RESUMEN DE LOS

SIETE HBITOS DE ALTA EFECTIVIDAD [1]

Resumen realizado por: Beatriz C. de Capdevielle
Septiembre 2.000.
Concepto de Hbito:

Los hbitos son patrones de comportamiento
que consisten en tres componentes que se solapan:
conocimientos actitudes ! destrezas.
" como #stos son aprendidos en vez de heredados
nuestros hbitos constitu!en nuestra se$unda
naturaleza no nuestra primera.
Sin embar$o no somos nuestros hbitos% por
lo tanto deber&amos evitar auto'de(inirnos en t#rminos
de nuestros hbitos ! tendencias caracter&sticas.
Los hbitos de e(ectividad pueden aprenderse ! los
hbitos de ine(ectividad pueden desaprenderse.

)(ectividad ! Balance:
La ma!or&a de la $ente cuando habla acerca
de *ser e(ectivos* quiere decir *obtener resultados*.
+btener resultados es ciertamente una parte importante
del *ser e(ectivos* pero no lo es todo. La e(ectividad
tiene tambi#n una se$unda dimensi,n.

)sta se$unda dimensi,n de la e(ectividad es la
preservaci,n ! ampliaci,n de nuestros recursos. -or
recurso entendemos ms que s,lo dinero equipos !
construcciones. .ambi#n entendemos cosas como salud
(&sica a$udeza mental estabilidad mental destrezas
conocimientos valores ! relaciones con otras personas.
)stos intan$ibles son recursos porque no podemos
producir resultados sin ellos. -or eso es que es las
personas e(ectivas les ponen atenci,n ! por eso es que
esta de(inici,n de e(ectividad tiene esta dimensi,n e/tra
que los abarca.

La e(ectividad verdadera siempre se deriva de un
balance entre: 01 resultados ! 21 recursos que producen
los resultados. Llamamos a los resultados: *-roducci,n*
2-3 ! a los recursos que los producen: *Capacidad de
-roducci,n* 2C-3. La e(ectividad es el balance entre - !
C-.


-aradi$mas:

-aradi$ma es una palabra que si$ni(ica modelo
patr,n o con4unto de ideas que describen parte del
mundo. -ensamos en t#rminos de paradi$mas.

5uestra mente constru!e modelos o ideas acerca
del mundo ! los utiliza para sacar el sentido de las cosas.
5uestras decisiones son 4uicios ! predicciones que
provienen de nuestros paradi$mas. 6ientras ms
cercanos est#n nuestros paradi$mas a la realidad me4or
sern nuestras decisiones.

Las actitudes ! comportamientos ine(ectivos son
(recuentemente se7ales de paradi$mas err,neos o
incompletos. 5os comportamos de manera ine(ectiva
porque no percibimos claramente.

8l$unos de nuestros paradi$mas ms
importantes son aquellos que tenemos acerca de
nosotros mismos. )n parte #stos provienen de lo que se
ha llamado el *espe4o social*. )l espe4o social es lo que
otras personas piensan de ! reaccionan ante nosotros.
Son sus percepciones opiniones ! paradi$mas sobre
nosotros. 9e este espe4o social provienen nuestros
4uicios e im$enes acerca de nosotros mismos.

5uevos -aradi$mas:
' Costumbre de dar ! recibir retroalimentaci,n.
' 9emocratizaci,n de las distintas instituciones u
or$anizaciones.
' 9escentralizaci,n de or$anizaciones e
instituciones.
' 8uto'$esti,n.
' -articipaci,n en las or$anizaciones
comunitarias.
' Superaci,n -ersonal e(ectividad.


La 6adurez )s :n -roceso 5o :na Condici,n:

5uestras dimensiones: la (&sica la emocional la
social ! la espiritual se desarrollan paralelamente pero
no siempre al mismo ritmo. :na persona puede estar
(&sicamente madura pero emocionalmente inmadura o
vice'versa.

La madurez es un proceso que nunca termina.
Siempre habr un pro$reso que hacer. Crecemos
a(rontando el proceso en vez de resistirlo. )l proceso
tiene tres etapas bsicas: el estado de dependencia el
de independencia ! (inalmente el de interdependencia.


Los )stadios 9e 6adurez:

;. )l estadio de 9)-)59)5C;8 es el estadio en que
!o creo que !o no so! responsable de lo que me sucede.
5o puedo hacer nada para cambiar las cosas de mi
entorno. "o no so! culpable. .< eres responsable de lo
que me sucede. .< eres culpable. )n este estadio !o no
puedo hacerme car$o de mi persona. )s el paradi$ma del
t<: t< cuidas de m&.

8sociamos este estadio a nuestra etapa de
ni7ez cuando somos totalmente dependientes. .odos
empezamos nuestra vida como ni7os totalmente
dependientes somos diri$idos educados ! mantenidos
por otros.


;;. )l estadio de ;59)-)59)5C;8 se caracteriza
por darme cuenta que !o puedo. "o so! responsable de
lo que me sucede. "o so! responsable por mi (elicidad
por mis acciones lo$ros equivocaciones. "o puedo
hacerlo. "o me basto a mi mismo. "o puedo ele$ir.

8 medida que vo! madurando me vo! haciendo
ms independiente 2(&sica mental econ,mica
emocionalmente ! mentalmente3 ! me do! cuenta de
que puedo hacerme car$o de mi persona. )l estadio de
independencia requiere un nivel de madurez ma!or que
el estado de dependencia. )s el resultado de una victoria
privada.


;;;. )l estadio de ;5.)R9)-)59)5C;8 es una
opci,n de la $ente que se encuentra en el estadio de
independencia. :na vez que !o puedo empiezo a sentir
la necesidad de compartir con otros% no porque !o no
pueda s,lo sino porque 4untos lo hacemos me4or.

)ste estadio implica la conciencia de que 4untos
podemos combinar nuestras capacidades nuestras
destrezas ! de esta manera lo hacemos me4or. Cuando
se$uimos creciendo ! madurando tomamos consciencia
de que la naturaleza ! la vida humana es
interdependiente. )sto se ve por e4emplo cuando
establecemos una relaci,n de pare4a so! una persona
capaz de sentir amor pero me do! cuenta que tambi#n
ten$o la necesidad de darlo ! recibirlo. )l paradi$ma de
la interdependencia es un estadio de madurez ma!or. )s
ms avanzado ! es necesario para tener #/ito en el
matrimonio la (amilia o el traba4o con otras personas.



L+S = H>B;.+S 9) 8L.8 )?)C.;@;989

Los Siete Hbitos de )(ectividad son una manera
o una metodolo$&a que nos a!uda a entrar en un nuevo
paradi$ma% el nuevo paradi$ma de la superaci,n
personal de participaci,n de vivir intensamente el
desarrollo personal ! social.

Los Siete Hbitos nos llevan a trav#s de los
di(erentes estadios de madurez hacia la interdependencia
!a que implican una secuencia ordenada de crecimiento.


Los Hbitos 0 2S# -roactivo32 2Comienza Con )l
?inal )n 6ente3 ! A 2-on -rimero Las Cosas Bue @an
-rimero3 nos a!udan a lo$rar el dominio sobre nosotros
mismos. Los Hbitos C 2Busca Comprender Lue$o Ser
Comprendido3 D 2-iensa en "o EanoF.u Eanas3 ! G
2Siner$iza3 nos a!udan a lo$rar el #/ito con los dems.
)l Hbito = 2Renu#vate3 es el hbito que cultiva todos los
dems. )s la implementaci,n continua de los principios
de e(ectividad en las actividades de cada d&a.

)s posible que en al$unos aspectos de nuestra
vida ha!amos lo$rado pasar del estadio de dependencia
al de independencia es decir puedo desenvolverme por
mis propios medios me basto econ,micamente a m&
mismo. Sin embar$o puede que nuestro patr,n de
pensamiento se ha!a quedado en la dependencia !
entonces !o tienda a culpar a los dems de lo que me
sucede de lo que me preocupa 2la culpa es del 4e(e o de
mis empleados de mi pare4a de los hi4os del vecino del
$obierno3. 9el mismo modo podemos movernos en un
aparente estado de interdependencia por e4emplo
establecer relaciones de pare4a or$anizar equipos de
traba4o. Sin embar$o es posible que no ha!amos
desarrollado destrezas interpersonales que nos permitan
(uncionar adecuadamente en este estadio.

)l paso de un estadio de madurez a otro supone
necesariamente cambios en nuestros paradi$mas en
nuestros hbitos de pensamiento los cuales no son
otra cosa que modelos o patrones de pensamiento. )l
modo en que a trav#s de nuestras percepciones vemos el
mundo. -ara ser personas e(ectivas es necesario darnos
cuenta que estamos siendo ine(ectivos que necesitamos
cambiar ! trans(ormar nuestros hbitos de
comportamiento ! de pensamiento.

La mente humana (unciona sobre la base de
patrones de pensamiento que una vez internalizados
lle$an a convertirse en nuestro modo de percibir al
mundo de procesar la in(ormaci,n que recibimos. La
mente humana tiende a reconocer un patr,n ! asume
que toda la in(ormaci,n viene dentro de ese patr,n. )se
reconocimiento se hace de manera automtica ! es lo
que nos permite hacer ms de una cosa al mismo
tiempo. 8 la vez es tambi#n limitante !a que cuando
una in(ormaci,n no est dada dentro de esos patrones
no la reconocemos o no la podemos ver. Si no me do!
cuenta de manera consciente del estadio de madurez en
el que me encuentro di(&cilmente podr# pasar de uno a
otro estadio. :na vez que me do! cuenta ! siento la
necesidad de cambiar es necesario que desarrolle
hbitos que me permitan lo$rar superar la dependencia
! posteriormente lle$ar a la interdependencia. Los
hbitos son patrones de comportamiento que estn
basados en patrones de pensamiento por ende el
adquirir hbitos de e(ectividad implica entonces un
cambio de la manera de pensar de paradi$ma.


;. SH -R+8C.;@+

)l I0J de las acciones que e4erce una persona
son reacciones a los di(erentes est&mulos. )l 00J
restante consiste en un potencial que no ha sido
desarrollado.

La pre$unta clave es: KBu# otra cosa podr&a !o
hacerL

)/isten tres tipos de libertad: la que da:
' el conte/to
' la voluntad
' la visi,n

;n(lu!e tambi#n la a$enda personal de
proactividad que cada uno tiene 2Cove!3. La teor&a
a(irma que cada persona tiene *mapas* en su mente de
lo que puede o no hacer ! en este caso la pre$unta
clave se hace importante: KBu# otra cosa podr&a !o
hacerL

Ser -roactivo si$ni(ica que entre un est&mulo ! la
respuesta que do! ten$o la libertad de esco$er. 5o s,lo
si$ni(ica reconocer la oportunidad sino el darnos cuenta
que como seres humanos tenemos la libertad para
esco$er la respuesta.

Cuando recibo un est&mulo !o puedo aplicar un
8-+ 28lternativas -osibilidades ! +pciones3 para ver
todas las posibles opciones de respuestas que ten$o a mi
disposici,n. )4emplos: a3Cuando lle$o al traba4o en la
ma7ana ! veo a mis compa7eros eso es un est&mulo !
!o decido c,mo responder: puedo saludar puedo pasar
de lar$o puedo acercarme ! pre$untar c,mo estn etc.%
b3Cuando veo un papel en la pla!a o en la calle eso es
un est&mulo ! entonces !o puedo decidir qu# respuesta
vo! a dar.

:na vez que reconozco el est&mulo ! me do!
cuenta que ten$o varias respuestas la si$uiente
pre$unta ser&a: KBu# es lo que va a in(luir en la
esco$encia de mi respuestaL

La libertad de ele$ir la respuesta que le damos
a un est&mulo est in(luenciada por los si$uientes
aspectos e/clusivamente humanos:

M La Conciencia de :no 6ismo tambi#n
llamada 8uto'conciencia. )s el conocimiento que
tenemos acerca de nosotros mismos. 9e lo que somos.
9e lo que somos capaces. " (inalmente de lo que
podemos lle$ar a ser.
)s darnos cuenta de nuestra propia
capacidad para ser me4ores de lo que somos.

M La ;ma$inaci,n. )s la capacidad para
ima$inar todas nuestras opciones !endo ms all de la
realidad presente. @er todas las posibilidades.

M La Conciencia de lo que es Nusto o
;n4usto. )s el conocimiento d e lo que es correcto o
incorrecto de los principios que $obiernan nuestra
conducta ! de la medida en que nuestros pensamientos
! acciones estn en armon&a con dichos principios.

M La @oluntad ;ndependiente. )s la
capacidad para actuar sobre la base de nuestra auto'
conciencia libres de cualquier otra in(luencia. )s la
decisi,n para actuar en determinada direcci,n.

Ser proactivos si$ni(ica que tenemos la
posibilidad ! la responsabilidad de cambiar o de in(luir en
las circunstancias a nuestro alrededor. Ser responsables
si$ni(ica que tenemos capacidad de dar una respuesta.

.odos nos movemos dentro de dos c&rculos: )l
c&rculo de las preocupaciones ! el c&rculo de in(luencia.

a3 )l C&rculo de las -reocupaciones.
Representa todo el c<mulo de preocupaciones que cada
uno de nosotros tiene. 5ormalmente este c&rculo es
bastante $rande !a que son muchas las cosas que nos
preocupan. 9esde las cosas cercanas !a sean $randes o
peque7as a las cosas le4anas. 5os preocupan por
e4emplo muchas de las cosas que suceden en nuestra
(amilia en nuestro vecindario 6unicipio o )stado. 5os
preocupamos ! esa preocupaci,n es le$&tima.

b3 )l C&rculo de ;n(luencia. )n #l entran las
cosas respecto de las cuales podemos hacer al$o. Se
re(iere a las cosas o situaciones sobre las cuales tenemos
al$<n tipo de in(luencia. )s decir todas aquellas
situaciones que de al$una manera cambian debido a mi
intervenci,n. )l c&rculo de in(luencia se re(iere
espec&(icamente a mi in(luencia en el entorno% a la
posibilidad de cambio debido a mi acci,n. ;denti(icamos
el tama7o de este c&rculo con el $rado de lideraz$o que
tenemos.


)S.89+ R)8C.;@+:
Las personas reactivas se concentran en su
C&rculo de -reocupaci,n. Su c&rculo de preocupaci,n es
mu! $rande !a que se preocupan no s,lo por su entorno
inmediato sino por el le4ano. -ero su c&rculo de in(luencia
es mu! peque7o. Cuando les pre$untamos a las
personas que se encuentran en este estado qu# estn
haciendo o qu# pueden hacer ante la preocupaci,n que
tienen contestan que no pueden hacer nada que la
soluci,n no est en ellos sino en otros o en otras
circunstancias.

Las personas se sienten v&ctimas ! sienten que
no pueden hacer nada para corre$ir sus situaciones
incluso las (amiliares. Ha! una $ran dependencia. Creen
que no les corresponde que no es responsabilidad de
ellas hacer al$o para atenderlas. Sienten que no tienen
respuesta ante esas situaciones.


)S.89+ -R+8C.;@+:
Las personas proactivas centran sus es(uerzos
en su C&rculo de ;n(luencia. Su c&rculo de in(luencia
aumenta de tama7o porque se dedican a las cosas sobre
las cuales pueden actuar. -uede ser que su c&rculo de
preocupaciones sea $rande 2por el mismo hecho de que
estn in(ormadas de lo que est pasando tanto en su
entorno inmediato como en el le4ano3 pero ha! una
marcada tendencia a incrementar su c&rculo de
in(luencia. Son personas que como ven opciones ante la
situaci,n en que se encuentran ! las respuestas que
pudieran dar se sienten capaces de dar una respuesta
distinta a esas situaciones ! al hacerlo modi(ican de
al$una manera su entorno. Cuando la situaci,n es
modi(icada por la acci,n o respuesta de la persona
proactiva aumenta su c&rculo de in(luencia es decir su
lideraz$o. Los l&deres mientras ms l&deres son tienden
a tener su c&rculo de in(luencia casi tan $rande como su
c&rculo de preocupaciones.

Las personas proactivas todo lo que hacen lo
ven como una oportunidad para modi(icar la situaci,n.
)n nuestras manos est dar el primer paso hacia la
soluci,n. KBu# esto! haciendo para atender mis
preocupacionesL )n nuestro c&rculo de in(luencia estn
los cambios de nuestros hbitos de nuestros m#todos de
in(luencia ! del modo en que vemos las di(icultades que
no controlamos. )l c&rculo de preocupaciones est lleno
de *tener* por e4emplo: si tuviera una casa me4or si
tuviera un empleo ms satis(actorio si tuviera una
(amilia ms comprensiva. )n cambio el c&rculo de
in(luencia est lleno de *ser* por e4emplo: si traba4ara
ms si !o (uera ms comprensivo !o puedo prepararme
me4or.

Ser proactivo si$ni(ica desarrollar mis
habilidades metaco$nitivas porque si$ni(ica darme
cuenta de c,mo pienso ! act<o ! c,mo lo hacen los
dems. )sto me permite notar las debilidades !
(ortalezas en el caso de los dems para comprender !
en mi caso propio para corre$ir ! me4orar.


;;. C+6;)5O8 C+5 )L ?;58L )5 6)5.).

)l se$undo hbito tiene que ver con la meta
(inal. Consiste en empezar ho! con la ima$en el cuadro
o paradi$ma de vida como marco de re(erencia o criterio
para el e/amen de todas las otras cosas. Cada d&a debe
contribuir de un modo si$ni(icativo a la visi,n que
tenemos de nuestras vidas como un todo. Si$ni(ica
comenzar con una clara comprensi,n de nuestro destino.
Saber ad,nde estamos !endo ! dar siempre los pasos
adecuados en la direcci,n correcta. -oner en prctica
este hbito es hacer nuestro -.6.+. 2-rop,sito 6etas !
+b4etivos3.


9+S CR)8C;+5)S:
)l hbito de empezar con un (in en mente se
basa en el principio de que todas las cosas tienen dos
creaciones. -rimero ha! una creaci,n mental ! lue$o
una creaci,n (&sica. Ha! que estar se$uro que la primera
creaci,n sea realmente lo que uno quiere que se ha
pensado en todo. )n la medida en que comprendamos
este principio ! aceptemos la responsabilidad de ambas
creaciones actuaremos dentro de los l&mites de nuestro
c&rculo de in(luencia ! lo ampliaremos. )4emplo: cuando
hacemos un edi(icio primero lo creamos mentalmente
hacemos el dise7o ! lue$o lo construimos de no ser as&
cada cual pondr&a los ladrillos donde quisiera.


)SCR;B;R 5:)S.R+ -R+-;+ E:;P5:
KBu# va a in(luir en nuestra primera creaci,n en
lo que queremos lo$rarL. )n nuestra primera creaci,n
van a in(luir los si$uientes aspectos: el conocimiento que
tenemos de nosotros mismos la ima$inaci,n ! nuestros
valores. Seamos o no conscientes de ella la controlemos
o no siempre ha! una creaci,n mental de nuestras
acciones.
5uestras acciones ! comportamientos son la
mani(estaci,n (&sica la se$unda creaci,n de nuestro
propio desi$nio proactivo o el resultado% la se$unda
creaci,n de las a$endas de otras personas de los
hbitos del pasado o de las circunstancias. Las
capacidades e/clusivamente humanas de la auto'
conciencia la ima$inaci,n ! la consciencia de lo que es
4usto o in4usto nos permiten e/aminar las primeras
creaciones ! hacernos car$o de nuestra primera
creaci,n escribir nuestro propio $ui,n.


L8 6;S;P5 -)RS+58L:
.odo aquello que queremos lo$rar en la vida
tiene que convertirse en una declaraci,n de 6isi,n
-ersonal. :na 6isi,n -ersonal es el compromiso
mani(iesto de llevar a cabo la visi,n que tenemos de
nosotros mismos. )s el compromiso a la acci,n. )sta
6isi,n nuestro -6+ tiene que ser como una Constituci,n
-ersonal nuestra (iloso(&a o credo personales. 8s& mismo
debe contener nuestra @isi,n de las cosas que creemos
que podemos ! queremos lo$rar lo que queremos ser.
)st basada en nuestros @alores personales ! en los
-rincipios universales. .ambi#n debe incluir las 6etas a
corto ! lar$o plazo el lu$ar adonde quiero estar es la
estructura ! direcci,n de la 6isi,n. ?inalmente debe ser
una creaci,n continua es decir implica la revisi,n
re$ular de nuestra declaraci,n de misi,n para realizar los
cambios o a4ustes necesarios. Cambios que pueden ser
producto de nuevas comprensiones o de nuevas
circunstancias.

)l tener una 6isi,n -ersonal a$randa nuestro
C&rculo de ;n(luencia puesto que aumenta nuestra:
M Se$uridad: nuestro sentido de val&a
nuestra identidad nuestra base emocional nuestra auto'
estima ! nuestra (uerza personal.
M +rientaci,n o Eu&a: nuestra (uente de
direcci,n en la vida all& estn las normas principios o
criterios impl&citos que d&a a d&a $obiernan nuestras
decisiones ! acciones.
M Sabidur&a: nuestra perspectiva de la
vida nuestro sentido de equilibrio. 8barca el
discernimiento ! la comprensi,n.
M -oder: nuestra capacidad de actuar la
(uerza ! potencia para realizar al$o la ener$&a vital para
ele$ir ! decidir. ;nclu!e la capacidad para superar hbitos
ine(ectivos ! cultivar otros ms e(ectivos.



;;;. -+5 -R;6)R+ L8S C+S8S B:) @85 -R;6)R+.

)l tercer hbito es la creaci,n (&sica es el c,mo
vo! a hacer para cumplir el e4ercicio de la voluntad
independiente es la puesta en prctica momento a
momento. )l primer ! el se$undo hbitos son pre'
requisitos del primero.

@ivir el tercer hbito es practicar una auto'
administraci,n e(ectiva. 8ctuar en consecuencia. 8ctuar
en lu$ar de ser actuado. Hablamos entonces de una
$erencia e(ectiva que inclu!e: disciplina mane4o del
tiempo ! priorizar. )stos tres elementos traba4an 4untos.

C:8.R+ E)5)R8C;+5)S )5 )L 685)N+ 9)L
.;)6-+:

M 0Q Eeneraci,n: 5otas ! listas de
comprobaci,n. Son las listas de chequeo por e4emplo
ha$o una lista de las cosas que ten$o que hacer ho!: ir a
la tintorer&a pa$ar el tel#(ono llevar el carro al taller
etc. )n este caso no ha! nin$una plani(icaci,n no se le
da prioridad a las actividades.
M 2Q Eeneraci,n: Calendarios ! 8$endas.
)s llevar el d&a a d&a en (unci,n de un calendario. "a aqu&
comienza a haber al$o de plani(icaci,n sin embar$o no
se prioriza. )ste es el m#todo ms com<n en el mane4o
del tiempo.
M AQ Eeneraci,n: 6ane4o e(ectivo del
tiempo tomando en cuenta prioridades valores
personales peso de las actividades metas: inmediatas
a mediano ! lar$o plazo. Ha! una plani(icaci,n diaria.
)ste m#todo es bastante satis(actorio pero para poner
en prctica el tercer hbito es necesario dar un salto a la
cuarta $eneraci,n.
M CQ Eeneraci,n: 8uto'mane4o:
Satis(acci,n ! realizaci,n. )l #n(asis est en las
relaciones ! en los resultados. La plani(icaci,n es
semanal ! no diaria como en la tercera $eneraci,n.
9e(ine prioridades lo que nos da satis(acci,n nos
sentimos involucrados. Consiste en un verdadero auto
mane4o.

@8R;8BL)S B:) 9)?;5)5 )L 685)N+ 9)L
.;)6-+:

Ha! dos variables que de(inen el mane4o del
tiempo: La :r$encia ! la ;mportancia.
M Lo :r$ente: es lo que necesita atenci,n
inmediata ahora no puede esperar. Las cosas ur$entes
act<an sobre nosotros. 8nte las cosas ur$entes
reaccionamos.

M Lo ;mportante: es aquello que tiene que
ver con los resultados. Realiza un aporte a nuestra
misi,n a nuestros valores a nuestras metas de alta
prioridad. .ambi#n tenemos que hacerlas en un tiempo
determinado aunque no necesariamente ahora. 8nte las
cosas importantes actuamos. -re$<ntense: KBu# puedo
hacer que no esto! haciendo ahora ! que si lo hiciera
re$ularmente representar&a una di(erencia positiva en mi
vidaL La respuesta a esta pre$unta apunta hacia lo
importante.


68.R;O 9) 685)N+ 9)L .;)6-+:

.omando en cuenta estas dos variables: la
ur$encia ! la importancia tenemos una matriz de cuatro
cuadrantes:

M Cuadrante ;: :r$ente e ;mportante.
Crisis problemas ur$entes pro!ectos con (echa (inal o
de entre$a. )4emplos: comer llevar un hi4o al m#dico
etc.

M Cuadrante ;;;: :r$ente ! 5o
;mportante. ;nterrupciones llamadas al$unos in(ormes
al$<n correo al$unas reuniones asuntos ur$entes
actividades populares 2aquellas a las que tenemos que ir
por cumplir3.

M Cuadrante ;@: 5o :r$ente 5o
;mportante. 8suntos triviales que llevan tiempo al$<n
correo al$unas llamadas pasatiempos actividades
a$radables. )4emplos: leer el peri,dico en la o(icina para
pasar el tiempo 4u$ar con la computadora etc.

M Cuadrante ;;: ;mportante 5o :r$ente.
-revenci,n incremento de la capacidad construcci,n de
relaciones reconocimiento de nuevas oportunidades
plani(icaci,n recreaci,n. )4emplos: estudiar hacer
e4ercicio (&sico me4orar la capacidad de producci,n
e/plorar nuevos mercados etc. Como no son cosas
ur$entes muchas veces las descuidamos como por
e4emplo la salud o las p,lizas de se$uro.

)l modo en que pasamos nuestro tiempo es la
consecuencia del modo en que vemos nuestro propio
tiempo ! nuestras propias prioridades.


R)S:L.89+S 9) 6+@)RS)
-R)9+6;585.)6)5.) )5 C898 C:89R85.):

)n el mane4o de nuestro tiempo siempre habr
un cuadrante predominante. @eamos los resultados de
mane4ar nuestro tiempo con actividades de cada uno de
los cuadrantes mencionados:

M Resultados de moverse en el Cuadrante
;: an$ustia a$otamiento $erencia por crisis apa$a'
(ue$os. )s el hacer cosas sobre la marcha.

M Resultados de moverse en el Cuadrante
;;;: en(oque a corto plazo $erencia por crisis reputaci,n
carcter de camale,n desvalorizaci,n de planes !
metas sentimiento de v&ctima sin control relaciones
inestables ! super(iciales. Como no plani(icas tiendes a
ser un *utilit!* sirves para todo eres <til pero no auto'
diri$ido haces cosas super(iciales ! sin nin$una
especialidad. Lo que haces no depende de ti sino de lo
que te di$an que ha$as. )s di(&cil di(erenciar las cosas
importantes de las que no lo son.

M Resultados de moverse en el Cuadrante
;@: irresponsabilidad total despido del traba4o
dependencia de otros o de instituciones de caridad.

M Resultados de moverse en el Cuadrante
;;: visi,n perspectiva balance disciplina control pocas
crisis. Las personas e(ectivas no se orientan hacia los
problemas sino hacia las oportunidades. Las actividades
del Cuadrante ;; $eneran capacidad. 8hora bien a veces
se nos presentan al$unos problemas importantes ! que
ha! que resolver de manera ur$ente como por e4emplo:
el que se da7e una mquina que se en(erme al$uno de
la o(icina ! ha!a que suplirlo al$<n problema de salud
etc. -ero en la medida que nos centremos ma!ormente
en actividades del Cuadrante ;; podemos reducir las
posibles crisis. )l #n(asis de este cuadrante est en la
construcci,n de relaciones ! en los resultados.

)stos tres hbitos que hemos visto hasta ahora
nos van a a!udar a lo$rar superar la dependencia !
lle$ar a la independencia. )sto es lo que Cove! llama las
victorias privadas. Lo$ramos superar la dependencia
podemos decir que somos personas independientes.
;@. B:SC8 C+6-R)59)R L:)E+ S)R
C+6-R)59;9+.

83 B:SC8 C+6-R)59)R. Comunicarnos.
-rocurar comprender primero supone un pro(undo
cambio de paradi$ma. Lo t&pico es que primero
procuremos ser comprendidos. La ma!or parte de las
personas no escuchan con la intenci,n de comprender
sino para contestar. )ste principio de saber escuchar es
la clave de la comunicaci,n interpersonal e(ectiva. La
me4or manera in(luir en otra persona es de4ndonos
in(luenciar primero. )sta primera parte del cuarto hbito
e/i$e mucha comprensi,n ! la herramienta (undamental
que vamos a utilizar es el +.-.@. 2+tros -untos de @ista3.
Lo que se persi$ue es que escuchemos empticamente
es decir escuchar con la intenci,n de comprender.

B3 8H+R8 B:SC8 S)R C+6-R)59;9+: La
se$unda parte de este hbito consiste en buscar ser
comprendido. :na vez que hemos escuchado
empticamente hemos sentado las bases para ser
comprendidos por cuanto nuestro interlocutor siente que
lo hemos escuchado ! nos hemos identi(icado con su
problema. Eeneramos el clima psicol,$ico el ambiente
de con(ianza necesario ! la persona estar ms dispuesta
a escucharnos. Si comprender requiere comprensi,n ser
comprendido requiere cora4e. 8hora bien para ser
comprendidos es necesario desarrollar los si$uientes
elementos:

M )thos: )s la credibilidad personal la (e
que la $ente tiene en nuestra inte$ridad ! competencia.
)s la con(ianza que inspiramos. ;n(lu!en nuestro pasado
tra!ectoria e/periencia.
M -athos: )mpat&a o sentimiento. )s la
empat&a la relaci,n que desarrollamos cuando
escuchamos atendemos para(raseamos. 8linearse con
el sentimiento de otra persona.
M Lo$os: L,$ica o razonamiento. )s la
capacidad que desarrollamos para e/poner una idea
sobre la base de un razonamiento l,$ico. )s la capacidad
de poder comunicar un contenido.



@. -;)5S8 )5 "+ E85+F )LL+S E8585.

S);S -8R89;E68S 9) ;5.)R8CC;P5 H:6858:

83 "+ E85+: Cuando lo que me interesa es
$anar independientemente de que la otra persona $ane o
pierda. :na persona con este paradi$ma piensa en
t#rminos de ase$urarse sus propios (ines sin importarle
que los otros lo$ren los de ellos. )4emplos: la persona
que quiere comprar s,lo $an$as el que apuesta en un
casino etc.

B3 "+ E85+F )LL+S -;)R9)5: Cuando
quiero que el otro pierda. )s el en(oque autoritario: *Si
!o consi$o lo que quiero tu no consi$ues lo que
quieres*. Las personas de este tipo son proclives a
utilizar la posici,n el poder los t&tulos las posesiones o
la personalidad para lo$rar lo que persi$uen. )n este
paradi$ma el valor de un individuo se obtiene por
comparaci,n con los otros. 5o se otor$a nin$<n
reconocimiento al valor intr&nseco todo se de(ine
e/tr&nsecamente. )n el n<cleo del proceso educativo est
la competencia ! no la cooperaci,n. )4emplos: peleas
elecciones la (iloso(&a del deporte de: unos $anan ! otros
pierden etc.

C3 "+ -;)R9+F )LL+S E8585: Cuando se
va a ne$ociar con la actitud de que se va a perder la
persona se siente v&ctima est con una actitud de *!o
siempre pierdo* ! busca provocar lstima para sentirse
bien. )ste paradi$ma es peor que el anterior 2!o $anoF
ellos pierden3 !a que no ha! nin$una norma ni
e/pectativa ni visi,n. Las personas que piensan de este
modo por lo $eneral estn deseosas de a$radar o
apaci$uar. Buscan (uerza en la aceptaci,n o la
popularidad. .ienen poco cora4e para e/presar sus
sentimientos ! convicciones ! la (uerza del !o de los
dems los intimida (cilmente. Son posiciones d#biles
basadas en inse$uridades personales. 8 lar$o plazo esto
es mu! ne$ativo puesto que las personas que ceden o
renuncian reprimen lo que sienten por su debilidad ! un
sentimiento que no se e/presa nunca muere est
enterrado vivo ! sur$e ms adelante de la peor manera.
)4emplo: el que se sacri(ica por los dems.

93 "+ -;)R9+F )LL+S -;)R9)5: Revancha.
)s la actitud de *si !o pierdo t< tambi#n tienes que
perder*. Se trata de individuos obstinados e$o&stas. Son
personas ven$ativas ! quieren recobrar lo que sienten
que se les quita o hac#rselas pa$ar al otro. )s la (iloso(&a
de la $uerra del con(licto de las personas altamente
dependientes que son desdichadas ! piensan que todos
los dems tambi#n deben serlo. )4emplos: al que no le
dan un ascenso en el traba4o ! hace todo lo posible para
que tampoco se lo den a un compa7ero al que despiden
de un traba4o ! entonces hace que el resto del personal
se va!a al$unos divorcios etc.

)3 "+ E85+F )LL+S E8585: Se busca
$anar ! que el otro tambi#n $ane. )s una buena relaci,n
es aceptable. )s una estructura de la mente ! del
coraz,n que constantemente procura el bene(icio mutuo
en todas las interacciones humanas. Con la soluci,n "o
EanoF.< Eanas todas las partes se sienten satis(echas
por la decisi,n que se tome ! se comprometen con el
plan de acci,n. )s un escenario cooperativo no
competitivo. )ste paradi$ma est basado en la creencia
de que e/iste una tercera alternativa. 5o se trata de tu
#/ito o el m&o sino de un #/ito me4or de un camino
superior. Sin embar$o no ha! nin$<n compromiso con
que el otro $ane. "o do! la oportunidad pero si el otro
no la capta no vo! a insistir. )4emplo: el 4e(e que le da un
buen conse4o a un empleado #ste no escucha ! el 4e(e
no vuelve a insistir. )s la actitud: *!o te di la
oportunidad all t< si no la tomas*.

?3 "+ E85+F )LL+S E8585 + 5+ H8"
8C:)R9+: )s una e/presi,n superior del "o EanoF .<
Eanas. 8qu& si ha! un compromiso de que ambos $anen.
Se da la oportunidad ! se insiste para que eso se d#
pero si no se da entonces no ha! acuerdo. )l que no
ha!a acuerdo si$ni(ica que si no podemos encontrar una
soluci,n que bene(icie a ambas partes coincidiremos en
disentir de com<n acuerdo: no ha! trato. )n una realidad
interdependiente cualquier cosa in(erior a "o EanoF.<
Eanas es un pobre intento que a(ectar la relaci,n a
lar$o plazo. Si uno no puede lle$ar a un verdadero
acuerdo del tipo "o EanoF .< Eanas es pre(erible no
pactar optando por la variante del no ha! trato. )ste
paradi$ma pone de mani(iesto el lideraz$o interpersonal
el cual requiere de cora4e ! consideraci,n. )4emplo: :n
empleado no se siente c,modo con su traba4o ! siempre
anda amar$ado sin embar$o es mu! e(iciente ! el 4e(e le
presenta oportunidades para que se sienta a $usto ! el
empleado decide no tomarlas% el 4e(e entonces a<n con
lo buen traba4ador que es este empleado decide que es
me4or suspender esa relaci,n laboral en la que si bien #l
est $anando es mani(iesto que el empleado no.



@;. S;5)RE;O8.

)l e4ercicio de todos los hbitos anteriores ! de
este mismo nos prepara para e4ercitar el hbito de la
siner$ia. La siner$ia es la actividad superior de la vida: la
verdadera puesta a prueba ! mani(estaci,n de los otros
hbitos reunidos.

La siner$ia si$ni(ica que el todo es ma!or que la
suma de sus partes. Si$ni(ica que la relaci,n de las
partes entre s& es tambi#n una parte ms. " no s,lo una
parte sino la ms catalizadora la que $enera ms poder
la ms uni(icadora ! la ms estimulante.

)l desa(&o consiste en aplicar en nuestras
interacciones sociales los principios de la cooperaci,n
creativa. La esencia de la siner$ia consiste en valorar las
di(erencias: respetarlas compensar las debilidades
construir sobre las (uerzas. La clave para valorar esas
di(erencias consiste en comprender que todas las
personas ven el mundo no como es sino como son ellas
mismas.


C+6:5;C8C;P5 S;5HRE;C8: Cuando uno se comunica
con siner$ia simplemente abre su mente su coraz,n !
sus e/presiones a nuevas posibilidades nuevas
alternativas nuevas opciones. Se empieza con la
creencia de que las partes implicadas obtendrn ms
comprensi,n ! que el est&mulo de ese aprendiza4e ! esa
comprensi,n rec&procos crear a su vez un impulso hacia
una ma!or comprensi,n aprendiza4e ! desarrollo.

Cuanto ms aut#ntico es uno cuanto ms
aut#nticamente nos e/presamos tanto ms las personas
pueden relacionarse con esa e/presi,n ! a su vez se
sienten ms se$uras para e/presarse. )sa e/presi,n se
vierte sobre el esp&ritu de la otra persona ! se produce
una autentica empat&a creadora que ori$ina nuevas
comprensiones ! aprendiza4es ! una sensaci,n de
entusiasmo ! aventura que mantiene el proceso en
marcha. Se abren mundos enteramente nuevos de
comprensi,n nuevas perspectivas nuevos paradi$mas
que permiten ele$ir nuevas alternativas.


58.:R8L)O8 S;5HRE;C8: )l poder real de estos
siete hbitos reside en su vinculaci,n rec&proca ! no en
cada uno de ellos considerado aisladamente. La relaci,n
entre las partes es tambi#n el poder que permite crear
una cultura sin#r$ica en una (amilia o en una
or$anizaci,n. Cuanto ms aut#ntico sea el compromiso
ms sincera ! sostenida ser la participaci,n en el
anlisis ! resoluci,n de los problemas ma!or la
liberaci,n de la creatividad de todos ! el compromiso con
lo que se cree.

La siner$ia es traba4o en equipo ! creatividad
con los otros seres humanos. 8unque en una interacci,n
interdependiente no podemos controlar los paradi$mas
de los otros ni el proceso sin#r$ico en s& $ran parte de
la siner$ia reside en nuestro c&rculo de in(luencia.
5uestra siner$ia interna est por completo dentro de
este c&rculo.



@;;. R)5:H@8.).

)l s#ptimo hbito en$loba a todos los otros
porque hace posible que se manten$an como hbitos.
)ste hbito es la capacidad de producci,n. Si$ni(ica
preservar ! realzar el ma!or bien que poseemos:
nosotros mismos. Si$ni(ica renovar las cuatro
dimensiones de nuestra naturaleza:
M ?&sica: e4ercicio nutrici,n control del
*stress*.
M 6ental: leer visualizar plani(icar
escribir.
M )spiritual: clari(icaci,n de valores
compromiso con los valores estudio ! meditaci,n.
M SocialF)mocional: servicio empat&a
se$uridad intr&nseca.



M M M M M

''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''
''''''''''''''''
R0S Sacado del libro de S.)-H)5 C+@)" *Los = Hbitos
de la Eente )(icaz* publicado por )ditorial -aid,s
6#/ico 0II0.

)strate$ias de 5e$ocios
0 de (ebrero de 2000
Las .res .areas de la ?ormulaci,n de )strate$ias
T La (unci,n de la $erencia no es el ver a la empresa
tal como est Usino en lo que puede convertirseV Nohn
W. .eets
T La plani(icaci,n de lar$o plazo no est relacionada
con las decisiones (uturas sino con el (uturo de las
decisiones presentesV -eter 9ruXer
-rimera tarea: desarrollo de la misi,n
La misi,n de la empresa especi(ica:
qu# actividades pretende desarrollar !
qu# camino ha de(inido la $erencia para el (uturo.
)s una declaraci,n personalizada que da a la
or$anizaci,n su propia identidad ! carcter.
9e(ine
qui#nes somos
qu# hacemos
hacia d,nde vamos
:na misi,n bien concebida ! bien descrita tiene
mucho valor para la $erencia:
Cristaliza la visi,n de la alta $erencia acerca de la
direcci,n de lar$o plazo del ne$ocio.
8!uda a que las acciones de niveles ms ba4os en la
administraci,n se manten$an en la direcci,n adecuada.
-roporciona a la or$anizaci,n prop,sito e identidad
que motiva a los empleados.
.res aspectos importantes en la de(inici,n de la
misi,n:
)ntender en qu# ne$ocio est la empresa
9ecidir cundo cambiar la misi,n ! alterar el curso
estrat#$ico de la empresa
Comunicar la misi,n en (ormas que sean claras
e/citantes e inspiradoras
9e(inir el ne$ocio
Los tres (actores que deben tomarse en cuenta son:
Las necesidades de los consumidores ' qu# estamos
satis(aciendo
Los $rupos de consumidores ' a qui#nes estamos
satis(aciendo
Las tecnolo$&as utilizadas ! las (unciones desarrolladas
' c,mo estamos satis(aciendo las necesidades de los
consumidores
Con una visi,n hacia (uera en(ocada a las necesidades
de los consumidores ! a los $rupos de consumidores
a!uda a de(inir el ne$ocio en(ocndose al consumidor !
al mercado.
Con un en(oque interno hacia las tecnolo$&as utilizadas
! las (unciones desarrolladas a!uda en la de(inici,n de
los alcances del ne$ocio: qu# hace ! qu# no hace.
)l papel del empresario: cambios en la estrate$ia
La pre$unta clave: en qu# direcci,n deber&amos
movernos para prepararnos a los cambios que se
presentan en nuestro ne$ocioL
Los buenos empresarios estn alertas a:
Cambios en los deseos ! necesidades de los
consumidores
9escontento de los consumidores con los productos !
servicios actuales
.ecnolo$&as emer$entes
Si$nos de incremento o disminuci,n de oportunidades
de ne$ocio
Comunicando la misi,n
Buenas misiones crean entusiasmo en el curso (uturo
de(inido por la $erencia
)s importante utilizar palabras que
sean simples ! concisas
env&en un mensa4e (uerte ! claro a todos los
involucrados
empu4e a un es(uerzo personal ! un compromiso serio
inspire ! rete a todos en la or$anizaci,n
La se$unda tarea: establecer ob4etivos
Los ob4etivos:
Representan un compromiso $erencial para alcanzar
prop,sitos espec&(icos de desempe7o en cierto tiempo
;denti(ican cunto ! de qu# tipo de desempe7o para
cundo
9iri$en la atenci,n ! la ener$&a a lo que se necesita
que se cumpla
Los ob4etivos son necesarios para cada rea clave de
resultados.
9os tipos de reas resaltan:
+b4etivos (inancieros: relacionados con el desempe7o
(inanciero de la empresa.
+b4etivos estrat#$icos: aquellos relacionados con el
desempe7o estrat#$ico.
:n desempe7o estrat#$ico aceptable es esencial para
que la empresa manten$a ! me4ore su posici,n
competitiva en el lar$o plazo.
Los ob4etivos estrat#$icos tienden a estar en(ocados
en la competencia.
)4emplos de ob4etivos (inancieros:
8lcanzar crecimiento en ventas del 00J anual
;ncrementar utilidades en 0DJ anual
;ncrementar los mr$enes netos de $anancia del 2J
al CJ
?lu4os de ca4a ms $randes
)4emplos de ob4etivos estrat#$icos
:na participaci,n de mercado ms $rande
Costos ms ba4os en relaci,n a competidores
importantes
L&nea de productos ms atractiva que la de los
competidores
Servicio al cliente me4orado
Reputaci,n ms (uerte entre los consumidores que la
competencia
Eu&a para la (ormulaci,n de ob4etivos:
9eben estar identi(icados en t#rminos medibles o
cuanti(icables
9eben especi(icar una (echa l&mite para alcanzarlos
9eben representar un reto que sea alcanzable
La tercera tarea: desarrollando la estrate$ia
Las empresas necesitan de estrate$ias que la $u&en en
c,mo alcanzar los ob4etivos ! desarrollar la misi,n del
ne$ocio.
La (ormulaci,n de estrate$ias est relacionada con:
C,mo alcanzar los ob4etivos de desempe7o
C,mo superar a la competencia
C,mo alcanzar ! mantener venta4as competitivas
C,mo moverse a en ambientes amenazadores
C,mo re(orzar la posici,n de lar$o plazo de la
empresa
La estrate$ia de una empresa se desarrolla a trav#s
del tiempo% siempre ha! al$o nuevo a qu# reaccionar o
una nueva ventana estrat#$ica abri#ndose.
Las estrate$ias pueden ser corporativas de ne$ocio
(uncionales ! operativas.
)s importante que ha!a consistencia entre las
estrate$ias de ne$ocios ! las estrate$ias (uncionales u
operativas.
)lementos que dan (orma a las estrate$ias
)/ternos:
Sociales pol&ticos ! de re$ulaci,n
8tractivo de la industria ! condiciones competitivas
+portunidades ! amenazas espec&(icas para la
empresa
;nternos:
?ortalezas ! debilidades or$anizacionales as& como
capacidad competitiva
8mbiciones personales (iloso(&a de ne$ocios !
principios #ticos de los $erentes
;n(luencia de los valores ! cultura de la empresa en la
estrate$ia
-ruebas de una estrate$ia $anadora
Se pueden usar tres pruebas para evaluar los m#ritos de
una estrate$ia en comparaci,n con otra:
-rueba de la bondad de a4uste: se adapta a la
situaci,n de la compa7&a.
-rueba de la venta4a competitiva: ori$ina una venta4a
competitiva sostenible.
-rueba del rendimiento: eleva el rendimiento a trav#s
de $anancias en la rentabilidad o $anancias en la
(ortaleza empresarial ! la posici,n competitiva.
)/isten otros criterios para evaluar una estrate$ia tales
como: claridad consistencia interna concordancia con
los valores ! las ambiciones personales de los e4ecutivos
clave ! (le/ibilidad.
)strate$ias de 5e$ocios
6ane4o del -roceso de Cambio
)cuaci,n del cambio
8l$unos elementos importantes en el mane4o del cambio
estrat#$ico inclu!e:
Y )l nivel de insatis(acci,n en la empresa
Y Sentimiento de necesidad de cambio
Y Respuesta a cambios o a oportunidades
Y 9ar su(iciente in(ormaci,n para tener un entendimiento
claro ! completo de lo que est pasando.
Y La clara visi,n del cambio
Y Bu# si$ni(ica
Y C,mo me impacta
Y Bui#n me va a a!udar a desarrollar las destrezas
necesarias
Y La (alta de esto crea ansiedad malos entendidos !
con(usi,n.
Y La identi(icaci,n prctica de los primeros pasos a se$uir
Y -or d,nde se va a empezar
Y La (alta crea (rustraci,n ! rechazo al cambio.
Y ! el convencimiento de que los cambios son posibles
Y Compromiso
Y 6otivaci,n
Y 6edici,n ! benchmarXs
Y Reducci,n de ambi$Zedades
Y deben ser ma!ores que el costo del cambio para que el
proceso sea e/itoso.
Y 6oral
-roblemas t&picos del cambio.
Y 5o se entiende el cambio 2hacer un buen dia$n,stico de
los elementos del cambio3
Y Con(usi,n 2crear una buena visi,n de lo que se
persi$ue3
Y Resistencia 2crear nivel motivacional que abra al
cambio3
Y Control 2crear un proceso $erencial para el cambio3
Y Soporte 2crear una cultura que soporte al cambio3
Y -oder 2crear la estructura de poder para e(ectuar el
cambio3
Reducir la resistencia al cambio.
Los pasos para reducir la resistencia al cambio inclu!en:
a. Bui#n inicia el proceso de cambioL La resistencia ser
menor si:
Y Las personas involucradas creen que el pro!ecto de
cambio les pertenece ! no que (ue dise7ado e impuesto a
ellos por otros.
Y Bue el proceso tiene el apo!o irrestricto de la alta
direcci,n en la or$anizaci,n.
b. Bu# tipo de cambioL
Y Las personas deben ver el cambio como una reducci,n
de las di(icultades que encuentran en el traba4o.
Y )l cambio es consistente con los valores que persi$ue el
empleado en lo personal.
Y )l cambio o(rece el tipo de nueva e/periencia que es del
inter#s de los individuos.
Y Los individuos perciben que su autonom&a ! se$uridad
no se ven amenazadas.
c. -roceso en la introducci,n del cambio:
Y Las personas a(ectadas por el cambio (ormaron parte
del dia$n,stico que los llev, a estar de acuerdo en el
problema ! su importancia.
Y )l cambio puede ser implementado por un proceso de
decisi,n en $rupos.
Y 8quellos que estn a (avor del cambio a!udan a
eliminar las preocupaciones de aquellos que se oponen a
#l.
Y 8quellos que estn a (avor del cambio deben reconocer
que los cambios van a ser malentendidos. )s necesario
obtener retroalimentaci,n de las personas a(ectadas por
el cambio de la (orma c,mo lo perciben.
-lan de acci,n.
Cosas que deben hacerse para traducir intenciones en
cambios e/itosos:
0. Listar las acciones espec&(icas que se se$uirn para
en(ocar los elementos del cambio.
2. ;denti(icar a qui#nes deben dar soporte al cambio
24e(es compa7eros subordinados3.
A. ;denti(icar qui#n debe responsabilizarse de qu#
durante el proceso.
C. ;denti(icar el periodo de tiempo en el que se va a
traba4ar. -oner ob4etivos de tiempo con respecto a
cundo se requiere que est# terminado el proceso.
D. ;denti(icar qu# recursos 2personas entrenamiento
(inancieros etc.3 son necesarios.
G. ;denti(icar los criterios por los cules ser evaluado
cada uno de los elementos del cambio. 5ecesario para
saber si se (ue e/itoso o no.
=. ;denti(icar los mecanismos de monitoreo de los
avances en el cambio.
[. ;denti(icar al l&der o al $rupo que va a mane4ar el
cambio.
Lideraz$o
Comparaci,n entre lideraz$o ! administraci,n:
8dministraci,n Lideraz$o
Creando la a$enda -lani(icaci,n ! presupuestos:
establecer pasos detallados ! tiempos
para alcanzar los resultados deseados
! lue$o asi$nar los recursos
necesarios para hacerlo traba4ar.
)stablecer la direcci,n: desarrollar
una visi,n de (uturo muchas veces de
un (uturo distante ! estrate$ias para
producir los cambios necesarios para
alcanzar esa visi,n.
9esarrollo del
personal para
alcanzar la a$enda.
+r$anizar: establecer la estructura
adecuada para alcanzar los ob4etivos
contratar al personal para esa
estructura dele$ar responsabilidad !
autoridad para llevar a cabo el plan
proveer de las pol&ticas !
procedimientos que a!uden a $uiar al
personal ! crear los m#todos !
sistemas para monitorear la
implantaci,n del plan.
8linear al personal: comunicar la
direcci,n el palabras ! acciones a
todos aquellos cu!a colaboraci,n ser
necesaria para la creaci,n de equipos
de traba4o ! coaliciones que entiendan
la visi,n ! la estrate$ia ! acepten su
validez.
)4ecuci,n Control ! soluci,n de problemas:
monitorear resultados contra el plan
en detalle identi(icar las desviaciones
! lue$o planear ! or$anizar para
resolver esos problemas.
6otivar e inspirar: dar ener$&a al
personal para sobreponerse a barreras
pol&ticas burocrticas ! de recursos
para cambiar mediante la satis(acci,n
de las necesidades humanas ms
bsicas.
Resultado )s de al$una (orma predecible !
ordenado ! tiene el potencial de
satis(acer ! producir resultados clave
para todos los involucrados.
-roduce cambios a veces a niveles
dramticos ! tiene el potencial de
producir cambios e/tremadamente
<tiles.
Consecuencia de administraci,n (uerte con ba4o
lideraz$o:
Y :n (uerte #n(asis en periodos de tiempo cortos
detalles eliminaci,n de ries$os con poco en(oque en el
lar$o plazo el panorama completo estrate$ias que
toman ries$os calculados.
Y ?uerte en(oque en la especializaci,n que las personas
enca4en en los puestos cumplimiento de normas poco
en(oque en la inte$raci,n alineamiento ! compromiso.
Y ?uerte en(oque en el control con poco #n(asis en la
inspiraci,n.
Y )l resultado: empresas r&$idas poco innovadoras ! por
tanto incapacitadas de en(rentar los cambios en su
mercado la competencia o el ambiente tecnol,$ico% el
rendimiento se deteriora lentamente si la empresa tiene
una posici,n importante en el mercado ! rpidamente si
no.
Consecuencia de lideraz$o (uerte con poca
administraci,n.
Y :na (uerte visi,n de lar$o plazo sin plani(icaci,n de
corto plazo ni presupuestos
Y :na empresa con cultura (uerte 2casi de culto3 sin
especializaci,n estructuras o re$las
Y -ersonal altamente inspirado que tiende a no usar
sistemas de control o disciplina de resoluci,n de
problemas.
Y Resultado: una situaci,n que eventualmente se queda
(uera de control.
Lecturas recomendadas:
Y .he Wisdom o( .eams: Creatin$ the Hi$h -er(ormance
+r$anization. \atzenbacX ] Smith.
Y ;nnovatin$ to Compete: Lessons (or 9i((usin$ and
6ana$in$ Chan$e in the WorXplace. Walton.
Y Reen$ineerin$ the Corporation. Hammer ] Champ!
Y Reen$ineerin$ 6ana$ement. Champ!
Y +n Becomin$ a Leader. Bennis.
Y +r$anizin$ (or the ?uture. Ealbraith.
Y 6ana$in$ on the )d$e: Ho^ the Smartest Companies
:se Con(lict to Sta! 8head. -ascale.
Y Competin$ 8$ainst .ime. StalX ] Hout.
Y .otal Customer Service: .he :ltimate Weapon.
9avido^.
Y Control "our 9estin! or Someone )lse Will. .ich!.
Y Creative 9estruction. 5olan
Y H!percompetition: 6ana$in$ the 9!namics o( Strate$ic
6aneuverin$. 9_8ven!.
Y Built to Last. Collins ] -orras.
Y .he Leadership o( 6arXet Leaders.
Y Liberation 6ana$ement. -eters.
Y BenchmarXin$ (or Best -ractices. Bo$an ] )n$lish.
Y +r$anizational 8rchitecture: 9esi$ns (or Chan$in$
+r$anizations. 5adler Eerstein ] Sha^.