T cnicas de pronsticos

TCNICAS DE PRONSTICOS
En la comunidad de negocios, el trmino pronsticos casi siempre se asocia con cifras; el pro-
nstico anual de ventas es un ejemplo; Sin embargo, en las ciencias sociales, los pronsticos
por lo comn se producen de manera cualitativa verbal. Ambos son vlidos y los dos pre-
sentan percepciones tiles.
En general, los pronsticos cualitativos adquieren valor propio a largo plazo (en los pro-
nsticos estratgicos y macros). En estos casos, el proceso tambin puede describirse como
un pronstico tecnolgico porque esta es la disciplina en la que se desarrollaron muchas tc-
nicas. Los pronsticos a corto plazo (tcticos y micro) son casi siempre ms cuantitativos.
Las subsecciones siguientes examinarn las tcnicas cualitativas que bsicamente se
usan para describir el largo plazo. La mayor parte de la elaboracin de buenas polticas bus-
can primero el largo plazo (por la estrategia), antes de examinar el corto plazo en mayor
detalle (por la tctica). Extenderemos este principio a los pronsticos, ya que ayuda a con-
textualizar los procesos.
MTODOS CUALITATIVOS
Los mtodos cualitativos describen en palabras lo que ocurrir y el impacto que producirn.
En algunos casos, esto puede incluir cantidades de estadsticas importantes, pero el contex-
to diferir pronsticos numricos cuantitativos ms normales, basados en tendencias. Los
pronsticos cualitativos pueden compilarse de diversas fuentes.
OPININ INDIVIDUAL O DE EXPERTOS. En la prctica, la mayora de los pronsticos los
prepara una persona. En una empresa pequea puede ser el propietario y en una mayor
puede ser el gerente de mercadotecnia. En las ms grandes puede ser el gerente de marca
o, incluso, el gerente del departamento de pronsticos. El pronstico individual es inevita-
blemente un juicio personal, una opinin que frecuentemente se basa en la experiencia y las
reglas bsicas de la industria.
Por norma, los pronsticos de la fuerza de ventas se consideran cuantitativos, porque ca-
si siempre resultan de cifras de los pronsticos de ventas, que a su vez pueden derivarse de
los pronsticos del cliente, y luego se renen para dar el pronstico total. En realidad, a pe-
sar de su aparente precisin numrica fundamentalmente incorporan el juicio cualitativo de
cada integrante de la fuerza de ventas. Un problema con esta tcnica es que muchas veces se
emplea junto con sistemas de comisiones, en donde al someter su pronstico de ventas, el
vendedor est muy consciente de que se utilizar como la base de los objetivos para el ao
prximo y por consecuencia, sus ingresos. El proceso se convierte no en pronosticar, sino en
negociar objetivos. Esta es una base mala para pronsticos sin prejuicios. Un enfoque ms
avanzado, pero que requiere mucho tiempo, es el de encuestar a todos los clientes para regis-
trar sus intenciones de compra en el siguiente ao.
Un insumo importante, pero pocas veces usado, son los pronsticos de los clientes gran-
des. Por ejemplo, si usted vende acero a la industria automotriz, necesita saber cmo pronos-
tica esa industria su propio futuro. El proceso de planificacin de la cuenta descrito ms
adelante es un mecanismo ideal para este valioso insumo.
MTODO DE PANEL DE EXPERTOS Este es el primero de los aspectos formales de apli-
car el mtodo cientfico a la opinin individual. Incluye reunir un panel de expertos (consul-
tores de negocios, investigadores acadmicos o ejecutivos de la corporacin) para que
contribuyan con sus pronsticos individuales, que pueden basarse en varias percepciones
que van de las experiencias personales afinadas de los mismos expertos en la industria, a los
anlisis economtricos. Luego, habiendo confirmado (o al menos discutido) sus casos indi-
viduales, "emerge" como acuerdo un pronstico corporativo.
163
Captulo 6 Estimar la demanda del mercado
164
Ya que la calidad del pronstico depende de la calidad de los participantes, el panel de-
be consistir del mejor equipo de expertos importantes posible, tanto de dentro como de fue-
ra de la organizacin. Como con el sistema de
jurados, tal panel parece determinar cules son en
realidad los mejores pronsticos, en especial cun-
do los miembros del panel tambin deben aplicar-
los. Sin embargo, en general la incertidumbre
el panel debe consistir del mejor equipo de
expertos importantes posible, tanto
de dentro como de fuera de la organizacin
www.almanac.com
www.rand.com
www.bicc.co.nz
www.mdm.com
asociada con eventos futuros se subestima por quie-
nes revisan posteriormente estos pronsticos. Es co-
mn que los participantes en los pronsticos
reconozcan las limitaciones de este mtodo.
Un tipo de experiencia es la de los expertos que escriben predicciones en el Od Far-
mer's Almanac. Algunos de estos almanaques predijeron enormes nevadas para el invier-
no de 1995; como resultado, las ventas de sal previas al invierno subieron 42 % sobre las
del ao anterior, las ventas de vehculos para la nieve crecieron 46 % y las de removedo-
res de nieve aumentaron 120 % y un fabricante de equipo para retirar la nieve tuvo que
triplicar su personal para satisfacer la demanda.
4
Sin embargo, por irnico que parezca,
las fuertes nevadas nunca se materializaron!
Otro tipo de mtodo de panel de expertos es la tcnica Delphi, desarrollada original-
mente en la Rand Corporation . En este caso, los expertos (annimos) no se renen para
evitar el efecto de "carro completo". En lugar de ello, se circula un cuestionario entre los
integrantes del equipo, en el que se les piden predicciones de cambios importantes. Las
respuestas recolectadas, incluyendo por ejemplo, predicciones de cambios tecnolgicos,
se distribuyen entre el equipo con preguntas que piden puntos ms afinados, como pre-
decir las fechas para la presentacin de nueva tecnologa o pronosticar su impacto en la
organizacin. Rondas sucesivas de cuestionamientos se vuelven ms y ms especficas
hasta que se obtiene un panorama bastante detallado.
Dawn Jarisch, gerente de compras de grupo de compaa de BICC Cables, obtuvo re-
cientemente el codiciado premio "Idea del Ao" de la revista Modern Distribution Mana-
gement (antes Supply Management) del Reino Unido, por desarrollar una nueva tcnica que
incorpora elementos del mtodo Delphi una forma de intercambio de ideas (brainstorming),
basado en la intercalacin y anlisis de opiniones de expertos. Jarisch trabaj con un pequeo
equipo central para disear y promover una tcnica alternativa para producir predicciones de
precios para presupuestos de materiales. Su enfoque iterativo revis y destil opiniones inter-
nas complementadas donde fuera necesario por pronsticos de la industria y macroecon-
micos para producir predicciones mnimas y mximas y una media confiable.
5
Una variacin sobre el uso de opinin de expertos es el desempeo de papeles o simu-
lacin, en la que los expertos involucrados intentan deducir cmo podran reaccionar en si-
tuaciones de la vida real equivalentes. Este es un enfoque costoso que pocas veces se usa.
Otra tcnica ms es preguntar a los expertos acerca de eventos similares a la cuestin
que se investiga para formular una analoga. Por ejemplo, esta analoga puede venir de la
historia, de otro campo o de otro pas. Si la analoga iguala los parmetros incluidos, pue-
de ofrecer una percepcin til en los procesos en funcionamiento. Por ejemplo, como el
rgimen socialista de China podra derrumbarse en el futuro, podra conjeturarse por ex-
pertos que examinan cmo se colapso el rgimen sovitico.
PRONSTICOS TECNOLGICOS. Esta serie de tcnicas se asocia con el trazo de tenden-
cias a muy largo plazo y, en particular, con cambios en la tecnologa. Los estimados casi
siempre se basan en un trazo de los cambios a lo largo del tiempo (una curva de creci-
miento), mostrando por ejemplo, el desempeo creciente o el costo en decremento. Un ejemplo
clsico se presenta en la figura 6.3. El brillo de la lmpara, medido en wats lumen por uni-
dad de energa, se ha incrementado a una tasa exponencial como resultado de inventos
4. Gary McWilliams, "The Farmer's Almanacs Start a Storm", Business Week, 12 de diciembre de 1994.
5. "A What and Why Forecast", Supply Management (Suplemento de premios "Idea del Ao"), 26 Marzo de 1998, 6.
Tcnicas de pronsticos
165
Figura 6.3
Fuente: Spyros Makridakis y Steven C. Wheelwright, Forecasting Methods por Management, 5
a
edicin (Nueva York: John Wiley & Sons, 1989), 321.
1989 por John Wiley & Sons, Inc. Reimpresa con autorizacin de John Wiley & Sons, Inc.
significativos a lo largo de los aos. Usando esta lnea histrica, podemos pronosticar el
brillo de una lmpara todava por desarrollarse en el futuro, con un nivel de certidumbre
razonable.
Otro mtodo de pronsticos tecnolgicos es la extrapolacin de curva envolvente de ex-
trapolacin. Una curva envolvente espera que la tecnologa se desarrolle en saltos cunticos
en donde nuevas tcnicas se mejoran gradualmente hasta llegar al techo de su desempeo.
En ese momento se superan por el siguiente desarrollo. La grfica hipottica de la figura 6.4
ilustra este enfoque en el contexto en el que normalmente se despliega.
RBOL DE DECISIONES. Una ayuda al pronstico cualitativo es el uso de estructuras de
rbol. Por ejemplo, se trazan los principales factores que afectan el entorno de la organiza-
cin y se muestran en cada etapa las alternativas o decisiones, ramificndose en cada nivel
como un rbol (de all el nombre de rboles de decisiones). Un ejemplo son las elecciones
que enfrenta un inventor (Fig. 6.5). Al final de este proceso, todas las contribuciones posibles,
o al menos todas las que el pronosticador decide tomar en cuenta, se habrn documentado,
incluyendo algunas que de otra forma podran no haberse considerado. Este es el principal
valor de la tcnica, aunque un problema obvio es tratar de hacer frente al enorme nmero de
alternativas que se vuelven aparentes.
Una aplicacin de enfoque del rbol de decisiones es la de aplicar probabilidades a cada
una de las decisiones. El teorema de Baye ofrece una frmula simple para tratar la probabi-
lidad condicional. Entonces, pueden calcularse las probabilidades resultantes de todos los
resultados posibles. Este proceso puede ser llevado ms all al calcular las utilidades com-
puestas (el producto del valor calculado del resultado, multiplicado por la probabilidad)
Figura 6.4
Figura 6.5
166
Tcnicas de pronsticos
167
para cada alternativa. Con el poder de cmputo disponible, estos resultados cuantificados
pueden ayudar a presentar una buena medida de los resultados ptimos siempre que, de
nuevo, se reconozca que todos los factores del anlisis son opiniones, ms que hechos cru-
dos. El pronosticador prudente tambin trata de comprender cmo interactan los diversos
elementos. La misma utilidad puede obtenerse mediante riesgos bajos en actividades de ba-
jo rendimiento o altos riesgos en altos rendimientos y la mayora de las organizaciones tal
vez favoreceran la primera.
ESCENARIO. Este mtodo combina los insumos de varias tcnicas de pronsticos, en
particular los mtodos de opinin de expertos y el Delphi, para presentar una panormica in-
tegrada. Lamentablemente se usa pocas veces porque requiere un esfuerzo significativo. Pre-
sentar los pronsticos de hechos fros y su integracin en un escenario completo, significa por
una parte, que es ms fcil detectar incompatibilidades entre los diversos pronsticos; por otra,
permite extrapolaciones de estos pronsticos individuales para cubrir todas las actividades de
la organizacin.
La identificacin de variables de tendencias cruciales y su grado de variacin es de suma
importancia en la construccin de escenarios. Con frecuencia se usan expertos clave para obte-
ner informacin acerca de variaciones potenciales y la viabilidad de ciertos escenarios. Las No-
tas del Gerente 6.2 proporcionan un ejemplo de los insumos de tales expertos.
Es necesario construir una amplia variedad de escenarios para exponer a los ejecutivos
corporativos a ocurrencias potenciales mltiples. Idealmente, incluso factores forzados mere-
cen alguna consideracin para construir escenarios que van del mejor al peor. Por ejemplo, un
Notas del gerente 6.2
Asesora de Kissinger Associates
Kissinger Associates es una empresa consultora con
sede en Nueva York establecida en 1982 por Henry
Kissinger, antiguo secretario de Estado, Lawrence
S . Eagleburger, antiguo subsecretario de Estado, y
Brent S cowcroft, antiguo asesor en seguridad na-
cional del gobierno estadounidense. Para sus clien-
tes corporativos, la empresa presenta panoramas
amplios de las condiciones polticas y econmicas de
pases o regiones especficas y anli si s de tendencias
polticas y econmicas. Dado que ninguno de sus
fundadores es conocido por su experiencia adminis-
trativa o econmica, contrataron un banquero in-
versionista y un economista.
Algunos sostienen que sealar tendencias polti-
cas es una base insuficiente para ganarse la vida. Kis-
singer mismo seal que concretarse a slo
proporcionar informacin abstracta sobre las condi-
ciones polticas de un pas extranjero no es justo pa-
ra el cliente. La empresa considera que su fuerza
principal est en su sensibilidad a la condicin polti-
ca internacional y su constante cercana con las fuen-
tes de informacin. Aunque Kissinger Associates no
presenta reportes voluminosos sobre los pases, sus
ejecutivos consideran, por ejemplo, que al hacer una
evaluacin correcta de la perspectiva poltica de Gre-
cia en los prximos cinco aos, pueden ayudar a un
cliente a decidir si debe hacer nuevas inversiones, o
preparativos para retirarse en anticipacin a un go-
bierno socialista hostil. De igual forma, la empresa
podra ayudar a alguna compaa petrolera es-
tadounidense, con experiencia limitada en el Medio
Oriente, en sus primeros intentos por negociar y tra-
bajar con algn gobierno de esa regin. No obstan-
te que este tipo de trabajo no involucra a Kissinger
Associates en decisiones de negocios especficas, s
requiere una buena comprensin de los negocios y
metas de los clientes.
Una razn prctica por la cual utilizar insumos
de consultora de alto poder fue explicado por un
antiguo miembro de Kissinger Associates: "En es-
tos das, si una inversin resulta mal, es til que [la
gerencia] pueda decir: 'Obtuvimos asesora de ex-
pertos y actuamos sobre esa base'. Tienen que
mostrar la debida diligencia en el desempeo de
sus labores fi duci ari as. "
Aunque la identidad de los clientes y sus hono-
rarios son secretos bien guardados, audiencias de
confi rmaci n ante el Congreso estadounidense
de exempleados de Kissinger Associates revelaron
que empresas como Union Carbide, Coca-Cola
(www.coke.com), Volvo (www.volvocars.com), Fiat
(www. fiat. com) y Daewoo (www. daewoo. com),
pagan entre 150,000 y 400,000 dlares anuales por
los servicios de la empresa.
Fuentes: Christopher Madison, "Kissinger Firm Hopes to Make Its Mark as Risk Advisors to Corporate Chiefs", National Journal, 22 de junio de 1985,
1452-1456. Reimpreso con autorizacin de National Journal, Inc.
Captulo 6 Estimar la demanda del mercado
168
Algunos factor es permanecen imprevisi-
bles en la construccin de escenarios, por
lo que extrapolar condiciones existentes es
insuficiente, ya que eventos inesperados
pueden tener un impacto significativo en
el entorno en el que se cre el escenario.
Los efectos devastadores de desastres na-
turales recientes y tendencias cli mti cas de
temporada, como el Nio y la Nia, son al-
gunos de los daos afectaron a las compa-
as de seguros. A pesar de que podran
haberse cubierto con planes de contingen-
cia, la devastacin repetida ni se esperaba,
ni estaba planificada.
Ilustracin 6.2
www.unioncarbide.com
escenario para Union Carbide Corporation podra haber incluido la posibilidad de un desastre
como el que ocurri en Bhopal, India. De igual modo, las compaas petroleras necesitan traba-
jar con escenarios que presenten cambios dramticos en la situacin de aprovisionamiento co-
mo los precipitados por un conflicto regional en el Medio Oriente. Deberan considerar
alteraciones importantes en el panorama de la demanda debidas, digamos, a desarrollos tecno-
lgicos o polticas gubernamentales.
Los constructores de escenarios tambin necesitan reconocer el carcter imprevisible de
algunos factores. Concretarse a extrapolar de las condiciones existentes actuales es insuficiente.
Con frecuencia, factores inesperados pueden aparecer de pronto con un impacto significa-
tivo. Por ejemplo, a pesar de algunas predicciones sobre los efectos climticos de el Nio y la
Nia, las aseguradoras nunca esperaron el nivel de devastacin producido por huracanes y tor-
nados en Estados Unidos debidos al calentamiento y enfriamiento cclicos del agua tropical del
Pacfico (vea la Ilustracin 6.2). Por ltimo, dados los grandes avances tecnolgicos, la posibili-
dad de una "obsolescencia generalizada" de la tecnologa actual tambin debe tomarse en con-
sideracin. Por ejemplo, saltos cunticos en el desarrollo de las computadoras y la tecnologa de
Internet pueden volver obsoleta la inversin tecnolgica de una corporacin y hasta de un pas.
Para que los escenarios sean tiles, la gerencia debe analizarlos y responder a ellos al
formular planes de contingencia. Tal planificacin
ampliar los horizontes y puede preparar a la gerencia
para enfrentar situaciones inesperadas. A su vez, estar
familiarizados con ellos puede resultar en tiempos de
respuesta menores a las ocurrencias reales al afinar la
capacidad de respuesta. La dificultad, por supuesto,
est en disear escenarios que sean lo bastante raros
como para disparar nuevas ideas y, sin embargo, lo
bastante realistas como para que la administracin las tome en serio.
El desarrollo de un sistema de soporte de decisiones de mercadotecnia es extraordinaria-
mente importante para muchas empresas. Coadyuva en el proceso de decisiones continuas
y se convierte en una herramienta corporativa vital para realizar la tarea de planificacin es-
tratgica. Slo al observar las tendencias y cambios globales podr la empresa mantener e in-
crementar su posicin competitiva. Muchos de los datos disponibles son de naturaleza
La dffiewltod est^n disear escenarios que sean lo bastante
raros como para disparar nuevas ideas y, sin embargo, lo
bastante realistas como para que kgerencia las tome en serio
T c n i c a s de pron s ti c os
169
cuantitativa, pero tambin debe prestarse atencin a las dimensiones cualitativas. El an-
lisis cuantitativo seguir mejorando la habilidad de recolectar, almacenar, analizar y recobrar
incrementos de datos mediante el uso de computadoras de alta velocidad. No obstante, el
anlisis cualitativo seguir siendo un componente importante de la investigacin y la plani-
ficacin estratgica corporativas.
MTODOS CUANTITATIVOS
En general, la mayora de las tcnicas cuantitativas giran alrededor de anlisis de series de
tiempos de estadsticas histricas. Tratan los sistemas involucrados como si fueran una c a j a
negra ', como tales, en el mejor de los casos slo pueden ser tan confiables como esas estads-
ticas y, por tanto, se aplican mejor a estadsticas internas como cifras de ventas, en donde la
precisin (y posiblemente sus limitaciones) se entienden mejor.
Por otra parte, los modelos explicativos tratan de establecer cmo funcionan estos siste-
mas para que tambin pueda predecirse el efecto de cambios futuros. En consecuencia, tam-
bin son ms poderosos, pero significativamente, ms difciles de construir.
El pronstico de tendencias de ventas es el enfoque cientfico favorecido por la mayo-
ra de los gerentes pues se considera que pone al frente las tendencias histricas que ya se
han observado. As, si las ventas se han incrementado 15 % en cada uno de los tres aos an-
teriores, la suposicin es que tambin crecern alrededor de un 15 % el ao prximo. Sin
embargo, ya hemos visto cmo el efecto de espina de pescado en ocasiones puede invalidar
estas suposiciones confiadas. Tambin, conforme la base se ampla, las tasas de crecimien-
to sern ms difciles de mantener.
La forma ms simple y comn de pronosticar se maneja de manera manual con el uso
de la ahora omnipresente calculadora electrnica de bolsillo o la computadora personal. Los
procesos siguen siendo anlogos mecanizados simples de los procesos manuales y proyec-
tan las tendencias mostradas por cifras de ventas histricas recientes. De nuevo, se conside-
ra ms como una variacin de un juicio puro.
A pesar de que estas sencillas tcnicas manuales tienen importantes puntos fuertes, estn
limitadas por la subjetividad de sus conclusiones. Las tcnicas ms sofisticadas (explicadas
a continuacin) tienen casi tantas suposiciones interconstruidas, pero, debido a que estos jui-
cios de valor no son obvios de inmediato, tienden a considerarse (incorrectamente), que tie-
nen inherentemente mayor precisin. Ya sea que use tcnicas manuales o ms sofisticadas,
siempre debe estar consciente de sus limitaciones y suposiciones antes de tomar cualquier
decisin basada en su pronstico.
TC N I C A S MA TEMTI C A S. Hay varias tcnicas matemticas (algunas de gran compleji-
dad) que aparentemente proporcionan una base cientfica slida. Sin embargo, en esencia, la
mayora slo admiten cuatro componentes en cualquiera de tales pronsticos:
Tendencia. El constante crecimiento (o declinacin) del producto o servicio se determi-
na por el ajuste de una lnea recta, o en ocasiones curva, de los datos de ventas histri-
cos (Figura 6.6).
C clico. Por ejemplo, cualquier movimiento de onda a lo largo de los aos, refleja ten-
dencias generales de negocios (Figura 6.7). El problema en este caso cclico es el de iden-
tificar cul (si lo hay) es el ciclo verdadero y no slo una suposicin. Es todava ms
difcil determinar si el ciclo se repetir en el futuro. Los ciclos de Kondratieff de varias
dcadas, que con frecuencia se discuten en la teora econmica, son ms difciles de ob-
Captulo 6 Estimar la demanda del mercado
170
Figura 6.6
Figura 6.7
servar (si es que existen) y por consecuencia, ms controvertidos. No obstante, Yoshihi-
ro Kogane
6
ofrece un anlisis de esos ciclos en los dos ltimos siglos (Tabla 6.2)
De temporada. Muchos productos o servicios son de temporada con algunas fluctuacio-
nes distintivas, casi siempre a lo largo de un ao, que permanecen consistentes a lo lar-
go del tiempo y este patrn se sobrepone a los otros (Figura 6.8).
Eventos al azar. La mayora de las grficas de ventas muestran efectos imprevisibles,
como disputas en la industria, aunque algunos (como las campaas promocionales pla-
nificadas) pueden ser hasta cierto grado previsibles.
6. Yoshihiro Kogane, "Long Waves of Economic Growth: Past and Fuir", Futures (Octubre de 1988).
Tabla 6.2
Ondas largas y revoluciones tecnolgicas
Fuente: Yoshihiro Kogane, "Long Waves of Economic Growth: Past and Future", Futures (Octubre de 1988): 532-548. 1988. Reimpreso con autorizacin de Else-
vier Science.
Figura 6.8
171
Era
1770-1820
1820-1870
1870-1920
1920-1970
1970-2020?
Actor(es)
reino Unido
Europa, Estados
Unidos
Europa, Estados
Unidos, J ap n
Europa, Estados,
Unidos, Japn, NIC
Europa, Estados,
Unidos, NIC
y algunos L D C
Revoluciones tecnolgicas
"natural" de hombre, animal, viento, agua
Red ferrocarrilera como infraestructura
integrando unidades de produccin,
mercados y residencias de
los trabajadores
Red de energa elctrica como
infraestructura energtica
F bricas automatizadas (con bandas
transportadoras) , en lugar de f bricas que
son simples contenedores de mquinas
Red de informadn-comunkacin como
infraestructura de la informacin,
Acontecimientos histricos
Revolucin industrial
Recolucn francesa
R i q u e z a d e l a s n a c i o n e s ( 1 7 7 6 )
G uerra Civil de Estados Unidos
Formacin del imperio alemn
Restauracin Meiji
Da s Ka pi ta l (1867)
Alemania y Estados Unidos
alcanzan al Reino Unido
:
Primera G uerra Mundial
Revolucin rusa
Segunda G uerra Mundial
Japn alcanz a a Europa
Independencia de antiguas colonias
Crisis petroleras
Satlites de comunicaciones
Revolucin financiera
Fbricas (minas, granj as) con mquinas
impulsadas por energia extraida de
combustibies minerales en lugar de la energia
integrando productores y usuarios
de informacn y servicios
independincia de Estados Unidos
Captulo 6 Estimar la demanda del mercado
172
REALES DEL PERIODO Y CAMBIOS PORCENTUALES. Es probable que el pronstico si-
ga, y con mucha frecuencia, las tendencias observadas en los periodos anteriores. Esto pue-
de lograrse, ya sea al calcular el incremento promedio porcentual, o al tirar la lnea ms recta
posible a travs de las cifras histricas al trazarlas en una grfica. Hay tres mtodos relacio-
nados de este pronstico, usando periodos reales y cambios porcentuales.
Total anual movible. Total anual movible. Esta tcnica empareja las fluctuaciones a cor-
to plazo (en especial las de temporada) al mover hacia delante el total acumulado de los
12 meses precedentes. As, las cifras de cada nuevo mes se suman al total anterior (MAT)
y las cifras comparables del ao anterior se restan. El pronstico se obtiene una vez ms
al extender la lnea de tendencia, en esta ocasin emparejada por la incorporacin de los
datos de todo el ao.
Totales acumulados. Esta medida se usa normalmente en el contexto del control (por
ejemplo, medir cmo se desempean las ventas acumuladas contra el objetivo), ms que
como una herramienta de prediccin.
Cuadros Z. Como se muestra en la figura 6.9, todos estos datos (de un ao) pueden aco-
modarse bien en una sola grfica, un cuadro Z. La barra del fondo est integrada por los
reales mensuales, en tanto que la superior es el total anual movible. La diagonal que
eventualmente las une es la cifra acumulada (igual al primer mes real a la izquierda y el
total anual movible al finalizar el ao a la derecha).
Figura 6.9
Tcnicas de pronsticos
173
EMPAREJAMIENTO EXPONENCIAL. Esta es una tcnica matemtica simple, pero til, que
permite asignar un mayor peso a periodos recientes. Por ejemplo, en lugar de que se calcu-
le la tendencia promedio a lo largo de todo el ao anterior, los datos de ventas de cada uno
de los meses recibe un peso, dependiendo de qu tan reciente fue ese mes.
De una manera parecida al total anual movible, toma la cifra anterior, en este caso, el
pronstico movible y se suma a la cifra real ms reciente. Sin embargo, lo hace en una pro-
porcin fija que se elige para reflejar el peso a dar al ltimo perodo. La frmula general es:
Ft+1 = Ft + flEt
en donde F
t+1
es el nuevo pronstico, F
t
es el anterior y E
t
es la desviacin (o error) del nue-
vo desempeo actual registrado contra el pronstico del periodo anterior; a es el peso a dar
a los acontecimientos ms recientes. De esta forma sencilla, el emparejamiento exponencial
no permitir la temporalidad, aunque versiones ms avanzadas (pero entendibles con
menos facilidad) pueden hacerlo. A continuacin se discuten estas versiones ms avanzadas.
ANLISIS Y MODELOS DE SERIES DE TIEMPOS AVANZADOS. En general, para repre-
sentar las variaciones debidas a tendencias de temporada, as como las debidas a tendencias
a largo plazo, se necesitan clculos ms sofisticados, como el modelado matemtico. Los mo-
delos son simplemente ecuaciones ms complejas.
Los modelos de series de tiempos generales pueden construirse al retirar aritmticamen-
te una tendencia general constante (la lnea recta que muestra el incremento promedio a lar-
go plazo) y al medir desviaciones de ella para dar el patrn de temporada promedio
subyacente. Los modelos tambin pueden construirse mediante investigacin visual (como
el cuadro Z).
Las tcnicas de promedio autorregresivo movible (ARMA por sus iniciales en ingls)
son las ms sofisticadas de los mtodos sencillos de series de tiempos. Filtran los diversos
efectos del ciclo y temporalidad para detectar el crecimiento subyacente. El mtodo ms re-
portado es el Box-Jenkins (fig. 6.10). Aunque muy comentadas, estas tcnicas avanzadas se
usan relativamente poco en la prctica.
ANLISIS DE REGRESIN MLTIPLE. En un nivel ms avanzado, las computadoras tie-
nen un amplio uso para realizar anlisis de regresin sobre los elementos del modelo. El
anlisis de regresin determina las fortalezas de la relacin de una variable en donde inter-
vienen otras variables.
Una regresin simple se supone una relacin lineal de lnea recta de la forma
y = a + bx
en donde a y b son las constantes (a encontrar). El anlisis de regresin se disea para expli-
car o predecir un criterio variable (y), basado en un predictor variable (x). Esto ni siquiera re-
quiere el uso de una computadora, pero tales relaciones tan simples son raras.
Por lo comn, diversas variables de predictor participan en una prediccin, as que se
vuelven necesarios anlisis de regresin mltiples. Luego se usan programas de computado-
ra para determinar por medios estadsticos de los datos histricos y los cambios en las diver-
sas variables cul es la posibilidad de que cada una de las variables de predictor tenga un
impacto en la variable de criterio. Los parmetros del modelo y las probabilidades generales
de cada resultado pueden determinarse entonces. Por ejemplo, con el fin de predecir las ven-
tas anuales de automviles a compradores de primera ocasin en Estados Unidos, pueden
considerarse varios factores en el modelo de regresin, como sigue:
Ventas anuales de automviles = a + b^ (cantidad de graduados universitarios)
+ b
2
x (tasa de inters) + b
3
x (tasa de desempleo) 4- ...
Captulo 6 E stim ar la demanda del m ercado
174
Figura 6.10
www.compaq.com
www.dell.com
MODELOS ECONOMTRICOS. Modelos economtricos muy grandes que simulan el fun-
cionamiento de economas nacionales pueden contener cientos de factores dispersos entre
docenas de ecuaciones enlazadas y requerir grandes cantidades de poder de cmputo. La-
mentablemente, como resultado, son poco comprensibles hasta para quienes los operan.
Un modelo economtrico relativamente simple se ilustra en la figura 6.11. Este modelo
economtrico muestra cmo los diversos factores de los cuadros afectarn y se vern afec-
tados por otros factores. Las flechas representan efectos causales. Sin embargo, frecuente-
mente estos modelos se consideran casi infalibles debido, en mayor parte, a su inmensa
complejidad. Esto es a pesar, o tal vez debido a, la ignorancia general de muchos de quienes
los usan. Cambios en la poltica gubernamental, por ejemplo, se corren contra los modelos
de la economa nacional para ver qu ocurrir, en lugar de lo que podra ocurrir.
Los modelos de tipo economtrico tambin se usan para ayudar a administrar la estrategia
de introduccin de un nuevo producto. Como se ilustra el las Notas del gerente 6.3, Compaq
utiliz un complejo software de simulacin para planificar el momento del cambio de compu-
tadoras 486 a Pentium. El programa se dise para modelar las ltimas tendencias en la deman-
da del consumidor, asignacin de precios e inventarios de los distribuidores. Basada en el
modelo, Compaq decidi esperar varios meses despus que sus competidores para lanzar sus
propias mquinas Pentium. La decisin preserv el valor del inventario 486 y condujo a un in-
cremento de 61 % en los ingresos del cuarto trimestre de 1994, aumentando las utilidades en 50
millones de dlares. Sin embargo, el modelo inicialmente desarrollado por Dell Computer de
"construir sobre pedido" para el desarrollo de productos y la satisfaccin de ventas ha empeza-
do a reemplazar el modelo de "construir para pronosticar" y el papel tradicional del pronsti-
co de ventas ha empezado a declinar con el nacimiento del siglo xxi.
Tcni cas de pronsticos
175
Figura 6.11
Fuente: Spyros Makridakis y Steven C. Wheelwright, Forecasting Methodsfor Management, 5
a
edicin (Nueva York: John Wiley & Sons, 1989), 212. 1989 por John Wiley
& Sons, Inc. Reimpreso con autorizacin de John Wiley & Sons, Inc.
Notas de gerente 63
Los mtodos para pronosticar estn cambiando rpidamente!
El negocio de las computadoras personales se ca-
racteriza por la asombrosa velocidad del desarrollo
de nuevos productos. Tan pronto como surge una
tecnologa nueva, de inmediato se adopta en nue-
vos productos. No es posible quedarse atrs en este
negocio. Un modelo de PC que sale tarde, que ca-
rece de las caractersticas correctas, o tiene el precio
equivocado, no slo anuncia una oportunidad per-
dida, sino que se convierte en montaas de compo-
nentes intiles. Por ejemplo, IBM (www.ibm.com)
apreci mal el mercado y sufri una cada de 6 %
en ventas de PC y una prdida de mil millones de
dlares en 1994. Compaq (www.compaq.com) tam-
bin dej escapar 50 millones de dlares en ventas
al no predecir la demanda de PC ese mismo ao.
Podemos pronosticar el futuro de una indus-
tria en la que el cambio es la nica caracterstica
constante? Para no repetir el mismo error, Compaq
Captulo 6 Estimar la demanda del mercado
176
us un complejo software de simulacin que desa-
rroll para planificar el cambio de computadoras
486 a Pentium (www.pentium.com). Le tom ocho
meses de esfuerzo intenso para desarrollar el mode-
lo de cmputo. El programa se dise para modelar,
entre otras cosas, las ltimas tendencias en cambios
de precios de componentes, demanda fluctuante
para una caracterstica o precio determinados y el
impacto de modelos rivales. Al modelar el compor-
tamiento de proveedores y competidores, el pro-
grama permite a los gerentes considerar el riesgo
de ciertas acciones antes de emprenderlas.
Basada en los resultados del modelo, Compaq
decidi esperar var i os meses antes de presentar sus
propias mquinas Pentium, en contra de la norma
de la industria de las PC. Competidores y expertos
criticaban a Compaq por su cam bi o lento a PC con
el chip Pentium de Intel. En tanto que rivales, in-
cluyendo Dell Computer (www.dell.com) y Gate-
way 2000 (www.gateway.com ) de i nm edi ato
cam bi ar on a Pentium, Compaq am as un enorme
inventario de PC con base 486, porque el modelo
de simulacin sugiri que los com pr ador es corpo-
rativos utilizaran Pentium nicamente a partir de
1995. En verdad, la decisin preserv el valor del
inventario 486 de Compaq y llev a un incremento
de 61 % en utilidades del cuarto trimestre. Hace no
mucho tiempo, los vendedores de PC siguieron un
modelo de mercadotecnia ms simple y tr adi ci o-
nal: primero pronosticar la demanda y luego im-
pulsar los productos a los mercados va canales de
niveles mltiples con muchos participantes. Aun-
que ese modelo siempre padeci de pronsticos
imprecisos, la supervivencia del negocio fue posi-
ble al presentar las tecnologas ms recientes alr e-
dedor de cada 18 meses. Eso fue en 1994.
A partir de entonces, Michael Dell ha presenta-
do con xito una nueva forma de competir para las
compaas de PC, no slo con la tecnologa, sino al
hacer nfasis en las necesidades de los clientes con
una capaci dad de s ati s facer los y servirlos con rapi-
dez y eficiencia. Dell presion a los participantes
tradicionales de la industria con un concepto senci-
llo: vender computadoras personales directamente
a los clientes por Internet, eliminando canales com-
plicados. Para 1999, las principales compaas de PC
estn comprimiendo la cadena de aprovisionamien-
to va conceptos como "construir sobre pedido" y
no "construir sobre pronsticos". La capacidad de
Compaq de atender a esos clientes es cuando menos
tan importante como sus nuevos productos.
En un entorno de alta tecnologa, el papel de
los mtodos de pronstico tr adi ci onales est sien-
do des plazado gradualmente por el modelo de
"cons tr ui r s obr e pedido" de des ar r ollo del produc-
to que no requiere pronsticos, sino una vi gi lanci a
constante del mercado y una rpida respuesta al
mismo.
www.conference-board
org
www.wsj.com
Fuentes: "At Compaq, a Desktop Crystal Ball: But Will Its Forecastng Software Really Make a Cutthroat Business Less Risky?" Business Week, 20 de
marzo de 1995, 96-97; John Teresko, "The New PC Game", Industry Week, 18 de mayo de 1998, 50-53.
INDICADORES PRINCIPALES. Es posible establecer que ciertos factores son indicadores
principales ya que presentan aviso anticipado de tendencias futuras. Por ejemplo, podra ser que
los proveedores de CD de msica pop debieran estudiar las estadsticas de tasas de nacimien-
tos para ver cmo puede variar el mercado total de los adolescentes en aos futuros.
En Estados Unidos hay un rango de estadsticas publicadas tiles que tienen un amplio uso
como indicadores: U.S. Durable Goods Orders, movimientos que pueden indicar la economa ge-
neral con unos seis meses de adelanto; Housing Starts, quiz con 10 a 12 meses de anticipacin;
e Interest Rates on Three-Month Certificates ofDepos, que se supone debe presentar un indicativo
con 18 meses por venir. Uno de los ms tiles y sobre todo para los negocios es el indica-
dor principal del Consumer Confidence Index del Conference Board. Otros importantes indicado-
res son Stock Prices, Corporate Bond Yield, Industrial Materials Prices, Business Failures, Money
Supply, Unemployment Rate, Producer Price ndex, Consumer Price ndex y Business Inventories. La
mercadotecnia en accin 6.2 discute indicadores particulares usados por DaimlerChrysler.
Los mercadlogos pueden usar los indicadores principales similares a los disponibles en
Estados Unidos al pronosticar las condiciones de mercado de pases extranjeros, y tambin la
balanza comercial y las tasas de cambio como indicadores principales internacionales. El d-
ficit comercial continuado de un pas indica generalmente que su gobierno puede apretar su
poltica fiscal y monetaria, reduciendo as el consumo domstico, o que su moneda se depre-
ciar, encareciendo as los productos importados. De cualquier forma, el dficit comercial de
un pas manifestar su reducido poder de compra. Para predecir el poder de compra de una
Nacin, los mercadlogos pueden simplemente observar las tasas de cambio anticipadas a
180 das, en la seccin de Tasas de Cambio Extranjeras del Wall Street Jornal; si las tasas pare-
cen depreciarse rpidamente, por lo comn indican una reduccin pendiente en el poder de
compra como se explic antes.
T c n i c a s de pron s tic os
177
La merc a dotec n ia en a c c i n 6.2
Los ocho indicadores de semforo de DaimlerChrysIer
de una vuelta ha cia a ba jo
Con ofi c i n a s c orpora ti va s en Stuttgart, Alema n ia , y
Auburn Hills, Mic higa n (Es ta dos Unidos), Da im-
lerChrysIer (www.da imlerc hrys ler.c om) es una em-
pres a c on muc ha s ma r c a s de re c on oc i mi e n to
in tern a cion a l. Estas ma rc a s in cluyen Merc edes -Ben z,
Chrysler, Plymouth, Jeep, Dodge, Freightliner, Ai r-
bus, Sterling, Euroc opter y Ari a n e. Con i n s ta la c i on es
de ma n ufa c tura en 34 pases, un a fue rza la bora l de
c a s i 450,000 emplea dos y ven ta s en ms de 200 n a -
ciones, Da imlerChrys Ier ven di 4.5 millon es de autos
pa ra pa s a jero y vehc ulos c omerc i a les en 1998.
Como otra s c ompa a s a utomotri c es , Da im-
lerChrys Ier invierte c on s i dera bles c a n tida des de
tiempo, en erga y din ero en pron s tic os econ micos.
En la a c tua lida d, la empres a puede predecir giros
ec on mic os ha c ia a ba jo de 14 meses a futuro. Ocho
in dic a dores ec on mic os s e vi gi la n c ui da da dos a men -
te y se dividen en dos ca tegora s principales:
Ca pa c i da d de c ompra del c on s umi dor:
1. Ingreso dis pon ible en c a s a
2. Niveles de en deuda mien to del hoga r
3. Ren dimien to de ta s a s de in ter s de bonos
gubern a men ta les
4. T a sa de i n fla c i n
Dis pos ic in de c ompra r del c on s umidor:
5. Con fi a n za del c on s umidor
6. Nuevas tendencias de desempleo
7. Cambios en la semana de trabajo de manufactura
8. Merc a do de va lores
Los a n a lis ta s de DaimlerChrysIer vigilan minu-
c ios a men te c a da un o de estos in dica dores y asignan
un a s itua c in de rojo, a ma ri llo o verde a los cambios
a s c en den tes o descendentes; luego se des a rrolla un
indicador de c a tegora compuesto pa ra determinar
el color que prevalece en c a da una de estas catego-
ra s . Por ejemplo, un in dic a dor compuesto por rojo
s i gn i fi c a que habr una rec es in en s eis a nueve me-
ses, el a ma ri llo implica que las condiciones ec on mi-
c a s podra n in c lin a rs e c on fa c i li da d en c ua lquier
sentido y un indicador compuesto por verde s ea la
que no se prev una rec es in en un futuro prximo.
Cmo podra este s emforo influir en la s de-
c i s i on es de la s d i ve rs a s rea s fun c i on a les de la
c ompa a (por ejemplo, merc a dotec n ia , produc-
c in , pers on a l, etc tera )? En dnde s upon e que
Da i mlerChrys Ier obtien e la i n forma c i n de c a da
un o de es tos oc ho i n di c a dores ? Da do el mbito
globa l de la s ope ra c i on e s de Da imlerChrys Ier, s e-
ra pos ible us a r un a s e ri e n ic a de in dic a dores glo-
ba les , o debera la empres a gen era r pron s tic os
pa ra c a d a merc a do n a c i on a l ba s a da en los i n di c a -
dores de es e pa s en pa rti c ula r? Qu otros ti pos
de pron sticos podran s er importantes pa ra los fa -
bricantes de a utomvi les ?
Fuentes: www.daimlerchrysler.com; "Where Is Consumer Demand Going?" Profit, 1999 CB Media Limited (Junio de 1999), 17.
TEORA DE LOS JUEGOS. Definida como "el estudio del comportamiento racional en situa-
ciones que incluyen interdependencia", la teora de los juegos ha adquirido notoriedad im-
portante en dos frentes. Primero, en 1994, tres tericos de los juegos recibieron el Premio
Nobel de economa, y segundo, la Comisin Federal de Comunicaciones de Estados Unidos
utiliz ampliamente la teora de los juegos para asistir en la subasta de las longitudes de on-
da necesarias para apoyar localizadores (pagers) y telfonos celulares.
Antes de la teora de los juegos, la mayora de los modelos econmicos asuman que las
empresas actuaban bsicamente en el vaco. Se supona que las acciones de una empresa no
impactaban las acciones de otras compaas. Esa suposicin econmica es vlida siempre
que los mercados sean perfectamente compatibles, o donde existen monopolios puros. La teo-
ra de los juegos permite tomar en cuenta la accin corporativa, reaccin de los competi-
dores, etctera. Lamentablemente, la teora de los juegos es difcil de usar por sus
matemticas complejas. Sin embargo, ahora se ensea en muchos programas de maestra en
administracin importantes, lo que indica que tendr un uso mayor en aos venideros.
7
www.fcc.gov
HOJAS DE CLCULO
En el contexto de los pronsticos y la planificacin, probablemente la herramienta ms til
que presentan las computadoras personales es la ubicua hoja de clculo. A pesar de su
7. Rajiv Lal and Ram Rao, "Supermarket Competition: The Case of Every Day Low Pricing", Marketing Science 16, no. 1 (1997): 60-80.
Captulo 6 Estimar la demanda del mercado
178
www.microsoft.com
www.lotus.com
www.palisade.com
aparente simplicidad incluso esta herramienta es mal utilizada por los administradores,
quienes la consideran slo una calculadora ms sofisticada. Sin embargo, en el contexto ac-
tual, tiene varias contribuciones importantes que aportar.
Un uso de ellos es la mecanizacin de presupuestos rutinarios. Todo el proceso de pla-
nificacin sufre por la tendencia de producir grandes cantidades de cifras rutinarias. Mu-
chas, si no la mayora, se derivan de otras cantidades y finalmente regresan a unas cuantas
variables indirectas alimentadas al modelo. Una vez que estos enlaces se alimentan a una
hoja de clculo, el ciclo de la planificacin se vuelve ms fcil. Sin embargo, hay peligros en es-
te enfoque aparentemente directo, sin descartar que las hojas de clculo encierran en el mode-
lo todas las suposiciones existentes acerca de las relaciones. Hay dos soluciones a este dilema:
Estructura clara. La hoja de clculo debe disearse de tal forma que los enlaces (y por
tanto, las suposiciones) sean obvios y fciles de modificar.
Proceso de desafo. Parte del tiempo ahorrado al usar la hoja de clculo debe emplear-
se rutinariamente para desafiar las suposiciones y garantizar que siguen siendo vlidas.
Quiz el uso ms importante de las hojas de clculo sea cuestionar estas suposiciones. La faci-
lidad con la que los clculos pueden repetirse con diferentes suposiciones significa que el geren-
te de mercadotecnia puede probar todas las alternativas. Este proceso iterativo se conoce como
anlisis de sensibilidad y puede emplearse para afinar u optimizar los parmetros clave. Aun-
que hojas de clculo populares como Microsoft Excel y Lotus 1-2-3 siguen siendo tiles, agrega-
dos como @Risk, de Palisade Corporation, podran proporcionar herramientas analticas ms
poderosas para la toma de decisiones.
MODELADO. Como se seal antes, las hojas de clculo pueden utilizarse para construir
modelos crudos. Por ejemplo, un modelo de los componentes de temporada, tendencia y c-
clicos de las cifras de ventas (e impacto de las promociones) pueden crearse al conjuntar las
grficas de las ventas histricas y afinar los parmetros del modelo hasta que los obtenidos
se ajusten mejor a los resultados histricos. Este proceso puede requerir tiempo y carecer de
la elegancia de tcnicas avanzadas, pero tambin puede producir resultados casi tan buenos
(y ms fciles de entender).
ALTERN ATI V AS A LOS PRON STI COS
Hay varias alternativas para pronosticar que tambin pueden ayudar a reducir riesgos in-
cluyendo los debidos a malos pronsticos e incluso la necesidad de alguna forma de pla-
nificacin formal.
8
Seguros. Los movimientos futuros en tasas de cambio, por ejemplo, pueden protegerse
mediante cubrimientos en el mercado de futuros financieros.
Portafolios. El riesgo puede disminuirse al entrar en varios mercados o introducir varios
productos diferentes que no sea probable que enfrenten los mismos problemas econ-
micos o de competencia.
Flexibilidad. Los japoneses en particular han desarrollado medios para enfrentar rpi-
damente cambios inesperados.
8. Robert Fildes, "Forecasting: The I ssues", en S. Makridakis y S. C. ed. The Handbook of Forceasting, Wheelwright (N ueva York: John
Wiley & Sons, 1987).
Tcnicas de pronsticos
179
FLEXIBILIDAD. De las alternativas sealadas antes, la flexibilidad surge como la ms im-
portante. Esto es ms evidente en el desarrollo, bsicamente en las corporaciones japonesas,
de tiempos de manufactura flexible y tiempos de ventaja reducidos drsticamente para
el desarrollo de bienes de alta tecnologa, pero es posible aplicar escalas de tiempo acelera-
das similares con mayor facilidad donde el desarrollo tecnolgico es menos exigente y las
actividades promocionales necesitan cambiar con rapidez.
Aunque este enfoque no sustituye otros, slo requiere que una vez que se ha detectado
el cambio (tal vez por alguna forma de anlisis ambiental, como se describi en el captulo
3), el tiempo de reaccin debe ser tan rpido que la respuesta pueda aplicarse antes de que
el cambio llegue a un nivel significativo. Ms importante an, el tiempo de respuesta debe
ser ms rpido que el de los competidores, que de otra manera podran aprovecharse del
cambio. No obstante, tal enfoque requiere un mtodo de deteccin temprana muy complejo
para el cambio ambiental.
FAC T O R ES Q U E LIMIT AN LO S P R O N S T IC O S
S pyros Makridakis
9
resume los errores y desviaciones ms probables en los pronsticos en
las tablas 6.3 y 6.4. En la prctica, el error ms frecuente es llamado algunas veces el efecto
de bastn de hockey. C uando los resultados reales no cumplen los pronsticos optimistas,
el punto de partida del nuevo pronstico se cambia para permitirlo, pero la pendiente de la
lnea de pronstico permanece (todava dentro del optimismo) sin cambio. Nadie en el pro-
ceso del pronstico pregunta por qu no se cumpli, y nadie aprende de la experiencia.
S in embargo, quiz la mayor limitacin prctica
de los pronsticos es su uso incorrecto debido a la
falta de conocimientos de los administradores. U na
encuesta de McHugh y S parkes
10
lleg a la conclu-
sin, ahora histrica, de que a pesar de la necesidad
y el hecho de que los resultados del desempeo de
pronsticos anteriores revelan un alto nivel de impre-
cisin, parece que no slo dominan tcnicas inge-
nuas (90 % de las tcnicas usadas en la actualidad),
sino que slo muy pocos participantes toman medidas para mejorar la situacin. El problema
principal parece ser que haba una carencia total de tcnicas especficas, en particular el
mtodo Delphi, anlisis de impacto cruzado y Box-Jenkins, y en el caso de construccin de
modelos causales, anlisis de regresin y correlacin, el problema parece ser la carencia de ex-
periencia de trabajo de las tcnicas particulares.
De hecho, los usuarios prefieren mtodos simples, intuitivos, fciles de usar y entender,
factores que, ms que la precisin, son los que finalmente se buscan, los que determinan
cundo y cmo se usa el pronstico. El efecto prctico de estas limitaciones a menudo resul-
ta en un fenmeno de pronstico, comnmente relacionado con pronsticos a largo plazo,
conocido como el acantilado. En esencia, la administracin emplea los pronsticos para un
periodo de tiempo (aunque con frecuencia sin comprender a plenitud por qu y cmo debe
realizarse) hasta que surgen los problemas. Entonces, todo pronstico formal se suspende
abruptamente, como si cayera de un acantilado.
9. S pyros Makridakis, "Metaforecasting: Ways of Improving Forecasting Accuracy and U sefulness", International Journal ofFore-
casting 4 (1988): 467-^91.
10. A. K. McHugh y J. R . S parkes, "T he Forecasting Dilemma", Management Accounting (Marzo de 1983): 30-34.
la mayor limitacin prctica de los
pronsticos es su uso incorrecto debido a la
falta de conocimientos los administradores
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Resumen
181
Tabla 6.4
Desviaciones comunes en pronsticos de juicio y formas
propuestas para reducir su impacto negativo
Tipo de desviacin Descripcin de la desviacin
Formas de reducir
su impacto negativo
Optimismo, bueros
Inconsistencia
Actualided
Disponibilidad
Anclaje
Correlaciones Ilusorias
Incapacidad de aplicar los mismos criterios
de decisin en situaciones similares
peso al pronosticar
L a creencia de que existen patrones y/o dos variables
son relacionadas causalmente cuando esto no .
es cierto
Verificar el significado estadstico de los patrones
Modelar relaciones si es posible,
en trminos de cambios
Percepcin selectiva
Efectos de regresin
Tendencia a ver los problemas en trminos de
nuestros propios antecedentes y experiencia
Incrementos
'
Pedir a personas con distintos antecedentes
y experiencia que preparen los
pronsticos independientemente
la tendencia
Fuentes: Spyros Makridakis, "Metaforecasting: Ways of Improving Forecasting Accuracy and Usefulness/' International Journal of Forecasting 4, no. 3 (1988): 476.
Reimpreso con el amable permiso de Elsevier Science.
Los pronsticos predicen lo que puede ocurrir cuando todas las cosas son iguales. Los pre-
supuestos van ms all para incorporar los efectos de las acciones planificadas de una orga-
nizacin. Pueden ser:
A corto plazo: para la carga de capacidad, transmisin de informacin y control
A mediano plazo: para el proceso de planificacin anual tradicional
A largo plazo: para la planificacin estratgica, la planificacin de recursos y la
comunicacin
Los pronsticos deben ser dinmicos. En otras palabras, los cambios en el entorno re-
quieren la modificacin de los pronsticos. De ellos, los presupuestos pueden derivarse al ni-
vel de ventas, produccin y utilidades.
Facilidad con la cual acontecimientos especficos
pueden ser recordados de memoria
Presentar informacin completa
Presentar la informacin de una manera que
seale todos los puntos de vista de la situacin
a conasiderar
RESUMEN
deseos
Conservadurismo
Preferencias de las personas por resultados futuros
que afecten su pronstico de tales resultados
L a importancia de los acontecimientos
recientes domina los de un pasade
menos recientes que son menospreciados
o ignorados
L as predicciones se ven indebidamente influidas
por informacin inicial que recibe ms
Dejar de cambiar (o hacerlo muy lento) nuestra propia
opinin a la luz de nueva informacin/evidencia
Incrementos o decrementos persistentes podran
deberse a motivos al az ar, que de ser ciertos, incrementaran la posibilidad de un cambio en
la tendencia
Macer que los pronsticos sean realizados por
terceras partes no interesadas
Que ms de una persona haga los
pronsticos independientemente
Comprender que los cicios existen y que
no todas las altas y bajas son permanentes
Considerar los factores fundamentales que
afectan el evento de inters
Empezar con pronsticos objetivos
Pedir a las personas que pronastiquen en
trminos de cambios de pronsticos estadisticos
Vigilar los cambios sistemticos y construir
y exigair los motivos por los que lo hacen
se identitifcan cambios sistemticos
Esplicar que en el caso de errores al azar, las
de error negativo se incfementan
se han presentade varios positivos
Crear reglas a seguir para la toma de decisiones
Formalizar el proceso de toma de decisiones
la tendencia
Vigilar los cambios sistemticos y construir