DCA-Tesis Efecto Interaccion Cultura-Edgar Salas-040609

Instituto Tecnolgico y de Estudios
Superiores de Monterrey

Campus Ciudad de Mxico

Efectos de la Interaccin entre la Cultura y las
Subculturas Organizacionales en el Clima de la
Organizacin

Tesis que para recibir el ttulo de
Doctorado en Ciencias Administrativas
presenta
Edgar Salas Rivera

Comit de tesis:
Mara Angelina Arriola Miranda
Imar rias Ramrez
Darvelio Castao Asmitia

Mxico D.F., 30 Junio 2009
Agradecimientos I
Agradecimientos

La concepcin, desarrollo y conclusin de una disertacin doctoral es un proceso
que requiere de la participacin conjunta de una gran cantidad de personas, quienes aportan
conocimiento, tiempo y apoyo para la culminacin de un trabajo de esta ndole. Una de mis
creencias personales es que la disertacin doctoral requiere, adems de los conocimientos,
de una gran resistencia para superar los distintos obstculos que surgen durante el tiempo
de realizacin, no slo del implicado sino de las personas que lo rodean, quienes forman
pieza clave para la direccin del proyecto. Esta seccin est dedicada a todas aquellas
personas que con su sabidura, profesionalismo, paciencia y cario me permitieron librar
este camino que representa una de las etapas ms importantes en mi vida.
En primer lugar, agradezco a la Dra. Teresa Liedo quien fue la encargada de
mostrarme las virtudes del campo del comportamiento organizacional desde mis estudios
de licenciatura. Gracias por abrirme camino, por acompaarme durante todo el proceso, por
creer en mis capacidades y por los momentos de orientacin tanto personal como
profesional que recib. Esos momentos de luz me permitieron encaminar mi proyecto
profesional y de vida.
Un agradecimiento inmenso y profundo a la Dra. Angelina Arriola por ser mi gua,
mi mentora y mi amiga. Gracias por todo el tiempo invertido en m, por la paciencia en mis
momentos obscuros durante la tesis, por su generosidad y por las oportunidades de
crecimiento profesional brindadas. Asimismo por su destreza, certeza y contundencia en
tantas discusiones y revisiones sobre el tema, a veces interminables pero brillantes en el
conocimiento aportado. Gracias por pensar en m como persona integral. No hay duda de
que es y fue la persona indicada para compartir este trabajo.
Dos personas ms que dejaron una huella palpable en la conformacin final de este
documento: la Dra. Imar Aras y el Dr. Darvelio Castao. A la Dra. Imar Arias por
encaminarme en el proyecto hacia los temas culturales. Agradezco los sabios consejos, la
amistad y los largos momentos invertidos en este proyecto. Asimismo, gracias por la
orientacin en los momentos de confusin y por mostrarme la pasin con que se deben
afrontar estos temas. Al Dr. Darvelio Castao quien a travs de un carcter sutil, corts y
directo puso en mis manos todos sus conocimientos adquiridos durante sus aos de
Agradecimientos II
experiencia en los temas culturales. Asimismo, no dejo de apreciar la calidad de persona
que embiste y que me ha proporcionado lecciones de vida admirables. A las tres personas
antes mencionadas les debo la mucha o poca aportacin de este documento. El
conocimiento generado es fruto de sus enseanzas, los errores son fruto de mi
inexperiencia.
Tambin, agradezco al Dr. Jose Antonio Nez, a Elizabeth Cotera, a Martha
Carrillo, a la Dra. Anabela Dvila, al Dr. Jos Carlos Ramrez, a la Dra. Violeta Chirino y a
todos aquellos profesores y profesionales que influenciaron de alguna forma el desarrollo
de esta tesis mediante su talento, experiencia, enseanzas, conocimientos, consejos,
observaciones y apoyo logstico.
En el estudio en campo, recib uno de los mayores soportes para la culminacin del
trabajo de investigacin a travs de la persona de la Mtra. Loredmy Herrera, quien con su
alegra, su vivacidad y su apoyo incondicional permiti que el proceso del estudio en
campo fuera menos espinoso, ms gil y ms fructfero. Adems, tuvo gran participacin en
la adecuacin del modelo terico a la realidad de la organizacin estudiada. No dejo de
agradecer la evolucin de esta relacin profesional a una entraable amistad.
Al Dr. Jorge Salas quien fue pieza clave en distintas etapas del trabajo. Gracias por
proponer al INER como objeto de estudio, por facilitar las condiciones de trabajo, por su
participacin activa y propositiva en el estudio y sobre todo por ser un gran ejemplo de
profesionalismo, de tenacidad y perseverancia. Eres un gran ejemplo como padre,
profesional y persona.
A mi madre no tengo ms que agradecerle su infinita paciencia, soporte y amor no
slo durante el doctorado sino tambin durante toda una vida. Gracias por forjarme y por
hacer de m un hombre de bien y siempre estar a mi lado omitiendo cada uno de mis errores
y enalteciendo cada uno de mis aciertos. Este trabajo es tuyo. A mi hermana Erika por su
compaa y a mi sobrina Georgina por ser el foco de inocencia, encanto, alegra y, por qu
no, magia, todo ello necesario como combustible para este trabajo. A mis abuelos y a toda
mi familia por su amor.
A mis compaeros de doctorado quienes sirvieron de sostn y que hicieron ms
liviano y apasionante el camino que recorrimos juntos en esta aventura. Particularmente,
agradezco a Tania Bernab con quien frag una profunda amistad, con la cual adems de
Agradecimientos III
compartir el aprendizaje compartimos muchos momentos de frustracin, alegra y
diversin. Tambin a mis entraables amigos Gabriela Moncayo, Beatriz Mndez.
Esmeralda Estrada, Olga Olvera, Laetitia Fillaudeau, Silvia Crescini, Guillermo Velzquez,
Sebastian Bindner y todos aquellos que estuvieron en cada momento brindndome sostn,
aliento y fuerza para la conclusin de este proyecto.

Resumen IV
Resumen

El presente trabajo de investigacin trata de dos temas: cultura y clima
organizacional. La cultura organizacional ha evolucionado en un tema con distintas
perspectivas divergentes en la definicin, los componentes, la unicidad, la metodologa, los
lmites con respecto a otros fenmenos, entre otros. Dos de estos debates son relevantes
para este estudio, la unicidad y los lmites de la cultura. En relacin a la unicidad de la
cultura, el debate se centra en la consideracin de la cultura como nica e integrada o como
conformada por distintas subculturas diferenciadas. Martin (1992, 2002), dice que la
cultura organizacional debe estudiarse a travs de tres perspectivas: integracin,
diferenciacin y fragmentacin. Por otro lado, Schneider (2000) explica que la cultura y el
clima organizacional son dos constructos que se interesan en fenmenos sociales. La
afinidad del fenmeno de estudio ha generado confusin en el estudio y aplicacin de los
mismos. Este estudio aborda la cultura organizacional a travs de un enfoque de
integracin y diferenciacin; tambin, verifica el impacto que tienen las distancias
culturales entre la cultura de la organizacin y los grupos que la componen en el clima de la
organizacin.
La aproximacin a la cultura organizacional se dise a travs de la conjuncin de
las tcnicas cualitativas de observacin, anlisis de documentos y entrevistas, as como
tcnicas cuantitativas. Por otro lado, el clima organizacional fue examinado a travs de la
generacin de una encuesta. Este estudio tuvo su ejecucin en un hospital de la Ciudad de
Mxico
Los resultados fueron alentadores con respecto a la mejora en el acercamiento al
fenmeno de la cultura organizacional a travs de diversas perspectivas. Incluso la
perspectiva de fragmentacin, omitida en principio por razones de tiempo, emergi del
contexto. Los resultados muestran que el estudio mediante distintas perspectivas remedia
las limitaciones de unos enfoques con las ventajas de otros y se genera un panorama ms
amplio en detalles y sutilezas. Se exponen las caractersticas culturales que integran al
hospital, as como aquellas que diferencian a cada uno de los grupos que lo componen. De
igual forma, se detallan la forma en como se relacionan estas subculturas. Tambin, se
tratan aspectos como la historicidad de la cultura organizacional, el papel de los lderes y/o
Resumen V
fundadores, as como los indicios de cmo una subcultura evoluciona de la diferenciacin a
la integracin.
Por ltimo, este estudio delimita el campo de la cultura y el clima organizacional.
Asimismo, se demostr que el impacto de las distancias culturales en el clima
organizacional no fue determinante, puesto que se identific un impacto modesto mediado
por las relaciones con la autoridad en el hospital estudiado.

ndice 1
Indce
Indce__________________________________________________________________1
1. Introduccin __________________________________________________________4
2. Objetivos de investigacin________________________________________________9
2.1 Objetivo general 1 _______________________________________________________ 9
2.2 Objetivo general 2 ______________________________________________________ 10
3.1 Hiptesis ___________________________________________________________12
3.1 Hiptesis general 1 _____________________________________________________ 12
3.2 Hiptesis general 2 _____________________________________________________ 13
4. Cultura Organizacional ________________________________________________14
4.1 Evolucin Del Constructo De Cultura Organizacional _________________________ 15
4.1.1 Debates en la evolucin y estudio de la cultura organizacional __________________________ 25
4.2 Paradigmas en Cultura Organizacional _____________________________________ 27
4.2.1 Racionalismo_________________________________________________________________ 28
4.2.2 Funcionalismo________________________________________________________________ 29
4.2.3 Simbolismo __________________________________________________________________ 30
4.3 Perspectivas para el Estudio de la Cultura Organizacional _____________________ 32
4.3.1 Perspectiva de Integracin ______________________________________________________ 33
4.3.2 Perspectiva de Diferenciacin____________________________________________________ 36
4.3.3 Perspectiva de Fragmentacin____________________________________________________ 38
4.4 Definiciones de Cultura Organizacional_____________________________________ 39
4.5 Lo que no es Cultura Organizacional_______________________________________ 46
4.6 Componentes de la Cultura Organizacional _________________________________ 48
4.7 Subculturas Organizacionales ____________________________________________ 53
4.8 Resumen y conclusin ___________________________________________________ 58
5. Clima Organizacional __________________________________________________61
5.1 Evolucin Del Constructo De Clima Organizacional ___________________________ 62
5.2 Importancia de la investigacin en Clima Organizacional ______________________ 70
5.3 Definiciones de Clima Organizacional ______________________________________ 72
5.4 Componentes del Clima Organizacional ____________________________________ 76
5.5 Subclimas Organizacionales ______________________________________________ 80
5.6 Similitudes y Relacin entre la Cultura y el Clima Organizacional _______________ 81
5.7 Resumen y conclusin ___________________________________________________ 91
6. Cultura y Subculturas Organizacionales: Interacciones y efectos en el Clima
Organizacional _________________________________________________________93
6.1 Cultura y Subculturas Organizacionales: Definiciones y Componentes ____________ 95
ndice 2
6.2 Clima Organizacional: Definicin y Componentes ___________________________ 100
6.3 Interacciones de la Cultura, Subculturas y Clima Organizacional _______________ 104
7. El Instituto Nacional de Enfermedades Respiratorias - Contexto _______________109
7.1 Filosofa Corporativa del INER __________________________________________ 111
7.2 Organizacin y estructura del INER ______________________________________ 112
8. Metodologa_________________________________________________________114
8.1 Diseo de la Investigacin_______________________________________________ 117
8.1.1 La organizacin______________________________________________________________ 117
8.1.2 Recoleccin y Anlisis de datos _________________________________________________ 118
8.1.3 Anlisis de documentos _______________________________________________________ 119
8.1.3.1 Los documentos__________________________________________________________ 125
8.1.4 Entrevistas a profundidad ______________________________________________________ 130
8.1.5 Observacin ________________________________________________________________ 135
8.1.6 Cuestionario de Clima Organizacional ____________________________________________ 137
8.1.7 Asociaciones entre la Cultura, las Subculturas y el Clima Organizacional_________________ 139
8.2 Muestra _____________________________________________________________ 143
8.3 Autenticidad, Validez y Confiabilidad del Estudio ___________________________ 146
8.4 Pruebas piloto del estudio_______________________________________________ 150
9. Anlisis y Resultados Cualitativos _______________________________________153
9.1 Impresiones Generales _________________________________________________ 153
9.2 Anlisis de documentos _________________________________________________ 155
9.3 Enfoque de Integracin_________________________________________________ 159
9.3.1 Temas De Contenido__________________________________________________________ 160
9.3.1.1 Supuestos Bsicos ________________________________________________________ 160
9.3.1.2 Valores ________________________________________________________________ 167
9.3.2 Prcticas Organizacionales _____________________________________________________ 172
9.3.3 Formas Culturales ____________________________________________________________ 178
9.4 Enfoque De Diferenciacin ______________________________________________ 181
9.4.1 Direccin Mdica ____________________________________________________________ 182
9.4.2 Investigacin________________________________________________________________ 190
9.4.3 Enseanza __________________________________________________________________ 194
9.4.4 Administracin ______________________________________________________________ 200
9.4.5 Planeacin Estratgica y Desarrollo Organizacional _________________________________ 204
9.4.6 Relaciones entre subculturas____________________________________________________ 208
9.5 Consideraciones Adicionales_____________________________________________ 211
9.6 Discusin de resultados _________________________________________________ 213
10. Anlisis y Resultados Cuantitativos _____________________________________219
10.1 Impresiones Generales ________________________________________________ 219
10.2 Resultados de Cultura Organizacional____________________________________ 220
10.3 Resultados de Clima Organizacional _____________________________________ 225
10.4 Asociacin e impacto de las Distancia Culturales en el Clima Organizacional _____ 231
10.4.1 Distancias Culturales_________________________________________________________ 232
ndice 3
10.4.2 Ji Cuadrada ________________________________________________________________ 233
10.4.3 Correlacin ________________________________________________________________ 234
10.4.4 Regresin _________________________________________________________________ 235
10.4.4.1 Clima Organizacional ____________________________________________________ 235
10.4.4.2 Relaciones con la autoridad________________________________________________ 236
10.4.4.3 Relaciones Interpersonales ________________________________________________ 236
10.4.4.4 Factores Higinicos ______________________________________________________ 237
10.4.4.5 Factores Motivacionales __________________________________________________ 239
10.5 Resultados de Grupos Profesionales______________________________________ 239
10.6 Discusin de resultados ________________________________________________ 242
11. Conclusiones _______________________________________________________247
11.1 Discusin y conclusiones _______________________________________________ 247
11.2 Implicaciones prcticas ________________________________________________ 258
11.3 Limitaciones ________________________________________________________ 260
11.4 Indagaciones a futuro _________________________________________________ 264
12. Anexos____________________________________________________________267
12.1 Entrevista en profundidad de Cultura Organizacional _______________________ 267
12.2 Encuesta de Clima Organizacional ______________________________________ 269
12.3 Instrumento de Jerarquizacin de Cultura Organizacional ___________________ 275
13. Bibliografa ________________________________________________________277
Introduccin 4
1. Introduccin

Al explorar a las organizaciones, es atractiva la comprensin del funcionamiento y
la operacin de la misma, as como de los grupos de trabajo que la componen. Sin embargo,
la visin con la cual los investigadores se acercan a la organizacin limita las respuestas
posibles a los problemas, an cuando existe un vasto conjunto de teoras cuyo objetivo es
estudiar a la organizacin desde distintas perspectivas. La cultura organizacional se centra
en el estudio de las consistencias, las inconsistencias y las ambigedades que surgen y
delimitan la interaccin de las personas al interior de una organizacin, tomando como
referencia grupos y temas relevantes para una organizacin particular (Martin, 2002).
El concepto de cultura organizacional ha recibido gran atencin dentro de la teora
de la organizacin en los ltimos treinta aos (Frost et al, 1985; Smircich, 1983; Schein,
2004; Schneider, 1990; Alvesson, 1993; Martin, 1992, 2002; Trice y Beyer, 1993; Schultz,
1994). Tanto investigadores como consultores y gerentes son atrados por el concepto de
cultura con el fin de conocer la forma de vida y la creacin de significado exclusiva para su
organizacin (Alvesson, 2000).
Existe una amplia cantidad de estudios en cultura organizacional, con respecto a su
concepto, que produce visiones tericas contrapuestas y que a la vez compiten entre s
(Schultz, 1994; Smircich, 1983; Frost et al, 1985; Martin, 1992, 2002). La literatura se ha
visto incrementada por trabajos tericos en cultura organizacional que la vinculan con
constructos como el liderazgo, la estructura o el cambio organizacional (Schein, 2004,
Schultz, 1994). Sin embargo, pocos son los trabajos empricos que evalan la pertinencia de
dichas propuestas tericas en la realidad organizacional. Slo con literatura emprica es
posible evaluar las diferentes perspectivas tericas en cultura organizacional y de esta
forma incrementar el entendimiento sobre las organizaciones en la realidad, de acuerdo con
Schultz (1994). La verificacin emprica es importante puesto que debido a la amplitud del
constructo de cultura organizacional, algunas viejas preguntas y controversias an
permanecen en debate entre los investigadores en cultura.
Muchos son los beneficios que tiene estudiar la cultura organizacional, como por
ejemplo, un incremento en: el desempeo econmico (Denison, 1990; Sorensen, 2002), el
compromiso de los empleados y la percepcin del servicio brindado (Toro, 2001). Algunos
Introduccin 5
estudios presentan una tendencia peligrosa a sugerir una cultura correcta, proponiendo
tcnicas y herramientas a las organizaciones que les permitirn obtener los supuestos
beneficios del constructo.
Sin embargo, los estudios que proponen distintos beneficios utilizan diferentes
definiciones y, en algunos casos, presentan estudios superficiales y con un incorrecto uso
del constructo de la cultura, de acuerdo con Schein (2004). As, Schein propone que el
estudio de la cultura en las organizaciones es til para entender los aspectos complejos y
escondidos de la dinmica en las organizaciones, los grupos y las ocupaciones, lo cual es
imposible con el uso de definiciones y estudios superficiales.
La cultura organizacional se centra en las creencias, valores y significados usados
por los miembros de una organizacin para comprender la forma en que la organizacin
surge, evoluciona y realiza sus operaciones (Schultz, 1994). Sin embargo, la utilidad del
estudio de la cultura organizacional depende de la visin y perspectiva del autor. Para
algunos, la investigacin en cultura organizacional permite clarificar y unificar a los
miembros de una organizacin en un entorno confuso y ambiguo. Otros autores dicen que
la cultura ayuda a conocer las complejidades inherentes a la vida diaria de la organizacin.
Por ltimo, algunos investigadores ven en la cultura una herramienta que brinda soluciones
para la motivacin y control de los empleados a travs del compromiso y el incremento en
la productividad gracias a la difusin e internalizacin de los valores.
En este sentido, la gran mayora de los estudios en cultura organizacional asumen
que sta es compartida por los miembros de la organizacin generando armona y un
sentido de unin que permite la consecucin de los objetivos, de acuerdo con Martin
(2002). En Mxico, se realiz un anlisis de los modelos y los objetivos de las tesis
publicadas en distintas universidades y en diferentes niveles acadmicos, la gran mayora
presentan los supuestos de integracin y consenso. En un anlisis realizado sobre tesis de
maestra y doctorado, se detect que la mayora utilizan los modelos propuestos por Schein
(2004) y Hofstede (1991), principalmente. Es decir, asumen que la cultura organizacional
es compartida por todos los miembros de la organizacin y, por ende, es consistente. Con lo
anterior, se evidencia que a pesar de que en el mbito internacional una de las tendencias es
realizar y proponer estudios con supuestos distintos a los de una cultura compartida por
todos los miembros de la organizacin, en Mxico existe un escaso reconocimiento de otras
Introduccin 6
posturas en el estudio de cultura organizacional. Martin (2002) expone que la cultura
compartida es slo un aspecto de la cultura, pero no es la esencia de la misma ni la describe
ntegramente.
Mediante el estudio de la cultura organizacional se explora y se conoce la dinmica
de interaccin del grupo, adems nos permite conocer la forma en que stos combaten la
ansiedad y confusin al momento de enfrentarse a un comportamiento distinto al aceptado
por un grupo (Schein, 2004). De esta forma, existe la posibilidad de exponer porque los
grupos dentro de una organizacin son tan diferentes, cules son sus reas comunes, cules
son sus reas de conflicto y cules son las que exclusivamente identifican a un grupo en la
organizacin.
El papel de las subculturas en los estudios de cultura organizacional es
principalmente de reconocimiento sobre su existencia (Martin, 2002). Sin embargo, son
escasos los estudios que analizan la cultura que conforman los grupos dentro de la
organizacin, puesto que se opone a la creencia de que la cultura es monoltica. Schein
(2004) propone que la determinacin de las caractersticas culturales de los grupos u
ocupaciones en las organizaciones debe explorarse empricamente.
Martin (1992, 2002) propone que el estudio de la cultura organizacional no slo
corresponde a los temas que son comunes en toda la organizacin, sino tambin a las
inconsistencias fruto de la formacin de subculturas o grupos de trabajo, as como para las
ambigedades que surgen a partir de temas especficos. El surgimiento de las subculturas
en una organizacin, si bien puede ser enriquecedor para la organizacin, tambin puede
ser origen de varios conflictos, especialmente cuando son grupos profesionales (Van
Maanen y Barley, 1984). Los conflictos al interior de la organizacin pueden tener
repercusin en la percepcin de los individuos sobre la comodidad que stos sienten en
relacin a su ambiente de trabajo. De acuerdo con Denison (1996) el clima es una
manifestacin de la cultura; sin embargo, es un supuesto que an tiene pocos trabajos
empricos que demuestren la relacin.
An cuando el presente trabajo no intenta proponer una forma cultural que sea
catalogada como la mejor. Es importante conocer si los conflictos entre las subculturas y
la diferencia entre la cultura deliberada, propuesta por los directivos, y la cultura que
desarrollan los grupos de trabajo, tienen un impacto en el clima organizacional, adems del
Introduccin 7
clima en ciertos grupos de trabajo, asumiendo que el clima organizacional podra mermar el
compromiso de los trabajadores con la organizacin, as como la percepcin que tienen los
clientes del servicio brindado y, por ende, la competitividad organizacional (Toro, 2001).
Por otro lado, en el ambiente mexicano son escasos los trabajos que hablan sobre cultura
organizacional y ms an los que intentan explorar la relacin que puede existir de este
constructo con el de clima organizacional.
El presente trabajo se centra en el estudio emprico de la cultura organizacional a
travs de la aplicacin de dos distintas perspectivas propuestas por Martin (1992, 2002), la
perspectiva de integracin y la perspectiva de diferenciacin. Adems existe el
reconocimiento de la presencia de la perspectiva de fragmentacin en la vida
organizacional, que por las limitaciones de tiempo e informacin del estudio no resulta
posible la indagacin de la cultura organizacional bajo dicha perspectiva. Sin embargo,
durante el desarrollo del estudio inevitablemente surgen caractersticas de la cultura que
muestren la evidencia de la perspectiva de fragmentacin en la cultura y, por tanto, se
explicitan en su momento.
Asimismo, se explora la relacin que existe entre la cultura organizacional y el
clima organizacional, a travs de las distancias culturales que existen entre la cultura y sus
grupos y el impacto que estas distancias pueden tener en la percepcin del clima de la
organizacin y de los grupos de trabajo profesionales y no profesionales.
Este estudio es novedoso, puesto que en primera instancia se propone realizar un
estudio de cultura integral, que no slo se concentra en la consistencia que distingue a la
cultura sino tambin en las inconsistencias de la misma, as como de la ambigedad que
brotar en ciertos temas. Por otro lado, aporta conocimiento de la realidad mexicana en lo
referente a los temas centrales de este estudio. A pesar, de que el trabajo estar enfocado en
una organizacin exclusivamente, se pretende continuar con el estudio en otro tipo de
organizaciones en un futuro. Por ltimo, resulta interesante probar empricamente la
relacin que existe entre la cultura y el clima organizacional, los cuales han sido
ampliamente confundidos en la literatura o se ha asumido que el segundo es una
manifestacin de la primera, an cuando las conclusiones de trabajos empricos no son
contundentes.
Introduccin 8
Por todo lo anterior, las preguntas de investigacin pertenecientes al presente
trabajo son:
Es la cultura organizacional consistente a lo largo de toda la organizacin?
Es la cultura organizacional inconsistente a lo largo de toda la organizacin?
La cultura organizacional presenta elementos que originan consistencia en la
organizacin, adems de cierto grado de inconsistencia en otros?
Los grupos que componen la organizacin son consistentes al interior?
Cul es la relacin que existe entre los grupos organizacionales?
Existen diferencias entre la cultura organizacional y las subculturas de los grupos de
trabajo?
El clima organizacional es una manifestacin de la cultura organizacional?
Las diferencias entre los elementos culturales que integran a la organizacin y los
elementos que identifican exclusivamente a un rea tienen impacto en el clima
organizacional?
Existen diferencias en la percepcin acerca del clima de los grupos de los grupos
profesionales y los no profesionales?

Todas las preguntas de investigacin del trabajo son importantes; sin embargo, la
resolucin de las tres primeras permitir conocer la cuarta pregunta que es el objetivo
principal de este trabajo.
Objetivos de investigacin 9
2. Objetivos de investigacin

Los objetivos de la presente investigacin se centran en los temas de cultura y clima tanto
organizacional como en los grupos de trabajo. A continuacin se detallan el objetivo
general de la investigacin y los objetivos especficos que de l se desprenden.

2.1 Objetivo general 1

Identificar la interaccin que tienen la cultura organizacional deliberada, mediante la
exploracin de los elementos culturales que integran a la organizacin (Martin, 1992), y la
cultura de los grupos de trabajo (y su relacin), mediante la identificacin de los elementos
culturales caractersticos de cada uno de ellos (Martin, 1992);

Objetivo secundario 1.1

Identificar los elementos de la cultura que son consistentes y que generan un consenso en
toda la organizacin mediante una perspectiva de integracin (Martin, 1992, 2002)


Identificar los elementos de la cultura que originan inconsistencias al interior de la
organizacin y que dan origen al surgimiento de las subculturas organizacionales (Martin,
1992).


Identificar los elementos de la subcultura que son consistentes en los grupos y que generan
un consenso al interior de los mismos y los distinguen de los dems (Martin, 1992, 2002).



Conocer el tipo de relacin que existe entre las subculturas que conforman la organizacin,
ya sea de apoyo, de conflicto o de independencia (Martin, 1992).


Definir las diferencias que existen entre la cultura organizacional y cada uno de los grupos
de trabajo o subculturas que integran la organizacin.

Objetivo secundario1.6

Identificar la configuracin de la cultura de la organizacin en general conformada por las
subculturas que la integran.

2.2 Objetivo general 2

Analizar el impacto que tienen las distancias culturales entre la organizacin y los grupos
organizacionales en el clima de la organizacin.


Plantear las caractersticas clave que identifican y distinguen a la cultura organizacional y
al clima organizacional, con el fin de presentar las diferencias que existen entre ellos y
esclarecer la confusin entre los constructos que ha habido en el desarrollo de ambos
(Denison, 1996).


Distinguir los componentes crticos que conforman el clima organizacional.


Definir la relacin que existe entre la cultura y el clima organizacional.


Definir la relacin que existe entre la pertenencia a los grupos profesionales y el clima de
estos grupos.
Hiptesis 12
3.1 Hiptesis

En sintona con los objetivos, se presentarn las hiptesis de trabajo a ser probadas a lo
largo de la investigacin. Como en los objetivos, se proponen dos hiptesis generales.

3.1 Hiptesis general 1

H1: La cultura organizacional presenta interacciones con las subculturas organizacionales
que la integran.

Hiptesis secundaria 1.1

H1.1: Los temas de contenido, prcticas formales e informales y formas culturales
presentarn consistencia en toda la organizacin.


H1.2: La existencia de inconsistencias originar el surgimiento de grupos en la
organizacin con una subcultura propia.


H1.3: La subculturas organizacionales son consistentes en su interior en cuanto a los temas
de contenido, las prcticas formales e informales y las formas culturales.


H1.4: Los grupos organizacionales tienen subculturas distintas que causan conflictos entre
ellas.

Hiptesis 13

3.2 Hiptesis general 2

H2: La distancia cultural entre la organizacin y los grupos de trabajo que componen la
organizacin tendr un impacto en el clima organizacional.


H2.1: La cultura y el clima organizacional son constructos diferentes con caractersticas
que los distinguen.


H2.2: La cultura y el clima organizacional estn relacionados.


H2.3: La distancia cultural entre la organizacin y los grupos de trabajo que componen la
organizacin tendr un impacto en el clima de la organizacin.


H2.4: Los grupos de trabajo profesionales tienen una mejor percepcin del clima de su
grupo que la percepcin de los grupos no profesionales con respecto al clima de su grupo.

Las hiptesis anteriores permitirn cumplir los objetivos del presente trabajos, los cuales, a
su vez, contestarn las preguntas de investigacin planteadas en un inicio.
Cultura Organizacional 14
4. Cultura Organizacional

El concepto de cultura organizacional surge gracias a la ruptura con el racionalismo
y la concepcin mecanicista de la organizacin (Burell y Morgan, 1979, Morgan, 1997).
Anteriormente, los miembros de una organizacin eran considerados como herramientas
que permitan el logro eficiente de los objetivos. Adems, la evaluacin de varias
alternativas relativas a la estructura organizacional supona el clculo y prediccin del
comportamiento organizacional, de acuerdo con Schultz (1994). El concepto de cultura se
centra en el marco de referencia en el que las personas dan por sentado sus actividades
sociales y ocupacionales, ms que estudiar las estructuras y las actividades orientadas al
trabajo en las organizaciones.
El estudio de la cultura organizacional es til porque permite prestar atencin y
explicar situaciones, fenmenos y aspectos de las organizaciones y sus miembros que no
son estudiados o son dados por sentado por otras teoras de la organizacin, de acuerdo con
Trice y Beyer (1993). Adems la teora de la cultura organizacional integra varios
conceptos y hallazgos desarrollados por otras teoras.
Las perspectivas bajo las cuales se puede estudiar la cultura organizacional son
diversas, destacando la propuesta de Martin (1992, 2002) quien dice que la cultura
organizacional puede ser estudiada mediante un enfoque de integracin, de diferenciacin o
de fragmentacin.
La definicin ms difundida de cultura organizacional es la propuesta por Schein
(2004). Para Schein la cultura organizacional es un patrn de supuestos bsicos
compartidos que el grupo aprende conforme resuelve problemas de adaptacin externa e
integracin interna, que funcionan suficientemente bien para ser considerados vlidos y,
por tanto, ser enseados a nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar y
sentir en relacin a esos problemas. (p. 12).
Sin embargo, la definicin anterior limita la existencia de inconsistencias o
ambigedad al considerar que la cultura es compartida y plantear que existe una forma
correcta de hacer las cosas. De esta forma Martin (2002) propone que la cultura
organizacional tiene elementos que desarrollan una dinmica de armona, conflicto o
ambigedad. Es decir, la cultura organizacional tambin tiene inconsistencias en su interior,
as como ambigedades.
La presencia de inconsistencias permite el origen de subculturas dentro de la
organizacin que estn caracterizadas por ser consistentes al interior, mientras canalizan la
inconsistencia y la ambigedad al exterior de ellas (Martin, 1992). El principal tipo de
subcultura es el que se da gracias a las ocupaciones o profesiones (Trice y Beyer, 1994).
Las subculturas organizacionales consisten en conjuntos distintivos de ideologas, formas
culturales y otras prcticas que identifican a un grupo de personas en una organizacin
determinada (Trice y Beyer, 1993).
El presente captulo trata los temas anteriores a profundidad. En principio, se
presentar la historia y la evolucin del constructo de cultura organizacional.
Posteriormente, se expondrn los paradigmas bajo los cuales se ha realizado la mayora de
los trabajos en cultura organizacional que son el racionalismo, el funcionalismo y el
simbolismo (Schultz, 1994). Despus, se mostrarn las perspectivas de estudio de cultura
organizacional propuestas por Martin (1992), las cuales son llamadas de integracin, de
diferenciacin y de fragmentacin. En seguida, se dar paso a exponer las diferentes
definiciones que se le han dado al trmino cultura organizacional; tambin se esclarecer lo
que no es cultura organizacional. Una vez expuestas las definiciones, se podrn mostrar los
componentes que los estudios proponen para conformar la cultura organizacional.
Finalmente, se expondrn la naturaleza, las caractersticas y los tipos de subculturas
organizacionales.

4.1 Evolucin Del Constructo De Cultura Organizacional

La cultura organizacional ha tenido una historia con altibajos (Schein, 2004). En
principio, el trmino de cultura fue usado por los antroplogos para referirse a las
costumbres y rituales que las sociedades crean a lo largo de su desarrollo, de acuerdo con
Schein (2004). El constructo de Cultura Organizacional apareci por primera vez en los
aos 60s incluido en las propuestas de las escuelas de las Relaciones Humanas, de la
sociotcnica y de la institucionalista (Denison, 1991; Trice y Meyer, 1993).
La teora de la organizacin presenta a la cultura como una caracterstica indefinida
e inherente a cualquier sociedad, como uno de los numerosos factores que tienen una
influencia desconocida y variable sobre el funcionamiento organizacional (Allaire y
Firsirotu, 1992).
Reichers y Schneider (1990) proponen un modelo de tres fases para describir la
evolucin de un constructo cualquiera, dichas fases son la introduccin y elaboracin; la
evaluacin y el aumento; y la consolidacin y la acomodacin. Bajo dicho modelo Reichers
y Schneider evalan el desarrollo tanto del constructo de cultura organizacional como de
clima organizacional.
Durante la introduccin y elaboracin, el concepto es inventado, descubierto o
tomado de otro campo de estudio, segn Reichers y Schneider (1990). El hecho de tomar el
concepto de otro campo, requiere transportar una vieja idea a un nuevo campo, donde es
interpretado y modificado para adaptarse a su nuevo entorno. Esta etapa se caracteriza por
intentos de hacer legtimo el nuevo concepto por medio de diferentes estrategias. Algunas
estrategias son la elaboracin de trabajos que exponen a grandes cantidades de lectores
ingenuos la definicin, importancia y utilidad del concepto, que integran ideas vagas y
hallazgos anteriores dispersos. Por otro lado, existen artculos empricos basados en
definiciones prematuras para probar que el constructo que describen existe realmente. Por
ltimo, los autores desarrollan y aplican mtodos de operacionalizacin que ponen al
constructo como variable independiente o dependiente, principalmente.
En la fase de evaluacin y aumento comienzan las primeras revisiones crticas del
concepto y comienza a surgir la literatura del tema. Las crticas contienen fallas en la
conceptualizacin, operacionalizacin inadecuada y resultados empricos falsos. Por tanto,
los autores empiezan a tomar variables de control para explicar los hallazgos incongruentes
y proponen mejorar las tcnicas de medicin. Los autores, en respuesta a las crticas,
generan artculos que superan las crticas y amplan los hallazgos preliminares. Adems
surge informacin que comprueba que es un concepto nico y distintivo de otros similares.
Finalmente, los autores proponen una reconceptualizacin del constructo y se aplica a una
gran cantidad de problemas tericos y empricos.
En la fase de consolidacin y acomodacin las controversias disminuyen y las
revisiones de la literatura postulan lo que es y lo que no se conoce. En esta etapa una o dos
definiciones del constructo se consolida junto con pocos procesos de operacionalizacin.
Aparecen libros y meta-anlisis sobre el tema que consolidan los hallazgos previos.
Tambin, algunos conceptos son integrados a modelos de comportamiento individual u
organizacional. El constructo, en esta fase, se incluye en estudios como variable de control,
contextual o mediadora.
El constructo de cultura tuvo un gran nmero de publicaciones en la primera etapa y
pocos artculos durante la segunda, mientras que la fase tres est en desarrollo. La tabla 4.1
muestra un compendio de trabajos representativos de cada una de las etapas. El concepto y
definicin de cultura, as como la discusin de lo que es y lo que no es, fue explorado en
gran cantidad de artculos y libros. Debido a que la cultura es un constructo que fue tomado
de la antropologa, su etapa de introduccin y desarrollo fue ms cuidadosa, de acuerdo con
Reichers y Schneider (1990). Por lo anterior, es evidente la diferencia en cantidad de
estudios en la fase uno con los estudios en la fase dos.
Las primeras nociones que se dieron de la cultura organizacional se dieron gracias a
la escuela de las relaciones humanas en la administracin, mediante los estudios Hawthorne
de Mayo en donde se destac la importancia de las normas y los valores para el desempeo
de los grupos (Dvila y Martnez, 1999). Por otro lado, Selznick (1948, citado en Dvila y
Martnez, 1999) expone la existencia de la estructura informal en las organizaciones a
travs de leyes no escritas y asociaciones informales. A pesar de no identificar al fenmeno
como cultura organizacional, los estudios anteriores sientan bases y nociones para el
estudio de la cultura organizacional y sus elementos.
En los aos 80s se produce un auge en la generacin de estudios sobre cultura en
las organizaciones donde ya se le reconoce al concepto como cultura organizacional fruto
de la competencia asitica y la apertura de las economas (Dvila y Martnez, 1999;
Denison, 1991; Morgan, 1997). El primer trabajo que expone la cultura organizacional fue
desarrollado por Pettigrew (1979) donde introduce el concepto antropolgico de cultura y
muestra como sus conceptos relaciones pueden estar ligados con la organizacin. Dichos
conceptos son el simbolismo, el mito, los rituales, entre otros. Pettigrew define la cultura
como un sistema colectivo de significados compartidos en el seno de un grupo, donde el
hombre es creado de smbolos, lenguajes, creencias, visiones, ideologas y mitos. Por otro
lado, el concepto de cultura fue popularizado por el libro de Deal y Kennedy (1982), en
donde reconocen la importancia de la cultura corporativa para el desempeo
organizacional. Por tanto, surgen gran cantidad de estudios que intentan dar soluciones a
los problemas gerenciales mediante la cultura organizacional, se percibe a la cultura
organizacional como una variable ms dentro de la direccin de las organizaciones (Dvila
y Martnez, 1999).
La revista Business Week publica un artculo sobre las culturas corporativas en
1990, lo cual despierta un gran inters en el tema dando origen a la publicacin de varios
libros sobre el tema (Allaire y Firsirotu, 1992). En 1982 la revista The Journal of
Management Studies, en 1983 las revistas Administrative Science Quarterly y
Organizational Dynamics y en 1985 la revista Journal of Management dedicaron uno de sus
nmeros al constructo de cultura. En dichos nmeros se intenta definir la cultura, as como
sus implicaciones para los gerentes. Estos trabajos marcan el comienzo de la explicacin a
travs de la investigacin y el estudio de la cultura en organizaciones anidada por la
necesidad de nuevas formas de alcanzar la eficiencia y efectividad en organizaciones
complejas con una vida de trabajo que presenta retos y significados (Schultz, 1994).
La tradicin en antropologa marca la descripcin de la cultura y las comparaciones
con dimensiones bastante estandarizadas como la naturaleza de las leyes, las artesanas, la
vida econmica, la ropa y la morada, la organizacin social y la vida espiritual, segn
Reichers y Schneider (1990). Esta tradicin genera discusin entre los elementos que
pertenecen a la cultura y produce casos de estudios en una cultura en un tiempo
determinado. En contraste con la tradicin acadmica, las personas con experiencia prctica
intentan ver a la cultura como un tema de efectividad.
En la segunda etapa surgen las crticas y revisiones de la literatura. Martin y Siehl
(1983) desarrollan el primer trabajo de crtica, mientras que Frost, Moore, Louis, Lundberg
y Martin (1985); Ott (1989); Pondy (1982), Schein (1985) publican varios libros sobre el
tema. Adems surgen artculos que intentan elaborar el constructo mediante la aplicacin a
otros problemas organizacionales o dominios tericos. Por ejemplo, Weick (1985) explora
la similitud entre la cultura organizacional y la estrategia; Harris y Sutton (1986) estudian
los aspectos culturales del declive de una organizacin; por su lado, Nahavandi y
Malekzadeh (1988) estudian el tema de fusiones y adquisiciones. Los estudios empricos
comienzan a aparecen en la segunda fase del desarrollo del contracto de cultura. Wilkins y
Ouchi (1983) utilizaron la cultura organizacional como mecanismo de control para la
lealtad, el compromiso y la cohesin individual y grupal con la organizacin.
En los aos 80s la cultura organizacional se convirti en el tema predilecto de la
teora de la organizacin (Alvesson y Berg, 1992; Trice y Meyer, 1993). Reichers y
Schneider (1990) dicen que la literatura en cultura se centra en aspectos conceptuales.
Los investigadores sobre cultura organizacional enfrentan un debate en la definicin
de la cultura, la cultura como algo que la organizacin tiene y la cultura como algo que la
organizacin es (Smircich, 1983). Sin embargo, en la dcada de los 80s se pensaba que las
organizaciones tienen al ser consideraba como una variable susceptible de manipulada en
pro de los objetivos de la organizacin.
La cultura como algo que la organizacin acua investigaciones bajo el paradigma
desde el punto de vista nativo. Es decir, el enfoque origina descripciones ricas de la
estructura profunda de las organizaciones; por tanto, es exploratorio y descriptivo (Reichers
y Schneider, 1990). Por otro lado, la cultura, como algo que la organizacin tiene, da origen
a estudios que consideran a la cultura como sistemas de significados, supuestos y valores
compartidos sobre sus problemas, metas y prcticas (Schein, 1985; Reichers y Schneider,
1990). Este tipo de estudios busca causas de la cultura, como el fundador y el contexto
social; y los efectos, como el desempeo organizacin y las fusiones problemticas
(Reichers y Schneider, 1990) Este enfoque presentan similitudes con el concepto de clima
organizacional, de acuerdo con Reichers y Schneider. El enfoque de la organizacin como
cultura fue adoptado por los investigadores, mientras que el enfoque de cultura como algo
que la organizacin tiene fue caracterstico de los trabajos de los practicantes (Dvila y
Martnez, 1999).
No existe una definicin aceptada de la cultura; sin embargo Schein (1985), desde el
enfoque en el cual la organizacin tiene cultura, la define como las respuestas
subconscientes, dadas por alto y compartidas por los miembros de un grupo para su
supervivencia e integracin. Dentro de la organizacin hay multiplicidad de culturas; sin
embargo, es un asunto que an debe ser probado empricamente (Reichers y Schneider,
1990). Louis (1985) dice que la cultura es una serie de entendimientos comunes para la
accin organizacional, es decir, es una forma de percibir, pensar y sentir en relacin con los
problemas que enfrenta el grupo. Las manifestaciones de la cultura van desde las normas,
los valores y los rituales hasta el clima organizacional. Gregory (1983) y Martin y Siehl
(1983) tambin apoyan la idea de que en la organizacin conviven varias culturas.
Los estudios de cultura organizacional coinciden, en su mayora, en la utilizacin de
metodologa cualitativa como la observacin, la entrevista y la participacin, aunque
existen ejemplos de aproximaciones cuantitativas (Reichers y Schneider, 1990). Reichers y
Schneider proponen que el desarrollo de estudios cuantitativos realzar la investigacin en
cultura organizacional. Lo anterior, puesto que el uso de cuestionarios que son
desarrollados para una organizacin, grupo o subgrupo en particular a travs de
metodologa cualitativas, permiten la comparacin de significados que dan las personas
entre diferentes organizaciones, grupos o subgrupos (Reichers y Schneider, 1990).
La falta de consenso y de estudios empricos puede deberse a la dificultad de
realizar investigaciones cientficas bajo parmetros antropolgicos, as como los problemas
para publicarlo, de acuerdo con Reichers y Schneider (1990). Los estudios de cultura del
tipo antropolgico necesiten de informacin de varias organizaciones para poder hacer
estudios comparativos, lo cual requiere un equipo especializado de personas. Otro factor, es
que existe cierto escepticismo hacia la validez cientfica de la metodologa cualitativa por
parte de los adeptos a la investigacin mainstream. Si la cultura organizacional como
constructo adquirir y mantendr significancia entre personas con experiencia prctica e
investigadores, se debe trabajar para construir el patrn de relaciones que tiene con otras
variables de inters. De acuerdo con Reichers y Schneider (1990), la investigacin en
cultura y clima organizacional debe ser una estrategia emic/etic que permita practicidad y la
evaluacin de la teora.
Dvila y Martnez (1999) identifican dos factores que dieron pie al origen de
estudios en cultura organizacional en la dcada de los 90s. El primero de ellos surge a
partir de los cambios econmicos y sociales de donde surge la preocupacin por la
efectividad y el control organizacional como respuesta a la competencia asitica y al
cambio de roles en la sociedad. El segundo factor est relacionado con el rompimiento con
la forma tradicional de la investigacin. De esta forma, la literatura en cultura
organizacional tuvo un incremento que como consecuencia gener varias definiciones y
perspectivas que hicieron el campo ms complejo y ambiguo.
En la dcada, de los 90s surgen trabajos que integran la literatura existente en
cultura organizacional. Muchos de esos estudios retoman y clarifican aspectos tericos,
prcticos y metodolgicos del tema como el de Abravanel y colegas (1992), aunado a la
preocupacin de la influencia que la cultura organizacional pudiera tener en la efectividad
expresada por Denison (1992). Adems, continan los intentos por realizar compendios de
estudios en cultura organizacional con la participacin de estudiosos en el campo como los
trabajos de Scheider (1990). Por otro lado, Sackman (1992) muestra preocupacin por
conocer si la cultura es realmente compartida o pueden existir subculturas en su interior. En
este sentido surgen muchas visiones para el estudio de la cultura que son condensadas en
trabajos como el de Martin (1992), Alvesson (1993) y Schultz (1994).
Asimismo, los modelos son probados dentro en una aplicacin emprica del mismo.
Trice y Beyer (1993) realizan un trabajo terico de la cultura organizacional integrando
literatura publicada hasta ese momento. Pocos son los modelos propuestos para el estudio
de la cultura en este dcada, destacando el trabajo de Hatch (1993) quien complementa el
trabajo de Schein (1985). Por ltimo, Denison (1996) y Ashkanasy et al (2000) mantienen
la preocupacin por esclarecer las diferencias entre la cultura y el clima organizacional, as
como delimitar sus caractersticas principales.
Debido a la naturaleza del constructo de cultura organizacional, es difcil llegar a
una etapa de consolidacin con las caractersticas que la distinguen. La cultura
organizacional presenta una gran cantidad de posibilidades para su estudio emprico. Sin
embargo, si hay indicios de modelos que han sido tomados como base para el estudio de la
cultura como el modelo propuesto por Schein (2004). As, pocos son los trabajos en esta
etapa. Alvesson (2002) integra la literatura en el tema y explica la relacin entre la cultura y
la administracin y el liderazgo, en tanto que propone un estudio de la cultura ms integral,
el cual llama emancipatorio. Por ltimo, Martin (2002) propone que la cultura
organizacional debe ser estudiada de forma holstica integrando todas las perspectivas
desarrolladas, as dice que cualquier estudio en cultura ser completo si se acerca a su
estudio desde un enfoque de integracin, diferenciacin y fragmentacin.

Tabla 4.1 El Desarrollo del Concepto de Cultura Organizacional
Etapa Fecha Autor Ttulo nfasis Principal
1 1979 Pettigrew On Studying Organizational
Cultures
Traza la emergencia y desarrollo
de una cultura organizacional en
el tiempo
1 1980 Dandridge,
Mitroff y
Joyce
Organizational Symbolism: A
Topic to Expand Organizational
Analysis
Estudia los mitos y smbolos
como revelaciones de la
estructura profunda de las
organizaciones
1 1982 Deal y
Kennedy
Corporate Cultures Discusin de la naturaleza de la
cultura, tipos de cultura y
administracin de la cultura.
1 1983 Administrative Science
Quarterly special edition
devoted to culture
Introduce y explica el concepto
desde una variedad de
perspectivas; promueve el
estudio de la cultura en formas
particulares.
1 1983 Jelinek,
Smircich y
Hirsch
Introduction: A Code of Many
Colors

1 1983 Smircich Concepts of Culture and
Organizational Analysis

1 1983 Gregory Native-View Paradigms:
Multiple Cultures and Culture
Conflicts in Organizations

1 1983 Smith y
Simmons
A Rumpelstilskin Organization:
Metaphors on Metaphors in
Field Research

1 1983 Barley Semiotics and the Study of
Occupational and Organizational
Cultures

1 1983 Riey A Structurationist Account of
Political Cultures

1 1983 Martin,
Feldman,
Hatch y Sitkin
The Uniqueness Paradox in
Organizational Stories

1 1983 Jones Transaction Costs, Property
Rights, and Organizational
Culture: An Exchange
Perspective

1 1983 Broms y
Gahmberg
Communication to Self in
Organizations and Cultures

1 1983 Organizational Dynamics special
issue devoted to culture

Exhorta a los gerentes a adoptar
el concepto de cultura como una
herramienta prctica.
1 1983 Sathe Implications of Corporate
Culture: A Managers Guide to
Action

1 1983 Wilkins The Culture Audit: A Tool for
Understanding Organizations

1 1983 Koprowski Cultural Myths: Clues to
Effective Management

1 1983 Schein The Role of the Founder in
Creating Organizational Culture
Definicin extensiva de cultura;
discusin de su etiologa y
transmisin
1 1983 Pondy, Frost,
Morgan y
Dandridge
Organizational Symbolism Serie de captulos centrados en la
perspectiva cultural en
organizaciones y el rol del
lenguaje, los mitos y los
smbolos en esa perspectiva.
1 1984 Schein Coming to a New Awareness of
Organizational Culture

Definicin y exploracin del
concepto.
1 1984 Trice y Beyer Studying Organizational
Cultures Through
Rites and Ceremonials
Definicin de cultura; partidario
de estudiar la cultura mediante
ritos y ceremonias.
1 1985 Frost, Moore,
Louis,
Lundberg y
Martin
Organizational Culture

Serie de captulos que centrados
en definiciones de cultura y
aspectos de administracin de
cultura, estudio de cultura y
vnculo entre cultura
organizacional y cultura social.
2 1983 Wilkins y
Ouchi
Efficient Cultures: Exploring the
Relationship Between Culture
and Organizational Performance

Explora las condiciones que dan
lugar a las culturas fuertes;
delinea formas en que la cultura
contribuye a la eficiencia.
2 1983 Martin y Siehl Organizational Culture and
Counterculture: An Uneasy
Symbiosis
Critica los supuestos de la
investigacin en cultura; ofrece
una reconceptualizacin parcial
del concepto.
2 1985 Morey y
Luthans
Refining the Displacement of
Culture and the Use of Scenes
and Themes in Organizational
Studies
Revisa y critica el concepto de
cultura como ha sido usado en
estudios organizacionales
1-2 1985 Schein Organizational Culture and
Leadership: A Dynamic View
Discusin profunda de la
naturaleza del concepto, su
etiologa y el rol del lder en el
intercambio cultural.
2 1985 Sathe Culture and Related Corporate
Realities

Libro de texto; usa una
perspectiva cultural en
problemas de entradas
organizacionales,
establecimiento y cambio
2 1985 Nicholson y
Johns
The Absence Culture and the
Psychological Contract - Whos
in Control of Absence?

Las tasas de ausencia son
consecuencia de los tipos de
cultura en conjunto con la
variedad de contratos
psicolgicos
2 1986 Barney Organizational Culture: Can It
Be a Source of Sustained
Competitive Advantage?

Explora las consecuencias de la
cultura como el desempeo y la
rentabilidad econmica.
2 1986 Harris y
Sutton
Functions of Parting Ceremonies
in Dying Organizations
Postula las consecuencias de un
aspecto de la cultura
2 1986 Kets de Vries
y Millar
Personality, Culture and
Organization
La cultura es el medio por el que
las personalidades de los
ejecutivos influencian la
estrategia.
2 1987 Schriber y
Gutek
Sorne Time Dimensions of
Work: Measurement of an
Underlying Aspect of
Organization Culture
El conocimiento de las normas
acerca del tiempo facilita una
descripcin rica de la cultura
organizacional
2 1988 Nahavandi y
Malekzadeh
Acculturation in Mergers and
Acquisitions
Implementacin exitosa de una
fusin en funcin del grado de
congruencia entre las culturas
organizacionales originales
2 1989 Ott The Organizational Culture
Perspectiva
Exploracin de varias
definiciones y definicin de
atributos de cultura, as como la
formacin, administracin y
cambio de la cultura.
2 1990 Schneider Organizacional Climate and
Culture
Serie de captulos centrados en
aspectos conceptuales,
metodolgicos y empricos de
cultura y clima organizacional,
as como la relacin entre ellos.
2 1990 Denison Corporate Culture and
Organizational Effectiveness
Explora la relacin entre la
cultura y la efectividad
organizacional mediante estudios
de caso.
2 1992 Abravanel,
Allaire,
Firsirotu,
Hobbs,
Poupart,
Simard
Cultura Organizacional:
Aspectos Tericos, Prcticos y
Metodolgicos.
Retoma aspectos conceptuales,
metodolgicos y aplicados de la
cultura organizacional en una
serie de captulos.
2 1992 Sackman Culture and subcultures: An
analysis of organizational
knowledge
Estudia empricamente la
existencia de subculturas dentro
de una organizacin
2 1992 Martin Cultures in Organizations: Three
Pespectives
Expone que la cultura
organizacional puede ser
estudiada desde tres
perspectives: integracin,
diferenciacin y fragmentacin.
2 1993 Alvesson Cultural perspectives on
organizations
Considera que la cultura
organizacional debe ser
estudiada desde un punto inter e
intraorganizacional.
2 1993 Trice y Beyer The Cultures of Work
Organizations
Integra literatura en cultura
organizacional puclicada hasta
ese entonces.
2 1993 Hatch The dynamics of organizational
culture
Complementa la propuesta de
Schein aadiendo al modelo de
cultura organizacional los
smbolos y proponiendo como
nuevo modelo la dinmica de la
cultura organizacional.
2 1994 Schultz On Studying Organizational
Culture
Propuesta y aplicacin de
estudio de cultura a travs del
funcionalismo y simbolismo.
2 1996 Denison What is the difference between
organizational culture and
Destaca las diferencias entre las
tradiciones de cultura y clima
organizational climate? A
native's point of view on a
decade of paradigm wars.
organizacional, as como la
relacin entre los constructos.
2/3 2000 Ashkanasy,
Wilderom,
Peterson
Handbook of Organizational
Culture & Climate
Serie de captulos enfocados en
aspectos conceptuales, en
medicin y resultados, en
cambio, en compromiso y
carrera, y en perspectivas
internacionales de cultura y
3 2002 Alvesson Undestanding Organizational
Culture
Explica las relaciones entre la
cultura, la administracin y el
liderazgo. Adems propone un
estudio emancipatorio para la
cultura
3 2002 Martin Organizational Culture:
Mapping The Terrain
Estudio de la cultura a travs de
un modelo integrado que incluye
integracin, diferenciacin y
fragmentacin.
Tabla completada del trabajo de Reichers, A. E. y Schneider, B. (1990). Climate and Culture: An Evolution of
Constructs. En B. Schneider (Ed.). Organizational Climate and Culture. San Francisco, California, E.U.A:
Jossey-Bass Publishers.

4.1.1 Debates en la evolucin y estudio de la cultura organizacional

Debido a la complejidad del constructo de cultura organizacional, surgen debates
referentes a la forma de estudiar y de acercarse al campo de la cultura organizacional
(Dvila y Martnez, 1999; Trice y Beyer, 1993). Los principales debates identificados en la
literatura son la postura ante la definicin del concepto, la postura ante la unicidad de la
cultura, la postura ante la maleabilidad de la cultura, la postura ante la opcin
paradigmtica, la postura ante la manifestacin, la postura ante la practicidad, la postura
ante la metodologa de la investigacin, la postura ante la segmentacin y la postura ante el
grado de apertura.
En la postura ante la definicin del concepto existe un consenso, en su mayora, por
definirla en trminos de orientaciones compartidas; sin embargo, los estudiosos difieren en
aquello que se comparte, ya sea valores, creencias, prcticas, entre otras (Dvila y
Martnez, 1999; Trice y Beyer, 1993). Tambin, los autores describen a la cultura en
niveles que son expresados de diferente forma de acuerdo a la propuesta del autor.
Trice y Beyer (1993) proponen que los estudiosos de cultura organizacional difieren
entre considerar a la cultura organizacional como relativamente nica en cuanto a la
ideologa, creencias y prcticas que la componen. Por otro lado, existen los estudios que
consideran que ciertas caractersticas de la cultura pueden considerarse universales y
suceden en cualquier organizacin, por tanto, pueden ser comparables y dan pie a la
definicin de tipologas como en los estudios de Ouchi y Jaeger (1978) Ouchi (1981), Deal
y Kennedy (1982), Sethia y Von Glinow (1985) y Kets de Vries y Millar (1984).
Otro debate entre los adeptos al tema de la cultura organizacional es la maleabilidad
de la cultura organizacional (Trice y Beyer, 1993). Algunos autores suponen a la cultura
organizacional como rgida y estable en el tiempo, mientras que otros consideran a la
cultura un concepto dinmico, a travs de caractersticas que tienen un cambio espontneo
mientras que otras permiten la continuidad de la cultura. En este sentido, la cultura puede
tener cambios espontneos, la mayora deliberados por la gerencia de una organizacin
(Martin y Siehl, 1983).
La postura ante la opcin paradigmtica tiene dos polos, el primero es el que
considera a la cultura como parte de la organizacin, el segundo considera que la
organizacin es cultura (Smircich, 1983). De esta forma, desde el primer punto de vista, los
estudios ven a la cultura como una variable; mientras que para realizar el segundo tipo de
estudio se considera a la cultura como una metfora fundamental (Dvila y Martnez,
1999). Sin embargo, ambos estudios tienen como finalidad la bsqueda del control y la
efectividad organizacional, la primera postura con una visin a corto plazo y la segunda con
un enfoque a largo plazo, de acuerdo con Dvila y Martnez.
Otro debate es la postura ante la manifestacin, este debate reside en la percepcin
de la existencia de la organizacin. Por un lado, est la postura que dice que la organizacin
existe y es independiente de sus integrantes (Wilkins y Ouchi, 1983); y, por otro lado, estn
los que piensan que la organizacin existe por la experiencia subjetiva de las personas que
la integran (Hatch, 1993). Hatch dice que las dos perspectivas coexisten pues los
integrantes de la organizacin perciben objetivamente los artefactos y subjetivamente lo
supuestos de la cultura.
La postura ante la practicidad tiene el debate del uso de los elementos culturales,
utilizando la cultura como herramienta o la cultura como metfora (Dvila y Martnez,
1999). La cultura como herramienta es utilizada para la consecucin del control y la
efectividad organizacional. Por otro lado, la cultura como metfora mantiene que no se
puede trabajar en pro de la administracin, pero es posible la identificacin de elementos de
la cultura tiles para la administracin.
En cuanto a la metodologa de investigacin, existe la propuesta de realizar estudios
cuantitativos y cualitativos (Dvila y Martnez; Trice y Beyer, 1993). Los estudios
cuantitativos intentan generalizar y comparar los resultados con otras organizaciones y
estudios. Mientras que los estudios cualitativos, basados en fundamentos antropolgicos,
proporcionan un conocimiento profundo de las culturas de las organizaciones.
El debate ante la postura de la segmentacin discute la idea que la organizacin est
integrada y es nica contra la idea que la organizacin puede estar fragmentada en grupos
que generan subculturas (Dvila y Martnez, Trice y Beyer, 1993). Este debate ser
retomado ms adelante.
Por ltimo, el debate del grado de apertura se refiere al estudio de la cultura desde
un punto de vista intraorganizacional contra el estudio interorganizacional. El primero toma
en cuenta las relaciones que se dan al interior de la organizacin, es decir, entre los
miembros y los grupos. El segundo se centra las relaciones que se dan entre la organizacin
y su entorno. As, el primer enfoque estudia la cultura local de la organizacin y el segundo
se dedica a conocer la gran cultura (Alvesson, 1993) y su influencia en la organizacin
Como se mencion anteriormente, la naturaleza del tema no ha permitido la
reconciliacin de estos debates, que continan en boga. As, el estudio de la cultura
organizacional es un campo rico en posibilidades conceptuales, metodolgicas y empricas
que permite acercarse a un mismo fenmeno desde diferentes perspectivas. Sin embargo, lo
anterior adems de ser enriquecedor, puede ser un peligro de dispersin de hallazgos que no
permitan un avance en el constructo y que, por el contrario, propicien un estancamiento.

4.2 Paradigmas en Cultura Organizacional

Los paradigmas bajo los cuales se estudia la cultura organizacional deriva de las
perspectivas de estudio en la teora de la organizacin. Schultz (1994) propone la
existencia de tres distintas visiones para el estudio de la cultura organizacional que dan
origen a los paradigmas del racionalismo, funcionalismo y simbolismo. Las caractersticas
de los tres paradigmas estn expuestas en la tabla 4.2. A continuacin se detallarn las
caractersticas de dichas perspectivas.
El racionalismo y funcionalismo surgen a partir de las metforas organizacionales
propuestas por Morgan (1997). El racionalismo parte de la metfora de la organizacin
como mquina, mientras que el funcionalismo surge a partir de la metfora orgnica. Sin
embargo, a pesar de la novedad del concepto de acuerdo con Morgan, gran cantidad de
supuestos acerca de las organizaciones es clasificado como parte de la cultura de la
organizacin.

Tabla 4.2 Paradigmas tericos en el debate cultural
Paradigma Paradigma Organizacional Cultura Organizacional
Racionalismo
La organizacin es un medio para
lograr la eficiencia.
La cultura es una herramienta para
el logro de los objetivos
organizacionales.
Funcionalismo
La organizacin es un colectivo
que busca sobrevivir ejecutando
las funciones necesarias.
La cultura es un patrn de valores
y supuestos bsicos compartidos
que ejecutan funciones relativas a
la adaptacin externa e integracin
interna.
Simbolismo
La organizacin es un sistema
humano que expresa patrones
complejos de acciones simblicas.
La cultura es un patrn de
smbolos y significados
construidos socialmente.
Schultz, M. (1994). On Studiyng Organizational Cultures: Diagnosis and Undestanding. Berlin, Alemania:
Walter de Gruyter.

4.2.1 Racionalismo

El racionalismo considera que la cultura organizacional es un medio o herramienta
que permite el logro efectivo de los objetivos de la organizacin, de acuerdo con Schultz
(1994). La cultura es definida y estudiada a travs de varias variables, como son los valores
y algunos conceptos parecidos. En este paradigma el tipo de definiciones que se
proporcionar para la cultura son parecidas a la definicin de Kilmann y colegas (1985,
citado en Schultz) para quienes la cultura es una serie de filosofas, ideologas, valores,
supuestos, creencias, expectativas, actitudes y estndares que unen a una comunidad.
El racionalismo es una variante del paradigma de integracin en donde se asume
que las subculturas estn en conflicto con el cumplimiento eficiente de los objetivos de la
organizacin en general.
Por otro lado, la cultura organizacin al ser tratada como una variable, puede ser
separada en cuanto a su medicin y su influencia de otras variables que tambin impactan
en el desempeo y la eficiencia global de la organizacin, segn Schultz (1994). Asimismo,
Kilmann et al (1985) puntualiza las variables culturales que impactan en el desempeo de
la organizacin que son: la direccin de la cultura en relacin al objetivo global de la
organizacin; el impacto cultural que se refiere al grado en que la cultura est dispersa o
compartida por los miembros organizacionales; y la fuerza de la cultura que sienta el nivel
de presin que la cultura ejerce sobre los miembros que la profesan.
En conclusin, podemos ver como el paradigma racionalista destaca los supuestos
relacionados con la eficiencia, es decir, tiene una orientacin hacia los medios y fines
racionalista. El racionalismo se concentra en el estudio de la elaboracin de valores a travs
de su anlisis y evaluacin en el impacto del logro de los objetivos organizacionales, seala
Schultz (1994).

4.2.2 Funcionalismo

El funcionalismo nace a partir de las teoras de la antropologa y de los sistemas
organizacionales. Las principales preguntas que se generan acerca de las organizaciones y
la cultura en este paradigma se refieren a cmo los sistemas sociales subsisten y se adaptan,
segn Schultz (1994). Por tanto, el funcionalismo percibe a la organizacin como sistemas
naturales que tienen como finalidad la supervivencia a travs de la ejecucin de ciertas
funciones necesarias. En este sentido, la cultura organizacional es importante en la medida
en que contribuya a la subsistencia organizacional, de acuerdo con Schultz.
En cuanto al anlisis cultural, las preguntas relevantes en este paradigma son: Qu
hace la cultura?, Qu funcin tiene?, Cmo surge, se desarrolla y cambia? (Schein,
2004). De este modo, el funcionalismo explica que las organizaciones para sobrevivir
deben adaptarse a las demandas del entorno, pero al mismo tiempo crear procesos que
permitan la integracin de los miembros. La cultura organizacional, por tanto, permite la
solucin de los problemas de adaptacin externa e integracin interna de los miembros de
la organizacin conforme desarrollan, resuelven y aprenden valores y supuestos relativos a
la solucin del problema en cuestin.
La identificacin de las funciones de la cultura organizacional permiten analizar los
orgenes y contenidos de la cultura organizacional relacionada a otras funciones. Para este
paradigma es de inters la elaboracin de diagnsticos sobre cmo la cultura organizacional
contribuye a la supervivencia de la organizacin (Schultz, 1994).
Por ltimo, el funcionalismo se interesa por los procesos mediante los cuales los
valores y supuestos se expanden entre los miembros organizacionales hasta ser compartidos
por una mayora que permita la creacin de una identidad, segn Schultz (1994). Por
ltimo, el funcionalismo reconoce la posibilidad de existencia de subculturas
organizacionales que se desarrollan por circunstancias especficas.

4.2.3 Simbolismo

El simbolismo es menos preciso que el racionalismo y el funcionalismo para el
estudio de la cultura organizacional; sin embargo, comparte con ellos el concepto del
smbolo (Schultz, 1994). Schultz dice que el simbolismo pone a la organizacin como
sistemas humanos que expresan patrones de acciones simblicas. En este sentido, la
pregunta sobre cultura organizacional para el simbolismo es: Cul es el significado de la
organizacin para sus miembros? Para el simbolismo, no es relevante la forma en que la
cultura organizacional impacta en la eficiencia, ni cmo sta contribuye a la subsistencia e
integracin de la organizacin. El simbolismo busca identificar los significados de las
acciones que se reflejan en los actos sociales.
El simbolismo percibe a la realidad organizacional como una construccin
simblica en la cual se encuentra un universo simblico. De acuerdo con Schultz (1994), el
simbolismo asume que los miembros organizacionales proporcionan significado al
comportamiento organizacional al que reaccionan; adems, los significados tienen un orden
significativo en ocasiones. Los otros paradigmas estudian la cultura con el fin de encontrar
un patrn definido y estable de significados; por otro lado, el simbolismo ve a la cultura
organizacional desde un punto de vista interno, desde el punto de vista de quien lo vive.
Schultz propone que el objetivo del simbolismo es entender los significados y smbolos en
la forma en que fueron creados por los miembros organizacionales, es decir, desde un punto
de vista interno.

Tabla 4.3 Principales diferencias entre el funcionalismo y el simbolismo
Racionalismo Funcionalismo Simbolismo
Preguntas
clave
Cul es el impacto que
tiene la cultura en la
efectividad
organizacional?
Cules son las
funciones de la cultura
en la supervivencia
organizacional?
Cules son los
significados de la
organizacin o de los
miembros
organizacionales?
Supuestos
clave
La cultura surge como
medio para la
consecucin de los
objetivos
organizacionales de
forma eficiente.
La cultura se desarrolla
cuando los miembros
organizacionales
resuelven problemas de
adaptacin externa e
integracin interna.
Los miembros
organizacionales crean
significado y definen
la realidad
organizacional sobre
la cual reaccionan.
Resultados
analticos
Una identificacin de
las variables de la
cultura que tiene un
impacto directo en la
eficiencia
organizacional.
Un diagnstico de la
cultura organizacional
y cmo contribuye a la
supervivencia
organizacional.
Un entendimiento de
los smbolos y
significados de la
cultura organizacional
y cmo son creados
por los miembros de la
organizacin.
Adaptada de Schultz, M. (1994). On Studiyng Organizational Cultures: Diagnosis and Undestanding. Berlin,
Alemania: Walter de Gruyter.

Las subculturas no son vistas como diferentes de grupos dentro de la organizacin.
Sin embargo, el simbolismo ve a las subculturas como patrones de interpretacin que
compiten donde una persona pertenece a una cultura compartida en una situacin, mientras
que cabe la posibilidad que pertenezca a otra subcultura en una situacin distinta (Schultz,
1994). En la tabla 4.2 se aprecian las principales diferencias entre el racionalismo, el
funcionalismo y el simbolismo.

4.3 Perspectivas para el Estudio de la Cultura Organizacional

Adems de los paradigmas expuestos por Schultz (1993) existen otras formas de
aproximacin al estudio de la cultura organizacional. Martin (1992, 2002) propone tres
perspectivas para el estudio de la cultura organizacional. Scott (1992) define a las
perspectivas como modelos analticos que intentan guiar e interpretar la investigacin
emprica (p. 55).Estas perspectivas presentan un enfoque de: integracin, diferenciacin y
fragmentacin. Las perspectivas en cultura organizacional surgen debido a preguntas,
cuestionamientos y debates entre los estudiosos de la cultura organizacional acerca de las
siguientes preguntas (Martin, 1992):
1. La cultura es una fuente de armona, sin conflictos e intereses, o una serie de
ambigedades que penetran la vida organizacional?
2. La cultura debe ser consistente, integrada y compartida internamente? Puede
haber inconsistencias y diferencias dentro de la cultura organizacional? La cultura
organizacional puede aadir confusin o fragmentacin?
3. Cules son las fronteras de la cultura en las organizaciones? Son esenciales las
fronteras?
4. Cmo se dan los cambios en la cultura?

De acuerdo con Martin (1992, 2002) cuando una cultura organizacional es vista
desde las tres perspectivas, se genera un entendimiento ms profundo que el que se puede
generar slo mediante el lente de una sola perspectiva. Si una cultura se estudia a fondo, se
podrn detectar ciertos temas en los cuales hay un consenso en toda la organizacin, pero
tambin habr otros asuntos en los que se presenten inconsistencias o incluso ambigedad.
De esta forma, Martin (1992) propone que las tres perspectivas clarifican los supuestos, las
contribuciones y las limitaciones que los enfoques cientficos.
Los estudios que pertenecen a la perspectiva de integracin se caracterizan por
asumir que todas las manifestaciones culturales son expresadas e interpretadas de forma
consistentes, adems, se fortalecen unas con otras. Igualmente, asumen que los miembros
de la organizacin comparten visiones y que la organizacin est cimentada en el consenso.
Por ltimo, la cultura, en estos estudios, es descrita como un lugar donde todo es claro; por
tanto, la ambigedad es excluida.
La perspectiva de diferenciacin propone que las manifestaciones culturales son
inconsistentes entre s; por ejemplo, cuando la organizacin realiza programas para
implantar un valor que no se practica en la realidad. El consenso ocurre slo al interior de
las subculturas, las cuales pueden estar en conflicto, armona o ser independientes entre s.
Por ltimo, la ambigedad es canalizada al exterior de las subculturas con el fin de que
exista claridad en las subculturas.
Por ltimo el enfoque de fragmentacin pone a la ambigedad como la esencia de la
cultura o lo que permite su existencia. En esta perspectiva, el consenso o las inconsistencias
slo se logran en ciertos temas y estn fluctuando. Por tanto, el consenso en toda la
organizacin o dentro de las subculturas no se concreta, son raras las consistencias o
inconsistencias claras que se dan en la organizacin. La tabla 4.4 expone las principales
caractersticas y diferencias que existen entre ellas.

4.3.1 Perspectiva de Integracin

La perspectiva de integracin es la ms popular, tiene una gran cantidad de
seguidores, especialmente en Estados Unidos. Martin (1992) propone que los estudios de
cultura con una orientacin a la integracin describen a la cultura como una unidad que no
tiene cabida para la duda, la incertidumbre o el disentimiento. La mayora de estos estudios
presentan al lder como los creadores o los transformadores de la cultura, en muchos casos
reflejo de sus valores y creencias, y con la capacidad de inspirar lealtad, compromiso,
productividad e incluso productividad.
Martin (1992) define los estudios de integracin como una pieza especfica de
investigacin que es principalmente, pero no exclusivamente, conducida de acuerdo a las
premisas de la perspectiva de integracin de amplio consenso, consistencia y claridad. La
perspectiva de integracin, como otras perspectivas cientficas, est caracterizada por un
producto escrito particular, no por un investigador individual (p. 45).

Tabla 4.4 Caractersticas de las Tres Perspectivas de Estudio de Cultura Organizacional
Perspectiva Integracin Diferenciacin Fragmentacin
Orientacin al
consenso
Consenso en toda la
organizacin
Consenso en la
subculturas
No consenso,
mltiples visiones
Relacin entre
manifestaciones
Consistencia Inconsistencia Complejidad (no hay
consistencia ni
inconsistencia clara)
Orientacin a la
ambigedad
La excluye La canaliza fuera de
las subculturas
Se centra en ella

Metforas
Claridad en la
jungla, monolito,
holograma
Islas de claridad en
un mar de
ambigedad
Red, jungla
Rol del lder
Centrada en lder Equipos de lderes
pueden tener una
influencia
secundaria
Poder difuso entre
individuos y entorno
(discurso
hegemnico)
Rol del entorno
Puede tener
influencia, pero est
separada de la
cultura
Influencia del
entorno importante;
puede ser externa o
promulgada
Lmites entre el
entorno y la
organizacin
permeables y en
constante flujo
Nivel
Organizacional
Inercia,
mantenimiento
activo, o reemplazo
revolucionario de
una unidad con otra
unidad.
Cambio puede ser
localizado en una
subcultura o la
configuracin total
de la subcultura
puede ser cambiado
incrementalmente
Flujo constante;
cambio localizado e
incremental
Nivel Subcultural
Subculturas pueden
contribuir, acatar o
ignorar un cambio
Subculturas son los
primeros en empezar
los cambios
Flujo constante de la
alineacin cultural
Nivel individual
Los individuos
pueden ajustarse,
internalizar o
desviarse del cambio
Los individuos estn
sumergidos en la
identidad cultural
El individuo est
fragmentado; flujo
constante de asuntos
especficos
Implicaciones de
accin
Subordinados
controlados por
lderes, o buscan que
la estrategia y la
cultura encajen, o
cuestionan la
habilidad normativa
de controlar la
cultura
Poco consejo directo
para los gerentes o
grupos subordinados
Los individuos
vistos como
indefensos o con la
capacidad de
contribuir
intelectualmente al
discurso
hegemnico daado
Martin, J. (1992). Cultures in Organizations: Three Pespectives. New York: Oxford University Press.
Los estudios desde esta perspectiva estn caracterizados por tres supuestos que son:
amplio consenso en la organizacin, consistencia y claridad, de acuerdo con Martin (1992).
El primero se refiere a la descripcin de una serie de temas de contenido, generalmente
valores o supuestos bsicos, que son descritos como compartidos por todos los miembros
de la cultura, es decir, en una organizacin de amplio consenso. En segundo lugar, dichos
temas de contenido son promulgados de manera consistente en distintas manifestaciones
culturales. Por ltimo, los miembros de la cultura saben lo que tienen que hacer y porque su
actividad es valiosa. As, la ambigedad en estos estudios no existe, puesto que todo est
claramente definido.
Generalmente, los estudios de integracin consideran tres tipos de consistencia que
son la consistencia de accin, la simblica y la de contenido (Martin, 1992). La
consistencia de accin se refiere a la consistencia entre los temas de contenido con las
prcticas formales e informales de la organizacin. La consistencia simblica se presenta
cuando los significados simblicos de las formas culturales, como la organizacin fsica, las
historias, los rituales y la jerga (lenguaje tpico o exclusivo de la organizacin) son
descritos como congruentes con los temas de contenido. Por ltimo, la consistencia de
contenido acontece cuando los temas de contenido son consistentes unos con otros.
Habitualmente, cuando estos estudios muestran alguna inconsistencia, sta es justificada
con alguna consistencia ms profunda, segn Martin. Por tal motivo, en algunas ocasiones,
cuando un individuo no comparte alguna de las caractersticas no es mencionado en los
estudios. Pocos estudios de este tipo reconocen que existe la inconsistencia
La perspectiva de integracin tiene como finalidad disminuir o erradicar la
ansiedad, controlar lo que no es controlable, predecir lo que es incierto, as como, clarificar
la ambigedad. Lo anterior tiene como finalidad controlar el comportamiento que pudiera
romper las armona y la prediccin (Martin, 1992).
Las definiciones de cultura de esta perspectiva concuerdan que la cultura est
definida en trminos de algo que es compartido; sin embargo difieren en lo que es
compartido (Martin, 1992). Tambin varan en el grado en que las definiciones son
especializadas y el grado en el cual profundizan. Por ltimo, las definiciones de integracin,
en muchos casos, proponen que la cultura es algo nico para la organizacin en un
contexto.
Varios estudios de integracin sostienen que la unin es atractiva puesto que genera
beneficios tanto a los empleados como a la organizacin donde trabajan. Algunos estudios
plantean que las culturas con consistencia, amplio consenso y claridad llevarn a una mayor
efectividad organizacional, reflejada en una mayor claridad cognitiva, compromiso, control,
productividad y rentabilidad (Martin, 1992).
El cambio cultural en la perspectiva de integracin se realiza mediante el
establecimiento, mantenimiento, colapso y re-establecimiento de unidades culturales. Es
decir, cuando ocurre un cambio cultural, da paso a una transformacin de amplio consenso
donde una unidad cultural es remplazada por una unidad cultural nueva. Este reemplazo se
da por inconsistencias o ambigedades a causa de la deterioracin de la cultura antigua.
La perspectiva de integracin ha sido criticada por su enfoque objetivista. Segn
Martin (1992) los investigadores en esta perspectiva se enfrentan a problemas con respecto
a la muestra, al posible error debido a caractersticas de los investigadores y los problemas
entre operacionalizar la cultura y estudiar una tautologa. Algunas veces los problemas
antes mencionados son resueltos en pro del objetivo de la investigacin: consenso,
consistencia y claridad.

4.3.2 Perspectiva de Diferenciacin

De acuerdo con la perspectiva de diferenciacin las subculturas organizacionales
son fruto de la inconsistencia en la cultura organizacional. Las subculturas coexisten, ya sea
en armona, conflicto o son indiferentes unas con otras (Martin, 1992). Esta perspectiva
reconoce la influencia del poder en las organizaciones, los intereses en conflicto y las
diferencias de opinin entre los grupos. La perspectiva de diferenciacin no niega la
existencia de similitudes, consistencias o uniones caractersticas de los estudios desde la
perspectiva de integracin. Sin embargo, la perspectiva de diferenciacin explora el punto
de vista de las subculturas, donde es ms probable que haya diferencias ms que
similitudes. Algunos de los estudios slo describen la subcultura, mientras que otros se
centran en el tema del poder y el potencial de conflicto, donde las subculturas son vistas
como relaciones jerrquicas.
Las estudios de la perspectiva de diferenciacin se caracterizan por reconocer la
inconsistencia as como el consenso subcultural que canaliza la ambigedad al exterior de
las subculturas (Martin, 1992). En primer lugar, las interpretaciones de los temas de
contenido, prctica y formas, generalmente son inconsistentes. Segundo, este tipo de
estudio no es partidario del consenso a lo largo de la organizacin, sino slo dentro de las
subculturas. Por ltimo, al interior de las subculturas prevalece la claridad, mientras que la
ambigedad surge en el exterior.
La inconsistencia en las subculturas se refiere a una forma de pensar opuesta. Los
estudios de diferenciacin enfatizan las interpretaciones inconsistentes de las
manifestaciones culturales. Los tipos de inconsistencias que pueden surgir son la de accin,
simblica e ideolgica (Martin, 1992). La inconsistencia de accin se presenta cuando un
tema de contenido adoptado es inconsistente con las prcticas actuales. La inconsistencia
simblica se da cuando hay diferencias entre los temas de contenido adoptados y las formas
culturales. Por ltimo, la inconsistencia ideolgica nace a partir del conflicto entre los
temas de contenido.
Los estudios de diferenciacin se distinguen por la cantidad de subculturas que
estudien y el grado en que describen los conflictos entre las subculturas (Martin, 1992). Un
primer tipo de estudio es la descripcin de una subcultura donde prevalece el consenso; sin
embargo se mencionan las inconsistencias con otras subculturas. Otro tipo de estudio es el
que se realiza en un nivel de anlisis organizacional, todos los aspectos culturales son
descritos como libres de inconsistencias; sin embargo, existe un punto de vista dominante
que es desafiado por otros miembros, generalmente, de nivel bajo en la organizacin. Las
caractersticas de las subculturas se describen pero no son desarrolladas en marcos de
subcultura en conflicto. Por ltimo, los estudios que desarrollan al menos dos subculturas
bien desarrolladas, cuyas relaciones son conflictivas generalmente, pero tambin se da el
caso en que las culturas se apoyan o son independientes. Muchos de estos estudios incluyen
culturas que se oponen al punto de vista de la gerencia.
Los estudios de diferenciacin canalizan la ambigedad al exterior de la subcultura
las cuales se caracterizan por tener consistencia al interior con soluciones claras
compartidas por los miembros del grupo. Los estudios de diferenciacin entienden
ambigedad como la falta de claridad, alta complejidad o una multiplicidad de
interpretaciones (Martin, 1992). En este sentido, esta perspectiva destaca manifestaciones
culturales que son inconsistentes (o no) unas con otras; por tanto, reducen la complejidad a
dicotomas. Las diferencias en subculturas se dan en cuanto a la perspectiva.
Los estudios de diferenciacin definen a la cultura en trminos de lo que se
comparte, segn Martin (1992). A diferencia de los estudios de integracin, la perspectiva
de diferenciacin define los lmites de la cultura al nivel de anlisis de grupo, centrndose
en el consenso en las subculturas. Algunas definiciones niegan la existencia de consenso a
lo largo de la organizacin, mientras que otros estudios permiten que las subculturas
puedan coexistir en un tipo de consenso organizacional. Las definiciones de cultura en esta
perspectiva varan en el grado en que definen la cultura en trminos de unicidad y el grado
en que enfatizan el conflicto, de acuerdo con Martin.
Por otro lado, los estudios de diferenciacin tambin varan en el grado en que
proclaman que una configuracin particular llevar a una mejor efectividad organizacional
(Martin, 1992). Algunos estudios suponen que no existen beneficios cuando hay
inconsistencias y, por tanto, no existe un consenso organizacional. Sin embargo, otros
estudios perciben a los conflictos entre cultura como constructivos. El cambio cultural
desde la perspectiva de diferenciacin ocurre de una forma localizada, incremental y
provocada por presiones de un ambiente segmentado, de acuerdo con Martin (1992).
Las crticas para esta perspectiva surgen por su visin objetivista, donde asumen que
los mtodos de estudio producirn una configuracin cultural exacta (Martin, 1992). Estas
crticas han originado tres dilemas metodolgicos en esta tradicin que son la profundidad
contra la superficialidad, el enfoque emic contra el etic, y la muestra sistemtica contra la
muestra por conveniencia.

4.3.3 Perspectiva de Fragmentacin

La perspectiva de fragmentacin se centra en la ambigedad y explora la
complejidad de las relaciones entre una manifestacin cultural y otra, segn Martin (1992).
Los estudios de fragmentacin presentan una multiplicidad de interpretaciones que
raramente lleva a un consenso estable. Martin dice que las caractersticas que distinguen a
este tipo de estudios son el nfasis en la ambigedad, la complejidad de las relaciones entre
manifestaciones y la multiplicidad de interpretaciones.
Los estudios de fragmentacin analizan las diferencias para explorar los
significados mltiples y prestando atencin a la ausencia as como a la presencia. Martin
(1992) propone que lo anterior permite entender las variaciones entre los grupos y revela
las formas en que el contexto influencia las interpretaciones. Cuando existe variacin
dentro de un grupo, los determinantes contextuales del comportamiento y las ausencias son
vista como fuentes importantes de entendimientos, en donde las minoras pueden ser
tomadas en cuenta.
La ambigedad en estos estudios se da por accin, de forma simblica o por
ideologas (Martin, 1992). La ambigedad de accin se da cuando hay ambigedad entre
los temas de contenido y las prcticas. Aunado a lo anterior, la ambigedad simblica se
refiere a la falta de consistencia o inconsistencia entre los temas de contenido y las formas
culturales. Por ltimo, la ambigedad simblica est dada por la falta de consistencia o
inconsistencia entre los temas de contenido.
La definicin de cultura, desde un punto de vista de fragmentacin, es una red de
individuos, conectados espordicamente y libremente por sus posiciones cambiantes en una
variedad de asuntos. Su participacin, su identidad cultural, y su auto-definicin flucta,
dependiendo del asunto que es activado en un momento dado (Martin, 1992, p.153). La
fragmentacin puede presentarse en diferentes niveles, como lo es a nivel organizacional, al
nivel de las subculturas e incluso individual.
Esta perspectiva es criticada generalmente por realizar estudios donde se asume que
existe ambigedad, por ejemplo, en grupos que se caracterizan por ser conflictivos, dice
Martin (1992).

4.4 Definiciones de Cultura Organizacional

De acuerdo con Trice y Beyer (1993) el estudio de la cultura en las organizaciones
es inclusivo; sin embargo, la vida en las organizaciones es compleja presenta mltiples
facetas. Por tanto, los estudios no pueden incluir todas las facetas ni la complejidad de la
cultura.
En general, existe una vasta cantidad de definiciones de cultura (Martin, 2002;
Schein, 2004; Trice y Beyer, 1993; Schultz, 1994; Ashkanasy, Wilderom y Peterson, 2000).
Muchas caracterizan a la cultura como la acumulacin de ideas, valores y enfoques no
verbales que permean la vida organizacional mediante supuestos, significados y creencias
arraigados profundamente (Martin, 2002; Trice y Beyer, 1993). Algunos autores utilizan el
trmino cultura para describir a una organizacin o parte de una organizacin, aunque
tambin es posible encontrar una cultura en profesiones y ocupaciones (Hofstede, 1991;
Hofstede y Peterson, 2000; Trice y Beyer, 1993, Van Maanen y Barley, 1984).
Trice y Beyer (1993) y Alvesson (2002) exponen que no existe una definicin de
cultura organizacional aceptada, pero si existe un consenso sobre las caractersticas de sta.
Las caractersticas de la cultura organizacional son: colectiva, cargada emocionalmente,
enraizada en la historia, inherentemente simblica, dinmica y inherentemente confusa.
Colectiva: las culturas surgen cuando los individuos interactan entre s, puesto que
desarrollan formas de lidiar con inseguridades sobre la vida que tienen en comn,
generando patrones aceptados colectivamente y que son puestos en prctica. En este
sentido, la cultura es un recipiente que los miembros comparten, a travs de valores,
creencias o normas.
Cargada emocionalmente: la cultura ayuda a controlar la ansiedad; por tanto, su esencia
y sus formas estn cargas de emocin y significado. La cultura ayuda a canalizar las
emociones en formas aceptadas socialmente.
Basadas en la historia: para desarrollar una cultura las personas necesitan pasar tiempo
interactuando y compartiendo inquietudes comunes as como formas de resolverlas. En
este sentido, una cultura particular est basada en la forma nica en que las personas
hacen frente a las circunstancias fsicas, sociales, polticas y econmicas de su entorno.
Cuando las ideas son compartidas, stas se convierten en prcticas que perduran en el
tiempo.
Inherentemente simblicas: se refiere al lado expresivo de la naturaleza humana, es
decir, la forma en que las personas dicen y hacen las cosas. En este sentido, se
considera que los smbolos son la unidad bsica de la expresin cultural. A pesar de que
ocurren conjuntamente con otras formas culturales, los smbolos son la forma cultural
ms general y penetrante (Schultz, 1993).
Dinmica: a pesar de que las culturas mantienen una continuidad y persisten a travs del
tiempo, stas son dinmicas puesto que experimentan un cambio continuo. Las razones
de este cambio es que la cultura no tiene el mismo significado para todas las personas,
los individuos tiene discrecin en cuanto a su comportamiento. El aprendizaje y
transmisin de la cultura se hace en un nivel inconsciente, los smbolos que crean la
cultura generalmente tienen un significado impreciso. Por ltimo, los grupos y
organizaciones integran nuevas personas para poder responder a las demandas que
impone el entorno.
Confusa inherentemente: la cultura incluye ambigedades y paradojas en su
conformacin que originan confusin.

Generalmente, la cultura organizacional empieza con la definicin de: el propsito
de la organizacin, las prioridades y el tipo de actividades que son valoradas y no valoradas
acordadas a lo largo del tiempo (Schein, 2004; Trice y Beyer, 1993). La cultura
organizacional se refiere a un conjunto de ideas y experiencias que sirven como marco de
referencia para tomar acciones en los lugares de trabajo. En ocasiones, estas ideas son
resultado de la acumulacin de la interaccin de los integrantes y de las decisiones de los
lderes de la organizacin o del grupo, a travs del tiempo. Los factores anteriores
influencian, directa o indirectamente, el desempeo de los empleados mediante su
satisfaccin sobre la percepcin del ambiente de trabajo (Schein, 2004). Trice y Beyer
(1993) exponen que la cultura reduce la variabilidad de comportamiento al ser compartida
y, por tanto, proporciona cierto grado de orden y continuidad a la organizacin.
Para Schein (2004) la cultura organizacional es la acumulacin de conocimiento
compartido de un grupo dado que cubre elementos de comportamiento, emocionales y
cognitivos del funcionamiento psicolgico total de los miembros del grupo. Con lo anterior,
Schein propone que la cultura tiene persistencia en el tiempo y que, a pesar de ser dinmica,
su esencia se mantiene. La cultura es vista como una experiencia compartida en las
organizaciones configurada con base en sus propiedades culturales nicas (Schein, 2004).
Martin (2002) realiza una integracin de las definiciones ms representativas en
cultura organizacional que se muestran en la tabla 4.5. La autora dice que las definiciones
en cultura organizacional tienen ya sea un enfoque ideacional, materialstico, o ambos. Las
definiciones ideacionales (definiciones 1 y 2) definen a la cultura en trminos de
significados, entendimientos e interpretaciones significativas mientras que los aspectos
materiales son definidos en trminos objetivos o son interpretados subjetivamente. Por otro
lado, las definiciones materialsticas integran las condiciones materiales de trabajo, los
sueldos de los trabajadores, as como otros indicadores del bienestar laboral de los
trabajadores. Las definiciones materiales (definicin 3) pueden hacer referencias a
diferencias en distintos grupos en las organizaciones, por lo que facilitan la discusin de
conflictos intergrupales, como por ejemplo en la definicin 4 de la tabla.
Por otro lado, las definiciones de cultura organizacional pueden estar centradas en
algunas manifestaciones culturales, mientras que otras incluyen una amplia cantidad de
dichas manifestaciones (Martin, 2002). Por ejemplo, las definiciones 3 y 4 hacen mencin a
una variedad de manifestaciones culturales, por lo que son definiciones amplias. Las
definiciones 5 y 6 hacen referencias a pocas manifestaciones culturales, por lo que pueden
llamarse definiciones especializadas, en donde se asume que la cultura est representada
por algunas manifestaciones culturales.
En otro rumbo, las definiciones difieren tambin en el nivel de interpretacin de los
componentes que la integran. Por ejemplo, la definicin 7 de Schein (2004) define la
cultura en tres niveles de profundidad. Martin (2002) expone que la profundidad de la
interpretacin, en su mayora, no se discute en la definicin sino en la metodologa a ser
utilizada.
La definicin de Smircich (1983) es una definicin que integra muchos de los
componentes ya mencionados puestos que incluye cuestiones ideacionales, como los
significados, creencias y puntos de vista; adems de aspectos materiales, como las
actividades. La definicin, al mencionar tantos componentes, es amplia en su contenido y
asume que la cultura es compartida y nica. Sin embargo, an no se menciona
explcitamente la profundidad del anlisis.
Por ltimo, algunas definiciones ponen a la cultura organizacional como un sistema
compartido incompletamente, permitiendo una variedad de interpretaciones dentro de un
marco de referencia general, como las definiciones 9, 10 y 11. En este sentido, Martin
(2002) propone que su definicin (nmero 12) es una definicin generalista en vista de que
incluye varios aspectos tanto ideacionales como materiales. Adems, enfatiza la necesidad
de una profundidad en la interpretacin y permite la presencia de significados compartidos,
en conflicto o ambiguos.
Martin (2002) propone que la cultura organizacional es ampliamente considerada
como nica; sin embargo, esta concepcin limita al constructo a la posibilidad de hacer una
generalizacin. Martin dice que la unicidad de una cultura est en la percepcin de los que
la integran puesto que aspiran a ser diferentes que las dems organizaciones y sirven a un
mercado nico. No obstante, los estudios culturales en organizaciones destacan
manifestaciones que son comunes a varias organizaciones, an cuando se postula que son
nicas para una sola.
En Mxico son pocos los trabajos en cultura organizacional que proponen una
definicin nueva. Siliceo, Casares, Gonzlez (1999) definen a la cultura organizacional
como el conjunto de valores, tradiciones, creencias, hbitos, normas, actitudes y conductas
que le dan identidad, personalidad, sentido y destino a una organizacin para el logro de sus
objetivos econmicos y sociales (p. 130).
Sin embargo, la definicin de cultura organizacional ms aceptada y usada en los
estudios de cultura organizacional revisados en este trabajo, tanto nacionales como
internacionales, es la definicin de Schein (2004). Schein define cultura organizacional
como un patrn de supuestos bsicos compartidos que el grupo aprende conforme resuelve
problemas de adaptacin externa e integracin interna, que funcionan suficientemente bien
para ser considerados vlidos y, por tanto, ser enseados a nuevos miembros como la forma
correcta de percibir, pensar y sentir en relacin a esos problemas. (p. 12).
En conclusin, las definiciones de cultura organizacional son diversas y varan en
cuanto a su profundidad, amplitud, orientacin (ideacional o materialstica) y en cuanto al
supuesto de que la cultura es compartida. A pesar, que la definicin de Schein (2004) es la
ms difundida, no es la ms completa puesto que asume que los componentes culturales son
compartidos. En este sentido, Martin (2002) dice que una definicin de la cultura
organizacional debe incluir las inconsistencias y la ambigedad. Sin embargo, la definicin
de la cultura organizacional a veces presenta problemas por incluir elementos que no son
parte de la cultura organizacional. Por tanto, es importante conocer los elementos que no
son cultura organizacional.

Tabla 4.5 Definiciones de cultura organizacional
1 La cultura es una serie de entendimientos importantes (a veces no declarados) que los
miembros de una comunidad comparten en comn (Sathe, 1985, p.6).
2 La cultura es una serie de entendimientos y significados compartidos por un grupo de
personas. Los significados son tcitos en gran medida entre los miembros, son claramente
relevantes para algn grupo en particular, y distintivos para el grupo (Louis, 1985, p.74).
3. Una definicin estndar de cultura incluira el sistema de valores, smbolos y
significados compartidos de un grupo incluyendo la personificacin de dichos valores,
smbolos y significados en objetos materiales y practicas ritualizadas El material de la
cultura incluye costumbres y tradiciones, asuntos histricos, mticos o actuales,
entendimientos tcitos, hbitos, normas y expectativas, entendimientos comunes asociados
con objetos fijos y ritos establecidos, supuestos compartidos y significados intersubjetivos
(Segiovanni y Corbally, 1984, p. viii).
4. Las disposiciones culturales, de las que las organizaciones son un segmento esencial,
son vistas como manifestaciones de un proceso de desarrollo ideacional localizado dentro
de un contexto de condiciones materiales definidas. Es un contexto de dominancia
(hombres sobre las mujeres / dueos sobre trabajadores) pero tambin de conflicto y
contradiccin en el que la clase y el gnero, autnomo pero sobredeterminado, son
dinmica vital. Las ideas y el material cultural confronta a los actores con una serie de
reglas de comportamientos; reglas que, en sus contradicciones, pueden ser promulgadas,
seguidas o resistidas (Mills, 1998, p.366).
5. Una organizacin debe ser estudiada mediante el descubrimiento y la sntesis de sus
reglas de interaccin e interpretacin social, como son reveladas en el comportamiento que
tienen. La interaccin social y la interpretacin son actividades de comunicacin, por
tanto, la cultura puede ser descrita articulando las reglas de comunicacin (Schall, 1988, p.
366).
6. La cultura es un patrn de creencias y valores compartidos que dan a los miembros de
una institucin significados y los proveen con reglas de comportamiento en sus
organizaciones (Davis, 1984, p.1)
7. Para analizar por qu los miembros se comportan como lo hacen, debemos mirar a los
valores que gobiernan el comportamiento, que es el segundo nivel Pero como los
valores son difciles de observar directamente, es necesario inferirlo por entrevistas a
miembros clave de la organizacin o hacer un anlisis de contenido de los artefactos como
documentos y estatutos. De cualquier modo, al identificar dichos valores, usualmente
notamos que representan de forma precisa slo las manifestaciones o valores adoptados de
una cultura. Estos, se centran en lo que la gente dice es la razn de su comportamiento, lo
que a ellos idealmente les gustara que esas razones fueran, y cuales son sus
racionalizaciones de su comportamiento. Por tanto, las razones subyacentes de su
comportamiento permanecen ocultas o inconscientes. Para realmente entender la cultura y
determinar de forma completa los valores del grupo y el comportamiento abierto, es
imperativo indagar en los supuestos subyacentes, que son usualmente inconscientes pero
que de hecho describen como los miembros de un grupo perciben, piensan y sienten
(Schein, 1985, p.3).
8. En una situacin particular el conjunto de significados que se desarrollan dan a un
grupo su propio ethos, o carcter distintivo, que es expresando en patrones de creencias
(ideologas), actividades (normas y rituales), lenguas u otras formas simblicas a travs del
cual los miembros de una organizacin crean y mantienen su punto de vista del mundo y la
imagen de si mismo en el mundo. El desarrollo de una visin del mundo con sus
entendimientos compartidos de una identidad, sentido y direccin del grupo son productos
de la historia nica, interacciones personales y las circunstancias del grupo (Smircich,
1983a, p, 56).
9. La cultura no necesariamente implica una uniformidad de valores. De hecho, diversos
valores pueden ser exhibidos por personas de una misma cultura. En esta instancia, qu es
lo que mantiene unido a los miembros de una organizacin? Yo sugiero que veamos a la
existencia de un marco de referencia comn o un reconocimiento compartido de asuntos
relevantes. Puede no existir un acuerdo acerca de si estos asuntos pueden ser relevantes o
acerca de si son valorados de forma positiva o negativa. Ellos pueden tener una
disposicin diferente con respecto a ese asunto, pero ya sea de forma positiva o negativa,
todos estn orientados hacia l (Feldman, 1991, p.154).
10. La cultura es un sistema de valores vagamente estructurado e incompleto que emerge
dinmicamente conforme los miembros de la cultura experimentan unos con otros, eventos
y las caractersticas contextuales de la organizacin (Revisor annimo, 1987)
11. Los miembros no tienen acuerdos claros sobre lmites claros, o pueden identificar
soluciones compartidas, y no pueden conciliar creencias contradictorias e identidades
mltiples. Pero, esos miembros mantienen que pertenecen a una cultura. Ellos comparten
una orientacin comn y un objetivo ltimo, enfrentan problemas similares, y tienen
experiencias comparables. Sin embargo, estas orientaciones y objetivos compartidos dan
cabida a distintas creencias y una variedad de tecnologas, estos problemas implican
distintas soluciones, y estas experiencias tienen significados mltiples Entonces, al
menos para algunas culturas, desechar estas ambigedades a favor de lo que es claro y
compartido estrictamente es excluir algunos de los aspectos centrales ms centrales para
las experiencias culturales de los miembros e ignorar la esencia de sus comunidad
cultural (Meyerson, 1991a, pp.131-132).
12. Cuando las organizaciones son examinadas desde un punto de vista cultural, la
atencin se centra en aspectos de la vida organizacional que a menudo han sido ignorados
o poco estudiados histricamente, como las historias que la gente dice a los nuevos
integrantes para explicar como las cosas se hacen por aqu, la forma en que las oficinas
son organizadas y los objetos personales son o no son mostrados, las bromas que las
personas hacen, la atmsfera de trabajo (calmada y lujosa o sucia y ruidosa), las relaciones
entre la gente (afectuosa en algunas reas de una oficina y obviamente voluble y quiz
competitiva en otra rea), y as sucesivamente. Los observadores culturales a menudo
prestan atencin a aspectos de la vida laboral que otros investigadores estudian, como las
polticas oficiales de la organizacin, la cantidad de dinero que diferentes empleados
obtienen, las relaciones para reportar, y as sucesivamente. Un observador cultural est
interesado en la superficie de las manifestaciones culturales porque los detalles pueden ser
informativos, pero tambin busca un entendimiento profundo de los patrones de
significado que mantienen estas manifestaciones juntas, algunas veces en armona, algunas
veces en pequeos conflictos entre grupos, y algunas veces en redes de ambigedad,
paradoja y contradiccin (Martin, 2002, p.3).
Martin, J. (2002). Organizational culture: Mapping the terrain. Thousand Oaks, CA: Sage.


4.5 Lo que no es Cultura Organizacional

Al estudiar la cultura organizacional se corre el peligro de que cualquier aspecto del
comportamiento humano puede ser visto o catalogado como parte de la cultura
organizacional (Trice y Beyer, 1993). Por tanto, se requiere usar el trmino de cultura
organizacional de una forma reducida para favorecer la investigacin y la prctica del
mismo. Adems, la cultura organizacional, en muchos casos, es confundida, con otros
enfoques ms tradicionales. Trice y Beyer (1993) proponen una serie de constructos o
conceptos que son distintos a la cultura. Estos aspectos son el clima organizacional, el
groupthink, la estructura social y la clave para el xito.
En la literatura, el clima organizacional y la cultura organizacional son confundidos
frecuentemente (Toro, 2001; Trice y Beyer, 1993). Sin embargo, ambos conceptos tienen
un origen conceptual y metodolgico que los distingue (Denison, 1996). El clima
organizacional se refiere la percepcin del entorno de trabajo en el que los
comportamientos de los individuos ocurren (Trice y Beyer). Los estudios de clima
organizacional se centran en las percepciones de los individuos acerca de su organizacin,
en vez de las creencias, valores, normas y supuestos que comparten los individuos
(Denison, 1996; Hellriegel y Slocum, 1974). Las percepciones del clima organizacional son
determinadas, generalmente, mediante preguntas en cuestionarios que miden actitudes, de
acuerdo con Denison y Trice y Beyer. Lo anterior, se traduce en un enfoque etic para el
estudio del clima, puesto que los componentes del clima organizacional generalmente son
impuestos por el investigador, mientras que la cultura tiene una tradicin de estudio emic
que permite a los miembros de la organizacin determinar los componentes de su cultura.
Por ltimo, el clima organizacional carece de indicadores distintivos para su medicin, de
acuerdo con Trice y Beyer. En su caso, la cultura cuenta con indicadores nicos como los
mitos, smbolos, ritos e historias.
El groupthink se refiere a la situacin en donde las personas se comportan de cierta
forma que no slo tiende a hacer pensar a las personas igual, sino que tambin, esconden
las diferencias en sus pensamientos, comportamientos y sentimientos (Janis, 1991). Janis
expone que el groupthink consiste en una serie de patrones de comportamientos defensivos,
falta de vigilancia, optimismo injustificado y supresin de defectos importantes. Sin
embargo, el groupthink se aplica para el estudio de grupos relativamente pequeos,
mientras que la cultura se aplica a organizaciones o grupos. Adems el groupthink no es un
concepto inclusivo y difiere de las caractersticas que componen a la cultura organizacional.
La estructura social tambin presenta confusiones con la cultura organizacional. A
pesar de que las dos generan patrones de comportamiento no significan lo mismo, la
estructura social se refiere a la forma especfica y tangible en que las personas ordenan sus
relaciones observables unos con otros; por otro lado, la cultura consiste en un sistema de
significado abstracto, no observable y cargado emocionalmente que organiza y mantiene las
creencias acerca de cmo organizar las necesidades fsicas y sociales (Trice y Beyer, 1993).
La cultura no es la clave para el xito, segn Trice y Beyer (1993). La literatura de
cultura organizacional indica que los investigadores en el tema han intentado encontrar una
relacin entre la cultura organizacional y el xito de una organizacin (Barley, Meyer y
Gash, 1988, Denison, 1991). Trice y Beyer destacan cuatro formas en que los estudios en
cultura organizacional asumen que mejoran el desempeo organizacional. La primera es la
configuracin de ciertas culturas que caracterizan la excelencia de ciertas empresas y que,
por tanto, conducen al xito (Peters y Waterman, 1982); sin embargo, Hitt e Ireland (1997)
mostraron que estas compaas no tenan un desempeo superior a las organizaciones en
Fortune 1000. Trice y Beyer dicen que las configuraciones culturales asociadas con el xito
en un tiempo determinado no necesariamente sern exitosas en otros tiempos, en donde las
condiciones del entorno cambian constantemente. La segunda forma se refiere a la idea de
que las culturas fuertes llevarn al xito; sin embargo, las culturas fuertes pueden ser
disfuncionales y por tanto actan en detrimento para el xito (Trice y Beyer, 1993). La
tercera posicin se refiere a que las culturas son enfermizas pues pueden generar formas de
funcionar poco sanas derivadas de sus lderes con problemas psicopatolgicos, segn Kets
de Vries y Miller (1984). Por ltimo, Trice y Beyer describen condiciones en las que la
cultura es de vital importancia para el xito. Uno de estos anlisis evala si las culturas son
eficientes en cuanto al control en trminos de que tan bien determinan las transacciones
necesarias. Otro estudio expone las condiciones bajos las cuales la cultura contribuir a un
desempeo financiero superior, en donde la cultura debe ser valuable, nica y difcil de
imitar; es decir, marca las pautas para que la cultura organizacional signifique una ventaja
competitiva para la empresa.

4.6 Componentes de la Cultura Organizacional

Como se expuso en apartados anteriores, las definiciones de cultura organizacional
varan en distintos grados, lo que conlleva a que stas tomen en cuenta ciertos componentes
culturales que otras no toman. As, los componentes culturales son otro tema de discusin y
debate en el estudio de la cultura organizacional (Trice y Beyer, 1993). Las definiciones de
los estudios de los estudios de cultura organizacional deben coincidir con la forma en que
estos conceptos son operacionalizados en los estudios; sin embargo, pocas son los estudios
que se mantienen coherentes en su definicin y operacionalizacin (Martin, 2002). En este
sentido, resulta vital conocer los componentes que los estudios de cultura en las
organizaciones toman en cuenta para explorarla.
Algunos ejemplos de las manifestaciones que estudian los investigadores en cultura
organizacional se encuentran en trabajos representativos como los de Trice y Beyer (1993),
Schein (2004) y Martin (2002). En Mxico, Sliceo et al (1999) proponen que los
componentes que integran la cultura son los valores, la misin, la visin, las creencias, la
estructura, las polticas y la historia.
De acuerdo con Trice y Beyer (1993) las personas en las organizaciones desarrollan
cultura mientras interactan y comparten formas de controlar y manejar la incertidumbre.
De acuerdo con los autores, la cultura tiene dos componentes, la sustancia y las formas. La
sustancia se refiere a los sistemas de creencias, valores y normas que comparten los
integrantes, en otras palabras, la sustancia es la ideologa que comparten los miembros de la
organizacin. Por otro lado, las formas las conforman lo que es observable, es decir, las
formas en que los miembros de la organizacin expresan sus ideas culturales. La ideologa
es una abstraccin mientras que las formas culturales son manifestaciones concretas de la
cultura.
Las ideologas son un conjunto de creencias, valores y normas emocionalmente
cargadas relativamente interrelacionadas coherentemente, que vinculan a las personas y los
ayudan a hacer sentido de sus mundos (Trice y Beyer, 1993, p. 33), en cierta forma les
ayuda a lidiar con la incertidumbre del entorno. Los principales componentes de la
ideologa son: las creencias, los valores y las normas (Trice y Beyer). Las creencias ataen
a relaciones de causa efecto, es decir, cierto comportamiento tendr cierto resultado; los
valores expresan preferencias en los comportamientos o en los resultados; y las normas son
comportamientos esperados por otros o que son maneras aceptables en la cultura para llegar
a ciertos resultados. Las ideologas en el tiempo se dan por sentado y se vuelven implcitas.
Trice y Beyer dicen que las ideologas son importadas de distintos niveles, como por
ejemplo, la nacin, la regin y la comunidad, la industria, la ocupacin, as como otras
organizaciones.
Las manifestaciones son entidades observables que comunican, afirman y expresan
la sustancia (ideologa) de la cultura organizacional. Las principales formas culturales, de
acuerdo con Trice y Beyer (1993) son: smbolos, lenguaje, narrativas y prcticas. Los
smbolos son la unidad ms bsica y pequea de la expresin cultural, y se refiere a algo
que sugiere alguna otra cosa (Trice y Beyer). Algunos ejemplos de smbolos son los objetos
(naturales y fabricados), escenarios, funcionarios y artistas. El lenguaje es un sistema
compartido de sonidos vocales, signos escritos o gestos usados por los miembros de una
cultura para transmitir significados categorizados unos con otros (p. 78).
Por otro lado, Schein (2004) describe tres niveles de manifestacin de la cultura
organizacional que son los artefactos, valores y supuestos bsicos. Los artefactos se
observan fcilmente, frecuentemente en caractersticas fsicas como el diseo y distribucin
de la organizacin. Los valores reflejan las estrategias, metas y polticas de la organizacin,
segn sus miembros. Por ltimo, los supuestos bsicos se refieren a ideas no verbales que
estn en el centro del xito de la organizacin. Estos tres niveles, que se muestran en la
Figura 4.1, imposibilitan hacer cambios en la cultura organizacional en el corto plazo y le
dan una cierta estabilidad sobre el tiempo.
Hatch (1993) propone un complemento al modelo de Schein y aade los smbolos al
anlisis de la cultura organizacional. La autora dice que la cultura es un proceso dinmico
en donde los artefactos se les atae un significado (simbolizacin) y, se convierten en
smbolos. Los smbolos al ser interpretados pueden reflejar los supuestos bsicos de la
cultura, lo cuales se manifiestan a travs de los valores.

Figura 4.1. Niveles de Cultura para Schein

Schein, E. H. (2004). Organizational culture and leadership (3ra. Ed.). San Francisco: Jossey.Bass.

Segn Martin (2002) los estudios en cultura organizacional estudian distintos tipos
de manifestaciones culturales. Sin embargo, Martin dice que los ms importantes o
dominantes en la literatura son las formas culturales (rituales, historias organizacionales,
jerga, humor y espacio fsico), las prcticas formales (esquemas de pago y estructuras de
reporte jerrquico), las prcticas informales (normas de comportamiento), y temas de
contenido.
Las formas culturales incluyen a los ritos, las historias, la jerga, el humor y la
organizacin del espacio fsico incluyendo la arquitectura, el diseo interior y los cdigos
de vestimenta (Martin, 2002). Martin dice que las formas culturales son un elemento
cultural que estuvo relegado durante mucho tiempo, pues las investigaciones en cultura
tomaban como objetivo el estudio de prcticas formales, informales o valores. Sin embargo,
el estudio de las formas culturales proporciona informacin relevante sobre el pensamiento,
las creencias y los quehaceres de los miembros organizacionales. A continuacin se detalla
en que consiste cada una de las formas culturales.
Los ritos tienen como fin una celebracin y santificacin de lo mundano, de acuerdo
con Martin (2002). Un rito consiste en una serie de actividades planeadas y ejecutadas
cuidadosamente, llevado a cabo en un contexto social (una audiencia), con principio y final
Artefactos
Valores
Adoptados
Supuestos
Bsicos
Subyacentes
Estructuras y procesos
visibles organizacionales
(difciles de descifrar)
Estrategias, metas y
filosofa
Inconscientes, creencias,
pensamientos y
sentimientos dados por
sentado (fuente ltima de
valores y accin)
bien delineados (como un juego) y roles para los miembros organizacionales bien
definidos (Martin, 2002, p.66). Generalmente los rituales se repiten cada determinado
tiempo. Trice y Beyer (1984; 1993) dicen que los ritos son repetitivos para distinguirse de
las ceremonias, las cuales son eventos que slo se producen una sola vez. Adems los
rituales marcan una transicin de etapas en las carreras de los empleados, el ciclo de vida
de los productos o la historia de la organizacin como un todo, de acuerdo con Martin
(2002). Martin dice que algunos tipos de rituales son los de iniciacin, de mejoramiento, de
degradacin, de renovacin, de integracin, de reduccin de conflicto, de trmino, y
compuestos.
Los escritos y las historias organizacionales constan de dos elementos: uno
narrativo, el cual describe una secuencia de eventos, y una serie de significados o
interpretaciones (la moraleja de la historia), segn Martin (2002). La forma de la narrativa,
as como las interpretaciones varan de acuerdo a las personas que cuenta una historia. De
acuerdo Martin, los elementos centrales de la historia son conocidos por una gran cantidad
de miembros organizacionales, la historia se centra en un evento particular, los personajes
principales de la historia son miembros de la organizacin, y, por ltimo, la historia es
presumiblemente cierta. Por otro lado, los escritos son un marco cognitivo que subyace a
una historia organizacional, es decir, el esqueleto de una historia que contiene slo la parte
esencial de la misma (Martin, 2002) Los escritos poseen cuatro caractersticas: una serie de
caracteres o roles bien definidos, una secuencia de eventos fija, algunos eventos en la
secuencia pueden ser opcionales y cuando surgen varias alternativas, las opciones son
llamadas ramas del escrito.
El lenguaje especial que slo los miembros de la cultura o de la organizacin
entienden se llama jerga (Martin, 2002). Martin expone dos tipos de jerga, una de carcter
tcnico y otra emocional. La jerga tcnica est orientada hacia las tareas y es
emocionalmente neutra; por otro lado, la jerga emocional est relacionada con los
sentimientos. En algunas organizaciones, las cuestiones y las tcnicas estn vinculadas
fuertemente, por lo que resulta difcil la separacin y distincin de cada una de las jergas.
Adems, las jergas varan en profundidad y emocin expresa, as como la velocidad con
que es aprendida por los miembros de la organizacin o grupo.
Generalmente, el humor organizacional es poco gracioso para los externos puesto
que cubre temas difciles como el sexo o la violencia en la organizacin (Martin, 2002). El
humor hace llevaderos los momentos incmodos, es una forma de liberar tensiones y
permite a las personas expresar ciertas opiniones que de otra forma estaran limitados a
exponer.
La organizacin fsica de la organizacin comprende a la arquitectura, la decoracin
y las normas de vestimenta (Martin, 2002). La organizacin fsica es una manifestacin
cultural netamente visible. Por ejemplo, las normas de vestimenta pueden dar claves para la
diferencia que existe en el estatus o en los grupos de trabajo.
Las prcticas formales son escritas, por lo que la gerencia tiene ms control sobre
ellas, segn Martin (2002). Martin clasifica las prcticas formales en cuatro tipos: la
estructura, la tarea y tecnologa, las reglas y procedimientos y los controles financieros. La
estructura organizacional puede ser mecanicista u orgnica. Las estructuras mecanicistas
son cuadros que contienen definiciones de puestos, relaciones de reportes, entre otras
cuestiones; mientas que las estructuras orgnicas son ms flexibles en los puestos y en las
relaciones para reportar. La tecnologa y la tarea se refieren a lo que los trabajadores tienen
que hacer para obtener el producto o servicio que la organizacin ofrece. Por otro lado, las
reglas y procedimientos estn postuladas en manuales en algunas organizaciones mientras
que otras los evitan. Por ltimo, los controles financieros incluyen los procedimientos
contables, distribucin de pagos y beneficios y presupuestos.
Las prcticas informales surgen a travs de la interaccin y, por tanto, no son
escritas y forman las reglas sociales (Martin, 2002). Este tipo de reglas no son escritas
porque, ocasionalmente, surgiran inconsistencias entre las reglas escritas y lo que pasa en
la realidad.
Por ltimo, los temas de contenido son asuntos comunes de inters que subyacen a
interpretaciones de distintas manifestaciones culturales, dice Martin (2002). Martin propone
que los temas de contenido pueden ser cognitivos, como las creencias y los supuestos
tcitos, o actitudinales, como los valores. Algunos temas de contenido son deliberados,
mientras que otros son inferidos a partir del comportamiento de las personas en la
organizacin. Los primeros son superficiales puesto que tienen como utilidad causar un
impacto en los miembros o en una audiencia externa, pero el impacto puede no tener xito
y, por tanto, no se practican. En su caso, los temas de contenido tienen un nivel de
interpretacin ms profundo puesto que surgen a partir del comportamiento observado por
el investigador.
En conclusin, a pesar de que los componentes culturales en los estudios culturales
son diversos, estos pueden clasificarse en los componentes visibles y no visibles (Trice y
Beyer, 1993). De tal modo, cada autor propone los elementos que componen la cultura
dentro de este marco tan simplificado. Sin embargo, como se aprecia en este apartado, los
componentes culturales no difieren en gran medida unos con otros. Algunos trabajos
presentan una gran cantidad de elementos a estudiar mientras que otros se concentran en
pocos de ellos. Estos elementos pueden apreciarse en un nivel organizacional o en un nivel
de grupo o subculturas. Como se expuso en la definiciones, la cultura organizacional puede
presentar inconsistencias en su interior, as los componentes pueden variar entre un grupo y
otro.

4.7 Subculturas Organizacionales

Dvila y Martnez (1999) dicen que existe un debate en el estudio de cultura
organizacional respecto considerar la cultura como nica o como una organizacin mltiple
y fragmentada. Es decir, las autoras hacen alusin a la existencia de grupos dentro de la
organizacin con una subcultura diferente en cada uno de ellos. A pesar de que las
organizaciones tienen una cultura distintiva, es errneo pensar que la organizacin slo
posee una cultura homognea, puesto que la mayora de las organizaciones tienen mltiples
culturas (Gregory, 1983; Trice y Beyer, 1993). Las organizaciones son tan diversas que
algunos autores piensan que las subculturas slo comparten una pequea porcin de la
ideologa prevaleciente (Jermier, Slocum, Fry y Graines, 1991; Van Maanen y Barley,
1984), aunque otros autores exponen que la cultura prevaleciente es altamente compartida
(Schein, 2004; OReilly, Chatman y Caldwell, 1991). Trice y Beyer (1993) proponen que
las organizaciones estn compuestas por una multiplicad de subculturas discretas que estn
unidas, fuerte o suavemente, por una cultura general. Siendo la cultura general la que est
constituida por elementos culturales que son profesados por cada persona en la
organizacin, independientemente de la subcultura a la que pertenecen. En este sentido, las
organizaciones pueden tener una cultura organizacional general y mltiples subculturas
(Martin, 1992, 2002; Trice y Beyer, 1993). Schein (2004) apunta que las subculturas
tienden a surgir con ms facilidad en organizaciones grandes.
Las subculturas organizacionales consisten en conjuntos distintivos de ideologas,
formas culturales y otras prcticas que identifican a un grupo de personas en una
organizacin determinada (Trice y Beyer, 1993). Las subculturas difieren de gran forma
con la cultura organizacional general en la que estn inmersas, ya sea intensificando sus
entendimientos y prcticas o discrepando de ellas. Tambin, las subculturas difieren entre
ellas mismas considerablemente. Las caractersticas de la subcultura organizacional son las
mismas que las que poseen las culturas organizacionales (expuestas en el apartado
correspondiente).
Trice y Beyer (1993) exponen que existen ciertos factores que motivan la creacin
de las subculturas organizacionales, tal es el caso, de la interaccin social frecuente, las
experiencias compartidas y las caractersticas personales similares. Cuando existen dichos
factores, favorecen la creacin y la cohesin de subculturas.
Las organizaciones tienen mltiples ideologas, algunas de ellas creadas de manera
formal, mientras que otras surgen espontneamente, es decir, son informales (Trice y
Beyer, 1993). Algunas de las ideologas en las organizaciones se complementan mientras
que otras se contradicen (Martin, 2002; Trice y Beyer, 1993, Schein, 2000). Dichas
ideologas van formando subgrupos dentro de las organizaciones con una subcultura que los
identifica. Las personas pueden pertenecer a una subcultura exclusivamente o a varias de
ellas, de acuerdo con Trice y Beyer. Sin embargo, Schein (2000) dice que existen grupos
que debido a su juventud an no han desarrollado supuestos bsicos, valores y prcticas que
permitan la formacin de una subcultura como tal.
Las ocupaciones y profesiones, de las que est compuesta la organizacin, son una
fuente de ideologas extraorganizacional (Trice y Beyer, 1993). A pesar de que los
integrantes de una organizacin reciben procesos de induccin, capacitacin e integracin a
la organizacin, en las profesiones y ocupaciones ms desarrolladas, la capacitacin tiende
a ocurrir antes de la integracin a la organizacin. La capacitacin de estos grupos se
desarrolla en lugares como la universidad, academias especiales y uniones laborales (Trice
y Beyer, 1993) y se refuerza a travs de reuniones profesionales (Schein, 2004). En las
ocupaciones y profesiones ms desarrolladas el adoctrinamiento incluye cdigos de tica
que ponen al cliente y su bienestar como primordial sobre la organizacin a la que
pertenecen. Segn Schein (2004) si una ocupacin tiene un intenso periodo de educacin
tender a compartir actitudes, normas y valores que sern dados por alto con el tiempo para
los miembros de la ocupacin en cuestin. En este sentido, la cultura de la ocupacin
permanece estable en un individuo independientemente del rea y organizacin donde
labore. Por tanto, la persona mantendr una doble lealtad hacia la cultura profesional, as
como hacia la organizacin a la que pertenece (Trice y Beyer, 1993
Los primeros estudios que reconocieron la subcultura como tal, fueron los de Van
Maanen (1975, 1978), quien reconoci que la profesin del grupo, as como los procesos de
socializacin eran determinantes para la conformacin de subculturas dentro de una
organizacin. Otro sustento para la idea de la formacin de subculturas por el aspecto
profesional, adems de la percepcin de las responsabilidades, se encuentra en los trabajos
de Sackman (1992), quien realiz su estudio emprico en tres organizaciones pertenecientes
a un mismo grupo industrial. Tanto Van Maanen como Sackman coinciden en que las
subculturas surgen como resultado de la profesin de los grupos en la organizacin, ms
que por la estructura formal de la organizacin.
Schein (1996a, 1996b) distingue entre tres subculturas dentro de las organizaciones
que son los operadores, los ingenieros y los ejecutivos, argumentando que a veces los
conflictos y la falta de alineacin entre estas subculturas tienden a limitar el aprendizaje
organizacional. Schein soporta la idea que las subculturas surgen a partir de las creencias y
supuestos propios de la ocupacin, as como de los contextos de las mismas como lo son la
tecnologa de la ingeniera para los ingenieros y la estructura financiera del capitalismo
para los ejecutivos. Las organizaciones deben intentar conciliar las diferencias entre las
subculturas y aprovechar sus ventajas con el fin de incrementar el aprendizaje
organizacional.
Al interior de las subculturas ocupacionales, los miembros comparten una
consciencia de su clase, se toman unos a otros como puntos de referencia para obtener
significados de sus experiencias, tienen en comn ciertas demandas emocionales no usuales
de su trabajo, mejoran su auto-imagen e identidad social a travs de su trabajo y extienden
sus relaciones sociales en otros lugares ms all del trabajo (Van Maanen y Barley, 1984).
La consciencia de su clase se refiere a que los miembros se perciben e identifican a si
mismos como parte de una ocupacin que los identifica con otras personas que tienen su
misma ocupacin. Los grupos de referencia se aluden a la forma en que los miembros de
las ocupaciones desarrollan ideologas usando como puntos de referencias unos a otros. Los
miembros ven a otros de sus compaeros para apoyar o confirmar los significados que
proporciona a los eventos en el entorno, as como para verificar los comportamientos
aceptados y prohibidos. Las demandas emocionales inusuales varan entre las ocupaciones
dependiendo de la naturaleza de la misma, algunas demandan compasin mientras que otras
demandan agresin. La auto-imagen y la identidad social estn derivadas del trabajo y de la
forma en que ste es proyectado a otros como parte importante de la persona. Existen tres
factores que contribuyen a una identidad favorable ante la sociedad que son: enfrentarse al
peligro, el uso de habilidades esotricas y el suministro de servicios valiosos socialmente.
Por ltimo, algunos miembros de ciertas ocupaciones gastan tiempo libre juntos, ligando
sus familias y motivando a sus hijos a continuar con la misma ocupacin.
Los miembros de las subculturas ocupacionales buscan la autonoma y el control de
su trabajo (Trice y Beyer, 1993). Sin embargo, la multiplicidad de subculturas dentro de
una organizacin imposibilita que stas obtengan libertad absoluta sobre sus decisiones. En
este sentido, las subculturas ocupacionales compiten con la cultura organizacional, por el
control de sus actividades. As, el adoctrinamiento y la capacitacin son formas en que la
organizacin ejerce control y coordinacin sobre sus miembros. Sin embargo, existen casos
en que algunos grupos estn ms concentrados en pelear que en tener el trabajo hecho
(Schein, 2004).
Cuando las organizaciones estn compuestas de distintas subculturas, stas
compiten por la consecucin de poder y recursos; por tanto, las organizaciones deben estar
preparadas para coordinar y controlar los conflictos que surgen entre las subculturas, segn
Trice y Beyer (1993). Los miembros de las subculturas ocupacionales tambin tienen una
lealtad dual puesto que mantienen una lealtad hacia la ocupacin que profesan y hacia la
organizacin que pertenecen. Las personas que trabajan slo para una organizacin tienden
a mantener una lealtad hacia la organizacin, mientras que las personas que trabajan en
varias organizaciones tienen una fuerte lealtad hacia su profesin. En muchos casos la
lealtad prevaleciente ser la que ejerza ms control sobre las personas, de acuerdo con Trice
y Beyer. Las profesiones que requieren de gran cantidad de tiempo para su preparacin
generarn ms lealtad en sus miembros.
Van Maanen y Barley (1984) postulan que las culturas profesionales raramente son
reemplazadas o absorbidas por la cultura de la organizacin, excepto cuando las ltimas son
altamente dominantes, ya que las primeras reciben bastante apoyo por parte de las
asociaciones profesionales, adems de la comunidad acadmica. De esta forma, las
subculturas profesionales se forman dentro de las organizaciones y permiten a los
profesionistas interactuar con la cultura de su organizacin, sin dejar de hacerlo con la
cultura de su profesin. Esta interaccin refuerza la identidad de la ocupacin a travs de la
percepcin de que el profesionista es diferente de otros miembros de la organizacin, as
fortalece su identificacin con el grupo profesional, lo cual incrementa su compromiso con
la subcultura profesional.
Cuando una subcultura se vuelve dominante, sus intereses son percibidos como
legtimos y se empatan con los de la organizacin. De hecho, los intereses de dicha
subcultura no suelen ser cuestionados por los miembros de otras subculturas de acuerdo con
Van Maanen y Barley (1984). Por tanto, dentro de las organizaciones existen grupos que se
identificarn ms con la cultura organizacional, mientras habr otros que se mantengan
fieles a la subcultura de su ocupacin.
Generalmente, la cultura profesional y la organizacional suelen estar dentro de una
jerarqua, donde la cultura profesional acta como subordinada de la organizacional. Al
depender del tipo de organizacin y de la importancia que el conocimiento especializado
tenga para que sta subsista y compita, la profesin, duea de este conocimiento, puede
desarrollar una subcultura dominante y legtima. Sin embargo, tambin pueden
desarrollarse subculturas profesionales sin fuerza dentro de la organizacin, aunque
validadas por grupos externos de la misma profesin. De cualquier manera, las profesiones
son reconocidas e institucionalizadas dentro de la sociedad en que operan, como es el caso
de los mdicos en los hospitales (Van Maanen y Barley; 1984; Trice y Beyer, 1993)
Sin embargo, Martin (2002) y Schein (2004) reconocen que a pesar de la
divergencia en visiones y opiniones de las diferentes subculturas, cada una de ellas
mantiene ciertas caractersticas que la distinguen, pero tambin integran aspectos que
permiten su integracin con la organizacin en general.
Por ltimo, cabe sealar que es probable que los departamentos en los cuales se
encuentra dividida una organizacin generen subculturas fuertes. Lo anterior puesto que los
trabajadores al ser agrupados por medio de funciones, tienden a concentrar a personas que
poseen intereses ocupacionales y profesionales similares. Asimismo, un liderazgo comn,
la interaccin social, la identidad social y las experiencias compartidas permiten el
surgimiento de ideologas compartidas en los departamentos de la organizacin.
En resumen, dentro de la organizacin existe una multiplicidad de ideologas
generadas, principalmente, por la ideologa de las ocupaciones que la conforman. As, se
forman subculturas organizacionales que mantienen una relacin de independencia, apoyo
o conflicto (Martin, 2002). Las subculturas organizacionales subsisten dentro de la
organizacin, gracias a la diversidad de ideologas al interior. Una fuente de ideologas es la
educacin, la cual sigue vigente mediante un vnculo externo a la organizacin (Trice y
Beyer, 1993). Si la subcultura es fuerte, sta puede absorber a la cultura organizacional o
viceversa. Los subculturas de profesionales mantienen en cierta forma su unidad y
coherencia a travs de ejercer su profesin, trabajar en una organizacin, actualizarse
constantemente y gastar tiempo libre juntos.

4.8 Resumen y conclusin

La cultura tiene consecuencias en la vida organizacional, dicen Trice y Beyer
(1993). Primero, la cultura organizacional permite controlar la incertidumbre colectiva a
travs de las ideologas y de las formas culturales. Segundo, la cultura organizacional
contribuye a la creacin de orden social a travs de patrones de comportamiento que son
reforzados mediante la creacin de normas. En tercer lugar, la cultura favorece la creacin
de continuidad a travs de la prctica constante de las creencias y prcticas y de su
transmisin a las nuevas generaciones. Cuarto, la cultura organizacional contribuye a la
formacin de una identidad y compromiso colectivo debido a que los miembros de la
cultura no slo estn unidos por la visin compartida, sino por diversos lazos y
compromisos sociales; las personas dependen unas de otras para obtener apoyo emocional y
para hacer sentido de su cultura, lo que permite generar compromiso a su grupo cultural. En
quinto lugar, la cultura origina que las personas que pertenecen al grupo, en algunas
ocasiones, rechacen, tengan miedo o desconfen de las personas que poseen otra serie de
ideas diferentes a las del grupo. Sexto, la cultura genera consecuencias duales de tres tipos,
la primera es considerar el aspecto tcnico contra el expresivo como el que define a la
cultura, la segunda se refiere a las consecuencias latentes contra las manifiestas como parte
de la cultura, y por ltimo, es la consideracin de los aspectos funcionales contra los
aspectos disfuncionales para la definicin y estudio de las culturas.
Este estudio empata con la ideas y el trabajo desarrollado por Martin (1992, 2002),
quien considera que la cultura organizacional no slo est compuesta de elementos que son
compartidos por todos los miembros que la componen, sino que tambin existen
inconsistencias en la cultura, y en dado caso, ambigedades. La presencia de
inconsistencias origina que las personas se agrupen con otras personas que comparten su
ideologa y, de esta forma, crean subculturas organizacionales. Por tanto, la integracin
intenta conocer el consenso de la cultura, la consistencia entre los componentes y excluye
la ambigedad. Por otro lado, la perspectiva de diferenciacin centra su estudio en las
inconsistencias al interior de la organizacin, mientras que canaliza el consenso al interior
de las subculturas y la ambigedad al exterior de las mismas. Por ltimo, la fragmentacin
centra su estudio en la complejidad y en la ambigedad inherente a la cultura
organizacional, argumentando que el consenso es imposible de lograr cuando existen
mltiples visiones (Martin, 1992).
En este sentido, este estudio comparte la idea de Martin (2002) de que la cultura
organizacional debe ser explorada desde las tres perspectivas que son la de integracin,
diferenciacin y fragmentacin. Por tanto, se tomar su definicin como referencia para
este trabajo, definicin que dice que la cultura se refiere a los aspectos de la vida
organizacional como historias que cuentan a los nuevos para explicar como se hacen las
cosas, la organizacin de las oficinas y los objetos personales, las bromas, la atmsfera de
trabajo, las polticas oficiales, las relaciones para reportar, entre otras. Lo anterior se
expresa a travs de detalles y generan patrones de significado que mantienen las
manifestaciones anteriores en armona, en conflicto entre grupos o en ambigedad.
As, la cultura organizacional est conformada por temas de contenido (valores y
supuestos bsicos), las prcticas formales como los esquemas de pago y estructuras de
reporte jerrquico, las prcticas informales como son las normas de comportamiento y, por
ltimo, las formas culturales que comprenden a los rituales, las historias organizacionales,
la jerga, el humos y el espacio fsico (Martin, 2002).
De este modo, la perspectiva de integracin hace referencia a aquellos componentes
de la cultura que son consistentes a lo largo de la organizacin y que generan que la
organizacin funcione de forma integrada. La perspectiva de diferenciacin busca conocer
los componentes culturales que son inconsistentes al interior de la organizacin y que por
tanto, son exclusivos de un grupo, determinando as la subcultura del grupo en cuestin.
Por ltimo, la perspectiva de ambigedad, no encuentra consistencia ni consenso entre estos
elementos, sino que observa que las relaciones entre ellos son complejas y especficas de un
tema (Martin, 2002).
De acuerdo con el objetivo del presente trabajo, resulta importante dar mayor peso
al aspecto de las subculturas organizacionales y la cultura organizacional que integre a
estos grupos; sin embargo, lo anterior no significa que se desdea la perspectiva de
fragmentacin, as que si durante el desarrollo del trabajo surge algn elemento que pueda
ser estudiado desde dicha perspectiva, se har una mencin explcita del tema.
Clima Organizacional 61
5. Clima Organizacional

La cultura organizacional se ha convertido en un tema de inters en los ltimos
treinta aos (Schein, 2004; Martin, 2002; Schultz, 1994). Los autores que se interesan en el
tema reconocen que las organizaciones estn conformadas por redes de significados y
expresiones dinmicos que la integran, aunque tambin es un campo de contraste
generacional, regional o profesional (Toro, 2001). En este sentido, la cultura organizacional
presenta formas y caractersticas que la integran y algunas inconsistencias que permiten la
conformacin de subgrupos y ambigedades.
El clima organizacional est vinculado cercanamente a la cultura organizacional
puesto que es considerado una expresin de la cultura organizacional (Denison, 1996). En
este sentido, la cultura organizacional conforma la personalidad de la organizacin (Schein,
2004), la cual delimita los patrones de experiencias y comportamientos a travs de la
percepcin, base para la conformacin del clima organizacional (Schneider, Bowen, Ehrart
y Holcombe, 2000)
El clima organizacional se refiere a la percepcin que tienen los trabajadores,
generadas por la interaccin con los miembros de la organizacin, respecto a las polticas,
prcticas, procedimientos y participacin, ya sean formales o informales, y que son
esperados, apoyados y recompensados por la organizacin con base en estndares
previamente establecidos (Schneider, 1990; Toro, 2001). De esta forma, mediante la
percepcin del clima organizacional, los integrantes de una organizacin interpretan la
realidad organizacional que experimentan y, que como consecuencia, modula y dirige su
comportamiento (Brunet, 1983/1987).
Los investigadores en el campo organizacional se han interesado por conocer cules
son los elementos que impactan en el rendimiento de los trabajadores, en otras palabras,
cules son los elementos fsicos y sociales que impactan en el comportamiento humano. De
este modo, es pertinente el estudio de clima organizacional que intenta conocer la
percepcin de la persona en relacin a elementos de su trabajo que pudieran tener impacto
en el rendimiento de los individuos.
La mayora de la literatura de clima organizacional asume que ste se presenta de
manera uniforme a lo largo de la organizacin. Sin embargo, a pesar de que existe cierta
correspondencia en cuanto a la percepcin de los empleados sobre el clima; tambin es
posible que surjan distintos tipos de clima relacionados a un grupo particular, un grupo
ocupacional o un departamento funcional, de acuerdo con Brunet (1983/1987).
De acuerdo con Toro (2001), el clima organizacional puede ser utilizado como una
variable independiente que tiene efectos sobre otros fenmenos como la motivacin, la
satisfaccin y la productividad. El clima tambin puede ser tomado como variable
dependiente de variables como la antigedad en el trabajo, la edad, el gnero, las
condiciones en el trabajo, entre otros fenmenos. Por ltimo, el clima organizacional puede
actuar como variable interviniente o de control de las realidades sociales y orgnicas de la
organizacin, as como del comportamiento individual.
En sntesis, a partir de lo anterior est claro que el clima organizacional est
vinculado a la cultura organizacional, la relacin est dada por la percepcin de los
miembros de la organizacin acerca de su realidad laboral. A pesar de que los miembros
tienen cierta correspondencia en cuanto al clima, existe la posibilidad que dentro de la
organizacin existan tantos climas como grupos en la organizacin. Este captulo tiene
como objetivo definir el constructo de clima organizacional, as como la relacin que existe
entre ste y la cultura organizacional. As, la organizacin del captulo es similar al de
cultura organizacional. En primer lugar, se expone la historia y la evolucin del constructo
en clima organizacional. Posteriormente, se plantea la importancia del estudio en clima
organizacional para dar paso a las definiciones que proponen los investigadores en el tema.
Despus, se presentan los componentes que conforman el clima organizacional de acuerdo
a la literatura revisada, as como el origen y las caractersticas de los sublimas
organizacionales. Finalmente, se muestran los estudios que plantean algn tipo de relacin
entre el clima y la cultura organizacional.

5.1 Evolucin Del Constructo De Clima Organizacional

Segn Reichers y Schneider (1990) el clima organizacional ha sido ampliamente
estudiado en los campos de psicologa organizacional e industrial, as como en el
comportamiento organizacional. El clima organizacional es un ejemplo del progreso en
cuanto a la conceptualizacin y la medicin que ha permitido el avance en las etapas del
modelo que proponen Reichers y Schneider para el desarrollo de los constructos, explicado
en el capitulo anterior. En vez de centrarse en cuestiones tericas, el clima organizacional
como constructo tuvo un inicio emprico en donde los investigadores integraron
informacin y evaluaron la validez del concepto en la prctica. Una muestra de trabajos
representativos en el tema se muestra en la tabla 5.1.
La referencia explcita ms temprana al concepto de clima se dio en el trabajo de
Lewin, Lippitt y White (1939), quienes enfocaron su estudio a climas sociales en grupos de
nios. Lewin et al no aportan alguna definicin ni tampoco metodologa para la medicin
del clima organizacional. Por otro lado, Fleishman (1953) introduce al clima de liderazgo
como explicacin del fracaso de los programas de capacitacin; sin embargo, an no
proporciona una definicin de clima. La primera definicin de clima se da en el trabajo de
Argyris (1958), el autor define el clima en relacin a las polticas formales de la
organizacin y las necesidades, valores y personalidad de los empleados que laboran en un
sistema auto-perpetuante que funciona as para lidiar con la complejidad. La definicin
anterior es parecida a las definiciones que se proporcionan en la etapa tres del constructo;
sin embargo, el autor an usaba el trmino como intercambiable con la cultura informal.
McGregor (1960) dedica un captulo de su libro para el clima gerencial definindolo
como el comportamiento diario del superior inmediato, as como de otras personas
importantes en la organizacin gerencial. McGregor ve al clima como creado por los
gerentes, en donde los subordinados trabajan por: lo que los gerentes desean, la forma en
que lo hacen y, la percepcin de su competencia y de su habilidad para hacer que las cosas
sucedan con la influencia ascendente en la organizacin. Litwin y Stringer (1968)
publicaron el primer trabajo que trata al clima conceptualizado y operacionalizado de forma
comprensiva. Los autores definen seis dimensiones de clima generadas por las percepciones
de los miembros de la organizacin. Las dimensiones de Litwin y Stringer son la estructura,
la recompensa, el afecto y el apoyo. Adems, los autores expusieron que el clima
organizacional est relacionado con la satisfaccin y la motivacin de los trabajadores.
Mientras, Schneidrer y Bartlett (1968, 1970) proponen que el clima tiene un impacto en el
xito en las ventas de la organizacin.
Los primeros libros que hablan sobre clima los editan Tagiuru y Litwin (1968) y
Litwin y Stringer (1968), donde se discuten varios aspectos del clima organizacional como
su naturaleza, su definicin, su operacionalizacin a travs de la evaluacin de la
percepcin de los miembros de la organizacin y los hallazgos empricos. Los autores
reconocen que el clima afecta la motivacin de poder, logro y afiliacin. Estos libros
sientan el comienzo de la historia contempornea del clima en el campo de la
administracin. Es decir, el concepto de clima, a pesar de aparecer en los aos 30s, logr
su conceptualizacin 30 aos despus, conforme a la definicin que conocemos ahora.
La literatura de clima sigue una direccin lineal a partir de la influencia que tuvo
Lewin al proponer que no hay nada ms prctico que una buena teora (Reichers y
Schneider, 1990). Dicha influencia de Lewin puede verse en Argyris (1957, 1960),
McGregor (1960) y la Universidad de Michigan (como por ejemplo, Cartwright y Zander,
1968) quienes tenan gran preocupacin por la efectividad organizacional. El clima
organizacional es utilizado, en esta etapa, como un constructo que ayuda a entender por que
algunas organizaciones son ms efectivas que otras.
En 1970 surgen una gran cantidad de revisiones de literatura y crticas acerca del
constructo de clima, su medicin y el nivel de anlisis (Reichers y Schneider, 1990),
ejemplos de ello son las publicaciones de Hellriegel y Slocum (1974), James y Jones (1974)
y Payne y Pugh (1976). En este sentido, Campbell, Dunnette, Lawler y Weick (1970)
consideran al clima como perteneciente a la variacin ambiental. Los autores encuentran
que la literatura anterior era deficiente en dos sentidos: la investigacin deja una gran
cantidad de variacin ambiental sin cubrir y la tendencia de los investigadores a seleccionar
variables de literatura previa no permite una operacionalizacin completa. Guion (1973)
ofrece una crtica en la que se pregunta si el clima organizacional ofrece ventajas tericas o
prcticas sobre el constructo de satisfaccin laboral.
En la etapa dos surgen las respuestas a las crticas anteriores. Johnston (1976),
LaFollette y Sims (1975), Powell y Butterfield (1978), Schneider y Snyder (1975) y
Schneider (1975b) proponen una reconceptualizacin del constructo y ofrecen informacin
que refuta las crticas que surgieron anteriormente. Sin embargo, la polmica en cuanto al
nivel de anlisis contina en los trabajos de Glick (1985), James (1982), James, Joyce y
Slocum (1988), Joyce y Slocum (1984) y Moeller, Schneider, Schoorman y Berney (1988).
Desde ese entonces, el clima es definido en gran cantidad de trabajos como la
percepcin compartida de las polticas, prcticas y procedimientos formales e informales
(Reichers y Schneider, 1990). El clima es considerado como indicativo de las metas y
objetivos organizacionales y los medios apropiados para conseguirlos. Tambin, el clima
organizacional puede funcionar como un constructo especfico que tiene referentes
particulares como puede ser el clima para el servicio o el clima para la seguridad, de
acuerdo con Schneider y Rentsch (1988). El clima organizacional, a pesar de ser
compartido, puede presentarse de manera mltiple en las organizaciones. Joyce y Slocum
(1984) y Rentsch (1988) identificaron varios climas por medio de clusters de personas que
tienen percepciones similares en una organizacin.
El clima centra su atencin en las percepciones de los miembros de la forma en
como son las cosas, pero la percepcin incluye el hecho de darle significado a los eventos o
cosas percibidas, de acuerdo con Reichers y Schneider (1990). De hecho, la importancia de
las percepciones compartidas es sustentada por la literatura en clima puesto que la
operacionalizacin del clima se basa en las percepciones que comparten los grupos
(Schneider, 1972; Joyce y Slocum, 1984).
En cuanto a la metodologa para su estudio, la investigacin en clima organizacional
utiliza, tradicionalmente, procedimientos nomotticos y cuantitativos que son base del
punto de vista etic (Reichers y Schneider, 1990). De acuerdo con Barley (1983) el enfoque
etic impone el significado de una serie de datos en vez de dejar que el significado surja de
los miembros del grupo que se est estudiando.
En el estudio de clima organizacional existen debates en cuanto al nivel de anlisis
y los procedimientos de agregacin. Sin embargo, la mayora de los autores coinciden en
que el estudio del clima organizacional es cuantitativo y el acercamiento se da a travs de
cuestionarios, la mayora de las veces (Reichers y Schneider, 1990).
Sin embargo, Toro (2001) seala que el clima organizacional dej de ser utilizado
slo como una variable independiente, sino que los autores actualmente se interesan por
conocer la interaccin que el clima tiene como variable independiente o como variable
intermediaria o de control.
Actualmente Schneider (2000) dice que el clima organizacional est subyugado ante
la investigacin de cultura organizacional. Pocos son los trabajos que se interesan en
conocer al clima organizacional como primer objetivo, prueba de ello es el declive en el
nmero de publicaciones en el tema.
En sntesis, la evolucin del constructo clima organizacional, a diferencia del de
cultura organizacional, es menos compleja. Los investigadores en el tema consideran que el
clima se refiere a la percepcin compartida del contexto en el que laboran los individuos,
este contexto incluye las polticas, prcticas y procedimientos formales e informales.
Generalmente, el estudio del clima organizacional se hace a travs de metodologa
cuantitativa para verificar la relacin con otros constructos, como variable dependiente,
independiente o mediadora.

Tabla 5.1 El Desarrollo del Concepto de Clima Organizacional
1 1939 Lewin, Lippit
y White
Patterns of Agressive Behavior
in Experimentally Created
Social Climate
Relacin entre el estilo de
liderazgo y el clima
1 1953 Fleishman Leadership Climate, Human
Relations Training,
and Supervisory Behavior
Desarrollo de actitud de lder y
escalas de comportamiento
1 1958 Argyris Some Problems in
Conceptualizing Organizational
Climate: A Case Study of a
Bank
Uso del concepto clima/cultura
para diagnosticar la dinmica de
grupo en un banco
1 1960 McGregor The Human Side of Enterprise El captulo 10 se centra en el
clima gerencial; el clima est
determinado principalmente por
los supuestos que los gerentes
poseen y se promulgan en sus
relaciones con sus subordinados
1 1968 Litwin y
Stringer
Motivation and Organizational
Clirnale
Clima como concepto central
que describe el efecto de la
situacin en los motivos
individuales de logro, poder y
afiliacin
1 1968 Tagiuri y
Litwin
Oganizational Climate:
Explorations of a Concept
Un conjunto de captulos de
varios autores que exploran ala
naturaleza del concepto y la
investigacin temprana en clima
1 1968 Schneider y
Bartlett
Individual Differences and
Organizational Climate I: The
Research Plan and Questionnaire
Development
Desarrollo de una medida de
clima en empleados gerenciales
en agencias de seguros de vida
1 1970 Campbell,
Dunnette,
Lawler y
Weick
Managerial Behavior,
Performance, and Effectiveness
El captulo 16 sintetiza la
literatura existente en variacin
ambiental produciendo cuatro
dimensiones de clima
1 1970 Schneider y
Bartlett
Individual Differences and
Organizational Climate II:
Measurement of Organizational
Climate by the Multi-Trait,
Multi-Rater Matrix
La percepcin de las
dimensiones de clima varan
como funcin de la posicin en
la organizacin
1 1972 Schneider y
Hall
Toward Specifying the Concept
of Work Climate: A Study of
Roman Catholic Diocesan
Priests
Clima como funcin de
comportamiento particulares en
donde la gente emplea tanto
valores como necesidades de
trabajo
2 1972 Schneider Organizational Climate:
Individual Preferences
and Organizational Realities
Las percepciones de clima de
nuevos empleados es similar a
las percepciones de empleados
establecidos; las preferencias no
son congruentes con la realidad.
2 1974 Waters,
Roach y
Batlis
Organizational Climate
Dimensions and Job-
Related Attitudes
Estudio analtico de factores de
la relacin del clima con
constructos similares
2 1971 Friedlander y
Greenberg
Effect of Job Attitudes, Training,
and Organization Climate on
Performance of the Hard-
Core Unemployed
El nico correlato del
desempeo de personas
desempleadas fue la sustentacin
del clima
2 1973 Pritchard y
Karasick
The Effects of Organizational
Climate on Managerial
Performance and Job
Satisfaction
El clima se relaciona con el
desempeo de la sub-unidad y la
satisfaccin laboral individual
2 1973 Johannesson Some Problems in the
Measurement of Organizational
Climate
Revisin crtica del clima como
concepto redundante con
actitudes de trabajo
2 1973 Payne y
Mansfield
Relationships of Perceptions of
Organizational
Climate to Organizational
Structure, Context
and Hierarchical Position
La percepcin del clima vara
como funcin del nivel
organizacional
2 1973 Guion A Note en Organizational
Climate
Crtica del clima como concepto
redundante con satisfaccin en el
trabajo
2 1974 James y Jones Organizational Climate: A
Review of Theory
and Research

Organiza trabajos anteriores en
tres distintos enfoques; ofrece
una explicacin para distinguir
entre clima organizacional y
psicolgico.
2 1974 Hellriegel y
Slocum
Organizational Climate:
Measures, Research,
and Contingencies
Revisin crtica de la
investigacin en clima como una
variable independiente, de
control y dependiente.
2 1974 Lawler, Hall y
Oldham
Organizational Climate:
Relationship to Organizational
Structure, Process, and
Performance
El clima mostr estar
relacionado significativamente
con el desempeo organizacional
y la satisfaccin en el trabajo.
2 1975 LaFollette y
Sims
Is Satisfaction Redundant with
Organizational
Climate?

No encontr evidencia para la
aceptacin de la hiptesis de
redundancia clima/satisfaccin.
2 1975(a) Schneider Organizational Climate:
Individual Preferences
and Organizational Realities
Revisited
El ajuste entre las expectativas y
la realidad para los nuevos
agentes fue predictivo para el
xito en agencias con clima
positivo.
2 1975 Downey,
Hellriegel y
Slocum
Congruence Between Individual
Needs, Organizational Climate,
Job Satisfaction and
Performance
La satisfaccin es una funcin de
la congruencia entre las
necesidades y el clima.
2 1975 Gavin Organizational Climate as a
Function of Personal and
Organizational Variables
Las percepciones de clima son
influenciadas por las variables
personales y organizacionales;
no se encontraron interacciones
significativas
2 1975 Schneider y
Snyder
Sorne Relationships Between
Job Satisfaction and
Distingue conceptual y
empricamente el clima de la
satisfaccin.
2 1975(b) Schneider Organizational Climates: An
Essay
Explora la etiologa del clima,
proponer una distincin entre el
clima y la satisfaccin:
especifica clima para algo
2 1976 Payne,
Fineman y
Wall
Organizational Climate and Job
Satisfaction:
A Conceptual Synthesis
Expone similitudes y diferencias
en las formas en que el clima y
la satisfaccin han sido
conceptualizados y medidos.
2 1976 Payne y Pugh Organizational Structure and
Climate
Se centra en las relaciones entre
medidas objetivas y preceptales
de la estructura y el clima
2 1976 Johnston A New Conceptualization of
Source of Organizational
Climate

Existen mltiples climas en la
organizaciones y son una
funcin de la relacin
individual/organizacin
2 1977 Drexler Organizational Climate: Its
Homogeneity
Within Organizations
La percepcin de clima vara de
acuerdo a la organizacin y al
subgrupo.
2 1977 Howe Group Climate: An Exploratory
Analysis of Construct Validity
La percepcin de clima es una
funcin de la membresa a un
grupo, ms que del tipo de
persona.
2 1978 Powell y
Butterfield
The Case for Subsystem
Climates in Organizations
Una revisin de literatura que
apoya la idea que mltiples
climas existen en la misma
organizacin.
2 1978 James, Hater,
Gent y Bruni
Psychological Climate:
Implications from Cognitive
Social Learning Theory and
lnteractional Psychology
El clima es reexaminado a travs
de la teora de aprendizaje social
y la psicologa interaccional,
ideas de estos campos son usadas
para sugerir direcciones para
futuras investigaciones.
2 1978 Woodman y
King
Organizational Climate: Science
or Folklore?
Revisin y crticas de la teora e
investigacin de clima; se centra
en cuestiones de medicin.
2 1982 Field y
Abelson
Climate: A Reconceptualization
and Proposed Model
La literatura es revisada;
medidas clave y cuestiones
conceptuales son analizadas a
travs del desarrollo de un nuevo
modelo de clima y su relacin
con actitudes y comportamientos
del trabajo.
2 1983 Schneider y
Reichers
On the Etiology of Climates Una perspectiva interaccionista
simblica es postulada como
explicacin de la formacin de
climas en la organizacin.
2 1983 Schnake An Empirical Assessment of the
Effects of Affective Response in
the Measurement of
La medicin del clima mejora
cuando la satisfaccin en el
trabajo es buena
2 1985 Ashforth Climate Formation: Issues and
Extensions

El enfoque interaccionas
simblico de la formacin de
clima es extendido a travs de la
consideracin de cultura
corporativa, administracin
simlica y otros aspectos.
2 1980 Zohar Safety Climate in Industrial
Organizations: Theoretical and
Applied Implications
Primera estudio emprico del
clima para algo
3 1982 Joyce y
Slocum
Climate Discrepancy: Refining
the Concepts of Psychological
and Organizational Climate

Postula relaciones entre la
discrepancia en el clima y otros
resultados; el clima es definido
empricamente por clusters de
puntajes similares.
3 1983 Abbey y
Dickson
R&D Work Climate and
Innovation in SemiConducrors

El clima para la innovacin en
I+D de compaas de
semiconductores es relacionado
con el nmero de avances
tecnolgicos
3 1984 Joyce y
Slocum
Collective Climate: Agreement
as a Basis for Defining
Aggregate Climates in
Organizations

La idea que el clima colectivo es
definido por la similitud de
percepciones es solidificada.
3 1985 Glick Conceptualizing and Measuring
Organizational and
Psychological Climate: Pitfalls
in Multilevel research
Revisin crtica de la teora y
medicin de clima; trata temas
del nivel de anlisis correcto
3 1985 Schneider Organizational Behavior

Concluye que el interes en clima
ha disminuido debido a su
aceptacin; reconoce que an
hay avances por realizar
3 1987 Kozlowski y
Hults
An Exploration of Climates for
Technical Updating and
Performance
Evaluacin del clima para la
actualizacin; el desempeo est
asociado con el clima para la
actualizacin
2 1990 Schneider Organizacional Climate and
Culture
Serie de captulos centrados en
aspectos conceptuales,
metodolgicos y empricos de
cultura y clima organizacional,
as como la relacin entre ellos.
2 1996 Denison What is the difference between
organizational culture and
organizational climate? A
native's point of view on a
decade of paradigm wars.
Destaca las diferencias entre las
tradiciones de cultura y clima
organizacional, as como la
relacin entre los constructos.
2/3 2000 Ashkanasy,
Wilderom,
Peterson
Handbook of Organizational
Culture & Climate
Serie de captulos enfocados en
aspectos conceptuales, en
medicin y resultados, en
cambio, en compromiso y
carrera, y en perspectivas
internacionales de cultura y
Tabla completada Reichers, A. E. y Schneider, B. (1990). Climate and Culture: An Evolution of Constructs.
En B. Schneider (Ed.). Organizational Climate and Culture. San Francisco, California, E.U.A: Jossey-Bass
Publishers.

5.2 Importancia de la investigacin en Clima Organizacional

El clima organizacional ha sido ligado a muchos aspectos de la vida organizacional,
producto de la metodologa cuantitativa caracterstica del tema. La serie de relaciones que
se presentan a continuacin revelan la importancia que tiene el estudio del clima
organizacional y la influencia que tiene ste en la dinmica de la organizacin. A lo largo
de esta seccin se citarn trabajos que vinculan al clima con otros constructos.
El clima organizacional es un determinante clave para fenmenos significativos
dentro de la vida organizacional como son la productividad y la competitividad de las
organizaciones (Toro, 2001). La productividad se entiende como una medida sobre que tan
bien son utilizados y combinados los recursos en la empresa para lograr los resultados
previstos. La competitividad se refiere a la capacidad de una empresa, equipo o persona
para aventajar a otros en la produccin de bienes o servicios que satisfagan plenamente las
demandas de los clientes. Aunado a lo anterior el clima organizacional es importante para
el desarrollo, evolucin y adaptacin de la organizacin a su entorno (Brunet, 1983/1987).
Kopelman, Brief y Guzzo (1990) proponen que el clima organizacional tiene un
impacto en la productividad de la organizacin. Los autores plantean que el clima
organizacional influye en la motivacin y la satisfaccin laboral, los cuales son reguladores
del desempeo de los trabajadores y, en consecuencia, de la productividad y la
competitividad de la organizacin en su totalidad (Toro, 2001).
Por otro lado, Toro (1992) encontr una relacin positiva entre el clima
organizacional y la expectativa hacia el cambio; es decir, las personas tenan expectativas
malas hacia el cambio si se encontraban en climas organizacionales malos, a causa de una
mala percepcin de retribucin, mal trato de los jefes, poca disponibilidad de recursos para
el trabajo y/o poca estabilidad laboral.
Asimismo, Toro, (1998) concluy que el clima organizacional tambin tiene cierta
influencia en el compromiso de la persona con la organizacin. Las personas
comprometidas tienen una buena disposicin hacia el trabajo, buena voluntad, sentido de
lealtad con la tarea, con los resultados y/o con la empresa, segn Toro. Por ltimo, el
compromiso de los empleados se traduce en un buen desempeo, productividad y
competitividad. Por ende, un buen clima organizacional genera compromiso en los
integrantes de la organizacin, lo cual tiene impacto a nivel organizacional.
El clima organizacional bueno mejora la percepcin de calidad del servicio por los
clientes (Toro, 2000). En cierto grado, un clima organizacional armonioso permite que los
empleados posean un mayor compromiso con su trabajo y la organizacin, el cual es parte
del desempeo. Es decir, un buen desempeo se traduce en calidad en la atencin y servicio
al cliente, de acuerdo con Toro.
Por ltimo, el estudio del clima organizacional permite conocer, evaluar y actuar
sobre las fuentes de conflicto, de estrs o de insatisfaccin que contribuyen al desarrollo de
actitudes negativas hacia la organizacin, y por consecuencia su estancamiento o
deterioramiento. De esta forma, el clima organizacional es punto de partida para iniciar y
mantener cambios sobre los aspectos o dimensiones que requieran apoyo. Adems, el clima
organizacional puede tener un carcter preventivo, puesto que si el clima es positivo
permite el desarrollo organizacional y prev los problemas que pudieran surgir (Brunet,
1983/1987).
En resumen, la importancia del clima organizacional radica en que es un fenmeno
que tiene un impacto inmediato en las personas que lo perciben. Lo anterior genera cambios
en su comportamiento o actitudes en diversas formas como por ejemplo: el incremento del
compromiso, el aumento en disposicin, la disminucin conflictos, entre otras. El cambio
en las actitudes se juzga tiene un impacto a nivel organizacional.

5.3 Definiciones de Clima Organizacional

El clima organizacional se refiere a las percepciones que tienen los empleados
acerca de su realidad laboral (Schneider, 2000). Los autores en el tema mantienen un
consenso sobre la afirmacin anterior por lo cual la definicin del trmino no vara mucho
en su esencia. Sin embargo, la amplitud del constructo facilita la confusin del mismo con
otros constructos que estudian fenmenos similares. En esta seccin se esclarecer la
definicin del clima organizacional, as como las diferencias que tiene con otros conceptos
similares.
Antes de exponer las definiciones de clima organizacional, se mostrarn las
definiciones y diferencias con otros fenmenos de la organizacin que, a menudo, son
confundidos con dicho constructo. Dichos fenmenos son la cultura organizacional, la
motivacin y la satisfaccin laboral. La cultura organizacional, en su definicin ms
difundida, es un patrn de supuestos bsicos compartidos (conocimientos, creencias y
valores) que la organizacin y sus integrantes han aprendido como proceso de adaptacin
externa e integracin interna en el tiempo y que son transmitidos a los nuevos miembros
(Schneider, 1990; Schein, 2004) aunque como se expuso en el captulo anterior no
necesariamente tiene que ser ampliamente compartida. Los supuestos bsicos se forman
colectivamente a partir de la experiencia (Toro, 2001) y se refieren a smbolos, hroes,
rituales y valores que regulan los sentimientos y reacciones individuales que se agrupan en
la accin colectiva (Hofstede, 1991). Toro dice, que la cultura cumple una funcin
uniformadora de pensamiento y de accin de las personas, de este modo, se puede predecir
la accin individual y la vida social organizada.
La motivacin se manifiesta a travs de las preferencias, persistencia y vigor de la
conducta producida (Toro, 2001). En el contexto del trabajo, la motivacin se aprecia a
travs de la eficiencia, la efectividad y la productividad de las personas. La motivacin
tiene tambin un triple carcter psicolgico: el cognitivo, el afectivo o emocional y el
conductual (James, James y Ashe, 1990). En este sentido, el clima organizacional no tiene
influencia directa en la motivacin puesto que el clima slo es un reconocimiento de la
realidad, sino que influye mediante la provocacin juicios elaborados y complejos como
expectativas, valores o motivos (Toro, 2001). Los anteriores pueden ser llamados
motivadores internos; sin embargo, tambin existen motivadores externos capaces de influir
en la conducta de los individuos y que son parte del clima organizacional.
Por ltimo, la satisfaccin laboral describe orientaciones o actitudes afectivas o
emocionales de la persona hacia el trabajo (Lawler, 1973). La satisfaccin refleja un juicio
entre lo que el individuo desea y lo que percibe que puede recibir (Toro, 2001), como
resultado el individuo tiene un reaccin afectiva positiva (satisfaccin) o negativa
(insatisfaccin). Entonces, la satisfaccin surge del agrado o complacencia del juicio
evaluativo hecho anteriormente.
El clima organizacional se refiere a las percepciones producidas por la interaccin
de los miembros de una organizacin en cuanto a polticas, prcticas, procedimientos y
participacin, formales e informales, esperados, apoyados y recompensados por la
organizacin (Schneider, 1990; Toro, 2001) a partir de estndares previamente
establecidos. Segn Toro (2001), las percepciones generan juicios de la realidad de la
empresa, los que derivan en acciones y decisiones que toman los individuos en la
organizacin.
En resumen, el clima es un fenmeno de carcter perceptivo y cognitivo que se ve
influenciado por la cultura organizacional. La motivacin se refiere a la accin provocada
por los juicios que las personas se forman del clima y de la cultura, su carcter es
principalmente conductual. Por ltimo, la satisfaccin se refiere a las actitudes que se
forman afectivamente a travs de las percepciones del clima y la cultura. Por tanto, la
cultura incide en los tres fenmenos, mientras que el clima influencia a la satisfaccin y a la
motivacin a travs de su carcter cognitivo, afectivo y conductual (Toro, 2001).
Sin embargo, la confusin del clima organizacional con constructos como los antes
mencionados, no es el nico problema para su delimitacin. El clima organizacional
presenta complicaciones en su definicin a partir de constructos tan similares como son el
clima psicolgico y el clima colectivo. De acuerdo con Jones y James (1979), el clima
psicolgico es la representacin cognitiva, el significado psicolgico que tiene para un
individuo su realidad organizacional. En este sentido, el clima psicolgico es individual y
subjetivo. El clima colectivo se refiere a las percepciones de personas que comparten
descripciones similares de su ambiente de trabajo. Es decir, es un consenso perceptual y
puede darse entre personas que forman un grupo especfico como puede ser un rea
funcional, un nivel jerrquico, un grupo de edad o un grupo ocupacional. Por ltimo, el
clima organizacional corresponde al consenso o percepcin compartida al tomar a la
organizacin como un todo (Toro, 2001).
Ahora bien, una vez delimitados los campos de estudio pertenecientes a los otros
constructos, se expondrn las definiciones que se han dado en la literatura de clima
organizacional. De acuerdo con Lewin, (en Brunet, 1983/1987), el comportamiento de un
individuo es funcin de la persona y su entorno. Lewin lo expresa por medio de la siguiente
frmula:
C = (P X E)

En donde, P es la persona implicada, E el entorno donde est inmerso la persona y C
el comportamiento producido. Por tanto, el individuo en la organizacin est sumergido en
un entorno especfico que produce un clima determinado por la naturaleza de la
organizacin en particular (Brunet, 1983/1987).
Brunet (1983/1987) dice que el clima organizacional posee varias caractersticas
que se muestran en la tabla 5.2. El clima organizacional se forma por una serie de
dimensiones situacionales que perciben los integrantes de una organizacin y que tienen
impacto en el comportamiento de los mismos. El clima organizacional puede ser sano o
insano, si ste es insano las relaciones de los empleados con la organizacin y entre s sern
disfuncionales, lo que ocasionar dificultades para la organizacin de adaptarse a su
entorno. Lo contrario pasar si es sano.
James y Jones (1974) dicen que la definicin del clima organizacional depende del
tipo de investigacin que se lleve a cabo. El tipo de investigacin es fruto de tres enfoques
para el estudio de clima organizacional que son: la medida mltiple de atributos
organizacionales, la medida perceptiva de los atributos organizacionales y la medida
perceptiva de los atributos individuales.
La medida mltiple de atributos organizacionales postula que el clima es un
conjunto de caractersticas que describen una organizacin y la distinguen de otras; adems
considera que el clima es relativamente estable y que influye en el comportamiento de los
miembros de la organizacin.
La medida perspectiva de los atributos individuales vincula a la percepcin del
clima con los valores, actitudes y opiniones personales de los empleados que desemboca en
su satisfaccin. En este sentido, el clima es visto como una serie de elementos individuales
relacionados con los valores y sus necesidades, ms que con la organizacin

Tabla 5.2 Caractersticas del concepto del clima organizacional
El clima es un concepto molecular y sinttico como la personalidad.
El clima es una configuracin particular de variables situacionales.
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el clima puede seguir siendo el mismo.
El clima tienen una connotacin de continuidad pero no de forma tan permanente como la
cultura, por lo tanto puede cambiar despus de una intervencin particular
El clima est determinado en su mayor parte por las caractersticas, las conductas, las
aptitudes, las expectativas de otras personas, por las realidades sociolgicas y culturales de la
organizacin.
El clima es fenomenolgicamente exterior al individuo quien, por el contrario, puede sentirse
como un agente que contribuye a su naturaleza.
El clima es fenomenolgicamente distinto a la tarea, de tal forma que se pueden observar
diferentes climas en los individuos que efectan una misma tarea.
El clima est basado en las caractersticas de la realidad externa tal como las percibe el
observador o el actor (la percepcin no es siempre consciente).
Puede ser difcil describirlo con palabras, aunque sus resultados pueden identificarse
fcilmente.
Tiene consecuencias sobre el comportamiento
Es un determinante directo del comportamiento porque acta sobre las actitudes y
expectativas que son determinantes directos del comportamiento.
Brunet, L. (1987). El clima de trabajo en las organizaciones: Definicin, diagnstico y consecuencias (L.
Pez, Trad.). Mxico: Trillas (Trabajo original publicado en 1983).

Por ltimo, para la medida perceptiva de los atributos organizacionales, el clima es
visto como una percepcin de los atributos organizacionales. El clima es percibido dentro
de la organizacin y/o de sus unidades y adems. En este sentido, las variables de la
organizacin, as como su estructura y sus procesos organizacionales, en conjuncin con la
personalidad del individuo produce las percepciones que definen el clima organizacional.
En sintona con la perspectiva de la medida perceptiva de los atributos
organizacionales, Reichers y Schneider (1990) definen al clima organizacional como las
percepciones compartidas que los miembros desarrollan en relacin con las polticas, las
prcticas y procedimientos organizacionales, tanto formales como informales (p.6 ). La
perspectiva perceptiva es la ms popular y en la que la mayora de los autores basan sus
investigaciones.
En conclusin, a pesar que la definicin del clima organizacional presenta
problemas por la confusin generada entre ste y una gran cantidad de trminos similares,
existe un consenso entre los estudiosos con respecto a que el clima organizacional es el
conjunto de percepciones compartidas que las personas se forman acerca de las realidades
del trabajo y de la empresa (James y Jones, 1974, Reichers y Schneider, 1990; Toro, 1998,
2001). Por tanto, una vez delimitado y esclarecido el tema de la definicin es importante
conocer cules son los componentes que, generalmente, son considerados parte del clima
organizacional.

5.4 Componentes del Clima Organizacional

Si bien el clima organizacional es un constructo relativamente amplio y permite a
los investigadores integrar cualquier variable del ambiente de la organizacin, tambin es
evidente que las investigaciones en este tema han tratado diversos temas que se resumen en
unas cuantas realidades del trabajo. A continuacin se presentan las dimensiones que
proponen los estudios en clima organizacional, con base en la relevancia del estudio, as
como por el uso de las variables en distintos estudios.
En Latinoamrica, Toro (2001) realiz un anlisis de contenido de distintos estudios
sobre clima organizacional y concluy que las dimensiones y variables que los estudios
utilizan se resumen en la tabla 5.3. Las relaciones se refieren al trato entre pares y
compaeros (relaciones interpersonales) y con la autoridad, en dnde existe una gran
cantidad de facetas y dimensiones de relacin. El clima est determinado en gran parte por
las personas en niveles de mando. En este sentido, los actos y el comportamiento de los
jefes modulan el clima de los equipos que monitorean y, tambin, el de la organizacin
(Brunet, 1983/1987; Gonzlez, 2004; Toro, 2001). Las relaciones interpersonales tambin
tienen impacto en el clima, si stas son armnicas se reducen los conflictos entre las
personas y ayuda a las personas a tolerar, cooperar y respetar las diferencias (Toro, 2001).
Tanto las relaciones interpersonales como la conducta de los jefes tienen un impacto
recproco, si lo jefes son autoritarios es probable que haya deficiencias en las relaciones
interpersonales y viceversa (Toro, 2001). Adems, existe una relacin bilateral, tanto los
comportamientos de las personas afectan al clima organizacional, como el clima
organizacional afecta al comportamiento de las personas (Gonzlez, 2004).

Tabla 5.3 Categoras y Variables Analticas del Clima Organizacional
Categoras de anlisis Variables
Relacin sociales
Cohesin del grupo
Relacin entre compaeros
Vida de relacin
Respeto, Cooperacin
Relaciones Interpersonales
Relaciones de autoridad
Consideracin del jefe
Apoyo del supervisor
Confianza gerencial
Estilo de direccin
Apoyo
Liderazgo
Tarea
Autonoma y control
Orientacin a la produccin
Sobrecarga de trabajo
Confort fsico
Responsabilidad
Claridad
Claridad de la organizacin
Claridad de rol
Claridad de la direccin
Claridad de la estructura
Retribucin
Compensacin econmica
Beneficios extralegales
Equidad en la remuneracin
Retos
Niveles de exigencia
Orientacin al xito
Incentivos para el logro de resultados
Riesgos
Diversos tipos de riesgos
Situaciones generadoras de estrs
Riesgos psicosociales
Participacin
En la planeacin
En las decisiones
En el control
En la calidad
En las utilidades
Toro lvarez, F. (2001). El clima organizacional. Perfil de Empresas Colombianas. Medelln, Colombia:
Cincel.

La tarea se refiere a aspectos generales y especficos del proceso, del diseo del
trabajo, as como los detalles de la labor de un empleado. Adems incluye cuestiones
ambientales que afectan el entorno laboral como el ruido, la contaminacin y los riesgos
fsicos. Por otro lado, algunos fenmenos organizacionales comprenden aspectos como el
reto, la retribucin, la participacin y la claridad.
Para Toro (2001), esta serie de componentes slo muestra la diversidad de variables
que se pueden estudiar como parte del clima organizacional. Sin embargo, como se expone
en la tabla 5.3, los componentes se pueden agrupar en pocas dimensiones fundamentales.
Por otro lado, Litwin y Stringer (1968) proponen que el clima organizacional est
compuesto por seis dimensiones como son la estructura, la responsabilidad individual, la
remuneracin, los riesgos y la toma de decisiones, el apoyo y la tolerancia al conflicto. Para
los autores, la estructura se refiere a la percepcin de las reglas y polticas definidas por la
organizacin. La responsabilidad individual incluye el sentimiento de autonomas y tener
libertad para realizar su tarea. La remuneracin es la percepcin de la equidad en cuanto a
la recompensa por el trabajo realizado. Los riesgos y la toma de decisiones se refieren a la
percepcin en cuanto al reto y los riesgos inherentes a su trabajo. En cuanto al apoyo,
Litwin y Stringer lo refieren como el sentimiento de soporte y amistad entre los empleados
en el trabajo. Por ltimo, la tolerancia al conflicto est dada por la confianza que los
trabajadores ponen en el clima de su organizacin y en la forma en que asimilan las
divergencias de opiniones con sus compaeros.
Para Pitchard y Karasick (1973) las dimensiones de clima organizacional son la
autonoma, el conflicto y la cooperacin, las relaciones sociales, la estructura, la
remuneracin, el rendimiento, la motivacin, el estatus, la flexibilidad y la innovacin, la
centralizacin en la toma de decisiones y el apoyo. Por autonoma, los autores entienden la
libertad que los trabadores tienen para tomar las decisiones y la forma en como solucionan
sus problemas. El conflicto y la cooperacin se refieren a la colaboracin entre los
empleados y el apoyo material y/o humano que les brinda su organizacin. La atmsfera
social y la amistad que surge en la organizacin conforman las relaciones sociales. La
estructura de la organizacin se refiere a las normas y polticas que se postulan en la
organizacin. La remuneracin habla de la forma en como la organizacin recompensa a
sus trabajadores. La relacin entre la remuneracin y el desempeo de los trabajadores
define el rendimiento. La motivacin encuentra su fondo en los aspectos motivacionales
que desarrolla la organizacin para sus trabajadores. El estatus determina las diferencias
jerrquicas y la importancia que la organizacin asigna a estas diferencias. La orientacin
de la organizacin hacia el cambio y la implementacin del mismo enmarcan la flexibilidad
e innovacin. La centralizacin de la toma de decisiones se refiere a la falta de delegacin
en la toma de decisiones en las reas de la organizacin. Por ltimo, el apoyo se refiere al
soporte que da la organizacin a sus trabajadores para la resolucin de problemas.
Likert (1967) dice que el clima est dado por los mtodos de mando, las
caractersticas de las fuerzas motivacionales, las caractersticas de los procesos de
comunicacin, las caractersticas de los procesos de influencia, las caractersticas de los
procesos de toma de decisiones, las caractersticas de los procesos de toma de decisiones,
las caractersticas de los procesos de planificacin, las caractersticas de los procesos de
control y los objetivos de rendimiento y perfeccionamiento.
En cuanto a Schneider y Bartlett (1968), el clima organizacional est conformado
por seis variables que son el apoyo de los patrones, la estructura, la implicacin de los
nuevos empleados, los conflictos interagencias, la autonoma de los empleados y el grado
de satisfaccin general. El apoyo de los patrones se refiere al inters que los superiores
tienen en la mejora, apoyo y mantenimiento de las habilidades de sus trabajadores. La
estructura est conformada por las presiones de la organizacin para que los presupuestos
se respeten, la captacin de nuevos clientes y el conocimiento de los productos y servicios
de la organizacin. La implicacin de lo nuevos empleados se refiere a la forma en que las
personas son seleccionadas e integradas en la organizacin. Los grupos internos y externos
que amenazan la autoridad de la gerencia en una organizacin forman los conflictos
interagencias. La autonoma de los empleados se refiere la libertad que los trabajadores
poseen para realizar su trabajo. Por ltimo, el grado de satisfaccin general se refiere al
bienestar y nimo que las personas tienen por realizar su trabajo.
En sntesis, los modelos presentados conforman al clima organizacional con
componentes similares, relativamente. Por tanto, existe una serie de componentes que, a
pesar de ser numerosos, representan al clima organizacional de manera uniforme en las
investigaciones. De acuerdo con Toro, el clima organizacional est conformado por
cuestiones relativas a las relaciones sociales, las relaciones con la autoridad, la tarea, la
claridad, la retribucin, los retos, los riesgos y la participacin. De este modo, el clima
organizacional estar dado por la percepcin conjunta de los componentes antes
mencionados. Si bien, el clima organizacional se asume que es compartido, existe la
posibilidad que los grupos dentro de la organizacin difieran en la percepcin del mismo.

5.5 Subclimas Organizacionales

A pesar de que el clima organizacional est dado por las percepciones agregadas de
los individuos que conforman la organizacin, un estudio ms fino permite ver que las
percepciones no son totalmente. Por tanto, es posible hablar de subclimas organizacionales,
tema que se explica a continuacin.
Dentro de la organizacin coexisten distintos tipos de clima en cada unidad de
grupo dentro de la organizacin; es decir, hay un clima de la organizacin, de la divisin o
de un subgrupo de la divisin (Brunet, 1983/1987; Johnston, 1976; Joyce y Slocum, 1979;
Lyon e Ivancevich, 1976; Powell y Butterfield, 1978; Schneider, 1975). La compaa puede
tener tantos climas como departamentos, grupos o unidades la conformen; de este modo,
mientras ms descentralizada est la organizacin, mayor ser la multiplicidad de climas en
la misma, de acuerdo a Brunet (1983/1987). Se considera que una organizacin tiene un
subclima cuando al menos un grupo de empleados tiene una percepcin distinta que la que
tienen las personas fuera de ese subsistema (Powell y Butterfield, 1978).
El clima que percibe un grupo de trabajadores en un departamento o unidad puede
ser diferente de aquel que viven otros empleados en distintos departamentos de la
organizacin. Para las personas es ms fcil tomar como referencia el clima que reina en su
rea de trabajo que en el de la organizacin en general (Powell y Butterfield, 1978).
Para Brunet (1983/1987), en una misma organizacin, hay grupos que perciben el
clima organizacional como insano o negativo, mientras que en otras reas el clima es visto
de forma positiva. Esta diferencia es fruto de la naturaleza de los grupos o de la posicin
jerrquica de los empleados. Por tanto, el subclima es ms una propiedad del grupo que de
la organizacin como un todo, de acuerdo con Powell y Butterfield (1978).
El clima organizacional puede ser indicador de problemas en ciertas reas para la
consecucin de objetivos y la implantacin de estrategias. Lo anterior puede dar origen a
conflictos entre distintos grupos dentro de la organizacin que repercuten en el estado de su
clima (Brunet, 1983/1987). Sin embargo, otros departamentos actan conforme los
lineamientos y se identifican con los objetivos y las estrategias de la organizacin.
La posicin de los empleados en un departamento particular o en un puesto
jerrquico influye en la percepcin del clima por la persona. Brunet (1987) dice que las
personas en puestos directivos y profesionistas tienden a percibir un mejor clima que las
personas en puesto ms operativo.
El clima que se percibe en cada uno de los grupos o departamentos en una
organizacin en conjunto conforma el clima de trabajo que se percibe en la organizacin en
su totalidad, segn Brunet (1987). Es decir, el clima organizacional es la suma de los
microclimas que tienen cabida en la organizacin. Powell y Butterfiel (1978) proponen
que el clima existe en un nivel de subsistema puesto que los individuos perciben slo lo que
tienen ms cercano, de esta forma, el clima organizacional es el resultado de los subclimas
agregados.
Como se expuso, existe evidencia de que el clima es considerado una propiedad del
grupo, que al final impactar en el clima de la organizacin a la que pertenece. Si bien, los
individuos son miembros de una organizacin, al interior de ella se forman grupos que los
individuos toman como referencia y, por tanto, tienen impacto en la percepcin que la
persona tiene de la situacin organizacional. As, la organizacin tendr distintas cantidades
de clima, cada uno perteneciente a un grupo, rea u ocupacin que la comprendan.

5.6 Similitudes y Relacin entre la Cultura y el Clima Organizacional

A lo largo del desarrollo de la literatura de clima y cultura organizacional se han
presentado confusiones debido a la similitud en el objetivo de estudio de cada uno de estos
constructos. Sin embargo, pocos son los trabajos que integren las definiciones,
metodologa, hallazgos y conclusiones que se han alcanzado en cada uno de estos campos
(Schneider, 2000). As, los investigadores en ambos temas se plantean las siguientes
preguntas: El clima y la cultura organizacional son constructos paralelos o superpuestos?
(Reichers y Schneider, 1990), Por qu los conceptos comparten similitudes conceptuales
y; sin embargo, han tenido un desarrollo paralelo en vez de complementario? Porqu no ha
habido trabajo colaborativo y las lecciones aprendidas en una tradicin no han tenido
utilidad para aportar al conocimiento de la otra? De acuerdo con Schneider (2000), los
investigadores de la cultura y el clima organizacional se centran en el estudio de cmo las
personas hacen sentido (filtracin, proceso y adjudicacin de significado) en las
organizaciones y las consecuencias asociadas con dicho proceso.
La cultura organizacional ha tenido un desarrollo con escasa conexin con el clima.
Pocos son los trabajos en cultura que siquiera utilizan el trmino clima o que citen
investigaciones en clima organizacional (Reichers y Schneider, 1990; Schneider, 2000). De
esta forma, la mayora de los libros de cultura no toman en cuenta las aportaciones
desarrolladas en la literatura de clima ni citan a autores prolficos en el rea de clima como
Schneider, Slocum y James.
Las literaturas de clima y cultura organizacional han tenido una clara diferenciacin
en su desarrollo. Por un lado, los estudios de cultura organizacional estn basados en la
sociologa y en la antropologa; por otro lado, el clima organizacional ha tenido un
desarrollo principalmente basado en la psicologa (Clarke, 2006, Denison, 1996). Segn
Renstch (1990) ambos campos de estudio tienen diferencias en sus orgenes. El clima, al
provenir de la psicologa social con un paradigma positivista, favorece la creacin de
estudios cuantitativos que emplean cuestionarios para evaluar las percepciones de los
miembros sobre los eventos organizacionales. Estos estudios no intentan interpretar el
significado de los eventos organizacionales sino que se inclinan por la generalizacin y por
la comparacin de estudios. Por otro lado, La cultura tiene una fuerte tendencia social que
utiliza metodologas cualitativas desde una perspectiva de interaccin, con el fin de
descubrir los supuestos compartidos que rodean los eventos organizacionales. En este
sentido, la cultura organizacional intenta conocer el fenmeno de estudio a profundidad y
detalle para lo cual es necesario un acercamiento cualitativo. La tabla 5.4 presenta un
resumen de los puntos de vista aceptados en la literatura de clima y cultura organizacional,
en relacin con su epistemologa, punto de vista, nivel de anlisis, orientacin temporal,
fundamentos tericos y disciplina, de acuerdo con Denison (1996).
Existe una lnea de investigacin basada en identificar las diferencias entre el clima
y la cultura organizacional (Rentsch, 1990). Falcione y Kaplan (1984, citados en Renstch)
dicen que la cultura organizacional permanece a travs del tiempo, mientras que el clima es
la evaluacin de ciertos elementos en un momento dado. Entonces, la cultura
organizacional, en cierta medida, influencia o limita las percepciones y el comportamiento
de los miembros de una organizacin.
Ambos, el clima y la cultura, estudian formas en que los miembros de una
organizacin hacen sentido de su ambiente, adems que intentan explicar las relaciones
entre diferentes grupos de personas que comparten algn tipo de situacin o experiencia
(Payne, 2000). La generacin de sentido se manifiesta como significados compartidos que
forman la base para la accin. Ambos constructos se forman o aprenden en gran parte
mediante la socializacin y a travs interacciones simblicas entre los miembros del grupo
u organizacin. La cultura y el clima son constructos monolticos y multidimensionales; por
tanto, se puede hablar de cultura, subculturas, clima y subclimas organizacionales. Los dos
estudios intentan identificar factores del ambiente que tienen impacto en el comportamiento
de las personas en las organizaciones. La cultura existe en un nivel de mayor abstraccin
que el clima; mientras que el clima es una manifestacin de la cultura (Reichers y
Schneider, 1990).

Tabla 5.4 Contraste de las Perspectivas de Investigacin en Cultura
Organizacional y Clima Organizacional
Diferencias Literatura de Cultura Literatura de Clima
Epistemologa Contextualizada e ideogrfica Comparativa y nomottica
Punto de vista Emic (punto de vista nativo)
Etic (punto de vista del
investigador)
Nivel de anlisis
Observacin en campo
cualitativa
Datos de encuestas
cuantitativas
Orientacin temporal Evolucin histrica Instantnea
Fundamentos tericos
Construccin social y teora
crtica
Teora Lewiniana
Disciplina Sociologa y antropologa Psicologa
Denison, D. R. (1996). What is the difference between organizational culture and organizational climate? A
native's point of view on a decade of paradigm wars. Academy of Management Review, 21 (3), 619-654.

Sin embargo, el estudio de la cultura y el clima organizacional no son diferentes y,
por el contrario, son parte de un mismo continuo (Reichers y Schneider, 1990). Scheider
(1975) dice que el clima organizacional est enfocado en conocer la percepcin que tienen
las personas acerca de las prcticas, procedimientos y polticas de la organizacin. Mientras
que la cultura organizacional est interesada en conocer el significado de los supuestos
bsicos, valores, prcticas y formas culturales de la organizacin (Alvesson, 2002). Si bien
todos los componentes pueden ser considerados parte de la vida psicolgica en las
organizaciones (Schneider, 2000), en un anlisis ms profundo, es evidente que los
procedimientos y polticas surgen a partir de los significados compartidos y no compartidos
que los miembros brindan a dichos elementos, es decir, a partir de la cultura organizacional.
Por lo anterior, es posible que la cultura organizacional tenga un impacto en la percepcin
de los trabajadores acerca de su trabajo o, en otras palabras, en el clima organizacional.
El clima organizacional es visto como un concepto cuantificable mientras que la
cultura organizacional es ms cualitativa por naturaleza y, por tanto, menos tangible
(McMurray, 2003). Sin embargo, a pesar de usar metodologas opuestas, McMurray dice
que estos constructos interactan y estn integrados como un sistema. Hofstede, Neuigen,
Ohayr y Sanders (1990) demostraron empricamente que las prcticas de trabajo reflejan el
centro de la cultura organizacional, lo que demuestra la congruencia que existe entre clima
y cultura organizacional.
Ashforth (1985) dice que los conceptos de clima y cultura organizacional estn en el
mismo continuo, el clima est fundado en la consciencia del individuo mientras que la
cultura est en un nivel pre-consciente. Para Ashforth, la cultura provee el significado a los
miembros organizacionales para hacer sentido de sus experiencias.
McMurray (2003) encontr que la cultura provee un contexto para la creacin de
significado para sus miembros. Segn McMurray, la cultura organizacional influye en el
clima organizacional con el fin de ayudar al individuo a decidir lo que es importante en su
experiencia. Por tanto, la autora concluye que el clima es un artefacto de la cultura que
permite mantener la cultura organizacional saludable. Asimismo, ninguno de los conceptos
puede existir aparte de las percepciones del individuo. Es decir, segn McMurray, el
individuo es el portador de la cultura dentro de la organizacin y las percepciones de las
manifestaciones del comportamiento influenciado por la cultura proveen la materia prima
para el clima organizacional.
Segn Denison (1996), a pesar que el clima y la cultura organizacional tienen
diferentes perspectivas para su estudio, no existe una clara distincin en el fenmeno
organizacional que estudian. En la tabla 5.5 se muestran los puntos de similitud en
diferentes reas en el estudio de clima y cultura organizacional. Ambas perspectivas
estudian la psicologa social ambiental interna de las organizaciones y la relacin del
entorno con el significado del individuo y la adaptacin organizacional, segn Denison
(1996). Adems, tanto la cultura como el clima organizacional mantienen la posibilidad de
un contexto compartido, holsitico y colectivo definido socialmente que emerge a travs del
tiempo; conforme las organizaciones resuelven sus problemas, se adaptan, generan
significados individuales y, finalmente, la integracin social.

Tabla 5.5 reas de Convergencia en la Literatura de Clima y Cultura Organizacional
reas de Convergencia Ejemplos de Convergencia
Definicin del problema
Ambos se centran en el entorno psicolgico social interno como un
contexto social definido holstico y colectivamente
Temas tericos centrales
Dilema compartido: contexto creado por interaccin, pero el contexto
determina la interaccin
Definicin del dominio tiene grandes variaciones dependiendo del
investigador
Dinmicas entre el todo y las partes
Mltiples niveles de anlisis
Dimensiones contra anlisis holstico
Subculturas contra cultura unitaria
Contenido y Sustancia
Gran coincidencia entre las dimensiones estudiadas por la
investigacin cuantitativa en cultura y los estudios pioneros de los
investigadores de clima organizacional
Epistemologa y mtodos
Surgimiento reciente de estudios cualitativos en clima y estudios
cuantitativos en cultura
Fundaciones tericas
Races de investigacin en cultura en el construccionismo social
Races de investigacin en clima en la teora Lewiniana
Combinacin en estudios recientes de ambas tradiciones

En las definiciones ms aceptadas de cada uno de los constructos se puede apreciar
la similitud entre las reas de estudio, segn Denison (1996). Por ejemplo, para Schein
(2004) la cultura es un patrn de valores bsicos compartidos que un grupo aprende
conforme resuelve problemas de adaptacin externa e integracin interna, que han
funcionado lo suficiente para considerarlos vlidos y as, ser enseados a los nuevos
miembros como la forma correcta de percibir, pensar y sentir en relacin a los problemas.
Tagiuri y Litwin (1968, citados en Denison) definen clima organizacional como la
caracterstica relativamente durable del entorno organizacional total que: es experimentada
por sus miembros, influencia su comportamiento y puede ser descrita en trmino de los
valores de una serie de caractersticas del entorno. Segn los autores el clima es externo
pero est en la cabeza del actor. Denison dice que la definicin de clima pone nfasis en la
forma en como el entorno social es experimentado por los actores. Por su parte, la
definicin de cultura destaca cmo el entorno social es creado por los actores; sin embargo,
ambas definiciones se centran en la representacin colectiva cognitiva de patrones de
aprendizaje social a travs del tiempo. Adems, ambas intentan describir los contextos
sociales de la organizacin de forma holstica, la durabilidad de los contextos en el tiempo
y las races de los contextos en los sistemas de creencias, valores y supuestos.
En referencia a los temas centrales de estudio de la cultura y clima organizacional,
Denison (2006) dice que ambas perspectivas intentan estudiar el problema de los contextos
sociales como producto de la interaccin individual y como una influencia de poder sobre
la interaccin individual. Es decir, la organizacin est hecha de interacciones individuales
y son un determinante del contexto de esas interacciones (Ashfoth, 1985, Denison, 1996,
Moran y Volkwein, 1992). Los autores no han podido explicar este fenmeno al mismo
tiempo, sino como estudio de causa-efecto desde una perspectiva u otra, los estudios de
cultura se centran en como los contextos sociales desarrollan la interaccin y los de clima
se centran en la percepcin de los contextos sociales y su impacto.
Otro tema central es la naturaleza de niveles en el estudio de cultura y clima
organizacional, segn Denison (1996). En cultura organizacional existe una distincin entre
las manifestaciones superficiales y abiertas de la cultura como los artefactos, estructuras,
smbolos, rituales y prcticas, y los supuestos o valores que son ejemplificados por esas
manifestaciones. Por ejemplo, Schein (2004) propone diferentes niveles de anlisis para la
cultura que van desde los supuestos esenciales que representan el nivel ms profundo de la
cultura hasta las creencias y valores como nivel intermedio, terminando en las normas y
artefactos que son el nivel superficial y visible de la cultura.
En clima organizacional, los investigadores dicen que existe una serie de
condiciones cuasi-objetivas que existen en el sistema organizacional y la percepcin
subjetiva de esas condiciones por los miembros organizacionales. James y Jones (1974)
distinguen entre el clima psicolgico, referido al entorno organizacional percibido por los
miembros de la organizacin, de una serie de condiciones psicolgico-social llamadas
clima organizacional, y de una serie de condiciones construidas socialmente objetivas y
estructurales tambin llamadas clima organizacional.
Ambas literaturas tambin tiene el dilema de estudiar el fenmeno holsticamente o
por dimensiones (Denison, 1996). Debido a la naturaleza inclusiva de ambos constructos es
difcil definir el contenido del dominio de cada uno sin tomar en cuenta los intereses del
investigador. Por tanto, el contenido y definicin de ambos fenmenos vara en cada
estudio. En general, en los estudios de clima se centran en las caractersticas de los
contextos organizacionales mediante dimensiones que no capturan una visin holstica.
Por ltimo, tambin existe el dilema de estudiar el clima o la cultura como un todo o
por sus partes constituyentes (Denison, 1996). Por ejemplo, se maneja la posibilidad de
estudiar subcultura dentro de las organizaciones o del clima en diferentes unidades de la
organizacin y su relacin con la organizacin total como fue planteado en la parte
correspondiente de cada tema.
En resumen, Denison (1996) propone que existen una serie de problemas comunes
en la literatura de clima y cultura organizacional, como son la naturaleza recproca de la
constuccin social de los entornos organizacionales, la existencia de niveles para el estudio
de los constructos y el problema de la relacin entre la organizacin como un todo y sus
partes constitutivas. Por tanto, la teora organizacional debera beneficiarse de una
integracin entre la literatura de clima y cultura organizacional.
En cuanto al contenido y la sustancia, Denison (1996) dice que el contenido de la
tradicin en el estudio del clima organizacional es similar al contenido de los estudios
recientes de cultura organizacional. Los autores que intentan describir la cultura mediante
dimensiones toman temas de gran similitud a los que han sido utilizados por los
investigadores en clima organizacional. Estas similitudes son ms evidentes cuando algn
estudio en cultura intenta generalizar el constructo mediante dimensiones que generalmente
han sido exploradas en las investigaciones en clima organizacional.
El estudio de la cultura como campo de los estudios organizacionales es producto de
la ortodoxia de los estudios en este campo y de la influencia del postmodernismo en las
ciencias sociales, que minimiza la relevancia de la definicin de los constructos (Denison,
1996). Por otro lado, los investigadores de clima organizacional presentan un enfoque
positivista que intenta desarrollar una serie de dimensiones universales que permita realizar
generalizaciones de los entornos sociales y psicolgicos percibidos.
La rivalidad de enfoque entre el clima y la cultura limitaron los intentos de
integracin y comunicacin entre ambas literaturas (Denison, 1996). Los investigadores de
cultura perciban que dicho fenmeno slo poda ser estudiado de forma cualitativa con un
enfoque posmodernista para entender los aspectos particulares de los contextos sociales.
Sin embargo, a partir de 1980, la investigacin en cultura incursion en los estudios
convencionales de comparacin y generalizacin que utilizan mtodos cuantitativos o una
combinacin de mtodos cualitativos y cuantitativos (Denison). La expansin hacia los
mtodos cualitativos, de estudios comparativos y una preocupacin por el ajuste del
individuo con la generacin, han generado ms reas de coincidencia entre la investigacin
de clima y cultura organizacional, segn Denison. De la misma forma, los autores en clima
organizacional intentan hacer estudios con enfoques cualitativos bajo un paradigma
posmodernita.
La diferencia ms significativa entre la literatura de clima y la cultura
organizacional est en sus tradiciones tericas que provienen de ciencias sociales, segn
Denison (1996). El autor dice que la cultura organizacional est fundada en la construccin
social, mientras que el clima organizacional se basa en la teora Lewiniana. La teora
Lewiniana (1951, citado en Denison, 1996) se basa en una ecuacin que dice que el
comportamiento depende del entorno y la persona, adems el mundo social puede ser
divido en comportamientos, personas y entornos. Segn Lewin, el clima organizacional
para su estudio debe separar a la persona del contexto social; por tanto, el clima es creado
por la gerencia (agentes) y los objetos de estudio son las personas que experimentan el
clima creado por la gerencia. Por otro lado est la perspectiva de construccin social en
cultura que asume que el individuo no puede ser separado de su entorno y que los
miembros de los sistemas sociales son agentes y sujetos de estudios simultneamente. El
contexto social es, por tanto, medio y resultado de la interaccin social.
Denison (1996) propone que las diferencias en los fundamentos tericos para la
conceptualizacin de los contextos sociales tiene diferentes implicaciones en tres
ramificaciones que son: la capacidad de cada una de las perspectivas de desarrollar un
entendimiento de la evolucin del proceso social sobre el tiempo, el potencial para
comparar contextos en diferentes contextos y la conexin de cada una de las perspectivas
con la ideologa gerencial. Las implicaciones se resumen en la tabla 5.6.
En general, existe una tendencia a percibir la cultura y el clima organizacional como
reas de investigacin con perspectivas que compiten en una guerra de paradigmas que no
permite la integracin de las dos reas (Denison, 1996). La falta de integracin desemboca
en tres consecuencias producto de la separacin de ambas tradiciones. La primera
consecuencia es una tendencia exagerar las implicaciones de ambas perspectivas, es decir,
las inconsistencias de un enfoque se vuelven la justificacin del otro, lo que conlleva a
extremos en vez de una integracin. La segunda consecuencia se refiere a la falta de
legitimidad de investigacin que combine ambas perspectivas con un nivel de profundidad
suficiente de anlisis para un entendimiento cualitativo y una muestra amplia para obtener
estudios comparativos. . La tercera consecuencia se refiere al incremento en la distancia del
fenmeno debido a la justificacin de paradigmas y metodologas y poca concentracin en
la definicin de cultura y clima organizacional.

Tabla 5.6 Implicaciones de los Fundamentos Tericos de la Investigacin en Cultura y
Clima Organizacional
Implicaciones para Construccin Social Teora Lewiniana
Procesos sociales y
evolucin
Valioso para entender la evolucin
del contexto social en una base de
caso por caso
Dificultad para su utilizacin en el
entendimiento de la evolucin, til
para el entendimiento del impacto
del contexto social
Investigacin
comparativa
Difcil su uso para hacer
comparaciones excepto para
estudios con un pequeo nmero
de casos
til para la comparacin, menos
til para un entendimiento a
profundidad de casos individuales
Ideologa gerencial
Control de sistema de valores de la
organizacin es competido por
varios grupos de inters, grupos de
poder y subculturas
Acepta las diferencias entre los
creados gerenciales del contexto
y los empleados no-gerenciales
que son afectados por el contexto

Denison (1996) dice que la literatura de cultura est inmersa en una paradoja con la
aparicin de estudios de cultura basados en mtodos cuantitativos que ha creado una
antitesis de la tradicin en la investigacin que reinaba en el campo. El enfoque positivista
de los estudios en cultura ha dificultado la distincin con el clima organizacional, el cual
tiene una tradicin cuantitativa que busca la generalizacin.
Schneider (2000) dice que los trminos que las personas utilizan para describir su
contexto laboral se refieren al clima organizacional, es decir, los estmulos de las
situaciones que suceden a su alrededor dan pie al clima organizacional. Lo anterior podra
resolver la pregunta qu? Por otro lado, la cultura organizacional responde a la pregunta
por qu?, de acuerdo con Schneider. Las personas responden al por qu ellos piensan que
los hechos suceden en sus organizaciones y hacen referencia a sus mitos, historias, rituales,
entre otras formas culturales. En este sentido, Schneider propone que la cultura tiene un
impacto en el clima organizacional, pero que ste a su vez impacta tambin en la cultura.
Schein (2000) dice que el clima es un producto de la cultura, un resultado palpable de los
valores y supuestos compartidos de la organizacin. Por ejemplo, no es prudente intentar
generar un clima de trabajo en equipo cuando la organizacin valora y recompensa la
competencia individual.
Es evidente, que estos conceptos son diferentes entre s; sin embargo, tambin
guardan cierta relacin. Cada uno presenta definiciones, componentes y consecuencias
distintas. Por tanto, no es prudente asimilarlos ni mezclarlos en el anlisis, ni combinarlos
en el diseo de encuestas u otros instrumentos de medida. Cada uno de ellos requiere de un
tratamiento terico, metodolgico y una aplicacin diferente; sin embargo, sus estudios se
pueden integrar pues su atencin se centra en problemas similares (Denison, 1996).
Reichers y Schneider (1990) dicen que existen tres factores que no han permitido la
complementacin de estos constructos. El primero es la presin de la ciencia por diferenciar
un concepto de otro; las disciplinas cientficas exigen precisin en la naturaleza de los
conceptos y en la terminologa que se asocia a los mismos. El segundo se refiere a la
diferencia en la tradicin e historia de la investigacin de clima y cultura; por tanto, existe
una falta de familiaridad y experiencia con mtodos alternativos que llevan a una acusacin
de resultados y conclusiones falsas. Por ltimo, la tercera razn atae a la separacin como
artefacto del tiempo que disminuir con el futuro, con el tiempo se espera una integracin
de la terminologa y los mtodos.
En resumen, el clima organizacional se refiere a la situacin y sus vnculos con los
pensamientos, sentimientos y comportamiento de los miembros organizacionales, por tanto,
es temporal, objetivo y puede ser manipulado por las personas con poder e influencia. Por
otra parte, la cultura se refiere a un contexto evolucionado, que tiene origen en la historia,
generado colectivamente y cimentado fuertemente como para resistir intentos de
manipulacin directa (Denison, 1996).

5.7 Resumen y conclusin

El clima organizacional tuvo su origen y desarrollo en un enfoque psicolgico que
permiti la generacin de una gran variedad de propuestas sobre la medicin del constructo
(Reichers y Schneider, 1990). En este sentido, los autores en clima organizacional tuvieron
mayor inters en definir los componentes sobre clima organizacional que podan ser
observados y medidos en el contexto organizacional. Este nfasis en el pragmatismo, dej
en segundo plano el aspecto conceptual, convirtiendo as al clima en un campo
fundamentalmente emprico y poco orientado a la construccin de teora. En este sentido,
existe una gran cantidad de propuestas sobre componentes del clima organizacional y,
relativamente, pocas definiciones sobre el mismo.
La tradicin emprica del clima la exploracin y uso del clima organizacional como
variable independiente, dependiente o de control (Toro, 2001). De esta forma, gran cantidad
de estudios han reconocido la utilidad e importancia de estudiar el clima organizacional
probando su relacin o impacto con temas como: el compromiso del empleado, la
predisposicin hacia el cambio, la percepcin de la calidad del servicio por parte del cliente
e, incluso, con variables como la competitividad y la productividad de la organizacin.
An cuando no hay una abundancia en cuanto a definiciones de clima
organizacional se refiere, el clima organizacional ha presentado algunos obstculos para su
definicin. El principal de ellos es la confusin con trminos que estudian fenmenos
similares como la cultura organizacional, la satisfaccin en el trabajo y la motivacin; as
como con conceptos que derivan del clima organizacional como son el clima psicolgico y
el clima colectivo. En el presente trabajo se tomar como definicin de clima
organizacional la propuesta por Schneider (1990) y aumentada por Toro (2001) quienes
exponen que el clima organizacional es la percepcin de los miembros de una organizacin,
generada por la interaccin de los mismos, sobre las prcticas, procedimientos y
participacin, formales o informales, que son esperados, apoyados y recompensados por la
organizacin con base en estndares previamente establecidos. En este sentido, el clima
organizacional permite a las personas hacer sentido de su realidad que, finalmente, tendr
un impacto en el comportamiento.
En cuanto a los componentes del clima organizacional se tomar como referencia la
propuesta hecha por Toro (2001), quien clasifica las variables que han sido identificadas en
distintos estudios en clima organizacional. De acuerdo con Toro, las variables del clima
organizacional pueden ser reducidas en ocho categoras. Las categoras del clima, segn
Toro, estn constituidas por las relaciones interpersonales, las relaciones con la autoridad,
la tarea, la claridad, la retribucin, los retos, los riesgos y la participacin. Si bien, algunas
de estas categoras pueden agruparse en categoras ms inclusivas, por el momento resulta
suficiente dejar clara la postura en cuanto a los componentes en clima organizacional.
As como sucede con la cultura organizacional, existe evidencia sobre el
surgimiento y conformacin de las subculturas organizacionales. A pesar de que existe una
cierta correspondencia en las percepciones en toda la organizacin sobre el contexto de
trabajo, en el campo del clima organizacional existe la suposicin de que tambin proliferan
ciertas percepciones que son nicas o distintivas de determinados grupos. En este sentido,
los autores de clima organizacional dicen que una organizacin podra tener tantos climas
diferentes como grupos formales o informales posee.
Por ltimo, el clima organizacional y la cultura organizacional estn ligados en
diversas formas. Ambos estn interesados en estudiar la interaccin de los individuos y las
consecuencias que representa esta interaccin. Schneider (1990) dice que el clima
organizacional es una manifestacin de la cultura organizacional. La cultura organizacional
permite a los miembros de una organizacin la creacin y soporte de valores, supuestos
bsicos, prcticas formales e informales, as como formas culturales que delimitan lo que
est permitido y lo que no est permitido en la organizacin. De esta forma, el clima
organizacional es la forma en como los individuos perciben el ambiente generado por la
cultura. La percepcin del clima presenta la capacidad de modificar o dirigir el
comportamiento y las actitudes.
Para cumplir con el objetivo del presente trabajo, se tomar como referencia el
clima organizacional para verificar empricamente si la diferencia entre la cultura
organizacional deliberada y las subculturas organizacionales tienen un impacto en el clima
asumiendo que ste tambin presente diferencias entre los distintos grupos que componen a
la organizacin, especialmente los grupos profesionales.
Cultura y Subculturas Organizacionales 93
6. Cultura y Subculturas Organizacionales: Interacciones y efectos en el Clima
Organizacional

El concepto de cultura organizacional ha recibido gran atencin dentro de la teora
de la organizacin en los ltimos treinta aos (Frost et al, 1985; Smircich, 1983; Schein,
2004; Schneider, 1990; Alvesson, 1993; Martin, 1992, 2002; Trice y Beyer, 1993; Schultz,
1994). Sin embargo, la mayora de los estudios realizados en cultura presentan limitaciones
en cuanto a la forma en como se aproximan al objetivo de estudio.
La proliferacin de distintos enfoques en el mbito de los estudios culturales en la
organizacin presenta una vasta posibilidad en la ejecucin del mismo. Los estudios
culturales van desde la exploracin de la cultura con un solo enfoque cultural hasta la
combinacin de dos de ellos o ms a la vez. La decisin de la seleccin del enfoque cultural
esta dada por el objetivo del estudio y la pertinencia de las caractersticas de cada uno de
los enfoques en relacin con el objetivo del estudio.
El estudio de la cultura organizacional a travs de varios enfoques complementa
algunas deficiencias que presentan los estudios basados exclusivamente en un enfoque. De
esta forma, Martin (2002) propone que la cultura debe ser estudiada mediante tres enfoques
simultneamente y no secuencialmente. Los enfoques propuestos por Martin para el estudio
ntegro de la cultura son el de integracin, el de diferenciacin y el de fragmentacin. Al
interior de una organizacin, algunos aspectos de la cultura sern compartidos por la
mayora de los miembros de la organizacin, lo que ocasiona consenso y claridad en
algunos componentes culturales. Por otro lado, algunos elementos de la cultura estarn
caracterizados por la inconsistencia expresada a travs de la interpretacin de los mismos
de forma distinta por diferentes grupos; lo anterior permite el surgimiento de subculturas
que tienen una relacin de apoyo, conflicto o independencia entre s. Por ltimo, algunos
aspectos de la cultura estarn caracterizados por la ambigedad que crea tensiones al
interior. Los tres enfoques poseen caractersticas e intereses diferentes en cuanto al estudio
de la cultura organizacin. Por un lado, los estudios de integracin buscan la consistencia
entre los componentes culturales, as como la claridad y el consenso. Los estudios de
diferenciacin estn caracterizados por la bsqueda de inconsistencias en cuanto a los
componentes de la cultura organizacional, pero consideran que el consenso y la claridad
tienen lugar en las subculturas. Por ltimo, los estudios de fragmentacin se enfocan en la
ambigedad de los temas culturales y reconocen que el consenso y la claridad slo se dan
en temas especficos y de forma temporal. A partir de lo anterior, es evidente que si bien
los objetivos y la postura de los estudios son opuestos, la utilizacin de los tres enfoques en
un estudio cultural los hace complementarios. Cada propuesta provee al investigador con
una serie de ideas que, tomadas en conjunto, conciben un estudio ms rico que si la cultura
se estudiara desde un solo enfoque.
Por ltimo, la utilizacin de un estudio con varios enfoques cubre las deficiencias y
limitaciones de unos con otros. Por ejemplo, el enfoque de integracin no reconoce la
existencia de la ambigedad ni las inconsistencias, mientras que los estudios de
diferenciacin y fragmentacin no contemplan aspectos culturales que son compartidos por
la mayora de la organizacin.
La idea anterior, encuadra en el pensamiento sistmico propuesto por Schein (2004).
El autor propone que la cultura organizacional es un fenmeno complejo e
interdependiente, en donde se deben analizar distintos campos y fuerzas para entender los
efectos causales conjuntos de unos con otros. Schein reconoce que la cultura es consistente
en gran parte, pero como sistema presenta inconsistencias que permiten su evolucin y
dinamismo.
El objetivo del presente trabajo es conocer los componentes culturales que
ocasionan que una organizacin permanezca integrada, as como explorar aquellos
elementos que dan origen a la generacin de grupos organizacionales y que, por tanto,
crean su propia subcultura. En este sentido, resultan relevantes dos de los enfoques
propuestos por Martin (1992). El primero de ellos es el enfoque de integracin para detectar
aquellos componentes culturales que son compartidos por la mayora de los miembros de la
organizacin. Por otro lado, el enfoque de diferenciacin reconocer aquellos elementos
culturales que son inconsistentes y que dan origen a las subculturas con elementos que las
distinguen.
A pesar que este estudio estar centrado e interesado principalmente en el enfoque
de integracin y diferenciacin, existe la consciencia del enfoque de fragmentacin y de las
caractersticas de este tipo de estudio. An cuando no es el objetivo de estudio, es posible
que durante la investigacin se encuentren elementos de la cultura que presenten
ambigedad y que no puedan ser explicados por medio de la lgica de los dos enfoques a
usar. En los casos anteriores se utilizar la perspectiva de fragmentacin para ahondar en
asuntos donde la consistencia o inconsistencia no sean pertinentes y la ambigedad sea la
caracterstica prioritaria.

6.1 Cultura y Subculturas Organizacionales: Definiciones y Componentes

En esta seccin se presentan las definiciones a utilizar para los constructos que
forman parte del objetivo de este trabajo. As, se comienza por definir el trmino de cultura
organizacional. Entendiendo lo que es cultura organizacional se sientan las bases para
definir las subculturas organizacionales. Y por ltimo, se expone la definicin de clima
organizacional que para este trabajo ha de tener lugar. Una definicin involucra un esfuerzo
por entender los fenmenos que se intentan explicar en este trabajo. El hecho de fijar o
exponer una definicin para un trabajo implica claridad y atencin en ciertos aspectos del
fenmeno a expensas de otros. En este sentido, las definiciones que aqu se utilizan, se
seleccionaron por su pertinencia y utilidad para cumplir con los objetivos planteados al
inicio del trabajo.
Antes de definir a la cultura organizacional, es conveniente recordar que Martin
(1992) dice que la cultura organizacional debe ser explorada desde las tres perspectivas que
propone, las cuales son de integracin, diferenciacin y fragmentacin. Martin (1992,
2002) considera que la cultura organizacional no slo est compuesta de elementos que son
compartidos por la mayora de los miembros que integran a la organizacin (como en la
mayora de los trabajos) sino que tambin est conformada por inconsistencias y
ambigedades. Las inconsistencias como parte de la cultura organizacional son causantes
del origen de grupos cuyos valores, supuestos bsicos y prcticas son afines o consistentes
al interior an cuando dichos elementos no sean consistentes con los de la organizacin a la
que pertenecen. Estos grupos crean subculturas propias que los identifican, por medio de
las cuales tienen una relacin de apoyo, conflicto o independencia con otras subculturas.
Por tanto, el enfoque de integracin intenta conocer los elementos que originan el
consenso de la cultura, la consistencia entre los componentes y excluye la ambigedad. Por
otro lado, la perspectiva de diferenciacin centra su estudio en las inconsistencias al interior
de la organizacin, mientras que canaliza el consenso al interior de las subculturas y la
ambigedad al exterior de las mismas. Por ltimo, la fragmentacin se interesa en la
complejidad y en la ambigedad inherente a la cultura organizacional, argumentando que el
consenso es imposible de lograr cuando existen mltiples visiones (Martin, 1992).
En este orden de ideas y dejando claras las tres perspectivas propuestas por Martin
(1992), la definicin de cultura organizacional para este trabajo esta dada por el trabajo de
la autora (2002). De acuerdo con Martin (2002), la cultura organizacional se refiere a los
aspectos de la vida organizacional como historias que cuentan a los nuevos miembros para
explicar como se hacen las cosas, la organizacin de las oficinas y los objetos personales,
las bromas, la atmsfera de trabajo, las polticas oficiales, las relaciones para reportar, entre
otros aspectos. Lo anterior se expresa a travs de detalles y generan patrones de significado
que mantienen las manifestaciones anteriores en armona, en conflicto entre grupos o en
ambigedad.
Generalmente, los trabajos de cultura organizacional cuando hablan de cultura se
refieren a una sola entidad que es uniforme y consistente (Brown, 1995). Sin embargo, la
definicin anterior considera la presencia de elementos culturales que brindan armona a la
organizacin, es decir que la mantienen unida y cohesionada. Por otro lado, tambin refleja
la existencia de grupos al interior de la organizacin, los cuales tienen conflictos por las
inconsistencias en distintos elementos culturales. Cada grupo organizacional est
diferenciado y posee una cultura que los identifica, que al interior de la organizacin son
consideradas subculturas.
Trice y Beyer (1993) dicen que las subculturas organizacionales consisten en
conjuntos distintivos de ideologas, formas culturales y otras prcticas que identifican a un
grupo de personas en una organizacin determinada. La cultura organizacional influencia
en cierta forma a las subculturas, as como stas tienen un impacto en la conformacin de la
cultura general de una organizacin. En especial las subculturas profesionales impactan en
la cultura puesto que tienen una cultura aprendida e internalizada gracias a la educacin
formal que recibieron y la actualizacin constante que sufren mediante asociaciones
externas y comunidad acadmica (Van Maanen y Barley, 1984).
Las subculturas difieren entre ellas mismas considerablemente, lo cual genera
relaciones de armona o apoyo entre algunas, de conflicto y rivalidad entre otras y de
independencia entre varias de las mismas, de acuerdo con Martin (1992). Lo anterior se
esquematiza en la figura 6.1, en donde se muestra un modelo hipottico de una cultura
organizacional. Las caractersticas de las subculturas organizacionales son las mismas que
las que poseen la cultura organizacional (Trice y Beyer, 1993), al igual que los elementos
que las componen.
En este sentido, los componentes que conformarn e integrarn a la cultura
organizacional y que permitirn la exploracin y el cumplimiento de los objetivos as como
la comprobacin de hiptesis estn dados por la propuesta de Martin (1992). El trabajo de
Martin integra gran cantidad de trabajos puesto que la revisin exhaustiva de literatura era
imperante para la presentacin del trabajo de la autora. As, Martin toma como referencia a
los trabajos desarrollados por Schein (2004), Hofstede (1991), Schultz (1994), por
mencionar algunos. Martin (1992, 2002) condensa la propuesta de trabajos tericos y
empricos que fueron desarrollados bajo distintas perspectivas para el estudio de la cultura
organizacional. Por tanto, los componentes del modelo de Martin pueden ser utilizados para
estudiar la cultura desde un punto de vista de integracin, diferenciacin y fragmentacin.

Figura 6.1 Cultura y Subculturas Organizacionales
Subcultura I
Subcultura III Subcultura IV
Subcultura II
Apoyo
A
p
o
y
o
Independencia
C
o
n
f
lic
t
o
C
o
n
f
lic
t
o
A
p
o
y
o
Cultura Organizacional

Los componentes de la cultura y las subculturas organizacionales son los temas de
contenido, las prcticas formales e informales, y las formas culturales (Martin, 1992).
Desde un estudio de integracin, los componentes de la cultura sern consistentes y generan
un consenso en la organizacin; mientras que desde el punto de vista de diferenciacin,
estos componentes presentan inconsistencias que dan paso a las subculturas
organizacionales. Sin embargo, los elementos culturales al interior de las subculturas son
consistentes y compartidos por las personas que las integran, es decir, hay presencia de
consenso y claridad (Martin, 1992; Trice y Beyer, 1994). En este sentido, los estudios de
diferenciacin son comparados con un microestudio de integracin puesto que estudian
elementos culturales que son compartidos por los miembros de un grupo gracias a la
consistencia en sus componentes. No obstante, el estudio de diferenciacin no slo
reconoce la cultura de cada grupo en la organizacin, sino tambin la relacin que existe
entre cada uno de ellos. Como se mencion anteriormente, Martn propone que puede ser
una relacin de apoyo, conflicto o independencia.
Las formas culturales incluyen a los ritos, las historias, la jerga, el humor y la
organizacin del espacio fsico incluyendo la arquitectura, el diseo interior y los cdigos
de vestimenta (Martin, 2002). Las formas culturales ocupan el espacio de la cultura
organizacional ms visible puesto que estn compuestos por elementos observables; sin
embargo no son slo artefactos para la expresin de la cultura puesto que cada forma
cultural est embestida con un significado cultural (Alvesson, 2000). Las formas culturales
son un elemento cultural discriminado en la investigacin, puesto que en el pasado exista
la creencia de que la cultura slo poda ser conocida a travs de los valores y supuestos
bsicos mientras que las formas culturales aportaban poco (producto de su visibilidad),
puesto que su significado dependa de los elementos ms profundos (Schein, 2004). No
obstante, el estudio de las formas culturales proporciona informacin relevante sobre el
pensamiento, las creencias y los quehaceres de los miembros organizacionales.
Otro elemento cultural son las prcticas organizacionales, las cuales han sido centro
de atencin de gran cantidad de trabajos en cultura organizacional. Las prcticas pueden ser
formales o informales (Martin, 1992). Las prcticas formales son escritas y, en cierta
forma, la gerencia ejerce ms control sobre ellas (Martin, 2002). Estas prcticas pueden ser
referentes a la estructura, a la tarea y procedimientos, a las reglas y procedimientos y a los
controles financieros. Por su parte, las prcticas informales se originan gracias a la
interaccin y socializacin de la personas. En este sentido, las prcticas informales suelen
ser no escritas y son la base de las reglas sociales (Martin, 2002). Las prcticas informales
tienen lugar debido a las inconsistencias que existen entre las reglas escritas y el
comportamiento en la realidad.
Por ltimo, los temas de contenido pueden ser cognitivos, como las creencias y los
supuestos tcitos, o actitudinales, como los valores. De acuerdo con Hofstede (1980), los
valores son una tendencia general a preferir ciertos estados en las situaciones sobre otras
(p.18), que generan reglas de comportamiento que estn abiertas al debate, es decir, son
negociables, dice Schein (2004). Schwartz (1992) dice que los valores son: conceptos y
creencias; pertinentes para ciertos fines o comportamientos; trascienden situaciones
especficas; guan la seleccin o evaluacin de comportamientos y eventos; y estn
ordenados por su importancia relativa.
Por otro lado, los supuestos se refieren a las creencias, percepciones, pensamientos
y sentimientos dados por sentado, que los miembros de una organizacin los toman como
no negociables (Schein, 2004). Las personas no ven otras alternativas en su forma de pensar
o actuar cuando de supuestos bsicos se trata, puesto que las actuales han resultado exitosas
para la resolucin de problemas. En este sentido, con los valores existe un juicio sobre
distintos asuntos, y la preferencia consciente sobre alguno de ellos; en otras palabras, existe
un juicio y una comparacin para realizar la decisin final de preferencia. Mientras que los
supuestos bsicos al estar basados en creencias inconscientes no contemplan alternativas;
por tanto, slo consideran una forma nica de hacer las cosas.
Algunos temas de contenido son deliberados, mientras que otros son inferidos a
partir del comportamiento de las personas en la organizacin. Los primeros son
superficiales puesto que tienen como utilidad causar un impacto en los miembros o en una
audiencia externa, pero el impacto puede no tener xito y, por tanto, no se practican. En su
caso, los temas de contenido tienen un nivel de interpretacin ms profundo porque surgen
a partir del comportamiento observado por el investigador.
Una vez planteadas las definiciones de cultura y subculturas organizacionales, as
como los componentes de ambas, se da paso a la definicin y la propuesta de componentes
para el clima organizacional que se explicaran a continuacin.

6.2 Clima Organizacional: Definicin y Componentes

En esta seccin se expondr la definicin a utilizar de clima organizacional para
ejecutar el trabajo emprico. Asimismo, se propondrn los componentes que integran al
clima organizacional y que, por tanto, tienen injerencia en la percepcin de los individuos
sobre su entorno. La seleccin de la definicin, as como los componentes de la misma,
fueron seleccionados en miras a cumplir con los objetivos del trabajo al igual que con las
definiciones de cultura y subcultura organizacionales.
Las definiciones de clima organizacional no son numerosas, puesto que los autores
en clima organizacional estn ms orientados a los trabajos empricos que a las propuesta
tericas. En este sentido, pocos son los autores que han planteado definiciones de clima
organizacional (Schneider, 2000); por tanto, es difcil encontrar una definicin completa
que permita captar la amplitud del tema.
La definicin de clima organizacional para este trabajo est dada por Schneider
(1990), la cual fue aumentada posteriormente por Toro (2001) y adaptada para fines del
presente trabajo. Para dichos autores, el clima organizacional es la percepcin de los
miembros de una organizacin, generada por la interaccin de los mismos, sobre las
prcticas, procedimientos y participacin, formales o informales, que son esperados,
apoyados y recompensados por la organizacin con base en estndares previamente
establecidos. De esta forma, el clima organizacional permite a las personas hacer sentido de
su realidad, lo cual tendr un impacto en el comportamiento. Adems, cada unidad de
grupo dentro de la organizacin, ya sea un departamento, divisin o grupo de trabajo, tiene
un clima organizacional. Dentro de la organizacin coexisten distintos tipos de clima en
cada unidad de grupo (Brunet, 1983/1987; Johnston, 1976; Joyce y Slocum, 1979; Lyon e
Ivancevich, 1976; Powell y Butterfield, 1978; Schneider, 1975).
A partir de los estudios empricos en clima revisados en el captulo anterior, las
dimensiones medidas por el clima organizacional son diversas; sin embargo, pueden ser
agrupadas en dimensiones organizacionales. Para propsitos de este trabajo se parte de las
dimensiones definidas por Toro (2001), con algunas adecuaciones a partir de los trabajos ya
revisados (Gonzlez, 2004; Likert, 1967; Litwin y Stringer, 1968; Pitchard y Karasick,
1973; Schneider y Bartlett, 1968). La mayora de los trabajos hacen referencia a las
relaciones interpersonales, a la relacin con la autoridad, a la posicin del empleado, a la
retribucin, a la seguridad y a la participacin. Cabe aclarar que el clima organizacional
puede ser diferente para distintos grupos de personas y no necesariamente tiene que ser una
percepcin uniforme a lo largo de la organizacin. El clima organizacional puede estar
diferenciado por departamentos, reas funcionales o grupos de trabajo. De este modo, las
definiciones de los componentes del clima organizacional se explicitan a continuacin:
Relaciones interpersonales: se refiere a la interaccin de las personas con sus
compaeros y a las caractersticas de esta relacin como la confianza, el respeto, la
cordialidad, la cooperacin, el conflicto y la cohesin (Toro, 2001).
Relaciones con la autoridad: grado de credibilidad, confianza y respeto que los
subordinados tienen con su lder y la organizacin (Robbins, 1999/1998, p. 355). Toro
(2001) las refiere como la interaccin del jefe con sus subordinados en cuanto al apoyo
que les brinda, su estilo de direccin, la consideracin de su trabajo, el liderazgo que
ejerce, la moral de sus actos, los niveles de exigencia y el estilo de comunicacin, el
nivel de conocimientos, la retroalimentacin del desempeo, la claridad para trasmitir
las metas organizacionales y la procuracin por brindar el material necesario para los
subordinados.
Posicin del empleado y su trabajo dentro la organizacin: actividades y deberes sobre
las cules es responsable el individuo como parte de su trabajo, cada persona tiene una
posicin dentro de la organizacin (Mondy, 2005, p. 87). La posicin atae tambin a
su percepcin en cuanto a autonoma y control, sobrecarga de trabajo, responsabilidad e
impacto de sus actividades en la organizacin, nivel de reto (creatividad e innovacin),
claridad de las actividades a realizar y compromiso con la organizacin.
Retribucin: se refiere al total de gratificaciones que se proporcionan al empleado a
cambio de sus servicios (Mondy, 2005, p. 285), ya sea mediante compensacin
econmica directa (sueldos, salarios, comisiones y bonos), compensacin econmica
indirecta (prestaciones), y compensacin no econmica (satisfaccin de la persona
respecto a su puesto). Tambin influyen el reconocimiento del trabajo, la capacitacin
que la empresa ofrece, la percepcin de una retribucin equitativa a las actividades y los
resultados obtenidos. Adems la organizacin debe brindar oportunidades de
crecimiento.
Seguridad: proteccin y procuracin fsica (confort fsico), social y emocional de los
empleados en su lugar de trabajo por parte de la organizacin (Toro, 2001, Mondy,
2005: 361). La organizacin debe evitar situaciones generadoras de estrs as como
riesgos psico-sociales.
Participacin: grado en que los conocimientos, opiniones e ideas de la persona son
tomados en cuenta por la organizacin para la planeacin y ejecucin de actividades, las
decisiones, el control, la calidad y las utilidades (Ivancevich, 2005: 286).

Sin embargo, el modelo anterior fue modificado despus de la validacin de un
instrumento de medicin de clima organizacional en el INER. La validacin del
instrumento en cuestin se dio a travs de dos etapas, la primera de tipo exploratorio y la
segunda del tipo confirmatorio. Ambas etapas fueron desarrolladas con la finalidad de
medir la validez social, de contenido y de constructo del instrumento sobre clima
organizacional. Para el cumplimiento de los tipos de validez se utilizaron pruebas
cualitativas como la asesora y consenso de expertos, adems de tcnicas cuantitativas
como la prueba de normalidad de los reactivos, el anlisis de discriminacin de los
reactivos y el anlisis de factores para verificar la validez de constructo en ambas etapas. El
detalle del desarrollo de este instrumento se mostrar en el captulo referente a la
metodologa.
De acuerdo con los resultados de la validacin del instrumento en clima
organizacional, los factores que conforman el constructo de clima organizacional fueron
reducidos a cuatro factores. Los factores resultantes del anlisis mencionado conforman los
componentes que se toman como base para el presente trabajo, puesto que son factores que
surgieron en principio de la literatura sobre clima organizacional, pero tambin fueron
modificados con base en la realidad del lugar donde se realiza el estudio. Por tanto, los
componentes del clima organizacional son cuatro y a continuacin se describe cada uno:
Relaciones con la autoridad: grado de credibilidad, confianza y respeto que los
subordinados tienen con su lder y la organizacin (Robbins, 1999/1998:355). Se refiere
tambin al apoyo, al estilo de direccin, la consideracin del trabajo, la moral de sus
actos, la exigencia, la comunicacin, el nivel de conocimientos y la retroalimentacin.
Adems, se refiere al grado en que las autoridades permiten al empleado tener
injerencia en las decisiones de la organizacin y de sus propias actividades.
Relaciones interpersonales: se refiere a la interaccin de las personas con sus
compaeros y a las caractersticas de la relacin como la confianza, el respeto, la
cordialidad, la cooperacin, el conflicto y la cohesin (Toro, 2001). Tambin, toma en
cuenta la participacin que se tiene en las decisiones como grupo, as como las
actividades del trabajador con su equipo o grupo.
Factores higinicos: son factores que describen el entorno y previenen la satisfaccin en
el trabajo, pero tienen un efecto mnimo en la actitud positiva hacia el trabajo
(Herzberg, 1962). En este estudio se refieren a asuntos de seguridad fsica, as como la
disposicin de capacitacin, espacio y herramientas necesarias para que el trabajador
realice sus actividades.
Factores motivacionales: tienen una eficiencia en el estmulo de las personas para un
desempeo y esfuerzo superiores al cotidiano (Herzberg, 1962). En el presente estudio
se trata de la seguridad personal dentro del trabajo, de las recompensas y de las
prestaciones adicionales que el trabajador percibe por su trabajo. Cabe sealar que, a
diferencia del modelo de Herzberg, el modelo de este trabajo considera al sueldo como
un factor motivacional. Lo anterior, podra ser explicado por dos razones. La primera es
que el lugar en que se realiz el estudio tiene recompensas competitivas en
comparacin con otras organizaciones de su tipo, lo cual es una causa de orgullo para
sus integrantes. La segunda, es la inestabilidad econmica que hace que los empleados
realmente sientan una motivacin importante al recibir sus recompensas monetarias.

Una vez planteados las definiciones y componentes de los constructos del modelo
de la investigacin, se expondrn las interacciones entre cada uno de estos fenmenos en la
siguiente seccin.

6.3 Interacciones de la Cultura, Subculturas y Clima Organizacional

De acuerdo con Schneider (2000), los investigadores de la cultura y el clima
organizacional se centran en el estudio de cmo las personas hacen sentido (filtracin,
proceso y adjudicacin de significado) en las organizaciones y las consecuencias asociadas
con dicho proceso. Ambos, el clima y la cultura, estudian formas en que los miembros de
una organizacin crean su ambiente, adems de que intentan explicar las relaciones que
existen entre diferentes grupos de personas que comparten algn tipo de situacin o
experiencia (Payne, 2000). La generacin de sentido se manifiesta como significados
compartidos que forman la base para la accin. Los dos constructos se aprenden en gran
parte mediante la socializacin y a travs de interacciones simblicas entre los miembros
del grupo u organizacin.
Tanto la cultura como el clima son constructos monolticos y multidimensionales;
por tanto, se puede hablar de clima, subclimas, cultura y subculturas organizacionales. Los
dos campos de estudio intentan identificar factores del ambiente que tienen impacto en el
comportamiento de las personas en las organizaciones. Sin embargo, la cultura existe en un
nivel de mayor abstraccin que el clima; mientras que el clima es una manifestacin de la
cultura (Reichers y Schneider, 1990).
En una organizacin, la cultura organizacional presenta distintas complejidades. En
un sentido, es posible encontrar algn aspecto de la cultura que sea compartido por la
mayora de los miembros de la organizacin. De este modo, un escenario con las
caractersticas anteriores permite la generacin de la integracin de la organizacin
mediante la prctica del elemento cultural por la mayora de los miembros
organizacionales. Por otro lado, la cultura de la organizacin tiene tambin ciertos aspectos
que no son compartidos por la mayora de los miembros pero que forman parte de la cultura
de un grupo especfico que pertenece a la organizacin. Lo anterior refleja las perspectivas
de integracin y diferenciacin propuestas por Martin (1992). La primera caracterizada por
la consistencia entre los elementos culturales y la segunda por las inconsistencias entre los
mismos.
Asimismo, al existir inconsistencias en la cultura organizacional, las subculturas
poseen una personalidad diferente; sin embargo, las subculturas no son distintas en su
totalidad, puesto que existe algn componente que integra el funcionamiento de la
organizacin como un todo. Por tal razn, la cultura organizacional presenta tanto
diferencias y similitudes con cada una de sus subculturas, adems de las diferencias y
similitudes presentes entre las subculturas que la integran.
En concordancia con las hiptesis planteadas en este trabajo, las diferencias entre la
cultura y las subculturas organizacionales ocasionan el surgimiento de conflictos, que de
alguna forma tienen un efecto en el clima de la organizacin o en el del grupo. De acuerdo
con Schein (2004) existen grupos que al verse amenazados canalizan sus fuerzas hacia los
conflictos ms que al trabajo mismo. En este sentido y de acuerdo con Toro (2001), las
relaciones entre compaeros, as como con los jefes, son un factor importante en el clima
organizacional. Por tanto, si las relaciones son conflictivas entonces tienen un impacto en el
clima organizacional en forma negativa.
De acuerdo con Trice y Beyer (1993), algunas subculturas difieren de gran forma
con la cultura organizacional general en la que estn inmersas, ya sea intensificando sus
entendimientos y prcticas o discrepando de ella. As, las subculturas ocupacionales
compiten con la cultura organizacional, por el control de sus actividades, aunque existen
casos en que algunos grupos canalizan sus fuerzas en gran medida hacia los conflictos
(Schein, 2004). Para Schneider (2000), el clima organizacional es el reflejo visible de los
elementos culturales. Es decir, si al interior de la cultura existen conflictos, el clima
organizacional se ver afectado de forma negativa; por otro lado, si la cultura es armnica,
el clima organizacional tender a ser positivo.
Los procedimientos y polticas que rigen el funcionamiento de una organizacin son
fruto de la cultura organizacional, puesto que surgen a partir del significado que los
miembros de la organizacin les otorgan. Las polticas y procedimientos al ser percibidos
por los miembros organizacionales pasan a formar parte de clima organizacional
(Schneider, 2000). De este modo, la cultura organizacional impacta en la percepcin que
los trabajadores poseen acerca de la realidad de su trabajo o clima organizacional. Por su
parte, la percepcin influye en el comportamiento de los individuos, as como en el
reforzamiento de la cultura organizacional.
El clima organizacional est compuesto por distintos climas pertenecientes a
diversos grupos, departamentos o reas que componen la organizacin (Brunet, 1983/1987;
Johnston, 1976; Joyce y Slocum, 1979; Lyon e Ivancevich, 1976; Powell y Butterfield,
1978; Schneider, 1975). De esta forma, la cultura organizacional y los conflictos entre las
distintas culturas tienen un impacto de forma general, o especficamente en algn grupo
determinado. Existen grupos que por su naturaleza, integran en su cultura: valores,
supuestos y prcticas aprendidos durante su educacin; generalmente, este tipo de grupos
son de carcter profesional (Trice y Beyer, 1993). Los grupos profesionales permanecen
ms leales a la cultura de su profesin que a la de su organizacin (Van Maanen y Barley,
1984), an cuando presenten una identidad dual con ambas (Trice y Beyer, 1993). Por
tanto, estos grupos se mantienen unidos y es difcil que la cultura organizacional absorba a
la subcultura puesto que para las subculturas profesionales es importante mantener el
control de sus recursos y su autonoma.
Las subculturas profesionales representan una unidad en organizaciones donde la
cultura est diferenciada. En este sentido, el clima de los grupos de las subculturas podra
ser saludable en vista de que los miembros de estos grupos se rigen bajos los valores y
supuestos de su profesin ms que de la organizacin a la que pertenecen. Por tal motivo, a
pesar de que dichos grupos estn en conflicto con otras subculturas, el clima de la
subcultura profesional permanecer estable gracias a que los elementos culturales del grupo
son primordialmente externos. Sin embargo, en grupos que se rigen por principios
organizacionales, el impacto de los conflictos en su clima puede resultar mayor.
El objetivo del presente trabajo es, en principio, identificar los elementos de la
cultura que integran a la organizacin, as como los elementos de las subculturas que las
identifican. En segundo lugar, observar los efectos que tienen las similitudes (o diferencias)
de la cultura con sus subculturas organizacionales en el clima organizacional o en el clima
del grupo de trabajo, siendo de particular inters los grupos profesionales. La figura 6.2
muestra el modelo grfico que resume el objetivo, as como las hiptesis generales, de este
trabajo.
En resumen, el modelo plantea que la cultura organizacional est compuesta de
varias subculturas, ambas son sistemas abiertos que estn en constante cambio aunque los
cambios son lentos. Tanto la cultura como las subculturas organizacionales estn
compuestas por temas de contenido, prcticas formales e informales, as como formas
culturales. La cultura organizacional y las subculturas son entidades diferentes, por lo que
existirn similitudes pero tambin diferencias entre ellas, dando lugar a un grado de
diferencia entre la cultura y cada una de las subculturas, que para este trabajo se nombran
distancia cultural. La distancia cultural es el grado de diferencia en la importancia para la
cultura que dos grupos le brindan a los elementos culturales que comparten y a los que no
comparten.

Figura 6.2 Efectos de la Cultura y Subcultura Organizacional en el Clima Organizacional
(o en el Clima del Grupo)
-Formas Culturales
-Prcticas Organizacionales
-Temas de Contenido
Subcultura Organizacional
-Formas Culturales
-Temas de Contenido
Clima Organizacional.
-Relaciones Autoridad
-Relaciones Interpersonales
-Factores Higinicos
-Factores Motivacionales
Subclima Organizacional
-Factores Higinicos
>
<

La distancia cultural entre la cultura y una subcultura tiene impacto en el clima
organizacional, el cual est compuesto por subclimas organizacionales. Si la distancia
cultural es pequea, entonces los conflictos sern mnimos y el clima organizacional es
favorable. Por otro lado, si la distancia cultural es amplia, el efecto en el clima de la
organizacin es desfavorable puesto que habr ms presencia de conflictos. En cuanto al
clima de los grupos profesionales, la pertenencia a estos grupos implica una cultura ms
estable, como se mencion anteriormente, los grupos profesionales deben su cohesin a la
cultura adquirida gracias a su profesin (Trice y Beyer, 1993). Por tanto, los conflictos de la
organizacin no minan el clima al interior del grupo profesional. Lo opuesto se esperara
con grupos que tienen ms influencia de la organizacin, en donde las diferencias y
conflictos podran tener un impacto negativo en el clima del grupo.
De este modo, el presente trabajo centra su inters en la cultura organizacional y las
subculturas organizacionales. Martin (2002) propone que la utilidad de combinar distintos
enfoques para el estudio de la cultura conjunta los beneficios de ambas perspectivas, as
como corrige algunas de las limitaciones que stas presentan a travs de las fortalezas de la
otra perspectiva. En concreto, la perspectiva de integracin estudia los elementos que
comparten la mayora de los integrantes de la organizacin, es decir, la cultura
organizacional como tal. Mientras que el enfoque de diferenciacin ayuda a conocer las
caractersticas de la cultura de cada grupo en la organizacin, as como la relacin entre
estas subculturas. Por otro lado, el conocimiento de las similitudes y diferencias entre la
cultura y las distintas subculturas tienen un efecto en el clima organizacional.

El INER

109
7. El Instituto Nacional de Enfermedades Respiratorias - Contexto

La creacin del Instituto Nacional de Enfermedades Respiratorias (INER) data del
ao 1936; en principio el nosocomio inici como un sanatorio de tuberculosis que dependa
de la Secretara de Salubridad y Asistencia. El sanatorio fue creado por la preocupacin
nacional de abatir la tuberculosis nacionalmente, pues en ese entonces era causa de
mortalidad de primer orden. Desde antao, los lderes del hospital mostraban preocupacin
por el paciente y su trato, lo cual se aprecia en la aseveracin del director de ese entonces,
el Dr. Coso Villegas, que dice: el tratamiento de los enfermos debe ser humano,
sentimental, afectuoso, por que ese es el camino para llegar a la meta ideal de la filosofa
humanitaria y de la dignificacin de la ciencia mdica mexicana.
En 1969, el sanatorio se convirti en el Hospital para Enfermedades Pulmonares con
el fin de llevar el tratamiento de enfermedades de las vas pulmonares. Adems, el hospital
inici la formacin de mdicos especialistas en neumologa. En 1975, despus de un largo
proceso de evolucin y de mejora en cuanto al tratamiento de las enfermedades que atenda,
el hospital fue nombrado Instituto Nacional de Enfermedades Pulmonares. As, el Instituto
incluy en sus actividades funciones de investigacin y enseanza. El nosocomio fue
declarado organismo descentralizado del Gobierno Federal en el ao 1982.
Actualmente, el Instituto est encargado de realizar investigacin bsica y aplicada,
as como de la imparticin de enseanza y asesora tcnica a Unidades Mdicas. Entre sus
funciones, tambin est la de proporcionar atencin mdica para la prevencin, diagnstico,
tratamiento y rehabilitacin de las enfermedades respiratorias. Asimismo, el hospital est
encargado de hacer investigacin en enfermedades infecto-contagiosas y crnico-
degenerativas, que son los padecimientos de la poblacin actual en Mxico.
A partir del Programa Nacional de Salud del 2001 al 2006, el Instituto Nacional de
Enfermedades Respiratorias (INER) ha reforzado sus objetivos y estrategias en sus tres
funciones bsicas que son: la investigacin cientfica para la generacin de nuevo
conocimiento, la formacin de especialistas competitivos y la asistencia mdica con calidad
y de amplia cobertura. A partir de la historia, se describe la situacin actual del nosocomio
para delimitar el contexto en el que se realiza el estudio en campo de la investigacin.
El INER

110
Tradicionalmente, el hospital haba sido dirigido por mdicos formados y con
carreras al interior del INER. Los integrantes del instituto consideran lo anterior como un
factor importante para el desarrollo y la evolucin constante que tuvo el nosocomio desde
su fundacin. En el 2003, se elige un director externo al Instituto, ocasionando ciertas
inconformidades en un gran nmero de sus integrantes. La administracin del director
externo fue muy tropezada puesto que no tuvo continuidad con los planes de las anteriores
administraciones. Adems, se detectaron y publicaron evidencias de malos manejos
administrativos en peridicos como La Jornada.
Aunado a lo anterior, existieron quejas por parte de algunos pacientes con VIH con
respecto a la negativa de algunos doctores para la atencin de los mismos. La nota que
cubre dichos eventos, aclara que no hubo acciones para corregir esto por parte del director.
Incluso, notas posteriores ratifican la discriminacin a esos pacientes, agravndose por
algunos que, adems, son indgenas.
Otro problema, al cual se tuvo que enfrentar esta administracin, es al descontento
de algunos grupos, especficamente los investigadores, los cuales se mostraron ofendidos
cuando el director externo declar que eran un grupo poco productivo. Sin embargo, la
unidad de investigacin del INER es una de las ms productivas a nivel nacional, adems
de tener reconocimiento internacionalmente.
Durante este estudio, el hospital se encontraba dividido debido a la celebracin de
eleccin de un nuevo director general en 2008. La direccin era debatida entre el director
externo para reelegirse, as como dos doctores internos, uno de los cuales era especialmente
apoyado por los integrantes del INER. Este hecho origin un movimiento al interior del
Instituto, de parte de dos grupos, uno que apoyaba al director externo, que ser nombrado
grupo gerencialista; y otro grupo de apoyo al candidato interno, grupo que ser referido
como grupo de experiencia.
A grandes rasgos, el grupo gerencialista apoyaba el seguimiento de prcticas de
gestin basadas en la eficiencia y la eficacia. Asimismo, este enfoque llev a la
construccin de nuevas instalaciones que facilitaran las actividades de los mdicos y, en
general, de los empleados con contacto directo con los usuarios. Este enfoque lidiaba con
las ideas del grupo de experiencia. El grupo de experiencia respetaba profundamente la
historia del INER. Este grupo haba sido el encargado de la construccin y el desarrollo del
El INER

111
INER; por lo que contaban con el conocimiento y la experiencia en la atencin, la
investigacin y la enseanza. Adems, sentan un profundo compromiso con estas prcticas
y con el funcionamiento de las mismas en relacin al xito del nosocomio.
El 1 de julio del 2008 tom protesta, nuevamente, un director con formacin y
carrera al interior del hospital. Con lo anterior, queda claro que este estudio se realiz
durante un proceso de cambio, el cual puede o no afectar los resultados. Sin embargo, es
importante tenerlo en cuenta al momento del anlisis para detectar aquellos elementos que
son coyunturales y aquellos que , en verdad, forman parte de la cultura organizacional, es
decir, que son perdurables ms all de los problemas del contexto.

7.1 Filosofa Corporativa del INER

El Instituto tiene como misin: mejorar la salud respiratoria de los individuos y las
comunidades a travs de la investigacin, la formacin de recursos humanos y la atencin
mdica especializada. Adems, cuenta con una visin, que marca que el INER debe ser la
entidad nacional normativa en salud respiratoria y el principal sitio de enseanza,
investigacin, promocin y atencin de alta especialidad, con competitividad nacional e
internacional.
De acuerdo con su pgina electrnica, el Instituto tiene cinco objetivos principales,
que son:
1. Desarrollar y promover investigacin bsica y aplicada para la prevencin,
diagnstico, tratamiento y rehabilitacin de las enfermedades respiratorias.
2. Impartir enseanza de posgrado a profesionales de la medicina y contribuir a la
formacin del personal de enfermera, de tcnicos y auxiliares en el campo de las
enfermedades respiratorias.
3. Proporcionar consulta externa y hospitalaria a pacientes que ameriten tratamiento
especializado en materia de enfermedades respiratorias.
4. Asesorar a unidades mdicas y centros de enseanza para la prevencin,
diagnstico, tratamiento y rehabilitacin de enfermedades respiratorias.
5. Realizar y promover eventos y reuniones de carcter nacional e internacional para
intercambiar experiencia y difundir los avances que logren en su rea de accin.
El INER

112

7.2 Organizacin y estructura del INER

El INER cuenta con un rgano de control interno y cinco reas principales que son:
el rea administrativa, el rea mdica, el rea de investigacin, el rea de enseanza y el
rea de planeacin estratgica y desarrollo organizacional. Cada rea cuenta con objetivos y
funciones grupales subordinados a los organizacionales. Adems, las reas se dividen a su
vez en subdirecciones con objetivos y funciones propias. Por ltimo, se encuentran las
jefaturas de departamento que son las encargadas de ejecutar el trabajo operativo.
El rea mdica tiene el objetivo de otorgar servicios de salud en aspectos mdicos
de alta complejidad diagnstica y de tratamiento quirrgico y de rehabilitacin en el rea de
especializacin, de acuerdo a su manual de organizacin. Dicha rea se encuentra
integrada por las subdirecciones de atencin mdica, de servicios auxiliares y diagnsticos
paramdicos y de ciruga.
El manual de organizacin del INER postula que la direccin de investigacin tiene
como fin planear y dirigir las actividades relacionadas con el diseo, programacin y
desarrollo de investigacin bsica y clnica, relativos a la prevencin, diagnstico,
tratamiento y epidemiologa de las enfermedades respiratorias. La direccin de
investigacin est compuesta por las subdirecciones de investigacin mdica e
investigacin clnica.
La direccin de enseanza se encarga de planear y dirigir las actividades
relacionadas con el diseo, programacin y desarrollo de las actividades de enseanza en el
Instituto, segn lo expresa el manual de organizacin. Esta tiene a su cargo la subdireccin
de enseanza.
En lo que a la direccin de administracin se refiere, sta est integrada por las
subdirecciones de administracin y desarrollo de personal; de recursos financieros; y de
recursos materiales y servicios generales. La funcin de esta direccin est referida como
administrar los bienes patrimoniales y financieros, as como dotar a los rganos del
Instituto de los recursos humanos y materiales, de conformidad con el Programa-
Presupuesto aprobado y con la legislacin aplicable.
El INER

113
Por ltimo, la direccin de planeacin estratgica y desarrollo organizacional tiene
como objetivo apoyar la funcin directiva y promover el mejoramiento de gestin de la
entidad, coadyuvar en la eficacia de los controles internos y eficientizacin de los procesos
que realiza el Instituto, ser garante del cumplimiento normativo que regula las operaciones
del Instituto as como de la actuacin de los servidores pblicos que lo integran, conforme a
los lineamientos emitidos por la Secretara de Funcin Pblica.
Para esta investigacin, cada rea ser considerada como un grupo. Los grupos con
alto porcentaje de mdicos como son el rea mdica, de enseanza y de investigacin son
considerados profesionales, puesto que la mayora de los mdicos tienen estudios de entre 5
y 10 aos antes de poder ejercer su carrera. De acuerdo con Trice y Beyer (1993), estos
grupos tienen una gran adhesin a los supuestos, valores y prcticas aprendidos durantes su
etapa de entrenamiento profesional. Los grupos antes mencionados contrastan con las reas
de administracin y planeacin estratgica, los cuales constan de personas con estudios
administrativos de carcter tcnico o profesional. Trice y Beyer consideran que estos
grupos son menos unidos como profesin, por lo que, son ms leales a la organizacin.
Metodologa

114
8. Metodologa

La investigacin cientfica requiere de minuciosidad y una cuidadosa ejecucin. La
investigacin consta de una serie de etapas sucesivas que requieren ser ejecutadas en orden
con el fin de ser exitosa. En este sentido, Hernndez, Fernndez y Baptista (2006) exponen
que la investigacin cientfica debe seguir ordenada y rigurosamente un proceso. Para
Kerlinger y Lee (2002/2002), la investigacin cientfica es una investigacin sistemtica,
controlada, emprica, amoral, pblica y crtica de fenmenos naturales. Se gua por la teora
y las hiptesis sobre las presuntas relaciones entre fenmenos (pp. 13).
Como se mencion anteriormente, el desarrollo de este trabajo es novedoso en tres
sentidos. El primero porque la mayora de los estudios en cultura organizacional asumen
que la cultura es compartida y que existe un consenso en los elementos culturales por los
integrantes de una organizacin (Martin, 1992). El segundo elemento consiste en otra
caracterstica que deriva de la primera, en cuanto a que este trabajo toma en cuenta a las
subculturas como parte inherente de la cultura organizacional. Despus de una revisin en
trabajos de cultura organizacional en Mxico, la mayora de stos son trabajos tericos que
raramente mencionan la presencia de las subculturas, al igual que los trabajos extranjeros.
Por ltimo, el presente trabajo es una investigacin emprica que explora el supuesto del
impacto de la cultura en el clima organizacional, asumiendo que el segundo es una
manifestacin de la primera.
La cultura, las subculturas y el clima organizacional son temas de inters para esta
investigacin. Por un lado, los estudios de cultura organizacional estn basados en la
sociologa y en la antropologa; por tanto, favorecen las tcnicas cualitativas que exploran a
profundidad y detalle al fenmeno de estudio. Por otro lado, el clima organizacional tiene,
principalmente, un desarrollo basado en la psicologa y con objetivos de comparacin, lo
que conlleva a la preferencia de tcnicas cuantitativas que permitan obtener generalizacin
de modelos (Denison, 1996).
Sin embargo, Denison (1996) expone que tambin existen trabajos en cultura
organizacional que utilizan metodologa cuantitativa, es decir, consideran a la cultura como
una variable y empatan con la idea de que la organizacin tiene una cultura (Smircich,
1983). Generalmente, estos estudios tienen objetivo de comparacin puesto que las tcnicas
Metodologa

115
cuantitativas permiten alcanzar dicho objetivo de una forma ms rpida que los estudios
bajo una metodologa cualitativa. Sin embargo, las investigaciones cuantitativas no
profundizan en el estudio de la cultura y, por el contrario, proporcionan nicamente rasgos
de lo que la cultura es en ciertas organizaciones. Habitualmente en este tipo de
investigaciones, el investigador no tiene contacto con el objeto de estudio, puesto que la
mayora aplican cuestionarios para su acercamiento. Sin embargo, de acuerdo con Dvila y
Martnez (1999), algunos de estos trabajos utilizan informacin cualitativa para
contextualizar el estudio.
Los estudios de caso no son generalizables; sin embargo, el aprendizaje que de ellos
emana es profundo, detallado y rico en sutilezas, adems que abre la posibilidad de futuras
lneas de investigacin (Patton, 2001). Dvila y Martnez (1999) proponen que los estudios
de caso, y en general la metodologa cualitativa, originan un entendimiento ms profundo
de la cultura organizacional y su esencia. Estos estudios toman como referencia central a
los actores de la organizacin, al contexto y a la historia de la organizacin para exponer
una descripcin detallada del comportamiento integrado. En este sentido, Van Maanen
(1979) propone que una metodologa cualitativa origina un enfoque inductivo, es decir, da
pie a que los individuos en la organizacin indaguen y proporcionen sobre los elementos
que componen su cultura, es decir un enfoque emic del estudio. En los estudios cualitativos,
el investigador tiene una gran participacin para realizar la investigacin de campo.
Alvesson (1993) propone que la cultura puede ser concebida desde dos puntos, uno
objetivo y otro subjetivo. Desde la perspectiva objetiva, la cultura se encuentra relacionada
con sistemas, estructuras y cuestiones tangibles o visibles como los artefactos y las normas.
Por otro lado, la perspectiva subjetiva propone que la cultura est dada por los supuestos en
la mente de los individuos, por tanto, se basa ms en mtodos antropolgicos.
Por otro lado, la tradicin en el estudio de clima organizacional requiere de mtodos
cuantitativos y el supuesto de generalizacin en contextos sociales, la cual es tambin el
objetivo principal de la investigacin (Denison, 1996). Guion (1973) y James y Jones
(1974) proponen que los investigadores en clima ponen nfasis en la percepcin de los
miembros organizacionales de prcticas y procedimientos observables que estn cercanos a
la superficie de la vida organizacional; por lo que permiten la categorizacin de
dimensiones definidas por los investigadores.
Metodologa

116
Siguiendo las tradiciones que han resultado exitosas y vlidas para cada constructo,
la exploracin y definicin de la cultura organizacional del hospital esta referida por
tcnicas cualitativas y cuantitativas para el estudio de la cultura y el clima organizacional,
respectivamente. Las tcnicas usadas para examinar la cultura fueron la entrevista a
profundidad, la observacin y el anlisis de documentos oficiales (y no oficiales, si fuera el
caso) del instituto. Este anlisis fue asistido por el software atlas.ti. Despus, se utiliz la
tcnica de redes semnticas para la determinacin de la importancia y la intensidad de los
elementos culturales detectados por las tcnicas cualitativas. Las redes semnticas
permitieron hacer las mediciones de distancias culturales. En este sentido, las tcnicas
soportan un enfoque subjetivo bajo el supuesto que la cultura est contenida en la mente de
los individuos de la organizacin, pero tambin se tomaron aspectos objetivos como los
documentos o normas que proporcionan guas o informacin sobre la cual indagar en la
interaccin con los individuos.

Figura 8.1 Resumen de Metodologa
- Psicologa
-> Cuantitativa (SPSS)
*Cuestionario
Asociacin, relacin y regresin
- Sociologa y Antropologa
-> Cualitativa (Atlas.ti)
*Anlisis de documentos
*Entrevistas a profundidad
*Observacin
*Redes semnticas
(cuestionario)

Por otro lado, el estudio del clima organizacional fue abordado a travs de un
cuestionario de corte cuantitativo y el anlisis fue asistido por el software SPSS. Con el
estudio de clima, se asume que el clima es objetivo y que los individuos tienen la capacidad
de percibirlo y expresarlo. Cuando ambos fenmenos sean abordados, se corrieron pruebas
de asociacin, correlacin y regresin para verificar el impacto que tiene la cultura, a travs
Metodologa

117
de las distancias culturales, en el clima organizacional. Por todo lo anterior, el presente
trabajo est desarrollado a travs de una metodologa cuanti-cualitativa. La figura 8.1
resume la metodologa usada para el cumplimiento de los objetivos de esta investigacin
En la presente seccin se expone la metodologa por la cual se ejecut el estudio
emprico objetivo de este trabajo, tanto en el tema de cultura organizacional como en el de
clima organizacional. Por metodologa se entiende: el procedimiento ordenado que se
seguir para establecer lo significativo de los hechos y fenmenos hacia los cuales est
encaminado el significado de la investigacin (Hernndez y colegas, 2006).

8.1 Diseo de la Investigacin

El presente trabajo tiene como objetivo la identificacin y descripcin de la cultura
organizacional, adems de las subculturas que la componen y como stas se relacionan. Por
otro lado, tambin es de inters conocer los efectos que tienen las diferencias de la cultura
organizacional, con las subculturas que la componen, en el clima tanto de la organizacin
como de los grupos. Para la consecucin de los objetivos, el estudio se divide en la
recoleccin y el anlisis de datos, los cules sern descritos en cada tcnica a utilizar. Sin
embargo, antes de pasar a dichos temas, se expone una breve descripcin de la organizacin
en donde se llevar a cabo el estudio.

8.1.1 La organizacin

Esta investigacin se llev a cabo en un Instituto pblico de salud ubicado en la
Ciudad de Mxico. El hospital que accedi al estudio es el Instituto Nacional de
Enfermedades Respiratorias (INER). La seleccin de la organizacin estuvo basada en la
disposicin, inters y apoyo que mostraron para la realizacin de este estudio. Por otro
lado, la organizacin como hospital cuenta con grupos con distintos perfiles laborales, por
lo que encontramos reas conformadas por mdicos en su mayora, as como otras
compuestas por investigadores o administradores. Al ser uno de los objetivos de esta tesis
el identificar las subculturas de los grupos de una organizacin, este punto resulta clave.
Metodologa

118
Asimismo, la ubicacin de la organizacin en la Ciudad de Mxico era imprescindible para
la ejecucin de la investigacin.

8.1.2 Recoleccin y Anlisis de datos

En la presente seccin se describen las tcnicas que se utilizaron para la recoleccin
de datos para conocer tanto la cultura como el clima organizacional. Como se mencion
anteriormente, la cultura organizacional fue analizada bajo tcnicas cualitativas, mientras
que el clima organizacional fue estudiado con tcnicas cuantitativas. Las tcnicas
cualitativas utilizadas fueron la observacin, la entrevista a profundidad y el anlisis
documental. Por otro lado, el clima organizacional fue aproximado bajo el uso de un
cuestionario.
La cultura organizacional se construye socialmente y de acuerdo a la historia y
experiencia de cada organizacin en su totalidad. Sin embargo, la cultura no siempre es
nica en su interior, sino que pueden existir diferencias entre los grupos de trabajo, e
incluso se presenta cierta incertidumbre en algunos temas culturales caracterizados por la
ambigedad (Martin, 2002). Generalmente en las organizaciones, el equipo directivo
intenta imponer una cultura organizacional que esperan sea ejercida e internalizada por
cada miembro en la organizacin; sin embargo, las personas en su interaccin desarrollan
creencias, valores y prcticas informales que forman, en muchos casos, una cultura distinta
a la esperada por los directivos (Schein, 2004). Para conocer tanto el contenido como las
diferencias entre esta cultura y sus subculturas en la organizacin, se utilizaron tres tcnicas
cualitativas. Las tcnicas cualitativas permitieron acercarse de una forma inductiva al
fenmeno en donde los participantes definieron los aspectos culturales que caracterizan a la
organizacin, as como aquellos que son nicos para cada grupo. Por otro lado, la utilidad
de las tcnicas se bas en conocer, a profundidad, diferentes percepciones de la cultura
organizacional y sus subculturas que, al final, integraron un bosquejo de la cultura
organizacional en el hospital estudiado.
En concreto, las tcnicas cualitativas utilizadas en el estudio de la cultura fueron la
entrevista a profundidad, la observacin y el anlisis de documentos. La observacin y las
entrevistas a profundidad tienen como fin descubrir los detalles de la cultura organizacional
Metodologa

119
y de los grupos de trabajo que existen en el hospital de forma holstica; mientras que el
anlisis de documentos permiti formular una propuesta de los elementos culturales que los
directivos intentan infundir como parte la cultura organizacional, es decir, los valores.
La muestra para el estudio se bas en lo que Glaser y Strauss (1967) llaman muestra
terica, en donde a partir de un anlisis inicial, la muestra e informacin surgen a partir de
la teora emergente. Es decir, cuando en las entrevistas, observacin o anlisis documental
se detecta algn elemento importante para la cultura organizacional, se estudiar dicho
elemento. De acuerdo con Patton (2001) el estudio en campo depende de mtodos que
permiten al investigador acercarse a la realidad de forma tal que los resultados y hallazgos
estn basados en el mundo emprico. La informacin recabada durante el estudio logra la
aparicin y esclarecimiento de ciertos temas que, en primera instancia, son confusos o
pasan desapercibidos.
El estudio de la cultura organizacional const de tres partes, la primera enfocada en
la identificacin e interpretacin de los elementos culturales compartidos en las diferentes
reas de la organizacin a travs de los individuos que la componen. La segunda parte
consisti en la propuesta de los elementos culturales propios de cada grupo en la
organizacin, es decir, la subcultura, as como el tipo de relacin que existe entre una
subcultura y otra (apoyo, conflicto o independencia), a partir de la identificacin de
elementos compartidos o en conflicto presentes en la subculturas. Por ltimo, se plante la
discusin de los elementos que son compartidos por la mayora de los miembros de la
organizacin, a travs de la identificacin de los significados de elementos que estn
presentes en las subculturas estudiadas.

8.1.3 Anlisis de documentos

Los documentos de una organizacin constituyen una fuente de informacin sobre
interpretaciones realizadas por empleados o grupos acerca de la vida organizacional.
Generalmente, los documentos escritos suelen contener registros de hechos que permiten al
investigador observar el desarrollo y los procesos histricos que pueden ser comprobados o
profundizados mediante la observacin o las entrevistas (Forster, 1994). De acuerdo con
Forster, la documentacin generalmente contiene informacin de la cultura al interior o de
Metodologa

120
la imagen que se pretende crear de la organizacin al exterior. Los documentos deben ser
contrastados, interpretados y triangulados con otras fuentes de informacin puesto que
contienen informacin de un contexto especfico que necesita ser contextualizada con otras
formas de investigacin.
El anlisis de documentos, grabaciones y archivos (llamados material cultural en
antropologa) es una fuente de informacin rica acerca de las organizaciones, de acuerdo
con Patton (2001). Segn el autor, las organizaciones de cualquier tipo producen grandes
cantidades de registros pblicos y privados, desarrollados por individuos internos o
externos a la organizacin, como son los clientes, quienes suelen ser contenedores de
informacin de la organizacin con la cual mantienen una relacin. Patton propone que en
el estudio de documentos es ideal incluir registros rutinarios sobre los clientes,
correspondencia entre los miembros de la organizacin, registros financieros y de
presupuestos, reglas, regulaciones, memoranda, cuadros y cualquier otro documento oficial
o no oficial generado por o para la organizacin.
Forster (1994) menciona algunos tipos de documentos organizacionales: reportes
anuales de la compaa, material de relaciones pblicas, prensa, declaracin de la misin
corporativa, estrategias y polticas de mercadotecnia, documentos legales y estatutos
formales, polticas y reglas en procedimientos, estrategias de administracin de recursos
humanos, polticas directivas en capacitacin, desarrollo de carrera, administracin de
reubicacin y movilidad de los trabajadores, memos formales entre diversos grupos y
departamentos, y correspondencia informal y privada entre los trabajadores y las
correspondencia entre respondientes e investigadores.
De acuerdo con Patton (2001), el estudio de los documentos es til en el comienzo
de las investigaciones organizacionales en campo puesto que revela informacin importante
que no puede ser observada o descubierta en otra forma y, adems, proporcionan
informacin de la forma en como la organizacin ha evolucionado antes que el estudio haya
siquiera empezado. Siguiendo la propuesta de Patton, se comenz con el anlisis de
documentos del Instituto para detectar cuales son los supuestos bsicos, valores, prcticas
formales e informales, as como algunas formas culturales que el INER promueve como
parte de su cultura organizacional. El anlisis de documentos se realiz para los estatutos y
Metodologa

121
documentos oficiales del hospital, as como en una serie de documentos que narran su
historia desde su inicio hasta la actualidad.
Para Mason (1996), a partir del anlisis de los documentos de una organizacin, el
investigador genera una imagen mental de la situacin actual de la organizacin. En el caso
del presente estudio, los documentos esclarecieron y plantearon los elementos culturales
que los directivos del Instituto desean que los miembros organizacionales compartan y
profesen en la interaccin diaria al interior de la organizacin. Posteriormente, con esta
primera imagen, se observ cules fueron los elementos culturales que tuvieron un impacto
en la mayora de los individuos, as como aquellos que slo estuvieron expresos en los
documentos pero que no se practican en la realidad, lo cual origina inconsistencias
potenciando la formacin de subculturas (Martin, 2002). Por ltimo, el hecho de que el
anlisis de documentos proporcione informacin que es difcil conocer a travs de las
entrevistas y la observacin, permiti identificar elementos clave para indagar en las
entrevistas y/o en la observacin.
Para el anlisis documental en el presente trabajo se utilizaron la metodologa
descrita por Forster (1994). Para Forster los documentos de una compaa son paradigmas
(con)textuales que son una parte integral de otros sistemas y estructuras en las
organizaciones (pp. 149). Estos documentos influyen en los comportamientos apropiados
para distintas formas de hacer las cosas en las organizaciones.
La metodologa de Forster (1994) para el anlisis documental consta de siete etapas
en donde el entendimiento es el objetivo principal. Esta metodologa es libre de contexto;
sin embargo, la aplicacin de la misma debe ser contextualizada. A lo anterior, Forster lo
llama interpretacin hermenutica, donde es de inters la interpretacin histrica que se le
atribuye a cada documento. El significado y entendimiento de la situacin de la
organizacin a partir de los documentos requiere de un enfoque emic, es decir, la
conceptualizacin de la organizacin desde el interior, en contrapartida con el enfoque etic
donde el investigador (como externo a la organizacin) busca informacin a partir de ideas
preconcebidas. A continuacin se describen cada uno de los pasos para completar el
anlisis de documentos, el cual estuvo soportado por la matriz de anlisis expuesta en la
tabla 8.1

Metodologa

122
Tabla 8.1 Instrumento para el anlisis documental
Tema de
Contenido
Interno Externo Documento
Quin lo
publica
En dnde se
refleja?
Relacin con otros
documentos

El primer paso del anlisis documental es entender los significados de los textos
individuales. Este paso comprende un estudio tanto de los documentos individualmente
como de todos como un conjunto sumergindose en las descripciones de los textos
disponibles para el anlisis. Lo primero es comprender de forma vaga y poco clara los
documentos para despus identificar temas dentro de cada uno de ellos, pero tambin
ciertos temas que sean comunes entre algunos de ellos o todos a la vez. El objetivo de este
paso es entender ms que analizar, para de este modo identificar temas y sub-temas en los
textos. Es importante conocer las veces en que un tema fue mencionado dentro de cada
texto para determinar que tan importante es dentro del contexto del documento. As, los
temas surgirn mediante la examinacin de los documentos y la deteccin de unidades de
significado, su repeticin en los documentos y el entendimiento de su significado en el
contexto donde se presenta. Con la comparacin con otros documentos, las unidades de
significado son trianguladas para corroborarlos o encontrar posibles incongruencias.
La segunda etapa del anlisis documental est dada por la interrelacin y anlisis de
los temas surgidos en el paso anterior para estudiar la posibilidad de la presencia de un
tema central que genera un nivel mayor de anlisis. Entonces, esta etapa trata de identificar
y proponer formalmente los temas y sub-temas dentro de los documentos.
A partir de la segunda etapa, se desarrolla la tercera que consiste en la identificacin
de grupos de textos que tienen una fuerte unidad gracias a que comparten el significado
hacia ciertas unidades y temas, an cuando stos contradigan otras unidades que mantienen
una coherencia al interior. Es decir, es importante identificar temas que sean coherentes al
interior por el significado de su contenido. Si existieran documentos que puedan genera un
cluster, es la etapa para hacerlo.
En la cuarta etapa el anlisis de los documentos es el principal inters. A pesar de
haber analizado los documentos en su contexto cada uno, es importante hacer nota que la
Metodologa

123
veracidad de esos documentos slo puede ser probada en referencia a la relacin que
guardan con los significados dados a los mismos temas en otros documentos. En otras
palabras, el significado vara cuando se usa un nico documento a cuando se utilizan varios
de ellos para revelar el significado de un tema especfico. Durante este paso los
conglomerados de significado se forman y se comparan con las preguntas de investigacin
planteadas en un principio y el objetivo de utilizar la tcnica de anlisis documental. En
este sentido, es importante asegurar si nuestro material es representativo de la realidad
organizacional, para lo cual existen dos vas. La primera es reconocer que es imposible
conocer toda la documentacin de la organizacin, por limitaciones de distintas ndoles; por
lo tanto, se requiere cierta retroalimentacin con la organizacin para corroborar el anlisis
y los resultados. Lo anterior generalmente se realiza a travs de entrevistas con miembros
de la organizacin.
La segunda va de solucin al problema de la veracidad y la representatividad de los
documentos de la realidad organizacional es la verificacin de la validez y confiabilidad,
los cuales forman parte del quinto paso. Para la confiabilidad, Forster (1994) propone la
verificacin de los hallazgos a travs de otros investigadores entrenados en la metodologa,
as como en el contexto investigado. Si los puntos de vista son disimilares, es indicio que el
anlisis no pudo estar libre de presupuestos y puntos de vista subjetivos por parte del
investigador y, por tanto, sus resultados son limitados o errneos.
Si el investigador alterno est de acuerdo con los resultados del primero, debera
realizarse la recontextualizacin y retriangulacin de los datos. Los documentos, al no estar
aislados de los dems, tienen que ser entendidos dentro del amplio contexto organizacional
y con referencia a otras formas de datos existentes. De este modo, el investigador podr
seleccionar los documentos que sern mostrados y usados en el trabajo a realizar, lo cual
culmina la metodologa del anlisis documental por ser el sptimo paso.
Para el anlisis documental, se desarroll un instrumento que permiti la generacin
de una matriz, la cual condensa la informacin relevante para el anlisis. En el apartado del
tema de contenido se expone el valor o supuesto bsico que es analizado en los
documentos. Despus, existe la opcin de decir si el valor es detectado externa o
internamente; es decir, si es un valor que proponen al interior de la organizacin o es
expuesto por alguna instancia externa al hospital. En el apartado de documento se hace
Metodologa

124
explcito en qu documento fue detectado el tema de contenido en cuestin. En consonancia
con lo anterior, el siguiente apartado es el espacio para demostrar la cita donde el valor es
mencionado y el contexto donde fue mencionado. Por ltimo, la relacin que existe con
otros documentos permite vincular los nexos que existen entre los documentos revisados.
Para Hodder (1994) y Valles (1997), las ventajas de esta tcnica son: el bajo costo
para el estudio de una gran cantidad de informacin; la no reactividad, es decir, que se
produce en contextos naturales de interaccin social; la exclusividad porque la informacin
recabada en este tipo de anlisis difiere mucho de otras tcnicas como la observacin y la
entrevista; y la historicidad puesto que los documentos perduran a travs del tiempo a
manera de archivos.
La metodologa propuesta de Forster (1994) rescata la necesidad no slo de
entender a los documentos de manera individual, sino entender el significado que le
adjudican a ciertos temas en conjunto; pero adems, proporciona la oportunidad de
entender a los documentos como un todo en un contexto especfico. Es decir, para entender
ya sea un nico documento o la totalidad de los documentos es necesario conocer el
contexto en el cual estos documentos son desarrollados y son estudiados. Sin embargo, el
investigador de documentos culturales debe estar consciente que slo algunos aspectos de
la cultura pueden expresarse en textos, mientras otros slo pueden ser observados en el
contexto (Hodder, 2003). Lo anterior, da pie a las tcnicas que complementaron al anlisis
documental, las cuales son la entrevista y la observacin.
En resumen (figura 8.2), el anlisis de documentos permiti conocer la cultura
organizacional que la directiva intenta que todos los miembros de la organizacin adopten.
Con la informacin de los documentos, se generaron temas de inters que puedan servir
para indagar en las entrevistas, as como para observar en la cotidianeidad de las labores de
los miembros de la organizacin. Las entrevistas y la observacin tienen como objetivo
conocer, en profundidad, la cultura organizacional y las subculturas, mediante el
conocimiento de los significados y la relevancia que para cada grupo tienen los elementos
culturales que los caracterizan, adems de aquellos que son compartidos. Antes de
continuar con las tcnicas subsecuentes, es importante abrir un apartado para describir los
documentos que conformaron el anlisis descrito en esta seccin.

Metodologa

125
Figura 8.2 - Anlisis de Documentos
Objetivo: conocer la cultura organizacional deliberada
Ideal en el principio -> determina situacin actual
Resultado: Valores, prcticas y formas culturales deliberadas
Entender
significados de
textos
individuales
Interrelacin y
anlisis de temas
surgidos
Identificacin de
grupos de textos
Seleccin de
documentos
Veracidad y
representatividad
Anlisis de los
documentos

8.1.3.1 Los documentos

Los documentos revisados para este trabajo fueron de diversa ndole, creados en
distintas fechas y por diversos autores. Asimismo, existen algunos de ellos que fueron
creados por integrantes del nosocomio, mientras que otros fueron propuestos, desarrollados
o impuestos por algn agente externo al hospital. A continuacin se describen los escritos
revisados para el anlisis documental.
Los documentos analizados fueron la filosofa corporativa, el Cdigo de Conducta
para los trabajadores del hospital, el Manual de la Organizacin, el Estatuto Orgnico, el
manual de almacenes, la historia del nosocomio, los resultados de un taller de
administracin, el programa de actitud basada en el deseo de servir, el programa de calidad
integral, la carta de los derechos generales de los mdicos, la carta de los derechos
generales de los pacientes, as como algunas minutas y memos proporcionados por algunos
trabajadores.
Metodologa

126
La filosofa corporativa
1
se encuentra expuesta en la pgina oficial del hospital, as
como en distintos documentos que se describirn posteriormente como son el estatuto
orgnico, el manual de organizacin, el cdigo de conducta y los resultados del taller de
administracin. La filosofa corporativa est compuesta principalmente por la misin, la
visin, los objetivos organizacionales y los valores corporativos. Debido a la evolucin del
hospital, en los documentos se aprecia que la misin y visin ha cambiado; sin embargo, la
esencia se ha mantenido a travs del tiempo. En los documentos, no est expresa la autora
de estas declaraciones de la filosofa, salvo en los resultados del taller de administracin
que ser descrito despus.
El manual de la organizacin es un documento organizacional que contiene la
descripcin de las funciones de la organizacin, as como de sus partes (Thompson y
Strickland, 2001). El manual generalmente integra la delineacin de la misin, visin,
objetivos organizacionales y de reas, estrategias, funciones, entre otros. En el hospital, el
manual tiene su antecedente desde el ao1984. En el ao 2000 se modific por la poltica
de compactacin de la Estructura del Sector Pblico, para el ao 2003 se eliminan las
Jefaturas de Departamento del Organigrama. Por ltimo, en el ao 2006 surge la versin
actual del manual, gracias a la creacin de la Direccin de Planeacin Estratgica y
Desarrollo Organizacional, as como el renombramiento de la Subdireccin de Tesorera y
Contabilidad en Subdireccin de Recursos Financieros. El manual de organizacin del
hospital tiene como objetivo proporcionar los antecedentes tericos, las leyes a las cuales
est supeditado el nosocomio, as como la descripcin de la estructura orgnica y las
funciones del hospital en general, as como de las direcciones y subdirecciones que lo
integran. El desarrollo del manual corri a cargo del hospital en conjunto con la Direccin
General de Programacin, Organizacin y Presupuesto de la Secretara de Salud.
El Estatuto Orgnico actual del hospital data del 5 de octubre del 2007 y fue
autorizado por la Junta de Gobierno del nosocomio. Sin embargo, no se explicita dentro de
l los antecedentes del mismo ni los autores. El Estatuto Orgnico tiene como fin el definir
y regular el marco jurdico y administrativo bajo el cual se rige el hospital.
Especficamente, contiene referencias hacia las disposiciones generales; la junta de

1
La filosofa corporativa est dada por las creencias, valores, aspiraciones y prioridades filosficas a las
cuales estn comprometidos los integrantes de una organizacin y, que generalmente, estn reflejadas en la
misin, visin, objetivos y valores que la organizacin expresa (Hill y Jones, 1992).
Metodologa

127
gobierno; la direccin general; el pratronato; el consejo asesor externo; el consejo tcnico
de administracin y programacin; las unidades administrativas y sustantivas; las
comisiones y comits; los rganos de vigilancia, control y evaluacin; la suplencia de los
servidores pblicos; las inscripciones en el registro pblico de organismos descentralizados;
y las modificaciones al estatuto. El Estatuto para su conformacin est basado en las
disposiciones oficiales de la Ley Federal de Entidades Paraestatales y la Ley de los
Institutos Nacionales de Salud.
El cdigo de conducta
2
dirigido hacia los trabajadores del hospital fue creado a
partir de la necesidad del Desarrollo Administrativo 2001-2006 y del Fomento a la
Transparencia en contra de la corrupcin. La Administracin Pblica General, buscando el
incremento de la profesionalidad y la competencia, encomend a las organizaciones
pblicas a generar y definir los valores de tica y moral que rijan el comportamiento de los
integrantes de cada uno de estos organismos. El cdigo de conducta del hospital tiene como
fin la difusin de actitudes en los integrantes que redunden en el beneficio del hospital, en
indicadores como la eficiencia y economa, as como en la honestidad en su servicio. El
cdigo de conducta ms que reglas, propone una serie de compromisos que los trabajadores
del hospital tienen como servidores pblicos de la salud, as como las acciones que les
ayudarn a cumplir cada uno de esos compromisos. Los compromisos a los que hace
alusin el cdigo son el conocimiento y aplicacin de normas, polticas y procedimientos;
uso del cargo pblico; uso y asignacin de recursos; uso transparente de la informacin
interna; toma de decisiones; atencin a usuarios; relaciones entre trabajadores del hospital;
medidas ecolgicas; desarrollo permanente e integral; y acciones que no se deben realizar
bajo ninguna circunstancia. El cdigo de tica fue diseado, en mayo del 2003, a partir de
las sugerencias de muchos de los trabajadores del hospital a travs de encuestas de opinin
acerca de los valores morales y ticos que deban regir su actuar.
El hospital cuenta con una serie de libros que narran su desarrollo y evolucin
histrica. A pesar de que el hospital ha publicado los libros desde el comienzo de su
funcionamiento, para este trabajo slo son considerados dos volmenes que narran los
ltimos diez aos de historia, puesto que el volumen anterior no pudo ser conseguido. Los

2
El Cdigo de tica es un documento que contiene estndares y reglas formales, basadas en las creencias de
lo bueno correcto y lo errneo, que las organizaciones poseen para ayudar a tomar decisiones a sus integrantes
(Jones, George y Hill, 2000).
Metodologa

128
libros contienen informacin detallada de las acciones realizadas en dos periodos, el primer
volumen abarca el periodo de 1987 a 1991 y el segundo de 1992 a 1997. Los libros fueron
desarrollados por un historiador a peticin del hospital mismo.
En enero del 2007 se realiza el taller de administracin con la finalidad de revisar,
cuestionar, evaluar y reformular la misin, la visin, los valores, los objetivos generales, los
objetivos de cada direccin, as como la elaboracin de un anlisis de fuerzas,
oportunidades, debilidades y amenazas (FODA
3
). El taller fue organizado por la direccin
de planeacin y desarrollo organizacional. Para el taller, el director convoc a los directores
de rea, a los subdirectores y a los puestos de confianza. En dicho evento, los asistentes
discutieron sobre los temas antes mencionados e hicieron los cambios pertinentes a cada
uno de ellos.
El programa de Actitud Basada en el Deseo de Servir est conformado por una serie
de mensajes sobre la atencin que los trabajadores brindan a los usuarios del hospital. Para
el desarrollo de los mensajes que integran el programa se realizaron sesiones en donde se
discutieron la forma en como los trabajadores del hospital atendan a sus usuarios (internos
y externos). Se expusieron tanto ventajas como desventajas, y se tom como ejemplo a las
personas que se caracterizan por un excelente servicio para observar que era lo que los
distingua de los dems. Es as que este programa reconoce el buen desempeo de los
trabajadores modelo, as como difunde las prcticas de dichos trabajadores, para que los
dems los tomen como ejemplo e internalicen las actitudes de esto. El objetivo es brindar
un servicio clido, de calidad y con compromiso. El resultado fueron once mensajes
ilustrados que son difundidos a travs de plticas de sensibilizacin, as como la colocacin
de una serie de psters en diversos puntos clave de la organizacin. El desarrollo de este
programa data de agosto del 2007 y fue creado por un grupo multidisciplinario
comprometido con la mejora del servicio en el hospital.
La calidad, de acuerdo con la pgina electrnica del hospital, es un compromiso que
tienen todos los integrantes de la organizacin. La calidad est definida como la bsqueda y

3
El anlisis FODA, de acuerdo con Robbins y Coulter (1999), es el estudio meticuloso de las fortalezas y
debilidades de una organizacin, as como de las oportunidades y amenazas que le representa el medio
ambiente. Las fortalezas se refieren a las actividades que la organizacin realiza bien o son tambin recursos
bajos los cuales mantiene el control. Por su parte, las oportunidades son los factores ambientales externos y
positivos. Las debilidades hacen referencia a las actividades que la firma no realiza del todo bien o recursos
de los cuales carece y necesita. Por ltimo, las amenazas estn dadas por factores externos que tienen un
efecto negativo al interior de la organizacin.
Metodologa

129
la adopcin de las mejores prcticas clnicas, gerenciales y directivas, para que los usuarios
reciban atencin profesional clida, eficiente, oportuna, econmica y de gran nivel. Con la
declaracin anterior, se desarroll un programa de calidad integral en el hospital destinado
principalmente a la mejora del servicio mdico. Por tanto, el programa propone acciones
para el apoyo al programa en reas como la directiva, la administracin, la atencin mdica,
la formacin y desarrollo de recursos humanos y la investigacin. Adems de las
declaraciones anteriores, se realizan encuestas de calidad en el hospital para conocer las
mejores en los puntos anteriores, as como las debilidades u oportunidades de mejora que
derivan de los resultados. Dicho programa se encuentra publicado en la pgina del
nosocomio y no se conoce el autor del mismo.
En cuanto al Manual de Almacenes, ste fue creado con el fin de representar los
aspectos concernientes a la administracin, organizacin, coordinacin y control de los
almacenes del hospital para el desarrollo administrativo integral de los recursos que se
manejan en ellos y que, de esta forma, sean aprovechados bajos criterios de eficiencia y
eficacia. Lo anterior con el objetivo de contribuir al abastecimiento de los insumos
necesarios requeridos por las distintas direcciones y reas que componen al nosocomio. La
creacin del manual de procedimientos estuvo a cargo del departamento de administracin,
pero no se conoce la fecha de expedicin.
Por ltimo, las cartas de derechos tanto de los pacientes como de los mdicos fueron
publicadas en el 2002 por la Secretara de Salud, en conjunto con las Instituciones del
Sector Salud, Colegios, Asociaciones, Consejos y otras agrupaciones de la salud, as como
las Comisiones de Derechos Humanos. La primera tiene como objetivo la garantizacin
para los usuarios de los hospitales de recibir un trato digno, as como informacin completa
y atencin oportuna. Es decir, se destaca el respeto hacia los derechos de los pacientes a
travs de una cultura de servicio encaminada a respetar la dignidad, autonoma y el derecho
a la confidencialidad de la informacin brindada y generada a partir de los usuarios. Por
otro lado, la carta de los derechos de los mdicos tiene como objetivo explicitar los
principios bsicos por los cuales se sustenta la prctica mdica, estos principios nacen de
las leyes jurdicas de aplicacin general. Ambas cartas resumen los valores universales que
ataen a la profesin mdica como tal y a la relacin bilateral entre paciente-mdico. En
Metodologa

130
resumen, ambos derechos se reducen a 10 postulados en donde se explicita el fundamento
legal consultado para la conformacin de las cartas.

Tabla 8.2 Descripcin de documentos
Dimensin Valor
Filosofa corporativa Misin, Visin y Objetivos
Manual de Organizacin
Tiene como objetivo ofrecer antecedentes histricos, base legal,
atribuciones, filosofa corporativa, estructura orgnica y descripcin
de funciones de la Institucin en su conjunto y de cada uno de los
rganos que la componen hasta nivel Subdireccin, as como un
glosario de los trminos tcnicos utilizados.
Estatuto Orgnico
Lineamientos basados en la Ley Federal de Entidades Paraestatales
y la Ley de los Institutos Nacionales de Salud
Cdigo de Conducta para los
Trabajadores del INER
Cuestiones de tica, responsabilidad, transparencia e integridad para
los trabajadores al interior del Instituto
Historia Desarrollo histrico del Instituto y sus directivos
Resultados Taller de
Administracin
Renovacin de la Misin, Visin, Valores, Objetivos de las
Direcciones y Anlisis FODA realizados por personas en puestos de
confianza del INER
Actitud Basada en el Deseo de
Servir
Mensajes dirigidos al personal del INER sobre la atencin que
brindan a pacientes, familiares y usuarios que los visitan.
Calidad Integral en el INER
Programa que resalta los puntos clave para que el INER sea una
institucin de calidad
Manual del Almacenes Manual de procedimientos del departamento de almacenes
Carta de los Derechos
Generales de los Mdicos
Principios bsicos en los cuales se sustenta la prctica mdica
contemplados ya en ordenamientos jurdicos de aplicacin general
Carta de los Derechos
Generales de los Pacientes
Derechos de los pacientes frente al mdico y a la institucin que le
brindan atencin
Ejemplo de Minuta y Memo

La tabla 8.2 muestra la descripcin de cada uno de los documentos utilizados para el
anlisis.

8.1.4 Entrevistas a profundidad

La tcnica de la entrevista a profundidad permite al entrevistador conocer la
perspectiva que tiene la persona entrevistada, bajo el supuesto de que es significativa,
conocible y capaz de expresarse explcitamente. Para Kvale (1996), la entrevista tiene como
propsito, en la investigacin cualitativa, generar descripciones del mundo de vida del
entrevistado respecto a la interpretacin de los significados de los fenmenos descritos
Metodologa

131
(p.6). Es decir, la entrevista intenta caracterizar el tema de investigacin desde la
perspectiva del entrevistado (King, 1994).
Para la planeacin, diseo y ejecucin de la entrevista se utilizaron los siete pasos
fundamentales propuestos por Kvale (1996). Dicho autor dice que el proceso de realizacin
de una entrevista debe estar regido por: seleccin de tema, determinacin del diseo,
entrevista como tal, transcripcin, anlisis, verificacin y preparacin del informe.
La seleccin del tema se refiere al esclarecimiento conceptual y anlisis terico del
tema a investigar. En este paso se deben considerar los objetivos de la investigacin previo
y verificar si la entrevista es una tcnica adecuada para la consecucin del objetivo (Kvale,
1996). En el presente estudio se decidi la utilizacin de entrevistas debido a la capacidad
de stas de profundizar en los significados y entendimientos de cada persona acerca de la
realidad social en su organizacin, la cual forma parte de la cultura. Uno de los objetivos
del estudio es el conocimiento de la cultura y las subculturas organizacionales, por lo cual
resulta pertinente esta tcnica.
El segundo paso se refiere al diseo, para el cual se necesita una gua, as como la
clarificacin de lo que se pretende con la entrevista a realizar (Kvale, 1996). El objetivo del
desarrollo de la entrevista a profundidad fue conocer cules son los elementos que
conforman la cultura de la organizacin, especialmente, la exploracin de los siguientes
puntos:
Conocer si los documentos oficiales, como libros que narran la historia de la
organizacin y los documentos oficiales, concuerdan con el comportamiento de los
miembros de la organizacin
Identificar los elementos culturales que permiten la integracin de los grupos que
componen la organizacin como un grupo con un fin comn.
Distinguir los elementos de la cultura que son exclusivos de cada uno de los grupos
y, que por ende, forman parte de una subcultura.
Observar la relacin que existe entre las distintas subculturas de la organizacin.

Cabe sealar que la entrevista fue ejecutad por un solo investigador, entrenado en el
tema a indagar y con la capacidad para explorar en temas que emerjan en el desarrollo de la
entrevista. Para cada entrevistado se concert un cita dentro de la organizacin en un lugar
Metodologa

132
que permita al entrevistado expresarse con soltura, naturalidad y sin distractores
importantes. A cada entrevistado se le plantearon los objetivos y se le pidi autorizacin
para grabar el audio de la entrevista; asimismo se pregunt si existe alguna duda de
cualquier naturaleza. Adems, se le ratific que la entrevista es annima y voluntaria, en
dado caso que el participante no accediera, se busc a otro informador clave.
El tercer paso es el desarrollo de la entrevista per se. La entrevista que se utiliz en
el presente estudio fue semiestructurada a travs de una gua, en donde, se gener una lista
de peguntas sobre la cultura organizacional, la cultura del grupo de la persona entrevistada,
as como de la relacin que mantiene con otras reas del hospital (en el anexo 1 se
encuentra la entrevista en profundidad realizada). La gua de la entrevista fue necesaria para
garantizar que la informacin o lneas bsicas se preguntan a cada entrevistado (Patton,
2001). El entrevistador explor, prob y pregunt cuestiones de acuerdo al contexto y
desarrollo de la entrevista, pero siempre sigui la gua planteada desde un principio, puesto
que de acuerdo con Kvale (1996), es necesario considerar la interaccin de cada entrevista.
Segn Mason (1996), la entrevista debe poseer un estilo informal que permita profundizar
en los temas que surjan en la dinmica de la conversacin; tambin debe estar centrada en
una temtica, en el caso de este estudio gir alrededor de los elementos culturales
caractersticos del grupo, los que se comparten en la organizacin y los que originan
conflictos con otras reas. Los individuos entrevistados fueron seleccionados con base en
una muestra intencionada que permiti obtener la mayor informacin posible a partir de
personas clave.
La transcripcin de la entrevista es el cuarto paso, de acuerdo con Kvale (1996). La
transcripcin se refiere al proceso de escribir en texto la entrevista oral para cada
entrevistado. Este proceso fue ejecutado por la persona que desarroll la entrevista, as
como por personas que ayudaron especficamente a esta labor. Si la transcripcin no fue
realizada por el entrevistador, el ltimo revis la transcripcin para verificar su veracidad.
Las entrevistas se transcribieron en un periodo no mayor a dos das a partir de la conclusin
de la misma. Lo anterior con la intencin de que el entrevistador tuviera la posibilidad de
recordar detalles no orales que puedan resultar importantes para el anlisis posterior, esto al
momento de la propia transcripcin o de la revisin de la transcripcin hecha por terceros.
Metodologa

133
El quinto paso se refiere al anlisis (Kvale, 1996). Con la informacin de las
entrevistas, en las cuatro reas, se identificaron patrones y categoras que reflejaron los
elementos culturales que forman parte de la cultura de la organizacin y de cada grupo de
trabajo. Una vez identificados los elementos culturales de cada grupo, se definieron: cules
de estos elementos son compartidos por dos o ms subculturas dando paso a relaciones de
apoyo; cules elementos culturales son inconsistentes o tienen perspectivas divergentes en
las subculturas y que den paso a relaciones de conflicto; y por ltimo, observar si existen
algunas subculturas que no guarden ninguna de las relaciones anteriores y, por tanto,
mantengan una relacin de independencia. Para el anlisis de las entrevistas se utiliz el
mismo instrumento generado para la observacin, por la capacidad de ste de captar la
mayor parte de los elementos culturales.
El sexto paso habla de la verificacin de acuerdo a la metodologa de Kvale (1996).
La verificacin es el punto donde se evala la validez y la confiabilidad del anlisis. Kvale
propone que la validez y confiabilidad estn dadas por la consistencia de resultados y la
verificacin que se lleg a los objetivos para los cuales fue diseada la entrevista.
El sptimo y ltimo paso, consiste en la redaccin del informe con los hallazgos
encontrados en las entrevistas (Kvale, 1996).
Las razones para utilizar la entrevista como herramienta del estudio cualitativo son
varias. Una de ellas es el supuesto de que las percepciones, entendimientos,
interpretaciones y experiencias son propiedades de la realidad social, la cual genera la
cultura organizacional. De esta forma, la informacin se gener mediante la interaccin con
las personas en cada una de las entrevistas a travs de las narracin sobre su realidad,
asumiendo que el conocimiento y la evidencia es contextual y situacional. Por tanto, cada
entrevista proporcion informacin distinta sobre los elementos culturales y la relevancia
que stos tienen para cada persona; an cuando al final, algunos de estos elementos
coincidieron en cierto sentido. Para conocer la cultura es importante contar con una gua del
contenido de la entrevista que integre la informacin generada, pero tambin es importante
profundizar en el entendimiento de cada persona.
Las ventajas de esta tcnica de acuerdo con Valles (1995) son: el estilo abierto de la
tcnica que permite la obtencin de grandes cantidades de informacin; la oportunidad de
esclarecimiento y seguimiento de preguntas y respuestas mediante la interaccin con el
Metodologa

134
entrevistado; en la fase inicial suele servir como punto de partida para las hiptesis,
visiones y otras orientaciones; la capacidad de complementar estudios cuantitativos a travs
del contraste y la comprensin de los hallazgos cuantitativos; la capacidad para poder
acceder a informacin de difcil acceso para otras tcnicas como la observacin y el anlisis
documental; y permite al entrevistado sentirse cmodo y en un ambiente que garantice su
intimidad.
Por otro lado, la entrevista a profundidad capta informacin difcil de obtener
mediante otro tipo de tcnicas. An cuando se utilizaron la observacin y el anlisis de
documentos como herramientas, stas no permiten conocer a profundidad el significado de
la informacin en el contexto de la organizacin. Todas las personas entienden y le dan
significado propio a su entorno (Martin, 1999, Schein, 2004); por tanto, el establecer una
conversacin con los miembros sobre temas relevantes para la vida organizacional y del
grupo, detectados mediante las otras tcnicas cualitativas, permiti profundizar en los
significados y el valor que le otorgan las personas y los grupos. Adems, el uso de tres
tcnicas cualitativas permiti integrar, profundizar, soportar y triangular la informacin
resultado de la aplicacin de todas. La figura 8.3 resume lo tratado en esta seccin.

Figura 8.3 Entrevista en profundidad
Objetivo: triangulacin y conocimiento de elementos culturales
Caracterizar el tema desde el entrevistado
Resultado: 1) valores, prcticas y formas culturales; 2) supuestos
internalizados en la organizacin y los grupos, y 3) relaci n entre grupos
Seleccin de
tema
Diseo de la
entrevista
Entrevista
Verificacin
Anlisis
Transcripcin

Metodologa

135

8.1.5 Observacin

Aunado a las entrevistas, y de forma paralela, se utiliz la tcnica de observacin
para explorar y describir: el lugar de estudio, las actividades que ocurren en l, las personas
que participan en dichas actividades y sus comportamientos, y los significados de lo que es
observado desde la perspectiva del observador (Patton, 2001). Con la informacin
recolectada se encontr informacin que sustentaron los elementos culturales que los
miembros de la organizacin externaron en sus entrevistas y los detectados en la
documentacin organizacional.
La observacin ha sido referida como la base fundamental de todos los mtodos de
investigacin (Angrosino y Mays de Prez, 2003). La observacin se refiere al acto de
notar un fenmeno, a menudo con instrumentos, y registrndolo con fines cientficos, de
acuerdo con The American Heritage Dictionary of the English Language. La observacin
es el mtodo de generacin de datos por el cual el investigador se sumerge en el escenario
de la investigacin y, sistemticamente, observa dimensiones, interacciones, relaciones,
acciones y eventos dentro del contexto (Mason, 1996). Para Adler y Adler (1994). Es decir,
la observacin consiste en la obtencin de informacin e impresiones del entorno de una
persona a travs de la participacin de todas las facultades humanas. La obtencin requiere
del contacto con el objeto de estudio o mediante la observacin remota a travs de videos,
fotografas o grabaciones obtenidas con antelacin para su anlisis posterior.
El tipo de observacin depende del grado de integracin del investigador con el
contexto observado. La tcnica de observacin utilizada en este estudio fue de observador
como participante. Para Junke (1960, citado en lvarez-Gayou), el observador como
participante se refiere al investigador que realiza la labor de observacin durante periodos
relativamente cortos, para despus dar paso a la aplicacin de entrevistas en profundidad
estructuradas. En el presente trabajo la observacin estuvo presente a lo largo de todo el
estudio; sin embargo, la informacin obtenida por la observacin result especialmente til
para la profundizacin en las entrevistas. Por otro lado, la observacin como sistema
descriptivo se efectu en este estudio. De acuerdo con Rodrguez Gmez y colegas (1999,
citados en lvarez-Gayou), este tipo de observacin plantea a los sistemas descriptivos
Metodologa

136
como abiertos, en donde la identificacin de los fenmenos es a travs de conductas,
acontecimientos o procesos concretos. En un principio, interesa la observacin abierta, la
cual da paso a la definicin de categoras y tipos de conductas, acontecimientos o procesos
especficos. Posteriormente, las categoras son observadas con mayor detalle.
Durante el proceso de observacin se cont con el apoyo de una persona que es
miembro de la organizacin. El objetivo de utilizar un enfoque de equipo en la
participacin es la facilitacin, colaboracin y el apoyo de una persona que est inmersa en
el contexto y conoce la dinmica del mismo (Patton). Esta tcnica finaliz con la saturacin
terica, es decir, cuando las situaciones observadas sean repetitivas y no aporten ms valor
a la informacin obtenida previamente (Adler y Adler, 1994).
De acuerdo con Valles (1997), Patton (2001) y Adler y Adler (1994), la observacin
tiene ciertas ventajas en su inclusin para estudios de carcter cualitativo. En primera, la
observacin logra que el investigador entienda el contexto en que las personas interactan y
lo afecta de forma mnima. Segunda, la experiencia de primera mano permite al
investigador ser abierto, orientado al descubrimiento y a la induccin a partir de la
informacin que emerge naturalmente. Tercera, el investigador tiene la oportunidad de ver
cosas que no estn en la conciencia de las personas. Cuarta, la observacin resalta cosas de
las que las personas no desean hablar en las entrevistas. Quinta, la cercana con las personas
en un contexto permite al investigador basarse en conocimiento del personal, durante la
etapa de interpretacin. Sexta, la posibilidad de redefinir y encauzar la investigacin con
los datos que se obtienen durante el proceso.
En concreto, la observacin necesita una orientacin o gua para poder realizar una
observacin exitosa. De acuerdo con Patton (2001), el investigador no es capaz de observar
todo a su alrededor; por tanto, necesita conceptos sensibilizadores que orienten la
observacin en campo con especial atencin a las palabras y significados que prevalecen
entre los observados. Un concepto sensibilizador es un punto de partida para pensar acerca
de la clase de datos sobre las cuales en el investigador no tiene una idea definitiva y que
provee una gua inicial para su investigacin (Patton, 2001). Martin (2002) externa que la
cultura organizacional tiene ciertos elementos culturales que son necesarios revisar para
conocer su conformacin; as, la autora propone que la observacin sea dirigida hacia
aspectos como los temas de contenido y sus manifestaciones en las prcticas y formas
Metodologa

137
culturales de la organizacin. La tabla 8.3 muestra el instrumento que servir como gua
para la ejecucin de la tcnica de observacin para este estudio. Este tipo de matriz se
utiliza cuando se requiere descifrarlos fundamentos tericos de perspectivas simples o
mltiples en estudios de cultura organizacional (Martin, 2002).

Tabla 8.3 Instrumento de Observacin
Tema Prcticas Artefactos
Externo Interno Formal Informal Historias Rituales Humor Jargon
Elementos
fsicos


8.1.6 Cuestionario de Clima Organizacional

Con respecto al clima organizacional, la tradicin para su estudio propone una
investigacin de corte cuantitativa (Denison, 1996). Siguiendo con las recomendaciones de
los autores en clima, el instrumento se basa en una escala de medicin de personas
(Nunnally, 1995) debido a que los integrantes de la organizacin expresarn las
percepciones que tienen sobre su situacin laboral. Las personas emiten un juicio para cada
afirmacin del cuestionario a partir de su percepcin acerca de las dimensiones laborales
previamente establecidas. Las respuestas son comparativas implcitamente, puesto que las
personas confrontan una situacin laboral ideal contra la situacin real de contexto laboral.
El clima organizacional fue evaluado mediante un cuestionario en escala Likert de 5
puntos que permiti conocer la percepcin de las personas sobre su entorno de trabajo en
cuatro variables que son las relaciones con la autoridad, las relaciones interpersonales, los
factores higinicos y los factores motivacionales. Adems, el cuestionario cuenta con una
seccin de pregunta sociodemogrficas que servirn como variables de control. Por ltimo,
el instrumento contiene una serie de preguntas abiertas con la finalidad de que los
encuestados puedan expresar su percepcin de forma extendida y detallada del clima, si as
lo desean. El objetivo de este instrumento es captar la opinin sobre el clima organizacional
Metodologa

138
de una gran cantidad de trabajadores en un momento determinado (Toro, 2001) y se puede
visualizar en el anexo 2.
La estrategia de aplicacin del documento se plane de acuerdo a la naturaleza del
trabajo del encuestado. Para actividades en donde se permite la salida del lugar de trabajo
se organizaron sesiones masivas de aplicacin, como es el caso de puestos administrativos
o residentes. Por otro lado, para trabajadores cuya estancia en el lugar de trabajo es vital, la
aplicacin se realiz en los espacios libre que stos tengan. La estrategia anterior aplica
para el rea mdica y de investigacin, principalmente.
Los aplicadores del cuestionario conocan el objetivo del mismo y lo dieron a
conocer al inicio de la sesin o al momento de entregar el cuestionario al encuestado,
haciendo nfasis en que la participacin es voluntaria y annima.
Previo al anlisis, la escala del instrumento fue codificada para la facilitacin en la
interpretacin de los datos posteriores. Al momento de vaciado de datos se invirti la
escala, es decir, la respuesta con la letra a se codific con el nmero 5, la respuesta con el
letra b se codific con el nmero 4, y as sucesivamente. En este sentido, el nmero 5
significa en la base de datos totalmente de acuerdo y el nmero 1 totalmente en desacuerdo.
Para obtener un puntaje de clima se realiz la sumatoria de los valores de cada una de las
88 preguntas. Tambin, se calcul un puntaje individual para cada una de las dimensiones
con sus preguntas correspondientes.
Para cada grupo o rea, se obtuvo la media en cada uno de las cuatro dimensiones
propuestas. Posteriormente, se evalu la diferencia de medias para cada una de las
dimensiones por rea mediante la tnica de ANOVA con una prueba post-hoc de Scheffe.
La ANOVA permite si la diferencia en la media de dos o ms grupos independientes es
distinta. La prueba de Scheffe realiza una diferencia de media por pares para observar la
significancia de las mismas (Anderson, Sweeney y Williams, 1999). Lo anterior con el fin
de confirmar la existencia de grupos que perciben el clima en distintas formas al interior de
la organizacin, como lo propone Brunet (1983, 1987).
Por ltimo, los datos de clima organizacional fueron reagrupados para verificar la
relacin y el impacto que la distancia cultura podra tener sobre el mismo. Para ello, se
generaron grupos a travs de los percentiles extrados de los estadsticos de los valores
totales de clima organizacional que generarn 5 grupos. El grupo con el valor 1 es el que
Metodologa

139
peor percibe el clima organizacional, hasta el grupo con el valor 5 que es el que mejor
percibe el clima organizacional. El mismo procedimiento anterior se realiz para cada una
de las cuatro dimensiones del clima organizacional.
Cabe mencionar que previo a la determinacin de los resultados se verific la
confiabilidad de los datos obtenidos, lo cual se explicar en el apartado correspondiente.

8.1.7 Asociaciones entre la Cultura, las Subculturas y el Clima Organizacional

Con los resultados de las tres tcnicas cualitativas, se realiz una propuesta de la
cultura organizacional, as como de la cultura de cada uno de los grupos de trabajo y su
relacin, resumida en los elementos culturales propuestos por Martin (1992, 2002), a travs
de las conexiones entre las categoras que formen patrones que delimitan las caractersticas
culturales.
Durante la entrevista, se propuso al entrevistado hacer una jerarquizacin de los
elementos que para l diferencian o integran al hospital al que pertenecen. Dichas
respuestas fueron tomadas como los valores o supuestos de la cultura organizacional y
subcultura de cada grupo. Para el anlisis de estos datos, se tom como base la tcnica de
las redes semnticas naturales, llamadas naturales porque surgen a partir de las personas y
no de taxonomas creadas por el investigador. Las redes semnticas generan informacin de
eventos, relaciones lgicas, de tiempo y afectivas; es decir, no slo se limitan al objeto.
En este sentido, las redes permiten acercarse a la representacin del significado de
un concepto mediante la informacin que las personas tienen en la memoria (Valdez,
1998). De acuerdo con Valdez, una vez obtenidas las palabras definidoras de los
participantes se procede al vaciado de datos y obtencin de los resultados principales, es
decir, el valor J, M, FMG y conjunto SAM. El valor J es el que resulta del total de palabras
definidoras generadas por todos los participantes; mientras mayor sea, mayor ser la
riqueza de la red. El valor M es el valor que se obtiene de la multiplicacin de la frecuencia
de aparicin por la jerarqua que los individuos brindan a cada una de las palabras e indica
el peso semntico de cada una de ellas. El conjunto SAM es el ncleo central de las 10
palabras que tienen mayor peso M. Por ltimo, el valor FMG es una regla de 3 aplicada a
las palabras del conjunto SAM, tomando como 100% la palabra con ms alto valor M, lo
Metodologa

140
que indica la distancia semntica que hay entre las diferentes palabras conformadores del
conjunto SAM.
Asimismo, existen palabras definidoras que poseen significados parecidos, en este
caso se utilizarn categoras semnticas. Las categoras semnticas se forman a partir de las
sinonimias de algunas palabras definidoras generadas por los individuos participantes
(Valdez y Hernndez, 1986, citados en Valdez, 1998). Las categoras semnticas ayudan a
rescatar valores M de palabras que son relevantes para la definicin, o bien para reducir el
valor J.
En la definicin de los elementos culturales de la organizacin participaron todos
los entrevistados debido a que todos pertenecen a la misma organizacin. Para la definicin
de los elementos de las subculturas, slo participaron las personas que pertenecen al rea en
cuestin. Es decir, si es una persona del rea de administracin, slo definir elementos
integradores y diferenciadores para dicha rea.
Las redes semnticas naturales se utilizaron tanto para la cultura organizacional,
como para las subculturas de las distintas reas. Dicha tcnica permiti verificar las
coincidencias en cuanto a los valores y supuestos bsicos que componen a la cultura y las
subculturas. Si una palabra estuvo considerada en todas las reas, se clasific como
supuesto bsico porque forma parte todas las subculturas. Por el contrario, si las palabras
aparecieron slo en el ejercicio del INER, sta fue considerada un valor puesto que se
supuso que es un elemento cultural que se ha tratado de diseminar pero que no ha tenido
impacto en el acuamiento por cada una de las subculturas.
Una vez obtenido el conjunto SAM, compuesto por 10 palabras, de la cultura de la
organizacin y de cada una de las reas se gener un instrumento de jerarquizacin (anexo
3) con dichos valores y/o supuestos para una muestra de 30 personas del hospital, es decir,
6 personas para cada rea. Sin embargo para la organizacin se opt por incluir en el
instrumento todas las palabras (30 palabras) externadas con el fin de permitir ms
conexiones con el conjunto SAM de las reas estudiadas y reconociendo que la cultura de
la organizacin es ms compleja que las subculturas que la componen. Para el instrumento,
se permiti la evaluacin de personas que no pertenecen al grupo para verificar si existe
congruencia entre los datos arrojados por las personas internas y la percepcin que se tiene
de las distintas reas al exterior. Para este anlisis se utiliz la tcnica de redes semnticas
Metodologa

141
nuevamente a manera de confirmacin de la primera aplicacin. Con dicho anlisis se dio
paso a la medicin de diferencias entre la cultura organizacional y cada una de las
subculturas a travs de los valores que tienen en comn y los puntajes FMG que se
obtuvieron de las redes semnticas.
En primer lugar, la distancia cultural est dada por una proporcin de valores que
comparte la cultura organizacional con cada una de sus subculturas, as como la proporcin
de aquellos valores que son exclusivos de las subculturas. Con lo anterior, se obtuvo un
panorama expedito de la cercana que las distintas reas tienen con la cultura
organizacional basados en los temas de contenido que integran a las reas con la cultura
organizacional.
En segundo lugar, y tomando en cuenta que el valor FMG estandariza los datos
obtenidos en el instrumento de jerarquizacin, se realiz una medida cuantitativa de las
distancias culturales. De tal modo, en la medicin de las distancias se utiliz la siguiente
ecuacin
u
y x
d
j
i
i i

10

donde,
d = distancia cultural entre dos grupos
i, j = valor comparado
x
i
= valor FMG del elemento cultural i asignado por el grupo x
y
i
= valor FMG del elemento cultural i asignado por el grupo y
u = proporcin de elementos culturales no compartidos por los grupos comparados

La ecuacin permite sumar las diferencias que existen entre los valores FMG
asignados en la cultura organizacional y en la subcultura a comparar. Esta sumatoria se
divide entre 10 porque son 10 distancias individuales. Esta divisin y la suma de la
proporcin de los valores no compartidos, permiten hacer una evaluacin de la distancia
cultural en una escala de 0 a 100. De este modo, la escala de distancias culturales propone
la clasificacin que se muestra en la tabla 8.4

Metodologa

142
Tabla 8.4 Escala de Distancias Culturales
Valores Escala
0 a 20 Subcultura altamente integrada
21 a 40 Subcultura integrada
41 a 60 Subcultura moderadamente integrada
61 a 80 Subcultura diferenciada
81 a 100 Subcultura altamente diferenciada

La distancia cultural ayud a verificar el efecto que las diferencias en la cultura
organizacional y las subculturas tienen en el clima organizacional. Para lo anterior, primero
se verific si existe asociacin entre la distancia cultural de la organizacin con los grupos
y el clima organizacional (y sus dimensiones) mediante la prueba de independencia con la
distribucin ji cuadrada. Posteriormente, se verific la intensidad de la relacin entre estas
variables y qu tipo de relacin poseen: positiva o negativa. Para conocer la relacin entre
la distancia cultural y el clima organizacional (y sus dimensiones) se tom como referencia
la correlacin de Pearson. Este tipo de correlacin presupone un tipo de variable
paramtrica. La mayora de las variables en las ciencias sociales no son del tipo
paramtricos; sin embargo existe un consenso para tratarlas de tal modo en anlisis
estadsticos (Nunnally, 1995).
Por ltimo, dada la existencia de una asociacin y/o relacin entre los resultados
anteriores, se hizo una regresin mltiple por pasos. La regresin mltiple estudia la forma
en que una variable dependiente se relaciona con dos o ms variables independientes
(Anderson, Sweeney y Williams, 1999). La regresin permiti conocer cuanto de la
varianza de los datos del clima organizacional pueden ser explicados por las diferencias en
el campo cultural, expresadas por la distancia cultural. En el presente estudio se tom como
variable dependiente el clima organizacional (y sus dimensiones, por separado). Por otro
lado, como independientes se ingresaron la distancia cultural computada de la cultura y
subculturas, as como las variables sociodemogrficas de control: edad, estado civil, escuela
de origen (pblica o privada), tipo de contrato (permanente, temporal o beca), sexo,
antigedad, tipo de puesto (gerencia, supervisin o personal de operacin), rea a la que
pertenecen y profesin (grupo profesional o grupo no profesional).
Por ltimo, este procedimiento de asociacin, correlacin y regresin con el clima
organizacional se repiti para los grupos profesionales y para los grupos no profesionales.
Lo anterior para verificar si el clima organizacional y sus dimensiones tuvieron el mismo
Metodologa

143
comportamiento en distintos grupos y verificar la idea de Trice y Beyer (1993) que marca
una diferencia en la mayor estabilidad de los grupos profesionales con respecto a los no
profesionales. En este estudio, los grupos profesionales estn dados por las reas que tienen
preponderancia de mdicos en sus integrantes como son el rea mdica, la de enseanza y
la de investigacin, asumiendo que los mdicos son personas que en promedio tienen
estudios profesionales de una duracin de 10 aos. Por otro lado, los grupos no
profesionales estarn conformados por las reas administrativas: planeacin y
administracin.
8.2 Muestra

La muestra para la investigacin cualitativa no estuvo dada por la representatividad
del universo; puesto que una investigacin puede ser valiosa estudiando un solo caso
(lvarez-Gayou, 2003). Adems, los estudios cualitativos son subjetivos por naturaleza, y
por tanto no tienen como intencin la generalizacin.
Como se postul anteriormente, el hospital est compuesto por reas, las cuales
sirvieron como punto de partida para la aplicacin de una muestra intencional para la
aplicacin de entrevistas. Los estudios cualitativos se centran en muestras pequeas que se
seleccionan de forma intencionada con base en el objetivo de estudio en profundidad
(Patton, 2001). En este sentido, la lgica de la muestra intencionada permiti seleccionar
casos con informacin rica para estudiarlos en detalle y, de este modo, aprender de temas
de importancia central para el objetivo de la investigacin. La muestra intencionada de tipo
estratificada con el fin de encontrar heterogeneidad en las opiniones de los individuos sobre
los elementos culturales de cada uno de los grupos. Sin embargo, se asume que en dicha
heterogeneidad existir algn elemento comn en la mayor parte de los entrevistados que
permita observar los elementos compartidos de la cultura organizacional.
Las entrevistas fueron aplicadas a individuos en cada rea del hospital, asumiendo
que cada una de estas reas forma una cultura diferente con aspectos nicos que los
diferencian al interior de la organizacin. La muestra final estuvo finiquitada cuando las
entrevistas comenzaron a ser redundantes y, por tanto, no aportaron nuevo conocimiento al
ya esclarecido (Lincoln y Guba, citados en Patton, 2001). Lo anterior hace referencia a la
saturacin terica. La saturacin se refiere al momento en el cual durante la recopilacin de
Metodologa

144
informacin, sta comienza a repetirse y no agrega valor o novedad a la informacin ya
recabada. Por ejemplo, en un plan de trabajo es realizar 20 entrevistas, el investigador nota
que durante la sexta entrevista las respuestas son repetitivas o con variantes pequeas,
entonces la recopilacin ha llegado a la saturacin terica.
Sin embargo, para el anlisis de las subculturas son necesarias entrevistas con
distintos grupos. En total, se planearon 30 entrevistas con personas del hospital. Las
personas que participaron fueron seleccionadas por ser informantes clave y con la finalidad
de representar la variedad de los grupos al interior de la organizacin. Los informantes
clave son aquellas personas que tienen conocimiento sobre el fenmeno social que se desea
estudiar, adems de que son propensos a querer expresar lo que saben (Babbie, 2004).
Dentro de los entrevistados existen varios puestos que van desde las subdirecciones
hasta puestos operativos en las distintas reas. La Tabla 8.5 muestra la relacin de
entrevistados para el estudio actual. Se realizaron un total de 27 entrevistas a profundidad;
sin embargo, una entrevista fue eliminada del anlisis como rea, ms no del anlisis como
organizacin. Dicha entrevista se elimin por la poca apertura y disposicin que tuvo la
entrevistada, reflejada en respuestas con muy poca informacin, adems de la renuencia a
contestar algunas de ellas.

Tabla 8.5 Relacin de entrevistados
Operativos Directivos Total
Administracin 3 3 6
Enseanza 2 3 5
Investigacin 2 2 4
Mdica 3 4 7
Planeacin 3 1 4
Total 13 12 26

Por otro lado, durante el desarrollo del proyecto emergi la existencia de grupos que
estn segregados a lo largo de la organizacin. Estos grupos son el grupo gerencial y el de
trayectoria. Para el grupo gerencial hubo una representacin de 11 personas mientras que
para al grupo de trayectoria hubieron 15 entrevistados. La predominancia del grupo de
trayectoria se da por la razn que la mayora de estas personas han trabajado en el Instituto
por algunos aos, y estn comprometidos con el desarrollo e impulso del mismo. Mientras
que las personas del grupo gerencial, son personas que, o bien entraron con la
Metodologa

145
administracin actual, o an cuando tienen antigedad en el hospital, deben estar alineados
con los intereses del grupo que est en el poder.

Para los cuestionarios de clima organizacional, la muestra es de tipo estratificada.
La muestra estratificada reside en la idea de basarse en la agrupacin de los datos que
componen la poblacin en grupos homogneos antes de la muestra, de acuerdo con Babbie
(2004). Es decir, en lugar de elegir la muestra del total de la poblacin, la muestra se elige
de tal forma que se asegure que nmeros apropiados de elementos son seleccionados de
cada uno de los grupos homogneos. La ventaja de este tipo de muestras es que incrementa
la representatividad de la muestra en lo relativo a las variables de estratificacin. La
variable estratificadora debe ser alguna que est presuntamente relacionada con las
variables que se desea estudiar, segn Babbie.
Para este estudio, las reas de las que se compone el hospital fueron la variable a
utilizar para la estratificacin. De acuerdo con Trice y Beyer (1993), las subculturas
organizacionales consisten en conjuntos distintivos de ideologas, formas culturales y otras
prcticas que identifican a un grupo de personas en una organizacin determinada. Por esta
razn, se hizo el supuesto de que cada rea cuenta con un conjunto de ideas, formas
culturales y prcticas que las harn nicas, homogneas y distintas a las dems.
La tabla 8.6 expone la muestra tomada para el estudio de clima organizacional. La
muestra fue calculada a partir de la frmula de muestras representativas para poblaciones
finitas. Al ser una muestra estratificada, primero se calcularon las muestras para cada
grupo, las cuales, las cuales al ser sumadas, dan el total de 710 personas del INER que
participan. Cabe aclarar, que dentro de la muestra no fueron tomados en cuenta las personas
que administran el sindicato, puesto que son individuos externos al hospital. Adems, las
personas en la direccin tampoco fueron tomadas en cuenta puesto que el hospital
enfrentaba tiempos de elecciones directivas; por tanto, exista la posibilidad que las
personas fueran removidas de sus cargos. Estos dos grupos representan apenas el 2.3% del
total de los trabajadores del instituto. Como se aprecia en la tabla 8.6 se recabaron 603
cuestionarios utilizables ms 18 cuestionarios que se eliminaron por no tener respuesta a
ms de diez preguntas. Esto implica que existi una tasa de captacin 87.46% del total de la
muestra inicialmente calculado. La muestra ideal no fue alcanzada porque algunos
Metodologa

146
participantes no regresaron los cuestionarios, mientras que otros lo tomaron pero decidieron
no participar por temor o desinters.

Tabla 8.6 Muestra de Clima Organizacional
rea Trabajadores % Muestra Ideal Muestra Final
Administracin 461 23.85 210
157
Enseanza 94 4.86 76
69
Investigacin 152 7.86 109
68
Mdica 1154 59.7 288
279
Planeacin 29 1.5 27
30
Total 1890 97.7* 710
603
*El porcentaje no alcanza el 100% puesto que fueron eliminados las personas que componen la
administracin del sindicato, as como la direccin por estar en proceso de cambio.

8.3 Autenticidad, Validez y Confiabilidad del Estudio

La investigacin cuantitativa se cimienta en dos conceptos importantes que son la
validez y la confiabilidad del estudio. En contraparte, la investigacin cualitativa lo hace a
travs de la autenticidad.
De acuerdo con lvarez-Gayou (2003), la investigacin cualitativa est
encomendada a representar la realidad de una situacin verdadera de las personas a las que
se investiga. A lo anterior, el autor lo refiere como autenticidad. Para verificar que un
estudio es autntico, la metodologa cualitativa utiliza la triangulacin. La triangulacin
permite la utilizacin de distintos mtodos, materiales empricos, perspectivas u
observaciones, de tal forma que agreguen rigor, amplitud y profundidad a las
investigaciones (Denzin y Lincoln, 1998).
Denzin y Lincoln (1998), proponen que existen cuatro tipos de triangulacin: de
datos, de personas, de teoras y metodolgica. La triangulacin de datos se refiere a la
utilizacin de varias fuentes de datos en el estudio. La triangulacin de personas est dada
por la participacin de distintas personas en la realizacin y anlisis de la investigacin en
cuestin. Por su parte, la triangulacin de teoras usa distintas perspectivas para interpretar
un mismo grupo de datos. Por ltimo, la triangulacin metodolgica se refiere a la
utilizacin de diferentes mtodos para estudiar el mismo problema.
Metodologa

147
Adems, Janesick (citada en lvarez-Gayou, 2003) propone la triangulacin
interdisciplinaria, en donde participan personas de varias disciplinas con la finalidad de
enriquecer la interpretacin.
En la presente investigacin se utiliz la triangulacin de datos al poseer
informacin obtenida de documentos, de entrevistas y de la observacin misma. De
personas, puesto que apoyaron una gran variedad de personas apoyando durante todo el
desarrollo de la investigacin; adems interdisciplinaria porque las personas que apoyaron
al proyecto pertenecen a diferentes disciplinas que le dan visiones distintas al trabajo.
Adems, la triangulacin por teoras est dada por la presencia de distintas perspectivas
para el estudio de la cultura y subculturas organizacionales propuestas por Martin (1992).
La investigacin en campo es ms que un mtodo o tcnica en particular. Por
ejemplo, el presente trabajo est compuesto por la observacin en el lugar de la
investigacin, las charlas informales y entrevistas con algunos miembros de la organizacin
y la utilizacin de documentos. La utilizacin de diversas tcnicas es necesaria porque una
fuente de informacin no puede ser confiable ni proveer una perspectiva comprensiva del
objeto de estudio (Patton, 2001). El autor dice que el uso de las tres tcnicas del presente
estudio, permite al investigador ser capaz de usar distintas fuentes para validar y comprobar
los resultados.
En este trabajo, se realiz triangulacin entre la observacin, las entrevistas a
profundidad y el anlisis de documentos para ratificar los resultados arrojados por cada una
sobre los elementos de la cultura que integran a los hospitales, los elementos que son
caractersticos de las subculturas y las relaciones que estos elementos generan entre ellas.
La convergencia de distintos datos, personas, disciplinas y teoras genera un estudio
eclctico en opiniones, interpretaciones y fuentes de informacin, lo cual es vital para la
autenticidad del estudio. Los distintas marcos de referencia permiten la complementacin
de unos con otros, siempre y cuando no se mezclen (lvarez-Gayou, 2003).
En resumen, el anlisis de documentos sirvi para explorar la cultura
organizacional, las entrevistas a profundidad tanto la cultura organizacional como la de los
grupos de trabajo, y, por ltimo, la observacin participativa, pemiti explorar ambos
niveles culturales.
Metodologa

148
Por otro lado, el estudio de clima organizacional fue cuidado a travs de los
conceptos de confiabilidad y validez. La validez permite conocer si realmente se mide lo
que se intenta medir (Kerlinger y Lee, 2001). Una prueba es vlida de acuerdo con el
propsito cientfico o prctico de quien la desarrolla, segn Kerlinger y Lee. Los tipos de
validez que se cuidaron especialmente en este estudio son la validez de contenido y la
validez del constructo. Ambos tipos de validez fueron evaluados previos al desarrollo de
este trabajo, al momento de validar el instrumento.
La validez de contenido se refiere a la representatividad o la adecuacin de
muestreo del contenido; es decir, si la medida es representativa del contenido del universo
de la propiedad que se mide, segn Kerlinger y Lee (2001). La validez de constructo se
refiere al deseo del conocimiento de las propiedades que componen a lo que se pretende
medir (Kerlinger y Lee). En el presente, previamente se confirm que las cuatro
dimensiones que conforman el clima organizacional realmente lo hacen.
La validez de contenido se abord a partir de la validez social, el anlisis de
distribucin normal de los reactivos y el anlisis de discriminacin de los reactivos. Por
otro lado, la validez de constructo se verificar mediante el anlisis de factores.
Para Nunnally (1995), la validacin social recurre a la opinin de expertos en el
tema o en el contexto de la investigacin. Los participantes brindan su veredicto acerca de
la conformacin del cuestionario a aplicar, con base en su conocimiento sobre el tema o el
contexto en donde se emplear el instrumento. Para el presente estudio, la validacin social
ya est comprobada; sin embargo, este tema se abordar en el apartado de las pruebas
piloto de los instrumentos.
Con el fin de generar la validez del instrumento se ejecutaron dos anlisis para
eliminar los reactivos que contienen alta desviacin estndar, error o curtosis, asumiendo
que los reactivos tienen una distribucin normal. Para corroborar el anlisis de distribucin
normal se generaron rangos de aceptacin de reactivos que se comporten de forma normal
en cuanto a la media, la desviacin estndar, la curtosis y el sesgo.
Por otro lado, el anlisis de discriminacin de los reactivos fue realizado a los
reactivos que pasan la prueba de normalidad. Este anlisis permite corroborar si los
reactivos tienen la capacidad de discriminar entre los grupos que perciben el mejor clima
organizacional contra el grupo que percibe el peor clima organizacional. Con los dos
Metodologa

149
grupos determinados, se compararon las medias con la prueba t de student para muestras
independientes. La prueba t es utilizada para evaluar si dos grupos difieren entre s de
manera significativa con respecto a la media (Nunnally, 1995). Se espera que los reactivos
tengan la capacidad de diferenciar entre los dos grupos creados anteriormente, es decir, que
miden realmente el fenmeno para el cual fueron diseados.
Posteriormente, se realiz un anlisis de factores que ayud a sustentar la validez de
constructo del clima organizacional. El anlisis de factores es una tcnica de agrupacin de
datos que guardan cierta relacin, que tiene como fin el apoyo en la validacin de
constructo. El anlisis de factores agrupa los datos para verificar si stos se concentran en la
forma como se sugiri el constructo en un principio (Kerlinger y Lee, 2001). En el presente
trabajo, el anlisis de factores permiti determinar que el clima organizacional realmente se
agrupa en las cuatro dimensiones propuestas en el modelo.
El anlisis de factores fue ejecutado por componentes principales con rotacin
varimax. El anlisis de factores por componentes se recomienda para estudios exploratorios
pues concentra la mayor varianza en los primeros factores (Kerlinger y Lee, 2001). El
mtodo de componentes principales tiene como objetivo explicar la estructura de la
varianza y covarianza en trminos de unas cuantas cantidades aleatorias (no observables)
llamadas factores, reduciendo nmero de datos y generando nuevas relaciones (Johnson y
Wichern, 1992). Por otro lado, se utiliz una rotacin ortogonal (varimax) para lograr la
mxima independencia posible de los factores que se generen. Para el presente estudio se
consider como una carga factorial significativa es aquella mayor a 0.30, pues es de
carcter exploratorio (Kerlinger y Lee, 2001).
La confiabilidad de un instrumento se relaciona con la falta de distorsin o precisin
con la que un instrumento de medicin mide aquello que se desea. La confiabilidad slo
constata que se est midiendo algo con precisin o de forma consistente, pero no asegura
que se va a medir lo que se intenta medir, pues lo anterior atae a la validez (Kerlinger y
Lee, 2001). Por tanto, la confiabilidad es la proporcin de la varianza verdadera respecto
a la varianza total obtenida de los datos producidos por un instrumento de medicin
(Kerlinger y Lee). Una confiabilidad alta no es garanta de buenos resultados cientficos;
pero no puede haber buenos resultados cientficos sin confiabilidad; es decir, la
Metodologa

150
confiabilidad es una condicin necesaria, pero no suficiente, del valor de los resultados de
la investigacin (Kerlinger y Lee).

Tabla 8.7 Anlisis de Confiabilidad
Alpha de Cronbach # de Items
0.98412648 88

En el presente trabajo se considera el coeficiente de Cronbach (1951) como
indicador de la confiabilidad del instrumento, as como de la consistencia interna de los
factores generados por el anlisis. El coeficiente de Cronbach es til para evaluar la
confiabilidad de consistencia interna de un instrumento con escalas Likert como en el
presente estudio. El coeficiente de Cronbach va de 0 a 1, donde 1 significa que el
instrumento tiene una confiabilidad del 100%. En la tabla 8.7 se muestra el alpha de
Cronbach para la muestra de este trabajo, el estadstico tiene un valor de 98.41%. Este
indicador muestra la alta confiabilidad de los resultados para esta muestra.

8.4 Pruebas piloto del estudio

Previo a la recoleccin y anlisis de datos, es conveniente realizar estudios pilotos
para verificar la consistencia y validez de las tcnicas e instrumentos a utilizar para la
ejecucin del estudio. De acuerdo con Yin (2003), los estudios piloto permiten refinar
planes sobre la recoleccin de datos, con respecto al contenido de los datos y a los
procedimientos a seguir para la recoleccin de los mismos. Para la presente investigacin,
se aplic una primera propuesta de la entrevista en profundidad en 4 organizaciones. Por
otro lado, en el aspecto cuantitativo, se realiz la validacin del instrumento utilizado en
esta investigacin en la organizacin donde se realiza el estudio. A continuacin se
describirn ambas pruebas piloto.
Las pruebas piloto de la entrevista en profundidad se realizaron en cuatro pequeas
empresa como parte de una clnica a nivel licenciatura. Para la aplicacin de la misma, se
capacit a los entrevistadores en el tema, en la pertinencia y en el objetivo de cada
pregunta. Las organizaciones fueron variadas y operan en los siguientes giros: refrigeracin
y produccin de hielos, verificacin vehicular, logstica de eventos y una asociacin civil
Metodologa

151
para el apoyo del mal de Parkinson. La ejecucin de las entrevistas fue til para conocer la
claridad y profundidad de las preguntas en la percepcin de los entrevistados. A partir de
los resultados, se hicieron las correcciones pertinentes.
Aunado a lo anterior, antes de la aplicacin de las entrevistas a las personas
seleccionadas, se realizaron dos pruebas piloto en el INER. Este estudio piloto tuvo la
finalidad de comprobar la efectividad de los cambios realizados a partir del estudio piloto
anterior; adems, de verificar que la entrevista se adecuaba al contexto de aplicacin.
El estudio piloto del cuestionario de clima organizacional, consisti en la validacin
del mismo. Para validar el instrumento, el desarrollo de ste consisti en dos etapas:
exploratoria y confirmatoria. Durante el proceso exploratorio se revis la literatura en el
tema con el fin de detectar cul era la tradicin para el estudio del clima. As, se concluy
la pertinencia de realizar un estudio de carcter cuantitativo. Como primer paso, se
redactaron preguntas sobre clima, adecuadas al contexto de estudio, en la cual participaron
dos personas integrantes del INER.
Posterior al desarrollo de preguntas basadas en la literatura sobre el tema y la
realidad organizacional del hospital prosigui la validacin social. La validacin corri a
cargo de expertos en el tema as como personas del contexto. A los participantes se les
pidi que calificaran las preguntas en cuanto a su redaccin y pertinencia al tema, as como
su correspondencia con las dimensiones iniciales de clima en los que fueron clasificados.
Con la retroalimentacin de los expertos, el instrumento fue corregido para ser aplicado en
un anlisis exploratorio. El anlisis exploratorio consisti de una muestra de 566
trabajadores del hospital a quienes se les aplic el instrumento de 137 preguntas, los
resultados fueron analizados con tcnicas de anlisis de distribucin normal, anlisis
discriminante y anlisis de factores. Las preguntas que no cumplieron con los criterios de
validacin para cada una de las tcnicas fueron eliminadas. Esta primera etapa arroj un
instrumento de 94 reactivos y con una confiabilidad de medicin de 0.94 de acuerdo al
alpha de Cronbach. Luego de realizar el estudio exploratorio, desarrollamos un estudio
confirmatorio, en donde se aplic nuevamente el instrumento a 309 personas del instituto.
Para este anlisis se utilizaron las mismas tcnicas estadsticas que en el anlisis
exploratorio y los mismos criterios de eliminacin de reactivos. Al final, el instrumento
qued conformado por 88 preguntas con un ndice de confiabilidad de 0.981 en cuatro
Metodologa

152
dimensiones: relaciones interpersonales, relaciones con la autoridad, factores higinicos y
factores motivacionales.
Despus de la exposicin de la metodologa a utilizar para este estudio, se mostrarn
los resultados obtenidos en las tcnicas cualitativas y cuantitativas usadas, as como la
discusin de resultados y hallazgos obtenidos en este estudio.
Anlisis Cualitativo

153
9. Anlisis y Resultados Cualitativos

9.1 Impresiones Generales

La cultura de una organizacin es un fenmeno complejo que difcilmente se llega a
conocer completamente puesto que podemos encontrar elementos que son comunes para
toda la organizacin, as como elementos que slo estn arraigados en un grupo de la
misma. Tambin, en la organizacin coexisten elementos que no siguen un patrn
convencional sino que ms bien son ambiguos (Martin, 1992, 2002). Incluso, existen
elementos que, a pesar de estar presentes a lo largo de la organizacin, son acuados con
distinta intensidad por sus grupos a travs de la generacin de subculturas (Trice y Beyer,
1993).
En este sentido, es relevante mostrar las aproximaciones a la cultura resultado del
anlisis cualitativo de la cultura organizacional del INER a travs de los enfoques de
integracin y diferenciacin. El resultado del anlisis cualitativo es detallado a lo largo de
este captulo. En principio, est el enfoque de integracin, el cual hace referencia a los
elementos que son comunes en todo el hospital. Posteriormente, el enfoque de
diferenciacin, en el cual se exponen aquellos valores o supuestos que son nicos y
relevantes para cada una de las subculturas. Cabe recalcar que los valores y supuestos bajo
el enfoque de fragmentacin no son primordiales en este anlisis por cuestiones de tiempo y
costo; sin embargo, se expone el caso el los elementos culturales que muestran
caractersticas de fragmentacin.
Para este estudio, se consideran como valores aquellos que son impuestos por la
organizacin, pero que no estn presentes en todos los grupos. Por otro lado, los supuestos
bsicos son aquellos que forman parte tanto de la organizacin como de los grupos y, por
tanto, no son cuestionados cuando stos ocurren en el comportamiento diario de los
integrantes del INER. Es decir, los supuestos son apropiados por los integrantes de la
cultura, quienes a travs de las entrevistas externaron que ciertos elementos forman parte de
su actuar diario y los identifican como organizacin. En este sentido, existen tres formas de
evolucin para estos elementos culturales en este estudio. El primero son valores que no
Anlisis Cualitativo

154
penetraron las barreras de los grupos en la organizacin, por lo que los integrantes toman la
decisin de cumplirlo o no. El segundo grupo se refiere a valores que tuvieron una
internalizacin en los grupos que componen al hospital y, que por tanto, forman parte de las
subculturas. De este modo, estos elementos se dan por sentado en el comportamiento
individual y grupal, por lo que pasan a ser supuestos bsicos. Por ltimo, estn aquellos
elementos que se dan por sentado al interior de algn o algunos grupos; sin embargo, estos
elementos tienen un impacto organizacional que los lleva a ser parte de la cultura a nivel
organizacional como supuestos bsicos. Una gran cantidad de estos supuestos, que nacen de
la interaccin, no estn considerados en la cultura organizacional deliberada que se intenta
infundir en la organizacin.
Por ltimo, cabe mencionar que resulta difcil distinguir si al interior de las
subculturas los supuestos bsicos externados en las entrevistas fueron valores al interior de
la misma porque el INER no cuenta con documentos desarrollados por las propias reas.
Sin embargo, con base en las entrevistas se analizan a los participantes que hacen mencin
de los elementos; si los participantes se encuentran en puestos con poder y ninguna persona
en puestos operativos menciona el elemento, entonces este ser considerado un valor.
En resumen, los supuestos bsicos se detectan a travs de la mencin continua de
elementos en los distintos grupos. Por otro lado, los valores los encontraremos en los
documentos que no son mencionados por entrevistados. Adems, los valores se encuentran
por su referencia solamente por parte de personas en puestos directivos durante las
entrevistas, ms no ratificados por entrevistados en puestos operativos.
En el INER existen cuatro supuestos bsicos que permean a lo largo de la
organizacin. Los cuatro supuestos son: el compromiso, la comunicacin, el
compaerismo, el liderazgo y la responsabilidad. Todos estos supuestos estn incluidos en
distintos documentos oficiales de la organizacin. Es decir, estos elementos comenzaron
como valores, que al ser acuados por los grupos que componen la organizacin, se
convirtieron en supuestos bsicos para el actuar diario de los miembros de la organizacin.
Por otro lado, una prctica ampliamente difundida es la comunicacin, la cual no est
postulada en ninguno de los documentos oficiales del Instituto. La comunicacin como
prctica nace de las necesidades propias de interaccin de los integrantes y grupos del
INER.
Anlisis Cualitativo

155
A pesar que existen otros elementos que aparecen en varios grupos, stos no estn
internalizados en todas las subculturas. Es as, que para el INER el centro de la cultura
estar compuestos por estos cuatro supuestos bsicos y una prctia, que integran aquellos
elementos que a lo largo de la organizacin se dan por sentado y que todos (o mejor dicho,
en su mayora) profesan y no cuestionan.
Los otros valores con potencial para llegar a ser considerados como parte de los
supuestos bsicos de la cultura organizacional son la actitud de servicio y la honestidad.
Ambos son valores que el INER postula como importantes para el funcionamiento del
mismo. Sin embargo, stos no tienen una repercusin en las reas de planeacin e
investigacin, las cuales no han acuado dichos elementos como supuestos bsicos en sus
subculturas.
Por ltimo, existen otra serie de supuestos bsicos compartidos slo por dos reas,
los cuales sern relevantes para detectar los vnculos existentes entre los distintos grupos
del INER. Estos supuestos son: apego a las reglas, calidad, autonoma, individualismo,
disciplina, tica, productividad, aislamiento y tradicin. No se mencionan aquellas reas
que comparten slo un valor o supuesto porque sern abordados en el apartado
correspondiente.
A continuacin, en primer lugar se expone el anlisis preliminar de los documentos
que fueron revisados en la investigacin. Enseguida, se desarrolla el significado de aquellos
elementos culturales que forman parte del enfoque de integracin en el INER.
Posteriormente, se abordan los elementos correspondientes que distinguen a cada rea al
enfoque de diferenciacin. Por ltimo, se explican las interacciones que existen entre estos
dos enfoques, puesto que como se mencion anteriormente, no son mutuamente
excluyentes.

9.2 Anlisis de documentos

La necesidad de estudiar los documentos est fundamentada en el objetivo de
conocer cul es la cultura organizacional deliberada del hospital, es decir, aquella que est
presente oficialmente en los documentos del nosocomio. Como se mencion antes, la
cultura deliberada tiene la funcin de integrar a la organizacin (Martin, 1992, 2002). Es
Anlisis Cualitativo

156
por esta razn, que los documentos y directivos develan los valores de la organizacin, ms
no los supuestos bsicos puesto que los supuestos se dan en la prctica como temas que no
se cuestionan, que se dan por hecho y que se consideran como la nica alternativa (Schein,
2004). Por otro lado, lo que estos documentos exponen son propuestas de comportamiento,
que si bien se espera que se cumplan, no es seguro que suceda. Algunos de estos valores
plasmados en los documentos, pueden ser supuestos bsicos si se comprueba que stos son
incuestionables, as como no negociables.
Antes de comenzar con la descripcin de los significados de los elementos
culturales hallados en el anlisis de la documentacin y las entrevistas, es importante
conocer, la congruencia y relacin que existe entre los documentos analizados. Si bien la
mayora de los documentos son de corte organizacional, tambin existe alguno de ellos
sobre procedimientos especficos como el Manual de Almacenes. Tambin existen
documentos que no fueron desarrollados por el INER como lo son la Carta de los Derechos
Generales de los Mdicos y los Pacientes, ambas publicadas por la Secretara de Salud. Por
tanto, para el anlisis concurren una variedad de puntos de vista que originan un anlisis
ms amplio y ms certero en cuanto al significado de los elementos culturales y la relacin
que existe entre los documentos mismos.
La relacin que existe entre los documentos es buena puesto que se aprecian varios
puntos de conexin entre lo que expone un documento y otro. Sobre todo en lo referente a
la filosofa corporativa, la cual se encuentra contemplada en distintos documentos como
son el manual de organizacin, la pgina electrnica, el estatuto orgnico, as como el taller
de administracin, en donde hubo una revisin de la filosofa y la propuesta de
modificacin para la misma. Con lo anterior, se aprecia que la filosofa corporativa es el
centro de la documentacin revisada porque que los documentos desarrollan su objetivo a
partir de la filosofa de INER.
As, la documentacin presenta una congruencia vertical, en el sentido de que la
documentacin muestra un eje bajo el cual se crea y desarrolla. La filosofa corporativa
funciona como eje debido a que tanto la misin, la visin, los objetivos y los valores
forman la materia prima de desarrollo para los documentos organizacionales, los programas
para la difusin de un valor e incluso los documentos externos. El Manual de Organizacin
est desarrollado a partir de la misin, visin y objetivos del hospital, es as como explicita
Anlisis Cualitativo

157
los objetivos y funciones de cada una de las reas de las que se compone el hospital, dando
nfasis a las que forman el ncleo de las actividades del nosocomio (reas sustantivas).
Asimismo, el Estatuto Orgnico redacta la estructura y las reglas que tienen que ser
cumplidas en aras al desarrollo y ejecucin de la misin y los objetivos organizacionales.
Por otro lado, la realizacin del taller de administracin muestra la necesidad de mantener
vigentes la filosofa corporativa actual dados los cambios al interior y exterior del hospital.
El Cdigo de Conducta del hospital est fundamentado en los valores
organizacionales, es decir, propone compromisos y acciones que permitan a los
trabajadores personificar cada uno de los valores, con la finalidad de que las acciones en el
hospital tengan bases ticas, morales y profesionales.
Adems, hay dos programas cuya finalidad es la propagacin de ciertos valores
como lo son la actitud de servicio y la calidad, los cuales son tema central para la Actitud
Basada en el Deseo de Servir y la Calidad Integral en INER, respectivamente. A pesar de
tener relevancia propia, dichos valores dan soporte a otros valores oficiales como: la
honestidad, el humanismo y la tica en el caso de la transparencia; y la responsabilidad y el
compromiso en el caso de la calidad. Por tanto, estos programas estn fundamentados,
tambin, en la filosofa corporativa, en especfico, en los valores organizacionales.
Por ltimo en cuanto a los documentos internos se refiere, el Manual de Almacenes
presenta cierto grado de relacin con la misin y visin de INER, en el sentido de que est
creado para el soporte de las funciones de investigacin, formacin y atencin, como el
mismo objetivo del manual lo expresa. Igualmente lo menciona durante varias ocasiones
durante la descripcin del procedimiento.
Por otra parte, los documentos externos (Cartas de Derechos Generales de Pacientes
y Mdicos) apoyan a los elementos culturales del hospital. Generalmente, estos derechos
hacen referencia al servicio y al trato en general que el paciente debe tener como usuario
del sector pblico. Adems, proporcionan cierta libertad a los mdicos sobre su actuar, as
como las oportunidades de practicar la formacin y la investigacin; entonces, no slo
apoya los valores sino tambin la misin y visin misma. No resulta sorprendente, puesto
que la misin y visin de los hospitales en general es parecida; sin embargo, para este
trabajo es importante dejar claro que las cartas dirigidas a los pacientes y los mdicos
soportan la informacin encontrada en los documentos internos al hospital.
Anlisis Cualitativo

158
El anlisis anterior, deja clara la congruencia vertical que existe entre los
documentos, donde todos estn alineados con la misin, visin, valores y objetivos. Es
decir, los documentos que surgen a partir de ellos no contradicen las declaraciones antes
mencionadas, sino que las apoyan y las promueven. Sin embargo, ms all del Manual de
Organizacin no existe evidencia sobre la congruencia horizontal. Por congruencia
horizontal se entiende al soporte que dan documentos, desarrollados por las distintas reas
de una organizacin, a las declaraciones expresadas en los documentos de carcter
organizacional. El Manual de Organizacin describe los objetivos y funciones de cada
direccin y subdireccin; sin embargo, al ser un documento emitido por puestos directivos
organizacionales no aporta mucho al conocimiento de la congruencia horizontal. El acceso
a documentos de cada direccin no fue posible, por lo que la congruencia horizontal no
pudo ser comprobada en este anlisis.
De acuerdo con el anlisis de documentos, el hospital cuenta con dos grandes temas:
los valores y las prcticas. Para determinar si un valor o prctica en cuestin formaba parte
de la cultura organizacional se toma como referencia la mencin del valor o prctica como
mnimo diez veces en la documentacin revisada. Sin embargo, la regla anterior slo se
aplica a los valores y prcticas no expresos explcitamente en la filosofa corporativa.
Dentro de los valores se encuentran aquellos que estn adjuntos en la filosofa
corporativa, los cuales son llamados formales; y, por otro lado, aquellos que a pesar de no
estar expresos en la filosofa corporativa son recurrentemente mencionados o aludidos en
los documentos revisados para el anlisis, los cuales son referidos como informales. Por
otro lado, las prcticas estn referidas en las competencias principales en las que el hospital
busca desarrollar para mantenerse a la vanguardia en cuanto a servicios de salud se refiere.
En el primer caso, los valores formales que se postulan en la filosofa corporativa
tambin son reforzados en la mayora de los documentos analizados. As, los valores
formales para el hospital son: tica, honestidad, responsabilidad, compromiso, lealtad y
humanismo. Los valores informales surgieron despus de la revisin de todos los
documentos. A pesar que stos no estn declarados oficialmente, su repeticin y presencia
en la documentacin supone que forman parte de los valores de la cultura organizacional.
Los valores informales emergidos a partir de la revisin son: transparencia, calidad, actitud
de servicio, liderazgo, autoridad, compaerismo y eficiencia y eficacia. Cabe sealar, que
Anlisis Cualitativo

159
algunos de ellos resultan contradictorios como es el caso de la autoridad con el liderazgo;
sin embargo, como seala Forster (1994) es importante conocer el significado de cada uno
de ellos.
Por ltimo, las prcticas se encuentran expresas en la filosofa corporativa y en la
mayora de los documentos analizados. Las prcticas se refieren a la investigacin, la
formacin (de mdicos nuevos y actualizacin de los existentes) y la atencin mdica.
Una vez conocidos los subtemas para los temas identificados (valores y prcticas),
se exponen los resultados de la cultura organizacional de INER a partir de la recopilacin
de datos en las tres tcnicas: documentacin, entrevistas y observacin. En primer lugar, la
cultura organizacional es descrita desde un punto de vista de integracin. Posteriormente, se
revelan los resultados del enfoque de diferenciacin y las relaciones entre las subculturas.
Por ltimo, una breve discusin de los resultados que integra ambos enfoques tiene lugar,
as como de otros hallazgos.

9.3 Enfoque de Integracin

El enfoque de integracin tiene como objetivo encontrar aquellos elementos
culturales que son comunes para la mayora o todos los miembros de la organizacin, de
acuerdo con Martin (1992). Por tanto, este enfoque busca elementos cuyas caractersticas
residen en el consenso, la consistencia y la ausencia de ambigedad.
Para el presente apartado, se consideran nicamente valores, supuestos bsicos,
prcticas y formas culturales que tienen un impacto a lo largo de la organizacin. Los
valores estn dados por aquellos elementos mencionados en los documentos oficiales de la
organizacin pero que no encontraron sustento en las entrevistas a los participantes, o
aqullos que an mencionados, slo encontraron eco en las opiniones de personas en
puestos directivos. Por otro lado, los supuestos bsicos se hacen presentes a travs de la
opinin de las personas que componen el INER, ya sea que estn explcitos en los
documentos o no. Adems, los supuestos deben estar tambin en las subculturas de los
grupos.
Las prcticas pueden ser formales e informales. Las primeras son escritas, por tanto,
las autoridades tienen cierto poder sobre ellas. Las segundas son tcitas y se dan por la
Anlisis Cualitativo

160
diferencia entre las reglas escritas y el comportamiento. En este caso, se toman como
formales a aquellas prcticas que surgieron de los documentos, an cuando las sustenten las
entrevistas. Por otro lado, las informales se detectan a travs de las opiniones de los
entrevistados.
Por ltimo, las formas culturales se expresan en ritos, historias, jerga, humor y la
organizacin del espacio fsico. Estas formas culturales apoyan los elementos anteriores,
adems de tener un significado propio. En este estudio, las formas culturales son
expresadas por los participantes.

9.3.1 Temas De Contenido
9.3.1.1 Supuestos Bsicos

Los supuestos bsicos se refieren a las creencias, percepciones, pensamientos y
sentimientos dados por sentado, que los miembros de una organizacin toman como no
negociables (Schein, 2004). Los supuestos bsicos del hospital fueron encontrados tanto en
los documentos como en las entrevistas. Para que un supuesto se considere como tal debe
no slo aparecer en los documentos, sino tambin debe fundamentarse en las opiniones de
los entrevistados. Los entrevistados que mencionan al elemento en cuestin son de distintos
niveles jerrquicos para ser considerado supuesto.
Cabe mencionar, que a pesar de que estos elementos son fundamentales para la
cultura de todo el Instituto, stos tienen distintos matices o significados al interior de los
grupos que conforman el INER. Posteriormente, se enfatiza en los matices cuando se
aborda el enfoque de diferenciacin. A continuacin, se describe el significado de cada uno
de los supuestos yendo de mayor a menor importancia, con base en las menciones
obtenidas en las entrevistas. Lo anterior, basados en la idea de Schwartz (1992) de que los
valores y supuestos tienen distintas intensidades.
El compromiso como valor se encuentra expresado en la filosofa corporativa del
nosocomio. El compromiso se refiere al cumplimiento de las obligaciones, normas,
procedimientos y polticas que a cada trabajador le corresponde, de acuerdo con las
funciones otorgadas en cada caso, principalmente orientadas a las prcticas de
investigacin, formacin y atencin. Pero no slo queda en la accin de las
Anlisis Cualitativo

161
responsabilidades, sino que el compromiso se refiere al hecho de ir ms all de lo
estipulado en la reglas, de ser propositivo y siempre ver por el bienestar del paciente, del
trabajo y de la Institucin. El compromiso hacia las tres prcticas, el paciente y la
comunidad encuentra su sustento en la misin del INER:

Mejorar la salud de los individuos y las comunidades a travs de la
investigacin, la formacin de recursos humanos y la atencin mdica
especializada.

La aseveracin anterior se fortalece con la declaracin de un integrante del rea
mdica:
Los integrantes del INER tienen vocacin. El sentido de vocacin que la
mayora de los mdicos tiene hacia la investigacin, hacia las bondades
que da el trabajar en un Instituto, la enseanza y la asistencia, el aspecto
asistencial

Por otro lado, el compromiso implica la generacin de acciones para el desarrollo y
mejora del hospital como tal, es decir, no slo implica el desarrollo del trabajo mismo, sino
tener un inters ms all del trabajo en la institucin, en su trabajo y en los usuarios. Esto
fue mencionado en la entrevista de una integrante del rea de administracin que relata que
las personas estn comprometidas que se refleja en como stas dan ms por su trabajo y
para que el paciente reciba un servicio adecuado. Incluso, la entrevistada lo caracteriza
como un amor a lo que hacen y al lugar donde trabajan. Otra entrevistada de la misma rea
lo expresa del siguiente modo:
Yo creo que en general en todo el instituto hay gente muy valiosa, hay
gente que puede dar un extra en su trabajo, hay gente que tiene esa visin
institucional del compromiso

De acuerdo con la entrevistada, el compromiso conlleva a que el Instituto brille,
crezca y mejore en el servicio que se les proporciona a los usuarios.
As como en la documentacin se sugiere que los trabajadores estn comprometidos
con sus actividades y funciones; tambin, la documentacin hace referencia a la
reciprocidad del compromiso del hospital para con sus trabajadores, brindndoles las
herramientas y oportunidades necesarias para el pleno desarrollo de sus empleados. Este
Anlisis Cualitativo

162
precepto queda reflejado en la Carta de los Derechos Generales de los Mdicos, en cuanto a
las instalaciones se refiere:

Laborar en instalaciones apropiadas y seguras que garanticen su prctica
profesional: el mdico tiene derecho a contar con lugares de trabajo e
instalaciones que cumplan con las medidas de seguridad e higiene,
incluidas las que marca la ley, de conformidad con las caractersticas del
servicio a otorgar.

A pesar de que el compromiso es uno de los valores que poseen ms presencia en la
documentacin, de acuerdo con los resultados del Taller de Administracin, los
trabajadores del nosocomio consideran que las personas, as como los grupos de trabajo, no
se encuentran totalmente comprometidos con la organizacin, lo cual resulta una debilidad
y una oportunidad para la misma. Este hecho, encuentra eco en las opiniones de los
entrevistados, quienes postulan que el compromiso est presente en el hospital pero no con
la misma intensidad en todos los trabajadores, as como lo expresa una enfermera
participante:
Existe una falta de compromiso impresionante en algunos, y ms en
todos esos puestos polticos que se han generado en el Instituto. Eso hace
que la gente se sienta pues que no le interesa, no le toman en cuenta y
entonces como este proverbio que toda la gente dice Yo hago como que
trabajo y ellos hacen como que me pagan

El segundo supuesto con ms relevancia es el compaerismo. El hospital entiende al
compaerismo como la armona y la reciprocidad que debe existir en la relacin de los
trabajadores y equipos que componen el hospital. En este sentido, la documentacin sugiere
que las reas de las que se compone el hospital deben mantenerse integradas y con un flujo
de intercambio de informacin e ideas constante. Adems, el compaerismo y la
solidaridad entre los mismos no slo est presente entre las reas sino tambin al interior de
los grupos de trabajo, como lo sugiere la siguiente cita extrada del Cdigo de Conducta, en
donde la armona con los compaeros es un compromiso y se proponen acciones para
cumplirlo:

Compromiso:
Promover la armona laboral y el compromiso de brindar un servicio de
calidad con calidez humana.

Anlisis Cualitativo

163
Acciones:
Ofrecer a mis compaeros de trabajo un trato basado en el respeto
mutuo, la cortesa y la equidad, sin importar la jerarqua, evitando
conductas y actitudes ofensivas, lenguaje prepotente o abusivo.
Reconocer los mritos obtenidos por sus compaeros, evitando
apropiarse de sus ideas.
Promover en mis compaeros el sentido de solidaridad con los fines
institucionales antes mencionados.

El compaerismo tambin ha servido como detonador para la unin entre las
personas que componen el INER para distintos temas; as lo reporta un participante del rea
de administracin que dice:
Considero que el personal de aqu es muy sui generis, tiene ciertas
caractersticas. De repente entre todos ellos son amigos pueden tener
una hermandad entre todos ellos si quieren pelear algo; aunque no sea
bueno se renen para pelearlo.

Sin embargo, a pesar de que se espera un comportamiento de compaerismo entre
los empleados del hospital, de acuerdo con las entrevistas y los resultados del taller de
administracin, los integrantes concluyeron que existe poca colaboracin inter-rea, pero s
una buena colaboracin intra-rea. Es decir, los integrantes del INER colaboran
cercanamente con las personas que componen su equipo de trabajo; sin embargo, no ocurre
lo mismo al hablar del compaerismo al exterior de las reas. Este hecho, se ver reflejado
en el enfoque de diferenciacin.
Asimismo, existen personas que externaron que el Instituto tiene un alto grado de
individualidad, en donde las personas buscan el beneficio personal y pierden de vista el
objetivo comn que tienen todos. Esto lo expresa una participante del rea de
administracin, que expone el contraste entre la gente que internaliza el compaerismo y
los que permanecen en un ejercicio individual:
Y est el contraste, entonces con esa gente que busca nada ms el
beneficio personal y se olvida que estamos contratados y que no esta
haciendo un favor al venir a trabajar y cosas de ese estilo, yo creo esa es
una debilidad muy fuerte como instituto. Que por un exceso de
prestaciones, nos volvemos gente envidiosa en ocasiones de nuestro
tiempo, para ofrecer algo ms. Y yo creo que ah si habra que hacer todo
un plan b de conciencia para lograr y se ha hecho, con plticas se
busca.

Anlisis Cualitativo

164
Algunos entrevistados reconocen que una causa del individualismo es el ego que
tienen varias personas y grupos. El ego ocasiona aislamiento y falta de comunicacin por el
sentimiento de superioridad de unos sobre otros.
Uno de los supuestos detectados, aunque con poca presencia, en la documentacin
es el liderazgo. Resulta importante conocer que uno de los documentos donde se encontr
fue en los resultados del taller de administracin, en donde la mayora de los participantes
fueron personas con puestos directivos. Por otro lado, el programa de Calidad Integral
propone que la directiva tiene que estar integrada por personas con autoridad moral que
guen e incluyan a los seguidores en las decisiones y acciones, y con los cuales lleven una
relacin basada en el respeto. Adems, estos lderes deben ser capaces de reconocer el
desempeo de sus seguidores cuando sea bueno, as como de corregirlo cuando sea malo.
En este sentido, el programa propone que los directivos estn obligados a ejercer el
liderazgo con el ejemplo.
Sin embargo, las personas que participaron en las entrevistas no concuerdan con que
el liderazgo, a nivel organizacional, realmente es bueno. Algunos, consideran este liderazgo
inexistente, lo que ha ocasionado el descontrol de la organizacin, as como la separacin
en grupos. Esta preocupacin de la falta de liderazgo se refleja en la opinin de un
investigador:
Y te dira algo que no mencione que es la falta de liderazgo y bueno
como jerarquizacin te dira que lo primero es eso: la falta de liderazgo.
No se reconoce a un lder en toda la institucin como tal no es tanto, el
respeto hay, si no que, vamos a decir alguien que encabezar los esfuerzos
de todos y de una u otra manera le diera vida precisamente a los ideales de
todos. Porque digo, al fin de cuentas, la institucin es un microcosmos que
es reflejo del pas. Entonces estamos, adoleciendo de lo mismo que
estamos padeciendo en el resto del pas y en otras esferas de la vida
nacional, o sea que no hay un lder, no vamos a decir algo nico por que
eso es imposible, pero s que por lo menos cristalice o encabece las
aspiraciones del colectivo.

La falta de liderazgo no ha sido un problema continuo en el INER, sino que el
hospital ha contado con lderes que han encauzado los esfuerzos de sus integrantes. Por
tanto, el liderazgo representa una de las necesidades o supuestos ms importantes para el
INER. As, la carencia del liderazgo ha originado una desorganizacin y desintegracin en
Anlisis Cualitativo

165
los integrantes del nosocomio, como lo expresa una entrevistada perteneciente al rea de
enseanza:
Pues yo lo que siento es que antes se tena un liderazgo firme. En las dos
etapas anteriores, tal vez un liderazgo era muy lineal, muy dictatorial,
pero haba liderazgo y todos caminbamos sobre esa lnea. Y el otro
liderazgo era ms permisivo, pero sin embargo la lnea era hacer lucir al
Instituto, hacer todos sobre investigar, todos sobre difundir sobre lo que
hace el Instituto. Haba mucha difusin, haba muchas ganas de que el
Instituto se abriera hacia fuera, un poquito iniciado por una poltica
gubernamental, te estoy hablando del 92 o 93, donde la poltica era
extramuros. Todo mundo salga a hacer cirugas, salgan a hacer
educacin, salgan a hacer. Y perme y se qued en la administracin,
en esta segunda administracin, y perme con la idea de difundir, de
formar esas cosas aqu adentro, de hacerlas para luego salir a lucirlas. Pero
se caminaba sobre lo mismo.

En contraparte con el liderazgo est la autoridad, que si bien no es un valor que est
expreso en la filosofa corporativa, si est presente en elementos de ciertos documentos. En
los documentos, por autoridad se entiende el respeto por las lneas de mando y de las
decisiones tomadas por las jerarquas del hospital. Este caso, se ve reflejado tambin en la
necesidad de autorizaciones por parte de los jefes de rea en muchas de las decisiones que
podran ser tomadas por las personas encargadas de ejecutar las funciones. Por ejemplo, en
el manual de almacenes alguien debe estar encargado de recibir y revisar la calidad de los
insumos que el hospital requiere; sin embargo, esta persona tiene que recurrir a una persona
de mayor jerarqua, para que su decisin sea aprobada despus que ha realizado la accin.
La aseveracin anterior encontr repercusin en la observacin, en donde algunas de las
personas con las que se tuvieron conversaciones informales ratificaban que las decisiones
se tomaban en los puestos de mando.
El siguiente supuesto es la responsabilidad. De acuerdo con el material obtenido del
hospital, la responsabilidad se refiere tanto a la realizacin de las actividades
encomendadas como al reconocimiento de las consecuencias que tienen las decisiones que
cada trabajador toma de manera libre. Por tanto, los integrantes del hospital deben prestar
atencin y cuidado tanto a las actividades que realizan (o no), como a los recursos que
utilizan de forma cotidiana, para asumir los resultados que derivan de su ejecucin y uso.
Los trabajadores, en especial los mdicos, tienen el derecho de negarse a dar un
servicio cuando su decisin est fundamentada en cuestiones suficientemente aceptables
Anlisis Cualitativo

166
como para no hacerlo. Lo anterior queda expresado en la Carta de Derechos Generales de
los Mdicos:
- Ejercer la profesin en forma libre y sin presiones de cualquier
naturaleza: el mdico tiene derecho a que se respete su juicio (diagnstico
teraputico) y su libertad presciptiva, as como su probable decisin de
declinar la atencin de algn paciente siempre que tales aspectos se
sustenten sobre bases ticas, cientficas y normativas
- Abstenerse de garantizar resultados en la atencin mdica: el mdico
tiene derecho a no emitir juicios concluyentes sobre los resultados
esperados en la atencin mdica

Adems, la responsabilidad encauza a los trabajadores para obtener los resultados
requeridos de acuerdo a sus capacidades, as como a sus tiempos. As lo expresa la
siguiente cita extrada de una entrevista con uno de los puestos directivos en el rea de
administracin:
Si, el trabajo es algo que ya est programado, que se tiene que hacer. A
pesar de que yo no est ni 7 o 5 o 6 horas de trabajo en esa rea, pues con
el tiempo que est lo voy sacando. Y todo se va a dar contribuyendo con el
Instituto en general para ir sacando el trabajo.

Como en la mayora de los supuestos bsicos, existe gente que no se responsabiliza
por sus actividades y decisiones por enfocarse en otros eventos o situaciones. As lo
expresa uno de los mdicos entrevistados, quien asevera lo siguiente:
Aqu, los trabajadores del instituto estn viendo la manera en como
trabajar menos y son trabajadores muy conflictivos. De inmediato, al
sentirse ligeramente agredidos responden con amenaza de paro o de dejar
de trabajar.

Los supuestos bsicos del INER son el centro de su cultura organizacional. Sin
embargo, como se expone posteriormente, no todos estn presentes con la misma
intensidad, ni tienen el mismo significado al interior de los grupos. En el enfoque de
diferenciacin se verifica cuales son las caractersticas de cada uno de ellos y las
diferencias que hacen a cada subcultura nica.

Anlisis Cualitativo

167
9.3.1.2 Valores

Los valores son una tendencia general a preferir ciertos estados en las situaciones
sobre otras (Hofstede, 1980, p.18), que generan reglas de comportamiento que estn
abiertas al debate, es decir, son negociables, dice Schein (2004). Para este trabajo, los
valores estn presentes en los documentos oficiales, los cuales marcan la pauta de
comportamiento para los integrantes de la organizacin. De esta forma, los integrantes
pueden o no seguir dichos comportamientos.
Algunos de estos valores son ratificados por los integrantes del INER. No obstante,
stos no son considerados como supuestos porque no han permeado en las subculturas.
Existen valores que han logrado penetrar en algunas subculturas pero no en la totalidad de
los grupos; por tanto, es posible que algunos de estos valores puedan evolucionar a ser
supuestos bsicos en el futuro. A continuacin, se describe el significado de cada uno de
estos valores.
Para el INER, la actitud de servicio se refiere a la experiencia integral del trato con
el usuario, es decir, cuidar desde el momento del primer contacto hasta el diagnstico y la
finalizacin del tratamiento o consulta con el paciente o usuario interno o externo de
cualquier otra ndole. Tambin es importante destacar que la actitud de servicio no slo se
considera hacia fuera, sino tambin hacia los compaeros cuando sea el caso. Este valor
resalta porque el hospital tiene en funcionamiento un plan para infundir este valor en sus
trabajadores, el programa se llama Actitud Basada en el Deseo de Servir, el cual propone
nueve puntos para asumir esta actitud, los cuales son:
I. Presentmonos con el paciente o familiar, saludndole, hablndole
con respeto y amabilidad.
II. Decidamos ir un paso ms all de nuestras actividades.
III. Pongmonos en los zapatos del otro.
IV. Consideremos las circunstancias en las que se presenta el paciente,
familiar o usuarios en el momento de atenderlo.
V. Apoymonos en otros profesionistas u otros compaeros de trabajo.
VI. Valoremos nuestro lugar de trabajo y lo que hacemos.
VII. Valoremos y respetemos las actividades de nuestros compaeros de
trabajo, sea cual sea su funcin y formacin.
VIII. Respetemos a los dems con nuestra discrecin.
IX. Comuniqumonos utilizando palabras claras y sencillas para la
persona que atendemos.

Anlisis Cualitativo

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Ms all de la documentacin, tambin las personas en el INER conocen su
vocacin de servicio. El servicio tiene un arraigo ms importante hacia los usuarios de
acuerdo a las opiniones de los entrevistados, pues lo refieren como una vocacin social, una
preocupacin por la salud de los pacientes. Sin embargo, hacia dentro tambin se da la
actitud de servicio en forma de colaboracin, valor que ya se expuso anteriormente. Una
doctora entrevistada expone la importancia que tiene la actitud de servicio cuando se trata
de temas tan delicados como lo es la salud de los usuarios:
Es una Institucin en la que tenemos contacto con todo el pblico, con
todas las personalidades que te puedas imaginar. Entonces la tolerancia es
muy importante, la paciencia es muy importante y la prudencia de no
hacer comentarios cuando no debes. Hay muchos casos, que a cualquiera
de nosotros se nos escapa un comentario enfrente de un paciente, o un
gesto enfrente de un paciente y eso es suficiente para asustar al
paciente, aterrorizarlo. O todo lo contrario, para tranquilizarlo y que sepa
que lleg a un lugar donde se le va a resolver el problema. La confianza
entre personal, la discrecin es muy importante, la amabilidad.

La tradicin es uno de los pocos valores que surgieron exclusivamente de las
entrevistas. Es decir, la documentacin no avala este elemento; sin embargo, los directivos
del INER entrevistados lo consideran parte central de la cultura. Por tradicin, las personas
del INER entienden el respeto por la historia de la institucin, de las personas que lo han
formado, impulsado y mantenido. Asimismo, la tradicin atae a un culto por ciertas
formas laborales que han sido tiles a lo largo del tiempo. Lo anterior ha ocasionado en
algunos integrantes la percepcin de un estancamiento en cuanto a la innovacin y a la
evolucin que una organizacin debe tener. No obstante, en las entrevistas, la gran mayora
asumen a la tradicin como una caracterstica preponderante en la personalidad del INER,
como lo expone la siguiente cita uno de los mdicos entrevistados:
Fjate que aqu pasa algo muy curioso en relacin con los dems
institutos. Yo creo que este es el nico Instituto que naci como un
sanatorio. Aqu hay trabajadores que aqu se formaron: los paps, los
abuelos. Tenemos mdicos que tienen aqu trabajando 50 aos. Eso le da
un plus ms a la calidad de atencin de los pacientes, un plus ms a que
los sentimos dentro y parte del instituto, que son como parte de la familia.
Y claro hay problemas como en todas las familias, pero yo creo que una
de las caractersticas principales es la calidad de la atencin y el sentirse
uno mismo parte del instituto.

Anlisis Cualitativo

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La tradicin tambin respeta aquellas personas que han destacado por su
compromiso con el hospital, como lo externa una integrante del rea de enseanza:
Yo te dira que como conos del Instituto encontraras al Dr. Villalba, al
Dr. Moiss Zellman, a la Dra. Roco Chapella, al Dr. Rogelio Prez
Padilla. Y cuando te hablo de historias te hablo de gente que se form en
el Instituto, que estudi para hacer su especialidad en el Instituto, que se
parti la camiseta y la asumi. O es gente que ha asumido que trabajar en
el Instituto significa investigar, significa atender y significa ensear. Se
me olvidaba el Dr. Juan Carlos Vzquez Jorge Salas. Estos que te he
mencionado son personas que no slo son mdicos especialistas y
buenos sino que se han preocupado por formarse ms, por hacer
investigacin, por formar bien a la gente que tutorean y por dar calidad en
la atencin. Si a esto le llamas historias.

La honestidad, de acuerdo con el anlisis realizado, tiene un significado de actuar de
forma recta, justa y con apego y respeto a las reglas oficiales emitidas por el hospital. Con
esto se pretende desembocar en que la administracin pblica y el servicio brindado estn
basados en la claridad y la rendicin de cuentas. Lo anterior es importante, porque la
documentacin resalta que es necesario reducir el nmero de prdidas de insumos al
interior del hospital y, de esta forma, mejorar la imagen del sector pblica basada en la
impunidad y la corrupcin. La siguiente cita extrada del Cdigo de Conducta expresa la
idea anterior:
El Cdigo de Conducta al establecer juicios de valor que conciernen al
fuero interno y al respeto humano e institucional, propiciar que los
servidores pblicos que integramos el INER, adoptemos actitudes que
redundarn en beneficio del Instituto, tanto en su eficiencia como en su
economa, como en la honestidad para reducir de manera significativa, la
percepcin generalizada de corrupcin e impunidad, que se tiene de las
instituciones pblicas.

El significado de la honestidad, respecto al respeto por las reglas y el manejo de la
informacin de forma correcta, es ratificado por una participante del rea de planeacin,
quien asevera:
La honestidad siento que se ve reflejada en la forma en que estamos
reportando nuestro trabajo o como integramos nuestros informes, pues no
los estamos alterando. En sentido, que ya lo vemos en lo particular pues
somos honestos con el trabajo y con la institucin. Yo siento eso.

Anlisis Cualitativo

170
El humanismo est relacionado principalmente con el trato hacia los dems. El
humanismo hace referencia al reconocimiento de los valores y derechos que los dems
tienen, as como al respeto de los mismos por parte de los integrantes del hospital. Las
personas que laboran en el hospital deben mostrar atencin, amabilidad y cordialidad no
slo hacia lo usuarios, sino tambin hacia las autoridades, subordinados y compaeros. Los
trabajadores del nosocomio deben proporcionales un trato digno a los usuarios sin importar
la raza, sexo o condicin socioeconmica de los usuarios y considerando la situacin en la
que se encuentran. Algunos de los pacientes que acuden a los hospitales se encuentran en
condiciones de salud crticas, por lo que los empleados deben ser sensibles con el trato que
brindan a estas personas y a sus familiares. La Carta de los Derechos Generales de los
Pacientes constata lo anterior mediante la propuesta de actividades encaminadas a practicar
este valor:
Recibir trato digno y respetuoso: el paciente tiene derecho a que el
mdico, la enfermera y el personal que le brinden atencin mdica, se
identifiquen y le otorguen un trato digno, con respeto a sus convicciones
personales y morales, principalmente las relacionadas con sus condiciones
socioculturales, de gnero, de pudor y a su intimidad, cualquiera que sea el
padecimiento que presente, y se haga extensivo a los familiares y
acompaantes.

Asimismo, la Carta de los Derechos Generales de los Mdicos proporciona a stos
el derecho de ser tratados por los pacientes con reciprocidad con respecto a este valor.
Aunado a lo anterior, el derecho deja claro que el humanismo tambin debe ser practicado
por la organizacin en la cual est prestando sus servicios:
Recibir trato respetuoso por parte de los pacientes y sus familiares, as
como del personal relacionado con su trabajo profesional: el mdico tiene
derecho a recibir del paciente y sus familiares trato respetuoso [] El
mismo respeto deber recibir de sus superiores, personal relacionado con
su trabajo profesional y terceros pagadores.

Incluso, el hecho ser una institucin humanista genera orgullo al interior de la
organizacin, puesto que adems est institucionalizado como parte de los cursos o
programas para infundirlo, como lo postula una de integrante del rea de enseanza:
Me doy cuenta que al INER lo distingue por ejemplo, junto con el
Instituto Nacional de Psiquiatra, que son los nicos Institutos que tienen
un departamento de apoyo a la educacin con un integrante que no es
Anlisis Cualitativo

171
mdico, con un profesional de la educacin, por ejemplo. Entonces el resto
de los Institutos no tienen este apoyo o esta visin humanista sino que toda
la educacin es dirigida por mdicos, sin denostar la accin mdica pero
siento que esta parte de formacin para la educacin pues tambin es
importante. Yo creo que es una de las fortalezas del Instituto.

El ltimo valor que caracteriza al INER es la lealtad. La lealtad es, quizs, el valor
con menos presencia en la documentacin analizada pues slo fue referido cuatro veces. La
lealtad est relacionada con la fidelidad que los trabajadores muestran al hospital como
organizacin, permitiendo as la mejora de las fortalezas del mismo con el fin de
incrementar su prestigio. El aumento del prestigio organizacional forma parte de las
acciones que se deben realizar para que el hospital est enraizado en un programa de
calidad integral. La importancia de la lealtad para el hospital se refleja en la siguiente cita
proporcionada por un mdico en un puesto directivo:
Yo creo que mucha de la gente que est no solamente en el turno
matutino, sino en todos los turnos, un punto fundamental es la lealtad que
le tienen al instituto. Y la lealtad no solamente a los directivos y a la parte
mdica sino a lo que se hace dentro del Instituto. Tenemos una lealtad
hacia al instituto invaluable y ese es un punto fundamental. Y aqu
tambin tenemos mdicos que tienen lealtad al Instituto.

El nico valor encontrado solamente en los documentos fue la tica. La tica, como
su concepto mismo, habla de tomar decisiones individuales basadas en juicios que para el
implicado sean los correctos. La medicina, al ser un campo demasiado amplio y con
muchas variantes en cuanto a las enfermedades, diagnsticos y tratamientos, brinda a los
doctores la libertad de tomar decisiones basadas en juicios subjetivos, tomando como base
su conocimiento, su experiencia y sus reflexiones personales sobre los casos nicos, as
como los valores universales, profesionales y organizacionales. Este tipo de decisiones
implica no slo la atencin a los pacientes y sus tratamientos sino tambin la correcta
utilizacin de los recursos; el manejo de informacin; el impacto en la sociedad y en los
compaeros; y el respeto de su libertad y prestigio. El Cdigo de Conducta resume lo hasta
aqu expuesto sobre este valor:
El Cdigo se Conducta es una gua de nuestro actuar diario, en la cual de
concentran los valores de integridad, transparencia, tica, profesionalismo
y responsabilidad, que permitirn hacer de nuestro Instituto una entidad
exitosa, en el cumplimiento de su visin, misin y objetivos en forma
Anlisis Cualitativo

172
eficiente, y adems de ser un lugar de trabajo confiable tanto para
trabajadores como para la sociedad.

Asimismo, este mismo documento, reafirma la importancia de la tica en otras
secciones:
Conducirme y realizar mi trabajo con respeto, tica, profesionalismo,
amabilidad y eficiencia.
Proceder en mi funcin con criterio tico, evitando la denigracin del
usuario en su persona, su trabajo o imagen.

Los valores del INER marcan una pauta de comportamiento pero cada individuo
tiene la discrecin de seguirlos. Algunos de estos valores se han internalizado en las
distintas subculturas, por lo que es posible encontrarlos como supuestos bsicos en algunos
grupos, lo cual se verifica mediante el anlisis con el enfoque de diferenciacin.

9.3.2 Prcticas Organizacionales

Como se expuso anteriormente, las prcticas organizacionales pueden ser formales e
informales. Las prcticas formales se refieren a aquellos escritos sobre los cuales existe un
control por parte de la directiva. Por otro lado, las prcticas informales estn centradas en la
incongruencia entre las prcticas formales y el comportamiento en la realidad. En este
sentido, surgen gracias a la interaccin de los miembros organizacionales.
En el presente trabajo se encuentran tanto prcticas formales como informales. Las
prcticas formales se resumen en las funciones sustantivas de un Instituto que son:
investigacin, formacin de recursos humanos, y atencin mdica. Las prcticas formales
anteriores estn presentes en la mayora de los documentos, desde la misin y visin hasta
el programa de calidad. Tambin existen otros elementos como las cuestiones
administrativas, la eficiencia y la transparencia. Por otro lado, encontramos prcticas
informales como la comunicacin y el crecimiento basado en mritos. A continuacin se
describen las prcticas organizacionales.
La investigacin es el centro de la actividad en el INER, pues sta se encuentra
cimentada en la mayora de los documentos, as como en la mayora de las opiniones de los
entrevistados. Ambas fuentes de informacin coinciden en el valor que la investigacin
Anlisis Cualitativo

173
tiene para el Instituto, la cual lo distingue como hospital de tercer nivel, pero no slo eso,
sino que tambin es uno de los Institutos ms productivos en este sentido. Lo anterior
adems de ser un motivo de orgullo, es un aliciente para el apoyo, el reconocimiento y la
continuidad de la investigacin que realizan.
La investigacin se refiere a la promocin de desarrollo de estudios bsicos y
aplicados con la finalidad de prevenir, diagnosticar, tratar y rehabilitar las enfermedades
que se atienden en el nosocomio. Esta prctica est enfocada a un rea en especfico, pero
todos en el hospital deben participar y estar comprometidos con las propuestas y trabajo
que se realicen en materia de investigacin. De esta forma, el hospital pretende avanzar en
el conocimiento de las enfermedades y generar fuentes de consulta de apoyo para sus
integrantes ya sea con motivos de formacin, atencin o investigacin. Estas ideas se
ejemplifican con la opinin de un investigador, que dice:
Yo creo que el INER, adems de ser un centro de referencia para
enfermedades pulmonares por su alto nivel de especialidad, yo creo que el
rea de investigacin es de carcter vital en su productividad, adems de la
calidad acadmica y cientfica. Eso es lo que eminentemente lo hace
distinto por el tipo de enfermedades que se manejan aqu y
particularmente en las patologas pulmonares, en las infecciones
pulmonares, las infecciones generalizadas, el VIH, que estn asociadas a
manifestaciones pulmonares. Y tambin la investigacin vinculada con el
rea de enfermedades pulmonares, eso lo hace inigualable en relacin en
el contexto de muchos hospitales del sector salud en Mxico.

La atencin tambin es de vital importancia como prctica formal para el Instituto.
La atencin es la facilitacin de consulta externa y hospitalaria a los pacientes que
necesiten un tratamiento especializado en ciertas enfermedades. Para la atencin a los
usuarios, todos deben tener conocimiento de esta prctica y los procesos que facilitan una
atencin del ms alto nivel, clida, eficiente, oportuna y econmica, como seala el
programa de Calidad Integral del hospital. Es decir, a pesar de que slo los doctores estn
capacitados para el tratamiento de las enfermedades, todos los trabajadores participan en
brindar un buen servicio al usuario. La mayora de los documentos y entrevistados hacen
alusin a esta prctica. Una enfermera perteneciente al rea mdica relata la importancia de
la atencin en el INER:
Una fortaleza es que es un buen hospital porque realmente se les brinda
una buena atencin. Una buena atencin porque hay gente especializada
Anlisis Cualitativo

174
en el rea, en como hacerlo y eso da la oportunidad de que la gente
seleccione este hospital.

Por ltimo, en referencia a las funciones sustantivas del INER, est la formacin o
enseanza. En lo relativo a la formacin, dentro del hospital est referida como la
imparticin de cursos de posgrado a profesionales de la medicina, as como la contribucin
a la formacin de enfermeras, tcnicos y auxiliares para el hospital. Tambin, la enseanza
incluye la actualizacin de los doctores y personal del hospital. Un mdico del rea de
enseanza externa la importancia que tiene para el nosocomio la enseanza, as como los
logros que ha tenido en su haber.
El INER tiene liderazgo en educacin porque es el principal centro de
formacin de especialistas de enfermedades respiratorias, no slo de
Mxico sino de Latinoamrica. Entonces ese liderazgo es muy importante,
as como investigacin es una piedra de la corona del Instituto, la otra
parte es educacin. Porque los especialistas ms connotados de los ltimos
30 aos de Mxico y Latinoamrica han egresado del Instituto, entonces
creo que s es importante.

A pesar de que las tres prcticas formales antes mencionadas son distintas, las tres
son consideradas como funciones sustantivas relacionadas que han permitido la evolucin y
xito del INER, puesto que en los documentos y las entrevistas pocas veces se hace alusin
a una sin mencionar las otras. Las tres forman parte de la razn de ser del hospital y, por
tanto, se les brinda una importancia equitativa en las descripciones y detalles que se hacen
de cada una de ellas en los documentos. Incluso, en varias ocasiones se hace referencia en
la importancia del desarrollo y la prctica paralela e interrelacionada de cada una de ellas.
Por ejemplo, los documentos mencionan que el rea de investigacin genera informacin
que facilita el diagnstico y tratamiento en la atencin mdica, as como material de
utilidad para la enseanza y actualizacin de los residentes y mdicos, respectivamente. De
igual forma, la enseanza sirve para formar mdicos e investigadores que sean capaces de
realizar la atencin y la investigacin en el INER, respectivamente. Tambin, la mayora de
las opiniones las visualizan como funciones conjuntas, mientras que la planeacin y la
administracin pasan a un segundo plano pues son un apoyo para la ejecucin de las
prcticas formales. Lo anterior se expresa en la opinin de un mdico del rea de
enseanza:
Anlisis Cualitativo

175
En trminos generales, en el Instituto lo que se trabaja es investigacin en
salud respiratoria, formacin de recursos humanos y, por supuesto,
atencin mdica, o sea la atencin de los diferentes pacientes que llegan.
Y paralelamente estn las actividades de administracin y planeacin, que
digamos que como son reas de oficina, no tienen ese impacto al interior
del Instituto y al exterior porque es ms bien una cosa administrativa. Pero
lo que es investigacin, educacin y atencin mdica, pues obviamente s.

En otro orden de ideas, la eficiencia y la eficacia engloban tanto la utilizacin de los
recursos como la importancia de llegar a los objetivos y a los resultados esperados. La
eficiencia y la eficacia indican el cumplimiento con los objetivos esperados mediante la
optimizacin de los recursos brindados por parte del hospital a los trabajadores, todo esto
con el fin de ser rentables. La eficiencia y eficacia es importante porque el hospital est
sometido a un presupuesto anual destinado por el gobierno. Entonces, la documentacin
sugiere que los integrantes del hospital deben tener mucho cuidado con los recursos que
utilizan y seguir con apego las reglas y normas de su uso con el fin de ahorrar los mismos.
En la siguiente cita, del Manual de Organizacin, se expone el hecho que la direccin
misma es quien decreta estos mecanismos para la evaluacin de la eficiencia y eficacia en
las distintas reas para comunicarlo al gobierno mismo.
Establecer los mecanismos de evaluacin que destaquen la eficiencia y
eficacia con que se desempee la entidad y presentar al rgano de
Gobierno por lo menos dos veces al ao la evaluacin de gestin con el
detalle que previamente se acuerde con el rgano y escuchando al
Comisario Pblico.

Incluso, este valor se encuentra presente en el Cdigo de Conducta, en donde se
sugiere que los trabajadores deben usar los recursos con criterios de ahorro y austeridad
para cumplir con los indicadores exigidos al hospital.
Compromiso: Utilizar los bienes, instalaciones, recursos humanos y
financieros considerando criterios de racionalidad y ahorro.

La transparencia, segn la documentacin del hospital, se refiere a la claridad con la
que se deben realizar las acciones y los procesos de todos y cada uno de los integrantes del
instituto. Esto con el fin de que todos los trabajadores y los usuarios tengan acceso a
informacin clara y precisa que requieran, para que de este modo se apoye al valor de la
honestidad en cuanto a la lucha contra la imagen corrupta de las instituciones pblicas. El
Anlisis Cualitativo

176
significado de la transparencia queda expresado en el siguiente compromiso y algunas
acciones para cumplirlo, perteneciente al Cdigo de Conducta del nosocomio:
Compromiso:
Ofrecer a la sociedad mecanismos adecuados para el acceso libre y
transparente a la informacin que genera el Instituto.
Acciones:
-Proporcionar informacin a la ciudadana de manera equitativa, excepto
cuando se justifique la confidencialidad.
-Realizar la comprobacin de los recursos financieros que me sean
proporcionados por la naturaleza de mi cargo.

Adems, en el Instituto se cuentan con procedimientos y programas de rendicin de
cuentas como servidores pblicos, as como reportes de las distintas reas. Tambin se
proporcionan talleres de transparencia en donde se expone material sobre la importancia de
la transparencia. En dicho taller se sensibiliza a los participantes a travs de videos y
plticas sobre dicha prctica. Esta prctica tiene como fin apoyar los valores de honestidad
y la tica.
Por otro lado, estn presentes las prcticas informales. La ms importante de ellas es
la comunicacin, incluso ms importante que las prcticas formales. La deteccin de la
prctica de comunicacin surge a partir de las opiniones de los entrevistados, quienes
sugieren que la comunicacin es relevante para el funcionamiento del INER. Sin embargo,
no existen documentos que soporten la importancia de esta prctica, lo cual genera esta
incongruencia y el surgimiento de la prctica informal. A pesar del reconocimiento sobre la
necesidad de la comunicacin, los entrevistados observan que la misma es un punto dbil
para el hospital.
La comunicacin al interior de la organizacin entre los miembros es por memos.
En el memo se tiene que especificar el asunto y ste tiene que ser registrado para cualquier
aclaracin que pudiera ser pertinente en el futuro. Para cualquier accin, decisin o peticin
se tiene que realizar un memo. Estos memos son enviados al rea de relaciones
interinstitucionales en donde se clasifican en temas. Una vez clasificados son enviados
hacia el comit de informacin quien verifica cuestiones de transparencia que se tienen que
cumplir dentro del instituto.
La forma de comunicacin en el INER es a travs de la estructura jerrquica, lo que
ocasiona que muchas veces se omitan detalles o que las ideas no se transmitan como fueron
Anlisis Cualitativo

177
concebidas. Esta idea est cimentada en algunas opiniones como la de una integrante del
rea de administracin, quien postula lo siguiente:
La direccin realiza una comunicacin en cascada, es decir, que el
director se encarga de comunicar los planes a los directores de rea,
quienes a su vez comunican a los subdirectores, los cuales mantienen
contacto cerca con los jefes de departamento, quienes finalmente
comunican las acciones a ejecutar a los puestos operativos. Sin embargo,
desconozco el detalle de los planes de primera mano puesto que ella slo
conoce los de mi rea y los que me encomienda mi jefe.

Es decir, los empleados consideran que este problema de comunicacin impide a los
trabajadores conocer la situacin del INER en general, lo que origina que la comunicacin
sea aislada entre los distintos grupos. Este tipo de comunicacin apoya tanto la generacin
de los grupos, as como la individualidad en muchos de ellos y la falta del liderazgo que se
abord en los supuestos bsicos. Dos integrantes del grupo de enseanza ratifican la idea
anterior:
En esta administracin la comunicacin fluye de manera directa, pero
quiz nada ms de un nivel superior al que le sigue, pero no ms abierto.
Por ejemplo, aqu el director sera el director de enseanza, el lugar que le
sigue son todos los departamentos. Pero yo no se cual es la problemtica
que enfrenta el siguiente departamento al lado mo, ni mucho menos las
reas.

La otra integrante dice lo siguiente:
En principio yo creo que falta comunicacin, por lo tanto, yo no te podra
decir cules son los planes de la alta direccin. A mi no me quedan claros.
Me queda muy clara la funcin del hospital, del Instituto como tal, me
queda muy clara su organizacin, incluso en trminos de Ley. Me queda
muy claro el objetivo del rea de enseanza y en funcin del objetivo del
rea de enseanza es lo que trabajo, pero no creo que tenga una
congruencia con nada en particular con el resto del Instituto. As lo vivo.

Por ltimo, est la prctica de crecimiento por mritos. Al interior del hospital, se
brindan apoyo y oportunidades de crecimiento a los trabajadores que tienen buen
desempeo y que se encuentran comprometidos con la Institucin, as como con su trabajo.
En muchos casos, el hospital promueve a personas que se han formado al interior del
Instituto y que han edificado el xito del hospital en la actualidad. Adems, el hospital
Anlisis Cualitativo

178
proporciona facilidades a los integrantes del INER, dentro de las cuales estn cursos y
programas acadmicos, sin importar el tipo de puesto.
En este sentido, encontramos el testimonio de una enfermera que aprovech las
oportunidades que brinda el hospital:
Si el Instituto te da oportunidades porque no darle al Instituto. Hay
mucha gente que no le gusta crecer, cuando el Instituto te da la
oportunidad para crecer, te lo digo porque yo el primer postcnico que
hice, lo hice en el 95. Yo entr en el 93, no me dieron beca porque yo tenia
poquito en el Instituto y me cambi de turno. Eso s la gente de enfermera
desde entonces me dio la oportunidad de cambiarme al especial y yo
trabajaba de lunes a viernes. Entonces de lunes a viernes me iba a la
escuela y el fin de semana me iba a trabajar, no me pesaba, as es. En el
2002 que yo hice administracin, ped la beca al Instituto, y el Instituto me
dio la beca completa, un sueldo, la inscripcin, o sea todo lo que requera
esa especialidad. Entonces yo digo, si el hospital te da la oportunidad y te
apoya, te ayuda y muchas otras cosas y adems te da un trabajo, t
trabajo.

Tambin, es importante mostrar otro testimonio de un mdico en el Instituto que ha
realizado toda su carrera en el mismo y que ha tenido la oportunidad de escalar puestos en
el nosocomio:
Bueno, yo fui mdico residente al principio. Despus fui mdico de base
en el rea clnica, posteriormente fui el jefe de servicio en un rea clnica.
Luego ya fui jefe de divisin en la direccin de enseanza y ya de varios
aos para ac: subdireccin de enseanza.

En muchas ocasiones, las prcticas organizacionales sirven de apoyo para los
distintos temas de contenido (supuestos bsicos y valores). Como se expone
posteriormente, muchas de ellas traspasan hacia las subculturas. Cabe mencionar, que el
anlisis el papel central de las funciones sustantivas porque presentan el mismo significado
para todos los integrantes, independientemente de la funcin y el rea a la que pertenecen.

9.3.3 Formas Culturales

Las formas culturales son el elemento de la cultura organizacional ms visible
porque estn compuestos por elementos observables y/o tangibles; sin embargo, no son slo
artefactos para la expresin de la cultura puesto que cada forma cultural est embestida con
Anlisis Cualitativo

179
un significado cultural (Alvesson, 2000). Las formas culturales incluyen a los ritos, las
historias, la jerga, el humor y la organizacin del espacio fsico incluyendo la arquitectura,
el diseo interior y los cdigos de vestimenta (Martin, 2002). No todas las formas
culturales estn presentes en los contextos organizacionales, as que a continuacin se
exponen aquellas que fueron detectadas en el hospital.
La distribucin de los espacios fsicos para los trabajadores depende mucho de la
naturaleza del trabajo que desempean. En las reas de planeacin y administracin, las
reas de trabajo son oficinas compartidas con escritorios individuales con computadoras de
escritorio. En el rea de investigacin existen laboratorios, reas de quirfano para
investigacin con animales, as como estudios de las clnicas como tabaquismo y la clnica
de sueo. Las reas de tabaquismo y del rea de sueo destacan por tener una decoracin,
muebles e instalaciones nuevas. Estas clnicas cuentan con oficinas ms amplias y con
mejor iluminacin que las que se encuentran en la mayora del instituto; las condiciones de
trabajo parecen mejores y ms amenas en estas reas. En el rea mdica, el lugar de trabajo
tambin depende de la naturaleza del trabajo, en los pabellones se cuentan con consultorios
pequeos y comunicados entre s. En general en cada subrea del rea mdica hay pequeas
salas de juntas o de usos mltiples en donde los doctores y enfermeras conviven y pasan el
tiempo cuando no estn activos en el trabajo. Por otro lado, el rea de enseanza cuenta con
oficinas compartidas por dos o ms personas, en su mayora. Adems de los espacios para
residencia y estudiantes de enfermera, as como para la imparticin de los cursos. Dentro
del rea de enseanza tambin est la biblioteca del hospital especializada en temas de
enfermedades respiratorias. Asimismo, el hospital cuenta con una serie de auditorios que se
utilizan para congresos, juntas o clases de cursos educativos que ofrecen. En muchos casos,
la arquitectura resulta poco prctica y aesttica. Sin embargo, en muchas ocasiones, las
instalaciones tuvieron que ser adecuadas a la arquitectura pre-existente del Instituto que
data del sanatorio. El problema es que en muchas ocasiones el material, oficinas y personas
cuentan con poco espacio, lo cual los asla e impide la comunicacin entre los integrantes
del INER.
El Instituto ha invertido dinero en la remodelacin de algunas reas. Las mayores
beneficiadas son el rea mdica, el rea de investigacin y el rea de administracin. El
rea de planeacin, al ser un rea relativamente nueva, no cuenta an con instalaciones bien
Anlisis Cualitativo

180
establecidas en el instituto. Las subreas del rea mdica y de investigacin ms
beneficiadas son las que mantienen un contacto directo con los usuarios del instituto. As,
se construy un espacio nuevo para las reas de consulta externa, urgencias y enfermos de
SIDA. Lo mismo para las reas de investigacin como la clnica de sueo y tabaquismo
donde a diario se reciben pacientes para diagnstico y tratamiento. Por otro lado, el rea de
administracin tambin tiene buenas instalaciones en cuanto a la esttica. El rea destaca
porque al entrar al instituto se aprecian sobre el edificio central unas puertas de madera
grandes y de aspecto ostentoso que contrastan con el aluminio del cual se componen la
mayora de las puertas del instituto. En general, el equipo en las subreas mencionadas
anteriormente es ms actualizado que los de otras reas.
Tambin, resulta evidente que los espacios fsicos grandes estn ocupados por los
puestos directivos. Incluso algunos de ellos cuentan con bao y telfonos privados, con
acceso directo a las salas de reuniones de las distintas reas y con el equipamiento
necesario para el desarrollo de las tareas. Por otro lado, las personas en puestos operativos
comparten oficinas o muchos de ellos no las tienen. Este aspecto reafirma la autoridad de
las personas en los puestos directivos.
La jerga en el INER se encuentra cargada de trminos mdicos. Es por esta razn
que no se ahondar en el tema porque ms all de cuestiones tcnicas, los participantes no
externaron trminos de otro tipo.
Por ltimo, el INER realiza varios ritos a lo largo del ao. Uno de ellos es una
ceremonia de reconocimiento hacia las personas que han entregado su vida para el
desarrollo del hospital en el da del trabajador del INER. Esta ceremonia apoya los
supuestos bsicos como el compromiso y la responsabilidad; el valor de la lealtad; as como
a las prcticas de crecimiento y las sustantivas del hospital. Otro tipo de rito es la fiesta de
fin de ao que tiene como fin la convivencia pura, este evento apoya al supuesto del
compaerismo e intenta contrarrestar la individualidad. El ltimo rito externado por los
entrevistados es el informe de actividades trimestral que realiza el director del Instituto con
el fin de compartir avances y hechos acontecidos durante el periodo. Este tipo de rito
intenta apoya las prcticas sustantivas y la comunicacin; as como a los supuestos de
liderazgo-autoridad.
Anlisis Cualitativo

181
Los entrevistados no reportaron otro tipo de formas culturales, as como tampoco se
tuvo acceso a otro evento de esta ndole. Como se mostr, las formas culturales tienen su
propio significado pero se encuentran ligadas a distintos temas de contenido o prcticas
organizacionales.
En este enfoque se expusieron aquellos elementos que son comunes para el hospital
en general. Sin embargo, la comprobacin de la integracin se realiza con el anlisis del
significado para cada rea por medio del enfoque de diferenciacin. Por otro lado, es
importante notar que en este estudio aparecen supuestos contradictorios como el
compaerismo-individualidad o el liderazgo-autoridad; no obstante, los supuestos
importantes sern tanto las relaciones con compaeros como con la autoridad que incluye a
ambos. Posteriormente con el anlisis integral se verificar el por qu de estos supuestos,
debido a que una de los requisitos del enfoque de integracin es la consistencia entre los
elementos culturales. A continuacin se mostrarn los resultados de la cultura
organizacional a travs del enfoque de diferenciacin.

9.4 Enfoque De Diferenciacin

El enfoque de diferenciacin para el estudio de la cultura organizacional tiene como
fin la identificacin de aquellos elementos culturales que son inconsistentes a nivel
organizacional. Esto es, la deteccin de elementos propuestos por la organizacin pero no
asumidos por todos los grupos, as como aquellas manifestaciones que surgen en el seno de
cada grupo. Este enfoque se caracteriza por aseverar que el consenso se da slo al interior
de la organizacin. Por tanto, los grupos conviven ya sea en independencia, armona o
conflicto. Por ltimo, para este enfoque, la ambigedad se canaliza al exterior de las
subculturas.
Para esa seccin, se describen las caractersticas nicas de cada subcultura, as como
aquellas que comparten con la cultura en general. A pesar de que las subculturas comparten
ciertos elementos culturales, en ocasiones, stos no tienen el mismo significado para cada
una de ellas. As, es importante exponer las distintas acepciones que cada elemento tiene en
cada subcultura. Los elementos culturales que se mencionan en cada subcultura son
Anlisis Cualitativo

182
aquellos a los que se tuvieron alcance durante el desarrollo de este estudio; por tanto,
podran no ser los nicos.
Debido a que no se cuenta con documentos especficos por rea, la diferenciacin
entre supuestos bsicos y valores se dio a travs del anlisis de las personas que
mencionaron el elemento. Los supuestos bsicos fueron identificados a travs de la
mencin tanto de personas en puestos de poder como en puestos operativos. Por otro lado,
los valores son aquellos que slo fueron mencionados por personas en puestos de poder y
que no encontraron soporte en las opiniones de los puestos operativos. Es decir, los ltimos
son elementos que intentan ser impuestos por el personal directivo del rea pero que no
siempre encuentran eco en el comportamiento de sus subalternos.
A continuacin se muestra la descripcin de la subcultura de cada organizacin de
acuerdo a la forma en como se encuentran estructuradas en el organigrama del INER.

9.4.1 Direccin Mdica

La direccin mdica tiene como objetivo el brindar servicios de salud complejos
para su diagnstico y tratamiento, as como para servicios quirrgicos y de rehabilitacin
del aparato respiratorio. El personal del rea mdica representa el 59.7% de la totalidad del
hospital, por lo tanto, es un rea de vital importancia para el Instituto puesto que adems de
su labor de atencin tiene participacin en la investigacin y formacin de recursos
humanos. Adems, el rea mdica cuenta con dos de las plantillas ms grandes que son el
rea de enfermera y los mdicos como tal.
Para comenzar con la descripcin de la subcultura de este grupo se describen en
primer lugar los temas de contenido (tanto supuestos bsicos como valores) y las prcticas.
Las formas culturales no fueron detectadas en el estudio en campo de esta investigacin.
El rea mdica cuenta con temas de contenido que comparten con el INER, as
como algunos que son nicos para el rea. Los temas compartidos tienen su propio
significado, el cual se explicita a continuacin.
El liderazgo es el ms importante; sin embargo, resulta paradjico que los
participantes opinan que carecen del mismo. Al profundizar en las opiniones de los
entrevistados, el liderazgo no est presente en una figura que unifique al rea, pero est
Anlisis Cualitativo

183
presente en los pequeos grupos que conforman los departamentos o los equipos de trabajo,
en donde el liderazgo es fundamental para la consecucin del los objetivos del rea.
En general, los participantes externan que las personas que estn en los puestos
directivos no tienen las habilidades para ejercer sus cargos, puesto que tienen capacidades
tcnicas pero no de liderazgo, control y mando del rea mdica. Adems, los directivos de
rea no mantienen comunicacin entre s debido a que tienen rencillas personales, lo que
ocasiona desorganizacin y confusin en las lneas de mando porque cada uno gestiona
proyectos diferentes que no estn interrelacionados. De acuerdo con los entrevistados, los
problemas de los directivos ocasionaron que stos tengan poca credibilidad e influencia
sobre las acciones de los integrantes del rea. Lo anterior se plasma en la opinin que uno
de los mdicos tiene de sus lderes:
Y yo creo que son reas que deben estar ocupadas si con gente que est
con una vocacin mejor y ms clara, mejor establecida hacia lo que
representa dirigir un hospital desde este punto de vista. Ah siento que
falta ese aspecto, siento que falta preparacin para un mejor
funcionamiento para esas reas. Muchas veces son puestos que se ocupan
por mdicos que tienen la mejor intencin seguramente, pero que no
tienen una capacitacin adecuada, que ya debe de ser muy administrativa,
enfocada al rea mdica pero si ya de tipo administrativo.

A pesar de la falta de liderazgo formal, en el rea mdica han surgido lderes que
dirigen proyectos de cada departamento. De este modo, el funcionamiento tanto de los
departamentos como del INER ha sido exitoso. En estos departamentos, existen personas
que guan a sus subalternos y que creen en sus propios proyectos, lo cual los ha dotado de
un liderazgo moral. Esta falta de vnculo y la independencia de proyectos se reflejan en la
siguiente cita extrada de la entrevista de un mdico:
El proyecto de mi rea es un proyecto individual de grupo, y no esta
incrustado en un proyecto institucional, es un proyecto de grupo no
tiene ms, ni menos apoyo. Probablemente menos me atrevera a decir, no
tiene un apoyo planeado e impulsar el crecimiento es natural dentro del
hospital, pero no programado. Esto es exitoso porque el rea funciona de
manera independiente prcticamente, yo no la considero que esta
incrustada en un proyecto de Direccin Medica. Es un rea que participa
en la atencin, pero no tengo prcticamente interaccin con la Direccin
Medica. El servicio con el rea mdica sigue funcionando en la inercia de
muchos aos, pero en la ltima administracin de 5 aos, cero interaccin
prcticamente.

Anlisis Cualitativo

184
El trabajo en equipo es otra de las carencias del rea mdica. Los entrevistados
externaron el hecho de que existe poco contacto y colaboracin entre los integrantes de toda
el rea. Este problema tiene sus races desde las autoridades del rea, quienes no poseen
planes ni alicientes para la interaccin de los grupos. Como se mencion anteriormente, los
directivos mdicos tienen rencillas que les imposibilitan la formulacin de planes, as como
de estrategias para la operacin del rea mdica. Esto ha tenido serios impactos en la
operacin, puesto que los departamentos no tienen vnculos y se mantienen aislados como
proyectos y esfuerzos de pequeos grupos o individuales. Los hechos antes mencionados se
expresan en la opinin de una enfermera que habla de la relacin que mantienen ellas con
los mdicos.
No es que no llevemos una relacin con los mdicos, la tenemos que
llevar a fuerzas. Adems ni siquiera si queremos, es una relacin, estamos
casados sin quererlo o querindolo como quieras. Pero debera existir un
vnculo, un buen vinculo. Un buen vinculo que permita que ambas partes
trabajen en armona, en equipo. Entonces desafortunadamente eso est
fracturado porque la direccin est fracturada, mientras ella est fracturada
no puede estar bien moderada el rea. Si las cabezas no estn bien, los de
abajo ni soando. Pero si las dos personas ms importantes que ven al
paciente de forma directa, que es el mdico y la enfermera, no se ponen en
actividad; si ellos no llegan a vincular estas dos cosas que hay, que estn
fracturadas, jams vamos a poder dar esa calidad de atencin que requiere
el paciente, tampoco una buena imagen de la atencin, de la calidad de la
atencin y de la calidad del cuidado.

A pesar de la individualidad en el rea mdica, los pequeos grupos o
departamentos si mantienen una integracin al interior. Como se expuso antes, estos grupos
estn dotados de lderes morales que sientan la bases para un trabajo en conjunto,
colaborativo y de integracin. En estos grupos, los integrantes mantienen contacto para la
toma de decisiones, para el diagnstico de enfermedades, para el tratamiento, entre otros
muchos temas. Esto queda expresado en la opinin de una doctora que habla sobre la
relacin que llevan entre mdicos del rea:
Entre los mdicos el trato es amable, cordial, hay respeto entre ellos. El
respeto intercolegas, el intercambio de opiniones entre nosotros respecto a
un paciente es relevante. A veces el poder comentar un caso clnico con tu
colega es muy importante.

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185
Esta individualidad y poca capacidad para el trabajo en equipo han creado una mala
imagen de los mdicos hacia el exterior de su grupo. Los integrantes de las dems reas
opinan que el rea mdica tiene un alto grado de ego en su personal. Los entrevistados
refieren que las personas tienen poca proclividad para participar en proyectos con otras
reas; por tanto, no existe un flujo de informacin en cuanto al tratamiento de las
enfermedades pues algunos mdicos esconden informacin o imponen obstculos para
compartir sus proyectos. Esto se refleja en las siguientes opiniones, la primera de una
persona de enseanza y la segunda de un integrante del rea mdica:
La relacin con el rea mdica es muy mala, nos relacionamos porque
hay que hacerlo, por eso no hay la ruptura, pero no podemos tener
acuerdos porque la gente que est en la direccin mdica no los entiende.
No tienen ese nivel de conciencia y de preparacin que te permite va ms
all, que te permite ver, trabajar y ejecutar ms all su inters propio. Si t
haces las cosas bien a ti te va a ir bien. Pero si piensas en ti no vas a poder
ejecutar muchas cosas y por lo tanto no vas a tener un xito. Entonces yo
creo ah es donde est atorada la situacin.
Hay mdicos que te dicen: yo tengo una cantidad impresionante de
pacientes con esta patologa, o en procedimientos quirrgicos he visto
que soy casi el mejor. Pero ah lo tienen, tienen la informacin guardada,
no lo dan o conocer, y si lo hacen ser en alguna pltica.

A pesar de esta individualidad, los mdicos mantienen un compromiso hacia su
trabajo, hacia el Instituto y hacia el paciente, de acuerdo con los entrevistados. Este
compromiso, surge del sentido de vocacin que les inculca su carrera, del inters por la
mejora de la salud por el paciente y del aprendizaje que deriva de lo anterior. Algunos
entrevistados externan que el inters por el paciente mantiene integrada el rea. Adems,
los participantes opinan que el compromiso hacia la Institucin es muy importante, porque
es donde los mdicos hacen una carrera extensa. Ellos lo diferencian de las carreras
administrativas donde no existe mucha diferencia entre la labor de una organizacin a otra.
Sin embargo, en las especialidades mdicas la afiliacin a una organizacin es vital para el
crecimiento profesional. Estas ideas quedan expresadas en la opinin de un mdico
entrevistado:
Bueno, la vocacin, el compromiso, yo creo que la misma formacin que
tiene que ver con la carrera de medicina y el aspecto asistencial tambin
tiene mucho que ver con la parte humana en el sentido de lealtad a la
Institucin porque son lugares donde uno sigue creciendo no solamente
Anlisis Cualitativo

186
como persona como humano sino como profesionista, yo creo que mucho
ms que lo que te pueden dar en otras reas.

El compromiso de los mdicos hacia su trabajo fomenta la responsabilidad en el
cumplimiento de sus labores, as como en la implicacin de sus decisiones y las
consecuencias de las mismas. En general, los entrevistados consideran que una gran
mayora de los mdicos tiene un alto nivel acadmico que los concientiza y responsabiliza
de sus labores. Asimismo, la responsabilidad ha permitido que el rea siga funcionando a
pesar de la individualidad de la misma. De acuerdo con una entrevistada, las personas no
necesitan que se tenga supervisin sobre ellos, sino que ya conocen sus funciones y as cada
quien realiza sus labores sin necesidad de presiones o reprimendas.
En esta direccin hacemos lo que a cada uno nos corresponde por rea.
La direccin mdica comprende varias reas y cada una tiene una funcin
principal.

La falta del trabajo de equipo, as como de liderazgo limita que el rea mdica tenga
un objetivo o plan comn. El rea mdica se compone tanto de neumlogos como de
otorrinolaringlogos, estos grupos no tienen una fusin en el trabajo mdico puesto que los
otorrinos consideran que su especialidad no est tan bien valorada dentro del hospital como
la de los neumlogos.
Si el rea no ha sido capaz de mantenerse integrada, esto tampoco lo ha conseguido
al exterior. Los participantes de la investigacin opinan que el rea permanece aislada de la
realidad del Instituto. Los entrevistados refieren que no colaboran con las dems reas en
los proyectos que stas les proponen. Los pocos acercamientos que existen entre las dems
reas y el rea mdica se dan por relaciones personales ms que por una poltica de la
Institucin. Es as que el problema de poca colaboracin, trasciende al exterior a travs del
aislamiento de la direccin, que incomoda a las dems reas interesadas en hacer proyectos
en equipo. Esta idea queda expresa en la opinin de una investigadora:
Hay grupos o hay servicios que no facilitan la interaccin con los
investigadores, a pesar de que los investigadores se han acercado con
ellos a los clnicos, para aumentar la interaccin y mejorar la
produccin cientfica. Pero hay reas de investigacin cooperan mucho y
nos ayudan mucho, tenemos buena interaccin, que de hecho cuando
algunos clnicos necesitan una prueba particular o algo diferente a lo que
Anlisis Cualitativo

187
se hace en el laboratorio clnico, en investigacin se les ha facilitado que
se le realice, para algn paciente, algn diagnstico, etc.

Por ltimo, el rea mdica le da un alto grado de valor a la tradicin, lo cual algunos
lo interpretan como resistencia al cambio. Los entrevistados dicen que los integrantes del
rea mdica siguen trabajando por inercia en las prcticas y estrategias que han resultado en
a travs del tiempo. No obstante, algunos opinan que la tradicin impide la
experimentacin de nuevas formas y prcticas por parte de los mdicos. Especficamente,
una entrevistada con puesto directivo en el rea mdica opina que los doctores en muchos
casos se cierran a las opciones que les brinda el hospital porque gustan de permanecer en
una zona de confort con su forma de trabajo acostumbrada. La opinin se plasma en la
siguiente cita:
No se como llamarle, no se si tendra nombre, porque la gente viene y
hace su trabajo bien. Se rigen por un horario y pocas son las personas que
dan un poco ms de ese horario. Se rigen ya como por funciones que a
veces ni siquiera es la misma Institucin la que se las ha dado todas, sino
que se vuelven como usos o costumbres como una Ley. Pero fuera de ah
no existen otras funciones ni otras posibilidades de mejorar. Por qu?
Porque yo creo que esto funcionaba mejor o funciona bien as como lo
estoy haciendo, pero oye si estoy dando la opcin de cambiar
procedimiento, de que incluso t mejores tu perfil profesional, aunque seas
tcnico, pero con la oportunidad de mejorar tu perfil profesional, pues.
Hay mucha resistencia. Y eso es lo que a nosotros, no lo digo nada ms
yo, lo dice la mayora de los jefes, eso es lo que el resto nos da
problemas.

Existen otros elementos que fueron mencionados pero que no tuvieron ms eco
entre los participantes. Dichos elementos culturales fueron la honestidad y la proactividad.
La proactividad resulta interesante porque viene de la opinin de un directivo del rea. Lo
anterior significa que podra considerarse como valor que intenta ser implantado por la
directiva del rea pero no ha sido acuado en el comportamiento de los integrantes de la
misma. Sin embargo, no se cuenta con informacin suficiente para ahondar en el tema.
Adems de los temas de contenido, la informacin de los participantes dio pie a la
deteccin de dos prcticas: la comunicacin y la calidad.
La comunicacin en este departamento es floja puesto que no existe una persona
que planee y ejecute programas para la improvisacin de la comunicacin. Por el contrario,
Anlisis Cualitativo

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los entrevistados exponen que existe poca comunicacin no slo con los lderes del rea
sino tambin entre los departamentos que componen el rea y tambin hacia fuera con todo
el hospital. Adems, las decisiones tomadas por los altos mandos no se comunican a los
operativos hasta que es necesario. Esta falta de comunicacin ha apoyado algunos de los
temas de contenido vistos previamente. La falta de liderazgo, la individualidad, el ego, el
aislamiento y la resistencia al cambio se ven fortalecidas por la escasa comunicacin en el
rea.
Por ltimo, la calidad genera que el Instituto tenga un reconocimiento en cuanto al
servicio que proporcionan. A pesar que hay opiniones contradictorias, la mayora opina que
una de las fortalezas en el INER es la calidad de atencin que proporcionan los mdicos en
la atencin al paciente. Los mdicos encuentran en la calidad una prctica que apoya a los
supuestos bsicos de la responsabilidad y el compromiso. En general, el hospital intenta
que los mdicos que brindan la atencin tengan un alto perfil acadmico y clnico. Estas
ideas se ven apoyadas en la opinin de una persona del rea de administracin que habla de
las fortalezas del rea mdica:
Direccin Mdica: la buena imagen que se ha ganado con el trabajo de los
mdicos es el aporte de esta rea a la organizacin, puesto que la atencin
contina siendo de calidad y de calidez para el usuario.

Como se aprecia en la exposicin de la subcultura del rea mdica, los supuestos
bsicos ms importantes son la individualidad, el compromiso, la responsabilidad y la
tradicin. A pesar de no contar con ello, las personas en el rea mdica reconocen la
importancia del liderazgo para el funcionamiento del rea y lamentan el hecho de no contar
con un lder que los integre como equipo. Por otro lado, existen dos prcticas muy
congruentes con los supuestos bsicos detectados. La falta de comunicacin que perpeta la
individualidad y la tradicin. Por su lado, la calidad apoya a los supuestos de
responsabilidad y compromiso. Por ltimo, existe la posibilidad que la proactividad sea un
valor para el rea mdica; sin embargo, por falta de informacin no fue posible indagar ms
en el hecho. Como valor, la proactividad sera til para la eliminacin del supuesto de
tradicin, aunque tambin podra influir en la individualidad. En la figura 9.1 se muestra el
esquema para la subcultura mdica expuesta en este apartado.

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9.4.2 Investigacin

El rea de investigacin tiene como objetivo la planeacin y la direccin de las
actividades encaminadas al diseo, programacin y desarrollo tanto de la investigacin
bsica como la investigacin clnica en cuanto a la prevencin, diagnstico, tratamiento y
epidemiologa de las enfermedades del aparato respiratorio. La direccin de investigacin
est integrada por 152 empleados que representan el 7.86% del total de trabajadores del
nosocomio.
Investigacin cuenta con elementos culturales que tienen un significado compartido
as como elementos nicos para el rea. En principio, se exponen los temas de contenido
(supuestos bsicos y valores), posteriormente se explicitan las prcticas para dar paso a las
formas culturales en caso de ser necesario. Los resultados de las entrevistas que muestran la
subcultura del rea se publican a continuacin.
El supuesto bsico ms importante para el rea de investigacin es la autonoma. La
autonoma brinda a los investigadores libertad de accin para la ejecucin de sus proyectos,
as como tambin libertad de presupuesto para el financiamiento de los mismos. El lder del
rea les proporciona las facilidades para el desarrollo tanto individual como de grupo
siempre y cuando obtengan resultados y stos sean publicados. Los investigadores tienen la
autonoma para tomar sus decisiones como rea, hecho que los distingue incluso de otras
unidades de investigacin en otros hospitales. Este hecho se ejemplifica con la opinin de
una investigadora en el INER:
Aqu hay ms libertad en todas las caractersticas del trabajo.
Entonces, libertad por ejemplo, de que los investigadores no tienen que
checar una tarjeta, no tienen que checar la entrada ni la salida, pero eso no
lleva a que trabajen menos, sino que en muchas ocasiones trabajan hasta
ms por el tipo de trabajo, que no se puede suspender en un horario.
Entonces pueden venir sbados, domingos, das festivos, quedarse en la
tarde. Entonces su horario es como ms disperso y ellos tienen esa libertad
para planear sus experimentos, sus trabajos, su da en lo que ellos quieran
avanzar. Lo que se les pide es que den resultados, resultados con
publicaciones, entonces no importa como lo trabajen, pero que lo trabajen
y lo publiquen.

Parte de la autonoma con la que cuentan los investigadores est fundamenta en el
liderazgo del rea. Los investigadores sienten respeto, admiracin y compromiso por la
Anlisis Cualitativo

191
forma en como el lder del grupo los dirige, los gua y les da el ejemplo. Los entrevistados
exponen que el lder brinda a sus subalternos las herramientas necesarias para sus proyectos
y mantiene un contacto cercano para dar seguimiento a los proyectos que lidera, lo cual
influye en la motivacin y el compromiso que los investigadores tienen para con el rea y el
Instituto. Tambin, el lder busca coordinar las actividades del rea con las del hospital, es
decir, integra las actividades del rea a los intereses del Instituto y lo hace del conocimiento
de los integrantes del rea. Adems, el lder acta como un ejemplo para los investigadores
puesto que aunado a sus responsabilidades como director de rea tambin ejecuta proyectos
de investigacin y coopera con sus subalternos. De acuerdo con lo anterior, el liderazgo
para esta rea es de carcter participativo (Vroom y Jago, 1988). Este liderazgo se
ejemplifica con la opinin de una administrativa del rea de investigacin:
Yo creo que el director de investigacin es una persona que tiene
muchsima experiencia. l de alguna manera fue el que form esta unidad
de investigacin, entonces como lder yo creo que es la persona que ha
sabido coordinar todas las actividades de aqu, coordinar a la gente y
motivar a las personas para que crezcan, para que trabajen, para que
lleguen a cumplir sus objetivos. Yo creo que s hace diferencia el lder que
tenemos aqu en relacin con otros grupos.

Los participantes opinan que el rea de investigacin est compuesta de personas
trabajadoras que se distinguen por un sentido de responsabilidad amplio. Los
investigadores realizan su trabajo de manera productiva y eficiente y estn conscientes de
las implicaciones que tienen sus proyectos tanto para el hospital como para las
enfermedades que se investigan. Las dems reas del Instituto, opinan que el rea de
investigacin tiene gente muy capaz, as como con un alto perfil tanto profesional como
acadmico.
Ms all de la responsabilidad, los investigadores tambin acuan el compromiso
como parte de su subcultura. Los entrevistados externaron que en el rea de investigacin,
las personas tienen un compromiso con su lder pero sobre todo con su trabajo. Lo anterior,
causa que las personas se sientan orgullosas de pertenecer al rea y que brinden lo mejor de
s para la superacin y mantenimiento del xito que tienen como equipo. Adems, los
investigadores tienen alta vocacin por su trabajo, lo que se demuestra en la pasin y el
entusiasmo con el que realizan sus actividades. Las aseveraciones sobre el compromiso se
ejemplifican con la siguiente cita perteneciente a una investigadora del rea:
Anlisis Cualitativo

192
El compromiso igual, yo creo que s, la gente est muy comprometida
con su trabajo. Aqu la gente trabaja por el gusto de trabajar, yo veo a las
personas como platican de su trabajo de lo que estn haciendo, con un
entusiasmo de lo que estn haciendo que los apasiona realmente.

El liderazgo que tiene el rea no slo ha influido en aspectos individuales, sino que
tambin ha infundido el trabajo en equipo. Los investigadores son un grupo unido y bien
integrado no slo por el trabajo perse sino tambin por el apoyo administrativo con el que
cuentan al interior. El rea de investigacin se maneja a travs de proyectos, los cuales se
componen de grupos de trabajo. Sin embargo, estos grupos de trabajo no son fijos sino que
se mantienen dinmicos porque las colaboraciones entre los investigadores son
intergrupales. Los equipos de trabajo dependen de los intereses de los investigadores y han
logrado crear grupos maduros, as como grupos que surgen para cubrir algn tema de
inters entre algunos investigadores. Adems, los directivos del rea peridicamente
realizan seminarios para el intercambio de opiniones. Uno de los principales problemas que
limitan el trabajo en equipo en ocasiones, es la falta de recursos. En algunos grupos existe
la centralizacin del uso de ciertos equipos, lo que origina ciertas disputas entre los
distintos grupos que conforman el rea. No obstante, el intercambio de opiniones es
constante de acuerdo a como lo refieren los entrevistados.
Si hay mucho de intercambiar conocimiento, por ejemplo de hacer
colaboraciones intergrupales. Ahora la gente de cncer est trabajando con
nosotros y van a trabajar juntos en proyectos, o yo fjate que hice esto y a
lo mejor te sirve a ti, o lo que t ests haciendo a mi me servira para
acabar mi proyecto. Y hay esa interaccin que ha permitido seguir
creciendo ms. Entonces bueno alguien me preguntaba alguna vez que
como podemos definir la cantidad de artculos que puede hacer un grupo
de investigacin, es muy difcil porque si uno revisa los autores de un
artculo en una reviste cientfica, se encuentra mucha gente de diferentes
grupos. O sea que hay muchas interacciones, independientemente de
interacciones externas. Pero as hablando de manera interna hay muchas
interacciones tambin. Y eso ha ido creciendo tambin. La misma
necesidad finalmente, el espacio, la necesidad de compartir equipo y todo
esto.

Otro de los supuestos bsicos importantes es la innovacin y la vanguardia. Es
decir, en el rea de investigacin estn comprometidos a seguir innovando tanto en sus
resultados como en sus mtodos de trabajo. De acuerdo con los entrevistados, los
Anlisis Cualitativo

193
investigadores estn en un proceso continuo de mejora. Lo anterior ha dejado que la unidad
de investigacin del INER sea una de las ms productivas a nivel nacional, adems de ser
un centro de referencia a nivel internacional. Es decir, gracias a la innovacin, la
investigacin en el hospital mantiene un liderazgo con el cual estn comprometidos todos
sus integrantes. Lo anterior se refleja en la opinin de una participante en un puesto
directivo en el rea:
En general es un sitio de propuestas. Generalmente, los investigadores
siempre estn proponiendo cosas nuevas, es un grupo productivo, que
tienen un buen nivel, que van hacia la mejora.

Por ltimo en cuanto a supuestos bsicos, los entrevistados al exterior del rea
concuerdan en que los investigadores se mantienen aislados del resto del Instituto. A pesar
de ser cooperadores al interior, la colaboracin no es tan apreciada al exterior. Los
entrevistados reportan que el rea necesita abrirse ms a otras reas para la elaboracin de
proyectos conjuntos. Sin embargo, algunos reconocen que cuando tienen acercamiento, los
investigadores dan una respuesta colaborativa. Cabe mencionar que el acercamiento se da
del exterior, no es iniciativa del rea de investigacin. Asimismo, las personas en otras
reas gustaran de conocer los resultados y proyectos que desarrolla el Instituto en
investigacin, porque consideran que no tiene buena difusin al interior del nosocomio.
Las prcticas del rea se resumen en la comunicacin y la productividad. La
comunicacin es abierta en toda la unidad, existe buena comunicacin entre grupos como
con el lder. El lder del rea tiene puertas abiertas para escuchar los problemas de sus
seguidores y de esta forma busca alternativas de resolucin. De igual forma, el lder
mantiene informados a los investigadores sobre los objetivos a alcanzar a nivel institucin y
por rea. Este se refleja en la siguiente cita extrada de la entrevista hacia una trabajadora
administrativa del rea:
Nuestro director aqu, en el rea de investigacin, ha insistido mucho en
que se vea, se atienda cada uno de los objetivos institucionales y que de
alguna manera los investigadores estn enterados. La organizacin aqu se
desarrolla a travs de jefes de grupo, jefes de departamento, entonces se
van creciendo, se van especializando. Entonces tenemos una lista de jefes
de grupo y nos basamos mucho en medios electrnicos para decir a todos
los jefes de grupo: Aqu estn las prximas metas, tenemos que hacer
esto, tenemos que cumplir esto. Se hacen reuniones, y yo creo que de
manera general, te digo sin ser perfecta, porque si tiene sus deficiencias, la
Anlisis Cualitativo

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gente alcanza a tener conocimiento de lo que es la unidad de
investigacin. Y las metas para alcanzas porque la verdad aqu si
procuramos tener una meta definida y sobre eso trabajar para que se
cumpla.

La comunicacin como prctica refleja varios temas de contenido que estn
internalizados en el rea. Esta prctica surge a raz del liderazgo, el trabajo en equipo y la
autonoma. De igual forma, la comunicacin institucionaliza a los supuestos bsicos
mencionados.
La productividad en el rea es vital. De hecho, el apoyo que consiguen los
investigadores se encuentra fundado en la productividad de los grupos. A pesar de que no
se exige un nmero predeterminado de publicaciones, si es importante que los proyectos
que sean iniciados, se concluyan y se publiquen los resultados. Entonces, la productividad
involucra que los investigadores acuen el profesionalismo, la autonoma, el compromiso y
la innovacin como parte de su actuar diario.
El rea de investigacin es un rea con una gran imagen al interior y al exterior del
Instituto, fruto de la congruencia interna que poseen en su subcultura. Como se expuso,
cuentan con un lder que fomenta el trabajo en equipo, el compromiso, el profesionalismo,
la autonoma y la innovacin. Asimismo, estos supuestos bsicos que distinguen al rea
investigacin se encuentran expresados tanto en la productividad como en la buena
comunicacin que la caracteriza. En cierta medida aunque no de manera generalizada, el
hecho de ser un rea integrada, limita la colaboracin con otras reas. Sin embargo, al
interior es un rea armnica y organizada. La figura 9.2 esquematiza la subcultura de
investigacin discutida en este apartado.

9.4.3 Enseanza

La direccin de enseanza est encargada de la planeacin y la direccin de las
actividades relativas al diseo, la programacin y el desarrollo de las actividades de
enseanza en el INER. El rea est compuesta por 94 personas que representan al 4.86%
del total de trabajadores del hospital. Por tanto, se aprecia que es un rea pequea; es la
segunda rea ms pequea en el hospital.
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A continuacin se explicita el contenido de la subcultura de enseanza a travs de
los elementos detectados en las entrevistas realizadas en el estudio en campo. En principio,
se comienza por describir los temas de contenido y posteriormente las prcticas
organizacionales.
El supuesto bsico ms importante para enseanza es el trabajo en equipo. Esta rea
est caracterizada por una buena organizacin del trabajo, as como por la
intercomunicacin entre los compaeros. La cohesin del trabajo en equipo se debe en gran
medida al tiempo en que sus integrantes llevan trabajando juntos puesto que estn bien
identificados y tienen conocimientos slidos sobre los programas del rea. El equipo de
trabajo planea soluciones conjuntas para los problemas que enfrentan en donde todos
tengan tanto participacin como beneficios. Uno de los colaboradores relata un ejemplo de
cmo el trabajo en equipo se da en varios procesos en el rea:
Por ejemplo, para la formacin, en la conduccin de un curso, por
ejemplo, vamos a decir en alumnos de pregrado. Ese es un departamento
especfico, departamento de educacin en pregrado, pero ah se incorporan
mdicos residentes que son del rea de posgrado e interactan como
profesores. Ah se incorpora el departamento de apoyo tcnico pedaggico
para el desarrollo del programa y de las evaluaciones que se le hacen a los
alumnos; ah se incorporan reas mdica para que los alumnos puedan
tener acceso al contacto con los pacientes; ah se incorpora el rea de
audiovisual para el desarrollo del material que se va a ocupar para la
imparticin de los cursos; ah se incorpora la biblioteca para la difusin y
facilitacin de los materiales que le van a permitir al alumno contar con
todos los materiales para el estudio de los diferentes campos. Entonces
aunque es un curso que tiene que ver con el pregrado, las diferentes reas
de alguna manera se van integrando para favorecer a ese departamento a
que desarrolle su actividad.

La colaboracin es otro supuesto bsico que se da en el rea de enseanza y que
mantiene relacin con el trabajo en equipo. Constantemente, las personas en enseanza
buscan participar en distintos proyectos, no slo en su equipo ms cercano sino tambin
con otros departamentos de la misma direccin y con otras direcciones. En este sentido,
enseanza se compone por personas abiertas y proclives a la incorporacin a los proyectos
del hospital en general. As, se puede concluir que el trabajo en equipo sucede en los grupos
cercanos, mientras que la colaboracin se da en un espectro organizacional ms amplio.
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Uno de los factores que facilitan el trabajo en equipo y la colaboracin es el
liderazgo, el cual es otro supuesto bsico de la subcultura de enseanza. El liderazgo en el
rea es ambivalente porque existe un lder grupal y un lder participativo, siendo el primero
formal y el segundo informal. El lder formal lleva un papel grupal, quien proporciona
lineamientos generales, as como el seguimiento de los mismos para el grupo. Por otro lado,
el lder informal tiene un carcter participativo pues las decisiones son tomadas en consulta
con los miembros del equipo y de manera consensual (Vroom y Jago, 1988). Este
fenmeno es externado por una de las participantes cuando habla de cuestiones que
integran al rea de enseanza:
Yo podra decir que la armona y coordinacin de actividades. Pero es
ac (seala la oficina del subdirector de enseanza) no es all (seala la
oficina del director de enseanza). O sea es algo que es importante
comentar, no es con el director de enseanza sino con el subdirector de
enseanza, que es un lugar abajo del director. l es quien tiene una
comunicacin ms directa con nosotros, y no con mi departamento, sino
con tres o cuatro, con los que somos aqu. Entonces en trminos generales,
ah ya compartimos problemas, compartimos la manera de solucionarlos
pero ya en equipo, ah ya estamos ms ensamblados.

Las personas en enseanza mantienen un compromiso con su trabajo, en especfico,
con la formacin de alumnos en las especialidades respiratorias. En este sentido, los
integrantes conocen la importancia que tiene su labor para el seguimiento del hospital y
ponen empeo en la consecucin de sus objetivos, incluso aportando ms de lo que les es
exigido. Las personas entrevistadas opinan que es una de las reas ms comprometidas del
hospital, lo cual se ejemplifica con la siguiente cita:
La direccin del departamento de enseanza yo creo que es buena, yo
creo que ah tiene una fortaleza, que hay buena disposicin de toda las
gentes que apoyan la enseanza para hacerlo bien. Creo que tienen los
elementos suficientes para poder lograrlo. Regularmente el personal que
tiene la direccin de enseanza es alguien que esta mas comprometido con
su trabajo.

Por otro lado y en sintona con el compromiso, otro supuesto bsico del rea es el
profesionalismo. El profesionalismo en las personas de enseanza habla del cumplimiento
de las labores encomendadas, as como la responsabilidad por las mismas. La
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responsabilidad se ejemplifica con la opinin de un mdico de enseanza que menciona las
caractersticas que distinguen a las personas que laboran en su rea:
Uno, el profesionalismo, o sea la gente en cada uno de los campos o
secciones de la direccin, son profesionales en su campo. Segundo, el alto
perfil acadmico de ellos. Tercero, objetivos de trabajo claros. Cuatro,
conocimiento de las reas que alrededor de la propia. Otra caracterstica
dira yo, disciplina en el trabajo.

Otros temas de contenido que surgieron durante el anlisis son el servicio, la
honestidad y la disciplina. Los tres fueron mencionados por menos de tres personas, as que
no se cuenta con evidencia para profundizar tanto en su significado como en su intensidad.
En cierta forma, podran ser catalogados como valores que no han permeado el
comportamiento, pero la informacin recabada fue poca para aseverarlo.
Las prcticas organizacionales que distinguen al rea de enseanza son la
comunicacin y la interdisciplinariedad. La comunicacin al interior del rea es buena, los
integrantes mantienen una comunicacin directa para la planeacin y ejecucin de los
distintos cursos. Los departamentos se mantienen atentos a los objetivos y a los avances de
mismo. La comunicacin con el director del rea es puntual, pero en el equipo se da de
manera ms espontnea y continua. Esta prctica representa un apoyo para algunos
supuestos bsicos del rea, tales como el trabajo en equipo, la colaboracin y el liderazgo.
Por otro lado, la interdisciplinariedad de los grupos representa una prctica
importante para el rea en el sentido de las necesidades que representa la organizacin de
los cursos de enseanza. Por tanto, el rea cuenta con personas que aportan distintos puntos
de vista que enriquecen la calidad de la formacin en el hospital. La interdisciplinariedad
soporta a los supuestos del trabajo en equipo, colaboracin y liderazgo, elementos
necesarios por la necesidad de integrar un rea tan eclctica con los supuestos
mencionados.
El rea de enseanza se distingue por la disposicin o compromiso de sus
integrantes al trabajo de equipo y todo lo que esto implica, como lo es la colaboracin.
Adems, este trabajo en equipo est encabezado por dos lderes, uno formal de tipo grupal
y otro informal con carcter participativo.

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Asimismo, el trabajo en equipo se ve enriquecido por personas comprometidas y
responsables con distintos puntos de vista que fomentan la interdisciplinariedad en el rea,
por lo que la comunicacin se vuelve parte central de la subcultura. La figura 9.3 expone la
subcultura de enseanza discutida a lo largo de esta seccin

9.4.4 Administracin

La direccin de administracin adjunta como su misin la administracin de los
bienes del hospital, la asignacin de los recursos a las distintas reas que lo componen de
acuerdo con el presupuesto acordado por la legislacin correspondiente. Por tanto,
administracin es un rea de apoyo para las tres direcciones sustantivas de investigacin,
enseanza y mdica. Los integrantes del rea de administracin representan el 23.85% de la
plantilla de trabajadores del hospital, lo que suman 461 personas. Despus del rea mdica
es la segunda rea de mayor tamao en la organizacin.
Como en las anteriores secciones, a continuacin se describen los temas de
contenido que forman parte de la subcultura del rea de administracin. Asimismo, se
exponen las prcticas que apoyan los temas de contenido y complementan la subcultura.
Cabe mencionar que para esta rea pocas son las personas que accedieron a la grabacin de
las entrevistas, por lo que las citas que ejemplifican los valores no son tan comunes como
en los apartados anteriores.
El primer supuesto bsico que compone la subcultura de administracin es el trabajo
en equipo. El trabajo en equipo en esta rea se da slo en los grupos pequeos, no as en
toda el rea. De hecho, algunos participantes opinaron que los departamentos en el rea
estn aislados y que se desconoce la labor de otros. Sin embargo, al interior de los
departamentos, las personas trabajan de manera organizada y reina la cohesin y la
integracin entre los componentes. Asimismo, el trabajo en equipo es gracias a personas
que se han consolidado a lo largo del tiempo en los puestos operativos; por tanto, se
conocen mutuamente y han logrado buenos resultados. El trabajo en equipo y el
desconocimiento de otros departamentos se refleja en la opinin de una administrativa en
puestos de mandos medios:
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Yo te puedo hablar que en el grupo que conozco pues si hay una relacin
de respeto, de trabajo, de cooperacin, de integracin y de apoyo cuando
se requiere entre reas. Pero desconozco si as se maneja en otras reas.

El liderazgo en el rea se expresa de una forma gerencial. Es decir, las personas en
puestos directivos ejercen sus funciones encomendadas en el puesto en cuanto a direccin y
no van ms all en la gua y el acercamiento a sus subalternos. La relacin que mantienen
los trabajadores es muy puntual y espordicamente tienen comunicacin con puestos de
mayor jerarqua que su jefe inmediato, pues el ltimo es el encargado de hacerles llegar los
objetivos planeados en la cspide del rea. Es decir, el rea se maneja ms bajo un
liderazgo autocrtico. Esta falta de acercamiento con el personal del rea ha motivado el
aislamiento de los distintos departamentos al interior del rea. Sin embargo, al interior de
los distintos departamentos se aprecia que, en algunos casos, el liderazgo se torna
participativo, principalmente en aquellos departamentos cuyos lderes tienen ms
experiencia.
La responsabilidad es otro de los supuestos bsicos del rea de administracin. Los
integrantes del rea procuran tener sus actividades al da considerando que muchas de ellas
son insumos para las actividades de otros. En este sentido, conocen y asumen las
consecuencias de sus actos en referencia al trastorno del trabajo de sus compaeros.
De la mano de la responsabilidad, se encuentra el compromiso como supuesto
bsico. En el rea de administracin, el compromiso se da hacia el hospital, el trabajo y los
compaeros. Es decir, los trabajadores saben que su funcin es vital como soporte para la
funcin principal del Instituto y estn conscientes de que su esfuerzo tiene un impacto en el
xito de la organizacin. Asimismo, saben que su trabajo est interrelacionado con el de sus
compaeros y brindan su esfuerzo para cumplir no slo con sus funciones sino con el apoyo
para los dems para que el resultado sea el esperado.
En general, los participantes en las entrevistas opinan que algo que los distingue es
la actitud de servicio. Los entrevistados opinan que las peticiones las toman con amabilidad
y se asumen como servidores de las reas sustantivas, quienes son sus principales usuarios.
Por tanto, cada requisicin la toman como una oportunidad de interaccin con cada persona
en el INER a quienes pueden conocer ms como usuario y como persona. Sin embargo, esta
actitud de servicio no se refleja al exterior porque las dems reas opinan que los procesos
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burocrticos minan este tipo de actitudes por las exigencias que tiene de todo el hospital al
hacer las solicitudes de manera expedita. En este sentido, las personas fuera del rea opinan
que tienen buena actitud cuando no se trata de trmites, lo cual lo traducen en una falta de
entendimiento con respecto a las labores sustantivas del Instituto.
Por ltimo en cuanto a supuestos bsicos, los integrantes del rea de administracin
tienen amplio respeto por las reglas. El rea de administracin sigue distintos lineamientos
que les exigen los organismos federales como la Secretara de Salud y la Secretara de la
Funcin Pblica. Estos procesos normativos son ejecutados principalmente por el rea de
administracin. Por tanto, los integrantes han internalizado el respeto por las reglas como
necesidad para cumplir con sus funciones de manera eficiente. Asimismo, no slo existe el
apego a los procesos y procedimientos, sino que tambin se respetan las lneas jerrquicas y
los reglamentos internos al INER. Como ilustracin de las constantes revisiones y de la
exigencia por al apego a las reglas est el ejemplo de uno de los directivos del rea:
La organizacin la entendemos mucho por la normativa de las constantes
revisiones. Estn supervisndote, vigilndote, entonces tienes que estar
trabajando de esa forma, porque es un presupuesto federal. Si fuera un
presupuesto privado entonces sera ms fcil como en todos lados, porque
todo va de acuerdo al presupuesto; vas requiriendo o vas comprando
equipo como lo vayas queriendo.

Otros temas de contenido con pocas menciones fueron la autonoma, la tica y la
calidad. La autonoma refirindose a la libertad en la toma de decisiones, la tica en cuanto
a la operacin basados en este precepto y, por ltimo, la calidad en cuanto a la entrega de su
trabajo. Sin embargo, estos temas de contenido fueron mencionados en escasas ocasiones
por personas en mandos medios y puestos directivos, por lo que podran ser valores. No
obstante, no se puede dar una conclusin sobre ellos por la falta de informacin.

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La burocracia resulta paradjica porque es una parte fundamental del rea por los
lineamientos federales que tienen que seguir mencionados anteriormente. Incluso, los
participantes reconocen que su rea es burocrtica pero no por voluntad sino por
obligacin. Adems, la burocracia obliga a los integrantes a trabajar ms y a ser ms
eficientes con el fin reducir los tiempos de trmites obligatorios. La burocracia apoya los
supuestos bsicos del compromiso, la responsabilidad y el apego a las reglas porque los
integrantes saben que cualquier falla resulta en incomodidades de los usuarios as como
entorpecimiento del trabajo de sus compaeros. Tambin, la burocracia mina la actitud de
servicio en el sentido de que ocasiona inconformidades en las otras direcciones del hospital
quienes acusan al rea de lenta y poco trabajadora. Incluso algunos trabajadores de
administracin reconocen que tienen exceso de trabajo y que tienen la necesidad de ms
personal.
El rea de administracin presenta ambivalencias en su subcultura. Por un lado, se
expuso que los supuestos bsicos de la subcultura recaen en el trabajo en equipo en
pequeos grupos, el liderazgo autocrtico, la responsabilidad, el compromiso, la actitud de
servicio y el apego a las reglas. Las prcticas que apoyan los supuestos son la comunicacin
y la burocracia, siendo la burocracia la que apoya la mayora de los valores positivos por la
necesidad de reducir los tiempos de ejecucin resultado de la burocracia. Un resumen de
este apartado se encuentra en la figura 9.4

9.4.5 Planeacin Estratgica y Desarrollo Organizacional

De la misma forma que la direccin de administracin, la direccin de planeacin
estratgica es un rea de apoyo para las direcciones sustantivas del Instituto. As, la funcin
de la presente direccin es el apoyo a la funcin directiva y el mejoramiento en la
administracin del hospital. Tambin, la direccin de planeacin debe soportar la eficiencia
de los procesos internos y el control interno, es decir, garantizar el cumplimiento de las
operaciones normativas del nosocomio y de los servidores pblicos que lo integran.
El rea de planeacin es un rea de reciente creacin que data de no ms de cinco
aos. De este modo, sus dimensiones son pequeas al contar con 29 trabajadores que
representan el 1.5% de la poblacin total del Instituto. Como se expuso anteriormente, la
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cultura tambin tiene un componente histrico que le permite a los grupos crear su cultura
organizacional o subcultura a travs del tiempo (Schein, 2004). Lo anterior limita el anlisis
para esta rea debido a que los integrantes del rea podran no tener elementos culturales
propios o internalizados por la novedad de su existencia.
A continuacin, se describen los elementos culturales del rea de planeacin. En
principio, se exponen los temas de contenido, para dar paso a las prcticas
organizacionales.
En planeacin, el supuesto bsico ms importante es el trabajo en equipo. Las
personas en el rea se han compenetrado bien y han desarrollado un ambiente que facilita la
interaccin y la integracin de las personas. A pesar de ser trabajos tcnicos, los
trabajadores encuentran apoyo en sus compaeros de ser necesario. Adems, las personas
siempre estn dispuestas a ayudar y a compartir el conocimiento. Sin embargo, el trabajo en
equipo no se da en toda el rea, puesto que slo se da al interior de cada uno de los
departamentos. An as, los altos mandos del rea llegan a acuerdos comunes que generan
avances en el rea. Estas ideas se reflejan en la opinin de un tcnico de soporte
informtico:
Lo que permite que el rea funcione es la integracin que tenemos como
siempre. Pero aqu hay un detalle, la integracin pero por separado: el rea
de soporte y el rea de departamento de planeacin e informtica. Estn
integrados pero por separado, pero al final de cuentas llegan a objetivos
conjuntos.

El apego a las reglas es otro supuesto bsico relevante para el rea de planeacin.
Los integrantes del rea conocen las funciones tanto de sus puestos como del rea misma,
lo que contribuye a ser un rea normativa que se basa en preceptos preestablecidos ya sea
por el hospital o por Instituciones a nivel federal (como en el caso del rea de
administracin). As, el rea acta como puente de informacin hacia el interior y exterior
del Instituto. Lo anterior lo expresa la idea de una persona ubicada en un puesto operativo
del rea:
En general, a nivel administrativo pues yo creo que se tienen que seguir
lineamientos, por que no tenemos de otra. [] Ciertos lineamientos que la
organizacin mundial de la salud da y entonces a nivel regional tenemos
que ir siguiendo, entonces se supone que todo lo que nosotros estamos
haciendo es encaminado a cumplir estos objetivos de alguna forma.

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La responsabilidad y el compromiso son dos supuestos que van de la mano en esta
organizacin. Por un lado, los integrantes se consideran responsables puesto que realizan
con esfuerzo y cumplimiento sus tareas encomendadas. Por otro lado, el compromiso en el
rea de planeacin se refiere a la capacidad que estos tienen de apoyar a los usuarios ms
all de sus tareas. El rea de planeacin es un rea que tiene mucha comunicacin con todo
el hospital, por tanto, el compromiso es vital para la interaccin y las demandas
espontneas de las otras reas. Lo anterior se ejemplifica con la opinin de un tcnico en
informtica que pertenece al rea:
Entonces si te gusta tu trabajo pues ya eres dedicado, empiezas a
resolver, tratas de resolver todos lo problemas aunque no te correspondan
a ti, y ayudas. Es que nuestra funcin ms bien es ayudarle al usuario,
entonces cualquier cosa que le pase a su computadora es importante para
l y nosotros tratamos de ayudarle.

El tipo de liderazgo en esta rea es autocrtico puesto que los directivos de
planeacin controlan y dirigen las acciones de los puestos operativos del rea. La
interaccin con los lderes es poca y generalmente es para recibir indicaciones sobre las
labores a realizar.
Por ltimo, la honestidad es un tema de contenido que sali a relucir en pocas
entrevistas; por tanto, no es posible hacer alguna conclusin sobre el significado y el tipo de
tema de contenido que es.
En cuanto a las prcticas, en esta rea slo destaca la comunicacin. De acuerdo con
los entrevistados, la calidad de la comunicacin es buena entre los compaeros en puestos
operativos, mas no con los puestos directivos. Las personas en puestos operativos opinan
que puede mejorar la situacin en la comunicacin para llevar una mejor organizacin y
sensibilidad hacia las preocupaciones de los subalternos. Sin embargo, los operativos
relatan que el trabajo siempre resulta con calidad porque ellos mantienen interaccin
constante para resolver problemas en conjunto.
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Como se aprecia, esta rea es la que expres menor cantidad de elementos
culturales, quizs por la juventud que tienen como direccin. Sin embargo, se observa que
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los supuestos bsicos que forman las subcultura del rea son el trabajo de equipo entre
compaeros operativos, el liderazgo autocrtico, el compromiso y la responsabilidad, as
como el apego a las reglas, al ser un rea de carcter administrativo. Por ltimo la
comunicacin como prctica apoya el trabajo en equipo y perpeta el liderazgo autocrtico
de acuerdo a las caractersticas que tiene en la direccin de planeacin. La subcultura de
planeacin se encuentra esquematizada en la figura 9.5

9.4.6 Relaciones entre subculturas

De acuerdo con los estudios de Martin (1992, 2002), en el enfoque de diferenciacin
las subculturas en las organizaciones coexisten mediante tres tipos de relacin: apoyo,
conflicto e independencia. El tipo de relacin se define por el significado que cada una de
las subculturas le da a sus elementos culturales mediante la similitud o diferencia que stos
tienen.
Martin (200) expone que un estudio ntegro de cultura organizacional se realiza a
travs de los tres enfoques que propone. En este estudio, se tomaron como referencia dos
enfoques, el de integracin y el de diferenciacin. El hecho de suponer la existencia de
ciertos elementos culturales que integren a la organizacin limita las relaciones de
independencia de las subculturas. Asimismo, la integracin de la cultura mediante ciertos
elementos imposibilita relaciones exclusivas de conflicto o de apoyo. Es decir, si las
subculturas se encuentran ancladas a la organizacin mediante ciertos elementos que las
integran, esto apunta a que concurren en al menos ciertos elementos de apoyo entre s. Del
mismo modo, la formacin de subculturas da pie a elementos que distinguen a cada una de
ellas y que, por tanto, son dismiles en el significado de los elementos integradores, lo cual
da pie a las diferencias y los conflictos.
Con todo lo anterior, se abre la posibilidad de que las relaciones entre las
subculturas no son tan determinantes, sino que holsticamente hay elementos de apoyo y
elementos que originan relaciones de conflicto entre las mismas. A continuacin, se expone
el tipo de relacin detectada entre las subculturas que integran al INER.
En un principio, los participantes manifestaron que existen cinco elementos
culturales que son comunes para el INER; sin embargo, al analizar las subculturas se
Anlisis Cualitativo

209
aprecia que algunos de ellos tienen significados diferentes, que en ocasiones resultan
contrapuestos.
As, es posible que las reas estn unidas por el liderazgo, la responsabilidad, el
compromiso, el trabajo en equipo y la comunicacin. A pesar de que el trabajo en equipo y
la comunicacin tienen ciertos distintivos para cada rea, estas diferencias no son opuestas.
Por ejemplo, el trabajo en equipo en el rea de investigacin o el rea de enseanza es ms
inclusivo, incluso los lderes participan en las labores. En las dems reas, el trabajo en
equipo se da entre los puestos operativos y los lderes tienen una participacin menor que
en las reas antes mencionadas. A pesar de esto, todas las reas aprecian el valor de estos
elementos que se demuestra en su internalizacin.
El nico supuesto bsico que tiene un significado opuesto para algunas reas es el
liderazgo. En las reas de investigacin y enseanza, el liderazgo es participativo, el cual se
distingue por la intervencin de los subalternos en las decisiones, las cuales son tomadas
por consenso por los integrantes del equipo (Vroom y Jago, 1988). Por otro lado, estn las
reas de administracin y planeacin en donde destaca un liderazgo autocrtico puesto que
los lderes hacen las veces de supervisin y no son consultivos para la toma de decisiones y
la participacin en el rumbo del equipo por parte de los integrantes en puestos operativos
(Vroom y Jago). En este sentido, ambos significados son contrapuestos, lo que tender a
ocasionar relaciones conflictivas cuando este elemento sea fundamental en el asunto a
tratar. Por ejemplo, para trabajos inter-rea donde existe la necesidad de participacin de
los lderes autocrticos con seguidores participativos o viceversa. Asimismo, en el rea
mdica hay una carencia de liderazgo, lo que conllev a la formacin de pequeos que con
esfuerzos aislados mantienen el xito del rea.
Por otro lado, las reas administrativas tambin estn apoyadas en el supuesto
bsico de apego a las reglas, puesto que ambas lo consideran parte de su subcultura. Lo
anterior es compresible dada la naturaleza de la reas, las cuales estn encargadas de hacer
las funciones de apoyo administrativa para las reas sustantivas (mdica, enseanza e
investigacin). Las reas administrativas estn sometidas a procedimientos y reglamentos
internos, as como reglas y leyes federales que son imprescindibles en su actuar diario. La
normatividad entorpece la rapidez de los procesos administrativos, lo cual ocasiona el
descontento e inconformidad de las reas sustantivas con las de apoyo en ciertas ocasiones.
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La disciplina es un punto de apoyo para las reas de investigacin y enseanza.
Ambas reas gozan y valoran la organizacin que les proporciona la definicin y el
cumplimiento de las actividades individuales y grupales que se dan en cada una de las
reas. Este hecho, podra ser un indicio de las razones por las que ambas reas colaboran
cercanamente para que los investigadores participen en labores de enseanza y a los
residentes se les permita incursionar en actividades acadmicas.
Como caso particular se encuentra el rea mdica, la cual presenta mucha
desorganizacin al interior, por lo cual la relacin con las dems es difcil. Adems, al
exterior se tiene la percepcin de cierto ego en esta direccin. As, las dems direcciones
encuentran mucha resistencia y obstaculizacin para participar en procesos conjuntos pues
opinan que los integrantes del rea mdica son individualistas y no estn abiertos a nuevos
proyectos. Por tanto, actualmente el rea mdica se encuentra aislada de las dems, an
cuando hay esfuerzos individuales de colaboracin con otras reas.
En este sentido, dos subculturas con una relacin predominantemente de apoyo son
enseanza e investigacin. Estas dos reas comparten el liderazgo participativo (an cuando
uno de ellos sea informal) y por tanto la forma de entender el trabajo en equipo y de
practicar la comunicacin. Adems, ambas gustan de tener disciplina en sus miembros que
al final resultan comprometidos y responsable en sus labores.
Las reas de administracin y planeacin tambin tienen una relacin
predominantemente de apoyo puesto que ambas tienen un liderazgo autocrtico que
supervisan ms no tienen participacin el trabajo en equipo operativo. Por otro lado, la
comunicacin es ascendente y no se tiene mucho acercamiento de los lderes hacia los
puestos que ejecutan los planes. Asimismo, las dos reas son normativas en cuanto a las
reglas a seguir que originan la burocracia, la cual ocasiona conflictos con las dems reas
quienes tienen la creencia de que las reas administrativas carecen de compromiso,
responsabilidad y disciplina.
En este sentido, las subculturas difcilmente mantendrn una relacin de
independencia cuando existen elementos integradores u opuestos al interior de la
organizacin. Sin embargo, entre las subculturas existe una relacin que predomina de
acuerdo a la similitud en la relevancia y los significados de los elementos culturales que
Anlisis Cualitativo

211
componen a cada una de ellas. De esta forma, existen reas que mantienen relaciones con
una tendencia hacia el apoyo mientras otras se inclinan a las relaciones conflictivas.

9.5 Consideraciones Adicionales

El estudio de la cultura organizacional requiere de mesura y detalle en su anlisis.
Es por esta razn que existe una multiplicidad de enfoques para la aproximacin a la
cultura. Para este trabajo, se toman como referencia los trabajos de Martin (1992, 2002).
Una de las ventajas de este modelo es la profundidad que propone para el acercamiento al
fenmeno cultural a travs del modelo mediante tres perspectivas. Sin embargo, por
limitaciones de tiempo y recursos, en esta investigacin se decidi considerar slo dos de
los tres enfoques propuestos por Martin. A pesar de que los esfuerzos y los instrumentos
diseados para efectos de la investigacin fueron dirigidos para la aproximacin a la cultura
mediante los dos enfoques inicialmente planteados, durante el desarrollo del estudio de
campo y del anlisis fue inevitable que el tercer enfoque surgiera espontneamente en la
informacin recolectada en las entrevistas y las observaciones.
Durante el estudio en campo, el INER atravesaba por un momento poltico
importante para su historia. El hospital estaba en un periodo de cambio de directores. A
pesar de que el director es elegido directamente por un comit designado por el Secretario
de Salud, los trabajadores del hospital mostraban su afinidad abiertamente hacia uno u otro
candidato. Es as, que surge el enfoque de fragmentacin introducido por Martin (1992), el
cual se forma a partir de elementos culturales que son pasajeros y relativos a algn
momento clave de la organizacin como en este caso las elecciones. Una vez concretado el
hecho por el cual se aglutinaron los grupos, stos se disuelven. Los grupos no surgen a
partir de ningn esquema preestablecido formalmente, sino que surgen de manera
espontnea a partir del elemento cultural en cuestin. En este caso, la experiencia contra el
gerencialismo, el primer grupo apoyando al candidato que tiene una carrera dentro del
INER y que conoce el funcionamiento y la evolucin que el nosocomio ha tenido a lo largo
del tiempo. Por otro lado, el grupo del gerencialismo originado por el mpetu del (en ese
entonces) director, quien buscaba brindarle al hospital dejos de una organizacin basada en
Anlisis Cualitativo

212
principios gerenciales importados de otras organizaciones, en las cuales pudieron resultar
exitosos.
Por tanto, las personas hablan de una falta de seguimiento con la evolucin que
haba tenido el Instituto antes de tener un director externo. De este modo, algunos
participantes en el estudio reconocen esto como una falta de encauzamiento, ejemplificado
en la opinin de un directivo del rea de investigacin:
Yo tengo la impresin que esto ocurre a partir de la ltima
administracin. En el momento en el que viene una persona externa a la
institucin, que no necesariamente estaba directamente vinculada con el
rea respiratoria, con la neumologa, mucho menos con el INER, eso
rompe, rompe por lo menos la inercia de las administraciones anteriores,
en donde bien o mal si haba liderazgo y si haba una vinculacin estrecha
con la neumologa

Asimismo, existe otro grupo que considera a la oposicin como gente que est
renuente al cambio y que no tiene apertura para la mejora del Instituto en general; sino que,
por el contrario, estn enfrascados en una lucha del poder por el poder.
Otro elemento adicional que surgi a partir de las entrevistas es la diferencia entre
las profesiones principales en el hospital, es decir, las reas sustantivas y las reas
administrativas. Las primeras con una gran cantidad de integrantes mdicos y las segundas
en su mayora compuesta por personas con profesiones administrativas o tcnicas.
Las diferencias entre estos grupos no son irreconciliables puesto que mantienen una
comunicacin aceptable. Sin embargo, cada uno de los grupos opina que la comunicacin
se ve cimbrada por la falta de sensibilidad y entendimiento hacia las necesidades del otro
grupo. A pesar que ambos grupos mantienen el mismo objetivo, su visin es divergente.
Por un lado, los mdicos buscan optimizar la atencin, la enseanza y la investigacin; por
otro lado, los administrativos buscan cumplir con requisitos administrativos para hacer una
gestin correcta mediante la optimizacin de recursos. Por tanto, algunos participantes
consideran que a los administrativos les hace falta entender la funcin de los mdicos ante
la sociedad, reflejada en la opinin de un doctor:
Las reas de administracin deben de ser como lo fueron el pasado y no
lo son en la actualidad: especializadas en las caractersticas de la
institucin, para las necesidades de formacin de recursos de asistencia
primero que nada, de formacin de recursos humanos en investigacin.
Anlisis Cualitativo

213
[] Si no tienes a la gente, nuevamente con el liderazgo, con la formacin
y con la experiencia, no tienes el soporte administrativo que requiere.

Asimismo, los doctores tienen como reto el aprender de las funciones
administrativas, como lo expone una investigadora del nosocomio:
El mdico no tiene una visin administrativa y aqu menos, pocos
mdicos han hecho maestra en administracin hospitalaria y no son los
que estn ejecutando los puestos administrativos en este caso. Entonces yo
creo que ah si est un poco atorado el Instituto

De acuerdo a los temas anteriores, es posible verificar la complejidad que se
requiere para la aproximacin a la cultura de una organizacin. La cultura no slo est
compuesta por elementos compartidos, puesto que tiene subculturas con elementos propios,
as como elementos culturales que no siguen patrones preestablecidos por la organizacin,
sino que estn dados por elementos coyunturales (elecciones del nosocomio) o estructurales
(falta de entendimiento entre mdicos y administrativos) de la organizacin.

9.6 Discusin de resultados

De acuerdo con Dvila y Martnez (1999), uno de los debates en el estudio de la
cultura es la consideracin de la cultura como nica contra la idea de la existencia de
subculturas al interior. La tradicin en el estudio de la cultura en organizaciones ha dado
mayor relevancia a los estudios del primer grupo que permiten la creacin de modelos
presuntamente generalizables. Sin embargo, la cultura organizacional es un fenmeno
complejo que no slo involucra a la organizacin sino tambin a los grupos que la integran,
los cuales modelan sus propios elementos culturales para formar subculturas
organizacionales (Gregory, 1983; Jermier, Slocum, Fry y Graines, 1991; Martin, 1992,
2002; Schein; 2004; Trice y Beyer, 1993; Van Maanen y Barley, 1984).
Este estudio refuerza la idea de que en una organizacin existen grupos que forman
su propia ideologa mediante la delineacin de subculturas. La existencia de las subculturas
se opone a la idea de la mayora de los estudios culturales en organizaciones que apuntan a
que la organizacin posee una cultura nica y compartida por los miembros de la
organizacin.
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La presente investigacin muestra evidencia en el INER para observar que el
hospital tiene tanto elementos culturales que permean a lo largo de la organizacin, as
como elementos que distinguen a cada grupo y que forman subculturas organizacionales.
Por tanto, el modelo de Martin (1992, 2002) encuentra soporte en los hallazgos de esta
investigacin. Sin embargo, es importante verificar que los supuestos elementos
integradores realmente cumplen esa funcin.
Los participantes del INER externaron algunos elementos que distinguen al
nosocomio; sin embargo, al profundizar en los significados que cada subcultura les otorga
surgen inconsistencias que originan el nacimiento de las subculturas. Es el caso del
liderazgo, que a pesar de ser importante tanto para el hospital como para cada rea, la
informacin muestra que el liderazgo presenta distinto matices para cada rea. Por un lado,
en el rea de investigacin se arropa un liderazgo participativo, mientras que en las reas de
administracin y planeacin se hace presente un liderazgo autnomo. Por otro lado, en el
rea enseanza existe tanto el liderazgo participativo de carcter informal que no est
fundado en el director del rea, quien utiliza un liderazgo de carcter grupal, en donde las
decisiones son tomadas por el grupo a quien dirige, estos ltimos guiados por un lder
informal que ejerce un liderazgo participativo (Vroom y Jago, 1988). Por ltimo, en el rea
mdica existe una carencia de liderazgo que se traduce en una suma de individualidades.
As, es importante verificar que los elementos culturales realmente tienen el mismo
significado en toda la organizacin para considerarlos como integradores. En este sentido,
para este estudio, slo el compromiso, la responsabilidad, el trabajo en equipo y la
comunicacin son los elementos culturales que integran a la organizacin. Cabe destacar
que el trabajo en equipo no se concibe como organizacional sino como el trabajo que se
tiene en los grupos de trabajo, es decir, en pequeas clulas.
An cuando el enfoque de integracin verifica los elementos que son comunes y
consensuados a lo largo de la organizacin, en la presente investigacin hay elementos que
muestran pequeas inconsistencias al interior de los elementos culturales. Por ejemplo, a
pesar que el trabajo en equipo es valorado, algunas personas son celosas de su informacin
y mantienen cierto aislamiento de sus compaeros. Es decir, los elementos culturales, an
integradores, mostrarn cierta inconsistencia debido a pequeas desviaciones en algunos
individuos en la organizacin.
Anlisis Cualitativo

215
Al igual que la cultura organizacional, las subculturas necesitan tiempo para
formarse y consolidarse. Las personas que pertenecen a un mismo grupo cultural precisan
de tiempo de interaccin, de incertidumbre y de formas de resolver los problemas que se les
presenten (Schein, 2004). De este modo, las personas prueban distintos elementos hasta que
internalizan aquellos que han cumplido suficientemente bien, a su criterio, en la resolucin
de problemas. Tambin, en las subculturas se muestran ciertas inconsistencias al interior de
los elementos por las desviaciones comentadas por algunos individuos.
En este estudio, una de las reas es de reciente creacin por lo que la definicin de
sus elementos culturales por los propios integrantes fue difcil y en algunos casos
imposible. Los integrantes del rea an no se sienten parte de un grupo caracterizado por la
consecucin de objetivos comunes y con una ideologa compartida. El rea de planeacin
necesita adquirir experiencia como grupo para encontrar elementos culturales que emerjan
espontneamente hasta adquirir vida propia y se tomen como referencia incuestionable para
el comportamiento y decisiones de los integrantes.
Las reas restantes del nosocomio han tenido una evolucin que permite definir los
elementos culturales que integran sus subculturas. A menudo, los integrantes de reas con
subculturas estables pierden de vista el hecho de que su grupo pertenece a una organizacin
(Trice y Beyer, 1993).
El supuesto que hacen las personas de extrapolar a la organizacin los elementos
culturales que identifican a sus grupos encuentra su soporte en una de las caractersticas de
la cultura: el etnocentrismo. De acuerdo con Trice y Beyer (1993), el etnocentrismo ocurre
cuando las personas, que comulgan con ciertas ideas, desconfan, temen y les desagradan
las ideas de otras personas, lo que conlleva a considerar su ideologa como la mejor. En este
sentido, las personas se encuentran focalizadas en su grupo y no tienen la visin de la
organizacin completa, lo cual ocasiona desconocimiento de los distintos grupos que la
conforman y el supuesto de que todos en la organizacin presentan el mismo
comportamiento que el grupo al cual pertenece cierto individuo. Por esta razn, en
ocasiones las personas desconocen las diferencias en significados de elementos culturales
integradores con elementos caractersticos de su rea y traspolan el significado del cual
tienen conocimiento.
Anlisis Cualitativo

216
El etnocentrismo tambin imposibilita en cierta medida la colaboracin entre reas
con distintas subculturas, as como facilita la cooperacin entre reas que son afines. De
acuerdo con los datos obtenidos en esta investigacin, las relaciones entre las subculturas
no son totalmente de apoyo o de conflicto, mientras que es difcil que dos grupos que
pertenecen a una misma organizacin se mantengan independientes. La relacin de estos
grupos est dada principalmente por la afinidad en los elementos que conforman su
subcultura. Asimismo, en el INER se mostraron ms cercanos aquellos grupos que se
asemejan en cuanto a la naturaleza de su trabajo y el tipo de tarea. De esta forma, la
relacin no slo est dada por la cercana en los elementos sino en la semejanza de las
actividades que desempea cada grupo. En el INER, las reas administrativas mantienen
una relacin con tendencia al apoyo, este tipo de relacin tambin se encuentra en las reas
de enseanza e investigacin.
El rea mdica no muestra una cercana a ninguna de las dems reas debido a que
poseen a la individualidad como supuesto bsico de su subcultura. La individualidad
tambin encuentra refugio en el ego que los integrantes de esta rea muestran en cuanto a la
interaccin, la participacin y la limitacin para compartir pacientes e informacin. Este
supuesto bsico podra estar sustentado en la naturaleza del trabajo del rea, en el que las
decisiones con los pacientes son tomadas individualmente, en su mayora, por lo que tienen
poca interaccin con sus compaeros, incluso con las personas de su misma rea. Caso
contrario al rea de enseanza, la que depende de las dems reas como insumo para la
conformacin de sus cursos a travs de la participacin de investigadores y mdicos.
Generalmente, los mdicos que participan son los que mantienen relaciones individuales
con el personal de enseanza. Por su lado, el rea de investigacin desarrolla proyectos
grupales, lo cual sensibiliza a sus integrantes en la importancia del trabajo en equipo y la
colaboracin.
Otro indicio que sustenta la idea de la afinidad entre las reas con naturaleza de
trabajo parecidas es la mayor cercana que existe entre las reas sustantivas (enseanza,
investigacin y mdica) con respecto a las reas administrativas. An cuando el rea
mdica se mantiene aislada, sta mantiene mejores relaciones con las reas de enseanza e
investigacin que con las reas administrativas. En general, en el hospital existe una falta
Anlisis Cualitativo

217
de sensibilidad de las funciones y las necesidades de los integrantes de las reas sustantivas
hacia las reas administrativas, y viceversa.
Un ejemplo de lo anterior es la creencia de las reas sustantivas de la falta de
compromiso de las reas administrativas reflejada en la burocracia que caracteriza al
hospital. Sin embargo, la razn de la burocracia no es decisin de los integrantes del rea,
quienes cumplen con las normativas, leyes y lineamientos que les imponen instancias
gubernamentales superiores como la Secretara de Salud o de Funcin Pblica. As, los
administrativos ejecutan una serie de trmites para cada una de las requisiciones que hacen
las reas sustantivas, las cuales se impacientan por la tardanza de los trmites a realizar.
De acuerdo con Trice y Beyer (1993), los grupos profesionales se encuentran ms
comprometidos con su profesin que con la organizacin en donde laboran. Para este
estudio se toma como referencia el grupo profesional como las personas en las reas
sustantivas, principalmente representadas por mdicos e investigadores. Los participantes
en las entrevistas demostraron tanto un compromiso con la profesin como con la
organizacin. Esto se puede explicar en la necesidad de los mdicos de generar una carrera
respaldada por una institucin que les otorgue conocimiento, experiencia, prestigio,
crecimiento y oportunidades para desarrollarse en diversas actividades como son la
atencin, la enseanza y la investigacin. En este sentido, los entrevistados en estas reas
sienten agradecimiento y afinidad hacia el hospital, sin olvidar que en su funcin como
investigador, mdico o docente colabora para la atencin al paciente con calidad.
En el caso de las reas administrativas el compromiso es orientado hacia el trabajo.
La estructura administrativa del hospital se ha visto modificada en numerosas ocasiones
con la entrada de cada director. Los constantes cambios no han permitido una continuidad
en los proyectos, en la integracin de los equipos de trabajo, ni en el crecimiento de las
personas en puestos operativos, lo cual mina el compromiso hacia el Instituto debido a que
en ocasiones el trabajo es visto como temporal.
De acuerdo con Smircich (1981), el estudio de la cultura organizacional requiere de
un proceso analtico complejo. La autora expone que el fenmeno de la cultura
organizacional alude a una amplia gama de elementos que difcilmente pueden ser
integrados en una investigacin. El estudio de la cultura organizacional requiere de una idea
holstica de la organizacin para conocer aquellos elementos relevantes que la caracterizan.
Anlisis Cualitativo

218
As, el paradigma o enfoque bajo el cual se realiza una investigacin en cultura
organizacional limita y determina, en gran medida, el resultado obtenido.
Las limitaciones inherentes a este trabajo obligaron a dejar fuera uno de los
enfoques propuestos por Martin (1992) para el estudio de la cultura. El enfoque de
fragmentacin requiere de un anlisis ms complejo de las ambigedades en la cultura de la
organizacin, el cual se logra con tiempo y recursos, razones suficientes para omitir este
enfoque. Sin embargo durante el anlisis de la cultura bajo los enfoques de integracin y
diferenciacin, ciertos elementos culturales demostraron el comportamiento de elementos
culturales ambiguos caractersticos del enfoque de fragmentacin.
Durante el desarrollo del estudio en campo, el INER atravesaba por un periodo de
eleccin de director general. El periodo de elecciones se caracteriza por la formacin de
grupos de apoyo hacia los candidatos a director. Estos grupos se forman con el fin de
sustentar la campaa y una vez consumada la eleccin, los grupos se disuelven. Una de las
caractersticas de los elementos culturales bajo el enfoque de fragmentacin es el
surgimiento a partir de temas temporales o coyunturales en la organizacin, que no siguen
un patrn estructural, jerrquico o formal impuesto por la organizacin, sino que son
espontneos.
La aparicin del enfoque de fragmentacin evidencia que la cultura organizacional
muestra caractersticas de los tres enfoques propuestos por Martin (1992). Como Martin
(2002) expone, la cultura organizacional debe estudiarse mediante enfoques que permitan
conocer los distintos matices que posee, los cuales permiten una aproximacin ms cercana
a la realidad. As, la organizacin cuenta con elementos culturales que la integran,
elementos inconsistentes que originan las subculturas, y elementos ambiguos.

Anlisis Cuantitativo

219
10. Anlisis y Resultados Cuantitativos

10.1 Impresiones Generales

El trmino de cultura y clima organizacional estn ntimamente relacionados y
comparten varias caractersticas. De acuerdo con Schneider (2000) ambos constructos estn
compuestos por distintos niveles, es decir, la cultura est compuesta de subculturas y el
clima se compone de subclimas. La diferencia entre ellos es que la cultura organizacional
rige el actuar diario de la organizacin, es fruto de la interaccin de los miembros, mientras
que el clima existe en la percepcin de la gente sobre esas interacciones. Es decir, el clima
es una manifestacin que surge a travs de la percepcin de la cultura organizacional
(Reichers y Schneider, 1990).
Este estudio pretende demostrar el impacto que tienen las diferencias de la cultura
organizacional y sus subculturas en el clima de la organizacin. Asimismo, se intenta
verificar si la pertenencia a grupos profesionales mejora la percepcin sobre las condiciones
de trabajo. Por tanto, es un supuesto del trabajo la existencia de subclimas (Brunet,
1983/1987; Johnston, 1976; Joyce y Slocum, 1979; Lyon e Ivancevich, 1976; Powell y
Butterfield, 1978; Schneider, 1975). Las diferencias culturales, dadas por divergencias en
los elementos culturales, ocasionan conflictos de poder entre los grupos de la organizacin
(Schein, 2004), lo anterior tiene un impacto inmediato en la percepcin de las personas que
viven los conflictos, generando as un cambio en el clima de la organizacin (Toro, 2001).
De esta forma, los conflictos culturales apuntan hacia un impacto negativo en el clima de la
organizacin y de los grupos.
La presente seccin tiene el objetivo de estudiar el posible impacto de las
diferencias culturales en el clima organizacional o grupal. Sin embargo, antes de comprobar
este impacto, es necesario corroborar que existen diferencias culturales, as como verificar
la presencia de distintos subclimas en la organizacin. Asimismo, la deteccin de subclimas
se detalla no solamente en el clima general sino tambin en las distintas dimensiones que
posee el clima, es decir, las relaciones con la autoridad, las relaciones interpersonales, los
factores higinicos y los factores motivacionales.

220
Por tanto, a continuacin se presentan los resultados y el anlisis de: 1) la cultura
organizacional, 2) el clima organizacional, 3) la existencia o inexistencia de los subclimas
organizacionales, 4) el impacto de las diferencias culturales en el clima organizacional y 5)
el impacto de las diferencias culturales en el clima de los grupos.

10.2 Resultados de Cultura Organizacional

En el captulo anterior se mostraron los resultados cualitativos sobre la cultura
organizacional en el INER. En el presente, se expondrn los resultados pertenecientes a la
cultura organizacional pero desde una perspectiva cuantitativa. Esta perspectiva retoma los
datos recabados en el estudio cualitativo.
El estudio cualitativo dio a pie a un instrumento de jerarquizacin de elementos
culturales (supuestos bsicos y valores) propuestos por los participantes en las entrevistas.
El instrumento fue analizado de acuerdo a la tcnica de redes semnticas, la cual permite
jerarquizar una serie de palabras de acuerdo a la importancia o relevancia para un concepto
determinado. Asimismo, los resultados de este instrumento presentan la posibilidad de
triangulacin con los resultados cualitativos previamente presentados. Los resultados no
sern profundizados en su significado, lo cual fue objetivo del captulo anterior; lo
relevante en este captulo es verificar si los resultados del instrumento de jerarquizacin,
validan los resultados arrojados por las tcnicas cualitativas y si se marcan diferencias en
los grupos con respecto a las subculturas. A continuacin se presentan los resultados del
INER y de sus distintas subculturas.
El INER presenta una serie de supuestos, prcticas y valores mostrados en la tabla
10.1. En estos resultados se aprecia que la mayora de los elementos que estn presentes en
las primeras posiciones fueron evaluados como parte de la cultura organizacional del INER
en el apartado cualitativo. Las prcticas del INER como son la atencin, la enseanza y la
investigacin se encuentran ubicadas en las cinco primeras posiciones. Asimismo, la
autoridad reflejada en la direccin aparece en las cinco primeras posiciones junto con la
identidad que tienen las personas al pertenecer al Instituto. Los resultados de las redes
semnticas muestran al trabajo en equipo muy por debajo de lo que surgieron en las redes
dadas por el estudio cualitativo, puesto que aparece en el puesto 19. Esto puede reflejar la

221
confusin que existe en los individuos sobre su pertenencia a la organizacin, siendo ms
fieles a sus grupos donde consideran que el trabajo en equipo es base para el
funcionamiento. Tambin, es importante notar que la comunicacin sigue siendo percibida
como una faltante al interior del Instituto, es decir, es una prctica desarrollable para la
mejora del hospital. En general, los resultados del instrumento de jerarquizacin sustentan,
en buena forma, los resultados de las tcnicas cualitativas en relacin a la cultura
organizacional del INER.

Tabla 10.1 Redes Semnticas para la Cultura Organizacional del INER
Posicin Supuesto Bsico/Valor
Instrumento de
Jerarquizacin
Entrevistas
Valor M Valor FMG Posicin Valor M Valor FMG
1 Atencin al paciente 571 100.0 4 37 63.79
2 Direccin 498 87.2 20 10 17.24
3 Enseanza 490 85.8 11 26 44.83
4 Identidad 484 84.8 25 4 6.897
5 Investigacin 479 83.9 3 42 72.41
6 Liderazgo 470 82.3 9 31 53.45
7 Responsabilidad 466 81.6 10 27 46.55
8 Tradicin 466 81.6 13 24 41.38
9 Respeto 446 78.1 5 35 60.34
10 Compromiso 445 77.9 1 58 100
11 Sentido de pertenencia 445 77.9 14 22 37.93
12 Libertad 434 76.0 15 15 25.86
13 Vocacin de asistencia social 429 75.1 12 24 41.38
14 Honestidad 408 71.5 16 14 24.14
15 Humanismo 408 71.5 17 14 24.14
16 Calidad 397 69.5 22 8 13.79
17 Lealtad 396 69.4 18 13 22.41
18 Armona 388 68.0 8 32 55.17
19 Trabajo en equipo 378 66.2 7 32 55.17
20 Iniciativa 368 64.4 21 10 17.24
21 Nobleza 367 64.3 19 12 20.69
22 Comunicacin 363 63.6 2 50 86.21
23 Individualismo 353 61.8 23 7 12.07
24 Heterogeneidad 329 57.6 24 6 10.34
25 Evolucin 316 55.3 6 33 56.9
26 Conflictos 287 50.3 26 3 5.172

Cabe notar que el valor FMG demuestra que el significado o cercana de los
elementos culturales evaluados hacia la cultura organizacional no es muy amplio. Este
valor muestra a la atencin al paciente como el elemento ms importante con 100% de

222
cercana hasta los conflictos como el menos cercano a la cultura organizacional con slo el
50.3
El rea mdica muestra variaciones entre los resultados de las redes semnticas
producto de las entrevistas y los que surgieron del instrumento de jerarquizacin, ambos se
muestran en la tabla 10.2. Algunos elementos como la responsabilidad y la vocacin
adquieren mayor relevancia. Por otro lado, asuntos como el liderazgo y el trabajo en equipo
resultan peor evaluados en el instrumento de jerarquizacin. El inters por el paciente es el
centro de la subcultura mdica en el Instituto pues tiene un valor FMG del 100%, es decir,
es el elemento cultural ms importante para el rea. El elemento cultural ms alejado es la
prctica de planeacin, la cual tiene un valor FMG de 66.5%.

Tabla 10.2 Redes Semnticas para la Subcultura Mdica
Instrumento de
Jerarquizacin
Entrevistas

1 Inters por el paciente 209 100 3 18 47.37
2 Responsabilidad 206 98.6 6 13 34.21
3 Compromiso 195 93.3 5 14 36.84
4 Vocacin 182 87.1 7 10 26.32
5 Liderazgo 166 79.4 1 38 100
6 Comunicacin 159 76.1 4 16 42.11
7 Trabajo en equipo 159 76.1 2 19 50
8 Lealtad 148 70.8 9 5 13.16
9 Involucramiento 142 67.9 8 6 15.79
10 Planeacin 139 66.5 10 4 10.53

En la tabla 10.3 se exponen los resultados de redes semnticas para los elementos
culturales de la subcultura de investigacin. En ella se aprecia que los elementos culturales
descritos en el apartado cualitativo muestran respaldo en los resultados del instrumento de
jerarquizacin. El nico valor que toma fuerza con respecto a las entrevistas es la
responsabilidad, que se sita en el primer puesto de cercana con la subcultura. Los dems
valores resultaron en un lugar muy cercano al que obtuvieron en las entrevistas. Aqu, la
responsabilidad juega el papel ms importante pues tiene un valor FMG del 100%, es decir,
el supuesto bsico ms importante para el rea de acuerdo con esta tcnica. Por otro lado, la

223
prctica de comunicacin obtuvo la ltima plaza con un valor FMG de 53.8%, el ms
alejado de los participantes en este instrumento.

Tabla 10.3 Redes Semnticas para la Subcultura de Investigacin
Instrumento de
Jerarquizacin
Entrevistas

1 Responsabilidad 223 100 3 13 93
2 Liderazgo 199 89.2 1 14 100
3 Productividad 189 84.8 5 10 71
4 Autonoma 177 79.4 1 14 100
6 Iniciativa 170 76.2 4 12 86
7 Compromiso 168 75.3 7 9 64
8 Innovacin 156 70 8 8 57
9 Espritu de pertenencia 128 57.4 9 6 43
10 Comunicacin 120 53.8 10 4 29

El rea de enseanza es el rea que muestra ms variacin en los resultados
cualitativos con respecto a los resultados cuantitativos (tabla 10.4). Sin embargo, las
variaciones no son dramticas. El trabajo en equipo se mantiene como uno de los elementos
culturales ms importante, as como todo lo que implica este tipo de trabajo como la
coordinacin, la armona, la comunicacin, entre otros. La responsabilidad en este caso
adquiere el mayor valor para los participantes con un valor FMG de 100%. Por otro lado, el
valor FMG ms bajo lo tiene el liderazgo moral con un 55.9% de importancia para la
subcultura de enseanza. Si bien el liderazgo moral no era el elemento cultural ms
importante, ste tuvo su cada hasta la ltima plaza. Esto podra explicarse por la falta de
definiciones en el instrumento de jerarquizacin, mientras que en las entrevistas se postul
que el liderazgo moral o informal era ms influyente y contundente que el formal.
Al igual que el rea de enseanza, el rea de administracin muestra variaciones en
los resultados arrojados por las tcnicas cualitativas y las cuantitativas, ambos mostrados en
la tabla 10.5. En general, asuntos como el trabajo en equipo, la comunicacin y el liderazgo
se mostraron a la baja; mientras que asuntos como el compromiso, la calidad y la
burocracia se muestran al alta. La responsabilidad sigue permaneciendo como un elemento

224
cultural fuerte. En este caso, el compromiso adquiere el mayor valor FMG, es decir, 100%,
lo cual apunta a que es el elemento cultural que mayor relevancia tiene para este grupo. En
el otro extremo est el liderazgo, el cual es el valor que menos presente est en la direccin
de administracin con un valor de 70.6%.

Tabla 10.4 Redes Semnticas para la Subcultura de Enseanza
Instrumento de
Jerarquizacin
Entrevistas

1 Responsabilidad 229 100 6 10 58.8
3 Coordinacin 189 82.5 3 13 76.5
4 Alto perfil acadmico 178 77.7 7 3 17.6
5 Armona 178 77.7 7 3 17.6
6 Comunicacin 155 67.7 4 12 70.6
7 Evolucin 154 67.2 9 2 11.8
8 Compromiso 153 66.8 5 11 64.7
9 Respeto 150 65.5 10 1 5.88
10 Liderazgo moral 128 55.9 2 14 82.4

Tabla 10.5 Redes Semnticas para la Subcultura de Administracin
Instrumento de
Jerarquizacin
Entrevistas

1 Compromiso 204 100 7 7 50
2 Responsabilidad 202 99 3 12 85.7
3 Personal 176 86.3 4 11 78.6
4 Planeacin estratgica 174 85.3 7 7 50
5 Calidad 170 83.3 6 9 64.3
6 Burocracia 167 81.9 10 2 14.3
8 Eficiencia 152 74.5 9 3 21.4
9 Comunicacin 150 73.5 1 14 100
10 Liderazgo 144 70.6 4 11 78.6

En la direccin de planeacin estratgica tambin existen variaciones entre los
resultados arrojados por las tcnicas cualitativas y el instrumento de jerarquizacin. Los
resultados de redes semnticas del instrumento de jerarquizacin y de las entrevistas se
muestran en la tabla 10.6. Algunos elementos permanecen en su nivel de importancia como

225
lo son el compromiso y la actitud de servicio. Asimismo, existen elementos que mostraron
ligeras cadas en la jerarquizacin como son el trabajo en equipo y la planeacin. Por otro
lado, los elementos que mostraron mejores evaluaciones fueron la responsabilidad, el gusto
por el trabajo, la honestidad y la iniciativa. Al final, los elementos menos valorados son la
comunicacin y el humanismo, este ltimo con un valor FMG de 59.4. Por ltimo, el
elemento cultural que tiene la mximo relevancia en esta subcultura es la responsabilidad,
con el valor mximo FMG de 100%.

Tabla 10.6 Redes Semnticas para la Subcultura de Planeacin
Instrumento de
Jerarquizacin
Entrevistas

1 Responsabilidad 202 100 5 6 60
2 Compromiso 198 98 3 8 80
3 Actitud de servicio 184 91.1 2 8 80
4 Gusto por el trabajo 176 87.1 6 4 40
5 Iniciativa 174 86.1 7 3 30
6 Honestidad 170 84.2 8 2 20
7 Planeacin estratgica 166 82.2 4 8 80
9 Comunicacin 149 73.8 9 1 10
10 Humanismo 120 59.4 9 1 10

En general, los resultados cuantitativos mostrados en este apartado sustentan los
resultados obtenidos de las tcnicas cualitativas presentados en el captulo anterior. An
con la congruencia entre los resultados, existieron ligeras variaciones en algunos grupos.
Estas variaciones podran residir principalmente en la apertura de opinin que represent el
instrumento de jerarquizacin. Esta apertura se encuentra dada por la participacin de
personas externas a los grupos para definir sus subculturas. Es decir, estos resultados
muestran no slo la subcultura de la organizacin, sino la imagen que stas tienen ante los
dems grupos al interior del nosocomio.

10.3 Resultados de Clima Organizacional

El clima organizacional se refiere a la percepcin que los integrantes de una
organizacin tienen del ambiente generado a partir de la interaccin entre ellos, as como de

226
elementos formales e informales como las prcticas, los procedimientos y la participacin.
Generalmente, estos elementos tienen estndares establecidos que tienen como fin exponer
el apoyo que la organizacin da y por tanto, en cierta forma, modula la conducta.
El clima organizacional no es un concepto consensuado, sino que se encuentra
conformado por la percepcin que los miembros de los distintos grupos de una
organizacin tienen del clima de su grupo. En otras palabras, dentro de una organizacin
coexisten distintos climas pertenecientes a cada unidad o grupo (Brunet, 1983/1987;
Johnston, 1976; Joyce y Slocum, 1979; Lyon e Ivancevich, 1976; Powell y Butterfield,
1978; Schneider, 1975).

Tabla 10.7 Estadsticos Descriptivos del Clima Organizacional en el INER
rea N Media Desv. Est. Error Est.
Administracin
157 314.8344 62.05321 4.95239
Enseanza
69 302.3623 53.23007 6.40815
Investigacin
68 323.2059 46.28547 5.61294
Mdica
279 304.0896 65.21389 3.90425
Planeacin
30 291.8667 64.33090 11.74516
Clima
Organizacional
Total
603 308.2371 61.49444 2.50425
Administracin
157 127.8025 27.70852 2.21138
Enseanza
69 119.8841 28.11454 3.38459
Investigacin
68 129.5294 25.58770 3.10296
Mdica
279 117.9032 32.52439 1.94718
Planeacin
30 119.8667 30.52724 5.57349
Relaciones con
la Autoridad
Total
603 122.1161 30.30169 1.23398
Administracin
157 76.8408 17.26621 1.37799
Enseanza
69 80.6667 12.91905 1.55527
Investigacin
68 83.2500 14.03660 1.70219
Mdica
279 77.5448 17.71935 1.06083
Planeacin
30 70.8667 19.99609 3.65077
Relaciones
Interpersonales
Total
603 78.0299 17.00584 .69253
Administracin
157 49.0382 11.83210 .94430
Enseanza
69 46.7391 11.88382 1.43064
Investigacin
68 49.6029 11.57215 1.40333
Mdica
279 46.5018 12.19797 .73027
Planeacin
30 45.1667 10.20846 1.86380
Factores
Higinicos
Total
603 47.4726 11.94911 .48661
Administracin
157 61.1529 18.00184 1.43670
Enseanza
69 55.0725 21.08339 2.53814
Investigacin
68 60.8235 18.29766 2.21892
Mdica
279 62.1398 17.22550 1.03126
Planeacin
30 55.9667 15.89943 2.90283
Factores
Motivacionales
Total
603 60.6186 18.06670 .73573

227

En esta seccin se presentan los resultados sobre la confirmacin de la hiptesis de
la existencia de distintos subclimas, a travs del instrumento diseado previamente para el
INER. En primera instancia se muestran la estadstica descriptiva del clima en general, y de
sus dimensiones, de manera general y para cada una de las reas. Posteriormente, se expone
el anlisis de varianza para corroborar la existencia de significancia en la diferencia de
medias. Por ltimo, se presenta la prueba post-hoc de Scheffe para verificar si existen
diferencias significativas entre los pares de grupos.
El INER cuenta con cinco reas cuyas medias en relacin a la percepcin del clima
organizacional se muestran en la tabla 10.7. En general, se aprecia que con respecto al
clima organizacional las reas tienen distintas medias. El mismo caso sucede cuando se
observan los estadsticos de la media para cada una de las dimensiones del clima, las
medias difieren segn el rea que se observe.

Tabla 10.8. ANOVA
Suma de Cuadrados Gl Media
2
F Sig.
Entro grupos
37290.107 4 9322.527 2.490 .042
Dentro de Grupos
2239212.980 598 3744.503
Clima
Organizacional
Total
2276503.088 602
Entro grupos
14261.128 4 3565.282 3.959 .004
Dentro de Grupos
538490.746 598 900.486
Relaciones con
la autoridad
Total
552751.874 602
Entro grupos
4159.704 4 1039.926 3.659 .006
Dentro de Grupos
169937.759 598 284.177
Relaciones
interpersonales
Total
174097.463 602
Entro grupos
1153.028 4 288.257 2.033 .088
Dentro de Grupos
84801.270 598 141.808

Total
85954.299 602
Entro grupos
3464.906 4 866.226 2.684 .031
Dentro de Grupos
193031.366 598 322.795
Factores
motivacionales
Total
196496.272 602

Sin embargo, el simple hecho de mostrar los estadsticos descriptivos no aporta
mucha informacin para los fines de este trabajo, as que la tabla 10.8 muestra los
resultados de la ANOVA. Mediante la prueba F, la ANOVA es til para conocer si las
medias sobre una variable de tres o ms grupos independientes difieren significativamente.
Los resultados de la ANOVA para el clima organizacional del INER confirman la

228
existencia de diferencias significativas en la percepcin del clima organizacional y de sus
cuatro dimensiones. La diferencia en las medias del clima organizacional tiene una
significancia 0.042, mientras que para las dimensiones son de 0.004, 0.006, 0.088 y 0.031
para las relaciones con la autoridad, relaciones interpersonales, factores higinicos y
factores motivaciones, respectivamente.
Con la significancia de la diferencia en las medias en cuanto a la percepcin del
clima y sus dimensiones se confirma la hiptesis relativa a la coexistencia de climas
distintos para cada rea, en este caso, del hospital. As, conviene regresar a la tabla 10.7 y
ahora s postular que el rea de investigacin tiene la percepcin ms positiva sobre el
clima y el rea de planeacin tiene la percepcin ms negativa con respecto al clima.
Siguiendo con este tipo de conclusiones para las dimensiones se podra decir que en cuanto
a las relaciones con la autoridad, el rea mdica tiene la percepcin ms negativa sobre este
aspecto comparado con la percepcin ms positiva del rea de investigacin. Las relaciones
encuentran su mejor evaluacin en la direccin de investigacin, mientras que el rea de
planeacin es quien peor evala este rubro. El rea de investigacin tiene la mejor
percepcin en cuanto a los factores higinicos y la direccin de planeacin tiene la peor
percepcin de esta dimensin. Por ltimo, el rea de enseanza encuentra la peor
evaluacin en cuanto a los factores motivacionales comparados con administracin, quienes
tienen la percepcin ms positiva sobre este componente del clima.
Posterior a la confirmacin de la existencia de divergencias en la percepcin del
clima organizacional, que da indicios de la existencia de subclimas organizacionales,
resulta interesante conocer si la variabilidad de la percepcin es compartida por todos los
grupos o existen grupos que aporten ms por poseer diferencias significativas con otros. La
prueba de Scheffe utiliza la prueba t para comparar las medias por pares y determinar
cules de stas tienen diferencias significativas.
La tabla 10.9 muestra los resultados de la prueba post-hoc de Scheffe para la
muestra tomada en el INER. Los resultados no arrojan diferencias significativas entre pares
en el rubro del clima en general que concierne a los factores higinicos. Por otro lado, las
dimensiones de relaciones con la autoridad, relaciones interpersonales y factores
motivacionales muestran diferencias significativas al 0.1 entre algunos grupos.

229
Las relaciones con la autoridad muestran diferencia en la percepcin entre los pares
de la direccin mdica con la direccin de administracin y de la direccin mdica con la
direccin de investigacin. En ambos casos, el rea mdica tiene peor percepcin en las
relaciones con la autoridad que las otras dos reas.
Por su parte, las relaciones interpersonales presentan divergencias en la percepcin
en un par de grupos: investigacin con planeacin. Con lo anterior, se concluye que la
direccin de investigacin percibe las relaciones interpersonales significativamente mejor
que la direccin de planeacin.
Por ltimo, los factores motivacionales presentan un par de medias diferente que
son la percepcin dada por el rea mdica y la percepcin surgida del grupo de enseanza.
As, los mdicos consideran que los factores motivacionales son considerablemente mejor
que la consideracin que tienen del mismo factor los integrantes del rea de enseanza.
Tanto la ANOVA como la prueba de Scheffe expuestas permiten inferir la
existencia de diferencias en la percepcin del clima organizacional a partir de las reas
formales de las cuales se compone el INER. Estas diferencias vislumbran la proliferacin
de subclimas que conviven y se agregan para formar el clima de una organizacin. Ante
esta evidencia, es pertinente continuar con otro de los objetivos del presente estudio en lo
referente a la comprobacin del posible impacto de la diferencia entre la cultura
organizacional y sus subculturas ya sea en el clima organizacional o en el de sus grupos.

Tabla 10.9 Prueba Post Hoc de Scheffe
Variable
Dependiente
(I) Direccin (J) Direccin
Dif. De
medias (I-J)
Error
Est.
Sig.
Administracin Enseanza
12.47208 8.83847 .737
Investigacin
-8.37149 8.88350 .926
Mdica
10.74479 6.10504 .542
Planeacin
22.96773 12.19291 .471
Enseanza Administracin
-12.47208 8.83847 .737
Investigacin
-20.84356 10.45631 .410
Mdica
-1.72729 8.22735 1.000
Planeacin
10.49565 13.38226 .961
Investigacin Administracin
8.37149 8.88350 .926
Enseanza
20.84356 10.45631 .410
Mdica
19.11628 8.27571 .256
Planeacin
31.33922 13.41205 .245
Mdica Administracin
-10.74479 6.10504 .542
Clima del
grupo
Enseanza
1.72729 8.22735 1.000

230
Investigacin
-19.11628 8.27571 .256
Planeacin
12.22294 11.75746 .897
Planeacin Administracin
-22.96773 12.19291 .471
Enseanza
-10.49565 13.38226 .961
Investigacin
-31.33922 13.41205 .245

Mdica
-12.22294 11.75746 .897
7.91849 4.33429 .504
Investigacin
-1.72686 4.35638 .997
Mdica*
9.89932(*) 2.99385 .028
Planeacin
7.93588 5.97928 .779
-7.91849 4.33429 .504
Investigacin
-9.64535 5.12767 .473
Mdica
1.98083 4.03461 .993
Planeacin
.01739 6.56252 1.000
1.72686 4.35638 .997
Enseanza
9.64535 5.12767 .473
Mdica*
11.62619(*) 4.05832 .086
Planeacin
9.66275 6.57713 .707
Mdica Administracin*
-9.89932(*) 2.99385 .028
Enseanza
-1.98083 4.03461 .993
Investigacin*
-11.62619 4.05832 .086
Planeacin
-1.96344 5.76574 .998
-7.93588 5.97928 .779
Enseanza
-.01739 6.56252 1.000
Investigacin
-9.66275 6.57713 .707
Relaciones con
la autoridad
Mdica
1.96344 5.76574 .998
-3.82590 2.43486 .650
Investigacin
-6.40924 2.44727 .145
Mdica
-.70404 1.68184 .996
Planeacin
5.97410 3.35896 .531
3.82590 2.43486 .650
Investigacin
-2.58333 2.88055 .938
Mdica
3.12186 2.26651 .755
Planeacin
9.80000 3.68661 .134
6.40924 2.44727 .145
Enseanza
2.58333 2.88055 .938
Mdica
5.70520 2.27983 .182
Planeacin*
12.38333(*) 3.69481 .025
Mdica Administracin
.70404 1.68184 .996
Enseanza
-3.12186 2.26651 .755
Investigacin
-5.70520 2.27983 .182
Planeacin
6.67814 3.23900 .374
-5.97410 3.35896 .531
Enseanza
-9.80000 3.68661 .134
Investigacin*
-12.38333(*) 3.69481 .025
Relaciones
interpersonales
Mdica
-6.67814 3.23900 .374
2.29909 1.72001 .775
Investigacin
-.56472 1.72877 .999
Factores
Higinicos
Mdica
2.53642 1.18807 .337

231
Planeacin
3.87155 2.37280 .616
-2.29909 1.72001 .775
Investigacin
-2.86381 2.03485 .739
Mdica
.23734 1.60108 1.000
Planeacin
1.57246 2.60425 .985
.56472 1.72877 .999
Enseanza
2.86381 2.03485 .739
Mdica
3.10115 1.61049 .448
Planeacin
4.43627 2.61005 .577
Mdica Administracin
-2.53642 1.18807 .337
Enseanza
-.23734 1.60108 1.000
Investigacin
-3.10115 1.61049 .448
Planeacin
1.33513 2.28806 .987
-3.87155 2.37280 .616
Enseanza
-1.57246 2.60425 .985
Investigacin
-4.43627 2.61005 .577

Mdica
-1.33513 2.28806 .987
6.08040 2.59503 .242
Investigacin
.32934 2.60826 1.000
Mdica
-.98692 1.79248 .990
Planeacin
5.18620 3.57992 .718
-6.08040 2.59503 .242
Investigacin
-5.75107 3.07004 .477
Mdica*
-7.06732(*) 2.41561 .074
Planeacin
-.89420 3.92912 1.000
-.32934 2.60826 1.000
Enseanza
5.75107 3.07004 .477
Mdica
-1.31626 2.42981 .990
Planeacin
4.85686 3.93787 .823
Mdica Administracin
.98692 1.79248 .990
Enseanza*
7.06732(*) 2.41561 .074
Investigacin
1.31626 2.42981 .990
Planeacin
6.17312 3.45207 .526
-5.18620 3.57992 .718
Enseanza
.89420 3.92912 1.000
Investigacin
-4.85686 3.93787 .823
Factores
Motivacionales
Mdica
-6.17312 3.45207 .526
*La diferencia de media es significantiva a un nivel de 0.1

10.4 Asociacin e impacto de las Distancia Culturales en el Clima Organizacional

En la historia del desarrollo de la cultura organizacional, muchos han sido los
estudios que la han confundido con el clima organizacional; de igual modo, existen estudios

232
que han pretendido ligarlos pero que no han sido suficientes para esclarecer la relacin que
existe entre ellos (McMurray, 2003; Schneider, 1990; Yahyagil, 2006). A continuacin se
presentan los resultados sobre la asociacin y el impacto que la distancia cultural entre la
cultura organizacional integradora y las subculturas tienen en el clima de la organizacin.
En primera instancia se exponen los resultados de las distancias culturales. Posteriormente,
se visualizan los resultados de asociacin y relacin entre las distancias culturales y el
clima organizacional y sus dimensiones. Despus, se muestra la regresin que permite
verificar si la distancia cultural impacta de alguna forma en el clima organizacional o en
alguna de sus dimensiones en especial. Por ltimo, se prueba si existe asociacin y/o
relacin entre la pertenencia a grupos profesionales y la percepcin del clima y/o de sus
dimensiones.

10.4.1 Distancias Culturales

Las distancias culturales se refieren al grado de similitud y diferencia que existe
entre la cultura organizacional y cada una de sus subculturas. Este indicador no slo toma
en cuenta la existencia de un mismo elemento cultural en ambos grupos, sino que tambin
permite distinguir la intensidad con que este elemento cultural es profesado en cada una de
ellas. Los resultados para las distancias de la cultura organizacional con cada una de las
subculturas se muestran en la tabla 10.10

Tabla 10.10 Distancias culturales de las subculturas con respecto a la cultura
organizacional
Subcultura % Compartidos Distancia Cultural
Investigacin 70 38.23
Enseanza 80 31.15
Mdica 80 27.10
Administracin 60 49.01
Planeacin 70 41.11

La tabla 10.10 muestra que el rea que menos comparte con la cultura del INER es
el rea de administracin, puesto que comparte con la cultura el 60% de sus elementos

233
culturales. Por otro lado, las reas que por su subcultura tienen una mayor cercana con la
cultura organizacional son el rea de enseanza y el rea mdica; el 80% de los elementos
culturales de ambas tambin pertenecen a la cultura del INER. Por ltimo, el rea de
planeacin y el rea de investigacin comparten un 70% de su subcultura con la cultura
integradora del nosocomio.
Por otro lado, la tabla 10.10 tambin muestra el indicador de distancia cultural para
cada una de las subculturas con respecto a la cultura de la organizacin a la cual
pertenecen. En los resultados se aprecia que la subcultura menos distante es el rea mdica
con un puntaje de 27.10. Posteriormente, se encuentran el rea de enseanza, el rea de
investigacin y el rea de planeacin que poseen una distancia cultural de 31.15, 38.23 y
41.11, respectivamente. El rea que presenta una mayor distancia cultural es el rea de
administracin con un total de 49.01. Ambos indicadores son congruentes puesto que en los
dos el rea de administracin es la ms distante, tanto en elementos compartidos como en
su intensidad. Asimismo, las reas de enseanza y mdica son las ms cercanas en ambos
indicadores.
De acuerdo con la escala propuesta en el apartado anterior. Las subculturas de
enseanza, investigacin y mdica tienen un valor que los clasifica en subculturas
integradas pues tienen un puntaje entre 21 y 40. Por otro lado, el rea de administracin y
planeacin se clasifican como subculturas moderadamente integradas al sumar puntajes de
distancia cultural entre los 41 y 60.

10.4.2 Ji Cuadrada

El estadstico de ji cuadrada permite conocer si existe asociacin entre dos
variables. En este caso, el estadstico permitir observar si hay algn tipo de asociacin
entre las distancias culturales y el clima organizacional, as como para cada una de sus
dimensiones. La tabla 10.11 muestra los resultados pertenecientes a ji-cuadrada.
Los resultados de ji-cuadrada muestran que no existe asociacin entre las distancias
culturales y las relaciones con la autoridad, los factores higinicos y los factores
motivacionales. A pesar que la asociacin no fue significativa, cabe mencionar que la
significancia para estos valores no est muy alejada del 0.1. Por otro lado, el clima

234
organizacional y las relaciones interpersonales guardan asociacin con las distancias
culturales. En este sentido, el clima organizacional presenta un valor de ji-cuadrada de
23.75 significativo al 0.095. Asimismo, las relaciones con la autoridad muestran un valor
de ji-cuadrada de 40.45 significativo al 0.001.

Tabla 10.11 Ji-Cuadrada para Distancias culturales y Clima Organizacional

10.4.3 Correlacin

La prueba de correlacin permite conocer la existencia de relacin entre dos
variables. En este sentido, la correlacin evaluar la posible relacin entre las distancias
culturales y el clima organizacional y sus dimensiones. Existen distintos tipos de
correlacin, en este trabajo se toma en cuenta la correlacin de Pearson que presupone la
existencia de variables paramtricas. La tabla 10.12 muestra los resultados de la correlacin
de Pearson para las variables de distancias culturas y clima organizacional, as como para
cada una de sus dimensiones.

Tabla 10.12 Correlacin entre Distancia Cultura vs. Clima Organizacional y sus
dimensiones
Dimensin Valor Significancia
Clima organizacional 0.057 0.166
Relaciones con la autoridad 0.119 0.004
Relaciones interpersonales -0.038 0.351
Factores higinicos 0.084 0.039
Factores motivacionales -0.019 0.646

Los resultados de la correlacin arrojan que existe una relacin modesta entre las
distancias culturales con las relaciones con la autoridad y los factores higinicos. Las
Dimensin Valor Gl Significancia
Clima Organizacional 23.748 16 0.095
Relaciones con la autoridad 21.882 16 0.147
Relaciones interpersonales 40.447 16 0.001
Factores higinicos 21.720 16 0.152
Factores motivacionales 21.185 16 0.171

235
relaciones con la autoridad y la distancia cultural tienen una correlacin 0.119 con una
significancia de 0.004. Es decir, ambas mantienen una relacin positiva pequea. Por su
parte, los factores higinicos mantienen una correlacin con la distancia cultural de 0.084
con una significancia de 0.039. Lo anterior, entreve una relacin positiva tambin modesta.
Por otro lado, el clima organizacional, las relaciones interpersonales y los factores
motivacionales no mostraron una relacin con las distancias culturales, de acuerdo con la
prueba de correlacin. Solamente el clima organizacional tiene una significancia muy
cercana al 0.1.

10.4.4 Regresin

El anlisis de regresin mltiple permite conocer si alguna de las variables
independientes tiene una relacin causal con la variable dependiente. Resulta de particular
importancia para este estudio verificar el impacto que tienen las distancias culturales. A
continuacin se muestran los resultados de las regresiones mltiples realizadas para el
clima organizacional y sus dimensiones. El mtodo usado para la regresin fue por pasos,
por lo que los resultados slo muestran aquellas variables que son significativas y que
forman el modelo final de regresin mltiple. La variable dependiente en todos los casos
fue el clima organizacional o sus dimensiones. Las variables independientes fueron la
distancia cultural y las variables de control mencionadas en el apartado de metodologa.

10.4.4.1 Clima Organizacional

Los resultados de regresin para el clima organizacional se muestran en la tabla
10.13. En ella se puede apreciar que las variables que son significativas para la
determinacin del clima son la edad y el tipo de contrato pues ambas tienen una
significancia menor a 0.05. La distancia cultural no logra ser significativa para el clima. De
acuerdo a los resultados, el modelo con las dos variables independientes explica el 4.94%
de la varianza del clima organizacional, lo cual resulta bajo, pero al ser un fenmeno
multifactorial no es despreciable. Adems, la R nos muestra que existe una correlacin del

236
modelo 23.42% lo cual tambin es aceptable dado el fenmeno estudiado. Por otro lado, el
modelo es significativo pues la prueba F tiene una significancia menos a 0.01.

Tabla 10.13 Regresin para Clima Organizacional
Resumen del modelo
R R
2
R
2
Ajust. Error Est.
0.2342 0.0548 0.0494 1.3916
ANOVA
Sum Cuad. Gl Media
2
F Sig.
Regresin 38.988 2 19.494 10.066 0.0001
Residuales 671.986 347 1.937
Total 710.974 349
Coeficientes
Coef. No Est. Coef. Est. T Sig.
B Error Est. Beta
(Constante) 3.490 0.380 9.186 0.0000
Edad -0.033 0.008 -0.217 -4.045 0.0001
Tipo de contrato 0.210 0.074 0.153 2.842 0.0047
Predictores: (Constante), Edad, Tipo de contrato
Variable Dependiente: Clima Organizacional

10.4.4.2 Relaciones con la autoridad

El modelo de regresin para relaciones con la autoridad (tabla 10.14) queda
conformado por las variables independientes de edad y distancia cultural. Ambas tienen una
significancia menor a 0.05 en la prueba t. Por otro lado, estas dos variables logran explicar
el 3.82% de la varianza de las relaciones con la autoridad, lo cual es un porcentaje modesto.
Por otro lado, el modelo tiene una correlacin general de 20.9% y la prueba F muestra que
es significativo al 0.01.

10.4.4.3 Relaciones Interpersonales

Las relaciones interpersonales se encuentran influenciadas por la edad, el tipo de
puesto y el tipo de contrato (tabla 10.15); las tres variables muestran significancia menor a

237
0.05 en la prueba t. Sin embargo, la distancia cultural no logra ser una variable que tenga
una influencia en la variabilidad de las relaciones interpersonales. La prueba F muestra que
el modelo es significativo al 0.01. Las variables independientes antes mencionadas explican
el 5.63% de la varianza de las relaciones interpersonales. Asimismo, existe una correlacin
general del modelo de 25.39. Ambos indicadores son pequeos pero significativos dada la
naturaleza del tema.

Tabla 10.14 Regresin para Relaciones con la autoridad
Resumen del modelo
R R
2
R
2
Ajust. Error Est.
0.2090 0.0437 0.0382 1.3648
ANOVA
Sum Cuad. Gl Media
2
F Sig.
Regresin 29.519 2 14.760 7.924 0.0004
Residuales 646.378 347 1.863
Total 675.897 349
Coeficientes
Coef. No Est. Coef. Est. t Sig.
B Error Est. Beta
(Constante) 3.193 0.432 7.397 0.0000
Edad -0.022 0.008 -0.149 -2.831 0.0049
Distan. Cultural 0.020 0.008 0.133 2.529 0.0119
Predictores: (Constante), Edad, Distancia Cultural
Variable Dependiente: Relaciones con la autoridad

10.4.4.4 Factores Higinicos

El modelo para la dimensin de factores higinicos se muestra en la tabla 10.16. Las
variables que tienen algn tipo de impacto en los factores higinicos son la edad, el tipo de
contrato y el sexo. El tro de variables muestra una prueba t con significancias menores a
0.05. Las variables antes mencionadas explican el 4.91% de la variabilidad de los factores
higinicos. Asimismo, el modelo tiene una correlacin de 23.94% y es significativo acorde
al valor de la prueba F, menor en significancia a 0.01. Por tanto, la explicacin del modelo
es relativamente poca, pero aceptable dado el tipo de variables estudiadas. En esta
dimensin, la distancia cultural tampoco mostr ser de impacto.


238
Tabla 10.15 Regresin para Relaciones interpersonales
Resumen del modelo
R R
2
R
2
Ajust. Error Est.
0.2539 0.0644 0.0563 1.3673
ANOVA
Sum Cuad. Gl Media
2
F Sig.
Regresin 44.560 3 14.853 7.945 0.0000
Residuales 646.869 346 1.870
Total 691.429 349
Coeficientes
B Error Est. Beta
(Constante) 4.105 0.417 9.832 0.0000
Edad -0.029 0.008 -0.195 -3.640 0.0003
Tipo de puesto -0.150 0.044 -0.178 -3.397 0.0008
Tipo de contrato 0.148 0.073 0.109 2.030 0.0432
Predictores: (Constante), Edad, Tipo de puesto, Tipo de contrato
Variable Dependiente: Relaciones interpersonales

Tabla 10.16 Regresin para Factores higinicos
Resumen del modelo
R R
2
R
2
Ajust. Error Est.
0.2394 0.0573 0.0491 1.3851
ANOVA
Sum Cuad. Gl Media
2
F Sig.
Regresin 40.349 3.000 13.450 7.010 0.0001
Residuales 663.825 346.000 1.919
Total 704.174 349.000
Coeficientes
Coef. No Est. Coef. Est. T Sig.
B Error Est. Beta
(Constante) 2.759 0.444 6.215 0.0000
Edad -0.030 0.008 -0.199 -3.688 0.0003
Tipo de contrato 0.236 0.075 0.173 3.160 0.0017
Sexo 0.352 0.163 0.115 2.155 0.0319
Predictores: (Constante), Edad, Tipo de contrato, Sexo
Variable Dependiente: Factores higinicos


239
10.4.4.5 Factores Motivacionales

La edad y el tipo de contrato son las variables que mostraron ser significativas para
el modelo de regresin de los factores higinicos (tabla 10.17). Ambas variables muestran
una significancia menor a 0.1 en la prueba t. La distancia cultural no fue lo suficientemente
significativa para aparecer en el modelo. La prueba F para el modelo de regresin tiene una
significancia de 0.0064, por lo que el modelo es vlido. El modelo tiene una correlacin
16.94% y adems las variables independientes explican el 2.31% de la varianza de los
factores motivacionales. Ambos indicadores son bajos pero aceptables para marcar ciertas
tendencias.

Tabla 10.17 Regresin para Factores Motivacionales
Resumen del modelo
R R
2
R
2
Ajust. Error Est.
0.1694 0.0287 0.0231 1.3855
ANOVA
Sum Cuad. Gl Media
2
F Sig.
Regresin 19.670 2 9.835 5.123 0.0064
Residuales 666.147 347 1.920
Total 685.817 349
Coeficientes
B Error Est. Beta
(Constante) 3.206 0.378 8.475 0.0000
Edad -0.022 0.008 -0.149 -2.736 0.0065
Tipo de contrato 0.166 0.073 0.123 2.261 0.0244
Predictores: (Constante), Edad, Tipo de contrato
Variable Dependiente: Factores Motivacionales

10.5 Resultados de Grupos Profesionales

Uno de los objetivos secundarios de este estudio es verificar el impacto que puede
tienen los grupos profesionales en el clima organizacional. De acuerdo con Trice y Beyer
(1993), los grupos profesionales mantienen una identidad dual hacia su profesin y la
organizacin. Sin embargo, otros autores afirman que las subculturas profesionales se
mantienen fieles a los principios inculcados en su profesin organizacin (Van Maanen y

240
Barley, 1984). Esta seguridad que les proporciona la pertenencia a un grupo profesional
genera en los individuos un mayor compromiso, lealtad y una mejor percepcin de su
entorno laboral. Para probar, lo anterior, en principio es importante verificar que los grupos
profesionales discriminan el clima organizacional y la cultura organizacional.
La tabla 10.18 muestra los estadsticos descriptivos del clima organizacional y sus
dimensiones, para los grupos profesionales y los no profesionales. Por otro lado, en la tabla
10.19 se exponen los resultados de la ANOVA para los grupos profesionales en relacin al
clima y sus dimensiones. De acuerdo con los resultados del anlisis de varianza, slo las
relaciones con la autoridad e interpersonales discriminan entre ambos grupos. Es decir, en
las relaciones con la autoridad, los grupos profesionales tienen una percepcin menos
positiva que los grupos no profesionales. Lo cual sucede a la inversa en las relaciones
interpersonales, en donde los grupos profesionales tienen una mejor apreciacin de las
mismas que los grupos no profesionales.

Tabla 10.18 Estadsticos descriptivos de Clima Organizacional para tipos de grupo
Grupo N Media Desv. Est. Error Est.
Profesional
416 306.93 60.921 2.987
No Profesional
187 311.15 62.819 4.594
Clima
Organizacional
Total
603 308.24 61.494 2.504
Profesional
416 120.13 31.011 1.520
No Profesional
187 126.53 28.245 2.065
Relaciones con
la autoridad
Total
603 122.12 30.302 1.234
Profesional
416 79.00 16.563 .812
No Profesional
187 75.88 17.810 1.302
Relaciones
interpersonales
Total
603 78.03 17.006 .693
Profesional
416 47.05 12.071 .592
No Profesional
187 48.42 11.649 .852
Factores
Higinicos
Total
603 47.47 11.949 .487
Profesional
416 60.75 18.229 .894
No Profesional
187 60.32 17.744 1.298
Factores
Motivacionales
Total
603 60.62 18.067 .736

La prueba de Ji-cuadrada para ver la asociacin que existe entre el tipo de grupo y
las dimensiones de clima organizacional que discriminaron se muestran en la tabla 10.20.
De acuerdo con los resultados, existe una relacin del tipo de grupo con las relaciones
interpersonales, pero no con las relaciones con la autoridad.

241
El anlisis de correlacin para los tipos de grupos y las dimensiones de clima
organizacional que discriminaron estn expuestos en la tabla 10.21. La tabla 10.21 muestra
que existe una relacin pequea entre los tipos de grupo y ambas dimensiones del clima
organizacional. Las relaciones con la autoridad mantienen una relacin positiva con el tipo
de grupo, lo cual indica que la dimensin es ms positiva en valores ms positivos de los
tipos de grupo. En este caso, el valor ms alto fue para los grupos no profesionales (en la
base de datos se le asign un valor 2), lo cual es congruente con los resultados de
estadstica descriptiva. Por otro lado, las relaciones interpersonales muestran una relacin
negativa con el tipo de grupo. Lo anterior indica que para valores ms bajos del tipo de
grupo, mejor ser el clima. En este estudio, el valor ms bajo fue para los grupos
profesionales (se asign el nmero 1 para este grupo) por lo que tambin es congruente con
los estadsticos descriptivos.

Tabla 10.19 ANOVA para tipos de grupo en relacin al Clima Organizacional y sus
dimensiones
Suma de Cuadrados Gl Media
2
F Sig.
Entro grupos
2299.444 1 2299.444 .608 .436
Dentro de Grupos
2274203.644 601 3784.033
Clima
Organizacional
Total
2276503.088 602
Entro grupos
5279.557 1 5279.557 5.796 .016
Dentro de Grupos
547472.317 601 910.936
Relaciones con
la autoridad
Total
552751.874 602
Entro grupos
1250.061 1 1250.061 4.347 .038
Dentro de Grupos
172847.402 601 287.600
Relaciones
interpersonales
Total
174097.463 602
Entro grupos
241.795 1 241.795 1.695 .193
Dentro de Grupos
85712.504 601 142.616
Factores
higinicos
Total
85954.299 602
Entro grupos
24.026 1 24.026 .073 .786
Dentro de Grupos
196472.246 601 326.909
Factores
motivacionales
Total
196496.272 602

Tabla 10.20 - Ji Cuadrada para el Tipo de Grupo y dimensiones de Clima Organizacional
Dimensin Valor Gl Significancia
Relaciones con la autoridad 5.529 4 0.237
Relaciones interpersonales 12.406 4 0.015

242

Tabla 10.21 Correlacin para los tipos de grupo y dimensiones de Clima Organizacional
Dimensin Valor Significancia
Relaciones con la autoridad 0.081 0.046
Relaciones interpersonales -0.091 0.026

Las regresiones antes expuestas suman como una de sus variables independientes el
tipo de grupo, los resultados no mostraron ningn tipo de influencia ni en el clima ni en las
dimensiones que lo componen. Por tanto, la pertenencia a un grupo profesional no tiene
ninguna influencia directa en la percepcin del clima organizacional.

10.6 Discusin de resultados

Uno de los debates que existen en el estudio de la cultura organizacional es el tipo
de metodologa empleada para acercase a ella (Dvila y Hernndez, 1999). Este captulo, a
diferencia del anterior, intent afrontarlo desde una perspectiva cuantitativa, an cuado los
datos surgieron a partir del anlisis cualitativo previamente efectuado. Adems, el estudio
mantiene el supuesto de la cultura como compuesta por subculturas. Asimismo, se abord
la ingerencia que pueden tener las distancias culturales en el clima organizacional y en las
dimensiones que lo componen. Por ltimo, se expuso la relacin existente entre la
pertenencia a un grupo profesional o no profesional y el clima organizacional, del mismo
modo se prob la relacin para todas las dimensiones. Los principales hallazgos
encontrados en este apartado se discuten a continuacin.
En primer lugar, el estudio de cultura organizacional cuantitativo reafirma dos ideas
expuestas con antelacin. La existencia de las subculturas y la composicin nica de stas
de acuerdo a los elementos culturales que acuan. A pesar de que todas las subculturas
tienen elementos que comparten y que soportan la idea de la existencia de la cultura desde
una perspectiva de integracin (Martin, 1999), estos elementos estn presentes con una
intensidad distinta en cada una de los grupos. Es decir, el trabajo en equipo es un elemento
cultural recurrente; sin embargo, ste no tiene el mismo grado de penetracin en el rea de

243
enseanza que en el rea mdica. El mismo caso para el compromiso, la responsabilidad y
la comunicacin.
Un caso particular es el liderazgo que est presente en todas las subculturas excepto
en el caso de planeacin. Esto se puede explicar por la juventud del rea y por los
constantes cambios a los que se ha visto sometida. Lo anterior, puede ser una causa para
que el grupo no est bien consolidado y, por tanto, no reconozca a ningn tipo de lder ni
autoridad estable o constante. De igual modo, los elementos que ataen a la participacin y
cooperacin como son la comunicacin y el trabajo en equipo, se encuentran en los ltimos
lugares de las redes semnticas. Este hecho puede estar dado por la falta de integracin y
madurez de la que carece el rea; por tanto, se apoya en valores individuales como son el
compromiso y la responsabilidad para su funcionamiento actual.
El anlisis de la cultura organizacional, tambin revela que cada subcultura
internaliza distintos elementos que identifican a su grupo, lo cual reafirma la idea de la
cultura desde la perspectiva de diferenciacin (Martin, 1999). En muchos casos, estos
valores estn ligados a la naturaleza del trabajo o a la profesin predominante del grupo.
Por ejemplo, se observa como en el rea de investigacin se le da prioridad a un liderazgo
que permita la autonoma y la iniciativa de los integrantes del grupo. En el rea de
enseanza se valoran elementos relativos a la integracin de un buen equipo de trabajo
como la armona y la coordinacin. El rea mdica se caracteriza por darle un gran valor a
la atencin dirigida al paciente. Por ltimo, las reas administrativas valoran elementos
individuales como el compromiso y la responsabilidad. Es decir, cada rea forja su propia
personalidad de acuerdo a las necesidades de trabajo y de los integrantes que conviven,
crean y mantienen la dinmica del grupo.
Por otro lado, las distancias culturales revelan que las subculturas organizacionales
mantienen distinto nivel de acercamiento a la cultura organizacional. Mientras algunas de
ellas, estn integradas, algunas otras slo mantienen una moderada integracin. Cabe
destacar, que las subculturas integradas a la cultura organizacional son aquellas que tienen
alta predominancia de integrantes profesionales en su composicin, es decir, el rea
mdica, el rea de enseanza y el rea de investigacin. Por otro lado, las reas de
administracin y planeacin se mantienen ms alejadas de la cultura al slo presentar una
integracin moderada.

244
Los resultados anteriores contradicen la idea de Van Maneen y Barley (1984),
quienes comentan que los integrantes de las subculturas organizacionales mantienen
elementos ms acordes con su profesin que con la organizacin; en este caso, las
subculturas profesionales tambin son las ms integradas a la organizacin. Esta variacin
de resultados se puede explicar por el tipo de organizacin, puesto que al ser un hospital,
los profesionistas en las distintas subculturas se encuentran en una organizacin que
depende de sus habilidades y conocimientos para su funcin. Adems, el hospital funge
como Instituto, lo que permite y fomenta no slo el desarrollo de mdicos, sino tambin de
investigadores y profesionales de la docencia que genere el desarrollo de profesionistas
mdicos integrales. El apoyo a estas subculturas genera una adhesin e identificacin de los
elementos culturales, de las subculturas en cuestin, con los que la organizacin intenta
difundir.
En relacin al clima organizacional, los resultados sustentan la idea de la
proliferacin de distintos subclimas en la organizacin adjuntos a cada una de los grupos
que la componen (Brunet, 1983/1987; Johnston, 1976; Joyce y Slocum, 1979; Lyon e
Ivancevich, 1976; Powell y Butterfield, 1978; Schneider, 1975). An cuando las medias
obtenidas no resultan diferentes significativamente si son comparadas por pares, en la
ANOVA se aprecia como cada uno de los grupos coopera para la variabilidad tanto en la
percepcin del clima como de sus cuatro dimensiones. Estos hallazgos, permitieron intentar
medir la asociacin, relacin e impacto que tienen las distancias culturales en la percepcin
del clima organizacional y sus componentes.
Los resultados de ji cuadrada y correlacin de las distancias culturales con respeto al
clima organizacional y sus dimensiones indican resultados dispares. Por un lado, existen
algunas dimensiones que guardan asociacin con las distancias; pero estas mismas no
presentan relacin con las distancias en la prueba de correlacin. El clima organizacional y
las relaciones interpersonales mantienen una asociacin con la distancia cultural. Las
relaciones con la autoridad y los factores higinicos mantienen una relacin positiva
pequea con la distancia cultural. Sin embargo, en la prueba ji cuadrada, la significancia de
las otras dimensiones no significativas estn muy cercanas al parmetro 0.1, lo cual, marca
tendencias sobre la forma en la asociacin entre el clima y la cultura organizacional.

245
En cuanto a las correlaciones, aunque ambas son cercanas a 0.1, demuestran que el
hecho de que una subcultura tienda a la diferenciacin, mejora la percepcin sobre las
relaciones con la autoridad y los factores higinicos. Este resultado podra estar dado por el
hecho de que el ser diferenciado les permite mayor autonoma y mayor identificacin con la
propia rea. Es decir, existe una menor adherencia hacia los preceptos organizacionales y
una mayor identificacin con los elementos culturales grupales que inciden en una
percepcin ms positiva que aquellos grupos que tienen elementos ms cercanos a los de la
organizacin. Otra explicacin es la posibilidad de mayores conflictos con la autoridad en
los grupos profesionales por su gran necesidad de autonoma y de espacios para el
desarrollo de sus actividades.
Asimismo, el nico elemento que no marca una asociacin o relacin con las
distancias culturales fueron los factores motivacionales. Esto puede deberse a que muchos
de los programas de participacin, de compensaciones, entre otras cosas se mantienen
centralizados por la organizacin, as que las reas no tienen ninguna influencia sobre ellos.
Las distancias culturales muestran slo tener influencia sobre la conformacin de las
relaciones con la autoridad. De acuerdo con los resultados de regresin, tanto la edad como
la distancia cultural explican de manera modesta la variabilidad que existe en la percepcin
de esta dimensin del clima organizacional. Este hallazgo es sustento de la importancia que
tiene el papel de los lderes tanto en la conformacin de la cultura organizacional, las
subculturas y, por lo probado aqu, en el clima de la organizacin a travs de las relaciones
con la autoridad.
Tambin, es relevante comentar que la edad y el tipo de contrato resultaron ser
variables con influencia en el clima organizacional. La edad logra tener impacto tanto en el
clima como en sus cuatro dimensiones. En todas las regresiones aparece con un valor
negativo lo que estara indicando que las personas ms jvenes son aquellas que perciben
un mejor clima organizacional. Por ltimo, el tipo de contrato obtiene coeficientes
significativos en todas las regresiones a excepcin de las relaciones con la autoridad. Esto
quiere decir que las personas con puestos de confianza y de base tienen una mejor
percepcin en el clima que aquellos que son trabajadores eventuales o becados. Otras
variables que tienen influencia modesta en alguna dimensin son el sexo en los factores
higinicos y el tipo de puesto en las relaciones intepersonales.

246
Por ltimo est el caso con los grupos profesionales. A diferencia de las propuestas
de Van Maanen y Barley (1984) y Trice y Beyer (1993), en este estudio no se encuentra
alguna relacin entre los grupos profesionales y el bienestar en su clima organizacional. Lo
que si resulta cierto es que, en general, las subculturas profesionales muestran valores ms
acordes a la naturaleza de su trabajo y los complementan con valores individualistas. Esta
mezcla podra considerarse ms eclctica que la de los grupos no profesionales que dan
prioridad a valores individualistas. La posibilidad de las subculturas profesionales de
mantener su identidad y adaptarse a la organizacin permite cohesin con la organizacin y
al interior del grupo. Lo anterior, no tiene efecto en el clima organizacional dado que slo
las relaciones interpersonales y con la autoridad reportan algn tipo de asociacin o
relacin con las distancias culturales.
En resumen, los resultados soportan parcialmente las hiptesis planteadas al inicio
de este documento. Por una parte, se sustenta la idea de que el abordaje de la cultura desde
dos perspectivas, la de integracin y la de diferenciacin, es vlido. Y en segundo plano, se
verifica el pequeo impacto que tienen las distancias culturales en el clima organizacional,
fundamentalmente a travs de las relaciones con la autoridad. Sin embargo, las distancias
culturales muestran significancia en las pruebas de asociacin o de relacin con el clima
organizacional y sus dimensiones, a excepcin de los factores motivacionales.
Conclusiones

247
11. Conclusiones

11.1 Discusin y conclusiones

Este estudio cont con dos objetivos primordiales. El primero de ellos concerni a
la bsqueda de heterogeneidad en la aproximacin de la cultura organizacional que lleva al
reconocimiento de las subculturas y de la ambigedad como parte de ella. El segundo
objetivo intent verificar si existe algn tipo de influencia de la cultura organizacional en el
clima organizacional. A continuacin se discuten los hallazgos para este trabajo a partir de
los objetivos e hiptesis planteadas, as como algunos otros temas relevantes a considerar.
Uno de los retos para aproximarse a la cultura fue enfrentarse a la disyuntiva de la
mejor forma para acercarse al estudio. Finalmente, se abog por el uso de distintas tcnicas
y metodologas que permitieran tener la impresin ms cercana posible a la realidad de la
organizacin estudiada. El uso de tcnicas cualitativas y cuantitativas permiti la
triangulacin de resultados y la propuesta de formas de comunicacin entre estos dos
mundos, en muchos casos considerados mutuamente excluyentes. Es por eso, que al tratar
con estos enfoques, tcnicas y metodologas se reconcilian dos grandes debates en el
estudio de la cultura organizacional: la postura ante la unicidad de la cultura y la postura
ante la metodologa de la investigacin (Dvila y Martnez, 1999; Trice y Beyer, 1993). Si
bien este debate an tiene un largo camino por recorrer, la propuesta de medios de
comunicacin, de integracin y de colaboracin entre metodologas cuanti-cualitativas,
permite un estudio ms completo y con ms herramientas para el anlisis de un fenmeno
tan complejo como la cultura organizacional.
A pesar del uso de una metodologa cuanti-cualitativa, dada la naturaleza del tema,
ambas tipos de tcnicas se nutrieron de los datos cualitativos proporcionados por los
entrevistados en relacin a la cultura y las subculturas organizacionales. Los resultados de
las tcnicas muestran congruencia, ambas distinguen entre la cultura organizacional
integradora y entre las subculturas, las cuales poseen elementos nicos y elementos que
comparten con las dems. Tampoco resulta sorprendente la coherencia por el hecho de que
los entrevistados sirvieron como portadores de datos para ambas tcnicas. Sin embargo, las
tcnicas cualitativas permitieron profundizar en los significados de los elementos culturales
Conclusiones

248
a nivel organizacional y grupal. Por su lado, las tcnicas cuantitativas lograron dar
indicadores de intensidad e importancia para los elementos culturales previamente
detectados.
En relacin a la unicidad de la cultura, este estudio sustenta el trabajo de Martin
(1992, 2002) que dice que la cultura se presenta bajo tres perspectivas: integracin,
diferenciacin y fragmentacin. An cuando el enfoque de fragmentacin no fue
profundizado en este trabajo se dieron indicios de su presencia en el INER. Sin embargo,
los otros dos enfoques estuvieron presentes a lo largo y ancho de la organizacin,
demostrando que ambos enfoques cumplen con su tarea en una organizacin: integrar y
diferenciar. Adems, estos hallazgos sustentan no slo la coexistencia de las perspectivas,
sino tambin reafirman la manifestacin de los elementos culturales de los cuales se
compone la cultura: los temas de contenido (supuestos bsicos y valores), prcticas
(formales e informales) y formas culturales.
El enfoque de integracin permite mantener la unidad y la cohesin en la
organizacin, permite que los integrantes de la organizacin definan aquellos elementos
culturales que fueron, son y sern relevantes para el actuar diario de las personas actuales y
futuras en la organizacin. A pesar de la unidad de significados en una gran parte de la
organizacin, existen sutilezas que originan que cada grupo al final adapte el elemento
cultural a su estilo de trabajo.
Por otro lado, el enfoque de diferenciacin posibilita a los grupos para definir
elementos que les brinden una personalidad propia, bajo los lmites de la cultura que funge
como integradora. Adems, la presencia de un elemento cultural en todas las subculturas no
significa que todas ellas le asignen el mismo significado a ste, lo que ocasiona
inconsistencias en los significados y abre paso al surgimiento de los grupos. As, los grupos
mantienen los elementos que ayudan a sentirse parte de la organizacin, pero tambin
elementos que los hace nicos, que les brinda identidad y un lugar relevante para la
organizacin. La deteccin de las subculturas en este estudio contribuye a la falta de
estudios empricos de comprobacin a la existencia de stas argida por Reichers y
Schneider (1990).
De acuerdo con los resultados de este estudio, el hecho de que los integrantes de
algn grupo consideren relevante su actividad para la organizacin, genera una
Conclusiones

249
identificacin y sentido de pertenencia mayor hacia el grupo que hacia la organizacin. As,
estos elementos promueven la unin en los grupos y hace inconsciente su pertenencia a la
organizacin. Esto se pudo verificar en la dificultad para concretar las entrevistas cuando se
hablaba del hospital en general. Los entrevistados tenan mucha facilidad para hablar de su
rea de trabajo, pero no as del hospital en general. Al momento de cuestionarlos sobre
temas relativos al nosocomio, stos extrapolaban las caractersticas y experiencias vividas
en su rea a caractersticas y experiencias del INER. Este hecho puede ser nombrado como
etnocentrismo. Como comentan Trice y Beyer (1993), las personas en un grupo consideran
que la mejor manera de hacer las cosas es la forma en como su grupo las hace y, por tanto,
sienten desconfianza y desacreditan otras propuestas. Incluso, este fenmeno se encontr en
la forma en como los entrevistados desacreditaron y criticaron el actuar de otras reas y, en
general, de todo aquello que no encajaba con los elementos culturales que daban soporte a
su subcultura.
La consistencia al interior de las subculturas es relativa. A pesar de que en cierta
forma, la lealtad y la pertenencia que se genera al pertenecer a un grupo en la organizacin
mantiene unidos a los integrantes, esto slo se da hasta cierto punto. Los entrevistados
tambin reportaron ciertas inconsistencias al interior del grupo que generan subgrupos con
su propia interpretacin de los elementos subculturales. Un ejemplo claro es el rea mdica,
la cual ha mantenido su nivel debido al esfuerzo de pequeos grupos, generalmente,
integrados por los jefes de departamento. As, es posible encontrar inconsistencias al
interior de las subculturas y tal vez hasta un nivel que llegara al individual. Este hecho se
escapa del alcance de este trabajo; sin embargo, con la informacin es posible constatar que
las subculturas no representan la consistencia en su totalidad.
Martin (2002) opina que las relaciones entre las subculturas son de apoyo, conflicto
o independencia. Sin embargo, la reflexin de este trabajo conllev a cuestionar la
existencia de una relacin de independencia en una organizacin donde existen elementos
que integran y que, por tanto, sirven como figuras de soporte entre las subculturas. Del
mismo modo, la existencia de inconsistencia ocasionada por el distinto significado de los
elementos en cada subcultura, as como de elementos propios, podra dar pie a relaciones de
apoyo. Lo que los resultados sugieren es que las relaciones no son determinantes sino que
expresan una tendencia hacia un tipo de relacin que el tipo de relacin que esta dado por la
Conclusiones

250
situacin y los elementos culturales que entren en juego. Si en la situacin los elementos
culturales tienen significados opuestos para dos subculturas, entonces la relacin ser de
conflicto. Por el contrario, si comparten el significado del elemento cultural, tendrn una
relacin de apoyo.
La profesin principal de las distintas subculturas tambin marca una tendencia en
la relacin de las subculturas. En el INER, aquellas reas sustantivas, que tienen una
orientacin hacia la medicina independientemente de su funcin principal, mantienen una
relacin ms cercana entre ellas que con las reas administrativas. Estas ltimas poseen una
relacin tambin con una tendencia hacia el apoyo. Una de las razones de este resultado es
la mayor similitud que existe entre los elementos culturales de las reas sustantivas, as
como una mayor diferencia con las reas de apoyo o administrativas. A pesar de que estos
dos grupos son distintos, poseen un mismo objetivo que tiene que ser alcanzado por
diferentes medios, la clave para la integracin de estos grupos est en la sensibilidad de las
necesidades y visiones que tiene la contraparte. Los entrevistados reportaron que todos
realizan su trabajo, pero es difcil la comunicacin debido al lenguaje y a las visiones
diferentes que en ocasiones trastornan el trabajo. Estos hechos narran otro ejemplo del
etnocentrismo que conllevan las subculturas organizacionales.
En general, las primeras hiptesis pueden ser aceptadas o rechazadas con las
conclusiones anteriores. As, se rechaza la H1.1 que afirmaba la consistencia en los
elementos culturales a lo largo de la organizacin. La H1.2 se acepta puesto que la
generacin de inconsistencias en los significados s conllev al surgimiento de subculturas.
La H1.3 se rechaza por la evidencia presentada de inconsistencias al interior de algunas
subculturas; sin embargo, es probable que la consistencia en los grupos sea mayor que en la
de la organizacin. Por ltimo, la H1.4 se rechaza parcialmente porque a pesar de que las
diferencias entre las subculturas generan conflictos, tambin las similitudes permiten el
apoyo entre grupos. Con todo esto, se acepta la hiptesis general 1 que dice que la cultura
organizacional presenta interacciones con las subculturas que la integran.
Antes de pasar a la verificacin de la segunda hiptesis general, conviene hacer
anotaciones sobre aquellos aspectos de la cultura organizacional que escaparon de los
objetivos principales de este estudio pero que, sin embargo, salieron a relucir y presentan
hallazgos y oportunidades para su profundizacin en futuros estudios.
Conclusiones

251
A pesar de que no se present como objeto de estudio, el enfoque de fragmentacin
propuesto por Martin (1992, 2002), surgi en los datos recopilados en las entrevistas. De
acuerdo con la autora, este enfoque se centra en la ambigedad que existe en las
organizaciones y se genera a travs de temas temporales con un objetivo nico, una vez
cumplido, los grupos se diluyen. En el contexto de este estudio se presentaban elecciones
de direccin, por tanto, se generaron dos grupos en conflicto de apoyo a los candidatos ms
fuertes. Uno de los grupos expresaba valores como la eficiencia, la gestin, entre otros
relativos al gerencialismo, como se bautiz al grupo. El otro respetaba las tradiciones del
INER, respetaba el conocimiento y las formas que haban sido tiles y funcionales para el
Instituto, este grupo se bautiz como el grupo de experiencia. Este ejemplo de
fragmentacin, retoma la idea de Martin (2002), Smircich (1981) y Schein (2004) que la
cultura debe ser estudiaba como sistema, en el que los enfoques culturales estn presentes y
son interdependientes. El uso de distintos enfoques posibilita conocer y profundizar
distintos matices de la cultura organizacional, lo cual genera una idea ms cercana a la
realidad que la que se obtendra con el uso exclusivo de un enfoque como sucede en la
mayora de la literatura actual sobre cultura.
Uno de los supuestos bsicos para el grupo de experiencia eran las tradiciones y el
respeto por aquellas formas que funcionan correctamente en el actuar del hospital. Las
ideas que el grupo defenda son ideologas que se han construido al interior del instituto
desde su fundacin. Este grupo ha seguido y se ha comprometido con la evolucin y el
crecimiento constante y acumulativo en el que se ha basado el modelo de administracin
del INER hasta antes de la entrada del director gerencialista. Estas ideas retoman la postura
de Schein (2004), quien expuso que los fundadores, los jefes de movimientos, los creadores
de instituciones y los arquitectos sociales tienen un papel fundamental en la conformacin
de la cultura organizacional y que las ideas de estos forman parte de los supuestos bsicos,
los cuales son los elementos culturales ms difciles de cambiar. En este caso, el grupo de
experiencia form un grupo de jefes de un movimiento que defiende las tradiciones y
adems son arquitectos sociales pues durante su supresin construyeron una red de apoyo
para su movimiento. A pesar, de soportar un periodo de direccin gerencialista, este grupo
no fue aniquilado sino que persisti y encontr el apoyo suficiente en el hospital para
volver a retomar una direccin de experiencia una vez concluida la direccin gerencialista.
Conclusiones

252
Es decir, las ideas del grupo fundador encontraron mayor penetracin entre los integrantes
del INER que el grupo gerencialista, puesto que a pesar de no poseer una autoridad formal,
posean un liderazgo que mantuvo estable la cultura del Instituto. Este movimiento indica
que un supuesto bsico relevante para el INER es la tradicin, en donde, slo las personas
con bastante tiempo en el hospital pueden entender como funciona realmente.
Las reas sustantivas resultaron tener una menor distancia cultura con la cultura
organizacional comparada con la de las reas administrativas. Las reas sustantivas
resultaron estar integradas a la organizacin, mientras que las reas administrativas slo
estn moderadamente integradas. Estos resultados contradicen el anlisis cualitativo, en el
que se remarcaba la autonoma y la clara definicin de las subculturas de las reas
sustantivas con respecto a las administrativas. Sin embargo, este estudio indica que la
madurez de las subculturas origina un mayor equilibrio y armona entre los elementos que
los identifican como grupos y aquellos que los unen a la organizacin. Es decir, mientras
ms madura sea la subcultura, mayor es el conocimiento que sta adquiere sobre s misma,
sobre la su organizacin y sobre la forma en como integran ambas en beneficio del grupo y,
como resultado, obtiene una mayor integracin a la organizacin.
Por su parte, el rea ms joven, es decir, el rea de planeacin, es la ms
diferenciada puesto que su juventud la ha limitado en su bsqueda de congeniar sus
elementos culturales distintivos con los elementos organizacionales que marcan la
integracin del INER. As, el rea de planeacin tiene el reto de localizar aquellos
elementos culturales que justifiquen su existencia como grupo con respecto a la utilidad
hacia la organizacin y hacia los dems grupos. Al integrar ambos mundos, es posible que
sta rea encuentre una mayor integracin con el hospital en general. Es decir, la
subcultura, al igual que la organizacin, requiere de un proceso histrico en que los grupos
aprenden formas de integracin de interna y formas de adaptacin externa (Alvesson, 2002;
Schein, 2004; Trice y Beyer, 1993).
Sin embargo, como se justific anteriormente, parece ser que un factor importante
para la integracin es la naturaleza del rea y la naturaleza de la organizacin. Esto propone
que aquellas reas cuya naturaleza de trabajo sea una de las reas clave para el
funcionamiento de la organizacin, encontrar ms fcil la adaptacin a la misma. En este
trabajo, las reas sustantivas poseen mayor autonoma, mejor liderazgo, mayor trabajo en
Conclusiones

253
equipo, mejor comunicacin y adems una responsabilidad y compromiso con el rea y con
la organizacin. Las otras reas presentan mayores deficiencias en los mismos rubros y la
responsabilidad y compromiso es con el trabajo ms que con el hospital. Estas diferencias
entre las reas sustantivas y las reas administrativas contradicen la idea de Van Maanen y
Barley (1984), quienes suponan que las reas profesionales eran las que mantenan mayor
compromiso con su trabajo y menos con la organizacin. No obstante, el INER representa
una plataforma de prestigio, de crecimiento y de educacin para muchos integrantes de las
reas profesionales que fomenta no slo la lealtad hacia su profesin sino tambin hacia la
organizacin.

Figura 11.1 Modelo de Perspectivas de Cultura Organizacional
Apoyo/
Conflicto
A
p
o
y
o
/
C
o
n
f
l
i
c
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Apoyo/
Conflicto
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A
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y
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C
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Subcultura I
Subcultura II
Subcultura III Subcultura IV
A
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C
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Un esquema hipottico de la cultura organizacional en una organizacin estara
dado por la figura 11.1. Este modelo muestra que la cultura organizacional est relacionada
a todos los grupos, es una relacin que va en todos sentidos porque la cultura es dinmica
gracias a las constantes negociaciones y la cultura organizacional que sirve como
Conclusiones

254
integradora. Por otro lado, estn las subculturas que adems de estar conectadas a la cultura
organizacional mantienen una relacin entre ellas mismas. Estas relaciones son de conflicto
o de apoyo. El tipo de relacin depende del tema tratado y del significado del elemento
cultural al que atae el tema. Por ltimo, se representa la ambigedad que est presente en
tanto en la cultura como en las subculturas.
La cultura organizacional ha sido confundida durante mucho tiempo con otros
fenmenos, uno de ellos es el clima organizacional (Denison, 1996; Schein, 2004;
Schneider, 2000; Toro, 2001). Durante la exposicin terica de este trabajo se hizo un
esfuerzo por diferencia claramente ambos constructos. Por una parte, el clima
organizacional se refiere primordialmente a las percepciones individuales que se tienen
acerca del contexto laboral. Por otro lado, la cultura organizacional es un proceso social en
el que los individuos definen elementos culturales que resultan en la integracin como
organizacin, pero tambin, se delimitan grupos con caractersticas propias. Asimismo, en
la cultura organizacional queda espacio para la ambigedad cuando existen problemas
temporales relevantes para la vida organizacional. Otra diferencia fundamental radica en la
estabilidad relativa de la cultura organizacional a diferencia de la volatilidad del clima
organizacional (Rentsch, 1990).
Este trabajo, se plante el objetivo de verificar si este proceso social llamado cultura
organizacional tendra algn impacto en la percepcin de los integrantes acerca de su
contexto laboral, aludiendo a la idea de que el clima organizacional se considera como una
expresin ms de la cultura (Denison, 1996).
Ahora bien, la cultura organizacional demostr tener un impacto modesto en el
clima organizacional a travs de las relaciones con la autoridad. Sin embargo, tambin
existe cierta asociacin con el clima organizacional y las relaciones interpersonales y una
correlacin con las relaciones con la autoridad y los factores higinicos. El nico factor que
no obtuvo ninguna significancia en las pruebas fue el de factores motivacionales.
A pesar de que ninguno de los indicadores de las pruebas estadsticas tienen un
valor alto, stos representan tendencias de cmo podran estarse relacionando con el clima.
En general, se observa que mientras mayor sea la distancia cultural, hay una leve mejora
en la percepcin sobre los factores higinicos y las relaciones con la autoridad. Sin
embargo, estos resultados no son determinantes ni mucho menos generalizables.
Conclusiones

255
Por otro lado, el hecho de que slo la dimensin de relaciones con la autoridad
tenga un ligero impacto en el clima organizacional revela la importancia de la figura de
autoridad en los contextos laborales. Es decir, el lder de nueva cuenta juega un rol muy
importante, no slo en la conformacin de la cultura organizacional sino tambin en la
percepcin que se tendr sobre el contexto laboral, en otras palabras, sobre el clima
organizacional. En este sentido, el vnculo entre la cultura y el clima organizacional podra
estar dado fundamentalmente por las relaciones con el gerente o el lder, tanto de la
organizacin como del grupo.
Por ltimo, contrario al trabajo de Brunet (1987), los grupos profesionales no
mostraron una mejor percepcin contundente en la percepcin del clima organizacional con
respecto a los no profesionales. Sin embargo, en el anlisis cuantitativo se encontr que los
grupos profesionales encuentran un equilibrio entre los valores que soportan la naturaleza
de su trabajo y valores ms individualistas que soportan su pertenencia la organizacin,
como lo son la responsabilidad y el compromiso. El caso de los grupos no profesionales es
diferente porque una gran parte de sus valores se centran en los valores individualistas; sin
embargo, pocos son los valores que los identifican como grupo. No obstante, este equilibrio
no mostr tener ningn impacto definitivo en la percepcin del clima que diferenciara a
estros grupos.
A pesar de ni la cultura organizacional ni el tipo de grupo tuvieron gran influencia
en el clima organizacional, existen dos variables que si marcaron un claro impacto en dicho
constructo: la edad y el tipo de contrato. En relacin a la edad, se observ que las personas
ms jvenes son las que tienen una mejor percepcin con respecto al clima organizacional.
Por otro lado, el tipo de contrato tambin tiene una ingerencia en el clima. Los resultados
mostraron que los trabajadores de base y de confianza tienen una mejor percepcin del
clima que los becarios o los trabajadores temporales. Esto podra deberse simplemente a la
estabilidad que tienen en el trabajo los primeros grupos en comparacin con los segundos.
Con esta informacin, se puede verificar la segunda hiptesis general con sus
respectivas hiptesis secundarias. La H2.1 encuentra sustento con la exposicin de las
diferencias de la cultura y el clima organizacional, se ha demostrado ya que son dos
constructos totalmente diferentes. Las asociaciones y las correlaciones encontradas entre las
distancias culturales y el clima y sus dimensiones logran la aceptacin parcial de la H2.2.
Conclusiones

256
En relacin a la H2.3, la regresin realizada mostr slo un impacto de las distancias
culturales en las relaciones con la autoridad, por lo que la hiptesis se acepta parcialmente.
La hiptesis H2.4 se rechaza porque no hubo informacin suficiente para concluir la mejor
percepcin del clima en los grupos profesionales que en los no profesionales. Con toda esta
informacin, la hiptesis general 2 se acepta parcialmente puesto que el impacto de las
distancias culturales en el clima organizacional slo se dio a travs de una dimensin, mas
no as en el constructo en general.

Tabla 11.2 Modelo de Cultura y Clima Organizacional
>Dif, >
Tiempo
Diferenciada Integrada
Ambigedad
-Formas Culturales
-Temas de Contenido
Subcultura
-Formas Culturales
-Prcticas Organizacionales.
-Temas de Contenido
-Factores Higinicos
Subclima
-Factores Higinicos

La figura 11.2 integra los resultados expuestos hasta el momento. En ellos se
aprecia la interaccin de los tres enfoques. La cultura organizacional est conformada por
los temas de contenido, las prcticas organizacionales y las formas culturales. Esta misma
conformacin la presentan las subculturas, las cuales a travs del tiempo experimentan la
transicin de la diferenciacin a la integracin. Ambas estn vinculadas a travs de los
Conclusiones

257
elementos que comparten y que los hacen distintas, generando la distancia cultural.
Mientras mayor sea la distancia cultural, ms desigualdad existe entre la cultura y una
subcultura. Por otro lado, el clima est compuesto de las relaciones con la autoridad, las
relaciones interpersonales, los factores higinicos y los factores motivacionales. El clima se
ve afectado por las distancias culturales a travs de las relaciones con la autoridad. Adems,
las percepciones del clima organizacional estn conformadas por la percepcin del clima en
los grupos que lo componen, es decir, subclimas.

Figura 11.3 - Conclusiones
Reconciliacin de
Metodologas -> Mejora
aproximacin
Cualitativa Significados y detalle
Cuantitativa Intensidad e importancia
Congruencia/
Visin integra
Integracin
Unidad y cohesin
Elementos relevantes
Diferencias sutiles
Diferenciacin
Elementos compartidos
Elementos distintivos
Significados nicos
Relevancia
Desvinculacin org.
Consistencia relativa
Cercana de profesiones
Fragmentacin
Temas temporales
Objetivo nico
Lderes y/o fundadores

En general, este trabajo ha servido como una aportacin al entendimiento de la
cultura organizacional y a la propuesta de una metodologa sustentada que permite acercase
a la cultura desde dos perspectivas diferentes, a travs de tcnicas cualitativas y
cuantitativas que permitan triangular la informacin recabada. La conclusin ms
importante est dada hacia la definicin misma de la cultura organizacional, que despus
del poco xito obtenido en cuanto el impacto en el clima organizacional, se puede hablar
que la cultura organizacional es un metaproceso organizacional omnipresente que tiene
impacto en todos las prcticas, procesos, grupos e individuos de la organizacin, a travs de
la configuracin histrica de los elementos culturales como los supuestos bsicos, los
Conclusiones

258
valores, las prcticas formales e informales y las formas culturales, relativos a la
organizacin (elementos integradores) y a los grupos (elementos diferenciadores) que rigen
las formas aceptadas y no aceptadas de hacer las cosas al interior de la organizacin. La
amplitud de la cultura organizacional podra ser una desventaja para localizar influencias
posibles tan delimitadas en los procesos organizacionales; sin embargo, estos no es excusa
para continuar con la exploracin del tema.
Cabe recalcar que los hallazgos, conclusiones y resultados (figura 11.3) presentados
en este apartado y durante todo el trabajo de investigacin no pretenden ser concluyentes ni
generalizables, puesto que la informacin obtenida se bas en un estudio de caso. Los
resultados aqu presentados son slo aplicables para la organizacin estudiada y quizs en
Institutos de Salud con una organizacin similar a la del INER.

11.2 Implicaciones prcticas

Siguiendo con las ideas planteadas por Schein (2004), el estudio de la cultura
organizacional es importante para cuatro razones prcticas: las estrategias, el cambio
organizacional, las relaciones y las recompensas. Adems, es importante considerar las
prcticas de recursos humanos como parte de las implicaciones prcticas. Por ltimo, el
papel del conocimiento no slo de la cultura, sino de las subculturas abre caminos en los
puntos antes mencionados que se detallarn a continuacin y se muestran en la figura 11.4.
La cultura organizacional permite entender y conocer con antelacin el xito que
ciertas estrategias, polticas o programas tendrn al momento de implantarse. Es necesario
conocer si las estrategias estn alineadas con la cultura organizacional actual de la
organizacin y verificar si apoya o contradice los elementos culturales de sta. Si una
estrategia contradice a la cultura organizacional estar propensa al fracaso, lo contrario
ocurrir con las estrategias que encuentren soporte en la cultura organizacional. Tambin, el
conocimiento de las subculturas organizacionales brinda nuevas herramientas para adaptar
las estrategias a la personalidad de cada uno de los grupos, facilitando as el proceso de
implantacin a las organizaciones.
Conclusiones

259
El fracaso del cambio organizacional es un tema de inters en diversos estudios
(Ward, 1999). La nocin de la cultura organizacional permite a los gerentes preveer,
valores y responder mejor a los procesos de cambio (Schein, 2004). Al igual que con las
estrategias, el cambio organizacional podra implicar una modificacin de los elementos
culturales. Como vimos en el apartado de cultura organizacional, los supuestos bsicos son
el elemento ms profundo y las formas culturales son los ms superficiales. En este sentido,
los gerentes sern capaces de prever en donde se requiere una sensibilizacin previa en la
cultura organizacional como precursora al cambio organizacional. Si el cambio
organizacional implica un cambio en los supuestos bsicos, dicho cambio ser ms
complejo que un cambio que implique modificaciones en las formas culturales. Siendo as,
los gerentes pueden preveer la complejidad y los puntos crticos a tratar en el cambio. Este
mismo anlisis se puede hacer para cada uno de los grupos. Es posible que existan grupos
que sean ms flexibles en determinados cambios, por los elementos culturales que cada uno
acua.

Figura 11.4 Implicaciones prcticas
Estrategia
Prcticas
RRHH
Recompensas
Relaciones
Cambio
Organizacional
Cultura
Organizacional/
Subculturas

Conclusiones

260
La cultura organizacional junto con las subculturas organizacionales le permite a la
organizacin tener una idea de cmo se manejan las relaciones sociales al interior de la
organizacin. El conocimiento de las relaciones que se dan entre los distintos grupos brinda
la oportunidad de conocer como se forman los vnculos sociales entre los miembros de la
organizacin. La creacin de vnculos abre la posibilidad de generar ms cohesin entre
grupos con vnculos existentes y ms sensibilidad hacia las necesidades, visiones e
ideologas de otros grupos en grupos donde exista carencia de vnculos.
La cultura organizacional tambin conlleva un significado de eficacia a los
integrantes de la organizacin. En los elementos culturales estn implcitas los
comportamientos que la organizacin valora y que, por tanto, son premiados o castigados
cuando se detectan. Los gerentes encuentran una oportunidad en la posibilidad de fortalecer
aquellos elementos culturales que marquen el camino de la eficacia en la organizacin y de
debilitar aquellos que premian a mediocridad. Es decir, es ideal que los gerentes se
cercioren que su sistema de recompensas es congruente con la cultura de la organizacin.
Al igual que el sistema de recompensas, las prcticas de recursos humanos
encontrarn un mayor soporte si son consistentes con la cultura organizacional. Los
programas de motivacin, de liderazgo, de trabajo en equipo, de comunicacin, de
capacitacin, de seleccin, de evaluacin de desempeo y de desarrollo de carrera deben
estar fundamentados en un anlisis de la cultura organizacional para verificar la
congruencia que encuentran con ella.

11.3 Limitaciones

Los trabajos de investigacin presentan resultados tiles para la construccin del
conocimiento en las reas que trata; sin embargo, los trabajos son susceptibles de
obstculos que restringen tanto al proceso como a los resultados generados. Adems, la
reflexin en cuanto a las limitaciones de la investigacin brinda a los autores la oportunidad
de responsabilizarse de los resultados y de las aportaciones, as como tambin de las fallas
que poseen sus trabajos. Las limitaciones para este estudio se dividen en tericas,
metodolgicas y prcticas y se resumen en la figura 11.5
Conclusiones

261
Las limitaciones tericas de la presente investigacin radican principalmente en la
naturaleza del tema de estudio. La mayora de las limitaciones de esta investigacin recaen
en la naturaleza del tema, es decir, la cultura organizacional es un tema subjetivo y
dependiente del contexto organizacional dado; por tanto, los resultados pueden considerarse
subjetivos y contextuales. Los datos y resultados obtenidos para este estudio fueron
externados por personas en una organizacin, con un sistema de supuestos bsicos,
prcticas y temas culturales que hacen nica a la realidad organizacional. Esta serie de
sistemas de significado define tambin la conformacin de grupos y de las subculturas que
stos forman.

Figura 11.5 Limitaciones del estudio
Tericas
- Naturaleza del tema
a) Subjetividad y
contextualidad
- Proliferacin de
visiones
- Ambiguedad
Metodolgicas
- Tiempo
- Resistencia a
participar
- Confusin
grupo/organizacin
- Contexto
- Modelos usados
- Distancias culturales
- Muestra
- Metodologa
cuali-cuantitativa
Prcticas
- Generalizacin
- Opiniones diferentes

Tambin, el tema de cultura organizacional presenta un amplio mosaico de
perspectivas, modelos y tcnicas para acercarse al modelo, lo que desemboca en un tema
con poco consenso en definiciones, en modelos y en componentes. La proliferacin de
perspectivas en la cultura organizacional ha comprometido el avance del tema sobre todo
en el terreno emprico. Existe una gran cantidad de modelos tericos, pero pocos de ellos
encuentran sustento en la realidad mediante estudios en campo (Schein, 2004).
Conclusiones

262
Otra limitacin terica del estudio es la dificultad en encontrar literatura clara sobre
el tema. Como refiere Denison (1996), la lnea entre la cultura y el clima organizacional es
difusa; por tanto, es frecuente encontrar literatura con el uso de estos temas como sustitutos.
Sin embargo, esta limitacin se evadi con la delimitacin terica de cada uno de los temas.
Un estudio cultural requiere un largo tiempo de estudio con el fin de conocer la
mayor cantidad de detalles acerca de los supuestos, valores, prcticas y formas culturales al
interior de la organizacin. A pesar de contar con una cantidad de tiempo suficiente para
profundizar en los temas culturales, stos pueden ser apenas las manifestaciones ms
superficiales de la cultura organizacional. Esta limitacin metodolgica fue contrarrestada
con la participacin como co-investigador de una persona interna al INER con quien se
discuti y valid la informacin obtenida en cada una de las etapas del estudio. An as, lo
anterior no garantiza la exposicin de la realidad de la cultura organizacional.
Otras limitaciones metodolgicas vinculadas a los participantes en el estudio ataen
a dos aspectos: la resistencia y la confusin organizacin/grupo. La resistencia de los
participantes estaba principalmente en la participacin en el estudio. Algunos individuos
rehuyeron a escuchar siquiera los objetivos de la investigacin y mostraban desconfianza
para participar por temor a represalias por sus opiniones, an cuando se garantiz la
confidencialidad de las personas. Lo anterior, puede dar paso a la auto-supresin de puntos
de vista de algunos grupos en el hospital.
La confusin organizacin/grupo se refiere a la dificultad para discriminar la
realidad de la organizacin con la vivida en los grupos, por parte de los participantes. Los
participantes tendan a confundir la cultura organizacional con la subcultura a la que ellos
pertenecan, es decir, tratan de extrapolar sus elementos culturales a la organizacin. Esto
tiene su fundamento en que la cultura como sistema posee subsistemas, con los cuales est
en constante intercambio de informacin, por lo que es difcil delimitar de manera exacta
los alcances de una subcultura y otra, as como la influencia que stas tienen en la cultura
organizacional y viceversa.
Por otro lado, durante el periodo de recoleccin y anlisis de datos el hospital
atravesaba por un periodo de eleccin de director general, en este sentido, el contexto es
una limitacin que mina en lo metodolgico. Las elecciones representan un momento de
tensin, cambios y competencia que causan, en muchos casos, la desconfianza de los
Conclusiones

263
participantes. Adems, los elementos coyunturales al periodo del estudio pudieron interferir
en la definicin de la cultura organizacional para el hospital, la cual se compone
principalmente de elementos estructurales, es decir, de elementos que han tenido una
permanencia considerable en el hospital y que por tanto forman parte del actuar diario de
las personas en el hospital. El hecho de estar en periodo de cambio, permite la proliferacin
de comportamientos temporales que desaparecen una vez consumado el evento de tensin.
Asimismo, los elementos coyunturales tienen un impacto en el clima
organizacional, el cual se basa en la percepcin de los individuos acerca de la realidad
organizacional en un determinado momento. Por tanto, las opiniones de las personas
pudieron estar ms influidas por los momentos de cambio que por la cotidianeidad de la
organizacin sobre la que recae la cultura organizacional.
Los modelos usados en el trabajo representan una limitacin metodolgica puesto
que son una abstraccin de la realidad desde el punto de vista del creador. Los modelos
aqu presentados son una forma de facilitar la aproximacin a los fenmenos aqu
revisados; sin embargo, no pretenden ser exhaustivos ni determinantes en los elementos que
conforman a la cultura organizacional. De igual forma, la ecuacin usada para el clculo de
las distancias culturales es susceptible a mejorar en futuros estudios para aadir elementos
importantes que surjan en futuros estudios. Esta susceptibilidad de mejora se generaliza
para todos y cada uno de los modelos y constructos aqu revisados.
Por ltimo en cuanto a limitaciones metodolgicas, se encuentra el tema de la
muestra y de las distintas metodologas y tcnicas abordadas. La muestra usada para el
clima organizacional difiere mucho de la usada para la cultura organizacional. La muestra
para la cultura organizacional por ser cualitativa es relativamente pequea, por lo que puede
ser insuficiente para el conocimiento de un tema tan complejo como la cultura
organizacional. Por otro lado, la mezcla de tcnicas cualitativas y cuantitativas en este
trabajo no refiere un precedente; por tanto, el vnculo entre las mismas es susceptible de
mejoras en el futuro. Sin embargo, es importante notar que este trabajo aboga por la no
exclusin entre la metodologa cualitativa y cuantitativa.
La limitacin prctica se refiere principalmente a la generalizacin. Los resultados
presentados son inherentes al hospital estudiado en la presente investigacin, por lo que
stos reflejan la realidad organizacional vivida y percibida por los miembros
Conclusiones

264
organizacionales participantes en la recoleccin de datos. Lo anterior tambin deja claro
que los miembros del INER que no participaron pueden percibir una cultura organizacional
distinta o discrepar con las conclusiones sobre la cultura del hospital. Sin embargo, este
estudio intent ser cuidadoso con la inclusin de distintos perfiles de participantes para
minimizar este tipo de variaciones al interior a travs de la utilizacin de varias tcnicas
cualitativas y cuantitativas.
Por otro lado, la investigacin est fundamentada en un estudio de caso. Una de las
limitaciones de los estudios de caso radica en el hecho de que el estudio tiene cabida en una
sola organizacin; por tanto, los resultados no son generalizables en otras organizaciones.
Lo anterior, aunado a la relatividad del tema no permite hacer inferencias acerca de cmo
se conforma la cultura organizacional en otras organizaciones. Sin embargo, los estudios de
caso aportan profundidad en el fenmeno estudiado, adems que permiten esbozar temas a
estudiar en el futuro en otras organizaciones y en otros contextos.

11.4 Indagaciones a futuro

El estudio de la cultura organizacional del INER abre un vasto panorama para la
ejecucin de estudios posteriores al presente. En un compromiso con la investigacin y con
el tema mismo, resulta importante delimitar una agenda de los temas ms importantes a
explorar en un futuro que derivan de los resultados obtenidos.
La primera lnea propuesta es la exploracin de la cultura y el clima organizacional
en distintas organizaciones de distintos giros, de distintas industrias, de distintas ciudades y,
siendo ambiciosos, de distintos pases. El conocimiento de la cultura y el clima
organizacional en distintos contextos da pie a la deteccin de elementos crticos de los
constructos y, por tanto, de la generalizacin del modelo propuesto en este trabajo. Ms
importante que lo anterior es la oportunidad de probar la metodologa propuesta para la
exploracin de la cultura. Si bien, la cultura no llega a ser generalizable, la metodologa
podra ser de gran utilidad para acercarse a ella. Asimismo, esto abre la oportunidad de
mejorar la metodologa y las tcnicas cualitativas y cuantitativas utilizadas.
La segunda lnea habla sobre la necesidad de hacer estudio en cultura que integren
los tres enfoques propuestos por Martin (1992, 2002). En este estudio surgi evidencia de
Conclusiones

265
la interrelacin de los enfoques de integracin, diferenciacin y fragmentacin. En este
sentido, un acercamiento ms detallado de la cultura de cualquier organizacin estar dado
por tres perspectivas que combinen tres diferentes niveles de anlisis como lo son la
organizacin, los grupos y los individuos. Este tipo de estudio da pie a la exploracin de las
razones de la existencia de las subculturas, ya sea que estn conformadas por cuestiones
estructurales (reas de la organizacin), profesionales, tipo de actividad (personas de
primera lnea, gerencia media y alta gerencia), cuestiones sociodemogrficas (gnero, edad,
antigedad), entre otros.
Asimismo, es interesante conocer como se relacionan estos enfoques en la prctica,
definir los lmites de cada uno y verificar la evolucin que puede tener una cultura de
integracin hacia una de diferenciacin o viceversa.
Por otro lado, uno de los elementos que requieren mayor exploracin a futuro es la
historicidad de la cultura. En este sentido, se requiere verificar en que momento la cultura
se puede considerar como tal y que tipo de problemas tiene que enfrentar un grupo para
empezar a formar su cultura. Del mismo modo, se propone estudiar que beneficios sostiene
el tener una cultura madura con una incipiente.
Adems, se encuentra la necesidad de conocer el rol de los fundadores en la
conformacin de la cultura. Este estudio tuvo hallazgos sobre la consecucin de la cultura
organizacional impuesta por los predecesores de los lderes fundadores, quienes ejercieron
resistencia a lderes con ideas diferencia. En este sentido, resulta importante conocer el
alcance que tienen los lderes en sus organizaciones en cuestiones culturales y como se
manejan los cambios radicales cuando las personas tienen las costumbres de los lderes
fundadores tan arraigadas.
Por ltimo, se hace imperante seguir indagando en la relacin que existe entre la
cultura y el clima organizacional. Es necesario seguir destinando esfuerzos a hacer una
diferenciacin clara de los conceptos. La delimitacin de los temas permite detectar
aquellos puntos en donde estos fenmenos se interrelacionan y la forma en como se
relacionan. Es importante conocer cules son los elementos crticos de la cultura y las
subculturas que tienen un impacto directo en la percepcin del clima organizacional.
Tambin es relevante conocer en que otros fenmenos organizacionales encuentra su
manifestacin la cultura. Si bien, los resultados del impacto en el clima organizacional
Conclusiones

266
fueron modestos, esto no limita el alcance de la cultura hacia otros fenmenos como el
cambio organizacional, las prcticas de recursos humanos, la satisfaccin laboral, entre
otros.
La figura 11.6 muestra un resumen de la agenda para los estudios futuros aqu
propuestos.
Figura 11.6 Agenda
Rplicas Generalizacin Estudio integral
1) Cmo se
relacionan?
2) Cules son
los lmites?
3) Cmo
evoluciona?
Historicidad
de la cultura
Rol de los
fundadores
y lderes
Interaccin con
el clima
organizacional

Anexos Bibliografa

267
12. Anexos

12.1 Entrevista en profundidad de Cultura Organizacional

El objetivo del desarrollo de la entrevista a profundidad es conocer cules son los
elementos que conforman la cultura de la organizacin. Especialmente, la exploracin de
los siguientes puntos:

Conocer si los documentos oficiales, como libros que narran la historia de la
organizacin y los documentos oficiales, concuerdan con el comportamiento de los
miembros de la organizacin
Identificar los elementos culturales que permiten la integracin de los grupos que
componen la organizacin como un grupo con un fin comn.
Distinguir los elementos de la cultura que son exclusivos de cada uno de los grupos
y, que por ende, forman parte de una subcultura.
Observar la relacin que existe entre las distintas subculturas de la organizacin.

Preguntas sobre la persona
Nombre, Ocupacin, Cunto tiempo lleva trabajando, Actividades, Le gusta su lugar de
trabajo

Preguntas referentes a los documentos para identificar si funcionan en la realidad
Hbleme sobre la congruencia en la organizacin (preguntar especficamente sobre
los elementos encontrados en los documentos).

Una vez identificados los elementos culturales, indagar si stos colaboran para que la
cultura, en cierto grado, sea compartida
Mencione las caractersticas que usted considere que hacen nica a su
organizacin?
De acuerdo con su percepcin, existe algn elemento que permita la integracin de
su organizacin?
De los elementos anteriores, cul cree que es el ms relevante, podra
jerarquizarlos y por qu?

Tambin explorar cules son los elementos que forman y caracterizan a cada subcultura
Hbleme sobre la congruencia en su grupo (preguntar especficamente sobre los
elementos encontrados en los documentos).
Considera que existe(n) alguna(s) caracerstica(s) que diferencia a su grupo de los
dems? Cul? Por qu?
De acuerdo con su percepcin, existe algn elemento que permita la integracin de
su grupo?
Anexos Bibliografa

268
De los elementos anteriores, cul cree que es el ms relevante, podra
jerarquizarlos y por qu?

Y, por ltimo, identificar la relacin que existe entre las subculturas, que podra ser de
apoyo, conflicto o independencia.
Con qu reas colabora cercanamente su grupo?
Cmo es la interaccin con esta rea?
Cmo definira la relacin que mantiene con dicha rea?
Cmo sera la relacin con las dems?
Cmo es la relacin del grupo con las dems reas, es armoniosa, existen algunos
conflictos, trabajan de forma independiente?

Anexos Bibliografa

269
12.2 Encuesta de Clima Organizacional

INER
INSTITUTO NACIONAL DE ENFERMEDADES RESPIRATORIAS

DIRECCIN DE ENSEANZA
DEPARTAMENTO DE CALIDAD

ENCUESTA DE CLIMA ORGANIZACIONAL
El presente cuestionario tiene la finalidad de conocerla percepcin de los trabajadores sobre su
situacin laboral en el Instituto. Por tal motivo, agradecemos que conteste de manera honesta.

Entrevistado: Mdico adscrito Enfermera Intendencia

Mdico residente Paramdico Otro
(Especifique)
Puesto: _________________________________
Antigedad (en aos):
_____

Tipo de contrato: Eventual Honorarios Base Confianza

Beca Otro:__________

Datos personales:

Sexo F M Escolaridad:
ltimo nivel de estudios cursado (primaria, secundaria, por ej.)
Edad: Escuela de Origen: Pblica Privada
aos cumplidos
Estado Civil: Soltero Casado Divorciado Unin Libre

Viudo

A continuacin encontrar una serie de afirmaciones a las cuales tiene que contestar en la hoja
de respuestas tachando o completando con la respuesta que ms se acerque a su percepcin,
donde:
a = Totalmente de acuerdo b= De acuerdo c = Parcialmente de acuerdo
d = En desacuerdo e= Totalmente en desacuerdo

Relaciones con la Autoridad

1 Mi jefe es un ejemplo del trabajo duro y responsable a b c d e

2 Mi jefe trata de manera igual a todos los trabajadores que a b c d e
dependemos de l
Anexos Bibliografa

270

3 Considero a mi jefe un ejemplo a seguir como profesionista a b c d e

4 El jefe comunica claramente el trabajo que tenemos que realizar a b c d e

5 Mi jefe es una persona ejemplar por su trato a los trabajadores a b c d e

6 Confo en que las decisiones tomadas por mi jefe son las correctas a b c d e

7 Considero que mi jefe es un ejemplo a seguir como persona a b c d e

8 Mi jefe impulsa el trabajo en equipo a b c d e

9 El ambiente de trabajo que genera mi jefe es armonioso a b c d e

10 Mi jefe resuelve rpidamente las diferencias que surgen entre las a b c d e
personas que dependemos de l

11 Mi jefe directo me transmite seguridad para desarrollar mis a b c d e
actividades

12 Reconozco que mi jefe muestra preocupacin por mi a b c d e
seguridad en el trabajo

13 Mi jefe toma en cuenta el impacto que sus decisiones tienen a b c d e
en los trabajadores

14 Mi jefe resuelve rpidamente los problemas del rea de trabajo a b c d e

15 Mi jefe favorece la armona entre las personas de mi rea de trabajo a b c d e

16 El jefe escucha las necesidades, quejas y sugerencias del a b c d e
personal para la toma de decisiones

17 Mi jefe me hace propuestas de mejora de mi trabajo a b c d e

18 Existe una relacin de confianza entre mi jefe y sus subordinados a b c d e

19 Mi jefe directo reconoce mi trabajo ante los dems cuando lo hago bien a b c d e

20 Tengo apoyo suficiente de mi jefe para realizar mis actividades a b c d e

21 Reconozco que mi jefe directo se interesa por mi seguridad fsica a b c d e

22 Mi jefe me proporciona informacin sobre mi desempeo pasado a b c d e

23 Mi supervisor me motiva para encontrar mejores formas de a b c d e
Anexos Bibliografa

271
hacer las cosas

24 Tengo acceso a la informacin que necesito para cumplir mis labores a b c d e

25 El lugar de trabajo que tengo asignado me permite desarrollar a b c d e
bien mis actividades

26 El supervisor nos comunica claramente las decisiones que se a b c d e
toman en el hospital

27 El supervisor (a) est atento para brindarnos el material y equipo a b c d e
necesario para realizar nuestro trabajo

28 Puedo contar con la ayuda de mi supervisor cuando lo necesito a b c d e

29 En mi trabajo En mi trabajo tengo libertad para tomar decisiones a b c d e

30 Las opiniones de los trabajadores son consideradas para la a b c d e
toma de decisiones

31 Me preguntan mis ideas y opiniones cuando se tienen que tomar a b c d e
decisiones importantes

32 El supervisor nos comunica los planes a futuro del hospital a b c d e
y del rea de trabajo

33 Para establecer los indicadores de trabajo se toma en cuenta la a b c d e
opinin de los trabajadores

Relaciones con los Compaeros

34 La comunicacin con mis compaeros de trabajo es abierta y efectiva a b c d e

35 Entre mis compaeros y yo existe espritu de equipo a b c d e

36 Mi grupo de trabajo tiene un sentido de unidad a b c d e

37 Mis compaeros me reconocen cuando tengo un buen desempeo a b c d e

38 Cuando tenemos exceso de trabajo, mis compaeros cooperan a b c d e
con los dems para terminar con las actividades a tiempo

39 Cuando tengo dificultades en mi trabajo recibo el apoyo de mis compaeros a b c d e

40 Cotidianamente existe un ambiente de compaerismo a b c d e

41 Tengo confianza en la mayora de mis compaeros de trabajo a b c d e

Anexos Bibliografa

272
42 En mi rea de trabajo hay un ambiente de cordialidad a b c d e

43 Encuentro apoyo en mis compaeros cuando tengo un problema personal a b c d e

44 Me siento cmodo emocionalmente con la relacin con mis compaeros a b c d e

45 En mi rea de trabajo hay un ambiente de amabilidad a b c d e

46 Me siento identificado con mis compaeros de trabajo a b c d e

47 Mis compaeros de trabajo comparten la informacin de a b c d e
trabajo que nos ayuda a cumplir los objetivo

48 Me siento cmodo emocionalmente con el ambiente de mi rea de trabajo a b c d e

49 Mis compaeros me felicitan cuando tengo un buen desempeo a b c d e

50 Mis compaeros de trabajo favorecen un ambiente de seguridad laboral a b c d e

51 En general, el ambiente entre las personas del hospital es bueno a b c d e

52 En general, considero que el ambiente de trabajo en el hospital a b c d e
es seguro desde el punto de vista emocional

53 Recibo y brindo apoyo a mis compaeros que laboran a b c d e
en otros turnos que no me corresponden

Factores Higinicos
54 Los sealamientos para casos de desastre son visibles a b c d e
para el personal y los pacientes

55 Los sealamientos para casos de desastre son sencillos de entender a b c d e

56 El hospital cuenta con sealamientos suficientes para casos de desastre a b c d e

57 El equipo de proteccin en mi rea de trabajo es funcional a b c d e

58 Cuento con equipo de proteccin en mi rea de trabajo a b c d e
(sealamiento, extinguidotes, etc.)

59 El hospital cuenta con comits o grupos de trabajo para a b c d e
promover la seguridad de los trabajadores, pacientes y pblico en general

60 El hospital ofrece cursos de capacitacin a sus a b c d e
trabajadores dirigidos a proteger su integridad fsica

61 El hospital ofrece en mi rea de trabajo, si as lo requiero, a b c d e
Anexos Bibliografa

273
equipo de proteccin para desempear las actividades

62 Las caractersticas de la iluminacin en el lugar de trabajo a b c d e
son adecuadas

63 En general, considero que el ambiente de trabajo en el a b c d e
hospital es seguro desde el punto de vista fsico

64 El hospital me proporciona suficiente entrenamiento a b c d e
para desempear mi trabajo

64 Tengo el material y equipo necesario para el desempeo de mis actividades a b c d e

66 El hospital tiene programas de capacitacin que nos permiten a b c d e
mantenernos actualizados

67 Tengo participacin en la creacin de polticas del servicio que realiza mi rea a b c d e

Factores Motivacionales
68 El salario/sueldo/beca que recibo es adecuado para las actividades a b c d e
que realizo

69 El salario/sueldo/beca que recibo me permite satisfacer mis a b c d e
necesidades y los que dependen de mi

70 El salario/sueldo/beca que recibo es secundario debido a que el hospital a b c d e
me permite satisfacer mis necesidades de desarrollo

71 El salario/sueldo/beca que recibo es secundario debido a que a b c d e
el ambiente de trabajo es agradable

72 Las prestaciones que el hospital me ofrece me resultan atractivas a b c d e

73 El salario/sueldo/beca comparativamente a otros hospitales es mejor a b c d e

74 Las recompensas son equitativas de acuerdo al desempeo
de los trabajadores a b c d e

75 Las prestaciones que me ofrecen en el hospital son adecuadas a b c d e

76 Las recompensas son equitativas de acuerdo a las a b c d e
habilidades de los trabajadores

77 Las recompensas son justas de acuerdo a las habilidades de los trabajadores a b c d e

78 Las oportunidades de crecimiento personal que me ofrece a b c d e
el hospital son suficientes
Anexos Bibliografa

274

79 Las oportunidades de crecimiento profesional que me ofrece a b c d e
el hospital son suficientes

80 Hago uso de las prestaciones que me ofrece el hospital a b c d e

81 Existen programas de apoyo para la vivienda a b c d e

82 El trabajador participa en determinar los estndares de calidad del servicio a b c d e

83 Los directivos tienen acercamiento con los trabajadores para a b c d e
conocer sus ideas y opiniones relacionadas con el trabajo

84 Las autoridades reconocen mi trabajo cuando lo hago bien a b c d e

85 El trabajador participa frecuentemente en actividades que le a b c d e
permiten ser una mejor persona

86 En el hospital, las personas tienen inters personal a b c d e
en los demas compaeros

87 Los trabajadores participan en la eleccin de sus representantes a b c d e

88 El trabajador participa en el control de las actividades en su a b c d e
rea de trabajo

Preguntas abiertas

1. Considero que las actividades que realizo son importantes para:

2. En general, el ambiente de mi rea de trabajo es:

3. En general, la seguridad que el hospital me ofrece como trabajador es:

4. En general, las recompensas a mi trabajo que me ofrece el hospital son:

5. En general, en el trabajo que tengo me siento:

6. En general, la relacin con mi jefe directo es:

7. En general, las relaciones con mis compaeros son:

8. En general, mi participacin en las decisiones del hospital es:

Muchas gracias por su tiempo y colaboracin!

Anexos Bibliografa

275
12.3 Instrumento de Jerarquizacin de Cultura Organizacional

APROXIMACIN A LA CULTURA ORGANIZACIONAL

El presente instrumento es resultado de las opiniones de una muestra del INER. Los
participantes opinaron sobre la cultura del Instituto, as como de las reas donde trabajan.
Las palabras que a continuacin se muestran son resultados de las aportaciones de los
colaboradores.

Instrucciones: En cada seccin encontrar un listado de valores y supuestos que representan
la cultura del INER o de las distintas reas. Para cada seccin enumere las palabras de
acuerdo a las prcticas y valores que predominan en la situacin actual del rea en cuestin
(y no basndose en la situacin ideal o la que debera ser). Siendo 1 el que ms predomina,
2 el segundo en orden de predominancia y as sucesivamente. Es importante que conteste
todo el instrumento sin importar el rea a la que pertenece.

INER

___ Armona ___ Atencin al paciente
___ Calidad ___ Compromiso
___ Comunicacin ___ Conflictos
___ Direccin ___ Enseanza
___ Evolucin ___ Heterogeneidad
___ Honestidad ___ Humanismo
___ Identidad ___ Individualismo
___ Iniciativa ___ Investigacin
___ Lealtad ___ Libertad
___ Liderazgo ___ Nobleza
___ Respeto ___ Responsabilidad
___ Sentido de pertenencia ___ Trabajo en equipo
___ Tradicin ___ Vocacin de asistencia social

INVESTIGACIN

___ Autonoma ___ Calidad acadmica
___ Compromiso ___ Comunicacin
___ Espritu de pertenencia ___ Iniciativa
___ Innovacin ___ Liderazgo
___ Productividad ___ Trabajo en equipo

Anexos Bibliografa

276

ENSEANZA

___ Alto perfil acadmico ___ Armona
___ Comunicacin ___ Coordinacin
___ Disposicin ___ Evolucin
___ Liderazgo moral ___ Profesionalismo
___ Respeto ___ Trabajo en equipo

ATENCIN MDICA

___ Compromiso ___ Comunicacin
___ Inters por el paciente ___ Involucramiento
___ Lealtad ___ Liderazgo
___ Planeacin ___ Responsabilidad
___ Trabajo en equipo ___ Vocacin

ADMINISTRACIN

___ Burocracia ___ Calidad
___ Compromiso hacia el Instituto ___ Comunicacin
___ Eficiencia ___ Liderazgo
___ Personal ___ Planeacin Estratgica
___ Profesionalismo ___ Trabajo en equipo

PLANEACIN

___ Actitud de servicio ___ Compromiso
___ Comunicacin ___ Gusto por el trabajo
___ Honestidad ___ Humanismo
___ Iniciativa ___ Planeacin estratgica
___ Profesionalismo ___ Trabajo en equipo

Muchas gracias por su colaboracin y tiempo!
Bibliografa Bibliografa

277
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