1

1.1 INTRODUCCIN.

La forma de dirigir y administrar las empresas ha presentado numerosos cambios
alrededor del tiempo, pero debido a factores econmicos y sociales como la
globalizacin, su administracin debe favorecer la adaptacin a las nuevas
tendencias del mercado, mediante estructuras flexibles que le permitan ser mucho
ms competitivas.

ECOMINAP S.R.L., es una empresa comercializadora de minerales que se
encuentra ubicada en la ciudad de Oruro y tiene como actividad la
comercializacin de minerales como la plata, estao, plomo, zinc y cobre.

El funcionamiento actual de la Empresa Comercializadora de Minerales
(ECOMINAP S.R.L.), muestra ciertos inconvenientes y limitaciones que dificultan
el desarrollo de los planes organizacionales y el mercado al cual se dirige.

Al igual que muchas de las empresas del pas, esta no cuenta con una
administracin formal, debido a la inadecuada organizacin y es dirigida de una
forma emprica basada en experiencia del propietario quien ejerce el control de las
actividades personalmente, limitando la participacin de los empleados, en la
toma de decisiones y atribuciones especficas que denoten su profesionalidad.

La empresa carece de estructura definida (organigrama), como descripciones de
puestos, y estrategias a largo plazo situacin que dificulta la coordinacin y el
aprovechamiento eficiente de sus recursos humanos y financieros, para fortalecer
la consolidacin real de la empresa.

Frente a esta realidad surge la necesidad de disponer de una estructura adecuada
de acuerdo a los requerimientos de la empresa que pueda perfilar un buen manejo
de su operacin mediante la coordinacin y optimizacin de sus recursos, con el
propsito de generar eficiencia productiva.
2

El disear un sistema administrativo debe contemplar un buen manejo gerencial e
impulsar los proyectos estratgicos de crecimiento rediseando radicalmente toda
la estructura tales como:

Estructura organizacional (organigrama), que implique:
Disposicin de los Recursos humanos indispensables
Manual de funciones

Anlisis Financieros
Capacidad econmica

En tal sentido disear un sistema administrativo en dos mbitos, que contribuirn
al cambio a nivel estructural en la empresa ECOMINAP S.R.L., como prioridad
para llegar a integrar sistemticamente a sus partes (unidades o departamentos)
dentro de un todo, proyectndose en su aplicacin y ejecucin.

1.2 ANTECEDENTES.

La Empresa Comercializadora y Exportadora de Minerales ECOMINAP S.R.L.,
se cre en octubre del 2003 con la participacin de A-EXPORT S.R.L.(Asociacin
de Exportadores), en la ciudad de Potos que fue administrada por el seor ngel
Edwin Apacani C. y una sucursal en la ciudad de Oruro basndose
especficamente en la compra de minerales como ser : Plata, Estao, Cobre;
complejo de Plomo-Plata y Zinc-Plata recepcionado de las diferentes Cooperativas
Mineras y Minas Privadas existentes en los diferentes departamentos de Bolivia.
*


Su principal sucursal es en Oruro que se encuentra ubicada en la avenida 24 de
junio (carretera Vinto) km 2 N 10 (zona este). Cuenta con un terreno de 700 m
y una infraestructura medianamente adecuada para el rubro, adems de:
chancadoras, molino de impacto (trituradora de mineral), balanza elctrica, pala

*
Entrevista con la Auditora Lic. Neiva Flores Rocha
3

mecnica, molienda para muestras, carretillas, palas y otros bienes de uso para el
funcionamiento.

La comercializadora y exportadora de minerales, es una empresa que logr su
prestigio y la confianza de sus clientes a lo largo de varios aos de esfuerzo y
dedicacin. Es una de las pocas empresas que exporta mineral como ser: la plata,
plomo plata, estao de alta ley.

Se trata de una empresa de Sociedad de Responsabilidad Limitada (S.R.L.),
inscrita en el rgimen general, la asociacin de comercializadoras de Oruro.
Catalogado en el rubro de empresas mineras, su cierre de gestin es el 31 de
septiembre con la obligacin fiscal de los siguientes impuesto: IVA, IT, IUE y RC-
IVA.

La empresa comercializadora y exportadora de minerales se encuentra legalmente
registrada en FUNDE-EMPRESA, SENARECON y la CAMARA DE
EXPORTADORES.

La comercializadora y exportadora de minerales ECOMINAP S.R.L. basa su
existencia en la compra de minerales de las diferentes Cooperativas Mineras y
minas privadas, las cuales son recolectadas o recepcionadas en forma de broza,
para su exportacin estos minerales son procesados por una chancadora y
molienda. Entre sus proveedores potenciales se tienen: La Cooperativa Unificada,
Mina Olguita, Mina Candelaria, Mina Aydee, Cooperativa Minera de Potos, Coop.
Min. Poop Ltda., Coop. Min. San Jos Ltda., Coop. Min. Multiaciva Ltda., Coop.
Min.10 de Febrero Ltda., Coop. Min. El Carmen Ltda., Coop. Min. Siete Suyos
Ltda., Coop. Min. Kami Ltda. yCoop. Min. Antequera Ltda.

Se puede mencionar que la empresa exporta arriba de 50 decimarcos (tipo de
medicin o peso del mineral), en el elemento de la plata, para el complejo plomo y
4

plata, en plomo con una ley del 50% y plata del 30 decimarcos, en el elemento del
estao arriba del 30%.

La empresa
1
ECOMINAP S.R.L. para su exportacin cuenta con contratos
anuales, comprometidos a cumplir con los requisitos establecidos con los
diferentes pases como: China, Canad, Inglaterra y Estados Unidos.

TABLA 1. Dimensiones de la Empresa ECOMINAP S.R.L.
Detalle Cantidad
Produccin 400 Toneladas Mes
Empleados 30 Personas
Inversin 500.000 Bolivianos
Impuestos IVA, RC-IVA, IT, IUE, R.M.(Regala Minera)
Produccin Anual 4.800 Toneladas anuales
FUENTE: Elaboracin propia en base a datos obtenidos de la entrevista

La Empresa Comercializadora de Minerales ECOMINAP S.R.L. para tener una
optimizacin en el procesamiento de los minerales, se puede observar varias
fases en las diferentes etapas de procedimientos, para lograr un producto semi-
terminado.

Cada una de estas fases recibe un requerimiento y sub-procesos en cuanto se
refiere al manual de funciones y de organizacin que permita optimizar los
tiempos, costos, y sobre todo permita determinar las responsabilidades y roles
especficos, de cada uno de los miembros de la empresa en las diferentes fases
ya mencionadas, debido a que todo el proceso implica e involucra reas como la
financiera, comercial e industrial.






*Entrevista con la auditora Lic. Neiva Flores Rocha
5

1.3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.

El planteamiento del problema es fundamental para el inicio de la investigacin,
define normalmente la idea a investigar as como la viabilidad de la misma.

1.3.1 Identificacin del Problema.

En base a observaciones directas y la entrevista realizada a la Auditora, Lic. Neiva
Flores Rocha (entrevista preliminar), se establece que existen deficiencias y
limitaciones en el rea administrativa de la empresa. Ya que la gerencia general
maneja y administra a la empresa en funcin a su conocimiento emprico y
experiencia en el rubro, no determinando por ejemplo: planes a corto y largo plazo,
estructura organizacional, manual de funciones y procedimientos, informes
econmicos y financieros que permitan tomar decisiones a la gerencia.

El nivel de participacin del personal en gestin empresarial es limitativa ya que
toda la administracin se halla centralizada en el socio mayoritario.

El sistema de informacin que la empresa posee en la actualidad est centrado,
slo en aspectos financieros, y no as aspectos operativos, vinculados a clientes,
personal y competencia, valorando de manera objetiva las fortalezas y debilidades
de la empresa.
*


1.3.2 Formulacin del Problema.

Qu sistema administrativo de recursos humanos y financieros optimizara los
sistemas de control, planificacin, direccin y organizacin en la empresa
comercializadora de mineral ECOMINAP S.R.L. de la ciudad de Oruro?


*
Entrevista con la auditora Lic. Neiva Flores Rocha
6

1.3.3 Anlisis Causa- Efecto.

FIGURA1. rbol de Problemas de la Empresa ECOMINAP S.R.L.

































FUENTE: Elaboracin propia en base a la identificacin del problema

Inadecuado manejo
de informacin
Deficiencia en la administracin de recursos humanos y
financieros dentro la empresa ECOMINAP S.R.L.
Estrs laboral
Inadecuado ambiente
de trabajo
Normas y
responsabilidades
inexistentes
Inadecuada planificacin de
recursos administrativos
Inexistencia de
polticas
estratgicas
Mtodos de
gestin emprico
Sistemas de
control
desactualizado
Efectos
Causas
Inadecuada visin y misin
Insatisfaccin de los
clientes

Deficiente determinacin de
de costos locales,
Deficiente sistema de
reclutamiento
Inadecuada
coordinacin
entre funcionarios

Inadecuado control,
organizacin en la
empresa
Inexistencia de
equipo de
proteccin
personal
Inadecuada planificacin
financiera a corto y largo
plazo
Inadecuado registro de
manual de funciones
Inexistencia de anlisis
financieros
Riesgo de
accidentes
Sobre carga
de trabajo
Prdida de clientes importantes
Inadecuado
control de
presupuestos
esupuestos de
control
7

1.4 OBJETIVOS Y ACCIONES.

Dar solucin al problema planteado anteriormente, es necesario llegar a una
situacin deseada, la misma que esta expresada en el objetivo general, objetivos
especficos y sus acciones.

1.4.1 Objetivo General.

Disear un sistema administrativo en sus cuatro dimensiones (control,
planificacin, direccin y organizacin) para obtener resultados efectivos en los
procesos administrativos de la empresa comercializadora de mineral ECOMINAP
S.R.L. en la ciudad de Oruro.

1.4.2 Objetivos Especficos.

Realizar un diagnstico de la estructura administracin de recursos humanos
y financiero de la empresa ECOMINAP S.R.L.

Formular la planificacin estratgica (visin, misin, valores, estrategias y
polticas) de la empresa ECOMINAP S.R.L.

Proponer un sistema administrativo acorde a los requerimientos de la
empresa, elaborando una estructura organizacional formal que permita
mejorar el desempeo de las actividades con eficiencia y eficacia en la
organizacin.





8

1.4.3 Acciones de la Investigacin.

TABLA 2. Objetivos Especficos y Acciones
Objetivos Especficos Acciones







Realizar el diagnstico de la
estructura administracin de
recursos humanos y financiero de la
empresa ECOMINAPS.R.L.

Identificar variables de inters que
permitan un conocimiento completo
de las caractersticas relevantes de
las empresa con relacin a la
organizacin administrativa de la
misma
Elaborar instrumentos de recoleccin
de datos sobre la empresa.
Sistematizar la informacin obtenida
mediante la tabulacin y anlisis de
datos a travs de la aplicacin de
tcnicas estadsticas.
Elaborar un anlisis FODA
Elaborar la cadena de valor.
Recopilar informacin documental de
los estados financieros de las tres
ltimas gestiones.
Anlisis de Estados Financieros
utilizando Razones financieras

Formular la planificacin estratgica
(estrategias, visin, misin, y
polticas) de la empresa ECOMINAP
S.R.L.
Proponer lineamientos estratgicos.
Establecer los alcances Visin y
misin de ECOMINAP S.R.L
Formular valores y polticas que
beneficien la administracin interna
de la misma.

Proponer un sistema administrativo
acorde a los requerimientos de la
empresa elaborando una estructura
organizacional formal que permita
mejorar el desempeo de las
actividades con eficiencia y eficacia
en la organizacin.
Identificar y clasificar reas o
unidades que lleven a cabo las
operaciones necesarias.
Determinar tipo, grado de autoridad
de las unidades y su ubicacin en los
niveles jerrquicos.
Estructurar un manual de funciones y
procedimientos acorde a las
responsabilidades y el cargo que
desempea.
Determinar instancias de coordinacin
interna y de relaciones
interinstitucional.
Proposicin de instrumentos
generales de direccin y control de la
empresa.
FUENTE: Elaboracin propia en base a los objetivos especficos

9

1.5 JUSTIFICACIN.

El disponer de un sistema administrativo adecuado, es importante para el
funcionamiento ptimo de la empresa, porque es la base que permite el
cumplimiento de los objetivos propuestos a corto, mediano y largo plazo.

La realizacin de una propuesta de Diseo de Sistema administrativo en la
empresa ECOMINAP S.R.L. se sustenta en la importancia que tiene para una
estructura administrativa funcional, que coadyuve a superar problemas a los que
se enfrentan continuamente; por limitada comunicacin y coordinacin originada
por la centralizacin de actividades por parte de la direccin general.

1.5.1 Justificacin Terica.

El presente trabajo pretende proporcionar informacin relevante sobre las
caractersticas de la empresa ECOMINAP S.R.L. utilizando tcnicas que requieren
un amplio conocimiento, tales como: anlisis organizativo, estadsticas,
administracin estratgica, finanzas, recursos humanos, economa entre otras; en
suma el proceso administrativo a partir de la organizacin, planificacin, direccin
y control.

1.5.2 Justificacin Econmica.

Los beneficios de un sistema administrativo para la empresa, se vern reflejados
en una mayor coordinacin y definicin de actividades, lo que permitir un mejor
flujo tanto de informacin como de recursos y evitara incurrir en gastos
innecesarios ocasionados por duplicidad de funciones y tareas de manera
ineficientes.



10

1.6 ALCANCE.

El alcance del presente trabajo de investigacin se encuentra delimitado por
ciertas condicionantes, las mismas que se explican a continuacin.

1.6.1 Alcance Temtico.

El siguiente trabajo se desarrollara en las reas de administracin general,
administracin estratgica, administracin financiera y recursos humanos como
puntos principales del estudio propuesto, el cual se har nfasis en la empresa
ECOMINAP S.R.L.

1.6.2 Alcance Temporal.

El trabajo tiene un alcance temporal de un ao de investigacin en la empresa
ECOMINAP S.R.L. debido a la disponibilidad de la informacin, el cual servir
para disear un sistema administrativo que se pretende hacer de acuerdo a los
objetivos especficos.

1.6.3 Alcance Geogrfico.

La delimitacin geogrfica del trabajo de investigacin se halla centrada
especficamente en la ciudad de Oruro. La empresa est ubicada en la avenida
24 de junio N10 (carretera Oruro-Vinto) km 2.1/2, que corresponde a la
urbanizacin Santa Rosa, zona Este.

1.6.4 Alcance Institucional.

El siguiente trabajo solamente es aplicable para la empresa comercializadora de
minerales ECOMINAP S.R.L. ya que se quiere la mejora del ambiente laboral, la
estabilidad administrativa, esencialmente en trminos de eficiencia y eficacia, a
11

travs del aspecto estructural de la organizacin de recursos humanos y
financieros, que beneficien a la empresa como a sus funcionarios.

1.7 HIPTESIS.

Para desarrollar un diseo de sistema administrativo, es preciso formular la
hiptesis, realizar un anlisis de las variables, definicin conceptual de las
variables a fin de evitar diferentes interpretaciones en el transcurso de la
realizacin del trabajo y finalmente operativizar las mismas.

1.7.1 Formulacin de la Hiptesis.

Mediante el desarrollo de un sistema administrativo, en sus cuatro dimensiones,
se podr optimizar el manejo de los recursos humanos, econmicos y financieros
de la empresa ECOMINAP S.R.L.

1.7.2 Anlisis de las Variables.

Variable independiente: Diseo de un sistema administrativo.

Variable dependiente: Optimizar el manejo de recursos humanos, econmicos y
financiero de la empresa ECOMINAP S.R.L.

1.7.3 Definicin Conceptual.

1. Sistema: Un sistema es un conjunto de "elementos" relacionados entre s, de
forma tal que un cambio en un elemento afecta al conjunto de todos ellos. Los
elementos relacionados directa o indirectamente con el problema, y slo estos,
formarn el sistema que vamos a estudiar.

12

2. Sistema de Organizacin Administrativa: El Sistema de Organizacin
Administrativa en el conjunto ordenado de normas, criterios y metodologas,
que a partir del marco jurdico administrativo del sector pblico, del Plan
Estratgico Institucional. y del Programa de Operaciones Anual, regulan el
proceso de estructuracin organizacional de las entidades pblicas,
contribuyendo al logro de los objetivos institucionales.
2


3. Principios de una organizacin.- Los principios de una organizacin son las
siguientes:

Optimizacin: Es producir con eficiencia y eficacia.

Optimizacin de recursos: Obtener mayores utilidades con el menos costo
posible que se pueda.

Eficacia: Una estructura organizativa es eficaz si permite la contribucin de
cada individuo al logro de los objetivos de la empresa.

Eficiencia: Una estructura organizativa es eficiente si facilita la obtencin de
los objetivos deseados con el mnimo coste posible.

4. Administracin de recursos humanos: La Administracin de Recursos
Humanos consiste en la planeacin, organizacin, desarrollo y coordinacin,
as como tambin control de tcnicas, capaces de promover el desempeo
eficiente del personal, a la vez que la organizacin representa el medio que
permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales
relacionados directa o indirectamente con el trabajo.


2
http//: www. Definicin.org/diccionario/172 (29/07/2011)
13

Significa conquistar y mantener las personas en la organizacin, trabajando y
dando el mximo de s, con una actitud positiva y favorable. Representa todas
aquellas cosas que hacen que el personal permanezca en la organizacin.

En la actualidad las tcnicas de seleccin del personal tiene que ser ms
subjetivas y ms afinadas, determinando los requerimientos de los recursos
humanos, acrecentando las fuentes ms efectivas que permitan allegarse a los
candidatos idneos, evaluando la potencialidad fsica y mental d los solicitantes,
as como su aptitud para el trabajo, utilizando para ello una serie de tcnicas,
como la entrevista, las pruebas psicosomticas y los exmenes mdicos.
32


5. Finanzas: El trmino finanzas proviene del latn finis que significa acabar o
terminar. Es un trmino cuyas implicaciones afecta tanto a individuos como a
empresas, organizaciones y Estados porque tiene que ver con la obtencin y
uso o gestin del dinero.

Por ello, e indistintamente la profesin u ocupacin que tengamos, resulta
necesario conocer qu es, qu significa o simplemente cul es la definicin del
trmino FINANZAS, debido a que todos, de una forma u otra, percibimos dinero, lo
gastamos, pedimos prestado y algunos adems invierten y corren riesgos.
43









3
http//: www. Definicin.org/diccionario/172 (29/07/2011)

4
ANDRADE. SIMN. Diccionario de Economa. 3ed. Mxico, Andrade, 2005, Pg. 293.
14

1.7.4 Operativizacin de Variables.

Para establecer la operativizacin de variables dependientes e independientes se
representa mediante el siguiente cuadro:

TABLA 3. Operativizacin de Variables.
Variable Dimensin Indicador





Diseo del Sistema
administrativo








Organizacin
Planificacin
Direccin
Control
Visin y misin
Objetivos
Polticas Estrategias
Organigrama
Lnea de autoridad
Normas y reglas
Manuales de
funciones
Manual de
procedimientos
Comunicacin
Seguimiento
Evaluacin
Coordinacin
Liderazgo
Motivacin

Optimizar el manejo
de recursos humanos,
econmicos y
financieros.



Eficacia en la
administracin de
recursos humanos
econmicos, y
financieros.

Indicadores
financieros.

Indicadores de
recursos humanos


FUENTE: Elaboracin propia en base a variables dependientes e independientes
15

1.8 MATRIZ DE CONSISTENCIA.

La relacin entre el problema de investigacin, el objetivo general y la hiptesis se muestran en la siguiente figura.

FIGURA 2. Matriz de Consistencia

FUENTE: Elaboracin propia en base al problema, objetivo general e hiptesis.
16

2.1 CONTENIDO DEL MARCO TERICO.

A continuacin se presenta el contenido del marco terico para facilitar mejor su
apreciacin

TABLA 4. Contenido del Marco Terico
Objetivos Especficos Acciones Marco terico
Realizar el
diagnstico de la
estructura
organizacional,
administracin de
recursos humanos y
financieros de la
empresa
ECOMINAP S.R.L.

Identificar variables de
inters que permitan un
conocimiento completo
de las caractersticas
relevantes de las
empresa con relacin a
la organizacin
administrativa de la
misma.

Elaborar instrumentos
de recoleccin de datos
sobre la empresa.

Sistematizar la
informacin obtenida
mediante la tabulacin y
anlisis de datos a
travs de la aplicacin
de tcnicas estadsticas.

Elaborar un anlisis
FODA.

Elaborar la cadena de
valor.

Recopilar informacin
documental de los
estados financieros de
las tres ltimas
gestiones.

Anlisis de Estados
Financieros utilizando
Razones financieras








Metodologa de
la Investigacin



Estadsticas
Descriptiva



Administracin
Financiera


Administracin
general





17

Objetivos Especficos Acciones Marco terico

Formular la
planificacin
estratgica
(estrategias, visin,
misin, y polticas)
de la empresa
ECOMINAP S.R.L.

Proponer lineamientos
estratgicos.

Establecer los alcances
Visin y misin de
ECOMINAP S.R.L

Formular valores y
polticas que beneficien
la administracin interna
de la misma.







Planificacin
Estratgica



Proponer un sistema
administrativo acorde
a los requerimientos
de la empresa
elaborando una
estructura
organizacional formal
que permita mejorar
el desempeo de las
actividades con
eficiencia y eficacia
en la organizacin.


Identificar y clasificar
reas o unidades que
lleven a cabo las
operaciones necesarias.
Determinar tipo, grado
de autoridad de las
unidades y su ubicacin
en los niveles
jerrquicos.
Estructurar un manual
de funciones y
procedimientos acorde a
las responsabilidades y
el cargo que
desempea.
Determinar instancias de
coordinacin interna y de
relaciones
interinstitucional.
Proposicin de
instrumentos generales
de direccin y control de
la empresa.





Teora
Organizacional



Administracin
General



Administracin
financiera

FUENTE: Elaboracin propia en base a los objetivos especficos y acciones.









18

2.2 DESARROLLO DEL MARCO TERICO.

En esta parte se desarrollara los conceptos ms elementales y otro contenido
bsico que complementara a estos conceptos sern desarrollados ms adelante,
de manera que se pueda tener opcin sobre los conceptos claves que se irn
rigiendo en el trabajo de investigacin.

2.2.1 Administracin General.

Segn Koontz Se puede conceptualizar a la administracin como un mtodo
por el cual un grupo de cooperacin dirige sus acciones hacia metas comunes,
mediante el esfuerzo humano coordinado
5
. Sin embargo el concepto en s,
puede ser visto desde varios puntos de vista, y en muchos casos, se considera
controversial por la amplitud del mismo.

la administracin es prever con anticipacin lo que se quiere lograr y el cmo
se lo va a lograr, para posteriormente, utilizar y optimizar los recursos disponibles
y ejecutar las actividades planificadas con la finalidad de lograr los objetivos o
metas establecidas....
6
Es decir realizar un conjunto de actividades o funciones de
forma secuencial, mediante el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar el
uso de los recursos y las actividades de trabajo con el propsito de lograr los
objetivos o metas de la organizacin de manera eficiente y eficaz.

En el desarrollo de las actividades empresariales los principales actores son los
administradores los cuales son presentados a continuacin:




5
KOONTZ, Harold, Administracin una Perspectiva Global. 12ed. Mxico, Hill interamericana.
2004. Pg. 6.

6
Http//www.definicion.org/diccionario/172 (06/09/2011)
19

2.2.1.1 Administradores

Son individuos en una organizacin que dirigen las actividades de otros. Estos
tambin podrn tener algunas responsabilidades operativas, como menciona
Rodrguez.
7
Se pueden dividir en dos grupos:

Los operativos: son personas que trabajan directamente en un puesto o
actividad y no tienen responsabilidad de supervisar el trabajo de otros
empleados.

Los administradores: dirigen las actividades de otras gentes y convierten un
conjunto de recursos humanos, tecnolgicos, monetarios de tiempo y espacio
en una empresa til y efectiva.

Los administradores para desempear sus actividades efectivamente, requieren
de ciertas funciones, que les sirvan como un modelo, para cumplir con su
verdadero rol.

2.2.1.2 Sistema de Administracin.

Es el medio atreves del cual las decisiones de polticas o estrategias adoptadas
por los niveles superiores de la organizacin se concretan en una serie de
mltiples decisiones en los niveles medio e inferiores que resuelven casos
individuales y que a travs de la conformacin de rutinas de trabajo y procesos de
comunicacin van configurando la actividad administrativa total de la
organizacin
8




7
RODRGUEZ VALENCIA, Benjamn, Introduccin a la administracin. 8 ed. Mxico, ECASA,
2005. Pg. 17

8
http://www.exa.unne.edu.ar/informatica/sistemas.adm1/.../tema-9-resumen.pps(23/09/2011)
20

a) Elementos del Sistema Administrativo.

Conjunto de personas y equipos en los niveles medios e inferior dedicados
a captar, procesar, transmitir y conservar informacin
Conjunto de soportes de sustento de datos, que documentan decisiones
especficas, formularios, registros, archivos, etc.
Red de canales o rutinas tpicas que vinculan personas y por los que fluyen
los soportes de informacin.

b) Objetivos del Sistema Administrativo.

Las operaciones se ejecuten en el momento ptimo en que se las necesita.
Se gaste la menor cantidad de recursos posibles.
Se ejecuten con mayor seguridad posible.
Se produzca la informacin necesaria para los diversos niveles decisorios
de la organizacin.

c) Caractersticas de las Tareas Administrativas.

Pueden repetirse un sin nmero de veces sin aportar elementos positivos al
funcionamiento.
Difciles de ser medidas en el tiempo.
Mayor automatizacin en produccin que en administracin.
Cada individuo intenta formar su entorno propio.
Respuestas lentas e influenciadas ante los intentos o cambios en sistemas
administrativos.
9






9
http://www.exa.unne.edu.ar/informatica/sistemas.adm1/.../tema-9-resumen.pps(23/09/2011)
21

d) Anlisis de Sistema Administrativos como Funcin.

Funcin permanente y especializada que somete a revisin constante los
sistemas administrativos para prevenir distorsiones.
Conocer los mtodos ms eficientes y tomar conocimientos de los avances
tecnolgicos.
Operara como agente de cambio e incorporar las novedades.
Conservar la visin de conjunto de la empresa.
No comprometerse con intereses sectoriales.
Evitar la creacin de compartimientos estancos.

FIGURA 3. Sistema Organizacional

FUENTE: CHIAVENATO, Idalberto. Sistemas Administracin Recursos Humanos,
8ed. Mxico, McGraw-Hill Interamericana. 2007. Pg. 388.

2.2.1.3 Manuales Administrativos.

Los manuales administrativos son documentos que sirven como medios de
comunicacin y coordinacin que permiten registrar y transmitir en forma ordenada
y sistemtica la informacin y/o instrucciones sobre polticas, organizacin,
funciones, procedimientos, etc. Que se consideran necesarios para la ejecucin de
las actividades y tareas.
10



10
http://www. G:\Organizacion Definicin E Importancia.mht.com.bo (20/09/2011)
22

a) Finalidad de los Manuales.

Delimitar en forma escrita: funciones, responsabilidad y autoridad de cada
cargo.
Normalizar y controlar los trmites de los procedimientos.
Adoctrinamiento al personal nuevo.
Adiestramiento y orientacin al personal de servicio.
Identificar los canales de comunicacin y de coordinacin.

b) Objetivos de los Manuales.
Presentar una visin de conjunto de la organizacin
Precisar las funciones asignadas a cada unidad administrativa
Establecer claramente el grado de autoridad y responsabilidad de los
distintos niveles jerrquicos
Coadyuvar a la correcta atencin de las labores asignadas al personal.
Permitir el ahorro de tiempo y esfuerzo en la realizacin del trabajo
Funcionar como medio de relacin y coordinacin.
Servir como vehculo de informacin a los proveedores de bienes,
prestadores de servicios, usuarios y/o clientes

c) Manual de Organizacin y Funciones

El Manual de Organizacin y Funciones, es un documento normativo que describe
las funciones especficas a nivel de cargo o puesto de trabajo desarrollndolas a
partir de la estructura orgnica y funciones generales establecidas en el
Reglamento de Organizacin y Funciones, as como en base a los requerimientos
de cargos considerados en el Cuadro de Asignacin de Personal.
11




11
http://www.mitecnologico.com/(20/09/2011)
23

d) Manual Funciones.

Es un instrumento de trabajo que contiene el conjunto de normas y tareas que
desarrolla cada funcionario en sus actividades cotidianas y ser elaborado
tcnicamente basados en los respectivos procedimientos, sistemas, normas y que
resumen el establecimiento de guas y orientaciones para desarrollar las rutinas o
labores cotidianas, sin interferir en las capacidades intelectuales, ni en la
autonoma propia e independencia mental o profesional de cada uno de los
trabajadores u operarios de una empresa.

Ya que estos podrn tomar las decisiones ms acertadas apoyados por las
directrices de los superiores, y estableciendo con claridad la responsabilidad, las
obligaciones que cada uno de los cargos conlleva, sus requisitos, perfiles,
incluyendo informes de labores que deben ser elaborados por lo menos
anualmente dentro de los cuales se indique cualitativa y cuantitativamente en
resumen las labores realizadas en el perodo, los problemas e inconvenientes y
sus respectivas soluciones tanto los informes como los manuales debern ser
evaluados permanentemente por los respectivos jefes para garantizar un
adecuado desarrollo y calidad de la gestin.
12


2.2.1.4 Funciones de la Administracin.

Las funciones de la administracin constituyen una estructura muy til para
organizar los conocimientos administrativos. Hasta ahora no han surgido nuevas
ideas, resultadas de la investigacin o tcnicas, imposibles de integrar a las
clasificaciones de planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y
control.
13


A continuacin se presentan las funciones desde la perspectiva de Koontz

12
MASS. Jordi. Teora de Mejora Organizativa, 5ed. Espaa, Alfa omega. 2005. Pg. 119.

13
p. Cit., KOONTZ. Pg. 7.
24

FIGURA 4. Funciones de la Administracin

FUENTE: Elaboracin propia en base Administracin una perspectiva global de
Koontz Harold

a) Planificacin.

planificacin es un procedimiento que implica la seleccin de misiones y
objetivos y de las acciones para llevar a cabo las primeras y alcanzar los
segundos; requiere tomar decisiones, esto es elegir entre alternativas de futuros
cursos de accin.
14
En la visualizacin, formulacin y desarrollo de las polticas,
proyectos, programas, procedimientos, mtodos, presupuestos, normas, planes
para coordinar actividades, que si son necesarias para alcanzar los objetivos,
metas y resultados deseados.

Adems se considera y se incluye la toma de decisiones al tener que escoger
entre diversos cursos de accin futuros, por cuanto es decidir con anticipacin lo
que se quiere lograr en el futuro y el cmo se lo va a lograr, teniendo en cuenta un
mtodo de retroalimentacin de informacin que permita adaptarse a cualquier
cambio en las circunstancias


14
p. Cit., KOONTZ. Pg. 122.
25

FIGURA 5. Relacin entre planeacin y control

FUENTE: KOONTZ, Harold, administracin una perspectiva global, 12 ed., Mxico,
Hill interamericana, 2004. Pg. 122.

Tipos de planes.

Los planes se clasifican en los siguientes:

Objetivos y metas.- los objetivos o metas son los fines que se persiguen
por medio de una actividad de una u otra ndole.

Estrategias.- estrategia es la determinacin de los objetivos bsicos a largo
plazo de una empresa de la adopcin de los cursos de accin y asignacin
de recursos necesarios para su cumplimiento.

Polticas.- las polticas son enunciados o criterios generales que orientan o
encausa el pensamiento en la toma de decisiones.

Reglas.- en las reglas se exponen acciones o prohibiciones especficas, no
sujetas a la discrecionalidad de cada persona.
26

Procedimientos.- los procedimientos son planes por medio de los cuales se
establecen un mtodo de actividades futuras.

Estrategias, polticas y premisas de planeacin.

Estrategias y polticas guardan una estrecha relacin entre s. Ambas orientan,
dan estructura a los planes, son la base de los planes operativos y afectan todas
las reas de la administracin.
15


Estrategia. Determinacin de la misin (o propsito fundamental) y de los
objetivos bsicos a largo plazo de una empresa, la adopcin de cursos de
accin y la asignacin de los recursos necesarios para lograr estos fines.

Polticas. Formulaciones o interpretaciones generales que guan el juicio de
los administradores en la toma de decisiones.

Premisas de planeacin. Condiciones previstas en las que se espera
poner en ejecucin los planes.

b) Organizacin.

Organizar es ordenar y agrupar las actividades necesarias, determinar con quien
se cuenta para realizarlas, creando unidades administrativas, asignando
funciones, autoridad, responsabilidad, jerarqua y estableciendo las relaciones de
coordinacin en sentido horizontal y vertical que entre dichas unidades deben
existir, para el desempeo eficaz y eficiente de las actividades del trabajo, y
constituirse de esta manera en un nexo mediato para la consecucin eficaz y
eficiente de los objetivos empresariales.


15
p. Cit., KOONTZ. Pg. 156.
27

Organizacin formal. Se entiende por organizacin formal la estructura
intencional de funciones en una empresa organizada formalmente.

Organizacin informal. Es una red de relaciones interpersonales que surge
cuando se asocia la gente. De este modo, las organizaciones informales,
relaciones que no aparecen en los organigramas.
16


Estructura Organizacional.

Las organizaciones
17
pequeas a veces no requieren ms especializacin que la
suficiente para distinguir el trabajo de un individuo y el de otro. Pero conforme las
organizaciones se vuelven ms grandes y realizan actividades ms diversas, se
hace necesario dividir las tareas fundamentales en responsabilidades
departamentales.

Dividir el trabajo de la organizacin en responsabilidades departamentales bsicas
puede contribuir a una buena administracin en varias formas.

Las ventajas potenciales son las siguientes:

Aclarar la responsabilidad y autoridad: especifica que grupo hace
determinado trabajo y la cadena de mando o los niveles de la jerarqua.

Facilitar la comunicacin y el control: al agrupar a los empleados que
tiene obligaciones afines de trabajo.

Mejorar la toma de decisiones: aumenta la probabilidad de que se tomen
decisiones en el sitio donde se encuentran la informacin y la competencia.


16
p. Cit., KOONTZ. Pg. 243.

17
MALDONADO, Luis. Dossier; Sistemas de administracin para instituciones educativas.
Cochabamba, 2 ed. Bolivia, 2009.Pag 10.
28

Diferenciar entre las actividades: permite dar diferente importancia a las
tareas y asignarles un rango tambin diferente, al situarlas en diversos
niveles de la jerarqua.

Poner de relieve algunas actividades especiales: Las organizaciones
ms jvenes y en desarrollo estn especialmente propensas a
reestructurarse a menudo, pero hasta las ms grandes corporaciones
industriales, conforme a una estimacin, realizan una gran reestructuracin
cada dos aos.

Disear y redisear las estructuras organizacionales es una actividad continua o,
al menos recurrente en virtud de la cual los gerentes tratan de adaptar la empresa
a su situacin cambiante.

Departamentalizacin.

La departamentalizacin
18
es el proceso que consiste en agrupar tareas o
funciones en conjunto homogneo, especializado en el cumplimiento de cierto tipo
de actividades. Estos generalmente adoptan los niveles de directorio, gerencia,
decisiones, etc.

Existen diferentes tipos de departamentalizaciones:

Departamentalizacin Funcional: agrupacin de actividades por las
funciones desempeadas.

Departamentalizacin por cliente: agrupacin con base en clientes
comunes.


18
ROBBINS, Stephen y COULTER, Mary. Administracin. 8ed. Mxico, Prentice Hall, 2005. Pg.
345.
29

Departamentalizacin geogrfica: agrupacin por actividades con base en
un territorio o rea geogrfica.

El cargo es la descripcin de todas las actividades desempeadas por una
persona, el cual ocupa cierta posicin formal en el organigrama de la empresa. La
posicin del cargo en el organigrama define:

Su nivel jerrquico
La subordinacin (a quin responde por sus acciones)
Los subordinados (sobre quin ejerce autoridad)
La unidad, rea, departamento en que est situado.

FIGURA 6. Estructura Orgnica (Vertical)

FUENTE: CHIAVENATO, Idalberto. Sistemas de Administracin de Recursos Humanos, 8ed.
Mxico, McGraw-Hill Interamericana. 2007. Pg. 125.

Elementos del Manual de Organizacin.

Naturaleza y objetivo del manual de organizacin
30

Caractersticas de la organizacin
Antigedad, tamao, estado patrimonial, el producto .la posicin, la rama la
evaluacin de los recursos humanos y materiales, la forma jurdica,
volumen de actividad, sistema de comercializacin, tecnologa etc.
Las caractersticas del medio
Los patrones administrativos
La organizacin formal es una de las partes del sistema. La comunicacin
es uno de los procesos que aun las partes.
Las lneas punteadas significa dependencia funcional con independencia de
criterio y accin, es decir, que asesora legal depende funcionalmente de la
gerencia general.
En forma sucesiva, se debe desarrollar los organigramas de las restantes
unidades cuidado establecer las normas de sus diseos y elaboracin.
19


Autoridad y Poder.

La autoridad es el derecho propio de un puesto a ejercer discrecionalidad en la
tomo de decisiones que afectan a otras personas

El poder es la capacidad de individuos o grupos de inducir o influir en las
opiniones o acciones de otras personas o grupos
20


Autoridad de Lnea. Es la relacin en la que un superior ejerce, supervisin
directa sobre un subordinado.

Autoridad Funcional. Es el derecho que se delega a un individuo o
departamento para controlar procesos, prcticas o polticas especficos u
otros asuntos relativos a las actividades que emprenden miembros de otros
departamentos.

19
CHIAVENATO, Idalberto. Sistemas de Administracin de Recursos Humanos, 8ed, Mxico,
McGraw-Hill Interamericana. 2007. Pg. 125.

20
p. Cit., KOONTZ. Pg. 298.
31

Organizacin Eficaz y Cultura Organizacional.

Segn Koontz En la organizacin no existe un camino al que se pueda llamar el
mejor, el camino adecuado depende de la situacin especfica...
21
Para una
buena organizacin se necesita el establecimiento de objetivos y una planeacin
ordenada.

La planeacin de la estructura de la organizacin sirve para determinar las
necesidades futuras de personal y los programas de capacitacin que se
requieren.

Organigramas. Un organigrama indica la forma en que se enlazan los
departamentos a lo largo de las principales lneas de autoridad. El
organigrama de una empresa muestra las relaciones de autoridad formal,
aunque omite muchas relaciones significativas informales y de informacin.

Cultura organizacional. Cultura es un patrn general de conducta.
Creencias y valores que los miembros de la organizacin tienen en comn.

Clima organizacional. El clima organizacional se refiere al conjunto de
propiedades medibles de un ambiente de trabajo, segn son percibidas por
quienes trabajan en l. Para las empresas resulta importante medir y
conocer el clima organizacional, ya que este puede impactar
significativamente los resultados. Numerosos estudios han indicado que el
clima organizacional puede hacer la diferencia entre una empresa de buen
desempeo y otra de bajo desempeo.
22



21
p. Cit., KOONTZ. Pg. 322.

22
http//www.degerencia.com/tema/clima_organizacional (20/09/2011)

32

c) Direccin.

La direccin constituye la ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura
organizacional, influyendo en los individuos,
23
logrando en ellos la motivacin,
adems de dirigirlos, y seleccionar los canales de comunicacin ms efectivos que
permitan resolver conflictos, para que contribuyan a favor del cumplimiento de los
objetivos y metas organizacionales, realizando la toma adecuada de decisiones
entre varias alternativas.

Liderazgo.

Segn Koontz Es el arte o proceso de influir en las personas para que se
esfuercen voluntariamente en el cumplimiento de metas grupales
24
lo ideal
sera que se alentara a los individuos a desarrollar no solo disposicin a trabajar,
sino tambin hacerlo con ahnco y seguridad en s mismo.

Comunicacin.

La comunicacin es la transferencia de informacin de un emisor a un receptor, el
cual debe estar en condiciones de comprenderla.

En su sentido ms amplio el objetivo de la comunicacin en una empresa es citar
un cambio, mover a la accin para el bien de la compaa. La comunicacin es
esencial para el funcionamiento interno de las empresas porque integra las
funciones administrativas.



23
MUNCH, Lourdes, Fundamentos de la administracin, 6ed. 2004, Pg. 26.

24
p. Cit., KOONTZ. Pg. 122.
33

FIGURA 7. Objetivo y funciones de la comunicacin

FUENTE: KOONTZ, Harold, administracin una perspectiva global, 12 ed., Mxico, Hill
interamericana, 2004. Pg. 595.

Teora de la Jerarqua de las Necesidades.

Segn Maslow Una de las teoras ms conocidas sobre la motivacin es la
teora de la jerarqua de las necedades, concibi las necesidades humanas bajo la
forma de una jerarqua, la cual va de abajo hacia arriba y concluyo que una vez
satisfecha una serie de necesidades estas dejan de fungir como motivadores.

FIGURA 8. Jerarqua de las Necesidades de Maslow

FUENTE: KOONTZ, Harold, administracin una perspectiva global, 12ed., Mxico.
Hill Interamericana, 2004. Pg. 595.
34

d) Integracin del Personal.

Segn KoontzLa integracin de personal consiste en ocupar y mantener as los
puestos de la estructura organizacional...
25
Esto se realiza mediante la
identificacin de los requerimientos de fuerza de trabajo, el inventario de las
personas disponibles y el reclutamiento, seleccin, contratacin ascenso,
evaluacin, planificacin de carreras, compensacin y capacitacin y desarrollo,
tanto de candidatos como de empleados en funcin a fin de que puedan cumplir
eficaz y eficientemente sus tareas.

e) Control.

consiste en medir y corregir el desempeo individual y organizacional para
garantizar que los hechos se apeguen a los planes.
26
Implica la medicin del
desempeo con base en metas y planes, la deteccin de desviaciones respecto
de las normas y la contribucin a la correccin de estas.

Tambin es realizar un seguimiento de las actividades para determinar si lo que se
est llevando a cabo, se est cumpliendo de acuerdo con lo planeado y de esta
manera, corregir cualquier desviacin significativa, aplicndolo a las cosas, a las
personas y a los actos.

Al mismo tiempo un control adecuado determina y analiza rpidamente las causas
que pueden originar desviaciones, para que no se vuelvan a presentar en el
futuro.

Como se mencion anteriormente, el trmino control implica muchos conceptos,
que principalmente consideran los siguientes aspectos:


25
p. Cit., KOONTZ. Pg. 364.

26
http//www.definicion.org/diccionario/172 (06/09/2011)
35

Estndares
Medicin de resultados
Correccin de cualquier desviacin

Establecimiento de normas.

Debido a que los planes son el punto de referencia para la creacin de
controles por parte de los administradores, el primer paso del proceso de control es
lgicamente establecer planes. Sin embargo, puesto que los planes varan en lo
que se refieren a su grado de detalle y complejidad, y dado que por lo general los
administradores no pueden vigilarlo todo, es preciso establecer normas
especficas

Medicin del desempeo.

la medicin del desempeo con base en normas debe realizarse idealmente
con fundamento en la previsin, a fin de que las desviaciones puedan detectarse
antes de que ocurran y evitarse mediante las acciones apropiadas. El
administrador alerta y previsor puede predecir en ocasiones incumplimientos
probables de las normas.

2.2.1.5 Administracin de Recursos Humanos.

Segn Robbins y Coulter el proceso de administracin de recursos humanos
son las actividades para dotar a la organizacin de personal y mantener un alto
desempeo de los mismos
27


La panificacin de recursos humanos es el proceso mediante el cual la gerencia
se asegura de tener al personal correcto que sea capaz de terminar las tareas que

27
ROBBINS, Stephen y COULTER, Mary. Administracin. 7ed. Mxico, Prentice Hall, 2005.
Pg. 375.
36

ayuden a la organizacin a cumplir sus objetivos. El anlisis del puesto es una
evaluacin que define los puestos y los comportamientos necesarios para
desempearlos.

2.2.2 Administracin Estratgica.

Segn David
28
la administracin estratgica es el arte que formula, implementa
y evala las decisiones multifuncionales que le permiten a la organizacin lograr
sus objetivos implicando los enfoques de Administracin, Finanzas, Marketing,
Contabilidad, Produccin y las actividades como la investigacin y desarrollo cuya
finalidad es aprovechar las oportunidades existentes y crear otras nuevas para el
futuro

Segn HITT, IRELAND y HOSKISSON
29
es el conjunto de compromisos,
decisiones y actos que una empresa necesita llevar a cabo para alcanzar la
competitividad estratgica y obtener utilidades superiores a lo normal partiendo de
la informacin relevante de la empresa derivada del anlisis interno y externo

FIGURA 9. Etapas de la administracin Estratgica segn DAVID.

FUENTE: Elaboracin en base a las etapas de la Administracin Estratgica del libro de Fred
David.

28
DAVID, Fred. Conceptos de Administracin Estratgica. 11 ed. Mxico, Pretince Hall, 2008.
Pg. 5.

29
HITT A., Michael, IRELAND A., Duane y HOSKISSON, Robert E.Administracin Estratgica.
5ed. Mxico, Thompson, 2003. Pg. 183.
37

La formulacin consiste en el desarrollo de la visin y misin, identificar las
oportunidades y amenazas externas para la empresa, determinar las fortalezas y
debilidades internas, estableciendo objetivos a largo plazo, generar estrategias
alternativas y elegir la estrategia adecuada que se va a seguir.

En la implementacin de la estrategia requiere que la empresa establezca
objetivos anuales, formule polticas, motive a los empleados y destine recursos
para llevar a la prctica las estrategias.

La etapa final de la evaluacin es cuando los gerentes necesitan saber de
inmediato que ciertas estrategias no estn funcionando bien, por lo tanto la
evaluacin estratgica es necesaria.

Segn HITT, IRELAND y HOSKISSON
30
el proceso por el cual pasan las
estrategias son:

FIGURA 10. Etapas de la Administracin Estratgica segn Hitt, Ireland Y
Hoskisson

FUENTE: HITT A., Michael, IRELAND A., Duane y HOSKISSON, Robert E. Administracin
Estratgica.5ed. Mxico, Thompson, 2003. Pg. 8.

En la informacin estratgica se analiza el entorno externo e interno de la
empresa, el cual permite el desarrollo de la misin.


30
p. Cit., HITT. Pg. 8.
38

En las medidas estratgicas se elabora las estratgicas el cual se va a
implementar posteriormente y la implementacin. Y finalmente las medidas
estratgicas se analiza la competitividad y el impacto que tienen para la
generacin de utilidades superiores al promedio.

El modelo que plantea Fred David no garantiza el xito sino pero si representa el
planteamiento claro y prctico de las estrategias de formulacin, implementacin y
evaluacin y las relaciones que tienen con otros procesos.

2.2.2.1 Misin.

Segn Charles W. La misin expone el porqu de la existencia de la
organizacin.
31
Las metas principales especifican lo que la organizacin espera
cumplir de mediano a largo plazo. La mayora de las organizaciones con nimo de
lucro operan con base en una jerarqua de metas en cuya cima se encuentra la
maximizacin de la ganancia del accionista. Las metas secundarias son objetos
que la compaa juzga necesario si pretende maximizar la ganancia del accionista.
32

FIGURA 11. Relacin entre misin, grupos de inters y estrategias

FUENTE: CHARLES, Hill. Administracin estratgica.7ed. Mxico, Gareth R. Jones, 2005.Pg.37.

31
CHARLES, Hill. Administracin estratgica.7ed. Mxico, Gareth R. Jones, 2005. Pg.10.

32
p. Cit., CHARLES. Pg. 37.
39

2.2.2.2 Visin.

La visin es la capacidad de ver ms all, en tiempo y espacio, y por encima de
los dems, significa visualizar.

Segn Chiabenato Visin es la imagen que la organizacin tiene respecto de si
misma y de su futuro. Es el acto de verse en el tiempo y el espacio. Toda
organizacin debe tener una visin adecuada de s misma, de los recursos de que
dispone, del tipo de relacin que desea mantener con sus clientes y mercados, de
los que quiere hacer para satisfacer continuamente las necesidades y preferencias
de los clientes, de cmo alcanzara los objetivos organizacionales, de las
oportunidades y desafos que debe enfrentar, de sus principales agentes, de las
fuerzas que la impulsan y de las condiciones en que opera
33


Una visin estratgica, permite cumplir dos funciones vitales:

Establecer el marco de referencia para definir y formalizar la misin, misma
que establece el criterio rector de la planificacin estratgica.

Inspirar, motivar, integrar o mover a la gente para que actu y haga cumplir
la razn de ser de la institucin.

La visin pretende establecer una identidad comn en los propsitos de la
organizacin, para orientar el comportamiento de los miembros frente al futuro que
desea construir. La falta de una visin de negocios es profundamente perjudicial,
pues desorienta a la organizacin y a sus miembros frente a sus prioridades, en
un ambiente muy cambiante y bastante competitivo. La visin solo se alcanza
cuando todos en la organizacin y no solo algunos miembros de esta, trabajan en
conjunto y al unison para que esto ocurra efectivamente.

33
CHIABENATO, Idalverto. Introduccin a la teora general de la administracin. 2ed. Mxico,
McGraw- Whill.2007. Pg. 255.
40

A continuacin se puede apreciar el carcter futurista que tiene la visin en las
organizaciones:

FIGURA 12. Carcter futurista de la visin organizacional

FUENTE: CHIABENATO, Idalverto. Introduccin a la teora general de la administracin. 2ed.
Mxico, McGraw-Whill. 2007. Pg. 255.

2.2.2.3 Seleccin Estratgica.

El siguiente componente
34
involucra la generacin de una serie de alternativas
estratgicas, dadas las fortalezas y debilidades internas de las compaas, junto
con sus oportunidades y amenazas externas. El propsito de las alternativas
estratgicas, generadas por un anlisis FODA, debe fundamentarse en las
fortalezas con el fin de explotar oportunidades, contrarrestar amenazas y corregir
debilidades.

Con el fin de escoger entre las alternativas generadas por un anlisis FODA, la
organizacin debe evaluarlas confrontndolas entre s con respecto a su
capacidad para lograr metas importantes. Las alternativas estratgicas generadas
pueden contener estrategias a nivel funcional, de negocios, corporativas y

34
http://www.impactalliance.org/ev02.php?ID=4519_201&ID2=DO_TOPIC (11/09/2011)
41

globales. El proceso de seleccin estratgica requiere identificar el conjunto
respectivo de estrategias que mejor le permitan sobrevivir y prosperar en el
ambiente competitivo mundial y de rpido cambio, tpico de la mayora de las
industrias modernas.

Segn FRED D. El anlisis y la seleccin de estrategias pretenden determinar
los cursos alternativos de accin que permitirn a la empresa alcanzar de la mejor
manera su misin y sus objetivos
35


a) Estrategia a Nivel Funcional.

La ventaja competitiva proviene de la capacidad de una compaa para lograr un
nivel superior en eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de satisfaccin al
cliente.

Las estrategias a nivel funcional son aquellas tendientes a mejorar la efectividad
de operaciones funcionales dentro de la empresa.

b) Estrategia a Nivel de Negocios.

Esta estrategia comprende el tema competitivo general seleccionado por una
empresa para hacerle nfasis a la forma como sta se posiciona en el mercado
para ganar una ventaja competitiva y las diferentes estrategias de posicionamiento
que se pueden utilizar en los distintos ambientes industriales. Se revisan los pros y
los contras de tres estrategias genricas a nivel de negocios:

De liderazgo en costos
De diferenciacin
En enfoque a un nicho particular de mercado.


35
p. Cit., DAVID. Pg. 196.
42

c) Estrategias Globales.

En el mundo actual de mercados y competencia globales, lograr una ventaja
competitiva y maximizar el desempeo exige cada vez ms que una empresa
expanda sus operaciones ms all de su pas. En consecuencia, una firma debe
considerar las diversas estrategias globales que pueda seguir.

Se pueden evaluar los beneficios y costos de la expansin global, y se examinan
cuatro estrategias diferentes: multidomstica, internacional, global y transnacional.

Tambin se deben considerar aqu la exploracin de los beneficios y costos de las
alianzas estratgicas entre competidores mundiales, los diversos modos de
ingreso que se pueden utilizar con el fin de penetrar en un mercado extranjero y el
rol de las polticas de gobiernos anfitriones al influir en la seleccin de la estrategia
global de una compaa.
36


d) Estrategia a Nivel Corporativo.

Este tipo de estrategia en una organizacin debe resolver esta pregunta: En qu
negocios debemos ubicarnos para maximizar la utilidad de largo plazo de la
organizacin?

Para la mayora de las empresas competir en forma exitosa con frecuencia
involucra integracin vertical, bien sea hacia atrs en la produccin de insumos
para la principal operacin de la compaa o hacia delante dentro de la distribucin
de productos de la operacin.

Ms all de este planteamiento, las compaas que tienen xito al establecer una
ventaja competitiva sostenible pueden encontrar que estn generando recursos en

36
p. Cit., DAVID. Pg. 198.
43

exceso con relacin a sus necesidades de inversin dentro de su industria
primaria.

Para tales organizaciones maximizar la utilidad a largo plazo puede ocasionar
diversificacin dentro de las nuevas reas de negocios. Por lo que se deben
examinar minuciosamente los costos y beneficios de diferentes estrategias de
diversificacin.

2.2.2.4 Implementacin de Estrategias.

El tema de la implementacin estratgica se divide en cuatro componentes
principales:
37


a) Diseo de la Estructura Organizacional.

Para lograr el funcionamiento de una estrategia, independientemente de si sta es
intentada o emergente, la organizacin necesita adoptar la estructura correcta.
Disear una estructura implica asignar responsabilidad de tareas y autoridad para
la toma de decisiones dentro de una organizacin. Los aspectos contemplados
incluyen:

Cmo dividir mejor a una organizacin en subunidades.
Cmo distribuir la autoridad entre los diferentes niveles jerrquicos.
Cmo lograr la integracin entre subunidades.

Las opciones a analizar deben cuestionar si una organizacin debe funcionar con
una estructura plana o alta; el grado de centralizacin o descentralizacin de la
autoridad en la toma de decisiones; el punto mximo para dividir la organizacin
en subunidades semiautnomas (divisiones o departamentos) y los diferentes
mecanismos disponibles para integrar esas subunidades.

37
Op. Cit., CHARLES. Pg. 13.
44

b) Diseo de Sistemas de Control.

Adems de seleccionar una estructura, una empresa tambin debe establecer
sistemas apropiados de control organizacional. sta debe decidir cmo evaluar de
la mejor manera el desempeo y controlar las acciones de las subunidades. Las
opciones se clasifican desde los controles de mercado y de produccin hasta las
alternativas burocrticas y de control a travs de la cultura organizacional.

2.2.2.5 Importancia de la Visin y Misin Empresarial.

a) Misin.

A efecto de garantizar un propsito unnime en la organizacin.
Sentar una base o norma para asignar los recursos de la organizacin.
Establecer un clima organizacional.
Especificar los propsitos de la organizacin y la conversin de estos
propsitos a objetivos, de tal manera que se puedan evaluar y controlar.

b) Visin.

Es la percepcin precisa de la empresa y de su entorno presente y futuro,
ms all de sus fronteras marcadas por su organizacin formal que permite
comprender su desenvolvimiento en el medio ambiente, visualizando
oportunidades y amenazas, fuerzas y debilidades.
38


Expresa las aspiraciones y propsito fundamentales de una organizacin,
por lo general apelando a los corazones y las mentes de sus miembros.



38
HERNNDEZ Mary y RODRGUEZ Gonzalo, administracin, pensamiento, proceso, estrategia y
Vanguardia. Mxico , 2002. Mc Graw-Hill interamericana. Pg. 152-154.
45

Mapa de rutas del futuro de una compaa, de la direccin que lleva, de la
posicin que pretende ocupar y de las capacidades que planea desarrollar.

2.2.2.6 Planificacin Estratgica.

39
La estrategia es un conjunto de compromisos y actos coordinados cuyo objetivo
es explotar las competencias y conseguir una ventaja competitiva. Cuando la
empresa escoge una estrategia opta por seguir un curso de accin en lugar de
otros.

a) Tipos de Estrategias.

David
40
plantea en la siguiente tabla los tipos de estrategias:

TABLA 5. Tipos de Estrategias para la Empresa.
Estrategia Definicin Ejemplo 2005
Integracin
Directa
Obtener la propiedad o ms
control de distribuidores
minoristas
Budget Rent a - car est abriendo
locales de renta de autos en tiendas
WalMart
Integracin
hacia atrs
Obtener la propiedad o ms
control de proveedores o de una
empresa
Hotels, Inc. Adquiri un fabricante de
muebles.
Integracin
horizontal
Buscar la propiedad o control
sobre competidores
FederatedDepartmentStores, la matriz
de MacysBloomingales adquiri
MayDepartmentStores

Penetracin
de Mercado

Busca participacin de mercado
para productos o servicios
actuales en mercados actuales
por esfuerzo de marketing.
Coca Cola que gasto millones para
anunciar su nueva bebida de cero
caloras de nombre coca cola Zero.
Desarrollo
de mercado
Introducir productos o servicios
en nuevas reas geogrficas.
Bank of Amrica recientemente
compr 9% de acciones de China
Construction Bank, el cuarto
prestamista ms importante de ese
pas.

39
p. Cit., HOSKISSON. Pg. 9-10.

40
Ibd. Pg. 173.
46

Estrategia Definicin Ejemplo 2005
Desarrollo
de producto
Busca mayores ventas al mejorar
los productos o servicios actuales
o desarrollar nuevos,
Advanced Medical Optics est
recurriendo a la compra para abarcar
todos los aspectos mdicos del
cuidado de los ojos, desde ciruga
laser hasta lentes de contacto e
implantes.
Diversificaci
n
relacionada
Aadir productos o servicios
nuevos relacionados
UPS adquiri Overnite para diversificar
su negocio de empaque en el negocio
del transporte.
Diversificaci
n no
relacionada
Aadir productos o servicios
nuevos no relacionados
Tupperware Corp., el vendedor directo
de enseres de la cocina, entro en el
negocio de cuidado de la piel y
artculos de belleza.
Reduccin Reagruparse por medio de la
reduccin de costos y activos
para revertir las bajas ventas.
Viacom est vendiendo bienes no
bsicos incluyendo sus parques
temticos, editoriales, estaciones de
radio y salas de cine,
Desinversin Vender una divisin o parte de
una organizacin
Goodyear Tire &Rubber Co. Vendieron
a Titan Internacional su empresa de
llantas para maquinaria agrcola en
Amrica del norte.
Liquidacin Vender todos los activos de una
empresa en partes, por su valor
tangible.
El ltimo fabricante britnico
importante de autos, MG RoverGroup
Ltd., cerr sus puertas en 2005 y
despidi a 5000 empleados. La
empresa tena importantes
instalaciones de manufactura en
Longbridge en el rea central de
Inglaterra
FUENTE: DAVID, Fred. Conceptos de Administracin Estrategica.5ed. Mxico, Pretince Hall, 2008.
Pg. 173.

2.2.2.7 Anlisis FODA.

Segn Thompson y Strickland
41
consiste en evaluar los puntos fuertes y dbiles
internos de la organizacin y las amenazas y oportunidades externas. Es una
herramienta de fcil uso para tener una visin general de la situacin estratgica
de una empresa.



41
THOMPSON, Arthur y STRICKLAND III., J. A. Direccin y Administracin Estratgica. Espaa,
8 ed. Irwin, 2007. Pg. 97-98.
47

Fortalezas.

Son los puntos fuertes de la empresa que son especiales, que ocupa una posicin
privilegiada frente a la competencia. Son recurso que se pueden controlar como
habilidades distintivas que van positivamente con la organizacin.

Debilidades.

Son los factores que ocupan una posicin negativa en la empresa respecto a la
competencia, son recursos que carecen, habilidades que no se posee.

Oportunidades.

Son aquellos factores que pueden ser favorables para la empresa que se puede
descubrir en el entorno en el que se sita la organizacin.

Amenazas.

Son aquellos factores que pueden atentar a la organizacin de forma negativa
incluso puede afectar en su permanencia.

2.2.2.8 Cadena de Valor.

42
La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como
un todo. Radica en muchas actividades que desempea una empresa en el
diseo, produccin, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus productos. Una forma
sistemtica de analizar las actividades que realiza la empresa desempea o
interacta, es necesario para examinar las fuentes de la ventaja competitiva. La

42
PORTER, Michael E. Ventaja Competitiva. 5ed. Mxico, Continental, 2005. Pg. 51-52.

48

cadena de valor, como herramienta bsica, disgrega a la empresa en sus
actividades que se llaman sistemas de valor ilustrados en la siguiente figura.

FIGURA 13. Cadena de Valor Genrica.

FUENTE: PORTER, Michael E. Ventaja Competitiva. 5ed. Mxico, Continental, 2005. Pg. 52.

43
La cadena de valor de una empresa en que se desempea sus actividades
individuales es un reflejo de su historia, de su estrategia, de su enfoque para
implementar la estrategia y las economas fundamentales para las
actividades mismas.

44
Las actividades primarias tiene relacin con la creacin fsica del producto, su
marketing y distribucin a los compradores, junto con su apoyo y servicio de
postventa,
45
estos se dividen en:


43
p. Cit., PORTER. Pg. 54-55.

44
p. Cit., HOSKISSON. Pg. 133-134.

45
TARZIJN, Jorge. Fundamentos de Estrategia Empresarial. Mxico, Alfa omega, 2008. Pg.
110-112.

49

Logstica Interna: son las actividades asociadas al ingreso y disposicin de
insumos y materias primas antes de comenzar el proceso de produccin del
producto o servicio ofrecido por la empresa. Contempla actividades como la
recepcin de insumos a diferentes partes del proceso de produccin, manejo
general de materiales, control de inventarios de materias primas.

Operaciones: Son actividades asociadas con el proceso de transformacin
de insumos en productos o servicios finales por parte de la empresa.

Logstica externa: Son actividades relacionadas con el traslado, acopio y
bodegaje de las unidades producidas a la bodega de productos terminados, y
la organizacin y planificacin del despacho de productos o servicios hasta el
punto de recepcin del cliente.

Marketing y Ventas: son actividades asociadas con el proceso de
comercializacin de los productos o servicios ofrecidos por la empresa.
Incluye actividades como seleccin y manejo de canales de distribucin,
planificacin y ejecucin de la publicidad y promocin de venta,
establecimiento de polticas comerciales y crediticias, y determinacin de
polticas de precios.

Las actividades de apoyo son tareas funcionales que permiten llevar a cabo las
actividades primarias de fabricacin y marketing, los cuales son:

Infraestructura de la empresa: son actividades que soportan los aspectos
administrativos generales de la empresa. Incluyen actividades y procesos
como administracin general, planificacin, finanzas, contabilidad etc.

Administracin de recursos humanos: son actividades relacionadas con la
bsqueda y la contratacin de entrenamiento, formacin, desarrollo y
compensacin de diferentes personas que conforman la empresa.
50

Desarrollo de la Tecnologa: Esta actividad involucra el desarrollo de
conocimientos, procesos sistemas, y en general, cualquier actividad
relacionada con la mejora de servicios de la empresa.

Abastecimiento: se refiere a las actividades relacionadas con la adquisicin
de insumos y recursos de cualquier tipo, para permitir el desarrollo del negocio
de la empresa.

2.2.2.9 Anlisis de la Cadena de Valor.

46
Es una matriz donde se realizan ponderaciones que requieren la participacin
de los directivos de la empresa los cuales conocen las relaciones dadas al interior
como al exterior de su organizacin y aportan los elementos que sustentan cada
una de las categoras, por lo tanto el anlisis previo que se tiene que realizar es
de la matriz FODA. El anlisis de la cadena de valor se en los siguientes pasos:

Colocar una calificacin en escala del 1 al 5 a cada una de las categoras
definidas, donde el valor de 1 est asociado al peor resultado.

De los resultados obtenidos, las categoras que obtengan las puntuaciones
ms bajas sern las que requieren prioritariamente el mejoramiento de su
situacin.

Para realizar este ejercicio es necesario ser preciso en las interrogantes que se
plantean los cuales deben responder preguntas como en qu medida las
actividades primarias estn contribuyendo a incrementar el valor de producto o
servicio que la ofrece al mercado? La figura se lo muestra de la siguiente manera.




46
TARZIJN, Jorge. Fundamentos de Estrategia Empresarial. 5ed. Mxico, Alfaomega, 2008. Pg.
104.
51

TABLA 16. Matriz de Anlisis de la Cadena de Valor.

FUENTE: TARZIJN, Jorge. Fundamentos de Estrategia Empresarial. Mxico,
Alfaomega, 2008. Pg.104.

2.2.3 Administracin Financiera.

Segn Gitman los administradores financieros administran activamente los
asuntos financieros de cualquier tipo de empresas, financiera o no, privada o
pblica, grande o pequea, lucrativa o sin fines de lucro
47


2.2.3.1 Finanzas.

Segn Garay Las finanzas se definen como el arte y la ciencia de administrar
dinero, afectan la vida de toda organizacin y persona. Las finanzas se relacionan
con los mercados y los instrumentos que participan en la transferencia de dinero
entre empresas, personas y gobiernos
48


2.2.3.2 Finanzas y Economa.

La importancia de la economa en el ambiente financiero puede comprenderse
mejor desde dos campos de la economa:


47
GITMAN, Lawrence, Administracin Financiera, 10ed, Pearson Educacin. Mxico, 2007. Pg. 3.

48
GARAY A. Gonzalo, Finanzas de Empresas, 4ed, Rivera m. Henry, Bolivia. 2009. Pg. 33.

52

Macroeconoma. Se ocupa del sistema financiero, los intermediarios
financieros, el banco central de Bolivia, las polticas econmicas. Dado que la
empresa est inmersa dentro del ambiente macro econmico, es importante
que el administrador financiero conozca el sistema donde se mueve, las
instituciones financieras y otros agentes que interactan para poder evaluar
su importancia.

Microeconoma. Los conceptos ms importantes a conocer dentro este
campo se relacionan a la operacin eficiente de la empresa. Relaciones de
oferta y demanda, maximizar o minimizar, factores de produccin, niveles
ptimos de ventas, niveles de precio, tienen sus races en la teora
microeconmica, la teora del valor y el riesgo, el anlisis marginal, hacen a la
teora de decisiones del producto final de su uso
49


2.2.3.3 Contabilidad.

Es un instrumento al servicio de la gestin de la empresa y tiene dos objetivos
generales:

Registrar operaciones econmicas.
Analiza lo ocurrido en el pasado y aportar informacin para tomar
decisiones sobre el futuro.

a) Estados Financieros.

Es el resumen final del proceso contable de una empresa a una fecha
determinada, estos estados pueden ser determinados para ser analizados e
interpretados para la toma de decisiones.



49
p. Cit., GARAY. Pg. 39.
53

b) Balance General.

Llamado tambin Estado de Situacin, muestra cuanto de Bienes de Uso tiene la
empresa (Activos Fijos), de Bienes de Cambio (inventarios), cules son sus
derechos (deudas por cobrar ), las obligaciones con terceras personas (deudas a
corto plazo), as como su Patrimonio Neto Actual.

c) Estado de Resultados.

Es el resumen de los ingresos y gastos de la empresa durante cierto periodo, el
cual indica la utilidad neta o si sufri una prdida en el ao.

2.2.3.4 Razones Financieras.

50
Son indicadores que se calculan a partir de la declaracin de ingresos y del
balance general de la compaa. Los resultados obtenidos reflejan una situacin
determinada en un punto en el tiempo. Compara indicadores en el transcurso del
tiempo y con el promedio de la industria genera datos estadsticos importantes
que servirn para evaluar las fortalezas y debilidades.

Las razones financieras se dividen en cinco categoras bsicas:

1. Razones de liquidez.
2. Razones de endeudamiento
3. Razones de actividad o eficiencia
4. Razones de rentabilidad
5. Razn de valor de mercado.
51




50
p. Cit. GARAY. Pg. 142-143.

51
Ibd. Pg. 313.
54


a) Razones de Liquidez.

Segn Gitman La liquidez de una empresa se mide segn su capacidad para
cumplir con sus obligaciones de corto plazo o medida que estas llegan a su
vencimiento
52
. La liquidez se refiere a la solvencia de la posicin financiera
general de la empresa, es decir la facilidad con la que esta puede pagar sus
cuentas.

1. Liquidez Corriente. La liquidez corriente, una de las razones financieras
citadas con mayor frecuencia, mide la capacidad de la empresa para
cumplir con sus obligaciones de corto plazo. Se expresa de manera
siguiente:



2. Prueba Acida: Mide la capacidad de una empresa para liquidar sus
obligaciones a corto plazo sin basarse en la venta de sus inventarios.





b) Razones de Actividad o Eficiencia.

Los ndices de actividad miden que tan rpido diversas cuentas se convierten en
ventas o efectivo, es decir, entradas o salidas. Con respecto a las cuentas
corrientes, las medidas de liquidez son generalmente inadecuadas porque las
diferencias en la composicin de los activos y pasivos corrientes de una empresa
pueden efectuar de manera significativa su liquidez.
53


52
p. Cit., GITMAN, Pg. 52.

53
Ibd. Pg. 55.
(1)

(2)
55

1. Rotacin de Inventarios. La rotacin de inventario mide comnmente la
actividad o nmero de veces que se usan los inventarios de una empresa.
Se calcula de la manera siguiente:



2. Periodo Promedio de Cobro. El periodo promedio de cobro, o edad
promedio de las cuentas por cobrar, es til para evaluar las polticas de
crdito y cobro. Se calcula al dividir el saldo de la cuentas por cobrar entre
las ventas diarias promedio.



3. Periodo Promedio de Pago. El periodo promedio de pago, o edad
promedio de las cuentas por pagar, se calcula de la misma manera que el
periodo promedio de cobro.
54





c) Razones de Rentabilidad.

La rentabilidad es el resultado neto de varias polticas y decisiones. La razones
estudiadas hasta ahora proporcionan alguna informacin acerca de la forma en
que la empresa est operando, pero las razones de rentabilidad muestran los
efectos combinados de la liquidez, la administracin de los activos y la
administracin de las deudas sobre los resultados en operacin.

54
p. Cit., GARAY. Pg. 55.
(3)
(4)
(5)



56





1. Margen de Utilidad Bruta. El margen de utilidad bruta mide el porcentaje
de cada dlar de ventas que queda despus de que la empresa pago sus
bienes. Cuanto ms alto es el margen de utilidad bruta, mejor (es decir, es
menor el costo relativo de la mercanca vendida). El margen de utilidad
bruta se calcula de la manera siguiente:


2. Margen de Utilidad Operativa. El margen de utilidad operativa mide el
porcentaje de cada dlar de venta que queda despus de que se dedujeron
todos los costos y gastos, excluyendo los intereses, impuestos y dividendos
de acciones preferentes; las utilidades puras ganadas sobre cada dlar de
ventas. El margen de utilidad operativa se calcula de la siguiente manera.


3. Margen de Utilidad Neta. El margen de utilidad neta mide el porcentaje d
cada dlar de venta que queda despus de que se dedujeron todos los
costos y gastos, incluyendo intereses, impuestos y dividendos de acciones
preferente. Cuanto ms alto es el margen de utilidad neta de la empresa,
mejor. El margen de utilidad neta se calcula de la manera siguiente:


4. Rendimiento Sobre los Activos Totales (ROA).El rendimiento sobre los
activos totales mide la eficiencia general de la administracin para generar
utilidades con sus activos disponibles, se denomina retorno de la inversin
(ROI). Se calcula de la manera siguiente.
55



55
p. Cit., GITMAN Pg. 56.

(6)
(7)
(8)
(9)
57


5. Retorno Sobre el Patrimonio (ROE). El retorno sobre el patrimonio mide
el retorno ganado sobre la inversin de los accionistas comunes en la
empresa. Generalmente, cuanto ms alto es el rendimiento, ms ganan los
propietarios, el retorno sobre el patrimonio se calcula de la siguiente
manera:
56




6. Otras Razones Financieras de Rentabilidad. Razones que especifican el
rubro que genera mayor movimiento econmico y financiero dentro la
empresa.

2.2.4 Teora de la Organizacin.

Teora de las organizaciones no es una recopilacin de hechos, es una manera de
pensar acerca de las organizaciones. Teora de las organizaciones nos
proporciona los mecanismos adecuados de analizar ms exactamente a las
organizaciones, nos ayuda a entender diagnosticar y responder a problemas y
necesidades emergentes. La manera de estudiar y analizar a las organizaciones,
es basada en modelos y metodologas del comportamiento y diseo
organizacional. Los especialistas en organizaciones investigan y establecen stas
metodologas, las miden y las publican.
57


2.2.4.1 Niveles de Anlisis en las Organizaciones.

En la teora de sistemas, cada sistema est compuesto de subsistemas que
interactan entre s.


56
p. Cit., GITMAN. Pg. 62.

57
FREDERICK Taylor., Principios de la administracin pblica., 2ed, Mexico, Pearson Educacin.
2007. Pg. 201
(10)
58

Para analizar las organizaciones hay que establecer niveles de anlisis. Cuatro
niveles de anlisis normalmente se establecen en el estudio de las organizaciones
como es mostrado en la figura:

FIGURA 16. Niveles de Anlisis de las Organizaciones

FUENTE: Elaboracin propia en base a Principios de la Administracin pblica
de FREDERICK TAYLOR

El ser humano individual es el bloque bsico de las organizaciones.

El grupo o departamento. Estos son conjuntos de individuos que trabajan
juntos y desarrollan tareas en grupo.

La organizacin en su totalidad. Una organizacin es un conjunto de
grupos o departamentos que interactan entre s. Las organizaciones
pueden ser agrupadas para analizarlas en el cuarto nivel.

El conjunto interorganizacional y comunidad. El conjunto
interorganizacional es el grupo de organizaciones con las cuales la
organizacin en mencin interacta. Otras organizaciones de la comunidad
son partes importantes del medio ambiente de la organizacin.

59

La teora de las organizaciones se enfoca a nivel de la organizacin en cuanto a lo
que tiene relacin a los grupos y medio ambiente. Para explicar la organizacin
uno debera no solamente mirar sus caractersticas sino tambin a las
caractersticas del medio ambiente, los departamentos y grupos que conforman la
organizacin.

2.2.4.2 Teora Organizacional - comportamiento organizacional.

El comportamiento organizacional. Es el micro estudio de las organizaciones
porque se enfoca en los individuos dentro de la organizacin como elementos
relevantes de anlisis. El comportamiento organizacional examina conceptos tales
como motivacin, estilo de liderazgo y personalidad y concierne con las
diferencias cognitivas y emocionales entre las personas dentro de la organizacin.
El comportamiento organizacional es la sociologa de las organizaciones y la
psicologa industrial es la psicologa de la organizacin.

La teora de las organizaciones.
58
Es el macro examen de las organizaciones
porque analiza toda la organizacin como una sola unidad. Un nuevo campo de
estudios de las organizaciones es llamada meso-teora que concierne con la
integracin del micro y macro nivel de anlisis. Individuos y grupos afectan a la
organizacin y sta a su vez afecta a los individuos.
Para prosperar en las organizaciones, los administradores y empleados necesitan
entender simultneamente los mltiples niveles de anlisis. Por ejemplo, la
investigacin puede demostrar que la diversidad de los empleados mejora la
innovacin. Para facilitar al innovacin, los administradores necesitan entender
como la estructura y el contexto de la organizacin (teora de las organizaciones)
estn relacionadas con las interacciones de la diversidad de los empleados
(comportamiento organizacional) para potenciar la innovacin porque tanto las
macro y micro variables intervienen en la innovacin.


58
Op. Cit., FREDERICK. Pg. 125.
60

La teora de las organizaciones es directamente relevante para la gerencia alta y
media y parcialmente relevante para la gerencia operativa. Los administradores
de la alta gerencia son responsables de toda la organizacin y deben establecer
objetivos y desarrollar estrategias, interpretar el medio ambiente externo y decidir
el diseo de la estructura. La gerencia media concierne con los departamentos y
debe establecer como los departamentos se relacionan con el resto de la
organizacin. La gerencia media debe disear sus departamentos para acoplar el
trabajo de la unidad y tratar con asuntos de poder y poltica, conflictos
intergrupales y de informacin y sistemas de control los cuales son parte de la
teora de las organizaciones.

a) Renovacin Organizacional.

Debido a los cambios dramticos de la economa y de los aspectos sociales, las
compaas hoy en da se estn reinventando. Los modelos de comportamiento y
actitudes que un da fueron exitosos hoy no funcionan y nuevos modelos estn
emergiendo. Las compaas a travs de la reingeniera, estn rediseando
radicalmente sus procesos de negocios que pueden conducir a grandes resultados
y a grandes despidos.

b) Relaciones Laborales.

Los avances y demanda por velocidad de la tecnologa de informacin tambin
juega un rol en otro desafo que hoy en da estn enfrentando las organizaciones y
los trabajadores. Como las compaas llegan a ser ms flexibles, tambin los
empleados llegan a ser ms flexibles en el sentido de que el trabajo de por vida
estn cambindose a contratos de trabajo temporal e independiente en donde los
empleados pueden estar realizando sus trabajos en las calles o en sus hogares
va MODEM. El concepto de las oficinas lujosas para los empleados est
desapareciendo.
59


59
p. Cit., FREDERICK. Pg. 210.
61

c) tica y Responsabilidad Social.

Hoy en da las compaas de todos los tamaos estn adoptando cdigos de
tica, polticas y estructuras para motivar la conducta tica. Las compaas tienen
problemas cuando fallan en poner atencin a los asuntos ticos con la ciega
ambicin de hacer dinero. Muchas organizaciones estn reconociendo los
beneficios de la contribucin con la comunidad.

2.2.4.3 Dimensiones estructurales.

Las dimensiones estructurales de la teora organizacional, dentro de una
estructura empresarial o organizacional
60


a) Formalizacin.

Representa la cantidad de documentacin escrita en la organizacin. La
documentacin incluye procedimientos, descripcin de funciones, regulaciones y
manual de polticas. La formalizacin a menudo es medida contando el nmero
de pginas de la documentacin sealada anteriormente que existe en la
organizacin. Las universidades de tamao grande tienden a tener alta
formalizacin ya que existe reglamentacin para estudiantes, trabajadores y
profesores. En contraste, un pequeo negocio familiar puede no tener ninguna
regla escrita y puede ser considerada informal.

b) Especializacin.

Es el grado por el cual las tareas organizacionales son subdivididas en funciones
separadas. Si la especializacin es extensiva, cada empleado desarrolla
solamente un rango angosto de tareas. Si la especializacin es baja, los

60
p. Cit.., FREDERICK. Pg. 226.
62

empleados desarrollan un amplio rango de tareas en sus trabajos. La
especializacin algunas veces se refiere a la divisin del trabajo.

c) Jerarqua de autoridad.

Describe quin reporta a quin y el tramo de control de cada administrador. La
jerarqua es indicada por las lneas verticales en un organigrama. La jerarqua es
relacionada al tramo de control (el nmero de empleados reportando a un
supervisor). Cuando el tramo de control es bajo, la jerarqua tiende a ser alta.
Cuando el tramo de control es amplio, la jerarqua de autoridad es baja.

d) Centralizacin.

Se refiere al nivel jerrquico que tiene una autoridad para tomar una decisin.
Cuando la toma de decisiones es mantenida en el nivel superior, la organizacin
es centralizada. Cuando las decisiones son delegadas a niveles ms bajos es
descentralizada. Decisiones organizacionales que podran ser centralizadas o
descentralizadas incluyen compra de equipos, establecimiento de objetivos,
seleccin de suministros, establecimiento de precios, contratacin de personal y el
establecimiento de los territorios de mercadeo.

2.2.5 Metodologa de la Investigacin.

A continuacin comentaremos sobre el diseo de investigacin a ser utilizado y
despus propondremos esquemas para visualizar como pueden formar parte de
un mismo estudio o de una misma aplicacin del proceso investigativo, lo cual
denominamos enfoque cuantitativo y enfoque cualitativo.




63

2.2.5.1 Diseo de Investigacin.

Diseo es un plan o estrategia que se desarrolla para obtener la informacin que
se requiere en una investigacin.
61

Segn Sampieri La investigacin se define como un conjunto de procesos
sistemticos y empricos que se aplican al estudio de un fenmeno.

Diseo no Experimental.
La investigacin no experimental son estudios que se realizan sin la
manipulacin deliberada de variables y en los que solo se observan los fenmenos
en su ambiente natural para despus analizarlos

Tipos de Investigacin.

Las investigaciones que se realizan en un campo de conocimiento especfico
pueden incluir diferentes tipos de investigacin en las distintas etapas de su
desarrollo las cuales son:

a) Investigacin exploratoria.

Segn Sampieri
62
Los estudios exploratorios se realizan cuando el objetivo es
examinar un tema o problema de investigacin poco estudiado, del cual se tienen
muchas dudas o no se ha abordado antes. Es decir la revisin de la literatura
revelo que tan solo hay guas no investigadas e ideas vagamente relacionadas
con el problema de estudio, o bien, si dejamos indagar sobre temas y areas
desde nuevas perspectivas.
b) Investigacin descriptiva.


61
SAMPIERI, Hernndez Roberto, Metodologa de la Investigacin, 6 ed., Mxico. Mcgraw-Hill
Interamericana. 2006. Pg. 158.

62
p. Cit., SAMPIERI. Pg. 100-102.
64

Los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades, las
caractersticas y los perfiles de personas, grupos, comunidades, procesos,
objetivos o cualquier otro fenmeno que se someta a un anlisis.... Es decir,
medir, evalan o recolectan datos sobre diversos conceptos, aspectos
dimensiones o componentes del fenmeno a estudiar.

Enfoque cuantitativo.
Segn Sampieri
63
la investigacin cualitativa usa la recoleccin de datos para
probar hiptesis, con base en la medicin numrica y el anlisis estadstico, para
establecer patrones de comportamiento y probar teoras

FIGURA 15. Enfoque Cuantitativo

FUENTE: Elaboracin propia en base a Metodologa de la Investigacin de Hernndez
Sampieri

Enfoque Cualitativo.

El enfoque cualitativo, a veces referido como investigacin naturalista,
fenomenolgica, interpretativa o etnogrfica, es una especie de paraguas, en el
cual incluye una variedad de concepciones, visiones, tcnicas y estudios no
cuantitativos. Se utiliza en primer lugar para descubrir para descubrir y refinar
preguntas de investigacin.

63
p. Cit., SAMPIERI. Pg. 5.
65

En la bsqueda cuantitativa, en el lugar de iniciar con una teora particular y luego
voltear al mundo emprico para confirmar la teora es apoyada por los hechos el
investigador comienza examinando el mundo social y en este proceso desarrolla
una teora consistente con lo que observa que ocurre con frecuencia
denominada teora fundamentada

En la mayora de los estudios cualitativos no se prueba la hiptesis, estas se
generan durante el proceso y van refinndose con forme se recaban mas datos o
son un resultado del estudio. El enfoque se basa en mtodos de recoleccin de los
datos no estandarizados. No se efecta una medicin numrica, por lo tanto, el
anlisis no es estadstico. La recoleccin de los datos consiste en obtener las
perspectivas y puntos de vista de los participantes.

FIGURA 16. Enfoque Cualitativo

FUENTE: Elaboracin propia en base a Metodologa de la Investigacin de Hernndez Sampieri


2.2.5.2 Hiptesis.

Segn Sampieri Las hiptesis son guas para una investigacin o estudio, son
las que indican lo que tratamos de probar y se definen como explicaciones
tentativas del fenmeno investigado; deben ser formuladas a manera de
proposiciones
64


64
p. Cit., SAMPIERI. Pag.124.
66

Las caractersticas que tiene una hiptesis son las siguientes:

La hiptesis debe referirse a una situacin real.
Las variables o trminos de las hiptesis deben ser comprensibles, precisos y
lo ms concretos posibles. Trminos vagos o conclusos no tienen cabida en
una hiptesis
La relacin entre variables propuesta por una hiptesis debe ser clara y
verosmil (lgica).
Los trminos o variables de una hiptesis deben ser observables y medibles,
as como la relacin plateada entre ellos, o sea tener referencia en la realidad.
Las hiptesis deben estar relacionadas con tcnicas disponibles para
probarlas.

2.2.5.3 Instrumentos de medicin o recoleccin de datos.

En la investigacin disponemos de diversos tipos de instrumentos para medir las
variables de inters y en algunos casos llegan a combinarse varias tcnicas de
recoleccin de los datos.

Cuestionario. Un cuestionario consiste en un conjunto de preguntas respecto
de una o ms variables a medir.

Preguntas cerradas. Son aquellas que contiene opciones de respuestas
previamente delimitadas.

Preguntas abiertas. Son aquellas que no delimitan con anterioridad las
opciones de respuestas.
65






65
p. Cit., SAMPIERI. Pg. 310- 316.
67

2.2.6 Estadstica Descriptiva.

Estadstica descriptiva se refiere a la recoleccin, presentacin, descripcin,
anlisis e interpretacin de una coleccin de datos, esencialmente consiste en
resumir stos con uno o dos elementos de informacin (medidas descriptivas) que
caracterizan la totalidad de los mismos.
66
La estadstica descriptiva es el mtodo
de obtener de un conjunto de datos conclusiones sobre s mismos y no
sobrepasan el conocimiento proporcionado por stos. Puede utilizarse para
resumir o describir cualquier conjunto ya sea que se trate de una poblacin o de
una muestra, cuando en la etapa preliminar de la inferencia estadstica se conocen
los elementos de una muestra

2.2.6.1 Estadstica.

es el conjunto de procedimientos y tcnicas empleadas para recolectar,
organizar y analizar datos, los cuales sirven de base para tomar decisiones en las
situaciones de incertidumbre que plantean las ciencias sociales o naturales...

2.2.6.2 Estadstica Inductiva y deductiva.

Uno de los problemas fundamentales de la estadstica es el estudio de la relacin
existente entre una poblacin y sus muestras. Segn la direccin de tal relacin la
estadstica puede ser:

Deductiva, cuando a partir del conocimiento de la poblacin se trata de
caracterizar cada muestra posible.
Inductiva, cuando a partir del conocimiento derivado de una muestra se
pretende caracterizar la poblacin.



66
http//: www. sitios.ingenieria-usac.edu.gt/estadistica/estadistica2/estadistic.(29/07/2011)
68

2.2.6.3 Anlisis Estadstico.

El anlisis estadstico es todo el proceso de organizacin, procesamiento,
reduccin e interpretacin de datos para realizar inferencias, datos y variables
cuando se consideran los mtodos de organizacin, reduccin y anlisis de datos
estadsticos, se hace necesario aclarar los siguientes conceptos.

Variables: es toda caracterstica que vara de un elemento a otro de la
poblacin.

Datos: son medidas o valores de las caractersticas susceptibles de observar y
contar, se originan por la observacin de una o ms variables de un grupo de
elementos o unidades.

2.2.6.4 Distribucin de frecuencias.

Es una forma de sintetizar los datos y consiste en valerse de una tabla para
clasificar los datos segn su magnitud, en ella se seala el nmero de veces que
aparece cada uno de los valores. Cuando se dispone de un gran nmero de
valores discretos o cuando las variables son continuas, tiene sentido formar una
tabla que presente la distribucin de frecuencias de los datos agrupados en
intervalos o clases, de igual tamao si es posible, sin embargo una tabla de este
tipo supone una concentracin de datos que produce prdida de informacin
67








67
http//: www. sitios.ingenieria-usac.edu.gt/estadistica/estadistica2/estadistic...(29/07/2011)

69

3.1 DISEO METODOLGICO.

La tabla que a continuacin se presenta; refleja los objetivos especficos,
acciones, fundamento terico e instrumentos en los cuales se basa el presente
trabajo de investigacin.
TABLA 7. Diseo Metodolgico.
Objetivos
especficos
Acciones Marco terico Instrumentos










1. Realizar el
diagnstico de
la estructura
organizacional,
administracin
de recursos
humanos y
financieros de
la empresa
ECOMINAP
S.R.L.


1.1 Identificar variables de
inters que permitan
un conocimiento
completo de las
caractersticas
relevantes de las
empresa con relacin
a la organizacin
administrativa de la
misma
1.2 Elaborar instrumentos
de recoleccin de
datos sobre la
empresa.
1.3 Sistematizar la
informacin obtenida
mediante la tabulacin
y anlisis de datos a
travs de la aplicacin
de tcnicas
estadsticas.
1.4 Elaborar un anlisis
FODA
1.5 Elaborar la cadena de
valor.
1.6 Recopilar informacin
documental de los
estados financieros de
las tres ltimas
gestiones.
1.7 Anlisis de Estados
Financieros utilizando
Razones financieras













1.1 Metodologa de
la Investigacin


1.2 Estadsticas
Descriptiva


1.3 Planificacin
Estratgica


1.4 Administracin
Financiera







a. Cuestionarios


b. Entrevistas
(Cerradas y
Abiertas)


c. Tablas de
Frecuencias


d. Grficas de
Frecuencias


e. Descripcin y
Anlisis a
travs de la
matriz FODA


f. Aplicacin de
Razones
Financieras
70

Objetivos
especficos
Acciones Marco terico Instrumentos

2. Formular la
planificacin
estratgica
(estrategias,
visin, misin,
y polticas) de
la empresa
ECOMINAP
S.R.L.
2.1 Proponer lineamientos
estratgicos.

2.2 Establecer los
alcances Visin y
misin de
ECOMINAP S.R.L

2.3 Formular valores y
polticas que
beneficien la
administracin interna
de la misma.






2.1 Planificacin
Estratgica





a. Planeacin


b. Gestin
Estratgica




3. Proponer un
sistema
administrativo
acorde a los
requerimientos
de la empresa
elaborando una
estructura
organizacional
formal que
permita mejorar
el desempeo
de las
actividades con
eficiencia y
eficacia en la
organizacin.

Identificar y clasificar
reas o unidades que
lleven a cabo las
operaciones
necesarias.
Determinar tipo, grado
de autoridad de las
unidades y su
ubicacin en los
niveles jerrquicos.
Estructurar un manual
de funciones y
procedimientos acorde
a las
responsabilidades y el
cargo que desempea.
Determinar instancias
de coordinacin
interna y de relaciones
interinstitucional.
Proposicin de
instrumentos
generales de direccin
y control de la
empresa.




3.1 Teora
Organizacional




3.2 Administracin
General



3.3 Administracin
Financiera





a. Organizacin





b. Control





c. Gestin
Estratgica


FUENTE: Elaboracin propia en base al fundamento terico y los instrumentos de investigacin.





71

3.1.1 Tipo de Estudio.

El tipo de estudio que se desarrollar en el presente trabajo de investigacin,
responde una investigacin de tipo descriptiva, debido a que se recurre al estudio
de todas las situaciones posibles o a las causas que originan el problema. Es decir
en este caso se estudian minuciosamente todas las situaciones posibles que
contribuyen a aclarar el problema, as como los conflictos, vacios
organizacionales, falencias limitaciones, debilidades e inconvenientes en la
organizacin que conllevan a la carencia de una administracin formal.

Este tipo de estudio abarca la recopilacin y presentacin sistemtica de
informacin para dar una idea clara y precisa al investigador, respecto a su
objetivo de estudio, cuyo propsito es describir los diferentes acontecimientos o
eventos de un fenmeno existente.

Este tipo de investigacin permite al investigador el uso de herramientas y
mecanismos, de indagacin de la realidad de la empresa expresada en
situaciones, hecho en todo su contexto, respecto a su estructura administrativa.

3.1.2 Mtodos de Estudio.

En el presente trabajo de investigacin se plantea un mtodo de estudio deductivo
- inductivo, as como los mtodos.

Se considera deductivo porque las herramientas brindadas por la teora general de
la administracin, utilizando todo proceso y sistemas de la administracin, se
podr realizar el diseo de un sistema administrativo para la empresa
comercializadora de mineral ECOMINAP S.R.L.

72

Tambin se considera inductivo porque en el sistema administrativo, se definen las
funciones, coordinacin, nivel de jerarqua, autoridad y delegacin de funciones
que existir entre los cargos, unidades, divisiones y departamentos de la empresa.

3.1.3 Unidades de Anlisis.

Las unidades de anlisis consideradas para el desarrollo de la investigacin son el
universo y la poblacin que son especificados a continuacin.

3.1.3.1 Universo.

El presente trabajo de investigacin contempla bsicamente el siguiente universo:

El universo para la empresa, estar conformada por los recursos humanos
de las reas funcionales que son: administracin, produccin y la
documentacin confiable y al alcance del investigador.

3.1.3.2 Poblacin.

A continuacin se presenta las poblaciones:

Recursos humanos se tomar en cuenta absolutamente todo el recurso laboral
con el que cuenta la empresa, desde el subgerente general hasta los obreros.
Se tomar como objeto de estudio a la misma empresa compuesta por 32
personas como se muestra en la siguiente tabla:







73

TABLA 8. Nmero de Empleados para Poblacin.
Cargo Nmero de Empleados
Gerente General 1
Subgerente General 1
Contadora 1
Cajera 1
Supervisor de produccin 1
Obreros 27
TOTAL 32
FUENTE: Elaboracin en base a observacin y revisin documental

Se les realizar entrevistas, cuestionarios (preguntas abiertas y cerradas) as
como tambin observacin directa de la empresa.

Por otra parte, se tomar en cuenta el personal administrativo y/o operativo,
segn los niveles de responsabilidad, obligaciones y funciones.

Documentos legales, administrativos y financieros que infieren de una u otra
manera en la administracin interna de la empresa.

3.1.4 Operacionalizacion de las Variables.

Para el desarrollo de la investigacin del presente trabajo aplicado a la empresa
ECOMINAP S.R.L., se ha realizado la operacionalizacin de las variables
fundamentales tomando en cuenta factores crticos relacionados con el anlisis de
la empresa y su entorno, de manera que ambos contribuyan al desarrollo del
diseo de sistema administrativo y la medicin del mismo. Dicha
Operacionalizacin muestra adems de las variables, las dimensiones,
indicadores, los tems o criterios a ser evaluados a las distintas unidades de
anlisis y finalmente el instrumento mediante el cual se permitir la investigacin o
desarrollo. (Ver Anexo 1)

Para esto es necesario operacionalizar la variable de diseo de un sistema
administrativo y la variable optimizar el manejo de recursos humanos, econmicos
74

y financieros, los cuales cuentan con sus respectivas dimensiones e indicadores,
donde las unidades de anlisis para las mismas, son las definidas anteriormente
en el universo; al mismo tiempo determinar los instrumentos que se constituyen en
herramientas y mecanismos necesarios para realizar dicha investigacin.

3.1.5 Tcnicas e Instrumentos de Investigacin.

Para la recoleccin de datos de la poblacin determinada en el presente trabajo de
investigacin se utiliza tcnicas de entrevista con cuestionarios estructurados y
semiestructurados, recoleccin de documentacin y observacin directa (Ver
Anexo 2).

As mismo se utiliz la entrevista semiestructurada, tcnica caracteriza
68
por que
se realiza a partir de un cuestionario previamente elaborado que se da de forma
sistemtica, en el contenido de las preguntas como en el orden, para evitar
sesgos del entrevistado, cuya unidad de anlisis ser la sub gerencia general,
para la realizacin de esta tcnica se utilizar su respetivo instrumento de
recoleccin de informacin.

Tambin se aplica encuestas con preguntas estructuradas, dirigida al personal:
contabilidad, cajera, supervisor de almacenes o bodegas y los obreros, para
conocer aspectos administrativos y organizacionales de la empresa.

La gua de revisin documental es una tcnica que permite analizar y registrar los
documentos, mediante su instrumento de recoleccin de informacin que es la
gua de revisin documental, donde se obtuvo los estados financieros, certificado
de anlisis, facturas de exportacin y documentacin legal de la empresa. (ver
anexo 2.1)



68
http://www2.uca.es/dept/enfermeria/socrates/entrevista/03.htm (20/10/2011)
75

3.1.6 Validacin de Instrumentos.

Para la validacin de los instrumentos se utilizo la consulta a expertos, tanto para
la entrevista, encuesta (cuestionario semi estructurado y estructurado) y la gua
de revisin documental (ver anexo 2.2).

Realizando algunos ajustes y/o correcciones, principalmente enfocados a la
unidad de anlisis. Mediante dos tipos de cuestionarios:

1. En primera instancia se elabor una entrevista al subgerente general de la
empresa con preguntas semi estructuradas (preguntas abiertas).

2. En segunda instancia se elabor encuestas con preguntas estructuradas
(preguntas cerradas) y categorizadas.

Una vez realizada las observaciones por los especialistas de rea se prosigui a
la correccin de los instrumentos de tal forma que se obtuvo la conformidad de los
revisores para poder proseguir con el trabajo (Ver Anexo 2.3)

3.2 DIAGNSTICO DEL AREA ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA DE LA
EMPRESA ECOMINAPS.R.L.

En este apartado se abarca el diagnstico e interpretacin de la informacin
obtenida de la empresa, tanto interna como externa.

La informacin obtenida permitir realizar el estudio de la administracin que tiene
la empresa, adems de la interpretacin analgica de las variables internas y
externas atrves de la evaluacin de la matriz FODA, misma que llevara a
determinar los posibles lineamientos estratgicos que deber implementar la
empresa ECOMINAP, como viene desarrollado a continuacin.

76

3.2.1 Estudio del Sistema Administrativo Actual de la Empresa.

Para poder realizar el sistema administrativo actual que ejerce la empresa, se
proceder a identificar variables de inters que permitan un conocimiento
completo de las caractersticas relevantes de la misma, en base a la entrevista; en
funcin a las cuatro dimensiones del sistema administrativo que son: planificacin,
organizacin, direccin y control como se muestra a continuacin. (Ver anexo 3.1)

3.2.1.1 Planeacin.

La empresa ECOMINAP S.R.L., actualmente tiene metas y objetivos que estn
definidos de manera informal por reas, mismas que pese a la informalidad, cada
funcionario de la empresa los conoce y trata de cumplir a lo largo del desarrollo de
sus actividades cotidianas.

A continuacin se hace mencin a los objetivos y metas trazadas para los
funcionarios ms importantes de la empresa.

TABLA 9. Objetivos y metas actuales del personal.
Cargo Objetivo Metas
Subgerente Llevar a la empresa por una
buena trayectoria, fortaleciendo
la produccin, recursos
humanos, lo cual es muy
importante para la produccin.
Generar ms ingresos e
utilidades para la empresa y
socios ao tras.

Contabilidad Registrar da tras da las
transacciones sin tener retraso
alguno.
Estar al da en toda la parte
contable.
Caja Cobrar los costos de
produccin del mineral ofertado
a sus clientes
Mantener al da todas las
cuentas y tener la
informacin de deudas a
disposicin del que lo
requiera en cualquier
momento.
Supervisor
de Bodegas
Controlar la produccin y
proceso minero de la empresa.
Mejorar la produccin ao
tras ao.
FUENTE: Elaboracin propia en base a entrevista al Subgerente.
77

Como se observa en cuanto a la planeacin que contempla la empresa solo
consiste en dos factores importantes que son los objetivos y las metas,
descuidando as los sistemas y programas, denotando de esta manera la
expresin tanto de las metas como de los objetivos de manera general e informal,
que conlleva a una incertidumbre de cumplimiento de los mismos.

Misin y Visin.

La empresa no tiene preestablecida su misin y visin (escrito), pero s tiene
nocin a lo que son y quieren ser a futuro, como es:

Misin. Optimizar nuestras operaciones existentes, para extender
ganancias en el menor tiempo, brindar al cliente seguridad, responsabilidad
y honestidad.

Visin. Ser una empresa posicionada en el sector minero reconocida por
su habilidad en recepcin y proceso minero de manera eficiente.

Debido a que la misin debe responder a tres interrogantes principales que son:
Qu hace?, Cmo hace? y Para quin hace?, se deber formular
adecuadamente su misin y visin tomando en cuenta lo mencionado por el
subgerente.

3.2.1.2 Organizacin.

Dentro este apartado se har referencia a la evaluacin de la estructura
organizacional, las funciones que cada empleado realiza y la existencia de manual
de funciones y procedimientos.



78

a) Estructura Organizacional Actual de la Empresa.

La estructura organizacional que actualmente la empresa mantiene, est
conformada por cuatro personas en la parte administrativa: Vctor Apacani quien
es uno de los socios y que ejerce el cargo de gerente general; Miguel Bentez
Subgerente es encargado de la supervisin y coordinacin de las actividades;
Neiva Flores quien es la contadora, Mara Molla cajera y Ciprian Arteaga
supervisor del rea operativa.

La empresa actualmente no cuenta con un organigrama formal, ya que las
relaciones entre los distintos puestos y los puestos mismos se han ido creando
conforme a las necesidades de la empresa y de una forma emprica.

De acuerdo a la informacin obtenida sobre la organizacin de los puestos de
trabajo en la empresa, esta presenta una orientacin hacia procesos poco
formales, tendencias a la centralizacin de decisiones y control de autoridad, lo
que da como resultado una estructura jerrquica de forma piramidal. La manera en
la que la empresa se encuentra estructurada se puede representar de la siguiente
forma:
FIGURA 19. Organizacin Actual de la Empresa

FUENTE: Elaboracin propia en base a la entrevista informal al subgerente.
79

b) Funciones del rea Administrativa.

En la entrevista formal al subgerente de la empresa ECOMINAP, se evalu el
desempeo laboral que ejerce cada uno de los integrantes de esta rea los cuales
son:

Subgerente general: Es una unidad funcional cuyo objetivo es desempear
y controlar lo siguiente:

Convocar personal operativo y/o administrativo.
Encargado de la logstica de transporte del mineral.
Supervisar y controlar el trabajo de sus subalternos.
Negociacin con los proveedores y clientes.
Represntate legal de la empresa.
Encargado de la logstica interna y externa.

Contabilidad: Unidad funcional que depende del gerente general y/o
subgerente, cuyo objetivo es el de registrar y realizar da tras da las
transacciones sin tener retraso alguno, como es:

Planilla de sueldos.
Registro de la liquidacin a los proveedores del mineral.
Registro de gastos generales.
Realizar documentacin de exportacin.
Representacin al gerente general

Cajera: Esta unidad depende del rea contable, tiene como objetivo realizar
las siguientes liquidaciones:

Cancelar al personal operativo y/o administrativo.
Cancelar a los proveedores del mineral registrado.
Retiro y depsitos en el Banco Central de Bolivia.
80

Supervisor: Es el encargado de inspeccionar las siguientes funciones:

Control de calidad del mineral
Controlar al personal operativo
Controlar la produccin.

c) Manual de funciones y procedimientos.

La empresa durante los 8 aos de funcionamiento, que tiene en el departamento
de Oruro, tampoco ha centrado importancia en la construccin del manual de
funciones.

Como resultado de la entrevista al subgerente se pudo determinar que los
funcionarios de la empresa realizan ms de dos funciones, otros realizan
actividades inoportunas de su unidad funcional, generando sobre carga de trabajo,
los cuales no son recompensadas.

3.2.1.3 Direccin.

En cuanto a la direccin se refiere, el subgerente al igual que la contadora son las
directas personas que a lo largo de sus funciones intentan influir en los
funcionarios para que los mismos contribuyan al cumplimiento de las metas de la
empresa.

En cuanto a la motivacin dentro la empresa, no existe ninguna ya que la empresa
evita incurrir en gastos generales.

El liderazgo, est presente dentro la empresa desde dos perspectivas,
primeramente desde la gerencia general y en segunda instancia desde la
subgerencia quienes influyen en el resto del personal para que estos alcancen los
objetivos determinados verbalmente de la empresa, bajo la presin y seguimiento
81

a las funciones que viene realizando, misma que bajo su conducta y la creacin de
ideas que supongan una ventaja competitiva, toman una gua a ser mejores da a
da.

Como bien se expreso, la empresa tiene un direccionamiento de manera parcial
razn dada ante la falta de formalidad en cuanto a los objetivos y estrategias que
debe seguir cada uno de los funcionarios, mismo que centraran una base ms
solida respecto a la cual podra mejorar el direccionamiento de la empresa.

3.2.1.4 Control.

El proceso de control basa su funcin en tres pasos principales que viene a ser
explicados en funcin al diagnstico de la empresa:

a) Establecimiento de normas.

La empresa actualmente no tiene un documento escrito en el cual estn
plasmadas las normas que se evalan dentro las actividades que realizan los
funcionarios, simplemente conocen algunas en funcin al control que se realiza
da tras da, como es el caso de la puntualidad, las faltas a su trabajo cotidiano y el
incumplimiento de sus funciones en el tiempo establecido.

b) Medicin del desempeo.

La medicin del desempeo centra sus bases en las normas establecidas para
evaluar.

La empresa al no contar con normas formalmente establecidas, lleva una medicin
del desempeo de manera parcial, bsicamente est centrada en tres factores que
son vistos desde subgerencia y de manera general, como el comportamiento, la
participacin y desempeo que tienen los funcionarios dentro la empresa.
82

3.2.2 Perspectivas y Percepciones de los Empleados de la empresa.

En este apartado se har referencia a las percepciones y perspectivas que tienen
los empleados de la empresa, en funcin al: tiempo de desempeo laboral,
dificultad laboral, forma de comunicacin, liderazgo en la toma de decisin,
coordinacin laboral; que sostiene la eficiencia y efectividad de la estructura
administrativa.

Para determinar deficiencias y eficiencias importantes que tiene la empresa, se
procedi a la aplicacin de un cuestionario a los empleados constantes, misma
que permiti determinar resultados, desarrollados y relacionados a continuacin.
(Ver anexo 3.2)

3.2.2.1 Tiempo de Desempeo Laboral.

En el grfico 1, se proporcion informacin referida al tiempo de desempeo
laboral expresado en meses y aos de permanencia, misma que se muestran a
continuacin en cuanto se refiere a las percepciones.

GRFICO 1. Tiempo de Desempeo Laboral en la empresa

FUENTE: Elaboracin propia en base al cuestionario estructurado
83

Por el reporte de datos, se aprecia tres periodos visibles y diferenciados en cuanto
al tiempo de permanencia que tiene el empleado o trabajador de la empresa. El
39% manifestaron que su permanencia es menos de 1 mes, el 27% de 1 a 3
meses y el 17 % de 3 a 6 meses.

Esta diferencia marcada, sufre escasa variacin en el tiempo, dado que la
empresa opta por la contratacin eventual dentro el rea operativa con un salario
semanal de 312.50 Bs./semanal, para evitar incurrir en un conjunto de
compromisos sociales y gastos como:

Evitar abonos excesivos mensualmente.
Disminuir los gastos de seguros mdico.
Restringir la indemnizacin anual.
Minimizar los aportes a las AFP.
Disminuir bonos de antigedad, aguinaldo, etc.

El personal indirecto de la empresa, aumenta o disminuye de acuerdo a los
contratos adquiridos por los clientes. Por lo cual se contrata al personal necesario
para cumplir con la labor pactada.

3.2.2.2 Dificultad Laboral.

Con el propsito de precisar los niveles de responsabilidad laboral, se formul
interrogantes, para interpretar en qu proporcin y que factores intervienen en su
desempeo personal.






84

GRFICO 2. Dificultad GRFICO 3. Tipo de Dificultad

FUENTE: Elaboracin propia en base al cuestionario estructurado.

La grfica 2 indica, la dificultad en el desempeo laboral, donde el 90% de ellos
mencionaron que si existen problemas, mientras que el 10%, afirman su
conformidad.

As mismo el tipo de dificultad que ellos reportan en la grfica 3, son dos periodos
sumamente visibles; el 52% manifestaron que no existe instrucciones precisas
remitidas por el personal administrativo y operativo, provocando desavenencias
entre quienes fungen las funciones bsicas diarias, concluyndose en la urgente
necesidad de implementar niveles de responsabilidad a partir de la jerarquizacin
de funciones especificas.

Por las caractersticas laborales de la empresa, la limitada disponibilidad de
recursos (botas, lentes, mscara para polvo, etc.), equipos medios entre otros,
reporta un porcentaje equivalente al 19%; generando malestar as como posibles
riesgos personales dentro la empresa, por consiguiente sufrir accidentes menores
o severos, provocando desfases con la entrega del producto final.




85

GRFICO 4. Confusin de Tareas.

FUENTE: Elaboracin propia en base al cuestionario estructurado

Por otro lado se detect en la grfica 4, que si existe problemas de confusin en la
realizacin de tareas, debido a una inadecuada designacin de trabajo, el 30% de
los empleados expresan que ocurre con frecuencia, el 30% expresa que de vez en
cuando se hace evidente el problema debido a:

Inexistencia de un manual de funciones. el gerente o jefe inmediato
explican de forma muy general sus funciones.

Inadecuada jerarquizacin mando. Indiferentemente el gerente o supervisor
asignan tareas, simultneamente.

3.2.2.3 Forma de Comunicacin.

En el cuestionario se elaboraron tres preguntas importantes para conocer la forma
de comunicacin de la empresa: quien hace llegar la informacin, l tiempo y
como llega la comunicacin.




86

GRFICO 5. Informacin a tiempo GRFICO 6. Medio de Informacin
Completa.

FUENTE: Elaboracin propia en base al cuestionario estructurado

Segn reporte (grfica 5), existe una adecuada comunicacin en la empresa, ya
que el 60% menciono que la informacin relacionada con su rea de trabajo le
llega oportunamente, sin embargo el 27% respondi indiferente, debido a que en
ocasiones la planta mayor, subgerente y socios de la empresa, reportaban
informacin inoportuna como:

Inadecuada especificacin e informacin de su trabajo.
Inadecuada comunicacin por parte del gerente hacia sus empleados.
Retraso de la informacin, por sobre cargo de trabajo

Relacionando esta informacin con la anterior pregunta, se observa que existe
comunicacin a medias en la manera de hacer llegar la informacin, puesto que la
comunicacin es de forma descendente e informal en ciertos niveles de
responsabilidad, como se puede apreciar el 47% es promovida por el supervisor
y un 36% por parte de sus mismos compaeros de trabajo.

3.2.2.4 Liderazgo en la toma de decisiones.

La toma de decisiones como factor esencial en la administracin de empresas
pblicas y privadas, basadas en un conjunto de pasos previos para mejorar las
87

dificultades de ndole tcnico, econmico, social, cultural entre otros, constituyen
un peso importante en la gestin de la empresa. Al respecto las siguientes
preguntas evidencia la realidad situacional de ECOMINAP S.R.L.

GRFICO 7. Toma de decisin centralizada.

FUENTE: Elaboracin propia en base al cuestionario estructurado.

Por las caractersticas de gestin de la empresa, (grfica 7) mantiene una
estructura centralizada con absoluto poder de decisin, reflejada en una
respuesta afirmativa que alcanza al 63%, predominando las siguientes causas.

Limitada capacidad en el anlisis.
Poca confianza dentro el rea operativa
Restriccin en emitir mejoras alternativas de solucin.
Perjuicio generalizado por la escasa preparacin.
Temor y crticas a la equivocacin.

El 37% mencion que si preceda la gerencia valora la oportunidad a la opinin o
sugerencia del rea administrativa, como es la contadora y supervisor para la
toma de decisin.



63%
37%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Si No
88

3.2.2.5 Coordinacin Laboral.

La coordinacin independientemente sea escrita, verbal u otra caracterstica, es
considerado como elemento indispensable para asumir acciones colectivas o
individuales, se refleja en hechos reales en la empresa, para fortalecer o mejorar
con medidas de profundizacin o considerando etapas, tiempo de implementacin
para interpretar estos acontecimientos se elaboraron preguntas como:
coordinacin dentro el rea de trabajo, existencia de sobre carga, frecuencia de
tarea que no le competen. Los cuales se presentan a continuacin.

GRFICO 8. Coordinacin Laboral GRFICO 9.Sobre carga de trabajo

FUENTE: Elaboracin propia en base al cuestionario estructurado.

Estas diferencias marcadas (grfica 8), surgen debido a la inadecuada
comunicacin que existe entre los obreros, en la parte administrativa y operativa.
Las responsabilidades y obligaciones recargadas en gerencia, provoca desfases
de coordinacin con los empleados como se explican estos hechos:

Inadecuada comunicacin dentro la planta administrativa.
Indicaciones imprecisas en ausencia de un jefe de rea.

En relacin a la saturacin de trabajo (grfica 9), un 47% manifestaron que casi
siempre, un 37% dijeron que siempre y un 17% de vez en cuando; lo cual se debe
a:
Limitada disponibilidad del personal de apoyo, dentro el rea operativa.
89

Ausencia del personal de trabajo.
Inadecuada comunicacin y coordinacin entre funcionarios o
empleados.

Estos antecedentes provocan que los empleados suplanten las actividades de
trabajo de otros compaeros, sin considerar margen de competitividad.

GRAFICO 10. Frecuencia en realizar tareas
Que no le Corresponden

FUENTE: Elaboracin propia en base al cuestionario estructurado

En la grfica 10, el 70% con alguna frecuencia asumen responsabilidades que no
le corresponden, y el 30% lo hace con ms frecuencia, atribuible a los siguientes
hechos:

Ausencia de normas y/o reglamentos que regulen las actividades.
Inadecuada estructura administrativa
Inadecuada contratacin dentro el rea operativa.
Diversificar sus actividades para evitar mayores compromisos
econmicos y sociales.
Improvisin permanente para cumplir con los compromisos de contratos.


Siempre
30%
Pocas
veces
70%
90

3.2.2.6 Administracin Actual de la Empresa.

Como parte del diagnstico, se formul una interrogante con el propsito de
recoger impresiones, sobre la administracin en las reas planificacin,
organizacin, direccin y control de la misma. (Grfica 11).

GRAFICO 11. Opinin de la Administracin Actual.

FUENTE: Elaboracin propia en base a la encuesta al personal

El 46% seala una inadecuada gestin administrativa, seguido por el 37% quienes
mencionaron que es regular, debido a las siguientes causas:

Inconveniente organizacin por parte de la planta mayor.
Inadecuada coordinacin y comunicacin dentro el rea de trabajo
Inoportuna direccin administrativa.
Poco control administrativo y financiero por parte de los socios.

Sin embargo, este hecho establece condiciones preocupantes del desempeo
empresarial que comprometera su imagen empresarial, con la consiguiente
prdida de generar mayores oportunidades de posicionamiento en el sector
minero a nivel local e internacional.

Buena
17%
Regular
37%
Mala
46%
91

Por otra parte, un 17% dijeron que era buena, en cuanto al cumplimiento de sus
obligaciones y responsabilidades financieras como:

Puntualidad en la cancelacin de los salarios a los empleados o
funcionarios de la empresa.
Puntualidad con sus clientes, para la entrega de su producto (Mineral).
Conformidad con sus proveedores de materia prima (mineral).

3.2.3 Determinacin de Datos Mediante el Anlisis FODA.

El anlisis FODA requiere la previa evaluacin de esta matriz para determinar la
relacin entre las caractersticas internas de la empresa y las del entorno en el
cual se desenvuelve la misma.

A continuacin se presentan las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas que fueron obtenidas en base al diagnstico interno y externo de la
empresa, a travs de la entrevista y cuestionario realizada al personal de la
empresa, permitiendo de esta manera que las variables contenidas en los distintos
criterios mencionados anteriormente, tengan relacin directa con el problema
identificado y la hiptesis planteada de manera objetiva.

3.2.3.1 Anlisis Interno.

Por medio de la entrevista que se realiz al subgerente general y la observacin
directa en la empresa ECOMINAP S.R.L., se determino los siguientes factores:

Fortalezas.

Tiene varios aos trabajando en el pas por lo que demuestra que se ha
mantenido en el mercado a pesar de los cambios polticos, econmicos y
sociales que ha sufrido este, especialmente en los ltimos aos.
92

Tiene la capacidad econmica y financiera para auto sostenerse y no as
adquirir crditos de terceros.

Actualmente tienen contratos anuales con importadoras de varios pases, y
en efecto determina su Liquidez.

Cuenta con maquinaria nueva y semi nueva (automatizada) para el rea
operativa o produccin.

Tiene alto retorno sobre el capital invertido, este punto se determin de
acuerdo al anlisis financiero de la misma.

Debilidades.

Si bien la empresa cuenta con una maquinaria nueva o semi nueva en el
rea operativa, esto no le hace ms productivo debido a que la tecnologa va
creciendo cada vez ms. Su bajo nivel tecnolgico en el rea operativa le
provoca incurrir en gastos administrativos como la contratacin de obreros
eventuales.

Inadecuada administracin y control Financiero en la empresa, lo cual le
hace menos competitiva.

Existe una sobre carga de funciones, en cuanto es a la parte gerencial de la
empresa ya que el mismo se encarga de la parte de logstica, recursos
humanos para comercializar su producto (mineral) y adems est a cargo
del personal de contabilidad por lo que la estructura actual de la empresa no
satisface las necesidades y los requerimientos de la misma. Existe una
sobre carga de autoridad y responsabilidades sobre la subgerencia y
contabilidad siendo el sub gerente el nico responsable de las reas
93

funcionales de la empresa por lo que recae en presin, estrs y deberes de
los que debera hacer realmente.

Personal operativo (obreros) eventual, provoca que la empresa tenga una
menor optimizacin de sus recursos productivos.

La inexistencia de polticas y estrategias competitivas en la empresa, no le
permite tener una posicin definible dentro su sector.

3.2.3.2 Anlisis Externo.

A travs del anlisis realizado se presentara las oportunidades amenazas
identificadas en la empresa:

Oportunidades.

La empresa tiene la oportunidad de proseguir en la adquicin de tecnologa
de renovacin constante para el rea operativa de la empresa.

Realizar nuevas alianzas con otras cooperativas para la recepcin del
mineral, har que la empresa tenga un suficiente almacenamiento del
mineral y pueda cubrir su demanda.

La percepcin de nuevos inversionistas nacionales e internacionales
fortalecer significativamente a la empresa, ya que mediante ellos podran
llegar a adquirir nueva tecnologa y nuevos mercados.

Desarrollar trabajo de manera directa e indirecta con los pobladores de las
zonas cercanas dentro la ciudad de Oruro, de manera que estas personas
muestren mayor compromiso (puntualidad, responsabilidad y seguridad) con
la empresa de su entorno.
94

El incremento de la demanda internacional sobre los minerales representa
una oportunidad para la empresa, segn reporte de los ltimos 5 aos del
INE, las exportaciones fueron creciendo dentro este sector, para lo cual se
realizo una proyeccin a futuro y ver el incremento de la demanda
internacional (ver anexo 4.1)

Amenazas.

La empresa est sujeta a variaciones del precio internacional de los
minerales, lo cual ocasionara una disminucin en la demanda y por ende
menores ingresos. (ver anexo 4.2)

Competencia de empresas mineros, los cuales tienen mayores ventajas
competitivas en el mercado. (ver anexo 4.3)

Incertidumbre respecto a polticas y acciones del gobierno que pueden
crear cambios o eliminacin de acuerdos comerciales internacionales, que
incide en la disminucin de las exportaciones o las importaciones.

Desastres naturales como inundaciones, derrumbes los cuales el pas no
puede hacer frente y causan prdida econmica al sector minero, a las
carreteras y a todos los agentes involucrados en las exportaciones.

Crisis y recesin econmica mundial, es una amenaza para la empresa ya
que la disminucin o contraccin del nivel econmico afectara
negativamente el nivel de produccin y el nivel de empleo, para la empresa.

A continuacin se muestra la tabla 10 del anlisis FODA de la Empresa
Comercializadora de Mineral ECOMINAP S.R.L. (Sociedad de Responsabilidad
Limitada).


95

TABLA 10. Anlisis FODA
FUENTE: Elaboracin propia en base al anlisis interno y externo.

3.2.3.3 Matriz FODA.

La matriz FODA, es un instrumento que permite desarrollar estrategias para cuatro
tipos, primeramente para fuerzas y debilidades, en segundo lugar para debilidades
y oportunidades, en tercer lugar fuerzas y amenazas y en ltima instancia para
debilidades y amenazas; en funcin a lo que se establece en la tabla donde se
analiza dicha matriz.

A continuacin se presenta la valoracin de las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas, misma que la empresa tiene y debe enfrentar a lo largo
del desempeo de sus funciones en el mercado nacional e internacional en el cual
ANLISIS INTERNO ANLISIS EXTERNO
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
F1. Empresa con trascendencia en el
mercado.
F2. El capital de inversin propia.
F3. Clientes internacionales, con
contratos anuales y seguros para
la adquisicin del mineral.
F4. Disponen de maquinaria nuevos y
semi nuevos para el rea
productiva.
F5. Tiene alto retorno sobre el capital
invertido.

O1. Disponibilidad de nueva tecnolgicas
O2. Realizar nuevas alianzas con otras
cooperativas para la recepcin del
mineral.
O3. La percepcin de nuevos
inversionistas nacionales e
internacionales, para el
fortalecimiento y crecimiento de la
empresa.
O4. Desarrollar trabajo de forma directa e
indirecta a los pobladores de las
zonas cercanas
O5. Incremento de la demanda
internacional
DEBILIDADES AMENAZAS
D1. Bajo nivel tecnolgico en el rea
productiva de la empresa
D2. No cuenta con una administracin
y Control Financiero formal y
adecuado a la empresa.
D3. Sobre carga de funciones,
responsabilidades al personal.
D4. Personal operativo eventual
(obreros)
D5. Inexistencia de polticas y
estrategias competitivas
A1. Sujeta a variaciones del precio
internacional de los minerales
A2. Existencia de empresa mineras
(competencia)
A3. Incertidumbre respecto a polticas y
acciones del gobierno
A4. Desastres naturales.
A5. Crisis y recesin econmica mundial
96

se desenvuelven; adems de la relevancia que tiene estas y la relacin entre estos
factores de evaluacin, como muestra la tabla 11.

TABLA 11. Correlacin de las Variables
O1 O2 O3 O4 O5 A1 A2 A3 A4 A5
F1 X X X X X X X X X
F2 X X X X X X X
F3 X X X X X X X X X
F4 X X X X X X X
F5 X X X X X X X X

D1 X X X X X
D2 X X
D3 X X X X X
D4 X X
D5 X X X X X X X X X
FUENTE: Elaboracin propia en base a los instrumentos de investigacin.
NOTA: Correlacin significativa

En la tabla 12 muestra la ponderacin de cada una de las correlaciones de la tabla
11, en funcin a la importancia de la correlacin significativa existente entre los
distintos cuatro factores de evaluacin. Se asignaron valores en funcin a la
correlacin entre las variables es decir entre, oportunidades, amenaza, fortaleza y
debilidades, la asignacin de este valor es absoluta y va de 2 a 10 de acuerdo a la
relacin entre las variables que existen, las cuales esta categorizadas de la
siguiente manera: 2 Muy bajo, 4 bajo, 6 medio, 8 Alto y 10 muy alto
69
.





69
Op. cit., DAVID, Fred. Pg. 173.
97

TABLA 12. Puntaje de la Variable
O1 O2 O3 O4 O5 A1 A2 A3 A4 A5
F1 0 6 4 4 6 8 4 6 4 8
F2 0 6 2 4 2 8 0 6 4 6
F3 6 6 4 4 4 2 4 4 0 8
F4 0 2 6 4 6 0 4 6 0 8
F5 8 0 6 6 0 8 4 6 4 8

D1 8 0 0 0 0 10 6 6 8 10
D2 10 0 0 0 0 0 0 0 0 10
D3 10 0 0 8 0 0 6 6 0 8
D4 8 0 0 0 0 0 0 0 0 8
D5 8 6 8 6 10 6 6 0 6 10
FUENTE: Elaboracin propia en base a los instrumentos de investigacin.
NOTA: Ponderacin en valore absolutos (2, 4, 6, 8,10)

Para la calificacin o ponderacin a cada variable, se le consulto al personal de
auditora de la empresa, la cual de acuerdo a su criterio y conocimiento de los
diferentes factores que afectan a la empresa realizo su posterior calificacin.

A continuacin se realiza una ponderacin de manera global, a manera que
permita identificar en que cuadrante se encuentra la empresa, adems de pode
determinar la posicin en el mercado que tiene la misma, como se muestra en la
tabla 13.










98

TABLA 13. Valoracin global de la Matriz FODA
O1 O2 O3 O4 O5 O A1 A2 A3 A4 A5 A T1
F1 0 6 4 4 6 20 8 4 6 4 8 30 50
F2 0 6 2 4 2 14 8 0 6 4 6 24 38
F3 6 6 4 4 4 24 2 4 4 0 8 18 42
F4 0 2 6 4 6 18 0 4 6 0 8 18 36
F5 8 0 6 6 0 20 8 4 6 4 8 30 50
F 14 20 22 22 18 96 26 16 28 12 38 120 216
D1 8 0 0 0 0 8 10 6 6 8 10 40 48
D2 10 0 0 0 0 10 0 0 0 0 10 10 20
D3 10 0 0 8 0 18 0 6 6 0 8 20 38
D4 8 0 0 0 0 8 0 0 0 0 8 8 16
D5 8 6 8 6 10 38 6 6 0 6 10 28 66
D 44 6 8 14 10 82 16 18 12 14 46 106 188
T2 58 26 30 36 28 178 42 34 40 26 84 226 404
FUENTE: Elaboracin en base a los instrumentos de investigacin.
NOTA: Valoracin global.

Como se puede observar en la tabla 13, muestra la operativizacin y la valoracin
global del anlisis de la empresa, se puede decir que la misma se encuentra en el
cuadrante maxi mini, donde maximiza sus fortalezas para minimizar o hacer
frente a las amenazas del mercado, con una puntuacin obtenida de 120 puntos,
lo que permite a la empresa estar en una posicin favorable dentro el mercado
siempre y cuando apliquen estrategias agresivas que dirijan hacia el crecimiento
de su segmento de mercado.

3.2.3.4 Relevancia de las fortalezas.

A continuacin se presenta el grfico que ayuda a establecer la relevancia de las
Fortalezas.

99

GRFICO 12. Relevancia de las Fortalezas

FUENTE: Elaboracin propia en base a la matriz FODA.
NOTA: F1. Empresa con trascendencia en el mercado.
F2. El capital de inversin propia.
F3. Clientes internacionales, con contratos anuales y seguros
F4. Disponen de maquinaria nuevos y semi nuevos
F5. Tiene alto retorno sobre el capital invertido.

Como se puede apreciar en el grfico 12, la fortaleza ms sobresaliente es que la
empresa cuenta con Clientes internacionales con contratos anuales y seguros,
con una porcentaje de 24%, donde se especifica la cantidad y el precio que se le
otorgara en el transcurso del ao. Puesto que se puede aprovechar como
fortaleza en tener un incremento de reservas de mineral en los almacenes.

Como segundo punto importante se encuentran la empresa con trascendencia en
el mercado y el alto retorno sobre su capital invertido, ambos con una puntuacin
de 20% es una fortaleza fundamental que la empresa cuente con alto retorno de
capital, ya que podra aprovechar en realizar buenas inversiones como:

Adquirir una tecnologa de punta para su proceso productivo
Ampliar su mercado de distribucin. Leyendo
Formar su propio laboratorio

20
14
24
18
20
0
5
10
15
20
25
30
1 2 3 4 5
P
u
n
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e

Fortalezas

100

3.2.3.5 Relevancia de las Debilidades.

En el grfico 13, se evidencia las principales debilidades de la empresa, que se
tomo en cuenta dentro el estudio de investigacin.

GRFICO 13. Relevancia Debilidades

FUENTE: Elaboracin propia en base a la matriz FODA.
NOTA: D1. Bajo nivel tecnolgico en el rea productiva de la empresa.
D2. Inadecuada administracin y control financiero.
D3. Sobre carga de funciones, responsabilidades al personal
D4. Personal operativo eventual
D5. Inexistencia de polticas y estrategias competitivas.

La debilidad ms sobresaliente, es la inexistencia de polticas y estrategias
competitivas con un porcentaje de 66%, que no permiten generar mejores niveles
de competitividad a partir de la implementacin de acciones como:

Conducir sus actividades responsablemente y bajo el concepto de
sostenibilidad, de manera tal que siempre se considere la proteccin de sus
empleados, contratistas y comunidad.

Disear, construir y operar sus instalaciones con perspectivas a minimizar
el impacto causado por las operaciones.
48
20
38
16
66
0
10
20
30
40
50
60
70
1 2 3 4 5
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e

Debilidades
101

Evaluar continuamente a los empleados e integrar factores ambientales en
todos los aspectos vinculados a planificacin, decisin operativa y proceso,
como parte del compromiso de la empresa minera con la prevencin de la
contaminacin.

En segundo lugar se tiene el bajo nivel tecnolgico en el rea operativa de la
empresa, ya que ocupa una puntuacin de 48%, el hecho de no disponer con
una suficiente tecnologa hace que la empresa incurra en gastos administrativos
como la contratacin de empleados eventuales en el rea operativa,

En tercer lugar se encuentra la sobre carga de funciones, responsabilidades al
personal de la empresa, con 38% de certeza; es una debilidad ya que la empresa
tiene poco personal a su cargo y no existe funciones asignadas para cada uno,
provocando una inadecuada coordinacin y comunicacin entre los miembros de
la empresa.

3.2.3.6 Relevancia de las Oportunidades.

Como perspectivas futuras, se priorizan un conjunto de oportunidades para
establecer acciones en funcin a periodos de ejecucin, si la empresa considera
una prioridad.










102

GRFICO 14. Relevancia Oportunidades

FUENTE: Elaboracin propia en base a la matriz FODA.
NOTA: O1. Disponibilidad de nueva tecnologa.
O2. Realizar nuevas alianzas con otras cooperativas.
O3. La percepcin de nuevos inversionistas nacionales e internacionales.
O4. Desarrollar trabajo de forma directa e indirecta a los pobladores.
O5. Incremento de la demanda internacional.

La oportunidad ms relevante que cuenta la empresa es la disponibilidad de
nueva tecnologa, con el 58%, el hecho que la empresa cuente con una
tecnologa de punta le hace mucho ms productiva y reducira la contratacin de
mano de obra en el rea operativa.

Como segundo lugar se encuentra el desarrollar trabajo de forma directa e
indirecta a los pobladores; con el 36% de certeza, si la empresa adquiere
tecnologa de punta, tambin requera personal de confianza, seguro y puntual en
cuanto se refiere al rea operativa.

Como tercera relevancia se encuentra la percepcin de nuevos inversionistas
nacionales e internacionales con 36%, ya que mediante ellos podran abrir
nuevos nichos de mercados para la empresa.




58
26
30
36
28
0
10
20
30
40
50
60
70
1 2 3 4 5
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Oportunidades
103

3.2.3.7 Relevancia de las Debilidades.

En el grfico 15 se evidencia las amenazas ms relevantes para la empresa y
puedan comprometer la imagen empresarial de la misma.

GRFICO 15. Relevancia Amenazas

FUENTE: Elaboracin propia en base a la matriz FODA.
NOTA: A1. Sujeta a variaciones del precio internacional de los minerales.
A2. Existencia de empresas mineras.
A3. Incertidumbre respecto a factores polticos.
A4. Desastres Naturales.
A5. Crisis y recesin econmica mundial.

En las amenazas que presenta la empresa ECOMINAP, la principal es la crisis y
recesin econmica mundial que equivale a un 84%, este factor causara una
reduccin en la demanda y la oferta de su producto (mineral).

En segundo lugar estn Sujeta a variaciones del precio internacional de los
minerales, con 42%, este factor podra ser una ventaja o desventaja para la
empresa, ya que contraen contratos anuales con sus clientes, donde el precio es
fijo durante la duracin del contrato.

Como tercer lugar tenemos la incertidumbre respecto a factores polticos, el cual
tiene un ponderacin de 40%; la manera de disminuir los desacuerdos polticos del
gobierno es desarrollando una buena comunicacin entre clientes y proveedores,
42
34
40
26
84
0
20
40
60
80
100
1 2 3 4 5
P
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e

Amenazas
104

de manera que disminuya cualquier conflicto tanto interno como externo, y poder
crecer en el mercado interno y externo.

3.2.3.8 Ponderacin y porcentajes del anlisis FODA.

A continuacin en el grfico 16 se puede observar la incidencia de los pesos
correspondientes a las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que
estn presentes en la empresa, misma que respaldan la informacin necesaria
que permita definir la posicin favorable, debido que se tiene en la empresa
fortalezas que estn en la capacidad de poder minimizar las amenazas y
aprovechar las oportunidades que el sector minero ofrece, misma que permitan
hacer frente a las del medio, permitiendo de esta manera tomar una posicin
favorable en la mente de los clientes.

GRFICO 16. Ponderacin de porcentajes del FODA

FUENTE: Elaboracin propia en base a matriz FODA.

Como notamos en el grfico tanto amenazas como fortalezas estn en un nivel
casi similar por lo que quiere decir que la empresa est bien protegido pero no
cuenta con factores externos que de alguna manera puede afectar la operacin ,
por lo tanto es necesario minimizar dichos factores.
105

3.2.4 Anlisis de la cadena de valor.

Dentro el anlisis de la Cadena de valor se tomar en cuenta la matriz de
evaluacin:
70
Es una matriz donde se realizan ponderaciones que requieren la
participacin de los directivos de la empresa los cuales conocen las relaciones
dadas al interior como al exterior de su organizacin y aportan los elementos que
sustentan cada una de las categoras, por lo tanto el anlisis previo que se
tiene que realizar es en base a la matriz FODA.

En la Empresa Comercializadora de Mineral ECOMINAP S.R.L. es necesario
conocer las actividades de valor como las de apoyo, para determinar medidas de
las actividades primarias que contribuyan a la efectividad de la administracin y
organizacin de la empresa, as como tambin al mercado externo al cual se
dirige.
Dada esta explicacin se realiz los siguientes flujos gramas de cada actividad de
valor (logstica interna, logstica externa, comercializacin y operaciones) de la
empresa, las cuales fueron realizadas mediante la observacin directa y la
entrevista a cada funcionario. Para posteriormente ver la relacin con las
actividades de apoyo (Infraestructura de la Empresa, Recursos Humanos,
Desarrollo Tecnolgico, Abastecimiento)















70
TARZIJN, Jorge. Fundamentos de Estrategia Empresarial. Mxico, Alfa omega, 2008. Pg. 104.
106

FIGURA 20. Flujo Grama de la Logstica Interna de ECOMINAP S.R.L.



















































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Flujo grama de las Acciones y Procedimientos de la Logstica Interna

Gerencia
Almacenes o
Bodegas
Contabilidad Caja Proveedor
INICIO
Llama al proveedor
para negociar los
precios
Cotizacin de
precios del
mineral
No
Si
Prosigue a la
recepcin del mineral
(envi de transporte )
Almacenamiento
del mineral
recibido
Gerencia lleva
muestras al
laboratorio
Informe del laboratorio
sobre el grado de
mineral
Liquidacin al
proveedor por el
grado de ley
reportado
Cancelar la
liquidacin al
proveedor
Reporte de la liquidacin
o cancelacin del
proveedor
Informe a gerencia
sobre la cierre de
adquisicin del mineral
FIN
Orden y
clasificacin del
mineral recibido
FUENTE: Elaboracin propia en base a instrumentos de Observacin Directa y Entrevistas.
107

FIGURA 21. Flujo grama de la Logstica Externa de ECOMINAP S.R.L.





















































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Flujo grama de Acciones y Procedimientos de la Logstica Externa
Gerencia Almacenes o Bodegas Contabilidad Cliente
INCIO
Gerencia se
contacta con el
intermediario
Exportacin del
mineral de acuerdo
con la cotizacin del
precio
No
Si
Gerencia se encarga de
contratar transporte que
cuenten con autorizacin
para el transporte del
mineral asa Arica
Contabilidad realiza el
tramite de factura de
comercial de
exportacin
Preparacin del
mineral de acuerdo
a su clasificacion
Carga del mineral luego
de una verificacin por
parte de la Aduana
FELCN (Fuerza especial
de lucha contra el
narcotrfico)
Central de peso
utilizando la balanza
LITO (sector norte de
la ciudad externo)
El momento de la
verificacion y control de
peso se procede al
presinta de seguridad al
contenedor
Listo para el envi va
terrestre con destino a
Arica, posteriormente va
martima a los pases
destino
FIN
Mezcla y fusin (pala
mecnica) del mineral de
acuerdo a la muestra
para su respectivo envi
FUENTE: Elaboracin propia en base a instrumentos de Observacin Directa y Entrevistas.
108

FIGURA 22. Flujo grama del rea de Comercializacin de ECOMINAPS.R.L.





















































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Flujo grama de Acciones y Procedimientos de Comercializacin

Gerencia de Potosi
INICIO
Gerencia se contacta con el
intermediario y le informa del mineral
que tiene en almacenes
Envi de certificado de muestra (alta o baja
ley), precios y cotizaciones del mineral
almacenado por va internet o fax
Cliente decide
adquirir el producto
(mineral)
Verifica la muestra, el
proceso de produccin del
mineral
FIN
Si
No
Si
Ejecutan el contrato
Firma del contrato con
sus proveedores
Acuerdos sobre
precio, cantidad, riesgo
y responsabilidades
por parte de ambos
(proveedor
y cliente)
No
FUENTE: Elaboracin propia en base a instrumentos de observacin directa y entrevista
109

FIGURA 23. Flujo grama del rea Operativa de ECOMINAP S.R.L.



























































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Flujo grama de Acciones y Procedimientos del rea Operativa

Almacenes o Bodegas Proceso de Produccin Gerencia
INICIO
Recepcin del
mineral
Informe del
laboratorio para el
control de muestra
(alta o baja ley) o
cero % de
mineral
No
Seleccin y
clasificacin del
mineral para su
proceso
Entrada a la
maquina trituradora
de mineral
Recuperacin del
mineral con el proceso
de tamizado o cernido
El tamizado o cernido
sigue un proceso
circular
Etapa pulverizada
o polvo
FIN
Obtencin de
muestras del
laboratorio (externo)
FUENTE: Elaboracin propia en base a instrumentos de observacin directa y entrevista
110

3.2.4.1 Logstica Interna.

Hace referencia a todas las actividades desarrolladas para la recepcin, compra,
almacenamiento y distribucin de la materia prima o insumos adquiridos para la
elaboracin del producto (mineral).

Adquisicin.

La empresa coordina sus actividades con cooperativistas, como: la
cooperativa unificada, cooperativa minera de potos y la cooperativa minera
San Cristbal, mediante contratos anuales, donde establecen precios,
cantidades mnimas que se suministrarn en el mes.

La cantidad y el precio de mineral que la empresa recibe de sus
proveedores durante todo el ao (ver anexo 5.1).

Para adquirir o no el mineral, la empresa verifica el grado de mineral (alta
o baja ley) enviado por el proveedor, tercia liza el servicio de un laboratorio,
dada que la empresa no cuenta con uno propio, por muestra de mineral
alcanza a un costo de 150 Bs., donde tiene una espera de 24 a 48 horas.
(ver anexo 5.2).

Alta ley 90 a100% (Puro)
Baja ley 20 a 40% (Contaminado)

Finalmente la recepcin y almacenamiento del mineral desde Potos,
donde la empresa enva su propio transporte para adquirir su mineral o en
algunos casos el mismo proveedor enva el mineral.



111

Compras.

Revisin de la base de datos de sus proveedores para adquirir y almacenar
el mineral.

Control de peso del mineral requerido, donde envan en bolsas de yute,
con un peso aproximado de 46 Kilos/Bolsa

Realizan la demanda o compra del mineral en Broza de acuerdo a la
demanda y oferta del mercado internacional.

3.2.4.2 Logstica Externa.

Son actividades que el rea de operaciones o produccin libera el producto
(mineral) y este es inventariado como producto terminado por su envio a mercados
internacionales.

Distribucin del mineral.

Sus principales clientes son: BAREX. LATINOAMERICANA LTDA, DOE
RUN PERU S.RL., BATTLHE MOMTARM y BAMINAX S.R.L.

Contratan servicio de transporte para el envi de la mercadera (mineral),
los cuales son: TRANS RODRIGUEZ S.R.L., TRANS SISTRABO S.R.L,
SIMEZCO S.R.L.

Negociacin del precio y la cantidad requerida por el cliente.

Control de peso y muestra del mineral (grado alta o baja ley)

Preparacin del producto (mineral) fusin o mezcla del minera adquirido por
el cliente.
112

Realizar documentacin de exportacin (DUE) para su posterior traslado o
envi a los pases (China o Canad) importadores.

Supervisin o inspeccin externa por parte de la ADUANA, SENARECOM y
la FELCN

Carga en contenedores de 20 pies para su envi a los pases destino

3.2.4.3 rea de Comercializacin.

La gerencia de Potos o gerencia de Oruro se encarga de contactase con el
intermediario, el cual se contacta con el cliente extranjero.

Se le enva muestras (alta o baja ley), precios y cotizaciones del mineral
recepcionado, va internet o fax.

El cliente enva al intermediario o en algunas ocasiones el mismo se encarga
de verificar los procesos productivos, el mineral recepcionado por la empresa,
el grado de muestra que tiene mineral importado.

La negociacin es de acuerdo al precio, cantidad, grado de muestra del
mineral, riesgo y responsabilidad por ambas partes.

Firman de acuerdo a la negociacin y acuerdos, que se realiza anteriormente y
cierran el contrato anualmente.

3.2.4.4 rea Operativa.

Una vez adquirido o recepcionado la materia prima (mineral) en almacenes o
bodegas se prosigue al orden o clasificacin del mineral previo resultados del
laboratorio.
113

El personal operativo (obreros) se encarga del proceso circular del mediante tres
pasos:

1. Introducir a la mquina trituradora de mineral en bruto
2. Recoger el mineral para el posterior tamizado o cernido
3. Proceso final del mineral estado pulverizado o molido.

Su proceso es circular ya que el mineral debe ser pulverizado o polvo para su
respectiva entrega. (Ver anexo 3.3)

La cantidad de produccin estimada mensualmente es de 30 a 100 toneladas,
variando de acuerdo a la oferta y demanda que tiene la empresa por parte de sus
clientes internacionales.

3.2.4.5 Matriz de la Cadena de Valor.

La cadena de valor tiene como objetivo maximizar la creacin de valor mientras
se minimizan los costos.
71
Como instrumento de decisin proporciona informacin
al categorizar las actividades que producen valor aadido en una organizacin e
identificar las actividades que le generan una ventaja competitiva sustentable.

Para el anlisis de la cadena de valor se especificaran los siguientes pasos a
seguir:

Colocar una calificacin en escala del 1 al 5 a cada una de las categoras
definidas, los cuales se especifican a continuacin: 1 Muy Bajo, 2 Bajo, 3
Medio, 4 Altos y 5 Muy alto.


71
p. Cit., PORTER, Pg. 67.
114

De los resultados obtenidos, las categoras que obtengan las puntuaciones
ms bajas sern las que requieren prioritariamente el mejoramiento de su
situacin.

En la tabla14, presenta las ponderaciones, y muestra la calificacin de cada
variable de actividad de valor con las de apoyo.

TABLA 14. Ponderaciones de la Cadena de Valor.
Actividades de Apoyo
Actividades de
Valor
Infraestructura
de la empresa
Recursos
Humanos
Desarrollo
Tecnolgico
Abastecimiento
Logstica Interna 3 2 2 3
Logstica Externa 3 2 3 4
Comercializacin 3 3 3 3
Operaciones 4 2 1 4
FUENTE: Elaboracin propia en base a los instrumentos de entrevistas y observacin directa.

Se identifican en la primera columna las actividades fundamentales: logstica
interna, logstica externa, comercializacin, operaciones.

En las columnas restantes, se identifican las actividades de soporte:
infraestructura de la empresa, recursos humanos, desarrollo tecnolgico y
abastecimiento.

Los elementos de los cuadrantes responden a la ponderacin que tanto los
expertos como los representantes de la empresa otorgan a cada una de las
preguntas relacionadas.

Esto ayuda a precisar las posibles contingencias de la empresa de acuerdo a la
administracin (planificacin, organizacin, direccin y control) que tiene
actualmente en cada rea.

115

Para realizar un diseo de sistema administrativo es necesario conocer cules
son sus funciones, responsabilidades y obligaciones de cada empleado y como
podran ser realizadas con el nuevo sistema administrativo propuestos en el
trabajo de investigacin.

A continuacin la tabla 15, presenta la suma de cada actividad y sus
componentes de la cadena de valor:

TABLA 15. Resultados la Cadena de Valor.
ACTIVIDADES DE VALOR Ponderacin
Logstica Interna 10
Logstica Externa 13
Comercializacin 12
Operaciones 11
ACTIVIDADES DE APOYO
Infraestructura de la empresa 13
Recursos humanos 9
Desarrollo Tecnolgico 9
Abastecimiento 14
FUENTE: Elaboracin propia en base a la Matriz Valor.

Segn los resultados obtenidos y expresados en la ponderacin realizada, se
destaca como punto clave la logstica interna de la gestin de recursos humanos
la que requiere de la elaboracin e implementacin de polticas y acciones para
mejorar su situacin.

No obstante, en el contexto general de la empresa se denota que si bien la
calificacin ms alta se ubica en la logstica externa, donde la organizacin
cuenta con una excelente relacin con sus suministradores y clientes, su
ponderacin se ve afectada por el bajo nivel tecnolgico que la empresa utiliza, la
gestin de los recursos humanos y la infraestructura que la empresa actualmente
tiene.

116

ECOMINAP en resumen, se encuentra por debajo de lo esperado y requiere
urgentemente desarrollar una estrategia de accin que le permita optimizar, los
recursos humanos y econmicos, incrementando alternativa como cursos de
capacitacin sobre manual de funciones, cargos etc.

3.2.5 Anlisis Financiero de la Empresa ECOMINAP S.R.L.

El estudio se realiz mediante la informacin de los Estados Financieros como el
Balance General y Estado de Resultados, ya que en base a la revisin de los
documentos se estableci la posicin financiera de la empresa. (ver anexo 5.3).

3.2.5.1 Anlisis de las Razones Financieras.

Con el propsito de disear un sistema administrativo que contemple un buen
manejo gerencial e impulsar los proyectos estratgicos de crecimiento
rediseando radicalmente el mbito de la estructura organizacional y el anlisis
financiero o capacidad econmica de la empresa, es importante calcular las
razones financieras de los tres ltimos aos (tabla16).













117

TABLA 16. Cuadro de Anlisis Financiero de las Gestin 2009 -2011

FUENTE: Elaboracin propia en base a revisin documental de Estados Financieros de
ECOMINAP S.R.L.
118

TABLA 17. Cuadro de Anlisis Financiero de las Gestin 2011
FUENTE: Elaboracin propia en base a revisin documental de Estados Financieros de ECOMINAP

119

3.2.5.2 Interpretaciones de Razones Financieras.

A continuacin se realizara las interpretaciones correspondientes a cada razn
financiera en general:

a) Razones de Liquidez.

La razn de liquidez indica la habilidad que tiene la empresa de cubrir sus deudas a
corto plazo en sus fechas de vencimiento.

Capital de Trabajo.

El capital de trabajo con el que cuenta la empresa, es positivo durante los 3
periodos y que fueron incrementndose desde el 2009 con 2.532.518,06 Bs hasta
el 2011 con 2.760.799,53 Bs. Lo que indica un equilibrio patrimonial positivo y un
bajo nivel de riesgo financiero.

Segn los estados financieros y consulta al rea contable de la empresa, la cual
justifico que se tiene tal nivel de efectivo en la cuenta disponible, porque se
presentan oportunidades de proveer mas mineral en el momento.

El 2010 su capital de trabajo fue sumamente mayor a diferencia del 2009 y 2011
con un monto de 3.005.293,73 Bs., y que actualmente tuvo una baja de casi
300.000 Bs., pero que todava su equilibrio patrimonial es sumamente positivo y
tiene bajo nivel de riesgo financiero.

La Razn Corriente

La empresa ECOMINAP S.R.L. muestra un nivel de liquidez adecuado si
observamos el ratio (activo corriente/pasivo corriente) en la tabla 15. Este
indicador ha ido incrementando en el transcurso de los periodos 2009 con un ratio
120

del 2.55 veces, el 2010 con 2.94 veces y por ltimo el periodo 2011 con ratio de
3.15 veces, en comparacin con los anteriores aos, pero que en obras palabras
los activos corrientes alcanzaran en casi 3 veces para pagar el pasivo corriente.

Prueba Acida.

El ratio de prueba acida de la empresa ECOMINAP, indica que sus activos
corrientes ms lquidos (caja + cuentas por cobrar) pueden pagar bsicamente un
tercio del total de los pasivos corrientes. La prueba acida tiende a mostrar una
liquidez, con respecto al ratio de liquidez observado en la tabla 14 porque la
empresa ha incrementado activos corrientes que son mayores como es caja,
banco.

Conversando con la contadora se llego a la siguiente conclusin: que el nivel de
liquidez de la empresa es actualmente un tanto alto. Esto se puede ver ms
claramente en el saldo da caja de la empresa en el periodo estudiado. En el 2009
este saldo era de 3.024.968,92 Bs., en el 2010 se incremento a 3.346.596,10 Bs.,
y en el 2011 el saldo fue de 2.939.527,43 Bs. La empresa piensa usar este saldo
de caja para invertir en ms mineral o reducir deudas a corto plazo.

b) Razones de Actividad o Eficiencia.

Las razones de administracin de los activos mide la efectividad con la que la
empresa est administrando sus activos.

Rotacin de Cuentas por Cobrar

El periodo medio de cobro mide la velocidad con la que los clientes pagan sus
facturas. Un ratio comparativamente bajo a menudo se considera que indica un
departamento de cobro eficiente. Sin embargo, en ocasiones puede ser el
resultado de una poltica de crdito excesivamente restrictiva lo que puede afectar
el nivel de ventas. La empresa ECOMINAP ha tardado 46 das en el 2011 en
121

promedio para que le paguen las cuentas por cobrar. Este nmero de das se ha
ido bajando desde la gestin 2009 y 2010 con 52 das de espera a sus clientes.

Rotacin de Inventarios

Se define como la divisin de las ventas entre los inventarios, una razn por
debajo del promedio indica que est manteniendo un nivel excesivo de inventarios,
los cuales pueden representar una inversin con una tasa de rendimiento baja o
cero. En el caso de ECOMINAP S.R.L. el 2011 y los anteriores aos en promedio
rotaba sus existencias en 69 das.

Rotacin de Cuentas por Pagar

Un ratio relativamente bajo a menudo considera que la empresa no est utilizando
de manera adecuada el crdito que se les otorga pueden dar sus proveedores y
por lo tanto sus necesidades de capital de trabajo son mejores de lo que debera
ser. Sin embargo, al atrasar demasiado los pagos a los proveedores puede causar
que la relacin con ellos se deteriore y empiecen a existir el pago inmediato de la
materia prima contra entrega del producto. La empresa ECOMINAP ha estado
utilizando el crdito con sus proveedores de manera eficiente actualmente ya que
sus pagos lo realizan en 33 das, en comparacin con los anteriores aos sus
cuestas por cagar eran sumamente largas en el 2009 con 54 das y el 2010 con 49
das.

Rotacin de Activos Totales.

La rotacin de activos muestra la intensidad o eficiencia con que se estn usando
los activos de la empresa en cuanto a generacin de ventas. Para la empresa
ECOMINAP un boliviano de activos estaba generando Bs.0.83 de ventas en el
2009, Bs.0.90 en el 2010 y Bs.1.48 en el 2011. Esta disminucin se debi a un
122

incremento de los activos totales principales a inversionistas en activo fijo que
refleja un incremento de las ventas.

c) Razones de Rentabilidad.

Miden la capacidad de generacin de utilidad por parte de la empresa. Tienen por
objetivo apreciar el resultado neto obtenido a partir de ciertas decisiones y
polticas en la administracin de los fondos de la empresa. Evalan los resultados
econmicos de la actividad empresarial, es decir, expresan el rendimiento de la
empresa en relacin con sus ventas, activos o capital. Es importante conocer
estas cifras, ya que la empresa necesita producir utilidad para poder existir.

Relacionan directamente la capacidad de generar fondos en operaciones de corto
plazo. La razn de rentabilidad representa cuanto tiene la empresa de capacidad
para generar utilidades.

Margen Bruto.

Este ratio relaciona las ventas menos el costo de ventas con las ventas. Indica la
cantidad que se obtiene de utilidad por cada UN de ventas, despus de que la
empresa ha cubierto el costo de los bienes que produce y/o vende.

El Margen Bruto muestra la utilidad obtenida por bolivianos de venta. En el caso
de ECOMINAP S.R.L., el 2011 obtuvo un margen bruto de 67 %, es decir por
cada boliviano de venta generado 0,63 Bs de utilidad.

Retorno Sobre Ventas

Indica cuanto le queda al accionista por cada boliviano de venta de la empresa
segn clculos contables. Por tanto para ECOMINAP S.R.L., el Margen de
Rentabilidad sobre ventas es del 48% en el 2011, es decir que por cada 1.- Bs. en
123

ventas, 0,48 Bs queda como beneficio a ECOMINAP S.R.L. luego de haber
cubierto su costo de operacin y gasto de operacin.

ROA

El ROA de la empresa en el 2009 fue de 38%, 2010 de 42% y el 2011 de 40% lo
que nos indica que ha mostrado un alto nivel en los 2 ltimos aos. Este indicador
es muy til para compararlo con otras empresas ya que al considerar nicamente
el resultado operativo permite comparaciones entre dos empresas con niveles de
endeudamiento radicalmente diferentes.

ROE

En el caso de ECOMINAP S.R.L., el Margen de Rentabilidad se ha ido durante los
tres periodos fueron bajando, en el 2009 estuvo con 0.94%, 2010 con 0.91% y por
ltimo el 2011 con 0.95%. Estas rentabilidades se muestran saludables y
muestran un retorno bueno para una empresa.

3.2.5.3 Anlisis Vertical.

A continuacin se muestra el anlisis vertical de la empresa ECOMINAP S.R.L.,
de las gestiones 2009, 2010 y 2011 para la determinacin de su situacin actual
en lo financiero y econmico.

En la siguiente tabla se puede ver la composicin del balance general para la
gestin 2009 y 2010:





124

TABLA 18. Anlisis Vertical de las Gestiones 2009 2010
CUENTAS ANALISIS VERTICAL
ACTIVO 2009 % 2010 %
Activo Corriente 4.167.679,94 67% 4.554.025,93 70%
Activo no Corriente 2.100.749,67 33% 1.995.610,07 30%
TOTAL ACTIVO 6.226.369,60 100% 6.549.636,00 100%
PASIVO
Pasivo Corriente 1.635.161,88 26% 1.548.732,20 24%
Pasivo no corriente 765.900,35 12% 858.276,58 13%
Patrimonio 3.825.307,38 62% 4.142.627,22 63%
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 6.226.369,61 100% 6.549.636,00 100%
FUENTE: Elaboracin propia en base al Balance General de ECOMINAP S.R.L.

TABLA 19. Anlisis Vertical de la Gestin 2011
CUENTAS ANALISIS VERTICAL
ACTIVO 2011 %
Activo Corriente 4.047.144,33 62%
Activo no Corriente 2.516.148,04 38%
TOTAL ACTIVO 6.563.292,37 100%
PASIVO
Pasivo Corriente 1.286.344,80 20%
Pasivo no corriente 871.170,50 13%
Patrimonio 4.405.777,07 67%
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO
6.563.292,37 100%
FUENTE: Elaboracin propia en base al Balance General de ECOMINAP S.R.L.

A continuacin se muestra la solidez de la estructura patrimonial en las siguientes
graficas:







125

GRFICO 17. Anlisis Vertical del Activo

FUENTE: Elaboracin propia en base al Balance General de ECOMINAP S.R.L.

Como se puede apreciar en la grfica 17, la cantidad de activo corriente en la
empresa es ms del total activo con un porcentaje del 67% en el 2009, 70% en el
2010 y un 62% en el 201; el activo no corriente es un 38% en el 2011, lo que
significa la cantidad de activos que se pueden volver liquido en el corto plazo es
mucho mayor.

GRFICO 18. Anlisis Vertical del Pasivo

FUENTE: Elaboracin propia en base al Balance General de ECOMINAP S.R.L.

En el siguiente grfico nos muestra que del total pasivo de la empresa tiene el
20% en pasivo corriente, el 13% en pasivo a largo plazo y el 67% es el patrimonio.

0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
2009 2010 2011
67%
70%
62%
33%
30%
38%
Activo no corriente
Activo corriente
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
2009 2010 2011
26% 24%
20%
12%
13%
13%
62% 63%
67%
Patrimonio
pasivo no corriente
Pasivo corriente
126

El pasivo corriente es menor al activo corriente por lo que existe un desequilibrio
positivo en la empresa, esta tiene suficiente liquidez, su riesgo financiero es
sumamente bajo, hay alta solidez y cuenta con una capacidad de pago muy
favorable para la empresa, cuenta con garanta en caso de contingencia.

La empresa puede cubrir con sus recursos lquidos las deudas de corto plazo, el
capital neto de la empresa es positivo, procedente de la resta del activo corriente
menos el pasivo corriente, este nos arroja un resultado positivo de 2.760.799,53
Bs.

3.2.5.4 Anlisis Horizontal.

A continuacin en el anlisis horizontal podemos apreciar las modificaciones
financieras ocurridas en la empresa en las ltimas tres gestiones, para determinar
la evolucin de la estructura patrimonial y ver si existen mejoras en su solidez.

TABLA 20. Anlisis Horizontal Gestin 2009 - 2010

FUENTE: Elaboracin propia en base al Balance General de ECOMINAP S.R.L.
127

En la tabla se puede apreciar que en el activo corriente para la gestin 2010 de la
2009 ha habido un incremento 386.346Bs., debido a que en disponibilidad y
exigible existi un aumento significativa. As como tambin en activo total, pues en
esta cuenta tubo una incremento de 323.266,40 Bs.

Para el pasivo corriente tambin hubo una disminucin de -86.429,70 Bs. pero se
ha incrementado los pasivos no corrientes esto es favorable para la empresa,
porque tanto el patrimonio se incremento en con 317.319,8Bs.

TABLA 21. Anlisis Horizontal Gestin 2010 2011

FUENTE: Elaboracin propia en base al Balance General de ECOMINAP S.R.L.

Segn los ltimos datos del balance general la empresa tuvo una disminucin de -
506.881,60 Bs. Dentro los activos corrientes mientras que en los activos no
corrientes no tuvo tal disminucin ms bien se fueron incrementando

128

En los pasivos corrientes tambin existi una disminucin de -262.387,40 Bs., lo
cual no se puede decir lo mismo del activo no corriente ya que existi un
incremento de 12.893,91 Bs., al igual que el patrimonio con 263.149,8 Bs.

3.2.5.5 Anlisis de los Estados de Resultados.

A continuacin se muestra el respectivo anlisis de prdidas y ganancias de la
empresa ECOMINAP S.R.L.

GRFICO 19. Anlisis de G.A. y G.C.

FUENTE: Elaboracin propia en base al Estado Resultados de ECOMINAP S.R.L.

Como se puede apreciar (grafico 19), hubo un incremento de 146 Bs. En la
gestin 2010, en los gastos de comercializacin como son: los fletes de transporte,
representacin legal, aduana y gastos de puerto; durante la gestin 2011 se redujo
tales gastos a 44.683,12 Bs.

Dentro de los gastos administrativos de la empresa, se presenta una disminucin
en la gestin 2010 con una diferencia de 36.123 Bs., y un incremento en el 2011
de 10.577,46 Bs., en conclusin los gastos comerciales que realiza la empresa
son mucho mayor a los de administracin, ya que se presentan un mayores gastos
externos que interno, a los cuales la empresa no puede controlar actualmente.

187.460,00
151.337,00
161.914,46
250.506,00 250.652,00
205.968,88
0,00
50.000,00
100.000,00
150.000,00
200.000,00
250.000,00
300.000,00
2.009 2.010 2.011
Gasto Administrativo Gasto Comercial
129

GRFICO 20. Anlisis de Prdidas y Ganancias

FUENTE: Elaboracin propia en base al Estado Resultados de ECOMINAP S.R.L.

Como se puede apreciar (grafico 20), los costos de ventas se fue incrementando
durante los ltimos aos, esto se debi a la cotizacin que ejerce el mineral en el
mercado nacional e internacional.

En l aos 2010 se tuvo un incremento en las ventas de 666.219,70Bs., y en el
2011 de 102.888,33 Bs., esto se debi al incremento de la demanda de su
producto (mineral).

Si bien el incremento que se tuvo en los ltimos aos, fueron beneficiosos para la
empresa, el 2011 tuvo una baja de -131.895,15 Bs., debido a los impuestos y
reservas generadas esta gestin. Segn los estados de resultados (ver anexo 5.3)

3.3 REDACTAR Y FORMULAR LA PLANIFICACIN ESTRATGICA DE LA
EMPRESA ECOMINAP S.R.L.

Dentro este apartado se har referencia a la planificacin estratgica de la
empresa, que intervienen en lo que es la organizacin de la empresa, como es el
caso de las estrategias, misin, visin, valores y polticas descritos de manera
propositiva ante la debilidad de la empresa en cuanto a la planificacin
empresarial.
5.228.554,00
5.894.773,70
5.997.662,03
2.371.409,48
2.742.014,07
2.610.118,92
1.494.820,00
1.676.888,90
1.998.368,49
0,00
1.000.000,00
2.000.000,00
3.000.000,00
4.000.000,00
5.000.000,00
6.000.000,00
7.000.000,00
2009 2.010 2.011
Ventas Brutas
Utilidad de la Gestion
Costo de Venta
130

3.3.1 Formulacin de Estrategias a Corto y Mediano Plazo.

A partir del diagnstico y el anlisis de la matriz FODA, en la cual se determina la
ubicacin de la empresa, donde deben centrarse los lineamientos estratgicos, se
procedi al desarrollo de las estrategias en funcin a las variables de fortalezas,
amenazas, oportunidades y debilidades. A continuacin se presentan las
estrategias planteadas:

a) Desarrollar sistema de organizacin.

Durante el estudio, en el cual se hace nfasis en el diagnstico interno de la
empresa, se ha determinado como una gran debilidad el hecho de que la empresa
no cuenta con planeacin empresarial en torno a la cual se puedan regir los
lineamientos orgnicos, es en este sentido que se pretende formalizar toda la
organizacin de la empresa, que permita cumplir de esta manera las estrategias
que se plantea en el sistema administrativo, adems de hacer un seguimiento a
las mismas mediante la declaracin especfica de la estructura organizacional y
sus manuales de funciones que se rigen en torno a asistir a la declaracin de la
misin y visin, que se presentar en el transcurso del trabajo de investigacin.

En esta primera estrategia se pretende formalizar la estructura de la empresa,
misma que debe estar acorde a los elementos propositivos, con la finalidad de
coadyuvar al cumplimiento de todos los elementos del sistema administrativo
propuesto para la empresa.

Para cuyo fin se pretende realizar los siguientes objetivos:

Hacer frente a las debilidades de la empresa que vienen a ser la falta de
planificacin empresarial y polticas de los recursos humanos dentro la empresa.


131

Proposicin de misin y visin.
Proposicin de manuales.

Ambos objetivos con un nico fin, de hacer frente a las debilidades y poder
aprovechar sus oportunidades.

En esta estrategia se pretende hacer frente a la siguiente debilidad:

Inexistencia de polticas y estrategias competitivas

La estrategia planteada pretende que la empresa ECOMINAP S.R.L. este
organizada, para poder aprovechar las siguientes oportunidades:

Realizar nuevas alianzas con otras cooperativas para la recepcin del
mineral
La percepcin de nuevos inversionistas nacionales e internacionales, para
el fortalecimiento y crecimiento de la empresa.
Desarrollar trabajo de forma directa e indirecta a los pobladores de las
zonas cercanas.
Incremento de la demanda internacional.

b) Desarrollar sistema de informacin.

En esta estrategia se busca realizar sistemas de informacin que permitan
informar a los empleados y clientes los cambios administrativos que presenten la
misma, para lo cual se han trazado las siguientes actividades:

Efectuar u organizar una junta directiva e informes formales trimestral
mente o anualmente, donde se presenten cambios administrativos,
financieros y/o operativos, de cualquier ndole.

132

Desarrollar trimestralmente informacin financiera en el corto plazo para
tener un mejor control para el prximo ao.

Tener la jerarquizacin de mando para los diferentes funcionarios de la
empresa, los cuales sern responsables de la comunicacin e informacin
de las diferentes reas o departamentos de la empresa.

Mantener los contratos anuales con otros proveedores (cooperativas
mineras), donde el precio sea de acuerdo a la cotizacin del da,
aprovechando oportunidades para promover el valor agregado al producto
(mineral) que se ofrecen a los clientes. (Previo anlisis financiero de la
empresa)

Esta estrategia se realizar para poder evitar la inadecuada administracin y
control Financiero que ejerce la empresa actualmente; tomando en cuenta las
siguientes fortalezas:

Empresa con trascendencia en el mercado.
Capital de inversin propia.
Clientes internacionales, con contratos anuales y seguros para la
adquisicin del mineral.
Tiene alto retorno sobre el capital invertido.

3.3.2 Formulacin de la Misin y Visin.

A continuacin se desarrolla la misin y la visin de la empresa ECOMINAP
S.R.L., la cual la empresa no tiene establecida segn el diagnstico de la
empresa.



133

3.3.2.1 Misin.

Realizado un anlisis de la misin de la empresa, segn el subgerente, a
continuacin se muestra la propuesta de misin para ECOMINAP S.R.L., misma
que responde a los requerimientos que tiene que tener la empresa.

SOMOS UNA EMPRESA COMERCIALIZADORA DE MINERAL Y SERVICIOS
EN EL MERCADO NACIONAL E INTERNACIONAL (PLATA, PLOMO, ZINC Y
ANTIMONIO) CONFIABLE, EFICIENTE Y TICA; ORIENTADA A SATISFACER
LAS NECESIDADES Y ASPIRACIONES DE NUESTROS CLIENTES,
ESTABLECIENDO RELACIONES DE LARGO PLAZO

Como se puede observar en la propuesta de misin, sta si responde a las tres
preguntas principales que debe responder una misin, que son qu hace?,
cmo lo hace? y el para quin lo hace? Segn
72


Se debe tener claro que la formulacin bien redactada de la misin no es
determinante para el mejoramiento de la empresa, sin embargo coadyuva a
alcanzar los fines planteados en la planeacin de la misma.

3.3.2.2 Visin.

Realizado un anlisis a la visin de la empresa, que segn el subgerente pretende
cumplir; se muestra a continuacin la propuesta de la visin para la misma.

SER UNA EMPRESA COMERCIALIZADORA DE MINERAL (PLATA, PLOMO,
ZINC, ANTIMONIO Y DEMAS MINERALES); Y A FUTURO SER RECONOCIDA
A NIVEL NACIONAL E INTERNACIONAL DENTRO EL SECTOR MINERO,
OTORGANDO UN SERVICIO EFECTIVO Y GIL A NUESTROS CLIENTES.


72
p., Cit., DAVID. Pag.135.
134

La visin al igual que la misin no es determinantes en el mejoramiento de la
empresa, sin embargo son complementarias en la definicin de los lineamientos
orgnicos estratgicos entorno a los cuales se debe regir la empresa.

3.3.3 Formulacin de Valores y Polticas.

A continuacin se desarrollaran valores, polticas y objetivos para la empresa de
ECOMINAP S.R.L., los cuales la empresa deber tomar en cuenta para el logro de
sus objetivos.

3.3.3.1 Valores.

En la planeacin estratgica despus de haber definido la misin y la visin de la
empresa, para que existe y hacia dnde va, se definen los valores
organizacionales, llegando a ser la forma en la que la empresa se comportara y se
dar a conocer a sus clientes.

Tener valores bien definidos y comunicados garantiza una forma uniforme de
actuar de la organizacin, la cual es importante a medida que la organizacin o
empresa crece. Los valores definen la forma en la que los empleados de la
empresa sin distincin de cargo deben realizar su trabajo, adems de ser la forma
de existir de la empresa para alcanzar su visin; es decir que si los valores son
conocidos por toda la organizacin funcionaran como marco de referencia. Los
valores propuestos para ECOMINAP S.R.L., son los siguientes:

Confianza y lealtad.

Cumplir con lo que prometen, y no prometer lo que no se puede cumplir.
Satisfacer las expectativas de nuestros clientes desde la primera vez.
Dedicarnos a cada cliente como si fuera el nico.
135

Dar a nuestros clientes una respuesta rpida y de calidad a sus
necesidades y no descansar hasta verlos satisfechos.

Disponibilidad.

Estar siempre preparados para a atender la demanda de nuestros
minerales, en cualquier momento que solicite el cliente internacional.

Integridad.

Ser y contar con personal honesto e integro en todas nuestras decisiones,
acciones y darnos cuenta de ello.

Respeto.

Orientar todo el talento humano a transmitir interna y externamente
predominio del respecto por el cliente y funcionarios.

Responsabilidad.

Asumir las consecuencias de nuestras decisiones y acciones.

Considerar y actuar de acuerdo a nuestra responsabilidad para con los
empleados y clientes.

Involucrar a cada integrante de nuestra empresa, a cumplir con disciplina y
responsabilidad, los altos estndares que fijamos para ejecutar los trabajos
de produccin.

Todos estos valores van acorde a la orientacin del producto (mineral) y servicio
que presta la empresa, proporcionando al cliente la seguridad en diversos
136

aspectos importantes que causaran preocupacin o inconformidad, como el
tiempo, calidad de trabajo y trato preferencial.

3.3.3.2 Polticas.

Las polticas propuestas para la empresa seran las siguientes:

Poltica General.

Los empleados no debern realizar negocios a nombre de la empresa con
un amigo personal o pariente. Si estas transacciones no se pueden evitar,
dentro de lo razonable, primero debern contar con la aprobacin del
gerente general.

La integracin de la informacin confidencial de la empresa, es importante
comprender que aunque la informacin puede ser intangible o no puede
identificarse especficamente como confidencial, todava no se debe
divulgar si pudiera considerarse razonablemente como confidencial o
secreta. Cuando un empleado de ECOMINAP S.R.L. deja la compaa
para trabajar en otra, este empleado no debe retirar o revelar informacin
confidencial de la empresa.

Poltica de Recursos Humanos.

Promover un ambiente sano, de valores como puntualidad, respeto,
confianza y responsabilidad; para que la organizacin tenga amplio manejo
de recursos humanos.

Prevenir y evitar la contaminacin ambiental dentro el proceso del mineral,
portando los empleados equipo de proyeccin personal.

137

Poltica Cliente Externo.

El cliente es nuestra razn de ser, por tanto ser siempre lo ms
importante en la empresa. Por eso en el trato con ellos ser el mejor,
caracterizado por la atencin, el servicio y la comodidad que les brindar.

Mantener contratos anuales con nuestros clientes internacionales,
ofreciendo crditos de tres meses como mximo.

3.4 PROPUESTA DE UN SISTEMA ADMINISTRATIVO PARA LA EMPRESA
ECOMINAP S.R.L.

El sistema administrativo que es propuesto en el presente trabajo de investigacin,
sigue una secuencia lgica que comprende los lineamientos generales del sistema
organizacional y los instrumentos generales de direccin y control.

En cualquier empresa, debe estar administrada organizacionalmente, es decir
estar compuesta por un grupo de personas a los cuales se les asignen distintas
jerarquas en cuanto a su responsabilidad y autoridad, a esta organizacin grfica
de la empresa se la denomina organigrama, cuyo fin es el de orientar y asistir a los
distintos elementos de la empresa, por lo que debe estar actualizada
constantemente.
La empresa actualmente viene desarrollando funciones informales con un total de
31 funcionarios, en los cuales en uno de ellos recae la mayor parte de las
funciones, actividades y responsabilidades. Como se describi en el diagnstico
de la empresa, es necesario realizar una restructuracin orgnica con la
implementacin de nuevas reas para disminuir el coeficiente de error en la
operatoria a causa de la excesiva cantidad de decisiones y datos, que disminuyen
la eficiencia por el excesivo nmero de funciones. A continuacin se desarrollara
las acciones para el cumplimiento de la propuesta.

138

3.4.1 Identificacin y clasificacin de reas.

Toda empresa est compuesta de diferente reas funcionales de tal manera que
hay personas responsables por cada rea o departamento y delegacin de
funciones en todas, buscando la sincronizacin y armona en el desempeo para
alcanzar los objetivos y metas de la empresa, a continuacin se detallan las reas
funcionales propuestas para ECOMINAP S.R.L.

3.4.1.1 rea de direccin general de la empresa.

En esta se encontrar la parte ms importante de la empresa, este es el nivel
directivo de la empresa y es aqu donde se establecern los objetivos, el ncleo de
las responsabilidades de la empresa y fuente de motivacin, cordialidad y respeto
entre todo el personal.

Actualmente esta rea se encuentra a cargo del gerente general y subgerente,
ubicado en la parte superior de la organizacin. Dentro esta rea tambin se
encuentra la comercializacin del producto o mineral que tiene como funcin
primordial el desarrollo comercial de la empresa, esta rea es la imagen de la
empresa, es la que tiene contacto directo con el cliente y por lo tanto es
responsable de lograr su confianza y satisfaccin.

Es decir que se encarga de la captacin de nuevos clientes, efectuar todo lo
relacionado con la venta del producto y servicio (mineral), as mismo de la imagen
de la empresa, de esta rea depende el flujo de caja, donde se generan los
ingresos para cubrir los costos y determinar utilidades.

3.4.1.2 rea de Administracin.

En el rea administrativa se encuentra en el nivel ejecutivo o medio y se toma en
cuenta todo lo relacionado con el funcionamiento de la empresa, esta rea es el
139

eje a travs del cual se maneja la empresa. Tiene que ver con las dems reas
por que coordina, centraliza y distribuye las acciones, funciones y recursos que
comprenden estas, as como todos los puestos que existen, y por ende, todas las
personas que trabajan en la empresa.

La administracin es el punto fundamental de cualquier organizacin, porque
cumple con la funcin ms importante que es el de preservar el orden. Si la
empresa no est bien administrada esta no tendr posibilidades se subsistencia.
Para el rea administrativa se requieren conocimientos especficos al igual que
aptitudes indispensables, como liderazgo, contabilidad bsica, elementos de
mercadotecnia, marco legal, contribucin fiscal, seleccin de personal,
capacitacin, conceptos de finanzas y negociacin etc.

Esta rea da soporte a las dems reas tcnicas en la empresa, lo cual la
convierte en un rgano fundamental para el cumplimiento de los objetivos
organizacionales de la misma, al ser un rea tan importante es necesario que est
a cargo de un coordinador encargado solo de seccin cuya funcin principal estn
enmarcadas en la planificacin, organizacin, direccin y control de las labores
establecidas, con el fin de maximizar los beneficios de la empresa, as mismo
tiene que buscar el desarrollo total y armnico de todos los departamentos
involucrados en los procesos administrativos de la empresa.

3.4.1.3 rea Operativa y Logstica.

Es el encargado de coordinar la produccin y el cronograma de trabajo en el rea
de procesos o produccin, para suministrar los pedidos de mineral a los pases
importadores, as como el envo de mineral a los clientes que lo demanden,
incluye el servicio de transporte y monitoreo del mismo hasta su destino.

140

Es responsable de contratar y enviar servicio de transporte para la compra
(proveedor) y venta (cliente) del mineral, de tal forma que los servicios
contratados cumplan con:

Garanta de seguro contra robo, perdida y atrasos.
Documentos legales para envi

3.4.2 Determinacin del tipo y grado de autoridad de las unidades y su
ubicacin en los niveles jerrquicos

La empresa actualmente viene desarrollando funciones con seis funcionarios
dentro el rea administrativa de los cuales uno de ellos tiene dos o ms funciones,
otros tienen recargo de actividades, que origina la deficiencia en la entrega de los
mismos.

Esta deficiencia percibida en el diagnstico de la empresa, da lugar a que se
recomiende la reorganizacin y ubicacin de los puestos laborales, teniendo como
base los existentes; es decir que dicha reorganizacin se basar en diez puestos
laborales, debido a que la empresa cuenta con seis funcionarios en el rea
administrativa , mismos que no deben ser despedidos, sino ms bien contratar
nuevos empleados, dentro el rea superior de la empresa, de manera que la
eficiencia administrativa y financiera de la empresa esa mayor.

Cada funcionario o empleado ser organizado de acuerdo al rea de trabajo
requerido y formado. A continuacin se muestra la propuesta del nuevo
organigrama para la empresa:


141

FIGURA 24. Estructura Organizacional Propuesta.

FUENTE: Elaboracin propia en base al diagnostico interno de la empresa.
Junta Directiva
Gerente General
Jefe Operativo y Logistico
Supervisor de
produccion
Lider de
Grupo
Lider de
Grupo
Obreros de
Produccion
Jefe Administrativo y
Financiero
Departamento de
contabilidad
Cajera
Portero o
Sereno
Secretaria
Ejecutiva
DESICIN
EJECUTIVO
OPERATIVO
142

Como se puede observar en la figura 24, se propone la reestructuracin en cada
una de las reas funcionales, las cuales viene a ser explicadas a continuacin.

Actualmente existen dos personas encargadas de la gerencia general, donde uno
de ellos es el socio mayoritario de la empresa (Vctor Apacani) quien ocupa el
cargo de gerente general y se encarga de comercializar y tener contactos con los
clientes y socios, por otra parte el subgerente (Miguel ngel Bentez) que es el
segundo al mando, dentro lo que es la produccin, logstica, administracin, y
tambin en algunas ocasiones la comercializacin y contacto con los clientes y
socios.

De acuerdo al diagnstico y lo aclarado anteriormente, se realiz la estructura
organizacional para la empresa, donde existe cambios, modificaciones e
implementacin de nuevos funcionarios, que evitara la contratacin de
consultares financieros y duplicidad de funciones que cumple actualmente el
subgerente de la empresa, se propone la divisin y seleccin de reas o
departamentos administrativas de la empresa, de manera que la misma se
encuentre formalmente organizada; los cuales son:

La subgerencia general fue modificada de nombre y dividida en dos
departamentos:

Departamento o rea Administrativa. Debido a ciertos requerimientos por la
empresa como:

Planificacin y organizacin para la empresa.
Informacin inmediata de los estados financieros de la empresa.
Anlisis y evaluacin de los datos financieros.
La toma de decisiones.
Evitar la duplicidad de funciones u actividades.


143

Se propone este puesto ya que la parte financiera de la empresa, se encuentra
tercializada por consultoras financieras, quienes se encargan de toda la parte
legal y financiera de la misma.

El nuevo funcionario que se propone dentro esta rea o departamento estar a
cargo del gerente general, el cual se propone a la empresa contratar para
desempear sus funciones y obligaciones designadas, como jefe administrativo
y financiero de la empresa. El cual estar directamente relacionado con el
departamento de contabilidad, portero y cajera, puestos y cargos que
actualmente no existe en la empresa de manera formal, pero los cuales sern
dirigidos por un nuevo funcionario del cual la junta directiva pondr a cargo.

Departamento o rea de Operaciones y Logstica. Debido al cargo y
experiencia que ocupa actualmente el subgerente (Miguel ngel Bentez) de la
empresa, se le cambio de puesto, ya que tiene la experiencia y conocimiento
necesario del sector minero; as como tambin realizar actividades de
interrelacin personal, actividades complementarias a sus funciones que son
denominadas dentro lo que es el ser encargado de recursos humanos,
procesos mineros y contactos con proveedores y clientes de la empresa.

Directorio General. En la actualidad la gerencia general de la empresa est a
cargo del socio mayoritario, quien no ejerci ninguna profesin, pero obtuvo
grandes conocimientos de forma emprico (autodidacta), al ser parte de una
empresa minera en el transcurso de su vida; y que actualmente forma parte de
una empresa comercializadora de mineral, el cual es encargado de
comercializar y mantenerse en contacto con los clientes internacionales y
proveedores de la empresa. Debido a ciertos conocimientos, capacidades o
aptitudes que precisa el gerente general y que actualmente es dada por parte
del subgerente y contadora, es preciso requerir, una secretaria o asistente de
gerencia, la cual tenga aptitudes y conocimientos eficientes para el
mejoramiento de la empresa.
144

Como se observa en la Figura 25, linealmente el gerente general se relaciona con
el departamento administrativo, operativo y logstico, la secretaria que a su vez se
relaciona con todos los funcionarios e incluso con los obreros.

Los socios o accionistas de la empresa, se relacionan con los representantes
superiores los cuales son: el gerente general quien funcionalmente se relaciona
con el departamento de operaciones, logstica y departamento administrativo.

El Jefe administrativo (Personal Nuevo). Se relaciona linealmente con su
inmediato superior, el gerente general y sus unidades dependientes que son: el
departamento de contabilidad, la cajera y portero. Adems de que
funcionalmente tiene relacin con la secretaria y el departamento de
operaciones y logstica, as como tambin con los obreros.

La encargada de contabilidad (Neiva Flores Rocha) se relaciona
linealmente con su inmediato superior que es el gerente administrativo y
seguidamente el gerente general; se relaciona adems con la cajera y
portero, de los cuales es responsable. En cuanto a lo funcional, est
relacionada con el jefe operativo y supervisor.

La cajera (Mara A. Molla Mora). Se relaciona linealmente con su
inmediato superior del cual es dependiente, que viene a ser contabilidad,
adems de los siguientes que son el jefe administrativo y el gerente
general.

El Jefe de operaciones y logstica (Miguel ngel Bentez). Linealmente tiene
relacin con su inmediato superior del cual es dependiente, el gerente general;
seguidamente de aquellas unidades dependientes de esta rea o
departamento, como es supervisor de produccin, lder de grupo y personal
operativo (obreros). Funcionalmente se relaciona con el jefe administrativo y
contabilidad.
145

El supervisor de produccin (Ciprian Arteaga). Est actualmente encargado
de controlar y supervisar los procesos productivos y quien continuar
dependiendo del nuevo cargo de jefe de operaciones, logstica y en
segundas instancias el gerente general; considerando que funcionalmente
est ligado a las funciones del jefe administrativo y del departamento de
contabilidad. De acuerdo a las funciones que actualmente cumple, tambin
continuara a supervisando a los lderes de grupo y del personal operativo en
conjunto.

Los lderes de grupo y el personal operativo (Obreros). Estarn directamente
relacionados en primera instancia con el supervisor de produccin y en
segunda instancia con el gerente de operaciones y logstica.

Realizada las modificaciones y aclaraciones en el organigrama se plantea a
continuacin el cuadro de asignacin de personal que permitir formalizar las
previsiones de los cargos que requiere la empresa con las modificaciones,
generando funciones de las deficiencias encontradas en el diagnstico de la
empresa, determinando la cantidad y las caractersticas en las que se encuentran
los puestos de trabajo:

TABLA 22. Tabla de Asignacin del Personal
rea N Cargo Total
Necesario
Situacin del Cargo
Ocupado Disponible
Direccin General 1 Gerente General 1 X
2 Secretaria Ejecutiva 1 X
Operaciones 3 Jefe de Operaciones y logstica 1 X
4 Supervisor de Produccin 1 X
5 Lder de grupo 2 X
6 Personal Operativo 22 X
Administracin 6 Jefe Administrativo 1 X
7 Contabilidad 1 X
8 Cajera 1 X
9 Portero o sereno 1 X
TOTAL 32 7 3
FUENTE: Elaboracin propia en base al organigrama propuesto y a la entrevista informal con la
contadora.
146

Como se puede apreciar en la tabla 25, es necesaria la contratacin de dos
funcionarios ms, una secretaria ejecutiva para gerencia y un jefe administrativo
para el departamento administrativo.

En la tabla se puede apreciar el grado de ocupacin y disposicin que tiene cada
rea los cuales son explicados a continuacin:

Direccin General. Est compuesta por el gerente general y la secretaria,
donde cada uno ocupa un solo puesto, la secretaria est disponible para
atender cual urgencia que sea necesario con el gerente de la empresa, puesto
que el gerente estar dispuesto en relacionarse directamente con proveedores,
cliente o intermediario de la empresa.

Operaciones. De acuerdo al organigrama y las funciones asignadas en el
punto (3.4.3), el jefe de operaciones y logstica, estar disponible no solo con
el personal que este a su cargo sino que tambin tendr que atender cualquier
falencia o problema que se encuentre dentro el rea operativa de la empresa.

El supervisor y el personal operativo (Obreros). Tendr un cargo ocupado,
ya que de ellos depende el proceso minero de la empresa.

Los lderes de grupo fueron asignados de acuerdo a la cantidad de equipos
trituradores (Chancadoras) disponibles por la empresa actualmente, los
cuales son 15 y solo 10 estn en funcionamiento, el resto se encuentra con
falencias tcnicas, el jefe de grupo estar a cargo de cinco equipos
triturados, los cuales tendrn por cada equipo 2 a tres personas, la
cantidad del personal operativo ira variando de acuerdo a la demanda y
trabajo que se requiera por parte del tiempo de entrega al cliente.

147

Administracin. El jefe administrativo al igual que el gerente operativo estar
disponible para atender cualquier error o problema, que exista dentro y fuera
de la empresa.

La contadora, la cajera al igual que el portero tendrn funciones especficas
dentro la empresa, las cuales estarn ocupadas.

3.4.2.1 Perfil del Cargo.

A continuacin se elaboro el perfil de cargo de cada funcionario administrativo,
mismos que deberan tomar en cuenta al momento de retirar o contratar (jefe
administrativo y secretaria ejecutiva) un empleado, as como tambin impulsar a la
mayor formacin de los empleados actuales.

Los puestos o cargo para la empresa debern seguir los siguientes
requerimientos: (ver anexo 6)

Formacin acadmica bsica requerida para el cargo.
Formacin complementaria requerida para el cargo
Experiencias requeridas para el cargo
Conocimientos y Competencias
Contexto.

3.4.3 Manual de Funciones y Procedimientos.

A continuacin se presentan las funciones y procedimientos, que deben seguir
cada funcionario de la empresa y logrando mediante su adecuada
implementacin la correspondencia funcional entre sus puesto y la estructura de
la empresa.


148

3.4.3.1 Manual de Funciones.

Debido a que la empresa no cuenta con un manual de funciones, el cual es un
documento normativo en el que se describen funciones especficas a nivel de
cargo o puesto de trabajo a partir del organigrama o estructura organizacional, por
lo que los detalles de los objetivos de los dems funcionarios no estn escrito,
tampoco la lnea da autoridad y sus respectivas responsabilidades, el presente
trabajo de investigacin propone el siguiente manual de funciones para la empresa
ECOMINAP S.R.L., en funcin de la estructura organizacional anteriormente
propuesta en la que se detallan la descripcin de los cargos con sus respectivas
atribuciones y responsabilidades para su correcto funcionamiento.

A continuacin se presenta detalladamente cual es la descripcin del cargo de la
gerencia general, la dependencia directa, sus subordinados y el respectivo anlisis
del cargo.

TABLA 23. Manual de Funciones del Gerente General.

EMPRESA COMERCIALIZADORA DE
MINERAL ECOMINAP S.R.L.
DESCRIPCIN DEL ERA O
DEPENDENCIA

N
1
I. IDENTIFICACIN DEL CARGO.
Cargo Gerente General
rea/Departamento Directorio General
Reporta a Junta Directiva
Elaborado por Flavia Hinojosa Rocha
Aprobado por Junta directiva
Fecha de Elaboracin 06/01/2012
II. OBJETIVO DEL CARGO.


Propsito
del Puesto
Organizar, dirigir y coordinar el funcionamiento y desarrollo de
ECOMINAP S.R.L., en concordancia con las polticas y objetivos
institucionales establecidos por el directorio ejerciendo su
representacin legal
III. FUNCIONES DEL CARGO.
149

ACTIVIDADES
Participar en las sesiones de la junta directiva con voz y voto.
Evaluar el desempeo de los departamentos y oficinas a su cargo, acorde a las
polticas u objetivos empresariales establecidos.
Coordinar y organizar las actividades de planificacin para informar a la junta
de socios.
Informar peridicamente a la junta de socios los resultados que se obtengan de
las evaluaciones ejecutadas en la empresa por otras personas o el mismo
personal interno.
Velar por la seguridad e integridad de la empresa.
Revisar y aprobar los presupuesto financieros y de inversin de la empresa.
Dirigir la implementacin de las disposiciones de la junta directiva o socios.
Delegar en los funcionarios de confianza de los niveles pertinentes las
atribuciones que consideren necesarias para la mejor marcha de la institucin.
Debe conocer la misin y visin de la empresa, as mismo la estructura
orgnica interna para alcanzar los objetivos y metas trazados.
Dirigir a los gerentes de reas, coordinar actividades con ellos, presentar
informes respecto al desempeo de cada rea.
Realizar negociaciones y comercializacin con los respectivos clientes
extranjeros e intermediario para su posterior venta del producto (minera)l.
Revisar el presupuesto anual, para ser presentado a la junta de socios antes
de su implementacin, tambin realizar el respectivo seguimiento de su
ejecucin, as mismo deber realizar presentar al final de cada gestin los
estados financieros con sus respectivos balances, indicadores e informes de la
gestin.
Representante legal de la empresa para trmites bancarios o extranjeros.
Aprobar en primera instancia los reglamentos, manuales y otros documentos
normativos internos que aseguren el funcionamiento administrativo, comercial y
operacional eficiente de la empresa.
Desempear otras funciones fijadas por la junta directiva o socios.
IV. RESPONSABILIDADES.


Registro y acciones
Responsable del buen funcionamiento de la empresa as
como, la entrega de informes de actividades, atender
eficientemente a los socios, asistir a las reuniones
programadas por la junta directiva o socios involucrados.
Supervisa a Gerente Administrativo, Gerente Operativo y Logstica
V. CONDICIONES DEL CARGO.
Ambiente de trabajo Propios de oficina y sala de reuniones.
FUENTE: Elaboracin propia en base a entrevista informal a la contadora y revisin bibliogrfica.
150

A continuacin se muestra el manual de funciones para el cargo de secretaria, en
el mismo se puede apreciar el anlisis del cargo en funcin a sus requerimientos y
obligaciones, tambin el grado de responsabilidad y dependencia directa.

TABLA 24. Manual de Funciones de la Secretaria.

EMPRESA COMERCIALIZADORA DE
MINERAL ECOMINAP S.R.L.
DESCRIPCIN DEL ERA O
DEPENDENCIA
N
1
I. IDENTIFICACIN DEL CARGO.
Cargo Secretaria Ejecutiva
rea/Departamento Directorio General
Reporta a Gerente General
Elaborado por Flavia Hinojosa Rocha
Aprobado por Junta directiva
Fecha de Elaboracin 06/01/2012
II. OBJETIVO DEL CARGO.

Propsito del
Puesto
Ejecutar actividades de apoyo secretarial y administrativas que
conlleven un grado de responsabilidad y confiabilidad, requerido
por el gerente general
III. FUNCIONES DEL CARGO.
ACTIVIDADES
Recepcinar, clasificar, registrar y distribuir la documentacin de la gerencia
general, as como cautelar y mantener actualizado el archivo general y
confidencial correspondiente.
Preparar el despacho de la documentacin para la atencin y/o respuesta,
efectuando el seguimiento pertinente.
Atender y efectuar llamadas telefnicas, as como mantener actualizada la
agenda diaria de la gerencia genera, coordinando las reuniones y citas
respectivas.
Tomar dictados taquigrficos, redactar documentos e informes variados de
acuerdo a las instrucciones del gerente, as como mecanografiar o digitar los
textos encargados.
Llevar el manejo y efectuar la rendicin de fondos de la caja chica de gerencia
general.
Efectuar el requerimiento y distribuir los tiles de oficina de la gerencia general,
efectuando el control de los mismos.
Realizar otras funciones afines que le sean asignadas por el gerente general.
151

IV. RESPONSABILIDADES.


Registro y
acciones
Responsable de la documentacin e informacin de la
empresa, de enviar informes o cualquier otra documentacin
que se requiera por la junta directiva y/o personal operativo,
previa autorizacin por el gerente general de la empresa.
Supervisa a No aplicable.
V. CONDICIONES DEL CARGO.
Ambiente de trabajo Propios de oficina.
FUENTE: Elaboracin propia en base a entrevista informal a la contadora y revisin bibliogrfica.

A continuacin se muestra el manual de funciones para el cargo de gerente
administrativo, en el mismo se puede apreciar el anlisis del cargo en funcin a
sus requerimientos y obligaciones, tambin el grado de responsabilidad y
dependencia directa.

TABLA 25. Manual de Funciones del Jefe Administrativo.

EMPRESA COMERCIALIZADORA DE
MINERAL ECOMINAP S.R.L.
DESCRIPCIN DEL ERA O
DEPENDENCIA
N
1
I. IDENTIFICACIN DEL CARGO.
Cargo Jefe Administrativo
rea/Departamento Administrativa
Reporta a Gerente General
Elaborado por Flavia Hinojosa Rocha
Aprobado por Junta directiva
Fecha de Elaboracin 06/01/2012
II. OBJETIVO DEL CARGO.



Propsito del
Puesto
Planificar, organizar, dirigir y controlar los sistemas de
administracin y financiero de personal y desarrollo
organizacional, buscando procesos eficientes y eficaces
para el mejoramiento contino y contar con recursos
humanos en la cantidad y calidad necesarios para el logro
de la visin, misin, valores y objetivos de la organizacin.
III. FUNCIONES DEL CARGO.
ACTIVIDADES
152

Proponer polticas, planes, programas y sistemas de informacin del
departamento, supervisando su implementacin.
Supervisar la administracin y gestin de Recursos Humanos.
Elaborar el presupuesto de costo labor de forma anual y trimestral, realizando
revisiones mensuales y analizando desviaciones.
Cumplir y controlar las polticas a seguir en la organizacin con respecto a los
Recursos Humanos y procedimientos de Prevencin de Prdidas y cuidado del
Medio Ambiente.
Revisar y aprobar las planillas de sueldos del personal, para su pago mensual
y semanal,
Elaborar contratos de trabajo.
Elaborar finiquitos de beneficios sociales de personal que se retira y/o la
empresa rescinde el contrato.
Aprobar certificaciones de trabajo.
Atender solicitudes de requerimiento de personal de las distintas secciones de
la organizacin.
Coordinar con el personal a cargo sobre sus solicitudes, reclamos y otros para
su consideracin, aprobacin y/o consideracin de las Gerencias.
Planificar evaluaciones de desempeo.
Analizar y elaborar toda la documentacin e informacin de los gastos
administrativos y comerciales.
Revisar todos los documentos contables.
Controlar y administrar el flujo de efectivo que se realiza en la empresa.
Elaborar informes peridicos de las actividades que se realizan en el rea
administracin.
Controlar o supervisar la puntualidad, el ausentismo y las faltas de personal
Elaborar anlisis financieros, para el control de los ingresos y utilidades de la
empresa.
Lleva el control de vacaciones y permisos, as como de das adicionales de
trabajo.
Realizar otras funciones, afines que le sean asignadas por el gerente general.
IV. RESPONSABILIDADES DEL CARGO.


Registro y
acciones
Responsable de planear, controlar y coordinar el rea de recursos
humanos buscando mantener un clima laboral y ambiental de
trabajo adecuado para asegurar el buen funcionamiento de las
actividades de los empleados de la empresa.
Supervisa a Departamento de contabilidad, cajera y portero
V. CONDICIONES DEL CARGO.
Ambiente de trabajo Propios de oficina.
FUENTE: Elaboracin propia en base a entrevista informal a la contadora y revisin bibliogrfica.
153

A continuacin se muestra el manual de funciones para el cargo del departamento
de contabilidad en el mismo se puede apreciar el anlisis del cargo en funcin a
sus requerimientos y obligaciones, tambin el grado de responsabilidad y
dependencia directa.

TABLA 26. Manual de Funciones del Departamento de Contabilidad.

EMPRESA COMERCIALIZADORA DE
MINERAL ECOMINAP S.R.L.
DESCRIPCIN DEL ERA O
DEPENDENCIA
N
1
VI. IDENTIFICACIN DEL CARGO.
Cargo Contadora
rea/Departamento Administrativa
Reporta a Gerente General
Elaborado por Flavia Hinojosa Rocha
Aprobado por Junta directiva
Fecha de Elaboracin 06/01/2012
VII. OBJETIVO DEL CARGO.



Propsito del Puesto
Es el encargado de dirigir y realizar todas las
actividades contables de la empresa que incluyen la
preparacin, actualizacin e interpretacin de los
documentos contables y estados financieros, asi como
otros deberes relacionados con el departamento de
contabilidad
VIII. FUNCIONES DEL CARGO.
ACTIVIDADES
Recibe y clasifica todos los documentos, debidamente enumerados que le sean
asignados (comprobante de ingreso, cheques nulos, cheques pagados,
cuentas por cobrar y otros).
Examina y analiza la informacin que contienen los documentos que le sean
asignados.
Codifica las cuentas de acuerdo al plan de cuentas establecidas.
Contabiliza las nminas de pagos del personal de la Institucin.
Revisa y conforma cheques, rdenes de compra, solicitudes de pago, entre
otros.
Desarrolla sistemas contables necesarios para la Institucin.
Elabora comprobantes de los movimientos contables.
154

Corrige los registros contables.
Elabora los asientos contables,.
Emite cheques correspondientes a pagos de proveedores y servicios de
personal, etc.
Lleva el control de cuentas por pagar.
Lleva el control bancario de los ingresos de la empresa que entran por caja.
Realiza transferencias bancarias.
Elabora rdenes de pago para la reposicin de caja chica de las dependencias.
Elabora informes peridicos de las actividades realizadas.
Realizar el control de pago de las obligaciones tributarias de acuerdo a la ley.
Elaboracin y revisin de los estados financieros.
Realizacin del pago de aportes para AFP`s
Elaboracin de las planillas de sueldos y salarios, para cada mes detallando
retenciones establecidas por la gerencia.
Revisin para los descargos de los impuestos correspondientes como RC- IVA,
IVA e IUE.
Elaboracin de los informes y dems documentacin antes del cierre de la
gestin.
IX. RESPONSABILIDADES DEL CARGO.


Registro y acciones
Es responsable de toda la parte econmica y contable de
la empresa, as como mantener informados al gerente
administrativo y directorio general de la empresa.
Supervisa a Cajera, Portero
X. CONDICIONES DEL CARGO.
Ambiente de trabajo Propios de oficina.
FUENTE: Elaboracin propia en base a entrevista informal a la contadora y revisin bibliogrfica.

A continuacin se muestra el manual de funciones para el cargo de cajera, en el
mismo se puede apreciar el anlisis del cargo en funcin a sus requerimientos y
obligaciones, tambin el grado de responsabilidad y dependencia directa.

TABLA 27. Manual de Funciones de la Cajera.

EMPRESA COMERCIALIZADORA DE
MINERAL ECOMINAP S.R.L.
DESCRIPCIN DEL ERA O
DEPENDENCIA
N
1
I. IDENTIFICACIN DEL CARGO.
155

Cargo Cajera
rea/Departamento Administrativa
Reporta a Contadora.
Elaborado por Flavia Hinojosa Rocha
Aprobado por Junta directiva
Fecha de Elaboracin 06/01/2012
II. OBJETIVO DEL CARGO.

Propsito del Puesto
Recibir de los clientes el pago de los diferentes
minerales que se les ofrece, as tambin cancelar las
obligaciones de empresa.
III. FUNCIONES DEL CARGO.
ACTIVIDADES
Atencin cordial al cliente y proveedores de la empresa.
Cancelar la nomina del personal operativo y administrativo.
Cancelar o liquidar el saldo o deuda con los proveedores, previo aviso por el
personal superior.
Recibir los pagos y/o depsitos de los clientes.
Emitir boletas o recibo de pago del mineral adquirido por el cliente.
Realizar la conciliacin del total de los pagos con el total de las ventas.
Contestar el telfono del rea administrativa.
Preparar el reporte de caja diariamente.
Manejar caja chica.
Ingresar en el sistema informtico las facturas y recibos emitidos.
Revisin en el sistema informtico, de cuentas contables de caja.
Mantener al da el estado de cuentas de los clientes.
Revisin de saldo o deudas de los clientes
IV. RESPONSABILIDADES DEL CARGO.

Registro y acciones

Es responsable del efectivo (dinero) contable de la
empresa, ser muy detallado al momento de realizar el
registro de las cuentas y tener las cuentas al da.

Patrimonio
Las prdidas parciales o totales pueden comprobarse en
los registros contables diarios, es poco probable que se
causen daos econmicos a la empresa, solo depende de
la honradez del funcionario.
Supervisa a No aplicable
V. CONDICIONES DEL CARGO.
Ambiente de trabajo Propios de oficina.
FUENTE: Elaboracin propia en base a entrevista informal a la contadora y revisin bibliogrfica.

156

A continuacin se muestra el manual de funciones para el cargo de portero, en el
mismo se puede apreciar sus requerimientos y obligaciones, tambin el grado de
responsabilidad y dependencia directa.

TABLA 28. Manual de Funciones del Portero.

EMPRESA COMERCIALIZADORA DE
MINERAL ECOMINAP S.R.L.
DESCRIPCIN DEL ERA O
DEPENDENCIA
N
1
I. IDENTIFICACIN DEL CARGO.
Cargo Portero o sereno
rea/Departamento Administrativa
Reporta a Gerente Administrativo
Elaborado por Flavia Hinojosa Rocha
Aprobado por Junta directiva
Fecha de Elaboracin 06/01/2012
II. OBJETIVO DEL CARGO.

Propsito del Puesto
Vigilar de acuerdo a las pautas sealadas por el jefe
administrativo, con la finalidad de garantizar la
seguridad y orden de bienes de la empresa.
III. FUNCIONES DEL CARGO.
ACTIVIDADES
Vigilar y asegurar la empresa.
Llevar una relacin diaria en una libreta, de las personas que entran y salen de
la empresa y el motivo de su visita.
Encargase de toda la limpieza de la empresa (operativa y administrativa)
Solicitar al gerente administrativo la autorizacin correspondiente para que las
personas o vehculos puedan pasar.
Encender y apagar luces, abrir y cerrar puertas al inicio, durante y al trmino de
la jornada de labor, de acuerdo con las normas y procedimientos establecidos.
Desempear otras funciones fijadas por la junta directiva o socios.
IV. RESPONSABILIDADES DEL CARGO.

Registro y acciones
Es responsable de la seguridad de toda la empresa las
24 horas del da.

Caractersticas
Es necesario que sea una persona activa, honesta,
responsable, adems de saber leer y escribir.
Supervisa a No aplicable
157

V. CONDICIONES DEL CARGO.
Ambiente de trabajo Dentro los ambientes de la empresa
FUENTE: Elaboracin propia en base a entrevista informal a la contadora y revisin bibliogrfica.

A continuacin se muestra el manual de funciones para el cargo de gerente
operaciones y logstico, en el mismo se puede apreciar el anlisis del cargo en
funcin a sus requerimientos y obligaciones, tambin el grado de responsabilidad
y dependencia directa.

TABLA 29. Manual de Funciones del Jefe Operativo y Logstico.

EMPRESA COMERCIALIZADORA DE
MINERAL ECOMINAP S.R.L.
DESCRIPCIN DEL ERA O
DEPENDENCIA
N
1
I. IDENTIFICACIN DEL CARGO.
Cargo Jefe Operativo y Logstico
rea/Departamento Operativa
Reporta a Gerente General
Elaborado por Flavia Hinojosa Rocha
Aprobado por Junta directiva
Fecha de Elaboracin 06/01/2012
II. OBJETIVO DEL CARGO.


Propsito del Puesto
operativo
Planificar, organizar, controlar, implementar y evaluar
las polticas y procedimientos del rea de Mineral para
asegurar el cumplimiento del proceso minero, las
metas de Produccin, la ejecucin del presupuesto,
polticas de Prevencin de Prdidas y Control
Ambiental adoptadas por la Empresa.

Propsito del Puesto
Logstico.
Garantizar la gestin de los procesos de
abastecimiento, necesidades de materiales, bienes y
servicios generales as como la administracin del
tramite documentario, de acuerdo a las disposiciones
legales y normativas vigentes
III. FUNCIONES DEL CARGO.
ACTIVIDADES OPERATIVAS
Recibir los pedidos del mineral, que los proveedores entregan en la empresa.
158

Supervisar la muestra o grado de mineral recibido por los proveedores.
Supervisar la muestra o grado de mineral que se envan a los clientes
internacionales.
Reportar diariamente al directorio general la muestra y cantidad de los
minerales que los proveedores entregan o envan.
Reportar al supervisor la cantidad que se debe realizar diariamente, con las
especificaciones correspondientes para cada uno de ellos.
Solicitar al gerente general, el material necesario y presupuesto en caso as se
requiera.
Aprobar la compra de materiales y repuestos en general.
Formular y ejecutar planes y programas para los procesos productivos dentro el rea
operativa.
ACTIVIDADES LOGISTICAS
Proponer un plan anual de adquisiciones de materia prima (Mineral)
Dirigir y controlar el proceso de tramite documentacin, archivo, administracin
de las comunicaciones del servicio inherente o esencial para su envi.
Contratar servicio de transporte necesario para el traslado del mineral de la
empresa.
Monitorear el trayecto de los triler desde la empresa hasta su lugar de destino.
Encargado de enviar camiones, para la recepcin del mineral a almacenes o
bodegas
Encargado de que se lleve a cabo el mantenimiento de los camiones,
maquinas o cualquier otro equipo que encuentre falencias.
Llevar registro y control del presupuesto del rea.
IV. RESPONSABILIDADES.

Registro y acciones
Responsable de los procesos operativos o productivos
de la empresa, y el envi del mineral a los pases
importadores de nuestro producto (Mineral)
Supervisa a Supervisor de produccin, jefes de grupo y personal
operativo (obreros).
V. CONDICIONES DEL CARGO.
Ambiente de trabajo Propios de oficina dentro el rea operativa
FUENTE: Elaboracin propia en base a entrevista informal a la contadora y revisin bibliogrfica.

A continuacin se muestra el manual de funciones para el cargo de supervisor de
produccin, en el mismo se puede apreciar el anlisis del cargo en funcin a sus
requerimientos y obligaciones, tambin el grado de responsabilidad y dependencia
directa.

159

TABLA 30. Manual de Funciones del supervisor.

EMPRESA COMERCIALIZADORA DE
MINERAL ECOMINAP S.R.L.
DESCRIPCIN DEL ERA O
DEPENDENCIA
N
1
I. IDENTIFICACIN DEL CARGO.
Cargo Supervisor de produccin
rea/Departamento Operativa
Reporta a Gerente Operativo y Logstico
Elaborado por Flavia Hinojosa Rocha
Aprobado por Junta directiva
Fecha de Elaboracin 06/01/2012
II. OBJETIVO DEL CARGO.


Propsito del Puesto
Ejecutar acciones necesarias para lograr la mxima
produccin de los equipos e instrumentos de la
operacin y asistir a Gerencia de Operaciones, para
conseguir la disponibilidad necesaria y alcanzar los
objetivos de la empresa, proporcionando un ambiente
de trabajo seguro, eficiente y organizado junto a todo
el personal que compone el rea de operaciones.
III. FUNCIONES DEL CARGO.
ACTIVIDADES
Supervisar atreves de los jefes de grupo, que el personal de produccin trabaje
adecuadamente.
Dar instrucciones a los jefes de grupo, para que coordine al personal de
produccin.
Llevar el control de la cantidad de mineral que se les enva a los clientes
extranjeros.
Llevar el control de nmero de personas que trabajan diariamente en el rea
de produccin.
Verificar que el mineral que los proveedores entregan diariamente o
mensualmente en la empresa sean de acuerdo a la calidad otorgada (alta o
baja ley).
Supervisar la limpieza y el orden del rea operativa.
Ser responsable integral de la operacin y mantenimiento de los equipos e
instrumentos en ambas operaciones.
Realizar gestin de Prevencin de Prdidas y Control Ambiental, efectuando
seguimiento de normas y/o reglas e instruyendo su cumplimento.
160

Realizar seguimiento permanente de partes y repuestos de los equipos y
revisin de costos.
Llevar muestra al laboratorio externo, para su respectivo anlisis.
Reportar al gerente de operaciones las falencias o problemas de maquinas e
equipos de produccin y personal operativo.
IV. RESPONSABILIDADES.


Registro y acciones
Es el encargado de supervisar la cantidad, calidad (alta
o baja ley), que los proveedores entregan en la
empresa, as como de verificar el empaque o embalado
de los contenedores para su envi.
Supervisa a Lder de grupo y personal operativo (obreros).
V. CONDICIONES DEL CARGO.
Ambiente de trabajo Propios de oficina dentro el rea operativa
FUENTE: Elaboracin propia en base a entrevista informal a la contadora y revisin bibliogrfica.

A continuacin se muestra el manual de funciones para el cargo de lder de grupo
en el mismo se puede apreciar el anlisis del cargo en funcin a sus
requerimientos y obligaciones, tambin el grado de responsabilidad y dependencia
directa.

ABLA 31. Manual de Funciones del lder de grupo.

EMPRESA COMERCIALIZADORA DE
MINERAL ECOMINAP S.R.L.
DESCRIPCIN DEL ERA O
DEPENDENCIA
N
2
I. IDENTIFICACIN DEL CARGO.
Cargo Lder de Grupo
rea/Departamento Operativa
Reporta a Supervisor de Produccin
Elaborado por Flavia Hinojosa Rocha
Aprobado por Junta directiva
Fecha de Elaboracin 06/01/2012
II. OBJETIVO DEL CARGO.

Propsito del Puesto
Mantener el orden dentro la secuencia de los procesos
de produccin de sus compaeros de trabajo y del
mismo.
161

III. FUNCIONES DEL CARGO.
ACTIVIDADES
Coordinar con su grupo de trabajadores asignados del rea de produccin,
dedicado a los procesos de trituracin del mineral.
Trabajo junto a sus compaeros los procesos del mineral (previo control)
Realizar y supervisar la seleccin del respectivo mineral recepcionado.
Encargado del encendido y apagados de los equipos trituradores.
Utilizar la pala mecnica para su respectiva carga a los contenedores y envi
Verificar y reportar fallas de las mquinas o equipos.
IV. RESPONSABILIDADES.

Registro y acciones
Es el encargado de auxiliar al supervisor de produccin
a coordinar con su grupo de trabajadores dedicados al
proceso del mineral, as como de supervisar su trabajo.
Supervisa a Personal operativo (obreros).
V. CONDICIONES DEL CARGO.
Ambiente de trabajo rea de procesos (almacenes y bodegas)
FUENTE: Elaboracin propia en base a entrevista informal a la contadora y revisin bibliogrfica.

A continuacin se muestra el manual de funciones para el cargo del personal
operativo (obreros) en el mismo se puede apreciar el anlisis del cargo en funcin
a sus requerimientos y obligaciones, tambin el grado de responsabilidad y
dependencia directa.

TABLA 32. Manual de Funciones de los obreros.

EMPRESA COMERCIALIZADORA DE
MINERAL ECOMINAP S.R.L.
DESCRIPCIN DEL ERA O
DEPENDENCIA
N
22
I. IDENTIFICACIN DEL CARGO.
Cargo Obrero
rea/Departamento Operativa
Reporta a Jefe de Grupo
Elaborado por Flavia Hinojosa Rocha
Aprobado por Junta directiva
Fecha de Elaboracin 06/01/2012
II. OBJETIVO DEL CARGO.
Propsito del Puesto Cumplir con sus procesos de produccin y tener buena
162

comunicacin con sus compaeros de trabajo
III. FUNCIONES DEL CARGO.
ACTIVIDADES
Seleccionar clasificar el mineral de acuerdo a la muestra y grado de mineral
(alta o baja ley).
Realizar el respectivo proceso del mineral hasta tener como producto
terminado su tamizacin o polvo de mineral.
Trabajar honestamente, honradamente y bajo las normas y reglamentos
establecidos por la empresa, para su propio cuidado o seguridad.
IV. RESPONSABILIDADES.

Registro y acciones
Encargado de los procesos y seleccin y/o clasificacin
de los mineral.
Supervisa a No Aplicable
V. CONDICIONES DEL CARGO.
Ambiente de trabajo rea de procesos
FUENTE: Elaboracin propia en base a entrevista informal a la contadora y revisin bibliogrfica.

3.4.3.2 Manual de Procedimientos.

El manual de procedimientos permite la descripcin de las actividades que deben
regirse en la realizacin de una funcin determinada. En el caso de la empresa
ECOMINAP S.R.L., se considerar dos principales funciones que realizan e
interactan los proveedores, clientes y funcionarios de la empresa en primera
instancia el procedimiento del contrato en la recepcin o adquisicin del mineral y
en segunda instancia el procedimiento de procesos administrativos y operativos
dentro la empresa, como se muestra a continuacin.





163

FIGURA 25. Manual de Procedimientos para el rea Directiva.




















































































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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DE LA DIRECCIN GENERAL

Secretaria Gerente General Cliente / Proveedores
INICIO
Cliente o intermediario
llama a la empresa
Secretaria contesta y le
comunica con el gerente
Negocia la cotizacin
de precio y cantidad
segn grado de
muestra (alta o baja
ley) requerida por el
cliente
Cliente acepta o
rechaza la negociacin
(previa verificacin de
proceso de
produccin)
Secretaria elabora contrato
previa confirmacin de
gerencia
SI
Firman contrato
ambas partes
(cliente y proveedor)
Archivo general, clasificacin y
registro de la documentacin
Informa o comunica la cantidad de
produccin o demanda del cliente para
su prximo envi (administrativa y
operativa)
Ordena la comunicacin a las
reas respectivas de la empresa
(administrativa y operativa)
Preparar informe para la junta
directiva cada cierre de gestin
Dirigir, controlar y coordinar con
los gerentes de rea la produccin
de la empresa en la gestin
Comunica y prepara la reunin
de los gerentes de area
Ordena la reunin de
gerentes de rea
Presentar e informar a la junta
directiva o socios los ingresos y
utilidades de la gestin
Junta directiva decide
seguir invirtiendo
Cierre de gestin con nueva
inversin previa decisin de la junta
directiva de la empresa
Ejecucin del
contrato sigue la
misma secuencia con
los proveedores
Cierre de gestin por parte
de todos los socios
FIN
SI
NO
NO
FIN
FUENTE: Elaboracin propia en base a entrevista informal con la contadora.
164

FIGURA 26. Manual de Procedimientos para el rea Operativa.
















































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MANUAL DE PROCEDIMIENTO DEL REA OPERATIVA

Jefe de Grupo y Obreros Jefe Operativo y Logistico Supervisor Gerente General y secretaria
Inicio
Gua y explica los procesos
de produccin al cliente
Registra, controla e informa
existencias de mineral en
almacenes o bodegas
Registra e informa y requiere
nuevos pedidos de mineral para
su posterior almacenamiento
(Gerente Gral.)
Gerente de logstica se
encarga de enviar transporte
para su posterior recepcin
Gerencia
acepta o
rechaza nuevos
pedidos
SI
Almacenan en bodegas el
mineral recibido
Encargado de enviar o llevar a
laboratorio muestras del mineral
para su posterior cancelacin al
proveedor
Solita al departamento de
contabilidad dinero en efectivo
para la cancelacin a laboratorio
(externo)
Gerente operativo
programa e informa la
cantidad producida
diaria
Informa resultados obtenidos en
laboratorio para su posterior
proceso productivo
Da instrucciones de cantidad a
los jefes de grupo y personal
productivo (previo control de
normas de seguridad)
Clasifican u ordenan el
mineral para su
respectivo proceso
Se encargan de las
maquinas (chancadoras)
trituran, tamizan el
mineral hasta llegar a la
etapa de pulverizacin.
Los jefes de cada grupo
controlan y coordinan la
produccin e informan los
problemas o fallas en el proceso
Verifica y registra la cantidad
producida y solucin de
posibles problemas
Informa a gerencia los
procesos operativos
ocurridos en el da
Redacta e informa a
gerencia Gral. Posibles
cambios o ajustes dela
rea
FIN
NO
Secretaria o gerente
informa al gerente operativo
sobre la verificacin del
cliente a las reas
operativas de la empresa
Proveedor le hace la
entrega del mineral
FUENTE: Elaboracin propia en base a entrevista informal con la contadora.
165

FIGURA 27. Manual de Procedimientos para el rea Administrativa.



































































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Manual de Procedimientos para el rea Administrativa

Portero o Sereno Gerencia y secretaria Jefe Administrativo Contadora Cajera
Inicio
Informa y pide
anlisis del
mineral negociado
con proveedores y
clientes
Registra y ordena la
cotizacin de precios e
inventarios registrados
actualmente en la empresa
Recibe y clasifica todos los
documentos, debidamente
enumerados que le sean
asignados
Examina y analiza la
informacin que contienen los
documentos que le sean
asignados.
Reporta e informa los
documentos o datos recibidos
para su respectiva toma de
decisin
Previo anlisis y
reporte del dpto. de
contabilidad informa
resultados a gerencia
Gerencia toma la
decisin segn reporte
de los resultados
Acepta la negociacin de
sus respectivos socios
(proveedor o cliente)
Cancelar la
liquidacin al
proveedor
Liquidacin al proveedor por el
grado de ley reportado
Reporte de la liquidacin
o cancelacin a caja del
proveedor
SI
realiza la respectiva
notificacin al rea de
contabilidad
Contabilidad registra el informe
de laboratorio sobre el grado de
mineral recepcionado
registra y cuida las
salidas y entradas del
personal
Registra e informa su
respectiva liquidacin
Reporta las diferentes
situaciones registradas
en el da y la noche
Contabilidad realiza los
respectivos estados
financieros durante la
gestin
Realiza su respectivo
informe sobre la parte
contable
Realiza su respectivo anlisis
financiero previa revisin de
los estados financiaros
Informe final sobre la parte
administrativa de la empresa
durante la gestin
Fin
Cierre de gestin por
parte de todos los
socios
Junta directiva decide
seguir invirtiendo
Presentar e informar a la junta
directiva o socios los ingresos y
utilidades de la gestin
Cierre de gestin con nueva
inversin previa decisin de la
junta directiva de la empresa
SI

FUENTE: Elaboracin propia en base a entrevista informal con la contadora.
166

3.4.3.3 Medios de Comunicacin Dentro la Estructura Organizacional.

La funcin de comunicacin en cualquier empresa es sumamente importante. A
continuacin se plantea los diferentes canales de comunicaciones formales que se
sugieren para la empresa.

a) Comunicacin verbal

Para tramos cortos de comunicacin a travs de filtros verbales como secretarias
puede ser de tipo ascendente o descendente.

b) Comunicacin escrita

Memorndums para informacin breve, concisa e interna, cartas para
comunicacin externa solo de forma descendente.

c) Actas e informes

Informes para informacin estandarizada pres establecidos, y la utilizacin de
actas en las reuniones de la gerencia y directorio para fuente de informacin
futura, de forma ascendente solo en el nivel superior de la empresa.

d) Manuales

Como gua de informacin para el personal nuevo y antiguo de la empresa

3.4.4 Determinar instancias de coordinacin interna y de relaciones
interinstitucional.

A continuacin se desarrollaran las instancias de coordinacin interna y las
relaciones interinstitucionales.
167

3.4.4.1 Instancias de coordinacin internas.

Se efectan cuando entre las diferentes reas no se puede resolver sus asuntos
de forma directa.

La gerencia general ser el mediador o intermediario de cada conflicto que exista
entre las reas que no se puedan resolver, siendo este un punto objetivo que
tomara una decisin a favor de la empresa, estrictamente profesional basada en la
informacin proporcionada por ambas partes.

La solucin de la gerencia ser comunicada a ambas partes en el menor tiempo
posible para evitar mayores contratiempos en el trabajo para seguir el correcto
funcionamiento de las reas. (Casos extremos).

3.4.4.2 Relaciones Interinstitucionales.

Entre las relaciones interinstitucionales que debe tener la empresa, se encuentran
las de complemento, es decir otras empresas o cooperativas que puedan
proveerle (la COOPERATIVA UNIFICADA, COOPERATIVA MINERA DE POTOS
y LA COOPERATIVA MINERA SAN CRISTBAL) el mineral y servicio de
transporte (TRANS RODRGUEZ S.R.L., TRANS SISTRABO S.R.L. Y SIMEZCO
S.R.L.) y consultaras en caso de fallas o problemas inesperados por la empresa y
no poder llegar a cumplir el requerimiento del cliente y la empresa.

Tambin cuando otra empresa como BAREX trabaja en conjunto con la empresa
para realizar exportaciones de mineral para un cliente especifico, la unin de las
empresas solo se realiza de forma temporal.

Por lo tantos la relaciones de la empresa ECOMINAP S.R.L., ser con empresas,
cooperativas y de logsticas internacionales del sector minero, para complementar
el producto y servicio que oferta la empresa.
168

3.4.5 Instrumentos Generales de Direccin y Control de la Empresa.

Los instrumentos generales de direccin y control son de vital importancia en la
empresa, debido a que si se planifica y organiza, pero no se realiza la direccin y
el control del personal, no se garantiza el cumplimiento de los planes de la
empresa.

A continuacin se hace referencia a la propuesta relacionada a los lineamientos
generales de direccin y el control respectivo.

3.4.5.1 Instrumentos de Direccin.

Una de las debilidades que tiene la empresa ECOMINAP S.R.L., es el hecho de
no contar con una visin ni planificacin empresarial, en este sentido se pretende
que, a partir de la planeacin de la empresa, exista la direccin respectiva,
considerando adems que actualmente las polticas de recursos humanos dentro
la empresa son deficientes.

Dentro los instrumentos de direccin se consideran los ms importantes, que son
la motivacin, comunicacin y el liderazgo, mismos que son expresados a
continuacin para la empresa.

a) Motivacin.

Se considera pertinente utilizar dos mtodos bsicos dentro lo que es la
motivacin, el intrnseco que hace referencia a las iniciativas del individuo por
mejorar da tras da y el extrnseco que surge a partir de las presiones o
remuneraciones externas.

Proponer a los funcionarios, que cada funcionario realice trabajos desafiantes para
los cuales tenga las aptitudes necesarias, permitindole que la actividad de por si
169

sea satisfactoria; es decir asignar mayor responsabilidad de la que usualmente
debe realizar (intrnseco).

En cuanto al mtodo extrnseco se propone lo siguiente:

Que el jefe o gerente inmediato superior realice reconocimientos escrito a
travs de un memorndum al personal que subordina.

Cada funcionario que tenga un memorndum de reconocimiento de su
trabajo y dedicacin, podr tener derecho a un da hbil libre, que puede
ser utilizado cuando el empleado lo requiera.

Capacitacin al personal en reas afines a su cargo, con valor curricular
mnimamente una vez por ao.

Otorgar o dotar al personal vveres o pulperas a fines que sientan
contentos, satisfechos dentro la empresa, mnimamente una vez por ao.

Otorgarles refrigerio diario o da por medio de manera que el empleado o
funcionario se sienta motivado.

b) Comunicacin.

La funcin de comunicacin es muy importante dentro la empresa, por lo que se
propone las siguientes actividades.

El personal debe realizar la comunicacin ascendente en funcin a la estructura
organizacional de la empresa, respecto a cualquier inquietud, o consejo para la
mejora de las funciones.

170

Los funcionarios deben comunicarse de manera descendente en funcin a la
estructura organizacional de la empresa, respecto a cualquier duda o aporte a la
empresa.

Basarse en el manual de funciones y procedimientos para interactuar de la mejor
manera en el proceso de comunicacin entre las personas que intervienen en
cada paso que sigue el proceso.

Mantener informados a todos los funcionarios de las decisiones y actos que realiza
la empresa, a manera de crear cierta pertenencia y colaboracin que repercutir
en mltiples beneficios tanto para la empresa como para los empleados.

Hacer nfasis en los canales de informacin que principalmente son ascendente y
descendente, a travs de reuniones, comunicados o carteles, as como son:

En el caso de que un funcionario se quede horas extras, la empresa debe
pagar con caja chica el almuerzo o cena cuando corresponda.

El da del trabajador y da de la amistad compartir un almuerzo o cena que
permita la buena relacin entre los funcionarios.

c) Liderazgo.

El gerente general al igual que los jefes de rea, deben apoyarse en premios y
castigos para motivar a sus subordinados.

El gerente general, los jefes de rea y dems funcionarios de la empresa que
tenga una formacin acadmica alta, deben interesarse por la influencia
profesional con sus compaeros de trabajo, a travs de la proposicin de un
trabajo atractivo en el que los colaboradores aprendan y se comprometan.

171

Gerente y jefes o supervisores de lnea deben crear una relacin trascendente y
de compromiso entre los funcionarios.

3.4.5.2 Instrumentos de Control.

Actualmente en la empresa existe un deficiente control interno, razn que esta
dado por la falta de organizacin e instrumentos de control; en funcin a esto nace
la iniciativa de poder proponer sistemas de control para la empresa, que se
adecuen a la organizacin y planeacin de la propuesta.

Todo el personal debe abocarse a las normas de la empresa, someterse a la
medicin respectiva del desempeo y finalmente que se realicen acciones
correctivas de las desviaciones de lo planeado.

a) Objetivos y Normas de la Empresa.

Todos los funcionarios de la empresa deben contribuir al cumplimiento de los
objetivos que tiene la empresa, para lo cual deben conocer los mismos y linear sus
actividades al cumplimiento de estos, que son:

Incrementar la participacin en el mercado internacional del sector minero.
La produccin debe incrementarse ao tras ao, en funcin a la evaluacin
que se realice de cada gestin.
Maximizar resultados en cada una de sus reas.
Concertar esfuerzos con el sector minero y de comercializacin externa, en
concordancia con los intereses del gremio y de la economa y desarrollo
social del pas.
Difundir la tica empresarial y la transparencia en las operaciones y
procesos mineros.
172

Promover el prestigio e imagen de la empresa, impulsando el desarrollo y
crecimiento sostenido del mercado minero y estimular un rol protagnico en
el entorno empresarial.
Los funcionarios o empleados de la empresa deben respetar las siguientes
normas o reglamentos.

Crear un ambiente de trabajo en el cual se promueve el trabajo en equipo.
No portar armas de fuego o drogas
No presentarse en estado de ebriedad a la empresa
No faltar e ingresar tarde a su fuente de trabajo.
No ingresar sin equipo de proteccin personal al rea operativa o de
procesos.
No hurtar o robar pertenencias de la empresa
Respetar la estructura organizacional
Cumplir de manera eficiente las actividades contenidas en el manual de
funciones de cada cargo.
No beber (alcohol o derivados) en el rea de trabajo

De acuerdo a las normas o reglamento propuesto para la empresa, se deber
establecer sanciones, al incumplimiento de las normas o reglamento de la
empresa propuesto, los cuales son:

Tres faltas consecutivas leves retiro inmediato
Falta grave por hurto o robo, bebiendo o consumo de drogas retiro
inmediato.

b) Evaluacin del desempeo.

Para la evaluacin del desempeo se propone una planilla de evaluacin a partir
del mtodo de las escalas grficas, que es uno de los mtodos ms utilizados y
divulgados. Porque establece los niveles de rendimiento para cada uno de los
173

criterios que se pretenden evaluar, este tipo de tcnicas son preferidas en
empresas por su simplicidad, facilidad de uso, uniformidad y aplicabilidad a
cualquier cargo. (Ver anexo 7).

El proceso de evaluacin del desempeo mediante el uso de la planilla expuesta,
consiste en hacer un seguimiento a cada uno de los funcionarios en funcin a
cada uno de los criterios del desempeo de la funcin y de las caractersticas
individuales.

Esta metodologa de evaluacin se propone realizar de manera trimestral o anual
haciendo una valoracin en cuanto a la produccin, calidad, el conocimiento del
trabajo y la cooperacin en las actividades de la empresa; para cuyo fin se debe
marcar en la casilla ms prxima a los resultados del trabajo de cada uno de los
funcionarios, sean estos (excelente, bueno, regular, deficiente e insuficiente).

De igual manera se procede con los criterios de evaluacin referentes a las
caractersticas individuales, que son la comprensin de situaciones, la creatividad
y la capacidad de realizar.

Despus de realizar el marcado de cada uno de los criterios de evaluacin en
funcin al desarrollo y realizacin de cada uno de los funcionarios, se procede a la
sumatoria de manera vertical de cada uno de resultados esperados (excelente,
bueno, regular, deficiente e insuficiente), para determinar en qu cuadrante se
encuentra el funcionario; con la finalidad de tomar decisiones de mejorar la
capacitacin o definitivamente optar por el cambio del funcionario, por otra
persona ms adecuada y acorde al puesto laboral.

El clima organizacional, es la percepcin que el empleado tiene ante posibles
necesidades sociales, estn siendo satisfechas y que est gozando del
sentimiento de la labor cumplida. La planilla de evaluacin del clima organizacin
174

del presente trabajo est basada en los instrumentos de medicin del clima
organizacin desarrollado por Elizabeth Vidal
73
.

Es as que en funcin a la mayora de suficiencias y deficiencias de cada uno de
los criterios se podr saber la situacin tanto del funcionario como de la empresa
en general. Centrando base en los resultados de la evaluacin del desempeo es
que se procede a realizar el siguiente paso de control, que viene a ser las
soluciones y cambios necesarios.

c) Soluciones y Cambios.

Las soluciones y cambios, se las realiza a partir del resultado obtenido despus de
realizar la evaluacin del desempeo. Las soluciones nacen ante resultados muy
deficientes en el cumplimiento de las actividades laborales y en el aporte personal
de los funcionarios a la empresa.

Se debe realizar un previo anlisis de las causas que origina, los cuales no den o
existan resultados esperados del personal, y en funcin a eso recin realizar las
soluciones y cambios necesarios para la empresa.

d) Jornadas de Trabajo.

Las jornadas de trabajo tanto del personal administrativo y operativo se
encuentran establecidas actualmente de la siguiente manera:

TABLA 33. Jornada Laboral
rea/Departamento Das de la Semana Horario
Administrativo Lunes - Viernes
Sbado
08:00 a 12:00 14:00 a 18:00
08:00 a 12:00
Operativo Lunes Viernes
Sbado
08:00 a 12:00 14:00 a 18:00
08:00 a 12:00
FUENTE: Elaboracin propia en base a la entrevista informal a la contadora

73
VIDAL, Elizabeth. Diagnostico organizacional. 2ed. Colombia, 2004. Pg. 279.
175

El cual se mantendr y el personal tendrn que cumplir con el horario, ya que se
encuentra establecido como norma y sancin para el personal administrativo y/o
operativo.

3.4.5.3 Costos para la implementacin de nuevos funcionarios y E.P.P

Dentro este punto se presenta los costos realizados para la implementacin de
nuevos funcionarios y la adquisicin de equipo de proteccin personal, para los
empleados del rea de procesos

De acuerdo a las caractersticas de la empresa, se propone polticas de recursos
humanos; el cual es evitar la contaminacin ambiental dentro la misma, ya que los
funcionarios del rea de procesos se exponen a riesgos y dificultades
continuamente en el trabajo, es por ello que se realizo la cotizacin de equipos de
proteccin personal y dems costos para su respectiva implementacin. (ver
anexo 8)

TABLA 34. Costos de Implementacin
N Descripcin Costo Unitario
Bs.
1 Jefe Administrativo 3.500
2 Secretaria Ejecutiva 1.200
3 Equipo de Proteccin Personal 425,90
FUENTE: Elaboracin propia en base a las cotizaciones y restriccin salarial

3.5 DEMOSTRACIN DE LA HIPOTESIS.

Despus de concluir con el desarrollo de la propuesta, se presentar la
demostracin de la hiptesis del presente trabajo de investigacin, el cual fue
anteriormente planteado:
176

Mediante el desarrollo de un sistema administrativo, en sus cuatro dimensiones,
se podr optimizar el manejo de los recursos humanos, econmicos y financieros
de la empresa ECOMINAP S.R.L.
La hiptesis planteada en el diseo de sistema administrativo, contempla
bsicamente cuatro funciones principales que son: organizacin, planificacin,
direccin y control.

3.5.1 Deduccin de las consecuencias lgicas.

En esta deduccin se presentara la demostracin de la hiptesis a travs de la
deduccin de las consecuencias lgicas aplicando la prueba de demostracin y
finalmente la demostracin de la misma, la cual se plasma en la siguiente tabla:

TABLA 35. Matriz de Consecuencias Lgicas
Consecuencias Descripcin

Planificacin
Sus consecuencias lgicas son la definicin de estrategias,
polticas y valores.

Organizacin
Las consecuencias lgicas es el desarrollo de las
actividades y responsabilidades de cada funcionario a
cargo

Direccin
Se tiene como consecuencia lgica la comunicacin entre
los funcionarios y la motivacin dentro la empresa

Control
Se tiene como consecuencia lgicas el establecer normas
para el personal, la medicin de su desempeo y la
solucin y/o cambios que pueda existir dentro la empresa.
FUENTE: Elaboracin propia en base al trabajo de Investigacin.

3.5.2 Docimasia de la Hiptesis.

Para la demostracin de la hiptesis, se procedi al mtodo de docimasia, la cual
partir de la comparacin de soluciones distintas entre:

La situacin actual administrativa
El sistema administrativo propuesto
177


En la siguiente tabla se observa dos situaciones, tomado en cuenta los
indicadores del diseo de sistemas administrativo que son: Planificacin,
organizacin, direccin y control.

TABLA 36. Comparacin de Soluciones.
Dimensin Indicadores Sistema
Actual
Sistema
Propuesto
Justificacin







Planificacin



Estrategias



No



Si
En la propuesta se
definen las
estrategias a corto
plazo, razn que
limita su mejora en
las actividades que
realiza la empresa.






Visin y misin




No





Si
Dentro el Sistema
administrativo se
propone la
formulacin de la
misin y visin, a
manera de
establecer una breve
explicacin de lo que
hace, l como lo
hace y para quien lo
hace, informando a
sus clientes reales y
potenciales,




Objetivos





Si (pero no muy
claros)




Si
Dentro la propuesta
se presenta
objetivos, que la
empresa deber
tomar en cuenta para
sus respectivos
logros empresariales
dentro el sector
minero.


Polticas


No



Si
El sistemas
administrativo
propone polticas
relativas al sector
minero
178

Dimensin Indicadores Sistema
Actual
Sistema
Propuesto
Justificacin











Organizacin





Organigrama





No






Si
La empresa
actualmente no tiene
definido el
organigrama, mismo
que se propone una
reestructuracin
hecha
en el sistema
administrativo, el
cual permite una
mejor coordinacin
de actividades.



Lnea de
autoridad




No




Si
El sistema
administrativo
presenta una
estructura
organizacional para
la empresa, la cual
tiene su respectiva
lnea de autoridad




Manuales de
funciones




No




Si
Dentro la propuesta
se crea el manual de
funciones, mismo
que permite una
delimitacin de
funciones, relaciones
con personal
superiores e
inferiores de lnea.


Manual de
procedimientos



No



Si
El sistema
administrativo
propone un manual
de procedimientos de
las principales
actividades que
realiza la empresa
con el cliente y
proveedor, el
contrato y la
recepcin del
mineral.


Coordinacin

Si (pero con
muy poco


Si
La coordinacin
estar dirigida desde
la parte superior e
179

Dimensin Indicadores Sistema
Actual
Sistema
Propuesto
Justificacin
comunicacin

inferior de la
empresa.










Direccin




Motivacin





No





Si
La propuesta
pretende
Que el funcionario o
empleado se sienta
motivado y
satisfecho dentro su
rea de trabajo, en
funcin al nivel de
desempeo del
personal.






Comunicacin





Si (pero
ineficiente)







Si
La comunicacin que
actualmente
mantiene la empresa
es ineficiente, por
tanto dentro el
sistema
administrativo se
propone mejorar a
travs del
conocimiento de los
dependiente directos
y subordinados
indirectos



Liderazgo



Si





Si
Dentro la propuesta
se estable como
lideres a los jefes
superiores al cargo el
cual se encarga de
motivar y guiar al
personal a su cargo








Normas y reglas


No


Si
El sistema
administrativo
propone y establece
normas en funcin a
las cuales se
elaborar la medicin
del desempeo,
logando mejor
criterios para la
evaluacin del
personal.
180

Dimensin Indicadores Sistema
Actual
Sistema
Propuesto
Justificacin



Control





Evaluacin






No






Si
Al proponer las
normas claramente
establecidas en
funcin al cargo de
cada funcionario de
la empresa, se
puede lograr mejorar
la medicin del
desempeo o
evaluacin al mismo
personal.


Solucin y
cambios




No




Si
En funcin a la
evaluacin se puede
determinar,
soluciones o cambios
necesarios para su
solucin o
correccin.
FUENTE: Elaboracin propia en base a entrevista diagnstico de la empresa y el sistema
administrativo propuesto.

Este proceso da lugar a la demostracin de la hiptesis comparando dos
situaciones distintas, primeramente la situacin actual de la empresa, y en
segundo lugar la empresa con la implementacin del sistema administrativo.

En la Tabla 36, se muestra claramente las dos realidades, en la cual interviene
cada uno de los procedimientos pertenecientes al diseo de sistema
administrativo, que viene a hacer las dimensiones e indicadores propuesto en el
presente trabajo de investigacin. Adems que de forma comparativa es mejor que
la situacin actual administrativa de la empresa ECOMINAP S.R.L., desde la
perspectiva de los indicadores del sistema propuesto.


3.5.3 Prueba de Hiptesis Estadstica.

Para que la comparacin de la situacin actual y el sistema propuesto resulte
demostrativa y apropiada desde el punto de vista estadstico, se ha aplicado la
181

comparacin de proporciones para muestras independientes, esta forma de
tcnica estadstica incluye que se identifiquen dos eventos mutuamente
excluyentes, a los cuales se los denomina xito y fracaso.

Para el evento denominado xito, se toma en cuenta todas las respuestas
afirmativas (favorables), es decir todos aquellos elementos que conforman la
elaboracin del sistema administrativo. Los elementos considerados para el
evento fracaso, son aquellos existentes en la administracin actual de la empresa.

Para realizar el proceso de seleccin de elementos de fracaso y xito, se procede
a la codificacin siguiente:

1: cuando se evidencie un xito
0: cuando se evidencie un fracaso

Para cada una de las muestras (situacin actual, sistema propuesto) sern
determinados los xitos y fracasos de manera independiente, despus se
proceder a calcular las proporciones de xito para cada muestra y se realizar la
comparacin, calculando estadsticos de prueba, intervalos de confianza y
probabilidades a favor o en contra de la hiptesis nula; para la cual se ha
considerado las siguientes hiptesis:

Hiptesis nula (Ho).

Existencia de igualdad entre la situacin actual, denominada P1; con la
situacin que incluye el diseo de sistema administrativo, denominada P2;
pero a favor de la situacin actual de la empresa.




182

Hiptesis alternativa (H1).

Desigualdad existente entre la situacin actual de la empresa (P1) y la
situacin con la implementacin del diseo de sistema administrativo (P2).

La representacin de las hiptesis es la siguiente:

Ho: P1 = P2
H1: P1 P2

Seguidamente en la tabla 37, se puede ver la frecuencia de xitos y fracasos tanto
para la situacin actual como para el sistema propuesto.


TABLA 37. xitos y Fracasos












FUENTE: Elaboracin Propia en base a Clculos realizados.

Tamao de la muestra (n) = 15.

Se maneja para el caso del anlisis estadstico un nivel de confianza del 95%, con
un nivel de significacin del 5%, porcentaje que especifica la probabilidad de
cometer el error de rechazar la hiptesis nula, siendo esta verdadera, que
comnmente se conoce como el error de tipo 1.




Variable X N Sample p
Actual 4 15 0,266667
Propuesta 15 15 1,000000

Difference = p (Actual) - p (Propuesta)
Estimate for difference: -0, 733333
95% CI for difference: (-0, 957122; -0, 509545)
Test for difference = 0 (vs. not = 0): t = -4, 17 P-Value = 0,005


183

GRFICO 21. Grfico de Distribucin

FUENTE: Elaboracin propia en base a resultados del valor

Como se observar en el Grfico 21, el resultado de la comparacin entre la
situacin actual y la situacin con el sistema administrativo, son significativamente
distintos, debido a que el valor de t esta contenido dentro el rea de la hiptesis
alternativa, que en el presente caso representa la distincin de las situaciones de
la empresa.

3.5.4 Validacin de la Hiptesis.

De acuerdo a la prueba de hiptesis estadstica, basado en el previo anlisis de
comparacin de resultados en las diferentes situaciones (situacin actual vs
situacin propuesta), se puede afirmar que el sistema administrativo ser
significativamente distinto a la situacin sin propuesta.

Es en este sentido que se puede realizar la confirmacin de la hiptesis, en
primera instancia por la comparacin de resultados y en segunda, mediante la
prueba estadstica.
0,4
0,3
0,2
0,1
0,0
t
D
e
n
s
i
t
y
-2,14
0,025
2,14
0,025
0
Distribution Plot
T; df=14
184

La hiptesis nula ha sido rechazada por lo tanto queda demostrado que la
situacin actual de la empresa y el sistema administrativo propuesto son
diferentes, por lo tanto el sistema propuesto generara resultados favorables a la
empresa proporcionndole una contribucin positiva, mejorando de manera
eficiente y eficaz su administracin.


























185

4.1 VIABILIDAD TCNICA.

La implementacin del sistema administrativo para la ECOMINAP S.R.L., generara
varios efectos y consecuencias que deben estar consideradas en la viabilidad
tcnica, para demostrar que la investigacin conllevara los beneficios
mencionados en la misma y que podr ser aplicable y til para la empresa.

El sistema administrativo diseado, debe tener un sustento tcnico que permita la
aplicacin del mismo en su generalidad en ECOMINAP S.R.L., para lo cual se
deben desarrollar y detallar aspectos relevantes del mismo, as como la aplicacin
y adaptacin de esta a la realidad de la empresa, las cuales se presentan a
continuacin:

El diseo de un sistema administrativo para la empresa comercializadora de
mineral, ser viable tcnicamente, debido a que su implementacin se la
realizara en un futuro inmediato y le servir como un modelo para las prximas
funciones existentes; de manera que contribuya al desempeo eficiente de
cada una de las actividades a desarrollar, debido que fue creada de acuerdo a
las necesidades presentadas en cada una de las reas existentes, mismas que
fueron expuestos en el diagnstico de la empresa (ver subtitulo 3.2).

En el campo organizacional para la empresa, y con respecto a la integracin de
personal se realiza la creacin de nuevos cargos que no sufrir cambios
drsticos en trminos empresariales, debido a que solo se incrementaran los
cargos de secretaria ejecutiva y jefe administrativo, y que sin duda son muy
importantes sus consiguientes funciones, el cual permitir un mejor desempeo
en las reas y unidades correspondientes a las que pertenecen. El hecho de
incrementar los cargos y/o puestos se encuentra sustentado por los problemas
presentados en las reas correspondientes y por las nuevas funciones
designadas a los mismos; los cuales evitaran la duplicidad de funciones o
sobre carga de trabajo, problemas o inconvenientes externos con terceras
186

personas, actividades sin objetivos claros y disputa de poderes. Al mismo
tiempo el sistema prescindir los servicios de la consultara financiera,
disminuyendo costos fijos por este concepto; pero jerarquizando las diferentes
funciones en la estructura orgnica (organigrama). Tal y como se muestra en la
(Figura 24).

Asimismo dentro el sistema administrativo propuesto, existe una adecuada
lnea de autoridad, la cual refleja claramente la posicin que tiene cada
funcionario o empleado, con el fin de mejorar la eficiente comunicacin entre el
directivo general y los respectivos departamentos o reas.

Al considerar dentro del sistema administrativo, la definicin de un manual de
funciones que cada una de las reas deben cumplir, con la aplicacin del
mismo se lograra evitar conflictos organizacionales y administrativos; al
encontrarse definidas claramente las funciones, responsabilidades y
atribuciones de la empresa. Tal y como se observa en el punto (3.4.3).

La formalizacin de la empresa, mediante el diseo de un sistema
administrativo en todas sus dimensiones, servir como respaldo y punto de
referencia, para funciones gerenciales como la planificacin, direccin, control
y organizacin a nivel general. Al mismo tiempo la aplicacin del sistema
permitir crear y/o corregir las polticas, normas y reglamento interno para la
empresa, donde se establecen lineamientos y parmetros claros respecto a los
cargos ocupados por el personal, principalmente referido a rdenes,
motivaciones y sanciones.

De acuerdo y en funcin a la misin, visin, valores y polticas se podrn
establecer objetivos alcanzables, medibles y verificables; los cuales
actualmente no se tienen preestablecidas en la empresa, esto permitir una
mejor planificacin y organizacin dentro la misma.

187

Toda empresa requiere de una evaluacin continua, tanto para sus mismos
empleados como para la misma, por tanto se propone una planilla de
evaluacin continua a sus empleados (ver anexo 7), as como tambin realizar
un anlisis financiero, el cual fue desarrollado en el apartado (3.2.5.1); todo
esto fue en funcin a que exista un debido control administrativo y financiero
dentro la misma.

Los costos en los que se incurrira para la aplicacin del sistema administrativo
formal, no son significativamente altos, debido a que fundamentalmente solo se
necesitan costos para la implementacin del equipo de proteccin personal en
donde incluye la capacitacin a los empleados.

Dichos puntos mencionados en el presente trabajo de investigacin, y el cual
no es complicado de aplicar a la empresa, puesto que dicho sistema mejorara
el funcionamiento de la misma, y como consecuencia la formalizacin de
cargos y el respeto hacia los nuevos perfiles creados, los puestos o cargos de
los mismos lograran una mayor eficiencia administrativa, mayor coordinacin
fluidez de comunicacin, lineal y funcional; aspectos que llevara a una mejora
en el clima organizacional de la empresa ECOMINAP S.R.L.

El diseo de sistema administrativo que se propone, donde se analiza al
gerente general de la empresa ECOMINAP S.R.L., del departamento de
Oruro, quien analizo la viabilidad del presente trabajo de investigacin
considerando pertinente su aplicacin en la empresa (Ver Anexo 9).

4.2 VIABILIDAD ECONMICA.

Para el desarrollo de la viabilidad econmica es necesario considerar todos los
costos y/o gastos que integra la propuesta, es decir que se debe considerar en un
detalle minucioso la implementacin de la misma, mediante las cotizaciones
188

correspondientes de todo aquello que sea necesario para implementar el sistema
administrativo para la empresa ECOMINAPS.R.L.

Tambin es bueno recalcar que la inversin requerida se centra principalmente en
la creacin y diseo de dos nuevos cargos o puestos en la estructura base y que
los mencionados cargos mejoraran la eficiencia administrativa y de esta forma
contribuirn al desempeo eficaz y eficiente de las actividades empresariales,
logrando de esta manera aportar al cumplimiento de objetivos empresariales. A
continuacin se analizaran todas las inversiones en las que incurrir la
implementacin de la propuesta.

4.2.1 Inversiones para la implementacin del sistema administrativo.

Como se menciono anteriormente las inversiones a desarrollar se ven afectadas
por la creacin de los nuevos cargos o puestos, la implementacin de equipo de
proteccin personal y los costos y/o gastos que se dan mediante el mismo, por
cuanto se han clasificado de la siguiente manera:

a) Gastos Administrativos.

Para la integracin de nuevos cargos en la empresa, misma que incurrir en
costos por la insercin de los funcionarios en las diferentes reas, se realizo la
investigacin correspondiente para determinar su salario mensual que se le
asignara a cada funcionario requerido, en la cual se tomo como base los costos y
gastos que incurre actualmente con la consultora financiera (externa), misma que
segn la entrevista al gerente general, fue que mensualmente ellos hacen un
deposito de 5.500 Bs. y que a fin de ao se le duplica dicho monto, por cuanto el
costo asciende a 71.500 Bs/ao en total.

As mismo existen otros requerimientos por la empresa, el cual corresponde a
otros gastos extras para la misma, ya que dichos servicios o requerimientos no se
189

incluyen dentro el salario mensual que se le asigna mensualmente, por tanto
dichos gastos extras aproximadamente asciende en la gestin 2011 a 2.500 Bs.,
este monto va variando en el ao dependiendo los servicio que requiere la
empresa; mismas que se presentan comprobantes mensuales. (Ver anexo 10).
Dicha aclaracin, se establecen las respectivas planillas de sueldos para cada
cargo o puesto requerido en la empresa ECOMINAP.S.R.L., donde se toman en
cuentas el haber bsico, horas, descargos sociales (RC-IVA, AFP`S, CNS) y
beneficios sociales y algunos aportes de otro orden que debe realizar la empresa
al momento de contratar al funcionario. Sin embargo cabe resaltar que las
incorporaciones de dichos funcionarios o empleados se las realiza mediante un
contrato por el tiempo de duracin que la empresa asigne.

El presupuesto de la empresa est enfocado como mximo en esas escalas
salariales, es as que las remuneraciones planteadas, no sufren ninguna otra
alteracin y se constituyen como costo para la empresa, tal como se refleja en la
planilla de sueldos y salarios percibidos por estos dos nuevos cargos, los cuales
son detallados a continuacin.

TABLA 38. Presupuesto Total.

Cargos

Costo anual en
Bolivianos
Jefe Administrativo 56.435,40
Secretaria Ejecutiva 19.349,28
Total 75.784,68
FUENTE: Elaboracin Propia en base a Clculos realizados.

El costo anual de contratar a los dos profesionales es de 75.784,68 Bs/ ao, a cual
es mucho ms factible y necesario para la empresa.

190

. TABLA 39. Planilla de Sueldos (1)
N


Cargo


Jornal
Diario

Das
Trabajado

Horas Das
Trabajado

Haber
Bsico

Bono de
Antigedad
Horas Extras

Total
Das
%

Monto

Horas

Das


1 Jefe Administrativo 134,72 26 8 3.500,00 0,00 0,00 0,00 0,00 26
1 Secretaria Ejecutiva 46,19 26 8 1.200,00 0,00 0,00 0,00 0,00 26

Total 180,91
FUENTE: Elaboracin Propia en base a Clculos realizados.

TABLA 40. Planilla de Sueldos (2)
N


Cargo


Bonos

Total
Ganado
Descuentos

Total
Descuentos
Liquido
Pagable
Produccin

Otros


AFP
12.71%
RC-IVA
13%
Otros
Dctos.

1 Jefe Administrativo 0,00 0,00 3.500,00 444,85 0,00 0,00 444,85 3.055,15
1 Secretaria Ejecutiva 0,00 0,00 1.200,00 152,52 0,00 0,00 152,52 1.047,48

Total 4.700,00 597,37 0,00 0,00 597,37 4.102,63
FUENTE: Elaboracin Propia en base a Clculos realizados.


191

TABLA 41. Planilla del RC-IVA.
N Cargo
Total
Ganado
AFP'S
12,71%
S.M.N.

Base
Imponible
RC-IVA
13%
Formulario
13%
Saldo
Anterior
S.M.N.
13%
Saldo
Fisco Contribuyente
1 Jefe Administrativo 3.500,00 444,85 1.630,00 1.425,15 185,27 0,00 0,00 211,90 0,00 26,63
1 Secretaria Ejecutiva 1.200,00 152,52 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Total 4.700,00 597,37 1.630,00 1.425,15 185,27 0,00 0,00 211,90 0,00 26,63
FUENTE: Elaboracin Propia en base a Clculos realizados.

TABLA 42. Planilla de Cargas Sociales
N

Cargo
Total
Ganado
A.F.P. C.N.S.
PRO.
Vivienda
INFOCAL

Aporte.
Solidario
Aguinaldo

Prev.
Indemnizacin
Total
Aportes
Patronales 1,71% 10% 2% 1% 3% 8,33% 8,33%
1 Jefe Administrativo 3.500,00 59,85 350,00 70,00 35,00 105,00 291,55 291,55 1.202,95
1 Secretaria Ejecutiva 1.200,00 20,52 120,00 24,00 12,00 36,00 99,96 99,96 412,44

Total 4.700,00 80,37 470,00
94,00 47,00 141,00 391,51
391,51

1.615,39
FUENTE: Elaboracin Propia en base a Clculos realizados.




192

b) Equipo de Seguridad Industrial.

Para el desempeo de sus funciones y cumplimiento de sus responsabilidades
dentro el rea operativa, y evitar en cierta forma riesgos de accidentes,
contaminacin ambiental y otras dificultades que se presente para los funcionarios
del rea de procesos, se realizo las respectivas cotizaciones del equipo de
proteccin personal, las cuales se exponen a continuacin.

TABLA 43. Cotizacin de Equipo de Proteccin Personal.
N Articulo Descripcin

Cantidad

Precio
Unitario
Total

1

Guantes de Cuero Puo
corto confeccionado con
Carnaza de Res
econmica, refuerzo
interior en la palma
y cosido con hilo de
algodn
(Oscaria)
30


25,00


750


2

Botines de cuero con
punta de acero (Vladimir)


30



190,00



5700



3

El respirador brinda una
efectiva, confortable e
higinica proteccin
respiratoria contra polvos



30




19,10




573




5

Cascos de seguridad
Fabricados con material
termoplstico resistente a
los altos impactos y altas
tensiones elctricas,
capaz de resistir hasta
30,000 volts;
ANSI Z89 1-1997. (Per)
30



32,00



960



193

N Articulo Descripcin

Cantidad

Precio
Unitario
Total

6

Los tapones auditivos
1100 de 3M proteccin
auditiva, adems son
suaves, cmodos y
discretos. Son altamente
recomendados para
situaciones con niveles
altos de ruido
30



3,00



90



7

Lentes de Proteccin
Claros y Oscuros con
patas flexibles y su mica
cncava, le ofrece un
ngulo de visin amplio y
contino. Su peso ligero y
estilo innovador, lo hacen
ser un lente de seguridad
esttico y confiable
(Taiwn)
30




11,80




354




8

Overol Clsico incluye
Bordado (Nacional)



30



145,00



4350



Total 210 425,90 12.777
FUENTE: Elaboracin Propia en base a datos obtenidos por las diferentes empresas requeridas.

Como se presenta en la tabla 43, la implementacin del equipo de proteccin
personal tendr un costo de 425,90 Bs. por obrero, con un costo total de 14.727
Bs. para 30 obreros. El requerimiento de este equipo se realizara cada mes o ao
dependiendo la vida til del artculo o equipo, de manera que el personal y la
empresa eviten riesgos y gastos inesperados de cierta forma.

Estos costos han sido determinados a partir de unas proforma proporcionada por
las empresas FEROBLACK y TERMOBOL, las cuales son empresas dedicadas a
proporcionar equipos de seguridad industrial, as como tambin se encargan de
194

dar su respectiva capacitacin para su uso sin ningn costo alguno, si as lo
requiere el cliente demandante.

c) Otros Costos Requeridos.

A continuacin se hace mencin de los costos que se incurrir para la integracin
de los nuevos funcionarios (secretaria y jefe administrativo).

La siguiente tabla muestran el detalle de los insumos a utilizar, la cantidad de
unidades a utilizar, adems del precio unitario y total, en los cuales se incurrir
dentro lo que son la implementacin de dichos funcionarios (oficina), los cuales
conforman el sistemas de administrativo.

TABLA 44. Costos de Implementacin Anual.
Materiales e
Insumos
Detalle Cantidad
Unitaria
Precio
Unitario
74
Bs.
Costo
Total
Bs.

Equipos
Computadora 2 500,00 1.000,00
Telfono Fax 1 350,00 350,00
Telfono Normal 1 90,00 90,00



Muebles y enseres
Escritorio de 6 cajones 2 700,00 1.400,00
Silln giratorio 2 300,00 600,00
Archivero de 6 cajas 1 400,00 400,00
Estante 2*1,50 metros 1 400,00 400,00
Alfombra 5*6 metros 1 500,00 500,00
Cortinas 2,50*2 metros 1 300,00 300,00








Material de escritorio
Papel Oficio 500 Hojas 2 Paquetes 29,00 58,00
Papel Carta 500 hojas 2 Paquetes 24,00 48,00
Bolgrafos Pilot 8 Piezas 4,50 36,00
Micro punta 4 Piezas 3,00 12,00
Marcadores 3 Piezas 3,20 9,60
Grampas 4 Cajitas 2,50 10,00
Engrampadora 2 50,00 100,00
Perforadora 2 35,00 70,00
Regla Metlica 2 13,50 27,00

74
Expresados en Bolivianos
195

Materiales e
Insumos
Detalle Cantidad
Unitaria
Precio
Unitario
74
Bs.
Costo
Total
Bs.
Resaltador Sabonis 3 Piezas 3,00 9,00
Corrector 2 Piezas 3,50 7,00
Total 49 7.712,17 5.426,60
FUENTE: Elaboracin Propia en base a datos obtenidos por las diferentes empresas requeridas.


En la Tabla 44 anterior se hizo mencin a los costos en los cuales incurrir la
empresa para poder llevar adelante la integracin de dichos funcionarios a la
empresa. El objetivo de mencionados puestos es mejorar el nivel administrativo y
financiero de la empresa, debido a que en el diagnstico interno de la misma se
determin falencias e informalidades.

El costo total de activos, para la implementacin de dicha oficina es de 5.426,60
Bs/ anual., que actualmente la empresa posee como activo; dentro lo que son
equipos (telfonos), material de escritorio, muebles y enseres, los cuales se
encuentran en buenas condiciones y pueden ser utilizados sin ningn problema;
as tambin dentro los equipos se encuentran computadoras obsoletas (fallas
tcnicas) los cuales tienden a subastarlos o venderlos y remplazarlas por otras
nuevas.

La siguiente tabla muestra los equipos de computacin e impresora, que la
empresa requerir para la integracin de dichos funcionarios; y que adems se
realizo su respectiva cotizacin de dichos artculos mencionados; los cuales se
detallan a continuacin:






196

TABLA 45. Cotizacin de Equipos de Computacin.
N Detalle Precio
unitario
Total
2 Equipos de computacin, Pantalla 12,2 procesador
Intel @ Core TM 3.3106 procesador T5870
Memoria RAM 2 GB 800MHz DDR2, Disco duro
500BG, DVD SuperMulti, con sistema operativo,
mouse, teclado numrico, LCD 19 SAMSUNG.
3.977,97 7.955,95
2 Impresora, procesador IP 2700 CANON. Volumen
de pginas mensuales de 300 a 11500, papel.
Scanner
513,00

1.026,00
2 Mano de obra e instalacin 100,00 200,00
9.181,95
FUENTE: Elaboracin Propia en base a datos obtenidos por las diferentes empresas requeridas.

En la tabla 46, se menciona el costo total de la compra de dichos equipos ms la
mano de obra que se requerir para la instalacin de dicha oficina la cual tiene un
costo de 9.181,95 Bs; sumando y restando, esta cantidad con la cantidad que la
empresa tiene en activo para los dos funcionarios, nos da un total de 13.608,55
Bs/ao.

Los costos que conforman el presupuesto para el logro del sistema administrativo
estn descritos en las proformas del Anexo 8.

4.2.2 Costos totales para su implementacin.

En funcin a los clculos realizados anteriormente para determinar la actualizacin
del dinero y por ende la actualizacin para los costos en los cuales incurrir la
implementacin de la propuesta, se pudo determinar el costo total de la misma, la
cual se muestra a continuacin.




197

TABLA 46. Costos Totales Anual
Descripcin Total
Bs.
Gastos Administrativos 75.784,68
Equipo de proteccin personal 12.777,00
Otros costos requeridos 9.181,95
Costo Total 97.743,63
FUENTE: Elaboracin Propia en base a clculos.

Los costos totales que fueron mencionados en la tabla 47, pueden ser asumidos
por la empresa ECOMINAP S.R.L., ya que dentro el diagnostico de la empresa se
elaboro un anlisis financiero de la misma, donde los resultados fueron positivos
para dicha implementacin, los cuales pueden ser cubiertos sin ningn problema
por la empresa.

Al no presentarse otros gastos y costos en los cuales incurra la propuesta, se
demuestra la viabilidad econmica de la implementacin del diseo de sistema
administrativo propuesto en el presente trabajo de investigacin.














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5.1 CONCLUSIONES.

Un diseo administrativo va a permitir que la empresa sea efectiva, eficiente y
eficaz; diferenciando estos tres trminos como hacer las mejores cosas, con el
mnimo de esfuerzo y recursos y cumplir con los objetivos previstos, con el
objetivo de lograr una administracin ms competitiva.

Conociendo el sistema administrativo para el desarrollo funcional de toda
organizacin y en especfico para la empresa ECOMINAP S.R.L., se realizo un
diagnostico de la informacin, para determinar las fortalezas y debilidades, en la
administracin de sus recursos econmicos, humanos y materiales; por lo que se
propone un cambio administrativo, establecindose las siguientes conclusiones:

Segn el diagnstico se determino que la empresa tiene falencias de
organizacin en las diferentes reas y cargos, especficamente en el rea
administrativa expresados en trminos de sobre carga laboral, conflictos
organizativos particularmente en el nivel ejecutivo, y el nivel operativo (falta de
Equipo de Proteccin Personal) donde existe una inadecuada coordinacin,
comunicacin y una contaminacin ambiental dentro el rea de procesos o
produccin del mineral.

La empresa actualmente no tiene establecida la misin y visin, sin embargo
los objetivos, metas y filosofa empresarial son muy indefinidos e informales,
existiendo una ausencia de funciones y tareas para el personal de la empresa,
que conlleve a su mejoramiento competitivo.

En la administracin que presenta la empresa actualmente, se constata una
rigidez y centralizacin en la toma de decisiones, lo cual no permite que los
empleados puedan aportar sus conocimiento y habilidades en la bsqueda de
mejores soluciones o prcticas que puedan contribuir con una mejora en el
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desempeo de la empresa, ya que las grandes ideas no siempre provienen de
los altos directivos.

En la evaluacin de los factores internos de la empresa, se determinar que
actualmente no aprovecha sus fortalezas (Empresa con trascendencia en el
mercado, Clientes internacionales y tener un alto retorno sobre el capital
invertido) para hacer frente a sus debilidades (Bajo nivel tecnolgico en el rea
productiva de la empresa, sobre carga de funciones, responsabilidades al
personal y inexistencia de polticas y estrategias competitivas), con una
valoracin global de 120 puntos, puntuacin que fue calificada entre los rangos
de (2,4,6,8,10), la cual se encuentra en el cuadrante maxi mini, donde
maximiza sus fortalezas para minimizar o hacer frente a las amenazas del
mercado.

A partir de la evaluacin de los factores externos de la empresa se puede
concluir que la misma no aprovecha sus oportunidades (Disponibilidad de
nueva tecnologa, la percepcin de nuevos inversionistas nacionales e
internacionales y generar oportunidades laborales de forma directa e indirecta
en beneficio de los pobladores) para hacer frente a las amenazas que existe en
su entorno.

La salud financiera de la empresa, si bien administra un buen nivel de liquidez
y rentabilidad, pese a que el 2011 tuvo un bajo ingreso de 131.895,15 Bs., en
comparacin con la gestin 2010; atribuido al incremento de impuestos y
regalas al gobierno, la misma no incidi negativamente, en consecuencia
ECOMINAP demuestra que sus estados financieros son atractivos.

A partir del diagnstico interno y externo, es que se realiz el diseo de sistema
administrativo, en el cual se determinaron las siguientes conclusiones:

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Las estrategias planteadas estn acorde a los resultados del anlisis y
evaluacin FODA, permitiendo tener coherencia para minimizar sus
debilidades y hacer frente a las amenazas.

El sistema que se propone cuenta con los lineamientos orgnicos (estructura
orgnica, grado de autoridad, manual de funciones, procedimientos, polticas y
objetivos) necesarios que permitan la buena administracin de los recursos
humanos, econmicos y financieros; y por ende la buena ejecucin de los
lineamientos estratgicos que propone el sistema.

Mediante tcnicas y teoras de la administracin en sus cuatros dimensiones
(planificacin, organizacin, direccin y control), se logro agrupar las
actividades que generaban valor para la empresa en cada rea, as como
tambin remplazar servicios externos por nuevos cargos que son necesarios
en la empresa, para el mejor desempeo eficiente y eficaz en cada actividad
funcional, para lograr establecer un equilibrio y flexibilidad en las actividades de
cada funcionario, conforme a los recursos e importancia que debe asignar la
empresa.

La propuesta como sistema determina que sus controles administrativos sean
integrados al sistema que la compone, eliminando la tercializacin con la
consultora, dicha decisin toma como efecto un ahorro operativo y
administrativo aproximado de 3.000 Bs. en el ao 2011., monto que varia de
acuerdo a los requerimiento de la empresa, adems de mejorar la organizacin
interna de la empresa, as como son la equidad de funciones, coordinacin y
eliminacin de gastos extraordinarios de la empresa.

El fortalecimiento de la relacin del gerente general con los socios de vital
importancia para la eficiencia y eficacia de una organizacin empresarial, la
comunicacin como principal requerimiento sugeridos en el sistema
administrativo, proporcionara la mejor toma de decisiones objetivas para la
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empresa ECOMINAP S.R.L., en el tiempo establecido de manera peridica y
sistemtica.

El sistema administrativo, al margen de establecer los respectivos manuales,
cuenta con mecanismos de direccin y control como el liderazgo, coordinacin,
comunicacin, normas y correccin de desviaciones; que por su naturaleza
contribuir a una cultura organizacional solida y un clima organizacional
adecuado que ser desarrollado por el mismo funcionario de cada rea
correspondiente; y que adems van en relacin con las especificaciones de la
organizacin y planeacin de los recursos de la empresa.

5.2 RECOMENDACIONES.

Para poner en marcha el sistema propuesto, se plantea seguir las siguientes
recomendaciones, que conlleven a los resultados esperados de la propuesta.

La empresa cuenta con una estructura informal lo mismo que sus procesos,
por lo que para mejorar su funcionamiento es indispensable que estos se
formalicen con el objetivo de brindarle una mayor consistencia, puesto que
presentan dificultades como, la inadecuada coordinacin, duplicidad de
funcin, participacin, responsabilidad en cada rea y entre otros; lo cual le
genera a la empresa diversos problemas.

Es importante que los directivos consideren e incorporen las opiniones de
todos los empleados de la empresa, incluyendo desde luego a los de menor
jerarqua ya que son responsables de producir directamente los productos
minerales que la empresa oferta, promover mayor grado de motivacin y
permitir mejorar su rendimiento laboral.

Generar flujos de comunicacin ascendentes donde pueda recibir
retroalimentacin y sugerencias por parte de los empleados para que sus
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opiniones puedan ser tomadas en cuenta dentro de una poltica de puertas
abiertas donde se sienta la confianza para poder expresarse libremente.

Se sugiere que la gerencia realice visitas continuas de manera informal para
tener mejor control y evitar los conflictos organizacionales, as como realizar
una evaluacin ms profunda en todo el nivel ejecutivo para definir los niveles
adecuadamente.

Se recomienda realizar anlisis de sensibilidad para determinar cunto afecta
financiera y econmicamente a la empresa el perder mercados internacionales
para su exportacin; as mismo llevar un mejor control financiero.

Ante el desaprovechamiento de las fortalezas que estn en condiciones de
minimizar las debilidades, se recomienda elaborar estrategias que permitan
maximizar sus fortalezas para minimizar sus debilidades.

Se recomienda aplicar los lineamientos orgnicos dentro la empresa y realizar
cada tres aos una revisin de los mismos.

Se recomienda ejecutar las estrategias a corto y mediano plazo, contenidas en
el proceso de planeacin del sistema administrativo.

Se recomienda seguir todos los procesos de direccin y control que se
propone en el diseo de sistema administrativo, para poder alcanzar la
ejecucin del mismo de manera eficiente.

Se recomienda tambin, que la empresa realice estudios de los valores
institucionales, para desarrollar estrategias corporativas y competitivas a corto
y largo plazo.



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