La empresa es la unidad econmico-social, con fines de lucro, en la que el
capital, el trabajo y la direccin se coordinan para realizar una produccin socialmente til, de acuerdo con las exigencias del bien comn. Los elementos necesarios para formar una empresa son capital, trabajo y recursos materiales. En general, se entiende por empresa al organismo social integrado por elementos !umanos, t"cnicos y materiales cuyo objeti#o natural y principal es la obtencin de utilidades, o bien, la prestacin de ser#icios a la comunidad, coordinados por un administrador que toma decisiones en forma oportuna para la consecucin de los objeti#os para los que fueron creadas. $ara cumplir con este objeti#o la empresa combina naturaleza y capital. En Derec!o es una entidad jur%dica creada con &nimo de lucro y est& sujeta al Derec!o mercantil. En Econom%a, la empresa es la unidad econmica b&sica encargada de satisfacer las necesidades del mercado mediante la utilizacin de recursos materiales y !umanos. 'e encarga, por tanto, de la organizacin de los factores de produccin, capital y trabajo.
(lasificacin de las empresas Existen numerosas diferencias entre unas empresas y otras. 'in embargo, segn en qu" aspecto nos fijemos, podemos clasificarlas de #arias formas. Dic!as empresas, adem&s cuentan con funciones, funcionarios y aspectos dis%miles, a continuacin se presentan los tipos de empresas segn sus &mbitos. Segn la actividad o giro Las empresas pueden clasificarse, de acuerdo con la acti#idad que desarrollen, en Industriales. La acti#idad primordial de este tipo de empresas es la produccin de bienes mediante la transformacin de la materia o extraccin de materias primas. Las industrias, a su #ez, se clasifican en Extractivas. (uando se dedican a la explotacin de recursos naturales, ya sea reno#ables o no reno#ables. Ejemplos de este tipo de empresas son las pesqueras, madereras, mineras, petroleras, etc. o )anufactureras 'on empresas que transforman la materia prima en productos terminados, y pueden ser De consumo final. $roducen bienes que satisfacen de manera directa las necesidades del consumidor. $or ejemplo prendas de #ertir, alimentos, aparatos electricos, etc. De produccin. Estas satisfacen a las de consumo final. Ejemplo maquinaria ligera, productos qu%micos, etc. Comerciales. 'on intermediarias entre productor y consumidor* su funcin primordial es la compra+#enta de productos terminados. $ueden clasificarse en o )ayoristas ,enden a gran escala o a grandes rasgos. o )inoristas -detallistas. ,enden al menudeo. o (omisionistas ,enden de lo que no es suyo, dan a consignacin. Servicio. 'on aquellas que brindan ser#icio a la comunidad que a su #ez se clasifican en o /ransporte o /urismo o 0nstituciones financieras o 'er#icios publicos -energia, agua, comunicaciones. o 'er#icion pri#ados -asesor%a, #entas, publicidad, contable, administrati#o. o Educacin o 1inanzas o 'alubridad Segn la forma jurdica 2tendiendo a la titularidad de la empresa y la responsabilidad legal de sus propietarios. $odemos distinguir Empresas indi#iduales si solo pertenece a una persona. Esta puede responder frente a terceros con todos sus bienes, es decir, con responsabilidad ilimitada, o slo !asta el monto del aporte para su constitucin, en el caso de las empresas indi#iduales de responsabilidad limitada o E03L. Es la forma m&s sencilla de establecer un negocio y suelen ser empresas peque4as o de car&cter familiar. o Empresas societarias o sociedades constituidas por #arias personas. Dentro de esta clasificacin est&n la sociedad annima, la sociedad colecti#a, la sociedad comanditaria y la sociedad de responsabilidad limitada o Las cooperati#as u otras organizaciones de econom%a social. Segn su dimensin 5o !ay unanimidad entre los economistas a la !ora de establecer qu" es una empresa grande o peque4a, puesto que no existe un criterio nico para medir el tama4o de la empresa. Los principales indicadores son el #olumen de #entas, el capital propio, nmero de trabajadores, beneficios, etc. El m&s utilizado suele ser segn el nmero de trabajadores. Este criterio delimita la magnitud de las empresas de la forma mostrada a continuacin )icroempresa si posee menos de 67 trabajadores. $eque4a empresa si tiene un numero entre 66 y 87 trabajadores. )ediana empresa si tiene un nmero entre 86 y 987 trabajadores. :ran empresa si posee m&s de 987 trabajadores. Segn su mbito de actuacin En funcin del &mbito geogr&fico en el que las empresas realizan su acti#idad, se pueden distinguir 6. Empresas locales 9. 3egionales ;. 5acionales 4. )ultinacionales 8. /ransnacionales <. )undial Segn la titularidad del capital 1. Empresa pri#ada si el capital est& en manos de accionistas particulares -empresa familiar si es la familia, empresa autogestionada si son los trabajadores, etc.. 2. Empresa pblica si el capital y el control est& en manos del Estado 3. Empresa mixta si la propiedad es compartida (0(L= DE ,0D2 DE L2 E)$3E'2 Las empresas, como cualquier ente #i#o, atra#iesan un ciclo > 5ace. > (rece. > )adura -alcanza su estabilidad. > Declina En )"xico se obser#a que de cada 977 empresas que inician acti#idades slo ?7 -97@., llegan a cumplir dos a4os de #ida* mientras que otras sufren #ai#enes en su de#enir. La figura 6 muestra el ciclo de #ida normal de una empresa como una cur#a con cuatro fases contiguas. Fase de introduccin o iniciacin En la primera fase los problemas de la empresa consisten en buscar instalaciones, clientes, financiamiento y luego la empresa empezar& a surgir. Los productos o ser#icios ser&n lle#ados al mercado y se crea una nue#a empresa. Durante los primeros a4os son inestables y es posible que se ocupen casi en su totalidad en lograr la super#i#encia. ,arios de los problemas se centran en la bsqueda de financiamiento para el adecuado desarrollo de sus acti#idades, a la del personal idneo y del refinamiento del producto o ser#icio que se oferta. (on relacin al mercado, los clientes suelen ser peque4a y es posible que la mercadotecnia sea informal. El emprendedor tiende a realizar acti#idades tanto operati#as como administrati#as manifestando la falta de tiempo para !acer cada una de sus acti#idades con la calidad necesaria. En la fase de iniciacin, el crecimiento es lento pero firme y la negociacin se #uel#e cada d%a m&s estable. (ultura =rganizacional La palabra cultura pro#iene del lat%n que significa culti#o, agricultura, instruccin y sus componentes eran cults -culti#ado. y ura -accin, resultado de una accin.. $ertenece a la familia cotorce -culti#ar, morar. y coloAs -colono, granjero, campesino.. La cultura a tra#"s del tiempo !a sido una mezcla de rasgos y distinti#os espirituales y afecti#os, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un per%odo determinado. Engloba adem&s modos de #ida, ceremonias, arte, in#enciones, tecnolog%a, sistemas de #alores, derec!os fundamentales del ser !umano, tradiciones y creencias. Este concepto se refiri por muc!o tiempo a una acti#idad producto de la interaccin de la sociedad, pero a partir de los a4os oc!enta, /om $eters y 3obert Baterman consultores de )c Cinsey, adaptaron este concepto antropolgico y psicosocial a las organizaciones Este t"rmino fue definido por otros in#estigadores del tema como la interaccin de #alores, actitudes y conductas compartidas por todos los miembros de una empresa u organizacin. 2 continuacin se citan di#ersos in#estigadores sobre el tema que coinciden en la definicin del t"rmino. :ranell -6DDE. define el t"rmino como F... aquello que comparten todos o casi todos los integrantes de un grupo social...F esa interaccin compleja de los grupos sociales de una empresa est& determinado por los F... #alores, creencia, actitudes y conductas.F -p.9.. (!ia#enato -6DGD. presenta la cultura organizacional como F...un modo de #ida, un sistema de creencias y #alores, una forma aceptada de interaccin y relaciones t%picas de determinada organizacin.F-p. ?<?. :arc%a y Dolan -6DDE. definen la cultura como F... la forma caracter%stica de pensar y !acer las cosas... en una empresa... por analog%a es equi#alente al concepto de personalidad a escala indi#idual...F -p.;;.. De la comparacin y an&lisis de las definiciones presentadas por los di#ersos autores, se infiere que todos conciben a la cultura como todo aquello que identifica a una organizacin y la diferencia de otra !aciendo que sus miembros se sientan parte de ella ya que profesan los mismos #alores, creencias, reglas, procedimientos, normas, lenguaje, ritual y ceremonias. La cultura se transmite en el tiempo y se #a adaptando de acuerdo a las influencias externas y a las presiones internas producto de la din&mica organizacional. Las organizaciones poseen una cultura que le es propia un sistema de creencias y #alores compartidos al que se apega el elemento !umano que las conforma. La cultura corporati#a crea, y a su #ez es creada, por la calidad del medio ambiente interno* en consecuencia, condiciona el grado de cooperacin y de dedicacin y la raigambre de la institucionalizacin de propsitos dentro de una organizacin. En este sentido la principal responsabilidad del Director :eneral -D:. consiste en fijar el tono, el paso y el car&cter de que es conducente a los cambios estrat"gicos de cuya instrumentacin "l es responsable. $ara lle#ar a cabo lo anterior, el D: debe estar al tanto de las filosof%as, ideolog%as y aspiraciones que predominan en la mente colecti#a de la organizacin* luego debe discernir la forma en que estas fuerzas afectan cualquier intento por cambiar y, por ltimo, debe desarrollar formas de dirigir el cambio dentro de la cultura corporati#a. H(mo se las arregla un D: para dirigir el cambio estrat"gico dentro de la cultura de la organizacinI $ara empezar, el D: debe #igilar y e#aluar, de manera constante, las creencias, pol%ticas e ideolog%as de m&s arraigo dentro de la organizacin, separando las que pueden ser ben"ficas para la creacin y puesta en pr&ctica del cambio estrat"gico, de aquellas que pueden resultar perjudiciales. Los elementos positi#os podr&n utilizarse para construir el futuro. Despu"s de analizar las partes negati#as del sistema corporati#o de #alores, el D: determinar& la extensin de sus efectos y proyectar& la forma de eliminarlos o limitarlos. El efecto neto, entre los segmentos positi#os y negati#os de tales sistemas de #alores, permitir& determinar la buena disposicin y el grado de consentimiento al cambio. Existe un importante elemento que funciona como impulsor del sistema de #alores y creencias y #alores de la organizacin la ambicin. En tanto el sistema de #alores determina la buena #oluntad y disposicin de al cambio, las ambiciones reflejan el rumbo y las posibilidades de un cambio importante. Las aspiraciones indi#iduales y colecti#as de los miembros de una organizacin e#idencian sus deseos de cumplir las metas y los objeti#os. $uesto que las aspiraciones determinan la cultura, el D: debe estar constantemente sondeando, sintiendo y dirigiendo al personal de la organizacin, con el fin de ayudar a que se desarrollen enunciados comprensibles, co!erentes y expl%citos de las aspiraciones de la empresa. Estos enunciados incluir&n declaraciones de la misin, de las metas y sus prioridades y de los objeti#os de la compa4%a. (uando estas aspiraciones se combinan en un conjunto fuerte y positi#o de #alores, reciben entonces el apoyo entusiasta de los miembros de la organizacin. Este respaldo se con#ierte en compromiso, el factor nico m&s importante para la puesta en pr&ctica efecti#a del cambio estrat"gico. La siguiente figura, representa el papel de un dirigente en su labor de dar forma y alineacin al sistema de #alores y a las aspiraciones de la cultura. LIE!"#$% ,isin 0niciati#a $erspicacia Energ%a Emprendedor )agnetismo "S&I!"CI%'ES )isin )etas u objeti#os $rioridades Estrategias SIS(E)"S E *"L%!ES 1ilosof%as 0deolog%a (reencias ,alores $ol%ticas La organizacin de una compa4%a es el instrumento por medio del cual se cumplen las aspiraciones de sus miembros. (ada compa4%a formula planes, se compromete a cumplirlos y, despu"s, lle#a a cabo las acciones que tal cumplimiento implica. Jsta es su estrategia. $ara desarrollar una organizacin eficiente, el D: debe tomar en cuenta tanto las aspiraciones que !an de alcanzarse como las estrategias que !an de realizarse. La misin y las metas establecidas para la empresa son las responsabilidades generales y espec%ficas del D:. Los sistemas y las personas proporcionan la informacin esencial que se utiliza para tomar decisiones. La fijacin de metas, objeti#os, sub objeti#os, etc., a todo lo largo de la organizacin sienta las bases para la toma de decisiones cla#e. El dar #alor o fijar prioridades a las distintas metas y objeti#os estimulan los procesos de decisin* el despliegue de responsabilidades aclara el papel que un determinado gerente desempe4a en la decisin. +reas funcionales )odelo de $orter Kn enfoque muy popular para la planificacin de la estrategia corporati#a !a sido el propuesto en 6DG7 por )ic!ael E. $orter en su libro Competitive Strateg,- (ec.ni/ues for "nal,0ing Industries and Competitors. El punto de #ista de $orter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algn segmento de "ste. La idea es que la corporacin debe e#aluar sus objeti#os y recursos frente a "stas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial 1. "mena0a de entrada de nuevos competidores El mercado o el segmento no es atracti#o dependiendo de si las barreras de entrada son f&ciles o no de franquear por nue#os participantes que puedan llegar con nue#os recursos y capacidades para apoderarse de una porcin del mercado.
2. La rivalidad entre los competidores $ara un corporacin ser& m&s dif%cil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores est"n muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estar& enfrentada a guerras de precios, campa4as publicitarias agresi#as, promociones y entrada de nue#os productos.
3. &oder de negociacin de los proveedores Kn mercado o segmento del mercado no ser& atracti#o cuando los pro#eedores est"n muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tama4o del pedido. La situacin ser& an m&s complicada si los insumos que suministran son cla#es para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situacin ser& aun m&s cr%tica si al pro#eedor le con#iene estrat"gicamente integrarse !acia adelante. 4. &oder de negociacin de los compradores Kn mercado o segmento no ser& atracti#o cuando los clientes est&n muy bien organizados, el producto tiene #arios o muc!os sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda !acer sustituciones por igual o a muy bajo costo. 2 mayor organizacin de los compradores mayores ser&n sus exigencias en materia de reduccin de precios, de mayor calidad y ser#icios y por consiguiente la corporacin tendr& una disminucin en los m&rgenes de utilidad. La situacin se !ace m&s cr%tica si a las organizaciones de compradores les con#iene estrat"gicamente integrarse !acia atr&s. 5. "mena0a de ingreso de productos sustitutos Kn mercado o segmento no es atracti#o si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situacin se complica si los sustitutos est&n m&s a#anzados tecnolgicamente o pueden entrar a precios m&s bajos reduciendo los m&rgenes de utilidad de la corporacin y de la industria. $ara "ste tipo de modelo tradicional, la defensa consist%a en construir barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tu#iera la corporacin y que le permitiera, mediante la proteccin que le daba "sta #entaja competiti#a, obtener utilidades que luego pod%a utilizar en in#estigacin y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para in#ertir en otros negocios. $orter identific seis barreras de entrada que pod%an usarse para crearle a la corporacin una #entaja competiti#a 1. Economas de Escala 'upone al que las posea, debido a que sus altos #olumenes le permiten reducir sus costos, dificultar a un nue#o competidor entrar con precios bajos. Loy, por ejemplo, la ca%da de las barreras geogr&ficas y la reduccin del ciclo de #ida de los productos, nos obliga a e#aluar si la bsqueda de econom%as de escala en mercados locales nos resta flexibilidad y nos !ace #ulnerables frente a competidores m&s &giles que operan globalmente.
2. iferenciacin del &roducto 2sume que si la corporacin diferencia y posiciona fuertemente su producto, la compa4%a entrante debe !acer cuantiosas in#ersiones para reposicionar a su ri#al. Loy la #elocidad de copia con la que reaccionan los competidores o sus mejoras al producto existente buscando crear la percepcin de una calidad m&s alta, erosionan "sta barrera.
3. Inversiones de Capital (onsidera que si la corporacin tiene fuertes recursos financieros tendr& una mejor posicin competiti#a frente a competidores m&s peque4os, le permitir& sobre#i#ir m&s tiempo que "stos en una guerra de desgaste, in#ertir en acti#os que otras compa4%as no pueden !acer, tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder pol%tico de los pa%ses o regiones donde operan. Loy en d%a en la mayor%a de los pa%ses del mundo se !an promulgado leyes antimonoplicas tratando por lo menos en teor%a de e#itar que las fuertes concentraciones de capital destruyan a los competidores m&s peque4os y m&s d"biles. La creacin de barreras competiti#as mediante una fuerte concentracin de recursos financieros es un arma muy poderosa si la corporacin es flexible en la estrategia, &gil en sus mo#imientos t&cticos y se ajusta a las leyes antimonoplicas. 5o obstante su fuerza financiera, la corporacin debe tener en cuenta que los peque4os competidores pueden formar alianzas o recurrir a estrategias de nic!os. 2qu% 'un /zu nos ad#ierte F'i se efecta un ataque en la proporcin de uno contra diez !ay que comparar, en primer lugar, la sagacidad y la estrategia de los generales contendientes...F 4. esventaja en Costos independientemente de la Escala 'er%a el caso cuando compa4%as establecidas en el mercado tienen #entajas en costos que no pueden ser emuladas por competidores potenciales independientemente de cual sea su tama4o y sus econom%as de escala. Esas #entajas pod%an ser las patentes, el control sobre fuentes de materias primas, la localizacin geogr&fica, los subsidios del gobierno, su cur#a de experiencia. $ara utilizar "sta barrera la compa4%a dominante utiliza su #entaja en costos para in#ertir en campa4as promocionales, en el redise4o del producto para e#itar el ingreso de sustitutos o en nue#a tecnolog%a para e#itar que la competencia cree un nic!o. 5. "cceso a los Canales de istribucin En la medida que los canales de distribucin para un producto est"n bien atendidos por las firmas establecidas, los nue#os competidores deben con#encer a los distribuidores que acepten sus productos mediante reduccin de precios y aumento de m&rgenes de utilidad para el canal, compartir costos de promocin del distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos promocionales en el punto de #enta, etc, lo que reducir& las utilidades de la compa4%a entrante. (uando no es posible penetrar los canales de distribucin existentes, la compa4%a entrante adquiere a su costo su propia estructura de distribucin y an puede crear nue#os sistemas de distribucin y apropiarse de parte del mercado. 6. &oltica $ubernamental Las pol%ticas gubernamentales pueden limitar o !asta impedir la entrada de nue#os competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo, normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad de los productos que exigen grandes in#ersiones de capital o de sofisticacin tecnolgica y que adem&s alertan a las compa4%as existentes sobre la llegada o las intenciones de potenciales contrincantes. Loy la tendencia es a la desregularizacin, a la eliminacin de subsidios y de barreras arancelarias, a concertar con los influyentes grupos de inter"s pol%tico y econmico supranacionales y en general a na#egar en un mismo oc"ano econmico donde los mercados financieros y los productos est&n cada #ez m&s entrelazados. La estrategia es incrementalmente din&mica. Las fuentes de #entajas tradicionales ya no proporcionan seguridad a largo plazo. Las barreras tradicionales de entrada al mercado est&n siendo abatidas por jugadores !&biles y r&pidos. La fortaleza de una estrategia dada no est& determinada por el mo#imiento inicial, sino por que tan bien nos anticipamos y enfrentamos a las maniobras y a las reacciones de los competidores y a los cambios en las demandas de los clientes a tra#"s del tiempo. El "xito de la estrategia depende de que tan efecti#amente "sta pueda manejar los cambios que se presenten en el ambiente competiti#o. La globalizacin y el cambio tecnolgico est&n creando nue#as formas de competencia* la desregularizacin est& cambiando las reglas de la competencia en muc!as industrias* los mercados se est&n #ol#iendo m&s complejos e impredecibles* los flujos de informacin en un mundo fuertemente interconectado le est& permitiendo a las empresas detectar y reaccionar frente a los competidores muc!o m&s r&pidamente. Esta competencia acelerada nos est& diciendo que ya no es posible esperar por la accin del competidor para nosotros decidir como #amos a reaccionar. El nue#o grito de guerra es anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier e#entualidad. (ada mo#imiento de la competencia debe enfrentarse con una r&pida contramaniobra.