BALANCED SCORECARD

APLICADO AL
MANTENIMIENTO















FERNANDO ESPINOSA FUENTES



INTRODUCCIN

Desde hace ya varios aos, las compaas se dieron cuenta de que si queran gestionar el
mantenimiento de una forma adecuada, era necesario incluirlo en el rgimen general de la
organizacin para su gestin e interaccin con otras funciones. Una vez logrado esto, el
mantenimiento puede recibir la importancia que merece y desarrollarse como una funcin ms de la
organizacin, que genera "productos" para satisfacer a los clientes internos, y que contribuye al logro
de los objetivos especficos de la organizacin.
Por lo tanto, el reto de "disear" el modelo ideal para conducir las actividades de mantenimiento
se ha convertido en un tema de investigacin y una cuestin fundamental para alcanzar la eficacia y
la eficiencia de la gestin de mantenimiento para cumplir los objetivos de la empresa.
El proceso de gestin del mantenimiento puede ser dividido en dos partes: la definicin de la
estrategia y la implementacin de dicha estrategia. Para la primera parte se requiere la definicin de
los objetivos del mantenimiento como insumo de entrada, el cual es derivado directamente de los
planes de la empresa. Esta parte inicial del proceso de gestin del mantenimiento condiciona el xito
del mantenimiento en una organizacin y determina la eficacia de la subsecuente implementacin del
plan de mantenimiento, programacin, control y mejoramiento. La eficacia muestra qu tan bien un
departamento o funcin cumple sus objetivos o las necesidades de la empresa, y con frecuencia se
discute en trminos de la calidad del servicio prestado, visto desde la perspectiva del cliente. Esto
permitir llegar a una posicin en la que ser capaz de reducir al mnimo los costos indirectos del
mantenimiento, los costos derivados de las prdidas de produccin y, en definitiva, con la
insatisfaccin de los clientes. En el caso del mantenimiento, la eficacia puede representar la
satisfaccin global de la empresa con la capacidad y el estado de sus activos, o la reduccin del costo
global de la empresa obtenida por la capacidad de produccin que est disponible cuando sea
necesaria. La eficacia se concentra entonces en la correccin del proceso y si el proceso produce el
resultado requerido.
La segunda parte del proceso, la aplicacin de la estrategia seleccionada, tiene un nivel de
significacin diferente. Tiene relacin con la capacidad para hacer la aplicacin de la gestin del
mantenimiento frente al problema (por ejemplo, la capacidad para garantizar un nivel adecuado de
calificacin de la fuerza de trabajo, preparacin para el trabajo adecuado, las herramientas adecuadas
y el cumplimiento de cronograma), esto permitir minimizar el costo de mantenimiento directo
(mano de obra y de otros recursos necesarios para el mantenimiento). La eficiencia es actuar o
producir con un desperdicio mnimo, gastos o esfuerzos innecesarios. La eficiencia se entiende
entonces como proporcionar el mantenimiento igual o mejor por el mismo costo.
La ejecucin de las actividades de mantenimiento, una vez planificadas y programadas
utilizando las tcnicas ms adecuadas a la realidad de la empresa tienen que ser evaluadas y las
desviaciones controladas para orientarse continuamente hacia los objetivos de negocio y los valores
de referencia para los principales indicadores de rendimiento del mantenimiento seleccionados por la
organizacin. Muchos de los KPI (indicadores clave de rendimiento) de mantenimiento de alto nivel,
estn construidos o compuestos de otros indicadores tcnicos y econmicos de nivel bsico. Por lo
tanto, es muy importante asegurarse de que la organizacin captura los datos adecuados y que los
datos estn correctamente agregados/desagregados segn el nivel requerido de anlisis del
rendimiento del mantenimiento.
En cuanto a la definicin de los objetivos de mantenimiento y los indicadores clave de
rendimiento - KPI's, es comn que los objetivos operativos y la estrategia, as como las medidas de
desempeo, se pueden definir mediante la introduccin del cuadro de mando integral o BSC. El BSC
es especfico para la organizacin para la que se desarrolla y permite la creacin de indicadores clave
de rendimiento para evaluar los resultados de gestin de mantenimiento y que estn alineados con los
objetivos estratgicos de la organizacin
El Cuadro de mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC) ofrece una hoja de ruta
sistemtica e integral para las organizaciones a seguir en la traduccin de sus declaraciones de
misin en un conjunto coherente de medidas de desempeo. Estas medidas no se utilizan
simplemente para controlar la conducta, sino ms bien "para articular la estrategia de la empresa,
para comunicar la estrategia del negocio, y para ayudar a alinear las iniciativas individuales,
organizacionales e interdepartamental para lograr un objetivo comn."
EL SISTEMA DE MEDICIONES

En una empresa todos los activos tienen un propsito. Esto es as para los activos fsicos,
humanos, mecnicos, electrnicos o intangibles tales como habilidades, conocimientos y experiencia.
La forma de cmo esos activos hacen lo que de ellos se espera o se requiere a menudo es
generalmente referida a su rendimiento. Rendimiento se define como la proporcin entre el producto
o el resultado obtenido y los medios utilizados, y es aqu donde se debe destacar que esta relacin
apunta, en el caso de un equipo productivo, a que el equipo entregue lo que se le solicita aunque est
capacitado para entregar ms de esa cantidad y su rendimiento se debe medir en ese escenario.
Tambin el rendimiento debe referirse a una unidad de tiempo, ya que es importante este factor,
como por ejemplo en la evaluacin de la disponibilidad que es la medida de la capacidad del activo
de ser usado para operaciones durante un tiempo especfico, o para el riesgo que debe ser gestionado
con respecto a la probabilidad de que un evento se presente dentro de un cierto tiempo y en
circunstancias dadas.
Dentro de la gestin del mantenimiento, y ms especficamente del CMIM (Cuadro de Mando
Integral para el Mantenimiento) el rendimiento es definido como el resultado del esfuerzo aplicado
para obtener una salida deseada dentro de un esquema de tiempo deseado. El esfuerzo puede ser
referido a cualquier accin tal como aquellas realizadas por mantenedores, personal de operaciones,
gestin del sistema de informacin o ingenieros a cargo del diseo.
Las medidas en ingeniera se manejan en un sistema ya sea formal o informal. Donde no hay un
sistema formal de medicin del rendimiento se clasifica en el espectro desde muy bueno a muy malo.
Estos conceptos a menudo estn basados en un rendimiento observado y est contrastado contra una
percepcin de lo que se requiere en la operacin. Un sistema de medicin formal produce
informacin regular refirindose a un criterio de eficiencia clave de una planta, instalacin, tem o
equipo o bien otras facetas de las salidas de un trabajo.
Sin embargo, sin una referencia cuantificada sobre lo que es requerido para un activo en un
determinado perodo, los esfuerzos pueden ser los inadecuados o bien son mal aprovechados.
Definiendo el nivel deseado de rendimiento provee una comprensin de cmo el equipo, las personas
u otro tipo de activo se estn aprovechando o utilizando.
El nivel deseado necesita ser determinado basado en lo que la empresa requiere de su activo y no
basado en la capacidad de diseo del activo. Basando el objetivo y metas en lo que es requerido, ms
bien que en lo que actualmente pueda conseguir el activo, es el primer paso en la planificacin
estratgica y es el elemento central del modelo de CMIM (Fig. 1)
El sistema de medicin destaca el nivel de mejoras que es requerido para cambiar desde el estado
actual del nivel de rendimiento al estado del nivel deseado de rendimiento. Para que un sistema de
medicin sea exitoso es necesario conocer:
que el nivel deseado de rendimiento est dado en trminos cuantificables
como el nivel actual de rendimiento es capaz de ser determinado
que acciones pueden ser tomadas para mejorar el rendimiento desde el nivel actual al nivel
deseado de rendimiento
Mediante la medicin de la diferencia entre el nivel deseado y el actual estado de rendimiento,
las organizaciones son capaces de determinar las acciones, estrategias o adquisiciones que se
necesitan tener en cuenta. Ellos tambin son capaces de aclarar las limitaciones o la sobre-exigencia
de los activos actualmente en uso.

Fig. 1: Sistema de medicin del rendimiento
IMPLEMENTANDO EL CUADRO DE MANDO PARA MANTENIMIENTO

El comienzo de cualquier rgimen de mediciones es primero entender que es lo que se quiere
medir y porqu. Estos son los estndares de rendimiento los cuales deben ser alineados con las metas
y objetivos de la organizacin para respaldar las ventajas competitivas que la empresa desea sostener
en el tiempo.
La implementacin del CMIM necesita ser flexible e inclusiva. Mientras mejor sea aplicada
desde el punto de vista organizacional puede ser tambin aplicada a nivel departamental, a un
proyecto especfico o a nivel de una mquina especfica. En efecto, una vez que CMIM ha sido
desarrollado e impregnado dentro de la organizacin, aparece a menudo la necesidad de desarrollar
indicadores especficos para aplicaciones especficas, asegurndose que siempre todas estas estn
amarradas al CMIM original. El proceso de implementacin del CMIM se realiza en tres pasos que
son:
1. Desarrollo: como cualquier cambio en la forma de hacer las cosas primero hay que cambiar la
forma como las personas piensan acerca de los que estn haciendo. La fase de desarrollo de la
propuesta requiere de los participantes entender cmo crear una estructura de indicadores
focalizada, reconocer cuales son los mitos comunes en la medicin del mantenimiento y como
asegurar que los beneficios se estn obteniendo.
La fase de desarrollo comienza con la definicin del estado deseado de rendimiento requerido
para alcanzar las metas corporativas y los objetivos. La salida de esta accin es una serie de
medidas cuantificables, metas y declaraciones que representan los objetivos corporativos.
2. Creacin: la fase de creacin del proyecto necesita ser gerenciada de la misma manera que
cualquier proyecto de innovacin. Durante esta fase la mayor parte de los trabajos definidos en
la etapa de desarrollo se llevan a cabo. En particular la fase de creacin se focaliza en la
definicin de que se obtiene con la informacin que es requerida para sustentar el CMIM. Esta
fase tpicamente incluye: la creacin de los reportes, implementacin computacional para la
elaboracin de los reportes, definicin de los procedimientos administrativos e instancias de
anlisis de la informacin y preparacin para la fase de apropiacin.
3. Apropiacin: esta fase es la ms importante del proyecto y su objetivo es asegurar el xito
como una iniciativa estratgica permanente. Es conveniente comenzar esta fase lo ms temprano
posible. La fase de apropiacin involucra tres acciones bsicas. La primera es comunicar la
importancia del trabajo que se est planificando a fin de dar a conocer las ventajas de contar con
un sistema de esta clase y comprometer la entrega de la informacin necesaria desde los
distintos estamentos de la organizacin que sern usuarios del anlisis de rendimiento o bien que
son imprescindibles dentro del esquema de elaboracin de los indicadores.
La segunda accin es la implementacin del proceso y de las iniciativas requeridas para alcanzar
la ventaja competitiva que fue inicialmente definida, analizar en detalle los resultados que
arrojan la evolucin de los indicadores y proponer e implementar estrategias para conseguir las
metas ya previamente definidas. La tercera accin es el monitoreamiento de los resultados de las
iniciativas administrativas y la comunicacin de los resultados del logro de quienes estn
involucrados, hacia el resto de la organizacin, adems de corregir deficiencias ya sea en el
proceso de implementacin o bien en la definicin de los indicadores claves.
SELECCIONANDO LAS PERSPECTIVAS

Para que la jerarquizacin de los objetivos sea til a la empresa necesita ser expresada en medida
y metas. La figura 2 muestra la relacin entre niveles y ventajas estratgicas que la organizacin
debe desarrollar y las que deben ser evaluadas y controladas a travs de indicadores claves de
rendimiento.
La estructura en mtricas es mejor representada por indicadores de nivel corporativo,
indicadores de nivel estratgico y por ultimo indicadores de nivel funcional. Cada uno de estos
grupos representa metas que deben ser determinadas en la etapa de planificacin estratgica del
proceso.

Fig. 2: Niveles y ventajas a desarrollar

Este proceso entrega muchos beneficios, sin embargo, los ms importantes son:
Facilitar la creacin de objetivos corporativos o niveles deseados de rendimiento.
Facilitar la medicin del actual nivel de rendimiento.
Proveer un medio para focalizar a la organizacin en las iniciativas de mejoramiento que son
necesarias para alcanzar las metas y objetivos corporativos.
Permitir un anlisis fcil e informado de cualquier desviacin desde lo planificado para
alcanzar el nivel deseado de rendimiento
Lo ms importante de todo este proceso es que la definicin de los indicadores es focalizada y
entrega a la organizacin informacin detallada sobre las verdaderas causas del porque no se est
alcanzando las metas de rendimiento o bien si an se puede elevar ms el nivel deseado, lo que no
siempre se consigue con indicadores genricos.
La definicin de las ventajas competitivas, dentro del contexto del CMIM, se refiere a un
conjunto nico o capacidades, habilidades o competencias difciles de ser duplicadas que estn al
interior de la organizacin lo que permite una mejor forma de competir en el mercado.
La tarea de definir como los activos pueden contribuir a conseguir la ventaja competitiva de la
empresa es una tarea que no est exenta de complejidad, ya que a pesar de la necesidad de mejorar el
aspecto financiero, este no puede ser ganado en detrimento de otros importantes factores. Ms que
cualquier otra disciplina administrativa, la gestin de activos se centra en conseguir un balance
sustentable, como ser la decisin de comprar un activo de bajo costo necesita ser balanceada contra
el costo potencial ms alto de mantenimiento durante su ciclo de vida, similarmente la decisin de
aumentar los niveles de seguridad necesita ser balanceado contra un aumento adicional de los costos,
en general una variacin de costos a corto plazo debe ser balanceada con una variacin de costos a
largo plazo, lo cual implica un conocimiento profundo de la realidad en cuanto a la evolucin de los
costos actuales y futuros y de los cambios en la tecnologa.
Este proceso de toma de decisiones ha conducido a la necesidad de tener una estructura para
apoyar el proceso de gestin de los activos, una estructura que entregue los mecanismos para
asegurar la competitividad en el corto y largo plazo. El CMIM provee una estructura para apoyar a
las empresas para entender cmo hacer de la gestin de activos una fuente de ventaja competitiva.
Una definicin muy usada para el objetivo de Mantenimiento es
1
: asegurar la competitividad de
la empresa por medio de:
Garantizar la disponibilidad y confiabilidad planeadas de la funcin deseada,
Satisfacer todos los requisitos del sistema de calidad de la empresa,
Cumplir todas las normas de seguridad y medio ambiente, y
Maximizar el beneficio global.
de donde se puede apreciar que la definicin de las perspectivas es particular para la gestin de
activos, como tal, la aplicacin de los principios de CMIM comienza primero definiendo los cambios
a los cuales una organizacin enfrenta en su mercado escogido, y segundo respondiendo las seis
preguntas fundamentales que nacen de la definicin del objetivo del mantenimiento, (ver figura 3),
las cuales en determinadas situaciones no se tienen necesidad de ser todas respondidas.
Perspectiva Productividad. La industria manufacturera se ha visto enfrentada a una intensa
competencia y se expresa en trminos de bajar costos, mejorar la calidad y diversidad de productos
con un rendimiento superior. Los cambios en el entorno empresarial se caracterizan por una fuerte
competencia en el lado de la oferta y la volatilidad de las necesidades y aumento de la demanda del
cliente en el lado de la demanda.
Ante la fuerte competencia global, las empresas estn bajo gran presin para mejorar sus
competencias y crear valor a los clientes y mejorar la rentabilidad de sus operaciones de forma
continua. Por otra parte, la necesidad de alcanzar tiempos de entrega ms cortos, ms cortos los
tiempos para la innovacin y la reduccin de inventarios han conducido a la creciente demanda en la
gente de la organizacin, de adaptabilidad, versatilidad y flexibilidad. Estos cambios han dejado su
huella inconfundible en las diferentes facetas de las organizaciones productivas.

1
http://www.mantenimientomundial.com/sites/mmnew/her/tip.asp

Fig. 3: Un modelo para el cuadro de mando integral para el mantenimiento

Las presiones competitivas y el cambio de paradigmas en la gestin de la produccin, en los
ltimos aos, han aumentado la importancia de contar con un equipo de produccin confiable. De
hecho, la competencia ha estado presionando en reconsiderar el impacto y la importancia de
aumentar la disponibilidad y la utilizacin de los equipos, de la productividad del mantenimiento, la
utilizacin de recursos, y mejorar la calidad y capacidad de respuesta de los servicios de
mantenimiento para alcanzar las metas fijadas, sumndose a lo anterior que durante los ltimos aos
en la industria manufacturera, debido al dinamismo del mercado, se ha encarecido el costo de los
bienes de capital. La tecnologa de los equipos y las capacidades de desarrollo se han convertido en
factores importantes que demuestran la fortaleza de una organizacin y que la distinguen de las
dems.
Con la tendencia de la produccin JIT, de manufactura flexible y gil, es vital que se integre al
mantenimiento en la estrategia empresarial para asegurar la disponibilidad de equipos, productos de
calidad, entregas a tiempo y precios competitivos. Las necesidades cambiantes de los activos
materiales y equipos a travs del tiempo han estado poniendo una enorme presin sobre las empresas
para adaptar las estrategias proactivas para satisfacer las necesidades en rpida evolucin de los
sistemas de produccin. La ola de cambio ha transformado drsticamente el papel de la funcin de
mantenimiento en las organizaciones.
La alta competitividad ahora conduce los cambios en como se ve la gestin de mantenimiento
para el crecimiento y la supervivencia. Un departamento de mantenimiento de clase mundial mejora
la capacidad de la organizacin para ofrecer sus productos o servicios.
Perspectiva Seguridad. La evaluacin del riesgo laboral se ha basado tradicionalmente en la
identificacin de los peligros en el lugar de trabajo. Dado que los servicios de mantenimiento pueden
ser tanto de subcontratacin como de servicios propios, el foco de la evaluacin de riesgos debe
cubrir todas las particularidades que ello conlleva. En el caso de subcontratacin, los trabajadores
enfrentan una variedad de tareas y de riesgos en los distintos entornos de trabajo y organizaciones no
familiares para ellos, por lo tanto, hay una necesidad permanente de gestionar los riesgos
relacionados con el mantenimiento.
Este nuevo escenario plantea desafos, como ser, la colaboracin entre el prestador de servicios y
sus clientes para la generar condiciones efectivas de seguridad para los trabajadores en las
instalaciones del cliente. Por ejemplo, la identificacin de peligros en los sitios en la prctica puede
seguir siendo tarea de los trabajadores cuando stos estn situados a gran distancia del administrador
o del control de los supervisores. Adems, el cambio en las instalaciones del cliente puede implicar
nuevos riesgos que el trabajador debe tener en cuenta.
Ya se sabe que en las operaciones de mantenimiento algunos tipos de factores de riesgo son los
que aumentan. Estos riesgos son, por ejemplo, trabajando bajo la presin del tiempo, trabajo por
turnos (es decir, tambin durante las noches), trabajando solo y trabajo en estrecho contacto con
maquinaria complicada.
En el CMIM se pueden usar diferentes aproximaciones para determinar un nivel de tolerancia
desde el principio del proceso. De esta manera se crea un perfil de aceptacin del riesgo y se usa para
administrar las decisiones claves a travs de la gestin de los activos. Con cada accin proactiva est
la necesidad de conocer la probabilidad de sucesos que an no han ocurrido y esto es un desafo para
la parte ingeniera del mantenimiento.
Perspectiva calidad. El mantenimiento de un sistema es a menudo visto como una simple
cuestin de la reparacin de una falla o la prevencin de esta en el sistema. Sin embargo, se requiere
un gran esfuerzo y una gran parte del presupuesto de la organizacin durante la vida til del sistema.
Adems, est actividad est estrechamente relacionada con el rendimiento general, el que a su vez se
relaciona con el desempeo y la calidad del servicio entregado por la organizacin para el
mantenimiento.
Relacionada con la calidad del producto, el deterioro de una mquina de produccin es uno de los
principales factores que causan las salidas de productos defectuosos. Para reducir el nmero de
unidades defectuosas producidas, se puede tratar las acciones desde dos enfoques. Uno de ellos es
llevar a cabo el mantenimiento preventivo de rutina en el equipo de produccin que es para mantener
la mquina en buen estado (el estado bajo control). Otro enfoque, est basado en la teora de control
de calidad estadstico para relacionar las causas que hacen de una unidad producida sea considerada
defectuosa. Normalmente, estos dos enfoques deberan ser aplicados al sistema en conjunto. Al
aplicar estos dos enfoques, el efecto del estado de la mquina en el nmero de unidades defectuosas
genera que se incluya la causa en el diseo del plan de muestreo, y esa informacin sobre el estado
de la mquina obtenidos a partir de los resultados de la toma de muestras deberan ser incluidos en el
diseo del plan de mantenimiento para la mquina.
En cuanto a la calidad de la gestin, se reconoce hoy que las polticas de mantenimiento
preventivo pueden ser muy eficaces para mejorar la fiabilidad de los equipos y minimizar los costos
relacionados con el mantenimiento.
El propsito de esta perspectiva es investigar la estructura y propiedades de las polticas de
mantenimiento preventivo en los procesos de produccin (equipos) que estn sujetos tanto a
deterioro de la calidad como de fallas. Ms especficamente, desarrollar, analizar y optimizar un
modelo econmico para el mantenimiento preventivo en la siguiente configuracin:
Hay dos estados calidad posible durante la operacin (un estado en el control y otro fuera de
control).
La tasa de fallas depende tanto del estado de la calidad del proceso y la edad del equipo.
El funcionamiento de cualquiera de los estados de calidad genera ingresos, que son superiores
en el estado bajo control.
Los tiempos de inactividad econmicamente no son despreciables.
Los procesos de produccin, equipos comerciales e incluso productos de consumo con la
operacin anterior y las caractersticas de falla son comnmente encontradas en la prctica, y es tarea
de la gestin del mantenimiento recoger esta informacin y convertirla en acciones preventivas.
Perspectiva ambiental. En general, para las caractersticas de una planta compleja se enfatiza una
fuerte integracin vertical de las divisiones integrantes de los tres niveles funcionales de la empresa.
Si existe un obstculo en cualquier conexin, su impacto se extendera verticalmente a todas las
reas. Por ejemplo, una variacin de los factores econmicos, decisiones de manufactura, catstrofes,
fallas en el abastecimiento, seguridad de la zona, entre otros, de alguna manera, directa o
indirectamente influyen en el xito, incluso la decadencia, de la planta. Por tanto, una falla de
relativa magnitud en la instalacin de la planta puede ser el peor problema que podra ocurrir durante
la vida til productiva. Esta falla tambin podra tener graves repercusiones sobre la seguridad para
la produccin y proteccin del medio ambiente. En consecuencia, para minimizar el riesgo de
accidentes en la planta y centrar el foco en la proteccin del medio ambiente, es importante mejorar
la eficiencia del mantenimiento de la planta, tener un sistema de informacin completo para la
gestin del mantenimiento, y profundizar los conocimientos profesionales y tcnicos en la planta.
El riesgo es una medida de la probabilidad de ocurrencia y la severidad de los efectos negativos
de un evento indeseado. Las instalaciones reales no pueden ser diseadas y operadas bajo la
suposicin "sin riesgo". Se reconoce que un cierto nivel de riesgo debe ser aceptado y esos niveles
aceptables de riesgo deben ser definidos, reconociendo el hecho de que no todas las fallas conducen
a consecuencias graves, y del mismo modo los incidentes con consecuencias muy graves pueden
ocurrir con una probabilidad muy baja. La evaluacin, gestin y comunicacin de riesgo constituyen
el proceso de anlisis de riesgos.
La creciente complejidad de las instalaciones y sus operaciones, adems de la creciente
conciencia pblica de la necesidad de garantizar mayores niveles de seguridad han puesto gran
presin sobre los diseadores y operadores para encontrar soluciones innovadoras para garantizar un
ambiente seguro, as como una operacin econmicamente viable.
Perspectiva aprendizaje. El aprendizaje y el comportamiento humano es el resultado de los
conceptos construidos por las personas a travs de sus continuas interacciones recprocas entre ellas
y las influencias ambientales de sus contextos. El aprendizaje por lo tanto se puede considerar
profundamente vinculado a las personas y sus acciones y las condiciones en que se genera. Esta
perspectiva lleva a entender el proceso de aprendizaje a travs de experiencias e interacciones de los
participantes en el proyecto, en el que los individuos dan sentido a las actividades del proyecto y
desarrollan sus propios procesos de aprendizaje en la interaccin con sus especficos (y cambiantes)
entornos del proyecto.
En la actualidad existe la necesidad de centrar fuertemente la atencin en el desarrollo del
aprendizaje de los individuos y organizaciones que les permitan competir con xito en entornos de
operaciones dinmicos, junto con el uso y posterior desarrollo de equipos y estructuras de proyecto
para el mejoramiento y la innovacin y as lograr los objetivos organizacionales.
Desde una perspectiva de la gestin, una mejor comprensin del proceso de aprendizaje dentro
de la configuracin del equipo del proyecto es una ayuda importante en el desarrollo de proyectos y
sus resultados, as como del desarrollo del aprendizaje y las capacidades de los individuos dentro de
los proyectos. De hecho, el aprendizaje es una variable estratgica clave para la gestin de proyectos
y por lo tanto la Gestin de Activos debe centrarse en que ese aprendizaje continuo este volcado
principalmente en el manejo cuidadoso de los procesos internos, junto con los procesos relacionados
con el mantenimiento, en particular mediante la mejora de su eficiencia y eficacia, que son hoy ms
necesarios que nunca.
Perspectiva efectividad en el costo. El impacto del mantenimiento de la competitividad y la
rentabilidad de las empresas ha sido comprobado como significativo. La importancia del
mantenimiento tambin ha sido destacado a causa del mayor uso de sistemas automatizados y la
aplicacin de sistemas gestin y filosofas como ser Just in Time (JIT) y manufactura esbelta (lean
production), donde las consecuencias de los problemas y alteraciones en el proceso de produccin
son diversas y graves. Cuando se toman decisiones relacionadas con la efectividad en el costo en el
mantenimiento, por ejemplo, invertir recursos en los activos que dan el mayor beneficio por la
cantidad invertida, es necesario contar con la informacin y los datos relativos a todos los mbitos
que afectan o son afectados por la decisin del mantenimiento, tales como produccin, logstica,
calidad, y Costos del Ciclo de Vida (LCC).
Las industrias productivas se han dado cuenta de la importancia del seguimiento (monitoreo) de
los resultados utilizando medidas financieras o tcnicas e indicadores. La supervisin y seguimiento
establece un puente, por un lado, entre el nivel operativo en trminos de, por ejemplo, la
productividad, eficiencia, rendimiento, tasa de la calidad, disponibilidad o costo de produccin y, por
otro lado, el nivel estratgico en trminos de beneficios de la empresa y la competitividad.
Tradicionalmente, los programas de mantenimiento preventivo han sido obtenidos usando
modelos, deterministas o probabilsticos, que consiste en la minimizacin de los costos totales
incurridos en relacin con las actividades de mantenimiento. Hay otros objetivos adems del
econmico, que pueden influir en la programacin de mantenimiento preventivo. Por ejemplo, la
seguridad (del operario o ambiente) es un objetivo si las combinaciones de fallas en el equipo pueden
causar un evento peligroso, y si el mantenimiento preventivo puede reducir el nmero de fallas. Hoy
en da el ambiente competitivo requiere que la industria trate de mantener toda su capacidad de
produccin, mientras maximiza la confiabilidad de su equipo incluyendo la prolongacin de la vida
til econmica del equipo, despus de todo la meta de la organizacin es aumentar sus ganancias.
El mantenimiento y la funcin de la gestin de activos pueden aumentar las ganancias de dos
maneras, como ser, disminuyendo los costos de operacin y aumentando la capacidad. Si el costo
anual de mantenimiento excede el 5% del valor del activo productivo, la organizacin seguramente
estar en dificultades financieras. El costo total del mantenimiento depende de la calidad del
equipamiento, la forma como es usado, las polticas de mantenimiento y la estrategia de los negocios.
Las condiciones ambientales y de operacin tales como la velocidad y la carga, la preparacin
del operador, la calidad del mantenimiento y los mtodos de produccin tienen influencia sobre la
vida del equipo. Entonces, la evaluacin de las condiciones y el impacto de los mejoramientos en la
efectividad del mantenimiento y en la precisin en las actividades de la planta deben ser conseguidas
efectivamente si la informacin de las reas de trabajo relevantes tales como produccin,
mantenimiento, calidad y contabilidad son consideradas simultneamente. Adems, los
mejoramientos en la productividad y eficiencia de las mquinas, calidad del producto, etc., puede en
muchos casos ser ejecutados efectivamente cuando se considera la accin de mantenimiento
involucrada con el parmetro de calidad. Hay que enfatizar en la aplicacin del mantenimiento
basado en la condicin, con el cual se puede apoyar las decisiones en el mantenimiento usando la
informacin de las medidas de la condicin y reducir los mantenimientos innecesarios.
Para guiar la introduccin de mejoramientos en el mantenimiento en vista de mejorar la
eficiencia en el costo del proceso de manufactura hay que tener los medios para medir el impacto de
cmo la inversin en el mantenimiento se transfiere al conocimiento tcnico, de cmo este
conocimiento impacta en la produccin, calidad y el ciclo de vida del equipo. Adems hay que
evaluar cmo este mayor conocimiento tcnico impacta en el aspecto financiero.
Una mquina que no es bien mantenida a menudo sufre fallas y sufre prdidas de velocidad y
falta de precisin, los cuales dan como resultados una reduccin parcial de la efectividad y la moral
del personal. Asociados con las fallas de la mquina a menudo producen tems con defectos y estos
combinados con demoras en la entrega debido a disturbios en la produccin aumenta los costos de
produccin, reduce las ganancias y aumenta el riesgo de perder el cliente.
Alineando los objetivos corporativos

Una de las capacidades del cuadro de mando integral es que permite, en efecto obliga, a las
personas a entender la relacin entre los objetivos corporativos. La creacin de un rgimen de
medicin es a menudo visto como algo vertical, esto es, derivado en una forma jerrquica desde los
objetivos corporativos y aplicados a travs de la organizacin. Sin embargo tambin hay que alinear
esos objetivos en una forma horizontal.
El alineamiento de los objetivos permite una visin de la causalidad entre los objetivos, esto es,
cuales objetivos contribuyen y tiene una sinergia hacia los otros. Cuando se desarrollan los temas de
las estrategias en el CMIM, es importante recordar que cada indicador no tiene que tener relaciones
con los otros, sin embargo, a menudo esta relacin se da. Por ejemplo, la eliminacin de los defectos
de seguridad aumenta el rendimiento por la reduccin de paros por razones de seguridad, o, un
aumento en le eficiencia del uso de la energa en la planta puede contribuir a la eficiencia
permitiendo a la planta producir ms cuando se requiere producir ms.
Cada CMIM puede tener varios temas para las estrategias dependiendo de la estructura de la
compaa. Estas pueden incluir reas tales como mejora en el rendimiento, mejoramiento de la
informacin para la toma de decisiones, mejoramiento en la calidad de la gestin del riesgo,
optimizacin del gasto del capital y muchas otras reas.
Cada vez que una estrategia es definida, puede haber uno o ms indicadores claves de eficiencia
para cada tema, esto es, indicadores que dan una visin del rendimiento de las iniciativas
emprendidas para conseguir alcanzar las metas originalmente propuestas. Si todos los indicadores
estn relacionados y dan soporte a un indicador dominante, entonces este se transforma en el
indicador clave (KPI) para el tema de la estrategia.
La ejecucin de la estrategia debe tener un seguimiento a travs de un marco de medicin del
desempeo interno con una serie de objetivos, conductores e indicadores agrupados en cada una de
las seis (o las que se definan) perspectivas.
El otro objetivo clave de un CMIM es que pueda reconstruir la historia de la estrategia de la
organizacin. Tres criterios ayudan a determinar si este objetivo se ha logrado:
La relacin de Causa y Efecto: todas las medidas seleccionadas debera formar parte de una
relacin de causa y efecto (la cadena de relacin de causalidad), que representa la estrategia.
La ejecucin de conductores: los controladores del desempeo (indicadores clave) tienden a ser
nico, ya que reflejan lo que es diferente acerca de la estrategia de una empresa.
Los enlaces a los indicadores financieros: los diversos objetivos estratgicos (como la calidad, la
satisfaccin del cliente y la innovacin) tambin debe traducirse en medidas que son en ltima
instancia, vinculados a las medidas financieras.
Una caracterstica distintiva de los sistemas de medicin del desempeo estratgico es que estn
diseados para apoyar administraciones con medidas financieras y no financieras que cubren las
diferentes perspectivas que, combinadas, proporcionan una manera de traducir la estrategia en un
conjunto coherente de medidas de desempeo. Las perspectivas que son relevantes para las empresas
orientadas con fines de lucro a menudo incluyen financieras, clientes, procesos internos y la
innovacin a largo plazo. Este sistema de medidas asociadas tiene el potencial para identificar los
vnculos de causa efecto que describen las maneras como las operaciones estn relacionadas con la
estrategia de la organizacin. El objetivo es proporcionar un marco racional para formular y aplicar
estrategias.
Se afirma que un sistema de medicin del desempeo estratgico mejora la capacidad de la
organizacin para ser competitivos, en trminos de sus prioridades estratgicas especficas. El
sistema de medicin del desempeo ayuda en el desarrollo de una estrategia que de ventajas
comparativas, mediante la formulacin y aplicacin de estrategias de manera que aseguren que la
cadena de valor es compatible con las estrategias. Es importante destacar que, el sistema de medicin
tiene un papel en asegurar que la organizacin aprende de modo que pueda mantener su
competitividad en el futuro.
En la organizacin hay que fortalecer el concepto de que un sistema de medicin del desempeo
estratgico integrado introduce mejoras en la competitividad estratgica de la empresa ya que se
presentan asociaciones positivas entre el sistema de medicin del desempeo y los resultados
estratgicos competitivos relacionando la diferenciacin de los productos y las estrategias de precio
costo, provee una ruta de alineacin para que la manufactura y el mantenimiento estn asociados con
los resultados estratgicos competitivos, y adems muestra un camino para que el aprendizaje
organizacional se relacione con los resultados estratgicos esperados. En la Fig. 4 se describe la
naturaleza de estas relaciones.
Para el uso eficaz del sistema de mediciones hay que tener presente, en primer lugar, que el uso
del cuadro de mando integral no mejora automticamente el rendimiento de la organizacin. Bajo la
misma etiqueta de BSC diferentes maneras de interpretacin y de uso son posibles, cada uno con sus
propios fracasos y xitos lo que pone de relieve la importancia de la estrategia para el uso del BSC,
y si este complementa la estrategia de las empresas tendr un alto impacto. Sin embargo, el uso
mecanicista sin un vnculo claro con la estrategia corporativa va a afectar al rendimiento y puede
incluso disminuirlo. En otras palabras, si el foco est en la medicin de resultados en lugar de la
gestin del rendimiento impedir la realizacin de los objetivos de la organizacin e incluso puede
resultar contraproducente porque perjudica el progreso de la compaa.
La traduccin de la visin y la estrategia en medidas operativas es un proceso complejo y
dinmico. Para estructurar este proceso el CMIM debe ser continuamente revisado, evaluado y
actualizado para reflejar los nuevos mercados, competidores y condiciones tecnolgicas. Por otra
parte, hay que tener presente el factor humano, ya que la introduccin del CMIM puede traer
consecuencias imprevistas disfuncionales. Las personas pueden sentirse amenazados por el sistema
de vigilancia estrecha, dando lugar a sentimientos de desconfianza hacia la direccin de la empresa.
Para superar estos sentimientos, la alta direccin debe involucrarse en la creacin de una cultura de
confianza, y la ratificacin de la apertura y transparencia en favor de la eficacia global de la empresa
y la eficiencia.

Sistema de medicin
estratgico integrado
Resultados
estratgicos
competitivos
Aprendizaje
organizacional
Alineamiento
estratgico de
manufactura y
mantenimiento
Existe una relacin directa entre un
sistema integrado de medicin y los
resultados competitivos asociados
tanto a la diferenciacin del
producto y la relacin precio - costo.
Hay una relacin directa entre el
alineamiento estratgico de
manufactura y mantenimiento y los
resultados competitivos asociados
tanto a la diferenciacin del producto
y a la estrategia de precio costo.
Hay una relacin directa entre el
sistema integrado de medicin y
el alineamiento estratgico de
manufactura y mantenimiento.
Hay una relacin directa entre el
aprendizaje de la organizacin y los
resultados competitivos asociados
tanto a la diferenciacin del producto
y la estrategia precio - costo.
Hay una relacin positiva entre
el sistema integrado de
medicin y el aprendizaje de la
organizacin.


Fig. 4: Relaciones de un sistema estratgico de mediciones integrado.
Desarrollando las estrategias

Un mapa estratgico es un componente de un cuadro de mando integral que representa las
relaciones de causa efecto entre los objetivos estratgicos, donde las medidas de eficiencia estn
definidas para cada objetivo estratgico. Adems, el mapa es una herramienta de gestin empresarial
dirigido a identificar un vnculo entre las estrategias de largo plazo de la organizacin y sus
actividades operacionales a corto plazo. El enfoque principal de esta herramienta est en el principio
de "lo que no se puede medir, no se puede describir" que muestra la forma de utilizar mejor los
activos intangibles de las empresas para que les ayuden a alcanzar sus objetivos.
En el CMIM, los objetivos estratgicos se desprenden de la visin y la estrategia de la
organizacin y, a continuacin, se clasifican en las seis perspectivas definidas para esta aplicacin:
productividad, seguridad, calidad, ambiental, aprendizaje y perspectiva efectividad en el costo.
Los mapas estratgicos tienen como objetivo ilustrar cmo una compaa vincula sus objetivos
estratgicos macro con sus principales elementos operacionales del da a da desde las diferentes
perspectivas que son consideradas. El elemento financiero se centra principalmente en la mejora de
la estructura de costos y la utilizacin de activos para una mayor productividad, mientras que los
elementos destinados a satisfacer a sus clientes (los activos relacionados con la produccin de la
empresa) ayudan a entender lo que los distingue como proveedores confiables de servicios. Los
elementos del objetivo de la estrategia estn destinados a mejorar reas tales como las actitudes hacia
la calidad, el servicio, asociaciones, y sello distintivo de la funcin mantenimiento, los elementos de
los procesos internos tienen como objetivo desarrollar las caractersticas de un mejor producto y
servicio. Los otros elementos tienen como objetivo que las organizaciones consideren las
capacidades y tecnologas que se necesitan para apoyar la estrategia de la compaa. En todos los
casos, el proceso de presentar un mapa estratgico busca relacionar la apreciacin de la causa y
efecto. El qu se puede mejorar en un "nivel del da a da" significa como, acumulativamente, las
mejoras pueden ayudar para que las actividades operativas diarias, contribuyan a lograr los objetivos
estratgicos a largo plazo.
Una metodologa que puede ser usada para elaborar un mapa estratgico para la organizacin,
tiene los siguientes pasos:
1. Definicin de la visin y la misin: en este paso la organizacin para el mantenimiento
establece su identidad (visin) y dnde quiere ir (misin).
2. La identificacin de los aspectos estratgicos: proporcionan vnculos verticales a travs de las
seis dimensiones del CMIM, teniendo la estrategia como un aspecto paralelo y
complementario.
3. Definicin de objetivos generales: ellos son generados a partir de la visin y misin de la
empresa.
4. Anlisis interno y externo: los anlisis estratgicos internos y externos se llevan a cabo a
travs de un anlisis de fortalezas y debilidades.
5. Generacin de objetivos especficos: objetivos especficos son derivados del anlisis de
fortalezas y debilidades. La coherencia entre los objetivos estratgicos especficos con la
estrategia de la organizacin y los objetivos generales derivados de la visin y la misin debe
ser revisada continuamente.
6. Generacin del mapa estratgico: el mapa de estrategias se genera mediante el establecimiento
de la relacin causa - efecto entre los objetivos generales y especficos.
7. Generacin de indicadores de eficiencia: los indicadores de eficiencia se obtienen para cada
objetivo estratgico.
Este proceso est representado en la figura 5.

Visin y misin
Aspectos estratgicos
Anlisis externo e
interno
Objetivos estratgicos
Anlisis de fortalezas y
debilidades
Objetivos especficos
Mapa estratgico
Indicadores de
eficiencia


Fig. 5: Procedimiento para elaborar un mapa estratgico

Pensar en una estrategia requiere pensar verticalmente, desde lo ms alto (el objetivo principal) a
lo ms bsico (los objetivos especficos de cada nivel operativo). Una estrategia tiene en
consideracin la eficacia y el xito a travs de los ojos de los clientes y otras partes interesadas que
reciben un producto o servicio (clientes) o a quien impacta la entrega de un producto o servicio (los
interesados). Una estrategia coherente enlaza una visin compartida del futuro de productos
estratgicamente importantes, programas, servicios y actividades.
Cuando se inicia la propuesta estratgica hay que comenzar con los elementos finales necesarios
para crear estrategia eficaz que incluyen: la visin, misin, valores esenciales (principios rectores),
debilidades y fortalezas de la organizacin, propuesta de valor para el cliente, perspectivas, y que
factores ambientales externos afectan a la organizacin (reglamentos, necesidades de los clientes y
de los interesados, competencia, el crecimiento del negocio, y otros datos).
La estrategia est presente en los diferentes niveles en una organizacin. En primer lugar es la de
alto nivel, la estrategia para toda la organizacin. A partir de la misin y visin, en esta estrategia se
puede definir un conjunto de pocos (es decir, tres o cuatro) temas de alto nivel que se disgregan en
una visin compartida en reas de accin de inters. Estos temas estratgicos son complementarios,
y, en conjunto, estos aspectos estratgicos representan los "pilares de la excelencia" de la
organizacin. Algunos ejemplos comunes de los aspectos estratgicos son la excelencia operacional,
la asociacin estratgica, excelencia en el servicio, un lugar atractivo para trabajar, entre otros.
El siguiente paso en el proceso de convertirse en una estrategia ms centrada organizacin es
determinar las perspectivas estratgicas, o las dimensiones de rendimiento, que pueden ayudar a
transformar la misin de la organizacin y la visin en la estrategia de acciones concretas. Se
necesitan varias perspectivas para comprender una organizacin como un sistema, compuesto por
capital humano, infraestructura y procesos que estn unidos entre s para crear valor para el cliente.
En una planificacin estratgica del mantenimiento basada en la gestin y el sistema, la estrategia es
analizada a travs de cuatro a seis perspectivas. Una vez que los temas estratgicos, resultados y las
perspectivas se han desarrollado, los objetivos estratgicos se desarrollan para los temas definidos.
Los objetivos estratgicos se expresan en acciones de mejora continua, y pueden ser documentados,
medidos y hecho realidad a travs de iniciativas y proyectos.
Uno de los aspectos importantes de la metodologa del CMIM, tiene relacin con que la
"estrategia no se puede aplicar sino se comprende y no se comprende, si no se puede describir", y
esto es uno de los propsitos del mapa estratgico, la descripcin clara de la estrategia. Ese mapa
estratgico debe ser capaz de explicar los resultados que se van a lograr y cmo cada aspecto apoya
con sus resultados a otro que est relacionado. Tambin se le conoce como diagrama de causa efecto
pues identifica ese tipo de relacin entre las diferentes perspectivas y los objetivos planteados en
cada una de ellas.
El mapa estratgico de un cuadro del CMIM debe ser explcito en mostrar cul es la hiptesis de
la estrategia. Cada uno de los indicadores del CMIM forma parte de una cadena de relaciones causa
efecto que conecta los resultados deseados de la estrategia con los inductores que los harn posibles.
El mapa estratgico describe el proceso de transformacin de los activos intangibles en resultados
tangibles con respecto al cliente y a los accionistas (ver figura 6).


Perspectiva
Productividad
Perspectiva
Seguridad
Perspectiva
calidad
Perspectiva
ambiental
Perspectiva
aprendizaje
Perspectiva
efectividad en
el costo
Crecer de forma sustentable
garantizando un servicio rentable para
la organizacin
Controlar los costos de
inventario de repuestos
Controlar los costos de
ejecucin del mantenimiento
Ejecutar las acciones de
mantenimiento en el plazo
estimado
Evaluar continuamente el uso y
necesidades de repuestos
Aumentar los periodos de
disponibilidad de equipamiento
Minimizar el nmero de fallas
imprevistas
Efectuar evaluaciones
permanentes de los servicios
tercerizados
Poseer un sistema de
informacin efectivo
Generar polticas de
mejoramiento continuo basado
en el anlisis de los indicadores
Medir y evaluar en forma
peridica variables asociadas a
fallas catastrficas
Promover acciones de
eliminacin de residuos,
vibraciones y contaminantes
Aumentar la satisfaccin y el
compromiso de todos los
colaboradores
Desarrollar y fortalecer las
competencias tcnicas en
gestin
Educar la fuerza de trabajo para la
responsabilidad social y ambiental
Utilizar tecnologas avanzadas en
las acciones de mantenimiento
Realizar peridicamente el
chequeo y reparacin de los
elementos de proteccin
Tener un calendario de pruebas
para elementos con probabilidad
de fallas ocultas
Alcanzar patrones de excelencia
en responsabilidad social y
ambiental
A
c
c
io
n
e
s
p
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c
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c
a
n
Aumentar la tasa de produccin
de los equipos
Se evitan accidentes
de personas y fallas
de equipos
Se minimiza el
riesgo de fallas
catastrficas
Se aumenta el
periodo entre
fallas
Se eliminan
aquellos que no
cumplen los
estndares de
calidad
Se introduce
ingeniera en la lnea
de produccin
Para mantener un
stock de repuestos
en el nivel preciso
Con datos
estadsticos
analizar ocurrencia
de las fallas
Se generan
programas
equilibrados
Se validan las
polticas de
mantenimiento
preventivo
Se mejora la
mantenibilidad
Permite ajustarse
al presupuesto
Permite mantener el
diferencial competitivo
Permite mantener el
diferencial competitivo
Permite mantener el
diferencial competitivo

Fig.6: Ejemplo de cuadro de mando para una estrategia del mantenimiento

Toda estrategia que se traslada a acciones debe ser medida, evaluada y redefinida si es necesario,
y para tal efecto, se debe definir un conjunto de indicadores que si aporten informacin para la
creacin de valor con el mantenimiento. A pesar de que el mantenimiento es importante, pocos
gerentes de mantenimiento son capaces de responder a la pregunta de cmo crear valor para el
mantenimiento de manera convincente.
Lo ms probable es que se diga: "Este enfoque de evaluacin de proyectos terico est muy
bien, pero lo bueno que es para m, como encargado, en la prctica el valor de mantenimiento viene
de la entrega de la mxima disponibilidad a un costo mnimo, o sea que se tiene que dar prioridad,
quieres reducir costos o aumentar el tiempo de disponibilidad?
Hoy en da los gerentes de mantenimiento tienen que tener en constante equilibrio la ms alta
disponibilidad de la mquina (la utilizacin de activos) y los menores costos de mantenimiento
(control de costos). Al hacerlo, deben tener en cuenta el creciente nmero de leyes y regulaciones de
seguridad, salud y del medio ambiente. Para que todo funcione, es necesario disponer de las tcnicas
y herramientas correctas, partes y piezas de repuesto, el conocimiento y los contratistas (asignacin
de recursos) como se muestra en la Fig. 7.


Fig. 7: Impulsores del valor del mantenimiento

Con los cuatro impulsores de valor, el mantenimiento puede ayudar a aumentar el valor
econmico de una empresa. En un mercado donde hay ms demanda que oferta, una mayor
disponibilidad de la mquina resulta en ms productos, ms ingresos y el valor ms alto. Por otra
parte, reducir los costos de mantenimiento produce mayor valor al evitar gastos. Lo mismo se aplica
a la asignacin de recursos, un ejemplo es un paol de repuestos, donde la gestin inteligente del
inventario de piezas de repuesto puede aumentar enormemente el valor para una empresa. Los daos
causados al personal, al medio ambiente y a la imagen de la empresa tambin aumentan el gasto.
Estos conceptos hay que tener en mente cuando se definan los indicadores de eficiencia, o sea,
que el anlisis de ellos entregue informacin valiosa para detectar que parte del sistema de
mantenimiento no est cumpliendo con su cometido.
Tener un enfoque estratgico para la gestin de mantenimiento se ha convertido en algo
esencial, especialmente en las industrias intensivas en capital. La influencia de las acciones de
mantenimiento no puede ser visto slo por su efecto en el propio departamento de mantenimiento, ya
que las consecuencias de las acciones del mantenimiento pueden afectar fuertemente a otras unidades
de la organizacin. Mirando slo a los costos directos de mantenimiento no se puede mostrar el
impacto completo del mantenimiento. En realidad, es necesario tener un sistema de medicin del
desempeo integral que pueda:
Evaluar la contribucin de la funcin de mantenimiento a los objetivos estratgicos del negocio.
Identificar las debilidades y fortalezas de la estrategia de mantenimiento en prctica.
Establecer una base slida para una estrategia integral de mejora del mantenimiento a partir de
datos cuantitativos y cualitativos.
Re-evaluar los criterios que se emplean en la prctica el mantenimiento y la evaluacin
comparativa de rendimiento con las mejores prcticas dentro y fuera de la misma rama de la
industria.
A diferencia del modelo BSC tradicional que se limita a los aspectos financieros, de procesos de
negocio internos, la innovacin y el crecimiento, en el enfoque propuesto en este documento se
examinan otras partes de la gestin ampliada del mantenimiento. Adems de los indicadores clave
(KPI) de resultados bien elegidos que deben ser identificados en un proceso de dos direcciones
(arriba-abajo y abajo-arriba), los indicadores de rendimiento se deben utilizar para controlar el
rendimiento de la organizacin y ser un punto de referencia del rendimiento empresarial comparados
con las mejores prcticas dentro del mismo sector. Esto proporciona la informacin de
retroalimentacin, que es necesaria para concentrar los esfuerzos de mejora continua (ver Fig. 8).


Perspectiva
Productividad
Perspectiva
Seguridad
Perspectiva
calidad
Perspectiva
ambiental
Perspectiva
aprendizaje
Perspectiva
efectividad en
el costo
Crecer de forma sustentable
ROI = (beneficio obtenido - inversin) / inversin
Rotacin del stock de
tems en inventario
Costo del mantenimiento
comparado con la nueva
condicin de valor
Tasa de realizacin de las
actividades de mantenimiento
preventivo
Disponibilidad de stock de tems
Disponibilidad
MTBF (tiempo medio entre
fallas)
Evaluacin de contratistas
Evaluacin de las polticas
Atendimiento a las
recomendaciones de la
inspeccin
Certificacin del personal
Aplicacin de normas de
seguridad
Tasa de produccin de los
equipos
Porcentaje de inspecciones realizadas con aplicacin
de resultados sobre el total de inspecciones
planificadas
Tiempo promedio entre dos
fallas para una instalacin sobre
un perodo de tiempo dado
Porcentaje de contratistas
evaluados anualmente
Relacin entre tasa actual
de produccin y tasa
nominal del equipo
Porcentaje de tems en stock para
mantenimiento sobre el total de tems
solicitados por mantenimiento
Porcentaje de indicadores
analizados y documentados en su
resultado trimestralmente
Tiempo promedio entre el momento
cuando ocurre la falla y el momento
cuando esta es reparada (MTTR)
Porcentaje de actividades
llevadas a cabo sobre el nmero
de actividades previstas
Relacin entre el costo de
mantenimiento y el valor del
activo en las nuevas condiciones
Relacin entre el consumo de
tems industriales y el
valor del stocks de tems
(MTBF)/(MTBF + MTTR)
Porcentaje de las recomendaciones
atendidas del total de las solicitadas
Porcentaje del personal certificado sobre el total
de personal con relacin directa a los activos

Fig. 8: Relacin de indicadores para los aspectos claves definidos en el mapa estrategico

Al medir el desempeo del mantenimiento utilizando las sugerencias de las perspectivas del
CMIM hay que tener presente que el rendimiento de la funcin de mantenimiento no slo depende de
la eficiencia y la eficacia de la organizacin de mantenimiento, sino tambin de factores como la
fiabilidad de los diseos y de la mantenibilidad del sistema de produccin.
Utilizando el enfoque del CMIM que se ha propuesto proporciona una gua para traducir la
estrategia de la funcin mantenimiento en el marco de la empresa en trminos operacionales y medir
el impacto en el desempeo general del negocio. Una condicin que es muy necesaria es que la
comunicacin se hace ms fcil para el personal de mantenimiento y personal de produccin, que
estn tcnicamente orientados, que para conversar con la alta direccin hay que hacerlo en el idioma
que los gerentes comprenden, es decir, el lenguaje del dinero. As, utilizando los factores econmicos
correctos, se pueden estimar los ahorros esperados de las sugerencias para mejorar la productividad,
se compara con las inversiones necesarias y se toman decisiones con un costo efectivo.
Por otra parte, mediante la seleccin de medidas adecuadas de rendimiento en cada rea que el
CMIM sugiere, es posible detectar las desviaciones en una fase temprana, y para identificar y
encontrar la causa raz de la desviacin, y as lograr mejoras rentables y continuas. Adems, este
modelo puede ser utilizado estratgicamente, para comparar la unidad de mantenimiento, el
rendimiento con las mejores prcticas, y controlar su desempeo en la empresa, mediante la
identificacin de las fortalezas, sino que tambin las oportunidades de mejora. El modelo tambin
establece una base slida de datos cuantitativos y cualitativos para una estrategia de mejora global
del mantenimiento. Hay que tomar nota de que la aplicacin del modelo propuesto presenta una serie
de requisitos previos, tales como la existencia de un sistema bien diseado de Tecnologas de la
Informacin en la empresa, que proporcionar los datos necesarios y un personal preparado para el
anlisis de estos y la transformacin en acciones.
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