QU SON LAS TCNICAS MOTIVACIONALES EMPLEADAS POR EL GERENTE DEL

PROYECTO?
INTRODUCCIN.
La motivacin se puede definir como la voluntad de hacer algo, que est condicionada por
la habilidad necesaria para realizar la actividad y satisfacer alguna necesidad del
individuo. Una necesidad significa una deficiencia fisiolgica o psicolgica que hace
ciertos resultados parezcan atractivos.
Con esto ltimo se formulan teoras las cuales tienen dos razones fundamentales:
1.-Representan un fundamento del que crecieron las teoras contemporneas
2.-Los administradores practicantes usan con regularidad estas teoras y su terminologa
al explicar la motivacin de los empleados.
LA TEORIA X Y LA TEORIA Y DE McGREGOR
La teora X y teora Y elaborados por Douglas McGregor expresa una visin particular
de la naturaleza de los seres humanos. El punto de partida de la administracin, seal
Mcgregor, debe ser la pregunta bsica acerca de cmo se ven a s mismos los
administradores en relacin con los dems. Este punto de vista requiere de ciertas
reflexiones sobre la percepcin de la naturaleza humana. La teora X y la teora Y son dos
conjuntos de supuestos sobre la naturaleza de la gente. Mcgregor eligi esos trminos
porque deseaba una terminologa neutral sin connotaciones de bondad o maldad de
ninguna especie.
Supuestos de la Teora X
Los supuestos tradicionales de acuerdo con McGregor acerca de la naturaleza humana
son recogidos en la teora X, en estos trminos:
Los seres humanos promedio posee disgusto inherente por el trabajo y lo evitaran
tanto como sea posible.
Dada esta caracterstica humana su disgusto por el trabajo, la mayora de las
personas deber ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos
para que empeen los esfuerzos necesarios para el cumplimento de los objetivos
organizacionales.
Los seres humanos promedio prefieren que se les dirija, desean evitar toda
responsabilidad, poseen una ambicin relativamente limitada y, por encima de
todo, ansan seguridad.
Supuestos de la Teora Y
McGregor estableci los supuestos de la teora Y de la siguiente manera:
La inversin de esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el juego
o descanso.
El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios para producir
esfuerzos dirigidos al cumplimiento de objetivos organizacionales. Las personas
ejercen auto direccin y autocontrol a favor de los objetivos con lo que se
comprometen.
El grado de compromiso con los objetivos est en proporcin con la importancia de
las recompensas asociadas con su cumplimiento.
En las condiciones adecuadas, los seres humanos promedio aprende no slo a
aceptar responsabilidades, sino tambin a buscarlas.
La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginacin, ingenio y
creatividad en la solucin de problemas organizacionales se halla amplia, no
estrechamente distribuida en la poblacin.
En las condiciones de la vida industrial moderna, las potencialidades intelectuales
de los seres humanos promedio se utilizan parcialmente.
Es evidente que estos dos conjuntos de supuestos difieren esencialmente entre s. La
teora X es pesimista, esttica y rgida. De acuerdo con ella, el control es
fundamentalmente externo; es decir, el superior lo impone al subordinado.
Por el contrario, la teora Y es optimista, dinmica y flexible, con el acento puesto en la
auto direccin y en la integracin de las necesidades individuales a las demandas
organizacionales.
TEORIA DE LA JERARQUIA DE NECESIDADES
Una de la teoras ms conocida sobre la motivacin es la teora de la jerarquizacin de las
necesidades propuesta por el psiclogo Abraham Maslow. Maslow concibi las
necesidades humanas bajo la forma de una jerarqua, la cual va de abajo hacia arriba, y
concluy que una vez satisfecha una serie de necesidades, stas dejan de fungir como
motivadores.
Las necesidades humanas bsicas que Maslow coloc en orden ascendente de
importancia son las siguientes:
Necesidades Fisiolgicas: stas son las necesidades bsicas para el sustento de la vida
humana, tales como alimento, agua, calor, abrigo y sueo. Segn Maslow, en tanto estas
necesidades no sean satisfechas en el grado indispensable para la conservacin de la
vida, las dems no motivarn a los individuos.
Necesidades de Seguridad: stas son las necesidades para librarse de riesgos fsicos y
del temor a perder el trabajo, la propiedad, los alimentos o el abrigo.
Necesidades de Asociacin o Aceptacin: En tanto que seres sociales, los individuos
experimentan la necesidad de pertenencia, de ser aceptados por los dems.
Necesidades de Estimacin: De acuerdo con Maslow, una vez las personas satisfacen
sus necesidades de pertenencia, tienden a desear la estimacin tanto propia como de los
dems. Este tipo de necesidad produce satisfacciones como poder, prestigio, categora y
seguridad en uno mismo.
Necesidades de Autorrealizacin: Maslow consider a sta como la necesidad ms alta
de su jerarqua. Se trata del deseo de llegar a ser lo que se es capaz de ser; de optimizar
el propio potencial y de realizar algo valioso.
TEORIA DE ERG DE ALDERFER
La teora ERG de Clayton Alderfer es semejante a la jerarqua de necesidades de
Maslow, pero tiene slo tres categoras; necesidades de existencia (como las
necesidades bsicas de Maslow), necesidades de relacionarse (sobre el trato satisfactorio
con los dems) y necesidades de crecimiento (de desarrollo personal, creatividad,
madurez y competencia).
As ERG con las iniciales de las tres categoras de existencia, relacin y crecimiento
(growth). Alderfer postula que uno est motivado por necesidades de varios tipos al
mismo tiempo. Por ejemplo una persona va a trabajar para ganarse la vida (satisface una
necesidad de existencia) pero al mismo tiempo podra estar motivada por las buenas
relaciones con los compaeros. Asimismo, y de acuerdo con Alderfer, cuando la gente
experimenta frustracin en un nivel, se centra en las necesidades de la categora inferior.
ENFOQUE DE MOTIVACION-HIGIENE
El enfoque de las necesidades de Maslow fue considerablemente modificado por
Frederick Herzberg y sus colaboradores. Estos se propusieron formular en su
investigacin una teora de factores de la motivacin. En un grupo de necesidades se
encontraran cosas tales como polticas y administracin de la compaa, supervisin,
condiciones de trabajo, relaciones interpersonales, salario, categora, seguridad en el
empleo y vida personal. Herzberg y sus colaboradores determinaron que estos elementos
eran exclusivamente insatisfactores, no motivadores. En otras palabras su existencia en
alta cantidad y calidad en un entorno de trabajo no provoca insatisfaccin. Su existencia
no es motivadora en el sentido de producir satisfaccin. Herzberg incluy en el segundo
grupo ciertos satisfactores (y por lo tanto motivadores) relacionados todos ellos con el
contenido de trabajo. Entre ellos se encuentran el logro, el reconocimiento, el trabajo
interesante, el avance y el crecimiento laboral. Su existencia produce sensaciones de
satisfaccin o no satisfaccin.
TEORIA DE LA EXPECTATIVA
En este caso David Nadler y Edward Lawler dieron cuatro hiptesis sobre la conducta en
las organizaciones, en las cuales se basa el enfoque de las expectativas:
La conducta es determinada por una combinacin de factores correspondientes a
la persona y factores del ambiente.
Las personas toman decisiones conscientes sobre su conducta en la organizacin.
Las personas tienen diferentes necesidades, deseos y metas.
Las personas optan por una conducta cualquiera con base en sus expectativas
que dicha conducta conducir a un resultado deseado.
Estos son base del modelo de las perspectivas, el cual consta de tres componentes:
Las Expectativas del Desempeo-Resultado: Las personas esperan ciertas
consecuencias de su conducta.
Valencia: El resultado de una conducta tiene una valencia o poder para motivar, concreta,
que vara de una persona a otra.
Las Expectativas del Esfuerzo-Desempeo: Las expectativas de las personas en cuanto
al grado de dificultad que entraa el buen desempeo afectar las decisiones sobre su
conducta. stas eligen el grado de desempeo que les darn ms posibilidades de
obtener un resultado que sea valorado.
Vroom fue otro de los exponentes de esta teora en la cual se reconoce la importancia de
diversas necesidades y motivaciones individuales. Adopta una apariencia ms realista
que los enfoques simplistas de Maslow y Herzberg. Adems concuerda con el concepto
de armona entre los objetivos y es coherente con el sistema de la administracin por
objetivos.
TEORIA DEL REFORZAMIENTO
Es la llevada a cabo por el psiclogo B. F. Skinner. En esta se explica que los actos
pasados de un individuo producen variaciones en los actos futuros mediante un proceso
cclico que puede expresarse as:
A modo de sntesis puede citarse lo siguiente con respecto a esta teora: Enfoque ante la
motivacin que se basa en la ley del efecto, es decir, la idea de que la conducta que tiene
consecuencias positivas suele ser repetida, mientras que la conducta que tiene
consecuencias negativas tiende a no ser repetida.

TEORIA DE LA EQUIDAD
El factor central para la motivacin en el trabajo es la evaluacin individual en cuanto a la
equidad y la justicia de la recompensa recibida. El trmino equidad se define como la
porcin que guarda los insumos laborales del individuo y las recompensas laborales.
Segn esta teora las personas estn motivadas cuando experimentan satisfaccin con lo
que reciben de acuerdo con el esfuerzo realizado. Las personas juzgan la equidad de sus
recompensas comparndolas con las recompensas que otros reciben.
TEORIA DE LAS METAS
Esta es la teora expuesta por el psiclogo Edwin Locke, en la cual se establece que las
personas se imponen metas con el fin de lograrlas. Para lograr le motivacin de los
trabajadores, stos, deben poseer las habilidades necesarias para llegar a alcanzar sus
metas. Christopher Early y Christine Shalley describen cuatro fases para establecer
metas:
Establecer una norma que se alcanzar.
Evaluar si se puede alcanzar la norma.
Evaluar s la norma se cie a las metas personales.
La norma es aceptada, establecindose as la meta, y la conducta se dirige haca
la meta.
TEORIA DE LAS NECESIDADES DE McCLELLAND
David C. McClelland contribuy a la comprensin de la motivacin al identificar tres tipos
de necesidades bsicas de motivacin. Las clasific como necesidades de poder
(n/POD), necesidad de asociacin (n/ASO) y necesidad de logro (n/LOG). Se han
efectuado ya numerosas investigaciones sobre mtodos de prueba de individuos en
relacin con esto tres tipos de necesidades, adems de lo cual el propio McClelland y sus
colaboradores han abundado en sus investigaciones, en particular sobre la necesidad de
logro. Estos tres impulsos (poder, asociacin y logro) son de especial importancia para la
administracin, puesto que debe reconocerse que todos ellos permiten que una empresa
organizada funcione adecuadamente.
MPORTANCIA DEL GERENTE EN LA MOTIVACION
Hay diversas cosas que un gerente puede realizar para fomentar la motivacin de los
trabajadores:
Hacer Interesante el Trabajo: El gerente debe hacer un anlisis minucioso de cuanto
cargo tenga bajo su control. El gerente no debe olvidarse de una pregunta, la cual debe
hacrsela constantemente: Es posible enriquecer este cargo para hacerlo ms
interesante?. Hay un lmite al desempeo satisfactorio que pueda esperarse de personas
ocupadas en tareas muy rutinarias. Es muy comn que nos encontremos frente a
personas que al ejecutar constantemente la misma simple operacin sin cesar,
desemboque rpidamente en la apata y el aburrimiento de stas.
Relacionar las Recompensas con el Rendimiento: Hay muchas razones por las cuales
los gerentes tienden a ser reacios para vincular las recompensas con el rendimiento.
Primero y principal, es mucho ms fcil acordar a todos un mismo aumento de sueldo.
Este enfoque suele implicar menos trajn y adems requiere poca justificacin. La
segunda razn podra estar ligada a los convenios sindicales, los cuales suelen estipular,
que a igual trabajo debe pagarse igual salario. Suele ocurrir en otros casos que la poltica
de la organizacin determina que los aumentos de salarios responden a ciertos
lineamientos, no vinculables con el rendimiento. Sin embargo, an en estos casos, suele
haber recompensas aparte del sueldo que pueden ser vinculadas con el rendimiento.
stas podran incluir la asignacin a tareas preferidas o algn tipo de reconocimiento
formal.
Proporcionar Recompensas que sean Valoradas: Muy pocos gerentes se detienen
alguna vez a pensar qu tipo de retribuciones son ms apreciadas por el personal.
Habitualmente los administradores piensan que el pago es la nica recompensa con la
cual disponen y creen adems, que no tienen nada para decir con respecto a las
recompensas que se ofrecen. Es creencia general que slo la administracin superior
puede tomar estas decisiones. Sin embargo, hay muchos otros tipos de recompensa que
podran ser realmente apreciadas por el personal. Vale destacar a modo de ejemplo al
empleado a quien se le asigna para trabajar en determinado proyecto o se le confa una
nueva mquina o herramienta; seguramente ste valorara mucho este tipo de
recompensa. Como sntesis podra decirse que lo ms importante para el administrador
es que sepa contemplar las recompensas con las que dispone y saber adems qu cosas
valora el subordinado.
Tratar a los Empleados como Personas: Es de suma importancia que los trabajadores
sean tratados del mismo modo, ya que en el mundo de hoy tan impersonal, hay una
creciente tendencia a tratar a los empleados como si fueran cifras en las computadoras.
Este es un concepto errneo puesto que en lo personal creemos que a casi todas las
personas les gusta ser tratadas como individuos.
Alentar la Participacin y la Colaboracin: Los beneficios motivacionales derivados de
la sincera participacin del empleado son sin duda muy altos. Pero pese a todos los
beneficios potenciales, creemos que sigue habiendo supervisores que hacen poco para
alentar la participacin de los trabajadores.
Ofrecer Retroalimentacin (Feed-Back) Precisa y Oportuna: A nadie le gusta
permanecer a oscuras con respecto a su propio desempeo. De hecho un juicio de
rendimiento negativo puede ser preferible a ninguno. En esta situacin, una persona
sabr lo que debe hacer para mejorar. La falta de retroalimentacin suele producir en el
empleado una frustracin que a menudo tiene un efecto negativo en su rendimiento.


Fuente:
Robbins P., Stephen. Administracin Teora y Prctica. Prentice-Hall,
Mxico. 2004
Dessler, Gary. Organizacin y Administracin. Prentice-Hall, Mexico 1979.






Cules son los diferentes reportes para un control de proyecto?
Reporte
Como resultado del seguimiento y control de las actividades de un proyecto se realizarn
reportes en el mismo, donde quedar plasmada la situacin del proyecto con el objetivo
de que los responsables puedan evaluar su desarrollo. Un Reporte es un informe que se
formula o se presenta por una persona, entidad o sistema. Crear reportes es un proceso
crtico para tareas y proyectos de investigacin. Siempre que se piense en elaborar
reportes, se deben tener en cuenta algunos aspectos importantes:
Definicin del reporte: el autor del reporte precisa los datos y la manera de presentacin
de los mismos. Se definen las conexiones a los diferentes orgenes de datos para obtener
los resultados que debe reflejar el reporte.
Administracin del reporte: puesto que en las organizaciones actuales existen varias
categoras de usuarios, como los gerentes, los usuarios de servicio al cliente, etc.; es
importante que se definan los usuarios del reporte, para ello es necesario publicar los
reportes.
Entrega del reporte: normalmente en las organizaciones los reportes se entregan de
manera peridica. Para que los reportes lleguen a los usuarios requeridos se pueden
aprovechar varios servicios como el de mensajera.
Estas tres acciones conforman lo que se denomina "El Ciclo de Vida de un reporte".
Reporte de Estado
Un Reporte de Estado es un documento que informa el estado actual de un proyecto. Su
principal propsito es comunicar al receptor si el proyecto se va desarrollando segn lo
planeado y por qu, o si no se va desarrollando segn lo planeado, tambin por qu. Este
reporte no es producido para registrar qu trabajo hizo o har el equipo del proyecto, sino
que su intencin es describir los desvos del plan y cmo sern corregidos. En dicho
informe deben constar, al menos, un resumen que describa si el proyecto se est
desarrollando segn lo planeado, si est cumpliendo con las fechas estimadas de los
hitos y fechas de entrega de los entregables, si surgieron riesgos nuevos, o aument la
probabilidad o el impacto de riesgos conocidos. Tambin debe tener una breve
descripcin de aquellas partes del proyecto que no se desarrollan segn lo planeado y
qu se est haciendo para corregir este problema, detallar los hitos principales
alcanzados y por alcanzar en el corto plazo, el porcentaje de avance en los entregables
ms importantes y el costo actual del proyecto
Reporte Postmortem
Un Reporte Postmortem se realiza cuando concluye un proyecto o cuando el lder de un
proyecto culmina su labor en el mismo.
Por qu se hace necesario un reporte Postmortem?
Mejoramiento continuo de un proyecto: un nuevo proyecto tiene la posibilidad de mejorar
aprendiendo de las experiencias anteriores.
A partir de las oportunidades de mejoramiento se puede definir cmo variar las prcticas
en funcin de un nuevo ciclo o un nuevo proyecto.
Permite evaluar el producto producido, el esfuerzo empleado y el proceso que se sigui
para hacerlo.
Facilita el conocimiento de los problemas y las causas acontecidas hasta el momento y a
partir de ah puedes identificar las medidas de prevencin.
La clave para el mejoramiento exitoso son los pequeos cambios, los cuales son fciles
de olvidar.
Es necesario anotar las ideas de mejoramiento y poderlas ordenar en el postmortem.
En el Reporte Postmortem deben describirse todos los datos de un proyecto durante su
desarrollo especificados por rea, o sea, todo lo referente a los objetivos, la calidad, el
cronograma, la gestin del proyecto, etc. De esta forma, se puede comparar lo planeado
con lo real, mirar los tiempos gastados en cada una de las fases indicando el porcentaje
respecto al total, evaluar las metas de lanzamiento y mirar si se cumplieron o no; as
como las metas de cada uno de los roles y si fueron cumplidas o no, describir todo el
proceso de mejora, qu problemas hubo y qu solucin se le puede dar. En un Reporte
Postmortem deben quedar plasmados todos los detalles de un proyecto desde su inicio
hasta su culminacin.

Fuente:
ESTERKIN, JOS. Qu es y cmo se hace un reporte de estado del proyecto. IAAP.
2008.







Informe del proyecto
Los tres diferentes tipos de informes son necesarios por los responsables del proyecto:
a) informes de problemas
b) Informes de situacin
c) Informes financieros

a) informes de problemas
Estos informes se refieren a problemas que ya ha sucedido y problemas para el futuro
tambin previsto.
Se ponen de relieve los problemas crticos. La precisin se sacrific, en estos casos, para
la velocidad. Nmeros Rough se utilizan en lugar de proporcionar cifras exactas e
informes muy tarde. Incluso una exposicin oral es preferible a uno escrito, en funcin de
la urgencia y la importancia de la cuestin.

b) informes de progreso
Estos informes comparan horario y costos con el calendario y los costes previstos por el
trabajo realizado mediante anlisis de la varianza para los elementos de coste real.
c) Informes financieros
Son los informes precisos de los costos del proyecto, cuidadosamente controladas y
verificadas, ya que sern la base de los asientos contables y registros de activos.
Adems, se utilizan para pagos a cuenta, si hay un contrato de reembolso de costos.
Estos informes tienen menos importancia desde el punto de vista de control de proyectos.
Sin embargo, al final, no debera haber una gran diferencia entre las cifras reportadas en
los informes de avance y en los informes financieros.
Otros informes
Adems de los tres informes anteriores, un poco ms de los informes, a menudo se
utilizan para el control de proyectos, tales como el porcentaje completo y lista de
verificacin.
Porcentaje completo: Porcentaje de cumplimiento de trabajo individual
Lista de verificacin: Hacia el final de un proyecto de construccin, el promotor del
proyecto negocia con el director del proyecto una lista de verificacin que contiene
elementos de la obra an no se ha completado. Esto es particularmente importante ya
que el pago final se lleva a cabo hasta que el acordado el trabajo se ha completado
satisfactoriamente. Siempre hay una disposicin de las retenciones en el contrato que
protege el director del proyecto en contra de cualquier evento o prdida imprevista.
Reportes informales
Las fuentes informales de informacin es clave para el xito de un proyecto, as como un
medio para evitar cuellos de botella bruscos creados a la ignorancia de lo que est
sucediendo en el proyecto.
Informes formales deben contener sorpresas para el director del proyecto, que
normalmente mantiene el enlace con las personas interesadas. Informalmente, el director
del proyecto recoge toda la informacin relevante de antemano.

Fuente:
N. Ghosh. Management Control Systems Prentice-Hall. India.
2005 pp 248 pginas

















Cuales son las premisas bsicas de control?