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Aula 02

Curso: Gesto de Pessoas p/ INSS (cdigo ADMIN)


Professor: Alyson Barros


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Alyson Barros
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Curso de Gesto de Pessoas para o INSS 2013
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Sumrio
Consideraes Iniciais ................................................................................ 3
Polticas e sistemas de informaes gerenciais. ..................................... 3
Comportamento organizacional. Relaes indivduo/organizao. ......... 9
Variveis no estudo do comportamento organizacional ....................... 11
Abordagens no estudo do comportamento organizacional ................... 13
Liderana, motivao e desempenho. ................................................... 15
Liderana nas Organizaes .................................................................. 15
Teoria X e Teoria Y ................................................................................ 18
Estilos de liderana ............................................................................... 18
Teoria de traos de personalidade ........................................................ 21
Teorias sobre estilos de liderana ......................................................... 22
Teorias situacionais ou contingenciais da liderana .............................. 24
O Grid Gerencial (Blake e Mouton) ....................................................... 27
O Sistema de liderana de Likert ........................................................... 30
Modelo de Fiedler ................................................................................. 34
O modelo de Hersey e Blanchard .......................................................... 35
Motivao ............................................................................................. 38
Teorias do Contedo e Teorias de Processo .......................................... 42
I - Teorias de Contedo ........................................................................ 42
Herzberg - Teoria dos dois fatores ..................................................... 42
Maslow - Teoria das pirmides de necessidades ................................ 44
McClelland - Teoria Da Realizao ou Teoria das Necessidades
Socialmente Adquiridas - RAP ............................................................ 47
Alderfer - Teoria ERC .......................................................................... 49
II - Teorias de Processo .......................................................................... 50
Locke e Latham - Teoria de Determinao de Metas.......................... 50
Vroom - Teoria da Expectao (ou expectativa) ................................. 51
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Stacy Adams - Teoria da Equidade ..................................................... 53
Skinner - Teoria do Reforo ................................................................ 54
Douglas McGregor- Teorias X e Y ....................................................... 54
Desempenho ......................................................................................... 57
Conceitos de Gesto de Desempenho ................................................... 60
Pressupostos da gesto de desempenho .............................................. 61
Avaliao de desempenho .................................................................... 62
Indicadores ........................................................................................... 67
Tcnicas de Avaliao de Desempenho ................................................. 70
Mtodos Tradicionais de Avaliao de Desempenho ......................... 70
Pontos Crticos e Desvantagens dos Sistemas tradicionais (Chiavenato,
2004) ..................................................................................................... 78
MeLodos Modernos" de Avallao de uesempenho ............................ 79
Qualidade de vida. ................................................................................... 83
Histria e Definies de Qualidade de Vida no Trabalho ....................... 83
Modelos de Qualidade de Vida no Trabalho ......................................... 87
Variveis Relacionadas .......................................................................... 93
Recomendaes de Leitura ................................................................... 94
Questes .................................................................................................. 96
Questes Comentadas e Gabaritadas..................................................... 117

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consolida a legislao sobre direitos autorais e d outras providncias.
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Consideraes Iniciais

Aula gigante para uma prova trabalhosa. Sem comentrios hoje, prepare o
seu marcador de textos e vamos luta!!!!

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Polticas e sistemas de
informaes gerenciais.

Tpico fcil, curto e bacana de estudar. Aqui devemos entender o que um
sistema, o que so informaes, o que gerenciamento, o que sistema de
informaes gerenciais, suas vantagens e suas polticas de gerenciamento. Temos
um mapa ento. Vamos segui-lo.
Sistema um conjunto de partes interagentes e interdependentes que,
conjuntamente, formam um todo unitrio com determinado objetivo e efetuam
determinada funo. Em outras palavras, representa a reunio de diversos elementos que
possuem os mesmos objetivos e trabalham interdependentes de forma a alcan-los.
Informao o dado que foi processado e armazenado de forma compreensvel
para seu receptor e que apresenta valor real ou percebido para suas decises correntes ou
prospectivas - o dado trabalhado que permite ao gerente tomar decises. Gerencial, por
sua vez, o processo administrativo em si. No sei como definir melhor.
Os Sistemas de Informao podem ser definidos como um conjunto de
elementos ou componentes inter-relacionados que armazena, coleta, processa e
distribui dados e informaes com a finalidade de dar suporte s atividades de
uma organizao. Assim, um sistema de informaes um processo de
transformao de dados em informaes. Quando esse processo est voltado para
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a gerao de informaes que so necessrias e que so utilizadas em um processo
decisrio, diz-se que um sistema de informaes gerenciais de uma organizao.
Ateno: Perceba que esse sistema orientado para a perspectiva
gerencial (tomada de deciso) diferente do que orientado para a perspectiva
operacional (no envolve tomada de deciso).
Ateno: O sistema de informaes gerenciais estruturado com
informaes dos trs nveis (estratgico, ttico e operacional).
As decises tomadas nas organizaes baseiam-se nas informaes
disponibilizadas pelos vrios sistemas internos e externos de informao. O ideal
que toda empresa tenha um sistema informatizado que compile todas essas
informaes para a tomada de deciso. Nesse caso estaramos falando de Sistemas
de Informaes Gerenciais Informatizados. Mas, infelizmente a realidade do
mercado de trabalho adversa e raras so as organizaes que se empenham para
a unificao e o alinhamento dessas informaes estratgicas e menos so aquelas
que conseguem um monitoramento informatizado efetivo dessas informaes -
como percebemos quando estudamos a Gesto do Conhecimento aplicada a
organizaes. Assim, via de regra, o conhecimento gerado pela atuao dos vrios
sistemas difuso, pouco claro e intempestivo.
Em tese, o sistema, que um agrupado de subsistemas menores, deve
estar sempre disponvel tempestivamente de forma clara e concisa e deve ser
produzido com o intuito de orientar as tomadas de deciso dos gestores (deve ser
til). Todo administrador precisa entender que a informao um dos recursos
mais importante e valioso de uma empresa devendo fazer uso desta no
desempenho de sua funo.
Perceba que falamos aqui de informaes e no de dados. Os dados so
percepes primrias de fatos da realidade enquanto que as informaes so o
resultado do processamento de vrios dados atravs dos sistemas de informao
disponveis na organizao e que so orientados para a tomada de deciso.
Assim, qual deixe-me te fazer algumas perguntas para ver se entendeu os
conceitos at agora trabalhados.
P. Qual a importncia dos sistemas de informaes gerenciais?
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R. Orientar a tomada de deciso.

P. A quantidade de empregados, o custo da matria prima e a quantidade
produzida so indicadores que fazem parte do Sistema de Informaes Gerenciais?
R. Em tese no, pois no esto processados ainda como informaes
(deve-se entender o contexto desses dados comparando-os com outros). O que
diferencia um dado de uma informao o conhecimento que ele propicia ao
tomador de decises. Assim, faz parte do Sistema de Informaes Gerenciais a
Produtividade dos Empregados, o Custo das Vendas e a Capacidade de Produo,
por exemplo. Perceba que todos esses trs itens citados apresentam referenciais
de comparao em si do que indicado e do que auferido.
Aqui vlido salientar um breve fluxo de informaes para o SIG.

Fonte: http://www.professorcezar.adm.br/Textos/Sig.pdf
Alm disso:
Os sistemas de informaes gerenciais podem trazer os seguintes
benefcios para as empresas:
1. Reduo de custos nas operaes.
2. Melhoria no acesso s informaes, propiciando relatrios mais precisos
e rpidos, com menor esforo.
3. Melhoria na produtividade.
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4. Melhorias nos servios realizados e oferecidos.
5. Melhoria na tomada de decises, por meio do fornecimento de
informaes mais rpidas e precisas.
6. Estmulo de maior interao entre os tomadores de deciso.
7. Fornecimento de melhores projees dos efeitos das decises.
8. Melhoria na estrutura organizacional, para facilitar o fluxo de
informaes.
9. Melhoria na estrutura de poder, proporcionando maior poder para
aqueles que entendem e controlam o sistema.
10. Reduo do grau de centralizao de decises na empresa e,
11.Melhoria na adaptao da empresa para enfrentar os acontecimentos
no previstos.
Fonte: http://www.professorcezar.adm.br/Textos/Sig.pdf
A rea de Gesto de Pessoas, por sua vez, capaz de oferecer uma gama de
informaes gerenciais. Essas informaes so o resultado de sua atuao nas mais
diferentes atividades. Assim, podemos falar de informaes gerenciais desde o
campo das competncias humanas at a gesto de clima e de ergonomia.
Esse sistema de informaes construdo pela rea estratgico para o
uesempenho oiganizacional. Entenuamos o veibete "estiatgico" como algo que
capaz de, se bem aproveitado, oferecer uma melhora da qualidade de produo e,
quem sabe, oferecer vantagem competitiva no mercado.
Em breve sntese, podemos enumerar alguns exemplos de sistemas de
informaes existentes na rea de Gesto de Pessoas do seguinte modo:

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E qual a definio de Sistema de Informaes Gerenciais - SIG? Em essncia, a
transformao de dados em informaes que so utilizadas na estrutura decisria da
organizao. O SIG, de modo geral, um sistema que permite a tomada de decises
eficazes e eficientes pelos gerentes envolvidos. E, como axioma, deve proporcionar
informao oportuna e relevante, trazendo vantagem competitiva organizao.
E quais so as polticas de SIG? So os modos pelos quais os sistemas de
informao so consolidados para a tomada de deciso. Inmeras so as combinaes
possveis para tratar essas informaes, podemos trabalhar com Bussiness Inteligence,
Gesto do Conhecimento em si e at a definio de prioridades e riscos de ativos
informacionais. Felizmente, no h uma classificao de SIGs consolidada.
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Temos uma trade aqui: informao, processo decisrio e relatrios. Mas Alyson,
que relatrios so esses? O relatrio o meio pelo qual as informaes so apresentadas e
que servem para proporcionar a sustentao administrativa para aperfeioar os
resultados esperados. Ainda sobre o conceito de relatrios, nos interessa o utilizado para
os processos de deciso na rea de RH. Nesse contexto o relatrio tem a funo de
subsidiar decises relacionadas gesto de pessoas. Esse SIG no contexto do RH auxilia no
planejamento, na implementao e no controle de processos de RH.
Alguns autores falam de SIGs informatizados, outros perpassam esse contedo e
valorizam o processo de articulao das informaes para subsidiar a tomada de deciso.
Um consenso, porm, que o SIG apresenta alguns benefcios nas organizaes:
- melhoiia na tomaua ue uecises, atiavs uo foinecimento ue infoimaes mais
rpidas e precisas;
- ieuuo uo giau ue centializao ue uecises na empiesa;
- melhoiia na auaptao ua empiesa paia enfientai os acontecimentos no
previstos, a partir das constantes mutaes nos fatores ambientais;
- otimizao na piestao uos seivios aos clientes;
- melhoi inteiao com os foineceuoies;
- melhoiia nas atituues e ativiuaues uos funcioniios ua empiesa;
- aumento uo nivel ue motivao uas pessoas envolviuas;
- ieuuo uos custos opeiacionais;
- ieuuo ua mo-de-obra burocrtica; e
- ieuuo uos niveis hieiiquicos.
Terminamos? Caso uma questo sobre esse assunto caia em seu concurso, creio
que temos uns 90% de chance de ter falado dele nos pargrafos anteriores.









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Comportamento organizacional.
Relaes indivduo/organizao.

Comportamento organizacional: Atos e atitudes das
pessoas nas organizaes. Relaes entre indivduos,
grupos e organizaes. Proatividade: comportamento
orientado para satisfao das necessidades pessoais,
para alcanar objetivos e aspiraes (prticas
organizacionais e objetivos pessoais). Pensa, escolhe e
executa. Fatores fsicos e biolgicos, psicolgicos e
sociais. Elementos utilizados para promover o aumento
da eficincia organizacional. Relaes entre homem e
trabalho (aptides, interesses e personalidade),
trabalho e homem (adaptar ao homem o ambiente
fsico da organizao), homem e homem (sociabilidade,
compatibilidade, equilbrio, respeito e confiana).
Primeiramente vamos para as definies, o comportamento organizacional
o estudo do funcionamento e da dinmica das organizaes e como os grupos e
os indivduos se comportam dentro delas. Isso significa duas coisas: devemos
estudar as relaes entre indivduo e organizao e suspender a viso psicolgica
do indivduo e a viso administrativa da organizao para adentrarmos na gesto
de pessoas em si. Mas, como os indivduos se relacionam com as organizaes?
Esse o ponto nodal do comportamento humano. A essncia do
comportamento organizacional o entendimento do que o indivduo a partir do
seu papel de trabalhador. Significa trabalhar as seguintes dimenses:
a) Cognitiva
b) Comportamental
c) Emocional
d) Social
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Podemos separar essas dimenses didaticamente, na observao dos
fenmenos de motivao, construo do clima e da cultura organizacional assim
como na explicao dos processos de sade-doena e de
satisfao/comprometimento com o trabalho, por exemplo. Mas seria esse o
caminho para o entendimento do comportamento humano nas organizaes?
Arrisco dizer que no de maneira satisfatria. Existem diversas formas de abordar
o tema do comportamento humano e vrias trilhas possveis para explicar e
propor a gesto das variveis que afetam o comportamento. Assim, no existe uma
abordagem nica para o nosso objetivo.
E por falar em variveis que afetam o comportamento humano, quais so
elas? Novamente encontramos uma rea um pouco turva na rea de conhecimento
ue gesto ue pessoas uenominaua "compoitamento humano nas oiganizaes". Bo
ponto de vista da organizao e das interaes sociais arrisco organizar a seguinte
figura:

Perceba que o sistema possui reciprocidade, assim, elementos que afetam o
comportamento organizacional so, posteriormente, modulados pelo prprio
comportamento. Entender essas variveis e geri-las pode nos direcionar para o
controle maior do ambiente de trabalho e a melhora no desempenho
organizacional.
Resultados
-Comprometimento
-Motivao
-Satisfao
-Qualidade de Vida no
Trabalho
-Aumento da produtividade
Variveis Sociais do
Ambiente
Organizacional
-Motivao
-Papis
-Autoridade
-Relaes de poder
-Valores
-Percepo
-Comprometimento
-Satisfao
-Cultura
-Clima
-Trabalho em equipe
-Expectativas
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O modelo de comportamento organizacional mais prudente da atualidade
tem o seu estudo baseado em trs dimenses: individual, grupal e de sistemas
organizacionais (instituio). Essa trade constitui grupos - ou nveis - de estudo
que buscam explicar o complexo sistema do comportamento organizacional.
Temos, ainda, outra forma de separa as variveis estudadas.
1) Variveis dependentes: que esto relacionadas com a produtividade, o
absentesmo, a rotatividade e a satisfao com o trabalho.
2) Variveis independentes: que esto relacionadas com as variveis no
nvel do indivduo (nvel pessoal): aborda que as pessoas entram para as
organizaes com determinadas caractersticas que vo influenciar seus
comportamentos no trabalho, quais sejam: caractersticas biogrficas,
como idade, sexo e estado civil; caractersticas de personalidade; valores e
atitudes, etc. Variveis no nvel do grupo (nvel grupal): o comportamento
de um grupo mais do que a soma das aes dos indivduos que fazem
parte dele. O comportamento das pessoas diferente quando elas esto
sozinhas ou em um grupo. Variveis no Nvel do sistema organizacional
(nvel institucional): o comportamento org. alcana seu mais alto nvel de
sofisticao quando somado a estrutura formal ao prvio conhecimento
do comportamento dos indivduos e dos grupos.



Variveis no estudo do comportamento organizacional

Modelo de Comportamento Organizacional
Um modelo uma abstrao da realidade, uma representao simplificada
de um fenmeno real. No nosso modelo de Comportamento Organizacional, h
trs nveis de anlise: do nvel individual para o sistema organizacional. Cada nvel
construdo sobre o nvel anterior. O conceito de grupo sai do nvel bsico do
indivduo; vamos sobrepondo limitaes estruturais sobre os nveis do indivduo e
do grupo para chegarmos ao nvel do comportamento organizacional.
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As variveis dependentes
As variveis dependentes so os fatores-chave que voc pretende explicar
ou prever e que so afetados por outros fatores. Quais so as variveis
dependentes bsicas no comportamento organizacional?
Os estudiosos do assunto tradicionalmente enfatizam a produtividade, o
absentesmo, a rotatividade e a satisfao com o trabalho.
Produtividade: Uma organizao produtiva quando consegue
atingir seus objetivos, obtendo resultados ao mais baixo custo possvel
(ecincia e eccia). Piecisamos uescobiii quais so os fatoies que
inuenciam a ecincia e a eccia uos inuiviuuos, uos giupos e ua
organizao como um todo.
Absentesmo: O absentesmo o no-comparecimento do
funcionrio ao trabalho. obviamente difcil para uma organizao atingir
seus objetivos, se seus funcionrios no comparecem para trabalhar. Nveis
de absentesmo acima do normal, em qualquer caso, causam um impacto
uiieto sobie a ecincia e a eccia ua oiganizao.
Rotatividade: a permanente sada e entrada de pessoas da
organizao, voluntria ou involuntariamente. Um ndice alto de
rotatividade resulta em aumento de custos para recrutamento, seleo e
treinamento. Quando a rotatividade muito grande ou envolve a perda de
pessoal valioso, poue piejuuicai siiamente a ecincia ua oiganizao.
Satisfao com o Trabalho: A ltima varivel dependente que
analisaremos ser a satisfao com o tiabalho, que pouemos uenii neste
momento como a diferena entre as recompensas recebidas de fato pelo
funcionrio e aquilo que ele acredita merecer.
As variveis independentes
Quais so os principais determinantes da produtividade, do absentesmo,
da rotatividade e da satisfao com o trabalho? A resposta a esta questo nos leva
s variveis independentes.
Variveis no Nvel do Indivduo: As pessoas entram para as
oiganizaes com ueteiminauas caiacteiisticas que vo inuenciai seus
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compoitamentos no tiabalho, tais como: caiacteiisticas biogicas, como
idade, sexo e estado civil; caractersticas de personalidade; estrutura
emocional; valores e atitudes; e nveis bsicos de capacitao. Essas
caractersticas pouco podem ser alteradas pelo esforo de gerenciamento e
tem grande impacto sobre o comportamento.
Variveis no Nvel do Grupo: O comportamento de um grupo
mais do que a soma das aes dos indivduos que fazem parte dele. A
complexidade de nosso modelo aumenta quando compreendemos que o
comportamento das pessoas diferente quando elas esto sozinhas ou em
grupo.
Variveis no Nvel do Sistema Organizacional: O comportamento
oiganizacional alcana seu mais alto nivel ue sosticao quanuo somamos
a estrutura formal ao nosso prvio conhecimento do comportamento dos
indivduos e dos grupos. Da mesma forma que os grupos so mais que a
soma de seus membros individuais, a organizao tambm mais que a
soma dos grupos que a compem. O desenho da organizao formal, os
processos do trabalho e as funes, as polticas e prticas de recursos
humanos da organizao e a cultura interna, tudo isso tem impacto sobre
as variveis dependentes.
Fonte: ROBBINS, Stephen P. - Comportamento Organizacional - So Paulo -
Prentice Hall, 2002

Abordagens no estudo do comportamento organizacional
Quem nos fala sobre as abordagens para o estudo do comportamento
organizacional Robbins, em seu livro Comportamento Organizacional (2002). Ele
seleciona as principais disciplinas que apoiam o estudo atual do comportamento
humano nas organizaes.
Sobre isso, ele fala:
Disciplinas que contribuem para o estudo do comportamento organizacional
O estudo do comportamento organizacional uma cincia aplicada que se
apia na contribuio de diversas outras disciplinas comportamentais. As reas
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predominantes so a psicologia, a sociologia, a psicologia social, a antropologia e
as cincias polticas.
Psicologia
A psicologia a cincia que busca medir, explicar e, algumas vezes, modicar
o comportamento. Os psiclogos dedicam-se ao estudo do comportamento
individual. Inicialmente, os psiclogos organizacionais e industriais estudavam os
pioblemas ue fauiga, falta ue entusiasmo e outios fatoies que poueiiam inuii no
desempenho. Mais recentemente, sua contribuio se expandiu para incluir
estudos sobre aprendizagem, percepo, personalidade, emoes, treinamento,
eccia ue liuerana, necessidades e foras motivacionais, satisfao com o
trabalho, processos de tomada de decises, avaliao de desempenho, mensurao
de atitudes, tcnicas de seleo de pessoal, planejamento do trabalho e estresse
piossional.
Sociologia
Enquanto a psicologia foca suas atenes sobre o indivduo, sociologia
estuda as pessoas em relao umas s outras. Assim, a contribuio dos socilogos
foi no estudo do comportamento dos grupos dentro das organizaes,
especialmente aquelas formais e complexas.
Psicologia social
A psicologia social uma rea dentro da psicologia que combina conceitos
uesta cincia e ua sociologia. Seu foco a inuncia ue um inuiviuuo sobie o outio.
Um dos temas mais investigados pela psicologia social a mudana - como
implement-la e como reduzir as barreiras de sua aceitao.
Antropologia
A Antropologia o estudo das sociedades para compreender os seres
humanos e suas atividades. O trabalho dos antroplogos sobre culturas e
ambientes contribui para se compreender melhor as diferenas nos valores,
atitudes e comportamentos fundamentais entre pessoas em diferentes
organizaes.
Cincias polticas
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As cincias polticas estudam o comportamento dos indivduos e dos
giupos uentio ue um ambiente politico. Alguns topicos especicos uessa iea so
a estiutuiao ue conitos, a alocao ue pouei e como as pessoas manipulam o
poder para o atendimento de seus prprios interesses.
Fonte: Adaptado de Stephen P. Robbins, Comportamento Organizacional. 9
Edio, 2002.


Liderana, motivao e
desempenho.


Liderana nas Organizaes

Certamente voc j estudou liderana na faculdade. Advirto que muita
coisa surgiu de l at aqui, mesmo que voc tenha se formado no ltimo ano. Digo
isso, pois o campo do estudo de liderana dinmico e, mesmo eu, me surpreendo
com a capacidade dos grandes autores dessa rea de simplificarem conceitos ou de
complicarem os mesmo. Feito o meu desabafo, vamos a nossa teoria.
Algumas caractersticas bsicas da liderana:
1. A liderana envolve outras pessoas: Onde houver mais de uma
pessoa, haver a necessidade de um lder, o que contribuir na
organizao de um trabalho, tarefa ou at mesmo no convvio
familiar.
2. A liderana envolve uma distribuio desigual de poder entre os
lderes e os demais membros do grupo: A distribuio de poder
dentro de uma empresa sem dvidas sua ponte para crescimento.
3. A liderana a capacidade de usar diferentes formas de poder
para influenciar de vrios modos seus seguidores- Pode at faltar os
recursos, s no pode faltar a criatividade para cri-los.
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Na literatura organizacional sobre liderana, ocorrem inmeras
definies, incontveis artigos e polmicas e a maioria dos pesquisadores concorda
com alguns traos comuns, como sendo importantes para os lderes, que so:
conscincia, energia, inteligncia, domnio, autocontrole, sociabilidade, abertura a
experincias, conhecimento da relevncia de tarefas e estabilidade emocional. Mas
o que as bancas acham disso? At hoje no encontrei uma banca que acreditasse na
nessa teoria de traos de personalidade na determinao de um lder. Na verdade,
a maioria das bancas adota uma postura que privilegia a liderana situacional. Mas,
sabemos que existem traos de personalidade que facilitam a liderana, no
verdade? Veremos detalhadamente esses conceitos adiante.
Na viso clssica de liderana, o lder tem a funo de estabelecer e fazer
cumprir critrios de desempenho com o intuito de alcanar objetivos
organizacionais; e sua ateno principal centralizava-se na necessidade da
organizao e no nas necessidades do indivduo.
Para Drucker (uma das figurinhas carimbadas dessa rea), a tarefa do
lder desenvolver lderes. de delegar responsabilidades adequadamente e fazer
com que essas responsabilidades (isso inclui a tomada de deciso) sejam
cadenciadas pelos seus subordinados. Para esse mesmo autor, um lder tem como
principal atividade a produo de mudana, com sua ao pautada sobre trs
dimenses fundamentais: estabelecer a direo estratgica da empresa, comunicar
essas metas aos recursos humanos e motiv-los para que sejam cumpridas.
A Teoria Estruturalista, por sua vez, prope um lder organizacional cuja
personalidade deve ser flexvel, ter grande resistncia frustrao, capacidade de
adiar as recompensas e um permanente desejo de realizao.
Para a Teoria Contingencial, o lder deve identificar que atitude,
procedimento ou tcnica administrativa poder, numa situao especfica, sob
circunstncias especficas e em um momento especfico, contribuir melhor para a
obteno dos objetivos da organizao.
No mundo atual, exige-se uma liderana que tenha a capacidade de se
moldar com rapidez pelo posicionamento do lder diante das situaes e com
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seguidores mais ativos responsveis perante as atividades do cotidiano
(diferentemente do que pregava a viso clssica).
Vou elucidar algumas distines que surgem na nossa literatura. A
primeira a diferena entre lideres e gerentes. O gerente tem seu apoio nas regras,
normas e procedimentos, enquanto o lder se apia em suas capacitaes,
habilidades e nas pessoas que trabalham sob seu comando. Para o gerente, a rotina
diria uma batalha constante a ser vencida. Com relao s crises, para o gerente,
as crises so problemas desgastantes e aborrecidos. Para o lder, so situaes
inevitveis que tm de ser enfrentadas com competncia e discernimento.

Lder Gerente (chefe)
Funo baseada nas suas capacidades,
habilidades e nas competncias de sua
equipe.
Crises fazem parte do trabalho;
Procuram agir sobre a situao
Inovam
Questionam-se sobre o qu e o porqu
Tm perspectivas de longo prazo
So originais
As suas competncias no podem ser
ensinadas/aprendidas.
Tem a viso panormica
Lideram pessoas
Rotina Diria
Funo baseada nas regras, normas e
procedimentos
Crises so problemas desgastantes
Administram recursos humanos
Tem a viso curta

Historicamente, encontramos uma evoluo no papel do lder nas
organizaes. A tabela acima uma compilao do que o momento atual preconiza
como sendo atribuies de um lder. Antigamente, na poca da revoluo
industrial, um lder no tinha relao com as caractersticas atuais. Para Drucker,
na atualidade, novas prticas solicitam a aplicao da criatividade e flexibilidade
nos negcios. H necessidade de um novo modelo de liderana nas organizaes
contemporneas, competindo ao lder liberar as energias e potencial das pessoas,
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visando adquirir talentos, inteligncia e conhecimentos para enfrentar a
complexidade das mudanas.
Antes de entrarmos nos estilos de liderana, veremos um pouco de uma
teoria bem simples (a Teoria X e Y de liderana) para depois entrarmos na parte
hard desse tpico.

Teoria X e Teoria Y

A Teoria X e a Teoria Y so dois conceitos desenvolvidos por Douglas
McGregor e que representam dois conjuntos de suposies antagnicas que so
feitas aos trabalhadores, as quais servem de base a qualquer teoria de como liderar
pessoas dentro de uma organizao:
Teoria X: As organizaes partem do pressuposto de que as pessoas tm averso
ao trabalho e responsabilidade, preferindo ser dirigidas e, por isso, devem ser
controladas e motivadas pela coao, pela punio, pelo dinheiro ou pelos elogios.
Estes pressupostos correspondem concepo mecanicista dos trabalhadores
utilizada pela Escola Clssica e levam as organizaes a colocar a nfase na
satisfao dos fatores higinicos definidos por Frederick Herzberg.
Teoria Y: Parte-se da hiptese de que as pessoas so criativas e competentes e
consideram que o trabalho to natural como a diverso ou o descanso. Assim
sendo, sob condies corretas desejam trabalhar, da que fundamental
proporcionar-lhe condies para o seu desenvolvimento pessoal. Estes
pressupostos constituem a base da chamada Administrao Participativa e do
Empoderamento.
Mas Alyson, uma vez resolvi um exerccio que falava que o gerente, pela
teoria Y, pode usar a fora bruta. verdade? Sim, verdade. No o vedado o uso,
porm, esse um dos ltimos recursos a ser usado. Atente para isso
(principalmente na nossa banca).


Estilos de liderana

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Definir os estilos de liderana implica em definir uma perspectiva, ou um
conjunto de perspectivas, para entender a liderana e adotar um vis de
classificao. Para Rowe (2002), por exemplo, existem trs tipos de liderana:
a) Liderana estratgica
b) Liderana gerencial
c) Liderana visionria.
Segundo o referido autor: [...] os lderes estratgicos diferem dos
gerenciais e dos visionrios. Os estratgicos sonham e tentam concretizar seus
sonhos, sendo uma combinao do lder gerencial, que nunca pra para sonhar, e
do visionrio, que apenas sonha. Um lder estratgico provavelmente criar mais
valor que a combinao de um lder visionrio e de um gerencial. Os gerenciais
buscam a estabilidade financeira da organizao em curto prazo.
Consequentemente, mantm o status quo e no investem em inovaes que
possam mudar e aumentar os recursos da organizao em longo prazo. Os lderes
visionrios procuram a viabilidade em longo prazo da organizao, querem mudar
e inovar, a fim de criar valor em longo prazo. A integrao desses dois tipos de
liderana pode criar uma equipe de dois ou mais indivduos que possa exercer
liderana estratgica e criar valor para a organizao. Contudo, um s indivduo
que combine, em sinergia, as qualidades de um visionrio e de um gerencial
realizar o mximo de criao de valor para a sua organizao.
Existem algumas outras classificaes importantes de liderana:
a) Autoritrio - aquele que determina as ideias e o que ser executado
pelo grupo, e isso implica na obedincia por parte dos demais. extremamente
dominador e pessoal nos elogios e nas criticas ao trabalho de cada membro do
grupo. Conduta condenvel, esta postura e no vlido este tipo de
comportamento. uma pessoa ditadora e soberana, o que comanda o grupo s
pensando em si, no aceita as ideias de outro membro do grupo , uma pessoa
dspota tambm subestimando e diminui o grupo. Consequncia: A reao do
grupo de modo geral fica hostil e se distancia por medo.
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b) Indeciso- No assume responsabilidade, no toma direo efetiva
uas coisas, vive no jaigo " ueixa como esta ,paia vei como que fica".
Consequncia: A reao do grupo ficar desorganizado, gera insegurana e atritos,
como um barco sem leme, no sabe para onde vai.
c) Democrtico- o lder do povo, pelo povo, e para com o povo,
preocupa-se com participao do grupo, estimula e orienta, acata e ouve as
opinies do grupo, pondera antes de agir. Aquele que determina, junto com o
grupo, as diretrizes, permitindo o grupo esboar as tcnicas para alcanar os
objetivos desejados. impessoal e objetivo em suas crticas e elogios. Para ele, o
grupo o centro das decises. Acreditamos que a ao do lder democrtico de
suma importncia para o progresso e sucesso de uma organizao. Tal como um
sacerdote, que posso dar o exemplo de Moiss do Egito. Consequncia: A reao do
grupo de interao, participao, colaborao e entusiasmo.
d) Liberal - Aquele que participa o mnimo possvel do processo
administrativo. D total liberdade ao grupo para traar diretrizes. Apresenta
apenas alternativas ao grupo. Consequncia: A reao do grupo geralmente ficar
perdido, no ficando coeso.
e) Situacional - aquele que assume seu estilo de liderana
dependendo mais da situao do que da personalidade. A postura deste lder brota
ante as diferentes situaes que ele detecta no dia-a-dia. Possui um estilo
adequado para cada situao.
Consequncia: A reao do grupo de segurana e motivao por certo tempo.
f) Emergente - Diz respeito aquele que surge e assume o comando por
reunir mais qualidades e habilidades para conduzir o grupo aos objetivos
diretamente relacionados a uma situao especifica. Por exemplo, num caso
extraordinrio, onde determinadas aes devem ser traadas de
imediato. Consequncia: O grupo reage bem, participa, colabora, sabendo que se
houver emergncia, o lder saber o que fazer.
No entanto nos importa, principalmente, o estudo clssico da liderana.
Esse estudo da liderana vem sendo realizado atravs de trs abordagens: a
baseada nos traos, a comportamental ou funcional e a contingencial ou
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situacional. A escolha do estilo de liderana deve ser influenciada por vrias foras
que existem no administrador, nos subordinados e na situao de trabalho.
a) Teoria dos Traos: que busca iuenticai os tiaos ue peisonaliuaue
que caracterizam um lder.
b) Teoria Comportamental(ou estilos de liderana): busca
iuenticai o tipo ue compoitamento que caiacteiiza um liuei.
c) Teoria Contingncial (situacional): busca entender se um lder
capaz de desempenhar essa funo em qualquer situao ou apenas em situaes
particulares, para a qual sua personalidade se adqua.
Vamos aprofundar um pouco mais nessas teorias.


Teoria de traos de personalidade

As teorias baseadas em traos especficos do lder so as mais antigas
sobre liderana e foram as teorias dominantes at aos anos 40. A 1 teoria foi
defendida por Carlyle, em 1910, e ficou conhecida por "Teoria do Grande
Homem". Segundo este autor os grandes avanos e progressos da humanidade
deveram-se a determinados homens com traos personalsticos muito especficos.
Este tipo de teorias agrupa em 4 os traos que um lder deve possuir:
1. Traos fsicos: energia, aparncia e peso;
2. Traos intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e
autoconfiana;
3. Traos sociais: cooperao, capacidade de relacionamento interpessoal
e de gesto;
4. Traos relacionados com a tarefa: capacidade de realizao, persistncia
e iniciativa.
As teorias de liderana baseadas apenas nos traos de personalidade do
lder ao identificarem as caractersticas universais dos lderes descurando outras
variveis como as caractersticas dos subordinados e o contexto em que se exerce a
liderana (tipo de tarefas, tipo de objetivos a ser alcanados, situao de
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estabilidade ou instabilidade), revelaram ser demasiado simplistas e redutoras da
complexidade que envolve esta importante varivel do comportamento
organizacional que a liderana. O determinismo das teorias de traos de
personalidade cuja premissa "A liderana ou subordinao inata" foi contestado
atravs da realizao de diversos estudos empricos, levados a cabo por um
conjunto de investigadores sociais que fundamentaram as Teorias sobre Estilos de
Liderana.


Teorias sobre estilos de liderana

A ruptura com a anterior viso de liderana deve-se a Kurt Lewin que
depois de vrias experimentaes em grupos naturais chegou concluso que o
comportamento do lder funo da personalidade do lder e da situao:
C=f(P,S)
A preocupao dominante nas vrias teorias que foram desenvolvidas foi a
de definir o estilo de comportamento do lder mais eficaz. Enquanto a abordagem
dos traos se refere quilo que o lder , a abordagem dos estilos de liderana se
refere quilo que o lder faz, isto , o seu estilo de comportamento para liderar.
Destacaremos 2 teorias que se situam nesta abordagem por serem dois
modelos de referncia quando se apresentam os principais estilos de liderana:
a) Estilo de liderana autocrtica, liberal e democrtica
Um estudo realizado em 1939 por White e Lippitt, para verificar o impacto
causado por trs diferentes estilos de liderana (autocrtica, liberal e democrtica)
em crianas de 10 anos, orientados para a execuo de tarefas, divididos em quatro
grupos, que de seis em seis semanas foram submetidos a um dos trs estilos de
liderana referidos chegou s seguintes concluses:
Os grupos submetidos liderana autocrtica apresentaram a maior
quantidade de trabalho produzido. Sob a liderana liberal os resultados ficaram
aqum do esperado quer em termos de quantidade, quer em termos de qualidade
do trabalho. Com a liderana democrtica, os grupos apresentaram uma produo
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inferior conseguida com a liderana autocrtica, no entanto a qualidade do
trabalho foi inegavelmente superior.
Tendo por base esta experincia comeou a defender-se intensamente o
estilo de liderana democrtica em que os subordinados so encorajados a
participar e a demonstrar esprito de iniciativa e criatividade.
b) nfase na produo versus nfase nas pessoas
Inspirados nos dois tipos de liderana definidos por Likert (liderana
centrada na tarefa versus liderana centrada nos empregados), Blake e Mouton,
em 1964, desenvolveram um modelo de anlise comportamental doslderes,
conhecida por grelha gerencial e que, ainda hoje, o modelo mais utilizado na
formao de lderes. Segundo os autores, o gestor orienta a sua ao para dois
aspectos fundamentais:
nfase na produo - preocupao com os resultados dos esforos dos
subordinados, isto , com os resultados da tarefa.
nfase nas pessoas - preocupao com as pessoas, sejam subordinados,
colegas ou chefes. H uma grande ateno para com as pessoas, atendendo s suas
necessidades e s suas expectativas.
Como instrumento de avaliao dos estilos de liderana, os autores
apresentam a "managerial grid" ou "grid gerencial", que uma tabela de dupla
entrada, composta por dois eixos: o eixo vertical representa a "nfase nas pessoas"
e o eixo horizontal representa a "nfase na produo". Os autores colocam nos
principais pontos de interao das duas nfases (nos quatro cantos e no centro da
grelha), os cinco principais estilos de liderana, identificados em funo da
orientao para a tarefa ou para o relacionamento: Blake e Mouton consideram
que bastante importante que cada gestor aprenda a observar o seu estilo de
liderana atravs da grelha, a fim de melhorar o seu desempenho individual,
sempre na perspectiva de comparar o seu estilo com o estilo 9.9 que o estilo
ideal, em que se d grande importncia quer produo quer ao desenvolvimento
profissional das pessoas. Veremos esse grid gerencial com mais detalhes ao final
desse captulo.

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Teorias situacionais ou contingenciais da liderana

As teorias situacionais ou contingenciais tm como princpio bsico a no
existncia de um nico estilo ou caracterstica de liderana vlidos para todas as
situaes, antes pelo contrrio, cada tipo de situao requer um tipo de liderana
diferenciado. Segundo estas abordagens, o lder eficaz o que tem a capacidade de
se adaptar a grupos de pessoas com determinadas caractersticas sob condies
extremamente variadas. Assim, as variveis fundamentais a ser consideradas nas
teorias contingenciais da liderana so trs: o lder, o grupo, e a situao.
De entre as principais teorias situacionais/contingenciais da liderana
destacaremos duas:
a) Continuum de liderana de Tannenbaum e Schmidt: Tannenbaum e
Schmidt, atravs de um grfico a que chamaram continuum de padres de
liderana apresentaram uma abordagem contingencial da liderana com bastante
interesse. Os autores sugerem um conjunto alargado de comportamentos de
liderana que o gestor tem a possibilidade de escolher na relao com os
subordinados. Cada tipo de comportamento est relacionado com o grau de
autoridade utilizado pelo lder e o grau de liberdade disponvel para os
subordinados na tomada de decises.

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O comportamento representado no lado extremo esquerdo refere-se ao
tipo de gestor que detm um elevado controle sobre os subordinados, por outro
lado, o comportamento representado no lado extremo direito refere-se ao tipo de
gestor que d significativa liberdade de ao aos seus subordinados. Estes dois
tipos de comportamentos de liderana extremos no so absolutos, ser ao longo
do continuum de liderana com graus intermdios de autoridade e de liberdade
que situaremos a maior parte dos comportamentos de liderana. H ainda a referir
que para que o lder possa efetivamente escolher qual o comportamento de
liderana mais adequado, tero que ser tidas em ateno e avaliadas trs foras:
foras no lder, foras nos subordinados e foras na situao.
Esta abordagem situacional permite-nos retirar os seguintes
pressupostos:
Quando as tarefas so rotineiras e repetitivas, a liderana
geralmente centrada no lder, situando-se o padro de liderana
prximo do extremo esquerdo do grfico.
Um lder pode assumir diferentes padres de liderana para cada
um dos seus subordinados, avaliando cuidadosamente as foras
referidas (no lder, nos subordinados, na situao).
Para um mesmo subordinado, o lder poder assumir diferentes
padres de liderana, conforme a situao envolvida.

b) Teoria situacional de Hersey e Blanchard. Eles desenvolveram um
modelo situacional de anlise da liderana com nfase nos liderados, introduzindo
uma varivel muito importante, a maturidade dos subordinados. Segundo os
autores a eficcia da liderana depende da adequao do estilo de liderana ao
grau de maturidade dos subordinados. Mas como se define maturidade?
Maturidade a capacidade e a vontade das pessoas assumirem a
responsabilidade pela orientao do seu prprio comportamento, e divide-se em
duas componentes: a maturidade no trabalho e a maturidade psicolgica.
a) maturidade no trabalho:capacidade em termos de conhecimento
e treino necessrios para desempenhar o trabalho, e avaliada
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numa escala de quatro intervalos: 1. pouca maturidade; 2. alguma
maturidade; 3. bastante maturidade; muita maturidade.
b) maturidade psicolgica: refere-se ao querer ou vontade, o que
pressupe autoconfiana e dedicao, e tambm avaliada numa
escala de quatro intervalos: 1. raramente; 2. s vezes; 3.
frequentemente; 4. geralmente.
O nvel de maturidade (no trabalho + psicolgica) dos indivduos pode
assim assumir quatro estgios:
M1 pessoas que demonstram incapacidade para realizar as tarefas e ao
mesmo tempo falta de vontade para assumir responsabilidades;
M2 pessoas ainda com insuficiente capacidade de realizao, mas algumas
vezes demonstram vontade; tm alguma motivao mas carecem de competncias
necessrias para a realizao das tarefas e assumpo de um nvel maior de
responsabilidade;
M3 pessoas com bastante capacidade de realizao mas com nveis de
motivao por vezes instveis, nem sempre respondendo favoravelmente s
solicitaes do lder;
M4 pessoas com um elevado grau de capacidade de realizao e
competncias e com muita vontade de fazer o que lhe solicitado. Tendo em
ateno os estdios de maturidade dos subordinados possvel definir quatro
estilos especficos de liderana:
S1 dirigir (alta orientao para a tarefa e baixo
relacionamento) - O lder define os papis e informa os
subordinados sobre as tarefas, quando e como execut-las, h, por
isso, uma grande nfase no comportamentodiretivo;
S2 persuadir/vender (alta orientao para as tarefas e alto
relacionamento com as pessoas) - O lder fornece comportamento
diretivo e de apoio aos subordinados para que as tarefas possam ser
executadas conforme ele as definiu e estruturou.
S3 participar (baixa nfase na estruturao das tarefas e alto
nvel de relacionamento com as pessoas) - O processo de deciso
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partilhado, sendo o papel principal do lder, o de facilitador e
comunicador.
S4 delegar (baixa nfase na estruturao das tarefas e baixo
nvel de relacionamento com as pessoas) - O lder d escassa direo
e apoio aos colaboradores. Este estilo s adequado quando os
colaboradores sorealmente capazes de desenvolverem o trabalho e
tm elevados nveis de motivao para fazer o que lhes solicitado.



O Grid Gerencial (Blake e Mouton)

Para esse grid existem duas dimenses fundamentais no comportamento
dos lderes nas organizaes empresariais:
I - a considerao com os subordinados: procura avaliar o grau em que o
lder se preocupa com o bem-estar, o conforto e a segurana de seus
liderados.
II - a estruturao da organizao (especialmente no que se refere
realizao das tarefas): grau pelo qual o lder define seu prprio papel e
sinaliza aos subordinados o que se espera que eles faam.

Essa primeira dimenso a orientao para as pessoas, enquanto que a
segunda a orientao para os resultados.
Dessas combinaes, podemos ter as seguintes classificaes:
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Veja um mapa mental para a correta leitura do Grid:
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Em suma, temos:
1.1 - Gerncia Empobrecida
1.9 - Gerncia de Clube de Campo
5.5 - Gerncia de Meio Termo
9.1 - Gerncia de Tarefas
9.9 - Gerncia em Equipe
importante que voc saiba que, para Blake e Mouton, as posies mais
interessantes no grid gerencial soa 5.5 (Meio Termo) e a 9.9 (Equipe).

Crticas ao modelo
Esse modelo, apesar de bem didtico, oferece estritamente a conceituao
dos estilos de liderana e no apresenta evidncias que permita afirmar que o
estilo 9,9 o mais eficaz em todas as situaes.
Existem mais fatores que envolvem a eficcia da liderana que s o foco na
equipe ou nas tarefas.


O Sistema de liderana de Likert

Esse autor desenvolveu uma classificao comportamental de estilos de
liderana a partir do modo como o administrador exerce suas atribuies a partir
de uma srie de escalas constitudas de indicadores como:
a) tomada de deciso
b) comunicao na organizao
c) influncia e interao entre seus membros
d) estabelecimento de metas
e) desempenho da organizao.
Esse autor definiu, assim, quatro sistemas de administrao:
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Sistema 1 ou Autocrtico coercitivo: sistema administrativo autoritrio e forte,
coercitivo, arbitrrio que controla todas as posies da organizao. As decises
so centralizadas na cpula da organizao, no existindo comunicaes laterais.
Punies e recompensas so ocasionais, fazendo prevalecer um clima de temor,
onde a desconfiana, a insatisfao e a hostilidade permeiam entre os membros da
organizao.
Sistema 2 ou Autoritrio benevolente: evoluo do sistema anterior, no qual
nem sempre as decises so tomadas nas altas esferas e algumas tarefas
executrias passam a ser delegadas aos nveis mais baixos. um sistema que
favorece incentivos monetrios, para estimular o ego dos empregados. Aqui
tambm as punies esto presentes; h pouca interao acerca das comunicaes
no grupo; h pouqussima interao entre seus membros; o nvel de metas a serem
alcanadas alto e algumas decises so descentralizadas.
Sistema 3 ou Consultivo: variao melhorada dos sistemas autocrtico coercitivo
e Autoritrio benevolente. Apresenta-se como um sistema de delegao, onde os
altos escales definem somente a poltica geral e delegam aos nveis inferiores
determinadas decises e aes. A opinio dos grupos considerada, destacando-se
um ambiente de confiana elevada, embora ainda no completa. H a ocorrncia de
recompensas, uma interao humana moderada; um pequeno envolvimento
pessoal e uma relativa abertura de diretrizes, que permite que certas decises
ocorram na base da organizao e o nvel de metas que se busca alcanar muito
alto.
Sistema 4 ou Participativo: democrtico por excelncia, no qual o trabalho em
equipe destacado fator de desempenho do grupo. A organizao gera, coordena e
encadeia as decises tomadas pelos grupos interatuantes, que fixam as metas.
Quando seus membros so incapazes de utilizar bem a deciso grupal em busca de
consenso geral e em termos dos melhores interesses de todos os indivduos em
causa, os grupos de mais alto nvel hierrquico devem proporcionar a seus
membros treinamento mais intenso nos processos grupais (LIKERT, 1975, p. 191).
Desta forma, o grupo passa a reconhecer que as decises adequadas beneficiaro a
organizao em todos os sentidos. As informaes fluem naturalmente em ambos
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os sentidos e a confiana mtua se apresentam nas relaes interpessoais. A
contribuio dos subordinados ocorre de forma construtiva, em que se sentem
livres para agir e se envolvem de tal forma que os demais membros dos grupos
sentem-se responsveis em todos os nveis da organizao.
Fonte: http://concursosemadm.blogspot.com.br/2010/12/sistemas-de-
administracao-de-likert.html

E qual a relao desses 4 sistemas com as principais variveis de Likert?
Veja a resposta:


Variveis

Autoritrio
Coercivo

Autoritrio
Benevolente

Consultivo

Participativo

Processo
Decisional

O processo est
totalmente
centralizado na
cpula da
organizao, a
qual monopoliza
todas as
decises.

O processo
decisional est
centralizado na
cpula, existindo
apenas delegao
de decises
simples e
rotineiras.

efetuada
consulta aos
nveis inferiores
e permitida a
delegao e a
participao das
pessoas.

O processo
decisional
totalmente
delegado e
descentralizado.
A cpula apenas
define polticas e
controla os
resultados.

Sistema de
Comunicaes

O sistema de
comunicaes
bastante
precrio.
Existem apenas
comunicaes
verticais
descendentes e

O sistema de
comunicaes
relativamente
precrio,
prevalecendo as
comunicaes
verticais
descendentes

O fluxo de
comunicaes
verticais
(ascendentes e
horizontais)
facilitado.

As comunicaes
so consideradas
como vitais para
o sucesso da
empresa. A
informao
totalmente
partilhada.
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destinadas a dar
ordens.
sobre as
ascendentes.

Relaes
Inter-pessoais

O contato entre
as pessoas
origina
desconfiana. A
organizao
informal
vedada e
considerada
prejudicial.
Cargos e tarefas
confinam as
pessoas.

So toleradas
relaes
interpessoais
com alguma
condescendncia.
A organizao
informal muito
incipiente e
considerada
como uma
ameaa
empresa.

depositada nas
pessoas alguma
confiana. A
empresa
incentiva uma
organizao
informal e eficaz,
com trabalho em
equipa e grupos
espordicos.

O trabalho
geralmente
realizado em
equipa. A
formao de
grupos informais
torna-se
imprescindvel.
Existe confiana
mtua,
participao e
envolvimento
grupal intenso.

Sistemas de
Recompensa

nfase nas
punies e nas
medidas
disciplinares.
Obedincia
restrita aos
regulamentos
internos. Raras
recompensas e
de cunho
meramente
salarial.

nfase nas
punies e nas
medidas
disciplinares mas
com menor
arbitrariedade.
Recompensas
salariais mais
frequentes.
Recompensas
sociais raras.

nfase nas
recompensas
materiais
(principalmente
salrios).
Recompensas
sociais
ocasionais.
Raras punies
ou castigos.

nfase nas
recompensas
sociais.
Recompensas
materiais e
salariais
frequentes.
Punies so
raras e, quando
ocorrem, so
definidas pelo
grupo.




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Modelo de Fiedler
O Modelo de Fiedler prope que:
0 uesempenho ecaz uo giupo uepende da combinao apropriada entre
o estilo de interagir do lder com seus subordinados e o grau em que a situao d
contiole e inuncia ao liuei.
Fiedler dividiu seu modelo em 3 etapas:
Iuenticanuo o mouelo ue liueiana: atiavs ue um questioniio
denominado CMTP (Companheiro de Trabalho Menos Preferido, traduo do
ingls LPC - LeastPreferedCoworker) e composto por 16 adjetivos contrastantes
(ex: agradvel-uesagiauavl, eciente-ineciente, abeitofechauo) o autoi
iuenticava qual o tipo ue liueiana bsico da pessoa. Esta etapa est baseada na
suposio do autor de que o estilo de liderana de cada pessoa nico.
Beninuo a situao: ue acoiuo com o autoi tis fatoies situacionais chave
ueteiminam a eccia ua liueiana:
i. Relaes lder-membro: o grau ue seguiana, conana e iespeito
que os subordinados tm por seu lder;
ii. Estrutura da tarefa: o grau de procedimentos que as misses de
trabalho tm (isto , estruturadas ou desestruturadas); e
iii. Pouei ua posio: o giau ue inuncia que o lder tem sobre as
variveis de poder como contrataes, demisses, atos
disciplinadores, promoes e aumentos de salrio.
Cada uma destas variveis recebe uma avaliao (boa/m, alto/baixo e
forte/fraco respectivamente). So ento geradas 8 combinaes com as diferentes
variveis e as diferentes avaliaes.
Combinando os lideres com a situao: nesta etapa combinam-se os estilos
de liderana (etapa 1) com a situao em que o lder se encontra (etapa 2).
Pesquisas realizadas identicaiam os liueies oiientauo paia a taiefa como tenuo
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um melhor desempenho em situaes muito favorveis ou muito desfavorveis.
Lideres orientado para relacionamentos se saiam melhor em situaes
moderadamente favorveis.
Aps estes passos surge a representao gica uo mouelo ue Fieulei:

Fiedler estudou mais de 1.200 grupos. Comparou estilos de liderana
orientados para as pessoas com aqueles voltados para as tarefas em cada uma das
oito categorias situacionais e concluiu que os lderes orientados para as tarefas
tendem a desempenhar papel melhor do que aqueles voltados para as pessoas em
situaes que lhes sejam muito favorveis ou muito desfavorveis.
Desta forma, Fiedler previa que, quando diante das categorias situacionais
I, II, III, VII ou VIII, os lderes orientados para as tarefas teriam um desempenho
melhor. Porm, os lideres orientados para as pessoas desempenhariam papel
melhor nas situaes moderadamente favorveis - categorias IV a VI.
Considerando a premissa de Fiedler de que as pessoas tm um estilo de
liueiana xoas opes estiatgicas ua empiesa neste topico estaiiam iesumiuas a
mudar os lideres de rea e a mudar as variveis da situao (dando mais poder ao
lder, por exemplo).




O modelo de Hersey e Blanchard
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Este foi um dos modelos de liderana com maior popularidade entre as
maiores empresas americanas. Cerca de 500 empresa da Fortune utilizaram este
modelo de desenvolvimento gerencial, entre elas Caterpillar, IBM, BankAmerica,
Xrox e empresas militares.
Esta uma teoria que est concentrada nos seguidores, caracterizando
uma mudana de foco em relao ao enfoque anterior. Segundo os autores,
liderana de sucesso alcanada ao selecionar-se o estilo de liderana correto, o
que seria contingencial ao nvel de presteza dos seguidores (extenso em que as
pessoas tm a capacidade e a disposio de realizar uma tarefa especca).
A Liderana Situacional utiliza as mesmas dimenses que Fiedler utilizou
(comportamento de tarefas e relacionamentos). No entanto, Hersey e Blanchard
inovam considerando as dimenses como altas ou baixas e combinando-as com
quatio componentes especicos uo liuei:
Narrar (tarefa alta - ielacionamento baixo): o liuei uene papeis e uiz as
pessoas o qu, como, quando e onde fazer vrias tarefas. D nfase ao
comportamento diretivo.
Vender (tarefa alta - relacionamento alto): o lder fornece tanto
comportamento diretivo quanto comportamento de apoio.
Participar (tarefa baixa - relacionamento alto): o lder e o seguidor
partilham da tomada de deciso, e o papel principal do lder o de facilitar e
comunicar.
Delegar (tarefa baixa - relacionamento baixo): o lder fornece pouca
direo ou apoio.
A estes componentes os autores agregaram diferentes estgios da
"piesteza" uo seguiuoi:
P1: As pessoas so incapazes e esto sem vontade ou inseguras demais
para assumirem a responsabilidade de fazer algo. Elas no so competentes nem
seguras.
P2: As pessoas so incapazes mas querem fazer as tarefas de trabalho
necessrias. Elas esto motivadas mas atualmente no possuem as habilidades
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apropriadas.
P3: As pessoas so capazes mas no querem ou so ansiosas demais para
fazer o que o lder quer.
P4: As pessoas so capazes e esto com vontade de fazer o que pedido a
elas.



Um dos pontos fortes na teoria de Hersey e Blanchard o reconhecimento
da competncia e motivao como elementos importantes do processo de
liderana e o reconhecimento de que a maturidade dinmica. Um problema dessa
pioposio est na iueia ue que as pessoas imatuias uevem sei tiatauas com o "uso
forte" ua autoiiuaue. E possivel que as pessoas imatuias tiatauas autoiitaiiamente
permaneam imaturas, e no cheguem a se desenvolver.
Fonte:
http://arquivos.unama.br/nead/gol/gol_adm_3mod/lider_desenv_gerencial/pdf/ldg_aula03.pdf

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Motivao


Podemos dizer que as principais caractersticas bsicas da motivao so:
que ela um fenmeno individual, ou seja, somos nicos e devemos ser tratados
com tal; que a motivao intencional, uma vez que est sob o controle do
trabalhador; a motivao multifacetada, depende tanto do estmulo como da
escolha do comportamento empregado. Outra caracterstica encontrada que no
podemos medir a motivao diretamente, medimos o comportamento
motivado, ao e foras internas e externas que influenciam na escolha de ao,
pois a motivao no passvel de observao. Mas voc deve ter se perguntado
agora: como que no podemos ver a motivao e podemos ver um comportamento
motivado? Como garantir que ele motivado?
De um modo geral, as teorias motivacionais foram buscar classificaes e
organizaes para explicar os tipos de motivao dos funcionrios. Neste processo
destaca-se a diferena entre as recompensas intrnsecas e extrnsecas:
Chamamos a motivao de intrnseca quando ela est relacionada com
recompensas psicolgicas: reconhecimento, respeito, status e esse tipo
motivacional esto intimamente ligados s aes individuais dos gerentes em
relao aos seus subordinados.
Por outro lado chamamos de extrnseca quando as causas esto baseadas
em recompensas tangveis: salrios, benefcios, promoes, sendo que essas causas
independem da gerncia, pois geralmente so determinadas pela alta
administrao.
Recompensas intrnsecas Recompensas extrnsecas
Provenientes de benefcios psicolgicos,
tais como interao social, senso de
valor e identidade, responsabilidade e
Provm, principalmente, de benefcios
contratuais, tais como remunerao,
estabilidade, bnus, e benefcios.
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desafio.

De maneira simplificada, isso sugere que a maioria de ns procurar um
trabalho que tenha o equilbrio exato entre recompensas extrnsecas e intrnsecas.
E aqui vai outra dica: recompensas intrnsecas no representam necessariamente
recompensas extrnsecas e vice versa! Voc pode, por exemplo, ressignificar o
trabalho, e se sentir recompensado com isso, sem que o mesmo tenha mudado.
Quando falo de equilbrio remeto no a equiparao de 50% para cada, mas
de valorao do que mais conveniente de acordo com as circunstncias da pessoa
(psicologicamente e socialmente). Um exemplo terrvel o dos bombeiros
brasileiros: quanto eles ganham (recompensa extrnseca) e qual o prazer deles no
trabalho (recompensa intrnseca)? um exemplo estereotipado, eu sei.
interessante observar que esses fatores, por si s, no tm implicaes
diretas para os gestores e lderes, pois esses no podem controlar objetivamente
tais variveis individuais. Alm disso, destaco que a afiimativa ue que "quanto
mais organizauo e iacional fosse o tiabalho, mais os homens piouuziiiam", acabou
sendo desmentida na prtica. Voc, caro leitor, que leu atentamente nossas aulas
at aqui, capaz de identificar de qual escola provm esse pensamento, correto?
Pois , nas teorias clssica e cientfica, o enfoque motivacional era
baseado na remunerao do funcionrio. A administrao cientfica de Taylor
passa a defender o uso de formas de controle sobre os subordinados e, no
ambiente que antes era de punio, surgiu uma nova crena de que o dinheiro
seria a principal forma de incentivar o trabalhador a produzir. Veja que para
Taylor, o trabalho uma necessidade econmica, assim, quanto pior for o trabalho,
maior dever ser o lucro do funcionrio para que esse seja motivado a produzir.
Esse era o conceito de homem econmico. Porm, naquela poca, a maior
preocupao por parte de empregado era mais em manter seu emprego do que na
prpria remunerao.
Na dcada de 40, o aparecimento da Escola de Relaes Humanas tenta
mudar a orientao clssica das organizaes e passa a se preocupar com os
aspectos intrnsecos. Procurou-se melhorar ao mximo o ambiente humano,
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objetivando o aproveitamento total da dinmica do comportamento. Partia-se da
afiimativa que "homens felizes" tiabalhaiiam com maior produtividade.
Entretanto, com a nfase em processos pessoais, foram esquecidos os aspectos
estruturais, conjunturais e formais das organizaes, o que proporcionou uma
lenincia excessiva em favoi uos funcioniios. Iionicamente, esse "pateinalismo",
ao invs de motivar o homem, gerou vrios comportamentos manipulativos e
altamente desmotivadores.
importante que o candidato tenha familiaridade com Lewin. A proposta de
Lewin destaca que motivo tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de certa
forma. Para esse autor, um motivo gera uma ao e esse impulso gerado por
fatores externos (provindo do ambiente), fatores internos e pelo raciocnio do
indivduo. Sua teoria relaciona motivao com cognio, aprendizagens e
paradigmas formados durante a vivncia do organismo. Ele definiu trs suposies
relacionadas para explicar o comportamento humano.
1. O comportamento causado por estmulos internos (hereditariedade) e
externos (vivncia);
2. O comportamento motivado para algum objetivo;
3. O comportamento orientado para objetivos pessoais. Existe sempre
um impulso, um desejo, uma necessidade.
Para fins didticos, desenhei a seguinte frmula para a compreenso da
motivao para Lewin:
Motivao = elementos externos e internos + raciocnio do organismo.
Existe, ainda, a teoria dociclo motivacional, que esclarece as etapas para
satisfazer e trazer motivao. So estas (de acordo com Chiavenato):
1) Equilbrio interno
2) estmulo ou incentivo
3) necessidade
4) tenso
5) comportamento ou ao
6) satisfao.

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Mas, tambm, podemos ver a teoria do ciclo motivacional da seguinte
forma:

Nos dois casos temos a mesma proposta de ciclos, apesar de Chiavenato
ampliar os itens desse ciclo, a base conceitual parte dos mesmos pressupostos:
a) As necessidades so foras dinmicas e persistentes que provocam
comportamentos;
b) Se o comportamento for eficaz, o indivduo encontrar satisfao da
necessidade e descarregar a tenso que ela provoca;
c) satisfeita a carncia, o organismo volta ao estado normal de
ajustamento ao meio ambiente (equilbrio).
Vamos para a parte que tem mais chances de cair em sua prova.
Equilibrio
Interno
Estmulo ou
Incentivo
Necessidade
Tenso
Comportamento
Satisfao
Necessidade
Tenso
Satisfao
Equilbrio
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Teorias do Contedo e Teorias de Processo

Na literatura especializada, comum encontrarmos a distino dos
autores da motivao sobre dois grupos de teorias: as teorias de contedo e as
teorias de processos. Vejamos um quadro que preparei para distinguir as duas:
Teorias de Contedo Teorias de Processo
Descrio - nfase nas necessidades;
- teorias baseadas na
categorizao das
necessidades;
- a razo do motivo a
deficincia;
- buscamos aquilo que no
temos.
- nfase nos processos cognitivos
que afetam as tomadas de decises;
- analisam os processos de escolha;
- Podem se dividir em teorias do
processos gerais e teorias dos
processos organizacionais (quando
os fatores esto na relao com a
organizao).
- verificam como o comportamento
ativado, dirigido e mantido.
Expoentes Herzberg
Maslow
Alderfer
McClelland
Locker e Latham
Adams
Vroom
Skinner

Vejamos, ento, algumas escolas representativas das Teorias de Contedo
e das Teorias de Processo.

I Teorias de Contedo
Herzberg - Teoria dos dois fatores
Herzberg dividiu os fatores que alteram o comportamento do indivduo em
dois grupos: os fatores higinicos e os fatores motivacionais. Os fatores
higinicos, extrnsecos ao indivduo, compreendem salrio, benefcios recebidos,
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segurana no cargo, relaes interpessoais no trabalho. No caso de insuficincia,
provocariam insatisfao. Porm, atendidos, eles no despertariam a motivao (a
energia interior) do indivduo. Assim: os fatores higinicos so fatores extrnsecos
e previnem a insatisfao.
Esta satisfao seria despertada pelos fatores motivacionais, intrnsecos
ao profissional, representados por reconhecimento, status, responsabilidade,
oportunidade de reconhecimento, riqueza do trabalho, desafios. A ausncia desses
fatores, contudo, no ocasiona insatisfao, mas a no-satisfao. Observe que para
o autor, a insatisfao no a mesma coisa que a no satisfao! O funcionrio
pode no estar insatisfeito, mas ao mesmo tempo, pode-se tambm no estar
satisfeito!
Desse modo, usando a prpria terminologia de Herzberg:
Fatores Motivacionais Fatores Higinicos
Compreende elementos intrnsecos Compreende elementos extrnsecos
So fatores Satisfacientes (geram
satisfao)
So fatores Insatisfacientes (sua
ausncia gera insatisfao)
Refere-se aos elementos do contedo
do cargo
Refere-se aos elementos do contexto do
cargo
O trabalho em si;
Realizao ;
Reconhecimento;
Progresso Profissional;
Responsabilidade.
As condies de trabalho;
Administrao da Empresa;
Salrios;
Relaes com supervisor;
Benefcios e servios sociais.
interessante observar que Herzberg tomou como ponto de partida a
teoria clssica de Maslow, mas, como Aldefer, tambm discordou de alguns pontos
da Teoria das Necessidades de Maslow. Ele concorda com Maslow no que diz
respeito s necessidades serem sempre internas, mas discorda ao afirmar que
quanuo as pessoas falam ue "sentimento ue insatisfao", iefeiem se a fatores
extrnsecos ao trabalho e quando se referem a sentir-se bem esto se referindo a
elementos intrnsecos.
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Alm disso, para Herzberg, a motivao depende da relao com o trabalho
em si e no dos incentivos que os empresrios possam dar aos funcionrios e,
enquanto para Maslow todas as necessidades motivam e provocam satisfao, para
Herzberg no so todas as necessidades que motivam, pois algumas apenas evitam
a no-satisfao.
Por fim, importante destacar que, para Herzberg, a chave da motivao se
encontra na reestruturao dos cargos, tornando-os mais desafiadores e
gratificantes, elementos estes, que foram tirados dos mesmos pela excessiva
especializao.
Apesar desta teoria extremamente simples, advirto que, apesar da fcil
aplicao emprica, a sua validao cientfica polmica. Mesmo assim, Herzberg
abriu margem discusso da ciso entre fatores biolgicos e sociais assim como
fatores sociais e fatores internos.


Maslow - Teoria das pirmides de necessidades

Maslow voc conhece. Psiclogo social que originalmente apresentou sua
teoria de motivao na dcada de 1940 e que, atualmente, uma das mais
conhecidas teorias de necessidades. Ele criou a Teoria da Hierarquia das
Necessidades. De antemo advirto que a validao emprica de seu sistema
questionvel! Essa outra teoria que no se sustenta cientificamente e de pouca
aplicao emprica. So muitas as crticas feitas a esta teoria que fazem ressalvas
sobre as dificuldades de se avaliar a teoria, a metodologia utilizada no processo de
pesquisa, e a dificuldade de se evidenciar que a satisfao de uma necessidade
ative a necessidade seguinte. A principal crtica diz respeito subjetividade do
indivduo, sendo extremamente difcil padronizar seus agentes motivadores.
A ideia bsica de Maslow era a de que o comportamento de todos os seres
humanos seria guiado por um conjunto de necessidades e carncias inatas, desde
necessidades fisiolgicas bsicas (tais como alimento e abrigo), at desejos mais
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complexos (tais como auto-expresso). Inicialmente, ele determinou que existiriam
cinco categorias de necessidades humanas comuns a todos:

1. Necessidades Fisiolgicas (ou fsicas). So necessidades
relativamente bsicas para o bem-estar fsico, tais como alimento, gua,
calor e abrigo. Algumas dessas necessidades so satisfeitas por algumas das
recompenses extrnsecas do trabalho, especialmente a remunerao.
2. Necessidades de Segurana. Uma vez que suas necessidades
fsicas imediatas tenham sido satisfeitas, Maslow argumentou que as
pessoas procurariam mais segurana para o seu futuro. Logo, suas
necessidades de segurana so de alimentao e gua regulares e fontes
permanentes de calor e abrigo. Recompensas extrnsecas tais como
estabilidade a longo prazo e aposentadoria ajudaro a satisfazer essas
necessidades. Destaco aqui o a iueia ue "seguiana futuia".
3. Necessidades Sociais. a necessidade que temos de nos
misturar com os outros e fazer parte de um grupo. Essas necessidades so
mais complexas do que as anteriores uma vez que elas esto mais
relacionadas ao bem-estar psicolgico e variam muito de pessoa para
pessoa. Algumas recompensas extrnsecas do trabalho, como
confraternizaes e clubes podem satisfazer algumas das necessidades
Realizao
Pessoal
Necessidades de
Reconhecimento
Necessidades Sociais
Necessidades de Segurana
Necessidades Fisiolgicas
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sociais, mas outras recompensas intrnsecas, como trabalhar em equipe e
participar de uma equipe de projetos tambm podem contribuir.
4. Necessidades de Reconhecimento (ou de estima/status).
So as necessidades de obter algum reconhecimento individual pelo esforo
e realizaes. Novamente, essas so necessidades psicolgicas complexas
que so satisfeitas, em grande parte, pelas recompenses intrnsecas do
trabalho, tais como maiores responsabilidades e status ou capacitao
especializada.
5. Realizao pessoal. Maslow argumentou que essas
necessidades, que so muito pessoais e difceis de identificar, so as formas
superiores de fatores motivacionais, visto que, no final, todos procuraro a
realizao pessoal. Elementos intrnsecos do trabalho (como interesse e
desafio pessoal) podem contribuir para satisfazer essas necessidades.

Sua teoria preconizava que todos os indivduos tenderiam a satisfazer as
necessidades mais bsicas da hierarquia antes de procurar satisfazer,
progressivamente, as mais altas. Em outras palavras, todos tentaro primeiro
garantir que tenham alimento, calor e abrigo, e ento trataro de assegurar a sua
regularidade de modo a alcanar um sentimento de segurana pessoal.
Uma curiosa distino deve ser feita agora. Todas essas necessidades
apresentadas nos trs primeiros nveis podem ser satisfeitas atravs das
recompensas extrnsecas. Os ltimos dois estgios, apesar de tambm serem
influenciados por recompensas extrnsecas, dependem mais dos fatores
intrnsecos. Na transposio desse conceito para o mundo do trabalho temos duas
implicaes. A primeira que para a maioria das pessoas, uma gesto efetiva pelo
menos proporciona e salvaguarda as recompensas extrnsecas que esperamos do
trabalho. A segunda que os lderes efetivos, ao nos elogiar, valorizar nosso
trabalho e expressar confiana, conferindo-nos um grau de responsabilidade,
podem contribuir para proporcionar algumas das recompensas intrnsecas que
muitos de ns buscamos, motivando-nos a ter um melhor desempenho.
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Aps estruturar conceitualmente o estudo da motivao humana, o autor
estabelece uma distino ntida entre motivao de deficincia e motivao de
crescimento. No caso, as necessidades bsicas correspondem amotivao de
deficincia, que constituem dficits no organismo. Desta forma, logo quando o
indivduo satisfaz uma necessidade, surge outra, e assim sucessivamente. A
motivao de crescimento, por sua vez, ocorre quando a recompensa mais
subjetiva. Para Maslow, quando satisfazemos suficientemente as nossas
necessidades bsicas somos motivados pelas tendncias para individualizao.
Atente para o fato que, de acordo com essa teoria, dificilmente iremos atingir o
topo da pirmide, pois sempre haver novos objetivos e sonhos.
DICA: As duas teorias - Maslow e Herzberg - apresentam pontos de
concordncia. Fatores higinicos referem-se a necessidades bsicas (1 e 2 e parte
de 3). Fatores motivacionais referem-se a necessidades secundrias (3,4 e 5).


McClelland - Teoria Da Realizao ou Teoria das Necessidades Socialmente
Adquiridas - RAP
Resumiuamente, NcClellanu piope "estilos pauionizauos"
motivacionais.Um dos seus pressupostos a ideia de que os motivos no so
herdados, mas sim aprendidos. Ele identificou, em sua teoria, trs necessidades
secundrias, em escalas diferentes, e socialmente adquiridas, responsveis por
orientar a dinmica do comportamento humano: realizao, afiliao e poder
(RAP). Epor que so secundrias?Porque ocorrem aps a realizao das
necessidades humanas inatas: alimentao, segurana, etc.
De sua teoria podemos destacar dois pontos importantes (Rocha, Frauches
e Neto, 2010):
1. As necessidades so adquiridas socialmente por meio das experincias
de vida das pessoas, podendo ser aprendidas, ou seja, podem ser aperfeioadas ou
ensinadas, o que possibilita aos indivduos melhorarem as suas caractersticas e
habilidades.
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2. O mrito subjetivo das necessidades varia de pessoa para pessoa, se
apresentando com diversas intensidades, ou seja, cada indivduo exibe nveis
diferentes destas necessidades, apesar de uma delas sempre predominar,
denotando um determinado padro de comportamento. Esta caracterstica, dada
s necessidades, fez vivel a formulao de um sistema tipolgico, constitudo por
trs tipos de pessoas: os que tm predominantemente uma motivao para
realizao, os que tm predominantemente uma motivao para afiliao e os que
so predominantemente motivados pelo poder.
Vejamos, ento as dimenses das necessidades adquiridas:
- Necessidade de Realizao (nR): o desejo de ser excelente, de ser
melhor, de ser mais eficiente e as pessoas com essas necessidades gostam de
correr riscos calculados, de ter responsabilidades, de traar metas. Segundo
(Rocha, Frauches e Neto, 2010):
"Pessoas com alta necessiuaue ue iealizao gostam
de assumir responsabilidade pela soluo de problemas;
tendem a determinar para si mesmas, objetivos
moderadamente difceis, e a assumir riscos calculados para
alcanar esses objetivos; e valorizam muito o feedback sobre
seu desempenho. Assim, as pessoas com grande necessidade
de realizao tendem a ser altamente motivadas por situaes
de trabalho desafiadoras e competitivas; pessoas com
pequena necessidade de realizao tendem a ter um
uesempenho fiaco no mesmo tipo ue situao."
- Necessidade de Poder (nP): o desejo de controlar os outros e de
influenci-los. Pessoas assim tem grande poder de argumentao e esse poder
pode ser tanto positivo quanto negativo e procuram assumir cargos de liderana. O
objetivo da motivao do poder sentir-se responsvel pelos outros se
comportarem da maneira que se deseja
- Necessidade de Afilio (nA): reflete o desejo de interao social, de
contatos interpessoais, de amizades e de poucos conflitos. Quando esta orientao
domina as necessidades de uma pessoa, ela busca a amizade e prefere cooperar a
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competir, deseja relacionamentos com muita compreenso mtua. Precisa
pertencer a grupos, cultivando a cordialidade e o afeto, assim, prefere trabalhar em
equipe.
Destaco que nas necessidades de Realizao residem as realizaes que
buscamos pelas nossas competncias. Outro ponto importante que, para
McClelland, a associao da necessidade de afiliao com a necessidade de
realizao um forte impulso para alcanar objetivos atravs da interao e
cooperao.
Por fim, relembro a voc que todas as pessoas possuem estes trs tipos de
necessidades e apenas uma delas prevalecer e definir a sua forma de atuao.


Alderfer - Teoria ERC
Clayton Alderfer (esse o nome dele mesmo), criou a teoria ERC (acrnimo
de existncia, relacionamento e crescimento). Ele afirma que o homem motivado
por trs categorias de necessidades:
a) asnecessidades de existncia: todas as formas de desejos fisiolgicos
fundamentais sobrevivncia (como fome e sede) e desejos materiais
(como remunerao financeira, bonificao e segurana fsica).
b) asnecessidades de relacionamento: dizem respeito ao desejo humano
por relaes interpessoais que se caracterizem pelo compartilhamento de
pensamentos e sentimentos. Estas relaes se do tanto com indivduos
quanto com grupos, o que inclui colegas de trabalho, chefes, subordinados,
famlia, amigos e inimigos, por exemplo.
c) asnecessidades de crescimento: so os desejos que a pessoa tem de
causar efeitos criativos e produtivos sobre si prprio e sobre seu ambiente.
A satisfao dessas necessidades se d em realizar seu potencial e
desenvolver competncias na resoluo de problemas. Ao atender a essas
necessidades, a pessoa se sente mais realizada e completa como ser
humano. Reconhecimento, autoestima, autorrealizao, treinamento e
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promoo so alguns elementos relacionados s necessidades de
crescimento.
Os estudos de Alderfer so contraposies (com semelhanas) pirmide de
necessidades de Maslow. Ressalto que enquanto a teoria de Maslow carece de
comprovao emprica, os estudos de Alderfer no sofrem com essa inquisio.
Observe que isso no quer dizer que a teoria seja totalmente satisfatria e
aplicvel. Outro ponto importante que enquanto para Malsow o fluxo de
satisfao de necessidades ocorre de baixo para cima unicamente, para Alderfer, a
pessoa est em constante fluxo de satisfao das suas trs dimenses (no importa
a ordem). Essa percepo torna-se interessante na viso de Alderfer pois um
indivduo pode estar insatisfeito em dois nveis e buscar uma compensao no
terceiro nvel.
importante destacar, por fim, que Maslow e Alderfer centram-se nas
necessidades internas do empregado, enquanto Herzberg diferencia as condies
do cargo que podem ser promovidas para a satisfao de necessidades (princpio
da frustrao-regresso).


II - Teorias de Processo

Locke e Latham - Teoria de Determinao de Metas
No final dos anos 60, Locke e Latham propuseram uma viso linear e
simples de que a motivao ocorreria pelo estabelecimento de valores e metas. A
partir dessa premissa, conceberam que as pessoas empenham os seus esforos na
consecuo dos seus objetivos e que o desempenho no trabalho uma funo dos
objetivos definidos. importante fazer uma distino:
- Neta o que o inuiviuuo tenta iealizai conscientemente.
- valoi um pauio ou convico pessoal foitemente eniaizauo.
Nessa teoria, o processo motivacional de fcil aplicao no contexto
organizacional. Confira o fluxo abaixo entre valores, metas e a melhora da
performance:
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O estudo das metas o cerne dessa questo. Deve-se buscar metas bem
definidas e realistas no lugar de metas imprecisas e irreais. Metas bem definidas
so mais estimulantes do que genricas e imprecisas e, desde que haja capacidade
e aceitao, quanto mais ambiciosa a meta, maior o desempenho. Outro ponto
importante que, desde que haja aceitao, metas estabelecidas por outros (chefe,
por exemplo) so to motivadoras quanto metas estabelecidas pela prpria pessoa.
No entanto, observe que, segundo Robbins (1999), a participao no
estabelecimento das metas contribui para sua aceitao e supera resistncias. As
pessoas se comprometem mais quando participam das decises quanto s metas.
Por fim, destaca-se que as pessoas tm desempenho melhor quando
recebem feedback. Essa resposta pode ser tanto dos chefes quanto de si mesmo.
Para os autores, o Feedbackgerado por elas mesmas tem mais efeito que feedback
recebido de outros. O desempenho melhor quando as pessoas tm condies de
avaliar por si mesmas os resultados de seu trabalho.


Vroom - Teoria da Expectao (ou expectativa)

Valores
Metas
Especficas
Difceis, mas realistas
Aceitas pela pessoa
Usadas para avaliar a
performance
Ligadas a feedback e
recompensas
Estabelecidas por indivduos
ou grupos
Performance
Melhorada
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Teoria da Expectao foi desenvolvida em 1964 por Victor Vroom.
baseada em uma viso econmica do indivduo, vendo as pessoas como seres
individuais com vontades e desejos diferentes relativos ao trabalho, fazendo com
que tomem decises selecionando o que mais lhe cabe no momento.
O idealizador desta teoria definiu pressupostos sobre os comportamentos
dos indivduos nas organizaes:
- O comportamento motivado por uma combinao de fatores do
indivduo e do ambiente;
- Os indivduos tomam decises sobre seu comportamento na organizao;
- Os indivduos tm necessidades, desejos e objetivos diferentes;
- Os indivduos decidem entre alternativas de comportamentos baseados
em suas expectativas de quando um determinado comportamento levar a um
resultado desejado.
Os componentes principais da teoria so:
a)Valncia: a fora do desejo de um indivduo para um resultado
particular; o valor subjetivo relacionado a um incentivo ou recompensa;
b)Expectativa: o conjunto de esforos para o primeiro nvel de resultados,
em outras palavras, os trabalhadores acreditam que seus esforos iro lev-los aos
resultados desejados;
c)Instrumentalidade: a relao entre o desempenho e a recompensa.
Caso seus esforos sejam devidamente recompensados teremos uma relao
positiva, caso contrrio, ser negativa. a comparao do esforo com a
necessidade.
Dentro dessa viso terica, os indivduos fazem escolhas baseados em seus
ideais de recompensa no obtidos ainda; as recompensas devem estar inseridas
em um perodo de tempo mdio para que haja uma relao desempenho-
recompensa e esta deve ser justa; e por fim, o indivduo sabe o que se espera dele e
passa a se comportar de maneira esperada.
Pessoas tm expectativas e esperam recompensas. Concedem seu esforo
empresarial em troca destas. H uma relao ampla entre os termos. Isto leva a
motivao. O ser humano complexo (cada pessoa um sistema individual).
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Sobre as crticas, podemos mencionar que essa teoria no foi
exaustivamente testada de maneira emprica, dificultando sua validade; ela uma
teoria racional, uma vez que as aes so previamente calculadas e pesadas;
finalizando, nem todos os fatores que influenciam na motivao pessoal tiveram
relevncia no processo.

Stacy Adams - Teoria da Equidade

A Teoria da Equidade focaliza a relao dos resultados para os esforos
empreendidos em relao razo percebida pelos demais, existindo assim a
equidade. Equidade, neste caso, a relao entre a contribuio que o indivduo d
em seu trabalho e as recompensas que recebe, comparada com as recompensas
que os outros recebem em troca dos esforos empregados.
Saliento que a percepo de equidade pelo indivduo depende do seu
marco de referncia, podendo estes incidir sobre ele prprio, sobre os colegas de
trabalho da mesma organizao ou sobre pessoas que exercem funes similares
noutra organizao. Neste contexto, de salientar a existncia de equidade
interna e equidade externa. A primeira est relacionada com a comparao do
indivduo com outros da mesma organizao que desempenham funes similares.
A segunda refere-se comparao do indivduo com outros de outras organizaes
que desempenham funes similares. Mesmo havendo a equidade interna e a
externa, nunca esquea que a equidade , fundamentalmente, uma relao de
comparao social!
A comparao social o cerne da justia. Quando essa relao resulta em
uma percepo de desigualdade, ocorre a inequidade, podendo esta ser negativa,
quando o trabalhador recebe menos que os outros e positiva, quando o
trabalhador recebe mais que os outros (inequidade favorvel). Diante de tais
situaes de inequidade, o indivduo poder se comportar das seguintes formas:
- reduzir ou aumentar o nvel de esforo;
- realizar tentativas para alterar os resultados;
- distorcer recursos e resultados;
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- mudar de setor ou at de emprego;
- provocar mudanas nos outros;
- trocar o grupo ao qual est se comparando.
A equidade subjetiva: o que pode parecer justo para o superior, pode no
parecer justo para o subordinado. Por isso, a maior importncia recai sobre o que o
ambiente percebe como justo e no sobre o que o gerente acredita ser justo.


Skinner - Teoria do Reforo

A ideia principal dessa teoria de que o reforo condiciona o
comportamento, sendo este determinado por experincias negativas ou positivas,
devendo o gerente estimular comportamentos desejveis e desencorajar
comportamentos no agradveis. O reforo positivo se d de vrias formas tais
como: premiaes, promoes, e at um simples elogio a um trabalho bem feito.
So motivadores, visto que incentivam o alto desempenho. A punio positiva, por
sua vez, condiciona o funcionrio a no se comportar de maneira desagradvel,
atuando atravs de repreenses e chegando at demisses.


Douglas McGregor- Teorias X e Y

As mais conhecidas contribuies de McGregor so as Teorias X e Y.
Embora na aparncia a distino entre a Teoria X e a Teoria Y, que versam sobre a
natureza humana, seja bastante simples, as razes desta distino so muito sutis.
Por isso, h s vezes, uma tendncia para simplificar excessivamente o que
McGregor elaborou.
McGregor acentua o fato de que a maioria das tentativas para influenciar
outras pessoas so baseadas em pressupostos que raramente so testados ou
mesmo reconhecidos como tal. Isto , a maioria das pessoas age como se suas
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crenas bsicas sobre a natureza humana estivessem corretas e no requeressem
nenhuma reviso em particular ou reconsiderao.
A Teoria X uma forma de considerar as capacidades humanas - que
parecem potencialmente estticas improvveis e, em sua maioria no muito
expressivas. Conclui-se que, se o trabalho produtivo caminha no sentido da
perfeio global, deve ser encontrado algo que compense deficincias humanas
prevalecendo, tais como julgamento errneo, passividade e irresponsabilidade.
Duas estratgias bsicas emergem na Teoria X: uma implica na
compensao das deficincias humanas pela coao do comportamento das
pessoas, atravs de ameaas, punies, disciplina e fiscalizao; a outra consiste
em persuadi-la atravs de gratificaes, elogios, permisses e lisonjas. Embora
estas duas maneiras de agir sejam superficialmente bem distintas, ambas
repousam essencialmente no mesmo pressuposto - principalmente que o trabalho
produtivo uma forma pouco natural de comportamento para a maioria das
pessoas, e que alguma presso deve ser aplicada para que delas se obtenha
produtividade (REFORO E PUNIO COM OBJETOS).
A Teoria Y tem sido, s vezes, erroneamente interpretada, como se
sugerisse que se as pessoas se orientassem por seu prprio critrio, tenderiam a se
tornar mais produtivas do que se fossem firmemente conduzidas. Na realidade,
McGregor colocou que sob condies corretas, muitas pessoas (no
necessariamente todas) poderiam descobrir suficiente satisfao no trabalho, para
despender mais esforo do que poderiam to somente em resposta coero. Em
outras palavras, se o trabalho estivesse em si mesmo to estruturado para permitir
oportunidades de realizao e de desenvolvimento pessoal, estas experincias
seriam de motivao mais forte para um esforo continuado do que qualquer
"motivao" exteina aplicaua. Neste sentiuo, a Teoiia Y antecipou em muito a
nfase atual sobre o enriquecimento das tarefas. Entretanto, McGregor acentuou
que estas transformaes poderiam no ser facilmente consumadas, porque o que
estava envolvido no era tanto uma mudana de tticas gerenciais quanto de
pressupostos gerenciais. Isto significa que as condies necessrias para o
desenvolvimento das potencialidades humanas eram improvveis de serem
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criadas a no ser que os gerentes entendessem e acreditassem nos pressupostos
bsicos da Teoria Y.
Ateno: O fato em si de se adotar um estilo de Liderana de acordo com a teoria
Y, no impede o lder de utilizar seu poder e autoridade em casos extremos. Assim,
se for necessrio o Lder pode utilizar tal prerrogativa. O que muitas pessoas
confundem, at mesmo pela natureza da teoria Y, que um lder assim jamais se
utilizaria da "fora" para a resoluo de certos conflitos. A questo que esta no
ser sua primeira ferramenta, e sim, em casos extremos.

Terminamos esse tpico de motivao, vamos a uma pequena recapitulao:
Teoria Autor Divises
Teoria dos dois
fatores
Herzberg Higinicos
Motivacionais
Teoria das
necessidades
Hierrquicas
Maslow Fisiolgicas
Segurana
Sociais
Reconhecimento
Realizao
Teoria das
Necessidades
Adquiridas
Mc Cleland Realizao
Poder
Afiliao
Teoria do
Comportamento
Operante
Skinner Reforos e punies
Teoria da Expectncia Vroom Valncia
Expectativa
Instrumentalidade
Teoria da Equidade S. Adms
Teoria X e Teoria Y Mc Gregor X
Y

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Desempenho

A gesto do desempenho um conjunto de processos definidos que fazem
parte de um processo maior de gesto empresarial. Ela permite rever estratgias,
objetivos, processos de trabalho e polticas de recursos humanos, entre outros,
objetivando a correo de desvios para dar continuidade ao caminho certo da
empresa.

Ateno: A Gesto do Desempenho sinnima de gesto por objetivos e
constituda por um conjunto de processos que visam estabelecer uma
compreenso partilhada dos objetivos empresariais e o desempenho para alcanar
esses objetivos.

Essa gesto consiste no alinhar dos objetivos individuais com os objetivos
da organizao, com o estabelecimento de um plano de ao para o trabalhador
siga. Isso significa acompanhar, medindo regularmente o desempenho formal ou
informal com o intuito de corrigir eventuais desvios e assegurar o sucesso do
desempenho.
Suas principais caractersticas so:
a) O foco na melhoria contnua;
b) A avaliao do indivduo e
c) A gesto do desenvolvimento pessoal.
Com relao a parte histrica da avaliao de desempenho, no caia na
falcia de achar que esse forma de avaliao uma novidade do mundo
contemporneo do trabalho. No uma inovao do gerencialismo ou das escolas
atuais. O que novo , como veremos adiante, a forma de ver e de organizar a os
processos de gesto do desempenho.
Taylor j falava da avaliao de desempenho. Ele avaliava os operrios, uma
vez que dava nfase ao desempenho do trabalho e do funcionrio a fim de obter
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um aumento da produtividade para as empresas, acreditando o referido autor que
existia uma "nica maneiia ceita" ue execuo uas taiefas.
O novo modo de pensar a gesto dos processos surgiu nos ltimos anos
como um conceito alternativo s tcnicas tradicionalmente utilizadas de comparar
os resultados alcanados com os esperados, de forma que apenas o trabalho
previamente planejado deve ser objeto de avaliao. Esse modelo ultrapassado
tanto por no prever correes ao longo do processo produtivo como no ajuda a
engajar os funcionrios.
Sobre isso, e as modernas gestes dentro das organizaes, vlido
salientar:

J para Fleury e Fleury (2000), os anos 90 destacaram-se pelo alinhamento
das polticas de gesto de recursos humanos s estratgias empresariais, focando
resultados e incorporando s prticas organizacionais o conceito de competncia,
como base para um modelo considerado moderno para a gesto do desempenho
de pessoas.
Fonte:
http://www.mastereducacional.com/arquivos/Dissertacao%20Werner%20pt-
br%20Versao%20Final.pdf

Faz parte da Gesto do Desempenho a definio e integrao:
- dos objetivos estratgicos;
- da definio de funes;
- da fixao dos objetivos individuais;
- do apoio aos indivduos e respectivo acompanhamento;
- da anlise de desempenho;
- da formao para diversas competncias;
- da remunerao em funo do desempenho;
- da formao e o desenvolvimento das pessoas.
Perceba que a gesto do desempenho sempre concebe o desempenho
atravs da comparao entre o "executado" com o desempenho "esperado". No
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planejamento organizacional so estabelecidas as expectativas, na execuo
implanta-se essas expectativas e no controle avalia-se o desempenho das
expectativas estabelecidas e implantadas. Assim, conclui-se que a gesto do
desempenho exige expectativas preestabelecidas.
Destaco que esses processos expressam uma ideia comum a atingir e do
desenvolvimento de competncias necessrias para que tal realizao seja atingida
no curto e mdio prazo. Alm disso, esse conjunto de processos exige uma cultura
organizacional onde os indivduos e os grupos assumam as suas responsabilidades
pela melhoria contnua dos negcios e atividades e pelas suas prprias
competncias, habilidades e contribuies.
Didaticamente, se pensarmos em um ciclo de gesto do desempenho,
poderemos desenhar trs eixos de atuao que coexistem nas organizaes e que
devem ser integrados:
1. Consolidao no Planejamento Estratgico e alinhamento de metas,
indicadores, prioridades e valores para a organizao, atravs de processos
e indivduos;
2. Avaliao de desempenho.
3. Plano de desenvolvimento pessoal e atividades de aprendizagem e
desenvolvimento.

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O processo de gesto do desempenho tem maior probabilidade de xito se
for considerado, pelo funcionrio, como um ciclo integrado que:
- exponha ao funcionrio o que a empresa espera dele;
- mostre qual sua contribuio no quadro geral;
- identifique e considere as partes interessadas no desempenho
organizacional.
- compreenda que forma o seu desempenho ir ser avaliado;
- tenha capacidade para aceitar e corresponder aos desafios que lhes so
propostos e que a empresa reconhea a sua importncia.



Conceitos de Gesto de Desempenho

Aqui abordaremos os princpios citados pelos autores para a Gesto por
Desempenho.
Entre as caractersticas de um modelo de gesto segundo a viso de Robbins
(1978) destaca-se a forma de avaliao. Para o autor importante avaliar,
examinar, controlar e regular o desempenho geral, permitindo que os prprios
indivduos avaliem seu desempenho, medindo, comparando e corrigindo suas
aes; a esta funo unem-se o planejamento, a organizao e a liderana, de
forma a reorganizar e replanejar o que for necessrio, motivando novamente os
indivduos.
Observando-se esse aspecto citado por Robbins (1978), esclarecedor
mencionar que para fins do presente estudo o item avaliar ganha nfase e torna-se
relevante no contexto de avaliar a performance da empresa, seja por meio de
regras formais, ou outras formas de mensurao, determinadas pelo modelo de
gesto adotado.
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Destacam-se, tambm, algumas das caractersticas de um modelo de gesto
proposto por Parisi e Nobre (2001): processo decisrio; funes e
responsabilidades decorrentes da misso; autoridade compatvel com as funes e
responsabilidade; estilo participativo (integrao); processo de gesto que
abranja o planejamento estratgico, planejamento operacional, programao,
execuo e controle; e os critrios de avaliao de desempenho baseado no
resultado econmico.
Observa-se entre estas caractersticas citadas que mais uma vez o item
'avaliao ue uesempenho' ganha iealce e meiece destaque visto ser o foco deste
trabalho. Dessa forma, um modelo de gesto adequado precisa instituir critrios
para se avaliar o que esta efetivamente ocorrendo no mbito da empresa, ou seja,
entende-se que para um melhor funcionamento, a empresa deva ter um processo
de planejamento e um acompanhamento de sua execuo. Guerreiro (1989)
destaca, entre outros, os seguintes princpios que devem nortear um modelo de
gesto: a filosofia ou estilo de trabalho; o processo de gesto; a autoridade e a
responsabilidade; a aferio do cumprimento da misso; e os critrios de avaliao
de desempenho.
Portanto, deriva do modelo de gesto a existncia ou no do planejamento
estratgico, operacional e do controle, entre outras estruturas organizacionais, e
principalmente da sistemtica de avaliao de desempenho e das respectivas
formas de execuo.
Fonte: http://www.congressousp.fipecafi.org/artigos82008/14.pdf


Pressupostos da gesto de desempenho

Para a adequada implantao de um sistema de gesto do desempenho
necessrio a manifestao da vontade da alta administrao; a existncia de
instrumentos de alinhamento dos gerentes intermedirios com a alta
administrao; um grande esforo em comunicar os objetivos e valores da alta
administrao; a disposio da alta administrao em exercer o poder,
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coordenando os meios e instrumentos disponveis para atingir seus objetivos; o
esforo de construir uma cultura organizacional alinhada com os valores da alta
administrao.
Quem figura como polo ativo na avaliao de desempenho so os
funcionrios, as chefias e at os steakholders. Antigamente apenas os chefes eram
considerados, o funcionrio era totalmente passivo aos sistemas de avaliao de
desempenho.
Segundo Robbins, as trs categorias de critrios mais comuns na avaliao
do desempenho so:
a) Resultados individuais da tarefa: se os fins justificam os meios, os
executivos devem avaliar os resultados das tarefas dos indivduos. O que o
alcance de metas por parte do funcionrio nas tarefas.
b) Comportamentos: em muitas situaes no possvel determinar a
contribuio de cada membro de uma equipe para o resultado. Avaliando-se
o comportamento, observa-se quais as aes que o funcionrio tomou que
foram benficas para o resultado, como pro-atividade, liderana,
participao, etc. No preciso que o comportamento seja diretamente
relacionado produtividade individual. Cada vez mais se observam
compoitamentos ligauos a "ciuauania oiganizacional": ajuuai os outios,
fazer sugestes para melhorias, observar as leis, etc.
c) Traos: a categoria mais fraca dos critrios, embora ainda seja
amplamente usada pelas organizaes. mais fraca que as anteriores, pois
est mais distante do desempenho real no trabalho. So traos: ser
confivel, mostrar confiana, mostrar-se ocupado, etc.


Avaliao de desempenho

A avaliao de desempenho deve ser vista sob um ngulo estratgico,
pois um dos mais importantes instrumentos gerenciais de que a
administrao dispe para analisar os resultados, luz da atuao
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dos funcionrios, e para prever posicionamentos futuros, a partir da
avaliao dos potenciais de seus talentos.
Chiavenato

As diretrizes para formulao e implantao de programas de Avaliao de
desempenho so inspiradas na percepo e no reconhecimento do desempenho
humano como fator impulsionador do sucesso da organizao. Dentro deste
modelo a avaliao de desempenho pode ser vista sob a perspectiva de ser um
instrumento de poder na gesto de pessoas, que pode ser utilizada para controle
do desempenho individual e organizacional.
Vamos resumir em uma frase: a avaliao de desempenho representa a
mensurao, atravs de indicadores, de critrios que se deseja medir. A avaliao
de desempenho faz parte de um processo maior, a gesto por desempenho. Essa
gesto envolve variveis diretamente ligadas gesto estratgica de recursos
humanos, muito mais que a simples avaliao de desempenho, porque ao avaliar
o desempenho do empregado, a empresa compromete-se em analisar os resultados
e aperfeio-los com base nos dados levantados.
Sobre as definies de avaliao de desempenho, vlido destacar:
Um sistema de avaliao de desempenho pode influenciar diretamente o
comportamento do trabalhador, pois so as tcnicas e os critrios de avaliao
utilizados por uma organizao, para mensurar o desempenho dele, que
contribuem como determinantes principais para o seu comportamento, assim
como a sua propenso a se dedicar, ou no, ao trabalho. (ROBBINS, 2005).
Vrios autores (MARRAS, 2002; DESSLER, 2003; CHIAVENATO, 2004;
PONTES, 2005) abordaram o tema avaliao de desempenho e apresentaram, cada
um, a sua definio sobre o tema. A seguir teremos a oportunidade de conhecer
quatro dessas definies.
Avaliao de desempenho um instrumento gerencial que
permite ao administrador mensurar os resultados obtidos por um
empregado ou por um grupo, em perodo e rea especfica.
(MARRAS, 2002, p. 173)
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Avaliao de desempenho pode ser definida como a avaliao
da relao entre o desempenho atual ou passado de um funcionrio e
seus padres de desempenho. (DESSLER, 2003, p. 172)
Avaliao do desempenho humano a identificao,
mensurao e administrao do desempenho humano nas
organizaes. A identificao se apoia na anlise de cargos e procura
determinar as reas de trabalho que se deve examinar quando se
mede o desempenho. A mensurao o elemento central do sistema
de avaliao e procura determinar como o desempenho pode ser
comparado com certos padres objetivos. (CHIAVENATO, 2004, p.
223)
Avaliao ou administrao de desempenho um mtodo que
visa, continuamente, estabelecer um contrato com os funcionrios
referente aos resultados desejados pela organizao, acompanhar os
desafios propostos, corrigindo os rumos, quando necessrio, e
avaliar os resultados conseguidos. (PONTES, 2005, p.26)
As definies de Marras (2002) e Pontes (2005) caracterizam a AD como
uma metodologia ou instrumento e apontam para a sua funo de medir a
contribuio dos colaboradores em relao aos resultados esperados pela
organizao. J Dessler (2003) prefere enfatizar a possibilidade de comparao
entre desempenhos passados e presentes em relao aos padres de desempenho
propostos, levantando a questo de no somente medir, mas tambm
"auministiai" o uesempenho, uo mesmo mouo que faz Chiavenato (2uu4). Poim,
esse ltimo autoi aboiua, em sua uefinio, a questo ua iuentificao "uo que
meuii" poi meio ua anlise ue caigo.
Fonte: Juliano, 2008.

Em suma, a avaliao de desempenho remete a apurao de resultados e
na comparao com critrios. Quando medimos a produo de um funcionrio
estamos trabalhando com a avaliao de desempenho, quando medimos a
satisfao de um cliente ou mensuramos o tempo de atendimento de solicitaes,
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estamos trabalhando com avaliao de desempenho. Todos os processos
observveis e comparveis dentro de uma organizao, que atendam a clientes
internos e/ou externos, podem passar pelo crivo da avaliao de desempenho.
Atravs da avaliao de desempenho mais fcil fornecer feedback s
pessoas da organizao, baseado em informaes slidas e tangveis, e auxili-las
no caminho para o autodesenvolvimento. Outro benefcio a possibilidade de
descoberta de talentos resultante da identificao das qualidades de cada pessoa
da organizao.
Arajo traz quatro motivos para a utilizao da avaliao de desempenho:
1. Alicerar a ao do gestor: a avaliao de desempenho permite que as
decises sejam embasadas em nmeros concretos, de forma transparente;
2. Nortear e mensurar o processo de treinamento e desenvolvimento: as
informaes fornecidas pela avaliao de desempenho permitem direcionar as
aes de treinamento para as reas mais carentes;
3. Facilitar o feedback das pessoas: os resultados da avaliao de
desempenho devem ser comunicados aos funcionrios para que estes saibam
como a organizao v o trabalho deles;
4. Facilitar o progresso das organizaes: ao acompanhar o desempenho de
seu pessoal, a organizao passa tambm a conhecer melhor a sua dinmica,
permitindo a identificao de seus pontos crticos, negativos e positivos,
permitindo assim que ela tenha um melhor diagnstico para a elaborao de sua
estratgia.
Fonte: Arajo, 2006.
Segundo Chiavenato, os objetivos da avaliao de desempenho so:
- Recompensas: proporcionar um julgamento sistemtico para fundamentar
promoes, progresses, transferncias e demisses.
- Feedback/retroao: disponibilizar ao funcionrio informaes sobre como as
pessoas com quem ele interage percebem o seu desempenho, atitudes e
competncias.
- Desenvolvimento: Identificar pontos fortes e necessidades de melhoria dos
profissionais (que devem ser foco de treinamento e desenvolvimento).
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- Relacionamento: proporcionar informaes para que o funcionrio possa
melhorar seu relacionamento com as pessoas ao seu redor (gerentes, pares,
subordinados) ao saber como avaliam o seu desempenho.
- Percepo: melhorar a autopercepo do funcionrio e a percepo que possui
do seu entorno social, ao ter acesso s informaes sobre o que as pessoas ao seu
redor pensam a seu respeito.
- Potencial de desenvolvimento: conhecer o potencial de desenvolvimento dos
funcionrios para disponibilizar programas de treinamento e desenvolvimento, de
sucesso, carreiras e outros programas de gesto de pessoas.
- Aconselhamento: oferecer informaes aos gerentes ou especialistas de RH para
que realizem aconselhamento e orientao aos profissionais
Fonte: Chiavenato, 2009.

Observe que a avaliao de desempenho vai alm da simples mensurao
dos indicadores, e tem como objetivos principais:
- orientar decises gerenciais sobre a necessidade de se
disponibilizar de recursos e meios para a consecuo do trabalho,
bem como sobre as necessidades de treinamentos dos empregados;
- Instiumentalizar a gesto do desempenho;
- planejar as atividades dos empregados e identificar as condies
de trabalho que influem no seu desempenho;
- nortear as polticas e diretrizes de recursos humanos da
empresas;
- premiar ou promover e at punir, advertir ou demitir
empregados.

Como objetivos secundrios, esto:
- Melhorar as relaes interpessoais e da comunicao entre gestor
e equipe, e entre todos os membros da equipe;
- Estimulai o autodesenvolvimento do profissional;
- Estimulai a maior produtividade;
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- Inserir a remunerao varivel;
- Identificar o desempenho individual e coletivo;
- Proporcionar maior adequao ao trabalho;
- Fornecer indicadores para o Planejamento Estratgico da
Instituio;
- Subsidiar o programa de capacitao e aperfeioamento
- Criar uma cultura de avaliao de desempenho funcional;
- Fornecer feedback (retorno) do desempenho aos avaliados;
- Conceder a progresso por mrito.
- Bisponibilizai os padres de desempenho da organizao;
- Formar um Banco de Talentos;
- Localizai problemas de ordem pessoal;
- Iuentificai necessidades de treinamento e reciclagem;
- Auequai o profissional ao cargo; e
- Relocai ou desligar, em ltima instncia, pessoas.

Sobre as metas desenhadas, preciso fazer uma digresso.
As metas de curto prazo podem receber ajustes expressivos, mas metas de
mdio prazo devem ser mais estveis ou fica difcil os gerentes construrem um
referencial prprio de modelo decisrio percebido como consistente pelos
servidores e coerente com o dos outros gerentes.

Destaco, por fim, que o resultado final da Avaliao de Desempenho deve
apresentar as informaes necessrias para a identificao de oportunidades de
melhoria e a elaborao de um plano de aes em relao a vrios nveis - da
organizao, das reas que a compes e individual.


Indicadores

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Saber trabalhar com indicadores de desempenho fundamental para
qualquer gesto por desempenho.
Os indicadores de desempenho so ndices desenvolvidos dentro de cada
empresa, de acordo com sua realidade e focando os principais pontos que afetam,
no apenas a sua gesto e seu resultado organizacional, mas analisam o
desenvolvimento da estratgia. Existem indicadores para diferentes reas, de
acordo com muitas metodologias: indicadores financeiros, operacionais, de
mercado, de tempo, de custos e outros.
Fonte: http://www.administradores.com.br/artigos/administracao-e-negocios/indicadores-
de-desempenho-ferramentas-para-uma-gestao-mais-competente/28575/

Dessa citao j podemos destacar os primeiros conceitos acerca do que so
indicadores e quais as suas caractersticas. Indicadores so dados ou informaes,
preferencialmente numricos, que representam um determinado fenmeno e que
so utilizados para medir o negcio da organizao, um processo ou o trabalho.
Eles, alm de sinalizar possveis desvios de rota nos planos traados, podem ter
carter preventivo, contribuindo para a reduo de gastos e para melhoria na
eficincia dos processos de trabalho.
Para que servem indicadores? Servem, essencialmente, para subsidiar
decises. So excelentes mtricas que comprovam ou indicam desvios de rota,
desperdcios, retrabalhos e problemas. Consistem, assim, na principal base
estratgica para aes preventivas e propositivas.
Outro ponto fundamental que no usamos apenas indicadores contbeis
para medir o sucesso de uma organizao, como acontecia antigamente. As
modernas linhas de gesto por processos trabalham com indicadores em todo
lugar que tiver processo envolvido, ou seja, em toda a cadeira de produo da
organizao.
Podemos definir as seguintes classes de indicadores (coloquei exemplos
ligados nossa ralao de professor-aluno para voc entender):
a) Indicadores de Eficincia: so indicadores ligados ao processo, ao
consumo de recursos (fazer do jeito certo). Sua mensurao adequada pode
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permitir a reduo de custos. Ele relaciona os recursos consumidos com as
metas de entrada. o que o governo grosseiramente chama de fazer mais
com menos. Exemplo: curso oferecido com preo abaixo do mercado.
b) Indicadores de Eficcia: o foco no produto (fazer a coisa certa). Sua
mensurao permite obter o retrato do lucro e dos resultados dos
processos. Esse tipo de classe de indicadores relaciona os produtos gerados
com as metas de sada adotados. Exemplo: quantidade de cursos oferecidos.
c) Indicadores de Efetividade: a consequncia final da utilizao do
produto oferecido. NO a soma linear da eficcia e efetividade, mas o
impacto final que as aes da organizao propiciaram. Mede o grau de
utilidade dos resultados alcanados e pode ser expresso pela relao entre
resultados teis para os clientes/resultados alcanados. Exemplo:
quantidade de alunos meus aprovados no prximo concurso.
d) Indicadores de Capacidade: representam a quantidade de produo em
um determinado espao de tempo. Exemplo: 10 aulas por semana!
e) Indicadores de Produtividade: Representa o resultado da relao entre as
sadas de um trabalho e os recursos utilizados para sua produo. Ou seja,
a relao das sadas geradas e as entradas consumidas. Exemplo: Vinte
cursos lanados no ms de julho e todos com preos menores que o do
concorrente (mantendo a qualidade, claro).
f) Indicadores de Qualidade: classe de indicadores que representa a
qualidade do produto em si e sua relao com o mercado. Desse modo, os
indicadores de qualidade podem versar tanto sobre o produto quanto o
processo em si, o cliente e o colaborador trabalhador. Exemplo de
indicadores de qualidade do produto: quantidade de ellos erros de
portugus por aula, abrangncia de cada aula, aprofundamento de cada
aula, etc. Exemplos de indicadores de qualidade do processo: cumprimento
do calendrio de aulas, quantidade de alunos inscritos, alunos que baixaram
todas as aulas, etc. Exemplos de indicadores de qualidade do cliente:
satisfao dos alunos, quantidade de alunos que fariam outros cursos com o
mesmo professor, etc. Exemplos de indicadores de qualidade do
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trabalhador: nvel de capacidade do professor em dominar o assunto e
ensinar por EAD, disponibilidade de tempo, satisfao do professor, etc.
g) Indicadores de Lucratividade: indica o lucro obtido sob a tica dos
investidores.
h) Indicadores de Rentabilidade: indica o retorno esperado sobre o
investimento pelos investidores.
i) Indicadores de Competitividade: indica o nvel de competitividade do
produto no mercado. Em outras palavras, a competncia para concorrer
ou no em relao a qualidade/preo de outros produtos iguais ou
semelhantes, assim como em relao a prpria disponibilidade do mercado.



Tcnicas de Avaliao de Desempenho
Nesta sesso, discorreremos sobre as principais tcnicas de avaliao de
desempenho agrupadas em dois grupos. O primeiro grupo apresentar as
ferramentas tradicionais enquanto que o segundo grupo apresenta as tcnicas
mais modernas.


Mtodos Tradicionais de Avaliao de Desempenho

Para Chiavenato (2004) avaliao de desempenho, muitas vezes, pode
servir de base s polticas de promoo das organizaes. O processo efetuado
periodicamente, normalmente com carter anual, e consiste na anlise objetiva do
comportado do avaliado no seu trabalho, e posterior na comunicao dos
resultados. Tradicionalmente compete aos superiores avaliarem os seus
subordinados, estando avaliao sujeita a correes posteriores para que os
resultados finais sejam compatveis com a poltica de promoes.
Sobre essa passagem destaco um ponto importante, apesar de Chiavenato
ter descrito em 2004 que o ideal era a avaliao anual, atualmente percebe-se que
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essa frequncia muito baixa, deve-se, dependendo do processo, realizar
avaliaes de desempenho constantes e rotineiras.
Aqui temos as tcnicas mais tradicionais da avaliao de desempenho.
1. Escalas grficas de classificao: o mtodo mais utilizado nas empresas.
Avalia o desempenho por meio de indicadores definidos, graduados atravs
da descrio de desempenho numa variao de ruim a excepcional. Para
cada graduao pode haver exemplos de comportamentos esperados para
facilitar a observao da existncia ou no do indicador. Permite a
elaborao de grficos que facilitaro a avaliao e acompanhamento do
desempenho histrico do avaliado.
Este mtodo consiste na elaborao de uma tabela de dupla entrada em que
nas linhas esto os fatores de avaliao e nas colunas esto os graus ou
coeficientes de avaliao do desempenho. o mais simples e utilizado dos
mtodos. Os fatores so previamente definidos para definir em cada pessoa as
qualidades que se pretende avaliar. Os graus de avaliao so dispostos em uma
escala que pode conter trs, quatro, cinco ou mais graus de avaliao.

Vantagens e Desvantagens das Escalas Grficas
Prs Contras
1. Facilidade de planejamento e de
construo do instrumento de
avaliao.
2. Simplicidade e facilidade de
compreenso e de utilizao.
3. Viso grfica e global dos fatores de
avaliao envolvidos.
4. Facilidade na comparao dos
resultados de vrios funcionrios.
5. Proporciona fcil retroao de dados
ao avaliado.

1. Superficialidade e subjetividade na
avaliao do desempenho.
2. Produz efeito de generalizao (hallo
efect): se o avaliado recebe bom em um
fator, provavelmente receber bom em
todos os demais fatores. quando o
avaliador induzido a generalizar a
avaliao do funcionrio.
3. Peca pela categorizao e
homogeneizao das caractersticas
individuais.
4. Limitao dos fatores de avaliao:
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funciona como um sistema fechado.
5. Rigidez e reducionismo no processo
de avaliao.
6. Nenhuma participao ativa do
funcionrio avaliado.
7. Avalia apenas o desempenho
passado.
Segundo Chiavenato
1. Permite aos avaliadores um
instrumento de avaliao de fcil
entendimento;
2. Permite uma viso integrada e
resumida dos fatores de avaliao, ou
seja, das caractersticas de
desempenho mais realadas pela
empresa e a situao de cada
empregado diante delas;
3. Proporciona pouco trabalho ao
avaliador no registro de avaliao,
simplificando-o enormemente.
1. No permite flexibilidade ao
avaliador;
2. Est sujeito a distores e
interferncias pessoais dos avaliadores;
3. Tende a rotinizar e a bitolar os
resultados da avaliao;
4. Necessita de procedimentos
matemticos e estatsticos para corrigir
distores e influncia pessoal dos
avaliadores;
5. Tende a apresentar resultados
condescendentes ou exigentes para
todos os subordinados
Ponto Importante I: Outras tcnicas podem fazer uso das Escalas Grficas, como a
avaliao 360. A diferena que o indivduo no ser avaliado somente por seu
chefe, mas tambm por outras pessoas.
Ponto Importante II: A avaliao 360 apresentada por alguns autores como
uma tcnica que conta com a participao do sujeito avaliado. Outros autores
consideram que isso uma autoavaliao e que no faz parte da avaliao 360 em
si. Fique atento.

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2. Avaliao por listas de verificao: uma simplificao do mtodo das
escalas grficas. uma lista simples com fatores no conceituados e os graus so
expresses numricas. A avaliao um checklist feito pelo chefe.

3. Escolha e distribuio forada: consiste na avaliao dos indivduos
atravs de frases descritivas de determinado tipo de desempenho em relao s
tarefas que lhe foram atribudas, entre as quais o avaliador forado a escolher a
mais adequada para descrever os comportamentos do avaliado. Este mtodo busca
minimizar a subjetividade do processo de avaliao de desempenho.
Para Chiavenato, este foi um mtodo criado para eliminar a superficialidade,
a subjetividade e a generalizao (efeito halo) produzidos pelo mtodo das escalas
grficas. Neste mtodo o desempenho medido atravs de blocos de frase
descritivas do comportamento. Em cada bloco o avaliador deve escolher
forosamente uma ou duas frase que mais se aplicam ao avaliado. Ou ento,
escolher uma frase que melhor represente o desempenho do avaliado e outra que
menos represente este desempenho.
O resultado da avaliao obtido pelo somatrio dos pontos subjacentes a
cada escolha os quais so desconhecidos para o avaliador.

Vantagens e Desvantagens do Mtodo de Escolha Forada
Prs Contras
1. Evita o efeito de generalizao (hallo
efect) na avaliao.
2. Tira a influncia pessoal do avaliador,
isto , a subjetividade.
3. No requer treinamento dos
avaliadores para sua aplicao.
1. Complexidade no planejamento e na
construo do instrumento.
2. No proporciona uma viso global
dos resultados da avaliao.
3. No provoca retroao de dados, nem
permite comparaes.
4. Tcnica pouco conclusiva a respeito
dos resultados.
5. Nenhuma participao ativa do
avaliado
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Segundo Chiavenato
1. Proporciona resultados mais
confiveis e isentos de influncias
subjetivas e pessoais, pois elimina o
efeito de estereotipao (efeito halo);
2. Sua aplicao simples e no exige
preparo prvio dos avaliadores.
1. Sua elaborao e montagem so
complexas, exigindo um planejamento
cuidadoso e demorado;
2. um mtodo comparativo e
discriminativo e apresenta resultados
globais; discrimina apenas os
empregados bons, mdios e fracos, sem
maiores informaes;
3. Quando utilizado para fins de
desenvolvimento de recursos humanos,
necessita de informaes sobre
necessidades de treinamento, potencial
de desenvolvimento;
4. Deixa o avaliador sem noo do
resultado da avaliao que faz a
respeito de seus subordinados.
Ponto Importante: Chiavenato diz que esse mtodo isento de subjetividade, mas
essa viso no consenso em outras literaturas, pois a influncia subjetiva no
pode ser eliminada totalmente aqui.

4. Pesquisa de campo: baseado na realizao de reunies entre um
especialista em avaliao de desempenho da rea de Recursos Humanos
com cada lder, para avaliao do desempenho de cada um dos
subordinados, levantando-se os motivos de tal desempenho por meio de
anlise de fatos e situaes. Este mtodo permite um diagnstico
padronizado do desempenho, minimizando a subjetividade da avaliao.
Ainda possibilita o planejamento, conjuntamente com o lder, do
desenvolvimento profissional de cada um.
Vantagens e Desvantagens da Pesquisa de Campo
Prs Contras
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1. Envolve responsabilidade de linha (o
gerente avalia) e funo de staff (o DRH
assessora) na avaliao do
desempenho.
2. Permite planejamento de aes para
o futuro (como programas de
treinamento, orientao,
aconselhamento, etc.).
3. Enfatiza a melhoria do desempenho e
o alcance de resultados.
4. Proporciona profundidade na
avaliao do desempenho.
5. Permite relao proveitosa entre
gerente de linha e especialista de staff.
1. Custo operacional elevado por exigir
a assessoria de especialista.
2. Processo de avaliao lento e
demorado.
3. Pouca participao do avaliado, tanto
na avaliao como nas providncias.

Segundo Chiavenato
1. Permite uma avaliao profunda,
imparcial e objetiva de cada
funcionrio, localizando causas de
comportamento e fontes de problemas;
2. Permite um planejamento de ao
capaz de remover os obstculos e
proporcionar melhoria do desempenho;
3. um dos mtodos mais completos de
avaliao de desempenho.
1. Custo operacional elevado, pela
atuao de um especialista em
avaliao;
2. Morosidade no processamento
provocada pela entrevista um a um a
respeito de cada funcionrio
subordinado ao gerente.


5. Incidentes crticos: enfoca as atitudes que representam desempenhos
altamente positivos (sucesso), que devem ser realados e estimulados, ou
altamente negativos (fracasso), que devem ser corrigidos atravs de orientao
constante. Observe que o mtodo no se preocupa em avaliar as situaes normais.
No entanto, para haver sucesso na utilizao desse mtodo, necessrio o registro
constante dos fatos para que estes no passem despercebidos.
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Segundo Chiavenato, este um mtodo que est baseado na enumerao
dos episdios extremos do desempenho. Ou seja, consiste em listar os incidentes
crticos mais positivos e os mais negativos. Lembra a tcnica de administrao por
excees de Taylor. O resultado da avaliao de desempenho o balanceamento
destes incidentes, transformados em pontos fortes e pontos fracos.
um mtodo de fcil montagem, considera desempenhos excepcionalmente
ruins e bons. No entanto, as situaes normais de desempenho so
desconsideradas. Assim um funcionrio que no teve desempenhos ruins, mas
tambm no teve excelentes desempenhos, pode acabar sendo mal avaliado.

Vantagens e Desvantagens do Mtodo de Incidentes Crticos
Prs Contras
1. Avalia o desempenho
excepcionalmente bom e
excepcionalmente ruim.
2. Enfatiza os aspectos excepcionais do
desempenho. As excees positivas
devem ser realadas e melhor
aplicadas, enquanto as excees
negativas devem ser eliminadas ou
corrigidas.
3. Mtodo de fcil montagem e fcil
utilizao.
1. No se preocupa com aspectos
normais do desempenho.
2. Peca por fixar-se em poucos aspectos
do desempenho. Da, sua
tendenciosidade e parcialidade.


6. Auto-avaliao: a avaliao feita pelo prprio avaliado com relao a
sua performance. O ideal que esse sistema seja utilizado conjuntamente a outros
sistemas para minimizar o forte vis e falta de sinceridade que podem ocorrer.

7. Relatrio de performance: tambm chamada de avaliao por escrito
ou avaliao da experincia, trata-se de uma descrio mais livre acerca das
caractersticas do avaliado, seus pontos fortes, fracos, potencialidades e dimenses
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de comportamento, entre outros aspectos. Sua desvantagem est na dificuldade de
se combinar ou comparar as classificaes atribudas e por isso exige a
suplementao de um outro mtodo, mais formal.

8. Avaliao por resultados: um mtodo de avaliao baseado na
comparao entre os resultados previstos e realizados. um mtodo prtico, mas
que depende somente do ponto de vista do supervisor a respeito do desempenho
avaliado.

9. Padres de desempenho: tambm chamada de padres de trabalho
quando h estabelecimento de metas somente por parte da organizao, mas que
devem ser comunicadas s pessoas que sero avaliadas.

10. Frases descritivas: trata-se de uma avaliao atravs de
comportamentos descritos como ideais ou negativos. Assim, assinala-se "sim"
quando o comportamento do colaborador corresponde ao comportamento
uesciito, e "no" quanuo no coiiesponue.

11. Mtodo de Avaliao por Resultados: liga-se aos programas de
Administrao por Objetivos. Este mtodo baseia-se numa comprovao peridica
entre os resultados fixados (ou separados) para cada funcionrio e os resultados
efetivamente alcanados. As concluses a respeito dos resultados permitem a
identificao dos pontos fortes e fracos do funcionrio, bem como as providncias
necessrias para o prximo perodo. considerado um mtodo prtico, embora
seu funcionamento dependa sobremaneira das atitudes e dos pontos de vista do
supervisor a respeito da avaliao do desempenho.

12. Comparao de pares: tambm conhecida como comparao binria,
faz uma comparao entre o desempenho de dois colaboradores ou entre o
desempenho de um colaborador e sua equipe, podendo fazer o uso de fatores para
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isso. um processo muito simples e pouco eficiente, mas que se torna muito difcil
de ser realizado quanto maior for o nmero de pessoas avaliadas.


Pontos Crticos e Desvantagens dos Sistemas tradicionais
(Chiavenato, 2004)

Muitas das metodologias de avaliao evidenciam sua precria objetividade,
provocando efeitos negativos. A subjetividade do processo pode ser atribuda a
vrias causas: julgamento, avaliadores, processo, poltica da organizao e
inflexibilidade do mtodo. Alm disso, h o erro de julgamento, que uma das
causas frequentes da subjetividade da avaliao. Pode existir um erro constante,
em que o avaliador tende a avaliar exageradamente alto ou exageradamente baixo,
ou ainda a classificar todos os colaboradores de igual forma. Pode dar-se um erro
de vis, em que uma caracterstica do colaborador, por ser avaliada demasiado
alta, influncia a apreciao global. O julgamento no meditado por parte do
avaliador, provocado por pressa, averso discriminao, ou outros motivos,
penaliza os colaboradores injustamente avaliados. E pode ocorrer o erro de
prestgio, em que o avaliador tende a dar importncia a determinadas
caractersticas, fugindo ao peso dos parmetros estabelecidos.
No que diz respeito aos avaliadores pode tambm ocorrer ambiguidade na
avaliao provocada por falta de informao ou informao errnea sobre os
colaboradores. Nem sempre o avaliador est presente para observar o
comportamento dos colaboradores, fato que pode provocar uma desigualdade
injusta de avaliaes. O mtodo para medir o desempenho pode no ser adequado,
os parmetros especificados podem no estar de acordo com o que se espera do
trabalhador, e a falta de feedback deixa o colaborador sem noo do que se espera
dele.
A poltica da organizao tambm condiciona o efeito da avaliao, em
muitas organizaes a avaliao de desempenho apenas um mero ritual, sendo
considerada uma perda de tempo. Noutras, a avaliao de desempenho serve para
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definir a remunerao, e em alguns casos apenas para atribuir um pequeno prmio
aos colaboradores melhor avaliados.
A acrescentar a estes efeitos negativos h ainda a questo da periodicidade
da avaliao de desempenho. Apesar de esta ser tradicionalmente anual, existe a
tendncia de avaliar o desempenho como uma caracterstica inerente ao avaliado,
e no a considerar apenas o perodo estabelecido. Desta forma gera-se a
uniformidade das avaliaes individuais, referida acima, que se prolonga ao longo
do tempo.
Os mtodos at agora apresentados, considerados tradicionais, possuem
uma caracterstica comum que olhar quase que exclusivamente para o cargo e
tarefas que o funcionrio desempenha, desconsiderando as competncias pessoais.


Mtodos Modernos de Avaliao de Desempenho

Esses mtodos coexistem, na maioria das vezes, com os mtodos
tradicionais. O que tem em comum todas essas modernas tcnicas a passagem do
avaliado como ser passivo para ser agente. Essa viso participativa foi associada,
em alguns casos, avaliao de desempenho a partir das competncias
organizacionais.
Mas, antes de listarmos, vale a pena conferir uma nota.
Conforme Sellitto, Borchardt e Pereira (2006), a imensa maioria dos
modelos de avaliao de desempenho propostos a partir de 1990 propem
medidas no financeiras. De modo conceitual divide-se a ,avaliao ue
desempenho" ua ,meuio do desempenho" referindo-se o primeiro a aspectos
intangveis ou a variveis categorizadas; e o segundo, a aspectos quantitativos. A
avaliao multicriterial exemplificada ento, atravs de instrumentos que
possibilitem a avaliao simultnea de aspectos quantitativos tangveis e
qualitativos, de menor tangibilidade. Segundo eles, a avaliao de desempenho
cresceu muito nos anos 1990, deixando aos poucos a essncia de resultados
financeiros para assumir uma identidade mais humanizada, com foco mais voltado
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a questes menos tangenciveis. Ainda estes mesmos autores, com base nos
estudos que realizaram em 2006, propem a possibilidade de se construir uma
estrutura flexvel multicriterial de avaliao de desempenho, que por este seu
carter, no deve ser baseada nica e exclusivamente em competncias, o que
inspirou neste momento a equipe tcnica da Itaipu Binacional, responsvel pela
determinao do modelo de avaliao de desempenho de pessoas mais adequado
s suas necessidades atuais e por tal implementao na empresa.
Fonte:
http://www.mastereducacional.com/arquivos/Dissertacao%20Werner%20pt-
br%20Versao%20Final.pdf


Vejamos as tcnicas/estratgias modernas de avaliao de desempenho.

1. Avaliao 360 graus: neste mtodo o avaliado
recebe feedbacks (retornos) de todas as pessoas com quem ele tem relao,
tambm chamados de steakholders, como pares, superior imediato, subordinados,
clientes, entre outros. Idalberto Chiavenato conceituou o mtodo de Avaliao de
Desempenho S6u ua seguinte foima: "A avaliao uo uesempenho feita ue mouo
circular por todos os elementos que mantm alguma interao com o avaliado.
Participam da avaliao o chefe, os colegas e pares, os subordinados, os clientes
internos e externos, os fornecedores, enfim, todas as pessoas em torno do avaliado,
em uma abiangncia ue S6u".
Vantagens e Desvantagens da Avaliao de desempenho 360 graus
Prs Contras
1. Sistema mais democrtico, d voz a
quem normalmente no tem.
2. Em vez de uma nica opinio, h
muitos pontos de vista sobre o
desempenho. Essa diversidade
geralmente resulta em julgamentos
1. No para qualquer empresa. Se no
houver uma cultura de portas abertas,
uma comunicao eficiente e um forte
senso de equipe. Poder gerar intrigas.
2. Muita gente acaba no falando a
verdade, com medo de sofrer
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mais equilibrados.
3. Possibilita uma viso abrangente dos
pontos fortes e fracos do indivduo,
ajudando no planejamento da carreira.
retaliaes.
3. Corre-se o risco de haver avaliaes
subjetivas e pessoais.


ATENO: Para Chiavenato o avaliado no d feedback para si mesmo! Para
Spector, ao contrrio de Chiavenato, existe a auto avaliao no Feedback 360.

2. Avaliao de competncias: trata-se da identificao de competncias
conceituais (conhecimento terico), tcnicas (habilidades) e interpessoais
(atitudes) necessrias para que determinado desempenho seja obtido.

3. Avaliao de competncias e resultados: a conjugao das
avaliaes de competncias e resultados, ou seja, a verificao da existncia ou
no das competncias necessrias de acordo com o desempenho apresentado.

4. Avaliao de potencial: com nfase no desempenho futuro, identifica
as potencialidades do avaliado que facilitaro o desenvolvimento de tarefas e
atividades que lhe sero atribudas. Possibilita a identificao de talentos que
estejam trabalhando aqum de suas capacidades, fornecendo base para a
recolocao dessas pessoas.

5. Balanced Scorecard: sistema desenvolvido por Robert S. Kaplan e
David P. Norton na dcada de 90, avalia o desempenho sob quatro perspectivas:
financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. So
definidos objetivos estratgicos para cada uma das perspectivas e tarefas para o
atendimento da meta em cada objetivo estratgico.

6. Avaliao Participativa por Objetivos (APPO)
A avaliao participativa por objetivos uma derivao da antiga APO
(Administrao por objetivos). Neste mtodo o avaliado tem papel ativo, assim
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como o chefe. Neste mtodo o desempenho pactuado previamente entre as
parte, avaliador e avaliado. Aqui parte-se do pressuposto de que haver metas
estabelecidas previamente entre chefe e subordinado e que estas tero peso
preponderante em sua avaliao.

Veja as caractersticas da APPO, segundo Idalberto Chiavenato:
1- Formulao de objetivos consensuais - Chefe e subordinado pactuam
metas a serem alcanadas e que tenham correlao com os objetivos da
organizao. So as metas individuais do Decreto 7133/2010 que precisam estar
correlacionadas com as metas institucionais.
2- Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos formulados.
O avaliado precisa aceitar plenamente os objetivos traados, pois seno no
sentido neste pacto.
3- Negociao com o gerente sobre a alocao dos recursos e meios
necessrios para o alcance dos objetivos. Ora sem estes recursos no haver
possibilidade de alcanar os resultados desejados.
4- Desempenho o comportamento do avaliado no sentido de efetivar o
alcance dos objetivos. A deciso de ambas as parte por alcanar um objetivo
especfico. Ambos iro se esforar para perseguir este objetivo.
5- Constante monitorao dos resultados e comparao com os objetivos
traados. Retroao intensiva. A medio do alcance feita constantemente. No
necessrio aguardar o momento formal da avaliao de desempenho para verificar
o cumprimento dos objetivos.








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Qualidade de vida.


As iniciativas de QVT tm dois objetivos:
de um lado aumentar a produtividade e o
desempenho, de outro, melhorar satisfao com
o trabalho.


Estudar Qualidade de Vida no Trabalho - QVT significa entender os seus
significados, as suas variveis, as variveis relacionadas, seu gerenciamento e suas
consequncias. Assim, mo a obra!


Histria e Definies de Qualidade de Vida no Trabalho

Entender o conceito inicial de qualidade de vida em si um pouco tortuoso.
Voc sabe que esse conceito no restrito ao campo do trabalho e pode derivar
tanto de campos da sade quanto da sociologia, existencialismo e engenharia, por
exemplo. Via de regra, a maioria dessas definies entende a qualidade de vida
como algo percebido individualmente na relao com o ambiente fsico e social. No
contexto do trabalho, a qualidade de vida uma qualidade de relacionamento
entre pessoas, trabalho e organizaes que envolve dois fatores:
a) A preocupao com o bem-estar do trabalhador e com a eficcia
organizacional;
b) A participao dos trabalhadores nas decises e problemas do trabalho.
Veremos vrios conceitos ao longo dessa aula, mas quero que fique claro
para voc que este um processo participativo na soluo de problemas, para o
qual a empresa e trabalhadores no s produziro melhores solues e
discusses, mas tambm um clima de maior satisfao com as pessoas no trabalho.
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Segundo Chiavenato, a Qualidade de Vida no Trabalho - QVT representa
o grau em que os membros da organizao so capazes de satisfazer as suas
necessidades pessoais atravs de suas experincias na organizao.
Para Rodrigues (1998) a QVT pode ser vista como uma abordagem scio
tcnica em relao organizao do trabalho, tendo como base a satisfao do
trabalhador no trabalho e em relao a ele.
Para Fernandes (1996) a QVT pode ser considerada como uma gesto
dinmica e contingencial de fatores fsicos, sociolgicos, psicolgicos e
tecnolgicos da organizao do prprio trabalho, que afetam a cultura e interferem
no clima organizacional refletindo na produtividade e na satisfao dos clientes
internos.
Antes de entrarmos em uma breve descrio histrica, destaco que a QVT
um constructo multidimensional e que envolve no ambiente organizacional:
a) Satisfao com o trabalho
b) Perspectivas futuras
c) Reconhecimento pelos resultados alcanados e suporte
organizacional.
d) O salrio percebido e os benefcios auferidos.
e) O relacionamento humano dentro da equipe e da organizao.
f) O ambiente psicolgico e fsico de trabalho.
g) A liberdade de atuar e responsabilidade de tomar decises.
h) As possibilidades de estar engajado e de participar
ativamente.
Vejamos uma breve histria da insero da Qualidade de Vida no contexto
do trabalho:
A origem do movimento de qualidade de vida no trabalho remontou em
1950, com o surgimento da abordagem scio-tcnica. Somente na dcada de 60,
tomaram impulsos, iniciativas de cientistas sociais, lderes sindicais, empresrios e
governantes, na busca de melhores formas de organizar o trabalho a fim de
minimizar s efeitos negativos do emprego na sade e bem estar geral dos
trabalhadores. Entretanto, a expresso qualidade de vida no
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trabalho s foi introduzida, publicamente, no incio da dcada de 70, pelo professor
Louis Davis (UCLA, Los Angeles), ampliando o seu trabalho sobre o projeto de
delineamento de cargos.
Ento, na dcada de 70, surge um movimento pela qualidade de vida no
trabalho, principalmente nos EUA, devido preocupao com a competitividade
internacional e o grande sucesso dos estilos e tcnicas gerenciais dos programas
de produtividade japonesa, centrado nos empregados. Existia uma tentativa de
integrar os interesses dos empregados e empregadores atravs de prticas
gerenciais capazes de reduzir os conflitos. Outra tentativa era a de tentar maior
motivao nos empregados, embasando suas filosofias nos trabalhos dos autores
da escola de Relaes Humanas, como Maslow, Herzberg e outros.
Be acoiuo com Rouiigues (1994, p.76), "a qualiuaue ue viua no tiabalho
tem sido uma preocupao do homem desde o incio de sua existncia com outros
ttulos em outros contextos, mas sempre voltada para facilitar ou trazer satisfao
e bem estai ao tiabalhauoi na execuo ue sua taiefa".
A qualidade total teve bastante influncia para o desenvolvimento da
qualidade de vida no trabalho, pois das prticas anunciadas pelo sistema de
controle da qualidade total, tm-se algumas que devem ser destacadas para melhor
anlise da influncia, tais como: maior participao dos funcionrios nos processos
de trabalho, ou seja, uma tentativa de eliminao da separao entre planejamento
execuo, promovida principalmente pelos sistemas tayloristas e fordistas;
descentralizao das decises; reduo de nveis hierrquicos; superviso
democrtica; ambiente fsico seguro e confortvel; alm de condies de trabalho
capazes de gerar satisfao; oportunidade de crescimento e desenvolvimento
pessoal. Como se pode ver, estas prticas representam um esforo para a melhoria
das condies de trabalho, ou seja, existe um movimento pela melhoria da
qualidade de vida no trabalho na filosofia do controle da qualidade total.
Fonte: Moretti - Qualidade de Vida no Trabalho x Auto-realizao Humana.
Disponvel em: http://www.facape.br/ruth/adm-comport_organ/CO_-_Texto_2_-
_Qualidade_de_vida_no_trabalho_x_autorealizacao.pdf

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Ainda nessa perspectiva histrica interessante ilustrar com uma tabela
bem ilustrativa:

CONCEPES EVOLUTIVAS DO QVT CARACTERSTICAS OU VISO
1. QVT como uma varivel (1959 a 1972)

Reao do indivduo ao trabalho.
Investigava-se como melhorar a qualidade
de vida no trabalho para o indivduo.
2. QVT como uma abordagem (1969 a
1974)

O foco era o indivduo antes do resultado
organizacional; mas, ao mesmo tempo,
buscava-se trazer melhorias tanto ao
empregado como direo.
3. QVT como um mtodo (1972 a 1975)

Um conjunto de abordagens, mtodos ou
tcnicas para melhorar o ambiente de
trabalho e tornar o trabalho mais produtivo
e mais satisfatrio. QVT era vista como
sinnimo de grupos autnomos de
trabalho, enriquecimento de cargo ou
desenho de novas plantas com integrao
social e tcnica.
4. QVT como um movimento (1975 a 1980) Declarao ideolgica sobre a natureza do
trabalho e as relaes dos trabalhadores
com a oiganizao. 0s teimos "
auministiao paiticipativa" e "uemociacia
inuustiial" eiam fieqentemente uitos
como ideais do movimento de QVT.
5. QVT como tudo (1979 a 1982) Como panacia contra a competio
estrangeira, problemas de qualidade,
baixas taxas de produtividade, problemas
de queixas e outros problemas
organizacionais.
6. QVT como nada (futuro)

No caso de alguns projetos de QVT
fracassarem no futuro, no passar de um
"mouismo" passageiio.

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Fonte: Vasconcelos, 2001. Qualidade de Vida no Trabalho: Origem, Evoluo e
Perspectivas. Disponvel em: http://www.ead.fea.usp.br/cad-pesq/arquivos/v08-
1art03.pdf


Ateno: Atualmente, o conceito de QVT envolve tanto os aspectos fsicos e
ambientais, como os aspectos psicolgicos do local de trabalho.


Modelos de Qualidade de Vida no Trabalho

Para uma relao positiva entre as pessoas no ambiente de trabalho,
necessrio avaliar quais condies de trabalho predominam em cada momento.
Desse modo, os modelos usados atualmente em Qualidade de Vida no Trabalho -
QVT permitem entender como essa disciplina pode ser aplicada s organizaes.
atravs desse modelo que extramos os conceitos de QVT e a estruturao da
gesto da QVT. Servem, ainda, de subsdio para a pesquisa qualitativa e
quantitativa em QVT quando aponta o que deve ser estudado. Acho difcil que isso
seja cobrado em sua literalidade em concursos, mas recomendo que o candidato
tenha, ao menos, noes bsicas desses modelos.
Nesse sentido, importante destacar o conceito e a dimensionalizao da
Qualidade de Vida no Trabalho - QVT para trs autores: Richard Walton, Martel e
Dupuis e, por fim, Hackman e Oldham
Richard Walton um dos autores mais referenciados nos estudos sobre
QVT. Seus estudos datam da dcada de 1970 e at hoje so citados nos trabalhos
dessa rea. A QVT para esse autor representa uma ideia calcada em humanizao
do trabalho e responsabilidade social da empresa, envolvendo o entendimento de
necessidades e aspiraes do indivduo, atravs da reestruturao do desenho de
cargos e novas formas de organizar o trabalho, aliadas a uma formao de equipes
de trabalho com um maior poder de autonomia e uma melhoria do meio
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organizacional. uma equilbrio ou conciliao entre trabalho e outras esferas da
vida. Esse autor identificou oito categorias conceituais de QVT:

Compensao justa e adequada: Justa, se o que pago ao empregado
apropriado para o trabalho executado se comparado a outro trabalho. Adequada,
se
a renda suficiente quando comparada com os padres sociais determinados ou
subjetivos do empregado. Segundo Walton (1973), no h nenhum consenso em
padres objetivos ou subjetivos para julgar a compensao adequada, afirmando
serem questes parcialmente ideolgicas. A avaliao do trabalho especifica
relacionamentos entre o pagamento e os fatores tais como a responsabilidade
requerida, treinamento do trabalho e a nocividade de condies de funcionamento.
Por outro lado, a compensao justa pode estar associada capacidade de pagar
(empresas mais lucrativas deveriam pagar mais) e tambm quando mudanas nas
formas de trabalhar ocasionam aumento de produtividade ( justo que os ganhos
obtidos sejam divididos com os funcionrios envolvidos).

Segurana e sade nas condies de trabalho: envolvem variveis como horas
razoveis de trabalho, pagamento de horas extras requeridas, condies fsicas do
trabalho que minimizem risco de doenas relacionadas ao trabalho e acidentes de
trabalho, imposio de limite de idade quando o trabalho potencialmente
destrutivo para o bem-estar das pessoas abaixo ou acima de uma certa idade.

Oportunidade Imediata para uso e desenvolvimento da capacidade humana:
Cinco variveis so necessrias para que haja este desenvolvimento, afetando a
participao, a auto-estima e mudanas no trabalho:
(a) autonomia (quando o trabalho permite a autonomia e auto-controle
das atividades);
(b) habilidades mltiplas (quando o trabalho permite o empregado usar
suas habilidades);
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(c) informao e perspectiva (est relacionada a obteno de informaes
significativas sobre o processo total do trabalho e os resultados de sua prpria
ao, tal que permita o funcionrio apreciar a relevncia e as conseqncias destas
aes);
(d) tarefas completas: se o trabalho envolve uma tarefa completa ou
apenas uma parte significativa desta); e,
(e) planejamento: se o trabalho envolve o planejamento e implementao
do prprio trabalho.

Oportunidade futura para crescimento e segurana continuados: Os aspectos
observados referem-se a oportunidade de carreira no emprego, como: (a)
desenvolvimento (intensidade com que as atividades atuais - atribuies de
trabalho e atividades educacionais); (b) aplicao futura (a expectativa de utilizar
conhecimentos avanados ou novos conhecimentos e habilidades em futuros
trabalhos); oportunidades de progresso (disponibilidade de oportunidades de
avanar em termos organizacionais ou de carreira reconhecidos por pares, por
membros da famlia, ou por associados); e, segurana (emprego ou renda segura
associada ao trabalho).

Integrao social na organizao do trabalho: Segundo Walton (1973, p.15),
"uesue que o tiabalho e a caiieiia so peiseguiuos tipicamente uentio ua estiutuia
de organizaes sociais, a natureza de relacionamentos pessoais transforma-se
numa outia uimenso impoitante ua qualiuaue ua viua no tiabalho". 0s seguintes
atributos so considerados no ambiente de trabalho:
(a) ausncia de preconceitos (aceitao do trabalhador por suas
habilidades, capacidade e potencial independente de raa, sexo, credo,
nacionalidade, estilo de vida ou aparncia fsica);
(b) igualitarismo (ausncia de diviso de classes dentro da organizao em
termos de status traduzido por smbolos e/ou por estrutura hierrquica ngreme);
(c) mobilidade (mobilidade ascendente como, por exemplo, empregados
com potencial que poderiam se qualificar para nveis mais elevados);
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(d) grupos preliminares de apoio (grupos caracterizados pela ajuda
recproca, sustentao scio-emocional e afirmao da unicidade de cada
indivduo);
(e) senso comunitrio (extenso do senso comunitrio alm dos grupos
de trabalho); e,
(f) abertura interpessoal (forma com que os membros da organizao
relatam entre si suas idias e sentimentos).

Constitucionalismo na organizao do trabalho: est relacionado aos direitos e
deveres que um membro da organizao tem quando afetado por alguma deciso
tomada em relao a seus interesses ou sobre seu status na organizao, e a
maneira como ele pode se proteger. Os seguintes aspectos so elementos chaves
para fornecer qualidade de vida no trabalho:
(a) privacidade (direito de privacidade pessoal, por exemplo, no
revelando informaes do comportamento do empregado fora do trabalho ou de
membros da sua famlia);
(b) liberdade de expresso (direito de discordar abertamente da viso de
seus superiores, sem medo de represlias);
(c) eqidade (direito a tratamento igual em todos os aspectos, incluindo
sistema de compensao, premiaes e segurana no emprego); e,
(d) processo justo (uso da lei em caso de problemas no emprego,
privacidade, procedimentos de processos e apelaes).

O trabalho e o espao total de vida: a experincia individual no trabalho pode
trazer efeitos positivos ou negativos na vida pessoal e nas relaes familiares.
Prolongados perodos de trabalho podem causar srios danos na vida familiar. O
trabalho encontra-se em seu papel de maneira equilibrada quando as atividades e
cursos requeridos no excedem ao tempo de lazer e o tempo com a famlia.

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A relevncia social do trabalho na vida: a auto-estima do trabalhador pode ser
afetada quando a organizao em que trabalha no socialmente responsvel,
causando uma depreciao do prprio trabalho ou de sua carreira.
Fonte: Freitas e Souza (2008) Um Modelo para Avaliao da Qualidade de Vida no
Trabalho em Universidades Pblicas. Disponvel em:
http://www.excelenciaemgestao.org/Portals/2/documents/cneg4/anais/T7_004
9_0109.pdf

Existe um segundo modelo interessante para concursos na rea de QVT que
o apresentado por Martel e Dupuis. Eles afirmaram que a Qualidade de Vida no
Trabalho deve ser vista como a condio do indivduo em sua busca dos objetivos
idealizados em relao ao trabalho, de forma que a reduo, para os trabalhadores,
da distncia entre a realidade e o que se pretende atingir favorece o bom
funcionamento no s da empresa, mas de toda a sociedade. A definio que eles
usam a seguinte: num determinado momento, corresponde a uma condio
vivenciada pelo indivduo na busca de seus objetivos hierarquicamente
organizados no domnio do trabalho onde a reduo do gap que separa o indivduo
de seus objetivos se reflete num impacto positivo da qualidade de vida geral do
indivduo, o desempenho organizacional e consequentemente para o
funcionamento de toda a sociedade.

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Fonte: PADILHA, Valquria. Qualidade de vida no trabalho num cenrio de
precarizao: a panaceia delirante. Trab. educ. sade, Rio de Janeiro, v. 7, n.
3, nov. 2009 . Disponvel em
<http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1981-
77462009000300009&lng=pt&nrm=iso>. acessos
em 24 jan. 2013. http://dx.doi.org/10.1590/S1981-77462009000300009.

Por fim, existe o modelo de Hackman e Oldham. Para eles a qualidade de
vida no trabalho est relacionada s caractersticas das atividades exercidas pelos
funcionrios no ambiente de trabalho. Eles propem uma teoria relacionada s
dimenses bsicas da tarefa, que por sua vez influenciam psicologicamente o
empregado e conseqentemente a sua produtividade dentro da organizao.

Este modelo prope que resultados positivos pessoais e do trabalho (alta
motivao interna, alta satisfao no trabalho, desempenho de alta qualidade, e
baixo tuinovei e absenteismo) so obtiuos quanuo tis ,estauos psicologicos
crticos" (percepo da significncia do trabalho, percepo da responsabilidade
pelos resultados e conhecimento dos reais resultados do trabalho) esto presentes
para um certo trabalhador.

Segundo o modelo de Hackman & Oldham (1975), os estados psicolgicos
crticos so
criados pela presena de cinco dimenses bsicas do trabalho, descritas da
seguinte forma:
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a) Variedade de Habilidades: grau em que o trabalho requer uma variedade
de diferentes atividades e o uso de diferentes habilidades e talentos em sua
realizao;
b) Identidade da Tarefa: grau em que o trabalho realizado por completo
(do incio at o final) com um resultado visvel, sendo composto de tarefas
identificveis;
c) Significado da Tarefa: grau no qual o trabalho tem impacto substancial na
vida ou no trabalho de outras pessoas - na prpria organizao ou na
sociedade;
d) Autonomia: grau com que o trabalho permite a liberdade, independncia e
discrio do trabalhador na programao de suas atividades e na
determinao dos procedimentos a serem utilizados; e,
e) Feedback do prprio trabalho (intrnseco): grau com que informaes
relacionadas ao desempenho na execuo das atividades solicitadas so
claramente apresentadas durante sua realizao.
Fonte: Freitas e Souza (2008) Um Modelo para Avaliao da Qualidade de Vida no
Trabalho em Universidades Pblicas. Disponvel em:
http://www.excelenciaemgestao.org/Portals/2/documents/cneg4/anais/T7_004
9_0109.pdf


Variveis Relacionadas

importante destacar que essa preocupao com a Qualidade de Vida no
Trabalho - QVT no vem s da necessidade de cuidar da sade do trabalhador, mas
de entender que o trabalho fonte de significado para os que ali exercem suas
funes. Esse significado ultrapassa a dimenso econmica e alcana o sentido
social e de realizao do trabalhador.
Feito esse adendo, temos alguns conceitos (variveis) importantes em QVT
e suas consequncias. Confira:

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Processo Conceitos Trabalhados Possveis Resultados
Qualidade de Vida no
Trabalho
Participao dos
Empregados e
Empowerment
Reestruturao de
Tarefas, estruturas e
sistemas
Sistemas de
Remunerao
Gesto de Clima
Organizacional
Ergonomia
Ginstica Laboral
Promoo de Sade do
Trabalhador
Satisfao no Trabalho
Reteno de Talentos
Reduo de absentesmo
Reduo da Rotatividade
Reduo de casos de
LER/DORT
Reduo da Fadiga
Reduo de custos de
assistncia mdica e
psicolgica
Maior produtividade





Recomendaes de Leitura

Caso voc no esteja fazendo nada e queira aprofundar nas crticas aos
programas de QVT (o que provavelmente no ser o foco do seu concurso)
recomendo o seguinte artigo:
Extra! extra! O caso do Metrorec revela como operada a manipulao
ideolgica do discurso da QVT
Link: http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1679-
39512007000400009&lng=pt&nrm=iso
Caso voc esteja com preguia ou com pouco tempo para o concurso, foque
na figura a seguir que relata a estruturao do discurso de um programa de
Qualidade de Vida no Trabalho.
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Fonte: DOURADO, Dbora Coutinho Paschoal; CARVALHO, Cristina Amlia. Extra!
Extra! O caso do Metrorec revela como operada a manipulao ideolgica do
discurso da QVT.Cad. EBAPE.BR, Rio de Janeiro, v. 5, n. 4, dez. 2007 . Disponvel
em <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1679-
39512007000400009&lng=pt&nrm=iso>. acessos
em 24 jan. 2013. http://dx.doi.org/10.1590/S1679-39512007000400009.

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Questes

1. ESAF - 2010 - CVM - Analista - Recursos Humanos - prova 2
Sobre Qualidade de Vida no Trabalho (QVT), marque o nico comentrio
correto.
a) As teorias convencionais preocupam-se predominantemente com a satisfao
das pessoas, abordando a correlao entre o stress e o trabalho.
b) A Qualidade de Vida no Trabalho consiste na viso mais ampla das concepes
existentes sobre a motivao e a satisfao, baseando-se em uma viso integral dos
seres humanos, denominado de enfoque biopsicossocial, o qual prope a viso
integrada dos seres humanos.
c) O conceito de QVT constitui um conjunto de aes de uma empresa que envolve
o diagnstico e a implementao de melhorias e inovaes gerenciais, tecnolgicas
e estruturais, dentro e fora do ambiente de trabalho, no intuito de propiciar
condies plenas de desenvolvimento organizacional.
d) Define que a QVT representa o grau em que os membros da organizao so
capazes de satisfazer as necessidades coletivas com sua atividade na organizao.
e) A preocupao com a QVT existe desde os primrdios da vida humana,
objetivando facilitar o processo de execuo dos seus deveres.

2. CESGRANRIO - 2010 - ELETROBRS - Administrador
A gesto de pessoas deve contribuir para que os funcionrios busquem o
equilbrio entre desenvolvimento de carreira e de vida pessoal, levando em conta
que os indivduos possuem necessidades pessoais distintas que exigem ateno.
PORQUE

A rea de gesto de pessoas pode promover, por exemplo, horrio e local de
trabalho flexveis, academia de ginstica, salas de descompresso, creche no local
de trabalho, licenas remuneradas ou sabticas.
A esse respeito, conclui-se que
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a) as duas afirmaes so verdadeiras e a segunda justifica a primeira.
b) as duas afirmaes so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira.
c) a primeira afirmao verdadeira e a segunda falsa.
d) a primeira afirmao falsa e a segunda verdadeira.
e) as duas afirmaes so falsas.

3. CESPE - 2010 - TRE-BA/Tcnico judicirio/ segurana judiciria
Julgue o item a seguir.
Para uma relao positiva entre as pessoas no ambiente de trabalho,
necessrio avaliar quais condies de trabalho predominam em cada momento.
( ) Certo ( ) Errado

4. CESPE - 2011 - TRE-ES - Analista - Psicologia - Especficos
A respeito da ergonomia da atividade, da psicopatologia do trabalho e da sade
e qualidade de vida no trabalho, julgue os itens subsequentes.
A qualidade de vida no trabalho um fenmeno complexo sustentado pela
noo de satisfao no trabalho, cuja essncia a percepo afetiva das condies
de trabalho de acordo com uma escala de valores individual.
( ) Certo ( ) Errado

5. CESPE - 2010 - ABIN - OFICIAL TCNICO DE INTELIGNCIA - REA DE
PSICOLOGIA
Acerca dos processos organizacionais e de mtodos e tcnicas utilizados em
pesquisa organizacional, julgue os itens a seguir.
As empresas, com a finalidade de promover efetiva qualidade de vida no
ambiente de trabalho, devem priorizar investimentos em aes de natureza
compensatria, para, dessa forma, eliminar os agravos de sade e promover
vivncias de bem-estar.
( ) Certo ( ) Errado

6. PUC-PR - 2010 - COPEL - Psiclogo
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Segundo a OMS, qualidade de vida diz respeito a um conjunto de percepes,
metas, expectativas, preocupaes individuais no contexto dos sistemas de cultura
e de valores em que as pessoas vivem. Analise as afirmativas abaixo e assinale a
alternativa CORRETA em relao aos benefcios que um programa de qualidade de
vida pode trazer s organizaes:
I. Resolve os problemas de estresse, depresso e afastamentos de
empregados por outros motivos.
II. Melhora a capacidade de desempenho das atividades do dia a dia e da
produtividade.
III. Melhora o clima organizacional, o ambiente, as relaes e aes
saudveis.
IV. Aumenta os nveis de satisfao e sade dos empregados, afetando
tambm a imagem externa da organizao.
a) Apenas as afirmativas II e III esto corretas.
b) Apenas as afirmativas I e IV esto corretas.
c) Apenas as afirmativas II, III e IV esto corretas.
d) Apenas as afirmativas III e IV esto incorretas.
e) Todas as afirmativas esto corretas.

7. CESPE - 2013 - TRT - 10 REGIO (DF e TO) - Analista Judicirio - rea
Administrativa
Com referncia a comportamento organizacional, julgue os itens que se
seguem.
A qualidade de vida no trabalho uma importante dimenso da vida
organizacional e sua gesto deve-se dar com nfase nos aspectos especficos da
satisfao humana, bem como considerando os aspectos mais gerais da avaliao
que as pessoas fazem sobre sua satisfao no trabalho.
( ) Certo ( ) Errado

8. CESPE - 2012 - MPE-PI - Analista Ministerial - rea Administrativa - Cargo 1
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A gesto de pessoas, alm de concentrar-se no alcance de objetivos
organizacionais, contribui para satisfao de objetivos individuais.
Acerca desse assunto, julgue os itens que se seguem.
Os programas de qualidade de vida no trabalho, cada vez mais difundidos em
organizaes pblicas e privadas, so um exemplo tpico de aes classificadas
como processos de manter pessoas.
Certo Errado
( ) Certo ( ) Errado

9. CESPE - 2011 - MMA - Analista Ambiental - I
Com relao a recursos humanos, julgue os itens seguintes.
Entre os fatores que influenciam na qualidade de vida no trabalho, incluem-se
as condies ambientais, a segurana do trabalho e o grau de satisfao das
pessoas em relao organizao.
( ) Certo ( ) Errado

10. FGV - 2011 - SEFAZ-RJ - Auditor Fiscal da Receita Estadual - prova 1
A respeito de liderana organizacional e gesto da mudana, assinale a
afirmativa INCORRETA.
a) A mudana um aspecto essencial da criatividade e inovao nas organizaes
de hoje. A mudana est em toda parte: nas organizaes, nas pessoas, nos clientes,
nos produtos e servios, na tecnologia, no tempo, no clima... A mudana representa
uma das principais caractersticas dos tempos modernos. A mudana significa a
passagem de um estado para outro diferente. A mudana envolve transformao,
interrupo, perturbao, ruptura, dependendo de sua intensidade. Ela constitui
um processo composto de trs etapas: descongelamento, mudana e
recongelamento.
b) O processo de mudana ocorre dentro de um campo de foras que atuam
dinamicamente em vrios sentidos. De um lado, existem foras positivas de apoio e
suporte mudana e, de outro, foras negativas de oposio e resistncia
mudana. Nas organizaes, existe uma balana dinmica de foras positivas que
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apoiam e impulsionam a mudana de foras negativas que a restringem e a
impedem.
c) A resistncia nem sempre aparece de maneira uniformizada, podendo ser
aberta, implcita, imediata ou protelada. Quando a resistncia aberta ou imediata
torna-se mais fcil, para os administradores, enfrent-las; ao contrrio de quando
ela implcita ou protelada, pois so mais sutis, como, por exemplo, a perda de
lealdade organizao e perda de motivao para o trabalho, mais difceis de
serem identificadas.
d) Liderana a influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida por meio
do processo de comunicao humana consecuo de um ou diversos objetivos
especficos. dada em funo das necessidades existentes em uma determinada
situao e consiste numa relao entre um indivduo e um grupo. O lder (natural)
corresponde ao indivduo percebido pelo grupo como possuidor dos meios para a
satisfao de suas necessidades (do grupo). Por esse motivo, deve ser exercida
sempre por indivduos tecnicamente preparados, do ponto de vista acadmico.
e) A Liderana acontece em uma determinada situao. Ocorre em uma dada
estrutura social decorrente da distribuio de autoridade de tomar decises. O
grau em que uma pessoa demonstra qualidades de liderana depende no somente
de suas prprias caractersticas individuais, mas tambm das caractersticas da
situao na qual se encontra.



11. ESAF - 2009 - Receita Federal - Analista Tributrio da Receita Federal -
Prova 2
Ao optar pela liderana situacional, um gestor de pessoas deve:
a) saber que competncia a combinao da motivao e da confiana do
indivduo em sua capacidade de atingir um objetivo ou de realizar uma tarefa.
b) adotar um estilo diretivo para quem apresenta maturidade mdia ou alta.
c) levar os indivduos ao seu mais elevado nvel de desempenho, mediante a
liderana eficaz de um a um.
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d) conduzir a maturidade de trabalho do liderado, com o cuidado de no interferir
em sua maturidade psicolgica.
e) identificar a maturidade mdia do grupo e, com base nisso, adotar um estilo
nico para todos os liderados.

12. ESAF - 2009 - MPOG - Especialista em Polticas Pblicas e Gesto
Governamental - Prova 2
Ao adotar o estilo de liderana da Teoria Y, um gestor de pessoas:
a) estimula a criao de vrias equipes de trabalho, fazendo questo de presidir
todas elas.
b) no se furta a usar o poder da autoridade para resolver um conflito, se
necessrio.
c) como principal instrumento motivacional, vale-se de punies ou recompensas
salariais.
d) estimula o desenvolvimento de competncias, j que boa parte dos indivduos
no se interessa por novos aprendizados.
e) ao mesmo tempo que empodera os indivduos e enriquece suas tarefas,
centraliza as decises.

13. CESPE - 2013 - TRT - 10 REGIO (DF e TO) - Analista Judicirio - rea
Administrativa
Com referncia a comportamento organizacional, julgue os itens que se
seguem.
Quando uma chefia valoriza de modo mais evidente as habilidades
interpessoais de um subordinado em detrimento de sua capacidade de realizao e
entrega de desempenho, pode estar havendo a predominncia de um estilo de
liderana que se baseia na execuo de tarefas e atividades.
( ) Certo ( ) Errado

14. CESPE - 2012 - IBAMA - Tcnico Administrativo
Acerca dos temas liderana e motivao, julgue o item a seguir.
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Saber ouvir, trabalhar em equipe e compreender as necessidades dos
colaboradores so caractersticas valorizadas em gestores pblicos.
( ) Certo ( ) Errado

15. CESPE - 2012 - MPE-PI - Analista Ministerial - rea Administrativa - Cargo 1
Os conhecimentos sobre comportamento organizacional proporcionam uma
melhor compreenso dos indivduos e grupos que integram organizaes. A
respeito das situaes relacionadas ao trabalho, julgue os itens que se seguem.
Segundo as teorias contingenciais de liderana, as metas organizacionais s
so atingidas de maneira eficaz pelo grupo se o seu lder adota um comportamento
democrtico.
( ) Certo ( ) Errado

16. CESGRANRIO - 2011 - Petrobrs - Administrador Jnior
Nos anos 50, do sc. XX, Frederick Herzberg entrevistou centenas de
trabalhadores e desenvolveu a teoria de motivao denominada Teoria dos Dois
Fatores, na qual os fatores higinicos esto associados a
a) dedicao, esforo e recompensa.
b) centralizao, criatividade e inovao.
c) conservao, participao e engajamento.
d) autorrealizao, sade e qualidade de vida.
e) insero social, segurana e reconhecimento.

17. CESGRANRIO - 2010 - BACEN - Analista do Banco Central - rea 6
O horrio de uma funcionria de uma empresa de seguros flexvel e
permite que ela tenha alguma liberdade quanto ao horrio em que chega e sai do
trabalho; ela quem decide quando far sua jornada de oito horas de trabalho
dentro de um expediente de abertura da organizao s horas e fechamento s 19
horas. Relacionando os esquemas flexveis de trabalho, como exemplificado acima,
com as teorias sobre motivao, verifica-se que o(a)
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a) horrio de trabalho flexvel pode ser relacionado aplicao da teoria dos dois
fatores de Herzberg, j que promove os fatores intrnsecos do trabalho.
b) horrio de trabalho flexvel a aplicao prtica da teoria da fixao de
objetivos, j que ela enfatiza a fixao participativa de metas.
c) crescimento e a expanso das habilidades das pessoas so coerentes com a
teoria ERG, uma vez que os esquemas flexveis de trabalho as estimulam para o
aprendizado.
d) teoria da expectativa trata, indiretamente, da questo da flexibilidade no que se
refere importncia dada ao equilbrio entre recompensas e metas pessoais.
e) situao da funcionria ilustra o papel que a equidade tem na motivao, no
desempenho e na produtividade organizacional.

18. CESGRANRIO - 2012 - Chesf - Profissional de Nvel Superior - Administrao
Algumas teorias de motivao ajudam no gerenciamento do clima
organizacional. Com o objetivo de motivar os funcionrios de uma empresa, optou-
se pela aplicao de uma delas, que a teoria
a) X e Y de Frederick Herzberg, que postula a melhoria do salrio, dos benefcios,
das condies de trabalho, alm da implementao de polticas gerenciais que
favoream as relaes interpessoais.
b) da Equidade, que prope a eliminao do programa de remunerao flexvel da
organizao, desvinculando o plano de participao de lucros dos resultados da
avaliao de desempenho.
c) da Fixao de Objetivos, que deixa claro que cabe a cada funcionrio fazer o
melhor possvel e dar o melhor de si no desempenho de um trabalho, cancelando
as reunies mensais de feedback.
d) da Avaliao Cognitiva, que associa recompensas externas, tais como
remunerao pelo esforo, a comportamentos j recompensados intrinsecamente.
e) das Expectativas, que sustenta a ideia de que a motivao do funcionrio
depende do grau em que as recompensas da organizao satisfazem suas
necessidades individuais e do grau em que elas so interessantes e valorizadas.

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19. CESGRANRIO - 2010 - Petrobrs - Administrador
Uma diretora executiva de uma multinacional brasileira trabalha mais de 12
horas dirias. Constantemente, visita as subsidirias em diversos pases para
acompanhar o desenvolvimento das estratgias. A alta direo est desenvolvendo
um plano de reestruturao da sua diretoria para que ela possa viajar menos,
trabalhar um nmero inferior de horas e se dedicar mais a seus projetos pessoais e
familiares.
A executiva no aceitou a proposta, sugerindo que outras pessoas no
conseguiriam realizar suas funes executivas adequadamente. Adicionalmente,
afirmou que no poderia abrir mo de sua posio para, em troca, se dedicar aos
seus projetos pessoais e familiares.
Conclui-se que sua motivao est na satisfao de necessidades
a) bsicas.
b) de segurana.
c) de participao.
d) de estima.
e) de autorrealizao.

20. CESGRANRIO - 2010 - BACEN - Analista do Banco Central - rea 4
Considere as observaes a seguir, a respeito de trs funcionrios de uma
organizao.
- X tem um alto nvel de satisfao no seu trabalho e demonstra uma
atitude positiva em relao a ele.
- O envolvimento com o trabalho de Y permite observar que ele se
identifica psicologicamente com seu trabalho e considera seu
desempenho como um fator de valorizao pessoal.
- O alto grau de comprometimento organizacional de Z mostra o
quanto ele se identifica com a organizao.
Analisando as atitudes desses funcionrios, somente possvel concluir que
a) X tem uma resposta mais global e um vnculo duradouro com a organizao,
numa perspectiva de longo prazo.
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b) Y tem grandes chances de apresentar altas taxas de absentesmo e demisso
voluntria.
c) Z, mesmo que no esteja satisfeito com suas funes atuais, continua satisfeito
com a organizao como um todo.
d) Z tem maior probabilidade de atitudes negativas em relao ao trabalho do que
X e Y.
e) as atitudes que X, Y e Z consideram importantes em relao organizao no
tm relao com o seu comportamento no trabalho.

21. CESGRANRIO - 2010 - Petrobrs - Administrador - Biocombustvel
Um gerente estabeleceu uma meta para a linha de montagem, visando a
aumentar a motivao para o trabalho. Ele props a reduo dos custos mdios e
informou que o alcance seria avaliado ao final do ano, para a concesso de
premiaes.
Considerando-se a teoria do estabelecimento de metas, o critrio que foi
contemplado, no caso, foi o de
a) priorizao, por tratar-se da nica meta estabelecida para a equipe.
b) especificidade, pois as metas estabelecidas eram claras e concretas.
c) feedback, uma vez que o desempenho parcial seria acompanhado.
d) dificuldade, j que a probabilidade de alcance seria avaliada.
e) aceitao, pois o desafio foi pactuado com a equipe.

22. FCC - 2012 - TRF - 5 REGIO - Analista Judicirio - rea Administrativa
A Administrao de Recursos Humanos utiliza trs formas de estimular o
processo motivacional de um funcionrio para agregar valor ao trabalho, dentre
elas:
a) delegar tarefas que permitam ao funcionrio atingir tambm seus objetivos
pessoais.
b) gerar autonomia para desenvolver as ideias das chefias para promover o
alcance dos objetivos da organizao.
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c) auxiliar o gerente a identificar recompensas que levem o funcionrio a
comprometer-se com a sua autoestima.
d) reforar, ocasionalmente, os resultados favorveis com recompensas endgenas
por parte da organizao, como dinheiro ou promoes.
e) gerar competncias que permitam aos funcionrios e seus gestores atingirem
recompensas exgenas.

STM - Analista Judicirio - 2011- Psicologia (adaptada)
Com referncia pesquisa e interveno em organizaes, julgue os itens
seguintes.
23. ( ) O questionamento voc gosta do seu trabalho?, utilizado pelo gestor
de recursos humanos, tem validade de construto, para pesquisar a
satisfao no trabalho.
um marco terico que deve estar consistente com outros instrumentos da rea.
Pode ser realizada pela correlao entre testes. (comparao com outros testes)

24. ( ) Ao perguntar a um empregado o que motivao para voc?, o gestor
de recursos humanos procura compreender, com uma questo com
validade de contedo, a motivao no trabalho.


25. FCC - 2012 - TST - Analista Judicirio - rea Administrativa
Sobre motivao, considere:
I. Hierarquia de necessidades criadas por Maslow uma das teorias
de motivao de contedo.
II. Motivados por realizao, poder e afiliao, a teoria da expectativa
foi criada por Vroom.
III. Na teoria da necessidade adquirida, McClelland afirma que as
pessoas so motivadas quando acreditam que podem realizar as
tarefas e que as recompensas advindas valem o esforo em realiz-
las.
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IV. Objetivos atingveis, porm difceis, motivam os funcionrios, essa
uma afirmao possvel, dentro do escopo da teoria motivacional.
Est correto o que se afirma APENAS em
a) II e III.
b) II e IV.
c) I e IV.
d) I, II e III.
e) I, III e IV.

26. CESPE - 2013 - TRT - 10 REGIO (DF e TO) - Analista Judicirio - rea
Administrativa
Com referncia a comportamento organizacional, julgue os itens que se
seguem.
A motivao para o trabalho, sob o enfoque das necessidades humanas,
resultado do quanto a pessoa se percebe capaz de realizar uma determinada tarefa
de forma autnoma e exemplar.
( ) Certo ( ) Errado

27. CESPE - 2012 - TJ-AL - Analista Judicirio - rea Administrativa
A motivao, conforme postulado pela teoria da expectativa, um(a)
a) competncia interpessoal preditora de desempenho fluente no trabalho.
b) varivel preditora de qualidade de vida.
c) funo dos fatores higinicos e motivacionais presentes na relao
indivduo/organizao.
d) fenmeno biopsicossocial multideterminado.
e) funo da valncia, da expectncia e da instrumentalidade ou meio.

28. FCC - 2011 - TRE-PE - Tcnico Judicirio - rea Administrativa
O instrumento de monitoramento e avaliao aplicado para medir o grau de
cumprimento de um objetivo e/ou meta estratgica o Indicador
a) de Diretriz Operacional
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b) de Desempenho.
c) do Ciclo PDCA.
d) da Matriz RACI.
e) de Rastreabilidade.
Gabarito: B
Comentrios: Um indicador de desempenho a quantificao de quo bem um
negcio (suas atividades e processos) atinge uma meta especfica.

29. CESPE - 2010 - ANEEL - Analista Administrativo - rea 1
Com relao abordagem sistmica das organizaes, julgue o item a
seguir:
A avaliao de desempenho das organizaes envolve a aferio de
indicadores de satisfao de todos os grupos de interesse, incluindo os clientes ou
usurios, independentemente das relaes de poder e da cultura organizacional.
( ) Certo ( ) Errado

30. UFBA - 2006 - UFBA - Assistente Administrativo
O estabelecimento de metas condio imprescindvel para um
administrador avaliar o desempenho do grupo.
( ) Certo ( ) Errado

31. CESGRANRIO - 2011 - Petrobrs - Administrador Jnior
Na gesto de pessoas, uma das atividades previstas a avaliao de
desempenho. Nesse contexto, considere as razes para o desenvolvimento da
avaliao, expostas a seguir.
I - Recompensas: justificar aumentos, promoes e transferncias.
II - Retroao: proporcionar ao gerente insumos para aconselhamento e
orientao.
III - Desenvolvimento: dar conhecimento sobre pontos frgeis e oportunidades de
treinamento.
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(So) razo(es) a ser(em) considerada(s) na avaliao de desempenho
APENAS a(s) exposta(s) em
a) I.
b) II.
c) III.
d) I e II.
e) I e III.

32. CESPE - 2010 - AGU - Administrador
Ao assumir a gerncia de qualidade de uma organizao, Maria pretende
criar uma auditoria de processos gerenciais, que avaliar a conformidade das
atividades desenvolvidas pelos diversos setores componentes da organizao. Para
compor sua equipe, Maria decidiu recrutar pessoalmente cada colaborador, por
meio de seleo externa, pois acredita que, de modo geral, as pessoas no so
responsveis e no gostam de trabalhar. Visando atrair colaboradores para o
cargo, ela oferecer as melhores gratificaes financeiras da organizao. Os
futuros auditores de processos tero uma rotina muito bem delineada e sero
avaliados semestralmente pelas chefias imediatas. Os aspectos da avaliao
julgados deficientes sero objeto de capacitaes.
Com referncia a essa situao hipottica e ao tema por ela evocado, julgue
o prximo item.
A avaliao de desempenho por incidentes crticos se baseia na avaliao
dos aspectos normais e recorrentes das atividades desenvolvidas em uma
organizao.
( ) Certo ( ) Errado

33. FCC - 2008 - MPE-RS - Assessor - rea Administrao
A tcnica de Avaliao de Desempenho 360 Graus consiste:
a) numa avaliao do desempenho de todos os funcionrios de um mesmo nvel
hierrquico dentro de uma organizao, realizado por auditoria externa que
garanta o carter objetivo e neutro do processo.
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b) numa comparao entre a percepo dos pares no trabalho, do superior
imediato, dos subordinados diretos, clientes, fornecedores, e a percepo que o
ocupante do cargo tem de si mesmo, no exerccio das atividades.
c) numa comparao entre os desempenhos efetivos em termos de produtividade,
de todos os funcionrios de um mesmo setor, tendo como objetivo a
implementao de um processo de downsizing.
d) em uma sequncia de avaliaes dos superiores pelos subordinados, visando a
construo de indicadores de produtividade e satisfao com as relaes
interpessoais num determinado setor da organizao.
e) em um processo de brain storming envolvendo todos os funcionrios de uma
organizao, visando subsidiar o planejamento estratgico situacional.

34. CESGRANRIO - 2009 - BNDES - Profissional Bsico - Administrao
A importncia da Avaliao de Desempenho, tanto para as organizaes
quanto para as pessoas que nelas trabalham, indiscutvel. Ela fornece
informaes imprescindveis ao desenvolvimento empresarial e feedback s
pessoas para a eventual correo de rumos no desenvolvimento de seu trabalho.
Uma srie de razes justifica a preocupao da organizao em avaliar o
desempenho de suas equipes, EXCETO o fato de
a) oferecer informaes ao gerente sobre como aconselhar e orientar seus
colaboradores.
b) proporcionar meios para que o trabalhador saiba o que as pessoas pensam a seu
respeito.
c) proporcionar conhecimento sobre a percepo externa de seu desempenho,
atitudes e competncias.
d) proporcionar uma anlise sistemtica para justificar aumentos salariais,
promoes, transferncias e demisses.
e) relacionar o que o ocupante faz, sob quais condies faz e por que faz.

35. CESPE - 2010 - MPS - Administrador
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O mundo contemporneo evolui muito rapidamente e, para acompanhar
essa velocidade, a cada dia surgem novos modelos de gesto. A respeito da gesto
do conhecimento, da gesto por desempenho e da gesto por competncias, julgue
o item a seguir:
A utilizao de mltiplos avaliadores gera uma confuso nas informaes
obtidas, prejudicando os processos de avaliao de desempenho.
( ) Certo ( ) Errado

36. FGV - 2010 - CAERN - Administrador
A empresa Correa Engenharia desejava implementar um modelo de
avaliao do desempenho de seus funcionrios e solicitou ao RH da empresa que
apresentasse alguns mtodos tradicionais de avaliao. O mtodo escolhido foi a
Avaliao do Desempenho por Escalas Grficas, que apresentou como vantagens as
seguintes caractersticas:
I. Facilita a comparao dos resultados de vrios funcionrios.
II. Evita o efeito de generalizao (hallo effect) na avaliao.
III. Proporciona fcil retroao de dados ao avaliado.
Assinale
a) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
b) se somente a afirmativa I estiver correta.
c) se somente a afirmativa II estiver correta.
d) se somente a afirmativa III estiver correta.
e) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.

37. CESGRANRIO - 2010 - BACEN - Tcnico do Banco Central - Area 1
Para escolher como ser feita a avaliao de desempenho de uma
organizao, foram propostos cinco possveis mtodos, abaixo relacionados. Qual o
mtodo proposto que est INCORRETAMENTE explicado?
a) Escalas grficas - simples, permite uma viso integrada e resumida dos fatores
de avaliao, mas no permite flexibilidade ao avaliador, que deve se ajustar ao
instrumento, e no este s caractersticas do avaliado.
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b) Escolha forada - consiste em avaliar o desempenho dos indivduos por
intermdio de frases descritivas de alternativas de tipos de desempenho
individual, proporcionando resultados confiveis e isentos de influncias
subjetivas e pessoais, mas de aplicao complexa, pois exige preparo prvio dos
avaliadores.
c) Pesquisa de campo - baseia-se em entrevistas de um especialista em avaliao
com o superior imediato, e permite, alm de um diagnstico do desempenho do
empregado, a possibilidade de planejar com este superior seu desenvolvimento no
cargo e na organizao, mas tem um custo operacional elevado.
d) Incidentes crticos - no se preocupa com caractersticas do comportamento
humano situadas dentro do campo da normalidade, registrando os fatos
excepcionalmente positivos que devem ser realados e mais utilizados no
desempenho dos indivduos, e os excepcionalmente negativos que devem ser
corrigidos e eliminados.
e) Comparao aos pares - um processo simples e pouco eficiente, que compara
dois a dois empregados de cada vez, permitindo o registro daquele que
considerado melhor quanto ao desempenho.

38. CESGRANRIO - 2010 - BACEN - Tcnico do Banco Central - Area 1
Apesar da necessidade de imparcialidade e objetividade no processo de
avaliao de desempenho organizacional, percebe-se que a cultura paternalista faz
com que avaliadores, s vezes, favoream pessoas
1. de que gostam, independente da sua competncia profissional e de
seus resultados;
2. que vinham apresentando maus desempenhos, mas que, perto do
perodo da avaliao, "mostraram servio".
Esse erro de propenso, causado em geral porque os avaliadores no
conseguem ficar emocionalmente desligados, pode ser qualificado, nos exemplos
acima, respectivamente, como
a) preconceito pessoal e propenso a rigor.
b) propenso de complacncia e erro de tendncia central.
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c) propenso de complacncia e efeito recenticidade.
d) efeito halo e erro de tendncia central.
e) efeito halo e efeito recenticidade.

39. CESPE - 2008 - TCU - Analista de Controle Externo - Planejamento e Gesto
Acerca do BSC (balance scorecard), julgue os itens subseqentes.

O BSC uma ferramenta que traduz a misso e a estratgia das organizaes
em um conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para
um sistema de medio e gesto estratgica.
( ) Certo ( ) Errado

40. CESPE - 2011 - FUB - Secretrio Executivo - Especficos
Acerca de organizaes, julgue os itens que se seguem.
A administrao de uma organizao requer tomada de decises, coordenao
de diversas atividades, conduo de pessoas, avaliao de desempenho conforme
os objetivos previamente determinados, obteno e locao de recursos, entre
outras aes.
( ) Certo ( ) Errado

41. CESPE - 2012 - ANAC - Tcnico Administrativo
A respeito das variveis do comportamento organizacional, julgue os itens a seguir.
A heterogeneidade das organizaes decorrente da incluso de diferentes
grupos sociais um desafio para os estudos acerca do comportamento
organizacional.
( ) Certo ( ) Errado

42. CESPE - 2012 - MPE-PI - Analista Ministerial - rea Administrativa - Cargo 1
A gesto de pessoas, alm de concentrar-se no alcance de objetivos
organizacionais, contribui para satisfao de objetivos individuais.
Acerca desse assunto, julgue os itens que se seguem.
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Apesar de sua indiscutvel relevncia para as rotinas de gesto de folha de
pagamento, sistemas de informaes gerenciais agregam pouco valor s atividades
estratgicas de gesto de pessoas que interessam aos tomadores de deciso.
( ) Certo ( ) Errado


43. VUNESP - 2010 - CEAGESP - Analista - Recursos Humanos - Nvel I - 34
A rea de RH tem desenvolvido diferentes tipos de relatrios que compem o
Sistema de Informao para a rea de RH. Sobre os relatrios gerados pela rea de
RH, pode-se dizer que
a) se destinam ao monitoramento do desempenho dos empregados em um cargo
de uma empresa.
b) so desenvolvidos pelos gestores de outras reas da empresa e se referem
contribuio que suas reas do ao negcio.
c) so qualitativos e expressam as impresses dos gestores de rea sobre os
programas desenvolvidos pela rea de RH.
d) apontam todos os investimentos feitos em ativos intangveis e sua finalidade
alimentar os relatrios contbeis.
e) fornecem informaes sobre a fora de trabalho e servem para subsidiar
decises relacionadas gesto de pessoas.

44. VUNESP - 2010 - CEAGESP - Analista - Recursos Humanos - Nvel I - 34
Um analista de RH de uma empresa de servios precisa elaborar os relatrios
gerenciais acerca dos trabalhos desenvolvidos sob sua responsabilidade. Esses
relatrios alimentam o sistema de informao que possibilita a gesto de
desempenho da rea de RH. Assinale a afirmativa que apresenta uma justificativa
correta para a existncia desses relatrios gerenciais.
a) Fornecem dados para o Sistema de Informao Gerencial da empresa, facilitando
a tomada de deciso.
b) Fornecem informaes sigilosas de modo que os funcionrios no tenham
acesso a elas.
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c) Fornecem informaes essenciais para ambientes inovadores, mas no se
adaptam a cenrios conservadores.
d) Pem em evidncia a empresa de modo que a comunidade possa saber o que
ocorre na rea de RH.
e) Subsidiam negociaes sindicais porque trazem informaes sobre o
cumprimento da legislao.


45. CESPE - 2008 - STF - Analista Judicirio - rea Administrativa
Com base nos conceitos gerais e aplicaes especficas, e luz da doutrina e
da legislao relativas administrao de recursos humanos, julgue o item a
seguir.
Na era da informao, crescente a importncia do capital intelectual da
organizao, no qual se insere o denominado capital humano, constitudo com os
talentos, as competncias, a experincia das pessoas. Enquanto o capital fsico se
desgasta, se deteriora, o conhecimento se valoriza e sedimenta a cada dia.
( ) Certo ( ) Errado

46. CESPE - 2012 - IBAMA - Tcnico Administrativo
Com relao rea de gesto de pessoas em organizaes pblicas e
privadas, julgue os itens que se seguem.
Se os aplicativos da rea de gesto de pessoas forem integrados a outros
sistemas de informao organizacionais, a qualidade do processo administrativo
decisrio melhorar.
( ) Certo ( ) Errado

47. CESPE - 2012 - MPE-PI - Analista Ministerial - rea Administrativa - Cargo 1
A gesto de pessoas, alm de concentrar-se no alcance de objetivos
organizacionais, contribui para satisfao de objetivos individuais. Acerca desse
assunto, julgue os itens que se seguem.
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Apesar de sua indiscutvel relevncia para as rotinas de gesto de folha de
pagamento, sistemas de informaes gerenciais agregam pouco valor s atividades
estratgicas de gesto de pessoas que interessam aos tomadores de deciso.
( ) Certo ( ) Errado

FUNRIO - FURNAS - Psiclogo - 2009.
48. A escala de Walton , que avalia o grau de satisfao de qualidade de vida no
trabalho, possui oito critrios, sendo que um deles diz respeito ao
equilbrio entre os esquemas de trabalho, expectativa de carreira, progresso
e promoo. Este critrio conhecido por
a) uso e desenvolvimento das capacidades pessoais.
b) relevncia social do trabalho.
c) trabalho e espao total de vida.
d) compensao justa e adequada.
e) integrao social na organizao.

FUNRIO - FURNAS - Psiclogo - 2009.
49. No estudo do estresse e da produtividade na empresa preciso levar em
considerao no s o distresse como tambm o eustresse. Nas opes a
seguir, assinale as caractersticas do eustresse:
a) manerabilidade e raiva.
b) envolvimento e sentido.
c) vigor e hostilidade.
d) alienao e frustrao.
e) envolvimento e frustrao.

FUNRIO - FURNAS - Psiclogo - 2009.
50. O que deve ser considerado como um dos maiores desafios com relao
gesto do capital intelectual das organizaes e que tem o objetivo de
incrementar a produtividade, gerando competitividade sustentvel a
a) implementao de capital.
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b) transferncia de incentivos.
c) transferncia de conhecimento.
d) automao de desempenho.
e) valorizao de tecnologia.


Questes Comentadas e
Gabaritadas


1. ESAF - 2010 - CVM - Analista - Recursos Humanos - prova 2
Sobre Qualidade de Vida no Trabalho (QVT), marque o nico comentrio
correto.
a) As teorias convencionais preocupam-se predominantemente com a satisfao
das pessoas, abordando a correlao entre o stress e o trabalho.
b) A Qualidade de Vida no Trabalho consiste na viso mais ampla das concepes
existentes sobre a motivao e a satisfao, baseando-se em uma viso integral dos
seres humanos, denominado de enfoque biopsicossocial, o qual prope a viso
integrada dos seres humanos.
c) O conceito de QVT constitui um conjunto de aes de uma empresa que envolve
o diagnstico e a implementao de melhorias e inovaes gerenciais, tecnolgicas
e estruturais, dentro e fora do ambiente de trabalho, no intuito de propiciar
condies plenas de desenvolvimento organizacional.
d) Define que a QVT representa o grau em que os membros da organizao so
capazes de satisfazer as necessidades coletivas com sua atividade na organizao.
e) A preocupao com a QVT existe desde os primrdios da vida humana,
objetivando facilitar o processo de execuo dos seus deveres.
Gabarito: B
Comentrios: A assertiva B a nica conceituada corretamente. As teorias
modernas de QVT abordam a satisfao das pessoas e a relao de estresse e
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trabalho (alternativa A errada). O foco da QVT o desenvolvimento humano, e no
o desenvolvimento organizacional (alternativa C est errada). A QVT define o grau
em que a organizao d suporte s necessidades de sade do trabalhador
(alternativa D errada). E, voc j ouviu falar em QVT na era clssica da
administrao ou nas primeiras revolues industriais? No. Esse conceito no
to recente, mas tambm no to antigo assim (alternativa E errada).

2. CESGRANRIO - 2010 - ELETROBRS - Administrador
A gesto de pessoas deve contribuir para que os funcionrios busquem o
equilbrio entre desenvolvimento de carreira e de vida pessoal, levando em conta
que os indivduos possuem necessidades pessoais distintas que exigem ateno.
PORQUE

A rea de gesto de pessoas pode promover, por exemplo, horrio e local de
trabalho flexveis, academia de ginstica, salas de descompresso, creche no local
de trabalho, licenas remuneradas ou sabticas.
A esse respeito, conclui-se que
a) as duas afirmaes so verdadeiras e a segunda justifica a primeira.
b) as duas afirmaes so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira.
c) a primeira afirmao verdadeira e a segunda falsa.
d) a primeira afirmao falsa e a segunda verdadeira.
e) as duas afirmaes so falsas.
Gabarito: A
Comentrios: Esse o modelo de questo que o CESPE tentou usar, o FCC tentou
usar e at a CESGRANRIO tentou usar, aparentemente no vingou (mas ainda pode
aparecer em nosso concurso). E qual o motivo disso no ter vingado? Vemos isso
aqui nessa assertiva. O gabarito que a banca oficializou foi a letra A. No entanto,
apesar das duas assertivas estarem certas, a relao causal estabelecida pelo
"poique" no ocoiie. Caso voc tenha maicauo a letia B, poue considerar como
certa tambm.

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3. CESPE - 2010 - TRE-BA/Tcnico judicirio/ segurana judiciria
Julgue o item a seguir.
Para uma relao positiva entre as pessoas no ambiente de trabalho,
necessrio avaliar quais condies de trabalho predominam em cada momento.
( ) Certo ( ) Errado
Gabarito: C
Comentrios: Ahhh se essa questo fosse a do nosso concurso! Mamo com
acar. A avaliao das condies de trabalho o primeiro passo para a proposio
de aes para melhorar a relao entre as pessoas e o ambiente de trabalho.


4. CESPE - 2011 - TRE-ES - Analista - Psicologia - Especficos
A respeito da ergonomia da atividade, da psicopatologia do trabalho e da sade
e qualidade de vida no trabalho, julgue os itens subsequentes.
A qualidade de vida no trabalho um fenmeno complexo sustentado pela
noo de satisfao no trabalho, cuja essncia a percepo afetiva das condies
de trabalho de acordo com uma escala de valores individual.
( ) Certo ( ) Errado
Gabarito: E
Comentrios: Essa pode confundir muito candidato desatento ou sem a malcia do
CESPE. Temos um duplo erro. Veja que a QVT tem o seu componente de percepo
individual, mas o aspecto social preponderante para a construo desta
percepo. Esse fenmeno anlogo percepo do clima organizacional -
fundamentada na perspectiva social. Alm disso, sua percepo afetiva e
cognitiva! No caia nessa.

5. CESPE - 2010 - ABIN - OFICIAL TCNICO DE INTELIGNCIA - REA DE
PSICOLOGIA
Acerca dos processos organizacionais e de mtodos e tcnicas utilizados em
pesquisa organizacional, julgue os itens a seguir.
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As empresas, com a finalidade de promover efetiva qualidade de vida no
ambiente de trabalho, devem priorizar investimentos em aes de natureza
compensatria, para, dessa forma, eliminar os agravos de sade e promover
vivncias de bem-estar.
( ) Certo ( ) Errado
Gabarito: E
Comentrios: Uai, compensar? possvel compensar um problema de sade ou
um acidente de trabalho? Adoro fazer drama.
Obviamente que no essa a postura da empresas orientadas para a
qualidade de vida no trabalho. Aqui o lema prevenir.


6. PUC-PR - 2010 - COPEL - Psiclogo
Segundo a OMS, qualidade de vida diz respeito a um conjunto de percepes,
metas, expectativas, preocupaes individuais no contexto dos sistemas de cultura
e de valores em que as pessoas vivem. Analise as afirmativas abaixo e assinale a
alternativa CORRETA em relao aos benefcios que um programa de qualidade de
vida pode trazer s organizaes:
I. Resolve os problemas de estresse, depresso e afastamentos de
empregados por outros motivos.
II. Melhora a capacidade de desempenho das atividades do dia a dia e da
produtividade.
III. Melhora o clima organizacional, o ambiente, as relaes e aes
saudveis.
IV. Aumenta os nveis de satisfao e sade dos empregados, afetando
tambm a imagem externa da organizao.
a) Apenas as afirmativas II e III esto corretas.
b) Apenas as afirmativas I e IV esto corretas.
c) Apenas as afirmativas II, III e IV esto corretas.
d) Apenas as afirmativas III e IV esto incorretas.
e) Todas as afirmativas esto corretas.
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Gabarito: C
Comentrios: Boa questo! Quais os benefcios de um programa de QVT? A lista
interminvel e aqui s precisamos de bom senso para responder. Veja:
I. Resolve os problemas de estresse, depresso e afastamentos de
empregados por outros motivos. [se um programa de QVT for capaz
de resolver depresso e estresse, vou mandar meu pacientes todos para
o trabalho!] ERRADA
II. Melhora a capacidade de desempenho das atividades do dia a dia e
da produtividade. CORRETA
III. Melhora o clima organizacional, o ambiente, as relaes e aes
saudveis. CORRETA
IV. Aumenta os nveis de satisfao e sade dos empregados,
afetando tambm a imagem externa da organizao. CORRETA
ATENO: Desconfio que se fosse questo do CESPE, todas estariam erradas. Essa
banca pede malcia do candidato em algumas de suas questes. Nesse caso,
usaiiamos o aitificio: "naua gaiante que um piogiama ue QvT melhoia a
capaciuaue... melhoia o clima... aumenta os niveis...". 0 que inuico na hora de sua
prova? Simples: responda com malcia CESPE e sem malcia outras bancas. Como
diria um aluno meu: o Cespe tem razes que a prpria razo desconhece!


7. CESPE - 2013 - TRT - 10 REGIO (DF e TO) - Analista Judicirio - rea
Administrativa
Com referncia a comportamento organizacional, julgue os itens que se
seguem.
A qualidade de vida no trabalho uma importante dimenso da vida
organizacional e sua gesto deve-se dar com nfase nos aspectos especficos da
satisfao humana, bem como considerando os aspectos mais gerais da avaliao
que as pessoas fazem sobre sua satisfao no trabalho.
( ) Certo ( ) Errado
Gabarito: C
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Comentrios: Perfeito. Digno de grifo. Falamos corretamente de QVT e de
satisfao no trabalho.


8. CESPE - 2012 - MPE-PI - Analista Ministerial - rea Administrativa - Cargo 1
A gesto de pessoas, alm de concentrar-se no alcance de objetivos
organizacionais, contribui para satisfao de objetivos individuais.
Acerca desse assunto, julgue os itens que se seguem.
Os programas de qualidade de vida no trabalho, cada vez mais difundidos em
organizaes pblicas e privadas, so um exemplo tpico de aes classificadas
como processos de manter pessoas.
Certo Errado
( ) Certo ( ) Errado
Gabarito: C
Comentrios: Isso mesmo. Pelo bom senso possvel responder. possvel
entender que programas de QVT melhoram as condies de trabalho e, por
conseqncia, reduzem a rotatividade/absentesmo e podem at atrair talentos.
Essa a essncia dos processes de manuteno de pessoas!
Apenas para relembrar Chiavenato (2000, p. 145): a moderna Gesto de
Pessoas consiste em vrias atividades, denominadas polticas e prticas, que
podem ser resumidas em alguns processos, como:
a) Processos de agregar pessoas: utilizado para incluso de novas pessoas
na empresa, atravs do Recrutamento e Seleo;
b) Processos de desenvolver pessoas: utilizados para capacitao e
incrementao do desenvolvimento profissional e pessoal, por meio de
treinamentos;
c) Processos de recompensar pessoas: utilizado para incentivar as
pessoas e satisfazer suas necessidades individuais, atravs da remunerao e dos
benefcios e servios;
d) Processos de aplicar pessoas: utilizado para o desenho das atividades
que as pessoas iro realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho,
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por meio do Desenho de Cargos, da Avaliao de Desempenho e da Cultura
Organizacional;
e) Processos de manter pessoas: utilizado para criar condies
ambientais e psicolgicas satisfatrias para as atividades das pessoas, atravs de
Higiene; Segurana e Qualidade de Vida.


9. CESPE - 2011 - MMA - Analista Ambiental - I
Com relao a recursos humanos, julgue os itens seguintes.
Entre os fatores que influenciam na qualidade de vida no trabalho, incluem-se
as condies ambientais, a segurana do trabalho e o grau de satisfao das
pessoas em relao organizao.
( ) Certo ( ) Errado
Gabarito: C
Comentrios: Molezinha, molezinha. Queria que fosse sempre assim. Resolvemos
essa pelo senso comum ou por Walton, que cita 8 fatores que podem influenciar a
QVT:
1. Compensao justa e adequada: a justia distributiva de
compensao depende da adequao da remunerao ao trabalho
que a pessoa realiza, da equidade interna (equilibro entre
remunerao dentro da organizao) e da eqidade externa
(equilbrio com as remuneraes do mercado de trabalho);
2. Condio de segurana e sade no trabalho: envolvendo as
dimenses jornada de trabalho e ambiente fsico adequado a sade e
bem-estar da pessoa;
3. Utilizao e desenvolvimento de capacidades: proporcionar
oportunidades de satisfazer as necessidades de utilizao de
habilidades e conhecimentos do trabalhador, desenvolver sua
autonomia, autocontrole e obter informaes sobre o processo total
do trabalho, bem como retroinformao quanto ao seu desempenho;
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4. Oportunidade de crescimento contnua e segurana: no
sentido de proporcionar possibilidades de carreira na organizao,
crescimento e desenvolvimento pessoal e segurana no emprego de
forma duradoura;
5. Integrao social na organizao: eliminao de barreiras
hierrquicas marcantes, apoio mtuo, franqueza interpessoal e
ausncia de preconceito;
6. Constitucionalismo: refere-se ao estabelecimento de normas e
regras da organizao, direita e deveres do trabalhador, recursos
contra decises arbitrrias e um clima democrtico dentro da
organizao;
7. Trabalho e espao total de vida: o trabalho no deve absolver
todo o tempo e energia de trabalhador em detrimento de sua vida
familiar ou particular, de seu lazer e atividades comunitrias e
8. Relevncia social da vida no trabalho: o trabalho deve ser uma
atividade social que traga orgulho para as pessoas em participar de
uma organizao. A organizao deve ter uma atuao e uma imagem
perante a sociedade, responsabilidade social, responsabilidade pelos
produtos e servios oferecidos, pratica de emprego, regras bem
definida de funcionamento e de administrao eficiente.


10. FGV - 2011 - SEFAZ-RJ - Auditor Fiscal da Receita Estadual - prova 1
A respeito de liderana organizacional e gesto da mudana, assinale a
afirmativa INCORRETA.

a) A mudana um aspecto essencial da criatividade e inovao nas organizaes
de hoje. A mudana est em toda parte: nas organizaes, nas pessoas, nos clientes,
nos produtos e servios, na tecnologia, no tempo, no clima... A mudana representa
uma das principais caractersticas dos tempos modernos. A mudana significa a
passagem de um estado para outro diferente. A mudana envolve transformao,
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interrupo, perturbao, ruptura, dependendo de sua intensidade. Ela constitui
um processo composto de trs etapas: descongelamento, mudana e
recongelamento.
b) O processo de mudana ocorre dentro de um campo de foras que atuam
dinamicamente em vrios sentidos. De um lado, existem foras positivas de apoio e
suporte mudana e, de outro, foras negativas de oposio e resistncia
mudana. Nas organizaes, existe uma balana dinmica de foras positivas que
apoiam e impulsionam a mudana de foras negativas que a restringem e a
impedem.
c) A resistncia nem sempre aparece de maneira uniformizada, podendo ser
aberta, implcita, imediata ou protelada. Quando a resistncia aberta ou imediata
torna-se mais fcil, para os administradores, enfrent-las; ao contrrio de quando
ela implcita ou protelada, pois so mais sutis, como, por exemplo, a perda de
lealdade organizao e perda de motivao para o trabalho, mais difceis de
serem identificadas.
d) Liderana a influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida por
meio do processo de comunicao humana consecuo de um ou diversos
objetivos especficos. dada em funo das necessidades existentes em uma
determinada situao e consiste numa relao entre um indivduo e um grupo. O
lder (natural) corresponde ao indivduo percebido pelo grupo como possuidor dos
meios para a satisfao de suas necessidades (do grupo). Por esse motivo, deve ser
exercida sempre por indivduos tecnicamente preparados, do ponto de vista
acadmico.
e) A Liderana acontece em uma determinada situao. Ocorre em uma dada
estrutura social decorrente da distribuio de autoridade de tomar decises. O
grau em que uma pessoa demonstra qualidades de liderana depende no somente
de suas prprias caractersticas individuais, mas tambm das caractersticas da
situao na qual se encontra.

Gabarito: D
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Comentrios: Mesmo que no domine o conhecimento de mudana
organizacional, podemos resolver essa questo facilmente pelo que sabemos
acerca da liderana. No existe lder natural na vida real, e esse o erro da
assertiva D. Alm disso, no h relao entre essa teoiia ue "uianue Bomem" com
indivduos tecnicamente preparados academicamente.


11. ESAF - 2009 - Receita Federal - Analista Tributrio da Receita Federal -
Prova 2
Ao optar pela liderana situacional, um gestor de pessoas deve:
a) saber que competncia a combinao da motivao e da confiana do
indivduo em sua capacidade de atingir um objetivo ou de realizar uma tarefa.
b) adotar um estilo diretivo para quem apresenta maturidade mdia ou alta.
c) levar os indivduos ao seu mais elevado nvel de desempenho, mediante a
liderana eficaz de um a um.
d) conduzir a maturidade de trabalho do liderado, com o cuidado de no interferir
em sua maturidade psicolgica.
e) identificar a maturidade mdia do grupo e, com base nisso, adotar um estilo
nico para todos os liderados.
Gabarito: C
Comentrios: Desculpe a expresso, mas essa a cpia escarrada e cuspida do
livro de Vera Lcia Cavalcanti (Desenvolvimento de Equipes Estratgicas. Rio de
Janeiro: Cursos de Educao Continuada, 2002). No livro, na pgina 34, a autora
fala:
a Liderana Situacional criada por Hersey e Blanchard, objetiva
levar os indivduos ao seu mais elevado nvel de desempenho atravs
da liderana eficaz de um a um, baseando-se em criar uma
combinao entre o nvel de desenvolvimento de um indivduo (vrias
combinaes de competncia e comprometimento) para atingir um
determinado objetivo ou realizar uma tarefa e o estilo de liderana
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(vrias combinaes de comportamento de direo e apoio) que o lder
usa.



12. ESAF - 2009 - MPOG - Especialista em Polticas Pblicas e Gesto
Governamental - Prova 2
Ao adotar o estilo de liderana da Teoria Y, um gestor de pessoas:
a) estimula a criao de vrias equipes de trabalho, fazendo questo de presidir
todas elas.
b) no se furta a usar o poder da autoridade para resolver um conflito, se
necessrio.
c) como principal instrumento motivacional, vale-se de punies ou recompensas
salariais.
d) estimula o desenvolvimento de competncias, j que boa parte dos indivduos
no se interessa por novos aprendizados.
e) ao mesmo tempo que empodera os indivduos e enriquece suas tarefas,
centraliza as decises.
Gabarito: B
Comentrios: Essa tambm foi fcil. Qualquer ponto das assertivas que estiver
contaminada com a teoria X deve ser eliminada. Tranquilo? Eliminaram todas com
esse macete, no foi? Provavelmente voc eliminou a letra B erradamente ento.
Perceba que o fato em si de se adotar um estilo de Liderana de acordo com a
teoria Y, no impede o lder de utilizar seu poder e autoridade em casos extremos.
Assim, se for necessrio o Lder pode e deve utilizar tal prerrogativa.
Vejamos o que est errado nas outras assertivas:
a) o gestor no necessariamente presidir as equipes de trabalho, ele
poder delegar as funes (em tese para a pessoa mais competente).
c) a punio o meio piincipal ue "euucao" uos tiabalhauoies ua teoiia X.
d) a teoria X v os trabalhadores como preguiosos, a Y, por sua vez, v o
trabalhador como criativo e que busca novos aprendizados.
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e) um contrassenso delegar responsabilidades e centralizar decises. Isso
no empoderamento de verdade.



13. CESPE - 2013 - TRT - 10 REGIO (DF e TO) - Analista Judicirio - rea
Administrativa
Com referncia a comportamento organizacional, julgue os itens que se
seguem.
Quando uma chefia valoriza de modo mais evidente as habilidades
interpessoais de um subordinado em detrimento de sua capacidade de realizao e
entrega de desempenho, pode estar havendo a predominncia de um estilo de
liderana que se baseia na execuo de tarefas e atividades.
( ) Certo ( ) Errado
Gabarito: E
Comentrios: Fcil, fcil essa! No precisava nem ter estudado. Observe que o
estilo de liderana enfatizado pela primeira parte da assertiva fala de um estilo de
liderana relacional e no em um estilo de liderana focado na execuo de tarefas
e atividades.


14. CESPE - 2012 - IBAMA - Tcnico Administrativo
Acerca dos temas liderana e motivao, julgue o item a seguir.
Saber ouvir, trabalhar em equipe e compreender as necessidades dos
colaboradores so caractersticas valorizadas em gestores pblicos.
( ) Certo ( ) Errado
Gabarito: C
Comentrios: Aqui o raciocnio fcil. A assertiva est correta, pois as empresas
procuram Liderana (ao invs de chefia).


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15. CESPE - 2012 - MPE-PI - Analista Ministerial - rea Administrativa - Cargo 1
Os conhecimentos sobre comportamento organizacional proporcionam uma
melhor compreenso dos indivduos e grupos que integram organizaes. A
respeito das situaes relacionadas ao trabalho, julgue os itens que se seguem.
Segundo as teorias contingenciais de liderana, as metas organizacionais s
so atingidas de maneira eficaz pelo grupo se o seu lder adota um comportamento
democrtico.
( ) Certo ( ) Errado
Gabarito: E
Comentrios: raro uma assertiva que especifique demais no estar errada. Essa
exceo no cabe a essa assertiva, ao falar que s pelo estilo democrtico que um
lder alcana a eficcia, de acordo com as teorias contingenciais, incorre de um
erro: a piopiia "Teoria de Liderana Contingencial" enfatiza que no h nada de
absoluto nas organizaes (tudo relativo), no h um estilo de liderana que seja
melhor do que os restantes, tudo depende da situao.


16. CESGRANRIO - 2011 - Petrobrs - Administrador Jnior
Nos anos 50, do sc. XX, Frederick Herzberg entrevistou centenas de
trabalhadores e desenvolveu a teoria de motivao denominada Teoria dos Dois
Fatores, na qual os fatores higinicos esto associados a
a) dedicao, esforo e recompensa.
b) centralizao, criatividade e inovao.
c) conservao, participao e engajamento.
d) autorrealizao, sade e qualidade de vida.
e) insero social, segurana e reconhecimento.
Gabarito: E
Comentrios: Fatores Motivacionais ou Intrnsecos: so fatores que partem de
dentro para fora da pessoa. Ex: Motivao, Auto-realizao, sentir-se reconhecido,
dedicao, esforo, etc... Ou seja, da pessoa para o ambiente. Fatores Higinicos
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ou Extrnsecos: fatores que parte do ambiente para o indivduo. Ex: Salrios,
"reconhecimento", recompensa, etc...
Vou riscar o que intrnseco (ele quer o que extrnseco/motivacional).
- dedicao, esforo e recompensa.
- centralizao, criatividade e inovao.
- conservao, participao e engajamento.
- autorrealizao, sade e qualidade de vida.
- insero social, segurana e reconhecimento.
Cuidado para um ponto importante: reconhecimento uma coisa e sentir-se
reconhecido outra (um extrnseco e o outro intrnseco).
Cuidado com outro ponto importante, Chiavenato e Robbins dizem que o
reconhecimento um fator intrnseco apelas, contrariando essa viso apresentada
pela CESGRANRIO. Caso esteja fazendo prova de outra banca, siga os referidos
autores.


17. CESGRANRIO - 2010 - BACEN - Analista do Banco Central - rea 6
O horrio de uma funcionria de uma empresa de seguros flexvel e
permite que ela tenha alguma liberdade quanto ao horrio em que chega e sai do
trabalho; ela quem decide quando far sua jornada de oito horas de trabalho
dentro de um expediente de abertura da organizao s horas e fechamento s 19
horas. Relacionando os esquemas flexveis de trabalho, como exemplificado acima,
com as teorias sobre motivao, verifica-se que o(a)
a) horrio de trabalho flexvel pode ser relacionado aplicao da teoria dos dois
fatores de Herzberg, j que promove os fatores intrnsecos do trabalho.
b) horrio de trabalho flexvel a aplicao prtica da teoria da fixao de
objetivos, j que ela enfatiza a fixao participativa de metas.
c) crescimento e a expanso das habilidades das pessoas so coerentes com a
teoria ERG, uma vez que os esquemas flexveis de trabalho as estimulam para o
aprendizado.
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d) teoria da expectativa trata, indiretamente, da questo da flexibilidade no que se
refere importncia dada ao equilbrio entre recompensas e metas pessoais.
e) situao da funcionria ilustra o papel que a equidade tem na motivao, no
desempenho e na produtividade organizacional.

Gabarito: D
Comentrios: A nica isenta de erros a letra D. No esquea que a teoria de
Vroom fala: motivao = [expectativa] X [instrumentalidade] X [valor].



18. CESGRANRIO - 2012 - Chesf - Profissional de Nvel Superior - Administrao
Algumas teorias de motivao ajudam no gerenciamento do clima
organizacional. Com o objetivo de motivar os funcionrios de uma empresa, optou-
se pela aplicao de uma delas, que a teoria
a) X e Y de Frederick Herzberg, que postula a melhoria do salrio, dos benefcios,
das condies de trabalho, alm da implementao de polticas gerenciais que
favoream as relaes interpessoais.
b) da Equidade, que prope a eliminao do programa de remunerao flexvel da
organizao, desvinculando o plano de participao de lucros dos resultados da
avaliao de desempenho.
c) da Fixao de Objetivos, que deixa claro que cabe a cada funcionrio fazer o
melhor possvel e dar o melhor de si no desempenho de um trabalho, cancelando
as reunies mensais de feedback.
d) da Avaliao Cognitiva, que associa recompensas externas, tais como
remunerao pelo esforo, a comportamentos j recompensados intrinsecamente.
e) das Expectativas, que sustenta a ideia de que a motivao do funcionrio
depende do grau em que as recompensas da organizao satisfazem suas
necessidades individuais e do grau em que elas so interessantes e valorizadas.
Gabarito: E
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Comentrios: Essa a tipica questo "Caia-Ciach". 0 canuiuato ueve iuentificai o
conceito descrito corretamente e marcar. No tem segredo. A nica alternativa
corretamente descrita a das Expectativas. Por essa teoria (Vroom) a motivao
o processo que governa a escolha de comportamentos. Para isso, a escolha de um
determinado comportamento dependeria 3 fatores (j estudados): valncia,
instrumentalidade e expectativa. Apesar da E estar incompleta, no apresenta a
instiumentaliuaue, a nica que "alinha" os conceitos.
Sobre as outras: Herzberg falou dos fatores higinicos e motivacionais
(nada de confundir com a teoria X e Y de McGregor); a percepo pela teoria da
equidade pressupe recompensas iguais a comportamentos iguais, e no a
separao das recompensas do desempenho; a teoria de fixao de objetivos no
tem nenhuma relao com o absurdo da letra; e, a avaliao cognitiva, se que isso
uma ferramenta formal de avaliao, envolve comportamentos encobertos
(intrnsecos).


19. CESGRANRIO - 2010 - Petrobrs - Administrador
Uma diretora executiva de uma multinacional brasileira trabalha mais de 12
horas dirias. Constantemente, visita as subsidirias em diversos pases para
acompanhar o desenvolvimento das estratgias. A alta direo est desenvolvendo
um plano de reestruturao da sua diretoria para que ela possa viajar menos,
trabalhar um nmero inferior de horas e se dedicar mais a seus projetos pessoais e
familiares.
A executiva no aceitou a proposta, sugerindo que outras pessoas no
conseguiriam realizar suas funes executivas adequadamente. Adicionalmente,
afirmou que no poderia abrir mo de sua posio para, em troca, se dedicar aos
seus projetos pessoais e familiares.
Conclui-se que sua motivao est na satisfao de necessidades
a) bsicas.
b) de segurana.
c) de participao.
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d) de estima.
e) de autorrealizao.
Gabarito: D
Comentrios: Primeiramente, essa mulher tem muito azar.Perceba que ela est
abrindo mo de projetos pessoais e familiares deliberadamente em busca da
manuteno de seu status. Que nvel esse de acordo com Maslow? o nvel de
busca de estima e reconhecimento (4 nvel).

20. CESGRANRIO - 2010 - BACEN - Analista do Banco Central - rea 4
Considere as observaes a seguir, a respeito de trs funcionrios de uma
organizao.
- X tem um alto nvel de satisfao no seu trabalho e demonstra uma
atitude positiva em relao a ele.
- O envolvimento com o trabalho de Y permite observar que ele se
identifica psicologicamente com seu trabalho e considera seu
desempenho como um fator de valorizao pessoal.
- O alto grau de comprometimento organizacional de Z mostra o
quanto ele se identifica com a organizao.
Analisando as atitudes desses funcionrios, somente possvel concluir que
a) X tem uma resposta mais global e um vnculo duradouro com a organizao,
numa perspectiva de longo prazo.
b) Y tem grandes chances de apresentar altas taxas de absentesmo e demisso
voluntria.
c) Z, mesmo que no esteja satisfeito com suas funes atuais, continua satisfeito
com a organizao como um todo.
d) Z tem maior probabilidade de atitudes negativas em relao ao trabalho do que
X e Y.
e) as atitudes que X, Y e Z consideram importantes em relao organizao no
tm relao com o seu comportamento no trabalho.
Gabarito: C
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Comentrios: o tipo de questo seca. Temos de ler todas as alternativas e ver
quais podemos descartar pela metodologia revolucionria: no necessariamente e
no podemos concluir isso. Veja:
a) X tem uma resposta mais global e um vnculo duradouro com a
organizao, numa perspectiva de longo prazo.[no necessariamente]
b) Y tem grandes chances de apresentar altas taxas de absentesmo e
demisso voluntria.[no podemos concluir isso]
c) Z, mesmo que no esteja satisfeito com suas funes atuais, continua
satisfeito com a organizao como um todo.[se a primeira parte da assertiva
for verdadeira, a segunda tambm pode]
d) Z tem maior probabilidade de atitudes negativas em relao ao trabalho
do que X e Y.[no podemos concluir isso]
e) as atitudes que X, Y e Z consideram importantes em relao organizao
no tm relao com o seu comportamento no trabalho.[tem ntima relao,
parece que quem elaborou essas questes no leu nossas aulas!]

21. CESGRANRIO - 2010 - Petrobrs - Administrador - Biocombustvel
Um gerente estabeleceu uma meta para a linha de montagem, visando a
aumentar a motivao para o trabalho. Ele props a reduo dos custos mdios e
informou que o alcance seria avaliado ao final do ano, para a concesso de
premiaes.
Considerando-se a teoria do estabelecimento de metas, o critrio que foi
contemplado, no caso, foi o de
a) priorizao, por tratar-se da nica meta estabelecida para a equipe.
b) especificidade, pois as metas estabelecidas eram claras e concretas.
c) feedback, uma vez que o desempenho parcial seria acompanhado.
d) dificuldade, j que a probabilidade de alcance seria avaliada.
e) aceitao, pois o desafio foi pactuado com a equipe.
Gabarito: A
Comentrios: A questo fala da teoria de metas de Locke (que voc j conhece).
Quem conhece a teoria e l atentamente a questo v que apenas a A tem coerncia
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com o que pedido. Quem no conhece acaba eliminando as outras. Quantas metas
so? Uma, ento j descartamos a B (que est no plural).
Aproveito para lembrar que para Locke, as metas especficas para os
funcionrios aumentam o desempenho. Ele sugeriu que as metas difceis, quando
aceitas pelos funcionrios, resultavam em um desempenho ainda mais alto do que
as metas fceis.Alm disso, metas estabelecidas por outros so to motivadoras
quanto metas estabelecidas pela prpria pessoa.
Lembre-se, por fim, que as metas devem ser bem definidas (metas genricas
no so to teis) e deve haver capacidade da equipe e aceitao pelo grupo.


22. FCC - 2012 - TRF - 5 REGIO - Analista Judicirio - rea Administrativa
A Administrao de Recursos Humanos utiliza trs formas de estimular o
processo motivacional de um funcionrio para agregar valor ao trabalho, dentre
elas:
a) delegar tarefas que permitam ao funcionrio atingir tambm seus objetivos
pessoais.
b) gerar autonomia para desenvolver as ideias das chefias para promover o
alcance dos objetivos da organizao.
c) auxiliar o gerente a identificar recompensas que levem o funcionrio a
comprometer-se com a sua autoestima.
d) reforar, ocasionalmente, os resultados favorveis com recompensas endgenas
por parte da organizao, como dinheiro ou promoes.
e) gerar competncias que permitam aos funcionrios e seus gestores atingirem
recompensas exgenas.
Gabarito: A
Comentrios: Aqui necessrio um conhecimento bem especfico - tpico da FCC,
mas que pode te agregar algum conhecimento. De acordo com Marras (2011) h
trs formas de estimular o processo motivacional de um empregado para agregar
valor ao trabalho:
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1 - delegando tarefas que permitam ao empregado atingir
tambm seus objetivos pessoais;
2 - auxiliando o empregado a identificar recompensas
intrnsecas, tais como senso de realizao ou de aumento de
autoestima, que podero ser obtidas atravs do
comprometimento com o trabalho e o sucesso ao faz-lo; e
3 - reforando constantemente os resultados favorveis com
recompensas exgenas por parte da organizao, como
dinheiro, elogios ou promoes.
Anotado?


STM - Analista Judicirio - 2011- Psicologia (adaptada)
Com referncia pesquisa e interveno em organizaes, julgue os itens
seguintes.
23. (E) O questionamento voc gosta do seu trabalho?,utilizado pelo gestor
de recursos humanos, tem validade de construto, para pesquisar a
satisfao no trabalho.
Comentrios:
Em verdade, no tem validade alguma. Como uma questo isolada capaz
de refletir validade? A Validade representa a capacidade, no caso uma pergunta,
em medir aquilo que ele se prope, ou seja, um determinado constructo terico. a
preciso (calibrao dos instrumentos). Existem vrias classificaes de validade
na literatura, nos interessa aqui a validade de constructo. Esse o elo entre o nvel
conceitual e o operacional. dado pela medida em que a definio operacional
(constructo) de um conceito reflete de fato seu verdadeiro significado. Aqui existe
um marco terico que deve estar consistente com outros instrumentos da rea.
Pode ser realizada pela correlao entre testes. (comparao com outros testes)

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24. (E) Ao perguntar a um empregado o que motivao para voc?,ogestor
de recursos humanos procura compreender, com uma questo com
validade de contedo, a motivao no trabalho.
Comentrios:
Errado novamente. Como uma questo isolada capaz de refletir
validade? Essa validade de contedo correlaciona evidncias relacionadas ao
contedo. Verifica se a pergunta capaz de representar o que se deseja medir. A
rea do contedo deve ser sistematicamente analisada a fim de analisar que todos
os aspectos fundamentais sejam expressos (em propores corretas). Esse
contedo deve ser descrito antes da elaborao do instrumento. Pode ser
entendido como Validade de Trao (busca da coerncia interna de cada medida e a
consistncia sob os diferentes enunciados). (relao itens-escopo pretendido)


25. FCC - 2012 - TST - Analista Judicirio - rea Administrativa
Sobre motivao, considere:
I. Hierarquia de necessidades criadas por Maslow uma das teorias
de motivao de contedo.
II. Motivados por realizao, poder e afiliao, a teoria da expectativa
foi criada por Vroom.
III. Na teoria da necessidade adquirida, McClelland afirma que as
pessoas so motivadas quando acreditam que podem realizar as
tarefas e que as recompensas advindas valem o esforo em realiz-
las.
IV. Objetivos atingveis, porm difceis, motivam os funcionrios, essa
uma afirmao possvel, dentro do escopo da teoria motivacional.
Est correto o que se afirma APENAS em
a) II e III.
b) II e IV.
c) I e IV.
d) I, II e III.
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e) I, III e IV.
Gabarito: C
Comentrios: Vejamos cada assertiva:
I - CORRETA - As teorias de contedo definem O QUE MOTIVA e entre elas
temos a Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow.
II - ERRADA - Vroom criou a teoria das expectativas. Quem criou a teoria
RAP foi McClelland.
III - ERRADA - O que est descrito tem relao com a teoria de Vroom e no
com a de McClelland.
IV - CORRETA - Apesar de ser genrica, a assertiva pode ser considerada
correta dentro da teoria de metas de metas de Locke. Observe que pouco adianta
uma meta inatingvel, ou facilmente atingvel. As metas devem ser desafiadoras!







26. CESPE - 2013 - TRT - 10 REGIO (DF e TO) - Analista Judicirio - rea
Administrativa
Com referncia a comportamento organizacional, julgue os itens que se
seguem.

A motivao para o trabalho, sob o enfoque das necessidades humanas,
resultado do quanto a pessoa se percebe capaz de realizar uma determinada tarefa
de forma autnoma e exemplar.
( ) Certo ( ) Errado

Gabarito: E
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Comentrios: Essa a teoria da Auto-Eficcia. Para essa teoria a motivao e o
desempenho de um indivduo podem ser determinados pelo quanto este
indivduo acredita que pode ser eficiente desenvolvendo as tarefas. Isto
significa que pessoas com alto nvel de auto-eficcia so motivadas a fazer
tarefas, pois acreditam que podem desempenh-las bem e pessoas com baixo
nvel de auto-eficcia no se motivam por certas tarefas por no acreditarem no
sucesso de suas aes para desenvolv-las.



27. CESPE - 2012 - TJ-AL - Analista Judicirio - rea Administrativa
A motivao, conforme postulado pela teoria da expectativa, um(a)
a) competncia interpessoal preditora de desempenho fluente no trabalho.
b) varivel preditora de qualidade de vida.
c) funo dos fatores higinicos e motivacionais presentes na relao
indivduo/organizao.
d) fenmeno biopsicossocial multideterminado.
e) funo da valncia, da expectncia e da instrumentalidade ou meio.
Gabarito: E
Comentrios: Fcil, fcil. Espero que caia uma nesse nvel em seu concurso. A
Teoria das expectativas de Vroom baseada na frmula: V x E x I.
Onde:
Valor (V): a inclinao, a preferncia para receber uma recompensa. Cada
recompensa, em um momento preciso, tem um valor de valor nico, embora este
valor possa variar com o tempo, dependendo da satisfao das necessidades e do
surgimento de outras novas.
Expectativa (E): a relao entre o esforo realizado e o resultado obtido.
Instrumentalidade (I): a estimativa feita por uma pessoa sobre a obteno de
uma recompensa.


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28. FCC - 2011 - TRE-PE - Tcnico Judicirio - rea Administrativa
O instrumento de monitoramento e avaliao aplicado para medir o grau de
cumprimento de um objetivo e/ou meta estratgica o Indicador
a) de Diretriz Operacional
b) de Desempenho.
c) do Ciclo PDCA.
d) da Matriz RACI.
e) de Rastreabilidade.
Gabarito: B
Comentrios: Um indicador de desempenho a quantificao de quo bem um
negcio (suas atividades e processos) atinge uma meta especfica.

29. CESPE - 2010 - ANEEL - Analista Administrativo - rea 1
Com relao abordagem sistmica das organizaes, julgue o item a
seguir:
A avaliao de desempenho das organizaes envolve a aferio de
indicadores de satisfao de todos os grupos de interesse, incluindo os clientes ou
usurios, independentemente das relaes de poder e da cultura organizacional.
( ) Certo ( ) Errado
Gabarito: E
Comentrios: As relaes de poder e a cultura organizacional devem ser
consideradas no contexto do desenho e da leitura da avaliao de desempenho.
Fique atento!

30. UFBA - 2006 - UFBA - Assistente Administrativo
O estabelecimento de metas condio imprescindvel para um
administrador avaliar o desempenho do grupo.
( ) Certo ( ) Errado
Gabarito: C
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Comentrios: Essa foi mamo com acar. Sem parmetros (metas) no tem como
avaliar qualquer tipo de desempenho. a meta que permite a comparao entre o
resultado alcanado e o resultado pretendido.

31. CESGRANRIO - 2011 - Petrobrs - Administrador Jnior
Na gesto de pessoas, uma das atividades previstas a avaliao de
desempenho. Nesse contexto, considere as razes para o desenvolvimento da
avaliao, expostas a seguir.
I - Recompensas: justificar aumentos, promoes e transferncias.
II - Retroao: proporcionar ao gerente insumos para aconselhamento e
orientao.
III - Desenvolvimento: dar conhecimento sobre pontos frgeis e oportunidades de
treinamento.
(So) razo(es) a ser(em) considerada(s) na avaliao de desempenho
APENAS a(s) exposta(s) em
a) I.
b) II.
c) III.
d) I e II.
e) I e III.
Gabarito: E
Comentrios: O item I fala da avaliao por mrito (e est correto). O II conceitua
erradamente a Retroao (substitua o termo por aconselhamento que estar
correto). O item III est claro, esta avaliao permite que cada trabalhador saiba
exatamente quais so seus pontos fortes (aquilo em que poder aplicar mais
intensamente no trabalho) e pontos frgeis (aquilo que dever ser objeto de
melhoria atravs do treinamento ou desenvolvimento pessoal).
Segundo Chiavenato no livro "Recursos Humanos", retroao o grau de
informao de retorno que o ocupante do cargo recebe para poder avaliar a
eficincia de seus esforos na produo de resultados. Refere-se informao de
retorno que a pessoa recebe enquanto est trabalhando e que lhe revela como est
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desempenhando sua tarefa. Esta informao recebida atravs da execuo da
tarefa e no do gerente ou do supervisor.
Por fim, veja a definio de Aconselhamento de Chiavenato: A avaliao
oferece informaes ao gerente ou ao especialista de RH sobre como fazer
aconselhamento e orientao aos colaboradores.

32. CESPE - 2010 - AGU - Administrador
Ao assumir a gerncia de qualidade de uma organizao, Maria pretende
criar uma auditoria de processos gerenciais, que avaliar a conformidade das
atividades desenvolvidas pelos diversos setores componentes da organizao. Para
compor sua equipe, Maria decidiu recrutar pessoalmente cada colaborador, por
meio de seleo externa, pois acredita que, de modo geral, as pessoas no so
responsveis e no gostam de trabalhar. Visando atrair colaboradores para o
cargo, ela oferecer as melhores gratificaes financeiras da organizao. Os
futuros auditores de processos tero uma rotina muito bem delineada e sero
avaliados semestralmente pelas chefias imediatas. Os aspectos da avaliao
julgados deficientes sero objeto de capacitaes.
Com referncia a essa situao hipottica e ao tema por ela evocado, julgue
o prximo item.
A avaliao de desempenho por incidentes crticos se baseia na avaliao
dos aspectos normais e recorrentes das atividades desenvolvidas em uma
organizao.
( ) Certo ( ) Errado
Gabarito: E
Comentrios: Aspectos normais em incidentes crticos? Nunca! Registramos
apenas o que desvia da norma. Assim, focalizamos tanto as excees positivas
como as negativas no desempenho das pessoas.

33. FCC - 2008 - MPE-RS - Assessor - rea Administrao
A tcnica de Avaliao de Desempenho 360 Graus consiste:
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a) numa avaliao do desempenho de todos os funcionrios de um mesmo nvel
hierrquico dentro de uma organizao, realizado por auditoria externa que
garanta o carter objetivo e neutro do processo.
b) numa comparao entre a percepo dos pares no trabalho, do superior
imediato, dos subordinados diretos, clientes, fornecedores, e a percepo que o
ocupante do cargo tem de si mesmo, no exerccio das atividades.
c) numa comparao entre os desempenhos efetivos em termos de produtividade,
de todos os funcionrios de um mesmo setor, tendo como objetivo a
implementao de um processo de downsizing.
d) em uma sequncia de avaliaes dos superiores pelos subordinados, visando a
construo de indicadores de produtividade e satisfao com as relaes
interpessoais num determinado setor da organizao.
e) em um processo de brain storming envolvendo todos os funcionrios de uma
organizao, visando subsidiar o planejamento estratgico situacional.
Gabarito: B
Comentrios: Chiavenato - "A avaliao do desempenho 360 feita de modo
circular por todos os elementos que mantm alguma interao com o avaliado.
Participam da avaliao, o chefe, os colegas e pares, os subordinados, os clientes
internos e externos, os fornecedores, enfim, todas as pessoas ao redor do avaliado,
em uma abrangncia de 360 graus. A avaliao feita pelo entorno mais rica por
produzir diferentes informaes vindas de todos os lados e funciona no sentido de
assegurar a adaptabilidade e o ajustamento do funcionrio s variadas demandas
que ele recebe de seu ambiente de trabalho ou de seus parceiros".

34. CESGRANRIO - 2009 - BNDES - Profissional Bsico - Administrao
A importncia da Avaliao de Desempenho, tanto para as organizaes
quanto para as pessoas que nelas trabalham, indiscutvel. Ela fornece
informaes imprescindveis ao desenvolvimento empresarial e feedback s
pessoas para a eventual correo de rumos no desenvolvimento de seu trabalho.
Uma srie de razes justifica a preocupao da organizao em avaliar o
desempenho de suas equipes, EXCETO o fato de
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a) oferecer informaes ao gerente sobre como aconselhar e orientar seus
colaboradores.
b) proporcionar meios para que o trabalhador saiba o que as pessoas pensam a seu
respeito.
c) proporcionar conhecimento sobre a percepo externa de seu desempenho,
atitudes e competncias.
d) proporcionar uma anlise sistemtica para justificar aumentos salariais,
promoes, transferncias e demisses.
e) relacionar o que o ocupante faz, sob quais condies faz e por que faz.
Gabarito: E
Comentrios: Essa a Descrio de Cargos e no a Avaliao de Desempenho!

35. CESPE - 2010 - MPS - Administrador
O mundo contemporneo evolui muito rapidamente e, para acompanhar
essa velocidade, a cada dia surgem novos modelos de gesto. A respeito da gesto
do conhecimento, da gesto por desempenho e da gesto por competncias, julgue
o item a seguir:
A utilizao de mltiplos avaliadores gera uma confuso nas informaes
obtidas, prejudicando os processos de avaliao de desempenho.
( ) Certo ( ) Errado
Gabarito: E
Comentrios: Uai, e a avaliao 360? Onde entra ai? Rs. Fundamentalmente por
isso que a assertiva est errada.

36. FGV - 2010 - CAERN - Administrador
A empresa Correa Engenharia desejava implementar um modelo de
avaliao do desempenho de seus funcionrios e solicitou ao RH da empresa que
apresentasse alguns mtodos tradicionais de avaliao. O mtodo escolhido foi a
Avaliao do Desempenho por Escalas Grficas, que apresentou como vantagens as
seguintes caractersticas:
I. Facilita a comparao dos resultados de vrios funcionrios.
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II. Evita o efeito de generalizao (hallo effect) na avaliao.
III. Proporciona fcil retroao de dados ao avaliado.
Assinale
a) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
b) se somente a afirmativa I estiver correta.
c) se somente a afirmativa II estiver correta.
d) se somente a afirmativa III estiver correta.
e) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.
Gabarito: E
Comentrios: Vejamos a nossa tabela de Vantagens e Desvantagens:
Vantagens e Desvantagens das Escalas Grficas
Prs Contras
1. Facilidade de planejamento e de
construo do instrumento de
avaliao.
2. Simplicidade e facilidade de
compreenso e de utilizao.
3. Viso grfica e global dos fatores de
avaliao envolvidos.
4. Facilidade na comparao dos
resultados de vrios funcionrios.
5. Proporciona fcil retroao de dados
ao avaliado.


1. Superficialidade e subjetividade na
avaliao do desempenho.
2. Produz efeito de generalizao (hallo
efect): se o avaliado recebe bom em um
fator, provavelmente receber bom em
todos os demais fatores. quando o
avaliador induzido a generalizar a
avaliao do funcionrio.
3. Peca pela categorizao e
homogeneizao das caractersticas
individuais.
4. Limitao dos fatores de avaliao:
funciona como um sistema fechado.
5. Rigidez e reducionismo no processo
de avaliao.
6. Nenhuma participao ativa do
funcionrio avaliado.
7. Avalia apenas o desempenho
passado.
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37. CESGRANRIO - 2010 - BACEN - Tcnico do Banco Central - Area 1
Para escolher como ser feita a avaliao de desempenho de uma
organizao, foram propostos cinco possveis mtodos, abaixo relacionados. Qual o
mtodo proposto que est INCORRETAMENTE explicado?
a) Escalas grficas - simples, permite uma viso integrada e resumida dos fatores
de avaliao, mas no permite flexibilidade ao avaliador, que deve se ajustar ao
instrumento, e no este s caractersticas do avaliado.
b) Escolha forada - consiste em avaliar o desempenho dos indivduos por
intermdio de frases descritivas de alternativas de tipos de desempenho
individual, proporcionando resultados confiveis e isentos de influncias
subjetivas e pessoais, mas de aplicao complexa, pois exige preparo prvio dos
avaliadores.
c) Pesquisa de campo - baseia-se em entrevistas de um especialista em avaliao
com o superior imediato, e permite, alm de um diagnstico do desempenho do
empregado, a possibilidade de planejar com este superior seu desenvolvimento no
cargo e na organizao, mas tem um custo operacional elevado.
d) Incidentes crticos - no se preocupa com caractersticas do comportamento
humano situadas dentro do campo da normalidade, registrando os fatos
excepcionalmente positivos que devem ser realados e mais utilizados no
desempenho dos indivduos, e os excepcionalmente negativos que devem ser
corrigidos e eliminados.
e) Comparao aos pares - um processo simples e pouco eficiente, que compara
dois a dois empregados de cada vez, permitindo o registro daquele que
considerado melhor quanto ao desempenho.
Gabarito: B
Comentrios: No mtodo de escolha forada, a aplicao simples, e no exige
grandes preparos do aplicador - na verdade, no exige nenhum preparo!

38. CESGRANRIO - 2010 - BACEN - Tcnico do Banco Central - Area 1
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Apesar da necessidade de imparcialidade e objetividade no processo de
avaliao de desempenho organizacional, percebe-se que a cultura paternalista faz
com que avaliadores, s vezes, favoream pessoas
1. de que gostam, independente da sua competncia profissional e de
seus resultados;
2. que vinham apresentando maus desempenhos, mas que, perto do
perodo da avaliao, "mostraram servio".
Esse erro de propenso, causado em geral porque os avaliadores no
conseguem ficar emocionalmente desligados, pode ser qualificado, nos exemplos
acima, respectivamente, como
a) preconceito pessoal e propenso a rigor.
b) propenso de complacncia e erro de tendncia central.
c) propenso de complacncia e efeito recenticidade.
d) efeito halo e erro de tendncia central.
e) efeito halo e efeito recenticidade.
Gabarito: E
Comentrios: Vejamos:
1. Efeito de Halo/Horn: a tendncia em estender uma avaliao positiva
(efeito de Halo) ou negativa (efeito de Horn) de uma pessoa para todos os
itens da avaliao, sem fazer uma anlise adequada de cada um dos fatores
separadamente. Se ele bom em algo, automaticamente torna-se bom em
tudo. Ou o contrrio.
2. Tendncia Central: Por medo ou insegurana, o avaliador deixa de
atribuir notas muito baixas para no prejudicar o avaliado; ou muito altas,
para no ter que justific-las no futuro.
3. Efeito de recenticidade: Costuma-se destacar na memria do avaliador
apenas os fatos mais recentes. Dificilmente consegue-se lembrar de tudo
que aconteceu num perodo de um ou dois anos.
4. Erro constante (Complacncia / Rigor excessivo): Por vezes, cada
avaliador adota o seu prprio padro de desempenho. Isso faz com que
alguns paream muitos complacentes, enquanto outros seriam rigorosos
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demais. Definir conjuntamente um padro de desempenho essencial para
reduzir essas caractersticas pessoais.
5. Erro de "primeira impresso": Sabe aquela estria de que "a primeira
impresso a que fica"? Isso tambm acontece na avaliao de
desempenho. Nesse caso, o avaliador tem que tentar se concentrar no
perodo atual, e no em avaliaes passadas. As pessoas mudam e merecem
obter o crdito por seu desenvolvimento profissional.
6. Erro de semelhana (auto-identificao): O avaliador costuma ser
mais favorvel queles que se parecem consigo mesmo, seja pelas
caractersticas profissionais, pelos interesses pessoais, pela formao na
mesma faculdade ou por pertencer ao mesmo grupo social.
7. Erro de fadiga / rotina: Depois de preencher o 152. questionrio,
ningum consegue mais distinguir as diferenas entre as pessoas. No se
deve preencher uma avaliao atrs da outra.
8. Incompreenso do significado dos fatores de avaliao: Se os fatores
de avaliao no estiverem claramente definidos, poder ocorrer erros de
interpretao e ocasionar distores nos resultados.




39. CESPE - 2008 - TCU - Analista de Controle Externo - Planejamento e Gesto
Acerca do BSC (balance scorecard), julgue os itens subseqentes.

O BSC uma ferramenta que traduz a misso e a estratgia das organizaes
em um conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para
um sistema de medio e gesto estratgica.
( ) Certo ( ) Errado
Gabarito: C
Comentrios: A assertiva est perfeita. Apesar de no termos trabalhado
extensivamente essa estratgia que fundamenta o planejamento estratgico e que
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alinha a gesto por desempenho, o Balanced Scorecard est corretamente descrito.
Apenas para relembrar os que j conhecem essa ferramenta, so 4 as dimenses
trabalhadas: Financeiro, Clientes, Processos Internos e Aprendizado e Crescimento.
Sua interface com a gesto por desempenho est na base que forma atravs de seu
sistema de medio (indicadores).

40. CESPE - 2011 - FUB - Secretrio Executivo - Especficos
Acerca de organizaes, julgue os itens que se seguem.
A administrao de uma organizao requer tomada de decises, coordenao
de diversas atividades, conduo de pessoas, avaliao de desempenho conforme
os objetivos previamente determinados, obteno e locao de recursos, entre
outras aes.
( ) Certo ( ) Errado
Gabarito: C
Comentrios: Quem sou eu para discordar disso. Est absolutamente certa e digna
de grifo.

41. CESPE - 2012 - ANAC - Tcnico Administrativo
A respeito das variveis do comportamento organizacional, julgue os itens a seguir.
A heterogeneidade das organizaes decorrente da incluso de diferentes
grupos sociais um desafio para os estudos acerca do comportamento
organizacional.
( ) Certo ( ) Errado
Gabarito: C
Comentrios: Assertiva simples e objetiva. Essa uma daquelas em que o
candidato no acredita no que l e corre o risco de brigar com a questo at achar
um sentido subliminar. No faa isso com as questes do CESPE. Na imensa
maioria das vezes, no vale a pena reinterpretar o bvio.

42. CESPE - 2012 - MPE-PI - Analista Ministerial - rea Administrativa - Cargo 1
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A gesto de pessoas, alm de concentrar-se no alcance de objetivos
organizacionais, contribui para satisfao de objetivos individuais.
Acerca desse assunto, julgue os itens que se seguem.
Apesar de sua indiscutvel relevncia para as rotinas de gesto de folha de
pagamento, sistemas de informaes gerenciais agregam pouco valor s atividades
estratgicas de gesto de pessoas que interessam aos tomadores de deciso.
( ) Certo ( ) Errado
Gabarito: E
Comentrios: Agregam pouco valor? Assertiva errada.


43. VUNESP - 2010 - CEAGESP - Analista - Recursos Humanos - Nvel I - 34
A rea de RH tem desenvolvido diferentes tipos de relatrios que compem o
Sistema de Informao para a rea de RH. Sobre os relatrios gerados pela rea de
RH, pode-se dizer que
a) se destinam ao monitoramento do desempenho dos empregados em um cargo
de uma empresa.
b) so desenvolvidos pelos gestores de outras reas da empresa e se referem
contribuio que suas reas do ao negcio.
c) so qualitativos e expressam as impresses dos gestores de rea sobre os
programas desenvolvidos pela rea de RH.
d) apontam todos os investimentos feitos em ativos intangveis e sua finalidade
alimentar os relatrios contbeis.
e) fornecem informaes sobre a fora de trabalho e servem para subsidiar
decises relacionadas gesto de pessoas.
Gabarito: E
Comentrios: Como reiteradamente falamos, os relatrios gerenciais gerados pela
rea de RH tm a funo de subsidiar decises relacionadas gesto de pessoas.

44. VUNESP - 2010 - CEAGESP - Analista - Recursos Humanos - Nvel I - 34
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Um analista de RH de uma empresa de servios precisa elaborar os relatrios
gerenciais acerca dos trabalhos desenvolvidos sob sua responsabilidade. Esses
relatrios alimentam o sistema de informao que possibilita a gesto de
desempenho da rea de RH. Assinale a afirmativa que apresenta uma justificativa
correta para a existncia desses relatrios gerenciais.
a) Fornecem dados para o Sistema de Informao Gerencial da empresa, facilitando
a tomada de deciso.
b) Fornecem informaes sigilosas de modo que os funcionrios no tenham
acesso a elas.
c) Fornecem informaes essenciais para ambientes inovadores, mas no se
adaptam a cenrios conservadores.
d) Pem em evidncia a empresa de modo que a comunidade possa saber o que
ocorre na rea de RH.
e) Subsidiam negociaes sindicais porque trazem informaes sobre o
cumprimento da legislao.
Gabarito: A
Comentrios: Boa questo! Como voc sabe, os relatrios gerenciais fornecem
dados para o Sistema de Informao Gerencial da empresa, facilitando a tomada de
deciso. No fornecem necessariamente informaes sigilosa; so prprios para
cenrios conservadores e de inovao; no so instrumentos de divulgao das
aes da rea de RH, mas so de uso interno da rea de RH.


45. CESPE - 2008 - STF - Analista Judicirio - rea Administrativa
Com base nos conceitos gerais e aplicaes especficas, e luz da doutrina e
da legislao relativas administrao de recursos humanos, julgue o item a
seguir.
Na era da informao, crescente a importncia do capital intelectual da
organizao, no qual se insere o denominado capital humano, constitudo com os
talentos, as competncias, a experincia das pessoas. Enquanto o capital fsico se
desgasta, se deteriora, o conhecimento se valoriza e sedimenta a cada dia.
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( ) Certo ( ) Errado
Gabarito: C
Comentrios: Aqui o canuiuato ueve sabei o que o tal uo "capital humano". A
assertiva est correta e alm desse conceito apresentado, destaco que esse capital
a principal fonte de intangveis nas empresas e constitui-se como um diferencial
competitivo. Na classificao de Brooking, o capital intelectual pode ser dividido
em quatro categorias:
Ativos de Mercado: potencial que a empresa possui em decorrncia dos
intangveis que esto relacionados ao mercado, tais como: marca, clientes, lealdade
dos clientes, negcios recorrentes, negcios em andamento (backlog), canais de
distribuio, franquias etc.
Ativos Humanos: compreendem os benefcios que o indivduo pode
proporcionar para as organizaes por meio da sua expertise, criatividade,
conhecimento, habilidade para resolver problemas, tudo visto de forma coletiva e
dinmica.
Ativos de Propriedade Intelectual: incluem os ativos que necessitam de
proteo legal para proporcionar s organizaes benefcios tais como: know-how,
segredos industriais, copyright, patentes, designs etc.
Ativos de Infra-Estrutura: compreendem as tecnologias, as metodologias e
os processos empregados, como cultura, sistema de informao, mtodos
gerenciais, aceitao de risco, banco de dados de clientes etc.
Perceba, por fim, que quando falamos de capital intelectual, no nos
referimos apenas aos ativos humanos.

46. CESPE - 2012 - IBAMA - Tcnico Administrativo
Com relao rea de gesto de pessoas em organizaes pblicas e
privadas, julgue os itens que se seguem.
Se os aplicativos da rea de gesto de pessoas forem integrados a outros
sistemas de informao organizacionais, a qualidade do processo administrativo
decisrio melhorar.
( ) Certo ( ) Errado
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Gabarito: C
Comentrios: Essa uma em que o CESPE forou a interpretao. Poderia
discorrer por duas laudas sobre o perigo dessa generalizao ou a relao de causa
e efeito que no foi clarificada. No entanto, prefiro repetir a interpretao
adequada que um de nossos alunos "uesenvolveu": "se uma feiiamenta utilizaua
na rea de gesto de pessoas for integrada a outros sistemas de informaes
organizacionais, a qualidade na tomada de deciso destes sistemas melhorar".

47. CESPE - 2012 - MPE-PI - Analista Ministerial - rea Administrativa - Cargo 1
A gesto de pessoas, alm de concentrar-se no alcance de objetivos
organizacionais, contribui para satisfao de objetivos individuais. Acerca desse
assunto, julgue os itens que se seguem.
Apesar de sua indiscutvel relevncia para as rotinas de gesto de folha de
pagamento, sistemas de informaes gerenciais agregam pouco valor s atividades
estratgicas de gesto de pessoas que interessam aos tomadores de deciso.
( ) Certo ( ) Errado
Gabarito: E
Comentrios: Pouco? Nem. Mesmo que voc no saiba do que se trata a questo,
sabe que tem alguma coisa errada. Os sistemas de informaes gerenciais so
sistemas de informao que orientam a tomada de deciso.

FUNRIO - FURNAS - Psiclogo - 2009.
48. A escala de Walton , que avalia o grau de satisfao de qualidade de vida no
trabalho, possui oito critrios, sendo que um deles diz respeito ao
equilbrio entre os esquemas de trabalho, expectativa de carreira, progresso
e promoo. Este critrio conhecido por
a) uso e desenvolvimento das capacidades pessoais.
b) relevncia social do trabalho.
c) trabalho e espao total de vida.
d) compensao justa e adequada.
e) integrao social na organizao.
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Gabarito: C
Comentrios: Como estudamos em aula:
O trabalho e o espao total de vida: a experincia individual no trabalho
pode trazer efeitos positivos ou negativos na vida pessoal e nas relaes
familiares. Prolongados perodos de trabalho podem causar srios danos na
vida familiar. O trabalho encontra-se em seu papel de maneira equilibrada
quando as atividades e cursos requeridos no excedem ao tempo de lazer e
o tempo com a famlia.

FUNRIO - FURNAS - Psiclogo - 2009.
49. No estudo do estresse e da produtividade na empresa preciso levar em
considerao no s o distresse como tambm o eustresse. Nas opes a
seguir, assinale as caractersticas do eustresse:
a) manerabilidade e raiva.
b) envolvimento e sentido.
c) vigor e hostilidade.
d) alienao e frustrao.
e) envolvimento e frustrao.
Gabarito: B
Comentrios: Enquanto distresse tipo de estresse nocivo, que causa vaiva,
hostilidade, desgaste e frustrao, o eustresse um modo saudvel de lidar com o
estresse. adaptativo e est relacionado com o envolvimento e sentido do
trabalho.

FUNRIO - FURNAS - Psiclogo - 2009.
50. O que deve ser considerado como um dos maiores desafios com relao
gesto do capital intelectual das organizaes e que tem o objetivo de
incrementar a produtividade, gerando competitividade sustentvel a
a) implementao de capital.
b) transferncia de incentivos.
c) transferncia de conhecimento.
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d) automao de desempenho.
e) valorizao de tecnologia.
Gabarito: C
Comentrios: O que est descrito na questo justamente a gesto do
conhecimento.

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