IDEAS PARA NEGOCIOS

ANGHELA ABANTO ZAA

EDUCACIN para el TRABAJO


EDI JONHY LEYVA AGUILAR


LA ASUNCIN







1.Introduccin:
Hoy en da, vivimos en un mundo en el que los cambios son cada vez ms rpidos
debidos en gran medida a la globalizacin de los mercados.

La globalizacin debe ser considerada desde diferentes perspectivas, tales como:
La destruccin de barreras polticas, econmicas y sociales.
La globalizacin significa buscar las "diferencias" y tratar de aflorarlas en
un contexto de cooperacin.


Globalizar significa libertad, lo que implica un mayor mbito de accin
para la economa y para la empresa, y por tanto la ruptura de instituciones
de carcter tradicional. Por eso tienen que surgir nuevas instituciones
abiertas, cuya misin bsica es coordinar esa globalizacin de forma
altamente descentralizada y flexible.
Es un factor que conlleva la aproximacin de culturas, pueblos, personas,
integrndolas en nuevas divisiones de trabajo sin lmites y sin las rigideces
tradicionales.
Globalizar significa tambin la necesidad de nuevas instituciones y
organizaciones y la implantacin de nuevas capacidades directivas en las
que tengan prioridad el desarrollo de los recursos humanos.
Es obvio que el entorno cambia constantemente y la organizacin debe hacerlo lo
propio si su propsito en seguir con vida.
Para adaptarse a este continuo proceso de cambio hay que seguir unas pautas
claves que radican en modificaciones en la actividad empresarial:
La cultura de mando que anteriormente exista debe ser sustituida por una
cultura de direccin de personas y una cultura de identificacin
corporativa, lo que conlleva una mayor demanda de capacidades
directivas.
Abandono de una cultura de "activos inmovilizados". El xito o fracaso de
una divisin de trabajo no radica prioritariamente en los activos
inmovilizados, sino en la cultura del cambio permanente de las personas y
de su implicacin en el desarrollo de la organizacin.
Otra de las claves es la reduccin de las barreras, lo que exige una cultura
de la competitividad para poder aflorar los propios potenciales disponibles.


2. Idea de negocio


Es una descripcin corta y especfica de lo que sern tu negocio. Es encontrar un enfoque
diferente o un concepto que todava no haya sido explotado en el mercado.


Una idea de negocio debe cumplir con tres requisitos:
Debe cubrir una demanda insatisfecha.
Su produccin debe ser rentable econmicamente.
La empresa debe tener las capacidades y habilidades necesarias para desarrollar la
idea de negocio.
En otras palabras debe haber algn producto o servicio que las personas si estaran
dispuestos a comprar y al mismo tiempo su precio debe ser mayor a los costos de su
elaboracin para que te pueda producir ganancias. Adicionalmente, t debes analizar si
tienes las capacidades especficas para llevar a cabo esta idea de negocio.

3.- Idea de Empresa
Visto el entorno en que nos movemos hoy en da, una empresa debe abrir sus
horizontes y dirigirse a nuevos mercados con el fin de no quedarse atrs. Eso es
exactamente lo que est ocurriendo con un gran nmero de empresas.
La empresa en la que hoy vamos a basar la direccin de personas en la empresa, es
un tipo de empresa que hoy en da necesita un cierto tamao para ser competitiva,
como puede ser el sector del automvil. Este sector se encuentra en manos de un
nmero reducido de fabricantes y es imprescindible contar con un gran tamao, es
decir, con las economas de escala (Investigacin y Desarrollo, Compras,
Marketing...) que aporta la internacionalizacin, para poder competir en los
mercados mundiales. Adems debido a su gran dependencia de la tecnologa, el
cambio en los gustos del consumidor etc. es un sector que se encuentra en continuo
cambio. En definitiva, un sector afectado en gran medida por la globalizacin de
los mercados, el cual, debe mantenerse al da y adaptarse a los cambios con
agilidad, para que resulta indispensable saber adecuar las tcnicas y procesos
directivos a los nuevos tiempos.


Cabe destacar que a pesar de haber elegido un sector o una empresa concreta para
el desarrollo del tema, las funciones de un directivo no varan de un sector a otro,
ni de un tipo de empresa a otra.
Dicho esto, solo queda comenzar a detallar como llevaramos a cabo la direccin de
personas ponindonos en el lugar del director general de la empresa.

4.- Funciones de la empresa
Como todo director de empresa, nuestros directores tienen una tarea a realizar, la
de dirigir. Como DIRIGIR entendemos que el director debe hacer hacer
asumiendo la responsabilidad de lo que sus colaboradores hagan.
Esta tarea es la tarea principal tanto por el director general de la empresa como de
los directores de los distintos departamentos.
Las funciones de todo director son en nuestra empresa y deberan serlo en
cualquier empresa:
Planificar (que hay que hacer y para cuando)
Organizar (cmo hay que hacerlo)
Ejecutar (asumir riesgos y tomar decisiones)
Coordinar (comprobar el desarrollo de tareas conforme a
lo previsto)
Controlar (comparacin resultados con previsin)
Estas son tareas ineludibles por parte de cada uno de nuestros directivos que
deben realizarse y se realizan siempre en el orden preestablecido.
Lo que en nuestra empresa se quiere potenciar es la dedicacin y la conveniente
realizacin de la primera y la ltima funcin. Adems de ser las ms importantes,
resultan ser las funciones ms difciles de cumplir ya que al no obtener un
resultado medible o cuantificable hay directivos que piensan que este trabajo no va
a ser valorado.


Pero nosotros queremos conseguir que nuestra realidad sea otra, por eso desde el
puesto ms alto se inculca a todos los directores de la organizacin la importancia
de prever y controlar; funciones a las que dedicamos la mayor parte de nuestro
tiempo como buenos directivos que somos.
Para ello contamos y buscamos directivos las habilidades directivas necesarias,
pues dirigir supone por una parte reasignar recursos de una divisin de trabajo a
otra, con la finalidad de asegurar la recuperacin de los recursos y la reasignacin
de los mismos, es decir, lograr la eficiencia econmica. Pero a su vez tambin
supone cambiar los comportamientos humanos y las actitudes con la finalidad de
lograr la integracin y motivacin de las personas.

El directivo que consiga entrelazar ambos aspectos, es el que conseguir la mxima
eficiencia, la competitividad. Y es el directivo que intentamos ser.

5. Cmo reaccionar ante el cambio?
Tal y como se ha dicho anteriormente una de las caractersticas ms destacables
del cambio es la aceleracin del tiempo. Los gustos, las modas y las apetencias de la
gente cambian a tal velocidad que las empresas corren el riesgo de no llegar a
tiempo con sus productos, porque cuando estos hacen su aparicin en el mercado,
las necesidades que motivaron su aparicin han cambiado.
En nuestro caso, el lead-time, o tiempo de maduracin es sumamente largo, pues el
lanzamiento de un nuevo modelo de automvil puede llegar a necesitar unos cuatro
o cinco aos, desde su diseo hasta la llegada al punto de venta. Un periodo de
tiempo en el que quien sabe lo que puede ocurrir con los gustos. Por eso, la actitud
que adoptamos como directores de esta empresa es la de anticiparse al cambio.
Las empresas no pueden esperar a analizar los gustos y las modas existentes para
actuar en consecuencia. Al contrario, deben integrarse en sus entornos con el
propsito de adivinar cules van a ser las necesidades de las personas a las que
pretenden vender en el futuro y as provocar el cambio.








6. Creacin de una cultura corporativa
Nunca est de ms recordar que el factor de xito de cualquier empresa es el
capital humano, es decir, todas las personas que trabajan en la organizacin.
Como directivo de esta empresa, creo indispensable crear una Filosofa
corporativa que refleje dicho principio. En definitiva definiramos as nuestra
Filosofa corporativa: Consideramos a nuestro personal el activo ms importante
de la empresa y un factor clave de xito, con el cual ser posible asegurar la
rentabilidad. Adems queremos trabajadores leales que se sientan identificados
con la compaa.
Esta filosofa fue definida por la direccin general junto con la participacin de
todos los directivos de la empresa, pues la elaboracin conjunta implica una mayor
motivacin e implicacin en la misma.
Para concluir con la Filosofa Corporativa, cabe decir que en la medida que
pensamos que nuestros empleados son nuestro mayor orgullo, obviamente,
debemos pretender que ellos tambin se sientan orgullosos de pertenecer a la
compaa. Para que esto ocurra, sabemos es necesario y tratamos de que el
proyecto empresarial sea creble, alcanzable y con probabilidades de xito. Pues de


otra manera resultara complicado que una persona se sintiera orgullosa de
trabajar en la empresa.

7. La toma de decisiones
Todo directivo hoy en da se encuentra con la dificultad de tener que tomar
decisiones continuamente, pues como ya se ha dicho, una de sus funciones es la de
decidir o ejecutar.
El proceso de a seguir en la toma de decisiones es el mismo para todos y cada uno
de nosotros:
Determinar el objetivo a lograr: objetivo claro y conciso. En caso de que
haya ms de uno clasificar por su importancia.
Identificar las alternativas existentes.
Evaluar las alternativas: Evaluacin e base a su nivel de riesgo, la
informacin disponible y la experiencia del directivo.
Seleccionar la mejor alternativa: seleccin en base a coste - eficacia de la
alternativa, estableciendo al mismo tiempo un plan de contingencia.
Implantar la decisin, es decir, llevarla a cabo: implantacin siguiendo un
plan de trabajo (qu hacer, quin, cundo, cmo, cmo medir, cunto coste
y ganancia).
Controlar la decisin y evaluarla: comparando la previsin con la realidad.
Una vez vista la manera de tomar decisiones que tenemos e la compaa y que todo
directivo de cualquier empresa debera llevar a cabo, cabe sealar el nivel de
participacin en la toma de decisiones que los colaboradores van a tener.
El planteamiento que tenemos en nuestra empresa respecto a este tema ya ha sido
sealado anteriormente. En general, en la vida diaria de la compaa vemos de
forma muy positiva la direccin participativa ya que la vemos herramienta para
adaptarnos al cambio con ms flexibilidad.
Sin embargo, no queremos decir con esto que esa sea lo perfecto. En una poca de
crisis quiz fuese ms conveniente otro tipo de direccin sin permitir tanta
participacin por parte de los colaboradores.
Despus de este pequeo inciso procederemos a dar una explicacin sobre como
llevamos a cabo este tema en la empresa, pues pensamos que nuestro mtodo es
sumamente positivo.
En los ltimos aos hemos facilitado la participacin de los trabajadores y de sus
organizaciones en las tareas de la compaa. Existe una Comisin compuesta por
los Sindicatos ms representativos que est en contacto permanente con nosotros.
Los mantenemos informados de todo lo que nos parece relevante de nuestra
situacin presente y nuestros pasos hacia el futuro y con quienes discutimos de
forma explcita, explicando razones, aceptando sugerencias etc.


Muchas otras decisiones relacionadas con la productividad, la seguridad e higiene,
la calidad etc. se sustancian a travs de grupos de trabajo mixtos, donde directivos
y colaboradores trabajan codo con codo. Dependiendo de la decisin a tomar, a
veces tambin se crean equipos donde se crea un lder que no suele ser ningn
directivo y despus se delegan responsabilidades en l y su equipo.
Adems de esto, para propiciar la participacin individual, funcionan en la
compaa, los crculos de calidad en los que participan una gran parte de los
trabajadores. Estos, cuentan con un sistema de sugerencias que ofrece sustanciosos
estmulos a aquellas personas que aporten nuevas ideas a la organizacin y lleguen
a mejorar el trabajo en cualquiera de sus aspectos.
8. El liderazgo
El directivo debe asumir un nuevo estilo de liderazgo, debe ser un lder
transformacional que adems de asumir las necesidades de sus recursos humanos,
las satisface. Debe potenciar las necesidades de potencial mas alto, debe facilitar
los grandes cambios, ha de tener adems de visin, autoridad y fuerza interna. Y
adems tiene que transmitir la cultura organizativa.
El liderazgo no es ms que la habilidad de un directivo para lograr que un
individuo haga lo que se le ordena, debido a que el individuo as lo desea.
Una de las caractersticas esenciales de todo directivo es su capacidad de
delegacin, y cuanto ms positiva sea la idea que el directivo tiene sobre el
personal, ms eficaz ser la prctica de delegar responsabilidades.
La delegacin de responsabilidades tiene unas caractersticas positivas, como son:
Propiciar un ambiente en el que el personal participe mental y
emocionalmente en su labor, en vez de participar slo fsicamente.
Lograr que el personal, asuma responsabilidades, hacindole participar
en la planificacin y en la toma de decisiones.
Dirigir su esfuerzo a la consecucin de los objetivos de la empresa en
general, en vez de dedicarse a los detalles.
Proponerse obtener resultados con la colaboracin de su personal,
manteniendo una comunicacin eficaz con el mismo.
Otra de las habilidades esenciales de los directivos es la de motivar a sus
colaboradores con la ayuda de la estratgica implantada. De manera que el
directivo deber tender a eliminar los factores desmotivadores y actuar con los
factores motivadores.
Los factores de motivacin con los que contamos son tanto monetarios como no
monetarios.
La parte variable de la retribucin, la cual esta basada en los resultados y los
beneficios extra salariales en menor medida, son tcnicas de motivacin que
utilizamos hoy en da en la compaa. Esta ser expuesta en el punto del sistema de
retribucin.


Sin embargo, la experiencia nos ha enseado que es necesario complementar esa
motivacin en trminos monetarios con refuerzos de otro tipo. De esta manera,
consideramos factores motivadores para el colaborador: la promocin, la
comunicacin de la informacin en torno a la empresa, la formacin, el hecho de
sentirse parte de la organizacin, las posibilidades de promocin interna etc.
En consecuencia, intentamos mejorar da a da en cada uno de estos aspectos, pues
nuestro objetivo es la satisfaccin del personal.
Y en tercer y ltimo lugar, queda por decir que el refuerzo directo o
reconocimiento por parte del directivo hacia sus colaboradores directos, juega un
papel importante en la motivacin. Tanto por parte del director general hacia los
directores departamentales como cada uno de los directores hacia sus
colaboradores debe mantener un contacto, para saber que es lo que hace mal para
poder corregirlo y que es lo que hace bien para felicitarle por ello. Tal y como
ocurre en la vida cotidiana a nadie le amarga un dulce.
Procuramos que en la organizacin se respire un ambiente positivo, donde las
relaciones humanas primen sobre todo. Un halago, una felicitacin o una sonrisa
hacen las relaciones y el trabajo mucho ms ameno y son cosas que no cuestan
tanto.
Otra cosa que merece nuestra atencin en materia de motivacin es el
reconocimiento del trabajo bien hecho. Insistimos mucho en este punto, ya que un
reconocimiento atrae conductas similares para un futuro.
Las directrices que los directivos deben seguir para que el reconocimiento sea
efectivo son:
El refuerzo debe darse inmediatamente despus de que se produzca
la tarea o la conducta que se quiere reforzar.
Indicar de forma clara y concisa a qu conducta o actuacin nos
referimos.
Es mejor dar pequeos refuerzos regularmente.
El reconocimiento que no sea franco y sincero no es re forzante.
Debe existir coherencia en el refuerzo, no se debe reforzar una
conducta un da y castigarla al da siguiente.
Se debe personalizar el refuerzo; cada persona es diferente y por eso
hay que descubrir que necesita cada colaborador y aplicar el
refuerzo a su medida.