INSTITUTO SUPERIOR DE COMPUTACIN, S. C.

DIVISIN LICENCIATURAS
ADIMINISTRACIN V
INDICE
UNIDAD I.
FUNCIONES TPICAS DE LA ADMINISTRACIN.
1.1. La direccin coo e!e "#ndaen$a% de% &roce'o adini'$ra$i(o ) coo
"#ncin e!ercida &or e% !e"e de c#a%*#ier ni(e% !er+r*#ico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
1.,. A#$oridad "ora% den$ro de %a' or-ani.acione'. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ,
1./. Lidera.-o, conce&$o ) na$#ra%e.a. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . /
1.0. Mo$i(acin ) Co#nicacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
1.1. Toa de deci'ione'. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
1.3. Con$ro% ) '#&er(i'in. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
UNIDAD II.
CONCEPTO DE LA AUTORIDAD DE LA ANTI56EDAD A LA ERA MODERNA.
,.1. 57ne'i' de %a a#$oridad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
,.,. E(o%#cin de %a a#$oridad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
,./. Con'o%idacin de %a a#$oridad coo e%een$o re-#%ador en %a' 'ociedade'. . . . . . 11
,.0. E% conce&$o de a#$oridad de Nico%+' Ma*#ia(e%o. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
,.1. A#$oridad ) a#$ori$ari'o en e% n#e(o orden econico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
UNIDAD III.
LIDERA85O, CAPACIDAD PARA DIRI5IR.
/.1. A#$oconociien$o ) de'arro%%o de% %idera.-o. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
/.,. Nocione' :+'ica' de %idera.-o. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
/./. E% %;der ) ane!o de -r#&o'.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ,4
/.0. F#en$e' de &oder en e% %idera.-o. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ,1
/.1. De'arro%%o de <a:i%idade' 'ocio&o%;$ica'. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ,,
/.3. De'arro%%o de <a:i%idade' de ne-ociacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ,,
/.2. Carac$er;'$ica' de %o' %;dere'. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ,/
/.=. E% %idera.-o en e% 'i-%o >>I. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ,1
UNIDAD IV.
COMUNICACIN.
0.1. Co#nicacin con %o' e&%eado'. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ,3
0.,. En *#e direccione' de:e "%#ir %a co#nicacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ,2
0./. S#' &rinci&io'. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . /4
0.0. Co#nicacin a'er$i(a. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . /1
0.1. ?arrera' en %a co#nicacin a'er$i(a. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . /,
0.3. Re-%a' &ara <a:%ar en &@:%ico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . //
UNIDAD V.
MOTIVACIN.
1.1. La o$i(acin, conce&$o ) en"o*#e'. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . /3
1.,. Princi&a%e' $eor;a' de %a o$i(acinA
Ma'%%oB, Mc C%e%%and, Cer.:er- ) Vroo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . /2
1./. En"o*#e' $erico' de %a o$i(acin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 01
1./.1. En"o*#e de con$enido. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 01
1./., En"o*#e de &roce'o'. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 01
1.0. Con"%ic$o en %a' or-ani.acione'. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 01
UNIDAD VI.
TOMA DE DECISIONES
3.1. La raciona%idad en %a $oa de deci'ione'. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0/
3.,. Condicione' en %a' *#e 'e $oan %a' deci'ione'D cer$id#:re, rie'-o e
incer$id#:re. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 01
3./. Toa de deci'ione' &or con'en'o, con'#%$a ) orden. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 03
3.0. Lo' +r:o%e' de deci'in. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 02
3.1. Lo' dia-raa' de Ee'&ina de &e'cadoF o de Ci'<iGaBa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 09
3.3. La in(e'$i-acin de o&eracione' &ara %a $oa de deci'ione'. . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
3.2. Lo' 7$odo' e'$ad;'$ico'. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
UNIDAD VII.
PRINCIPIOS ?HSICOS DE LA DIRECCIN.
2.1. Princi&io' &ro&#e'$o' &or Fa)o%, re%a$i(o' a %a direccin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1/
2.,. Princi&io' &ro&#e'$o' &or Ioon$. ) OJDone%%. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
2./. Princi&io' &ro&#e'$o' &or 5eor-e Terr), re%a$i(o' a %a
direccin adini'$ra$i(a. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
2.0. Pro&#e'$a' de a#$ore' con$e&or+neo'. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
UNIDAD VIII.
ESTILOS DE DIRECCIN.
=.1. Lo' e'$i%o' de direccin en -enera%. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1=
=.,. Teor;a' -erencia%e' de Do#-%a' Mc. 5re-or. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
=./. Si'$ea' de direccin de Ren'i' LiGer$. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3,
=.0. Mode%o de ad#re.Kinad#re. de Ar-)ri'. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3/
=.1. Ma%%a adini'$ra$i(a o E5rid 5erencia%F de ?%aGe ) Mo#$on. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
=.3. Mode%o' de con$in-encia'. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
UNIDAD I>.
CULTURA 5ERENCIAL EN ML>ICO.
9.1. Ra'-o' c#%$#ra%e' de% e!ec#$i(o eMicano. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2,
9.,. E'$i%o -erencia% de% e!ec#$i(o eMicano. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
9./. E'$i%o -erencia% de %o' nor$eaericano', &rinci&a%e'
'ocio' coercia%e' de M7Mico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2/
9.0. Co&arar e% e'$i%o de direccin de %o' eMicano' con e% de o$ra' nacione'. . . . . . . 23
UNIDAD >.
EL EMPRESARIO DEL SI5LO >>I.
14.1. E% &roce'o e&re'aria%. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
14.,. Foen$o de% e'&;ri$# e&re'aria%. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . =3
14./. An$eceden$e' ed#ca$i(o'. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . =2
14.0. Carac$er;'$ica' e&re'aria%e' &ara e% 'i-%o >>I. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ==
14.1. In'a$i'"accin crea$i(a. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9,
14.3. An+%i'i' de %a' carac$er;'$ica' de %a' or-ani.acione' +' eMi$o'a'
en M7Mico ) en e% #ndo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9/
14.2. Lo' (a%ore' de %a "#$#ra c#%$#ra e&re'aria%. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
14.=. Lec$#ra' de e&re'ario' eMicano'. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
?I?LIO5RAFA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143
PRESENTACIN
El presente curso de Administracin V reafirma el papel del Gerente, Director o
Administrador Central como eje del proceso administrativo y como las diversas
caractersticas, cualidades y competencias que posee determinan de una manera
inteligente los alcances que puede lograr por su influencia en la organiacin.
Evidentemente, la naturalea de su liderago y la interaccin de sus necesidades
y la de su personal marcan los estilos de la organiacin. !in dejar por supuesto
de instrumentar estrategias de comunicacin y motivacin.
"oy en da la Administracin e#plora y $usca la ma#imiacin de los procesos
atendiendo y orientando sus esfueros %acia las personas. &os resultados no
dejan en a$soluto de ser fundamentales como referencia para la determinacin de
metas. !in em$argo, la definicin de o$jetivos de mediano y largo plao
aparejados con el papel o misin de la empresa en su entorno requieren de un
elemento directivo receptivo a la prioridad de esta$lecer vnculos con sus equipos
de tra$ajo y apto para gestin de redes y laos e#ternos.
El mundo est' cam$iando r'pidamente, t(rminos como Calidad, Glo$aliacin,
)ecnologa, *nternet, etc. !on parte de la jerga y %erramientas con las que los
ejecutivos modernos de$en identificarse. +ara el caso de los nuevos
profesionistas de ,(#ico, el reconocimiento de su perfil %eredado o adquirido por
el am$iente en el que se %a formado y la influencia sus contrapartes y socios
comerciales m's importantes e influyentes son elementos fundamentales que
posi$ilitan su u$icacin e insercin en un entorno m's general.
&as competencias profesionales y la actualiacin de todos los integrantes de la
organiacin son fundamentales pues los equipos de tra$ajo y sus lderes
dependen de la o$tencin y desarrollo constante de fortaleas muy especiales
para responder con (#ito en un am$iente de gestiones cada ve m's permea$le.
A partir de estos comentarios invitamos al usuario de este manual de
Adini'$racin V a analiar, identificar 'reas de oportunidad en sus contactos
profesionales y en su formacin como futuro administrador, independientemente
de la especialidad en que se est( desarrollando. +ues la aplicacin de los
principios fundamentales que se e#ponen a continuacin lo %a$r'n de preparar
para el desarrollo de una visin administrativa m's amplia.
Sinceraen$e
In-. N#an Cern+nde. Cd..

*-!)*).)/ !.+E0*/0 DE C/,+.)AC*1-, !.C.
UNIDAD I.
FUNCIONES TPICAS DE LA ADMINISTRACIN.
O?NETIVO DE LA UNIDAD.
Estudiar la importancia de las funciones tpicas de la direccin y la relevancia del
manejo directivo de la administracin a travs de la aplicacin de las habilidades
de liderazgo, motivacin y comunicacin.
1.1. La direccin coo e!e "#ndaen$a% de% &roce'o adini'$ra$i(o )
coo "#ncin e!ercida &or e% !e"e de c#a%*#ier ni(e% !er+r*#ico.
1.,. A#$oridad "ora% den$ro de %a' or-ani.acione'.
1./. Lidera.-o, conce&$o ) na$#ra%e.a.
1.0. Mo$i(acin ) Co#nicacin.
1.1. Toa de deci'ione'.
1.3. Coordinacin coo e!e de %a de%e-acin.
1.2. Con$ro% ) '#&er(i'in
1.1. La direccin coo e!e "#ndaen$a% de% &roce'o adini'$ra$i(o ) coo
"#ncin e!ercida &or e% !e"e de c#a%*#ier ni(e% !er+r*#ico.
El +roceso Administrativo se refiere a &%anear y or-ani.ar la estructura de rganos y cargos que
componen la empresa, diri-ir y con$ro%ar sus actividades. !e %a compro$ado que la eficiencia de
la empresa es muc%o mayor que la suma de las eficiencias de los tra$ajadores individuales, y que
(sta de$e alcanarse mediante la racionalidad, es decir, la adecuacin de los medios 2rganos y
cargos3 a los fines que se desean alcanar.
,uc%os autores consideran que el administrador de$e tener una funcin individual de coordinar
2recordemos la propuesta terica original de )aylor y 4ayol3, sin em$argo, parece m's e#acto
conce$ir la Direccin como la esencia de la %a$ilidad general para armoniar los esfueros
individuales que se encaminan al cumplimiento de las metas del grupo.
.na de las funciones fundamentales de la Direccin es la +laneacin a partir de la cual surgen o
derivan el resto de las funciones y principios administrativos.
5
ADMINISTRACIN
PLANEACIN
CONTROL DIRECCIN
OR5ANI8ACIN
FASES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
*-!)*).)/ !.+E0*/0 DE C/,+.)AC*1-, !.C.
A la derec%a se presenta un cuadro representativo de las funciones generales de la administracin
alrededor de las cuales gira la tem'tica de toda la .nidad.
+laneacin significa definir por adelantado, *#7 %acer, co y c#+ndo %acerlo, y *#i7n %a de
%acerlo. &a planeacin cu$re la $rec%a que va desde donde estamos %asta donde queremos ir.
&a +laneacin %ace posi$le que ocurran cosas que de otra manera nunca sucederan6 aunque el
futuro e#acto rara ve puede ser predic%o, y los factores fuera de control pueden interferir con los
planes mejor traados, a menos que %aya planeacin, los %ec%os son a$andonados al aar.
El propsito de cada plan es facilitar el logro de los o$jetivos de la empresa. +uesto que las
acciones empresariales de organiacin, integracin, direccin, liderago y control est'n
encaminadas a apoyar el logro de los o$jetivos empresariales, la planeacin lgicamente precede
a la ejecucin de todas las funciones.
7+lanear es funcin del administrador, aunque el car'cter y la amplitud de la planeacin varan con
su autoridad y con la naturalea de las polticas y planes delineados por su superior7.
&a planeacin es una funcin de todos los gerentes, aunque el car'cter y el alcance de la
planeacin varan con la autoridad de cada uno y con la naturalea de las polticas y planes
esta$lecidos por los superiores8
!i a los gerentes no se les permite cierto grado de li$ertad o discrecin y responsa$ilidad en la
planeacin, no ser'n verdaderos ejecutivos.
1.,. A#$oridad "ora% den$ro de %a' or-ani.acione'.
Dentro de la organiacin suelen coe#istir y a veces meclarse dos tipos de roles de autoridad. &a
autoridad formal es aquella asignada por la propia organiacin, es la forma oficial y reglamentada
de asignar el mando a ciertos individuos y9o departamentos. !in em$argo, e#iste una forma no
:oficial8 que identifica a aquellos individuos con capacidad de influencia para decidir por otros.
)am$i(n puede suceder que estas personas sean designadas por procesos voluntarios e
independientes para representar o decidir por otros. Dentro de las tareas formales se pueden
identificar cuatro formas de toma de decisiones;
Ro%e' Deci'iona%e'A
,int$erg identific cuatro roles que giran alrededor de la toma de decisin.
Coo e&rendedore', los administradores inician y supervisan nuevos proyectos que mejoraran
el desempe<o de su organiacin.
Coo ane!adore' de distur$ios, toman acciones correctivas en respuestas a los pro$lemas no
previstos con anterioridad.
Coo a'i-nadore' de recursos, los administradores son responsa$les de distri$uir los recursos
%umanos, fsicos y monetarios.
+or =ltimo, los administradores se desempe<an coo ne-ociadore' cuando analian y negocian
con otros grupos y as o$tener ventajas para sus propias unidades.
!in perder de referencia el tema de (ste apartado, la autoridad 2Direccin3 no de$e de dejar de
tomar en cuenta las siguientes prioridades entendidas como :+rincipios de Direccin8
>
*-!)*).)/ !.+E0*/0 DE C/,+.)AC*1-, !.C.
Principios de direccin.
Coordinacin de intereses; El logro del fin com=n se %ar' m's f'cil cuanto mejor se logre coordinar
los intereses del grupo y a=n los individuales de quienes participan en la $=squeda de aquel.
*mpersonalidad del mando; &a autoridad en una empresa de$e ejercerse m's como producto de
una necesidad de todo el organismo social que como resultado e#clusivo de la voluntad del que
manda.
0esolucin de conflictos; De$e procurarse que los conflictos que aparecan se resuelvan lo m's
pronto que sea posi$le y de modo que, sin lesionar la disciplina producan el menor disgusto a las
partes.
Aprovec%amiento de conflictos; De$e procurarse a=n aprovec%ar el conflicto para forar el
encuentro de soluciones. ,ary +ar?er 4ollet esta$leci que todo conflicto, como todo raonamiento
en el mundo fsico, es de suyo un o$st'culo a la coordinacin, pero aun as la friccin puede ser
aprovec%ada para encontrar puntos de oportunidad en las cuales fortalecer ligas y acuerdos.
Aparentemente, aunque no e#istan pro$lemas profundos, es preciso detectar y aplicar estrategias
de encuentro y vinculacin entre los equipos de tra$ajo que favorecan el sentido de pertenencia,
comunidad, afinidad de intereses y compa<erismo que definitivamente %acen del tra$ajo un campo
de desarrollo que no solo favorece los o$jetivos de la empresa sino el crecimiento de los
integrantes de la misma.
Va jer'rquica; Al transmitirse una orden de$en seguirse los conductos previamente esta$lecidos, y
jam's omitirlos sin ran ni en forma constante. +ara esto es necesario que los roles de autoridad
y de responsa$ilidad sean claros. &as reglas de la organiacin y procedimientos de$en ser los
adecuados y perfecti$les en todo momento de tal manera que la eficiencia, la eficacia y el orden
sean los ptimos.
1./. Lidera.-o, conce&$o ) na$#ra%e.a.
En forma gerencial es el proceso de dirigir las actividades la$orales de los miem$ro de un grupo y
de influir en ellas, el liderago involucra a otras personas, empleados o seguidores, si no %u$iera a
quien mandar, las cualidades del liderago del gerente seran irrelevantes6 tam$i(n involucra una
desigualdad de poder entre los lideres y los miem$ros del grupo la cual se usa de diferentes formas
para influir en la conducta de los seguidores de diferentes manera.

Conforme se consolida la teora de la administracin y de las organiaciones, so$re todo en este
siglo, %a co$rado fuera el estudio del liderago como una funcin dentro de las organiaciones.
@
*-!)*).)/ !.+E0*/0 DE C/,+.)AC*1-, !.C.
Esta perspectiva no enfatia las caractersticas ni el comportamiento del lder, sino 7las
circunstancias so$re las cuales grupos de personas integran y organian sus actividades %acia
o$jetivos, y so$re la forma en que la funcin del liderago es analiada en t(rminos de una relacin
din'mica.7
!eg=n esta perspectiva el lder es resultado de las necesidades de un grupo.
/peracionalmente, un grupo tiende a actuar o %a$lar a trav(s de uno de sus miem$ros.
Cuando todos tratan de %acerlo simult'neamente el resultado por lo general es confuso o am$iguo.
En el cuadro siguiente se presenta un esquema que asocia el papel de la Direccin y la +laneacin
como elementos de partida para dar cauce a las tareas de la organiacin. Es responsa$ilidad de
los lderes el darle forma a la estructura organiativa, armar los equipos de tra$ajo, evaluar
2C/-)0/&3 y motivar a los elementos de la organiacin. En la toma de decisiones y en la
planeacin de$en se utiliarse como referentes las necesidades de la empresa, a trav(s de la
definicin de su ,isin, Valores, o$jetivos y metas.
&a necesidad de un lder es evidente y real, y esta aumenta conforme los o$jetivos del grupo son
m's complejos y amplios.
+or ello, para organiarse y actuar como una unidad, los miem$ros de un grupo eligen a un lder.
Este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus o$jetivos y, sus %a$ilidades personales
son valoradas en la medida que le son =tiles al grupo.
El lder no lo es por su capacidad o %a$ilidad en si mismas, sino porque estas caractersticas son
perci$idas por el grupo como las necesarias para lograr el o$jetivo.
+or lo tanto, el lder tiene que ser analiado en t(rminos de o funcin dentro del grupo.
El lder se diferencia de los dem's miem$ros de un grupo o de la sociedad por ejercer mayor
influencia en las actividades y en la organiacin de estas.
A
*-!)*).)/ !.+E0*/0 DE C/,+.)AC*1-, !.C.
El lder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas. su apoyo resulta de
que consigue para los miem$ros de su grupo , comunidad o sociedad m's que ninguna otra
persona.
El lder tiene que distri$uir el poder y la responsa$ilidad entre los miem$ros de su grupo.
Esta distri$ucin juega un papel importante en la toma de decisiones y, por lo tanto, tam$i(n en el
apoyo que el grupo le otorga.
Como el liderago esta en funcin del grupo , es importante analiar no solo las caractersticas de
este sino tam$i(n el conte#to en el que el grupo se desenvuelve.
+ues se considera que estas caractersticas determinan quien se convertir' en el lder del grupo.
!e %a encontrado que un individuo que destaca como un lder en una organiacin muy
estructurada o rgida no necesariamente destaca en una situacin democr'tica, menos
estructurada.
Dependiendo si la situacin requiere accin r'pida e inmediata o permite deli$eracin y planeacin,
los lideragos pueden caer en personas diferentes.
En sntesis, 7 el lder es un producto no de sus caractersticas, sino de sus relaciones funcionales
con individuos especficos en una situacin especfica.7
Aunque todava se mantiene vigente la propuesta que esta$lece que %ay lderes natos, tam$i(n
son v'lidos los enfoques y perspectivas de estudio del liderago que fundamentan la posicin de
que se pueden crear lderes, con solo reforar aquellas %a$ilidades de liderago necesarias para
una organiacin o situacin especifica.
1.0. Mo$i(acin ) Co#nicacin.
&a motivacin es %oy en da un elemento importante en la administracin de personal por lo que se
requiere conocerlo, y m's que ello, dominarlo, slo as la empresa estar' en condiciones de formar
una cultura organiacional slida y confia$le.
B
Pa&e% de% L;der. Di'$ri:#ir
re'&on'a:i%idad ) &oder.
*-!)*).)/ !.+E0*/0 DE C/,+.)AC*1-, !.C.
La o$i(acin coo in"%#encia en e% +:i$o %a:ora%.
&a vida es fundamentalmente e$ullicin, actividad y desarrollo. )odos estamos en continua
actividad y %asta las personas m's pereosas %acen una serie constante de actividades. C+or qu(
nos movemos, actuamos, nos interesamos por las cosas y nos inquietamos sin cesarD.
El estudio de la motivacin y su influencia en el 'm$ito la$oral, pues, no es otra cosa que el intento
de averiguar, desde el punto de vista de la psicologa, a qu( o$edecen todas esas necesidades,
deseos y actividades dentro del tra$ajo, es decir, investiga la e#plicacin de las propias acciones
%umanas y su entorno la$oral; CEu( es lo que motiva a alguien a %acer algoD CCuales son los
determinantes que incitanD.
-o todos los motivos tienen un mismo origen, ni son de la misma intensidad, ni tienden %acia las
mismas cosas. +ero, sin em$argo, se puede decir que el campo de la motivacin en el 'm$ito
la$oral a$arca la totalidad del psiquismo %umano comprendiendo una gama amplsima de mviles
que incitan al %om$re constantemente a actuar y superarse en el tra$ajo. As podemos se<alar
mviles que van desde los impulsos m's elementales, como el %am$re, el sue<o, la necesidad de
tra$ajo, %asta los m's complicados y complejos como :el querer ser8
)oda actividad est' motivada por algo, y ese algo es lo que %emos llamado motivo. ,otivo es,
pues, lo que nos impulsa a la accin, a la actividad. Esta actividad motivada es como un circuito
cerrado en el que se pueden distinguir tres momentos principales; motivo, conducta motivada por el
am$iente la$oral y disminucin o satisfaccin de la necesidad.
A reserva de a%ondar en las diversas teoras cuya e#plicacin de refuero se %ar' en el Captulo V,
a continuacin se presenta una sem$lana de algunas propuestas que marcaron la gua de las
diversas corrientes predominantes a lo largo de la disciplina administrativa.
F
*-!)*).)/ !.+E0*/0 DE C/,+.)AC*1-, !.C.
Teor;a de %a (a%enciaKO eM&ec$a$i(a de Vroo.
Vroom 2citado por Dessler, 5GG@3 propone que la motivacin es producto de la valencia o el valor
que el individuo pone en los posi$les resultados de sus acciones y la e#pectativa de que sus metas
se cumplan. &a importancia de esta teora es la insistencia que %ace en la individualidad y la
varia$ilidad de las fueras motivadoras, a diferencia de las generaliaciones implcitas en las
teoras de ,asloH y "er$erg.
Teor;a de S<ein de% <o:re co&%e!o.
&a teora de !%ein 2citado por Irunet, 5GGG3 se fundamenta en;
a3 por naturalea, el ser %umano tiende a satisfacer gran variedad de necesidades, algunas
$'sicas y otras de grado superior6
$3 las necesidades, una ve satisfec%as, pueden reaparecer 2por ejemplo, las necesidades
$'sicas3, otras 2por ejemplo, las necesidades superiores3 cam$ian constantemente y se
reemplaan por necesidades nuevas6
c3 las necesidades varan, por tanto no slo de una persona a otra, sino tam$i(n en una misma
persona seg=n las diferencias de tiempo y circunstancias,
J
*-!)*).)/ !.+E0*/0 DE C/,+.)AC*1-, !.C.
2d3 los administradores efectivos est'n conscientes de esta complejidad y son mas fle#i$les en el
trato con su personal.
!e infiere que las teoras presentadas en los cuadros anteriores de manera $reve, coinciden en ver
al empleado como el ser que $usca el reconocimiento dentro de la organiacin y la satisfaccin de
sus necesidades, al satisfacer estos dos o$jetivos, su motivacin se convertir' en el impulsador
para asumir responsa$ilidades y encaminar su conducta la$oral a lograr metas que permitir'n a la
organiacin a lograr su ran de ser, con altos niveles de eficacia.
!e infiere que las teoras presentadas en los p'rrafos anteriores de manera $reve, coinciden en ver
al empleado como el ser que $usca el reconocimiento dentro de la organiacin y la satisfaccin de
sus necesidades, al satisfacer estos dos o$jetivos, su motivacin se convertir' en el impulsador
para asumir responsa$ilidades y encaminar su conducta la$oral a lograr metas que permitir'n a la
organiacin a lograr su ran de ser, con altos niveles de eficacia.
El desarrollo de un clima organiacional que origine una motivacin sostenida %acia las metas de la
organiacin es de suma importancia por lo que se de$en com$inar los incentivos propuestos por
la organiacin con las necesidades %umanas y la o$tencin de las metas y o$jetivos. &os
directivos de las organiaciones tienen una gran responsa$ilidad en determinar el clima psicolgico
y social que impere en ella. &as actividades y el comportamiento de la alta gerencia tiene un efecto
determinante so$re los niveles de motivacin de los individuos en todos los niveles de la
organiacin, por lo que cualquier intento para mejorar el desempe<o del empleado de$e empear
con un estudio de la naturalea de la organiacin y de quienes crean y ejercen el principal control
so$re ella.
1.1. Toa de deci'ione'.
&a toma de decisiones se define como la seleccin de un curso de acciones entre alternativas, es
decir que e#iste un plan un compromiso de recursos de direccin o reputacin.
En ocasiones los profesionistas en niveles directivos consideran la toma de decisiones como su
tra$ajo principal ya que tienen que seleccionar constantemente qu( se %ace, quien lo %ace y
cuando, dnde e incluso cmo se %ar'. !in em$argo, la toma de decisiones es slo un paso de la
planeacin ya que forma la parte esencial de los procesos que se siguen para ela$oracin de los
o$jetivos o metas traadas a seguir. 0ara ve se puede jugar slo un curso de accin, porque
pr'cticamente cada decisin tiene que estar engranada con otros planes.
K
*-!)*).)/ !.+E0*/0 DE C/,+.)AC*1-, !.C.
DECISIONES PRO5RAMADAS P NO PRO5RAMADAS
.na decisin programada se aplica a pro$lemas estructurados o de rutina. &os operadores de
tomos tienen especificaciones y reglas que les se<alan si la piea que %an %ec%o es acepta$le, si
tiene que desec%arse o si se tiene que procesar de nuevo.
&as decisiones no programadas se usan para situaciones no programadas, nuevas y mal definidas,
de naturalea no repetitivas. Ej.; el lanamiento de la computadora ,acintos% por Apple Computer.
En realidad las decisiones estrat(gicas son, en general, decisiones no programadas, puesto que
requieren juicios su$jetivos.
ENFOQUES MODERNOS EN LA TOMA DE DECISIONES ?ANO CONDICIONES DE
INCERTIDUM?RE.
An+%i'i' de Rie'-o.
+r'cticamente cada decisin se $asa en al interaccin de varia$les importantes, muc%as de las
cuales tienen un elemento de incertidum$re pero qui's un grado $astante alto de pro$a$ilidad.
+or lo tanto, por ejemplo, la sensate de lanar un nuevo producto podra desprender del an'lisis
de diversas varia$les crticas; el costo de producto, la inversin del capital, el precio que se puede
fijar, el tama<o del mercado potencial y la participacin del mercado total.
Lr$oles de Decisin; presentan los puntos de decisin, los acontecimientos fortuitos y las
pro$a$ilidades e#istentes en los diversos cursos que se podran seguir.
El enfoque del 'r$ol de decisin %ace posi$le o$servar, al menos las principales alternativas y el
%ec%o de que las decisiones posteriormente dependan de acontecimientos en el futuro.
Ej.; los gerentes tam$i(n pueden comprender la verdadera pro$a$ilidad de una decisin que
conduca a los resultados deseados.
G
*-!)*).)/ !.+E0*/0 DE C/,+.)AC*1-, !.C.
Teor;a' de %a Re"erencia se $asa en las ideas de que las actitudes de las personas %acia el riesgo
variar'n.
&a pro$a$ilidad puramente estadstica, como se aplica a la toma de decisiones, descansa so$re la
suposicin de que los encargados de tomar las decisiones la seguir'n. +odra parecer raona$le
que si e#istiera una posi$ilidad del FMN de que la decisin sea cierta, una persona la tomara. !in
em$argo, esto no es necesariamente cierto, pues el riesgo de estar equivocados es del AMN,
qui's la persona no desee correr este riesgo.
ENFOQUE DE SISTEMAS A LA TOMA DE DECISIONES
+or lo general no se puede tomar decisiones en un am$iente de sistema cerrado. Adem's, cada
departamento o seccin de una empresa6 los gerentes de estas unidades organiacionales tiene
que ser sensi$les a las polticas y programas de otras unidades organiacionales y de toda la
empresa. ,'s a=n, las personas dentro de la empresa son parte del sistema social y sus
pensamientos y actitudes se tienen que tomar en cuenta cada ve que un gerente toma una
decisin.
&os gerentes para solucionar sus pro$lemas, toman en cuenta los diversos elementos del am$iente
del sistema no significan que renuncien a su papel como tomadores de decisiones. Alguien tiene
que seleccionar un curso de accin entre diversas alternativas, tomando en cuenta los
acontecimientos y fueras en el am$iente de una decisin.
Con$eM$o e&re'aria% en %a TOMA DE DECISIONES .

/rganiacin jer'rquica y departamental de una empresa. En las organiaciones en general y en
las empresas en particular suele e#istir una jerarqua que determina el tipo de acciones que se
realian dentro de ella y, en consecuencia, el tipo de decisiones que se de$en tomar, es frecuente
dividir una empresa en @ niveles jer'rquicos 2a veces A3;
-ivel estrat(gico.O Alta direccin6 planificacin glo$al de toda la empresa.

-ivel t'ctico.O +lanificacin de los su$sistemas empresariales.
5M
Ejemplo de un 'r$ol de decisin.
*-!)*).)/ !.+E0*/0 DE C/,+.)AC*1-, !.C.
-ivel operativo.O Desarrollo de operaciones cotidianas 2diarias9rutinarias3.
PROCESO EN LA TOMA DE DECISIONES;
*dentificar y analiar el pro$lema.
*dentificar los criterios de decisin y ponderarlos.
Generar las alternativas de solucin.
Evaluar las alternativas.
Eleccin de la mejor alternativa;
&os siguientes t(rminos pueden ayudar a tomar la decisin seg=n el resultado que se $usque;
MaMii.ar; )omar la mejor decisin posi$le.
Sa$i'"acer; Elegir la primera opcin que sea mnimamente acepta$le satisfaciendo de esta forma
una meta u o$jetivo $uscado.
O&$ii.ar; &a que genere el mejor equili$rio posi$le entre distintas metas.
*mplementacin de la decisin.
1.3. Con$ro% ) S#&er(i'in.
El control es una etapa importante dentro del
proceso administrativo, ya que compara los sucesos
registrados en la organiacin y los o$jetivos que se
alcanaron contra los que se desea$an6 al descu$rir
desviaciones de inmediato se toma la accin
correctiva adecuada al caso.
El control conduce al orden y la disciplina, coordina el desempe<o en el lugar de tra$ajo6 por medio
de (ste se o$tiene la respuesta respecto a si se contin=a o no el actual plan de tra$ajo.
55
*-!)*).)/ !.+E0*/0 DE C/,+.)AC*1-, !.C.
,ientras la planeacin fija los o$jetivos, el control proporciona informacin, acerca de cmo se est'
tra$ajando para lograrlos6 en la $i$lioteca universitaria las estadsticas, estudios de comunidad,
aplicacin de encuestas, el $un de sugerencias, etc., son importantes %erramientas, quienes nos
permiten conocer si se %a cumplido los planes esta$lecidos o se adaptan las acciones correctivas
apropiadas al suceder una desviacin inacepta$le, como lo es la insatisfaccin de servicios a los
usuarios.
La '#&er(i'in consiste en vigilar y guiar a los su$ordinados de tal forma que las actividades se
realicen adecuadamente.
Este t(rmino se aplica por lo general a niveles jer'rquicos inferiores aunque todo administrador, en
mayor o menor grado, lleva a ca$o esta funcin6 por esto, de acuerdo con el criterio personal de las
autores, se considera la supervisin, el liderago y los estilos de gerenciales, como sinnimos,
aunque referidos a diversos niveles jer'rquicos.
El liderago, con supervisin y el control van de la mano, son de gran importancia para la empresa,
ya que mediante los mismos se imprime la din'mica necesaria a los recursos %umanos, para que
logren los o$jetivos.
En esta funcin confluyen todas las etapas de direccin anteriormente estudiadas, y su importancia
radica en que de una supervisin efectiva depender'n;
&a productividad del personal para lograr los o$jetivos.
&a o$servancia de la comunicacin.
&a relacin entre jefeOsu$ordinado.
&a o$servancia de la motivacin y del marco formal de disciplina.
&a correccin de errores.
CONTROL.
En la actualidad, las e#igencias de nuestro pas requieren que las empresas sean competitivas en
el e#terior, que sus productos sean de la calidad deseada en el mercado tanto nacional como
internacional.
Es por ello, que las empresas se interesan m's en la administracin como solucin a los m=ltiples
pro$lemas que se presentan en su operacin.
+ara competir en el mercado internacional, las empresas requieren o$tener sus productos de la
m's alta calidad, y para ello, es indispensa$le contar con tecnologa de punta, personal capacitado,
adem's de capacidad econmica para %acer frente a todos sus compromisos.
5>
*-!)*).)/ !.+E0*/0 DE C/,+.)AC*1-, !.C.
En la operacin de toda empresa = organiacin, se presentan una serie de o$st'culos que
impiden retrasan alcanar sus o$jetivos.
.no de los tantos pro$lemas que origina lo anterior, es la falta de un $uen control, que permita al
ejecutivo detectar las fallas, as como esta$lecer los mecanismos para su correccin.
El control es estudiado como la =ltima etapa del proceso administrativo, y es tan importante como
las dem's etapas. El control es aplica$le a todos los negocios no importando su magnitud giro.
.n $uen control siempre reflejar' lo o$tenido con lo esperado de acuerdo a los planes
preesta$lecidos.
El control se considera la =ltima etapa del proceso administrativo, aunque normalmente la
planeacin y el control est'n relacionados6 incluso, algunos autores consideran que el control es
parte de la planeacin.
E#iste cierta controversia en cuanto al control supervisin, pero %ay que tomar en consideracin
que la supervisin es simult'nea a la ejecucin y el control es posteriormente a (sta.
El control responde a la pregunta :CCmo se %an realiado las cosas en relacin a los planes,
metas y o$jetivos originales y sus correspondientes ajustes8D.
Dentro de una empresa de$emos contar con los recursos adecuados, planes y programas $ien
delimitados, adem's de una $uena direccin6 pero si no contamos con un proceso de control, no
podremos verificar cuantificar lo que estamos realiando en la organiacin.
El control implica la comparacin de lo o$tenido con lo esperado, lo anterior, normalmente se
realia al final de un periodo previamente esta$lecido, esto se %ace para determinar si se
alcanaron, se igualaron fueron superados de acuerdo a lo esperado.
Algunas definiciones de control;
I.0) P. !CA-&A-.O El control tiene como o$jeto cerciorarse de que los %ec%os vayan de acuerdo
con los planes esta$lecidos.
5@
*-!)*).)/ !.+E0*/0 DE C/,+.)AC*1-, !.C.
GE/0GE 0. )E00Q.O El proceso para determinar lo que se est' llevando a ca$o, valori'ndolo y,
si en necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecucin se desarrolle de
acuerdo con lo planeado.
"E-0Q 4AQ/&.O Consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan adoptado, con las
instrucciones emitidas y con los principios esta$lecidos.
"A0/&D P//-)R Q CQ0*& /SD/--E&&.O *mplica la medicin de lo logrado en relacin con el
est'ndar y la correccin de las desviaciones, para asegurar la o$tencin de los o$jetivos de
acuerdo con el plan.
,ADD/CP.O Es la medicin de los resultados actuales y pasados en relacin con los esperados,
ya sea total o parcialmente, con el fin de corregir, mejorar y formular nuevos planes.
E&E,E-)/! DE& C/-CE+)/ CONTROL

Congruencia con los planes esta$lecidos.O El control estar' encaminado a verificar el logro de los
o$jetivos que se esta$lecen en la planeacin.
,edicin.O +ara llevar un control es indispensa$le la medicin y cuantificacin de los resultados.
Detectar desviaciones.O Aqu analiaremos las diferencias que pudieran presentarse entre lo
planeado y ejecutado.
Esta$lecimiento de medidas correctivas.O !i detectamos errores en la aplicacin del control, es
conveniente %acer las correcciones y ajustes necesarios.
En $ase a las interpretaciones de los autores respecto a la definicin del control y a los elementos
analiados anteriormente, generamos un =ltimo un concepto del mismo;
Proce'o edian$e e% c#a%, de$erinareo' 'i %o' re'#%$ado' o:$enido' 'on acorde' a %o'
&%ane' e'$a:%ecido', ) en ca'o con$rario e'$a:%ecer %a' edida' correc$i(a' &er$inen$e'.
PRINCIPIOS DE CONTROL

E*#i%i:rio.O !e refiere a la importancia que tiene el %ec%o de delegar autoridad y verificar que la
responsa$ilidad conferida se cumpla, y por lo tanto la autoridad se est( ejerciendo de$idamente.
De %o' o:!e$i(o'.O El control es imposi$le si no e#isten est'ndares de alguna manera prefijados y
ser' tanto mejor cuanto m's precisos y cuantitativos sean dic%os est'ndares. Es o$vio que para
llevar a ca$o el control de$emos comparar lo realiado con lo esperado de acuerdo con los
o$jetivos esta$lecidos, es por ello que el control no es un fin, sino un medio para alcanarlos.
De %a o&or$#nidad.O -o tiene sentido aplicar los controles en cualquier momento, trataremos de
aplicarlo antes de que se produca el error, adelantarnos al %ec%o, tomar medidas correctivas
anticipadamente, ya que de lo contrario disminuye el logro de los o$jetivos de la empresa.
De %a' de'(iacione'.O Cualquier anormalidad que se presente en la ejecucin de los planes,
de$er' ser investigada para conocer las causas que la generaron, %aciendo un an'lisis detallado
para identificar sus causas, y as poder esta$lecer las medidas necesarias para evitarlas en un
futuro, las cuales o$staculian el logro de los o$jetivos previstos.
Co'$ea:i%idad.O &a implantacin de controles representa un costo para la empresa, de$ido a ello,
es importante que los $eneficios que se o$tengan con la implantacin de (stos, sea muc%o mayor
que los del costo de operacin de los controles.
De eMce&cin.O Es necesario aplicar el control en las 'reas o actividades que representan mayores
$eneficios a la empresa, con el fin de reducir costos y tiempos sin descuidar las 'reas donde no se
lograron los planes esta$lecidos, ya que precisamente esa es una de las funciones del control.
De %a "#ncin con$ro%ada.O Este principio se refiere a la determinacin de quienes %an de realiar
las funciones de controlar. El ejemplo del autor lo considero entendi$le; el contador de la empresa
5A
*-!)*).)/ !.+E0*/0 DE C/,+.)AC*1-, !.C.
que realia mensualmente los estados financieros, no puede ser la persona que desarrolle la
auditoria de los mismos, porque definitivamente (sta persona va a dictaminar que todo se
encuentra en orden de acuerdo a los planes esta$lecidos.
ETAPAS DE CONTROL

aR E'$a:%eciien$o de e'$+ndare'.
Esta primera fase identifica los par'metros de referencia $ajo los cuales se determinan metas y
resultados que de alguna manera ser'n cotejados por los responsa$les. !er'n la gua de
aseguramiento del cumplimento de los planes y o$jetivos predeterminados.
:R Medicin de re'#%$ado'.
!on los procedimientos e instrumentos que validan los est'ndares y par'metros iniciales, as como
los redefinidos en caso de correcciones aceptadas.
cR Correccin.
Dependiendo de los resultados y la evolucin interna y e#terna de los entornos, es posi$le
proponer ajustes en metas y o$jetivos. De ser as, se pueden requerir variaciones o cam$ios que
de$en ser sustentados en $ase a juicios formales o institucionales.
dR Re$roa%ien$acin.
&a recuperacin de informacin tanto o$jetiva como su$jetiva, su interpretacin pueden sentar
precedentes que se utiliar'n en los esquemas de planeacin de corto mediano y largo plao as
como la redefinicin de estrategias y ciclos de operacin sucesivos. &a retroalimentacin esclarece
lo que se est' %aciendo $ien, lo que no funcion, as como los argumentos del proceso 4/DA
24ortaleas, /portunidades, De$ilidades y Amenaas3 el cual requiere todo un espacio aparte para
su estudio y desarrollo.
5B
*-!)*).)/ !.+E0*/0 DE C/,+.)AC*1-, !.C.
UNIDAD II.
CONCEPTO DE LA AUTORIDAD DE LA
ANTI56EDAD A LA ERA MODERNA.
O?NETIVO DE LA UNIDAD
Analizar las caractersticas del concepto de la autoridad de la antigedad de la era
moderna y sus caractersticas.
,.1. 57ne'i' de %a a#$oridad.
,.,. E(o%#cin de %a a#$oridad.
,./. Con'o%idacin de %a a#$oridad coo e%een$o re-#%ador en %a' 'ociedade'.
,.0. E% conce&$o de a#$oridad de Nico%+' Ma*#ia(e%o.
,.1. A#$oridad ) a#$ori$ari'o en e% n#e(o orden econico.
,.1. 57ne'i' de %a a#$oridad.
De"inicin de AUTORIDADA
Es la facultad de poder imponer o$ediencia. &a autoridad puede e#presarse de muc%as formas.
E#isten variaciones legales, militares, familiares y organiativas en cuanto a reglas, sanciones y
sm$olos de autoridad. &a toga del jue, el $astn del general o la gran mesa del director de una
empresa son im'genes $ien conocidas que transmiten el mensaje de que la autoridad es el poder
legtimo
&a autoridad difiere del poder en que no es una fuera sin m's, sino que va revestida de una
com$inacin de valores citados.
Adem's, la autoridad es conferida de alg=n modo por el pue$lo, mientras que el poder es ejercido
por los dirigentes, a veces en condiciones de coercin fsica. &a autoridad de un rey puede
5F
*-!)*).)/ !.+E0*/0 DE C/,+.)AC*1-, !.C.
encontrarse a slo un paso del usurpador o de quien no %aca muc%o era considerado un terrorista.
!iempre se tiende a esta$lecer una rutina y a santificar el poder y convertirlo en la autoridad a
fuera de ritual, y ceremonia.
Como %emos se<alado, lejos de responder a cualidades innatas, la autoridad surge en el proceso
de organiacin social y tiene sus fundamentos en factores institucionales. Como contrapartida, el
t(rmino de liderago com=nmente se %a utiliado para referirse a los atri$utos personales en virtud
de los cuales se ejerce el poder o la influencia.
Autoridad es la ndole de una comunicacin 2orden3 en una organiacin formal en virtud de la cual
es aceptada por un contri$uyente, o un miem$ro de la organiacin como la que rige la accin a la
que contri$uye, o un miem$ro de la organiacin como la que rige la accin a la que contri$uye6
esto es la que go$ierna o determina lo que el %ace.
0o$ert ,ic%els en la monografa :Autoridad8, de la enciclopedia de las ciencias sociales dice sea
de origen personal o institucional, la autoridad es creada y mantenida por la opinin pu$lica, la que,
a su ve, esta condicionada por el sentimiento, el afecto, la reverencia o el fatalismo. *ncluso
cuando la autoridad descansa so$re la simple coaccin fsica es aceptada por los go$ernados,
aunque la aceptacin se pueda de$er al temor a la fuera.
,.,. E(o%#cin de %a a#$oridad.
Con la cada del imperio romano, los pue$los de Europa occidental fueron reducidos a cu$rir las
necesidades elementales de la autoconservacin. &a necesidad primaria a que se enfrento un
individuo fue la proteccin contra el asesinato, el ro$o y la violencia. +ara asegurarse esta
proteccin el individuo frecuente la $usco en una persona mas poderosa que el, pagando como
precio con su propia servidum$re, incluyendo la perdida de la li$ertad individual y el nacimiento d
una relacin feudal.
Como consecuencia de esto, creci la pr'ctica entre los po$res y peque<os terratenientes de ceder
la propiedad de sus tierras a cam$io de proteccin.
&a organiacin del feudalismo fue de 7degradacin7, con grados descendentes de autoridad
delegada.
El proceso de descentraliacin representado por esta pir'mide fue posteriormente acentuado por
el crecimiento de las instituciones de inmunidad o privilegio.
El principal pro$lema fue determinar como preservar el apropiado equili$rio entre autoridad
centraliada y autonoma local.
4inalmente, la organiacin feudal ense<o a los administradores que la delegacin de autoridad no
es una a$dicacin que el delegante siempre tiene la autoridad para recuperar lo que %a delegado y
que la delegacin confera, pero no transmita autoridad.
,./. Con'o%idacin de %a a#$oridad coo e%een$o re-#%ador en %a'
'ociedade'.
.na persona puede y acepta una comunicacin como autoritaria solo cuando prevalecan cuatro
condiciones simult'neamente;
T Eue pueda entender y lo %aga, la comunicacin,
+or ejemplo; una orden emitida en un lenguaje no inteligi$le para quien la reci$e no es una orden
en a$soluto, nadie la considerara as.
5J
*-!)*).)/ !.+E0*/0 DE C/,+.)AC*1-, !.C.
T Eue en el momento de su decisin crea que no es incongruente con el propsito de la
organiacin;
.na comunicacin que, en el concepto de quien la reci$e es incompati$le con el propsito de la
organiacin, tal y como el la entiende no puede ser aceptada. .na persona inteligente negara la
autoridad de aquel que contradice el propsito del esfuero como el lo entiende.
T Eue en el omento de su decisin crea que es compati$le con su inter(s personal como un todo;
!i se cree que una comunicacin implica una carga que destruye la ventaja de la cone#in con la
organiacin, no seguir' siendo un incentivo para el individuo el contri$uir. &a e#istencia de un
incentivo es la =nica ran para aceptar cualquier orden reconociendo su autoridad.
T Eue sea capa de acatarla fsica y mentalmente;
!i una persona es incapa de cumplir una orden, evidentemente tiene que deso$edecerla, o m's,
$ien ignorarla. El caso %a$itual es ordenar a un %om$re que %aga una cosa un poco por encima de
su capacidad6 pero un poco imposi$le es un poco es un poco imposi$le.
FORMAS DE COOPERAR CACIA LA AUTORIDAD
&as rdenes que se emiten deli$eradamente en organiaciones duraderas cumplen %a$itualmente
con las cuatro condiciones antes mencionadas;
-o e#iste principio de conducta directiva mejor esta$lecido, en las $uenas organiaciones, que el
de que no se emitir'n ordenes que no puedan o$edecerse o que no se o$edecer'n.
En cada individuo e#iste una ona de indiferencia dentro del cual las rdenes son acepta$les sin
interrogatorio conciente de su autoridad6
&a frase ona de indiferencia puede e#plicarse como sigue;
!i todas las ordenes de acciones raona$lemente practica$les se dispusieran en el orden de su
acepta$ilidad para la persona afectadas, puede comprenderse que %ay un numero de ellas que son
claramente inacepta$les esto es, que con seguridad no se o$edecer'n %ay otro grupo mas o
menos en la lnea neutral, es decir o apenas acepta$les o inacepta$les6 y un tercer grupo de
acepta$les sin discusin. Este =ltimo grupo se encuentra en la ona de indiferencia.
&os intereses de las personas que contri$uyen a una organiacin como grupo dan por resultado el
ejercicio de una influencia so$re el tema, o so$re la actitud del individuo, que mantiene cierta
esta$ilidad de esta ona de indiferencia.
,.0. E% conce&$o de a#$oridad de Nico%+' Ma*#ia(e%o.
Dependencia de la apro$acin de las masas; ,aquiavelo reitero frecuentemente el tema de que la
e#istencia continuada de cualquier go$ierno sea mon'rquico, aristocr'tico o democr'tico, depende
del apoyo de las masas. Esto claramente esta$lece el conocimiento de ,aquiavelo de la aceptada
teora de que la autoridad fluye de a$ajo %acia arri$a y no de arri$a %acia a$ajo, un concepto
considerado por muc%os eruditos como originado en el siglo UU.
Generalmente se afirma que la %istoria es el registro de los actos de los %om$res a trav(s del
tiempo. Desde esa interpretacin, -icol's ,aquiavelo ve la disolucin de una era y9o del mundo
medieval, y el nacimiento de una nueva realidad en la que el %om$re, vuelve a ser la preocupacin
esencial de todas las cosas; el renacimiento.
!i la poltica de$a ser el arte de lo posi$le, para ,aquiavelo, ello significa$a que (sta de$a de
$asarse en realidades. &as necesidades de cam$io que (l formul, para su tiempo, fueron
e#tradas de su o$servacin del mundo material y del estado de 'nimo colectivo de sus
compatriotas.
5K
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!in em$argo, en 7el prncipe7, tam$i(n se encuentra la reivindicacin del estado moderno como
articulador de las relaciones sociales y la necesidad de que los %om$res vivan en li$ertad.
,.1. A#$oridad ) a#$ori$ari'o en e% n#e(o orden econico.
Ca&i$a%i'o
!istema econmico en el que los individuos privados y las empresas de negocios llevan a ca$o la
produccin y el intercam$io de $ienes y servicios mediante complejas transacciones en las que
intervienen los precios y los mercados. Aunque tiene sus orgenes en la antigVedad, el desarrollo
del capitalismo es un fenmeno europeo6 fue evolucionando en distintas etapas, %asta
considerarse esta$lecido en la segunda mitad del siglo U*U. Desde Europa, y en concreto desde
*nglaterra, el sistema capitalista se fue e#tendiendo a todo el mundo, siendo el sistema
socioeconmico casi e#clusivo en el 'm$ito mundial %asta el estallido de la +rimera Guerra
,undial, tras la cual se esta$leci un nuevo sistema socioeconmico, el comunismo, que se
convirti en el opuesto al capitalista.
!e puede decir que, de e#istir un fundador del sistema capitalista, (ste es el filsofo escoc(s Adam
!mit%, que fue el primero en descri$ir los principios econmicos $'sicos que definen al capitalismo.
En su o$ra cl'sica nvestigacin sobre la naturaleza y causas de la ri!ueza de las naciones 25JJF3,
!mit% intent demostrar que era posi$le $uscar la ganancia personal de forma que no slo se
pudiera alcanar el o$jetivo individual sino tam$i(n la mejora de la sociedad. &os intereses sociales
radican en lograr el m'#imo nivel de produccin de los $ienes que la gente desea poseer. Con una
frase que se %a %ec%o famosa, !mit% deca que la com$inacin del inter(s personal, la propiedad y
la competencia entre vendedores en el mercado llevara a los productores, 7gracias a una mano
invisi$le7, a alcanar un o$jetivo que no %a$an $uscado de manera consciente; el $ienestar de la
sociedad.
Mercan$i%i'o
Desde el siglo UV %asta el siglo UV***, cuando aparecieron los modernos Estados nacionales, el
capitalismo no slo tena una faceta comercial, sino que tam$i(n dio lugar a una nueva forma de
comerciar, denominada mercantilismo. Esta lnea de pensamiento econmico, este nuevo
capitalismo, alcan su m'#imo desarrollo en *nglaterra y 4rancia.
El sistema mercantilista se $asa$a en la propiedad privada y en la utiliacin de los mercados
como forma de organiar la actividad econmica. A diferencia del capitalismo de Adam !mit%, el
o$jetivo fundamental del mercantilismo consista en ma#imiar el inter(s del Estado so$erano, y no
el de los propietarios de los recursos econmicos fortaleciendo as la estructura del naciente
Estado nacional. Con este fin, el go$ierno ejerca un control de la produccin, del comercio y del
consumo.
La ind#'$ria%i.acin
&as ideas de !mit% y de los fisicratas crearon la $ase ideolgica e intelectual que favoreci el
inicio de la 0evolucin industrial, t(rmino que sintetia las transformaciones econmicas y sociales
que se produjeron durante el siglo U*U. !e considera que el origen de estos cam$ios se produjo a
finales del siglo UV*** en Gran Ireta<a.
&a caracterstica fundamental del proceso de industrialiacin fue la introduccin de la mec'nica y
de las m'quinas de vapor para reemplaar la traccin animal y %umana6 surgi una nueva clase
tra$ajadora que no era propietaria de los medios de produccin por lo que ofrecan tra$ajo a
cam$io de un salario monetario6 la aplicacin de m'quinas de vapor al proceso productivo provoc
un espectacular aumento de la produccin con menos costos. &a consecuencia =ltima fue el
5G
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aumento del nivel de vida en todos los pases en los que se produjo este proceso a lo largo del
siglo U*U.
Li:era%i'o
Doctrinario econmico, poltico y %asta filosfico que a$oga como premisa principal por el
desarrollo de la li$ertad personal individual y, a partir de (sta, por el progreso de la sociedad. "oy
en da se considera que el o$jetivo poltico del neoli$eralismo es la democracia, pero en el pasado
muc%os li$erales considera$an este sistema de go$ierno como algo poco saluda$le por alentar la
participacin de las masas en la vida poltica. A pesar de ello, el li$eralismo aca$ por confundirse
con los movimientos que pretendan transformar el orden social e#istente mediante la
profundiacin de la democracia. De$e distinguirse pues entre el li$eralismo que propugna el
cam$io social de forma gradual y fle#i$le, y el radicalismo, que considera el cam$io social como
algo fundamental que de$e realiarse a trav(s de distintos principios de autoridad.
C#ani'o
Despu(s de la Edad "edia, el li$eralismo se e#pres qui' por primera ve en Europa $ajo la
forma del %umanismo, que reorienta$a el pensamiento del siglo UV para el que el mundo 2y el
orden social3, emana$a de la voluntad divina. En su lugar, se tomaron en consideracin las
condiciones y potencialidad de los seres %umanos. El %umanismo se desarroll a=n m's con la
invencin de la imprenta que increment el acceso de las personas al conocimiento de los cl'sicos
griegos y romanos. &a pu$licacin de versiones en lenguas vern'culas de la Ii$lia favoreci la
eleccin religiosa individual. Durante el renacimiento el %umanismo se impregn de los principios
que regan las artes y la especulacin filosfica y cientfica. Durante la 0eforma protestante, en
algunos pases de Europa, el %umanismo luc% con intensidad contra los a$usos de la *glesia
oficial.
Socia%i'o
)(rmino que, desde principios del siglo U*U, designa aquellas teoras y acciones polticas que
defienden un sistema econmico y poltico $asado en la socialiacin de los sistemas de
produccin y en el control estatal 2parcial o completo3 de los sectores econmicos, lo que se
opona frontalmente a los principios del capitalismo. Aunque el o$jetivo final de los socialistas era
esta$lecer una sociedad comunista o sin clases, se %an centrado cada ve m's en reformas
sociales realiadas en el seno del capitalismo. A medida que el movimiento evolucion y creci, el
concepto de socialismo fue adquiriendo diversos significados en funcin del lugar y la (poca donde
arraigara.
>M
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UNIDAD III.
LIDERA85O, CAPACIDAD PARA DIRI5IR.
O?NETIVO DE LA UNIDAD
Estudiar las caractersticas y la naturaleza del liderazgo, su importancia y los
elementos asociados !ue debe integrar el directivo para conducir con #ito los
e!uipos de trabajo.
/.1. A#$oconociien$o ) de'arro%%o de% %idera.-o.
/.,. Nocione' :+'ica' de %idera.-o.
/./. E% %;der ) ane!o de -r#&o'.
/.0. F#en$e' de &oder en e% %idera.-o.
/.1. De'arro%%o de <a:i%idade' 'ocio&o%;$ica'.
/.3. De'arro%%o de <a:i%idade' de ne-ociacin.
/.2. Carac$er;'$ica' de %o' %;dere'.
/.=. E% %idera.-o en e% 'i-%o >>I.
/.1. A#$oconociien$o ) de'arro%%o de% %idera.-o.
LIDERA85O
.na definicin.O
7&iderago es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a trav(s del proceso de
comunicacin %umana a la consecucin de uno o diversos o$jetivos especficos7.
/.,. Nocione' :+'ica' de %idera.-o.
EL PODER DEL LIDERA85O
El poder de un lder tam$i(n emana del control del medio que los otros miem$ros del grupo desean
o necesitan para satisfacer alguna necesidad.
El control de medio constituye lo que llamamos poder.
CCuales son estos mediosD !on de los m's diversos, van desde la posicin o, incluso, monopolio
de recursos econmicos %asta alg=n conocimiento particular.
>5
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:Dic%o poder puede ser usado por un individuo ya sea para reducir los medios de otros individuos
2castigar3 , o aumentar sus medios 2premiar3 %asta el fin =ltimo inducir a estos otros individuos para
que los provean con los medios para la satisfaccin de sus propias necesidades. 7
,ientras los miem$ros del grupo crean que el lder es el mejor medio disponi$le para conseguir sus
o$jetivos del grupo, lo sostendr'n en esa posicin, siempre y cuando sientan que este les esta
dando m's de lo que ellos aportan.
)odo lder, cualquiera que sean sus o$jetivos personales, de$e ser =til a sus seguidores, o no ser'
lder.
En la medida en que (l atienda el $ienestar de sus seguidores, los perder'.
+ero si en la $=squeda del $ienestar de sus seguidores, (l ignora el $ienestar de la sociedad en su
conjunto, lo m's pro$a$le es que lleve a su grupo a c%ocar con el grupo de la sociedad, %aciendo
m's costoso a sus seguidores apoyarlo.
EL LIDERA85O COMO CUALIDAD PERSONAL
En los al$ores de la %istoria el concepto de autoridad esta$a rodeado por una aura m'gico O
religiosa.
El lder era conce$ido como un ser superior al resto de los miem$ros del grupo, con atri$utos
especiales.
.n individuo al demostrar su superioridad ante la comunidad se converta en el lder.
!e considera$a que estos poderes o atri$utos especiales se transmitan $iolgicamente de padre a
%ijo o era un don de los dioses, es decir, nacan con ellos.
!in em$argo, a=n entonces, se $usc a trav(s de la transmisin de conocimientos y %a$ilidades
crear lderes.
Actualmente con el auge de la psicologa, se %a tratado de fundamentar esta perspectiva a partir
del fuerte vnculo psicolgico que esta$lecemos con nuestro padre, la primera figura arquetpica
que tenemos.
Estudios psicolgicos so$re el liderago sostienen que $uscamos en nuestros lderes la seguridad
que nos proporciona$a el sm$olo paterno.
Q as, como conceptuali'$amos a nuestro padre como un ser perfecto e infali$le, reproducimos
esta fijacin %acia nuestros lderes, consider'ndolos, por lo tanto, m's grandes, m's inteligentes y
m's capaces que nosotros.
+or ello, e#plican, es que individuos superiormente dotados ser'n vistos como lderes potenciales y
colocados en una posicin de liderago, donde, finalmente se convertiran , incluso a pesar de ellos
mismos en lderes.
Durante muc%o tiempo se %a pretendido definir y medir los rasgos y las %a$ilidades de los lderes,
sin em$argo, no se %a logrado %asta a%ora un consenso al respecto.
&as listas y las e#plicaciones son muy diversas, amplias y %eterog(neas.
Estos listados reflejan, m's que las caractersticas verdaderas de un lder, los valores imperantes
en la sociedad o la imagen del lder ideal.
>>
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Aunque actualmente ya no se piensa que estas %a$ilidades son supernaturales y que las
%a$ilidades que %acen a un lder son comunes a todos, si se acepta que los lderes poseen estas
en mayor grado.
&os estudios so$re el liderago se<alan que los lderes tienden a ser m's $rillantes, tienen mejor
criterio, interact=an m's, tra$ajan $ien $ajo tensin, toman decisiones, tienden a tomar el mando o
el control, y se sienten seguros de si mismos.
/./. E% %;der ) e% ane!o de -r#&o'.
Ca$e se<alar que aunque el liderago guarda una gran relacin con las actividades administrativas
y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderago no es igual al de
administracin.
DIFERENCIAS ENTRE DIRECTORES DE 5RUPOS P LDERES DE EQUIPOS
DIRECTORES DE 5RUPO LDERES DE EQUIPO
O!u inter(s por cumplir sus o$jetivos en curso le
impide pensar en lo que podra o$tenerse, mediante
una reorganiacin, para fomentar la cola$oracin de
sus miem$ros.
O0eactivo con la gerencia superior, sus iguales y
empleados. &e es m's f'cil pero entro de ciertos
lmites.
OEst' dispuesto a involucrar a la gente en la
planificacin y la solucin de los pro$lemas %asta
cierto punto, pero dentro de ciertos lmites.
O0esistente o desconfa de los empleados que
conocen su tra$ajo mejor que el Gerente.
OConsidera la solucin de pro$lemas como una
p(rdida de tiempo o como una a$dicacin de la
responsa$ilidad de la gerencia.
OControla la informacin y comunica solamente lo que
los miem$ros del grupo necesitan o de$en sa$er.
O*gnora los conflictos entre los miem$ros del personal
o con otros grupos.
OEn ocasiones modifica los acuerdos del grupo por
conveniente personal.
O&as metas actuales se toman sin pro$lemas. )iene
visin acerca de lo que la gente podra lograr como
equipo. Comparte visiones y act=a de acuerdo con
ellas.
OEs proactivo en sus relaciones. ,uestra un estilo
personal. +uede estimular la e#citacin y la accin.
*nspira el tra$ajo de equipo y el respaldo mutuo.
O+uede %acer que la gente se involucre y
comprometa. 4acilita que los dem's vean las
oportunidades de tra$ajar en equipo. +ermite que la
gente act=e.
OIusca a quienes quieren so$resalir y tra$ajar en
forma constructiva con los dem's. !iente que es su
de$er fomentar y facilitar esta conducta.
OConsidera que la solucin de pro$lemas es
responsa$ilidad de los miem$ros del equipo.
O!e comunica total y a$iertamente. Acepta las
preguntas. +ermite que el equipo %aga su propio
escrutinio.
O*nterviene en los conflictos antes de que sean
destructivos.
O!e esfuera por ver que los logros individuales y los
del equipo se reconocan en el momento y forma
oportunos.
,antiene los compromisos y espera que los dem's
%agan lo mismo.
/.0. F#en$e' de &oder en e% %idera.-o.
!i un lder de$e lograr eficamente las metas que se espera que logre, de$e tener autoridad para
actuar de manera que estimule una respuesta positiva de aquellos que tra$ajan con (l %acia el
logro d( las metas. &a autoridad para el liderago consiste en tomar decisiones o en inducir el
>@
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comportamiento de los que gua. E#isten por Wo menos dos escuelas de pensamiento acerca de las
fuentes de autoridad del lder.
+ropuesta A
&a posicin tradicional con respecto a la seleccin de lderes y al otorgamiento de autoridad para
(stos afirma que la funcin del lder se otorga a individuos a los que se considera capaces y
deseosos de servir, de tal modo que logren una respuesta productiva de parte se sus su$alternos.
+ropuesta I
En la jerarqua organiacional la decisin real respecto a qui(n reci$ir' la autoridad formal la toman
los representantes de lnea. &a fuente de toda autoridad proviene de la gerencia de la organiacin
que est' en manos del Consejo de Administracin, el presidente, el director general, o aquel que
representa la autoridad m'#ima. Desde esta fuente se, delega progresivamente y en descenso la
autoridad a los lderes que ocupen un puesto esencial para lograr los resultados necesarios.
/.1. De'arro%%o de <a:i%idade' 'ocio&o%;$ica'.
$iderazgo y humanismo, herramientas para la construccin de una sociedad.
%&uando nadie se hace, nada se es',
Dr. L#i' 5ari:a), EMrec$or UA5
%$a posesin del poder no da la ciencia de poder utilizarlo'.
?a%.ac
%(n lder sabe !ue se debe de hacer, un Administrador solo sabe cmo hacerlo.'
Ienne$< Ade%an, Uni(er'idad M#ndia%.
%Es muy raro !ue una asamblea razone, se apasionan con demasiada rapidez.
$as grandes asambleas se reducen a banderas, y las banderas a un hombre'
Na&o%en
En un gobierno bien constituido las leyes se ordenan seg)n el bien p)blico y no
seg)n las ambiciones de unos pocos'
Ma*#ia(e%o
$a libertad es el derecho a hacer lo !ue las leyes permiten. *i un ciudadano
tuviese derecho a hacer lo !ue estas prohben, ya no sera libertad, pues
cual!uiera otro tendra el mismo derecho.
Mon$e'*#ie#
/.3. De'arro%%o de <a:i%idade' de ne-ociacin.
Ca:i%idade' de &er'#a'in e in"%#encia.
"oy la mayor parte de las decisiones, en la sociedad y en la empresa, son cada ve menos
impuestas y m's de$atidas. Ello da lugar a que gran parte del da el directivo est( inmerso en
>A
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discusiones donde confluyen intereses encontrados, e incluso opuestos, entre jefes, cola$oradores,
colegas, clientes o proveedores.
El directivo con (#ito a largo plao no es el que $usca en cada mesa de negociacin su victoria a
toda costa, sino el que considera que el mejor resultado es el que %ace ganadores a todas las
partes del acuerdo. Este tipo de resultados no se consiguen dando rdenes, sino discutiendo,
argumentando, cediendo, influyendo, persuadiendoX
El desarrollo de las capacidades de negociacin, persuasin e influencia de$en $uscar;
+repararse para dar los mejores resultados.
Desarrollo de la auto confiana.
Contri$uyen a los mejores resultados en los acuerdos de grupo.
Estimulan relaciones m's a$iertas y $eneficiosas para todos.
Conducir' mejores negociaciones a=n $ajo condiciones %ostiles o con interlocutores agresivos.
Con $eneficios mutuos.
/tras caractersticas asociadas a una efectiva capacidad de negociacin;
Actitudes;
Auto imagen de :directivo8
Iuscar negociaciones de mutuo $eneficio.
Aprovec%ar la negociacin para mejorar la imagen de influencia y liderao.
De$e $asarse en el manejo de una estrategia.
/$jetivos y estrategia de$en considerar; ,anejo del poder, posturas, margen de manio$ra.
"a$ilidades;
)(cnicas de influencia.
)(cnicas de persuasin.
Creacin de un am$iente o clima adecuado.
+reguntar y escuc%ar para influir y convencer.
Conducir la negociacin %acia un proceso de :t= ganas, yo gano8
/$tener acuerdos.
/.2. Carac$er;'$ica' de %o' %;dere'.
En la direccin de las organiaciones se encuentran las elites formada por lderes y por t(cnicos.
&os lderes se u$ican siempre en las elites compartiendo el poder con los t(cnicos 2individuos
s=per especialiados3.
Aunque no todas las elites poseen t(cnicos, entendemos el lder por las siguientes caractersticas.
A3 El lder de$e tener el car'cter de miem$ro, es decir, de$e pertenecer al grupo que enca$ea,
compartiendo con los dem's miem$ros los patrones culturales y significados que a% e#isten.
I3 &a primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales =nicos, universales
2estatura alta o $aja, aspecto, vo, etc.3.
C3 !ino que cada grupo considera lder al que so$resalga en algo que le interesa, o m's $rillante, o
mejor organiador, el que posee m's tacto, el que sea m's agresivo, m's santo o m's $ondadoso.
Cada grupo ela$ora su prototipo ideal y por lo tanto no puede %a$er un ideal =nico para todos los
grupos.
>B
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D3 En cuarto lugar. El lder de$e organiar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a
determinadas acciones o inacciones seg=n sea la necesidad que se tenga.
Estas cuatro cualidades del lder, son llamadas tam$i(n carisma.
E3 +or =ltimo, otra e#igencia que se presenta al lder es la de tener la oportunidad de ocupar ese
rol en el grupo, si no se presenta dic%a posi$ilidad, nunca podr' demostrar su capacidad de lder.
E'$i%o' de Lidera.-o.
Cuando ya le %a sido asignada la responsa$ilidad del liderago y la autoridad correspondiente, es
tarea del lder lograr las metas tra$ajando con y mediante sus seguidores. &os lderes %an
mostrado muc%os enfoques diferentes respecto a como cumplen con sus responsa$ilidades en
relacin con sus seguidores. El enfoque m's com=n para analiar el comportamiento del lder es
clasificar los diversos tipos de liderago e#istentes. &os estilos varan seg=n los de$eres que el
lder de$e desempe<ar solo, las responsa$ilidades que desee que sus superiores acepten y su
compromiso filosfico %acia la realiacin y cumplimiento de las e#pectativas de sus su$alternos.
!e %an usado muc%os t(rminos para definir los estilos de liderago, pero tal ve el m's importante
%a sido la descripcin de los tres estilos $'sicos; el lder autcrata, el lder participativo y el lder de
rienda suelta.
EL LDER AUTCRATA.
.n lder autcrata asume toda la responsa$ilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones,
dirige, motiva y controla al su$alterno. &a decisin y la gula se centralian en el lder. +uede
considerar que solamente (l es competente y capa de tomar decisiones importantes, puede sentir
que sus su$alternos son incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras raones para
asumir una slida posicin de fuera y control. &a respuesta pedida a los su$alternos es &a
o$ediencia y ad%esin a sus decisiones. El autcrata o$serva los niveles de desempe<o de sus
su$alternos con la esperana de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus
directrices.
EL LDER PARTICIPATIVOA
Cuando un lder adopta el estilo participativo, utilia la consulta, para practicar el liderago. -o
delega su derec%o a tomar decisiones finales y se<ala directrices especficas a sus su$alternos
pero consulta sus ideas y opiniones so$re muc%as decisiones que les incum$en. !i desea ser un
lder participativo efica, escuc%a y analia seriamente las ideas de sus su$alternos y acepta sus
contri$uciones siempre que sea posi$le y pr'ctico. El lder participativo cultiva la toma de
decisiones de sus su$alternos para que sus ideas sean cada ve m's =tiles y maduras.
*mpulsa tam$i(n a sus su$alternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir
m's responsa$ilidad para guiar sus propios esfueros. Es un lder que apoya a sus su$alternos y
no asume una postura de dictador. !in em$argo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue
en sus manos.
EL LDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LDER LI?ERAL.
,ediante este estilo de liderago, el lder delega en sus su$alternos la autoridad para tomar
decisiones +uede decir a sus seguidores 7aqu %ay un tra$ajo que %acer. -o me importa cmo lo
%agan con tal de que se %aga $ien7. Este lder espera que los su$alternos asuman la
responsa$ilidad por su propia motivacin, gua y control. E#cepto por la estipulacin de un n=mero
mnimo de reglas, este estilo de liderago, proporciona muy poco contacto y apoyo para los
seguidores. Evidentemente, el su$alterno tiene que ser altamente calificado y capa para que este
enfoque tenga un resultado final satisfactorio.
EL PODER CARISMATICO
&os lderes llamados carism'ticos disponen de poder social, es decir, tienen autoridad para
socialiar su pensamiento y su conducta individuales.
>F
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De$e entenderse por 7carisma7 la cualidad, que pasa por e#traordinaria 2condicionada
m'gicamente en su origen, lo mismo si se trata de profetas que de %ec%iceros, 'r$itros, jefes de
cacera, etc.
!o$re la valide del carisma decide el reconocimiento nacido de la entrega a la revelacin, de la
reverencia por el %(roe, de la confiana en el jefe por parte de los dominados6 reconocimiento que
se mantiene por corro$oracin de las supuestas cualidades carism'ticas siempre originalmente por
medio del prodigio.
A%ora $ien, el reconocimiento 2 en el carisma genuino 3 no es el fundamento de la legitimidad , sino
un de$er de los llamados, en m(ritos de la vocacin y de la corro$oracin, a reconocer esa
cualidad.
Este reconocimiento es, psicolgicamente, una entrega plenamente personal y llena de fe, surgida
del entusiasmo o de la indigencia y la esperana.
&a dominacin carism'tica, supone un proceso de comunicacin de car'cter emotivo.
/.=. E% %idera.-o en e% 'i-%o >>I.
Ca$e preguntarse Cqu( t(cnicas de Direccin y Gestin se usar'n en el siglo futuroD -o importa
de cual se trate, lo cierto es que ellas ser'n muc%o m's participativas y girar'n en torno a dos
protagonistas fundamentales, los clientes y los cola$oradores internos, de manera tal de satisfacer
los siguientes requisitos;
.n fuerte (nfasis en la forma cmo se desarrollan los sistemas, procesos y personas.
.na gestin muc%o m's participativa con predominio del tra$ajo en equipo.
Dar protagonismo a todos y cada uno de los cola$oradores, a los efectos de garantiar una
r'pida adaptacin al cam$io.
.n amplio acercamiento al cliente.
Empresas go$ernadas por los requisitos de los clientes.
Estructuras m's fle#i$le y menos formales6 organiaciones :descontaminadas8 de
$urocracia.
4uerte enfoque en materia de servicio al cliente.
Aprendiaje permanente como =nica forma de aprovec%ar las oportunidades que los
continuos cam$ios ofrecen.
.n nuevo tipo de liderago, creativo e innovador, fuertemente motivador y inclinado al
cam$io continuo.
Dar cumplimiento a tales requisitos %ar' facti$le;
!atisfacer siempre a los clientes.
+otencial el desarrollo de nuevos productos y servicios de mayor calidad.
&a mejora continua de los procesos.
.na mayor integracin con proveedores y distri$uidores.
.na mejor calidad de vida la$oral de los cola$oradores y directivos.
>J
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UNIDAD IV.
COMUNICACIN.
O?NETIVO DE LA UNIDAD
Estudiar la importancia de la comunicacin, sus principios y sus caractersticas.
As como su manejo como herramienta o caracterstica deseable dentro de los
e!uipos de trabajo as como facultad y funcin de los administradores hoy en da.
0.1. Co#nicacin con %o' e&%eado'.
0.,. En *#e direccione' de:e "%#ir %a co#nicacin.
0./. S#' &rinci&io'.
0.0. Co#nicacin a'er$i(a.
0.1. ?arrera' en %a co#nicacin a'er$i(a.
Re-%a' &ara <a:%ar en &@:%ico
En la actualidad con el surgimiento de numerosas organiaciones se %a ido desarrollando un
mercado competitivo que %a llevado a la mayora de las empresas a mejorar su relacin
comunicativa entre los miem$ros de la misma, %aciendo uso de estrategias o canales de
comunicacin, con el propsito de mantener actualiados a sus empleados acerca de los cam$ios
que se realicen en la empresa, esto con la finalidad de mejorar o reforar su identidad e imagen
corporativa %acia su p=$lico interno y e#terno.
)odas las empresas tienen necesidades diferentes de comunicacin, pero es esencial que e#ista
una evaluacin y seleccin en los mensajes y medios que se vayan utiliar %acia su p=$lico,
tomando en cuenta el perfil de la organiacin, su estructura org'nica y las capacidades de los
responsa$les.

Actualmente la comunicacin se %a convertido en uno de los ejes centrales de una empresa, ya
que por medio de ella e#iste una mejor relacin comunicativa entre empleados y esto se refleja en
el trato con los clientes.

!e considera importante que las empresas se mantengan actualiadas pues diariamente e#isten
m's empresas, por lo tanto es mayor la competencia y la necesidades de que e#ista una mejor
comunicacin para su p=$lico interno y e#terno, as como lograr una imagen e identidad de la
empresa.

+or ello es importante el uso de %erramientas de comunicacin organiacional, por ejemplo, la
:comunicacin corporativa8.
>K
*-!)*).)/ !.+E0*/0 DE C/,+.)AC*1-, !.C.
En la comunicacin corporativa el comuniclogo forma la totalidad del mensaje organiativo y de
esta manera se defina la imagen e identidad corporativa, como el medio que conduce a la mejora
de la relacin empresarial.

+ara lograr lo anterior se requiere conocer la estructura esencial de los medios y sistemas de
comunicacin que e#istan en la empresa, como $oletines, peridicos, revistas, ya sean internos o
e#ternos para que sean empleados de manera adecuada, as como el comprender la importancia
de la comunicacin en la empresa.
0.1. Co#nicacin con %o' e&%eado'.
LA COMUNICACIN P LA VISIN
)odo proceso organiacional se rige %acia el futuro por una visin, todo proceso organiacional se
desarrolla a trav(s de la comunicacin, por lo tanto la comunicacin y la visin son determinantes
en la direccin y el futuro de la organiacin.
&a comprensin de la visin es particularmente clave para el ejercicio de la comunicacin gerencial
y empresarial, pues integra una comunidad de visiones y pensamientos en torno a una visin
particular.
.na $uena Visin mal comunicada no tiene sentido o tam$i(n una visin deficiente puede ser
mejorada y potenciada con una e#celente comunicacin.
&a potencia de la visin est' en los efectos de su comunicacin, una de las raones principales de
la comunicacin es desarrollar la visin com=n.

.n lder centra la atencin en la coalicin de los grupos so$re la ilusin de la visin, en la
motivacin e inspiracin para mantener a la gente emocionada en la direccin de futuro visionado,
la visin del futuro y en la orientacin %acia el ma<ana y el otro lugar apelando a la emocin de
permanecer. el lder comunica una visin de promesa, ilusin y futuro y logra que los empleados se
identifiquen con ella tra$ajando da a da para lograrla y todo esto gracias un proceso e#itoso de
comunicacin.
Recoendacione' &ara #na Co#nicacin e"ica. en %a Or-ani.acin
El presidente o gerente de$e comprometerse en la filosofa y el comportamiento, con la
nocin de que comunicarse con los empleados es esencial para el logro de las metas de la
organiacin.
Asociar las acciones con las pala$ras.
Comprometerse con la comunicacin de dos vas 2descendente y ascendente3.
Ynfasis en la comunicacin cara a cara.
,antener a los miem$ros de la organiacin informados de los cam$ios y decisiones
dentro de la organiacin.
Dar confiana y valor a los empleados para comunicar malas noticias.
Dise<ar un programa de comunicacin para transmitir la informacin que cada
departamento o empleado necesita.
>G
*-!)*).)/ !.+E0*/0 DE C/,+.)AC*1-, !.C.
&uc%ar porque la informacin fluya continuamente
0.,. En *#e direccione' de:e "%#ir %a co#nicacin.
&os mensajes que se intercam$ian en la organiacin, pueden transmitirse a trav(s de canales
interpersonales o de medios de comunicacin como memoranda, circulares, $oletines o revistas,
ta$leros de avisos y manuales, as como programas audiovisuales, circuitos internos de televisin,
sistemas computariados, sonido am$iental o tam$i(n se pueden %acer uso de los medios de
comunicacin masiva, para de esta manera poder llegar a numerosos p=$licos e#ternos.
24ern'nde Collado, 5GGK3
&a Comunicacin puede fluir vertical u %oriontalmente. &a dimensin vertical puede ser dividida,
adem's, en direccin ascendente o descendente.
DESCENDENTEA Es la comunicacin que fluye de un nivel del grupo u organiacin a un nivel m's
$ajo. Es el utiliado por los lderes de grupos y gerentes para asignar tareas, metas, dar a conocer
pro$lemas que necesitan atencin, proporcionar instrucciones.
ASCENDENTE; Esta comunicacin fluye en forma apuesta a la anterior, es decir, de los empleados
o su$ordinados %acia la gerencia. !e utilia para proporcionar retroalimentacin a los de arri$a,
para informarse so$re los progresos, pro$lemas, so$re el sentir de los empleados, cmo se sienten
los empleados en sus puestos, con sus compa<eros de tra$ajo y en la organiacin, para captar
ideas so$re cmo mejorar cualquier situacin interna en la organiacin. .n lder sa$e que am$as
direcciones son importantes e imprescindi$les para lograr las metas propuestas con el mnimo de
pro$lemas, pero lamenta$lemente no todas las organiaciones tienen conciencia de ello, por lo que
en muc%as ocasiones las ideas, pensamientos y propuestas de los empleados pasan
desaperci$idas ya que consideran que esto no influir' en el rendimiento la$oral.
Ejemplos /rganiacionales de Comunicacin Ascendente
*nformes de desempe<os preparados por supervisores
Iuones de sugerencia
Encuesta de actitud de los empleados
+rocedimientos para e#presar quejas
Encuestas.
@M
*-!)*).)/ !.+E0*/0 DE C/,+.)AC*1-, !.C.
LATERALA
Este tipo de comunicacin se da cuando dos o m's miem$ros de una organiacin cuyos puestos
est'n al mismo nivel intercam$ian informacin. +or ejemplo comunicaciones entre supervisores de
varias plantas o departamentos. Este tipo de comunicacin es muy positiva para evitar proceso
$urocr'ticos y lentos en una organiacin, adem's, es informal y promueve a la accin.
REDES DE LA COMUNICACIN
&as redes de la comunicacin definen los canales por los cuales fluye la informacin. &os canales
de una organiacin pueden ser formales o informales y cada uno tiene un uso respectivo dentro
de la empresa. &as redes 4ormales son generalmente verticales, siguiendo la cadena de autoridad
y limitadas con las comunicaciones con las tareas empresariales. +or el contrario, las redes
informales no son rgidas en su direccin, puede tomar cualquiera, saltar niveles de autoridad y
seguramente satisface necesidades sociales de los miem$ros internos de la organiacin, por
ejemplo los rumores o c%ismes. A%ora $ien, una red formal se puede presentar de tres formas; la
cadena, la rueda y todo el canal.
La cadena sigue rgidamente la cadena formal de mando. !e utilia si la precisin de los datos es
lo m's importante.
La r#eda se apoya en un lder para actuar como un conducto central para todas las
comunicaciones del grupo, facilita el surgimiento de un lder, es r'pido y alta precisin
Toda %a red de% cana% permite que todos los miem$ros del grupo se comuniquen en forma activa el
uno con el otro y es m's adecuada si se $usca una mayor satisfaccin, su precisin es moderada y
no es pro$a$le que surjan lideres.
@5
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En cuanto a las redes informales la informacin puede correr entre los miem$ros en forma de
c%isme o rumor, no es controlada por la gerencia y es perci$ida para los empleados como m's
confia$le y cre$les que las informaciones emitidas por la gerencia a trav(s de las redes formales,
&os rumores emergen como una respuesta a las situaciones que son importantes para nosotros,
donde e#iste la am$igVedad y en condiciones que crean aprensin, por ejemplo el secreto y la
competencia que tpicamente prevalecen en las organiaciones alrededor de los temas como la
designacin de nuevos jefes, reu$icacin de las oficinas y nuevas asignaciones de tra$ajo.
Es importante entender que el c%isme es una parte de la red de informacin de cualquier grupo u
organiacin, le muestra a los gerentes aquellos temas que los empleados consideran importantes
y provocadores de ansiedad, de esta forma el gerente puede minimiar las consecuencias
negativas de los rumores al limitar su rango e impacto.
0./. S#' &rinci&io'.
Empecemos por decir que el ei'or puede tratarse de cualquier individuo interno o e#terno de una
organiacin o empresa, es la fuente de comunicacin, quien desea transmitir un pensamiento o
idea a otro u otros. En el caso de una empresa podra tratarse del gerente, secretaria, o$rero,
cliente, quien sea que tenga necesidad de transmitir una informacin relacionada con los servicios,
sucesos, etc. que ocurra en la empresa.
E% cdi-o en este caso se refiere a la forma en que se codificar' ese pensamiento, incluyendo la
%a$ilidad, la actitud, los conocimientos y el sistema sociocultural. Es m's, el (#ito total de cada
persona se determina tam$i(n por las %a$ilidades de %a$lar, escri$ir, escuc%ar y raonar. )enemos
ideas preconce$idas so$re temas diversos y esas actitudes afectan nuestras comunicaciones. !e
tiene que tomar en cuenta que no se puede comunicar lo que no se sa$e y aunque el individuo
2emisor3 lo sepa, es posi$le que el receptor no lo entienda.

E% en'a!e es el producto real de la fuente codificadora. Es toda la informacin que se transmite y
si se logra una comunicacin e#itosa ser' tam$i(n todo lo que reci$a el receptor.
E% cana% es el medio a trav(s del cual viaja el mensaje. En una organiacin y en cualquier
situacin es muy importante seleccionar el medio m's adecuado para transmitir la informacin y
esto depender' del tipo de informacin, de quienes de$er'n reci$irlo, las condiciones que se
requieren para el mejor entendimiento del mismo. )radicionalmente siguen la red de autoridad de
una organiacin los mensajes relacionados con el tra$ajo de los miem$ros de la misma6 para esto
@>
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lo m's adecuado es un canal formal. /tras formas de mensajes como los sociales o personales,
siguen canales informales en la organiacin.
E% rece&$or es el o$jeto a quien se dirige en mensaje. +ero antes de que esto ocurra el mensaje
de$e ser descodificado proceso mismo que requiere de las %a$ilidades, actitudes y conocimientos
previos so$re el tema del receptor. Q a%ora el elemento que indica en el proceso si %u$o (#ito o no,
nos referimos a la re$roa%ien$acin. En una organiacin se medir' si una informacin lleg
adecuadamente si se recupera respuesta ante el mismo.
SU5ERENCIAS PARA REDUCIR LAS CONSECUENCIAS NE5ATIVAS DE LOS RUMORESA
Anuncie los programas de tiempo para tomar las decisiones importantes
E#plique las decisiones y los comportamientos que podran parecer inconsistentes o
secretos.
Enfatice las desventajas, como tam$i(n las ventajas, de las decisiones actuales y los
planes futuros
Discuta a$iertamente las posi$ilidades en el peor de los casos O casi nunca constituye una
provocacin de ansiedad ni una fantasa no %a$lada
ELECCIN DEL CANAL ADECUADO
&a preferencia de un canal so$re el otro depende de si el mensaje es rutinario o no rutinario. El
primer tipo de mensaje tiende a ser directo y con un mnimo de am$igVedad mientras que los no
rutinarios son complicados y tienden a confundir. &os gerentes pueden gerentes pueden comunicar
los mensajes rutinarios a trav(s de los canales que no poseen muc%a riquea 2+anfletos, $oletines,
informes generales, memorandos y cartas3, mientras que pueden comunicar los mensajes no
rutinarios a trav(s de los canales ricos como el correo electrnico, tel(fono y conversaciones cara a
cara. .n gerente de alto rendimiento estar' m's sensi$le a la adecuada seleccin del canal a la
%ora de transmitir la informacin.
0.0. Co#nicacin a'er$i(a.
C!e o$serva a si mismo diciendo 7!7 en situaciones en las que en realidad senta que de$a decir
7-o7D. CEncuentra dificultad para e#presar su descontento a un amigo o compa<ero, aun si cree
que es justificadoD. C&e cuesta aceptar un elogioD
!i respondi afirmativamente a cualquiera de las anteriores preguntas podra no ser tan asertivo en
su forma de comunicar como deseara serlo.
&a pala$ra asertivo, de aserto, proviene del latn assertus y quiere decir 7Afirmacin de la certea
de una cosa7, de a% podemos ver que est' relacionada con la firmea y la certea o veracidad, y
podemos deducir que una persona asertiva es aquella que afirma con certea.
A%ora $ien, CEu( es ser asertivosD. Es la relacin con nuestra conciencia de nosotros mismos
primero, de quienes nos rodean, y del medio en que nos desenvolvemos.
Asertividad, una vo relacionada con las comunicaciones que se %a incorporado al lenguaje com=n
de las personas.
Al decir asertividad nos referimos a una forma para interactuar efectivamente en cualquier
situacin, incluyendo aquellos momentos en las relaciones entre los seres %umanos que
representan un reto para quien enva un mensaje, de$ido a que a trav(s de (ste se puede
confrontar o incomodar a quien lo reci$e.
@@
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Cuando %a$lamos de aprender a ser asertivos me refiero a promover el desarrollo de las
%a$ilidades que nos permitir'n ser personas directas, %onestas y e#presivas en nuestras
comunicaciones6 adem's de ser seguras, autoOrespetarnos y tener la %a$ilidad para %acer sentir
valiosos a los dem's
Comunicarse con a'er$i(idad permite la transmitir nuestras necesidades o deseos de forma
madura y racional sin provocar el rec%ao o malestar de la otra persona.
.tiliar correctamente la comunicacin asertiva es una de las %erramientas necesarias en el mundo
la$oral y personal.
SCo co#nicar'e e"ec$i(aen$eT
Co#nicacin a'er$i(a no (er:a%
Cuerpo firme sin parecer rgido. +ostura relajada.
,irar a los ojos 2-o demasiado fijamente; se interpreta como agresividad3
!onrer levemente
-o acercase e#cesivamente a la otra persona. *nvade su terreno personal, lo que
incomoda.
Len-#a!e a'er$i(o
E#presar nuestros deseos o necesidades con formulas similares a;
7"e gustara !ue...7
7+e necesito para...7
Evitar disculparse con e#presiones similares a;
7*iento tener !ue pedirte esto, pero...7
7*i no te importase demasiado, me haras un favor si...7
Pa'o' &ara rea%i.ar #n &e$icin de "ora a'er$i(aA
5. &lame a la persona por su nom$re.
>. E#prese su peticin claramente
@. E#plique las raones
A. *nvite a %acer comentarios
B. +regunte si necesita algo para cumplir la peticin
F. Acuerde los detalles de cu'ndo necesitar' lo solicitado
E!e&%oA
,-. Ana,
,/. necesito !ue me hagas un informe de ventas del /001.
,2. "e lo ha solicitado la direccin para la reunin de ma3ana y yo estar fuera todo el da.
,1. 45ue te parece6.
,7. Avsame si necesitas ayuda o alguna informacin.
,8. 9or favor, envamelo por correo antes de las -0.
0.1. ?arrera' en %a co#nicacin a'er$i(a.
&a filtracin es la manipulacin de la informacin del emisor para que sea vista m's
favora$lemente por el receptor. &os intereses personales y las percepciones de lo que es
importante de aquellos que resumen est'n presentes en los resultados de la informacin,
lo que %ace imposi$le que los receptores consigan informacin o$jetiva. ,ientras m's
vertical es la estructura de la organiacin m's posi$ilidades de filtracin %a$r'.
@A
*-!)*).)/ !.+E0*/0 DE C/,+.)AC*1-, !.C.
+ercepcin selectiva en el que los receptores ven y escuc%an en forma selectiva $asados
en sus necesidades, motivaciones, e#periencia, antecedentes lo que no permite que se
perci$a la realidad y en su lugar se interprete seg=n el parecer de cada cual.
Defensa. Cuando el receptor se siente amenaado, tiende a reaccionar en formas que
reducen su %a$ilidad para lograr entendimiento mutuo, respondiendo en formas que
retardan la comunicacin efica.
&enguaje. &a edad, la educacin y los antecedentes culturales son varia$les que influyen
en el lenguaje que una persona usa. &as pala$ras significan diferentes cosas para
diferentes personas lo que crea dificultades en la comunicacin.
La Ne-ociacin
&a negociacin es el proceso por el que las partes interesadas resuelven conflictos, acuerdan
lneas de conducta, $uscan ventajas individuales o colectivas o procuran o$tener resultados que
sirvan a sus intereses mutuos. !e contempla generalmente como una forma de resolucin
alternativa de conflictos.
Dada esta definicin, uno puede ver que la negociacin sucede en casi todas las 'reas de la vida.
En el 'rea de la a$ogaca, un negociador e#perto sirve como defensor de una de las partes y
procura generalmente o$tener los resultados m's favora$les posi$les a la misma. En este proceso
el negociador procura determinar el resultado mnimo que la otra parte 2o las partes3 quiere
aceptar, ajustando entonces sus solicitudes consecuentemente. .na negociacin 7acertada7 en
esta 'rea se produce cuando el negociador puede o$tener todos o la mayora de los resultados
que su parte desea, pero sin conducir a la parte contraria a interrumpir permanentemente las
negociaciones.
&a negociacin tradicional se llama a veces ganarOperder de$ido al estilo de durea de los
negociadores que persiguen conseguir tanto como puedan para su parte. En los a<os JM, los
practicantes y los investigadores comenaron a desarrollar el enfoque de ganarOganar en la
negociacin de forma que las dos partes quedaran satisfec%as al %a$er o$tenido $eneficios. Ello
resulta positivo al evitar posi$les futuros conflictos. Eui's el m's conocido fue articulado por en el
li$ro Getting to QE! de 0oger 4is%er, Zilliam .ry y Iruce +atton, de "arvard. Este enfoque,
llamado -egociacin de +rincipled, tam$i(n se llama a veces de o$tencin de mutuos $eneficios.
El enfoque de ganancias mutuas se %a aplicado con eficacia en situaciones medioam$ientales
2v(ase a &oreno !uss?ind3 as como en las relaciones de tra$ajo en las que las partes 2p.ej.
gerencia y un sindicato3 enmarcan la negociacin como va de solucin de pro$lemas.
.na %erramienta que se est' usando en m's de >M pases del mundo para generar soluciones
ganarOganar en una negociacin, es la creada por el Dr. E. Goldratt llamada &a -u$e.
Definitivamente el prepararse $ien antes de una negociacin es imprescindi$le, as como estar
seguros de lo que se va a negociar y nunca perder el enfoque
0.3. Re-%a' &ara <a:%ar en &@:%ico
:X..n estudio a ejecutivos %a revelado que su temor n=mero uno es %a$lar en p=$lico.
0ecientemente tres e#pertos se dedicaron a enfocar varios aspectos de este difcil arte,
proponiendo diversos m(todos para reducir el miedo y aumentar el (#ito. En conjunto, estos
m(todos ofrecen un curso r'pido para una tarea que demanda logros en un n=mero de frentes
diferentes simult'neamente.
-o se trata de lo que usted dice, sino cmo lo dice.
@B
*-!)*).)/ !.+E0*/0 DE C/,+.)AC*1-, !.C.
!pring As%er y Zic?e C%am$ers enfatian la presencia fsica en Zooing [ Zinning Iusiness; )%e
4oolproof 4ormula for ,a?ing +ersuasive Iusiness +resentations 2Atrayendo y Ganando -egocios;
&a 4rmula *nfali$le para %acer +resentaciones +ersuasivas de -egocios3. Ellos aconsejan que
conoca su informacin, especialmente conoca con muc%a precisin la forma en que va a
empear y a terminar su presentacin6 de %ec%o, memorcelas. Anticipe las preguntas que su
p=$lico va a preguntar y prepare las respuestas. +ractique. &legue temprano y familiarcese con el
entorno. !o$re todo, $usque muc%as oportunidades para %a$lar en p=$lico. &a e#periencia genera
confiana.
Es m's importante cmo se dice, que lo que se dice en un mensaje. Empiece con confiana, y
termine con energa. Cam$ie el tono, el ritmo y las e#presiones. !o$re todo, las pausas son muy
poderosas. &as pausas crean inter(s y suspenso, y sirven para mostrar que tiene todo $ajo su
control.
Desarrolle una actitud mental positiva pensando positivamente y permiti(ndose %a$lar consigo
mismo positivamente. Conc(ntrese en su p=$lico, no en usted. Q si est' realmente nervioso, saque
parte de esa energa practicando antes. Esta$leca y practique regularmente una rutina
tranquiliante de ejercicios fsicos como tensar y relajar los grupos de los m=sculos mayores.
0espire desde su diafragma. "aga contacto visual cuando %a$le, y finja tranquilidad %asta que
realmente empiece a sentirla. Con las manos %aga gestos grandes y a$iertos para llegar a su
audiencia, en lugar de tomar una actitud autoOprotectora que lo alejan de su audiencia, como cruar
los $raos o poner las manos frente al cuerpo en la cl'sica posicin de 7%oja de %igo7.
-o es cmo lo dice, sino lo que dice.
En contraste, -ido 0. Eu$ein, enfatia que lo que usted dice es m's importante que cmo lo dice
en "oH to Ie a Great Communicator; *n +erson, on +aper, and on t%e +odium 2Cmo ser un Gran
Comunicador; En +ersona, en +apel, y en el +odium3. &a clave, dice Eu$ein, es di$ujar poderosas
im'genes visuales en las mentes de su p=$lico con cuatro elementos; repeticin, reforamiento,
retroalimentacin y aplicacin.
En tanto que muc%os presentadores parecen creer que la repeticin es tediosa, de %ec%o el p=$lico
lo agradece, dice Eu$ein, porque le ayuda a recordar lo que usted tena que decir. &o puede %acer
menos tedioso y m's f'cil de recordar presentando su mensaje en diversas maneras. +uede
resumir lo que dijo repitiendo los pensamientos clave. +uede reinterpretar sus pensamientos
dici(ndolos de nuevo en forma metafrica. Q puede simplemente lanar una repeticin diciendo,
70ecuerdan lo que dije anteriormenteX.7
El reforamiento, seg=n Eu$ein, consultor y orador motivacional, es tan importante como la
repeticin y recomienda lograrlo en tres formas; visualmente, ver$almente y con datos de apoyo. El
refuero visual se puede %acer con acetatos, transparencias, o$jetos que puede pasar entre el
p=$lico, demostraciones y otras cosas similares. Ver$almente, puede pintar cuadros de pala$ras
cuando enfatia los sentidos; vista, tacto, sa$or, olor y el sonido del mensaje que est' tratando de
transmitir. Q puede enviar informacin en im'genes estadsticas, siempre y cuando sean claras y
est(n presentadas en t(rminos sencillos y fuertes. +or ejemplo, no diga 7El d(ficit presupuestario
es de \AMM mil millones de dlares7 Oesta cifra tiene poco significado para la mayora de nosotros.
En su lugar decir, 7El d(ficit presupuestario es tan grande que, si %ici(ramos una pila usando
$illetes de un dlar llegara a la luna, de ida y vuelta siete veces.7
&a retroalimentacin le permite determinar si su p=$lico %a captado el mensaje o no. Al %acer
preguntas a su p=$lico en di'logo socr'tico conforme avana en su pl'tica, usted puede ver qu(
tanto se est' asimilando de su mensaje. .na aplicacin simplemente significa demostrar los puntos
importantes de su pl'tica con o$jetos o actividades fsicas. !i usted quiere %a$lar so$re un nuevo
proyecto de construccin, lleve, por ejemplo, un modelo del edificio Ono se limite a %a$lar solamente
de (l.
@F
*-!)*).)/ !.+E0*/0 DE C/,+.)AC*1-, !.C.
-o, realmente es la forma como entreteje todo su mensaje.
4inalmente, en Pnoc?out +resentations; "oH to Deliver your ,essage Hit% +oHer, +unc%, and
+ia 2+resentaciones *mpactantes; Cmo +resentar su ,ensaje con +oder, 4uera y
Dinamismo3, Diane Di0esta, maestra de oratoria, argumenta que la estructura del mensaje es la
clave para una $uena presentacin. Ella descri$e seis pasos para convencer a sus oyentes so$re
el valor de sus ideas.
+rimero, de$e 7atraer7 la atencin de sus oyentes, empeando con lo que m's les preocupa y as
captar su inter(s desde un principio. )oque 7sus cuerdas sensi$les7 y s'queles provec%o. &as
audiencias son volu$les, se ganan o pierden r'pidamente.
Despu(s, identifique algo que sus oyentes est(n tratando de superar. CCu'les son sus pro$lemas
o necesidadesD .na ve enfocado en esas necesidades, puede presentar sus recomendaciones.
+uede ser especfico y claro, pero sin entrar muc%o en detalle.
Dedique m's tiempo a %a$lar so$re los $eneficios de sus ideas, productos, o servicios. CEu(
$eneficio representan para su audienciaD .na ve que %aya presentado los $eneficios, puede
proporcionar sus propias evidencias Oestadsticas, analogas, datos %istricos, testimonio de
e#pertos, an(cdotas, o casos de estudio.
El se#to y =ltimo paso tiene dos partes; primero, resuma los temas, sus recomendaciones y los
$eneficios para el p=$lico. Despu(s ya est' listo para pedir accin de parte de su p=$lico Oque le
llamen, que firmen algo, o que le permitan demostrar un producto o cerrar una venta.
Atraer, temas, recomendaciones, $eneficios, evidencias, resumen y accin. Esta es la forma de
crear una y otra ve una presentacin persuasiva Osiempre y cuando recuerde usar su lenguaje
corporal para 7verse convincente7, y que encuentre maneras novedosas para repetir los mensajes
clave. +ens'ndolo $ien, el %acer una presentacin e#itosa sigue sonando aterrador.
CCmo tener (#ito en la presentacin de una pl'tica importanteD *mite a los maestros.
CCmo crear una e#celente presentacinD +rimero, estudie a los grandes oradores que lo %an
antecedido, de acuerdo con 0ic%ard DoHis, autor de )%e &ost Art of t%e Great !peec%; "oH to
Zrite /ne, "oH to Deliver *t 2El Arte +erdido de los Grandes Discursos; Cmo Escri$irlos, Cmo
+resentarlos3. DoHis ofrece una serie de consejos so$re cmo preparar y presentar esa pl'tica
importante en la que usted no puede darse el lujo de equivocarse, as como una seleccin
fascinante de discursos cl'sicos a estudiar.
El tra$ajo empiea muc%o antes de que usted %a$le, dice DoHis. De %ec%o, empiea ante la
aceptacin a una invitacin a %a$lar. -o acepte un compromiso para %a$lar a menos que tenga la
certea del motivo de la invitacin, del p=$lico, de su capacidad, y del tiempo. A menos que todas
estas estrellas de la oratoria est(n adecuadamente alineadas, su pl'tica no puede tener (#ito.
Despu(s, prep'rese antes que nada a escri$ir resumiendo en un p'rrafo el propsito principal de
su pl'tica. CEu( espera o$tenerD CEu( espera que el p=$lico o$tengaD "aga una 7plan de accin7
o un es$oo, que cu$ra todos los puntos principales. Despu(s tac%e todos e#cepto los tres m's
importantes. &a atencin y memoria del p=$lico son notoriamente cortas. "a$le solamente so$re
los aspectos fundamentales.
DoHis recomienda que usted escri$a su pl'tica Oo contrate a alguien para que la escri$a. -o le
tiene muc%a fe ni a la %a$ilidad de la mayora de la gente de 7improvisar7 ni a la eficacia de las
presentaciones de acetatos de +oHer+oint. &o =nico que %acen es alejar la atencin del orador, en
donde realmente de$e estar.
@J
*-!)*).)/ !.+E0*/0 DE C/,+.)AC*1-, !.C.
+roporciona una serie de sugerencias para sus primeras frases sean ingeniosas. !us favoritas son
inicios sorpresivos o %umorsticos, pero advierte que de$en usarse con precaucin. &a forma m's
r'pida de darle mate a una pl'tica es empear con un c%iste tonto.
)ermine su pl'tica de acuerdo con el resto de la presentacin, aconseja DoHis. !i la pl'tica es
larga y apasionada, es necesario terminar con un p'rrafo completo y fuerte. -o es $ueno
simplemente dejar de %a$lar.
CCmo de$e presentar su o$ra maestraD DoHis aconseja %acer contacto visual, con pausas
poderosas y pronunciando las pala$ras correctamente. !o$re todo, no olvidarse de ensayar frente
a alguien que sea raona$lemente sincero so$re su actuacin. ,uc%as pl'ticas muy $ien escritas
no tienen el impacto esperado porque su presentacin deja muc%o que desear.8
UUCo%a:oracin E'&ecia% ) Reco&i%acin de Ma$eria% A Lic. A%:er$o 5on.+%e., e-re'ado de %a Licencia$#ra
de Ciencia' de %a Co#nicacin ) eM&eriencia en e% ca&o de Co#nicacin &or +' de $re' aVo'.
An+%i'i' 'o:re e% &en'aien$o de Ric<ard DoBi', a#$or de T<e Lo'$ Ar$ o" $<e 5rea$ S&eec<A CoB $o
Wri$e One, CoB $o De%i(er I$. M7Mico ,44,.
UNIDAD V.
MOTIVACIN.
O?NETIVO DE LA UNIDAD
Al final de este captulo el alumno obtendr: una comprensin de las variables y
factores detr:s del proceso de motivacin vistas a travs de los enfo!ues
psicolgicos y administrativos m:s relevantes.
1.1. La o$i(acin, conce&$o ) en"o*#e'.
1.,. Princi&a%e' $eor;a' de %a o$i(acinA Ma'%oB, Mc C%e%%and, Cer.:er- ) Vroo.
1./. En"o*#e' $erico' de %a o$i(acin.
1./.1. En"o*#e de con$enido.
1./., En"o*#e de &roce'o'.
1.0. Con"%ic$o en %a' or-ani.acione'.
1.1. La o$i(acin, conce&$o ) en"o*#e'.
DEFINIENDO MOTIVACINA
Es $o !ue hace !ue un individuo act)e y se comporte de una determinada manera. Es una
combinacin de procesos intelectuales, fisiolgicos y psicolgicos !ue decide, en una situacin
dada, con !u vigor se act)a y en !u direccin se encauza la energa.
So%ana, Ricardo F., Adini'$racin de Or-ani.acione'
@K
*-!)*).)/ !.+E0*/0 DE C/,+.)AC*1-, !.C.
$os factores !ue ocasionan, canalizan y sustentan la conducta humana en un sentido particular y
comprometido.
S$oner, Nae'D Freean, R. EdBard ) 5i%:er$ Nr, Danie% R.. Adini'$racin
Es un trmino genrico !ue se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos, necesidades,
anhelos, y fuerzas similares.
Ioon$., Caro%d Wei<ric<, Cein.. Adini'$racin, #na &er'&ec$i(a -%o:a%
IMPORTANCIA DE LA MOTIVACIN EN LOS ALCANCES ADMINISTRATIVOS.
Cuando %a$lamos de la motivacin como una de las %erramientas de la productividad de$emos de
tomar en consideracin una serie de elementos que inciden en lo que es el concepto en s.
&a motivacin es un derivado de la am$icin y autoestima, el cataltico necesario para que esta
formula funcione es incentivo. )odos nosotros tra$ajamos para o$tener un $eneficio, por lo regular
tangi$le, de no ser as, e#istira un desequili$rio en la 7&ey del *ntercam$io7.
)oda empresa de$e de tener y mantener activo un din'mico 7+rograma de *ncentivos y ,otivacin7
con el propsito de esta$lecer una din'mica e#itosa y productiva con el personal los cuales
incluyen los niveles $ajos, medios y altos.
&a ausencia de dic%os programas
implica la omisin de un instrumento
sumamente necesario para poder
o$tener los mayores $eneficios de los
recursos %umanos refrenando as el
crecimiento y desarrollo de la empresa.
&os Directivos son las personas que deciden el (#ito o fracaso de la organiacin con la
cooperacin de los empleados, esto es algo o$vio. +or deduccin lgica, la motivacin, la
am$icin, la %a$ilidad de integracin para tra$ajar como equipo, entre otros, son prerrequisitos
para que los logros y los retos de una empresa sean alcanados.
&a motivacin empiea en los niveles mas alto de la empresa, dando el ejemplo de motivacin y
comportamiento profesional y al mismo tiempo compartiendo, mano a mano, con (l m's valioso de
los recursos empresariales 7&os empleados.:
-o es posi$le desarrollar una empresa, cualquiera que fuera, sin la cooperacin y motivacin de
sus empleados tra$ajando juntos en equipo, $odo' los empleados.
1.,. Princi&a%e' $eor;a' de %a o$i(acinA
Ma'%oB, Mc C%e%%and, Cer.:er- ) Vroo.
El siguiente apartado presenta una sntesis de las principales teoras utiliadas %oy en da como
fundamento para comprender y aplicar principios de motivacin. &as teoras tam$i(n son
@G
*-!)*).)/ !.+E0*/0 DE C/,+.)AC*1-, !.C.
consideradas como cl'sicas ya que mantienen su vigencia con las de$idas adecuaciones y que se
asocian en el apartado B.@.
TEORA DE LA NERARQUA DE LAS NECESIDADES
A:ra<a Ma'%oB X1910R.
Esta teora es la m's conocida y fue propuesta por A$ra%am ". ,asloH y se $asa en que cada
%umano se esfuera por satisfacer necesidades escalonadas, que se satisfacen de los niveles
inferiores a los superiores, correspondiendo las necesidades al nivel en que se encuentre la
persona.
&os niveles de la pir'mide representan las necesidades siguientes.
Nece'idade' Fi'io%-ica'A !e relacionan con el ser %umano como ser $iolgico, son las m's
importantes ya que tienen que ver con las necesidades de mantenerse vivo, respirar comer, $e$er,
dormir, realiar se#o, etc.
Nece'idade' de Se-#ridadA Vinculadas con las necesidades de sentirse seguro, sin peligro,
orden, seguridad, conservar su empleo.
Nece'idade' de Per$enencia XSocia%e'RA -ecesidades de relaciones %umanas con armona, ser
integrante de un grupo, reci$ir cari<o y afecto de familiares, amigos, personas del se#o opuesto.
Nece'idade' de E'$ia; -ecesidad de sentirse digno, respetado, con prestigio, poder, se incluyen
las de autoestima.
Nece'idade' de A#$orrea%i.acinA !e les denominan tam$i(n necesidades de crecimiento,
incluyen la realiacin, aprovec%ar todo el potencial propio, %acer lo que a uno le gusta, y es capa
de lograrlo. !e relaciona con las necesidades de estima. +odemos citar la autonoma, la
independencia, el autocontrol.
AM
A:ra<a Ma'%oB
*-!)*).)/ !.+E0*/0 DE C/,+.)AC*1-, !.C.
TEORA DE McCLELLAND
Esta teora se $asa en tres necesidades;
0ealiacin, +oder y 4iliacin
I. Nece'idade' de Rea%i.acin. Esta necesidad sugiere que cada individuo tuene su propio inter(s
en desarrollarse, destacarse aceptando responsa$ilidades personales, se distingue adem's por
intentar %acer $ien las cosas, tener (#ito incluso por encima de los premios.
Iuscan el enfrentamiento con pro$lemas, desean retroalimentarse para sa$er sus resultados y
afrontan el triunfo o el fracaso.
II. Nece'idade' de Poder. En los individuos en que esta necesidad es predominante su principal
rasgo es el de $uscar influencia y control so$re los dem's y se afanan por esto. +refieren la luc%a,
la competencia y se preocupan muc%o por su prestigio y por influir so$re las otras personas incluso
m's que por sus resultados.
A5
,c &elland
*-!)*).)/ !.+E0*/0 DE C/,+.)AC*1-, !.C.
III. Nece'idade' de Fi%iacin. En estos individuos, su rasgo esencial ser solicitados y aceptados
por otros, persiguen la amistad y la cooperacin en lugar de la luc%a, $uscan comprensin y
$uenas relaciones.
TEORA DE CER8?ER5
XTEORA DE LA MOTIVACINKCI5IENER.
Esta teora fue ela$orada por el psiclogo 4rederic? "er$erg, el cual tena el criterio que el nivel
de rendimiento en las personas vara en funcin del nivel de satisfaccin, o sea, que las respuestas
%acia el tra$ajo eran diferentes cuando se senta $ien o cuando se senta mal.
Como aspecto
distintivo,
compar'ndola con la
teora de ,asloH, se
sustenta la motivacin
en el am$iente
e#terno y en el tra$ajo
del %om$re y no en
las necesidades
%umanas.
"er$erg, reali sus investigaciones en empresas de +itts$urg, EE.. y los resultados lo llevaron
a agrupar en dos factores los elementos relacionados en su teora, (stos son los de %igiene y los
de motivacin.
&a misma contempla aspectos que pueden crear satisfaccin o insatisfaccin en el tra$ajo,
%aciendo la salvedad que no de$en considerarse como opuestos, ya que la presencia de los
factores de %igiene no motiva, pero su ausencia desmotiva6 los otros factores, los de motivacin,
realmente motivan.
&os factores motivacionales, "er$erg los llam intrnsecos y los de %igiene, e#trnsecos. A
continuacin enumeramos (stos.

A>
FredericG Cer.:er-
*-!)*).)/ !.+E0*/0 DE C/,+.)AC*1-, !.C.
4actores motivacionales 2intrnsecos3
0econocimiento.
0esponsa$ilidad.
&a realiacin personal o logro.
El tra$ajo en s.
El progreso o ascenso.
4actores de "igiene 2e#trnsecos3
+oltica de la empresa
Administracin
0elaciones interpersonales 2c9superiores, c9iguales, c9 su$ordinados3
Condiciones de tra$ajo
!upervisin
!tatus
El salario
!eguridad en el puesto
+ara finaliar, la )eora de "er$erg plantea que, la satisfaccin en el tra$ajo es funcin del
contenido o de las actividades estimulantes o sea de los factores motivadores y la insatisfaccin
depende del medio, de las relaciones con otras personas y del am$iente general en este caso de
los factores %igi(nicos.
TEORA DE VROOM
A@
*-!)*).)/ !.+E0*/0 DE C/,+.)AC*1-, !.C.
Esta teora o modelo para la motivacin fue ela$orada por Vctor Vroom y enriquecida en varias
ocasiones principalmente por +oster y por &aHler.
!e $asa en la premisa que el esfuero para o$tener un alto desempe<o, est' asociado a la
posi$ilidad de lograr este =ltimo y que una ve alcanado de$e ser recompensado de tal manera
que el esfuero realiado %aya valido la pena.

!e e#plica so$re la $ase, que (sta es el resultado del producto de tres factores que son;
Valencia,
E#pectativa y
,edios.
Valencia. Es la inclinacin, la preferencia para reci$ir una recompensa. )iene para cada
recompensa en un momento dado un valor de valencia =nica aunque (sta puede variar con el
tiempo en dependencia de la satisfaccin de las necesidades y con el surgimiento de otras.
E#pectativa. Es una relacin entre el esfuero realiado y el desempe<o o$tenido en la realiacin
de una tarea.
,edios. Es la estimacin que posee una persona so$re la o$tencin de una recompensa.
&a motivacin se e#presa como el producto de estos factores vistos anteriormente;
El impacto integrado de las tres varia$les analiadas por Vroom queda esquematiado en el
siguiente diagrama.
1./. En"o*#e' $erico' de %a o$i(acin.
Dependiendo de los criterios o fueras en que se justifican los impulsos y motivaciones, estas se
dividen en dos grupos las de a3 Contenido y $3 De procesos. &as primeras consideran elementos
su$jetivos estrictamente mientras que las segundas analian o integran elementos conceptuales y
o$jetivos por su valoracin m's a$stracta. Am$as clasificaciones se presentan a continuacin junto
con las teoras que agrupan por su naturalea.
AA
Mo$i(acin Y V M E M M
*-!)*).)/ !.+E0*/0 DE C/,+.)AC*1-, !.C.
1./.1. ENFOQUE DE CONTENIDO.
Estas teoras son las que estudian y consideran los aspectos 2tales como sus necesidades, sus
aspiraciones y el nivel de satisfaccin de (stas3 que pueden motivar a las personas;
)eora de la +ir'mide de las -ecesidades. 2De A$ra%am ,asloH3
)eora :U8 y )eora :Q8 2De Douglas ,c. Gregor3
)eora de la ,otivacin ] "igiene 2De 4rederic? "er$erg3
)eora E0G 2E#istence, 0elatedness and GroHt%3 2De Clayton Aldefer3.
)eora de ,c&elland de las -ecesidades. 2De David ,cClelland3
1./., ENFOQUE DE PROCESOS
!on las que estudian o tienen en cuenta el proceso de pensamiento por el cual la persona se
motiva.
En cuanto a las teoras de proceso se destacan;

)eora de las E#pectativas. 2De Vctor Vroom3
)eora de la Equidad. 2De !tacey Adams3
)eora de la ,odificacin de la Conducta. 2I. 4. !?inner3
1.0. Con"%ic$o en %a' or-ani.acione'.
&os conflictos en las organiaciones poseen fundamentalmente una parte negativa a la cual
podemos atri$uirle ineficiencia, desmotivacin, sentimientos de resentimiento que nos impiden dar
lo mejor de nosotros mismos, deslealtad, etc(tera.
!in em$argo, pocas veces ponemos atencin en determinar qu( com$inacin de aspectos
%umanos propician los pro$lemas o conflictos. Vistos estos como 'reas de oportunidad para
aprender de la naturalea de nuestro equipo de tra$ajo y superar los pro$lemas %asta convertirlos
en mayores logros.
A continuacin se presentan algunas recomendaciones que est'n fundamentadas e las teoras
e#puestas anteriormente y que posi$ilitan tanto la disminucin o prevencin de conflictos como la
o$tencin de mejores $eneficios tanto personales como administrativos, sustentados en el manejo
de la varia$le %umana
&a presencia de conflictos nos da oportunidad de aplicar algunas de estas estrategias para superar
situaciones.
Estimule a las personas para que acepten responsa$ilidades.
Comunqueles las e#presiones positivas emitidas, por los clientes u otros, so$re su tra$ajo.
0ecompense los resultados de tra$ajo 2no necesariamente con dinero3.
&a forma en que realicen su tra$ajo no es lo m's importante sino sus resultados. Delegue la
tarea completa, en lo posi$le, en una sola persona.
*ncteles a que e#pongan criterios e ideas en relacin con sus proyectos o con sus
orientaciones.
+ermtales que respondan preguntas y realicen e#plicaciones.
Confe 2verdaderamente3 tareas para que se superen.
Delegue autoridad.
AB
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0ealce el contenido de cada tarea.
)enga la certea que sus empleados %an comprendido $ien la tarea.
Cree condiciones para que todos tengan la posi$ilidad de ascender. +ermita y estimule la
participacin en cursos de adiestramiento.
Valore correctamente la capacidad de cada persona.
En caso de ausencia de conflictos aprovec%emos estas propuestas para reforar las condiciones
que los evitan creando un clima propositivo entre los equipos de tra$ajo.
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DOS TEORAS INTERESANTES MHS
TEORA E. R. 5.
Esta teora de$e su nom$re a las pala$ras; E#istence, 0elatedness and GroHt%, las que traducidas
significan; E#istencia, 0elacin y Crecimiento y fue desarrollada por Clayton Aldefer.
Verdaderamente no se $asa en elementos nuevos, sino que fundamenta sus tres grupos de
necesidades en la pir'mide de necesidades de ,asloH.
&a correspondencia con ,asloH es la siguiente;
EMi'$encia, el grupo de necesidades que satisface son las relacionadas con los requisitos $'sicos
de la vida 2necesidades fisiolgicas y de seguridad3.
Re%acin, como e#presa su nom$re requiere para su satisfaccin de las relaciones interpersonales
y la pertenencia a alg=n grupo 2necesidades sociales o de pertenencia3.
Creciien$o, representa el deseo de crecimiento interno as como necesidades de
reconocimiento, autoestima, autorrealiacin y desarrollo personal 2necesidades de estima y
autorrealiacin3.
Al igual que ,asloH, plantea$a que las necesidades de orden inferior, una ve satisfec%as,
interesa$an a las personas para satisfacer las de orden superior y en contraposicin que diversas
necesidades podan ser o$jeto de motivacin al mismo tiempo y que la frustracin en una
necesidad superior podra originar un retroceso a una inferior.
TEORA DE LA EQUIDAD DE STACEP ADAMS.

Esta teora se manifiesta y se enfoca so$re la $ase del criterio que se forma la persona en funcin
de la recompensa que reci$e compar'ndola con las recompensas que reci$en otras personas que
realian la misma la$or o con aportes semejantes.

En este aspecto !tacey Adams plantea 7&a teora de la Equidad sostiene que la motivacin,
desempe<o y satisfaccin de un empleado depende de su evaluacin su$jetiva de las relaciones
entre su ran de esfuero ] recompensa y la ran de esfuero ] recompensa de otros en
situaciones parecidas7.

&as comparaciones pueden ser so$re distintos aspectos como salario u otros.

)engamos en cuenta que las personas son diferentes as como la forma o m(todo a emplear para
el an'lisis de un aspecto concreto.
AF
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!eg=n esta teora cuando una persona entiende que se %a cometido con ella una injusticia se
incrementa su tensin y la forma de darle solucin es variando su comportamiento.
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UNIDAD VI.
TOMA DE DECISIONES
O?NETIVO DE LA UNIDAD
Al trmino de esta unidad el estudiante entender: la importancia !ue tiene la toma
de decisiones en el #ito de una organizacin y la gestin de !uienes deciden y
conocer: las distintas estrategias o estilos de toma decisiones, !ue podr: aplicar
a casos reales.
3.1. La raciona%idad en %a $oa de deci'ione'.
3.,. Condicione' en %a' *#e 'e $oan %a' deci'ione'D cer$id#:re, rie'-o e incer$id#:re.
3./. Toa de deci'ione' &or con'en'o, con'#%$a ) orden.
3.0. Lo' +r:o%e' de deci'in.
3.1. Lo' dia-raa' de Ee'&ina de &e'cadoF o de Ci'<iGa<#a.
3.3. La in(e'$i-acin de o&eracione' &ara %a $oa de deci'ione'.
3.2. Lo' 7$odo' e'$ad;'$ico'.
&a toma de decisiones est' $asada en el an'lisis de los datos y la informacin de diversa
naturalea y para distintos o$jetivos.
!in em$argo, para tomar decisiones acertadas, es mejor $asarse en la frialdad y o$jetividad de los
datos, m's que en intuiciones, deseos y esperanas. El manejo de los datos, plantea varios
AJ
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pro$lemas como el modo de o$tenerlos, su fia$ilidad y la forma de darles una interpretacin
adecuada.
El sistema de gestin de la calidad, mejora la calidad de la informacin o$tenida, y mejora los
cauces para su o$tencin. Con $uena informacin, se pueden %acer estudios y an'lisis de futuro
m's precisos y lograr mejoras del producto a corto plao.
?ENEFICIOS DE LA TOMA DE DESICIONES PLANEADAS.
Cuando de organia y planea la toma de decisiones $asada en criterios de precisin y certea se
logran varias ventajas, entre est's podemos mencionar;
Decisiones $asadas en la informacin y el conocimiento.
-os e#ige el conocimiento de nuestra organiacin, de nuestros clientes y proveedores. Esta$lece
cauces de comunicacin para que esta informacin pueda ser recogida, analiada, resumida y
estructurada de manera de reducir fallas o imprecisiones.
Aumentar la %a$ilidad para demostrar la efectividad de decisiones pasadas mediante referencia a
registros $asados en los %ec%os. &a informacin so$re %ec%os pasados, es muy importante. As
como los resultados o$tenidos por las estrategias pasadas $asadas en esa informacin. !u o$jeto,
es tomar decisiones acertadas en el presente $as'ndose en el m(todo y an'lisis.
Aumentar la capacidad para revisar, afrontar y cam$iar opiniones y decisiones. Este modo de
proceder, aumenta la calidad o acierto de las decisiones. *dentifica a tiempo desviaciones en los
o$jetivos, afrontar cam$ios no esperados del mercado y aprovec%ar las oportunidades, realiar
rectificaciones adecuadas y r'pidas para cumplir los o$jetivos del plan estrat(gico de la
organiacin.
3.1. La raciona%idad en %a $oa de deci'ione'.
Es el an'lisis que se requiere de una meta para una comprensin clara de las alternativas
mediante las que se puede alcanar dic%a meta. &a racionalidad implica un an'lisis y evaluacin de
las alternativas en t(rminos de la meta m's deseada, la informacin necesaria y el deseo de
optimiar resultados y recursos.
CA qu( nos referimos cu'ndo %a$lamos de la racionalidad en la toma de decisionesD
Cuando un administrador se enfrenta a una toma de decisin, adem's de comprender la situacin
que se presenta, de$e tener la capacidad de analiar, evaluar, reunir alternativas, considerar las
varia$les, es decir, aplicar estas t(cnicas para encontrar soluciones raona$les6 podemos decir
entonces, que se trata de una toma de decisin $asada en la racionalidad.
0acionalidad %ii$ada o circunscrita
&a accin racional limitada es aquella que de da de$ido a la falta de informacin, de tiempo, o de la
capacidad para analiar alternativas a la lu de las metas $uscadas6 tam$i(n se da cuando las
metas son confusas6 y por la tendencia %umana a no correr riesgos al tomar una decisin.
"EIE0) !*,/-, %a llamado a esto !A)*!4ACC*1- !.4*C*E-)E, es decir, escoger un curso de
accin que sea satisfactorio o lo $astante $ueno, dadas las circunstancias. Aunque muc%as
decisiones administrativas se toman con el deseo de salir adelante en una forma tan segura como
sea posi$le, la mayora de los administradores intentan tomar las mejores decisiones que puedan,
dentro de los lmites de la racionalidad y de acuerdo con el tama<o y la naturalea de los riesgos
implcitos.
AK
*-!)*).)/ !.+E0*/0 DE C/,+.)AC*1-, !.C.
Proce'o raciona% de $oa de deci'ione'
De los procesos e#istentes para la toma de decisiones, el cuadro de arri$a descri$e el m's
representativo, este es catalogado como 7el proceso ideal7. En su desarrollo, el administrador
de$e integrar los siguientes pasos;
1.K De$erinar %a nece'idad de #na deci'in.
Genera la e#istencia de un pro$lema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condicin
real del momento.
,.K Iden$i"icar %o' cri$erio' de deci'in.
.na ve determinada la necesidad de tomar una decisin, se de$en identificar los criterios que
sean importantes para la misma.
/.K A'i-nar &e'o a %o' cri$erio'.
&os criterios enumerados en el paso previo no tiene igual importancia. Es necesario ponderar cada
uno de ellos y prioriar su importancia en la decisin.
0.K De'arro%%ar $oda' %a' a%$erna$i(a'.
Desplegar las alternativas. &a persona que de$e tomar una decisin tiene que ela$orar una lista de
todas las alternativas disponi$les para la solucin de un determinado pro$lema.
1.K E(a%#ar %a' a%$erna$i(a'.
&a evaluacin de cada alternativa se %ace anali'ndola con respecto al criterio ponderado.
.na ve identificadas las alternativas, el tomador de decisiones tiene que evaluar de manera crtica
cada una de ellas. &as ventajas y desventajas de cada alternativa resultan evidentes cuando son
comparadas.
3.K Se%eccionar %a e!or a%$erna$i(a.
AG
PASOS EN EL PROCESO RACIONAL DE LA TOMA DE DESICIONES.
1. De$erinar nece'idade'.
,. Iden$i"icar cri$erio' de deci'in.
/. A'i-nar &e'o a %o' cri$erio'.
0. De'arro%%ar $oda' %a' a%$erna$i(a'
1. E(a%#ar a%$erna$i(a'.
3. Se%eccionar %a e!or a%$erna$i(a.
*-!)*).)/ !.+E0*/0 DE C/,+.)AC*1-, !.C.
.na ve seleccionada la mejor alternativa se lleg al final del proceso de toma de decisiones. En el
proceso racional, esta seleccin es $astante simple. El tomador de decisiones slo tiene que
escoger la alternativa que tuvo la calificacin m's alta en el paso n=mero cinco.
3.,. Condicione' en %a' *#e 'e $oan %a' deci'ione'D cer$id#:re, rie'-o e
incer$id#:re.
&as situaciones, am$ientes o conte#tos en los cuales se toman las decisiones, se pueden clasificar
seg=n el conocimiento y control que se tenga so$re las varia$les que intervienen o influencian el
pro$lema, ya que la decisin final o la solucin que se tome va a estar condicionada por dic%as
varia$les.
3.,.1. AM?IENTE DE CERTIDUM?RE XCERTE8AR
!e tiene conocimiento total so$re el pro$lema, las alternativas de solucin que se planteen van a
causar siempre resultados conocidos e invaria$les. Al tomar la decisin solo se de$e pensar en la
alternativa que genere mayor $eneficio.
)am$i(n puede ser que la informacin con la que se cuenta para solucionar el pro$lema es
incompleta, pero, se conoce el pro$lema, se conocen las posi$les soluciones, aunque no se
conoce con certea los resultados que pueden arroj
ar.
En este tipo de decisiones, las posi$les alternativas de solucin tienen cierta pro$a$ilidad conocida
de generar un resultado. En estos casos se pueden usar modelos matem'ticos o tam$i(n el
responsa$le de las decisiones puede %acer uso de la pro$a$ilidad o$jetiva o su$jetiva para estimar
el posi$le resultado.
&a pro$a$ilidad o$jetiva es la posi$ilidad de que ocurra un resultado $as'ndose en %ec%os
concretos, pueden ser cifras de a<os anteriores o estudios realiados para este fin.
En la pro$a$ilidad su$jetiva se determina el resultado $as'ndose en opiniones y juicios personales.
3.,.,. AM?IENTE DE INCERTIDUM?RE.
Iajo estas condiciones se posee
informacin deficiente para tomar la
decisin, no se tiene ning=n control
so$re la situacin, no se conoce como
puede variar o la interaccin de la
varia$les del pro$lema, se pueden
plantear diferentes alternativas de
solucin pero no se le puede asignar
pro$a$ilidad a los resultados que
arrojen.
Con $ase en lo anterior %ay dos clases de incertidum$re;
BM
*-!)*).)/ !.+E0*/0 DE C/,+.)AC*1-, !.C.
Estructurada; -o se sa$e que puede pasar entre diferentes alternativas, pero s se conoce que
puede ocurrir entre varias posi$ilidades.
No estructurada; -o se sa$e que puede ocurrir ni las pro$a$ilidades para las posi$les
soluciones, es decir no se tienen ni idea de que pueda pasar.
3.,./. RIES5OS.
En una situacin de riesgo, qui's se cuente con informacin $asada en %ec%os, pero la misma
puede resultar incompleta. +ara mejorar la toma de decisiones se puede estimar las pro$a$ilidades
o$jetivas de un resultado, al utiliar, por ejemplo modelos matem'ticos. +or otra parte se puede
usar la pro$a$ilidad su$jetiva, $asada en el juicio y la e#periencia. Afortunadamente se cuenta con
varias %erramientas que ayudan a los administradores a tomar decisiones m's eficaces.
3./. Toa de deci'ione' &or con'en'o, con'#%$a ) orden.
!i $ien el supervisor casi siempre toma las decisiones solo, %ay ocasiones en que de$e aprovec%ar
la ventaja de contar con su grupo de su$ordinados para tomar ciertas decisiones.
&a toma de decisiones en las organiaciones modernas son realiadas en grupo o comit(s de
tra$ajo, quedan individualiadas en el momento en que las mismas pasan a formar parte de las
$ien estructuradas o est'ndar.
Estas decisiones individuales o grupales tienen cada una de ellas sus ventajas y desventajas, que
influyen de manera determinante en el rol de la gerencia de nuestras organiaciones.
EL CONSENSO.
&a pr'ctica administrativa de toma de decisiones en _apn es muy diferente a la estadounidense.
!e $asa en que cam$ios o ideas nuevas de$en de proceder fundamentalmente de a$ajo. As, los
empleados de niveles inferiores ela$oran propuestas para el personal de alto nivel. En lugar de
limitarse a aceptar o rec%aar las propuestas, los supervisores las cuestionan con muc%o tacto,
%acen sugerencias y alientan a sus su$ordinados. !in em$argo, la alta direccin sigue ejerciendo
su autoridad cuando se trata de decisiones muy importantes.
As pues, la administracin japonesa se sirve de decisiones por consenso para resolver pro$lemas
de todos los das.
B5
*-!)*).)/ !.+E0*/0 DE C/,+.)AC*1-, !.C.
Ven$a!a' ) de'(en$a!a' de% $ra:a!o en -r#&o o coi$7'A
VENTANAS
T*nformacin y conocimiento m's completos. &os grupos pueden ofrecer mayores aportes, tanto
en la cantidad como en la diversidad para la )oma de decisiones.
T*ncrementar la aceptacin de una solucin.
T&as decisiones grupales incrementan la aceptacin de la solucin final y facilitan su
instrumentacin.
T*ncrementan la &egitimidad; &os m(todos democr'ticos son aceptados por todos los
componentes de la sociedad.
T!on las menos peligrosas y por lo tanto las que tienen un menor nivel de error.
T 0educcin de los pro$lemas de comunicacin; +uesto que el grupo participa en la toma de
decisin, todos sus integrantes est'n conscientes de la situacin.
DESVENTANASA
T0equieren muc%o tiempo; los grupos consumen m's tiempo en alcanar una decisin a
diferencia de un solo individuo.
T +resiones de aceptacin; !e supone que todos los miem$ros del grupo de$en sentirse li$re para
e#presar sus opiniones, sugerencias y recomendaciones, pero e#iste cierta presin para que todos
se re=nan y acate el consenso general.
T +resiones sociales de grupo. El deseo de los miem$ros del grupo de ser aceptados y por lo
tanto ser protagonistas, puede resultar en intercam$ios condicionado a una demostracin de un
liderago.
B>
*-!)*).)/ !.+E0*/0 DE C/,+.)AC*1-, !.C.
T 0esponsa$ilidad am$igua; &os miem$ros de un grupo tienen que compartir la responsa$ilidad,
por lo tanto la individualidad se diluye.
T El Compromiso; +uede ser que el grupo se estanca y se muestra incapa de llegar a acuerdos
so$re soluciones. /$ligados a tomar una decisin, los miem$ros o llegan a un compromiso o de
dan por vencidos, aceptando una versin diferente de su solucin.
3.0. Lo' +r:o%e' de deci'in.
.n 'r$ol de decisin es un modelo de prediccin utiliado en el 'm$ito de la inteligencia artificial,
dada una $ase de datos se construyen estos diagramas de construcciones lgicas, muy similares a
los sistemas de prediccin $asados en reglas, que sirven para representar y categoriar una serie
de condiciones que suceden de forma sucesiva, para la resolucin de un pro$lema.
El desarrollo de 'r$oles de decisin %a $eneficiado al analista en dos formas. +rimero que todo, la
necesidad de descri$ir condiciones y acciones llevan a los analistas a identificar de manera formal
las decisiones que actualmente de$en tomarse. De esta forma, es difcil para ellos pasar por alto
cualquier etapa del proceso de decisin, sin importar que este dependa de varia$les cuantitativas o
cualitativas. &os 'r$oles tam$i(n o$ligan a los analistas a considerar la consecuencia de las
decisiones.
!e %a demostrado que los 'r$oles de decisin son eficaces cuando es necesario descri$ir
pro$lemas con m's de una dimensin o condicin. )am$i(n son =tiles para identificar los
requerimientos de datos crticos que rodean al proceso de decisin, es decir, los 'r$oles indican los
conjuntos de datos que la gerencia requiere para formular decisiones o tomar acciones. El analista
de$e identificar y ela$orar una lista de todos los datos utiliados en el &roce'o de deci'in,
a#n*#e e% +r:o% de deci'in no #e'$ra $odo %o' da$o'.
B@
Ejemplo de un 'r$ol de decisin.
*-!)*).)/ !.+E0*/0 DE C/,+.)AC*1-, !.C.
3.1. Lo' dia-raa' de Ee'&ina de &e'cadoF o de Ci'<iGa<#a.
&oncepto;
)am$i(n conocido como :Diagrama Espina de +escado8 es una t(cnica ampliamente utiliada, que
permite apreciar con claridad las relaciones entre un tema o pro$lema y las posi$les causas que
puedan estar contri$uyendo para que (l ocurra. Construido con la apariencia de una espina de
pescado, esta %erramienta fue aplicada por primera ve en 5GB@, en _apn, por el profesor de la
.niversidad de )o?io, Paoru *s%i?aHa, para sintetiar las opiniones de los ingenieros de una
f'$rica, cuando discutan pro$lemas de calidad.
Se usa para:
Visualiar, en equipo, las causas principales y secundarias de un pro$lema.
Ampliar la visin de las posi$les causas de un pro$lema, enriqueciendo su an'lisis y la
identificacin de soluciones.
Analiar procesos en $=squeda de mejoras.
Conduce a modificar procedimientos, m(todos, costum$res, actitudes o %'$itos, con
soluciones ] muc%as veces ] sencillas y $aratas.
Educa so$re la comprensin de un pro$lema.
!irve de gua o$jetiva para la discusin y la motiva.
,uestra el nivel de conocimientos t(cnicos que e#iste en la empresa so$re un determinado
pro$lema.
+rev( los pro$lemas y ayuda a controlarlos, no solo al final, sino durante cada etapa del
proceso.
4&mo construirla6;
Esta$leca claramente el pro$lema 2Efecto3 que va a ser analiado.
BA
*-!)*).)/ !.+E0*/0 DE C/,+.)AC*1-, !.C.
Dise<e una flec%a %oriontal apuntando a la derec%a y escri$a el pro$lema al interior de un
rect'ngulo localiado en la punta de la flec%a.
"aga una lluvia de ideas 2:<rainstorming83 para identificar el mayor n=mero posi$le de causas
que puedan estar contri$uyendo para generar el pro$lema, preguntando :49or !u est:
sucediendo68
Agrupe las causas en categoras. .na forma muy utiliada de agrupamiento es la conocida
como F,; ,aquinaria, ,ano de /$ra, ,(todo, ,ateriales, ,ediciones y ,edio am$iente.
+ara comprender mejor el pro$lema, $usque las su$causas o %aga otros diagramas de Causa
] Efecto para cada una de las causas encontradas. +ara esto, tome de >O@ Causas 0a +otencial
del Diagrama.
+ara estas causas pregunte 9or!u B veces 2o al menos > veces o %asta que ya no tenga
m's respuestas al +orqu(3.
Escri$a cada categora dentro de los rect'ngulos paralelos a la flec%a principal. &os
rect'ngulos quedar'n entonces, unidos por las lneas inclinadas que convergen %acia la flec%a
principal.
!e pueden a<adir las causas y su$causas de cada categora a lo largo de su lnea inclinada,
si es necesario.
&os siguientes dos esquemas son ejemplos de los Diagramas de Espina de +escado, analcela y
aplique los pasos del procedimiento de construccin vistos en el punto previo y deduca cu'l sera
su uso.
BB
PRO?LEMAKEFECTO XPR PRO?LEMAKEFECTO XPR
*-!)*).)/ !.+E0*/0 DE C/,+.)AC*1-, !.C.
O$ra "ora de eM&%icar e% 7$odo de I'<iGaBa
O:!e$i(oA
*dentificar las Causas +otenciales para el pro$lema de 0etrasos en las
entregas de paquetes de una Empresa de ,ensajera.
In'$r#ccione'A
5. 0evisar las instrucciones para crear un Diagrama Causa Efecto.
>. Crear un Diagrama Causa y Efecto comenando con tormenta de
ideas para al menos 5MO5B *deas.
@. Determinar entre >O@ Causas 0a +otencial, preguntado los :Cinco
+or Eu(8.
A. Discutir cmo el equipo de$er' pro$ar las suposiciones y verificar
la Causa 0a +otencial.
Tie&oA >B ,inutos
3.3. La in(e'$i-acin de o&eracione' &ara %a $oa de deci'ione'.
Es la aplicacin de m(todos cientficos al estudio de alternativas en un pro$lema, con el propsito
de disponer de una $ase cuantitativa para la determinacin de la mejor solucin.
Este m(todo %ace (nfasis en;
.so del ,(todo Cientfico.
.so de datos cuantitativos.
,etas
,(todos de cumplimiento de metas.
.n producto puede mejorar, al tiempo que se reducen costos por medio de la ngeniera de =alor,
(sta consiste en el an'lisis de las operaciones del $ien o servicio, la estimacin del valor de cada
operacin y el intento de mejorar esas operaciones tratando de mantener costos en cada paso y en
cada parte.
La Investigacin de Operaciones es el sentido comn cuantitativo
&os pasos $'sicos a seguir son;
Divisin del producto en partes y operaciones.
*dentificar los costos de cada parte y operacin.
BF
*-!)*).)/ !.+E0*/0 DE C/,+.)AC*1-, !.C.
*dentificacin del valor relativo de la contri$ucin de cada parte a la unidad o producto
terminado.
Determinacin de nuevos m(todos para las partes de alto costo y escaso valor.
3.2. Lo' 7$odo' e'$ad;'$ico'.
La e'$ad;'$ica en %a Econo;a ) %a Adini'$racin.
Aunque los economistas se orientan m's a la Economa en su conjunto, especficamente %acia el
nivel macroeconmico 2general3 que %acia la empresa en particular, o sea al nivel microeconmico.
En un nivel u otro la estadstica descriptiva es fundamental.
El flujo de $ienes y servicios de una economa a nivel nacional es suscepti$le de medirse en el
mismo sentido en que lo registra y mide la conta$ilidad de una empresa.
El instrumental estadstico es vital para la descripcin del sistema econmico y la definicin de
soluciones a pro$lemas, la planeacin, las finanas, el comportamiento de las $alanas de pagos,
crecimiento de los ndices de +*I y productos a nivel empresa, fuentes de cr(dito, financiamiento a
consumidores, presupuestos, distri$ucin de recursos, medicin de precios y tendencias, inflacin,
etc.
E% &a&e% de %a e'$ad;'$ica en %a $oa de deci'ione'.
&a informacin estadstica se genera y analia no con el o$jeto de acumular datos, sino para que el
analista, el investigador y el empresario, con $ase a ella tome decisiones acepta$les frente a un
escenario de alternativas posi$les. Es decir seleccionar la mejor alternativa en un determinado
momento.
&a estadstica a$arca la definicin de qu( informacin es $'sica, cmo se o$tiene, el
ordenamiento, el an'lisis y la interpretacin %asta traducirla en la mejor decisin.
&a estadstica ofrece elementos de juicio que acercan las decisiones acepta$les, reduciendo la
magnitud de la incertidum$re asociada a situaciones futuras, con mejores posi$ilidades de decidir
correctamente.
oda mala decisin !ue tomo va seguida de otra mala decisin.
"arr# S. ruman
^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^
El profesor Dr. Iaor# I'<iGaBa naci en el _apn en el a<o 5G5B y falleci
en 5GKG. !e gradu en el Departamento de *ngeniera de la .niversidad de
)o?io. /$tuvo el Doctorado en *ngeniera en dic%a .niversidad y fue
promovido a +rofesor en 5GFM. /$tuvo el premio Deming y un
reconocimiento de la Asociacin Americana de la Calidad.
BJ
*-!)*).)/ !.+E0*/0 DE C/,+.)AC*1-, !.C.
4ue el primer autor que intent destacar las diferencias entre los estilos de administracin japon(s
y occidentales. +recursor de los conceptos so$re la calidad total en el _apn. +osteriormente tuvo
una gran influencia en el resto del mundo, ya que fue el primero en resaltar las diferencias
culturales entre las naciones como factor importante para el logro del (#ito en calidad. *s%i?aHa
esta$a interesado en cam$iar la manera de pensar de la gente respecto a su tra$ajo. +ara (l, la
calidad era un constante proceso que siempre poda ser llevado un paso m's. "oy es conocido
como uno de los m's famosos gur=s de la calidad mundial.
4ue fundador de la $nion o% &apanese Scientists and Engineers '$&SE(, entidad que se
preocupa$a de promover la calidad dentro de _apn durante la (poca de la postOguerra.
*s%i?aHa %io muc%as aportaciones, entre las cu'les se destacan;
` Creacin del )iagrama *ausa + E%ecto, o Espina de *s%i?aHa
2:fis%$one dia%gram83.
` Demostr la importancia de las J %erramientas de calidad.
` )ra$aj en los crculos de calidad.
BK
*-!)*).)/ !.+E0*/0 DE C/,+.)AC*1-, !.C.
UNIDAD VII.
PRINCIPIOS ?HSICOS DE LA DIRECCIN.
O?NETIVO DE LA UNIDAD
Estudiar las caractersticas de las principales corrientes de direccin a partir de
sus autores, sus propuestas y sus principios b:sicos seleccionando a!uellas !ue
por su trascendencia y vigencia marcan el perfil de la moderna administracin.
2.1. Princi&io' &ro&#e'$o' &or Fa)o%, re%a$i(o' a %a direccin.
2.,. Princi&io' &ro&#e'$o' &or Ioon$. ) OJDone%%.
2./. Princi&io' &ro&#e'$o' &or 5eor-e Terr), re%a$i(o' a %a direccin adini'$ra$i(a.
2.0. Pro&#e'$a' de a#$ore' con$e&or+neo'
&a moderna administracin de$e muc%o a varios tericos que dieron forma a los procesos y
principios que %oy se ense<an en las diversas universidades alrededor del mundo y que son la
$ase de formacin de los nuevos administradores. !on principios universales que a=n
evolucionados mantienen su vigencia y %an llevado al (#ito personal, profesional y empresarial.
Entre dic%os proponentes destacan 4ayol, )aylor, Poont y otros de quienes se %a$lar' a
continuacin
2.1. Princi&io' &ro&#e'$o' &or Fa)o%, re%a$i(o' a %a direccin.
&a moderna administracin de$e muc%o a varios tericos que dieron forma a los procesos y
principios que %oy se ense<an en las diversas universidades alrededor del mundo y que son la
$ase de formacin de los nuevos administradores. !on principios universales que a=n
evolucionados mantienen su vigencia y %an llevado al (#ito personal, profesional y empresarial.
Entre ellos destacan 4ayol, )aylor, Poont y otros de quienes se %a$lar' a continuacin.
"enry 4ayol 25KA5O5G>B3 En su teora pone un marcado (nfasis en la funcin ejecutiva. !u doctrina
administrativa esta rese<ada en su o$ra $'sica :Administracin industrial y General8.
!e puede resumir diciendo que toda administracin significa; previsin, organiacin, control,
direccin y coordinacin. +ara 4ayol, la funcin de la administracin se reparte entre la ca$ea y
los miem$ros del cuerpo social.
4ayol divide las operaciones de las empresas en;
` ,dministrativas o de gerencia; previsin, mando, organiacin, coordinacin y control.
> -cnicas de produccin; 4a$ricacin, transformacin, de insumo.
` *omerciales; compras, ventas, $=squeda de mercados.
` .inancieras; I=squeda y administracin de capitales.
` *onta/ilidad; registros de ingresos y egresos, inventarios, $alances, estadsticas y precios.
` Seguridad; +roteccin de $ienes y de personas
4ayol contri$uy a la teora de Administracin a con las siguientes %iptesis;
BG
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1. -ecesidad de desarrollar una doctrina administrativa mediante la aparicin del m(todo
positivista.
,. El $uen funcionamiento de la organiacin formal de la empresa depende de la $=squeda del
mejoramiento continuo mediante la aplicacin :de principios, de leyes o reglas8 de car'cter fle#i$le,
y no a$solutas y que de$en usarse independientemente de las condiciones cam$iantes y
especiales.
/ elementos de la administracin.
` &a formulacin de los criterios t(cnicos que de$en orientar la funcin administrativa o los
principios generales de la administracin.
LOS 10 PRINCIPIOS DE FAPOL
FM
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5. Divisin del tra$ajo; Este principio es igual que el de divisin de la$ores de Adam !mit%. Dentro
de ciertos lmites, la destrea y el desempe<o mejoran al reducir el n=mero de tareas que realia
un tra$ajador o el de responsa$ilidades que se le asignan a un gerente.
>. Autoridad; Capacidad de dar rdenes y %acer que se cumplan vali(ndose de premios y
sanciones. _unto con la autoridad va la responsa$ilidad.
@. Disciplina; &os empleados de$en de o$edecer y respetar las normas de la organiacin. &a
disciplina es so$re todo fruto de la capacidad de liderago.
A. .nidad de mando; Cada empleado de$e reci$ir rdenes de un solo superior.
B. .nidad de direccin; Cada grupo de actividades de la organiacin que tengan el mismo
o$jetivo, de$e ser dirigido por un administrador que utilice un plan.
F. !u$ordinacin; Del inter(s individual a los intereses de la organiacin.
J. 0emuneracin; !e les de$e pagar a los tra$ajadores un salario justo por sus servicios.
K. Centraliacin; !e refiere al grado %asta al cual se involucran los su$ordinados en la toma de
decisiones.
G. Cadena de mando; la lnea de autoridad desde la administracin superior %asta los niveles
inferiores representa la cadena de mando.
5M. /rden; la gente y los materiales de$en estar en el lugar preciso en el momento e#acto.
55. Equidad; &os administradores de$en ser ama$les y justos con sus cola$oradores o
su$ordinados.
5>. Esta$ilidad del personal; .na alta rotacin de empleados es causa de ineficiencia.
5@. *niciativa; A los empleados que se les permita crear y llevar a ca$o planes, efectuar'n altos
niveles de esfuero.
5A. Espritu de equipo; Edificar la armona y la unidad dentro de la empresa. !e requiere aprender
a tra$ajar en equipo.
2.,. Princi&io' &ro&#e'$o' &or Ioon$. ) OJDone%%.
En 5GF>, "arold Poont6 en un famoso artculo pu$licado en la "arvard Iusiness 0evieH, propuso
la siguiente clasificacin de las escuelas administrativas;
5. &a Escuela del +roceso Administrativo
>. &a Escuela Emprica
@. &a Escuela del Comportamiento "umano
A. &a Escuela del !istema !ocial
B. &a Escuela de la )eora de la Decisin
F. &a Escuela ,atem'tica.
El proceso administrativo se convierte en una metodologa de aplicacin universal, que garantia,
asimismo, el logro del (#ito de cualquier organiacin6 pero adem's es planteado como un proceso
lgico de una gran racionalidad en su aplicacin, de forma tal que cualquier tipo de funcin o
actividad que pueda ser llevada a ca$o por la organiacin puede tomar al proceso administrativo
como gua para implementarse 2Castillo, 5GG>3
&a planeacin es la primera y m's importante actividad de la administracin, ya que es preciso fijar
la direccin que %a$r' de tomar la empresa, los o$jetivos de la misma y los medios para lograrlo,
adem's nos permite dise<ar para un ma<ana incierto con alguna certea de que se %a$ran de
cumplir los o$jetivos de la empresa 2!canlan, 5GGM3.
&a planificacin no es m's que la seleccin entre futuras lneas de accin para la empresa como
un todo y para cada departamento dentro de ella. 2Poont [ /a Donnell6 5GFJ3.
Al planear es necesario determinar diversos caminos6 formas de accin y estrategias para
conseguir los o$jetivos. En el cuadro siguiente se presenta un peque<o esquema que estandaria
este proceso.
F5
*-!)*).)/ !.+E0*/0 DE C/,+.)AC*1-, !.C.
Ioon$.
Z O[D O[Donne%% X1932R
5. Conocimiento de la oportunidad.
>. Esta$lecimiento de o$jetivos.
@. Esta$lecimiento de premisas.
A. Determinacin de lneas alternativas.
B. Evaluacin de lneas alternativas.
F. !eleccin de una lnea de accin.
J. 4ormulacin de planes derivados.
Poont [ /aDonnell6 5GFJ, proponen J etapas necesarias para llevar a ca$o la planificacin;
I. Conociien$o de %a o&or$#nidad; Aunque precede a la planificacin como tal y en
consecuencia no es estrictamente una parte del proceso, tener conocimiento de una oportunidad
es el punto real para comenar a planificar.
II. E'$a:%eciien$o de o:!e$i(o'; &a primera etapa de la planificacin misma es el esta$lecimiento
de o$jetivos para la empresa en su conjunto y para cada unidad su$ordinada. &os o$jetivos indican
$'sicamente que es lo que se va %acer, donde se va a poner el primer (nfasis y que es lo que se
va a o$tener mediante la red de polticas, procedimientos, reglas, presupuestos, programas y
estrategias.
III. E'$a:%eciien$o de &rei'a'; .na segunda etapa lgica de la planificacin es esta$lecer,
o$tener acuerdo para utiliar y difundir las premisas crticas de la planificacin. Estas son;
pronstico de datos relativos a los %ec%os, polticas $'sicas aplica$les, y los planes e#istentes en
la empresa.
IVA De$erinacin de %;nea' a%$erna$i(a'; &a tercera etapa en el proceso de planificacin consiste
en la $=squeda y e#amen de lneas alternativas de accin, especialmente de aquellas que no son
aparentes en forma inmediata.
V. E(a%#acin de %;nea' a%$erna$i(a'; .na ve determinadas las lneas alternativas y e#aminados
los puntos d($iles y fuertes, la cuarta etapa es su evaluacin sopesando los diversos factores y
teniendo presente las premisas y metas, .na lnea de accin puede aparecer como la m's
provec%osa, pero requiere un gran desem$olso de caja y una amortiacin lenta6 otra pude ser
menos provec%osa, pero involucra menos riesgo6 y otra puede adaptarse mejor a los o$jetivos de
la empresa en el largo plao.
VI. Se%eccin de #na a%$erna$i(a de accin; &a quinta etapa del proceso de planificacin, es el
punto en el que el plan es adoptado el verdadero punto en el cual se adopta la decisin.
VII. For#%acin de &%ane' deri(ado'; En el momento que se adopta la decisin, la planificacin
aun no esta completa, y requiere una =ltima etapa. E#isten casi invaria$lemente planes derivados,
que de$en llevarse a ca$o para apoyar el plan $'sico. &os ejecutivos de cada segmento de la
empresa %acen y ejecutan los planes necesarios para %acer de un plan $'sico una realidad, y esta
reaccin en cadena de$e continuar %acia a$ajo, %asta que e#ista un plan especfico para cada
actividad derivada de un plan principal.
Poont y /SDonnell, plantean que los planes pueden ser clasificados como o$jetivos, polticas,
procedimientos reglas, presupuestos, programas, y estrategias.
4inalmente Poont y /SDonell que %acen un distincin entre planes a corto plao y planes a largo
plao seg=n el %orionte temporal de la planificacin.
F>
*-!)*).)/ !.+E0*/0 DE C/,+.)AC*1-, !.C.
2./. Princi&io' &ro&#e'$o' &or 5eor-e Terr), re%a$i(o' a
%a direccin adini'$ra$i(a.
G. 0. )erry. Esta$lece que la administracin consiste en lograr un objetivo predeterminado,
mediante el esfuerzo ajeno.
)am$i(n define los o$jetivos en la administracin como %las metas intentadas !ue prescriben o
establecen un determinado criterio y se3alan direccin a los esfuerzos del administrador'
En 5GB@, George 0. )erry, en su li$ro +rincipios de Administracin, se<ala que ?$a confrontacin
peridica de la planeacin, organizacin, ejecucin y control administrativos de una compa3a, con
lo !ue podra llamar el prototipo de una operacin de #ito, es el significado esencial de la auditoria
administrativa.%
0eforando, )erry menciona %la necesidad de evaluar a una organizacin a travs de la auditora,
utilizando cuatro procedimientos; Apreciacin de &onjuntos, nformal, por &omparacin e deal...'
El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una empresa cuente con
magnficos planes, una estructura organiacional adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo
no podr' verificar cu'l es la situacin real de la organiacin si no e#iste un mecanismo que se
cerciore e informe si los %ec%os van de acuerdo con los o$jetivos.
El concepto de control es muy general y puede ser utiliado en el conte#to organiacional para
evaluar el desempe<o general frente a un plan estrat(gico.
)erry define el control como el proceso para determinar lo !ue se est: llevando a cabo, valorarlo y,
si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera !ue la ejecucin se desarrolle de
acuerdo con lo planeado.
En relacin a la +laneacin )erry la define como la seleccin y relacin de %ec%os, as como la
formulacin y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualiacin y formulacin de las
actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanar los resultados esperados 2)erry,
5GJJ3.
George )erry, sugiere que %la vitalidad de una empresa se deriva de la habilidad de sus gerentes
para crear y aplicar ideas8, agregando que %un buen gerente debe ser capaz de pensar
creativamente, debe buscar constantemente nuevas combinaciones, mejores metas y mtodos
mejorados@ debe mantenerse alerta para saber lo !ue est: sucediendo, para reconocer sus
problemas y encontrar solucin a ellos@ debe tener voluntad para destruir lo pasado de moda y lo
ineficaz, para reemplazarlo con lo nuevo y lo mejor8 2>3.
George 0. )erry; +rincipios de administracin. Continental, ,(#ico 5GJ>, +'g. FA.
2.0. Pro&#e'$a' de a#$ore' con$e&or+neo'.
F@
5.R. Terr)
*-!)*).)/ !.+E0*/0 DE C/,+.)AC*1-, !.C.
Poont en su li$ro Administracin, una perspectiva global, %ace una sntesis que aqu tomamos
como una propuesta contempor'nea y aglutinadora. Cit'ndolo te#tualmente nos dice;
ERES\MEN DE PRINCIPIOS ?HSICOS DE LA ADMINISTRACIN.
Princi&io de Aron;a de O:!e$i(o'. Cuanto m's sean capaces los administradores de armoniar
las metas personales de los individuos con las metas de la empresa, tanto m's efica y eficiente
ser' (sta.
Princi&io de Mo$i(acin. +uesto que la motivacin no se reduce a una cuestin de causa y efecto,
entre m's cuidadosamente eval=en los administradores la estructura de recompensas, la
consideren desde un punto de vista situacional y de contingencias y la integren en el sistema total
de la administracin, m's efica ser' un programa motivacional.
Princi&io de Lidera.-o. Dado que las personas tienden a seguir a quien, a su entender, les ofrece
medios para satisfacer sus metas personales, mientras mejor comprendan los administradores qu(
motiva a sus su$ordinados y cmo operan estos motivadores y entre mejor den cuenta de esta
comprensin en la realiacin de sus acciones administrativas, es posi$le que sean m's eficaces
como lderes.
Princi&io de C%aridad de Co#nicacin. &a comunicacin tiende a ser clara cuando se le
e#presa en un lenguaje y se le transmite de tal manera que pueda ser comprendida por el receptor.
Es responsa$ilidad del emisor formular el mensaje de tal modo que resulte comprensi$le para el
receptor. Esta responsa$ilidad se refiere principalmente a la comunicacin escrita y oral y apunta a
la necesidad de planear el mensaje, enunciar sus supuestos $'sicos y aplicar las reglas de
aceptacin generaliada para escri$ir y %a$lar con eficacia.
Princi&io de In$e-ridad de %a Co#nicacin. Cuando mayor sea la integridad y consistencia de
los mensajes escritos, orales y no ver$ales, as como de la conducta moral del emisor, tanto mayor
ser' la aceptacin del mensaje por el emisor.
Princi&io de Co&%een$ariedad de %a Or-ani.acin In"ora%. &a comunicacin tiende a ser
m's efica cuando los administradores utilian la organiacin informal para complementar los
canales de comunicacin de la organiacin formal.
&a organiacin informal es un fenmeno que los administradores de$en aceptar. &a informacin,
sea cierta o no, fluye r'pidamente a trav(s de la organiacin informal. En consecuencia, los
administradores de$en aprovec%ar este recurso para corregir la informacin falsa y proporcionar
informacin que pueda emitirse eficamente o reci$irse adecuadamente por el sistema formal de
comunicacin8.
FA
*-!)*).)/ !.+E0*/0 DE C/,+.)AC*1-, !.C.
UNIDAD VIII.
ESTILOS DE DIRECCIN.
O?NETIVO DE LA UNIDAD
Al final de la unidad el alumno ser: capaz de analizar los estilos de direccin y sus
sistemas. A la vez !ue visualizar: sus e!uivalencias con e#periencias reales y de
su entorno y definir: cambios a aplicaciones de acuerdo a las condiciones y
e#igencias !ue enfrente.
=.1. Lo' e'$i%o' de direccin en -enera%.
=.,. Teor;a' -erencia%e' de Do#-%a' Mc. 5re-or.
=./. Si'$ea' de direccin de Ren'i' LiGer$.
=.0. Mode%o de ad#re.Kinad#re. de Ar-)ri'.
=.1. Ma%%a adini'$ra$i(a o E5rid 5erencia%F de ?%aGe ) Mo#$on.
=.3. Mode%o' de con$in-encia'.
=.1. Lo' e'$i%o' de direccin en -enera%.
Es el elemento de Control el que define la filosofa y el modo de administrar del gerente o director.
Constituye la forma adoptada por el nivel directivo de la institucin, para guiar u orientar sus
acciones %acia el cumplimiento de los o$jetivos propuestos por cada entidad as como su misin.
!u importancia radica en que los estilos de gestin 2o de Direccin o Administracin3 orientan el da
a da de la entidad sea p=$lica o privada, por lo tanto generan y soportan el clima organiacional
que requiere el propio Control.
!e entiende por E!)*&/ DE D*0ECC*1- la manera en que una organiacin es administrada, esta
se soporta y nutre de tres grandes pilares a sa$er;
O:!e$i(o' ) Mi'in de %a In'$i$#cin. &a naturalea de cada organiacin le da
caractersticas propias que influyen en la manera como esta de$e ser administrada. -o es igual el
estilo gerencial que se da en una entidad de Go$ierno, que en una Empresa *ndustrial o una de
!ervicios. &os o$jetivos de un 'rea organiacional imponen estilos gerenciales diferentes. +or ello,
al definir y evaluar los estilos de direccin, es necesario tener como un insumo importante la ran
de ser de la institucin.
E% Mode%o de 5o:ierno de %a Or-ani.acin. En $ase a compromisos (ticos, la organiacin
adopta modelos de go$ierno, los cuales dan un marco de referencia para la gestin que o$ligan a
todos sus miem$ros. Estos modelos $uscan asegurar los principios de transparencia, equidad y
economa en las empresas, y por tanto definen el E!)*&/ DE D*0ECC*1- de la organiacin. El
modelo de go$ierno es el marco de referencia de cmo se vive la organiacin.
Lo' Adini'$radore']5eren$e' o Direc$ore'. &as creencias, costum$res, valores, la
formacin y la e#periencia son componentes que determinan los estilos de direccin de los
FB
*-!)*).)/ !.+E0*/0 DE C/,+.)AC*1-, !.C.
administradores6 es induda$le que estos influyen en los estilos de Direccin, sin em$argo, el estilo
personal, no puede ignorar los componentes anteriores.
&os estilos de &iderago, que se iniciaron en EE... en 5G@G, con &ippitt, Z%ite y &eHin, %an
e#perimentado una gran evolucin que puede concretarse en cuatro enfoques;
E-4/E.E! .-*VE0!A&*!)A!
E-4/E.E !*).AC*/-A&
E-4/E.E C/-)*-GE-C*A&
E-4/E.E! AC).A&E!
ENFOQUES UNIVERSALISTAS
En la d(cada de los AM adquieren gran relevancia los c(le$res e#perimentos de Purt &eHin so$re
Estilos de Direccin en el *nstituto )ecnolgico de ,assac%usetts que tuvieron gran influencia en el
mundo industrial. !e centro en tres estilos;
A#$ocr+$ico, Deocr+$ico y ^Lai''e. "aire7.
/tros investigadores 2Pat, ,aco$$y, &i?ert3 $uscaron disociar, en la d(cada de los BM, la nocin
Autocr'ticoODemocr'tico. !e encaminaron %acia una orientacin diferente y encontraron una cierta
convergencia entre las siguientes tentativas;
)odos ellos recurren a una com$inacin de dos actitudes del _efe;
Ac$i$#d <acia %a TAREA, PRODUCTIVIDAD o EFICACIA.
Ac$i$#d <acia %a' PERSONAS o ?UENAS RELACIONES.
En relacin a los enfoques universalistas, se puede decir que (stos se orientan al manejo de las
com$inaciones de autoridad. Esta relacin clasifica los tipos de direccin en tres estilos;
I. L;der a#$ocr+$icoA +ersona que da rdenes y supera su cumplimiento, es dogm'tica e impositiva
y as mismo, dirige a trav(s de la %a$ilidad para restringir u otorgar recompensas y castigos.
II. L;der deocr+$ico o &ar$ici&a$i(oA Consulta con sus su$ordinados las acciones y las
decisiones propuestas y promueve su participacin. !e perci$a que este tipo de lder se
encontra$a en un rango que varia$a desde la persona que no emprende acciones sin participacin
de sus su$ordinados %asta la otra que toma decisiones pero no consulta a sus su$ordinados antes
de %acerlo.
III. L;der de &o%;$ica' %aMa'A .tilia un poco su poder, si es que lo %ace y da a sus su$ordinados
una gran cantidad de independencia o 7rienda suelta7 en sus operaciones. Este tipo de lder,
permite en gran medida que sus su$ordinados fijen sus propias metas y los medios para lograrlas y
considera que su papel es facilitar las operaciones de sus seguidores proporcion'ndoles
informacin y actuando primordialmente como contacto con el medio am$iente e#terno.
FF
L;der A#$ocr+$ico Se-#idor
L;der Deocr+$ico Se-#idor
L;der de Po%;$ica' LaMa' Se-#idor
DIRECCIN DEL FLUNO DE AUTORIDAD DE ACUERDO AL ENFOQUE
UNIVERSALISTA
*-!)*).)/ !.+E0*/0 DE C/,+.)AC*1-, !.C.
=.,. Teor;a' -erencia%e' de Do#-%a' Mc 5re-or.
4.-DA,E-)/! DE !. )E/0*A;
&a teora de ,cGregor est' $asada fundamentalmente en dos concepciones;
Priera; En la teora de los valores y acciones, de ,a# 0ever, donde el autor afirma que los
valores del supervisor con respecto a la naturalea del comportamiento. Determina sus acciones y
procesos de ejercer el mando, tomar decisiones y motivar.
Se-#nda; En la tesis de A$ra%am ,asloH, so$re la jerarqua de las motivaciones.
A partir de estas $ases %io su clasificacin de dos tipos de supervisores; El pesimista tradicional o
ta#loriano con poca confiana en el tra$ajador, al que coloca en la denominada $eor;a ^>^. El otro
supervisor es optimista, confa en el tra$ajador y piensa que el ser %umano tiene amor y se
autorealia en el desempe<o de sus tareas, este tipo de supervisor constituye la $eor;a ^P^.
TEORIA ^>^
,cGregor dice que las organiaciones tradicionales parten de tres supuestos o postulados $'sicos
para someter al %om$re a la organiacin y controlar su conducta;
&a gerencia es responsa$le de la organiacin de los elementos de una empresa productiva, es
decir, es propietaria del dinero, material, equipo, personas, todo en inter(s de sus fines
econmicos.
0especto a las personas, se de$e de seguir un proceso para encaminar sus esfueros, como por
ejemplo %acer uso de la motivacin, controlar sus acciones y tam$i(n modificando su conducta
para ajustarlas alas necesidades de las organiaciones.
!in esta intervencin activa de la gerencia, las personas seran pasivas e inclusive renuentes con
respecto de las necesidades organiativas. "ay que persuadirlas, recompensarlas, castigarlas,
controlarlas, es decir, sus actividades de$en ser dirigidas.
Va%ore' de% '#&er(i'or
&a teora 7U7 !ostiene que;
El %om$re medio es indolente por naturalea.
Carece de am$icin, le desagrada la responsa$ilidad, prefiere que lo dirijan.
Es intrnsecamente egoc(ntrico, e indiferente a las actividades organiativas.
+or naturalea es reacio al cam$io.
FJ
*-!)*).)/ !.+E0*/0 DE C/,+.)AC*1-, !.C.
Es cr(dulo, no muy vivo, presa f'cil del c%arlat'n y del demagogo.
Ac$i$#de' deri(ada'
,cGregor sostiene que si los supervisores piensan as, es lgico que su comportamiento con los
dirigidos o go$ernados se rija por estos pensamientos a trav(s de;
/rganiar el tra$ajo con simples tareas y con tiempos y movimientos que es una filosofa de
)aylor.
Controlar muc%o al su$ordinado, para que cumpla los est'ndares y metas.
0eglas slidas de disciplina.
Lo *#e 'e e'&era en %a teor0a 1...
-o ca$e duda que algunas empresas durante muc%o tiempo %an o$tenido utilidades aplicando la
teora 7U7, con la cual, los due<os de muc%as empresas se %an enriquecido. !in em$argo, se
limitan en su crecimiento y la solucin de sus pro$lemas y no son del todo $uenas al no considerar
todas las e#periencias, inteligencia y motivacin de su personal. De acuerdo con las actividades de
la teora 7U7 se o$tendr' como m'#imo la produccin planeada por el supervisor, siempre y cuando
el su$ordinado cumpla con su tarea perfectamente y pueda ser previsto y ejecutado.
TEORIA ^P^
E#plica las ine#actitudes de la teora 7U7 y aquello que (sta tiene de v'lido. Esta teora, da $ase
para nuevos modelos y patrones que en el futuro podr'n generar 7estilos de mando7 $ajo valores
congruentes en el comportamiento real del %om$re, lo que genera un tra$ajo altamente productivo.
Supuestos de la eor0a 2:
En la sociedad industrial, las organiaciones slo apoyan a los tra$ajadores en la co$ertura de sus
necesidades primarias o $'sicas, las fisiolgicas y de seguridad cuando muc%o.
Estas necesidades ya no son motivadoras del comportamiento %acia el tra$ajo organiacional,
porque de acuerdo con ,asloH; .na necesidad al ser satisfec%a deja de ser motivador de la
conducta.
El %om$re cuya necesidad se frustra, est' :enfermo8 es decir, es disfuncional la$oralmente como
quien tiene raquitismo y su enfermedad tendr' consecuencia en su conducta. -os equivocaremos
si atri$uimos su pasividad resultante, su rec%ao a aceptar responsa$ilidad, a 7su naturalea
%umana7 intrnseca. Estas formas de conductas, son sntomas de enfermedad de privacin de sus
necesidades sociales egostas y de auto realiacin
3alores del supervisor de acuerdo a la eor0a 2:
FK
*-!)*).)/ !.+E0*/0 DE C/,+.)AC*1-, !.C.
+or las raones e#puestas, sostiene ,cGregor, que es indispensa$le que se $usquen fundamentos
para que sostenga una mentalidad en los supervisores orientada a actitudes congruentes con las
necesidades actuales y con la naturalea %umana. Estos fundamentos pueden resumirse como;
El ser %umano tiene iniciativa y es responsa$le.
Desea cooperar y lograr o$jetivos que considera valiosos.
Es capa de auto controlarse y auto dirigirse.
Actualmente aprovec%a una mnima parte de sus capacidades y est' limitado por ciertas
restricciones a su alrededor.
&a teora 7Q7 es fundamentalmente un proceso de crear am$ientes organiacionales adecuados
que permitan dar la oportunidad de que el %om$re contri$uya con todo su potencial al logro de las
metas corporativas
,ctitudes derivadas:
/$viamente la nueva filosofa originar' las siguientes actitudes de los supervisores;
&os supervisores crear'n am$ientes propicios para que los su$ordinados contri$uyan con todo su
potencial a la organiacin.
4omentar'n la toma de decisiones con los su$ordinados.
+ermitir'n que sus cola$oradores amplen permanentemente su auto direccin.
4esultados esperados:
!i los supervisores cam$ian y los su$ordinados cumplen. es lgico esperar los siguientes
resultados;
&a calidad de las decisiones y en las actuaciones mejorar' por las aportaciones de los
su$ordinados.
&os su$ordinados ejercer'n su potencial intelectual al perseguir o$jetivos que consideran
valiosos para la organiacin.
!u satisfaccin se incrementar' como resultado de su propia contri$ucin.
=./. Si'$ea' de direccin de Ren'i' LiGer$.
FG
*-!)*).)/ !.+E0*/0 DE C/,+.)AC*1-, !.C.
0ensis &i?ert y sus asociados de la .niversidad de ,ic%igan, %an estudiado seriamente los
patrones y estilos de los lderes y administradores durante tres d(cadas. En el transcurso de estas
investigaciones, &i?ert, desarroll ciertos conceptos y enfoques importantes para la comprensin
del comportamiento de los lderes. &i?ert, es un e#ponente de la administracin participativa.
Conci$e al administrador efectivo como aquel que se %alla fuertemente orientado %acia los
su$ordinados y que se $asa en la comunicacin para mantener a todas las partes funcionales en
una unidad. )odos los miem$ros del grupo e incluso el administrador o lder, adoptan una relacin
de soporte en la cual, sienten un inter(s com=n y genuino en t(rminos de necesidades, valores,
aspiraciones, metas y e#pectativas, puesto que va encaminado a las motivaciones %umanas. &i?ert
considera a este enfoque como el m's apto para dirigir a un grupo.
Como pautas para la investigacin y para la aclaracin de su concepto, &i?ert postula cuatro
sistemas de administracin, y que son los siguientes;
5.O &a administracin :e#plotadora8
>.O &a administracin $enevolente o autoritaria.
@.O &a administracin consultiva.
A.O &a administracin de grupo participativo.
Q cada estilo o sistema de liderago incluye siete caractersticas operativas;
Car'cter de las fueras motivacionales.
Car'cter del proceso de comunicacin.
Car'cter del proceso de interaccinOinfluencia.
Car'cter del proceso de toma de decisiones.
Car'cter de la fijacin u ordenamiento del o$jetivo.
Car'cter del proceso de control.
Caractersticas del desempe<o.
Si'$ea 1.K La adini'$racin eM&%o$a$i(a o a#$ori$aria.
Estos administradores son altamente autcratas, tiene poca confiana en los su$ordinados,
motivan a trav(s del miedo y los castigos, con recompensas ocasionales6 prefieren la comunicacin
en forma descendente, limitan la toma de decisiones a los niveles superiores y e#%i$en
caractersticas similares.
Si'$ea ,.K La adini'$racin :ene(o%en$eKa#$ori$aria.
Estos administradores tienen una confiana condescendiente en los su$ordinados, los motivan con
recompensas y algunas veces con temor y castigos, permiten un cierto nivel de comunicacin
ascendente, solicitan algunas ideas y opiniones de los su$ordinados y permiten cierta delegacin
en la toma de decisiones pero con un estrec%o control de polticas.
Si'$ea /.K La adini'$racin con'#%$i(a.
Estos administradores tienen una confiana sustancial, aunque no total, en sus su$ordinados,
usualmente tratan de %acer uso constructivo de las ideas y opiniones de (stos, usan como
motivacin las recompensas, con castigos ocasionales y alguna participacin, fomentan la
comunicacin tanto en forma ascendente como descendente, toman decisiones trascendentes de
poltica general a los niveles superiores, fomentan la toma de decisiones en los niveles inferiores, y
act=an consultivamente en otras ocasiones.
Si'$ea 0.K La adini'$racin de -r#&o &ar$ici&a$i(o.
JM
*-!)*).)/ !.+E0*/0 DE C/,+.)AC*1-, !.C.
Este sistema es el m's participativo de todos. En el sistema A, los administradores tienen una
completa confiana en los su$ordinados en todos los aspectos, siempre o$tienen ideas y opiniones
de (stos y las usan en forma constructiva, otorgan recompensas econmicas so$re la $ase de
participacin del grupo e inter(s en 'reas, como la fijacin de metas y evaluacin del progreso
%acia ellas, fomentan una gran comunicacin tanto en forma ascendente como descendente con
sus compa<eros y fomentan la toma de decisiones en forma conjunta.
&i?ert encontr que el sistema A era el m's efectivo en la toma de decisiones y adem's de ser el
m's productivo.
=.0. Mode%o de ad#re.Kinad#re. de Ar-)ri'.
.na e#tensin m's de la teora de la jerarqua necesaria, es el modelo de incongruencia e#puesto
por C%ris Argyris. I'sicamente, Argyris se interesa en el quinto nivel de la jerarqua de
necesidades, 2&a auto realiacin3. !ostiene que esa jerarqua, es el proceso de esforarse por
lograr los o$jetivos propios, mantenerse a uno mismo internamente y adaptarse a nuestro medio
am$iente interno, tam$i(n esta$lece que conforme los individuos crecen y maduran, se esfueran
por la autorrealiacin.
J5
+roductividad
e#celente.
+roductividad
$uena.
+roductividad de
$uena a regular.
+roductividad
mediocre.
!istema A;
De grupo
participativo;
!istema @;
Consultivo;
!istema >;
IenevolenteO
autoritario6
!istema 5;
E#plotador
autoritario;
E& E,+&EAD/
+A0)*C*+A)*V/
CE-)0AD/ E-
E& +.E!)/
A.)/0*)A0*/
CE-)0AD/ E-
!*!)E,A DE D*0ECC*1- DE 0E-!*! &*PE0)
C<ri' Ar-)ri'
*-!)*).)/ !.+E0*/0 DE C/,+.)AC*1-, !.C.
Ar-)ri' asegura que la mayora de los individuos empleados por las organiaciones, querr'n
e#presar caractersticas de adulto6 sin em$argo, los principios $'sicos de organiacin crean un
medio am$iente que requiere de caractersticas de la infancia. Este medio am$iente supone que un
esfuero concentrado en un campo limitado de esfueros aumenta la calidad y cantidad de la
produccin total. &os principios $'sicos m's criticados a menudo por Argyris, sostiene que los
individuos ser'n pasivos, dependientes, orientados a corto plao y e#%i$ir'n caractersticas
infantiles.
Argyris presupone que %ay una falta de congruencia entre la necesidad de individuos sanos y las
demandas de la organiacin. !u enfoque a la motivacin comprende crear un medio am$iente en
el que el individuo pueda satisfacer las necesidades de autoOactualiacin.
&a %iptesis de Argyris sugiere que las personas tienen una necesidad de autoOrealiarse cuyo
potencial est' lejos de su situacin particular. Considera al %om$re como individuo social que
dedica muc%as de su tiempo disponi$le a tra$ajar en empresas donde puede y es influenciado por
lo que %ace en su tiempo de tra$ajo. Como los caminos de autoOrealiacin del individuo no se
cruan necesariamente con la forma en que se manejan las empresas y9u organiaciones, las
personas ven limitado su desarrollo y operan por de$ajo de su potencial. En este juego aparecen
componentes significativos; el individuo, la organiacin y el grado de competencia interpersonal
que demuestran en la accin los superiores con los su$ordinados.
Carac$er;'$ica' de %a in"ancia Carac$er;'$ica' de %a edad ad#%$a
+asividad
Completa dependencia en otros, err'tico,
casual, inter(s superficial.
+erspectiva a corto plao.
+osicin su$ordinada en la familia.
4alta de conocimiento propio.
Aumento en la actividad.
*ndependencia relativa. *ntereses m's
grandes, m's profundos, y m's consistentes.
+erspectiva a largo plao.
+osicin familiar igual al de la clase superior.
Conocimiento propio.
Argyris se destaca por privilegiar los valores por encima de las :Iest +ractices8 y las :Iest
)%eories8. "a sido criticado como conductor del :movimiento evangeliador8 en materia de cam$io
y desarrollo organiacional, sus ideas, conceptos y pr'cticas pueden no tienen vigencia en el
mundo industrial de %oy en da.
=.1. Ma%%a adini'$ra$i(a o E5rid 5erencia%F de ?%aGe ) Mo#$on.
0o$ert 0. Ila?e y _ane !rygley ,outon desarrollaron una forma $astante o$jetiva de representar
gr'ficamente el punto de vista $idimensional de los estilos de &iderago, que ya %a$an sido
investigados en /%io !tate .niversity y en ,ic%igan .niversity.
El G0*D administrativo fue creado a partir de las conclusiones o$tenidas en los estudios anteriores,
$as'ndose en los estilos de 7preocupacin por la gente7 y 7preocupacin por la produccin7, que
en esencia representan las dimensiones de 7consideracin7 y 7estructura inicial7 de /%io !tate
.niversity, o las dimensiones de 7orientacin %acia el empleado7 y 7orientacin a la produccin7 de
la .niversidad de ,ic%igan.
&a preocupacin por la produccin se conci$e como las actitudes de un supervisor %aca una
amplia variedad de cosas, la calidad de las decisiones de poltica, los procedimientos y procesos,
la creatividad de la investigacin, la calidad de los servicios 7!taff7, la eficiencia en el tra$ajo y el
volumen de produccin. An'logamente, la preocupacin por la gente se interpreta en una forma
J>
*-!)*).)/ !.+E0*/0 DE C/,+.)AC*1-, !.C.
ampla. *ncluye elementos como el nivel de compromiso personal %aca el logro de las metas, el
mantenimiento de la auto estimacin de los tra$ajadores, el %ec%o de $asar la responsa$ilidad en
la confiana m's que en la o$ediencia, el mantenimiento de $uenas relaciones de tra$ajo, y la
o$tencin de relaciones interpersonales satisfactorias.
&os cuatro e#tremos de los estilos Ila?e y ,outon reconocen cinco estilos $'sicos;
1,1 E&o:recido; &os administradores se preocupan muy poco por la gente como por la
produccin y tienen una relacin mnima con su tra$ajo6 para todo propsito, %an a$dicado de su
puesto y tan slo marcan tiempo o act=an como mensajeros que comunican informacin de los
superiores a los su$ordinados.
9,1 Tarea o de $ra:a!o; &os cuales se preocupan solamente por desarrollar una actividad eficiente,
tienen poca o ninguna preocupacin por la gente y son autcratas totales en su estilo de liderago.
1,9 C%#: ca&e'$re o de adini'$racin; &os administradores tienen muy poca o ninguna
preocupacin por la produccin y se preocupan tan slo por la gente. +romueven un am$iente en
el cual todo mundo se relaja, es amistoso y feli y nadie se preocupa por llevar a ca$o un esfuero
coordinado para cumplir las metas de la empresa.
1,1 A i$ad de% caino; El lder mantiene una eficiencia adecuada en la tarea del $ienestar
satisfactorio.
9,9 E*#i&o; &os administradores muestran en sus acciones mayor dedicacin posi$le tanto en la
gente como en la produccin. !on los aut(nticos administradores de equipo, que son capaces de
com$inar e interrelacionar las necesidades de produccin de la empresa con las de los individuos.
+ara e#plicar mejor (ste modelo se presenta los siguientes cuadros;
J@
*-!)*).)/ !.+E0*/0 DE C/,+.)AC*1-, !.C.
.tiliando los cuatro cuadrantes del ,odelo de /%io !tate, se ela$or una matri de nueve por
nueve, que $osqueja K5 diferentes estilos de liderago, descri$iendo e#plcitamente los cuatro tipos
e#tremos 25,5 G,5 5,G y G,G3 y el estilo medio 2B,B3. Esta est' graficada en el cuadro previo.
A partir de la informacin anterior se puede concretar la siguiente ta$la que orienta el tipo de
inter(s que identifica a los empleados.
JA
MALLA 5ERENCIA DE ?LAIE P MOUTON
Acoodacin ) arre-%o,
se logran todos los
procesos si se siguen las
normas de la compa<a
b9O b9O
Prod#cir o orir,
Desmotivacin por parte del
tra$ajador
b O
Codo ) a-rada:%e, &os
puntos con pro$lemas se
suavian.
O b
Ne#$ra%idad, :estar
presente estando ausente8
O O
Lo-ro de ca%idad, se %acen
responsa$les unos a otros,
siendo los resultados de 5a.
calidad
b b
)ipo de )ra$ajador *nter(s por 0esultados *nter(s por +ersonas
Acoodacin ) arre-%o,
se logran todos los
procesos si se siguen las
normas de la compa<a
b9O b9O
Prod#cir o orir,
Desmotivacin por parte del
tra$ajador
b O
Codo ) a-rada:%e, &os
puntos con pro$lemas se
suavian.
O b
Ne#$ra%idad, :estar
presente estando ausente8
O O
Lo-ro de ca%idad, se %acen
responsa$les unos a otros,
siendo los resultados de 5a.
calidad
b b
)ipo de )ra$ajador *nter(s por 0esultados *nter(s por +ersonas
*-!)*).)/ !.+E0*/0 DE C/,+.)AC*1-, !.C.
=.3. Mode%o' de con$in-encia'.
A principios de 5GB5, Fred Fied%er desarroll el primer ,odelo de Contingencia para el &iderago,
a partir de la relacin entre el rendimiento organiacional y las actitudes del &der. Esta )eora
situacional so$re el liderago, propone que el desempe<o de los grupos eficaces depende de una
vinculacin adecuada entre el estilo de interaccin del lder con sus su$ordinados y el grado en que
la situacin le permite ejercer control e influencia.
+ara medir esas varia$les Fied%er y sus asociados desarrollaron la escala ^E% co&aVero de
$ra:a!o eno' de'eado^ XCMPR, mejor conocido por las siglas en ingl(s, que son LPC 2$east
9referred &oABorCer3, escala que mide el grado de indulgencia con que el lder eval=a incluso al
cola$orador menos deseado. Este cuestionario &+C contiene 5F conceptos 2>M en la versin
amplia3. A la persona que contesta el cuestionario se le pide que piense en el individuo con quien
considere poder tra$ajar menos $ien. Dic%a persona de$e ser aquella con quien el participante
%aya tenido las mayores dificultades para llevar a ca$o un tra$ajo.
En su presentacin original Fied%er afirm; ?...consideramos al individuo con un alto grado de $9&
,!ue percibe a su colaborador menos deseado de un modo relativamente %avora/le. como una
persona !ue obtiene su principal satisfaccin de las relaciones interpersonales bien llevadas, en
tanto !ue la persona con un grado $9& bajo ,!ue describe a su $9& en trminos mu# poco
%avora/les. logra su mayor satisfaccin con la ejecucin del trabajo?.
/riginalmente, los investigadores formularon la %iptesis de que las calificaciones elevadas de &+C
se asociaran con un desempe<o de grupo efica. !in em$argo, esto gener algunos resultados
am$iguos y conflictivos. Fied%er y sus asociados propusieron entonces la %iptesis de que el tipo
7correcto7 de conducta del lder dependa de si la situacin del grupo era favora$le o desfavora$le
para (l.
&a propuesta de 4iedler se $asa en una com$inacin de condiciones que, dependiendo de su
influencia arrojan una percepcin diferenciada respecto al estilo del lder.
&os tres grupos o condiciones son;
JB
*-!)*).)/ !.+E0*/0 DE C/,+.)AC*1-, !.C.
I. Re%acione' L;der K Mie:ro
Calidad de las relaciones entre el lder y el grupo.
Grado de confiana, confia$ilidad y respeto que los su$ordinados
tienen en su lder.
!e mide por la aceptacin que se %aga de las personas, que se les tenga confiana y lo c'lida y
amistosa que sea la relacin entre lder y su$ordinados.
II. E'$r#c$#ra de %a Tarea
Grado en que la tarea se programa, se asigna y e#plica para que sea realiado el tra$ajo por medio
de procedimientos esta$lecidos.
Claridad al esta$lecer metas y o$jetivos, funciones y responsa$ilidades, especificando
procedimientos.
III. Poder de% P#e'$o o Po'icin
Grado en que el puesto o posicin le permite al lder influir en sus su$ordinados para que se unan
a (l y acepten su direccin y liderago.
Esta influencia se deriva de la posicin en la estructura formal de la organiacin e incluye la
autoridad para contratar, disciplinar, recompensar, castigar, promover o degradar y autoriar
incrementos salariales.
&os ,odelos de Contingencia estudian el &iderago $ajo una nueva perspectiva; Esto es, las
circunstancias que rodean al +roceso de &iderago y en las que (ste se desarrolla.
A medida que %an avanado los estudios so$re el &iderago, los investigadores concluyen que la
prediccin del (#ito de un lder es un fenmeno muc%o m's complejo que identificar los rasgos
idneos de personalidad o el comportamiento preferido de los dirigentes triunfadores.
.n lder que tiene (#ito en determinado 'm$ito y circunstancias, no necesariamente lo tendr' en
otro lugar, con otro grupo o en otro tiempo. De a% que desde %ace m's de @M a<os otra corriente
de investigadores se dedic a realiar estudios con el propsito de proponer un ,odelo que tomara
en cuenta factores como el tipo de tra$ajo que desarrolla el lder, el tama<o del grupo, su madure,
el grado en que se requiere la participacin y cooperacin de los miem$ros del grupo, etc.
Qa Tanne:a# y Sc<id$, se<alaron que para tomar la decisin de avanar en am$ientes
democr'ticos %ay que tomar en cuenta las fortaleas del lder, las fortaleas de los seguidores y las
caractersticas de la situacin.
Cuando se consideran com$inadamente todos estos factores se descu$ren prue$as significativas
de que el m(todo de contingencias o situacional como tam$i(n se le conoce, es una forma muy
realista de analiar el liderago.
!in em$argo, es conveniente aclarar que estas )eoras son un tanto m's complejas porque
requieren identificar tanto las varia$les crticas especficas de la situacin que se est' analiando,
como la relacin entre ellas, los rasgos del lder 2principalmente talentos y %a$ilidades3 y las
conductas o comportamientos de liderago y sus efectos. Algunos enfoques para aislar las
varia$les situacionales clave %an tenido m's (#ito que otros y consecuentemente goan de un
mayor reconocimiento.
E#isten diversas teoras acerca de los determinantes de la eficacia directiva, que siguen un
enfoque de contingencia. &as m's so$resalientes son a nuestro juicio las siguientes;
El ,odelo de Contingencia acerca de la Efectividad del &iderago, de 4. 4iedler. 2autor es el
pionero3.
&a )eora del Ciclo Vital de +. "ersey y P. Ilanc%ard.
&a )eora de la )rayectoriaO,eta, de 0. "ouse y ,. Evans.
JF
*-!)*).)/ !.+E0*/0 DE C/,+.)AC*1-, !.C.
&a )eora del &derO+articipacin de V. Vroom y A. Qago.
En la )a$la siguiente se presenta un resumen de estos modelos con las varia$les fundamentales
que utilian.
UNIDAD I>.
CULTURA 5ERENCIAL EN ML>ICO.
O?NETIVO DE LA UNIDAD
JJ
E#tracto de Documento :Determinantes de la eficiencia directiva en estructuras departamentales universitarias8, Autor _ulio C(sar
Casales 4.
a. Estructura del pro$lema i. Congruencia de la
$. 0equisitos de calidad. ,eta.
c. 0equisito de compromiso. _. Costos de la
d. &imitaciones de tiempo. decisin
e. Dispersin geogr'fica. ?. Desarrollo de
f. *nformacin del directivo. su$alternos
g. informacin de su$alternos l. +ro$a$ilidad de
%. Conflicto entre su$alternos. Compromiso.
E'$i%o'A
A. Autocr'tico * 2A53
I. Autocr'tico ** 2A>3
C. Consultivo * 2C53
D. Consultivo ** 2C>3
E. Grupal ** 2G>3
A. V. Vroom y A. _ago
a. Del am$iente
Estructura de las tareas
!istema de Autoridad
$. Caractersticas de su$alternos.
? &ocus de control. ? E#periencia y capacidad
E'$i%o'A
A. Directivo
I. De apoyo
C. +articipativo
D. /rientado a logros.
@. 0. "ause.
Teor;a de %a
Tra)ec$oriaKMe$a
a. ,adure de los su$alternos
&a$oral 2capacidades, conocimientos, %a$ilidades,
e#periencias3
+sicolgica 2motivacin, voluntad3.
Etapas de ,adure 2,5,,>,,@ y ,A3.
E'$i%o'A
A. /rientado a las tareas.
I. /rientado a las relaciones
2com$inado3.
? ,andar ? +ersuadir ? +articipar
>. +. "ersey y P.
Ilanc%ard
Teor;a de% Cic%oKVi$a%
a. 0elaciones &derO,iem$ros.
$. Estructura de las tareas.
c. +osicin de poder.
E'$i%o'A
A. Autocr'tico. Centrado en las tareas
2Iajo &+C3.
I. Democr'tico. Centrado en las
relaciones 2Alto &+C3.
5. D. 4iedler.
Mode%o de
Con$in-encia de %a
e"ec$i(idad de%
%idera.-o.
Varia:%e' 'i$#aciona%e'
XCon$in-encia'R
Varia:%e' de co&or$aien$o
Xde% direc$i(oR
Mode%o'
DETERMINANTES DE LA EFICACIA P SUS VARIA?LES Mode%o' de Con$in-encia ) '#' (arian$e' "#ndaen$a%e'
E#tracto de Documento :Determinantes de la eficiencia directiva en estructuras departamentales universitarias8, Autor _ulio C(sar
Casales 4.
a. Estructura del pro$lema i. Congruencia de la
$. 0equisitos de calidad. ,eta.
c. 0equisito de compromiso. _. Costos de la
d. &imitaciones de tiempo. decisin
e. Dispersin geogr'fica. ?. Desarrollo de
f. *nformacin del directivo. su$alternos
g. informacin de su$alternos l. +ro$a$ilidad de
%. Conflicto entre su$alternos. Compromiso.
E'$i%o'A
A. Autocr'tico * 2A53
I. Autocr'tico ** 2A>3
C. Consultivo * 2C53
D. Consultivo ** 2C>3
E. Grupal ** 2G>3
A. V. Vroom y A. _ago
a. Del am$iente
Estructura de las tareas
!istema de Autoridad
$. Caractersticas de su$alternos.
? &ocus de control. ? E#periencia y capacidad
E'$i%o'A
A. Directivo
I. De apoyo
C. +articipativo
D. /rientado a logros.
@. 0. "ause.
Teor;a de %a
Tra)ec$oriaKMe$a
a. ,adure de los su$alternos
&a$oral 2capacidades, conocimientos, %a$ilidades,
e#periencias3
+sicolgica 2motivacin, voluntad3.
Etapas de ,adure 2,5,,>,,@ y ,A3.
E'$i%o'A
A. /rientado a las tareas.
I. /rientado a las relaciones
2com$inado3.
? ,andar ? +ersuadir ? +articipar
>. +. "ersey y P.
Ilanc%ard
Teor;a de% Cic%oKVi$a%
a. 0elaciones &derO,iem$ros.
$. Estructura de las tareas.
c. +osicin de poder.
E'$i%o'A
A. Autocr'tico. Centrado en las tareas
2Iajo &+C3.
I. Democr'tico. Centrado en las
relaciones 2Alto &+C3.
5. D. 4iedler.
Mode%o de
Con$in-encia de %a
e"ec$i(idad de%
%idera.-o.
Varia:%e' 'i$#aciona%e'
XCon$in-encia'R
Varia:%e' de co&or$aien$o
Xde% direc$i(oR
Mode%o'
DETERMINANTES DE LA EFICACIA P SUS VARIA?LES Mode%o' de Con$in-encia ) '#' (arian$e' "#ndaen$a%e'
*-!)*).)/ !.+E0*/0 DE C/,+.)AC*1-, !.C.
El alumno identificar: los rasgos distintivos de los estilos gerenciales yDo directivos
en "#ico, los rasgos diferenciales en relacin con el estilo en EE(( y la
importancia de la cultura gerencial en "#ico, sus rasgos y generalidades
9.1. Ra'-o' c#%$#ra%e' de% e!ec#$i(o eMicano.
9.,. E'$i%o -erencia% de% e!ec#$i(o eMicano.
9./. E'$i%o -erencia% de %o' nor$eaericano', &rinci&a%e' 'ocio' coercia%e' de M7Mico.
9.0. Co&arar e% e'$i%o de direccin de %o' eMicano' con e% de o$ra' nacione'
+ara implantar un programa de calidad en una organiacin, e#isten varias propuestas, la mayora
de los autores coincide en que es necesario evaluar la situacin actual de la empresa, as como
tam$i(n evaluar nuevas formas de relacin entre las 'reas con pleno convencimiento y
compromiso de los altos ejecutivos.
!iendo el &cDE0, fundamental para implantar un programa de calidad en una organiacin, se
%ace necesario que nos detengamos un momento a pensar en qu( de$e de entenderse por lder y
en qu( tipo de lder se necesita en una organiacin6 tam$i(n sera interesante preguntarnos si la
cultura me#icana gesta lderes o qu( tipo de lderes genera y si (stos son los que se necesitan en
la actual situacin de crisis del pas.
&a definicin del perfil gerencial en ,(#ico puede ser un pro$lema complejo, por un lado,
comprender qu( de$e de entenderse por lder, y por otro, entender el tipo de liderago que se est'
llevando a ca$o en ,(#ico, as como analiar si (ste es el adecuado para implantar un programa
de calidad en nuestro pas.
A pesar de los grandes avances para entender el liderago, los estudios so$re los rasgos y el
comportamiento no son suficientes, pues no %ay rasgos comunes a todos los lderes, ni estilos que
fueran los m's adecuados en todas las situaciones. Con las cosas as, las investigaciones se %an
centrado en %allar los factores que influyen en la eficacia del lder, y encuentran que; la
personalidad del lder, su e#periencia y e#pectativas influyen en su eficacia, as como tam$i(n
influyen las e#pectativas y comportamiento del superior, y las caractersticas, e#pectativas y
comportamiento de los su$ordinados.
9.1. Ra'-o' c#%$#ra%e' de% e!ec#$i(o eMicano.
En el li$ro &ultura Eerencial 2Pras, 5GGM3 se %ace una comparacin entre los gerentes me#icanos y
los gerentes norteamericanos.
!o$re los ejecutivos me#icanos se nos dice que son muy sensi$les6 esta sensi$ilidad a veces se
malinterpreta como ser 7muy delicado7 pero en realidad es una reaccin emocional profunda ante
situaciones que le impliquen en lo personal. +or eso trata de evitar acciones que lo coloquen en
posicin negativa o conflictiva. !u sensi$ilidad a veces se interpreta tam$i(n como complejo de
inferioridad por su incapacidad para aceptar situaciones donde pueda perder, o situaciones donde
sea sometido a la crtica.
la %ipersensi$ilidad del me#icano lo coloca en una situacin particular, donde es evidente que el
estilo de liderago que surja de este grupo de$e de atender prioritariamente a las emociones del
grupo y del lder.
En la cultura me#icana el tra$ajo es considerado como una necesidad para o$tener dinero
suficiente y poder disfrutar las cosas verdaderamente importantes en la vida, como son los
placeres de la convivencia familiar, de las amistades, de la recreacin y el esparcimiento.
JK
*-!)*).)/ !.+E0*/0 DE C/,+.)AC*1-, !.C.
Est' de m's recordar que para el mundo catlico, el tra$ajo es un castigo por el pecado cometido
en el paraso; 7comer's con el sudor de tu frente7. &o relevante aqu, es que el me#icano no se
recrea en el tra$ajo %aciendo de (sta su principal actividad.
Como es inevita$le el tener que tra$ajar, y (sta es una actividad que llena la mayor parte del da,
%ay que %acerla m's agrada$le introduci(ndole dosis considera$les de convivencia.
&os grupos de tra$ajo en ,(#ico son as y el lder de$e de estar consciente de esto. +ero adem's,
como los grupos presentan estas caractersticas no es raro encontrar lderes dentro de las
organiaciones 2o directores, si se prefiere3 que fomenten estas actividades, al fin y al ca$o,
muc%os de ellos salieron del mismo grupo.
!in em$argo, con el desarrollo de empresas industriales m's complejas y con las consecuentes
presiones %acia la mayor eficiencia y productividad, esta convivencia se %a visto sometida a
considera$les tensiones. )ensiones que de una u otra manera cristalian en conflictos.
El me#icano es un %om$re de fuerte lealtad, pero al %om$re, no a la organiacin6 lo cual nos %a$la
de esa necesidad que tiene de encontrar lderes en quienes creer, con los cuales identificarse.
0A!G/! C.&).0A&E! DE &/! E_EC.)*V/! ,EU*CA-/!;
4A,*&*A. Es la primera prioridad, los %ijos son e#altados. &a esposa se dedica al %ogar y la
movilidad es $aja.
0E&*G*1-. &a mayora son Catlicos 0omanos. 4rase cl'sica; :!i Dios lo permite8.
ED.CAC*1-; Escolariada, rgida, curricular.
-AC*/-A&*!,/. ,uy nacionalistas, orgullosos de su %istoria y tradiciones, reacios a todo lo que
proviene del e#terior.
!E-!*I*&*DAD +E0!/-A&. Difcilmente separan los aspectos personales del tra$ajo. !ensi$les a
las diferencias de opinin, miedo a la p(rdida de imagen, especialmente pu$licitaria. +ena a las
situaciones de confrontacin.
E!)*E.E)A. Al estilo del :Viejo ,undo8, &a etiqueta y las costum$res son una medida de
%erencia.
VE!)*D/. &a forma de vestir es un sm$olo de estatus.
E!)A).!. &os ttulos y la posicin son m's importantes que el dinero.
E!)Y)*CA. &a apariencia y el estilo de vida son muy importantes y se e#presan en el sitio de
tra$ajo.
Y)*CA. &a verdad es moderada por las necesidades diplom'ticas y se considera a la verdad como
algo relativo.
9.,. E'$i%o -erencia% de% e!ec#$i(o eMicano.
D. Caares reali una investigacin entre lderes so$resalientes en nuestro pas tanto del sector
privado como p=$lico y educativos.
!us respuestas fueron categoriadas y se presentan en los siguientes cinco cuadros;
JG
*-!)*).)/ !.+E0*/0 DE C/,+.)AC*1-, !.C.
C#adro 1]1
C#adro ,]1
KM
I&or$ancia de %a' ca&acidade' de% %idera.-oX n@ero de re'&#e'$a'.R
A 5 A Conocimiento de s mismo.
@ A G
Capacidad de tomar
decisiones.
F > @
Capacidad de analiar
pro$lemas.
A @ J )enacidad, disciplina.
@ > 5 *nteligencia superior.
F J @
)ener una comunicacin
clara con los o$jetivos.
M M 5B
)ener una visin clara de lo
que se quiere lograr en el
futuro.
PRIORIDAD
MENOR
PRIORIDAD
MEDIA
PRIORIDAD
ALTA
Ca&acidade'
A 5 A Conocimiento de s mismo.
@ A G
Capacidad de tomar
decisiones.
F > @
Capacidad de analiar
pro$lemas.
A @ J )enacidad, disciplina.
@ > 5 *nteligencia superior.
F J @
)ener una comunicacin
clara con los o$jetivos.
M M 5B
)ener una visin clara de lo
que se quiere lograr en el
futuro.
PRIORIDAD
MENOR
PRIORIDAD
MEDIA
PRIORIDAD
ALTA
Ca&acidade'

I&or$ancia de %a' ca&acidade' de% %idera.-oX n@ero de re'&#e'$a'.R
5 B B
Capacidad de
compromiso y riesgo
A @ 5 !eguridad personal
5 F 5M
+redicar con el ejemplo;
congruencia
@ @ M
!a$er formar a sus
segundas manos
> F >
!a$er seleccionar a sus
segundas manos
A > A
Conocimiento del
entorno social o del
mercado
PRIORIDAD
MENOR
PRIORIDAD
MEDIA
PRIORIDAD
ALTA
Ca&acidade'
5 B B
Capacidad de
compromiso y riesgo
A @ 5 !eguridad personal
5 F 5M
+redicar con el ejemplo;
congruencia
@ @ M
!a$er formar a sus
segundas manos
> F >
!a$er seleccionar a sus
segundas manos
A > A
Conocimiento del
entorno social o del
mercado
PRIORIDAD
MENOR
PRIORIDAD
MEDIA
PRIORIDAD
ALTA
Ca&acidade'
*-!)*).)/ !.+E0*/0 DE C/,+.)AC*1-, !.C.
C#adro /]1
C#adro 0]1
C#adro 1]1
K5
I&or$ancia de %a' ca&acidade' de% %idera.-oX n@ero de re'&#e'$a'.R
5 > >
!a$er captar las
circunstancias y necesidades
del entorno inmediato
A > M
!a$er premiar y reconocer los
logros de los tra$ajadores
F @ 5 Capacidad de aprendiaje
F @ 5
Alta e#igencia %acia los
resultados
> @ M )ener fe en los cola$oradores
M 5 A )ener un sentido trascendente
@ > @ +osturas claras y definidas
PRIORIDAD
MENOR
PRIORIDAD
MEDIA
PRORIDAD
ALTA
Ca&acidade'
5 > >
!a$er captar las
circunstancias y necesidades
del entorno inmediato
A > M
!a$er premiar y reconocer los
logros de los tra$ajadores
F @ 5 Capacidad de aprendiaje
F @ 5
Alta e#igencia %acia los
resultados
> @ M )ener fe en los cola$oradores
M 5 A )ener un sentido trascendente
@ > @ +osturas claras y definidas
PRIORIDAD
MENOR
PRIORIDAD
MEDIA
PRORIDAD
ALTA
Ca&acidade'

I&or$ancia de %a' ca&acidade' de% %idera.-oX n@ero de re'&#e'$a'.R
M 5 M
Capacidad de apoyar y
estar presente con los
cola$oradores
> A A !a$er motivar y convencer
M M M !a$er castigar
F 5 5 !a$er mandar
> F 5 !a$er planear
5 > 5
"a$ilidad para negociar y
lograr una ventaja para
todos
PRIORIDAD
MENOR
PRIORIDAD
MEDIA
PRIORIDAD
ALTA
Ca&acidade'
M 5 M
Capacidad de apoyar y
estar presente con los
cola$oradores
> A A !a$er motivar y convencer
M M M !a$er castigar
F 5 5 !a$er mandar
> F 5 !a$er planear
5 > 5
"a$ilidad para negociar y
lograr una ventaja para
todos
PRIORIDAD
MENOR
PRIORIDAD
MEDIA
PRIORIDAD
ALTA
Ca&acidade'
*-!)*).)/ !.+E0*/0 DE C/,+.)AC*1-, !.C.
9./. E'$i%o -erencia% de %o' nor$eaericano', &rinci&a%e' 'ocio' coercia%e'
de M7Mico.
&a investigacin %a demostrado que e#isten diferencias entre los estilos de comunicacin entre los
grupos (tnicos y demogr'ficos. +or ejemplo, un estudio realiado en Estados .nidos para
investigar el estilo de comunicacin de empleados estadounidenses y ,(#icoOestadounidenses con
sus supervisores Varona 25GGB3 demostr de manera consistente los siguientes rasgos;
a3 &os empleados ,(#icoOestadounidenses cam$ian su estilo de comunicacin m's
frecuentemente que los estadounidenses $as'ndose en el grupo (tnico de sus supervisores.
$3 &os empleados estadounidenses son m's receptivos a la crtica constructiva que reci$en de sus
supervisores que los ,(#icoOestadounidenses.
c3 &os gerentes de empresas multiculturales est'n descu$riendo que necesitan conocer los valores
culturales y los estilos de comunicacin de los empleados para lograr una comunicacin efectiva.
&as siguientes cuatro ta$las muestran una sntesis comparativa de algunas caractersticas muy
particulares y el enfoque con que visualian los gerentes de ,(#ico y EE.. ciertos aspectos del
tra$ajo. Dic%a sntesis fue ela$orada por Eva Pras y le servir' de $ase para recrear condiciones
comparativas equivalentes pero con respecto a otros sistemas directivos.
Ta:%a 1 de c#a$ro
K>
I&or$ancia de %a' ca&acidade' de% %idera.-oX n@ero de re'&#e'$a'.R
> 5 M
"a$ilidad para tratar a los
clientes 2 o grupos polticos o
sociales m's importantes
para la organiacin o
institucin 3
> B M !a$er delegar
> > @
!a$er relacionarse con gente
so$resaliente y con poder
2econmico, poltico y
tecnolgico 3
> @ M !a$er evaluar
PRIORIDAD
MENOR
PRIORIDAD
MEDIA
PRIORIDAD
ALTA
Ca&acidade'
> 5 M
"a$ilidad para tratar a los
clientes 2 o grupos polticos o
sociales m's importantes
para la organiacin o
institucin 3
> B M !a$er delegar
> > @
!a$er relacionarse con gente
so$resaliente y con poder
2econmico, poltico y
tecnolgico 3
> @ M !a$er evaluar
PRIORIDAD
MENOR
PRIORIDAD
MEDIA
PRIORIDAD
ALTA
Ca&acidade'
4uente;Casares, Arrangoi David. Capacidad para dirigir. 4.C.E. 5GGA.
*-!)*).)/ !.+E0*/0 DE C/,+.)AC*1-, !.C.


&os administradores
delegan
responsa$ili dad y
autoridad. &os
ejecutivos $uscan y
aceptan
responsa$ilidad.
&a administracin tradicional
es autocr'tica.
&os administradores jvenes
se inician aceptando y
delegando responsa$ilidad.
&os su$ordinados son
asignados a tareas simples
sin autoridad.
DIRECCI N
DELE5ACI N
&a vida es para tra$ajar.
El descanso es visto
como una recompensa
del tra$ajo duro.
El dinero termina en
uno mismo.
)ra$ajo para vivir.
El descanso es
considerado esencial
para una vida plena.
El dinero es para
di sfrutar de la vida.
TRA?ANO P
DESCANSO
CANADH]USA ML>ICO ASPECTO
Ta:%a co&ara$i(a en$re e'$i%o' -erencia%e'.
&os administradores
delegan
responsa$ili dad y
autoridad. &os
ejecutivos $uscan y
aceptan
responsa$ilidad.
&a administracin tradicional
es autocr'tica.
&os administradores jvenes
se inician aceptando y
delegando responsa$ilidad.
&os su$ordinados son
asignados a tareas simples
sin autoridad.
DIRECCI N
DELE5ACI N
&a vida es para tra$ajar.
El descanso es visto
como una recompensa
del tra$ajo duro.
El dinero termina en
uno mismo.
)ra$ajo para vivir.
El descanso es
considerado esencial
para una vida plena.
El dinero es para
di sfrutar de la vida.
TRA?ANO P
DESCANSO
CANADH]USA ML>ICO ASPECTO
Ta:%a co&ara$i(a en$re e'$i%o' -erencia%e'.
Ta:%a , de c#a$ro
Ta:%a / de 0
K@
+rincipalmente leal a s
mismo.
&a mejora motivada por
la am$icin.
&elatad mayormente al
superior 2personal m's
que a la organiacin3.
"ay principios de
lealtad a s mismo.
LEALTAD
.niversalmente
aceptado y practicado.
0etroalimentacin
crtica esperada y
$uscada.
A=n no es totalmente
aceptado. !ensi$le a la
supervisin. !ensi$le a
reci$ir retroalimentacin
crtica.
CONTROL
I'sicamente de mente
pragm'tica.
Accin orientada a la
$=squeda y solucin de
pro$lemas.
I'sicamente de mente
terica.
&a implementacin
pr'ctica se vuelve
difcil.
TEORA VS.
PRHCTICA
CANADH]USA ML>ICO ASPECTO
Ta:%a co&ara$i(a en$re e'$i%o' -erencia%e'.
+rincipalmente leal a s
mismo.
&a mejora motivada por
la am$icin.
&elatad mayormente al
superior 2personal m's
que a la organiacin3.
"ay principios de
lealtad a s mismo.
LEALTAD
.niversalmente
aceptado y practicado.
0etroalimentacin
crtica esperada y
$uscada.
A=n no es totalmente
aceptado. !ensi$le a la
supervisin. !ensi$le a
reci$ir retroalimentacin
crtica.
CONTROL
I'sicamente de mente
pragm'tica.
Accin orientada a la
$=squeda y solucin de
pro$lemas.
I'sicamente de mente
terica.
&a implementacin
pr'ctica se vuelve
difcil.
TEORA VS.
PRHCTICA
CANADH]USA ML>ICO ASPECTO
Ta:%a co&ara$i(a en$re e'$i%o' -erencia%e'.
*-!)*).)/ !.+E0*/0 DE C/,+.)AC*1-, !.C.
Ta:%a 0 de 0
9.0. Co&arando e% e'$i%o de direccin de %o' eMicano' con e% de o$ra'
nacione'
El primer paso sera investigar el paradigma cultural de los empleados que integran la empresa y
ver qu( grupos culturales diferentes e#isten. +or paradigma cultural entendemos el sistema de
KA
!o$re todo se considera
en el largo plao de
acuerdo a un am$iente
predic%o.
,ayormente corta a
causa de un am$iente
incierto y el peso del
:a%ora8.
PLANEACIN
&iteralmente imperativo.
&as fec%as lmites son
estrictas.
El a%ora solo es
importante si contri$uye
al futuro.
El concepto de fec%as
lmites es relativo.
7,a<ana puede
significar no ahora8.
&a e#pectativa del %oy
es m's importante que
el futuro.
TIEMPO
CANADH]USA ML>ICO ASPECTO
Ta:%a co&ara$i(a en$re e'$i%o' -erencia%e'
!o$re todo se considera
en el largo plao de
acuerdo a un am$iente
predic%o.
,ayormente corta a
causa de un am$iente
incierto y el peso del
:a%ora8.
PLANEACIN
&iteralmente imperativo.
&as fec%as lmites son
estrictas.
El a%ora solo es
importante si contri$uye
al futuro.
El concepto de fec%as
lmites es relativo.
7,a<ana puede
significar no ahora8.
&a e#pectativa del %oy
es m's importante que
el futuro.
TIEMPO
CANADH]USA ML>ICO ASPECTO
Ta:%a co&ara$i(a en$re e'$i%o' -erencia%e'
"anagement in +Bo &ultures A <ridging the gap betBeen (* and "e#ico,
$y Eva Pras , *ntercul?tural +ress
El entrenamiento es
concreto y especfico.
+rogramas usualmente
estructurados.
Entrenamiento
altamente terico.
+rogramas poco
estructurados.
ENTREMANIENTO P
DESARROLLO.
Disfruta involucrarse en
competencias
personales.
Evita la competencia
personal6 favorece la
armona en el tra$ajo.
COMPETENCIA
-o al nepotismo.
&as promociones est'n
$asadas en la mejora.
4amiliares y amigos son
preferidos de$ido a su
potencial %onrade. &os
ascensos est'n
$asados en la lealtad al
superior.
El nepotismo es un vicio
STAFF
CANADH]USA ML>ICO ASPECTO
Ta:%a co&ara$i(a en$re e'$i%o' -erencia%e'.
El entrenamiento es
concreto y especfico.
+rogramas usualmente
estructurados.
Entrenamiento
altamente terico.
+rogramas poco
estructurados.
ENTREMANIENTO P
DESARROLLO.
Disfruta involucrarse en
competencias
personales.
Evita la competencia
personal6 favorece la
armona en el tra$ajo.
COMPETENCIA
-o al nepotismo.
&as promociones est'n
$asadas en la mejora.
4amiliares y amigos son
preferidos de$ido a su
potencial %onrade. &os
ascensos est'n
$asados en la lealtad al
superior.
El nepotismo es un vicio
STAFF
CANADH]USA ML>ICO ASPECTO
Ta:%a co&ara$i(a en$re e'$i%o' -erencia%e'.
*-!)*).)/ !.+E0*/0 DE C/,+.)AC*1-, !.C.
valores, creencias, y normas que guan nuestras interacciones diarias con otros 2Pu%n, 5GJM3. &os
elementos fundamentales a investigar de cada paradigma cultural seran los siguientes;
a3 Caractersticas demogr'ficas,
$3 Algo de su %istoria, races culturales y lengua,
c3 Valores y creencias fundamentales, y normas culturales.
+or ejemplo, en el caso de los ,(#icoOestadounidenses su paradigma cultural incluira una
descripcin de sus caractersticas demogr'ficas, su %istoria, sus races culturales, su lengua, y sus
valores; tales como colectivismo, familia, el amor propio, dignidad y respeto, el mac%ismo, la visin
de la mujer, la sensi$ilidad, %onestidad, jerarqua, y religiosidad. El mismo esquema se podra usar
en el estudio del paradigma cultural de los castellanos, de los andaluces, de los catalanes, etc.
UNIDAD >.
KB
*-!)*).)/ !.+E0*/0 DE C/,+.)AC*1-, !.C.
EL EMPRESARIO DEL SI5LO >>I.
O?NETIVO DE LA UNIDAD
A partir del reconocimiento de las condiciones y ambiente en el !ue operan las empresas actuales
y las relaciones causaAefecto en consecuencia de las variables y perfiles de las empresas, el
alumno har: un an:lisis y estudio las caractersticas del tipo de empresario y el perfil !ue es
deseable cubrir en el siglo FF, junto con las lneas de accin !ue lo ubi!uen a la vanguardia de las
nuevas e#igencias.
14.1. E% &roce'o e&re'aria%.
14.,. Foen$o de% e'&;ri$# e&re'aria%.
14./. An$eceden$e' ed#ca$i(o'.
14.0. Carac$er;'$ica' e&re'aria%e' &ara e% 'i-%o >>I.
14.1. In'a$i'"accin crea$i(a.
14.3. An+%i'i' de %a' carac$er;'$ica' de %a' or-ani.acione'
+' eMi$o'a' en M7Mico ) en e% #ndo.
14.2. Lo' (a%ore' de %a "#$#ra c#%$#ra e&re'aria%.
14.=. Lec$#ra' de e&re'ario' eMicano'.
14.1. E% &roce'o e&re'aria%.
El vertiginoso cam$io en el entorno de las empresas es un signo de que se vive un cam$io de
(poca, las nuevas tendencias en el mundo de la economa y del tra$ajo, y la presencia dentro de
las organiaciones de una tecnologa cada ve m's cam$iante, suponen un reto progresivamente
creciente para las empresas, que slo las mejor preparadas podr'n superar y asegurar su
supervivencia. Estar mejor preparado significa contar con un contingente %umano integrado,
slidamente formado, motivado, comprometido, actuando coordinadamente y aplicando todo su
potencial al logro de los o$jetivos corporativos.
Es aqu donde co$ra importancia la actividad de la gerencia, surgiendo la planificacin, la
organiacin, la direccin a seguir, y la evaluacin permanente de los procesos para verificar el
grado de avance y la retroalimentacin necesaria a fin de consolidar, redimensionar y %acer los
ajustes que sean necesarios.
Dentro de estos procesos gerenciales, la formacin de recursos %umanos con alta capacitacin y
de competencias diferenciadas surge como mecanismo esencial con el o$jeto de mejorar la calidad
de sus servicios, conllevando %acia %oriontes de e#celencia en el cumplimiento de su misin.
En tal sentido, el recurso %umano necesita renovar constantemente sus aptitudes a trav(s de su
formacin6 antes los grandes directivos da$an las rdenes y no reci$an consejo de nadie, esto %a
cam$iado, a%ora de$en aprender y ponerse al da. Preinter y Pinic?i 25GGJ3 plantean que los
directivos de las organiaciones, en su funcin de tra$ajar :con y a trav(s de otros8 necesitan ser
creativos y sa$er vender de un modo activo nuevas directrices, de una manera (tica y sensi$le6 as
como tra$ajar en equipo, con el poder que da la voluntad y el apoyo activo de otros cuyo motor es
el propio inter(s.
Es por ello que el pensamiento estrat(gico est' orientado a dar al lder, al gerente, los instrumentos
conceptuales y las %erramientas pr'cticas para la accin, dirigi(ndose desde lo terico a lo pr'ctico
para verificar lo que est' ocurriendo en su entorno, procurando esta$lecer enfoques, estilos y
categoras que faciliten la comprensin de lo nuevo y de la necesidad del cam$io %acia lo mejor.
KF
*-!)*).)/ !.+E0*/0 DE C/,+.)AC*1-, !.C.
"oy da los cam$ios de las varia$les y factores del proceso, la incertidum$re, la complejidad, la
innovacin, la diversidad, la tecnologa o$ligan al gerente a pensar estrat(gicamente, y de este
modo el pensamiento estrat(gico evoluciona y se adapta a los nuevos tiempos.
El pro$lema actual es cmo gerenciar en un mundo e#igente y complejo, esto impone 2Croiier,
citado por A<e y &pe, >MM53 :desafos en orden a construir una cultura de gestin... cuya
capacidad $'sica sea la capacidad de las personas, en todos los niveles operativos.
El altsimo nivel de competitividad en los mercados glo$ales requiere de las diferentes empresas
ajustarse a las necesidades y requerimientos de los clientes y consumidores, controlando y
reconfigurando al mismo tiempo los procesos internos de forma tal de entregar a dic%os clientes el
mayor valor agregado por las unidades monetarias perci$idas. +ara ello se %an fijado como
o$jetivo estrat(gico la mejora continua de los procesos, de manera tal de eliminar o reducir al
mnimo aquellas actividades que no generan valor agregado para el cliente. De all el concepto de
empresa magra, o sea empresas carentes de o$esidad. !e considera una empresa o$esa aquella
con e#ceso de procesos, actividades y funciones que no generan valor para el cliente e#terno,
dificultan las operaciones, %aci(ndolas poco fia$les, entorpeciendo su normal desarrollo,
disminuyendo la satisfaccin de los clientes, %aciendo m's lentas las tomas de decisiones y
perjudicando los niveles de renta$ilidad. Ese e#ceso de actividades y procesos, muc%os de ellos
irrelevantes y9o carentes de calidad motivan en los productores de $ienes, e#cesos tanto de
inventarios como de productos terminados y en proceso.
+asar de un tipo de empresa a otra requiere ante todo un cam$io de mentalidad, la cual e#ige un
cam$io en los enfoques. +or un lado concentrarse en los requerimientos de los consumidores, por
otro el tomar en consideracin los %ec%os 2en $ase a estadsticas3, en un tercer aspecto pensar en
funcin de los procesos internos, y como =ltima cuestin imponerse la o$ligacin y disciplina de la
mejora continua, tanto en los procesos como en los productos y servicios.
KJ
*-!)*).)/ !.+E0*/0 DE C/,+.)AC*1-, !.C.
+ensar en los requerimientos de los consumidores implica concentrarse en mejorar aquellas
actividades que agregan valor para los mismos, y eliminar aquellas otras que no lo generan.
+or ello el pensamiento magro es un m(todo altamente desarrollado de manejar una organiacin
para mejorar la productividad, la eficacia y la calidad de sus productos y servicios. &os
especialistas japoneses y americanos de la gerencia desarrollaron las ideas y los m(todos so$re la
=ltima mitad del siglo pasado. Estas t(cnicas de gerencia se %an empleado en la industria
aeroespacial 2Ioeing3 y en el sector automotri 2)oyota 9 "onda3 entre otras. &as empresas que
ad%ieren a (sta forma de gestin %an pasado a ser catalogadas como :+roductoras de Clase
,undial8 o :4'$ricas de Alto 0endimiento8
&a fa$ricacin magra tuvo su inicio en el plano tericoOpr'ctico con el sistema :_ust in )ime8
implementado en la empresa automotri )oyota del _apn. Dic%o sistema fue el producto de los
tra$ajos realiados por )aic%i /%no, *s%i?aHa, !%igeo !ingo, Paratsu, ,iuno y )aguc%i entre otros
consultores nipones, actuando todos ellos $ajo la gua e inspiracin de pensadores americanos de
la talla de _uran y Deming. &uego estos conceptos y m(todos de tra$ajo se difundieron en
/ccidente a trav(s de la o$ra de _ames Zomac? y Dan _ones titulada :&a m'quina que cam$io el
mundo8.
!eg=n /%no la eliminacin a$soluta de las mudas 2desperdicio en japon(s3 es la ran de ser del
Si'$ea N#'$ in Tie 2conocido tam$i(n como !istema de +roduccin )oyota3. Q agrega :los
clientes de una firma son los jueces que determinan el real valor de los productos8. Generar mayor
valor para los clientes y consumidores implica eliminar todas aquellas actividades generadoras de
despilfarros y desperdicios.
&as compa<as magras tra$ajan incansa$lemente para eliminar los desperdicios y de tal forma
lograr el coste o$jetivo que le permita a la empresa lograr los niveles de renta$ilidad. &ograr ello
requiere una transformacin fundamental tanto en los aspectos organiativos, como en los
conductuales y culturales.
KK
)ipo de
empleado
)ipo de
Directivo9
Gerente9
!upervisor
Estrategias
de
,otivacin
Aplicacin de +rincipios
de Administracin
Efectivos, Ccu'lesD
0ecomendaciones
I*E- _.!)*4*CADA!
+ara optimiar el
proceso administrativo
y los resultados $asado
en;
Estilo de liderago y9o
D*0ECC*1-,
,anejo del personal,
)oma de
decisiones
For$a%e.a' ]
De:i%idade']
O&or$#nidade']
Aena.a'
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As pues, la fa$ricacin magra es una metodologa que de manera sistem'tica persigue la
eliminacin continua de desperdicios, concentrando las energas y recursos en aumentar las
actividades con valor agregado, logrando una mayor fle#i$ilidad en los procesos, y en =ltima
instancia generando un mayor valor agregado para los clientes.
Na$#ra%e.a ) e%een$o' de %o' &roce'o' e&re'aria%e'
Entre las muc%as y numerosas raones que %acen necesario un cam$io en la empresa y sus
procesos tenemos;
El medio social y el entorno competitivo lo e#igen al %a$er una divergencia importante
entre su sistema de valores y el de la empresa.
+resiones de los propietarios so$re el equipo de gestin.
/$jetivos am$iciosos a alcanar y el agotamiento de los mecanismos cl'sicos de
actuacin.
&os cam$ios constantes y profundos en el mercado y en la competencia.
&os riesgos de supervivencia misma de la empresa.
&a $aja productividad de la empresa, y la consecuente imperiosa necesidad de reducir
costos.
&a $aja moral colectiva.
.na situacin de crisis generaliada.
&a empresa e#perimenta un fuerte y r'pido crecimiento, con lo cual de$en adoptarse
medidas para apuntalar dic%o crecimiento y lograr una posicin ventajosa en el mercado.
&a necesidad de reposicionarse de cara al futuro, producto de cam$ios en las ventajas
competitivas de la empresa.
Aparicin de una nueva tecnologa.
Cam$ios en empresas lderes.
-ecesidad de dar satisfaccin a los nuevos y m's amplios reclamos de los clientes y
consumidores.
,odificacin en el marco legal que regula la actividad.
*mportantes cam$ios polticos y econmicos a nivel nacional e internacional, lo cual lleva a
replantear los procesos y actividades de la empresa.
Conociendo el punto de partida y definida con total claridad los pro$lemas e#istentes 2sean estos
actuales o futuros3 se de$e determinar a donde se quiere llegar y por qu(. Es aqu donde la
planificacin y el pensamiento estrat(gico pasan a ocupar un lugar primordial a la %ora de definir la
misin, los valores, la visin, los o$jetivos, las ventajas competitivas, las fortaleas y las
de$ilidades de la corporacin.
An+%i'i' ) e!ora de &roce'o'
El principal o$jetivo en el dise<o de un proceso empresarial consiste en crear un proceso que
satisfaga los requisitos de los distintos grupos de inter(s de la empresa de una forma mejor, m's
r'pida y m's econmica de lo que puedan los competidores con sus dise<os. De tal forma a la
%ora de dise<ar o redise<ar un proceso el o$jetivo es asegurarse de que la conversin del input en
output se %aga de la manera m's eficiente y fle#i$le posi$le para que todo el mundo pueda
$eneficiarse de ello.
&os tres elementos principales de un sistema $ien dise<ado son efectividad, eficiencia y fle#i$ilidad.
!i %ay un equili$rio entre estos elementos, se conseguir'n los mejores resultados a partir del
proceso.
KG
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+ara ser efectivo, el output resultante del proceso de$e satisfacer uno o m's de los o$jetivos de la
empresa y al mismo tiempo satisfacer o superar las necesidades de los grupos a los que vayan
destinados. !i un proceso cumple estos requisitos, la mayora de las personas lo considerar' un
proceso de calidad, a pesar de que puede no ser eficiente.
.n proceso eficiente es aquel en el cual la conversin de los inputs en outputs se logra en el
mnimo plao de tiempo posi$le, con la mnima utiliacin posi$le de recursos. Es decir, el tiempo
de ciclo requerido para producir un output sin errores es el m's $ajo posi$le.
As un ejemplo de proceso efectivo es aquel por el cual los empleados reci$en sus nminas en la
fec%a y en la cantidad esperada, en tanto que es eficiente si dic%o proceso se efect=a en el menor
tiempo y al m's $ajo coste posi$le.
.n proceso es fle#i$le si se puede ajustar r'pida y f'cilmente a los cam$ios en las limitaciones
internas, y a los cam$ios en las e#igencias e#ternas.
ALCANCES, E>PECTATIVAS P PRIORIDADES DE LOS PROCESOS EMPRESARIALES
El o$jetivo es por un lado ma#imiar el uso de los activos de la organiacin 2capital, maquinaria,
tecnologa y recursos %umanos3;
,ejorar la respuesta al consumidor.
Ajustar las aptitudes de las personas con las tareas que se de$an desempe<ar.
Aumentar la adapta$ilidad a los cam$ios en el entorno empresarial.
Adaptar los sistemas de informacin al proceso que se est( respaldando.
0educir costos.
+roveer de una ventaja competitiva a la organiacin.
Q por otro, minimiar o eliminar los despilfarros de$idos a las siguientes causas;
!o$reproduccin 2inventario, cargas en concepto de inter(s, gastos generales y papeleo3.
)iempo de espera 2colas, retrasos y decisiones3.
)ransporte 2manipulacin y comunicacin3.
+rocesamiento de los des%ec%os 2scrap, $asuras y desperdicios3.
*nventario 2e#ceso de e#istencias y o$solescencia3.
,ovimientos 2desplaarse para ir a $uscar %erramientas o informacin, recoger
%erramientas y localiar informacin3.
Defectos de los productos 2repeticin de tra$ajo mal %ec%o e inspeccin3.
In-enier;a de %a In"oracin
GM
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&a ingeniera de la informacin es una de las t(cnicas m's utiliadas para analiar las distintas
dimensiones de los procesos empresariales. Estas dimensiones incluyen los datos, relaciones de
las entidades y el flujo de datos.
&a *ngeniera de la *nformacin utilia procesos especficos y modelos de datos para averiguar la
manera de mejorar los procesos de informacin. El principal o$jetivo de la *ngeniera de
*nformacin consiste en racionaliar un proceso mejorando el flujo de datos y controlando las
cone#iones entre las organiaciones.
Rein-enier;a de% &roce'o e&re'aria%
&a reingeniera del proceso empresarial sugiere que la mejor manera de conseguir procesos =tiles
es :%acer $orrn y cuenta nueva8 y efectuar un cam$io radical sin preocuparse de cmo se est'n
%aciendo las cosas. El cam$io radical sugiere una curva de aprendiaje angulosa acompa<ada de
un compromiso significativo de tiempo y dinero.
Al momento de analiar las modificaciones del proceso empresarial, se suelen identificar mejoras a
corto plao que se pueden conseguir de forma relativamente simple y f'cil. Estos peque<os
cam$ios se pueden efectuar tanto antes como despu(s de efectuar el cam$io radical. De tal forma
el AVA juega un papel importante al permitir que un equipo consiga peque<as reducciones en el
tiempo de ciclo y variaciones en los $eneficios antes de que la solucin derivada de la modificacin
del proceso empresarial va reingeniera produca sus efectos, y despu(s de que el equipo %aya
alcanado el siguiente estadio de aprendiaje.
&os o$jetivos fundamentales a lograr se centran en;
Crear procesos que respondan a las estrategias y prioridades de la empresa.
Conseguir que todos los miem$ros de la organiacin se concentren en los procesos
adecuados.
,ejorar la efectividad, eficiencia y fle#i$ilidad del proceso para que el tra$ajo se realice
mejor, de una forma m's r'pida y m's econmica.
En la mayora de los m(todos para la mejora de procesos, la ela$oracin de un diagrama que
represente esquem'ticamente la situacin tal como es en estos momentos es un prerrequisito
fundamental para analiar un proceso. Esta tarea se puede simplificar considera$lemente
utiliando una t(cnica $asada en un estructura de frases sencillas para etiquetar cada una de las
etapas del diagrama. &a t(cnica en cuestin se conoce como 0ecursosOAccinO/$jeto 20A/3. De
tal forma mediante un an'lisis sistem'tico se $usca identificar con precisin las actividades o fases
que aportan o agregan valor a<adido, de aquellas que no lo %acen.
De$eccin ) e%iinacin de C#e%%o' de ?o$e%%a
En todo proceso productivo, ya sea que corresponda a la produccin de $ienes como de servicios
se detecta la e#istencia de :cuellos de $otella8, los cuales son factores restrictivos ]pudiendo
tratarse de individuos, m'quinas, polticas, ausencia de alguna %erramienta o piea de alg=n
aparato entre otrosO que impiden el flujo regular de los procesos, ocasionando retrasos en las
entregas, e#cesos de inventarios y productos en proceso, y elevados costos financieros.
Como una forma de superar dic%as restricciones dentro de un enfoque de mejora continua, o sea a
detectar y superar de manera continua y sistem'tica los :cuellos de $otella8 en los procesos
empresariales, el consultor Eliya%u Goldratt a propuesto un m(todo de cinco pasos, siendo estos
los siguientes;
G5
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+aso 5; Identi%icar los cuellos de $otella del sistema.
+aso >; )ecidir cmo e#plotar los cuellos de $otella 2restricciones3.
+aso @; Su/ordinar todo lo dem's a la decisin anterior.
+aso A; Elevar los cuellos de $otella del sistema.
+aso B; !i en un paso previo un cuello de $otella se %a roto, volver al +aso 5.
An+%i'i' de% Caino Cr;$ico
,ediante esta t(cnica de *nvestigacin de /peraciones se logra determinar los tiempos m'#imos
que en cada actividad de$en ser respetados de manera tal de evitar la se incremente el tiempo
total del proceso. As pues analiando los tiempos y recursos utiliados en cada actividad que
compone la cadena glo$al, puede %acerse un mejor uso de los diferentes recursos de manera tal
de poder reducir los tiempos del camino crtico de manera de %acer posi$le una reduccin del
tiempo glo$al del proceso al menor coste posi$le.
N#'$ in Tie K De$eccin ) e%iinacin de de'&erdicio'
El concepto de sistema de produccin :_ust in )ime8 aparece por primera ve en la )oyota ,otor
Corp. al finaliar la !egunda Guerra ,undial de la mano de )aic%i /%no. &a aparicin de este
sistema fue forada por la urgente necesidad de incrementar la competitividad de la industria
automovilstica japonesa frente a la occidental. Dada la precaria situacin del _apn de la
posguerra y con pocas ayudas financieras y escasos recursos materiales, )oyota se vio o$ligada a
reducir dr'sticamente los costos para poder so$revivir. De tal forma surgi el sistema Pan$an como
gua de la produccin _ust in )ime, el sistema de nivelado de la produccin y el autocontrol.
&a idea en la que se fundamenta el sistema de produccin :_ust in )ime8 es la de producir el
artculo necesario en la cantidad y en el momento adecuado y al menor coste posi$le. En realidad
se trata de considerar el flujo de produccin en el sentido inverso al tradicional. En el :_ust in )ime8
es la demanda quien tira del proceso productivo y es el personal que interviene en un determinado
proceso quien %a de acudir al proceso anterior para recoger las unidades necesarias en la cantidad
y momento adecuados.
El :_ust in )ime8 2_*)3 se encuentra en contraposicin con la metodologa occidental de gestin de
la produccin 2,0+, /+), etc.3 que podramos denominar en la produccin :_ust in Case8 2por si
acaso3, es decir, la produccin de un n=mero de unidades suficientes con antelacin para
satisfacer cualquier tipo de demanda raona$le del producto control'ndolo de manera previa y
centraliada. Es lo que podramos definir tam$i(n como un sistema de :+us%8 esto es, fijar a priori
las cantidades a producir y poner (nfasis en el cumplimiento del plan de produccin. El _*), en
cam$io, utilia un sistema que podramos denominar :+ull8 donde es la demanda la que tira de la
lnea de produccin y provoca la fa$ricacin de las unidades necesarias.
!i $ien el desarrollo del sistema persigue como fin principal la reduccin de costos, %acer facti$le
ello da lugar a que se logren otros tres su$o$jetivos orientados al logro del o$jetivo principal;
El control cuantitativo, por adaptar el flujo de produccin en cantidad y variedad a las
oscilaciones temporales de la demanda.
&a calidad total, al tener la seguridad a$soluta de que el proceso anterior nunca facilitar'
unidades defectuosas a un proceso determinado.
El respeto por la dimensin %umana, en cuanto a la confiana y poder consultivo, incluso
decisional depositado en los tra$ajadores por parte de la direccin.
G>
*-!)*).)/ !.+E0*/0 DE C/,+.)AC*1-, !.C.
&os conceptos fundamentales en los que se $asa el sistema :_ust in )ime8 y a trav(s de los cuales
se desarrolla toda la :filosofa8 de produccin son los siguientes;
&a fle#i$ilidad en el tra$ajo 2!%ojin?a3 que permite adecuar el n=mero y funciones de los
tra$ajadores a las variaciones de la demanda.
El fomento de las ideas innovadores 2!oifu?u3 por parte del personal para conseguir
mejoras constantes en el proceso de produccin.
Q, el autocontrol de los defectos 2_ido?a3 por parte de los propios procesos productivos
para impedir la entrada de unidades defectuosas en los flujos de produccin.
&a aplicacin pr'ctica de estos conceptos se consigue mediante la aplicacin de dos %erramientas
muy simples pero no por ello menos efectivas los cuales son; el sistema de informacin Pan$an, y
el a$soluto involucramiento del personal en la gestin del proceso productivo.
+ara poder operar dentro de una fa$ricacin _*) se necesita un sistema de informacin simple,
r'pido y fia$le en cuanto que los tra$ajadores son los que en definitiva deciden la cantidad a
producir en funcin del proceso siguiente y no pueden perder el tiempo en descifrar complejos
listados de datos ni equivocarse ya que comportara incrementar los stoc?s. A tal efecto se utilia
un sistema de etiquetas denominado Pan$an. .n Pan$an es una fic%a de cartn introducida en
una funda de pl'stico 2originalmente3 aunque puede utiliarse carretillas, cajas especiales,
espacios fsicos predeterminados, camiones, entre muc%os otros. -ormalmente e#isten dos tipos
de Pan$an, el de transporte ]que indica la cantidad a recoger por el proceso posteriorO, y el de
produccin ]que indica la cantidad a producir por el proceso anterior.
En tanto que el otro aspecto fundamental a la %ora de %acer funcionar el _*) es la participacin de
los tra$ajadores en la gestin de la empresa, so$retodo en las decisiones operativas en el 'm$ito
de produccin. ,ediante la aplicacin del Pan$an los operarios de $ase ser'n capaces de detener
la lnea de produccin, lo que incluso puede llegar a provocar la detencin completa de una f'$rica
dado el nivel m'#imo de stoc?s aceptados. +or otra parte es fundamental la $uena predisposicin
de la fuera de tra$ajo a los efectos de un mayor nivel de polivalencia en los mismos. -o menos
importante es el comportamiento de la mano de o$ra directa asignada tanto en temas de
mantenimiento preventivo como de peque<as reparaciones y aplicaciones de mejoras.
+or otro lado es fundamental la participacin de los tra$ajadores a la %ora de implementar y poner
en funcionamiento de manera efectiva un sistema de sugerencias.
Como antes se %a dic%o el o$jetivo supremo del sistema _*) es la reduccin de costos, %aciendo
facti$le ello mediante la eliminacin sistem'tica de desperdicios 2mudas3. +odemos considerar
como desperdicios todo lo que no comporte un mayor valor agregado al producto o servicio. As
4uji C%o de )oyota define desperdicio como %todo lo !ue no sea la cantidad mnima de e!uipo,
materiales, piezas, espacio, y tiempo del trabajador, !ue resulten absolutamente esenciales para
a3adir valor al producto'. As pues, es muy com=n descu$rir en empresas occidentales que los
o$reros utilian el BN de su tiempo en actividades que agregan valor al producto o servicio,
mientras que el GBN restante slo a<aden costos. De igual forma es muy f'cil descu$rir que el
material se encuentra depositado el GBN del tiempo en al almac(n, o que m's de una m'quina
est' generando artculos defectuosos o innecesarios. Iajo tales condiciones es sin lugar a dudas
muy difcil lograr un nivel mnimo de competitividad. El _*) en cam$io tiene por o$jetivo la
deteccin, prevencin y eliminacin sistem'tica de estos desperdicios, logrando con ello fuertes
incrementos en materia de productividad con la consecuente reduccin de costos.
!ua?i %a identificado siete tipos de desperdicios, siendo estos los siguientes;
Desperdicio por e#ceso de produccin
Desperdicio por tiempos de espera
Desperdicio de transporte
G@
*-!)*).)/ !.+E0*/0 DE C/,+.)AC*1-, !.C.
Desperdicio de proceso
Desperdicio de e#istencias
Desperdicio de movimiento
Desperdicio de defectos en los productos
Como m(todos, instrumentos, sistemas y %erramientas destinados a superar los desperdicios
antes enumerados tenemos;
El ,antenimiento +roductivo )otal 2)+,3. Destinado a mejorar la confia$ilidad de las
m'quinas, evitando de tal forma paradas, y fallos en los procesamientos.
El !,ED 2!istema de Cam$io 2preparacin3 0'pido de "erramientas. Destinado a
disminuir el tiempo de no tra$ajo o dic%o de otra manera reducir la cantidad de tiempo
necesario para poner en funcionamiento un proceso.
&a Gestin de Calidad )otal 2)E,3. Destinado a mejorar la calidad glo$al de todos los
procesos de la empresa, no slo los productivos, sino tam$i(n los vinculados a ventas,
administracin, logstica entre otros muc%os.
El !istema de !ugerencias. ,ediante el mismo se faculta al personal para poner a
disposicin de la empresa sus sugerencias producto de sus e#periencias, conocimientos y
creatividad. Es una forma de motivacin que permite una mayor participacin del personal.
&as actividades de grupos peque<os 2entre ellos los Crculos de Control de Calidad3.
Destinados tanto a lograr una mayor participacin y motivacin por parte del personal, al
mismo tiempo que dar lugar a una amplia generacin de solucin de pro$lemas.
El Despliegue de la 4uncin de Calidad 2ED43. "erramienta destinada al an'lisis de las
diversas funciones atinentes a los productos y servicios, de manera tal de concentrar los
recursos y esfueros productivos en aquellas partes, componentes o funciones que
generan mayor valor para los clientes y9o consumidores.
&as la$ores de La#5out. Concentran su la$or en la mejor u$icacin de las m'quinas e
instalaciones de forma tal de lograr un mejor aprovec%amiento de las plantas, mediante un
flujo r'pido e interrumpido de materiales, insumos, mano o$ra y productos en proceso.
&os estudios de ergonoma. Destinados a mejorar y disminuir los movimientos fsicos por
parte del personal, de manera tal de %acer m's seguras, f'ciles y menos degastantes las
diversas la$ores.
Estudios de logstica 2almacenamiento y transporte3. &ograr con las diversas %erramientas
de las cuales %ace uso la logstica de un mejor aprovec%amiento de espacios, recursos, y
localiacin de plantas.
De':#rocra$i.acin O Terceri.acin O Te%e$ra:a!o
,ediante los estudios, investigaciones y aplicaciones correspondientes al Comportamiento y
Desarrollo /rganiacional es facti$le lograr mayores niveles de productividad, so$re todo por
medio de un enriquecimiento de los puestos de tra$ajo, incrementado la capacitacin y
entrenamiento, mejorando las capacidades de supervisin, logrando una mayor participacin del
personal ]so$retodo mediante el tra$ajo en equiposO, fijando o$jetivos e informando de los
resultados o$tenidos, y mediante los premios por logros grupales. De tal forma se %a logrado
disminuir los niveles jer'rquicos, por otro lado una necesidad insoslaya$le tanto para lograr
menores niveles de costos, como de mejora de los niveles de productividad, fle#i$ilidad y rapide al
%acerse m's r'pida y efectiva la comunicacin. +or otra parte el tra$ajo grupal aparte de acelerar
las la$ores mediante la fuerte reduccin de los tiempos muertos, permite disminuir, modificar y
eliminar numerosos e importantes aspectos funcionales de las organiaciones.
+or otra parte y como resultado de la +lanificacin y Direccin Estrat(gica se %a procedido a definir
y lograr un mayor y mejor enfoque empresarial, concentrando los recursos en aquellas actividades
y procesos que %acen a la ,isin de la empresa, desplaando a terceros 2terceriacin3 todas
aquellas actividades que no sean fundamentales dentro de la estrategia esta$lecida. As se
GA
*-!)*).)/ !.+E0*/0 DE C/,+.)AC*1-, !.C.
empe a cuestionar cada una de las actividades y procesos desarrollados, analiando la eficiencia
con las cuales se concreta$a su desarrollo y con que niveles de efectividad. +ara ello fue muy
importante y trascendente la aplicacin de otra %erramienta moderna como lo es el
/enc6mar7ing.
En tanto que el avance de la tecnologa %io posi$le el teletra$ajo o tra$ajo a distancia mediante el
uso de internet o intranet, con lo cual importantes costos fijos se vieron nota$lemente reducidos,
so$re todo en actividades de car'cter administrativo o vinculados con la$ores de creatividad y
dise<o.
As la aplicacin del D)) 2desburocratizarAtercerizarAteletrabajo3 produjo importantes y radicales
resultados tanto en la simplificacin de los procesos, como en los incrementos de la productividad,
reduccin de los tiempos o ciclos de las actividades y procesos, reduccin de costos, disminucin
de las estructuras fsicas y %umanas con el correspondiente incremento de la fle#i$ilidad.
&a aplicacin sistem'tica del D)) con el apoyo del $ec%mar?ing y la reingeniera permite una
disminucin dr'stica de lo que al principio %emos dado en llamar la o$esidad empresaria, logrando
as una muc%a mayor agilidad, sino tam$i(n eliminando actividades y procesos que no %acen a los
o$jetivos fundamentales de la compa<a.
14.,. Foen$o de% e'&;ri$# e&re'aria%.
+ara el logro de condiciones apropiadas para el desarrollo del espritu empresarial es fundamental
poseer y mantener un recurso %umano orientado a la o$tencin de o$jetivos de la organiacin,
para lo cual se requieren personas conce$idas como sistemas $iolgicos, emocionales, sociales y
espirituales, que $usquen niveles de e#celencia en las actividades ejecutadas, asuman
responsa$ilidades en la solucin de pro$lemas y se fijen metas moderadas y facti$les.
De igual modo las empresas de$en procurar el desarrollo de condiciones organiacionales que
faciliten la satisfaccin de las necesidades de sus tra$ajadores, el alcance de sus o$jetivos
individuales, y de este modo con las personas disponi$les se o$tengan los o$jetivos de la
organiacin.
El pensamiento estrat(gico permite incorporar los valores, la misin, la visin y las estrategias en la
toma de decisiones y efectuar una revisin de los mismos ante las e#igencias de las nuevas
realidades y escenarios. +roporciona un sentido acerca de la posicin que de$e ocupar la
organiacin en el futuro, de manera que las acciones que emprenda sean co%erentes y
compati$les con la filosofa de la misma.
Dentro de los elementos del pensamiento estrat(gico a nivel individual del cual %a$lamos con
anterioridad, encontramos la visin de futuro, entendiendo (sta como un proceso de la condicin
futura, suficientemente clara como para generar y desarrollar acciones necesarias a fin de %acerlas
realidad. Dic%o proceso presenta como finalidad prever la creacin o reforma de la organiacin.
Cuando la visin es orientadora se perfilan algunos lineamientos relacionados con los o$jetivos
estrat(gicos y se demuestra la relacin de la organiacin con sus tra$ajadores, los clientes,
accionistas y el medio, as como la posicin del mismo ente las cuestiones (ticas.
Es una realidad que en el proceso de glo$aliacin las corporaciones transnacionales cuentan con
la gran ventaja de su enorme poder econmico y capacidad organiativa multiterritorial para
enfrentar a la competencia y al resto de los agentes econmicos como la fuera de tra$ajo, los
consumidores y los go$iernos.
.na caracterstica importante es que la administracin en esta etapa se %a asociado al desarrollo
de ventajas comparativas din'micas o competitivas, $asadas en factores complejos como son los
GB
*-!)*).)/ !.+E0*/0 DE C/,+.)AC*1-, !.C.
nuevos modelos de produccin y la acumulacin del conocimiento, am$os elementos %an llevado a
redefinir las $ases del desarrollo econmico mundial, (ste, actualmente visto como el resultado
esperado de la administracin enfocada %acia el incremento de la productividad con calidad,
orientacin que a su ve se sustenta en los avances cientficos y tecnolgicos.
Iajo la premisa anterior seg=n )offler 25GGM3, lleva a considerar a la educacin y a la investigacin
como los pilares fundamentales, los estudios y refle#iones so$re el papel de la produccin de
conocimientos en el proceso administrativo del desarrollo econmico, por consecuencia de acuerdo
con (ste autor es posi$le considerar a la generacin de conocimientos, tanto en la versin formal
de acumulacin del recurso %umano 2educacin, investigacin y desarrollo3, como en el
aprendiaje de la produccin de $ienes y en la prestacin de servicios.
Alvin )offler, %a desarrollado e#tensamente la tesis de que el conocimiento es el elemento central
de la sociedad post industrial y pronostica la e#tensin de su importancia %acia el futuro6 una de las
causales de este pronstico se $asa en la produccin, varia$le que %a presentado, en t(rminos
relativos, una tendencia paulatinamente reduccionista so$re las necesidades de materias primas,
procesos, tiempo, espacio y capital. +or lo tanto (ste autor, advierte que el conocimiento se
convierte en el recurso central de la administracin y de la economa avanada.
14./. An$eceden$e' ed#ca$i(o'.
&a teora revisada a lo largo de los niveles de Administracin *OV define los contenidos y elementos
de formacin que de$e considerar un Administrador actual. !in entrar en de$ates que no
culminaran so$re el perfil profesional de un Directivo o Gerente actual %aremos una sem$lana de
las capacidades o aptitudes que e#ige demostrar;
De$e ser participativo, a$riendo y fortaleciendo los canales de participacin en sus equipos de
tra$ajo a fin de que los miem$ros de la organiacin intervengan activamente en la identificacin
de prioridades y formulacin de o$jetivos, y ejera un oportuno control so$re la administracin.
De$e ser efica, el gerente es un administrador asignado responsa$le de un equipo de tra$ajo
y, como tal, est' o$ligado a cumplir con eficacia y eficiencia los proyectos esta$lecidos en los
planes de gestin encomendados.
De$e promover la concertacin, tanto con los otros niveles de la organiacin como con el
resto de los elementos del proceso empresarial, sector privado, sector p=$lico y la comunidad en
su conjunto, %aciendo compati$les sus intereses y de los distintos sectores y coordinar esfueros y
recursos para el logro de los o$jetivos econmicos y sociales del la empresa y sus alcances en
medio.
De$e ser fundamentalmente estrat(gico, de$e actuar inteligentemente con otros decisores de
la organiacin para alcanar las metas de desarrollo y de los productos y servicios ofrecidos, en
tal sentido de$e asumir una gerencia de car'cter estrat(gico realiando dos actividades $'sicas; la
identificacin y evaluacin permanente de oportunidades y amenaas provenientes en el escenario
local, regional, nacional e internacional junto con el an'lisis de propsitos, intereses y capacidades
de las fueras sociales, econmicas y polticas preponderantes en su 'm$ito de presencia.
El nuevo empresario de$e liderar los procesos de cam$io, para ello de$e estar adecuadamente
formado, capacitado y adiestrado, de$ido al alcance de su responsa$ilidad y las repercusiones de
sus actuaciones como elemento fundamental para enfrentar con (#ito los nuevos modelos que
e#igen un cam$io directamente relacionado con los procesos gerenciales de la nueva cultura
corporativa.
En este sentido, se de$e destacar lo se<alado por Druc?er, 2en +ereira, 5GGG3, cuando afirma que
:el reto principal de la gerencia est: en desarrollar el capital humano, estructurar y sistematizar el
conocimiento desarrollado dentro de la misma empresa, por cuanto el mundo !ue surgido del
presente reordenamiento de valores, creencias, estructuras sociales y econmicas, sistemas e
ideas polticas, ser: diferente de cual!uier cosa !ue pueda imaginar..8
GF
*-!)*).)/ !.+E0*/0 DE C/,+.)AC*1-, !.C.
)am$i(n, &e$oyer 2en +ereira, 5GGG3, enfatia que se de$e considerar el conocimiento a trav(s del
desarrollo de las competencias las cuales iniciar'n una verdadera revolucin en la gestin
administrativa de las empresas y en el factor gerencial, sin olvidarse de su formacin.
Ante las nuevas realidades en el desarrollo organiacional, surge incuestiona$le la necesidad de
formacin, capacitacin y perfeccionamiento del personal como elementos claves para el ptimo
desempe3o, donde, al decir de "ern'nde 2>MM>3 co$ra gran importancia la formacin gerencial,
entendida como realidad gerencial producto de la determinacin, de la e#periencia de los gerentes,
las capacidades y los conocimientos requeridos para desempe<ar el rol gerencial e indicar sus
caractersticas personales.
Aunque no se cuenta con datos precisos, se podra decir que en su mayora los gerentes entienden
que la comunicacin en un factor importante en la organiacin, pero algunos ni siguiera la
perci$en como factor estrat(gico de la gestin empresarial, pese a ello, la actividad del profesional
de la comunicacin organiacional va en aumento, cada ve son m's las organiaciones pu$licas y
privadas que requieren un profesional de (sta caractersticas.
Es necesario resaltar que la necesidad de profesionaliar a gerentes y comunicadores sociales en
torno a la gestin de comunicacin.
0etos del +rofesional en la Comunicacin /rganiacional
!eg=n las =ltimas investigaciones de Andersen Consulting y de diferentes .niversidades Europeas,
la formacin empresarial m's solicitada en este principio de siglo, ser' el ,ar?eting y la
Comunicacin 2!ocial y empresarial3, -uevas )ecnologas y todo lo relacionado con la direccin y
motivacin de equipos %umanos.
+rofesionaliar a=n mas la comunicacin organiacional podra ser punta de lana para que las
empresas realicen los cam$ios pertinentes en su cultura de tra$ajo, determinen identificadores
apropiados a su ran de ser, definan claramente su misin y visin empresarial, sus p=$licos,
logren mayor nivel de compromiso de su personal e interrelaciones mas adecuadas con sus
p=$licos y entornos. )odo ello en co%erencia con las necesidades y demandas del mundo
glo$aliado, los mercados y la regin en particular.
14.0. Carac$er;'$ica' e&re'aria%e' &ara e% 'i-%o >>I.
&a imagen tradicional del jefe como un ser temi$le, %om$res de puertas cerradas, inaccesi$le y
pr'cticamente annimo para el com=n de los mortales, es un personaje en vas de e#tincin. &os
jefes de comieno de siglo prefieren ser identificados como los lderes naturales de una empresa
m's que por sus cargos de gerentes o directores.
&os estilos gerenciales recorrieron un largo camino %asta llegar al ejecutivo =ltimo modelo. &as
causas que llevaron a esta necesidad de cam$io son varias; mercados glo$aliados, nuevas
estructuras en las organiaciones, mayor complejidad en los negocios, creciente incertidum$re y
tur$ulencia del entorno, aumento nota$le de la competencia, demanda cada ve m's e#igente y
selectiva, aumento en el cat'logo de los productos ofertados por las empresas, utiliacin de la
calidad como estrategia competitiva, etc.
&os tericos de la conduccin empresarial y los propios interesados coinciden en que las
e#igencias que tienen los nuevos jefes son muc%o m's complejas que las que tuvieron sus
antecesores a<os atr's.
&o antiguo es el jefe autocr'tico, autoritario, aislacionista, no motivador. &o nuevo es el : coach', el
incentivador, el que $aja al nivel de un par m's en su equipo. El lder es el que tra$aja en equipo,
no orientado a su autoridad sino al logro de los o$jetivos.
+recisamente el tra$ajo en equipo es una sana costum$re que s o s de$eran tener todos los
lderes de %oy. El lder recurre a sus cola$oradores, los re=ne, los consulta y las decisiones se
toman en conjunto, m's all' que el responsa$le final siempre sea el lder.
El e#itoso modelo implementado por las empresas japonesas, poco amantes de las decisiones
individuales y de los lideragos a ultrana, o de compa<as :%ipercompetitivas8 como ,icrosoft,
GJ
*-!)*).)/ !.+E0*/0 DE C/,+.)AC*1-, !.C.
sirvi de ejemplo para numerosas organiaciones que, enfrentadas a un mercado muy din'mico,
vieron la necesidad de revisar su estructura de jerarquas.
,icrosoft es una caso de organiacin jer'rquica simplificada; entre el puesto de gerente general
de la Argentina y Iill Gates %ay slo cuatro posiciones.
&a pir'mide ac%atada favorece el di'logo, un arte que todo gerente que se precie de moderno de$e
cultivar con esmero.
En medio de estas nuevas circunstancias, en todo el mundo se trata de construir la organiacin
ideal, generalmente plana, con pocos niveles jer'rquicos y orientados directamente a satisfacer al
cliente9consumidor.
&as caractersticas del lder de %oy se $asan, fundamentalmente, en el manejo de la comunicacin
dentro de la empresa. A trav(s de ella no slo podr' motivar, integrar y delegar sino que tam$i(n
contri$uir' al desarrollo de los recursos %umanos, del tra$ajo en equipo y de los productos y
servicios.
El que ejerce el mando en una organiacin de$e ser consciente de que la informacin gira
li$remente, no est' escondida, y esto permite que las ideas y la toma de decisiones surjan en
'm$itos muy distintos. En un mercado s=per competido necesitamos nutrirnos de la creatividad de
cada persona de la organiacin. "oy lo que se o$serva en las organiaciones es que la
informacin est' sustituyendo a la autoridad.
"oy y desde %ace m's de >M a<os estamos viviendo el tiempo de la mejora continua. En una
economa con mercados muy competitivos, no %ay posiciones fijas de lideragos, no %ay ventajas
permanentes, es necesaria la mejora continuada, que es el permanente crecimiento, el
aprendiaje. &a capacitacin es la clave para formar a los nuevos lderes de puertas a$iertas que
de$er'n estar preparados para sacar lo mejor de sus cola$oradores y provocar en ellos la fluide
de ideas.
La Co#nicacin Or-ani.aciona% de Cara a% Si-%o >>I.
&a :%iperorganiacin8 de la sociedad, los constantes cam$ios, la e#pansin de los mercados, la
glo$aliacin, la calidad y la competitividad son algunos de los mayores retos que de$en enfrentar
las empresas.
Ante estos retos y en el siglo de los intangi$les la visin empresarial ya no solo de$e estar
sustentada en el paradigma de economa, produccin y administracin que %a marcado el accionar
de la empresa desde el siglo U*U5. A este de$e inclursele la comunicacin, la cultura y la identidad
como nuevos ejes de la accin empresarial, ya que estos tres aspectos constituyen el 7 sistema
nervioso central7 de todos los procesos de la din'mica integral de una organiacin.
Desde esta perspectiva la comunicacin se constituye en esencia y %erramienta estrat(gica para
los procesos de redefinicin de las relaciones de la organiacin con el entorno, la interaccin con
sus p=$licos tanto internos como e#ternos, la definicin de identidad y el uso y apropiacin
tecnolgica que se requiere.
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AL5UNOS RETOS PARA EL SI5LO >>I
E8P4EN)E)O4ES
El empresario del siglo 11I9 Por .ernando 3igorena P-re:
A inicios de los GH0 se abra un 27 por ciento m:s de empresas de las !ue se iniciaron a fines de la
dcada pasada en $atinoamrica, lo !ue sin lugar a dudas es un tema preocupante para un
continente !ue re!uiere de nuevos emprendedores !ue generen crecimiento econmico y nuevos
empleos. En sntesis, una se!ua empresarial de proporciones, en un mercado de gente
dependiente !ue crece vertiginosamente y !ue espera una ocupacin !ue debe darle alguien
dispuesto a asumir riesgos en la creacin de nuevas empresas.
GK
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$a mayora de estas pocas nuevas empresas !ue est:n surgiendo en nuestro continente, desde
"#ico hasta los confines de +ierra de Iuego, ya no son grandes organizaciones orientadas a la
produccin masiva. ":s bien se trata de organizaciones de servicio, comercio o intermediacin,
generalmente sociedades limitadas con poco capital y generacin de empleos. ncluso, muy pocas
de ellas son sociedades annimas.
$as nuevas actividades empresariales se manifiestan tambin a travs de la inversin e#tranjera o
local, !ue ahora se dedica a comprar empresas, reestructurarlas y despedir personal, m:s !ue a
crear nuevos puestos de trabajo. En este tipo de inversiones no hay una clara identificacin del
proyecto con un empresario, sino m:s bien con un grupo de capitalistas dispuestos a buscar
proyectos rentables.
*in embargo, la cadena de todo el desarrollo es generada JjustamenteJ por los pe!ue3os
emprendedores. Ellos, con sus proyectos ,para muchos poco rentables en ese momento., inician el
proceso y asumen el riesgo, haciendo crecer sus empresas, las !ue luego de llegar a un punto de
desarrollo est:n sujetas a ser compradas por grandes conglomeradosK
K$a mayora de los latinos dependen de este grupo de osados aventureros para !ue generen
oportunidades de desarrollo. 4Estaremos ante una se!ua empresarial de proporciones o ante un
cambio generacional6
*er un empresario significa, en s, asumir riesgos personales !ue en muchos casos comprometen
el patrimonio personal, cometer errores y finalmente poseer una perseverancia a toda prueba.
(n empresario siempre se pregunta; 4por !u cometer los mismos errores, si hay tantos nuevos
errores por cometer6
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CEntrepreneur, un nuevo conceptoD
Como en el mundo de los negocios los grandes 7nic%os7 ya se encuentran llenos, est' surgiendo
un nuevo tipo de empresario, el Entrepreneur, galicismo que lo identifica en todo el mundo. Es el
empresario del siglo UU*, aquel capa de detectar los negocios de 7sintona fina7 que emergen en
la sociedad del conocimiento en que vivimos.
Esta nueva filosofa de negocios, conocida como entrepreneurs%ip o emprendedorismo, ya se
ense<a en las universidades latinas y constituye un paradigma nuevo en los negocios. !e $asa en
GG
Visin de m's largo plao Enfoque de corto plao
Centrado en el mundo
Centrado en mercados
nacionales
Aprendiaje permanente 0esistencia a los cam$ios
Cola$orar Confrontar
Centrado en calidad Centrado en cifras
/rientar Dar rdenes
Descentraliar Centraliar
Delegar Controlar
Entrenador _efe
&der Gerente
ESTILO ACTUAL ESTILO ANTERIOR
Visin de m's largo plao Enfoque de corto plao
Centrado en el mundo
Centrado en mercados
nacionales
Aprendiaje permanente 0esistencia a los cam$ios
Cola$orar Confrontar
Centrado en calidad Centrado en cifras
/rientar Dar rdenes
Descentraliar Centraliar
Delegar Controlar
Entrenador _efe
&der Gerente
ESTILO ACTUAL ESTILO ANTERIOR
CARACTERSTICAS EMPRESARIALES CACIA
EL SI5LO >>I
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varia$les como el riesgo, los errores, los fracasos y la pasin por una idea, que puede surgir como
algo a$surdo o imposi$le de lograr, pero que constituye la nueva esencia en el estilo en que se
est' forjando la capacidad emprendedora en nuestro continente.
En sntesis, el entrepreneurs%ip es una actitud positiva %acia la gestacin de negocios,
constituyendo una tecnologa que se puede aprender, rompiendo as con el paradigma cl'sico de
que :se nace $ueno para los negocios7.
SQ#i7n e' #n en$re&ene#rT
14.1. In'a$i'"accin crea$i(a.
&os gerentes pueden sufrir de una visin estrat(gica de tipo t=nel, /%mae 25GGK3 .Entre m's fuerte
son las presiones y m's necesario y urgente es una amplitud de visin, mayor es el peligro de que
su visin mental se estrec%e, el pensamiento estrat(gico de$e
romper ese limitado campo visual, para ello de$e estar respaldado
por el uso diario de la imaginacin, y por un constante
entrenamiento en los procesos lgicos del pensamiento y del
planeamiento.
Aquel gerente que %aya logrado li$erarse del perfeccionismo de$er' llevarlo a la pr'ctica en otro
sentido, pero si el pensador estrat(gico puede generar una conciencia de lo que sera un estado
ideal de los negocios, a=n si en el presente es inalcana$le, se lograran li$erar los o$st'culos.
El pensamiento estrat(gico es una cuestin de actitud6 el secreto radica en %acer que las personas
piensen; CEu( podemos %acerD En ve de CEu( no podemos %acerD
5MM

O Dispuestos a desarrollar
nuevos negocios
O !in acceso a las
fuentes de
financiamiento
tradicionales
O Con o$sesin por fa$ricar
productos o servicios de alta
calidad
O +rincipalmente mujeres
O Con ganas de ser
li$res
O Con aspiraciones monetarias
secundarias
O *nquietos, comunicativos,
idealistas.
O Dispuestos a asumir
los fracasos como
resultados
O Con ganas de enfrentar
riesgos
O "a decidido dejar una
marca en el mundo
O Es casi siempre un
profesional calificado
O *nsatisfec%o con su carrera
profesional
O Generalmente por de$ajo
de los BM a<os de edad
O Dispuestos a desarrollar
nuevos negocios
O !in acceso a las
fuentes de
financiamiento
tradicionales
O Con o$sesin por fa$ricar
productos o servicios de alta
calidad
O +rincipalmente mujeres
O Con ganas de ser
li$res
O Con aspiraciones monetarias
secundarias
O *nquietos, comunicativos,
idealistas.
O Dispuestos a asumir
los fracasos como
resultados
O Con ganas de enfrentar
riesgos
O "a decidido dejar una
marca en el mundo
O Es casi siempre un
profesional calificado
O *nsatisfec%o con su carrera
profesional
O Generalmente por de$ajo
de los BM a<os de edad
*-!)*).)/ !.+E0*/0 DE C/,+.)AC*1-, !.C.
En la formulacin de la estrategia uno de los peligros que se corre es el perfeccionismo, no tiene
sentido tratar de ela$orar la estrategia perfecta slo $asta con una estrategia superior, capa de
aprovec%ar las oportunidades. )ampoco se de$e caer en la perfeccionista o$servacin por todos
los detalles, lo cual conduce a la compulsin de analiar y al temor de asegurarse el de$er %acer,
teniendo confiana a todas las respuestas definitivas.
OTRO ENFOQUE DE INNOVACIN TECNOL5ICA.
%K$a innovacin es resultado de la creatividad aplicada y de la capacidad de poner en pr:ctica la
innovacin generada por la creatividad. $as normas !ue pueden promover la creatividad son
b:sicamente dos; el apoyo de la jerar!ua organizacional a !ue las personas corran riesgos y !ue
se animen al cambio, y tambin !ue esta jerar!ua tenga tolerancia hacia los errores !ue se
cometan en los procesos creativos.
*e entiende !ue en la cultura e#iste otro elemento a analizar, y !ue es el %control social' !ue
proviene del conocimiento !ue tienen las personas de !ue alguien !ue les importa presta mucha
atencin a lo !ue hacen y dejan de hacer. En este caso no son necesariamente los %jefes'
jer:r!uicos los !ue importan, pueden ser lderes informales y compa3eros de trabajo los !ue
cumplan este rol de impulsores inconscientes de la innovacin,
$as normas para promover la puesta en pr:ctica la innovacin son; Lapidez y urgencia, !ue
implican en la rapidez en la toma de decisiones y fle#ibilidad y adaptabilidad !ue deben estar
complementadas por la sensacin de autonoma de las personas.
9or lo tanto en un escenario en !ue las normas para promover la creatividad y su puesta en
pr:ctica se hacen parte de la cultura, es necesario !ue e#ista el control social para !ue tenga lugar
el proceso de generacin e implementacin de las innovaciones.
)omado de;
&a innovacin como un proceso empresarial,
,anuel Iente Codas Director Asociado,
ICA O Iente Codas [ Asociados +araguay
5ERENTES QUE NO SON DISE_ADORES
0efle#iones de Gary "amel
"ay algo curioso en el mundo contempor'neo de los negocios. +r'cticamente %oy todo gerente se
precia de ser un defensor de la innovacin, tal ve porque est' de moda, pero en el fondo no
sienten que esta sea una de sus responsa$ilidades. 7,uc%os gerentes se ven a s mismos como
pragm'ticos ejecutores, %om$res de resultados, m's no como so<adores, ni arquitectos de nuevas
formas de agregar al desempe<o %umano7, plantea "amel. +or decirlo de alguna forma, son m's
5M5
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capataces que dise<adores. +ara ellos la innovacin es importante pero la delegan en quienes
dise<an los productos o est'n encargados de investigacin y desarrollo. En el trasfondo de este
dilema se encuentra el mayor aporte de este li$ro, una nueva dimensin de la innovacin. Distinta
a la innovacin estrat(gica, de modelos de negocio, de productos o de operaciones. Gary "amel
considera que 7la innovacin en gerencia7 es la principal fuente de ventajas competitivas en el
mundo moderno.
14.3. An+%i'i' de %a' carac$er;'$ica' de %a' or-ani.acione' +' eMi$o'a' en
M7Mico ) en e% #ndo.
A continuacin se toman e#tractos de varios autores que sugieren los cauces y estilos de empresas
vanguardistas y con fuerte proyeccin en el siglo UU*.
` INNOVACIN
&a innovacin en gerencia es una importante fuente de competitividad para una empresa. En un
mundo en el que %asta los aparatos tecnolgicos m's avanados se convierten r'pidamente en
commodities y la competencia en m'rgenes se %ace cada ve m's estrec%a, se requiere identificar
nuevos caminos para mejorar y ser distintos a los dem's. Es decir, puede que usted convena a su
gerente de ingresar a nuevos mercados, cam$iar de foco o invertir en alg=n producto novedoso,
pero que cam$ie su forma de pensar so$re lo que (l cree es gerencia, esto s es difcil. Entre tanto,
su competencia s puede estar %aci(ndoloD.
` EMPRESAS DINHMICAS P PARTICIPATIVAS
"amel tam$i(n plantea que la %umanidad es recursiva, adapta$le y creativa por naturalea. +ero
en las empresas muc%as veces no se e#presan estas caractersticas muy %umanas. &a propuesta
es que aquellas empresas que faciliten y promuevan la fuera creativa de su personal se
plantear'n con una posicin m's estrat(gica.
*gual que las Democracias suelen arrojar mejores resultados comparativos que las empresas, igual
sucede cuando en (stas se permiten la aportacin generaliadas de ideas y propuestas que
pueden %acer la gran diferencia entre las empresas est'ticas y las din'micas y participativas.
` EMPRESAS PIONERAS P EL PENSAMIENTO LATERAL.
"amel tam$i(n proporciona ejemplos de empresas que, como dira Edgard de Iono, %an logrado
un pensamiento lateral. .n ejemplo es Z.&. Gore [ Associates con cerca de K MMM empleados y AB
plantas en todo el mundo. !u fundador, Zil$ert &. Gore, era empleado de Du+ont a mediados del
sigo pasado cuando so< con crear una organiacin totalmente distinta. Gore era un cientfico y
no un gerente, entonces pens en que sera posi$le crear una organiacin sin jerarquas. En la
actualidad en Z.&. Gore no e#isten jefes, y los lderes se van gestando por su calidad %umana y
sus resultados, m's que por sus ttulos. )am$i(n, por incre$le que pareca, los ejecutivos tienen la
li$ertad de escoger su salario, dependiendo de qu( tan justo lo consideren. *ncluso, todos conocen
el salario de los dem's. En esta empresa nadie puede darle rdenes a nadie, y si as lo %acen, se
quedar'n solos, porque todos tienen la li$ertad de crear y formar sus propios proyectos.
` CADENAS DE VALOR P DESARROLLO TECNOL5ICO.
En la definicin de cadena de valor de +orter se considera que e#iste un :conjunto de actividades
desempe<adas internamente por una empresa para dise<ar, producir, llevar al mercado, entregar y
apoyar sus productos o servicios y sus interacciones o esla$ones8.
Desde el punto de vista de la competitividad, la cadena de valor es vista como el conjunto de
actividades estrat(gicamente relevantes desde el punto de vista de los costos o de la
diferenciacin, de forma que una empresa slo podr' o$tener alguna ventaja competitiva
5M>
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desempe<ando estas actividades con alta eficiencia y eficacia. Estas actividades se dividen en dos
grupos, las :primarias8 y las :de apoyo8, colocando entre estas =ltimas el desarrollo tecnolgico.
La Innovacin como un Proceso Empresarial9 ;en0te: *odas 8.
El desarrollo tecnolgico, estara constituido por todas las actividades tendientes a crear nuevos
productos o servicios, a mejorar los actuales, sean desarrollando internamente o comprando de
terceros, incluyendo las mejoras en todos los procesos internos de la cadena.
Actualmente, de$ido a la velocidad con que evoluciona el entorno competitivo de las empresas se
%a identificado al desarrollo tecnolgico en sentido amplio como el creador de valor por e#celencia,
ya que posi$ilita no solamente la reduccin de costos y el aumento de la productividad, como
tam$i(n la diferenciacin de los productos o servicios de la empresa.
La Innovacin como un Proceso Empresarial9 ;en0te: *odas 8.
ENEMPLOS DE EMPRESAS E>ITOSAS DEL MUNDO
5OO5LE
&a compa<a refleja la innovacin misma de *nternet. Desde el comieno, sus fundadores, m's
cientficos que empresarios, !ergey Irin y &arry +age, idearon crear una organiacin totalmente
democr'tica. En las reuniones de empleados con la directiva la opinin de cualquiera tiene el
mismo valor. Esto permite que realmente en Google la estrategia y los proyectos m's promisorios
provengan de la gente. Esta empresa entiende la importancia de construir el futuro en el presente.
En Google, la gente tra$aja con la frmula JMO>MO5M en donde el JMN del tiempo es para mantener
los proyectos actuales pero se deja a todo el mundo el >MN y 5MN del tiempo para imaginar los
proyectos del futuro de Google. De all %an nacido grandes proyectos como Gmail y Google ,aps.
E#isten premios para los grupos que %an aportado mayores ingresos que les puede %acer
millonarios tra$ajando dentro de la empresa.
14.2. Lo' (a%ore' de %a "#$#ra c#%$#ra e&re'aria%.
A continuacin se presenta una lectura muy identificada con el tema;
El papel de la empresa en el siglo UU* 2+onencia 4orum Iarcelona3. E#tracto.
:X&a empresa %a venido consolidando durante los =ltimos a<os su posicin como elemento
principal de generacin de progreso y desarrollo, por lo que es necesario que en este siglo que
a%ora comiena desempe<e un papel de mayor responsa$ilidad social.
Con los avances e#perimentados por el li$eralismo econmico y la glo$aliacin durante los
=ltimos a<os, la empresa parece ganar peso frente a go$iernos y otras instituciones mientras se
consolida su consideracin como principal motor de creacin de riquea, progreso y desarrollo. &a
empresa inicia pues el siglo UU* con un mayor poder del que %a ejercido nunca anteriormenteX8
&as empresas van m's deprisa que los go$iernos a la %ora de modelar el mundo en el que vivimos
y que, por lo tanto, en pala$ras de George Pell, director ejecutivo de Glo$al Compact, %las
empresas deben ser parte activa de la solucin de los problemas !ue a!uejan al planeta'.
5M@
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+ero, Ce#iste una verdadera voluntad por desempe<ar este nuevo papelD
&os m's esc(pticos, recordando actuaciones presentes y pasadas, insisten, como *gnasi Carreras,
director general de *ntermnO/#fam, en que :el cam$io en las empresas no ser' efectivo de no
e#istir una aut(ntica presin social8.
+ero, entre las posiciones de unos y de otros, el concepto m's repetido y con m's posi$ilidades de
convertirse en verdadero motor de esa transformacin necesaria es el del pragm'tico Ea%$r#i'o
e-o;'$aF.
Esta idea entiende que, dando por %ec%o que entre est'ndares (ticos e incrementos de $eneficio,
los segundos 2los $eneficios3 tienen las de ganar en las empresas por su propia ran de ser, ser'
pues necesario %acer que los negocios se $eneficien financieramente de su conciencia social o, al
menos, les perjudique econmicamente la carencia de (sta 2de conciencia social3.
En este conte#to, en el que se constata el enorme valor econmico de la marca o reputacin, se
di$uja como empresa socialmente responsa$le aquella que encuentra un nuevo modelo de
integracin social a<adiendo la necesidad de contar tam$i(n con un capital social y
medioam$iental a su tradicional o$ligacin de generar capital financiero.
,iguel ,art, vicepresidente de comunicacin del Grupo -ueva de Costa 0ica dice, :no puede
e#istir una empresa e#itosa en una sociedad fracasada8. Con esta premisa la empresa del siglo
UU* entiende la responsa$ilidad social como imprescindi$le para su supervivencia a largo plao, ya
que ve sometida su actuacin al escrutinio no slo de sus accionistas sino tam$i(n de otros
elementos o sta?e%olders tales como los empleados, go$iernos locales, regionales o nacionales,
los medios de comunicacin, /-GX y, so$re todo, los propios consumidores.
En este entorno, la transparencia y la accounta$ility 2%onestidad3, el rendir cuentas de toda
actuacin empresarial, se %ace por tanto elemento imprescindi$le de $uen go$ierno empresarial. Q
con ello la necesidad, reiteradamente demandada, de una metodologa universalmente adoptada
para valorar empresas desde la ptica de su responsa$ilidad social.
4inalmente, m's all' de las nuevas o viejas formas de control, se apela tam$i(n al componente
(tico del nuevo empresario, del emprendedor, el directivo o el consejo de direccin del siglo que
a%ora comiena. .n componente (tico que ca$e potenciar desde las propias escuelas de negocio,
y que %a de contagiar una nueva manera de actuar con la promocin de las numerosas %istorias de
(#ito que demuestran que es posi$le o$tener $eneficios aplicando modelos de negocio sosteni$les.
.n lder (tico que, como defini EdHard 4reeman, director del /lsson Center for Applied Et%ics,
Ee' a*#e% *#e c#ando %%e-a a ca'a &#ede eM&%icar a '#' <i!o' %o *#e <a <ec<o e'e d;a en e%
$ra:a!oF.
Antes de terminar le daremos una mirada al credo entrepreneur, la oracin oficial de la American
Entrepreneurs Association de los Estados .nidos.
7Mo !uiero ser una persona com)n. +engo derecho a ser diferente, si es !ue puedo. <usco las oportunidades
y no la seguridad. Mo !uiero ser un ciudadano mantenido, humillado y entorpecido por el Estado !ue me
cuida.
5uiero enfrentar riesgos calculados, so3ar, construir, fracasar y tener #ito. "e resisto a cambiar mis
incentivos por una limosna. 9refiero los desafos de la vida por sobre la e#istencia garantizada, la e#citacin
ante un logro por sobre la vieja calma de la utopa.
Mo voy a negociar mi libertad por ninguna beneficencia ni mi dignidad por una d:diva. Mo me voy a agachar
ante ning)n amo ni a torcerme ante ninguna amenaza.
Es mi herencia permanecer de pie, orgulloso y sin miedo, pensar y actuar por m mismo, disfrutar del
beneficio de mis creaciones y enfrentar el mundo con audacia diciendo; Esto, con la ayuda de Nios, lo hice yo.
+odo esto es lo !ue significa ser un estrerpreneur7
5MA
*-!)*).)/ !.+E0*/0 DE C/,+.)AC*1-, !.C.
14.=. Lec$#ra' de e&re'ario' eMicano'.
A continuacin se presentan dos e#posiciones %ec%as por dos de los m's importantes empresarios
que %a tenido ,(#ico en los =ltimos AM a<os o m's. A trav(s de las mismas podemos darnos la
enorme oportunidad de conocer las trascendencia de sus pensamientos %acia el %orionte glo$al
en que estamos inmersos %oy en da para el caso de la sem$lana que %ace &oreno Ram$rano
por una parte6 por otra a trav(s de las lecturas
Lec$#ra 1
EM$rac$o de Ponencia &re'en$ada &or
Loren.o 8a:rano en e% Foro de Lidera.-o
E&re'aria%, In'$i$#$o de E&re'a Madrid,
Oc$#:re 14, ,441.
K$a globalizacin, tal como se est: desarrollando en este momento, nos afecta radicalmente, para
bien o para mal, a todos los pases, compa3as e individuos.
$os cambios revolucionarios !ue se han producido en la tecnologa de la informacin y las
comunicaciones, unidos a la aceptacin internacional de polticas de libre mercado, son la razn
por la cual ahora vivimos y trabajamos en un mundo !ue est: eliminando r:pidamente todo tipo de
fronteras. Es esta intercone#in, m:s !ue ning)n otro aspecto, lo !ue hace de nuestro mundo, un
mundo totalmente diferente.
El cam$io provoca confusin e incertidum$re y no %ay duda de que las nuevas reglas que se
esta$lecan producir'n perdedores y ganadores.
Es evidente que este tipo de entorno ofrece oportunidades casi ilimitadas de crecimiento y
prosperidad, pero tam$i(n trae consigo una serie de pro$lemas.
El avance inevita$le de la creciente glo$aliacin o$liga a que las economas %agan frente a
cam$ios muy importantes. +ero mientras algunos pases se preparan activamente ante la llegada
de la glo$aliacin, otros simplemente la ignoranX
XEuisiera e#presarles mi opinin personal so$re la glo$aliacin como %om$re de negocios al
frente de una compa<a de orden mundial, dentro de un sector que est' e#perimentando un r'pido
e intenso proceso de consolidacin, en un mundo que se %ace cada da m's peque<o.
+or primera ve en la %istoria, tenemos un verdadero sistema econmico mundial. Casi todos los
pases tratan de adoptar filosofas y polticas econmicas similares, en la creencia de que el li$re
mercado es el mejor cauce para la asignacin de recursos. El li$re comercio, la li$re circulacin de
capitales, la privatiacin, todas ellas son caractersticas de una economa cada ve m's
glo$aliada.
Esto significa que podemos o$tener el capital que necesitamos en Estados .nidos, en Europa o en
_apn, no slo en ,(#ico. )am$i(n implica tener acceso a la mejor tecnologa,
independientemente de dnde se encuentre, y al mejor personal, sea cual sea su nacionalidad.
Asimismo, %a supuesto tener que aprender a utiliar la tecnologa de la informacin de una manera
creativa y decidida.
&os mercados est'n en permanente cone#in. Disponemos de acceso ilimitado a todo tipo de
informacin y contamos con tecnologa para compartirla y procesarla al instante. &os mercados de
capitales proporcionan igualmente liquide ilimitada.
&as compa<as glo$ales tienen la posi$ilidad de llevar procesos modernos, productivos y eficaces
%asta mercados distantes, y ello trae consigo un incremento de los salarios, una mejora del nivel de
vida y un medio am$iente m's limpio.
5MB
*-!)*).)/ !.+E0*/0 DE C/,+.)AC*1-, !.C.
Desde mi punto de vista, como %om$re de negocios de ,onterrey, la glo$aliacin %a supuesto
una oportunidad para transformar una compa<a con sede en ,(#ico, que realia$a algunas
operaciones internacionales, en una compa<a mundial que en la actualidad lleva a ca$o
operaciones de produccin y distri$ucin en @@ pases y operaciones comerciales en las que
intervienen m's de FM naciones
En el terreno pr'ctico, el reto que plantea la glo$aliacin e#ige crear un tipo de organiacin
empresarial completamente nueva, que sea de car'cter fle#i$le, que est( dise<ada para
transformar conocimientos en renta$ilidad y que sea capa de responder, casi de inmediato, a las
nuevas oportunidades y retos.
,(#ico, se $eneficia de la e#pansin de sus empresas %acia el e#tranjero. Creamos empleo,
aumentamos la calidad de dic%o empleo, mejoramos la competitividad de nuestros pases,
difundimos nuevos conocimientos y tecnologas, y ayudamos a nuestras naciones, y a aquellas en
las que invertimos, a participar en el crculo virtuoso de creacin de riquea que puede ofrecernos
la glo$aliacin.
+or otra parte, no ca$e duda de que las profundas y r'pidas transformaciones de la economa
internacional %an resultado ser enormemente ventajosas para un n=mero relativamente reducido
de compa<as de grandes dimensiones, so$re todoX
Xaquellas que disponan de acceso privilegiado a los mercados internacionales de capital. Esto les
%a permitido comprar las mejores empresas en numerosos pases, con muc%as consecuencias
positivas, y otras, qui's, inesperadas.
!i ustedes comparten mi opinin, su postura se situar' m's o menos en un t(rmino medio;
` En primer lugar, los li$res mercados son claramente la mejor manera de asignar los recursos,
aunque la adopcin de planteamientos de 7talla =nica7 en poltica econmica carece de sentido.
` !egundo; la glo$aliacin no slo es inevita$le, sino desea$le. +ero la competencia incontrolada
dla acompa<ante incmoda de la glo$aliacind podra ser tan destructiva como creadora.
` )ercero; los polticos tienen que reconocer que el cam$io es esencial, pero cualquier cam$io es
traum'tico por naturalea y de$e a$ordarse como tal.
` Cuarto; el capitalismo sin responsa$ilidad social es una frmula a$ocada al fracaso para nuestras
empresas, y tam$i(n para nuestros pases.
&o que s quisiera dejar claro es que creo que la glo$aliacin es el medio que ofrece un mayor
potencial de crecimiento en el futuro, de creacin de riquea y de una distri$ucin de ingresos
muc%o mejor de lo que se %a conocido %asta a%ora.
Es m's, estoy seguro de que la glo$aliacin nos ofrece a los %om$res de negocios unas enormes
perspectivas de crecimiento, de mejorar la eficacia y de crear valor para nuestros grupos de
inter(s.
Loren:o <am/rano9 *E8E1
QUILN ES LOREN8O 8AM?RANO TREVI_O.
&oreno "ormisdas Ram$rano )revi<o 2nacido en 5GAB en ,onterrey, -uevo &en3, es un
empresario me#icano, lder de Ceme#, una de las mayores compa<as cementeras del mundo.
Ram$rano naci en una familia multimillonaria. !e licenci como ingeniero mec'nico del *)E!, en
5GFF y como ,IA en la .niversidad de !tanford en 5GFK.
En 5GFK se uni a Ceme#, una compa<a cementera fundada por su a$uelo y, en 5GKB, asumi el
cargo de presidente. Es miem$ro de Citigroup, DaimlerC%rysler, 4omento Econmico ,e#icano
24E,!A3, Alfa, Grupo 4inanciero Ianorte, Grupo )elevisa, *)E!,, el consejo de la escuela de
graduados de la .niversidad de !tanford y del ,useo de Arte Contempor'neo de ,onterrey.
Ram$rano y su familia se encuentran en el lugar BK@, en la revista 4or$es, de los %om$res m's
ricos del mundo del a<o >MMJ.
5MF
*-!)*).)/ !.+E0*/0 DE C/,+.)AC*1-, !.C.
+or su desempe<o al frente de CE,EU, Ram$rano se %a %ec%o acreedor al premio Ernest C.
Ar$uc?le por e#celencia administrativa.
De car'cter ama$le y sencillo, pero con una visin glo$al para %acer negocios, es como se le
define a &oreno Ram$rano.
"ace >M a<os el valor de CE,EU, su empresa de responsa$ilidad era de @MM mdd, %oy es de
>@,MMM mdd y el plan es duplicar ese monto. &oreno Ram$rano refiere so$re las estrategias
aplicadas para lograr dic%o salto.
!er convincente con los o$jetivos de la Direccin, crear un $uen equipo de tra$ajo y arriesgar para
sumar valor agregado es la filosofa de CE,EU, que, a sus 5MM a<os de vida, %oy le permite ser la
cementera m's grande del Continente Americano y una de las tres gigantes del mundo.
-o %ay secretos, los pasos que %a dado esta firma me#icana %an sido constantes, :incluso cuando
%a sido necesario, se tra$aja %asta AK %oras continuas8, comenta a ,undo Ejecutivo su presidente
y director general, &oreno ". Ram$rano.
As que el empresario regio, lejos de pensar en su sucesor 2pese a que ingres a CE,EU desde
5GFK y tom el control en 5GKB3, visualia un largo camino por recorrer, para generar mayor valor a
los inversionistas, tra$ajadores y consumidores.
!us grandes aliados son siendo; crecimiento y generacin de valor agregado, va adquisiciones.
Q es que para &oreno Ram$rano, quien se %a enfrentado a muc%as crticas por comprar algunas
empresas que se considera$an poco via$les, la mejor forma de crecer es comprar, apoy'ndose en
:estudios que demuestren que la empresa que se va a adquirir representa valor agregado8.
Lec$#ra no. ,
,=o >? 5 Nmero @?A 5 &ulioBagosto @CCD
L, E8P4ES, 4ESPONS,;LE ,ltamente productiva # plenamente 6umana
Loren:o ServitEe Sendra
Afrontar con responsabilidad el cambio es la )nica va para evitar !ue la brecha entre ricos y
pobres paralice a $atinoamrica. 4Oay !ue acabar con los ricos6 se pregunta el autor, destacado
empresario de avanzada en estas lides. Mo, responde, mejor acabemos con los pobres asumiendo
el privilegio de contribuir a distribuir la ri!ueza.
!in duda %ay avances en algunos aspectos de la actividad econmica en Am(rica &atina, sin
em$argo, los indicadores en cuanto a la po$rea marcan un reago. "ace unos a<os !%adid Iur?i,
vicepresidente del Ianco ,undial, destaca$a; e&a regin de Am(rica &atina y el Cari$e tiene la
m's pronunciada disparidad en los ingresos de todas las regiones en desarrollo en el mundof.
En este conte#to, el reto de la empresa moderna es mantener su fin econmico y ampliar su
productividad con o$jeto de contri$uir al crecimiento, pero con una $ase social como principio que
reduca la desigualdad y fomente la co%esin de las sociedades en el marco de las leyes.
El empresario representa una figura de alta e#pectativa en tanto que es capa de %acer
productivos los medios a su alcance, crear empleo, conformar el consumo e influir tanto en su
5MJ
*-!)*).)/ !.+E0*/0 DE C/,+.)AC*1-, !.C.
gremio como en algunas instancias del Estado. )iene un papel preponderante y una serie de
responsa$ilidades sociales en el campo de la economa, el tra$ajo y la empresa misma. En ese
orden e#pongo algunas sugerencias so$re cmo podemos contri$uir los empresarios
latinoamericanos a la prosperidad de nuestros pases.
CMO NOS VEN EN EL E>TERIOR
Ante la gran diversidad (tnica, social y econmica de los pases latinoamericanos y sus pro$lemas
crnicos de inesta$ilidad poltica, grandes desigualdades y po$rea, es indispensa$le escuc%ar el
juicio que se %ace de nosotros;
En un artculo reciente de la revista Ioreign Affairs, Diana )ussie y +a$lo "eidric%, afirman; ela
mirada de los %ec%os y circunstancias del presente en Am(rica &atina nos permite detectar no slo
las claras diferencias con las circunstancias del pasado, sino con los nuevos contornos de las
polticas es$oadasf. Q a<aden algunos argumentos;
1. El de$ate en la regin, parece plantearse en t(rminos de lograr un nuevo equili$rio entre
crecimiento y distri$ucin y, entre am$os t(rminos, del necesario condominio que e#iste entre
Estado y mercado, am$os mutuamente dependientes y ninguno conce$i$le sin el otro.
,. El electorado latinoamericano presenta demandas de menor ortodo#ia econmica y en pos de
mayor intervencin estatal. "ay mayor grado de moviliacin a la ve que una profunda fatiga con
las reformas aplicadas en los noventa.
Con demasiada frecuencia, la realidad %a trado altas tasas de desempleo, estancamiento de
ingresos y creciente desigualdad. &a $rec%a entre la retrica y la muc%a m's som$ra realidad %a
dado muestras de ser un campo f(rtil para el descontento, la moviliacin y la reaccin electoral
contra la ortodo#ia pro mercado.
/. E#isten campos de coincidencia relevantes entre la ortodo#ia pro mercado y los go$iernos
latinoamericanos actuales. .no es la cautela en relacin con la li$eraliacin financiera. *ncluso el
4,* admite la necesidad de imponer controles a la cuenta de capital en pases con d($iles
instituciones financieras internacionales
0. -o e#isteX poltica econmica en Am(rica &atina que no se autocalifique como pragm'ticaX
esta definicinX implica,X mantener el rum$o de las reformas pro mercado6 y reorientar el timn
en algunos grados para eescuc%ar demandasf 2econmicoOsociales de crecimiento y redistri$ucin
y de participacin ciudadana3X y tomar medidas destinadas a lograr mayor co%esin social. para
el futuro puede esperarse que la confluencia entre la nueva fe en el activismo estatal y una poltica
comercial m's auditada sean $ase para consensos de poltica econmica m's esta$les que en el
pasado.
&a prolongacin del modelo estatista de anta<o m's all' de sus lmites naturales y de su evida
naturalf produjo la deificacin del Estado y del einter(s nacionalf de la mano de dictaduras
$rutales durante losX setenta y oc%enta,X reformas neoli$erales de los noventa produjeron X
crisis institucionales polticas muy grave en 2varios3 de pasesXla $=squeda de un patrn de
desarrollo efectivo de medida %umana y encauado institucionalmente esX esencial para los
go$iernos y sociedades civiles de la regin.
MODERAR LA INDI5ENCIA P LA OPULENCIA
)odo esto nos o$liga OOen especial a los empresariosOO a refle#ionar qu( podemos y de$emos
%acer. Al llegar a este punto conviene esclarecer cu'les son las finalidades de la empresa en una
economa moderna. .na frmula Oa mi parecer muy afortunadaO se<ala que de$en dividirse en
econmicas y sociales, e#ternas e internas.
Fina%idade' econica'A
O E#terna; se refiere a proporcionar $ienes o servicios a la sociedad en forma lucrativa.
O *nterna; implica generar valor agregado para retri$uir a sus inversionistas, tra$ajadores,
empleados y directivos.
Fina%idade' 'ocia%e'A
5MK
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O E#terna; no slo no vulnerar los valores fundamentales de la sociedad en que se encuentra sino
tam$i(n promoverlos para su mejor desarrollo.
O *nterna; lo mismo enfocado a los integrantes de la empresa.
)odas estas finalidades se vinculan estrec%amente de modo que no puede decirse que unas
e#cluyan a otras. De todos modos %ay que su$rayar que por su actividad elegida, la principal
finalidad social de la empresa es c#&%ir :ien '# "ina%idad econica.
&as finalidades de la empresa est'n de alg=n modo inscritas en lo que se %a llamado su
responsa$ilidad social, que es lo que de$e a sus staCeholders o p=$licos con los que se relaciona
su actividad econmica; clientes, inversionistas, personal, proveedores, competidores, comunidad,
autoridades y recientemente se %a incluido el entorno fsico o medio am$iente.
Al mismo tiempo, la sociedad espera m's de los empresarios que de otros agentes sociales porque
por lo general tienen mayor preparacin, autoridad, relaciones y recursos econmicos, y esto
desde luego compromete. En su actividad social el empresario de$e tener en cuenta principios
sociales fundamentales; re'&e$o a %a di-nidad de %a &er'ona, !#'$icia, 'o%idaridad )
'#:'idiaridad.
Como empresarios nos interesa la prosperidad de nuestros pases 2y3 el respeto a los valores
fundamentales, la pa social, la li$ertad y esta$ilidad poltica. De$emos %acer.. esfueros para
erradicar la miseria, reducir la po$rea y disminuir la desigualdadX que aqueja a la mayora de
nuestros pases.
Al lado de una minora adineradaX una mayora en la m's dolorosa destitucin, realidad que
clama a la conciencia y nos o$liga a emoderar tanto la indigencia como la opulenciaf, recogiendo
la frase memora$le de _os( ,ara ,orelos, %(roe me#icano.
ERRADICAR LA MISERIAA O?NETIVO ALCAN8A?LE
X esta voluntad de$e traducirse en un aumento sustancial de la clase media. X2cuyo ingreso es
cercano al promedio de la nacin, y que caracteriaX a los pases desarrollados; en Estados
.nidos representa BMN de la po$lacin, JBN en Alemania, KMN en !uecia y !uia, y KGN en
_apnX incrementarla repercute positivamente en la conducta democr'tica, la pa social y el
crecimiento econmico.
0educir las desigualdades no limita el crecimiento econmico _osep% !tiglit, del Ianco ,undial,
afirma que e%ay relaciones positivas entre crecimiento e igualdad. Altas tasas de crecimiento
proveen de recursos que pueden ser usados para promover la igualdad y asimismo un alto grado
de equidad ayuda a sostener altas tasas de crecimientof.
+or otra parte de$e se<alarse que la teora de que el crecimiento econmico por periodos
prolongados finalmente desem$oca en la reduccin de la po$rea y las desigualdades. el
fenmeno del llamado derrame a las capas sociales $ajas o tricCle doBn no se %a compro$ado que
%aya funcionado. &os resultados %an sido el incremento de la inequidad y las dificultades sociales.
Iernardo Pli?s$erg, destacado socilogo, cita$a %ace unos a<os una afirmacin del MeB Qor?
+imes seg=n la cual el crecimiento %a$a sido demasiado lento en Am(rica &atina, quien tena la
$rec%a m's grande entre ricos y po$res, y que, sin una mediacin importante en polticas p=$licas
de calidad, el crecimiento, por s solo no produce soluciones a los pro$lemas sociales.
De %ec%o, de acuerdo con el I*D; e-o %ay crecimiento sustenta$le si no %ay desarrollo social
sostenidof. -o por nada, una evaluacin econom(trica concluy que FFN del crecimiento
econmico de las naciones de nuestro tiempo se de$e al capital %umano y social.
Q aqu procede definir el llamado capital social; las sociedades tienen algo que no se ve, pero que
est' all con enorme fuera, y son sus valores, tradiciones, cultura, capacidad de asociarse de tejer
alianas, redes, concertaciones, de %acer sinergias. .n componente que se llama confiana. Esto
5MG
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constituye su capital social. Al$ert "irsc%man afirma que eel capital social es la =nica forma de
capital que con su uso crecef.
El informe so$re el Desarrollo "umano de la /-. en 5GJJ insista en que erradicar la po$rea
e#trema DmiseriaD es un o$jetivo moral alcana$le. Q que al no ser ya inevita$le de$a relegarse a
la %istoria, junto con la esclavitud y la guerra nuclear. .no de los o$jetivos del programa
eDesarrollo del ,ileniof es reducir la po$rea e#trema, por lo menos a la mitad para >M5B.
ALTAMENTE PRODUCTIVA P PLENAMENTE CUMANA
,e permito %acer algunas sugerencias en algunos factores que... pueden contri$uir a que el futuro
de nuestros pases en lo econmico y social sea mejor. !e %a dic%o que el crecimiento econmico
precisa mayor produccin de $ienes y servicios, as como una mejor distri$ucin del ingreso, que
ese crecimiento requiere fundamentalmente de; fuera de tra$ajo disponi$le, capital, tecnologa,
productividad e iniciativa empresarial.
F#er.a de $ra:a!o di'&oni:%e; si $ien nuestros pases no presentan falta de fuera de tra$ajo,
esta carece de suficiente nivel educativo.
Ca&i$a%A nos falta la inversin necesaria, pro$lema derivado del insuficiente a%orro interno e
inversin e#tranjera.
Tecno%o-;aA el pas no %a alcanado un nivel competitivo en el desarrollo de tecnologa
avanada.
Prod#c$i(idadA para mejorar sustancialmente, las empresas requerimos ser casi o$sesivas en
el tema, aunque es evidente que para ello se necesita la cooperacin del personal de todos los
niveles y desterrar la relacin adversaria entre autoridades y empleados.
X no slo por raones de productividad, sino por e#igencia moral, tratar con justicia, respeto,
confiana y aun afecto a nuestros cola$oradores. .na cultura de trato %umano posi$ilita la
identificacin con los o$jetivos de la empresa %asta el punto de que cada quien d( lo mejor de s.
A ello contri$uye muc%o la poltica de participacin funcional OOel involucramiento del personal en
las decisiones de su tarea propia y pr#imaOO, que se e#presa como empoderamiento y facilita el
m(todo de los cuatro pasos; capacitar, comunicar, consultar y decidir. Entra<a riesgo de errores,
pero calculados, y no olvidemos que la e#periencia es el recuerdo y correccin de errores
cometidos.
Inicia$i(a e&re'aria%A el dinamismo, creatividad y capacidad de asumir riesgos
caractersticos de la clase empresarial %acen posi$le una actitud visionaria sin la cual los pases
estaran condenados al su$desarrollo.
&a iniciativa del %om$re de empresa %a sido siempre esencial para el crecimiento econmico. &a
iniciativa de esos %om$res insatisfec%os, siempre en movimiento, capaces de allegarse y acumular
recursos y ponerlos a producir, de organiar y dirigir el tra$ajo de otros y de %acerlo m's eficiente6
de descu$rir y emplear para %acer m's o mejores cosas, todo ello asumiendo riesgos, viendo al
futuro6 siempre dispuestos a e#perimentar, a crecer, emulados por una am$icin, s, pero tam$i(n
por un ideal de realiacin creadora.
CAM?IO DE CULTURAA APUDA SLO SU?SIDIARIA
CEu( podemos %acer los empresarios para contri$uir a una sociedad que logre la reconciliacin y
unidad de los grupos y sectores que la integranD X especialmente a e#aminar el pro$lema de la
po$rea,X erradicar la miseria y enfrentar la desigualdad.
&os go$iernos ayudan atendiendo alimentacin, salud y educacin de los m's po$res con
proyectosX asistencialesX las disposiciones para elX funcionamiento de las empresas, el
surgimiento de nuevas empresas 2lo relacionado conX seguridad p=$lica y proteccin de la
propiedad privada3, es indispensa$le.
X+ero, desde el punto de vista empresarial, nuestra m'#ima cooperacin de$e ser la creacin de
e&%eo'. X de$emos reconocer que muc%a gente que lo solicita es en rigor inemplea$le por su
55M
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deficiente educacin, lo que implica un gran esfuero por parte del go$ierno y una tarea
complementaria por parte de las empresas.
+eter Druc?er deca que la productividad es proceso y resultado, cuyo protagonista y beneficiario
es la misma persona y constituye la va directa para superar la pobreza y el camino al desarrollo. !i
el tra$ajo es elX recurso del po$re, %ay que pugnar porque sea X productivo a trav(s de la
adquisicin de conocimientosX !e dice que 2por3 cada a<o de estudios de secundaria aumenta el
ingreso por lo menos 5MN. )am$i(n est' demostrado que un desarrollo am$icioso de las
instituciones y empresas de a%orro y cr(dito popular pueden incrementar el ingreso de los po$res.
.n aspecto descuidado en el com$ate a la po$rea es cam$iar la percepcin del po$re de modo
que se convena de que (l de$e ser el principal responsa$le de su progreso y superacin6 que no
de$e esperar limosnas por su dignidad de persona y que la ayuda que reci$a ser' siempre de
car'cter su$sidiario.
A todas estas actividades los empresarios de$en concurrir para completar lo que %acen los
go$iernos mediante su ayuda filantrpica personal o la de sus empresas. X
F#en$eA
Centro de &iderago y Desarrollo "umano, A.C.
%ttp;99HHH.celider%.org.m#9pu$licaciones9vidaOdelOlider9donOlorenoOserviteOsendra.%tml
QUILN ES LOREN8O SERVITNE SENDRAA
-aci en la Ciudad de ,(#ico en 5G5K. En 5GAB, al fundarse 7+anificadora Iim$o7, Don &oreno fue su primer
gerente. De 5GF@ a 5GG@ presidi al Grupo *ndustrial Iim$o !.A. de C. V., y %asta la fec%a es miem$ro de ese
Consejo de Administracin.
En su trayectoria empresarial se %a distinguido como Vicepresidente de la C'mara -acional de Comercio de
la Ciudad de ,(#ico 25GFB36 Vicepresidente del Consejo Coordinador Empresarial 25GK>O5GKB36 +residente del
Consejo -acional de la +u$licidad 25GKFO5GKJ3 y +residente de la Comisin de Estudios !ociales del Consejo
Coordinador Empresarial 25GKFO5GG>3. 4orm y presidi la 4undacin ,e#icana para el Desarrollo 0ural de
5GFG a 5GJ@, asimismo, fue socio fundador del *nstituto ,e#icano de Estudios +olticos 25GFG36 es miem$ro
del Consejo Directivo del *nstituto de las Am(ricas, de la _olla, California, consejero de la *nternational 4inance
Corporation, con sede en Zas%ington6 fundador y Consejero del Centro Cvico de !olidaridad y socio
fundador del *nstituto ,e#icano de Doctrina !ocial Cristiana, actualmente es Consejero de dic%o instituto y su
principal patrocinador. Entre sus diversas actividades %a desempe<ado cargos como +residente de la .nin
de Empresarios Catlicos 25GF5O5GF@3, ,iem$ro de la Comisin de !alarios ,nimos 25GFAO5GFB3, socio de la
Central de !ervicios +opulares, A.C., 25GFA3, +residente -acional de la .nin !ocial de Empresarios
,e#icanos 25GFBO5GFF3.
Entre los m=ltiples premios y galardones que %a reci$ido Don &oreno !ervitje so$resalen su nom$ramiento
como Ejecutivo del A<o por la Asociacin de Ejecutivos de Ventas y ,ercadotecnia de ,(#ico 25GJ>3 y la
entrega de la :,edalla de "onor al ,(rito Empresarial8 de la C'mara -acional de Comercio de la Ciudad de
,(#ico, en 5GJK. En 5GG@ se le otorg el +remio -acional .!E,.
En 5GGB reci$i el +remio Eugenio Gara !ada, que otorga el *nstituto )ecnolgico y de Estudios !uperiores
de ,onterrey a aquellos empresarios que se %an distinguido por sus aportaciones educativas, econmicas y
sociales al pas.
&a la$or filantrpica y de responsa$ilidad social de Don &oreno !ervitje es amplia y destacada ya que %a
participado como Consejero y +atrono en m=ltiples organiaciones no lucrativas de nuestro pas. Durante toda
su vida %a sido un incansa$le promotor de la educacin superior y del tra$ajo cimentado en los valores
%umanos. !u destacada trayectoria le %io merecedor del +remio )lamatini en 5GGG.
555
*-!)*).)/ !.+E0*/0 DE C/,+.)AC*1-, !.C.
?I?LIO5RAFIA
AD,*-*!)0AC*1-, !e#ta Edicin
!toner _ames A.4., 4reeman Eduardo y Gil$ert Daniel 0., Ed. +rentice "ill, ,(#ico. 5GGF
AD,*-*!)0AC*1-, .na +erspectiva Glo$al. Doceava Edicin.
Poont "arold, Zei%ric% "eni, Ed.,cGraH "ill, ,(#ico, >MMF
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