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Compaa de gaseosas del Per (CGP)

Introduccin.- El presente caso ha sido elaborado para fines acadmicos. Con este fin se ha recopilado
informacin existente del sector de gaseosas y se la ha editado.
Se parte de informacin de varias fuentes existentes, se le ha dado una dado una estructura que
permita ser usada para estudio de alumnos de la carrera de Gestin Logistica, por esto se incluye
informacin de todas las reas de una empresa; y se espera que los alumnos con una visin integral den
solucin a los problemas planteados, haciendo uso de los conocimientos adquiridos.

Antecedentes de CGP.- CGP inicio sus operaciones en 1953 en el rubro de gaseosas, embotellando el
primer ao un agua de mesa. El prestigio, la calidad y el desarrollo de un propio sistema de distribucin,
le permitieron alcanzar un crecimiento continuo. Por ello, en 1955, con una excelente reputacin
comercial y financiera, la empresa construyo la primera fbrica de gaseosas en la ciudad de Ica. Con la
nueva planta se aadi otra lnea llamada Cola Cola en los sabores de cola, fresa, limn, y pia; todas
ellas contaron con gran aceptacin del pblico Iqueo. Esta acogida permiti a la empresa construir su
segunda planta, esta vez en Huacho con nueva tecnologa y la compra de nuevas unidades de
transporte, que le permitiera ampliar sus cobertura, lo que le permiti extender su comercializacin: por
el sur Hasta Camana, y por el norte Hasta Chiclayo; sin estar en el mercado Limeo por ese entonces, la
otra gran decisin tomada en esa poca fue la de apostar por no adquirir franquicias de marcas
conocidas, para lo cual desarrollaron sus frmulas con sabor peruano.
En 1980 CGP llego a convertirse en mayor fabricante y distribuidor de gaseosas de la Costa peruana,
hasta esa poca su rentabilidad era aprovechando beneficios tributarios ya que no haba ingresado a
Lima, pero en este ao sacrificando estos beneficios por el volumen que representaba Lima, y para
lograr la penetracin a todo el Per instala una mega fabrica en Lima, en el distrito de Chorrillos, esta
fbrica de una tecnologa de ltima generacin, le permiti reducir costos, aumentar su flexibilidad y
por la infraestructura logstica de la ciudad se extendieron a todo el Per. Esta fbrica les permiti
adems del agua de mesa original de marca Aguacola, y la Cola Cola, se introdujeron dos marcas ms, la
diettica con la marca Fla Cola en los mismos sabores que la Cola Cola; y Al Cola una bebida con 1% de
alcohol en dos sabores, de pia parecida a la pia colada y de cola parecida al cuba libre, ambas bebidas
se envasaban en botellas de vidrio.
En 1990 CGP adquiere nuevas lneas de envasado las cuales incluyen maquinas sopladoras de botellas
PET, lo que les llevo a ofrecer los productos de diversos tamaos. Igualmente adquiere inyectoras para
la produccin de pets las cuales quedaron instaladas en la planta de Chorrillos.
La incursin en Lima obligo a cambiar su modelo de comercializacin, publicidad y distribucin, se
crearon centros de distribucin (CD) regionales para impulsar las ventas en provincias, se contrataron
distribuidores mayoristas exclusivos para zonas que no se cubran con los CD, y para impulsar las venta
en la selva se crearon tres embotelladoras en Yurimaguas, Iquitos y Madre de Dios. Todos estos cambios
les permitieron en el 2000 alcanzar un 15% de participacin de mercado de bebidas gaseosas a nivel
nacional, en los sectores C y D principalmente; y a partir de ese ao tambin se inicia sus exportaciones
a Ecuador, Bolivia, Estados Unidos y Venezuela.
Actualmente aunque mantiene su posicin en el mercado, la gran competencia en funcin a precios est
presionando a la empresa entre otras a: mejorar sus procesos de fabricacin y distribucin, hacer
alianzas con proveedores, mejorar los indicadores financieros, aumentar la fidelizacin de sus clientes,
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establecer sistemas de desarrollo de sus trabajadores, as como a mejores sistemas de prediccin del
mercado.
Hay nuevos desafos en el horizonte, como mayor competencia, mayor variedad de productos,
reduccin de precios, el ingreso de grandes corporaciones mundiales con altos estndares ejecutivos y
administrativos, mejores sistemas de gestin empresarial, entre otros.
El mercado de Gaseosas en el Per.- El mercado peruano de bebidas gaseosas es histricamente uno de
los de menor consumo de Amrica Latina (Un peruano consume en promedio al ao 40 litros de bebida
gaseosa. Este consumo es ms alto en la Costa. Mientras que el consumo promedio de Amrica Latina es
de 69.2 litros) Entre los factores que explica el bajo consumo esta: Los largos aos de crisis y recesiones
hicieron que las bebidas naturales hechas en casa sean la bebida de ms consumo nacional, factores
culturales respecto a comidas y bebidas, la alta carga tributaria por la fabricacin y los costos de los
combustibles hacen difcil el consumo a ciertos sectores de la poblacin. Sin embargo, el crecimiento
econmico y este bajo consumo han despertado el inters de las embotelladoras por lograr el desarrollo
de este mercado potencial.
El crecimiento econmico del Per experimentado en los ltimos aos ha producido un gran nmero de
cambios en el mercado, provocando en el mercado de bebidas gaseosas se lleven a cabo diversas
nuevas polticas y estrategias de comercializacin. Algunos de los cambios ms importantes es el
mercado de bajo precio, la aparicin de nuevas marcas y la extensin de la lnea con nuevos tamaos y
presentaciones, la aparicin de campaas publicitarias y de promocin intensivas, la consolidacin de
nuevos y mejores sistemas logsticos y de distribucin. Todos estos cambios han permitido el
crecimiento de la industria, debido a un factor precio/rendimiento, las gaseosas de bajo precio pasaron
de una alternativa a una costumbre de consumo viable para los sectores econmicos de menor poder
adquisitivo. Las marcas tradicionales como Coca Cola e Inka Cola se tuvieron que adecuar a la nueva
situacin de la competitiva.
A partir de 1998, a pesar de que la mayor competencia era entre las marcas fuertes (Coca Cola e Inka
Cola), las marcas provincianas comenzaron a ejercer presin y lograron afectar las participaciones de
los lderes del mercado, con diversas reacciones de uno y otro lado.
En cuanto a las marcas econmicas donde se ubica CGP, las campaas con precios hasta de un 50%
menor a los lderes les dio resultados y se modificaron las presentaciones de algunos sabores a tamaos
nicos de 620 ml, 500 ml y 250 ml. Respecto a la estrategia de distribucin algunos fabricantes
extendieron sus plantas al interior del pas como una mejor forma de regular los precios y el mercado.
Consolidndose operativa, econmica y financieramente, las pequeas empresas iniciaron un ataque
generalizado al mercado de las empresas tradicionales, por lo que a la fecha es muy difcil hablar de
empresas de gaseosas grandes y pequeas, es mejor hablar de marcas tradicionales y nuevas. Precio,
tamaos, variedad, publicidad, promocin, en un entorno de altsima competencia han incrementado el
consumo, pero an es posible incrementarlo ms.
En este contexto y hasta la fecha, la principal caracterstica de las marcas tradicionales fue la de
continuar con la estrategia de precios, adems de publicidad y promocin, pero principalmente el
desarrollo de sistemas de distribucin muy desarrollados, donde se han dado fusiones y adquisiciones,
es lo que les permiti recuperar mercado y estabilizarlo. Por otro lado el xito de algunas empresas han
llamado a la creacin de nuevas empresas, por ahora pequeas que empiezan a presionar a CGP.
Finalmente, podemos decir que esta competitividad en el mercado de bebidas gaseosas no ha
terminado, y que mantener el 15% de CGP ser una tarea difcil y requerir de muchos cambios.
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- El mercado de bebidas gaseosas en el Per (excluyendo a las aguas de mesa) se estima en
alrededor de US$600 millones anuales. En trminos de valor bruto de produccin, el sector
contribuye con ms o menos el 1.5% del PBI manufacturero y con el 0.25% del PBI total.
Adicionalmente, el sector genera demanda a otras industrias, como la azucarera, la de envases
plsticos y de vidrio y la de qumicos (conservantes, saborizantes y colorantes).
- La produccin de bebidas gaseosas ha registrado una tendencia creciente durante los ltimos
aos. Desde 1994, el sector ha crecido a una tasa anual promedio de 10%. Gran parte de este
crecimiento estuvo relacionado a la introduccin a precios menores de las llamadas "B-brands".
- A pesar de este importante crecimiento, el sector todava ofrece un potencial relevante de
expansin. El Per es uno de los pases con menor consumo per cpita de gaseosas en Amrica
Latina, 40 litros al ao, muy por debajo del promedio regional de 69.2 litros anuales. No
obstante, para que este potencial se materialice, sera necesario un aumento del ingreso
disponible de la poblacin.
- La similitud entre los sabores de los distintos tipos de gaseosas, ha hecho que se privilegie al
precio como el criterio de compra primordial. Este comportamiento ha sido exacerbado por la
estrategia de posicionamiento de las "B-brands".
- La elevada competencia al interior de la industria y el bajo valor agregado de sus productos
hacen que los mrgenes de utilidad de las empresas del sector sean muy reducidos. En tal
sentido, la principal amenaza que enfrentan estas empresas es que contine la guerra de
precios que desde hace unos aos atrs experimenta el sector.
- Una caracterstica importante de la industria de gaseosas local es su elevado nivel de
concentracin, a pesar del elevado nmero de empresas existentes. La mayor parte de la
produccin del sector es realizada por pocas empresas relativamente grandes. regionales o
locales.
- En cuanto a los precios de las bebidas gaseosas, estos cayeron fuertemente a inicios del ao
1999 y desde esa fecha han mantenido una tendencia estable.
- Finalmente, en cuanto al comercio exterior de bebidas gaseosas, este no es relevante debido a
los elevados costos de transporte en comparacin al precio del producto. Justamente por esto
es que la industria se ha organizado en base a franquicias que licencian o proveen de esencias a
las embotelladoras, las que agregan agua, azcar y gas a las mismas para obtener el producto
final, el cual es posteriormente embotellado.
Elaboracin: Estudios Econmicos - Banco Wiese Sudameris.

Tendencias del mercado de bebidas gaseosas.- Si bien el mercado peruano aun ofrece un potencial de
crecimiento alto, se debe tener en cuento lo siguiente:
- La tendencia mundial es que el mercado sea muy concentrado, donde solo queden
competidores muy grandes, que por volumen ante precios muy bajos hagan de su operacin
rentable.
- A nivel de las multinacionales se producirn fusiones y alianzas, dejando a los locales con
mercados pequeos, fieles al producto local.
- En el mercado peruano el precio seguir siendo el factor de decisin central.
- La imagen de bebidas gaseosas est siendo presionada por los estudios que la asocian a
enfermedades y detrimento de la salud.
- Cada vez ser ms difcil diferenciar una bebida de otra, por lo que ser necesario desarrollar
una ventaja competitiva sobre la base de la diferenciacin.
Proceso de produccin: A manera de ilustracin, a continuacin presentamos una breve descripcin del
proceso productivo de las bebidas gaseosas.
- Tratamiento del agua: El agua, principal componente en la elaboracin de las bebidas, se
obtiene principalmente de pozos subterrneos. Esta se somete a procesos de purificacin y
esterilizacin mediante un tratamiento qumico y diversas etapas de filtraciones.
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- Elaboracin de jarabes: En esta etapa se mezcla el azcar y el agua, obteniendo el jarabe
simple. Luego, este es filtrado a baja presin para eliminar impurezas. A este jarabe se le
aade la esencia, con lo que se obtiene el jarabe terminado
- Mezcla, carbonatacin y llenado: Al jarabe terminado se le agrega ms agua y se le deriva hacia
tanques hermticos en donde se enfra y satura con gas carbnico. De esta forma la mezcla
queda lista para su transporte hacia la mquina llenadora, en donde se procede al
embotellado. El producto que llega a la llenadora es bombeado hacia las botellas, las cuales son
selladas con tapas hermticas.
- Elaboracin de botellas: La industria de gaseosas utiliza dos tipos de envases, retornables y no
retornables. La inversin en maquinaria es ms elevada en el caso del embotellado en envases
retornables, ya que se necesitan lneas de produccin adicionales para controlar la calidad de
los mismos. Se estima que el costo de instalacin de una lnea de produccin de envases
retornables es entre 4 y 5 veces mayor que el correspondiente a una lnea de envases no
retornables. Sin embargo, a pesar de que la inversin inicial es mayor, estos envases son ms
rentables en el mediano plazo, dependiendo de la rotacin que se le termine dando a los
mismos envases retornables. Ntese que adems de la inversin inicial en maquinarias, hay
una inversin en el parque de envases. As, mientras mayor sea el nmero de rotaciones que se
d a este parque, menor el monto a amortizar en cada rotacin. Es importante indicar, adems,
que en esta etapa productiva existen elevados controles de calidad, los que se traducen en
costos adicionales.
- Inspeccin, encajonado y paletizado: Las botellas llenas y tapadas son inspeccionadas de dos
formas: i) con inspectores electrnicos que separan las botellas defectuosas automticamente
y ii) con pantallas iluminadas que permiten la inspeccin visual y separacin manual de las
botellas defectuosas. Las botellas unidades que aprueban la inspeccin ingresan a una mquina
que las coloca en sus respectivas cajas para finalmente volverlas a ordenar sobre las paletas.
- Almacenaje y transporte: Las mencionadas paletas son apiladas ordenadamente para luego ser
cargadas por los camiones. Finalmente, los camiones distribuyen las paletas con las bebidas
gaseosas a los distintos puntos de comercializacin.

Acceso y costo de los factores de produccin.- La produccin de bebidas gaseosas requiere de una
serie de factores, lo que incluye fundamentalmente a los bienes de capital y a la mano de obra. As, un
acceso ms fcil a dichos factores de produccin o, lo que es lo mismo, un acceso a costos menores,
permitir que la oferta aumente. En lo que a bienes de capital se refiere, la industria cuenta en trminos
generales con un nivel adecuado de tecnologa, el que se aprecia principalmente en las grandes
empresas. Asimismo, el acceso a tecnologa ha permito que la industria pueda diversificar su gama de
productos y mejorar la calidad de estos. Se puede concluir que: Materiales, Mano de Obra y Distribucin
representan el 95% de los costos totales.
Los impuestos y regulaciones del Estado son otro de los factores que afectan el comportamiento del
sector. El alto impuesto que grava a las bebidas gaseosas, con un ISC de 18%, afecta de manera
importante la oferta del sector, limitando el crecimiento del mismo. Cabe notar que dicho impuesto es
uno de los ms altos de toda la regin. En el caso de las regulaciones del Estado, tambin es claro que
las mismas pueden afectar la disponibilidad y costo de los factores productivos, como por ejemplo, la
mano de obra.
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Materiales del Jarabe:
- Agua (es obtenida de sus propios pozos)
- Filtros (se importan de USA.)
- Co2 (se adquiere en Lima)
- Azcar ( 60% proveedores locales, 40% se importa)
- Esencias (se importa de USA.)
- Saborizantes ( se compran de proveedores locales)
Nota: En el caso del producto FlaCola se sustituye el azcar por aspartame.
Materiales de la Botella PET
- Tereftalato de polietileno (se Importa de USA.)
- Tapa (se compra de proveedores locales)
- Cinta de sellado (se compra de proveedores locales y sirve para sellar la botella con las
caractersticas del producto; envuelve la botella)
Materiales del Producto AlCola
- 1mililitro de alcohol rectificado por litro de bebida
- El resto de la frmula es igual al jarabe descrito anteriormente.
Nota: Las botellas de vidrio se adquieren de proveedores locales, las latas de aluminio se importan.

Capacidad de produccin.- La empresa trabaja de lunes a sbado, 3 turnos por da. La capacidad
combinada de las tres plantas es de 0.108 millones de litros por hora, esta capacidad est dada para la
fabricacin de Agua Cola, Cola Cola y Fla Cola, estos productos se fabrican intermitentemente, sobre la
base del pronstico de la demanda, y se manejan inventarios para poder abastecer un sistema por nivel
de servicio (el costo de ruptura de stocks es muy alto en este negocio); debe considerarse que la
programacin de la produccin de estos tres productos se hace mediante lotes econmicos mnimos en
el envasado y por tamao de tanques en los jarabes.
En el caso de la Al Cola solo se trabaja bajo pedido de los restaurantes que atiende y exportaciones, solo
se mantiene en promedio un stock de seguridad de 2 das.
El 60% de la produccin es de Cola Cola, el 20% de Agua Cola, el 16% de Fla Cola, y el 4 % de Al Cola.
Si bien los estndares de calidad son muy altos, con tan solo un 2% de mermas principalmente por
almacenamiento, en el caso de Al Cola si se da adicionalmente un 5% de merma por fabricacin ya que
se envasa en botellas de vidrio.
PRODUCCION DE GASEOSAS CGP (en millones de
litros)
mes/ao 2012 2011
Enero 36,74 30,87
Febrero 28,57 24,09
Marzo 31,75 24,75
Abril 25,53 23,61
Mayo 22,76 19,75
Junio 25,5 20,36
Julio 33,11 28,42
Agosto 30,99 27,34
Septiembre 23,12 19,71
Octubre 23,41 18,13
Noviembre 24,69 20,97
Diciembre 52,64 41,18
Total 358,81 299,18
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Se tiene una mega planta en Chorrillos que atiende el 90% de la produccin para Lima, la Costa y la
Sierra. Desde aqu se atienden las exportaciones (5% de la produccin) a Ecuador, Bolivia, Venezuela y
USA, y es desde esta planta que se atiende a los CD y mayoristas de Lima. CGP cuenta con cinco Plantas
ms, en Ica, Huacho y la ultimas de Yurimaguas, Iquitos y Puerto Maldonado las que se construyeron
con maquinaria reciclada de la planta de Chorrillos. Se construyeron con el propsito de regular precios
y complementar las ventas en la Selva Peruana.

Materia prima.- El abastecimiento de materia prima es uno de los puntos crticos del sector. Las
principales materias primas de la industria, que aproximadamente representan el 60% del total de
costos, son el azcar, los envases y la esencia. En el caso de los envases y la esencia no se tiene mayores
problemas de abastecimiento. Sin embargo, en el caso del azcar, el sector ha tenido problemas de
aprovisionamiento ya que la calidad que se produca localmente no era apta para la elaboracin de
bebidas, por lo que se tena que recurrir a importaciones. No obstante, la privatizacin de algunas de las
azucareras locales permiti la entrada de capital fresco a las mismas, destinado a la renovacin y
ampliacin de equipos. Esto a su vez ha trado como consecuencia el aumento en la calidad del azcar y
la constancia de su abastecimiento, alcanzndose de esta forma los estndares de la industria de
gaseosas. Esto ha hecho que el abastecimiento de azcar sea ms econmico y se reduzca la fluctuacin
en su respectivo costo al ser negociados grandes volmenes anuales mediante contratos con las
azucareras. Es importante indicar que aproximadamente el 10% del total producido por las azucareras
es demandado por la industria de gaseosas. No obstante, la empresa contina importando azcar, ya
que como comentamos lneas arriba, la produccin local no es suficiente para cubrir la demanda, el
periodo promedio de importacin es de 35 das hasta la planta de CGP.

Proveedores.- Como se coment anteriormente, aproximadamente el 60% de los costos de produccin
est representado por 3 productos: azcar, envases y esencia. En el caso de los envases existen diversos
proveedores, los que suplen los requerimientos adicionales de envases PET, lo cual dificulta que estos
puedan tener un poder de negociacin. En el caso del azcar, el abastecimiento es mixto, algunas
empresas la compran localmente y se importa. (El azcar es un commodity, cuyo precio se determina en
mercados internacionales), solo se tiene riesgo de desabastecimiento en este producto, por lo que la
planificacin de sus compras y un alto y costoso stocks de seguridad minimizan este riesgo (hay un 15%
de merma del azcar). Las esencias, materiales de las botellas, y latas solo se adquieren por
importacin, bajo una poltica de stock para 3 meses. Todas las compras locales son por contratos de
abastecimientos previos.
En este resumen no se cuenta con detalle del abastecimiento de repuestos de planta, ni de la flota de
transporte.

Distribucin.- La empresa llega al mercado por varios canales de distribucin. El mas importante es
por medio de centros de distribucin (CD) propios los cuales se encargan de abastecer a los minoristas
(bodegas y restaurantes) de una regin geogrfica. Para aquellas regiones geogrficas en las cuales
todava no se tiene asignada la llegada de un CD, la empresa nombra mayoristas exclusivos que recogen
productos en la planta o en el CD ms cercano y se encargan de la distribucin correspondiente. Un
canal especial de un crecimiento mayor que el resto de distribucin es el de supermercados. Estos se
atienden mediante pedidos directos que se despachan desde la planta ms cercana a la brevedad
posible. Para algunos de los supermercados existen contratos con multas por incumplimientos de
cantidad o fecha y, por lo tanto, este mercado merece atencin muy especial. Las exportaciones se
atienden desde la planta de Chorrillos por medio de pedidos directos.

CGP, desde sus inicios ha mantenido un sistema de transporte mixto, una flota de transporte propio, y
terceriza operaciones en algunas zonas del pas. Recientemente fue necesario implementar CD
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Regionales: Chiclayo (abastece el Norte del Pas), Huancayo (abastece el Centro del Pas), y Arequipa
(abastece el Sur del Pas). Cada uno de estos CD puede atender a Mayoristas y Minoristas, dependiendo
de la ciudad: En total se cuenta con 17 mayoristas y miles de minoristas. Adems CGP atiende a varias
cadenas de Supermercados.

La flota de transporte est compuesta por 91 camiones de varias marcas, tipos y capacidades. Esta flota
est destinada principalmente a atender a los CD de Lima y regionales, todo el resto del transporte se
terceriza, y pueden llegar a 1000 vehculos de diferentes caractersticas en algunas estaciones.

Almacenamiento.- La empresa cuenta con diversos almacenes:
1.- El almacn de materias primas, repuestos e insumos de 10,000 metros cuadrados, techado.
2.- Almacenes de productos terminados en cada planta (Chorrillos, Ica, Huacho, Yurimaguas, Iquitos y
Puerto Maldonado), con una capacidad de almacenamiento de 40 millones de litros por vez.
3.- El almacn del CD de Chiclayo, con una capacidad de 10 millones de litros por vez.
4.- El almacn del CD de Huancayo, con una capacidad de 8 millones de litros por vez.
5.- El almacn del CD de Arequipa, con una capacidad de 11 milln de litros por vez.
6.- El almacn del CD de Lima Norte con una capacidad de 10 millones de litros por vez.
7.- El almacn del CD de San Juan de Lurigancho con una capacidad de 10 millones de litros por vez.
6.- El almacn del CD del Callao con una capacidad de 10 millones de litros por vez.


Mano de Obra.- CGP, cuenta con unos 770 trabajadores con contrato de trabajo fijo, este personal se
distribuye entre las seis plantas y los CD, entre obreros y empleados, adems requiere unos 900
trabajadores eventuales, mayormente para trabajos de carga, descarga de camiones y almacenes. A
decir de los entendidos el nmero de trabajadores es alto para los estndares del mercado, con una alta
rotacin que se deduce por una poltica de sueldos por debajo del mercado (2000 soles en promedio
mensual). Los trabajadores eventuales solo son contratados por 2 meses 29 das y no pueden ser
contratados nuevamente hasta 3 meses despus, el sueldo de un trabajador eventual es de 700 soles
mensuales.
Fuerza de ventas.- Nuestra FFVV llega a las Principales Ciudades del Per y del Extranjero, brindando
tanto al cliente como a los consumidores finales productos de Calidad Garantizada. Cuentan adems,
con el conocimiento de Mercadeo y Material Publicitario para apoyar al Punto de ventas.
Nuestros Vendedores son rigurosamente seleccionados y capacitados peridicamente para brindar el
mejor servicio al cliente. Cuentan tambin con el apoyo de equipos especializados en Marketing para las
activaciones en la Bodegas y para Restaurantes.
La FFVV de Corporacin CGP atiende a 140,000 clientes a travs de sus Centros de Distribucin, siendo
Lima el mercado ms grande con 140 Vendedores que atienden a su vez a 54,000 Clientes.
Objetivos y estrategias de marketing.- El propsito de la campaa consisti en tratar de posicionar a
Cola Cola como la primera alternativa a la gaseosa lder del mercado. En funcin de ello, se plante una
serie de objetivos especficos: el incremento de la participacin en 15% en el segmento de gaseosas
amarillas, y en 3% en el total de la categora de bebidas gaseosas para fines de 2000; el aumento en el
volumen de venta en un 180% para diciembre de 2000; y la mayor distribucin del producto en nuevos
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puntos de venta con el fin de que pueda estar ms al alcance del pblico objetivo y, de esta manera,
lograr mejorar los niveles de distribucin para obtener un 50% ms de puntos de venta.
La estrategia de marketing asumida por la empresa se bas en el intento de asignar un mayor valor al
producto y a la marca. Ello contempl la adopcin de una serie de medidas que incluan un conjunto de
variables como el precio (se recurri a una agresiva poltica de precios), el producto (se cambi el
logotipo, se modernizaron las etiquetas y se desarrollaron nuevas presentaciones con mayor capacidad
que la competencia) y la comunicacin (respaldada por El Grupo Publicitario).
Por otro lado, la estrategia consider el desarrollo y lanzamiento de una campaa publicitaria con el fin
de presentar la marca en el mercado limeo. Como parte de esta estrategia, se emple material grfico
destinado a ser colocado en los distintos puntos de venta y se recurri a la transmisin televisiva de un
comercial de lanzamiento y de otro seguidor. No se descuid el aspecto de comunicacin orientada al
minorista, para lo cual se elabor una carta que informaba acerca del lanzamiento del producto.
Tambin se prepar un evento de presentacin del producto, el cual estaba orientado a la fuerza de
ventas.
Asimismo, se consider el desarrollo y lanzamiento de una campaa tctica con el propsito de
presentar un nuevo formato al mercado limeo. Ello incluy avisos en los diarios (pie de pgina),
material pop y comerciales que seran transmitidos por radio y televisin.
CGP. Considera un gran problema la falta de manejo de informacin directa en relacin a ventas,
penetracin de mercado por sectores, as como el efecto de las promociones y publicidad; esta es
considerada una tarea pendiente.

Configuracin de las cadenas de suministro y de demanda.- Con todos los elementos definidos, CGP
tiene que configurar tanto su cadena de suministro como su cadena de demanda. Entre las decisiones
que tiene que tomar sobre la cadena de suministro se encuentran:
Desde que proveedores y en que materiales debe abastecerse a cada planta.
Que productos deben ser fabricados en cada planta.
Desde que plantas y en que productos se debe abastecer a cada CD.
Desde que plantas o CD se deben despachar a los mayoristas.
Desde que planta se deben atender los pedidos de cada supermercado.
Desde que CD o mayorista se atiende cada minorista.
Que capacidades de abastecimiento, produccin y distribucin son necesarias para atender la
demanda total.
Entre las decisiones que tiene que tomar sobre la cadena de demanda se encuentran:
Cual es el pronstico de cada canal en cada producto por periodo de planeamiento.
Cuales son los productos y a que precios le conviene ofrecerlos en cada canal y regin de venta.
Que participacin de mercado en cada combinacin canal regin le resulta ms rentable
tomando en cuenta las capacidades actuales.
Todas las decisiones expuestas deben ser tomadas con el propsito de optimizar la rentabilidad actual y
futura de la empresa.
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Herramientas informticas.- Durante nuestro transcurrir en la industria, las tecnologas de informacin
y comunicaciones han desempeado un rol importante para responder rpidamente ante cualquier
condicin cambiante del entorno.
Uno de los hechos ms importantes, fue la implantacin del ERP SAP R/3 con personal propio, esta
solucin permite administrar la contabilidad y la planificacin de la produccin.
Aprovechando nuestra infraestructura de comunicaciones se ha logrado integrar a nuestra red de datos,
a los distribuidores exclusivos en Lima y Provincias, todos ellos trabajando sobre la misma plataforma de
sistemas; la cual est basada principalmente en el Sistema Comercial de CGP, sistema aparte del R3.
Este sistema sirve para gestionar el proceso de ventas bajo criterios comunes, atendiendo gilmente las
demandas del mercado consumidor. Est en proyecto, la implementacin del Control de la Gestin en el
Punto de Venta, desde la toma del pedido hasta la entrega de nuestros productos, a travs de la
sistematizacin de los indicadores de gestin comerciales.
El Sistema de Calidad est soportado en un Sistema Electrnico de Gestin Documentaria. Se ha
aprovechado ventajosamente la evolucin de la Telefona IP , las redes privadas virtuales, las
herramientas colaboracin y de mensajera electrnica; conjuntamente con la administracin de flujos
de trabajo, brindando mejores facilidades de comunicacin al personal y a la vez se ha contribuido a la
reduccin de costos en las comunicaciones. Para facilitar las transacciones con nuestros proveedores, se
ha implantado una solucin de e-Business, a travs de un reconocido hub de negocios. Por otro lado,
nuestros distribuidores de Bidones de Aguas se han integrado a nuestro Sistema Comercial, el cual se
comunica en lnea con nuestro Call Center externo, de esta forma podemos tener visibilidad del
mercado horizontal de este sector. Nuestro website permite atender a nuestro personal, proveedores,
clientes y a la comunidad en general, brindando informacin de inters y atrayendo talentos hacia
nuestra organizacin.
Recientemente, se ha presentado un proyecto para la gestin integrada de Proyectos con el objeto de
lograr un ambiente colaborativo para una gil coordinacin y de soporte los programas de mejora
continua.
Para soportar el planeamiento estratgico de nuestro negocio, tenemos implementado un Balanced
Scorecard desde 1999, el cual evolucion desde un Tablero de Control Gerencial que manejaba
indicadores de gestin transaccionales a uno de tres niveles. Esta herramienta permite realizar el
planeamiento y seguimiento a la gestin integral de la organizacin, mostrando el comportamiento de
los indicadores de gestin relacionados a las metas y objetivos estratgicos.
Sistema comercial.- La red de mayoristas exclusivos de CGP opera sobre la intranet corporativa
implementada a nivel nacional por la empresa. Tenemos socios distribuidores en Lima y provincias,
adicionalmente tenemos distribuidores de bidones de agua para el mercado horizontal e instituciones;
totalizando ms de medio centenar en todo el pas.
El Sistema Comercial de CGP an no est integrado con el ERP SAP R/3 y el Sistema BASIS II. Lo cual no
permite tener un control desde la toma de los pedidos hasta la entrega de nuestros productos,
incluyendo la planificacin de la produccin y el control del mercado mediante el seguimiento a
nuestros canales de distribucin mediante indicadores de gestin.
Al administrar todo el flujo de informacin permite contar con informacin resumida de indicadores de
gestin de todo el proceso de ventas. Indicadores de gestin tales como venta perdida, efectividad de
preventa, cumplimiento al plan de visitas, cumplimiento a la cuota de ventas, son calculados
diariamente a partir de la informacin detallada de los pedidos y facturas de clientes finales,
consolidndose a diferentes niveles hasta llegar al Balanced Scorecard (BSC) Corporativo, mediante el
cual, la alta direccin de la empresa puede monitorizar los indicadores clave del negocio. Todo esto es
posible gracias a la infraestructura moderna de sistemas y comunicaciones con que cuenta la empresa.
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El Sistema Comercial es un sistema flexible lo cual nos facilita la reduccin de costos variables de
distribucin. Adicionalmente, permite interfaces con cualquier sistema de informacin administrativo.
La integracin con los sistemas corporativos permitir optimizar los ciclos de venta, de cobranza,
planificacin de la produccin y distribucin. La reduccin de los costos de almacenamiento es debido a
que todo lo que se produce se traslada inmediatamente a los almacenes de los distribuidores,
permitiendo una reduccin drstica en el costo de fletes. Para la aplicacin inmediata de campaas
promocinales al mercado, se requiere otorgar una gran capacidad de respuesta y anticipacin a los
movimientos del mercado. Facilitando el control de las introducciones y censos de envases.
El sistema aun no permite homogenizar polticas de pagos de comisiones, fletes e incentivos a la fuerza
de ventas, mediante un esquema nico en base a los resultados de los indicadores de gestin de ventas
y a la vez posibilita aplicar polticas locales segn la realidad de cada distribuidor.
Se requiere contar con informacin detallada y resumida de varios periodos para permitir un adecuado
anlisis, lo cual facilitara un manejo segmentado del mercado.














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Anexo 1.- Estados Financieros


Estados Financieros Anuales ( EN MILLONES DE SOLES)
Cuenta 2012 % 2011 % variacion %
Efectivo y Equivalentes de efectivo 17,496 2 21,764 2.26 -4,268 -19.61
Cuentas por Cobrar Comerciales (neto) 38,695 4 43,142 4.48 -4,447 -10.31
Cuentas por Cobrar a Partes Relacionadas 4,721 0 7,151 0.74 -2,43 -33.98
Otras cuentas por cobrar (neta) 37,269 4 14,18 1.47 23,089 162.83
Existencias (neto) 91,324 9 77,927 8.09 13,397 17.19
Gastos Diferidos 2,996 0 2,596 0.27 400 15.41
Total Activo Corriente 192,501 20 166,76 17.32 25,741 15.44
Inversiones Financieras 154 429 0.04 -275 -64.10
Otras Inversiones Financieras 154 0.02 429 0.04 -275 -64.10
Otras Cuentas por Cobrar 38,071 3.96 30,786 3.20 7,285 23.66
Inmuebles, Maquinaria y Equipo (neto) 369,021 38.38 376,746 39.13 -7,725 -2.05
Activos Intangibles (neto) 4,675 0.49 39,196 4.07 -34,521 -88.07
Activo por Impuesto a la Renta y Participaciones Diferidos 23,653 2.46 23,182 2.41 471 2.03
Crdito Mercantil 305,555 31.78 305,555 31.73 0 0.00
Otros Activos 27,782 2.89 20,218 2.10 7,564 37.41
Total Activo No Corriente 768,911 79.98 796,112 82.68 -27,201 -3.42
TOTAL ACTIVO 961,412 100 962,872 100 -1,46 -0.15
Sobregiros Bancarios 0 0 1,656 0.17 -1,656 -100.00
Obligaciones Financieras 52,888 5.50 37,578 3.90 15,31 40.74
Cuentas por Pagar Comerciales 136,333 14.18 126,114 13.10 10,219 8.10
Cuentas por Pagar a Partes Relacionadas 20,693 2.15 45,452 4.72 -24,759 -54.47
Otras Cuentas por Pagar 50,01 5.20 58,782 6.10 -8,772 -14.92
Total Pasivo Corriente 259,924 27.036 269,582 28.00 -9,658 -3.58
Obligaciones Financieras 282,591 29 286,199 29.72 -3,608 -1.26
Pasivo por Impuesto a la Renta y Participaciones Diferidos 36,669 38.141 39,018 4.05 -2,349 -6.02
Total Pasivo No Corriente 319,26 33.207 325,217 33.78 -5,957 -1.83
Total Pasivo 579,184 60.243 594,799 61.77 -15,615 -2.63
Capital 580,981 60 580,981 60.34 0 0.00
Acciones de Inversin 71,966 7 71,966 7.47 0 0.00
Reservas Legales 4,45 0 4,335 0.45 115 2.65
Resultados Acumulados -275,437 -29 -289,506 -30.07 14,069 -4.86
Total Patrimonio Neto atribuible a la Matriz 381,96 40 367,776 38.20 14,184 3.86
Intereses Minoritarios 268 0 297 0.03 -29 -9.76
Total Patrimonio Neto 382,228 40 368,073 38.23 14,155 3.85
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO NETO 961,412 100 962,872 100.00 -1,46 -0.15
Cuenta 2012 % 2011 % variacion %
Ventas Netas (ingresos operacionales) 930.519 100 777.431 100 153.088 19.69
Total de Ingresos Brutos 930.519 100 777.431 100 153.088 19.69
Costo de Ventas (Operacionales) - 700.917 -75.33 - 569.130 -73.21 - 131.787 23.16
Total Costos Operacionales - 700.917 -75.33 - 569.130 -73.21 - 131.787 23.16
Utilidad Bruta 229.602 24.67 208.301 26.79 21.301 10.23
Gastos de Ventas - 140.046 -15.05 - 137.025 -17.63 - 3.021 2.20
Gastos de Administracin - 44.611 -4.79 - 80.267 -10.32 35.656 -44.42
Otros Ingresos 55.749 5.99 49.486 6.37 6.263 12.66
Otros Gastos - 75.118 -8.07 - 90.596 -11.65 15.478 -17.08
Utilidad Operativa 25.576 2.75 - 50.101 -6.44 75.677 -151.05
Ingresos Financieros 30.421 3.27 4.203 0.54 26.218 623.79
Gastos Financieros - 38.013 -4.09 - 60.048 -7.72 22.035 -36.70
Ganancia (Prdida) por Instrumentos Financieros Derivados - 6.764 -0.73 4.273 0.55 - 11.037 -258.30
Resultado antes de Participaciones y del Impuesto a la Renta 11.220 1.21 - 101.673 -13.08 112.893 -111.04
Participacin de los trabajadores 762 0.08 7.622 0.98 - 6.860 -90.00
Impuesto a la Renta 2.058 0.22 19.731 2.54 - 17.673 -89.57
Utilidad (Prdida) Neta de Actividades Contnuas 14.040 1.51 - 74.320 -9.56 88.360 -118.89
Utilidad (Perdida) Neta del Ejercicio 14.040 1.51 - 74.320 -9.56 88.360 -118.89
Patrimonio Neto
Activo
Activo Corriente
Activo No Corriente
Pasivo y Patrimonio
Pasivo Corriente
Pasivo No Corriente
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Anexo 2.- Encuesta de preferencias de los consumidores.





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