Co mo evolucionan las industrias

Anita M. McGahan
El nico modo de mejorar la rentabilidad de un negocio es adoptar las estrategias
necesarias para tal fin. Pero esto slo es posible si sabemos cules son los problemas a
enfrentar y en cual direccin se desplazar la industria en la que estamos.

Afortunadamente, las industrias evolucionan segn patrones fijos que pueden ser
establecidos. As pues, si determinamos cul es la etapa evolutiva de la industria en la
que estamos, seremos capaces de establecer y adoptar las estrategias ms
convenientes en ese momento dado.

En este texto, la autora realiza un anlisis pormenorizado de las diversas etapas que
conforman el proceso evolutivo de las industrias, as como de los tipos de cambio que
caracterizan a cada etapa. Finalmente, enumera una serie de estrategias que pueden
ser adoptadas dependiendo de la etapa en la que se encuentre nuestro negocio.
Activos principales y Actividades principales

Para determinar qu camino debe seguir una industria es preciso que veamos cmo ha
evolucionado la misma. Si no sabemos cul es la trayectoria de nuestro negocio, no
podremos tomar decisiones razonables acerca de cmo destinar nuestros recursos.
Existen cuatro tipos de trayectorias:

1. Progresiva: cuando ni los activos principales ni las actividades principales estn
amenazadas, y se puede proceder incrementalmente.
2. Creativa: cuando los activos principales estn amenazados pero las actividades
principales no.
3. Intermedia: cuando las actividades principales estn amenazadas pero los
activos principales no.
4. Radical: cuando tanto los activos principales como las actividades principales
estn amenazadas.

Antes de continuar, algunas definiciones:

1. Activo: es un bien o servicio duradero propiedad de la firma. Un objeto es
duradero cuando sigue siendo valioso a pesar de que no se use durante un buen
tiempo. Por ejemplo: fbricas, equipos, dinero, inventario y cuentas por cobrar.
2. Actividades: son acciones llevadas a cabo dentro de la industria con el fin de
crear valor o administrar los costos de la firma. A diferencia de los activos, las
actividades no son duraderas. Por ejemplo, compras, operaciones, gerencia de
recursos humanos, distribucin, marketing y ventas.

Una vez que hemos identificado nuestros activos y nuestras actividades, el prximo
paso es determinar cules son los activos principales y cules son las actividades
principales. Se hace de este modo: un activo o una actividad es principal cuando su
ausencia durante un ao puede daar el rendimiento de la industria. Por ejemplo, la
marca Coca Cola es un activo principal porque su ausencia causara estragos en su
industria.

El siguiente paso es determinar qu activos y actividades principales estn amenazadas
de volverse obsoletas, es decir, menos productivas. Dicha amenaza puede provenir de
una nueva tecnologa, una nueva ley o la apertura de nuevos mercados.

Si estn amenazadas las actividades principales, la industria sufrir un cambio
estructural. En cambio, si estn amenazados los activos principales, la industria sufrir
una transformacin fundacional:

1. Cambio estructural: se llama as porque una amenaza en contra de las
actividades principales implica al menos la obsolescencia parcial tanto de la
estructura de ingresos como de la estructura de costos. Un cambio estructural
ocurre cuando los compradores de la industria y las relaciones con los
proveedores son puestas en juego y, por consiguiente, la estructura de ingresos
comienza a fallar.
2. Cambio fundacional: se llama as porque los activos principales le brindan a la
industria una estructura duradera. Sin activos principales, las compaas de una
industria no tendran nada de valor. El cambio fundacional tiene lugar cuando la
estructura subyacente que soporta a las actividades principales se viene a menos.

Un verdadero cambio estructural o fundacional puede poner en peligro a las principales
firmas de una industria, y causar un gran efecto en el resto de las firmas. Una
transformacin de este tipo comportar la obsolescencia de una parte de las actividades
o activos principales de la industria. Por ejemplo, las casas de subasta lo han sentido
dado al xito de eBay.

Cuatro trayectorias de la evolucin de una industria

Ya que sabemos identificar nuestras actividades y activos principales, y que sabemos
describir tanto un cambio estructural como uno fundacional, veamos ms de cerca las
cuatro trayectorias de la evolucin de una industria.

Cambio progresivo

En esta industria, tanto compradores como proveedores estn relativamente satisfechos,
y los lderes de la industria se apoyan sobre actividades ya establecidas. No es
devastador que falle la innovacin. Ejemplos de estas industrias son: la venta de caf y
el embotellamiento de bebidas no alcohlicas.

En las industrias progresivas:

1. Casi todas las actividades son principales: la estabilidad del negocio viene de la
interconexin de sus actividades.
2. Tienden a ser abiertas con respecto a lo que hacen: por ejemplo, todo el mundo
sabe cmo trabaja Wal-Mart. Pero sus actividades estn tan complejamente
entrelazadas que es casi imposible imitarlas.
3. Los activos principales no estn amenazados: por tanto, no existe la amenaza de
un cambio estructural o fundacional, y la industria en su totalidad es estable. El
secreto del xito es apegarse al modelo dominante.

Cambio creativo

En este caso, las industrias deben asumir ciertos riesgos y entender que slo algunos
rendirn sus frutos. Ejemplos de estas industrias son: farmacutica, petrolera y
cinematogrfica.
En estas industrias:

1. El cambio es fundacional, no estructural: estas compaas se valen de sus
relaciones con los compradores y con los proveedores para crear constantemente
nuevos activos principales. Sus actividades principales son estables, pero hay
vientos de crisis porque no hay cimientos estables.
2. Son potencialmente muy rentables, lo que atrae a nuevos rivales: esto y los
vientos de crisis dan la impresin de que hay un cambio o trayectoria radical,
pero la estabilidad de la relacin con compradores y proveedores revela un
cambio que no es estructural.
3. La supervivencia depende de realizar las actividades con eficiencia: la clave de
la rentabilidad est en crear nuevos productos que le saquen provecho a los
activos principales. Para conseguir altos ingresos debemos ser capaces de
mantener nuestro rendimiento una y otra vez. Por ejemplo, los estudios de
Hollywood siempre desarrollan varios proyectos a la vez y, sin embargo,
necesitan un equipo estable de actores, directores, escritores, etc. Esperan
producir varias pelculas rentables al ao y un gran xito cada dcada. La
frmula del xito es sorprendentemente estable. Cada pelcula cuenta con una o
dos grandes estrellas, dura cerca de dos horas y puede ser clasificada en gneros
conocidos, etc. La mayora de las innovaciones ocurren dentro de marco
estandarizado, lo que permite crear nuevos productos que pueden ser explotados
a travs de actividades principales bien conocidas: venta de DVD, derechos
internacionales, derechos de televisin.
4. Hay un intervalo de tiempo entre inversin e ingresos: esto es muy riesgoso. Se
incurre en gastos antes de que haya alguna indicacin del valor del producto.
5. La innovacin tiene lugar entre las actividades principales, que tienden a ser
estables: los beneficios se distribuyen entre varios competidores, y los precios se
mantienen estables.
6. Las compaas dominantes mantienen su dominio con una amplia cartera de
proyectos (o activos): lo que aumenta la probabilidad de tener xito.

Cambio intermedio

Este ocurre cuando los nuevos medios de comunicacin permiten transacciones ms
efectivas. Esto comporta un reacomodo de las relaciones entre la industria, sus
compradores y proveedores. Algunos ejemplos son: ventas de automviles,
importadores de caf y distribuidores de energa.

En estas industrias:

1. El rendimiento depende del desarrollo de nuevas relaciones y actividades: a la
vez que se protegen la marca, los conocimientos y los recursos fsicos. Es
realmente difcil mantener la rentabilidad y despojar al negocio de sus activos
principales ms valiosos. Por ejemplo, la industria de la venta de automviles ha
estado evolucionando progresivamente durante dcadas hasta que las
actividades principales se vieron amenazadas en los aos noventa. Gracias a los
nuevos procesos de manufactura, los automviles duraban ms y, por tanto, los
clientes no compraban con tanta frecuencia. Esto dispar una guerra de precios
que acab con los mrgenes de ganancias. As que las reglas del cambio
progresivo ya no funcionaban. Todo esto comenz antes de la era de la Internet,
pero el comercio en lnea intensific esta tendencia. Los compradores e incluso
los proveedores comenzaron a hacer negocios en lnea. Por tanto, el vendedor
tradicional de automviles y la publicidad en TV dejaron de ser relevantes. En
pocas palabras, las actividades principales quedaron obsoletas. Pero los activos
principales, los automviles, permanecieron estables y relevantes. As que toda
la estructura de relaciones entre vendedores, fabricantes y compradores cambi.

Cambio radical

En el cambio radical estn amenazados tanto las actividades principales como los
activos principales. Un buen ejemplo son los ferrocarriles comerciales (que tuvieron
que cambiar radicalmente a manos de camiones, mucho ms flexible).

En este tipo de industrias:

1. La Interaccin entre compradores y proveedores cambia: las compaas
establecidas se deshacen de recursos que fueron alguna vez el fundamento de la
creacin de valor. Al comienzo, la mayora de las industrias son progresivas o
creativas, y poseen un claro modelo para organizar las actividades. Pero cuando
las presiones cambian dicho modelo, ocurre un cambio estructural que puede
catapultar un cambio intermedio o radical.

Trayectoria y ciclo de vida

Las industrias que estn siguiendo una trayectoria progresiva o creativa, pasan por el
ciclo de vida tradicional: fragmentacin, conmocin, madurez y decadencia. En
cambio, en el caso de los cambios intermedio y radical, el ciclo de vida es menos
marcado: aparicin, convergencia, coexistencia y dominacin.

Las etapas del ciclo en la trayectoria progresiva y creativa:

1. Fragmentacin: los emprendedores experimentan y buscan una frmula
operativa que funcione. Wal-Mart y otros minoristas comenzaron trabajando as
(como proveedores de pequeas reas y con inventarios limitados, en
comparacin con las tiendas por departamento, que eran la industria dominante
del momento). Wal-Mart comenz a proveerle a reas remotas como pequeos
pueblos y suburbios. Cuando este modelo comenz a funcionar, las tiendas por
departamento comenzaron a sufrir un cambio radical. Finalmente, Wal-Mart
logr un modelo de organizacin de actividades dominante.
2. Conmocin: las firmas ineficientes son despedidas. Todo el mundo conoce el
modelo dominante y triunfa quien lo encarne mejor. Por ejemplo, en los aos
setenta, el envo nocturno de encomiendas se haca de punto a punto. Pero luego
Fedex introdujo un nuevo modelo, que se volvi dominante hacia los aos
ochenta.
3. Madurez: las firmas obtienen ingresos estables durante un largo perodo porque
logran aadirle al modelo dominante caractersticas propias (Wal-Mart,
Starbucks, Fedex, etc.).

4. Decadencia: algunas fuerzas externas acaban con el equilibrio logrado en la
madurez. Puede ser un simple cambio en los hbitos de compra o en las materias
primas. El resultado es una disminucin del volumen de ventas y una lenta
decadencia.

Las etapas del ciclo en la trayectoria intermedia y radical:

1. Aparicin: nadie sabe qu nuevo enfoque sobre un negocio ser el ms exitoso.
No existe un modelo dominante y hay varias estrategias compitiendo.
2. Convergencia: las actividades principales que pudieran haber durado mucho
tiempo son atacadas. Las compaas menos aventajadas tendrn que ser
vendidas o fusionarse, o simplemente aceptar la bancarrota.
3. Coexistencia: el valor propio de las actividades principales crea un incentivo
para la colaboracin. La amenaza es patente y las compaas de la industria
emergente estn luchando por relanzar sus activos. Colaborar con los pioneros
del nuevo enfoque es una opcin muy atractiva. Quienes mantengan el viejo
modelo fracasarn.
4. Dominacin: aparecen nuevos tipos de transacciones y comienzan a dominar la
industria. Tendrn xito aquellas compaas que logren adoptar los nuevos
mtodos sin destruir sus recursos.

La etapa evolutiva de una industria

Una vez que hemos determinado qu tipo de cambio est sufriendo nuestra industria,
estructural o fundacional, debemos pasar a establecer en qu etapa evolutiva se
encuentra la misma. El volumen absoluto de la industria es una buena medida cuando se
trate de un cambio progresivo o creativo:

1. Fragmentacin: el volumen tiende a ser bajo.
2. Conmocin: el volumen se incrementa drsticamente.
3. Madurez: el volumen comienza a decaer.
4. Decadencia: el volumen cae por completo.

Cuando se trate de un cambio radical o intermedio, lo mejor es tomar en cuenta el
volumen relativo de la industria con respecto al nuevo enfoque:

1. Aparicin: el nuevo enfoque es minoritario pero cuenta con una gran tasa de
crecimiento.
2. Convergencia: el nuevo enfoque ha logrado insertarse en la industria.
Eventualmente, la vieja guardia pierde la mayora.
3. Coexistencia: la tasa de crecimiento del nuevo enfoque se desacelera. Ambos
enfoques, el viejo y el nuevo, comparten el mercado durante un tiempo.
4. Dominacin: el nuevo enfoque supera en trminos absolutos al viejo enfoque.

Una vez que hemos determinado cul es la situacin evolutiva de nuestra industria, es
hora de buscar una estrategia que est en sintona con la misma.

Reglas del cambio en una industria

Si estamos ante un cambio estructural, lo mejor es preservar el negocio en la medida en
que sea rentable, y luego dejarlo cuando se venga a menos. Para tal fin:

1. Tome en cuenta el punto de vista de los compradores de la industria y evale
constantemente cules son sus alternativas: ajuste su oferta para que satisfaga a
los consumidores.
2. Tome en cuenta el punto de vista de los proveedores y evale sus alternativas:
desarrolle productos que lo hagan menos dependiente de los proveedores y
subcontrate servicios que aumenten el nivel de compromiso con los mismos.
3. Precise bien qu segmentos estn cambiando: est preparado para defenderse
cuando est en una buena posicin, y haga concesiones cuando est en una mala
posicin.
4. Interprete el conflicto organizacional en trminos que reflejen las presiones del
mercado: la reasignacin de recursos generar conflictos porque los nuevos
segmentos no generan ganancias a pesar de que necesitan el dinero.
5. Adopte el punto de vista de la competencia al momento de evaluar las opciones
estratgicas: los viejos rivales se pueden convertir en aliados. La competencia
puede estar interesada en unrsenos para salvar la industria.

Si estamos ante un cambio fundacional, la competencia puede aumentar
dramticamente mientras los activos principales se ven amenazados. Para sobrevivir en
este ambiente:

1. Determine qu tan rpido se estn devaluando los activos: conozca los
incentivos con los que cuenta para mantener el compromiso con la industria
durante los diversos puntos de devaluacin de los activos.
2. Determine hasta cundo podr defender su posicin y en qu momento se
erosionar: destine sus activos ms valiosos a actividades de apoyo. Asle los
activos vulnerables para minimizar el impacto de la obsolescencia. El cambio
fundacional supone una decisin centralizada sobre qu activos sern
desarrollados y una decisin descentralizada sobre cmo destinar recursos para
cada proyecto.
3. Resguarde la propiedad intelectual: mediante los sistemas de gerencia del
conocimiento.
4. No dependa de la opinin de compradores y proveedores acerca de una
iniciativa que estos no pueden apreciar hasta que no est completamente
comercializada: acepte las crticas pero preprese para decepcionar a sus
compradores y proveedores. Estos no pueden prever cmo reaccionarn al
cambio fundacional porque no han experimentado an la nueva situacin.
Bsquese un experto confiable y preprese para ponerles fin a los productos
populares y a las relaciones de larga data. Pero, al mismo tiempo, mantenga su
compromiso con compradores y proveedores.
5. Asegrese de que los inversionistas entiendan la volatilidad asociada a la nueva
amenaza, y obtenga el capital necesario para lidiar efectivamente con el reto de
retirar y rejuvenecer activos: durante un cambio fundacional, no habr un flujo
constante de ingresos. Pero debemos contar con el capital necesario para
desarrollar proyectos y proteger los ingresos futuros. Tambin ser requisito
superar el escepticismo inicial.

Cada etapa evolutiva de la industria tiene sus reglas:

1. Fragmentacin/Aparicin: cree opciones que pueda utilizar luego a medida que
se desvanece la incertidumbre. Durante esta fase de experimentacin, establezca
pequeos compromisos y sgales la pista de cerca. Lo ms importante es
adquirir conocimientos que puedan ser aplicados ms adelante.
2. Conmocin/Convergencia: a medida que aumenta la competencia, la
sobrevivencia depender de que seamos eficientes y flexibles, y de mantener los
productos al da. Comprese con la competencia. Adopte un enfoque particular
para crear valor. Esto le permitir definir los estndares de la efectividad
operacional. Si somos nosotros quienes establecemos los estndares, tendremos
mayores oportunidades de superarlos en el futuro.
3. Madurez/Coexistencia: ocpese de la cultura corporativa y de los sistemas
organizacionales. Introduzca nuevos incentivos alrededor de la gerencia de
costos.
4. Decadencia/Dominacin: desarrolle la suficiente flexibilidad como para
desplazar los activos y actividades productivas fuera del negocio original. Esto
supone diversificarse a negocios relacionados en los que las viejas actividades y
activos mantengan su valor, y hacia los que pueda ser dirigido el talento de la
organizacin.

Estrategias para cada etapa de la industria

En lo que a estrategias se refiere, es preciso tomar ciertas decisiones:

1. Encabezar o secundar: es decir, crear las nuevas reglas o aprovechar las
experiencias ajenas.
2. Conservar nuestra posicin o asumir una nueva.

Veamos cmo funciona cada una de estas estrategias aplicadas a las cuatro trayectorias:

1. Cambio progresivo: el ciclo de vida es largo y lo mejor es apegarse al modelo
dominante. Los cambios son incrementales y los activos principales son creados
gracias al aprendizaje adquirido con el tiempo. Este aprendizaje tiende a
propagarse por el modelo dominante e iguala las ventajas competitivas. En esta
trayectoria, lo mejor es secundar el modelo dominante a menos de que se cuente
con un modelo claramente superior. Sin embargo, en la etapa de conmocin,
liderar es ms atractivo porque nos permite definir el modelo. Despus de esto,
secundar vuelve a ser lo ms conveniente en casi todo el resto del ciclo. En lo
que a conservar o asumir una nueva posicin se refiere, es menos riesgosa la
segunda opcin. El reposicionamiento se vuelve cada vez ms difcil en las
etapas de madurez y decadencia.
2. Cambio creativo: implica un largo perodo de fragmentacin, una rpida
conmocin, una larga madurez y una rpida decadencia. La mejor opcin aqu
es liderar. Pero muchas compaas terminan secundando porque ya el modelo
dominante ha quedado definido. En el perodo de madurez aumenta el nmero
de compaas dominantes porque estas mejoran el modelo. Finalmente, el
liderazgo en el perodo de decadencia est caracterizado por alianzas,
subcontrataciones y divisiones. En el cambio creativo, el reposicionamiento es
ms atractivo al principio; pero durante las etapas de conmocin, madurez y
decadencia es ms difcil de justificar.
3. Cambio intermedio: este tipo de cambio presenta los mayores retos porque es
complejo y sucede rpidamente. Reconocer el cambio intermedio con tiempo es
fundamental para liderar. Durante el perodo de convergencia contina siendo
muy atractivo asumir el puesto de lder. Pero secundar es mejor en la etapa de
coexistencia. Liderar funciona en la etapa de dominacin slo cuando el resto de
las firmas est dejando el barco. En el cambio intermedio es mejor mantener la
posicin al principio, pero durante la fase de dominacin es fundamental
reposicionarse.
4. Cambio radical: desde un principio y hasta la etapa de convergencia, lo mejor es
secundar. En la etapa de coexistencia, liderar tiene sentido slo si la
competencia est dejando el negocio. Para sobrevivir a la etapa de dominacin,
lo mejor es liderar la implementacin de nuevos estndares. Por otra parte, el
reposicionamiento es lo mejor en un principio, pero mantener la posicin suele
ser ms rentable para quienes poseen una ventaja competitiva. En la etapa de
convergencia, la eleccin depender de qu tanto se diferencie la compaa; es
fundamental evitar una guerra de precios. Al entrar a la etapa de coexistencia, lo
mejor es reposicionarse para evitar malgastar dinero. Finalmente, es casi
inevitable reposicionarse en la ltima etapa.