VALORES EMPRESARIALES

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Los siguientes principios y valores sern orientadores de la conducta y de todas nuestras acciones y
decisiones en el quehacer de la Empresa.
Orientacin hacia el servicio al cliente
Una permanente actitud de respeto y preocupacin ante los requerimientos de los clientes, internos,
externos y consumidor final as! como una constate investigacin de sus necesidades.
Bsqueda permanente de la ecelencia en los procesos! productos " servicios
"onstante preocupacin y e#ecucin de acciones concretas para suministrar productos y servicios
que cumplan con las expectativas de los clientes en cuanto a tiempo, costo, calidad y eficiencia en
los procesos que se aplican en todas las etapas de la cadena productiva, considerando la proteccin
del medio am$iente.
#ransparencia interna " $rente a la opinin p%lica
%ctuacin empresarial y de sus funcionarios en apego a la legalidad, criterios t&cnicos y principios
&ticos as! como una adecuada informacin a las instituciones interesadas y a la ciudadan!a.
El compromiso en el desempe&o de sus $unciones " con sus resultados
%ctitud de compromiso y responsa$ilidad con las la$ores encomendadas, visuali'ando las mismas
como parte de un engrana#e mayor y como elementos claves para el &xito total de la Empresa.
#ra%a'o en equipo " conver(encia de es$uer)os
(isposicin de esfuer'os en procura de la reali'acin de los o$#etivos estrat&gicos de la Empresa,
compati$ili'ando los o$#etivos individuales y grupales con los de la organi'acin.
*onestidad
Es la conducta recta, honrada que lleva a o$servar normas y compromisos as! como actuar con la
verdad, lo que denota sinceridad y correspondencia entre lo que hace, lo que piensa, lo que dice o
que ha dicho.
Esta cualidad se o$serva en las personas que act)a con #usticia, con apego a la moral y seg)n la ley
se comporta rectamente y de acuerdo con la verdad, distinguida porque muestra el recto proceder.
Exige actuar teniendo en cuenta siempre que los fines p)$licos excluyen cualquier comportamiento
que atente directamente contra el inter&s colectivo.
Honestidad: Conductas que lo demuestran en el desempeo laboral
%l actuar siempre con rectitud y veracidad cumplir con el correcto proceder en el desempe*o
de su cargo y en todos sus actos+ servicial, oportuno, ama$le, culto, esmerado, escrupuloso,
disciplinado, intacha$le, pertinente y considerado, ca$al, #usto, moral y no generando dudas
respecto a lo que se espera de este ,a-.
%l cumplir siempre con el tra$a#o, utili'ar el tiempo la$oral para reali'ar las tareas propias del
cargo con el me#or esfuer'o y esmero, haciendo $uen uso de los recursos y evitando el
desperdicio y con el cuidado de$ido.
%l actuar con rectitud y en el uso, mane#o, y proteccin de los $ienes de la institucin contra
cualquier p&rdida, despilfarro, uso inde$ido, irregularidad o acto ilegal.
%l hacer un escrupuloso en el mane#o de los recursos econmicos, entregando siempre
cuentas claras y sin dar lugar a malos entendidos.
%l emitir criterios, apreciaciones u opiniones siempre veraces y o$#etivos so$re asuntos
inherentes a sus funciones, evitando la influencia de criterios su$#etivos o de terceros no
autori'ados que pueda afectar su de$er de o$#etividad.
%l actuar siempre de forma vera' y honrada en el trato, en la relacin y en la comunicacin
con los dems en am$iente la$oral+ no mentir, no actuar con hipocres!a, no promover el
chisme y relaciones de desconfian'a evitar y recha'ar la cr!tica negativa.
%l no utili'ar la #ornada la$oral o cualquier tiempo de la misma para reali'ar tra$a#os
personales u otros a#enos a sus de$eres y responsa$ilidades.
%l comen'ar a tra$a#o inmediatamente que inicia cada d!a la #ornada la$oral, sin perder el
tiempo, procurando tener al alcance todo lo necesario para empe'ar el tra$a#o y para evitar
interrupciones.
Evitar a$uso por incapacidades m&dicas y ausentismo.
%l no interrumpir, distraer o atrasar las tareas de sus compa*eros ,as-, con conductas o
acciones inde$idas o inoportunas, que llevan perder tiempo conversando so$re asuntos que
no conciernen a la actividad la$oral.
Responsa%ilidad
"umplir con los compromisos y o$ligaciones adquiridas con una persona, empresa o institucin,
grupo o sociedad, dando respuestas adecuadas a lo que se espera , yendo ms all de la o$ligacin
estricta y asumiendo las consecuencias de los actos, resultado de las decisiones que toma o acepta
y estar dispuesto a rendir cuenta de estos.
La responsa$ilidad no implica sentirse coaccionado o motivado solo por la o$ediencia a una norma,
hay que asumirla con gran sentido de li$ertad interior, aceptar por cuenta propia el valor que entra*a
el desempe*ar la funcin de manera adecuada. .omarse en serio lo que hace, pensar muy $ien
todas las acciones que va a e#ecutar antes de iniciarlas, es decir, apoyarse en la reflexin seria de los
hechos y hacer todo lo posi$le desde el principio para que al hacer la tarea esta salga $ien. Por eso
aprende a asumir las consecuencias de sus acciones, incluso cuando son negativas.
Deber de responsabilidad
El servidor p)$lico es responsa$le de las acciones u omisiones relativas al e#ercicio de su uncin ha
de actuar con un claro concepto del de$er para el cumplimiento del fin p)$lico encomendado a la
institucin a la que sirve.
Conductas que la demuestran responsabilidad en el desempeo laboral
%l conocer y cumplir los de$eres y o$ligaciones de puesto que desempe*a, con la normativa interna,
procedimientos, pla'os etc. conocer los parmetros con $ase en los cuales se evaluar su
desempe*o y al asumir las consecuencias de las acciones y decisiones
%l cumplir ha$itualmente, de manera ca$al y confia$le los compromisos adquiridos con la institucin ,
sin que medien excusas para #ustificar su incumplimiento reali'ando un correcto desempe*o y
rindiendo cuentas de este.
%l llevar a ca$o las tareas asignadas con disposicin, dedicacin, empe*o y determinacin y cumplir
el de$er en todos los sentidos yendo ms all de la o$ligacin, apoyando y cooperando con los
dems, incluso ante situaciones adversas, poniendo lo me#or de si mismo, con sentido de propsito
en favor del &xito de la empresa y en inter&s propio.
%l considerar los valores de la institucin y los &ticos para cada una las decisiones que tome en el
desempe*o de su puesto, por ms sencilla que esta sea $uscando el $eneficio de los involucrados
en las mismas.
%l cumplir con la asistencia y ser puntuales en el horario de tra$a#o.
%l actuar de manera diligente en su desempe*o diario para no causar per#uicio a la empresa, a sus
compa*eros o al funcionario mismo por actuar con apat!a, indolencia, pere'a, desgano, desinter&s y
otras conductas no apropiadas en el desempe*o de sus funciones. %l guardar respeto entre los
compa*eros, #efe y cola$oradores. /o dar malos tratos de pala$ra o de o$ra, a los superiores otros
funcionarios, clientes y p)$lico en general dentro de la empresa y fuera de esta especialmente
cuando porta alg)n s!m$olo que lo identifique con la institucin.
%l conocer y cumplir las leyes, sus reglamentos y normas internas, referentes a incompati$ilidad y
prohi$iciones relacionadas con sus funciones.
%l responder, de frente al pa!s y a los rganos de control, investigacin y sancin, por sus faltas
desde los m$itos &tico, disciplinario, civil y penal.
QU NUEVOS VALORES DEBEN POSEER LAS EMPRESAS
PARA ENFRENTAR EL CAMBIO EXITOSAMENTE DESDE
UNA PERSPECTIVA DE SISTEMAS?
Martha Patricia Lp! "ar!a
Cules son las caractersticas de los modelos clsicos de administracin?
Por qu no se ha logrado erradicar del todo esta forma de trabajar en las organizaciones?
Qu valores debern asumir las empresas ante el cambio, desde una perspectiva de sistemas?
Qu son los valores empresariales por qu son importantes para los procesos de cambio?
Cul es el modelo?
Conclusiones
Fuentes iblio!r"icas
En estos tiempos no es sorprendente ni novedoso ha$lar del cam$io, ya que &ste ocurre todos los
d!as y en todos los m$itos no hay nada ni nadie que no est& su#eto al cam$io adems, casi
siempre es necesario e inevita$le.
Existe una f$ula que se*ala "ru' ,1001- dnde hay tres grupos de personas que responden de
diferente manera al cam$io+ El primero es el de los indecisos est formado por quienes los ven
llegar, pero sus paradigmas les impiden su$irse al tren del cam$io, quedndose como espectadores
indiferentes. El segundo lo integran individuos que lo aceptan, son ms flexi$les y se su$en al tren. El
tercero est representado por los que se oponen a &l, y en lugar de su$ir al tren se colocan delante
de la mquina creyendo que son capaces de detenerla, se ven arrastrados a causa de su propia
miop!a para vislum$rar el cam$io.
(esafortunadamente, en el m$ito empresarial muchas industrias pertenecen a este )ltimo grupo y
no logran so$revivir a los cam$ios, no o$stante que de un tiempo a la fecha ya se sienten los efectos
de la glo$ali'acin, de la unificacin de normas y del impacto de la tecnolog!a en las sociedades.
El cam$io ha provocado, seg)n 2o$$ins ,1001-, que vivamos en una era de "alta de continuidad#
3acia las d&cadas de los a*os sesenta, setenta y ochenta, &ste era altamente predeci$le, pero
ahora, en los a*os noventa, ya en los um$rales del a*o 4555, todos los modelos administrativos
clsicos se vuelven o$soletos+ ideas tales como la divisin del tra$a#o y el control se pierden ante
teor!as como el tra$a#o multifuncional, el empo$erment, la reingenier!a y los equipos de alto
desempe*o. Por ello ya no se puede plantear el cam$io como una l!nea continua, sino cam$iante e
impredeci$le, llegando a ser tan comple#o que ya no $asta con planearlo sino que de$e ser
administrado.
Para tal propsito se requieren modelos administrativos contemporneos dinmicos y flexi$les, ya
que se ha redefinido el concepto de tra$a#o y de nuevos estilos de g&nero, acordes con la realidad
que viven las organi'aciones. .odo esto nos lleva a la $)squeda de un dise*o del modelo
empresarial funcional para los prximos a*os.

6"ules son las caracter!sticas de los modelos clsicos de administracin7
% pesar de estar a un paso de ingresar al siglo 889, se*ala :ald&s ,100;-, muchas empresas todav!a
siguen funcionando $a#o las premisas de .aylor, las cuales operan so$re el principio de que existen
mundos completamente diferentes y dis!m$olos entre s!+ los de arri$a y los de a$a#o. Los primeros
poseen el poder, el conocimiento, la informacin, la toma de decisiones los segundos )nicamente
reali'an el tra$a#o el ser humano es visto como un instrumento inerte y la teor!a de la administracin
tradicional se considera a s! misma un sistema cerrado ,<oont' y =>(onnell, 10?1-.
La estructura piramidal organi'acional es una extensin de la marcada diferencia de clases
dominante en la sociedad que act)a $a#o el principio central del control. Existe una gran cantidad de
niveles #errquicos, en los que, a mayor nivel, mayor estatus y poder. La empresa est dividida en
reas perfectamente delimitadas, consecuentemente, las tareas del personal se encuentran
fragmentadas y las reglas y pol!ticas esta$lecidas son r!gidas.
6Por qu& no se ha logrado erradicar del todo
esta forma de tra$a#ar en las organi'aciones7
Para contestar esta interrogante de$emos remontarnos muchos a*os atrs, cuando el e#&rcito y la
9glesia se consolidan como las primeras organi'aciones $urocrticas ,@Aieringa y Bierdsma, 100;-
y luego, al momento de la revolucin industrial y del surgimiento de los principios de la administracin
cient!fica, &poca en que se esta$lecen las $ases de la divisin del tra$a#o y la centrali'acin de la
toma de decisiones en aras de alcan'ar mayor productividad y eficiencia.
% partir de entonces se esta$lecen paradigmas que se adentran y permanecen en los individuos y en
las organi'aciones mismos que no se cuestionan, sino se aceptan como vlidos, y por lo tanto
resultan muy dif!ciles de erradicar. @o$re todo, cuando grupos de inter&s se ven amena'ados por
nuevos paradigmas, se genera una resistencia al cam$io que, de acuerdo a lo planteado por
Callardo y %lonso ,1001-, pasa por cuatro fases+

/egacin+ se perci$e el peligro generado por el cam$io, &ste provoca ansiedad y la persona
se queda en el pasado.
(efensa+ el individuo, a pesar de tratar de aferrarse todav!a a lo conocido, empie'a a valorar
las venta#as del cam$io.
%ceptacin+ aqu! la persona comien'a a $uscar soluciones y desarrollar nuevas ha$ilidades.
%daptacin+ las consecuencias del cam$io provocan satisfaccin y se transmite un nuevo
sentido a la vida del individuo y de la organi'acin.
Llegar a la cuarta fase el cam$io no es fcil la gente y las organi'aciones no modifican sus
paradigmas de un d!a para otro ya que esto implica, entre otras cosas, romper el estatus, aceptar la
incertidum$re, estar consciente de la situacin presente, a dnde se quiere llegar y, especialmente,
tener muy claro cules son los valores que van a de#arse atrs y cules van a regir en la nueva
situacin.
6Du& valores de$ern asumir las empresas ante el cam$io,
desde una perspectiva de sistemas7
La falta de salud, armon!a y equili$rio homeosttico que prevalece en la actualidad se de$e en parte
a la incapacidad de perci$ir el mundo como un todo. Por tal motivo es necesario que el cam$io se
asuma desde un enfoque de sistemas, que permita tener una visin integral del individuo, de las
organi'aciones y del cam$io mismo.
Los or!genes modernos del pensamiento de sistemas se pueden u$icar en una etapa temprana hacia
la d&cada de los veinte+ %n esa dcada un n&mero de cient"icos in!leses ' alemanes, tales
como: (iener, ertalan""', )o*ler ' +otta dieron los "undamentos de la teora de ,istemas
-.//0:.123#
Por otra parte, @enge propone una definicin ms moderna+ El pensamiento sist&mico es un marco
conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas que se ha desarrollado en los )ltimos ;5
a*os, para ayudar a contemplar el todo en lugar de ver elementos aislados ,@enge, 1004+11-. En otra
o$ra, @enge ,1001- plantea una serie de elementos para lograrlo ,para lograr el arte de ver los
r$oles sin de#ar de ver el $osque- y como la $ase de la organi'acin que aprende+ dominio personal,
modelos elementales, visin compartida y aprendi'a#e en equipo.
Para resta$lecer el equili$rio hay que aprender a o$servar la totalidad. Las empresas son sistemas
que forman parte de otro sistema mayor la sociedad, y toda &sta integra un suprasistema que es el
planeta. El enfoque sist&mico se*ala que una empresa no es solamente la suma de sus partes, sino
que, adems, es la interaccin que se da entre las empresas y entre &stas y el medio am$iente al
que pertenecen. (e tal manera, al tratar de responder a la interrogante de cules ha$rn de ser los
valores prioritarios para las empresas en los prximos a*os, es induda$le que de$ern ser valores
compartidos, que hagan posi$le el funcionamiento de la empresa como parte de un todo, capa' de
conservar su autonom!a y que, al mismo tiempo, ese todo no se vea alterado.
% diferencia de la perspectiva oriental, en =ccidente se tiene una visin reduccionista de las cosas el
=riente posee una visin hol!stica y &sta se aplica al m$ito de las organi'aciones. Para Lessem
,100E+1EF-+ 4apn es el laboratorio de 5dministracin del mundo, puesto que *a desarrollado
modelos administrativos sistmicos que le permiten inte!rar a todos los elementos de una empresa#
(e acuerdo con PiGe y Harnes ,100E+I0-, esta nacin oriental (esarroll +a 5dministracin de la
Calidad 6otal basado en ideas de 7emin! ' 4uran, pero a la ve8 ellos "ueron in"luenciados por el
pensamiento de ,istemas. En este sentido, el cam$io de$e ser a$ordado desde una perspectiva
sist&mica en nuestra sociedad, ya que de$e considerar prioritario el valor que constituye la capacidad
de vislum$rar las organi'aciones como un todo, en el cual no es relevante el funcionamiento de sus
elementos aislados, sino su totalidad.
6Du& son los valores empresariales y por qu& son importantes
para los procesos de cam$io7
(e acuerdo con @iliceo ,100F-, los valores son los cimientos de toda cultura humana y por tanto de
toda cultura organi'acional. Jstos conforman los principios &ticos y el soporte filosfico del ser y
quehacer de la empresa, mismos que permitirn de manera ptima el logro de los o$#etivos de
productividad, calidad, compromiso y satisfaccin de su personal y de sus clientes.
Los valores son principios generales por los cuales se rigen las empresas y los miem$ros
pertenecientes a ellas. @on el fundamento so$re el que reposa la organi'acin, la filosof!a que
gu!a el trato al personal, a los clientes, a los proveedores. @on los que conforman la cultura
corporativa y pueden advertirse en la formulacin de su visin ,Carfield, 1004+ ;?-.
En estas definiciones se pueden o$servar conceptos afines y complementarios que delinean la
introduccin del pensamiento sist&mico como un valor so$re el que repose la organi'acin y gu!e el
trato al personal, se plasme en su misin, en su visin y facilite el tra$a#o en equipo, la participacin,
el involucramiento y el compromiso de todas las personas que conforman la empresa.
6"ul es el modelo7
"on $ase en lo expuesto anteriormente, se dise*a un modelo que contempla desde una visin
hol!stica cules son los valores que de$ern ser desarrollados por la empresa ,ver figura 1-. @e
o$servan cuatro su$sistemas que se interrelacionan con los valores+ cliente interno, cliente externo,
estructura organi'acional y sociedad. En cada su$sistema estn se*alados, por separado, una serie
de elementos que al con#untarse dan origen a un todo.
Este modelo define los valores de cada su$sistema ya que es importante se*alar cules de &stos
estn inmersos en cada rea y darles un rol primordial en el desarrollo y en el crecimiento de toda
organi'acin.

FIGURA 1
La figura anterior muestra una visin altamente ideali'ada de una organi'acin, por lo que puede
considerarse como un modelo ideal de funcionamiento. %dems, al compararlo con cualquier modelo
empresarial actual, dar la pauta para que cada empresa pueda identificar espec!ficamente cules
son los elementos de cam$io que de$e tra$a#ar. Es #ustamente en este punto de las diferencias en
donde se pueden encontrar los nuevos valores que las empresas de$en poseer para enfrentar con
&xito el cam$io desde una perspectiva de sistemas.
Esta tarea tan comple#a slo puede reali'arse cuando las personas que conforman la organi'acin
han sido sensi$ili'adas, ha$ilitadas y poseen una visin sist&mica para enfrentar el cam$io de otra
manera slo se estarn haciendo cam$ios aislados sin interrelacin entre ellos.
Kinalmente, ca$e se*alar que el modelo propuesto de$e ser cam$iante ir modificndose y
adaptndose a las nuevas necesidades que sur#an, al tiempo que hace benc*mar9in! como
proponen HecGhard y 3arris ,10?F- ya que mientras mayor informacin se tenga, me#or ser el
proceso de cam$io que se logre. (e cierta forma, el modelo propuesto puede verse como una fuente
de $enchmarGing que proporciona informacin acerca de los elementos que en un futuro no muy
le#ano de$en considerar las organi'aciones pero, principalmente, de la necesidad inminente de
cam$io en ellas.

"onclusiones
Este tra$a#o ha$la de la necesidad que tienen las organi'aciones de adoptar nuevos paradigmas
para enfrentarse exitosamente ante los profundos cam$ios que se estn generando en el entorno.
Para tal reto, es preciso pasar de estructuras piramidales r!gidas y lentas hacia modelos dinmicos y
flexi$les, totalmente nuevos, que superen los inconvenientes de las estructuras verticales y fomenten
la innovacin constante y la participacin plena de los empleados.
El camino para lograr tal propsito implica tener una concepcin sist&mica del cam$io en s! y ver a la
organi'acin como una totalidad o como sistema que posee a su ve' diversos su$sistemas que
interact)an entre s! y con el medio am$iente al que pertenecen.
%qu! se plantea un modelo ideal conformado por una serie de valores a adoptar por la empresa en un
futuro prximo. Este modelo sirve, asimismo, para comparar la situacin actual en que se encuentran
las organi'aciones e identificar los elementos que se de$en tra$a#ar.
Kinalmente, hay que tener siempre presente que la $ase para sentar el cam$io hacia una cultura de
nuevos valores desde una perspectiva integral o sist&mica implica sensi$ili'ar y ha$ilitar a las
personas que conforman la organi'acin, ya que ellos son los que pueden impulsar o frenar el &xito
ante el proceso de cam$io.

Kuentes Hi$liogrficas
HecGhard, 2. y 2. 3arris ,10?F-, =rgani'ational .ransitions, /ueva LorG, %ddison Besley.
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Carfield, "h. ,1004-, Los empleados son primero, N&xico, NcCraA 3ill.
<oont', 3. y ". =>(onnell ,10?1-, %dministracin, N&xico, NcCraA 3ill.
Lessem, 2. y K. /eu$aver ,100E-, European Nanagement @ystems, Londres, University Press.
PiGe M. y 2. Harnes ,1001-, .DN in %ction "hapman, 3all "oreat Hritanian.
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