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Gesto por Competncias: Oportunidade e Desafio para a Gesto de Recursos Humanos

Paulo Silva*

H no muitos anos atrs, todo o processo de gesto de recursos humanos assentava nas funes. As
organizaes tendiam a apresentar uma estrutura hierrquica e funcional, com actividades e tarefas bem
definidas, circunscritas e relativamente constantes. Assim, o processo de gesto de recursos humanos
iniciava, sempre, com uma especificao das tarefas que deviam ser realizadas numa determinada
actividade ou funo. Esta lgica, bem conhecida dos tempos da administrao cientfica do trabalho
protagonizada por Taylor (se bem que ainda muito utilizada em diversas organizaes) tendia a dividir
uma funo em actividades, que, por sua vez, eram divididas em tarefas cada vez mais simples. Se certo
que num primeiro momento esta abordagem conheceu vantagens interessantes, nomeadamente no que
respeita ao balizamento do trabalho a realizar pelos profissionais, cedo se percebeu que se tratava de uma
abordagem relativamente atomizadora do indivduo enquanto profissional, transformando-o num robot
humano.
Com a crescente acelerao da mudana e as alteraes constantes que os factores externos obrigam as
organizaes a realizarem, as estruturas organizacionais, tradicionalmente baseadas em modelos de
produo intensiva, depressa ficam ultrapassadas dando lugar a estruturas flexveis, baseadas em modelos
matriciais e por projecto que so pouco compatveis com a gesto baseada em funes. Ainda que estas
no deixem de existir, passou a enfatizar-se a pessoa na funo em detrimento da funo propriamente
dita. O profissional de excelncia j no aquele que cumpre escrupulosamente com as suas tarefas, mas
o que capaz de se ajustar e rapidamente reorientar o seu desempenho face s exigncias da organizao.
Surge, assim, o conceito de competncia. Ainda que se pense tratar-se de um conceito novo, na realidade,
j em 1973 David McClelland dava conta da necessidade de uma nova abordagem no processo de
seleco de pessoas. Tendo constatado que o mtodo tradicional baseado em testes de QI e de
personalidade no eram suficientes para predizer o futuro desempenho do profissional, McClelland
defendeu que a avaliao das pessoas no podia estar desligada dos contextos profissionais. Sendo assim,
importava, ento identificar as caractersticas das pessoas de elevado desempenho, para que no processo
de seleco fossem identificadas essas caractersticas nos indivduos.
No entanto, apesar de ser esta a primeira abordagem ou perspectiva relativa s competncias, hoje
sabido que no foi nem a nica. Estando longe de um consenso relativamente a um conceito /
perspectiva nica sobre o tema das competncias, possvel, no entanto, integrar as diferentes orientaes
em duas grandes perspectivas (Woodruffe, 1991):
1) Abordagem relacionada com o trabalho (work-related), onde a competncia compreende a execuo de
actividades relacionadas com a rea de trabalho. Esta abordagem est muito relacionada com standards de
trabalho, tida como referncia, por exemplo, pela Management Charter Initiative nos Estados Unidos,
iniciativa que se destinou a identificar os padres de desempenho para os gestores. Por exemplo, recrutar
e seleccionar pessoal um standard, que depois pode ser dividido num conjunto de elementos, tais como
definir os requisitos do pessoal, avaliar e seleccionar o pessoal de acordo com os requisitos da
organizao e do grupo, entre outros. Na linguagem anglo-saxnica, nesta abordagem, a palavra
utilizada para designar competncia competence.
2) Abordagem relacionada com as pessoas (person-related), cujo enfoque colocado nas pessoas, ou seja,
aquilo que necessrio para a realizao de uma determinada actividade. Refere-se, ento, aos
comportamentos que uma determinada pessoa deve exibir em ordem a desempenhar as tarefas ou
actividades da sua funo com competncia. Utilizando, na linguagem anglo-saxnica, a palavra
competency, esta abordagem parte dos comportamentos especficos e agrupa-os sob a forma de
competncias.

More (2002) acrescenta a estas duas abordagens ou perspectivas, uma terceira (competencies), em que a
competncia significa os atributos que sustentam os comportamentos, se quisermos, muito prxima de
parte da definio de competncia, defendida por Boyatzis (1982), que concebe a competncia como as
caractersticas basilares da pessoa que resultam num desempenho efectivo ou superior de uma profisso,
definio que alguns autores (More, 2002) discutem se est mais associada competency ou s
competencies.

Nesta linha, as diferentes perspectivas de abordagem das competncias estariam num continuum, em que
cada abordagem serviria como suporte abordagem seguinte, ou seja, em que os atributos (caractersticas
do indivduo) serviriam de suporte aos comportamentos exibidos e estes, por sua vez, estariam na base do
cumprimento dos padres de trabalho requeridos.




Ainda que do ponto de vista da gesto organizacional seja absolutamente fundamental a abordagem ou
conceito de competncia de que se parte, a gesto de recursos humanos baseada em competncia est
muito para alm desta preocupao ou deciso. Gerir por competncias implica, antes de tudo, ou se
quisermos, depois da deciso sobre o tipo de abordagem, realizar o mapeamento de competncias da
organizao. E aqui importa referir que no possvel utilizar, na nossa organizao, um mapa de
competncias utilizado por outra organizao (ainda que idntica nossa). Este , todavia, o maior erro
que actualmente cometem a maioria das organizaes que pensam adoptar as competncias como o
referencial para a gesto das pessoas.
Sem pretender no mbito deste artigo aprofundar esta temtica, faz sentido esclarecer que existem,
essencialmente, 2 tipos de abordagem no processo de mapeamento de competncias (Vieira & Varo,
2006):
1) Abordagem top-down, em que se parte da misso, da viso, dos valores e objectivos estratgicos
at chegar a uma possvel lgica mais funcional
2) Abordagem bottom-up, inversa anterior, em que se parte da anlise funcional.
Sem querer tomar partido por uma ou outra abordagem, interessa referir que, em nosso entender qualquer
sistema de gesto deve estar estreitamente ligado s orientaes estratgicas da organizao, por um lado,
e que qualquer interveno ou mudana organizacional deve, entes de tudo, merecer o envolvimento do
topo estratgico. Tambm, no mbito deste mapeamento relativamente habitual categorizar as
competncias, utilizando-se, por exemplo, a categoria das competncias transversais e a das competncias
especficas (Silva, 2006).
Realizado o mapeamento, importa adequar as prticas de gesto de recursos humanos abordagem por
competncias. Entre os principais subsistemas de gesto de recursos humanos, podem, desde j, ser
identificados aqueles em que a abordagem baseada em competncias pode traduzir-se em mais-valias
imediatas, nomeadamente o recrutamento e seleco, a gesto de desempenho e a formao. Sem dvida
que, a existncia de porteflios de competncias devidamente estruturados, resultantes do processo de
mapeamento de competncias, uma base de trabalho fundamental para a reorientao destes
subsistemas. No entanto, estes portflios no se constituem como o garante, por si s, de uma gesto
baseada em competncias. Importa, por isso, re-definir a forma como estes subsistemas funcionam para
que as mais valias de uma gesto baseada em competncias possam surgir. Ao nvel do recrutamento e
seleco, so mltiplos os mtodos utilizados, mas de acordo com Spencer & Spencer (1993), os que
apresentam maior correlao entre os resultados obtidos pelo candidato e a predio do seu desempenho
futuro so os centros de avaliao (assessment centers) e as entrevistas comportamentais (behavioral
event interview). Qualquer um destes mtodos obriga a uma boa preparao do processo de seleco. No
caso das entrevistas, para alm de todas as tarefas associadas a uma entrevista de seleco, necessrio
que para cada competncia a ser avaliada sejam identificadas previamente e colocadas ao candidato
questes especficas, utilizando, nomeadamente a tcnica STAR (situation, tasks, action, results). A ideia
compreender como que o candidato se comportou em situaes passadas, de forma a, com alguma
margem de segurana, poder predizer o seu comportamento futuro.
No caso do sistema de gesto de desempenho, a adopo do modelo de competncias permitir passar
progressivamente dos sistemas de avaliao para os sistemas de gesto de desempenho. Quer isto dizer
que no interessa tanto avaliar para punir ou premiar, mas sim avaliar para melhorar progressivamente a
performance do colaborador. Num modelo de gesto por competncias, existe um perfil de competncias
ideal para o profissional que vai sendo progressivamente comparado com o nvel real de competncias.
funo dos diferentes actores (nomeadamente chefia e colaborador) definirem e implementarem planos de
aco em ordem a eliminar eventuais lacunas no processo de monitorizao das competncias.
No que formao diz respeito e, tendo em conta o atrs referido, as vantagens parecem imediatas,
nomeadamente no que se refere possibilidade que a gesto por competncias permite relativamente
realizao de um diagnstico de necessidades alinhado estrategicamente, identificando gaps de
competncias e possibilitando a sua avaliao eficaz no perodo ps-formao, permitindo, desta forma,
que o processo formativo seja orientado para resultados.
Parece, ento, claro que a opo por uma abordagem gesto de recursos humanos baseada em
competncias apresenta uma oportunidade para as organizaes em geral e para os gestores de recursos
humanos, em particular. No entanto, importa que, numa primeira instncia, estes prprios responsveis e,
em segundo lugar e no menos importante, os gestores de topo compreendam que a gesto de pessoas
com base em competncias no se faz da noite para o dia e que s faz sentido investir nesta abordagem se
COMPETENCIES
(Atributos)
COMPETENCY
(Comportamentos)
COMPETENCE
(Padres de trabalho)
as organizaes valorizarem realmente as pessoas como o recurso mais importante de que dispem. Este
constitui, afinal, o desafio de qualquer organizao.

Bibliografia

Boyatzis, R. (1982). The Competent Manager a Model for Effective Performance. New York: John
Wiley & Sons.
More, D.; Cheng, M & Dainty, A. (2002). Competence, Competency and Competencies: Performance
Assessment in Organisations. Work Study; 51, 6; pp. 314-319.
Silva, P.; Cabral-Cardoso, C & Estvo, C. (2006). As Competncias Transversais dos Diplomados do
Ensino Superior: Perspectiva dos Empregadores e dos Diplomados. Guimares:
TecMinho.
Spencer, L. M. & Spencer, S. M. (1993). Competence at Work: Models for Superior Performance. New
York: John Wiley & Sons, Inc.
Vieira, F. & Varo, S. (2006). Metodologia e Polticas de Interveno em Gesto de Competncias, in
Ceitil, M. Gesto e Desenvolvimento de Competncias. Lisboa: Slabo
Woodruffe, C. (1991). Competent by Any Other Name. Personnel Management; 23, 9; pp. 30-33




* Gestor / Consultor de Formao e Desenvolvimento de Recursos Humanos na TecMinho Associao
Universidade Empresa para o Desenvolvimento.