FUNDAO DE ENSINO EURPIDES SOARES DA ROCHA

CENTRO UNIVERSITRIO EURPIDES DE MARLIA UNIVEM

CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUO 4 A

ORGANIZAO INDUSTRIAL
ESTUDO DE CASO 4 GESTO ESTRATGICA NA ORGANIZAO

MARLIA
2013

SUMRIO
INTRODUO.........................................................................................................................3
1. Quais os principais pontos/destaque (fortes e fracos) de ambos os modelos de gesto
organizacional/produtiva?...........................................................................................................4
2. Nas organizaes, muito se trabalha para busca de resultados slidos e positivos. Para isto
necessrio a criao de ferramentas para mensurao destes resultados. Na antiguidade ou no
incio da Administrao moderna, se fazia necessrio de certo controle burocrtico para ter a
empresa nas mos, e hoje o que possumos de fato para ter o controle de uma organizao?
Abaixo temos algumas premissas a serem analisadas, no que chamaremos o melhor caminho
para uma organizao!..............................................................................................................17
CONSIDERAES FINAIS...................................................................................................23
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS.....................................................................................24

INTRODUO
No estudo da Gesto Estratgica de uma organizao, a anlise e estruturao dos
fatores de produo processo fundamental para a garantia de um bom desempenho no
ambiente operacional e, consequentemente, da empresa como um todo.
Este trabalho realizou inicialmente um levantamento das principais caractersticas da
estrutura operacional das indstrias: as escalas de produo, configuraes produtivas e
cadeias produtivas. Nesta etapa foram elencados os pontos de cada um desses modelos de
gesto produtiva.
Em seguida, foram analisadas algumas premissas utilizadas para o estudo, controle e
mensurao de resultados. Aspectos como modelos de avaliao da produo, determinao
da eficincia produtiva, taxas de utilizao de equipamentos e indicadores de desempenho e
produtividade foram estudados com o intuito de se compreender melhor as diferentes formas
possveis de observao e tomada de deciso por meio dos resultados que a organizao
apresenta.
Todos os aspectos apresentados constituem peas fundamentais para a realizao de
uma gesto estratgica voltada aos aspectos operacionais, sendo o estudo e anlise destes
aspectos igualmente essenciais para a consolidao de um modelo de gesto de acordo com as
necessidades e particularidades de cada processo industrial.
A pesquisa espera contribuir para a compreenso do funcionamento e importncia
destas premissas, servindo de ferramenta til para a determinao das mesmas de forma
eficiente e eficaz.

1. Quais os principais pontos/destaque (fortes e fracos) de ambos os modelos de gesto

organizacional/produtiva?
1.1. Escalas de produo
Segundo Tubino (2007, p. 3-5), as empresas geralmente so estudadas como um
sistema que transforma, por meio de um processamento, entradas (insumos) em sadas
(produtos ou servios) teis aos clientes. Esse sistema chamado de sistema produtivo. A
classificao dos sistemas produtivos tem por finalidade facilitar o entendimento das
caractersticas inerentes a cada sistema de produo e sua relao com a complexidade das
atividades.
Cabe salientar que os sistemas de produo podem estar voltados para a gerao de
bens ou servios. Quando o produto fabricado algo tangvel, diz-se que o sistema de
produo uma manufatura, e quando o produto gerado intangvel, diz-se que um
prestador de servios. Tanto a manufatura como a prestao de servios similar quanto ao
aspecto de transformar insumos em produtos teis aos clientes, porm existem diferenas no
modo como estas atividades so executadas. A principal diferena reside no fato de a
manufatura de bens ser orientada para o produto, enquanto a prestao de servios orientada
para a ao. Apesar de existirem diferenas, na prtica a maioria das empresas est situada
entre estes dois extremos, produzindo bens e servios. (TUBINO, 2007, p. 5)
Pode-se afirmar que a classificao mais significativa para entender a complexidade
da funo produo est relacionada com o grau de padronizao dos produtos e o
consequente volume de produo demandado pelo mercado. A figura a seguir apresenta um
resumo das caractersticas bsicas de cada um dos quatro tipos de sistemas produtivos.
(TUBINO, 2007, p. 5)
Figura 1 - Caractersticas Bsicas dos Sistemas Produtivos

Fonte: (TUBINO, 2007, p. 5)

De forma geral, os sistemas contnuos envolvem a produo de bens ou servios que

no podem ser identificados individualmente, e os sistemas discretos (em massa, em lotes e
sob encomenda) envolvem a produo de bens ou servios que podem ser isolados, em lotes
ou unidades, particularizando-os uns dos outros. Cabe salientar que essa classificao no
depende do tipo de produto em si, mas da forma como os sistemas so organizados para
atender demanda. (TUBINO, 2007, p. 5)
Os sistemas de produo podem ser classificados de vrias formas. Neste trabalho,
sero abordados 4 tipos de sistemas: Contnuos, em Massa, em Lotes e Sob Encomenda.
1.1.1. Sistemas Contnuos
Os sistemas de produo contnuos so empregados quando existe alta uniformidade
na produo e demanda de bens ou servios, fazendo com que os produtos e os processos
produtivos sejam totalmente interdependentes, favorecendo a sua automatizao. chamado
de contnuo porque no se consegue facilmente identificar e separar dentro da produo uma
unidade do produto das demais que esto sendo feitas. Devido automao dos processos, a
flexibilidade para a mudana do produto baixa. So necessrios altos investimentos em
equipamentos e instalaes, sendo seu custo significante em relao aos outros fatores
produtivos. (TUBINO, 2007, p. 6)
Est classificada dentro deste grupo geralmente a produo de bens de base, comuns
a vrias cadeias produtivas, como energia eltrica, petrleo e derivados, produtos qumicos de
forma geral, etc. Alguns servios tambm podem ser produzidos dentro desta tica com o
emprego de mquinas, como servios de aquecimento e ar condicionado, de limpeza contnua,
sistemas de monitoramento por radar e os vrios servios fornecidos via Internet (homebank,
busca de pginas, etc.), entre outros. (TUBINO, 2007, p. 6)
Nos sistemas contnuos, tendo em vista a sincronizao e a automatizao dos
processos, pode-se dizer que o lead time produtivo baixo, e, por serem produzidos poucos
produtos que possuem demandas altas, a maioria das empresas coloca de antemo estoques
destes produtos disposio dos clientes, pois sua venda garantida. Desta forma, com
tempos de espera entre os processos praticamente nulos, se consegue carregar adequadamente
os recursos produtivos de maneira a diluir os altos custos fixos aplicados, chegando-se a
custos de produo baixos. (TUBINO, 2007, p. 6)

No nvel estratgico, a montagem do Plano de Produo para os sistemas contnuos

tem seu foco no atendimento do critrio de desempenho reduo de custos.
A figura a seguir representa o fluxo dos sistemas contnuos:
Figura 2 Fluxo Produtivo de Sistemas Contnuos

Fonte: (TUBINO, 2007, p. 6)

1.1.2. Sistemas em Massa

Os sistemas de produo em massa, semelhana dos sistemas contnuos, so
aqueles empregados na produo em grande escala de produtos altamente padronizados;
contudo, estes produtos no so passveis de automatizao em processos contnuos, exigindo
participao de mo de obra especializada na transformao do produto. Podem-se classificar
dentro desse sistema as empresas que esto na ponta das cadeias produtivas, com suas linhas
de montagem, como o caso das montadoras de automveis, eletrodomsticos, grandes
confeces txteis, abate e beneficiamento de aves, sunos, gado, etc., e a prestao de
servios em grande escala, como transporte areo, editorao de jornais e revistas, etc.
(TUBINO, 2007, p. 7)
Normalmente, a demanda por estes produtos estvel, fazendo com que seus
projetos tenham pouca alterao a curto prazo, possibilitando a montagem de uma estrutura
produtiva (linhas de montagem) altamente especializada e pouco flexvel, em que os altos
investimentos passam a ser amortizados durante um longo prazo. Neste sistema produtivo, a
variao entre os produtos acabados se d geralmente apenas em termos de montagem final,
sendo seus componentes padronizados de forma a permitir a produo em grande escala.
(TUBINO, 2007, p. 7)
Assim como os sistemas contnuos, tendo em vista a sincronizao e a padronizao
das atividades nas linhas de montagem, pode-se dizer que nos sistemas em massa o lead time

produtivo baixo, e, por serem produzidos poucos produtos que possuem demandas altas,
estoques destes produtos disposio dos clientes so usados como estratgia de pronto
atendimento. O volume alto de produo faz com que os custos fixos sejam diludos e que os
custos variveis das matrias-primas e componentes, negociados em grandes lotes, tambm
sejam menores, tendo como consequncia custos finais baixos, quando comparados aos
sistemas de produo em lote e sob encomenda. No plano estratgico, a montagem do Plano
de Produo para os sistemas de produo em massa tem seu foco, assim como nos sistemas
contnuos, no atendimento do critrio de desempenho reduo de custos. (TUBINO, 2007, p.
7)
Figura 3 - Fluxo Produtivo de Sistemas em Massa

Fonte: (TUBINO, 2007, p. 6)

1.1.3. Sistemas em Lotes

O terceiro grupo de sistemas produtivos o de sistemas de produo repetitivos em
lotes, que se caracterizam pela produo de um volume mdio de bens ou servios
padronizados em lotes, sendo que cada lote segue uma srie de operaes que necessita ser
programada medida que as operaes anteriores forem sendo realizadas. (TUBINO, 2007, p.
8)
Neste caso, o sistema produtivo deve ser relativamente flexvel visando atender
diferentes pedidos dos clientes e flutuaes de demanda, empregando equipamentos pouco
especializados, geralmente agrupados em centros de trabalho identificados como
departamentos, e mo de obra mais polivalente. Os sistemas repetitivos em lote situam-se

entre os dois extremos, a produo em massa e a produo sob projeto, nos quais a quantidade
solicitada de bens ou servios insuficiente para justificar a massificao da produo e
especializao das instalaes, porm justifica a produo em lotes econmicos no sentido de
absorver os custos de preparao do setup do processo. Como existem muitos tempos de
espera dos lotes (em programao, em filas, nos setups, etc.) entre as operaes, o lead time
produtivo maior do que o sistema em massa, bem como os custos decorrentes desta forma
de organizao. (TUBINO, 2007, p. 9)
Em funo da diversidade de produo e da baixa sincronizao entre as operaes,
quando comparada aos sistemas em massa, este sistema produtivo trabalha com a lgica de
manter estoques como forma de garantir o atendimento da etapa seguinte de produo. Estes
estoques podem estar centralizados em almoxarifados ou espalhados dentro da fbrica na
forma de supermercados de abastecimento. Estrategicamente, ao montar o Plano de produo
dos sistemas repetitivos em lotes, busca-se privilegiar os critrios associados ao desempenho
de entrega (confiabilidade e velocidade) e flexibilidade. (TUBINO, 2007, p. 9)
Neste grupo, por exemplo, incluem-se as empresas que fornecem componentes para
as linhas de montagem, elas mesmas com pequenas linhas de montagem, ou acabamento, ao
final do processo, o caso das fornecedoras da cadeia automobilstica, da cadeia de
eletrodomsticos, etc. Geralmente, empresas do ramo metal mecnico trabalham nesta
configurao, com departamentos de usinagem, fundio, solda, etc. Na cadeia txtil h as
tecelagens e os beneficiamentos trabalhando em lotes repetitivos, entre outros. Dentro da
prestao de servios podem-se citar as oficinas de reparo para automveis e aparelhos
eletrnicos, laboratrios de anlises qumicas, restaurantes, etc. (TUBINO, 2007, p. 9)

Figura 4 - Fluxo Produtivo de Sistemas em Lotes

Fonte: (TUBINO, 2007, p. 9)

1.1.4. Sistemas Sob Encomenda

O quarto grupo de sistemas produtivos, os Sistemas sob Encomenda, tem como
finalidade a montagem de um sistema produtivo voltado para o atendimento de necessidades
especficas dos clientes, com baixas demandas, tendendo para a unidade. O produto tem uma
data especfica negociada com o cliente para ser fabricado e, uma vez concludo, o sistema
produtivo se volta para um novo projeto. Os produtos so concebidos em estreita ligao com
os clientes, de modo que suas especificaes impem uma organizao dedicada ao projeto,
que no pode ser preparada com antecedncia, principalmente com a gerao de estoques
intermedirios para acelerar o lead time produtivo. Eventualmente, a compra de matriasprimas e peas componentes pode ser feitas com antecedncia. (TUBINO, 2007, p. 12)
Nestes sistemas, exige-se, em termos de critrios na montagem do Plano de
Produo, alta flexibilidade dos recursos produtivos com foco no atendimento de
especificidades dos clientes, normalmente custa de certa ociosidade enquanto a demanda por
bens ou servios no ocorrer, gerando custos produtivos mais altos que os sistemas anteriores.
Exemplos de Sistemas sob Encomenda esto na fabricao de bens, como navios, avies,
usinas hidroeltricas, e nos setores de fabricao de mquinas e ferramentas, e na prestao de
servios especficos, como agncias de propaganda, escritrios de advocacia, arquitetura, etc.

Os Sistemas sob Encomenda organizam seus recursos produtivos por centros de trabalho ou
departamentos com foco na funo executada, como mostra a figura a seguir. (TUBINO,
2007, p. 12)
Figura 5 - Fluxo Produtivo de Sistemas sob Encomenda

Fonte: (TUBINO, 2007, p. 9)

A tabela que segue mostra um resumo das principais caractersticas de cada um dos
sistemas apresentados:
Tabela 1 Principais Aspectos de Cada Sistema Produtivo
Sistema
Aspecto
Escala de
Produo

Contnuo

Em Massa

Em Lotes

Sob Encomend

Alta

Alta

Mdia

Baixa

Alta Uniformidade
Produtos de Baixo
Valor Agregado
Alta Demanda
Pontos Fortes Automatizao do
Processo
Produo em grande
escala
Baixo Custo Fixo

Alta Uniformidade
Produtos de Baixo
Valor Agregado
Alta Demanda
Produo em grande
escala
Demanda estvel
Baixo Custo Fixo

Pontos Fracos Baixa Flexibilidade

Alto nvel de
Estoques
Altos Investimentos

Baixa Flexibilidade
Produo altamente
especializada
Alto Nvel de

Sistema de Mdia
Flexibilidade
Produtos de Mdio
Valor Agregado
Mo de obra
polivalente
Produo
Diversificada
Baixo Nvel de
Estoques
Baixa Demanda
Baixa especializao
do processo produtivo
Alto Custo Fixo

Sistema Altamen
Flexvel
Produtos de Alto
Valor Agregado
Atendimento de
necessidades espec
dos clientes
Baixo Nvel de
Estoques

Baixa Demanda
Ociosidade devi
baixa demanda
Alto Custo Fixo

Estoques
Altos Investimentos
Bens de base:
energia eltrica, petrleo
e derivados, produtos
qumicos.
Servios de
aquecimento e ar
condicionado, limpeza
contnua,
monitoramento por
radar, servios de
Internet.

Linhas de
montagem: montadoras
de automveis,
eletrodomsticos,
confeces txteis, abate
de animais.
Prestao de servios
em grande escala:
transporte areo,
editorao de jornais e
revistas

Fornecedores de
linhas de montagens
como cadeia
automobilstica e de
eletrodomsticos,
segmento metal
mecnico, tecelagens e
beneficiamentos
trabalhando em lotes
repetitivos
Prestao de servios
por oficinas de
automveis e aparelhos
eletrnicos, laboratrios
de anlises qumicas,
restaurantes

Plano de
Produo

Focado na reduo de
custos

Focado na reduo de
custos

Focado na entrega e
flexibilidade

Lead Time

Baixo, devido
automatizao do
processo

Baixo, devido
padronizao das
atividades

Alto, devido
programao, filas e
setups

Tipos de
Empresas

Fabricao de be
como navios, avie
usinas hidroeltrica
setores de fabrica
mquinas e ferrame
Prestao de ser
especficos como
agncias de propaga
escritrios de advoc
arquitetura

Focado no atendim
de especificidades
clientes
Alto, devido
organizao dedica
projeto

Fonte: Adaptado de TUBINO (2007, p. 6-12)

1.2. Configuraes produtivas

Como redes de empresas, clusters, sistema local de produo, consorcio
modular, condomnio industrial.
As aglomeraes espaciais de empresas, a especializao industrial local e o
desenvolvimento local tm sido estudados por vrios autores que utilizam termos e definies
distintos. Alguns desses termos e definies evocam os modelos de distritos industriais;
outros, os modelos de cluster (por exemplo Schmtiz, 1995, e Vargas, 2001); outros, os
sistemas produtivos localizados (por exemplo, Suzigan et al., 2003); sistemas industriais
localizados (Galvo, 1999); complexos industriais ou de industrializao descentralizada
(Raud, 1999 e Tironi, 2001), de comunidades industriais (Bazan e Schmitz, 1997), de arranjos
produtivos e inovativos locais (Cassiolato e Lastres, 2003). Ainda h autores que apenas

procuram entender os aspectos relevantes para a competitividade das micro e pequenas

empresas (Lins, 2000).
1.2.1. O Conceito de Cluster ou Sistema Local de Produo/Inovao
A definio simples de cluster de uma concentrao setorial e espacial de firmas
(SCHMITZ; NADVI, 1999, p. 1.503). O interesse internacional pelo estudo das aglomeraes
industriais (industrial clusters) surgiu nas dcadas de 1980 e 1990 a partir do entusiasmo
gerado pelas experincias bem-sucedidas dos distritos industriais da Terceira Itlia. Segundo
Schmitz e Nadvi (1999), as histrias de sucesso das experincias italianas das dcadas de
1970 e 1980 somente se tornaram amplamente conhecidas na comunidade internacional no
final da dcada de 1980 (com exceo do trabalho de Piore & Sabel [1990], publicado pela
primeira vez em 1984). Essas histrias despertaram o interesse de acadmicos e de
formuladores de polticas pblicas tanto nos pases avanados quanto nos em
desenvolvimento.
Altenburg & Meyer-Stamer (1999) apontam que o termo cluster usado
indiscriminadamente para uma vasta gama de arranjos comerciais; definem de forma ampla
um cluster como sendo a concentrao local de uma atividade econmica determinada. Tendo
como foco o papel das polticas para o desenvolvimento desses arranjos, os autores afirmam a
eficincia coletiva proporcionada pelos clusters.
H consenso na literatura sobre clusters industriais de que a situao de aglomerao
auxilia firmas pequenas e mdias a superar restries ao crescimento e a competir em
mercados distantes, apesar de que esta superao no automtica (SCHMITZ; NADVI,
1999).
As aglomeraes de empresas e instituies em clusters ou sistemas locais de
produo/inovao (SLPs) tm merecido ateno na literatura econmica desde os trabalhos
pioneiros de Alfred Marshall sobre os distritos industriais ingleses, no final do sculo XIX.
Com base nas ideias seminais de Marshall, muitos outros autores estudaram as razes do
sucesso competitivo dessa forma de organizao industrial.
H trs aspectos mais relevantes: a importncia das economias externas locais, cerne
de toda a discusso sobre clusters ou SLPs; a necessria caracterizao como aglomerao
geogrfica de empresas que atuam em atividades similares ou relacionadas, e sua respectiva
forma de organizao e de coordenao, e os condicionantes histricos, institucionais, sociais

e culturais que podem influir decisivamente na formao e evoluo do cluster ou SLP. Os

pargrafos seguintes apresentam comentrios sucintos sobre esses trs aspectos.
1.2.2. Economias externas locais
As economias externas locais esto no cerne da discusso sobre clusters porque so
elas que determinam a prpria existncia da aglomerao ao proporcionarem custos reduzidos
para as empresas aglomeradas. So tambm chamadas de economias externas Marshallinas, e
incluem vantagens decorrentes da existncia de um denso mercado local de mo de obra
especializada; das facilidades de acesso a fornecedores de matrias primas, componentes,
insumos e servios especializados e, muitas vezes, tambm de mquinas e equipamentos, e da
maior disseminao local de conhecimentos especializados que permitem rpidos processos
de aprendizado, criatividade e inovao. Schmitz & Nadvi (1999) atribuem a essas economias
externas marshallianas a caracterstica de incidentais, uma vez que caem no colo das
empresas, e por isso mesmo so consideradas passivas. A elas podem somar-se economias
externas de natureza ativa, resultantes de aes conjuntas deliberadas das empresas e
instituies locais, como por exemplo para compra de matrias primas, promoo de cursos
de capacitao gerencial e formao profissional, criao de consrcios de exportao,
contratao de servios especializados, instituio de centros tecnolgicos coletivos,
cooperativas de crdito. Dessa soma resultaria a eficincia coletiva que, em princpio,
determina a vantagem competitiva das empresas locais comparativamente a empresas
similares no aglomeradas geograficamente.
1.2.3. Aglomerao de empresas em atividades similares ou relacionadas
O cluster ou SLP deve necessariamente caracterizar-se como uma aglomerao
geogrfica de grande nmero de empresas de portes variados, com presena significativa de
pequenas empresas no integradas verticalmente, fabricantes de um mesmo tipo de produto
(ou produtos similares) e seus fornecedores e prestadores de servios. Essa caracterstica
estrutural determinante da diviso de trabalho entre as empresas locais, o que permite a
realizao de economias de escala e de escopo independentemente do tamanho da empresa e,
por consequncia, da estrutura de governana do cluster. H vrias configuraes possveis:
empresas lderes operando redes de pequenas empresas terceirizadas, redes autnomas de
pequenas empresas, estruturas dominadas por grandes empresas externas de comercializao,

predominncia de alguma forma de governana pblica ou privada (associaes de classe)

local. De todo modo, alguma forma de coordenao relaes de mercado, estrutura de
governana, liderana local est presente. E a proximidade geogrfica entre os agentes
(empresas, instituies, centros de pesquisa) essencial para a coordenao, bem como para o
aproveitamento das economias externas locais e a disseminao de novos conhecimentos.
1.2.4. Condicionantes histricos, institucionais, sociais e culturais
O sucesso de um cluster, medido pela capacidade de competio de suas empresas e,
por extenso, por sua trajetria evolutiva em termos de crescimento da produo, gerao de
emprego, desenvolvimento tecnolgico e insero nos mercados interno e internacional,
fortemente condicionado por suas razes histricas, pelo processo de construo institucional,
pelo tecido social, e pelos traos culturais locais. Esses fatores condicionam a especializao
produtiva local, a possibilidade de surgimento de liderana local, a existncia de confiana
entre agentes locais como base para aes conjuntas de cooperao e diviso de trabalho, a
criao de instituies de apoio s empresas, e a estrutura de governana prevalecente.
Permitem tambm que os clusters combinem, em propores muito variveis caso a caso,
elementos de cooperao e competio. Isto implica dizer que, de um modo geral, os clusters
ou SLPs tm caractersticas prprias e especificidades que os tornam inigualveis. No h,
portanto, um modelo a ser seguido, e no h tampouco uma receita pronta sobre como apoilos; cada caso, em princpio, requer aes sob medida, embora estas aes representem
variaes em torno de um conjunto consagrado de instrumentos de apoio.
1.3. Cadeias produtivas
Segundo Kupfer e Hasenclever (2002), Cadeia Produtiva um conjunto de etapas
consecutivas pelas quais passam e vo sendo transformados e transferidos os diversos
insumos. Esta definio abrangente permite incorporar diversas formas de cadeias.
Segmentando-se longitudinalmente, pode-se ter uma cadeia produtiva empresarial
onde cada etapa representa uma empresa, ou um conjunto de poucas empresas, que participam
de um acordo de produo. Este desenho encontrado, por exemplo, em supply chain
management e corresponde, tambm, proposta de subsistema vertical estritamente
coordenado.
As proposies desses subsistemas so:

- uma cadeia de suprimento pode ser encarada com um nexo de contratos ampliado,
cuja arquitetura resulta do alinhamento com as caractersticas das transaes e o ambiente
institucional;
- existem arranjos contratuais que reproduzem a arquitetura contratual no nvel da
firma e a motivao para a elaborao de um subsistema parte das estratgias de mercado e
busca de eficincia em custos de transao, geralmente adotada por algum agente dentro da
cadeia. Assim, uma cadeia produtiva pode ser considerada uma entidade independente se
existir um grau suficiente de controle puder ser aplicado.
Um subsistema apresenta maior probabilidade de ocorrncia em cadeias de
suprimento individuais do que em sistemas mais agregados. Alm disso, diversos mecanismos
de motivao e controle podem ser implementados, dando suporte ideia de gesto de uma
cadeia de suprimento (Nogueira apud Zylberstajn e Farina, 1999).
1.3.1. As cadeias produtivas globais
A competitividade ser cada vez mais relacionada ao desempenho de redes interorganizacionais e no de empresas isoladas, o que refora a importncia da eficincia coletiva.
A formao destas redes estaria associada ao movimento de internacionalizao das operaes
das grandes corporaes transnacionais.
Uma cadeia produtiva global para mercadorias pode ser definida como uma rede de
trabalho e processos produtivos cujo resultado final uma mercadoria (Fischmann et al.
apud Hopkins e Wallerstein, 1986). As organizaes em rede se desenvolveram especialmente
nos setores que so intensivos em mo de obra e maduros, como so os casos dos txteis e dos
confeccionados (Fischmann et al. apud Camuffo et al., 2001). A tecnologia da informao
aumentou as possibilidades das empresas explorarem ligaes entre atividades, no s
internamente, mas tambm externamente. As empresas passaram a poder coordenar suas
aes mais de perto com seus fornecedores e clientes.
Os conceitos de monoplio e competio so fundamentais para entender a
distribuio de riqueza entre os elos da cadeia produtiva de mercadorias. As presses
competitivas seriam menos intensas nos nodos mais centrais e mais pronunciadas nos elos
mais perifricos (Fischmann et al. apud Hopkins e Wallerstein, 1986).
Argumentam ainda que h uma relao entre os ciclos econmicos e a extenso das
cadeias produtivas: nos perodos de bonana econmica, a reduo dos custos de transao
seria mais importante que a reduo de custos de mo-de-obra; nos perodos de recesso, o

oposto seria verdadeiro. Se a integrao vertical tende a reduzir os custos de transao, poderse-ia crer que em tempos de bonana econmica, haveria uma tendncia integrao vertical
com o correspondente encurtamento das cadeias produtivas globais. Contudo, em alguns
produtos, tendncias de longo prazo podem ser mais importantes que estas variaes
econmicas cclicas.
Explica que, enquanto considervel ateno tem sido dada ao envolvimento do
capital industrial nas contrataes internacionais, o papel fundamental desempenhado pelo
capital comercial (representado por grandes varejistas e empresas com marcas fortes que
compram, mas no fabricam diretamente os produtos que vendem) na expanso das
exportaes de manufaturados dos pases emergentes tem sido relativamente ignorado
(Fischmann et al. apud Gereffi, 1994).
Props ainda dois formatos bsicos das cadeias produtivas globais: as cadeias
dirigidas pelo produtor (producer-driven chain) e as dirigidas pelo comprador (buyer-driven
chain). Estes dois tipos de cadeias produtivas representam modos alternativos de organizao
de indstrias internacionais. Estas cadeias produtivas, embora primariamente controladas
pelos agentes econmicos privados, tambm so influenciadas pelas polticas pblicas tanto
nos pases produtores (exportadores), como nos pases consumidores (importadores).
Posteriormente sugeriu uma terceira configurao de cadeia chamada internet-oriented chains,
ou seja, cadeias produtivas dirigidas pela internet.
A insero em cadeias globais pode levar empresas locais a um aperfeioamento
funcional (upgrading), o qual pode conduzir a empresa de uma funo de produo para de
projeto, em sequencia atingindo a funo de marketing e de marca, que seriam as de maior
valor agregado.

2. Nas organizaes, muito se trabalha para busca de resultados slidos e positivos. Para
isto necessrio a criao de ferramentas para mensurao destes resultados. Na
antiguidade ou no incio da Administrao moderna, se fazia necessrio de certo
controle burocrtico para ter a empresa nas mos, e hoje o que possumos de fato para
ter o controle de uma organizao? Abaixo temos algumas premissas a serem analisadas,
no que chamaremos o melhor caminho para uma organizao!
2.1. Modelos de avaliao de produo
O atual cenrio organizacional caracteriza-se pela busca de diferencias fortes e
competitivos, capazes de agregar valor s organizaes ao longo do tempo. Para tanto,
mtodos de avaliao de desempenho da produo vm sendo uma ferramenta bastante
utilizada.
De acordo com Chiavenato (2004), a avaliao de desempenho existe h muito
tempo, e caracteriza-se como uma apreciao da evoluo de cada pessoa no cargo em que ela
exerce funo dentro de uma empresa e de seu potencial no desenvolvimento futuro. Tal
definio tambm se aplica produo, afinal, os modelos que avaliam a produo buscam
obter informaes, analisa-las, realizar melhorias e aps, buscar resultados.
Moreira (1996), define um sistema de medida de desempenho como um conjunto de
medidas relacionadas organizao, como parties, processos e atividades.
2.1.1. Falsas ideias sobre medidas
De acordo com Moreira (1996):
- Para ser til, a medida no precisa necessariamente ser o mais precisa possvel, ela
precisa ser capaz de direcionar corretamente na tomada de deciso;
- As medidas nem sempre assustam as pessoas, ao contrrio, se bem utilizadas,
serviro como forma de melhoria no relacionamento empresa-trabalhador;
- O desempenho no pode ser resumido em um nico indicador. As organizaes, em
geral, fazem grande uso da anlise da produtividade da mo-de-obra pelo fato de ser
facilmente calculada e por tratar de um recurso historicamente preocupante. No entanto,
insumos, capital, materiais e informaes tm sido a causa da mudana desse paradigma.
- As medidas subjetivas podem ser confiveis, se associadas a atitudes e percepes
fundamentadas.

2.1.2. Qualidades importantes sobre medidas

A correta avaliao da produo depende da boa fundamentao. Para tanto, as
medidas utilizadas devem possuir confiabilidade, ou seja, constncia de informao, devem
apresentar validade, ou seja, devem medir aquilo que se propuseram medir, relevncia, ou
seja, devem trazer alguma informao til e por fim, consistncia, ou seja, devem acompanhar
todos os aspectos do fenmeno acompanhado.
2.1.3. Dimenses de medidas
Moreira (1996) dividiu a anlise das medidas de produo em seis, cada qual baseada
em um indicador:
- Utilizao de recursos
Serve para monitorar tanto o resultado da atividade, como a forma com que a
empresa est consumindo seus recursos. A curto prazo, permite identificao e
aproveitamento de oportunidades de melhoria.
- Qualidade
Serve para analisar a qualidade no recebimento de matrias-primas, avaliao de
fornecedores, listagem de mquinas crticas que trazem problemas rotina produtiva,
processos crticos, retrabalho e ndice de satisfao do cliente.
- Tempo
Serve para identificar o Lead Time ou tempo de obteno de um produto, atrasos e
tempo de desenvolvimento e lanamento de novos produtos.
- Flexibilidade
Serve para estabelecer o tempo mdio de setup de preparao de mquinas e
equipamentos e o nmero total de produtos por linha, volume e mix.

- Produtividade
Consiste em estabelecer relao entre a produo e os recursos utilizados na mesma:
mo-de-obra, tempo, mquina.
- Capacidade de inovao
Serve para avaliar a evoluo das melhorias, as adaptaes e as implementaes
tecnolgicas.
2.1.4. Opes de medidas de resultados da atividade
Como resultado da anlise da produo, existem as seguintes medidas de resultado
da atividade:
- Receita
o produto financeiro das atividades da companhia em um perodo, caracterizando a
defasagem entre a venda dos produtos e servios e o recebimento correspondente.
- Valor adicionado
o acrscimo do valor que a empresa agrega aos seus insumos. Na prtica, consiste
em subtrair do valor das vendas, os impostos indiretos e demais insumos inerentes
produo.
- Lucro
a diferena contabilizada entre as vendas de produtos e servios e o custo de todos
os insumos inerentes produo.
- Produo
Corresponde totalidade de bens e servios ou ao nmero de vezes em que um
servio prestado.
- Fatia de mercado
Representa o percentual de vendas com o qual uma empresa contribui para o total de
vendas do mercado.

2.2. Determinao da eficincia produtiva e taxa de utilizao de equipamento

2.2.1. Eficincia Produtiva
Segundo Contador, a eficincia produtiva a relao percentual entre a produo
realmente realizada e a produo padro (aquela que deveria ter sido realizada). Eficincia
tambm a relao percentual entre o tempo padro o tempo que deveria ter sido consumido e
o tempo realmente consumido.
Um exemplo dado por Contador da produo padro de um produto 60 peas por
hora e a produo real foi de 48 peas por hora resultando ento em uma eficincia produtiva
de:

2.2.2. Taxa de utilizao do equipamento

Segundo Corra, a melhoria na eficincia dos equipamentos, para o estabelecimento
de metas e evoluo o ndice de Eficincia Global do Equipamento ou OEE (Overall
Equipment Efficiency).
Esse ndice procura levar em conta todos os impactos gerados na operao como
consequncia da indisponibilidade de seus recursos fsicos e dada por:

Onde:
ID = ndice de disponibilidade: esse ndice leva em conta as paradas originadas por
falhas, por setups, por necessidades de ajustes no equipamento etc. O ndice de
disponibilidade dado por:

IP = ndice de performance: o ndice que leva em conta as perdas de ritmo

originadas por problemas nos recursos, como as diminuies de velocidade, os aumentos de
tempo ciclo das operaes, os atrasos etc. O ndice de performance dado por:

IQ = ndice de qualidade: leva em conta os refugos que tiveram origem em falhas nos
recursos fsicos.

(fonte: Corra Administrao de produo e Operaes pg. 662)

2.3. Indicadores de desempenho/produtividade

Indicadores de desempenho so ferramentas para o gerenciamento do sistema
organizacional. As informaes que fornecem so essenciais para o processo de tomada de
deciso. Esses indicadores podem ser obtidos durante a realizao de um processo ou ao seu
final.
O indicador definido como um valor quantitativo ao longo do tempo (uma funo
estatstica) que permite obter informaes sobre caractersticas, atributos e resultados de um
produto ou servio, sistema ou processo.
2.3.1. Componentes do Indicador de desempenho
ndice o valor numrico do indicador (relao matemtica), num determinado
momento;
Referencial comparativo o ndice arbitrado ou convencionado para o indicador;

Metas so os ndices arbitrados para os indicadores, a serem alcanados num

determinado perodo de tempo. So pontos ou posies a serem atingidas no futuro. As metas
se constituem em propulsores da gesto, pois gerenciar consiste em desenvolver aes,
visando atingir metas.
2.3.2. Tipos de indicadores
Indicadores estratgicos informam o quanto a organizao se encontra na
direo da consecuo de sua viso. Refletem o desempenho em relao aos fatores crticos
para o xito;
Indicadores de produtividade - medem a proporo de recursos consumidos com
relao s sadas dos processos (eficincia);
Indicadores de qualidade focam as medidas de satisfao dos clientes e as
caractersticas do produto/servio (eficcia);
Indicadores de efetividade focam as consequncias dos produtos/servios, ou seja,
fazer a coisa certa de maneira certa (impacto);
Indicadores de capacidade - medem a capacidade de resposta de um processo atravs
da relao entre sadas produzidas por unidade de tempo.
Os estudos voltados para os indicadores de desempenho montam de muito tempo, e
so aplicados em vrios segmentos como ferramenta essencial e um diferencial entre as
organizaes, quando bem utilizados, geram acertos para um planejamento estratgico, ttico
e tomada de deciso mais eficaz.

CONSIDERAES FINAIS

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
Clusters ou Sistemas Locais de Produo e Inovao: Identificao, Caracterizao e
medidas de Apoio. 2002. Disponvel em: <http://www.redetec.org.br/publique/media/
Clusters%20baseados%20em%20Inova%C3%A7%C3%A3o.pdf>. Acesso em 10 nov 2013
Contador, Jos Celso, Et Al. Gesto de operaes: a engenharia de produo a servio da
modernizao da empresa. 3 ed. So Paulo: Blucher 2010.
Corra, Henrique L. Corra, Carlos A. Administrao de produo e operaes:
manufatura e servios: uma abordagem estratgica 2. Ed., 5. Reimpr. So Paulo: Atlas,
2010.
Keller, Paulo Fernandes. Clusters, distritos industriais e cooperao interfirmas: uma
reviso da literatura. Disponvel em: <http://www.iceg.pucminas.br/espaco/revista/16
Clusters%20,%20distritos%20industriais%20e%20coopera%C3%A7%C3%A3o
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Martins, Petrnio Garcia; Laugeni, Fernando Piero. Administrao da produo. So Paulo:
Saraiva, 2002.
Moreira, Daniel Augusto. Dimenses do desempenho em manufatura e servios. So
Paulo, Pioneira, 111p. 1996.
Tubino, Dalvio Ferrari. Planejamento e Controle da Produo: Teoria e Prtica. So
Paulo: Atlas, 190 p. 2007.