TALLER ARBOL DE OBJETIVOS Y ARBOL DE PROBLEMAS

INTEGRANTES:
JUAN CARLOS MORENO FAJARDO
YESID CHICO CHACON
JAHAIRA RENGIFO BALANTA
ANDREA YOHANA CASTRO MARTINEZ
JURY ESMERALDA NOREA














CORPORACION UNIVERSITARIA AUTONOMA DE NARIO
CONTADURIA PBLICA
FORMULACION Y EVALUACION DE PROYECTOS
ORITO- PUTUMAYO
2014
TALLER ARBOL DE OBJETIVOS Y ARBOL DE PROBLEMAS








INTEGRANTES:
JUAN CARLOS MORENO FAJARDO
YESID CHICO CHACON
JAHAIRA RENGIFO BALANTA
ANDREA YOHANA CASTRO MARTINEZ
JURY ESMERALDA NOREA







PRESENTADO A:
ING. EDISON VLADIMIR GAVIRIA BOLAOS









CORPORACION UNIVERSITARIA AUTONOMA DE NARIO
CONTADURIA PBLICA
FORMULACION Y EVALUACION DE PROYECTOS
ORITO- PUTUMAYO
2014



INTRODUCCION


rbol de problemas


Es una tcnica participativa que ayuda a desarrollar ideas creativas para identificar el problema y
organizar la informacin recolectada, generando un modelo de relaciones causales que lo
explican. Esta tcnica facilita la identificacin y organizacin de las causas y consecuencias de un
problema.

El tronco del rbol es el problema central, las races son las causas y la copa los efectos.


Cmo se redacta un problema?

En la redaccin del problema deben identificarse los siguientes elementos, una situacin inicial no
deseada, la situacin esperada, unidad de medida y que en conjunto se relacione con una
situacin socialmente relevante.

Qu es un problema central?

Es el problema que debido a su complejidad se convierte en causa y efecto de un nmero
considerable problemas; en una situacin dada, el problema central es aquel que provoca ms
efectos negativos y en el cual convergen un gran nmero de casusas. Dentro de los problemas
considerados importantes en una comunidad, se debe definir una problemtica teniendo en
cuenta:
Se define como una carencia o dficit
Se presenta como un estado negativo
Es un situacin real no terica
Se localiza en un poblacin objetivo bien definida
No se debe confundir con la falta de un servicio especfico


4. Efectos

Los efectos son una secuencia que va de lo ms inmediato o directamente relacionado con el
Problema Central, hasta niveles ms generales
5. Causas
La secuencia de causas debe iniciarse con las ms directamente relacionadas con el Problema
Central, que se ubican inmediatamente debajo del mismo. De preferencia se deben identificar
unas pocas grandes causas, que luego se van desagregando e interrelacionando.
Una buena tcnica es preguntarse por qu sucede lo que est sealado en cada bloque? La
respuesta debiera encontrarse en el nivel inmediatamente inferior

PASOS DEL ARBOL DE PROBLEMAS

PASO 1
IDENTIFICAR EL PROBLEMA

Definir cul es el problema concreto y central, mediante un diagnstico.
Situar el problema en el tronco del rbol, se entiende que el problema es el
motivo del proyecto.

Un problema no est definido:
Cuando un conjunto de involucrados puede tener apreciaciones
distintas sobre la naturaleza o la magnitud el problema sentido.
Cuando se tiene identificado un men de problemas en torno a una
situacin compartida pero no delimitada.
Cuando se tiene un sentimiento de efectos inconvenientes o
negativos pero no se sabe con claridad de qu se trata.
Muy seguramente estamos ante un problema no definido, o difuso,
cuando se escuchamos expresiones como estas:
Algo est andando mal
No nos sentimos bien
Nuestros ingresos han disminuido
Los sistemas no funcionan
Los servicios no nos llegan
La comunidad est desesperada
Nuestros hijos no gozan de buena salud



Paso 2. Examinar los efectos del problema
Definir cules son los motivos que generan el problema con lluvia de ideas.
Cules son las causas que generan el problema identificado.

Definir el problema central
Dada la manifestacin de una situacin problema: hay que analizar e identificar lo que se considere
como problemas principales de la situacin analizada. Esto debido a la existencia de mltiples
causas que pueden explicar el problema y los efectos que se derivan de ello.
En trminos de anlisis se recomienda que a partir de una primera lluvia de ideas establecer cul
es, a juicio del grupo de analistas, el problema central que afecta a la comunidad analizada. En esto
lo que se aplica son los criterios de prioridad y selectividad.
Se recomienda:
Formular el problema central en estado negativo.
Centrar el anlisis de causas y efectos en torno a un solo problema central. Lo que permite acotar
el anlisis y ser ms efectivo en recomendar soluciones.
No confundir el problema con la ausencia de una solucin. No es lo mismo decir falta un hospital
(falta de solucin), que decir que existen Altas tasas de morbilidad en un rea especfica
(problema).
Anlisis de nodos crticos
Matriz de incidencias



Una vez que se han identificado las causas y efectos del problema central, el paso siguiente es
integrarlas en un slo cuadro (ver pgina siguiente), este cuadro representa el resumen de la
situacin del problema analizado. Es importante sealar que, en esta primera etapa de la preparacin
de un proyecto, todos los planteamientos, adems de contribuir a ordenar el camino a seguir en el
desarrollo de las alternativas de solucin que se pueda proponer, se hacen en trminos de hiptesis
de trabajo que se deben corroborar o rechazar en funcin de la profundizacin de los estudios que
necesariamente hay que hacer, incluido en esto la consulta a los afectados a travs de mtodos
participativos.

Es necesario revisar la validez e integridad del rbol dibujado, todas las veces que sea necesario.
Esto es, asegurarse que las causas representen causas y los efectos representen efectos, que el
problema central este correctamente definido y que las relaciones (causales) estn correctamente
expresadas.

Paso 3. Identificar las posibles causas del problema
Definir los efectos ms importantes del problema en cuestin, de esta forma se analiza y verifica su
importancia. Se trata de tener una idea del orden y gravedad de las consecuencias que tiene el
problema que se ha detectado lo cual hace que se amerite la bsqueda de soluciones resolviendo los
efectos negativos que se producen

RBOL DE EFECTOS



Como se puede observar, en el cuadro anterior, una vez identificado el problema central se grafican
los efectos hacia arriba, algunos de los cuales podrn estar encadenados y/o dar origen a varios
otros efectos, para ello hay que seguir un orden causal ascendente. Si se determina que los efectos
son importantes y se llega, por tanto, a la conclusin que el problema amerita una solucin se
procede al anlisis de las causas que lo estn ocasionando.
A partir del problema central, hacia abajo, se identifican y se sigue la pista a todas las causas que
pueden originar el problema.
Es muy importante tratar de determinar el encadenamiento que tienen estas causas. En particular, es
muy importante tratar de llegar a las causales primarias e independientes entre s que se piensa que
estn originando el problema. Mientras ms races se puedan detectar en el rbol de causas, ms
cerca se estar de las posibles soluciones que se deben identificar para superar la condicin
restrictiva que se ha detectado. En el esquema se muestra el rbol de causas.
En otras palabras, en la medida que se resuelvan las ltimas causales del encadenamiento se puede
decir que, analticamente, se est contribuyendo a superar positivamente la condicin negativa
planteada.

RBOL DE CAUSAS



Paso 4. DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCION, MEDIOS FINES
Responde a una solucin al problema planteado en el proyecto. Al problema del tronco
del rbol
Cambiar todas las condiciones negativas del rbol de problemas a condiciones positivas que se
estime que son deseadas y viables de ser alcanzadas. Al hacer esto, todas las que eran causas en el
rbol de problemas se transforman en medios en el rbol de objetivos, los que eran efectos se
transforman en fines y lo que era el problema central se convierte en el objetivo central o propsito
del proyecto. Haciendo el smil con el revelado de una fotografa, el rbol de problemas es el
negativo y el rbol de objetivos es el positivo que se obtiene a partir de aquel. Como se puede
comprender, si el segundo no es ms que poner en blanco el primero, es muy importante haber
confeccionado bien el rbol de causas y efectos, para poder llegar a buenos fines y medios. La
importancia, adems, radica en que de este ltimo se deben deducir las alternativas de solucin para
superar el problema.





RBOL DE OBJETIVOS






PASO 5 GENERAR ALTERNATIVAS
Explorar combinaciones de medios para generar alternativas de solucin.

CRITERIOS PARA ARMAR ALTERNATIVAS
Integralidad similar (suficiencia de propsito)
Temporalidad (urgencias, desarrollos progresivos, fases).
Restriccin de recursos
Restriccin de capacidad
Optimizacin de la situacin actual
Redefinicin de alcances y sinergias

Luego de formular las respectivas acciones para la solucin del problema, se deben
configurar alternativas viables y pertinentes.
Para ello es necesario el examen de las acciones propuestas en varios aspectos:
Lo primero es discriminar entre acciones, esto se hace clasificndolas en dos tipos:
Complementarias y Excluyentes.
Las Acciones Complementarias sern aquellas que son factibles en conjunto y que van a
complementar sus aportes a la solucin del problema, por lo tanto es posible agruparlas en
torno a la solucin.
Las acciones excluyentes, por el contrario, no es posible realizarlas en conjunto, estas nos
ayudan a decidir por una estrategia. Esto se puede expresar a modo de ejemplo entre dos
proposiciones, reparar un camino o reconstruir un camino, la decisin entre hacer una
o la otra accin las clasifica como excluyentes.
Verificar el grado de interdependencia entre las acciones propuestas y agrupar las que sean
complementarias. Cada agrupacin de acciones complementarias podr configurar una
alternativa.
Analizar su nivel de incidencia en la solucin del problema. Dar prioridad a las de mayor
porcentaje de incidencia presumible.
Verificar la factibilidad (fsica, tcnica, presupuestaria, institucional, cultural) de las
alternativas.


















Actividad 4. Graficar el rbol de problemas
Paso 3. Anlisis de objetivos
Actividad 1. Graficar el rbol de medios y fines
Actividad 2. Validar el rbol de medios y fines
Despues de construido el rbol de objetivos se examinan las relaciones entre medios y fines
establecidos para garantizar que el esquema de anlisis es vlido e ntegro. Si en el proceso de pasar
de problemas a objetivos se determinaron inconsistencias es necesario volver a revisarlo para
detectar las fallas que se puedieran haber producido. De ser necesario, pero teniendo en cuenta la
flexibilidad del mtodo, pueden modificarse las formulaciones que no se consideren correctas,
agregar nuevos objetivos que se consideren relevantes y no estaban incluidos y eliminar aquellos
que no eran efectivos.
En la medida en que las causas estn bien identificadas, los medios estarn y las alternativas
sern mas acertados para la resolucin del problema y obtencin de los fines que persiga el
proyecto. Por ello, las causas deben ramificarse todo lo que sea posible para tener mucho ms
desagregadas las posibles vas de solucin al problema en estudio.
Paso 4. Seleccin de la estrategia ptima
En este punto se deben formular acciones para solucionar el problema planteado, para esto se
debe utilizar como herramienta el rbol de objetivos (medios) con el fin de buscar de manera
creativa, una accin que lo concrete efectivamente en la prctica.
76 CEPAL - SERIE manuales N 42
Actividad 1. Identificacin de acciones
La identificacin de acciones es un proceso analtico que permite operacionalizar los medios.
Es decir, en este proceso se definen acciones concretas tendientes a materializarlos. Por ejemplo, si
en el rbol de objetivos uno de los medios fuera el uso eficiente de la capacidad de las jornadas
escolares, una accin para operacionalizar este medio sera un aumento en las jornadas escolares.
Los medios que deben operacionalizarse son los que estn en la parte inferior del rbol de
objetivos. Es decir, son aquellos que no tienen otro medio que los genere y estn en
correspondencia con las causas independientes que estn en la parte ms baja del rbol del
problema.
Para operacionalizar un medio pueden existir distintas formas de hacerlo, esto implica que
para cada medio existen diversas acciones posibles. La identificacin de stas depender de la
creatividad y experiencia de quienes analizan un problema. Es recomendable contar con un buen
nmero de acciones por cada medio.
Es importante verificar, tambin, la coherencia entre causa, medio y accin. sto, porque existe una
relacin lgica entre estos tres aspectos del anlisis. En este sentido la relacin se puede expresar
como sigue: la existencia de un problema se explica por la existencia de una causa que lo provoca,
para solucionarlo es necesario recurrir a unos medios que eliminen la causa, para hacer efectivos
este medio se debe identificar una accin que lo operacionalice. Si se esquematiza resulta lo
siguiente:

COHERENCIA CAUSA, MEDIO Y ACCIN



Si atendemos este esquema podramos decir, leyendo de izquierda a derecha, que la accin
que se propone permite obtener unos medios que eliminan la causa que genera el problema. Por lo
tanto, es necesario revisar que exista coherencia entre estos elementos para as no caer en
inconsistencias que afectaran el anlisis.
A partir del rbol de objetivos del esquema No. 22, debemos analizar cules seran las
acciones posibles de llevar a cabo para resolver el problema. Para cada base del rbol de objetivos
se busca creativamente acciones que concreten el medio, de la manera siguiente:




RBOL DE ACCIONES





Actividad 2. Postulacin de alternativas
Luego de formular las respectivas acciones para la solucin del problema, se deben
configurar alternativas viables y pertinentes.
Para ello es necesario el examen de las acciones propuestas en varios aspectos:
Lo primero es discriminar entre acciones, esto se hace clasificndolas en dos tipos:
Complementarias y Excluyentes.
Las Acciones Complementarias sern aquellas que son factibles en conjunto y que van a
complementar sus aportes a la solucin del problema, por lo tanto es posible agruparlas en
torno a la solucin.
Las acciones excluyentes, por el contrario, no es posible realizarlas en conjunto, estas nos
ayudan a decidir por una estrategia. Esto se puede expresar a modo de ejemplo entre dos
proposiciones, reparar un camino o reconstruir un camino, la decisin entre hacer una
o la otra accin las clasifica como excluyentes.
Verificar el grado de interdependencia entre las acciones propuestas y agrupar las que sean
complementarias. Cada agrupacin de acciones complementarias podr configurar una
alternativa.
Analizar su nivel de incidencia en la solucin del problema. Dar prioridad a las de mayor
porcentaje de incidencia presumible.
Verificar la factibilidad (fsica, tcnica, presupuestaria, institucional, cultural) de las
alternativas.

A partir de las acciones descritas en el esquema 24 el trabajo siguiente, consiste en agrupar
las acciones en complementarias y excluyentes.
Con estos resultados podemos proponer tres alternativas de solucin que podran ser las
siguientes:
Construir una pasarela peatonal y Campaa educacional para los peatones.

78 CEPAL - SERIE manuales N 42

Instalar disco PARE, ms Campaa educacional, ms Campaa de capacitacin y Prohibir
estacionamiento.
Instalar un semforo, ms Campaa educacional, ms Campaa de capacitacin y Prohibir
estacionamiento.

Veamos la primera alternativa de solucin: Construir una pasarela peatonal, campaa
educacional para los peatones y campaa de capacitacin, las acciones que la componen se
consideran complementarias. Por otro lado, esta alternativa considera las acciones: Instalar
semforo, instalar disco PARE y construir pasarela peatonal como excluyentes entre s. Por lo tanto,
hago slo una de ellas (Construir pasarela peatonal). La accin Instalar otros semforos no se
incluye en las alternativas, ya que se consider que est fuera del mbito de accin de la institucin
que es responsable del proyecto. El consejo en estos casos es comunicar esa situacin a quienes
corresponda. En resumen, la alternativa queda conformada por las tres acciones que se han
considerado complementarias.
Una segunda alternativa sera: Instalar disco PARE, ms campaa educacional, ms campaa
de capacitacin y Prohibir estacionamiento. Esta alternativa, considera que la Instalacin del disco
PARE, hace innecesaria la construccin de la pasarela y la instalacin de un semforo. Considera
tambin que las acciones que componen la alternativa son complementarias entre s.
Una tercera alternativa sera la de; Instalar un semforo, ms campaa educacional, ms
campaa de capacitacin y prohibir estacionamiento. Esta slo cambia, respecto de la segunda, en
la accin Instalar un semforo que reemplaza a la accin de Instalar disco PARE. Estas dos ltimas
acciones son excluyentes entre si, lo que obliga a hacer slo una de ellas. Sin embargo las acciones
restantes que componen ambas alternativas son, cada una de ellas, complementaria tanto a la
Instalacin del semforo, como a la Instalacin del disco PARE.
En el anlisis de las acciones y conformacin de alternativas, se recomienda poner atencin a
los siguientes aspectos:
Debe tenerse presente que este proceso de anlisis es iterativo y retroalimentado: nunca se
cierran las puertas, siempre debe ser posible incorporar nuevas alternativas o integrar
varias que todava se consideren como componentes complementarias de la solucin.
Las alternativas resultantes deben ser analizadas en relacin con el espacio geogrfico y
socioeconmico al cual estn referidas, con el fin de especificar mejor el problema y de
seguir verificando su factibilidad y pertinencia como soluciones adecuadas al problema.
Luego sern objeto de un desarrollo bsico y de una evaluacin correlativa para
seleccionar la que mejor resuelva el problema y garantice el uso ms eficiente de los
recursos que le sean asignados.
El resultado de esta etapa de anlisis situacional es el conocimiento de un problema y la
postulacin de un conjunto de alternativas estimadas como factibles para la solucin del
problema planteado.
A partir de las alternativas identificadas se hace una caracterizacin de ellas hasta establecer
los costos y beneficios de cada una de ellas para as poder compararlas.
Por alternativa singular, usualmente se entiende a un curso de accin o acciones a realizar
para enfrentar un problema especfico. Tambin, dependiendo del problema, la alternativa
puede estar referida tanto a un programa coherente, como a un proyecto especfico.
En un sentido ms amplio, alternativa significa que existen adems diferentes opciones que
permiten solucionar un problema especfico. La opcin no hacer nada, desde esta
perspectiva no constituye alternativa de solucin a un problema. Esto porque no hacer

79 Metodologa del marco lgico para la planificacin, el seguimiento y la evaluacin de proyectos y programas

nada significa que el problema seguira inalterado o simplemente que el problema no existe
o no tiene importancia.

Actividad 3. Seleccionar la estrategia ptima
Cada alternativa identificada deber ser analizada en diferentes aspectos tales como:
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costos totales en valores presentes y futuros
viabilidad financiera y econmica
viabilidad tcnica
habilidad para mejorar y mantener recursos
sostenibilidad
contribucin al fortalecimiento institucional y construccin de capacidad gerencial
impacto ambiental
Aceptacin por parte de los beneficiarios
compatibilidad del proyecto con prioridades de un sector o un programa

Finalmente, entre las alternativas viables se escoger aquella con mayor pertinencia, eficiencia y
eficacia.


6. rbol de Objetivos

El rbol de Objetivos (Medios-Fines) refleja una situacin opuesta al de Problemas, lo que permite
orientar las reas de intervencin que debe plantear el proyecto, que deben constituir las
soluciones reales y factibles de los problemas que le dieron origen.
Pasos:
1. Traducir el Problema Central del rbol de Problemas en el Objetivo Central del proyecto.
2. Cambiar todas las condiciones negativas (causas y efectos) del rbol de Problemas en estados
positivos (medios y fines)
Esta actividad supone analizar cada uno de los bloques y preguntarse: A travs de qu medios es
posible alcanzar este fin? La respuesta debe ser el antnimo de las causas identificadas.
3. Identificar los parmetros, que son aquellas causas del problema que no son modificables por el
proyecto, ya sea porque son condiciones naturales clima, coeficiente intelectual) o porque se
encuentran fuera del mbito de accin del proyecto (poder legislativo, otra dependencia
administrativa).

7. Como se redacta un objetivo

En cuanto a su estructura un objetivo debe contener por lo menos tres elementos2:



8. Objetivos Especficos

As como el objetivo central muestra en positivo el problema central identificado en el rbol de
problemas, los objetivos especficos tienen relacin directa con cada una de las causas
identificadas. Por ende, en el del logro de estos objetivos radica el xito del proyecto o la poltica
particular.
Los esfuerzos se centraran en la consecucin de los objetivos especficos.
9. Objetivos de largo y mediano plazo

Los objetivos de largo y mediano plazo reflejan el estado al que se espera llegar despus de
alcanzar los objetivos especficos y por ende el objetivo central del proyecto.