipo datoavisos de la Comuna de Maip; folletera e
internas en cuanto a reuniones mensuales con Tecnlogos, personal de toma de muestras y
personal administrativo. Adems, en forma permanente se realiza una fuerte capacitacin del
personal en el uso y manejo de normas tcnicas.

Una caracterstica relevante de este laboratorio, se manifiesta en la importancia de
considerar al mdico como un cliente relevante, por su poder de influencia sobre los usuarios
finales del servicio.

ptica y Farmacias Cordyal S.A.
Empresa que ha desarrollado dos Unidades Estratgicas de Negocios (ptica y Farmacia) y
que, en general, mantienen un stock de 6.000 a 7.000 productos.

Se entiende por misin de la empresa el comercializar productos farmacuticos y pticos,
principalmente para los clientes de la ISAPRE Promepart a travs de la integracin de sus
locales ubicados en los distintos Centros Mdicos de sta, para que el usuario final pueda
despachar en forma expedita sus recetas mdicas.

El mercado objetivo actual est conformado por los beneficiarios de la Promepart ISAPRE y
se pretende en el futuro ampliar este mercado a otro tipo de clientes (ajenos a la ISAPRE).
La imagen que desea proyectar es el de una empresa que entrega productos a un buen nivel
de precios y stock. Actualmente sus clientes se estructuran principalmente de la siguiente
forma:

Farmacia 95% Beneficiarios Promepart
ptica 70% Beneficiarios Promepart

Los principales competidores de la empresa son las grandes cadenas de farmacias y pticas
que por sus volmenes de compra pueden ofrecer mejores precios al consumidor.

Las principales fortalezas de Cordyal son los descuentos por planilla ofrecidos a los clientes
y su ubicacin geogrfica (de fcil acceso para afiliados de la ISAPRE Promepart). Entre sus
debilidades se destacan, precios elevados, ubicacin no conocida por el pblico externo y
falta de actividades publicitarias.

La nica actividad comunicacional realizada es la emisin de folletos a los clientes de la
farmacia, los cuales son adheridos a los bonos de atencin de los beneficiarios de Promepart
ISAPRE y en las colillas de sueldos de los funcionarios del Grupo de Empresas Promepart.

Clnica Las Lilas y Cordillera
Ambas Clnicas tienen la misma administracin, realizando similares actividades y
diferencindose solamente en el grupo objetivo al cual dirigen sus esfuerzos.

Entienden por misin el otorgar atencin de urgencia, hospitalizacin en general y/o
intervencin quirrgica a personas que necesitan apoyo mdico altamente especializado,

155
entregando bienestar y seguridad en una Clnica de primer nivel, para restablecer la salud de
sus pacientes.

Los pacientes de las Clnicas pertenecen en su mayora a los GSE C2C3. La imagen
percibida por los mdicos de ambas clnicas es la de clnicas con alta calidad tcnica y
seriedad.

Las principales fortalezas reconocibles de las Clnicas son sus niveles de precios bajos en
hotelera y la elevada calidad de servicios. Entre sus debilidades, se reconoce la escasa
comodidad de acceso, la baja captacin de cotizantes de Promepart ISAPRE (no son
derivados de las oficinas), falta de estacionamientos, el alto costo de medicamentos y los
problema de imagen producida por discusin pblica de tarifas de medicamentos

ISAPRE Gnesis
Esta ISAPRE ha pretendido establecer sus operaciones en un segmento de mercado medio
y medio alto. Se encuentra operando en un segmento altamente competitivo y de muy bajo
nivel de crecimiento; sin embargo, muy rentable, contra ISAPRE como Colmena Golden
Cross, Vida Tres, Banmdica y Cruz Blanca, quienes mantienen estrategias agresivas e
innovadoras.

Los principales problemas considerados se centran en la nula presencia de marca y
posicionamiento. No existe una adecuada relacin de atributos valorados por el target y el
desempeo operativo de sta.

Las actividades de marketing no existen (excepto las acciones de venta), as como tampoco
se realizan comunicaciones adecuadas al segmento. Existen escasos medios publicitarios
solamente folletera - de acercamiento por parte de la empresa a sus clientes.

SITUACIN DE LA COOPERATIVA PROMEPART Y SUS UNIDADES ESTRATGICAS
DE NEGOCIOS

El objetivo previsto con la creacin de las empresas relacionadas consiste en desarrollar la
atencin mdica en establecimientos propios de la Cooperativa - lo que dentro del medio se
define como atencin mdica cerrada - sin que ello implique descartar la atencin mdica a
travs de convenios con otros profesionales y establecimientos asistenciales que entregan
prestaciones en sus propios locales mediante la emisin de rdenes de atencin o bonos.
Tampoco se descarta la atencin mdica con profesionales sin convenio, la cual opera a
travs del reembolso de la bonificacin contra la entrega de boleta de honorarios o
facturacin.

El propsito es equilibrar el sistema de atencin mdica cerrada con el sistema de atencin
mdica con profesionales en convenio, para entregar mayor estabilidad en el servicio a los
usuarios mediante un mejor control de los costos a travs de la concentracin de pacientes
y, al mismo tiempo, resolver con mayor oportunidad el problema del enfermo como
consecuencia de manejar directamente factores previos a la prestacin del servicio, que en
el sistema por convenios es ms difcil coordinar. Este procedimiento permite, asimismo, un
mejor control por parte de la ISAPRE respecto de la correcta utilizacin de los recursos como
perspectivas de ms beneficios para los usuarios. Se agrega el que los recursos que genera
la Institucin son invertidos en inmuebles y equipamiento que permitan que la atencin se
verifique dentro de un ambiente digno (lo que no siempre ocurre en el mbito externo),

156
cumpliendo en esta forma, un principio consagrado en el marco cooperativo en relacin con
la persona.

En este sentido, destaca la gestin desarrollada por la Sociedad Vamed S.A., cuya direccin
tiene la responsabilidad doble de operar la Clnica Maternidad Las Violetas y el Servicio de
Atencin Mdica Domiciliaria.

Clnica Las Violetas ha alcanzado el equilibrio al segundo ao de operaciones. Aunque su
gestin no es tan compleja como la de Clnica Las Lilas y Cordillera, reviste una
responsabilidad que ha sido cumplida con creces, tanto por su direccin como por su
disciplinado, eficiente y colaborador equipo de profesionales y personal auxiliar y
administrativo. El trabajo conjunto de stos, ha llevado al establecimiento a una ptima
ocupacin. En cuanto al Servicio de Atencin Mdica Domiciliaria, ste ha operado
normalmente.

Destacan adems, las inversiones efectuadas durante el ltimo ejercicio. Por escritura de
fecha 29 de diciembre de 1995, Clnica Las Lilas S.A. aument su capital a $1.999.972.251,
mediante la emisin de 42.677 acciones. Con fecha 30 de diciembre del mismo ao,
Promepart ISAPRE suscribi 39.223 acciones por un valor de $41.791.244.449 y pag
32.162 acciones por un monto de $ 1.507.176.236. El resto de las acciones suscritas (6.061)
fueron pagadas en enero y febrero de 1996 por un monto de $ 284.736.813.-

ISAPRE Gnesis S.A. aument su capital a $ 2.996.194.740, emitiendo 70.490 acciones por
un valor de $2.968.192.920. Promepart ISAPRE suscribi 45.474 acciones por un valor de $
41.914.819.192 y con fecha 15 de diciembre de 1995 pag 4.708 acciones por un monto de
$ 199.984.885. Con fecha 8 de abril de 1996 se rectific la escritura anterior, modificndose
el monto del capital a $ 3.112.471.761. Esta rectificacin originada por un error en el clculo
de las acciones emitidas no altera la suscripcin y pago de acciones efectuada por
Promepart ISAPRE.

Las inversiones en Bienes Races, han operado de la siguiente forma, con fecha 3 de febrero
de 1995 se pag la suma de $ 86.858.700 por la adquisicin de la propiedad ubicada en
calle Ladislao Errzuriz N 2093 y $ 92.633.250 por la propiedad contigua. Ambas
propiedades constituyen una ubicacin estratgica respecto de las perspectivas de
expansin de Clnica Las Lilas S.A.

Con el propsito de optimizar la atencin de los actuales usuarios residentes en las
Comunas de San Miguel y La Florida se ha encomendado la construccin de dos Unidades
que puedan albergar las Oficinas de Coordinacin y Centro Mdico incorporado, incluyendo
los servicios de Laboratorio Clnico, Imagenologa, Farmacia y ptica. El primero, para
reemplazar la actual ubicacin en Avda. El Llano Subercaseaux N 3995 de la comuna de
San Miguel y el otro para implementar la presencia de Promepart ISAPRE en la comuna de
La Florida.

Existen proyectos de la Sociedad Relacionada Presalpart S.A., la cual prximamente debe
presentar el costo y las alternativas respecto a la forma para iniciar el desarrollo de las obras,
aprovechando de mejor manera los terrenos de que se disponen. Por intermedio de su
personal profesional, Presalpart S.A. ha desarrollado los proyectos de los Centros Mdicos
de Maip, San Bernardo y de Clnica Las Violetas, supervisando su construccin y la
habilitacin sus dependencias. En la actualidad ejerce la mantencin de todos los inmuebles

157
del Grupo de Empresas Promepart, incluido el Edificio Merced, de reciente construccin y
del cual tambin le correspondi efectuar su habilitacin.

Las decisiones de inversin entre las U.E.N. se han desarrollado de manera casi intuitiva;
esto es, sin considerar los niveles de cash flow y su origen, sus rentabilidades, sus
crecimientos individuales y, entre otros, las tendencias del mercado en esta materia.
Solamente se ha considerado el crecimiento sostenido de la compaa - que algunos
atribuyen al mercado cautivo con el cual inici sus operaciones - y la loable iniciativa del
cooperativismo que se traduce en el incremento de los beneficios para sus socios y
beneficiarios.

158

EL CAMBIO PORVENIR
25

Elegante, tradicional y de gran calidad, son los principales atributos con que ECUSA
reposiciona esta marca en el mercado, dando un nuevo paso en el desarrollo de esta
categora de gran crecimiento en Chile.

La explosin en el consumo de agua mineral en Chile, fenmeno que tiende a homologar un
hbito bastante arraigado en pases desarrollados, ha dado paso a una fuerte competencia
en el segmento hasta hoy dominado en ms del 60% por la marca Cachantn.

Asociado generalmente a un estilo de vida deportivo, poco a poco ha ido ganando adeptos
entre quienes valoran su consumo como un hbito saludable, independientemente de una
necesidad especfica de hidratacin diaria.

Pero desde el punto de vista del Marketing faltaba una alternativa que captara esa tendencia.
Los chilenos hoy toman agua mineral en forma permanente y en todo lugar, en el gimnasio,
oficina o simplemente caminando por la calle.

Es decir, haca falta una propuesta que recogiera y materializara el gran potencial que tiene
el agua mineral en todo tipo de consumidores y no slo como producto reservado para
deportistas o para consumir en ocasiones de informalidad.

Al relanzar la marca de agua mineral Porvenir, ECUSA ha dado el gran paso para la
industria. Mediante una estrategia de segmentacin que suma a un producto de primera
calidad un importante atributo de imagen, el agua del Valle de Casablanca surge como un
producto premium para un pblico que no slo desea sentirse bien, sino demostrar su buen
gusto. La diferenciacin radica en su enfoque hacia cada consumidor, plasmado en el diseo
del envase personal : lneas estilizadas, sobrio color verde y fabricado en vidrio. Quienes
saben de agua mineral podrn disfrutar adems de un sabor distinto a todos los productos
hasta ahora ms conocidos.

El reposicionamiento de Porvenir se orienta a establecer un nuevo concepto en el consumo
de agua mineral, como un producto de mesa y de categora. La introduccin de un nuevo
concepto encierra una apuesta, pero este producto cuenta con atributos naturales, como su
equilibrada composicin, que avalan su preferencia. Porvenir es una propuesta a percibir el
agua con sabor distinto, en una presentacin acorde a su calidad.

La estrategia de segmentacin se fundamenta en el crecimiento y potencial que se proyecta
en el consumo de aguan mineral en el pas. Desde 1996 el mercado nacional se ha
incrementado a tasas cercanas al 10%, llegando a ms de 100 millones de litros durante
1998.

25
Caso Preparado por el Acadmico Osmn Nez Mascayano. La informacin es real. Ha sido
extrada de la revista AD-VISUM N 79 ao 1999. Solamente se han incorporado datos ficticios para
servir a la aplicacin y discusin acadmica

159

Con este lanzamiento del grupo CCU se consolida como lder absoluto en la categora, ya
que sumar al xito de su marca Cachantn el 10% de participacin esperada para el
producto Porvenir.

160
Ud. ha sido contratado(a) para liderar el lanzamiento de Agua Mineral Porvenir en el
mercado chileno. En este contexto, el Gerente General de la compaa, le solicita precisar
tcnicamente lo siguiente:

Qu aspectos estratgicos es posible derivar del proceso de segmentacin seguido por
ECUSA?

Qu aspectos relacionados con la segmentacin de mercados (macro y micro
segmentacin) Ud. destacara del proceso seguido por Agua Mineral Porvenir?

Cmo describira el posicionamiento deseados para esta Agua Mineral?...Qu aspectos
de este posicionamiento propuesto Ud. discutira y/o modificara?

161

"EL MERCADO DE LOS HELADOS, DONDE INNOVAR ES UN JUEGO

Antecedentes Generales del Mercado

Al chileno le gusta tomar helados (ver anexo 1), de hecho, lidera el ranking latinoamericano
y casi alcanza a los niveles europeos de consumo, razn por la que dicho sector se ha visto
mucho menos afectado por la crisis que otros.

Sin embargo, es tambin un consumidor exigente, lo que obliga a que el trmino innovacin
se convierta en palabra sagrada para quienes tienen la misin de realizar las campaas
comunicacionales y de marketing.

El mercado de los helados adquiere vital importancia en el perodo estival, ya que ms del
70% de ese consumo se efecta entre noviembre y marzo, a pesar de que la temporada
propiamente tal comienza dos meses antes. En esto, la oferta es abundante. Helados de
agua o leche, algunos con ms y mejor chocolate, presentados en conos o vasos de plstico;
diferenciados en segmentos etarios, ms colores para los nios, ms cantidad para los
adolescentes, ms calidad para los adultos.

Una de las grandes novedades para esta temporada fue la dada a conocer por Savory en el
sentido de que su nuevo producto Feeling Crocado fue inventado y desarrollado en Chile. El
helado incluye dos lminas de galleta en su interior, aparte del helado y la cobertura de
chocolate, tradicionales en este producto.

Competencia

No fue Nestl, con sus marcas Savory y Chamonix; ni fue Lever, con Bresler y Panda.
Cualquiera habra pensado que si alguien podra abrir una nueva categora de helados en
Chile tendra que ser uno de estos dos colosos, lderes mundiales de la fabricacin de
helados, quienes se reparten el mercado nacional en porciones aproximadas de 50% y 30%.
No slo son primeros en venta, sino tambin van a la cabeza de las innovaciones que pueda
haber en el negocio.

Sin embargo, saltndose ese orden de precedencia, fue una lechera de la Sptima Regin
la que inaugur en Chile el segmento premium en forma notoria. Siguiendo normas
internacionales respecto al contenido de materia grasa y tomando como modelo a los
helador premium de Estados Unidos, la familia Mac Clure cre los hoy famosos helados San
Francisco de Loncomilla. Y hay que advertir que copiaron la calidad de la industria
estadounidense, pero no las recetas, que son sacadas de la repostera criolla y
Latinoamericana.

162
Varios de origen artesanal no tardaron en notar esa oportunidad de negocio y se atrevieron a
probar suerte como es el caso de Coppelia, empresa de aos en el mercado y que tuvo su
auge a principios de los setenta (ver anexo 2)

Innovaciones en el Punto de Venta

Innovar no slo significa implementar nuevos sabores, texturas y variedades de productos. El
tema va mucho ms all. As , un aspecto de relevancia para este mercado es el desarrollo
en el punto de venta y al respecto, tambin hubo novedades en esta temporada. La
publicidad en formatos alternativos al de los clsicos afiches.

Segmentacin : Por Condicionante Etario

La segmentacin por edades es una aspecto clave en la estrategia de marketing para la
mayora de las empresas del rubro. En esto hay tres momentos de la vida especialmente
atacados, tanto desde un punto de vista comunicacional como de las propias caractersticas
de los productos: la niez, la juventud y la adultez.

Para los colosos de este sector el segmento nios es de suma importancia y por sus
caractersticas requiere de una permanente innovacin el segmento nio es un mercado
que interesa mucho. Porque el nio se convierte en un ente que acerca a toda la familia
hacia la mquina (acercadores de otros target ).

Distribucin y Puntos de Ventas

Las principales barreras para penetrar el mercado no son Nestl ni Lever ni ningn otro
competidor de la industria. Son los supermercados el gran escollo para acceder a los
consumidores. Entrar con un producto nuevo en los supermercados es un duelo.

Empresas como Edys han decidido atacar en tres frentes: retail y tiendas de conveniencia,
el mercado del food service, hoteles y heladeras. Mientras que Haagen-Dazs, se ubic en
puntos clave buscando los segmentos altos de la poblacin, adquiriendo mquinas heladeras
que se vistieron con la imagen internacional de la marca. Se les puede apreciar en algunos
supermercados del sector Oriente de Santiago, en Via del Mar y en algunos locales de la
cadena Blockbuster.

Guerra de los Helados

En mercados tales como ste los esfuerzos y estudios realizados por las empresas del
sector durante los meses previos al inicio de cada temporada son gigantescos y todo el
quehacer de marketing se aprecia en un aumento o disminucin de la participacin de
mercado.

163
ANEXOS

Anexo 1 Consumo helado per capita ( ao 2.000)

Chile 6,0 litros
Uruguay 3,4 litros
Mxico 1,2 litros
Argentina 2,8 litros
Brasil 1,4 litros

Anexo 2 ( Participacin de mercado por empresas ( ao 2.000)

Nestl 52,3 %
Lever 34,0 %
Loncomilla 6,3 %
Edy s 3,7 %
Marcas propias 2,0 %
Otras 1,8 %

En relacin al caso precedente, de repuesta a las siguientes preguntas:

1. Desarrolle un breve anlisis del sector industrial y determine los factores crticos para
actuar con xito en l (para su anlisis utilice alguna de las herramientas aprendidas por
Ud. para estos efectos, de manera de presentar estructuradamente su respuesta).

2. Con qu estrategias genricas compiten las empresas en este sector. Fundamente su
respuesta (refirase principalmente a Savoir y Chamonix; Bresler y Panda; San
Francisco de Loncomilla).

3. Determine y fundamente las variables que tienden a ser ms usadas en la segmentacin
en este mercado.

4. Qu estrategia de posicionamiento estara desarrollando la marca San Francisco de
Loncomilla y cmo cree Ud. se intenta posicionar esta categora de productos en el
mercado?

164

Pablo Turner, Gerente General de Falabella:
"Apostaremos a los Negocios Emergentes y a la Expansin Regional"

A tasas cercanas al 10% aspira a crecer este ao Falabella en ventas y en resultados. La
cifra podra sorprender considerando que la demanda a nivel agregado contina deprimida.

La ventaja competitiva de Falabella que sustenta su frmula de hacer negocios es el
conocimiento de los consumidores y de los mercados, y el poseer una marca fuerte que
connota atributos muy positivos. Somos expertos en los consumidores y eso nos permite
anticiparnos a los cambios, las tendencias demogrficas y de estilos de vida. Esto se
traduce, por ejemplo, en construir locales en zonas que todava no se han densificado, o
apostar en forma adelantada a la futura demanda de un determinado producto. Acertamos
mucho en los cambios, y para eso estamos muy alertas respecto a lo que est pasando en el
mundo.

El retail, que es el negocio fundamental y tradicional de Falabella, aporta sobre el 50%. El
negocio del crdito, por su parte, contribuye con alrededor de un 40%, y luego estn los
nuevos negocios que todava no explican un nmero demasiado importante, pero que
presentan una tasa de crecimiento notablemente ms alta que los otros dos.

Debiramos apostar ms a los negocios emergentes que al tradicional. Los emergentes son
bsicamente servicios financieros a personas, pero desde el punto de vista de un retail. Es
decir, respondemos a que la gente quiere usar nuestra tarjeta de crdito en distintos tems y
nosotros tenemos que estar presentes en esos rubros.

A la vez, pensamos que nuestro crecimiento va a venir ms por una expansin regional que
nacional.

Nosotros somos retailers, y la marca puede flexibilizarse y ampliarse un poco, pero hay que
tener cuidado de no perder la propia naturaleza. No vamos a estar en negocios en los que el
consumidor sienta que no es la esencia de esta empresa y en lo cual no somos expertos.

Quizs un cambio ser el transformarnos en un retailer cada vez ms regional que nacional,
independiente de los pases en que estamos ubicados.

La mayor proporcin de los ingresos van a venir de fuera del pas. En diez aos ms quizs
Chile sea una filial de una matriz que puede estar aqu o en el extranjero. Y ms del 50% de
sus ingresos van a provenir del exterior.

Nosotros preferimos concentrarnos en cmo vender ms a los consumidores, independiente
de la situacin econmica. Tratamos de ser proactivos de modo de tener variables ms
controlables en nuestro destino, en lugar de slo supeditarnos a lo que ocurre con la
demanda agregada, pese a se un factor que indudablemente nos afecta. En otras palabras,
tratamos de vender independiente de las circunstancias.

165
Las liquidaciones son inherentes a la naturaleza de este negocio. Eso s, nos preocupamos
de no extremar el uso de la variable precio y las liquidaciones, solamente para llenar de
consumidores las tiendas, porque esto los puede llevar a pensar para que comprar a precio
normal si permanentemente hay algn tipo de liquidacin? O decir "compr a precio normal
y ahora est ms barato". Pro eso hay que manejar el tema de las liquidaciones con cuidado
y reservarlas bsicamente para las situaciones de sobrestock. Si una empresa tiene escaso
sobrestock, es probable que est tomando pocos riesgos, y por lo tanto no es una empresa
vanguardista, que est en la frontera de la moda.

Nos hemos propuesto crecer a una tasa de doble dgito, en la medida en que esto se pueda.
Esperamos un incremento cercano al 10% en ventas y tambin de ese orden en resultados.

Pensamos invertir alrededor de 50 millones de dlares este ao. Pero la cifra puede
aumentar. Ese es el mnimo.

Tiene la mayor participacin dentro de tiendas por departamento; no as dentro del comercio
total del pas, dado que sta es una industria muy poco concentrada. Parte importantsima
de las ventas son realizadas por establecimientos comerciales pequeos.

Falabella vende unos US$800 millones en Chile y el PIB del comercio es del orden de
US$15 mil millones. Eso significa que estamos bajo el 10%, pero hay que considerar que
esa cifra de ventas tambin comprende, por ejemplo, a los restaurantes. En todo caso, la
participacin de Falabella en el segmento grandes tiendas es de alrededor de 40%.

Almacenes Pars debe vender aproximadamente un 30% o 40% menos que nosotros.
Tambin depende de cmo se mida.

Hay tres cadenas poderosas: Falabella, Almacenes Pars y Ripley, que manejan bien sus
empresas y son muy competitivas entre s.

Los precios de las ventas de Falabella realiza por Internet sean 5% o 10% ms baratos que
el de las tiendas, a medida que las ventas por Internet vayan siendo ms importantes se
debe esperar un solo precio en todos los canales de venta, porque si no todas las
transacciones se van a volcar a un canal, el ms barato.

Tenemos un modelo de negocios, una cultura empresarial muy autnoma, en la cual las
decisiones se toman lo ms cerca posible de los consumidores. Falabella no es un holding,
no tiene matriz, cada empresa tiene su propio directorio y se maneja de la forma ms
independiente posible. Lo que s mantenemos es un intercambio fluido de mejores prcticas.
Lo que result bien en una empresa, lo compartimos y difundimos en el resto. Tambin
tratamos de concentrar lo referente al back office. Todo lo que est frente al cliente
intentamos que sea lo ms autnomo posible, y lo que el cliente no necesariamente ve, lo
podemos hacer relativamente centralizado.

Nuestra filosofa se resume en manejo autnomo, compartir activos, pero no personas.
Prestamos servicios independientes en cada unidad de negocio, pero lo importante es que la
marca es una sola.

166
CASO ADIDAS CHILE
26

principios de 1900 en Herzogenaurach, un pequeo pueblo de Alemania viva la familia
Dassler. El padre de familia trabajaba en una empresa de zapatos. Este tena dos
hijos: Rudolph y Adolph.

Adolph al ser ya mayor llev a cabo una pequea empresa de zapatos en la parte trasera de
la lavandera de su madre. Ocupaba cualquier material que le llegara de deshechos de
material blico. Al poco tiempo cre una mquina hidrulica en base a una rueda de
bicicleta, con la cual coca los materiales necesarios para hacer zapatillas de atletismo y de
ftbol.

En 1926 su padre, Rudolph y un grupo de 20 trabajadores se le unen en una nueva fbrica.
A final de 1926, Adolph produce los primeros zapatos de ftbol con clavos en la suela.

En las Olimpiadas de Amsterdam en 1928, fue la primera vez que atletas participaban con
zapatos hechos por la fbrica Adolph Shoes.

En la primavera de 1948, Rudolph deja la casa familiar, prometiendo que nunca ms en la
vida volvera a hablar con su hermano.

Tom algunos empleados de la fbrica Dassler y parti al otro lado de la ciudad a formar su
propia fbrica, a la que llam RUDA; al poco tiempo un amigo le sugiri que cambiara la R
por la P y la D por la M, para crear una empresa llamada PUMA que buscara capturar la
imagen de un rpido felino.

Adolph se qued con la mayora de la fuerza de trabajo, ganando as una ventaja sobre su
hermano en el rea de diseo y produccin. Este uso una disminucin de su nombre para
darle nombre a su compaa, primero se llam ADDAS y luego lo cambi a ADIDAS, las tres
primeras letras de su nombre y las tres primeras de su apellido.

La historia de las tres tiras empez primero para darle un mayor soporte a las zapatillas y
luego con el tiempo, sin olvidarse del soporte, se transformaron en el signo y distintivo de
ADIDAS.

En 1975 el crecimiento de las empresas deportivas recibi una gran ayuda de un
acontecimiento sociocultural importante: apareci un fuerte movimiento en favor del
acondicionamiento fsico y para fomentar la salud entre los adultos, el cual cobr fuerte
impulso en esa dcada. El jogging y el running se volvieron muy populares, sobretodo en el
numeroso mercado que va desde los 20 a los 40 aos.

Antes el deporte era exclusivo de algunos atletas, las carreras de fines de semana y las
organizadas para recaudar fondos destinados a obras de caridad se volvieron comunes en
los pueblos y ciudades de EE.UU. Este tipo de zapato se convirti en una autentica moda y
entonces empez la carrera entre los fabricantes.

Para el final de 1975, las rentas mundiales de ADIDAS eran aproximadamente
US$500.000.000 y slo en USA eran de US$100.000.000.

26
Caso preparado por los profesores Vernica Martnez y Jaime Villarreal para el curso de Marketing Estratgico.
A

167
Loa atletas siempre sintieron una gran afinidad con Adolph, esto quizs es explica en que l
siempre quiso y tuvo en sus pensamientos un constante deseo de desarrollo. Nuevas
tecnologas, nuevos modelos, mejores materiales, mejor calidad, etc.

Es por esto que los atletas, adems de todo se sentan comprendidos y tomados en cuenta.
Un ejemplo claro es el zapato creado en 1978, llamado Copa Mundial(el ms vendido en la
historia). Segn Adolph, el desarrollo logrado en ese zapato fue sin duda el mejor logrado
por su Empresa en toda su historia.

El 9 de Septiembre de 1978 muere Adolph Dassler a la edad de 77 aos.

Luego de su muerte el control lo recibe su hijo Horst, su esposa Kaethe y su hijastro Alfred
Bente.

Ante la muerte de Adolph, todas las compaas pequeas del momento deciden comenzar
su fuerte arremetida contra el mercado, especialmente el americano, el cual se presentaba
muy promisorio.

Aqu aparece nuevamente la figura de Phil Knight, quien cambia el nombre de su antigua
empresa Blue Ribbon Sports por NIKE INC, nombre que se tom de la mitologa griega,
donde NIKE es la diosa de la victoria y la veloz mensajera de la alta direccin: Zeus y
Atenea.

NIKE comenz especializndose en zapatos para carreras de competencia y el programa de
marketing inicial fue que Knight convenciera a varios de los principales corredores de largas
carreras en EE.UU., para que probaran el nuevo zapato.

Cuando entr al mercado de los zapatos deportivos, ADIDAS, dominaba la industria. En los
Estados Unidos, probablemente los fabricantes ms conocidos eran Converse, Rawlings y
Wilson.

La pelea por el mercado americano entre ADIDAS y NIKE se hizo muy compleja. Horst
realizaba un buen trabajo, a lo que Knight responda con uno mejor.

NIKE comienza a formar y a tomar compromisos con sus clientes, les empieza a dar
condiciones diferentes de entrega, pago, etc.; a la vez de tener un buen producto.

En la dcada de los 80 los hbitos de consumo dieron un giro sorprendente, pues las
zapatillas que se fabricaban como un producto especializado para los distintos deportes
pasan a ser el calzado de uso diario. Este fenmeno puede compararse con el de los jeans.

En el segmento de jvenes entre 15 - 25 aos, las zapatillas desplazaron el uso del zapato
tradicional, siendo stas usadas como acompaamiento de tenidas, gracias a comodidad y
atractivos diseos, lo que le permiti pasar a ser un producto de consumo masivo.

Tambin, en la dcada de los 80 la situacin competitiva cambi. Primero las empresas
buscaron formas de diferenciar los zapatos.

Algunas de ellas, como REEBOK, cambiaron los diseos y los materiales para hacer sus
zapatos ms ligeros y cmodos. NEW BALANCE modific la amplitud de sus zapatos,
atrayendo consumidores con pies ms anchos o estrechos. Las empresas seleccionaron un

168
mercado objetivo de consumidores ms amplio: personas que queran zapatos para uso
informal y para ejercicios recreacionales.

Los zapatos atlticos se convirtieron en un artculo de moda. L.A. GEAR se convirti en un
xito de un da para otro, al insistir en colores brillantes y fomentar en su publicidad un estilo
de vida del sur de California.

Antes de 1980, REEBOK era una Compaa prcticamente desconocida en el mercado
estadounidense. Era una sucursal de la empresa britnica, J.W. Foster & Sons, que desde
haca ms de 80 aos fabricaba en Inglaterra zapatos deportivos de alta calidad.

Aunque los primeros productos que REEBOK introdujo en E.E.U.U, eran zapatos para correr,
en 1980 era evidente que NIKE, ADIDAS y PUMA tenan el control de ese mercado.

REEBOK decidi buscar otras oportunidades, y lo que descubri fue un segmento
descuidado y un mercado emergente. Observ que nadie estaba fabricando un zapato de
mujer cuyo color pudiera coordinarse con ropa deportiva. Todo lo contrario: la mayor parte de
los zapatos estaban decorados con colores chillones y contrastantes para captar la atencin.
Segundo, una nueva actividad atltica llamada aerobics empezaba a ganar mucha
popularidad, y ningn fabricante haba diseado zapatos especiales para practicarla. Ante
estas dos magnificas oportunidades, REEBOK produjo un zapato de piel suave en colores
pastel, que era menos durable pero ms atractivo que las lneas deportivas de un precio muy
elevado.

El zapato fue posicionado como especialmente hecho para practicar aerobics y fue
promocionado directamente por los instructores de ese deporte. Tuvo magnifica acogida y
las ventas a finales de 1983 fueron de US$ 13 millones.

1982 fue un ao especialmente desastroso para ADIDAS y durante la dcada de los 80, la
marca pas por varias manos luego de la muerte de Horst y su madre. A fines de los 80, la
Empresa fue comprada por un francs llamado Bernard Tapie, quien con un muy mal manejo
llev a la Empresa prcticamente a la quiebra, siendo sta intervenida por los bancos
acreedores y vendida entre 1993 y 1994 a loa empresarios franceses Robert Louis Dreyfus y
Christian Tourres, entre otros.

Desde all en adelante la marca ha sufrido un vuelco inmenso. La Empresa ha superado su
crisis y se ha transformado en una Empresa con utilidades en ascenso anualmente y con un
potencial de desarrollo promisorio para el futuro.

SU PRESENCIA EN CHILE

En Chile la historia de Adidas comienza en 1970, cuando llega a nuestro pas la licencia de
esta marca a cargo de Donors S.A. Su objetivo inicial, el cual continua hasta hoy, fue fabricar
zapatillas y ropa deportiva bajo la licencia Adidas.

En sus comienzos la Empresa tuvo un enorme crecimiento ao a ao, debido a que en todo
el mundo Adidas era una marca reconocida y valorada. Adems, a nivel internacional
existan contratos con un gran nmero de deportistas, as como de equipos del ms alto
nivel, lo que ayudaba mucho a la recordacin y promocin de la marca.

169
Durante la crisis de los 80, la Empresa mantuvo su estructura y crecimiento, debido a que
los artculos eran producidos en nuestro pas y no tenan que pagar los altos aranceles de
las mercancas importadas.

A la vez, el desarrollo tecnolgico mundial se segua muy de cerca en nuestro pas. Se
import maquinaria para la fabricacin de suelas de poliuretano inyectado, se desarroll la
tecnologa TORSION, etc., lo que haca que el producto fabricado en nuestro pas, fuera un
producto de primera calidad, tal como lo era uno importado.

Con el tiempo, se dej de invertir en tecnologa, ingresaron nuevas marcas al mercado y
disminuyeron los aranceles, lo que permiti el aumento de las importaciones.

Llegaron a Chile marcas como Reebok, Nike, Ellesse, etc., las que hicieron ms competitivo
el mercado e hicieron disminuir la participacin y la importancia de Adidas en el pas, ello
sumado a la crisis que existi a nivel internacional de la marca, luego de la compra, por parte
de Bernard Tapie de la Compaa (Adidas A.G), el cual con un muy mal manejo llev a la
Empresa prcticamente a la quiebra.

El 1 de Enero de 1995 se form la Sociedad Comercial Adidas Chile Ltda.; propiedad de
Adidas A.G. con un 99% de la Empresa alemana, la cual desde el 1 de Enero de 1996
comenz la importacin de sus productos a Chile. El objetivo de instalar una subsidiaria en
el pas fue potenciar la marca y aprovechar el tipo de cambio que favorece a las
importaciones. Esto sumado a la adquisicin de Adidas A.G. por parte de dos exitosos
empresarios franceses, provoc que las ventas comenzaran a repuntar nuevamente y que la
Empresa se est reposicionando, tanto en el mercado internacional como en el nacional.

El ex Gerente de Marketing de Donors asumi la Gerencia General de Adidas Chile, y trajo
consigo a la mayora del personal necesario para comenzar a operar. El crecimiento que ha
tenido desde que se instal como subsidiaria ha sido sorprendente
27
, y ha provocado dentro
de sta un desarrollo inorgnico, donde se visualiza claramente escasez de personal,
duplicidad de funciones, clara orientacin financiera, etc.

Adems Adidas Chile no tiene definida su misin , ni sus polticas, ni sus valores y objetivos,
basndose nicamente en lo que rige a nivel internacional.

Es importante destacar que Adidas Chile se encuentra en pleno proceso de crecimiento,
debido a que comenz a operar como subsidiaria en Enero de 1996, por lo tanto, la
estructura an no se consolida. Sin embargo, sta tiende a la formalidad, con lo que se
pretende lograr una clara definicin de cargos, responsabilidades y funciones de las
personas que trabajan en ella.

El sistema de informacin de la empresa es de carcter informal, debido principalmente al
tamao de sta. Por lo general, las decisiones son tomadas por el Gerente General, sin
embargo, se pretende que en un futuro exista independencia entre los departamentos y se
logre tomar decisiones con mayor libertad.

La gerencia se preocupa de realizar semanalmente reuniones con los Gerentes, para evaluar
si se han cumplido los objetivos y metas propuestas, adems de detectar y solucionar
posibles desviaciones y problemas.

27
El crecimiento ha sido de un 35% anual, desde 1995 hasta la fecha.

170
Al revisar el organigrama con la estructura de la empresa se puede observar que el Gerente
General tiene a su cargo dos reas: Finanzas y Marketing, pero para esta ltima no existe el
Gerente correspondiente.

Como se puede ver el Product Manager tiene a su cargo todas las funciones de marketing,
adems de las de producto y tiene bajo su control, las reas de Promocin y Merchandising.
El Area de Ventas est a cargo de la Gerencia General, no existiendo una supervisin
estricta sobre los vendedores. El Area de Ventas cuenta con 6 vendedores, los que cubren el
territorio nacional desde Arica a Punta Arenas. Los vendedores se distribuyen de la siguiente
forma:

Tres en Santiago: Dos para Footwear y uno para Textil.
Uno desde Arica a La Ligua.
Uno desde la Quinta Regin hasta Chilln.
Uno desde Concepcin a Punta Arenas.

La Gerencia de Finanzas se preocupa de todo lo relacionado con la obtencin del
financiamiento de la Empresa. A su vez, esta Gerencia tiene a su cargo los departamentos
de Contabilidad, Computacin, Tesorera, Comercio Exterior, Administracin de Ventas y
Bodega. Estos dos ltimos debieran estar bajo la supervisin del rea comercial.

Al mirar el organigrama, inmediatamente se puede percibir que la Empresa est centrada
ms en el aspecto financiero que en el comercial.

Los altos ejecutivos de la Empresa estn al tanto de este error que se ha ido dando, pero por
problemas de tiempo no han podido reestructurar la organizacin y han ido contratando solo
personal de apoyo a las reas ms copadas.

Dado el tamao de la empresa, no existe un Gerente de Personal que se preocupe de la
seleccin, capacitacin, desarrollo y motivacin de los empleados, as como de mantener un
clima organizacional estable. De la misma manera, no existe un sindicato de trabajadores. El
clima organizacional existente, se caracteriza por ser armnico y grato.

El sistema de remuneraciones utilizado vara segn la funcin del empleado. En general,
reciben un sueldo competitivo, es decir, acorde a lo que paga el mercado. Los vendedores
trabajan nicamente en base a comisiones, las que varan segn el lugar donde stos
trabajen( Santiago o Regiones). Las dems personas reciben un sueldo base fijo reajustable.
Dentro de la Empresa existe una poltica de beneficios otorgados por superacin de metas
anuales.

En el mercado del deporte se produjo una crisis muy importante a partir de 1979, donde la
importacin del calzado desplaz a la produccin nacional. Hoy en da la cada del tipo de
cambio y la competencia de productos subsidiados provenientes principalmente de Asia, son
los agentes que llevaron a un rubro que lleg a exportar ms de US$50 millones, a dejar de
ser viable.

Se da entonces, la imposibilidad de exportar con un dlar tan bajo y se presentan
dificultades para competir en el mercado interno con productos asiticos, principalmente

171
chinos, que gracias a los subsidios pueden exhibir costos hasta 30% ms bajos que a nivel
local.
28

Todo esto oblig a Dolphin, la mayor exportadora y productora chilena de calzados a cerrar
sus puertas en diciembre de 1996 y llegar a un acuerdo con dos plantas de Taiwan y Hong
Kong para producir y exportar desde all a todo el mundo, aprovechando los menores costos
de fabricacin.

Es por esto, que en el pas la gran mayora de las marcas deportivas son extranjeras, las que
estn bajo licencias, actuando como distribuidoras o como subsidiarias de su Casa Matriz.
Por esta razn, es que poseen un fuerte respaldo financiero, lo que deja a las empresas
nacionales en condiciones muy desventajosas.

Es as, como las marcas internacionales que disean y producen artculos deportivos no
escatiman esfuerzos a la hora de auspiciar a diversos personajes y a los ms famosos
equipos y selecciones deportivas, para transformarse en la favorita de los consumidores a la
hora de escoger. Ao a ao aumentan los esfuerzos por mejorar las tecnologas, al mismo
tiempo que crecen las ofertas por atraer a las ms destacadas figuras con contratos
millonarios.

Esto se transforma en una verdadera batalla por lograr las mximas ventas y figuracin.
Adidas, Nike y Reebok son las marcas ms fuertemente posicionadas, stas despliegan toda
su artillera para lograr posicionarse como la favorita de los chilenos a la hora de escoger
una zapatilla. Este artculo corresponde sin dudas al principal elemento que comercializan
estas industrias del deporte, es as que para Adidas las zapatillas corresponden al 70% de
su facturacin total en nuestro pas.

Los empresas competidoras difieren en sus orgenes, objetivos y estrategias. Adidas,
Reebok y Nike compiten por acaparar todos los segmentos del mercado. Las dems marcas
se resignan a pelear el liderazgo de ciertos segmentos del mercado. (Ej: Converse en
basketball y lona).

Para lograr sus objetivos emplean diversas estrategias emanadas de sus casas matrices.
Adidas por mucho tiempo fue considerada la marca lder indiscutible en el ftbol, hasta que
Nike y Reebok cambiaron sus estrategias a nivel internacional y se propusieron entrar fuerte
en este deporte, al ser este segmento muy atractivo y rentable.

Nike lder en Basketball y Tennis , para lograr su propsito dedic este ao el 30 % de su
inversin publicitaria, adems de auspiciar la pelota oficial del campeonato y a algunos de
los mejores futbolistas y equipos chilenos.

La rivalidad es ahora an ms fuerte dado que la industria se encuentra entrando en una
etapa de madurez y presenta un crecimiento aproximado de un 8% anual, por lo que las
empresas deben luchar enrgicamente para obtener una mayor participacin de mercado.

Aproximadamente son 30 las empresas que componen la industria de artculos deportivos en
Chile, pero son slo tres las que imponen disciplina en el mercado: Nike, Adidas y Reebok.

28
Segn entrevista hecha por Diario El Mercurio a Don Manuel Mrquez, dueo de calzados Dolphin, el 31 de
Agosto de 1997

172
Estas tratan de mejorar su posicin buscando mayores participaciones de mercado a travs
de la introduccin de productos con la mejor tecnologa y calidad.

El boom de aos recientes hizo entrar al mercado un nmero importante de empresas, pero
el ingreso hoy se ha vuelto ms lento dado que la gran mayora de las marcas ya se
encuentran operando en nuestro pas.

Existen empresas establecidas que cuentan con un
prestigio de marca o imagen de marca. Algunas empresas
insertas en el mercado nacional poseen esta caracterstica,
la cual las diferencia del resto de las que se encuentran en
el mercado, haciendo ms difcil el acceso a empresas
nuevas, las que no poseen una alta recordacin en la mente del consumidor(Top of Mind).
Esto lleva a los consumidores a preferir slo aquellas marcas que recuerdan en primera
instancia
30
.

Actualmente los consumidores se encuentran
bombardeados con mensajes publicitarios, por lo que
cualquier esfuerzo que se realice para lograr un cambio de
conducta de compra real o psicolgica, deber ir
acompaado de un alto nivel de inversin publicitaria en
los primeros meses de existencia de la empresa, lo que es
casi imposible de realizar por una empresa nacional que
ingrese al sector. No obstante puede suceder que empresas extranjeras con mucho capital lo
hagan, tal como es el posible caso de Kappa. Por lo tanto, el nuevo entrante tendr que
diferenciarse tanto en la calidad del producto, en la tecnologa aplicada, en la publicidad, en
los canales de distribucin, servicios, etc. para poder competir con las empresas ya
instaladas.

La tecnologa es un elemento fundamental en la diferenciacin del producto final. Las
empresas mediante sta logran darle valor al producto. Esta tecnologa las empresas tratan
de traspasarla a sus productos por medio de innovaciones como son: Cpsulas de Aire
(Nike), Feet You Wear (Adidas), Gel (Asics), DMX 2000(Reebok), Air Cell (Puma),etc.

La tecnologa existente en este sector pasa tambin a ser una limitante para el ingreso de
nuevos entrantes, dado que para competir en este mercado se requiere de productos que
posean una tecnologa superior a los productos del mercado, que en su mayora proceden
del extranjero.

Adems todas las marcas tienen patentadas sus tecnologas, lo que obliga a inventar nuevas
y atractivas ideas que hagan olvidar las actuales.

29
Fuente: Investigacin de Mercado realizada por la agencia BBDO en Marzo de 1997
30
Fuente: Investigacin de mercado realizada por IDB/FCB, en Enero de 1997
MARCAS PREFERIDAS
29

REEBOK 37%
NIKE 17%
ADIDAS 12%
PRIMERA MENCIN
(Top of Mind)
Nike 29%
Adidas 20%
Reebok 20%

173
CRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA

La industria de los artculos deportivos se encuentra an con
segmentos inexplotados y con una tasa de crecimiento superior al
PIB. En aos recientes tuvo un crecimiento sorprendente, prueba
de esto es que los barcos con artculos deportivos a
Latinoamrica aumentaron en un 61% entre 1991 y 1995. Hoy la
tasa de crecimiento es de un 8% anual, lo que hace que la gran
cantidad de empresas existentes luchen cada vez ms por
obtener una mayor participacin de mercado.

ANALISIS EXTERNO

Oportunidades

Del Sector:
La industria tiene un crecimiento superior al PIB (8% v/s 6%)
31

Se ha visto un aumento progresivo de las mujeres en la prctica de deportes, lo que se
ha traducido en un mayor consumo de artculos deportivos por parte de stas, de un 40%
anual en estos dos ltimos aos.
32

Ha habido un incremento importante en los ltimos 5 aos en el nmero de gimnasios, y
por ende, tambin, de la prctica deportiva.

De Producto:
Investigaciones realizadas sealan que la variable precio no es el factor determinante al
momento de realizar la compra de artculos deportivos(se ubica en 7 lugar), lo cual da
pie al desarrollo de un mercado con precios de descreme .
33

Si bien existen marcas destacadas desde el punto de vista del consumidor, no existe una
fidelidad incondicional de marca, es por eso que los atributos del producto juegan un
papel muy importante en el momento de la compra
Necesidad de productos cada vez ms especializados, debido al aumento sostenido en
la prctica de deportes y en la popularidad de algunos nuevos
Inexistencia de una lnea de productos para nios (0 - 12 aos); este mercado tiene
grandes expectativas de crecimiento en el corto plazo.

Econmicas:
El Mercado Chileno es atractivo por su estabilidad social, econmica y poltica.( es
considerado un pas A-)
Las mayores facilidades de pago reflejadas en las tarjetas de crdito y de las casas
comerciales, permiten acceder a calzado deportivo de mayor calidad y tecnologa,
sobretodo en los estratos bajos, donde sta se usa como mecanismo de financiamiento
34

31
Estimaciones Adidas.
32
Segn informacin proporcionada por el Jefe del Departamento de Deportes de Ripley, Sr. Andrs Gonzlez.
33
Segn investigacin de mercado realizada por IDB/FCB en Enero de 1997.
34
Diario El Mercurio, Septiembre 1997
Participacin de
mercado
REEBOK 12%
ADIDAS 9%
NIKE 9%
INGESA 7%
DIADORA 6%
PUMA 5%
LOTTO 3%
BROOKS 1%
OTROS 48%

174
Ingreso de Chile a tratados internacionales de libre comercio, lo que hara reducir las
tarifas arancelarias con los pases miembros y permitira que los productos importados
redujeran substancialmente sus precios.
No existen dificultades legales ni comerciales para importar y vender artculos deportivos
en Chile.

Amenazas

Del Sector:
Las mundialmente conocidas marcas Fila, Kelme y Umbro fueron lanzadas en Chile
durante este ao
Existencia de Piratera e imitaciones
Fila esta preparando una campaa a nivel Latinoamericano dirigida a la mujer
Aumento de las importaciones de artculos deportivos a un costo y calidad inferior
35
.
No existe cultura de utilidad - precio por parte de los clientes, dado que hay una baja
valoracin del pblico hacia la tecnologa.
La crisis ambiental de la capital(donde se concentra el mayor porcentaje de la poblacin)
impide el desarrollo de las actividades deportivas en general, y por ende del consumo de
artculos deportivos.

De Producto:
El consumidor no percibe grandes diferencias tecnolgicas entre las distintas marcas de
zapatillas

Econmicas:
Mercado altamente competitivo, abierto a la libre importacin, lo que facilita el ingreso al
mercado nacional de empresas internacionales.
Dado el tremendo dinamismo de la economa nacional, que afecta a todos los sectores
industriales y en particular al de la ropa y calzado deportivo, no existe lugar en el mediano
plazo para una Empresa con una estructura burocrtica y rgida.

ANALISIS INTERNO

Debilidades

De Producto:
Los productos desarrollados actualmente por Donors S.A
36
, poseen un bajo nivel de
desarrollo tecnolgico, lo cual ha contribuido a un posicionamiento de marca anticuada.

Del Sector:
Baja actividad comunicacional v/s principal competencia. (Nike hasta Junio de 1997 tena
el 50% de inversin publicitaria, en tanto Adidas tena un 32%, seguida de Reebok con un
6%).
37

35
Los distribuidores comenzaron recientemente a incorporar dentro de los artculos importados por ellos las
lneas deportivas.
36
Donors es el nico poseedor de licencia para fabricacin de zapatillas en el mercado nacional.
37
Segn informe realizado por IDB/FCB en Julio de 1997

175
De Marca:
El mercado no percibe la marca ADIDAS como una marca cara, lo que causa problemas
al querer entrar al mercado con una zapatilla de mayor valor.
38

De Gestin:
Existe una actitud conservadora, adversa al riesgo en lo que guarda relacin con las
inversiones en sponsors
39
( Nike consigui el auspicio de Colo Colo y Reebok el de la
Seleccin Chilena, el de la Universidad Catlica y el de la Universidad de Chile), lo cual
perpetua la imagen anticuada que posee la marca en el pas.
El tiempo de demora en la llegada de productos ( transcurren 6 meses desde que se
enva la orden de pedido a Alemania hasta la llegada de los productos al puerto de
Valparaso), esto genera una baja capacidad de respuesta frente a variaciones que se
presenten en el mercado, como pueden ser nuevos pedidos y/o reposiciones de
productos.
El crecimiento que se produjo en la Compaa en los ltimos aos gener un sistema de
administracin muy dependiente del Gerente General, lo cual constituye una limitante
para el desarrollo de la Empresa.
Falta de una clara asignacin de tareas para los diferentes cargos, lo que implica en
algunos casos, duplicidad de funciones.
Gran dependencia de los mayoristas, ya que el 100% de sus ventas se realiza a travs de
este canal.
Escasez de personal para la realizacin de diversas tareas que requiere la
organizacin.(por ejemplo, no existe un Asesor Legal o Conservador de Marca, pendiente
de atacar la piratera y las imitaciones).
No existe una poltica interna de desarrollo de mercado especfico, como por ejemplo:
infantil, tercera edad, etc.

Fortalezas

A partir de investigaciones de mercado realizadas
40
, se pueden visualizar las siguientes:

Fortalezas De Marca:
ADIDAS esta dentro de las 5 primeras marcas que cumplen con los atributos ms
importantes (comodidad, durabilidad, calidad, diseo, livianas)
El mercado recuerda en forma espontanea la marca ADIDAS, ubicndola en segundo
lugar (Nike 72%, Adidas 66%, Reebok 58%)
El mercado cree en la publicidad de ADIDAS( otorgndole 3,7 puntos de un mximo de 5,
siendo las mujeres las que indican mayor promedio de credibilidad con 4.0)
El mercado percibe la marca Adidas como una marca para realizar deporte
Excelentes niveles de conocimiento y recordacin de la marca en todos los estratos
socioeconmicos.

38
Segn investigacin de mercado realizada por IDB/FCB en Enero de 1997
39
Auspicios
40
Segn investigacin de mercado realizada por IDB/FCB en Enero de 1997.

176
De Gestin:
Autonoma, ADIDAS Alemania no tiene fuerte incidencia sobre Chile en la toma de
decisiones
El Gerente General tiene gran experiencia, anteriormente trabajaba con la empresa
poseedora de la licencia. Cabe destacar que los otros empleados de ADIDAS han
trabajado anteriormente en el rubro.
Tiene una excelente relacin con la Agencia de Publicidad, lo que facilita la creacin de
campaas exitosas, dado que IDB/ FCB, la Agencia, lleva trabajando en equipo con
Adidas desde que sta se instalo como subsidiaria en Chile.
Posee una imagen de marca consolidada, ya que lleva mas de 70 aos en el mercado de
artculos deportivos, lo que la hace ser una marca con historia y tradicin en este rubro, lo
cual queda demostrado en el constante crecimiento experimentado ao a ao por la
Empresa(de un 35% anual en los dos ltimos aos).
Posee una slida estructura financiera capaz de enfrentar diversos cambios econmicos
que puedan producirse en el mercado.
El ser una subsidiaria y no una licencia otorgada a terceros, le significa un apoyo en
trminos de mejores condiciones y beneficios.
La empresa cubre a travs de sus clientes todo el territorio nacional, desde Arica a Punta
Arenas(tanto publicitariamente como en distribucin).
Es una empresa reconocida por sus clientes como seria en el cumplimiento de plazos de
entrega y condiciones pactadas con los clientes.
Bajo ndice de rotacin de personal, por lo tanto estn identificados con la Empresa y
tienen una buena relacin y comunicacin con los niveles superiores.
Mantiene a todas las unidades de la empresa tanto nacionales como internacionales,
interconectadas mediante un moderno sistema computacional.
Existe un estricto control de calidad en todas las etapas del proceso productivo en las
plantas manufactureras de Oriente, por parte de ingenieros alemanes.

177
ENO versus DISFRUTA
COMPETENCIA EFERVESCENTE
41

La disputa entre Sal de Fruta ENO y la recientemente lanzada Disfruta
ha sacado chispas en la pantalla y en el Conar. Detrs de estas
marcas hay dos gigantes de los frmacos de venta libre: SmithKline
Beecham (ENO) y Laboratorio Maver (Disfruta).

Lo increble de esta historia es que ENO estuvo en manos de Maver
durante casi 40 aos. Ellos posicionaron y convirtieron en lder a la
marca contra la que hoy da dan una lucha sin tregua.

ACIDEZ Y PERSISTENTE MALESTAR

Son los sntomas del mercado de las sales efervescentes. Un sector que vena creciendo a
paso seguro, pero tranquilo, liderado sin contrapesos por la marca ENO.

Hoy, el diagnstico dice que aquella "pesadez" no ser pasajera. Que la disputa comercial
entre las sales ENO y Disfruta tiene para rato. Ya rebas, de hecho, las pantallas y lleg al
Consejo de Autorregulacin y Etica Publicitaria (Conar), con reclamos de ambas partes: del
laboratorio SmithKline Beecham, por el lado de ENO, y del Laboratorio Maver, en el caso de
Disfruta.

Sin embargo, antes de tomar partido y opinar sobre quin tiene derecho o no a decir que es
"la sal efervescente de siempre" o "la sal de todos los chilenos", es necesario conocer la
historia que hay detrs de la actual controversia, con captulos realmente sorprendentes.

Para eso, hay que remontarse a principios de la dcada del 60, cuando el laboratorio ingls
Beecham le entreg la licencia de su producto ENO a su par chileno..., Maver. S, tal cual, no
ley mal.

Maver tuvo la marca en sus manos hasta diciembre del ao 1999. Es decir, fue este
laboratorio nacional -que hoy en da est entre los cinco mayores avisadores del pas- el que
estuvo a cargo de la construccin de la marca y el posicionamiento de ENO en Chile.

Y como ellos dicen, crearon un "monstruo", en el buen sentido de la palabra. Una marca tan
fuerte y poderosa, que durante casi 40 aos no tuvo competencia. "Aparecieron marcas
gigantescas, como Uvasal, sal de Andrews, Sonrisal, Alkaseltzer, Efresal... Todas
fracasaron, a pesar de que algunas llegaron con inversiones publicitarias enormes. Maver
supo defenderse, reaccionando publicitariamente en forma agresiva y no pudo entrar
ninguna", cuenta Jaime Ben-Dov, gerente de marketing de Laboratorio Maver.

Mientras ENO resguardaba con xito sus dominios en Chile, en el mundo la situacin de
Beecham cambiaba. Al fusionarse con el laboratorio SmithKline Beckman, pas a ser el
segundo apellido de un grupo farmacutico multinacional. Como SmithKline Beecham lleg a
Chile luego de comprar la compaa Sydney Ross y comenz a hacerse conocido. En
anticidos, SB alcanz una posicin preferencial con la marca Phillips, tanto en tabletas

41
Por Mara Laura Martnez en Publimark 2000

178
como en leche de magnesia. Pero le faltaba algo: Sal de Fruta ENO, lder en la mayora de
los casi 50 pases en los que est presente. Al sumar esa marca, SB se aseguraba el primer
lugar del mercado chileno de anticidos, cuyo volumen de negocios est calculado en 7,5
millones de dlares. Como para abrir el apetito de cualquier laboratorio.

De ah que, como era de esperar, SB iniciara las gestiones para recuperar la marca.
Paralelamente, partieron las especulaciones, apostando a que el mercado podra estar un
tiempo prolongado sin la marca ENO. Anticipndose a una situacin como sa, el laboratorio
Volta sac Sal Disfruta y la mantuvo sin hacer mayores inversiones, a la expectativa de lo
que poda pasar.

Entre diciembre y mayo, ENO estuvo fuera del mercado. Sin embargo, volvi, con renovadas
energas y llevando el logo de SB. Claro que esta vez no estaba solo.

DISFRUTA LA COMPETENCIA

Cuando ya era inminente la prdida de ENO, Maver comenz a mirar con inters la marca de
Laboratorio Volta. "Consideramos que se prestaba muy bien para el producto, que est
asociado al disfrute de la comida", explica Ben-Dov

Se hizo un convenio por el cual Volta le entreg la licencia de la marca Disfruta con opcin
de compra. Hecho el trato, Maver puso manos a la obra.

"Cambiamos el diseo, buscando una imagen ms moderna. Tambin agregamos la palabra
'efervescente', porque no queramos generar la sensacin de que intentbamos confundir a
la gente con Sal de Fruta, que es una marca registrada de SB. As qued Sal Efervescente
Disfruta. Preparamos la campaa y nos largamos", detalla el gerente de marketing.

As, casi a la par del relanzamiento de ENO, sali la Sal Efervescente Disfruta, con el
polmico eslogan "La misma sal efervescente de siempre, ahora se llama Disfruta".

Es la misma? Segn el ejecutivo, "la frmula que le compramos al laboratorio Volta
contiene los mismos principios activos que tena la otra marca. Desde el punto de vista
farmacolgico son iguales: cido ctrico y bicarbonato de sodio".

Con una abundante pauta en televisin y radio, ms un gran evento que reuni a figuras del
espectculo, Disfruta fue lanzada al estilo de Maver. "Tenamos que entrar fuerte en el
mercado. Adems, no entendemos de qu otra forma se puede hacer. Ese es el estilo de
Maver. Tapsin entr con la misma fuerza y hoy es la marca de mayor venta en el mercado
farmacutico. Con Dolorub lo hicimos igual y se transform en la crema antiinflamatoria lder,
compitiendo con marcas que tienen ms de sesenta aos. Vapolatum entr a pelear con un
producto que existe hace ms de un siglo y hemos tomado una parte importante del
mercado. Todos tienen el mismo timbre".

La intencin de esta campaa, asegura Ben-Dov, en ningn caso es engaar. "Si nosotros
hubisemos pensado en confundir a los consumidores con este producto, tendramos que
asumir que eso es algo que dura muy poco. Basta aclarar el malentendido y se acaba. Y
sta no es una marca que entr para ver qu pasa, sino que entr para quedarse".

179
No obstante, SmithKline Beecham contest por las pantallas, llamando al "ChilENO" a no
dejarse engaar. "Ojo con eso -agrega Ben-Dov-, porque la sal de fruta actual no es chilena;
por treinta y ocho aos lo fue, porque se fabric en un laboratorio chileno con manos
chilenas. Hoy est hecha en Brasil con aromas distintos, sabores diferentes. La sal de fruta
que estn vendiendo hoy da no es la de siempre".

En todo caso, el ejecutivo explica que la meta es hacer crecer el mercado. "Lo que queremos
es que crezca la categora y que la gente sepa que tiene una alternativa, que existe otra sal
efervescente que se llama Disfruta, que es chilena y est fabricada por chilenos".

La paradoja de Maver podra llamarse este captulo. Las razones estn a la vista: "Ahora
tenemos que competir con el monstruo que nosotros creamos. Pero en estos treinta y ocho
aos aprendimos qu hay que hacer para posicionar una marca de sales efervescentes, y
estamos aplicando esos conocimientos", concluye Jaime Ben-Dov.

ENO-JADO?

Del otro lado, siempre las cosas se ven distintas. Y este caso no es la excepcin. Quin es
el autor del xito de ENO en Chile? Maver o su creador multinacional?.

Carolina Piper, product manager de ENO, contesta con el poderoso argumento de la
trayectoria que tiene la marca en el mundo. "ENO es una marca creada por un laboratorio
internacional, tiene ms de cien aos y es lder en casi todos los pases en que est, por lo
que no es privilegio de la franquicia. Su xito no depende del tratamiento local, sino de la
fuerza que tiene a nivel mundial".

Por otro lado, la ejecutiva recalca que el relanzamiento de ENO -como una marca SB- no
signific alteraciones en el producto. "Ahora lo traemos de Brasil, pero tiene la misma
composicin. Es la sal efervescente de siempre, porque el laboratorio que antes tena la
marca se rega por lineamientos internacionales. Era una franquicia, no poda cambiar los
colores del envase ni alterar la frmula. Lo que sucede es que las compaas
multinacionales son ms apegadas a la estructura exacta del producto, mientras que una
empresa local puede ser un poco ms flexible en los ingredientes. Pero no debiera ser
distinto, porque la frmula es la misma".

Lo que s se cambi fueron el envase y la estrategia comunicacional, adaptndolos al
marketing mundial de la marca. "El objetivo actual es hacer crecer el mercado de los
anticidos efervescentes por la va de encontrar otras causas de malestar estomacal que son
solucionadas con ENO. En general, los productos anticidos estn circunscritos a los
alimentos. Hoy en da estamos comunicando que no slo la comida puede provocar
molestias gstricas. Tambin la tensin o la fatiga pueden ocasionarlas, y tenemos
comerciales que refuerzan esa idea", explica Carolina Piper.

En cifras, SB quiere aumentar la participacin de ENO en el mercado de los anticidos de
20% a 30%, una porcin que la marca ya tuvo en sus mejores tiempos.

De ah que no escatimen esfuerzos a la hora de apoyar a ENO, su marca estrella en
gastrointestinales. "Partimos en mayo con una campaa bastante agresiva en televisin,
radio y va pblica, y seguimos al aire en esos medios con mucha frecuencia. Nuestro
mensaje ahora es 'Las burbujas que te liberan as de rpido' y en los comerciales abordamos

180
las ocasiones en que ENO puede liberar, que no estn necesariamente asociadas a la
comida". La ejecutiva destaca el que ENO ha sido una marca que se ha mantenido
prcticamente sin contrapeso. "Uvasal, que tambin es de SB y que es la ms vendida en
Argentina, trat de competir con ENO en Chile, pero no pudo, porque es la marca que est
arraigada en el corazn de la gente".

Guerra cida

El final de esta historia ya se est escribiendo en el Conar. El organismo fall a favor de
SmithKline Beecham, sealando que "la nica sal de fruta de siempre se llama ENO", puesto
que la multinacional acredit ser duea de la marca. Respecto al descargo presentado por
Maver, donde el laboratorio reclamaba por la frase "Que no te engaen, la nica sal de fruta
de siempre se llama ENO", ste no fue aceptado por el Conar, quien justific la expresin
publicitaria.

En el Conar gan ENO. Ahora falta conocer el veredicto de los consumidores. Tomar un
tiempo, porque una marca no se crea de un da para otro. Pero ojo, porque la experiencia en
este segmento de las sales efervescentes seala que ese fallo - el del pblico - s que es
inapelable.

QUIN ES QUIEN?

LABORATORIO MAVER
A punto de cumplir 80 aos de vida, este laboratorio chileno se ha especializado en productos
farmacuticos de venta libre, entre los que destacan Tapsin, Dolorub, Vapolatum, Oralgene,
Armonyl y Adelgazul. Hasta diciembre del ao pasado tuvo en sus manos la licencia de ENO.
Es el mayor avisador del rubro y est en cuarto lugar en el ranking general de los que ms
invierten en publicidad.
Acompaado por la agencia de publicidad Zegers DDB, se caracteriza por la creatividad de
sus campaas, lo que le ha significado notables resultados en ventas y en premios. En el
ltimo Festival de Cannes obtuvo Len de Oro por la campaa de Tapsin y estuvo - en un
hecho inusitado para la industria local - disputando el Grand Prix de la competencia de
medios.

SMITHKLINE BEECHAM
Compaa multinacional de origen ingls con una fuerte divisin de productos OTC o de venta
libre, que incluye nombres tan familiares como Mejoral, Panadol, Contac y Aquafresh. En
gastrointestinales, suma algunas de las marcas de mayor venta en el mundo: Sal Andrews,
Anticido Andrews, Sal de Fruta ENO, tabletas y leche de magnesia Phillips, Tagamet HB
200, Sonrisal, Uvasal y Tums.
La noticia del momento en el rubro es la fusin de SmithKline Beecham con el laboratorio
britnico Glaxo Wellcome (tambin presente en Chile), que dar paso al mayor grupo
farmacutico del mundo. Se llamar Glaxo SmithKline. El grupo nacer con el firme propsito
de "impulsar el marketing para acercarse an ms al consumidor".

Texto MKT Estrategico - J Villarreal O Núñez

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