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Sumrio Consideraes Iniciais ................................................................................ 3 Polticas e sistemas de informaes gerenciais. ..................................... 3 Comportamento organizacional. Relaes indivduo/organizao. ......... 9 Variveis no estudo do comportamento organizacional ....................... 11 Abordagens no estudo do comportamento organizacional ................... 13 Liderana, motivao e desempenho. ................................................... 15 Liderana nas Organizaes .................................................................. 15 Teoria X e Teoria Y ................................................................................ 18 Estilos de liderana ............................................................................... 18 Teoria de traos de personalidade ........................................................ 21 Teorias sobre estilos de liderana ......................................................... 22 Teorias situacionais ou contingenciais da liderana .............................. 24 O Grid Gerencial (Blake e Mouton) ....................................................... 27 O Sistema de liderana de Likert ........................................................... 30 Modelo de Fiedler ................................................................................. 34 O modelo de Hersey e Blanchard .......................................................... 35 Motivao ............................................................................................. 38 Teorias do Contedo e Teorias de Processo .......................................... 42 I - Teorias de Contedo ........................................................................ 42 Herzberg - Teoria dos dois fatores ..................................................... 42 Maslow - Teoria das pirmides de necessidades ................................ 44 McClelland - Teoria Da Realizao ou Teoria das Necessidades Socialmente Adquiridas - RAP ............................................................ 47 Alderfer - Teoria ERC .......................................................................... 49 II - Teorias de Processo .......................................................................... 50 Locke e Latham - Teoria de Determinao de Metas.......................... 50 Vroom - Teoria da Expectao (ou expectativa) ................................. 51 96411120900 Curso de Gesto de Pessoas para o INSS 2013 (ADMIN) Professor Alyson Barros Aula 2
Professor Alyson Barros 2 Stacy Adams - Teoria da Equidade ..................................................... 53 Skinner - Teoria do Reforo ................................................................ 54 Douglas McGregor- Teorias X e Y ....................................................... 54 Desempenho ......................................................................................... 57 Conceitos de Gesto de Desempenho ................................................... 60 Pressupostos da gesto de desempenho .............................................. 61 Avaliao de desempenho .................................................................... 62 Indicadores ........................................................................................... 67 Tcnicas de Avaliao de Desempenho ................................................. 70 Mtodos Tradicionais de Avaliao de Desempenho ......................... 70 Pontos Crticos e Desvantagens dos Sistemas tradicionais (Chiavenato, 2004) ..................................................................................................... 78 MeLodos Modernos" de Avallao de uesempenho ............................ 79 Qualidade de vida. ................................................................................... 83 Histria e Definies de Qualidade de Vida no Trabalho ....................... 83 Modelos de Qualidade de Vida no Trabalho ......................................... 87 Variveis Relacionadas .......................................................................... 93 Recomendaes de Leitura ................................................................... 94 Questes .................................................................................................. 96 Questes Comentadas e Gabaritadas..................................................... 117
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Professor Alyson Barros 3 Consideraes Iniciais
Aula gigante para uma prova trabalhosa. Sem comentrios hoje, prepare o seu marcador de textos e vamos luta!!!!
Alyson Barros
Polticas e sistemas de informaes gerenciais.
Tpico fcil, curto e bacana de estudar. Aqui devemos entender o que um sistema, o que so informaes, o que gerenciamento, o que sistema de informaes gerenciais, suas vantagens e suas polticas de gerenciamento. Temos um mapa ento. Vamos segui-lo. Sistema um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitrio com determinado objetivo e efetuam determinada funo. Em outras palavras, representa a reunio de diversos elementos que possuem os mesmos objetivos e trabalham interdependentes de forma a alcan-los. Informao o dado que foi processado e armazenado de forma compreensvel para seu receptor e que apresenta valor real ou percebido para suas decises correntes ou prospectivas - o dado trabalhado que permite ao gerente tomar decises. Gerencial, por sua vez, o processo administrativo em si. No sei como definir melhor. Os Sistemas de Informao podem ser definidos como um conjunto de elementos ou componentes inter-relacionados que armazena, coleta, processa e distribui dados e informaes com a finalidade de dar suporte s atividades de uma organizao. Assim, um sistema de informaes um processo de transformao de dados em informaes. Quando esse processo est voltado para 96411120900 Curso de Gesto de Pessoas para o INSS 2013 (ADMIN) Professor Alyson Barros Aula 2
Professor Alyson Barros 4 a gerao de informaes que so necessrias e que so utilizadas em um processo decisrio, diz-se que um sistema de informaes gerenciais de uma organizao. Ateno: Perceba que esse sistema orientado para a perspectiva gerencial (tomada de deciso) diferente do que orientado para a perspectiva operacional (no envolve tomada de deciso). Ateno: O sistema de informaes gerenciais estruturado com informaes dos trs nveis (estratgico, ttico e operacional). As decises tomadas nas organizaes baseiam-se nas informaes disponibilizadas pelos vrios sistemas internos e externos de informao. O ideal que toda empresa tenha um sistema informatizado que compile todas essas informaes para a tomada de deciso. Nesse caso estaramos falando de Sistemas de Informaes Gerenciais Informatizados. Mas, infelizmente a realidade do mercado de trabalho adversa e raras so as organizaes que se empenham para a unificao e o alinhamento dessas informaes estratgicas e menos so aquelas que conseguem um monitoramento informatizado efetivo dessas informaes - como percebemos quando estudamos a Gesto do Conhecimento aplicada a organizaes. Assim, via de regra, o conhecimento gerado pela atuao dos vrios sistemas difuso, pouco claro e intempestivo. Em tese, o sistema, que um agrupado de subsistemas menores, deve estar sempre disponvel tempestivamente de forma clara e concisa e deve ser produzido com o intuito de orientar as tomadas de deciso dos gestores (deve ser til). Todo administrador precisa entender que a informao um dos recursos mais importante e valioso de uma empresa devendo fazer uso desta no desempenho de sua funo. Perceba que falamos aqui de informaes e no de dados. Os dados so percepes primrias de fatos da realidade enquanto que as informaes so o resultado do processamento de vrios dados atravs dos sistemas de informao disponveis na organizao e que so orientados para a tomada de deciso. Assim, qual deixe-me te fazer algumas perguntas para ver se entendeu os conceitos at agora trabalhados. P. Qual a importncia dos sistemas de informaes gerenciais? 96411120900 Curso de Gesto de Pessoas para o INSS 2013 (ADMIN) Professor Alyson Barros Aula 2
Professor Alyson Barros 5 R. Orientar a tomada de deciso.
P. A quantidade de empregados, o custo da matria prima e a quantidade produzida so indicadores que fazem parte do Sistema de Informaes Gerenciais? R. Em tese no, pois no esto processados ainda como informaes (deve-se entender o contexto desses dados comparando-os com outros). O que diferencia um dado de uma informao o conhecimento que ele propicia ao tomador de decises. Assim, faz parte do Sistema de Informaes Gerenciais a Produtividade dos Empregados, o Custo das Vendas e a Capacidade de Produo, por exemplo. Perceba que todos esses trs itens citados apresentam referenciais de comparao em si do que indicado e do que auferido. Aqui vlido salientar um breve fluxo de informaes para o SIG.
Fonte: http://www.professorcezar.adm.br/Textos/Sig.pdf Alm disso: Os sistemas de informaes gerenciais podem trazer os seguintes benefcios para as empresas: 1. Reduo de custos nas operaes. 2. Melhoria no acesso s informaes, propiciando relatrios mais precisos e rpidos, com menor esforo. 3. Melhoria na produtividade. 96411120900 Curso de Gesto de Pessoas para o INSS 2013 (ADMIN) Professor Alyson Barros Aula 2
Professor Alyson Barros 6 4. Melhorias nos servios realizados e oferecidos. 5. Melhoria na tomada de decises, por meio do fornecimento de informaes mais rpidas e precisas. 6. Estmulo de maior interao entre os tomadores de deciso. 7. Fornecimento de melhores projees dos efeitos das decises. 8. Melhoria na estrutura organizacional, para facilitar o fluxo de informaes. 9. Melhoria na estrutura de poder, proporcionando maior poder para aqueles que entendem e controlam o sistema. 10. Reduo do grau de centralizao de decises na empresa e, 11.Melhoria na adaptao da empresa para enfrentar os acontecimentos no previstos. Fonte: http://www.professorcezar.adm.br/Textos/Sig.pdf A rea de Gesto de Pessoas, por sua vez, capaz de oferecer uma gama de informaes gerenciais. Essas informaes so o resultado de sua atuao nas mais diferentes atividades. Assim, podemos falar de informaes gerenciais desde o campo das competncias humanas at a gesto de clima e de ergonomia. Esse sistema de informaes construdo pela rea estratgico para o uesempenho oiganizacional. Entenuamos o veibete "estiatgico" como algo que capaz de, se bem aproveitado, oferecer uma melhora da qualidade de produo e, quem sabe, oferecer vantagem competitiva no mercado. Em breve sntese, podemos enumerar alguns exemplos de sistemas de informaes existentes na rea de Gesto de Pessoas do seguinte modo:
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E qual a definio de Sistema de Informaes Gerenciais - SIG? Em essncia, a transformao de dados em informaes que so utilizadas na estrutura decisria da organizao. O SIG, de modo geral, um sistema que permite a tomada de decises eficazes e eficientes pelos gerentes envolvidos. E, como axioma, deve proporcionar informao oportuna e relevante, trazendo vantagem competitiva organizao. E quais so as polticas de SIG? So os modos pelos quais os sistemas de informao so consolidados para a tomada de deciso. Inmeras so as combinaes possveis para tratar essas informaes, podemos trabalhar com Bussiness Inteligence, Gesto do Conhecimento em si e at a definio de prioridades e riscos de ativos informacionais. Felizmente, no h uma classificao de SIGs consolidada. 96411120900 Curso de Gesto de Pessoas para o INSS 2013 (ADMIN) Professor Alyson Barros Aula 2
Professor Alyson Barros 8 Temos uma trade aqui: informao, processo decisrio e relatrios. Mas Alyson, que relatrios so esses? O relatrio o meio pelo qual as informaes so apresentadas e que servem para proporcionar a sustentao administrativa para aperfeioar os resultados esperados. Ainda sobre o conceito de relatrios, nos interessa o utilizado para os processos de deciso na rea de RH. Nesse contexto o relatrio tem a funo de subsidiar decises relacionadas gesto de pessoas. Esse SIG no contexto do RH auxilia no planejamento, na implementao e no controle de processos de RH. Alguns autores falam de SIGs informatizados, outros perpassam esse contedo e valorizam o processo de articulao das informaes para subsidiar a tomada de deciso. Um consenso, porm, que o SIG apresenta alguns benefcios nas organizaes: - melhoiia na tomaua ue uecises, atiavs uo foinecimento ue infoimaes mais rpidas e precisas; - ieuuo uo giau ue centializao ue uecises na empiesa; - melhoiia na auaptao ua empiesa paia enfientai os acontecimentos no previstos, a partir das constantes mutaes nos fatores ambientais; - otimizao na piestao uos seivios aos clientes; - melhoi inteiao com os foineceuoies; - melhoiia nas atituues e ativiuaues uos funcioniios ua empiesa; - aumento uo nivel ue motivao uas pessoas envolviuas; - ieuuo uos custos opeiacionais; - ieuuo ua mo-de-obra burocrtica; e - ieuuo uos niveis hieiiquicos. Terminamos? Caso uma questo sobre esse assunto caia em seu concurso, creio que temos uns 90% de chance de ter falado dele nos pargrafos anteriores.
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Comportamento organizacional: Atos e atitudes das pessoas nas organizaes. Relaes entre indivduos, grupos e organizaes. Proatividade: comportamento orientado para satisfao das necessidades pessoais, para alcanar objetivos e aspiraes (prticas organizacionais e objetivos pessoais). Pensa, escolhe e executa. Fatores fsicos e biolgicos, psicolgicos e sociais. Elementos utilizados para promover o aumento da eficincia organizacional. Relaes entre homem e trabalho (aptides, interesses e personalidade), trabalho e homem (adaptar ao homem o ambiente fsico da organizao), homem e homem (sociabilidade, compatibilidade, equilbrio, respeito e confiana). Primeiramente vamos para as definies, o comportamento organizacional o estudo do funcionamento e da dinmica das organizaes e como os grupos e os indivduos se comportam dentro delas. Isso significa duas coisas: devemos estudar as relaes entre indivduo e organizao e suspender a viso psicolgica do indivduo e a viso administrativa da organizao para adentrarmos na gesto de pessoas em si. Mas, como os indivduos se relacionam com as organizaes? Esse o ponto nodal do comportamento humano. A essncia do comportamento organizacional o entendimento do que o indivduo a partir do seu papel de trabalhador. Significa trabalhar as seguintes dimenses: a) Cognitiva b) Comportamental c) Emocional d) Social 96411120900 Curso de Gesto de Pessoas para o INSS 2013 (ADMIN) Professor Alyson Barros Aula 2
Professor Alyson Barros 10 Podemos separar essas dimenses didaticamente, na observao dos fenmenos de motivao, construo do clima e da cultura organizacional assim como na explicao dos processos de sade-doena e de satisfao/comprometimento com o trabalho, por exemplo. Mas seria esse o caminho para o entendimento do comportamento humano nas organizaes? Arrisco dizer que no de maneira satisfatria. Existem diversas formas de abordar o tema do comportamento humano e vrias trilhas possveis para explicar e propor a gesto das variveis que afetam o comportamento. Assim, no existe uma abordagem nica para o nosso objetivo. E por falar em variveis que afetam o comportamento humano, quais so elas? Novamente encontramos uma rea um pouco turva na rea de conhecimento ue gesto ue pessoas uenominaua "compoitamento humano nas oiganizaes". Bo ponto de vista da organizao e das interaes sociais arrisco organizar a seguinte figura:
Perceba que o sistema possui reciprocidade, assim, elementos que afetam o comportamento organizacional so, posteriormente, modulados pelo prprio comportamento. Entender essas variveis e geri-las pode nos direcionar para o controle maior do ambiente de trabalho e a melhora no desempenho organizacional. Resultados -Comprometimento -Motivao -Satisfao -Qualidade de Vida no Trabalho -Aumento da produtividade Variveis Sociais do Ambiente Organizacional -Motivao -Papis -Autoridade -Relaes de poder -Valores -Percepo -Comprometimento -Satisfao -Cultura -Clima -Trabalho em equipe -Expectativas 96411120900 Curso de Gesto de Pessoas para o INSS 2013 (ADMIN) Professor Alyson Barros Aula 2
Professor Alyson Barros 11 O modelo de comportamento organizacional mais prudente da atualidade tem o seu estudo baseado em trs dimenses: individual, grupal e de sistemas organizacionais (instituio). Essa trade constitui grupos - ou nveis - de estudo que buscam explicar o complexo sistema do comportamento organizacional. Temos, ainda, outra forma de separa as variveis estudadas. 1) Variveis dependentes: que esto relacionadas com a produtividade, o absentesmo, a rotatividade e a satisfao com o trabalho. 2) Variveis independentes: que esto relacionadas com as variveis no nvel do indivduo (nvel pessoal): aborda que as pessoas entram para as organizaes com determinadas caractersticas que vo influenciar seus comportamentos no trabalho, quais sejam: caractersticas biogrficas, como idade, sexo e estado civil; caractersticas de personalidade; valores e atitudes, etc. Variveis no nvel do grupo (nvel grupal): o comportamento de um grupo mais do que a soma das aes dos indivduos que fazem parte dele. O comportamento das pessoas diferente quando elas esto sozinhas ou em um grupo. Variveis no Nvel do sistema organizacional (nvel institucional): o comportamento org. alcana seu mais alto nvel de sofisticao quando somado a estrutura formal ao prvio conhecimento do comportamento dos indivduos e dos grupos.
Variveis no estudo do comportamento organizacional
Modelo de Comportamento Organizacional Um modelo uma abstrao da realidade, uma representao simplificada de um fenmeno real. No nosso modelo de Comportamento Organizacional, h trs nveis de anlise: do nvel individual para o sistema organizacional. Cada nvel construdo sobre o nvel anterior. O conceito de grupo sai do nvel bsico do indivduo; vamos sobrepondo limitaes estruturais sobre os nveis do indivduo e do grupo para chegarmos ao nvel do comportamento organizacional. 96411120900 Curso de Gesto de Pessoas para o INSS 2013 (ADMIN) Professor Alyson Barros Aula 2
Professor Alyson Barros 12 As variveis dependentes As variveis dependentes so os fatores-chave que voc pretende explicar ou prever e que so afetados por outros fatores. Quais so as variveis dependentes bsicas no comportamento organizacional? Os estudiosos do assunto tradicionalmente enfatizam a produtividade, o absentesmo, a rotatividade e a satisfao com o trabalho. Produtividade: Uma organizao produtiva quando consegue atingir seus objetivos, obtendo resultados ao mais baixo custo possvel (ecincia e eccia). Piecisamos uescobiii quais so os fatoies que inuenciam a ecincia e a eccia uos inuiviuuos, uos giupos e ua organizao como um todo. Absentesmo: O absentesmo o no-comparecimento do funcionrio ao trabalho. obviamente difcil para uma organizao atingir seus objetivos, se seus funcionrios no comparecem para trabalhar. Nveis de absentesmo acima do normal, em qualquer caso, causam um impacto uiieto sobie a ecincia e a eccia ua oiganizao. Rotatividade: a permanente sada e entrada de pessoas da organizao, voluntria ou involuntariamente. Um ndice alto de rotatividade resulta em aumento de custos para recrutamento, seleo e treinamento. Quando a rotatividade muito grande ou envolve a perda de pessoal valioso, poue piejuuicai siiamente a ecincia ua oiganizao. Satisfao com o Trabalho: A ltima varivel dependente que analisaremos ser a satisfao com o tiabalho, que pouemos uenii neste momento como a diferena entre as recompensas recebidas de fato pelo funcionrio e aquilo que ele acredita merecer. As variveis independentes Quais so os principais determinantes da produtividade, do absentesmo, da rotatividade e da satisfao com o trabalho? A resposta a esta questo nos leva s variveis independentes. Variveis no Nvel do Indivduo: As pessoas entram para as oiganizaes com ueteiminauas caiacteiisticas que vo inuenciai seus 96411120900 Curso de Gesto de Pessoas para o INSS 2013 (ADMIN) Professor Alyson Barros Aula 2
Professor Alyson Barros 13 compoitamentos no tiabalho, tais como: caiacteiisticas biogicas, como idade, sexo e estado civil; caractersticas de personalidade; estrutura emocional; valores e atitudes; e nveis bsicos de capacitao. Essas caractersticas pouco podem ser alteradas pelo esforo de gerenciamento e tem grande impacto sobre o comportamento. Variveis no Nvel do Grupo: O comportamento de um grupo mais do que a soma das aes dos indivduos que fazem parte dele. A complexidade de nosso modelo aumenta quando compreendemos que o comportamento das pessoas diferente quando elas esto sozinhas ou em grupo. Variveis no Nvel do Sistema Organizacional: O comportamento oiganizacional alcana seu mais alto nivel ue sosticao quanuo somamos a estrutura formal ao nosso prvio conhecimento do comportamento dos indivduos e dos grupos. Da mesma forma que os grupos so mais que a soma de seus membros individuais, a organizao tambm mais que a soma dos grupos que a compem. O desenho da organizao formal, os processos do trabalho e as funes, as polticas e prticas de recursos humanos da organizao e a cultura interna, tudo isso tem impacto sobre as variveis dependentes. Fonte: ROBBINS, Stephen P. - Comportamento Organizacional - So Paulo - Prentice Hall, 2002
Abordagens no estudo do comportamento organizacional Quem nos fala sobre as abordagens para o estudo do comportamento organizacional Robbins, em seu livro Comportamento Organizacional (2002). Ele seleciona as principais disciplinas que apoiam o estudo atual do comportamento humano nas organizaes. Sobre isso, ele fala: Disciplinas que contribuem para o estudo do comportamento organizacional O estudo do comportamento organizacional uma cincia aplicada que se apia na contribuio de diversas outras disciplinas comportamentais. As reas 96411120900 Curso de Gesto de Pessoas para o INSS 2013 (ADMIN) Professor Alyson Barros Aula 2
Professor Alyson Barros 14 predominantes so a psicologia, a sociologia, a psicologia social, a antropologia e as cincias polticas. Psicologia A psicologia a cincia que busca medir, explicar e, algumas vezes, modicar o comportamento. Os psiclogos dedicam-se ao estudo do comportamento individual. Inicialmente, os psiclogos organizacionais e industriais estudavam os pioblemas ue fauiga, falta ue entusiasmo e outios fatoies que poueiiam inuii no desempenho. Mais recentemente, sua contribuio se expandiu para incluir estudos sobre aprendizagem, percepo, personalidade, emoes, treinamento, eccia ue liuerana, necessidades e foras motivacionais, satisfao com o trabalho, processos de tomada de decises, avaliao de desempenho, mensurao de atitudes, tcnicas de seleo de pessoal, planejamento do trabalho e estresse piossional. Sociologia Enquanto a psicologia foca suas atenes sobre o indivduo, sociologia estuda as pessoas em relao umas s outras. Assim, a contribuio dos socilogos foi no estudo do comportamento dos grupos dentro das organizaes, especialmente aquelas formais e complexas. Psicologia social A psicologia social uma rea dentro da psicologia que combina conceitos uesta cincia e ua sociologia. Seu foco a inuncia ue um inuiviuuo sobie o outio. Um dos temas mais investigados pela psicologia social a mudana - como implement-la e como reduzir as barreiras de sua aceitao. Antropologia A Antropologia o estudo das sociedades para compreender os seres humanos e suas atividades. O trabalho dos antroplogos sobre culturas e ambientes contribui para se compreender melhor as diferenas nos valores, atitudes e comportamentos fundamentais entre pessoas em diferentes organizaes. Cincias polticas 96411120900 Curso de Gesto de Pessoas para o INSS 2013 (ADMIN) Professor Alyson Barros Aula 2
Professor Alyson Barros 15 As cincias polticas estudam o comportamento dos indivduos e dos giupos uentio ue um ambiente politico. Alguns topicos especicos uessa iea so a estiutuiao ue conitos, a alocao ue pouei e como as pessoas manipulam o poder para o atendimento de seus prprios interesses. Fonte: Adaptado de Stephen P. Robbins, Comportamento Organizacional. 9 Edio, 2002.
Liderana, motivao e desempenho.
Liderana nas Organizaes
Certamente voc j estudou liderana na faculdade. Advirto que muita coisa surgiu de l at aqui, mesmo que voc tenha se formado no ltimo ano. Digo isso, pois o campo do estudo de liderana dinmico e, mesmo eu, me surpreendo com a capacidade dos grandes autores dessa rea de simplificarem conceitos ou de complicarem os mesmo. Feito o meu desabafo, vamos a nossa teoria. Algumas caractersticas bsicas da liderana: 1. A liderana envolve outras pessoas: Onde houver mais de uma pessoa, haver a necessidade de um lder, o que contribuir na organizao de um trabalho, tarefa ou at mesmo no convvio familiar. 2. A liderana envolve uma distribuio desigual de poder entre os lderes e os demais membros do grupo: A distribuio de poder dentro de uma empresa sem dvidas sua ponte para crescimento. 3. A liderana a capacidade de usar diferentes formas de poder para influenciar de vrios modos seus seguidores- Pode at faltar os recursos, s no pode faltar a criatividade para cri-los. 96411120900 Curso de Gesto de Pessoas para o INSS 2013 (ADMIN) Professor Alyson Barros Aula 2
Professor Alyson Barros 16 Na literatura organizacional sobre liderana, ocorrem inmeras definies, incontveis artigos e polmicas e a maioria dos pesquisadores concorda com alguns traos comuns, como sendo importantes para os lderes, que so: conscincia, energia, inteligncia, domnio, autocontrole, sociabilidade, abertura a experincias, conhecimento da relevncia de tarefas e estabilidade emocional. Mas o que as bancas acham disso? At hoje no encontrei uma banca que acreditasse na nessa teoria de traos de personalidade na determinao de um lder. Na verdade, a maioria das bancas adota uma postura que privilegia a liderana situacional. Mas, sabemos que existem traos de personalidade que facilitam a liderana, no verdade? Veremos detalhadamente esses conceitos adiante. Na viso clssica de liderana, o lder tem a funo de estabelecer e fazer cumprir critrios de desempenho com o intuito de alcanar objetivos organizacionais; e sua ateno principal centralizava-se na necessidade da organizao e no nas necessidades do indivduo. Para Drucker (uma das figurinhas carimbadas dessa rea), a tarefa do lder desenvolver lderes. de delegar responsabilidades adequadamente e fazer com que essas responsabilidades (isso inclui a tomada de deciso) sejam cadenciadas pelos seus subordinados. Para esse mesmo autor, um lder tem como principal atividade a produo de mudana, com sua ao pautada sobre trs dimenses fundamentais: estabelecer a direo estratgica da empresa, comunicar essas metas aos recursos humanos e motiv-los para que sejam cumpridas. A Teoria Estruturalista, por sua vez, prope um lder organizacional cuja personalidade deve ser flexvel, ter grande resistncia frustrao, capacidade de adiar as recompensas e um permanente desejo de realizao. Para a Teoria Contingencial, o lder deve identificar que atitude, procedimento ou tcnica administrativa poder, numa situao especfica, sob circunstncias especficas e em um momento especfico, contribuir melhor para a obteno dos objetivos da organizao. No mundo atual, exige-se uma liderana que tenha a capacidade de se moldar com rapidez pelo posicionamento do lder diante das situaes e com 96411120900 Curso de Gesto de Pessoas para o INSS 2013 (ADMIN) Professor Alyson Barros Aula 2
Professor Alyson Barros 17 seguidores mais ativos responsveis perante as atividades do cotidiano (diferentemente do que pregava a viso clssica). Vou elucidar algumas distines que surgem na nossa literatura. A primeira a diferena entre lideres e gerentes. O gerente tem seu apoio nas regras, normas e procedimentos, enquanto o lder se apia em suas capacitaes, habilidades e nas pessoas que trabalham sob seu comando. Para o gerente, a rotina diria uma batalha constante a ser vencida. Com relao s crises, para o gerente, as crises so problemas desgastantes e aborrecidos. Para o lder, so situaes inevitveis que tm de ser enfrentadas com competncia e discernimento.
Lder Gerente (chefe) Funo baseada nas suas capacidades, habilidades e nas competncias de sua equipe. Crises fazem parte do trabalho; Procuram agir sobre a situao Inovam Questionam-se sobre o qu e o porqu Tm perspectivas de longo prazo So originais As suas competncias no podem ser ensinadas/aprendidas. Tem a viso panormica Lideram pessoas Rotina Diria Funo baseada nas regras, normas e procedimentos Crises so problemas desgastantes Administram recursos humanos Tem a viso curta
Historicamente, encontramos uma evoluo no papel do lder nas organizaes. A tabela acima uma compilao do que o momento atual preconiza como sendo atribuies de um lder. Antigamente, na poca da revoluo industrial, um lder no tinha relao com as caractersticas atuais. Para Drucker, na atualidade, novas prticas solicitam a aplicao da criatividade e flexibilidade nos negcios. H necessidade de um novo modelo de liderana nas organizaes contemporneas, competindo ao lder liberar as energias e potencial das pessoas, 96411120900 Curso de Gesto de Pessoas para o INSS 2013 (ADMIN) Professor Alyson Barros Aula 2
Professor Alyson Barros 18 visando adquirir talentos, inteligncia e conhecimentos para enfrentar a complexidade das mudanas. Antes de entrarmos nos estilos de liderana, veremos um pouco de uma teoria bem simples (a Teoria X e Y de liderana) para depois entrarmos na parte hard desse tpico.
Teoria X e Teoria Y
A Teoria X e a Teoria Y so dois conceitos desenvolvidos por Douglas McGregor e que representam dois conjuntos de suposies antagnicas que so feitas aos trabalhadores, as quais servem de base a qualquer teoria de como liderar pessoas dentro de uma organizao: Teoria X: As organizaes partem do pressuposto de que as pessoas tm averso ao trabalho e responsabilidade, preferindo ser dirigidas e, por isso, devem ser controladas e motivadas pela coao, pela punio, pelo dinheiro ou pelos elogios. Estes pressupostos correspondem concepo mecanicista dos trabalhadores utilizada pela Escola Clssica e levam as organizaes a colocar a nfase na satisfao dos fatores higinicos definidos por Frederick Herzberg. Teoria Y: Parte-se da hiptese de que as pessoas so criativas e competentes e consideram que o trabalho to natural como a diverso ou o descanso. Assim sendo, sob condies corretas desejam trabalhar, da que fundamental proporcionar-lhe condies para o seu desenvolvimento pessoal. Estes pressupostos constituem a base da chamada Administrao Participativa e do Empoderamento. Mas Alyson, uma vez resolvi um exerccio que falava que o gerente, pela teoria Y, pode usar a fora bruta. verdade? Sim, verdade. No o vedado o uso, porm, esse um dos ltimos recursos a ser usado. Atente para isso (principalmente na nossa banca).
Estilos de liderana
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Definir os estilos de liderana implica em definir uma perspectiva, ou um conjunto de perspectivas, para entender a liderana e adotar um vis de classificao. Para Rowe (2002), por exemplo, existem trs tipos de liderana: a) Liderana estratgica b) Liderana gerencial c) Liderana visionria. Segundo o referido autor: [...] os lderes estratgicos diferem dos gerenciais e dos visionrios. Os estratgicos sonham e tentam concretizar seus sonhos, sendo uma combinao do lder gerencial, que nunca pra para sonhar, e do visionrio, que apenas sonha. Um lder estratgico provavelmente criar mais valor que a combinao de um lder visionrio e de um gerencial. Os gerenciais buscam a estabilidade financeira da organizao em curto prazo. Consequentemente, mantm o status quo e no investem em inovaes que possam mudar e aumentar os recursos da organizao em longo prazo. Os lderes visionrios procuram a viabilidade em longo prazo da organizao, querem mudar e inovar, a fim de criar valor em longo prazo. A integrao desses dois tipos de liderana pode criar uma equipe de dois ou mais indivduos que possa exercer liderana estratgica e criar valor para a organizao. Contudo, um s indivduo que combine, em sinergia, as qualidades de um visionrio e de um gerencial realizar o mximo de criao de valor para a sua organizao. Existem algumas outras classificaes importantes de liderana: a) Autoritrio - aquele que determina as ideias e o que ser executado pelo grupo, e isso implica na obedincia por parte dos demais. extremamente dominador e pessoal nos elogios e nas criticas ao trabalho de cada membro do grupo. Conduta condenvel, esta postura e no vlido este tipo de comportamento. uma pessoa ditadora e soberana, o que comanda o grupo s pensando em si, no aceita as ideias de outro membro do grupo , uma pessoa dspota tambm subestimando e diminui o grupo. Consequncia: A reao do grupo de modo geral fica hostil e se distancia por medo. 96411120900 Curso de Gesto de Pessoas para o INSS 2013 (ADMIN) Professor Alyson Barros Aula 2
Professor Alyson Barros 20 b) Indeciso- No assume responsabilidade, no toma direo efetiva uas coisas, vive no jaigo " ueixa como esta ,paia vei como que fica". Consequncia: A reao do grupo ficar desorganizado, gera insegurana e atritos, como um barco sem leme, no sabe para onde vai. c) Democrtico- o lder do povo, pelo povo, e para com o povo, preocupa-se com participao do grupo, estimula e orienta, acata e ouve as opinies do grupo, pondera antes de agir. Aquele que determina, junto com o grupo, as diretrizes, permitindo o grupo esboar as tcnicas para alcanar os objetivos desejados. impessoal e objetivo em suas crticas e elogios. Para ele, o grupo o centro das decises. Acreditamos que a ao do lder democrtico de suma importncia para o progresso e sucesso de uma organizao. Tal como um sacerdote, que posso dar o exemplo de Moiss do Egito. Consequncia: A reao do grupo de interao, participao, colaborao e entusiasmo. d) Liberal - Aquele que participa o mnimo possvel do processo administrativo. D total liberdade ao grupo para traar diretrizes. Apresenta apenas alternativas ao grupo. Consequncia: A reao do grupo geralmente ficar perdido, no ficando coeso. e) Situacional - aquele que assume seu estilo de liderana dependendo mais da situao do que da personalidade. A postura deste lder brota ante as diferentes situaes que ele detecta no dia-a-dia. Possui um estilo adequado para cada situao. Consequncia: A reao do grupo de segurana e motivao por certo tempo. f) Emergente - Diz respeito aquele que surge e assume o comando por reunir mais qualidades e habilidades para conduzir o grupo aos objetivos diretamente relacionados a uma situao especifica. Por exemplo, num caso extraordinrio, onde determinadas aes devem ser traadas de imediato. Consequncia: O grupo reage bem, participa, colabora, sabendo que se houver emergncia, o lder saber o que fazer. No entanto nos importa, principalmente, o estudo clssico da liderana. Esse estudo da liderana vem sendo realizado atravs de trs abordagens: a baseada nos traos, a comportamental ou funcional e a contingencial ou 96411120900 Curso de Gesto de Pessoas para o INSS 2013 (ADMIN) Professor Alyson Barros Aula 2
Professor Alyson Barros 21 situacional. A escolha do estilo de liderana deve ser influenciada por vrias foras que existem no administrador, nos subordinados e na situao de trabalho. a) Teoria dos Traos: que busca iuenticai os tiaos ue peisonaliuaue que caracterizam um lder. b) Teoria Comportamental(ou estilos de liderana): busca iuenticai o tipo ue compoitamento que caiacteiiza um liuei. c) Teoria Contingncial (situacional): busca entender se um lder capaz de desempenhar essa funo em qualquer situao ou apenas em situaes particulares, para a qual sua personalidade se adqua. Vamos aprofundar um pouco mais nessas teorias.
Teoria de traos de personalidade
As teorias baseadas em traos especficos do lder so as mais antigas sobre liderana e foram as teorias dominantes at aos anos 40. A 1 teoria foi defendida por Carlyle, em 1910, e ficou conhecida por "Teoria do Grande Homem". Segundo este autor os grandes avanos e progressos da humanidade deveram-se a determinados homens com traos personalsticos muito especficos. Este tipo de teorias agrupa em 4 os traos que um lder deve possuir: 1. Traos fsicos: energia, aparncia e peso; 2. Traos intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiana; 3. Traos sociais: cooperao, capacidade de relacionamento interpessoal e de gesto; 4. Traos relacionados com a tarefa: capacidade de realizao, persistncia e iniciativa. As teorias de liderana baseadas apenas nos traos de personalidade do lder ao identificarem as caractersticas universais dos lderes descurando outras variveis como as caractersticas dos subordinados e o contexto em que se exerce a liderana (tipo de tarefas, tipo de objetivos a ser alcanados, situao de 96411120900 Curso de Gesto de Pessoas para o INSS 2013 (ADMIN) Professor Alyson Barros Aula 2
Professor Alyson Barros 22 estabilidade ou instabilidade), revelaram ser demasiado simplistas e redutoras da complexidade que envolve esta importante varivel do comportamento organizacional que a liderana. O determinismo das teorias de traos de personalidade cuja premissa "A liderana ou subordinao inata" foi contestado atravs da realizao de diversos estudos empricos, levados a cabo por um conjunto de investigadores sociais que fundamentaram as Teorias sobre Estilos de Liderana.
Teorias sobre estilos de liderana
A ruptura com a anterior viso de liderana deve-se a Kurt Lewin que depois de vrias experimentaes em grupos naturais chegou concluso que o comportamento do lder funo da personalidade do lder e da situao: C=f(P,S) A preocupao dominante nas vrias teorias que foram desenvolvidas foi a de definir o estilo de comportamento do lder mais eficaz. Enquanto a abordagem dos traos se refere quilo que o lder , a abordagem dos estilos de liderana se refere quilo que o lder faz, isto , o seu estilo de comportamento para liderar. Destacaremos 2 teorias que se situam nesta abordagem por serem dois modelos de referncia quando se apresentam os principais estilos de liderana: a) Estilo de liderana autocrtica, liberal e democrtica Um estudo realizado em 1939 por White e Lippitt, para verificar o impacto causado por trs diferentes estilos de liderana (autocrtica, liberal e democrtica) em crianas de 10 anos, orientados para a execuo de tarefas, divididos em quatro grupos, que de seis em seis semanas foram submetidos a um dos trs estilos de liderana referidos chegou s seguintes concluses: Os grupos submetidos liderana autocrtica apresentaram a maior quantidade de trabalho produzido. Sob a liderana liberal os resultados ficaram aqum do esperado quer em termos de quantidade, quer em termos de qualidade do trabalho. Com a liderana democrtica, os grupos apresentaram uma produo 96411120900 Curso de Gesto de Pessoas para o INSS 2013 (ADMIN) Professor Alyson Barros Aula 2
Professor Alyson Barros 23 inferior conseguida com a liderana autocrtica, no entanto a qualidade do trabalho foi inegavelmente superior. Tendo por base esta experincia comeou a defender-se intensamente o estilo de liderana democrtica em que os subordinados so encorajados a participar e a demonstrar esprito de iniciativa e criatividade. b) nfase na produo versus nfase nas pessoas Inspirados nos dois tipos de liderana definidos por Likert (liderana centrada na tarefa versus liderana centrada nos empregados), Blake e Mouton, em 1964, desenvolveram um modelo de anlise comportamental doslderes, conhecida por grelha gerencial e que, ainda hoje, o modelo mais utilizado na formao de lderes. Segundo os autores, o gestor orienta a sua ao para dois aspectos fundamentais: nfase na produo - preocupao com os resultados dos esforos dos subordinados, isto , com os resultados da tarefa. nfase nas pessoas - preocupao com as pessoas, sejam subordinados, colegas ou chefes. H uma grande ateno para com as pessoas, atendendo s suas necessidades e s suas expectativas. Como instrumento de avaliao dos estilos de liderana, os autores apresentam a "managerial grid" ou "grid gerencial", que uma tabela de dupla entrada, composta por dois eixos: o eixo vertical representa a "nfase nas pessoas" e o eixo horizontal representa a "nfase na produo". Os autores colocam nos principais pontos de interao das duas nfases (nos quatro cantos e no centro da grelha), os cinco principais estilos de liderana, identificados em funo da orientao para a tarefa ou para o relacionamento: Blake e Mouton consideram que bastante importante que cada gestor aprenda a observar o seu estilo de liderana atravs da grelha, a fim de melhorar o seu desempenho individual, sempre na perspectiva de comparar o seu estilo com o estilo 9.9 que o estilo ideal, em que se d grande importncia quer produo quer ao desenvolvimento profissional das pessoas. Veremos esse grid gerencial com mais detalhes ao final desse captulo.
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Teorias situacionais ou contingenciais da liderana
As teorias situacionais ou contingenciais tm como princpio bsico a no existncia de um nico estilo ou caracterstica de liderana vlidos para todas as situaes, antes pelo contrrio, cada tipo de situao requer um tipo de liderana diferenciado. Segundo estas abordagens, o lder eficaz o que tem a capacidade de se adaptar a grupos de pessoas com determinadas caractersticas sob condies extremamente variadas. Assim, as variveis fundamentais a ser consideradas nas teorias contingenciais da liderana so trs: o lder, o grupo, e a situao. De entre as principais teorias situacionais/contingenciais da liderana destacaremos duas: a) Continuum de liderana de Tannenbaum e Schmidt: Tannenbaum e Schmidt, atravs de um grfico a que chamaram continuum de padres de liderana apresentaram uma abordagem contingencial da liderana com bastante interesse. Os autores sugerem um conjunto alargado de comportamentos de liderana que o gestor tem a possibilidade de escolher na relao com os subordinados. Cada tipo de comportamento est relacionado com o grau de autoridade utilizado pelo lder e o grau de liberdade disponvel para os subordinados na tomada de decises.
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Professor Alyson Barros 25 O comportamento representado no lado extremo esquerdo refere-se ao tipo de gestor que detm um elevado controle sobre os subordinados, por outro lado, o comportamento representado no lado extremo direito refere-se ao tipo de gestor que d significativa liberdade de ao aos seus subordinados. Estes dois tipos de comportamentos de liderana extremos no so absolutos, ser ao longo do continuum de liderana com graus intermdios de autoridade e de liberdade que situaremos a maior parte dos comportamentos de liderana. H ainda a referir que para que o lder possa efetivamente escolher qual o comportamento de liderana mais adequado, tero que ser tidas em ateno e avaliadas trs foras: foras no lder, foras nos subordinados e foras na situao. Esta abordagem situacional permite-nos retirar os seguintes pressupostos: Quando as tarefas so rotineiras e repetitivas, a liderana geralmente centrada no lder, situando-se o padro de liderana prximo do extremo esquerdo do grfico. Um lder pode assumir diferentes padres de liderana para cada um dos seus subordinados, avaliando cuidadosamente as foras referidas (no lder, nos subordinados, na situao). Para um mesmo subordinado, o lder poder assumir diferentes padres de liderana, conforme a situao envolvida.
b) Teoria situacional de Hersey e Blanchard. Eles desenvolveram um modelo situacional de anlise da liderana com nfase nos liderados, introduzindo uma varivel muito importante, a maturidade dos subordinados. Segundo os autores a eficcia da liderana depende da adequao do estilo de liderana ao grau de maturidade dos subordinados. Mas como se define maturidade? Maturidade a capacidade e a vontade das pessoas assumirem a responsabilidade pela orientao do seu prprio comportamento, e divide-se em duas componentes: a maturidade no trabalho e a maturidade psicolgica. a) maturidade no trabalho:capacidade em termos de conhecimento e treino necessrios para desempenhar o trabalho, e avaliada 96411120900 Curso de Gesto de Pessoas para o INSS 2013 (ADMIN) Professor Alyson Barros Aula 2
Professor Alyson Barros 26 numa escala de quatro intervalos: 1. pouca maturidade; 2. alguma maturidade; 3. bastante maturidade; muita maturidade. b) maturidade psicolgica: refere-se ao querer ou vontade, o que pressupe autoconfiana e dedicao, e tambm avaliada numa escala de quatro intervalos: 1. raramente; 2. s vezes; 3. frequentemente; 4. geralmente. O nvel de maturidade (no trabalho + psicolgica) dos indivduos pode assim assumir quatro estgios: M1 pessoas que demonstram incapacidade para realizar as tarefas e ao mesmo tempo falta de vontade para assumir responsabilidades; M2 pessoas ainda com insuficiente capacidade de realizao, mas algumas vezes demonstram vontade; tm alguma motivao mas carecem de competncias necessrias para a realizao das tarefas e assumpo de um nvel maior de responsabilidade; M3 pessoas com bastante capacidade de realizao mas com nveis de motivao por vezes instveis, nem sempre respondendo favoravelmente s solicitaes do lder; M4 pessoas com um elevado grau de capacidade de realizao e competncias e com muita vontade de fazer o que lhe solicitado. Tendo em ateno os estdios de maturidade dos subordinados possvel definir quatro estilos especficos de liderana: S1 dirigir (alta orientao para a tarefa e baixo relacionamento) - O lder define os papis e informa os subordinados sobre as tarefas, quando e como execut-las, h, por isso, uma grande nfase no comportamentodiretivo; S2 persuadir/vender (alta orientao para as tarefas e alto relacionamento com as pessoas) - O lder fornece comportamento diretivo e de apoio aos subordinados para que as tarefas possam ser executadas conforme ele as definiu e estruturou. S3 participar (baixa nfase na estruturao das tarefas e alto nvel de relacionamento com as pessoas) - O processo de deciso 96411120900 Curso de Gesto de Pessoas para o INSS 2013 (ADMIN) Professor Alyson Barros Aula 2
Professor Alyson Barros 27 partilhado, sendo o papel principal do lder, o de facilitador e comunicador. S4 delegar (baixa nfase na estruturao das tarefas e baixo nvel de relacionamento com as pessoas) - O lder d escassa direo e apoio aos colaboradores. Este estilo s adequado quando os colaboradores sorealmente capazes de desenvolverem o trabalho e tm elevados nveis de motivao para fazer o que lhes solicitado.
O Grid Gerencial (Blake e Mouton)
Para esse grid existem duas dimenses fundamentais no comportamento dos lderes nas organizaes empresariais: I - a considerao com os subordinados: procura avaliar o grau em que o lder se preocupa com o bem-estar, o conforto e a segurana de seus liderados. II - a estruturao da organizao (especialmente no que se refere realizao das tarefas): grau pelo qual o lder define seu prprio papel e sinaliza aos subordinados o que se espera que eles faam.
Essa primeira dimenso a orientao para as pessoas, enquanto que a segunda a orientao para os resultados. Dessas combinaes, podemos ter as seguintes classificaes: 96411120900 Curso de Gesto de Pessoas para o INSS 2013 (ADMIN) Professor Alyson Barros Aula 2
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Veja um mapa mental para a correta leitura do Grid: 96411120900 Curso de Gesto de Pessoas para o INSS 2013 (ADMIN) Professor Alyson Barros Aula 2
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Em suma, temos: 1.1 - Gerncia Empobrecida 1.9 - Gerncia de Clube de Campo 5.5 - Gerncia de Meio Termo 9.1 - Gerncia de Tarefas 9.9 - Gerncia em Equipe importante que voc saiba que, para Blake e Mouton, as posies mais interessantes no grid gerencial soa 5.5 (Meio Termo) e a 9.9 (Equipe).
Crticas ao modelo Esse modelo, apesar de bem didtico, oferece estritamente a conceituao dos estilos de liderana e no apresenta evidncias que permita afirmar que o estilo 9,9 o mais eficaz em todas as situaes. Existem mais fatores que envolvem a eficcia da liderana que s o foco na equipe ou nas tarefas.
O Sistema de liderana de Likert
Esse autor desenvolveu uma classificao comportamental de estilos de liderana a partir do modo como o administrador exerce suas atribuies a partir de uma srie de escalas constitudas de indicadores como: a) tomada de deciso b) comunicao na organizao c) influncia e interao entre seus membros d) estabelecimento de metas e) desempenho da organizao. Esse autor definiu, assim, quatro sistemas de administrao: 96411120900 Curso de Gesto de Pessoas para o INSS 2013 (ADMIN) Professor Alyson Barros Aula 2
Professor Alyson Barros 31 Sistema 1 ou Autocrtico coercitivo: sistema administrativo autoritrio e forte, coercitivo, arbitrrio que controla todas as posies da organizao. As decises so centralizadas na cpula da organizao, no existindo comunicaes laterais. Punies e recompensas so ocasionais, fazendo prevalecer um clima de temor, onde a desconfiana, a insatisfao e a hostilidade permeiam entre os membros da organizao. Sistema 2 ou Autoritrio benevolente: evoluo do sistema anterior, no qual nem sempre as decises so tomadas nas altas esferas e algumas tarefas executrias passam a ser delegadas aos nveis mais baixos. um sistema que favorece incentivos monetrios, para estimular o ego dos empregados. Aqui tambm as punies esto presentes; h pouca interao acerca das comunicaes no grupo; h pouqussima interao entre seus membros; o nvel de metas a serem alcanadas alto e algumas decises so descentralizadas. Sistema 3 ou Consultivo: variao melhorada dos sistemas autocrtico coercitivo e Autoritrio benevolente. Apresenta-se como um sistema de delegao, onde os altos escales definem somente a poltica geral e delegam aos nveis inferiores determinadas decises e aes. A opinio dos grupos considerada, destacando-se um ambiente de confiana elevada, embora ainda no completa. H a ocorrncia de recompensas, uma interao humana moderada; um pequeno envolvimento pessoal e uma relativa abertura de diretrizes, que permite que certas decises ocorram na base da organizao e o nvel de metas que se busca alcanar muito alto. Sistema 4 ou Participativo: democrtico por excelncia, no qual o trabalho em equipe destacado fator de desempenho do grupo. A organizao gera, coordena e encadeia as decises tomadas pelos grupos interatuantes, que fixam as metas. Quando seus membros so incapazes de utilizar bem a deciso grupal em busca de consenso geral e em termos dos melhores interesses de todos os indivduos em causa, os grupos de mais alto nvel hierrquico devem proporcionar a seus membros treinamento mais intenso nos processos grupais (LIKERT, 1975, p. 191). Desta forma, o grupo passa a reconhecer que as decises adequadas beneficiaro a organizao em todos os sentidos. As informaes fluem naturalmente em ambos 96411120900 Curso de Gesto de Pessoas para o INSS 2013 (ADMIN) Professor Alyson Barros Aula 2
Professor Alyson Barros 32 os sentidos e a confiana mtua se apresentam nas relaes interpessoais. A contribuio dos subordinados ocorre de forma construtiva, em que se sentem livres para agir e se envolvem de tal forma que os demais membros dos grupos sentem-se responsveis em todos os nveis da organizao. Fonte: http://concursosemadm.blogspot.com.br/2010/12/sistemas-de- administracao-de-likert.html
E qual a relao desses 4 sistemas com as principais variveis de Likert? Veja a resposta:
Variveis
Autoritrio Coercivo
Autoritrio Benevolente
Consultivo
Participativo
Processo Decisional
O processo est totalmente centralizado na cpula da organizao, a qual monopoliza todas as decises.
O processo decisional est centralizado na cpula, existindo apenas delegao de decises simples e rotineiras.
efetuada consulta aos nveis inferiores e permitida a delegao e a participao das pessoas.
O processo decisional totalmente delegado e descentralizado. A cpula apenas define polticas e controla os resultados.
Sistema de Comunicaes
O sistema de comunicaes bastante precrio. Existem apenas comunicaes verticais descendentes e
O sistema de comunicaes relativamente precrio, prevalecendo as comunicaes verticais descendentes
O fluxo de comunicaes verticais (ascendentes e horizontais) facilitado.
As comunicaes so consideradas como vitais para o sucesso da empresa. A informao totalmente partilhada. 96411120900 Curso de Gesto de Pessoas para o INSS 2013 (ADMIN) Professor Alyson Barros Aula 2
Professor Alyson Barros 33 destinadas a dar ordens. sobre as ascendentes.
Relaes Inter-pessoais
O contato entre as pessoas origina desconfiana. A organizao informal vedada e considerada prejudicial. Cargos e tarefas confinam as pessoas.
So toleradas relaes interpessoais com alguma condescendncia. A organizao informal muito incipiente e considerada como uma ameaa empresa.
depositada nas pessoas alguma confiana. A empresa incentiva uma organizao informal e eficaz, com trabalho em equipa e grupos espordicos.
O trabalho geralmente realizado em equipa. A formao de grupos informais torna-se imprescindvel. Existe confiana mtua, participao e envolvimento grupal intenso.
Sistemas de Recompensa
nfase nas punies e nas medidas disciplinares. Obedincia restrita aos regulamentos internos. Raras recompensas e de cunho meramente salarial.
nfase nas punies e nas medidas disciplinares mas com menor arbitrariedade. Recompensas salariais mais frequentes. Recompensas sociais raras.
nfase nas recompensas materiais (principalmente salrios). Recompensas sociais ocasionais. Raras punies ou castigos.
nfase nas recompensas sociais. Recompensas materiais e salariais frequentes. Punies so raras e, quando ocorrem, so definidas pelo grupo.
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Modelo de Fiedler O Modelo de Fiedler prope que: 0 uesempenho ecaz uo giupo uepende da combinao apropriada entre o estilo de interagir do lder com seus subordinados e o grau em que a situao d contiole e inuncia ao liuei. Fiedler dividiu seu modelo em 3 etapas: Iuenticanuo o mouelo ue liueiana: atiavs ue um questioniio denominado CMTP (Companheiro de Trabalho Menos Preferido, traduo do ingls LPC - LeastPreferedCoworker) e composto por 16 adjetivos contrastantes (ex: agradvel-uesagiauavl, eciente-ineciente, abeitofechauo) o autoi iuenticava qual o tipo ue liueiana bsico da pessoa. Esta etapa est baseada na suposio do autor de que o estilo de liderana de cada pessoa nico. Beninuo a situao: ue acoiuo com o autoi tis fatoies situacionais chave ueteiminam a eccia ua liueiana: i. Relaes lder-membro: o grau ue seguiana, conana e iespeito que os subordinados tm por seu lder; ii. Estrutura da tarefa: o grau de procedimentos que as misses de trabalho tm (isto , estruturadas ou desestruturadas); e iii. Pouei ua posio: o giau ue inuncia que o lder tem sobre as variveis de poder como contrataes, demisses, atos disciplinadores, promoes e aumentos de salrio. Cada uma destas variveis recebe uma avaliao (boa/m, alto/baixo e forte/fraco respectivamente). So ento geradas 8 combinaes com as diferentes variveis e as diferentes avaliaes. Combinando os lideres com a situao: nesta etapa combinam-se os estilos de liderana (etapa 1) com a situao em que o lder se encontra (etapa 2). Pesquisas realizadas identicaiam os liueies oiientauo paia a taiefa como tenuo 96411120900 Curso de Gesto de Pessoas para o INSS 2013 (ADMIN) Professor Alyson Barros Aula 2
Professor Alyson Barros 35 um melhor desempenho em situaes muito favorveis ou muito desfavorveis. Lideres orientado para relacionamentos se saiam melhor em situaes moderadamente favorveis. Aps estes passos surge a representao gica uo mouelo ue Fieulei:
Fiedler estudou mais de 1.200 grupos. Comparou estilos de liderana orientados para as pessoas com aqueles voltados para as tarefas em cada uma das oito categorias situacionais e concluiu que os lderes orientados para as tarefas tendem a desempenhar papel melhor do que aqueles voltados para as pessoas em situaes que lhes sejam muito favorveis ou muito desfavorveis. Desta forma, Fiedler previa que, quando diante das categorias situacionais I, II, III, VII ou VIII, os lderes orientados para as tarefas teriam um desempenho melhor. Porm, os lideres orientados para as pessoas desempenhariam papel melhor nas situaes moderadamente favorveis - categorias IV a VI. Considerando a premissa de Fiedler de que as pessoas tm um estilo de liueiana xoas opes estiatgicas ua empiesa neste topico estaiiam iesumiuas a mudar os lideres de rea e a mudar as variveis da situao (dando mais poder ao lder, por exemplo).
O modelo de Hersey e Blanchard 96411120900 Curso de Gesto de Pessoas para o INSS 2013 (ADMIN) Professor Alyson Barros Aula 2
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Este foi um dos modelos de liderana com maior popularidade entre as maiores empresas americanas. Cerca de 500 empresa da Fortune utilizaram este modelo de desenvolvimento gerencial, entre elas Caterpillar, IBM, BankAmerica, Xrox e empresas militares. Esta uma teoria que est concentrada nos seguidores, caracterizando uma mudana de foco em relao ao enfoque anterior. Segundo os autores, liderana de sucesso alcanada ao selecionar-se o estilo de liderana correto, o que seria contingencial ao nvel de presteza dos seguidores (extenso em que as pessoas tm a capacidade e a disposio de realizar uma tarefa especca). A Liderana Situacional utiliza as mesmas dimenses que Fiedler utilizou (comportamento de tarefas e relacionamentos). No entanto, Hersey e Blanchard inovam considerando as dimenses como altas ou baixas e combinando-as com quatio componentes especicos uo liuei: Narrar (tarefa alta - ielacionamento baixo): o liuei uene papeis e uiz as pessoas o qu, como, quando e onde fazer vrias tarefas. D nfase ao comportamento diretivo. Vender (tarefa alta - relacionamento alto): o lder fornece tanto comportamento diretivo quanto comportamento de apoio. Participar (tarefa baixa - relacionamento alto): o lder e o seguidor partilham da tomada de deciso, e o papel principal do lder o de facilitar e comunicar. Delegar (tarefa baixa - relacionamento baixo): o lder fornece pouca direo ou apoio. A estes componentes os autores agregaram diferentes estgios da "piesteza" uo seguiuoi: P1: As pessoas so incapazes e esto sem vontade ou inseguras demais para assumirem a responsabilidade de fazer algo. Elas no so competentes nem seguras. P2: As pessoas so incapazes mas querem fazer as tarefas de trabalho necessrias. Elas esto motivadas mas atualmente no possuem as habilidades 96411120900 Curso de Gesto de Pessoas para o INSS 2013 (ADMIN) Professor Alyson Barros Aula 2
Professor Alyson Barros 37 apropriadas. P3: As pessoas so capazes mas no querem ou so ansiosas demais para fazer o que o lder quer. P4: As pessoas so capazes e esto com vontade de fazer o que pedido a elas.
Um dos pontos fortes na teoria de Hersey e Blanchard o reconhecimento da competncia e motivao como elementos importantes do processo de liderana e o reconhecimento de que a maturidade dinmica. Um problema dessa pioposio est na iueia ue que as pessoas imatuias uevem sei tiatauas com o "uso forte" ua autoiiuaue. E possivel que as pessoas imatuias tiatauas autoiitaiiamente permaneam imaturas, e no cheguem a se desenvolver. Fonte: http://arquivos.unama.br/nead/gol/gol_adm_3mod/lider_desenv_gerencial/pdf/ldg_aula03.pdf
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Motivao
Podemos dizer que as principais caractersticas bsicas da motivao so: que ela um fenmeno individual, ou seja, somos nicos e devemos ser tratados com tal; que a motivao intencional, uma vez que est sob o controle do trabalhador; a motivao multifacetada, depende tanto do estmulo como da escolha do comportamento empregado. Outra caracterstica encontrada que no podemos medir a motivao diretamente, medimos o comportamento motivado, ao e foras internas e externas que influenciam na escolha de ao, pois a motivao no passvel de observao. Mas voc deve ter se perguntado agora: como que no podemos ver a motivao e podemos ver um comportamento motivado? Como garantir que ele motivado? De um modo geral, as teorias motivacionais foram buscar classificaes e organizaes para explicar os tipos de motivao dos funcionrios. Neste processo destaca-se a diferena entre as recompensas intrnsecas e extrnsecas: Chamamos a motivao de intrnseca quando ela est relacionada com recompensas psicolgicas: reconhecimento, respeito, status e esse tipo motivacional esto intimamente ligados s aes individuais dos gerentes em relao aos seus subordinados. Por outro lado chamamos de extrnseca quando as causas esto baseadas em recompensas tangveis: salrios, benefcios, promoes, sendo que essas causas independem da gerncia, pois geralmente so determinadas pela alta administrao. Recompensas intrnsecas Recompensas extrnsecas Provenientes de benefcios psicolgicos, tais como interao social, senso de valor e identidade, responsabilidade e Provm, principalmente, de benefcios contratuais, tais como remunerao, estabilidade, bnus, e benefcios. 96411120900 Curso de Gesto de Pessoas para o INSS 2013 (ADMIN) Professor Alyson Barros Aula 2
Professor Alyson Barros 39 desafio.
De maneira simplificada, isso sugere que a maioria de ns procurar um trabalho que tenha o equilbrio exato entre recompensas extrnsecas e intrnsecas. E aqui vai outra dica: recompensas intrnsecas no representam necessariamente recompensas extrnsecas e vice versa! Voc pode, por exemplo, ressignificar o trabalho, e se sentir recompensado com isso, sem que o mesmo tenha mudado. Quando falo de equilbrio remeto no a equiparao de 50% para cada, mas de valorao do que mais conveniente de acordo com as circunstncias da pessoa (psicologicamente e socialmente). Um exemplo terrvel o dos bombeiros brasileiros: quanto eles ganham (recompensa extrnseca) e qual o prazer deles no trabalho (recompensa intrnseca)? um exemplo estereotipado, eu sei. interessante observar que esses fatores, por si s, no tm implicaes diretas para os gestores e lderes, pois esses no podem controlar objetivamente tais variveis individuais. Alm disso, destaco que a afiimativa ue que "quanto mais organizauo e iacional fosse o tiabalho, mais os homens piouuziiiam", acabou sendo desmentida na prtica. Voc, caro leitor, que leu atentamente nossas aulas at aqui, capaz de identificar de qual escola provm esse pensamento, correto? Pois , nas teorias clssica e cientfica, o enfoque motivacional era baseado na remunerao do funcionrio. A administrao cientfica de Taylor passa a defender o uso de formas de controle sobre os subordinados e, no ambiente que antes era de punio, surgiu uma nova crena de que o dinheiro seria a principal forma de incentivar o trabalhador a produzir. Veja que para Taylor, o trabalho uma necessidade econmica, assim, quanto pior for o trabalho, maior dever ser o lucro do funcionrio para que esse seja motivado a produzir. Esse era o conceito de homem econmico. Porm, naquela poca, a maior preocupao por parte de empregado era mais em manter seu emprego do que na prpria remunerao. Na dcada de 40, o aparecimento da Escola de Relaes Humanas tenta mudar a orientao clssica das organizaes e passa a se preocupar com os aspectos intrnsecos. Procurou-se melhorar ao mximo o ambiente humano, 96411120900 Curso de Gesto de Pessoas para o INSS 2013 (ADMIN) Professor Alyson Barros Aula 2
Professor Alyson Barros 40 objetivando o aproveitamento total da dinmica do comportamento. Partia-se da afiimativa que "homens felizes" tiabalhaiiam com maior produtividade. Entretanto, com a nfase em processos pessoais, foram esquecidos os aspectos estruturais, conjunturais e formais das organizaes, o que proporcionou uma lenincia excessiva em favoi uos funcioniios. Iionicamente, esse "pateinalismo", ao invs de motivar o homem, gerou vrios comportamentos manipulativos e altamente desmotivadores. importante que o candidato tenha familiaridade com Lewin. A proposta de Lewin destaca que motivo tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de certa forma. Para esse autor, um motivo gera uma ao e esse impulso gerado por fatores externos (provindo do ambiente), fatores internos e pelo raciocnio do indivduo. Sua teoria relaciona motivao com cognio, aprendizagens e paradigmas formados durante a vivncia do organismo. Ele definiu trs suposies relacionadas para explicar o comportamento humano. 1. O comportamento causado por estmulos internos (hereditariedade) e externos (vivncia); 2. O comportamento motivado para algum objetivo; 3. O comportamento orientado para objetivos pessoais. Existe sempre um impulso, um desejo, uma necessidade. Para fins didticos, desenhei a seguinte frmula para a compreenso da motivao para Lewin: Motivao = elementos externos e internos + raciocnio do organismo. Existe, ainda, a teoria dociclo motivacional, que esclarece as etapas para satisfazer e trazer motivao. So estas (de acordo com Chiavenato): 1) Equilbrio interno 2) estmulo ou incentivo 3) necessidade 4) tenso 5) comportamento ou ao 6) satisfao.
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Mas, tambm, podemos ver a teoria do ciclo motivacional da seguinte forma:
Nos dois casos temos a mesma proposta de ciclos, apesar de Chiavenato ampliar os itens desse ciclo, a base conceitual parte dos mesmos pressupostos: a) As necessidades so foras dinmicas e persistentes que provocam comportamentos; b) Se o comportamento for eficaz, o indivduo encontrar satisfao da necessidade e descarregar a tenso que ela provoca; c) satisfeita a carncia, o organismo volta ao estado normal de ajustamento ao meio ambiente (equilbrio). Vamos para a parte que tem mais chances de cair em sua prova. Equilibrio Interno Estmulo ou Incentivo Necessidade Tenso Comportamento Satisfao Necessidade Tenso Satisfao Equilbrio 96411120900 Curso de Gesto de Pessoas para o INSS 2013 (ADMIN) Professor Alyson Barros Aula 2
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Teorias do Contedo e Teorias de Processo
Na literatura especializada, comum encontrarmos a distino dos autores da motivao sobre dois grupos de teorias: as teorias de contedo e as teorias de processos. Vejamos um quadro que preparei para distinguir as duas: Teorias de Contedo Teorias de Processo Descrio - nfase nas necessidades; - teorias baseadas na categorizao das necessidades; - a razo do motivo a deficincia; - buscamos aquilo que no temos. - nfase nos processos cognitivos que afetam as tomadas de decises; - analisam os processos de escolha; - Podem se dividir em teorias do processos gerais e teorias dos processos organizacionais (quando os fatores esto na relao com a organizao). - verificam como o comportamento ativado, dirigido e mantido. Expoentes Herzberg Maslow Alderfer McClelland Locker e Latham Adams Vroom Skinner
Vejamos, ento, algumas escolas representativas das Teorias de Contedo e das Teorias de Processo.
I Teorias de Contedo Herzberg - Teoria dos dois fatores Herzberg dividiu os fatores que alteram o comportamento do indivduo em dois grupos: os fatores higinicos e os fatores motivacionais. Os fatores higinicos, extrnsecos ao indivduo, compreendem salrio, benefcios recebidos, 96411120900 Curso de Gesto de Pessoas para o INSS 2013 (ADMIN) Professor Alyson Barros Aula 2
Professor Alyson Barros 43 segurana no cargo, relaes interpessoais no trabalho. No caso de insuficincia, provocariam insatisfao. Porm, atendidos, eles no despertariam a motivao (a energia interior) do indivduo. Assim: os fatores higinicos so fatores extrnsecos e previnem a insatisfao. Esta satisfao seria despertada pelos fatores motivacionais, intrnsecos ao profissional, representados por reconhecimento, status, responsabilidade, oportunidade de reconhecimento, riqueza do trabalho, desafios. A ausncia desses fatores, contudo, no ocasiona insatisfao, mas a no-satisfao. Observe que para o autor, a insatisfao no a mesma coisa que a no satisfao! O funcionrio pode no estar insatisfeito, mas ao mesmo tempo, pode-se tambm no estar satisfeito! Desse modo, usando a prpria terminologia de Herzberg: Fatores Motivacionais Fatores Higinicos Compreende elementos intrnsecos Compreende elementos extrnsecos So fatores Satisfacientes (geram satisfao) So fatores Insatisfacientes (sua ausncia gera insatisfao) Refere-se aos elementos do contedo do cargo Refere-se aos elementos do contexto do cargo O trabalho em si; Realizao ; Reconhecimento; Progresso Profissional; Responsabilidade. As condies de trabalho; Administrao da Empresa; Salrios; Relaes com supervisor; Benefcios e servios sociais. interessante observar que Herzberg tomou como ponto de partida a teoria clssica de Maslow, mas, como Aldefer, tambm discordou de alguns pontos da Teoria das Necessidades de Maslow. Ele concorda com Maslow no que diz respeito s necessidades serem sempre internas, mas discorda ao afirmar que quanuo as pessoas falam ue "sentimento ue insatisfao", iefeiem se a fatores extrnsecos ao trabalho e quando se referem a sentir-se bem esto se referindo a elementos intrnsecos. 96411120900 Curso de Gesto de Pessoas para o INSS 2013 (ADMIN) Professor Alyson Barros Aula 2
Professor Alyson Barros 44 Alm disso, para Herzberg, a motivao depende da relao com o trabalho em si e no dos incentivos que os empresrios possam dar aos funcionrios e, enquanto para Maslow todas as necessidades motivam e provocam satisfao, para Herzberg no so todas as necessidades que motivam, pois algumas apenas evitam a no-satisfao. Por fim, importante destacar que, para Herzberg, a chave da motivao se encontra na reestruturao dos cargos, tornando-os mais desafiadores e gratificantes, elementos estes, que foram tirados dos mesmos pela excessiva especializao. Apesar desta teoria extremamente simples, advirto que, apesar da fcil aplicao emprica, a sua validao cientfica polmica. Mesmo assim, Herzberg abriu margem discusso da ciso entre fatores biolgicos e sociais assim como fatores sociais e fatores internos.
Maslow - Teoria das pirmides de necessidades
Maslow voc conhece. Psiclogo social que originalmente apresentou sua teoria de motivao na dcada de 1940 e que, atualmente, uma das mais conhecidas teorias de necessidades. Ele criou a Teoria da Hierarquia das Necessidades. De antemo advirto que a validao emprica de seu sistema questionvel! Essa outra teoria que no se sustenta cientificamente e de pouca aplicao emprica. So muitas as crticas feitas a esta teoria que fazem ressalvas sobre as dificuldades de se avaliar a teoria, a metodologia utilizada no processo de pesquisa, e a dificuldade de se evidenciar que a satisfao de uma necessidade ative a necessidade seguinte. A principal crtica diz respeito subjetividade do indivduo, sendo extremamente difcil padronizar seus agentes motivadores. A ideia bsica de Maslow era a de que o comportamento de todos os seres humanos seria guiado por um conjunto de necessidades e carncias inatas, desde necessidades fisiolgicas bsicas (tais como alimento e abrigo), at desejos mais 96411120900 Curso de Gesto de Pessoas para o INSS 2013 (ADMIN) Professor Alyson Barros Aula 2
Professor Alyson Barros 45 complexos (tais como auto-expresso). Inicialmente, ele determinou que existiriam cinco categorias de necessidades humanas comuns a todos:
1. Necessidades Fisiolgicas (ou fsicas). So necessidades relativamente bsicas para o bem-estar fsico, tais como alimento, gua, calor e abrigo. Algumas dessas necessidades so satisfeitas por algumas das recompenses extrnsecas do trabalho, especialmente a remunerao. 2. Necessidades de Segurana. Uma vez que suas necessidades fsicas imediatas tenham sido satisfeitas, Maslow argumentou que as pessoas procurariam mais segurana para o seu futuro. Logo, suas necessidades de segurana so de alimentao e gua regulares e fontes permanentes de calor e abrigo. Recompensas extrnsecas tais como estabilidade a longo prazo e aposentadoria ajudaro a satisfazer essas necessidades. Destaco aqui o a iueia ue "seguiana futuia". 3. Necessidades Sociais. a necessidade que temos de nos misturar com os outros e fazer parte de um grupo. Essas necessidades so mais complexas do que as anteriores uma vez que elas esto mais relacionadas ao bem-estar psicolgico e variam muito de pessoa para pessoa. Algumas recompensas extrnsecas do trabalho, como confraternizaes e clubes podem satisfazer algumas das necessidades Realizao Pessoal Necessidades de Reconhecimento Necessidades Sociais Necessidades de Segurana Necessidades Fisiolgicas 96411120900 Curso de Gesto de Pessoas para o INSS 2013 (ADMIN) Professor Alyson Barros Aula 2
Professor Alyson Barros 46 sociais, mas outras recompensas intrnsecas, como trabalhar em equipe e participar de uma equipe de projetos tambm podem contribuir. 4. Necessidades de Reconhecimento (ou de estima/status). So as necessidades de obter algum reconhecimento individual pelo esforo e realizaes. Novamente, essas so necessidades psicolgicas complexas que so satisfeitas, em grande parte, pelas recompenses intrnsecas do trabalho, tais como maiores responsabilidades e status ou capacitao especializada. 5. Realizao pessoal. Maslow argumentou que essas necessidades, que so muito pessoais e difceis de identificar, so as formas superiores de fatores motivacionais, visto que, no final, todos procuraro a realizao pessoal. Elementos intrnsecos do trabalho (como interesse e desafio pessoal) podem contribuir para satisfazer essas necessidades.
Sua teoria preconizava que todos os indivduos tenderiam a satisfazer as necessidades mais bsicas da hierarquia antes de procurar satisfazer, progressivamente, as mais altas. Em outras palavras, todos tentaro primeiro garantir que tenham alimento, calor e abrigo, e ento trataro de assegurar a sua regularidade de modo a alcanar um sentimento de segurana pessoal. Uma curiosa distino deve ser feita agora. Todas essas necessidades apresentadas nos trs primeiros nveis podem ser satisfeitas atravs das recompensas extrnsecas. Os ltimos dois estgios, apesar de tambm serem influenciados por recompensas extrnsecas, dependem mais dos fatores intrnsecos. Na transposio desse conceito para o mundo do trabalho temos duas implicaes. A primeira que para a maioria das pessoas, uma gesto efetiva pelo menos proporciona e salvaguarda as recompensas extrnsecas que esperamos do trabalho. A segunda que os lderes efetivos, ao nos elogiar, valorizar nosso trabalho e expressar confiana, conferindo-nos um grau de responsabilidade, podem contribuir para proporcionar algumas das recompensas intrnsecas que muitos de ns buscamos, motivando-nos a ter um melhor desempenho. 96411120900 Curso de Gesto de Pessoas para o INSS 2013 (ADMIN) Professor Alyson Barros Aula 2
Professor Alyson Barros 47 Aps estruturar conceitualmente o estudo da motivao humana, o autor estabelece uma distino ntida entre motivao de deficincia e motivao de crescimento. No caso, as necessidades bsicas correspondem amotivao de deficincia, que constituem dficits no organismo. Desta forma, logo quando o indivduo satisfaz uma necessidade, surge outra, e assim sucessivamente. A motivao de crescimento, por sua vez, ocorre quando a recompensa mais subjetiva. Para Maslow, quando satisfazemos suficientemente as nossas necessidades bsicas somos motivados pelas tendncias para individualizao. Atente para o fato que, de acordo com essa teoria, dificilmente iremos atingir o topo da pirmide, pois sempre haver novos objetivos e sonhos. DICA: As duas teorias - Maslow e Herzberg - apresentam pontos de concordncia. Fatores higinicos referem-se a necessidades bsicas (1 e 2 e parte de 3). Fatores motivacionais referem-se a necessidades secundrias (3,4 e 5).
McClelland - Teoria Da Realizao ou Teoria das Necessidades Socialmente Adquiridas - RAP Resumiuamente, NcClellanu piope "estilos pauionizauos" motivacionais.Um dos seus pressupostos a ideia de que os motivos no so herdados, mas sim aprendidos. Ele identificou, em sua teoria, trs necessidades secundrias, em escalas diferentes, e socialmente adquiridas, responsveis por orientar a dinmica do comportamento humano: realizao, afiliao e poder (RAP). Epor que so secundrias?Porque ocorrem aps a realizao das necessidades humanas inatas: alimentao, segurana, etc. De sua teoria podemos destacar dois pontos importantes (Rocha, Frauches e Neto, 2010): 1. As necessidades so adquiridas socialmente por meio das experincias de vida das pessoas, podendo ser aprendidas, ou seja, podem ser aperfeioadas ou ensinadas, o que possibilita aos indivduos melhorarem as suas caractersticas e habilidades. 96411120900 Curso de Gesto de Pessoas para o INSS 2013 (ADMIN) Professor Alyson Barros Aula 2
Professor Alyson Barros 48 2. O mrito subjetivo das necessidades varia de pessoa para pessoa, se apresentando com diversas intensidades, ou seja, cada indivduo exibe nveis diferentes destas necessidades, apesar de uma delas sempre predominar, denotando um determinado padro de comportamento. Esta caracterstica, dada s necessidades, fez vivel a formulao de um sistema tipolgico, constitudo por trs tipos de pessoas: os que tm predominantemente uma motivao para realizao, os que tm predominantemente uma motivao para afiliao e os que so predominantemente motivados pelo poder. Vejamos, ento as dimenses das necessidades adquiridas: - Necessidade de Realizao (nR): o desejo de ser excelente, de ser melhor, de ser mais eficiente e as pessoas com essas necessidades gostam de correr riscos calculados, de ter responsabilidades, de traar metas. Segundo (Rocha, Frauches e Neto, 2010): "Pessoas com alta necessiuaue ue iealizao gostam de assumir responsabilidade pela soluo de problemas; tendem a determinar para si mesmas, objetivos moderadamente difceis, e a assumir riscos calculados para alcanar esses objetivos; e valorizam muito o feedback sobre seu desempenho. Assim, as pessoas com grande necessidade de realizao tendem a ser altamente motivadas por situaes de trabalho desafiadoras e competitivas; pessoas com pequena necessidade de realizao tendem a ter um uesempenho fiaco no mesmo tipo ue situao." - Necessidade de Poder (nP): o desejo de controlar os outros e de influenci-los. Pessoas assim tem grande poder de argumentao e esse poder pode ser tanto positivo quanto negativo e procuram assumir cargos de liderana. O objetivo da motivao do poder sentir-se responsvel pelos outros se comportarem da maneira que se deseja - Necessidade de Afilio (nA): reflete o desejo de interao social, de contatos interpessoais, de amizades e de poucos conflitos. Quando esta orientao domina as necessidades de uma pessoa, ela busca a amizade e prefere cooperar a 96411120900 Curso de Gesto de Pessoas para o INSS 2013 (ADMIN) Professor Alyson Barros Aula 2
Professor Alyson Barros 49 competir, deseja relacionamentos com muita compreenso mtua. Precisa pertencer a grupos, cultivando a cordialidade e o afeto, assim, prefere trabalhar em equipe. Destaco que nas necessidades de Realizao residem as realizaes que buscamos pelas nossas competncias. Outro ponto importante que, para McClelland, a associao da necessidade de afiliao com a necessidade de realizao um forte impulso para alcanar objetivos atravs da interao e cooperao. Por fim, relembro a voc que todas as pessoas possuem estes trs tipos de necessidades e apenas uma delas prevalecer e definir a sua forma de atuao.
Alderfer - Teoria ERC Clayton Alderfer (esse o nome dele mesmo), criou a teoria ERC (acrnimo de existncia, relacionamento e crescimento). Ele afirma que o homem motivado por trs categorias de necessidades: a) asnecessidades de existncia: todas as formas de desejos fisiolgicos fundamentais sobrevivncia (como fome e sede) e desejos materiais (como remunerao financeira, bonificao e segurana fsica). b) asnecessidades de relacionamento: dizem respeito ao desejo humano por relaes interpessoais que se caracterizem pelo compartilhamento de pensamentos e sentimentos. Estas relaes se do tanto com indivduos quanto com grupos, o que inclui colegas de trabalho, chefes, subordinados, famlia, amigos e inimigos, por exemplo. c) asnecessidades de crescimento: so os desejos que a pessoa tem de causar efeitos criativos e produtivos sobre si prprio e sobre seu ambiente. A satisfao dessas necessidades se d em realizar seu potencial e desenvolver competncias na resoluo de problemas. Ao atender a essas necessidades, a pessoa se sente mais realizada e completa como ser humano. Reconhecimento, autoestima, autorrealizao, treinamento e 96411120900 Curso de Gesto de Pessoas para o INSS 2013 (ADMIN) Professor Alyson Barros Aula 2
Professor Alyson Barros 50 promoo so alguns elementos relacionados s necessidades de crescimento. Os estudos de Alderfer so contraposies (com semelhanas) pirmide de necessidades de Maslow. Ressalto que enquanto a teoria de Maslow carece de comprovao emprica, os estudos de Alderfer no sofrem com essa inquisio. Observe que isso no quer dizer que a teoria seja totalmente satisfatria e aplicvel. Outro ponto importante que enquanto para Malsow o fluxo de satisfao de necessidades ocorre de baixo para cima unicamente, para Alderfer, a pessoa est em constante fluxo de satisfao das suas trs dimenses (no importa a ordem). Essa percepo torna-se interessante na viso de Alderfer pois um indivduo pode estar insatisfeito em dois nveis e buscar uma compensao no terceiro nvel. importante destacar, por fim, que Maslow e Alderfer centram-se nas necessidades internas do empregado, enquanto Herzberg diferencia as condies do cargo que podem ser promovidas para a satisfao de necessidades (princpio da frustrao-regresso).
II - Teorias de Processo
Locke e Latham - Teoria de Determinao de Metas No final dos anos 60, Locke e Latham propuseram uma viso linear e simples de que a motivao ocorreria pelo estabelecimento de valores e metas. A partir dessa premissa, conceberam que as pessoas empenham os seus esforos na consecuo dos seus objetivos e que o desempenho no trabalho uma funo dos objetivos definidos. importante fazer uma distino: - Neta o que o inuiviuuo tenta iealizai conscientemente. - valoi um pauio ou convico pessoal foitemente eniaizauo. Nessa teoria, o processo motivacional de fcil aplicao no contexto organizacional. Confira o fluxo abaixo entre valores, metas e a melhora da performance: 96411120900 Curso de Gesto de Pessoas para o INSS 2013 (ADMIN) Professor Alyson Barros Aula 2
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O estudo das metas o cerne dessa questo. Deve-se buscar metas bem definidas e realistas no lugar de metas imprecisas e irreais. Metas bem definidas so mais estimulantes do que genricas e imprecisas e, desde que haja capacidade e aceitao, quanto mais ambiciosa a meta, maior o desempenho. Outro ponto importante que, desde que haja aceitao, metas estabelecidas por outros (chefe, por exemplo) so to motivadoras quanto metas estabelecidas pela prpria pessoa. No entanto, observe que, segundo Robbins (1999), a participao no estabelecimento das metas contribui para sua aceitao e supera resistncias. As pessoas se comprometem mais quando participam das decises quanto s metas. Por fim, destaca-se que as pessoas tm desempenho melhor quando recebem feedback. Essa resposta pode ser tanto dos chefes quanto de si mesmo. Para os autores, o Feedbackgerado por elas mesmas tem mais efeito que feedback recebido de outros. O desempenho melhor quando as pessoas tm condies de avaliar por si mesmas os resultados de seu trabalho.
Vroom - Teoria da Expectao (ou expectativa)
Valores Metas Especficas Difceis, mas realistas Aceitas pela pessoa Usadas para avaliar a performance Ligadas a feedback e recompensas Estabelecidas por indivduos ou grupos Performance Melhorada 96411120900 Curso de Gesto de Pessoas para o INSS 2013 (ADMIN) Professor Alyson Barros Aula 2
Professor Alyson Barros 52 Teoria da Expectao foi desenvolvida em 1964 por Victor Vroom. baseada em uma viso econmica do indivduo, vendo as pessoas como seres individuais com vontades e desejos diferentes relativos ao trabalho, fazendo com que tomem decises selecionando o que mais lhe cabe no momento. O idealizador desta teoria definiu pressupostos sobre os comportamentos dos indivduos nas organizaes: - O comportamento motivado por uma combinao de fatores do indivduo e do ambiente; - Os indivduos tomam decises sobre seu comportamento na organizao; - Os indivduos tm necessidades, desejos e objetivos diferentes; - Os indivduos decidem entre alternativas de comportamentos baseados em suas expectativas de quando um determinado comportamento levar a um resultado desejado. Os componentes principais da teoria so: a)Valncia: a fora do desejo de um indivduo para um resultado particular; o valor subjetivo relacionado a um incentivo ou recompensa; b)Expectativa: o conjunto de esforos para o primeiro nvel de resultados, em outras palavras, os trabalhadores acreditam que seus esforos iro lev-los aos resultados desejados; c)Instrumentalidade: a relao entre o desempenho e a recompensa. Caso seus esforos sejam devidamente recompensados teremos uma relao positiva, caso contrrio, ser negativa. a comparao do esforo com a necessidade. Dentro dessa viso terica, os indivduos fazem escolhas baseados em seus ideais de recompensa no obtidos ainda; as recompensas devem estar inseridas em um perodo de tempo mdio para que haja uma relao desempenho- recompensa e esta deve ser justa; e por fim, o indivduo sabe o que se espera dele e passa a se comportar de maneira esperada. Pessoas tm expectativas e esperam recompensas. Concedem seu esforo empresarial em troca destas. H uma relao ampla entre os termos. Isto leva a motivao. O ser humano complexo (cada pessoa um sistema individual). 96411120900 Curso de Gesto de Pessoas para o INSS 2013 (ADMIN) Professor Alyson Barros Aula 2
Professor Alyson Barros 53 Sobre as crticas, podemos mencionar que essa teoria no foi exaustivamente testada de maneira emprica, dificultando sua validade; ela uma teoria racional, uma vez que as aes so previamente calculadas e pesadas; finalizando, nem todos os fatores que influenciam na motivao pessoal tiveram relevncia no processo.
Stacy Adams - Teoria da Equidade
A Teoria da Equidade focaliza a relao dos resultados para os esforos empreendidos em relao razo percebida pelos demais, existindo assim a equidade. Equidade, neste caso, a relao entre a contribuio que o indivduo d em seu trabalho e as recompensas que recebe, comparada com as recompensas que os outros recebem em troca dos esforos empregados. Saliento que a percepo de equidade pelo indivduo depende do seu marco de referncia, podendo estes incidir sobre ele prprio, sobre os colegas de trabalho da mesma organizao ou sobre pessoas que exercem funes similares noutra organizao. Neste contexto, de salientar a existncia de equidade interna e equidade externa. A primeira est relacionada com a comparao do indivduo com outros da mesma organizao que desempenham funes similares. A segunda refere-se comparao do indivduo com outros de outras organizaes que desempenham funes similares. Mesmo havendo a equidade interna e a externa, nunca esquea que a equidade , fundamentalmente, uma relao de comparao social! A comparao social o cerne da justia. Quando essa relao resulta em uma percepo de desigualdade, ocorre a inequidade, podendo esta ser negativa, quando o trabalhador recebe menos que os outros e positiva, quando o trabalhador recebe mais que os outros (inequidade favorvel). Diante de tais situaes de inequidade, o indivduo poder se comportar das seguintes formas: - reduzir ou aumentar o nvel de esforo; - realizar tentativas para alterar os resultados; - distorcer recursos e resultados; 96411120900 Curso de Gesto de Pessoas para o INSS 2013 (ADMIN) Professor Alyson Barros Aula 2
Professor Alyson Barros 54 - mudar de setor ou at de emprego; - provocar mudanas nos outros; - trocar o grupo ao qual est se comparando. A equidade subjetiva: o que pode parecer justo para o superior, pode no parecer justo para o subordinado. Por isso, a maior importncia recai sobre o que o ambiente percebe como justo e no sobre o que o gerente acredita ser justo.
Skinner - Teoria do Reforo
A ideia principal dessa teoria de que o reforo condiciona o comportamento, sendo este determinado por experincias negativas ou positivas, devendo o gerente estimular comportamentos desejveis e desencorajar comportamentos no agradveis. O reforo positivo se d de vrias formas tais como: premiaes, promoes, e at um simples elogio a um trabalho bem feito. So motivadores, visto que incentivam o alto desempenho. A punio positiva, por sua vez, condiciona o funcionrio a no se comportar de maneira desagradvel, atuando atravs de repreenses e chegando at demisses.
Douglas McGregor- Teorias X e Y
As mais conhecidas contribuies de McGregor so as Teorias X e Y. Embora na aparncia a distino entre a Teoria X e a Teoria Y, que versam sobre a natureza humana, seja bastante simples, as razes desta distino so muito sutis. Por isso, h s vezes, uma tendncia para simplificar excessivamente o que McGregor elaborou. McGregor acentua o fato de que a maioria das tentativas para influenciar outras pessoas so baseadas em pressupostos que raramente so testados ou mesmo reconhecidos como tal. Isto , a maioria das pessoas age como se suas 96411120900 Curso de Gesto de Pessoas para o INSS 2013 (ADMIN) Professor Alyson Barros Aula 2
Professor Alyson Barros 55 crenas bsicas sobre a natureza humana estivessem corretas e no requeressem nenhuma reviso em particular ou reconsiderao. A Teoria X uma forma de considerar as capacidades humanas - que parecem potencialmente estticas improvveis e, em sua maioria no muito expressivas. Conclui-se que, se o trabalho produtivo caminha no sentido da perfeio global, deve ser encontrado algo que compense deficincias humanas prevalecendo, tais como julgamento errneo, passividade e irresponsabilidade. Duas estratgias bsicas emergem na Teoria X: uma implica na compensao das deficincias humanas pela coao do comportamento das pessoas, atravs de ameaas, punies, disciplina e fiscalizao; a outra consiste em persuadi-la atravs de gratificaes, elogios, permisses e lisonjas. Embora estas duas maneiras de agir sejam superficialmente bem distintas, ambas repousam essencialmente no mesmo pressuposto - principalmente que o trabalho produtivo uma forma pouco natural de comportamento para a maioria das pessoas, e que alguma presso deve ser aplicada para que delas se obtenha produtividade (REFORO E PUNIO COM OBJETOS). A Teoria Y tem sido, s vezes, erroneamente interpretada, como se sugerisse que se as pessoas se orientassem por seu prprio critrio, tenderiam a se tornar mais produtivas do que se fossem firmemente conduzidas. Na realidade, McGregor colocou que sob condies corretas, muitas pessoas (no necessariamente todas) poderiam descobrir suficiente satisfao no trabalho, para despender mais esforo do que poderiam to somente em resposta coero. Em outras palavras, se o trabalho estivesse em si mesmo to estruturado para permitir oportunidades de realizao e de desenvolvimento pessoal, estas experincias seriam de motivao mais forte para um esforo continuado do que qualquer "motivao" exteina aplicaua. Neste sentiuo, a Teoiia Y antecipou em muito a nfase atual sobre o enriquecimento das tarefas. Entretanto, McGregor acentuou que estas transformaes poderiam no ser facilmente consumadas, porque o que estava envolvido no era tanto uma mudana de tticas gerenciais quanto de pressupostos gerenciais. Isto significa que as condies necessrias para o desenvolvimento das potencialidades humanas eram improvveis de serem 96411120900 Curso de Gesto de Pessoas para o INSS 2013 (ADMIN) Professor Alyson Barros Aula 2
Professor Alyson Barros 56 criadas a no ser que os gerentes entendessem e acreditassem nos pressupostos bsicos da Teoria Y. Ateno: O fato em si de se adotar um estilo de Liderana de acordo com a teoria Y, no impede o lder de utilizar seu poder e autoridade em casos extremos. Assim, se for necessrio o Lder pode utilizar tal prerrogativa. O que muitas pessoas confundem, at mesmo pela natureza da teoria Y, que um lder assim jamais se utilizaria da "fora" para a resoluo de certos conflitos. A questo que esta no ser sua primeira ferramenta, e sim, em casos extremos.
Terminamos esse tpico de motivao, vamos a uma pequena recapitulao: Teoria Autor Divises Teoria dos dois fatores Herzberg Higinicos Motivacionais Teoria das necessidades Hierrquicas Maslow Fisiolgicas Segurana Sociais Reconhecimento Realizao Teoria das Necessidades Adquiridas Mc Cleland Realizao Poder Afiliao Teoria do Comportamento Operante Skinner Reforos e punies Teoria da Expectncia Vroom Valncia Expectativa Instrumentalidade Teoria da Equidade S. Adms Teoria X e Teoria Y Mc Gregor X Y
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Professor Alyson Barros 57
Desempenho
A gesto do desempenho um conjunto de processos definidos que fazem parte de um processo maior de gesto empresarial. Ela permite rever estratgias, objetivos, processos de trabalho e polticas de recursos humanos, entre outros, objetivando a correo de desvios para dar continuidade ao caminho certo da empresa.
Ateno: A Gesto do Desempenho sinnima de gesto por objetivos e constituda por um conjunto de processos que visam estabelecer uma compreenso partilhada dos objetivos empresariais e o desempenho para alcanar esses objetivos.
Essa gesto consiste no alinhar dos objetivos individuais com os objetivos da organizao, com o estabelecimento de um plano de ao para o trabalhador siga. Isso significa acompanhar, medindo regularmente o desempenho formal ou informal com o intuito de corrigir eventuais desvios e assegurar o sucesso do desempenho. Suas principais caractersticas so: a) O foco na melhoria contnua; b) A avaliao do indivduo e c) A gesto do desenvolvimento pessoal. Com relao a parte histrica da avaliao de desempenho, no caia na falcia de achar que esse forma de avaliao uma novidade do mundo contemporneo do trabalho. No uma inovao do gerencialismo ou das escolas atuais. O que novo , como veremos adiante, a forma de ver e de organizar a os processos de gesto do desempenho. Taylor j falava da avaliao de desempenho. Ele avaliava os operrios, uma vez que dava nfase ao desempenho do trabalho e do funcionrio a fim de obter 96411120900 Curso de Gesto de Pessoas para o INSS 2013 (ADMIN) Professor Alyson Barros Aula 2
Professor Alyson Barros 58 um aumento da produtividade para as empresas, acreditando o referido autor que existia uma "nica maneiia ceita" ue execuo uas taiefas. O novo modo de pensar a gesto dos processos surgiu nos ltimos anos como um conceito alternativo s tcnicas tradicionalmente utilizadas de comparar os resultados alcanados com os esperados, de forma que apenas o trabalho previamente planejado deve ser objeto de avaliao. Esse modelo ultrapassado tanto por no prever correes ao longo do processo produtivo como no ajuda a engajar os funcionrios. Sobre isso, e as modernas gestes dentro das organizaes, vlido salientar:
J para Fleury e Fleury (2000), os anos 90 destacaram-se pelo alinhamento das polticas de gesto de recursos humanos s estratgias empresariais, focando resultados e incorporando s prticas organizacionais o conceito de competncia, como base para um modelo considerado moderno para a gesto do desempenho de pessoas. Fonte: http://www.mastereducacional.com/arquivos/Dissertacao%20Werner%20pt- br%20Versao%20Final.pdf
Faz parte da Gesto do Desempenho a definio e integrao: - dos objetivos estratgicos; - da definio de funes; - da fixao dos objetivos individuais; - do apoio aos indivduos e respectivo acompanhamento; - da anlise de desempenho; - da formao para diversas competncias; - da remunerao em funo do desempenho; - da formao e o desenvolvimento das pessoas. Perceba que a gesto do desempenho sempre concebe o desempenho atravs da comparao entre o "executado" com o desempenho "esperado". No 96411120900 Curso de Gesto de Pessoas para o INSS 2013 (ADMIN) Professor Alyson Barros Aula 2
Professor Alyson Barros 59 planejamento organizacional so estabelecidas as expectativas, na execuo implanta-se essas expectativas e no controle avalia-se o desempenho das expectativas estabelecidas e implantadas. Assim, conclui-se que a gesto do desempenho exige expectativas preestabelecidas. Destaco que esses processos expressam uma ideia comum a atingir e do desenvolvimento de competncias necessrias para que tal realizao seja atingida no curto e mdio prazo. Alm disso, esse conjunto de processos exige uma cultura organizacional onde os indivduos e os grupos assumam as suas responsabilidades pela melhoria contnua dos negcios e atividades e pelas suas prprias competncias, habilidades e contribuies. Didaticamente, se pensarmos em um ciclo de gesto do desempenho, poderemos desenhar trs eixos de atuao que coexistem nas organizaes e que devem ser integrados: 1. Consolidao no Planejamento Estratgico e alinhamento de metas, indicadores, prioridades e valores para a organizao, atravs de processos e indivduos; 2. Avaliao de desempenho. 3. Plano de desenvolvimento pessoal e atividades de aprendizagem e desenvolvimento.
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O processo de gesto do desempenho tem maior probabilidade de xito se for considerado, pelo funcionrio, como um ciclo integrado que: - exponha ao funcionrio o que a empresa espera dele; - mostre qual sua contribuio no quadro geral; - identifique e considere as partes interessadas no desempenho organizacional. - compreenda que forma o seu desempenho ir ser avaliado; - tenha capacidade para aceitar e corresponder aos desafios que lhes so propostos e que a empresa reconhea a sua importncia.
Conceitos de Gesto de Desempenho
Aqui abordaremos os princpios citados pelos autores para a Gesto por Desempenho. Entre as caractersticas de um modelo de gesto segundo a viso de Robbins (1978) destaca-se a forma de avaliao. Para o autor importante avaliar, examinar, controlar e regular o desempenho geral, permitindo que os prprios indivduos avaliem seu desempenho, medindo, comparando e corrigindo suas aes; a esta funo unem-se o planejamento, a organizao e a liderana, de forma a reorganizar e replanejar o que for necessrio, motivando novamente os indivduos. Observando-se esse aspecto citado por Robbins (1978), esclarecedor mencionar que para fins do presente estudo o item avaliar ganha nfase e torna-se relevante no contexto de avaliar a performance da empresa, seja por meio de regras formais, ou outras formas de mensurao, determinadas pelo modelo de gesto adotado. 96411120900 Curso de Gesto de Pessoas para o INSS 2013 (ADMIN) Professor Alyson Barros Aula 2
Professor Alyson Barros 61 Destacam-se, tambm, algumas das caractersticas de um modelo de gesto proposto por Parisi e Nobre (2001): processo decisrio; funes e responsabilidades decorrentes da misso; autoridade compatvel com as funes e responsabilidade; estilo participativo (integrao); processo de gesto que abranja o planejamento estratgico, planejamento operacional, programao, execuo e controle; e os critrios de avaliao de desempenho baseado no resultado econmico. Observa-se entre estas caractersticas citadas que mais uma vez o item 'avaliao ue uesempenho' ganha iealce e meiece destaque visto ser o foco deste trabalho. Dessa forma, um modelo de gesto adequado precisa instituir critrios para se avaliar o que esta efetivamente ocorrendo no mbito da empresa, ou seja, entende-se que para um melhor funcionamento, a empresa deva ter um processo de planejamento e um acompanhamento de sua execuo. Guerreiro (1989) destaca, entre outros, os seguintes princpios que devem nortear um modelo de gesto: a filosofia ou estilo de trabalho; o processo de gesto; a autoridade e a responsabilidade; a aferio do cumprimento da misso; e os critrios de avaliao de desempenho. Portanto, deriva do modelo de gesto a existncia ou no do planejamento estratgico, operacional e do controle, entre outras estruturas organizacionais, e principalmente da sistemtica de avaliao de desempenho e das respectivas formas de execuo. Fonte: http://www.congressousp.fipecafi.org/artigos82008/14.pdf
Pressupostos da gesto de desempenho
Para a adequada implantao de um sistema de gesto do desempenho necessrio a manifestao da vontade da alta administrao; a existncia de instrumentos de alinhamento dos gerentes intermedirios com a alta administrao; um grande esforo em comunicar os objetivos e valores da alta administrao; a disposio da alta administrao em exercer o poder, 96411120900 Curso de Gesto de Pessoas para o INSS 2013 (ADMIN) Professor Alyson Barros Aula 2
Professor Alyson Barros 62 coordenando os meios e instrumentos disponveis para atingir seus objetivos; o esforo de construir uma cultura organizacional alinhada com os valores da alta administrao. Quem figura como polo ativo na avaliao de desempenho so os funcionrios, as chefias e at os steakholders. Antigamente apenas os chefes eram considerados, o funcionrio era totalmente passivo aos sistemas de avaliao de desempenho. Segundo Robbins, as trs categorias de critrios mais comuns na avaliao do desempenho so: a) Resultados individuais da tarefa: se os fins justificam os meios, os executivos devem avaliar os resultados das tarefas dos indivduos. O que o alcance de metas por parte do funcionrio nas tarefas. b) Comportamentos: em muitas situaes no possvel determinar a contribuio de cada membro de uma equipe para o resultado. Avaliando-se o comportamento, observa-se quais as aes que o funcionrio tomou que foram benficas para o resultado, como pro-atividade, liderana, participao, etc. No preciso que o comportamento seja diretamente relacionado produtividade individual. Cada vez mais se observam compoitamentos ligauos a "ciuauania oiganizacional": ajuuai os outios, fazer sugestes para melhorias, observar as leis, etc. c) Traos: a categoria mais fraca dos critrios, embora ainda seja amplamente usada pelas organizaes. mais fraca que as anteriores, pois est mais distante do desempenho real no trabalho. So traos: ser confivel, mostrar confiana, mostrar-se ocupado, etc.
Avaliao de desempenho
A avaliao de desempenho deve ser vista sob um ngulo estratgico, pois um dos mais importantes instrumentos gerenciais de que a administrao dispe para analisar os resultados, luz da atuao 96411120900 Curso de Gesto de Pessoas para o INSS 2013 (ADMIN) Professor Alyson Barros Aula 2
Professor Alyson Barros 63 dos funcionrios, e para prever posicionamentos futuros, a partir da avaliao dos potenciais de seus talentos. Chiavenato
As diretrizes para formulao e implantao de programas de Avaliao de desempenho so inspiradas na percepo e no reconhecimento do desempenho humano como fator impulsionador do sucesso da organizao. Dentro deste modelo a avaliao de desempenho pode ser vista sob a perspectiva de ser um instrumento de poder na gesto de pessoas, que pode ser utilizada para controle do desempenho individual e organizacional. Vamos resumir em uma frase: a avaliao de desempenho representa a mensurao, atravs de indicadores, de critrios que se deseja medir. A avaliao de desempenho faz parte de um processo maior, a gesto por desempenho. Essa gesto envolve variveis diretamente ligadas gesto estratgica de recursos humanos, muito mais que a simples avaliao de desempenho, porque ao avaliar o desempenho do empregado, a empresa compromete-se em analisar os resultados e aperfeio-los com base nos dados levantados. Sobre as definies de avaliao de desempenho, vlido destacar: Um sistema de avaliao de desempenho pode influenciar diretamente o comportamento do trabalhador, pois so as tcnicas e os critrios de avaliao utilizados por uma organizao, para mensurar o desempenho dele, que contribuem como determinantes principais para o seu comportamento, assim como a sua propenso a se dedicar, ou no, ao trabalho. (ROBBINS, 2005). Vrios autores (MARRAS, 2002; DESSLER, 2003; CHIAVENATO, 2004; PONTES, 2005) abordaram o tema avaliao de desempenho e apresentaram, cada um, a sua definio sobre o tema. A seguir teremos a oportunidade de conhecer quatro dessas definies. Avaliao de desempenho um instrumento gerencial que permite ao administrador mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por um grupo, em perodo e rea especfica. (MARRAS, 2002, p. 173) 96411120900 Curso de Gesto de Pessoas para o INSS 2013 (ADMIN) Professor Alyson Barros Aula 2
Professor Alyson Barros 64 Avaliao de desempenho pode ser definida como a avaliao da relao entre o desempenho atual ou passado de um funcionrio e seus padres de desempenho. (DESSLER, 2003, p. 172) Avaliao do desempenho humano a identificao, mensurao e administrao do desempenho humano nas organizaes. A identificao se apoia na anlise de cargos e procura determinar as reas de trabalho que se deve examinar quando se mede o desempenho. A mensurao o elemento central do sistema de avaliao e procura determinar como o desempenho pode ser comparado com certos padres objetivos. (CHIAVENATO, 2004, p. 223) Avaliao ou administrao de desempenho um mtodo que visa, continuamente, estabelecer um contrato com os funcionrios referente aos resultados desejados pela organizao, acompanhar os desafios propostos, corrigindo os rumos, quando necessrio, e avaliar os resultados conseguidos. (PONTES, 2005, p.26) As definies de Marras (2002) e Pontes (2005) caracterizam a AD como uma metodologia ou instrumento e apontam para a sua funo de medir a contribuio dos colaboradores em relao aos resultados esperados pela organizao. J Dessler (2003) prefere enfatizar a possibilidade de comparao entre desempenhos passados e presentes em relao aos padres de desempenho propostos, levantando a questo de no somente medir, mas tambm "auministiai" o uesempenho, uo mesmo mouo que faz Chiavenato (2uu4). Poim, esse ltimo autoi aboiua, em sua uefinio, a questo ua iuentificao "uo que meuii" poi meio ua anlise ue caigo. Fonte: Juliano, 2008.
Em suma, a avaliao de desempenho remete a apurao de resultados e na comparao com critrios. Quando medimos a produo de um funcionrio estamos trabalhando com a avaliao de desempenho, quando medimos a satisfao de um cliente ou mensuramos o tempo de atendimento de solicitaes, 96411120900 Curso de Gesto de Pessoas para o INSS 2013 (ADMIN) Professor Alyson Barros Aula 2
Professor Alyson Barros 65 estamos trabalhando com avaliao de desempenho. Todos os processos observveis e comparveis dentro de uma organizao, que atendam a clientes internos e/ou externos, podem passar pelo crivo da avaliao de desempenho. Atravs da avaliao de desempenho mais fcil fornecer feedback s pessoas da organizao, baseado em informaes slidas e tangveis, e auxili-las no caminho para o autodesenvolvimento. Outro benefcio a possibilidade de descoberta de talentos resultante da identificao das qualidades de cada pessoa da organizao. Arajo traz quatro motivos para a utilizao da avaliao de desempenho: 1. Alicerar a ao do gestor: a avaliao de desempenho permite que as decises sejam embasadas em nmeros concretos, de forma transparente; 2. Nortear e mensurar o processo de treinamento e desenvolvimento: as informaes fornecidas pela avaliao de desempenho permitem direcionar as aes de treinamento para as reas mais carentes; 3. Facilitar o feedback das pessoas: os resultados da avaliao de desempenho devem ser comunicados aos funcionrios para que estes saibam como a organizao v o trabalho deles; 4. Facilitar o progresso das organizaes: ao acompanhar o desempenho de seu pessoal, a organizao passa tambm a conhecer melhor a sua dinmica, permitindo a identificao de seus pontos crticos, negativos e positivos, permitindo assim que ela tenha um melhor diagnstico para a elaborao de sua estratgia. Fonte: Arajo, 2006. Segundo Chiavenato, os objetivos da avaliao de desempenho so: - Recompensas: proporcionar um julgamento sistemtico para fundamentar promoes, progresses, transferncias e demisses. - Feedback/retroao: disponibilizar ao funcionrio informaes sobre como as pessoas com quem ele interage percebem o seu desempenho, atitudes e competncias. - Desenvolvimento: Identificar pontos fortes e necessidades de melhoria dos profissionais (que devem ser foco de treinamento e desenvolvimento). 96411120900 Curso de Gesto de Pessoas para o INSS 2013 (ADMIN) Professor Alyson Barros Aula 2
Professor Alyson Barros 66 - Relacionamento: proporcionar informaes para que o funcionrio possa melhorar seu relacionamento com as pessoas ao seu redor (gerentes, pares, subordinados) ao saber como avaliam o seu desempenho. - Percepo: melhorar a autopercepo do funcionrio e a percepo que possui do seu entorno social, ao ter acesso s informaes sobre o que as pessoas ao seu redor pensam a seu respeito. - Potencial de desenvolvimento: conhecer o potencial de desenvolvimento dos funcionrios para disponibilizar programas de treinamento e desenvolvimento, de sucesso, carreiras e outros programas de gesto de pessoas. - Aconselhamento: oferecer informaes aos gerentes ou especialistas de RH para que realizem aconselhamento e orientao aos profissionais Fonte: Chiavenato, 2009.
Observe que a avaliao de desempenho vai alm da simples mensurao dos indicadores, e tem como objetivos principais: - orientar decises gerenciais sobre a necessidade de se disponibilizar de recursos e meios para a consecuo do trabalho, bem como sobre as necessidades de treinamentos dos empregados; - Instiumentalizar a gesto do desempenho; - planejar as atividades dos empregados e identificar as condies de trabalho que influem no seu desempenho; - nortear as polticas e diretrizes de recursos humanos da empresas; - premiar ou promover e at punir, advertir ou demitir empregados.
Como objetivos secundrios, esto: - Melhorar as relaes interpessoais e da comunicao entre gestor e equipe, e entre todos os membros da equipe; - Estimulai o autodesenvolvimento do profissional; - Estimulai a maior produtividade; 96411120900 Curso de Gesto de Pessoas para o INSS 2013 (ADMIN) Professor Alyson Barros Aula 2
Professor Alyson Barros 67 - Inserir a remunerao varivel; - Identificar o desempenho individual e coletivo; - Proporcionar maior adequao ao trabalho; - Fornecer indicadores para o Planejamento Estratgico da Instituio; - Subsidiar o programa de capacitao e aperfeioamento - Criar uma cultura de avaliao de desempenho funcional; - Fornecer feedback (retorno) do desempenho aos avaliados; - Conceder a progresso por mrito. - Bisponibilizai os padres de desempenho da organizao; - Formar um Banco de Talentos; - Localizai problemas de ordem pessoal; - Iuentificai necessidades de treinamento e reciclagem; - Auequai o profissional ao cargo; e - Relocai ou desligar, em ltima instncia, pessoas.
Sobre as metas desenhadas, preciso fazer uma digresso. As metas de curto prazo podem receber ajustes expressivos, mas metas de mdio prazo devem ser mais estveis ou fica difcil os gerentes construrem um referencial prprio de modelo decisrio percebido como consistente pelos servidores e coerente com o dos outros gerentes.
Destaco, por fim, que o resultado final da Avaliao de Desempenho deve apresentar as informaes necessrias para a identificao de oportunidades de melhoria e a elaborao de um plano de aes em relao a vrios nveis - da organizao, das reas que a compes e individual.
Indicadores
96411120900 Curso de Gesto de Pessoas para o INSS 2013 (ADMIN) Professor Alyson Barros Aula 2
Professor Alyson Barros 68 Saber trabalhar com indicadores de desempenho fundamental para qualquer gesto por desempenho. Os indicadores de desempenho so ndices desenvolvidos dentro de cada empresa, de acordo com sua realidade e focando os principais pontos que afetam, no apenas a sua gesto e seu resultado organizacional, mas analisam o desenvolvimento da estratgia. Existem indicadores para diferentes reas, de acordo com muitas metodologias: indicadores financeiros, operacionais, de mercado, de tempo, de custos e outros. Fonte: http://www.administradores.com.br/artigos/administracao-e-negocios/indicadores- de-desempenho-ferramentas-para-uma-gestao-mais-competente/28575/
Dessa citao j podemos destacar os primeiros conceitos acerca do que so indicadores e quais as suas caractersticas. Indicadores so dados ou informaes, preferencialmente numricos, que representam um determinado fenmeno e que so utilizados para medir o negcio da organizao, um processo ou o trabalho. Eles, alm de sinalizar possveis desvios de rota nos planos traados, podem ter carter preventivo, contribuindo para a reduo de gastos e para melhoria na eficincia dos processos de trabalho. Para que servem indicadores? Servem, essencialmente, para subsidiar decises. So excelentes mtricas que comprovam ou indicam desvios de rota, desperdcios, retrabalhos e problemas. Consistem, assim, na principal base estratgica para aes preventivas e propositivas. Outro ponto fundamental que no usamos apenas indicadores contbeis para medir o sucesso de uma organizao, como acontecia antigamente. As modernas linhas de gesto por processos trabalham com indicadores em todo lugar que tiver processo envolvido, ou seja, em toda a cadeira de produo da organizao. Podemos definir as seguintes classes de indicadores (coloquei exemplos ligados nossa ralao de professor-aluno para voc entender): a) Indicadores de Eficincia: so indicadores ligados ao processo, ao consumo de recursos (fazer do jeito certo). Sua mensurao adequada pode 96411120900 Curso de Gesto de Pessoas para o INSS 2013 (ADMIN) Professor Alyson Barros Aula 2
Professor Alyson Barros 69 permitir a reduo de custos. Ele relaciona os recursos consumidos com as metas de entrada. o que o governo grosseiramente chama de fazer mais com menos. Exemplo: curso oferecido com preo abaixo do mercado. b) Indicadores de Eficcia: o foco no produto (fazer a coisa certa). Sua mensurao permite obter o retrato do lucro e dos resultados dos processos. Esse tipo de classe de indicadores relaciona os produtos gerados com as metas de sada adotados. Exemplo: quantidade de cursos oferecidos. c) Indicadores de Efetividade: a consequncia final da utilizao do produto oferecido. NO a soma linear da eficcia e efetividade, mas o impacto final que as aes da organizao propiciaram. Mede o grau de utilidade dos resultados alcanados e pode ser expresso pela relao entre resultados teis para os clientes/resultados alcanados. Exemplo: quantidade de alunos meus aprovados no prximo concurso. d) Indicadores de Capacidade: representam a quantidade de produo em um determinado espao de tempo. Exemplo: 10 aulas por semana! e) Indicadores de Produtividade: Representa o resultado da relao entre as sadas de um trabalho e os recursos utilizados para sua produo. Ou seja, a relao das sadas geradas e as entradas consumidas. Exemplo: Vinte cursos lanados no ms de julho e todos com preos menores que o do concorrente (mantendo a qualidade, claro). f) Indicadores de Qualidade: classe de indicadores que representa a qualidade do produto em si e sua relao com o mercado. Desse modo, os indicadores de qualidade podem versar tanto sobre o produto quanto o processo em si, o cliente e o colaborador trabalhador. Exemplo de indicadores de qualidade do produto: quantidade de ellos erros de portugus por aula, abrangncia de cada aula, aprofundamento de cada aula, etc. Exemplos de indicadores de qualidade do processo: cumprimento do calendrio de aulas, quantidade de alunos inscritos, alunos que baixaram todas as aulas, etc. Exemplos de indicadores de qualidade do cliente: satisfao dos alunos, quantidade de alunos que fariam outros cursos com o mesmo professor, etc. Exemplos de indicadores de qualidade do 96411120900 Curso de Gesto de Pessoas para o INSS 2013 (ADMIN) Professor Alyson Barros Aula 2
Professor Alyson Barros 70 trabalhador: nvel de capacidade do professor em dominar o assunto e ensinar por EAD, disponibilidade de tempo, satisfao do professor, etc. g) Indicadores de Lucratividade: indica o lucro obtido sob a tica dos investidores. h) Indicadores de Rentabilidade: indica o retorno esperado sobre o investimento pelos investidores. i) Indicadores de Competitividade: indica o nvel de competitividade do produto no mercado. Em outras palavras, a competncia para concorrer ou no em relao a qualidade/preo de outros produtos iguais ou semelhantes, assim como em relao a prpria disponibilidade do mercado.
Tcnicas de Avaliao de Desempenho Nesta sesso, discorreremos sobre as principais tcnicas de avaliao de desempenho agrupadas em dois grupos. O primeiro grupo apresentar as ferramentas tradicionais enquanto que o segundo grupo apresenta as tcnicas mais modernas.
Mtodos Tradicionais de Avaliao de Desempenho
Para Chiavenato (2004) avaliao de desempenho, muitas vezes, pode servir de base s polticas de promoo das organizaes. O processo efetuado periodicamente, normalmente com carter anual, e consiste na anlise objetiva do comportado do avaliado no seu trabalho, e posterior na comunicao dos resultados. Tradicionalmente compete aos superiores avaliarem os seus subordinados, estando avaliao sujeita a correes posteriores para que os resultados finais sejam compatveis com a poltica de promoes. Sobre essa passagem destaco um ponto importante, apesar de Chiavenato ter descrito em 2004 que o ideal era a avaliao anual, atualmente percebe-se que 96411120900 Curso de Gesto de Pessoas para o INSS 2013 (ADMIN) Professor Alyson Barros Aula 2
Professor Alyson Barros 71 essa frequncia muito baixa, deve-se, dependendo do processo, realizar avaliaes de desempenho constantes e rotineiras. Aqui temos as tcnicas mais tradicionais da avaliao de desempenho. 1. Escalas grficas de classificao: o mtodo mais utilizado nas empresas. Avalia o desempenho por meio de indicadores definidos, graduados atravs da descrio de desempenho numa variao de ruim a excepcional. Para cada graduao pode haver exemplos de comportamentos esperados para facilitar a observao da existncia ou no do indicador. Permite a elaborao de grficos que facilitaro a avaliao e acompanhamento do desempenho histrico do avaliado. Este mtodo consiste na elaborao de uma tabela de dupla entrada em que nas linhas esto os fatores de avaliao e nas colunas esto os graus ou coeficientes de avaliao do desempenho. o mais simples e utilizado dos mtodos. Os fatores so previamente definidos para definir em cada pessoa as qualidades que se pretende avaliar. Os graus de avaliao so dispostos em uma escala que pode conter trs, quatro, cinco ou mais graus de avaliao.
Vantagens e Desvantagens das Escalas Grficas Prs Contras 1. Facilidade de planejamento e de construo do instrumento de avaliao. 2. Simplicidade e facilidade de compreenso e de utilizao. 3. Viso grfica e global dos fatores de avaliao envolvidos. 4. Facilidade na comparao dos resultados de vrios funcionrios. 5. Proporciona fcil retroao de dados ao avaliado.
1. Superficialidade e subjetividade na avaliao do desempenho. 2. Produz efeito de generalizao (hallo efect): se o avaliado recebe bom em um fator, provavelmente receber bom em todos os demais fatores. quando o avaliador induzido a generalizar a avaliao do funcionrio. 3. Peca pela categorizao e homogeneizao das caractersticas individuais. 4. Limitao dos fatores de avaliao: 96411120900 Curso de Gesto de Pessoas para o INSS 2013 (ADMIN) Professor Alyson Barros Aula 2
Professor Alyson Barros 72 funciona como um sistema fechado. 5. Rigidez e reducionismo no processo de avaliao. 6. Nenhuma participao ativa do funcionrio avaliado. 7. Avalia apenas o desempenho passado. Segundo Chiavenato 1. Permite aos avaliadores um instrumento de avaliao de fcil entendimento; 2. Permite uma viso integrada e resumida dos fatores de avaliao, ou seja, das caractersticas de desempenho mais realadas pela empresa e a situao de cada empregado diante delas; 3. Proporciona pouco trabalho ao avaliador no registro de avaliao, simplificando-o enormemente. 1. No permite flexibilidade ao avaliador; 2. Est sujeito a distores e interferncias pessoais dos avaliadores; 3. Tende a rotinizar e a bitolar os resultados da avaliao; 4. Necessita de procedimentos matemticos e estatsticos para corrigir distores e influncia pessoal dos avaliadores; 5. Tende a apresentar resultados condescendentes ou exigentes para todos os subordinados Ponto Importante I: Outras tcnicas podem fazer uso das Escalas Grficas, como a avaliao 360. A diferena que o indivduo no ser avaliado somente por seu chefe, mas tambm por outras pessoas. Ponto Importante II: A avaliao 360 apresentada por alguns autores como uma tcnica que conta com a participao do sujeito avaliado. Outros autores consideram que isso uma autoavaliao e que no faz parte da avaliao 360 em si. Fique atento.
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Professor Alyson Barros 73 2. Avaliao por listas de verificao: uma simplificao do mtodo das escalas grficas. uma lista simples com fatores no conceituados e os graus so expresses numricas. A avaliao um checklist feito pelo chefe.
3. Escolha e distribuio forada: consiste na avaliao dos indivduos atravs de frases descritivas de determinado tipo de desempenho em relao s tarefas que lhe foram atribudas, entre as quais o avaliador forado a escolher a mais adequada para descrever os comportamentos do avaliado. Este mtodo busca minimizar a subjetividade do processo de avaliao de desempenho. Para Chiavenato, este foi um mtodo criado para eliminar a superficialidade, a subjetividade e a generalizao (efeito halo) produzidos pelo mtodo das escalas grficas. Neste mtodo o desempenho medido atravs de blocos de frase descritivas do comportamento. Em cada bloco o avaliador deve escolher forosamente uma ou duas frase que mais se aplicam ao avaliado. Ou ento, escolher uma frase que melhor represente o desempenho do avaliado e outra que menos represente este desempenho. O resultado da avaliao obtido pelo somatrio dos pontos subjacentes a cada escolha os quais so desconhecidos para o avaliador.
Vantagens e Desvantagens do Mtodo de Escolha Forada Prs Contras 1. Evita o efeito de generalizao (hallo efect) na avaliao. 2. Tira a influncia pessoal do avaliador, isto , a subjetividade. 3. No requer treinamento dos avaliadores para sua aplicao. 1. Complexidade no planejamento e na construo do instrumento. 2. No proporciona uma viso global dos resultados da avaliao. 3. No provoca retroao de dados, nem permite comparaes. 4. Tcnica pouco conclusiva a respeito dos resultados. 5. Nenhuma participao ativa do avaliado 96411120900 Curso de Gesto de Pessoas para o INSS 2013 (ADMIN) Professor Alyson Barros Aula 2
Professor Alyson Barros 74 Segundo Chiavenato 1. Proporciona resultados mais confiveis e isentos de influncias subjetivas e pessoais, pois elimina o efeito de estereotipao (efeito halo); 2. Sua aplicao simples e no exige preparo prvio dos avaliadores. 1. Sua elaborao e montagem so complexas, exigindo um planejamento cuidadoso e demorado; 2. um mtodo comparativo e discriminativo e apresenta resultados globais; discrimina apenas os empregados bons, mdios e fracos, sem maiores informaes; 3. Quando utilizado para fins de desenvolvimento de recursos humanos, necessita de informaes sobre necessidades de treinamento, potencial de desenvolvimento; 4. Deixa o avaliador sem noo do resultado da avaliao que faz a respeito de seus subordinados. Ponto Importante: Chiavenato diz que esse mtodo isento de subjetividade, mas essa viso no consenso em outras literaturas, pois a influncia subjetiva no pode ser eliminada totalmente aqui.
4. Pesquisa de campo: baseado na realizao de reunies entre um especialista em avaliao de desempenho da rea de Recursos Humanos com cada lder, para avaliao do desempenho de cada um dos subordinados, levantando-se os motivos de tal desempenho por meio de anlise de fatos e situaes. Este mtodo permite um diagnstico padronizado do desempenho, minimizando a subjetividade da avaliao. Ainda possibilita o planejamento, conjuntamente com o lder, do desenvolvimento profissional de cada um. Vantagens e Desvantagens da Pesquisa de Campo Prs Contras 96411120900 Curso de Gesto de Pessoas para o INSS 2013 (ADMIN) Professor Alyson Barros Aula 2
Professor Alyson Barros 75 1. Envolve responsabilidade de linha (o gerente avalia) e funo de staff (o DRH assessora) na avaliao do desempenho. 2. Permite planejamento de aes para o futuro (como programas de treinamento, orientao, aconselhamento, etc.). 3. Enfatiza a melhoria do desempenho e o alcance de resultados. 4. Proporciona profundidade na avaliao do desempenho. 5. Permite relao proveitosa entre gerente de linha e especialista de staff. 1. Custo operacional elevado por exigir a assessoria de especialista. 2. Processo de avaliao lento e demorado. 3. Pouca participao do avaliado, tanto na avaliao como nas providncias.
Segundo Chiavenato 1. Permite uma avaliao profunda, imparcial e objetiva de cada funcionrio, localizando causas de comportamento e fontes de problemas; 2. Permite um planejamento de ao capaz de remover os obstculos e proporcionar melhoria do desempenho; 3. um dos mtodos mais completos de avaliao de desempenho. 1. Custo operacional elevado, pela atuao de um especialista em avaliao; 2. Morosidade no processamento provocada pela entrevista um a um a respeito de cada funcionrio subordinado ao gerente.
5. Incidentes crticos: enfoca as atitudes que representam desempenhos altamente positivos (sucesso), que devem ser realados e estimulados, ou altamente negativos (fracasso), que devem ser corrigidos atravs de orientao constante. Observe que o mtodo no se preocupa em avaliar as situaes normais. No entanto, para haver sucesso na utilizao desse mtodo, necessrio o registro constante dos fatos para que estes no passem despercebidos. 96411120900 Curso de Gesto de Pessoas para o INSS 2013 (ADMIN) Professor Alyson Barros Aula 2
Professor Alyson Barros 76 Segundo Chiavenato, este um mtodo que est baseado na enumerao dos episdios extremos do desempenho. Ou seja, consiste em listar os incidentes crticos mais positivos e os mais negativos. Lembra a tcnica de administrao por excees de Taylor. O resultado da avaliao de desempenho o balanceamento destes incidentes, transformados em pontos fortes e pontos fracos. um mtodo de fcil montagem, considera desempenhos excepcionalmente ruins e bons. No entanto, as situaes normais de desempenho so desconsideradas. Assim um funcionrio que no teve desempenhos ruins, mas tambm no teve excelentes desempenhos, pode acabar sendo mal avaliado.
Vantagens e Desvantagens do Mtodo de Incidentes Crticos Prs Contras 1. Avalia o desempenho excepcionalmente bom e excepcionalmente ruim. 2. Enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho. As excees positivas devem ser realadas e melhor aplicadas, enquanto as excees negativas devem ser eliminadas ou corrigidas. 3. Mtodo de fcil montagem e fcil utilizao. 1. No se preocupa com aspectos normais do desempenho. 2. Peca por fixar-se em poucos aspectos do desempenho. Da, sua tendenciosidade e parcialidade.
6. Auto-avaliao: a avaliao feita pelo prprio avaliado com relao a sua performance. O ideal que esse sistema seja utilizado conjuntamente a outros sistemas para minimizar o forte vis e falta de sinceridade que podem ocorrer.
7. Relatrio de performance: tambm chamada de avaliao por escrito ou avaliao da experincia, trata-se de uma descrio mais livre acerca das caractersticas do avaliado, seus pontos fortes, fracos, potencialidades e dimenses 96411120900 Curso de Gesto de Pessoas para o INSS 2013 (ADMIN) Professor Alyson Barros Aula 2
Professor Alyson Barros 77 de comportamento, entre outros aspectos. Sua desvantagem est na dificuldade de se combinar ou comparar as classificaes atribudas e por isso exige a suplementao de um outro mtodo, mais formal.
8. Avaliao por resultados: um mtodo de avaliao baseado na comparao entre os resultados previstos e realizados. um mtodo prtico, mas que depende somente do ponto de vista do supervisor a respeito do desempenho avaliado.
9. Padres de desempenho: tambm chamada de padres de trabalho quando h estabelecimento de metas somente por parte da organizao, mas que devem ser comunicadas s pessoas que sero avaliadas.
10. Frases descritivas: trata-se de uma avaliao atravs de comportamentos descritos como ideais ou negativos. Assim, assinala-se "sim" quando o comportamento do colaborador corresponde ao comportamento uesciito, e "no" quanuo no coiiesponue.
11. Mtodo de Avaliao por Resultados: liga-se aos programas de Administrao por Objetivos. Este mtodo baseia-se numa comprovao peridica entre os resultados fixados (ou separados) para cada funcionrio e os resultados efetivamente alcanados. As concluses a respeito dos resultados permitem a identificao dos pontos fortes e fracos do funcionrio, bem como as providncias necessrias para o prximo perodo. considerado um mtodo prtico, embora seu funcionamento dependa sobremaneira das atitudes e dos pontos de vista do supervisor a respeito da avaliao do desempenho.
12. Comparao de pares: tambm conhecida como comparao binria, faz uma comparao entre o desempenho de dois colaboradores ou entre o desempenho de um colaborador e sua equipe, podendo fazer o uso de fatores para 96411120900 Curso de Gesto de Pessoas para o INSS 2013 (ADMIN) Professor Alyson Barros Aula 2
Professor Alyson Barros 78 isso. um processo muito simples e pouco eficiente, mas que se torna muito difcil de ser realizado quanto maior for o nmero de pessoas avaliadas.
Pontos Crticos e Desvantagens dos Sistemas tradicionais (Chiavenato, 2004)
Muitas das metodologias de avaliao evidenciam sua precria objetividade, provocando efeitos negativos. A subjetividade do processo pode ser atribuda a vrias causas: julgamento, avaliadores, processo, poltica da organizao e inflexibilidade do mtodo. Alm disso, h o erro de julgamento, que uma das causas frequentes da subjetividade da avaliao. Pode existir um erro constante, em que o avaliador tende a avaliar exageradamente alto ou exageradamente baixo, ou ainda a classificar todos os colaboradores de igual forma. Pode dar-se um erro de vis, em que uma caracterstica do colaborador, por ser avaliada demasiado alta, influncia a apreciao global. O julgamento no meditado por parte do avaliador, provocado por pressa, averso discriminao, ou outros motivos, penaliza os colaboradores injustamente avaliados. E pode ocorrer o erro de prestgio, em que o avaliador tende a dar importncia a determinadas caractersticas, fugindo ao peso dos parmetros estabelecidos. No que diz respeito aos avaliadores pode tambm ocorrer ambiguidade na avaliao provocada por falta de informao ou informao errnea sobre os colaboradores. Nem sempre o avaliador est presente para observar o comportamento dos colaboradores, fato que pode provocar uma desigualdade injusta de avaliaes. O mtodo para medir o desempenho pode no ser adequado, os parmetros especificados podem no estar de acordo com o que se espera do trabalhador, e a falta de feedback deixa o colaborador sem noo do que se espera dele. A poltica da organizao tambm condiciona o efeito da avaliao, em muitas organizaes a avaliao de desempenho apenas um mero ritual, sendo considerada uma perda de tempo. Noutras, a avaliao de desempenho serve para 96411120900 Curso de Gesto de Pessoas para o INSS 2013 (ADMIN) Professor Alyson Barros Aula 2
Professor Alyson Barros 79 definir a remunerao, e em alguns casos apenas para atribuir um pequeno prmio aos colaboradores melhor avaliados. A acrescentar a estes efeitos negativos h ainda a questo da periodicidade da avaliao de desempenho. Apesar de esta ser tradicionalmente anual, existe a tendncia de avaliar o desempenho como uma caracterstica inerente ao avaliado, e no a considerar apenas o perodo estabelecido. Desta forma gera-se a uniformidade das avaliaes individuais, referida acima, que se prolonga ao longo do tempo. Os mtodos at agora apresentados, considerados tradicionais, possuem uma caracterstica comum que olhar quase que exclusivamente para o cargo e tarefas que o funcionrio desempenha, desconsiderando as competncias pessoais.
Mtodos Modernos de Avaliao de Desempenho
Esses mtodos coexistem, na maioria das vezes, com os mtodos tradicionais. O que tem em comum todas essas modernas tcnicas a passagem do avaliado como ser passivo para ser agente. Essa viso participativa foi associada, em alguns casos, avaliao de desempenho a partir das competncias organizacionais. Mas, antes de listarmos, vale a pena conferir uma nota. Conforme Sellitto, Borchardt e Pereira (2006), a imensa maioria dos modelos de avaliao de desempenho propostos a partir de 1990 propem medidas no financeiras. De modo conceitual divide-se a ,avaliao ue desempenho" ua ,meuio do desempenho" referindo-se o primeiro a aspectos intangveis ou a variveis categorizadas; e o segundo, a aspectos quantitativos. A avaliao multicriterial exemplificada ento, atravs de instrumentos que possibilitem a avaliao simultnea de aspectos quantitativos tangveis e qualitativos, de menor tangibilidade. Segundo eles, a avaliao de desempenho cresceu muito nos anos 1990, deixando aos poucos a essncia de resultados financeiros para assumir uma identidade mais humanizada, com foco mais voltado 96411120900 Curso de Gesto de Pessoas para o INSS 2013 (ADMIN) Professor Alyson Barros Aula 2
Professor Alyson Barros 80 a questes menos tangenciveis. Ainda estes mesmos autores, com base nos estudos que realizaram em 2006, propem a possibilidade de se construir uma estrutura flexvel multicriterial de avaliao de desempenho, que por este seu carter, no deve ser baseada nica e exclusivamente em competncias, o que inspirou neste momento a equipe tcnica da Itaipu Binacional, responsvel pela determinao do modelo de avaliao de desempenho de pessoas mais adequado s suas necessidades atuais e por tal implementao na empresa. Fonte: http://www.mastereducacional.com/arquivos/Dissertacao%20Werner%20pt- br%20Versao%20Final.pdf
Vejamos as tcnicas/estratgias modernas de avaliao de desempenho.
1. Avaliao 360 graus: neste mtodo o avaliado recebe feedbacks (retornos) de todas as pessoas com quem ele tem relao, tambm chamados de steakholders, como pares, superior imediato, subordinados, clientes, entre outros. Idalberto Chiavenato conceituou o mtodo de Avaliao de Desempenho S6u ua seguinte foima: "A avaliao uo uesempenho feita ue mouo circular por todos os elementos que mantm alguma interao com o avaliado. Participam da avaliao o chefe, os colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores, enfim, todas as pessoas em torno do avaliado, em uma abiangncia ue S6u". Vantagens e Desvantagens da Avaliao de desempenho 360 graus Prs Contras 1. Sistema mais democrtico, d voz a quem normalmente no tem. 2. Em vez de uma nica opinio, h muitos pontos de vista sobre o desempenho. Essa diversidade geralmente resulta em julgamentos 1. No para qualquer empresa. Se no houver uma cultura de portas abertas, uma comunicao eficiente e um forte senso de equipe. Poder gerar intrigas. 2. Muita gente acaba no falando a verdade, com medo de sofrer 96411120900 Curso de Gesto de Pessoas para o INSS 2013 (ADMIN) Professor Alyson Barros Aula 2
Professor Alyson Barros 81 mais equilibrados. 3. Possibilita uma viso abrangente dos pontos fortes e fracos do indivduo, ajudando no planejamento da carreira. retaliaes. 3. Corre-se o risco de haver avaliaes subjetivas e pessoais.
ATENO: Para Chiavenato o avaliado no d feedback para si mesmo! Para Spector, ao contrrio de Chiavenato, existe a auto avaliao no Feedback 360.
2. Avaliao de competncias: trata-se da identificao de competncias conceituais (conhecimento terico), tcnicas (habilidades) e interpessoais (atitudes) necessrias para que determinado desempenho seja obtido.
3. Avaliao de competncias e resultados: a conjugao das avaliaes de competncias e resultados, ou seja, a verificao da existncia ou no das competncias necessrias de acordo com o desempenho apresentado.
4. Avaliao de potencial: com nfase no desempenho futuro, identifica as potencialidades do avaliado que facilitaro o desenvolvimento de tarefas e atividades que lhe sero atribudas. Possibilita a identificao de talentos que estejam trabalhando aqum de suas capacidades, fornecendo base para a recolocao dessas pessoas.
5. Balanced Scorecard: sistema desenvolvido por Robert S. Kaplan e David P. Norton na dcada de 90, avalia o desempenho sob quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. So definidos objetivos estratgicos para cada uma das perspectivas e tarefas para o atendimento da meta em cada objetivo estratgico.
6. Avaliao Participativa por Objetivos (APPO) A avaliao participativa por objetivos uma derivao da antiga APO (Administrao por objetivos). Neste mtodo o avaliado tem papel ativo, assim 96411120900 Curso de Gesto de Pessoas para o INSS 2013 (ADMIN) Professor Alyson Barros Aula 2
Professor Alyson Barros 82 como o chefe. Neste mtodo o desempenho pactuado previamente entre as parte, avaliador e avaliado. Aqui parte-se do pressuposto de que haver metas estabelecidas previamente entre chefe e subordinado e que estas tero peso preponderante em sua avaliao.
Veja as caractersticas da APPO, segundo Idalberto Chiavenato: 1- Formulao de objetivos consensuais - Chefe e subordinado pactuam metas a serem alcanadas e que tenham correlao com os objetivos da organizao. So as metas individuais do Decreto 7133/2010 que precisam estar correlacionadas com as metas institucionais. 2- Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos formulados. O avaliado precisa aceitar plenamente os objetivos traados, pois seno no sentido neste pacto. 3- Negociao com o gerente sobre a alocao dos recursos e meios necessrios para o alcance dos objetivos. Ora sem estes recursos no haver possibilidade de alcanar os resultados desejados. 4- Desempenho o comportamento do avaliado no sentido de efetivar o alcance dos objetivos. A deciso de ambas as parte por alcanar um objetivo especfico. Ambos iro se esforar para perseguir este objetivo. 5- Constante monitorao dos resultados e comparao com os objetivos traados. Retroao intensiva. A medio do alcance feita constantemente. No necessrio aguardar o momento formal da avaliao de desempenho para verificar o cumprimento dos objetivos.
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Professor Alyson Barros 83 Qualidade de vida.
As iniciativas de QVT tm dois objetivos: de um lado aumentar a produtividade e o desempenho, de outro, melhorar satisfao com o trabalho.
Estudar Qualidade de Vida no Trabalho - QVT significa entender os seus significados, as suas variveis, as variveis relacionadas, seu gerenciamento e suas consequncias. Assim, mo a obra!
Histria e Definies de Qualidade de Vida no Trabalho
Entender o conceito inicial de qualidade de vida em si um pouco tortuoso. Voc sabe que esse conceito no restrito ao campo do trabalho e pode derivar tanto de campos da sade quanto da sociologia, existencialismo e engenharia, por exemplo. Via de regra, a maioria dessas definies entende a qualidade de vida como algo percebido individualmente na relao com o ambiente fsico e social. No contexto do trabalho, a qualidade de vida uma qualidade de relacionamento entre pessoas, trabalho e organizaes que envolve dois fatores: a) A preocupao com o bem-estar do trabalhador e com a eficcia organizacional; b) A participao dos trabalhadores nas decises e problemas do trabalho. Veremos vrios conceitos ao longo dessa aula, mas quero que fique claro para voc que este um processo participativo na soluo de problemas, para o qual a empresa e trabalhadores no s produziro melhores solues e discusses, mas tambm um clima de maior satisfao com as pessoas no trabalho. 96411120900 Curso de Gesto de Pessoas para o INSS 2013 (ADMIN) Professor Alyson Barros Aula 2
Professor Alyson Barros 84 Segundo Chiavenato, a Qualidade de Vida no Trabalho - QVT representa o grau em que os membros da organizao so capazes de satisfazer as suas necessidades pessoais atravs de suas experincias na organizao. Para Rodrigues (1998) a QVT pode ser vista como uma abordagem scio tcnica em relao organizao do trabalho, tendo como base a satisfao do trabalhador no trabalho e em relao a ele. Para Fernandes (1996) a QVT pode ser considerada como uma gesto dinmica e contingencial de fatores fsicos, sociolgicos, psicolgicos e tecnolgicos da organizao do prprio trabalho, que afetam a cultura e interferem no clima organizacional refletindo na produtividade e na satisfao dos clientes internos. Antes de entrarmos em uma breve descrio histrica, destaco que a QVT um constructo multidimensional e que envolve no ambiente organizacional: a) Satisfao com o trabalho b) Perspectivas futuras c) Reconhecimento pelos resultados alcanados e suporte organizacional. d) O salrio percebido e os benefcios auferidos. e) O relacionamento humano dentro da equipe e da organizao. f) O ambiente psicolgico e fsico de trabalho. g) A liberdade de atuar e responsabilidade de tomar decises. h) As possibilidades de estar engajado e de participar ativamente. Vejamos uma breve histria da insero da Qualidade de Vida no contexto do trabalho: A origem do movimento de qualidade de vida no trabalho remontou em 1950, com o surgimento da abordagem scio-tcnica. Somente na dcada de 60, tomaram impulsos, iniciativas de cientistas sociais, lderes sindicais, empresrios e governantes, na busca de melhores formas de organizar o trabalho a fim de minimizar s efeitos negativos do emprego na sade e bem estar geral dos trabalhadores. Entretanto, a expresso qualidade de vida no 96411120900 Curso de Gesto de Pessoas para o INSS 2013 (ADMIN) Professor Alyson Barros Aula 2
Professor Alyson Barros 85 trabalho s foi introduzida, publicamente, no incio da dcada de 70, pelo professor Louis Davis (UCLA, Los Angeles), ampliando o seu trabalho sobre o projeto de delineamento de cargos. Ento, na dcada de 70, surge um movimento pela qualidade de vida no trabalho, principalmente nos EUA, devido preocupao com a competitividade internacional e o grande sucesso dos estilos e tcnicas gerenciais dos programas de produtividade japonesa, centrado nos empregados. Existia uma tentativa de integrar os interesses dos empregados e empregadores atravs de prticas gerenciais capazes de reduzir os conflitos. Outra tentativa era a de tentar maior motivao nos empregados, embasando suas filosofias nos trabalhos dos autores da escola de Relaes Humanas, como Maslow, Herzberg e outros. Be acoiuo com Rouiigues (1994, p.76), "a qualiuaue ue viua no tiabalho tem sido uma preocupao do homem desde o incio de sua existncia com outros ttulos em outros contextos, mas sempre voltada para facilitar ou trazer satisfao e bem estai ao tiabalhauoi na execuo ue sua taiefa". A qualidade total teve bastante influncia para o desenvolvimento da qualidade de vida no trabalho, pois das prticas anunciadas pelo sistema de controle da qualidade total, tm-se algumas que devem ser destacadas para melhor anlise da influncia, tais como: maior participao dos funcionrios nos processos de trabalho, ou seja, uma tentativa de eliminao da separao entre planejamento execuo, promovida principalmente pelos sistemas tayloristas e fordistas; descentralizao das decises; reduo de nveis hierrquicos; superviso democrtica; ambiente fsico seguro e confortvel; alm de condies de trabalho capazes de gerar satisfao; oportunidade de crescimento e desenvolvimento pessoal. Como se pode ver, estas prticas representam um esforo para a melhoria das condies de trabalho, ou seja, existe um movimento pela melhoria da qualidade de vida no trabalho na filosofia do controle da qualidade total. Fonte: Moretti - Qualidade de Vida no Trabalho x Auto-realizao Humana. Disponvel em: http://www.facape.br/ruth/adm-comport_organ/CO_-_Texto_2_- _Qualidade_de_vida_no_trabalho_x_autorealizacao.pdf
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Professor Alyson Barros 86 Ainda nessa perspectiva histrica interessante ilustrar com uma tabela bem ilustrativa:
CONCEPES EVOLUTIVAS DO QVT CARACTERSTICAS OU VISO 1. QVT como uma varivel (1959 a 1972)
Reao do indivduo ao trabalho. Investigava-se como melhorar a qualidade de vida no trabalho para o indivduo. 2. QVT como uma abordagem (1969 a 1974)
O foco era o indivduo antes do resultado organizacional; mas, ao mesmo tempo, buscava-se trazer melhorias tanto ao empregado como direo. 3. QVT como um mtodo (1972 a 1975)
Um conjunto de abordagens, mtodos ou tcnicas para melhorar o ambiente de trabalho e tornar o trabalho mais produtivo e mais satisfatrio. QVT era vista como sinnimo de grupos autnomos de trabalho, enriquecimento de cargo ou desenho de novas plantas com integrao social e tcnica. 4. QVT como um movimento (1975 a 1980) Declarao ideolgica sobre a natureza do trabalho e as relaes dos trabalhadores com a oiganizao. 0s teimos " auministiao paiticipativa" e "uemociacia inuustiial" eiam fieqentemente uitos como ideais do movimento de QVT. 5. QVT como tudo (1979 a 1982) Como panacia contra a competio estrangeira, problemas de qualidade, baixas taxas de produtividade, problemas de queixas e outros problemas organizacionais. 6. QVT como nada (futuro)
No caso de alguns projetos de QVT fracassarem no futuro, no passar de um "mouismo" passageiio.
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Professor Alyson Barros 87 Fonte: Vasconcelos, 2001. Qualidade de Vida no Trabalho: Origem, Evoluo e Perspectivas. Disponvel em: http://www.ead.fea.usp.br/cad-pesq/arquivos/v08- 1art03.pdf
Ateno: Atualmente, o conceito de QVT envolve tanto os aspectos fsicos e ambientais, como os aspectos psicolgicos do local de trabalho.
Modelos de Qualidade de Vida no Trabalho
Para uma relao positiva entre as pessoas no ambiente de trabalho, necessrio avaliar quais condies de trabalho predominam em cada momento. Desse modo, os modelos usados atualmente em Qualidade de Vida no Trabalho - QVT permitem entender como essa disciplina pode ser aplicada s organizaes. atravs desse modelo que extramos os conceitos de QVT e a estruturao da gesto da QVT. Servem, ainda, de subsdio para a pesquisa qualitativa e quantitativa em QVT quando aponta o que deve ser estudado. Acho difcil que isso seja cobrado em sua literalidade em concursos, mas recomendo que o candidato tenha, ao menos, noes bsicas desses modelos. Nesse sentido, importante destacar o conceito e a dimensionalizao da Qualidade de Vida no Trabalho - QVT para trs autores: Richard Walton, Martel e Dupuis e, por fim, Hackman e Oldham Richard Walton um dos autores mais referenciados nos estudos sobre QVT. Seus estudos datam da dcada de 1970 e at hoje so citados nos trabalhos dessa rea. A QVT para esse autor representa uma ideia calcada em humanizao do trabalho e responsabilidade social da empresa, envolvendo o entendimento de necessidades e aspiraes do indivduo, atravs da reestruturao do desenho de cargos e novas formas de organizar o trabalho, aliadas a uma formao de equipes de trabalho com um maior poder de autonomia e uma melhoria do meio 96411120900 Curso de Gesto de Pessoas para o INSS 2013 (ADMIN) Professor Alyson Barros Aula 2
Professor Alyson Barros 88 organizacional. uma equilbrio ou conciliao entre trabalho e outras esferas da vida. Esse autor identificou oito categorias conceituais de QVT:
Compensao justa e adequada: Justa, se o que pago ao empregado apropriado para o trabalho executado se comparado a outro trabalho. Adequada, se a renda suficiente quando comparada com os padres sociais determinados ou subjetivos do empregado. Segundo Walton (1973), no h nenhum consenso em padres objetivos ou subjetivos para julgar a compensao adequada, afirmando serem questes parcialmente ideolgicas. A avaliao do trabalho especifica relacionamentos entre o pagamento e os fatores tais como a responsabilidade requerida, treinamento do trabalho e a nocividade de condies de funcionamento. Por outro lado, a compensao justa pode estar associada capacidade de pagar (empresas mais lucrativas deveriam pagar mais) e tambm quando mudanas nas formas de trabalhar ocasionam aumento de produtividade ( justo que os ganhos obtidos sejam divididos com os funcionrios envolvidos).
Segurana e sade nas condies de trabalho: envolvem variveis como horas razoveis de trabalho, pagamento de horas extras requeridas, condies fsicas do trabalho que minimizem risco de doenas relacionadas ao trabalho e acidentes de trabalho, imposio de limite de idade quando o trabalho potencialmente destrutivo para o bem-estar das pessoas abaixo ou acima de uma certa idade.
Oportunidade Imediata para uso e desenvolvimento da capacidade humana: Cinco variveis so necessrias para que haja este desenvolvimento, afetando a participao, a auto-estima e mudanas no trabalho: (a) autonomia (quando o trabalho permite a autonomia e auto-controle das atividades); (b) habilidades mltiplas (quando o trabalho permite o empregado usar suas habilidades); 96411120900 Curso de Gesto de Pessoas para o INSS 2013 (ADMIN) Professor Alyson Barros Aula 2
Professor Alyson Barros 89 (c) informao e perspectiva (est relacionada a obteno de informaes significativas sobre o processo total do trabalho e os resultados de sua prpria ao, tal que permita o funcionrio apreciar a relevncia e as conseqncias destas aes); (d) tarefas completas: se o trabalho envolve uma tarefa completa ou apenas uma parte significativa desta); e, (e) planejamento: se o trabalho envolve o planejamento e implementao do prprio trabalho.
Oportunidade futura para crescimento e segurana continuados: Os aspectos observados referem-se a oportunidade de carreira no emprego, como: (a) desenvolvimento (intensidade com que as atividades atuais - atribuies de trabalho e atividades educacionais); (b) aplicao futura (a expectativa de utilizar conhecimentos avanados ou novos conhecimentos e habilidades em futuros trabalhos); oportunidades de progresso (disponibilidade de oportunidades de avanar em termos organizacionais ou de carreira reconhecidos por pares, por membros da famlia, ou por associados); e, segurana (emprego ou renda segura associada ao trabalho).
Integrao social na organizao do trabalho: Segundo Walton (1973, p.15), "uesue que o tiabalho e a caiieiia so peiseguiuos tipicamente uentio ua estiutuia de organizaes sociais, a natureza de relacionamentos pessoais transforma-se numa outia uimenso impoitante ua qualiuaue ua viua no tiabalho". 0s seguintes atributos so considerados no ambiente de trabalho: (a) ausncia de preconceitos (aceitao do trabalhador por suas habilidades, capacidade e potencial independente de raa, sexo, credo, nacionalidade, estilo de vida ou aparncia fsica); (b) igualitarismo (ausncia de diviso de classes dentro da organizao em termos de status traduzido por smbolos e/ou por estrutura hierrquica ngreme); (c) mobilidade (mobilidade ascendente como, por exemplo, empregados com potencial que poderiam se qualificar para nveis mais elevados); 96411120900 Curso de Gesto de Pessoas para o INSS 2013 (ADMIN) Professor Alyson Barros Aula 2
Professor Alyson Barros 90 (d) grupos preliminares de apoio (grupos caracterizados pela ajuda recproca, sustentao scio-emocional e afirmao da unicidade de cada indivduo); (e) senso comunitrio (extenso do senso comunitrio alm dos grupos de trabalho); e, (f) abertura interpessoal (forma com que os membros da organizao relatam entre si suas idias e sentimentos).
Constitucionalismo na organizao do trabalho: est relacionado aos direitos e deveres que um membro da organizao tem quando afetado por alguma deciso tomada em relao a seus interesses ou sobre seu status na organizao, e a maneira como ele pode se proteger. Os seguintes aspectos so elementos chaves para fornecer qualidade de vida no trabalho: (a) privacidade (direito de privacidade pessoal, por exemplo, no revelando informaes do comportamento do empregado fora do trabalho ou de membros da sua famlia); (b) liberdade de expresso (direito de discordar abertamente da viso de seus superiores, sem medo de represlias); (c) eqidade (direito a tratamento igual em todos os aspectos, incluindo sistema de compensao, premiaes e segurana no emprego); e, (d) processo justo (uso da lei em caso de problemas no emprego, privacidade, procedimentos de processos e apelaes).
O trabalho e o espao total de vida: a experincia individual no trabalho pode trazer efeitos positivos ou negativos na vida pessoal e nas relaes familiares. Prolongados perodos de trabalho podem causar srios danos na vida familiar. O trabalho encontra-se em seu papel de maneira equilibrada quando as atividades e cursos requeridos no excedem ao tempo de lazer e o tempo com a famlia.
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Professor Alyson Barros 91 A relevncia social do trabalho na vida: a auto-estima do trabalhador pode ser afetada quando a organizao em que trabalha no socialmente responsvel, causando uma depreciao do prprio trabalho ou de sua carreira. Fonte: Freitas e Souza (2008) Um Modelo para Avaliao da Qualidade de Vida no Trabalho em Universidades Pblicas. Disponvel em: http://www.excelenciaemgestao.org/Portals/2/documents/cneg4/anais/T7_004 9_0109.pdf
Existe um segundo modelo interessante para concursos na rea de QVT que o apresentado por Martel e Dupuis. Eles afirmaram que a Qualidade de Vida no Trabalho deve ser vista como a condio do indivduo em sua busca dos objetivos idealizados em relao ao trabalho, de forma que a reduo, para os trabalhadores, da distncia entre a realidade e o que se pretende atingir favorece o bom funcionamento no s da empresa, mas de toda a sociedade. A definio que eles usam a seguinte: num determinado momento, corresponde a uma condio vivenciada pelo indivduo na busca de seus objetivos hierarquicamente organizados no domnio do trabalho onde a reduo do gap que separa o indivduo de seus objetivos se reflete num impacto positivo da qualidade de vida geral do indivduo, o desempenho organizacional e consequentemente para o funcionamento de toda a sociedade.
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Professor Alyson Barros 92 Fonte: PADILHA, Valquria. Qualidade de vida no trabalho num cenrio de precarizao: a panaceia delirante. Trab. educ. sade, Rio de Janeiro, v. 7, n. 3, nov. 2009 . Disponvel em <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1981- 77462009000300009&lng=pt&nrm=iso>. acessos em 24 jan. 2013. http://dx.doi.org/10.1590/S1981-77462009000300009.
Por fim, existe o modelo de Hackman e Oldham. Para eles a qualidade de vida no trabalho est relacionada s caractersticas das atividades exercidas pelos funcionrios no ambiente de trabalho. Eles propem uma teoria relacionada s dimenses bsicas da tarefa, que por sua vez influenciam psicologicamente o empregado e conseqentemente a sua produtividade dentro da organizao.
Este modelo prope que resultados positivos pessoais e do trabalho (alta motivao interna, alta satisfao no trabalho, desempenho de alta qualidade, e baixo tuinovei e absenteismo) so obtiuos quanuo tis ,estauos psicologicos crticos" (percepo da significncia do trabalho, percepo da responsabilidade pelos resultados e conhecimento dos reais resultados do trabalho) esto presentes para um certo trabalhador.
Segundo o modelo de Hackman & Oldham (1975), os estados psicolgicos crticos so criados pela presena de cinco dimenses bsicas do trabalho, descritas da seguinte forma: 96411120900 Curso de Gesto de Pessoas para o INSS 2013 (ADMIN) Professor Alyson Barros Aula 2
Professor Alyson Barros 93 a) Variedade de Habilidades: grau em que o trabalho requer uma variedade de diferentes atividades e o uso de diferentes habilidades e talentos em sua realizao; b) Identidade da Tarefa: grau em que o trabalho realizado por completo (do incio at o final) com um resultado visvel, sendo composto de tarefas identificveis; c) Significado da Tarefa: grau no qual o trabalho tem impacto substancial na vida ou no trabalho de outras pessoas - na prpria organizao ou na sociedade; d) Autonomia: grau com que o trabalho permite a liberdade, independncia e discrio do trabalhador na programao de suas atividades e na determinao dos procedimentos a serem utilizados; e, e) Feedback do prprio trabalho (intrnseco): grau com que informaes relacionadas ao desempenho na execuo das atividades solicitadas so claramente apresentadas durante sua realizao. Fonte: Freitas e Souza (2008) Um Modelo para Avaliao da Qualidade de Vida no Trabalho em Universidades Pblicas. Disponvel em: http://www.excelenciaemgestao.org/Portals/2/documents/cneg4/anais/T7_004 9_0109.pdf
Variveis Relacionadas
importante destacar que essa preocupao com a Qualidade de Vida no Trabalho - QVT no vem s da necessidade de cuidar da sade do trabalhador, mas de entender que o trabalho fonte de significado para os que ali exercem suas funes. Esse significado ultrapassa a dimenso econmica e alcana o sentido social e de realizao do trabalhador. Feito esse adendo, temos alguns conceitos (variveis) importantes em QVT e suas consequncias. Confira:
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Professor Alyson Barros 94 Processo Conceitos Trabalhados Possveis Resultados Qualidade de Vida no Trabalho Participao dos Empregados e Empowerment Reestruturao de Tarefas, estruturas e sistemas Sistemas de Remunerao Gesto de Clima Organizacional Ergonomia Ginstica Laboral Promoo de Sade do Trabalhador Satisfao no Trabalho Reteno de Talentos Reduo de absentesmo Reduo da Rotatividade Reduo de casos de LER/DORT Reduo da Fadiga Reduo de custos de assistncia mdica e psicolgica Maior produtividade
Recomendaes de Leitura
Caso voc no esteja fazendo nada e queira aprofundar nas crticas aos programas de QVT (o que provavelmente no ser o foco do seu concurso) recomendo o seguinte artigo: Extra! extra! O caso do Metrorec revela como operada a manipulao ideolgica do discurso da QVT Link: http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1679- 39512007000400009&lng=pt&nrm=iso Caso voc esteja com preguia ou com pouco tempo para o concurso, foque na figura a seguir que relata a estruturao do discurso de um programa de Qualidade de Vida no Trabalho. 96411120900 Curso de Gesto de Pessoas para o INSS 2013 (ADMIN) Professor Alyson Barros Aula 2
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Fonte: DOURADO, Dbora Coutinho Paschoal; CARVALHO, Cristina Amlia. Extra! Extra! O caso do Metrorec revela como operada a manipulao ideolgica do discurso da QVT.Cad. EBAPE.BR, Rio de Janeiro, v. 5, n. 4, dez. 2007 . Disponvel em <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1679- 39512007000400009&lng=pt&nrm=iso>. acessos em 24 jan. 2013. http://dx.doi.org/10.1590/S1679-39512007000400009.
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Questes
1. ESAF - 2010 - CVM - Analista - Recursos Humanos - prova 2 Sobre Qualidade de Vida no Trabalho (QVT), marque o nico comentrio correto. a) As teorias convencionais preocupam-se predominantemente com a satisfao das pessoas, abordando a correlao entre o stress e o trabalho. b) A Qualidade de Vida no Trabalho consiste na viso mais ampla das concepes existentes sobre a motivao e a satisfao, baseando-se em uma viso integral dos seres humanos, denominado de enfoque biopsicossocial, o qual prope a viso integrada dos seres humanos. c) O conceito de QVT constitui um conjunto de aes de uma empresa que envolve o diagnstico e a implementao de melhorias e inovaes gerenciais, tecnolgicas e estruturais, dentro e fora do ambiente de trabalho, no intuito de propiciar condies plenas de desenvolvimento organizacional. d) Define que a QVT representa o grau em que os membros da organizao so capazes de satisfazer as necessidades coletivas com sua atividade na organizao. e) A preocupao com a QVT existe desde os primrdios da vida humana, objetivando facilitar o processo de execuo dos seus deveres.
2. CESGRANRIO - 2010 - ELETROBRS - Administrador A gesto de pessoas deve contribuir para que os funcionrios busquem o equilbrio entre desenvolvimento de carreira e de vida pessoal, levando em conta que os indivduos possuem necessidades pessoais distintas que exigem ateno. PORQUE
A rea de gesto de pessoas pode promover, por exemplo, horrio e local de trabalho flexveis, academia de ginstica, salas de descompresso, creche no local de trabalho, licenas remuneradas ou sabticas. A esse respeito, conclui-se que 96411120900 Curso de Gesto de Pessoas para o INSS 2013 (ADMIN) Professor Alyson Barros Aula 2
Professor Alyson Barros 97 a) as duas afirmaes so verdadeiras e a segunda justifica a primeira. b) as duas afirmaes so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira. c) a primeira afirmao verdadeira e a segunda falsa. d) a primeira afirmao falsa e a segunda verdadeira. e) as duas afirmaes so falsas.
3. CESPE - 2010 - TRE-BA/Tcnico judicirio/ segurana judiciria Julgue o item a seguir. Para uma relao positiva entre as pessoas no ambiente de trabalho, necessrio avaliar quais condies de trabalho predominam em cada momento. ( ) Certo ( ) Errado
4. CESPE - 2011 - TRE-ES - Analista - Psicologia - Especficos A respeito da ergonomia da atividade, da psicopatologia do trabalho e da sade e qualidade de vida no trabalho, julgue os itens subsequentes. A qualidade de vida no trabalho um fenmeno complexo sustentado pela noo de satisfao no trabalho, cuja essncia a percepo afetiva das condies de trabalho de acordo com uma escala de valores individual. ( ) Certo ( ) Errado
5. CESPE - 2010 - ABIN - OFICIAL TCNICO DE INTELIGNCIA - REA DE PSICOLOGIA Acerca dos processos organizacionais e de mtodos e tcnicas utilizados em pesquisa organizacional, julgue os itens a seguir. As empresas, com a finalidade de promover efetiva qualidade de vida no ambiente de trabalho, devem priorizar investimentos em aes de natureza compensatria, para, dessa forma, eliminar os agravos de sade e promover vivncias de bem-estar. ( ) Certo ( ) Errado
6. PUC-PR - 2010 - COPEL - Psiclogo 96411120900 Curso de Gesto de Pessoas para o INSS 2013 (ADMIN) Professor Alyson Barros Aula 2
Professor Alyson Barros 98 Segundo a OMS, qualidade de vida diz respeito a um conjunto de percepes, metas, expectativas, preocupaes individuais no contexto dos sistemas de cultura e de valores em que as pessoas vivem. Analise as afirmativas abaixo e assinale a alternativa CORRETA em relao aos benefcios que um programa de qualidade de vida pode trazer s organizaes: I. Resolve os problemas de estresse, depresso e afastamentos de empregados por outros motivos. II. Melhora a capacidade de desempenho das atividades do dia a dia e da produtividade. III. Melhora o clima organizacional, o ambiente, as relaes e aes saudveis. IV. Aumenta os nveis de satisfao e sade dos empregados, afetando tambm a imagem externa da organizao. a) Apenas as afirmativas II e III esto corretas. b) Apenas as afirmativas I e IV esto corretas. c) Apenas as afirmativas II, III e IV esto corretas. d) Apenas as afirmativas III e IV esto incorretas. e) Todas as afirmativas esto corretas.
7. CESPE - 2013 - TRT - 10 REGIO (DF e TO) - Analista Judicirio - rea Administrativa Com referncia a comportamento organizacional, julgue os itens que se seguem. A qualidade de vida no trabalho uma importante dimenso da vida organizacional e sua gesto deve-se dar com nfase nos aspectos especficos da satisfao humana, bem como considerando os aspectos mais gerais da avaliao que as pessoas fazem sobre sua satisfao no trabalho. ( ) Certo ( ) Errado
8. CESPE - 2012 - MPE-PI - Analista Ministerial - rea Administrativa - Cargo 1 96411120900 Curso de Gesto de Pessoas para o INSS 2013 (ADMIN) Professor Alyson Barros Aula 2
Professor Alyson Barros 99 A gesto de pessoas, alm de concentrar-se no alcance de objetivos organizacionais, contribui para satisfao de objetivos individuais. Acerca desse assunto, julgue os itens que se seguem. Os programas de qualidade de vida no trabalho, cada vez mais difundidos em organizaes pblicas e privadas, so um exemplo tpico de aes classificadas como processos de manter pessoas. Certo Errado ( ) Certo ( ) Errado
9. CESPE - 2011 - MMA - Analista Ambiental - I Com relao a recursos humanos, julgue os itens seguintes. Entre os fatores que influenciam na qualidade de vida no trabalho, incluem-se as condies ambientais, a segurana do trabalho e o grau de satisfao das pessoas em relao organizao. ( ) Certo ( ) Errado
10. FGV - 2011 - SEFAZ-RJ - Auditor Fiscal da Receita Estadual - prova 1 A respeito de liderana organizacional e gesto da mudana, assinale a afirmativa INCORRETA. a) A mudana um aspecto essencial da criatividade e inovao nas organizaes de hoje. A mudana est em toda parte: nas organizaes, nas pessoas, nos clientes, nos produtos e servios, na tecnologia, no tempo, no clima... A mudana representa uma das principais caractersticas dos tempos modernos. A mudana significa a passagem de um estado para outro diferente. A mudana envolve transformao, interrupo, perturbao, ruptura, dependendo de sua intensidade. Ela constitui um processo composto de trs etapas: descongelamento, mudana e recongelamento. b) O processo de mudana ocorre dentro de um campo de foras que atuam dinamicamente em vrios sentidos. De um lado, existem foras positivas de apoio e suporte mudana e, de outro, foras negativas de oposio e resistncia mudana. Nas organizaes, existe uma balana dinmica de foras positivas que 96411120900 Curso de Gesto de Pessoas para o INSS 2013 (ADMIN) Professor Alyson Barros Aula 2
Professor Alyson Barros 100 apoiam e impulsionam a mudana de foras negativas que a restringem e a impedem. c) A resistncia nem sempre aparece de maneira uniformizada, podendo ser aberta, implcita, imediata ou protelada. Quando a resistncia aberta ou imediata torna-se mais fcil, para os administradores, enfrent-las; ao contrrio de quando ela implcita ou protelada, pois so mais sutis, como, por exemplo, a perda de lealdade organizao e perda de motivao para o trabalho, mais difceis de serem identificadas. d) Liderana a influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida por meio do processo de comunicao humana consecuo de um ou diversos objetivos especficos. dada em funo das necessidades existentes em uma determinada situao e consiste numa relao entre um indivduo e um grupo. O lder (natural) corresponde ao indivduo percebido pelo grupo como possuidor dos meios para a satisfao de suas necessidades (do grupo). Por esse motivo, deve ser exercida sempre por indivduos tecnicamente preparados, do ponto de vista acadmico. e) A Liderana acontece em uma determinada situao. Ocorre em uma dada estrutura social decorrente da distribuio de autoridade de tomar decises. O grau em que uma pessoa demonstra qualidades de liderana depende no somente de suas prprias caractersticas individuais, mas tambm das caractersticas da situao na qual se encontra.
11. ESAF - 2009 - Receita Federal - Analista Tributrio da Receita Federal - Prova 2 Ao optar pela liderana situacional, um gestor de pessoas deve: a) saber que competncia a combinao da motivao e da confiana do indivduo em sua capacidade de atingir um objetivo ou de realizar uma tarefa. b) adotar um estilo diretivo para quem apresenta maturidade mdia ou alta. c) levar os indivduos ao seu mais elevado nvel de desempenho, mediante a liderana eficaz de um a um. 96411120900 Curso de Gesto de Pessoas para o INSS 2013 (ADMIN) Professor Alyson Barros Aula 2
Professor Alyson Barros 101 d) conduzir a maturidade de trabalho do liderado, com o cuidado de no interferir em sua maturidade psicolgica. e) identificar a maturidade mdia do grupo e, com base nisso, adotar um estilo nico para todos os liderados.
12. ESAF - 2009 - MPOG - Especialista em Polticas Pblicas e Gesto Governamental - Prova 2 Ao adotar o estilo de liderana da Teoria Y, um gestor de pessoas: a) estimula a criao de vrias equipes de trabalho, fazendo questo de presidir todas elas. b) no se furta a usar o poder da autoridade para resolver um conflito, se necessrio. c) como principal instrumento motivacional, vale-se de punies ou recompensas salariais. d) estimula o desenvolvimento de competncias, j que boa parte dos indivduos no se interessa por novos aprendizados. e) ao mesmo tempo que empodera os indivduos e enriquece suas tarefas, centraliza as decises.
13. CESPE - 2013 - TRT - 10 REGIO (DF e TO) - Analista Judicirio - rea Administrativa Com referncia a comportamento organizacional, julgue os itens que se seguem. Quando uma chefia valoriza de modo mais evidente as habilidades interpessoais de um subordinado em detrimento de sua capacidade de realizao e entrega de desempenho, pode estar havendo a predominncia de um estilo de liderana que se baseia na execuo de tarefas e atividades. ( ) Certo ( ) Errado
14. CESPE - 2012 - IBAMA - Tcnico Administrativo Acerca dos temas liderana e motivao, julgue o item a seguir. 96411120900 Curso de Gesto de Pessoas para o INSS 2013 (ADMIN) Professor Alyson Barros Aula 2
Professor Alyson Barros 102 Saber ouvir, trabalhar em equipe e compreender as necessidades dos colaboradores so caractersticas valorizadas em gestores pblicos. ( ) Certo ( ) Errado
15. CESPE - 2012 - MPE-PI - Analista Ministerial - rea Administrativa - Cargo 1 Os conhecimentos sobre comportamento organizacional proporcionam uma melhor compreenso dos indivduos e grupos que integram organizaes. A respeito das situaes relacionadas ao trabalho, julgue os itens que se seguem. Segundo as teorias contingenciais de liderana, as metas organizacionais s so atingidas de maneira eficaz pelo grupo se o seu lder adota um comportamento democrtico. ( ) Certo ( ) Errado
16. CESGRANRIO - 2011 - Petrobrs - Administrador Jnior Nos anos 50, do sc. XX, Frederick Herzberg entrevistou centenas de trabalhadores e desenvolveu a teoria de motivao denominada Teoria dos Dois Fatores, na qual os fatores higinicos esto associados a a) dedicao, esforo e recompensa. b) centralizao, criatividade e inovao. c) conservao, participao e engajamento. d) autorrealizao, sade e qualidade de vida. e) insero social, segurana e reconhecimento.
17. CESGRANRIO - 2010 - BACEN - Analista do Banco Central - rea 6 O horrio de uma funcionria de uma empresa de seguros flexvel e permite que ela tenha alguma liberdade quanto ao horrio em que chega e sai do trabalho; ela quem decide quando far sua jornada de oito horas de trabalho dentro de um expediente de abertura da organizao s horas e fechamento s 19 horas. Relacionando os esquemas flexveis de trabalho, como exemplificado acima, com as teorias sobre motivao, verifica-se que o(a) 96411120900 Curso de Gesto de Pessoas para o INSS 2013 (ADMIN) Professor Alyson Barros Aula 2
Professor Alyson Barros 103 a) horrio de trabalho flexvel pode ser relacionado aplicao da teoria dos dois fatores de Herzberg, j que promove os fatores intrnsecos do trabalho. b) horrio de trabalho flexvel a aplicao prtica da teoria da fixao de objetivos, j que ela enfatiza a fixao participativa de metas. c) crescimento e a expanso das habilidades das pessoas so coerentes com a teoria ERG, uma vez que os esquemas flexveis de trabalho as estimulam para o aprendizado. d) teoria da expectativa trata, indiretamente, da questo da flexibilidade no que se refere importncia dada ao equilbrio entre recompensas e metas pessoais. e) situao da funcionria ilustra o papel que a equidade tem na motivao, no desempenho e na produtividade organizacional.
18. CESGRANRIO - 2012 - Chesf - Profissional de Nvel Superior - Administrao Algumas teorias de motivao ajudam no gerenciamento do clima organizacional. Com o objetivo de motivar os funcionrios de uma empresa, optou- se pela aplicao de uma delas, que a teoria a) X e Y de Frederick Herzberg, que postula a melhoria do salrio, dos benefcios, das condies de trabalho, alm da implementao de polticas gerenciais que favoream as relaes interpessoais. b) da Equidade, que prope a eliminao do programa de remunerao flexvel da organizao, desvinculando o plano de participao de lucros dos resultados da avaliao de desempenho. c) da Fixao de Objetivos, que deixa claro que cabe a cada funcionrio fazer o melhor possvel e dar o melhor de si no desempenho de um trabalho, cancelando as reunies mensais de feedback. d) da Avaliao Cognitiva, que associa recompensas externas, tais como remunerao pelo esforo, a comportamentos j recompensados intrinsecamente. e) das Expectativas, que sustenta a ideia de que a motivao do funcionrio depende do grau em que as recompensas da organizao satisfazem suas necessidades individuais e do grau em que elas so interessantes e valorizadas.
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Professor Alyson Barros 104 19. CESGRANRIO - 2010 - Petrobrs - Administrador Uma diretora executiva de uma multinacional brasileira trabalha mais de 12 horas dirias. Constantemente, visita as subsidirias em diversos pases para acompanhar o desenvolvimento das estratgias. A alta direo est desenvolvendo um plano de reestruturao da sua diretoria para que ela possa viajar menos, trabalhar um nmero inferior de horas e se dedicar mais a seus projetos pessoais e familiares. A executiva no aceitou a proposta, sugerindo que outras pessoas no conseguiriam realizar suas funes executivas adequadamente. Adicionalmente, afirmou que no poderia abrir mo de sua posio para, em troca, se dedicar aos seus projetos pessoais e familiares. Conclui-se que sua motivao est na satisfao de necessidades a) bsicas. b) de segurana. c) de participao. d) de estima. e) de autorrealizao.
20. CESGRANRIO - 2010 - BACEN - Analista do Banco Central - rea 4 Considere as observaes a seguir, a respeito de trs funcionrios de uma organizao. - X tem um alto nvel de satisfao no seu trabalho e demonstra uma atitude positiva em relao a ele. - O envolvimento com o trabalho de Y permite observar que ele se identifica psicologicamente com seu trabalho e considera seu desempenho como um fator de valorizao pessoal. - O alto grau de comprometimento organizacional de Z mostra o quanto ele se identifica com a organizao. Analisando as atitudes desses funcionrios, somente possvel concluir que a) X tem uma resposta mais global e um vnculo duradouro com a organizao, numa perspectiva de longo prazo. 96411120900 Curso de Gesto de Pessoas para o INSS 2013 (ADMIN) Professor Alyson Barros Aula 2
Professor Alyson Barros 105 b) Y tem grandes chances de apresentar altas taxas de absentesmo e demisso voluntria. c) Z, mesmo que no esteja satisfeito com suas funes atuais, continua satisfeito com a organizao como um todo. d) Z tem maior probabilidade de atitudes negativas em relao ao trabalho do que X e Y. e) as atitudes que X, Y e Z consideram importantes em relao organizao no tm relao com o seu comportamento no trabalho.
21. CESGRANRIO - 2010 - Petrobrs - Administrador - Biocombustvel Um gerente estabeleceu uma meta para a linha de montagem, visando a aumentar a motivao para o trabalho. Ele props a reduo dos custos mdios e informou que o alcance seria avaliado ao final do ano, para a concesso de premiaes. Considerando-se a teoria do estabelecimento de metas, o critrio que foi contemplado, no caso, foi o de a) priorizao, por tratar-se da nica meta estabelecida para a equipe. b) especificidade, pois as metas estabelecidas eram claras e concretas. c) feedback, uma vez que o desempenho parcial seria acompanhado. d) dificuldade, j que a probabilidade de alcance seria avaliada. e) aceitao, pois o desafio foi pactuado com a equipe.
22. FCC - 2012 - TRF - 5 REGIO - Analista Judicirio - rea Administrativa A Administrao de Recursos Humanos utiliza trs formas de estimular o processo motivacional de um funcionrio para agregar valor ao trabalho, dentre elas: a) delegar tarefas que permitam ao funcionrio atingir tambm seus objetivos pessoais. b) gerar autonomia para desenvolver as ideias das chefias para promover o alcance dos objetivos da organizao. 96411120900 Curso de Gesto de Pessoas para o INSS 2013 (ADMIN) Professor Alyson Barros Aula 2
Professor Alyson Barros 106 c) auxiliar o gerente a identificar recompensas que levem o funcionrio a comprometer-se com a sua autoestima. d) reforar, ocasionalmente, os resultados favorveis com recompensas endgenas por parte da organizao, como dinheiro ou promoes. e) gerar competncias que permitam aos funcionrios e seus gestores atingirem recompensas exgenas.
STM - Analista Judicirio - 2011- Psicologia (adaptada) Com referncia pesquisa e interveno em organizaes, julgue os itens seguintes. 23. ( ) O questionamento voc gosta do seu trabalho?, utilizado pelo gestor de recursos humanos, tem validade de construto, para pesquisar a satisfao no trabalho. um marco terico que deve estar consistente com outros instrumentos da rea. Pode ser realizada pela correlao entre testes. (comparao com outros testes)
24. ( ) Ao perguntar a um empregado o que motivao para voc?, o gestor de recursos humanos procura compreender, com uma questo com validade de contedo, a motivao no trabalho.
25. FCC - 2012 - TST - Analista Judicirio - rea Administrativa Sobre motivao, considere: I. Hierarquia de necessidades criadas por Maslow uma das teorias de motivao de contedo. II. Motivados por realizao, poder e afiliao, a teoria da expectativa foi criada por Vroom. III. Na teoria da necessidade adquirida, McClelland afirma que as pessoas so motivadas quando acreditam que podem realizar as tarefas e que as recompensas advindas valem o esforo em realiz- las. 96411120900 Curso de Gesto de Pessoas para o INSS 2013 (ADMIN) Professor Alyson Barros Aula 2
Professor Alyson Barros 107 IV. Objetivos atingveis, porm difceis, motivam os funcionrios, essa uma afirmao possvel, dentro do escopo da teoria motivacional. Est correto o que se afirma APENAS em a) II e III. b) II e IV. c) I e IV. d) I, II e III. e) I, III e IV.
26. CESPE - 2013 - TRT - 10 REGIO (DF e TO) - Analista Judicirio - rea Administrativa Com referncia a comportamento organizacional, julgue os itens que se seguem. A motivao para o trabalho, sob o enfoque das necessidades humanas, resultado do quanto a pessoa se percebe capaz de realizar uma determinada tarefa de forma autnoma e exemplar. ( ) Certo ( ) Errado
27. CESPE - 2012 - TJ-AL - Analista Judicirio - rea Administrativa A motivao, conforme postulado pela teoria da expectativa, um(a) a) competncia interpessoal preditora de desempenho fluente no trabalho. b) varivel preditora de qualidade de vida. c) funo dos fatores higinicos e motivacionais presentes na relao indivduo/organizao. d) fenmeno biopsicossocial multideterminado. e) funo da valncia, da expectncia e da instrumentalidade ou meio.
28. FCC - 2011 - TRE-PE - Tcnico Judicirio - rea Administrativa O instrumento de monitoramento e avaliao aplicado para medir o grau de cumprimento de um objetivo e/ou meta estratgica o Indicador a) de Diretriz Operacional 96411120900 Curso de Gesto de Pessoas para o INSS 2013 (ADMIN) Professor Alyson Barros Aula 2
Professor Alyson Barros 108 b) de Desempenho. c) do Ciclo PDCA. d) da Matriz RACI. e) de Rastreabilidade. Gabarito: B Comentrios: Um indicador de desempenho a quantificao de quo bem um negcio (suas atividades e processos) atinge uma meta especfica.
29. CESPE - 2010 - ANEEL - Analista Administrativo - rea 1 Com relao abordagem sistmica das organizaes, julgue o item a seguir: A avaliao de desempenho das organizaes envolve a aferio de indicadores de satisfao de todos os grupos de interesse, incluindo os clientes ou usurios, independentemente das relaes de poder e da cultura organizacional. ( ) Certo ( ) Errado
30. UFBA - 2006 - UFBA - Assistente Administrativo O estabelecimento de metas condio imprescindvel para um administrador avaliar o desempenho do grupo. ( ) Certo ( ) Errado
31. CESGRANRIO - 2011 - Petrobrs - Administrador Jnior Na gesto de pessoas, uma das atividades previstas a avaliao de desempenho. Nesse contexto, considere as razes para o desenvolvimento da avaliao, expostas a seguir. I - Recompensas: justificar aumentos, promoes e transferncias. II - Retroao: proporcionar ao gerente insumos para aconselhamento e orientao. III - Desenvolvimento: dar conhecimento sobre pontos frgeis e oportunidades de treinamento. 96411120900 Curso de Gesto de Pessoas para o INSS 2013 (ADMIN) Professor Alyson Barros Aula 2
Professor Alyson Barros 109 (So) razo(es) a ser(em) considerada(s) na avaliao de desempenho APENAS a(s) exposta(s) em a) I. b) II. c) III. d) I e II. e) I e III.
32. CESPE - 2010 - AGU - Administrador Ao assumir a gerncia de qualidade de uma organizao, Maria pretende criar uma auditoria de processos gerenciais, que avaliar a conformidade das atividades desenvolvidas pelos diversos setores componentes da organizao. Para compor sua equipe, Maria decidiu recrutar pessoalmente cada colaborador, por meio de seleo externa, pois acredita que, de modo geral, as pessoas no so responsveis e no gostam de trabalhar. Visando atrair colaboradores para o cargo, ela oferecer as melhores gratificaes financeiras da organizao. Os futuros auditores de processos tero uma rotina muito bem delineada e sero avaliados semestralmente pelas chefias imediatas. Os aspectos da avaliao julgados deficientes sero objeto de capacitaes. Com referncia a essa situao hipottica e ao tema por ela evocado, julgue o prximo item. A avaliao de desempenho por incidentes crticos se baseia na avaliao dos aspectos normais e recorrentes das atividades desenvolvidas em uma organizao. ( ) Certo ( ) Errado
33. FCC - 2008 - MPE-RS - Assessor - rea Administrao A tcnica de Avaliao de Desempenho 360 Graus consiste: a) numa avaliao do desempenho de todos os funcionrios de um mesmo nvel hierrquico dentro de uma organizao, realizado por auditoria externa que garanta o carter objetivo e neutro do processo. 96411120900 Curso de Gesto de Pessoas para o INSS 2013 (ADMIN) Professor Alyson Barros Aula 2
Professor Alyson Barros 110 b) numa comparao entre a percepo dos pares no trabalho, do superior imediato, dos subordinados diretos, clientes, fornecedores, e a percepo que o ocupante do cargo tem de si mesmo, no exerccio das atividades. c) numa comparao entre os desempenhos efetivos em termos de produtividade, de todos os funcionrios de um mesmo setor, tendo como objetivo a implementao de um processo de downsizing. d) em uma sequncia de avaliaes dos superiores pelos subordinados, visando a construo de indicadores de produtividade e satisfao com as relaes interpessoais num determinado setor da organizao. e) em um processo de brain storming envolvendo todos os funcionrios de uma organizao, visando subsidiar o planejamento estratgico situacional.
34. CESGRANRIO - 2009 - BNDES - Profissional Bsico - Administrao A importncia da Avaliao de Desempenho, tanto para as organizaes quanto para as pessoas que nelas trabalham, indiscutvel. Ela fornece informaes imprescindveis ao desenvolvimento empresarial e feedback s pessoas para a eventual correo de rumos no desenvolvimento de seu trabalho. Uma srie de razes justifica a preocupao da organizao em avaliar o desempenho de suas equipes, EXCETO o fato de a) oferecer informaes ao gerente sobre como aconselhar e orientar seus colaboradores. b) proporcionar meios para que o trabalhador saiba o que as pessoas pensam a seu respeito. c) proporcionar conhecimento sobre a percepo externa de seu desempenho, atitudes e competncias. d) proporcionar uma anlise sistemtica para justificar aumentos salariais, promoes, transferncias e demisses. e) relacionar o que o ocupante faz, sob quais condies faz e por que faz.
35. CESPE - 2010 - MPS - Administrador 96411120900 Curso de Gesto de Pessoas para o INSS 2013 (ADMIN) Professor Alyson Barros Aula 2
Professor Alyson Barros 111 O mundo contemporneo evolui muito rapidamente e, para acompanhar essa velocidade, a cada dia surgem novos modelos de gesto. A respeito da gesto do conhecimento, da gesto por desempenho e da gesto por competncias, julgue o item a seguir: A utilizao de mltiplos avaliadores gera uma confuso nas informaes obtidas, prejudicando os processos de avaliao de desempenho. ( ) Certo ( ) Errado
36. FGV - 2010 - CAERN - Administrador A empresa Correa Engenharia desejava implementar um modelo de avaliao do desempenho de seus funcionrios e solicitou ao RH da empresa que apresentasse alguns mtodos tradicionais de avaliao. O mtodo escolhido foi a Avaliao do Desempenho por Escalas Grficas, que apresentou como vantagens as seguintes caractersticas: I. Facilita a comparao dos resultados de vrios funcionrios. II. Evita o efeito de generalizao (hallo effect) na avaliao. III. Proporciona fcil retroao de dados ao avaliado. Assinale a) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. b) se somente a afirmativa I estiver correta. c) se somente a afirmativa II estiver correta. d) se somente a afirmativa III estiver correta. e) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.
37. CESGRANRIO - 2010 - BACEN - Tcnico do Banco Central - Area 1 Para escolher como ser feita a avaliao de desempenho de uma organizao, foram propostos cinco possveis mtodos, abaixo relacionados. Qual o mtodo proposto que est INCORRETAMENTE explicado? a) Escalas grficas - simples, permite uma viso integrada e resumida dos fatores de avaliao, mas no permite flexibilidade ao avaliador, que deve se ajustar ao instrumento, e no este s caractersticas do avaliado. 96411120900 Curso de Gesto de Pessoas para o INSS 2013 (ADMIN) Professor Alyson Barros Aula 2
Professor Alyson Barros 112 b) Escolha forada - consiste em avaliar o desempenho dos indivduos por intermdio de frases descritivas de alternativas de tipos de desempenho individual, proporcionando resultados confiveis e isentos de influncias subjetivas e pessoais, mas de aplicao complexa, pois exige preparo prvio dos avaliadores. c) Pesquisa de campo - baseia-se em entrevistas de um especialista em avaliao com o superior imediato, e permite, alm de um diagnstico do desempenho do empregado, a possibilidade de planejar com este superior seu desenvolvimento no cargo e na organizao, mas tem um custo operacional elevado. d) Incidentes crticos - no se preocupa com caractersticas do comportamento humano situadas dentro do campo da normalidade, registrando os fatos excepcionalmente positivos que devem ser realados e mais utilizados no desempenho dos indivduos, e os excepcionalmente negativos que devem ser corrigidos e eliminados. e) Comparao aos pares - um processo simples e pouco eficiente, que compara dois a dois empregados de cada vez, permitindo o registro daquele que considerado melhor quanto ao desempenho.
38. CESGRANRIO - 2010 - BACEN - Tcnico do Banco Central - Area 1 Apesar da necessidade de imparcialidade e objetividade no processo de avaliao de desempenho organizacional, percebe-se que a cultura paternalista faz com que avaliadores, s vezes, favoream pessoas 1. de que gostam, independente da sua competncia profissional e de seus resultados; 2. que vinham apresentando maus desempenhos, mas que, perto do perodo da avaliao, "mostraram servio". Esse erro de propenso, causado em geral porque os avaliadores no conseguem ficar emocionalmente desligados, pode ser qualificado, nos exemplos acima, respectivamente, como a) preconceito pessoal e propenso a rigor. b) propenso de complacncia e erro de tendncia central. 96411120900 Curso de Gesto de Pessoas para o INSS 2013 (ADMIN) Professor Alyson Barros Aula 2
Professor Alyson Barros 113 c) propenso de complacncia e efeito recenticidade. d) efeito halo e erro de tendncia central. e) efeito halo e efeito recenticidade.
39. CESPE - 2008 - TCU - Analista de Controle Externo - Planejamento e Gesto Acerca do BSC (balance scorecard), julgue os itens subseqentes.
O BSC uma ferramenta que traduz a misso e a estratgia das organizaes em um conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medio e gesto estratgica. ( ) Certo ( ) Errado
40. CESPE - 2011 - FUB - Secretrio Executivo - Especficos Acerca de organizaes, julgue os itens que se seguem. A administrao de uma organizao requer tomada de decises, coordenao de diversas atividades, conduo de pessoas, avaliao de desempenho conforme os objetivos previamente determinados, obteno e locao de recursos, entre outras aes. ( ) Certo ( ) Errado
41. CESPE - 2012 - ANAC - Tcnico Administrativo A respeito das variveis do comportamento organizacional, julgue os itens a seguir. A heterogeneidade das organizaes decorrente da incluso de diferentes grupos sociais um desafio para os estudos acerca do comportamento organizacional. ( ) Certo ( ) Errado
42. CESPE - 2012 - MPE-PI - Analista Ministerial - rea Administrativa - Cargo 1 A gesto de pessoas, alm de concentrar-se no alcance de objetivos organizacionais, contribui para satisfao de objetivos individuais. Acerca desse assunto, julgue os itens que se seguem. 96411120900 Curso de Gesto de Pessoas para o INSS 2013 (ADMIN) Professor Alyson Barros Aula 2
Professor Alyson Barros 114 Apesar de sua indiscutvel relevncia para as rotinas de gesto de folha de pagamento, sistemas de informaes gerenciais agregam pouco valor s atividades estratgicas de gesto de pessoas que interessam aos tomadores de deciso. ( ) Certo ( ) Errado
43. VUNESP - 2010 - CEAGESP - Analista - Recursos Humanos - Nvel I - 34 A rea de RH tem desenvolvido diferentes tipos de relatrios que compem o Sistema de Informao para a rea de RH. Sobre os relatrios gerados pela rea de RH, pode-se dizer que a) se destinam ao monitoramento do desempenho dos empregados em um cargo de uma empresa. b) so desenvolvidos pelos gestores de outras reas da empresa e se referem contribuio que suas reas do ao negcio. c) so qualitativos e expressam as impresses dos gestores de rea sobre os programas desenvolvidos pela rea de RH. d) apontam todos os investimentos feitos em ativos intangveis e sua finalidade alimentar os relatrios contbeis. e) fornecem informaes sobre a fora de trabalho e servem para subsidiar decises relacionadas gesto de pessoas.
44. VUNESP - 2010 - CEAGESP - Analista - Recursos Humanos - Nvel I - 34 Um analista de RH de uma empresa de servios precisa elaborar os relatrios gerenciais acerca dos trabalhos desenvolvidos sob sua responsabilidade. Esses relatrios alimentam o sistema de informao que possibilita a gesto de desempenho da rea de RH. Assinale a afirmativa que apresenta uma justificativa correta para a existncia desses relatrios gerenciais. a) Fornecem dados para o Sistema de Informao Gerencial da empresa, facilitando a tomada de deciso. b) Fornecem informaes sigilosas de modo que os funcionrios no tenham acesso a elas. 96411120900 Curso de Gesto de Pessoas para o INSS 2013 (ADMIN) Professor Alyson Barros Aula 2
Professor Alyson Barros 115 c) Fornecem informaes essenciais para ambientes inovadores, mas no se adaptam a cenrios conservadores. d) Pem em evidncia a empresa de modo que a comunidade possa saber o que ocorre na rea de RH. e) Subsidiam negociaes sindicais porque trazem informaes sobre o cumprimento da legislao.
45. CESPE - 2008 - STF - Analista Judicirio - rea Administrativa Com base nos conceitos gerais e aplicaes especficas, e luz da doutrina e da legislao relativas administrao de recursos humanos, julgue o item a seguir. Na era da informao, crescente a importncia do capital intelectual da organizao, no qual se insere o denominado capital humano, constitudo com os talentos, as competncias, a experincia das pessoas. Enquanto o capital fsico se desgasta, se deteriora, o conhecimento se valoriza e sedimenta a cada dia. ( ) Certo ( ) Errado
46. CESPE - 2012 - IBAMA - Tcnico Administrativo Com relao rea de gesto de pessoas em organizaes pblicas e privadas, julgue os itens que se seguem. Se os aplicativos da rea de gesto de pessoas forem integrados a outros sistemas de informao organizacionais, a qualidade do processo administrativo decisrio melhorar. ( ) Certo ( ) Errado
47. CESPE - 2012 - MPE-PI - Analista Ministerial - rea Administrativa - Cargo 1 A gesto de pessoas, alm de concentrar-se no alcance de objetivos organizacionais, contribui para satisfao de objetivos individuais. Acerca desse assunto, julgue os itens que se seguem. 96411120900 Curso de Gesto de Pessoas para o INSS 2013 (ADMIN) Professor Alyson Barros Aula 2
Professor Alyson Barros 116 Apesar de sua indiscutvel relevncia para as rotinas de gesto de folha de pagamento, sistemas de informaes gerenciais agregam pouco valor s atividades estratgicas de gesto de pessoas que interessam aos tomadores de deciso. ( ) Certo ( ) Errado
FUNRIO - FURNAS - Psiclogo - 2009. 48. A escala de Walton , que avalia o grau de satisfao de qualidade de vida no trabalho, possui oito critrios, sendo que um deles diz respeito ao equilbrio entre os esquemas de trabalho, expectativa de carreira, progresso e promoo. Este critrio conhecido por a) uso e desenvolvimento das capacidades pessoais. b) relevncia social do trabalho. c) trabalho e espao total de vida. d) compensao justa e adequada. e) integrao social na organizao.
FUNRIO - FURNAS - Psiclogo - 2009. 49. No estudo do estresse e da produtividade na empresa preciso levar em considerao no s o distresse como tambm o eustresse. Nas opes a seguir, assinale as caractersticas do eustresse: a) manerabilidade e raiva. b) envolvimento e sentido. c) vigor e hostilidade. d) alienao e frustrao. e) envolvimento e frustrao.
FUNRIO - FURNAS - Psiclogo - 2009. 50. O que deve ser considerado como um dos maiores desafios com relao gesto do capital intelectual das organizaes e que tem o objetivo de incrementar a produtividade, gerando competitividade sustentvel a a) implementao de capital. 96411120900 Curso de Gesto de Pessoas para o INSS 2013 (ADMIN) Professor Alyson Barros Aula 2
Professor Alyson Barros 117 b) transferncia de incentivos. c) transferncia de conhecimento. d) automao de desempenho. e) valorizao de tecnologia.
Questes Comentadas e Gabaritadas
1. ESAF - 2010 - CVM - Analista - Recursos Humanos - prova 2 Sobre Qualidade de Vida no Trabalho (QVT), marque o nico comentrio correto. a) As teorias convencionais preocupam-se predominantemente com a satisfao das pessoas, abordando a correlao entre o stress e o trabalho. b) A Qualidade de Vida no Trabalho consiste na viso mais ampla das concepes existentes sobre a motivao e a satisfao, baseando-se em uma viso integral dos seres humanos, denominado de enfoque biopsicossocial, o qual prope a viso integrada dos seres humanos. c) O conceito de QVT constitui um conjunto de aes de uma empresa que envolve o diagnstico e a implementao de melhorias e inovaes gerenciais, tecnolgicas e estruturais, dentro e fora do ambiente de trabalho, no intuito de propiciar condies plenas de desenvolvimento organizacional. d) Define que a QVT representa o grau em que os membros da organizao so capazes de satisfazer as necessidades coletivas com sua atividade na organizao. e) A preocupao com a QVT existe desde os primrdios da vida humana, objetivando facilitar o processo de execuo dos seus deveres. Gabarito: B Comentrios: A assertiva B a nica conceituada corretamente. As teorias modernas de QVT abordam a satisfao das pessoas e a relao de estresse e 96411120900 Curso de Gesto de Pessoas para o INSS 2013 (ADMIN) Professor Alyson Barros Aula 2
Professor Alyson Barros 118 trabalho (alternativa A errada). O foco da QVT o desenvolvimento humano, e no o desenvolvimento organizacional (alternativa C est errada). A QVT define o grau em que a organizao d suporte s necessidades de sade do trabalhador (alternativa D errada). E, voc j ouviu falar em QVT na era clssica da administrao ou nas primeiras revolues industriais? No. Esse conceito no to recente, mas tambm no to antigo assim (alternativa E errada).
2. CESGRANRIO - 2010 - ELETROBRS - Administrador A gesto de pessoas deve contribuir para que os funcionrios busquem o equilbrio entre desenvolvimento de carreira e de vida pessoal, levando em conta que os indivduos possuem necessidades pessoais distintas que exigem ateno. PORQUE
A rea de gesto de pessoas pode promover, por exemplo, horrio e local de trabalho flexveis, academia de ginstica, salas de descompresso, creche no local de trabalho, licenas remuneradas ou sabticas. A esse respeito, conclui-se que a) as duas afirmaes so verdadeiras e a segunda justifica a primeira. b) as duas afirmaes so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira. c) a primeira afirmao verdadeira e a segunda falsa. d) a primeira afirmao falsa e a segunda verdadeira. e) as duas afirmaes so falsas. Gabarito: A Comentrios: Esse o modelo de questo que o CESPE tentou usar, o FCC tentou usar e at a CESGRANRIO tentou usar, aparentemente no vingou (mas ainda pode aparecer em nosso concurso). E qual o motivo disso no ter vingado? Vemos isso aqui nessa assertiva. O gabarito que a banca oficializou foi a letra A. No entanto, apesar das duas assertivas estarem certas, a relao causal estabelecida pelo "poique" no ocoiie. Caso voc tenha maicauo a letia B, poue considerar como certa tambm.
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Professor Alyson Barros 119 3. CESPE - 2010 - TRE-BA/Tcnico judicirio/ segurana judiciria Julgue o item a seguir. Para uma relao positiva entre as pessoas no ambiente de trabalho, necessrio avaliar quais condies de trabalho predominam em cada momento. ( ) Certo ( ) Errado Gabarito: C Comentrios: Ahhh se essa questo fosse a do nosso concurso! Mamo com acar. A avaliao das condies de trabalho o primeiro passo para a proposio de aes para melhorar a relao entre as pessoas e o ambiente de trabalho.
4. CESPE - 2011 - TRE-ES - Analista - Psicologia - Especficos A respeito da ergonomia da atividade, da psicopatologia do trabalho e da sade e qualidade de vida no trabalho, julgue os itens subsequentes. A qualidade de vida no trabalho um fenmeno complexo sustentado pela noo de satisfao no trabalho, cuja essncia a percepo afetiva das condies de trabalho de acordo com uma escala de valores individual. ( ) Certo ( ) Errado Gabarito: E Comentrios: Essa pode confundir muito candidato desatento ou sem a malcia do CESPE. Temos um duplo erro. Veja que a QVT tem o seu componente de percepo individual, mas o aspecto social preponderante para a construo desta percepo. Esse fenmeno anlogo percepo do clima organizacional - fundamentada na perspectiva social. Alm disso, sua percepo afetiva e cognitiva! No caia nessa.
5. CESPE - 2010 - ABIN - OFICIAL TCNICO DE INTELIGNCIA - REA DE PSICOLOGIA Acerca dos processos organizacionais e de mtodos e tcnicas utilizados em pesquisa organizacional, julgue os itens a seguir. 96411120900 Curso de Gesto de Pessoas para o INSS 2013 (ADMIN) Professor Alyson Barros Aula 2
Professor Alyson Barros 120 As empresas, com a finalidade de promover efetiva qualidade de vida no ambiente de trabalho, devem priorizar investimentos em aes de natureza compensatria, para, dessa forma, eliminar os agravos de sade e promover vivncias de bem-estar. ( ) Certo ( ) Errado Gabarito: E Comentrios: Uai, compensar? possvel compensar um problema de sade ou um acidente de trabalho? Adoro fazer drama. Obviamente que no essa a postura da empresas orientadas para a qualidade de vida no trabalho. Aqui o lema prevenir.
6. PUC-PR - 2010 - COPEL - Psiclogo Segundo a OMS, qualidade de vida diz respeito a um conjunto de percepes, metas, expectativas, preocupaes individuais no contexto dos sistemas de cultura e de valores em que as pessoas vivem. Analise as afirmativas abaixo e assinale a alternativa CORRETA em relao aos benefcios que um programa de qualidade de vida pode trazer s organizaes: I. Resolve os problemas de estresse, depresso e afastamentos de empregados por outros motivos. II. Melhora a capacidade de desempenho das atividades do dia a dia e da produtividade. III. Melhora o clima organizacional, o ambiente, as relaes e aes saudveis. IV. Aumenta os nveis de satisfao e sade dos empregados, afetando tambm a imagem externa da organizao. a) Apenas as afirmativas II e III esto corretas. b) Apenas as afirmativas I e IV esto corretas. c) Apenas as afirmativas II, III e IV esto corretas. d) Apenas as afirmativas III e IV esto incorretas. e) Todas as afirmativas esto corretas. 96411120900 Curso de Gesto de Pessoas para o INSS 2013 (ADMIN) Professor Alyson Barros Aula 2
Professor Alyson Barros 121 Gabarito: C Comentrios: Boa questo! Quais os benefcios de um programa de QVT? A lista interminvel e aqui s precisamos de bom senso para responder. Veja: I. Resolve os problemas de estresse, depresso e afastamentos de empregados por outros motivos. [se um programa de QVT for capaz de resolver depresso e estresse, vou mandar meu pacientes todos para o trabalho!] ERRADA II. Melhora a capacidade de desempenho das atividades do dia a dia e da produtividade. CORRETA III. Melhora o clima organizacional, o ambiente, as relaes e aes saudveis. CORRETA IV. Aumenta os nveis de satisfao e sade dos empregados, afetando tambm a imagem externa da organizao. CORRETA ATENO: Desconfio que se fosse questo do CESPE, todas estariam erradas. Essa banca pede malcia do candidato em algumas de suas questes. Nesse caso, usaiiamos o aitificio: "naua gaiante que um piogiama ue QvT melhoia a capaciuaue... melhoia o clima... aumenta os niveis...". 0 que inuico na hora de sua prova? Simples: responda com malcia CESPE e sem malcia outras bancas. Como diria um aluno meu: o Cespe tem razes que a prpria razo desconhece!
7. CESPE - 2013 - TRT - 10 REGIO (DF e TO) - Analista Judicirio - rea Administrativa Com referncia a comportamento organizacional, julgue os itens que se seguem. A qualidade de vida no trabalho uma importante dimenso da vida organizacional e sua gesto deve-se dar com nfase nos aspectos especficos da satisfao humana, bem como considerando os aspectos mais gerais da avaliao que as pessoas fazem sobre sua satisfao no trabalho. ( ) Certo ( ) Errado Gabarito: C 96411120900 Curso de Gesto de Pessoas para o INSS 2013 (ADMIN) Professor Alyson Barros Aula 2
Professor Alyson Barros 122 Comentrios: Perfeito. Digno de grifo. Falamos corretamente de QVT e de satisfao no trabalho.
8. CESPE - 2012 - MPE-PI - Analista Ministerial - rea Administrativa - Cargo 1 A gesto de pessoas, alm de concentrar-se no alcance de objetivos organizacionais, contribui para satisfao de objetivos individuais. Acerca desse assunto, julgue os itens que se seguem. Os programas de qualidade de vida no trabalho, cada vez mais difundidos em organizaes pblicas e privadas, so um exemplo tpico de aes classificadas como processos de manter pessoas. Certo Errado ( ) Certo ( ) Errado Gabarito: C Comentrios: Isso mesmo. Pelo bom senso possvel responder. possvel entender que programas de QVT melhoram as condies de trabalho e, por conseqncia, reduzem a rotatividade/absentesmo e podem at atrair talentos. Essa a essncia dos processes de manuteno de pessoas! Apenas para relembrar Chiavenato (2000, p. 145): a moderna Gesto de Pessoas consiste em vrias atividades, denominadas polticas e prticas, que podem ser resumidas em alguns processos, como: a) Processos de agregar pessoas: utilizado para incluso de novas pessoas na empresa, atravs do Recrutamento e Seleo; b) Processos de desenvolver pessoas: utilizados para capacitao e incrementao do desenvolvimento profissional e pessoal, por meio de treinamentos; c) Processos de recompensar pessoas: utilizado para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais, atravs da remunerao e dos benefcios e servios; d) Processos de aplicar pessoas: utilizado para o desenho das atividades que as pessoas iro realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho, 96411120900 Curso de Gesto de Pessoas para o INSS 2013 (ADMIN) Professor Alyson Barros Aula 2
Professor Alyson Barros 123 por meio do Desenho de Cargos, da Avaliao de Desempenho e da Cultura Organizacional; e) Processos de manter pessoas: utilizado para criar condies ambientais e psicolgicas satisfatrias para as atividades das pessoas, atravs de Higiene; Segurana e Qualidade de Vida.
9. CESPE - 2011 - MMA - Analista Ambiental - I Com relao a recursos humanos, julgue os itens seguintes. Entre os fatores que influenciam na qualidade de vida no trabalho, incluem-se as condies ambientais, a segurana do trabalho e o grau de satisfao das pessoas em relao organizao. ( ) Certo ( ) Errado Gabarito: C Comentrios: Molezinha, molezinha. Queria que fosse sempre assim. Resolvemos essa pelo senso comum ou por Walton, que cita 8 fatores que podem influenciar a QVT: 1. Compensao justa e adequada: a justia distributiva de compensao depende da adequao da remunerao ao trabalho que a pessoa realiza, da equidade interna (equilibro entre remunerao dentro da organizao) e da eqidade externa (equilbrio com as remuneraes do mercado de trabalho); 2. Condio de segurana e sade no trabalho: envolvendo as dimenses jornada de trabalho e ambiente fsico adequado a sade e bem-estar da pessoa; 3. Utilizao e desenvolvimento de capacidades: proporcionar oportunidades de satisfazer as necessidades de utilizao de habilidades e conhecimentos do trabalhador, desenvolver sua autonomia, autocontrole e obter informaes sobre o processo total do trabalho, bem como retroinformao quanto ao seu desempenho; 96411120900 Curso de Gesto de Pessoas para o INSS 2013 (ADMIN) Professor Alyson Barros Aula 2
Professor Alyson Barros 124 4. Oportunidade de crescimento contnua e segurana: no sentido de proporcionar possibilidades de carreira na organizao, crescimento e desenvolvimento pessoal e segurana no emprego de forma duradoura; 5. Integrao social na organizao: eliminao de barreiras hierrquicas marcantes, apoio mtuo, franqueza interpessoal e ausncia de preconceito; 6. Constitucionalismo: refere-se ao estabelecimento de normas e regras da organizao, direita e deveres do trabalhador, recursos contra decises arbitrrias e um clima democrtico dentro da organizao; 7. Trabalho e espao total de vida: o trabalho no deve absolver todo o tempo e energia de trabalhador em detrimento de sua vida familiar ou particular, de seu lazer e atividades comunitrias e 8. Relevncia social da vida no trabalho: o trabalho deve ser uma atividade social que traga orgulho para as pessoas em participar de uma organizao. A organizao deve ter uma atuao e uma imagem perante a sociedade, responsabilidade social, responsabilidade pelos produtos e servios oferecidos, pratica de emprego, regras bem definida de funcionamento e de administrao eficiente.
10. FGV - 2011 - SEFAZ-RJ - Auditor Fiscal da Receita Estadual - prova 1 A respeito de liderana organizacional e gesto da mudana, assinale a afirmativa INCORRETA.
a) A mudana um aspecto essencial da criatividade e inovao nas organizaes de hoje. A mudana est em toda parte: nas organizaes, nas pessoas, nos clientes, nos produtos e servios, na tecnologia, no tempo, no clima... A mudana representa uma das principais caractersticas dos tempos modernos. A mudana significa a passagem de um estado para outro diferente. A mudana envolve transformao, 96411120900 Curso de Gesto de Pessoas para o INSS 2013 (ADMIN) Professor Alyson Barros Aula 2
Professor Alyson Barros 125 interrupo, perturbao, ruptura, dependendo de sua intensidade. Ela constitui um processo composto de trs etapas: descongelamento, mudana e recongelamento. b) O processo de mudana ocorre dentro de um campo de foras que atuam dinamicamente em vrios sentidos. De um lado, existem foras positivas de apoio e suporte mudana e, de outro, foras negativas de oposio e resistncia mudana. Nas organizaes, existe uma balana dinmica de foras positivas que apoiam e impulsionam a mudana de foras negativas que a restringem e a impedem. c) A resistncia nem sempre aparece de maneira uniformizada, podendo ser aberta, implcita, imediata ou protelada. Quando a resistncia aberta ou imediata torna-se mais fcil, para os administradores, enfrent-las; ao contrrio de quando ela implcita ou protelada, pois so mais sutis, como, por exemplo, a perda de lealdade organizao e perda de motivao para o trabalho, mais difceis de serem identificadas. d) Liderana a influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida por meio do processo de comunicao humana consecuo de um ou diversos objetivos especficos. dada em funo das necessidades existentes em uma determinada situao e consiste numa relao entre um indivduo e um grupo. O lder (natural) corresponde ao indivduo percebido pelo grupo como possuidor dos meios para a satisfao de suas necessidades (do grupo). Por esse motivo, deve ser exercida sempre por indivduos tecnicamente preparados, do ponto de vista acadmico. e) A Liderana acontece em uma determinada situao. Ocorre em uma dada estrutura social decorrente da distribuio de autoridade de tomar decises. O grau em que uma pessoa demonstra qualidades de liderana depende no somente de suas prprias caractersticas individuais, mas tambm das caractersticas da situao na qual se encontra.
Gabarito: D 96411120900 Curso de Gesto de Pessoas para o INSS 2013 (ADMIN) Professor Alyson Barros Aula 2
Professor Alyson Barros 126 Comentrios: Mesmo que no domine o conhecimento de mudana organizacional, podemos resolver essa questo facilmente pelo que sabemos acerca da liderana. No existe lder natural na vida real, e esse o erro da assertiva D. Alm disso, no h relao entre essa teoiia ue "uianue Bomem" com indivduos tecnicamente preparados academicamente.
11. ESAF - 2009 - Receita Federal - Analista Tributrio da Receita Federal - Prova 2 Ao optar pela liderana situacional, um gestor de pessoas deve: a) saber que competncia a combinao da motivao e da confiana do indivduo em sua capacidade de atingir um objetivo ou de realizar uma tarefa. b) adotar um estilo diretivo para quem apresenta maturidade mdia ou alta. c) levar os indivduos ao seu mais elevado nvel de desempenho, mediante a liderana eficaz de um a um. d) conduzir a maturidade de trabalho do liderado, com o cuidado de no interferir em sua maturidade psicolgica. e) identificar a maturidade mdia do grupo e, com base nisso, adotar um estilo nico para todos os liderados. Gabarito: C Comentrios: Desculpe a expresso, mas essa a cpia escarrada e cuspida do livro de Vera Lcia Cavalcanti (Desenvolvimento de Equipes Estratgicas. Rio de Janeiro: Cursos de Educao Continuada, 2002). No livro, na pgina 34, a autora fala: a Liderana Situacional criada por Hersey e Blanchard, objetiva levar os indivduos ao seu mais elevado nvel de desempenho atravs da liderana eficaz de um a um, baseando-se em criar uma combinao entre o nvel de desenvolvimento de um indivduo (vrias combinaes de competncia e comprometimento) para atingir um determinado objetivo ou realizar uma tarefa e o estilo de liderana 96411120900 Curso de Gesto de Pessoas para o INSS 2013 (ADMIN) Professor Alyson Barros Aula 2
Professor Alyson Barros 127 (vrias combinaes de comportamento de direo e apoio) que o lder usa.
12. ESAF - 2009 - MPOG - Especialista em Polticas Pblicas e Gesto Governamental - Prova 2 Ao adotar o estilo de liderana da Teoria Y, um gestor de pessoas: a) estimula a criao de vrias equipes de trabalho, fazendo questo de presidir todas elas. b) no se furta a usar o poder da autoridade para resolver um conflito, se necessrio. c) como principal instrumento motivacional, vale-se de punies ou recompensas salariais. d) estimula o desenvolvimento de competncias, j que boa parte dos indivduos no se interessa por novos aprendizados. e) ao mesmo tempo que empodera os indivduos e enriquece suas tarefas, centraliza as decises. Gabarito: B Comentrios: Essa tambm foi fcil. Qualquer ponto das assertivas que estiver contaminada com a teoria X deve ser eliminada. Tranquilo? Eliminaram todas com esse macete, no foi? Provavelmente voc eliminou a letra B erradamente ento. Perceba que o fato em si de se adotar um estilo de Liderana de acordo com a teoria Y, no impede o lder de utilizar seu poder e autoridade em casos extremos. Assim, se for necessrio o Lder pode e deve utilizar tal prerrogativa. Vejamos o que est errado nas outras assertivas: a) o gestor no necessariamente presidir as equipes de trabalho, ele poder delegar as funes (em tese para a pessoa mais competente). c) a punio o meio piincipal ue "euucao" uos tiabalhauoies ua teoiia X. d) a teoria X v os trabalhadores como preguiosos, a Y, por sua vez, v o trabalhador como criativo e que busca novos aprendizados. 96411120900 Curso de Gesto de Pessoas para o INSS 2013 (ADMIN) Professor Alyson Barros Aula 2
Professor Alyson Barros 128 e) um contrassenso delegar responsabilidades e centralizar decises. Isso no empoderamento de verdade.
13. CESPE - 2013 - TRT - 10 REGIO (DF e TO) - Analista Judicirio - rea Administrativa Com referncia a comportamento organizacional, julgue os itens que se seguem. Quando uma chefia valoriza de modo mais evidente as habilidades interpessoais de um subordinado em detrimento de sua capacidade de realizao e entrega de desempenho, pode estar havendo a predominncia de um estilo de liderana que se baseia na execuo de tarefas e atividades. ( ) Certo ( ) Errado Gabarito: E Comentrios: Fcil, fcil essa! No precisava nem ter estudado. Observe que o estilo de liderana enfatizado pela primeira parte da assertiva fala de um estilo de liderana relacional e no em um estilo de liderana focado na execuo de tarefas e atividades.
14. CESPE - 2012 - IBAMA - Tcnico Administrativo Acerca dos temas liderana e motivao, julgue o item a seguir. Saber ouvir, trabalhar em equipe e compreender as necessidades dos colaboradores so caractersticas valorizadas em gestores pblicos. ( ) Certo ( ) Errado Gabarito: C Comentrios: Aqui o raciocnio fcil. A assertiva est correta, pois as empresas procuram Liderana (ao invs de chefia).
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Professor Alyson Barros 129 15. CESPE - 2012 - MPE-PI - Analista Ministerial - rea Administrativa - Cargo 1 Os conhecimentos sobre comportamento organizacional proporcionam uma melhor compreenso dos indivduos e grupos que integram organizaes. A respeito das situaes relacionadas ao trabalho, julgue os itens que se seguem. Segundo as teorias contingenciais de liderana, as metas organizacionais s so atingidas de maneira eficaz pelo grupo se o seu lder adota um comportamento democrtico. ( ) Certo ( ) Errado Gabarito: E Comentrios: raro uma assertiva que especifique demais no estar errada. Essa exceo no cabe a essa assertiva, ao falar que s pelo estilo democrtico que um lder alcana a eficcia, de acordo com as teorias contingenciais, incorre de um erro: a piopiia "Teoria de Liderana Contingencial" enfatiza que no h nada de absoluto nas organizaes (tudo relativo), no h um estilo de liderana que seja melhor do que os restantes, tudo depende da situao.
16. CESGRANRIO - 2011 - Petrobrs - Administrador Jnior Nos anos 50, do sc. XX, Frederick Herzberg entrevistou centenas de trabalhadores e desenvolveu a teoria de motivao denominada Teoria dos Dois Fatores, na qual os fatores higinicos esto associados a a) dedicao, esforo e recompensa. b) centralizao, criatividade e inovao. c) conservao, participao e engajamento. d) autorrealizao, sade e qualidade de vida. e) insero social, segurana e reconhecimento. Gabarito: E Comentrios: Fatores Motivacionais ou Intrnsecos: so fatores que partem de dentro para fora da pessoa. Ex: Motivao, Auto-realizao, sentir-se reconhecido, dedicao, esforo, etc... Ou seja, da pessoa para o ambiente. Fatores Higinicos 96411120900 Curso de Gesto de Pessoas para o INSS 2013 (ADMIN) Professor Alyson Barros Aula 2
Professor Alyson Barros 130 ou Extrnsecos: fatores que parte do ambiente para o indivduo. Ex: Salrios, "reconhecimento", recompensa, etc... Vou riscar o que intrnseco (ele quer o que extrnseco/motivacional). - dedicao, esforo e recompensa. - centralizao, criatividade e inovao. - conservao, participao e engajamento. - autorrealizao, sade e qualidade de vida. - insero social, segurana e reconhecimento. Cuidado para um ponto importante: reconhecimento uma coisa e sentir-se reconhecido outra (um extrnseco e o outro intrnseco). Cuidado com outro ponto importante, Chiavenato e Robbins dizem que o reconhecimento um fator intrnseco apelas, contrariando essa viso apresentada pela CESGRANRIO. Caso esteja fazendo prova de outra banca, siga os referidos autores.
17. CESGRANRIO - 2010 - BACEN - Analista do Banco Central - rea 6 O horrio de uma funcionria de uma empresa de seguros flexvel e permite que ela tenha alguma liberdade quanto ao horrio em que chega e sai do trabalho; ela quem decide quando far sua jornada de oito horas de trabalho dentro de um expediente de abertura da organizao s horas e fechamento s 19 horas. Relacionando os esquemas flexveis de trabalho, como exemplificado acima, com as teorias sobre motivao, verifica-se que o(a) a) horrio de trabalho flexvel pode ser relacionado aplicao da teoria dos dois fatores de Herzberg, j que promove os fatores intrnsecos do trabalho. b) horrio de trabalho flexvel a aplicao prtica da teoria da fixao de objetivos, j que ela enfatiza a fixao participativa de metas. c) crescimento e a expanso das habilidades das pessoas so coerentes com a teoria ERG, uma vez que os esquemas flexveis de trabalho as estimulam para o aprendizado. 96411120900 Curso de Gesto de Pessoas para o INSS 2013 (ADMIN) Professor Alyson Barros Aula 2
Professor Alyson Barros 131 d) teoria da expectativa trata, indiretamente, da questo da flexibilidade no que se refere importncia dada ao equilbrio entre recompensas e metas pessoais. e) situao da funcionria ilustra o papel que a equidade tem na motivao, no desempenho e na produtividade organizacional.
Gabarito: D Comentrios: A nica isenta de erros a letra D. No esquea que a teoria de Vroom fala: motivao = [expectativa] X [instrumentalidade] X [valor].
18. CESGRANRIO - 2012 - Chesf - Profissional de Nvel Superior - Administrao Algumas teorias de motivao ajudam no gerenciamento do clima organizacional. Com o objetivo de motivar os funcionrios de uma empresa, optou- se pela aplicao de uma delas, que a teoria a) X e Y de Frederick Herzberg, que postula a melhoria do salrio, dos benefcios, das condies de trabalho, alm da implementao de polticas gerenciais que favoream as relaes interpessoais. b) da Equidade, que prope a eliminao do programa de remunerao flexvel da organizao, desvinculando o plano de participao de lucros dos resultados da avaliao de desempenho. c) da Fixao de Objetivos, que deixa claro que cabe a cada funcionrio fazer o melhor possvel e dar o melhor de si no desempenho de um trabalho, cancelando as reunies mensais de feedback. d) da Avaliao Cognitiva, que associa recompensas externas, tais como remunerao pelo esforo, a comportamentos j recompensados intrinsecamente. e) das Expectativas, que sustenta a ideia de que a motivao do funcionrio depende do grau em que as recompensas da organizao satisfazem suas necessidades individuais e do grau em que elas so interessantes e valorizadas. Gabarito: E 96411120900 Curso de Gesto de Pessoas para o INSS 2013 (ADMIN) Professor Alyson Barros Aula 2
Professor Alyson Barros 132 Comentrios: Essa a tipica questo "Caia-Ciach". 0 canuiuato ueve iuentificai o conceito descrito corretamente e marcar. No tem segredo. A nica alternativa corretamente descrita a das Expectativas. Por essa teoria (Vroom) a motivao o processo que governa a escolha de comportamentos. Para isso, a escolha de um determinado comportamento dependeria 3 fatores (j estudados): valncia, instrumentalidade e expectativa. Apesar da E estar incompleta, no apresenta a instiumentaliuaue, a nica que "alinha" os conceitos. Sobre as outras: Herzberg falou dos fatores higinicos e motivacionais (nada de confundir com a teoria X e Y de McGregor); a percepo pela teoria da equidade pressupe recompensas iguais a comportamentos iguais, e no a separao das recompensas do desempenho; a teoria de fixao de objetivos no tem nenhuma relao com o absurdo da letra; e, a avaliao cognitiva, se que isso uma ferramenta formal de avaliao, envolve comportamentos encobertos (intrnsecos).
19. CESGRANRIO - 2010 - Petrobrs - Administrador Uma diretora executiva de uma multinacional brasileira trabalha mais de 12 horas dirias. Constantemente, visita as subsidirias em diversos pases para acompanhar o desenvolvimento das estratgias. A alta direo est desenvolvendo um plano de reestruturao da sua diretoria para que ela possa viajar menos, trabalhar um nmero inferior de horas e se dedicar mais a seus projetos pessoais e familiares. A executiva no aceitou a proposta, sugerindo que outras pessoas no conseguiriam realizar suas funes executivas adequadamente. Adicionalmente, afirmou que no poderia abrir mo de sua posio para, em troca, se dedicar aos seus projetos pessoais e familiares. Conclui-se que sua motivao est na satisfao de necessidades a) bsicas. b) de segurana. c) de participao. 96411120900 Curso de Gesto de Pessoas para o INSS 2013 (ADMIN) Professor Alyson Barros Aula 2
Professor Alyson Barros 133 d) de estima. e) de autorrealizao. Gabarito: D Comentrios: Primeiramente, essa mulher tem muito azar.Perceba que ela est abrindo mo de projetos pessoais e familiares deliberadamente em busca da manuteno de seu status. Que nvel esse de acordo com Maslow? o nvel de busca de estima e reconhecimento (4 nvel).
20. CESGRANRIO - 2010 - BACEN - Analista do Banco Central - rea 4 Considere as observaes a seguir, a respeito de trs funcionrios de uma organizao. - X tem um alto nvel de satisfao no seu trabalho e demonstra uma atitude positiva em relao a ele. - O envolvimento com o trabalho de Y permite observar que ele se identifica psicologicamente com seu trabalho e considera seu desempenho como um fator de valorizao pessoal. - O alto grau de comprometimento organizacional de Z mostra o quanto ele se identifica com a organizao. Analisando as atitudes desses funcionrios, somente possvel concluir que a) X tem uma resposta mais global e um vnculo duradouro com a organizao, numa perspectiva de longo prazo. b) Y tem grandes chances de apresentar altas taxas de absentesmo e demisso voluntria. c) Z, mesmo que no esteja satisfeito com suas funes atuais, continua satisfeito com a organizao como um todo. d) Z tem maior probabilidade de atitudes negativas em relao ao trabalho do que X e Y. e) as atitudes que X, Y e Z consideram importantes em relao organizao no tm relao com o seu comportamento no trabalho. Gabarito: C 96411120900 Curso de Gesto de Pessoas para o INSS 2013 (ADMIN) Professor Alyson Barros Aula 2
Professor Alyson Barros 134 Comentrios: o tipo de questo seca. Temos de ler todas as alternativas e ver quais podemos descartar pela metodologia revolucionria: no necessariamente e no podemos concluir isso. Veja: a) X tem uma resposta mais global e um vnculo duradouro com a organizao, numa perspectiva de longo prazo.[no necessariamente] b) Y tem grandes chances de apresentar altas taxas de absentesmo e demisso voluntria.[no podemos concluir isso] c) Z, mesmo que no esteja satisfeito com suas funes atuais, continua satisfeito com a organizao como um todo.[se a primeira parte da assertiva for verdadeira, a segunda tambm pode] d) Z tem maior probabilidade de atitudes negativas em relao ao trabalho do que X e Y.[no podemos concluir isso] e) as atitudes que X, Y e Z consideram importantes em relao organizao no tm relao com o seu comportamento no trabalho.[tem ntima relao, parece que quem elaborou essas questes no leu nossas aulas!]
21. CESGRANRIO - 2010 - Petrobrs - Administrador - Biocombustvel Um gerente estabeleceu uma meta para a linha de montagem, visando a aumentar a motivao para o trabalho. Ele props a reduo dos custos mdios e informou que o alcance seria avaliado ao final do ano, para a concesso de premiaes. Considerando-se a teoria do estabelecimento de metas, o critrio que foi contemplado, no caso, foi o de a) priorizao, por tratar-se da nica meta estabelecida para a equipe. b) especificidade, pois as metas estabelecidas eram claras e concretas. c) feedback, uma vez que o desempenho parcial seria acompanhado. d) dificuldade, j que a probabilidade de alcance seria avaliada. e) aceitao, pois o desafio foi pactuado com a equipe. Gabarito: A Comentrios: A questo fala da teoria de metas de Locke (que voc j conhece). Quem conhece a teoria e l atentamente a questo v que apenas a A tem coerncia 96411120900 Curso de Gesto de Pessoas para o INSS 2013 (ADMIN) Professor Alyson Barros Aula 2
Professor Alyson Barros 135 com o que pedido. Quem no conhece acaba eliminando as outras. Quantas metas so? Uma, ento j descartamos a B (que est no plural). Aproveito para lembrar que para Locke, as metas especficas para os funcionrios aumentam o desempenho. Ele sugeriu que as metas difceis, quando aceitas pelos funcionrios, resultavam em um desempenho ainda mais alto do que as metas fceis.Alm disso, metas estabelecidas por outros so to motivadoras quanto metas estabelecidas pela prpria pessoa. Lembre-se, por fim, que as metas devem ser bem definidas (metas genricas no so to teis) e deve haver capacidade da equipe e aceitao pelo grupo.
22. FCC - 2012 - TRF - 5 REGIO - Analista Judicirio - rea Administrativa A Administrao de Recursos Humanos utiliza trs formas de estimular o processo motivacional de um funcionrio para agregar valor ao trabalho, dentre elas: a) delegar tarefas que permitam ao funcionrio atingir tambm seus objetivos pessoais. b) gerar autonomia para desenvolver as ideias das chefias para promover o alcance dos objetivos da organizao. c) auxiliar o gerente a identificar recompensas que levem o funcionrio a comprometer-se com a sua autoestima. d) reforar, ocasionalmente, os resultados favorveis com recompensas endgenas por parte da organizao, como dinheiro ou promoes. e) gerar competncias que permitam aos funcionrios e seus gestores atingirem recompensas exgenas. Gabarito: A Comentrios: Aqui necessrio um conhecimento bem especfico - tpico da FCC, mas que pode te agregar algum conhecimento. De acordo com Marras (2011) h trs formas de estimular o processo motivacional de um empregado para agregar valor ao trabalho: 96411120900 Curso de Gesto de Pessoas para o INSS 2013 (ADMIN) Professor Alyson Barros Aula 2
Professor Alyson Barros 136 1 - delegando tarefas que permitam ao empregado atingir tambm seus objetivos pessoais; 2 - auxiliando o empregado a identificar recompensas intrnsecas, tais como senso de realizao ou de aumento de autoestima, que podero ser obtidas atravs do comprometimento com o trabalho e o sucesso ao faz-lo; e 3 - reforando constantemente os resultados favorveis com recompensas exgenas por parte da organizao, como dinheiro, elogios ou promoes. Anotado?
STM - Analista Judicirio - 2011- Psicologia (adaptada) Com referncia pesquisa e interveno em organizaes, julgue os itens seguintes. 23. (E) O questionamento voc gosta do seu trabalho?,utilizado pelo gestor de recursos humanos, tem validade de construto, para pesquisar a satisfao no trabalho. Comentrios: Em verdade, no tem validade alguma. Como uma questo isolada capaz de refletir validade? A Validade representa a capacidade, no caso uma pergunta, em medir aquilo que ele se prope, ou seja, um determinado constructo terico. a preciso (calibrao dos instrumentos). Existem vrias classificaes de validade na literatura, nos interessa aqui a validade de constructo. Esse o elo entre o nvel conceitual e o operacional. dado pela medida em que a definio operacional (constructo) de um conceito reflete de fato seu verdadeiro significado. Aqui existe um marco terico que deve estar consistente com outros instrumentos da rea. Pode ser realizada pela correlao entre testes. (comparao com outros testes)
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Professor Alyson Barros 137 24. (E) Ao perguntar a um empregado o que motivao para voc?,ogestor de recursos humanos procura compreender, com uma questo com validade de contedo, a motivao no trabalho. Comentrios: Errado novamente. Como uma questo isolada capaz de refletir validade? Essa validade de contedo correlaciona evidncias relacionadas ao contedo. Verifica se a pergunta capaz de representar o que se deseja medir. A rea do contedo deve ser sistematicamente analisada a fim de analisar que todos os aspectos fundamentais sejam expressos (em propores corretas). Esse contedo deve ser descrito antes da elaborao do instrumento. Pode ser entendido como Validade de Trao (busca da coerncia interna de cada medida e a consistncia sob os diferentes enunciados). (relao itens-escopo pretendido)
25. FCC - 2012 - TST - Analista Judicirio - rea Administrativa Sobre motivao, considere: I. Hierarquia de necessidades criadas por Maslow uma das teorias de motivao de contedo. II. Motivados por realizao, poder e afiliao, a teoria da expectativa foi criada por Vroom. III. Na teoria da necessidade adquirida, McClelland afirma que as pessoas so motivadas quando acreditam que podem realizar as tarefas e que as recompensas advindas valem o esforo em realiz- las. IV. Objetivos atingveis, porm difceis, motivam os funcionrios, essa uma afirmao possvel, dentro do escopo da teoria motivacional. Est correto o que se afirma APENAS em a) II e III. b) II e IV. c) I e IV. d) I, II e III. 96411120900 Curso de Gesto de Pessoas para o INSS 2013 (ADMIN) Professor Alyson Barros Aula 2
Professor Alyson Barros 138 e) I, III e IV. Gabarito: C Comentrios: Vejamos cada assertiva: I - CORRETA - As teorias de contedo definem O QUE MOTIVA e entre elas temos a Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow. II - ERRADA - Vroom criou a teoria das expectativas. Quem criou a teoria RAP foi McClelland. III - ERRADA - O que est descrito tem relao com a teoria de Vroom e no com a de McClelland. IV - CORRETA - Apesar de ser genrica, a assertiva pode ser considerada correta dentro da teoria de metas de metas de Locke. Observe que pouco adianta uma meta inatingvel, ou facilmente atingvel. As metas devem ser desafiadoras!
26. CESPE - 2013 - TRT - 10 REGIO (DF e TO) - Analista Judicirio - rea Administrativa Com referncia a comportamento organizacional, julgue os itens que se seguem.
A motivao para o trabalho, sob o enfoque das necessidades humanas, resultado do quanto a pessoa se percebe capaz de realizar uma determinada tarefa de forma autnoma e exemplar. ( ) Certo ( ) Errado
Gabarito: E 96411120900 Curso de Gesto de Pessoas para o INSS 2013 (ADMIN) Professor Alyson Barros Aula 2
Professor Alyson Barros 139 Comentrios: Essa a teoria da Auto-Eficcia. Para essa teoria a motivao e o desempenho de um indivduo podem ser determinados pelo quanto este indivduo acredita que pode ser eficiente desenvolvendo as tarefas. Isto significa que pessoas com alto nvel de auto-eficcia so motivadas a fazer tarefas, pois acreditam que podem desempenh-las bem e pessoas com baixo nvel de auto-eficcia no se motivam por certas tarefas por no acreditarem no sucesso de suas aes para desenvolv-las.
27. CESPE - 2012 - TJ-AL - Analista Judicirio - rea Administrativa A motivao, conforme postulado pela teoria da expectativa, um(a) a) competncia interpessoal preditora de desempenho fluente no trabalho. b) varivel preditora de qualidade de vida. c) funo dos fatores higinicos e motivacionais presentes na relao indivduo/organizao. d) fenmeno biopsicossocial multideterminado. e) funo da valncia, da expectncia e da instrumentalidade ou meio. Gabarito: E Comentrios: Fcil, fcil. Espero que caia uma nesse nvel em seu concurso. A Teoria das expectativas de Vroom baseada na frmula: V x E x I. Onde: Valor (V): a inclinao, a preferncia para receber uma recompensa. Cada recompensa, em um momento preciso, tem um valor de valor nico, embora este valor possa variar com o tempo, dependendo da satisfao das necessidades e do surgimento de outras novas. Expectativa (E): a relao entre o esforo realizado e o resultado obtido. Instrumentalidade (I): a estimativa feita por uma pessoa sobre a obteno de uma recompensa.
96411120900 Curso de Gesto de Pessoas para o INSS 2013 (ADMIN) Professor Alyson Barros Aula 2
Professor Alyson Barros 140 28. FCC - 2011 - TRE-PE - Tcnico Judicirio - rea Administrativa O instrumento de monitoramento e avaliao aplicado para medir o grau de cumprimento de um objetivo e/ou meta estratgica o Indicador a) de Diretriz Operacional b) de Desempenho. c) do Ciclo PDCA. d) da Matriz RACI. e) de Rastreabilidade. Gabarito: B Comentrios: Um indicador de desempenho a quantificao de quo bem um negcio (suas atividades e processos) atinge uma meta especfica.
29. CESPE - 2010 - ANEEL - Analista Administrativo - rea 1 Com relao abordagem sistmica das organizaes, julgue o item a seguir: A avaliao de desempenho das organizaes envolve a aferio de indicadores de satisfao de todos os grupos de interesse, incluindo os clientes ou usurios, independentemente das relaes de poder e da cultura organizacional. ( ) Certo ( ) Errado Gabarito: E Comentrios: As relaes de poder e a cultura organizacional devem ser consideradas no contexto do desenho e da leitura da avaliao de desempenho. Fique atento!
30. UFBA - 2006 - UFBA - Assistente Administrativo O estabelecimento de metas condio imprescindvel para um administrador avaliar o desempenho do grupo. ( ) Certo ( ) Errado Gabarito: C 96411120900 Curso de Gesto de Pessoas para o INSS 2013 (ADMIN) Professor Alyson Barros Aula 2
Professor Alyson Barros 141 Comentrios: Essa foi mamo com acar. Sem parmetros (metas) no tem como avaliar qualquer tipo de desempenho. a meta que permite a comparao entre o resultado alcanado e o resultado pretendido.
31. CESGRANRIO - 2011 - Petrobrs - Administrador Jnior Na gesto de pessoas, uma das atividades previstas a avaliao de desempenho. Nesse contexto, considere as razes para o desenvolvimento da avaliao, expostas a seguir. I - Recompensas: justificar aumentos, promoes e transferncias. II - Retroao: proporcionar ao gerente insumos para aconselhamento e orientao. III - Desenvolvimento: dar conhecimento sobre pontos frgeis e oportunidades de treinamento. (So) razo(es) a ser(em) considerada(s) na avaliao de desempenho APENAS a(s) exposta(s) em a) I. b) II. c) III. d) I e II. e) I e III. Gabarito: E Comentrios: O item I fala da avaliao por mrito (e est correto). O II conceitua erradamente a Retroao (substitua o termo por aconselhamento que estar correto). O item III est claro, esta avaliao permite que cada trabalhador saiba exatamente quais so seus pontos fortes (aquilo em que poder aplicar mais intensamente no trabalho) e pontos frgeis (aquilo que dever ser objeto de melhoria atravs do treinamento ou desenvolvimento pessoal). Segundo Chiavenato no livro "Recursos Humanos", retroao o grau de informao de retorno que o ocupante do cargo recebe para poder avaliar a eficincia de seus esforos na produo de resultados. Refere-se informao de retorno que a pessoa recebe enquanto est trabalhando e que lhe revela como est 96411120900 Curso de Gesto de Pessoas para o INSS 2013 (ADMIN) Professor Alyson Barros Aula 2
Professor Alyson Barros 142 desempenhando sua tarefa. Esta informao recebida atravs da execuo da tarefa e no do gerente ou do supervisor. Por fim, veja a definio de Aconselhamento de Chiavenato: A avaliao oferece informaes ao gerente ou ao especialista de RH sobre como fazer aconselhamento e orientao aos colaboradores.
32. CESPE - 2010 - AGU - Administrador Ao assumir a gerncia de qualidade de uma organizao, Maria pretende criar uma auditoria de processos gerenciais, que avaliar a conformidade das atividades desenvolvidas pelos diversos setores componentes da organizao. Para compor sua equipe, Maria decidiu recrutar pessoalmente cada colaborador, por meio de seleo externa, pois acredita que, de modo geral, as pessoas no so responsveis e no gostam de trabalhar. Visando atrair colaboradores para o cargo, ela oferecer as melhores gratificaes financeiras da organizao. Os futuros auditores de processos tero uma rotina muito bem delineada e sero avaliados semestralmente pelas chefias imediatas. Os aspectos da avaliao julgados deficientes sero objeto de capacitaes. Com referncia a essa situao hipottica e ao tema por ela evocado, julgue o prximo item. A avaliao de desempenho por incidentes crticos se baseia na avaliao dos aspectos normais e recorrentes das atividades desenvolvidas em uma organizao. ( ) Certo ( ) Errado Gabarito: E Comentrios: Aspectos normais em incidentes crticos? Nunca! Registramos apenas o que desvia da norma. Assim, focalizamos tanto as excees positivas como as negativas no desempenho das pessoas.
33. FCC - 2008 - MPE-RS - Assessor - rea Administrao A tcnica de Avaliao de Desempenho 360 Graus consiste: 96411120900 Curso de Gesto de Pessoas para o INSS 2013 (ADMIN) Professor Alyson Barros Aula 2
Professor Alyson Barros 143 a) numa avaliao do desempenho de todos os funcionrios de um mesmo nvel hierrquico dentro de uma organizao, realizado por auditoria externa que garanta o carter objetivo e neutro do processo. b) numa comparao entre a percepo dos pares no trabalho, do superior imediato, dos subordinados diretos, clientes, fornecedores, e a percepo que o ocupante do cargo tem de si mesmo, no exerccio das atividades. c) numa comparao entre os desempenhos efetivos em termos de produtividade, de todos os funcionrios de um mesmo setor, tendo como objetivo a implementao de um processo de downsizing. d) em uma sequncia de avaliaes dos superiores pelos subordinados, visando a construo de indicadores de produtividade e satisfao com as relaes interpessoais num determinado setor da organizao. e) em um processo de brain storming envolvendo todos os funcionrios de uma organizao, visando subsidiar o planejamento estratgico situacional. Gabarito: B Comentrios: Chiavenato - "A avaliao do desempenho 360 feita de modo circular por todos os elementos que mantm alguma interao com o avaliado. Participam da avaliao, o chefe, os colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores, enfim, todas as pessoas ao redor do avaliado, em uma abrangncia de 360 graus. A avaliao feita pelo entorno mais rica por produzir diferentes informaes vindas de todos os lados e funciona no sentido de assegurar a adaptabilidade e o ajustamento do funcionrio s variadas demandas que ele recebe de seu ambiente de trabalho ou de seus parceiros".
34. CESGRANRIO - 2009 - BNDES - Profissional Bsico - Administrao A importncia da Avaliao de Desempenho, tanto para as organizaes quanto para as pessoas que nelas trabalham, indiscutvel. Ela fornece informaes imprescindveis ao desenvolvimento empresarial e feedback s pessoas para a eventual correo de rumos no desenvolvimento de seu trabalho. Uma srie de razes justifica a preocupao da organizao em avaliar o desempenho de suas equipes, EXCETO o fato de 96411120900 Curso de Gesto de Pessoas para o INSS 2013 (ADMIN) Professor Alyson Barros Aula 2
Professor Alyson Barros 144 a) oferecer informaes ao gerente sobre como aconselhar e orientar seus colaboradores. b) proporcionar meios para que o trabalhador saiba o que as pessoas pensam a seu respeito. c) proporcionar conhecimento sobre a percepo externa de seu desempenho, atitudes e competncias. d) proporcionar uma anlise sistemtica para justificar aumentos salariais, promoes, transferncias e demisses. e) relacionar o que o ocupante faz, sob quais condies faz e por que faz. Gabarito: E Comentrios: Essa a Descrio de Cargos e no a Avaliao de Desempenho!
35. CESPE - 2010 - MPS - Administrador O mundo contemporneo evolui muito rapidamente e, para acompanhar essa velocidade, a cada dia surgem novos modelos de gesto. A respeito da gesto do conhecimento, da gesto por desempenho e da gesto por competncias, julgue o item a seguir: A utilizao de mltiplos avaliadores gera uma confuso nas informaes obtidas, prejudicando os processos de avaliao de desempenho. ( ) Certo ( ) Errado Gabarito: E Comentrios: Uai, e a avaliao 360? Onde entra ai? Rs. Fundamentalmente por isso que a assertiva est errada.
36. FGV - 2010 - CAERN - Administrador A empresa Correa Engenharia desejava implementar um modelo de avaliao do desempenho de seus funcionrios e solicitou ao RH da empresa que apresentasse alguns mtodos tradicionais de avaliao. O mtodo escolhido foi a Avaliao do Desempenho por Escalas Grficas, que apresentou como vantagens as seguintes caractersticas: I. Facilita a comparao dos resultados de vrios funcionrios. 96411120900 Curso de Gesto de Pessoas para o INSS 2013 (ADMIN) Professor Alyson Barros Aula 2
Professor Alyson Barros 145 II. Evita o efeito de generalizao (hallo effect) na avaliao. III. Proporciona fcil retroao de dados ao avaliado. Assinale a) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. b) se somente a afirmativa I estiver correta. c) se somente a afirmativa II estiver correta. d) se somente a afirmativa III estiver correta. e) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas. Gabarito: E Comentrios: Vejamos a nossa tabela de Vantagens e Desvantagens: Vantagens e Desvantagens das Escalas Grficas Prs Contras 1. Facilidade de planejamento e de construo do instrumento de avaliao. 2. Simplicidade e facilidade de compreenso e de utilizao. 3. Viso grfica e global dos fatores de avaliao envolvidos. 4. Facilidade na comparao dos resultados de vrios funcionrios. 5. Proporciona fcil retroao de dados ao avaliado.
1. Superficialidade e subjetividade na avaliao do desempenho. 2. Produz efeito de generalizao (hallo efect): se o avaliado recebe bom em um fator, provavelmente receber bom em todos os demais fatores. quando o avaliador induzido a generalizar a avaliao do funcionrio. 3. Peca pela categorizao e homogeneizao das caractersticas individuais. 4. Limitao dos fatores de avaliao: funciona como um sistema fechado. 5. Rigidez e reducionismo no processo de avaliao. 6. Nenhuma participao ativa do funcionrio avaliado. 7. Avalia apenas o desempenho passado. 96411120900 Curso de Gesto de Pessoas para o INSS 2013 (ADMIN) Professor Alyson Barros Aula 2
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37. CESGRANRIO - 2010 - BACEN - Tcnico do Banco Central - Area 1 Para escolher como ser feita a avaliao de desempenho de uma organizao, foram propostos cinco possveis mtodos, abaixo relacionados. Qual o mtodo proposto que est INCORRETAMENTE explicado? a) Escalas grficas - simples, permite uma viso integrada e resumida dos fatores de avaliao, mas no permite flexibilidade ao avaliador, que deve se ajustar ao instrumento, e no este s caractersticas do avaliado. b) Escolha forada - consiste em avaliar o desempenho dos indivduos por intermdio de frases descritivas de alternativas de tipos de desempenho individual, proporcionando resultados confiveis e isentos de influncias subjetivas e pessoais, mas de aplicao complexa, pois exige preparo prvio dos avaliadores. c) Pesquisa de campo - baseia-se em entrevistas de um especialista em avaliao com o superior imediato, e permite, alm de um diagnstico do desempenho do empregado, a possibilidade de planejar com este superior seu desenvolvimento no cargo e na organizao, mas tem um custo operacional elevado. d) Incidentes crticos - no se preocupa com caractersticas do comportamento humano situadas dentro do campo da normalidade, registrando os fatos excepcionalmente positivos que devem ser realados e mais utilizados no desempenho dos indivduos, e os excepcionalmente negativos que devem ser corrigidos e eliminados. e) Comparao aos pares - um processo simples e pouco eficiente, que compara dois a dois empregados de cada vez, permitindo o registro daquele que considerado melhor quanto ao desempenho. Gabarito: B Comentrios: No mtodo de escolha forada, a aplicao simples, e no exige grandes preparos do aplicador - na verdade, no exige nenhum preparo!
38. CESGRANRIO - 2010 - BACEN - Tcnico do Banco Central - Area 1 96411120900 Curso de Gesto de Pessoas para o INSS 2013 (ADMIN) Professor Alyson Barros Aula 2
Professor Alyson Barros 147 Apesar da necessidade de imparcialidade e objetividade no processo de avaliao de desempenho organizacional, percebe-se que a cultura paternalista faz com que avaliadores, s vezes, favoream pessoas 1. de que gostam, independente da sua competncia profissional e de seus resultados; 2. que vinham apresentando maus desempenhos, mas que, perto do perodo da avaliao, "mostraram servio". Esse erro de propenso, causado em geral porque os avaliadores no conseguem ficar emocionalmente desligados, pode ser qualificado, nos exemplos acima, respectivamente, como a) preconceito pessoal e propenso a rigor. b) propenso de complacncia e erro de tendncia central. c) propenso de complacncia e efeito recenticidade. d) efeito halo e erro de tendncia central. e) efeito halo e efeito recenticidade. Gabarito: E Comentrios: Vejamos: 1. Efeito de Halo/Horn: a tendncia em estender uma avaliao positiva (efeito de Halo) ou negativa (efeito de Horn) de uma pessoa para todos os itens da avaliao, sem fazer uma anlise adequada de cada um dos fatores separadamente. Se ele bom em algo, automaticamente torna-se bom em tudo. Ou o contrrio. 2. Tendncia Central: Por medo ou insegurana, o avaliador deixa de atribuir notas muito baixas para no prejudicar o avaliado; ou muito altas, para no ter que justific-las no futuro. 3. Efeito de recenticidade: Costuma-se destacar na memria do avaliador apenas os fatos mais recentes. Dificilmente consegue-se lembrar de tudo que aconteceu num perodo de um ou dois anos. 4. Erro constante (Complacncia / Rigor excessivo): Por vezes, cada avaliador adota o seu prprio padro de desempenho. Isso faz com que alguns paream muitos complacentes, enquanto outros seriam rigorosos 96411120900 Curso de Gesto de Pessoas para o INSS 2013 (ADMIN) Professor Alyson Barros Aula 2
Professor Alyson Barros 148 demais. Definir conjuntamente um padro de desempenho essencial para reduzir essas caractersticas pessoais. 5. Erro de "primeira impresso": Sabe aquela estria de que "a primeira impresso a que fica"? Isso tambm acontece na avaliao de desempenho. Nesse caso, o avaliador tem que tentar se concentrar no perodo atual, e no em avaliaes passadas. As pessoas mudam e merecem obter o crdito por seu desenvolvimento profissional. 6. Erro de semelhana (auto-identificao): O avaliador costuma ser mais favorvel queles que se parecem consigo mesmo, seja pelas caractersticas profissionais, pelos interesses pessoais, pela formao na mesma faculdade ou por pertencer ao mesmo grupo social. 7. Erro de fadiga / rotina: Depois de preencher o 152. questionrio, ningum consegue mais distinguir as diferenas entre as pessoas. No se deve preencher uma avaliao atrs da outra. 8. Incompreenso do significado dos fatores de avaliao: Se os fatores de avaliao no estiverem claramente definidos, poder ocorrer erros de interpretao e ocasionar distores nos resultados.
39. CESPE - 2008 - TCU - Analista de Controle Externo - Planejamento e Gesto Acerca do BSC (balance scorecard), julgue os itens subseqentes.
O BSC uma ferramenta que traduz a misso e a estratgia das organizaes em um conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medio e gesto estratgica. ( ) Certo ( ) Errado Gabarito: C Comentrios: A assertiva est perfeita. Apesar de no termos trabalhado extensivamente essa estratgia que fundamenta o planejamento estratgico e que 96411120900 Curso de Gesto de Pessoas para o INSS 2013 (ADMIN) Professor Alyson Barros Aula 2
Professor Alyson Barros 149 alinha a gesto por desempenho, o Balanced Scorecard est corretamente descrito. Apenas para relembrar os que j conhecem essa ferramenta, so 4 as dimenses trabalhadas: Financeiro, Clientes, Processos Internos e Aprendizado e Crescimento. Sua interface com a gesto por desempenho est na base que forma atravs de seu sistema de medio (indicadores).
40. CESPE - 2011 - FUB - Secretrio Executivo - Especficos Acerca de organizaes, julgue os itens que se seguem. A administrao de uma organizao requer tomada de decises, coordenao de diversas atividades, conduo de pessoas, avaliao de desempenho conforme os objetivos previamente determinados, obteno e locao de recursos, entre outras aes. ( ) Certo ( ) Errado Gabarito: C Comentrios: Quem sou eu para discordar disso. Est absolutamente certa e digna de grifo.
41. CESPE - 2012 - ANAC - Tcnico Administrativo A respeito das variveis do comportamento organizacional, julgue os itens a seguir. A heterogeneidade das organizaes decorrente da incluso de diferentes grupos sociais um desafio para os estudos acerca do comportamento organizacional. ( ) Certo ( ) Errado Gabarito: C Comentrios: Assertiva simples e objetiva. Essa uma daquelas em que o candidato no acredita no que l e corre o risco de brigar com a questo at achar um sentido subliminar. No faa isso com as questes do CESPE. Na imensa maioria das vezes, no vale a pena reinterpretar o bvio.
42. CESPE - 2012 - MPE-PI - Analista Ministerial - rea Administrativa - Cargo 1 96411120900 Curso de Gesto de Pessoas para o INSS 2013 (ADMIN) Professor Alyson Barros Aula 2
Professor Alyson Barros 150 A gesto de pessoas, alm de concentrar-se no alcance de objetivos organizacionais, contribui para satisfao de objetivos individuais. Acerca desse assunto, julgue os itens que se seguem. Apesar de sua indiscutvel relevncia para as rotinas de gesto de folha de pagamento, sistemas de informaes gerenciais agregam pouco valor s atividades estratgicas de gesto de pessoas que interessam aos tomadores de deciso. ( ) Certo ( ) Errado Gabarito: E Comentrios: Agregam pouco valor? Assertiva errada.
43. VUNESP - 2010 - CEAGESP - Analista - Recursos Humanos - Nvel I - 34 A rea de RH tem desenvolvido diferentes tipos de relatrios que compem o Sistema de Informao para a rea de RH. Sobre os relatrios gerados pela rea de RH, pode-se dizer que a) se destinam ao monitoramento do desempenho dos empregados em um cargo de uma empresa. b) so desenvolvidos pelos gestores de outras reas da empresa e se referem contribuio que suas reas do ao negcio. c) so qualitativos e expressam as impresses dos gestores de rea sobre os programas desenvolvidos pela rea de RH. d) apontam todos os investimentos feitos em ativos intangveis e sua finalidade alimentar os relatrios contbeis. e) fornecem informaes sobre a fora de trabalho e servem para subsidiar decises relacionadas gesto de pessoas. Gabarito: E Comentrios: Como reiteradamente falamos, os relatrios gerenciais gerados pela rea de RH tm a funo de subsidiar decises relacionadas gesto de pessoas.
44. VUNESP - 2010 - CEAGESP - Analista - Recursos Humanos - Nvel I - 34 96411120900 Curso de Gesto de Pessoas para o INSS 2013 (ADMIN) Professor Alyson Barros Aula 2
Professor Alyson Barros 151 Um analista de RH de uma empresa de servios precisa elaborar os relatrios gerenciais acerca dos trabalhos desenvolvidos sob sua responsabilidade. Esses relatrios alimentam o sistema de informao que possibilita a gesto de desempenho da rea de RH. Assinale a afirmativa que apresenta uma justificativa correta para a existncia desses relatrios gerenciais. a) Fornecem dados para o Sistema de Informao Gerencial da empresa, facilitando a tomada de deciso. b) Fornecem informaes sigilosas de modo que os funcionrios no tenham acesso a elas. c) Fornecem informaes essenciais para ambientes inovadores, mas no se adaptam a cenrios conservadores. d) Pem em evidncia a empresa de modo que a comunidade possa saber o que ocorre na rea de RH. e) Subsidiam negociaes sindicais porque trazem informaes sobre o cumprimento da legislao. Gabarito: A Comentrios: Boa questo! Como voc sabe, os relatrios gerenciais fornecem dados para o Sistema de Informao Gerencial da empresa, facilitando a tomada de deciso. No fornecem necessariamente informaes sigilosa; so prprios para cenrios conservadores e de inovao; no so instrumentos de divulgao das aes da rea de RH, mas so de uso interno da rea de RH.
45. CESPE - 2008 - STF - Analista Judicirio - rea Administrativa Com base nos conceitos gerais e aplicaes especficas, e luz da doutrina e da legislao relativas administrao de recursos humanos, julgue o item a seguir. Na era da informao, crescente a importncia do capital intelectual da organizao, no qual se insere o denominado capital humano, constitudo com os talentos, as competncias, a experincia das pessoas. Enquanto o capital fsico se desgasta, se deteriora, o conhecimento se valoriza e sedimenta a cada dia. 96411120900 Curso de Gesto de Pessoas para o INSS 2013 (ADMIN) Professor Alyson Barros Aula 2
Professor Alyson Barros 152 ( ) Certo ( ) Errado Gabarito: C Comentrios: Aqui o canuiuato ueve sabei o que o tal uo "capital humano". A assertiva est correta e alm desse conceito apresentado, destaco que esse capital a principal fonte de intangveis nas empresas e constitui-se como um diferencial competitivo. Na classificao de Brooking, o capital intelectual pode ser dividido em quatro categorias: Ativos de Mercado: potencial que a empresa possui em decorrncia dos intangveis que esto relacionados ao mercado, tais como: marca, clientes, lealdade dos clientes, negcios recorrentes, negcios em andamento (backlog), canais de distribuio, franquias etc. Ativos Humanos: compreendem os benefcios que o indivduo pode proporcionar para as organizaes por meio da sua expertise, criatividade, conhecimento, habilidade para resolver problemas, tudo visto de forma coletiva e dinmica. Ativos de Propriedade Intelectual: incluem os ativos que necessitam de proteo legal para proporcionar s organizaes benefcios tais como: know-how, segredos industriais, copyright, patentes, designs etc. Ativos de Infra-Estrutura: compreendem as tecnologias, as metodologias e os processos empregados, como cultura, sistema de informao, mtodos gerenciais, aceitao de risco, banco de dados de clientes etc. Perceba, por fim, que quando falamos de capital intelectual, no nos referimos apenas aos ativos humanos.
46. CESPE - 2012 - IBAMA - Tcnico Administrativo Com relao rea de gesto de pessoas em organizaes pblicas e privadas, julgue os itens que se seguem. Se os aplicativos da rea de gesto de pessoas forem integrados a outros sistemas de informao organizacionais, a qualidade do processo administrativo decisrio melhorar. ( ) Certo ( ) Errado 96411120900 Curso de Gesto de Pessoas para o INSS 2013 (ADMIN) Professor Alyson Barros Aula 2
Professor Alyson Barros 153 Gabarito: C Comentrios: Essa uma em que o CESPE forou a interpretao. Poderia discorrer por duas laudas sobre o perigo dessa generalizao ou a relao de causa e efeito que no foi clarificada. No entanto, prefiro repetir a interpretao adequada que um de nossos alunos "uesenvolveu": "se uma feiiamenta utilizaua na rea de gesto de pessoas for integrada a outros sistemas de informaes organizacionais, a qualidade na tomada de deciso destes sistemas melhorar".
47. CESPE - 2012 - MPE-PI - Analista Ministerial - rea Administrativa - Cargo 1 A gesto de pessoas, alm de concentrar-se no alcance de objetivos organizacionais, contribui para satisfao de objetivos individuais. Acerca desse assunto, julgue os itens que se seguem. Apesar de sua indiscutvel relevncia para as rotinas de gesto de folha de pagamento, sistemas de informaes gerenciais agregam pouco valor s atividades estratgicas de gesto de pessoas que interessam aos tomadores de deciso. ( ) Certo ( ) Errado Gabarito: E Comentrios: Pouco? Nem. Mesmo que voc no saiba do que se trata a questo, sabe que tem alguma coisa errada. Os sistemas de informaes gerenciais so sistemas de informao que orientam a tomada de deciso.
FUNRIO - FURNAS - Psiclogo - 2009. 48. A escala de Walton , que avalia o grau de satisfao de qualidade de vida no trabalho, possui oito critrios, sendo que um deles diz respeito ao equilbrio entre os esquemas de trabalho, expectativa de carreira, progresso e promoo. Este critrio conhecido por a) uso e desenvolvimento das capacidades pessoais. b) relevncia social do trabalho. c) trabalho e espao total de vida. d) compensao justa e adequada. e) integrao social na organizao. 96411120900 Curso de Gesto de Pessoas para o INSS 2013 (ADMIN) Professor Alyson Barros Aula 2
Professor Alyson Barros 154 Gabarito: C Comentrios: Como estudamos em aula: O trabalho e o espao total de vida: a experincia individual no trabalho pode trazer efeitos positivos ou negativos na vida pessoal e nas relaes familiares. Prolongados perodos de trabalho podem causar srios danos na vida familiar. O trabalho encontra-se em seu papel de maneira equilibrada quando as atividades e cursos requeridos no excedem ao tempo de lazer e o tempo com a famlia.
FUNRIO - FURNAS - Psiclogo - 2009. 49. No estudo do estresse e da produtividade na empresa preciso levar em considerao no s o distresse como tambm o eustresse. Nas opes a seguir, assinale as caractersticas do eustresse: a) manerabilidade e raiva. b) envolvimento e sentido. c) vigor e hostilidade. d) alienao e frustrao. e) envolvimento e frustrao. Gabarito: B Comentrios: Enquanto distresse tipo de estresse nocivo, que causa vaiva, hostilidade, desgaste e frustrao, o eustresse um modo saudvel de lidar com o estresse. adaptativo e est relacionado com o envolvimento e sentido do trabalho.
FUNRIO - FURNAS - Psiclogo - 2009. 50. O que deve ser considerado como um dos maiores desafios com relao gesto do capital intelectual das organizaes e que tem o objetivo de incrementar a produtividade, gerando competitividade sustentvel a a) implementao de capital. b) transferncia de incentivos. c) transferncia de conhecimento. 96411120900 Curso de Gesto de Pessoas para o INSS 2013 (ADMIN) Professor Alyson Barros Aula 2
Professor Alyson Barros 155 d) automao de desempenho. e) valorizao de tecnologia. Gabarito: C Comentrios: O que est descrito na questo justamente a gesto do conhecimento.