FUNDAO GETULIO VARGAS

ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAO PBLICA

CENTRO DE FORMAO ACADMICA E PESQUISA
CURSO DE MESTRADO EXECUTIVO
PLANO DE CARREIRA versus CRESCIMENTO DO
INDIVDUO E EFICCIA DAS ORGANIZAES - O
caso Instituto Batista de Educao de Vitria (ES)
DISSERTAO APRESENTADA ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAO
PBLICA PARA OBTENO DO GRAU DE MESTRE
Jos ROBERTO DE OLIVEIRA
Rio de Janeiro - 2001
FUNDAO GETLIO VARGAS
ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAO PBLICA
CENTRO DE FORMAO ACADMICA E PESQUISA
CURSO MESTRADO EXECUTIVO
PLANO DE CARREIRA VERSUS
CRESCIMENTO DO INDIVDUO
E EFICCIA DAS ORGANIZAES
- o caso Instituto Batista de Educao de Vitria (ES) -
DISSERTAO DE MESTRADO APRESENTADA POR
JOS ROBERTO DE OLIVEIRA
E APROVADA EM:
PELA COMISSO EXAMINADORA
PAULO REIS VIEIRA - Doutor em
Administrao Pblica (PHD)
PAULO ROBERTO DE MENDONA MOTTA - Doutor em
Administrao Pblica (PHD)
AGRADECIMENTOS
Meus sinceros agradecimentos a todos que contriburam para que este
trabalho se realizasse.
Ao professor Paulo Reis Vieira, meu orientador, pela compreenso, respeito
e competncia demonstrados.
Aos professores e colegas do Mestrado Executivo da Fundao Getlio
Vargas - FGV, pela convivncia, e especialmente professora Valria de Souza pela
participao efetiva com conselhos e encaminhamentos ao longo da realizao desta
pesquisa, enfim, pelos valiosos ensinamentos.
professora Carmen Pires Migueles, pelos conselhos e sugestes.
Ao Instituto Batista de Educao de Vitria - ffiEV, em especial ao seu
diretor geral professor Derli Baiense Moreira, pelo apoio e abertura dos espaos
organizacionais dessa instituio, possibilitando-nos a realizao do presente trabalho.
Agradecimentos especl31s Emilia Maria Soares, pela amizade,
comentrios, pacincia e competncia na reviso dessa dissertao.
Ao Arthur, pelos momentos de ausncia e por tudo o que s o amor capaz
de construir.
simptica Marta, pela pacincia e ajuda no trabalho de digitao.
Aos meus pais, irms e familiares, que compartilham na minha realizao.
s minhas filhas, Clarice e Raquel, pela pacincia e compreenso, e a
Eunice, minha esposa, a grande responsvel pela superao de todos os obstculos e,
certamente, pela concluso deste trabalho.
"No sentido positivo, o poder aquele que exercido em
proveito mtuo, tanto de quem o exerce como de quem o seu
objeto. o associado aos interesses coletivos expressos nos
objetivos e na misso organizacional. Modifica tanto os que
influenciam como os que so influenciados. Os que exercem o
poder, nesse sentido, devem ser portadores de idias sobre o
objetivo comum. Trata-se do poder exercido menos como algo
constrangedor e mais como uma necessidade ou utilidade para
aqueles a quem se dirige" (Motta, 1999).
"Todo profissional est empenhado no uso do conhecimento
para consecuo de objetivos ( ... ). O profissional recorre ao
conhecimento cientifico, seu e de seus colegas, e ao conhecimento
obtido atravs da prpria experincia. A dependncia maior da
primeira fonte de conhecimento do que da segunda o que
distingue o profissional do leigo" (Mcgregor, 1992).
"Somente o esforo continuado pode neutralizar as tendncias
inerentes ao homem no sentido da difuso e m direo. O
superior precisa compreender realmente o que espera obter de
seus administradores subalternos. O subordinado, por seu turno,
precisa saber por que tipo de resultados ele deveria se
responsabilizar. Sem um empenho maior, nem o superior nem
seus subordinados sabero elou compreendero este conceito e
suas idias no sero conciliveis, muito menos idnticas"
(Drucker, 1975).
"As pessoas podem ampliar ou limitar as foras e fraquezas de
uma organizao, dependendo da maneira como elas so
tratadas. Para que os objetivos da Gesto de Pessoas sejam
alcanados necessrio que o gerente trate as pessoas como
elementos bsicos para a eficcia organizacional" (Chiavenato,
1999).
RESUMO
A temtica aqui proposta tem por objetivo analisar at que ponto a
implementao de um plano de carreira pode vir a ser um fator de crescimento do
indivduo e de maior eficcia no Instituto Batista de Educao de Vitria (ffiEV). Assim,
no presente Estudo de Caso foram realizadas pesquisas bibliogrficas e pesquisa de campo
mediante aplicao de questionrio (entrevistas focalizadas, semi-estruturadas) de forma a
embasar conceitualmente a temtica e com informaes relevantes caracterizar a
Instituio, para estabelecer a relao entre plano de carreira, plano de vida e a utilizao
do capital humano como um fator de crescimento do indivduo e de maior eficcia
organizacional.
Os elementos que compem o quadro de recursos humanos do ffiEV sero
apresentados e interpretados sob um enfoque dialtico compatvel com as proposies de
plano de carreira e plano de vida, dos autores elencados na bibliografia
No transcorrer dessa dissertao sero contracenados os conceitos de plano
de carreira e plano de vida que por um longo perodo de tempo e talvez ainda hoje, so
pensados como no correlacionados. Isto acontece porque, para conseguirmos
correlacionar estes conceitos e sistemas, necessitamos aprender a analis-los de uma
perspectiva macro. Neste ponto, pode-se juntar estes conceitos e entender as suas
correlaes. claro que estes relacionamentos so complexos, o que uma das razes
pelas quais eles no so enxergados.
Olhando para este quadro geral atravs do conceito plano de carreira/plano
de vida, fcil concluir que o ffiEV um sistema complexo com subsistemas ativos
(humano e tcnico) e uma estrutura geral (estrutura). Esta estrutura ir prover meios com
os quais os subsistemas iro interagir, e conseqentemente prover diferentes possibilidades
de interao.
As interaes entre os atores do sistema tero conseqncias que podero
ser medidas atravs de investigaes quantitativas e qualitativas. Estas conseqncias so,
por exemplo, qualidade, eficincia organizacional, lucro, satisfao com o trabalho,
comprometimento com a organizao, ou pode-se dizer de maneira mais geral que estas
conseqncias so referentes sade do indivduo e sade da organizao.
Este sistema complexo chamado ffiEV existe e interage em um sistema
maior, chamado mercado, que por sua vez parte de outro sistema, que a sociedade. O
ser humano tambm um componente destes dois outros sistemas. Este, ento, age e
interage em ambientes distintos e correlacionados, que so a instituio (como
funcionrio), o mercado (como consumidor) e a sociedade (como membro). Por se
constatar que o sistema humano em questo interage uma certa quantidade de horas
exclusivamente ou quase exclusivamente com a instituio, e uma mesma ou maior
quantidade de horas com a sociedade, ento no podem ser excludas realidades da vida de
algum, do seu trabalho na organizao ou do seu convvio com famlia e amigos.
ABSTRACT
Our main goal is to find out if the use of career plans can help a person to
develop his skills or not, along with the development of the Vitria Baptist Education
Institute (IBEV) as well. 80 in this case study we used bibliographic and :field researches
(like semi-structured, focalized applications) in order to have a good foundation and
relevant information to show the real institution, establishing a relation between career
plans, life plans and the use of human capital as a factor of individual growing and better
organization performance.
The IBEV human resources elements will be shown and interpreted under a
dialectic focus, compatible with the career plans and lire plans proposition of the
classified bibliographic authors.
Throughout this dissertation, career plans and life plans will relate to each
other, although for a long time they're thought ofhaving no relation at alI with each other.
That happens because in order to relate these concepts we have to learn to have a macro
perspective of them. At this point, we can put them together and understand their
reIationship. Of course these are very complexes relationships, and that is why it is hard to
seethem.
Looking at this picture through the career plans/life plans concept, it
becomes easy to conclude that the ffiEV it's a complex system with active sub-systems
(technical and hurnan) and a general structure. This structure will provide different
interaction probabilities.
The interactions between the systerns actors will have consequences that can
be measured through quantitative and qualitative investigations. These consequences are,
for instance, quality, organizational efficiency, profit, job satisfaction, comprornise with
the organization, or in a general way, we can say that these consequences refer to the
person's and the organization's health.
This complex system called ffiEV exists and interacts in a bigger system
called market, which on its turn is part of another system, called society. The human being
is also a component of these two other systerns. He acts and interacts in distinctive and
correlated environrnents, which are the institution (as an employee), the market (as a
consumer) and the society (as a member). We then conclude that this human system
interacts a certain arnount of time almost exclusively with the institution, and a greater
arnount of time with the society, so we can never exclude somebody's life realities from
his work at the organization, or from his relationship with farnily and friends.
DEFINIO DE TERMOS
Anlise do potencial - identifica nas pessoas a capacidade atual e futura de tomar decises
efetivas.
Administrao de cargos e salrios - o conjunto de normas e procedimentos que visam
estabelecer e/ou manter estruturas de salrios eqitativas e justas na organizao.
Administrao holstica - visualiza o homem dentro de um contexto organizacional
humano e no mais como uma pea ou componente qualquer do sistema produtivo.
Avaliao de Desempenho - instrumento gerencial que permite mensurar, de forma
imparcial e concreta, o desempenho das pessoas no exerccio de suas funes,
fornecendo elementos para o crescimento individual ou da equipe, com vistas ao
aumento da produtividade empresarial.
Anlise de potencial - identificao das potencialidades do empregado, latentes ou
manifestas, visando a sua aplicao e desenvolvimento. Envolve habilidades e
aspectos da personalidade, paralelamente aos aspectos de formao e evoluo
funcional na empresa
Behavioristas - Adeptos do estudo do comportamento humano.
Carreira especialista - trajetria da vida profissional desenvolvida por ramo de
especialidade tcnica.
Carreira generalista - trajetria da vida profissional direcionada para rea tcnica e no-
tcnica (gerencial).
Carreira - curso da vida profissional ou emprego que permita uma oportunidade de
progresso ou avano no mundo.
Downsizing - um dos novos paradigmas da administrao, que cuida da diminuio de
tamanho da hierarquia nas organizaes, resultando na reduo de cargos de chefias.
Endomarketing - marketing interno cujo objetivo manter os funcionrios informados
sobre as filosofias, polticas e objetivos da empresa
Empowerment - ou empoderamento - conceito de aumento do controle, incremento
auto-estima, impulsionando a qualidade dentro da organizao. Outro dos novos
paradigmas da administrao, cujo objetivo transmitir responsabilidades e recursos
para todas as pessoas a fim de obter a sua energia criativa e intelectual, de modo que
possam mostrar a verdadeira liderana dentro de suas prprias esferas individuais de
competncia, e tambm, ao mesmo tempo, ajud-las a enfrentar os desafios globais de
toda a empresa.
Empregabilidade - entende-se o conjunto de habilidades de um profissional que o tomam
capacitado a ser absorvido pelo mercado de trabalho, luz da nova era da sociedade
ps-industrial.
Job rotation - a prtica do rodzio de funes entre operadores.
Job trainning - uma modalidade de treinamento essencialmente operacional realizado no
prprio posto de trabalho do empregado.
Lei de Diretrizes e Bases - dispe sobre as diretrizes e bases da educao nacional
Mazombos - brasileiros filhos de portugueses que encaravam o trabalho com desprezo, na
poca do Brasil colnia.
Multifuncionalidade profissional - postura de polivalncia de um empregado no
exerccio de sua profisso, onde vrias funes so exercidas por este, ao contrrio da
postura ultraespecialista
Planejamento de Carreira - instrumento administrativo que possibilita a oferta de
oportunidades de crescimento profissional e pessoal aos empregados atravs das
trajetrias de carreira estabelecidas pela empresa, de forma a atender s suas
necessidades, fundamentado pela Administrao de Cargos e Salrios, Avaliao de
Desempenho e Avaliao de Potencial das pessoas.
Plano de Vida - instrumento pelo qual uma pessoa planeja os passos mais significativos de
sua vida, visando construir uma maneira sadia de viver e de alcanar os seus objetivos,
pessoais e profissionais, a partir da sua essncia e do conhecimento de si mesmo.
Programa de Trainees - programa de treinamento constante nas organizaes.
Reability-Wage - Salrio-confiana - forma tradicional de remunerao da fora de
trabalho que privilegia a estrutura hierrquica e os cargos funcionais.
Talent pool - ferramenta estratgica para a compreenso do conjunto de capacidades e
talentos.
Teia de significados - definio metafrica de Geertz para cultura.
LISTA DE ABREVIATURAS
ARH administrao de recursos humanos
IBEV Instituto Batista de Educao de Vitria
LDB Lei de Diretrizes e Bases da Educao Nacional
PGRH - programa de gesto de recursos humanos.
NDICE
INTRODUO
CAPTULO 1: Plano de Carreira e Crescimento do Indivduo
1. 1 Implantao do Plano de Carreiras
1.2 Administrao de Cargos e Salrios
1.3 Anlise de Potencial
1.4 Trajetrias de Carreira
CAPTULO 2: A Utilizao do Capital Humano como Diferencial para uma Maior
1
5
11
11
17
18
Eficcia da Organizao 32
CAPTULO 3: O Perfil do ffiEV e de seu Quadro de Pessoal 43
3.1 Breve Histrico 43
3.2 Convnio Colgio Americano e Campbellsville University (EUA) 48
3.3 Cursos de Graduao 49
CAPTULO 4: Plano De Carreira Versus Plano De Vida: fundamentao terica 52
4.1 Vantagens do Plano de Carreiras 53
4.2 Planejamento de Vida e Trabalho 56
4.3 Plano de Vida 58
4.4 Implantao do Plano de Vida 60
4.5 Definindo a Carreira Profissional 63
4.6 Premissas dos Programas Atuais de Recursos Humanos 66
4.7 Plano de Desenvolvimento de Empregados 68
4.8 A Questo da Motivao Para o Desenvolvimento do Potencial Humano
- uma breve reflexo
4.9 Valores Pessoais e Organizacionais
CAPTULO 5: Apresentao e Anlise de Dados
5.1 Apresentao dos Dados
5.2 Anlise dos Dados
72
82
95
95
102
CAPTULO 6: Concluso e Recomendaes
109
6.1 Mudanas nos Requisitos de Qualificao dos Recursos
liumanos 115
6.21iabilidadesTcnicas 116
ANEXOS 128
Anexo A - Roteiro de Entrevistas- Histrico profissional pessoal- (Modelo) 129
Anexo B- Resultado da pesquisa relativa a plano de carreira (dimenso
profissional)
Anexo C - Resultado da pesquisa relativa realizao pessoal (dimenso
pessoal)
BffiLIOGRAFIA
130
131
132
INTRODUO
o presente trabalho originou-se da necessidade de apontar, a partir do
caso Instituto Batista de Educao de Vitria - ffiEV, a importncia do plano de
carreira corno fator de crescimento profissional e de realizao pessoal. As
organizaes esto exigindo um novo perfil de empregado, com viso generalista,
domnio de habilidades diversas e multifuncionalidade, e os empregados, com
autonomia e responsabilidade, precisam planejar sua vida pessoal com vistas a alcanar
seus objetivos individuais. A diviso do trabalho nas organizaes, baseada nos
princpios mecanicistas de Taylor, vem sendo questionada e at suprimida, visto que tal
modelo de administrao da produo contrape-se s necessidades da organizao
moderna
Taylor analisou nos estudos da organizao racional do trabalho, dentre
outros, os aspectos referentes anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos e
a diviso do trabalho e especializao do operrio. Esses trabalhos tinham como
objetivos possibilitar urna maior especializao dos empregados, limitar o trabalho a
tarefas simples, repetitivas e rotineiras e urna melhor superviso sobre as atividades
fragmentadas. Esses principios encontraram adeso rpida nas indstrias americanas de
produo em srie, principalmente nas fbricas de automveis, com suas linhas de
montagem seqenciadas. A partir da, os empregados perderam a liberdade e a
iniciativa de estabelecer a sua maneira de trabalhar e passaram a ser confinados
execuo automtica e repetitiva de uma operao ou tarefa manual, simples e
padronizada As idias tayloristas foram sendo introduzidas em todos os pases e
incorporadas a todos os campos de atividades.
2
As organizaes atuais, em razo da crescente competitividade industrial e
globalizao da economia, precisam constantemente, encontrar formas de disponibilizar
produtos ou servios com qualidade assegurada, menor preo e menor prazo de entrega.
Por isso, o talento humano passou a ser to importante quanto o prprio negcio, pois o
elemento essencial para sua preservao, consolidao e sucesso.
Para que isto ocorra, preciso repensar toda a estrutura organizacional.
Nesse aspecto, a rea de recursos humanos vem merecendo destaque, visto que muitas
organizaes esto percebendo, na prtica, a importncia do empregado no contexto
empresarial, apresentando-se a especializao, na maioria dos casos, como fator de entrave
ao crescimento. Observando que a maioria das pessoas ainda no se encontra preparada
para viver a nova ordem tecnolgica e social, esta pesquisa se prope a identificar as
vantagens do plano de carreira para as organizaes e, sobretudo, para a vida pessoal de
cada empregado.
O plano de carreira como instrumento administrativo adotado com a
finalidade de criar condies de ascenso funcional, ampliar as habilidades profissionais,
possibilitar o conhecimento integrado das funes da organizao, identificar novos lderes
3
e favorecer um movimento contnuo dos empregados nos postos de trabalho. Acredita-se
que esses resultados so obtidos quando esto diretamente relacionados aos aspectos de
motivao e crescimento pessoal dos indivduos.
Estudiosos da questo de recursos humanos so enfticos em afirmar uma
forte preocupao com a dimenso humana, visto que so as pessoas que fornecem as
habilidades, conhecimentos e experincia necessrios ao desenvolvimento organizacional.
Portanto, estmulo produtividade e qualidade corresponde a um maior
cuidado com as aspiraes e o desenvolvimento das pessoas que constituem o maior
patrimnio de uma organizao; por esta razo, defendemos que a organizao e a gesto
dos cargos ocupam uma posio de destaque.
o sucesso da organizao acontece a partir da localizao do funcionrio no
plano de carreira e a criao de expectativas de crescimento, onde cada colaborador passa a
ser o detentor de sua prpria carreira
Toda a nfase que vem sendo dada ao assunto perfeitamente justificada,
considerando principalmente o momento de transio que vivem, atualmente, os
profissionais de carreira, que sempre estiveram habituados "segurana" que as
organizaes lhes ofereciam. Os profissionais hoje vivem um tempo novo: o tempo da
empregabilidade. muito grande o ndice de desemprego e agora, mais do que nunca, as
pessoas tm que aprender a administrar as suas prprias vidas, carreiras e sucesso;
portanto, estabelecer um plano de vida necessrio.
4
Quanto aos aspectos metodolgicos sero destacados, no Captulo 5 -
Apresentao e Anlise de Dados - A escolha do objetivo de estudo foi orientada pela
importncia da instituio para a histria educacional do Estado do Esprito Santo - Estado
onde foi criada a instituio mormente a regio do municpio de Vitria - localidade que
abriga sua sede.
5
CAPTULO 1
PLANO DE CARREIRA E CRESCIMENTO DO INDIVDUO
Maximiano (1997: 211 - 213) tratando das hipteses sobre a motivao,
ensina-nos que as teorias de contedo procuram explicar quais fatores agem sobre as
pessoas para mover seu comportamento e responder pergunta: Quais recompensas so
eficazes?
As principais hipteses sobre o contedo da motivao foram propostas
pelos filsofos gregos, nas discusses sobre o conceito de felicidade. As mais sofisticadas
teorias contemporneas continuam a inspirar-se nessas antigas idias, que reconhecem trs
tipos principais de motivos: a motivao do ganho material, a motivao do
reconhecimento social e a motivao interior da realizao pessoal. Cada uma dessas
hipteses sobre a motivao corresponde a uma hiptese sobre a natureza humana Uma
quarta hiptese reconhece que as trs primeiras so simplificaes e estabelece que a
6
natureza humana complexa demais para ser explicada por apenas um motivo. A hiptese
correspondente a do homem complexo.
l
Sobre a questo da motivao estaremos abordando ainda alguns aspectos
chaves ao tema no Captulo 4. Entrementes oportuno traz-lo baila tambm nesse
momento visto que o atual esquema organizacional - em ajuste - ainda baseado nos
tradicionais sistemas de remunerao da fora-de-trabalho com nfase na estrutura
hierrquica e nos cargos funcionais, revelando dessintonias com exigncias associadas ao
trabalho em equipe, habilidades, atitudes, multicompetncias, comprometimento,
criatividade, iniciativa, proatividade.
Outro aspecto a considerar para entendimento do arcabouo em que se situa
a possibilidade do crescimento do indivduo no contexto organizacional a prtica da
ideologia da diviso do trabalho que leva os indivduos a terem uma viso fragmentada da
empresa. A falta de um conhecimento de toda a organizao impede o empregado de ter
uma viso organizacional que o leve a participar das solues de problemas dos vrios
processos produtivos. Como conseqncia, o crescimento pessoal e o desenvolvimento de
novas habilidades, que motivam o indivduo, no so oportunizados. O resultado so as
aes limitadas que impedem, tambm, o crescimento das organizaes.
Neste caminho ainda inicial Geertz (1989:15) cita Weber ao dizer que "o
homem um animal amarrado a teias de significados que ele mesmo teceu". Com isso
infere-se uma abrangncia quase ilimitada da conceituao de objetivos e expectativa de
1 Conforme Maximiano, nesta hiptese a motivao no tem causa nica; diversos motivos ou causas so
importantes para mover o comportamento.
7
vida num contexto dentro do qual, plano de carreira e plano de vida podem ter uma
"descrio densa".
Diante desse quadro, como construir, nas empresas e nas instituies
pblicas, a organizao e o ambiente adequados busca de uma viso integrada dessas
questes: plano de carreira e crescimento do indivduo como elementos de uma dinmica
scio-tcnica complexa e particular?
Page (1978:41) leciona que as pessoas, cuja compreenso e apoio o plano de
carreira deve conquistar, so aquelas a quem compete autoriz-lo e proporcionar-lhe o
necessrio suporte moral e administrativo. So os chefes supremos da organizao. A tais
pessoas interessa, sobretudo, a certeza de que o plano de carreira no seja uma coisa
puramente terica, que compensar as despesas que com ela venham a ser feitas, e que no
se constituir em motivos de dores de cabea para a administrao. No ser dificil
demonstrar-lhe que o plano de carreira um instrumento de organizao do trabalho, que
permitir simplificar e resolver de maneira mais racional uma srie de problemas, tais
como os relativos a salrios, recrutamento e seleo, promoo, treinamento, chefia,
distribuio de tarefas, controle de eficincia. Tambm no ser dificil apontar-lhes
exemplos de instituies que obtiveram reais beneficios do plano de carreira.
Define-se plano de carreira como sendo o instrumento administrativo que
possibilita a oferta de oportunidades de crescimento profissional e pessoal aos empregados,
atravs das trajetrias de carreira estabelecidas pela organizao, de forma a atender as
suas necessidades. O estabelecimento do plano de carreira fundamentado pela
8
Administrao de Cargos e Salrios, Avaliao de Desempenho e Avaliao de Potencial
das pessoas.
o plano de carreIra objetiva desenvolver novas habilidades - as quaIS
podero ser adquiridas nas movimentaes verticais ou horizontais, favorecer uma viso
sistmica da organizao, atravs do rodzio planejado nos postos de trabalho das diversas
unidades, proporcionar a caracterstica de generalista ao invs de especialista, promover o
crescimento pessoal dos indivduos, atravs do conhecimento de novas habilidades, e
motivar os empregados com a movimentao nos postos de trabalho. Para a empresa, o
plano de carreira possibilita a formao de um quadro de pessoal com viso empresarial,
multifuncionalidade profissional e identificao de gerentes e lderes potenciais.
Entende Carvalho e Nascimento (1997:234-235) que a ascenso de
funcionrios capazes e motivados uma feliz combinao de seu trabalho profissional com
a disposio das empresas em investir na "prata da casa". Graas ao plano de carreira, a
organizao abre caminho a seus funcionrios mais qualificados em direo ao topo da
hierarquia.
E prossegue o autor: basicamente, o plano de carreira passa por trs estgios
interdependentes, ou seja:
Primeiro estgio: a empresa precisa saber at onde deseja chegar o que espera de
seus funcionrios nessa caminhada;
Segundo estgio: definir a qualificao profissional necessria para que os
funcionrios possam atingir as metas estabelecidas;
9
Terceiro estgio: avaliao dos empregados, levando em conta seu
desenvolvimento face s exigncias do futuro.
Os planos devem propIcIar carreIras profissionais. As polticas devem
funcionar e levar valorizao do homem na empresa Por isso, tambm, todo o programa
deve ser do pleno conhecimento dos empregados, isto , estes devem ter acesso s
descries e especificaes, hierarquia dos cargos, podendo at conhecer as faixas
salariais, funcionando esta informao como incentivo ao seu crescimento profissional.
O plano deve estar integrado com os demais programas de recursos
humanos: avaliao, treinamento e recrutamento interno, para levar ao desenvolvimento do
profissional e conseqentemente a sua melhor integrao na organizao.
Pontes (1998:289) afirma que o desenvolvimento profissional dos
empregados o escopo principal de um plano de carreira.
Assim, ao delinear um plano de carreira, pelo menos duas estruturas so
possveis. Uma atravs de cargos compondo trajetrias de carreiras e outra atravs de
segmentos de carreiras, em que o enfoque principal o indivduo.
Afirma ainda Pontes (1998: 298) que a maioria dos empregados deseja
crescer profissionalmente, mas nem todos conhecem o plano de carreira oferecido pela
empresa ou sentem as suas vantagens. Muitas vezes faltam informaes sobre o plano e os
funcionrios no se preparam devidamente. Tal assertiva j fora detectada no
entendimento da leitura em Carvalho e Nascimento (1987:234-235).
10
Portanto, para eficcia do plano de carreira, necessrio integr-lo aos
demais programas de recursos humanos. O plano de carreira a base. Os programas de
avaliao de desempenho, avaliao de potencial e planejamento de recursos humanos
fornecem os subsdios para o plano de sucesso e o programa de treinamento, o suporte,
resultando no programa individual de desenvolvimento de carreira.
Outro ponto importante para a operacionalizao bem-sucedida de um
sistema de carreira a compreenso ntida de que "as entidades chamadas sistemas so
constitudas de partes em interao". Isso significa que um sistema de carreira comporta
inmeros elementos em relao dinmica, articulando entre si diferentes fluxos de eventos
para produo contnua de resultados (Mota Coelho, 1990:53).
Identificam-se, para um bom sistema de carreIra, pelos menos trs
subsistemas essenciais, interligados e interdependentes: o subsistema de seleo, o de
capacitao e o de avaliao. Cada um deles envolve instrumentos indispensveis ao
funcionamento do todo, viabilizando a dinmica da carreira, e devem sofrer constante
processo de aperfeioamento e atualizao.
Segundo Pontes (1991: 18) o plano de carreira ou de cargos estabelece a
inter-relao entre os cargos e os caminhos que os empregados tm abertos diante de si
para seu crescimento profissional. Este instrumento serve de base para os demais planos de
recursos humanos, inclusive o de avaliao de desempenho.
Advoga Lopes (1978:51) que tal ascenso tem, naturalmente, conseqncias
importantes em administrao de recursos humanos, uma vez que acarreta modificaes
11
sensveis no regime de trabalho do empregado. por isso que a estruturao das carreiras
no deve ser um ato arbitrrio, mas o resultado da aplicao de um critrio racional.
1.1 Implantao do Plano de Carreira
A integrao de pessoal na organizao no passa s pela atribuio de uma
funo. So necessrios uma estrutura funcional e um plano de carreira O recrutamento
dos melhores candidatos s possvel se houverem garantias de carreira, em que se toma
possvel a permuta de postos de trabalho numa ascenso dos graus de responsabilidade. A
possibilidade de carreira traz vantagens para a organizao uma vez que os lugares de grau
superior vo sendo ocupados por pessoas que se identificam com os objetivos da
organizao. Por outro lado, havendo expectativa de carreira, os profissionais tm
tendncia a modificar o seu comportamento ajustando-o aos objetivos da organizao.
Para se ter um instrumento que possibilite retomo s expectativas da
empresa e favorea o crescimento dos empregados, preciso que outros programas de
recursos humanos tenham sido implantados. Esses programas so bsicos para o
funcionamento do plano de carreira, oferecendo condies para utilizao adequada A
seguir, sinteticamente, so citados os principais:
1.2 Administrao de Cargos e Salrios
"Em uma organizao, cada fi.mo ou cada cargo tem o seu valor. S se pode
remunerar com justeza e equidade os ocupantes de um cargo se se conhecer o valor
desse cargo em relao aos demais cargos da organizao e situao de mercado.
Como a organizao um Conjilllto integrado de cargos em diferentes nveis
hierrquicos e em diferentes setores de especialidade, a Administrao de Salrios um
asSilllto que abarca a organizao como um todo, repercutindo em todos os seus nveis e
setores.
Assim sendo, podt>-se defInir Administrao de Salrios como o conjilllto de
normas e procedimentos que visam a estabelecer e/ou manter estruturas de salrios
eqitativas e justas na organizao. Essas estruturas de salrios devero ser eqitativas e
justas com relao:
1. aos salrios em relao aos demais cargos da prpria organizao, usando-se, pois ao
equilbrio interno desses salrios e
2. aos salrios em relao aos mesmos cargos de outras empresas que atuam no mercado
de trabalho, visando-se, pois, ao equilbrio dos salrios" (Chiavenato, 1995: 305-306).
12
o equilbrio interno ou consistncia interna dos salrios alcanado por
melO de informaes internas obtidas atravs da avaliao e classificao de cargos,
assentadas sobre um prvio programa de descrio e anlise de cargos. O equilbrio
externo (ou consistncia externa dos salrios) alcanado por melO de informaes
externas obtidas atravs de pesquisa de salrios. Com essas informaes internas e externas
a organizao define uma poltica salarial normalizando os procedimentos a respeito da
remunerao do pessoal. Essa poltica salarial constitui sempre um aspecto particular e
especfico das polticas gerais de organizao.
A administrao de salrios prope-se a atingir os seguintes objetivos:
Remunerar cada empregado de acordo com o cargo que ocupa;
Recompens-lo adequadamente pelo seu desempenho e dedicao;
l3
Atrair e reter os melhores profissionais para os cargos de acordo com os requisitos
exigidos para seu adequado preenchimento;
Ampliar a flexibilidade da organizao, dando-lhe os meios adequados movimentao
pessoal, racionalizando as possibilidades de desenvolvimento e encarreiramento;
Obter dos empregados a aceitao dos sistemas de remunerao adotados pela empresa;
Manter equilbrio entre os endereos financeiros da organizao e sua poltica de
relaes com os empregados e
Facilitar o processamento da folha de pagamento.
Vale ressaltar que outros procedimentos interligados oferecem um modo
comprovado de se criar oportunidades de contribuio dos indivduos para sua viabilidade
luz do propsito organizacional como:
Anlise do potencial: identifica nas pessoas a capacidade atual e futura de tomar
decises efetivas.
Talent pool: ferramenta estratgica para a compreenso do conjunto de capacidades
e talentos.
Situando espacialmente as pessoas dentro das organizaes, vamos
encontrar em Chiavenato (1999: 160 - 161) que as pessoas trabalham nas organizaes
desempenhando um determinado cargo. Em geral, quando se pretende saber o que uma
pessoa faz na organizao, pergunta-se qual o cargo que desempenha. Com isto, sabemos
o que ela faz na organizao e temos uma idia de sua importncia e do nvel hierrquico
que ocupa. Para a organizao, o cargo constitui a base da aplicao das pessoas nas
14
tarefas organizacionais. Para a pessoa, o cargo constitui uma das maIores fontes de
expectativas e de motivao na organizao. Quando as pessoas ingressam na organizao,
assim como durante toda a sua trajetria profissional, elas sempre so ocupantes de algum
cargo.
Na realidade, os cargos constituem os meios atravs dos quais a empresa
aloca e utiliza os seus recursos humanos para alcanar objetivos organizacionais por meio
de determinadas estratgias. Na outra ponta, os cargos constituem os meios atravs dos
quais as pessoas executam as suas tarefas dentro da organizao para alcanar
determinados objetivos individuais. Em resumo, os cargos representam a pedra de toque
entre a organizao e as pessoas que nela trabalham.
Manzini cita ainda que as empresas em geral utilizam-se de
diferentes instrumentos e prticas em seus programas de administrao de carreira. Entre
eles se destacam: seminrios workshops, guias de planejamento, aconselhamento de
carreira planilha de dados de trajetrias e planos de desenvolvimento, conforme se segue:
"Seminrios de carreira - O propsito dos seminrios de carreira o de
ornecer aos empregados wn modo sistemtico de identitlcar suas preerncias de
carreira e de trabalhar em sua direo no contexto da estrutura de carreiras oferecidos
pela organizao. Nestes seminrios, em geral, os participantes realizam wna auto-
avaliao, revendo valores, atitudes, preferncias, interesses, aspiraes, necessidades,
metas, pontos fortes e fracos, habilidades, conhecimentos, realizaes e necessidades de
desenvolvimento.
Guia de planejamento de carreira - Muitas vezes, o guia de planejamento de
carreira wn recurso auxiliar usado nos seminrios de carreira, mas algwnas empresas
tambm o utilizam de forma isolada para estimular o empregado a desenvolver e
implementar wn plano de carreira individual. Muitos guias de carreira seguem wn
padro semelhante ao do seminrio: uma srie de exerccios e de materiais de apoio
orientam os empregados no processo de planejamento de suas carreiras. O guia de
planejamento de carreira fornece uma viso geral do processo de administrao de
carreira, razes pelas quais ele importante para a organizao e para o empregado e
alguns exemplos de como deve ser elaborada uma carreira. Fornece tambm, alguns
instrWllentos para auxiliar os empregados a sistematizarem conhecimentos sobre si
mesmos e pode conter ainda, uma viso sobre os tipos de ao recomendados para a
melhoria profissional (programas de treinamento, experincias oferecidas pela
organizao, etc.). Dentre os materiais de apoio que compe o guia de planejamento de
carreira, destacam-se os referentes autoavaliao e s oportunidades de carreira.
Manual de oportunidades de carreira - Consiste de guias detalhados da
estrutura de carreira da organizao, apresentando as trajetrias de carreira relativas a
um mesmo agrupamento ou famlia de cargos (finanas, processamento de dados,
servios aos clientes, etc.). So especificadas as funes, responsabilidades e
habilidades requeridas em cada agrupamento e tambm como as diversas reas
ocupacionais se relacionam entre si.
Trajetrias de carreira - A administrao de carreira tem como pressuposto que
os diferentes cargos da estrutura organizacional requerem diferentes tipos de
experincia, habilidades, conhecimentos, atitudes e nvel de escolaridade. Esses
requisitos geralmente constam dos manuais de cargos, onde podem ser identificados
atravs das descries e especificaes de cada cargo da organizao. Conceitualmente,
os diversos nveis de exigncias, em termos de experincias e qualificaes, formam
uma "trajetria" at aos nveis mais altos na hierarquia. Portanto, o que vai demarcar
uma trajetria da carreira so as incumbncias de trabalhos especficos e atividades de
desenvolvimento, tais como treinamento e aperfeioamento educacional. Podem haver
muitos caminhos at o topo, ou at qualquer cargo considerado como ltimo de uma
determinada carreira. O propsito de se definir uma trajetria especfica, que pode ser
chamada de trajetria bsica, no o de se forar uma estrutura rgida de progresso de
carreira para cada empregado. Os movimentos descritos por tais trajetrias tm mais a
finalidade de mostrar opes do que limitaes. Atravs do manual de oportunidades de
carreira, so mostrados aos empregados quais so os cargos anuais e futuros da
organizao e o que preciso fazer para chegar at eles. Cada indivduo escolhe a
trajetria bsica a seguir, informado quanto s oportunidades de progresso e quanto s
limitaes impostas pelas necessidades organizacionais inerentes a cada cargo.
Paralelamente s trajetrias bsicas de carreira, podem ser delineadas outras opes, as
chamadas trajetrias alternativas" (Manzini, 1987: 204-207).
15
16
o desenvolvimento de trajetrias de carreira que sejam realistas exige, em
pnmelro lugar, uma anlise criteriosa das funes de cada cargo. Freqentemente tal
anlise resulta em agrupamentos de cargos que tm requisitos similares. Desta forma uma
trajetria de carreira pode levar a qualquer um desses cargos existentes num certo nvel,
onde cada um deles possibilita ao indivduo adquirir as qualificaes necessrias para a
ocupao de um cargo no nvel seguinte. Obviamente nem todos os passos de uma
trajetria preCIsam ser no sentido ascendente. Em geral, um certo nmero de
deslocamentos laterais pode ser necessrio no preparo de um indivduo para assumir um
cargo de maior responsabilidade.
"Inevitavelmente surgem divergncias entre as escolhas individuais, em termos
de trajetrias de carreira, e as necessidades da organizao. Pode ocorrer escassez de
pessoal em reas ou departamentos inteiros, ou a organizao pode considerar que um
nmero excessivo de empregados pretende seguir a mesma trajetria de carreira, ou
optar pelo mesmo local de trabalho, o que poderia provocar uma concentrao
excessiva. Alm disto, o indivduo pode simplesmente estar equivocado sobre os
resultados da sua auto-avaliao ou ter compreendido mal seus propsitos. Atravs do
processo de aconselhamento de carreira estas dificuldades podem ser superadas: ao
mesmo tempo em que um empregado levado a perceber que pode selecionar uma
trajetria de carreira valorizada pela organizao, fica realada a Compatibilizao dos
objetivos da empresa com os do indivduo" (Manzini et alli, 1987: 207).
"Na implantao do programa de administrao de cargos de salrios em uma
organizao, necessrio seguir as etapas de planejamento e divulgao do plano,
anlise e avaliao dos cargos, pesquisa salarial. estrutura salarial e definio de poltica
salarial. Terminada a ltima etapa, devem ser definidas as polticas de remunerao e
implantadas as carreiras protissionais. Todas essas etapas so subdivididas em t.ses.
o plano de administrao de cargos e salrios, como outros planos de Recursos
Humanos, deve ser implantado com a colaborao de chefias, uma vez que so os
chefes os responsveis pela motivao e produtividade dos recursos humanos e sero
eles que tero que conviver com as polticas e regras traadas. Portanto, nada melhor do
que faz-los participar da implantao. Desta forma, o rgo de Recursos Humanos ter
amplo apoio durante a elaborao do programa, alm de maior certeza de que o mesmo
ser mais condizente com a cultura organizacional" (PONTES, 1991: 18-19).
1.3 Anlise de Potencial
17
A anlise de potencial a identificao das potencialidades do empregado,
latentes ou manifestas, visando a sua aplicao e desenvolvimento. Na anlise de potencial
so avaliados as habilidades e aspectos de personalidade, paralelamente aos aspectos de
formao e evoluo funcional na empresa. O papel da anlise de potencial dar urna
viso prospectiva das condies do empregado em face das necessidades futuras da
organizao em termos de recursos humanos ditados pelo planejamento estratgico. Sem
uma viso estratgica das futuras necessidades da empresa, toma-se muito dificil um
prognstico efetivo, motivo pelo qual Carvalho e Serafim (1995:44) entendem que o plano
de carreira visa proporcionar empresa, por meio de um banco de talentos - talent pool -
profissionais, os meios para a indicao, a qualquer momento ou situao, de empregados
com potencial para o pleno exerccio de determinados cargos na organizao.
Corroborando este posicionamento decorrente do plano de carreira, vamos
encontrar a afirmativa de Pontes (1998:304) de que em cada estgio (grau) da carreira so
definidos padres de qualificao profissional que serviro de base para a avaliao de
potencial.
18
1.4 Trajetrias de Carreira
o plano de carreira pode ser definido como sendo a oferta de possibilidades
de ascenso vertical aos postos de trabalho mais valorizados da organizao e, tambm, a
oferta de postos de trabalho do mesmo nvel do cargo ou funo ocupado, o que seria uma
movimentao horizontal. Tais movimentaes so possveis desde que os requisitos
definidos para os cargos ofertados, sejam atendidos pelo empregado. Tais requisitos, por
exemplo, podem ser baseados nos seguintes pontos:
a) Experincia profissional em funes correlatas;
b) Formao acadmica desejvel;
c) Conhecimentos gerais e especficos;
d) Metas ou exigncias definidas na avaliao de desempenho;
e) Critrios definidos na anlise do potencial.
Diante do j discorrido exsurge, num aspecto macro, a Administrao de
Carreira que uma etapa crtica do processo de planejamento e desenvolvimento dos
recursos humanos, aps as avaliaes de desempenho e potencial. A partir dela ocorre uma
mudana fundamental: O planejamento passa de uma etapa de avaliaes para uma de
desenvolvimento, cujos objetivos so os de modelar os recursos humanos necessrios
organizao nos anos futuros. Poucas coisas poderiam ser mais desastrosas para o sucesso
gerencial futuro de uma empresa do que um enfoque do plano de carreira que prepare as
pessoas erradas para os cargos errados, as pessoas certas para cargos que podem deixar de
19
existir, ou, ainda, um nmero insuficiente de pessoas para cargos de chefia nos anos
vindouros. O desafio da administrao de carreira fornecer um conjunto dinmico e
sistemtico de procedimentos e mecanismos que levem a organizao a conciliar os
objetivos e metas individuais com os organizacionais. Deve-se ressaltar, no entanto, que
obviamente os propsitos gerais da administrao de carreira e, especificamente do
desenvolvimento do pessoal necessrio no futuro prximo, so determinados mais pelas
necessidades da organizao do que pelas necessidades dos indivduos.
Assim, o planejamento de carreira deve definir as vrias carreiras de cargos
da organizao, bem como os procedimentos (critrios de ascenso), tanto na forma
horizontal, por mrito, como na vertical - promoo. Para tanto, o planejamento de carreira
deve prever o preenchimento dos cargos atravs da identificao de potencialidade dos
funcionrios da organizao.
A estruturao e descrio dos cargos constituem etapas do planejamento
organizacional que procuram, a partir da misso e das reas de responsabilidades de cada
unidade organizacional, estabelecer as posies de trabalho, suas atribuies,
responsabilidades e autoridades. Especifica tambm atravs das descries, o campo de
atuao de cada cargo, a contribuio esperada e os requisitos de competncia profissional
e pessoal necessrios para o desempenho do cargo. A atividade de estruturao dos cargos
apresenta, ainda, uma base importante para estabelecer a estrutura de salrios e definir a
poltica salarial da organizao, embora em muitas delas, esta passe a ser o objetivo mais
significativo de um plano de cargos. Como instrumento gerencial ir facilitar a
administrao do trabalho, possibilitando a melhor distribuio das atribuies dos
20
subordinados e a utilizao de critrios de acompanhamento e avaliao do trabalho, na
busca de maior eficincia e de resultados positivos esperados.
As trajetrias de carreira, conforme Manzini, possuem alguns objetivos que
poderiam orientar a elaborao de qualquer plano de carreira:
"Compatibilizao dos objetivos e necessidades dos empregados e da organizao, baseada
nas exigncias organizacionais reais e na auto-avaliao dos empregados frente a essas exigncias,
Identificao e acompanhamento de necessidades de desenvolvimento, de tal fonna que as
pessoas sejam adequadamente informadas, orientadas e preparadas para ocupao de futuros
cargos e que a empresa possa modelar e controlar a eficcia de seu desenvolvimento.
Intensificao do comprometimento dos empregados que, plenamente informados, selecionam
as trajetrias de carreira, baseados nas exigncias dos cargos e do plano estratgico global de
recursos humanos; fazem consultas regulares sobre possveis alteraes e so peridica e
sistematicamente lembrados de seus progressos.
Padronizao dos procedimentos, amplamente explicitados e aplicados a todos os participantes
do programa, fornecendo os dados necessrios organizao para monitorar e aprimorar a eficcia
da administrao de carreira.
Previso da disponibilidades baseadas nos planos individuais e conjuntos dos empregados, na
viabilidade em atividades de desenvolvimento e nas exigncias dos cargos no futuro" (Manzini,
1987:202).
As pnncIprus vantagens do plano das trajetrias de carreIras so as
seguintes:
atender as necessidades internas de preenchimento de vagas (recrutamento interno);
motivar os empregados na busca de maior conhecimento (instrues ou treinamento);
desenvolvimento dos empregados;
21
integrar empregado-empresa provocando maIor motivao e produtividade, e
diminuio do turn-over;
encorajar os empregados na explorao de suas capacidades potenciais.
Entrementes, vale ressaltar que a imobilidade dos cargos parece estar com
os dias contados. A moderna organizao hoje muito gil. Ela no pode mais estar
exclusivamente disposio de regras fixas e imutveis. Simplesmente porque o mundo e,
por decorrncia, o mercado se transforma a cada instante, exigindo atuaes novas,
propostas diferenciadas, desempenhos satisfatrios segundo os mais variveis cenrios. A
intensa rotatividade do eixo econmico exige respostas rpidas e tanto quanto possvel,
originais. E, obviamente, no se pode exigir desempenho nesse grau de velocidade de
algum que est embutido num fossilizado plano hierrquico. Porque no existem mais
estruturas de longo prazo ou ao menos elas no fazem mais sentido. Cargos e salrios tm
sido redesenhados a cada instante, com a mesma intensidade com que se busca ou se
prepara lideranas. E o que vem primeiro, o cargo ou seu ocupante, algo que muito varia
dependendo do momento, do objetivo, do mercado.
Motta (I999: 123) afirma que a perspectiva individual e de relaes
humanas no ambiente de trabalho nem sempre singularizada por si s, mas em
interdependncia com outros focos. De fato, todos os outros focos de anlise possuem uma
preocupao acentuada com a dimenso humana, quer no sentido da relao individual de
trabalho quer nas interaes coletivas como fator de produtividade. Entretanto, nos ltimos
anos, as relaes de trabalho tm atrado maior ateno por causa dos impactos das
renovaes estruturais e tecnolgicas da produo no emprego e nas carreiras das pessoas.
22
Ainda Motta (1999: 193): A dimenso interna constitui a parte importante
da predisposio para a ao.
Na verdade, estudos tm demonstrado que as pessoas, depois de satisfeitas
as necessidades bsicas, procuram o auto desenvolvimento e a auto-realizao. Essas
pessoas se direcionam para trabalhos mais desafiantes e complexos, na busca da satisfao
ou para preencher a expectativa de se sentirem realizadas, autoconfiantes, seguras e
competentes na superao de um desafio. Ou mesmo essas pessoas procuram atingir um
grau de capacidade que julgam adequado para si prprias. Em outras palavras, existem
pessoas que so intensamente motivadas por fatores intrnsecos e procuram resultados
intrnsecos no trabalho. Uma pergunta importante a essa altura a seguinte: como as
recompensas materiais afetam essas pessoas?
Na vida prtica, dirigentes, quando em dvida com relao ao tema, sempre
que possvel tm optado pelas recompensas materiais, no por opo prpria, mas tambm
por presso de seus subordinados.
"A maioria das pessoas, no entanto, vive na mesma expectativa dos jogadores de
futebol, ou seja, de que ao aplauso do pblico sigam os prmios materiais pela vitria. Nas
instituies pblicas e privadas, os funcionrios esperam que aos cumprimentos dos dirigentes
sigam gratificaes e promoes garantidas"(Motta, 1999:194).
Thomas Peters, no seu mais recente trabalho, retoma a idia de celebrao
dos vitoriosos, concluindo que no h limite para se celebrar. Alegria e entusiasmo devem
ser parte da moderna tecnologia administrativa e s podem ser alcanados com premiao
23
constante e a convico do mrito reconhecido. A celebrao deve incluir prmios
financeiros e no somente os prmios no-materiais.
A preocupao com o positivo tem sido enftica nos ltimos anos. A
celebrao coletiva constitui, cada vez mais, o principal incentivo na empresa
contempornea, cuja viso : 1) as tarefas so definidas com amplitude e flexibilidade,
enriquecidas com mais responsabilidades e variedade, com possibilidades de substituio
de companheiros, como em equipes, e no atravs da especializao rgida; 2) a produo
vista como conseqncia da conjuno de interesses individuais e organizacionais e
objetivos desafiantes, e no como fruto de insegurana, medo e indisciplina; 3) o sistema
de recompensa tambm mais complexo, envolvendo retribuies de diversas naturezas e
ganhos individuais e coletivos.
Qualidades relacionadas com atitudes como assertividade, autoconfiana,
autocontrole, criatividade, iniciativa, orientao para a organizao, crtica, capacidade de
planejar, foco no cliente, comunicao, sensibilidade interpessoal, e capacidade para
influenciar os outros, alm de capacidade para trabalhar em grupo e produzir resultados
coletivos e/ou individuais; habilidade para desenvolver mltiplas funes e treinar-se no
posto de trabalho; assim como comprometimento com os valores da empresa no lugar da
antiguidade (tempo de "casa"), o que se requer nos tempos modernos para a transio
para o tempo vindouro.
Pontes (1998: 282 - 286) mostra-nos que os caJninhos para a transio to
necessria passam obrigatoriamente pelas novas tecnologias de organizao e de produo.
Contudo, os especialistas hoje j reconhecem que qualidade, produtividade e flexibilidade
24
no so questo apenas de novas tecnologias. So principalmente questo de competncia
da fora de trabalho.
Cabe organizao a responsabilidade pela definio de um plano de
carreIra, que, atravs de trajetrias diversas, possibilite o crescimento e ascenso do
empregado. No entalHo, carreira deciso do empregado, somente a ele cabe a escolha da
sua trajetria
Essa tica mostra que cabe somente ao indivduo a deciso pela carreira e
que a organizao deve respeitar essa deciso. Encorajar e propiciar os caminhos para o
desenvolvimeiUo , isto sim, responsabilidade da organizao.
o desenvolvimento do empregado na carreira resultado da disposio do
profissional para se qualificar aliada s oportunidades que lhe so oferecidas. Dessa forma
dentro do plano de possibilidades, pode o empregado delinear sua carreira com base nas
trajetrias, requisitos e critrios estabelecidos.
Ao delinear um plano de carreira o empregado tem seu crescimento atravs
do exerccio crescente de cargos, conforme hierarquizao preestabelecida, muito embora
em algumas organizaes, na prtica, o empregado tenha de permanecer muito tempo em
l"gos iniciais de carreira, para ocupar cargos de hierarquia superior e, quando a pwmoo
ocorre, a diferena salarial com saltos de graus acaba sendo muito grande. Ou seja,
algumas poucas vezes o empregado ganha uma promoo substancial e permanece muitos
25
anos com o lllesmo sIrio em vIor monetrio ou recebendo promoes horizontais que
no so muito representativas.
A despeito disso o plano de carreira vem possibilitar a aquisio de novas
habilidades por parte dos empregados e propiciar a formao de um quadro de pessoal
mis CpCltdo e ptO enfi'elUf as mudallas solicitadas pelas organizaes, ument1ldo
a produtividade e a eficincia empresarial, por um lado. Mas, por outro, na grande maioria
das organizaes modernas, conduz os empregados a um processo de crescimento pessoal
e profissional bastante favorvel. As movimentaes planejadas, verticais ou horizontais,
favorecem Ullm viso sistmiC d orgallizao, lhes permitindo COllI'lecer e entender as
atividades e funes de outros postos de trabalho. Esse rodzio planejado nos postos de
trabalho proporciona trajetria generalista ao invs de especialista e, pela motivao,
promove o crescimento pessoal dos indivduos, trazendo-lhe uma grande vantagem: a
multifllcionlidde profissional.
No entanto, a fim de atenderem aos requisitos e exigncias estipuladas pelas
organizaes para o preenchimento dos cargos disponveis, os empregados precisam fazer
a sua parte, ou seja, necessitam enfocar o planejamento de sua vida como um instrumento a
sr rrllido individulifieiU.
Sob este enfoque de convergncia de interesses, Carvalho e Nascimento
(1997: 145) afirma que Plano de Carreira compreende o planejamento da carreira do
indivduo, a partir de uma formao profissional bsica, geralmente identificada com uma
'Votao profissionl'. Definido este plfiO, o profissional protUff rlZ-Io frVS d
seu trabalho na organizao".
26
A nova ordem tecnolgica e social eXIge que as empresas estejam
permfielUemelUe dispnibilizand prdutos servis c111 qualidade assegUl'ada, lUnf
preo e menor prazo de entrega, como forma de se manterem num mercado altamente
competitivo. Para tanto, precisam contar, sobretudo, com um quadro de pessoal qualificado
e motivado, como forma de manter-se nesse mercado com a eficincia requerida.
Nesse nV pfitfila, as tgfiiZes est exigind e pssibilitfid
surgimento de um novo perfil de empregado: com viso generalista, domnio de
habilidades diversas e multifuncionalidade profissional. Por outro lado, o empregado por
sua vez, com autonomia e responsabilidade, precisa planejar sua vida pessoal com vistas a
lCfii' seus bjetivs individuais.
Quando h melhoria na qualificao profissional, a empresa ganha em
termos de produtividade, e, com a maior produtividade da empresa, os empregados
ganham em termos de segurana e maior possibilidade de progresso profissional, alm da
possibilidade de criao de novos empregos. Portanto, todos ganham. E importante que o
sucesso empresarial seja compartilhado com as pessoas.
Nesta altura, conjuga-se indubitavelmente que a responsabilidade pelo plano
de carreira da empresa e dos empregados. A empresa deve procurar estabelecer as
trajetrias de carreira e, inclusIve, ptar entre uma linha de especiflca u genralista. A
opo por uma linha de especializao fornece ao funcionrio um plano de
desenvolvimento em rea especfica. E a forma tradicional no mundo ocidental. A opo
por uma linha generalista ou de no especializao fornece ao funcionrio um plano de
27
desenvolvimento em vrios cargos no pertencentes mesma rea. Esta ltima opo
propicia ao empregado a oportunidade de conhecer reas diferentes, alm de conhecimento
mais profundo da sua organizao. As promoes, nesse caso, so mais lentas e melhora o
ttabh10 em equipe. O estabelecimento dessas linhas, no entanto, no garante o sucesso do
plano de carreira, uma vez que isso requer cuidadosa administrao e divulgao. Todos os
empregados querem crescer profissionalmente, mas nem todos conhecem o piano de
carreira oferecido pela empresa ou sentem as suas vantagens. Muitas vezes faltam
Iifornlaes sobre o plano e oS funcionrios no se preparlfi devidlfiente. Existel'J:l vtias
formas de resolver o problema: atravs de seminrios, palestras e, at mesmo de
"orientadores de carreiras". Esta ltima forma tem sido adotada por algumas organizaes
e consiste na nomeao de profissionais bem sucedidos na organizao, que passam a ter a
fho de assSsorar os fhdtltios qUiUo trajetria de sUas ciTiras.
Lendo Chiavenato (1999: 239) vamos encontrar que h uma nova tendncia
no sentido de repensar como as pessoas devem ser recompensadas. Em vez de focalizar o
valor relativo do cargo para a organizao, o novo processo se preocupa com o valor que
Ma pess agrega orgilza.o. Com ISSO, as pessoas so temUfietas de acordo com
sua contribuio em habilidades, conhecimentos e comportamentos que elas oferecem para
a organizao. Quanto mais as pessoas possuem essas competncias, tanto melhor elas
sero remuneradas. Assim, os sistemas de pagamento esto de deslocando da abordagem
tridfil de pagt mofihe carg p.ta uma nva abordagm em qU ca pessa s
toma o foco principal do sistema. Pagar as pessoas de acordo com o valor que elas
agregam organizao. As competncias solicitadas s pessoas devem ser detalhadas no
planejamento estratgico de recursos humanos para que a organizao possa remunerar
aquelas cl'acterstCas que S ajudam a atingir seus objetivos. Ao saber que a organizao
28
recompensa essas competncias as pessoas tm condies de melhor administrar seu
desempenho e sua carreira. o desempenho que conduz s recompensas que cada pessoa
recebe e ela fica sabendo exatamente o que precisa fazer para ganhar mais. Desta maneira,
os processos tradicionais de avaliao de cargos esto cedendo lugar a um foco centrado na
nova definio da fora de trabalho. o pagamento eqitativo na base das contribuies
que as pessoas realmente prestam organizao.
Para Chiavenato a ntima relao entre as dimenses profundas do cargo e
os estados psicolgicos crticos produz resultados como: elevada motivao para o
trabalho, elevada qualidade no desempenho do trabalho, alta satisfao com o trabalho e
baixo absentesmo e rotatividade.
A nova estratgia da gesto de recursos humanos significa um contraste com
as perspectivas clssicas. A gerncia de recursos humanos iniciou-se como uma simples
funo de registro de pessoal qual se somaram as funes legais - hoje, em quase todos
os pases, um emaranhado jurdico de direitos do trabalho.
A organizao formal, por ser direcionada por objetivos, tende a ressaltar a
passividade, a dependncia e a conformidade dos indivduos e, em decorrncia, a ausncia
de controle e de autonomia sobre o seu prprio trabalho. Por outro lado, medida que
aumenta o seu grau de maturidade, os indivduos desenvolvem interesses prprios de longo
prazo, de autonomia na tarefa, maior iniciativa e independncia.
Assim, a incongruncia da personalidade do indivduo com a organizao se
toma clara, inevitvel e permanente. O resultado a frustrao, o conflito, a hostilidade do
29
indivduo em relao aos sistema organizacional como um todo ou a determinadas partes.
A situao poder ser apenas minorada, mas no resolvida totalmente, j que se trata de
uma incompatibilidade real de interesses e necessidades.
Foi a partir dessa viso conflitiva que comearam a surgIr diversas
propostas de adaptao do indivduo organizao, principalmente no sentido de aumentar
a autonomia individual.
Poder-se-ia construir uma ligao satisfatria indivduo-organizao?
Haveria foras propulsoras do trabalho capazes de gerar satisfao individual?
Tarefas temporrias, cargos variveis, presses para mudana alteram a
natureza do compromisso da empresa com seus funcionrios. Ademais, o avano da
multidisciplinaridade, com a necessidade crescente de pessoas com habilidades mltiplas e
de equipes multiprofissionais, faz do indivduo o grande responsvel pelo seu progresso e
suas possibilidades de emprego. Surge o mundo da empregabilidade, onde as pessoas se
responsabilizam pela maior parte das decises sobre busca de novos conhecimentos,
habilidades e oportunidades.
Pontes (1998 :309) alerta que, tradicionalmente, neste contexto de carreira a
proeminncia a viso do cargo e no do homem. E, portanto, os programas no so feitos
com os empregados, mas simplesmente para eles.
30
Advoga tambm que critrios de retribuio devem receber ateno
prioritria em qualquer inovao organizacional. Outro aspecto a pautar refere-se tanto
aquisio de conhecimentos e habilidades quanto ao desenvolvimento integral da pessoa:
a) Alta variao na tecnologia e nas demandas concorrem para
aumentar as presses para a formao e o desenvolvimento como permanentes e inerentes
vida profissional.
b) A descentralizao e a modulao da empresa concedendo mato r
liberdade individual na execuo das tarefas que resultam tambm em mator
responsabilidade individual sobre seu treinamento e carreIra H uma transferncia de
poder ao indivduo na deciso sobre seu prprio desenvolvimento. H que se lembrar aqui,
mats uma vez que uma das pr-condies para essa otimizao seja individual ou
organizacional, a motivao. Se o indivduo no estiver motivado, no existir
crescimento do ser humano.
Dentro da empresa, o crescimento do ser humano tem como objetivo
aumentar o valor agregado no trabalho do indivduo.
O item de controle da motivao o moral. Pode-se medir o moral de uma
equipe medindo o turn-over de pessoal, o absentesmo, o ndice de procura ao posto
mdico, o ndice de causas trabalhistas, o nmero de sugestes.
Enfim, o crescimento do indivduo deve ser "autorizado" por sua prpria
vontade. Se quer realmente crescer, Milioni (1994) sugere que se faa uma espcie de
contrato consigo prprio, referendado pela razo e emoo e respeitado pelo contratante e
31
pelo contratado (no caso, a mesma pessoa), deixando expresso de forma clara que, em caso
de desistncia, a responsabilidade no pode ser debitada a terceiros.
Em Carvalho e Nascimento (1997:234) encontramos a citao de Jim de
Vito, diretor de desenvolvimento gerencial da "Johnson & Johnson Internacional", que
identifica a carreira como sendo "( ... ) o auto conhecimento de como as experincias
pessoais e profissionais relacionam-se com seu trabalho atual e futuro para maximizar suas
habilidades e comportamentos e atingir seus objetivos de vida".
32
CAPTULO 2
A UTILIZAO DO CAPITAL HUMANO COMO DIFERENCIAL PARA UMA
MAIOR EFICCIA DA ORGANIZAO
" A administrao como proposta por Taylor pregava o gerenciamento por
especialistas: a responsabilidade pela qualidade era do departamento de controle da
qualidade, a responsabilidade pelos recursos humanos era do departamento de recursos
humanos e assim por diante" (Campos, 1994: 173).
Entrementes, no momento presente, qualidade total significa "satisfao
para todos". Todos so_responsveis pela motivao e pelo crescimento da organizao.
Contracenando os quadros taylorista e toyotista, inicialmente vamos
encontrar Pfeffer (1994) que desenvolve a idia de que o xito empresarial sustentado no
se pode basear unicamente em tecnologia, pesquisa e marketing, devendo considerar que as
pessoas desempenham papel fundamental na conquista e manuteno da competitividade.
33
Apresenta e discute as prticas de gesto de pessoas das empresas eficazes, apontando as
barreiras eficcia e analisa a questo da mudana na relao empresa-empregado.
Neste diapaso, Drucker (1997) examma o passado, as possibilidades
presentes e as perspectivas da sociedade ps-revoluo industrial, detalhando o uso e o
papel do conhecimento na sociedade ps-capitalista. Analisa o impacto dessas mudanas
nas organizaes, na economia e na poltica, caracterizando o que denomina Sociedade do
Conhecimento.
Nos tempos atuais, as organizaes esto ampliando a sua viso e atuao
estratgica Todo processo produtivo somente se realiza com a participao conjunta de
diversos parceiros, cada qual contribuindo com algum recurso. Os empregados contribuem
com seus conhecimentos, capacidades e habilidades, proporcionando decises e aes que
dinamizam a organizao. Cada um dos parceiros da organizao contribui com algo na
expectativa de obter um retomo pela sua contribuio. Chiavenato (1999: 06 - 08).
Cada parceiro est disposto a continuar investindo seus recursos na medida
em que obtm retornos e resultados satisfatrios de seus investimentos.
Os acionistas e investidores eram, at h pouco tempo, os mais privilegiados
na distribuio e a apropriao dos resultados organizacionais. Essa assimetria est sendo
substituda por uma viso sistmica e integrada de todos os parceiros do negcio, j que
todos so indispensveis para o sucesso da empresa. Acontece que o parceiro mais ntimo
da organizao o empregado: aquele que est dentro dela e que lhe d vida e dinamismo.
34
Portanto, as pessoas podem ser visualizadas como parceIros das
organizaes. Como tais, elas so fornecedoras de conhecimentos, habilidades,
capacidades e, sobretudo, o mais importante aporte para as organizaes - a inteligncia,
que proporciona decises racionais e imprime significado e rumo aos objetivos globais.
Desse modo, as pessoas constituem o capital intelectual da organizao. As organizaes
bem sucedidas se deram conta disso e tratam seus funcionrios como parceiros do negcio
e no mais como simples empregados contratados.
Continuando, acerca do papel hodierno das pessoas nas organizaes,
afirma ainda Chiavenato (1999) que, como parceiras, as pessoas fazem investimentos na
organizao - como esforo, dedicao, responsabilidade, comprometimento, riscos e etc.
- na expectativa de colher retornos desses investimentos - como salrios, incentivos
financeiros, crescimento profissional, carreira etc. Qualquer investimento somente de
justifica quando traz um retomo razovel. Na medida em que o retomo bom e sustentado,
a tendncia certamente ser a manuteno ou o aumento do investimento. Da o carter de
reciprocidade na interao entre pessoas e organizaes. E tambm o carter de atividade e
autonomia e no mais de passividade e inrcia das pessoas.
As pessoas constituem o principal ativo da organizao. Da a necessidade
de tomar as organizaes mais conscientes e atentas a seus funcionrios. As organizaes
bem sucedidas esto percebendo que somente podem crescer, prosperar e manter sua
continuidade se forem capazes de otimizar o retomo sobre os investimentos de todos os
parceiros, principalmente o dos empregados. Quando uma organizao est realmente
voltada para as pessoas, a sua filosofia global e sua cultura organizacional passam a refletir
essa crena.
35
As pessoas podem ampliar ou limitar as foras e fraquezas de uma
organizao, dependendo da maneira como elas so tratadas. Para que os objetivos da
organizao sejam alcanados, necessrio que os gerentes tratem as pessoas como
elementos bsicos para a eficcia organizacional.
As principais macrotendncias da gesto de pessoas, segundo Chiavenato,
(1999) so:
1. Uma nova filosofia de ao. A denominao ARH deve desaparecer
e ceder lugar a uma nova e recentemente abordagem: a gesto das pessoas. Para ser mais
preciso, gerenciar pessoas cada vez mais uma responsabilidade da gerncia de linha.
Nessa abordagem, as pessoas so consideradas seres humanos e no simples recursos
empresariais. Suas caractersticas e diferenas individuais so consideradas e respeitadas,
pois elas so dotadas de personalidades singulares, de inteligncia e de aptides
diferenciadas, de conhecimentos e habilidades especficos. Mais ainda. Nas organizaes
bem-sucedidas no se fala mais em administrar ou gerenciar pessoas, pois isso poderia
significar que as pessoas so meros agentes passivos e dependentes das decises vindas de
cima Fala-se em administrar com as pessoas, como se elas fossem parceiras do negcio e
no elementos estranhos e separados da organizao. Isso tem um novo significado. As
pessoas em todos os nveis da organizao so considerados os parceiros que conduzem os
negcios da empresa, utilizam a informao disponvel, aplicam seus conhecimentos e
habilidades e tomam as decises adequadas para garantir os resultados desejados. Esse
passa a ser o grande diferencial, a vantagem competitiva obtida atravs das pessoas. Existe
um consenso de que o principal cliente da empresa o seu prprio funcionrio. Da o
surgimento do endomarketing, o marketing interno, cujo objetivo manter os funcionrios
36
informados sobre as filosofias, polticas e objetivos da empresa, integr-los atravs de
programas amplos e abrangentes, assisti-los em suas necessidades e aspiraes e
desenvolver esforos para que as pessoas se sintam orgulhosas de pertencer e colaborar
com a organizao atravs de dinmicas relaes de intercmbio. Da tambm a
administrao holstica, que visualiza o homem dentro de um contexto organizacional
humano e no mais como uma pea ou componente qualquer do sistema produtivo.
Administrar com as pessoas sinalizar uma nova mentalidade empresarial.
2. Uma ntida e rpida tendncia para o downsizing. Isto , o gradativo
e sistemtico desmantelamento da rea de ARH, sua redefinio e sua descentralizao
rumo s outras reas da organizao. A rea de ARH est sendo reestruturada, reduzida e
enxugada at o nvel essencial ou bsico, ou seja, o seu core business especfico. O
enxugamento da estrutura organizacional da empresa, a reduo de nveis hierrquicos, a
descentralizao das decises, a desburocratizao, a desregulamentao, o
desmembramento em unidades estratgicas de negcios, os programas de melhoria
contnua e de qualidade total e outras tendncias da administrao moderna das empresas
esto sendo acompanhados de perto por mudanas paralelas e equivalentes na gesto das
pessoas. Nem poderia ser diferente. A busca de urna empresa gil e flexvel, criativa e
inovadora, que privilegia a qualidade total e a participao e o comprometimento de todos
os seus membros tem sido a meta perseguida pela ARH. Dessa forma, h uma forte
tendncia para reduzir e flexibilizar a rea.
Administrar com as pessoas - consideradas agora parceiras do negcio e
no mais meros recursos empresariais - passou a ser o mais importante desafio interno das
empresas em plena era da informao.
37
Sobre o tema, Pontes (1998:281-283) afirma que uma das caractersticas
mais marcantes do mundo atual o elevado grau de internacionalizao da economia.
Nesse contexto, competitividade constitui palavra-chave, pois s tero condies de se
integrar nesse cenrio pases cujas economias possuam essa peculiaridade, vale dizer,
apresentem capacidade de produzir com nveis elevados de qualidade e com custos
reduzidos e que revelem flexibilidade para, com rapidez, criar produtos novos ou alterar as
caractersticas dos j existentes, em resposta a demandas em permanente e acelerada
mutao.
Os caminhos para essa transio to necessria passam obrigatoriamente
pelas novas tecnologias de organizao e de produo. Contudo, os especialistas hoje j
reconhecem que qualidade, produtividade e flexibilidade no so questo apenas de novas
tecnologias. So principalmente questo de competncia da fora de trabalho, conforme j
antecipado no assunto do ganho organizacional pela melhoria da qualificao profissional,
no Captulo 1.
Partindo desse pressuposto, caber s organizaes tarefa fundamental no
processo de preparao do trabalhador, do qual as empresas dependero para atingir o novo
padro tecnolgico imposto pela concorrncia internacional. Esse papel tende a tomar-se
mais complexo medida que se evidencia que preparar a mo-de-obra cada vez menos
"adestrar" indivduos e cada vez mais "form-Io de modo mais amplo".
Nesse momento crtico em que so incorporados os preceitos de qualidade e
produtividade e aumenta-se a presso por formao profissional, razo das alteraes no
perfil do trabalhador, toma-se fundamental que as organizaes respondam s novas
38
solicitaes, atravs da presena de um quadro de recursos humanos altamente qualificado
e motivado, para o cumprimento da misso da empresa
Assim, a interao entre recursos humanos e as organizaes essencial.
Dessa forma, os programas de recursos humanos devem constituir condies facilitadoras
para que as organizaes no s atinjam nveis mais elevados de qualidade e
produtividade, no trabalho que realiza, como tambm garanta maior satisfao das pessoas
nele envolvidas. Para que isso se concretize, alm do clima organizacional positivo,
decorrente dos estilos de gesto e das condies oferecidas pela organizao, toma-se
necessria a gerao de oportunidades de crescimento profissional, atravs de um plano
claro de ascenso.
Motta (1999:100-102) observa que, de fato, em um mundo de maIor
uniformidade tecnolgica e grande competitividade, as diferenas entre empresas ou
instituies pblicas se fazem pela qualidade dos recursos humanos. So as pessoas que
fornecem as habilidades, conhecimentos e experincia necessrios ao desenvolvimento
organizacional. Portanto, estmulo produtividade e qualidade corresponde a um maior
cuidado com as aspiraes e o desenvolvimento das pessoas.
Em todo e qualquer espao deste contexto, a presena da pessoa cada vez
mais exigida na sua competncia, cobrada na capacidade de agregar valor ao produto ou
servio. Como meta-observadores, situam-se os autores preocupados em gerar propostas
que conduzam o profissional aos nveis de competncia desejados. Entretanto, a velocidade
com que variam os conhecimentos especficos, exige que se articulem de forma especial os
39
conhecimentos relacionados com a fundamentao, permitindo que se construam perfis
estratgicos de interpretao da realidade.
H que se possuir como pano de fundo um referencial que interprete os
desafios, independentemente de suas especificidades e do momento da ocorrncia O fato
que se espera que todos os funcionrios agreguem valor s operaes realizadas pela
organizao.
Na luta pela sobrevivncia e qualidade, as organizaes inauguram novas
perspectivas sobre o ser humano no trabalho: novos ambientes funcionais, novas formas de
atrair e manter o empregado, baseados na empregabilidade e nos contratos temporrios,
desenvolvimento integral da pessoa e alteraes nas formas de conceber satisfao
profissional, progresso e carreira
Sobre o papel das pessoas na organizao encontramos em Chiavenato
(1999) que com a globalizao dos negcios, o desenvolvimento tecnolgico, o forte
impacto da mudana e o intenso movimento pela qualidade e produtividade, surge uma
eloqente constatao na maioria das organizaes: o grande diferencial, a principal
vantagem competitiva das empresas decorre das pessoas que nelas trabalham. So as
pessoas que mantm e conservam o status quo j existente e so elas - e apenas elas - que
geram e fortalecem a inovao e o que dever vir a ser. So as pessoas que produzem,
vendem, servem ao cliente, tomam decises, lideram, motivam, comurucam,
supervisionam, gerenciam e dirigem os negcios das empresas. Dirigem inclusive outras
pessoas, pois no pode haver organizaes sem pessoas. E, no fundo, as organizaes so
conjuntos de pessoas. Ao se falar em organizaes, forosamente se fala em pessoas que as
40
representam, que as vivificam e que lhes do personalidade prpria. A maneira pela qual as
pessoas se comportam, decidem, agem, trabalham, executam, melhoram suas atividades,
cuidam dos clientes e tocam os negcios das empresas, varia em enormes dimenses. E
essa variao depende, em grande parte, das polticas e diretrizes das organizaes a
respeito de como lidar com as pessoas em suas atividades.
Assim, proporcIOnar competitividade organizao significa saber
empregar as habilidades e capacidades da fora de trabalho e aumentar a auto-realizao e
a satisfao dos empregados no trabalho.
Antigamente, a nfase era colocada nas necessidades da organizao. Hoje,
apesar dos computadores e dos balanos contbeis, os empregados precisam ser felizes.
Para que sejam produtivos, os empregados devem sentir que o trabalho adequado s suas
capacidades e que esto sendo tratados eqitativamente. A felicidade na organizao e a
satisfao no trabalho so fortes determinantes do sucesso organizacional.
Acompanhando Chiavenato (1999: 24), observa-se que ele identifica as
pessoas como o mais importante ativo das organizaes. O contexto representado pela
ntima interdependncia das organizaes e das pessoas. Tanto as organizaes como as
pessoas variam intensamente e o relacionamento entre ambos, antes considerado conflitivo,
hoje baseado na soluo do tipo "ganhar-ganhar". Cada uma das partes tem os seus
objetivos: objetivos organizacionais e objetivos individuais. A eficcia da organizao, via
gesto de pessoas, depende da mentalidade predominante na organizao. Atualmente, as
organizaes ampliaram seu conceito de parceria incluindo nele os funcionrios, passando
41
a trat-los como parceIros. Cada parceIro est disposto a investir seus recursos na
organizao na medida em que obtiver retornos adequados.
Assim, as pessoas deixaram de ser consideradas recursos (humanos) para
serem tratadas como parceiros. Os objetivos da administrao de recursos humanos
passaram a ser estratgicos e os seus processos so: agregar, aplicar, recompensar, manter,
desenvolver e monitorar pessoas.
O ambiente que envolvia as organizaes era conservador e voltado para a
manuteno do status quo. O ambiente no oferecia desafios devido ao relativo grau de
certeza quanto s mudanas externas, o que permitia que as organizaes se introvertessem
e se preocupassem com os seus problemas internos de produo. A eficincia era a
preocupao bsica e, para alcan-la, eram necessrias medidas de padronizao e
simplificao, bem como especializao da mo-de-obra para permitir escalas de produo
maiores a custos menores. O modelo organizacional baseava-se em um desenho
mecanstico tpico da lgica do sistema fechado (Chavenato, 1999: 28).
Nesse contexto, a cultura organizacional predominante era voltada para o
passado e para a conservao das tradies e valores tradicionais. As pessoas eram
consideradas recursos.
Dessa forma, os programas de recursos humanos devem constituir
condies facilitadoras para que as organizaes no s atinjam nveis mais elevados de
qualidade e produtividade, no trabalho que realiza, como tambm garanta maior satisfao
das pessoas nele envolvidas. Para que isso se concretize, alm do clima organizacional
42
positivo, decorrente dos estilos de gesto e das condies oferecidas pela empresa, torna-se
necessria a gerao de oportunidades de crescimento profissional, atravs de um plano
claro de ascenso.
A manuteno do hoje chamado "capital intelectual" depende de uma
poltica de manuteno recrutamento e seleo; educao; plano de carreira (leia-se: cargos
e salrios) que de competncia estratgica da rea responsvel por recursos humanos.
Nos dias atuais o empregado tem o compromisso de pr sua qualidade, seu
rigor, seu resultado servio da empresa, num mercado cada vez mais competitivo em que
a organizao sobrevive pela competncia, pela estratgia e pela diferenciao qualitativa
de seus produtos e servios. O que se espera do profissional que seu trabalho seja
comprometido com a filosofia da empresa e que atenda s expectativas dos usurios. Para
isso, necessrio que o seu desenvolvimento profissional se realize com mais qualidade,
rigor, entusiasmo e agressividade, de forma estruturada e organizada, conforme programas
que visem alvos significativos, a saber:
- objetivos e planos da organizao;
- necessidades e expectativas dos trabalhadores;
- necessidades e expectativas dos clientes.
43
CAPTULO 3
o PERFIL DO IBEV E DE SEU QUADRO DE PESSOAL
3.1 Breve Histrico
o Instituto Batista de Educao de Vitria (lBEV), com o nome de fantasia
de Colgio Americano, tem como sede a Unidade Centro no municpio de Vitria, capital
do Estado Esprito Santo, fundada em 1907 por missionrios americanos da Conveno
Batista do Sul do Estado Unidos da Amrica do Norte, com a misso de exercer atividades
de ensino, em princpio, em regime de internato e externato nos nveis Fundamental e
Mdio, Instituio esta vinculada a um rgo mantenedor de confisso religiosa, que a
Conveno Batista do Estado do Esprito Santo, rgo supremo e deliberativo da
Denominao Batista nesta Estado.
44
Diretores - l Diretor: (fundador) Missionrio Loren M. Reno - 01907 -
1934; 2 Diretor: Dr. Alberto Stange Jnior: 1934 - 1965; 3 Diretor: Dr. Nelson Rangel:
1965 - 1983; 4 Diretor: Pro Derli Baiense Moreira: 1984 at o presente momento.
Passeando por alguns marcos importantes na histria deste estabelecimento
de ensino, vamos encontrar na publicao de Silva (1997: 31-32) a seguinte transcrio:
"T enno de responsabilidade que assegura o Sr. Loren M. Reno para manter
uma escola para o curso primrio.
Aos vinte dois dias do ms de maio de 1914, compareceu nesta Secretaria de
Ensino Pblico, o Sr. Loren M. Reno, para declarar, perante o Sr. Diretor de Ensino,
que tem sob sua direo uma Escola Primria particular que funcionar no prdio da
Igreja Batista, rua General Osrio nOs 33 e 35, nesta Capital, e que se submete
fiscalizao desta diretoria nos tennos do Art. 2, letra de nmeros I, II e III da Lei n 1
(Refonna da Organizao Administrativa), de 18 de novembro deI913. E para constar
eu, Dario Arajo, oficial da Diretoria do Ensino Pblico, lavrei o presente termo."
Dentre os documentos histricos do IDEV destacamos um trecho onde
evidencia que a instituio j teve extenses no Estado, seno vejamos as palavras
proferidas pelo Dr. Florentino A vidos, Governador do Estado do Estado do Esprito Santo,
na sua mensagem anual (1927), com referncia ao Colgio Americano.
"Entre os bons estabelecimentos particulares, figura, com relevo, o Colgio
Americano, conceituado estabelecimento de ensino mantido pela Misso Batista desta
capital, prestando excelente concurso ao desenvolvimento da instruo, sem auxlio do
Governo. Mantm internato e externato e funciona em edifcios prprios e higinicos.
Filiados ao mesmo colgio existem, no Estado, 16 escolas primrias e um Jardim de
Inf'ancia".
45
Realinhando O assunto, na prtica, embora colgios batistas, os mesmos
recebiam influncia do IBEV e tinham-no como referncia organizacional e educacional,
mas de fato eram colgios (os 16 citados) tambm mantidos pela Conveno Batista do
Estado do Esprito Santo, assim como o IBEY.
"A administrao" Stange "resultou, em termos de oportunidades
educativas, num sem nmero de novas opinies para a mocidade estudiosa de nossa terra"
(Silva 1997).
No incio de sua administrao, o Dr. Alberto Stange Jnior ministrava
apenas os cursos Primrio, Ginasial e Jardim de Inf'ancia. Este foi extinto e, mais tarde,
voltou a funcionar. Chegou, entretanto, o momento de se ampliarem as reas de chances
educacionais para os jovens em busca de preparo para a vida Vieram, tambm, as novas
aberturas ofertadas pelo Ministrio de Educao, sabiamente aproveitadas pela direo do
Americano. Desta maneira, e dentro deste enfoque, o Dr. Alberto Stange Jnior criou os
seguintes cursos: Cientfico, Clssico, Ginasial Noturno, Secretariado, Normal ou
Magistrio, Tcnico de Contabilidade e retorno do Jardim da Inf'ancia, o "Americaninho",
abrangendo todas as reas do Pr-Escolar.
Na rea de profissionalizao do ensino, abriu-se um leque com surgimento
dos seguintes cursos:
Desenhista Projetista
Curso Tcnico de Laboratrios Mdicos (Depois transformado em curso
Tcnico de Patologia Clnica).
46
Tcnico de Qumica
Curso Tcnico Tradutor e Intrprete.
Em 1964 deixou de oferecer o ensino sob o regime de internato.
Na administrao do Dr. Nelson Rangel surge o curso Tcnico de
Administrao. O auge dessa administrao foram os cursos tcnicos profissionalizantes na
dcada de 70 e no incio dos anos 80. Foi a melhor instituio de ensino particular com
ensino profissionalizante de Vitria. Em meados dos anos 80 a instituio entra em crise
financeira e administrativa
A partir de 1984, com a posse do Pro Derli Baiense Moreira na direo geral,
o IBEV sofre fundamentais mudanas, a saber: saneamento das finanas, visto que se
encontrava em dificil crise financeira; volta do crescimento de matrculas; investimento em
publicidade; criao de novas unidades; compra de terrenos e construo dessas unidades.
Por ltimo, a criao da Faculdade Batista de Vitria - F ABA VI.
A ampliao do IBEV, tanto em estrutura fisica quanto em recursos
humanos, vai se dando de forma gradativa desde sua criao, sem qualquer planejamento
estratgico at presente data, na rea de seus recursos humanos.
A partir de 1984 lanou-se em projetos de expanso fisica mais ousados,
inclusive fora do municpio de Vitria, inaugurando unidades nos municpios vizinhos
Capital que compem a Regio Metropolitana da Grande Vitria
2
. Foram criadas as
2 Composta pelos municpios: Vitria, Vila Velha, Serra, Cariacica, Viana e Guarapari.
47
unidades de: Vila Velha, Serra e Cariacica, alm de mais uma unidade em Vitria, no
bairro Praia do Canto.
Eis algumas caractersticas de funcionamento de cada Unidade: Unidade
Centro-Educao infantil ao ensino superior; possui laboratrio de qumica; na parte de
biologia, alm do laboratrio, possui um cadver humano para estudos; laboratrio de
informtica; biblioteca; sala de artes; auditrio; trs quadras de esportes, tudo isso numa
rea total de 25.000 m
2
; Unidade Praia do Canto - Educao infantil ao ensino superior;
laboratrio de qumica; biologia; laboratrio de informtica; sala de artes; duas quadras de
esportes, tudo isso numa rea total de 1260 m
2
; Unidade Vila Velha -Educao infantil ao
ensino superior; laboratrio de qumica; laboratrio de biologia; laboratrio de
Informtica; biblioteca; sala de artes; duas quadras de esportes; academia de ginstica;
apoio psicolgico; escola de esportes (futebol, handball e volei); laboratrio de redao;
convnio com Speak Fast (ingls e espanhol); escolinha de msica, tudo isso num rea
total de 14.000 m
2
; Unidade Cariacica - Da 53 srie do Ensino Fundamental ao Ensino
Mdio. Estrutura fisica ainda em fase de construo. rea total de 16000 m
2
; Unidade
Serra - Do Ensino Fundamental ao Ensino Superior; laboratrio de Informtica; sala de
artes; biblioteca; uma quadra de esportes, tudo isso numa rea total de 6.600 m
2
.
3.2 Convnio Colgio Americano e CampbelIsvilIe University (EUA)
Este um aspecto altamente positivo da influncia do Colgio Americano
ao lado de seu esprito de servio.
48
Atravs de um convnio educacional firmado em 1998 com a
Campbellsville University, situada no Estado de Kentucky - EUA, o aluno do Colgio
Americano tem a oportunidade de cursar graduao em faculdade no exterior. O programa
consiste na ida de estudantes que esto finalizando o Ensino Mdio, para se graduarem em
uma das melhores universidades norte-americanas, com planos especiais de pagamento nas
anuidades.
Dentro deste escopo, o Colgio Americano, em seu proveitoso e oportuno
convnio com a Campbellsville University, tem selecionado jovens estudantes
concludentes do ensino mdio de suas fileiras e os encaminha quela Universidade onde,
fazem seu curso universitrio, na rea por eles escolhida
Vale ressaltar que tal convnio no traz qualquer nus para a instituio.
Em troca de alimentao e biblioteca, os alunos prestam servios vrios
durante 3 (trs) horas por dia em atividades que variam em cada caso, no mbito do
campus universitrio, guisa de bolsa de estudos, reduzindo muitssimo suas despesas de
manuteno na universidade. O alojamento oferecido gratuitamente para alunos do
Colgio Americano.
3.3 Cursos de Graduao
Em 1998 o ffiEV passou a atuar tambm no ensino de 3 o grau em todas as
unidades, com exceo da unidade de Cariacica. Os cursos oferecidos so na rea de
administrao, com as seguintes habilitaes: Geral, nas Unidades Centro e Serra;
49
Comrcio Exterior e Marketing, na Unidade Vila Velha; Informtica na Unidade Praia do
Canto.
Silva (1997:84) assim se manifesta quanto aos cursos de graduao que
poca da publicao do seu livro estava em fase de autorizao para funcionamento:
"Ningum duvide: no est longe o dia quando o Americano, com novas unidades de
ensino superior, estar funcionando como, talvez, Universidade Batista do Estado do
Esprito Santo ou com que outro nome for. "
o quadro de pessoal do Instituto Batista de Educao de Vitria-ffiEV
composto de 364 funcionrios assim distribudos: Centro 118; Praia do Canto 48; Vila
Velha 57; Serra 18 e Cariacica 14. A amostra selecionada concentra-se num percentual de
20% do total de pessoal de cada Unidade nos diversos nveis selecionados (diretores,
gerentes, tcnicos, professores, pessoal administrativo e operacionais) de cada Unidade do
ffiEY.
A caracterstica organizacional atual da instituio, bem como seu enfoque
negocial, apesar da crescente competitividade no ramo educacional particular no s na
cidade de Vitria, mas sobretudo nos municpios que compem a Regio Metropolitana da
Grande Vitria, no apresentam prticas modernas nem inovadoras no tratamento dos seus
recursos humanos, no contemplou no passado, tampouco contempla no presente alguma
diretriz de expectativa de carreira dos empregados - inclusive corpo docente nos trs
nveis- visando otimizar as potencialidades humanas e conseguir a plena satisfao desse
potencial tanto nos planos da instituio como na convergncia das expectativas ou planos
de vida dos empregados, e inibir a perda de pessoal qualificado para a concorrncia.
50
o tratamento dispensado aos recursos humanos ao longo da sua histria
como instituio educacional foi aparentemente funcional e adequada a seu tempo. A
questo que surge se essa postura compatvel com a modernizao e a competio que
gradualmente se estabelece no ramo educacional privado e que introduz variveis na
relao da instituio com o seu pessoal e com a clientela externa
Uma anlise depurada do caso ffiEV vai explicitar sua importncia e expor
sua necessidade como mecanismo para uma maior consistncia dos resultados
organizacionais, ou seja, assegurar a competncia e o desempenho necessrios ao alcance
dos objetivos da instituio no presente e no futuro, a preocupao em garantir a
continuidade eficaz da instituio na busca da realizao de sua misso educacional e o
interesse que deve ter em proporcionar aos empregados oportunidades de desenvolvimento
profissional e de carreira bem sucedidos na instituio, baseado na competncia, no
desempenho e no potencial, possibilitando at, que aspectos-chave da gesto sejam
entendidos em maior profundidade, o que oportuniza o julgamento de sua adequao
realidade do mercado competitivo.
Geralmente este tipo de instituio, na regio metropolitana da Grande
Vitria, tambm no adota polticas expreSSIVas de recursos humanos, tais como
desenvolvimento de potencial, planos de carreira, planos de sucesso, programas de
treinamento ou poltica de salrios competitivos.
Em instituies com estratgias de expanso e/ ou diversificao como o
ffiEV, a disponibilidade de plano de carreira toma-se vital. Mesmo que no seja possvel
atender s necessidades decorrentes da expanso ou da diversificao, minimizar bastante
51
os impactos, por possibilitar o mximo de aproveitamento intemo e de oportunidades de
carreira para os empregados. Evitar tambm que, de repente, a empresa tenha que admitir
um contingente grande de empregados novos para ocuparem posies-chaves e crticas,
afetando o nvel de operacionalidade, pelo tempo de que precisaro para se ajustarem
instituio, alm de outros problemas to conhecidos, que surgem nessas circunstncias. O
que normalmente acontece com essas instituies que, ao defrnirem suas estratgias de
expanso, no definem, tambm, estratgias para recursos humanos. Seus planos de
expanso podem ser prejudicados, por no disporem de profissionais. s vezes, vo busc-
los desesperadamente no mercado, a custos elevados, alm de provocar frustraes em seu
pessoal, porque no h tempo para desenvolv-los e absorv-los, embora tenham o
potencial e as condies bsicas quanto capacitao profissional. Quanto ao aspecto da
diversificao, se no houver um planejamento no tempo requerido, dificilmente haver
aproveitamento interno, tendo em vista os novos perfis profissionais identificados.
52
CAPTULO 4
PLANO DE CARREIRA VERSUS PLANO DE VIDA: fundamentao terica
o plano de carreIra organizacional constitui, verdadeiramente, fator de
crescimento pessoal para o indivduo?
Os profissionais de carreira vivem atualmente um momento de transio.
Durante quase um sculo os profissionais se habituaram s seguintes premissas: emprego
vitalcio, com direito adquirido; esperana da promoo vertical automtica; salrios altos
e aumentos peridicos, mesmo imerecidos; dedicao total da vida e da carreira s
organizaes, como se elas fossem responsveis pelos planos de vida e guardis do futuro
de cada um.
53
4.1 Vantagens do Plano de Carreira
Motta (1999: 123-124) assevera que a perspectiva individual e de relaes
humanas no ambiente de trabalho nem sempre singularizada por si s, mas em
interdependncia com outros focos. De fato, todos os outros focos de anlise possuem uma
preocupao acentuada com a dimenso humana, quer no sentido da relao individual de
trabalho quer nas interaes coletivas como fator de produtividade. Entretanto, nos ltimos
anos, as relaes de trabalho tm atrado maior ateno por causa dos impactos das
renovaes estruturais e tecnolgicas da produo no emprego e nas carreiras das pessoas.
Sobre as metas organizacionais e individuais vamos encontrar em
Chiavenato (1997:574-576): "um dos temas preferidos pelos behavioristas o conflito
entre os objetivos que as organizaes procuram atingir e os objetivos que individualmente
cada participante pretende alcanar". As metas organizacionais e as metas individuais nem
sempre se deram muito bem.
Barnard afirmava que o indivduo deve ser eficaz ( medida que o seu
trabalho consegue atingir objetivos da organizao) e ser eficiente ( medida que seu
trabalho consegue atingir objetivos pessoais). Em outros termos, o indivduo precisa ser
eficaz (atingindo os objetivos organizacionais atravs de sua participao) e ser eficiente
(satisfazendo suas necessidades individuais) para sobreviver no sistema. Da Barnard
distinguir entre eficcia e eficincia.
Chris Argyris desenvolveu uma concepo segundo a qual existe um
inevitvel conflito entre o indivduo e a organizao. Salienta que esse conflito bsico
54
entre o indivduo e a organizao formal devido a uma incompatibilidade entre a auto-
realizao de ambos. Assevera ainda que a estrutura, a liderana diretiva e os regulamentos
e controles administrativos existentes nas organizaes so inadequados para os indivduos
maduros.
Para Argyris, os princpios da organizao formal fazem exigncias aos
indivduos que a compem. Algumas dessas exigncias so incongruentes com as
necessidades dos indivduos, da surgindo a frustrao, o conflito, o malogro e a curta
expectativa temporal como resultantes previstos dessas incongruncias. A empresa tpica
confina a maioria de seus empregados em tarefas que oferecem pouca oportunidade para a
manifestao de responsabilidade, de autoconfiana ou de independncia. Por outro lado,
grande parte das tarefas so definidas de modo a exigir o mnimo da capacitaes de um
indivduo, de tal forma que colocam a responsabilidade pelas decises mais importantes
no em suas mos, mas sim nas do seu superior. Se se retira todo o sentido social e
psicolgico da tarefa de um trabalhador, este comea a se adaptar, deixando de se
considerar o trabalho como um prazer e um desafio, cuja realizao resultava em orgulho
pessoal. Toma-se indiferente qualidade de seu trabalho, enquanto for pago, mas atrs
dessa apatia e dessa indiferena ele se sente humilhado e hostil, pois, se no recebe
responsabilidade, nenhuma responsabilidade evidencia; se tratado como um autmato,
comporta-se como tal. Aos poucos toma-se passivamente hostil, seja pela reduo de sua
produo, seja pelos erros deliberados. Comea a sentir um abismo amplo e profundo entre
ele e aqueles que controlam a situao.
A interdependncia entre as necessidades do indivduo e as da organizao
imensa: a vida e os objetivos de ambos esto inseparavelmente entrelaados. O importante
55
que o alcance do objetivo de uma das partes nunca venha a prejudicar ou a tolher o
alcance do objetivo da outra. Ambas as partes devem contribuir mutuamente para o alcance
dos seus respectivos objetivos.
H autores que consideram a organizao como um meio para proporcionar
ao indivduo uma srie de recompensas com distintos graus de satisfao e que salientam
que as organizaes devem tratar de oferecer aos seus membros o mais alto nvel de
motivao (auto crescimento e auto desenvolvimento) e de recompensa. o caso de Maslow
e de Herzberg.
E por derradeiro, neste cenrio, encontramos em Chiavenato (1999) que a
transformao das pessoas - de meras fornecedoras de mo-de-obra para fornecedoras de
conhecimento - a nova revoluo em curso nas organizaes bem-sucedidas, visto que
esse modelo clssico de gerenciamento trouxe conseqncias j muito conhecidas:
gerncias obsoletas e despreparadas, lideranas frgeis, falta de comportamento crtico, e
desperdcios de uma maneira geral. No novo mundo das organizaes, esses
comportamentos j no tm mais lugar. A competitividade atual exige qualidade total, que
implica em qualidade de produtos, de servios e de vida, no admitindo sistemas e
processos ineficazes. Diante dessa realidade, esses profissionais experimentam atualmente
uma sensao de impotncia, encontrando apenas urna nica sada: tomar-se empregvel.
Por empregabilidade, entende-se o conjunto de habilidades de um
profissional que o toma capacitado a ser absorvido pelo mercado de trabalho, luz da nova
era da sociedade ps-industrial. Na verdade, a palavra no existe no vocabulrio brasileiro;
derivada do termo de origem inglesa employability.
56
4.2 Planejamento de Vida e Trabalho
Atualmente o trabalho deve oferecer mais do que apenas pagamento. As
pessoas desejam auto-realizar-se e dedicar-se harmoniosamente a outras prioridades:
famlia, sade, espiritualidade. Esse ideal est alimentando o crescimento dos consultores
de carreira cuja misso ajudar pessoas a integrarem suas vidas e seus trabalhos: as
pessoas so ajudadas a pensar sobre sua vida, seus objetivos pessoais, seus pontos fortes e
fracos e, a partir dessas reflexes, a encontrar o tipo de trabalho que melhor se adequa aos
resultados de sua auto-realizao. As organizaes reestruturadas tm, muitas vezes com
auxlio de profissionais externos, ajudado seus colaboradores a encontrar, de maneira
estruturada e sistemtica, os trabalhos nos quais eles possam estar mais motivados e, por
conseqncia, mais eficazes.
o ser humano tem a capacidade de projetar o seu futuro, e sendo esta
projeo feita de forma planejada, possvel assegurar-se de que esse futuro se realize.
Como investidor e beneficirio de um plano de vida, o que o toma o nico responsvel
pelos seus resultados, o homem busca alcanar os seguintes objetivos:
Sentir-se plenamente satisfeito como ser humano; satisfao essa obtida pelo seu
crescimento;
Crescer profissionalmente, de forma a ser reconhecido e a conquistar novos postos de
trabalho e melhor remunerao;
57
Crescer como pessoa, de forma a ser melhor aceito pelas demais pessoas do seu
convvio;
Crescer fisicamente, de forma a ser reconhecido, admirado e a preservar sua sade;
Crescer socialmente, de forma a ampliar os seus relacionamentos, elevar a sua
autoestima e a preservar sua sade mental e emocional;
Crescer transcendentalmente, de forma a se reconciliar com sua natureza e com Deus;
Construir uma aposentadoria tranqila, de forma a garantir sua subsistncia;
Ocupar o seu tempo de forma gratificante.
Existem certas leis de desenvolvimento que so comuns a todas as pessoas.
O conhecimento delas nos possibilita estabelecer pontos de referncia para o nosso
desenvolvimento. Por outro lado, a biografia nica. Assim como no existem duas
histrias de vidas iguais, no existem dois indivduos iguais. Encontrar dentro de toda esta
variedade de vivncias e experincias aquilo que comum a todos pode ser uma chave
para muitas questes que se defrontam ao longo da vida e da carreira profissional.
Essas consideraes levam a um melhor entendimento de como as coisas
acontecem na vida das pessoas e podem contribuir muito para o planejamento eficaz da
prpria vida.
58
4.3 Plano de Vida
Conceitua-se plano de vida como um instrumento pelo qual uma pessoa
planeja os passos mais significativos de sua vida, visando construir uma maneira sadia de
viver e de alcanar os seus objetivos, pessoais e profissionais, a partir da sua essncia e do
conhecimento de si mesmo.
Quando se fala em plano de vida, normalmente tende-se a pnonzar a
carreira profissional. Alm dos aspectos relacionados a ela, tambm aqueles relacionados
vida pessoal devem ser avaliados, como: dedicao carreira profissional e dedicao
famlia, papel de me x papel profissional, carreira do casal x necessidade dos filhos,
conflitos de interesses na t r ~ e t r i profissional do casal, permanncia na carreira e
necessidades scio-econmicas.
De um modo geral, as organizaes no se preocupam com o crescimento
pessoal de seus empregados. O que poderia sugerir a manuteno do paternalismo
empresarial, na verdade, deve-se considerar como uma relao de parceria. Havendo
investimento em programas de treinamento, desenvolvimento, capacitao bsica e
qualidade de vida, o empregado dever dar retomo empresa, na forma de participao
efetiva, busca de novos mtodos de trabalho, reduo de custos e melhoria permanente da
qualidade dos produtos ou servios.
Um ponto que demonstra a pouca preocupao com o crescimento
pessoal a dificuldade de ascenso aos postos de trabalho mais valorizados. A maioria das
organizaes ainda leva em considerao somente critrios de experincia, tempo no
59
servIo e especializao. Isso provoca pouca movimentao funcional, cria condies
desfavorveis tanto para o empregado quanto para a empresa, alm de gerar obstculos ao
conhecimento sistrnico da organizao por parte dos empregados.
Embora seja o crescimento pessoal matria de reflexo recente, alguns
consultores e executivos de grandes empresas, vm, gradativamente, se interessando pelo
tema e incentivando a sua divulgao. Milioni apresenta um guia prtico para a pessoa
obter mais de seu talento e de seus esforos. Segundo ele, a carreira e as decises que se
tomam ao longo dela, tem tudo a ver com a qualidade de vida. Acertar nas escolhas
atingir de modo muito mais preciso no s os objetivos financeiros, mas tambm os
relacionados com as escolhas pessoais.
Toda a nfase que vem sendo dada ao assunto perfeitamente justificada,
considerando principalmente o momento de transio que vivem atualmente os
profissionais de carreira, que sempre estiveram habituados "segurana" que as
organizaes lhes ofereciam. Os profissionais hoje vivem um tempo novo: o tempo da
empregabilidade. muito grande o ndice de desemprego e agora, mais do que nunca, as
pessoas tm que aprender a administrar as suas prprias vidas, carreiras e sucessos;
portanto, estabelecer um plano de vida necessrio.
60
4.4 Implantao do Plano de Vida
A elaborao de plano de vida pressupe a definio clara dos objetivos que
se pretende atingir. Eles devem ser mensurveis, quantificveis, definidos na dimenso
tempo e factveis.
Na dimenso profissional, espera-se que as pessoas sejam polivalentes e
competentes; que estejam atualizadas e sejam empreendedoras;
Traar um plano de vida constitui um modo mais saudvel de lidar com a
vida e com o futuro.
o ser humano tem a grande capacidade de projetar o seu futuro, buscando
melhor qualidade de vida, e sempre faz isso, mesmo inconscientemente. Como realizar
esse processo de forma consciente constitui o grande desafio.
Segundo Morin (1996:446), as empresas preCIsam de pessoas com
conhecimento, conseqentemente com qualidade de vida, capazes de garantir sua
sobrevivncia em uma economia globalizada e de extrema concorrncia A competncia
passa a ser o verdadeiro capital.
Recomear a vida dentro dessa nova relao de trabalho, como alternativa
reconquista da autonomia da prpria carreira profissional, deve integrar o plano de vida de
61
qualquer pessoa. Para que, nesse aspecto, o plano de vida seja bem traado, de forma a
lograr xito, fundamental conhecer os pilares sobre os quais a empregabilidade se
sustenta, citado por Macedo (1996):
Rede de relaes de trabalho: capacidade de estabelecer e cultivar uma ampla rede
de relaes no ambiente de trabalho e fora dele;
Flexibilidade: capacidade de adaptar-se e operar em ambientes caracterizados por
ambigidades e mudanas rpidas:
Comunicao: arte de convencer as pessoas por inspirao, exemplo e esprito de
liderana:
Objetivos pessoais definidos: um projeto de vida pessoal concebido por ele prprio
e no pela organizao para a qual trabalha;
Relaes pessoais construtivas: habilidade para tratar as pessoas em todos os
nveis;
Competncia profissional e polivalncia: capacidade de realizar tarefas que exigem
habilidades variadas
Cultura: formao acadmica slida e conhecimentos multidisciplinares.
Assim, no se deve pensar em plano de vida sem conjugar qualidade de vida
que um conceito que engloba duas diferentes realidades do ser humano: a realidade do
trabalho e a realidade de uma vida social e familiar. Estas duas realidades so: a qualidade
de vida no trabalho (relacionada ao local de trabalho) e a qualidade de vida fora do
trabalho (no relacionada com o local de trabalho).
62
Qualidade de vida consiste em pOSSUIr os recursos necessrios para a
satisfao de necessidades pessoais, de coisas que queremos e desejamos, a participao
em atividades que permitem o desenvolvimento pessoal e a auto-atualizao e uma
comparao satisfatria entre algum e os outros, os quais so dependentes de experincias
prvias e do conhecimento.
Senge (1995: 189) confirma essa necessidade quando afirma que encontrar
um ponto de equilbrio entre o trabalho e a famlia a prioridade nmero um, citada pela
maioria dos participantes dos seminrios sobre liderana ministrada por ele.
Para que se possa decidir ou no pela formulao de um plano de vida,
necessrio escolher alguns paradigmas.
As pessoas, geralmente, tm muita chance de conseguir o que realmente
querem, desde que queiram e se empenhem Claro, que para que isso ocorra, as pessoas
precisam estar motivadas. Nesse ponto, surgem duas importantes perguntas: como se
motivar para elaborar um plano de vida e cumprir um contrato de crescimento? Quem pode
nos motivar? A resposta uma s: cada um o seu prprio motivador. E todos tm uma
enorme capacidade de crescer e de se automotivar.
Segundo Milioni (1994: 86), o crescimento a explorao de potenciais que
esto adormecidos e de possibilidades infinitas para a mente humana, que somente sero
mobilizados se a pessoa assim quiser. Ningum cresce seno por vontade prpria
63
Montana e Chamov (1998: 383 - 384), tratando de plano de carreira como
algo de definio pessoal, assinala que plano de carreira um processo relativamente novo
e que esse processo melhor ilustrado pelas perguntas: Em que direo estou indo? O que
quero? Posso conseguir? Como fao para conseguir? Muitos profissionais no conhecem
as respostas para essas perguntas. No planejamento da carreira, muito importante
conhecer-se a si mesmo.
Cada um de ns tem um desafio durante a vida: atingir nosso potencial
mximo. Isso requer um processo contnuo de auto-avaliao, importante demais para ser
deixado ao acaso. Exige a avaliao de valores, interesses e metas pessoais - e de uma
estruturao consciente de um plano de vida e uma estratgia para execut-lo.
4.5 Definindo a Carreira Profissional
A grande maioria das pessoas encara a reflexo sobre sua carreira apenas
como sendo a identificao de oportunidades e a busca de seu aproveitamento. Procedendo
dessa maneira, subordinam suas carreiras a uma realidade dada pelo ambiente e perdem a
condio de atuarem sobre essa realidade. A atuao sobre o ambiente, no sentido de
transform-lo para melhor adequar-se s preferncias e caractersticas pessoais exige que
as pessoas, antes de refletirem sobre as oportunidades de carreira oferecidas pelo ambiente,
olhem para dentro de si, procurando identificar o que gostam, o que as satisfaz, o que as
estimula Ao faz-lo, por estarem usando um padro interior de avaliao, tero uma
melhor condio para identificar oportunidades de carreira.
64
Milioni (1994: 98) assevera que para o planejamento da prpria carreira
necessrio que o indivduo execute trs tarefas, de sua inteira responsabilidade:
a) Auto-avaliao: avaliar suas qualidades, interesses e potencial para os vrios espaos
. . .
orgaruzaclOnrus;
b) Estabelecimento de objetivos de carreira: identificar objetivos de carreira e traar um
plano realista baseado na auto-avaliao e na avaliao das oportunidades que lhe so
oferecidas;
c) implementao do plano de carreIra: obter capacitao e acesso s experincias
profissionais necessrias para competir pelas oportunidades e para atingir as metas de
carreIra,
As pessoas podem conduzir seu planejamento de vrias formas, mas duas
preocupaes so essenciais: formar uma viso realista, clara e apurada de suas qualidades,
interesses e inclinaes pessoais e estabelecer objetivos de carreira e preferncias
profissionais.
Em Motta (1999: 189-190) encontramos que a teoria administrativa, desde
os seus primrdios, preocupava-se com a relao do indivduo com a organizao do
trabalho, presumindo, desde o incio, que a integrao entre objetivos individuais e
organizacionais era praticamente possvel. No entanto, no aprofundamento dos estudos
sobre a organizao do trabalho, os conflitos indivduo-organizao ficaram cada vez mais
demonstrados e explicados por diversas correntes do pensamento administrativo.
65
Portanto, falar em definio de plano de carreira em uma organizao,
obrigatoriamente implica enfocar a valorizao do homem. O homem no como mero
recurso, mas como ser que contribui e se compromete com os objetivos para si e que deseja
o crescimento profissional. A confiana deve ser mtua, por parte da organizao e do
empregado, num clima participativo, que propicie o desenvolvimento profissional e leve a
um emprego por longo prazo. No entanto, a maioria dos programas de administrao de
pessoal nas organizaes esto muito aqum dessas premissas. Assim, oportuno
recuperar, neste texto, as principais vantagens associadas ao plano das trajetrias de
carreiras, mencionadas no Captulo I, assim descritas:
Contribuir, mediante o crescimento dos empregados, para que a organizao atinja
nveis mais elevados de qualidade e produtividade no trabalho que realiza
Motivar os empregados, na busca de maior competncia tcnica (instruo,
conhecimento, experincia prtica e habilidades).
Encorajar os empregados na explorao de suas capacidades potenciais.
Propiciar a ascenso do empregado na empresa.
Atender s necessidades internas do preenchimento de vagas, atravs do recrutamento
interno.
Proporcionar maior integrao do empregado na empresa, atravs da perspectiva do
crescimento profissional, provocando maior motivao e produtividade e, ainda,
diminuio do tum-aver.
66
4.6 Premissas dos Programas Atuais de Recursos Humanos
Normalmente, tudo o que feito em recursos humanos confidencial. Isso
leva as prprias pessoas que trabalham em recursos humanos a se isolarem dos demais
empregados. Sob o rtulo "confidencial", os programas so "caixas-pretas" para os
funcionrios, que pouco conhecem sobre suas perspectivas profissionais na organizao. O
enfoque no cargo, no no ocupante, no importando o que o homem pode dar de
contribuio, mas, sim, o que o cargo requer. O crescimento limitado e a deciso da
promoo cabe unicamente empresa. Poucos empregados sabem quais so as exigncias
dos cargos seguintes da carreira, para se prepararem a fim de ocup-los. Tudo
confidencial, at as inscries de cargos so guardadas a "sete chaves". Aps certo nvel de
hierarquia, o crescimento se d unicamente pela ocupao de cargos de chefia, o que impe
barreiras queles que no se predispem a ocupar um cargo de superviso ou para aqueles
que at gostariam mas no tm as habilidades requeridas. E mesmo que todos quisessem e
tivessem as habilidades necessrias, no haveria espaos para tantos chefes.
''Na realidade os programas so realizados para pessoas IgUaIS e no
diferentes, e feitos para o homem e no com o homem" Motta (1999:191)
Essas velhas premIssas devem ser modificadas. Os velhos programas
inflexveis no combinam com a dinmica atual das empresas flexveis. A tendncia de
enxugamento de nveis de chefias diminui ainda mais as possibilidades de promoo,
mantidos os programas atuais. A insatisfao interna contra a organizao e a unidade de
recursos humanos se intensifica.
67
Entretanto, carreiras uma expresso em moda, que no se deve constituir
apenas numa ferramenta de manipulao.
falso, segundo Mary Douglas (1998:130), o pensamento de que somente
decises rotineiras ou de pequena importncia sejam determinadas pelas instituies.
Afirma exatamente o oposto, exemplificando como decises de vida e morte so
institucionalmente condicionadas. Encerra o livro afirmando que os indivduos "no tm
outros meios de tomar as grandes decises a no ser na esfera das instituies que eles
constrem".
Para que um plano de carreiras seja realmente um eficaz instrumento de
crescimento profissional e organizacional, o primeiro passo que a empresa deseje isso.
Deve-se olhar a misso da empresa, no tocante a recursos humanos. Quais so os seus
princpios? Reconhece a dignidade, realizao, integridade e desempenho pessoal?
Compartilha com as pessoas seu sucesso? Oferece oportunidade de crescimento e quer que
as pessoas permaneam na organizao? Se esses princpios no existem, deve-se, antes,
trabalh-los.
A responsabilidade pelo plano de carreIra pertence tambm aos
funcionrios, que devem procurar conhecer os requisitos exigidos pelos cargos de linha e
se preparar devidamente para quando surgirem as oportunidades. Isso no significa que o
estabelecimento de metas de carreira pelos indivduos garantir a consecuo deste, pois
so necessrios, tambm, bom desempenho e interesse no cargo atual. No entanto, o no
estabelecimento das metas individuais, raramente levar a uma carreira profissional bem
68
sucedida E necessrio, portanto, que os empregados aceitem suas responsabilidades pelo
crescimento profissional.
4.7 Plano de Desenvolvimento de Empregados
Para que os empregados possam participar dos processos de movimentao
planejada, estipulados nas trajetrias de carreira, preciso atender aos requisitos exigidos
pelos cargos. A discrepncia verificada entre as condies atuais do empregado e as
exigncias do cargo almejado so reduzidas ou eliminadas atravs da implantao de um
plano de desenvolvimento. Esse plano formulado pela empresa visa fornecer treinamentos
em capacitao, desenvolvimento e reciclagem, cursos, estgios, rodzios programados
entre unidades de trabalho, de modo a possibilitar o crescimento profissional do
empregado e prepar-lo para participar das oportunidades oferecidas.
o plano de desenvolvimento deve ser elaborado pelo empregado e a
organizao, com base nos requisitos dos cargos e nas de carreira. Devem ser
relacionadas as atividades j concludas ou no, necessrias para aperfeioar o desempenho
ou para que os empregados possam assumir as responsabilidades inerentes ocupao dos
cargos. Na reviso do plano de desenvolvimento, as chefias podem identificar e avaliar os
progressos alcanados. A maioria dos programas de administrao de carreira tem como
ponto-chave a apresentao aos empregados das metas especficas a serem atingidas e das
datas de concluso das atividades de desenvolvimento.
69
o plano de desenvolvimento de empregados possibilita, em resumo, o
atingimento dos seguintes objetivos:
Ter empregados com viso generalista;
Dotar os gerentes de conhecimentos de outras unidades da empresa, para que tenham
maior compreenso do processo produtivo;
Sistematizar um rodzio entre os empregados de modo a promover a polivalncia
profissional e ter equipes com maior capacidade tcnica;
Possuir empregados aptos a ocupar cargos estratgicos de acordo com a necessidade da
empresa.
Possuir empregados com viso empresarial, para que possam questionar os mtodos e
processos de trabalho na busca de maior eficincia.
Entretanto, insistimos que o alcance desses objetivos s possvel se houver
participao do conjunto dos empregados. Para isso, a organizao dever buscar sua
adeso e incentiv-los a se prepararem para atender aos requisitos e exigncias estipuladas
para preenchimento dos cargos disponveis, o que poder ser feito atravs de um
planejamento de vida individual.
Os programas de recursos humanos (planejamento de pessoal, administrao
de carreiras, programas de desenvolvimento) tendem a permanecer nos limites do
"apropriado" (foco dos interesses maiores da organizao), conforme a viso do principal
executivo da rea.
70
o desafio da administrao de carreira fornecer um conjunto dinmico e
sistemtico de procedimentos e mecanismos que leve a organizao a conciliar os objetivos
e metas individuais com os organizacionais. Deve-se ressaltar, no entanto, que obviamente
os propsitos gerais da administrao de carreira e especificamente do desenvolvimento do
pessoal necessrios nos anos futuros so determinados mais pelas necessidades da
organizao do que pelas necessidades dos indivduos.
Mas Motta (1999: 177) afirma que possvel serem convergentes os
interesses individuais e organizacionais, quando diz que:
1. perfeitamente possvel a integrao das necessidades individuais de auto-expresso
com os requisitos de produo de uma organizao.
2. As organizaes que apresentam alto grau de integrao entre objetivos individuais e
organizacionais so mais produtivas do que as demais.
3. Em vez de reprimir o desenvolvimento e o potencial do indivduo, as organizaes
podem contribuir enormemente para a sua melhoria.
Destarte, o plano de carreira pode e deve estar relacionado com os objetivos
de desenvolvimento profissional do indivduo e suas aspiraes pessoais de carreira,
motivos pelos quais os planos de carreira deveriam ser estabelecidos a partir dos interesses
e expectativas do indivduo.
Sob este enfoque, plano de carreira compreende o planejamento da carreira
do indivduo, a partir de uma formao profissional bsica, geralmente identificada com
71
uma "vocao profissional". Definido este plano, o profissional procurar realiz-lo atravs
de seu trabalho na organizao.
Vale ressaltar que as facilidades de carreIra ocorrem de forma maIS
sistematizada nas empresas estveis, isto , a natureza da sua ocupao, sua misso e
finalidade comportam uma estrutura organizacional tambm estvel, com carreiras
profissionais bem dimensionadas. Assim, uma vez que o plano de carreira est vinculado
aos interesses do indivduo, torna-se mais fcil encontrar na organizao estvel os meios
de atendimento e satisfao da sua vocao profissional.
Um ambiente propcio, desafiador, com mltiplas oportunidades,
geralmente explorado por pessoas com potencial, capazes de transformarem o ambiente
com intervenes criativas e compensadoras do esforo e da capacidade empreendedora
aplicada. Porm, to importante quanto o potencial e as oportunidades do ambiente, a
viso do mundo das pessoas, so seus objetivos e expectativas de vida, que podem
convergir para a motivao em conquistar uma carreira profissional bem sucedida,
inclusive sob o aspecto da remunerao.
Neste diapaso, no Brasil, a melhor soluo para a problemtica salarial,
tendo em vista os baixos salrios atribudos aos ocupantes dos cargos mais simples e
consequentemente queles enquadrados nos menores graus de estrutura salarial, atravs
de desenvolvimento profissional. pela promoo de ajudantes para operadores,
mecnicos, pela promoo de auxiliares de escritrio para secretrias, analistas, etc.; o que
leva as pessoas a perceberem salrios maiores e desempenhar tarefas mais desafiadoras, e
consequentemente realizao profissional e a maior integrao homem/organizao.
72
Por outro lado, o plano no deve servir apenas para administrar salrios,
mas, sim, para servir como base para o desenvolvimento do homem na organizao e uma
vez elaboradas a avaliao e a estrutura salarial, os cargos so classificados nos graus e,
naturalmente, passam a constituir carreiras, e a empresa passa a ter o instrumento-base para
o desenvolvimento dos funcionrios.
4.8 A Questo da Motivao Para o Desenvolvimento do potencial Humano - uma
breve reflexo
Diante da instabilidade do mercado de trabalho, exsurge a pergunta: Como
um funcionrio pode planejar sua carreira?
Senge (1990:16) comenta que "as pessoas entram no mundo dos negcios
animadas, instrudas, cheias de energia e desejo de sobressair". C .. ) "mas, quando chegam
aos trinta anos, poucas esto 'encaminhadas', e as restantes esto 'encostadas', deixando
para fazer o que lhes interessa apenas nos fins de semana Elas perdem a 'fibra', o senso de
misso e a empolgao com que se iniciaram na carreira. Ns aproveitamos muito pouco
de sua energia e quase nada do seu esprito".
Na ltima dcada assistimos a uma mudana inacreditvel do que se
convencionou chamar o contrato de trabalho psicolgico, ou seja, um acordo entre a
organizao e seus funcionrios. Tradicionalmente, pelo menos nas grandes corporaes,
esse contrato era paternalista e dava muita nfase lealdade e segurana no emprego. No
73
entanto, se luta para encontrar uma modalidade que o substitua e o novo acordo
provavelmente no ter os mesmos componentes que o antigo.
Hoje cada funcionrio obrigado a ter uma espcie de marketing pessoal.
Ele deve conhecer o mercado de empregos, saber onde esto as oportunidades, quais as
suas habilidades e quais as que so exigidas pelos empregadores, visto que as
caractersticas da fora de trabalho do futuro sero mais especializadas, porm com um
nmero maior de habilidades.
o desafio estar motivado a desenvolver novas aptides e, ao mesmo
tempo, aprofundar as que j possumos. Importa atentar que a capacidade principal a de
aprender mais continuamente e poder prever o que ser necessrio em seguida
Contextualizando o assunto, temos que, se observarmos o mercado de
engenheiros de software, uma rea em que h escassez de profissionais, perceberemos que
as aptides ficam obsoletas bem cedo, as linguagens de mquina e os aplicativos tambm
mudam rapidamente. Por via de conseqncia, infere-se que a capacidade de aprender
continuamente permite que algumas pessoas continuem empregadas durante muito tempo.
Martins da Silva (1996: 89-91) apud Csikszentrnihalyi (In A Psicologia da
Felicidade. Saraiva, 1992) foi lder de uma das pesquisas mais profundas e atualizadas
sobre motivao, num sentido abrangente. Mediante a observao, por mtodos cientficos,
de pessoas em ao, em diversas circunstncias da vida, o autor concluiu que os elementos
que esto presentes em atividades que geram satisfao, seja no trabalho ou no lazer, so:
74
uma atividade desafiadora que exige aptido;
a fuso entre a ao e a conscincia;
metas definidas e retomo;
concentrao na atividade presente;
o estar no controle da situao;
o sentir-se parte de uma equipe;
a superao do tempo.
Os fatores retro citados definem a qualidade da experincia, tornando-a
significativa para a pessoa, de forma a fluir; sem ansiedade ou tdio. O fluir acontece
quando os desafios da atividade so compatveis com as aptides da pessoa. Altos desafios
e aptides inadequadas geram ansiedade, enquanto aptides elevadas e baixos desafios
geram tdio.
Vale lembrar que as pesqUISas de Csikszentmihalyi revelaram que no
existem regras de motivao permanentes aplicveis a todos os indivduos. Pessoas
diferentes relatam experincias opostas realizando as mesmas atividades, nas mesmas
condies externas.
Seguem-se anlises explicativas tradicionais sobre o processo da motivao
do homem em vrias facetas, segundo Maximiano (1998):
1. A MOTN AO DO HOMEM ECONMICO-RACIONAL A
primeira hiptese importante a respeito da motivao estabelece que a felicidade resulta
75
da posse de bens materiais. Portanto, o comportamento humano acionado ou motivado
pela perspectiva do ganho. Essa hiptese importante no enfoque tcnico da administrao
cientfica, e encontra-se na base de muitos modelos de administrao, especialmente
planos de carreiras, beneficios e incentivos usados na administrao salarial. De acordo
com esta hiptese, as recompensas materiais so as que oferecem maior atrativo para as
pessoas.
2. A MOTIVAO DO HOMEM SOCIAL. O reconhecimento
pblico outra traduo da idia de felicidade. Algumas pessoas no do muita
importncia aos bens materiais, porque gostam da glria, de ser cortejadas e da
notoriedade. Em caso extremo, so vaidosas e gostam de ser vistas. Esta hiptese
corresponde idia, divulgada pela escola das relaes humanas no trabalho, de que o
grupo tem papel importante no desempenho das pessoas. As pessoas so seres sociais, que
no podem sobreviver sem convivncia. Por necessidade de aceitao, ou por receio de
rejeio, as pessoas agem e trabalham dentro dos padres criados e respeitados pelos
colegas. Est hiptese est na base de todos os modelos de administrao que enfatizam o
lado social e humano da organizao. De acordo com esta hiptese, recompensa que
funciona estar de bem com o grupo (ou com os grupos dentro dos quais a pessoa vive).
3. A MOTIV AO DO HOMEM AUTO-REALIZADOR. Outra
hiptese importante estabelece que as pessoas so motivadas pela satisfao intrinseca
com a realizao de objetivos ou interesses pessoais. O importante no ganhar dinheiro
nem o que pensam os outros; o motivo importante a felicidade ntima que se alcana com
a realizao pessoal. Essa a hiptese do homem auto-realizador. Esta idia encontra-se na
base da teoria da motivao intrnseca, que, sucintamente, estabelece que as pessoas
preferem fazer aquilo de que gostam. De acordo com esta hiptese, a recompensa que
funciona aquela que a pessoa julga importante.
76
4. A MOTIVAO DO HOMEM COMPLEXO. O reconhecimento de
que o ser humano complexo significa que no se pode dar uma nica explicao para
a motivao. A complexidade do comportamento humano toma praticamente interminvel
a busca de explicaes sobre a motivao. Portanto, nenhuma das hipteses anteriores pode
ser aceita isoladamente. As pessoas so motivadas por inmeras causas, em diferentes
momentos e circunstncias, at dentro da mesma organizao. Assim sendo, cada uma das
teorias da motivao oferece parte da explicao para o problema de entender o
comportamento das pessoas.
Cada uma dessas hipteses, no fundo, procura explicar que tipo de
recompensas (ou felicidade) as pessoas procuram. O mecanismo que toma as recompensas
mais ou menos atraentes complexo, porque depende de muitos fatores. Entre os fatores
mais importantes esto as necessidades humanas.
A motivao para o trabalho afetada por aspectos latentes ligados ao
contexto de crenas e expectativas socialmente condicionados. Vianna Moog, no livro
"Pioneiros e Bandeirantes", comparando o contexto histrico americano e o brasileiro,
destaca o amor ao trabalho do pioneiro colonizador dos Estados Unidos, e o desprezo com
que os "mazombos" - brasileiros filhos de portugueses - encaravam o trabalho.
Personalidades respeitveis tm concludo que o estilo ocidental de gerncia
est preso a prticas ultrapassadas que impedem a motivao e a satisfao no trabalho. O
Professor Deming, critica severamente o estilo americano de administrao pelas doenas
fatais que impedem que o trabalhador possa ter orgulho do que faz. Segundo Deming, o
77
medo - uma das principais doenas da administrao americana - cria um estado mental
incompatvel com a plena realizao do potencial humano.
A organizao conjunta e direta um instrumento de harmonizao interna
da organizao, para que indivduos e grupos alcancem, de maneira mais eficiente e eficaz,
os objetivos comuns. A motivao pela participao facilita a satisfao de necessidades de
realizao pessoal e profissional medida que possibilita a expresso e o uso das
potencialidades de contribuio de cada pessoa. E ainda mobiliza esforos e acrescenta
habilidades individuais, que separadamente seriam inteis ou impossveis de se utilizar
.(Motta 1999:162)
E Motta prossegue: no s habilidades de natureza grupal como tambm
outras que se escondem na passividade e nos sentimentos de impotncia de funcionrios
antes fadados ao conformismo alienado. A participao desaliena indivduos e destri
paroquialismos e percepes distorcidas sobre o uso do poder.
Do ponto de vista da gesto, a participao por representao tem adquirido
um papal cada vez mais fundamental na interface entre os interesses das empresas e os dos
trabalhadores. A participao indireta, ou seja, a representao da coletividade dos
empregos ou classe profissional, ser cada vez mais enfatizada na organizao moderna
devido ao fato de interferir com maior fora nas decises distributivas. Dessa forma, para a
gesto contempornea toma-se importante compreender as motivaes, as resistncias e as
alternativas de soluo que tm sido propostas e praticadas na organizao moderna
" A motivao dos trabalhadores para participar , em geral, extremamente
pragmtica e mais relacionada a objetivos pessoais imediatos do que uma ideologia
sistemtica, estruturada por conscincia de classe; como afirma Tourraine, a
conscincia desempenha um papel, embora no haja, necessariamente, uma relao
entre tal caracteristica e a propenso a participar. Resumidamente, os motivos dos
trabalhadores so em geral salrios mais elevados, regularidade e segurana de renda, de
emprego, boas condies de trabalho, relaes sociais agradveis e trabalho
interessante"(Motta, 1999: 173-174)
78
As formas de participao e agregao de interesses so desenvolvidas no
s porque os objetivos mencionados necessitam de definies mais aprimoradas e
estruturas de poder para influenciar as decises, mas tambm porque essas decises so
tomadas longe do local de trabalho dos trabalhadores, escapando-lhes a possibilidade de
contato pessoal. A organizao d sentido de direo e fora participao. Ainda assim,
inmeros so os estudos que mostram que a ligao do trabalhador nos esquemas
participativos est direta e prioritariamente relacionada s percepes de vantagens
pessoais advindas da participao e apenas secundariamente percepo de poder relativo,
ou seja, de que o sistema de poder organizado em defesa de seu interesse tem fora
suficiente para obter algum sucesso.
Como a participao prioritariamente pragmtica e voltada para beneficios
pessoais, os trabalhadores orientam-se menos para as formas de organizao do que para os
beneficios que delas lhes advm.
79
A questo da retribuio econmica tem recebido ateno especial na
introduo de formas motivadoras de participao, principalmente as do tipo indireto.
Assim, os sistemas de retribuio tm evoludo das formas clssicas de aumento salariais,
beneficios e gratificaes individuais por produtividade para a incluso da participao
acionria e nos lucros da empresa.A participao nos lucros pode ser uma forma eficaz de
se reforar interesses convergentes na organizao.
Verdade que vamos encontrar nos ltimos anos que as propostas sobre
motivao tm se centrado em incentivos, reforos, objetivos, intencionalidade e
expectativas por duas diferentes razes. Em primeiro lugar, as teorias sobre esses temas
encontram-se mais bem demonstradas, em estudos de rigor metodolgico mais apurado,
como tambm h maior nmero de exemplos sobre os xitos das empresas que as praticam.
Em segundo lugar, essas teorias focalizam essencialmente dimenses externas do
indivduo; portanto, so mais aplicveis atravs de instrumentos gerenciais especficos. As
teorias de necessidades, por serem fundamentadas em pesquisas de menor rigor cientfico e
por focalizarem aspectos internos do indivduo, no s receberam menos ateno como so
menos manipulveis por instrumentos gerenciais.
A relativa desconsiderao pelas dimenses internas do indivduo deixa de
lado importantes variaes verificveis em comportamentos motivados, explicveis pela
interligao de fatores individuais e provocaes ambientais.
o comportamento motivado uma opo entre certas possibilidades de agir
e de receber uma recompensa julgada adequada ao esforo despendido. Existem estudos
80
mostrando que as pessoas possuem uma viso de equidade em relao ao seu trabalho; seu
comportamento pode ser influenciado pelo valor relativo que atribui ao esforo e
recompensa, inclusive vis--vis a outros grupos de referncia dentro e fora de sua empresa.
A definio de objetivos como fator motivador depende, em grande parte,
da incorporao de interesses individuais em projetos organizacionais. medida que os
objetivos e formas de execuo das tarefas so mais aceitos pelos empregados, verifica-se
melhor desempenho. O mesmo acontece quando a definio e a consecuo de objetivos
so claramente ligadas a um sistema de recompensas. Condicionam tambm o
desempenho: tipos de objetivos e tarefas e, ainda, reaes e opinies de companheiros de
trabalho. So expectativas.
Expectativa , na verdade, um julgamento individual sobre a antecipao de
recompensas. O que um indivduo espera alcanar tem a ver com a sua viso e aspirao
futura e no necessariamente com o que ele j obteve ou com o que a organizao lhe
ofereceu no passado. O comportamento motivado pela expectativa uma opo individual
em busca de um objetivo. O julgamento do indivduo sobre beneficios e resultados do
trabalho deve ser considerado desde os estgios iniciais da definio de tarefas, inclusive
para tomar realistas as expectativas, de acordo com as condies de operao da empresa.
Expectativas devem ser tratadas no s de maneira coletiva, mas tambm individualmente:
no h definio de tarefas ou condies operacionais que provoque igualmente todas as
pessoas.
81
Afirma Motta (1999: 176) que se os objetivos organizacionais devem ser
complementados por objetivos individuais, se expectativas so julgamentos individuais
antecipados e se o impacto de recompensas depende tambm de uma valorizao
individual, pode-se inferir que a dimenso individual est presente como fator propulsor
dos comportamentos motivados.
Assim, do ponto de vista organizacional, todas as dimenses da motivao
devem ser consideradas. Ela pode ser transformada em projeto global de estratgia
empresarial, com vistas a melhorar a produtividade e aumentar a satisfao individual.
Nesse sentido, todas as dimenses trazidas pelos conhecimentos sistematizados nas teorias
devem ser consideradas, ou seja: 1) objetivos desafiantes que mobilizem o indivduo e o
ajudem a preencher suas expectativas; 2) gesto de recursos humanos que inclua
visualizao clara da carreira, promoo, aperfeioamento, gratificaes e prmios
individuais e coletivos; 3) considerao sobre necessidades e aspiraes individuais.
Do ponto de vista individual, porm, a motivao se passa no domnio de
alguma autonomia a autonomia de pensar e agir que aumenta as possibilidades de uma
pessoa encontrar sua melhor maneira de contribuir. Assim, se existe uma dimenso
individual na motivao, ela pressupe algum grau de liberdade. Os limites da liberdade
devem ser garantidos pelo sistema de incentivos e retribuio.
82
4.9 Valores Pessoais e Organizacionais
Valores consoantes e compartilhados so a grande fora unificadora de
qualquer organizao. Compartilhar desejos e aspiraes determinante do quanto as
pessoas conseguem comprometer a si mesmas a trabalhar umas com as outras.
Os valores da sociedade moderna, independentemente das ideologias
vigentes, esto sendo questionados e passando por grandes transformaes. A busca da
satisfao existencial humana est gerando uma reao reflexiva e crtica do indivduo,
levando-o a voltar-se para si mesmo, a reordenar o ambiente e encontrar o caminho de
"volta ao homem". Este movimento traduz-se no questionamento da massificao, da
perda de identidade, do sacrificio da individualidade, da manipulao dos seus interesses e
expectativas, em prol do consenso e das exigncias da vida comunitria ou dos interesses
de terceiros.
Pontes (1998) aponta que, um ambiente propcio, desafiador, com mltiplas
oportunidades, geralmente explorado por pessoas com potencial, capazes de
transformarem o ambiente com intervenes criativas e compensadoras do esforo e da
capacidade empreendedora aplicada. Porm, to importante quanto o potencial e as
oportunidades do ambiente, a viso do mundo das pessoas, so seus objetivos e
expectativas de vida, que podem convergir para a modificao em conquistar uma carreira
profissional bem sucedida, ou, o contrrio, esses objetivos e expectativas de vida
localizam-se fora do ambiente empresarial.
83
As maneiras pelas quais as pessoas respondem aos seus trabalhos trazem
conseqncias para a felicidade pessoal destas, para a efetividade da organizao em que
trabalham, e ainda para a estabilidade da sociedade.
Esta colocao relaciona o indivduo, a organizao e a sociedade. Pode-se
dizer que um indivduo saudvel e feliz tem grandes possibilidades de ser um empregado e
um membro da sociedade saudvel e feliz. importante para uma organizao possuir um
empregado feliz e saudvel, porque este ser produtivo e ajudar a organizao a alcanar
seus objetivos.
A busca de satisfao existencial humana, que tem muito a ver com a
qualidade de vida, coloca algumas inquietaes para os profissionais pois que a qualidade
de vida composta por dois itens principais, que so qualidade de vida no trabalho e fora
do trabalho. Qualidade de vida em geral necessria de maneira que um indivduo possa
executar sua atividades do dia-a-dia adequadamente, extraindo destas recompensa e
satisfao.
Destarte, medir apenas a qualidade de vida no trabalho enxergar apenas a
metade da realidade. No h dvida de que muito importante analisar a qualidade de vida
no trabalho, porm analisar a qualidade de vida fora do trabalho to importante quanto.
Quando so analisados estes dois lados da realidade conjuntamente, tem-se como avaliar as
influncias de um no outro, o que muito importante e consistente com a viso de
sistemas.
84
Est cada vez mais crescente a ansiedade dos profissionais em face dessas
questes. E no se est dando ateno a essas inquietaes, pois o ambiente organizacional
est, na sua maioria, totalmente alienado deste processo. Cada vez mais a mquina
burocrtica reprime a participao criativa humana, as decises cada vez mais
centralizadas e desencontradas estimulam a perplexidade, pois no h compreenso de suas
intenes e, o que mais sintomtico, no se percebe uma preocupao com o
dimensionamento de uma poltica de valorizao dos recursos humanos que inclua as
expectativas dos empregados e seus planos pessoais de vida.
Quanto ao desenvolvimento de pessoas, o sucesso da administrao
participativa depende da qualidade das participaes. Nesse sentido, necessrio investir
em treinamento e desenvolvimento contnuo das pessoas, de forma que essas consigam
fazer seu potencial florescer e contribuir com qualidade. Programas de treinamento e
desenvolvimento devem no cobrir aspectos bsicos, como a viso de longo prazo da
empresa, principais estratgias e diretrizes de implantao, para direcionar devidamente o
processo de participao, mas tambm o desenvolvimento da capacitao operacional em
termos de tcnicas e habilidades relevantes s atividades da empresa. Deve-se evitar
implantar administrao participativa se no h disposio de investir pesadamente nas
pessoas ao longo do tempo, visando a elevar cada vez mais suas qualificaes e
capacitando-as a participaes cada vez melhores/ mais significativas.
Carreiras devem ser associadas aos objetivos e estratgia de longo prazo da
empresa e ao sistema global de reconhecimento da contribuio/ compensao - pelo
ngulo da empresa Pelo lado das pessoas, devem estar vinculadas realizao pessoal!
85
profissional e ao plano de vida Visto por esse prisma, o conceito de carreira deve ser algo
dinmico e muito especfico para cada pessoa. O importante aqui evitar que critrios
forosamente padronizados (que tratem todos como se fossem iguais em termos de
motivao, anseios, etc.) e variveis "de aparncia" (status etc.) desviem pessoas e
empresas dos seus objetivos mais autnticos e legtimos.
A valorizao do poder da fora humana na organizao gerenciada hoje
no deve ser mais embasada em dados econmicos (privilegiando nmeros, grficos,
equipamentos, solues "hard") do que em dados estratgicos (privilegiando pessoas,
criatividade, solues "soft"). Da emergem as perguntas: Que espao a organizao
oferece para o desenvolvimento de seus talentos internos? Qual o grau de participao e de
conhecimento dos empregados em relao aos objetivos da organizao? H estmulos
para a participao mais efetiva das pessoas com idias e iniciativas? Como so fixadas as
formas de compensao? Formas como bnus peridicos, participao nos resultados ou
no capital tm sido consideradas, ou apenas se cogita o pagamento de salrios "de
mercado" reajustados de acordo com a lei?
A considerao pelos planos de vida das pessoas, em um sentido maIS
amplo, est na base de uma relao organizao-colaboradores mais autntica e sadia,
capaz de assegurar a necessria manuteno de uma equipe de elevada competncia.
Estimular o dilogo aberto entre empresas e pessoas na busca de realizao plena a chave
do momento presente.
86
Esse dilogo aberto essencial para que se consiga "alinhamento" - uma
identificao profunda das pessoas com os objetivos e misses da organizao, que as leve
a sentir que esto realizando o "trabalho de suas vidas". Em qualquer organizao
resultados excepcionais s so possveis quando est presente essa consonncia profunda
entre empresa e pessoas. Necessrio, portanto, alm de defrnio de uma viso nobre para
a organizao, prticas inovadoras na relao com as pessoas, para produzir e reforar o
alinhamento.
preCISO aprender a sobreviver nesse novo cenrio, agregando valor,
fazendo vrias coisas ao mesmo tempo, sendo altamente capacitado.
Nunca a fora humana das organizaes foi posta prova to duramente
como nos tempos atuais. Em tudo que hoje essencial fazer (ajustamentos da noite para o
dia, mudanas quase dirias, revises estratgicas profundas, criao e lanamento de
novos produtos em pouqussimo tempo, mudanas estruturais freqentes, formao de
parcerias, negociaes sofisticadas/complexas, comunicaes rpidas e freqentes,
conquista de novos segmentos de mercado, entrada no mercado global, empreendimentos
novos etc.), preciso ter talentos, pessoas preparadas e motivadas que combinem
competncias tcnicas e interpessoais. Em suma, preciso fora humana e a fora humana
da organizao s pode ser potencializada a nveis mximos se um conjunto interconectado
de fatores for refinadamente gerenciado.
Organizaes no so capazes de potencializar a motivao de base de seus
colaboradores e, por conseqncia, sua prpria fora humana, se determinados nveis
87
bsicos de qualidade de vida (que envolve desde o ambiente de trabalho at os salrios e
beneficios) no forem atingidos. A organizao est consciente dessa relao entre
qualidade de vida e motivao de base? Ou mantm a iluso de que por meio de incentivos
espordicos ir conseguir motivar as pessoas, independentemente do preenchimento de
suas necessidades mais bsicas em termos de qualidade de vida?
Pessoas que atuam em organizaes - qualquer que seja seu nvel
hierrquico - posicionam o trabalho que tm dentro do contexto maior de suas vidas.
Algumas refletem sobre isso de forma profunda e consciente quase o tempo todo.
Nessas situaes, levantam-se questes cujo foco no est na organizao,
sua filosofia ou cultura, mas sim na prpria pessoa: seus objetivos, anseios, valores e
motivaes: At que ponto abre-se mo de valores e anseios pessoais (e at "engolindo
sapos", atrofiando-se o talento) em troca dos bens materiais e status que esse trabalho
propicia?
Em que sentido esse trabalho e essa organizao ajustam-se ao plano global
de vida do trabalhador em termos de desenvolvimento pessoal e sua realizao como ser
humano num sentido mais amplo?
Que alternativas no ortodoxas/criativas, em termos de trabalho, poderiam
melhor viabilizar meu plano de vida? Na organizao? Fora dela?
88
Em geral as organizaes no tm empatia com seus colaboradores a ponto
de levar em contas tais questes. O prisma tende a ser unilateral, focando apenas os
interesses da empresa: como melhor usar os talentos dessa pessoa? Em que tipo de trabalho
ela ser mais produtiva em relao aos objetivos da empresa? E assim por diante. Quando
muito, h algum dilogo sobre preferncias quanto a reas funcionais, especialidades.
A reviso da literatura mostra que raras so as empresas que vo fundo nas
questes bsicas relacionadas ao plano de vida das pessoas. Parece haver um tabu a
respeito. Embora as questes estejam dentro de cada pessoa, evita-se falar abertamente
sobre elas, o que gera distores.
So mltiplas as causas deste tipo de distoro:
No existe um foro apropriado para discutir essas questes de forma mais profunda.
Os executivos de alta administrao, no obstante o fato de terem questionamentos
profundos a nvel pessoal (suas prprias carreiras, seus pontos de stress, preocupaes
com o futuro), tendem em geral a permanecer nos "limites do profissional" ao
contrapor objetivos institucionais aos pessoais.
A prpria cultura da organizao, que tende a definir o que "certo" e "apropriado"
(at onde discutir vocao, objetivos de vida etc.) acaba sendo limitada ao tentar
conciliar os objetivos da organizao com os objetivos pessoais de seus colaboradores.
A cultura do "mundo dos negcios" tambm tende a definir de forma estreita os limites
do "apropriado" ao se tratar dos objetivos de vida das pessoas.
89
Essa tendncia a que se ignore o plano de vida das pessoas faz com que
ocorram perdas de grande impacto para as organizaes (potencializadas por no se
vincular o problema - sub-avaliado por ser de impacto a mdio/longo prazo - s suas
causas reais): perda de talentos, falta de motivao e de identificao com o que se faz na
organizao, no florescimento da organizao, tendncia estagnao e ao retrocesso.
Nesses tempos em que a fora de inovao cresce como fator-chave de
competitividade preciso quebrar os tabus existentes e assegurar um dilogo mais aberto e
autntico entre a organizao (representada por sua alta administrao) e seus
colaboradores. Nessa relao mais autntica tanto a organizao como os seus
colaboradores desenvolvem-se e conseguem realizar seus objetivos por meio de relaes
sadias, nas quais negociao, transigncia, cooperao e apoio mtuo constituem a base de
sua fora.
Para atingir esse estgio, a organizao e seus colaboradores devem agir
pro ativamente na busca de uma nova relao, uma mudana drstica, mas de excepcional
importncia para todos.
Organizaes preCIsam de talentos para manter-se competitivas em um
ambiente em mutao onde criatividade e inovao so fatores estratgicos de crucial
importncia Por outro lado, os talentos precisam de empresas que abram espao para a
realizao de seus planos de vida. O dilogo aberto entre a organizao e as pessoas em
busca de realizao plena possvel e o nico caminho para uma relao de ganhos
mtuos que definir as organizaes vencedoras - no contexto cada vez mais complexo
90
que caracterizar o mercado nos prximos anos. A qualidade desse dilogo depender de
reflexes profundas de ambas as partes (pessoas e organizaes) sobre tais questes.
Quando as pessoas identificam-se com os objetivos e misses da
organizao em que tratam, quando elas tm oportunidade de compartilhar sua viso, elas
sentem-se fazendo o "trabalho de suas vidas" e no simplesmente "trabalhando para ganhar
a vida".
Nesse relacionamento sinrgico entre a metas peSSOaiS e as metas da
empresa, o poder de cada indivduo para atingir seus objetivos pessoais pode ser
potencializado por ajudas dadas pela organizao. As organizaes tm normalmente um
enorme potencial de ajudar as pessoas a realizarem seus objetivos.
Dessa forma, quando as organizaes definem e tomam pblicas suas
intenes, elas atuam como ms para pessoas talentosas e auto-dirigidas, que buscam um
canal para realizar seus objetivos pessoais dentro de uma organizao com a qual elas se
identifiquem.
A viso bem sucedida aquela capaz de estabelecer uma ligao entre o
trabalho de uma pessoa e seus objetivos de vida, gerando alinhamento - um entusiasmo
sem paralelo que impulsiona as pessoas a fazer esforos extraordinrios no processo de
realizao dos objetivos. Isso o que faz uma organizao conseguir resultados
eXCepCIOnaiS.
91
No geral, as pessoas trabalham satisfeitas na organizao? As pessoas
gostam de ser parte da organizao e tm orgulho disso? Ou para elas a organizao mero
fornecedor de empregos e subsistncia, nada tendo a ver com realizao profissional!
pessoal?
A organizao tem procurado conciliar os objetivos/interesses institucionais
com os objetivos/interesses das pessoas?
Tem havido negociaes para manter os talentos na organizao? Ou os
interesses da organizao so intocveis (funcionrios so pagos para adequar-se quilo
que a organizao quer...)?
No lugar de negociao coletiva, as pessoas esto negociando acordos
individualizados baseados na confluncia entre as necessidades da empresa por capital
humano e no desejo dos indivduos de crescer e se desenvolver.
Objetivos pessoais e definidos comprovam a assertiva de que a carreira
diretamente influenciada pelo plano de vida do indivduo.
As pessoas desejam a satisfao de saber que seu trabalho respeitado.
Pesquisas mostram que o que as pessoas desejam - trabalho desafiador, crescimento
pessoal, aprendizagem de novas habilidades, autonomia, participao, respeito,
92
reconhecimento e informao - so exatamente o que as modernas organizaes esto
procurando.
Por outro lado, a empregabilidade no adquirida da noite para o dia Ela
um modus operandi de vida. Integrar a empregabilidade no plano de vida, toma qualquer
profissional apto a enfrentar o atual mercado competitivo.
Ao considerarmos o plano de carreIra como fator de crescimento do
indivduo, como o objetivo geral deste trabalho, naturalmente remetemo-nos a objetivos
especficos tais como:
Identificar os objetivos empresariais de implantao de um plano de carreiras;
Identificar os beneficios - pessoais e profissionais - resultantes do plano de
carreIra;
Estabelecer relao entre o planejamento de carreira e o plano de vida pessoal.
A carreira profissional deve, ento, ser encarada como um projeto pessoal
de realizao profissional, que depende do esforo de cada um em termos de auto-
desenvolvimento. E, por isso, o plano de carreira deve resultar numa combinao
harmoniosa de vida profissional com a vida pessoal.
Segundo Milioni (1994: 111) as dimenses para o crescimento do indivduo
so:
a) Dimenso profissional
b) Dimenso pessoal
93
c) Dimenso fisica
d) Dimenso social
e) Dimenso transcendental
Na nova cultura e na nova estrutura organizacional, so privilegiados o
capital intelectual e o aporte de valor que somente as pessoas podem proporcionar, desde
que devidamente preparadas e motivadas para tanto.
Inclusive, a qualificao do trabalhador, que at ento vinha sendo bancada
pelas empresas, hoje - e nos prximos anos ainda mais - passa a ser uma responsabilidade
dos prprios trabalhadores. Quem quer estar na dianteira - ou pelo menos acompanhar a
velocidade das mudanas que acontecem no mundo - tem que ter iniciativa para buscar
conhecimento. O trabalhador que ficar esperando que algum o faa por ele, ficar
margem do processo de modernizao.
As organizaes vo estar cada dia mais interessadas em quem tem talento,
liderana, ambio, comprometimento, motivao, socivel e est disposto a correr
riscos. Quem possuir esses requisitos, ou alguns deles, est no caminho da
empregabilidade.
Vale repetir, as organizaes hoje procuram para seus quadros o profissional
talentoso, curioso, criativo e que tem uma viso geral das coisas. Aquele que tem o perfil
ambicioso, que sempre est em busca do crescimento, aquele comprometido com o que
faz, comprometido com a organizao como um todo e aquele profissional extremamente
motivado, que trabalha com prazer porque faz o que gosta
94
Concluindo, uma organizao no vitoriosa s por valorizar seus recursos
humanos, mas por ser capaz de ter um modelo de gesto integrado, em que eles tenham um
papel decisivo para o seu sucesso. So muitas as histrias de organizaes, em todos os
cantos do mundo, que tm feito enormes investimentos de tempo e de recursos na
introduo de modernas tcnicas de gesto. Mas sem resultados animadores. Por qu?
Geralmente, o ser humano esquecido. As organizaes precisam investir e acreditar no
grande diferencial que contar com pessoas felizes.
95
CAPTULO 5
APRESENTAO E ANLISE DE DADOS
5.1 Apresentao dos Dados
o objetivo desejado e demonstrado nos questionrios, Anexos B e C,
resultante do levantamento efetuado do status quo e das expectativas dos funcionrios do
Instituto Batista de Educao de Vitria - IBEV, desenhar o formato da situao de
trabalho atual, apurar, dentro das atividades relativas a diversos postos de trabalho, as
satisfaes e insatisfaes dos seus funcionrios, a fim de se configurar a situao de
trabalho atual e a situao desejada, para a partir da identificar os efeitos que a falta de
implementao de um plano de carreira, contemplando anseiOS
organizacionais/individuais/sociais dos funcionrios do IBEV, pode produzir no
desempenho necessrio eficcia da instituio.
o IBEV uma instituio de ensino que atua desde a pr-escola ao ensino
superior (o ensino superior iniciou-se em 1998) h 93 anos no Estado do Esprito Santo.
96
Esta tradio em ensino fez do IBEV um dos melhores em nvel pedaggico, no Estado do
Esprito Santo. A instituio mantm hoje um corpo docente de nvel profissional muito
bem qualificado e uma clientela em torno de cinco mil alunos, sendo que outras milhares
de pessoas, sejam alunos, professores e/ou funcionrios, j passaram por ela durante todo
esse perodo de existncia. O Instituto constitudo de cinco unidades de ensino,
distribudas na regio da Grande Vitria, a saber: Vitria-Centro; Vitria-Praia do Canto;
Vila Velha; Serra e Cariacica
De acordo com os objetivos estabelecidos para este estudo, foram
consideradas as caractersticas atuais de gesto de recursos humanos da instituio, quais
sejam: forte presena religiosa; falta de critrio tcnico para a escolha dos membros da
diretoria que via de regra, quase sempre, recaem em elementos que sejam pastores ou
religiosos, caracterstica quase sempre tida como item preponderante para o exerccio desse
mister; o clima de organizao familiar que naturalmente vai tomando conta da instituio
medida da nomeao de um novo diretor, que passa a ter assessoria nos cargos
estratgicos de elementos componentes de sua prpria famlia, que ultimamente se espraia
por toda a instituio, alcanando, inclusive, os posicionamentos menores da organizao;
a seleo pelo "processo quem indica", que, via de regra , tambm, um familiar do
indicador, que na maioria das vezes selecionado/admitido.
Discorrendo ainda sobre algumas caractersticas presentes na gesto do
IBEV, vale destacar a narrativa de uma funcionria da unidade de Vila Velha, que tambm
acadmica da instituio - 2 perodo do curso de Administrao Geral, que assim se
expressa em sua proposta de Estudo de Caso sobre o IBEV, trabalho este desenvolvido na
97
disciplina TGA I, trabalho este compilado com outros estudos de casos e disponvel na
biblioteca da Faculdade Batista de Vitria - F ABA VI, Unidade Centro:
"Tendo em vista certa preferncia por parte da populao (pois muitos
preferem dar continuidade tradio em ensino aos seus filhos), tomou-se uma empresa
extremamente familiar, tanto em relao aos seus clientes, quanto ao seu quadro
funcional.
Sua ateno peculiar quanto ao ensmo (investimentos pedaggicos), tem
deixado uma grande lacuna a ser preenchida, no sentido organizacional/administrativo,
sendo este o problema a ser analisado.
Devido relao familiar existente entre os funcionrios, h um tratamento
muito paternalista e autocrtico, tomando-os adormecidos, inertes a determinados
problemas, passado em efeito domin, afetando diversos setores e reas da instituio.
( ... ) Funcionrios que exercem atividades visando somente agradar a algumas
pessoas, colocando interesses pessoais acima dos interesses da organizao, chegando a
omitir fatos reais, prejudicando pessoas e setores. Os objetivos da organizao ainda no
esto claros paro os funcionrios ( ... ) O prprio funcionrio mantm descrdito em
relao instituio da qual faz parte. Falta autoridade e comunicao.( ... ) As pessoas
esto mais preocupadas em trabalhar do que produzir resultados."
o quadro de pessoal atual do IBEV composto de 364 funcionrios assim
distribudos: Centro 118; Praia do Canto 48; Vila Velha 57; Serra 18 e Cariacica 14.
Procurou-se conhecer a percepo dos profissionais no exerccio de variados cargos da
instituio. A amostra selecionada concentra-se num percentual de 20% do total de pessoal
nos diversos nveis (diretores, gerentes, tcnicos, supervisores, professores, pessoal
administrativo e operacional) de cada Unidade do IBEV.
98
Os entrevistados foram encorajados a entrar em detalhes, a expnrrur
sentimentos e crenas, a relatar caractersticas pessoaIs e experincias passadas na
instituio. Com Boteff (apud Vergara 1998:56), considera-se que (..) importante
compreender (..) qual o ponto de vista dos indivduos ou grupos sociais estudados
acerca das situaes que vivem. Qual a percepo deste sobre tais situaes? Como eles a
interpretam? Qual seu sistema de valores? Quais suas preocupaes?
Assim foi efetivada pesquisa
3
, mediante aplicao de questionrio
(entrevistas focalizadas, semi-estruturadas) com funcionrios selecionados, nos nveis
retro-identificados, quais sejam - diretores, gerentes, tcnicos, supervisores, professores,
pessoal administrativo e operacional, cujas informaes prestadas se constituram em
valiosos subsdios para as concluses e fonnulao de recomendaes constantes do
Captulo 6.
Ao todo, foram entrevistados 73 funcionrios, distribudos nas cmco
unidades da instituio, com atuao em cargos cujas atividades e dimenso sugerem a
adoo de mecanismos gerenciais como sero analisados neste trabalho.
O levantamento envolveu a anlise do histrico profissional/pessoal dos
empregados e suas expectativas de carreira dentro da empresa. Para isto, foi necessrio
coleta das infonnaes prestadas diretamente pelos mesmos. Os campos de infonnaes
3 Adotando-se a taxionomia de Vergara, (1998), o tipo de pesquisa realizado, pode ser classificado, quanto
aos frns, como uma pesquisa descritiva. Trata-se tambm, quanto aos meios de investigao, de um estudo de
caso, pois o mesmo circilllscrito ao IBEY.
99
foram criados para captar as expectativas de carreira profissional, a viso do trabalho, do
emprego e da instituio, assim como planos pessoais de vida que pudessem impactar na
carreira profissional, enfim, obter informaes sobre seu estmulo para o desenvolvimento
de suas carreiras, que aes ou mudanas de enfoques em relao ao trabalho precisam ser
implementadas e investir positivamente.
Esta pesquisa pde revelar que alguns funcionrios, quando indagados sobre
os caminhos que tm abertos diante de si para seu crescimento profissional e pessoal,
apresentam expectativas ou planos de vida que no convergem para os objetivos do IBEV,
ou apresentam restries aos planos da instituio, quando questionados em tpicos, a
saber: se gostariam de desenvolver as suas aptides, habilidades, capacidades e aplic-las
no IBEV; se um plano de carreira poderia ser incentivo a esse desenvolvimento; como se
sentem em relao realizao profissional, se esto satisfeitos com sua vida profissional e
o que gera satisfao no trabalho, assim como o que esperam do IBEV e deram-nos qual a
viso do trabalho, do emprego, do IBEV, seus posicionamentos perante desafios e riscos;
que sonhos, aspiraes, interesses, realizados ou que gostariam de realizar na instituio.
As pesqmsas bibliogrfica e de campo identificaram no IBEV,
peremptoriamente, elementos que no impelem positivamente o empregado ao
crescimento, bem como o reflexo desses elementos na eficcia da instituio, pela no
existncia de um plano de carreira.
Resumindo, com base nas opinies recolhidas, constatou-se com mruor
freqncia que:
100
No campo da dimenso profissional em relao existncia de um plano de
carreIra:
I - Observa-se que 69 entrevistados positivaram a necessidade da existncia do referido
plano, como incentivo ao desenvolvimento profissional que, via de conseqncia,
oportunizaria maior competitividade da instituio no seu nicho.
11 - A instituio no oferece oportunidade de desenvolvimento mesmo sem a existncia de
um plano de carreira. 54 entrevistados promoveram tal assertiva.
111 - Em termos de realizao profissional, num sentido de toda a vida, 45 indicaram
sentir-se esperanosos nesta realizao.
IV - 47 funcionrios mostraram-se satisfeitos com os trabalhos que esto desenvolvendo
atualmente, embora sinta-se um clima de no ver horizontes de possibilidades de
crescimento de posicionamento na instituio, a mdio e longo prazos.
V - Em relao realizao profissional, 54 funcionrios no sentem estmulo da
instituio para alcan-la.
VI - O que gera satisfao no trabalho nesta instituio, pela ordem: outros
4
(47), salrio
(12), possibilidade de desenvolvimento profissional (8), segurana no emprego (6),
crescimento pessoal (O), nada (O) .
VII - Numa escala de O a 3 para indicar o grau de participao e conhecimento dos
empregados em relao aos objetivos da organizao sobressaiu-se a "escala" 1, com 49
indicaes.
4 Neste item foram especificados pelos entrevistados, com maior freqncia, os seguintes fatores, pela
ordem: experincia e aprendizado para ter melhor oporttmidade de colocao no mercado de trabalho;
primeiro emprego; a expectativd de ser aproveitado na instituio (estagirio).
101
No campo da dimenso pessoal em relao auto-realizaco:'
I - Observa-se que do ponto de vista da realizao pessoal foi constatado que o mais
importante, pela ordem : sucesso profissional (51), consolidar um tipo de estilo de vida
(49), status (48), enfrentar novas experincias de vida (47), segurana (47), enfrentar
desafios e riscos (41), mais tempo para o lazer (22), mais tempo para dedicar-se famlia
(8), desenvolver outras atividades extra-trabalho (6).
11 - No campo da conquista das principais realizaes da vida pessoal de cada funcionrio,
foram apuradas 69 assinalaes positivas e 23 negativas sobre fatos, circunstncias e
oportunidades que influenciaram nessas realizaes.
111 - 69, dos entrevistados tm sonhos, aspiraes e objetivos pessoais que gostariam de
realizar na instituio.
IV - Dos que responderam ter sonhos, aspiraes, objetivos pessoais que gostariam de
realizar na instituio, 59 manifestaram que no tm sido motivados em esforar-se para
atingir esses objetivos.
V - Os que no esto motivados a alcanar os objetivos da organizao identificam que ,
pela ordem: por causa da instituio (54), um problema pessoal e institucional (4), um
problema seu (pessoal) (1).
VI - Quanto ao oferecimento pela instituio de espao para o desenvolvimento de seus
talentos individuais, obteve-se, pela ordem, o seguinte posicionamento: no (54),
raramente (l3), sim (6).
VII - 67 apontaram que no h estmulo para a participao mais efetiva das pessoas com
idias e iniciativas.
102
VIII - Perguntados em que sentido seu trabalho e a instituio ajustam-se em termos
de desenvolvimento pessoal e realizao como ser humano num sentido mais amplo,
apurou-se, pela ordem: parcialmente (47), em nada (23), totalmente (3).
5.2 Anlise dos Dados
Destarte, inicialmente, na anlise dos dados retro-apresentados, deve ser
considerado que no item li do Anexo B pudemos observar que o resultado apresentado
reflete, de fato, que, na falta de um leque maior de opes na instituio, os funcionrios
"contentam-se" com seus posicionamentos atuais.
Relativamente ao item VI do Anexo B, vimos que seu resultado demonstra
apresentar que os funcionrios no tm esperana de alcanar patamares malores na
instituio, ainda que pelo sistema informal, que prtica na instituio.
Vale ressaltar, ainda, que concernente ao item I do Anexo C, foi
oportunizada possibilidade de mais de uma resposta para o mesmo e que no item 11 do
Anexo C, as pessoas puderam assinalar as duas circunstncias simultaneamente.
Em todo o universo pesquisado, encontrou-se alguns profissionais que j
vivenciaram a experincia de plano de carreira em outras organizaes. Os dados coletados
refletem opinio tambm desses profissionais acerca do que eles conhecem do assunto e
do que j vivenciaram. Desta forma, pde-se obter contribuies interessantes para o
melhor entendimento das questes abordadas no presente trabalho.
103
Depreende-se, ento, pela manifestao da maioria dos entrevistados, que o
plano de carreira deve ser implantado pelo ffiEV, apontando/contemplando como objetivos
relevantes, a saber:
Desenvolver nas pessoas um esprito crtico com relao ao seu comportamento
frente carreira;
Estimular e dar suporte a um processo de auto-avaliao, visando o planejamento
individual de sua carreira.
Oferecer, s pessoas, uma estrutura para reflexo sobre a sua realidade profissional
e pessoal;
Disponibilizar ferramentas para desenvolver objetivos e carreira, planos de ao e
para monitorar a carreira ao longo o tempo. Esses objetivos integram os aspectos
comportamentais e relaes interpessoais para o trabalho em equipe.
Algumas dificuldades detectadas para a concepo de um plano de carreira
pelo ffiEV foram:
- inexistncia de bibliografia tcnica consistente, principalmente no tocante
ao plano de vida; falta de modelos de sucessos, como paradigmas, em outras instituies
congneres, no Estado do Esprito Santo, principalmente; diferenciao das dinmicas da
instituio (movidas por interesses da Denominao Batista
6
e dos conselheiros do
6 A Conveno Batista do Estado do Esprito Santo, na condio de entidade mantenedora do IBEV, delibera
anualmente, em assemblia geral, a composio dos membros do seu Conselho Diretor.
104
Instituto) e dos funcionrios (desenvolvimento e crescimento pessoal e profissional), ou
seja, a vinculao obrigatria com o plano estratgico da empresa nem sempre possvel
ou permitida;
- os critrios de avaliao - para a implantao do plano, prev-se possveis
dificuldades que podero ser encontradas junto alta administrao, gerncia e tcnicos,
em face do tipo de gesto emprico-costumeira at ento adotada, o que deixa os
empregados temerosos de sua imparcialidade, visto que tais critrios so geralmente
subjetivos. Enfim, como pontos positivos para implantao do plano de carreira, a maioria
dos entrevistados citou como mais relevante, o crescimento profissional e pessoal, a
empregabilidade e a competitividade da instituio. Como negativos, a frustrao dos
empregados por expectativas no atingidas ou impossveis de serem atingidas, e a
possibilidade de erros de avaliao do profissional pela subjetividade nas avaliaes.
Perguntado sobre a relao do plano de carreira e o plano de vida, os
entrevistados entendem que a carreira parte do plano de vida e que a premissa bsica
compatibilizar os interesses do IBEV e empregados, no nvel pessoal e profissional.
Os entrevistados acreditam que o funcionrio reconhece a existncia de
interface entre o plano de carreira e o plano de vida, desde que esta vinculao faa parte
da divulgao do plano.
Resumindo, na anlise das opinies recolhidas, constatou-se ainda que:
105
- Somente oito profissionais vivenciaram a prtica do plano de carreira,
porm em outras organizaes, motivo pelo qual percebe-se algumas dificuldades dos
demais profissionais, com raras excees, em emitir opinies sobre plano de carreira, pela
falta de experincia e conhecimento profundo sobre o assunto;
- A esmagadora maioria dos profissionais entrevistados considera o plano de
carreira um instrumento de gesto necessrio para o IBEV e motivador para o funcionrio;
todos os profissionais no tm plano de vida formalizado, mas consideram-no necessrio,
devendo concili-lo com o seu plano de carreira, na busca de qualidade de vida;
- Relacionar plano de carreira com plano de vida foi tarefa ainda mais
dificil, por nunca terem sequer pensado sobre isso e nem ter a instituio conscincia dessa
necessidade. Todos os pesquisados so profissionais que se consideram "de carreira", mas
que a fizeram de forma no planejada; as oportunidades que tiveram foram impulsionadas
por necessidades das organizaes por onde passaram. Mesmo assim, consideram que
tanto um plano quanto o outro, principalmente nos dias atuais, so indispensveis para o
sucesso dos profissionais e tambm para o IBEV. Estabelecer entre eles uma relao
harmnica seria o ideal;
- A implantao de um plano de carreira trar a responsabilidade em
assegurar a competncia e o desempenho necessrios ao atingimento dos objetivos da
instituio, no presente e no futuro, a preocupao em garantir a continuidade da eficcia
do IBEV na busca da realizao de sua misso educacional e o interesse em proporcionar
aos funcionrios oportunidades de desenvolvimento profissional e de carreira bem
106
sucedidos na instituio, baseado na competncia, no desempenho e no potencial. Com o
plano de carreira, o IBEV estar dimensionando suas necessidades de pessoal a curto e
longo prazos, promovendo a capacitao profissional de forma planejada, evitando os
tropeos da improvisao e gerenciando produtivamente os efeitos das mudanas e
turbulncias do ambiente externo. Como o limite desta carreira ser o potencial do
indivduo e as oportunidades oferecidas pela organizao, os empregados que planejarem
sua carreira, nem sempre encontraro oportunidades no IBEV para seu pleno
desenvolvimento e realizao profissional, se no houver a adoo sistemtica de carreira
conforme proposto;
- O sistema de remunerao tradicional; o grande problema que ele no
diferencia adequadamente o desempenho individual, no diferencia os excelentes dos
regulares;
- O empregado no tem uma viso clara de sua trajetria na instituio - a
no ser onde est atualmente - mas falta-lhe o delineamento, principalmente institucional,
do que precisa conquistar para chegar onde deseja;
- No oferecida aos integrantes da instituio uma estrutura para
reflexo sobre sua realidade profissional e pessoal, o que afeta aspectos
comportamentais e relaes interpessoais para o trabalho em equipe;
- A existncia de casos positivos de frustrao de funcionrios por
expectativas inatingveis, em face da subjetividade de suas situaes, visto que o IBEV
107
ainda no caminha para a implantao deste instrumento administrativo (plano de
carreira) e os funcionrios ainda no tm a carreira em suas mos, muito menos
despertaram para a necessidade de traar seus respectivos planos de vida;
- Os diretores e gerentes entrevistados mostraram-se sensibilizados para a
necessidade de implantao do plano de carreira, considerando os beneficios que podero
advir para a instituio e para os funcionrios.
Com o presente trabalho pretendeu-se mostrar que o plano de carreira
fator de crescimento do indivduo e de maior eficincia na organizao, acreditando-se
que, atravs dele, possvel ao indivduo construir uma carreira profissional determinada
pelo constante desenvolvimento de suas potencialidades. O potencial humano para o
trabalho se desenvolve ao longo do tempo. Numa viso macro, infere-se, portanto, que a
carreira de cada funcionrio, geralmente, construda ao longo do tempo, atravs de vrias
organizaes, inclusive do IBEV
O plano de carreira deve incorporar, tambm, contribuies para que os
funcionrios elaborem os respectivos planos de vida, para compatibiliz-los com a carreira
profissional. Entendemos que, se tratado isoladamente, o plano de carreira no favorece
maior crescimento dos empregados, nem tampouco da instituio.
Por outro lado, constatou-se que o cenrio econmico atual, globalizado e
competitivo, exige um novo perfil de profissional. Alm de possuir esprito empreendedor,
deve cuidar de sua carreira de forma mais ampla e no esperar que outros o faam. A
108
organizao deve estimular o processo de auto-desenvolvimento, atravs de sua rea de
recursos humanos, onde o empregado passe a se sentir responsvel por sua carreira e se
esforce em atingir as metas pessoais, tomando-se empregvel.
Pelos resultados obtidos, maIS as informaes coletadas a respeito da
necessidade de se instituir um plano de carreira do IBEV, o tema proposto neste trabalho
pde ser comprovado.
109
CAPTULO 6
CONCLUSO E RECOMENDAES
Para as organizaes, responsveis pela manuteno de um nmero cada vez
menor de funcionrios, os nveis qualitativos colocados por mercados cada vez mais
abrangentes e exigentes, obrigam a uma reflexo sobre o grau de competitividade que os
produtos/servios finais conseguem manter, mediante a influncia causada pela utilizao
dos seus recursos humanos e de tradicionais sistemas de remunerao.
De fato, em um contexto de maior uniformidade tecnolgica e grande
competitividade, as diferenas entre as instituies, sejam pblicas ou privadas se fazem
pela qualidade dos recursos humanos. So as pessoas que fornecem as habilidades,
conhecimentos e experincia necessrios ao desenvolvimento organizacional. Portanto,
estmulo produtividade e qualidade correspondem a um maior cuidado com as aspiraes
e o desenvolvimento das pessoas.
sabido que o carter dinmico da organizao moderna, permanentemente
exposta a mudanas ao nvel do negcio, de sua estrutura organizacional, do contedo dos
110
cargos, requisitos profissionais, e novas necessidades de competncia profissional
dificultam planejar carreiras estveis por trinta ou trinta e cinco anos de vida produtiva do
indivduo.
A competitividade nunca foi to acirrada e numerosa (onze novos, mais os
quatro antigos e histricos concorrentes) motivo pelo qual recomenda-se ao IBEV a
implantao de um plano de carreira, visto que ser de grande importncia para as
atividades da instituio, e fundamental para a melhoria da qualidade de vida dos
funcionrios, o que poder possibilitar:
pessoas alocadas num nvel condizente com seu potencial, valores e interesses.
compreender a distribuio da capacidade atual e futura dos colaboradores da
instituio.
dimensionar a tendncia de crescimento ou de concentrao da capacidade das pessoas;
identificar subaproveitamento ou situaes de estresse na relao capacidade versus
demanda do trabalho - geradores potenciais de conflitos, gastos ou custos;
planejar investimentos na formao de pessoas;
direcionar recursos de treinamento e desenvolvimento de maneira eficaz, de acordo
com nveis de complexidade;
direcionar processos de seleo;
decidir sobre o escopo dos programas de trainees;
praticar movimentaes planej adas;
111
praticar planos de sucesso.
A despeito de todos esses desafios e por que no dizer, at mesmo
dificuldades, a nosso ver, perfeitamente possvel a implantao de plano adequado de
carreira, em todos os nveis do IBEV.
Basta, para tanto, que a instituio tenha em mente algumas premissas
bsicas:
a) Seja compreendida a natureza sistmica dos planos de carreira.
Nesta linha, o que deve ser efetivado, de imediato, para cada nvel da
administrao do IBEV o arcabouo tcnico-normativo global do sistema de carreira,
contendo todas as diretrizes a serem seguidas pelo quadro de pessoal, em cada nvel.
b) Outro ponto importante para a operacionalizao bem-sucedida de
um sistema de carreira no IBEV a compreenso ntida por parte da instituio de que "as
entidades chamadas sistemas so constitudas de partes em interao." Isso significa que o
sistema de carreira IBEV dever comportar inmeros elementos em relao dinmica,
articulando entre si diferentes fluxos de eventos para produo contnua de resultados, caso
contrrio, deixar a desejar.
Identificam-se, para um bom sistema de carreIra, pelos menos trs
subsistemas essenciais, interligados e interdependentes: o subsistema de seleo, o de
capacitao e o de avaliao. Cada um deles envolve instrumentos indispensveis ao
112
funcionamento do todo, viabilizando a dinmica da carreira, e devem sofrer constante
processo de aperfeioamento e atualizao.
c) Os quadros de pessoal devem ser mltiplos, j que definidos por rea
de atividade: administrao, magistrio, segurana etc., cada quadro possui suas
peculiaridades e carreiras tpicas.
Planos de Carreira especficos contemplando as peculiaridades de cada
quadro, garantiro a profissionalizao das equipes e contribuiro, assim, para a
modernizao (via de conseqncia, competitividade no mercado) e o cumprimento de
suas finalidades junto comunidade usuria dos servios.
O investimento na direo da implantao de um plano de carreiras deve ser
assumido pelo ffiEV em propores variadas, dependendo: do salrio, da contribuio do
trabalhador, da utilizao de infra-estruturas tcnico - educacionais j existentes, do
prprio ffiEV, das instituies com que se relaciona ou se vincula e do aproveitamento do
capital intelectual e recursos auxiliares de ensino - aprendizagem existentes, haja vista
tratar-se de uma instituio educacional.
Aqui queremos nos deter um pouco sobre a questo do corpo docente da
instituio, em todos os nveis. Esse fator induz necessidade da existncia de um plano de
carreira especfico para os profissionais do ensino. Neste texto devero estar incorporadas
as exigncias da Constituio Federal, bem como as determinaes contidas na Lei de
Diretrizes e Bases (LDB).
113
A valorizao dos profissionais de educao do IBEV s ser garantida no
citado plano quando obediente aos princpios constitucionais e mais aos seguintes:
piso salarial, estabelecido pela respectiva categoria;
aperfeioamento profissional peridico;
progresso funcional de acordo com a titulao, habilitao e a avaliao de
desempenho profissional;
d) O plano de carreira deve basear-se no estudo e na anlise da prpria
realidade IBEV, sem deixar de contemplar os avanos de outras culturas de organizaes
educacionais. Entretanto, embora ainda no tenha definido um plano de carreira para a
realidade das relaes que emergem desta nova contextualizao educacional, os salrios
pagos pela instituio, no magistrio superior, tm confirmado urna tendncia
permanncia de salrios iguais ou mais elevados comparativamente a outros tipos de
estabelecimentos de ensino no Estado do Esprito Santo (Gallie, 1978; Carvalho, 1987).
e) Deve ser amplamente discutido e aprovado pelos segmentos da
instituio.
Numa nova filosofia de gesto que tambm se pode sugerir ao IBEV vamos
encontrar o empowermen. Forjado a partir de novos modelos, um processo que inclui a
conscientizao e a reeducao no seu sentido mais amplo, incluindo no apenas
conhecimentos tcnicos e operacionais, mas tambm valores, filosofia de vida,
autoconhecimento, auto-imagem, relacionamento interpessoal, sensibilizao para os
aspectos emocionais envolvidos e suas implicaes em nvel de comportamento no
trabalho.
114
No contexto ffiEV, um processo de reeducao geral (RH, organizacional,
gesto, qualidade), que permitir a expanso do uso do poder pessoal, um antdoto eficaz
contra o excesso do poder formal, na medida em que permitir a cada indivduo reconhecer
e utilizar este princpio atravs de uma participao efetiva no atingimento dos objetivos da
instituio e de seus prprios. Entendemos ser esta uma alternativa vivel para transformar
funcionrios passivos, indiferentes e submissos em pessoas interessadas e motivadas para
crescer e contribuir.
Na busca de tal despertamento, sugere-se ao ffiEV a formao dos
empregados, atravs de programas de educao contnua, que pode resolver em grande
parte os problemas de compreenso e participao, principalmente no mbito da tarefa,
embora, por outro lado, evidncias empricas mostrem que os funcionrios preferem
envolver-se mais nas decises diretamente relacionadas a seu trabalho, renda e segurana
no emprego, e menos nas questes que dizem respeitos estratgia empresarial.
Vale ressaltar que na reviso que se faz da literatura sobre os temas
abordados (plano de carreira/plano de vida) vamos encontrar que em qualquer organizao,
as funes tendem a diminuir em nmero, medida que se tomam mais complexas, pelas
aptides que exigem e pelas responsabilidades que impem. Para alcanar as funes mais
elevadas se faz necessrio um estgio de aprendizagem e de competio, atravs do qual os
contingentes humanos vo sendo reduzidos paulatinamente, pelos mltiplos processos de
eliminao, at atingirem as propores desejveis.
115
6.1 Mudanas nos Requisitos de Qualificao dos Recursos Humanos
No que se refere qualificao da fora-de-trabalho, a evidncia positiva
observada no IBEV foi uma revalorizao da escolaridade visando o uso das habilidades
cognitivas, das qualidades comportamentais e das tcnicas dos funcionrios, investimento
esse efetuado a partir da implantao dos cursos superiores da instituio. A maioria, uma
vez aprovado no processo seletivo (vestibular), e que no possui ainda graduao, tem
conseguido incentivos atravs de descontos nas parcelas de pagamento de tais cursos,
oferecidos pela direo da faculdade.
Contudo, a instituio tambm deve enfatizar a capacidade de o indivduo
buscar o seu auto-desenvolvimento como um mecanismo permanente de atualizao do seu
saber, j que com a constante evoluo tecnolgica, o conhecimento relativo tecnologia
tem-se tomado rapidamente obsoleto.
Dessa forma, o IBEV deve incentivar e promover um comportamento
baseado no aprendizado permanente e na participao dos funcionrios em questes
relativas ao trabalho. Os funcionrios, por outro lado, devem buscar atender aos apelos de
auto-desenvolvimento da empresa, como forma de garantir seus respectivos empregos.
116
6.2 Habilidades Tcnicas
Sobretudo como parte do esforo de valorizao da qualificao dos
funcionrios que o ffiEV deve promover, o que se pode verificar em paralelo que,
segundo Garay (1997), as organizaes tm procurado enfatizar tambm a importncia do
carter multifuncional do trabalho no novo contexto das relaes de produo e servios.
Assim, para o ffiEV, o desenvolvimento de mltiplas tcnicas poder
contribuir para aumentar o componente de qualificao da fora-de-trabalho, uma vez que
os funcionrios devem ser estimulados a aprender especialidades de outros funcionrios,
seja de mesma natureza ou grau de complexidade (mais de uma rea de atuao, seja nos
servios burocrticos clssicos da rea de tesouraria, seja executando tarefas na rea de
recursos humanos), seja de natureza distinta com diferentes graus de complexidade
(manuteno de equipamentos: eltrica, mecnica, etc.).
Sugere-se implementar essa multifuncionalidade, principalmente, mediante
prticas como job rotation e de treinamento on the job trainning.
Para desenvolver e obter as novas "qualidades" a serem praticadas pelo
coletivo ffiEV de funcionrios nas demandas de seus vrios processos de trabalho, alm da
valorizao do aprendizado de multifunes a serem desenvolvidas pelos funcionrios,
com a incorporao de outras reas do processo sua rotina de trabalho deve ainda:
ampliar o escopo do trabalho do corpo docente, com a incluso de atividades de extenso e
pesquisa a serem efetivadas pelos mesmos; fomentar, conforme j sinalizado
117
anteriormente, a busca de conhecimentos e qualificao pelo prprio indivduo, por meio
do auto-desenvolvimento; prtica sistemtica do treinamento, no desenvolvimento das
proficincias requeridas pelo processo sejam cognitivas, tcnicas ou comportamentais.
importante ressaltar a valorizao do treinamento que o IBEV deve
programar na sua gesto de recursos humanos. Entre os objetivos deste programa de gesto
de recursos humanos (pGRH), no que diz respeito a treinamento, merecem ser atacados os
seguintes pontos:
desenvolver proficincia nos conhecimentos e habilidades requeridos no processo;
desenvolver competncias individuais e de equipes; e,
identificar agentes multiplicadores que repassem conhecimentos e habilidades para a
eqUIpe.
No que se refere questo de um treinamento funcional que, de acordo com
um PGRH, "o processo de aprendizagem que visa garantir ao empregado a capacitao
tcnica e legal, e o desenvolvimento de suas qualificaes para o desempenho das
atividades requeridas na funo", sugere-se definir as seguintes modalidades de
treinamento que devem ser programadas atravs de um plano de treinamento funcional a
ser realizado pelo IBEV, a saber:
os Treinamentos Bsicos:
os Treinamentos Legais; e
118
os Treinamentos Especficos.
o IBEV tem que analisar os aperfeioamentos identificados como
necessrios e decidir se: suficiente mudar as peas ou adaptar programa de treinamento, e
numa postura mais radical, se preciso modificar a estrutura da instituio.
Depois, deve verificar se as habilidades dos seus funcionrios condizem
com sua estratgia e o tipo de tecnologia ora adotada, ou que venha a adotar, pela prpria
necessidade de modernizar-se, em face da competitividade global reinante.
Para tanto, os diretores de todas as unidades devem analisar a situao dos
funcionrios (preparo, atitudes e grau de motivao) e examinar o que possvel fazer para
melhor-la
Assim, o IBEV deve investir em educao/desenvolvimento/treinamento
visando seus planos para o presente e para o futuro.
Se desejar progredir, crescer no mercado globalizado e competitivo,
melhorar e certificar a qualidade e/ou conformidade de seus servios, ento ter de investir
no s em equipamentos, informatizao e tecnologias, mas tambm na
educao/desenvolvimento/treinamento das pessoas, conforme j salientado anteriormente.
o caminho diagnosticar as necessidades em funo das estratgias do
IBEV e as expectativas e anseios do seu quadro de pessoal, para ento, em sintonia com
119
eles, estabelecer um percentual do faturamento a ser investido especfica, sistemtica e
totalmente nessa direo.
Como aponta a literatura, os atuais requisitos de qualificao estariam
associados transformaes muito mais significativas que o simples pagamento do salrio,
o chamado reability-wage (Schmitz, 1988; Carvalho, 1994). Nesse sentido, sugere-se ao
IBEV a elaborao de formas mais inovadoras de remunerao da mo-de-obra (longe dos
tradicionais sistemas de remunerao at ento adotados) que contemplem o
reconhecimento de competncias desenvolvidas e praticadas pela fora-de-trabalho,
principalmente nas reas tcnica e cientfica; a incorporao e ganhos de produtividade
advindos de inovaes que emerjam, inclusive, do quadro de serventes e auxiliares seja
atravs de remunerao varivel, seja por intermdio de mecanismos de premiao pelo
desempenho ou pontuao nos planos de carreira
Entendemos que o IBEV, ao partir para adotar sistemas de recompensas
baseados nas habilidades do indivduo e da equipe, abolindo assim, a forma
tradicional/esttica/sem horizontes, buscar, atravs desse novo sistema, mensurar o quanto
cada empregado agrega de fato, individual e coletivamente, aos resultados globais da
instituio, o que possibilitar remuneraes por idias criativas ou melhorias efetivamente
implementadas. Sugere-se, ainda, nesse campo, como meta para a instituio "recompensar
progressivamente a utilizao de conhecimentos e habilidades e a incorporao de
atitudes" e recompensar por resultados gerais do IBEV, as Unidades que maIS se
destacarem. Todos esses itens devem ser previstos no plano de carreira
120
Via de conseqncia, o IBEV deve abolir o sistema de remunerao
tradicional, visto que o grande problema que ele no diferencia adequadamente o
desempenho individual. No diferencia os excelentes dos regulares.
Sugere-se, ento, remunerao que privilegie competncias e/ou
habilidades, que a tnica das melhores organizaes atualmente, em contraponto forma
de pagamento de salrios dos ltimos tempos, pelos seguintes motivos:
1) O funcionrio passar a ter a real possibilidade de impulsionar sua
prpria carreira. Prev-se que ao fato de a organizao remunerar, privilegiando suas
competncias, o funcionrio sinalize seu interesse em crescer, advindo deste processo que
ele e a instituio saem ganhando. Mas a iniciativa de crescer deve ser do funcionrio.
2) O funcionrio passa a ter uma viso clara da sua carreira - onde est
e que tipo de conhecimento precisa conquistar para chegar aonde deseja.
Tal postura, em acontecendo com os funcionrios do IBEV, projetar, sem
sombra de dvida, a instituio para um posicionamento de primeira linha no mercado
educacional no Esprito Santo - uma instituio preocupada em reter talentos, privilegiar a
disseminao de conhecimento e reconhecer a contribuio individual - justificativa da
sugesto de remunerar privilegiando competncias e/ou habilidades
A prtica dessa nova postura certamente oportunizar ao IBEV a
constatao, em seu seio organizacional, do novo conceito de transformao radical nas
121
relaes de trabalho, CUJO centro a separao entre o trabalho e o emprego. Estar
trabalhando sempre significou estar empregado e os empregos davam sensao de
segurana. sabido que, hoje, a empregabilidade vem substituir o compromisso de carreira
vitalcia. Os autores da rea afirmam em seus trabalhos que a lealdade ao emprego est
deixando de ser o item mais importante no currculo. O profissional que buscar emprego
ser mais exigente, preferindo a organizao que lhe apresentar possibilidades concretas de
agregar conhecimento (o ffiEV deve habilitar-se a esse novo paradigma), visto que carreira
profissional deve ser encarada como um projeto pessoal de realizao profissional que
depende do esforo de cada um em termos de auto-desenvolvimento, resultando um plano
de carreira, numa combinao harmoniosa de vida profissional com os anseios da vida
pessoal.
Decorrente dessa nova viso, que se sugere ao ffiEV apreender para a
implantao do seu plano de carreira, ser possvel mostrar aos funcionrios os limites e o
futuro que os mesmos podem alcanar com seu esforo. Assim, pode-se desenvolver
profissionais motivados e fortalecer relacionamentos ticos na instituio e, ainda,
desenvolver pessoas "de ponta" para os desafios estratgicos da mesma Essas pessoas
passariam a ter um perfil redefinido: de uma postura e comportamento obediente e
disciplinado, para um perfil inovador. Duas grandes vantagens merecem destaque com essa
implantao:
O conhecimento de seu pessoal - o ffiEV ao conhecer e inventariar seu
pessoal, prevendo suas necessidades atuais e futuras de mo-de-obra,
antecipando-se a problemas e mantendo um adequado "banco de talentos",
122
mantm-se relativamente imune s oscilaes do mercado e reduzir os
custos diretos e indiretos decorrentes de uma alta rotatividade de pessoal;
O conhecimento do plano de carreira por parte do funcionrio - ao conhecer
e participar do plano de carreira, o funcionrio mantm-se fiel instituio e
procura crescer pessoal e profissionalmente. Torna-se um parceiro da
instituio. Procura desenvolver-se continuamente. Via de regra, torna-se
mais atuante, contributivo e competitivo, pois sente-se seguro quanto s
suas possibilidades de acesso profissional.
O plano de carreira resultar em beneficios pessoais e profissionais, alm de
crescimento, competitividade e estabilidade da instituio e dos funcionrios, motivao e
satisfao, definio dos caminhos promocionais, baixa rotatividade de pessoal, incentivo
ao auto-desenvolvimento, maior interesse por programas de qualificao, treinamento e
desenvolvimento e favorecimento de um planejamento de vida. Deve ficar claro para o
funcionrio o que o ffiEV espera do cargo que ele ocupa, fazendo com que o mesmo
concilie seus objetivos profissionais aos pessoais, gerando auto-realizao.
A integrao do plano de vida com o plano de carreIra, levar uma
melhoria da qualidade de vida, gerando uma satisfao pessoal e profissional dos
funcionrios. Por isso, essa integrao to importante. Dificuldades podero ser
enfrentadas neste processo de integrao, como expectativas impossveis de serem
realizadas. Para enfrent-las, preciso ser realista, transparente, claro e objetivo.
Considerando que todas as pessoas adultas deveriam ter um plano de vida, o ideal que
esse plano resulte numa combinao harmoniosa da vida pessoal com a profissional. A
123
existncia de um eficiente plano de carreira no IBEV facilitar grandemente ao funcionrio
o planejamento de sua vida profissional de forma a integr-la ao seu planejamento de vida
Referenciando-se em Motta (1999:99-100), vamos encontrar que o
indivduo e seus grupos de referncia so os centros primordiais de preocupao. Essa
perspectiva tende a ver a formalidade organizacional e a hierarquia como fontes de
frustraes, hostilidades e ressentimentos, entre as pessoas. Mudar significa, em grande
parte, renovar um contrato psicolgico entre o indivduo e sua empresa, procurando
equilibrar as formas e os graus de contribuio e de retribuio. Eis um desafio de
mudana para o IBEV na implementao de um plano de carreira, despertando e
contemplando no mesmo, que seus empregados tracem seus planos de vida e consigam
realiz-los tambm na instituio.
Ainda, com base em Motta, em relao mudana de padro
organizacional, inferimos que para mudar uma organizao necessrio alterar atitudes,
comportamentos e a forma de participao dos indivduos. Isto envolve, por exemplo,
desde interveno socio-psicolgica de pequenos grupos, para incentivar a colaborao,
passando pela reviso de prticas de motivao, de liderana, de carreira e de
aperfeioamento pessoal.
o objetivo da mudana trazer satisfao e harmonia ao ambiente de
trabalho, tanto como fatores de realizao e progresso pessoais como causadores de
eficincia, o que inferimos de nossa proposta ao IBEV.
124
o cenrio local/global apresenta desafios cada vez maiores s organizaes,
seja qual for seu tamanho ou contexto. Para adaptar-se e manter a competitividade, o ffiEV
encontra-se diante de duas questes inter-relacionadas:
a necessidade de mudar sua estrutura de modo a responder mais efetivamente s
incertezas;
e a compreenso de que a eficcia da reao a esse desafio exige um novo padro de
parceria entre o ffiEV e cada funcionrio que nele atua.
Resumindo as recomendaes expostas neste captulo, temos que:
- Na aplicao do plano de carreira, o ffiEV deve ficar atento feitura do
plano de classificao de cargos, ajustando-o situao existente. Embora seja um
processo tcnico e, como tal, avesso a influncias de ordem subjetiva, nem por isso dever
ser conduzido com esprito ditatorial e indiferena pelas situaes pessoais j constitudas.
Por apresentar carter de reforma completa com implantao de um novo regime em
substituio situao existente, prev-se nessa transio, protestos e reivindicaes dos
funcionrios, que costumam ocorrer nesses casos.
- Por mais ponderadas que sejam, as normas de enquadramento no
conseguem evitar motivos de reclamao, alguns procedentes e outros sem fundamento
digno de apreo. Haver reclamaes legtimas, porque buscam restaurar direitos ou
vantagens que, antes da classificao, j se haviam incorporado ao patrimnio do
empregado; mas haver tambm as que se originaram da desproporo entre aquilo que o
empregado mal-esclarecido esperava da classificao e o que ela efetivamente lhe deu; e
125
haver, at mesmo, as que se reduzem a simples questes de preferncia vaidosa por
determinados ttulos de cargos.
- de bom alvitre que, ainda que os motivos alegados paream primeira
vista irrelevantes, as reclamaes no sejam sumariamente repudiadas. Um exame mais
detido do assunto pode modificar inteiramente a primeira impresso.
- Por derradeiro, neste item, alerta-se, com base em Page (1979: 43) que a
designao de pessoas do prprio ffiEV para realizar a classificao de cargos , no raro,
o primeiro passo para a destruio da harmonia da equipe de trabalho, em virtude das
dissenses, ressentimentos e animosidades que os interesses feridos e as expectativas
frustradas costumam provocar.
- No h cautela nem habilidade capazes de eliminar todas as causas de
atritos, mesmo porque muitas dessas causas, pela sua natureza extremamente caprichosa,
escapam previso, conforme j enfocado anteriormente. O resultado que o ffiEV se
expe ao risco de solucionar um problema, criando outro de alta gravidade.
Assim, sugere-se que a classificao de cargos, dentro do plano de carreiras
do ffiEV, seja realizada por pessoa estranha ou empresa de consultoria, visto que os
descontentamentos que ela pode eventualmente despertar, funcionaro como um
estimulante da coeso do grupo, e faro com que os seus membros se conservem unidos na
reao ao ato em que nenhum deles se acha comprometido. Em face dos resultados do
comportamento de terceiros, o grupo atingido tende a reagir integrado, havendo, assim,
maiores possibilidades de se manter ileso o esprito de equipe.
126
Vale trazer baila a nova situao paradigmtica atual, de competitividade,
na qual somente tero trabalho e remunerao as pessoas que forem capazes de aprender
continuamente. Segundo os estudiosos da questo, a tendncia que o emprego
desaparea, sendo substitudo por novos tipos de tarefas flexveis em um mundo ps-
industrial: trabalho em casa, emprego compartilhado e mo de obra temporria Por esse
motivo, os rumos da carreira profissional no mais podem ser definidos levando em
considerao os desejos prprios e os das organizaes. A "ponte" profissional para o
futuro, aponta que a era , e ser mais ainda, dos profissionais valorizados por suas
competncias constantemente atualizadas, o que toma muito importante a definio e o
planejamento dos caminhos a seguir, tanto pelo funcionrio quanto pelo IBEV. O
planejamento de vida e os fatores de sucesso devem ser constantemente revisados.
Apesar da teoria indicar a importncia do plano de carreira e do plano de
vida para o crescimento dos indivduos e das organizaes, a prtica, na maioria
esmagadora das organizaes, no corresponde realidade. O IBEV ainda no caminha
rumo implantao desse instrumento administrativo e os indivduos (funcionrios) ainda
no tomaram a carreira em suas mos, muito menos despertaram para a necessidade de
traar seus respectivos planos de vida
O IBEV deve procurar encontrar um adequado equilbrio entre a demanda e
o efetivo uso da capacidade pessoal com justa remunerao. Remunerar, como tratamos
anteriormente, pela capacidadelcompetncia/habilidade em relao ao nvel de
complexidade de trabalho a maneira mais justa e democrtica de se praticar polticas de
compensao.
127
Entretanto, lembra Argyris (1973), "se aqueles que detm o poder no
aceitarem os novos valores e conseqentemente no atuarem de acordo, nem premiarem os
que o fazem, ento a mudana organizacional tender a no ser eficaz".
Acredita-se que este trabalho possa, direta ou indiretamente, fornecer
subsdios ao IBEV, no tocante motivao para implantao, manuteno e
desenvolvimento de instrumentos administrativos que auxiliem o gerenciamento dos
respectivos quadros de pessoal, no intuito de melhorar continuamente a qualidade de vida
dos seus funcionrios e, conseqentemente, possibilitar o alcance de melhores resultados
operacIOnaIS.
128
ANEXOS
ANEXO A
FUNDAO GETULIO VARGAS
ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAO PBLICA
CENTRO DE FORMAO ACADMICA E PESQUISA
CURSO MESTRADO EXECUTIVO
ROTEIRO DE ENTREVISTAS
HISTORICO PROFISSIONALIPESSOAL
I - DADOS PESSOAIS
IDADE: O
ESTADO CIVIL: SOLTEIRO D CASADO D DIVORCIADO D
N DE FILHOS: D
n - CARGO: DIRETOR O GERENTE D TCNICO D PROFESSOR D
PESSOAL ADMINISTRATIVO O PESSOAL OPERACIONAL D
OUTROS D (citar) ___________ _
m - TEMPO DE TRABALHO: ANTERIOR D NESTA INSTITUIO D
IV - ESCOLARIDADE/FORMAO PROFISSIONAL:
129
10 GRAU D 2
0
GRAU O SUPERIOR O PS-GRADUAO LA TU SENSU O
MESTRADO O DOUTORADO O PUBLICAES O
v - EXPERINCIA PROFISSIONAL: CAMPO MAIOR DE AUTUAO NESTA
INSTITUIO - INDICAR MAIS DE UMA ALTERNATIVA, SE HOUVER
O GERNCIA ( _ ANOS) O TCNICO (_ANOS) O DOCNCIA( _ANOS)
D ADMINISTRA TIVO( _ANOS) O OPERACIONAL( _ ANOS)
VI - ATIVIDADES QUE EXERCE FORA DESTA INSTITUIO
O TRABALHOS PROFISSIONAIS O ASSOCIAES DE CLASSE[] ATIVIDADES
SOCIAISIDESPORTIV AS D ATIVIDADES(PR TICAS) RELIGIOSAS
130
ANEXOB
RESUL TADO DA PESQUISA RELATIVA AO PLANO DE CARREIRA-
DIMENSO PROFISSIONAL (destaque para os de maior freqncia)
I - UM PLANO DE CARREIRA PODERIA SER INCENTIVO AO
DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL?
SIM - 69- NO - 0- INDIFERENTE - 4 -
fi - ESTA INSTITUIO OFERECE ESSA OPORTUNIDADE DE
DESENVOLVIMENTO MESMO SEM A EXISTNCIA DE UM PLANO DE
CARREIRA?
SIM - 6- NO -54- RARAMENTE - 13 -
m - EM TERMOS DE REALIZAAO PROFISSIONAL, NUM SENTIDO DE TODA A
SUA VIDA PROFISSIONAL, COMO SE SENTE?
REALIZADO - 11 - NO REALIZADO - 11 - FRUSTrADO - 6 - ESPERANOSO - 45 -
IV - OS TRABALHOS QUE VOCE DESENVOLVE NO MOMENTO ESTO DENTRO
DE SUAS EXPECTATIVAS DE CARREIRA?
SIM - 47 - NO - 26-
A
SENDO A RESPOSTA NEGATIVA, POR QUE?
V - COMO SE SENTE EM RELAO A SUA REALIZAO PROFISSIONAL NESTA
INSTITUIO?
SATISFEITO - 8 - INSATISFEITO - 3 - ESTIMULADO A ALCAN-LA - 8-
SEM ESTMULO - 54 -
VI - O QUE GERA SATISFAAO NO TRABALHO NESTA INSTITUIAO?
SALRIo - 12 - SEGURANA NO EMPREGO - 6 - CRESCIMENTO PESSOAL - O -
POSSIBILIDADE DE DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL - 8 - NADA - 0-
OUTROS - 47 (citados) eXQerincia e aQrendizado Qara ter melhor oQortunidade de colocao
no mercado de trabalho; Qrimeiro emQrego; a eXQectativa de ser aQroveitado na
instituio(estagirio).
vn - NUMA ESCALA DE O A 3 QUAL E O GRAU DE PARTICIPAAO E DE
CONHECIMENTO DOS EMPREGADOS EM RELAO AOS OBJETIVOS DA
EMPRESA?
O - 8 - 1 - 49- 2 - 9- 3 - 7 -
131
ANEXO C
RESULTADO DA PESQUISA RELATIVA A REALIZAO PESSOAL-
DIMENSO PESSOAL (destaque para os de maior freqncia)
I - DO PONTO DE VISTA DA REALIZAAO PESSOAL, O QUE E REALMENTE
"
IMPORTANTE PARA VOCE?
SUCESSO PROFISSIONAL - 51 - ENFRENTAR NOVAS EXPERINCIAS DE
VIDA - 47 - MAIS TEMPO PARA0 LAZER - 22 - ENFRENT AR DESAFIOS E
RISCOS - 41 - STATUS - 48 - SEGURANA - 47 - MAIS TEMPO PARA DEDICAR
FAMLIA - 8 - CONSOLIDAR UM TIPO DE ESTILO DE VIDA - 49 -
DESENVOLVER OUTRAS ATIVIDADES EXTRA-TRABALHO - 6 -
fi - NA CONQUISTA DAS PRINCIPAIS REALIZAES DE SUA VIDA PESSOAL,
" ,
QUE FATOS/CIRCUNSTANCIAS/OPORTUNIDADES CONTRIBUIRAM:
POSITIVAMENTE: 69
NEGA TIV AMENTE: 23
li - VOCE TEM SONHOS, ASPIRAOES, OBJETIVOS PESSOAIS QUE
GOSTARIA DE REALIZAR NESTA INSTITUIO?
SIM - 69 - NO - O - INDEFINIDO - 4 -
IV - SE RESPONDEU SIM NO ITEM ANTERIOR, VOCE TEM SIDO MOTIVADO
EM ESFORAR-SE PARA ATINGIR ESSES OBJETIVOS?
SIM - O - S VEZES - 4 - RARAMENTE - 6 - NO - 59 -
V - SE NAO ESTA MOTIVADO A ALCANAR ESTES OBJETIVOS, VOCE
IDENTIFICA QUE :
UM PROBLEMA SEU (PESSOAL) - 1 - POR CAUSA DA INSTITUIO - 54 -
UM PROBLEMA PESSOAL E INSTITUCIONAL - 4 -
VI- ESTA INSTITUIAO OFERECE ESPAO PARA O DESENVOLVIMENTO
DE SEUS TALENTOS INTERNOS?
SIM - 6 - NO - 54 - RARAMENTE - 13-
vn - HA PARA A PARTICIPAO MAIS EFETIVADAS PESSOAS
COM IDEIAS E INICIA TIV AS?
SIM - 2 - NO - 67 - RARAMENTE - 4 -
vm - EM QUE SENTIDO SEU TRABALHO E ESTA INSTITUIO AJUSTAM-SE
EM TERMOS DE DESENVOLVIMENTO PESSOAL E REALIZAO COMO SER
HUMANO NUM SENTIDO MAIS AMPLO?
TOTALMENTE - 3 - PARCIALMENTE - 47 - EM NADA - 23 -
132
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