)2)*+,3/4)+*5674 Objetivos del taller Aumentar su percepcin sobre: La omnipresencia de la negociacin El proceso
Proporcionar un marco analtico: Conceptos organizadores Elementos de diagnstico Recomendaciones generales Apreciar y mejorar sus habilidades Dinmica grupal por equipos El Juego de Las Fichas: AZUL y ROJO Gane cuanto pueda!!! Qu es negociar? PROCESO de construccin de influencia
Del latn: processus
conjunto de fases sucesivas de un fenmeno natural o de una operacin artificial
accin de ir hacia adelante
OMNIPRESENCIA
DE LA
NEGOCIACION
INTERESES ENCONTRADOS QUE ENCIERRA ESTA FRASE? EL CONFLICTO NI BUENO NI MALO PROPIO DE LA RELACION SOCIAL ACTITUDES O ESTILOS FRENTE AL CONFLICTO CEDER CONFRONTAR ELUDIR NO ACTUAR COLABORAR NEGOCIAR Ejercicio de Negociacin Problemas en la Industria Qumica NEGOCIACION DISTRIBUTIVA Estructura: Oferta Contraoferta Regateo Valor medio negociado Anclajes Riesgo de impasse Focaliza en el valor monetario COMO MIDE USTED EL XITO EN LA NEGOCIACION? Superar al adversario Maximizar ganancias Minimizar prdidas Evitar o minimizar el conflicto No perjudicar innecesariamente al adversario en funcin de la relacin ? NEGOCIAR EXITOSAMENTE ES SATISFACER MI INTERES No confundir negociacin efectiva o exitosa con determinado estilo o mtodo de negociacin En qu consiste un buen acuerdo?
LOS SIETE ELEMENTOS DEL MODELO HARVARD ! MAL ACUERDO 1. ALTERNATIVAS Mejores que el acuerdo. 2. INTERESES No alcanzados. 3. OPCIONES Antieconmicas. Valor sobre la mesa. " BUEN ACUERDO 1. ALTERNATIVAS Acuerdo mejor que su MAAN
2. INTERESES Satisfechos.
3. OPCIONES La mejor (no poda ser mejor para uno sin ser peor para el otro). 4. LEGITIMACION Haberse sentido tratado injustamente.
5. COMUNICACION Ineficaz
6. RELACION Daada
7. COMPROMISO Valor sobre la mesa Vago. No funcional. 4. LEGITIMACION Por criterios objetivos.
5. COMUNICACION Eficiente
6. RELACION Mejorada
7. COMPROMISO Durable, apto en su implementacin. Mtodo de NegociacinCOLABORATIVA (Escuela de HARVARD) P O S I C I O N E S I N T E R E S E S O P C I O N E S C R I T E R I O S O B J E T I V O S A L T E R N A T I V A S M A A N sin acuerdo P R O P U E S T A S con acuerdo Mejor que el MAAN Recurrir al MAAN Cmo acta el Negociador Efectivo con relacin a: ! Las partes ! Su objetivo ! La relacin personal
! La forma
! Partes en un problema ! Resultado sensato ! Separe las Personas del Problema ! Suave con las Personas duro con el Problema
# Explorando los Intereses # Independiente de la confianza # Evita tener una ltima posicin # Genera ahora, decide despus # Inventa Opciones de beneficio mutuo
# Referencia # Voluntad # Presin # Criterios Objetivos (independientes de la voluntad) # Lograr un acuerdo sensato # Cede ante los principios, nunca ante las presiones Los pasos de la Negociacin basada en Intereses 1. Concntrese en los intereses detrs de las posiciones 2. Ample sus opciones antes de decidir 3. Utilice estndares independientes de la voluntad (criterios objetivos de referencia) 4. Elabore su propio MAAN e identifique el de los otros 5. Formule propuestas Concntrese en los INTERESES por detrs de las posiciones " Identifique los propios y los ajenos " Haga un listado " Explore su relacin con las posiciones adoptadas " Evale su influencia Paso 1 INTERESES # Cules son nuestros intereses?
# Cules son los intereses de las otras partes? Temores, deseos, preocupaciones, esperanzas, necesidades que subyacen a las posiciones. Concentrarse en los intereses Los intereses definen el problema Tras las posiciones enfrentadas hay intereses comunes y diferentes adems de los opuestos Los intereses opuestos Son aquellos en los que todo lo que se lleva uno, lo pierde el otro y la nica manera de congeniar las aspiraciones de ambos es partiendo las diferencias. Los intereses comunes Son aquellos que ambos comparten y coinciden en que son objetivos a alcanzar frente al conflicto. Los intereses diferentes Son aquel l os que se apoyan en previsiones, creencias, expectativas, deseos o modos de encarar la realidad que que son propios de cada una de las partes en un conflicto y que responden a su personal y nica vivencia de la realidad. Los intereses ms poderosos son las necesidades humanas bsicas Bienestar Seguridad Control Reconocimiento Pertenencia Control Ample su abanico de OPCIONES antes de decidir nada " Invente antes de juzgar " Multiplique la variedad de opciones
Explore los intereses diferentes Considere el valor en dinero del tiempo
Paso 2 OPCIONES dentro del acuerdo 1) vas o caminos de posibles salidas al conflicto 2) de mutuo beneficio 3) que contemplen los intereses prioritarios en juego 4) que planteen escenarios nuevos
OBSTACULOS A LA INVENCION DE OPCIONES 1. Juicio prematuro. 2. Bsqueda de una respuesta nica. 3. Supuesto de una torta de tamao fijo. 4. Creencia de que la solucin del problema de ellos es de ellos. Unidades de satisfaccin de B Unidades de satisfaccin de A Z LA FRONTERA DE PARETO Paso 3: LEGITIMACION Cmo se decide una cuestin? Una vez que las partes han decidido QUE harn, entonces tienen que decidir COMO lo harn PODER
Dos caminos LEGITIMACION generan acuerdos arbitrarios daan la relacin sientan un mal precedente para decidir la prxima cuestin acuerdos durables por su razonabilidad. fortalecen la relacin Las negociaciones basadas en el poder : ...las basadas en la legitimacin: LEGITIMACION Porqu usarla? Los criterios objetivos pueden ser usados para:
1. PERSUADIR a otros sobre una respuesta apropiada 2. PROTEGERSE a s mismos de ser coercionados. Porque ninguna persona quiere sentirse tratada injustamente
Porque muy pocos estn dispuestos a comportarse injustamente. Para qu ayuda utilizarla? LEGITIMACION Posibilidad de justificar actitudes o procedimientos Implica la utilizacin de estndares independientes de la voluntad de las partes. Implica trabajar constructivamente con el otro. RELACIONAL SUSTANCIAL LEGITIMACION RELACIONAL Tcnicas $ Inversin (Reversal Role) $ Escucha Activo $ Connotaciones Positivas $ Reformulaciones $ Reconocimiento LEGITIMACION SUSTANCIAL 1. Encuadre cada asunto buscando criterios objetivos: no pregunte qu est dispuesto a hacer, pregunte qu debera hacerse y por qu. 2. Razone y est abierto a reconocer la legitimidad de otros argumentos. 3. No ceda ante las presiones, slo ante los principios. USE LA LEGITIMACIN FIRME PERO FLEXIBLE Utilice ESTANDARES independientes (Criterios Objetivos de Referencia)
Vara de medicin, independiente de la voluntad de las partes, que sirve para evaluar opciones en el conflicto.
Identifique Criterios Equitativos Proponga Procedimientos Equitativos Estndar LEGITIMACION SUSTANCIAL Tcnicas 1. Investigue durante la etapa de preparacin criterios aplicables que puedan persuadir a la otra parte. 2. Pregunte por las razones que tiene la otra parte para sostener su posicin. 3. Ponga al otro en su lugar (cmo cree que puedo justificar esta solucin frente a mis superiores?) Valor de mercado Ceda ante los principios, nunca ante las presiones Precedente Tradicin Reciprocidad Costos Eficiencia Tratamiento igualitario Apreciacin cientfica etc. Ejemplos de estndares utilizables
Elabore su propio MAAN
(MAAN: Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado) Paso 4
$ Explore sus alternativas fuera de la negociacin $ Encuentre su MAAN $ Identifique las fuentes de poder $ Busque caminos para mejorar su MAAN $ Identifique la MAAN de la otra parte $ Detecte los puntos dbiles del MAAN del otro. Con qu trminos an podra sobrevivir? (Aquellos apenas un poquito mejor que su MAAN) Paso 5. Cules son los trminos a los que aspira? (Apunte Alto) Cules seran trminos sensatos? (Que contemplan bien sus intereses bsicos) PROPUESTAS La dinmica del Conflicto 1. Identificacin del problema con las personas 2. Posiciones rgidas y terminantes 3. Intereses confusos y genricos 4. Slo hay una opcin, la propia 5. Slo puede usarse un criterio: el propio 6. Slo hay una alternativa: escalar 7. Slo hay una propuesta definitiva La dinmica de la Colaboracin 1. Separar las personas del problema 2. Buscar por detrs de las posiciones 3. Identificar los intereses 4. Replantear los trminos del conflicto 5. Generar opciones 6. Utilizar criterios objetivos 7. Explorar las alternativas al acuerdo (MAAN) 8. Formular propuestas tentativas Mtodo de NegociacinCOLABORATIVA (Escuela de HARVARD) P O S I C I O N E S I N T E R E S E S O P C I O N E S C R I T E R I O S O B J E T I V O S A L T E R N A T I V A S M A A N sin acuerdo P R O P U E S T A S con acuerdo Mejor que el MAAN Recurrir al MAAN LA PREPARACION DE LA NEGOCIACION
CHEQUEO PREVIO DE LOS SIETE ELEMENTOS 1. ALTERNATIVAS % Cul es su MAAN? % Considere el de ellos. % Puede mejorar el suyo? % Puede empeorar el de ellos? 2. INTERESES % Detecte los intereses por detrs de las posiciones. % Cules son los suyos? % Cules son los de ellos? % Hay alguna otra parte que considerar? % Cules son los intereses comunes, diferentes y opuestos? 3. OPCIONES % Cules podran ser salidas creativas que satisfagan los intereses de ambas partes? % Genere opciones: separe inventar de decidir % Ofrezca un propuesta, no un problema. 4. CRITERIOS - LEGITIMACION % Qu estndares pueden sugerir: el derecho, la costumbre, el mercado, la ciencia, etc. % Cmo podran ellos justificar un acuerdo determinado? % Est abierto a ser persuadido y podr persuadir. 5. COMPROMISO % Cul es nuestra autoridad para decidir? % Cul es la de ellos? % Cmo podran verse algunas propuestas? % Invente propuestas hipotticas o tentativas. % Trabaje con la relacin y seprela del problema. % Sea suave con las personas, firme con el problema. % Qu clase de relacin le gustara tener? % En qu aspectos podra ser incondicionalmente constructivo?. 6. RELACION - LEGITIMACION 7. COMUNICACION % Qu quiere aprender de ellos? % Cmo se puede mejorar su modo de escuchar ? % Qu mensaje quisiera dejar en sus mentes? % Cul es su estrategia en el procedimiento? % Qu podra decir para empezar? Separe las personas del problema EMOCION PERCEPCION COMUNICACION % Promueva la COMUNICACIN en dos sentidos: % escuche primero y muestre que ha escuchado. % Utilice conscientemente la comunicacin analgica. Los 10 mandamientos para una buena escucha 1. Deje de hablar! 2. Haga que su interlocutor se sienta cmodo. 3. Mustrele al individuo que usted puede escuchar. 4. Evite las distracciones. 5. Muestre empata. 6. Sea paciente. 7. No discuta ni critique. 8. Haga preguntas. 9. No pierda el control. 10. Deje de hablar! Este es el primer y ultimo mandamiento porque todos los dems dependen de l !!!. Destrezas comunicacionales para la persuasin & Escuche activamente
& Formule preguntas abiertas y facilitadoras
& Pida opinin y consejo
& Pngase en el lugar del cliente PREGUNTAS QUE CIERRAN QUE ABREN ACASO? NO ES? PUEDE? NO PUEDE? LE PARECE? CMO? QU? QUIN? CUL? POR QU? POR QU NO? PARA QU? Barreras a la Cooperacin
Su REACCION Las EMOCIONES de ellos La POSTURA de ellos La INSATISFACCION de ellos El PODER de ellos Reacciones Standard Responder en forma amable: luego Atacar Rendirse Cortar la negociacin Atravesando la Negociacin & NO REACCIONE:: salga al balcn
& NO DISCUTA: prese del lado de ellos
& NO RECHACE: reformule
& NO PRESIONE: extindales un puente dorado
& NO ESCALE: utilice el poder para educar 1. Salga al Balcn ' Contenga su reaccin natural ' Determine cul es el juego de ellos
' Gane tiempo para pensar ' No tome una decisin importante en la mesa de negociaciones ' Mantenga su atencin en el resultado final ' ESCUCHE activamente
' RECONOZCA el punto en cuestin y la persona
' ACEPTE cada vez que pueda ' no diga PERO... diga SI, Y... 2. Pngase del lado de ellos ( Plantee preguntas cuyas respuestas representen posibles soluciones
( Pregunte: por qu? y por qu no?
( Pregunte: y si...? ( Pregunte: qu hace que eso sea justo? ( Emplee el poder del silencio
( Pdale su consejo
3. No rechace: redefina ) Satisfaga los intereses no atendidos. ) Involucre a los otros desde el inicio. ) Haga que ellos se sientan ganadores. ) Vaya despacio, para poder ir deprisa.
4. Constryales un Puente de Oro ( No presione ni amenace. ( Desarrolle su MAAN. ( Neutralice el ataque de ellos. ( Mantenga abierto el Puente de Oro. 5. Utilice su poder para ensear Andrs Jaliff Zeligueta ajaliff@gmail.com