Li Broad

Administracin de Empresas
marcelo zalesnick
si crees que puedes, seguro lo logrars
Administracin de
Empresas

Pensar, eficiencia, metas, esfuerzo, equipo y.
Podr!as agregar otros ad"eti#os en el camino para la construccin,
dise$o y mane"o de una empresa%

&'(
marcelo zalesnick

Programa de la materia
Curso: Administracin de Empresas
Profesor: marcelo zalesnick
Carga Horaria semanal: ) *cinco+ ,oras
Crditos: &-
Ncleo:
Tipo de asignatura: .erico / prctica
Objetivo General
El o0"eti#o general del curso es introducir al estudiante en el pensamiento terico /
prctico de las diferentes escuelas y paradigmas de la Administracin empresarial.
1i0erar as! una mente creadora para desarrollar diferentes soluciones a pro0lemas
actuales, realistas, concretos y predeci0les.
En ese conte2to se formar al estudiante en una concepcin integradora en cuanto
aptitud y actitud, fundamentales para una gestin proacti#a inteligente, en la
organizacin y administracin d empresas
Metodologa de estudio:
Para alcanzar los o0"eti#os, el curso com0inar diferentes estrategias3
Clases te!ricas: en las que se re#isarn y discutirn lecturas espec!ficas al temario.
El docente discurrir so0re los temas del programa.
Clases pr"cticas: se desarrollaran di#ersas t4cnicas y sus respecti#as ,erramientas a
sa0er3
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marcelo zalesnick
6iscusin de casos.
.ra0a"o en equipo sist4mico
7ol Play
8ine de0ate
Trabajos Pr"cticos: so0re temas espec!ficos a designar por el docente.
#valuaci!n
En su carcter espec!fico, la nota final estar conformada por3
Parciales: se tomaran dos parciales.
El primero se realizar en fec,a a determinar, los conocimientos a e#aluar sern
,asta los contenidos de inclusi#e la unidad 9.
El segundo parcial se e#aluaran las restantes unidades.
El m!nimo para apro0ar ser : *cuatro+ para cada uno de los parciales.
1os alumnos podrn acceder a un recuperatorio por parcial.
Colo$uio: E2posicin de un tema del programa a eleccin del grupo integrado por
los estudiantes
#%amen integrador: Para aquellos estudiantes que no logren llegar al promedio de
; *siete+, teniendo en cuenta la suma de las e#aluaciones de los ' parciales
Trabajos Pr"cticos: 8onstar de & *uno+ tra0a"o prctico o0ligatorio y di#ersos
tra0a"os optati#os.
&sistencia: <e a"ustar a la normati#a general #igente esta0lecida por la =ni#ersidad
>acional de ?uilmes en sus respecti#as resoluciones.
'N()&) *: Organi+aciones
1as organizaciones. 8oncepto y componentes. 8aracter!sticas de las organizaciones.
8lasificacin.
@nstituciones. Aines. 1a empresa como organizacin.
Bodelos institucionales y organizacionales.
Ci0liograf!a3
Dermida, Eorge3 Administracin y estrategia. Ed. Bacc,i
8ap3 @@
'N()&) ,: #scuelas - Paradigmas - Teoras.
E#olucin de la teor!a administrati#a. 1as escuelas clsicas. 1a Administracin
8ient!fica. Arederick .aylor. Anlisis de los aportes de la Administracin 8ient!fica.
&F-
marcelo zalesnick
El Aordismo. 1a Escuela 8lsica de la Administracin. Denri Aayol. 1os principios
de la administracin. >aturaleza y propsito de organizar.
Anlisis de los aportes de la escuela 8lsica de la Administracin.
Ci0liograf!a3
8ap3 @@@
'N()&) /: 0elaciones Humanas
1a escuela de las 7elaciones Dumanas. Elton Bayo. 8onclusiones de los estudios de
DaGt,orne. @niciati#a y organizacin informal. Anlisis de los aportes de la escuela
de 7elaciones Dumanas. 8ontenido y continente.
Ci0liograf!a3
8ap3 @@@
'N()&) 1: #scuela Neocl"sica
1a Escuela >eoclsica. 8entralizacin y descentralizacin. 1a corriente industrial.
1a corriente administrati#a. 1a escuela Curocrtica. Ba2 He0er.
Autoridad y poder. 6imensiones de la Curocracia. 1a escuela de la <ociolog!a y de la
Psicolog!a 1a0oral. El poder en las organizaciones.
8,ris Argyris.
Ci0liograf!a3
8ap3 I
'N()&) 2: #scuela de los 3istemas
Escuela de la teor!a de la organizacin. Der0ert <imon. 8r!tica y aportes. 1a .eor!a
de los <istemas. 1udGig Ion Certalanffy. .ipos, naturaleza y propiedades de los
sistemas.
1as nue#as corrientes. 1a Administracin Estrat4gica. 8alidad .otal.
6oGnsizing. 7eingenier!a.
Ci0liograf!a3
Jalesnick, Barcelo37ecursos Dumanos
8ap3 @@
Dampton, 6a#is3Administracin 8ontempornea. Ed Bc KraG Dill.
8ap3@@@
'N()&) 4: Planificaci!n #stratgica
El proceso de planeamiento. 1a ela0oracin de estrategias. 1a adaptacin al cam0io.
Lurt 1eGin. Perspecti#a. .ipos de planeamiento3 tctico y estrat4gico. M0"eti#os,
planes, programas , proyectos. Administracin por M0"eti#os. Derramientas3
Pronsticos. Escenarios. <imulacin. .4cnica de E#aluacin y 7e#isin de
Programas.
Ci0liograf!a3
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marcelo zalesnick
8ap3NI@@
1arocca, D4ctor y otros3 ?u4 es la administracin%. Ed. Bacc,i
8ap3 @@@. <egunda parte
'N()&) 5: Toma de )ecisiones.
.oma de decisiones. 6efinicin de pro0lemas. 7ecoleccin de datos. @nterpretacin y
formulacin de opciones alternati#as. 8ontrol y e#aluacin. B4todos cuali /
cuantitati#os.
Ci0liograf!a3
8ap3 I@
8ap. I
'N()&) 6: Organigramas
Estructura Mrganizacional. Bodelos. Elementos. Mrganigrama y <ociograma.
6epartamentalizacin. Eerarqu!a. 1a l!nea y el <taff.
6escentralizacin. EmpoGerment.
.ercerizacin.
Ci0liograf!a3
8ap3 @@
8ap3 I@@
'N()&) 7: 0ecursos Humanos
1a administracin de 7ecursos Dumanos. .endencias. 7eclutamiento y eleccin.
Perfil del puesto. E#aluacin de desempe$o. 8apacitacin.
8ultura Mrganizacional.
Ci0liograf!a3
8ap3NI
'N()&) *8: Comunicaci!n
Bodelos de comunicacin. .eor!as y prcticas comunicacionales.
Carreras dela comunicacin. 8omunicacin <ist4mica.
8omunicacin @nterna. 8omunicacin descendente y ascendente.
&F'
marcelo zalesnick
8ap3 N@@@
'N()&) **: &dministraci!n de operaciones - de servicios
1a empresa como sistema de produccin
6ise$o de productos y ser#icios.
6istri0ucin o dise$o *layout+ de las instalaciones.
Automatizacin tecnolgica.
Planeacin de la capacidad.
Administracin del in#entario.
Planeacin de necesidades de material.
@n#entario Eust in .ime. 1ogistica y administracin de la distri0ucin.
Administracin de la producti#idad.
Bedicin de la producti#idad. Be"oramiento de la producti#idad.
6aft, 7ic,ard3 Administracin. Ed. .,omson.
8ap3 NN@@
&FF
marcelo zalesnick
9(9:(OG0&;<&
9ibliografa de consulta necesaria
8,ia#enato, @dal0erto3 @ntroduccin a la .eor!a Keneral de la Administracin. Ed.
B8 KraG Dill.
9ibliografa de consulta recomendada
Loontz, Darol y Hei,ric,, Deinz3 Administracin, B8 KraG Dill.
6a#is, Leit,3 El comportamiento Dumano en el tra0a"o. Bc KraG Dill.
1azzatti, <antiago3 Anatom!a de la Mrganizacin. Ediciones Bacc,i
Bintz0erg, Denry3 1a Estructuracin de las Mrganizaciones, Editorial Ariel.

&F:
marcelo zalesnick
'N()&) *: Organi+aciones
1as organizaciones. 8oncepto y componentes. 8aracter!sticas de las organizaciones.
8lasificacin.
@nstituciones. Aines. 1a empresa como organizacin.
Bodelos institucionales y organizacionales.
9ibliografa:
8ap3 @@
:ecturas recomendadas:
Borgan, Karet,3 *&559+ @mgenes de la Mrganizacin.
8ap. @@@
Temas de clase
Acerca de la organizacin y su administracin
?u4 es la administracin%
6imensiones de la administracin
@nstitucin, empresa y organizacin. 8lasificacin
Objetivos
7econocer el paradigma actual so0re gestin
Ialorizar la empresa como un ente social integrado
=#n la vida> estas en el sol> luego viene la tormenta> lo $ue modela nuestro
car"cter es $u ?aces en la tormenta@
As! es en el mundo la0oral. ?u4 ,acemos en los momentos dif!ciles%
Espero que nos preparemos "untos, a tra#4s de estas pginas, para ser l!deres en la
ms tormentosa organizacin.
*. :a organi+aci!n - su administraci!n.
El inicio del siglo NN@, nos permite ser testigos del comienzo de una nue#a era 3 la
postmodernidad.
<e est perfilando un mundo cualitati#amente nue#o, donde tienen un lugar
preponderante fenmenos tales como la pluralidad de estilos de #ida, la comple"idad
tecnolgica, la imaginacin y la creati#idad como #alores emergentes.
&F)
marcelo zalesnick
Por ello, la primera pregunta que surge, de0er!amos denominar administracin, a la
organizacin de las empresas% o en realidad, el continente la0oral, nos permite
ela0orar otro paradigma, que necesariamente ,emos de llamar gestin.
En gestin y organizacin de empresas en el siglo NN@, la a#entura postmoderna, se
piensa la gestin desde tres diferentes perspecti#as3 la administracin como
disciplina cient!fica, el arte y el conocimiento.
1as 8iencias Administrati#as, a0re#an aportes de otros campos del sa0er3 Psicolog!a,
<ociolog!a, Antropolog!a, Estad!stica, y por supuesto aquellas que #os creas
indispensa0les para tras#asar el conocimiento.
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ABu es administraci!nC
El #oca0lo administracin deri#a etimolgicamente de las pala0ras latinas ad y
ministrare, que significa ser#ir , go0ernar, cuidar, regir.
Para otros, pro#iene de la contraccin ad manus que alude a la idea demane"ar
o gestionar.
6e a,! pro#iene, el sentido corriente del t4rmino3 gestin de asuntos e intereses.
As! se pueden administrar 0ienes, ser#icios, medicina, etc, pero dentro de un
escenario organizati#o.
6e una manera general puede definirse la administracin como la acti#idad de
personas yOo grupos que actPan "untos, de manera organizada, coordinada y
controlada, para alcanzar determinados fines u o0"eti#os comunes, que no es facti0le
lograr en forma indi#idual.
.am0i4n el t4rmino es utilizado en econom!a para ,acer referencia al modo de
o0tener los me"ores resultados con un m!nimo costo, para asegurar un m2imo de
eficiencia.
&F9
<in o0ligacin y a modo
de prctica, agrega otras
disciplinas que
cola0oren con la tarea de
la gestin en
administracin
marcelo zalesnick
8omo organizacin la e2presin alude al con"unto de elementos *sistemas, personas,
m4todos, normas, estructuras, etc+, y a los rganos "errquicamente ordenados que
asumen el cumplimiento de sus o0"eti#os y fines, de acuerdo a su misin y #isin
como empresa.
=n conocido socilogo estructuralista, Parsons, considera a las organizaciones como
unidades sociales o agrupaciones ,umanas deli0eradamente construidas para
alcanzar fines que le son espec!ficos.
Etzione, acota que dentro de esta definicin se incluye a las empresas, e"4rcito,
,ospitales, iglesias, y prisiones.
?u4 ,ace que diferenciemos organizacin, de otros grupos3
a.Q la di#isin del tra0a"o, del poder y de las responsa0ilidades.
0.Q la presencia de uno o ms centros de poder que controlan los esfuerzos
concentrados en la organizacin y los dirigen ,acia sus fines.
Adems re#isan continuamente la actuacin de la organizacin, redise$an su
estructura para aumentar su eficacia.
c.Q la sustitucin de personal, es decir que las personas cuyo desempe$o no satisface
pueden ser reemplazadas
Para comprender las dimensiones de anlisis *#er carpeta de tra0a"o =nidad @+,
mencionamos el aporte de Aernando del Pozo >a#arro3 la empresa es un sistema
social, que adopta una estructura determinada por su interaccin dinmica con los
sistemas que forman su medio am0iente3 clientes, pro#eedores, competidores,
go0ierno, etc. En su con"unto, la organizacin es un sistema de partes
&F;
.emas para ir a de0ate. *record que participar en de0ates suma puntos+.
Enumerar las diferencias entre Administracin PP0lica y Administracin
Pri#ada.
marcelo zalesnick
interrelacionadas operando una con"untamente con otras, a fin de cumplir los
o0"eti#os del todo y los indi#iduales de los elementos participantes.
El sistema empresa forma a su #ez, un entorno condicionante de los su0sistemas y
elementos que se integran en 4l, por e"emplo, los recursos ,umanos, tecnolgicos,
financieros.
Entonces......
El tema que nos proponemos tratar en esta clase queda precisado en el
simple t!tulo de enfoques de administracin y organizacin.
1a mirada desde el paradigma sist4mico, el que integra todo lo relati#o a la
administracin y organizacin, nos proporciona una formulacin terica y una serie
de conocimientos prcticos.
6ecimos sist4mico, porque la administracin es algo ms que un flu"o de inputs y
outputs.
<i 0ien no podemos aprender y apre,ender todo el proceso administrati#o y
organizati#o desde un marco sist4mico, sin em0argo este nos 0rinda un modo de
a0orda"e Ptil para comprender a la organizacin, los mecanismos, la dinmica de la
administracin.
Humani+aci!n - trabajo
1a ,umanizacin, el redescu0rimiento del ,om0re, es un paso en la reconstruccin
social. 6e0e ser alcanzada en las di#ersas tareas que comprenden la #ida social y
pP0lica, a tra#4s de la educacin y la legislacin.
El tra0a"ador que en razn de su tarea ocupa un status dentro de la escala social,
e2ige afianzar y desarrollar su #ida en un ni#el ,umano digno, lo que significa
asignarle un salario "usto y un tra0a"o no insalu0re.
1a la0or no es slo una condicin para #i#ir, sino un modo de #ida.
Esto ,ace que el pro0lema de la ele#acin a formas ms ,umanas se traduzca en una
me"ora general en el ni#el de la e2istencia.
&F(
Arases
El secreto del 42ito "apon4s, no es la tecnolog!a, sino una manera especial de dirigir a la
gente...un estilo que se concentra en una filosof!a empresaria, en una fuerte cultura
corporati#a, en un desarrollo del staff a largo plazo y en una toma de decisin por
consenso.
marcelo zalesnick
1a ,umanizacin de la tarea, es un concepto relati#o entre el ,om0re que tra0a"a, su
entorno la0oral, y su la0or propiamente dic,a.
El ,om0re se actualiza, sus #alores mutan tam0i4n esto ocurre con su acti#idad
la0oral, la que se #e modificada y #i#e en un estado de contingencia.
Ese ni#el de e2istencia la0oral, no siempre coincide con la actitud 4tica del ,om0re,
y por lo tanto no se da, como es de desear, un progreso psicosocialQla0oral.
El afn de producir, dio ocasin para que el tra0a"o se tornare in,umano, donde el
,om0re no constituye el ideal, asume la posicin de un escla#o, se respeta su
capacidad de accin, pero no su dignidad, es imperioso, encarar un proceso
producti#o en funcin de am0os #alores.
Algunos de los ser#icios para satisfacer las necesidades 0sicas ,umanas, como la
salud pP0lica, tra0a"o social organizado, pre#isin social, educacin, se cumplen en
la actualidad, con la econom!a glo0alizada, cul es el rol de las empresas%
Entendiendo la empresa como una comunidad de interdependientes, cada uno tiene
necesidad del otro, es un nosotros.
@ntegrada por ,om0re y mu"eres con diferentes aptitudes / actitudes, de0en realizar
las 0uenas 7elaciones Dumanas en su am0iente la0oral espec!fico, en el espacio
cultural de su organizacin, producir con 0eneficio, lo que e2ige una profunda
integracin, cola0oracin, una #erdadera comunidadQempresarial, donde de0e primar
el sentido de respeto mutuo. Este proceso producti#o, se realiza en solidaridad, entre
la tr!ada EBP7E<AQ.7ACAEA6M7E<Q<M8@E6A6.
ABu ?acen o piensan los ejecutivosC
Dasta los a$os (-, del siglo pasado,, los altos directi#os ocupa0an su mayor parte del
tiempo y atencin en desarrollar y lle#ar a ca0o estrategias organizacionales.
&F5

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marcelo zalesnick
En un art!culo de 8,ristop,er Cartlett de Dar#ard, pu0licado en &55: dec!a 6esde
Alfred <loan ,asta 1ee @acocca
&
, la poderosa imagen del director e"ecuti#o como
estratega est arraigada en la ,istoria y el folclor del mundo empresarial.
En el pasado, los directi#os tradicionales e2plora0an sinergias empresariales,,
carteras estrat4gicas portfolios, proyectos estrat4gicos.
El construir estrategias ,a sido considerado como una funcin cla#e del liderazgo,
pero...
1os l!deres organizacionales actuales, se centran ms en desarrollar una #isin para
sus organizaciones, que en dise$ar estrategias empresariales.
En realidad no es que las estrategias no fuesen necesarias, sino que, aisladas, no son
suficientes.
1a gente no se compromete con estrategias, no esta0lece ninguna emocin ante ellas.
:as visiones se e%presan de manera sencilla
/M: 7esol#er inno#adoramente pro0lemas no resueltos
HeDlettEPacFard: 7ealizar contri0uciones t4cnicas al progreso y 0ienestar de la
,umanidad.
MercF: preser#ar y me"orar la #ida y calidad ,umana
NiFe: E2perimentar la emocin de las competiciones, ganar y destruir la
competencia.
3on-: E2perimentar la alegr!a de progresar y aplicar la tecnolog!a para 0eneficio de
las personas.
GaltEMart: 6ar a las personas con menos recursos econmicos la oportunidad de
comprar lo mismo que los de mayores recursos econmicos.
Galt )isne-: Dacer feliz a la gente.
1
Iacocca, Lee: Autobiografa de un triunfador. Ed Grijalbo
&:-
Hisi!n
Es una imagen compartida so0re lo que
queremos que nuestras empresas sean o
lleguen a ser....
'na visi!n
E#oca una imagen mental clara y positi#a de un estado futuro.
Anima al compromiso
Atrae la atencin
8on la misin, gu!a las acti#idades d!a a d!a
1lena de sentido y significacin las acti#idades
8rea un puente entre el presente y el futuro
@nspira entusiasmo
8larifica los o0"eti#os
Misi!n
El enunciado de la misin es el propsito o razn
de ser de una organizacin y lo que nos
esforzamos por lograr.
E"3 Binos atiende a sus clientes ': ,oras al d!a en
todo el mundo, a tra#4s de la confia0ilidad,
inno#acin y liderazgo
marcelo zalesnick
Halt 6isney descri0e su sue$o para 6isneylandia as!3
1a idea de 6isneylandia es simple. <er un lugar donde la gente encontrar la alegr!a
y el sa0er. <er un lugar donde los padres y los ,i"os disfrutarn de la compa$!a
mutua.
Aqu! los ms mayores podrn recapturar la nostalgia de los d!as pasados y la
generacin ms "o#en sa0orear el desaf!o del futuro.
Denry Aord di"o acerca de su #isin3
8onstruir4 un autom#il para la multitud....<u precio ser tan 0a"o que todos los
,om0res con un 0uen sueldo podrn tener y disfrutar con su familia. 8uando
,ayamos terminado, todo el mundo podr comprarlo.
El ca0allo desaparecer de nuestras carreteras, nosotros emplearemos a gran cantidad
de ,om0res y les daremos un 0uen sueldo.
Bart!n 1ut,er Ling e2pres3
Amigos m!os, en el d!a de ,oy les digo que a pesar de las dificultades y frustraciones
del momento toda#!a tengo un sue$o. Es un sue$o profundamente arraigado al sue$o
americano.
.engo el sue$o que algPn d!a la nacin se le#antar y #i#ir el resto de su #ida con
el #erdadero sentido de la creacin ?ue todos los ,om0res ,an sido creados
iguales.
#nfo$ue sistem"tico para desarrollar una nueva visi!n directri+
Proceso &cciones Centrales Preguntas
8omprender el
estado actual de la
organizacin
En qu4 tipo de negocios
estamos insertos%
&.Q 8ul es el estado actual , la
misin o el propsito de la
organizacin%
'.Q?u4 aporta su organizacin a
la sociedad%
F.Q En qu4 marco industrial
opera su organizacin%
:.Q ?u4 requiere su
organizacin para triunfar%
8mo funcionamos% &.Q 8ules son las pol!ticas, la
cultura organizacional y la toma
de decisiones%
'.Q @n#estigar cules son los
puntos d40iles y fuertes del
funcionamiento de la
organizacin
F.Q 8ul es la estrategia actual,
es sustenta0le%
Iisin Dacia dnde &.Q.iene la organizacin una
&:&
marcelo zalesnick
queremos ir #isin definida%
'.Q ?u4 modelo o paradigma de
direccin de0er!amos adoptar
para los pr2imos cinco a$os%
F.Q Apoya la estructura, los
procesos, el sistema de
comunicacin, recursos
,umanos, la actual direccin de
la organizacin%
1a realidad ?ui4nes son los
accionistas ms
importantes y cules son
sus necesidades%
&.Q ?ui4nes son los accionistas
cr!ticos, y los ms importantes%
8mo de0er!a ser nuestra
nue#a #isin%
&.Q 8ules son los l!mites, de
tiempo, geogrficos, sociales,
econmicos%
'.Q @dentificar AM6A *fortaleza,
oportunidades, des#enta"a,
amenazas+
Esta0lecer el
conte2to de la #isin
?u4 desarrollos futuros
podrn influir en la #isin%
&.Q ?u4 cam0ios importantes son
de esperar que ocurran en cuanto
al AM6A.
&:'
marcelo zalesnick
'N()&) ,: #scuelas - Paradigmas - Teoras.
E#olucin de la teor!a administrati#a. 1as escuelas clsicas. 1a Administracin
8ient!fica. Arederick .aylor. Anlisis de los aportes de la Administracin 8ient!fica.
El Aordismo. 1a Escuela 8lsica de la Administracin. Denri Aayol. 1os principios
de la administracin. >aturaleza y propsito de organizar.
Anlisis de los aportes de la escuela 8lsica de la Administracin.
Ci0liograf!a3
8ap3 @@@
'N()&) /: 0elaciones Humanas
1a escuela de las 7elaciones Dumanas. Elton Bayo. 8onclusiones de los estudios de
DaGt,orne. @niciati#a y organizacin informal. Anlisis de los aportes de la escuela
de 7elaciones Dumanas. 8ontenido y continente.
Ci0liograf!a3
8ap3 @@@
'N()&) 1: #scuela Neocl"sica
1a Escuela >eoclsica. 8entralizacin y descentralizacin. 1a corriente industrial.
1a corriente administrati#a. 1a escuela Curocrtica. Ba2 He0er.
Autoridad y poder. 6imensiones de la Curocracia. 1a escuela de la <ociolog!a y de la
Psicolog!a 1a0oral. El poder en las organizaciones. 8,ris Argyris.
Ci0liograf!a3
8ap3 I
'N()&) 2: #scuela de los 3istemas
Escuela de la teor!a de la organizacin. Der0ert <imon. 8r!tica y aportes. 1a .eor!a
de los <istemas. 1udGig Ion Certalanffy. .ipos, naturaleza y propiedades de los
sistemas.
1as nue#as corrientes. 1a Administracin Estrat4gica. 8alidad .otal.
6oGnsizing. 7eingenier!a.
Ci0liograf!a3
Jalesnick, Barcelo37ecursos Dumanos
8ap3 @@
8ap3@@@
&:F
marcelo zalesnick
7ein,ard Ariedman *'--:+3 Kestin y organizacin de empresas del siglo NN@. Ed.
7il.
Temas de clase
.eor!as de la administracin. 1os clsicos.
Arederick .aylor
Denry Aayol
.eor!a Keneral de los <istemas
7esponsa0ilidad <ocial de la Empresa
Objetivos
Adquirir conocimientos so0re los clsicos tericos de la administracin
T#O0(&3> P&0&)(GM&3 I #3C'#:&3 O0G&N(J&C(ON&:#3
El o0"eti#o es 0rindar una #isin ,istrica que permita esta0lecer relaciones en el
marco conte2tual y las propuestas de las diferentes corrientes del pensamiento
administrati#o.
En cuanto a la organizacin social durante el feudalismo, la sociedad esta0a
integrada por clases que ten!an funciones espec!ficas.
El proceso de disgregacin del esquema feudal tu#o su contrapartida t4cnica con la
aparicin en @nglaterra del primer telar con mo#imiento mecnico y la primera
mquina de ,ilar algodn.
En &;95, la construccin de una mquina de #apor capaz de funcionar en forma
controla0le complet el con"unto de no#edades t4cnicas que acompa$aron los
cam0ios sociales mencionados.
1a re#olucin industrial ,a0!a nacido, y con ella, el #apor como generador de fuerza,
los nue#os m4todos de metalurgia, el uso de car0n como el principal com0usti0le y
un sistema de produccin en el que el capital para la construccin de la fa0rica y la
&::
marcelo zalesnick
pro#isin de mquinas era proporcionado por una o #arias personas, en tanto que la
mano de o0ra es contratada mediante el pago de un salario.
Esto proporcion li0ertad a los antiguos sier#os, que pasaron a ser li0res y a perci0ir
un salario por su tra0a"o, pero esa li0ertad no signific me"oras en el ni#el de #ida
1a produccin en masa que reemplaz al tra0a"o artesanal no constituye
e2clusi#amente un principio de organizacin industrial, sino que se proyecta
como un principio de organizacin social, a partir del cual es fcil ad#ertir la
escisin que aparece entre el o0rero, el producto y los medios de produccin.
1a gran diferencia que ,ay con el artesanado medie#al es que el artesano produc!a,
en tanto que el o0rero de la re#olucin industrial slo tra0a"a0a en la f0rica,
incapaz muc,as #eces de definir su propia contri0ucin al producto.
En el marco de la econom!a, la di#isin del tra0a"o de la que ,a0!a ,a0lado Adam
<mit, fue lle#ada por 6a#id 7icardo al plano internacional, al propiciar la idea de
que los diferentes pa!ses de0!an producir aquellos 0ienes para los cuales esta0an
me"or dotados, cu0riendo el resto de sus necesidades mediante el intercam0io
comercial.
1a mquina y no la mano de o0ra era #ista como el factor generador de eficiencia.
Es dentro de este marco que aparecen los primeros tra0a"os orgnicos, considerados
el esla0n inicial de los estudios de administracin.
M7KA>@JA8@R> 8@E>.SA@8A 6E1 .7ACAEM
.AT1M7
'
Promo#ido por el afn de la t4cnica, ol#id al ,om0re como persona, que tiene
emociones, que #i#e en un escenario social y que el tra0a"o es una parte de su ser /
social con otros. 8on lo que a0andon de un modo #isi0le el #!nculo entre el
tra0a"ador y su la0or y le rest importancia al plano social.
.aylor trat de 0rindar solucin a ciertos pro0lemas ,umanos pro#ocados por el
maquinismo.
2
Arederick HinsloG .aylor.Principles of <cientific Banagemnet
&:)
marcelo zalesnick
<u propsito de di#idir y simplificar las tareas, aument los incon#enientes y
con#irti al tra0a"o en una acti#idad sin mayor inter4s para el tra0a"ador.
1a re#olucin industrial, en lo que con#ierte la la0or manufacturera, artesanal, en
una tarea de f0rica tra"o apare"adas largas "ornadas, empleo de ni$os, tra0a"o
insalu0re, accidentes de tra0a"o, salarios 0a"os, monoton!a, fatiga.
As! nace la idea de grupos de tra0a"adores que se organizan para defenderse.
En esos a$os los go0iernos ten!an una pol!tica de laissezQfaire.
1a segunda etapa, caracterizada por la utilizacin de la electricidad, fines del siglo
N@N, con#ierte el taller en cadenas de productos estandarizados.
El propietario de"a lugar a las sociedades, aparece el capitalismo financiero.
Ante esta situacin, se produ"eron dos reacciones encaradas por di#ersos grupos
pertenecientes a diferentes ni#eles "errquicos y status social.
.4cnicas enca0ezadas por .aylor.
<indicalismo, con apoyo de la masa de tra0a"adores.
1a primera intenta poner orden, racionalizar, e#itar gastos inPtiles.
<in lazos afecti#os con su la0or, el tra0a"ador 0usca afuera la compensacin de su
#ac!a e2istencia.
1a segunda #iene a colmar las necesidades, no satisfec,as.
<e agiganta la accin de los sindicatos en una actitud re#olucionaria, solicitan
reformas de estructura, participacin, pregona la luc,a de la clase tra0a"adora.
=n nue#o tipo de pol!tica la0oral es impulsado por el efecto del NEW DEAL.
8on la ley WAGNER, el go0ierno de los Estados =nidos, adopta una actitud de
proteccin ,acia los sindicatos.
<e ,a0la de paritarias, leyes la0orales de proteccin y pre#encin, salario m!nimo
#ital y m#il, "u0ilacin, etc.
.aylor desconoci los pro0lemas fisiolgicos, ps!quicos y morales, que plantea la
la0or ,umana.
<u #isin de la organizacin fue que los operarios solo e"ecutaran las tareas , no
programarlas como lo ,ac!an en el pasado, por ello dise$a una estructura funcional,
reemplaza un Pnico "efe por oc,o "efes funcionales, cada uno especialista en su tarea
&:9
marcelo zalesnick
diaria. 8uatro de ellos ten!an la responsa0ilidad de control de ayuda a la e"ecucin y
los restantes funciones de programacin.
Esta es la idea fundamental de .aylor3 ordenar el desorden en las tareas diarias de
una organizacin
@ntrodu"o la t4cnica del cronometrista. 1leg a entender que su tesis de0er!a pro#ocar
una re#olucin mental en los o0reros y los patrones.
El tra0a"ador se re0ela, quiere ser parte acti#a, que #aloren su opinin, no slo
cumplir rdenes, esta postura se encuentra en oposicin al .,inking 6epartement.
.aylor, a nuestro entender, no pretend!a llegar a un estado infra,umano de tra0a"o,
slo que parti de una ,iptesis equi#ocada, utilizando una psicolog!a primiti#a,
e2altar el ms grosero apetito del ,om0re, el financiero.
Betforas...
.al lo destaca Borgan, en esta etapa, o0ser#amos la imagen de las empresas,
organizadas como mquinas que ilustra el pensamiento de los gerentes en cuanto a la
direccin de la organizacin, luego #eremos la escuela estructuralista o Curocrtica,
que tiene como e2ponente fundamental a Ba2 He0er.
1os or!genes de la organizacin mecanicista
1as organizaciones raramente se esta0lecen como un fin en s! mismas, son
instrumentos creados para conseguir ciertos fines fi"ados por la propia empresa en
0ase a su misin.
1a pala0ra organizacin, deri#a del griego organon, significa instrumento, por ello
o0"eti#o, tareas, fines, metas son conceptos fundamentales de la
organizacin.
1os instrumentos son dispositi#os mecnicos y desarrollados para ayudarnos en la
realizacin de determinadas acti#idades encaminadas a o0tener un fin.
&:;
1a idea que su0yace es producir muc,o, una administracin en 0ase a
la di#isin del tra0a"o y no se tiene en cuenta al tra0a"ador.
.aylor di2it3 todas las posi0ilidades de la direccin de administracin,
no se realizar!an sino cuando todas las mquinas del taller est4n
dirigidas por ,om0res de menor #alor, mano de o0ra 0arata.
marcelo zalesnick
=na ,istoria...
Buc,o se aprendi de lo militar, en
tiempos de Aederico el Krande de
Prusia, lleg a tener un modelo de
Mrganizacin mecnica y 0urocrtica
Dered un e"4rcito de compuesto por
8riminales, mendigos, mercenarios
E2tran"eros y forzados a reclutarse,
una tur0a ingo0erna0le.
6etermin cam0iar este estado de situacin, introdu"o los rangos, uniformes, un
lengua"e en comPn, normalizacin y estandarizacin de tareas, aumentar la
especializacin, el ,ec,o era modelar un e"4rcito eficiente, ordenar el caos.
T#O0<& G#N#0&: )# :O3 3(3T#M&3
#nfo$ue 3istmico
El nom0re de ..K. <., fue conceptualizado por el 0ilogo 1udGig #on Certalanffy, en
los a$os )-.
En las Pltimas d4cadas el desarrollo de esta teor!a ,a sido la 0ase para la integracin
del conocimiento cient!fico a tra#4s de un amplio campo.
<e define un sistema como un todo unitario organizado, compuesto por dos o ms
partes, componentes o su0sistemas interdependientes y delineados por l!mites
identifica0les de su suprasistema am0iente.
8ada persona encuentra a diario fenmenos como el sistema de transporte, sistema
de comunicaciones, sistemas econmicos, etc.
Es importante destacar que los sistemas pueden ser cerrados o a0iertos
por e"emplo, los sistemas mecnicos y f!sicos pueden ser considerados como
cerrados en relacin con su medio am0iente, por e"emplo una puerta. Es un sistema
cerrado ya que no intercam0ia energ!a e insumos con su am0iente.
Por el contrario, los sistemas a0iertos si intercam0ian energ!a e insumos con su
am0iente, siendo de esta manera ms #ia0les.
1os sistemas 0iolgicos y sociales no son cerrados, sino que estn en constante
interaccin con el medio que los rodea. 6e aqu! nace la idea de definir a la
organizacin moderna como un sistema social.
&:(
7ecrea en este espacio, cmo es un d!a
en tu tra0a"o, casa u otro lugar, donde
requiera plantearte o0"eti#os fines,
metas. Antalos en las l!neas.
Iers como tam0i4n en #os
mecnicamente, planificas tu d!a.
marcelo zalesnick
CONC#PTO3
@<MBM7A@<BM3 significa con una forma similar y se refiere a la construccin de
modelos de sistemas similares al modelo original.
=n corazn artificial es isomrfico respecto al rgano real, este modelo puede ser#ir
como elemento de estudio para e2traer conclusiones aplica0les al corazn original.
DMBMBM7A@<BM3 se aplica en contraposicin al isomorfismo, cuando el modelo
ya no es similar, sino una representacin donde se ,a efectuado una reduccin de
#aria0les, de muc,as o de una. Este modelo es muy Ptil en ciencias tales como la
econom!a de un pa!s o la simulacin del funcionamiento de una empresa en su
interaccin con el medio.
8AEA >EK7A3 corresponde a un tipo particular de modelo ,omomfico. 8onsiste
en estudiar el sistema en cuestin o0ser#ando sus entradas y salidas, de manera de
determinar qu4 est!mulos en las #aria0les de entrada producen cam0ios en las
#aria0les de salida.
DMBEM<.A<@<3 un sistema ,omeosttico es aquel que no cam0ia en el tiempo,
aunque s! #ar!an sus componentes y el am0iente en el cual se encuentra. Es un
sistema que posee una suerte de ,omeostasis, de autorregulacin, que siempre lo
,ace mantenerse dentro del rango acepta0le que ,ace posi0le su super#i#encia o
#ia0ilidad.
=n e"emplo, es el cuerpo ,umano, donde se ponen en marc,a una serie de
mecanismos internos para mantener constante la temperatura interna, cada #ez que la
temperatura e2terna aumenta o disminuye.
7E.7MA1@BE>.A8@R>3 es el feed0ack necesario para o0tener informacin
pro#eniente del medio. Puede ser de dos tipos3 de equili0rio o de refuerzo. Es de
equili0rio cuando los mecanismos de a"uste interno del sistema actPan en forma
in#ersamente proporcional al est!mulo e2terno y las correcciones tienden a mantener
el sistema en el estado deseado. =n e"emplo ser!a un sistema termosttico de una
ofician que al aumentar la temperatura e2terna pusiera en marc,a un mecanismo que
generara fr!o para 0a"arla o #ice#ersa.
Es de refuerzo cuando los mecanismos de a"uste interno actPan en forma
directamente proporcional al est!mulo e2terno. Por e"emplo, un sistema de frenos de
&:5
marcelo zalesnick
un #e,!culo, e2perimenta una retroalimentacin positi#a ya que al pisar el pedal de
freno *est!mulo e2terno+, el sistema aumenta la fuerza que aplica el agente e2terno
para detener el #e,!culo.
7E8=7<@I@6A63 es una caracter!stica de todo sistema #ia0le y se refiere a que
todo sistema contiene dentro de s! a #arios otros sistemas, llamados su0sistemas, los
cuales poseen funciones y caracter!sticas similares al sistema superior en que estn
contenidos.
Por e"emplo un 0anco, la casa matriz, y sus sucursales.
<@>E7K@A3 este concepto nos dice que el todo es diferente *normalmente mayor+ a
la suma de sus partes.
E>.7MPSA3 en f!sica, este concepto es una medida de desorganizacin *anarqu!a+
correspondiente a la incesante p4rdida de energ!a al interior del sistema. .odo
sistema llega a algPn momento a su estado ms pro0a0le, de equili0rio, en el cual
cesan sus funciones como sistema.
E2iste una fuerza en contrario llamada negentrop!a o entrop!a negati#a, que
contrarresta el efecto anterior y ,ace posi0le la mantencin de su #ia0ilidad como
sistema. Por e"emplo sue$o / ,am0re O dormir / comer.
E?=@A@>A1@6A63 en los sistemas mecnicos ,ay una relacin directa de causaQ
efecto entre las condiciones iniciales y el estado final. 1os sistemas sociales y
0iolgicos operan de diferentes maneras. 1a equifinalidad sugiere que ciertos
resultados podrn ser alcanzados con diferentes condiciones iniciales y por medios
ms di#ergentes. Este punto de #ista indica que los sistemas sociales, tales como las
organizaciones, pueden lograr sus o0"eti#os con entradas di#ersas y con acti#idades
internas y #ariadas.
.e agrego una ms, que a mi entender amerita, pues comprenders su aplicacin en
la empresa.
7E<@1@E>8@A3 8oncepto de la f!sica. <e refiere a la capacidad de resistencia
elstica de algunos materiales para soportar un c,oque y #ol#er a recuperar la forma
inicial o aPn lograr una forma me"or.
1a cualidad de me"orar que tienen algunos elementos al ser sometidos a condiciones
e2tremas, e2periencias ad#ersas, so0reponerse y a pesar de ello salir fortalecidas.
&)-
marcelo zalesnick
#scuela de 0elaciones Humanas. #lton Ma-o
;&CTO0 H'M&NO
A principios de siglo, se inici la in#estigacin del componente social en la empresa.
A la par ,acia eclosin el tecnicismo, la racionalizacin del tra0a"o.
Era la 4poca de .aylor, Kil0ret,, que implementaron una organizacin o direccin
cient!fica en la empresa, como condition sine qua non.
El ,om0re se constitu!a en un instrumento de medicin para lograr una me"or y
eficaz produccin.
64cada del F-, se demuestra que el o0rero est in#olucrado material y
espiritualmente en la #ida de la empresa y su tra0a"o.
<e crean clu0es, competiciones deporti#as, est!mulos a la antigUedad, ser#icios
sociales, con la misin de integrar al tra0a"ador a la empresa.
Esta nue#a comunidad empresarial, intenta la oposicin al sindicato, sigue el fin
econmico, estas modificaciones constituyen una simple compensacin e2terior de la
realidad.
1os psicot4cnicos y fisilogos redescu0ren el factor ,umano, analizando los cam0ios
#ia0les para realizar una tarea ms producti#a, pero a su #ez conforta0le.
<e suprimen los tra0a"os rutinarios.
Estudian los m4todos de com0atir la frustracin.
Analizan las #enta"as de los cam0ios de puestos.
<e in#estiga so0re los grupos y su incidencia la0oral.
<e me"ora la comunicacin interna.
Pero las 7elaciones Dumanas, tam0i4n su0rayan aspectos desconocidos, el
tra0a"ador quiere participar en las decisiones de la empresa, y requiere reciprocidad
de derec,os y responsa0ilidades.
&)&
@1=B@>A8@R>
A.E>8@R>
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marcelo zalesnick
#3T')(O )# H&GTHO0N# K *7,5 L /7M
M&IO
0O#TH:(39#0G#0
)(CN3ON
En la f0rica de la Hestern Electric 8o. de 8,icago @llinois, comienza a
in#estigarse la d!ada tra0a"ador / escenario de tra0a"o, se denomin con el nom0re
de ENPE7@BE>.M DAH.DM7>E.
El in#estigador protagonista fue Elton Bayo.
El trato ms ,umano, la consideracin del personal, el funcionamiento de grupos, era
la 0ase de la ,iptesis de estudio y una decisi#a importancia, para incrementar la
producti#idad.
El tra0a"ador no se mue#e slo por intereses econmicos, no responde como un ente
aislado, transita en funcin de su pertenencia a un grupo.
<e descu0re el #alor de la comunicacin informal, el sistema de relaciones de tipo
espontneas y afecti#as que surgen con moti#o de una situacin de compartir ,oras y
escenario de tra0a"o.
Aactores e2ternos a las relaciones interpersonales inciden en la #ida de la empresa y
su gente.
1os grupos formados en la empresa no estn aislados de la sociedad y tampoco
constituyen la Pnica realidad.
Elton Bayo y sus e2perimentos en DaGt,orne, constituyen una l!nea de continuidad
que se inici con Dugo Bunster0erg, cuyo esquema so0re la psicolog!a de la
empresa y del tra0a"o propiamente dic,o es un antecedente de Bayo.
1a o0ra de Bayo y su tesitura es defendida por las 7elaciones Dumanas.
<o0re estos e2perimentos, se desprende la aplicacin de la Psicolog!a, <ociolog!a
@ndustrial, y la superacin de la teor!a taylorista.
Aqu! las 7elaciones Dumanas y PP0licas adquieren su fuerza, e2iste un #alor y
cola0oracin interdisciplinaria, que con#erge al ,om0re en su entorno personal
*psico+, su entorno la0oral *psico la0oral+, y el entorno de su grupo de pertenencia
*socio la0oral+.
&)'
marcelo zalesnick
&porte del e%perimento HaDt?orne
:a figura del CON3#::#'0
1a implementacin de entre#istas, logr un clima ms distendido, donde el
tra0a"ador se e2presa0a li0remente.
1a idea del conselleurs naci por intermediacin de Bayo para acompa$ar el
proceso de adaptacin y desarraigo del tra0a"ador en la empresa, de0ido a la falta de
un grupo primario que lo contu#iese.
1as reglas del funcionamiento del conselleur fueron3
Planificacin de entre#istas indi#iduales y grupales, o0#iamente secretas.
El conselleur no tiene funciones "errquicas en la organizacin.
>o da opiniones personales, no discute y a pesar de su denominacin
tampoco da conse"os, es un oyente calificado.
>o a0orda el fondo concreto de los pro0lemas.
En referencia a estos dos puntos, no nos satisface estas reglas de funcionamiento
puesto que recorta la creati#idad del conselleur.
Ceneficios3
7educe el rozamiento y las tensiones entre los miem0ros.
Aa#orece las comunicaciones
Anticipa focos de conflictos negati#os.
A0sor0en los procesos de inno#acin y cam0io en la organizacin.
:os Henr-s
Henr- ;ord. ;ordismo. K*64/ O *715M
/
3
E2tra!do de la re#ista Aortune Americas.&555
&)F
marcelo zalesnick
Denry Aord no in#ent el autom#il, pero in#ent el negocio del autom#il. 8uando
fund Aord Botor 8ompany en &5-F,, los autos eran no#edades poco confia0les y
caras.
El genio de Aord fue con#ertir a los autos en art!culos de primera necesidad, simples,
slidos y no muy caros. 8uando lo ,izo, cre la organizacin industrial ms grande
del siglo NN y acumul una fortuna personal de =<V &--- millones *F9.---
millones de la actualidad+. Pero tam0i4n lider una re#olucin social que tu#o un
impacto e2traordinario en la #ida estadounidense.
El modelo Aord . , se con#irti en el #e,!culo fa0ricado en EE.==. de ms 42ito de
la ,istoria. 8on el tiempo, otras compa$!as se centraron en el mercado de masas
*Keneral Botors, lanz 8,e#rolet en &5&'+.
Para satisfacer la demanda generada por el modelo ., Aord tu#o que cam0iar
completamente su sistema de manufactura, en &5&F comenz a su"etar con cuerdas
los autom#iles construidos parcialmente, para que pasaran frente a los tra0a"adores
a una #elocidad predeci0le. En un solo a$o, la produccin casi se duplic y lleg a
&(5.-(( unidades, mientras que el nPmero de tra0a"adores disminuy de &:.FF9 a
&'.((-.
El tra0a"o en la l!nea de ensam0la"e era tan e2igente y dif!cil que Aord ten!a que
contratar a casi &--- tra0a"adores para retener slo &--. Por eso decidi su0ir los
salario , de los usuales =<V ',F: por d!a a =<V ), aunque llam a este aumento una
distri0ucin de ganancias y as! de"a0a a0ierta la posi0ilidad de 0a"ar los sueldos en
tiempos dif!ciles. 1os =<V ) atra"eron a tra0a"adores de todo EE.==.
A medida que Aord adapta0a los principios emergentes de la produccin masi#a a los
autom#iles y contrata0a a decenas de miles de tra0a"adores para poner en prctica
estos principios, esta0a creando un fenmeno totalmente nue#o3 la clase media
tra0a"adora.
A medida que emerg!a esta nue#a clase o0rera no capacitada, que compart!a un
oficio adems de muc,os intereses sociales y econmicos Aord moti#a0a el
desarrollo de los sindicatos la0orales industriales. 1o lament toda su #ida.
&):
marcelo zalesnick
<i ,u0iera sido por 4l, Aord ,u0iera continuado fa0ricando el Bodelo . para siempre
y de color negro.
8uando finalmente cam0i de modelos en &5';, despidi a sus tra0a"adores y
paraliz la produccin durante seis meses, mientras crea0a un sustituto.
8ada #ez ms capric,oso, reina0a so0re una compa$!a que esta0a fracasando y que
era dirigida por aduladores y 0andidos, ,asta que en &5:), su esposa y su nuera lo
o0ligaron a entregar el control de la empresa a su nieto, Denry @@.
Aue "usto a tiempo, Aord Botor ,a prosperado con una gestin ms profesional y
a,ora es la segunda compa$!a ms grande del mundo *despu4s de Keneral Botor+,
con #entas de =<V &(-.--- millones. Adems la compa$!a se ,a mantenido en
manos de la familia durante cuatro generaciones. 1os descendientes de Aord son
propietarios del (W de las acciones de Aord Botor 8ompany. Para o0ser#ar el mayor
legado de Aord , simplemente mira las calles de tP ciudad.
Principios del fordismo
Principio de (ntensificaci!n: 6isminuir el tiempo de produccin mediante el uso de
tecnolog!a y me"or materia prima.
7pida colocacin del producto en el mercado. *marketing+
Principio de Productividad: Aumentar la capacidad de produccin del ,om0re en
el mismo per!odo, producti#idad, mediante la especializacin, la des#enta"a es que
ms por menos es igual a menos, por lo tanto al tra0a"ador se le ac,ica el campo de
conocimiento.
Be"orar la produccin a tra#4s de la 1!nea de Bonta"e.
@ncenti#os salariales.
Asistencia t4cnica a los concesionarios
Pol!tica de precios
Principio de #conomicidad: 7educir al m!nimo el #olumen de materia prima de
transformacin.
#3C'#:& )# &)M(N(3T0&C(PN (N)'3T0(&: I G#N#0&: #3C'#:& )# &)M(N(3T0&C(PN (N)'3T0(&: I G#N#0&:
<u autor fue Denry Aayol *&(:&Q&5')+.
Aayol se propuso la 0Psqueda de una administracin integral, aplica0le a distintos
tipos de organizaciones. Aundamenta todos sus desarrollos so0re 0ases autoritarias y
formalistas.
&))
marcelo zalesnick
=na de sus premisas es Autoridad es el derecho a mandar y el poder de hacerse
obedecer, esto es conocido como autoridad de derec,o di#ino. <us tra0a"os se
desarrollan dentro de la dimensin formal sin considerar las #aria0les de la conducta
y del comportamiento.
Mtra de sus premisas es3 el individuo es una constante; se le indica que debe hacer
y lo hace. 6e aqu! se desprende la concepcin mecanicista, considerando a los
indi#iduos como no pensantes, totalmente sumisos, casi como autmatas o
mquinas.
Esta escuela, como la .aylor, tam0i4n ocasion a#ances significati#os en materia de
administracin, y toma al o0rero como un indi#iduo y no como persona. Pero a
diferencia de la escuela taylorista, Aayol , se ocupo de la estrategia administrati#a a
tra#4s de los mandos altos y medios, o sea la cPspide de la pirmide, en cam0io
.aylor, 0as sus estudios desde la 0ase ,acia arri0a , su ocupacin era la formacin
y performance de los operarios para me"orar la produccin
6espu4s de la Primera Kuerra Bundial ,u0o cam0ios en el mundo en aspectos
pol!ticos, sociales y econmicos que influyeron en las organizaciones.
7eferente a lo pol!tico, desde &5'- se #an reemplazando las monarqu!as por
reg!menes democrticos3 el sistema de derec,o di#ino se #a con#irtiendo en uno ms
participati#o donde los ciudadanos tratan de ser art!fices de su propio destino.
En cuanto a lo social, la demanda de participacin creci con el incremento en la
afiliacin sindical, fortaleciendo las estructuras de agremiacin de los tra0a"adores,
tratando de cumplir un papel mas acti#o.
1os estados que antes no inter#en!an en las empresas, comenzaron a partir de &5'- a
regular las relaciones la0orales fi"ando ni#eles de contratacin de las empresas.
Aueron incorporando a la legislacin social aspectos so0re "ornada la0oral,
enfermedades, tra0a"os insalu0res, seguro social, indemnizaciones, etc.
8on esto comienzan a desarrollarse ciencias afines como la sociolog!a y la
psicolog!a.
Algunas caracter!sticas del estadio anterior continuaron3 los #inculados a aspectos
operati#os y de produccin donde la mayor eficiencia segu!a siendo la meta final.
Pero, aparecieron caracter!sticas en el plano social y del comportamiento, #aria0les
que las escuelas de .aylor y Aayol ,a0!an pasado por alto.
&)9
marcelo zalesnick
En esta nue#a dimensin social aparecen las siguientes caracter!sticas3
E2igencias de participacin por parte de o0reros y empleados.
7ec,azo de sistemas autoritarios.
7egulacin de la produccin dentro de l!mites fi"ados por los o0reros.
7ec,azo de los sistemas de incenti#os, aunque sa0!an que perd!an la #enta"a
de incrementar sus ingresos.
6esarrollo de altos !ndices de agrupacin informal, estructura que opon!a sus
o0"eti#os a los definidos formalmente por la organizacin.
;unciones - principios
Programar> organi+ar> mandar> coordinar> controlar
P0(NC(P(O3 ;'NC(ON#3
6i#isin del tra0a"o .4cnicas3 produccin, fa0ricacin,
transformacin
Autoridad 8omerciales
6isciplina Ainancieras
=nidad de mando 8onta0ilidad
7emuneracin <eguridad
8entralizacin del poder 6irectrices
Eerarqu!a
Mrden
Equidad
Esta0ilidad del personal
@niciati#a
8o,esin del personal
&lfred 3loan Qr. K*654 O *744M
<loan asumi la presidencia de Keneral Botors en &5'F y continPo como presidente
e"ecuti#o ,asta &5:9. En esos 'F a$os in#ent el arte de gestionar una gran empresa.
Primero cre una oficina corporati#a, cuya la0or era distri0uir los recursos y
coordinar las di#isiones operati#as de la compa$!a,, pero no dirigirlas.
1a oficina corporati#a pro#e!a a cada di#isin lo que necesita0a *dinero, f0ricas,
personal de #entas, etc+ para funcionar con autonom!a.
&);
marcelo zalesnick
Para enlazar las di#isiones, <loan promulg una serie de Procedimientos
estndares que se de0!an usar en la realizacin de presupuestos, contrataciones,
ela0oracin de pronsticos, informes de #entas, etc., y tam0i4n esta0leci conse"os
interdi#isionales, donde los e"ecuti#os y el personal pod!an compartir ideas y 0uscar
formas para apro#ec,ar las econom!as de escala. 1ogr el 0alance correcto3 KB
ten!a la mezcla adecuada de control central y de independencia de las di#isiones,
adems de muc,as formas de compartir ideas.
<loan ten!a talento tanto para la estrategia como para la organizacin. 6e &5-( a
&5';, Aord produ"o slo un autom#il, el modelo ., en cam0io, <loan ,a0!a
,eredado una coleccin disparatada de modelos.
En un e"emplo clsico de gran ,a0ilidad administrati#a, logr con#ertir esa
des#enta"a en algo fa#ora0le.
Prometi producir un auto para cada 0olsillo y para cada propsito, para ello
modific sus l!neas de fa0ricacin.
1a participacin de Aord en el mercado automotriz cay del )),;W al &(,5W entre
&5'& y &5:-, mientras que la cuota del mercado de KB aument del &',;W al
:),)W.
Aue en la Keneral Botors donde Peter 6rucker aprendi el e#angelio de la gestin
empresarial que ,a predicado en sus consultor!as y escritos.
1a corporacin moderna y separada en di#isiones fue en gran medida una creacin
de <loan.
:& #3C'#:& #3T0'CT'0&:(3T& O T#O0<&3 )# :& :& #3C'#:& #3T0'CT'0&:(3T& O T#O0<&3 )# :&
9'0OC0&C(& K*7*8E*728M 9'0OC0&C(& K*7*8E*728M
&)(
marcelo zalesnick
1a mayor parte de sus miem0ros pro#iene de la sociolog!a.
1a administracin de los neoclsicos ya conta0a con ,erramientas para racionalizar
tareas y diagramar una estructura, pero carec!an de modelos de control social que
pudieran integrar las #aria0les administrati#as que se #en!an me"orando desde los
tra0a"os de Aayol, como la pre#isin, organizacin, direccin, coordinacin y
control.
1os socilogos incursionaron en la administracin con la capacidad y e2periencia de
su formacin social, pero sin grandes conocimientos so0re administracin, por lo
que se apoyaron en los neoclsicos.
#: MO)#:O )# G#9#0
He0er *&(9:Q&5'-+, un doctor en derec,o y socilogo alemn present un modelo
de control social llamado =burocracia@.
He0er diferencia0a el poder del concepto de autoridad a partir de la creencia de los
su0ordinados en la legitimidad de la misma.

1a autoridad se clasifica en3
&)5
Poder
&utoridad
8apacidad de o0tener
o0ediencia
Aptitud para ,acer cumplir las
rdenes en forma #oluntaria
marcelo zalesnick
.7A6@8@M>A1 0asada en usos y costum0re
8A7@<BX.@8A3 se "ustifica por las cualidades personales
del l!der 3Esto es, por lo tanto, inesta0le, porque en el caso que
,aya que cam0iar al l!der, ,a0r!a que cam0iar el
esquema para que la organizacin no se di#ida
C=7M87X.@8A3 las rdenes son aceptadas
porque se apoyan En normas legitimadas por la
ad,erencia de los su0ordinados
El modelo se caracteriza por ser totalmente formal. 1as comunicaciones de0en ser
de carcter formal y la di#isin del tra0a"o es fundamental para o0tener
racionalidad en el mane"o de la organizacin a tra#4s de rutinas estandarizadas.
1os integrantes de la organizacin de0en realizar sus tareas actuando de manera
impersonal, 0asndose en leyes, normas y decretos de la organizacin.
El empleo de0e ser la Pnica ocupacin profesional del empleado y su e#olucin
"errquica se determina en funcin de la e#aluacin que realicen sus superiores de su
desempe$o.
1os funcionarios o gerentes no tienen capacidad de decisin para modificar lo
esta0lecido. Para ,acerlo es imprescindi0le ele#ar por #!a "errquica la sugerencia de
cam0io, la cual ser girada por la superioridad al sector de anlisis que corresponda.
1a rigidez y el ni#el de centralizacin no es fcil de aplicar de modo uni#ersal. Pero,
de0emos tener en cuenta que en 4pocas de He0er, el mo#imiento de relaciones
,umanas era toda#!a ine2istente y la consideracin del ser ,umano en la empresa
como un engrana"e de una mquina era una constante.
El modelo gener rapidez en los procedimientos al incrementarse el grado de
estandarizacin por la necesaria uniformidad de rutina, ya que todos sa0!an cual era
su tarea dentro de la 0urocracia.
Por otro lado un con"unto de autores, tom este modelo de He0er y le ad"unt
aspectos #inculados con la escuela de relaciones ,umanas, sociolgica y
psicolgica.
&9-
AUTORIDAD
marcelo zalesnick
Algunos de ellos son3
0obert Merton
Este autor, realiz un anlisis que di#ide las funciones que se dan en la organizacin
en dos categor!as3
Berton incorpora en el esquema 0urocrtico el reconocimiento del conflicto al
que considera como in,erente a todo grupo ,umano.
PH(:(P 3#:JN(CN
8lasifica las funciones en deseadas y no deseadas considerando los o0"eti#os
personales de los integrantes de la organizacin como generadores de disfunciones.
>o toma en cuenta que en las funciones latentes pueden originarse consecuencias
positi#as.
8ree que la departamentalizacin es una consecuencia de la descentralizacin
argumentando que el agrupamiento en diferentes sectores pro#oca la aparicin de
o0"eti#os espec!ficos de los mismos. Esto genera una luc,a de poder de"ando de lado
los o0"eti#os principales de la organizacin.
&9&
FUNCIONES
M&N(;(#3T&3 :&T#NT#3
<on las que afloran dentro de la
organizacin permitiendo su
o0ser#acin y su estudio
<on las que su0yacen en el
comportamiento de los
integrantes de la
organizacin, incidiendo en
sus actos de forma no
manifiesta
6epartamentalizacin M0"eti#os
sectoriales
1uc,a de
poder
6es#iacin de
o0"eti#os
principales
marcelo zalesnick
<i 0ien la estandarizacin no es actualmente la actitud ms apropiada para lograr
me"oras en los ni#eles de producti#idad, durante largos per!odos fue el secreto para
producir 0ienes de calidad adecuada a un costo razona0le.
El estructuralismo al incorporar aspectos sociolgicos y psicolgicos en el esquema
0urocrtico, contri0uy a ,acerlo aplica0le, aportando un importante desarrollo en la
e#olucin de los estudios so0re administracin y producti#idad.
Ainaliza0a recientemente la <egunda Kuerra Bundial, y sus efectos se e2tend!an a
todos los campos, marcando sP0itamente la finalizacin de una 4poca y el comienza
de otra.
En lo pol!tico y lo econmico, Europa esta0a des0astada por la contienda que la
lle# a una de las peores situaciones de su ,istoria.
@nglaterra aunque fue una potencia #ictoriosa, ,a0!a perdido su control
,egemnico en lo pol!tico y lo econmico, su pol!tica imperial tendr!a que cam0iar.
Arancia fue arrasada en todos los planos.
Dolanda terminar!a por concentrarse slo en su territorio.
Alemania y Eapn esta0an derrotadas, su Pnica alternati#a era su lenta
reconstruccin en todos los rdenes, con una total dependencia econmica y
pol!tica.
Da0!an surgido ' grandes potencias3 Estados =nidos y la =nin <o#i4tica.
1as organizaciones de0ieron afrontar la con#ersin de sus econom!as de guerra en
econom!as de paz, y la captacin de mano de o0ra que #ol#!a de los frentes para
reintegrarse en sus ,ogares y sus tra0a"os.
1a e2pansin econmica que se opera en la d4cada siguiente al t4rmino de la guerra
determina un nota0le crecimiento de las estructuras de las organizaciones, lo que
o0liga a profundizar ciertas reas del conocimiento administrati#o.
El proceso de concentracin econmica lle#a al oligopolio. Paralelamente la
influencia y dominacin o0tenidas ,ace que dic,as organizaciones se e2tiendan ms
all de sus fronteras.
Esto sucedi en parte, por deri#acin de los planes de ayuda *alianzas de posguerra+,
T tam0i4n, por el derrum0e de la estructura imperial y colonial.
&9'
marcelo zalesnick
1as nue#as organizaciones, surgidas no slo de0!an competir con sus iguales por un
mercado interno, sino que de0!an ser necesariamente eficientes para insertarse en
otros pa!ses, comerciar con el mundo, o0tener materias primas de todo el mundo,
planificar a mediano y largo plazo, decidir con racionalidad y eficiencia y
desarrollar modelos de control.
<urgi una pro0lemtica de estrategia, que o0liga a estructurar una teor!a de la
decisin3 la capacidad de decisin en el pasado esta0a impl!cita dentro de las
#irtudes de un funcionario o gerente. Pero, en esta etapa, la capacidad de decisin
merece tal atencin que se con#ierte en la ms preciada de las reas de capacitacin
gerencial.
El proceso e2pansi#o y la estructura oligoplica lle#arn a las organizaciones a un
proceso de adaptacin de la demanda siempre creciente, mientras el desarrollo de la
pu0licidad y la comunicacin masi#a irn delimitando un rea3 la comerciali+aci!n
o marFeting.
<urgir un nue#o esquema operati#o3 las organizaciones tendern a programar
TO)&3 sus acti#idades. 6e0ern planear sus #entas futuras en funcin de la teor!a
de la decisin y organizar el resto de sus acti#idades de acuerdo a esos datos, que se
irn a"ustando en el camino.
.anto el conocimiento tecnolgico y estrat4gico utilizado durante la guerra se
comenzar a #olcar en las acti#idades de las organizaciones, que reci0en ms
tecnolog!a, mayor automatizacin en las comunicaciones y en el procesamiento de
informacin, y nue#os modelos de decisin y planeamiento.
1a sociolog!a y la psicolog!a permiten incorporar una nue#a concepcin en materia
de conducta y anlisis del conflicto dentro de la organizacin.
Estas caracter!sticas marcarn el derrum0e definiti#o de las aspiraciones de la
escuela neoclsica.
As! surge una nue#a escuela3
E<8=E1A 6E 1A .EM7SA 6E 1A M7KA>@JA8@R> E<8=E1A 6E 1A .EM7SA 6E 1A M7KA>@JA8@R>
Der0ert <imon est reconocido como principal inspirador de esta escuela. Yste
intodu"o importantes desarrollos en materia de autoridad, influencia, decisiones,
equili0rio, eficiencia, etc.
&9F
marcelo zalesnick
En cuanto a las )#C(3(ON#3, dice que una decisin es un comportamiento
intencionado, orientado a la consecucin de o0"eti#os o metas. =n o0"eti#o o0tenido
pasa a ser un medio para la consecucin de otro o0"eti#o superior. Esto se llama3
cadena de medios a fines.
Para <imon la &'TO0()&), es la imposicin al empleado operati#o de las
decisiones a que se ,a llegado en otros ni#eles.
<u concepto de 0&C(ON&:()&) se refiere a la adopcin de las alternati#as que
ofrezcan el mayor grado de eficiencia para la organizacin en la o0tencin del fin a
alcanzar. E2iste una limitacin a la racionalidad del indi#iduo, que est representada
por la imposi0ilidad de conocer las mPltiples consecuencias pro0a0les de las
decisiones presentes, por lo tanto el ,om0re administrati#o tiende a satisfacer y no a
ma2imizar la eficiencia.
D.<imon desarroll una T#O0<& )#: #B'(:(90(O. @ntentando descu0rir la
moti#acin que lle#a a las personas a participar de una organizacin, clasific los
aportes que los participantes realizan a la organizacin en3
1os incenti#os que ofrece la empres pueden ser monetarios o relacionarse con el
status que presupone la pertenencia a una organizacin en un ni#el determinado.
1os participantes de una organizacin son
clientes

empresario

empleados

&9:
&portes directos
<e dan cuando las finalidades de la organizacin tienen para
sus integrantes un #alor personal directo.
&portes indirectos
<e da cuando la organizacin ofrece incenti#os para conseguir
que el participante ampl!e su desarrollo de aceptacin,
con#iniendo tra0a"ar para o0tener los fines organizacionales
aunque no coincidan con los propios
marcelo zalesnick
Estas personas perci0en de diferente forma una finalidad en la organizacin.
1os o0"eti#os de la organizacin no pueden ser estticos ya que de0en reunir
condiciones indispensa0les para resultar atracti#os a los clientes, a fin de que ellos
continPen realizando los aportes que permiten generar alicientes necesarios para
que la organizacin si0re#i#a.
El equili0rio se o0tiene en la medida en que la organizacin sea capaz de generar los
recursos necesarios para 0rindar los incenti#os que mantendrn la participacin de
los diferentes actores.
Mtro de los aspectos que <imon detalla es la COM'N(C&C(PN, que segPn 4l es el
proceso mediante el cual se transmiten las premisas decisorias de un miem0ro a otro
en la organizacin. A los canales utilizados los di#ide en3
Mtro !tem para resaltar es la T#O0<& )#: CON;:(CTO desarrollada por <imon,
"unto con Barc, y KuetzkoG, quienes definieron F tipos de conflictos3
@ndi#idual3 se desarrolla fuera de la organizacin.
Mrganizacional3 tiene como escenario la organizacin.
@nterorganizacional3 situado fuera de la organizacin. <e da entre distintas
organizaciones.
El anlisis de los conflictos puede realizarse a partir de
&9)
;O0M&:#3
<on aquellos por medio de los
cuales un miem0ro de la
organizacin se comunica con
otro teniendo en cuenta el
sistema esta0lecido de
relaciones imperantes en la
empresa
(N;O0M&:#3
<on aquellos que fluyen en funcin del
esquema real de relaciones. Estya
comunicacin se te"e alrededor de las
relaciones personales que mantienen los
miem0ros de la organizacin. Es de gran
importancia porque refle"a 0uena parte de
la realidad en la que se desarrolla el cuerpo
social de la organizacin
Modelos analticos $ue
presentan
Modelos de negociaci!n> donde
se distinguen
<olucin total3
8uando el conflicto
se origina por la
falta de
informacin y al
0rindarse esa
informacin, el
conflicto
desaparece.
<olucin por
persuasin3
8uando e2isten
diferencias en
algPn su0o0"eti#o.
Bodelos de
negociacin
propiamente dic,a,
con un marco de
alternati#as y
restricciones
conocidas.
Bane"o pol!tico,
donde la
negociacin no
tiene un marco
definido de
alternati#as y
restricciones.
marcelo zalesnick
A diferencia de las escuelas formales *.aylor, Aayol y neoclsicos+ e informales
*Bayo+, la teor!a de la organizacin surge como una escuela integradora. A
diferencia de las teor!as de la 0urocracia, la teor de la organizacin in#estiga reas
de la organizacin que no ,a0!an sido e2ploradas.
Esto ,ace que la teor!a de la organizacin se autotitule como la Pnica escuela con
rigor metodolgico y cient!fico en lo referente a la e2plicacin del fenmeno de la
organizacin.
#mpresas de calidad
1a Aundacin Emprearia para la calidad y la e2celencia, define una empresa de
calidad como aquella que satisface en forma armnica a sus clientes, accionistas y
empleados, al tiempo que se comporta de manera responsa0le con la sociedad.
=na gestin integral de calidad, requiere que se cumplan todos y cada uno de los
requerimientos arri0a mencionados.
Empezando por la responsa0ilidad de la empresa con la comunidad, ,ay una
dimensin legal que se da por descontada y que in#olucra el cumplimiento de las
leyes, el pago de los impuestos , pero ,ay otros aspectos que aPn sin ser e2igi0les
desde el punto de #ista "ur!dico son importantes en lo que respecta a la funcion socil
de la misma.
&99
marcelo zalesnick
1a proteccin del medio am0iente, la creacin de tra0a"o, la creacin y difusin de
conocimiento , la relacin con instituciones educati#as, son algunos de estos
aspectos.
>o podemos pensar en una empresa de calidad que no cumpla con esta
ol0ligaciones.
El tringulo formado por cuyos #4rtices u0icamos a los clientes, empleados ,
accionistas, de0en ser focalzadas por la empresa como una sinergia organizaciona en
0loque.
=n cliente satisfec,o, es propenso a #ol#ernos a comprar, de0emos tener en cuenta
que nuestro producto y O o ser#icio es nuestra riqueza, o al menos una de ellas, si no
,ay clientes a quien satisfacer , no entra dinero, ergo no co0ramos los suledos, ya
que el ingrteso genuino de una empresa , no institucional es la #enta de sus productos
y O o ser#icios.
)iccionario
&CT(H(TI 9&3#) CO3T(NG: *costos 0asados en las acti#idades+. Derramienta
por la que determinan los costos de las acti#idades de la empresa y se compara con la
renta0ilidad que genera cada l!nea de negocio. .am0i4n se cote"a con empresas
similares y se determina que ,ay que me"orar.
9#NCHM&0N(NG: comparase con el me"or y tratar de alcanzar sus estndares.
9'3(N#33 P0OC#33 0#(NG#N(#0(NG K9P0M: pensar de nue#o la empresa
luego de identificar los procesos cr!ticos que ,acen al 42ito del negocio.
C&:()&) TOT&:: proceso que normalmente est orientado a satisfacer las
necesidades de los clientes. Es uno de los instrumentos para me"orar la eficiencia.
C&00#0 CON3':T&NCI: determina si los o0"eti#os y e2pectati#as de los
empleados coinciden con los de la empresa.
&9;
1eer de cualquier te2to
los principios de la
8alidad .otal
marcelo zalesnick
CONT0O: )# G#3T(PN: proceso de control que utilizan las empresas para
medir si el resultado real de la gestin responde a los parmetros esta0lecidos por la
direccin.
)OGN3(J(NG: reducir el tama$o de una empresa, suele utilizarse el t4rmino
0#3(J(NG.
#MPOG#0M#NT: dar potencia a los empleados para que puedan tomar
decisiones.
Q'3T (N T(M#: t4cnica para que cada producto o cada elemento que integra un
proceso de la organizacin, llegue al lugar donde tiene que estar en el momento
oportuno.
O'TP:&C#M#NT3 proceso por el cual se acompa$a y se asiste a los empleados
que son des#inculados de la empresa.
O'T3O'C(NG: contratar un ser#icio de afuera que ,asta el momento era interno.
0(GHT3(J(NG: lle#ar la empresa a su tama$o e2acto.
TURN &0O'N): dar #uelta la empresa, cam0iar totalmente la empresa.
Estas tres se$as distinguen al ,om0re superior3
la #irtud, que lo li0ra de la ansiedad
la sa0idur!a, que lo li0ra de la duda
el #alor , que lo li0ra del miedo.
0esponsabilidad 3ocial - tica administrativa
A lo largo de la ,istoria de la ,umanidad se ,a demostrado que la educacin y la
4tica son el principal factor para la integracin y el desarrollo de una sociedad.
Iemos un enfoque, donde las empresas se configuran como sociedades en
miniatura, terminan mis derec,os, donde comienzan los derec,os del otro.
>o ,ay posi0ilidad de lograr un desarrollo sustenta0le integrado y producti#o, sin la
acti#a participacin de las empresas, como factores econmicos, fuentes la0orales,
de produccin de conocimientos, etc.
&9(
marcelo zalesnick
Es por ello que el nue#o paradigma organizacional, organizaciones que aprenden,
en la clase que #iene les entregar4 un material so0re este tema, tam0i4n aprenden a
tener responsa0ilidad social.
#ntonces... 0esponsabilidad 3ocial #mpresarial> Amoda o demanda socialC
1a idea de 7<E, a#anza aceleradamente, ,ay quines la #en como la nue#a moda
gerencial, que s ,ar o0soleta prontamente, como ,a sucedido con las teor!as
administrati#as.
Day una tendencia en ascenso, :)-- empresas de 5- pa!ses ,an suscripto el Pacto
glo0al , lanzado por la M>= comprometi4ndose a cumplir con los &- principios de
derec,os ,umanos, la0orales, medio am0iente y anticorrupcin.
8iento sesenta empresas l!deres en le mundo ,an fundado el 8onse"o Empresarial
para el 6esarrollo <osteni0le que promue#e el compromiso de las empresas con la
sociedad.
Este proceso est mo#ilizado por poderosas demandas socialesZ las mismas parten
del reconocimiento que la empresa pri#ada es un motor de la econom!a y que sus
acti#idades de0en ser promo#ida y facilitadas pero que "ustamente, por ello, por su
enorme incidencia en la #ida de los ciudadanos, tiene que ser considerada como una
institucin social con responsa0ilidades calificadas y de0e autoconsiderarse de este
modo.
1os in#ersionistas apoyados por la opinin pP0lica e2igen mayor transparencia,
mayor participacin, regulaciones detalladas, limitacin de la ele#acin de ingresos
de los altos e"ecuti#os.
=n frente cla#e es la educacin en 7<E, se de0en a0rir en la regin iniciati#as
sistemticas de formacin para los empresarios actuales y para las nue#as
&95
7efle2iono...
<iendo las empresas representadas por ,om0res y mu"eres, la
responsa0ilidad social recae en el nom0re de la empresa o en el
pensamiento de los gerentes que estrat4gicamente planifican la
comunicacin de la empresa a al comunidad o sociedad.
?u4 te parece si so0re este tema lo de0atimos en , ergo, de0ates%
marcelo zalesnick
generaciones que se forman en las escuelas de administracin. El 0ien comPn es
parte de sus responsa0ilidades y como empresas tienen que ale"arse de proteger
modelos o0soletos de pensamiento empresarial.
'N()&) 4: Planificaci!n #stratgica
El proceso de planeamiento. 1a ela0oracin de estrategias. 1a adaptacin al cam0io.
Lurt 1eGin. Perspecti#a. .ipos de planeamiento3 tctico y estrat4gico. M0"eti#os,
planes, programas, proyectos. Administracin por M0"eti#os. Derramientas3
Pronsticos. Escenarios. <imulacin. .4cnica de E#aluacin y 7e#isin de
Programas.
Ci0liograf!a3
&;-
1a clase de ,oy fue algo e2tensa, pero necesaria para que adquieras los cocimientos
que te sern Ptiles en el d!a de ma$ana.
Dasta la pr2ima.
J
marcelo zalesnick
8ap3NI@@
8ap3 @@@. <egunda parte
8yr 6onald, Kray 6ouglas3 Barketing en la peque$a y mediana empresa. Ed.Krupo
>orma
Temas de clase
1a planificacin de la empresa.
Objetivos
1uego de leer la clase entenders3
8omo se piensa la planificacin
8omo Pensar en las pre#isiones
.e de"o una pregunta3 1a intuicin en la planificacin es #lida%
P:&N(;(C&C(PN #3T0&TRG(C&
1a planificacin estrat4gica es un proceso que permite asegurar la competiti#idad
presente y futura de la empresa que la impulsa. Analizando la propia situacin
interna y anticipando la e#olucin del entorno, concreta las ideas en planes,
proyectos, programas y actuaciones, definidos en el tiempo y en el espacio,
formuladas en t4rminos o0"eti#os, medi0les y #erifica0les, cuantificados
estad!sticamente.
El plan estrat4gico como la resultante del proceso de refle2in estrat4gica, aporta a la
organizacin #enta"as de sumo inter4s3
&.Q @dentifica pro0lemas amenazas, que a medio y largo plazo
pueden tener gran repercusin. Asimismo ayuda a la 0Psqueda y
deteccin sistemtica de nue#as medidas creati#as.
'.Q E2pone #oluntades estrat4gicas en los directi#os y las concretiza
en t4rminos operati#os. As! clarifica el proceso de asignacin de
recursos, facilita la integracin del equipo ,umano y se orienta
la gestin ,acia la 0Psqueda de o0"eti#os estrat4gicos con"untos,
facilitando los procesos de integracin.
&;&
marcelo zalesnick
F.Q <u propia metodolog!a impulsa la participacin del con"unto de
empleados en las decisiones acerca del futuro, facilitando el
consenso.
El proceso de planeamiento estrat4gico puede ser emergente o deli0erado.
#mergente: ocurre en cualquier momento, como parte del tra0a"o cotidiano, en
forma espontnea y dispersa y su enfoque tiende a ser parcial.
Por e"emplo cierta informacin no#edosa es perci0ida como una oportunidad
adicional que 0rinda el entorno *anlisis estrat4gico+ y para apro#ec,ar esta instancia
se fi"an nue#os o0"eti#os y metas, y se formulan las estrategias consecuentes.
)eliberado: implica dedicar al planeamiento un per!odo concentrado de tiempo, con
un enfoque integral de la organizacin o unidad empleando la metodolog!a
pertinente.
Am0os tipos de procesos son complementarios y no e2cluyentes. =na organizacin
de0e prestar atencin a la estrategia en forma permanente, e ir adaptando el rum0o
conforme a las circunstancias. Pero es 0ueno reforzar el proceso emergente con
sesiones peridicas destinadas al proceso deli0erado.
Para qu4 planificamos% En tanto tengamos claros que en todo sistema social, las
empresas cumplen una funcin intr!nseca o tarea fundamental que la sociedad les
asigna.
Para la empresa, la planificacin le permite cumplir su propsito o misin.
Modelo de planeaci!n - estrategia de administraci!n
Global 9usiness Communications 3-stem de &TT.
Principios del
negocio
@mperati#os
Estrat4gicos
Bisin Puntos
Aocales
@niciati#as del
Plan
8onsiderar que 1os asociados 8am0io de Aoros de
&;'
7ecord que planificamos para o0tener una #enta"a competiti#a
marcelo zalesnick
las personas
son una
#erdadera
prioridad
asumen
acti#amente la
propiedad del 42ito
de los negocios en
todos los ni#eles,
en forma
indi#idual y como
equipos, lo cual
incrementa su
#alor
estrategias
para tener
#alor
competiti#o
ense$anza3
1a
administracin
del cam0io.
Aoro de
estrategias
inno#adoras
=tilizar el
enfoque de la
calidad total
para
administrar
nuestro negocio
1as estrategias
contri0uyen a
aumentar el #alor
para los
accionistas, porque
me"ora los
procesos que
acrecientan la
producti#idad y la
satisfaccin del
cliente
8am0io
cultural
Plataforma de
comunicacin.
8omunicar e
informar a
todos so0re las
acti#idades,
acciones y
e#olucin del
plan
Klo0alizar el
negocio en
forma #eloz y
renta0le
Karantizar la
disposicin de la
organizacin para
e2pandir las
iniciati#as del
negocio a
mercados glo0ales.
8rear un
entorno en el
cual las metas
del negocio se
alcancen
gracias a la
aceptacin de
la
responsa0ilidad
y la e2celencia
en el
desempe$o.
Boti#acin e
incenti#acin
Plataforma3
1iderazgo
8recer en
forma renta0le,
con#irti4ndonos
en l!deres de las
aplicaciones de
la tecnolog!a.
Planes y procesos
estrat4gicos,
integrados con los
modos de
administracin
para el cam0io.
Plan a largo
plazo.
8ontroles
cualiQ
cuantitati#os
Encuestas de
calidad.
Krfico >[ &
En el grfico >[ & #emos refle"ado una Planificacin para el cam0io.
1os administradores, al e2plotar el entorno en 0usca de cam0ios que posi0lemente
afecten a la organizacin, pueden anticipar sus efectos y ,acer a"ustes con prontitud.
&;F
marcelo zalesnick
En un escenario que cam0ia a gran #elocidad es sumamente peligroso no tener
controles que auditen el progreso del plan.
1a e2ploracin del entorno consiste en #igilar en forma sistemtica
:
, las fuerzas
e2ternas mayores que influyen so0re la organizacin.
1os administradores de0en prestar atencin a distintos temas, pero los seis siguientes
son los que es necesario #igilar constantemente cuando pensamos en una
planificacin estrat4gica3
&.Q Aactores econmicos, incluyendo las condiciones generales y regionales
'.Q .endencias competiti#as, incluye procesos nue#os, ser#icios e inno#aciones.
F.Q 8am0ios tecnolgicos, incluyendo automatizacin en la oficina.
:.Q Aspectos pol!ticos y legislati#os, incluyendo leyes y disposiciones
administrati#as.
).Q Aspectos sociales.........inclu! por fa#or los que a tu parecer de0emos tener en
cuenta
9.Q .endencias....inclu! las tendencias que consideras ms acertadas para un posi0le
plan en tu oficina o empresa.
*1as tendencias son modelos de pensamiento que se utilizan en la actualidad para
procesos, por e"emplo de administracin de organizaciones.+.
AGerente T"ctico o #stratgicoC
En la actualidad, se le solicita a los administradores, que #uelen o piensen ms alto,
que piensen ms en la #isin de la empresa.
En su li0ro 6e la guerra, Ion 8lauseGitz, distingue que las decisiones tomadas
pre#iamente a la e"ecucin, que marcan la direccin glo0al de la accin, refieren a la
Estrategia.
1as decisiones "ustas, tomadas en el momento de la e"ecucin refieren a la .ctica.
Am0os conceptos estn relacionados, la tctica no prescinde de la estrategia puesto
que en la e"ecucin, las decisiones rpidas y adecuadas *tctica+ sern a la #ez
estrat4gicas en tanto est4n alineadas con la direccin glo0al de la accin.
>o de0emos enfocarnos en ser siempre estrat4gicos, pues perderemos la misin de la
empresa.
4
&;:
marcelo zalesnick
Es interesante que el administrador o gestor, tenga dosis de tctica o estrategia segPn
el tempo que le toca asumir en la empresa.
:a misi!n
El enunciado de la misin de la empresa, es el propsito o razn de ser de una
organizacin. En una sola frase contiene cada elemento principal de la filosof!a de la
empresa. 8ada empleado de0e ser el porta#oz de los #alores, e2presados en el
enunciado de nuestra misin. E"emplo3
Enunciado de la misin de la empresa <c,indler3
<c,indler atiende a sus clientes ': ,oras al d!a en todo el mundo, a tra#4s de la
confia0ilidad, inno#acin y liderazgo.
8uida a sus cola0oradores y se preocupa del medio am0iente, 0uscando un
crecimiento renta0le
>uestro enunciado de Bisin, repito, es nuestra razn de ser, quines somos y aquello
qu4 nos esforzamos por lograr.
Es el reconocimiento de que, nuestro 42ito a largo plazo esta directamente #inculado
al 42ito de nuestros clientes y empleados, as! como el crecimiento del negocio
sostenido y sustenta0le.
:a visi!n
1a #isin de una organizacin es una declaracin de intencin e incluso de fe, la
clase de organizacin en que desea con#ertirse, lo que cree puede ser logrado en un
lapso de tiempo.
Es el compromiso de una meta a largo plazo que representa la consecucin de todas
las estrategias y pol!ticas que la empresa pone en accin para promo#er sus #alores
en el m0ito la0oral y de mercado.
=na #isin es necesaria porque 0rinda direccin, gu!a, enfoque en la estrategia.
E"emplo3
Enunciado de la #isin de <c,indler3
&;)
marcelo zalesnick
1iderazgo y los medios mediante los cuales 0uscamos alcanzarlo, <er#icio.
1iderazgo a tra#4s de <er#icios
.
P:&N> P0OG0&M&> P0OI#CTO> &CT(H()&)> T&0#&
=n plan ,ace referencia a las decisiones de carcter general que e2presan los
lineamientos pol!ticos generales.
El plan tiene por finalidad trazar el curso desea0le y pro0a0le del desarrollo del
tema elegido.
Planificar es decidir por anticipado lo que deseamos realizar y como llegar a los
o0"eti#os fi"ados.
=n plan englo0a programas, proyectos, pero no est compuesto slo por un
con"unto de proyectos programas, porque su formulacin se deri#a de propsitos y
o0"eti#os ms amplios.
En un plan de 7ecursos Dumanos, se indica el ni#el de comunicacin propuesto, el
crecimiento de la empresa en lo social.
=n programa en sentido amplio, ,ace referencia a un con"unto organizado,
co,erente e integrado de acti#idades, ser#icios o procesos e2presados en un
con"unto de proyectos relacionados o coordinados entre s!.
=n programa est constituido por una constelacin o con"unto de proyectos.
As! mencionamos un programa para la integracin del pP0lico interno.
1os programas especifican las secuencias de las acciones necesarias para lograr los
o0"eti#os. A los principales programas que determinan la #ia0ilidad de los
o0"eti#os se los denominan programas estratgicos
Pasando a un mayor grado de concrecin tenemos los proyectos. 8on este concepto
se ,ace referencia a un con"unto de acti#idades concretas, interrelacionadas y
&;9
marcelo zalesnick
coordinadas entre s! y que se realizan con el fin de satisfacer necesidades o
resol#er pro0lemas.
1a realizacin de un curso de capacitacin, puede ser un proyecto dentro de un
programa para la co,esin del pP0lico interno.
<i queremos seguir a#anzando en una l!nea de concrecin creciente, podemos
,acer referencia a las acti#idades y tareas.
1a actividad es el medio de inter#encin so0re la realidad, mediante la realizacin
secuencial de di#ersas acciones para alcanzar las metas y o0"eti#os del proyecto.
1a tarea es la accin que operacionaliza una acti#idad con un grado m2imo de
concrecin.
Planificar es decidir alternati#as para el presente y el futuro.
Concepto
1a planificacin en las organizaciones, es el proceso de anticipar el mo#imiento de
los escenarios econmicos, pol!ticos y o0ser#ar el por#enir de la organizacin y su
administracin.
Es una gestin estrat4gica para alcanzar los propsitos y metas con eficiencia y
eficacia en el que,acer diaria de la organizacin.
6onde el 8EM estudia las condiciones presentes y futuras de la trayectoria micro y
macro econmica, social e intelectual de un pa!s y el mundo para focalizar y cu0rir
las necesidades de tra0a"o endgenas y e2genas a la organizacin.
1as funciones del pensamiento estrat4gico son esencialmente una #enta"a
competiti#a importante para la empresa.
=na planeacin e2itosa cola0ora en la ele#acin de la capacidad organizacional, o
sea la capacidad de la organizacin a tra#4s de sus tra0a"adores para actuar , cam0iar,
inno#ar .1a e2ploracin del escenario e2terno es la focalizacin de las principales
fuerzas e2ternas que influyen en la organizacin.
Por e"emplo3
Aactores econmicos, incluyendo las condiciones generales y regionales, as! como
las tendencias competiti#as.
&;;
marcelo zalesnick
8am0ios tecnolgicos, ro0tica, automatizacin en las oficinas, utilizacin de
computadoras, etc.
Aspectos sociales, educacin, analftetismo, tendencias demogrficas, etc.
Aspectos contractuales , leyes la0orales, sindicatos, etc.
#lementos de una planificaci!n efica+
Por e"emplo, tomando el rea de 7ecursos Dumanos la planificacin es una tarea
importante en el pronstico de la cantidad y tipolog!a de personas necesarias para
cumplir con los o0"eti#os de la organizacin segPn el trazo del perfil del puesto y de
quien lo ocupar.
@nfluyen en la demanda de 77.DD., la estrategia competiti#a, tecnolog!a, estructura,
producti#idad, como factores internos.
1os factores e2ternos, ciclos econmicos, las tendencias del mercado, las
necesidades e#entuales estacionarias de tra0a"adores.
1os pronsticos de la oferta de empleados comienza, una #ez que la organizacin ,a
in#estigado las necesidades y adoptado una estrategia, de0e determinar si dispone de
la cantidad de personas para cu0ir las #acantes.
Es posi0le aplicar un anlisis de los escenarios empresariales, tanto como datos
cualitati#os como cuantitati#os.
Es recomenda0le utilizar am0os m4todos.
1a escuela americana, toma decisiones a tra#4s de encuestas, rele#amiento de datos,
principalmente con un m4todo cuantitati#o.
&;(
marcelo zalesnick
En cam0io la escuela francesa, ms sensi0le a focalizar estrategias fle2i0les, utiliza
el m4todo cualitati#o.
En el siguiente grfico encontraras un e"emplo so0re el rea de 77.DD, para su
planificacin de acuerdo a la oferta y la demanda la0oral.
&;5
P7M>R<.@8M
6E 1A 6EBA>6A
6emanda del producto o ser#icio.
Econom!a
.ecnolog!a
7ecursos financieros
Ausentismo y rotacin
8recimiento organizacional
Pol!ticas de la administracin
P7M>R<.@8M 6E 1A MAE7.A
@>.E7>M
.a0las de asignacin de personal.
Anlisis de Barko#
Anlisis de 6elp,i
@n#entario de Da0ilidades
Planeamiento de la sucesin
EN.E7>M
8am0ios demogrficos
Bo#ilidad de tra0a"adores
Pol!ticas de go0ierno
>i#el de desempleo
Equili0rio de la Mferta y
6emanda
7eclutamiento *escasez+
.iempo completo
.ra0a"o por ,oras
7econtrataciones
7educciones *e2cedente+
7escisiones
6espidos
7etiros
&n"lisis MarFov: B4todo para detectar los
patrones de mo#imiento la0oral a lo largo de
#arios empleos.
@n#entario de ,a0ilidades3 registro de ni#el
educati#o, e2periencia, intereses, ,a0ilidades,
permiten concordar #acantes con los
antecedentes de los empleados.
Krfica de reemplazo3 1istas de los ocupantes
actuales de cada puesto, candidatos
potenciales.
Planeacin de sucesin3 Proceso de
identificar, desarrollar y rastrear a personal
cla#e para puestos e"ecuti#os
marcelo zalesnick
Pasos para pensar la planificaci!n
(NH#3T(G&C(PN
SegPn su etimolog!a la in#estigacin es la accin de indagar a partir de un #estigio,
,uella, rastro, indicio, para descu0rir algo.
1a in#estigacin cient!fica, es la 0Psqueda orientada mediante un m4todo #lido y
fia0le, para adquirir un nue#o conocimiento.
1a pala0ra m4todo tiene su origen en dos ra!ces griegas, meta que significa con y
odos camino, o sea adquirir conocimiento con un camino, la manera de alcanzar un
fin.
.4cnica es el sistema de supuestos, reglas que permiten realizar algo con maestr!a.
1a diferencia entre m4todo y t4cnica radica que el primero es el proceso fundamental
y la segunda es la ,erramienta que utiliza el m4todo.
El mtodo cientfico consta de3 conocimiento primario, ,iptesis, o0ser#acin,
e2perimentacin, teor!a.
El conocimiento cientfico, puede ser o0"eto o de procedimiento, es de o0"eto
cuando se 0asa en la e2periencia, y de procedimiento, se refiere a la forma de
conseguir informacin acera de un tema.
Hip!tesis, es una suposicin acerca de una posi0le solucin, cam0io, reformulacin.
1a funcin de la ,iptesis es la de orientar y delimitar la in#estigacin.
1a ,iptesis se enuncia mediante la forma lgica de implicacin general
si...., entonces...
esto es ..., si ciertas condiciones e2isten *antecedentes+, entonces otras condiciones
de0ern e2istir *consecuente+.
Observaci!n, consiste en e2aminar los diferentes aspectos del estudio, con el fin de
perci0ir, registrar y sistematizar la in#estigacin.
#%perimentaci!n el e2perimento es la in#estigacin propiamente dic,a, etapa de
recopilacin del material d estudio, clasificacin y ordenamiento de los datos,
anlisis e interpretacin, redaccin de la o0ra, re#isin y presentacin.

Marco Conceptual
&(-
marcelo zalesnick
)efinici!n de la investigaci!n en la organi+aci!n - administraci!n
Es un recurso, un instrumento al ser#icio de la empresa y los operadores
institucionales.
8onstituye un aporte espec!fico en le proceso de planeamiento estrat4gico y toma de
decisiones.
Es una in#ersin, genera utilidades, reduce riesgos por decisiones errneas.
6e0emos tener precaucin, si 0ien la in#estigacin nos aporta un grado alto de
certidum0re, es un modelo de apro2imacin.
1a in#estigacin es diferente de una lectura espontnea de la realidad, supongamos
que el gerente no aprue0a un spot pu0licitario, #ale preguntarse 4l es el target%, y si
lo fuera, representa al con"unto o a un segmento de ese target%
&:C&NC#3 :(M(T&C(ON#3

Aporta y agrega informacin >o es la Pnica fuente de informacin
<e suma o corrige al conocimiento >o es mgica, descri0e, estima l!mites de
confianza.
Aporte o0"eti#o Bide un momento del tiempo. Es una foto.
7educe las situaciones de incertidum0re 1os resultados pueden ser limitados, si la
informacin es limitada.
:a investigaci!n es como un ;&0O:> puede servir para apo-arse como para
iluminar.
A#N B'R C&3O3 (NH#3T(G&0C
@n#estigar cuando la informacin est orientada a la decisin.
Es con#eniente discriminar entre nice to knoG y need to knoG.
@n#estigar cuando efecti#amente se aplicarn los resultados.
&(&
marcelo zalesnick
Planificar es sumar futuro - posible> futurible> es pensar un futuro posible -
verificable. J
'N()&) 5: Toma de )ecisiones.
.oma de decisiones. 6efinicin de pro0lemas. 7ecoleccin de datos. @nterpretacin y
formulacin de opciones alternati#as. 8ontrol y e#aluacin
B4todos cuali / cuantitati#os.
9ibliografa:
8ap3 I@
8ap. I
Lrieger, Bario3 <ociolog!a de las organizaciones
8ap. @N 7elaciones de poder y liderazgo en las organizaciones
Temas de clase
1a toma de decisiones
Objetivos
&('
Problema E 3oluci!n> cuando no ?a- soluci!n para
el problema> no e%iste problema> cuando tenemos
estrategias de soluci!n para el problema> no e%iste el
problema
marcelo zalesnick
7econocer tP estilo en la toma de decisiones
El modelo cuantitati#o
1a incertidum0re y la am0igUedad en la toma de decisiones.
1a famosa frase escrita por Hilliam <,akespeare
<er o no ser, esa es la cuestin
Modelos de decisi!n
1a construccin y #erificacin de modelos o paradigmas, es lo que le confiere a la
Administracin el carcter de ciencia.
=n paradigma, puede ser definido como una a0straccin o representacin
simplificada de la realidad, que esta0lece las #aria0les esenciales para el
entendimiento y mane"o de un fenmeno en estudio, de forma de ,acer posi0le la
e2perimentacin y toma de decisiones.
1os m4todos y modelos decisorios resultan ser, de tal forma, una #aliosa ,erramienta
gerencial, dado que no solo permiten una me"or captacin y anlisis del pro0lema,
sino que ayudan a ad#ertir los resultados y las consecuencias de los cursos de accin
alternati#os de que se dispone.
1a efecti#idad del uso de modelos decisorios tiene un requisito cla#e3 3u valide+.
Calidad de la decisi!n
>o 0asta con decidir, es importante decidir 0ien, pues la calidad de la decisin co0ra
as! rele#ancia como un atri0uto cla#e en el proceso que estamos analizando y del
sistema de administracin en general
)istintos errores suelen penali+ar la calidad de la decisi!n:
A0uso de la e2periencia
&(F
Ests estudiando para llegar a lo ms alto de la pirmide
organizacional y lo que se #alora en esa instancia es la calidad y ni#el de tus
decisiones, de eso depende el 42ito de la empresa
marcelo zalesnick
6edicacin a los temas de rutina, ,aciendo que la atencin de las decisiones
tcticas desplacen a las estrat4gicas.
@nadecuada "erarquizacin de los pro0lemas.
Aalta de iniciati#a y creati#idad.
>o decidir a tiempo.
El me"oramiento de la calidad de las decisiones de0iera ser una actitud positi#a
permanente de la gerencia.
6istintos caminos pueden coayudar a ello3
Aprendiza"e por e2periencia, empiria, refinamiento progresi#o de los
modelos y procedimientos utilizados.
<imulacin y anlisis de los escenarios posi0les.
Entrenamiento.
Be"orar los sistemas de informacin.
#l gerente como la persona $ue toma decisiones
APn cuando todos los miem0ros de una organizacin toman decisiones, este proceso
es importante en todos los aspectos del tra0a"o de un gerente.
1a toma de decisiones inter#iene en las cuatro funciones alternati#as3
Planificacin
Mrganizacin
6ireccin
8ontrol y E#aluacin
Perspectivas referentes a la forma en $ue se toman decisiones:
7acionalidad
&(:
marcelo zalesnick
7acionalidad limitada
@ntuicin
0acionalidad: un gerente que tomara decisiones en forma perfectamente racional ser!a
o0"eti#a y lgica.
Este gerente definir!a cuidadosamente cada pro0lema y tendr!a una meta clara y
focalizada.
1os pasos del proceso de toma de decisiones lo conducir!an a la seleccin de la
alternati#a capaz de ma2imizar la pro0a0ilidad de lograr dic,a meta.
Claridad del problema: en la toma de decisiones racional, el pro0lema es claro y sin
am0igUedades.
Orientacin hacia la meta: no e2iste conflicto alguna en la consecucin de la meta,
tiene una meta 0ien definida.
Opciones conocidas: quien toma decisiones racionales, conoce las alternati#as y sus
posi0les consecuencias.
!eneficios m"#imos: siempre escoge la alternati#a que proporcione los m2imos
0eneficios.
0acionalidad limitada: a pesar de los l!mites impuestos a la racionalidad, se espera
que los gerentes apliquen el proceso racional, pero sin riesgos, o0#iamente esto
atenta contra la creati#idad.
1os gerentes construyen modelos simplificados,
E2trayendo las caracter!sticas esenciales de los pro0lemas sin captar toda su
comple"idad.
#l rol de la intuici!n: ...pero algunos gerentes recurren a su intuicin, y eso les
ayuda a me"orar la calidad creati#a de sus decisiones.
1a toma de decisiones intuiti#as es un proceso inconsciente so0re la ase dela
e2periencia y el "uicio personal acumulado.
#stilos en la toma de decisiones
&()
?u4 ocurrir!a si en empresas
como <ony, 8oca 8ola,
Panasonic, Aord, Donda, DP, sus
gerentes solo tomaran decisiones
racionales y limitadas%
marcelo zalesnick
=n punto de #ista so0re los estilos, sostiene que e2isten tres formas en que los
responsa0les de las decisiones atacan un pro0lema.
1os e#asores
1os resolutos
1os 0uscadores
1a persona que es afecta a la evasi!n de pro0lemas, pasa por alto la informacin que
re#ela la presencia de un pro0lema. 1os e#asores son inacti#os y es e#idente que les
fastidia confrontar pro0lemas.
1os que prefieren la resolucin de los pro0lemas, resolutos, intentan resol#er estos
en cuanto se presentan. <on reacti#os, se enfrentan a las dificultades en cuanto se
presentan.
1os que adoptan y optan por la 0Psqueda de pro0lemas, buscadores, acti#amente
escudri$an el escenario en 0usca de posi0le presencia de pro0lemas. Ellos adoptan
un enfoque proacti#o al tratar de pre#er los pro0lemas.
Ante ciertos pro0lemas podemos ,acer un mi2 de los tres estilos.
Mtra perspecti#a en torno a los estilos de toma de decisiones propone que las
personas #ar!an en torno a dos dimensiones, en su forma de apro2imarse a la toma de
decisiones.
1a primera es el modo de pensar indi#idual. 1as personas de estilo racional,
e2aminan la situacin, la informacin, en forma estructurada, ordenada y se aseguran
que tenga una l!nea lgica.
Mtras tienden a ser ms creati#os e intuiti#os, estas personas no tienen que procesar
la informacin en un orden determinado, pues tienen una mirada del todo.
)
1a otra dimensin se refiere al grado de tolerancia a la am0igUedad que tenga el
decididor.
Algunas personas tienen tolerancia 0a"a a la am0igUedad, por lo cual necesitan
ciertos grados de consistencia y orden en el modo de estructurar la informacin a fin
de que la am0igUedad se minimice.
Por lo contrario, algunos gerentes pueden tolerar altos ni#eles de am0igUedad y son
capaces de procesar e interpretar muc,a informacin al mismo tiempo.
1eer para profundizar el tema3 .eor!a de la Kestald y la .eor!a <ist4mica.

&(9
marcelo zalesnick
)e estas dos dimensiones surgen cuatro estilos en materia de decisiones:
$stilo dirigente: esta persona tiene 0a"a tolerancia a la am0igUedad y son racionales
en su modo de pensar. .oman decisiones rpidas y enfocan su atencin en el corto
plazo. <u eficiencia y rapidez para la toma de decisiones los lle#a con frecuencia a
,acerlo con un m!nimo de informacin y a 0asarse en la e#aluacin de muy pocas
alternati#as.
$stilo analtico: estas personas tienen muc,a mayor tolerancia a la am0igUedad.
6esean reunir ms informacin antes de tomar una decisin y considerar un mayor
nPmero de alternati#as.
<e caracterizan por su forma cuidadosa de tomar decisiones y su capacidad de
adaptarse a situaciones dif!ciles.
$stilo conceptual: suelen tener una perspecti#a muy amplia y e2aminan muc,as
alternati#as. Enfocan su atencin en el largo plazo y son ,0iles para encontrar
soluciones creati#as a los pro0lemas.
$stilo conductual: estas personas tra0a"an 0ien con otras personas. <on recepti#os
,acia las sugerencias de los dems. 8on frecuencia organizan reuniones para tratar
los pro0lemas y e#itar el conflicto negati#o.
8ul es tP estilo para tomar decisiones, que podes me"orar, transformar, reafirmar o
agregar%
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
...............................................................................................................................
#nfo$ue Cuantitativo.
&plicaci!n de tcnicas cuantitativas para mejorar la toma de decisiones
Antecedentes
&(;
marcelo zalesnick
6espu4s de la <egunda Kuerra Bundial, muc,as t4cnicas cuantitati#as que se ,a0!an
utilizado para resol#er pro0lemas militares, empezaron a aplicarse en el sector
empresarial.
=n grupo de militares, apodados H,iz Lids, se incorporaron a la Aord Botor
8ompany y comenzaron a utilizar m4todos estad!sticos y modelos cuantitati#os para
me"orar la toma de decisiones en esa empresa.
Entre esos oficiales se reconoce a 7o0ert Bc>amara que llegar!a a ser Presidente de
la Aord, <ecretario de 6efensa de E. =. A. T "efe del Canco Bundial.
El enfoque cuantitati#o de la administracin, incluye aplicaciones de estad!stica,
simuladores por computadora.
Por e"emplo, la programacin lineal es una t4cnica que pueden usar muy
eficientemente los gerentes para tomar decisiones so0re asignacin de recursos.
1a programacin del tra0a"o puede ser ms eficiente por medio del camino cr!tico
*Pert / 8PB+.
El enfoque cuantitati#o ,a contri0uido ms claramente y directamente a la .oma de
decisiones de la administracin en materia de Planificacin e#aluacin y control.
Condiciones de la toma de decisiones
E2isten tres condiciones que se de0e encarar cuando tomamos decisiones3
8ertidum0re, riesgo e incertidum0re.
8ertidum0re3 la situacin ideal para la toma de decisiones es un am0iente de
certidum0re, es decir cuando la persona puede tomar decisiones precisas porque
conoce el resultado que producir!a cada una de las alternati#as.
7iesgo3 una situacin muc,o ms comPn es aquella que implica riesgo. Al emplear el
t4rmino riesgo, me refiero a las condiciones en las cuales la persona que de0e tomar
decisiones puede calcular las pro0a0ilidades de que se presenten ciertas alternati#as
o resultados.
En condiciones de riesgo, el gerente, de0e disponer de datos ,istricos que le
permitan asignar grados de pro0a0ilidad a las diferentes alternati#as.
&((
marcelo zalesnick
@ncertidum0re3
9
as! llamamos a la situacin en la cual se tiene que tomar una
decisin pero no estamos seguros de los resultados posi0les y tampoco puede
,acerse estimaciones siquiera razona0les de las pro0a0ilidades de que se presenten
tales resultados.
Buc,as decisiones tienen algo de incertidum0re, pues el factor psicolgico de quien
toma la decisin tam0i4n influye.
El gerente optimista seguir una opcin m2imas *ma2imizar+, el pesimista preferir
una opcin mi2imin *minimizar+ y el gerente que desea minimizar su frustracin
m2ima utilizar una opcin m!nimas.
7ecordas la renuncia a la presidencia de 6e 1a 7ua, la seguidilla de
presidentes, distintas gestiones, las famosas frases, 7odr!guez <aa ...no pagaremos
la deuda e2terna, 6u,alde estamos condenados al 42ito, el que deposit dlares,
reci0ir dlares.
@maginan a los gerentes en esa 4poca, 0ien, de0er!an ,a0er sido magos para tomar
decisiones y que la empresa siga en el mercado.
Proceso de la toma de decisiones
Kver gr"fico NS *M
!
1es recomiendo que escuc,en el 86 >[ & de @smael <errano Principio de incertidum0re
&(5
marcelo zalesnick
1a toma de decisiones es un proceso completo y no tan solo un acto de escoger una
entre #arias alternati#as. Este proceso es continuo y se puede utilizar tam0i4n para
descri0ir decisiones tanto indi#iduales como grupales.
&.Q @dentificacin del pro0lema
'.Q @dentificacin de los criterios de decisin
F.Q Asignacin de ponderaciones a los criterios
:.Q 6esarrollo de alternati#as
).QAnlisis de alternati#as
9.Q <eleccin de una alternati#a
;.Q @mplementacin de la alternati#a
(.Q E#aluacin de la eficacia de la decisin
*Krfico >[ &+
A modo de e"emplo
@dentificacin de un pro0lema
@dentificacin de los criterios de decisin
Asignacin de ponderaciones a los criterios
6esarrollo de alternati#as
&5-
Empresa de transporte necesita
camioneta nue#a
8apacidad de carga
Botor
Bodelo
Precio
8apacidad de carga......&-
Botor......................... (
Precio.......................... ;
Botor.......................... )
Aiat
Aord
.oyota
8,e#rolet
marcelo zalesnick
Anlisis de alternati#as
<eleccin de alternati#as
@mplementacin de la alternati#a
#valuaci!n de la eficacia de la decisi!n
.e planteo un pro0lema, para resol#erlo siguiendo los pasos del
grfico >[&. .e parece%
Problema: =na empresa metal mecnica, que fa0rica sillas, sillones para oficinas y
otros implementos, se #e des0ordada por la creciente demanda de sus productos.
Pero de0ido a que en a$os anteriores solo so0re#i#!an, con pocos empleados, de0en
tomar una decisin o #arias.
&.Q 7eclutar ms tra0a"adores.
'.Q @n#ertir en ms tecnolog!a
F.Q 8am0iarse de f0rica, por una ms amplia.
:.Q Be"orar sus productos y ampliarlos.
Para tener en cuenta> como este tipo de ejercicios> ser"n los trabajos pr"cticos.
&5&
&.Q 8,e#rolet
'.Q Aord
F.Q .oyota
:.Q Aiat
&.Q.oyota
'.Q 8,e#rolet
F.Q Aord
:.Q Aiat
.oyota
marcelo zalesnick
El director o gerente general, tienen un estilo de conduccin, como ,emos #isto,
influye sensi0lemente en sus decisiones, y a su #ez inciden en ocasiones en el
clima la0oral que rodea a todos los que tra0a"an en la empresa.
Pero en definiti#a, de qu4 depende el estilo de un directi#o o gerente%
a.Q lo que cree de s! mismo
0.Q lo que cree de las personas
c.Q lo que cree de las personas en el tra0a"o
Esto conforma 0sicamente su actitud positi#a o negati#a como l!der, y si estamos de
acuerdo en que la actitud es el condicionante de la conducta.
.ra0a"ando en 7ecursos Dumanos, ,ice una in#estigacin so0re el tema de dirigir a
otros y la toma de decisiones.
Parte del estudio era preguntar cul fue su sensacin cuando por primera #ez se les
ofreci la posi0ilidad de estar al frente de un equipo de tra0a"o%.
De reci0ido las respuestas ms inslitas, pero que re#ela0an actitudes diferentes,
pero su0yac!an el temor a tomar decisiones equi#ocadas.
Aqu! le transcri0o algunas de las respuestas3
Be sorprendi, simplemente me confundi
8re! que no lo merec!a
Be asuste, me qued4 sentado durante una ,ora muda
8re! que no ser!a capaz de mandar a otros
8asi renunci4 al desaf!o..
Pens4 que se ,ac!a "usticia
Por fin pod!a lle#ar mis ideas de tra0a"o
y...a,ora que ,ago...%
<eguramente ,a0!a muc,as ms que no recuerdo, pero aceptaron el desaf!o y
de0ieron tomar decisiones, por cierto de diferente !ndole.
&5'
8uando uno piensa una decisin , #i#e en una comedia.
8uando uno siente una decisin, #i#e en una tragedia
marcelo zalesnick
Para recordar3 los estudios de 8oc,, Latz, Bacco0y, demuestran en general , que
cuando los tra0a"adores participan de la planificacin y las decisiones de la
organizacin, ele#a la moral, el sentido de pertenencia y la producti#idad.
=Cuando e%ite un problema> no ?a- nada $ue ?acer > ?a- algo $ue ?acer@
Dasta la pr2ima, pasala 0ien, y tom decisiones sa0ias, que no lastimen a nadie.
J
&5F
marcelo zalesnick
'N()&) 6: Organigramas
Estructura Mrganizacional. Bodelos. Elementos. Mrganigrama y <ociograma.
6epartamentalizacin. Eerarqu!a. 1a l!nea y el <taff.
6escentralizacin. EmpoGerment.
.ercerizacin.
Ci0liograf!a3
8ap3 @@
8ap3 I@@
Dampton, 6a#id3 *&555+. administracin. Ed. Bc KraG Dill
Ader,Eos4 Eorge y otros.*&555+ Mrganizaciones. Ed. Paidos.
Ariedman, 7ein,ard. *'--&+3 Kestin y organizacin de empresas en le siglo NN@.
Ed. 7il
Temas de clase
6ise$o de la organizacin.
Objetivos
?ue detrs de las organizaciones e2iste un pensamiento filosfico, una 6eontolog!a,
el de0er ser.
?ue las estructuras fle2i0les permiten ser ms aptos y competiti#os
AB'R 3ON :O3 O0G&N(G0&M&3C
El organigrama es la representacin grfica simplificada de la estructura formal de
una organizacin, o sea, muestra grficamente las relaciones e2istentes entre los
miem0ros que la componen.
El organigrama de0e ser considerado una ,erramienta a tra#4s de la cual
puede lograrse3
&+ Bostrar las reas de
acti#idad que componen la organizacin3 esto otorga
informacin a los miem0ros de la organizacin, la
posicin relati#a que ocupa y la relacin con el resto
de la estructura.
&5:
marcelo zalesnick
'+ Analizar y e#aluar estructuras y funciones #igentes y detectar deficiencia
de estructuracin, a tra#4s de los principios 0sicos de dic,a organizacin, que
determina formalmente las pautas a que de0en a"ustarse las entidades en cuanto a la
distri0ucin de las funciones y responsa0ilidades.
F+ Aacilitar a las personas que se incorporan a la organizacin la toma de
contacto con la estructura de la misma.
:+ Aacilitar la comprensin acerca de de las posi0ilidades que tiene cada
persona de ascender a otras posiciones de la estructura organizati#a.
)+ @nformar a terceros interesados *instituciones 0ancarias, financieras,
accionistas, pro#eedores, deudores y consultores+ en la organizacin cmo se
encuentra estructurada la misma.
8omo ,erramienta de anlisis, permite detectar fallas de estructuracin, como
por e"emplo3
&+ Aallas de control interno, cuando un cargo tiene asignadas funciones
incompati0les desde el punto de #ista del control interno, como por e"emplo,
funciones de ca"a y cuentas corrientes asignadas a un mismo cargo.
'+ Aalta de unidad de mando3 cuando dos o ms personas super#isan a un
mismo cargo.
F+ <ituaciones de su0ordinacin unitaria, es decir, cuando un cargo depende
de un Pnico su0ordinado del cual a su #ez depende uno o #arios cargos.
:+ Estructura desequili0rada, situacin que se presenta cuando un rea tiene
e2ceso de ni#eles o personas con respecto a otra rea.
)+ Alcance de control e2cesi#amente amplio, o sea, cuando a un cargo se le
asigna un mayor nPmero de su0ordinados de los que puede super#isar eficazmente.
9+ 6esignacin confusa de las funciones, categor!as o nom0re de los cargos.
;+ 8onfusin so0re el tipo de autoridad que se le ,a indicado al cargo3 lineal,
asesora, funcional.
:imitaciones
1a principal limitacin de los diagramas de estructura est constituida en su misma
definicin, cuando se e2presa que es una representacin grfica simplificadaZ ya que
&5)
marcelo zalesnick
se de0e asumir con el riesgo de que la informacin acerca de la estructura sea
incompleta.
=n organigrama solo muestra las relaciones formales de autoridad y omite algunas
mPltiples relaciones importantes informales que se encuentran en una empresa
t!picamente organizadas. Buestra tam0i4n las relaciones importantes de l!neas o
formales, sin especificar cunta autoridad e2iste en cualquier punto de la estructura.
Mtra dificultad con los organigramas es que quizs las personas confundan las
relaciones de autoridad con la posicin en la empresa.
Mtra limitacin del organigrama se origina en la necesidad de que el mismo de0e
estar permanentemente actualizado, si as! no lo ,iciera se corre el riesgo de
con#ertirlo en una ,erramienta de resultados negati#os.
;ormas usuales de representaci!n de los organigramas
En la representacin grfica de los diagramas de estructura e2isten #arias formas
diferentes de dise$o. 1as mismas se utilizan con mayor o menor intensidad segPn los
usos y costum0res en los cuales se desen#uel#e la organizacin.
1as formas de representacin de diagramas de estructura ms usuales son3
a+ 7epresentacin Iertical
0+ 7epresentacin Dorizontal
c+ 7epresentacin 8ircular
d+ 7epresentacin <emicircular
e+ 7epresentacin 1ineal
f+ 7epresentacin segPn norma AA>M7 *Asociation Arancaise de >orrmalisation+
a% &iagramacin 'iramidal (ertical
Es la ms difundida por ser la ms simple, a la #ez representa las mayores
posi0ilidades en cuanto a la informacin a e2poner.
)*+,-A .
b% &iagramacin 'iramidal /ori0ontal
&59
marcelo zalesnick
En esta forma grfica, el perfil de la pirmide no se muestra apoyada so0re su 0ase,
sino que se desarrolla de izquierda a derec,a, ,aciendo coincidir su #4rtice *donde se
representa la formacin de mayor "erarqu!a+ con el e2tremo izquierdo del diagrama.
)*+,-A 1
c% &iagramacin Circular
<on de poca utilizacin, al igual que las diagramaciones semicirculares, ya que se
necesita cierta ,a0ilidad art!stica para su confeccin y es de dif!cil #isualizacin de
los ni#eles "errquicos.
1a caracter!stica de los organigramas circulares es que, el grfico se muestra en
forma de c!rculos conc4ntricos. 1a "erarqu!a m2ima se representa dentro del c!rculo
central. A partir de 4ste se u0ican c!rculos que se desarrollan ,acia la periferia.
6entro de ellos, se u0ican los puestos que se continPan en el orden "errquico.
)*+,-A 2
d% &iagramacin semicircular
El semicircular sigue los mismos lineamientos grficos que los indicados para la
diagramacin circular, con la diferencia de que est limitado a la representacin
dentro de la mitad de un c!rculo.
)*+,-A 3
e% &iagramacin piramidal lineal
Este tipo de diagramacin no utiliza s!m0olos pero su estructura es similar a la
modalidad #ertical. 1as descripciones de los puestos se #inculan a tra#4s de l!neas
que conforman la estructura del organigrama.
)*+,-A 4
f% .5 &iagramacin A)6O- antiguo
&5;
marcelo zalesnick
Ca"o esta modalidad, la representacin de las posiciones se efectPan en parte en el
sentido ,orizontal *para los ni#eles de mayor "erarqu!a+ y en parte en sentido #ertical
*para los ni#eles inferiores+.
Este grfico agrega conceptos no contemplados en los otros ya citados, tales como la
cantidad de personas, componentes de cada sector representado *dotacin+,
atri0uciones, nPmero de cuenta presupuestaria y su descripcin.
)*+,-A 7
f% 15 &iagramacin A)6O- actual
Ca"o esta forma se representan las posiciones de izquierda a derec,a, conforme a la
u0icacin de los entegramas. 1as "erarqu!as #an disminuyendo a medida que los
entegramas se desarrollan ,acia la derec,a.
)*+,-A 8
Norma IRAM 34.!4
1a primera #ersin de la norma @7AB F:.)-: so0re organigramas fue emitida en
octu0re de &5;), y posteriormente, en diciem0re de &5(&, se emiti la #ersin
re#isada de la misma. 1a diferencia entre am0as es que la primera adopt la
orientacin de graficacin piramidal ,orizontal, mientras que en la re#isin, o sea en
la segunda, se modific ese criterio, adoptando la representacin piramidal #ertical.
El o0"eti#o de esta norma es el de esta0lecer la metodolog!a para la confeccin de
organigramas de ni#el "errquico y de asesoramiento.
Condiciones de representaci!n de los organigramas
1a norma @7AB F:.)-: determina que los elementos que integran el organigrama
son3
6iveles: la norma @7AB F:.)-: remite a la norma @7AB F:.)&: para
definiciones relati#as al concepto ni#el.
$ntegramas: representacin grfica de cada unidad orgnica de la estructura.
<e refiere a cada uno de los rectngulos que componen la grfica y la
inscripcin contenida en los mismos.
&5(
marcelo zalesnick
9neas de dependencia :er"rquica: son aquellas que relacionan
"errquicamente a los entegramas, o sea, #inculan entegramas que ocupan un
lugar "errquico superior con otro u otros inferiores, o #ice#ersa.
9neas de dependencia funcional: son aquellas que relacionan
funcionalmente los entegramas. <i 0ien las situaciones normales definen
relaciones "errquicas entre posiciones de una organizacin, pueden e2istir
tam0i4n relaciones funcionales, en razn de asistencia t4cnica o
asesoramiento.
1a norma se refiere a relaciones estructurales de ni#el de carcter e"ecuti#o o de
asesoramiento.
El organigrama tendr, un enca0ezamiento, cuyo anc,o no e2ceder los &(-
mil!metros y tendr informacin necesaria para su me"or identificacin *ni#eles
superiores no representados, denominacin de la unidad orgnica, fec,a de #igencia,
responsa0les de su confeccin+.
8on respecto al formato de la ,o"a para la confeccin de dic,o organigrama sern los
esta0lecidos en la serie A de la norma @7AB F.--&Z el entegrama se representar con
un rectngulo. 6e0en ser de igual dimensin todos los sectores de equi#alente ni#el
"errquico, pero a la #ez el tama$o de estos rectngulos puede aumentar
alternati#amente de un cent!metro de anc,o y medio cent!metro de alto. As! como la
distri0ucin espacial de los entegramas define las relaciones de autoridad e2istente
entre las unidades que son representadas en el organigrama. 1os organigramas
podrn tener la identificacin del responsa0le de la posicin que representan. En este
caso, el entegrama se di#idir la parte superior de la inferior, considerando un 9-W
para la primera, donde se u0icar la identificacin de la unidad orgnica y en la parte
inferior *:-W+ el nom0re del responsa0le.
1as situaciones especiales que podr!an presentarse son3
>o figurar el nom0re del responsa0le en algPn entegrama, por estar
#acante esa posicinZ
Aigurar ms de un responsa0le dentro del mismo entegrama, en cuyo caso
ser!an corresponsa0lesZ
Aigurar el mismo responsa0le en ms de un entegrama.
&55
marcelo zalesnick
Adems de lo ya considerado de la norma @7AB F:.)-:, algunos autores ,an
considerado otros aspectosZ en el entegrama, la parte superior *9-W+ se u0icar!a el
nom0re del cargo o funcin o personaZ en la parte inferior *:-W+ se di#idir en tres
columnas considerando de izquierda a derec,a3 &[ cdigo de cargo, '[ nPmero de la
cuenta presupuestaria y;o centro de costos, y F[ el nPmero de personas que
dependen del cargo.
1a simplicidad de dise$o de0e tener dos aspectos, uno es la informacin que
0rinda y el otro, ,ace referencia a la forma de representacin de dic,a informacin,
con lo cual se de0en e#itar entrecruzamientos de l!neas, utilizacin de #arios colores,
som0reados de los rectngulos, informacin a"ena a la estructura, utilizacin de otros
s!m0olos que no sean rectngulos y l!neas, tipolog!a que no sea de rpida y fcil
lectura. Adems es necesario que los rectngulos est4n distri0uidos en forma tal que
muestre al diagrama equili0rado y sim4trico.
Codificaci!n de los cargos en el diagrama
=na #ez dise$ado el diagrama de estructura se puede asignar un nPmero de cdigo a
cada uno de los puestos so funciones que se representan, cuya #enta"a es la
identificacin del puesto o funcin a tra#4s de los d!gitos.
Este sistema de codificacin que me"or se adapta a las necesidades de un diagrama
de estructura es el denominado decimal.
En este, cada d!gito tiene un significado determinado y en nuestro caso sim0olizar
cada uno de los ni#eles de la estructura, de forma tal que el nPmero de cdigo tendr
tantos d!gitos como ni#eles tenga la estructura a representar3
&-.--- Kerencia Keneral
&&.--- Kerencia de Ainanzas y 8ontrol
&&.&-- 6epartamento de Ainanzas
&&.&&- 6i#isin Planificacin
&&.&&& <eccin Ainanciera
'--
marcelo zalesnick
1as posiciones de <taff se codifican con el mismo nPmero que ,a sido asignado a
la posicin que asesoran.
Construcci!n del diagrama de estructura
Es comPn que en di#ersas tareas de di0u"o se utilice una plantilla que sir#a de patrn
de los s!m0olos a utilizar, especialmente cuando se utilizan frecuentemente. 8on
dic,o propsito se ,a construido una plantilla para facilitar el di0u"o de los
diagramas de estructura. 8ada una de las figuras incluidas en la plantilla lle#a un
cdigo nPmero yOo letra que los identifica con los respecti#os s!m0olos.
0elevamiento de estructura
.5 &A;O< '$-<O6A9$<
.5 .5 .5 15
Apellidos 6ombres Antig=edad $mpresa
.5 25 .5 35
Cargo Antig=edad Cargo
15 ,!*CAC*>6 &$ <, 9,+A- &$ ;-A!A?O
Calle@@@@@@@@@@@@@@@55@@@59ocalidad@@@@@@@@@@
'iso@@@@@5Oficina 6A@@@@5 ;elfono@@@55@@*nterno@@@@@@5
/orario de ;raba:o@555@@@@@@@@@@@@@@@@@555@@@@@@@5
25 <,'$-(*<*>6
25 .5 BCuin es su :efe inmediato superiorD
'-&
marcelo zalesnick
6ombre Cargo
2515 BCuines supervisan sus tareasD
6ombre Cargo ;ipo de <upervisin
25 25 *ndique personas supervisadas directamente por ,sted Eaunque no dependan
de ,sted%
6ombre Cargo ;ipo de <upervisin
35 COF*;G<
B)orma parte de algHn Comit o +rupo de ;raba:oD $n caso afirmativo indique:
&enominacin 'ropsitos *ntegrantes
"#estionario de Re$e%amiento de estr#&t#ra
&. Apellido y >om0re
'. 6enominacin del cargo que ocupa
F. Eerarqu!a escalafonaria *de la persona+
:. Eerarqu!a del cargo
). ?ui4n es su "efe inmediato superior
).&. Apellido y >om0re
).'. 6enominacin del 8argo
).F. Eerarqu!a escalafonaria
).:. Eerarqu!a del cargo
).). .ipo de super#isin
'-'
marcelo zalesnick
9. E2isten otras personas que lo super#isan directamente, le dan rdenes,
instrucciones, etc.
Para cada uno3
9.&. Apellido y >om0re
9.'. 6enominacin del cargo
9.F. Eerarqu!a escalafonaria
9.:. Eerarqu!a del cargo
9.). .ipo de super#isin
)istintos tipos de diagramas de estructura
1os diagramas de estructura son dise$ados de forma tal que determinan el aspecto de
estos mismos.
Es comPn o0ser#ar diagramas cuya principal finalidad reside en enfatizar algunos de
los siguientes puntos3
a+ Eerarqu!as de los cargos
0+ 8ategor!as de los empleados
c+ >om0re de las personas que ocupan los cargos
d+ Aunciones
e+ 8ategor!as de sueldos asignados a los cargos
f+ 8uenta presupuestaria asignada al cargo
g+ 8antidad de puestos que dependen del cargo
,+ 8om0inaciones de los puntos anteriores
a% ?erarquas de los cargos: el o0"eti#o de este tipo de diagramas es el de
poner de manifiesto la "erarqu!a que los cargos tienen dentro de la
estructura de la organizacin. 8on este propsito, en el margen izquierdo
de la ,o"a del diagrama se traza una l!nea #ertical fraccionada de forma
tal que cada seccin represente un ni#el o "erarqu!a del cargo. El
rectngulo contiene la denominacin del cargo.
'-F
marcelo zalesnick
b% Categora de los empleados: el o0"eti#o, en este caso, es poner de
manifiesto la categor!a que tienen los empleados que estn ocupando los
cargos. El rectngulo contiene la designacin del cargo y la l!nea #ertical
fraccionada representa la categor!a escalafonaria de los empleados. 1a
diferencia ms comPn entre cargo y categor!a del empleado es la que se
esta0lece cuando un empleado cu0re un cargo de ni#el superior al de su
"erarqu!a. T es menos comPn o0ser#ar el caso in#erso, o sea cuando un
cargo est cu0ierto por una persona con mayor "erarqu!a escalafonaria
que la que el cargo tiene.
c% 6ombre del 'ersonal: este diagrama pretende mostrar el nom0re de las
personas que ocupan los cargos de la estructura y su disposicin grfica
se realiza respetando las relaciones.
d% )unciones: es comPn encontrar en una organizacin3 asignacin de
funciones ,eterog4neas o asignacin en e2ceso de funciones a un mismo
cargo, o por el contrario una incon#eniente di#isin de la funcin en dos
o ms cargos. En todos estos casos la asignacin est determinada por la
naturaleza espec!fica de las funciones y por la cantidad y calidad de los
recursos ,umanos con que cuenta la organizacin.
e% Categoras de sueldos: para el mane"o de pol!tica de remuneraciones y
para o0tener una #isin glo0al de la misma, este tipo de diagrama presta
un induda0le ser#icio. A los efectos de su representacin grfica se traza
en el margen izquierdo de la ,o"a una l!nea #ertical fraccionada, en la
cual cada seccin representa la categor!a de sueldos que est asignada al
cargo.
f% Cuenta presupuestaria: a ra!z del uso cada #ez ms amplio del
presupuesto como ,erramienta del planeamiento y control, se considera
de gran importancia manifestar la relacin e2istente entre el cargo y la
cuenta presupuestaria yOo centro de costos que desde el mismo controla.
'-:
marcelo zalesnick
6entro del rectngulo representati#o del cargo o funciones yOo personas
se indica el correspondiente nPmero de la cuenta presupuestaria yOo
centro de costo.
g% &otacin de personal: como instrumento de anlisis es importante
#isualizar la cantidad total de personas que dependen de cada posicin de
la estructura. 6ic,o nPmero puede ser mayor que la suma de las
dotaciones de los puestos su0ordinados representados, si e2isten puestos
tales que por razones de simplicidad no suelen aparecer en el diagrama
*secretar!as+.
h% Combinaciones de los diagramas de estructura tipo: se pueden presentar
las siguientes com0inaciones3
6iagrama de "erarqu!a de cargo, cdigo del cargo, cuenta
presupuestaria y nPmero de personas que dependen del cargo.
6iagrama de categor!a y nom0re de los empleados.
6iagrama de "erarqu!a del cargo y nom0re de la persona que ocupa
el mismo.
6iagrama de categor!a de sueldos y nom0re de la persona.
6iagrama de "erarqu!a del cargo y categor!a de sueldos
respetndose en el di0u"o la estructura de la "erarqu!a de los
cargos o #ice#ersa.
)igura .
Diagrama de estr#&t#ra forma$ Re'resenta&in (erti&a$
'-)
marcelo zalesnick
)igura 1
'-9
<eccin
8apital
<eccin
@nterior
<eccin
.esorer!a
<eccin
Planificac.
<eccin
8ont. Kral.
<eccin
8ont. 8tos.
"e#to.
$inori%ta
%a
"i&i%i'n
(ontrol
6i#isin
Bayorista
6epto.
Ainanzas
"e#to.
)roducto
A
6epto.
Producto C
Kerencia
Keneral
Gerencia
(o*ercial
Gerencia de
)roducci'n
Gerencia de
+inan,a% -
(ontrol
marcelo zalesnick
Diagrama de estr#&t#ra forma$ Re'resenta&in )ori*onta$
)igura 2
'-;
Kerencia
Keneral
Gerencia de
Kerencia de
Produccin
Gerencia de
"e#to.
$inori%t
a
"e#to.
)roduct
o A
6epto.
Producto C
6epto.
Ainanzas
6i#isin
Bayorista
"i&i%i'n
(ontrol
<eccin
@nterior
<eccin
8apital
<eccin
.esorer!a
<eccin
Planificac.
<eccin
8ont. Kral.
<eccin
8ont. 8tos.
marcelo zalesnick
Diagrama de estr#&t#ra forma$ Re'resenta&in "ir&#$ar
)igura 3
'-(
marcelo zalesnick
Diagrama de estr#&t#ra forma$ Re'resenta&in Semi&ir&#$ar

)igura 4
Diagrama de estr#&t#ra forma$ Re'resenta&in Linea$
'-5
marcelo zalesnick
Aigura 9
)iagrama &;NO0 antiguo
$mpresa
+erente
?efes de departamentos
?efes de divisin
&O;AC*>6
A;-*!,C*O6$<
CO9O-$<
C,$6;A< &$ '-$<,',$<;O
'&-
Kerente
Keneral
Kerente de
Produccin
Kerente de
Ientas
Producto
A
Producto
C
"./A(I01
A(2$2LA"A
8od
)re%
u#ue
%to
&
marcelo zalesnick
6A &$ C,$6;A
Aigura ;
)iagrama &;NO0 actual
& ' F : ) 9 ; .otal
'&&
marcelo zalesnick

.e in#ito a
llenar los
entegramas
.e de"o otra refle2in, cmo es el organigrama de la empresa donde tra0a"as%
'&'
.e imaginas una
empresa con una
estructura as!%
marcelo zalesnick
Ailosof!a y organizacin
1a estructura es una ,erramienta fundamental para pensar la me"or #i#encia de la
empresa, nos permite dise$ar las estrategias que a su #ez nos orientaran en la
competencia de mercado.
=na pregunta...
8ules son las #enta"as que pueden lograrse con una 0uena estructura
organizacional%
QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ
QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ
El c!rculo siempre fue considerado la estructura o la figura
perfecta.
El s!m0olo del T@>QTA>, te animas a desarrollar una empresa teniendo en cuenta
esta figura%
Principios posmodernos de gesti!n - organi+aci!n
Autores posmodernistas definen la organizacin y dise$o posmoderna como una
estructura que consta de di#ersos equipos, auto dirigidos, auto controlados y puestos
en red con mPltiples centros de coordinacin, constituidos.
Principios modernos de gesti!n versus posmodernos
MO)#0NO +OSMODERNO
+rin&i'ios
M0"eti#o de lograr ganancias
A corto plazo.
M0"eti#o lograr ganancias a largo
plazo.
'&F
marcelo zalesnick
Produccin en gran escala.
El tra0a"ador como un factor de
costos
Planificacin #ertical
Produccin fle2i0le
El tra0a"ador como una in#ersin.
Planificacin ,orizontal.
Aocalizacin al cliente
Organi+ar @ndi#iduos, puesto y profesiones
poco calificadas.
8onfrontacin capitalQtra0a"o
6i#isin departamental
1o grande es me"or
1a fuerza est en la
,omogeneidad.
1os de arri0a tienen la #oz.
1a eficienciaOeficacia aumenta con
la especializacin, formalizacin,
rutina , di#isin del tra0a"o
Equipos de tra0a"o.
.ra0a"adores multiQcapacitados.
8ooperacin capitalQtra0a"o.
7edes fle2i0les.
1o peque$o es me"or
1a fuerza est en la di#ersidad.
BPltiples #oces.
1a eficaciaOeficiencia decrece con
especializacin, formalizacin y
di#isin del tra0a"o.
Tomar
(nfluencia
1a autoridad est localizada en el
ni#el superior.
Boti#acin e2tr!nseca y castigo.
Becanismos de #igilancia en todas
partes.
<e paga menor sueldo a mu"eres y
a minor!as.
6iscurso est 0asado en el se2o
masculino.
@ncenti#os indi#iduales
1a autoridad est delegada a
l!deres de equipos.
Boti#acin intr!nseca y
e2tr!nseca.
EmpoGerment
1a gente auto disciplinada.
Bu"eres y minor!as son
remuneradas equitati#amente.
@ncenti#os grupales.
Cuadro NS *
MO)#0NO PO3MO)#0NO
Liderar
.eor!a N O T
8entralizado con muc,os
tramos
T reglas.
8entrado en el "efe.
<istema de carrera
caracterizado por el se2o
masculino
El "efe dice lo que ,ay que
,acer
.eor!a J
6escentralizado, pocos tramos y pocas
reglas.
8entrado en la gene
8arrera profesional caracterizada
tam0i4n por mu"eres y minor!as.
Iisionario.
"ontro$
8ontrol 8entralizado
<uper#isin
>umerosos procedimientos,
8ontrol descentralizado.
8ontrol de calidad es asunto de todos.
<uper#isin mutua.
'&:
marcelo zalesnick
reglas y #igilancia.
8riterios de medicin de
resultados.
Entrenamiento de los ni#eles
superiores.
<e acapara la informacin,
controles 0asados en el temor
<e simplifican procedimientos.
Entrenamiento de todo el personal.
8riterio de medicin de procesos,,
informacin es dada a todos, autocontrol.
"#adro N, -
6e acuerdo a este 8uadro >[ &, diferencias entre las empresas modernas y
posmodernas, inferimos una me"or!a no solo en las funciones de produccin sino
tam0i4n en las relaciones ,umanas.
Organi*a&in en Red
Autoridad Auncional
@nteraccin lateral
8omunicacin lateral
6ecisiones polic4ntricas
7edefinicin permanente de las
.areas
8ompromiso con la tarea
1as l!neas comparten el modelo
Ale2i0le, semir!gidas en algunas
reas.
1os c!rculos representan las
distintas reas, o sectores de
produccin.
'&)
En la organizacin donde tra0a"as, qu4
modelo identificas%
marcelo zalesnick
La organi*a&in &omo 'arado.a
1as parado"as se caracterizan por una mezcla de posi0ilidad e imposi0ilidad.
1as parado"as representan la simultaneidad, es decir las afirmaciones son #erdaderas
y a la #ez falsas.
1ittman, propone el desarrollo de estructuras a0iertas a las parado"as, el autor
descri0e que este tipo de empresas no funcionan con una lgica dual * o lo ,acemos
as!....o....+, sino con una lgica multi#alente , *tanto....como...+.
Buc,os e2pertos consideran a las parado"as como un motor del progreso, y un
a0orda"e creati#o.
El arte consiste en generar parado"as desafiantes .
1a argumentacin es la siguiente3
<i una empresa o sistema com0ate sus parado"as con el t!pico instrumental
0urocrticoQmoderno, de una lgica dual, entonces la parado"a se arropa de un
c!rculo #icioso y conduce a la paralizacin del sistema mismo.
<in em0argo, si el sistema utiliza la parado"a conforme a una lgica multi#alente,
entonces el ropa"e creador puede manifestarse como un c!rculo #icioso y a0rir el
sistema.
:a empresa como HO:&0B'<&
=na organizacin es una ,olarqu!a, cuando se compone de unidades organizati#as
relati#amente autnomas, por e"emplo los Li0utz, que "unto con las otras unidades
conforman una red ,olnica.
Hol!n, pro#iene de griego holosI significa todo, ms el sufi"o on que designa
una parte o una part!cula, como un electrn.
En consecuencia, el concepto ,oln, denominan entidades que son un todo y que
tam0i4n forman parte de otro mayor.
El ,oln tiende a la independencia preser#acin de su propia autonom!a y a la #ez se
inclinan a la integracin.
Ello permite que el sistema se adapte fle2i0lemente al entorno.
'&9
marcelo zalesnick
1a ,olarqu!a no est organizada de forma "erarqu!a, la coordinacin se logra a tra#4s
de procesos de autorregulacin compartida.
La em'resa &omo )ETERAR/U0A
Deterarqu!a significa el go0ierno del otro, segPn Bandall, este ya no est en
manos de una sola instancia, sino que todos estn in#olucrados.
En estos sistemas la relacin "errquica es reemplazada por otra.
1a ,eterarqu!a es un tipo de organizacin donde las relaciones de mando y de
su0ordinacin no son fi"adas de forma permanente, sino que se desarrollan de
acuerdo a las tareas, sin la in"erencia de un centro dominante permanente.
1as relaciones #erticales son sustituidas por reglas de competencia situati#as y
temporarias.
6ireccin rec!proca
1a empresa como funcin po4tica, es un li0ro a0ierto, en una de sus pginas ,ay una
poes!a, tiene mPltiples interpretaciones, incluso de acuerdo a nuestros estados
an!micos.
Esa poes!a puede contener un tema o muc,os temas a la #ez.
El tema es el continente de la poes!a, el mismo tema logra ser refle2i#o, influyente,
referente, intimidador, una parado"a en s! mismo.
H&(N'
El Daiku es una leccin de 0re#edad. El primer #erso y el tercero tienen s!la0as,
mientras que el segundo, siete.
'&;
& 9
marcelo zalesnick
1o tradicional es que todo Daiku contenga el nom0re de una estacin o alguna
pala0ra que e#oque la 4poca del a$o.
>ie#e, ,ace pensar en in#ierno, rana o capullo recuerdan la prima#era y la
pala0ra calor puede sumirnos en un d!a asfi2iante de ciudad.
Cebadas sec"ndose
;rente a la puerta
Hiejas persianas de bamb $ue cuelgan.
Podes #isualizar la #ie"a casa de campo%. <e ,an de"ado los granos de ce0ada frente
a la entrada para que se sequen. <o0re la puerta ,ay colgadas unas persianas de
0am0P, muy estropeadas por el sol de tiempos pasados.
=n ,aiku 0ien compuesto, llamado por algunos poetas la poes!a de la percepcin
puede ,acer que el lector palpe la escena.
.odos los temas de ,auku ,acen referencia a la naturaleza y a cierta estacin del a$o.
Dacen que el lector sea ms sensi0le a la flora y la fauna, a los cam0ios de estacin,
a un paisa"e de delicada 0elleza y a un sinf!n de otros detalles so0re la tierra y su
gente. Algunos profesores opinan que el ,aiku es un primer paso muy pro#ec,oso en
el camino de a la redaccin creadora.
=na profesora de Msaka *Eapn+ tu#o 0uenas e2periencias al ense$ar ,aiku a los
ni$os. Alumnos de tres y cuatro a$os aprendieron unos cien ,aiku durante el curso.
8omo resultado, se o0ser# que los ni$os manifesta0an ms aprecio por la
naturaleza y ms consideracin ,acia los animales.
Iie"a laguna
=na rana salta
El sonido del agua
Mto$o claro
El ,umo de algo
#a al cielo
'&(
marcelo zalesnick
.e propongo realizar un Daiku con las estructuras de las organizaciones, o con el
tema que te interese.
Espero te guste la e2periencia
1a clase ,a sido larga, pero el material es para que de no conseguir algunos li0ros
tengas de referencia esta clase.
El tema fundamental es el organigrama como representamos y pensamos la empresa
en funcin de las "erarqu!as, el tama$o y la toma de decisiones.
>o te ol#ides de leer el li0ro de 7o00ins para profundizar en el tema
Dasta la pr2ima.
J
'N()&) 7: 0ecursos Humanos
1a administracin de 7ecursos Dumanos. .endencias.
7eclutamiento y eleccin. Perfil del puesto. E#aluacin de desempe$o. 8apacitacin.
8ultura Mrganizacional.
Ci0liograf!a3
Dampton, 6a#is3Administracin 8ontempornea Ed Bc KraG Dill.
8ap3NI
'&5
marcelo zalesnick
Ader,Eos4 Eorge y otros.*&555+ Mrganizaciones. Ed. Paidos.
Ariedman, 7ein,ard. *'--&+3 Kestin y organizacin de empresas en le siglo NN@.
Ed. 7il
Temas de clase
1os 7ecursos Dumanos
Objetivos
7ecursos Dumanos o 7elaciones Dumanas
Boti#acin, el e"e central de la eficiencia y la incenti#acin.
1a cultura, el referente por autonomasia de la organizacin.
:a organi+aci!n - 0ecursos Humanos
.odos pertenecemos no a una organizacin, sino a #arias.
A cada una de ellas lle#amos nuestro conocimiento y e2pectati#a. Estos elementos
influyen en la organizacin y es la organizacin a su #ez la que nos influye.
Entendemos la empresa como un sistema que funciona con energ!a ,umana, aPn as!
el mane"o de una organizacin implica una constelacin de factores econmicos,
sociolgicos, ecolgicos, pol!ticos, psicolgicos, etc.
El estudio de la organizacin es la ms multidisciplinaria de todas las ciencias, es un
arte en s! mismo.
.odo miem0ro de una organizacin se ,alla dentro de una red de relaciones, donde la
comunicacin y los paradigmas organizacionales, son fundamentales para la #ida de
la empresa.
8uando se trata de organismos del sector pP0lico, el o0"eti#o Pltimo de su acti#idad
nos es la produccin de 0ienes, ni un 0eneficio econmico para un indi#iduo, sino el
0ienestar social.
Para pensar
Por ello de0emos identificar a que tipo de organizaciones pertenecemos, dado que
nuestra conducta / actitud no ser igual.
''-
1os organismos pP0licos en
nuestro pa!s, a tu entender
qu4 rol cumplen en lo
social%
marcelo zalesnick
8ules son en concreto algunas de las necesidades psicolgicas, sociolgicas
organizacionales que pueden ser cu0iertas desde la acti#idad de 7ecursos Dumanos%
El proceso de comunicacin / informacin, y sus o0stculos.
1a moti#acin y la incenti#acin.
1a reeducacin de nuestras actitudes personales.
1a integracin a grupos de tra0a"o.
1iderazgo.
Bane"o de conflictos. >egociacin y mediacin.
@nno#acin y creacin.
El 0ienestar ,umano en la organizacin.
Caractersticas de las Organi+aciones. 3u personalidad - la
(nteracci!n con el ambiente social - comunitario
M0ser#amos a las organizaciones como una sociedad en miniatura, con su lengua"e,
cultura, #alores, instituciones, etc.
1as organizaciones sistemas sociales diferenciales con programas definidos de
acti#idades, con miem0ros conscientes de su pertenencia, con procedimientos para
su su0sistencia, estn formadas por personas cuyas conductas ,an sido modeladas
por lo aprendido en las instituciones culturales, sus familias, escuela, grupo de
amistades.
Estn regidos por leyes la0orales, dentro de ese grupo social, al que llamamos
organizacin, las personas que lo componen no ocupan las mismas posiciones, sino
que tienen distintos ni#eles de "erarqu!as, de poder y de recursos.
En el m0ito de las organizaciones, coe2isten #aria0les sociales y tecnolgicas,
dentro de los requerimientos impuestos por las fuerzas econmicas dominantes en
ese mercado y en ese momento.
1a interaccin de las organizaciones en pa!ses considerados del primer mundo con
la sociedad, o0ser#a los siguientes #alores3
Mrden
''&
marcelo zalesnick
1impieza
Puntualidad
7esponsa0ilidad
6eseo de superacin
Donradez
7espeto por el derec,o de los dems
7espeto a la ley y los reglamentos
Amor al tra0a"o
Afn por el a,orro y la in#ersin.
#structura del "rea de 00HH
)efinici!n:
El rea o gerencia de personal es aquel sistema de la organizacin que se ocupa de
planificar la organizacin, formular las pol!ticas, e"ecutar y controlar las acti#idades
relati#as a la o0tencin, desarrollo y permanencia de la energ!a ,umana en el tra0a"o.
;inalidades

Obtenci!n de los objetivos de la organi+aci!n
1os o0"eti#os de la organizacin es crear un ser#icio y Oo producto, que le resulte
0eneficioso desde lo econmico y satisfaga las necesidades del consumidor.
A su #ez, en un enfoque muy glo0al y generalizado, realizar estos o0"eti#os con
eficiencia y eficacia

Pod4s encontrar otros o0"eti#os de la organizacin%
\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\
\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\
\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\
\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\

'''
Planteo:
1as organizaciones
tienen un poder
legislati#o, "udicial y
e"ecuti#o como el
estado%
marcelo zalesnick
Obtenci!n de los objetivos del personal
Esta0ilidad en el empleo
7emuneracin digna

Mportunidad de progreso
7econocimiento como tra0a"ador
del tra0a"ador
;unciones de la gerencia de 00HH
6entro de la organizacin moderna las funciones pueden asumir caracter!sticas
distintas. M son de l!nea o son de staff.
1!nea3 Es la encargada de lle#ara a ca0o el propsito central de la organizacin, por
e"emplo en un porcenta"e muy altos en las Pymes, el rea de 77DD se encarga de
seleccin, reclutamiento, sueldos, ausentismo , mane"o disciplinario, temas muy
puntuales, operati#os.
<taff3 Es la unidad especializada agregada a la l!nea para suministrar asesoramiento
t4cnico profesional.
>uestra opinin es que el rea de 77DD, fuese directamente un sistema staff, esta
idea nace de que lo esencial es considerar a 77DD un estratega que define
estrategias y tcticas.
1a gerencia de 77DD implica una #isin que puede definirse como un enfoque
Kestaltico, un paradigma integral de la gerencia estrat4gica.
Hentajas:
1a informacin que proporciona o los planes que recomienda son sometidos al ms
alto ni#el de la pirmide organizacional.
Esta constituida por profesionales altamente formados.
Bantiene una apreciacin con"unta de la totalidad de las pol!ticas y programas
enunciados.
Permanentemente estudia, in#estiga y compara pol!ticas y programas #igentes en
otras empresas.
''F
marcelo zalesnick
.emas usualmente a0ordados en la e2posicin de la pol!tica general de una
organizacin en materia de relaciones con le personal
@mportancia y significacin del aporte ,umano para la o0tencin de los
o0"eti#os de la organizacin.
Proceso de empleo y formacin del personal.
<eleccin y reclutamiento en 0ase cient!fica.
8ontratacin en 0ase de idoneidad.
8apacitacin y desarrollo.
8ompensaciones por el tra0a"o. Pol!ticas de incenti#os.
Promociones.
Planificacin de carreras.
Digiene y seguridad
8onfort
7elacin y reconocimiento de los sindicatos y delegados.
Ceneficios sociales
7econocimiento de las pol!ticas comunicacionales fluidas.
7ecorrido que realiza una persona al ingresar a una organizacin.
El pasa"e de cada uno de nosotros por nuestras organizaciones configuran un proceso
continuo de socializacin. @ndagamos acerca de cmo nos seleccionan, cmo no
#aloran, cmo nos ense$an y entrenan.
Esta socializacin tiene momentos preponderantes de e2presin en el ingreso, donde
adquieren rele#ancia para el anlisis posterior tanto para la gerencia de 77DD, como
para nosotros mismos.
Kiraremos el recorrido y nos u0icaremos del lado tra0a"ador y la preguntas que se
formula asimismo so0re los diferentes puntos y estrategias de la organizacin, por
e"emplo3
'':
marcelo zalesnick
Poltica de selecci!n:
8mo nos con#ocan%
?ui4n nos entre#ista, qu4 nos pregunta, dnde nos atiende, qu4 tiempo nos
concede%
?u4 cosas nos cuenta de la organizacin%
8unto tiempo transcurre desde que me entre#istaron y me dieron una respuesta%
>egocio la remuneracin o me la imponen, la propuesta es cerrada o a0ierta%
Poltica de incorporaci!n e inducci!n
8mo se nos instala en nuestro rol, o0#iamente de tra0a"ador, cunto tiempo se nos
otorga para el aprendiza"e, qu4 sucede con nuestros primeros errores, se nos ofrecen
tutores o gu!as%
<iento que me acompa$an y me contienen, o ms 0ien me arro"an a los leones%
Poltica de evaluaci!n de desempeTo
Enumero las cualidades destacas que se espera de un empleado
8apacidad para tra0a"ar en equipo
1iderazgo
8reati#idad
Proacti#idad
Adaptacin al cam0io
@nteligencia
8apacidad de anlisis
Poltica de capacitaci!n
1a capacitacin es constante%
Be e#alPan de acuerdo a los cursos que realizo%
Ainancian un curso e2tra organizacional%
Poltica de promoci!n
'')
marcelo zalesnick
<e promociona a la gente ms frecuentemente de acuerdo a "erarqu!as ms alta%
Para los ascensos, se #aloran las acciones impactantes o se pri#ilegia la continuidad,
lealtad y el esfuerzo%
Poltica de egreso
?ui4n se #a%
Por qu4 se #a%
<e #an los me"ores%
8mo fue la des#inculacin, traumtica, en 0uenos t4rminos%
El e"ercicio propuesto es3
7ecordas si te ,icieron estas preguntas arri0a mencionadas cuando ingresaste a tu
tra0a"o actual, si las respuestas coinciden con la realidad%.
Agrega nue#as preguntas a los otros temas, como clima la0oral, pol!tica de
remuneraciones, etc.
=na ,istoria3 1ee @acocca
En &5;(, 1ee @acocca fue in#itado a asumir la presidencia de 8,rysler.
1a compa$!a esta0a en crisis, pero 4l de dio un #uelco. 8mo lo ,izo%
En sus propias pala0ras Al final todas la operaciones empresariales pueden
reducirse en tres pala0ras3 gente, producto y utilidades. 1a gente est primero a
menos que uno ,aya logrado conformar un 0uen equipo, no ser muc,o lo que pueda
,acer con las otras dos.
@acocca es un ,om0re que conoce su propia mente y empe$o por lograr lo que
quiere. El #uelco de 8,rysler lo consigui a tra#4s de la gente. <u primera accin fue
formar un nue#o equipo. Esto lo ,izo reclutando personas que sa0!a que pod!an
,acer el tra0a"o que 4l quer!a y apro#ec,ando las fortalezas de toda persona capaz
#inculada ya a la empresa. En seguida despidi a la gente que no enca"a0a en la
cultura de la nue#a organizacinZ accin dura, pero necesaria.
''9
marcelo zalesnick
7odeado de la gente adecuada, su siguiente paso fue asegurar que ella supiera lo que
ten!a que ,acer ella misma, personalmente y con sus superiores.
1uego introdu"o el sistema de re#isin trimestral que le ,a0!a sido Ptil en Aord, al
que lleg a ser presidente, plante tres preguntas a su gente cla#e y promo#i a que
4sta las planteara a la gente cla#e para ella y as! sucesi#amente a todo lo largo de las
"erarqu!as de mando3
&.Q 8ules son sus o0"eti#os para los pr2imos 5- d!as%
'.Q 8ules son sus planes y sus prioridades y qu4 e2pectati#as tiene%
F.Q En qu4 forma se propone lograrlos%
1ogr que todos los gerentes se sentaran cada tres meses a discutir estas preguntas
,asta llegar a un acuerdo en las respuestas a las mismas.
Por encima de este proceso de esta0lecimientos y re#isin de o0"eti#os, esta0a la
#isin de @acocca, la gerencia no es ms que moti#ar a otras personas
7efiri4ndose a sus doce ms altos gerentes, di"o3
1o que ,ace fuertes a estos gerentes es que sa0en delegar y moti#a, sa0en 0uscar los
puntos de presin y esta0lecer prioridades. <on la cales de personas que pueden decir
ol#!delo, eso le lle#ar diez a$os , as! es como lo ,acemos a,ora
Espero que esta ,istoria les produzca una reaccin positi#a y constructi#a
.e aguardo en la pr2ima unidad.
J
'';
marcelo zalesnick
'N()&) *8: Comunicaci!n
Bodelos de comunicacin. .eor!as y prcticas comunicacionales.
Carreras dela comunicacin. 8omunicacin <ist4mica.
8omunicacin @nterna. 8omunicacin descendente y ascendente.
8ap3 N@@@
Comunicaci!n
Empezamos comunicacin con una sonrisa%
=na ,istoria...
Hells 8,apel
Bientras disfruta0an de sus #acaciones en la campi$a escocesa, la familia Perales
descu0ri una ,ermosa casa de campo a la que "uzgaron ideal para pasar sus
pr2imas #acaciones de #erano.
El due$o de la casa result ser el pastor de la comunidad quien ama0lemente les
mostr el lugar.
.iempo despu4s la <ra. Perales decidi escri0ir al pastor pues no recorda0a dnde
esta0a u0icado el G.c. o sea el Gater closet o 0a$o.
<u carta dec!a3 Estimado pastor, soy la se$ora Perales, #isit4 su casa el mes pasado
con la intencin de alquilarla para el pr2imo #erano. 1e en#!o estas l!neas porque
desear!a que usted me descri0iera, ms o menos, la u0icacin y caracter!sticas del
G.c. pues no puedo recordarlo
''(
marcelo zalesnick
A1 leer la carta el pastor desconoci la a0re#iatura G.c., pero pens que se trata0a de
una pintoresca parroquia de la comunidad llamada Hells 8,apel. Por este moti#o la
respuesta a la carta fue la siguiente3
6e acuerdo a su pedido le informo que el lugar al que ud. se refiere se encuentra tan
solo a seis km. 6e la casa. Esta distancia slo representa una molestia seis usted
desea concurrir con frecuencia, pero cuenta con la #enta"a de que ud. puede acceder
a pie o en 0us. Este sitio tiene capacidad para cuatrocientas personas cmodamente
sentadas y alrededor de cien paradas. 1os asientos son de fino terciopelo pero
con#iene asistir tempranoZ de lo contrario podr!a sucederle lo mismo que a mi
esposa quien tu#o que permanecer todo el acto de pie. ?uiero comentarle que al
entrar, usted reci0ir un papel para utilizar en el interior, pero de0e entregarlo al salir
ya que el mismo de0e usarse durante todo el mes. <i no puede conseguirlo no se
preocupe, pues se acostum0ra a compartirlo con alguno de sus compa$eros del lugar.
E2iste un detalle que creo le interesar, todo lo que se deposita durante los actos es
destinado al orfanato <an 8arlos de nuestra comunidad. 6e0o aconse"arle que
acompa$e siempre a los ni$os de corta edad pues la concurrencia suele ser numerosa
y 4stos pueden perder su lugar o pertur0ar a otros asistentes. Day fotgrafos que
pueden sacar fotos en todas las posiciones, las mismas, ,a0itualmente se pu0lican en
el peridico local para que la comunidad conozca a sus #isitantes en actos tan dignos
como 4stos
1uego de leer esta carta, la <ra. Perales no pod!a salir de su asom0ro. @ndignada
decide escri0ir a las autoridades para que tomaran medidas urgentemente, y por
supuesto, a0andon su idea de pasar sus #acaciones en Escocia.
El t4rmino comunicacin, pro#iene del lat!n, &om#nis, comPn.
Cuando nos comunicamos> estamos tratando de establecer una comunidad con
alguien> lo cual significa $ue tratamos de compartir cierta informaci!n> una
idea o una actitud.
''5
marcelo zalesnick
En este preciso momento estoy tratando de comunicarles la idea de que la esencia de
la comunicacin radica en la sintonizacin rec!proca del receptor y el emisor para un
determinado mensa"e.
1a comunicacin requiere siempre por lo menos tres actores, la fuente, el mensa:eI el
destino5
1a fuente puede ser una persona, una empresa, el mensa"e puede adoptar la forma de
tinta so0re el papel, ondas sonoras o cualquier otra se$al capaz de ser interpretada
significati#amente.
El destino puede ser una persona escuc,ando, o0ser#ando o leyendo.
8uando la fuente trata de formar esta comunidad, encodifica un mensa"e, o sea, a la
informacin, actitud que desea compartir le da una forma tal que pueda ser
transmitida. A fin de completar el acto de comunicacin, el mensa"e de0er ser
decodificado por el destinatario o receptor.
1os t4rminos informacin y comunicacin, sufrieron una e#olucin importante en el
transcurso de las Pltimas d4cadas.
Para Eoffre y Loenig, el t4rmino informacin se refiere a situaciones en las que slo
el receptor tiene un rol acti#o, mientras que la idea de comunicacin se trata de
relaciones interacti#as.
Paradigmas de la comunicaci!n
3?anon> informaci!n
(ntentaba e%plicar el proceso de transferencia de informaci!n> con el objetivo de
optimi+ar el intercambio.
<e refieren a transmisiones de carcter unilateral ,acer pasar a tra#4s del canal la
m2ima informacin con m!nimas interferencias, a la que denomina0a ruido y la
m2ima econom!a de tiempo y energ!a.
>o contempla factores psicosociales y de actitud.
Giener> ciberntica
'F-
marcelo zalesnick
6esarrolla la teor!a de su e2 alumno <,annon, pero le agrega el concepto de AeedQ
Cack, retroalimentacin o informacin de retorno.
6e esta manera la ci0ern4tica ,ace ,incapi4 en la influencia de la comunicacin en el
receptor y su impacto en la accin.
3atir>G?orf> lenguaje
8onsideran que cada lengua contri0uye en gran parte a estructurar el mundo
percepti#o de los que ,a0lan.
El lengua"e se define a s! mismo como un medio de comunicacin e2clusi#amente
,umano, puesto que se realiza por intermedio de un sistema de s!m0olos creados
conscientemente y que tienen significantes.
En la l!nea de estos tra0a"os se form la Escuela de Programacin >eurolinguistica.
9ateson> Gat+laDicF> Colegio de Palo &lto
.omando como referencia los tra0a"os de <atir , un grupo de in#estigadores ela0or
una teor!a de la comunicacin diferente.
Estos in#estigadores no estn reunidos en un grupo formal, pero intercam0ian
informacinQcomunicacin de sus tra0a"os e in#estigaciones, son antroplogos,
lingUistas, psiclogos.
:a escuela fundamenta en la teora de los sistemas integrando en el estudio de
los fen!menos de la comunicaci!n la parte $ue corresponde al individuo - la
$ue se desprende del sistema del cual forma parte.
El a2ioma su0yacente de la comunicacin es, Res#$ta im'osi1$e no &om#ni&ar,
puesto que siempre estamos comunicando y el canal son nuestras actitudes y
conducta.
Dasta en el silencio ,ay comunicacin, es una actitud, una conducta, que es
interpretada por el emisor so0re el receptor, aunque este supuestamente no de
se$ales.
'F&
marcelo zalesnick
#ric 9erne> &n"lisis Transaccional
6esde principios de los a$os setenta, tom auge la idea de analizar la comunicacin
estudiando la estructura de las interacciones de las personas en una situacin
determinada.
1a nocin de feedQ0ack, aqu! es fundamental.
)ic?o de otro modo> los mensajes $ue transmitimos en la vida familiar> personal
o profesional> est"n relacionados con roles> en forma consciente o no.
Fadre 6utricia
Padre normati#o
>i$o adaptado re0elde o sumiso
Adulto.
Estos son las formas en las cuales nos comunicamos.
E"3 =n padre normati#o se comunica de la siguiente forma3 6e0en entregar el .P
tres semanas antes de terminar la materia, de lo contrario estarn desapro0ados
Modelo de Contingencia
Este modelo o paradigma est 0asado en la #isin de un sistema, de una forma
dinmica.
1os sistemas cam0ian, cumplen ciclos, son procesos que dependen del tiempo, pero
a su #ez de0emos ,acer concordar a todos los integrantes del sistema en una tarea de
comunicacin, dado que si uno falla, el sistema no responde.
Modelo de 9erlo
Propsito de la comunicacin
Para Aristteles el sinnimo de comunicacin es persuasin, o sea el intento de que
el pP0lico comparta nuestro punto de #ista.
En principio la comunicacin es muc,o ms, es conducta, actitud, ese proyectarse en
lo que nos con#ierte en ,om0res y mu"eres interactuantes.
El o0"eti#o para Cerlo de la comunicacin es afectar y ser afectados.
'F'
marcelo zalesnick
)imensiones del Prop!sito

El qui4n% A qui4n est dirigido el mensa"e 7eceptores intencionales
7eceptores no intencionales
;idelidad
1a fidelidad est referida a la comunicacin que no tiene ruido, entendido este, por
la distorsin del mensa"e, la no comprensin o cualquier otro moti#o que dificulte la
comunicacin y el entendimiento, entre encodificador y decodificador
8ada #ez que a un interlocutor le decimos me entendiste, es para compro0ar que
en la interaccin comunicati#a no ,a ,a0ido ruido.
1a eliminacin del ruido aumenta la fidelidad, la produccin del ruido la reduce.
Ainalmente les dir4 que para algunos autores el concepto de feedKbacL es seme"ante a
empat!a.
En alemn endopata, que consiste en e2perimentar lo que el otro e2perimenta,
en perci0ir el efecto que mi conducta causa en el otro.
>o de0emos confundir empat!a con identificacin, en la primera ,ay una cierta
distancia, mientras que en la segunda e2iste un acercamiento ,acia el otro.
En la empat!a no ,ay una identificacin, uno no es el otro, pues una cosa es sa0er
y otra es sentirse como.
Entrop!a, es un concepto introducido por 8lausius, en termodinmica, par
designar una funcin de estado de un sistema.
El aumento de entrop!a significa que el sistema e#oluciona ,acia estados cada #ez
ms pro0a0les, siendo el estado ms pro0a0le aquel en que la energ!a est repartid al
m2imo.
'FF
marcelo zalesnick
Es el elemento fundamental y esencial para que la comunicacin sea eficaz.
7etroalimentacin, es decir el control por parte del emisor de la salida del mensa"e
mismo, la comprensin de cmo los dems decodifican el mensa"e.
7ommet#eit ,a0la a este respecto de decodificacin anticipati#a.
8ontrol del lengua"e propio, selfQmonitoring y en el control del comportamiento del
otro ot,erQmonitoring.
<i se quiere predecir qu4 efecto tendr so0re las actitudes de comunicacin es
preciso sa0er cmo reci0e el mensa"e 1as personaOs como interpretaOn , comprendeOn
o distorsionaOn el mensa"e reci0ido.
Comunicaci!n no verbal
1os sentidos, esas ,erramientas del alma que son receptores de percepciones
e2ternas por medio de rganos f!sicos, se encuentran en el principio de la
comunicacin.
Perci0imos el mundo a tra#4s de ellos y la interpretacin de los olores, sa0ores, lo
palpa0le, lo audi0le y lo #isi0le, le dan apoyo a nuestro lengua"e, al fraccionamiento
cuerpoQmente.
Podemos analizar la comunicacin no #er0al desde el 0aile, la mPsica, los mimos, la
e2presin corporal como lengua"e, los gestos a tra#4s de la ProgramacinQ>euroQ
lingU!stica, incluso la comida.
8ada cuerpo es un trazo de comunicacin ,acia s! mismo y ,acia los otros.
>adie nos dice solamente pala0ras, tam0i4n fueron gestos, espacios, miradas,
caricias y cac,etazos.
1a dicotom!a entre cuerpo / mente, afectos / representaciones, en el campo de lo
corporal e2iste la idea de que lo mostrado por el cuerpo es #erdad y el discurso no.
1a armon!a entre el lengua"e del cuerpo y el discurso es lo ideal.
Programaci!n Neuro E :ingUista
'F:
marcelo zalesnick
En Clade 7unner Darrison Aord pretende encontrar al cy0org con un aparato que
detecta anomal!as en los gestos corporales, o0ser#a su tono de #oz, su tempo, su
respuesta a las emociones, en ProgramacinQ>euro / 1ingU!stica es una prctica
cotidiana en las relaciones interpersonales.
1as personas se di#iden en tres grupos, de acuerdo al desarrollo de sus sentidos,
pueden ser #isuales, auditi#os o kin4sicos.
Iisuales dinmicos y o0ser#adores, piensan en imgenes, suelen utilizar pala0ras
como, claro, imag!nate, perspecti#a, e2aminar.
Auditi#os3 son ordenados y operati#os, ,a0lan con muc,o detalle, piensan en ideas y
en forma secuencial.
<e e2presan con pala0ras como3 discutir, preguntar, escuc,ar, contar, silencio.
Lin4sicos3 tienen desarrollado el sentido del olfato y el gusto y se conectan
rpidamente con emociones y sentimientos. <uelen decir3 tener contacto, sensacin,
de0atir, afrontar, acti#o.
Comunicaciones (nternas - #%ternas
Comunicaciones (nternas
1a mayor!a de las empresas utilizan algPn sistema de comunicacin.
1a intencin y el deseo de comunicar pueden ser ms importantes que el medio
escogido para ,acerlo.
1a comunicacin efecti#a, demandar compromiso y tiempo de parte de la
organizacin.
Es necesario dise$ar un plan anual de comunicaciones, para el pP0lico interno en
general y particular.
'F)
marcelo zalesnick
Por e"emplo, la fuerza de #enta de una empresa requerir una comunicacin diferente
en lo particular que el departamento de finanzas..
1as ,erramientas comunicati#as pueden #ariar segPn el grado de compromiso,
presupuesto, etc.
Herramientas para la comunicaci!n
8irculares
Coletines
7e#istas @nternas, Douse Mrgan, >eGs letters
@ntranet
8arteleras
Iideo
8onferencias
7euniones
8ircuito de .# 8errado
Comunicaci!n (nterna &scendente> )escendente> :ateral
'F9
marcelo zalesnick
6escendente Ascendente
1ateral
8ada uno de los emisores, poseen diferentes ,erramientas para mantener , arri0a
mencionadas, para me"orar , alterar la comunicacin interna de la
organizacin.
M0ser#en las pirmides y notaran que la comunicacin descendente no lo ,ace
directamente, pero la comunicacin descendente puede ir directamente ,acia las
reas ms estrat4gicas de la organizacin.

Comunicaci!n #%terna
8omunicarse con los clientes, agentes, distri0uidores, la comunidad, fuerzas #i#as, o
quienes toman decisiones puede ser un proceso comple"o.
1as comunicaciones e2ternas tienen que a0ordarse conociendo primero el pP0lico al
cual dirigiremos el mensa"e.
'F;
marcelo zalesnick
En 7ecursos Dumanos, la comunicacin e2terna, puede no ser un acto diario, pero
el solo ,ec,o de seleccionar personal, ya resulta una comunicacin e2terna.
Entendemos por comunicaciones e2ternas aquellos m4todos de efectuar contacto
directo con los clientes reales, potenciales e incluso refractarios, la sociedad en su
con"unto, etc.
Mtodos

<atisfaccin
Encuestas <ocioQculturales
<ocioQorganizacionales
Entre#istas, por e"emplo procedimiento de recepcin de nue#os clientes.
7euniones de negociacin
Pu0licidad
Promociones
Patrocinios, padrinazgos.
Aundaciones.
@nternet, 8orreo electrnico, como ,erramienta.
0umor
A2ioma del rumor, la Pnica manera de contrarrestarlo
es con la verdad
Antiguo y espontneo elemento comunicacional, que se ,a transformado en una
t4cnica estudiada por la psicosociolog!a en diferentes m0itos, en pol!tica, en las
organizaciones, etc.
'F(
marcelo zalesnick
<e origina y se e2cita conforme a las circunstancias y demandas de la informacin
pP0lica en cada caso o situacin, respondiendo a determinados o0"eti#os que
procuran concitar la disolucin, ad,esin, aliento, desaliento, esperanza, temor, etc.
1a densidad del rumor y la #elocidad de propalacin dependen de #arios factores3
ausencia de informacin o comunicacin
relacin con temas de inter4s
cualquier necesidad del indi#iduo o grupo
E2cepciones en las cuales no se propaga el rumor3
po0lacin 0a"o f4rrea #igilancia, control de los medios de comunicacin.
penalidades e2pl!citas de rumor
comportamientos estructurales y culturales en la sociedad.
Caractersticas del es$uema de deformaci!n del rumor
6ivelacin...la cantidad de detalles retenidos declina rpidamente al comienzo de
una serie de reproducciones. 1a causa es dada por los sucesi#os informantes que no
#ieron el est!mulo originario.
Acentuacin la percepcin, retencin y narracin selecti#a de un nPmero de
pormenores de un conte2to mayor.
Adimilacin...atraccin e"ercida so0re el rumor por el conte2to intelectual y
emocional e2istente en la mente del receptor.
Principios
Para en#iar un rumor ,ay que de"ar de lado todo lo que no afecte
aspiraciones, deseos, intereses, sentimientos, emociones, etc.
Day mayor aceptacin del mensa"e cuanto ms cre!0le es la fuente.
1as ideas de0en corresponderse con las acciones propuestas.
'F5
marcelo zalesnick
1as situaciones que se proponen de0en ser definidas y no confusas.
6e0e ser am0iguo, tener suspenso, crear incertidum0re, de0e ser atrayente.
Clasificaci!n
Agresivo...generalmente es falso y lesiona a las personas o grupos. =tilizado en las
reglas y t4cnicas de la propaganda.
$spanta:o...no es t4cnico, suele ser sincero, refle"a temores, ansiedades, cosas que
ponen en peligro un 0ien preciado.
$nsueMo...puede ser t4cnico. .ransmite aspiraciones y esperanzas.
Central de rumores
.am0i4n conocida como =<@>A de 7=BM7E<, donde se lanzan informaciones y
comunicaciones, respondiendo a o0"eti#os de la estrategia de propaganda,
pu0licidad, o comunicacin a un target determinado.

#l rumor es una construcci!n colectiva con los siguientes actores:
@nstigador, es el que propone dudas.
@nt4rprete, le aporta co,erencia a lo que circula.
Portero, l!deres de opinin, de su "uicio dependen que el rumor penetre en un grupo.
Apstoles...los que ad,ieren al rumor.
7ecuperador, no creen pero contri0uyen a su circulacin.
Alirteador, no cree, pero lo feste"a, lo propaga como un "uego
':-
marcelo zalesnick
'N()&) **: &dministraci!n de operaciones - de servicios
1a empresa como sistema de produccin
6ise$o de productos y ser#icios.
6istri0ucin o dise$o *layout+ de las instalaciones.
Automatizacin tecnolgica.
Planeacin de la capacidad.
Administracin del in#entario.
Planeacin de necesidades de material.
@n#entario Eust in .ime. 1ogistica y administracin de la distri0ucin.
Administracin de la producti#idad.
Bedicin de la producti#idad. Be"oramiento de la producti#idad.
6aft, 7ic,ard3 Administracin. Ed. .,omson.
8ap3 NN@@
@dal0erto 8,ia#ennato3 *'---+. Administracin de 7ecursos Dumanos. Ed. Bc KraG
Dill.
6a#id Dampton3 *'--&+. Administracin. Ed. Bc KraG Dill
7ic,ard 6aft3 *'--)+. .eor!a y dise$o organizacional. Ed. .,omson.
Deller, 7o0ert3 Kerencia moderna. A#ances en la prctica administrati#a. Ed. Bac,i.
'--&
Temas de clase
Planificacin y control
':&
marcelo zalesnick
Objetivos
?ue el control es una ,erramienta necesaria para instruir las acciones de la empresa.
?ue el control supone poder
)escripci!n del Proceso de Control
En las organizaciones, todos los d!as se implementan procesos decisorios y de
acuerdo a las decisiones tomadas se planifica el futuro de la empresa.
En esta dinmica en tanto se e"ecuta el plan o los planes, se a"ustan los mecanismos
de control.
El control lo descri0imos como la comparacin entre lo actuado en la realidad y
aquello que est pre#isto, identifica des#!os, re#isa acciones, muestra que de0emos
corregir.
Es un proceso continuo, pues orienta , minimiza errores para llegar a los o0"eti#os
impuestos.
#: proceso de control se integra con:
Acciones futuras esperadas, decisiones y planes.
8omparacin con las acciones esperadas, con las acciones e"ecutadas, e
informacin so0re la actuacin en la realidad.
Accin correcti#a.
Iicente Perel afirma que el control es el corolario del poder.
Por supuesto tener el control de la situacin, significa tener el poder.
':'
.ener en cuenta
1a informacin es fundamental
marcelo zalesnick
Niveles de Control
Control Posicional: est referido a cote"ar los planes estrat4gicos definidos para
implementar el posicionamiento de la organizacin en su escenario.
Es desarrollado por el ni#el pol!tico. Esta tarea requiere la capacidad de perci0ir el
panorama total de la organizacin proyectada ,acia un nue#o conte2to.
Control de Gesti!n: Est orientado a #erificar la accin esperada, consecuencia de
decisiones no programadas y el planeamiento de gestin operati#o, en mediano y
largo plazo.
<e lle#a a ca0o en la alta gerencia y en la gerencia media.
Control Operativo: <e centra en la comparacin de lo pre#isto con lo real de las
decisiones programadas y el planeamiento de gestin operati#o de corto plazo.
7equiere un sistema que permita una regulacin casi automtica.
Es e"ercitado en los ni#eles operati#os, en los departamentos, reas, oficinas,
sectores, etc.
Caractersticas del Control
#conoma: el costo del control no de0e superar la #alorizacin de lo que es
controlado.
Operatividad: la metodolog!a aplicada de0e ser sencilla en su uso.
Congruencia: los atri0utos del control de0en ser compati0les y co,erentes con las
acti#idades controladas.
3ignificatividad: el control de0e ser u0icado en acti#idades cla#e, rele#antes,
cr!ticas, donde se o0tendr la me"or informacin para el seguimiento.
':F
marcelo zalesnick
Oportunidad: el control de0er efectuarse en el momento propicio, la frecuencia no
asegura la eficacia.
Herramientas de Control
8omparar las acti#idades planteadas, con las acti#idades reales y generar medidas
correcti#as, modificando planes y decisiones, corrigiendo acciones o amplindolas,
de0er permitir medir el desempe$o, #erificar si el rendimiento concuerda con los
estndares.
*7ecord las formulaciones de .aylor, y tam0i4n los mecanismos de e#aluacin que
#imos en 1a planificacin de la empresa+
Control Posicional
&n"lisis de la situaci!n relativa a la organi+aci!n con su medio ambiente: la
in#estigacin del mercado, para medir cul es la percepcin que tienen los clientes
de la organizacin, por e"emplo de acuerdo a las estrategias implementadas, las
inno#aciones tecnolgicas.
>ue#os productos, precios, etc.
Anlisis del comportamiento de la organizacin en comparacin con el
funcionamiento de organizaciones similares3 utili+ar la mec"nica del
9enc?marFing> compararse con los mejores> para por ejemplo> mejorar
est"ndares de producci!n.
Control de Gesti!n
8onsiste en la confrontacin de los #alores presupuestados con los #alores reales.
Por e"emplo #ariaciones de costos, #olumen de acti#idades, de insumos, etc..
1os datos generalmente son o0tenidos de la conta0ilidad.
El presupuesto general y el presupuesto de finanzas se integran de la siguiente
forma3
'::
marcelo zalesnick
&uditora de Gesti!n
Es la #erificacin del cumplimiento de las metas y o0"eti#os fi"ados, a tra#4s del
desarrollo de las acti#idades pre#istas plasmadas en la definicin de la estructura
organizacional de los circuitos administrati#os.
Est orientada tam0i4n a e#aluar la asignacin de los recursos ,umanos,
tecnolgicos, financieros, materiales, etc.

<egPn 6essler, los puntos fundamentales de un programa de auditor!a son3
':)
Presupuesto General
a.Q Presupuesto operati#o
&.Q Presupuesto de #entas
8osto presupuestado de mercanc!as #endidas
Presupuesto de gastos de comercializacin
Presupuesto de gastos administrati#os.
'.Q Presupuesto de produccin
'.'Q Baterias primas
'.F. Bano de o0ra directa
'.:. 8ostos indirectos de fa0ricacin
0.Q Presupuesto Ainanciero
&.Q Presupuesto de ca"a3 ingresos y egresos
'.Q Presupuesto de 0alance general
F.Q Presupuesto de fuentes y aplicacin de fondos
(nformes #speciales
a.Q @nformes de rendimiento *comparacin del resultado con los planes+
0.Q E2pectati#as a largo plazo para proyectos espec!ficos
marcelo zalesnick
Auncin econmica
Estructura de la organizacin
Proyeccin de utilidades
=tilidades para los accionistas
@n#estigacin y desarrollo
Anlisis de decisiones
Pol!ticas fiscales
Eficiencia en la produccin
Auerza de #enta
E#aluacin del ni#el e"ecuti#o
#valuaci!n de los ndices de gesti!n - estados contables.
1os !ndices son medidas que se e2traen a tra#4s del cociente entre cuentas.
1os !ndices o ratios, no son por s! mismos conclusiones determinantes, sino que se
constituyen en se$ales que de0en ser estudiadas segPn estndares del sector
econmico a que pertenece la empresa, la situacin del pa!s, y el escenario glo0al
econmico.
#jemplo de ndices - el concepto sobre el $ue se e%presa
7enta0ilidad =tilidad >eta
Acti#os totales
Producti#idad de los acti#os
1iquidez Acti#os corrientes
Pasi#os corrientes
<ol#encia a corto plazo
Acti#idad Ientas
Cienes de cam0io
Eficiencia de la administracin
7otacin de in#entarios Ientas
@n#entario
Ieces que se reponen los
in#entarios
Efecto palanca Pasi#o total
Acti#os totales
Ainanciamiento otorgado por
terceros
':9
marcelo zalesnick
Per!odo medio de
co0ranzas
8uentas a co0rar
Promedio de #entas
diario
Per!odo en que se recuperan las
co0ranzas
Control Operativo
1as ,erramientas son di#ersas, por e"emplo enumeramos algunas3
Contabilidad: una ,erramienta de control por e2celencia
Control de producci!n
)iagrama P#0T: es la determinacin del camino cr!tico y de los tiempos a
utilizarse en cada tarea,, permite realizar un seguimiento de las tareas realizadas y a
realizar.
&n"lisis del punto de e$uilibrio: muestra las relaciones entre #entas, costos
#aria0les *materia prima y mano de o0ra+ y costos fi"os *planta y equipos+.
Cursograma: corresponde a grficos de flu"os de tareas, soporte de informacin
empleados a tra#4s de diferentes unidades orgnicas.
Es la descripcin de cada paso en la e"ecucin de la tarea.
Estamos en el siglo NN@...
Por lo tanto un nue#o enfoque del control, delegar el poder en la gente que compone
la empresa, EBPMHE7BE>., alienta el compromiso, la confianza y permite que
las personas den lo me"or de s! mismos y mane"ar situaciones sin que se requiera un
control de super#isin.
El mismo sistema que implementa el sistema de aprendiza"e #irtual, no ,ay controles
estrictos, nadie tiene el poder a0soluto, la responsa0ilidad del docente y #os es la
confianza que mantiene el sistema.
':;
marcelo zalesnick
Ane2o
':(
marcelo zalesnick
La Dinasta Ford
Ford Motor Company
Aundacin3 Eunio &;, &5-F
<ede3 6ear0orn, Bic,igan
Administracin3 Alan Bulally Q Presidente
@ndustria3 Automocin
Productos3 Autom#il
@ngresos3 =<V &9-.&-- millones
Ceneficios3 =<V Q&'.9-- millones
Empleados3 '(-,---
1a Aord Botor 8ompany *a menudo llamada simplemente Aord o Aord]s+ es una
empresa multinacional estadounidense constructora de autom#iles con 0ase en
6ear0orn, Bic,igan, Estados =nidos. Aue fundada en el &9 de "unio de &5-F por
Denry Aord en 6etroit, Bic,igan. <egPn la re#ista Aortune, 6aimler8,rysler y
.oyota Botor superaron a Aord situndose como el segundo y tercer grupo de
constructores de autom#iles mundial con ms ingresos en '--: respecti#amente.
6urante muc,os a$os Aord fue el nPmero dos glo0al por detrs de Keneral Botors.
Aord continPa siendo uno de las )-- ms grandes corporaciones por ingresos.
':5
marcelo zalesnick
1a Aord Botor 8ompany a0arca tam0i4n Iol#o, Eaguar, Bercury, 1incoln, 1and
7o#er, Bazda.
En la actualidad Aord tiene plantas de construccin en muc,os pa!ses del mundo, y
crea autom#iles para diferentes pa!ses 0asndose en gustos territoriales.
Distoria
Aord comenz sus operaciones por primera #ez en &5-F con V'(.--- dlares de &'
in#ersores. En sus primeros a$os, Aord produc!a unos pocos Autos Alfa0eto por d!a
en su f0rica u0icada so0re la A#enida Back en 6etroit, Bic,igan. Krupos de dos o
tres ,om0res tra0a"a0an con cada auto utilizando componentes fa0ricados en otras
compa$!as. Denry Aord ten!a :- a$os cuando fund la Aord Botor 8ompany, la cual
continuar!a ,asta ser una de las compa$!as ms grandes y lucrati#as del mundo
actual, as! como tam0i4n siendo una de las pocas empresas que so0re#i#ieron a la
Kran 6epresin de los a$os F-.
En &5-(, la 8ompa$!a Aord lanz el modelo Aord ., cuyo primer modelo fue
construido en la Planta Banufacturera de Piquette. 1a compa$!a mud las
instalaciones de produccin a la Planta de Dig,land Park *ms grande que la
anterior+ para poder satisfacer la demanda del nue#o modelo .. Dacia &5&F, la
compa$!a ,a0!a desarrollado todas las t4cnicas 0sicas de l!nea de produccin y
produccin en masa. Aord cre la primera l!nea de produccin m#il del mundo ese
a$o, la cual redu"o el tiempo de ensam0la"e del c,asis de &' ,oras y media a ' ,oras
y :- minutos.
1os Presidentes de la 8ompa$!a
Denry Aord
Denry Aord *6ear0orn, Bic,igan, F- de "ulio de &(9F Q ; de a0ril de &5:;+ fue un
industrial estadounidense, fundador de la compa$!a Aord Botor 8ompany y padre de
las cadenas de produccin modernas utilizadas para la produccin en masa. 1a
introduccin del Aord . en el mercado automo#il!stico prol!fico que lleg al nPmero
de &9& patentes registradas en ese pa!s. 8omo Pnico propietario de la compa$!a Aord,
se con#irti en una de las personas conocidas ms ricas del mundo.
A 4l se le atri0uye el Aordismo, sistema que se desarroll entre fines de la d4cada del
F- y principios de los ;- y que cre mediante la fa0ricacin de un gran nPmero de
autom#iles de 0a"o coste mediante la produccin en cadena. Este sistema lle#a0a
apare"ada la utilizacin de maquinaria especializada y un nPmero ele#ado de
tra0a"adores en plantilla con salarios ele#ados. <i 0ien Aord ten!a una educacin
0astante po0re, ten!a una #isin glo0al, con el consumismo como lla#e de la paz. <u
intenso compromiso de reduccin de costos lle# a una gran cantidad de in#entos
t4cnicos y de negocio, incluyendo un sistema de franquicias que esta0leci un
concesionario en cada ciudad de >orte Am4rica y en las principales ciudades de seis
')-
marcelo zalesnick
continentes. Aord leg gran parte de su inmensa fortuna a la Aundacin Aord, pero
tam0i4n se asegur de que su familia controlase la compa$!a permanentemente.
Denry Aord reci4n tu#o 42ito en su tercer proyecto empresarial, lanzado en &5-F3 la
Aord Botor 8ompany, fundada en &5-F "unto con otros && in#ersores y con una
in#ersin inicial de '(.--- dlares estadounidenses. En un autom#il de reciente
dise$o, Aord ,izo una e2,i0icin en la cual el coc,e cu0ri la distancia de una milla
en el lago ,elado de <t. 8lair en F5,: segundos, 0atiendo el r4cord de #elocidad en
tierra. 8on#encido por 4ste 42ito, el famoso piloto de coc,es Carney Mldfield, que
llam a este modelo de Aord ^555^ en ,onor a uno de los #e,!culos de carreras de la
4poca, condu"o el coc,e a lo largo y anc,o del pa!s, ,aciendo que la nue#a marca de
Aord fuese conocida en todo Estados =nidos. Aord tam0i4n fue uno de los primeros
impulsores de las )-- millas de @ndianpolis.
Aord asom0r al mundo en &5&: ofreciendo un salario a sus tra0a"adores de ) dlares
al d!a, que en esa 4poca era ms del do0le de lo que co0ra0an la mayor!a de estos
empleados. Esta tctica le result inmensamente pro#ec,osa cuando los me"ores
mecnicos de 6etroit comenzaron a cam0iarse a la empresa Aord, trayendo con ellos
su capital ,umano y e2periencia, incrementando la producti#idad y reduciendo los
costes de formacin. Aord lo denomin ^moti#acin salarial^. El uso de la
integracin #ertical en la compa$!a tam0i4n result muy Ptil, cuando Aord construy
una f0rica gigantesca en la que entra0an materias primas y sal!an autom#iles
terminados.
En &5&( el presidente de los Estados =nidos HoodroG Hilson pidi personalmente a
Denry Aord que se presentase a las elecciones al <enado por el estado de B!c,igan
como representante del partido demcrata. Aunque la nacin se encontra0a en guerra
Aord se mostr como un pol!tico pacifista y defensor de la <ociedad de >aciones.#n
diciembre de *7*6 Henr- ;ord pas! la presidencia de su compaTa a su ?ijo>
#dsel ;ord. Denry, sin em0argo, mantu#o su autoridad so0re las decisiones finales y
en ocasiones modific alguna de las decisiones de su ,i"o. Denry y Edsel compraron
todas las acciones que queda0an del resto de in#ersores con lo que la propiedad
a0soluta de la compa$!a qued en la familia.
Edsel Cryant Aord
Edsel Cryant Aord *9 de no#iem0re de &(5F Q '9 de mayo de &5:F+, ,i"o de Denry
Aord, naci en 6etroit, en el estado de B!c,igan. Aue presidente de la Aord Botor
8ompany desde &5&5 ,asta &5:F.
Iida y carrera
Di"o Pnico del matrimonio de Denry Aord con 8lara Cryant, Edsel fue educado para
,acerse cargo del negocio familiar. 8reci rodeado de autom#iles y o0ser#ando de
cerca el tra0a"o de su padre.
')&
marcelo zalesnick
<e con#irti en secretario de Aord en &5&) y se cas con Eleanor 8lay, so0rina de E.
1. Dudson, el & de no#iem0re de &5&9.<e instalaron en '&;& @roquois <t, en el
conocido 0arrio @ndian Iillage de 6etroit
El "o#en Aord mostr un mayor inter4s que su padre en un nue#o estilo de autom#il.
Aue ms permisi#o a la ,ora de impulsar un dise$o ms creati#o de los autom#iles
en parte con la compra de la 1incoln Botor 8ompany en &5''. <u afinidad a los
coc,es deporti#os se demuestra tam0i4n en su gama de #e,!culos personales3 Edsel
compr el primer coc,e de la marca 0ritnica BK que fue importado en los Estados
=nidos. En &5F' se ,izo dise$ar un deporti#o con motor IQ( especialmente para 4l y,
dos a$os ms tarde, otro deporti#o con la carrocer!a de aluminio. Estos dos Pltimos
coc,es los mantu#o durante el resto de su #ida e inspiraron el dise$o del 1incoln
8ontinental.
.ras con#ertirse en presidente de la Aord Botor 8ompany, Edsel defendi la
introduccin de un autom#il ms moderno que reemplazara al Aord ., pero su padre
impuso su opinin y le fue imposi0le sacarlo adelante. <in em0argo, la e#olucin en
las cifras de #entas y la cuota de mercado de la marca Aord finalmente ,icieron que
la introduccin de un nue#o modelo fuera algo ine#ita0le.
6urante la fase de dise$o del Aord Bodelo A, Denry Aord se encarg de la calidad
mecnica de la mquina, mientras que su ,i"o se encarga0a de dise$ar la carrocer!a
del autom#il, tarea que lle# a ca0o con la ayuda del dise$ador Eozsef Kalam0.
Edsel tam0i4n se impuso a su padre en la inclusin del freno mecnico so0re las
cuatro ruedas y en el tipo de transmisin del modelo. El resultado de todo el proceso,
el Bodelo A, fue un 42ito comercial, que lleg a #ender ms de cuatro millones de
unidades en cuatro a$os de produccin.
8omo presidente, Edsel Aord se encontr en muc,os casos con el tope que supon!a el
#eto de su padre a algunas de las decisiones de mayor calado, si 0ien logr acometer
en la compa$!a #arios cam0ios de gran magnitud. Edsel Aord fund y dio su nom0re
a la di#isin de los autom#iles Bercury, y fortaleci de forma significati#a la
produccin de la Aord fuera de Estados =nidos. .am0i4n fue responsa0le del
desarrollo de los modelos 1incoln Jep,yr y 1incoln 8ontinental.
Al igual que en el caso de su padre, la reputacin de Edsel Aord a menudo se #e
empa$ada por las asociaciones que se ,ace de su figura con la Alemania nazi. <e ,a
planteado en ocasiones qu4 grado de control manten!a Edsel so0re las plantas de
Aord en Alemania y en Iic,y durante la <egunda Kuerra Bundial, as! como ,asta
qu4 punto los accionistas de la Aord Botor 8ompany se 0eneficiaron de la mano de
o0ra forzada que los alemanes utilizaron en dic,as plantas.
Du0o una in#estigacin del 6epartamento del .esoro de Estados =nidos contra
Edsel por supuestas #iolaciones de la 1ey de pro,i0icin de comercio con el
enemigo *.rading Git, t,e Enemy Act+ que finaliz al poco de su muerte en &5:F.
1a compa$!a mantiene que perdi el control de sus plantas inmediatamente despu4s
de que Alemania declarara la guerra a los Estados =nidos en &5:&, si 0ien admite
que se reci0ieron algunos 0eneficios muy limitados.
')'
marcelo zalesnick
Buerte y legado
.ras la muerte de Edsel en 6etroit por culpa de un cncer a la edad de tan slo :5
a$os, su padre se vio obligado a retomar la presidencia de la compaTa. .odas las
acciones sin derec,o de #oto de Edsel fueron legadas en su testamento a la
Aundacin Aord, que ,a0!a fundado con su padre siete a$os antes. Actualmente Edsel
est enterrado en 6etroit, en el HoodlaGn 8emetery.
Edsel y Eleanor tu#ieron cuatro ,i"os3 Denry Aord @@, Censon, Eosep,ine y Hilliam
8lay. 8ada uno de ellos ,ered una gran cantidad de acciones de la Aord Botor
8ompany, y los tres ,i"os #arones tra0a"aron en el negocio familiar. Denry Aord @@
sucedi a su a0uelo como presidente de Aord el '& de septiem0re de &5:) y
generalmente se le reconoce el ,a0er logrado reflotar la compa$!a tras la crisis
posterior a la <egunda Kuerra Bundial.
Edsel Aord fue uno de los ms significati#os mecenas de arte de la ,istoria de
6etroit. 8omo presidente de la 8omisin de Artes de 6etroit *6etroit Arts
8ommission+ encarg el famoso 6etroit @ndustry de 6iego 7i#era, mural que se
encuentra en el @nstituto de las Artes de 6etroit. Aue tam0i4n uno de los primeros
coleccionistas de arte africano y sus contri0uciones formaron parte del nPcleo de la
coleccin original de arte africano del @nstituto. .ras su muerte, su familia continu
realizando contri0uciones significati#as.
.am0i4n ayud a financiar misiones de e2ploracin, incluyendo el ,istrico #uelo
del almirante 7ic,ard Cyrd so0re el polo norte en &5'9. Cyrd, en sus e2pediciones a
la Antrtida, que tam0i4n eran financiadas por Edsel, puso su nom0re a una
cordillera en su ,onor.
En &5'5 la familia Aord se traslad a su nue#o ,ogar, dise$ado por Al0ert La,n, en
la costa del 1ago <t. 8lair. Edsel Aord muri en esa casa en &5:F, y su esposa
permaneci en ella ,asta su muerte en &5;9. <u deseo fue que la propiedad se
dedicase ^al 0eneficio del pP0lico^. 1a casa de Eleanor y Edsel Aord est ,oy en d!a
a0ierta al pP0lico para #isitas. 1a casa tiene una gran coleccin de antigUedades
originales y de arte, as! como unas #istas preciosas. En ella se cele0ran algunos
e#entos especiales y est dentro de la lista del 7egistro >acional de 1ugares
Districos.
En &5)( Aord comenz una nue#a di#isin de autom#iles llamada Edsel. 1a familia
Aord se opuso al uso del nom0re de Edsel, pero por entonces la compa$!a ya no era
controlada completamente por la familia. 1a marca fue un enorme fracaso, a pesar de
que el autom#il se #endi moderadamente 0ien el primer a$o. 1a l!nea de" de
fa0ricarse en &59-.
Denry Aord @@
')F
marcelo zalesnick
Denry Aord @@ *: de septiem0re de &5&; _ '5 de septiem0re de &5(;+ fue el ,i"o de
Edsel Aord y nieto de Denry Aord.
6irigi la compa$!a Aord Botor 8ompany, creada por su a0uelo, a la muerte de 4ste,
y estu#o #inculada a la misma en distintos cargos de responsa0ilidad ,asta &5(-, a$o
en que dimiti del cargo de presidente del 8onse"o E"ecuti#o.
En mayo de &5:F Edsel Aord muere de0ido a un cncer de estomgo, de"ando
#acante la presidencia de la compa$!a. Denry Aord defendi a Darry Cennett, su
socio desde ,ace muc,os a$os, para que tomase ese puesto. Por su parte, la #iuda de
Edsel, Eleanor, que ,a0!a ,eredado los derec,os de #oto de Edsel, quer!a que fuese
su ,i"o Denry Aord @@ quien se ,iciese cargo de la compa$!a. El tema se zan"
durante un tiempo cuando Denry, a la edad de ;5. se ,izo cargo de la presidencia
personalmente. Denry Aord @@ fue li0erado de sus de0eres en la marina y se con#irti
en #icepresidente e"ecuti#o, mientras que Darry Cennett tom un puesto en el
8onse"o como responsa0le de personal, relaciones la0orales y relaciones pP0licas.
1a compa$!a pas por una 4poca complicada en los siguientes dos a$os, perdiendo
&- millones de dlares al mes. En &5:) la senilidad de Denry Aord era ya e#idente, y
su mu"er y su nuera forzaron su dimisin en fa#or de su nieto, Denry Aord @@.
Ciograf!a
>aci en 6etroit, B!c,igan, y tu#o tres ,i"os3 8,arlotte, Anne y Edsel Aord @@.
Aue el presidente de la Aord Botor 8ompany desde &5:) ,asta &59-. 1a compa$!a
sali a 0olsa en &5)9 y se con#irti en una sociedad annima cotizada que ya no
esta0a controlada simplemente por el capital de la familia Aord.
En &59- dimiti de su cargo y se con#irti en 6irector e"ecuti#o de la compa$!a. <in
em0argo, al darse cuenta de su ine2periencia en el campo, contrat a una serie de
e"ecuti#os para que le ayudasen. El &F de "ulio de &59- fue elegido Presidente del
8onse"o de Administracin.
6imiti como 6irector e"ecuti#o el & de octu0re de &5;5 y como Presidente en &5(-.
<u so0rino, Hilliam 8lay Aord, Er., retomar!a estos cargos tras '- a$os en los que
ningPn integrante de la familia Aord dirigir!a la compa$!a. 6urante ese tiempo los
intereses familiares estar!an representados por la presencia en el 8onse"o de
Administracin de Hilliam 8lay Aord, <r., el ,ermano menor de Denry.
Denry muri en 6etroit a los ;- a$os de edad.
6ireccin de la Aord Botor 8ompany

8uando su padre Edsel, presidente de Aord, muri en &5:F *en plena <egunda Kuerra
Bundial+, Denry Aord se encontra0a prestando ser#icio en la Armada de los Estados
=nidos, por lo que no esta0a en situacin de tomar la presidencia del negocio
'):
marcelo zalesnick
familiar. Denry Aord, a0uelo de Denry y padre de Edsel, adems de fundador de la
compa$!a, se #io o0ligado a retomar la presidencia del negocio ,asta el final de la
guerra.
6urante este periodo la compa$!a comenz a tener p4rdidas, llegando a perder ,asta
&- millones de dlares al mes. El presidente Aranklin 6elano 7oose#elt, por otra
parte, ,a0!a llegado a considerar la nacionalizacin de la compa$!a para asegurar la
produccin continuada de #e,!culos para la guerra.
Denry Aord @@ tom el control de la presidencia de la compa$!a el '& de septiem0re
de &5:), en medio de un periodo catico. <in em0argo, y dado que se ,a0!a dado por
supuesto que Edsel Aord continuar!a durante muc,o ms tiempo como presidente de
la compa$!a, Denry no ,a0!a reci0ido suficiente formacin para ocupar el cargo. <e
encontr a su llegada que las f0ricas de Europa ,a0!an sufrido grandes da$os
durante la guerra, y que las #entas nacionales tam0i4n se encontra0an muy
mermadas.
Denry Aord @@ adopt, nada ms acceder al cargo, un estilo de direccin muy
agresi#o. =na de sus primeras acciones como presidente fue despedir a Darry
Cennett, director del 6espartamento de <er#icio de Aord, y que ,a0!a sido contratado
originalmente por Denry Aord para cortar todos los intentos de sindicalizacin de los
empleados. 1uego contrat a los entonces directores de la Keneral Botors, Ernest
Creec, and 1eGis 8rusoe. Creec, ser!a durante los a$os siguientes el mentor de Aord
en el rea empresarial, y el dPo Creec,Q8rusoe aportar!an a la empresa el
conocimiento y la e2periencia necesarios del sector.
Adems, Aord contrat a diez "#enes conocidos como los ^G,iz kids^. Estos diez
nue#os empleados proced!an de las Auerzas A4reas del E"4rcito de los Estados
=nidos, del equipo estad!stico. <u papel ser!a dar a la compa$!a la capacidad de
inno#ar y permanecer actualizada conforme a su tiempo. )os de stos> &rja- Miller
- 0obert McNamara> terminaran incluso ocupando el cargo de Presidente de
;ord m"s adelante. =n tercer miem0to, E. EdGard 1undy, tra0a" en puestos
financieros cla#e por #arias d4cadas y ayud a esta0lecer la reputacin de las
finanzas de Aord como una de las me"ores organizaciones financieras del mundo.
<in em0argo, como equipo, los ^G,iz kids^ pro0a0lemente son ms recordados por
,a0er sido el equipo que lle# a ca0o el dise$o del Aord de &5:5, el cual lle#aron
desde los planos ,asta su produccin en slo diecinue#e meses. <e registraron
&--.--- pedidos de 4ste autom#il el d!a en el que sali a la #enta.
8uando el motor 8I88 fue in#entado por la Donda Botor 8ompany, el entonces
presidente de ;ord> :ee (acocca, estu#o muy interesado en adaptar el nue#o motor
a algPn peque$o #e,!culo de Aord, como pudiera ser el Aord Pinto o el Aord Aiesta, e
incluso puede que quisiese llegar tan le"os como para #ender el Donda 8i#ic 0a"o la
marca Aord. 8uando el plan lleg a o!dos de Aord lo #et, diciendo que ^>ingPn car
con mi nom0re en la carrocer!a #a a lle#ar dentro un motor "apon4s^. @rnicamente,
el Aord 8ourier, 0asado en un modelo de Bazda, fue introducido en &5;', dentro del
periodo de influencia de Denry @@.
'))
marcelo zalesnick
El nue#o estilo directi#o de Aord @@ pro#oc que el #alor de la compa$!a flucutase
seriamente en distintas direcciones. Por e"emplo, la salida a 0olsa de &5)9
increment el #alor de la compa$!a en 9)- millones de dlares, pero el fracaso del
coc,e e2perimental, el Edsel, ,izo que la compa$!a perdiese casi la mitad de esa
cifra. 6e forma parecida, Aord @@ contrat a 1ee @acocca, dise$ador del Aord
Bustang, en &59:, y ms tarde le despidi de0ido a disputas personales en &5;(.
En cualquier caso, la influencia glo0al de Denry Aord @@ en la compa$!a fue muy
sustancial. Para cuando se retir! como Presidente del Consejo en *768> ;ord
Motor Compan- era la cuarta multinacional industrial m"s grande del mundo.
3e retir! finalmente como directivo - empleado de la ;ord Motor Compan- el &
de octu0re de &5(', cuatro semanas antes de cumplir los 9) a$os.
Hilliam 8lay Aord, Er.
Corn Bay F, &5); *&5);Q-)Q-F+ *age )-+
6etroit, Bic,igan, =.<.
Mccupation E2ecuti#e 8,airman of Aord Botor 8ompany
<pouse 1isa Aord
Hilliam 8lay ^Cill^ Aord Er. *0orn Bay F, &5);+, is t,e greatQgrandson of Denry
Aord, and ser#es as t,e E2ecuti#e 8,airman of t,e Coard of 6irectors of Aord Botor
8ompany. Aord also ser#ed as t,e President, 8,ief E2ecuti#e Mfficer, and 8,ief
Mperating Mfficer until turning o#er t,ose roles to Coeing e2ecuti#e Alan Bulally in
<eptem0er '--9.
Ciograf!a
Aord Gas 0orn in 6etroit, Bic,igan, t,e greatQgrandson of 0ot, Denry Aord and
Dar#ey Airestone. Dis fat,er is Hilliam 8lay Aord, <r., and ,is mot,er is Bart,a
Airestone. Mn ,is mot,er]s side ,is grandparents are Dar#ey <. Airestone, Er. and
Eliza0et, Parke Airestone. Mn ,is fat,er]s side ,is grandparents are Edsel Cryant
Aord and Eleanor 1oGt,ian 8lay. Edsel Aord @@, son of Denry Aord @@ and also a
Coard mem0er, is Cill]s cousin. Cill ,as t,ree sisters3 Bart,a Borse *G,o ,as F
c,ildren+, <,elia Damp *G,o ,as F c,ildren+, and Eliza0et, Lontulis. Cill attended
.,e Dotc,kiss <c,ool in 8onnecticut and Gent on to graduate from Princeton
=ni#ersity in &5;5, ,a#ing ma"ored in ,istory and ser#ed as president of .,e @#y
8lu0. @n &5(: ,e recei#ed an <.B. in Banagement *equi#alent to an B.C.A.+ as a
<loan AelloG from t,e B@. <loan <c,ool of Banagement. De is married to 1isa
Ianderzee, and t,ey ,a#e four c,ildren, all li#ing in Ann Ar0or, Bic,igan.
8arrera temprana
De "oined Aord in &5;5 and ,eld a #ariety of positions QQ nota0ly 0eginning in
product de#elopment and on t,e finance staff, a grooming ground for future
')9
marcelo zalesnick
e2ecuti#es, and se#eral years as a midQranking e2ecuti#e in product de#elopment. De
also 0riefly ,eaded t,e 8limate 8ontrol 6i#ision *since di#ested from t,e company
as part of t,e Iisteon spinoff+. At t,e time of t,e Aord '--- reorganization, ,e Gas in
c,arge of ,ea#y truck operations.
6ireccin de la Aord Botor 8ompany
;ord gave up an e%ecutive position in ,ea#y truck program management to 0ecome
c,airman of t,e finance committee on t,e Coard of 6irectors, a nonQe2ecuti#e
corporate go#ernance position. He Das elected C?airman of t?e 9oard in
3eptember *776> and tooF office on * Qanuar- *777. Aord added t,e title of 8,ief
E2ecuti#e Mfficer on F- Mcto0er '--&, folloGing t,e ouster of t,enQ8EM Eacques
>asser. .,at ouster reflected significant differences in corporate #alues QQ >asser
focused on ma2imizing corporate profits and s,are,older #alue, G,ile Aord Gas
noted for #aluing people and tradition. Hit, t,e retirement of Aord President and
8,ief Mperating Mfficer Eim Padilla in April '--9, Aord assumed t,ose roles as Gell.
Mn ) <eptem0er '--9, Aord announced t,at ,e Gas stepping doGn as President and
8EM, naming former Coeing senior e2ecuti#e Alan Bulally as ,is replacement. Aord
continues as t,e company]s E2ecuti#e 8,airman.
At t,e time of ,is stepping doGn, Aord Gas ranked '9:t, on Aor0es] list of topQ
earning 8EM]s, at V),&:-,--- per year. Br. Aord donates most of ,is compensation to
#arious c,arita0le causes.
Actos destaca0les
Cill Aord generated a name for ,imself early G,en ,e Gas ser#ing as t,e neG
8,airman of t,e Coard. Mn Ae0ruary &, &555, G,en t,e Aord 7ouge PoGer,ouse ,ad
an e2plosion t,at killed se#eral Aord employees, Cill Aord re"ected t,e ideas of ,is
ad#isors and rus,ed to t,e scene from t,e near0y Aord Gorld ,eadquarters 0uilding.
Mne of ,is staff cautioned, ^Kenerals don]t go out to t,e front lines.^ Aord]s retort3
^.,en 0ust me doGn to pri#ate.^ Aord stopped and ga#e a ,eartQ0reaking account of
t,e e2plosion to roadside tele#ision creGs.
According to neGs reports, Aord ^is a tae kGon do 0lack0elt, a student of Jen and
.i0etan Cudd,ism and a folk guitar player.^ LnoGn for 0eing a songGriter, Aord ,as
composed folk ,its like, ^.,e Bodel . <,uffle,^ ^.,e 7i#er 7ouge Eig,^ and ,is
most Gell knoGn song ^Cilly Kot Cack.^ . Aord also played on t,e company ,ockey
team, G,ic, Gon t,eir di#ision at t,e '--9 =<A Dockey Pond Dockey >ational
8,ampions,ips in Hisconsin.
Aord also is Iice 8,airman of t,e 6etroit 1ions foot0all team, 8,airman of t,e
6etroit Economic 8lu0, and 8,airman of t,e Coard of .rustees of .,e Denry Aord
museum. De also is a Iice 8,airman of 6etroit 7enaissance and a mem0er of t,e
Coard of directors of eCay @nc.
');
marcelo zalesnick
1a compa$!a tam0ien tu#o directores e2ternos al grupo familiar, a continuacion se
detalla una lista de los presidentes y directores su0siguientes, tanto miem0ros
familiares como otros.
:os presidentes m"s destacados a partir de *776:
'--; Aields, Bark
'--9 Bulally, Alan 7
'--) Aord, Hilliam 8lay
'--F Aord, Hilliam 8lay
'--F Padilla, Eames
'--' <c,eele, >ick
'--& Aord, Hilliam 8lay
&555 >asser, Eac
&55( .rotman, Ale2
Bark Aields
Bark Aields is E2ecuti#e Iice President, Aord Botor 8ompanyZ President, .,e
Americas and an e2ecuti#e of t,e Aord Botor 8ompany. As ,ead of t,e Americas
di#ision, Aields Gas tapped to de#elop Aord]s ^.,e Hay AorGard^ plan, an effort to
repair t,e ailing automaker. De reports to Alan Bulally, t,e 8ompany`s 8EM.
Aields Gas 0orn in Crooklyn, >eG Tork, greG up in Paramus, >eG Eersey, and ,olds
an economics degree from 7utgers =ni#ersity. De Gorked for @CB prior to attaining
an BCA at Dar#ard Kraduate <c,ool of Cusiness. De Gas recruited 0y Aord in &5(5
and mo#ed up t,e ranks, 0ecoming t,e youngest person *at F(+ e#er to run a ma"or
Eapanese company G,en Aord placed ,im in c,arge of Bazda Botor 8orporation in
&55(. @n '--', Aields 0ecame c,airman of t,e Premier Automoti#e Kroup, Aord]s
lu2ury unit G,ic, includes Aston Bartin, Eaguar, 1and 7o#er and Iol#o 8ars. De
returned to t,e =nited <tates to ,ead t,e Americas di#ision of t,e company in
Mcto0er '--).
@n a 6ecem0er &:, '--9 announcement made 0y Alan Bulally *8,ief E2ecuti#e of
Aord Botor 8ompany+ Bark Aields, :), Gas named 0usiness unit c,ief of Aord
Botor 8ompany]s Americas operations. .,is is an attempt to make t,e company
leaner and more centrally dri#en in areas suc, as product de#elopment, purc,asing
and engineering. .,e announcement Gas pu0lis,ed 0y 7euters on t,e same date.

Alan Bulally

Alan Bulally es presidente y 8EM de la Aord Botor 8ompany desde <eptiem0re de
'--9. Bulally, e2 directi#o de Coeing sucedi a Cill 8lay Aord como presidente de
la compa$!a automo#il!stica
Bulally de 9& a$os, ,a estado en .,e Coeing 8ompany por F;, ,asta llegar a ser
#icepresidente e"ecuti#o. Adems ,a sido presidente y 8EM del rea de a#iones
')(
marcelo zalesnick
comerciales de la empresa desde '--&. En esa posicin fue responsa0le de los
programas y ser#icios que en '--) generaron r4cord de #entas por ''.9 0illones de
dlares.

Bulally forma parte del conse"o Has,ington 8ompetiti#eness 8ouncil, y es
conse"ero de la >A<A, las =ni#ersidades de Has,ington, Lansas y B@.. Aorma
parte del conse"o cient!fico de la Auerza A4rea de EE== y de las academias de
@ngenier!a de EE== e @nglaterra.
Es 1icenciado en ciencias y maestr!a en @ngenier!a Aeronutica y Astronutica en la
=ni#ersidad de Lansas, adems de otra maestr!a en B@. *Bassac,usetts @nstitute of
.ec,nology+.
Hilliam 8lay Aord, Er.

Hilliam 8lay Aord "r., de :- a$os, sucedio a Ale2 .rotman al frente de Aord a partir
del & de enero del a$o '---. 6e esta forma, un miem0ro Q0iznieto del fundadorQ de la
familia que controla el :-W de la compa$!a, #ol#io a estar a la ca0eza de la misma,
'- a$os despu4s de que Denry Aord @@ a0andonara el cargo.
En &55: Hilliam 8lay "r., *o @@, como tam0i4n se le conoce+ fue nom0rado
presidente del comit4 de finanzas dentro del conse"o de administracin de la marca
del #alo, sucediendo a su padre, Hilliams 8lay.
Eames Padilla
Eames Eim Padilla, Presidente y >[ ' del gigante automo#il!stico Aord Botor
8ompany, luego de Hilliam 8lay Aord.Padilla es uno de los altos e"ecuti#os
empresariales de origen ,ispano de mayor rango en Estados =nidos.Padilla entr en
&599 en Aord como ingeniero de 8ontrol de 8alidad. En el '--: fue nom0rado
6irector de Mperaciones y Presidente de Mperacin del Autom#il. En fe0rero de
'--) uni a estas funciones las de Presidente E"ecuti#o. 6e origen me2icanoQ
irland4s, en '--: Padilla reci0i la Bedalla M,tli de manos del Presidente me2icano
Iicente Ao2 por su papel en la comunidad me2icana de Estados =nidos.
>ick <,eele
<c,eele, de 9- a$os, permaneci en Aord durante F( a$os. Aue el arquitecto del
cam0io masi#o de Aord, que comenz cuando Cill Aord asumi el puesto de director
e"ecuti#o en '--&. En ese tiempo, el fa0ricante de autos esta0a ,undido en p4rdidas,
con una constante ca!da en sus #entas, dudas so0re la calidad de sus #e,!culos y
crisis de las llantas Airestone.
=na reestructuracin masi#a prosigui, marcada por el recorte de F).--- empleos y
un pu$ado de plantas clausuradas.
8uando empec4 a ser el director e"ecuti#o ,ace tres a$os, #olqu4 mi confianza en
#eteranos como >ick para que nos ayudara a resol#er operaciones de asuntos
')5
marcelo zalesnick
dif!ciles y poner de nue#o a la compa$!a en la 0ase de nuestros negocios, di"o Cill
Aord en un comunicado.
Ale2 .rotman
.rotman lleg al cargo de conse"ero delegado de la multinacional estadounidense en
&55F, dos a$os despu4s de que la empresa registrara unas p4rdidas r4cord de '.F--
millones de dlares.
En el a$o &55) lanz un plan de reestructuracin denominado Aord '---, con el que
la empresa consigui reducir costes en F.9(- millones de euros, compartiendo
componentes y re0a"ando los precios a los pro#eedores.
.rotman se retir en &555 tras :F a$os en la firma del #alo, en la que ocup
diferentes cargos en Europa, >orteam4rica y la regin de AsiaQPac!fico. <us
sucesores fueron Eacques >asser como conse"ero delegado y Hilliam 8lay Aord en la
presidencia.
El presidente de la multinacional, Hilliam 8lay Aord, destac los ^cam0ios
#isionarios^ realizados por .rotman al frente de la multinacional con sede en
6ear0orn *Bic,igan+.
Eacques >asser
Eacques >asser, se unio a la compa$!a con solo '- a$os en el a$o &59( como analista
financiero.7apidamente fue escalando posiciones ,asta con#ertirse en &555 en 8EM
de la compa$!a.
8on >asser, la empresa perdi ).:)- millones de dlares en '--&, cifra en la que se
incluye un plan de reestructuracin que supone una reduccin del empleo en F).---
tra0a"adores en todo el mundo *&- W de la plantilla+ y el cierre de tres f0ricas en
Am4rica del >orte.
>asser fue o0ligado a de"ar la direccin de Aord de0ido al progresi#o empeoramiento
de los resultados del segundo fa0ricante mundial de #e,!culos.
Ca"o su direccin, Aord sufri las consecuencias de la retirada de mercado de
millones de neumticos Airestone potencialmente defectuosos, con un enorme coste
para la empresa, tanto econmico como de imagen.
Adems, los #e,!culos Aord se #ieron plagados por una serie de pro0lemas de
calidad y terminacin, con numerosas llamadas a re#isin de modelos reci4n
lanzados.
Ainalmente, y ante el empeoramiento de las finanzas, en '--&, >asser fue o0ligado a
de"ar el cargo a Hilliam 8lay Aord Er., 0isnieto del legendario fundador de la
compa$!a, Denry Aord.
'9-
marcelo zalesnick
)atos (mportantes:
Actualmente, Alan Bulally simplific la estructura de la compa$!a reduciendo a seis
las #icepresidencias e"ecuti#as.

Alan Bulally, el nue#o presidente de Aord Botor 8ompany ,a estado reconociendo
la compa$!a y estudiando los planes que sus antecesores en el cargo ,a0!an realizado
para sacar a la compa$!a de la crisis, muy en particular el plan Hay AorGard, que
,a0!an dise$ado antes de su llegada el presidente de Aord Am4ricas, Bark Aields, y
la responsa0le del mercado norteamericano, Anne <te#ens, que ya ,a a0andonado la
compa$!a.
Da decidido reorganizar la cPpula directi#a de la empresa, simplificndola y
e#itando el c,oque de competencias.
En la nue#a organizacin, ,a0r tres reas de negocio cuyos m2imos directi#os
reportar!an directamente a 4l.
1a primeras, la de las Am4ricas, que comprender!a todo el continente, estar!a
dirigida por MarF ;ields.
1a segunda, que a0arca toda Europa y el Premier Automoti#e Kroup *PAK+, en el
que se englo0an Eaguar, 1ando 7o#er y Iol#o, estar dirigida por :eDis 9oot?.
T la tercera, que controlar la zona de AsiaQPac!fico, Africa y Bazda, por Qo?n
ParFer.
:a cultura en las organi+aciones
Concepto
<egPn una analog!a 0iolgica, las organizaciones se con#ierten en entidades cuya
principal preocupacin es la super#i#encia. .ienen un ciclo de #ida, luc,an con
pro0lemas de salud y estn su"etas a procesos implaca0les de seleccin,
competiti#idad.
'9&
marcelo zalesnick
1a metfora psicolgica, le confiere a las organizaciones una personalidad, carcter
propio, necesidades y una conducta distinti#a en sus funciones de relacin.
1a analog!a ms reciente consiste en comparar las organizaciones como sociedades
en miniatura.
8omo un sistema de s!m0olos compartidos y dotados de sentido que surgen de la
,istoria y la gestin de la compa$!a, de su conte2to sociocultural, de factores
contingentes.
Estos s!m0olos se e2presan con la ayuda de mitos, ideolog!as, principios, #alores y
se traducen en numerosos fenmenos culturales, ritos, ceremonias, ,0itos, l42ico,
metforas, lemas, cuentos y leyendas, em0lemas, etc.
1as empresas crean #alores, creencias, significados, no de0emos slo comprenderlas
Pnicamente a tra#4s de sus caracter!sticas formales, o sus manifestaciones racionales.
Afirmamos como cultura organizacional, a los sistemas de categor!a de pensamiento,
reglas, postulados, donde se articula la #isin.
1a pala0ra cultura es una metfora que designa el estado de esp!ritu colecti#o o el
as! es como se ,acen las cosas aqu!
1a cultura es la que determina la actitud y la reaccin de quienes constituyen la
organizacin.
1a tarea fundamental es do0le3
Pues la cultura e2istente en su lugar de tra0a"o, moldear sus actitudes.
El medio am0iente la0oral ,ace que la energ!a ,umana que es la que ,ace funcionar
las cosas se apro#ec,e 0ien, regular o mal.
&.Q estimular y mantener la co,esin en el medio la0oral a fin de asegurar la eficacia
de las personas y de los grupos.
'.Q difundir la actitud que adoptar la organizacin como un todo, sus departamentos,
para "ustificar , negociar las funciones y reglas que determinan las relaciones
personales yOo grupales internas y e2ternas.
1a primera es operacional y la segunda corresponde a necesidades
representacionales.
'9'
marcelo zalesnick
1as ,istorias , constituidas por los mitos, las leyendas, sir#en para presentar los
,ec,os 0a"o una forma concreta y #i#iente, ms fcil de retener.
Esto incita a las personas a ad,erir a #alores y acciones.
8ul es concretamente la funcin de estas ,istorias, en primer lugar, delimitan lo
pertinente aquello que se de0e tener en cuenta en el proceso de toma de decisiones y
dise$an el estilo apropiado de pensamiento.
Presentan una perspecti#a en cuanto a las soluciones que ser!an acepta0les.cuando
las personas inician su carrera la0oral, creen que el empleo es slo eso un empleo,
pero en realidad lo que ,acen cuando lo consiguen es iniciar una forma de #ida
diferente.
7e#olucin @ndustrial
Procesos migratorios. 8omunidad #s <ociedad
Bo#imientos sociales
Baquinaria 0arata, los artesanos compiten con productos ms 0aratos.
a tecnolog!a Q costo
&lma Corporativa

.ra0a"ar puede resultar di#ertido%
1as organizaciones de0en ser serias, responsa0les, pero a su #ez, de0en procurar un
am0iente distendido, alegr!a a sus clientes internos%
1a respuesta es s!, por qu4 no disfrutar de una acti#idad, como el tra0a"o que nos
demanda &OF de nuestra #ida%
Es necesario creati#idad, predisposicin, en las acciones que las organizaciones
emprendan con su pP0lico interno, y como afianzar el sentido de pertenencia.
.res factores que conforman el alma corporati#a3
A1BA3 del snscrito, soplo #ital, es la #isn, el credo, el propsito profundo de la
empresa. Es el sentido del negocio, el entusiasmo.
BE>.E3 es el #alor estrat4gico, la planificacin, creati#idad, inno#acin.
8=E7PM3 es la fuerza de las personas. Entrepeneurs y "ointQ#enture.
'9F
marcelo zalesnick
Cultura Organi+acional del siglo VV(
Herrramientas de trabajo
#n la oficina
Agendas electrnicas de tra0a"o compartidas por #arios empleados
Programas de autocontrol y autoQe#aluacin.
.ra0a"os por o0"eti#os.
Espacio f!sico reducido pero conforta0le.
#n casa
Eficiente implantacin de sistemas multimedia digitales.
Bulticone2in a tra#4s de sat4lite y ca0le.
Iideoconferencia.
#n la calle
=tlizacin de un pack integrado de computacin, internet y #ideotel4fono.
Presencia #irtual o f!sica a lo
largo de todo el ,orario la0oral.
Bu valoran los empleadores
8apacidad de adaptacin a un entorno cam0iante.
Da0ilidad para tomar decisiones con escasa informacin.
8onocer que,aceres, necesidades y peligros relati#os en el mercado,
empresas, organizaciones e instituciones.
@nteligencia prctica.
8apacidad de comunicacin y negociacin en todos los ni#eles.
1iderazgo compartido.
Bane"o de grupos.
Bane"ar altos ni#eles de stress.
Estar al tanto de todas las inno#aciones tecnolgicas que se relacionen con la
tarea que lle#a a ca0o.
En sint4sis
1a cultura es un componente del medio am0iente de la empresa,
que tiene incidencia so0re la gente que la integra.
'9:
marcelo zalesnick
1as personas, por tener diferentes personalidades, y los grupos ,por
tener diferentes culturas, ante un mismo est!mulo no reaccionan
necesariamente d eigual forma.
1a cultura de los grupos est conformada por #arios componentes,
,4roes, #alores, mitos, ritos, ,ec,os ,istricos.
1os l!deres de la empresa generalmente tienen muy claros los #alores
de esta, lo que no es seguro que est4 tan claro ,acia ni#eles ms 0a"os
de la organizacin.
1os #alores en las empresas de 42ito, los conocen y los comparten
todos sus integrantes.
1a cultura es ms potente que su edificio, sus mquinas y su
documnetacin, pues aunque todo se destruya persistir el emergente
de la cultura.
Para cam0iar la cultura de una empresa se necesita de disponer de
tiempo, paciencia, profesionalidad, sindo imposi0le lograrlo por decreto

8Clima Organi+acional
ada organizacin tiene sus m4todos de tra0a"o, cultura y tradiciones, que en
con"unto constituyen su clima la0oral.
Algunas organizaciones son muy informales, mientras que otras son ms
eficientes y funcionales, unas son ms ,umanas , otras ms fr!as.
El am0iente ,umano que se respira en una empresa, el clima la0oral, es uno de
los principales factores que determinan la producti#idad.
El clima influye en la moti#acin, el ausentismo y la satisfaccin en el empleo,
creando e2pectati#as en los tra0a"adores respecto a las recompensas y
frustraciones que reci0irn y sentirnZ se trate de un gran departamento o de un
peque$o equipo de tra0a"o, su clima #a a depender muc,o de la persona que lo
dirige.
Puede ser ms o menos fa#ora0le, proporcionando a los empleados un sentido de
#alor personal, mediante aspectos como la calidad del liderazgo del grado d
econfianza y comunicain acti#a entre la direccin y los empleados, sentimiento
de realizar un tra0a"o Ptil, recompensas a"usta0le a las e2igencias , controles
razona0les, etc.
6esde que este tema despertara inter4s en los in#estigadores, se ,a llamado de
diferentes maneras3 Am0iente, Atmsfera, 8lima Mrganizacional, etc. <in
em0argo, slo en las Pltimas d4cadas se ,an ,ec,o esfuerzos para e2plicar la
naturaleza e intentar medirlo.
6e todos los enfoques so0re el concepto, el que ,a demostrado mayor utilidad es
el que in#estiga como elemento fundamental las percepciones que el tra0a"ador
tiene de las estructuras y procesos que ocurren en su medio la0oral.
'9)
Aactores del <istema
Mrganizacional
Miem1ros
Comportamient
o
marcelo zalesnick

1a especial importancia de este enfoque reside en el ,ec,o de que el
comportamiento de un tra0a"ador no es una resultante de los factores
organizacionales e2istentes *figura &+, sino que depende de las percepcioens que
tenga el tra0a"ador de esos factores.
<in em0argo, estas percepciones dependen en 0uena medida de las acti#idades ,
interacciones y otra serie de e2periencias que cada miem0ro tenga con la
empresa.6e a,! que el 8M refle"a la interaccin entre caracter!sticas personales y
organizacionales.
;
1os factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado
clima, en funcin a las percepciones de los miem0ros.Este clima resultante
induce determinados comportamientos en las personas, que luego incidiran en la
organizacin y por ende, en el clima, completando el circuito.

A fin de comprender me"or el concepto de 8M es necesario resaltar los siguientes
elementos3
El CO se refiere a las caracter!sticas del medio am0iente de tra0a"o.
Estas caracter!sticas son perci0idas conciente e inconcientemente, directa
o indirectamente por los tra0a"adores que se desempe$an es ese medio
am0iente.
El CO tiene repercusiones en el comportamiento la0oral.
El CO es una #aria0le inter#iniente que media entre los factores del
sistema organizacional y el comportamiento indi#idual.
3
4c5neider - 6all ,1782.
'99
Organi+aci!n
Clima
Organi+acional
Miembros
8omportamiento
;##) E 9&CN
marcelo zalesnick
Estas caracter!sticas de la organizacin son relati#amente permanentes en
el tiempo, se diferencian de una organizacin a otra y de una seccin a
otra dentro de una misma empresa.
El CO "unto con las estructuras y caracter!sticas organizacionales y los
indi#iduso que la componen, forman un sistema interdependiente
altamente dinmico.
1as percepciones y respuestas que a0arcan el 8M se originan en una #ariedad de
factores. =nas a0arcan los factores de liderazgo y prcticas de direccin *tipos de
super#isin+, factores relacionados con el sistema *formal o informal+ , factores de
comportamiento * apoyo social, solidaridad, interaccin con los dems+, factores
de moti#acin e incenti#o.
Entonces podriamos definir al 8lima Mrganizacional como3
=n fenmeno inter#iniente que media
entre los factores del sistema organizacional y las
tendencias moti#acionales que se traducen en un
comportamiento que tiene consecuencias so0re la
organizacin, *producti#idad, satisfaccin,etc+
1iker propone un instrumento de medicin del 8lima
1a0oral di#idido por aspectos como3
1iderazgo,Boti#acin,8omunicacin,@nteraccin,.oma
de decisiones, Aia"cin de metas, lo que lle# a
diferenciar entre un 8lima autocrtico y estructurado a
otro ms ,umano y participati#o.
A,;OC-N;*CO: 0asado en el poder, o0ediencia y
dependencia del "efe.
'A;$-6A9*<;A: orientado al dinero, la seguridad y
dependencia de la empresa

&$ A'OOO: 0asado en el liderazgo, desempe$o personal y participati#o.
CO9$+*A&O: orientado al tra0a"o en equipo y la autodisciplina
'9;
marcelo zalesnick
)imensiones del Clima Organi+acional
Entre las alternati#as para estudiar el 8M, se destaca la t4cnica de 1itGin y <tinger,
que utiliza un cuestionario que se aplica a los miem0ros de la organizacin.
Est 0asado en la teor!a que postula la e2istencia de nue#e dimensiones que
e2plicar!an el clima e2istente en una organizacin.
8ada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la
organizacin como3
.5K $<;-,C;,-A
7epresenta la apercepcin que tienen los miem0ros de la organizacin acerca de la
cantidad de reglas, procedimientos, trmites y otras limitaciones a que se #en
enfrentados en el desarrollo de su tra0a"o. 1a medida en que la organizacin pone
4nfasis en la 0urocracia, #s el 4nfasis puesto en un am0iente de tra0a"o li0re,
informal e inestructurado.
15K -$<'O6<A!*9*&A&5EempoPerment%
Es el sentimiento de los miem0ros de la organizacin acerca de su autonom!a en la
toma de decisiones relacionadas a su tra0a"o.Es la medida en que la super#isin que
reci0en es de tipo general y no estrec,a, es decir, el sentimiento d eser su propio "efe
y no tener do0le c,equeo de tra0a"o.
25K -$COF'$6<A5
8orresponde a la percepcin de los miem0ros so0re la adecuacin de la recompensa
reci0ida por el tra0a"o 0ien ,ec,o.Es la medida en que la organizacin utiliza ms el
premio que el castigo.
35K &$<A)QO5
8orresponde al sentimiento que tienen los miem0ros de la organizacin acerca de los
desaf!os que impone el tra0a"o. 1a medida en que la organizacin promue#e la
aceptacin de riesgos calculados a fin de lograr los o0"eti#os propuestos.
45K -$9AC*O6$<
Es la percepcin por parte de los miem0ros de la empresa acerca de la e2istencia de
un am0iente de tra0a"o grato y de 0uenas relaciones sociales tanto entre pares como
entre "efes y cola0oradores.
'9(
marcelo zalesnick
75K COO'$-AC*>6
Es el sentimiento de los miem0ros de la empresa so0re la e2istencia de un esp!ritu de
ayuda de parte de los directi#os y de otros empleados del grupo.Ynfasis puesto en el
apoyo mutuo, tanto de ni#eles superiores como inferiores.
85K $<;N6&A-$<
Es la percepcin de los miem0ros acerca del 4nfasis que pone la organizacin so0re
la normas de rendimiento.
R5K CO6)9*C;O<
Es el sentimiento de los miem0ros de la organizacin tanto pares como superiores,
aceptan las opiniones discrepantes y no tmen enfrentar y solucionar pro0lemas tan
pronto sur"an.
S5K *&$6;*&A&
Es el sentimiento de pertenencia a la organizacin y es un elemento importante y
#alioso dentro del grupo de tra0a"o. En general , la sensacin de compartir o0"eti#os
personales con los de la organizacin.
1o ms rele#ante de este enfoque es que permite o0tener ,con la aplicacin de un
cuestionario una #isin rpida y 0astante fiel de las percepciones y sentimiento
asociados a determinadas estructuras y condiciones de la organizacin.
'95
marcelo zalesnick

IA1M7E<3 realidad ideal, por cuya participacin las cosas adquieren cualidades que nos
,acen estimarla en forma di#ersa. <u "erarquizacin forma la escala de los #alores
econmicos, religiosos, #itales, intelectuales.
B@.M3 es la cele0racin de un acontecimiento memora0le que posee el poder de actualizar
el pasado y conferirle el #alor de eternidad. A0ula, ficcin alegrica 0asada en
dioses y ,4roes.
DY7ME<3 personifican los #alores que se de0en seguir.
7@.M3 se refieren a los principios internos, tales como el esp!ritu corporati#o, consolida el
grupo y permite la e2presin de los sentimientos, afirma la tradicin.
8E7EBM>@A3 acontecimientos colecti#os que con ayuda de las costum0res facilitan la
e2presin emoti#a.
7ituales, ,0itos, costum0res, se 0asan en la forma, a un resultado preciso
.M.EB@<BM3 s!m0olo racional uni#ersal, alrededor del cual se desarrolla un sistema de
#alores y significados que esta0lece una relacin cultural. Em0lema protector, el
nom0re colecti#o, isologo, uniformes, insignias.
TAB: prohibicin, su violacin provoca automticamente el castigo, sin que fuese necesario la
sancin humana.
';-
Esquema de 6eal b Lennedy

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1eer para profundizar el tema3 .eor!a de la Kestald y la .eor!a <ist4mica.

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