Planejamento Estratgico: um estudo de caso na Universidade Catlica de Braslia.
Dissertao apresentada ao Programa de Ps- Graduao Strictu Sensu em Gesto do Conhecimento e da Tecnologia da Informao da Universidade Catlica de Braslia, como requisito para a obteno do Ttulo de Mestre em Gesto do Conhecimento e da Tecnologia da Informao.
Orientadores: Prof. Dr. Gentil Jos de Lucena Filho e Prof. Dr. Eduardo Amadeu Dutra Moresi
Braslia 2007
(reservada ao termo de aprovao)
minha esposa Wilma e s minhas filhas Ana Jlia e Maria Luza
Que ao longo dessa grande jornada, alm de terem sido minha infinda fonte de inspirao, suportaram os momentos de ausncia resultantes da minha intensa dedicao aos estudos.
AGRADECIMENTOS
A DEUS, que me concedeu vida e graas suficientes para chegar at aqui.
minha Famlia, que me entendeu quando escolhi esse desafio, me apoiou quando eu fraquejei, e me fortaleceu quando fui acometido pela insegurana.
Especial agradecimento ao meu irmo Geraldo Magela Lopes de Freitas que, nos meus grandes momentos de dificuldade, me ajudava a refazer os caminhos e achar a direo a seguir.
Aos meus orientadores, Prof. Dr. Gentil Lucena e Prof. Dr. Eduardo Moresi, pelo aprendizado obtido ao longo da pesquisa e com o qual ambos contriburam.
Profa. Maria Carmen Romcy, cuja atuao na etapa de qualificao proveu-me novo alento para o resto da jornada.
Ao Prof. Ivan Rocha Neto, cuja obra foi utilizada como uma das fontes de conhecimentos utilizados na presente dissertao.
UCB, por me acolher em seu corpo discente e pela participao na pesquisa.
Ao Prof. Luiz F. B. Peres dos Santos, da AEUDF, cujo apoio no tocante estatstica foi fundamental para o alcance dos resultados quantitativos da pesquisa.
colega Mrcia Mazo, que teve pacincia e disposio para escutar e ler a odissia da pesquisa e a disposio de oferecer contribuies e sugestes.
s inmeras pessoas que opinaram, questionaram e que torceram, enfim, para que esse meu objetivo fosse alcanado.
RESUMO
Estudo de caso sobre avaliao de Gesto do Conhecimento na Universidade Catlica de Braslia UCB. Investiga e identifica, na literatura, diferentes mtodos de avaliao de Gesto do Conhecimento existentes, fornecendo elementos suficientes para sua compreenso: Balanced Scorecard BSC; Knowledge Management Capability Assessment Model KMCA; Knowledge Management Performance Index KMPI e Knowledge Management Diagnostic KMD. Estabelece anlise comparativa entre os mtodos, selecionando um deles para uso em um estudo de caso conduzido na UCB, objetivando avaliar o desempenho das prticas de Gesto do Conhecimento da organizao e proposio de iniciativas e de indicadores para complementar o planejamento estratgico organizacional. O mtodo escolhido o Knowledge Management Diagnostic / KMD, qualitativo por natureza, foi complementado com a tcnica estatstica multivariada denominada Anlise Fatorial, que, utilizada com a finalidade exploratria, possibilitou estabelecer correlaes entre as respostas fornecidas nos questionrios de avaliao e os programas de ao do framework, com base em critrios considerados significativos e consagrados para o uso dessa tcnica. A amostra utilizada foi submetida a testes de confiabilidade e de compatibilidade com a Anlise Fatorial, tendo sido positivos os resultados em ambos os testes, determinando validade estatstica aos resultados obtidos. Como concluso so propostos iniciativas e indicadores estratgicos para compor o Balanced Scorecard da Universidade Catlica de Braslia, tendo as iniciativas se fundamentado nos programas de ao do framework do KMD e os indicadores sido extrados de ampla reviso de literatura sobre Gesto do Conhecimento. Recomenda, ainda, a incorporao do KMD sistemtica de avaliao de Gesto do Conhecimento da Universidade.
Palavras-chave: Gesto do Conhecimento; Avaliao; Avaliao de Gesto Conhecimento.
ABSTRACT
A case study about the evaluation of Knowledge Management at the university Universidade Catlica de Braslia UCB. This dissertation investigates and analyses different evaluation methods of Knowledge Management found in specialized literature, providing sufficient elements for their comprehension: Balanced Scorecard BSC; Knowledge Management Capability Assessment Model KMCA; Knowledge Management Performance Index KMPI and Knowledge Management Diagnostic KMD. After a comparative analysis of the methods, one was selected and used in a case study conducted at UCB in order to evaluate the organizations performance in Knowledge Management practices are and, consequently, suggest new procedures and indicators to complement the strategic planning. The chosen method, Knowledge Management Diagnostic, qualitative by nature, was complemented with a multivariate statistic technique called Factor Analysis, which, used in an exploratory way, made possible to establish correlations between the answers to the evaluation questionnaire and the framework action programs. The correlation was based on significant and well-known criteria that are used with this technique. Tests were performed to verify the reliability of the used sample and its compatibility with the Factor Analysis. The results of both tests were positive, which determined statistic validity to the results obtained. As outcome of the research, new initiatives and strategic indicators to the Balanced Scorecard of the Universidade Catlica de Braslia are proposed. The initiatives were founded on KMD framework action programs and the indicators were extracted from a broad revision of the literature on Knowledge Management. It also recommends that the KMD be incorporated to the evaluation process of Knowledge Management at the University.
Figura 1 Percepo do desempenho de atividades do conhecimento. ..................16 Figura 2 - Maiores dificuldades em gerir conhecimento. ...........................................16 Figura 3 - Ferramentas usadas para Gesto do Conhecimento................................17 Figura 4 Espiral do Conhecimento. ........................................................................33 Figura 5 - Viso Geral do BSC. .................................................................................35 Figura 6 Mapa estratgico da UCB. .......................................................................38 Figura 7 - O BSC como estrutura para ao estratgica...........................................39 Figura 8 - Estruturao do Processo de Gesto do Conhecimento. .........................41 Figura 9 - Planilha da pontuao individual por passo do processo de GC. .............43 Figura 10 - Planilha de avaliao da pontuao geral do Processo de GC. .............43 Figura 11 - Estrutura conceitual hierrquica do modelo do KMCA............................52 Figura 12 - Exemplo de scree plot.............................................................................91
Lista de Quadros
Quadro 1 - Resultado de pesquisa nas bases de dados Web of Science e Scirus. ..21 Quadro 2 Perspectiva evolucionria da Gesto do Conhecimento ........................29 Quadro 3 - Perspectivas de conhecimento e suas implicaes para GC. .................31 Quadro 4 - Metas genricas dos nveis de capacitao do KMCA............................53 Quadro 5 - Quadro-resumo comparativo - BSC x KMCA x KMPI x KMD..................59 Quadro 6 Fatores encontrados no passo Utilize. ...................................................99 Quadro 7 - Fatores encontrados no passo Avalie. ..................................................100 Quadro 8 Correlao desafio x fator do passo Utilize. .........................................101 Quadro 9 Correlao desafio x fator do passo Avalie. .........................................101 Quadro 10 Interpretao dos programas de ao dos desafios do passo Utilize.102 Quadro 11 Interpretao dos programas de ao dos desafios do passo Avalie.103 Quadro 12 BSC Consolidado. ..............................................................................122
Lista de Tabelas
Tabela 1 Apurao do KMPI nas empresas do mercado KOSDAQ.......................48 Tabela 2 - Correlao entre o KMPI e trs ndices financeiros. ................................49 Tabela 3 - Lies aprendidas Percentual de respostas BU1..................................56 Tabela 4 Pontuao do processo de GC da rea de tecnologia da UCB...............95 Tabela 5 Resultado do teste de confiana da amostra. .........................................95 Tabela 6 Resultado da extrao dos fatores. .........................................................96
S U M R I O
1. INTRODUO...................................................................................................12 1.1. Reviso de Literatura..................................................................................13 1.2. Relevncia do Estudo .................................................................................22 1.3. Formulao do problema ............................................................................25 1.4. Objetivos.....................................................................................................26 1.4.1. Geral ...........................................................................................................26 1.4.2. Especficos..................................................................................................26 2. REFERENCIAL TERICO.................................................................................28 2.1. Gesto do Conhecimento. ..........................................................................28 2.2. Balanced Scorecard BSC. .......................................................................34 2.3. Knowledge Management Diagnostic KMD...............................................40 2.4. Knowledge Management Performance Index KMPI.................................44 2.5. Knowledge Management Capability Assessment Model KMCA. .............49 2.6. Escolha do mtodo para uso na pesquisa. .................................................57 3. O FRAMEWORK DO KMD. ...............................................................................60 3.1. Obtenha ......................................................................................................60 3.2. Utilize ..........................................................................................................65 3.3. Aprenda ......................................................................................................68 3.4. Contribua ....................................................................................................71 3.5. Avalie ..........................................................................................................75 3.6. Construa e Mantenha..................................................................................78 3.7. Descarte......................................................................................................83 4. METODOLOGIA ................................................................................................85 4.1. Classificao da Pesquisa ..........................................................................85 4.2. Pressupostos ..............................................................................................85 4.3. Delimitao do Estudo ................................................................................86 4.4. Coleta de Dados e Procedimentos Adotados .............................................86 5. APURAO E ANLISE DOS RESULTADOS..................................................94 5.1. Apurao dos resultados ............................................................................94 5.1.1. Proposio de iniciativas e de indicadores do passo Utilize .....................104
5.1.2. Proposio de iniciativas e de indicadores do passo Avalie .....................112 5.2. Anlise dos resultados..............................................................................123 6. CONCLUSES................................................................................................126 Referncias: ............................................................................................................131 Apndice A Sntese das etapas da AFE dos passos Utilize e Avalie...................135 Apndice B Resultados da Anlise Fatorial pelo SPSS. ......................................136 Anexo A - Itens de escala e nveis de capacitao do KMCA. ................................145 Anexo B Knowledge Management Diagnostic......................................................147
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1. INTRODUO
O ambiente competitivo globalizado tem tornado a competio mais dinmica e complexa para as organizaes de um modo geral, e tambm para as Instituies de Ensino Superior - IESs, que, segundo Tachizawa e Andrade (1999, p.15), esto entrando em uma nova fase evolutiva, induzidas pelo meio ambiente em que esto inseridas. A disciplina Gesto do Conhecimento - GC se apresenta como um potencial de agregao de valor e de alcance e manuteno de vantagem competitiva, e conseqente longevidade organizacional. Nesse contexto, dominar mtodos que permitam s organizaes a avaliao da Gesto do Conhecimento e dos seus impactos e a utilizao dos resultados dela decorrentes no estabelecimento e/ou na correo de estratgias organizacionais pode resultar em substancial vantagem competitiva. A presente dissertao se prope a analisar mtodos de avaliao de Gesto do Conhecimento existentes e a selecionar um deles para efetuar uma avaliao das prticas de GC da Universidade Catlica de Braslia UCB, resultando na proposio de iniciativas estratgicas para complementao do Balanced Scorecard da organizao. A dissertao est estruturada em 6 (seis) captulos. O Captulo 1 apresenta a reviso de literatura, a formulao do problema e os objetivos da pesquisa. O Captulo 2 apresenta o referencial terico da pesquisa e os mtodos de avaliao estudados: o Balanced Scorecard, o Knowledge Management Diagnostic KMD, o Knowledge Management Performance Index KMPI e o Knowledge Management Capability Assessment Model - KMCA. Nele estabelecer-se- uma anlise comparativa entre os mtodos com a finalidade de escolher o que ser utilizado no estudo de caso da UCB. No Captulo 3, o framework no qual se insere o mtodo escolhido detalhado, propiciando entendimento mais completo do mtodo e das suas possibilidades. O Captulo 4 reservado metodologia de pesquisa, sua classificao, apresentao dos pressupostos, delimitao do estudo e dos procedimentos
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adotados, incluindo a descrio de como o mtodo escolhido, qualitativo pela sua natureza, foi complementado por mtodos quantitativos de anlise. No Captulo 5 os resultados da pesquisa so apurados e analisados e as iniciativas estratgicas e indicadores para o scorecard da UCB so apresentados, e, finalmente, o Captulo 6 destinado s concluses alcanadas com a pesquisa.
1.1. Reviso de Literatura
Impulsionada pelas mudanas no ambiente competitivo esperadas para o sculo XXI, a disciplina Gesto do Conhecimento - GC passou a fazer parte tanto da agenda acadmica quanto da agenda do mundo dos negcios, a ponto de Ahmed et al. (1999, p.304) defenderem que ela chegou a ocupar papel central e a despertar interesse crescente das organizaes. Kulkarni e Freeze (2004, p.657) entendem que a GC est se tornando crescentemente importante porque as organizaes percebem que uma vantagem competitiva sustentvel depende da gesto efetiva dos seus vastos e variados recursos de conhecimento. Snyman e Squier (2004, p.236) defendem que a GC crescentemente reconhecida pelos executivos seniores como uma importante dimenso da estratgia de negcios e contribui para o desempenho organizacional. Nesse contexto, segundo Kankanhalli (2005, p.20), medir o valor comercial de iniciativas de GC se tornou imperativo para verificar se as expectativas das empresas que a GC desempenhe importante papel na melhoria da sua vantagem competitiva se concretizam. Vrios outros so os argumentos utilizados para justificar a importncia da medio da Gesto do Conhecimento, como os de Ahmed et al. (1999, p.306), que defendem que a medio importante: Porque no se pode gerenciar o que voc no pode medir. Esse argumento tambm defendido por Kaplan e Norton (1997, p.9) e por Redman (apud KULKARNI; FREEZE, 2004, p.657) Para determinar em que a organizao necessita atentar e aprimorar;
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Para prover metas para as pessoas monitorarem seus prprios nveis de desempenho; Para dar uma indicao do custo de implementao; Para criar padres para comparao; Para auxiliar nos esforos de conformao com objetivos de negcios.
Outros autores tambm defendem a necessidade de medir as iniciativas de GC, alegando que as medies de GC permitem: Constatar o alcance de metas e avaliar, controlar e aprimorar o desempenho da organizao (AHMED et al., 1999, p.310); Entender o impacto da GC no desempenho das organizaes (SNYNAM; SQUIER, 2004); Promover o aprendizado organizacional (BAWDEN; YATES-MERCER, 2002) e o aprendizado organizacional estratgico (KAPLAN; NORTON, 1997); Aprender com a experincia e entender como a organizao realmente funciona (SVEIBY, apud BAWDEN; YATES-MERCER, 2002, p.23);
O Comit Europeu de Normalizao - CEN 1 produziu, entre setembro de 2002 e setembro de 2003, um Guia de Boas Prticas para Gesto do Conhecimento com objetivos de: prover aos leitores europeus introduo prtica do pensamento sobre GC; dar indicao sobre o emergente e novo pensamento em GC e estimular leitores interessados em se juntar contnua discusso pblica sobre GC. Nesse guia, na discusso sobre porque medir o conhecimento e a GC, so apresentados os seguintes argumentos: A direo da organizao necessita conhecer o ROI (Return On Investiment) das atividades de GC; Os empregados, como trabalhadores do conhecimento, desejam saber o que a organizao pode oferecer para ajud-los a desenvolver habilidades e aumentar seu valor de mercado;
1 Comit Europeu de Normalizao, rgo similar ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas.
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Os clientes esperam ser beneficiados por produtos e servios de qualidade resultantes de uma gesto de conhecimento eficaz da organizao; Os parceiros financeiros exigem uma gesto cuidadosa do conhecimento porque ela representa uma parte substancial do valor intrnseco da organizao; A sociedade geral e o governo se interessam na forma como as organizaes so capazes de realizar a GC de forma efetiva, com vistas a atingir vantagem competitiva sustentvel.
Segundo Brynjolfsson (apud CHEN, A.; CHEN, M.,2006, p.17), o interesse dos gerentes em medir e avaliar o desempenho da GC e os seus benefcios decorre da importncia crescente da GC para o aumento da competio comercial. Para a efetiva gesto do conhecimento, segundo Ahn e Chang (2002, p.1), muito importante medir o conhecimento. Entretanto, a dificuldade de se medir o conhecimento, as iniciativas, o valor e os impactos da GC so relatados por diversos autores: Ahmed et al. (1999, p.304), argumentam que a dificuldade em medir a GC deve-se ao conceito ainda vago do conhecimento; Bose (2004, p.457) e Prusak (apud BAWDEN; YATES-MERCER, 2002, p.26) alegam a intangibilidade do conhecimento como dificultador para medio de GC; Lee et al. (2005, p.470) evidenciam a intangibilidade dos benefcios da GC. Raimann et al. (2006, p. 26) entendem que difcil observar e medir o conhecimento e as atividades relativas GC, e apresentam uma pesquisa de Ruggles realizada em 1997 em 431 (quatrocentas e trinta e uma) organizaes americanas e europias, considerada como estado da arte na tentativa de medir GC em organizaes. Uma das questes examinadas nessa pesquisa inquiria quais atividades de gesto do conhecimento estavam sendo encaminhadas pelas organizaes, e como os executivos percebiam o seu sucesso. Como resultado dessa questo, constatou- se que a medio do valor do conhecimento e dos impactos da GC uma das atividades de Gesto do Conhecimento que parece ser difcil para as organizaes.
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Figura 1 Percepo do desempenho de atividades do conhecimento. Fonte: Raimann et al. (2000, p.27)
Outra questo examinada abordava as maiores dificuldades em gerenciar conhecimento nas organizaes. Novamente, a medio do valor do conhecimento o desempenho dos recursos do conhecimento apareceu como uma das atividades de gesto do conhecimento mais difceis para a organizao.
Figura 2 - Maiores dificuldades em gerir conhecimento. Fonte: Raimann et al. (2000, p.27).
Raimann et al. (2000, p.28) apresentam, ainda, outra pesquisa conduzida pelo Competence Center Knowledge Networks em 2000, na qual participaram 180 (cento e oitenta) organizaes tidas como as mais admiradas em termos de GC e com alto grau de implementao de GC, na qual, observou-se que o conhecimento
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raramente medido e que ferramentas para medio de conhecimento como inventrios/auditorias de conhecimento so raramente usados.
Figura 3 - Ferramentas usadas para Gesto do Conhecimento. Fonte: Raimann et al. (2000, p.29).
Nos estudos realizados sobre a medio de Gesto do Conhecimento, vrias abordagens j foram utilizadas para apresentar o tema: o foco e as caractersticas das medies, os mtodos nelas utilizados, os tipos de medidas a serem considerados, a viabilidade do uso de medidas individuais ou conjugadas, etc. Stewart (apud BAWDEN; YATES-MERCER, 2002, p.26), recomenda medir o que estrategicamente importante, embora entenda a dificuldade de efetuar tais medies. Raimann et al. (2000, p.29) apresentam requisitos que um mtodo de medio deveria contemplar para ser utilizvel e prtico: As medies no devem entrar em conflito com condies habilitadoras, que esto divididas em dimenso estrutural (estrutura organizacional e sistemas de gesto) e dimenso cultural (cultura corporativa e comportamento organizacional). As medies devem ser transparentes; As medies devem ser baseadas em objetivos realistas;
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Medidas quantitativas e qualitativas devem ser consideradas; Medies deveriam ser ligadas a sistemas de formao de competncias e sistemas de incentivos e de recompensas; A recomendao contida no CEN Workshop Agreement (CWA 14294- 4:2004(E), 2004, p.10) que as medidas sejam vlidas que meam realmente o que se propuseram a medir, e nada mais; confiveis que forneam resultados consistentes e acionveis 2 forneam informaes que possam influenciar ao se necessrio. Raimann et al. (2000, p.30), propem dois mtodos para medir o conhecimento e as atividades do conhecimento: mtodo indireto o que deduz medidas oriundas de indicadores secundrios (ie. Indicadores financeiros), e mtodo direto o que tenta medir diretamente o conhecimento e as atividades do conhecimento. Medidas diretas e indiretas tambm so abordadas no Guia Europeu de Boas Prticas em Gesto do Conhecimento (CWA 14294-4:2004(E), 2004, p.16-17), segundo o qual medir o impacto direto nos negcios a mais poderosa maneira de demonstrar valor agregado de conhecimento e gesto do conhecimento, e medidas indiretas, por sua vez, podem demonstrar como os esforos de GC esto sendo percebidos. Outros estudos sobre medio de GC abrangem o uso de medidas nicas ou medidas mltiplas. Bawden e Yates-Mercer (2002, p.26) consideram que melhor utilizar uma abordagem de mltiplas medidas, ao invs de uma nica, porque diferentes faces de uma avaliao permitiriam uma representao mais completa do desempenho global da organizao e poderiam sugerir reas ou aspectos para futuro aprimoramento ou desenvolvimento. O uso de medidas absolutas ou de medidas relativas discutido por Bawden e Yates-Mercer (2002, p.26), que recomendam que ambas sejam consideradas, porque, se por um lado uma avaliao quantitativa pode no ser de todo realista, por outro lado, conceitos ainda fracamente definidos como a GC e intangveis podem ser melhor endereados por avaliaes qualitativas.
2 Traduo livre do autor para o termo actionable.
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Em uma reviso de literatura sobre avaliao de desempenho de GC relativa ao perodo de 1994 a 2005, Chen M. e Chen A. (2006, p.20-30) classificaram a avaliao de desempenho em 08 (oito) categorias: anlise qualitativa, anlise quantitativa, anlise de indicadores financeiros, anlise de indicadores no financeiros, anlise de desempenho interna, anlise de desempenho externa, anlise orientada a projeto e anlise orientada organizao. A anlise qualitativa, segundo Chen M. e Chen A., mais aplicvel para medir o conhecimento tcito usando mtodos no-quantitativos, enquanto o objetivo da anlise quantitativa apresentar a extenso do impacto da tomada de deciso e do desempenho da tarefa. Mtodos quantitativos tradicionais focam em medidas financeiras consagradas (como por exemplo o ROI 3 ) e so mais aplicveis na medio de transaes financeiras dirias. Os indicadores no-financeiros so to importantes quanto os financeiros (CHEN, M.; CHEN, A., 2006, P.27) porque do suporte a medidas de desempenho de conhecimento (como aprendizagem, comunicao, etc) e provem informaes no-financeiras relevantes de processos organizacionais que permitem acompanhamento de metas e correo de aes. Mtodos de anlise de desempenho interno focam na eficincia e na eficcia da organizao mediante a comparao entre a meta e o resultado alcanado, enquanto mtodos de anlise de desempenho externo baseiam-se no benchmarking da organizao com os principais competidores do seu ramo de negcios. O objetivo da anlise orientada organizao estimar o desempenho da GC da organizao como um todo, enquanto o da anlise orientada a projeto tem uma abrangncia mais focada e especfica. Os diversos artigos pesquisados sobre medio da GC e a avaliao dos seus impactos no so convergentes quanto s concluses. Ahmed et al. (1999, p.310) defendem que, para as organizaes atingirem os resultados esperados, essencial que as medidas de GC estejam ligadas s aes e estratgia organizacional. Martin (2000, p.26), por sua vez, defende que no existe um nico conjunto de medidas aplicvel a todas as organizaes, e que, mesmo dentro de uma nica
3 ROI Return On Investment, retorno sobre o investimento.
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organizao, as possveis mudanas nos ambientes externo ou interno podem interferir nas medies. As concluses a que chegaram CHEN M. e CHEN A. sobre desempenho da GC foram (2006, p.32): A avaliao do desempenho da GC est se tornando mais importante, uma vez que o nmero de artigos publicados relacionados a esse tema quase dobrou nos ltimos anos; A anlise quantitativa tem sido usada por muitos acadmicos ultimamente, valendo-se de indicadores no-financeiros; O desempenho da GC dos concorrentes tem sido muito considerado pelas organizaes como parmetro de comparao com o desempenho das prprias organizaes. As organizaes tm adotado estratgias de medio mais focadas em projeto em detrimento das estratgias de avaliao global da organizao. nesse contexto da crescente importncia da Gesto do Conhecimento para as organizaes que a presente pesquisa ocorre, tendo como um dos motivadores a inexistncia de um modelo consagrado para avaliao do desempenho da GC nas organizaes de uma forma geral, e, em especial, nas Instituies de Ensino Superior. Outro motivador foi a oportunidade oferecida pela Universidade Catlica de Braslia UCB, Instituio de Ensino Superior Privada do Distrito Federal, ao estabelecer como um de seus objetivos estratgicos a implantao da Gesto do Conhecimento em seu processo de planejamento estratgico. A primeira iniciativa constante nesse objetivo levantar o estgio em que se encontra a GC da UCB, segundo os modelos vigentes, que requer a utilizao de um mtodo de avaliao da GC que permita organizao conhecer como a Gesto do Conhecimento tem sido operada, com vistas a estabelecer sua estratgia utilizando os resultados da avaliao como ponto de referncia. Buscar-se-, na avaliao das prticas de GC da UCB, evidenciar o estgio atual da GC na organizao e, tambm, propor iniciativas de GC e indicadores que complementem o seu planejamento estratgico, que norteia as aes estratgicas da organizao em conformidade com a misso e a viso institucionais.
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Para o levantamento do referencial que oferecer o arcabouo terico ao presente trabalho, foram selecionados os seguintes termos para pesquisas nas bases de dados Scirus e ISI Web of Science: knowledge Management - KM, que foi associado aos termos assessment, metrics, performance, diagnostic e model. Na busca foi utilizado um filtro para selecionar apenas os peridicos disponveis entre os anos de 1995 a 2006, cujo resultado, incluindo os termos e as quantidades de ocorrncias em peridicos, consta no Quadro 1.
Quadro 1 - Resultado de pesquisa nas bases de dados Web of Science e Scirus.
Como resultado da pesquisa com os termos Knowledge management metrics, o Balanced Scorecard BSC foi encontrado em artigos da base de dados Web of Science. O BSC, mtodo j utilizado no planejamento estratgico da UCB, um sistema de Gesto Estratgica para administrar a estratgia a longo prazo (KAPLAN; NORTON, 1997, p.9), que traduz a estratgia da organizao em um conjunto de objetivos e medidas, permitindo a avaliao do desempenho da organizao com base nessas medidas. Na pesquisa com os termos Knowledge, management e model, o Knowledge Management Capability Assessement Model KMCA foi encontrado na base de dados Scirus. O KMCA um mtodo de avaliao da capacitao da organizao em Gesto do Conhecimento (KULKARNI; FREEZE, 2004, p.658).
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Na pesquisa com os termos knowledge, management e diagnostic foram encontradas publicaes da base de dados Scirus sobre o knowledge management Diagnostic KMD, que um instrumento de avaliao que permite determinar como est o desempenho da organizao nos vrios aspectos da Gesto do Conhecimento (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002, p.29). Na pesquisa com os termos knowledge, management e performance foi encontrado o Knowledge Management Performance Index KMPI, um ndice para avaliar o desempenho da organizao em Gesto do Conhecimento em um determinado momento no tempo (LEE et al., 2005, p.469). Cada um desses mtodos de avaliao ser apresentado detalhadamente em seo especfica no referencial terico.
1.2. Relevncia do Estudo
Uma mudana fundamental est ocorrendo no ambiente externo e no mbito interno das organizaes em escala mundial. Segundo Tachizawa e Andrade (1999, p.15), esta mudana est provocando a renovao do modelo de gesto das organizaes em face sua necessidade de sobrevivncia no ambiente em que atuam. Para Rocha Neto (2003, p.48), a competio no mercado global, a velocidade das transformaes em praticamente todas as atividades produtivas, alm dos avanos da cincia e da tecnologia, ensejaram a organizao de novas formas de trabalho. As barreiras que separavam setores econmicos e ramos de negcios do mercado esto caindo rapidamente, com isso, a competio pode surgir inesperadamente de qualquer lugar, o que significa que as organizaes de qualquer natureza, inclusive as Instituies de Ensino Superior - IES, no podem mais se sentir excessivamente confiantes com as fatias de mercado e as posies competitivas sustentadas. Para Tachizawa e Andrade (1999, p.22), nenhuma IES pode se dar ao luxo de descansar sobre seus louros; cada qual tem que inovar incessantemente para poder competir e sobreviver.
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Nesse contexto, a Universidade Catlica de Braslia UCB, IES privada do Distrito Federal, que oferece cursos de ps-graduao lato-sensu e strictu-sensu sobre a disciplina Gesto do Conhecimento, desenvolveu pesquisas que culminaram com a proposta de um Modelo de Gesto do Conhecimento (FIGUEIREDO ET AL, 2002, p.16201) para ensino e pesquisa para suportar as necessidades de informao e apoiar o processo de gesto das atividades da Universidade, objetivando obter vantagem competitiva no setor onde atua. O Modelo proposto pela UCB prev, segundo Figueiredo et al. (2002, p.16210) as seguintes atividades: a) o desenvolvimento e implantao do Sistema de Gesto do Conhecimento para Pesquisa; b) o estabelecimento de uma metodologia de monitoramento e avaliao de projetos; c) o estabelecimento de uma rede integrando pesquisadores; d) a criao de uma interface para disseminao e difuso das atividades de pesquisa e competncias instaladas na UCB; e) a criao de uma unidade de Gesto da Informao. O Sistema de Gesto de Conhecimento proposto por Figueiredo et al. (2002, p.16211-16213) compreende trs mdulos. O primeiro, denominado Portiflio de Competncias, objetiva identificar e reconhecer os talentos da UCB, e ser usado para mapear e gerir as competncias da UCB; capitalizar know-how e conhecimento estratgico; otimizar as atividades de treinamento; construir uma poltica e remunerao baseada em competncias; desenvolver os conhecimentos e o talento de seus colaboradores; orientar a organizao por projetos; orientar programas de qualidade; construir, liderar e manter informadas as equipes de trabalho e colocar competncias no centro das decises. O segundo mdulo dar suporte Direo de Pesquisa, e foi projetado para permitir o monitoramento de projetos e fornecer informaes sobre a infra-estrutura de pesquisa, dando suporte deciso sobre essas atividades. O terceiro mdulo objetiva sustentar toda a GC para pesquisa e tem como estratgia de construo, a captao e divulgao de conhecimento gerado pelas pesquisas para a comunidade cientfica da UCB e para comunidades externas, bem como a criao de um portal Web corporativo. Nesse sentido, Rocha Neto (2003, p.53) defende que os portais corporativos so ferramentas teis para a montagem de sistemas de Gesto do Conhecimento e competncias e visam a integrao de
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processos internos e externos de comunicao de uma organizao, estabelecendo conexes entre as redes locais e a Internet. Para Rocha Neto (2003, p.54) os portais corporativos devem oferecer as seguintes possibilidades: a) apresentao envolve o emprego de tecnologias padronizadas de exibio de dados; b) personalizao filtro e direcionamento de dados a usurios de acordo com seus perfis; c) groupware trabalhos em equipe utilizando foros de discusso, chats, etc; d) workflows para organizao de transaes online; e) publicao/distribuio mediante mecanismos especficos (grifo nosso) ; f) pesquisa com ferramentas apropriadas (grifo nosso); g) classificao visando estabelecer audincias especficas para documentos com enfoques distintos; h) integrao ferramentas para acessar informaes de fontes internas, externas, alm de ndices de arquivos. A utilizao do BSC como uma das ferramentas de planejamento estratgico da UCB possibilita que a organizao adote aes que forneam sustentao a alguns dos conceitos presentes no modelo de Gesto anteriormente mencionado. A definio de um Objetivo Estratgico especfico relativo Gesto do Conhecimento vem ao encontro de algumas das necessidades previstas nesse modelo de Gesto, que decorre da necessidade de adequao das IESs ao ambiente competitivo globalizado. Ao se atuar na Implantao da Gesto do Conhecimento e do Grupo de Inteligncia, temas relevantes previstos no modelo de Gesto da UCB sero abordados especificamente, e complementados com iniciativas estratgicas e com os indicadores necessrios. A avaliao da Gesto do Conhecimento da UCB, objeto da presente pesquisa, assume papel relevante na organizao porque permitir que a organizao conhea se est implementando e em que medida tem implementado a Gesto do Conhecimento, e fornecer elementos necessrios para a formulao de uma estratgia, cujo ponto de partida ser o resultado da avaliao, possibilitando, assim, iniciar a implementao de um ponto mais avanado. Entende-se, pois, que a presente pesquisa, em alguma medida, complementar o modelo de Gesto anteriormente proposto, oferecendo, ainda, as seguintes contribuies prticas para a UCB: Um mtodo de avaliao de Gesto do Conhecimento compatvel com o seu contexto e com a sistemtica organizacional de GC;
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Um aprofundamento do conhecimento no domnio e no uso de tcnicas estatsticas no apoio a pesquisas ; A apresentao de mtodos de avaliao de GC que passem a fazer parte do repertrio de conhecimentos institucionais; Um portiflio de (meta-)iniciativas e de indicadores para complementar o BSC utilizado no Planejamento Estratgico da UCB.
1.3. Formulao do problema
Segundo Figueiredo et al. (2002, p.16203), a UCB vem instituindo amplo processo que visa melhorar a eficincia acadmica e da pesquisa e garantir competitividade instituio, tendo em vista um contexto que exige das organizaes iniciativas que lhes permitam obter vantagem competitiva no setor onde atua. Originaram-se desse processo os estudos que culminaram com o modelo de Gesto do Conhecimento para Ensino e Pesquisa proposto pela UCB (FIGUEIREDO et al., 2002). A implantao do processo de Planejamento Estratgico - PE foi outra ao adotada sob essa mesma gide, tendo sido adotado o Balance Scorecard - BSC como uma das ferramentas de apoio a esse processo. A UCB definiu no mapa estratgico do seu BSC 05 (cinco) perspectivas a saber: da sociedade; do estudante; econmico-financeira; dos processos internos e integrao e do aprendizado, inovao e crescimento, conforme apresentado na Figura 6 (p.27) Na fronteira da perspectiva 4 da aprendizagem, inovao e crescimento com a perspectiva dos processos internos e integrao, situa-se um Objetivo Estratgico - OE para implantar a Gesto do Conhecimento e Grupo de Inteligncia, cuja
4 Kaplan e Norton (1997, p.25) propem quatro perspectivas bsicas para o BSC: a financeira, a do cliente, a dos processos internos e a do aprendizado e crescimento. Entretanto, apresentam-nas como modelo que tem se revelado adequado a muitas organizaes, no constituindo uma camisa de fora, podendo as organizaes ajustarem-no conforme suas necessidades estratgicas.
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primeira iniciativa prevista levantar o estgio da GC na UCB, segundo os modelos vigentes. poca do incio dessa pesquisa, apesar da definio j existente da iniciativa, ainda no haviam sido adotadas aes no sentido da sua implantao, o que resultou uma lacuna a ser preenchida, ocasio em que a UCB ofereceu a oportunidade de execuo de uma pesquisa sobre mtodos de avaliao de GC que fosse compatvel com o OE em questo. A presente pesquisa decorre dessa oportunidade e tenta responder seguinte questo-problema: Como avaliar a Gesto do Conhecimento na UCB e possibilitar o acompanhamento sistemtico dos processos de GC na UCB, e propor iniciativas e indicadores relacionados ao objetivo estratgico correspondente a implantar a Gesto do Conhecimento e Grupo de Inteligncia?
1.4. Objetivos
1.4.1. Geral
O objetivo geral do presente trabalho a execuo de uma avaliao do processo de Gesto do Conhecimento em um dos Centros da UCB, que permita conhecer o estgio atual de implantao das suas prticas de GC e contribuir para o alcance do Objetivo Estratgico Implantar a Gesto do Conhecimento e Grupo de Inteligncia (UNIVERSIDADE CATLICA DE BRASLIA).
1.4.2. Especficos
Analisar os mtodos de avaliao de GC encontrados e selecionar um para uso em estudo de caso na UCB; Identificar as adequaes necessrias ao mtodo de avaliao selecionado, para compatibiliz-lo ao contexto da UCB; Realizar uma avaliao de GC em um dos setores da UCB utilizando o mtodo escolhido;
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Propor iniciativas e indicadores para o Objetivo Estratgico em questo, luz da avaliao realizada.
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2. REFERENCIAL TERICO
2.1. Gesto do Conhecimento.
A Gesto do Conhecimento GC emergiu nas ltimas dcadas como resultado de muitas foras intelectuais, sociais e comerciais, entretanto, uma perspectiva histrica da atual GC, segundo Wiig (2000, p.4), indica que ela uma questo antiga e decorrente de duas vertentes. A primeira, baseada na busca do entendimento do que vem a ser o conhecimento, foi documentada h milnios por filsofos orientais e ocidentais. A segunda, decorrente da necessidade prtica do conhecimento, e que tem sido importante desde o incio das primeiras batalhas pela sobrevivncia. Para Wiig (2000, p.5), a gesto do conhecimento prtico, que no princpio era implcita e no sistematizada, comeou a mudar no sculo XIII com o uso do modelo aprendiz-artfice-mestre 5 , que se consolidou no sculo XVII com as mudanas do cenrio econmico decorrentes da revoluo industrial. A presente nfase na Gesto do Conhecimento resultou naturalmente do desenvolvimento econmico, industrial e cultural, e, na opinio de muitos gurus da administrao, ns j entramos na sociedade do conhecimento, cuja noo baseada na nfase e na dependncia explicita da agregao de valor competitivo a produtos e servios, pela aplicao direta ou indireta de conhecimento humano especializado. O quadro 2 apresenta a sntese da perspectiva evolucionria da GC proposta por Wiig (1997, p.4) e que , em parte, responsvel por sua atual importncia.
5 Traduo do autor para o termo apprentice-journeyman-master.
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Quadro 2 Perspectiva evolucionria da Gesto do Conhecimento
Fonte: adaptado de Wiig (1997, p.4-5).
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Outros aprimoramentos tambm concorreram para a sistemtica e explcita Gesto do Conhecimento, segundo Wiig (1997, p.5), quais sejam: os ambientes scio-econmicos e dos negcios aps a 2. Guerra Mundial levaram a mudanas na demanda de produtos baseados em conhecimento; o surgimento da TI nos anos 1950 que possibilitou os primeiros passos rumo Inteligncia Artificial como pesquisa; nos anos 1960, o entendimento de operaes comerciais nas formas de Pesquisa Operacional e Cincias Gerenciais, Planejamento Estratgico, e Ciberntica aplicada e Pensamento Sistmico; o surgimento das Cincias Cognitivas, nos anos 1970 e, por ltimo, nos anos1980, o entendimento do comportamento de organizaes baseadas no conhecimento. Atualmente, a disciplina Gesto do Conhecimento tem se tornado crescentemente importante para as organizaes assim que elas percebem que uma vantagem competitiva sustentvel depende da gesto efetiva da sua vasta variedade de recursos do conhecimento (KULKARNI; FREEZE, 2004, p.657). Segundo Rocha Neto (2003, p.46), a nova disciplina compreende um conjunto integrado e aes que visam a identificar, capturar, gerenciar e compartilhar todo o ativo de informaes de uma organizao. Outros entendimentos sobre GC so apresentados abaixo: Para Sveiby, a arte de criar valor a partir de recursos intangveis, e pode ser dividida em duas linhas, a da TI, que usa conceitos baseados na Teoria da Informao, e a de Pessoas, que usa conceitos da filosofia, da psicologia ou da sociologia. Para Wiig (2000, p.7), a ampla Gesto do Conhecimento a sistemtica e explcita gesto de atividades, prticas, programas e polticas da organizao relacionadas ao conhecimento. Para Liebowitz e Megbolugbe (2003, p.189), o processo de criao de valor a partir de recursos organizacionais intangveis. Para McElroy, a gesto do processamento do conhecimento, que , a gesto da produo de conhecimento, da integrao do conhecimento do KLC (Knowledge Life Cycle - Ciclo de Vida do Conhecimento) e seus resultados imediatos. Para KNAPP (apud FIRESTONE, 2001, p.18), a arte de transformar informao e recursos intelectuais em valor permanente para os clientes de uma organizao e seus componentes.
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Para Bukowitz e Williams (2002, p.17), o processo pelo qual a organizao gera riqueza, a partir do seu conhecimento ou capital intelectual. A riqueza, nesse caso, significa alguma forma de benefcio econmico, social, poltico ou ambiental. Para Snyman e Squier (2004, p.236), a gesto do conhecimento tem sido crescentemente reconhecida por executivos como uma importante dimenso da estratgia de negcios e fator que contribui para o desempenho organizacional. O conhecimento, objeto presente em alguns dos entendimentos sobre Gesto do Conhecimento, ser abordado na presente pesquisa de duas maneiras: como uma perspectiva unificada e como uma crena verdadeiramente justificada. Como perspectiva unificada (LEE et al., 2005, p.470), o conhecimento tem diversas caractersticas: estado da mente, objeto, processo, acesso informao ou a capacitao (para influenciar aes), e cada uma dessas caractersticas apresenta uma implicao para a GC. O quadro 3 apresenta uma viso geral dessas caractersticas e suas implicaes para a GC.
Quadro 3 - Perspectivas de conhecimento e suas implicaes para GC.
Fonte: Traduzido e adaptado de Lee et al. (ALAVI; LEIDNER, apud LEE et al., 2004, p.470).
A abordagem como crena verdadeiramente justificada advm da teoria da criao do conhecimento organizacional proposta por Nonaka e Takeuchi (1997, p.79), segundo a qual o conhecimento organizacional criado da interao dinmica e contnua entre o conhecimento tcito e o conhecimento explcito, e moldada pelas mudanas entre os diferentes modos de converso do conhecimento.
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O conhecimento tcito pessoal, especfico ao contexto e, assim, difcil de ser formulado e comunicado, e pode ser segmentado em duas dimenses, a dimenso tcnica e a dimenso cognitiva. A primeira abrange as capacidades ou habilidades representadas pelo termo know how, a segunda consiste em esquemas, modelos mentais, crenas e percepes, que refletem a percepo individual da realidade. O conhecimento explcito ou codificado refere-se ao conhecimento transmissvel em linguagem formal e sistemtica. Os modos de converso de conhecimento propostos por Nonaka e Takeuchi (1997, p.68-80) so: a socializao, a externalizao, a combinao e a internalizao. A socializao o modo de converso do conhecimento tcito em conhecimento tcito. o processo de compartilhamento de experincias e, a partir da, criao de conhecimento tcito, como modelos mentais ou habilidades tcnicas compartilhadas (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p.69). A externalizao o modo de converso do conhecimento tcito em conhecimento explcito. um processo de articulao do conhecimento tcito em conceitos explcitos (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p.71). Combinao o modo de converso do conhecimento explcito em conhecimento explcito. um processo de sistematizao de conceitos em um sistema de conhecimento (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p.75). Internalizao o modo de converso do conhecimento explcito em conhecimento tcito. o processo de incorporao do conhecimento explcito no conhecimento tcito (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p.77). A espiral do conhecimento da Figura 4 apresenta a interao contnua e dinmica entre o conhecimento tcito e o conhecimento explcito. (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p.79) da qual resulta a criao do conhecimento organizacional.
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Figura 4 Espiral do Conhecimento. Fonte: Adaptado de Nonaka e Takeuchi (1997, p.80)
Para Nonaka e Takeuchi (1997, p.83), a funo da organizao no processo de criao de conhecimento organizacional fornecer o contexto apropriado para facilitao das atividades em grupo e para criao e acmulo de conhecimento em nvel individual. A criao do conhecimento organizacional , tambm, uma das etapas existentes em alguns instrumentos de avaliao de GC (LEE et al., 2005; KULKARNI; FREEZE, 2004) Segundo Bose (2004, p.458), Gesto do Conhecimento precisa dos mtodos corretos, tecnologias e ferramentas para uma implementao bem sucedida. Para Lee et al. (2005, p.473) a avaliao do desempenho da GC tem se tornado crescentemente importante porque promove o aprendizado organizacional estratgico... e gera capacitaes necessrias para atingir as expectativas dos clientes. McInerney (apud BOSE, 2004, p.457) entende que os gerentes devem ser capazes de medir o impacto dos esforos de GC no desempenho das suas organizaes. O futuro uso da GC nas organizaes, segundo Bose (2004, p.457), depende fortemente de duas coisas: da qualidade das mtricas e da adio de valor tangvel decorrente do gerenciamento dessas mtricas, por isso ele defende a necessidade
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de mtricas padronizadas para sensibilizar gestores e interessados sobre o valor das iniciativas de GC. no contexto em que as organizaes necessitam medir como os resultados obtidos com a GC podem afetar o seu desempenho que a presente pesquisa se insere. As sees seguintes apresentam os mtodos de medio de GC encontrados: o Balanced Scorecard BSC, o Knowledge Management Diagnostic KMD, o Knowledge Management Performance Index KMPI e o Knowledge Management Capability Assessment Model KMCA. Aps a apresentao dos mtodos, ser feita uma anlise comparativa e ser selecionado um dos mtodos para conduo de um estudo de caso sobre avaliao de GC na Universidade Catlica de Braslia UCB, que resultar na proposio de indicadores e de iniciativas estratgicas para o BSC da organizao.
2.2. Balanced Scorecard BSC.
A crena de que os mtodos ento existentes para avaliao do desempenho empresarial, baseados em indicadores contbeis e financeiros, estavam se tornando obsoletos motivou um estudo sobre medio de performance em organizaes do futuro, patrocinado pela KPMG em 1990 (KAPLAN; NORTON, 1997, p.VII). Esse estudo levou proposio de um sistema de medio denominado Balanced Scorecard - BSC, porque refletia o equilbrio entre objetivos de curto e de longo prazo, entre medidas financeiras e no financeiras, entre indicadores de tendncia e indicadores de ocorrncia, e entre perspectivas interna e externa de desempenho organizacional. Os objetivos e medidas do BSC derivam da viso e da estratgia da empresa e focalizam o desempenho organizacional sob quatro perspectivas: Perspectiva Financeira, Perspectiva de Clientes; Perspectiva dos Processos Internos e Perspectiva de Aprendizado e Crescimento (KAPLAN; NORTON, 1997, p.25). A Figura 5 apresenta uma viso geral do BSC, considerando as suas quatro perspectivas bsicas.
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Figura 5 - Viso Geral do BSC. Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1997, p.10)
Os objetivos so os fatos especficos que voc deve executar bem caso pretenda obter sucesso na implementao da sua estratgia (NIVEN, 2005, p.131), e serviro de ponte entre a estratgia definida e as medidas de desempenho usadas para acompanhar o cumprimento das metas globais. Os indicadores (ou medidas de desempenho) so as ferramentas que usamos para determinar se estamos cumprindo nossos objetivos e nos movendo em direo implementao bem sucedida da nossa estratgia. (NIVEN, 2005, p.131) Para Kaplan e Norton (1997, p.156), um bom Balanced Scorecard deve ser uma combinao adequada de resultados (indicadores de ocorrncias) e de impulsionadores de desempenho (indicadores de tendncia) ajustados estratgia da unidade de negcios. Uma meta pode ser entendida, segundo Niven (2005, p.222), como uma representao quantitativa da medida de desempenho em algum ponto no futuro.
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Niven entende que as iniciativas so os programas de aes, atividades, projetos ou aes que sero adotadas para o cumprimento ou a superao das metas de desempenho (2005, p.230). Das quatro perspectivas bsicas do BSC, a perspectiva financeira a que sintetiza as conseqncias financeiras das aes consumadas, e os seus objetivos servem, geralmente, de foco para as demais perspectivas do scorecard. Segundo Kaplan e Norton (1997, p.50), os objetivos e medidas financeiros precisam desempenhar um papel duplo: definir o desempenho financeiro esperado da estratgia e servir de meta principal para os objetivos e medidas de todas as outras perspectivas do scorecard. A perspectiva de clientes permite que as empresas alinhem suas medidas de resultados relacionadas aos clientes com os segmentos especficos de clientes e de mercados nos quais deseja atuar, resultando na identificao e na avaliao de propostas de valor dirigidas a esses segmentos. Para Kaplan e Norton (1997, p.67), propostas de valor so vetores ou indicadores de tendncia para as medidas essenciais de resultados na perspectiva dos clientes. Na perspectiva dos processos internos so identificados os processos internos crticos para a realizao dos objetivos dos clientes e dos acionistas. Apesar de muitas empresas focalizarem a melhoria dos processos operacionais existentes, Kaplan e Norton (1997, p.97) recomendam que seja definida uma cadeia de valor completa dos processos internos que tenha incio com o processo de inovao, prossiga com os processos de operaes e termine com os servios ps- venda. A perspectiva do aprendizado e crescimento identifica as necessidades de investimentos que a empresa deve fazer para gerar crescimento e melhoria a longo prazo. Segundo Kaplan e Norton (1997, p.29), o aprendizado e o crescimento organizacionais provm de trs fontes principais: pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais. Os objetivos das outras trs perspectivas podem revelar grandes lacunas entre as capacidades atuais das pessoas, dos sistemas e dos procedimentos, e o que ser necessrio para alcanar um desempenho inovador, que determinaro investimentos em reciclagem de funcionrios, no aperfeioamento da tecnologia da informao e dos sistemas, e no alinhamento dos procedimentos e rotinas organizacionais. Assim, o BSC evidencia a importncia de investir tanto em reas
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tradicionais, como equipamentos e pesquisa e desenvolvimento, quanto em infra- estrutura 6 . Kaplan e Norton (1997, p.49), propem que o BSC deve contar a histria da estratgia da organizao, partindo dos objetivos financeiros de longo prazo, relacionando-os seqncia de aes necessrias aos processos das quatro perspectivas, com o objetivo de produzir o desempenho econmico/financeiro desejado a longo prazo. Para Kaplan e Norton (1997, p.30), a estratgia um conjunto de hipteses sobre causas e efeitos e o sistema de medio deve tornar explcitas as relaes entre os objetivos (e as medidas) nas vrias perspectivas. A forma de representao visual dessas relaes causa-e-efeito que permite gerenciar e validar os objetivos estratgicos do BSC o mapa estratgico que, segundo Kaplan e Norton (2004, p.10) to importante quanto o prprio BSC. A Figura 6 apresenta a estrutura do mapa estratgico da UCB, incluindo o objetivo que faz parte da presente pesquisa.
6 Infra-estrutura, segundo Kaplan e Norton (1997, p.132), abrange pessoas, sistemas e procedimentos.
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Figura 6 Mapa estratgico da UCB.
Para Kaplan e Norton (1997, p.9), o BSC mais do que um sistema de medidas tticas ou operacionais, ele um sistema de gesto estratgica e pode ser usado para viabilizar processos gerenciais crticos como: a) esclarecer e traduzir a viso e a estratgia; b) comunicar e associar objetivos e medidas estratgicas; c) planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas; e d) melhorar o feedback e o aprendizado estratgico, conforme Figura 7.
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Figura 7 - O BSC como estrutura para ao estratgica. Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1997, p.12)
O processo de traduo da viso e da estratgia o que permite alta administrao esclarecer a estratgia da sua unidade de negcios traduzindo-os em objetivos especficos para as quatro perspectivas. O processo de comunicao e associao de objetivos e medidas serve para mostrar a todos os funcionrios os objetivos crticos a serem alcanados para que a estratgia da empresa seja bem-sucedida, e, tambm, para obter o compromisso dos executivos com a estratgia de uma unidade de negcios. Algumas empresas tentam, nesse processo, decompor as medidas estratgicas de alto nvel da unidade de negcios em medidas especficas de nvel operacional. No processo de planejamento, estabelecimento de metas e alinhamento de iniciativas estratgicas, os executivos devem estabelecer metas que induzam a transformao organizacional. Nesse processo, devero ser estabelecidas metas para os objetivos do scorecard, com 3 a 5 anos de antecedncia, cujo alcance representar a transformao da empresa. Alm disso, permite, tambm que a empresa identifique mecanismos e fornea recursos para que os resultados sejam
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alcanados, estabelea referenciais de curto prazo para as medidas financeiras e no-financeiras do scorecard. O processo de feedback e aprendizado permite que os executivos monitorem e ajustem a implantao da estratgia, corrigindo-a, se necessrio. nele que ocorrem as comparaes entre as metas de desempenho desejadas e os resultados alcanados, cuja distncia deve ser alvo de novas iniciativas estratgicas a serem propostas nas revises peridicas. Assim, segundo Kaplan e Norton (1997, p.16), o BSC no se limita a medir a mudana, ele a estimula. Alm do fato de ser considerado um sistema de gesto estratgica, uma pesquisa realizada pela E-Consulting com executivos de grandes organizaes brasileiras (ESTUDO Brasil, 2004, p.56) evidenciou que o BSC a ferramenta de gesto preferida para a medio de resultados alcanados pela prtica de GC.
2.3. Knowledge Management Diagnostic KMD.
O KMD um mtodo de avaliao do desempenho da organizao no processo de Gesto do Conhecimento, segundo um framework que estabelece sete passos para o processo de GC 7 (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002, p.24): Obtenha, Utilize, Aprenda, Contribua, Avalie, Construa e Mantenha, e Descarte. Na elaborao do framework, Bukowitz e Williams utilizaram os conceitos de conhecimento explcito e conhecimento tcito propostos por Nonaka e Takeuchi (1997), abordando, entretanto, o conhecimento explcito como equivalente informao. Os passos do processo de GC esto agrupados conforme dois cursos de aes que ocorrem simultaneamente nas organizaes: o ttico e o estratgico. O primeiro curso, o ttico, se refere utilizao cotidiana do conhecimento para responder s demandas ou s oportunidades do mercado e abrange os passos: obtenha, utilize, aprenda e contribua. Apesar de terem sido descritos de
7 O material de referncia, por um erro editorial, registrou o passo use como utilize, o passo construa e sustente como construa e mantenha e o passo despoje como descarte. Em virtude de o maior nmero de chamadas no material de referncia contemplar sempre as ltimas formas ora apresentadas, esses passos sero doravante assim denominados: utilize, construa e mantenha e descarte, respectivamente.
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forma contnua como mostrado na Figura 8, Bukowitz e Williams (2002, p.25), defendem que cada passo do processo tem um conjunto central de atividades suficientemente coerentes entre si para distingui-lo do passo seguinte. No segundo curso, o estratgico, que de mais longo prazo, esto contemplados os passos: avalie, construa e mantenha, e descarte, e a meta o alinhamento da estratgia de conhecimento com a estratgia geral dos negcios da organizao. Segundo Bukowitz e Williams (2002, p.26), a gesto do conhecimento, em nvel estratgico, exige uma avaliao contnua do capital intelectual existente e uma comparao com necessidades futuras.
Figura 8 - Estruturao do Processo de Gesto do Conhecimento. Fonte: Bukowitz e Williams (2002, p.24)
O passo Obtenha do processo de GC aborda os aspectos de como obter as informaes indispensveis organizao, para que ela se torne mais eficiente num contexto em que o advento de novas tecnologias permitiu um fluxo inimaginvel de informaes para dentro das organizaes.
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O passo Utilize aborda a celeridade com que as informaes fluem na organizao e a criatividade com que os seus membros as combinam de maneiras novas e interessantes para criar solues inovadoras. No passo Aprenda discutido como as organizaes integram o processo de aprendizagem maneira como as pessoas trabalham, de forma a criar vantagem competitiva. No passo Contribua so discutidas maneiras de incentivar a contribuio individual para a construo do conhecimento organizacional, e a infra-estrutura necessria para apoiar essa contribuio. O passo Avalie aborda formas de desenvolver medidas que demonstrem que a organizao est aumentando a sua base de conhecimento e como a organizao est lucrando com o seu investimento em Capital Intelectual. O passo Construa e Mantenha aborda formas de obter valor a partir dos relacionamentos com os empregados, com os clientes, com as comunidades nas quais operam e com os concorrentes, e como gerir esses relacionamentos. O passo Descarte aborda formas das organizaes examinarem o seu capital intelectual, tanto em termos de custos de oportunidades, quanto em termos de fontes de valor alternativas, mantendo apenas o que lhes estrategicamente vivel. O KMD contempla um questionrio de sete sees e oito planilhas para avaliao do processo de GC na organizao. Cada seo do questionrio corresponde a um passo do processo de GC e contm um conjunto de 20 (vinte) assertivas que endeream os conceitos apresentados no framework, e que devem ser avaliadas pelos respondentes utilizando os seguintes critrios: F, se a afirmao fortemente descritiva da organizao; M, se moderadamente; e Fr, se a afirmao fracamente descritiva da organizao. Uma planilha para apurao dos resultados alcanados apresentada ao final de cada seo.
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Figura 9 - Planilha da pontuao individual por passo do processo de GC. Fonte: Adaptado de Bukowitz e Williams (2002, p.34).
E, na ltima seo, apura-se o resultado geral do processo de GC da organizao.
Figura 10 - Planilha de avaliao da pontuao geral do Processo de GC. Fonte: Adaptado de Bukowitz e Williams (2002, p.47).
A cada avaliao, o KMD deve ser completamente respondido. Antes de se iniciar o seu preenchimento, porm, deve(m) ser definida(s) a(s) rea(s) a ser(em)
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avaliada(s) na organizao de forma a possibilitar que futuras avaliaes evidenciem alteraes de resultados decorrentes das aes adotadas nos setores anteriormente avaliados. De acordo com Bukowitz e Williams (2002, 47), completar o KMD ajudar a organizao a identificar as reas de Gesto do Conhecimento nas quais ela fraca. Uma vez identificadas as fraquezas, pode-se dirigir ao passo do framework correspondente seo do KMD. O framework detalha o passo em imperativos e em desafios, apresenta algumas abordagens que as organizaes tm usado para superar os desafios propostos e sugere programas de ao que auxiliam a organizao a implementar seus processos de GC. Segundo Bukowitz e Williams (2002, p.28), os imperativos so os blocos construtivos que permitiro a adequada execuo do passo, e os desafios so obstculos de percurso ao redor dos quais a organizao deve aprender a manobrar.
2.4. Knowledge Management Performance Index KMPI.
O KMPI um ndice para avaliar o desempenho da Gesto do Conhecimento na organizao em determinado momento no tempo. A premissa bsica usada na proposio do KMPI a de que o conhecimento pode ser visto sob uma perspectiva unificada; ele circula na organizao criando recursos de conhecimento e influenciando o desempenho da organizao. (LEE et al., 2005, p.470) Nessa perspectiva unificada, o conhecimento pode ter caractersticas multifacetadas, tais como: estado da mente, objeto, acesso a informaes ou o potencial para influenciar aes futuras. O quadro 3, localizado no captulo 2, apresenta essas caractersticas, suas perspectivas e implicaes para GC. A percepo unificada do conhecimento propiciou ambiente para a formulao dos pressupostos a seguir, que foram utilizados na concepo do KMPI (LEE et al., 2004, p.470): As atividades de GC resultam no processo de circulao do conhecimento, que composto por 5 componentes: criao, acumulao, compartilhamento, utilizao e internalizao;
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A gesto do conhecimento definida taticamente por todos os tipos de atividades gerenciais que promovem o uso do KCP Knowledge Circulation Process (Processo de Circulao do Conhecimento), que ser detalhado adiante; Uma empresa aumenta sua flexibilidade e adaptabilidade s rpidas mudanas no ambiente de negcios focando a eficincia das atividades de GC; Com a adoo de gesto do conhecimento pela organizao, o KMPI vai aumentar gradualmente. Os componentes do Processo de Circulao do Conhecimento (KCP Knowledge Circulation Process) , segundo Lee et al. (2004, p.472), so: Criao do conhecimento o componente que aborda tanto o conhecimento tcito quanto o conhecimento explcito, e potencializado por encorajar inter-relaes cooperativas entre indivduos de diversas formaes; Acumulao do conhecimento o componente que aborda o acesso de todo indivduo de uma empresa base de conhecimentos para obter o conhecimento relevante para ajud-lo em seu trabalho ou na tomada de deciso. Segundo Walsh (apud LEE et al., p.472), o conhecimento acumulado nas organizaes pode desempenhar importante papel na eliminao de obstculos e ineficincias, e ao mesmo tempo, no aprimoramento do desempenho da gerncia. Compartilhamento do conhecimento o componente que promove a difuso do conhecimento e que contribui, tambm, para tornar o processo de trabalho eficaz e intensivo em conhecimento. Se os trabalhadores do conhecimento puderem encontrar o conhecimento necessrio em fontes geridas pelas suas organizaes, eles podero aplic-lo para completar suas tarefas. Utilizao do conhecimento o componente que aborda o uso do conhecimento, que pode ocorrer em todos os nveis gerenciais das organizaes e tem como forma habitual a adoo de melhores prticas de organizaes lderes nos seus setores; Internalizao do conhecimento ocorre quando os trabalhadores individualmente descobrem conhecimento relevante e fazem uso dele. A internalizao pode fazer surgir novos conhecimentos.
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Para Lee et al. (2005, p.472), a eficcia do KCP influenciada pela cultura organizacional, que abrange: relaes humanas, harmonia entre entidades tomadoras de deciso, qualidade dos processos de trabalho, alianas estratgicas com parceiros, confiana dos clientes, eficcia da gesto estratgica, carter e viso do CEO 8 , etc. Na validao do KMPI foram adotadas as seguintes hipteses: 1. Se o KMPI maior, ento o stock price (preo das aes) significativamente melhor; 2. Se o KMPI maior, ento o PER Price Earnings Ratio (taxa de lucratividade) significativamente melhor; 3. Se o KMPI maior, ento o R&D expenditure (investimento em pesquisa e desenvolvimento) significativamente melhor. Para apurao do KMPI usado um questionrio composto por 33 (trinta e trs) questes, agrupadas em 05 (cinco) sees, cada uma relativa a um dos componentes do KCP. Em cada uma das sees do questionrio, aspectos especficos do componente do KCP so abordados. Na seo criao do conhecimento so dois os aspectos abordados: o entendimento das tarefas e o entendimento das informaes. Na seo acumulao do conhecimento, so trs: a utilizao das bases de dados, a gesto sistemtica de tarefas do conhecimento e a capacidade individual de acumulao. Na seo compartilhamento do conhecimento, abordam-se o compartilhamento de conhecimento essencial e o compartilhamento de conhecimento geral. Na seo utilizao do conhecimento, abordam-se o grau de utilizao do conhecimento na organizao e a cultura de utilizao do conhecimento. Na seo internalizao do conhecimento, abordam-se a capacidade de internalizar conhecimento relacionado tarefa, oportunidades de qualificao e nvel de aprendizado organizacional. As respostas ao questionrio so fornecidas em escala Likert de 7 (sete) nveis: iniciando em 1 (um), discordo totalmente, passando por 4 (quatro), neutro; e chegando a 7 (sete), concordo totalmente.
8 CEO Chief Executive Officer.
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Para o teste emprico do KMPI, segundo Lee et al. (2004, p.477), foram convidadas a responder o questionrio 250 (duzentas e cinqenta) empresas corretoras de seguros participantes do mercado KOSDAQ na Korea. O KOSDAQ um mercado de aes da Korea do Sul comparvel BOVESPA Bolsa de Valores do Estado de So Paulo. As empresas participantes da pesquisa deveriam atender a uma das trs condies: 1) ser membro do mercado acionrio KOSDAQ; 2) serem contemporneas em tempo de operaes no KOSDAQ; 3) apresentarem seus relatrios anuais com base em padres contbeis do KOSDAQ. Das empresas convidadas, 101 (cento e uma) responderam espontaneamente ao questionrio, propiciando uma taxa de retorno de 40,4% (LEE et al., 2005, p.477). Os dados decorrentes das respostas aos questionrios passaram por anlise fatorial exploratria, o que garantiu a consistncia interna de cada um dos componentes do KCP e forneceu os elementos necessrios ao clculo do KMPI, conforme o modelo proposto (LEE et al., 2005, p.474) Os resultados da apurao do KMPI das empresas pesquisadas so apresentados na Tabela 1.
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Tabela 1 Apurao do KMPI nas empresas do mercado KOSDAQ.
Fonte: Lee et al. (2005, p.478)
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Segundo Lee et al. (2004, p.479), os estudos do KMPI permitiram concluir que o KMPI aumenta quando a eficincia dos cinco componentes do KCP aumenta. Outra concluso a que se pde chegar foi a de que o KMPI pode representar o desempenho financeiro da empresa, uma vez que as hipteses anteriormente formuladas foram comprovadas, conforme resultados apresentados na Tabela 2, que apresenta a correlao do KMPI com ndices financeiros 9 consagrados.
Tabela 2 - Correlao entre o KMPI e trs ndices financeiros.
Fonte: Lee et al. (2005, p.479)
2.5. Knowledge Management Capability Assessment Model KMCA.
O KMCA uma metodologia de avaliao de gesto do conhecimento que dispe de medidas que permitem capturar com preciso a habilidade da organizao na gesto do conhecimento. (KULKARNI; FREEZE, 2004, p.657) Para a criao do KMCA, Kulkarni e Freeze adaptaram a estrutura do CMM Capability Maturity Model, que ser apresentado resumidamente agora. Segundo Rocha et al. (2001, p.22), o CMM foi desenvolvido pelo SEI Software Engeneering Institute, ligado CMU Carnegie Mellon University, com o objetivo de se estabelecer um padro de qualidade para desenvolvimento de software para as Foras Armadas e est baseado na idia de que a implantao de sistemas de qualidade em empresas segue um amadurecimento gradativo (TINGEY, apud ROCHA et al., 2001, p.23). Nele, foram estabelecidos nveis
9 Stock Price Preo de aes; PER Price Earnings Ratio ndice de Rentabilidade; R&D expenditure ndice de Investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento. P o nvel de significncia, ou seja, a probabilidade mxima com que se deseja arriscar rejeitar uma hiptese que deveria ser aceita (erro tipo I).
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referentes maturidade que a organizao possui para desenvolver software: inicial, repetvel, definido, gerenciado e otimizado (PAULK, apud ROCHA et al., 2001, p.24). Cada nvel de maturidade est dividido em reas-chave de processo (KPA - Key Process Area), que estabelecem grandes temas a serem abordados, totalizando 18 (dezoito) reas-chave, s quais esto relacionadas as prticas-chave, que so os requisitos a serem cumpridos na implantao do modelo. O CMM possui ao todo 316 (trezentas e dezesseis) prticas-chave. As organizaes classificadas no nvel 1 do CMM (Inicial) dependem fundamentalmente das pessoas, sendo o processo de desenvolvimento uma caixa preta para o gerente, no existindo reas-chave nesse nvel. Nas organizaes do nvel 2 (Repetvel), os resultados obtidos em um projeto podem ser repetidos em outros projetos e existe um sistema de gerenciamento em vigor, que garante o cumprimento de custos e prazos. As seis reas-chave desse nvel, segundo Rocha et al. (2001, p.25), so: gerenciamento de requisitos; planejamento de projeto de software; acompanhamento de projeto de software; gerenciamento de sub-contrato de software; garantia de qualidade de software e gerenciamento da configurao de software. Nas do nvel 3 (Definido), um processo de desenvolvimento de software definido, documentado e compreendido. As sete reas-chave desse nvel so, segundo Rocha et al. (2001, p.25): enfoque no processo da organizao; definio do processo da organizao; programa de treinamento; gerenciamento integrado de software; engenharia de produto de software; coordenao intergrupos e as revises (peer reviews). Nas do nvel 4 (Gerenciado), a gerncia tem bases objetivas para a tomada de deciso, porque o processo medido e gerenciado quantitativamente, e possvel prever o desempenho dentro de limites quantificados. Segundo Rocha et al. (2001, p.25), as duas reas chave desse nvel so: gerenciamento quantitativo do processo e gerenciamento da qualidade de software. As do nvel 5 (Otimizado) focam a melhoria contnua do processo, na qual a mudana de tecnologia e as mudanas do prprio processo so gerenciadas. Segundo Rocha et al. (2001, p.25), as trs reas chave desse nvel so: preveno de defeito; gerenciamento de mudana tecnolgica e gerenciamento da mudana no processo.
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Comparavelmente s reas-chave de processos definidas no CMM, as KPAs Knowledge Process Areas, no KMCA so definidas as reas de capacitao em conhecimento, as KCAs Knowledge Capability Areas: especializao, lies aprendidas, documentos do conhecimento e dados, que, de acordo com Kulkarni e Freeze (2004, p.658), representam o conhecimento na maioria das organizaes. A especializao entendida como o conhecimento que pode ser obtido por meio de experincia e educao formal. As lies aprendidas so sucessos e fracassos de projetos similares passados, algumas vezes e referidas como melhores prticas. Os documentos do conhecimento so conhecimento explcito codificado para uso futuro. Esses documentos incluem tanto documentos baseados em textos como relatrios de projetos, relatrios tcnicos, polticas, etc, quanto diagramas, arquivos de udio, de vdeo, etc. Os dados incluem os fatos ou estimativas obtidas originalmente de operaes e armazenados em bancos de dados e repositrios de dados multidimensionais e correspondem a dados histricos que podem ser sumarizados e usados para construo de modelos, minerao de dados, pesquisa de padres, elaborao de inferncias, etc. Outra similaridade com o CMM a existncia de metas genricas que devem ser alcanadas para evidenciar cada nvel de capacitao. As metas genricas do KMCA foram detalhadas em uma ou mais metas especficas, que, por sua vez, foram mapeadas em um ou mais itens do questionrio de avaliao. Um importante aspecto do design do KMCA ressaltado por Kulkarni e Freeze (2004, p.659) que as metas de cada nvel so distintas e as metas de um nvel inferior so mais fceis de serem alcanadas que as de um nvel superior, e que essa progresso (do fcil para o difcil) fornece ao questionrio de avaliao o potencial para distinguir o nvel de capacitao da organizao em Gesto do Conhecimento mais apuradamente. A estrutura conceitual hierrquica do modelo do KMCA apresentada na Figura 11.
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Figura 11 - Estrutura conceitual hierrquica do modelo do KMCA. Fonte: Freeze; Kulkarni (2004, p.660)
O quadro 4 apresenta as metas genricas de cada nvel de capacitao dispostos em duas colunas, uma relativa percepo do comportamento dos empregados e outra relativa disponibilidade de conhecimento e infra-estrutura para compartilh-lo dentro da organizao (KULKARNI; FREEZE, 2004, p.659)
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Quadro 4 - Metas genricas dos nveis de capacitao do KMCA.
Fonte: Kulkarni e Freeze (2004, p.661)
O questionrio de avaliao do KMCA composto de aproximadamente 100 (cem) questes agrupadas em cinco temas: cultura, lies aprendidas, especializao, dados e documentos do conhecimento, e foi desenvolvido com base nos itens de escala e nveis de capacitao constantes no anexo 1. Assim como no CMM, os nveis de capacitao so crescentes (KULKARNI. FREEZE, 2004, p.659): Nvel 0 Not Possible; Nvel 1 Possible; Nvel 2 Encouraged; Nvel 3 Encouraged/Practiced e Nvel 5 Continuously improved. O nvel 0 descreve uma condio em que a cultura organizacional desencoraja o compartilhamento do conhecimento. O nvel 1 atingido se os empregados esto desejosos de compartilhar conhecimento, a existncia de recursos de conhecimento reconhecida, e aqueles que entendem o valor do conhecimento realmente participam do compartilhamento.
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O nvel 2 caracteriza uma cultura organizacional que realmente encoraja o compartilhamento, possivelmente com recompensas e reconhecimento. Recursos do conhecimento no so apenas reconhecidos, mas armazenados ou recuperados de algum modo. O nvel 3 atingido se os empregados praticam de fato o compartilhamento do conhecimento, e distingue-se do nvel 2 quando fazem parte das prticas normais do trabalho. Nesse caso, tecnologias habilitadoras na forma de sistemas e ferramentas de GC, repositrios diferentes relativos a diversos tipos de conhecimento e recursos do conhecimento com taxonomia especfica ao contexto esto disponveis. O nvel 4 representa a condio na qual a organizao monitora a extenso at onde o compartilhamento ocorre. Os empregados, alm de praticar o compartilhamento do conhecimento, tm grande expectativa de localizar facilmente o conhecimento necessrio, e os sistemas relacionados a GC so de fcil uso e suportados por treinamentos formais. O nvel 5 alcanado se uma organizao, alm de monitorar o desempenho das suas tarefas relativas a GC, tambm se empenha em aprimor-las; os sistemas de GC esto periodicamente revistos para possibilitar expanses e os processos de negcios intensivos em conhecimento so revistos e redefinidos para fazer a captura, a transferncia e o reuso mais efetivos do conhecimento. Para validao emprica do KMCA, ele foi aplicado em duas unidades de negcios independentes de uma grande indstria de semicondutores, abrangendo uma populao de 1.000 (hum mil) funcionrios da primeira unidade e de 700 (setecentos) funcionrios da segunda, tendo os ndices de participao na avaliao atingido 37% (trinta e sete por cento) e 56% (cinqenta e seis por cento) dos funcionrios de cada unidade, respectivamente, e os dados da originados foram usados para sua validao. Segundo Kulkarni e Freeze, (2004, p.667), o KMCA foi submetido a dois tipos de testes de validao, um de validao e traduo de conceitos e um de validao relativa a critrios. O teste de validao de traduo de conceitos consistiu em submeter o questionrio de avaliao a seis professores especialistas em Gesto do Conhecimento, que j tivessem lecionado, pesquisado e/ou publicado artigos na rea de GC. O objetivo do teste era verificar a consistncia da traduo de conceitos
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de GC nas perguntas do questionrio, e, tambm, classificar individualmente as questes quanto aos nveis de maturidade, de acordo com as metas genricas constantes no quadro 4. O resultado dos testes indicou a consistncia na traduo dos conceitos de GC para a estrutura do KMCA, e tambm confirmou a distino dos nveis de capacitao relacionados a cada questo. O teste de validao relativa a critrios compreendeu dois outros testes: um teste absoluto e um teste relativo. O objetivo do teste absoluto era validar a escala crescente dos nveis de maturidade, mostrando que atingir um nvel de maturidade menor era pr-requisito para se atingir o nvel seguinte. Essa condio verificada checando o nmero de questes de cada nvel que foram positivamente respondidas 10 . Para se atingir um nvel de capacitao n em uma KCA qualquer, segundo Kulkarni e Freeze (2004, p.665), de acordo com esse teste, todas as questes dos nveis n e nveis inferiores (nveis n, n-1, n-2, ...) devem ser positivamente respondidas e, em nenhum dos nveis superiores (nveis n+1, n+2,...), todas as questes podem ser respondidas positivamente. Ao todo foram realizados 8 (oito) testes absolutos, um para cada KCA de cada uma das BU Business Unit, e todos eles foram positivos no sentido de validar a escala crescente do KMCA. A Tabela 3 exemplifica essa validao apresentando as respostas da KCA lies aprendidas da Business Unit 1 da indstria de semicondutores onde os testes foram realizados.
10 Positivamente respondidas significa que mais de 50% dos respondentes assinalaram concordo plenamente ou concordo para aquela questo (KULKARNI; FREEZE, 2004, p.665). Por essa explicao, pode-se inferir que foi usada uma escala likert de 5 (cinco) nveis.
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Tabela 3 - Lies aprendidas Percentual de respostas BU1.
Fonte: Kulkarni e Freeze (2004, p.665)
De acordo com esses resultados a BU1 estaria classificada no nvel de capacitao 2 (e no no nvel 3) porque todas as questes do nvel 2 da KCA foram positivamente respondidas, mas nem todas as questes do nvel 3 assim o foram. O objetivo do teste relativo era indicar quanto dentro de uma rea de capacitao havia sido atingido e quanto faltava atingir para obter a capacitao naquele nvel. Para tanto, segundo Kulkarni e Freeze (2004, p.665) foi definida uma escala intermediria de trs nveis (ie. 2, 2+, 2++, 3, etc) na qual cada incremento corresponde ao alcance de 1/3 do nvel de capacitao em relao ao prximo nvel. Tomando-se a Tabela 3 como exemplo, verifica-se que: 1) todas as questes do nvel 2 foram positivamente respondidas; 2) o mesmo ocorreu com mais de 1/3 das questes do nvel 3; e que nenhuma das questes do nvel 4 foi assim respondida.
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Nesse caso, o nvel de capacitao da KCA Lies Aprendidas da BU1 seria estimado em 2+. Ao todo foram realizados 16 (dezesseis) testes relativos, sendo seis testes de comparao entre as KCAs combinadas duas a duas por BU, totalizando 12 (doze) testes, e 04 (quatro) testes de comparao das KCAs de uma BU com as correspondentes da outra, todos eles apoiados por tcnicas estatsticas. Os resultados de 11 (onze) desses testes foram positivos. Em decorrncia dos resultados alcanados, para Kulkarni e Freeze (2004, p.667), os dois testes tomados conjuntamente comprovam satisfatoriamente a validao relativa a critrios.
2.6. Escolha do mtodo para uso na pesquisa.
A escolha da ferramenta para uso na pesquisa foi feita com base no estudo da compatibilidade das caractersticas de cada ferramenta com os objetivos definidos para a pesquisa, conforme seo 1.4. Com relao ao BSC, a UCB j o utiliza no contexto dos seus sistemas de Gesto Estratgica, tendo elaborado o OE Implantar a Gesto do Conhecimento e Grupo de Inteligncia, para o qual o foi definida uma iniciativa especfica para levantar o estgio em que se encontra a GC na UCB, segundo os modelos vigentes. Para tanto, a UCB optou por avaliar o estgio atual de implementao de prticas de GC, objetivando conhec-lo e tom-lo como ponto de referncia na formulao da sua estratgia. Em virtude do BSC no dispor de mecanismo de avaliao de GC que cumprisse tal funo, a UCB optou por utilizar outro mtodo de avaliao existente, motivo pelo qual o BSC no foi usado para essa finalidade. Vale lembrar que o sistema de avaliao do BSC baseia-se na comparao entre as metas estabelecidas com os indicadores apurados, o que requer existncia prvia de indicadores e do estabelecimento de metas, condio ainda no alcanada para o objetivo em questo. O KMPI um ndice que permite avaliar o desempenho da GC da organizao. Segundo Lee et al. (2005), as atividades de GC resultam no KCP
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(Knowledge Circulation Process), e a eficincia do KMPI aumenta medida que a eficincia do KCP aumenta. Entretanto, a metodologia de uso do KMPI abrange apenas o aspecto de medio e acompanhamento da influncia da GC no KCP ao longo do tempo, no atuando no processo de GC, nem resultando diretamente em propostas de iniciativas de GC. Por isso, o KMPI no foi o mtodo de avaliao escolhido para a pesquisa. O KMCA um modelo de avaliao de capacitao de processos de GC e foi elaborado com base no CMM Capability Maturity Model, um modelo de avaliao de maturidade de capacitao em processos de desenvolvimento de software. No artigo que apresenta o KMCA (KULKARNI; FREEZE, 2004) no foi possvel estabelecer uma relao entre os resultados da avaliao do nvel de maturidade e sua vinculao a mecanismos que resultassem em propostas de iniciativas de GC, apesar de ter havido uma sutil meno a isso como resultado no proposto na pesquisa. Foi encaminhada correspondncia aos criadores do KMCA para dirimir essa questo, cuja resposta no foi esclarecedora o bastante. Por causa dessa lacuna o KMCA no foi o mtodo escolhido para uso na pesquisa. O KMD um instrumento de diagnstico de gesto do conhecimento composto por um questionrio e uma planilha de avaliao. Ele est inserido no contexto de um framework que permite diagnosticar a situao dos processos de GC da organizao, contextualiz-los num framework de GC e fornecer subsdios para a proposio de iniciativas que permitam aprimorar o processo de GC da organizao. Essas caractersticas determinaram a sua escolha para uso na pesquisa. O quadro-resumo comparativo abaixo sintetiza essa comparao.
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Quadro 5 - Quadro-resumo comparativo - BSC x KMCA x KMPI x KMD
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3. O FRAMEWORK DO KMD.
Nas sees a seguir, sero apresentados, individualmente, os passos do processo de GC que compem o framework do KMD, seus imperativos os blocos construtivos que devem ser localizados para executar o passo do processo - e os respectivos desafios os obstculos de percurso em torno dos quais a organizao deve aprender a manobrar. Os programas de ao so conjuntos de passos coordenados em torno dos desafios que ajudaro a traduzir os conceitos do framework em objetivos de GC da organizao, ou em atividades que deles se aproximam.
3.1. Obtenha
O passo Obtenha est relacionado com a dificuldade que as organizaes enfrentam hoje para encontrar as informaes de que necessitam para a execuo das suas tarefas cotidianas. Se anteriormente as empresas atuavam em um ambiente onde a informao era um recurso escasso, atualmente, com a evoluo e o barateamento das solues de TI, hoje, o desafio confrontado por elas depurar pilhas de informaes irrelevantes para obter a pepita indispensvel para as suas necessidades. (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002, p.49) Acumular, mover, e encontrar informaes tornou-se to barato e fcil que, segundo Stewart (1997, p.116), nos encontramos dentro de algo como uma selva de informaes. Um dos riscos decorrentes do descontrole pelo excesso de informaes que o conceito de urgente seja priorizado ao conceito de importante, ou seja, que as atividades que esto atrasadas se tornem mais importantes que as atividades relevantes (estratgicas) para a organizao. Nesse passo esto presentes os imperativos: articulao, conscincia, acesso, orientao e abrangncia. A articulao refere-se capacidade das pessoas descreverem suas necessidades de informao. A localizao da informao abordada sob dois aspectos: a busca ativa e a busca passiva. Segundo Bukowitz e Williams (2002, p.50), a primeira abordagem a que as pessoas procuram por um conjunto especfico de informaes direta ou indiretamente - por meio de bibliotecrios, por
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exemplo - e a segunda, consiste no anncio de uma necessidade de informao para um grupo e na espera do seu respectivo retorno. Para que a articulao seja alcanada, as organizaes devem enfrentar dois desafios: 1. Entender e comunicar o uso pretendido da informao. Entender os objetivos da busca essencial para definir qual combinao das abordagens (ativa ou passiva) melhor atende necessidade, e ajuda a perceber quando a informao obtida suficiente. 2. Direcionar as solicitaes de informao adequadamente. As tecnologias de informao e de comunicao atualmente disponveis criaram a possibilidade de solicitao instantnea de informao. Entretanto, o uso inadequado dessas tecnologias pode tornar o passo obtenha ineficiente. A conscincia refere-se capacidade das pessoas encontrarem os recursos do conhecimento desejados. Segundo Bukowitz e Williams (2002, p.56), ainda existem organizaes nas quais, mesmo quando as pessoas sabem o que esto procurando, elas no sabem onde procurar, o que sinaliza que as pessoas esto confusas quanto localizao da informao. Para que a conscincia na obteno da informao seja alcanada, as organizaes precisam enfrentar dois desafios: 1. Fornecer indicaes: catlogos, pginas amarelas e mapas. Os indicadores de conhecimento eletrnicos, assim como os impressos conhecidos como catlogos, pginas amarelas ou mapas possibilitam que as pessoas saibam quais os conhecimentos e recursos esto disponveis, e descrevem, tambm, onde encontr-los. 2. Utilizar Comunidades de Prtica 11 (CoPs) para lanar um raio de luz sobre o conhecimento organizacional.
11 Segundo Wenger et al. (apud HERNANDES, 2003, p.31), comunidades de prtica so grupos de pessoas que compartilham uma preocupao, um conjunto de problemas ou uma paixo por um tpico e que aprofundam seu conhecimento e especializao nesta rea pela interao em uma base continuada. Para ser considerada uma comunidade de prtica, trs elementos chave so necessrios (ALLEE, 2003, pg. 124): Domnio - a rea ou domnio de conhecimento em torno do qual as pessoas se organizam; Comunidade - so as pessoas funcionam como uma comunidade atravs de relacionamentos de compromisso mtuo que envolve a todos como uma entidade social;
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As tecnologias de informao e comunicao atualmente disponveis facilitaram as conexes entre as pessoas na organizao, o que pode resultar em reduo de trabalho redundante. Para Bukowitz e Williams (2002, p.60), as CoPs fornecem um ponto focal natural para organizar e promover o conhecimento em uma rea especfica. O acesso refere-se existncia dos instrumentos necessrios para as pessoas encontrarem e capturarem a informao. A busca ativa e a busca passiva mencionadas anteriormente so conhecidas no jargo da Tecnologia da Informao como puxar e empurrar, respectivamente. Segundo Bukowitz e Williams (2002, p.63), as dificuldades das organizaes relativas ao puxar esto relacionadas com as formas disponveis para os usurios navegarem at o que necessitam, e as relativas ao empurrar, esto relacionadas com a distribuio de informao no-solicitada. Para que o acesso adequado s informaes ocorra, as organizaes precisam enfrentar dois desafios: 1. Equilibrar as tecnologias de empurrar e puxar. A sobrecarga de informao possibilitada pela tecnologia da informao expe as organizaes a um novo risco: o do desligamento do usurio, que ocorre, segundo Bukowitz e Williams (2002, p.64), quando as pessoas param de prestar ateno na informao e tomam decises sem ela, bem como faziam antes dela tornar-se to universalmente disponvel. Mas, o problema que a tecnologia criou encontra soluo na prpria tecnologia e, combinar as tecnologias de empurrar e puxar se apresenta como a soluo para que a informao chegue pessoa certa no lugar certo, no momento certo. 2. Envolver os usurios na criao de instrumentos de navegao e de captura. A meta dos instrumentos de empurrar e de puxar tornar a recuperao da informao mais rpida e precisa, e a chave do seu sucesso, segundo Bukowitz e Williams (2002, p.70), o envolvimento dos usurios na adaptao dos
Prtica - o que a comunidade constri de aptido na sua prtica, desenvolvendo repertrios e recursos compartilhados que incorporam o conhecimento acumulado da comunidade.
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instrumentos disponveis, o que tende a resultar, a longo prazo, em eficincia na recuperao e melhor qualidade da informao. A orientao refere-se necessidade da intermediao de pessoas com conhecimentos especializados, entre as bases de dados e os solicitantes de informao. Se, por um lado, a desintermediao remoo dos intermdios para estabelecer vnculos com os clientes tem prosperado com o advento da internet, por outro lado, muitas organizaes esto optando por colocar pessoas devidamente preparadas para direcionar o fluxo da informao, a fim de que ele se fortalea. Para que a orientao adequada ocorra, as organizaes precisam enfrentar trs desafios: 1. Converter bibliotecrios em ciberotecrios. Muitas organizaes, sintonizadas com os preceitos da gesto do conhecimento, esto redefinindo o papel do bibliotecrio como intermedirio da informao eletrnica e da internet o ciberotecrio. Bukowitz e Williams (2002, p.74) defendem que os ciberotecrios, juntamente com os gestores do conhecimento e os especialistas em contedos, podem orientar os empregados para os sites da internet que contm informaes teis. 2. Criar um novo papel: o gestor do conhecimento. A funo de Gestor do Conhecimento parece no estar plenamente definida, apesar de muitas organizaes estarem certas da sua necessidade. Bukowitz e Williams (2002, p.78) recomendam a estratificao dessa funo em dois nveis: um nvel mais administrativo por natureza o coordenador do conhecimento, e um mais voltado a contedo o gestor do conhecimento. Ao coordenador do conhecimento caberiam as tarefas administrativas de catalogar e categorizar o contedo de materiais nas comunidades de prtica; manter a oportunidade da informao; confirmar a preciso dos perfis dos membros das comunidades virtuais; conceder acessos especiais para participao nas comunidades virtuais e auxiliar os novos usurios com a tecnologia, orientado-os sobre a forma adequada de uso do recurso; e responder s interrogaes dos membros das comunidades virtuais. O gestor do conhecimento seria um especialista em contedo, a quem caberia as tarefas de responder perguntas on-line; facilitar as discusses on-line; explorar materiais teis, dentro e fora da organizao; orientar membros da comunidade para outras fontes valiosas; estabelecer uma rede na comunidade,
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desenvolvendo relacionamentos com os especialistas, a fim de poder envolv-los oportunamente em discusses. 3. Utilizar experts como filtros de informao. Utilizar experts como filtros de informao pode resultar na agregao de valor s informaes, devido sua capacidade de refinar as informaes at que elas se tornem as melhores das melhores. Para Bukowitz e Williams (2002, p.83), utilizar os experts como filtros de informao a melhor utilizao do tempo da sua comunidade. A abrangncia refere-se organizao e abrangncia da infra-estrutura de conhecimento da empresa. Geralmente as iniciativas de Gesto do Conhecimento tm algum tipo de infra-estrutura digital de apoio, como por exemplo: base de conhecimento de melhores prticas, bases de dados de habilidades e experincias, etc. Essa infra-estrutura digital extremamente conveniente, entretanto, a sua existncia por si s no garante o sucesso da GC, que no pode deixar de considerar as pessoas no mbito das suas solues. Para que a abrangncia se concretize, as organizaes precisam enfrentar dois desafios: 1. Fornecer acesso tanto informao gerida centralizadamente como publicada individualmente. Os sistemas de informao que alojam o conhecimento explcito na organizao podem ser divididos em duas categorias, de acordo com Bukowitz e Williams (2002, p.86): os geridos centralizadamente e os geridos individualmente. Se o primeiro grupo tem a vantagem de oferecer contedo depurado por especialistas, refletindo o melhor dos melhores, tem a desvantagem da divulgao da informao no ser imediata. O segundo grupo, por sua vez, tem a celeridade da divulgao a seu favor, apesar de no oferecer o mesmo tipo de validao de contedo. Para Bukowitz e Williams (2002, p.87), as organizaes necessitam entender como esses sistemas se equilibram e que tipo de informao apropriado para cada um. 2. Criar estruturas e processos que promovam a reutilizao do conhecimento. A reutilizao do conhecimento depende de uma estrutura e processos slidos para tornar o conhecimento organizacional disponvel.
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Bukowitz e Williams (2002, p.89-91) sugerem que a criao de depsitos de conhecimento considere os seguintes princpios: uma estrutura intuitiva; a necessidade de faxina peridica; manter a informao atualizada; treinar os usurios.
3.2. Utilize
O passo Utilize est relacionado com a rapidez com que a organizao faz uso do conhecimento recm-obtido para agregar valor para o cliente. Nele abordado o tema do estmulo criatividade e seus conseqentes benefcios para a organizao, especialmente se ela entender que a liberdade ao fluxo de idias pode resultar em aplicao criativa e inovadora do conhecimento rumo ao atendimento das necessidades dos clientes. Nesse passo esto presentes os imperativos: permeabilidade e liberdade. A permeabilidade refere-se ao fluxo de idias para dentro e para fora da organizao, expondo as pessoas a novas perspectivas e possibilidades diferentes, que podem ser usadas na criao de solues inovadoras. Segundo Bukowitz e Williams (2002, p.108), os limites impermeveis da organizao, sejam eles as hierarquias de autoridades que influenciam a deciso, as barreiras fsicas das portas fechadas, ou ainda, a viso mope sobre quem participa da roda organizacional, podem sufocar o fluxo de idias e a possibilidade de inovao. Para que a permeabilidade seja alcanada, a organizao deve enfrentar os seguintes desafios: 1. Formatar a estrutura organizacional para melhorar as comunicaes e os fluxos de conhecimento. Nem o modelo hierrquico vertical tradicional das organizaes nem o modelo de viso de processo se mostraram plenamente eficazes para fazer o conhecimento fluir no sentido da satisfao das necessidades dos clientes. O modelo hierrquico tradicional de estruturao das organizaes, caracterizado por fluxos verticais de informao, foi amplamente substitudo pela viso de processo, caracterizada por um fluxo horizontal da informao, sob a alegao que as informaes fluiriam para as pessoas certas e elas saberiam o que fazer com as informaes, entretanto, mudar simplesmente a estrutura organizacional no pareceu estimular o fluxo de informaes. Para Bukowitz e
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Williams (2002, p.109), as organizaes precisam ser capazes de adotar muitas estruturas simultaneamente para alcanar o tipo de uso criativo do conhecimento que requerido para servir aos clientes. Estruturas organizacionais baseadas nas cincias sociais, biolgicas e fsicas propem alto grau de contato e emoo na troca de informaes de difcil expresso, enquanto a tecnologia da informao promove fluxos rpidos com baixo grau de contado para troca de informaes prioritariamente fceis de codificar. As duas formas de conectar as pessoas ao conhecimento necessrio so essenciais para satisfazer as demandas cada vez mais complexas e exclusivas dos clientes. 2. Planejar o ambiente fsico de modo que as idias se cruzem e se fertilizem. A percepo de que o espao fsico concorre para que as idias se cruzem e se fertilizem tem sido um determinante para novas abordagens da sua configurao (reduzida) e os planejadores do espao de trabalho so vistos como especialistas em criar ambientes de trabalho de alto contato. Bukowitz e Williams (2002, p 113) entendem que a proximidade fsica foi reconhecida como um fator principal na capacidade da firma de pr o seu conhecimento em uso, devido a mltiplas foras: a necessidade das firmas de servios identificarem melhor as necessidades dos clientes; a natureza dinmica das equipes que tem requerido solues portteis; e a demanda por respostas rpidas para as oportunidades de mercado. 3. Tratar a informao como um recurso aberto, que flui livremente para todos os cantos da organizao. Um grande nmero de organizaes ainda demonstra forte apego informao, impedindo o acesso dos funcionrios a ela, o que bloqueia o surgimento de idias de como tirar mais vantagem das oportunidades ou como resolver dilemas. Algumas empresas, atentas aos riscos desse fenmeno, fizeram mudar o lcus de tomada de decises do domnio exclusivo dos executivos snior para um domnio mais distribudo de gerentes de linha, mas o fluxo de informaes no foi distribudo igualmente.
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Bukowitz e Williams (2002, p 117) entendem que combater a disfuno de acessibilidade 12 exige a crena de que os empregados podem reconhecer o valor da informao e a confiana de que eles a utilizaro para o benefcio da organizao. 4. Colaborar com todas as comunidades envolvidas. A indefinio das fronteiras da organizao, evidenciada pelo crescimento das atividades de colaborao entre clientes fornecedores e concorrentes, decorreu em parte da necessidade de reorganizao financeira das empresas ocorrida no final dos anos 80 e incio dos 90. Os fornecimentos de longo prazo em condies mutuamente favorveis passaram a ser preferidos. Segundo Bukowitz e Williams (2002, p 122), compartilhar informaes e idias era uma pr-condio necessria para produzir ganhos mtuos, e a nfase no conhecimento do cliente fez com que as organizaes comeassem a viver com seus clientes na tentativa de envolv-los no planejamento de produtos e de servios. Esses arranjos esto mudando a maneira como as empresas pensam sobre criar valor para os clientes e assegurar a prpria longevidade. A liberdade refere-se confiana das pessoas quanto a agir sobre novas idias. Segundo Bukowitz e Williams (2002, p.127), a liberdade para agir abre a possibilidade para resultados novos e melhores. Quando as pessoas so capazes de pensar diferente, a sua compreenso de como a organizao cria valor torna-se mais ampla. Para que a liberdade seja alcanada, a organizao deve superar os seguintes desafios: 1. Valorizar as contribuies de todos na organizao. Valorizar as contribuies de todos os componentes da organizao e encorajar a sua participao ativa na criao de valor para o cliente no tarefa fcil. Bukowitz e Williams (2002, p.128) entendem que a habilidade para absorver idias novas e um ambiente que legitima todas as tentativas de aplicar essas idias em benefcio do cliente so dois dos principais fatores no uso bem-sucedido do conhecimento para criao de valor para o cliente. 2. Criar espao e tempo para jogar.
12 Disfuno de acessibilidade ocorre quando os membros de uma organizao sabem onde encontrar a informao de que necessitam, mas no conseguem chegar a ela.
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O pensamento criativo tem sido tema em evidncia nas organizaes, que necessitam criar espao e tempo para a experimentao que permita que as idias criativas, e mesmo a extravagantes, floresam. Sem jogo 13 ou flexibilidade, as organizaes ficam trancadas ou vagam aleatoriamente de uma moda nova para a prxima, alegam Bukowitz e Williams (2002, p.132). Por isso, lentamente as organizaes esto adotando brincadeiras, exerccios teatrais, simulaes e o contar de estrias como instrumentos para ajudar as pessoas a se conectarem com todas as habilidades que possuem para a resoluo de problemas.
3.3. Aprenda
As organizaes devem criar uma memria organizacional e uma capacidade para reconhecer tanto o fracasso quanto o sucesso e aprender com cada um deles. A aprendizagem tem sido negligenciada porque muitas organizaes no conseguem estabelecer ligaes entre o aprender e criar valor, privilegiando a obteno e o uso do conhecimento. As organizaes que objetivam melhorar os resultados futuros entendendo como as aes atuais afetam esses resultados precisam modelar um ambiente que proporcione amplo leque de estilos de aprendizagem para facilitar esse tipo de experincia. Bukowitz e Williams sustentam que o passo aprenda importante porque, juntamente com o passo contribua, compor a transio entre a aplicao de idias e a gerao de novas idias. Para que a aprendizagem se consolide, as organizaes devem enfrentar dois desafios: a visibilidade e a familiarizao. A visibilidade refere-se obviedade da ligao entre estratgia e aprendizagem, derivada das aes cotidianas. A aprendizagem no nvel organizacional, de acordo com Bukowitz e Williams (2002, p.147), identificada como um meio de realizar objetivos estratgicos.
13 Metfora usada por Miller (apud BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002, p.131) referindo-se ao jogo da roda no quadro da bicicleta, cujo ajuste adequado permite que a bicicleta ande.
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As organizaes que tornaram visvel a aprendizagem no abandonaram as abordagens tradicionais de alcanar metas produtividade, eficincia dos processos, foco no cliente - apenas acrescentaram novas questes a elas porque concluram que a capacidade de aprender a nica maneira de crescerem e se renovarem. A ligao entre a estratgia e as aes cotidianas se d pelo alinhamento que, quando visvel, torna-se regra de como exercitar a aprendizagem de forma a beneficiar a organizao. Para assegurar a nfase na aprendizagem e direcion-la de maneira que toda a empresa se beneficie, as organizaes devem enfrentar dois desafios: 1. Retratar a complexidade dos sistemas humanos. Segundo Bukowitz e Williams (2002, p.148), as simulaes tm sido usadas para induzir compreenso da estratgia organizacional, se baseiam no pensamento sistmico 14 , e so usadas para solucionar o dilema da dinmica de sistemas, que sugere que o que as pessoas vem como aes isoladas faz parte de sistemas interligados. Para desenvolver nas pessoas a conscincia dos sistemas de tomadas de deciso, so construdos modelos que permitem descrever as inter-relaes entre as variveis. Os softwares construdos com base nesses modelos simulam o comportamento esperado do sistema, de acordo com as decises tomadas, e servem para capturar o aprendizado organizacional e repass-la a novos membros da organizao. 2. Integrar mente e corpo para vincular os temas leves estratgia. Outra forma de promoo do aprendizado organizacional so os treinamentos denominados por Bukowitz e Williams (2002, p.149) de experincias cinticas, e que so planejados para ajudar as pessoas a se conscientizarem sobre o processo de grupo e como ele afeta a tomada de decises e os resultados. Nessas experincias simuladas as pessoas so retiradas do seu ambiente familiar e convidadas a se engajarem de corpo e mente.
14 O Pensamento sistmico apresentado por Peter Senge (2002) como a 5. disciplina do processo de aprendizagem organizacional, cuja essncia reside na mudana de mentalidade fundamentada em: ver inter-relacionamentos, em vez de cadeias lineares de causa-efeito e ver os processos de mudana, em vez de simples fotos instantneas. O pensamento sistmico ajuda a ver os padres mais profundos, subjacentes aos eventos e aos detalhes.
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Os objetivos desses treinamentos costumam girar em torno de trabalho em equipe, tomada de deciso e liderana, procurando evidenciar como aes e as decises levam realizao dos objetivos estratgicos, partindo de temas leves. A familiarizao refere-se trivialidade do exerccio da aprendizagem. As organizaes procuram formas de motivar as pessoas a fazer algo mais que somente desempenhar suas atividades, ao perceber que os indivduos refletem sobre a experincia o tempo todo. Entretanto, a aprendizagem que as organizaes desejam mais dirigida e intencional. Para desenvolver o hbito de aprender com benefcios para o indivduo e para a organizao, devem ser enfrentados quatro desafios: 1. Promover o princpio do prazer no trabalho. O advento das Tecnologias de Informao e Comunicao parece ter derrubado a fronteira entre a vida no trabalho e a vida domstica, tornando a distino entre elas um ponto discutvel. Bukowitz e Williams (2002, p.154) advogam que o trabalho est sempre conosco e estamos sempre trabalhando. Existem, entretanto, organizaes e pessoas que conseguiram superar essa questo, a ponto de o trabalho no ser um fardo para as pessoas. Essas organizaes que conseguem inspirar a aprendizagem contnua (a que ocorre tambm em momentos no estruturados) convertem o fardo do trabalho em prazer de trabalhar e propiciam a aprendizagem em qualquer hora e lugar. 2. Integrar mecanismos de reflexo no hbito do trabalho. Para Bukowitz e Williams (2002, p.156), as organizaes que usam a aprendizagem como um meio de alavancar a experincia individual em benefcio do empreendimento integram-na aos hbitos e rotinas de trabalho e a tornam indistinta e inseparvel do prprio processo de trabalho. 3. Captar os benefcios dos erros, fracassos e discordncias. Os erros so habitualmente relacionados ao fracasso, mas podem, tambm, oferecer oportunidade de aprendizado. As melhores prticas tm sido utilizadas para evitar erros e fracassos, uma vez que representam a possibilidade de ajustes no sistema organizacional para torn-lo mais eficiente e eficaz. Entretanto, possvel melhorar o que est bom, e as organizaes deveriam investir tempo para anlise crtica, mesmo dos processos cujo sucesso garantido. Bukowitz e Williams (2002, p.161) sustentam que os sistemas planejados para a perfeio inibem a aprendizagem, porque a perfeio exclui a possibilidade
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de tenso criativa e da discordncia dois poderosos ingredientes da aprendizagem. 4. Cultivar a arte de aprender fazendo. Bukowitz e Williams (2002, p.166) entendem que a experincia cotidiana a provao na qual os indivduos aprendem e formulam o que sabem. O aprender fazendo um mecanismo de aprendizagem mais significativo que as simulaes porque o risco da situao real requer mais concentrao no desempenho da tarefa. Se o conhecimento experimental est entre as atividades que geram valor para o cliente, ento ele deve ser amplamente disseminado. Para Hunter (apud BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002, p.167), quanto mais intimamente os seres humanos esto ligados ao trabalho que realizam, mais podem cometer erros e corrigi-los, mais responsveis so pelo seu trabalho, menos provvel que o sistema entre em colapso e mais provvel que o indivduo aprenda.
3.4. Contribua
A evoluo e o barateamento da tecnologia da informao viabilizaram a possibilidade de troca de um volume muito maior de informaes e de conhecimento entre as pessoas, permitindo que as organizaes enfocassem conceitos como a alavancagem e a reutilizao do conhecimento. Os benefcios da contribuio so inegveis, mas o processo de contribuio enfrenta dois obstculos: o tempo e o dinheiro. Para as pessoas e para as equipes, contribuir consome tempo e o valor disso no claro, fazendo com que as contribuies no tenham muita prioridade para eles. As organizaes que objetivam aumentar a eficincia e a inovao em futuros projetos, baseando-se na colaborao e no compartilhamento de idias, deveriam criar uma cultura de contribuio e apoiar o processo de contribuio por meio de estruturas e de funes relacionadas a Gesto do Conhecimento. Nesse passo esto presentes os imperativos: motivao, facilitao e confiana.
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A motivao refere-se inteno dos membros da organizao em contribuir com o seu conhecimento. A tendncia das pessoas vincular o compartilhamento do conhecimento a alguma forma de benefcio, o que, quando no ocorre ou no tem perspectiva de ocorrer, pode transformar a motivao em um problema a ser suplantado. Para que a motivao seja alcanada, as organizaes devem enfrentar quatro desafios: 1. Remover as barreiras ao compartilhamento. As barreiras ao compartilhamento e contribuio podem estar nos sistemas, nas estruturas e nos ambientes organizacionais. Para Bukowitz e Williams (2002, p.181), estabelecer sistemas de recompensa como forma de motivao pode promover o compartilhamento, entretanto, a chave assegurar que recompensas no se tornem um recurso de curto prazo que no pode ser sustentado. 2. Vincular a contribuio oportunidade de avano. Em organizaes onde a cultura encoraja os indivduos ao compartilhamento, as contribuies tendem a ocorrer naturalmente. Vincular a contribuio ao avano mais do que oferecer recompensas de curto prazo. Nas organizaes que cultivam a contribuio, segundo Bukowitz e Williams (2002, p.185), os incentivos para a contribuio podem abranger de promoes e oportunidades de crescimento profissional at mais evidncia na organizao. 3. Reter os benefcios dos que no contribuem. Encorajar a contribuio e forar a participao podem ser feitos de muitas maneiras, entretanto, no se pode esperar que as pessoas contribuam da mesma forma, porque elas podem estar em diferentes situaes na organizao, o que pode propiciar diferentes nveis de contribuio. Bukowitz e Williams (2002, p.185) recomendam que as regras sobre contribuio levem em conta o espao de tempo que existe entre a necessidade de tomar e a capacidade de devolver, ilustrando a situao em que novos empregados da organizao que necessitem acessar as bases de dados disponham de algum tempo para desenvolver a capacidade de contribuir. 4. Encontrar pontos de benefcio mtuo.
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A concorrncia interna uma das barreiras ao compartilhamento difceis de serem removidas. Entretanto, existem outras formas de se ver a concorrncia. O mundo dos negcios encontrou na co-opetio uma forma de obter benefcio mtuo em ambiente competitivo. Bukowitz e Williams (2002, p.192) apresentam-na como a cooperao entre os concorrentes, e entendem que ela ocorre em espaos pr-competitivos como reas de pesquisa e explorao de mercado. Para Bukowitz e Williams, o melhor lugar para colaborar na organizao aquele em que o conhecimento beneficiar rapidamente toda a organizao, e que, em muitas organizaes, so as comunidades de prtica. A facilitao refere-se ao apoio das estruturas e dos sistemas ao processo de contribuio. A falta de tempo das pessoas, outra barreira contribuio, decorrente do ritmo acelerado em que muitas organizaes trabalham. A facilitao do processo de contribuio requer que as organizaes enfrentem os seguintes desafios: 1. Dar tempo e espao para que os funcionrios contribuam com o melhor deles. O conhecimento de que a organizao necessita pode no estar explcito ou pode necessitar ser recontextualizado, o que demanda tempo. Entretanto, comum as organizaes no permitirem que os empregados direcionem parte do tempo de execuo das tarefas para contriburem com o seu conhecimento, o que estigmatiza a contribuio como algo de baixo valor na organizaes. (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002, p.198) 2. Criar funes de dedicao exclusiva que apiem o processo de contribuio. Uma das maneiras de incentivar a contribuio das pessoas fazer com que no dispensem esforo no processo de contribuio, especialmente das pessoas que a organizao identifica como detentores de grande conhecimento e cuja contribuio mais exigida. Bukowitz e Williams (2002, p.201-202) propem a criao de um terceiro papel de gesto do conhecimento: o guardio do conhecimento, com menos responsabilidades administrativas que os outros papis (coordenador e gestor do conhecimento), mas com conhecimento profundo do contedo. 3. Apoiar a transferncia de conhecimento implcito.
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Transferir o conhecimento implcito mais do que extrair e codificar o que uma pessoa por si s no soube articular, e a melhor forma de transferi-lo no por meio de bases de dados pela interao humana. Segundo Bukowitz e Williams (2002, p.205), uma das abordagens no convencionais para transferncia do conhecimento por interao humana que tm sido crescentemente usadas no mundo dos negcios Contar histrias 15 . 4. Tecer uma rede organizacional. Para Bukowitz e Williams (2002, p.206), as organizaes podem ser comparadas a grandes redes neurais nas quais as clulas individuais esto conectadas a outras por diversos caminhos. Isso permite que uma mensagem enviada por um caminho que no funcione chegue ao destino por outro caminho. Analogamente, estimular as conexes entre as pessoas pode promover compartilhamento mais eficaz, porque as pessoas ficam livres para se relacionar com aquelas em quem mais confiam. A confiana refere-se promoo, pela organizao, da compreenso e do respeito pelo valor do conhecimento compartilhado e, para Bukowitz e Williams (2002, p.210), a pea de que depende toda a premissa do compartilhamento. A confiana no processo de contribuio requer que as organizaes enfrentem os seguintes desafios: 1. Apoiar um contrato de reciprocidade. Muitas organizaes, reagindo a presses competitivas, abriram parte de conhecimento importante e visualizaram na contribuio uma forma de recuperar capacidades perdidas. Em contrapartida, as pessoas passaram a identificar a deteno do conhecimento como sinnimo de estabilidade. No contexto da gesto do conhecimento, ganhar a confiana requer entendimento e aceitao de regras que incorporem expectativas em torno do compartilhamento do conhecimento. 2. Criar polticas explcitas sobre a utilizao dos ativos intelectuais 16 .
15 Contar Histrias descrito por Bukowitz e Williams (2002, p.205) como um relato informal de eventos que abrange o relato pessoal ou a experincia, considerados importantes para a transferncia de conhecimento. 16 Para Bukowitz e Williams, (2002, prefcio), os Ativos Intelectuais, so formas de conhecimento que a organizao definiu, codificou, descreveu e articulou de alguma forma, como por exemplo, software,
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Bukowitz e Williams (2002, p.213) defendem que os membros da organizao devem ter um respeito saudvel pelos ativos intelectuais e um entendimento do que constitui o uso apropriado de idias dos outros. Se, por um lado, o mundo dos negcios continua focado em converter idias em dinheiro a todo custo, as polticas e procedimentos explcitos so maneiras de desenvolver esse respeito e esse entendimento. 3. Utilizar a publicao individual para promover a propriedade. O desejo de compartilhar conhecimento pode no ser necessariamente decorrente de motivos financeiros. Segundo Bukowitz e Williams (2002, p.215), as pessoas tm orgulho das suas idias e, muitas vezes, o que se deseja o reconhecimento e a apreciao do seu pensamento, e a publicao individual outra maneira das pessoas manterem sentimento de domnio sobre o seu conhecimento. 4. Valorize os laos de confiana. Para Bukowitz e Williams (2002, p.220), os especialistas em redes de comunicao mostraram que a confiana tem impacto significativo sobre a maneira que a informao flui na organizao. Por isso, entendem que no basta estabelecer novas relaes, essas relaes devem se converter em novos laos de confiana.
3.5. Avalie
A consolidao dos recursos intangveis e do conhecimento como geradores de vantagem competitiva, em detrimento dos ativos financeiros, resultou na necessidade das organizaes desenvolverem mecanismos de avaliao que abranjam, tambm, as avaliaes das prticas de Gesto do Conhecimento. Isso implica saber estimar o conhecimento atualmente existente e o relativo a necessidades futuras. Para avaliar adequadamente o capital intelectual, as organizaes precisam enfrentar os seguintes desafios: perspectiva e integrao.
processos, metodologia de negcios, contratos, bases de conhecimentos, dados, relatrios, patentes, marcas registradas, direitos autorais e segredos comerciais.
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A perspectiva refere-se necessidade de expandir a teoria da organizao 17
para capturar o impacto do conhecimento sobre o desempenho organizacional. Segundo Bukowitz e Williams (2002, p.235), considerar o impacto do conhecimento gera potencial para a organizao entender de forma diferente o funcionamento dos seus negcios. As demonstraes financeiras representam bem os resultados decorrentes dos ativos tangveis, entretanto, no so suficientes para representar os intangveis, cuja mensurao e estimativa podem permitir ampliar a viso das estratgias disponveis. Para acomodar essa nova perspectiva aos processos de gesto da organizao, as lideranas organizacionais precisam enfrentar os seguintes desafios: 1. Identificar formas novas de capital organizacional. Segundo Bukowitz e Williams (2002, p.236), o fracasso da reengenharia, motivado em parte por no considerar como os fluxos de conhecimento afetavam o desempenho da organizao, abriu espao para a discusso de teorias da organizao que inclussem tambm esses intangveis. Uma teoria da organizao que considere a gesto do conhecimento pode converter conhecimento em produtos e servios teis para os clientes no presente e no futuro. 2. Conceber as novas tarefas de gesto. O resultado da implantao de novas teorias da organizao pode levar necessidade de ajustar a estrutura organizacional, criando novas tarefas de gesto e, conseqentemente, novos cargos que apiem essas tarefas e assegurem o foco organizacional. A integrao refere-se necessidade de incorporar no processo de gesto novo conjunto de estruturas, processos e medidas que avaliem toda a base de recursos, a partir das quais a organizao gera valor. Para Bukowitz e Williams (2002, p.244), muitas organizaes percebem ter implantado iniciativas de GC antes de saberem que aquelas iniciativas constituam Gesto do Conhecimento, por isso,
17 Uma teoria da organizao, segundo Bukowitz e Williams (2002, p.235), o conjunto de fatos e de crenas comumente compartilhados, que dita a maneira com que as organizaes percebem as suas opes estratgicas.
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entendem ser importante usar esquemas, processos e medidas para estimar a qualidade com que usam o seu conhecimento para apoiar os objetivos estratgicos. Para conseguir alcanar a integrao, as organizaes devem enfrentar os seguintes desafios: 1. Visualizar as estruturas que guiam as prticas de GC da organizao. Segundo Bukowitz e Williams (2002, p.245), os esquemas e os processos 18
so importantes porque, junto com a teoria da organizao, provem um contexto de mensurao e de estimativa. So apresentados como exemplos de esquema e de processo, respectivamente, o navegador da Skandia, e o processo de GC do framework do KMD. 2. Fazer experincias com abordagens de medidas e de clculo para estimar os resultados estratgicos. Segundo Bukowitz e Williams (2002, p.252), a avaliao compreende duas reas: a mensurao e a estimativa. A mensurao monitora a atividade e descreve um estado organizacional particular, quantificando entradas e sadas, e a estimativa coloca um valor monetrio no fluxo de dinheiro esperado para um ativo. A estimativa tem influenciado a mensurao a ponto de relacionar as atividades a resultados operacionais, entretanto, ainda no foi possvel relacionar efetividade e eficincia a resultados financeiros, o que poderia ocorrer com o desenvolvimento e a combinao dessas duas reas. 3. Comunicar-se com os principais stakeholders. Bukowitz e Williams (2002, p.265) entendem que os relatrios sobre o capital intelectual so maneiras de se comunicar com os mercados de capital, e, principalmente com os stakeholders, sobre o potencial de criao de valor da organizao e enfocam enfaticamente a importncia de construir, sustentar e descartar o conhecimento para criar uma vantagem competitiva.
18 Segundo Bukowitz e Williams (2002, p.245), os esquemas descrevem as principais alavancas estratgicas para estimular e gerenciar a criao, o fluxo e a armazenagem do conhecimento, constituindo-se em guias de orientao da direo certa, e agrupam as prticas de GC ao redor das alavancas estratgicas. Os processos so usados para organizar e harmonizar as prticas umas em relao s outras e determinar com que qualidade esto ligadas a resultados estratgicos e para criar uma viso sistmica das suas prticas.
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3.6. Construa e Mantenha
o passo do processo de GC que assegura que o futuro conhecimento mantenha a organizao vivel e competitiva. O conhecimento organizacional tem sido criado por meio dos relacionamentos com seus empregados, fornecedores, clientes, comunidades das quais as organizaes participam e com seus concorrentes. Por isso, as organizaes necessitaro reavaliar o seu conceito de gerenciar, almejando um modelo que enfatiza gesto de ambientes em detrimento do modelo tradicional, que enfatiza o comando e controle das pessoas, e devero elaborar e implementar planos de ao para desenvolver e favorecer o conhecimento, que resultar em vantagem competitiva. Para construir e manter o conhecimento, as organizaes devem enfrentar os seguintes desafios: direo, conexo, reconhecimento e reciprocidade. A direo refere-se canalizao dos recursos de maneira que reabasteam e criem conhecimento. A distribuio de recursos a principal evidncia das prioridades da organizao. Organizaes que no se orientam por meio de avaliaes, no tm como saber se seus investimentos esto construindo e mantendo ou se esto perdendo o conhecimento imprescindvel ao alcance da sua misso. Segundo Bukowitz e Williams (2002, p.279), para construir e manter o conhecimento pelas decises de distribuio de recursos, as organizaes devem aumentar e renovar as formas de capital que fazem surgir o capital intelectual. Para direcionar os recursos, de modo que eles construam e mantenham o conhecimento, as organizaes devem enfrentar os seguintes desafios: 1. Subordinar a tecnologia da informao s pessoas. A Tecnologia da Informao - TI no o componente mais capaz de criar valor em uma estratgia de GC. A TI tem que satisfazer s necessidades das pessoas e tem que ser compatvel com as prticas do trabalho e estar subordinada s pessoas. Bukowitz e Williams (2002, p.282), evidenciam que as organizaes em que as metas so enfocadas estrategicamente na construo e manuteno do conhecimento, os investimentos em TI so vistos como apoio s pessoas, no como
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substituio a elas, e o uso da TI objetiva promover relacionamentos entre as pessoas, alm de melhorar os fluxos de informaes. 2. Estruturar as posies que enfocam a ateno organizacional sobre o capital intelectual Direcionar a ateno da organizao para o conhecimento no ocorre por meio de intenes ou de simples declaraes. Aes formais da organizao devem ser adotadas. A definio de cargos executivos e de uma carreira relativa gesto do conhecimento so formas claras da organizao evidenciar que a GC estrategicamente considerada na organizao. Bukowitz e Williams (2002, p.286) relatam que algumas organizaes tm ajustado suas estruturas organizacionais criando o cargo de Diretor-Chefe do conhecimento, o que, de acordo com os partidrios da idia, aumenta a visibilidade da estratgia da GC. A conexo refere-se formao de relacionamentos pela organizao que promovam os seus objetivos de gesto de conhecimento. Repensar o direcionamento dos recursos implica adotar posies diferentes ante a esses recursos. A extrao de valor a partir da cultura, das normas e dos valores organizacionais 19 no decorre do direcionamento de recursos para eles, mas, segundo Bukowitz e Williams (2002, p.295), depende de engajamento dos coraes e das mentes das pessoas para criar conexes (relacionamentos) exclusivas e duradouras. As cadeias de criao de valor tm sido estabelecidas de maneiras antes inimaginveis, impulsionadas pela dinmica dos relacionamentos. Experimentar formas novas de aliana tornou-se, ento, uma opo das organizaes para extrair valor da troca do conhecimento entre a organizao (e as suas unidades) e as pessoas. Para conseguir estabelecer as conexes exclusivas e duradouras, as organizaes devem enfrentar os seguintes desafios:
19 A cultura, as normas e os valores, para Bukowitz e Williams (2002, p.280-281) so considerados ativos intelectuais que podem ser possudos pela organizao, mas cuja extrao de valor mais difcil de gerenciar.
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1. Pregar a cooperao entre as divises internas. Algumas organizaes outrora fomentavam a concorrncia entre suas unidades de negcios (s vezes, em mercados e com produtos semelhantes) como estratgia competitiva, com a expectativa de que, qualquer das unidades que fosse vencedora da concorrncia externa, a organizao como um todo seria a vencedora. As organizaes voltadas para o conhecimento entenderam os sinais emitidos pelos clientes e perceberam que dar ateno maneira como o conhecimento da empresa utilizado em benefcio do cliente eleva a importncia de criar alianas internas. (BUKOWITZ;WILLIAMS,2002, p.296), A estratgia das alianas internas pressupe que o conhecimento organizacional tem que estar disponvel para qualquer componente da organizao que dele necessite, independente de quem o tenha criado. 2. Formar parcerias criativas com outras organizaes. Atualmente, algumas formas de parcerias baseadas em relacionamentos entre organizaes tm sido praticadas, dentre elas pode-se citar o networking, as parcerias estratgicas, as joint-ventures e as fuses, que possibilitam fluxos de valor bidirecional na forma de informaes, partes, produtos, dinheiro ou qualquer outro recurso de valor. Para Bukowitz e Williams (2002, p.301), a idia de colaborao entre organizaes para abertura de mercados ou transformao de mercados j existentes desafia a idia de organizao e os modelos existentes de criao de valor. 3. Reter as pessoas certas. A reteno das pessoas certas uma questo relacionada proteo dos ativos intelectuais da organizao e pode ter duas abordagens: a abordagem do castigo e a abordagem da premiao. A abordagem do castigo faz com que a organizao, uma vez que o conhecimento tenha sido compartilhado e esteja visvel, proteja-o e restrinja-o como parecer adequado, do ponto de vista legal. Essa restrio tem sido adotada na forma de acordos de no concorrncia. A abordagem da premiao faz com que a organizao identifique as pessoas que dispem de conhecimentos indispensveis, analisam suas realizaes, competncias e objetivos, e desenvolvem estratgias de reteno aes que
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ajudam a desenvolver as carreiras que tanto beneficiam as pessoas quanto as organizaes. Bukowitz e Williams (2002, p.305) indicam que, em organizaes que reconhecem a importncia de construir e manter conhecimento, um novo conjunto de atributos tem sido considerado como valioso e incorporado explicitamente estratgia de reteno de empregados: o pensamento inovador e a capacidade de compartilhar, alm das competncias centrais da organizao. O reconhecimento refere-se capacidade viso da organizao de como extrair o valor integrado no conhecimento. A tecnologia da informao mudou as maneiras de criar valor e acelerou a velocidade de renovao do conhecimento. Agora, as organizaes necessitam extrair valor de conhecimentos novos e recentemente descobertos, em detrimento dos conhecimentos consolidados e da experincia. Nesse contexto, as organizaes devem enfrentar os seguintes desafios: 1. Utilizar o conhecimento para fortalecer o relacionamento com o cliente. As organizaes reconhecem que a informao, cada vez mais presente nas relaes de fornecimento de um produto ou servio, um valor em estado ainda no-realizado, e tentam, crescentemente, estabelecer fluxos de informaes entre elas e os clientes. Para Bukowitz e Williams (2002, p.308), com o intuito de sustentar vantagem competitiva, as organizaes tm buscado a participao dos clientes no desenvolvimento e nas decises de refinamento dos seus produtos, objetivando conhec-los cada vez mais, a fim de tornar o relacionamento uma proposio de longo prazo. As tecnologias atualmente disponveis, alm de possibilitar o compartilhamento das informaes dos clientes dentro da organizao, criam expectativa que ela ser de fato compartilhada. 2. Desconsiderar a organizao como um todo para lanar um olhar novo nos detalhes. Bukowitz e Williams (2002, p.312) propem que, para entender o potencial de criao de valor do conhecimento, as organizaes necessitam entender a desagregao do todo para reexaminar a natureza das partes. A desagregao em questo a fragmentao do todo para criar algo novo ao invs de melhorar algo j existente. repropositar tomar um processo, um
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produto ou um know-how e o colocar em um contexto novo para criar uma proposio de valor diferente. Como exemplos, so citados: as sementes que identificam e evitam certas pestes, os pneus que sentem que no esto operando adequadamente e avisam ao motorista, as colheitadeiras que calculam a produtividade e que viro a agregar capacidades prospectivas para sugerir quanto o agricultor deveria plantar, etc. A reciprocidade refere-se manuteno do acordo (contrato) entre a organizao e seus membros pelas polticas, procedimentos e normas culturais. As polticas, procedimentos e normas culturais so meios da organizao convidar os seus membros a participar do seu crescimento e desenvolvimento. Para assegurar a reciprocidade na construo e sustentao do conhecimento, as organizaes devem enfrentar os seguintes desafios: 1. Demonstrar que a criao de valor uma proposio consistente. Assim como na reengenharia a criao de valor era uma idia importante, a gesto do conhecimento amplia a perspectiva da criao de valor para alm dos clientes, ela deve ser entendida como uma rede de criao de valor para os investidores, com todos os pontos interligados e interdependentes. (BUKOWITZ;WILLIAMS, 2002, p.317) Quando as normas operacionais e os procedimentos so convergentes com as normas culturais, estabelece-se um ambiente de confiana propcio ao estabelecimento da rede de criao de valor para o investidor. 2. Criar espao para que o profissional venha diariamente de corpo e alma para o trabalho. Bukowitz e Williams (2002, p.323) acreditam que construir e manter o conhecimento exige das organizaes uma viso holstica do empregado e o reconhecimento, alm das habilidades inerentes s suas tarefas, das habilidades e interesses que so valiosos para a organizao, porque constituem rica fonte de entusiasmo que tradicionalmente so mantidas fora do local de trabalho. Se a inspirao e a motivao so almejadas pela organizao, necessrio que a pessoa inteira, corpo e mente, venha para o trabalho diariamente.
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3.7. Descarte
Elaborar e implementar um plano de ao para desenvolver e favorecer exclusivamente o conhecimento que resultar em vantagem competitiva pode esbarrar em obstculos psicolgicos, polticos e de mensurao. As organizaes precisam superar esses obstculos para se desfazer de conhecimento desnecessrio, que pode estar drenando tempo e recursos que poderiam ser utilizados de forma mais vantajosa para a organizao. Portanto, se as organizaes objetivam incorporar a anlise dos custos da reteno do conhecimento nas prticas padro de gesto, elas devem entender quais partes da base de conhecimento so desnecessrias para manter a vantagem competitiva e a viabilidade do setor de negcios. Para avaliar adequadamente o capital intelectual, as organizaes precisam enfrentar os seguintes desafios: absteno e converso. A absteno refere-se postura da organizao em no absorver conhecimento desnecessrio. Bukowitz e Williams (2002, p.339) defendem que o descarte inclui no somente a idia de livrar a organizao do que desnecessrio, inclui tambm a idia de disciplina para no absorver conhecimento no-estratgico. A absteno demanda que as organizaes enfrentem os seguintes desafios: 1. Reconhecer as formas de conhecimento que podem ser alavancadas e aquelas que so limitadas. Bukowitz e Williams (2002, p.340) sugerem que as organizaes precisam entender como o valor criado e utilizado, e que necessrio manter-se prximo fonte de conhecimento quando se aventurar em territrios novos. 2. Encontrar alternativas para o aproveitamento direto (aquisio), a fim de fazer experincias com o conhecimento. Entre as alternativas aquisio direta, que no so limitaes de pequenas organizaes por escassez de recursos mas opo estratgica tambm de muitas grandes, Bukowitz e Williams (2002, p.344) mencionam: o aproveitamento de
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recursos j existentes e o emprstimo, que as organizaes materializam em forma de alianas estratgicas ou em clusters 20
A converso refere-se converso do conhecimento em fonte de valor. uma forma de abordagem do descarte que se diferencia do tpico livrar-se de e que sugere o redirecionamento do conhecimento nos casos em que o contexto original da sua utilidade mudou. Mesmo que o conhecimento tenha pouco valor no interior da organizao e necessite ser passado para fora das suas fronteiras, a dimenso humana no deve ser esquecida. A converso de conhecimento requer que a organizao enfrente os seguintes desafios: 1. Identificar e descartar os verdadeiros drenos de recursos. Manter conhecimento no-alinhado estrategicamente consome da organizao na sua reteno e o custo da reteno um custo de oportunidade. Bukowitz e Williams (2002, p.349) entendem que o conhecimento que no gera qualquer valor aprecivel pode ser um dreno porque requer custos para ser retido, portanto, ser capaz de perceber que a manuteno de conhecimento desnecessrio drena recursos da organizao uma habilidade necessria s organizaes. 2. Evitar jogar fora a criana com a gua do banho. Ainda comum as organizaes perceberem o valor do conhecimento descartado somente aps o descarte. Ao contrrio de outrora, quando fidelidade e dedicao eram premiadas com a segurana da converso, muitas organizaes de hoje ainda no percebem que empregados comprometidos so uma fonte de vantagem competitiva. Se, por um lado o descarte precipitado pode ser catastrfico para a organizao, por outro lado, quando o conhecimento convertido levando em conta o impacto sobre as pessoas, os ganhos podem ser astronmicos.
20 Segundo Porter (apud BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002, p.345), clusters so grupos concentrados no setor de negcios que se formam em localidades especficas atrados por um ncleo de habilidades e talentos.
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4. METODOLOGIA
4.1. Classificao da Pesquisa
A presente pesquisa apresenta a seguinte classificao: por sua natureza uma pesquisa aplicada; por sua forma de abordagem considerada simultaneamente qualitativa e quantitativa, sendo considerada metodolgica por sua finalidade. Quanto aos meios, ser efetuado um estudo de caso que, segundo Gil (1996, p.58), caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos objetos, de maneira que permita o seu amplo e detalhado conhecimento. A unidade que constitui o caso, nessa pesquisa, o CCT - Centro de Cincia e Tecnologia da UCB.
4.2. Pressupostos
Com o intuito de responder questo-problema colocada anteriormente, foram formulados os pressupostos principais: a. O KMD possibilita o diagnstico de GC na UCB e o acompanhamento sistemtico dos seus processos de GC, b. o KMD viabiliza a proposio de iniciativas de GC e dos respectivos indicadores para uso no BSC da UCB.
Esses pressupostos so complementados e confirmados pelos pressupostos secundrios: 1. as respostas KMD so compatveis com o uso de mtodos quantitativos de anlise; 2. os resultados do KMD apresentam correlaes suficientes de forma a permitir a identificao de agrupamentos significativos; 3. esses agrupamentos fornecem elementos para o direcionamento aos desafios do framework do KMD, para elaborao das propostas de iniciativas e indicadores de GC, para uso no BSC da UCB.
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4.3. Delimitao do Estudo
Os limites do presente estudo so: a customizao do KMD para utilizao na UCB, a aplicao do KMD na UCB e a apurao dos resultados objetivando a proposio de iniciativas e de indicadores de GC para complementao no BSC da UCB. Espera-se que esse estudo resulte em um diagnstico consistente da Gesto do Conhecimento na UCB, com base na percepo dos seus colaboradores, e que ele fornea, tambm, elementos que possibilitem identificar a eficcia percebida nas prticas de GC pelos funcionrios da UCB e o intervalo entre essa e a eficcia estabelecida como alvo pela organizao, de modo a fornecer elementos que permitam a complementao do Planejamento Estratgico da organizao. A complexidade da estrutura da UCB um limitador da aplicao do KMD na organizao toda em uma nica tentativa. Concorrem para essa complexidade o tamanho da organizao (nmero de funcionrios e colaboradores), a sua estrutura organizacional (em colegiados) e a sua distribuio geogrfica (parte em Taguatinga e parte no Plano Piloto). Como estratgia de atuao decorrente desse limitador, o presente trabalho ser conduzido no Centro de Cincia e Tecnologia da UCB, que abrange os cursos de graduao em Sistemas de Informao, Cincias da Computao e Engenharia Ambiental, e tambm os programas de Ps-Graduao em Gesto do Conhecimento e da Tecnologia da Informao e em Planejamento e Gesto Ambiental.
4.4. Coleta de Dados e Procedimentos Adotados
O procedimento de aplicao do KMD na UCB contemplou as seguintes etapas: a) contextualizao do KMD para a organizao; b) aplicao do KMD contextualizado; c) apurao da pontuao da eficcia dos processos de GC; d) validao quantitativa da amostra; e) anlise fatorial e identificao dos fatores presentes na amostra; f) formulao de iniciativas de GC baseadas nos fatores e g) consolidao das iniciativas e dos indicadores em uma proposta integrada de BSC UCB.
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A contextualizao do KMD para a UCB consistiu na reviso do questionrio com o objetivo de compatibiliz-lo ao contexto da UCB. Nessa etapa, procurou-se adequar o questionrio do KMD ao contexto da organizao, alterando minimamente possvel o instrumento original, de forma a evitar que as alteraes afetassem a semntica das questes, e, conseqentemente, interferissem nas respostas. Converteu-se, tambm, a escala de 03 (trs) nveis do framework em uma escala Likert de 4 nveis: 0 no concordo; 1 concordo fracamente; 2 concordo moderadamente e 3 concordo fortemente. A converso da escala do framework em uma escala intervalar requisito para uso da anlise fatorial. Aps a contextualizao, o KMD foi submetido validao de 03 (trs) funcionrios da organizao, com o objetivo de identificar eventual comprometimento semntico das questes e para verificar a capacidade de entendimento das questes pelos respondentes. Na etapa de aplicao do KMD, foram convidados a responder espontaneamente ao questionrio 60 (sessenta) funcionrios do CCT, que receberam uma via do documento com prazo definido para devoluo. Dentre esses funcionrios haviam professores com funo exclusiva de docncia, assessores e coordenadores de cursos e o diretor do Centro. Na etapa de apurao da eficcia de processos de GC, os pontos e os percentuais de cada passo do processo e do processo geral de GC foram calculados conforme proposto no framework (Bukowitz; Williams, 2002). Ao final dessa etapa, as respostas foram transferidas para a ferramenta estatstica SPSS, verso 13.0, para que fosse procedida a anlise fatorial. A validao quantitativa da amostra consistiu em submeter a amostra anlise de confiabilidade e de adequao ao uso da anlise fatorial. Para essa etapa, foram escolhidos 03 (trs) testes: o teste alpha de Cronbach, o teste de esfericidade de Bartlett e o KMO Kaiser Meyer Olkin. O ndice Alpha de Cronbach tipicamente utilizado como indicador sumrio da consistncia interna de um teste e dos itens que o compem. Segundo Pasquali (apud PANZINI, 2004, p.48), o ndice consiste essencialmente em verificar a homogeneidade dos itens que compem um teste/escala. Assim, o escore total no teste se torna o critrio de deciso, sendo que a correlao entre cada item e este escore total decide a qualidade do item e sua permanncia. Como resultado do teste
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alpha no SPSS, obtm-se o valor do ndice alpha de Cronbach e a estatstica dos casos vlidos da amostra. O teste de esfericidade de Bartlett oferece uma indicao da fatorabilidade da matriz de correlaes, ao checar a hiptese que a matriz de correlao dos dados uma matriz identidade aquela cujos termos diagonais so iguais a 1 e termos fora das diagonais so iguais a 0. A hiptese nula no teste de esfericidade que a matriz de correlao uma matriz identidade e tem que ser rejeitada. (LAROS, 2004, p.173). O valor de referncia aceitvel para a significncia do teste de esfericidade abaixo de 0,050. O KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) um ndice de adequao da amostra e que evidencia a sua fatorabilidade, estando baseado nas correlaes parciais entre as variveis (LAROS; PALACIOS, 2004, p. 114). Os valores de referncia do KMO esto entre 0,50 e 1, sendo que os valores abaixo de 0,50 indicam que a anlise fatorial pode no produzir os resultados esperados, e, quanto mais perto de 1, maior a expectativa de resultados satisfatrios com o uso da anlise fatorial. A anlise fatorial e identificao dos fatores consistiu em submeter as respostas anlise pelo Software Estatstico SPSS, objetivando encontrar fatores subjacentes s variveis observadas. A identificao dos fatores foi complementada pela sua denominao, que se baseou na anlise do pesquisador sobre as variveis que os compuseram. A anlise fatorial, segundo Laros (2004, p.163), um dos procedimentos psicomtricos mais freqentemente utilizados tanto na construo, quanto na reviso e avaliao de instrumentos psicolgicos, como no desenvolvimento de teorias psicolgicas, podendo ser usada, tambm, na verificao do pressuposto da unidimensionalidade 21 da Teoria de Resposta ao Item. Tem como ponto central de partida o princpio da parcimnia, segundo o qual, um grande nmero de variveis observadas pode ser explicado por um nmero menor de variveis hipotticas, no observadas, denominadas fatores, que so responsveis pela correlao das variveis entre si e resultam de combinaes lineares das variveis observadas.
21 O pressuposto da unidimensionalidade implica que todos os itens de um instrumento estejam medindo um nico construto. Se o instrumento est de fato medindo mais do que um fator, um escore total individual deve ser calculado para cada fator e todas as anlises estatsticas subseqentes devem ser feitas independentemente para cada fator.
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tambm entendida como um conjunto de tcnicas estatsticas cujo objetivo representar ou descrever um conjunto de variveis por meio de um menor nmero de variveis hipotticas, sem perda significativa da informao contida no conjunto original (REIS apud PEREIRA, 2004, p.26). Apesar da grande utilizao na validao de instrumentos psicolgicos, segundo Laros (2004, p.164), existe uma ambigidade considervel sobre prticas de pesquisa apropriadas em relao anlise fatorial, o que o motivou a publicar um artigo com diretrizes sobre o uso da anlise fatorial para pesquisadores. Objetivando, tambm, promover o entendimento e melhor uso da anlise fatorial exploratria, Costello e Osborne (2005) elaboraram um artigo discutindo algumas melhores prticas no uso dessa tcnica. Laros (2004) e Costello e Osborne (2005) abordam alguns aspectos comuns sobre escolhas que o pesquisador deve considerar no uso da anlise fatorial, quais sejam: a) a escolha do mtodo de extrao do fator; b) o nmero de fatores a ser retido; c) o mtodo de rotao e d) o tamanho da amostra. Entretanto, antes de abordar esses aspectos, entende-se necessrio fazer a distino dos usos da anlise fatorial que, segundo Laros (2004, p.165), pode ser: exploratrio ou confirmatrio. O uso exploratrio da anlise fatorial pode ser dividido em dois tipos, um relacionado explicao e outro relacionado reduo de dados. O tipo relacionado explicao consiste em identificar as dimenses subjacentes de um determinado domnio, ou seja, a anlise fatorial exploratria, tambm denominada anlise fatorial comum, utilizada para descobrir as variveis que esto subjacentes escala. E o tipo relacionado reduo de dados objetiva descobrir ponderaes timas para as variveis mensuradas, de forma que o conjunto de variveis iniciais possa ser reduzido em um subconjunto de variveis que tenham a mxima variabilidade e fidedignidade. No uso confirmatrio da anlise fatorial, os pesquisadores geram hipteses baseadas em teorias ou nos resultados de estudos prvios, e a anlise fatorial utilizada para verificao se a estrutura fatorial terica se adequa aos dados observados. Sobre o mtodo de extrao de fatores, Costello e Osborne (2005, p.2) argumentam que a Anlise Fatorial Comum AFC prefervel Anlise de Componentes Principais ACP, enquanto a ACP deve se restringir reduo de
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dados. Laros (2004, p.177), contrariamente, entende que tanto a ACP como a AFC podem ser usadas, sendo a primeira uma alternativa razovel porque mantm os coeficientes de correlao 22 dos fatores iniciais para os fatores aps a rotao. Na presente pesquisa, ser usada a ACP na extrao dos fatores. O nmero de fatores a extrair outro aspecto da anlise fatorial que suscita discusso e sobre o qual o nico consenso (COSTELLO; OSBORNE, 2005, p.3; LAROS, 2004, p.172) o que tanto a superextrao (a extrao de um nmero maior de fatores dos que realmente existem) quanto a subextrao (extrao de menos fatores dos que realmente existem) podem levar a resultados distorcidos. Dentre os critrios de extrao de fatores apresentados por Laros (2004, p.172-175), constam dois dos disponveis na ferramenta SPSS: o critrio Guttman- Kaiser - GK e o teste do scree de Cartell. O critrio Guttman-Kaiser GK, tambm denominado de K-1 em alguns softwares nos quais opo padro, o critrio do autovalor maior que 1,0. O autovalor corresponde quantidade de varincia explicada por um componente, sendo que um autovalor igual a 1,0 representa a totalidade de percentagem da varincia explicada por uma nica varivel. Baseia-se na considerao de que um fator precisa explicar pelo menos a quantidade de varincia que explicada por uma nica varivel. Segundo Velicer e Jackson (apud COSTELLO; OSBORNE, 2005, p.2) existe amplo consenso na literatura de que esse critrio um dos mtodos menos apurados para seleo do nmero de fatores a reter. Segundo Linn (apud LAROS, 2004, p.174), resultados de estudos realizados com o critrio GK demonstraram a superestimao de fatores, o que levou a uma recomendao contra o uso continuado desse mtodo. O teste do scree de Cattell, desenvolvido em 1966, baseado no grfico dos autovalores e separa o scree 23 de fatores triviais do incio com o de fatores no triviais por meio de uma inspeo visual no grfico. Uma maneira simples de descrever o teste procurar um cotovelo no grfico, que separa valores triviais de
22 Vide colunas %of variance das tabelas Total Variance Explained no apndice. 23 Segundo Pereira (2004, p. 40), o teste do scree comparado anlise da separao da base de uma montanha e o acmulo de restos de rochas dela cados, sendo que a anlise pra no ponto onde comeam os restos.
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no triviais. Segundo Laros (2004, p.173), entretanto, com esse teste podem ocorrer duas complicaes: os valores podem mostrar um declive gradual sem ponto de quebra marcante, e os valores podem demonstrar mais que um ponto de quebra. Para Costello e Osborne (2005, p.3), o teste do scree o melhor teste para os pesquisadores. A Figura 12 apresenta um exemplo de scree plot.
Figura 12 - Exemplo de scree plot. Fonte: Pereira (2004, p.41)
De acordo com Reis (apud PEREIRA, p.40), um outro critrio de extrao, incluir os componentes suficientes para explicar mais de 70% da varincia total, porm existem divergncias quanto ao limite mnimo de varincia explicada Com relao ao mtodo de rotao Laros (2004, p.177) e Costello e Osborne (2005, p.3) so unnimes ao defender que o objetivo da rotao simplificar e clarear a estrutura de dados obtida. Por isso, a rotao no pode incrementar aspectos bsicos da anlise, como o percentual de varincia explicada dos itens, e cada varivel deve ter uma carga alta em um nico fator, visando evitar ambigidade de interpretao. O procedimento de rotao pode ser ortogonal, no qual os fatores so mantidos no correlacionados, ou oblquo, no qual os fatores podem se correlacionar. Os procedimentos oblquos, entretanto, ao correlacionar os fatores
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entre si, podem contrariar a finalidade a explorao, se este for encontrar fatores distintos. Como mtodos ortogonais existem o VARIMAX, o QUARTIMAX, o EQUAMAX, o ORTHOMAX e o PARSIMAX, sendo o primeiro o mais utilizado e cujo objetivo maximizar a varincia das cargas fatoriais altas e diminuir das cargas fatoriais baixas, estando disponveis na verso do SPSS utilizada apenas os trs primeiros mtodos ora mencionados. Como mtodos oblquos, existem o DIRECT OBLIMIN, o QUARTMIN, o PROCRUSTES e o PROMAX, estando disponveis no SPSS, apenas o primeiro e o ltimo. No tocante ao procedimento de rotao, os entendimentos de Laros (2004, p.178) e de Costello e Osborne (2005, p.3) so divergentes, uma vez que o primeiro defende que os pesquisadores devem ser encorajados a utilizar tambm os outros mtodos de rotao, enquanto os ltimos recomendam o mtodo VARIMAX. Com relao ao tamanho da amostra, os trs autores concordam unanimemente que no existe tamanho mnimo de amostra. Costello e Osborne (2005, p.4) evidenciam que, quanto mais fortes os dados, menor pode ser o tamanho da amostra, sem prejuzo da sua acurcia. Dados fortes, nesse contexto, significam comunalidades uniformemente altas sem cargas cruzadas, complementados por muitas variveis com cargas altas em cada fator. Indicam, ainda, que um fator com menos de 3 (trs) itens pode ser fraco e instvel, e que sugerem que fatores com 5 (cinco) ou mais itens com cargas fatoriais superiores a 0,50 so desejveis e evidenciam um fator slido, sendo, entretanto, admissvel reduzir o nmero de variveis por fator mantendo-o forte, se o conjunto de dados for grande. Finalizam lembrando que quanto mais dados, melhor, porque as generalizaes e replicaes de resultados so improvveis em pequenas amostras. Sobre esse tema, Laros (2004, p.168) defende que amostras heterogneas tendem a apresentar melhores resultados e indica que, quanto mais alto o valor da carga fatorial, melhor a varivel representa o fator, e apresenta a escala de classificao de valor de carga proposta por Comrey e Lee (apud LAROS, 2004, p.179), segundo a qual cargas maiores que 0,71 so excelentes, maiores que 0,63 so muito boas, maiores que 0,55 so boas, maiores que 0,45 so razoveis e maiores que 0,32 so pobres.
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Na presente pesquisa, a anlise fatorial exploratria foi feita usando o mtodo de Anlise de Componentes Principais ACP, porque ele mantm o mesmo valor da varincia total explicada aps a rotao (o que simplifica a anlise) e buscou identificar fatores que atendessem, pela ordem, aos seguintes requisitos: Varincia total explicada mnima de 70% (setenta por cento) da amostra; Fatores com ndice de confiabilidade mnimo de 50% (cinqenta por cento); ndice de significncia do teste de esfericidade e do KMO dentro dos valores de referncia; Cargas fatoriais mnimas de 0,550 24 , sendo desejveis cargas maiores, segundo a escala de Comrey e Lee; Variveis carregadas em apenas um fator; Fatores com mais de uma varivel. Em virtude da anlise anteriormente feita, julgou-se que essa parametrizao forneceria consistncia suficiente para validao quantitativa dos procedimentos adotados para aplicao do mtodo selecionado o KMD. Ento, a formulao de iniciativas de GC baseadas nos fatores identificados consistiu em estabelecer correspondncia entre esses fatores e os programas de ao dos desafios do framework do KMD. Uma vez estabelecida essa correspondncia, os respectivos planos de ao foram interpretados buscando identificar os seus objetivos, com base nos quais foram propostas as iniciativas. Aps a formulao das iniciativas, buscou-se na literatura pesquisada, indicadores compatveis com as iniciativas, de forma a compor uma proposta integrada e consolidada de BSC a ser oferecida para a UCB. Na etapa de consolidao de iniciativas e indicadores, foi feita a justaposio de todas as iniciativas e todos os indicadores em um nico scorecard, visando identificar ajustes possveis ou necessrios, bem como distribuindo-os adequadamente, segundo a percepo do pesquisador, nas perspectivas do BSC da UCB.
24 Considerando que a ferramenta SPSS apresenta as cargas fatoriais com trs casas decimais, ao se usar a escala de Comrey e Lee (apud LAROS, 2004, p.179), acrescentar-se- um zero ao valor da escala para comparao.
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5. APURAO E ANLISE DOS RESULTADOS
5.1. Apurao dos resultados
Conforme estratgia definida, a avaliao do processo organizacional de GC foi realizada no Centro de Cincia e Tecnologia - CCT da UCB, cuja estrutura funcional abrange processos estratgicos e tticos, compatveis com as linhas de ao do framework do KMD (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002, p.24). Os funcionrios do CCT participantes da etapa de aplicao do KMD (j contextualizado) foram distribudos em dois grupos: Grupo 1 o Diretor do Centro e os professores com funo de assessoria e coordenao, que respondem pelas atividades de combinar o intelectual com as exigncias estratgicas, e Grupo 2 - os professores com funo exclusiva de docncia, os que promovem a utilizao do conhecimento no dia-a-dia para responder s demandas ou s oportunidades de mercado, compatibilizando, assim, com o framework escolhido. Dos 60 (sessenta) questionrios distribudos, 41 (quarenta e um) foram devolvidos preenchidos e devolvidos no prazo estipulado, resultando em uma taxa de retorno de 68,30% (sessenta e oito por cento e trinta centsimos) da amostra. Das 41 (quarenta e uma) participaes, 07 (sete) foram do Grupo 1 e 34 (trinta e quatro) foram do Grupo 2, correspondendo a 17,07% (dezessete por cento e sete dcimos) e 82,93 % (oitenta e dois pontos percentuais e noventa e trs centsimos), respectivamente, o que evidencia que as percepes dos professores exclusivamente docentes predominaro. Na pesquisa, todos os funcionrios responderam s perguntas de todos os sete passos do processo, independente do grupo ao qual pertenciam, conforme definido no framework. As respostas coletadas permitiram a apurao da pontuao da eficcia dos processos de GC de acordo com as planilhas do KMD, cujos resultados so apresentados na Tabela 4.
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Tabela 4 Pontuao do processo de GC da rea de tecnologia da UCB.
A medida escolhida para consolidar as respostas ao KMD foi a moda, uma vez que a mdia retornaria valores fora dos itens de escala que deveriam posteriormente ser arredondados. De acordo com a Tabela 4, constata-se que os processos com menor avaliao, na percepo dos respondentes, so: lado ttico do framework, o passo Utilize, com aproveitamento percebido de 38% e de 47% pelos Grupos 1 e 2, respectivamente, e, no lado estratgico do framework, o passo Avalie, com aproveitamento percebido de 38% e de 40% pelos Grupos 1 e 2, respectivamente. Para fins da validao dos procedimentos adotados na presente pesquisa foram selecionados os passos com menor avaliao de cada uma das linhas de ao: o passo Utilize, pela linha ttica, e o Avalie, pela estratgica, entretanto, uma validao quantitativa preliminar da amostra foi efetuada em todos os passos do processo, resultando na Tabela 5.
Tabela 5 Resultado do teste de confiana da amostra.
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Para se iniciar a anlise fatorial exploratria de acordo com os parmetros definidos no captulo anterior, foi feita uma anlise prvia da amostra relativa aos passos selecionados baseada nos critrios de extrao Guttman-Kaiser - GK e no teste do scree de Cattell, cujo resultado consta abaixo.
Tabela 6 Resultado da extrao dos fatores.
Considerando que o critrio Guttman-Kaiser tende superextrao, conforme indica Linn (apud LAROS, 2004, p.174), e que o teste do scree apresentou declive gradual sem quebra marcante, definiu-se como estratgia nica para a anlise fatorial indicar manualmente o nmero de fatores com base na maior mdia da Tabela 6. Assim, a ferramenta estatstica foi configurada para procurar, inicialmente, 5 (cinco) fatores para cada um dos dois passos selecionados e, caso no encontrasse, o nmero de fatores seria diminudo at 1 (um), ou at que se encontrassem fatores que atendessem aos requisitos definidos. O Apndice A contm, em detalhes, o resumo da anlise fatorial dos passos selecionados, evidenciando o nmero e os parmetros de cada uma das anlises realizadas, bem como apresentando o motivo da necessidade de se continuar com a anlise, e a indicao do nmero final de fatores e os respectivos ndices do KMO e do teste de esfericidade de Bartlett. Em seguida, foi apurado o alpha de Cronbach para cada um dos fatores, com a finalidade de manter apenas os fatores que estivessem compatveis com os valores de referncia adotados, eliminando-se eventualmente os incompatveis, tendo sido os fatores remanescentes interpretados, objetivando sua denominao. No caso do fator 1 do passo Utilize, as questes que o compuseram foram a questo 17 o nosso espao de trabalho planejado para promover o fluxo de idias entre os grupos de trabalho e a questo 10 envolver os nossos clientes no processo de criar e desenvolver produtos e servios novos uma prtica bem estabelecida na nossa organizao, com as cargas fatoriais: 0,890 e 0,835, respectivamente.
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Entendeu-se, nesse caso, que a inteno consciente de planejar e promover o fluxo de idias entre grupos de trabalho apresentado na questo 17 tende a resultar em uso compartilhado do conhecimento, ao tambm entendida implcita na questo 10, sendo que, no caso da questo 17 a abordagem interna, e, no caso da questo 10, a abordagem externa. Assim, o fator 1 foi denominado uso compartilhado do conhecimento. O fator 2, por sua vez, foi composto pelas questes 5 todos falam se tm uma idia para oferecer, 20 utilizamos abordagens que as pessoas chamariam ldicas, como parte do nosso processo de resoluo de problemas e 8 levamos todas as idias promissoras em considerao, no importa de quem venham, com as cargas fatoriais: 0,740; 0,694 e 0,604, respectivamente. Entendeu-se, nesse caso, que o interesse dos funcionrios em manifestar sua opinio presente na questo 5 decorre de uma atribuio de pesos iguais a opinies de pessoas de condio institucional (cargo/funo) diferentes. No CCT da UCB, esse sentimento reforado pela percepo de que todas as idias promissoras so consideradas, de acordo com as respostas questo 8, independente da origem. Somado a isso, a utilizao de abordagens ldicas no processo de soluo de problemas (no qual assumimos que as idias implcitas nas questes anteriores se inserem) leva-nos a crer que a organizao trata igualmente as idias promissoras de todos os colaboradores, criando ambiente que estimula a proposio de idias pelos funcionrios. Por isso, o fator 2 foi denominado eqidade para proposio. O fator 3 foi composto pelas questes 19 ajustamos nossos relacionamentos hierrquicos com base no trabalho que as pessoas necessitam fazer e 18 na nossa organizao, as pessoas podem utilizar a informao que obtm para melhorar seu trabalho, com as cargas fatoriais: 0,911 e 0,698, respectivamente. Entendeu-se que a idia central da questo 19 era evidenciar o dinamismo dos relacionamentos na organizao ao ajustar os relacionamentos hierrquicos com base no trabalho necessrio (ainda que isso no resultasse em reestruturao formal da organizao). Essa idia, justaposta idia da questo 18, entendida como a liberdade de uso da informao obtida, resultou na proposta de denominao do fator 3 como flexibilidade estrutural, que representa que o CCT capaz de entender que o conhecimento pode prescindir ao cargo e determinar que
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um funcionrio melhor informado conduza um processo, ou uma discusso, que estruturalmente estaria obrigatoriamente sob domnio de algum com cargo definido. O fator 1 do passo Avalie foi composto pelas questes 20 usamos tanto medidas qualitativas quanto quantitativas para dimensionar a efetividade do nosso processo de gesto do conhecimento e seus resultados, 11 fazemos experincias com maneiras diferentes de medir a qualidade com que gerimos o conhecimento, 10 dispomos de uma carta esquemtica que descreve como as diferentes formas de conhecimento da nossa organizao interagem umas com as outras para criar valor, 19 as pessoas podem explicar a diferena entre a avaliao e a mensurao do desempenho, 2 freqentemente, os membros da equipe de gerncia snior conversam sobre a gesto do conhecimento, quando fazem relatos sobre a situao da organizao e 3 o processo de mensurao do conhecimento ajuda-nos a entender melhor o que que estamos tentando gerir, com as cargas fatoriais: 0,854; 0,825; 0,766; 0,749; 0, 720 e 0,660, respectivamente. Apesar dessas seis questes comporem um nico fator, apurado conforme os procedimentos definidos para a pesquisa, a sua anlise semntica permite perceber dois subgrupos dentro desse fator: um composto pelas questes 20, 11 e 19, mais relacionado ao processo de medio, e outro composto pelas questes 10, 2 e 3, mais relacionado aos objetivos da medio, sendo que, nesse ltimo subgrupo, a questo 2 se apresenta como um meio para se atingir os objetivos. Ainda assim, percebeu-se como tnica principal nesses dois subgrupos do fator o tema medio, o que inspirou a denominao do fator como execuo prtica da medio. O fator 2 do passo Avalie foi composto pelas questes 8 conversamos sobre medir o conhecimento de maneira que as pessoas possam entender prontamente, 7 as pessoas conhecem que medida utilizada para monitorar o processo de gesto do conhecimento e seus resultados e 9 desenvolvemos um esquema que vincula as atividades de gesto do conhecimento aos resultados estratgicos, com as cargas fatoriais: 0,888; 0,720 e 0,650, respectivamente. Entendeu-se que, se os membros do CCT buscam nivelar o entendimento sobre medir conhecimento, idia percebida da questo 7, e, alm disso, conhecem como monitorado o processo de Gesto do Conhecimento, conforme proposto na questo 8, e isso resulta na percepo de que a organizao consegue representar esquematicamente o vnculo entre as atividades de GC e os resultados estratgicos,
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ento, a organizao j desenvolveu conscincia e maturidade para medio dos seus processos de GC. Por isso, o fator 2 foi denominado conscientizao para medio. O fator 3 do passo avalie foi composto das questes 15 a avaliao do capital intelectual parte do processo de mensurao do desempenho organizacional e 14 a gerncia snior avalia qual o conhecimento necessita ser desenvolvido quando ela aloca recursos, com as cargas fatoriais: 0,893 e 0,668, respectivamente. Entendeu-se que, quando a organizao avalia o capital intelectual conforme proposto na questo 15, ela busca saber como esse capital afeta o seu desempenho. Complementarmente, quando a gerncia aloca recursos conforme levantado na questo 14, ela almeja que os recursos alocados resultem em agregao de valor ao capital intelectual, criando assim um crculo virtuoso. Com base nessa anlise, props-se a denominao do fator 3 como capacidade de avaliao. Os quadros 6 e 7 sumarizam os fatores subjacentes encontrados nos passos Utilize a Avalie da avaliao de GC realizada no CCT, aps a respectiva interpretao e denominao.
Quadro 6 Fatores encontrados no passo Utilize.
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Quadro 7 - Fatores encontrados no passo Avalie.
Partiu-se, ento, para o estabelecimento da correlao entre os fatores encontrados e os desafios dos passos Utilize e Avalie, analisando a compatibilidade dos fatores com os desafios de cada passo. Os resultados so apresentados nos quadros 8 e 9. Cabe ressaltar que os imperativos e os desafios pertencem ao framework utilizado e j foram apresentados anteriormente, e os fatores correspondem aos apurados na avaliao na UCB.
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Quadro 8 Correlao desafio x fator do passo Utilize.
Quadro 9 Correlao desafio x fator do passo Avalie.
Os passos dos programas de ao dos desafios correlacionados com os fatores encontrados foram analisados, buscando entender os seus objetivos, que sero alvos da proposio das iniciativas e dos indicadores. Os quadros 10 e 11 apresentam os roteiros das anlises dos objetivos dos passos dos programas de ao de cada um dos desafios, evidenciando, depois de cada desafio, a interpretao adotada.
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Quadro 10 Interpretao dos programas de ao dos desafios do passo Utilize.
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Quadro 11 Interpretao dos programas de ao dos desafios do passo Avalie.
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Os desafios e os passos do programa de ao constantes nos quatros 10 e 11 so os do framework utilizado, os fatores so os resultantes da interpretao da avaliao, e os objetivos entendidos resultaram da interpretao dos programas ao luz dos fatores da avaliao. Vale ressaltar que os dados analisados se limitam ao CCT da UCB. Interpretados os objetivos dos programas de ao, iniciou-se o ciclo de proposio de iniciativas e de indicadores para o BSC da UCB, fundamentados nos temas abordados no framework de GC do KMD e na literatura de Gesto do Conhecimento encontrada. As sees seguintes descrevem detalhadamente os ciclos relativos aos passos Utilize e Avalie, e, objetivando propiciar um melhor entendimento das iniciativas e dos indicadores propostos, as primeiras foram complementadas com os benefcios esperados decorrentes da sua implantao, e as ltimas, com a descrio da sua finalidade. A numerao atribuda s iniciativas e aos indicadores era seqencial, sendo que a numerao dos indicadores era um subgrupo das iniciativas.
5.1.1. Proposio de iniciativas e de indicadores do passo Utilize
No passo Utilize, dois desafios do imperativo Permeabilidade foram correlacionados com fatores encontrados pelo mtodo quantitativo utilizado. O primeiro deles, o desafio 1 Formate a estrutura organizacional para melhorar as comunicaes e os fluxos de Conhecimento, foi correlacionado ao Fator 3 Flexibilidade Estrutural. Partiu-se, ento, para a interpretao dos passos do programa de ao do desafio 1, da qual resultou o entendimento que o objetivo do seu programa de ao era avaliar a estrutura organizacional como apoiadora dos objetivos estratgicos. O framework do KMD prope que as organizaes sejam capazes de adotar muitas estruturas diferentes simultaneamente para alcanar o tipo de uso criativo do conhecimento que requerido para servir aos clientes (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002, p.109). Por isso, foi proposta a iniciativa:
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In1 Identificar as formas emergentes presentes na organizao e relacionar com os resultados obtidos.
Como benefcio da iniciativa In1, espera-se identificar as formas emergentes existentes na UCB e correlacion-las a benefcios financeiros, sociais, polticos ou ambientais que reflitam a qualidade, a relevncia e a efetividade dos produtos e servios 25 oferecidos pela UCB. O entendimento das correlaes entre as formas emergentes e os resultados alcanados visa permitir que a UCB desenvolva o conhecimento necessrio e suficiente para oferecer condies para o surgimento da(s) forma(s) emergente(s) que melhores resultados obtenha(m) nos vrios contextos da organizao. Para a iniciativa In1, foram propostos os seguintes indicadores de ocorrncia:
Id1-1 - Percentual de gerentes intermedirios participantes da pesquisa de identificao de estruturas.
A finalidade do indicador Id1-1 evidenciar o percentual de gerentes intermedirios, dentre o total de gerentes intermedirios da UCB, que participaram da pesquisa de identificao de formas emergentes existentes na organizao. Entende-se que uma maior abrangncia da discusso sobre as formas emergentes entre os gerentes intermedirios aumentar as chances de todas as formas presentes na organizao serem conhecidas.
25 Qualidade, relevncia e efetividade so preceitos estabelecidos na misso institucional da UCB, que versa que em 2010, a UCB ser reconhecida pela qualidade, relevncia e efetividade do seu ensino, pesquisa e extenso, formando cidados de acordo com os princpios humansticos e cristos.
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Id1-2 - Quantidade de formas emergentes identificadas na organizao e que impactam nos fluxos de conhecimento e nos resultados da organizao.
A finalidade do indicador Id1-2 evidenciar a quantidade de formas emergentes que impactam nos fluxos de conhecimentos e nos resultados da organizao, abrindo espao para se elaborar maneiras de avaliar, juntamente com a rea de Inteligncia Competitiva da organizao, os impactos das aes dessas formas emergentes. Bukowitz e Williams (2002, p.109) apresentam as formas emergentes como estruturas organizacionais novas que refletem a necessidade crescente de fluxos rpidos e desimpedidos para atender a demandas crescentemente complexas e singulares dos clientes, exemplificadas como virtuais, em rede, virais, etc.
O segundo dos desafios correlacionados do imperativo Permeabilidade, o desafio 2 Planeje o ambiente fsico de modo que as idias se cruzem e se fertilizem, foi correlacionado ao Fator 1 Uso Compartilhado do Conhecimento. Partiu-se, ento, para a interpretao dos passos do programa de ao do desafio 2, da qual resultou o entendimento que o objetivo do seu programa de ao era ajustar o ambiente organizacional para obter o melhor desempenho com o uso do conhecimento. Segundo o framework do KMD (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002, p.113), a proximidade fsica foi reconhecida como um fator principal na capacidade da firma de pr o seu conhecimento em uso. Nesse contexto, organizaes grandes e com equipes fisicamente distribudas como a UCB, que tem professores que ministram aulas tanto na graduao - em Taguatinga quanto na ps-graduao - no Plano Piloto, necessitam promover essa proximidade. Considerou-se, ento, que as Comunidades de Prtica CoPs e os fruns de discusso seriam formas de transpor essa limitao da proximidade fsica e propiciar formas de seus profissionais (professores) obterem o melhor desempenho com o uso do conhecimento. Por isso, foi proposta a iniciativa:
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In2 Implantar Comunidades de Prtica CoPs e fruns de discusso.
Ao disponibilizar mecanismos virtuais de integrao e de compartilhamento de conhecimento entre as pessoas, espera-se favorecer a criao de novos conhecimentos e de produtos e servios dele resultantes. Espera-se, ainda, que esses produtos e servios possam ser utilizados na organizao e armazenados nos seus repositrios de conhecimento; que o processo de interao motive as pessoas e que o compartilhamento de conhecimento evite a reinveno de rodas e diminua os reflexos da perda de conhecimento decorrente da sada de funcionrios da organizao. Espera-se, ainda, que as Comunidades de Prtica e os fruns de discusso funcionem como mecanismos de manuteno ou melhoria da qualidade 26 dos produtos e dos servios da UCB. Para a iniciativa In2, foram propostos os indicadores de ocorrncia a seguir especificados:
Id2-1 - Quantidade mensal de inovaes implantadas por proposio das Cops ou dos seus fruns de discusso.
A finalidade desse indicador evidenciar o nmero de inovaes oriundas exclusivamente das comunidades de prtica e dos fruns de discusso na UCB.
26 A Viso de futuro da UCB versa que em 2010, a UCB ser reconhecida pela qualidade, relevncia e efetividade do seu ensino, pesquisa e extenso, formando cidados de acordo com os princpios humansticos e cristos.
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Id2-2 - Quantidade de CoPs maduras ou ativas 27 .
A finalidade do indicador Id2-2 evidenciar a quantidade de CoPs maduras ou ativas existentes na UCB. A sua importncia decorre do pressuposto que as Comunidades Virtuais de Prtica e os fruns de comunicao, como dispositivos virtuais de fomento integrao, podem propiciar ambiente para a gerao de novos conhecimentos e a troca de conhecimentos entre as pessoas e para a organizao. Nessa proposta, recomenda-se que os moderadores das comunidades e dos fruns se encarreguem de encaminhar os conhecimentos de interesse da organizao para o gestor do conhecimento, quando este no for o moderador. Esse indicador, assim como os indicadores Id2-3, Id2-4 e Id2-5, foram inspirados no indicador de contemporaneidade de documentos 28 proposto por Raimann et al. (2000, p.54) como um das possveis dimenses para medio do potencial das Tecnologias de Informao e de Comunicao.
Id2-3 - Quantidade de fruns de discusso em aberto.
A finalidade do indicador Id2-3 evidenciar abrangncia da atuao das CoPs pelo volume de discusses em curso. A proposio desse indicador baseou- se na premissa de que um maior nmero de fruns de discusso em aberto aumenta a possibilidade de gerao de mais propostas de inovaes.
27 Os estgios de vida das Comunidades de Prtica so, segundo Wenger (apud ALLEE, 2003, p.126-129): potencial pessoas com necessidade idnticas precisam se encontrar, descobrem bases comuns e se preparam para formar uma comunidade; em expanso os membros da comunidade se agregam e iniciam a comunidade definindo suas atividade e seu(s) objetivo(s); em maturao a comunidade se responsabiliza por suas praticas e se expande, definindo padres e agenda; em atividade a comunidade est estabelecida e funcionando por meio de ciclos de atividades, sustentando energia, renovando interesses, capacitando novos participantes, e se consolidando como comunidade de prtica; e em disperso quando deixa de ter utilidade na vida de seus participantes, os quais se distanciam, causando a dissoluo da comunidade. 28 Segundo Raimann et al. (2000, p.54), o indicador de contemporaneidade de documentos actuality of documents serve para indicar o percentual de documentos novos em relao a documentos antigos.
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So propostos, tambm para a iniciativa In2, os indicadores de tendncia a seguir:
Id2-4 - Quantidade de CoPs em disperso.
A finalidade desse indicador evidenciar a perspectiva de variao negativa do indicador Id2-1 e a oportunidade e a convenincia da UCB adotar medidas para sua reverso, ou para a consolidao do conhecimento j gerado pelas CoPs nessa condio.
Id2-5 - Quantidade de CoPs em expanso.
A finalidade desse indicador evidenciar a possibilidade de variao positiva do indicador Id2-2.
Ainda no passo Utilize, apenas um desafio do imperativo Liberdade foi correlacionado com fatores encontrados pelo mtodo quantitativo utilizado. O desafio 1 Valorize as contribuies de todos na organizao, foi correlacionado ao Fator 2 Eqidade para Proposio. Partiu-se, ento, para a interpretao dos passos do programa de ao desse desafio, que resultou no entendimento que o objetivo do seu programa de ao era validar junto aos funcionrios da organizao como a participao nos processos de inovao gerida. De acordo com o framework do KMD (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002, p.128), a impossibilidade de se prever de onde vir a prxima idia que permitir agregar valor ao produto ou ao servio da organizao recomenda o envolvimento de todos. Por isso, foi proposta a iniciativa:
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In3 Implantar programas de fomento inovao 29 .
O benefcio esperado dessa iniciativa aumentar a motivao dos funcionrios e melhorar os resultados da organizao, diminuindo custos e/ou prazos de execuo, aumentando a qualidade dos produtos e subprodutos (produtos intermedirios no entregveis aos clientes finais) e resultando em melhor percepo de efetividade da UCB por parte dos clientes e dos stakeholders. Para a iniciativa In3, foram propostos os indicadores de ocorrncia a seguir especificados:
Id3-1 - Quantidade mensal de inovaes implantadas na organizao.
A finalidade desse indicador evidenciar a quantidade mensal de inovaes implantadas na organizao. A implantao caracteriza que a inovao j foi validada pelo Gestor do Conhecimento, devidamente armazenada no repositrio de conhecimento e est sendo utilizada em algum setor da organizao. So consideradas inovaes: todas as alteraes de produto, de servio ou de processo que melhorem o recurso alterado. Nesse contexto se incluem as melhores prticas e as lies aprendidas. Esse indicador deriva dos indicadores nmero de novas idias geradoras de produtos e servios inovadores e nmero de lies aprendidas e melhores prticas para criar valor agregado propostos por Liebowitz e Suen (2000, p.62) em artigo no qual discutem a necessidade de novas mtricas de GC para Capital Intelectual.
29 Segundo Rocha Neto (2003, p.97), o conceito de inovao compreende o lanamento pioneiro de bens e servios inditos ou modificados no mercado, envolvendo, portanto, a apropriao de idias materializadas em invenes ou em descobertas de coisas novas existentes na natureza e se realizando sob a forma de novos produtos no mercado ou pela utilizao de novos processos de produo ou de gesto.
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Id3-2 - Investimento mensal em (R$) em premiaes de sugestes inovadoras implantadas.
A finalidade desse indicador evidenciar a montante em R$ investido estimado (ou ambos) na premiao das inovaes implantadas na organizao, evidenciando a disposio da organizao de recompensar de alguma forma as contribuies inovadoras, se no todas, pelo menos as de alguma forma eleitas como mais significativas. Esse indicador deriva do indicador (Investimento financeiro em treinamento + oramento em P&D + P&D independentes)/ nmero de empregados, proposto por Liebowitz e Suen (2000, p.63). Foram propostos, tambm para a iniciativa In3, os indicadores de tendncia a seguir:
Id3-3 - Quantidade mensal de inovaes propostas por funcionrios e submetidas para anlise dos Gestores do Conhecimento.
A finalidade do indicador Id3-3 evidenciar a possibilidade de variao dos indicadores Id3-1 e Id3-2, A premissa aqui adotada que maior nmero de propostas de inovao apresentadas tende a gerar maior nmero de inovaes implantadas.
Id3-4 - Quantidade mensal de programas institucionais de fomento inovao dos funcionrios em curso.
A finalidade do indicador Id3-4 evidenciar a possibilidade de variao dos indicadores Id3-1 e Id3-2. Nesse caso, parte-se da premissa que maior nmero de programas de fomento inovao tende a aumentar a quantidade de propostas de inovao apresentadas e, conseqentemente, a possibilidade de implantao de inovaes.
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5.1.2. Proposio de iniciativas e de indicadores do passo Avalie
No passo Avalie, um desafio foi correlacionado com fatores encontrados pelo mtodo quantitativo utilizado. O desafio 1 Identifique as novas formas de capital organizacional do imperativo Perspectiva foi correlacionado ao Fator 3 Capacidade de avaliao. Partiu-se, ento, para a interpretao dos passos do programa de ao desse desafio, da qual resultou o entendimento que o objetivo do seu programa de ao era envolver os stakeholders na discusso sobre as formas de Capital Intelectual da organizao que devem ser monitoradas e medidas. O framework do KMD infere que gerenciar relacionamentos com os stakeholders tornou-se uma competncia que todas as organizaes devem dominar. (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002, p.236). Por isso, foi proposta a iniciativa:
In4 - Promover conversaes com os stakeholders sobre as formas de Capital Intelectual - CI da UCB que devem ser medidas e avaliadas (valoradas).
O benefcio esperado da iniciativa In4 melhorar a efetividade da relao com os stakeholders mediante ajustes nas formas de medio e avaliao do CI, decorrentes do sincronismo de entendimento entre a organizao e os seus stakeholders. Para a iniciativa In4, foi proposto o indicador de ocorrncia a seguir especificado:
Id4-1 Percentual de implantao de iniciativas de medio e monitoramento de Capital Intelectual.
A finalidade do indicador Id4-1 evidenciar o percentual de iniciativas implantadas, dentre as iniciativas de medio e de avaliao propostas, o que pode ser entendido como flexibilidade da organizao em se ajustar s necessidades e aos interesses dos stakeholders.
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Foi proposto, tambm para a iniciativa In4, o indicador de tendncia a seguir:
Id4-2 - Quantidade de iniciativas de medio e avaliao de capital intelectual propostas pelos stakeholders e em anlise pelos Gestores do conhecimento.
A finalidade do indicador Id4-2 demonstrar a intensidade da participao dos stakeholders no processo de medio e monitoramento do CI da UCB, o que evidencia o seu interesse na melhoria dos processos e na forma de apurao da evoluo do Capital Intelectual da organizao. Esse indicador tambm derivado do indicador do nmero de novas idias geradoras de produtos ou servios inovadores proposto por Liebowitz e Suen (2000, p.62).
Ainda no passo Avalie, dois desafios do imperativo Integrao foram correlacionados com fatores encontrados pelo mtodo quantitativo utilizado. O primeiro dos desafio correlacionados a fator, o desafio 1 Visualize as estruturas (esquemas e processos) que guiam as prticas de Gesto do Conhecimento, foi correlacionado ao Fator 1 Execuo (prtica) da medio. Partiu-se, ento, para a interpretao dos passos do programa de ao desse desafio, que resultou no entendimento que o objetivo do seu programa de ao era aplicao do KMD em toda a organizao, aps comparao do processo de GC da organizao com o proposto pelo KMD. De acordo com Bukowitz e Williams (2002, p.29), utilizar o KMD ajudar a organizao a determinar se ela est desempenhando bem os aspectos da Gesto do Conhecimento. Por isso, foi proposta a iniciativa:
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In5 - Sistematizar o processo de avaliao da GC na UCB, usando o KMD.
O benefcio esperado dessa iniciativa alcanar e usufruir a vantagem competitiva de longo prazo, com a consolidao da avaliao da GC na UCB em apoio aos processos de Gesto do Conhecimento e de Inteligncia Competitiva da organizao e integrar os seus resultados no Planejamento Estratgico. Tanto a iniciativa In5 quanto os seus indicadores so proposies fundamentadas no framework do KMD. Para a iniciativa In5, foram propostos os indicadores de ocorrncia a seguir especificados:
Id5-1 - Percentual de participao dos funcionrios nas avaliaes peridicas de GC da UCB.
A finalidade do indicador I5-1 evidenciar o percentual de participao dos funcionrios no processo de avaliao da GC da UCB, tomando como base para o clculo os funcionrios convidados a participar das avaliaes. Sua utilidade decorre do entendimento de que quanto mais funcionrios participarem das avaliaes de GC da UCB, mais significativas se tornam as aes delas decorrentes porque tendem a sanar os problemas mais percebidos ou as melhorias mais necessrias.
Id5-2 - ndice da eficcia dos passos dos processos de GC da organizao por passo, apurado pelo KMD.
A finalidade desse indicador evidenciar a eficcia da UCB em cada passo do processo de GC, e no processo de GC como um todo, visando evidenciar os passos do processo que necessitam ser aprimorados. Foi proposto, tambm para a iniciativa In5, o indicador de tendncia a seguir:
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Id5-3 - ndice de funcionrios com participao programada nas avaliaes de GC da UCB.
A finalidade do indicador Id5-3 evidenciar se a UCB est se preparando para as futuras avaliaes, sinalizando a possibilidade de variao do indicador de ocorrncia Id5-1.
O segundo dos desafios correlacionados do imperativo Integrao, o desafio 3 Comunique-se com os principais stakeholders, foi correlacionado ao Fator 2 Conscientizao para medio. Partiu-se, ento, para a interpretao dos passos do programa de ao do desafio 3, da qual resultou o entendimento que o objetivo do seu programa de ao era produzir relatrios sobre o Capital Intelectual da organizao para os stakeholders. Segundo o framework do KMD (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002, p.265), os relatrios sobre o Capital Intelectual podem ser uma maneira de comunicar o potencial de criao de valor da organizao. Entende-se que relatrios sejam descries ordenadas sobre fatos e considerar-se-, na proposio das iniciativas, que os fatos a serem relatados estaro armazenados em sistemas eletrnicos (repositrios de conhecimento) elaborados e aprovados por profissionais especializados (gestores do conhecimento). Portanto, para comunicar o potencial do Capital intelectual da UCB em forma de relatrios, foram propostas as iniciativas:
In6.1 Implantar relatrios que demonstrem aos stakeholders o capital intelectual 30 da UCB. In6.2 Definir e implantar repositrios de conhecimento. In6.3 Implantar o papel de Gestor do Conhecimento. In6.4 Implantar mapa de competncias e programas de qualificao de funcionrios.
30 O Capital Intelectual composto, segundo Saint-Onge (apud STEWART, 1997, p.228) por Capital Humano, Capital Estrutural e Capital Cliente.
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In6.5 Sistematizar o acompanhamento de produo acadmica. In6.6 Sistematizar acompanhamento do relacionamento com os estudantes.
Como benefcios esperados da implantao dessas iniciativas, enumeram-se: 1) O fornecimento de informaes claras e concisas aos stakeholders sobre as formas de medio e de avaliao do CI da organizao. 2) A disponibilidade de repositrios de conhecimento com contedos atualizados, seja para uso imediato na soluo de problemas, seja para disseminao, de forma a permitir que todos na organizao que deles necessitem tenham acesso e o utilizem em benefcio da prpria organizao. 3) Melhorar a eficincia e a eficcia nos fluxos e no armazenamento do conhecimento, em decorrncia da implantao do papel de Gestor do Conhecimento, segundo os perfis de Coordenao e Gesto propostos por Bukowitz e Williams (2002, p.79-80). 4) Aumentar e manter alta a motivao dos funcionrios e, conseqentemente, a qualidade dos produtos e servios da organizao. 5) Apresentar aos stakeholders, aos clientes e sociedade em geral a qualidade dos produtos acadmicos da organizao, segundo parmetros externos consagrados no meio acadmico, nesse caso, tomada como referncia a escala do Qualis 31 . 6) Melhorar a percepo da qualidade, da relevncia e da efetividade pelos clientes da UCB, e o conseqente reflexo no seu posicionamento no cenrio nacional da educao superior no Brasil.
Os indicadores propostos para as iniciativas In6-1 a In6-6 foram agrupados de acordo com os componentes do Capital Intelectual: Capital Humano, Capital Estrutural e Capital Cliente.
31 Segundo a CAPES Coordenao de Aperfeioamento do Pessoal de Nvel Superior, o QUALIS uma lista de veculos utilizados para a divulgao da produo intelectual dos programas de Ps- Graduao Strictu Sensu (Mestrado e Doutorado), classificado quanto ao mbito de circulao (Local , Nacional e Internacional) e qualidade (A, B, C), por rea de avaliao. A CAPES utiliza o Qualis para fundamentar o processo de avaliao do Sistema Nacional de Ps-Graduao.
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Para o componente Capital Humano foi proposto o indicador de ocorrncia abaixo especificado:
Id6.1-1- Quantidade de horas/ms de capacitao de funcionrios.
A finalidade desse indicador evidenciar o investimento na qualificao de funcionrios ocorrida na UCB por ms, possibilitando a percepo de quo importante a capacitao para a organizao. A proposio desse indicador considerou o compromisso dos colaboradores com aprendizagem e renovao, um dos novos critrios de sucesso das avaliaes do Capital Intelectual na composio dos seus ativos proposto por Rocha Neto (2003, p.52), e tambm, o indicador custos de treinamento por empregado identificado pelo IDM Group Study como amplamente utilizado pelas empresas (apud LIEBOWITZ; SUEN, 2000, p.55).
Foi proposto, tambm, o indicador de tendncia relativo ao Capital Humano abaixo:
Id6.1-2 - Quantidade de horas/ms de capacitao previstas por funcionrio.
A finalidade desse indicador evidenciar o investimento previsto em qualificao de funcionrios por ms, e sinalizar a possibilidade de variao do indicador I6.1-1.
Os indicadores de ocorrncia relativos ao Capital Estrutural foram:
Id6.1-3 - Percentual de preenchimento de funes/competncias estratgicas necessrias.
A finalidade desse indicador evidenciar a prontido da UCB para implementao da sua estratgia em termos de cargos e competncias.
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A proposio desse indicador levou em considerao (i) o critrio de competncias dos colaboradores em posies estratgicas, um dos critrios de sucesso das avaliaes do Capital Intelectual na composio dos seus ativos proposto por Rocha Neto (2003, p.52), e (ii) o ndice de cobertura de funes estratgicas sugerido por Kaplan e Norton para a dimenso do aprendizado e do crescimento (1997, p.140).
Id6.1-4 - Mdia anual de Produtos acadmicos por professor. (Publicao de artigos em peridicos QUALIS categorias A e B e publicao de livros e de captulos de livros).
Esse indicador tem por finalidade evidenciar produtividade dos docentes da UCB com qualidade reconhecida, segundo o Qualis, padro j consagrado no meio acadmico. A presente proposio considerou o indicador (nmero de patentes/marcas registradas produzidas + nmero de artigos ou livros escritos + nmero de palestras ministrados) por empregado apresentado por Liebowitz e Suen (2003, p.63).
Id6.1-5 - Percentual de aproveitamento dos trabalhos submetidos.
A finalidade desse indicador evidenciar o aprendizado da UCB em relao aos padres de qualidade exigidos pelos peridicos Qualis A/B, a ponto de replic- los em seus produtos a qualquer tempo.
Id6.1-6 - Nmero de citaes dos produtos acadmicos gerados na organizao.
Esse indicador tem por finalidade ratificar a qualidade dos produtos acadmicos da UCB, com base no pressuposto de que bons artigos tendem a ser citados por outros pesquisadores.
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Id6.1-7 Taxa de reuso de conhecimentos dos repositrios.
A finalidade desse indicador evidenciar a quantidade de conhecimentos do repositrio acessada pelos funcionrios, indicando a possvel relevncia ou a contemporaneidade da informao. Uma baixa taxa de reuso de um conhecimento pode servir como parmetro para seleo das informaes do repositrio elegveis para descarte. A proposio desse indicador considerou o indicador taxa de reuso de conhecimento freqentemente acessado/reutilizado sugerida por Liebowitz e Suen (2003, p.62).
E os indicadores de tendncia relativos ao Capital Estrutural foram:
Id6.1-8 Mdia de artigos submetidos para peridicos de classificao QUALIS A e B e projetos de edio de livros e de captulos de livros por professor/ano.
A finalidade desse indicador evidenciar a possibilidade de variao do indicador I6.1-4.
Id6.1-9 Nmero de horas semanais de aula, de pesquisa e de orientao por professor.
A finalidade desse indicador evidenciar, tambm, a possibilidade de variao dos indicadores I6.1-4 e I6.1-5 anteriores. Para isso, parte-se do pressuposto que o docente/pesquisador com mais tempo destinado pesquisa tem mais possibilidade de apresentar bons artigos, sendo estes, por conseqncia, mais citados. A proposio desse indicador considerou um dos resultados dos estudos sobre produtividade universitria mencionado por Liebowitz e Suen (2000, p.66) elaborado pelo Conselho Estadual para Educao Superior na Virgnia SCHEV.
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Os indicadores de ocorrncia relativos ao Capital Cliente foram:
Id6.1-10 - ndice de satisfao dos alunos.
A finalidade desse indicador evidenciar a satisfao dos alunos com a qualidade dos produtos e servios da UCB. A proposio desse indicador considerou (i) o critrio de relacionamento e lealdade dos clientes, um dos critrios de sucesso das avaliaes do Capital Intelectual na composio dos seus ativos proposto por Rocha Neto (2003, p.52), e (ii) o ndice de satisfao de clientes identificado pelo ICM Group como amplamente usado pelas empresas (apud LIEBOWITZ; SUEN, 2000, p.55).
Id6.1-11 - Percentual de reverso de abandono de curso.
A finalidade desse indicador evidenciar a eficcia da UCB na reverso de possveis insatisfaes que tenham determinado o abandono do curso por parte de alunos.
Id6.1-12 - Percentual de aproveitamento dos egressos da UCB no mercado de trabalho, na rea em que se formaram.
A finalidade desse indicador evidenciar os reflexos dos produtos e servios da UCB na qualidade de vida profissional e pessoal do aluno, o que pode ser entendido, tambm, como reconhecimento da qualidade dos produtos e servios da UCB pelo mundo dos negcios. Sugere-se que o indicador I6.1-12 seja analisado conjuntamente pelas reas de GC e de IC, uma vez que variveis no governveis pela organizao podem interferir no seu resultado.
Id6.1-13 - Percentual de abandono de curso.
A finalidade desse indicador evidenciar o percentual de abandono de curso da UCB pelos alunos, o que pode evidenciar algum tipo de insatisfao e sinalizar que a organizao deve atuar mais na satisfao dos estudantes.
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Antes mesmo da concluso da etapa de formulao das iniciativas, foi iniciada a etapa de consolidao das iniciativas, que foi motivada pela necessidade de ajustar as propostas de iniciativas e de indicadores para o BSC a fim de melhorar sua clareza, enquadr-los na perspectiva adequada e evitar repeties. Foi o que aconteceu, por exemplo, com os indicadores Id2.1 Qtd de inovaes implantadas por proposio das CoPs ou dos fruns de discusso e Id3.1 Qtd de inovaes implantadas, que, a princpio, nasceram como um nico indicador a ser posicionado em duas iniciativas mas, no decorrer da etapa de consolidao, constatou-se a necessidade de abordar a implantao da inovao em um contexto especfico, o que resultou no desmembramento nesses dois indicadores. O BSC consolidado originado nessa etapa, incluindo as finalidades de cada uma dos indicadores, e que constitui um dos produtos da presente pesquisa apresentado no quadro 12. Apesar do Objetivo Estratgico no qual se insere a presente pesquisa estar na fronteira da perspectiva dos Processos Internos e Integrao com a perspectiva da Aprendizagem, Inovao e Crescimento do Mapa Estratgico da UCB, os procedimentos adotados resultaram na proposio de iniciativas e indicadores para a perspectiva do Estudante, evidenciando, assim, as relaes causa-e-efeito entre objetivos estratgicos propostas no BSC por Kaplan e Norton (1997).
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Quadro 12 BSC Consolidado.
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5.2. Anlise dos resultados
Ao se analisar os resultados obtidos na pesquisa, percebeu-se que os valores da avaliao do processo de GC da UCB apresentados na Tabela 4, apurados conforme o framework utilizado, esto de acordo com a mdia das organizaes pesquisadas por Bukowitz e Williams, e que variam de 30% a 70% (2002, p.30). No contexto da UCB, as percepes dos funcionrios do Grupo 1 e do Grupo 2 quanto eficcia dos processos de GC na UCB foram similares para 05 (cinco) dos 07 (sete) passos do framework. Entretanto, ocorreu uma inverso na percepo dos passos Obtenha e Construa e Mantenha, uma vez que o Grupo 1 (diretores e assessores) avaliou melhor o primeiro em detrimento do segundo, enquanto o Grupo 2 os avaliou de forma inversa, sendo todos os demais passos classificados na mesma ordem. A percepo similar sobre a maioria dos passos do processo permite inferir que o entendimento sobre a Gesto do Conhecimento e sobre as prticas pelas quais implementada no contexto da organizao decorre de um processo padronizado de disseminao do tema na UCB. A divergncia constatada, entretanto, apresenta um aspecto cuja anlise no foi aprofundada porque estava fora do escopo da pesquisa, mas que merece ser mencionado: houve uma inverso de percepo de dois dos passos do framework, um passo da linha de ao ttica foi melhor percebido pelo grupo de atuao estratgica, e um passo estratgico foi melhor percebido por um grupo de atuao mais ttica. A primeira inverso perfeitamente admissvel, especialmente se se considerar que muitos dos atuais dirigentes ascenderam do Quadro de docentes da organizao e ainda conhecem os processos tticos da organizao. A segunda, porm, contraria de certa forma a lgica administrativa tradicional que no costuma prover os grupos tticos de informaes estratgicas alm das estritamente necessrias ao desempenho das respectivas tarefas. Tal situao pode ser inferida como reflexo do modelo de gesto por colegiados que a UCB adotava na ocasio em que a pesquisa foi realizada no CCT (estrutura no mais existente atualmente) e que pode ter rompido com a lgica administrativa tradicional.
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Uma possvel explicao para esse fato pode ser a utilizao da estrutura em colegiados que permite uma maior disseminao da informao entre os dois grupos. Com relao aos processos de menor eficcia percebida pelos dois grupos, ambos perceberam o processo Avalie como o menos eficaz, seguido dos processos Utilize e Descarte. Para fins de pesquisa, entretanto, a anlise restringiu-se a um processo de cada linha de ao ttica e estratgica, resultando na anlise dos processos Utilize e Avalie. A anlise preliminar da confiabilidade a que foi submetida a amostra e que consta na Tabela 5 apresentou ndices Alpha de Cronbach superiores a 73,8% em todos os passos, o que evidencia que a amostra, mesmo depois de agrupada nos passos do framework, apresenta ndices de confiabilidade superiores ao valor mnimo de referncia para esse parmetro, que 50%. Outra evidncia do grau de confiabilidade da amostra, que cinco dos sete passos ultrapassaram 80,0% desse ndice. A fatorabilidade da amostra foi evidenciada pelo KMO Kaiser Meyer Olkin e pelo teste de esfericidade de Bartlett, que estiveram, em todos os passos, dentro dos valores de referncia: superior a 0,500 e inferior a 0,050, respectivamente. Almejando agregar valor aos resultados, foram adotados na pesquisa critrios consagrados relativos ao uso da Anlise Fatorial, quais sejam: varincia total explicada mnima de 70% (setenta por cento); fatores com ndice de confiabilidade mnimo de 50% (cinqenta por cento); ndice de significncia do teste de esfericidade e do KMO dentro da margem de referncia; cargas fatoriais boas (0,550) ou muito boas (0,630); variveis carregadas em apenas um fator e fatores com mais de uma varivel. Todos os fatores encontrados, constantes nos Quadros 6 e 7, apresentaram ndices de confiabilidade Alpha de Cronbach acima do valor de referncia. As cargas fatoriais das 18 (dezoito) variveis componentes dos 06 (seis) fatores apresentadas nesses mesmos quadros ficaram assim classificadas, segundo a escala de Comrey e Lee (LAROS, 2004, p.179): excelentes - 12 (doze) variveis; muito boas - 05 (cinco) e boa - 01 (uma) varivel, o que evidencia que o mtodo utilizado foi satisfatrio, tendo gerado fatores consistentes. Ressalte-se que, quanto mais alto o valor da carga fatorial, melhor a varivel representa o fator.
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Alm disso, os ndices de confiabilidade acima da faixa de referncia, indicaram a viabilidade de utilizao dos fatores encontrados na correlao com os programas de ao dos desafios do framework. As interpretaes dos passos dos programas de ao apresentadas nos Quadros 10 e 11 forneceram elementos objetivos para a elaborao de propostas de iniciativas de Gesto do Conhecimento para o BSC da UCB, cujos indicadores foram extrados de ampla literatura relativa ao tema, resultando na proposta de scorecard apresentada anteriormente. Dessa forma, considera-se que a validao quantitativa do KMD conferiu credibilidade suficiente ao procedimento utilizado para proposio de iniciativas e indicadores de GC para o objetivo estratgico da UCB em anlise.
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6. CONCLUSES
A presente pesquisa se props inicialmente a efetuar uma avaliao para conhecer o estgio atual das prticas de Gesto do Conhecimento em um dos Centros da UCB baseada na percepo dos funcionrios, e objetivou contribuir para o alcance do Objetivo Estratgico Implantar a Gesto do Conhecimento e Grupo de Inteligncia (UNIVERSIDADE CATLICA DE BRASLIA). Para viabilizar a execuo dessa proposta, foram definidos os seguintes objetivos especficos: a. Analisar mtodos de avaliao de GC encontrados na literatura e selecionar um para uso em estudo de caso na UCB; b. Identificar as adequaes necessrias ao mtodo de avaliao selecionado, para compatibiliz-lo ao contexto da UCB; c. Realizar uma avaliao de GC em um dos setores da UCB utilizando o mtodo escolhido; d. Propor iniciativas e indicadores para o Objetivo Estratgico em questo, luz da avaliao realizada. Vrias aes foram empreendidas para concretizar os objetivos especficos. O alcance do objetivo especfico da alnea a determinou que fossem feitas pesquisas em bases de dados que resultaram na identificao do BSC, do KMCA, do KMD e do KMPI como mtodos potencialmente compatveis com a necessidade da UCB. No Captulo 2 da presente dissertao, esses mtodos foram analisados e submetidos a uma anlise comparativa que culminou com a seleo do KMD para uso na UCB. O Captulo 3 apresentou detalhadamente o mtodo escolhido e o seu framework. Para atingir objetivo especfico da alnea b, foram necessrios ajustes no questionrio original do KMD, contextualizando-o para aplicao na organizao. O Captulo 4 descreve a metodologia e pormenoriza os procedimentos adotados na execuo da avaliao alvo da pesquisa, cujos resultados so apresentados e analisados no Captulo 5. Para alcanar o objetivo da alnea c, foi feita uma avaliao da GC no Centro de Cincia e Tecnologia da UCB, que abrangia os cursos de graduao em
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Sistemas de Informao, Cincias da Computao e Engenharia Ambiental, e tambm os programas de Ps-Graduao em Gesto do Conhecimento e da Tecnologia da Informao - MGCTI, Planejamento e Gesto Ambiental - PGA. Essa avaliao resultou na identificao dos passos do processo de GC nos quais recomendvel que a UCB melhore a eficcia das prticas de GC a eles relacionados e no direcionamento para os programas de ao especficos do framework utilizado. Visando ao objetivo da alnea d, foram propostas iniciativas estratgicas para o BSC da UCB oriundas dos passos dos programas de ao do framework. As iniciativas foram complementadas com indicadores obtidos aps ampla reviso de literatura sobre o tema: Kaplan (1997), Liebowitz e Suen (2000), Raimann (2006) e Rocha Neto (2003). Os pressupostos principais adotados na pesquisa foram que o KMD possibilita o diagnstico de GC na UCB e o acompanhamento sistemtico dos seus processos de GC, e, ainda, que ele viabiliza a proposio de iniciativas estratgicas. Esses pressupostos foram complementados pelos pressupostos secundrios: I. As respostas ao KMD so compatveis com o uso de mtodos quantitativos de anlise; II. Os resultados do KMD apresentam correlaes suficientes de forma a permitir a identificao de agrupamentos; III. esses agrupamentos fornecem elementos para o direcionamento aos desafios do framework do KMD, para elaborao das propostas de iniciativas e indicadores de GC, para uso no BSC da UCB.
Os pressupostos I e II acima foram validados pelos resultados dos testes de confiabilidade da amostra, do Teste de Esfericidade de Bartlett e do KMO Kaiser- Meyer-Olkin, que esto dentro dos valores de referncia constantes na literatura. O pressuposto III foi validado pela Anlise Fatorial Exploratria - AFE, que encontrou fatores significativos de acordo com os parmetros explicados no Captulo 4. Em virtude da validao dos pressupostos secundrios, os pressupostos principais puderam ser considerados plenamente validados. Alm do alcance dos objetivos e da validao dos pressupostos, a presente pesquisa apresenta, ainda, as seguintes contribuies para a UCB:
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A apresentao de mtodos de avaliao de Gesto do Conhecimento antes no discutidos nas cadeiras de GC dos cursos da organizao e que so compatveis com as diretrizes acadmicas da UCB e com o currculo do MGCTI; A elaborao de verso eletrnica do KMD, atualmente pronta para testes e implantao na sua sistemtica de avaliao de GC; A apresentao de esclarecimentos sobre a utilizao da Anlise Fatorial enquanto tcnica estatstica multivariada amplamente utilizada em pesquisas cientficas, mas que nem sempre detalhada a ponto de demonstrar a forma de obteno dos resultados. Sabe-se que os resultados dessa pesquisa no podem ser generalizados para consolidao do framework escolhido como melhor mtodo para avaliao de Gesto do Conhecimento, especialmente pela sua delimitao a um contexto especfico o do Centro de Cincia e Tecnologia da Universidade Catlica de Braslia. Entretanto, os resultados ora obtidos so positivos o bastante para recomendar a continuidade de uso dos procedimentos de aplicao do KMD da forma como apresentados, com o intuito de se conhecer os resultados relativos ao contexto geral da organizao. Os resultados obtidos com a presente pesquisa permitem ainda propor vrias opes de trabalhos futuros, dentre as quais so elencadas: A aplicao do presente mtodo nos demais passos do framework de GC adotado, objetivando vislumbrar um BSC com iniciativas relativas a todos os passos; A realizao de nova avaliao dos passos ora avaliados de acordo com o interstcio sugerido por Bukowitz e Williams (2002, p.30), objetivando acompanhar a evoluo decorrente da implantao das iniciativas ora propostas; Aps algumas rodadas de avaliao da GC da UCB utilizando o KMD, a execuo de uma Anlise Fatorial Confirmatria AFC com o objetivo de validar estatisticamente a estrutura conceitual do KMD;
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Um estudo comparativo entre resultados de avaliao obtidos pelo KMD e por algum dos outros mtodos mencionados na pesquisa, especialmente o KMPI e o KMCA. Um estudo comparativo entre o KMD e o OKA Organizational Knowledge Management, visando estabelecer um paralelo entre os resultados desses dois mtodos e verificar se e como as aes propostas por um podem impactar os resultados avaliados pelo outro. Essa proposta de trabalho futuro ora se apresenta porque, ao longo da pesquisa, em estgio posterior ao da seleo do mtodo de avaliao para uso na pesquisa, obteve-se a informao sobre a existncia do OKA e sobre os estudos a seu respeito em curso na UCB, no tendo sido possvel, entretanto, a sua incluso no escopo da pesquisa.
Em todas as situaes acima, recomenda-se que as avaliaes sejam estruturadas para permitir, alm da apurao dos resultados do processo de GC da organizao como um todo e a apurao de resultados setoriais, a fim de identificar e propor aes mais focadas, aumentando a sua eficcia. Como produto da presente pesquisa e evidncia do alcance do objetivo geral apresentado o resultado da avaliao das prticas de GC de um dos Centros da UCB, que foi obtido complementando-se um mtodo de avaliao de base qualitativa com um conjunto de tcnicas quantitativas. A utilizao da abordagem qualiquantitativa, qualitativa (predominantemente) e quantitativa, propiciou a oportunidade para se responder o como da pesquisa sem se perder a perspectiva do em que medida. Permitiu vislumbrar o fenmeno de forma abrangente e auxiliou na fundamentao das escolhas e das anlises. Essa abordagem de pesquisa conferiu a credibilidade necessria e suficiente para se partir de programas de ao genricos de um framework existente e se chegar a propostas de iniciativas e indicadores de GC para um Planejamento Estratgico em um contexto especfico, evidenciando, ainda, como ambas as abordagens podem ser integradas para obteno de resultados satisfatrios. H que se considerar, entretanto, que o fato das iniciativas e dos indicadores terem sido extrados da literatura especializada sobre GC no implica a sua aplicabilidade imediata ao contexto alvo na forma bruta, devendo ser considerada a
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possibilidade de avaliao da sua adequao e da sua oportunidade de implementao. A ttulo de exemplo dessa situao, citamos os indicadores Id3-2 Investimento mensal em R$ em premiaes de sugestes inovadoras implantadas e o indicador Id6.1-7 - Taxa de reuso dos repositrios de conhecimento. O fato de muitas organizaes privadas terem consagrado a premiao financeira como mecanismo motivacional produtividade e inovao e, em muitos casos, t-la como iniciativa estratgica, no significa que tal abordagem seja aplicvel universalmente. Algumas empresas podem optar por outros tipos de mecanismo de fomento ou de contrapartida a patamares diferenciados de produtividade, como por exemplo, incentivos continuidade de estudos ou a viabilizao de consumo de produtos da prpria organizao, como a aplicao de descontos ou iseno de taxas para funcionrios e/ou familiares. Outras empresas podem simplesmente ter essa modalidade de fomento como incompatvel com a sua cultura organizacional ou com os seus procedimentos administrativos, o que poderia inviabilizar a sua aplicao. No caso do uso dos repositrios de conhecimento, as organizaes que implementam esse tipo de repositrio podem preferir adotar outros indicadores mais eficazes para o desempenho da GC, considerando que a taxa de uso desses repositrios, tomada isoladamente, no apresente sustentabilidade como indicador estratgico. Por isso, no encaminhamento do Balanced Scorecard proposto Direo da Universidade Catlica de Braslia, ser sugerido que as iniciativas e os indicadores nele constantes sejam avaliados conforme a abordagem do CEN Workshop Agreement (CWA 14294-4:2004(E), 2004, p.10): da validade, da confiabilidade e da capacidade de converso em ao.
131
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Apndice A Sntese das etapas da AFE dos passos Utilize e Avalie
136
Apndice B Resultados da Anlise Fatorial pelo SPSS.
1. Resultados da Anlise Fatorial do passo Utilize.
Estatsticas Descritivas da Amostra.
Matriz de correlao
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Matriz de correlao continuao.
KMO e Teste de esfericidade.
Comunalidades das Variveis.
138
Varincia Total Explicada da Amostra.
Varincia Total Explicada dos Fatores.
Matriz dos Componentes aps Rotao.
139
140
2. Resultados da Anlise Fatorial do passo Avalie.
Estatsticas Descritivas da Amostra.
a para cada varivel, os valores faltantes foram substitudos pela mdia.
Matriz de correlao
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Matriz de correlao continuao.
KMO e Teste de esfericidade.
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Comunalidades das Variveis.
Varincia Total Explicada da Amostra.
143
Varincia Total Explicada dos Fatores.
Matriz dos Componentes aps Rotao.
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Anexo A - Itens de escala e nveis de capacitao do KMCA.