Administração - Unidade II

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5 ADMINISTRAO DA PRODUO
Este captulo foi integralmente baseado na obra Administrao da produo, de Nigel Slack. Trata-
se de uma obra de referncia para a rea e uma excelente fonte para os objetivos a que este livro-
texto se destina, ou seja, uma viso e uma noo clara e objetiva daquilo que compe o universo da
administrao da produo.
5.1 Denio e consideraes
Produo e operao so funes que denominamos reas m de uma organizao, juntamente
com as funes compras e vendas. Todas as demais reas, de maneira ampla e geral, so consideradas
reas meio, isto , funes de apoio s reas m, na medida em que estas se referem ao ncleo ou
espinha dorsal de qualquer organizao cuja inexistncia reetiria na impossibilidade da existncia da
prpria organizao, enquanto aquelas, apesar da igual importncia, no implicariam diretamente na
impossibilidade de existncia da organizao. Ou seja, uma atividade m aquela que reete diretamente
aquilo para que a organizao foi criada.
Para Slack (1997), a administrao da produo parte essencial do empreendimento, pois j est
presente no ato da criao do negcio, atendo-se criao de produtos e servios de que todos ns
dependemos. Est, portanto, no centro das atividades empreendedoras, representando a reunio de
recursos destinados produo de seus bens e servios.
Toda atividade de produo deve ser vista pela tica do trinmio Entrada-Transformao-
Sada, seja num hospital, numa fbrica de alimentos ou at numa escola. Numa fbrica, esse trinmio
altamente perceptvel, ou seja, h operaes e recursos de entrada de matria-prima, operaes e
recursos de transformao que processam a matria-prima e operaes e recursos de sada, que se
referem ao produto nal destinado ao consumidor. Num hospital, o paciente doente exerce o papel da
matria-prima, a atividade mdica e de enfermagem exerce o papel da transformao e o paciente
saudvel refere-se ao papel do produto nal.
O processo de transformao compe-se dos recursos transformveis e dos recursos transformadores.
Os primeiros referem-se queles recursos que sero tratados ou convertidos de alguma forma, e os
segundos so aqueles que agiro sobre os recursos transformveis.
So recursos transformveis os materiais, as informaes e os consumidores. Um banco objetivamente
tem em seu processo produtivo preponderantemente as informaes e os consumidores, tendo estes
uma participao ativa no processo. Uma fbrica de azeite possui claramente em seu processo produtivo
a preponderncia da matria-prima. J num hospital, veremos a preponderncia do consumidor/
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paciente, juntamente com a informao, em seus processos operacionais ou produtivos. Nessa tica,
respectivamente, um cliente bem informado de sua posio nanceira, um azeite de qualidade e um
paciente saudvel so os objetivos centrais dessas organizaes.
Os recursos transformadores so:
as instalaes prdios, equipamentos, terreno e tecnologia e
os funcionrios aqueles que operam, mantm, planejam e administram a produo.
As sadas do processo de transformao dos materiais, as informaes e os consumidores so bens e
servios que se diferenciam quanto a:
tangibilidade bens so tangveis e servios so intangveis;
estocabilidade bens so estocveis e servios no;
transportabilidade bens so transportveis, servios no, embora os meios para produzi-los
sejam;
simultaneidade bens so produzidos antes de o consumidor receb-los, servios so prestados
simultaneamente ao recebimento pelo consumidor;
contato com o consumidor normalmente, bens so produzidos sem a presena do consumidor;
com os servios, ocorre o inverso;
qualidade pelo fato de bens serem produzidos sem a presena do consumidor, este
perceber a qualidade no produto final; j em servios, o consumidor perceber a qualidade
em todo o processo.
O modelo Entrada-Transformao-Sada tambm utilizado dentro do prprio processo de
produo. A maioria das reas de produo constituda de unidades e departamentos que funcionam
como verses reduzidas da operao global de que fazem parte. A operao global denomina-se macro-
operao e a dos departamentos, micro-operao.
No processo de transformao de recursos de entradas em sadas de produtos e servios, h quatro
dimenses que diferenciam o tipo de produo:
1. Volume de sada
Refere-se a processos de alto volume de produo, ocorrendo alto grau de repetio de tarefas,
especializao das tarefas, sistematizao do trabalho, maior intensidade de capital na operao e,
principalmente, a obteno de custos unitrios de produo bastante baixos. Como exemplo, pode-se
citar os restaurantes de fast-food, em contrapartida aos a la carte.
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2. Variedade
Inversamente dimenso volume, processos centrados em variedade de produtos e servios devem
ser exveis, focando sua capacidade para atender s diferentes demandas dos consumidores, obtendo,
por consequncia, um custo unitrio relativamente elevado, devido ao baixo volume, centrando o
negcio num preo maior que se justica pela satisfao das exigncias especcas de cada consumidor.
Como exemplo, pode-se citar o servio de radiotxi, em contrapartida ao de nibus ou metr.
3. Variao da demanda
Considere-se o padro de demanda de um resort em pocas de vero. No inverno, essa demanda cai
signicativamente. A organizao deve moldar sua capacidade para atender o pico de produo no
vero, bem como o vale no inverno. Trata-se de exibilizar a capacidade de produo de acordo com as
variaes da demanda. Como exemplo, nesse mesmo resort, a contratao de mo de obra temporria
no perodo de pico, ou at o fechamento das operaes no perodo de vale. Neste ltimo caso, h um
exemplo extremo, que o de produo de ovos de Pscoa.
4. Grau de contato com o consumidor
Em algumas operaes, o contato com o consumidor praticamente nulo, sendo que em outras
passa a ser fundamental. A deciso de aceitar a presena do consumidor no processo de produo
refere-se natureza do prprio produto ou servio.
Os negcios de alto contato devem estar aptos a considerar as altas variedades de expectativas e
as tolerncias de tempo de espera dos consumidores, bem como as habilidades de contato com ele e o
nvel de utilizao dos funcionrios. Como exemplo, pode-se citar uma loja num centro de compras, em
contraponto a outra que vende apenas por catlogo.
Slack resumiu as caractersticas de cada dimenso no quadro a seguir:
Quadro 16 Tipologia das operaes
Implicaes Dimenso Implicaes
Alta repetibilidade
Especializao
Sistematizao
Capital intensivo
Custo unitrio baixo
Volume
Alto Baixo
Baixa repetio
Funcionrios participantes
Menor sistematizao
Custo unitrio alto
Flexvel
Complexo
Atende s necessidades do
consumidor
Custo unitrio alto
Variedade
Alta Baixa
Bem denida
Rotinizada
Padronizada
Regular
Custo unitrio baixo
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Capacidade mutante
Antecipao
Flexibilidade
Ajustado demanda
Custo unitrio alto
Variao demanda
Alta Baixa
Estvel
Rotineira
Previsvel
Alta utilizao
Custo unitrio baixo
Tolerncia espera limitada
Satisfao denida pela percepo
do consumidor
Habilidade de contato com o
consumidor
Variedade recebida alta
Custo unitrio alto
Contato consumidor
Alto Baixo
Tempo entre produo e consumo
Padronizado
Pouca habilidade de contato
Alta utilizao de funcionrios
Centralizao
Custo unitrio baixo
Fonte: SLACK, 1997, p. 53.
Finalizando essas consideraes iniciais sobre administrao da produo, devem-se considerar
suas responsabilidades inerentes, ou seja, aquelas que iro nortear o processo produtivo em todos seus
meandros.
Entender os objetivos estratgicos da produo, implicando o desenvolvimento de uma viso
clara do papel exercido pela produo na organizao e a denio de como essa funo deve
contribuir para o atingimento dos objetivos organizacionais a longo prazo, bem como a traduo
dos objetivos organizacionais em termos de implicaes para os objetivos de desempenho de
produo, envolvendo a qualidade, a velocidade, a conabilidade, a exibilidade e o custo de
produo.
Desenvolvimento de uma estratgia de produo para a organizao, por meio de um conjunto de
princpios gerais que possa orientar a tomada de deciso em direo aos objetivos de longo prazo
da organizao.
Projeto dos produtos, servios e processos de produo, denindo-se a forma fsica, o aspecto e a
composio fsica de produtos, servios e processos.
Planejamento e controle de produo, decidindo-se pelo melhor emprego dos recursos de
produo, assegurando a execuo daquilo que fora previsto.
Melhoria do desempenho da produo, acompanhando os concorrentes, adotando um ritmo que
atenda s expectativas crescentes dos consumidores.
Com relao aos objetivos de desempenho da produo, vale salientar que cada um deles ir
contribuir para a obteno de vantagens competitivas para a organizao, de acordo com a estratgia
adotada:
vantagem em qualidade, ao se fazer certo as coisas, reduzindo-se custo e aumentando-se a
conabilidade, signicando produtos e servios sob especicaes e processos isentos de erros;
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vantagem em rapidez, ao se fazer as coisas com velocidade, ofertando disponibilidade aos
consumidores, reduzindo-se estoques, signicando tempos de entrega reduzidos e produo
rpida;
vantagem em conabilidade, ao se fazer as coisas em tempo conforme o prometido aos
consumidores, economizando tempo e dinheiro e dando estabilidade ao negcio, signicando
entrega e operao conveis;
vantagem em flexibilidade, ao mudar o que se faz, tanto no que se refere a produtos e
servios diferentes quanto ao volume destes, bem como aos tempos de entrega, adaptando-
se rapidamente a circunstncias mutantes da demanda, significando frequncia de novos
produtos e servios, ampla variao de produtos e servios e ajustamentos de volume de
entregas; e
vantagem em custo, ao se fazer as coisas mais baratas, no que se refere a custos com funcionrios,
instalaes e materiais, signicando preo baixo e/ou margem de lucro alta e alta produtividade
total.
Efetuadas as denies e as consideraes necessrias, avanaremos para um detalhamento maior
sobre a administrao da produo.
5.2 Projetos em gesto da produo
Segundo Slack (1997, p. 48),
[...] cada vez que uma mquina ou equipamento movido ou um mtodo
melhorado, ou um aspecto de responsabilidade do pessoal mudado,
o projeto da operao produtiva modicado. Os gerentes de produo
tambm tm uma inuncia importante no projeto tcnico dos produtos
e servios que produzem, ao fornecerem grande parte das informaes
necessrias para seu projeto, bem como ao fornecerem os sistemas que os
produzem. Por esse motivo, os gerentes de produo no podem dar-se
ao luxo de ignorar princpios bsicos de projeto, independentemente de se
tratar de projeto de um produto, servio ou processo.
Alguns aspectos da atividade de projeto devem ser considerados:
o objetivo da atividade de projeto satisfazer as necessidades dos consumidores;
a atividade de projeto aplica-se tanto a produtos ou servios como a sistemas e processos;
o projeto comea com um conceito e termina na traduo desse conceito, em uma especicao
de algo que pode ser produzido.
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O projeto envolve a avaliao de opes, como:
viabilidade, ao denir quais investimentos sero necessrios;
aceitabilidade, ao se definir qual retorno em melhoria de desempenho e financeiro
proporcionar; e
vulnerabilidade, ao se denir quais riscos se correr se as coisas derem errado.
Outros aspectos relacionados aos projetos devem ser analisados:
criatividade, exigindo a criao de algo que no existia antes, desde a variante de um projeto
existente a um conceito completamente novo;
complexidade, envolvendo decises sobre grande nmero de parmetros e variveis, desde a
congurao e o desempenho globais at componentes, materiais, aparncia e mtodo de
produo;
compromisso, exigindo o balanceamento de requisitos mltiplos e algumas vezes conitantes,
como desempenho e custo, aparncia e facilidade de uso, materiais e durabilidade; e
escolha, entre diversas solues possveis para um problema em todos os nveis, desde o conceito
bsico at o menor detalhe de cor ou forma.
A posio volume-variedade de uma operao impacta sobre diferentes aspectos das atividades de
projeto.
Se o volume alto, a variedade ser baixa:
a nfase do projeto ser sobre o processo;
a padronizao do produto ou servio ser alta;
o uxo produtivo ser contnuo;
a tecnologia do processo ser dedicada; e
as habilidades do pessoal sero com base no sistema.
Se a variedade alta, o volume ser baixo:
a nfase do projeto ser sobre produto ou servio;
a padronizao do produto ou servio ser baixa;
o uxo produtivo ser intermitente;
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a tecnologia do processo ser universal; e
as habilidades do pessoal sero com base na tarefa.
O projeto de produtos e servios envolve as seguintes etapas:
Gerao do conceito, tendo a fonte das ideias centradas:
externamente, por meio de pesquisas de mercado, sugestes de clientes ou aes de
concorrentes; e
internamente, por meio das anlises das necessidades dos consumidores, sugestes do pessoal
que mantm contato com os clientes; e
ideias de pesquisa e desenvolvimento da prpria organizao.
Triagem, em que a seleo do conceito implica a avaliao quanto a sua viabilidade, aceitabilidade
e vulnerabilidade ou risco, no que se refere a:
marketing, no que tange gerao de demanda e adequao poltica de marketing existente;
produo, quanto capacidade, tecnologia necessria e habilidade dos funcionrios;
nanas, quanto s necessidades de capital e investimento, custos operacionais, margens de
lucro e taxa de retorno.
Projeto preliminar, aps a passagem pelo crivo de marketing, produo e nanas, dever ser
elaborada uma primeira verso de:
especicao dos produtos e servios; e
denio dos processos que geraro os produtos e servios.
Avaliao e melhoramento, vericando-se o que pode ser melhorado a partir do projeto preliminar,
utilizando-se tcnicas como, entre outras:
Quality Function Deployment (QFD) desdobramento da funo qualidade, assegurando que o
projeto nal do produto ou servio realmente atenda s necessidades dos clientes, captando o
que o cliente precisa e como isso pode ser conseguido;
engenharia de valor, tentando reduzir custos e prevenir gastos desnecessrios, antes da
produo dos produtos ou servios, eliminando quaisquer custos que no contribuam para o
valor e o desempenho do produto ou servio; e
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mtodos de Taguchi, testando a robustez de um projeto, fundamentando-se na ideia de que o
produto ou servio deveria conseguir manter seu desempenho em condies adversas extremas.
Prototipagem e projeto nal, transformando o projeto melhorado em um prottipo que possa ser
testado e avaliado por meio de modelos ou simulaes, inclusive por computador.
O projeto de processos engloba as seguintes fases:
projeto da rede produtiva, em que as operaes faro parte de uma rede maior que inclui
fornecedores e clientes, podendo incorporar tambm os fornecedores dos fornecedores e os
clientes dos clientes;
arranjo fsico e uxo produtivo, preocupando-se com a localizao fsica dos recursos
transformadores, ou seja, instalaes, mquinas, equipamentos e pessoal, bem como a
determinao da maneira pela qual os recursos transformveis (materiais, informao e clientes)
uiro por meio das operaes.
So tipos de arranjos fsicos:
Posicional, de posio xa, recursos transformveis no se movimentam, e sim os recursos
transformadores. Exemplos: estaleiro, construo de rodovia, cirurgia do corao.
Por processo, baseado nas condies, nas necessidades e nas convenincias impostas pelos
recursos transformadores. Exemplo: supermercado, usinagem de peas.
Celular, recursos transformveis selecionados so movimentados para uma parte especca da
operao (clula), esta sendo organizada por produto ou processo que atendem s necessidades
imediatas dos recursos transformveis. Exemplo: maternidade, produtos especcos em
supermercados (produtos especcos para vinhos).
Por produto, em uxo ou em linha, em que os recursos transformadores devem estar
convenincia dos recursos transformveis. Exemplo: montagem de automveis, restaurante
self-service.
Tecnologia dos processos so as mquinas, os equipamentos e os dispositivos que ajudam a
produo a transformar materiais, informaes e clientes, de forma a agregar valor e atingir
objetivos estratgicos da produo, podendo ser computadores, ordenhadeiras mecnicas, robs
ou avies, propiciando taxas de inovao e sendo fonte de diferenciao com a concorrncia,
obtendo-se vantagens competitivas.
Os gerentes de produo devem:
articular como a tecnologia pode melhorar a eccia da operao;
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estar envolvidos na escolha da tecnologia em si;
gerenciar a instalao e a adoo da tecnologia, de modo que no interra nas atividades em
curso na produo;
integrar a tecnologia com o resto da produo;
monitorar continuamente seu desempenho; e
atualizar ou substituir a tecnologia quando necessrio.
So tecnologias de processamento de materiais:
mquinas de comando numrico (CNC) e centros automatizados de CN, para baixo volume de
produo;
robtica;
Automated Guided Vehicle (AGV) veculos guiados automaticamente;
Sistemas Flexveis de Manufatura FMS (Flexible Manufacturing Systems), para volumes
intermedirios de produo;
Computer Integrated Manufacturing (CIM) manufatura integrada por computador;
sistemas dedicados, para altos volumes de produo, produo contnua.
So tecnologias de processamento de informaes:
tecnologia da informao;
redes;
Electronic Data Interchange (EDI) intercmbio eletrnico de dados;
sistemas de informao.
So tecnologias de processamento de clientes:
sem nenhuma interao com o cliente (check-in no aeroporto);
com interao passiva do cliente (equipamentos de tomograa);
com interao ativa do cliente (caixa eletrnico).
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Projeto do trabalho, denindo a forma pela qual as pessoas agem em relao ao seu trabalho,
posicionando suas expectativas do que lhes requerido e inuenciando suas percepes de como
contribuem para a organizao. So seus elementos:
tarefas a serem alocadas a cada pessoa na operao;
sequncia das tarefas;
local das tarefas;
pessoas envolvidas com as tarefas;
interfaces com instalaes e equipamentos;
condies ambientais;
autonomia concedida;
habilidades necessrias; e
ergonomia.
So seus objetivos:
qualidade, rapidez, conabilidade, exibilidade e custo;
sade e segurana ocupacional; e
qualidade de vida no trabalho.
5.3 Planejamento e controle da produo
Segundo Slack (1997, p. 63),
[...] temos duas entidades. Por um lado, temos os recursos da operao que
tm a capacidade de fornecer ao consumidor, mas aos quais ainda no foram
dadas instrues de como fazer isso. Por outro lado, temos um conjunto de
demandas, tanto gerais como especcas, dos consumidores, tanto atuais
como potenciais, para os produtos e servios da operao. As atividades
de planejamento e controle proporcionam os sistemas, procedimentos e
decises que conciliam estas duas entidades. Conectam os recursos capazes
de fornecer bens e servios para a demanda que foram projetados para
satisfazer.
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Para o autor, se planejamento e controle o processo de conciliar demanda e fornecimento, ento,
a natureza das decises tomadas para planejar e controlar uma operao produtiva depender tanto da
natureza da demanda como da natureza do fornecimento:
incerteza em fornecimento;
incerteza de demanda;
demanda dependente, relativamente previsvel, devido a sua dependncia de alguns fatores
conhecidos;
demanda independente, subordinada a uma demanda futura, baseada em previso da demanda.
5.3.1 Planejamento e controle da capacidade
De acordo com Slack (1997), a capacidade terica de uma operao, isto , aquela que os projetistas
tinham em mente quando projetaram a operao, nem sempre pode ser atingida na prtica. Na
realidade, a operao no pode operar na velocidade mxima continuamente. Produtos diferentes tero
diferentes necessidades, de forma que ser preciso parar a produo para efetuar mudanas. Tambm
ser necessrio fazer manutenes, diminuindo ainda mais o tempo produtivo.
A capacidade real que resta depois que essas perdas so deduzidas chamada de capacidade efetiva
da operao. Alm disso, h fatores como problemas de qualidade, quebras de mquinas, absentesmo,
entre outros, signicando que o volume de produo real ser ainda menor que a capacidade efetiva.
5.3.2 Planejamento e controle de estoques
Segundo Slack (1997), estoque a acumulao armazenada de recursos materiais em um sistema de
transformao. Sua existncia se deve a uma diferena de ritmo entre a demanda e o fornecimento. Se
o fornecimento de qualquer item ocorresse exatamente quando fosse demandado, o item nunca seria
estocado.
So tipos de estoque:
isolador ou de segurana tem o propsito de compensar as incertezas inerentes a fornecimento
e demanda;
de ciclo ocorre devido condio de que um ou mais estgios na operao no podem fornecer
todos os itens simultaneamente;
de antecipao usado quando as utuaes da demanda so signicativas, mas relativamente
previsveis;
no canal de distribuio devido impossibilidade de que o material no pode ser transportado
instantaneamente entre o ponto de fornecimento e o ponto de demanda.
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5.3.3 Planejamento e controle da cadeia de suprimentos
Uma das principais atividades dos gerentes de produo a de suprir as operaes da organizao
com materiais que atendam s necessidades do ponto de vista da quantidade, da qualidade e dos prazos.
Esse uxo de materiais e informaes ui por meio da empresa, desde a atividade de compras,
passando pela produo e indo at os clientes, mediante uma atividade de distribuio ou servio de
entrega, podendo-se, com seu controle e planejamento, obter benefcios em termos de velocidade,
conabilidade, exibilidade, custos e qualidade.
As atividades de compras exercem uma ligao vital entre a empresa e seus fornecedores, necessitando
compreender tanto as necessidades de todos os processos da empresa como as capacitaes dos
fornecedores, que potencialmente podem fornecer produtos e servios para a organizao.
So objetivos de compras:
preo correto, buscando vantagens em custo;
momento correto, buscando obter vantagens na velocidade de entrega, conabilidade e
exibilidade;
qualidade correta, atendendo s especicaes previamente convencionadas;
quantidade correta, satisfazendo o ritmo de produo;
fonte correta, reduzindo-se o risco de no manter o uxo de materiais.
5.3.4 MRP
Segundo Slack (1997), um sistema que ajuda as empresas a fazer clculos de volume e tempo, no
que se refere s necessidades de materiais que alimentaro o processo de produo, baseado nos pedidos
dos clientes. Esse sistema conhecido como MRP1 Material Requirements Planning, ou planejamento
dos requisitos de materiais.
Com base nos pedidos conhecidos dos clientes, o MRP1 calcula a quantidade de componentes
necessrios para produzir os produtos em cada etapa da operao, identicando as necessidades de
reposio de estoques, de acordo com os tempos necessrios nas operaes e nos fornecimentos de
materiais pelos fornecedores, gerando ordens de produo, requisio de materiais ao estoque e pedidos
de fornecimento aos fornecedores.
Uma verso ampliada desse sistema, envolvendo implicaes dessas atividades nas reas nanceiras
e de engenharia, foi desenvolvida nos anos 1980 e 1990, denominada MRP2 Manufacturing Resource
Planning, ou planejamento dos recursos de manufatura.
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So elementos do MRP1:
previso de vendas combinada s carteiras de pedidos, obtendo-se a representao mais el
possvel da demanda dos clientes;
programa-mestre de produo (MPS Master Production Schedule) a base do planejamento de
utilizao de mo de obra e equipamentos. Determina o aprovisionamento de materiais e capital,
estabelecendo a quantidade e o momento em que os produtos nais devem ser produzidos, e
direciona toda a operao em termos do que montado, manufaturado e comprado;
lista de materiais a estrutura do produto nal, tratando-se da identicao dos componentes
que o formam, servindo de base para a determinao da demanda por componentes com base na
demanda pelos produtos nais;
registros de estoque trata-se daqueles itens que se encontram em estoque no momento do
planejamento da operao;
ordens de compra refere-se queles itens cujo estoque no so sucientes, necessitando adquiri-
los, considerando-se os prazo de entrega pelo fornecedor;
plano de materiais e ordens de produo trata-se do detalhamento das necessidades de
componentes, j considerados aqueles que esto em estoque e aqueles que devero ser adquiridos,
bem como as autorizaes para a produo efetiva dos produtos nais na quantidade e nas datas
programadas.
Saiba mais
Para um entendimento maior da aplicabilidade do MRP, acesse:
<http://www.simpoi.fgvsp.br/arquivo/2011/artigos/E2011_T00441_
PCN06415.pdf>.
5.3.5 Just-in-Time (JIT)
Trata-se de uma losoa e de um mtodo de planejamento e controle da produo, uma vez que se
busca produzir bens e servios no momento exato em que so necessrios, no antes, para que no se
transformem em estoque, nem depois, para que seus clientes no tenham que esperar, devendo atender
demanda instantaneamente, com qualidade perfeita e sem desperdcios.
Segundo Slack (1997), o JIT uma expresso ocidental para uma losoa e uma srie de tcnicas
desenvolvidas pelos japoneses. Essa losoa est fundamentada em fazer bem as coisas simples, em
realiz-las cada vez melhor e em eliminar todos os desperdcios em cada passo do processo.
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O desenvolvimento do JIT foi liderado pela Toyota, na estratgia de aproximar progressivamente a
manufatura de seus clientes e fornecedores.
Segundo o autor, uma explicao para a abordagem JIT na gesto da produo a teoria da
alta dependncia, derivada parcialmente da lgica dos benefcios de se ter baixos estoques, em que
cada fase da operao passa a depender do desempenho adequado da fase anterior do processo de
produo.
So tcnicas JIT de controle e planejamento da produo:
controle kanban, ferramenta visual que controla a transferncia de material de um estgio a
outro da operao, sendo, na sua forma mais simples, um carto utilizado pelo estgio cliente,
para avisar seu estgio fornecedor que mais material deve ser enviado;
programao nivelada, heijunka em japons, de modo que o mix e o volume de produo sejam
constantes ao longo do tempo. Por exemplo, em vez de se produzir 500 unidades em um lote que
seja suciente para cobrir as necessidades dos prximos trs meses, a programao nivelada iria
requerer da operao a produo de somente uma pea por hora, de forma regular;
modelos mesclados, em que o princpio da produo nivelada pode ser ampliado para que se
tenha um mix repetitivo de componentes;
sincronizao, signica ajustar a sada de cada estgio do processo de produo para garantir as
mesmas caractersticas de uxo para cada um dos componentes ou produtos, medida que eles
avanam por meio de cada estgio.
De acordo com Slack (1997), so caractersticas principais do JIT:
o uxo em cada estgio do processo de manufatura puxado pela demanda do estgio posterior;
o controle do uxo entre estgios conseguido pela utilizao de cartes, os quais disparam a
movimentao e a produo, de maneira simples, visual e transparente;
as decises de planejamento e controle so relativamente descentralizadas, no necessitando de
um sistema de informao computadorizado;
a programao JIT baseada em taxas de produo, calculadas em termos de quantidade de itens
por unidade de tempo, ao invs de volume produzido (o nmero absoluto de itens a serem feitos);
o JIT assume e incentiva a exibilidade dos recursos e lead times reduzidos;
os conceitos de planejamento e controle JIT so apenas parte de uma losoa de produo mais
ampla.
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5.3.6 Planejamento e controle da qualidade
De acordo com Slack (1997), como a qualidade muito importante para o desempenho de qualquer
organizao, uma tarefa-chave da funo de operaes deve ser garantir que ela proporcione bens e
servios de qualidade para seus consumidores internos e externos.
David Garvin (2002) categorizou muitas das vrias denies do que seja qualidade em cinco
abordagens:
1. transcendental em que qualidade sinnimo de excelncia inata; por exemplo, um automvel
de qualidade um Rolls-Royce;
2. baseada em manufatura preocupa-se em fazer produtos ou proporcionar servios livres de
erros, ou seja, so produtos de qualidade desde que tenham sido feitos precisamente conforme as
especicaes;
3. baseada no usurio assegura que o produto ou servio esteja adequado a seu propsito,
demonstrando uma preocupao no s com a conformidade a suas especicaes, mas tambm
com a adequao dessas especicaes ao consumidor;
4. baseada em produto v a qualidade como um conjunto mensurvel e preciso de caractersticas
requeridas para a satisfao do consumidor; por exemplo, um relgio pode ser projetado para
funcionar sem precisar de assistncia tcnica por, pelo menos, cinco anos, mantendo a preciso
em mais ou menos cinco segundos;
5. baseada em valor dene a qualidade em termos de custo e preo, defendendo que ela seja
percebida em relao ao preo. Por exemplo, um relgio simples e inexpressivo pode ter bom valor
se funciona satisfatoriamente por um perodo de tempo razovel.
Saiba mais
Para compreender melhor a denio do que seja qualidade, acesse:
<http://www.lgti.ufsc.br/O&m/treis.htm>.
Um dos principais aspectos relacionados qualidade, se no o principal, a conformidade
especicao, que signica produzir um produto ou proporcionar um servio conforme as especicaes
de projeto. O planejamento e o controle da qualidade podem ser divididos nos seguintes passos:
1. Denir as caractersticas de qualidade, de modo implcito no projeto, estabelecendo propriedades
de qualidade do produto ou servio:
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funcionalidade;
aparncia;
conabilidade;
durabilidade;
recuperabilidade; e
contato pessoa a pessoa no tato com o consumidor.
2. Decidir como medir cada caracterstica, por meio de:
variveis comprimento, dimetro, peso ou tempo;
atributos avaliados pelo julgamento, sendo dicotmicos (dois estgios) certo ou errado, bom
ou ruim, aceitvel ou no aceitvel.
3. Estabelecer padres de qualidade e controlar a qualidade contra os padres, utilizando ferramentas
de acompanhamento e controle de processo, como o CEP controle estatstico de processo, por meio de
checagens e inspees de processo e produto, por amostragens, analisando-se:
grcos de controle de variveis e de atributos; e
capabilidade do processo ante a aceitabilidade das variaes do processo.
5.4 Melhoramento da produo
Mesmo quando uma operao produtiva projetada e suas atividades planejadas e controladas,
ainda pode ser melhorada.
De acordo com Slack (1997), antes que os gerentes de produo possam idealizar sua abordagem
sobre o melhoramento das operaes, eles precisam saber o quo boas elas so, fato que os orienta a
buscar alguma forma de medida de desempenho, sendo este, portanto, um pr-requisito indispensvel
para o melhoramento.
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No quadro a seguir, estabelecem-se algumas medidas de desempenho tpicas:
Quadro 17
Objetivos de
desempenho
Medidas tpicas
Qualidade
N de defeitos por unidade.
Nvel de reclamao de consumidor.
Nvel de refugo.
Alegaes de garantia.
Tempo mdio entre falhas.
Escore de satisfao do consumidor.
Velocidade
Tempo de cotao do consumidor.
Lead time de pedido.
Frequncia de entregas.
Tempo de ciclo.
Conabilidade
Porcentagem de pedidos entregues em atraso.
Atraso mdio de pedidos.
Proporo de produtos em estoque.
Aderncia programao.
Flexibilidade
Tempo de desenvolvimento de novos produtos.
Tempo de mudana de mquina.
Tamanho mdio de lotes.
Capacidade mdia.
Tempo para mudar programaes.
Custo
Tempo mnimo e mdio de entrega.
Variao contra oramento.
Grau de utilizao de recursos.
Produtividade da mo de obra.
Custo por hora de operao.
Adaptado de: SLACK, 1997, p. 589.
Saiba mais
Para uma viso mais signicativa desse importante contexto da
administrao da produo, veja um material sucinto em:
<http://www.geteq.ufsc.br/controle/upload/arquivos/cap18.pdf>.
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As medies devem ser comparadas com padres de desempenho:
padres histricos, comparando desempenho atual com os anteriores;
padres-alvo, estabelecidos arbitrariamente;
padres da concorrncia;
padres absolutos, tomados em seus limites tericos, por exemplo, zero defeitos.
Ao se comparar o desempenho com a concorrncia ou outras empresas, estabelece-se uma
abordagem chamada benchmarking, caracterizada por alguns tipos:
interno, com operaes da prpria empresa;
externo, com operaes de outras empresas;
no competitivo, com operaes de outras empresas que no so concorrentes;
competitivo, com operaes de outras empresas concorrentes;
de desempenho, entre nveis de desempenho atingido em diversas operaes; e
de prticas, entre prticas de operaes, na forma de fazer as coisas.
Em seguida, devemos abordar as prioridades de melhoramentos, sabendo-se que so baseadas:
nas necessidades e nas preferncias dos consumidores; e
no desempenho e nas atividades dos concorrentes.
No que tange aos consumidores, avaliam-se nove aspectos de importncia, na adoo dos
melhoramentos:
Quadro 18
Importncia Grau Aspectos relevantes
Ganhador de
pedidos
Forte 1. Proporciona uma vantagem crucial.
Mdio 2. Proporciona uma vantagem importante.
Fraco 3. Proporciona uma vantagem til.
Qualicador
Forte 4. Precisa estar dentro do bom padro da indstria.
Mdio 5. Dentro do mdio padro da indstria.
Fraco 6. A pouca distncia, atrs do resto da indstria.
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Menos Importante
Forte 7. No importante, mas pode tornar-se importante.
Mdio 8. Muito raramente considerado pelos consumidores.
Fraco 9. Nunca considerado pelos consumidores.
No que tange concorrncia, igualmente, pode-se destacar:
Quadro 19
Importncia Grau Aspectos relevantes
Melhor que a
concorrncia
Forte 1. Consideravelmente melhor.
Mdio 2. Claramente melhor.
Fraco 3. Marginalmente melhor.
Igual
concorrncia
Forte 4. Algumas vezes marginalmente melhor.
Mdio 5. Mais ou menos igual concorrncia.
Fraco 6. Levemente abaixo da mdia da concorrncia.
Pior que a
concorrncia
Forte 7. Usualmente, marginalmente pior.
Mdio 8. Usualmente pior.
Fraco 9. Consistentemente pior que a concorrncia.
Os melhoramentos podem ser abordados de duas maneiras:
melhoramento revolucionrio baseado em inovao, presumindo uma mudana grande e
dramtica na forma de operao, por meio, por exemplo, de uma nova mquina ou do total
reprojeto de uma operao, em que o impacto dessa mudana ser repentino e abrupto,
representando um degrau, um novo patamar de mudana na prtica, sendo a reengenharia um
modelo desse tipo de melhoramento; e
melhoramento contnuo, evolucionrio por meio de mais e menores passos de melhoramento
incremental, ou seja, pequenas e constantes mudanas ao longo do tempo, sendo o Kaizen um
modelo desse tipo de abordagem.
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O quadro a seguir estabelece as diferenas entre esses dois modelos:
Quadro 20
Revolucionrio Contnuo
Efeito Curto prazo e dramtico Longo prazo e no dramtico
Passo Grandes Pequenos
Tempo Intermitente e no incremental Contnuo e incremental
Mudana Abrupta e voltil Gradual e constante
Envolvimento Alguns eleitos Todos
Abordagem Individualista Coletivista
Estmulos Inovao Know how tradicional e estado da arte
Riscos Concentrados Dispersos
Requisitos
Grande investimento e pequeno esforo
de manuteno
Pequeno investimento e grande esforo de
manuteno
Orientao Tecnologia Pessoas
Avaliao Lucro Resultados
Outra importante atividade do melhoramento da produo a preveno e a recuperao de falhas,
que podem ocorrer por diversos motivos:
falhas de projeto;
falhas de instalaes;
falhas de pessoal;
falhas de fornecedores; e
falhas de clientes.
A preveno das falhas fundamental para que a produo atinja alto grau de conabilidade. Uma
ferramenta para essa abordagem a FMEA Failure Mode and Effect Analysis , anlise do efeito e
modo de falhas, que tem por objetivo identicar falhas antes que elas ocorram, por meio de uma lista
de vericao baseada em questes-chave, como:
qual a probabilidade de a falha ocorrer;
qual seria a consequncia da falha; e
com qual probabilidade essa falha detectada antes que afete o cliente.
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ADMINISTRAO
Baseado numa avaliao quantitativa dessas questes, calculado um nmero de prioridade de
risco (NPR) para cada causa potencial da falha, num processo de sete passos:
1. identicar todas as partes componentes dos produtos ou servios;
2. listar todas as formas possveis segundo as quais os componentes poderiam falhar (modos de
falhas);
3. identicar efeitos possveis das falhas (tempo parado, segurana, necessidades de consertos,
efeitos para os clientes);
4. identicar todas as causas possveis das falhas para cada modo de falha;
5. avaliar a probabilidade de falha, a severidade dos efeitos da falha e a probabilidade de deteco;
6. calcular o NPR; e
7. instigar ao corretiva que minimizar falhas nos modos de falhas que mostram um alto NPR.
Outra importante atividade de melhoramento da produo a manuteno, sendo trs as abordagens:
1. manuteno corretiva ocorre apenas aps a falha ter ocorrido, sendo essas falhas no
catastrcas e no frequentes; por exemplo, uma lmpada queimada;
2. manuteno preventiva visa eliminar ou reduzir as probabilidades de falhas, em que a
consequncia das falhas so de alta seriedade; e
3. manuteno preditiva realizada apenas quando as instalaes necessitarem explicitamente
dela; por exemplo, em equipamentos de processamento contnuo, em que ocorre um
monitoramento tambm contnuo desses equipamentos, de forma que uma parada do processo
s ocorrer quando estritamente necessrio.
A Manuteno Produtiva Total (MPT), originada no Japo, estabelece boas prticas de manuteno,
por meio de cinco metas:
1. melhorar a eccia dos equipamentos;
2. realizar manuteno autnoma, pelos prprios operadores da mquina, em trs nveis:
consertos,
preveno e
melhoria.
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3. planejar a manuteno;
4. treinar todo o pessoal em habilidades de manuteno relevantes;
5. conseguir gerir os equipamentos logo no incio.
Finalizando nosso captulo sobre administrao da produo, vale destacar o desao da produo na
organizao. Esse desao, em sua grande parte, estabelece-se estrategicamente, e toda operao deve
possuir uma estratgia.
So estratgias de produo genricas:
mantenedora enfatiza preo, custo, conabilidade e qualidade;
orientada ao mercado enfatiza conabilidade, qualidade e gama de produtos e servios;
reorganizadora enfatiza qualidade, desempenho do produto e servio, exibilidade e rapidez; e
inovadora enfatiza qualidade, desempenho do produto e servio, rapidez e desenvolvimento de
novos produtos e servios.
E, concluindo a viso geral sobre a administrao da produo, outro ponto de vista que devemos
considerar, quanto s estratgias de produo, o aspecto tico. O quadro a seguir aponta alguns
exemplos dessa abordagem:
Quadro 21
rea de deciso Consideraes ticas
Projeto do produto
Segurana do consumidor.
Reciclabilidade de materiais.
Consumo de energia.
Projeto da rede
Implicao da localizao sobre funcionrios.
Implicaes do fechamento da fbrica sobre funcionrios.
Implicaes da integrao vertical sobre funcionrios.
Impacto ambiental da localizao.
Arranjo fsico
Segurana dos funcionrios.
Acesso aos consumidores portadores de decincia.
Ecincia em consumo de energia.
Tecnologia do processo
Disposio de refugos e produtos.
Poluio sonora.
Poluio do ar.
Trabalho repetitivo e alienante.
Ecincia de energia.
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Projeto do trabalho
Stress no local de trabalho.
Trabalho repetitivo e alienante.
Horrio de trabalho no social.
Segurana dos consumidores.
Planejamento e controle
Prioridades dos consumidores.
Utilizao e desperdcio de materiais.
Culturas organizacionais restritivas.
da capacidade
Polticas de contratao e dispensa de funcionrios.
Flutuaes do horrio de trabalho.
Equipe de servios de emergncia.
Relacionamento com subcontratados.
Dumping de produtos abaixo do custo.
de estoque
Manipulao de preos em mercados restritos.
Administrao da energia.
Segurana de armazenagem.
Obsolescncia e refugos.
da cadeia de suprimento
Honestidade com fornecedores.
Transparncia dos dados de custo.
No explorao dos fornecedores.
Pagamento pontual dos fornecedores.
Consumo de energia na distribuio.
Uso de materiais reciclados.
da qualidade
Sucateamento e refugo de materiais.
Preveno e recuperao
de falhas
Impacto ambiental das falhas do processo.
Lembrete
As funes organizacionais, apesar de distribudas em departamentos,
devem ser compreendidas do ponto de vista dos processos.
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6 ADMINISTRAO DE MARKETING I
Assim como na administrao de produo, elaboramos este captulo baseados integralmente numa
obra de referncia da rea Administrao de marketing, de Philip Kotler, com o objetivo de possibilitar
ao aluno no administrador uma viso clara e objetiva sobre o universo do marketing.
6.1 Conceitos de marketing
Segundo Kotler (1993), o marketing tem como funo identicar necessidades e desejos no
satisfeitos, denir e medir sua magnitude, determinar a que mercado-alvo a organizao pode atender
melhor, lanar produtos, servios e programas apropriados para atender a esses mercados. O verdadeiro
marketing no a arte de vender o que se produz, mas sim o que deve ser produzido, identicando e
entendendo as necessidades do cliente, buscando solues capazes de satisfaz-los e gerar lucro aos
acionistas.
O autor destaca que, acima de tudo, a funo marketing um processo social e administrativo ao
mesmo tempo, em que indivduos e grupos sociais obtm produtos e servios que necessitam, chamados
de demandantes, ao mesmo tempo em que ocorre a produo e a troca desses produtos e servios por
indivduos e grupos, chamados ofertantes.
Dessa denio, o autor depreende os seguintes conceitos inerentes funo marketing:
necessidades so estados de privao de alguma satisfao bsica, em que as pessoas
exigem alimento, roupa, abrigo, segurana, sentimento de posse e autoestima, sendo que
essas necessidades no so criadas pela sociedade ou pelas empresas, so inerentes condio
humana;
desejos so carncias por satisfaes especcas para atender s necessidades. Por exemplo,
um indivduo que na hora do almoo deseja atendimento diferenciado, no importando o
tempo despendido, como ocorre em algumas cidades europeias. Esse mesmo desejo, em outras
culturas, como a nova-iorquina, por exemplo, seria atendido de forma diferente, mais rpida.
Assim, conclui-se que os desejos humanos so continuamente moldados e remoldados por foras
culturais e sociais;
demanda so desejos por produtos especcos, somados pela habilidade e disposio de
compr-los, tornando-se demanda quando apoiados pelo poder de compra, em que o indivduo
deseja determinado produto e tem condies de adquiri-lo;
produto satisfaz-se as necessidades e os desejos com produtos e servios, sendo que um produto
qualquer coisa que possa ser oferecida a um mercado para satisfazer uma necessidade ou um
desejo, no se limitando a objetos fsicos. Qualquer coisa capaz de satisfazer uma necessidade
pode ser chamada de produto, considerando-se, alm dos bens tangveis, as atividades e os
benefcios oferecidos para venda, os quais so essencialmente intangveis e no resultam na
posse de nada;
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servios so oferecidos por veculos, por exemplo, assistir a um show (pessoa), viajar para um
local ensolarado (lugar), fazer exerccios fsicos (atividade), participar de um clube (organizao)
ou adotar uma losoa de vida diferente (ideia);
utilidade a estimativa do consumidor quanto capacidade do produto de satisfazer suas
necessidades;
valor quanto o produto oferece com relao a seu preo, estabelecendo-se uma relao
binomial utilidade-preo. Quanto maior a utilidade por unidade de preo, maior o valor para o
cliente;
satisfao dependente da percepo que o consumidor tem do desempenho do produto em
relao s suas expectativas. Se forem atendidas, ocorrer satisfao; do contrrio, insatisfao;
troca o marketing ocorre quando as pessoas decidem satisfazer suas necessidades e seus
desejos por meio da troca, que o ato de obter de algum um objeto desejado, oferecendo algo
em contrapartida. Para que ocorra, h cinco condies:
haver pelo menos duas pessoas;
cada pessoa ser capaz de se comunicar e trocar;
cada pessoa ter a liberdade de aceitar ou rejeitar a oferta; e
cada pessoa acreditar que apropriado ou desejvel negociar com outra.
transao consiste na troca de valor entre duas partes, uma d X para outra e obtm Y em troca,
podendo ser monetria (pagando um valor por determinado produto) ou permuta (trocando um
produto por outro);
relacionamento trata-se de um desenvolvimento e aprofundamento da transao. a
construo de relaes satisfatrias a longo prazo entre as partes que transacionam, de modo a
obter preferncias;
mercado compe-se de todos os consumidores potenciais que compartilham de uma necessidade
ou desejo especco, dispostos e habilitados a fazer uma troca que satisfaa suas necessidades
ou desejos. Depende do nmero de pessoas que mostram a necessidade ou o desejo, que tm
recursos que interessam a outros e esto dispostos e em condies de oferecer esses recursos em
troca do que desejam;
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A gura a seguir demonstra os grupos de consumidores que formam uma economia:
Recursos
Dinheiro
Recursos
Dinheiro
Dinheiro
Bens e servios
Dinheiro
Bens e servios
Mercados
governamentais
Mercados de
recursos
Mercados
intermedirios
Mercados
produtores
Mercados
consumidores
Impostos, bens
Impostos, bens
Impostos,
bens
Impostos
Servios, dinheiro
Servios
Servios,
dinheiro
Servios,
dinheiro
Figura 2 Estrutura dos uxos da economia de mercado
marketing o conceito de mercado conduz-nos ao crculo amplo do conceito de marketing, que
signica trabalhar com mercados para realizar trocas potenciais a m de satisfazer necessidades
e desejos humanos;
homens de marketing quando uma das partes est mais ativamente buscando uma troca do
que a outra, denominamos de homem de marketing; a outra parte denominamos de comprador
ou vendedor potencial. Uma parte est procurando resposta da outra parte para vender ou
comprar algo, ou seja, homem de marketing pode ser um vendedor ou um comprador. Assim, se
as partes buscam uma troca, ambas esto fazendo marketing, e isso caracteriza o marketing como
reciprocidade;
administrao de marketing existe quando pelo menos uma pessoa, em relao a uma troca
potencial, pensa nos objetivos e meios de realizar as respostas desejadas pelas outras pessoas,
denindo-se como um processo de planejamento e execuo da concepo, do preo, da
promoo e da distribuio das ideias, bens e servios para criar trocas que satisfaam objetivos
individuais e organizacionais. Tem como tarefa inuenciar o nvel, o tempo e a composio da
demanda, de modo a ajudar a organizao a alcanar seus objetivos. A administrao de marketing
essencialmente a administrao da demanda.
O quadro a seguir apresenta as diferentes situaes de demanda e as diferentes tarefas que so
exigidas dos administradores de marketing:
Quadro 22 Estados da demanda
Demanda Caractersticas e tarefas
Negativa
Maior parte do mercado no gosta do produto e evita-o.
H demanda negativa por vacinas, tratamento dentrio, cirurgias.
Deve-se analisar os motivos e desenvolver aes de redesenho do produto, baixar preos e
efetuar promoes para mudar crenas e atitudes do mercado.
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ADMINISTRAO
Inexistente
O mercado desinteressado e indiferente ao produto.
Pode ser por novos mtodos de plantio ou novos cursos em escolas.
Deve-se encontrar alternativas de se associar os benefcios do produto s necessidades e
aos interesses do consumidor.
Latente
As necessidades existem, porm no podem ser satisfeitas pelos produtos existentes.
Pode ser por alimentos no calricos ou carros que consomem menos.
Deve-se medir o mercado potencial e desenvolver produtos e servios que atendam a essas
necessidades.
Declinante
O mercado vem se reduzindo no nmero de consumidores ou nos volumes de produtos.
Pode ser por associados de clubes ou de alunos.
Deve-se determinar se a demanda pode ser revigorada, se os produtos devem ser
redenidos ou se a comunicao deve ser melhorada.
Irregular
O mercado varia, gerando capacidade ociosa ou insuciente.
Podem ser museus pouco visitados em dias de semana ou superlotados em nais de
semana.
Deve-se sincronizar as operaes, alterar horrios, exibilizar preos, elaborar promoes e
outros incentivos.
Plena
A organizao est satisfeita com o volume de negcio.
Deve-se manter o nvel de demanda diante da mudana de preferncia do cliente,
mantendo e melhorando os padres de qualidade, e avaliar constantemente seu grau de
satisfao.
Excessiva
O nvel da demanda maior que o normal.
Pode ser de uma estrada ou de um parque pblico num feriado prolongado.
Devem-se encontrar alternativas para desencorajar a demanda, por meio do aumento de
preo e da reduo da promoo e do servio, no se tratando de destruio da demanda,
apenas da sua reduo temporria ou permanentemente.
Indesejada
Produtos indesejados iro atrair esforos organizados para desencorajar o consumo.
Pode ser por cigarros, lcool, entorpecentes, armas etc.
Deve-se utilizar ferramentas, como comunicao que aterroriza, preos elevados e escassez
de produto, para que o consumidor deixe de gostar do produto.
Fonte: KOTLER, 1993, p. 41.
Orientao da empresa uma resposta ao esforo consciente para se atingir os resultados
desejados das trocas com o mercado-alvo. O quadro a seguir reete a losoa de marketing a ser
adotada pela organizao:
Quadro 23 Orientao do negcio
Orientao Conceito
Produo
Os clientes daro preferncia aos produtos que forem amplamente encontrados e de baixo
custo.
As organizaes buscam a alta ecincia produtiva e ampla cobertura de distribuio.
Produto
Os clientes daro preferncia aos produtos que oferecem melhor qualidade, desempenho
e benefcios.
As organizaes se esforam para produzir bons produtos e melhor-los ao longo do
tempo.
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Vendas
Os clientes, a depender deles, simplesmente no iro comprar o suciente os produtos da
empresa.
As organizaes devem adotar um agressivo esforo de vendas e promoo.
Marketing
A chave para atingir os objetivos da organizao consiste em determinar as necessidades
e os desejos dos mercados-alvo e satisfaz-los mais ecaz e ecientemente do que os
concorrentes.
Fonte: adaptado de KOTLER, 1993, pp. 42-46.
6.2 Planejamento estratgico
De acordo com Kotler (1993, p. 50),
[...] planejamento estratgico denido como o processo gerencial de
desenvolver e manter uma adequao razovel entre os objetivos e recursos
da empresa e as mudanas de oportunidades de mercado. O objetivo do
planejamento estratgico orientar e reorientar os negcios e produtos da
empresa de modo que gere lucros e crescimento satisfatrios.
[...] o administrador de marketing a pessoa mais importante no processo de
planejamento estratgico, orientando na denio da misso da empresa,
analisando o ambiente, a concorrncia e o negcio, estabelecendo objetivos,
metas e estratgias e denindo o produto, o mercado, o sistema de
distribuio e, nalmente, xando os padres de qualidade para implementar
as estratgias do negcio. O papel do administrador de marketing inclui
tambm o desenvolvimento de programas e planos operacionais que devem
fazer parte integrante do plano estratgico.
Ainda segundo o autor, toda empresa tem de desenvolver as atividades de planejamento,
determinando os seguintes passos:
denir a misso, composta de:
histria da empresa, em termos de objetivos, polticas e realizaes;
intenes atuais, da direo e dos proprietrios da empresa. Por exemplo, atender o segmento
de alta renda;
fatores ambientais, apontadores das oportunidade e ameaas;
recursos da empresa, que viabilizariam os investimentos; e
competncias distintivas, naquilo que distingue a empresa no seu ramo de negcio. Exemplo:
o McDonalds e suas refeies rpidas.
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ADMINISTRAO
identicao da unidade de negcio por meio dos processos de satisfazer os clientes
juntamente com os produtos que fabricam. Exemplo: a empresa Springer Carrier, que produz
aparelhos de ar condicionado, no esforo de oferecer a possibilidade de um clima mais agradvel
na casa de seus consumidores;
analisar e avaliar o portflio atual de negcios abrange resultados passados e realizaes
futuras que, dependendo da situao analisada, podem ser mantidos ou descontinuados;
identicar novas reas de atuao da empresa tratando-se de novos mercados, em que se
busca o crescimento na participao.
No quadro a seguir, destacam-se os tipos de oportunidades de crescimento que devem ser
aproveitadas pela organizao:
Quadro 24 Tipos de oportunidades de crescimento
Crescimento intenso Crescimento integrado Crescimento diversicado
Penetrao de mercado Integrao para trs Diversicao concntrica
Desenvolvimento de mercado Integrao para a frente Diversicao horizontal
Desenvolvimento de produto Integrao horizontal Diversicao global
Fonte: adaptado de KOTLER, 1993, p. 78.
Havendo possibilidade de crescimento intenso, a organizao verica se possvel ganhar mais
participao de mercado com os produtos atuais, sendo essa a estratgia de penetrao de mercado. Em
seguida, verica a possibilidade de atingir esse objetivo com novos produtos, adotando uma estratgia
de desenvolvimento de produtos, e, por m, verica a possibilidade de desenvolver novos produtos para
novos mercados, estabelecendo estratgias de diversicao.
Se for possvel o crescimento integrado, a organizao verica a possibilidade de aumentar lucros ou
o nvel de controle do negcio, pela incorporao de fornecedores, numa estratgia de integrao para
trs. Vericando tambm a possibilidade de atingir esse mesmo objetivo com a integrao para a frente,
pela incorporao dos clientes como atacadistas e varejistas, e, ante o mesmo objetivo, deve examinar a
possibilidade de incorporar concorrentes, tratando-se de uma estratgia de integrao horizontal.
Em se possibilitando o crescimento diversicado, ou seja, havendo possibilidades de crescimento pela
explorao de novos mercados, a organizao dever adotar estratgia de diversicao concntrica,
se houver a possibilidade de os produtos novos serem sinrgicos aos atuais, isto , se compartilham
boa parte do atual esforo produtivo. Se no, deve-se vericar a possibilidade de adotar estratgia
de diversicao horizontal, exigindo um processo de produo diferente, ou uma estratgia de
diversicao vertical, atuando em negcios diferentes dos atuais.
Outra atividade a ser exercida dentro do esforo de planejamento estratgico a de anlise do
ambiente externo da organizao, no tocante s:
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oportunidades uma situao de atrao, em que a ao de marketing da organizao traz
vantagem competitiva, classicando-se em termos de grau de atrao e de probabilidade de
sucesso, e
ameaas um desao imposto por uma tendncia desfavorvel, capaz de provocar, na ausncia
especca de uma ao de marketing, o enfraquecimento da posio da empresa, classicando-se
em termos de relevncia e probabilidade de ocorrncia.
Quanto ao ambiente interno, devem-se efetuar anlises quanto aos pontos fortes e fracos da
organizao frente concorrncia. Segundo Kotler, identicar oportunidades atrativas de mercado
diferente de ter competncia necessria para aproveit-las, sendo que essas foras e fraquezas podem
estar em vrios aspectos da organizao, como reputao, custos, tecnologias de produo, pessoal etc.
Da anlise das foras e fraquezas da organizao, nasce a orientao das aes de manuteno e
investimentos, conforme o quadro a seguir:
Quadro 25 Matriz de desempenho e importncia
Importncia Baixo desempenho Alto desempenho
Alta
Concentrar a
ao
Manter a
situao
Baixa
Baixa
prioridade
Situao de
prejuzo
Adaptado de: Kotler, 1993, p. 84.
Denida a misso e as anlises dos ambientes interno e externo, parte-se para a formulao de
metas e estratgias, sendo aquelas indicadoras para onde o negcio deve chegar, e estas de como se
pode chegar.
As metas, ou objetivos especcos, podem versar sobre lucratividade, crescimento de vendas,
crescimento da participao no mercado, reduo de riscos etc. J as estratgias versam sobre
concentrao ou diferenciao, manuteno ou abandono, formando um programa de aes, como,
por exemplo, reduzir custos de produo, reduzir nvel de endividamento, desenvolver linha de produtos,
atacar a concorrncia etc.
Observao
O planejamento estratgico inerente a qualquer tipo de organizao,
inclusive as de pequeno porte.
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7 GESTO DE MARKETING
Este captulo refere-se aos aspectos relacionados gesto de marketing, envolvendo aspectos
bsicos mais ligados prtica do dia a dia do prossional de marketing.
7.1 Administrao de marketing
Segundo Kotler (1993), o processo de administrao de marketing consiste em analisar oportunidades
de marketing, pesquisar e selecionar mercados-alvo, desenvolver estratgias de marketing, elaborar
planos de marketing e organizar, implementar e controlar o esforo de marketing. Na relao com o
planejamento estratgico, so as seguintes as etapas desse processo:
1. entradas do departamento de marketing;
2. anlise do planejamento estratgico;
3. metas das unidades de negcio;
4. planos de marketing;
5. execuo dos planos; e
6. avaliao dos resultados.
7.2 Plano de marketing
o principal produto da administrao de marketing, sendo composto de:
1. situao atual do ambiente, em que so apresentados dados relevantes sobre o mercado, os
produtos, a concorrncia, a distribuio e o macroambiente (aspectos econmicos);
2. anlise de oportunidades, constando as principais oportunidades e ameaas, foras e fraquezas da
organizao;
3. objetivos, determinando as metas a serem alcanadas, tais como volume de vendas, participao
de mercado e lucro;
4. estratgias de marketing que sero utilizadas para atingir os objetivos;
5. programas de ao, atribuindo autoridade e responsabilidades, prazos e custos;
6. projeo de lucros e perdas, resumindo o resultado nanceiro esperado; e
7. controles, denindo como o plano ser monitorado.
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7.3 Sistema de informao de marketing
Nas decises de marketing, fundamental a existncia de um sistema de informao de marketing,
que, segundo Kotler (1993, p. 71),
[...] trata-se de uma estrutura contnua e interagente de pessoas,
equipamentos e processos, que congregam, classicam, analisam, avaliam
e distribuem a informao conveniente, oportuna e correta, para uso dos
responsveis pelas decises de marketing, para incrementar o planejamento,
a implementao e o controle de marketing.
composto dos seguintes mdulos:
sistema de inteligncia de marketing;
sistema analtico de marketing;
sistema de pesquisa de marketing; e
sistema de relatrios internos.
7.4 Pesquisa de marketing
Um instrumental tambm fundamental para a administrao de marketing a pesquisa de
marketing, referindo-se coleta, anlise e comunicao sistemticas de dados e descobertas relevantes
para uma condio especca de marketing relacionada empresa. A seguir, alguns exemplos de pesquisa
em diversas reas:
de propaganda comunicao, satisfao do cliente, ecincia dos anncios, pesquisa de mdia e
audincia;
economia tendncias econmicas, preos, nvel de crdito;
ecologia impactos ambientais, opinio de clientes;
produto aceitao de novos produtos, produtos concorrentes, motivao de consumo;
vendas e de mercado, potenciais de vendas, participao de mercado, testes de mercado, estudos
promocionais etc.
7.5 Anlise ambiental
A anlise do ambiente da organizao outra das atividades que so fundamentais para todo o
processo de gesto do marketing. Compe-se de:
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ADMINISTRAO
microambiente a prpria empresa, os fornecedores, os clientes, os concorrentes e os pblicos
(bancos, seguradoras, imprensa, governo, rgos de defesa do consumidor, comunidade local,
pblico em geral e o pblico interno da empresa);
macroambiente demogrco, econmico, fsico, tecnolgico, poltico e legal e sociocultural.
7.6 Mercado e comportamento do consumidor
Outra atividade importante em marketing a anlise do mercado consumidor e do comportamento
do consumidor, sendo o mercado consumidor formado por todos os indivduos e famlias que compram
ou adquirem produtos e servios para consumo pessoal. Busca-se um modelo de comportamento
do consumidor que servir de base para o projeto de produtos que melhor possam satisfazer suas
necessidades. As seguintes questes devem ser respondidas:
quem constitui o mercado?
o que o mercado compra?
por que o mercado compra?
quem participa da compra?
como o mercado compra?
quando o mercado compra?
onde o mercado compra?
So os principais fatores que inuenciam uma compra:
Culturais
cultura;
classe social,
Sociais
famlia;
papis e posies sociais.
Pessoais
idade;
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ocupao;
poder aquisitivo;
estilo de vida;
personalidade.
Psicolgicos
motivao;
percepo;
aprendizado;
crenas e atitudes.
Por meio desses fatores, distinguem-se papis que as pessoas desempenham ao se decidir por uma
compra, fato que direcionar todo o aparato de comunicao e de relacionamento com o mercado:
iniciador o primeiro que deu a ideia de comprar;
inuenciador pessoa cuja opinio inuencia a deciso de compra;
decisor quem determina a deciso de comprar;
comprador quem efetivamente compra;
usurio quem consome ou utiliza o produto comprado.
O processo de compra se estabelecer por meio de cinco etapas:
1. reconhecimento do problema;
2. busca de informao;
3. avaliao de alternativas;
4. deciso de compra; e
5. comportamento ps-compra.
O mercado industrial possui caractersticas especcas:
poucos compradores;
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estreito relacionamento fornecedor-comprador;
compradores por vezes concentrados geogracamente. Exemplo, confeces do Brs;
demanda derivada, compra depende das vendas do cliente;
demanda inelstica, no afetada pela variao dos preos;
demanda utuante, variao nos volumes comprados;
compra tcnica, dependente de especicaes e informaes tcnicas;
vrias inuncias da compra, processo decisrio mais complexo;
compra direta, no havendo intermedirios;
reciprocidade, por vezes compradores selecionam fornecedores que tambm compram deles.
O mercado revendedor tambm tem caractersticas que o diferenciam do mercado de consumo,
assim como o industrial. composto de todos os indivduos e organizaes que adquirem bens com o
objetivo de revend-los ou alug-los, com lucro.
O relacionamento entre fornecedor e revendedor envolve a estratgia de sortimento deste, como
exclusividade, variedade e condies de compra, bem como pelos critrios de aceitao do produto pelo
consumidor nal. Exemplo:
evidncias de aceitao pelo consumidor nal;
propaganda e promoo de vendas;
condies para pagamento e descontos;
exposio do produto no ponto de venda.
O mercado governamental outro que deve ser considerado, pois tambm possui caractersticas
bem peculiares. Por lidar com a coisa pblica, a publicidade dos atos de compra dos governantes deve
ser pblica; as aquisies normalmente se estabelecem por licitaes pblicas, abertas a quem deseja
participar, tendo como critrio de seleo do ofertante, na maioria das vezes, o preo.
7.7 Concorrncia
Ainda no tocante s atividades da administrao de marketing, a anlise da concorrncia tambm
de suma importncia para o processo decisrio de marketing. So informaes indispensveis que se
deve buscar com preciso:
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Quem so os concorrentes
A concorrncia, em realidade, surge como uma substituta dos produtos e servios da organizao,
sendo os concorrentes:
aqueles que oferecem produtos, servios e preos semelhantes aos mesmos consumidores.
Exemplo: Fiat e VW;
amplamente, aqueles que fabricam os mesmos produtos ou classe de produtos. Exemplo: Fiat
e todos os outros produtores de automveis;
mais amplamente, aqueles que fabricam produtos que fornecem o mesmo servio. Exemplo:
Fiat e fabricantes de automveis, motos, bicicletas e caminhes;
muito mais amplamente, aqueles que competem pelo mesmo dinheiro do consumidor, ou seja,
fabricantes de bens de consumo durveis, imveis, cursos de ps-graduao etc.
Quais so suas estratgias
Existe uma estreita relao entre quem so os concorrentes da organizao e as estratgias que
elas adotam. O objetivo identicar as barreiras entrada no mercado e as vantagens competitivas
necessrias para o sucesso da empreitada.
Quais so seus objetivos
Visa identicar o comportamento do concorrente. Cada concorrente possui um composto de
objetivos com diferentes pesos e, ao conhec-los, possvel antever suas reaes ante as aes da
organizao.
Quais so seus pontos fortes e fracos
Visa a evitar aes relacionadas aos pontos fortes do concorrente e impulsionar aes que se
relacionam aos seus pontos fracos, medida que possvel vislumbrar a natureza da reao ante as
investidas da organizao.
Quais so seus padres de reao
possvel classicar as reaes do concorrente:
cauteloso: concorrente no reage rpida e fortemente;
seletivo: concorrente reage apenas a certos tipos de ataque;
arrojado: concorrente reage forte e rapidamente a qualquer ataque;
imprevisvel: concorrente no apresenta um padro de reao previsvel.
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7.8 Mensurao do mercado
A mensurao do mercado outra atividade da administrao de marketing que deve ser conhecida
pelo aluno.
A demanda de mercado, segundo Kotler (1993, p. 84), o volume total que poder ser adquirido por
um grupo denido de clientes, em uma rea geogrca denida, em um perodo de tempo denido, em
um ambiente de mercado denido, sob um programa denido de marketing.
O potencial total do mercado envolve o nmero de compradores, a quantidade mdia adquirida por
cada comprador e o preo mdio unitrio do produto.
A demanda futura do mercado, objeto de pesquisa de mercado, poder ser calculada levando-se em
considerao:
intenes dos compradores;
opinio da fora de vendas da prpria organizao;
opinio de especialistas;
testes de mercado;
anlise temporal de sries de dados; e
anlise estatstica da demanda.
7.9 Segmentao de mercado
A segmentao de mercado outra deciso fundamental para o sucesso da organizao, tratando-
se da diviso de um mercado em grupos distintos de compradores que exigem um mix de produtos
distintos.
A relao entre fornecedor e cliente mais estreita, visto que o produto direcionado a um segmento
mais especco em relao s necessidades do consumidor, traduzindo numa relao mais forte entre
o cliente e o produto, e, por conseguinte, com quem o fabrica.
So variveis utilizadas na segmentao de mercados:
Geogrca
regio (Sul, Sudeste);
tamanho do municpio (grande, mdio, pequeno);
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concentrao (urbano, rural);
clima (tropical, temperado).
Demogrca
faixa de idade (crianas, adolescentes, adultos, idosos);
sexo;
tamanho da famlia;
ciclo de vida da famlia (jovem solteiro, jovem casado, jovem casado com lho);
renda;
ocupao (prossional liberal, funcionrio pblico, operrios);
educao (1 grau, 2 grau, universitrio);
religio;
raa;
nacionalidade.
Psicogrca
classe social (classe baixa, mdia e alta);
estilo de vida (intelectuais, impulsivos, esportistas);
personalidade (compulsiva, socivel, introspectiva).
Comportamental
ocasies (especiais, normais);
benefcios (qualidade, servio, economia);
condio do usurio (no usurio, habitual, potencial, principiante);
taxa de uso (frequente, no frequente);
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grau de lealdade (nenhum, fraco, forte);
estgio de aptido (consciente, informado, interessado, disposto);
atitude em relao ao produto (negativa, indiferente, positiva).
Num segmento, a relao entre fornecedor e cliente signicativamente mais forte. Os volumes ou
os preos so mais vantajosos, sendo alvos de uma ao da concorrncia. Por essa tica, a diferenciao
passa a ser um instrumento decisivo de preveno, e pode ser atribuda a:
produtos pelo incremento nas caractersticas do produto, como desempenho, adequao,
durabilidade, conabilidade, facilidade de conserto e estilo;
servios pelo incremento em entrega, instalao, treinamento do cliente, servios de consultoria;
funcionrios pela competncia, cortesia, credibilidade, conabilidade, responsabilidade e
comunicao; e
imagem pela simbologia (marca), pelas mdias (escritas, audiovisuais) e pelos eventos
(patrocnios).
Essa diferenciao permitir organizao obter um posicionamento perante o mercado que
consiste em projetar a oferta da empresa, de forma que ela ocupe um lugar distinto e valorizado na
mente dos clientes.
7.10 Estratgias de marketing
A prxima atividade da gesto de marketing o estabelecimento de estratgias de marketing.
Essas estratgias dependero das posies competitivas que ocupam:
dominantes controlam o comportamento dos concorrentes e possuem amplas opes
estratgicas;
forte no h ameaas sua posio, independentemente da ao da concorrncia;
favorvel tem possibilidade de melhorar sua posio acima da mdia da concorrncia;
defensvel possui desempenho satisfatrio, depende da tolerncia do concorrente dominante
e pode melhorar sua posio em condies abaixo da mdia da concorrncia;
fraca possui desempenho insatisfatrio, com pequenas possibilidades de melhoria; e
invivel de fraco desempenho e sem possibilidades de melhoria.
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Os lderes de mercado podem adotar as seguintes estratgias:
expanso de mercado por meio de novos usurios, novos usos do produto e de intensicao
do uso do produto pelo cliente;
defesa da participao do mercado por meio da defesa de sua posio principal, das posies
avanadas, antecipadamente, e, na pior das hipteses, efetuar movimento de contrao, voltando
a uma posio anterior em que ocorria a mxima rentabilidade, por exemplo.
Os desaantes devero adotar outras estratgias:
ataque frontal atacando os pontos fortes do concorrente;
ataque de anco atacando os pontos fracos da concorrncia;
ataque de cerco atacando em vrias frentes ao mesmo tempo;
evitar o ataque sendo uma estratgia indireta, envolvendo a diversicao com produtos no
relacionados ao concorrente, buscando novos mercados ou utilizando novas tecnologias; e
ataque de guerrilha ataques pequenos e intermitentes, desmoralizando o concorrente e depois
garantindo a permanncia.
So exemplos de estratgias de desaantes:
qualidade igual do lder e preos menores;
qualidade mdia ou inferior e preos baixos;
qualidade superior ao lder e preo superior;
grande nmero de verses do produto, dando opes ao cliente;
inovao do produto;
melhor atendimento;
inovao na distribuio;
reduo de custos e repasse aos preos; e
promoo de vendas e propaganda intensa.
Por m, os seguidores de mercado podem adotar a estratgia de imitao de produto ou servio,
no gerando confrontos, optando pelas seguintes variantes:
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seguir de perto imita o lder na segmentao de mercado e no composto mercadolgico;
seguir a distncia mantm alguma diferenciao e segue o lder em termos de inovao do
produto, de distribuio e de preo;
seguir seletivamente segue o lder muito de perto em alguns aspectos e, em outros, trilha
caminho prprio, transformando-se frequentemente num desaante.
7.11 Ciclo de vida do produto
A administrao do ciclo de vida do produto outra tarefa importante na administrao de
marketing. Segundo Kotler (1993), trata-se de uma tentativa de reconhecer os estgios distintos na
histria das vendas do produto, e envolve problemas e oportunidades distintos em relao estratgia
de marketing e do potencial de lucro. Ao identicar o estgio em que o produto se encontra, pode-se
formular mais precisamente os planos de marketing.
Deve-se considerar que:
os produtos tm vida limitada;
as vendas passam por estgios distintos e cada um implica desaos diferentes;
os lucros dos produtos crescem e diminuem ao longo dos diferentes estgios do ciclo de vida; e
os produtos requerem estratgias distintas de marketing, nanas, produo, compras e de pessoal
nos diferentes estgios.
A seguir, os estgios do ciclo de vida do produto e suas respectivas estratgias:
1. Introduo crescimento lento aps o produto ser lanado no mercado, com lucros negativos
decorrentes de elevados gastos de lanamento. Estratgias:
nata rpida consiste em lanar um produto com preo alto e alta taxa de promoo, fazendo
sentido se o mercado no conhece o produto. Os que conhecem esto dispostos a pagar o preo,
h concorrncia potencial e busca-se obter a preferncia do cliente;
nata lenta consiste em lanar o produto a alto preo e com pouca promoo, fazendo sentido
se o mercado limitado em tamanho. Os clientes conhecem o produto, esto dispostos a pagar o
preo e no h concorrncia potencial;
penetrao rpida consiste em lanar o produto a um preo baixo, com o mximo de promoo
possvel. aplicvel quando o mercado grande e no conhece o produto, os clientes so sensveis
a preo, h concorrncia potencial e os custos caem de acordo com a experincia acumulada de
produo; e
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penetrao lenta consiste em lanar o produto a preo baixo e com nvel normal de promoo,
fazendo sentido se o mercado grande e conhece bem o produto. Os clientes so sensveis a preo
e existe grande concorrncia potencial.
2. Crescimento rpida aceitao pelo mercado e melhoria signicativa do lucro, sendo suas
estratgias:
aumentar a qualidade do produto e lanar novos modelos e estilos melhorados;
entrar em novos segmentos de mercado;
utilizar novos canais de distribuio;
abandonar propaganda de obteno de conscincia do produto e adotar propaganda de obteno
de convico de compra;
baixar preos para atrair clientes sensveis a preo.
3. Maturidade queda no crescimento das vendas, lucros estabilizados ou declinantes devido a
gastos de defesa contra a concorrncia, sendo suas estratgias:
Pela modicao do mercado:
buscar novos usurios;
entrar em novos segmentos de mercado;
ganhar clientes da concorrncia;
inuenciar o uso mais frequente do produto pelo cliente;
inuenciar o uso de volume maior do produto por ocasio;
inuenciar novos usos.
Pela modicao do produto:
melhoria da qualidade;
melhoria das caractersticas;
melhoria do estilo.
Pelas modicaes do composto de marketing:
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aumentar ou reduzir preo;
melhorar a exposio ou renovar a distribuio;
melhorar a comunicao com o mercado;
melhorar a promoo de vendas;
melhorar e aumentar o pessoal de vendas;
melhorar os servios.
4. Declnio forte queda nas vendas e declnio forte dos lucros, sendo suas estratgias:
investir at que as incertezas desapaream ou
abandonar o mercado.
Saiba mais
Para um conhecimento mais amplo sobre ciclo de vida, acesse:
<http://www.estv.ipv.pt/PaginasPessoais/jvf/Gest%C3%A3o%20
Ambiental%20-%20An%C3%A1lise%20de%20Ciclo%20de%20Vida.pdf>.
7.12 Desenvolvimento de produtos
O desenvolvimento de novos produtos a prxima atividade que o aluno deve conhecer, englobar
produtos originais, produtos aperfeioados, produtos modicados e novas marcas, as quais a organizao
desenvolve por meio de pesquisa e desenvolvimento.
So categorias de novos produtos:
produtos novos novos produtos que geram novos mercados;
novas linhas de produtos novos produtos para mercados j existentes;
acrscimos a produtos existentes novos produtos que suplementam produtos j existentes;
melhorias em produtos j existentes novos produtos que apresentam melhor desempenho,
substituindo os j existentes;
reposicionamentos produtos existentes recolocados em novos mercados ou segmentos; e
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reduo de custo novos produtos que apresentam desempenho semelhante a custos mais
baixos.
Esses novos produtos tm as respectivas ideias geradas por:
aperfeioamento dos atributos de produtos j existentes;
relacionamentos forados entre produtos diversos;
anlise morfolgica, que consiste na identicao de dimenses estruturais, um problema e as
relaes entre elas;
identicao da necessidade-problema;
brainstorming sesses de criatividade coletiva.
Em seguida gerao de ideias, efetua-se uma triagem condicionada aos objetivos da organizao,
sucedendo o desenvolvimento e o teste do conceito do novo produto, o desenvolvimento das estratgias
de marketing e a anlise comercial, que envolve a estimativa de vendas, de custos e de lucros.
A prxima etapa o desenvolvimento do produto em si, testes de mercado e, por m, sua
comercializao.
7.13 Administrao de produto
A administrao de produto a prxima atividade de gesto de marketing que se deve conhecer.
Produto faz parte de um composto de marketing (marketing mix), conhecido como 4Ps:
Fornecedores
Consumidor nal
Empresas
Os 4Ps
Produtos Preos
Ponto
(distribuio)
Promoo
Concorrentes
Intermedirios
Figura 3
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Todos os elementos do composto foram criados e estabelecidos para atender ao mercado-alvo, ou
seja, o consumidor.
Produto um produto ou servio dito certo ao consumo quando atende s necessidades e
desejos de seus consumidores-alvo.
Ponto o produto ou servio s tem utilidade se exposto ao mercado consumidor, envolvendo
aspectos ligados ao canal de distribuio.
Preo deve ser considerado quando posto na fbrica, no cliente, no atacadista, no varejista
ou no distribuidor; lquido com desconto ou bruto sem desconto; desconto por quantidade, por
condio de pagamento etc.
Promoo o composto promocional do produto ou servio compreende a propaganda e a
publicidade, as relaes pblicas, dentro de um conceito de comunicao com os mercados, a
promoo de vendas, a venda pessoal e o merchandising.
Entende-se que produto, segundo Kotler, qualquer coisa que se possa oferecer a um mercado,
possibilitando sua apreciao, aquisio, uso ou consumo, de maneira a satisfazer desejos ou necessidades.
So trs os nveis de um produto:
1. produto ncleo o centro do produto, aquele benefcio especicamente que o cliente deseja
comprar, sendo um servio embalado para satisfazer um desejo;
2. produto tangvel a parte fsica do produto, composto de cinco caractersticas bsicas: um
nvel de qualidade, caractersticas fsicas, estilo, marca e embalagem;
3. produto ampliado implica os servios associados ao produto.
O gestor de marketing deve tomar decises sobre o composto do produto, o conjunto de todas as
linhas e itens de produto que um fabricante coloca venda; por exemplo, um supermercado de bom porte
pode manipular cerca de dez mil itens. E tambm deve considerar decises sobre a linha de produtos, que,
segundo Kotler (1993), se dene por grupo de produtos relacionados entre si, direcionados aos mesmos
grupos de consumidores, em pontos de vendas similares ou por se enquadrarem nas mesmas faixas de
preos. Um refrigerador, por exemplo, pode possuir vrios modelos com caractersticas prximas, mas
que atendem pequenas variaes das necessidades do cliente.
O gestor tambm dever analisar a linha de produtos no tocante s vendas e aos lucros realizados,
bem como o perl do mercado atendido pela linha. Dessa anlise, dever se decidir pela extenso da
linha de produtos, quanto ampliao ou reduo do nmero de itens, inclusive quanto modernizao
dos atuais produtos.
As decises de produto envolvem aspectos ligados qualidade, caractersticas, design, marca e
embalagem, bem como aqueles ligados a servios.
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7.14 Composto de preo
O gestor de marketing tambm dever administrar o composto de preo, estritamente relacionado
aos benefcios que o produto oferece ao consumidor, devendo atingir os seguintes objetivos:
garantir, ao menos, a sobrevivncia da organizao;
maximizar os lucros;
maximizar o faturamento;
maximizar o crescimento das vendas;
maximizar a desnatao do mercado, signicando a opo por preos altos decorrentes da
qualidade e do nvel de benefcios que o produto oferece.
De acordo com a demanda, ocorre um processo de sensibilizao com relao ao preo, sendo a
sensibilidade declinante quando ocorrer:
valor nico quanto mais singular for o produto;
conscincia de substitutos quanto menor o conhecimento da existncia de substitutos pelos
consumidores;
difcil comparao quanto mais complexa a comparao entre produtos concorrentes;
gasto total quanto menor o impacto do preo na renda do cliente;
benefcio nal quanto maior o gasto com relao ao preo nal;
preo subsidiado quanto maiores forem os subsdios;
investimento reduzido quando o produto utilizado conjuntamente com outros produtos;
preo-qualidade quando o produto exclusivo, de prestgio e de alta qualidade percebida;
estoque quando o produto no pode ser estocado.
O estabelecimento de preos ainda depende de aspectos psicolgicos do consumidor, dos preos
praticados no mercado com relao aos prprios produtos da organizao e da concorrncia, das
polticas de preo da organizao e do impacto perante os intermedirios ou revendedores.
comum a necessidade de adequao do preo depois do produto lanado, envolvendo:
regionalizao do preo, de acordo com as caractersticas de cada regio que a empresa atende;
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descontos e concesses:
para pagamento vista;
para volumes;
na baixa estao;
promocionais;
diferenciados, com relao s peculiaridades de cada comprador.
7.15 Canal de distribuio
O canal de distribuio outro aspecto importante na administrao de marketing. Kotler (1993, p.
105) os v como um conjunto de organizaes interdependentes, envolvidas no processo de tornar um
produto ou servio disponvel para uso e consumo. Entende-se que os intermedirios facilitam o uxo
de bens e servios e estariam estabelecidos de maneiras diferentes:
canal de nvel zero fabricante vende diretamente ao consumidor nal;
canal de um nvel estabelece-se apenas um intermedirio entre o fabricante e o consumidor
nal; por exemplo, um varejista;
canal de dois nveis so dois intermedirios entre o fabricante e o consumidor nal; por
exemplo, o fabricante vende para um atacadista, que, por conseguinte, vende para um varejista;
canal de trs nveis fabricante vende para um atacadista nacional, que vende para um
atacadista regional, que vende para um varejista.
Quanto maior a extenso dos nveis de canal, mais complexo torna-se o processo de disponibilidade
de produto ao consumidor nal, impactando nos preos nais.
7.16 Comunicao com o mercado
A comunicao com o mercado tambm se estabelece de maneira fundamental na administrao
mercadolgica, compondo-se de ferramentas como:
propaganda anncios na mdia, outdoors, cartazes etc.;
promoo de vendas concursos, exposies, brindes, demonstraes;
relaes pblicas press releases, seminrios, convenes, lobby;
vendas pessoais apresentaes, encontros, mostrurios.
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A comunicao visa induzir no consumidor:
conscincia e reconhecimento de marca;
simpatia;
preferncia;
convico de compra;
compra propriamente dita.
Lembrete
Tanto a propaganda quanto a promoo, de forma geral, visam promover
a informao, a persuaso e a lembrana junto ao consumidor nal.
As vendas diretas so a verso mais moderna do processo de vendas, tendo em vista o avano e o
acesso s tecnologias de comunicao. Exemplos:
venda por catlogo;
mala direta;
telemarketing;
resposta direta de televiso, por exemplo, Polishop;
compra eletrnica;
quiosques.
7.17 Administrao da fora de vendas
Por m, a administrao da fora de vendas fecha o conjunto de atividades da administrao de
marketing, em que a fora de vendas tem como tarefas:
prospeco de novos clientes;
comunicao com os clientes;
venda propriamente dita;
servios aos clientes, como consultas e orientaes;
informaes dos clientes e do mercado por meio de relatrio; e
avaliao dos clientes.
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ADMINISTRAO
No geral, a administrao de vendas dever se ater ainda:
ao controle das vendas por vendedor, por produto, por cliente, por regio, por mercado;
ao tamanho da fora de vendas;
remunerao dos vendedores;
avaliao e ao treinamento dos vendedores;
motivao dos vendedores.
7.18 Controle do desempenho de marketing
O desempenho das aes de marketing pode ser controlado, analisado e avaliado, conforme o quadro
a seguir:
Quadro 26
Tipo de controle Propsito do controle Aes
Plano de
marketing
Examinar se os resultados
planejados foram atingidos.
Anlise de vendas.
Anlise de participao de mercado.
Relao vendas/despesas.
Anlise nanceira.
Rastreamento de atitude dos clientes.
Rentabilidade
Examinar onde se est ganhando
ou perdendo dinheiro.
Rentabilidade por:
produto;
territrio;
cliente;
canal.
Ecincia
Avaliar e melhorar a ecincia de
gastos e o impacto de marketing
Fora de vendas.
Propaganda.
Promoo de vendas.
Distribuio.
Estratgico
Examinar a busca das melhores
oportunidades nos mercados, nos
produtos e nos canais.
Eccia de marketing.
Auditoria de marketing.
Fonte: adaptado de KOTLER, 1993, p. 812.
8 ADMINISTRAO FINANCEIRA
Estabelecida uma viso em perspectiva do universo intenso e dinmico do marketing, o aluno
deve partir para o universo, tambm fundamental, porm, metdico e preciso, da administrao
financeira.
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Da mesma forma que a administrao de marketing, desenvolveremos a sequncia de ideias e
conceitos baseados numa obra de referncia da rea Administrao nanceira, de Lawrence J. Gitman.
8.1 Viso geral da administrao nanceira
Segundo Gitman (2001), a rea de nanas ampla e dinmica, afetando pessoas e organizaes,
envolvendo grande nmero de oportunidades para os prossionais da informtica, que iro projetar
sistemas de informao que apoiem as decises de investimento e nanciamento.
Finanas a arte de gerenciamento de fundos. As reas mais importantes em finanas podem
ser resumidas ao se analisar as oportunidades profissionais nesse setor. Em geral, caem em duas
categorias:
1. servios nanceiros parte das nanas que lida com a prestao de assessoria e produtos
nanceiros;
2. administrao nanceira lida com as obrigaes do administrador nanceiro (gerencia
ativamente as questes nanceiras de qualquer tipo de negcio) na empresa de negcios.
A maioria das decises empresariais tem por base informaes de cunho financeiro, tornando
o entendimento dos seus conceitos, tcnicas e prticas essencial na operao da empresa, em
que todas as demais reas necessitam de um entendimento bsico a respeito da administrao
financeira.
8.2 Formas bsicas de organizao empresarial
As trs formas legais bsicas de organizao de negcios:
1. rma individual empresa de propriedade de uma pessoa e operada para seu prprio lucro.
O proprietrio individual tem responsabilidade ilimitada, e o total de seus ativos, no meramente o
montante originalmente investido, pode ser exigido para cobrir dvidas de negcios.
2. sociedade ilimitada um negcio que propriedade de uma ou mais pessoas e operado com
ns lucrativos. A maioria das sociedades estabelecida por meio do documento de contrato social,
usado para estabelecer formalmente uma sociedade de negcios.
3. sociedade annima uma entidade de negcios intangvel criada por lei (muitas vezes chamada
de pessoa jurdica). So proprietrios de uma sociedade annima os acionistas, cuja propriedade
evidenciada por aes ordinrias e preferenciais. Os acionistas obtm seus rendimentos ao receber os
dividendos (distribuio peridica de lucros entre os acionistas de uma empresa), votam periodicamente
tambm para eleger os membros do conselho de administrao (grupo eleito pelos acionistas que tem
autoridade nal na conduo dos negcios da sociedade annima e na concepo da poltica geral da
empresa).
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8.3 A funo administrativa nanceira
Segundo Gitman (2001), ocorre interao entre todas as reas de responsabilidade dentro de uma
empresa com o pessoal de nanas, os processos e procedimentos. Em grandes empresas, a funo
da administrao nanceira pode ser realizada por um departamento especco, dirigido pelo vice-
presidente de nanas, a quem o diretor-tesoureiro (responsvel pelas atividades nanceiras da
empresa, como planejamento nanceiro e captar recursos, tomar decises de desembolso de capital,
assim como gerenciamento de caixa, crdito e fundo de penso) e o controller (responsvel pelas
atividades de contabilidade da empresa, da sociedade annima, do gerenciamento de impostos, assim
como da contabilidade nanceira e de custos) so subordinados. Em pequenas empresas, a funo de
nanas geralmente executada pelo departamento de contabilidade. O administrador nanceiro deve
entender o ambiente econmico e se apoiar fortemente no princpio econmico da anlise marginal
(que estabelece que as decises nanceiras devem ser tomadas e as aes cumpridas somente quando
benefcios somados excederem os custos somados) ao tomar decises.
Administradores nanceiros usam dados de contabilidade, mas diferem de contadores, que devotam
sua ateno principalmente a mtodos de regime de competncia (reconhece as receitas no momento
da venda e os gastos quando incorridos), assim como para coletar e apresentar dados por meio da
concentrao em uxos de caixa e tomadas de decises.
As trs principais atividades do administrador nanceiro so:
1. fazer anlise e planejamento nanceiro monitorar a condio nanceira da empresa, avaliar
a necessidade de um aumento ou a diminuio da capacidade produzir e determinar o nanciamento
requerido;
2. tomando decises de investimento decises de investimento determinam tanto a combinao
quanto o tipo de ativos localizados no lado esquerdo do balano;
3. tomar decises de nanciamento decises de nanciamento lidam com a direita do balano
e envolvem duas reas importantes, a combinao mais apropriada entre nanciamentos a longo prazo
e/ou a curto prazo que deve ser estabelecida.
Quadro 27 Decises de investimento e nanciamento
Balano
Anlises e planejamentos nanceiros
Ativos circulantes Passivos circulantes
Ativos xos Passivos de longo prazo
Decises de investimento Decises de nanciamentos
Fonte: adaptado de GITMAN, 2001.
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Segundo o autor, a meta do administrador nanceiro maximizar a riqueza dos proprietrios
(dependendo do valor das aes) em vez dos lucros, pois a maximizao destes ignora o timing dos
retornos, no considera diretamente os uxos de caixa e ignora o risco (a chance de que os resultados
reais possam diferir daqueles esperados). Tendo em vista que retorno e risco so determinantes- chave
do valor da ao, ambos devem ser analisados pelo administrador nanceiro, quando avaliar alternativas
de tomadas de deciso. Valor econmico adicionado uma medida popular usada para determinar se
um investimento contribui positivamente para a riqueza dos proprietrios. As aes de maximizao
de riqueza dos acionistas pelos administradores nanceiros devem ser consistentes com a preservao
da riqueza dos stakeholders, grupo de empregados, clientes e fornecedores que tm ligao econmica
direta com a empresa.
Acredita-se que prticas ticas positivas da empresa e de seus administradores so necessrias para
conseguir a meta de maximizao da riqueza do proprietrio.
8.4 Instituies, mercados e taxas de juros
De acordo com Gitman (2001, p. 30),
[...] empresas de negcio operam em um ambiente complexo, onde
instituies nanceiras e mercados afetam as oportunidades de
investimento, assim como o custo e a disponibilidade de nanciamento. A
atividade de instituies nanceiras e mercados, assim como as interaes
de fornecedores de recursos e tomadores de recursos, afeta o custo do
dinheiro (taxa de juros). Para os analistas de sistema de informao, vo
projetar as bases de dados que renem a maioria dos dados necessrios para
determinar as obrigaes tributrias da empresa.
Instituies nanceiras, como bancos, bancos de crdito ao consumidor e fundos mtuos, canalizam
a poupana de vrios indivduos, empresas e governos para demandantes desses recursos. A tendncia,
atualmente, em direo a um nmero menor de grandes instituies que usam as tecnologias mais
modernas para oferecer um ampla variedade de servios nanceiros de forma eciente.
Mercados nanceiros geram frum com o qual fornecedores e tomadores de recursos podem
fazer negcios diretamente. Os dois mercados nanceiros so o monetrio e o de capital, e todos os
ttulos desses mercados so inicialmente emitidos no mercado primrio, o nico no qual o emissor est
diretamente envolvido na transao. Uma vez que os ttulos comeam a ser negociados, tornam-se
parte do mercado secundrio, no qual os ttulos j tiveram proprietrios.
Instituies nanceiras participam ativamente nos mercados nanceiros, tanto como fornecedoras
quanto como demandantes de recursos. No mercado monetrio, so negociados ttulos mobilirios,
como, por exemplo, instrumentos de dvidas a curto prazo. Indivduos, empresas, governos e instituies
nanceiras participam no mercado monetrio, ora como fornecedores, ora como tomadores de recursos
a curto prazo.
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No mercado de capital, so realizadas transaes de dvidas a longo prazo (ttulos) e aes
(preferncias e ordinrias). A espinha dorsal do mercado de capital so as bolsas de valores, as quais,
organizadas, proveem mercados secundrios para ttulos.
1. Aes preferenciais uma forma especial de propriedade, tendo como dividendo peridico xo
que deve ser pago antes do pagamento de quaisquer dividendos de aes ordinrias.
2. Aes ordinrias coletivamente, unidades de participao acionria, ou ativos em aes, em
uma sociedade annima.
3. Ttulo de dvida instrumentos de dvida a longo prazo usados por empresas e governo para
levantar grandes somas de dinheiro, geralmente de um grupo formado por vrios nanciadores.
4. Bolsa de valores organizaes que fornecem o local no qual podem levantar recursos pela
venda de novos ttulos, assim como compradores podem revender ttulos.
Banqueiros de investimento agem como intermedirios nanceiros que compram ttulos de empresas
emissoras, assim como do governo, e os revendem para o pblico em geral. Tambm possuem como
funo subscrever os ttulos, dando garantias aos emissores, normalmente um montante determinado
do total emitido, e podem formar consrcios de subscrio ou grupos de venda de ttulos com outras
instituies. So tambm suas funes o estabelecimento dos preos dos ttulos, sua distribuio, bem
como sua emisso. Alm disso, devem atender s exigncias legais. Alternativamente s ofertas pblicas
de ttulos, efetuadas em Bolsa de Valores, a colocao direta de ttulos no mercado ao pblico em
geral.
A taxa de juros o custo de tomar emprestado, e o rendimento exigido o custo de obter recursos
acionrios.
8.5 Ttulos mobilirios bsicos
De acordo com Gitman (2001, p. 115),
[...] em algum ponto, a maioria das empresas precisa conseguir recursos
a longo prazo para se manter crescendo. Ao emitir ttulos, as sociedades
annimas trocam um documento de dvida de longo prazo por recursos
necessrios. Ao emitir aes, as sociedades annimas trocam cotas de
propriedade da empresa por recursos necessrios. Os analistas de sistema
de informao vo projetar sistemas que forneam informaes atualizadas
para monitorar e seguir o comportamento do mercado dos ttulos emitidos
pela empresa.
Ttulos de sociedades annimas so instrumentos de dvida indicando que uma sociedade annima
tomou emprestado certo montante que ela promete ressarcir no futuro, sob termos claramente denidos
no contrato de ttulos, com a garantia de um agente ducirio (um indivduo, uma empresa ou um
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departamento de banco comercial que age como a terceira parte com relao ao contrato para assegurar
que o emissor no deixe de cumprir com suas responsabilidades contratuais para com os credores),
estabelecidas todas as condies da emisso do ttulo. A taxa de juros sobre um ttulo depende de seu
vencimento, do tamanho da emisso, do risco do emissor e do custo bsico do dinheiro.
A emisso de um ttulo pode incluir uma caracterstica de converso, um mecanismo de chamada
ou warrants (instrumentos que do a seus portadores o direito de comprar certo nmero de aes
ordinrias da empresa a um preo especco e por certo perodo de tempo). Uma variedade de tipos de
ttulos tradicionais e contemporneos, alguns no garantidos, est disponvel:
Ttulos no garantidos:
1. debntures ttulos no garantidos que apenas empresas dignas de crdito no mercado podem
emitir. Ttulos conversveis so normalmente debntures;
2. debntures subordinadas os direitos no so satisfeitos at que aqueles credores prioritrios
de dvidas tenham sido completamente satisfeitos;
3. ttulos sobre lucros o pagamento de juros exigido apenas quando h lucros. Comumente
emitido na reorganizao de uma empresa em diculdades.
Ttulos garantidos:
1. ttulos hipotecrios garantidos por terreno ou imveis;
2. ttulos com garantia colateral garantias por aes e/ou ttulos que pertencem ao emissor. O
valor da garantia real geralmente 25 a 35% superior ao valor do ttulo;
3. certicados com garantia de equipamento usados para nanciar equipamentos de transporte.
Um agente ducirio compra o ativo com recursos conseguidos pela venda de certicados de garantia
e a faz arrendamento mercantil para empresa, a qual, aps fazer o ltimo pagamento programado do
arrendamento mercantil, recebe o ttulo de propriedade do ativo. Uma forma de leasing.
O termo capital denota os recursos a longo prazo da empresa. Todos os itens do lado direito do
balano da empresa, excluindo passivos circulantes, so fontes de capital. Capital de terceiros representa
todos os emprstimos a longo prazo, includos ttulos contrados pela empresa. Capital prprio consiste
dos recursos a longo prazo fornecidos pelos proprietrios da empresa, os acionistas.
Detentores de capital prprio (aes ordinrias e preferenciais) so proprietrios da empresa.
Geralmente, somente acionistas ordinrios tm participao ativa na administrao pelo seu direito
de voto. Detentores de aes tm direitos sobre o lucro, e os ativos que so secundrios aos direitos
dos credores no tm data de vencimento, assim como no recebem benefcios de impostos similares
aos dados para os credores. Pagamentos de juros so tratados como despesas dedutveis do imposto
de renda na demonstrao de resultados da empresa, enquanto os pagamentos de dividendos para
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acionistas ordinrios e preferenciais no so dedutveis do imposto de renda. A deduo de juros do
imposto de renda torna mais baixo o custo do nanciamento de dvida, fazendo com que o custo de
nanciamento da dvida seja mais baixo do que o custo de nanciamento de capital prprio.
Um acionista ordinrio proprietrio residual, que recebe o que sobra aps todas as outras
reivindicaes terem sido satisfeitas. As aes ordinrias de uma empresa podem ser propriedade
privada, de propriedade fechada ou propriedade pblica. Direitos preferenciais permitem que os
acionistas ordinrios evitem a diluio da propriedade quando novas aes so emitidas. Distribuio de
dividendos para acionistas ordinrios so feitas somente pelo Conselho de Administrao da empresa.
As empresas podem emitir aes em mercados estrangeiros.
Acionistas preferenciais tm prioridade sobre os acionistas ordinrios com relao distribuio de
lucro e ativo, assim como no recebem normalmente privilgios de voto. Emisses de aes preferenciais
podem ter clusulas restritivas, dividendos cumulativos, participao em lucros, mecanismo de chamada,
assim como uma caracterstica de converso.
8.6 Demonstraes nanceiras, impostos, depreciao e uxo de caixa
Segundo Gitman (2001, p. 118),
[...] todas as empresas coletam e analisam dados nanceiros sobre suas
operaes e relatam a informao resultante para as partes interessadas, tais
como os proprietrios e administradores. A maioria das companhias emite
um relatrio anual para os acionistas, no qual publicam essas informaes
usando, no mnimo, quatro demonstraes nanceiras bsicas. Para os
analistas de sistemas de informao, vo projetar o sistema de informaes
nanceiras necessrio para preparar as demonstraes nanceiras.
Toda sociedade annima tem muitos e variados usos para os registros padronizados e relatrios de
suas atividades nanceiras. Periodicamente, relatrios tm de ser preparados para os rgos reguladores,
credores, proprietrios e administradores. rgos reguladores, como as comisses de valores mobilirios
federais e estaduais, regulam a divulgao correta de dados nanceiros das sociedades annimas.
Credores usam dados nanceiros para avaliar a capacidade de a empresa atender pagamentos de dvidas
programadas. Proprietrios usam os dados nanceiros para decidir se compram, vendem ou mantm as
aes da empresa. A administrao est preocupada com a obedincia com relao s regulamentaes,
com a satisfao dos credores e proprietrios, assim como o com o monitoramento performance da
empresa.
No mnimo, so exigidas quatro demonstraes nanceiras pela Comisso de Valores Mobilirios, a
saber:
1. demonstrao do resultado do exerccio fornece um resumo nanceiro dos resultados
operacionais da empresa em um perodo especco;
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2. balano patrimonial demonstrao resumida da posio nanceira da empresa em determinado
momento. Uma importante distino feita entre ativos circulantes curto prazo (ativos a curto prazo,
espera-se que sejam convertidos em dinheiro dentro de um ano ou menos) e passivos circulantes curto
prazo (passivos a curto prazo, espera-se que sejam pagos dentro de um ano ou menos) e ativos e
passivos circulantes a longo prazo (espera-se que recebam e paguem dentro de um ano ou mais).
3. demonstrao de lucros e prejuzos acumulados reconcilia o lucro lquido ganho durante
dado ano, assim como quaisquer dividendos pagos em dinheiro, com variao ocorrida nos lucros retidos
entre o incio e o nal de tal ano.
4. demonstrao de uxos de caixa fornece um resumo dos uxos de caixa operacionais, de
investimento e nanciamento da empresa durante o perodo em questo.
Empresas, da mesma forma que indivduos, devem pagar impostos sobre a renda. A renda de
propriedade de pessoas fsicas e sociedades limitadas taxada como renda das pessoas fsicas dos
proprietrios, enquanto a renda da sociedades annimas sujeita aos impostos de sociedades annimas:
1. lucro normal lucro conseguido pela venda de bens ou servios. Atualmente descrita de alquota
mdia de imposto de renda (o imposto de renda de uma empresa dividido por seu lucro tributvel) e
alquota marginal de imposto de renda (a alquota na qual o lucro adicional tributado). Bitributao
ocorre quando o lucro que j foi tributado distribudo como dividendo em dinheiro para os acionistas,
que devem pagar imposto sobre eles;
2. ganhos de capital o montante pelo qual o preo de venda de um ativo excede seu preo de
compra.
Depreciao o lanamento sistemtico de uma parcela do custo dos ativos permanentes contra
receitas anuais durante determinado perodo. O administrador nanceiro est preocupado com o uxo
de caixa, em vez do lucro lquido do modo como apresentado pela demonstrao de resultado do
exerccio, para ajustar a m de obter o uxo de caixa das operaes. Todos os encargos no nanceiros
devem ser adicionados de volta para o lucro aps o imposto de renda da empresa. Encargos no
desembolsveis so despesas deduzidas na demonstrao de resultados que no envolvem sadas reais
de caixa.
O valor deprecivel de um ativo seu custo total, incluindo despesas para instalao, e no exigido
nenhum ajuste para valor residual esperado.
A demonstrao de uxos de caixa dividida em uxos operacionais (diretamente relacionados
produo e venda dos produtos e servios da empresa), de investimento (associados compra e
venda tanto de ativos permanentes quanto de participao societrias) e nanciamentos (resultam de
transaes de nanciamento por dvida e capital prprio, incluem a contratao e a quitao da dvida,
a entrada de caixa por venda de aes, assim como o uxo de sada de caixa para pagar dividendos em
dinheiro ou recomprar aes). Ela pode ser desenvolvida usando a demonstrao de resultado de exerccio
para o perodo, juntamente com balanos patrimoniais de incio e m de perodo. O procedimento
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envolve classicar as variaes no balano patrimonial, como origem ou aplicao de caixa, obter dados
de demonstrao de resultado do exerccio, classicar os valores relevantes em uxos operacionais,
de investimento e nanciamento, assim como apresent-los em formato apropriado. A demonstrao
concilia as mudanas em caixa da empresa com mudanas em caixa e ttulos negociveis para perodo.
8.7 Anlise das demonstraes nanceiras
[...] demonstraes nanceiras contm importantes informaes sobre os
resultados operacionais e a posio nanceira de uma companhia. Tendo
em vista que essas demonstraes so amplamente padronizadas, os dados
que elas contm podem ser usados para fazer comparaes entre empresas
e atravs do tempo. Para os analistas de sistema de informao, vo elaborar
sistemas de informao nanceira que fornecem a maior parte dos dados
para clculos de ndices.
A anlise de ndices permite aos acionistas atuais e potenciais, assim como aos credores e alta
administrao, avaliar o desempenho nanceiro da empresa. Ela pode ser feita em uma anlise cross-
sectional (comparao de ndices nanceiros de empresas diferentes no mesmo tempo, envolve a
comparao dos ndices das empresas com aqueles de outras empresas, no seu setor ou com as mdias
setoriais) ou sries temporais. O benchmarking um tipo popular de anlise de cross-sectional, na qual
os valores dos ndices da empresa so comparados com aqueles de um competidor-chave ou grupo de
competidores, principalmente para identicar reas com espao para desenvolver o desempenho.
Alguns cuidados devem ser considerados ao se fazer uma anlise de ndice nanceiro:
1. apenas um ndice no fornece geralmente informao suciente;
2. demonstraes nanceiras sendo comparadas devem ser datadas do mesmo perodo;
3. devem ser usadas demonstraes nanceiras que passaram por uma auditoria;
4. dados devem ser checados para ver a consistncia do tratamento da contabilidade;
5. inao e diferentes idades dos ativos podem distorcer comparaes de ndices.
A liquidez, ou capacidade de uma empresa pagar suas contas antes de seu vencimento, pode ser
mensurada pelo capital circulante lquido, pelo ndice de liquidez corrente ou pelo ndice de liquidez seca.
ndices de atividade mensuram a rapidez com que as contas so convertidas em dinheiro. A atividade
do estoque pode ser mensurada por seu giro, das duplicatas a receber pelo perodo mdio de cobrana
e das duplicatas a pagar pelo perodo mdio de pagamento. O giro do ativo total mensura a ecincia
com que a empresa usa seus ativos para gerar vendas.
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Quanto mais dvidas uma empresa usar, maior sua alavancagem nanceira, o que aumenta tanto o
risco quanto o retorno. Os ndices de endividamento mensuram tanto o grau de endividamento quanto
a capacidade de cobrir dvidas. Uma medida comum de endividamento o ndice de endividamento
geral. A capacidade de atender a pagamentos contratuais de juros pode ser mensurada pelo ndice de
cobertura dos juros.
Medidas de lucratividade podem ser calculadas de vrias formas. A demonstrao da composio
percentual do resultado, que mostra todos os itens como percentagem das vendas, pode ser usada para
determinar:
1. margem bruta mensura a percentagem da cada venda em unidade monetria que sobra aps
a empresa ter pago por seus produtos;
2. margem operacional mensura a percentagem de cada venda em unidades monetrias que
restam aps todos os custos e despesas, e outros que no juros e imposto de renda, terem sido
abatidos, lucro puro ganho sobre cada unidade monetria de vendas;
3. margem lquida mensura a percentagem de cada real proveniente das vendas que resta aps
todos os custos e despesas, incluindo juros e imposto de renda, terem sido deduzidos.
Outras medidas de lucratividade incluem:
1. taxa de retorno sobre o ativo total mensura a ecincia global da empresa em gerar lucros
com seus ativos disponveis, tambm chamada de retorno sobre investimento (ROI);
2. taxa de retorno sobre o patrimnio lquido (ROE) mensura o retorno sobre o investimento
dos proprietrios na empresa.
O sistema Dupont de anlise uma ferramenta de diagnstico usada para achar reas-chave de
responsabilidade para o desempenho nanceiro da empresa. Ela permite que a empresa divida a taxa de
retorno sobre o patrimnio lquido em trs componentes:
1. lucro sobre vendas;
2. ecincia no uso de ativos;
3. uso de alavancagem.
O sistema Dupont de anlise resumida torna possvel avaliar todos os aspectos das atividades da
empresa no sentido de isolar reas-chave de responsabilidade.
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8.8 Valor do dinheiro no tempo
Gitman (2001, p. 123) aduz que
[...] pelo fato de a empresa ser vista como uma preocupao constante, ns
avaliamos as decises de seus administradores nanceiros e, em ltima
anlise, o valor da prpria empresa sob a luz de seus uxos de caixa. A
oportunidade de se obter juros sobre os fundos da empresa torna o timing
dos seus uxos de caixa importante, pois um mesmo real recebido no futuro
no o mesmo recebido hoje. Portanto, o dinheiro tem um valor no tempo
que afeta a todos indivduos, empresa e governo. Os analistas de sistema de
informao vo elaborar sistemas que otimizam o uso do uxo de caixa da
empresa.
Administradores nanceiros usam tcnicas de valor do dinheiro no tempo para reconhecer
explicitamente suas oportunidades de obter resultados positivos quando avaliando o valor de sries de
uxos de caixa esperados associados a alternativas de decises. Alternativas podem ser avaliadas por
meio da capitalizao para achar o valor futuro ou por meio de taxas de desconto para achar o valor
presente.
O valor futuro baseia-se na capitalizao de juros para mensurar montantes futuros. O principal
inicial ou depsito em um perodo, juntamente com os juros ganhos sobre ele, torna-se o principal
inicial do perodo seguinte. Juros podem ser capitalizados em intervalos que variam de anuais a dirios e
at continuamente. Quanto maior a frequncia com que os juros forem capitalizados, maior o montante
futuro que vai ser acumulado, assim como maior ser a taxa efetiva anual. A taxa percentual anual
uma taxa nominal anual cobrada sobre cartes de crdito e nanciamentos, e a taxa de retorno
percentual uma taxa efetiva anual cobrada sobre produtos de poupanas.
8.9 Risco e retorno
[...] o conceito de que o retorno deve aumentar se o risco aumenta
fundamental para a administrao moderna e as nanas. Essa relao
regularmente observada nos mercados nanceiros e importantes
esclarecimentos sobre esse assunto levaram a prmios Nobel. Os analistas
de sistema de informao montaro pacotes decisrios que ajudam a
administrao a fazer anlises de sensibilidade e de correlao.
Risco a chance de perda ou, mais formalmente, a variabilidade de retorno. Retorno a mudana
em valor mais quaisquer distribuies em dinheiro como uma percentagem do valor inicial.
O risco de um ativo nico mensurado de forma parecida com risco de portflio ou coleo de
ativos. Anlise de sensibilidade e distribuies de probabilidade podem ser usadas para avaliar o risco.
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Distribuies de probabilidade (um modelo que relaciona probabilidade com os resultados associados),
diagramas de barras (o tipo mais simples de distribuio de probabilidade, mostra apenas um nmero
limitado de resultados e probabilidades associadas a dado evento) e distribuies contnuas (uma
distribuio de probabilidades mostrando todos os resultados possveis e as probabilidades associadas a
um dado evento) fornecem uma reexo quantitativa a respeito do risco de um ativo.
Adicionalmente ao intervalo, que o resultado otimista (melhor) menos o resultado pessimista
(pior), o desvio padro (indicador estatstico mais comum do risco de um ativo, indica a disperso em
torno do valor esperado, que o retorno mais provvel de um dado ativo) e o coeciente de variao
(uma medida de disperso relativa que til ao se comprar o risco de ativos com retornos distintos
esperados) podem ser usados para mensurar o risco quantitativamente.
A meta do administrador nanceiro criar um portflio eciente que maximize o retorno para um
dado nvel de risco ou minimize o risco para um dado nvel de retorno. O risco de um portflio de ativos
pode ser reduzido pela diversicao. Novos investimentos devem ser considerados sob a luz de seu
efeito sobre o risco e retorno de um portflio. A correlao, que a relao estatstica entre retornos
de ativos, afeta o processo de diversicao. Quanto mais negativa (ou menos positiva) for a correlao
entre retornos de ativos, maiores sero os benefcios de reduo de risco da diversicao. Diversicao
internacional envolve incluir ativos estrangeiros em um portflio e pode ser usada para reduzir mais
ainda o risco de um portflio.
O risco total de um ttulo consiste do risco no diversicvel e do risco diversicvel. O risco no
diversicvel o nico risco relevante, pois o risco diversicvel pode ser eliminado facilmente por
meio da diversicao. O risco no diversicvel pode ser mensurado pelo coeciente beta, que reete
a relao entre o retorno de um ativo e o retorno do mercado. O beta calculado ao se usar tcnicas
estatsticas para achar a tendncia da linha caracterstica que melhor explica a relao histrica entre
o retorno de um ativo e o retorno do mercado.
O CAPM difere dos modelos de avaliao com crescimento constante, no sentido de que considera
explicitamente o risco da empresa reetido em seu coeciente beta. O CAPM bsico expresso pela
frmula:
K
CAPM
= Rf [b x (Rm - Rf)]
Onde:
k = retorno exigido sobre o ativo;
Rf = taxa de retorno livre de risco;
b = coeciente beta ou ndice de risco no diversicvel para o ativo;
Rm

= retorno do mercado; retorno sobre o portflio de ativos.
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8.10 Oramento de capital e uxo de caixa
[...] antes de comprometer recursos para expandir, substituir, modernizar
ativos xos ou para levar adiante outros tipos de projetos a longo prazo,
as empresas estimam e analisam cuidadosamente os benefcios esperados
desses dispndios. Esse processo de avaliao e seleo chamado de
oramento de capital. Os analistas de sistemas de informao mantero e
facilitaro a busca de dados de uxo de caixa tanto de projetos propostos
quanto de projetos existentes.
Oramento de capital o processo usado para avaliar e selecionar dispndios de capital consistentes
com a meta da empresa de maximizao de riqueza dos proprietrios. Dispndios de capital so
investimentos a longo prazo feitos para expandir, substituir ou modernizar ativos imobilizados ou para
obter algum outro benefcio menos tangvel. O processo de oramento de capital contm cinco fases
distintas, porm inter-relacionadas:
1. gerao de propostas as propostas so feitas em todos os nveis de uma organizao e revistas
pelo pessoal do nanceiro. Aquelas que envolvem desembolsos substanciais so examinadas mais
cuidadosamente que as menos caras.
2. reviso e anlise efetuam-se a reviso e a anlise formal para avaliar a adequao de propostas
e determinar sua viabilidade econmica.
3. tomada de deciso as empresas costumam delegar a tomada de deciso de gasto de capital
com base em limites de valor monetrios. Geralmente, cabe ao conselho de administrao
autorizar gastos alm de certo valor. Com frequncia, os gerentes de unidades produtoras
recebem poderes para tomar as decises necessrias para que a linha de produo continue
funcionando.
4. implantao aps a aprovao, os gastos so realizados e os projetos, implantados. Os gastos
com um projeto de grande porte frequentemente ocorrem por fases.
5. acompanhamento os resultados so monitorados, e os custos e benefcios efetivos so
comparados aos que eram esperados. Pode ser preciso intervir quando os resultados diferirem do
que havia sido projetado.
Todas as etapas do processo so importantes. Entretanto, em estudos realizados, a etapa 5
(acompanhamento) , em geral, ignorada, e tem a nalidade de fazer com que a empresa aumente
continuamente a preciso de suas estimativas de uxo de caixa.
Propostas de dispndios de capital podem ser independentes ou mutuamente excludentes:
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1. projetos independentes so aqueles em que os gastos de recursos para implement-los
no possuem relaes uns com os outros; a aceitao de um dos projetos no elimina os
outros, denotando assim uma situao em que no h uma limitao de recursos por parte
da empresa.
2. projetos mutuamente excludentes so projetos de mesma funo e, portanto, competem
entre si; demonstrando assim que a aceitao de um automaticamente elimina todos os outros que
desempenham funo semelhante. Por exemplo, uma determinada empresa que tem necessidade
de maior capacidade de produo poderia consegui-la (1) ampliando sua fbrica, (2) comprando
outra empresa ou (3) contratando a produo de outra empresa. Sem dvida, a aceitao de
qualquer uma das opes elimina a necessidade das demais.
Geralmente, as empresas tm apenas fundos limitados para investimentos de capital e devem
racion-los entre os projetos cuidadosamente selecionados. Para se tomar decises de investimento
quando as propostas so mutuamente excludentes, ou quando o capital tem de ser reacionado, os
projetos tm de ser hierarquizados (a hierarquia de projetos de dispndios de capital com base em
alguma medida predeterminada, tal como a taxa de retorno), de outra forma decises de aceitar-rejeitar
tm de ser feitas usando um critrio mnimo de aceitao.
Os fluxos de caixa relevantes para decises de oramento de capital so investimento
inicial, fluxos de entrada de caixa operacionais e fluxo de caixa residual para um dado projeto.
Para decises de substituio, esses fluxos de caixa do ativo novo e ativo velho; decises de
expanso so vistas como deciso de substituio, nas quais todos os fluxos de caixa do ativo
velho so zero.
O investimento inicial o fluxo de sada inicial exigido, levando em considerao o custo do
novo ativo instalado, os resultados aps o imposto de renda da venda do ativo velho e qualquer
variao no capital circulante lquido. Encontrar os resultados aps o imposto de renda da venda
de um ativo velho, que reduz o investimento inicial, envolve custo, depreciao e dados de imposto.
O valor contbil (o valor estritamente contbil de ativo, calculado ao se subtrair sua depreciao
acumulada do custo do ativo instalado) o seu valor usado para determinar que impostos so
devidos a partir de sua venda.
Qualquer das trs formas de rendimento so tributveis:
1. ganho de capital poro do preo de venda que est em excesso do preo de compra inicial;
2. depreciao recuperada poro do preo de venda que est em excesso do valor contbil e
representa uma recuperao da depreciao previamente sofrida;
3. perda sobre a venda do ativo montante por meio do qual o preo de venda menor do que
o valor contbil.
Essas trs formas podem resultar da venda de um ativo.
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A forma de rendimento tributvel que se aplica depende se o ativo vendido por:
1. mais do que seu preo de compra inicial;
2. mais do que seu valor contbil, mas menos do que foi inicialmente pago;
3. pelo valor contbil;
4. menos do que o valor contbil.
Os uxos de entrada operacionais so uxos de entrada de caixa incrementais aps o imposto de
renda esperado que resulte de um projeto. O formato de demonstrao de resultados, que envolve
adicionar a depreciao de volta aos lucros lquidos aps o imposto de renda, fornece os uxos de
entrada de caixa operacionais associados aos projetos atuais e propostos. Os uxos de entrada de caixa
relevante (incrementais), que so usados para avaliar o projeto proposto, so a diferena entre os uxos
de entrada de caixa operacionais do projeto proposto e aqueles do projeto atual.
O uxo de caixa residual representa o uxo de caixa aps o imposto de renda, exclusivo dos uxos
de entrada de caixa operacionais esperados da liquidao de um projeto.
8.11 Oramento de capital
Conforme Gitman (2001, p. 134),
[...] as empresas usam os uxos de caixa relevantes para tomar decises sobre
dispndios de capital propostos. Essas decises podem ser expressas na forma de
aceitao ou rejeio de um projeto, ou hierarquizao de projetos. Um nmero
de tcnicas usado em tais decises, algumas mais sosticadas que outras. Os
analistas de sistema de informao vo projetar mdulos de deciso e ajudam a
reduzir o montante de trabalho exigido para analisar projetos de capital propostos.
Payback o mtodo de avaliao mais simples, tambm denominado de perodo de recuperao do
capital investido. O perodo de payback, normalmente, denido como sendo o nmero de anos ou meses
(dependendo da escala utilizada) necessrios para que o desembolso correspondente ao investimento
inicial seja recuperado ou igualado ou, ainda, superado pelas entradas lquidas acumuladas. Portanto,
esse mtodo leva em conta apenas o fator tempo.
Segundo esse mtodo, quanto menor o perodo de recuperao do investimento, melhor
considerado o projeto para o investidor. Para determinarmos o nmero de perodos, devemos localizar
a ltima linha negativa do uxo de caixa acumulado. Essa linha indicar o nmero de perodos inteiros
(no caso anos) necessrios, bastando, ento, somarmos a frao (no caso meses) por meio de uma regra
de trs. Em termos de deciso entre aceitar ou rejeitar determinado investimento, o payback dever ser
confrontado com o prazo mximo estipulado pela empresa como sendo o tempo aceitvel de retorno
para o investimento em questo.
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O perodo de payback pode ser entendido como um importante indicador do nvel de risco do
projeto, pelo fato de que, quanto maior o tempo de retorno, mais risco estar envolvido na deciso de
investimento.
Um fator positivo do mtodo de payback a sua simplicidade, o que leva a uma considervel
popularidade entre os administradores. Em geral, o primeiro mtodo aplicado em um processo decisrio
de investimento.
Em sua essncia, busca reetir a liquidez de um projeto e, portanto, o risco de no recuperar o
investimento. Todavia, apresenta falhas, quais sejam:
Critrios de deciso
Todo projeto deve ter um prazo limite para retornar os investimentos:
1. se o payback for menor que o perodo de payback mximo aceitvel da empresa, aceita-se o
projeto;
2. se o payback for maior que o perodo de payback mximo aceitvel da empresa, rejeita-se o
projeto;
Tcnicas sosticadas de oramento de capital usam o custo de capital para considerar o fator tempo
no valor do dinheiro. Duas dessas tcnicas so:
1. valor presente lquido (VPL) uma tcnica de oramento de capital sosticada, encontrada ao
se subtrair o investimento inicial de um projeto de valor presente de seus uxos de entrada de
caixa, descontados a uma taxa igual ao custo de capital da empresa;
2. taxa interna de retorno (TIR) uma tcnica de oramento de capital sosticada, a taxa de
desconto que iguala o valor presente de uxos de entrada de caixa com investimento inicial
associado a um projeto; por conseguinte, tornando o VPL = $0.
Tanto o VPL quanto o TIR proporcionam as mesmas decises de aceitar-rejeitar, mas muitas vezes
chegam a classicaes conitantes entre si.
Pers do VPL so teis ao se comprar projetos, especialmente quando existem classicaes
conitantes entre VPL e TIR. Em uma base puramente terica, VPL prefervel a TIR, pois presume o
reinvestimento de uxos de entrada e caixa intermedirios ao custo de capital e no exibe os problemas
matemticos que muitas vezes ocorrem ao se calcular TIRs para uxos de caixa no convencionais. Na
prtica, a TIR mais comumente usada, pois ela consistente com a preferncia geral em direo a
taxas de retorno.
O racionamento de capital ocorre comumente na prtica. Seu objetivo selecionar de todos os
projetos aceitveis o grupo que proporciona o VPL global mais alto, mas no exige mais unidades
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monetrias do que foram oramentadas. Das duas abordagens bsicas para escolher projetos sob
racionamento de capital, a de VPL a que melhor consegue o objetivo de usar o oramento para gerar
os uxos de entrada de caixa com os valores presentes mais altos.
Simulao uma abordagem comportamental estatisticamente fundamentada que resulta em
uma distribuio de probabilidades de resultados de projetos. Ela normalmente exige um computador e
permite que o tomador de decises entenda as opes entre o risco-retorno envolvidas em investimento
proposto.
Equivalentes de certezas (EC)
Fatores de ajuste ao risco que representam a percentagem de fluxos de entrada de caixa
estimados, que, com certeza, investidores estariam satisfeitos em receber, em vez de fluxos de
entrada de caixa que so possveis de serem recebidos. So usados para adaptar os fluxos de
entrada de caixa arriscados para certos montantes, que por sua vez so descontados a uma taxa
livre de risco para encontrar VPL.
Taxa de desconto ajustada ao risco (TDAR)
A taxa de retorno que deve ser obtida em um dado projeto para compensar os proprietrios da
empresa adequadamente, isto , para manter ou melhorar o preo das aes da empresa. Envolve
uma adaptao baseada no mercado da taxa de desconto usada para calcular o VPL. A TDAR
ligada proximamente ao CAPM, mas devido ao fato de ativos de sociedades annimas no serem
geralmente negociados em mercado eficiente, o CAPM no pode ser aplicado diretamente ao
oramento de capital.
EC a tcnica de ajuste ao risco teoricamente superior, mas a TDAR mais comumente usada na
prtica, pois os tomadores de decises preferem taxas de resultados e acreditam que elas so mais fceis
de estimar e aplicar.
8.12 Custo de capital
Gitman (2001, p. 143) dene:
[...] O custo do capital usado para selecionar investimentos de capital
que aumentem o valor do acionista. Ao aplicar as tcnicas de VPL e a TIR,
ns simplesmente presumimos um custo de capital razovel. Agora vamos
demonstrar como o custo de capital calculado. Este considera os custos
de dvidas a longo prazo, as aes preferenciais, as aes ordinrias, os
lucros retidos e mostra como combin-los para determinar duas medidas
importantes de custo de capital que a empresa usar na tomada de decises
de nanciamentos e investimentos a longo prazo. Os analistas de sistemas
de informao desenvolvero sistemas para estimar o custo das vrias
fontes de capital.
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O custo de capital a taxa de retorno que uma empresa deve ganhar em seus investimentos para
manter seu valor de mercado e atrair os fundos necessrios. Para capturar o inter-relacionamento
do nanciamento, um custo mdio ponderado de capital deve ser usado. Ao combinar os custos de
fontes de nanciamento a longo prazo, essa abordagem resulta em um custo mdio futuro esperado de
fundos a longo prazo. Os custos especcos das fontes de capital bsicas (dvidas a longo prazo, aes
preferenciais, lucros retidos e aes ordinrias) podem ser calculados individualmente.
O custo da dvida a longo prazo o custo ps-imposto de renda de se levantar, hoje fundos de longo
prazo por meio de emprstimos.
O custo de aes preferenciais o dividendo anual declarado, expresso como percentagem dos
recebimentos lquidos da venda de aes preferenciais.
O custo de aes ordinrias pode ser calculado pelo uso do modelo de valorizao de crescimento
constante ou pelo modelo de precicao de ativo de capital (CAPM), que descreve a relao entre o
retorno exigido ou o custo das aes ordinrias e os riscos no diversicveis da empresa, medidos pelo
coeciente beta.
O custo mdio ponderado de capital (CMePC) reete o custo futuro mdio esperado de fundos a
longo prazo, encontrado pela ponderao do custo de cada tipo especco de capital por sua proporo
na estrutura de capital da empresa.
O custo marginal ponderado capital (CMaPC) o custo mdio ponderado de capital associado
prxima unidade monetria do novo nanciamento total da empresa.
O perl de oportunidades de investimento (POI) apresenta uma classicao de investimentos atuais
disponveis daqueles com mais altos retornos para aqueles com mais baixos retornos. Ele usado na
combinao com o CMaPC para encontrar o nvel de nanciamento e investimento que maximiza a
riqueza do proprietrio. Com essa abordagem, a empresa aceita projetos at o ponto em que o retorno
marginal do seu investimento se iguale a seu custo marginal ponderado de capital.
8.13 Alavancagem e estrutura de capital
[...] a alavancagem envolve o uso de custos xos para aumentar os retornos.
Seu uso na estrutura de capital da empresa tem potencial de aumentar
seu retorno e risco. Alavancagem e estrutura de capital so conceitos
estreitamente relacionados que so ligados s decises de oramento
de capital atravs do custo de capital. Esses conceitos podem ser usados
para minimizar os custos de capital da empresa e maximizar a riqueza dos
proprietrios. Os analistas de sistema de informao fornecero grande
parte da informao necessria para determinao por parte da gesto da
melhor estrutura de capital.
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A alavancagem o produto do uso de ativos ou fundos a custo xo para multiplicar retornos para os
proprietrios da empresa. o processo pelo qual um aumento ou uma diminuio das vendas aumenta
ou diminui o lucro operacional em maior ou menor proporo, impactando o retorno dos acionistas.
Em geral, aumentos de alavancagem resultam em elevaes de retorno e risco, ao passo que
diminuies provocam redues de retorno e risco.
Observao
O grau de alavancagem na estrutura de capital da empresa a
combinao de capital de terceiros com capital prprio pode afetar
signicativamente seu valor, pelo efeito sobre o risco e o retorno.
A seguir os trs tipos bsicos de alavancagem:
1. alavancagem operacional preocupa-se com a relao entre as vendas e seus lucros antes dos
juros e do imposto de renda (LAJIR, que signica o lucro operacional)
2. alavancagem nanceira preocupa-se com a relao entre o LAJIR e seus resultados por ao
sobre as aes ordinrias, lucro por ao (LPA);
3. alavancagem total preocupa-se com a relao entre as vendas e os lucros por ao (LPA).
Alavancagem operacional
Alavancagem nanceira
Alavancagem total
Receita de vendas
Menos: custo dos produtos vendidos
Lucro bruto
Lucro por ao (I.PA)
Menos: despesas operacionais
Lucro antes de juros e imposto de renda (Laji)
Menos: despesas nanceiras
Lucro lquido antes do imposto de renda
Menos: impostos
Lucros lquidos aps os impostos
Menos: dividendos de aes preferenciais
Lucro lquido disponvel aos acionistas ordinrios
Figura 4 Formato geral da demonstrao do resultado e os tipos de alavancagem
alavancagem operacional: o uso potencial de custos xos operacionais para aumentar os efeitos
das mudanas nas vendas sobre os lucros da empresa antes dos juros e do imposto de renda. Obs.:
custos xos e alavancagem operacional: quanto mais elevados os custos xos em relao aos
custos variveis, maior o grau de alavancagem operacional.
alavancagem nanceira: seu objetivo analisar o impacto de capitais de terceiros sobre o retorno
dos acionistas. Seu efeito favorvel quando, no seu todo, o retorno obtido pela empresa em suas
operaes superior ao custo xo dos recursos de terceiros.
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Esses encargos xos no variam com o LAJIR da empresa, eles precisam ser pagos independentemente
do LAJIR disponvel para cobri-los. Os encargos nanceiros so:
juro sobre emprstimos e
dividendos sobre aes preferenciais.
A alavancagem nanceira est relacionada aos efeitos das variaes no LAJIR sobre o lucro disponvel
aos acionistas comuns. Portanto, denida como a capacidade de a empresa usar encargos nanceiros
xos para maximizar os efeitos de variaes no LAJIR sobre o lucro por ao (LPA = lucro disponvel aos
acionistas comuns pelos nmeros de aes ordinrias emitidas).
alavancagem total: resulta do efeito combinado do uso de custos xos, tanto operacionais
quanto nanceiros, para amplicar o efeito de variaes de vendas sobre os lucros por ao
da empresa. Pode ser encarada, portanto, como medida do impacto total dos custos xos na
estrutura operacional e nanceira da empresa.
Dois tipos de bsicos de capital capital de terceiros e prprio formam a estrutura de capital
da empresa. A estrutura de capital pode ser avaliada externamente por meio do uso do ndice de
endividamento e do ndice de cobertura de juros.
As pesquisas sugerem que h uma estrutura de capital tima que equilibra os custos e benefcios
do nanciamento por meio de dvida, a vantagem tributria. Os custos de nanciamento da dvida
incluem a probabilidade de falncia, causada por riscos nanceiros (ser incapaz de cobrir seus custos
operacionais) e operacionais (ser incapaz de cobrir obrigaes nanceiras exigidas).
8.14 Planejamento nanceiro
Para Gitman (2001), fundamental para tais decises o planejamento financeiro a curto prazo,
por meio do qual a empresa especifica as aes financeiras que pretende tomar num horizonte
prximo e os resultados esperados. Envolve as disponibilidades financeiras da empresa e seus
lucros, sendo ambos elementos-chave para o sucesso do planejamento. Os analistas de sistemas
de informao vo criar mdulos de planejamento financeiro e oramentrio dentro do sistema
de informao financeira.
Os dois aspectos-chave do processo de planejamento nanceiro so o planejamento de caixa e o
planejamento de lucro. O planejamento de caixa envolve o oramento de caixa e a previso de caixa, e o
planejamento de lucro baseia-se na demonstrao de resultados projetados e no balano patrimonial projetado.
Planos nanceiros a longo prazo (estratgicos) atuam como guias para preparar planos nanceiros a curto
prazo (operacionais). Planos a longo prazo tendem a cobrir perodos que vo de dois a dez anos e so utilizados
periodicamente. Planos a curto prazo muitas vezes cobrem perodos de um a dois anos.
O processo de planejamento nanceiro de caixa usa oramento de caixa, o qual baseado em uma
previso de vendas para estimar decincias e excessos de caixa a curto prazo. A previso de vendas
pode ser baseada em dados internos ou externos ou em uma combinao dos dois.
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O oramento de caixa permite que a empresa planeje o investimento de excedentes de caixa e
se prepare com emprstimos adequados para enfrentar decincias de caixa. Uma demonstrao de
resultados projetada pode ser desenvolvida ao se calcular relacionamentos passados de percentagem
entre certos itens de despesas e custos e as vendas da empresa e, ento, aplicar essas percentagens s
previses.
8.15 Capital de giro e nanciamento de curto prazo
Para Gitman (2001, p. 154),
[...] uma considerao importante para todas as empresas a capacidade
de nanciar operaes recorrentes, a transio do caixa para estoques,
para duplicatas a receber e a volta ao caixa. Vrias estratgias existem para
gerenciar o nanciamento desse ciclo, dependendo da proporo utilizada
pela empresa, de recursos de curto prazo ou longo prazo, para nanciamento
de suas necessidades de fundos.
Gerenciamento nanceiro a curto prazo nada mais que do que a gerncia de ativos e passivos
circulantes, explicitados, por exemplo, nas atividades de compra de matria-prima e pagamento aos
fornecedores. Envolve o capital de giro e o ativo circulante, que representam a poro de investimento na
conduo normal do negcio, devendo-se considerar fatores como lucratividade e risco. Lucratividade
a relao entre receitas e custos. Risco, nesse contexto de tomada de decises nanceiras a curto prazo,
a probabilidade de que uma empresa v se tornar tecnicamente insolvente.
A estratgia agressiva para determinar a combinao de financiamento apropriada de
alto lucro e alto risco, sob a qual a empresa financia pelo menos suas necessidades financeiras
sazonais e algumas de suas necessidades permanentes com fundos a curto prazo e a maioria
das suas necessidades permanentes com fundos a longo prazo. A estratgia conservadora uma
de baixo lucro e baixo risco, sob a qual todas as necessidades de fundos tanto sazonais quanto
permanentes so financiados com fundos a longo prazo. Fundos a curto prazo so poupados para
emergncias e fluxos de sada inesperados.
Fontes espontneas de emprstimo a curto prazo incluem duplicatas a pagar, que so a fonte
preferencial de fundos a curto prazo e contas a pagar. Bancos so a maior fonte de emprstimos a curto
prazo sem garantia para empresas. A taxa de juros nesses emprstimos amarrada taxa preferencial
de juros por um prmio de risco, podendo ser xa e utuante.
8.16 Caixa e ttulos negociveis
Para Gitman (2001, p. 157),
[...] as empresas precisam manter caixa suciente para se conservarem
solventes. Mas no devem deixar um grande montante parado no banco,
rendendo pouco. Um lugar atraente para armazenar caixa parado so os
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ttulos negociveis. Os analistas de sistema de informao projetaro um
sistema de informao que vai servir de interface com os bancos da empresa.
Os trs motivos para manter saldos de caixa e quase caixa (ttulos negociveis) so:
1. motivo transacional;
2. motivo de segurana;
3. motivo especulativo.
Saldos em caixa satisfazem necessidades transacionais; ttulos negociveis fornecem um estoque
de segurana de recursos lquidos e possivelmente a capacidade de obter lucros de eventos inesperados
que possam surgir.
O gerenciamento eciente do caixa afetado pelos ciclos operacional e de caixa da empresa. As trs
estratgias bsicas para gerenciar o ciclo de caixa so:
1. girar estoque o mais rpido possvel;
2. cobrar as duplicatas a receber o mais rpido possvel;
3. fechar o pagamento das duplicatas a pagar o mais tarde possvel sem causar dano ao crdito da
empresa no mercado.
Essas estratgias devem reduzir o ciclo de caixa da empresa e a necessidade de nanciamento
negociado, por conseguinte aumentando sua lucratividade.
Float diz respeito aos recursos que foram liberados por um pagador, mas no esto ainda em uma
forma que possa ser gasta pelo credor.
Ttulos negociveis permitem que a empresa ganhe um retorno sobre recursos temporariamente
parados. Para ser considerado atraente para o mercado, um ttulo deve ter liquidez, com amplitude e
profundidade.
8.17 Duplicatas a receber e estoques
[...] alm do gerenciamento de caixa, as empresas tm tambm de gerenciar
suas duplicatas a receber e o estoque. Essas duas contas geralmente
representam o maior investimento nos ativos circulantes da empresa, de
forma que seu gerenciamento inteligente deve afetar fortemente os custos
da empresa, assim como causar um impacto em sua posio competitiva.
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Os analistas de sistema de informao vo projetar e gerenciar sistemas de
informao que monitoram o processo de cobrana e acompanham todos
os tipos de estoque.
A seleo de crdito inclui decidir se o crdito ser concedido para um cliente e o quanto ser
concedido. Os 5 Cs do crdito:
1. carter;
2. capacidade;
3. capital;
4. colateral;
5. condies.
Em nvel mercantil, padres de crdito devem ser estabelecidos considerando as opes entre as
variveis-chave, a contribuio de lucro das vendas, o custo do investimento das duplicatas a receber e o
custo de dvidas incobrveis. Geralmente quando os padres de crdito so exibilizados, a contribuio
de lucro das vendas aumenta, assim como os custos de investimento em duplicatas a receber e dvidas
incobrveis.
Termos de crdito tm trs componentes:
1. desconto nanceiro;
2. perodo do desconto nanceiro;
3. perodo de crdito.
Mudanas nessas variveis afetam as vendas da empresa, investimentos em duplicatas a receber,
despesas em dvidas incobrveis e lucro por unidade.
A poltica de cobrana determina o tipo e o grau de esforo exercido para cobrar contas atrasadas.
Alm de atentarem para o perodo mdio de cobrana, as empresas frequentemente constroem o
cronograma de vencimento de suas duplicatas a receber como forma de avaliar a eccia de suas
polticas de crdito e cobrana.
O administrador nanceiro v o estoque como um investimento que consome unidades monetrias
e que deve ser mantido em nvel baixo. Tendo em vista que mais caro manter um item no estoque
do que manter uma duplicata a receber, o administrador nanceiro deve considerar a relao entre o
estoque e duplicatas a receber quando tomar decises a respeito.
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Saiba mais
Project Finance um tema que voc no pode deixar de conhecer:
<http://www.bndes.gov.br/SiteBNDES/bndes/bndes_pt/Institucional/
Apoio_Financeiro/Produtos/Project_Finance/>.
Nesse site, voc poder ter uma ideia bastante real de grandes projetos
nanciados:
<http://www.intermercados.com.br/mercfin/mercfin_trab_project_
nance.pdf>.
Numa denio mais simples, leia em:
<http://lexuniversal.com/pt/articles/3358>.
Consideraes nais
O universo da administrao extremamente extenso e, h quem diga, perverso, tamanha a
quantidade de informaes relevantes envolvidas.
Longe da pretenso de esgotar, ao menos em parte, esse universo, importante para o estudante ou
prossional no administrador uma viso em perspectiva dos principais aspectos que cercam a matria.
Foi com esse intuito que elaboramos este livro-texto para voc, aluno, num grau de extenso e
profundidade que lhe seja bastante til na rdua tarefa de compreender a disciplina e se posicionar
criticamente, na certeza de que se tornar um prossional mais gabaritado.
Acreditamos ter contribudo positivamente para seus objetivos acadmicos e prossionais.
Obrigado pela ateno e pelo esforo!
Resumo
So trs as funes principais de uma organizao:
a funo marketing;
a funo contbil-nanceira; e
a funo produo.
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A funo produo representa a reunio de todos os recursos utilizados
na produo de bens e servios de uma organizao. Por ser uma atividade
central na empresa, seus desgnios so moldados a partir do planejamento
estratgico, em que o projeto dos produtos, dos processos e da cadeia de
suprimentos determinado com preciso, sob pena de transformar um
negcio teoricamente rentvel num negcio totalmente invivel. Da
a necessidade de estabelecer estratgias de produo vencedoras, em
conjunto com as estratgias de marketing e nanas, garantidoras do
aproveitamento de oportunidades ao mesmo tempo em que se evita as
ameaas.
As questes centrais da administrao da produo, alm das estratgias,
so:
os produtos e servios que devem ser produzidos, atualmente e ao
longo do tempo;
a rede de operaes, ou seja, o processo produtivo, podendo-se
envolver fornecedores e clientes;
o arranjo fsico das mquinas e dos equipamentos que faro parte de
um uxo produtivo;
a tecnologia empregada tanto nos produtos e servios quanto no
processo de produo, inclusive no seu gerenciamento;
a organizao do trabalho no gerenciamento e no controle da
produo e nas tarefas de cada fase do processo produtivo,
envolvendo a fora de trabalho;
o planejamento e o controle de capacidade produtiva, de estoques e
da rede de suprimentos;
os sistemas de informao e controle, que facilitam a execuo das
atividades de produo, como o MRP;
a gesto da qualidade em todos os meandros da administrao
da produo, buscando, inclusive, o melhoramento constante da
produo por meio de tcnicas estatsticas de correo e preveno
de falhas;
os modelos e a losoa da empresa no processo produtivo,
destacando-se os mtodos da administrao japonesa e a viso de
qualidade, como o JIT e a qualidade total.
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Em paralelo a todo esse conjunto ou universo complexo de coisas,
soma-se as atividades ligadas administrao mercadolgica, tratando-se
de outro universo parte.
De maneira geral, a produo vive em funo das necessidades do
marketing, assim como o marketing vive em funo do que a produo
pode realizar.
Do ponto de vista estratgico, essas funes no podem ser dissociadas,
devendo-se incluir nessa condio a funo nanceira tambm, em
menor grau, pois esta vive em funo das outras duas, municiando-as
de recursos, de maneira a atender um mercado pela capacidade de
produo adequadamente estabelecida, gerando menores custos, maior
produtividade, buscando-se a competitividade.
Quanto ao marketing, como sabemos, deve estar com um olho no
mercado, conhecendo e compreendendo cada caracterstica da demanda,
traduzindo e especicando as necessidades de mercado em conceitos
de produtos e servios, e o outro na prpria empresa, conhecendo e
compreendendo a capacidade desta em produzir produtos e servios e a
capacidade de ter os recursos nanceiros para que se possa realizar aquilo
que fora especicado para a produo.
Assim como na produo, as atividades de marketing comeam muito
antes da sua realizao prtica, por meio das atividades de idealizao
abstrata de objetivos, metas e estratgias, incutidas no planejamento
estratgico, transformando-as no plano de marketing.
O ambiente do marketing muito mais dinmico que o da produo.
O foco da produo, em grande parte, encontra-se na realizao precisa
das atividades de produzir algo a partir de materiais, informaes e
consumidores, enquanto o marketing, em grande parte, est focado nos
processos decisrios.
As caractersticas do mercado so mutantes por natureza e o marketing
deve acompanh-las com severidade, tomando decises que anteciparo
mudanas importantes nos desgnios da prpria empresa.
Atividades como anlise do ambiente de marketing, clientes,
intermedirios, concorrentes; anlise de mercado; comportamento
do consumidor; segmentao do mercado; ciclo de vida do produto;
desenvolvimento de novos produtos; administrao da linha de produtos;
composto de marketing, esmiuados em produto, preo, distribuio
e comunicao com o mercado; e administrao da fora de vendas,
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so questes centrais do complexo mundo mercadolgico que fazem a
diferena ante a concorrncia.
O marketing a funo que mais vai se inltrar nas outras funes da
empresa, fato que vai torn-la, com o desenvolvimento das organizaes, a
funo mais desaadora em termos de fomento organizacional.
Por m, a terceira funo da trinca aqui desenvolvida so as nanas.
Essa funo talvez seja aquela que tem o condo de transformar as ideias
das outras duas funes em realidade, por meio da busca de recursos
nanceiros para a concretizao dessa realidade.
Sem os recursos nanceiros, prprios ou de terceiros, no h como
tornar realidade aquilo que se deniu no marketing e na produo. Tanto
produo quanto marketing devem estar unidos na busca dos ideais de
lucratividade, retorno e risco inerentes administrao nanceira.
Questes centrais como planejamento nanceiro, atrelado aos
planejamentos produtivo e mercadolgico, investimentos de curto e
longo prazos, atrelados a taxas de risco e retorno desejveis e aceitveis,
oramento de capital, envolvendo busca e aplicao dos recursos em prol
dos objetivos de produo e de marketing, o atendimento aos acionistas e
funcionrios, bem como ao governo, por meio dos impostos, e a atividade
contbil, que desgua nas demonstraes nanceiras, importantes
ferramentas de controle, planejamento e tomada de deciso, levam-nos a
considerar, juntamente com as demais funes, quo complexo o ato de
administrar.
Em tempo, o aluno deve estar imaginando que nos esquecemos da
funo Recursos Humanos, to presente em nossos dias e igualmente
importante como as demais aqui discorridas. Esclarecemos que tal funo,
em grande parte, foi desenvolvida na funo Enquadramento de pessoal,
na unidade I.
Exerccios
Questo 1. Uma certa abordagem japonesa dene-se pela gesto da produo com base na teoria da
alta dependncia, derivada parcialmente da lgica dos benefcios de ter baixos estoques, em que cada fase
da operao passa a depender do desempenho adequado da fase anterior do processo de produo.
Tal denio corresponde a:
A) Kaizen.
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B) Just-in-Time.
C) Kanban e Heijunka.
D) Reengenharia.
E) Melhoria contnua.
Resposta correta: alternativa B.
Anlise das alternativas
O JIT surgiu no Japo, pelas aplicaes ocorridas na Toyota, com o objetivo de puxar a produo
com base na demanda (produo puxada), ao invs de empurrar a produo ao mercado (produo
empurrada), que caracterizava o fordismo.
As alternativas A e E so incorretas, signicam a mesma coisa, tratando-se de um processo que visa
implementar mudanas pequenas e constantes (evolucionrias) na organizao, sendo uma ferramenta
para o JIT.
A alternativa C incorreta, pois o kanban refere-se a uma ferramenta visual que controla a
transferncia de material de um estgio a outro da operao e heijunka signica produo nivelada,
de modo que o mix e o volume de produo sejam constantes ao longo do tempo, sendo tambm
importantes ferramentas para o JIT.
A alternativa D tambm incorreta, pois se trata de uma tcnica de mudana rpida e radical, no
aplicvel em essncia losoa JIT.
Questo 2. (Adaptada do Enade, 2006) A Iluminada uma empresa que produz luminrias. Ela
atende a clientes individuais, vendendo desde luminrias para classes populares at produtos de luxo. A
respeito das ofertas da empresa ao mercado, analise as armativas a seguir:
Ao adotar segmentao de mercado, a empresa pode xar preos diferenciados de acordo com os
segmentos considerados.
porque
As caractersticas dos clientes em cada segmento de mercado afetam o valor que eles percebem para
os produtos da empresa.
Analisando as armaes anteriores, conclui-se que:
A) As duas armaes so verdadeiras, e a segunda justica a primeira.
B) As duas armaes so verdadeiras, e a segunda no justica a primeira.
207
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o

-

2
5
/
0
2
/
2
0
1
3
ADMINISTRAO
C) A primeira armao verdadeira, e a segunda falsa.
D) A primeira armao falsa, e a segunda verdadeira.
E) As duas armaes so falsas.
Resposta correta: alternativa A.
Anlise das armativas
A segmentao a diviso do mercado em partes menores, em que os consumidores, em menor
nmero, possuem necessidades em comum mais especcas, exigindo caractersticas do produto mais
diferenciadas. O foco para a empresa deixa de ser o volume, passando variedade de produtos e,
portanto, na margem de lucro maior. Para justicar o preo maior, a empresa deve prover valor maior ao
produto segmentado, de maneira que o consumidor o perceba.
208
FIGURAS E ILUSTRAES
Figura 1
STONER, J. A. F.; FREEMAN, R. E. Administrao. 5. ed. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil, 1985.
Figura 2
Adaptada de KOTLER, P. Administrao de marketing. 2. ed. So Paulo: Atlas, 1993. p. 39.
Figura 3
Adaptada de KOTLER, P. Administrao de marketing. 2. ed. So Paulo: Atlas, 1993. p. 53.
Figura 4
GITMAN, L. J. Princpios da administrao nanceira. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001. p. 371.
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Audiovisuais
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2013.
Unidade II Questo 2. INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS EDUCACIONAIS ANSIO
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212
213
214
215
216
Informaes:
www.sepi.unip.br ou 0800 010 9000

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