UNIVERSIDAD LAICA

ELOY ALFARO DE MANAB

FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL



ASIGNATURA:
CONTROL Y PLANEACIN DE LA
PRODUCCIN



PROFESOR:
ING. MARCOS VERA MENDOZA, MFTP

PLANIFICACIN ESTRATGICA O A LP DE LA
PRODUCCIN
La gestin de operaciones clave del xito japons
Planificacin estratgica o a largo plazo de la produccin
Strategos = El arte del general
Estrategia es el arte de emplear las batallas
como medio de ganar el objeto de la guerra. En otras palabras, la estrategia
conforma un plan de guerra, traza el curso propuesto de las campaas
involucradas y regula las batallas a pelear en cada una.
DIRECCIN ESTRATEGICA: proceso de anlisis, planificacin, ejecucin y
control de las acciones a acometer en el presente para situar a la
organizacin en posicin adecuada para competir con ventaja en el futuro.
ESTRATEGIA DE OPERACIONES. Meta/Estrategia
Meta: hacia dnde se va.
La finalidad o razn de ser de la organizacin.
Determinar los lmites y el enfoque de la organizacin.
Responder a Cmo satisfacer las necesidades del mercado?
Aparecer en la imagen pblica: lo que aporta la empresa a la
sociedad.
Jerarqua de metas

Estrategia: cmo llegar a la meta.
Plan diseado para alcanzar la meta.
Muestra cmo se alcanzar la meta.
Todas las empresas tienen una estrategia de mercado.
Cada rea funcional tiene su estrategia.

Direccin Estratgica
Dnde estamos?
Dnde queremos estar?
Cmo llegaremos all?
Misin de la
Organizacin
ANLISIS
EXTERNO
FIJACIN DE OBJETIVOS
ANLISIS
INTERNO
Oportunidades
y amenazas
Fuerzas y
debilidades
ANLISIS
ESTRATGICO
ESTRATEGIAS A SEGUIR
PROGRAMA DE ACCIONES
(Plan Estratgico)
IMPLANTACIN DEL PLAN
EVALUACIN Y CONTROL
PLANIFICACIN
ESTRATGICA
Planificacin estratgica (II)
PROCESO
DIRECCIN
ESTRATGICA
Forma en la que la empresa
va a utilizar sus recursos
para tratar cumplir el objetivo
PLANIFICACIN ESTRATGICA CORPORATIVA
PLANIFICACIN ESTRATGICA
DE LA UNIDAD NEGOCIO 1
PLANIFICACIN ESTRATGICA
DE LA UNIDAD NEGOCIO 2
PLANIFICACIN ESTRATGICA
DE LA UNIDAD NEGOCIO 3
PLANIF. ESTRATGICA
DE OPERACIONES
PLANIF. ESTRATGICA
DE MARKETING
PLANIF. ESTRATGICA
FINANCIERA
PLANIF. ESTRATGICA
DE OTRAS REAS
De la planificacin estratgica corporativa a la de operaciones
De la planificacin
estratgica
corporativa a la de
operaciones
Quin? Qu?
Alta Direccin Negocios donde competir
Direccin UN cmo alcanzar posicin
competitiva en este negocio?
Director Funcional Qu hacer para que esta
parte negocio funcione
correctamente?
Funciones - Banco
Operaciones
Finanzas/
Contabilidad
Marketing
Compensacin
de cheques
Planificacin
de cajero
Gestin de
transacciones
Seguridad
Banco comercial
1984-1994
T/Maker Co.
Funciones - Compaa area
Operaciones
Finanzas/
Contabilidad
Marketing
Apoyo en
tierra
Operaciones
de vuelo
Mantenimiento
de instalaciones
Servicios de
comida
(catering)
Compaa area
1984-1994 T/Maker Co.
Funciones - Fabricacin
Operaciones
Finanzas/
Contabilidad
Marketing
Control de
produccin
Produccin
Control de
calidad
Compra
Fabricacin
LA JERARQUA DE PLANES DE PRODUCCIN
Planificacin de
Capacidad
a largo plazo
Planificacin y
Control
a muy corto plazo
Planificacin
Maestra de la
Produccin
Planificacin
Agregada
Horizonte de
planificacin
Varios aos
De 6 a 18 meses
Varias semanas
o pocos meses
Unidad de
planificacin
Lneas de productos
Familias de productos
Modelos especficos
del producto
Recursos necesarios para
fabricar cada modelo
La jerarqua de planes de
produccin
El entorno competitivo actual
Competencia globalizada
Caractersticas del entorno actual
Bloques comerciales
Empresas multinacionales (crecimiento
Interno y externo). Ver Rankings.
Alianzas estratgicas
Nuevas prioridades competitivas
Integracin de proveedores y clientes
Expansin de las tecnologas de produccin avanzadas
Responsabilidad social de la empresa (libro)
Crecimiento continuo del sector servicios
Escasez de recursos productivos
Gestin del conocimiento
El entorno
competitivo
actual (I)
EMPRESA
Pas de
orgen
Valor de mercado
(miles de $)
26 Berkshire Hathaway EE.UU. 109,037.4
27 HSBC Holdings Reino Unido 108,717.9
28 Toyota Motor Japn 106,367.4
29 Bank of America EE.UU. 104,820.2
30 Nokia Finlandia 102,241.7
31 Aol Time Warner EE.UU. 101,007.2
32 Chevrontexaco Corp EE.UU. 96,344.9
33 Pepsico EE.UU. 90,869.4
34 Nestle SA Suiza 88,112.0
35 AstraZeneca Reino Unido 86,985.8
36 Wyeth EE.UU. 86,905.2
37 Viacom EE.UU. 85,808.0
38 Lilly (Eli) EE.UU. 85,649.7
39 Wells Fargo EE.UU. 84,300.2
40 Abbott Laboratories EE.UU. 81,876.8
41 Fannie Mae EE.UU. 79,959.9
42 Bristol Myers Squibb EE.UU. 78,342.4
43 Royal Bank of Scotland Reino Unido 77,404.1
44 J P Morgan Chase EE.UU. 70,481.9
45 Roche Suiza 70,409.7
46 Oracle EE.UU. 70,363.9
47 Bellsouth EE.UU. 69,232.6
48 Dell Computer EE.UU. 68,068.8
49 Tyco International EE.UU. 64,522.3
50 UBS Suiza 64,083.1
El entorno competitivo actual
EMPRESA
Pas de
orgen
Valor de mercado
(miles de $)
1 General Electric EE.UU. 372,089.3
2 Microsoft EE.UU. 326,639.4
3 Exxon Mobil EE.UU. 299,820.4
4 Wal-Mart Stores EE.UU. 273,219.5
5 Citigroup EE.UU. 255,299.4
6 Pfizer EE.UU. 249,020.7
7 Intel EE.UU. 203,838.2
8 BP Reino Unido 200,794.0
9 Johnson & Johnson EE.UU. 197,912.2
10 Royal Dutch/Shell Holanda/UK 189,913.1
11 American International Group EE.UU. 188,464.2
12 IBM EE.UU. 179,212.8
13 GlaxoSmithKline PLC Reino Unido 145,378.3
14 NTT DoCoMo,Inc. Japn 137,811.6
15 Merck EE.UU. 130,767.1
16 Coca-Cola EE.UU. 129,851.2
17 Vodafone Group Reino Unido 126,535.6
18 SBC Communications EE.UU. 125,499.6
19 Verizon Communications EE.UU. 125,262.9
20 Cisco Systems EE.UU. 123,953.1
21 Procter & Gamble EE.UU. 116,769.3
22 Novartis Suiza 114,056.4
23 Home Depot EE.UU. 113,909.6
24 Philip Morris EE.UU. 113,098.4
25 Total Fina Elf Francia 109,426.7
Fuente: Financial Times 500, Mayo 2002
El entorno competitivo
actual (II)
Ranking 2004 y 2003, capitalizacin burstil

Ranking 2004 Facturacin-FORBES 500

Fortalezas y debilidades de la organizacin
Capacidad de innovacin
Habilidades del personal
Estructura financiera
Capacidad comercial
Economas de escala
Innovacin tecnolgica
Buena imagen corporativa
FORTALEZAS DEBILIDADES
OPORTUNIDADES AMENZAS
ANLISIS INTERNO
ANLISIS EXTERNO
Tecnologa obsoleta
Mala imagen
Escasa capacidad de
innovacin
Ausencia de estrategia clara
Escasez de recursos
Problemas laborales
Nuevos mercados
Posibilidad de crecimiento
Escasa rivalidad competitiva
Innovaciones tecnolgicas
Nuevas regulaciones
ambientales
Cambio en las necesidades
de los consumidores
Regulaciones
Cambio en la demanda
Entrada de nuevos
competidores
Mala situacin econmica
internacional
Presin sindical
Fortalezas y
debilidades de la
organizacin
Proceso del anlisis DAFO
Anlisis del entorno
Determinar la meta empresarial
Elaborar una estrategia
Anlisis DAFO para desarrollar una
estrategia
Estrategia
Meta
externas
O portunidades
internas
F ortalezas
internas
D ebilidades menazas A
externas
Ventaja
Competitiva
Determinar los factores fundamentales
para el xito
Decisiones Ejemplos de opciones
Producto Personalizado o estandarizado
Calidad Definir expectativas de los clientes y cmo satisfacerlas
Proceso Tamao de las instalaciones, tecnologa
Localizacin Cerca del proveedor o cerca del cliente
Organizacin Clulas de trabajo o cadenas de montaje
Recursos humanos Trabajos especializados o enriquecedores
Aprovisionamiento Fuente de suministro nica o mltiple
Inventario Cundo volver a pedir, cunto tener disponible
Programacin Ritmo de produccin constante o variable
Mantenimiento Reparacin segn necesidad o mantenimiento preventivo
Marketing
Servicio
Distribucin
Promocin
Precio
Canales de distribucin
Posicionamiento del
producto
(imagen, funciones)
Finanzas/Contabilidad
Relacin deudas/capital
Coste de capital
Capital circulante
Deudores
Acreedores
Control financiero
Lneas de crdito
Produccin/Operaciones
Factores fundamentales para el xito
de Microsoft y Compaq
Se centra en un solo negocio.
Piensa en trminos globales.
Su alta direccin est comprometida activamente
en la definicin y mejora del proceso de desarrollo
del producto.
Contrata y conserva a los mejores profesionales de
cada rea.
Comprende que adelantarse al mercado refuerza
la calidad del producto.
Objetivos de la Direccin de Operaciones
La productividad es la forma de medir la eficiencia de la funcin de produccin
y se define como la relacin entre la produccin de un perodo y la cantidad de
recursos consumidos para alcanzarla.
Productividad parcial Productividad global
PRODUCTIVIDAD
COSTE
CALIDAD
Objetivos de la
Direccin de
Operaciones (I)
TIEMPO
Objetivos de la Direccin de Operaciones
COSTE
Anlisis coste poste relieve aportacin valor
Prioritario desde 2 guerra mundial hasta 70s
Cambio cuando empresas japonesas centran estrategia
Competitiva en productos de elevada calidad sin sacrificar
costes produccin
Objetivos de
la Direccin
de
Operaciones
(II)
Clave en productos no diferenciados
CALIDAD
Adecuacin al uso
Mid 50s revolucin en Japn
Desde entonces papel central en estrategia operaciones
Objetivos de la Direccin de Operaciones
TIEMPO
Velocidad de las entregas
Fiabilidad de las entregas
Tiempo de desarrollo de nuevos productos (time-to-market)
Objetivos de
la Direccin
de
Operaciones
(II)
Capacidad dar respuesta inmediata
a las demandas de los clientes.
Competencia basada en el tiempo
Implicaciones estratgicas.

Incrementos en la productividad
Incremento en los precios
Reduccin riesgo
Incremento cuota mercado
FLEXIBILIDAD
Flexibilidad de mezcla cambio combinacin productos

Flexibilidad de cambio de producto cambio de productos

Flexibilidad de modificacin del sistema modificaciones en productos
(cambios menores)

Flexibilidad de volumen modificar nivel produccin (adaptar demanda)

Flexibilidad de distribucin en planta secuencias de las mquinas (lay-out)

Flexibilidad de materiales adaptarse a variaciones especificaiones inputs
Objetivos de la Direccin de Operaciones
Seleccin de prioridades
competitivas
Empresas de clase mundial
Seleccin prioridades competitivas
Empresas de clase mundial (World Class Manufacturing,
Schoenberger, 1986).

Cul es nuestra ventaja competitiva?



Elementos o
caractersticas
mnimas que una
empresa o sus
productos debe tener
para ser considerada
proveedor potencial
Elementos o
caractersticas
especficas ofrecidos
por muy pocas
empresas (alta
calidad,
personalizacin o
servicio fuera de lo
normal.
Concepto de captadores y calificadores de pedidos
CALIFICADOR DE PEDIDOS
(ORDER QUALIFIERS)
CAPTADOR DE PEDIDOS
(ORDER WINNERS)
10 decisiones estratgicas de DO
Planificacin de bienes y servicios (diseo)
Planificacin del proceso
Tecnologas
Capacidad.
Localizacin.
Organizacin o distribucin (distribucin en planta)
Recursos humanos y diseo del trabajo.
Calidad.
Inventario.
Compras.
Mantenimiento.
Contribucin de DO a la estrategia
Producto
Calidad
Proceso
Localizacin
Organizacin
Recursos humanos
Compras
Inventario
Programacin
Mantenimiento
Capacidad de Compaq Computer para seguir en el
mercado de computadores personales
Singularizacin
(mejor)
Respuesta
(ms rpida)
Primaca del
coste (ms
barato)
Servicio sin elementos superfluos de
Southwest Airlines
Innovacin constante de los nuevos productos Sony
Pizza Hut garantiza el almuerzo en 5 minutos
El efectiva y totalmente a tiempo de Federal Express
Sistema de encendido de los productos automotores
de Motorola
Localizadores de Motorola
Servicio postventa de IBM para computadores
centrales
Amplia gama de fondos de inversin mobiliaria
de Fidelity Security
FLEXIBILIDAD:
Diseo
Volumen
BAJO COSTE
ENTREGA:
Rapidez
Formalidad
CALIDAD:
Conformidad
Buen Resultado
SERVICIO POSTVENTA
AMPLIA GAMA DE PRODUCTO
Decisiones
sobre
operaciones
Ejemplos
Estrategia especfica
empleada
Ventaja
competitiva
Fuente: Heizer et. al
Estrategia de Operaciones
Ventas
INTRODUCCIN CRECIMIENTO MADUREZ DECLIVE
Discos de 3 1/2
Fax
Reproductores DVD
Grabadoras DVD
Lotes de produccin
muy pequeos
Elevados costes
Cambios frecuentes en
producto y proceso
Atencin a la calidad
Productos no
estandarizados
Lotes de produccin
pequeos
Comienza la estanda-
rizacin del producto
Aumento de la capacidad
Atencin a la distribucin
Lotes de produccin grandes
Productos estandarizados
Capacidad ptima de produccin
Reduccin de costes y mejoras
continuas del producto
Lneas de produccin
Lotes de produccin muy
grandes
Productos altamente
estandarizados
Exceso de capacidad
Eliminacin de productos
poco rentables
Estrategia y ciclo de vida
Estrategia de
Operaciones
Estrategia y conceptos durante el ciclo de vida del producto
Introduccin Crecimiento Madurez Declive
Standardization
Less rapid product
changes - more minor
changes
Optimum capacity
Increasing stability of
process
Long production runs
Product improvement and
cost cutting
Little product
differentiation
Cost minimization
Overcapacity in the
industry
Prune line to eliminate
items not returning good
margin
Reduce capacity
Muy importante la previsin.
Fiabilidad del producto y
proceso.
Posibilidades y mejoras del
producto competitivas.
Aumento de la capacidad.
Cambio de tendencia para
centrarse en el producto.
Atencin a la distribucin.

La planificacin y desarrollo del
producto son vitales.
Cambios frecuentes en
planificacin del producto y
proceso.
Lotes de produccin pequeos.
Altos costes de produccin.
Nmero de modelos limitado.
Atencin a la calidad.
Mejor periodo para aumentar
la cuota de mercado.
Es vital planear la I+D
Buen momento para
cambiar el precio o la
imagen de calidad.
Fortalecer el segmento
del mercado.
Es vital controlar
el coste
Mal momento para cambiar la
imagen, el precio o la calidad.
Los costes competitivos son
ahora muy importantes.
Defender la posicin en el
mercado.
E
s
t
r
a
t
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d
e

O
M

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c
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o
n
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s

DVD
CD-ROM
Impresoras de
color
Restaurantes para
comer en el coche.
Faxes
Furgoneta
Ventas
Discos
blandos 3
1/2
Internet
Introduccin Crecimiento Madurez Declive
Estandarizacin.
Cambios de producto menos
rpidos; menos cambios
anuales de modelo.
Capacidad ptima.
Estabilidad creciente del
proceso de produccin.
Grandes lotes de produccin.
Mejora del producto y
reduccin de costes.
Poca singularizacin del
producto.
Minimizacin de costes.
Sobrecapacidad en la
industria.
Eliminacin de productos
que no proporcionan un
margen aceptable.
Reduccin de capacidad.
Muy importante la
previsin.
Fiabilidad del producto y
proceso.
Posibilidades y mejoras del
producto competitivas.
Aumento de la capacidad.
Cambio de tendencia para
centrarse en el producto.
Atencin a la distribucin.

La planificacin y desarrollo
del producto son vitales.
Cambios frecuentes en
planificacin del producto y
proceso.
Lotes de produccin
pequeos.
Altos costes de produccin.
Nmero de modelos limitado.
Atencin a la calidad.
Mejor periodo para
aumentar la cuota de
mercado.
Es vital planear la I + D.
Buen momento para
cambiar el precio o la
imagen de calidad.
Fortalecer el segmento
de mercado.
Es vital controlar
el coste.
Mal momento para cambiar la
imagen, el precio o la calidad.
Los costes competitivos son
ahora muy importantes.
Defender la posicin en el
mercado.
E
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s

DVD
CD-ROM
Impresoras a color
Restaurantes para
comer en el coche
Faxes.
Furgoneta
Ventas
Discos blandos
de 3 1/2
Internet
Mejor periodo para aumentar la cuota de mercado.

La planificacin y desarrollo del producto son vitales.
Cambios frecuentes en planificacin del producto y
proceso.
Aumento de la capacidad.
Lotes de produccin pequeos.
Trabajo de alta calidad.
Altos costes de produccin.
Nmero de modelos limitado.
Atencin a la calidad.
Eliminacin rpida de los defectos de la
planificacin.
Introduccin
Estrategia y conceptos durante el ciclo de vida
del producto
Estrategia y
cuestiones
de la
empresa


Estrategia y
cuestiones
de DO
Estrategia y conceptos durante el ciclo de vida
del producto
Estrategia y
cuestiones de
la empresa

Estrategia y
cuestiones de
DO
Buen momento para cambiar el precio o
la imagen de calidad.
Fortalecer el segmento de mercado.

Muy importante la previsin.
Fiabilidad del producto y proceso.
Posibilidades y mejoras del producto
competitivas.
Cambio de tendencia para centrarse en
el producto.
Atencin a la distribucin.

Crecimiento
Estrategia y conceptos durante el ciclo de vida
del producto
Estrategia y
cuestiones de
la empresa



Estrategia y
cuestiones de
DO

Mal momento para cambiar la imagen, el precio o la calidad.
Los costes competitivos son ahora muy importantes.
Defender la posicin en el mercado con un nuevo enfoque
de la organizacin y de la distribucin.

Estandarizacin.
Cambios de producto menos rpidos; menos cambios
anuales de modelo.
Capacidad ptima.
Estabilidad creciente del proceso de produccin.
Trabajo de baja calidad.
Grandes lotes de produccin.
Mejora del producto y reduccin de costes.
Atencin a la necesidad de compromisos de planificacin.
Madurez
Estrategia y conceptos durante el ciclo de vida
del producto
Estrategia y
cuestiones de la
empresa

Estrategia y
cuestiones de DO
Es vital controlar el coste.



Poca singularizacin del producto.
Minimizacin de los costes.
Sobrecapacidad de la industria.
Eliminacin de productos que no proporcionan
un margen aceptable.
Reduccin de capacidad.
Declive
FIN
Competencia globalizada, por qu?
Descenso costes comunicacin y transporte.
Disminucin barreras entrada (tecnolgicas y
comerciales), liberalizacin.
Interdependencia.
Mapa de actividades de la ventaja competitiva
de bajo coste de la Southwest Airlines
Servicio de pasajeros
educado, pero
limitado.
Pocos
empleados,
pero
productivos.
Viajes de corto
recorrido, sin escalas,
normalmente a
aeropuertos
secundarios.
Aprovechamiento
del avin al
mximo.
Flota estandarizada
de aviones Boeing
737.
Vuelos regulares
frecuentes y fiables.
Ventaja competitiva:
bajo coste
Mapa de actividades de la ventaja competitiva
de bajo coste de la Southwest Airlines
Servicio de pasajeros
educado, pero
limitado.
Asientos no asignados.
Sin traslado de equipaje.
Mquinas expendedoras de billetes.
No hay comidas.
Mapa de actividades de la ventaja competitiva
de bajo coste de la Southwest Airlines
Viajes de corto
recorrido, sin escalas,
normalmente a
aeropuertos
secundarios.
Menores gastos de
embarque en aeropuertos
secundarios.
El mayor nmero de vuelos
reduce tiempos muertos del
empleado entre vuelos.
Mapa de actividades de la ventaja competitiva
de bajo coste de la Southwest Airlines
Vuelos regulares
frecuentes y fiables
El mayor nmero de vuelos reduce
tiempos muertos del empleado entre
vuelos.
Saturar de vuelos cada ciudad,
reduciendo as en la misma los costes
administrativos.
Mapa de actividades de la ventaja competitiva
de bajo coste de la Southwest Airlines
Flota estandarizada de
aviones Boeing 737
Se exige que el piloto se entrene slo
en un tipo de avin.
Se requiere un menor inventario de
mantenimiento, porque slo hay un
tipo de avin.
Las excelentes relaciones de
suministro con Boeing han ayudado a
la financiacin.
Mapa de actividades de la ventaja competitiva
de bajo coste de la Southwest Airlines
Aprovechamiento
del avin al mximo
La flexibilidad de los empleados y los
planes estndar ayudan a la
programacin.
Contratos sindicales flexibles.
Personal de mantenimiento
especializado en un tipo de avin.
20 minutos de carga y descarga.
Mapa de actividades de la ventaja competitiva
de bajo coste de la Southwest Airlines
Pocos empleados,
pero productivos.
Propiedad de gran cantidad de
acciones.
Contrato segn actitud; luego
entrenamiento.
Alta indemnizacin a empleados.
Empleados con poderes delegados.
Mquinas expendedoras de billetes.

Mapa de actividades de la ventaja competitiva
de bajo coste de la Southwest Airlines

Servicio de pasajeros
educado, pero
limitado.
Pocos
empleados, pero
productivos.
Viajes de corto recorrido,
sin escalas, normalmente a
aeropuertos secundarios.
Aprovechamiento
del avin al
mximo.
Flota estandarizada
de aviones Boeing
737.
Vuelos regulares,
frecuentes y
fiables.
Ventaja competitiva:
bajo coste.
Medida para mejorar el proceso.
Representa la proporcin de ouputs
dividida por los inputs.
Un aumento en la productividad puede
mejorar el nivel de vida.
De 1889 a 1973, la productividad de
Estados Unidos aument a una tasa anual
del 2,5 por ciento.
Productividad
Productividad
Unidades producidas
Inputs empleados
=
Variables de la productividad
Productividad =

Output
Trabajo + Material + Energa + Capital + Varios
Problemas de medicin
La calidad puede variar aunque la cantidad de
inputs y outputs sea la misma.
Los elementos externos pueden producir
incrementos o descensos de productividad.
Pueden faltar unidades de medida precisas.
Variables de la productividad
Trabajo, aporta un 10 por ciento del
incremento anual.
Capital, aporta un 38 por ciento del
incremento anual.
Gestin, aporta un 52 por ciento del
incremento anual.
Variables clave en la mejora de la
productividad laboral
Formacin bsica apropiada para una mano
de obra efectiva.
La alimentacin de la mano de obra.
Los gastos sociales que posibilitan el acceso al
trabajo.
Mantener y potenciar las habilidades de los
trabajadores en un mundo en el que la
tecnologa y los conocimientos se expanden
rpidamente.
Crecimiento de la productividad 1971-
1992
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
5
Estados Unidos
Alemania Federal
Japn
Toda la economa Sector manufacturero
%

a
n
u
a
l

Trabajo
Tasa de crecimiento de la productividad
laboral
0
2
4
6
0 2 4 6 8 10 12
Tasa de crecimiento de capital bruto por empleado (%)
EE.UU.
Reino Unido
Alemania
Francia
Japn
1964-84
1979-84
T
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(
%
)

Comparacin de la productividad de
Estados Unidos, Japn y Alemania
Francia
*

Japn
*

Italia
Gran
Bretaa
*

Alemania
Canad
Estados
Unidos
Crecimiento de la productividad laboral (%)
0 2 4 6 8
1960 - 1973
1973 - 1995
*
1973 - 1994
1973 - 1995
Productividad laboral
Estados Unidos
100
80
60
40
20
0
100
80
60
40
20
0
1960 65 70 75 80 85 90 95 2000
Crecimiento de la productividad laboral
La brecha se est cerrando, pero Estados Unidos
sigue siendo lder
0
2
4
6
8
10
10 15 20 25 30 35
Inversin fija no residencial al PNB (%)
Estados Unidos
Reino Unido
Canad
Italia
Blgica
Francia
Holanda
Japn
Mejor posicin
A
u
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v
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(
f
a
b
r
i
c
a
c
i

n
)

Inversin y productividad en pases
seleccionados
Productividad y sector servicios
Tpicamente intensivo en el aspecto laboral.
Con frecuencia procesado individualmente.
A menudo una tarea intelectual desarrollada
por profesionales.
Generalmente difcil de mecanizar y
automatizar.
Habitualmente difcil de evaluar en cuanto a la
calidad.
Productividad
P
j
: numero de u.f. elaboradas del producto j en el perodo 0
P
j
: precio unitario de cada producto j en el periodo 0
F
i
: cantidad utilizada (u.f.) del factor i en el periodo 0
f
i
: coste unitario de cada factor i en el periodo 0
fmPm P f F f P p P p P p P n n ... 2 2 / 1 1 ... 2 2 1 1 0
Si la empresa utiliza m factores para elaborar n productos, la productividad
global de la empresa ser:
ndice de productividad global o IPG = P
1
/P
0

Tasa de productividad global o TPG = variacin de
productividad entre dos periodos = IPG 1 = P
1
-P
0
/P
0

Ejercicio PRODUCTIVIDAD
Una empresa dispone de la siguiente informacin relativa a los factores
productivos que utiliza en su proceso productivo y a los productos que fabrica:
AO 2001 AO 2002

Factores
productivos
Unidades Coste (euros) Unidades Coste (euros)
Acero 10.000 kg 200.000 12.000 kg 215.000
Mano de
obra
5.000 horas 150.000 4.800 horas 145.000
Energa 12.000 kw 7.000 11.500 kw 7.000
En cuanto a la produccin se sabe que:
AO 2001 AO 2002

Produccin
Euros Unidades Euros Unidades
Tornillos 500.000 25.000 550.000 33.000
Escarpias 150.000 4.500 160.000 19.200
Arandelas 250.000 10.000 300.000 15.000
Determine el ndice de productividad global de la empresa y la tasa de
variacin de la misma.

MUCHAS GRACIAS !!!!!