UNIDAD 4

ESTRUCTURA DE LAS ORGANIZACIONES

- Unidad4 -
PRESENTACIN
91
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN
INTRODUCCIN
En esta Unidad analizaremos la problemtica vinculada con la estructura de las
organizaciones. Particularmente, los conceptos bsicos involucrados, el diseo de
las estructuras y los factores, limitativos, de seleccin y condicionantes del respectivo
proceso de diseo.
En relacin con lo expresado se pretende que Ud. logre:
Comprender el concepto de estructura organizacional.
Conocer las dimensiones y factores a tener en cuenta en el diseo de la estructura
de una organizacin.
Antes de estudiar esta Unidad le proponemos reflexionar sobre las siguientes
preguntas:
Qu es una estructura?
Qu significa disear la estructura de una organizacin?
- Unidad4 -
PRESENTACIN
92
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN
CONCEPTO DE ESTRUCTURA
En la unidad 1, cuando definimos el concepto de organizacin comentamos que
Toda organizacin es una creacin artificial del hombre.
Es importante que recordemos esta premisa como punto de partida para los
contenidos que presentaremos en esta unidad. Si las organizaciones son creaciones
humanas, los hombres pueden disearlas y modificarlas.
Cuando se disea una organizacin, se crea o se modifica su estructura. La estructura
determinar su forma.
Recuerda el modelo para el estudio de las organizaciones de Stuhlmam y Kreimer
que presentamos en la unidad 1?
En esa oportunidad vimos, entre los componentes de una organizacin, la estructura
y los procedimientos. En la unidad 3 nos concentramos en el estudio de los
procedimientos y en sta trataremos el concepto de estructura, forma que contiene
a los procedimientos y en la que tienen incidencia todos los dems componentes
de la organizacin.
Disear la estructura de una organizacin implica la descomposicin de tareas
completas en trabajos individuales (juntamente con la autoridad delegada para
que se lleven a cabo), y su posterior reunin en sectores, departamentos o unidades
de un tamao adecuado.
Una estructura organizacional cumple ciertas funciones bsicas:
Sirve para lograr los objetivos organizacionales.
Regula el comportamiento de las personas, imponiendo a los individuos una
adaptacin a la organizacin.
Es el medio por el cual se ejerce el poder, se toman decisiones y se llevan a cabo
las actividades de las organizaciones.
La estructura surge como consecuencia de las decisiones de diseo tomadas por
los directivos de una organizacin. En consecuencia, puede ser modificada cuando
las necesidades de la organizacin as lo requieran.
En la actualidad se considera que no existe una solucin nica a los problemas
estructurales. La estructura de una organizacin, tal como los otros elementos que
la forman, deber disearse en funcin de una lgica procedimental que tenga en
cuenta todos los aspectos que intervienen en su tarea y funcionamiento especfico.
Un diseo adecuado es el que ayuda a la organizacin a ser eficaz y eficiente. Se
considera eficaz cuando cumple con los objetivos planteados y eficiente cuando no
slo cumple con los objetivos, sino que lo hace en la menor cantidad de tiempo y
con la menor cantidad posible de recursos.
- Unidad4 -
PRESENTACIN
93
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN
Seguidamente, se van a considerar las partes que componen la estructura de una
organizacin.
LAS PARTES DE UNA ORGANIZACIN
Para Mintzberg (1998) las partes que componen la organizacin se pueden expresar
grficamente de acuerdo con el siguiente esquema:
Definamos cada uno de los conceptos que nos muestra el esquema.
En la parte inferior de la representacin organizacional se encuentra el Ncleo de
Operaciones, lugar en el cual los operarios realizan el trabajo fundamental de la
organizacin, ya sea fabricar los productos o brindar los servicios.
En el extremo opuesto se encuentra el pice Estratgico, que congrega a todas
aquellas personas que tienen la responsabilidad de la gestin general de la
organizacin. Esta parte tiene la obligacin de ejercer la direccin de la organizacin,
hacia la obtencin de su misin y objetivos.
La Lnea Media es el elemento que une el ncleo de operaciones con el pice
estratgico. Est formada por todas aquellas personas que tienen autoridad formal
sobre el trabajo de otros. Desde los gerentes del ms alto nivel hasta los capataces
de la planta de produccin conforman esta cadena de autoridad ascendente, que
se configura en una verdadera jerarqua organizativa en la medida en que se van
estratificando los niveles de la organizacin.
Lnea media
pice
estratgico
Ncleo de operaciones
Ideologa
Tecnoestructura Staff de apoyo
- Unidad4 -
PRESENTACIN
94
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN
Las tres partes presentan aspectos diferentes, pero estn integradas en un solo
cuerpo a travs del cual se reconoce una nica lnea de autoridad formal.
Las dos secciones que resta describir se encuentran por fuera del flujo de autoridad
formal. Esto significa que su influencia sobre los sectores anteriores, slo es indirecta.
En uno de estos sectores, la Tecnoestructura, se encuentran los analistas y asesores
que mediante su trabajo afectan el desarrollo de la organizacin, si bien no
pertenecen a su flujo de operaciones de trabajo.
En el otro, el Staff de Apoyo est formado no ya por personas individuales sino,
fundamentalmente, por un grupo de unidades (las relaciones pblicas, el
asesoramiento legal y los servicios de limpieza y comida, entre otros) cuya funcin
es la de prestar apoyo a la totalidad de la organizacin, pero en cuestiones que se
presentan fuera del flujo de trabajo de operaciones.
El concepto de Ideologa hace referencia al conjunto de valores, creencias, cdigos
lingsticos y normas que conforman la cultura de la organizacin. Se evidencia en
todas las partes de la misma y condiciona la forma en que sus miembros perciben
e interpretan la realidad, se comunican entre s y actan.
Las partes que propone Mintzberg se pueden identificar en todas las organizaciones,
pero sus caractersticas variarn segn la forma que adopte la estructura
organizacional.
En el prximo tema analizaremos cmo se disea una estructura organizacional y
en la unidad 5 volveremos a mostrar la imagen de las partes de la organizacin,
ilustrando cmo se ubica cada una en los diferentes modelos de estructura.
- Unidad4 -
PRESENTACIN
95
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN
DISEO DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
Antes de exponer los factores y pasos que deben seguirse para disear la estructura
de una organizacin, nos parece importante comentar tres dimensiones a tener en
cuenta en el proceso de diseo. Estas son:
Complejidad
Formalizacin
Centralizacin
COMPLEJIDAD
A medida que las organizaciones crecen, en tamao y en el desarrollo de sus
elementos organizativos, aumentan en complejidad. Esta es una de las dimensiones
de la estructura que se percibe apenas se ingresa a una organizacin y se evidencia
en los niveles jerrquicos que tiene la organizacin, la cantidad de secciones que
presenta y la profundidad alcanzada por su divisin del trabajo, entre otros aspectos.
La complejidad se asocia as a la cantidad de subpartes que presenta cada
organizacin, lo que determina su grado de diferenciacin.
La complejidad puede presentarse como:
Diferenciacin horizontal.
Diferenciacin vertical.
Diferenciacin espacial.
La diferenciacin horizontal est relacionada con la forma en que la organizacin
divide las tareas entre los miembros de un mismo nivel jerrquico. La complejidad
horizontal crece a medida que se subdivide el trabajo para llevar a cabo las tareas.
Cuanto ms extendida horizontalmente est una organizacin, mayor ser el esfuerzo
para realizar la coordinacin y lograr una efectiva comunicacin entre sus miembros.
La diferenciacin vertical est referida a la cantidad de niveles que posee la escala
jerrquica de una organizacin, esto es, a su profundidad. Cuanto ms niveles de
supervisin hay entre los integrantes del pice estratgico y los del ncleo de
operaciones, tanto ms compleja resulta la organizacin. Al igual que en la
diferenciacin horizontal, a medida que aumenta la complejidad organizacional
mediante la diferenciacin vertical, se agravan los problemas de control, coordinacin
y comunicaciones.
La diferenciacin espacial, est referida al grado de dispersin geogrfica que
presenta una organizacin respecto de sus instalaciones fsicas y la ubicacin de su
- Unidad4 -
PRESENTACIN
96
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN
personal. Esta ltima diferenciacin no deja de ser una especial forma de
diferenciacin horizontal y vertical, ya que una organizacin puede realizar las
mismas actividades con similar forma de divisin del trabajo e iguales niveles
jerrquicos, en diferentes localizaciones geogrficas.
FORMALIZACIN
La formalizacin se refiere al grado en que los procedimientos, las normas y las
polticas que inciden en los trabajos a realizar, estn expresamente especificados y
orientados hacia la regulacin del comportamiento de las personas (lo que no
implica, necesariamente, que esas especificaciones se encuentren por escrito, si
bien sto es lo usual y corriente).
Cuando una organizacin est muy formalizada, esto es, en los casos en que las
opciones para manejar las diferentes situaciones que presenta la vida laboral
cotidiana estn establecidas de antemano, sus miembros tienen pocas
oportunidades para desarrollar libremente su trabajo. Ante cada circunstancia ya
est establecido, qu se debe hacer, cundo y de qu manera.
CENTRALIZACIN
La centralizacin se refiere al grado en que el proceso de toma de decisiones est
concentrado en algunos puntos clave de la organizacin, esto es a la distribucin
del poder dentro de la organizacin.
La centralizacin se materializa, en las organizaciones, a travs de la designacin
de quin o quines tienen el derecho de tomar qu tipo de decisiones y cundo.
Si los altos dirigentes son los encargados de tomar todas las decisiones y, por ende,
los niveles inferiores slo se limitan a cumplir las directivas emanadas por esos
niveles superiores, se dice que la organizacin tiene un alto grado de centralizacin.
En cambio, cuando la posibilidad de la toma de decisiones es llevada hacia abajo
en la jerarqua, se dice que la organizacin tiene un alto grado de descentralizacin.
La realidad indica que las organizaciones se ubican en algn punto entre esos dos
extremos, ya que son ms o menos centralizadas, pero nunca son totalmente
centralizadas o descentralizadas.
En el diseo de la estructura de cada organizacin, en particular, es necesario tener
en cuenta diferentes factores. Observemos dichos factores en el siguiente esquema:
- Unidad4 -
PRESENTACIN
97
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN
Factores Limitativos: son aquellos que el diseador recibe como dados. Esto significa
que tiene que aceptarlos y considerarlos y no puede tomar decisiones acerca de
ellos.
Los factores limitativos son :
Misin y objetivos.
Estrategias.
Tecnologa utilizada.
Los Factores de Seleccin son el conjunto de decisiones que el diseador tomar
para producir determinado tipo de estructura.
Son factores de seleccin:
Actividades fundamentales de la organizacin.
Procesos.
Diseo de puestos.
Agrupamiento en unidades.
Diseo de
puestos
Actividades
fundamentales
Agrupacin en
unidades
FACTORES DE
SELECCIN
PROCESO
DE DISEO
Procesos
Tipo de
estructura
organizacional
FACTORES
LIMITATIVOS
FACTORES CONDICIONANTES
O SITUACIONALES
- Unidad4 -
PRESENTACIN
98
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN
Los Factores Condicionantes o Situacionales son aspectos de la situacin particular
en los que la organizacin est inmersa. Estos son:
Tamao y antigedad de la organizacin.
Ambiente.
Poder.
Observe que los factores condicionantes se refieren a la organizacin o a aspectos
externos a la misma.
Como se muestra en el esquema, la combinacin de estos factores durante el proceso
de diseo dar como resultado el tipo de configuracin estructural (con un grado
x de complejidad, centralizacin y formalizacin).
En adelante vamos a desarrollar cada uno de estos factores para observar cmo
interactan en el proceso de diseo.
Antes de continuar el desarrollo lea el Caso de los hermanos Magallanes a travs
del cual ilustraremos cada uno de los factores antes mencionados.
El caso de los hermanos Magallanes
Todos aquellos que tienen una casa con jardn han usado
alguna vez una mquina de cortar csped del tipo
bordeadora. Seguramente, y por experiencia propia, saben
que las distintas marcas existentes en el mercado presentan
roturas frecuentes de las cuerdas de nylon, por lo que se
hace necesario apagar la bordeadora y arreglar la cuerda.
Los hermanos Magallanes, de la zona de Ingeniero Budge, desarrollaron un
sistema de bordeadora que es ms segura fsicamente y que puede usarse
hasta 2.000 veces sin que se presenten roturas en su elemento de corte. Los
hermanos Magallanes descubrieron que tenan un producto competitivo y se
propusieron ser lderes en el mercado de las bordeadoras.
Comenzaron a armar su empresa a partir de un taller en la zona de Villa
Caraza en el que, entre ellos dos, podan producir por mes cerca de 30
unidades. La tecnologa requerida para fabricar las bordeadoras era
relativamente sencilla. Usaron maquinaria
estndar en talleres metalrgicos.
El negocio comenz a crecer y los hermanos
Magallanes se propusieron el objetivo de
incrementar el nivel de sus actividades y
convertirse en una empresa modelo en su ramo.
En sus inicios, el producto se venda slo en las
casas de jardines, viveros y ferreteras cercanas
a la zona del taller. Pero muy pronto, los
hermanos Magallanes deciden adoptar una
estrategia tendiente a que su descubrimiento sea
conocido y desplace en el mercado interno a otras
bordeadoras.
- Unidad4 -
PRESENTACIN
99
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN
La empresa comenz a evolucionar. Fueron sucedindose los siguientes
cambios:
1. Ventas a establecimientos minoristas del Sur del Gran Buenos Aires: las
ventas se incrementaron en un 100 %, para lo cual un amigo de la familia
se ofreci a ayudarlos con la fabricacin, entrega y cobranza.
2. Ventas a establecimientos minoristas del Gran Buenos Aires: la venta lleg
a 110 unidades por mes, lo que implic agregar dos ayudantes ms para
las tareas de taller. Los empleados, que haban trabajado antes en talleres
metalrgicos, comenzaron a aportar sus mtodos de trabajo.
3. Ventas a establecimiento minoristas del Gran Buenos Aires y de la Capital
Federal: las ventas proyectadas ascenderan a 200 unidades mensuales,
por lo que, dada la importancia de las actividades de manufactura a
desarrollar, fue conveniente la contratacin de un tcnico para normalizar
el sistema de produccin y las tareas a desarrollar por cada uno de los
integrantes del taller, cuatro ms que en la etapa anterior.
4. Ventas a mayoristas con distribucin a todo el pas: las ventas podran
ascender a 500 unidades. Uno de los hermanos Magallanes decidi
entonces alejarse de las tareas directas de operacin del taller y atender
sus relaciones con clientes, proveedores, bancos, organismos oficiales, en
tanto que el otro se qued dirigiendo las operaciones de fabricacin.
- Unidad4 -
PRESENTACIN
100
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN
LOS FACTORES LIMITATIVOS
MISIN Y OBJETIVOS
Como expresamos en la unidad 1, las organizaciones son agrupamientos humanos
que persiguen objetivos comunes en forma racional y consciente, sujetas a diversas
restricciones y en funcin de determinados recursos. La determinacin de objetivos
posibilita a la organizacin tener una gua en su accionar, algo que le permite
encauzar las acciones evitando andar a la deriva.
La misin de una organizacin representa la sntesis esencial de la razn de su
existencia. Su enunciacin, bajo una perspectiva amplia es una definicin precisa
de la actividad central o negocio de la organizacin.
En el Caso de los hermanos Magallanes, la misin de su empresa es: ser lderes
en el mercado de las bordeadoras.
A partir de la definicin clara y precisa de la misin, es posible la determinacin de
objetivos que sean especficos, realistas y orientadores de su accionar: Incrementar
el nivel de sus actividades y convertirse en una empresa modelo en su ramo. Es
el primer objetivo que los hermanos Magallanes se plantean. Luego, en cada etapa
de crecimiento, el objetivo es la conquista de un nuevo mercado.
El punto de partida del diseo estructural es la consideracin de la misin
establecida por la organizacin, ya que ella fundamentar sus objetivos, las
estrategias, los planes y sus actividades.
ESTRATEGIAS
Una vez definida la cuestin de qu es nuestra organizacin y qu debera ser, se
debe plantear cul ser la estrategia que le permita alcanzar los objetivos y metas
establecidos.
La estructura es un medio que ayuda a la organizacin a llegar a obtener esos
objetivos y metas; por lo que para alcanzarlos, el trabajo de estructura debe partir
de los objetivos y estrategias fijados.
La estructura debe ser objeto de estudio, ante los cambios de estrategias o
crecimiento de la organizacin, para revisar si requiere un rediseo.
Recuerda cul es el cambio de estrategia que deciden los hermanos Magallanes y
en funcin del cual ser necesario realizar cambios en la estructura inicial de la
empresa?
- Unidad4 -
PRESENTACIN
101
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN
TECNOLOGA UTILIZADA
La tecnologa se refiere a la manera en que la organizacin, por medio del
conocimiento til y de su aptitud de gestin, transforma sus insumos en productos.
La tecnologa involucra, por un lado, a los conocimientos y habilidades que se
utilizan en la organizacin y que resultan necesarios para transformar sus recursos.
Por otro lado, la tecnologa incluye al sistema tcnico que se emplea, esto es
mquinas, equipos, dispositivos y todo instrumento colectivo que utilizan los
integrantes de la organizacin para realizar su trabajo.
Mintzberg (1989) expresa que la complejidad de la tecnologa tiene implicancia
directa en el diseo de la estructura de la organizacin.
Veamos algunos ejemplos:
El manejo de una computadora puede llegar a convertirse en una tarea sencilla;
pero el diseo de sus componentes de hardware y software, as como su
mantenimiento requiere de un soporte tcnico altamente especializado y
desarrollado, que generalmente es realizado por expertos (investigadores, ingenieros
de sistemas, programadores y diseadores de sistemas) que no pertenecen al grupo
de los que operan con esos instrumentos, sino que se ubican en sectores de apoyo
(integrantes del ncleo de operaciones). Por lo tanto, cuanto mayor sea la
sofisticacin del sistema tcnico, mayor ser en una organizacin la presencia de
unidades de apoyo.
Para muchas personas el manejo de un automvil resulta una tarea sencilla, si bien
para la mayora de ellos son desconocidos sus procesos de funcionamiento. En
este caso, el automvil representa un sistema tcnico sofisticado; no obstante lo
cual, para su conductor, el manejo resulta una labor sencilla.
Ahora bien, para el fabricante de autos, ese sistema tcnico que es sofisticado para
el usuario, representa un conjunto de conocimientos simples, dada la racionalizacin
operada en la produccin de los automviles y en la consecuente acumulacin de
conocimientos sobre cmo se fabrican los automviles.
El bistur del cirujano es un sistema tcnico no sofisticado, poco regulador, pero
que requiere para su utilizacin de habilidades y conocimientos muy complejos.
Los tres ejemplos ilustran diferentes combinaciones de sofisticaciones del sistema
tcnico y complejidad de los conocimientos y habilidades requeridos para operar
con los componentes fsicos de la tecnologa. Cuando mencionamos la sofisticacin
hacemos referencia a lo complicado que resulta el sistema tcnico en s mismo, en
lo relacionado con su diseo y mantenimiento, separando lo que significa su manejo.
Mientras que la complejidad se manifiesta a travs de la gran cantidad de
conocimientos, habilidades o destrezas que deben estar disponibles para la
organizacin, en lo relacionado con los productos, clientes, procesos y otros factores.
- Unidad4 -
PRESENTACIN
102
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN
Qu consecuencias tiene lo expuesto hasta aqu para el diseo de una estructura
organizacional?
a) A medida que el sistema tcnico regula la actividad de las personas ser mayor
tanto la formalizacin de los trabajos de los operarios como la burocratizacin
que se encuentre en el ncleo de operaciones. Como los operarios no cuentan
con libertad para decidir respecto de sus tareas, stas les devienen rutinarias,
repetitivas y predecibles, por lo que se prestan ms fcilmente para ser definidas
por medio de una alta formalizacin y normalizacin.
b) A medida que el sistema tcnico crece en sofisticacin, ser mayor la elaboracin
de la estructura administrativa, especialmente los sectores del staff de apoyo;
como as tambin, la descentralizacin operada a favor de esas unidades y los
esfuerzos de la organizacin para lograr una buena coordinacin de ellos. En la
medida en que la organizacin utilice maquinaria compleja, va a necesitar de
un grupo de especialistas que sean capaces de disearla, conocerla, mantenerla
y modificarla; circunstancia que los llevar a ser poseedores de una considerable
cuota de poder.
c) Si el ncleo de operaciones se automatiza, la estructura administrativa
burocrtica se transforma en una estructura orgnica (menos rgida) porque se
sustituyen los trabajos rutinarios y repetitivos realizados por operarios de baja
calificacin laboral, por maquinarias que los realizan por s solas. stas pasan a
ser controladas por personal de mayor calificacin laboral, especialistas tcnicos
que tienen gran poder y control sobre su trabajo; lo que no justifica, en
consecuencia, regulaciones de ningn tipo.
d) En la medida en que los conocimientos utilizados por la organizacin son ms
complejos, mayor descentralizacin se encontrar en su estructura. Cuando el
conocimiento que requiere una organizacin no puede ser coordinado por una
sola persona, el conjunto de decisiones que deben tomarse (operativas,
administrativas y estratgicas) deben ser divididas y asignadas a otras personas
o grupos de personas; las cuales, entonces, pasan a tener una parte del poder
de la organizacin.
Qu caractersticas tiene la tecnologa en el Caso de los hermanos Magallanes?
Observe el grado de complejidad y sofisticacin de la misma.
- Unidad4 -
PRESENTACIN
103
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN
LOS FACTORES DE SELECCIN EN EL PROCESO DE DISEO
En este momento vamos a profundizar el tema de los factores que el diseador
adopta y a partir de los cuales se desarrolla el proceso de diseo.
ACTIVIDADES FUNDAMENTALES
Cada empresa debe realizar su diseo estructural alrededor de las actividades
fundamentales que son apropiadas para la obtencin de su misin y para el desarrollo
de sus estrategias.
Veamos una clasificacin posible de estas actividades en funcin de la clase de
aporte o contribucin que realizan a la obtencin de la misin:
a) Actividades que producen resultados: son aquellas cuyos resultados mensurables
pueden relacionarse, directa o indirectamente, con los objetivos de la
organizacin. Ejemplos de este tipo de actividades son las relacionadas con la
venta (investigacin de mercado, pronstico de ventas, administracin de ventas);
las innovativas; las de fabricacin; las logsticas y las informativas.
b) Actividades de apoyo: si bien no originan en s mismas resultados, son necesarias
y a veces esenciales, para la realizacin de otras. Son actividades que generan o
refuerzan la cultura de la organizacin como la capacitacin, el asesoramiento y
las correspondientes al departamento legal.
c) Actividades de higiene y atencin interna: son auxiliares de las dems y en
nada contribuyen directamente a los resultados y el rendimiento de la
organizacin, aunque su mal funcionamiento puede causar dificultades. Ejemplos
de este tipo de actividades son el servicio de limpieza, el de comedor y la atencin
mdica del personal, entre otros.
PROCESOS
El diseo estructural debe considerar cul ser la secuencia de actividades que
permita la realizacin de las consideradas fundamentales. Esta secuencia variar
de acuerdo con cada organizacin e incluso entre organizaciones que tengan las
mismas actividades fundamentales.
Los procesos, tal como comentamos en la unidad 2 cuando estudiamos las
organizaciones como sistemas, son las transformaciones de las entradas (inputs)
para producir las salidas (outputs) del sistema.
En la unidad 3 observamos algunos procedimientos especficos (cobranzas,
reposicin de inventarios y pagos), que presentan la particularidad de reunir
secuencialmente determinadas actividades que enlazan, en su ejecucin, diferentes
funciones y sectores de la organizacin.
- Unidad4 -
PRESENTACIN
104
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN
Cuando creamos o modificamos una estructura, una vez que definimos cualquier
actividad fundamental de la organizacin, los criterios del diseo de sus procesos
pueden variar; ubicndose en alguno de los polos que se muestran en la siguiente
lnea.
La eleccin del tipo de especificacin y coordinacin de procesos depender,
esencialmente, de las dimensiones de la organizacin: su grado de formalizacin,
complejidad y centralizacin.
La definicin de algunos procesos de una organizacin va a estar condicionada por
la tecnologa utilizada. No obstante otras actividades, las que denominamos
auxiliares por ejemplo, podrn ser diseadas con independencia de la tecnologa
utilizada.
Observe qu enfoque adoptan los hermanos Magallanes. Preste atencin a los
cambios que van introduciendo en las diferentes etapas del negocio.
DISEO DE PUESTOS
El puesto es el componente ms pequeo de la estructura. En el proceso de diseo
se definen:
- qu actividades le corresponden,
- cun variadas sern las tareas que se debern ejecutar,
- qu grado de control se tendr sobre el trabajo a realizar,
- cmo se lograr su coordinacin, control y supervisin,
- cul ser su grado de formalizacin,
- qu conocimientos y habilidades se requerirn para su ejecucin.
Para analizar los elementos que configuran un puesto, tenemos que considerar los
siguientes aspectos:
Mecanismos de coordinacin (supervisin, comunicacin y control).
Especializacin de las tareas.
Formalizacin del puesto.
Capacitacin y adoctrinamiento.
Alta divisin
del trabajo
Integracin natural de
los procesos de trabajo
- Unidad4 -
PRESENTACIN
105
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN
Mecanismos de coordinacin
En el proceso de diseo de la estructura es necesario definir la forma en que la
organizacin va a instrumentar la comunicacin, supervisin, coordinacin y control
de las diferentes partes en las que ha dividido el trabajo total. Esto es necesario
para que todas las tareas se mantengan orientadas hacia la misin y objetivos
definidos.
Existen diferentes mecanismos de coordinacin (de aqu en adelante cuando
hablemos de coordinacin nos referiremos simultneamente a coordinacin,
comunicacin y control). Todos ellos persiguen el mismo fin, aunque su
instrumentacin resulte diferente. En una organizacin razonablemente desarrollada
se realiza una combinacin de diferentes mecanismos, dependiendo de las
caractersticas de las tareas y de las partes de la organizacin a que se apliquen.
En la figura siguiente, representamos los tipos de mecanismos de coordinacin que
vamos a desarrollar.
- Ajuste mutuo o adaptacin
Es un mecanismo que se basa en el proceso de adaptacin recproca y que se
manifiesta a travs de la comunicacin informal que realizan las personas que
estn involucradas en la realizacin de alguna tarea en comn. Cuando el nmero
de esas personas es lo suficientemente reducido, como para que se comuniquen
cara a cara, la adaptacin mutua es un buen medio de coordinacin de sus
acciones.
- Supervisin directa
Este mecanismo otorga a una persona la responsabilidad individual por el trabajo
interrelacionado de los otros, acta como emisor de las directivas e instrucciones y
supervisa sus actuaciones, de manera que el control generado realimente el proceso.
El mecanismo de supervisin directa se presenta como una lgica continuacin del
de adaptacin mutua, en la medida en que la organizacin crece en tamao y en
complejidad de sus actividades, transfiriendo parte del control del trabajo desde el
trabajador hacia el supervisor.
De los procesos
de trabajo
AJUSTE MUTUO
MECANISMOS DE COORDINACIN
SUPERVISIN DIRECTA NORMALIZACIN
De los resultados
o productos
De los conocimientos
o habilidades
De las reglas
o normas
- Unidad4 -
PRESENTACIN
106
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN
- Normalizacin
En la medida en que la organizacin siga incrementndose en tamao y complejidad,
va a requerir algn mecanismo que supere los anteriores. La normalizacin permite
que las actividades se correspondan con una normativa preestipulada, de manera
que no sea necesario que las personas lleguen al lugar del trabajo para decidir
cmo accionar.
Veamos los diferentes tipos de normalizacin:
Normalizacin de los procesos:
Si consideramos que todas las organizaciones utilizan ms de un mecanismo en
forma combinada, la normalizacin de los procesos de trabajo consiste en la
especificacin detallada de los contenidos de cada una de las tareas que se
desarrollan, dentro del flujo interrelacionado de los procesos que se ejecutan.
La consecuencia de la normalizacin de los contenidos de trabajo es una serie de
instrucciones, disposiciones y directivas que normalmente se originan en la
tecnoestructura y que permiten tener programados los trabajos.
Normalizacin de los resultados o productos:
Este tipo de normalizacin se manifiesta cuando la salida de un proceso est
especificada. Los outputs que pueden normalizarse varan desde las medidas que
debe tener un producto, hasta los resultados econmicos que debe producir una
divisin de la organizacin. Este tipo de normalizacin se desarrolla en la
tecnoestructura. Su consecuencia es que quien tiene normalizado su trabajo, en
relacin con resultados, puede elegir libremente la forma de llegar a ellos, ya que
su actuacin va a ser evaluada en funcin de la concordancia lograda con los
resultados esperados.
Normalizacin de los conocimientos o habilidades:
Consiste en especificar la preparacin requerida para la realizacin de las tareas.
Se pone en prctica en los procesos de seleccin de personal. La organizacin, de
esta manera, confa en los antecedentes que presentan las personas antes de
ingresar. Las instituciones que preparan a estos especialistas (mdicos, abogados,
administradores) les proporcionan todo lo necesario para desempearse con
idoneidad en sus tareas, de manera que la coordinacin que se logra entre ellos
reside en los conocimientos normalizados que han adquirido y en las rutinas de
trabajo con que se han capacitado.
Normalizacin de reglas o normas:
Este tipo de normalizacin apela a un conjunto de enunciaciones, generalmente
inflexibles y rgidas, que norman el funcionamiento de la organizacin y las acciones
de cada uno de sus miembros. Suelen conformar un verdadero cuerpo doctrinario
(como en las rdenes religiosas) de manera que pautan en sus miembros la
realizacin de un comportamiento determinado, igual para todos.
- Unidad4 -
PRESENTACIN
107
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN
Antes de continuar con el estudio de esta Unidad le sugerimos realizar la actividad N
19, para verificar si comprendi claramente los diferentes mecanismos de cooordinacin.
ACTIVIDAD 19: MECANISMOS DE COORDINACIN
Esta actividad tiene clave de autocorreccin.
Esta actividad Ie permitir identificar diferentes mecanismos de coordinacin,
supervisin, comunicacin y control.
A continuacin le presentamos diferentes situaciones.
Marque con una cruz, en cada caso, cul es el mecanismo de coordinacin que
prevalece:
1. Equipo de ciruga en una operacin de trasplante de rganos.
a. Ajuste mutuo.
b. Normalizacin por conocimientos o destrezas.
c. Supervisin directa.
d. Normalizacin por resultados.
2. Equipo de remeros con timonel (donde hay 8 remeros y una persona que es el
que marca el ritmo de las remadas y gobierna el timn).
a. Supervisin directa.
b. Normalizacin por procesos de trabajo.
c. Ajuste mutuo.
d. Normalizacin por conocimientos o destrezas.
3. Equipo de bomberos apagando un incendio por medio de la utilizacin de
autobombas que poseen tanques de agua y escaleras de altura.
a. Normalizacin por conocimientos o destrezas.
b. Ajuste mutuo.
c. Supervisin directa.
d. Normalizacin por procesos de trabajo.
4. Grupo de amigos dispuestos a pasar un fin de semana en una ciudad donde
existen muchas posibilidades de distraccin y esparcimiento.
a. Normalizacin por resultados.
b. Normalizacin por conocimientos o destrezas.
c. Ajuste mutuo.
d. Normalizacin por reglas.
5. Grupo de artesanos colaborando en la realizacinde una escultura que simbolice
el amor.
a. Normalizacin por resultados.
b. Supervisin directa.
c. Normalizacin por reglas.
d. Normalizacin por conocimientos o destrezas.
6. Agentes del servicio secreto actuando aisladamente en territorio enemigo durante
una guerra.
a. Normalizacin por conocimientos o destrezas.
b. Supervisin directa.
c. Normalizacin por normas.
d. Ajuste mutuo.
- Unidad4 -
PRESENTACIN
108
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN
CLAVE DE AUTOCORRECCIN
1.- b. Normalizacin por conocimientos o destrezas.
2.- a. Supervisin directa.
3.- d. Normalizacin por procesos de trabajo.
4.- c. Ajuste mutuo.
5.- a. Normalizacin de resultados.
6.- c. Normalizacin por normas.
- Unidad4 -
PRESENTACIN
109
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN
Especializacin de las tareas
La especializacin de tareas, es otro aspecto a tener en cuenta en el diseo de
puestos y consiste, como consecuencia de la divisin del trabajo, en la particin de
las tareas en unidades ms reducidas.
La especializacin puede definirse como la destreza, habilidad o conocimiento
que adquiere una persona como consecuencia de la dedicacin a una determinada
tarea o actividad.
Segn el criterio utilizado para realizar la divisin del trabajo, puede decirse que la
especializacin surge de la divisin de las tareas considerando dos dimensiones: el
mbito y la profundidad.
El mbito de la tarea hace referencia al nmero de tareas y operaciones diferentes
que una persona ejecuta en su puesto de trabajo y que puede ser estrecho o amplio,
segn el ocupante del puesto realice slo una o unas pocas tareas.
En la profundidad de la tarea, se pone el nfasis en la separacin entre lo que
representa la ejecucin concreta del trabajo y los aspectos relacionados con las
acciones administrativas que lo definen, tales como las decisiones sobre su
planeamiento y control.
En funcin de los conceptos de mbito y profundidad podemos hablar de
especializacin horizontal o vertical.
Una alta especializacin vertical del puesto significa que la persona ejecuta su
trabajo sin pensar cmo ni por qu, lo que define una posicin con poca o ninguna
autonoma respecto de decisiones tales como cundo iniciar su trabajo, qu
herramientas utilizar, qu mantenimientos efectuar y todas las dems decisiones
que impliquen la realizacin de una actividad.
La combinacin de especializacin horizontal y vertical que pueda volcarse sobre
un puesto determinado surge como consecuencia de las caractersticas del puesto,
dado que hay algunos que naturalmente tienen las propias de la especializacin
claramente definidas como los que requieren trabajo de un profesional. En este
caso, hay una alta especializacin horizontal producto de la diferenciacin propia
de cada disciplina, pero puede definirse una baja especializacin vertical, ya que
las cuestiones asociadas al planeamiento y control de sus actividades quedan bajo
el dominio del que ocupa el puesto.
En general, a los trabajos complejos que tienen una alta especializacin horizontal
y una ampliacin vertical de tareas, se los denomina trabajos profesionales. En
tanto, los trabajos simples que poseen una alta especializacin tanto horizontal
como vertical, se conceptan como trabajos no calificados. Los trabajos no
calificados, pueden ser ms estandarizados y se encuentran frecuentemente en el
ncleo de operaciones de la organizacin.
- Unidad4 -
PRESENTACIN
110
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN
Formalizacin del puesto
En el proceso de diseo de puestos, una vez establecidos los mecanismos de
coordinacin y la especializacin de las tareas, es necesario considerar la
formalizacin de los comportamientos inherentes a los diferentes puestos.
Las normas, disposiciones y reglamentaciones delimitan las acciones de cada
persona en la organizacin, prescribiendo cul es el comportamiento que debe
asumirse ante los diferentes eventos que se producen.
En el ncleo de operaciones es en la parte de la estructura en la que se espera
encontrar un grado mayor de formalizacin del comportamiento, dado que es ese
el lugar de la organizacin en el que el trabajo se presenta ms repetitivo, estable y
con necesidad de asegurar salidas uniformes. En los trabajos menos calificados se
espera encontrar mayores niveles de formalizacin, en tanto que en trabajos ms
calificados, los denominados profesionales, la formalizacin suele ser menor.
Si una organizacin permite a sus miembros un libre comportamiento, ste
posiblemente se torne impredecible, inestable y organizacionalmente ineficiente.
Pero si les brinda muy poca libertad, es probable que sus integrantes se sientan
oprimidos, sofocados, alienados y con tendencia a seguir las reglas por las reglas
mismas. Si bien la formalizacin es un elemento indispensable en toda organizacin,
su grado de aplicacin y profundidad configurar realidades diferentes, que ayudarn
a comprender cada organizacin, sus actuaciones y desempeo.
Capacitacin y adoctrinamiento
Otro aspecto de suma importancia en el diseo del puesto es la definicin de los
conocimientos y habilidades que se requerirn para su ejecucin, as como los
preceptos que se deben cumplir.
Si bien a travs del reclutamiento y la asignacin de puestos pueden captarse
buenos agentes para la organizacin, ello no quita que luego se los oriente y se los
impulse a una preparacin continua, que a su vez permita la interiorizacin de los
comportamientos que la organizacin espera de ellos. Para este fin la organizacin
utiliza los mecanismos de la capacitacin y el adoctrinamiento.
La capacitacin es un proceso permanente de preparacin que permite que los
empleados alcancen altos niveles de rendimiento, mejorando sus destrezas iniciales
y perfeccionndolos en sus puestos de trabajo. Es usual caracterizar a la capacitacin
asociada a los trabajos de tipo profesional, ya que es en ellos donde las exigencias
de ajuste de los conocimientos es ms crtica. El concepto de capacitacin se refiere
tanto al proceso de adquisicin como al de desarrollo de conocimientos y habilidades,
para responder adecuadamente a las tareas y responsabilidades de un puesto de
trabajo
El adoctrinamiento se refiere al proceso de socializacin al que es sometido el
trabajador. Por medio del adoctrinamiento el trabajador hace suyas las actitudes y
las conductas que caracterizan el comportamiento de los integrantes de la
organizacin.
- Unidad4 -
PRESENTACIN
111
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN
Actitudes: son los marcos de referencia, de naturaleza emocional, a partir de
los cuales es posible juzgar la realidad y condicionar la conducta individual,
constituyndose en predisposiciones para actuar. Representan el conjunto de
ideas, valores y creencias que garantizan y dan seguridad al accionar de una
persona dentro de una determinada organizacin.
Conductas: representan la forma de actuar de las personas. Consisten en los
modos en que los hombres se vinculan y relacionan con sus semejantes y con
las cosas que los rodean, representando el deber ser que la organizacin
espera que cumplan sus integrantes.
Adoctrinamiento: Mintzberg utiliza la palabra adoctrinamiento para referirse
a los procesos de socializacin que se dan en la organizacin, en los que se
internalizan pautas de conducta.
Seguramente esta palabra le parezca rara en el contexto de las organizaciones.
No obstante, si observamos otros conceptos que utiliza la Teora de la
Administracin, notaremos que nos encontramos con diferentes trminos
militares: Tctica y estrategia, por citar algunos ejemplos.
A qu se debe este fenmeno? Una mirada al origen de la Teora Administrativa
puede exlicarlo. Weber, precursor de la Administracin como campo de saber,
gener su Teora de la Burocracia a partir del estudio del Ejrcito Prusiano,
organizacin que l juzgaba como modelo de eficiencia en su poca.
Recuerda a los hermanos Magallanes y su fbrica de bordeadoras?
Le proponemos volver al caso para repasar algunos de los conceptos que
desarrollamos en relacin con el diseo de puestos y observar cmo se aplican en
una situacin concreta.
Analicemos qu puestos fue necesario disear en cada etapa de la empresa.
En la etapa 1, la empresa es an pequea y el volumen de actividades permite
poca diferenciacin de los puestos de trabajo. No se especializan las tareas
(todos hacen de todo), no hay reglas escritas y el mecanismo de coordinacin es
el que denominamos ajuste mutuo.
En la etapa 2 comienza la especializacin de actividades. Se hace necesario
normalizar las tareas de los ayudantes. Los dueos deciden entonces que uno
de los ayudantes se dedique a cortar metal y el otro a doblar caos. Comienza
tambin aqu el proceso de formalizacin: se establecen horarios de entrada y
salida para los empleados y se les exige el uso, en el taller, de la ropa que
prescriben las normas de Higiene y Seguridad Industrial. La supervisin de los
empleados es directa y la ejercen los dueos.
En la etapa 3 se agrega un tcnico que comienza a estandarizar los mtodos de
trabajo. El tcnico se integra a la Tecnoestructura de la empresa y su trabajo es
calificado ya que exige conocimientos de tipo profesional. El mecanismo de
coordinacin que se adopta a partir de la estandarizacin es el de control por
mtodos de trabajo.
- Unidad4 -
PRESENTACIN
112
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN
En la etapa 4 se hace necesario dividir el trabajo del pice estratgico de la
organizacin. Se crean entonces dos gerencias. Uno de los hermanos se hace
cargo de la Gerencia de Operaciones y el otro de la Gerencia de Ventas y
Cobranzas.
Continuemos con el desarrollo de los factores de seleccin, es decir, las decisiones
a tomar en el proceso de diseo de la estructura organizacional.
Hasta aqu expusimos:
Actividades fundamentales de la organizacin.
Procesos.
Diseo de puestos.
En adelante desarrollaremos:
AGRUPAMIENTO EN UNIDADES
Concluido el anlisis de los puestos de la organizacin hay que elaborar algn
proceso de sntesis que permita la agregacin de esos puestos en unidades
homogneas, lgicas y consistentes.
A medida que se especializan los trabajos individuales, aumenta la necesidad de
coordinar sus acciones.
El objetivo del proceso de agrupar en unidades, o departamentalizar, es la
maximizacin de las ventajas de la especializacin juntamente con la minimizacin
del costo de la coordinacin.
La departamentalizacin consiste en agrupar actividades, tareas o funciones, sobre
la base de un determinado criterio de homogeneidad y de vinculacin. El producto
de la agrupacin se presenta, habitualmente, por medio de un organigrama, que es
su representacin grfica.
La departamentalizacin favorece la comunicacin y la coordinacin dentro de una
misma unidad, pero genera inconvenientes en la coordinacin entre diferentes
unidades, ya que se crea dentro de cada unidad una actitud de compartimento
estanco, donde pasan a priorizarse los objetivos propios de cada sector por sobre
los de la organizacin en su conjunto.
Las departamentalizaciones suelen hacerse sobre la base de dos criterios: por
proceso y por propsito. Ms recientemente, Mintzberg (1998) las denomina
funcional y por mercados respectivamente.
- Unidad4 -
PRESENTACIN
113
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN
La utilizacin de diferentes tipos de agrupamientos de actividades, responde a
distintos criterios que pueden utilizarse para encontrar pautas de homogeneidad y
vinculacin. Se reconocen cuatro criterios bsicos que se utilizan para agrupar los
puestos de trabajo en unidades, basados en diferentes interdependencias:
- Del flujo de trabajo: para agrupar las posiciones individuales hay que
considerar atentamente las interdependencias que se verifican en la corriente
de trabajo y que responden a las vinculaciones naturales entre tareas diferentes
de un mismo proceso.
- De los procesos: se refiere a los diferentes procesos que se utilizan en la
corriente de trabajo. Por ejemplo en una empresa metalrgica se tendran los
procesos de matricera, de fresado y de tornera, entre otros.
- De escala: el criterio homogeneizador es la cantidad de puestos que se
necesitan agrupar dentro de una unidad para que sta funcione eficientemente.
- Sociales: se refieren a las relaciones sociales que rodean un trabajo, ms que
al trabajo mismo. Basta recordar el concepto de organizacin como un sistema
sociotcnico, para comprender que los factores sociales pueden inicidir
determinantemente en el diseo de las unidades organizacionales.
Veamos en la prxima pgina los tipos de departamentalizacin ms frecuentes.
Por
funciones
POR PROCESO O FUNCIONAL
DEPARTAMENTALIZACIN
POR PROPSITO O MERCADO
Por procesos
o equipos
de trabajo
Por
clientes
Por zona
geogrfica
Segn el
tiempo
Por
productos
Explicamos brevemente cada tipo de agrupacin:
Departamentalizaciones por proceso (funcional)
Departamentalizacin por funciones: se basa en las funciones que realiza una
organizacin: finanzas, produccin, comercializacin y compras. Es caracterstica
de las empresas manufactureras. Este tipo de departamentalizacin est tan
extendido en su uso, que no sorprende encontrarlo en algn nivel de las
organizaciones.
Departamentalizacin por procesos o equipos de trabajo: considera como base de
agrupamiento a las operaciones tcnicas de un proceso o un equipo. Por ejemplo,
la fabricacin de un producto puede abarcar la fundicin de las piezas, el prensado
de ellas, luego su tratamiento galvanoplstico y finalmente su pintado; mediante
- Unidad4 -
PRESENTACIN
114
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN
este tipo de agrupamiento, tanto la mano de obra como los materiales se ubican en
esos sectores para llevar a cabo las tareas especficas.
Departamentalizaciones por propsito (por mercado)
Departamentalizacin por zona (ventas zona norte, ventas zona sur, ventas zona
oeste) geogrfica: consiste en el agrupamiento dentro de diferentes reas
geogrficas, de todas las actividades que se realizan en ellas. Este tipo de
departamentalizacin lo utiliza especialmente la gran organizacin que tiene sus
actividades fsica o geogrficamente dispersas en varios territorios. La realizacin
de una departamentalizacin por zonas geogrficas plantea la cuestin de cules
de las actividades de la organizacin debern dispersarse fsicamente, as como
cul ser el grado de autoridad que deber ser descentralizada para la toma de
decisiones.
Departamentalizacin por productos: el criterio de agrupamiento son los productos
o servicios que realizan las unidades que se forman. Este tipo de departamen-
talizacin surge de una evolucin de las organizaciones funcionales que han ido
incrementando los servicios o los productos o lneas de productos ofrecidos, de tal
manera que ese aumento de salidas, hizo ms compleja la organizacin y comienzan
a aparecer problemas de coordinacin en algunas actividades, especialmente
aquellas relacionadas con la fabricacin y la comercializacin. Es as como, por
ejemplo, una empresa productora de vestimenta puede tener un agrupamiento
especial para cada servicio, producto o lneas de productos que ofrece a sus clientes:
ropa deportiva; ropa sport; accesorios, entre otros.
Departamentalizacin por clientes: el tipo de cliente en especial al que quiere
llegar la organizacin, tambin se puede usar como criterio de agrupamiento. As
una organizacin que opera con clientes que tienen diferentes caractersticas, puede
determinar una unidad de organizacin separada para atenderlos y servirlos
adecuadamente. Por ejemplo, una universidad puede establecer diferentes unidades
para atender sus carreras de grado, sus cursos y sus carreras de posgrado.
Departamentalizacin segn el tiempo: este tipo de agrupamiento es habitual en
los niveles ms bajos de las organizaciones, donde por razones tecnolgicas o
econmicas, un turno de trabajo no suele ser suficiente. El agrupamiento responde
al momento en el cual se realiza el trabajo, desempeando las distintas unidades
los mismos trabajos, con los mismos medios y de la misma forma, pero en diferentes
momentos.
Para concluir el tratamiento de este aspecto nos parece importante realizar algunas
consideraciones respecto de las ventajas y desventajas de cada tipo de agrupacin,
as como del tamao de las unidades y el poder de decisin de las mismas.
- Unidad4 -
PRESENTACIN
115
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN
TIPO DE AGRUPACIN:
Departamentalizacin por proceso (funcional)
Departamentalizacin por propsito (por mercado)
Ventajas
- Privilegia los criterios de
interdependencia de procesos y de
escala.
- Favorece la especializacin de las
actividades.
- Posibilita la obtencin de niveles tcnicos
especficos m s elevados.
Desventajas
- Las diferentes unidades suelen perder de
vista el objetivo global de la
organizacin.
- Se crea una visin m uy centrada en la
funcin, en la cual todo lo que no
pertenezca a la propia unidad es
considerado com o ajeno y perturbador.
- El clim a general de relacin entre las
unidades es de ausencia de colaboracin.
- Se convierten en organizaciones con
com portam ientos burocrticos y
m ecanicistas.
Desventajas
- Se pierde en especializacin.
- Puede tener un m ayor costo de
instalacin.
Ventajas
- Prioriza form as com pletas de corrientes
de trabajo.
- Responde m s rpida y eficientem ente a
las seales del m ercado porque su
com portam iento es orgnico, flexible.
- Cada unidad realiza una m ayor cantidad
de actividades, conserva independencia y
capacidad para m odificar sus tareas. La
organizacin puede cerrar, abrir o bien
intercam biar unidades sin que esto
afecte al resto de la estructura.
- Perm ite una m ejor asignacin de
responsabilidades para cada unidad.
- Posibilita evaluar con m s precisin los
resultados de cada unidad.
- Unidad4 -
PRESENTACIN
116
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN
TAMAO DE LAS UNIDADES
Uno de los aspectos ms importantes en la determinacin del tamao de cada
unidad, es la consideracin de qu mecanismo de coordinacin, supervisin y control
predomina en la unidad que se est considerando, puesto que si lo que prevalece
es la supervisin directa, el mbito de control va a ser naturalmente reducido. En
tanto que si lo que predomina es alguna forma de estandarizacin, la cantidad de
personas a cargo de un superior, puede crecer significativamente.
El tamao de las unidades tendr consecuencias en la forma definitiva de la
estructura de la organizacin, ya que en la medida en que las unidades sean
reducidas, la organizacin deber utilizar ms niveles jerrquicos para su
completamiento, configurando estructuras altas. stas manifiestan una larga
cadena de autoridad con sectores que poseen reas de control reducidas, lo que
genera la existencia de una supervisin ms cercana a cada puesto de trabajo,
alargando los canales de comunicacin y los costos de supervisin y coordinacin.
En cambio, aquellas organizaciones que contengan unidades relativamente grandes,
tendrn estructuras ms planas, que son el resultado de mbitos de control ms
extensos, acortando los canales de comunicacin que llevan la informacin desde
los niveles inferiores hacia los superiores de la organizacin. Su supervisin es ms
general, ya que cada gerente o supervisor tiene menos tiempo para dedicarle a
cada subordinado.
PODER DE DECISIN
Una vez que se disearon los puestos y se determinaron las unidades, ya la estructura
contar con una determinada conformacin respecto de la concentracin del poder
de decisin.
Cuando un puesto tiene una alta carga de formalizacin, la consecuencia ser una
centralizacin del poder, hacia niveles superiores con respecto a esa posicin. En
tanto que si se ha decidido instrumentar procesos de capacitacin y adoctrinamiento,
el resultado sern posiciones con bastante autonoma, las que podrn hacer uso de
cierto poder sobre las decisiones.
Lo mismo sucede al seleccionar los elementos del diseo de las unidades; por
ejemplo, cuando se eligen agrupamientos de mercado, automticamente se est
dotando de poder de decisin a los responsables de esas unidades, lo que resulta
lgico ya que un agrupamiento de ese tipo, busca responder ms rpidamente a
los estmulos propios de su entorno.
Diferente es el caso de los agrupamientos funcionales, ya que ellos permiten que la
descentralizacin pueda asignarse ms libremente, por lo que la concentracin de
poder en esas estructuras, depende de las decisiones de diseo que al respecto se
adopten.
- Unidad4 -
PRESENTACIN
117
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN
LOS FACTORES CONDICIONANTES
EL TAMAO Y LA ANTIGEDAD DE LA ORGANIZACIN
La relacin entre tamao y estructura llev a Mintzberg (1998) a elaborar tres
hiptesis que correlacionan ambos aspectos:
1. A mayor tamao de la organizacin, mayor ser su complejidad. Esto es, habr
mayor especializacin en sus tareas, estarn ms diferenciadas sus unidades y
ser ms desarrollado su componente administrativo.
2. A medida que el tamao de la organizacin aumenta, tambin aumenta el tamao
de sus unidades. La especializacin que se produce al crecer la organizacin
incide en las unidades y el trabajo se vuelve especializado. Resulta entonces
ms sencillo normalizarlo, por lo que los medios de coordinacin, supervisin,
comunicacin y control pueden rotar de la supervisin directa a algn tipo de
estandarizacin.
3. A mayor tamao de la organizacin, ms formalizado estar su comportamiento.
El aumento de tamao tiende a que se repitan los comportamientos que se
tornan ms predecibles, lo que facilita su formalizacin. Adems, en la
consideracin de las dos hiptesis anteriores -en la medida en que crece la
especializacin, la diferenciacin entre unidades y la jerarqua administrativa- la
organizacin necesitar cada vez ms reglas, procedimientos y una red
claramente establecida de comunicacin formal. Todo esto favorecer
comportamientos de tipo mecanicista y burocrtico.
La antigedad influye en los procesos de diseo estructural ya que cuanto ms
antigua sea una organizacin, mayor formalizacin se encontrar en ella. La
circunstancia de estar haciendo durante mucho tiempo una actividad o trabajo,
permite lograr su racionalizacin y consecuentemente, su normalizacin.
EL AMBIENTE DE LA ORGANIZACIN
El medio en el cual se mueve la organizacin es un elemento crtico para entender
y justificar lo que sucede dentro de ella.
Recuerda el concepto de contexto que presentamos en la unidad 2? Los trminos
contexto, entorno o medio ambiente hacen referencia a todos los acontecimientos
o fenmenos que son externos a la organizacin y que la afectan, real o
potencialmente.
Dentro de los elementos que son ajenos a la organizacin y que la afectan se
encuentran tanto los aspectos locales y regionales como los nacionales e
internacionales. Los participantes de esos entornos son los clientes, proveedores,
competidores, rganos de gobierno y organismos reguladores, entre otros.
- Unidad4 -
PRESENTACIN
118
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN
Como toda organizacin es un sistema dentro de un suprasistema, debe buscar su
equilibrio dinmico a travs del intercambio de elementos que realiza con su entorno,
por lo que en ste encontrar tanto oportunidades como amenazas para su
crecimiento y desarrollo. De acuerdo con las caractersticas de su contexto, la
organizacin deber ajustar sus configuraciones estructurales para acentuar sus
fortalezas y subsanar sus debilidades.
Los entornos pueden clasificarse en:
Estables: presentan lentos cambios que se tornan previsibles.
Dinmicos: presentan cambios impredecibles, lo que aumenta el grado de
incertidumbre de la organizacin respecto de sus acciones, a fin de enfrentarlos
con xito.
Amigables: aquellos que prestan colaboracin y respaldo a la organizacin,
brindndole apoyo y mantenimiento. En ellos, la organizacin encuentra
facilidades para acceder a los canales de distribucin, a recursos humanos
capacitados y a recursos financieros, entre otros.
Hostiles: son amenazantes y se manifiestan a travs de acciones como la
competencia, la relacin con otros grupos de poder, la imposibilidad de la
organizacin de acceder a medios de financiamiento, etc.
Mercados integrados: estn representados por productos o servicios nicos que
la organizacin ofrece, as como tambin es nica la zona geogrfica en que se
desempea.
Mercados diversificados: se expresan a travs de una amplia gama de productos
o servicios ofrecidos, o de varias zonas o regiones donde se comercializan.
EL PODER DENTRO Y FUERA DE LA ORGANIZACIN
El poder puede definirse de manera bastante simple, si pensamos que en las
relaciones entre dos o ms personas, organizaciones, o grupos, el comportamiento
de uno afecta al del otro. Una de las dos partes de la relacin tendr poder sobre la
otra si puede imponerle la realizacin de cosas que no se concretaran sin esa
imposicin.
Esta definicin deja claro, por otro lado, que el poder se expresa a travs de una
relacin y no tiene sentido en s mismo, a no ser que se ejerza. En otras palabras no
se tiene poder en el aislamiento, ya que ste necesita de la dependencia de una
parte respecto de otra.
Las personas que forman una organizacin y se posicionan como influyentes,
conforman una coalicin interna, esto es, un sistema en el cual las personas
rivalizarn entre s a fin de distribuir el poder interno de la organizacin. Adems,
otras personas del exterior tambin tratan de ejercer influencia sobre la organizacin,
- Unidad4 -
PRESENTACIN
119
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN
intentando afectar las decisiones y acciones realizadas en el interior. Estas personas
influyentes externas crean un campo de fuerzas alrededor de la organizacin. Puede
pensarse en todos ellos juntos como si fueran una coalicin externa.
Respecto del poder expresado dentro de la organizacin, la tendencia de los
participantes a luchar por su control para ampliar intereses o para controlar las
decisiones que afectan a su propio trabajo (y pueden afectar al de los dems), lleva
a que esta puja genere presiones hacia la configuracin de estructuras con mayor
centralizacin, esto es, con mayor retencin de poder en algunas posiciones claves
de la organizacin.
Respecto del poder ejercido por la coalicin externa, en la medida en que sea mayor,
ms centralizada y formalizada resulta la estructura de la organizacin, que al
tener que expresar y justificar ante terceros aspectos de su actuacin, utiliza ms
mecanismos de formalizacin tales como reglas y procedimientos uniformes que
aseguran igual tratamiento para las mismas situaciones.
Estos elementos surgen como consecuencia de la mayor responsabilidad que los
grupos externos cargan sobre quienes son la cabeza visible de la conduccin de la
organizacin; imponiendo sobre ellos niveles de exigencia claramente definidos que
llevan a esa mayor formalizacin como elemento de resguardo y justificacin de
sus acciones.
Antes de realizar las actividades relea sus respuestas a las preguntas iniciales.
Realice ahora las actividades 20, 21 y 22
ACTIVIDAD 20: POSICIONES INDIVIDUALES
Esta actividad le permitir identificar las caractersticas de los puestos de trabajo
de una empresa determinada y analizar las consecuencias de las decisiones que
inciden en el desempeo cotidiano de las personas que ocupan los puestos.
1. Lea el Caso de la empresa Big Cookies.
2. Identifique los puestos de trabajo que aparecen en el relato y caractercelos,
indicando para cada uno el grado de especializacin y formalizacin.
3. Observe especialmente el grado de estandarizacin de los puestos gerenciales.
a. Qu consecuencia piensa que puede tener el grado de estandarizacin
observado en el comportamiento de los gerentes?
b. Y en otras partes de la estructura?
4. Fundamente sus respuestas a) y b).
El caso: Big Cookies
Big Cookies es una empresa que est en el negocio de las galletas y galletitas
elaboradas y vendidas en el mismo local de atencin al pblico. Posee en el
pas 128 locales de venta ubicados a lo largo y a lo ancho de todo el territorio.
- Unidad4 -
PRESENTACIN
120
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN
La empresa surgi luego de un gran xito que tuvo la seora Lacroze en su
tienda original de la zona Norte del Gran Buenos Aires, que la llev a extenderse
a todo el pas. La seora Lacroze ha ideado un enfoque informatizado muy
particular para controlar a todos y a cada uno de sus locales y ayudar al
gerenciamiento de los mismos. Por ende, al control de las operaciones. La
esencia del sistema es una red de computadoras que une a cada una de las
tiendas con las oficinas corporativas.
Para ilustrar cmo funciona el sistema de control, considere a Ricardo Luis,
gerente de la tienda en el shopping Bajo Retiro, de Capital. Cada maana
Ricardo comienza el da en la tienda llamando al programa de planificacin
diaria en la terminal de su computadora personal; que le pide el da de la
semana, el tipo de da (festivo, de escuela, de ventas especiales) y la proyeccin
de ventas de ese da, basada en las ventas del ao anterior ajustadas segn
el crecimiento esperado. Ricardo ingresa la informacin (supongamos un
lunes festivo, por ejemplo) y la computadora responde diciendo qu debe
hacerse hora por hora para cubrir la meta de ventas: cuntos clientes se
necesitan cada hora, cunto debe venderse cada hora, cuntas veces debe
preparar la mezcla para galletas, etc. Los consejos de la computadora se
generan de un anlisis de los niveles de venta y de fluctuaciones de hora en
hora que la tienda ha experimentado en los tres lunes festivos anteriores.
Ricardo ingresa informacin en el sistema cada hora; en muchas de las tiendas
de la seora Lacroze las mquinas registradoras hacen esta tarea
automticamente. La informacin es utilizada por la computadora para
actualizar las sugerencias que dio temprano en la maana, por ejemplo; o
para detectar que, aunque la cantidad de clientes est bien, el total de las
ventas es un poco bajo, por lo que ofrecer sugerencias de cmo hacer que
los vendedores mejoren sus tcnicas de venta.
Esta es una herramienta de control en otras reas; por ejemplo, ayuda a
organizar los horarios del personal de las tiendas. Ricardo ingresa la
informacin de los niveles de venta proyectados para las siguientes dos
semanas y la mquina responde con un horario de trabajo que muestra cuntos
empleados y qu habilidades sern necesarios para trabajar en la tienda en
horas determinadas; los horarios se calculan utilizando los estndares de
rendimiento determinados por la seora Lacroze (por ejemplo, mezclar,
hornear). La seora Lacroze utiliza su experiencia pasada en la direccin de
su primera tienda para determinar los estndares y, si necesit un promedio
de 5 minutos para preparar la masa de las galletas, por ejemplo, esos 5
minutos se convierten en el estndar.
Tambin ayuda a Ricardo a entrevistar candidatos al trabajo. Cuando llega un
candidato para entrevistarse, Ricardo lo sienta cerca de la mquina y llama el
programa de entrevistas; luego le hace preguntas proporcionadas por la misma
e ingresa las respuestas; entonces, obtiene una proyeccin sobre el rendimiento
que el candidato tendr en su trabajo. Los pronsticos se basan en las
respuestas de candidatos anteriores que fueron contratados y en su
subsiguiente rendimiento en el trabajo.
La computadora tambin ayuda con otras tareas como la direccin del personal
(el manual de operaciones est disponible en la mquina) y el mantenimiento
del equipo; si una mquina no est funcionando bien, se ofrecen diversas
sugerencias para su compostura antes de llamar a un tcnico en reparaciones.
Cuando se requiere algn servicio, procesa la orden de trabajo en la central;
generando adems las rdenes de suministro del inventario con base en los
pronsticos de venta y los informes semanales.
- Unidad4 -
PRESENTACIN
121
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN
Toda la informacin de cada tienda ingresa al equipo central cada hora y
alimenta la base de datos de la empresa; ah, el staff de controladores examina
los resultados de cada tienda. Lograron sus metas de venta diariamente la
semana pasada o hay alguna discrepancia en el inventario? Los controladores
manejan cualquier problema trabajando directamente con el gerente de la
tienda.
La seora Lacroze cree que el sistema de control informatizado proporciona
diversas ventajas, como el control directo de todas las tiendas y de todos sus
empleados; tambin cree que el contacto directo con los gerentes es esencial
para mantener los estndares de alta calidad en la empresa. La presencia de
la seora Lacroze se siente en cada tienda debido a sus frecuentes
comunicaciones telefnicas, as como las metas que proporcionan las
mquinas, los horarios y sugerencias que revelan su experiencia y preferencias.
Al realizar tantas tareas administrativas, el sistema ha mantenido el tamao
del staff corporativo en niveles mnimos; tambin libera a los gerentes de
mucho del papeleo y de las tareas administrativas que consumen demasiado
tiempo. De acuerdo con la perspectiva de Lacroze, si una computadora puede
llevar a cabo una tarea, as debe hacerlo y los gerentes quedan liberados para
manejar al personal y no dedicarse al papeleo. Sus planes consisten en
continuar informatizando tantas tareas como sea posible.
ACTIVIDAD 21: INTEGRACIN
Esta actividad le posibilitar integrar los conceptos desarrollados en esta unidad.
1. Lea y analice el caso Por Siempre Blanca.
2. Si los dueos de la empresa lo llamaran para que disee su estructura, qu tipo
de agrupacin de puestos de trabajo les propondra? Sugiera al menos dos
departamentalizaciones posibles y explique los criterios que tuvo en cuenta para
su propuesta.
3. Disee los puestos del rea comercial.
Caso de Estudio: Por Siempre Blanca
La empresa Por Siempre Blanca S.A. produce y elabora artculos de limpieza
y tocador. Posee una planta fabril ubicada en la localidad de J os C. Paz, en la
Provincia de Buenos Aires. En dicha planta cuenta con 780 empleados de los
cuales: 600 estn afectados a la produccin; 95 a tareas administrativas; 65
a seguridad y mantenimiento y 20 a supervisin.
Las oficinas centrales ubicadas en la Capital Federal emplean a otras 80
personas ms. Su ltima facturacin anual fue de $ 175.000.000.- en el
mercado local y u$s 14.000.000.- como producto de sus exportaciones.
La distribucin de sus ventas es la siguiente: rea Metropolitana 46 %
(Supermercados 50 %, Mayoristas 30 %, Minoristas 20 %); Crdoba 11 %;
Mendoza 9 %: Salta 9 %; Mar del Plata 7 %; Baha Blanca 3 %; Neuqun
3 %; Resto pas 5 %; Exportacin 7 %.
Las principales reas de actividad sobre las que se estructura la empresa son
las siguientes: Comercial; Industrial; Financiera; Auditora; Abastecimientos;
- Unidad4 -
PRESENTACIN
122
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN
Recursos Humanos; Organizacin y Sistemas; Planeamiento y Control de
Gestin.
Las principales actividades del rea comercial son: vender los productos
(distribuir los productos a los clientes - planificar las ventas juntamente con
produccin - administrar las ventas - conocer el mercado, su realidad actual
y perspectivas futuras); innovar la lnea de productos; desarrollar campaas
de promocin y publicitar los productos.
Las normas de la empresa prevn un jefe de ventas por zona, entendiendo
que cada zona abarca circuitos de venta no superiores a los 50 km y que
cada venta o crdito superior a $ 4.000.- debe ser autorizado por un jefe,
previo a su despacho.
El gerente de Abastecimiento ha delegado la planificacin de las adquisiciones
en el J efe de Compras, sin su intervencin. El mismo jefe es quien asiste a las
reuniones del Comit de Abastecimientos, con plena capacidad resolutiva sin
consulta previa. El gerente se ha reservado la asistencia a la cena anual de la
Cmara.
El jefe de Finanzas reporta al Gerente de Administracin y Finanzas, pero en
lo referente al presupuesto de caja y a la toma de dinero para afrontar
vencimientos, depende directamente de un Director.
El jefe de Ventas del rea Metropolitana supervisa a 36 vendedores en forma
simultnea. La empresa adquiri hace 8 meses un lote de PC portables (laptop)
para sus vendedores, quienes realizan el ingreso por s mismos de las ventas
efectuadas. Al finalizar el da entregan un diskette con la informacin
procesada.
ACTIVIDAD 22: ESTRUCTURA DE LAS ORGANIZACIONES
En esta actividad Ud. tendr la posibilidad de reflexionar sobre el poder en las
organizaciones.
1. Lea la lectura recomendada de Peter Drucker que encontrar en el captulo 6 de
la Bibliografa obligatoria.
a. Por qu Drucker opina que las organizaciones debern funcionar con una
estructura similar a la de una orquesta sinfnica?
b. Cul es su opinin acerca de las afirmaciones del autor respecto de la relacin
entre el poder, la estructura de la organizacin y su contexto?