LIDERANA: ESTRATGIA, TCNICAS E DESENVOLVIMENTO NA

GESTO ORGANIZACIONAL

Edney Vieira Lopes
lopesgar@hotmail.com
Laila Gessica Pereira de Souza
laila_bournne@hotmail.com
Pamella Pedroza de Oliveira
pamella_poliveira@hotmail.com

RESUMO
O objetivo deste artigo descrever e analisar o processo de desenvolvimento organizacional,
verificando estratgias e tcnicas no desenvolvimento da gesto organizacional. O estudo
fundamenta-se na perspectiva comportamental enfocando aspectos como a mudana
organizacional e as teorias de liderana, integrando os principais aspectos identificados nos
modelos propostos por C.Neuhauser, Ray Bender , Kirk L.stronmberg, Reed Nelson, Let
Davidson entre outros citados no decorrer do desenvolvimento da fundamentao terica.
Identificamos que os principais problemas esto inseridos no contexto de aceitao do
colaborador em relao as mudanas necessrias, as culturas dentro da organizao, que
influenciam completamente na gesto vigente e conforme os autores Stephen Robins, Peter
Drucker, James Hunter, ensinando nos como liderar para obter em breve perodo e com
resultados positivos o desenvolvimento dos colaboradores.
Palavras-chave: estratgias; tcnicas; perspectiva comportamental; mudana organizacional;
liderana.

ABSTRACT
The purpose of this article is to describe and analyze the process of organizational
development, checking strategies and techniques in the development of management
organizational. The study is based on the behavioral perspective focusing on things like the
change and organizational leadership theories, integrating the main issue identified in the
models proposed by C. Neuhauser, Ray Bender, Kirk L Stronmber, Reed Nelson , Let
Davidson among others cited in the course of the development of theoretical.We have
identified that the main problem is placed in the context of acceptance of the employee
regarding the necessary changes the cultures within the company cultures that influence
completely in the effective management and according to the authors Stephen Robins, Peter
Drucker, James Hunter, teaching as to get in a short time and with positive results the
development of the employees.
Key-words: strategies; techniques; behavioral perspective; change and organizational;
leadership.



1. INTRODUO
Os obstculos das organizaes atualmente exigem distinguir o lder do chefe, que o
responsvel pela tarefa ou atividade de uma organizao e que, para obter resultados,
comanda uma equipe de pessoas, tendo o poder de mandar e exigir obedincia. Quem toma
frente para buscar a motivao e o empenho das pessoas o lder. Presente em todas as
organizaes e departamentos, precisa de mltiplas capacitaes para conduzir os
funcionrios a desenvolver o trabalho em equipe, inovar, tomar a frente de novos projetos,
ensinar, mas tambm aprender, ter conhecimento tcnico da rea em que atua, potencializar o
crescimento dos liderados e da organizao, assumir responsabilidades e tomadas de decises.
A figura do chefe que d ordens e cobra o cumprimento delas, est totalmente fora de foco, a
gerencia que age ainda de forma tradicional, centralizando a atividade, delegando o setor
operacional, controlando tudo o tempo todo est fora de moda. A demanda de hoje prefere
uma liderana que se esforce para entender e acelerar o processo de aprendizagem
organizacional, o qual permite e incentiva o pensamento e a ao, a qual gera integrao em
todos os nveis. Extingue-se o chefe que garante o cumprimento das atividades com meta
quantitativas de produo, entra o dirigente de pessoas, capaz retirar dessas pessoas o que elas
tem de melhor, para seu prprio benefcio, na mesma medida em que desenvolvem seu
potencial para a organizao (NETO, 2010).
Para os lderes da atualidade, as necessidades vo alm das competncias de um
simples chefe, somando principalmente as habilidades de um bom lder. Liderana um
campo que convoca a pessoa interessada investigao e a descoberta. O desempenho da
liderana e sua linhagem tem sido estudado ao longo da sua histria e evoluo no tempo. Em
1974, Bernard Bass e Ralph Stogdill identificaram 3.000 estudos relacionados a liderana na
primeira edio de Handbook of Leadership. A busca do objetivo do lder tambm est
contida no ramo da filosofia, Plato foi um dos filsofos que abordou este tema, podemos
citar tambm o filsofo Confcio que abordou o tema em seu "rei sbio. Em meio s
abordagens sobre liderana, vemos que, a liderana algo necessrio em meio aos ambientes
e todos os grupos em que estamos inseridos e trata-se de uma relao entre um indivduo e o
grupo. Portanto, essa relao s vai existir quando o grupo ver no lder, uma autoridade
controladora, um meio para satisfazer suas necessidades, e assim segui-lo, para ter como
aumentar as chances de alcanar seus ideais.




2. FUNDAMENTAO TERICA


As habilidades so caractersticas e atitudes essenciais ao lder para conquistar a
confiana das pessoas da equipe que coordena.
No seu conjunto, as pesquisas sobre traos, habilidades, motivos e estilos de liderana
consolidam o campo terico sobre liderana, enfatizando sobretudo trs aspectos (Bryman,
1996): (1) o processo de influncia pelo qual o lder tem um impacto sobre os outros,
induzindo-os a se comportarem de uma determinada maneira; (2) este processo de influncia
concebido como incorporado ao contexto de um grupo; e (3) o lder influencia o
comportamento dos membros de um grupo rumo aos objetivos que o grupo pretende alcanar.
Podemos afirmar que ao longo da dcada de 80 e 90, foi acrescentado a este corpo conceitual,
as questes culturais e identificatrias que levaram a liderana a ser definida como "influncia
nos objetivos e estratgias, influncia no comprometimento e consentimento com relao aos
comportamentos necessrios para alcanar estes objetivos, influncia na manuteno e
identificao do grupo, e influncia na cultura de uma organizao", conforme (Yukl, 1989).
Nessas novas abordagens, a liderana concebida como ao simblica (Pfeffer,
1981) em que o lder se torna administrador do sentido (Smircich e Morgan, 1982),
discernindo para os colaboradores liderados um sentido do que importante e tornando claro
a realidade organizacional.
Para Smircich e Morgan (1982), indivduos em grupo atribuem influncia queles
membros que estruturam a experincia de maneira significativa. Certas pessoas, como
resultado de uma tendncia pessoal ou de resposta expectativa de outros, se encontram
influenciando, em virtude da funo que exercem na definio e ordenamento de situaes.
Nesse contexto, podemos observar que liderar ser capaz de gerir e ordenar a importncia
que as pessoas do quilo que esto fazendo. Assim, o lder, considerado como ponto de
juno entre cada pessoa, sua funo, e local de trabalho, tem forte influncia, quando se trata
de beneficiar ou comprometer a organizao, da estrutura interior daqueles que esperam dele
um tipo de ao que possa, de alguma forma, organizar o mundo que os cerca (Bergamini,
1994). A eficcia do lder repousa na sua habilidade de tornar uma atividade significativa para
aqueles que esto nesse conjunto de papis - no de mudar comportamentos, mas de dar aos
outros o senso de compreenso daquilo que esto fazendo (Smith e Peterson, 1989).



2.1 A ORIGEM E O CONCEITO DE LIDERANA

A histria da liderana antiga. Nasceu na regio da Mesopotmia, regio em que
provavelmente comeou a Histria, por volta de 4.000 a.C, era uma rica regio da sia
Menor, localizada nas plancies frteis banhadas pelos rios Tigre e Eufrates, os quais lanam
suas guas no golfo Prsico (SANTANA, 2008). A linhagem histrica da humanidade
demonstra que as mudanas acontecem desde que o homem comeou a progredir em relao
aos conhecimentos e habilidades necessrias para trabalhar o meio fsico, simplific-lo e
transform-lo segundo suas necessidades. Na maior parte da Histria, a liderana foi
desempenhada pela autoridade de direito divino. A obrigao dos seguidores era obedecer.
A grande revoluo dos tempos modernos foi revoluo da igualdade. A idia de que
todos os indivduos podem ser iguais perante a lei, mudou as velhas estruturas de autoridade,
hierarquia e respeito. (SANTANA, 2008). Como um conceito geral e simplificado, podemos
dizer que Liderana um processo onde ser conduzido um grupo de pessoas, transformando-
o numa equipe que gera resultados. Somado a habilidade de motivar e influenciar os
colaboradores, de forma correta e positiva, para que contribuam espontaneamente e com
entusiasmo para alarem os objetivos da equipe e da organizao.
Liderana o comportamento de um indivduo quando est dirigindo as atividades de
um grupo em direo a um objetivo comum (Hemphill & Coons, 1957).
Liderana um tipo especial de relacionamento de poder caracterizado pela percepo
dos membros do grupo no sentido de que outro membro do grupo tem o direto de prescrever
padres de comportamento na posio daquele que dirige, no que diz respeito sua atividade
na qualidade de membro do grupo(Janda, 1960).
Liderana uma influncia pessoal, exercida em uma situao e dirigida atravs do
processo de comunicao, no sentido do atingimento de um objetivo especfico ou objetivos
(Tannenbaum, Weschler & Massarik, 1961).
Liderana uma interao entre pessoas na qual uma apresenta informao de um tipo
e de tal maneira que os outros se tornam convencidos de que seus resultados sero melhorados
caso se comporte da maneira sugerida ou desejada (Jacobs, 1970, p.232).
Liderana o incio e a manuteno da estrutura em termos de expectativa e interao
(Stogdill, 1974).
Liderana o incremento da influncia sobre e acima de uma submisso mecnica com
as diretrizes rotineiras da organizao(Katz & Kahn, 1978).
Liderana o processo de influenciar as atividades de um grupo organizado na direo
da realizao de um objetivo (Rouch & Behling, 1984).
Existem muitas teorias sobre liderana, seria complexo tentar explicar todas. Entretanto,
ignorar abordagens importantes para simplificar a compreenso deixaria uma lacuna aberta
em nossa aprendizagem em relao a real sutileza e complexidade do processo de liderana.

2.2 TRAOS DE UM LDER

Os lderes dentro de uma organizao so construdos, e no j formados embora hoje
muitos se descrevam nesse perfil. Se fossemos descrever um lder com base naquilo que
diariamente a mdia apresenta, citaramos qualidades no lugar de inteligncia, carisma, ser
decidido, ter entusiasmo, fora, coragem e integridade entre outras. Porem os traos s
preveem um lder.
Na tentativa de classificar diferentes tipos de lderes e, alm disso, tentar explicar o
que significa liderana, tem se procurado analisar os diversos traos que aparentemente so
vlidos para maioria dos grandes lderes que conhecemos, seja este lderes de organizaes,
ou at mesmo, figuras que atuam na poltica. Mas, afinal, quais so esses traos? Podemos
definir basicamente seis deles: impulso, desejo de liderar, honestidade, integridade,
autoconfiana e conhecimentos relevantes rea de atuao. Estes so traos responsveis por
diferir os lderes dos no - lderes, ou seja so caractersticas que apesar de no definirem em
absoluto um lder eficaz, so responsveis de aumentar a probabilidade de que a pessoa venha
se tornar um.
Aos traos funcionam melhor para prever o surgimento da liderana do que para
distinguir entre lderes eficazes e ineficazes (Stephen P. Robbins, 2002).
Crie uma viso e motive outros a realiza-la: Qualquer um que consiga expressar uma
viso e motivar os outros a torna-la realidade pode ser um lder (Welch. J, 2007).
Alm de traos de liderana, tem se buscado analisar os diferentes tipos de
comportamento dos lderes da atualidade. Em termos comportamentais, podemos definir,
segundo o estudo de Kurt Lewin, da University of Lowa, trs estilos de liderana: o estilo
autocrtico, estilo democrtico e o laissez faire.
O estilo autocrtico representa aquele lder caracterstico de ambiente de trabalho, pois
a centralizao da autoridade e a tomada de decises bastante recorrente, sendo que dessa
forma o funcionrio e a sua opinio/desejo totalmente ignorado. O estilo democrtico, visa
o envolvimento dos funcionrios nas tomadas de decises. J o laissez-faire o estilo que
atribui aos funcionrios a liberdade total na tomada de decises. Ao tomar conhecimento
destes diferentes estilos comportamentais, nos perguntamos, qual seria o mais eficaz, ou
melhor, qual destes estilos representa o lder eficaz que consegue alcanar os seus objetivos,
trabalhando com os seus funcionrios da forma mais eficiente possvel? Esta pergunta no
tem uma nica resposta, pois pesquisas realizadas mostraram resultados mistos, ou seja,
dependendo da situao um mtodo era mais eficaz que o outro e vice-versa. No mundo to
alvoraado verificamos que a flexibilidade, a possibilidade de adaptar-se mudana, mais
importante que a prpria experincia. Temos sempre de ter isto em mente se queremos ter
sucesso no mundo profissional.
O principal requisito da liderana desenvolver potencial em todos os segmentos de
atuao para obter resultados por meio de pessoas. (Almir Fernandes, 2001).
A cada dia vemos a necessidade de lderes que no s desempenhem processos, mais
que formem pessoas e que as vejam no somente como quem proporciona resultados, mas
atente para sua caractersticas, valores e culturas, moldando-as no aspectos profissional e
pessoal. No querendo dizer que esse um modelo de lder ideal, pois o mesmo construdo
no dia a dia das organizaes e nas relaes estabelecidas por ele. O lder atual assume o
papel de agregar o conhecimento aos seus subordinados, atravs de influncia,
proporcionando liberdade de pensamento e autonomia nas decises, tanto nas organizaes
como para seus colaboradores.
O lder prega a viso do futuro da organizao de modo to empolgante que acende a
fagulha necessria para construir uma empresa abrangente. Ele mobiliza as pessoas em torno
da misso da organizao, convertendo-as em uma fora poderosa para os futuros tempos
incertos. (Peter F.Drucker, 1996)
No preciso ser personagem histrico para construir autoridade. Ns a construmos
sempre que servimos aos outros e nos sacrificamos por eles. (Hunter C. James 2010).

2.3 LIDERANDO ENTRE CULTURAS

As atitudes dos lderes nas organizaes influenciam consideravelmente e diretamente
na cultura do colaborador, que por sua vez as recebe como exemplo. A partir dai suas
iniciativas e decises passam a ter embasamento nos exemplos de atitudes e decises de seus
lderes.
Os lderes so os transmissores de culturas mais influentes da organizao. Suas crenas
mais arraigadas e seus atos influenciam o clima de toda a empresa.(C. Neuhauser, 2001).
A cultura, aprendizagem entre outros meios de transmitir conhecimentos em uma
organizao depende exclusivamente da forma como se ensinado, da forma a qual o lder
torna inteligvel aos seus liderados, pois o modo de receber a informao, o conhecimento, de
cada colaborador diferente, alguns assimilam a informao de forma rpida, outros tem certa
dificuldade de receptar a informao de forma correta, e acabam assimilando esse
conhecimento de forma negativa, causando uma predominncia forte ou fraca do lder na
organizao.
Independente de sua forma a cultura pode ser forte ou fraca dependendo de como as
pessoas envolvidas na organizao a percebem. (Nelson, Reed).
A cultura organizacional um sistema de ideias, e no h um padro de
comportamento, os comportamentos percebidos dos liderados em relao aos lderes, faz com
que haja um conjunto de mecanismos de controle para modelar os comportamentos dos
liderados que tanto agem como elemento de comunicao e consenso, como ocultam e
instrumentalizam as relaes de dominao. (Fleury,1996).
necessrio ao lder designao, transmitir as informaes necessrias, aos seus
liderados para que com facilidade os mesmos entendam o que se almeja no resultado final.A
liderana designa o sucesso do comando dos colaboradores para alcanar finalidades
especficas, recebendo enfoque comportamental dentre os membros da organizao
(Maximiano, 2002).


2.4 LIDERAR PELO EXEMPLO


Uma das caractersticas relacionadas a habilidades pessoais a liderana por meio do
exemplo. Deve ser a mais elementar das habilidades de liderana e constitui uma verdade
inquestionvel, no podendo ser ignorada. Ao mesmo tempo, tem se firmado a pretenso a
uma melhor situao, necessidade de compreenso, de respeito e de dignidade, enquanto se
conserva a necessidade de autoridade, de doutrina unitria, de um estrito desempenho de
ordens e, por fim, de uma disciplina sem erros. Estas convergncias, nas aparncias
divergentes, impem que o exerccio da autoridade assuma uma forma mais evoluda e menos
formal, procurando, garantir o desempenho pessoal dos subordinados e a sua esclarecida
adeso aos objetivos das misses ou tarefas a executar sempre que possvel, e nada melhor do
que a liderana militar para suprir todas essas necessidades de uma verdadeira liderana pelo
exemplo.
Para Dunnigan (2000), os grandes comandantes nunca esperavam que suas tropas
fizessem algo que eles mesmos no pudessem fazer.
Segundo Adair (1983), as pessoas so mais influenciadas pelos exemplos de viso do
que de audio, o que os seus subordinados veem tem poder maior em relao ao que eles
escutam de voc, que as palavras e os atos devem sempre estar interligados e no entrar em
conflito.




2.5 O LDER DO FUTURO

Segundo Drucker (1997) um lder do futuro de uma organizao de sucesso aquele
que serve de exemplo dos valores adotados pela organizao. Elas esto muito mais atentas a
aes do que as palavras de seus gerentes, o texto abaixo explica melhor o pensamento do
autor:

O comportamento exemplar o meio mais poderoso de transmitir um conjunto de
valores ou comportamentos desejados. Lamentavelmente, via de regra os gerentes se
sentem mais a vontade discursando , enviando memorandos ou expedindo ordens do
que vivendo os valores declarados por meio de aes. Os executivos seniores
devero ser exemplos de inspirao; essa a responsabilidade condizente com sua
posio de poder e com sua atribuio. Quando eles tripudiam sobre os princpios
bsicos ou desrespeitam sua prpria integridade, as consequncias se refletem em
toda a organizao. (DRUCKER,1997).



3. MATERIAIS E MTODOS

Os procedimentos metodolgicos ocorreram mediante pesquisa bibliogrfica,
descritiva e explicativa, que permitem que se tome conhecimento de material relevante,
efetuou-se uma reviso de literatura, necessria para proporcionar maior familiaridade com a
temtica, a ponto de torn-lo explcito e auxiliar na identificao de variveis, de modo que se
possa delinear uma nova abordagem sobre o mesmo, chegando a concluses que possam
servir de embasamento para pesquisas futuras.
Existem diversos conceitos de liderana, tomando se por base a fundamentao terica
neste artigo, avaliou se as competncias essenciais dos lideres e delimitamos a pesquisa sobre
estratgia, tcnicas e desenvolvimento organizacional, investindo em literaturas consagradas
conforme suas linhas de pensamento.


4. RESULTADOS E DISCUSSES

Como resultado, infere-se que de fato a liderana tem um papel imprescindvel para a
disseminao e implementao de estratgias nas organizaes levando-a ao sucesso ou ao
fracasso, dependendo da forma de liderana. Neste estudo, lder e liderana so apresentados
e analisados e essencialmente, podemos definir uma boa liderana pelos relacionamentos e
pelos processos.
O lder pode transformar sua equipe quando busca conscientiz-los da importncia e
dos resultados do trabalho, estimulando-os a ultrapassar seus interesses pessoais em benefcio
do grupo e da organizao. Dessa forma, o lder est ativando em seus liderados a necessidade
de alcance do mais alto nvel de excelncia nos trabalhos.
Diante dos elementos que desafiam um lder, possvel perceber que o papel de
liderana envolto por inmeros obstculos. , portanto, dever e desafio do lder, disseminar
e programar dentro das organizaes as estratgias que conduziro ao cumprimento de metas
e objetivos estabelecidos.
Crescer e operar de forma com que os custos da organizao sejam mnimos, um
desafio permanente para o lder, que tem tambm como sua responsabilidade, diminuir e
prevenir conflitos, e garantir a satisfao organizacional para todos os interessados. Nesse
sentido, o lder deve procurar desenvolver ferramentas e aes para que a sua liderana seja
eficaz, de acordo com as expectativas de todas as partes interessadas. Estas iniciativas geram
valor, constroem agendas positivas e promovem o bem estar no local de trabalho. Permeando
essas diretrizes, o lder pode estabelecer objetivos estratgicos e metas que auxiliam todas as
unidades de uma organizao a integrar os aspectos de liderana. Consideramos algumas
temticas bsicas a serem desenvolvidas por um lder:

Desenvolvimento local da organizao;
Gesto e desenvolvimento dos colaboradores;
Estratgia das relaes de trabalho;
Transparncia e responsabilidade;
Dilogo com os colaboradores;
Bom exemplo.
Segundo Kouzes e Posner (1997) afirmam que os lderes devem ser agentes da
mudana e da inovao. Devem ser o primeiro a fazer algo que todos os outros possam
valorizar. Bons exemplos servem de parmetro para os outros seguirem.
Os valores empresariais e pessoais da liderana, por criarem um ambiente com firmeza
e coerncia de propsitos, quando alinhados, sustentam e servem de base para um melhor
desempenho de uma organizao.
Conforme Chiavenato (1999), a liderana um processo chave em todas as
organizaes. Para tanto, necessrio, primeiramente, reconhecer a importncia da satisfao
organizacional no exerccio da liderana. Para ser lder preciso ter capacidade de agregar
pessoas e conduzi-las na mesma direo, lidando com suas emoes, destacando valores. O
lder congrega em si a realidade de todos, a realidade de uma situao, de uma histria,
engloba o passado e pr-condiciona o futuro pelo modo como elabora a aprendizagem e
suas estratgias.
Constata-se assim, que o desenvolvimento do lder composto por pilares que
representam as mais variadas reas de conhecimento e de ao humana. E esse
desenvolvimento ocorre de modo sinrgico e complementar.


5. CONCLUSO


Exploramos neste artigo a liderana nas organizaes como um processo, baseado na
relao entre o lder e colaboradores, que envolve e expe o exemplo, emoo, autoridade,
concordncia e ordenamento. A influncia nas organizaes so resultados das interaes dos
colaboradores que, por um lado, os influenciadores planejam e ordenam o significado das
tarefas, percepes e relaes entre os colaboradores; entretanto, essa influncia aceita,
quando encontra apoio, reconhecimento e identificao no ambiente dos processos de
percepo, emocionais e polticos vivenciados e praticados pelos membros da organizao.
Podemos afirmar que a liderana se caracteriza pela derivao do encontro das necessidades e
desejos, sentimentos e interesses dos indivduos. O conhecimento do processo de influncia
nas organizaes envolve um enfoque da liderana sob a viso da concordncia, do retorno e
da unio de comportamentos entre os colaboradores, liderana essa que acontece
principalmente atravs do exemplo. Podemos ressaltar que esta abordagem nos levou a
identificar os aspectos circunstanciais e situacionais da liderana e a constatar que, quanto
mais suaves e sensveis os limites entre a fora da liderana, maior e melhor ser a relao
entre lideres e colaboradores, podendo resultar no s na renovao de processos, como
tambm na constituio de novos parmetros, como produzir e diversificar em contexto
organizacional.











































Agradecimentos: Ao Centro Universitrio do Norte (UNINORTE), pelo apoio a realizao
desta pesquisa.
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