INTRODUCCION

Con el propsito de profundizar sobre las definiciones fundamentales, clasificacin y alcance de

la planificacin y estrategias en el rea de Recursos Humanos, para mejorar los resultados de la empresa,
eligiendo las tcticas adecuadas para su aplicacin, as como los niveles; es necesario tener en claro que la
planificacin es una fase de la administracin y control, su tcnica puede estudiarse dentro de ese contexto.
En todos los casos, el enfoque del proceso de la planificacin vara segn el propsito y contenido de
la estructura donde acte. La planificacin es una disciplina integral. En este sentido, planificar no es otra cosa
que sistematizar previamente objetivos y polticas en planes y programas de accin. Existen diversos tipos de
planificacin, en este caso hablaremos de la planificacin estratgica, como su nombre lo indica se refiere a
las estrategias con el conjunto de tcticas que tengan probabilidad de alcanzar los objetivos de la empresa.
Las tcticas desagregan cada una de estos principios para desarrollarlos en forma concreta y con objetivos
inmediatos.
La bsqueda de nuevos horizontes de planificacin debe situarse en la posibilidad del cambio, para
la construccin de nuevas realidades con base en el anlisis y la prctica de los proyectos de factibilidad.
DESARROLLO
1. EVOLUCIN HISTRICA DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA.
Scrates en la Grecia antigua compar las actividades de un empresario con las de un general al sealar que
en toda tarea quienes la ejecutan debidamente tienen que hacer planes y mover recursos para alcanzar los
objetivos.
Los primeros estudiosos modernos que ligaron el concepto de estrategia a los negocios fueron Von Neuman y
Morgenstern en su obra "la teora del juego", "una serie de actos que ejecuta una empresa, los cuales son
seleccionados de acuerdo con una situacin concreta"
En el ao 1954 Peter Druker. "la estrategia requiere que los gerentes analicen su situacin presente y que la
cambien en caso necesario, saber que recursos tiene la empresa y cules debera tener".
En 1962 Alfred Chandler. "el elemento que determina las metas bsicas de la empresa, a largo plazo, as
como la adopcin de cursos de accin y asignacin de recursos para alcanzar las metas"
La planeacin estratgica surge formalmente a mediados de los aos sesenta auspiciada por el libro de
Ansoff (1965), Estrategias Corporativas.
En la dcada de los sesenta, el trmino planeacin a largo plazo se us para describir el sistema, pero el
proceso de Planificacin Estratgica se comenz a experimentar en Venezuela algo ms tarde.
2. PLANIFICACIN
Es disear un futuro deseado para la organizacin en concordancia con los cambios que se van produciendo
en el entorno.
"Es intentar determinar hoy la realidad que se quiere tener en un momento posterior. La esencia esta en
invertir un poco de tiempo para despus ejecutar la tarea en mucho menos tiempo y con mayor efectividad"
(O. Carnota, 1991).
Es un medio para la consecucin de un fin, objetivo o propsito cualquiera que este sea y nos obliga a
clasificar desde el inicio cul es el propsito que se pretende lograr, sino conocemos y definimos con precisin
a donde queremos llegar.
3. ESTRATEGIA
Proviene del Griego "STRATEGOS" y significa ganar la guerra, es decir, est asociado al logro en sus inicios
de objetivos militares.
Es el propsito general de una organizacin en trminos de objetivos de largo plazo, programas de accin y
prioridades en la asignacin de recursos (personas, dinero, esfuerzos, etc.)
4. PLANIFICACIN ESTRATGICA
Si el campo de la planificacin administrativa es la organizacin y el de la planificacin normativa es
el desarrollo, el campo de la planificacin estratgica, por supuesto, es la estrategia. Segn Leonard D.
Goodstein. Define la planeacin estratgica como el proceso por el cual los miembros guas de una
organizacin prevn su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlos.
"La planeacin estratgica es un conjunto de acciones que deber ser desarrolladas para lograr los objetivos
estratgicos, lo que implica definir y priorizar los problemas a resolver, plantear soluciones, determinar los
responsables para realizarlos, asignar recursos para llevarlos a cabo y establecer la forma y periodicidad para
medir los avances". (Tomasini, A)
Es un enfoque objetivo y sistemtico para la toma de decisiones en una organizacin (David, 1990).


Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos82/planificacion-estrategica-historia/planificacion-estrategica-
historia.shtml#ixzz3CAPcj8Rd
http://www.monografias.com/trabajos82/planificacion-estrategica-historia/planificacion-
estrategica-historia.shtml
Partes: 1, 2

Adems, proporciona la direccin que guiar la misin, los objetivos y las estrategias de una empresa; pues
facilita el desarrollo de planes para cada una de las reas funcionales. Teniendo como funcin orientar la
empresa hacia oportunidades econmicas, atractivas tanto para ella, como para la sociedad, es decir,
adaptadas a sus recursos, ofreciendo un potencial atrayente de crecimiento y rentabilidad, para lo cual debe
precisar la rentabilidad de la organizacin.
Cabe destacar, que la planificacin estratgica mejora el desempeo de la organizacin y el solo hecho de
establecer sus elementos como una Visin, definir la Misin, Planificar y determinar los Objetivos influye de
manera positiva en el desempeo de la organizacin o institucin. Adems, permite pensar en el futuro,
visualizar nuevas oportunidades y amenazas, enfocar la misin de la organizacin y orientar de manera
efectiva el rumbo de la organizacin facilitando la accin innovativa de direccin y liderazgo.
George Steiner define la planificacin estratgica considerando cuatro puntos de vista diferentes:
a) Porvenir de las decisiones actuales. La planificacin estratgica se relaciona con el porvenir de las
decisiones actuales.
b) Proceso. La planificacin estratgica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas
organizacionales, define estrategias y polticas y desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de
las estrategias y as obtener los fines buscados.
c) Filosofa. La planificacin estratgica es una actitud, una forma de vida. Representa un proceso mental, un
ejercicio intelectual, ms que una serie de procedimientos, estructuras o tcnicas prescritos.
d) Estructura. Un sistema de planificacin estratgica formal une cuatro tipos de planes fundamentales:
planes estratgicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos.
En resumen la planeacin estratgica es el esfuerzo sistemtico y ms o menos formal de una empresa para
establecer sus propsitos, objetivos, polticas y estrategias bsicas, y desarrollar planes detallados con el fin
de poner en prctica las polticas y estrategias para lograr dichos propsitos.
Elementos de la Planificacin Estratgica
Misin
Es una declaracin duradera del objeto, propsito o razn de ser o de existir de la organizacin.
Responde a la pregunta Cul es nuestra razn de ser?
Visin
Es una declaracin que indica hacia donde se dirige la empresa en el largo plazo, o que es aquello en lo que
pretende convertirse.
Responde a la pregunta. Qu queremos ser?
Objetivos
Son los logros que la organizacin se propone alcanzar y se establecen teniendo en cuenta los recursos o la
capacidad de la empresa, as como la situacin del entorno.
Son los fines hacia los que deben dirigirse los esfuerzos de un grupo humano.
Los objetivos deben ser claros en cuanto a que deben ser atendidos por el personal de la empresa y
sealados por la alta direccin, adems de que cada rea debe tener el propio y a su vez, estar subordinados
a los objetivos generales.
Polticas
Son guas para orientar la accin; son criterios o lineamientos generales que deben observarse en la toma de
decisiones respecto a problemas que se repiten una y otra vez dentro de la empresa. Las polticas colaboran
al logro de los objetivos y facilitan la implantacin de las estratgicas, ya que se establecen en funcin de los
objetivos.
Estrategia
Es un esquema bsico prctico de la organizacin para adaptarse a los eventos del entorno o para
anticiparlos generando una ventaja competitiva que le permita permanecer exitosamente en el sector donde
desarrolle su actividad.
Programas
Es un plan que determina la secuencia de actividades especficas, que habrn de realizarse para alcanzar los
objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes.
Procedimientos
Es un conjunto de actividades ordenadas cronolgicamente y la secuencia de actividades que debe seguirse
en la realizacin de un trabajo repetitivo. Con el concepto de procedimiento, encontramos los trminos
sistema y mtodo.
Sistema: Conjunto de elementos interrelacionados entre s con un objetivo comn y donde cada elemento
tiene un objetivo propio.
Mtodo: Son una serie de pasos, movimientos o procesos mentales continuos que se llevan a cabo en el
desempeo de una tarea.
Presupuestos
Es un plan que determina por anticipado en trminos cuantitativos (monetarios y/o no monetarios), el origen y
asignacin de los recursos de la empresa para un periodo especfico.
5. CLASIFICACIN DE LA PLANIFICACIN ESTRATEGICA.

Relacin
5.1. Amplitud
Planes Estratgicos
En este se establecen objetivos generales y se tienden a cubrir en un perodo de 3 a 5 aos.
Planes Operativos
Son objetivos, especficos y cubren un perodo inferior al otro.
5.2. Tiempo
Largo Plazo: Comprende un lapso de 5 a 3 aos.
Mediano Plazo: Cubre el perodo de 3 a 1 ao.
Corto Plazo: Es un tiempo inferior al ao.
Especificad
Especficos, son planes ms detallados.
Direccionales, dan una premisa para conseguir esos objetivos.
Relacin
Planes relacionados con mtodos son los de Procedimientos.
Planes relacionados con dinero son los de Presupuestos.
Planes relacionados con el tiempo son los Programas.
Planes relacionados con comportamientos, corresponden a las Normas o Reglamentos.
La Planificacin Estratgica, tambin permite conocer ms la organizacin, mejorar la
comunicacin y coordinacin entre los distintos niveles, programas y las habilidades de administracin.
Tambin, genera fuerzas de cambios que evitan que las organizaciones se dejen llevar por los cambios que
las ayudan a tomar el control sobre s misma y no solo a reaccionar frente a reglas y estmulos externos.
El desarrollo de un plan estratgico, produce beneficios relacionados con la capacidad de realizar
una gestin nueva, eficiente, liberando recursos humanos, y materiales, lo que redunda
en eficiencia productiva y en una mejor calidad de vida y trabajo para los miembros de una organizacin.
6. ALCANCE DE LA PLANIFICACIN
La Planificacin tiene alcance en toda la organizacin de una empresa.
Departamentales
Si solamente se aplica a un Departamento o Unidad, Ejemplo Plan de Trfico y Aduana).
Indepartamentales
Se refiere a cuando se afectan a ms de un Departamento. Ejemplo Plan de Materias Primas.
Empresarial o Institucional
Es cuando abarca toda la organizacin. Ejemplo Presupuesto.
7. TEORIAS DE LA PLANIFICACIN
El pedagogo Tyler en 1932, estableci un procedimiento que permita medir hasta qu punto los contenidos
del programa escolar en el nivel secundario, significaban un progreso para los estudiantes en el caso de que
estos prosiguieran estudios universitarios, Estos valores de referencia, xito o fracaso de los alumnos
universitarios, sirven para comparar los impactos de las prestaciones pblicas sobre una poblacinconcreta.
Este procedimiento incorporaba los aspectos esenciales del razonamiento bsico de la evaluacin moderna.
Mundet i Hiern, caracteriza los siguientes elementos de la planificacin estratgica.
a) Componentes usados por la organizacin para competir.
Actividades desarrolladas como: Los productos, procesos, logstica.
Forma organizativa adoptada: Mercados, dominios, sectores, segmentos.
Espacio al que se dirigen las actividades.
b) Objetivos.
c) Dinmica horizontal que se sita la estrategia.
Dinmica Horizontal. (En el tiempo).
Dinmica Vertical. (Jerarqua Organizativa).
d) Relaciones entre las partes.
Misin: Relacin entre actividades y entorno.
Visin: Relacin entre objetivos y resto de componentes.
Poder Relacin entre objetivos y grupos de la organizacin.
Oficio: Grado de dominio con que una organizacin desarrolla sus actividades.
Legitimidad: Relacin entre objetivos y entorno.
Imagen/Identidad: Percepcin del conjunto de valores y creencias de la organizacin.
Ives y Villanueva, plantean la siguiente hiptesis de planificacin estratgica en tres fases:
a) Formulacin o preparacin del planteamiento estratgico.
b) Informacin a los rganos decisorios.
c) Variables de la ejecucin.
Para Francesc Michavilla el planteamiento estratgico se fundamenta en metas y objetivos que se concretan
en programas y presupuestos, lo cual implica un consenso organizativo en la determinacin de cundo, quien
y cunto de las fases del plan. Asumiendo que las tendencias actuales continuarn en el futuro, la
planificacin estratgica entiende que del presente se puede extrapolar el futuro.
Consecuentemente, la planificacin estratgica tiende a hacerse alrededor de la idea de un futuro "probable",
dibujando un mapa de decisiones y acciones que se establece como necesario para alcanzar ese futuro. La
idea que subyace es que todas las acciones y decisiones que se adopten no servirn si no se produce el
futuro.
Los objetivos o metas dentro de la planificacin estratgica son estados o resultados deseados y expresados
en trminos de fechas concretas, tamao o tipo de organizacin, variedad de reas de inters y niveles de
xitos. Las estrategias estn constituidas por los medios mediante lo que la organizacin logra o pretende
alcanzar los objetivos. Puede haber una estrategia para cada producto o servicio y una global para la propia
organizacin.
Por otra parte, se considera la administracin estratgica como el proceso a travs del cual una organizacin
establece sus objetivos, formula acciones destinadas a lograr dichos objetivos dentro de determinadas
previsiones temporales, impulsa esas acciones, fija el proceso y los resultados a obtener.
En esta teora se podran considerar varias etapas de la planificacin estratgica, siendo las ms
significativas:
Determinar e identificar los mandatos organizativos.
Clarificar las misiones y los valores organizativos.
Diagnstico de los puntos fuertes y dbiles de la organizacin.
Identificar los temas estratgicos a los que tiene que responder la organizacin.
Formular estrategias para la gestin.
Establecer una visin de futuro.
En esta teora se desarrolla una base coherente de adopcin de decisiones, ejerciendo la mxima
discrecionalidad en las reas controladas por la organizacin al adoptar decisiones horizontales en los
diversos niveles y funciones. Igualmente, se solventar as los mayores problemas organizativos, mejorando el
rendimiento de la organizacin y respondiendo con eficacia a los bruscos cambios ambientales.
Mundet i Hiern, cuestiona hasta qu punto la planificacin estratgica es una herramienta para
la competitividad de sus organizaciones o por lo contrario, no pasa de ser una carga burocrtica.
Ansoff, caracteriza la planificacin estratgica en funcin de:
a) Los requisitos previos:
La Planificacin estratgica obliga a las organizaciones a establecer y mantener un sistema de objetivos
explcitos.
Obliga a las organizaciones a realizar o encargar un diagnstico con una determinada frecuencia.
b) Su Esencia:
La planificacin estratgica es el operador que deber reducir la diferencia entre la situacin actual y la
deseada.
c) Sus Ventajas:
La planificacin estratgica como herramienta de cambio.
Compromete a todos sus participantes en la consecucin de los objetivos y es referencia de medicin de
la calidad de la gestin.
Evita procesos polticos perjudiciales.
Mintzberg, es uno de los crticos ms acrrimos de los procesos de planificacin estratgica, a los que
considera trampas que convierten la planificacin en herramienta al servicio de la burocracia, no de la
competitividad por cuanto:
a) La alta direccin no est implicada en la planificacin, ni crea el clima de compromiso.
b) La planificacin estratgica se caracteriza por su baja creatividad y no favorece el cambio.
c) Crea procesos polticos perversos y reforzadores de la burocracia.
d) La divisin entre pensantes y actuantes carece de sentido en la gestin.
e) Posee una naturaleza cuantitativa intrnseca que le hace ignorar lo no cuantificable.
8. Estrategias Aplicadas en el rea de Recursos Humanos para mejorar los resultados de la empresa,
eligiendo las tcticas ms adecuadas para su aplicacin.
a) Determinacin de la misin: Razn de Ser
La determinacin de la misin como primer paso de un sistema de planeacin.
Fijar la misin de la empresa es sin duda el captulo ms difcil de la planeacin. Para ello hay varias razones
que se van a ver a continuacin.
1. Incluso en la bibliografa avanzada se brinda, pocas indicaciones sobre el significado de la razn de ser. En
los Estados Unidos, pas clsico de la planeacin, solo el 30% de las empresas que trabajan con planeacin
establecen este punto en forma explcita.
2. La razn de ser representa para la empresa el ms alto o ultimo objetivo, sobre el cual se construye, en
todos sus pasos, la planeacin. Una fijacin incorrecta de este punto neurlgico, aunque sea slo parcial,
tiene forzosamente que llevar a una planeacin incorrecta en sus fases siguientes.
3. Los participantes de una unidad de planeacin deben estar completamente de acuerdo con la misin por
ellos definida, para garantizar una total identificacin con la misma.
4. Es extremadamente importante entender que no se trata de una decisin futura, sino de una decisin actual
para el futuro.
Tcnica
Todos los participantes de una unidad de planeacin reflexionan en un tipo de sesin de "tormenta de ideas",
cul ser el objetivo ms alto de la empresa o de su unidad. La experiencia demuestra que estas sesiones,
pueden durar desde algunas horas hasta varios das, ya que cada participante tiene una idea muy personal
del propsito y de la finalidad de la empresa. Todos los participantes de una unidad deben tener los
mismos derechos de voz y voto al definir la misin.
b) Determinacin de las estrategias
La unidad de planeacin procede a la determinacin de las estrategias.
E primer paso de la concrecin de la misin es la formulacin de las estrategias. Los participantes de la
unidad se preguntan: Cmo podemos alcanzar la misin? Las estrategias tienen el significado de "grandes
caminos" que en su conjunto y llevadas a cabo con xito, permiten el cumplimiento de la misin.
Las estrategias se pueden formular por medio de dos tcnicas diametralmente opuestas:
1. Definicin a posteriori. Al usar esta tcnica, la unidad analiza todos los posibles factores de influencia
externa e interna que eventualmente pueden repercutir en la empresa. Solo despus se fijan las estrategias, o
sea, una vez que se est consciente de las posibles influencias. Esta tcnica se puede definir como una
adaptacin estratgica a los factores de influencia. El uso de esta tcnica se prefiere principalmente en
organizaciones con deseos de estabilidad muy marcados, as como en empresas conservadoras y en vas de
consolidacin. En la mayora de los casos, el contenido de esas estrategias no puede considerarse como
ambicioso.
2. Definicin a priori. Al usar esta tcnica se fijan las estrategias inmediatamente despus de haber formulado
la misin, es decir, antes de tener una visin clara de los factores de influencia. Las estrategias se determinan
entonces en un mbito de "ignorancia". La preferencia para esta tcnica se encuentra en las empresas
pblicas ms jvenes, agresivas y en vas de crecimiento. Se trata normalmente de estrategias sumamente
ambiciosas.
No es sorprendente que las empresas pblicas determinen el contenido de sus estrategias casi
exclusivamente despus de haber evaluado los factores del medio ambiente y las capacidades internas. Al
adoptar un procedimiento a posteriori, los directivos revelan una de sus caractersticas bsicas en cuanto al
manejo de las empresas pblicas, que consiste en la formulacin de planes de accin extremadamente
cautelosa. Esta cautela no proviene, sin embargo, tanto del inters en objetivos de estabilidad, sino ms bien
de razones externas a la empresa.
Si los directivos perciben su empresa pblica como un rgano ejecutivo dependiente de una
voluntad poltica superior, no se puede entonces contar con un alto grado de iniciativa propia. En estos casos,
los directivos se entienden como ejecutivos en el sentido ms estricto de la palabra, es decir, se limitan a la
realizacin de rdenes externas. Cuando directivos perciben a una empresa pblica como una unidad
temporalmente bajo su supervisin, es decir, como un paso ms en su carrera poltica, el enfoque a posteriori
significa, sin duda, el procedimiento menos comprometedor y menos peligros.
La prctica muestra que los procesos a posteriori por la falta de creatividad, generan resultados seguros pero
no muy ambiciosos. En cambio, las formulaciones a priori tienden a ser extremadamente creativas, pues los
directivos no han sido aun contaminados por las posibles limitaciones del medio. Es tambin un hecho que el
enfoque a priori no conduce a resultados menos seguros; los resultados tienden a ser ms bien superiores en
el proceso a priori, ya que existen un mayor grado de creatividad y de correccin.
c) Determinacin de las tcticas
Definimos las estrategias como "grandes caminos" para concretar la razn de ser. De la misma manera,
podemos definir las tcticas como "pequeos caminos" para concretar las estrategias; cada estrategia se tiene
que dividir en una serie de tcticas. Las tcticas contesta a la pregunta. "Cmo se puede respaldar a la
estrategia correspondiente". Como con las estrategias, es indispensable cuantificar las tcticas. La suma de
un paquete de tcticas debe ser igual a la estrategia correspondiente y la suma de todas las tcticas debe ser
igual a la suma de todas las estrategias plasmadas en la planeacin.
Tcnica
Ahora se pregunta de qu manera se pueden definir las tcticas. Para ello se requiere del anlisis de los
factores de influencia.
1.- Anlisis del medio ambiente. Con base en las estrategias ya determinadas, la unidad analiza los factores
externos que tienden a obstaculizar o ayudar al buen logro de las estrategias. Se recomienda empezar con la
estructuracin de un marco de conceptos del medio ambiente, como el siguiente ejemplo:
Mercado actual y situacin competitiva
Mercado complementario y de sustitucin
Mercado de abastecimiento
Factores econmicos
Factores laborales
Factores ecolgicos
Factores polticos
Factores sociales
Factores financieros y fiscales
Factores tecnolgicos
Se entiende que los conceptos de una lista como la anterior, dependen de las particularidades especficas de
cada organizacin. Todos los factores tienen dos caractersticas en comn:
a) Los factores del medio ambiente influyen en la empresa sin que la empresa pueda influir en los factores del
medio. Es decir, los factores no son controlables por parte de la organizacin, sta puede nicamente
reaccionar.
b) Los factores pueden tener una influencia positiva o negativa. Cuando se espera un impacto positivo, se
habla de oportunidades, cuando se espera un impacto negativo, se habla de problemas.
Despus de haber detectado todos los factores de influencia para un periodo determinado de planeacin, hay
que cuantificar los mismos para poder juzgar su efecto objetivamente. Esto lleva a una depuracin de la lista,
puesto que se deberan contemplar nicamente los factores realmente importantes por razones de
simplificacin y concentracin.
2.- Anlisis de Capacidades. En cierta medida, las capacidades representan lo opuesto a los factores del
medio ambiente, puesto que son factores internos de la empresa y como consecuencia estn bajo el control
de la misma. Las Capacidades pueden tener influencia positiva en cuanto al logro de las estrategias (fuerzas)
o una influencia negativa (debilidades). En primer lugar hay que elaborar nuevamente una lista tanto de las
debilidades como de las fuerzas, con el fin de llegar a la definicin de las tcticas.
9. NIVELES
La planeacin se realiza en todos los niveles de la organizacin:
Direccin (Planes Estratgicos)
Es el proceso mediante el cual los ejecutivos trazan la direccin a largo plazo de una entidad estableciendo
objetivos especficos en el desempeo, tomando en cuenta circunstancias internas y externas para llevar a
cabo los planes de accin seleccionados.
Esto suele llevarse a cabo dentro de las organizaciones en el nivel directivo, o el ms alto nivel de mando, la
cual se realiza por medio de tcticas y procedimientos empleados para el logro de un objetivo especifico o
determinado, se planifica a largo plazo ms de 5 aos.
Gerencial (Planes Tcticos o Funcionales)
La parte tctica es un proceso continuo y permanente, orientado al futuro cercano, racionalizando la toma de
decisiones, determinando las acciones. Y es sistmico, ya que es una totalidad formada por el sistema y
subsistemas, visto desde un punto de vista sistmico. Es iterativo, ya que se proyecta y debe ser flexible para
aceptar ajustes y correcciones. Es una tcnica cclica que permite mediciones y evaluaciones conforme se
ejecuta. Es dinmica e interactiva con los dems, y es una tcnica que coordina varias actividades para
conseguir la eficiencia de los objetivos deseados.
La incertidumbre provocada por las presiones e influencias ambientales debe ser asimilada por la parte
intermedia o tctica. Se debe convertir e interpretar en las decisiones estratgicas, del nivel ms alto, en
planes concretos en el nivel medio. Se convierte en planes que se pueden emprender y, a su vez, subdividir y
detallar en planes operacionales a ejecutarse en el nivel operativo.
9.4 Operativo (Planes Operacionales)
El nivel operacional funciona dentro de la lgica del sistema cerrado. La planeacin operacional se preocupa
bsicamente por el "qu hacer" y por el "cmo hacer". Se refiere de manera especfica a las tareas
y operaciones realizadas en el nivel operacional. Al estar fundada en la lgica del sistema cerrado, la
planeacin operacional se orienta hacia la optimizacin y maximizacin de los resultados, mientras que la
planeacin tctica se orienta hacia resultados satisfactorios.
Mediante la planeacin operacional, los administradores conciben y determinan acciones futuras en el nivel
operacional que conduzcan con xito al alcance de los objetivos de la empresa. Dado que le grado
de libertad en la ejecucin de tareas y operaciones en el nivel operacional es pequea y limitada, la
planeacin operacional se caracteriza por la forma detallada en que establece las tareas y operaciones, por
el carcterinmediatista centrndose slo a corto plazo y por la amplitud total, que aborda una sola tarea u
operacin.

Niveles de planeacin en trminos de divisin del trabajo empresarial
Nivel
Empresarial
Nivel de
Planeacin
Alcance Extensin
Grado de
Incertidumbre
Institucional Estratgico
La empresa
como totalidad
Largo Plazo
Elevado, debido a las coacciones y
contingencias, que no pueden
preverse
Intermedio Tctico
Un rea especfica de
la empresa (Un
Departamento) o una
Divisin
Mediano Plazo
Limitacin de las variables
involucradas para reducir la
incertidumbre y permitir la
programacin
Operacional Operacional
Una tarea u operacin
especfica
Corto Plazo
Reducido, gracias a
la Programacin y racionalizacin
de todas las actividades
CONCLUSIONES
Una vez estudiado el tema de Planificacin, concluimos con lo siguiente:
La planificacin seguir siendo el instrumento bsico de las empresas para intervenir como planificador del
desarrollo socio-econmico de la misma.
Las ventajas de la planificacin son obvias; sirven tanto a corto como a largo plazo, es activa, creativa, unitaria
y permite alcanzar los objetivos de una manera optima, el carcter universal de la planificacin estratgica es
notorio cuando se aclaran los diferentes objetivos de la planificacin los cuales vislumbran conjuntamente la
finalidad de la planificacin.
La planificacin estratgica en la empresa no surge como un hecho aislado, sino que tiene sus antecedentes
en la Direccin Estratgica e introduce la necesidad de anlisis sistemtico al entorno, para la realizacin de
un diagnstico estratgico de la empresa, as como generar dismiles alternativas estratgicas, y darle a la
direccin su participacin en la formulacin de las estrategias.
De acuerdo al estudio realizado se puede evidenciar que la administracin de recursos humanos juega un
papel determinante al momento de desarrollarse un plan estratgico en una empresa. Es importante, sin
embargo, llevar a cabo de la mejor forma sus funciones para as estar acorde con las metas y objetivos que se
hayan trazado tanto internamente como a nivel de la organizacin para triunfar.
BIBLIOGRAFIA
Sachse, M. (2007). Planificacin Estratgica en Empresas Pblicas (Editorial Trillas). Mxico,
Argentina, Espaa, Puerto Rico, Venezuela
Garca, M; Valencia, Mara (2008). Planificacin Estratgica (Editorial Trillas). Mxico, Argentina, Espaa,
Puerto Rico, Venezuela
Corredor, J. (1986) La Planificacin (editorial Vadell Hnos.). Valencia, Venezuela
Teoras de la Planificacin www.inta.gov.ar/bariloche/.../planificacin/.../documento28.pdf
Definiciones de Planificacin, Estrategia, www.monografias.com/planificacion-estrategica2.sthml
Planificacin, Elementos de la Planificacin
www.administracionderecursostecnologicos.blogspot.com/.../clase-4 la-planificacion-estrategica.html
Alcances de la Planificacin http://es.wikipedia.org/Planificaci%C3%B3n
Clasificacin de la Planificacin
www.administracionderecursostecnologicos.blogspot.com/.../clase-3 la-planificacion-estrategica.html



Autor:
Amarilis Alfonzo
Partes: 1, 2



Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos82/planificacion-estrategica-historia/planificacion-estrategica-
historia2.shtml#ixzz3CAPidecU
a planificacin estratgica
Autor: Arvey Lozano

Estrategia y direccin estratgica
09-2002

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1. INTRODUCCION

Para muchas empresas se presenta el desafo de conocer cmo van a afrontar la
competencia derivada de la globalizacin de la economa?. Una tcnica fundamental para
poder responder exitosamente a esa pregunta es la planeacin estratgica.

El administrador moderno debe, bsicamente administrar las oportunidades coyunturales para
que las variaciones en el mercado, la falta de conocimientos y los adelantos tecnolgicos no
se conviertan en amenazas para su organizacin y por ende la puedan desaparecer. La
supervivencia de una organizacin depender de la capacidad que tenga para convertir sus
recursos y procesos en fortalezas y no en debilidades y vulnerabilidades. "No le tema a la
competencia, tmale a su incompetencia! " (Sallenave, 1994).

El desarrollo del presente ensayo no se limita, exclusivamente, al documento facilitado por el
profesor, sino que pretende recopilar algunos conceptos y desarrollar unos propios acerca de
la planeacin estratgica y su proceso de implementacin en la empresa.

Para facilitar el desarrollo del presente ejercicio acadmico, el documento se ha dividido en
seis partes: 1)Introduccin, 2)Antecedentes, 3)Algunos conceptos, 4)Proceso de planeacin
estratgica, 5)Prctica de los procesos estratgicos y 6)bibliografa.

2. ANTECEDENTES

Sun Tzu, el ms antiguo de los estrategas modernos (siglo IV A.C) y que durante 25 siglos ha
influido el pensamiento militar del mundo no conoci el trmino planeacin estratgica, l
hablaba de la estrategia ofensiva. En el Captulo VIII (Las Nueve Variables), versculo 9, de su
libro El Arte de la Guerra, dice: "El general (strategos) debe estar seguro de poder explotar la
situacin en su provecho, segn lo exijan las circunstancias. No est vinculado a
procedimientos determinados."
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Baidaba, en su texto rabe-hind Calila y Dimna (versin Antonio Chalita Sfair, 1995) escriba
sobre las tres cosas en que deba concentrarse la atencin del gobernante: 1)...analizar
cuidadosamente los hechos pasados y las razones de su fracaso, hacer un balance de los
beneficios y perjuicios que le han trado..[1]; 2)Otra reside en el estudio cuidadoso de la
situacin en su hora presente y de sus aspectos buenos y malos, explotar las buenas
oportunidades en tanto pueda, y evitar todo lo que pueda causar prdidas y fracasos[2] y
3)..la tercera de estas cosas reside en el estudio del futuro y de los xitos o fracasos que a su
juicio le reserva, preparase bien para aprovechar las buenas oportunidades y estar atento
contra todo lo que teme[3].

Ms tarde, Nicols Maquiavelo en su libro El Prncipe tambin explica la necesidad de la
planeacin para la realizacin de un buen gobierno. Aunque hay diversos ejemplos a travs de
la historia, los precedentes son una muestra representativa acerca de cmo se desarrollaba el
pensamiento estratgico.

En la poca moderna, al finalizar la segunda guerra mundial, las empresas comenzaron a
darse cuenta de algunos aspectos que no eran controlables: la incertidumbre, el riesgo, la
inestabilidad y un ambiente cambiante. Surgi, entonces, la necesidad de tener control relativo
sobre los cambios rpidos. Como respuesta a tales circunstancias los gerentes comienzan a
utilizar la planificacin (planeacin) estratgica.

3. ALGUNOS CONCEPTOS

La planificacin estratgica puede definirse como un enfoque objetivo y sistemtico para la
toma de decisiones en una organizacin (David, 1990).

Planeacin estratgica es una herramienta que permite a las organizaciones prepararse para
enfrentar las situaciones que se presentan en el futuro, ayudando con ello a orientar sus
esfuerzos hacia metas realistas de desempeo, por lo cual es necesario conocer y aplicar los
elementos que intervienen en el proceso de planeacin
(http://www.3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc.htm).

La planeacin estratgica es el proceso gerencial de desarrollar y mantener una direccin
estratgica que pueda alinear las metas y recursos de la organizacin con sus oportunidades
cambiantes de mercadeo (Kotler, 1990).

La planeacin estratgica es engaosamente sencilla: analiza la situacin actual y la que se
espera para el futuro, determina la direccin de la empresa y desarrolla medios para lograr la
misin. En realidad, este es un proceso muy complejo que requiere de un enfoque sistemtico
para identificar y analizar factores externos a la organizacin y confrontarlos con las
capacidades de la empresa (Koontz y Weihrich, 1994).

La planeacin estratgica tiene como funcin: orientar la empresa hacia oportunidades
econmicas atractivas para ella (y para la sociedad), es decir, adaptadas a sus recursos y su
saber hacer, y que ofrezcan un potencial atrayente de crecimiento y rentabilidad... (para lo
cual deber) precisar la misin de la empresa, definir sus objetivos, elaborar sus estrategias
de desarrollo y velar por mantener una estructura racional en su cartera de
productos/mercados.

La cartera de productos/mercados de una organizacin son el qu y para quin que ella
ofrece, o sea, todos los productos y servicios que vende a sus clientes o segmentos concretos
de estos en el mercado.

4. PROCESO DE PLANEACION ESTRATEGICA

El proceso de planeacin estratgica tiene, bsicamente cuatro componentes: la misin, los
objetivos, las estrategias y el plan de cartera. El desarrollo del proceso da como resultado un
plan estratgico.

1. Definir la Misin de la Organizacin.

Toda organizacin tiene una misin que la define, en esencia sta debe contestar a la
pregunta: en qu negocio estamos?, el tener bien claro la misin hace que se tenga muy
claro el espacio del producto (manufactura, servicio o idea). Debe establecerse, tambin, la
visin que responde a la pregunta: cul debera ser el negocio? proyectando la supervivencia
de la organizacin de cara a los cambios esperados del entorno a largo plazo.

Por causa de la apertura econmica la mayora de las empresas colombianas estn abocadas
a etapas de inestabilidad, crisis o reestructuracin dentro de su ciclo vital. Este concepto
plantea que al igual que los seres vivos las organizaciones pasan por diferentes estadios en
su desarrollo, desde la gestacin, la constitucin o nacimiento, crecimiento/desarrollo,
madurez, crisis y eventualmente su desaparicin. Por lo que el proceso de conformacin de la
misin debe resultar de un replanteo critico de su funcionamiento y propsitos, en cada uno de
los estadios y sobretodo en las crisis.
En la formulacin de la misin, es pertinente considerar:

Clientes. Quines son los clientes de la empresa?
Productos o servicios. Cules son los productos o servicios ms importantes de la
empresa?
Mercados. En que mercados compite?
Tecnologa. Cul es la tecnologa bsica de la empresa?
Preocupacin por supervivencia, crecimiento y rentabilidad. Cul es la actitud de la
empresa con relacin a metas econmicas?
Filosofa. Cules son los valores, creencias, y aspiraciones fundamentales de la firma y sus
prioridades filosficas?
Concepto de s misma. cules son las fortalezas y ventajas competitivas claves de la
empresa?
Preocupacin por imagen pblica. Cul es la imagen a que aspira la firma?
Calidad Inspiradora. Motiva y estimula a la accin, la lectura de la misin?

2. Establecer los objetivos de la organizacin

Los objetivos son el fundamento de cualquier programa de planeacin. La misin aclara el
propsito de la organizacin a la administracin. Los objetivos trasladan la misin a trminos
concretos para cada nivel de la organizacin.

Los objetivos son los estados o resultados deseados del comportamiento. Una persona o una
empresa puede desear, ya sea obtener algo o mejorar lo que ya se tiene. Los objetivos
representan las condiciones futuras que los individuos, grupos u organizaciones luchan por
alcanzar y deben ser concretados en enunciados escritos y si es posible cuantificando los
resultados esperados. Los objetivos eficaces tienen las siguientes caractersticas:
Especificidad, alcanzabilidad, mensurabilidad, orientados a resultados y limitados en el tiempo.
3. Formular las estrategias de la organizacin
El propsito de las estrategias es determinar y comunicar, a travs de un sistema de objetivos
y polticas mayores, una descripcin del tipo de empresa que se desea o requiere.
Las estrategias no pretenden delinear con exactitud la forma en que la empresa habr de
alcanzar sus objetivos, dado que es la funcin de una serie de programas de soporte primarios
y secundarios; pero, s definen la estructura de trabajo que ha de servir de gua a
pensamientos y actividades. Su utilidad prctica y su importancia como gua del
direccionamiento, justifican de todas maneras, la separacin de las estrategias como un tipo
de plan con propsitos de anlisis.
De acuerdo con las circunstancias, se pretende escoger una de cuatro estrategias. Las
estrategias son los medios por los cuales una organizacin busca alcanzar sus objetivos.
Como ninguna empresa posee recursos ilimitados, se deben tomar decisiones estratgicas
para eliminar algunos cursos de accin y, entre otras cosas, para asignar los recursos.
Para establecer las estrategias de la organizacin, se debe reflexionar acerca de los cambios
a corto o largo plazo y la maximizacin de las utilidades.

Bsicamente, hay cuatro tipos de alternativas estratgicas: 1)estrategias de penetracin en el
mercado, 2)estrategias de desarrollo del mercado, 3)estrategias para el desarrollo de
productos y 4)diversificacin.

Las estrategias de penetracin en el mercado son orientadas a que los productos que ofrecen
las organizaciones tengan mejor acogida entre sus clientes actuales.

Las estrategias de desarrollo del mercado consisten en la bsqueda de nuevos clientes para
los productos que tiene la empresa.

Las estrategias para el desarrollo de productos para ofrecerlos entre sus clientes actuales.

La diversificacin consiste en investigar sobre nuevos productos que se dirijan a clientes que
no se tienen en este momento.

Para seleccionar las estrategias, toda organizacin debe centrarse en la consecucin de las
metas bsicas planteadas en la misin corporativa.

4. Plan de cartera de la organizacin

La fase del plan de cartera o plan de portafolio de negocios permite conocer que negocios son
bsicos para el cumplimiento de la misin. A este nivel del anlisis se decide que reas de
negocios son las que merecen la mayor atencin de la organizacin.

Una herramienta bsica para la definicin del plan de portafolio de negocios es la matriz de
portafolio de negocios.

El grupo consultivo de Boston introdujo la idea de que los grupos o negocios de productos de
la organizacin podran ser representados en una matriz de dos por dos, cuyas abscisas
muestran la participacin en el mercado y en las ordenadas se representa el crecimiento
esperado de los mercados. Esto crea cuatro grupos de negocios:
Estrellas (Alto crecimiento, alta participacin). Esta categora genera alta cantidad de efectivo,
y adems posee una gran expansin de mercado, como tambin una participacin dominante.
Signos de Interrogacin - Dilemas - (Alto crecimiento, baja participacin).
Tienen una pequea participacin en el mercado, aunque sean rentables.
Vacas en Efectivo. (Bajo crecimiento, alta participacin). Los productos en esta categora
generan alta cantidad de efectivo, pero su futuro crecimiento es limitado
Perros. (Bajo crecimiento, baja participacin). Esta categora no produce mucho efectivo y su
participacin es minoritaria.
La estrategia a seguir con cada grupo, es que la participacin en el mercado y la rentabilidad
mantiene una alta correlacin, ah que los gerentes deben sacar la mejor produccin de las
vacas, sin incurrir en alguna inversin, slo gastos de mantenimiento y utilizar la cantidad de
efectivo que produce en inversiones promisorias.
Una alta inversin de estrellas rinde dividendos altos, mientras que con los signos de
interrogacin unos se deben vender y otros volverlos estrellas, ya que son riesgosos y la
gerencia slo quiere tener algunos para no especular.
Los perros no generan problemas estratgicos: deben ser vendidos.
La matriz de participacin en el crecimiento ofrece una herramienta conceptual simple para
definir productos y balancear su combinacin. La cartera de productos mercados puede tener
un nmero abrumador de dilemas (productos de alto atractivo de mercado, pero a un bajo
potencial competitivo) y perros pobres (productos de escaso o nulo atractivo comercial y
muy dbil potencial competitivo). De igual forma se puede apreciar la carencia de
generadores de efectivo (productos de fuerza competitiva hoy, pero de bajo atractivo
comercial para el futuro) y estrellas (productos de gran atractivo comercial y potencial
competitivo pero que requieren de fuertes inversiones para seguir creciendo).
La nueva matriz BCG parte de tres supuestos: (1) una compaa tiene que alcanzar una
ventaja competitiva para ser rentable; (2) el nmero de maneras con las que se puede obtener
ventajas y el tamao potencial de la ventaja varia entre industrias, y (3) las industrias
evolucionan, lo que altera la magnitud y naturaleza de la ventaja. Las caractersticas
fundamentales de una industria pueden determinarse al considerar el nmero de maneras
como se puede obtener una ventaja y el tamao de sta.
5. PRCTICA DE LOS PROCESOS ESTRATGICOS
La prctica de la planeacin estratgica es una herramienta til a la gerencia, no para adivinar
el futuro o abolir sus riesgos, sino para que una empresa pueda enfrentarse en mejores
condiciones que la competencia a las condiciones cambiantes propias de su entorno..
Para obtener lo mejor de las tecnologas de la Planeacin Estratgica, es necesario:
Presencia y compromiso de todo el equipo directivo con el proceso.
Convocar a todo el personal para que suministre la informacin.
Obtener la participacin y el compromiso de toda la gente, informando suficientemente.
Emplear las herramientas necesarias que posibiliten disponer del mximo posible de
alternativas (cursos de accin).
Los miembros del equipo de direccin deben poseer habilidades para cooperar en trabajo
grupal.
En caso necesario, disponer de un experto en el proceso para orientar eficientemente el
trabajo de los implicados.
6. BIBLIOGRAFA
BAIDABA. Calila y Dimna. Trad. Antonio Chalita Sefair. Ed. Panamericana. Santaf de Bogot.
1995.
SUN TZU. El arte de la guerra. Ed. Kier. Buenos Aires. 1990.
DAVID, Fred. La gerencia estratgica. Ed. Legis. Santaf de Bogot. 1990.
SALLENAVE, Jean-Paul. Gerencia y planeacin estratgica, Bogot: Grupo Editorial Norma,
1993.
KOTLER, Philip y BLOOM, Paul. Mercadeo de servicios profesionales. Ed. Legis. Santaf de
Bogot. 1988.
KOONTZ, Harold y WEIHRICH, Heinz. Administracin: Una perspectiva global. Mc Graw Hill.
Mxico D.F. 1994.

En Internet: http://www.3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc.htm

[1] BAIDABA. Calila y Dimna, Versin directa del rabe de Antonio Chalita Sfair. Editorial
Panamericana. Santaf de Bogot. DC. 1995. Pg. 64.
[2] bid.
[3] bid.
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/planestraarvey.ht



RESUMEN
La presente investigacin tuvo como objetivo principal disear un plan estratgico para elevar
la productividad en la Compaa Operativa de Alimentos, C.A. (CORCA), "bajo el enfoque de la administracin
estratgica", (caso: Mc Donalds Monte Carmelo, Puerto Ordaz III), para lo cual se utiliz un estudio
exhaustivo de productividad y de administracin estratgica basado en lo importancia que representa para
este tipo de negocio, concebido de la siguiente manera "la administracin estratgica es el arte y la ciencia de
formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organizacin alcanzar
sus objetivos", de igual forma se manejo las diferentes teoras y concepciones que sobre productividad se han
tenido.
El estudio cont con el apoyo de informacin documental relacionada con las diferentes teoras
de planificacin estratgica y sobre las estrategias que se deben implementar en una unidad de negocios,
como tambin el desarrollo de la matriz FODA para visualizar las fallas y habilidades con que cuenta la
empresa. La metodologa implementada en esta investigacin fue concebida bajo la modalidad
de proyecto factible, apoyada en una investigacin de campo que incluye el estudio cientfico y directo,
metodologa que fue clave para realizar un monitoreo de la situacin en la empresa en cuanto a la falta de un
plan estratgico que permita elevar la productividad, a partir de aqu se hizo necesario aplicar ciertos
instrumentos para presentar opiniones objetivas que conllevarn a la realizacin de la propuesta, esta
herramienta fue la encuesta, que luego de ser analizadas cualitativamente y cuantitativamente permitirn
mostrar en grficos y tablas estadsticas la situacin imperante en la organizacin.
Descriptores: Estrategias, Planificacin, Productividad, Administracin de Recursos.
INTRODUCCIN
En toda organizacin es importante contar con un instrumento que facilite y agilice el conocimiento de las
actividades y funciones que se llevan a cabo dentro de un departamento, seccin, unidad o rea determinada
debido a que el mundo comercial hoy da, donde la competencia es tan grande, la importancia de
las ventas es vital, pues si estas se hacen de manera eficiente, minimizando los costos,
el tiempo de atencin y mejorando la calidad del producto y del servicio ser mas efectiva y mayor es la
captacin de ganancias, incremento de productividad e ingresos monetarios que es el fin de toda empresa.
Cada empresa crea su propio mtodo para trabajar y obtener beneficios como es el caso de la empresa
McDonalds que empezaron siendo un pequeo restaurante y hoy existen ms de 100 Pases con
restaurantes McDonalds. Su mtodo para obtener ganancias es uno de los ms infalibles en todo el mundo.
Es importante tener en cuenta que si algn factor falla en la organizacin por ende esta fallara. Es por ello que
existen cada da investigaciones que hablan sobre las formas de aumentar las ganancias que es el propsito
de toda empresa comercial. Por otra parte el xito de cualquier empresa, sea industrial o de servicio, depende
fundamentalmente de la capacidad, inteligencia, empeo e ingenio por parte de la Direccin de la misma, para
lograr optimas condiciones de los resultados, en virtud de que las ventas son medios trascendentales para su
existencia pues all depende el xito de la misma.
El proceso de planificacin es distinto en cada organizacin, debido a que se trata de realidades diversas, con
labores, usuarios y funcionarios de caractersticas particulares. Sin embargo existe una serie de elementos
que pueden ser comunes, cuando se implementa un proceso de planificacin, cualquiera sea la institucin de
que se trate, los que pueden fcilmente ser traducidos en provisiones.
La planificacin estratgica es una herramienta importante para aquellas organizaciones que se desenvuelven
en un entorno complejo y cambiante. El diagnostico de la situacin interna y externa de una empresa y la
identificacin de estrategias es importante para efectuar un diagnostico, y este es un proceso que ha adquirido
gran popularidad en el mundo empresarial pero no se ha extendido completamente a la pequea y mediana
empresa, especialmente en pases del tercer mundo como Venezuela.



Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos36/elevar-productividad/elevar-
productividad.shtml#ixzz3CARQPz21


Partes: 1, , 3
La planeacin estratgica establece el fundamento para el resto de la planeacin de la empresa,
este proceso de planificacin consiste en desarrollar la misin, los objetivos y las metas, la cartera
de negocios y los planes funcionales de la compaa.
Para el desarrollo previo de un plan debemos tomar en cuenta una serie de pasos que nos ayudaran a
determinar las oportunidades, debilidades, fortalezas y amenazas con respecto a las metas enmarcadas por
la organizacin.
La productividad, independientemente de la naturaleza de la empresa, sea esta de servicio o produccin, est
determinada por la utilizacin de los recursos humanos, financieros y tcnicos, y los logros que se obtengan
estn en funcin de la combinacin que se pueda lograr de ellos. Esto vincula la productividad con la
capacidad de estimular a las personas hacia el trabajo.
El proyecto de investigacin lo que busca es disear un plan estratgico que permita elevar la productividad
en la Compaa Operativa de alimentos, C.A. (CORCA) y de esta manera garantizar un buen funcionamiento
de la empresa y lograr ubicarse con alto valor en el mercado venezolano.
La planificacin estratgica no es una enumeracin de acciones y programas detallados en costos y tiempos,
sino que involucra la capacidad de determinar un objetivo, asociar recursos y acciones destinados a acercarse
a l y examinar los resultados y las consecuencias de esas decisiones, teniendo como referencia el logro de
metas predefinidas.
El desarrollo de esta investigacin pretende realizar un anlisis de los factores internos y externos de la
empresa para posteriormente formular estrategias adecuadas que permitan incrementar la productividad. Es
necesario diagnosticar la situacin actual de la organizacin y analizar el entorno para proponer esas
estrategias que sean claves para la supervivencia de la empresa.
En este marco de ideas se realiza esta investigacin, que se estructura en tres captulos presentados a
continuacin:
Captulo I. El Problema: conformado el planteamiento del problema, objetivos de la investigacin: generales y
especficos, justificacin y alcance.
Captulo II. Marco Terico: constituido por los antecedentes de la investigacin, fundamentos tericos y la
definicin de trminos bsicos.
Captulo III. Marco Metodolgico: integrado por los sujetos participantes de la investigacin, tipo de
investigacin, instrumentos de recoleccin de datos y anlisis de datos.
Captulo IV. Presentacin y Anlisis de los Resultados: este se encuentra compuesto por los resultados
obtenidos al aplicar la encuesta y se presenta mediante tablas y grficos que permiten evaluar
su comportamiento.
Captulo V. La Propuesta: integrada por la presentacin, justificacin, fundamentacin y estructura de la
propuesta.
Finalmente se presentan las conclusiones, recomendaciones, bibliografa, glosario de trminos y anexos
utilizados en la investigacin.
CAPTULO I
EL PROBLEMA
1.1. Planteamiento del Problema
A lo largo de la historia, son muchos los nuevos avances que se han logrado en cuanto a tecnologas y
diversos desarrollos en diferentes campos de estudios, los cuales se han obtenido gracias al esfuerzo y
trabajo continuo de innumerables profesionales, que hacen de su trabajo un arte. Este es el caso de la
productividad, que alcanza, da a da, un papel ms valioso dentro del crecimiento y desarrollo de cualquier
organizacin.
Hoy ms que nunca, en una economa globalizada, y en medio de un resurgimiento de las teoras econmicas
neoliberales, es sumamente imprescindible que cualquier empresa, sea comercial, industrial o de servicios,
asuma el papel que juega para ella ser productivos y mantener el margen de productividad que se requiere;
debido a que toda organizacin debe estar preparada para luchar con todos los recursos yherramientas si
desea situar sus productos y/o servicios en un buen puesto dentro del mercado.
Sin embargo, la tarea de ubicar o situar un producto o servicio dentro del amplio y competitivo mercado, no es
una tarea en lo absoluto fcil o efmera, todo lo contrario, esto implica un trabajo de dedicacin, astucia y de
gran conocimiento de lo que se ofrece, a quin y cmo. Por esto es que es imprescindible que toda
organizacin conozca antes de iniciar un aventurado viaje en el mercado todas las potencialidades,
cualidades, caractersticas, beneficios, utilidades, ubicacin de lo que se tiene previsto realizar.
Actualmente, visualizando el ambiente social, econmico y poltico que impera en Venezuela, no es difcil
imaginar lo complejo que debe ser para gran parte de las empresas mantenerse a flote y seguir progresando.
Muchas son las empresas que reconociendo su dficit se han visto en la necesidad de disminuir
considerablemente sus gastos, disminuir las nominas y aumentar la produccin, para as mantener el margen
de ganancias que se quiere. Por otra parte, el grupo de empresas que an se conserva en la lucha por
mantenerse, deben tomar medidas de reestructuracin y evaluacin de los puntos clave en los que se estn
fallando para aplicar acciones correctivas que les permitan mejorar el estado de la compaa.
La accin gerencial es un proceso a travs del cual se hace posible el logro de los objetivos de una empresa,
mediante un proceso que permite racionalizar los recursos humanos, tcnicos y materiales con fines de lograr
alta productividad. En los ltimos aos, la gerencia esta buscando nuevas maneras de dirigir
las organizaciones, las mismas se estn reestructurando; los trabajos estn cambiando y los lderes estn
buscando nuevos enfoques de negociacin, tanto en el sector de servicios como de bienes y capital, todo esto
con el objeto de minimizar sus esfuerzos y hacer posible de alcanzar las metas empresariales, utilizando las
experiencias particulares de cada empresa, las expectativas y la tecnologa disponibles; sean estas empresas
grandes, medianas o pequeas.
El talento gerencial permite el desarrollo de los procesos que se emprenden y no es el azar lo que hace una
experiencia enriquecedora. Existe cierto orden, ciertas condiciones y caractersticas de quienes dirigen y entre
estas est su condicin de lder; lo que permitir orientar la empresa hacia su misin. El talento gerencial y el
nivel de liderazgo positivo que conlleva a su gestin determinan la productividad entendida sta como los
resultados que se obtienen mediante un conjunto de insumos, que interactan en un proceso de obtener ms
de lo que se invierte y trabajar mejor con lo que se tiene.
En el mismo orden de ideas las expectativas, los rasgos y los enfoques del comportamiento determinan el
liderazgo y su eficiencia, de la cual dependen las variables que delinean la cultura organizacional, naturaleza
de las tareas, actividades de trabajo, valores y experiencias de los gerentes.
De tal manera que el estilo de liderazgo de los gerentes y el nivel de productividad de las organizaciones
ejercen influencia sobre los empleados, y determinan sus propios niveles productivos, evidencindose as sus
conocimientos, habilidades y destrezas en el rea de su competencia laboral.
Mc Donalds es una empresa internacional con un sistema unificado girando todas sus funciones hacia un
mismo norte, ser productivos. En el mbito mundial McDonalds se caracteriza por ofrecer el mejor servicio
enfocado a satisfacer 100% al cliente.
En Venezuela Mc Donalds tambin ha colocado varios de sus restaurantes, los cuales trabajan bajo el criterio
de captacin de ganancias. Asegurar que cada restaurante tenga sus propias ganancias es un proceso
continuo que abarca todas las reas del local, desde las ventas hasta las operaciones. Esta es una meta
alcanzable, pero depende de la habilidad de lograr altos niveles de Calidad, Servicio, Limpieza y Valor
(CSL&V) al aplicar medidas para mejorar las ganancias de la empresa, donde:
C = Calidad. Entregar Comida Caliente y Recin hecha con exactitud.
S = Servicio. Tratar a los clientes como invitados valiosos.
L = Limpieza. Mantener el local y los alrededores bien limpios.
V = Valor. Dar al cliente un buen valor por su dinero.
Tener un nivel sobresaliente de CSL&V es la clave para la satisfaccin del cliente y para que ste regrese.
Especficamente en la Regin Guayana existen cinco restaurantes Mc Donalds: Ciudad Bolvar, Alta Vista,
Las Amrica, Unare y Monte Carmelo, en los cuales se aplican las mismas estrategias para captacin de
ganancias; de los restaurantes ubicados en la zona de Puerto Ordaz el restaurante Monte Carmelo Pto. Ordaz
III es uno de los que tiene menos ventas y por ende baja productividad, conscientes de las deficiencias que
presentan actualmente en el mismo, consideran de gran utilidad el desarrollo de un proyecto encaminado a
proponer un plan mediante la Administracin Estratgica que permita aumentar la productividad, analizando
las causas que originan este problema.
El principal problema que enfrenta este restaurante es que no cuenta con las personas que desempeen los
cargos de forma estable en las reas de soporte (administracin, mercadeo, personal) que se dediquen
exclusivamente a cubrir este campo; no hay un sistema de promocin adecuado que se pueda implementar
dentro del restaurante, la informacin que se transmite no es la ms idnea, predomina el descontrol en
el costo de mano de obra lo cual obstaculiza que los resultados sean eficientes.
Es evidente que para Compaa Operativa de Alimentos COR, C.A Monte Carmelo, Puerto Ordaz III, su
principal necesidad es la de integrar su desarrollo en funcin de la contratacin primeramente del personal
que requiere, que permita formular su futuro, haciendo nfasis en la productividad, lo cual implicara identificar
las formas para lograrlo.
Ante las formulaciones planteadas y en vista de la necesidad de contar un plan estratgico para garantizar
la integracin de los empleados con fines de productividad se formula el problema de investigacin.
Qu incidencia tiene la administracin estratgica sobre el nivel de productividad de la empresa Mc Donalds
Monte Carmelo, Puerto Ordaz III? Es factible disear una propuesta para elevar la productividad en la
empresa por medio de un plan estratgico basado en la administracin?
1.2. Objetivos de la Investigacin
1.2.1. Objetivo General
Diseo de un plan estratgico para elevar la productividad de la Compaa Operativa de Alimentos, C.A.
(CORCA), "Bajo el enfoque de la Administracin Estratgica." (Caso: Mc Donalds Monte Carmelo, Puerto
Ordaz III)
1.2.2. Objetivos Especficos
Diagnostico de la situacin actual del plan llevado a cabo para el manejo de la productividad de la empresa.
Identificar las caractersticas generales y operativas de la empresa.
Analizar las caractersticas que estn estrechamente ligadas a la productividad.
Elaborar el plan estratgico que lleve al xito de la empresa.
1.3. Justificacin de la Investigacin
La productividad en la empresa McDonalds es algo de mucho valor debido a sus planes estandarizados,
donde el servicio al cliente es lo ms importante debido a que a partir de ellos depende las ganancias.
Por consiguiente si todos ejecutan las mismas estrategias, deberan estar sobre el mismo nivel de ganancias,
debido a esto surge la necesidad de investigar cuales son las causas del restaurante Monte Carmelo, Puerto
Ordaz III, Estado Bolvar en tener baja productividad.
Mc Donalds Monte Carmelo, actualmente no cuenta con un plan estratgico que incluya en su estructura
organizativa a la figura del Asistente de Personal, Asistente Administrativo y Representante de Atencin al
Cliente, lo cual afecta enormemente a la productividad debido a que no hay un control jerarquizado.
Esta investigacin se justifica por la necesidad de la empresa de aumentar su productividad, como para
comparar mensualmente entre lo estimado con lo realmente alcanzado, y visualizar que tan eficiente ha sido
en perodos a corto plazo. Adems se va obtener la informacin en el tiempo requerido que podr ser utilizada
para la toma de decisiones oportuna, proporcionara al personal que labora mejoras en cuanto al ambiente de
trabajo, niveles de desempeo, desarrollo personal, entre otros.
Una vez desarrollada y puesta en prctica el diseo de esta propuesta para elevar la productividad en la
empresa, sta se beneficia debido a que se implementaran mejoras en los procedimientos que se deben
aplicar y que actualmente no se estn cumpliendo y adems de las estrategias que se deben seguir para
lograr los objetivos de la organizacin. Por otra parte, esta investigacin servir de herramienta para otros
departamentos de la organizacin y ser punto de partida para futuros investigadores orientados a aumentar
la productividad.
1.4. Alcance de la Investigacin
Esta investigacin se realiza en la Compaa Operativa de Alimentos COR, C.A, Monte Carmelo, Puerto
Ordaz III, especficamente en el Departamento de Recursos Humanos, el cual tiene como funciones
principales: reclutamiento e ingreso de personal, ejecutar plan de motivacin, mantener las nminas al da,
mantener la comunicacin y el clima organizacional, aplicar estrategias para el control del costo de la mano de
obra, monitorear y controlar la productividad.
Esta investigacin est orientada al personal de niveles gerenciales, administrativo y empleados de la
empresa Mc Donalds Monte Carmelo Puerto Ordaz III, empresa pionera del sector alimentos dedicado a
satisfacer las necesidades y gustos de sus clientes; y abarca desde el problema que maneja dicha empresa
en cuanto a la falta de productividad hasta la elaboracin de la propuesta del plan estratgico basado en la
administracin, la cual es diseada especficamente para Mc Donalds de acuerdo a las caractersticas que
presenta.
Igualmente proporciona una metodologa que al implantarla permitir monitorear y evaluar los resultados
obtenidos. Adems ser una herramienta que identificar con gran facilidad las actividades que presentan
mayores deficiencias y los mtodos como mejorarlas, aplicando medidas correctivas para lograr el
cumplimiento de los objetivos propuestos.
CAPTULO II
MARCO TERICO
2.1. Antecedentes de la Empresa
Dado que el estudio se desarrolla en la empresa Compaa Operativa de Alimentos, C.A. (CORCA), se
considera necesario resaltar aspectos propios de esta organizacin para ubicar el marco terico de la
investigacin dentro de la realidad concreta de esta empresa.
El primer Mc Donalds abri sus puertas en 1948. Dick y Mac Mc Donalds eran los dueos originales del
restaurante de San Benardino California. Era un restaurante ordinario y muy limpio; pero a la hora de
almuerzo la cantidad de clientes y la velocidad del servicio era fascinante. Tanto que Ray Kroc gerente de
ventas de la Compaa Lily Tulip quedo sorprendido y le sugiri a los hermanos que le dieran licencias para
usar elmtodo Mc Donalds. Ellos rechazaron la idea pero le vendieron el derecho de licenciar el nombre. Kroc
perfecciono el mtodo de restaurantes de servicios rpido y pronto abri un Mc Donalds propio en
Desplaines, Illinois el 15 de Abril de 1955.
En 1958 Mc Donalds vendi su hamburguesa 100 millones. Dos aos despus la suma era de 400 millones y
para 1969 ya servamos 3.5 millones de hamburguesas al da. El 1984 llegamos a 50 mil millones al da, la
cuenta actual es 100 mil millones por segundo y sigue subiendo el ndice.
En Venezuela, el 31 de Agosto de 1985, el Sr. Lorenzo Bustillos Telleras abri el primer Mc Donalds en
Venezuela, ubicado en el Rosal y el 6 de Diciembre de 1986 abri el segundo, en Sabana Grande; para 1991
ya haba cinco (5) restaurantes en Caracas y uno (1) en Caraballeda. Por cuatro aos seguidos fueron los
nicos seis
(6) Mc Donalds en el mbito Nacional. En 1991, la Corporacin Mc Donalds decide comprarle los
restaurantes al Sr. Lorenzo Bustillos.
A mediados de 1992, comienzan a venderse, bajo el rgimen de franquicias los restaurantes en Venezuela y
es cuando la Corporacin decide expandirse en el mbito Nacional, abriendo ms de 55 restaurantes bajo el
liderazgo de Jerome Lymar. Hoy da muchos de estos Mc Donalds pertenecen a propietarios franquicitarios.
En Ciudad Guayana existen cuatro restaurantes Mc Donalds:
Alta Vista Puerto Ordaz I
Las Ameritas. Puerto Ordaz II
Monte Carmelo. Puerto Ordaz III
Unare. Puerto Ordaz IV
El restaurante Monte Carmelo Puerto Ordaz II, esta ubicado en la Avenida Paseo Caron con Avenida Fuerzas
Armadas, UD-323. Puerto Ordaz, Estado Bolvar.
2.1.1. Filosofa Mc Donalds
Para Mc Donalds el cliente es el factor ms importante del negocio, su objetivo primordial es 100%
satisfaccin total a los clientes. La formula para lograr nuestras metas es brindar lo mejor en Calidad, Servicio,
Limpieza y Valor (CSL&V), donde:
Calidad "C": la reputacin de Mc Donalds con respecto a la calidad, es mundialmente reconocida, debido a
que usamos los mejores productos del mercado y las ms novedosas formulas desarrolladas para el
tratamiento y conservacin de los alimentos. La calidad tambin esta determinada por la forma de manipular
los alimentos.
Servicio "S": el segundo elemento de nuestra filosofa del 100% satisfaccin al cliente, es brindar un servicio
rpido y amable. Los clientes son la razn de nuestro negocio, por lo que siempre deben ser tratados con
cortesa, rapidez y exactitud.
Limpieza "L": nuestros restaurantes deben estar siempre impecables, tanto por fuera como por dentro. La
limpieza es como un imn para atraer a los clientes. Para lograr esta limpieza se necesita limpiar mientras
trabaja.
2.1.2. Misin Mc Donalds
Ser el lugar y la forma de comer favorito de nuestros clientes. Mc Donalds es un lugar entretenido, limpio,
cmodo, casual y moderno; pero tambin es un lugar amigable y atractivo, es un lugar para la gente que le
gusta pasarla bien. Es un lugar que se lleva a cualquier parte, cuando estas en el restaurante (lobby, parque,
Auto Mac), o cualquier otro destino, siempre estas en un lugar Mc Donalds.
2.1.3. Visin Mc Donalds
Brindar a nuestros clientes una experiencia excepcional. Dndole la bienvenida a cada miembro de la
familia con una gran sonrisa, un servicio rpido, exacto y amable. Brindndole siempre comida caliente,
segura y fresca, en un ambiente entusiasta, divertido, limpio y seguro, consistentemente en cada restaurante.
Visin Gente
Ser el mejor empleador en cada comunidad y alrededor del mundo. Esta visin esta construida sobre tres
pilares fundamentales:
Gente: "Nuestra gente es nuestro futuro". Esta frase significa que necesitamos enfocarnos en ellos
claramente, si queremos alcanzar nuestra visin.
Clientes: Debemos entregar a nuestros clientes excelencia operacional en cada restaurante, a travs de
nuestra promesa CSL&V.
Crecimiento del Sistema: El propsito es lograr un crecimiento rentable de nuestro sistema, para garantizar
ganancias duraderos para nuestros dueos/ operadores, empleados y todo el sistema.
2.1.4. Objetivo Mc Donalds
Los objetivos de Mc Donalds deben estar alineados con los objetivos del restaurante:
Incrementar ventas y transacciones, crecimiento y expansin a nivel nacional y regional.
Dominar rentablemente el mercado apoyndose con las promociones, objetivos de los diferentes
departamentos (mercadeo, operaciones, recursos humanos y otros) y los altos niveles de CSL&V.
2.1.5. Estructura Organizativa
Cada restaurante se encuentra constituido por diferentes Cargos y Departamentos: Gerente General del
restaurante, Primer Asistente, Segundo Asistente, Asistente Administrativos, Segundo Asistente, Asistente de
Personal, Representante de atencin al Cliente, Entrenador, Crew, Stat, Anfitriona, Mantenimiento; estos
pueden ser apreciado en la figura 1.

Figura 1. Organigrama Funcional de Mc Donalds Monte Carmelo, Puerto Ordaz III,. Elaborado con datos
tomados del Manual de Operaciones. (2003). (p. 11).
2.2. Antecedentes de la Investigacin
Corrales, F. (1997), desarroll una investigacin denominada Propuesta de un Plan Motivacional que
Contribuya a Mejorar la Productividad en la Fbrica de Calzados del Ejrcito, presentada ante
la Universidad del Zulia (LUZ), para optar al ttulo de Licenciado en Administracin de Empresas, bajo la
modalidad de una investigacin analtica apoyada en un trabajo de campo de tipo descriptivo y documental, el
autor concluy:
El propsito fundamental de este estudio fue el diseo de un programa motivacional que ayude a mejorar la
productividad en la Fbrica de Calzados del Ejrcito. Para llevar a cabo esta investigacin bajo la modalidad
de estudio de proyectos y poder contar con la informacin necesaria para el anlisis, se trabaj sobre
una muestra representativa. La recoleccin de datos se realiz a travs de un cuestionario diseado
aescala LIKERT, cuyos tems, fueron elaborados en relacin con las variables de
estudio, entrevistas personales no estructuradas aplicadas al nivel gerencial y operativo de la organizacin,
obtenindose as una informacin ms precisa y confiable. Los resultados encontrados mostraron que: En
cuanto a motivacin en la Fbrica de Calzados del Ejrcito, carecen de polticas de motivacin, la institucin
no remunera a su personal de acuerdo a su rendimiento, son escasos los programas de entretenimiento y
recursos de actualizacin, al momento de ocurrir un accidente no se toman las medidas de seguridad y, con
respecto a la productividad, se detecto que existen diferencias significativas entre la productividad real y la
planificada. (p. 117).
Lo referido guarda relacin con la investigacin debido a que ambos manejan la productividad como base de
los negocios y adems que resalta la importancia que tiene el capital humano para las organizaciones; lo que
se busca con el estudio es brindar una herramienta que permita elevar la productividad.
Gmez, A. y Varela, C. (1999) realizaron una tesis de grado titulada Plan Estratgico para elevar el nivel de
ventas de las herramientas elctricas (taladros) Talon de uso semi-profesional para Distribuidora AGROFOR,
C.A., en el rea Metropolitana de Caracas para 1999-2000, presentada ante la Universidad Metropolitana
(UNIMET) para optar al ttulo de Licenciada en Ciencias Administrativas, bajo la modalidad de una
investigacin aplicada con alcance descriptivo y de campo, las autoras concluyeron:
El objetivo fundamental de esta investigacin fue, formular un plan estratgico para incrementar las ventas de
los taladros elctricos Talon de uso semi profesional, en distribuidora AGROFOR, C.A., en el rea
metropolitana. Los objetivos especficos de esta investigacin fueron; determinar las caractersticas ms
importantes del producto para los clientes reales y potenciales, definir canales de distribucin para la entrega
eficaz de pedidos, establecer estrategias de mercadeo, disear estrategias, adecuar la estructura organizativa
de la empresa, determinar el conocimiento de los taladros en los clientes potenciales, determinar la
pertinencia de los empleados en pro de mejorar, determinar el compromiso de cada uno de ellos y conocer la
opinin de los clientes en cuanto a la tendencia del comportamiento del mercado de los taladros elctricos
semi-profesionales. (p. xv).
La relacin existente entre el estudio presentado y esta investigacin, es que ambas utilizan las estrategias
como una herramienta que brinda un solucin viable para solucionar problemas y as elevar los niveles de
ventas y por ende la productividad.
Piero, J. (2000), elabor un proyecto denominado Incidencia del Anlisis y Descripcin de puesto en la
Productividad, presentado ante la Universidad Central de Venezuela (UCV), para optar al ttulo de Licenciado
en Administracin, bajo la modalidad de un trabajo descriptivo apoyado en una metodologa de campo y
documental, el autor concluy:
El objetivo general es establecer la influencia de las modernas tcnicas de anlisis y descripcin de puntos en
el logro de la productividad en las organizaciones, utilizando un mtodo de estudio descriptivo, el instrumento
que se utiliz fue el cuestionario aplicando a una muestra de 70 personas regularmente distribuidas en 11
puestos de trabajo. Concluyendo que el anlisis y la descripcin de puestos constituyen un valioso elemento
de inicio de la productividad laboral. Esto permite centrar los esfuerzos financieros, sociales y tcnicos, hacia
el logro de la productividad; de esta manera, se estar contribuyendo al incremento de la produccin. Esa
nocin exacta de lo que el hombre debe hacer y como lo puede hacer lo define con el nombre de descripcin
o anlisis de cargos. Uno de los aspectos ms importantes para el logro de la productividad, es definir
exactamente los objetivos que las organizaciones se han propuesto, hacerlos compatibles con los objetivos de
las personas y adems de ello, tener nocin clara de lo que ejecuta cada individuo y su aporte hacia el logro
de esos objetivos. (p. xii).
Esta investigacin guarda relacin directa con el estudio debido a que en ambas se estudia la importancia que
tiene la productividad para las organizaciones y los enfoques por medio del cual puede realizarse, es
importante hacer notar que el estudio en ejecucin trata de mostrar un modelo para elevar tal productividad en
Mc Donalds.
Rehberg, M. (2000), realiz una investigacin titulada Diseo de un Plan Estratgico para una empresa
distribuidora de equipos y materiales fotogrficos, presentada ante la Universidad Metropolitana (UNIMET)
para optar al ttulo de Licenciado en Ciencias Administrativas, bajo la modalidad de un diseo de campo no
experimental apoyado en un estudio descriptivo y documental, el autor concluy lo siguiente:
La industria fotogrfica a nivel mundial est atravesando grandes cambios, como consecuencia de
la globalizacin, el internet y la tecnologa. Todas las empresas que directa o indirectamente forman parte de
esta industria han tenido que adaptarse y modificar su tradicional estructura de negocio para poder estar a la
par de esta dinmica. La empresa Foto Flash C.A., se mantuvo esttica ante los inminentes cambios en su
entorno, por lo cual se vio obligada analizar su situacin, diseando un plan estratgico que mejorara su
posicin competitiva en el mercado. Especficamente la razn de este estudio en la empresa Foto Flash C.A.,
es formular estrategias que ayuden a que la empresa se adapte a su entorno, sea ms competitiva y contine
satisfaciendo las necesidades del consumidor mediante un servicio de calidad. (p. 1).
El estudio guarda similitud con el proyecto para la empresa "Mc Donalds Monte Carmelo, Puerto Ordaz III",
debido a que consideran de gran importancia adoptar algunos de los mtodos desarrollados en la empresa
Foto Flash C.A., para la formulacin de estrategias corporativas y funcionales para incrementar sus ventas, y
as elevar la productividad, algunos de estos mtodos son las matrices FODA y Gran Estrategia para el
anlisis de sus factores externos e internos. Asimismo se considera de gran utilidad el estudio
de competitividad aplicado por Foto Flash, el cual se basa en la matriz FODA, y en el anlisis de los
siguientes indicadores; las tendencias de las ventas, las necesidades y expectativas de los clientes y
empleados, las ventajas competitivas de los competidores, las ventajas competitivas de la empresa y el
anlisis de los ndices financieros.
2.3. Bases Tericas
Existen documentos, libros y textos que hablan sobre las formas de obtener ganancias, estrategias para
aumentar la productividad y la manera de alcanzar los objetivos que se quieren en una empresa.
Como ejemplo tenemos el Manual de Operaciones y Entrenamiento Mc Donalds 1999. Ah se explica la
administracin para aumentar las ganancias. Este modelo representa las actividades claves para administrar
las ganancias en sus restaurantes y muestra ejemplos de medidas que se pueden aplicar para elevar la
productividad de la empresa:
Control de Comidas
Control de Mano de Obra
Manejo de Efectivo
Estado de Ganancias y Prdidas.
Se puede afirmar que las ganancias dependen de la Calidad, el Servicio, la Limpieza y el Valor de los clientes.
2.3.1. Planificacin Estratgica
Planeacin
La planificacin comprende seleccionar misiones y objetivos y las acciones para alcanzarlos; se requiere
tomar decisiones, es decir, seleccionar entre cursos de accin futuros alterativos. Por lo tanto, los planes
proporcionan un enfoque racional a objetivos pre - seleccionados. Koontz, H. (2001) resalta que:
La planificacin salva la brecha existente entre dnde se est y a dnde se quiere llegar. Hace posible que
ocurran cosas que de lo contrario no ocurrirn. Aunque es muy raro que se pueda predecir con exactitud el
futuro, y aunque factores fuera de nuestro control puedan interferir con los planes mejor concebidos, a menos
de que se elaboren planes se estarn dejando los acontecimientos a la casualidad. La planificacin e un
proceso intelectualmente exigente; se requiere determinar, en forma consciente, cursos de accin y basar las
decisiones en el propsito, el conocimiento y estimaciones consideradas. (p. 48).
Es un proceso por el cual se obtiene una visin del futuro, en donde es posible determinar y lograr los
objetivos, mediante la eleccin de un curso de accin. De acuerdo con Garca, A. (2000), "planear es funcin
del administrador, aunque el carcter y la amplitud de la planificacin varan con su autoridad y con la
naturaleza de las polticas y planes delineados por su superior." (p. 77).
Estrategia
La estrategia podra sealarse como un plan de accin que decide emprender una empresa en pro de obtener
y alcanzar las metas anheladas. La estrategia se establece luego de aplicarle un cuidadoso y certero examen
a la empresa, la competencia, los clientes y el ambiente en el que se desenvuelve la organizacin, y en base
a los resultados obtenidos en esta evaluacin la alta gerencia decide aplicar medidas destinadas a mejorar las
condiciones actuales de la empresa.
Thompson, A. y Strickland, A. (2001) plantea lo siguiente acerca de la estrategia:
La creacin de la estrategia concierne al cmo: cmo lograr los objetivos del desempeo, cmo superar la
competencia de los rivales, cmo lograr una ventaja competitiva sustentable, cmo reforzar la posicin de
negocios a largo plazo de la empresa, cmo lograr la visin estratgica de la administracin sea una realidad
para la compaa... La estrategia general de una organizacin surge del patrn de acciones ya iniciadas y de
los planes que tienen los administradores para nuevas medidas. (p. 45).
El mismo autor seala que "la estrategia de una organizacin consiste en los movimientos y enfoques que
disea la gerencia para conseguir que la organizacin tenga excelentes resultados. En efecto, la estrategia es
el plan de actuacin que tiene la direccin para el negocio." (p.29).
La creacin de una estrategia efectiva se inicia con un concepto de lo que la organizacin debe o no debe
hacer y proporciona una visin de hacia dnde necesita dirigirse la organizacin. Es el patrn de acciones y
de enfoques de negocios que emplean los administradores para complacer a los clientes, crear una posicin
de mercado atractiva y lograr los objetivos organizacionales.
Las estrategias son un medio para alcanzar los objetivos a largo plazo. Algunas estrategias empresariales
seran la expansin geogrfica, la diversificacin, la adquisicin, el desarrollo de productos, la penetracin en
el mercado, el encogimiento, la desinversin, la liquidacin y las empresas en riesgo compartido. Koontz, H.
(1999), plantea que:
Las estrategias son programas generales de accin que llevan consigo compromisos de nfasis y recursos
para poner en prctica una misin bsica. Son patrones de objetivos, los cuales se han concebido e iniciado
de tal manera, con el propsito de darle a la organizacin una direccin unificada. (p. 18).
Lpez, C. (2001), seala en un reportaje gerencial referido a estrategias en una empresa Colombiana que:
Las estrategias son disposiciones generalizadas de las acciones a tomar para cumplir los objetivos generales,
si no hay objetivos claros y bien definidos seguramente no existir una estrategia apropiada para alcanzarlos,
adems, las estrategias que se planteen deben contemplar la utilizacin de unos recursos necesarios para
desarrollar las actividades que desembocarn en los resultados y deben tener en cuenta cmo se conseguirn
dichos recursos y cmo sern aplicados para aumentar las probabilidades de xito. (p. s/n).
Planificacin Estratgica
De acuerdo con Kotler, P. (1999):
La planificacin estratgica es el proceso administrativo de desarrollar y mantener una relacin viable entre
los objetivos y recursos de la organizacin y las cambiantes oportunidades del mercado. El objetivo de la
planificacin estratgica es modelar y remodelar los negocios y productos de la empresa, de manera que se
combinen para producir un desarrollo y utilidades satisfactorias. (p. 38).
Para Steiner, G. (2000):
La esencia de la planeacin estratgica consiste en la identificacin sistemtica de las oportunidades y
peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base
para que una empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los
peligros." (p.20).
La planificacin estratgica como bien lo sealan los autores citados en los prrafos anteriores es una
herramienta que le permite a la empresa organizar y concretar los objetivos propuestos, gracias a la
adecuada seleccin de estrategias y la toma de decisiones acertadas, a travs de la evaluacin de todas las
reas de la empresa, el anlisis de las necesidades de los clientes, la minuciosa indagacin de los aspectos
internos negativos y positivos que presenta la organizacin y el anlisis de las oportunidades y debilidades
con las que esta pueda enfrentarse.
El plan estratgico es una exposicin que delinea la misin de una organizacin y su futura direccin, los
objetivos de desempeo a corto y largo plazo y la estrategia.
2.3.2. Administracin Estratgica
David, F. (1999) define a la administracin estratgica como:
El arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la
organizacin alcanzar sus objetivos. Ello implica integrar la administracin, la mercadotecnia, las finanzas y
la contabilidad, la produccin y las operaciones, la investigacin y el desarrollo y los sistemas computarizados
de informacin para obtener el xito de la organizacin. (p.8).
De acuerdo con Certo, S. y Perter, P. (1999) "la administracin estratgica es un proceso continuado,
reiterativo y transfuncional dirigido a mantener a una organizacin en un conjunto acoplado de manera
apropiada con el ambiente que se desenvuelve." (p. 9).
La administracin estratgica implica tener conciencia del cambio que se presenta en el entorno da a da,
quiere decir no solamente enunciar intenciones sino plantear objetivos medibles y alcanzables, proponiendo
acciones especficas y conociendo las necesidades de recursos (humanos, fsicos, financieros y tecnolgicos)
para llevar esas acciones a cabo. Significa adems solidez en el trabajo, ya que toda la organizacin se
mover en busca de objetivos comunes aplicando unas estrategias tambin comunes.
Importancia de la Administracin Estratgica
La administracin estratgica es de gran importancia para cualquier organizacin, por las siguientes razones:
Proporciona un marco terico para la accin que se halla en la mentalidad de la organizacin y sus
empleados, lo cual permite que los gerentes y otros individuos en la compaa evalen en forma similar las
situaciones estratgicas, analicen las alternativas con un lenguaje comn y decidan sobre las acciones.
Ayuda a que la organizacin desarrolle, organice y tenga una mejor visin del entorno en cual opera, o la
industria donde funciona, de sus clientes actuales y potenciales, y de sus propias capacidades y limitaciones.
Proporciona una oportunidad, o por lo menos, una base anual para ajustarse en forma constante a los
sucesos y acciones actuales de sus competidores.
Niveles de Estrategia
Existen varios niveles de estrategias ya que la formulacin de estas no solo recae en los ejecutivos de alto
nivel sino en todos los niveles de la organizacin. Generalmente se distinguen tres niveles de estrategias: el
nivel corporativo, el nivel de unidad de negocios y el nivel funcional.
Estrategias Corporativas
Las estrategias corporativas son tomadas por la alta direccin y van encaminadas a todas las divisiones y
funciones de la empresa, al mismo tiempo ubican al rea de mayor alcance y potencial competitivo con el fin
de lograr un mayor posicionamiento en el modelo.
Stoner, J. y Freeman, E. (1999) "la estrategia de nivel corporativo la formula la alta administracin con el fin de
supervisar los intereses y las operaciones de organizaciones que cuentan con mas de una lnea de negocios."
(p. 208).
Mintzberg, H. y Quinn, J. (1998) establecen lo siguiente con respecto al nivel corporativo: "en este nivel, los
gerentes de las empresa deben plantearse la interrogante: En que actividades deberamos competir?" (p.
54).
Las estrategias corporativas se toman en los niveles mas altos de una organizacin y sus implicaciones
afectan a todas las divisiones y reas funcionales de la misma. Generalmente las decisiones que se toman
tienen que ver con las actividades en las cuales debera competir la empresa.
La estrategia corporativa concierne a la forma en la cual una compaa diversificada pretende establecer
posiciones de negocios en diferentes industrias, y las acciones y los enfoques empleados para mejorar el
desempeo del grupo de negocios hacia los cuales se ha diversificado.
Estrategias de Unidades de Negocios
Thompson, A. y Strickland, A. (2001) definen las estrategias de unidad de negocios de la siguiente manera "el
termino estrategia de negocio (o estrategia a nivel de empresa) se refiere al plan de actuacin directiva para
un solo negocio. Esta se refleja en el patrn de enfoques y movimientos que idea la direccin para alcanzar un
resultado satisfactorio en una lnea especifica de negocio." (p.41).
La estrategia de negocios concierne a las acciones y los enfoques creados por la administracin con el fin de
producir un desempeo exitoso en una lnea de negocios especfica, su aspecto fundamental radica en cmo
desarrollar una posicin competitiva ms poderosa.
En una empresa con un solo negocio las estrategias corporativas y las estrategias de unidades de negocios
son las mismas. En empresas con varias lneas de productos distintos se formulan estrategias para cada una
de esas unidades con el objeto de construir y fortalecer la posicin competitiva de la empresa en esa lnea de
productos. Este tipo de estrategia destina sus esfuerzos a alcanzar el xito en una unidad de negocios en
particular.
Estrategias Funcionales
Son las estrategias formuladas para cada rea funcional de la empresa. Estas estrategias representan un
apoyo para las estrategias de niveles ms altos.
Las estrategias funcionales aaden detalles a la estrategia de negocio y determinan como se dirigirn las
actividades funcionales. De acuerdo con Thompson, A. y Strickland, A. (2001) "la estrategia funcional
concierne al plan de accin administrativo para manejar una actividad funcional o un proceso importantes
dentro de un negocio, como investigacin y desarrollo, produccin, marketing, servicio al cliente, distribucin,
finanzas, recursos humanos, entre otros." (p. 43).
Algunas de las actividades funcionales que requieren estrategias son: Investigacin y desarrollo, produccin,
finanzas, mercadeo y recursos humanos. Es importante que cada una de estas reas se coordinen entre si
para evitar conflictos y contribuir conjuntamente al logro de los objetivos de la organizacin.
Tipos de Estrategia
Estrategias de Integracin
De acuerdo con David, F. (1999) La integracin hacia delante, la integracin hacia atrs y la integracin
horizontal se conocen, en conjunto, con el nombre de estrategias para la integracin vertical. Las estrategias
para la integracin vertical permiten que la empresa controle a los distribuidores, a los proveedores y a la
competencia. (p.54).
Integracin hacia delante: implica aumentar el control sobre los distribuidores o detallistas. Una forma eficaz
de integrarse hacia delante es mediante la otorgacin de franquicias.
Integracin hacia atrs: es una estrategia para aumentar u obtener el dominio sobre los proveedores de la
empresa. Es conveniente cuando los proveedores actuales no son confiables, son costosos o simplemente no
satisfacen las expectativas de la empresa.
Integracin horizontal: se refiere a tratar de obtener el dominio o una cantidad de acciones mayoritaria de los
competidores de la empresa.
Estrategias Intensivas
La penetracin en el mercado, el desarrollo del mercado y el desarrollo del producto, se conocen con el
nombre de estrategias intensivas, porque requieren un esfuerzo intenso para mejorar la posicin competitiva
de la empresa con los productos existentes. (ob. cit).
Penetracin en el mercado: pretende aumentar la participacin de mercado con los productos y servicios
existentes y en los mercados actuales mediante un mayor esfuerzo de comercializacin.
Desarrollo de mercado: introducir los productos y servicios actuales en otros mercados.
Desarrollo del producto: pretende incrementar las ventas mediante modificaciones o mejoras en los productos
y servicios o agregando nuevos productos o servicios.
Estrategias de Diversificacin
Segn David, F. (1999), hay tres tipos generales de estrategias de diversificacin: concntrica, horizontal y
conglomerada.
Diversificacin concntrica: se trata de agregar productos o servicios nuevos pero relacionados con los
actuales.
Diversificacin horizontal: pretende agregar productos o servicios nuevos no relacionados con los actuales
pero dirigidos a los clientes presentes.
Diversificacin en conglomerado: busca agregar productos o servicios nuevos para clientes distintos a los
actuales.
Estrategias Defensivas
Adems de las estrategias integradoras, intensivas y diversificadoras, las organizaciones pueden recurrir a la
empresa de riesgo compartido, el encogimiento, la desinversin o liquidacin.
La empresa de riesgo compartido: es mejor conocido como joint venture y ocurre cuando dos o ms empresa
forman una sociedad o alianza con el objeto de aprovechar alguna oportunidad.
Encogimiento: implica reagruparse mediante la reduccin de costos y activos para revertir una disminucin de
ventas y utilidades.
Desinversin: pretende vender parte o una divisin de la empresa.
Liquidacin: la venta de todos los activos de una empresa.
Modelo de la Planificacin Estratgica
El proceso de planificacin estratgica puede dividirse en cinco componentes diferentes; la seleccin de la
misin y principales metas corporativas; el anlisis competitivo externo de la organizacin para identificar las
oportunidades y amenazas; el anlisis del ambiente operativo interno de la organizacin, para identificar las
fortalezas y debilidades de la organizacin; la seleccin de estrategias fundamentales en las fortalezas de la
organizacin y que corrijan sus debilidades con el fin de tomar ventajas de oportunidades externas y
contrarrestar las amenazas externas y la implementacin de la estrategia.
Misin y metas principales: (de la organizacin) proveen el contexto dentro del cual se formulan las
estrategias intentadas y los criterios frente a los cuales se evalan las estrategias emergentes. La misin
expone el por qu de la existencia de la organizacin y el qu debe hacer. Las metas principales especifican
lo que la organizacin espera cumplir de mediano a largo plazo.
Anlisis externo: consiste en identificar las oportunidades y amenazas estratgicas en el ambiente operativo
de la organizacin. En esta etapa se deben examinar tres ambientes interrelacionados. El inmediato, o de la
industria, (donde opera la organizacin), el ambiente nacional y el macro-ambiente ms amplio.
Anlisis interno: posibilita fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la organizacin. Este anlisis
comprende la identificacin de la cantidad y calidad de recursos disponibles para la organizacin.
Seleccin estratgica: involucra la generacin de una serie de alternativas estratgicas, dadas las fortalezas y
debilidades internas de la compaa junto con sus oportunidades y amenazas externas (Anlisis FODA). El
propsito de las alternativas estratgicas, generadas por el anlisis DOFA, debe fundamentarse en las
fortalezas de una compaa con el fin de explotar oportunidades, contrarrestar amenazas y corregir
debilidades.
Etapas de la Planificacin Estratgica
David, F. (1999) seala que "las etapas de la planificacin estratgica son tres: formulacin de la estrategia,
implementacin de la estrategia y evaluacin de la estrategia." (p.5).
La Formulacin de la Estrategia
Consiste en determinar la misin y visin de la compaa, a su vez tiene el trabajo de analizar el ambiente
interno y externo de la organizacin para fijar los objetivos a largo plazo y poder de esta manera generar
estrategias alternativas para adoptar las estrategias especficas que se alcanzaran.
Algunos aspectos de la formulacin consisten en decidir en qu nuevos negocios participar la organizacin,
cules se abandonaran, cmo asignar recursos, si es conveniente extender las operaciones o diversificarse, si
es aconsejable ingresar a los mercados internacionales y si es recomendable fusionarse o constituir una
empresa de riesgo compartido.
La correcta elaboracin de esta etapa es de gran importancia, ya que las decisiones estratgicas a ejecutar en
la implementacin pueden influir significativamente en la organizacin.
Sobre el marco general para formular estrategias se presentan tres etapas: etapa de los insumos, etapa de la
adecuacin y etapa de decisin.
Etapa de los insumos
Resume toda la informacin bsica que se debe tener para formular estrategias. Esta etapa esta compuesta
por la matriz de evaluacin de los factores externos (MEFE), la matriz del perfil competitivo (MPC) y la matriz
de la evaluacin de los factores internos (MEFI). (ob. cit).
Etapa de adecuacin
Una estrategia se define como adecuacin cuando una organizacin adapta sus recursos, capacidades
internas y oportunidades a los factores externos. Esta etapa para la formulacin de estrategias consta de
cinco diferentes tcnicas: la matriz de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA), la matriz
de la posicin estratgica y evaluacin de la accin (PEYEA), la matriz interna-externa (IE), y la matriz de la
gran estrategia (MGE), todas estas tcnicas dependen de la informacin que se obtuvo de la etapa de
adecuacin.
2.3.3. Anlisis FODA
FODA es la sigla usada para referirse a una herramienta analtica que le permitir trabajar con toda la
informacin que posea la organizacin, til para examinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas. Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin entre las caractersticas
particulares de su negocio y el entorno en el cual ste compite.
El anlisis FODA tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la organizacin y en
diferentes unidades de anlisis tales como (producto, mercado, producto-mercado, lnea de productos,
corporacin, empresa, divisin y unidad estratgica de negocios). Muchas de las conclusiones obtenidas
como resultado del anlisis FODA, podrn ser de gran utilidad en el anlisis del mercado y en las estrategias
de mercadeo que disee y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios. (ob. cit).
Estrategia Competitiva
Segn Porter, M. (2000) la definicin de estrategia competitiva consiste en "desarrollar una amplia formula de
cmo la empresa va a competir, cules deben ser sus objetivos y qu polticas sern necesarias para alcanzar
tales objetivos." (p. 142).
La estrategia competitiva significa ser diferente. "Tomar la eleccin deliberada de desempear las actividades
de una manera distinta o llevar a cabo actividades diferentes de las de los rivales, con el fin de proporcionar
una mezcla nica de valores." (ob. cit).
La mejor estrategia para que una empresa compita en su mercado es un reflejo de las circunstancias
particulares de cada empresa y por consiguiente existen mltiples variaciones de estrategias competitivas. Sin
embargo, a un nivel ms amplio se pueden identificar tres estrategias genricas para crear la posicin
competitiva de la empresa: diferenciacin, liderazgo en costos y enfoque.
Diferenciacin
La estrategia de diferenciacin consiste en incorporar caractersticas exclusivas a los productos o servicios de
la empresa para que los clientes perciban un mayor valor y tengan una preferencia por ese producto y no los
productos de los competidores.
Segn Thompson y Strickland (2001) una diferenciacin exitosa permite que una empresa:
Comande un mayor precio por su producto.
Venda ms unidades (porque se ganan compradores adicionales atradas por los atributos diferenciadores).
Obtenga mayor lealtad de sus clientes por su marca (porque algunos compradores se apegan a los atributos
diferenciadores). (p.111).
Existen mltiples maneras de diferenciar un producto pero mencionaremos los siguientes:
Calidad superior en la manufactura.
Productos innovadores.
Diseo o ingeniera superior del producto.
Liderazgo tecnolgico.
Buen servicio al cliente.
Imagen de marca y reputacin.
Incorporacin de caractersticas especiales.
Confiabilidad del producto.
En general cualquier cosa que pueda hacer una empresa para crear valor para sus clientes.
2.3.4. Productividad
Existen muchas definiciones de productividad y la gran mayora se vinculan con el mbito empresarial, sin
embargo todos coinciden en que la productividad es el proceso de obtener ms de los que se invierte y ajustar
el trabajo a lo que se quiere en la empresa.
Es la relacin entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la
fabricacin, la productividad sirve evaluar el rendimiento de los talleres, las maquinas, los equipos de trabajo y
los empleados. Es el resultado final de un complejo proceso social compuesto por educacin, investigacin y
desarrollo, tecnologa, ciencia, direccin de empresas, medios de produccin y organizacin de trabajadores.
La productividad en trminos de empleados es sinnimo de rendimiento. En un enfoque sistemtico decimos
que algo o alguien es productivo con una cantidad de recursos (insumos) en un periodo de tiempo dado se
obtiene el mximo de productos.
En tal sentido, Lawrence, G. (1998) destaca la productividad como: "la relacin entre lo que produce una
organizacin y los recursos requeridos. Se puede cuantificar dividiendo la produccin por los recursos.
Aumentamos la productividad al mejorar la produccin-recurso; es decir, produciendo ms o mejor con un
nivel dado de recurso." (p. 79).
La productividad esta determinada por la utilizacin de los recursos y los logros que se obtienen, en funcin
de los esperados, esto vincula la productividad con los recursos tcnicos, financieros y humanos, presentes
en una empresa, esto amplia la concepcin de productividad.
Igualmente Terry, G. (1998), define "la productividad como la medida de una actuacin o gestin
administrativa, o tambin la relacin entre lo producido y lo consumido." (p. 112). Ambos autores Lawrence y
Terry, coinciden que la productividad est determinada por lo que se produce y los recursos empleados, lleva
implcito criterios de racionalidad en todos los rdenes humanos, tecnolgicos, financieros, retornando su
condicin de proceso y objetivo ltimo de toda empresa independientemente de su naturaleza.
Ivancevich, J. (1999), define "la productividad como un principio gua de la fuerza productiva, siendo el
fundamento para el mantenimiento y desarrollo de la sociedad a travs del proceso interactivo entre los seres
humanos y la naturaleza." (p. 48). Esta definicin le signa relevancia al recurso humano y a la lgica natural
que utiliza el hombre para llegar, si lo desea donde otros no llegan. Esto implica ver la productividad como un
conjunto de componentes estrechamente vinculados que requieren de un intercambio o interaccin para lograr
las metas de la organizacin. Al respecto Garca y Munich (1998) expresa:
Quienes desean incrementar la productividad depender de sus empleados para conseguirlo. Mientras que
los empleados s interrelacionan con sus iguales, sus subordinados o sus superiores, amplan sus
conocimientos de los antecedentes, experiencias, actitudes y conducta de las personas. (p.176).
La productividad as entendida le crea condiciones favorables a las organizaciones independientemente del
mbito donde se ubica, sea esta de bienes o de servicio. La preocupacin y el inters por mejorar la
productividad han venido creciendo lentamente en los ltimos aos, producto de la situacin financiera y
econmica del pas. La necesidad de mejorar los estndares de vida ha introducido el trmino con una
proyeccin de consenso para aprovechar la capacidad del hombre la cual an no ha sido superada por la
tecnologa.
Tcnicamente, la productividad en la Compaa Operativa de Alimentos, C.A. (CORCA), puede considerarse
como lo plantea Bain, J. (2001) "la medida de la eficiencia de las personas que laboran en la empresa
Presidente, Gerentes, Consultores, Coordinadores, Personal administrativo, entre otros y una operacin al
comparar el valor de lo producido."
La productividad en Mc Donalds Monte Carmelo, Puerto Ordaz III, puede incrementarse como resultado
directo de los equipos, mquinas y herramientas o las contribuciones humanas o ambos inclusive. Es decir en
la productividad hay dos ingredientes bsicos sobre los que pueden trabajar los Gerentes y/o Consultores
para mejorar la productividad, estos son: los factores tecnolgicos y los factores humanos.
El nico camino para que una empresa pueda crecer y aumentar su rentabilidad (o sus utilidades) es
aumentando su productividad. Y el instrumento fundamental que origina una mayor productividad es la
utilizacin de excelentes mtodos de trabajo, el estudio de tiempos y un sistema de pago de salarios.
Ivancevich, J. (1999) indica:
Productividad puede definirse como la relacin entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad
de recursos utilizados. En la fabricacin la productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las
mquinas, los equipos de trabajo y los empleados. (p. 314).
Productividad en trminos de empleados es sinnimo de rendimiento. En un enfoque sistemtico decimos que
algo o alguien es productivo, si cuando con una cantidad de recursos (insumos) en un perodo de tiempo dado
se obtiene el mximo de productos.
La productividad en las mquinas y equipos esta dada como parte de sus caractersticas tcnicas. No as con
el recurso humano en el cual han de tomarse en cuenta factores inherentes al comportamiento de las
personas en la organizacin.
Adems de la relacin de cantidad producida por recursos utilizados, en la productividad entran a juego otros
aspectos muy importantes como:
Calidad: La calidad es la velocidad a la cual los bienes y servicios se producen especialmente por unidad de
labor o trabajo.
Productividad = Salida/ Entradas
Entradas: mano de obra, materia prima, maquinaria, energa, capital.
Salidas: Productos.
Esta relacin implica un proceso de valor en la productividad:
Misma entrada, salida mas grande
Entrada mas pequea, misma salida
Incrementar salida, disminuir entrada
Incrementar salida mas rpido que la entrada
Disminuir la salida en forma menor que la entrada.
Este modelo se aplica muy bien a un taller, a una fbrica y a una empresa como Mc Donalds que elabora un
conjunto homogneo de productos. Sin embargo, muchas empresas modernas manufacturan una gran
variedad de productos. Estas ltimas son heterogneas tanto en valor, como en volumen de produccin y su
complejidad tecnolgica puede presentar grandes diferencias. En estas empresas la productividad global se
mide basndose en un nmero definido de "centros de utilidades" que representan en forma adecuada la
actividad real de la empresa.
Pero lo ms importante es ir definiendo la tendencia por medio del uso de ndices de productividad a travs
del tiempo en nuestras empresas, realizar las correcciones necesarias con el fin de aumentar la eficiencia y
ser ms rentables.
Los elementos importantes a considerar para aumentar la productividad de la empresa son el capital humano
que es la inversin realizada por la organizacin para capacitar y formar a sus miembros y el instructor de
la poblacin trabajadora que son los conocimientos y habilidades que guardan relacin directa con los
resultados del trabajo.
Factores Internos y Externos que afectan la Productividad
Factores Internos:

Figura 2. Factores internos que integran la productividad. Elaborado con datos del autor Ivancevich, J (1999).
(p. 172).
Factores Externos:
Disponibilidad de materiales o materias primas
Mano de obra calificada
Polticas estatales relativas a tributacin y aranceles
Infraestructura existente
Disponibilidad de capital e intereses
Medidas de ajuste aplicadas
Factores Tecnolgicos que influyen en la Productividad
El diseo del producto o del servicio. Algunas cosas son ms fciles de hacer, sin embargo, su anlisis
sistemtico y procedimental favorece el servicio, al permitir explorar las fases del proceso de produccin de la
empresa; las cuales determinan los diferentes momentos del proceso de produccin, donde stos son
operacionalizados por los empleados.
La planta y equipo. Las instalaciones modernas y con buen mantenimiento logran una gran diferencia en la
productividad; producto de los avances tecnolgicos. Es evidente que los requerimientos tcnicos van
caracterizando el diseo de produccin de la empresa y en sus diferentes momentos los equipos
o instrumentacin necesarios para movilizar los procesos, en procura de los requerimientos de la produccin.
La mecanizacin. La introduccin de la automatizacin, controles computarizados, robots, incrementar la
rapidez, precisin y eficiencia, hacen a la compaa ms productiva. Esto beneficia los sistemas de
produccin, cuando existen unas acciones que integre la lgica de pensamiento y accin del hombre con los
aportes de la tecnologa.
Los proyectos y mtodos de apoyo a los procesos; el congestionamiento y el desorden afectan la
productividad; el orden y el flujo sin obstculos, la aceleran y la fortalecen en tiempo y espacio. Esto se vincula
con las exigencias de racionalidad que le aportan prever de manera sistemtica lo que se va a realizar y en
que condiciones.
La condicin de los materiales. Las partes preclasificadas y convenientemente dispuestas aceleran la carga
de las mquinas; las instrucciones y la comunicacin mejoran la eficiencia en el manejo y mantenimiento de
los materiales. Los insumos son fundamentales en la productividad de una empresa y su calidad y
perseverancia determinan el aprovechar los proyectos, tecnologa e insumos.
La medida de energa empleada: Electricidad, vapor, aire comprimido y combustibles; conjuntamente con el
esfuerzo humano aumentan la productividad.
Factores Humanos que Impulsan la Productividad
Los factores humanos que impulsan la productividad estn conformados por las personas que hacen posible
la operacionalizacin de los mtodos, insumos y proyectos utilizados tanto por los gerentes como por los
empleados para tomar decisiones, mejorar la eficiencia y la efectividad y, sobre todo, dirigir las actividades
hacia un nivel de productividad deseado.
Los factores obvios que inciden en la productividad son la capacidad, competencia en las tareas, la motivacin
hacia las tareas que cumpla. As mismo inciden tambin otros factores como la educacin, experiencia,
niveles de aspiracin, horarios de trabajo, entrenamiento, grupos organizacionales, polticas de personal,
liderazgo y muy importante las prcticas de pago.
En lo que respecta a Compaa Operativa de Alimentos, C.A. (CORCA) Mc Donalds Venezuela, sta plantea
lo siguiente en cuanto al recurso humano:
"Que los criterios que se utilizan deben primeramente ser claros, es decir, buscar la manera de obtener una
buena produccin para aumentar la productividad. Debemos tener un trabajador o empleado contento. Si no
tenemos un trabajador contento, no tendremos una empresa andando." (p. 04).
Adems resalta:
"Para mi todos los empleados son iguales y se les distribuye en forma equitativa cualquier informacin o se
comparte cualquier idea en especial cuando se trata de aumentar la capacidad de produccin y las decisiones
tambin se toman de comn acuerdo por que siempre he sido partidario de tomar al empleado como a
una persona humana y no como una mquina que procesa adems de la tecnologa. Para m el personal son
todos iguales y comparto con ellos cualquier cosa referente a la produccin, porque la calidad del producto
suele salir bien cuando se comparten las ideas y se comparten las decisiones, es decir, al trabajador hay que
tomarlo muy en cuenta y espero que los dems tambin lo hagan porque de nada sirve que unos lo hacen y
otros no lo hacen." (p.05).
Importancia de la Productividad
El nico camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su rentabilidad (o sus utilidades) es elevando
su productividad. Y el instrumento que origina una mayor productividad es la utilizacin de mtodos de estudio
de tiempos, sistema de pago de salarios, y recursos utilizados adecuadamente.
La productividad tambin depende de la calidad y costo del producto, pues a mayor satisfaccin del cliente
mayores pedidos y a su vez mayor productividad.
Medicin de la Productividad
Cada empresa tiene su sistema para medir la productividad por lo general las empresas de servicio la miden
por:
Numero de unidades producidas y horas trabajadas por empleados.
Insumo empleado.
Tambin puede medirse dividiendo las transacciones diarias entre las horas trabajadas.
Consejos para obtener ganancias y elevar la productividad
Esfurcese por un balance constante de empleados entre la produccin y el servicio.
Use turnos bsicos de empleados para mejorar la productividad.
Sume horas de empleados en parte del da claves para asegurar una experiencia impresionante al cliente.
Anticipe las situaciones especiales, tal como vacaciones y promociones.
Evale la eficacia del control de mano de obra en los turnos comparando horas proyectadas con reales. Anote
periodos especficos de tiempo cuando trabaja las necesidades de control para ser mejoradas.
Supervise la exactitud del registro de mano de obra comparando las horas reales con el total de horas del da.
Una diferencia entre las dos puede indicar que los gerentes no comprueban todos los usos de la mano de
obra en sus turnos.
Evale sus costos de mano de obra en cuanto a su objetivo de planificacin, a su plan y a su CSL&V (calidad,
servicio, limpieza y valor).
Ofrezca estimulo a los empleados por ideas para ahorrar tiempo.
Reduzca el tiempo extra en el restaurante.
Colocar a los empleados dependiendo del rea, ni que falten ni que sobren.


Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos36/elevar-productividad/elevar-
productividad2.shtml#ixzz3CARUK9n5

CAPTULO III
MARCO METODOLGICO
3.1. Tipo de Investigacin
El estudio que se lleva a cabo est concebido bajo la modalidad de proyecto factible apoyado en
una investigacin de campo, descriptiva y documental.
La Universidad Pedaggica Experimental Libertador (UPEL) (2003), seala que proyecto factible:
Consiste en la investigacin, elaboracin y desarrollo de una propuesta de un modelo operativo viable para
solucionar problemas, requerimientos o necesidades de organizaciones o grupos sociales; puede referirse a la
formulacin de polticas, programas, tecnologas, mtodos o procesos. El proyecto debe tener apoyo en una
investigacin de tipo documental, de campo o un diseo que incluya ambas modalidades. (p. 16).
La investigacin de campo es definida por Mndez, C. (2001) "es cuando son recogidos los datos en forma
directa por el investigador con el fin de describirlo y explicar sus causas y efectos hasta entender su
propia naturaleza." (p. 123).
De acuerdo con Prez, A. (2002), en la investigacin de campo "el investigador recoge la informacin directa
de la realidad. Esta referida en fuentes primarias, y los datos se obtienen a travs de la aplicacin
de tcnicas de recoleccin de datos como el cuestionarios, la entrevista y la observacin cientfica." (p. 19).
Esto significa que la investigacin permitir informar sobre una situacin, su naturaleza y el tipo de
condiciones existentes en un momento determinado.
De acuerdo con Sabino, C. (2003), define a la investigacin descriptiva como "aquella que se prepara a
conocer un grupo homogneo o fenmenos utilizando criterios sistemticos que permiten poner de manifiesto
su estructura o comportamiento." (p. 89).
En lo que se refiere a la investigacin documental, UPEL (2003), la define como:
El estudio de problemas con el propsito de ampliar y profundizar el conocimiento de su naturaleza, con
apoyo, principalmente, en trabajos previos, informacin y datos divulgados por medios impresos,
audiovisuales o electrnicos. La originalidad del estudio se refleja en el enfoque, criterios,
conceptualizaciones, reflexiones, conclusiones, recomendaciones y, en general, en el pensamiento del autor.
(p. 15).
Con estos tres enfoques definidos es que se va a desarrollar la investigacin con el objeto de presentar un
estudio viable y objetivo.
3.2. Sujetos Participantes
Los sujetos participantes se refieren a las personas o a la poblacin que integran el estudio y este est
constituido por todo el personal que labora en la empresa Mc Donalds Monte Carmelo, Puerto Ordaz III, y lo
comprenden los Consultores, Coordinadores, Gerentes y Crew, los cuales son los que aportaran la
informacin suficiente y necesaria para realizar este proyecto. A partir de este criterio se define poblacin de
acuerdo a Prez, A. (2002) como "el conjunto finito o infinito de unidades de anlisis, individuos, objetos o
elementos que se someten a estudio; pertenecen a la investigacin y son la base fundamental para obtener
informacin." (p. 65).
3.3. Instrumentos de Recoleccin de Datos
Segn Tamayo, M. y Tamayo (2003), la recoleccin de datos es:
La etapa del proceso de investigacin que sucede en forma inmediata al planteamiento del problema. Es
decir, cuando se obtienen los elementos que determinan lo que se va a investigar, seguidamente se pasa al
campo en estudio para proceder a efectuar la recopilacin o recoleccin de datos. (p. 281).
De acuerdo con Brito, J. (1999), "las tcnicas son las que permiten obtener informacin de fuentes primarias y
secundarias." (p. 50).
Sabino, C. (2003), define que "un instrumentos de recoleccin de datos es, en un principio, cualquier recurso
del que se vale el investigador para acercarse a los fenmenos y extraer de ellos informacin." (p. 143).
Para la recoleccin de datos en sta investigacin se hizo necesario los siguientes instrumentos tcnicas de
recoleccin de datos:
La encuesta es otro de los instrumentos a utilizar y Villafranca, D. (1999), afirma que "consiste en obtener
informacin, opiniones, sugerencias y recomendaciones mediante la tcnica como. La entrevista y
el cuestionario." (p. 65).
Por ltimo se hizo necesario realizar la entrevista al personal de primera lnea, es decir, a la Gerencia General
de la empresa, este es un interrogatorio del encuestador para obtener datos relacionados con el tema de
investigacin, la tcnica permite conocer mejor el proceso ya que la conversacin es directa.
3.4. Anlisis de los Datos
De acuerdo a los instrumentos antes descritos y con los objetivos de la investigacin, se realizarn dos tipos
de anlisis: uno cualitativo y otro cuantitativo. Con el anlisis cuantitativo se pretende mostrar bajo
tablas estadsticas, las frecuencias y los porcentajes de la encuesta que ser aplicada al personal de la
empresa para el desarrollo de la investigacin, adems los resultados sern mostrados en grficos tipo torta
para hacer ms representativo los resultados. Segn Sabino, C. (2003), el anlisis cuantitativo es "aquel que
se realiza mediante el procesamiento de la informacin hecho en forma de grficos y cuadros." (p. 175).
Mientras que con el anlisis cualitativo se busca dar conclusiones a los datos extrados o recogidos por medio
de los instrumentos utilizados.
CAPTULO IV
PRESENTACIN Y ANLISIS DE RESULTADOS
4.1. Presentacin, Anlisis e Interpretacin de los Resultados
En el presente captulo se muestran los resultados obtenido luego de la aplicacin de las tcnicas de
recoleccin de datos dirigidos a alcanzar los objetivos de la investigacin el cual consiste en Disear
un Plan Estratgico para elevar la Productividad de la Compaa Operativa de Alimentos, C.A., (CORCA),
bajo el enfoque de la Administracin Estratgica, con el diseo de la investigacin y la utilizacin de los
instrumentos tales como la observacin directa y la encuesta, permitieron recoger unos datos los cuales luego
de ser analizados cualitativamente y cuantitativamente se emiten los anlisis de esta investigacin.
4.2. Presentacin de la Encuesta
Las encuestas fueron realizadas con el objetivo de estudiar la factibilidad del Diseo de un Plan Estratgico
para elevar la Productividad de la Compaa Operativa de Alimentos, C.A. (CORCA), bajo el enfoque de
la Administracin Estratgica, y as presentar un modelo que optimice tal productividad y conlleve al xito de
la organizacin.
La encuesta se realiz el Restaurante Mc Donalds Monte Carmelo de Puerto Ordaz y fue aplicada al personal
que all labora a un total de cincuenta personas (50) e incluyendo a Consultores, Gerentes, Asistentes, Crew y
Personal de Atencin al Cliente (PAC). Esta encuesta busca es conocer la opinin de cada uno de los
entrevistados con la finalidad de realizar una propuesta que mejor se adapte a las necesidades de la empresa.
1 (1) Usted cmo empleado de la Compaa Operativa de Alimentos, C.A. (CORCA Mc Donalds Monte
Carmelo) tiene conocimiento sobre la productividad que all se maneja?
Cuadro 1
Conocimiento de Productividad en la Empresa
Anlisis
Alternativas
Frecuencia Porcentaje (%) Frec. Acum. Porc. (%) Acum.
SI 15 30 15 30
NO 35 70 50 100
Total 50 100

Fuente. Cuadro elaborado por la autora con datos recogidos de la encuesta aplicada al personal que labora
en la Compaa Operativa de Alimentos, C.A. Mc Donalds Monte Carmelo. (2005).
De acuerdo a los datos obtenidos por la muestra, se puede apreciar que el 70% de los entrevistados
desconocen el tema de la productividad en la empresa, mientras que el 30% restante consideran que si tienen
conocimiento (Equipo Gerencial). Esto obedece a que al personal de equipo conformado por los trabajadores
de operaciones y atencin al pblico no se le brindan las herramientas necesarias para que estn al da con
este conocimiento, el cual es clave en los procesos que actualmente se manejan en la organizacin, siendo
pilar fundamental y norte de la misma.
1 (2) Distribucin porcentual y absoluta del nmero de personas que tienen conocimiento de la Productividad
en la Empresa.
Grfico 1

2 (1) Conoce Usted acerca de la administracin estratgica aplicada en el Restaurante Mc Donalds Monte
Carmelo?
Cuadro 2
Conocimiento de la Administracin Estratgica en el Restaurante
Anlisis
Alternativas
Frecuencia Porcentaje (%) Frec. Acum. Porc. (%) Acum.
SI 20 40 20 40
NO 30 60 50 100
Total 50 100

Fuente. Cuadro elaborado por la autora con datos recogidos de la encuesta aplicada al personal que labora
en la Compaa Operativa de Alimentos, C.A. Mc Donalds Monte Carmelo. (2005).
Se puede apreciar que un 60% de los encuestados no tienen conocimiento sobre la administracin
estratgica, sin embargo un grupo de 40% dijo conocerlo a travs de manuales, talleres que hablan al
respecto. Con esto se hace notar que es necesario realizar charlas para que el personal este involucrado en el
tema y as conocer con nfasis lo que es la administracin y que estrategias se deben seguir para atacar a un
problema y no entrar en contingencia. Es importante destacar que la administracin estratgica es puente
fundamental para esta empresa que se encuentra en constante cambios por factores externos que la obligan.
2 (2) Distribucin porcentual y absoluta del nmero de personas que conocen acerca de la Administracin
Estratgica aplicada en el Restaurante Monte Carmelo.
Grfico 2

3 (1) Qu estrategias cree Usted que son utilizadas para elevar la productividad bajo el enfoque de la
administracin estratgica en el Restaurante Mc Donalds?
Cuadro 3
Estrategias para elevar la Productividad en el Restaurante
Anlisis
Alternativas
Frecuencia Porcentaje (%) Frec. Acum. Porc. (%) Acum.
Ventas 10 20 10 20
Produccin 12 24 22 44
Tiempo 6 12 28 56
Transacciones 5 10 33 66
Liderazgo y
Motivacin
6 12 39 78
Costo de Nmina 6 12 45 90
Recurso Humano 5 10 50 100
Total 50 100
Fuente. Cuadro elaborado por la autora con datos recogidos de la encuesta aplicada al personal que labora
en la Compaa Operativa de Alimentos, C.A. Mc Donalds Monte Carmelo. (2005).
Los datos arrojados permiten observar que dos del total de las estrategias utilizadas en la empresa son las
que predominan y estas son las de venta y produccin representadas en 20% y 24% respectivamente, esto
significa que las transacciones y la produccin que se tiene en la organizacin son muy buena y se
encuentran en buenos niveles, sin embargo las otras estrategias tienen un valor importante y las que se
refieren a costo de nmina y motivacin estn ubicadas en 12% cada una y esto apunta a que se encuentran
en un excelente nivel, es decir que los costos estn acorde a los niveles exigidos por la empresa y existe una
buena motivacin por parte de los empleados que all laboran. Los otros indicadores se encuentran
distribuidos uniformemente, los cuales se deben atacar para conocer sus debilidades.
3 (2) Distribucin porcentual y absoluta del nmero de personas que expresaron su opinin sobre las
estrategias utilizadas en el Restaurante para elevar la productividad.
Grfico 3

4 (1) Conoce Usted del control de productividad a travs de un indicador llevado a cabo por el Departamento
de Recursos Humanos en el Restaurante?
Cuadro 4
Control de Productividad e Indicador
Anlisis
Alternativas
Frecuencia Porcentaje (%) Frec. Acum. Porc. (%) Acum.
SI 9 18 9 18
NO 41 82 50 100
Total 50 100

Fuente. Cuadro elaborado por la autora con datos recogidos de la encuesta aplicada al personal que labora
en la Compaa Operativa de Alimentos, C.A. Mc Donalds Monte Carmelo. (2005).
De acuerdo a los resultados arrojados al aplicar la encuesta notamos que un 82% de los entrevistados
respondieron que no conocen el indicador que lleva a cabo el Departamento de Recursos Humanos para
medir la productividad, lo que significa que ellos no tienen acceso a este tipo de informacin y tampoco en que
consiste tal indicador. El 18% restante afirman que si conocen muy bien el indicador de productividad y esto
se debe a que se encuentra conformado por el personal de primera lnea de la empresa como consultores,
gerentes y asistentes, estos apuntaron que el indicador involucra a otros departamentos y de la eficiencia de
este se ven resultados en otros.
4 (2) Distribucin porcentual y absoluta del nmero de personas que expresaron su opinin en cuanto al
Control de Productividad e Indicador.
Grfico 4

5 (1) Conoce Usted el impacto que tiene el costo de nmina sobre la productividad de la Compaa
Operativa de Alimentos, C.A. Mc Donalds Monte Carmelo?
Cuadro 5
Impacto del Costo Nmina sobre la Productividad
Anlisis
Alternativas
Frecuencia Porcentaje (%) Frec. Acum. Porc. (%) Acum.
SI 22 44 22 44
NO 28 56 50 100
Total 50 100

Fuente. Cuadro elaborado por la autora con datos recogidos de la encuesta aplicada al personal que labora
en la Compaa Operativa de Alimentos, C.A. Mc Donalds Monte Carmelo. (2005).
Segn los datos expresados en el Cuadro 5, un 44% de los encuestados respondi conocer el impacto que
causa el costo de la nmina a la productividad de la compaa, muchos respondieron que algunas de las
causas es porque se generan horas extras y horas adicionales a las proyectadas por el sistema, otra es la
falta de personal que se tiene en la empresa y esto se debe a los horarios muy rotativos que actualmente se
manejan y que por una u otra razn muchos empleados no se interesan o simplemente renuncian a sus
puestos de trabajo. Mientras que el 56% restante se mantuvo negativo en consolidar que no conocen el
impacto de genera esto sobre la productividad y esto se debe a la falta de informacin que por parte del grupo
gerencial no se transmite a los empleados.
5 (2) Distribucin porcentual y absoluta del nmero de personas que expresaron tener conocimiento del
impacto que tiene el costo de la nmina en la productividad.
Grfico 5

6 (1) Usted tiene conocimiento de los factores internos y externos que afectan la productividad del
Restaurante Mc Donalds Monte Carmelo?
Cuadro 6
Factores Internos y Externos que afectan la Productividad
Anlisis
Alternativas
Frecuencia Porcentaje (%) Frec. Acum. Porc. (%) Acum.
SI 35 70 35 70
NO 15 30 50 100
Total 50 100

Fuente. Cuadro elaborado por la autora con datos recogidos de la encuesta aplicada al personal que labora
en la Compaa Operativa de Alimentos, C.A. Mc Donalds Monte Carmelo. (2005).
En el Cuadro 6 se puede observar claramente que un 70% de los entrevistados coinciden en que si tienen
conocimiento de cuales son los factores externos e internos que afectan a la productividad en la empresa,
dando referencia a aspectos como la zona geogrfica del restaurante, la falta de personal, maquinarias, entre
otros. Sin embargo el 30% restante enfatiz que no tienen conocimiento de cuales son los factores que
afectan a la productividad de la empresa, por lo que refirieron que se le notificara por medio de folletos o
charlas para estar ms involucrados con la organizacin y as conocer con detalles a su restaurante.
6 (2) Distribucin porcentual y absoluta del nmero de personas que expresaron tener conocimiento de los
factores internos y externos que afectan a la productividad.
Grfico 6

7 (1) Considera Usted que el factor humano es una herramienta importante para impulsar la productividad
bajo la administracin estratgica?
Cuadro 7
La Productividad bajo la Administracin Estratgica
Anlisis
Alternativas
Frecuencia Porcentaje (%) Frec. Acum. Porc. (%) Acum.
SI 48 96 48 96
NO 2 4 50 100
Total 50 100

Fuente. Cuadro elaborado por la autora con datos recogidos de la encuesta aplicada al personal que labora
en la Compaa Operativa de Alimentos, C.A. Mc Donalds Monte Carmelo. (2005).
Acertadamente un 96% de la poblacin entrevistada respondi que el factor humano: Consultores,
Coordinadores, Gerentes, Asistentes, Personal de Equipo (Crew) y Personal de Atencin al Cliente (PAC);
son las personas que hacen posible con la aplicacin de sus conocimientos y experiencia, la
operacionalizacin de la empresa hacia un nivel ptimo de productividad, lo cual conllevar a la proyeccin de
nuevas estrategias administrativas con aras de mejorar continuamente en los procesos de la organizacin. El
restante 4% opinaron no tener conocimiento sobre la importancia que tiene el factor humano en la incidencia
de la productividad.
7 (2) Distribucin porcentual y absoluta del nmero de personas que expresaron tener conocimiento del factor
humano como herramienta para impulsar la productividad.
Grfico 7

8 (1) Est Usted de acuerdo con la aplicacin de una Matriz FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades
y Amenazas) en la Compaa para adaptarla a un Plan Estratgico?
Cuadro 8
Aplicacin de una Matriz FODA
Anlisis
Alternativas
Frecuencia Porcentaje (%) Frec. Acum. Porc. (%) Acum.
SI 44 88 44 88
NO 6 12 50 100
Total 50 100

Fuente. Cuadro elaborado por la autora con datos recogidos de la encuesta aplicada al personal que labora
en la Compaa Operativa de Alimentos, C.A. Mc Donalds Monte Carmelo. (2005).
Como se puede observar en el Cuadro 8, un 88% de los entrevistados estn de acuerdo con la aplicacin de
la herramienta analtica de FODA, ya que permitir determinar cuales son esas fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas que tiene la empresa y as aplicar medidas correctivas en aquellas zonas que ms lo
requieran para lograr los objetivos planteados por la organizacin y mejorar constantemente en los procesos
que actualmente se manejan. Sin embargo el 12% restante respondieron negativamente debido a que no
conocen esta herramienta de anlisis.
8 (2) Distribucin porcentual y absoluta del nmero de personas que expresaron la importancia de aplicar una
Matriz FODA en el Restaurante Mc Donalds.
Grfico 8

9 (1) Considera Usted importante a la productividad como proyecto de alcanzar niveles ptimos bajo el
enfoque de la administracin estratgica?
Cuadro 9
Productividad y el Enfoque de la Administracin Estratgica
Anlisis
Alternativas
Frecuencia Porcentaje (%) Frec. Acum. Porc. (%) Acum.
SI 49 98 49 98
NO 1 2 50 100
Total 50 100

Fuente. Cuadro elaborado por la autora con datos recogidos de la encuesta aplicada al personal que labora
en la Compaa Operativa de Alimentos, C.A. Mc Donalds Monte Carmelo. (2005).
Como se puede apreciar en el Cuadro 9, casi una mayora representada en un 98% est de acuerdo que la
proyeccin de la productividad a niveles ptimos se realice bajo el enfoque de la administracin estratgica,
ya que permitira alcanzar los objetivos propuestos y estndares establecidos por la compaa, unificando
criterios y enfocados a mejorar su situacin actual y adems que esta es el arte de formular, implementar y
evaluar decisiones interfuncionales que permiten a la organizacin alcanzar sus objetivos. El restante 2% dice
que desconoce el enfoque de la administracin estratgica.
9 (2) Distribucin porcentual y absoluta del nmero de personas que expresaron la importancia que tiene la
productividad bajo la administracin estratgica.
Grfico 9

10 (1) Est Usted de acuerdo con el diseo de un plan estratgico que permita elevar la productividad en la
Compaa Operativa de Alimentos, C.A. Mc Donalds Monte Carmelo?
Cuadro 10
Diseo de un Plan Estratgico para elevar la Productividad
Anlisis
Alternativas
Frecuencia Porcentaje Frec. Acum. Porc. (%) Acum.
SI 50 100 50 100
NO 0 0 50 100
Total 50 100

Fuente. Cuadro elaborado por la autora con datos recogidos de la encuesta aplicada al personal que labora
en la Compaa Operativa de Alimentos, C.A. Mc Donalds Monte Carmelo. (2005).
El 100% de las personas entrevistadas estn en total y absoluto acuerdo en el diseo de un plan que permita
elevar la productividad a niveles ptimos y tambin optimizar los procesos, donde se pueda visualizar en
forma continua las proyecciones dadas y los resultados alcanzados a fin de hacer una comparacin y conocer
las desviaciones que se tengan para la aplicacin de las estrategias propuestas y alcance de los objetivos. Es
importante destacar que la puesta en marcha de la propuesta no garantiza el xito, este depende de la
disposicin que tengan cada uno de los que conforman el equipo de trabajo y el entusiasmo con aras de
mejorar cada da la empresa.
10 (2) Distribucin porcentual y absoluta del nmero de personas que expresaron la importancia de realizar un
plan estratgico para elevar la productividad en la empresa.
Grfico 10

4.3. Resumen de Anlisis de Encuestas
El anlisis realizado a travs de las encuestas para el Diseo de un Plan Estratgico para elevar la
Productividad de la Compaa Operativa de Alimentos, C.A. (CORCA), bajo el enfoque de la Administracin
Estratgica en Mc Donalds Monte Carmelo; indico que 50 personas fueron entrevistadas de las cuales se
observo de acuerdo a los resultados obtenidos en esta investigacin que el personal no est totalmente
involucrado con el tema de la productividad y la administracin estratgica, no conocen a cabalidad las
estrategias que realmente son aplicadas por la empresa, por lo tanto, se requiere establecer planes
estratgicos que permitan involucrar a todos los departamentos para el logro de los objetivos.
Es importante destacar, que la mayor parte del personal que labora desconoce muchos aspectos importantes,
como por ejemplo: el indicador de productividad llevado a cabo por el Departamento de Recursos Humanos
para comparar lo proyectado con lo alcanzado y el impacto que tiene el costo de la nmina en la
productividad; por lo tanto la empresa debe hacer nfasis en estas debilidades con el fin de dar a conocer a
un 100% al personal que labora las metas establecidas, para estar enfocados al trabajo en equipo y as
obtener los resultados que se quieren, ya que la productividad es un tema que debe integrar todos los niveles
de la organizacin.
Sin embargo, estn aspectos importantes en los que el personal esta involucrado y puede aportar estrategias
que pueden ser utilizadas para el mejoramiento continuo de la empresa como los son: la incidencia que tiene
el factor humano para elevar la productividad, los factores interno y externos que la afectan y la aplicacin de
una herramienta analtica que permita conocer las posibles desviaciones que se estn presentando y aplicar
las medidas necesarias a fin de corregir y lograr los objetivos propuestos.
La importancia de todos estos aspectos para los encuestados hizo sentir el apoyo determinante que se
requiere para disear un plan estratgico para elevar la productividad de la empresa. Los mismos estn de
acuerdo en que debe disearse un plan que permita a todo el personal involucrarse en los resultados que se
quieren lograr.
CONCLUSIONES
En una organizacin la productividad alcanza cada da un papel importante dentro del desarrollo y crecimiento
de la misma, muchas empresas aplican una preparacin constante donde se lucha con los recursos y
herramientas para mantener sus servicios y/o productos en el mercado. Mc Donalds es una
empresa internacional con un sistema unificado girando todas sus funciones hacia un mismo fin ser
productivos bajo el criterio de captacin de ganancias y caracterizada por ofrecer el mejor servicio enfocada a
satisfacer 100% al cliente.
El proyecto que se presenta busca adaptar a este negocio a las exigencias del cambio y las necesidades que
hoy da implica estar involucrados y tiene como propsito desarrollar un Plan Estratgico llevado a cabo bajo
el enfoque de la Administracin Estratgica para elevar la Productividad de la Compaa Operativa de
Alimentos C.A (CORCA), en Mc Donalds Monte Carmelo, ya que para esta empresa mantener un nivel de
productividad es uno de los objetivos principales donde estn involucradas las diferentes reas de la
organizacin para as lograr los resultados propuestos. La participacin de todos es importante para lograr las
metas de la organizacin.
Se pudo determinar que actualmente la empresa no cuenta con un Plan Estratgico bajo el enfoque de la
Administracin Estratgica que le permita garantizar un nivel de productividad ptimo y alcanzar las metas
establecidas para un periodo dado, debido a que el personal involucrado no est totalmente capacitado para
ejecutar el plan en forma eficiente y as lograr los resultados y por ende elevar la productividad.
De igual forma se observ factores importantes que la afectan de manera directa como la falta de talento
gerencial y el nivel de liderazgo positivo, el descontrol del costo de mano de obra (horas adicionales a las
proyectadas, horas extras, entre otros), la falta de personal, la ubicacin geogrfica del restaurante, lo cual
obstaculizan que los resultados alcanzados sean los esperados. Con la puesta enmarca de esta propuesta se
busca minimizar los problemas y as alcanzar los objetivos de la organizacin.
La utilizacin de los recursos y los logros que se obtienen en funcin de los esperados determinan la
productividad de Mc Donalds Monte Carmelo y dependen de los empleados para conseguir elevar los niveles
en los cuales se encuentran.
Hoy en da las empresas conocen la importancia que tiene el Recurso Humano por guiar el rumbo de la
organizacin y por estar estrechamente ligada con el tema de la productividad Se pudo visualizar la
preocupacin y el inters del grupo gerencial por mejorar la productividad ya que se encuentra por debajo de
lo proyectado debido a que no se estn aplicando los mtodos de trabajo y estudios de tiempo indicados, se
noto tambin que las personas que hacen posible la operacionalizacin de los mtodos,
insumos, proyectos para la toma de decisiones y direccin de las actividades hacia un margen de
productividad deseada estn falta de experiencia, de entrenamiento, de capacidad y de motivacin.
El equipo gerencial de la empresa muestran disposicin (de acuerdo a la encuesta) para asumir el diseo de
un plan estratgico para elevar la productividad en Mc Donalds Monte Carmelo con el fin de integrar a los
empleados y aprovechar las ventajas competitivas y los factores internos y externos que utilizan en procura de
elevar progresivamente la productividad de la empresa.
RECOMENDACIONES
Las recomendaciones sobre el diseo de un plan estratgico para elevar la productividad en la Compaa
Operativa de Alimentos, C.A., (CORCA), estn planteadas para mejorar la situacin actual de la empresa,
estas son:
Mantener una comunicacin clara con los empleados para optar a tener la mayor riqueza de una empresa
como es el activo intangible.
Ubicar la visin en el largo plazo y no en el corto.
Propiciar en los empleados un ambiente armnico para trabajar con responsabilidad en las funciones que
desempean.
Mantener la constancia con el propsito.
Brindar cursos de actualizacin en los procesos de produccin para no dejar caer la produccin en el largo
plazo.
Respetar las normas y procedimientos operativos de la empresa con la finalidad de resguardar
la seguridad de los empleados y de la produccin.
Definir y gerenciar los procesos de manera efectiva a travs de la correcta toma de decisin.
Delegar tareas al personal calificado con capacidad de crecer y hacer crecer a la empresa.
Redefinir peridicamente los factores externos e internos que puedan afectar a la productividad.
Adoptar esta propuesta de plan estratgico para incrementar la productividad en la empresa en el mediano
plazo.
Crear confianza entre los gerentes y los empleados de la empresa para evitar conflictos en las operaciones de
la organizacin.
Glosario de Trminos
Administracin. Es un proceso distintivo que consiste en la planeacin, organizacin, control, integracin,
direccin, motivacin, comunicacin y toma de decisiones que realiza una empresa para coordinar los
diversos recursos a fin de crear eficazmente algn producto os servicio. (Koontz, H. 2001. p. 18).
Amenazas. Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra
la permanencia de la organizacin. (Ivancevich, J. 1999. p. 750).
Anlisis FODA. Proceso mediante el cual se analizan las fortalezas y debilidades internas de un programa u
organizacin, as como las oportunidades y amenazas que existen fuera del programa. (David, F. 1999. p. 39).
Calidad de Servicio. Grado de discrepancia entre lo que espera el cliente, sus deseos y percepciones.
(Manual de Operaciones Mc Donalds, 2003).
Cliente. Es el sujeto o persona clave que compra el bien o servicio. (Noriega, E. 2001, p. s/n).
Crew. Son los encargados de preparar la comida, servir a los clientes y en general de todas aquellas tareas
necesarias para lograr un eficiente funcionamiento del restaurante. (Manual de Operaciones Mc Donalds,
2003).
Debilidades. Son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente a la competencia.
(Ivancevich, J. 1999. p. 751).
Efectividad. Grado en que un programa ha realizado los cambios deseados o logrado sus objetivos mediante
el suministro de servicios. (Noriega, E. 2001, p. s/n).
Eficiencia. Grado en que un programa ha utilizado recursos apropiadamente y ha completado las actividades
de manera oportuna. (Noriega, E. 2001, p. s/n).
Empresa: Unidad de produccin de bienes y/o servicios constituida para realizar una actividad econmica con
fines de lucro. (Koontz, H. 2001. p. 19).
Entrenador. Es aquella persona (compaero de trabajo) que cuenta con la capacidad necesaria para ensear
y transmitir todos sus conocimientos a otros empleados con menos experiencia. (Manual de Operaciones Mc
Donalds, 2003).
Estrategia. En un proceso regulable; es el conjunto de las reglas que aseguran una decisin ptima en cada
momento. Una estrategia por lo general abarca los objetivos, las metas, los fines, la poltica y
la programacin de acciones de un todo organizacional o individual. (Noriega, E. 2001, p. s/n).
Fortalezas. Son los recursos y capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que cuenta con
una posicin privilegiada frente a la competencia. (Ivancevich, J. 1999. p. 752).
Franquicias. Exencin determinada por leyes o reglamentos, en materia de derechos, tasas o impuestos.
Der. Merc. Contrato por el que un comerciante pone a su disposicin de otros comerciantes sus
conocimientos, su marca, organizacin y su imagen publicitaria a cambio de una remuneracin fija o variable,
en funcin de la cifra de negocio realizada por el comerciante que recibe la franquicia. (Manual de
Operaciones Mc Donalds, 2003).
Oportunidades. Son aquellas posibilidades favorables que se deben reconocer o descubrir en el entorno en
el que acta la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas. (Ivancevich, J. 1999. p. 753).
Organizar. Acto de acopiar e integrar dinmica y racionalmente los recursos de una organizacin o plan, para
alcanzar resultados previstos mediante la operacin. (Noriega, E. 2001, p. s/n).
Plan. Conjunto de programas y proyectos relacionados entre s y conducentes a un objetivo comn. Tambin
conjunto armnico de actividades para lograr un resultado concreto. (Noriega, E. 2001, p. s/n).
Poltica. Conjunto de estrategias, normas y parmetros de una organizacin, que orientan la actuacin de los
funcionarios para alcanzar sus objetivos y metas en un lugar y plazo dados. Es un marco general de
actuacin. (Ivancevich, J. 1999. p. 752).
Productividad. Es la relacin cuantitativa entre cierta produccin y el conjunto de los factores que se
utilizaron en ella. (Noriega, E. 2001, p s/n).
Recursos. Son los medios que se emplean para realizar las actividades. Por lo general son seis: humanos,
financieros, materiales, mobiliario y equipo, planta fsica y tiempo. (Noriega, E. 2001, p. s/n).
Satisfaccin. Es sinnimo de calidad de Servicio. Es sentirse bien con lo que se le brinda y como se le
brinda. (Manual de Operaciones Mc Donalds, 2003).
Swing. Gerente de operaciones que dirige funciones dentro del restaurante. (Manual de Operaciones Mc
Donalds, 2003).
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Universidad Pedaggica Experimental Libertador (UPEL, 2003). Manual de Trabajo de Grado de Maestra y
Tesis Doctoral, Caracas: FEDEUPEL.
DEDICATORIA
A Dios Todopoderoso, por haberme dado la vida, brindado la esperanza para seguir luchando y las
suficientes fuerzas de voluntad, para derribar y superar las dificultades que se presentaron muchas veces en
el camino, pero como siempre pude salir adelante.
A Mis Padres, Aleida de Hidalgo y Francisco Hidalgo, porque son las personas que han sido motivo de
superacin, que gracias a sus esfuerzos y su apoyo incondicional hoy puedo alcanzar la meta deseada, por
darme estimulo y fortalecerme en los momentos difciles que se presentaron en mi trayectoria estudiantil, por
ser mis guas y porqu con su mirada reflejan todo lo bello y profundo de su alma. Por todas estas razones y
muchas ms, les dedico con todo el corazn este triunfo, Los Quiero mucho.
A Mis Abuelos, Hilda de Padrino y Lorenzo Padrino, porque son mis segundos padres, por su comprensin y
perseverancia que en todo momento me han demostrado, por ayudarme a formarme espiritualmente y por
darme la fortaleza para seguir adelante. A ustedes les dedico esta meta.
A Mis Hermanos, Selenia, Geovanni, Yosber, Francisco y Jhonny, por su gran ayuda brindada desde el inicio
de mis estudios. Aunque el ltimo no este presente fsicamente es motivo de inspiracin y los tengo a todos
en mi corazn. Gracias.
AGRADECIMIENTO
Mis ms sinceros agradecimientos a:
Mi Dios Todopoderoso, por darme fuerza, sabidura, voluntad y guiarme para seguir adelante en todo el
curso de mi vida y no apartarse un segundo de mi lado.
A mis Padres, Aleida y Francisco, por estar siempre conmigo y haberme brindado la oportunidad de estudiar.
A ustedes agradezco este triunfo.
A Todos mis Familiares, por estar siempre dispuestos a brindarme su ayuda y colaboracin.
A la Universidad de Oriente (UEPO), por haberme formado como Profesional y concederme las
herramientas bsicas en la construccin de mi carrera como Licenciada en Administracin Industrial.
A Compaa Operativa de Alimentos, C.A. (CORCA) Por haberme abierto las puertas y darme la
oportunidad de realizar mi pasanta y enfrentarme al campo laborar.
A mi Tutor Acadmico e Industrial, Ing. Diego Capella y Lic. Carlos Arteaga, por su gran esfuerzo en
ayudarme a salir airosa en mi Trabajo de Grado, gracias y que Dios los llene de bendiciones y xitos.
A todos los Profesores, que contribuyeron conmigo y fueron pilares fundamentales para alcanzar la
formacin acadmica que hoy tengo.
A mis compaeras de estudio, Balbina, Yorlenis, Yulexis, Mariela y Marisela, por su solidaridad en todo
momento. A todos ellos muchas Gracias

Br. Yoleida Hidalgo Tesorero
Enviado por:
Carlos Arteaga Mannsbach
REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD DE ORIENTE
UNIDAD EXPERIMENTAL PUERTO ORDAZ
NCLEO BOLVAR
SAN FLIX ESTADO BOLVAR
Ciudad Guayana, Marzo 2006


Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos36/elevar-productividad/elevar-
productividad3.shtml#ixzz3CARZS9Ny
http://www.monografias.com/trabajos36/elevar-productividad/elevar-productividad3.shtml
La planificacin estratgica y el proceso
de lanzamiento de nuevos productos. -
Captulo I
Autor: Dalmis Yera Jaramillo
Marketing estratgico
03-2006

Descargar Original
En este captulo primero nos hemos propuesto realizar una profunda y amplia revisin
bibliogrfica para abordar el marco terico referencial sobre el tema.

Se desarrollarn los aspectos bsicos referentes a la planificacin estratgica de las empresas
y sus unidades estratgicas de negocio. Posteriormente se har un profundo anlisis sobre los
aspectos conceptuales fundamentales con relacin al proceso de lanzamiento de nuevos
productos a travs de diferentes puntos de vista de los autores, para lo que se hace necesario
el anlisis de los postulados bsicos con respecto a la investigacin de mercado.

El objetivo de este captulo es dotarnos de los elementos tericos imprescindibles para
posteriormente valorar la oportunidad de introducir nuevos productos en la cartera de negocios
de la Empresa Reparadora del Centro Fidel Rodrguez Moya.
1.1 Planificacin Estratgica de las Empresas.
1.1.1 Planificacin Estratgica Corporativa.
El entorno empresarial se ha vuelto cada vez ms complejo, ms dinmico y ms incierto,
haciendo ms vulnerables a las empresas y a la vez ofreciendo ms oportunidades de
desarrollarse satisfactoriamente. La prctica de la planificacin estratgica permite a las
empresas adaptarse y responder a un mercado en permanente cambio, adems desarrollar y
mantener un ajuste viable entre sus objetivos, recursos y oportunidades.

La planificacin estratgica es el proceso de mantenimiento de un ajuste viable entre los
objetivos y recursos de la compaa y las cambiantes oportunidades del mercado. Su objetivo
consiste en modelar y reestructurar las reas de negocio y producto de la compaa de forma
que den beneficios y crecimientos satisfactorios, la esencia es identificar las oportunidades y
amenazas actuales las cuales al combinarlas con las fortalezas y debilidades de la empresa,
proveen a la compaa de bases para definir a dnde se quiere llegar en el futuro.

1.1.1.1 El Proceso de Planificacin Estratgica.

1.1.1.1.1 Misin Corporativa

La misin debe basarse en cinco elementos; la historia, cada empresa tiene una historia de
objetivos, polticas y progresos; las preferencias de los actuales dirigentes, quienes dirigen la
empresa tienen sus objetivos y visiones personales. El entorno de mercado influye en la
misin de la organizacin, este define las principales amenazas y oportunidades que deben
tenerse en cuenta. Los recursos de la compaa determinan qu misiones son posibles; las
empresas deben basar su misin en las ventajas competitivas.

En el desarrollo de una declaracin de misin orientada al mercado, la gerencia deber evitar
hacer su misin demasiado estrecha o demasiado amplia. Cada paso de ampliacin indica
nuevas oportunidades, pero tambin puede llevar a la compaa a aventuras poco realistas
ms all de sus capacidades. La misin debe centrarse en un nmero limitado de objetivos,
debe ser motivadora y destacar las polticas que la empresa decide honrar.
1.1.1.1.2 Identificacin de las Unidades Estratgicas de Negocio

Los negocios deben verse como un proceso de satisfaccin de clientes, no como un proceso
de produccin de bienes (Levitt,1960). Los productos perecen pero las necesidades bsicas
permanecen.

Una unidad estratgica de negocio (UEN) se puede definir sobre la base de tres dimensiones:
el pblico objetivo a quien se atender, las necesidades que se tratan de llenar y la tecnologa
que satisface dichas necesidades (Abell, 1980).

Una UEN puede ser una o ms divisiones de la compaa, una lnea de producto dentro de
una divisin, o a veces un solo producto o marca. Tienen las caractersticas de ser un nico
negocio o un conjunto de negocios relacionados que se pueden planificar separadamente del
resto de los de la empresa. Tienen su propia competencia que est tratando de igualar o
superar. Adems tienen su propio director, que es responsable de la planificacin estratgica y
de la consecucin de objetivos y que controla la mayora de los factores que afectan al
beneficio.
1.1.1.1.3 Valoracin de la Cartera de Inversiones. Definicin de Estrategias.

Definicin de la cartera de negocios.

Orientada por la declaracin de misin y los objetivos de la compaa, ahora la gerencia debe
decidir qu conjunto de negocios y productos se ajustar mejor a las ventajas y desventajas
de la firma en relacin con las oportunidades de su medio. Debe analizar la cartera de negocio
actual y decidir qu negocios debern recibir ms o menos atencin y recursos y desarrollar
estrategias de crecimiento para agregar productos o negocios nuevos a la cartera. La alta
direccin no puede decidir qu hacer solo basndose en impresiones, se necesitan
herramientas para clasificar sus negocios segn su potencial de beneficio. Varios modelos de
valoracin de carteras han obtenido un amplio uso. Dos de los ms conocidos son el de la
Boston Consulting Group y el modelo del General Electric.

Modelo de la Boston Consulting Group.

La Boston Consulting Group, una firma de consultara lder, desarroll y populariz un modelo
conocido como la matriz de crecimiento-participacin, esta se divide en cuatro celdas y cada
una de ellas representa un tipo diferente de UEN.
Principales caractersticas de las unidades de negocio.
Interrogantes: son negocios que operan en mercados de alto crecimiento pero con una
participacin relativamente pequea. El trmino interrogante est bien escogido debido a que
la compaa tiene que pensar seriamente si invertir dinero o no en el negocio.
Estrellas: si el negocio interrogante resulta exitoso se convierte en una estrella. Un negocio
estrella es aquel en el que la empresa es lder en un mercado de alto crecimiento. Los
productos estrellas usualmente son rentables y se convierten en las futuras vacas lecheras
para la empresa.
Vacas lecheras: un producto vaca produce normalmente mucha tesorera para la empresa.
Esta no tiene que financiar una gran expansin, ya que el crecimiento de mercado se ha
estabilizado. La empresa usa los negocios vacas para pagar sus facturas y apoyar sus
negocios estrellas, interrogantes y perros, que tienden a demandar tesorera.
Perros: estos negocios normalmente generan beneficios bajos o prdidas, si bien a veces,
pueden generar tesorera. Los negocios perros, con frecuencia, consumen ms tiempo de
gestin que lo que se merecen y requieren la renuncia o eliminacin planificada.
La tarea de planeacin de cartera de la compaa consiste en determinar qu papel asignarle
a cada UEN en el futuro. Pueden perseguirse cuatro objetivos alternativos: construir, para
incrementar la cuota de mercado de la UEN, incluso aunque halla que disminuir ganancias
para alcanzarlo, es especialmente apropiado para negocios interrogantes, cuya participacin
debe incrementarse para convertirse en estrellas. Mantener, aqu el objetivo es conservar la
cuota de participacin de las unidades estratgicas de negocio, es apropiado para vacas en
posicin fuerte y se busca que continen proporcionando una buena generacin de tesorera.
Cosechar, se desea incrementar los ingresos de las UEN a corto plazo, con independencia del
efecto a largo plazo, esta estrategia es apropiada para negocios vacas dbiles cuyo futuro es
confuso y del que se requiere ms generacin de tesorera. Desinvertir, aqu se persigue
vender o liquidar el negocio, porque los recursos se pueden utilizar mejor en otro nivel
estratgico, suele ser apropiado para negocios perros o interrogantes que actan como
rmora de los beneficios de la empresa.

A medida que pasa el tiempo las UEN cambian su posicin en la matriz crecimiento-
participacin. As pues, se convierte en una herramienta para los expertos en la planificacin
estratgica; la utilizan para tratar de valorar cada negocio y asignar a los mismos los objetivos
y recursos ms razonables.

Enfoque de la General Electric

Si se introducen factores adicionales, la matriz crecimiento-participacin se puede convertir en
una matriz multifactor como es el caso que defiende la General Electric. Cada negocio se
califica en dos grandes dimensiones: atractivo del mercado y posicin competitiva. Estos dos
factores tienen un gran sentido comercial para valorar un negocio. El xito de las empresas
vara en la medida en que se siten en mercados atractivos y posean las ventajas
competitivas para conseguir rentabilidad. Si falla una de ambas condiciones, el negocio no
producir resultados tan beneficiosos.

En las UENs fuertes la firma debera invertir y crecer, mantener su nivel de inversin en las
que tienen un atractivo medio general y aquellas que tienen un atractivo general bajo, la
compaa debera considerar seriamente cosecharlas o descartarlas.
1.1.1.1.4 Planificacin de Nuevos Negocios
Los planes de la empresa para sus negocios actuales le permitirn proyectar sus ventas y
beneficios. Sin embargo con frecuencia, las ventas y beneficios proyectados sern inferiores a
los que la direccin corporativa desea en el horizonte considerado. Si hay un gap entre las
ventas futuras deseadas y las ventas proyectadas, la direccin tendr que desarrollar o
adquirir nuevos negocios para eliminar esta distancia en la planificacin estratgica.

Las empresas pueden llenar el gap de tres maneras: la primera consiste en identificar
oportunidades para alcanzar el crecimiento dentro de los propios negocios (oportunidades de
crecimiento intensivo); la segunda en identificar oportunidades para construir o adquirir
negocios que se relacionen con los actuales de la empresa (oportunidades de crecimiento
integrado); la tercera, en identificar oportunidades que aaden nuevos negocios que no se
relacionen con los actuales de la compaa (crecimiento diversificado).
Crecimiento intensivo: la direccin corporativa debe supervisar si existen oportunidades de
mejora de resultados en sus negocios actuales. Ansoff propuso una estructura muy til para
detectar nuevas oportunidades de crecimiento intensivo que denomin la matriz de estrategias
de crecimiento intensivo. En primer lugar, la direccin debe considerar si puede obtener una
cuota de mercado mayor en sus productos y mercados actuales (estrategia de penetracin de
mercado, donde la direccin busca formas de incrementar la cuota de participacin de sus
productos en los mercados actuales).
Posteriormente debe considerar si puede encontrar o desarrollar nuevos mercados para sus
productos actuales (estrategia de desarrollo de mercados, la direccin debe tambin buscar
nuevos mercados cuyas necesidades pueden ser satisfechas por sus productos). Desarrollar
nuevos productos o nuevos intereses para sus mercados actuales (estrategia de desarrollo de
productos, la direccin podra considerar algunas nuevas posibilidades de desarrollo del
producto). Finalmente debe revisar tambin si existen oportunidades para desarrollar nuevos
productos para nuevos mercados (estrategia de diversificacin).
Crecimiento integrado: la direccin debe revisar cada uno de sus negocios para identificar
posibilidades de crecimiento integrado. Frecuentemente las ventas y los beneficios en los
negocios se pueden incrementar a travs del crecimiento integrado hacia atrs, hacia delante
y horizontal dentro de la propia industria.
Crecimiento diversificado: adquiere su pleno sentido cuando pueden encontrarse buenas
oportunidades fuera de los negocios actuales. Pueden considerarse tres tipos de
diversificacin. La empresa puede buscar nuevos productos que tengan sinergias tecnolgicas
y/o de marketing con lneas de productos actualmente existentes, aunque los productos se
dirijan a una nueva clase de consumidores (estrategia de diversificacin concntrica). En
segundo lugar, la empresa podra investigar nuevos productos que interesen a sus
consumidores actuales, a travs de una tecnologa que no se relacione con su lnea actual de
producto (estrategia de diversificacin horizontal). Finalmente la empresa podra buscar
nuevos negocios que no guarden relacin ni con la tecnologa productiva ni con los productos
y mercados actuales (estrategia de diversificacin en conglomerado)
1.1.1.2 Planificacin Estratgica de las Unidades Estratgicas de Negocio
La necesidad de dirigir la empresa en reas de negocio est determinada por existir una
posicin competitiva para cada actividad. En las empresas multinegocios cada una de ellas
puede ofrecer opciones de rentabilidad, oportunidades y crecimiento diferentes. Cada unidad
estratgica de negocio desarrolla su propia planificacin estratgica lo que supone recorrer
ocho etapas que aparecen a continuacin.

1.1.1.2.1 Misin de las Unidades Estratgicas de Negocios
Cada UEN de la corporacin tiene que definir su misin especfica encuadrada dentro de la
misin general de la corporacin. La definicin de la misin debera indicar los objetivos
generales y poltica de la unidad estratgica de negocio, yendo ms all de los objetivos y
polticas de la corporacin.
1.1.1.2.2 Anlisis del Entorno Externo
La empresa tiene que estar al da en las fuerzas claves del macroentorno
(demogrficos/econmicas, tecnolgicas, poltico/legales y socio/culturales) que afectan a su
negocio. Debe saber tambin quines son los actores ms significativos del microentorno
(clientes, competidores, canales de distribucin, suministradores) que afectan a su capacidad
de conseguir beneficios en el mercado.

La unidad de negocio tiene que categorizar estos factores del entorno y establecer un sistema
de inteligencia de marketing que valore las tendencias y la importancia de su desarrollo.
Luego, por cada tendencia o desarrollo, el especialista de marketing deber identificar las
amenazas y oportunidades que implica.

Una oportunidad de marketing para la empresa es un mercado especfico en el que la
compaa podra desarrollar acciones de marketing disfrutando ventajas competitivas. Las
oportunidades pueden clasificarse en relacin con su atractivo y probabilidad de xito para la
empresa. La probabilidad de xito de una oportunidad para la empresa depende no slo de
que sus puntos fuertes guarden relacin con los requisitos de xito para operar en relacin
con ese pblico objetivo, sino tambin de que esos puntos fuertes excedan la posicin de la
competencia.

Una amenaza del entorno es un reto procedente de una tendencia o desarrollo desfavorable
del entorno que conducira, en ausencia de las acciones de marketing adecuada, a una
prdida de posicin de la empresa en el mercado.

Reuniendo las amenazas y oportunidades con las que se enfrenta una UEN, haremos una
clasificacin de las mismas en cuatro grupos: ideal, es aquella que presenta grandes
oportunidades y pequeas amenazas. Especulativa, cuando tiene tanto oportunidades como
amenazas. Madura es aquella que tiene oportunidades y amenazas pequeas y problemtica
cuando es baja en oportunidades y alta en amenazas.
1.1.1.2.3 Anlisis del Entorno Interno.
Un supuesto es percibir oportunidades atractivas en el entorno y otro tener las competencias
para conseguir el xito en relacin con dichas oportunidades. Cada rea de negocio tiene que
elaborar sus puntos dbiles y fuertes. Una ventaja competitiva se consigue cuando se es
relativamente mejor que la competencia en un factor importante.

En el examen de los puntos fuertes y dbiles, la empresa no debe corregir todas sus
debilidades, ni deleitarse en todos sus puntos fuertes. La gran cuestin reside en que el rea
de negocio debe limitarse a aquellas oportunidades en relacin con las cuales tenga puntos
fuertes o debe considerar tambin las mejores oportunidades en relacin con las que tendra
que adquirir o desarrollar puntos fuertes.
1.1.1.2.4 Formulacin de Objetivos
Para que este sistema funcione, los distintos objetivos de la UEN deben estar jerarquizados,
ser cuantitativos, reales y consistentes.
La unidad de negocio debe ordenar los objetivos jerrquicamente, de los ms a los menos
importantes. En la medida de lo posible, los objetivos deben formularse cuantitativamente. La
direccin utiliza el trmino meta para describir aquellos objetivos que son especficos en
magnitud y tiempo. La conversin de objetivos generales en objetivos concretos facilita el
proceso de planificacin, gestin y control. Un negocio debe escoger objetivos reales y
factibles. Los niveles deben provenir de un anlisis de oportunidades y puntos fuertes, no de
una simple expresin de deseos. Finalmente los objetivos deben ser consistentes o se
generar confusin.
1.1.1.2.5 Formulacin de la Estrategia
Los objetivos indican hacia donde se quiere dirigir el negocio y la estrategia define como llegar
hasta all. Pueden listarse diversos tipos de estrategias. Porter las ha condensado en tres tipos
genricos que proporcionan un buen punto de partida para el pensamiento estratgico:
Liderazgo en costos, el negocio se esfuerza para alcanzar los costos ms bajos de produccin
y distribucin, de forma que los pueda poner ms bajos que su competencia y conseguir una
alta cuota de mercado. Diferenciacin, la empresa se concentra en alcanzar rendimientos
superiores en relacin con alguna importante ventaja valorada por el mercado en su conjunto,
y en aquellos puntos fuertes que le darn una ventaja competitiva en relacin con un beneficio
concreto. Foco, aqu el negocio se centra en uno o ms segmentos concretos del mercado en
lugar de atender a la totalidad del mismo. La empresa necesita conocer las necesidades de
estos segmentos y busca ser lder en costo o en alguna forma de diferenciacin dentro del
segmento.
1.1.1.2.6 Formulacin de Programas
Una vez que el rea de negocio ha desarrollado las estrategias parar alcanzar sus objetivos,
debe definir sus programas para llevarlas a cabo. Si el negocio ha decidido alcanzar el
liderazgo tecnolgico, deber echar a andar programas que fortalezcan a sus departamentos
de investigacin y desarrollo, reunir la inteligencia sobre las tecnologas ms avanzadas que
puedan afectar el negocio, desarrollar productos de avanzada, capacitar a la fuerza de ventas
para que comprendan lo que son estos productos e instruyan a los clientes, crear programas
de publicidad para comunicar su posicin como lderes en tecnologa y as sucesivamente.

1.1.1.2.7 Gestin de los Programas.

El hecho de que la empresa haya desarrollado una clara estrategia y unos bien pensados
programas puede no bastar, porque puede fallar en la gestin de los programas. La estrategia
es slo uno de los siete elementos clave de las empresas excelentes.
Los tres primeros elementos: estrategia, organizacin y sistema de la estructura de las 7's de
McKinsey se considera el hardware del xito. Los otros cuatro: estilo, personal, habilidades y
cultura empresarial son el software.

1.1.1.2.8 Feedback y Control de los Resultados

A medida que se van tomando decisiones, la empresa necesita controlar los resultados y los
desarrollos que sucedan en el entorno. La empresa puede contar, de hecho, conque el
entorno cambiar durante el perodo planificado y que se ver entonces presionada a hacer
los ajustes apropiados en una o ms de las fases del proceso planificador si quiere alcanzar
sus objetivos.
Algunas empresas revisan permanentemente su planificacin estratgica, adaptando sus
programas a las condiciones cambiantes del medio, manteniendo sus objetivos y estrategia
principales. Por otra parte, algunas empresas dominantes fallan en darse cuenta cundo su
demanda o su entorno cambian de un comportamiento estable a un comportamiento
turbulento y no responden con la rapidez suficiente.
El esfuerzo estratgico permite a una organizacin identificar mejor dnde estn las
oportunidades de negocio, evitar la improvisacin y errores que pueden resultar muy costosos,
descubrir cules ventajas competitivas desarrollar para mejorar su posicin y expandir los
negocios actuales, sus productos ms maduros y en declive deben reemplazarse por otros
hasta ahora no conocidos.
1.2 Lanzamiento de nuevos productos.
1.2.1 Los Componentes de una Innovacin
Las empresas pueden aadir nuevos productos a travs tanto de la adquisicin como del
desarrollo interno de los mismos. El camino de la adquisicin puede manifestarse de tres
formas: la absorcin de otras empresas, la compra de patentes seleccionadas o la adquisicin
de licencias o franquicias de otras compaas. En estos casos las empresas no desarrollan los
productos sino que adquieren los derechos sobre otros ya existentes.

Qu entendemos por nuevos productos? Para nuestros propsitos este concepto incluye los
de productos originales, productos mejorados, productos modificados y nuevas marcas que la
empresa desarrolla a travs de sus esfuerzos de investigacin y desarrollo (I+D)
interesndose tambin por la percepcin de los consumidores de su carcter novedoso.

La concepcin de nuevo servicio es susceptible de entenderse de distintas maneras: en primer
lugar, como una innovacin total en el mercado, es decir, la aparicin de un servicio que se
introduce en un mercado indefinido y no evaluado cuantitativamente. En segundo lugar, puede
tratarse de servicios conocidos que se ofrecen combinadamente a un mercado que tiene
cubiertas sus necesidades bsicas. En tercer lugar, puede tratarse de aadir servicios a los ya
existentes, es decir, las empresas pueden aumentar su oferta bsica. Finalmente las
empresas pueden ampliar su gama de productos.

Una innovacin se define como la puesta en funcionamiento, original y portadora de progreso
de un descubrimiento, de una invencin o simplemente de un concepto. Segn Barreyre una
innovacin puede descomponerse en tres elementos: una unidad a satisfacer; dicho de otro
modo una funcin o un conjunto de funciones a cumplir; el concepto de un objeto o de una
entidad idneo para satisfacer la necesidad, es decir, la idea nueva; unos ingredientes (inputs)
que comprendan tanto un cuerpo de conocimientos persistentes como de materiales o una
tecnologa disponible que permita hacer operativo ese concepto.

Podemos retener tres posibles criterios de clasificacin de las innovaciones: el grado de
novedad para la empresa, la naturaleza intrnseca del concepto en la base de la innovacin y
la intensidad de la innovacin.

Grado de novedad para la empresa.

La evaluacin del grado de novedad para la empresa es importante porque la novedad
determina, en cierta medida al menos, su competitividad o su capacidad competitiva. Cuanto
ms se aventura la empresa en nuevos terrenos, mayor es el riesgo estratgico para ella. Se
pueden distinguir cuatro niveles de riesgo: el producto nuevo destinado a un mercado
conocido y basado en una tecnologa conocida, el riesgo es doblemente limitado ya que la
empresa se apoya en sus competencias distintivas. El nuevo producto destinado a un
mercado o un segmento nuevo, pero que se apoya en una tecnologa conocida, el riesgo es
esencialmente comercial y pone en entredicho el saber hacer de marketing de la empresa. El
nuevo producto destinado a un mercado conocido, pero basado en una tecnologa nueva para
la empresa, el riesgo es tcnico y pone en entredicho su saber hacer tecnolgico. El nuevo
producto destinado a un mercado nuevo y basado en una tecnologa nueva, los riesgos se
acumulan y volvemos a encontrar las caractersticas de una estrategia de diversificacin.

En atencin al grado de novedad con el que los productos son percibidos por las empresas y
el mercado, la firma Booz, Allen y Hamilton distingui seis categoras de nuevos productos:
Productos nuevos para el mundo: son los que crean un mercado totalmente nuevo.
Nuevas lneas de productos: se trata de productos nuevos de una compaa que le permiten
entrar por primera vez en un segmento de mercado.
Incorporaciones de productos a las lneas: son nuevos productos que completan las lneas
ya existentes.
Mejoras o revisiones en los productos ya existentes: consiste en nuevos productos que
proporcionan un mejor comportamiento o que se perciben como de un mayor valor por el
mercado, reemplazando a los anteriores.
Reposicionamientos: se trata de productos ya existentes que se acercan a nuevos mercados
o segmentos.
Reducciones de costos: creacin de nuevos productos que proporcionen rendimientos
similares a costos ms bajos.
Choffray y Dorey (1983) proponen una clasificacin basada en la naturaleza de los cambios
aportados a las caractersticas fsicas o perceptuales del nuevo producto. Las distinciones
propuestas son las siguientes:
Productos originales. Se trata de productos cuyas caractersticas tanto fsicas como
preceptales se definen sobre dimensiones nuevas.
Productos reformulados. Son productos a los que afecta principalmente la definicin de las
caractersticas fsicas, sin modificar las dimensiones de base sobre las cuales se evalan.
Productos reposicionados. Son los productos en los cuales se modifica la manera como el
comprador potencial los percibe, interviniendo por tanto, nicamente, en las dimensiones
perceptuales.
Innovaciones de dominante tecnolgica o de dominante marketing.
Una segunda clasificacin de las innovaciones descansa en la naturaleza intrnseca de la idea
nueva. Sobre la base de esto se distingue la innovacin de dominante en marketing.

La innovacin de dominante tecnolgica descansa en las caractersticas fsicas del producto.
La innovacin tecnolgica resulta, pues, de la aplicacin de las ciencias exactas a la prctica
industrial; sale esencialmente del laboratorio o del departamento de I+D.
La innovacin de dominante comercial o de marketing se apoya esencialmente en los modos
de organizacin, de distribucin y de comunicacin que se inscriben en el proceso de
comercializacin de un producto o un servicio. La innovacin comercial se apoya, pues, en
todas las actividades ligadas al encauzamiento del producto desde el fabricante al usuario
final. Resulta ms de la aplicacin de las ciencias humanas, es organizacional y no se puede
hablar exactamente del progreso cientfico y tcnico, da ms importancia a la imaginacin, la
creatividad, el saber hacer, que a los recursos financieros.

Intensidad de la innovacin.

Una tercera clasificacin de las innovaciones pone el acento en la intensidad de la innovacin.
Esta resultar de la novedad del concepto y de la tecnologa sobre la cual reposa su
realizacin. El concepto puede ser tradicional, mejorado o nuevo; lo mismo para la tecnologa.
La evaluacin del papel estratgico de la tecnologa es importante; la consultora Arthur D.
Little sugiere una distincin entre las tecnologas clave, las tecnologas de base y las
tecnologas emergentes. (Ader.1983)

Las tecnologas clave son aquellas puestas en funcionamiento por una empresa y que tienen
un impacto mayor sobre su hundimiento competitivo, expresado en trminos de calidad de
producto o de productividad. Las tecnologas de base son las que estn ampliamente
disponibles y no constituyen ya un fundamento de la competencia. Las tecnologas
emergentes estn slo al nivel de experimentacin, pero son susceptibles de modificar las
bases futuras de la competencia.

1.2.2 El Dilema del Desarrollo de Nuevos Productos.

Dado el grado de competencia existente en el mundo, las empresas que no desarrollen
nuevos productos estn expuestas a grandes riesgos. Sus productos se vern sometidos al
cambio en las necesidades, gustos y caprichos de los consumidores, a las amenazas de las
nuevas tecnologas, a unos ciclos de vida cada vez ms cortos y a una competencia nacional
y extranjera creciente.

Razones para crear nuevos servicios. (Grande 1994)

Los motivos que inducen a la empresa a crear nuevos servicios o a modificar los existentes
son principalmente los siguientes.(Grande 1994)
Motivos de mercado. El lanzamiento de nuevos servicios sita a la empresa en una mejor
situacin competitiva. Se crean nuevos servicios porque aparecen nuevas necesidades y el
mercado las demanda. Las empresas que deseen ser competitivas deben orientarse al
consumidor e investigar el mercado para proporcionar aquellos servicios que sean
demandados.
Motivos estratgicos. El lanzamiento de nuevos servicios puede perseguir crear productos
complementarios; explotar al mximo el canal de distribucin; ocupar un nicho del mercado en
el que no se sitan otros fabricantes y conseguir as atender a una demanda insatisfecha;
defenderse de los competidores, a veces las empresas crean servicios para reaccionar ante
las innovaciones de la competencia. Para ello debe contar con servicios tcticos, los servicios
bsicos son fcilmente imitables, en general, no pueden patentarse y las barreras de entrada
son dbiles. Una buena forma de defenderse de la competencia podra ser mejorar la calidad
del proceso de prestacin de los servicios.
Motivos tcnicos: aprovechar subproductos de otros procesos productivos; utilizar al mximo
la calidad instalada de la empresa.
Motivos de rentabilidad: incrementar los beneficios, o combatir la estacionalidad de las
ventas.
Motivos de dinmica: la empresa debe proporcionar una imagen de estar al da y de poseer
capacidad de renovacin de sus servicios. Exigencias legales, en la actualidad el
cumplimiento de determinadas normativas se traduce en la creacin de nuevos servicios, en
su abandono o en su modificacin; la presin social, ante unos determinados intereses o
valores, puede ser tambin una fuerza que incide en el desarrollo de nuevos servicios.
Factores explicativos del xito:
Conocidas las razones que conllevan a la creacin o modificacin de nuevos servicios se hace
necesario el anlisis de algunos rasgos que caracterizan a las empresas exitosas. Aportado
por el estudio de Booz, Allen y Hamilton (1982) los factores que ms contribuyen en el xito
son: la adaptacin del producto a las necesidades del mercado; la adecuacin del producto a
las fuerzas distintivas de la empresa; la superioridad tecnolgica del producto; el apoyo de la
direccin general; la utilizacin de un proceso de evaluacin de los nuevos productos; el
entorno competitivo favorable y la estructura organizacional adaptada.

Tres factores o grupos de factores aparecen como las claves del xito: la superioridad del
producto en relacin a los productos competitivos, es decir, la existencia de cualidades
distintivas que permitan la concepcin de mejores productos para el usuario. El saber hacer de
marketing de la empresa, o la comprensin del mercado, del proceso de compra del cliente,
del ritmo de adopcin del producto, de su duracin y del tamao del mercado potencial. El
saber hacer tecnolgico, es decir, una buena sinergia entre investigacin y desarrollo,
ingeniera y producto. (Cooper, 1979). Estos tres factores claves son controlables por las
empresas, lo que excluye cualquier fatalismo en una estrategia de innovacin. Es la calidad de
la organizacin y de la gestin lo que determina el xito.

Existen otros factores que tambin contribuyen al xito: una ventaja significativa en el precio o
en el rendimiento; una diferencia significativa en relacin a los productos existentes y una
buena idea todava no ensayada. Las reglas que presiden la puesta a punto y el xito de un
nuevo producto o de una nueva marca son, pues, simples e indiscutibles: ofrecer a los
consumidores, por el mismo precio, un valor superior al de la competencia, garantizar al nuevo
producto una diferencia importante en relacin a sus competidores y, si es posible, ser el
primero en introducir una idea o un concepto nuevo. (Davidson, 1979).

Por qu fracasan los nuevos productos?

Por otra parte el desarrollo de nuevos productos es tambin arriesgado. Existen varios
factores explicativos que dificultan el desarrollo exitoso:
1. Escasez de buenas ideas en algunas reas: en algunos sectores existen pocos caminos
para mejorar los productos.
2. Mercados fragmentados: la feroz competencia conduce a la fragmentacin del mercado por
lo que las empresas tienen que dirigir sus nuevos productos a segmentos similares, dando
lugar a menos ventas y menos beneficios para cada producto.
3. Limitaciones sociales y de los gobiernos: los nuevos servicios tienen que satisfacer
actualmente determinados criterios pblicos, tales como la seguridad del consumidor y el
respeto ecolgico. As, los nuevos requisitos de los gobiernos han disminuido la innovacin en
la industria qumica y complicando el diseo de nuevos servicios y la comunicacin en
industrias.
4. El costo de los procesos de desarrollo de nuevos productos: las empresas tienen que
generar muchas ideas al objeto de conseguir una que sea rentable, adems de enfrentarse
con los crecientes costos de I+D, fabricacin y marketing.
5. Escasez de capitales: muchas empresas con buenas ideas no encuentran fondos
necesarios para investigar en las mismas.
6. Tiempos de desarrollo ms cortos: probablemente, muchas empresas tienen una misma
idea en momentos similares pero la victoria sonreir a la ms rpida. Las compaas tienen
que comprimir el tiempo de desarrollo de los nuevos productos con la ayuda del diseo
asistido por ordenador, con la interaccin de otros socios, con tempranos test de concepto y
con sistemas avanzados de planificacin de marketing.
7. Ciclos de vida de los productos cada vez ms cortos: cuando una empresa ha tenido xito
con un producto, sus competidores lo copian tan rpidamente que reducen su ciclo de vida.
Un estudio francs realizado por el Departamento de Estudios Econmicos de la Caisse
Nationale des Marchs de I Etat (CNME) y que procedi al anlisis de las principales causas
de fracaso lleg a la siguiente conclusin: en primer lugar, el carcter superficial del anlisis
del mercado que incluye la subestimacin de los plazos de difusin del producto del mercado
y/o la sobreestimacin del tamao de los recursos del mercado potencial. Problemas de
produccin que incluye dificultades de la puesta a punto del producto definitivo. Adems de la
falta de recursos financieros y problemas en la comercializacin.

1.2.3 El Proceso de Lanzamiento de Nuevos Servicios.

Para que el proceso de desarrollo de nuevos servicios sea exitoso es indispensable crear
procedimientos de decisin para cada nivel y para cada etapa. Las fases de este proceso son
las siguientes: generacin de ideas, tamizado de ideas, desarrollo y test de concepto,
estrategia de marketing, anlisis del negocio, desarrollo del producto, test de mercado y
comercializacin.

1.2.3.1 Generacin de Ideas.

El proceso de desarrollo de nuevos productos comienza con la bsqueda de ideas, que no
debe ser una tarea casual. La alta direccin debe definir los productos y mercados a enfatizar
y los objetivos de los nuevos productos; debiendo indicar igualmente el porcentaje de esfuerzo
a dedicar al desarrollo de nuevos productos, a la modificacin de los existentes o a la copia de
productos de la competencia.

Fuentes de ideas de nuevos productos.

Las ideas para la creacin de nuevos productos puede provenir de muchas fuentes: clientes,
cientficos, competencia, empleados, miembros del canal y alta direccin. La filosofa
marketing sostiene que las necesidades y caprichos de los consumidores son el punto de
partida lgico de la investigacin de ideas de nuevos productos. Las necesidades y caprichos
de los clientes se pueden identificar a travs de informes de aquellos, test proyectivos,
dinmica de grupos, sugerencias y quejas de los clientes. Muchas de las mejores ideas
provienen de pedir a los clientes que describan sus problemas en el uso de los productos.

Las empresas confan tambin para la generacin de ideas en sus cientficos, ingenieros,
personal de diseo y otros empleados, estableciendo una cultura empresarial que anima a
cada empleado a que busque nuevas ideas para mejorar la evolucin de la compaa, sus
productos y servicios.

Adems se pueden encontrar buenas ideas examinando los productos y servicios de los
competidores a travs de sus distribuidores, suministradores, vendedores o representantes.
Esta estrategia competitiva se centra en la imitacin y mejora del producto en lugar de la
innovacin.

Los vendedores y los distribuidores de las empresas son otra interesante fuente de ideas de
nuevas productos, ya que tienen informacin de primera mano sobre las necesidades y quejas
de los clientes.

La alta direccin puede ser tambin otra fuente de ideas de nuevos productos muy importante
aunque este camino no siempre es constructivo, porque con frecuencia los ejecutivos
impulsan ideas, sin haber investigado con profundidad el tamao o el inters del mercado.
Las ideas de nuevos productos pueden provenir de muchas otras fuentes, entre las que se
incluyen inventores, apoderados de patentes, laboratorios de universidades, consultores,
agencias de publicidad, empresas de investigacin de marketing y publicaciones industriales,
etc.
Tcnicas de generacin de ideas.
Las buenas ideas provienen tanto de la inspiracin como de las tcnicas. Estas pueden
ayudar a individuos y grupos a generar buenas ideas. Algunas de ellas son las siguientes:
listado de atributos, esta tcnica requiere hacer un listado de los atributos ms importantes de
un producto y luego modificar cada uno de ellos en la bsqueda de su mejora. Relaciones
forzadas, en este caso se listan varios objetos y cada proyecto se considera en relacin con
los objetos citados. Anlisis morfolgico, este mtodo requiere identificar las dimensiones
estructurales de un problema y examinar las relaciones entre ellas. Identificacin de
necesidades/problemas, esta tcnica requiere de la colaboracin del consumidor en la
generacin de ideas, se le piden ideas y soluciones. Cada uno de los problemas debe
valorarse para remediarlo y determinar qu mejoras hay que hacer en el producto.
Brainstorming, para conseguir la mxima eficiencia en la sesin se citan cuatro lneas
maestras: nada de crticas, la libertad de pensamiento es bienvenida, se busca la cantidad, se
anima a que los asistentes combinen y mejoren sus ideas ( Osborn,1963). Sinctica, Gordon
describi cinco principios que apoyan este mtodo: postponer, autonoma del objeto, usar un
lugar comn, profundizacin y generalizacin y uso de la metfora.

1.2.3.2 El Tamizado de Ideas.

El propsito de la fase de generacin de ideas es crear el mayor nmero posible de ellas y el
de las fases siguientes reducir la cantidad a un nmero ms practicable y atractivo. La primera
fase del depurado de ideas es la del tamizado. Aqu las empresas deben evitar dos tipos de
errores. Uno es el de abandonar ideas rentables, que se da cuando la compaa deja de
considerar una buena idea. El otro error es el de avanzar ya y ocurre cuando las empresas
permiten que ideas pobres pasen a fases posteriores. El propsito de la fase de tamizado es
descubrir y dejar las ideas pobres tan pronto como sea posible.

A continuacin se expone una lista de comprobacin para cribar convenientemente las ideas
que se hayan generado. Las empresas deben fijarse en una serie de aspectos para
determinar si se encuentran en condiciones de desarrollar servicios nuevos. Estos criterios
son de diversa naturaleza y se muestran a continuacin: financieros, como costo de desarrollo
del servicio, rentabilidad de la inversin en su desarrollo, contribucin al beneficio y perodo de
recuperacin de las inversiones que se efectuarn. Grado de competencia en el sector; la
abundancia de competencia desestimula la creacin de servicios nuevos. Grado de fidelidad
de los clientes, beneficio que se espera les reportara el servicio en precio, calidad y otras
ventajas derivadas de la cualificacin de la fuerza de ventas de la empresa. Recursos
humanos, las empresas deben fijarse en la formacin de su personal, en su motivacin, en el
conocimiento del servicio y en su grado de orientacin al consumidor. Aspectos estratgicos
del nuevo servicio dentro de las lneas actuales, coherencia con la imagen de la empresa y los
planes futuros de expansin. Mercado del servicio nuevo en lo que respecta a su tamao
esperado y posibles reas geogrficas donde se vendern los servicios. Aspectos legales;
limitaciones por reglamentacin procedente de poderes pblicos o interna del sector.

1.2.3.3 Desarrollo y Test de Concepto.

Las ideas atractivas deben refinarse antes de convertirse en concepto de producto, por lo que
podemos discernir entre una idea de producto, un concepto de producto y una imagen de
producto. La primera es un posible producto que la empresa podra ofrecer al mercado; la
segunda una versin elaborada de la idea, expresada en trminos que tengan sentido para los
consumidores y la tercera, la idea concreta que los consumidores adquieren de un producto
actual o potencial.

Desarrollo de concepto.

Cualquier idea de producto puede traducirse en varios conceptos de productos, estos
representan categoras de concepto, es decir posicionan la idea en una categora. La
categora del concepto es quien define la competencia y no la idea del producto.
Se trata de concretizar las ideas de producto que han sobrevivido a las evaluaciones
preliminares, especificando las funciones o ventajas esperadas del producto, el grupo de
compradores al cual va destinado y la tecnologa que ser utilizada para materializarlo. Un
concepto de producto puede definirse como una descripcin, preferentemente escrita, de las
caractersticas fsicas y perceptuales del producto final considerado y de la promesa que
constituye para un grupo concreto de usuarios.

Una definicin clara y precisa del concepto de producto es importante por varias
consideraciones. Frente a la direccin general de la empresa, este describe el
posicionamiento buscado por el nuevo producto y precisa as la importancia de los medios a
poner en funcionamiento esperado. El concepto de producto constituye en cierto modo el
pliego de condiciones para el departamento de I+D, encargado de poner a punto el soporte
fsico susceptible de realizar la promesa del producto. La descripcin de la promesa, es decir,
de las ventajas aportadas al usuario, constituye igualmente el pliego de condiciones para la
elaboracin de la plataforma publicitaria para la agencia de publicidad encargada de
comunicar al mercado las cualidades distintivas revindicadas por el nuevo producto.

Test de concepto.

Se trata de someter la descripcin del concepto a un grupo de usuarios potenciales para medir
el grado de aceptacin. Esta descripcin puede hacerse de dos maneras, ya sea bajo una
forma neutra, ya sea bajo la forma de un anuncio publicitario ficticio representando el nuevo
producto como si se tratara de un producto existente. La primera es ms simple realizar y evita
el escollo de la influencia, difcilmente controlable, del elemento creativo de un anuncio. El
anuncio publicitario tiene, en cambio, la ventaja de reproducir mejor la atmsfera de compra
del futuro producto y de hacer as el test de concepto ms realista.(Habib & Rensonnet, 1975)
.

Algunos de los objetivos bsicos de los test de concepto son conocer si los servicios son
crebles y atractivos, identificar aquellos que puedan tener xito, establecer prioridades,
recoger datos sobre sugerencias dadas por el mercado relativas a usos del servicio que
podran aadirse a las pensadas por la empresa, y detectar la existencia y perfil de los
segmentos de mercado interesados. Los aspectos que en concreto deben comprobarse son:
la aceptacin del concepto, es decir, la valoracin positiva de su utilidad para el mercado.
Credibilidad del concepto, o grado de confianza en la posibilidad de su desarrollo. La
predisposicin a probar el concepto o inclinacin a consumirlo con regularidad en caso de
encontrarlo en el mercado y originalidad, o grado de diferenciacin de otros servicios
proporcionados por los competidores; es decir, el posicionamiento del concepto.

Los resultados de un test de concepto deben, no obstante ser interpretados con prudencia,
sobre todo cuando el concepto es muy nuevo. Se pide a los consumidores expresar su inters
por un producto que ellos no han visto, ni utilizado nunca. Los consumidores son, a menudo,
incapaces de prever lo que les gustara o lo que no les gustara. Una estimacin ms fiable de
la tasa de aceptacin del producto viene dada por el porcentaje de entrevistados que tienen
una intencin positiva de compra y que estn convencidos de que el producto responde a una
necesidad hasta entonces no satisfecha.

Desarrollar test de concepto puede ahorrar mucho tiempo, esfuerzos y dinero a la empresa, y
sobre todo evita deteriorar su imagen como consecuencia del fracaso de servicios que no
interesan a nadie. No debe olvidarse que los servicios tienen unas caractersticas muy
particulares, que son la experiencia y el credo. Debido a su naturaleza intangible y al existir
pocas caractersticas de bsqueda, el costo de los fracasos de los servicios es mayor que el
de los bienes.

1.2.3.4 Desarrollo de una Estrategia de Marketing.

El director de nuevos productos debe desarrollar un plan estratgico de marketing para
introducir a estos en el mercado, plan que se refinara en las etapas posteriores. Este plan de
marketing consta de tres partes. La primera describe el tamao, la estructura y el
comportamiento del pblico objetivo, el posicionamiento pensado para el producto, las ventas,
cuota de mercado y beneficios esperados en los prximos cinco aos. La segunda parte se
refiere a la estrategia de precios, de distribucin y al presupuesto de mercado para el primer
ao. La tercera parte muestra las ventas y beneficios a largo plazo as como la evolucin de la
estrategia de marketing y el marketing mix a travs del tiempo.

En la actualidad las empresas orientadas a los consumidores pueden emplear una tcnica
denominada anlisis conjunto para cuantificar la importancia de los atributos de los servicios
(Grande & Abascal, 1995). Esta tcnica mide el efecto conjunto de varias variables
independientes (explicativas), generalmente nominales, sobre el orden de la variable explicada
(una preferencia). Su principal aplicacin en marketing es que proporciona informacin
cuantitativa sobre el sistema de valores que tiene un decisor a partir de una ordenacin de
preferencias sobre productos alternativos con distintos niveles de atributos.

La idea bsica es que el consumidor debe elegir entre varias opciones imperfectas y la
decisin final obliga a un compromiso: el sacrificio de algunas cualidades del servicio para la
obtencin de otras caractersticas ms deseadas. El anlisis conjunto mide la importancia
relativa de cada uno de los atributos que caracterizan a un producto, y ayuda a disear su
combinacin preferida, as como conocer la participacin de cada atributo en la valoracin
total del producto. Los estudios de este tipo comienzan seleccionando el conjunto de atributos
que puede tener el producto y los niveles posibles.

1.2.3.5 Anlisis del Negocio.

Una vez de que los ejecutivos de la empresa hayan desarrollado el concepto y estrategia de
marketing pueden pasar a valorar el atractivo de la nueva propuesta del negocio. La direccin
necesita estimar las ventas, costos y proyecciones de beneficios a fin de valorar si el nuevo
producto satisface o no los objetivos de la compaa. En caso afirmativo el nuevo concepto de
producto puede pasar a la fase de desarrollo del mismo. A medida que se van recibiendo
nuevas informaciones, el anlisis del negocio experimentara sucesivas revisiones.

Previsin de ventas.

Una vez elaborado el concepto de producto, determinados el posicionamiento y el mercado
objetivo, la empresa est en situacin de proceder a evaluaciones cuantitativas de la cifra de
ventas susceptibles de ser realizada, de los medios de marketing a poner en funcionamiento y
el riesgo implicado en el lanzamiento del producto.

El primer problema que surge es el de la estimacin del volumen de venta. Las
aproximaciones que pueden ser adaptadas en el estudio de este problema pueden estar
reagrupadas en tres categoras: los mtodos subjetivos, los estudios de viabilidad y los
mtodos basados en test o mercados de prueba. Los mtodos subjetivos se apoyan en la
experiencia, en el juicio y en el conjunto de informaciones acumuladas, ms o menos,
informalmente, en la empresa y basadas en productos anlogos, en las caractersticas de la
distribucin, en el tamao de mercado potencial y de la demanda global, en las cuotas de
mercado de las marcas rivales, etc. Los estudios de viabilidad, cuyo fin es, despus de haber
explotado las informaciones secundarias disponibles, recoger sobre el terreno las
informaciones que falten interrogando directamente a los usuarios potenciales, los
distribuidores y, si es posible, a los competidores. Los test de mercados o mercados de
prueba, en los cuales se observan los comportamientos de compra tal como se manifiestan en
realidad en un entorno competitivo, y que permiten estimar las tasas de compra y de
recompra, as como las ventas potenciales de cada producto.

La direccin necesita estimar si las ventas sern lo suficientemente altas para proporcionar un
beneficio satisfactorio. Los mtodos de estimacin de ventas a emplear varan segn se traten
de un producto de una sola compra, de un producto de compara poco frecuente o de un
producto de compra repetitiva. En el primer tipo de producto las ventas crecen al comienzo,
obtienen un punto mximo y posteriormente se van aproximando a cero, a medida que el
nmero de compradores oficiales disminuye (las ventas no disminuirn a cero mientras existan
nuevos compradores en el mercado). Los productos de compra poco frecuente presentan
ciclos de vida influenciados tanto por obsolescencia fsica como psquica, que va asociada a
cambios en los estilos de vida y gustos. La estimacin de ventas para esta categora de
productos requiere estimar separadamente las ventas de la primera compra y las de
reemplazamiento del producto. En el ciclo de vida de los productos de compra repetitiva,
donde supuesta una poblacin fija, el nmero de compradores por vez primera crece
inicialmente para luego decrecer a medida que quedan nuevos por probar. Si el producto es
medianamente satisfactorio, la repeticin de la compra ser rpida, especialmente en las
personas satisfechas que se convertirn en consumidores habituales. La curva de ventas
llegar pronto a un nivel de meseta que representar a los consumidores leales; llegado este
punto, el producto dejar de considerarse como nuevo.
Estimacin de de las primeras ventas de un nuevo producto, se usa para estimar la
evolucin de las primeras ventas para un perodo de tiempo determinado.
Estimacin de las ventas de reemplazamiento. Ello supone conocer el tiempo que durarn
las existencias en el distribuidor. El nivel mnimo de existencias indica la necesidad de realizar
compras de reemplazamiento. Dado que las ventas de reemplazamiento son difciles de
estimar antes de que el producto se encuentre en uso.
Estimacin de ventas habituales. Para los productos de compras habituales el vendedor
tiene que estimar por igual la frecuencia de compra, adems de las primeras ventas, ya que el
valor de estas es pequeo y las repeticiones se dan una vez haberse introducido el nuevo
producto. Es importante conocer si la tasa de recompra va a incrementarse, a estabilizarse o
descender y el ritmo de evolucin de la misma.

Una vez realizada la estimacin de ventas, la direccin puede estimar los costos y beneficios.
A la hora de valorar la rentabilidad de un servicio no debe olvidarse su carcter intangible, que
imposibilita sea patentado. No se puede impedir que sea imitado, circunstancia que contraer
el mercado potencial y que afectar negativamente el posicionamiento conseguido.

Las empresas utilizan instrumentos de medidas para valorar el mrito de un nuevo proyecto
de inversin. El ms simple es conocido como el anlisis del punto muerto, donde la direccin
estima cuntas unidades de producto debe vender para no tener prdidas, dado su nivel de
precios y estructura de costos.

Otro mtodo, el ms complejo, es el anlisis de riesgo. En este caso se hacen tres
estimaciones (optimista, pesimista y ms probable) de cada variable incierta que afecta a la
cifra de beneficio, dados un medio ambiente de marketing y una estrategia para el perodo
planificado.

El ordenador se encarga de dar los resultados para conjunto de datos, mostrando las distintas
posibles cifras de rendimiento y sus probabilidades.

1.2.3.6 Desarrollo del Servicio

Consiste en concretar el concepto de servicio. En esta fase se definen sus atributos
funcionales, el precio, la denominacin de marca si la hubiera el canal de distribucin y las
actividades de comunicacin necesarias. Desarrollar un servicio requiere concretarlo, esta
tarea es simple cuando se trata de bienes, pues se pueden disear maquetas o prototipos. Por
el contrario, la intangibilidad de los servicios obliga a crear algn artificio que facilite su
comprensin.

En la literatura anglosajona aparece con frecuencia el concepto denominado blueprint, que
puede ser traducido a nuestra lengua como diagrama de proceso de prestacin del servicio
(DPPS). Consiste en una descripcin conceptual y grfica de en qu consiste el servicio,
cules son sus fases, cunto tiempo exige cada una de ellas, qu problemas pueden surgir y
cules son los niveles de tolerancia de los tiempos de su prestacin.

Las empresas de servicio deben desarrollar este DPPS por tres motivos: identifica las fases
que secuencialmente deben seguirse para prestar el servicio, lo que ayuda a su comprensin,
tanto internamente para seleccionar ideas, cribarlas y configurar el servicio, como con futuros
clientes para desarrollar pruebas de concepto. Ayuda a detectar posibles problemas en el
proceso de prestacin del servicio, valora su grado de importancia y permite imputar
responsabilidades. Permite fijar los niveles de tolerancia de los tiempos que duran cada una
de las fases. Si se superan los niveles de tolerancia, la calidad de los servicios podra verse
negativamente afectada.

1.2.3.7 Test de Mercado

Consiste en una prueba experimental en un rea reducida o con una muestra seleccionada
con objeto de conocer cmo es percibido el producto, su grado de aceptabilidad y la utilizacin
que de l se hace. La informacin puede proceder de tiendas, de grupos de consumidores a
travs de paneles o de encuestas directas a compradores.

El objetivo del test de mercado es valorar tanto las preferencias de los consumidores y los
comerciantes en el manejo, uso y recompra del producto, como el tamao del mercado. Los
principales puntos de discusin son: cunto invertir en test de mercado y qu tipo es el ms
indicado.

La cifra a invertir depende del costo de inversin y riesgo de nuevo producto, de la presin del
tiempo y del costo de la investigacin. Con productos de alta inversin y riesgo compensa
desarrollar test de mercado de tal forma que no se cometan equivocaciones; el costo del test
de mercado resultar insignificante en relacin con el del proyecto, adems afectar la
discusin de cunto invertir en el mismo.

La prueba de mercado constituye un eslabn fundamental en la cadena de creacin de
nuevos productos. Los errores cometidos en su realizacin pueden ser muy graves. Algunas
de las causas por las que fracasan los productos se deben a errores en las pruebas de
mercado: objetivos de la prueba mal determinados, la calidad del producto preserie no se
corresponde con la del definitivo, muestra o mercado experimental mal seleccionados, mala
interpretacin de los resultados, extrapolaciones mal hechas o confianza en resultados pocos
significativos.

1.2.3.8 Comercializacin

Cundo (en qu momento)

En la comercializacin de un nuevo producto la decisin del tiempo de entrada es crtica. La
empresa se enfrenta con tres elecciones:
1. Ser la primera en entrar. La empresa que primero se introduce en un mercado disfruta de
las ventajas de ser el primero, que consisten en la obtencin de algunos distribuidores y
clientes claves y en obtener la reputacin de liderazgo. Si el producto se lanza al mercado
antes de que est totalmente desarrollado, la compaa podra adquirir una imagen de
productos imperfectos.
2. Entrega paralela. La empresa podra planificar su tiempo de entrada con el competidor y si
este se precipita al lanzamiento, hacer lo mismo la empresa. Si el competidor se toma su
tiempo, la empresa tambin debe tomarse el suyo, usando este tiempo adicional para refinar
su producto. La empresa podra acceder a que los costos de promocin y lanzamiento fueran
compartidos por ambos.
3. Entrega posterior. La empresa podra retrasar su lanzamiento hasta que lo haya hecho la
competencia, lo que supondra tres ventajas potenciales. La competencia habr soportado el
costo de educar al mercado. El producto de la competencia puede revelar fallos que pueden
ser evitados por el nuevo entrante. Y la empresa puede conocer el tamao del mercado.

La decisin de cundo entrar lleva consigo consideraciones adicionales. Si el nuevo producto
reemplaza a uno antiguo de la compaa, esta podra retrasar su introduccin hasta que se
acabe el stock del producto antiguo. Si el nuevo bien es de demanda estacional, podra
mantenerse hasta que llegase el momento oportuno.

Dnde (estrategia geogrfica).
Las pequeas empresas seleccionarn una ciudad atractiva y una campaa relmpago para
entrar en el mercado para, posteriormente, hacerlo en otras ciudades. Las grandes empresas
introducirn sus productos en una regin y posteriormente se movern a otras. Las empresas
con redes nacionales de distribucin lanzarn sus nuevos modelos a escala nacional.
En el marketing de despliegue, la compaa tiene que valorar el atractivo de los distintos
mercados alternativos. Los criterios ms importantes de valoracin son potencial de mercado,
reputacin local de la empresa, costo de suministro de la zona, calidad de los datos de
investigacin del rea, influencia de stas sobre otras y penetracin de la competencia. De
esta forma, la compaa ordena los mercados y desarrolla un plan de despliegue geogrfico.

A quin (pblico objetivo).
Dentro de un rea geogrfica, la compaa debe decidir su distribucin y promocin a los
mejores grupos. Los pblicos objetivos ideales para un nuevo producto debern tener las
siguientes caractersticas: ser adaptadores tempranos, muy consumidores, lderes de
opinin, hablar favorablemente del producto y poder llegarse a ellos con costos bajo. Pocos
grupos renen todas estas caractersticas, por lo que la compaa tendr que ordenar los
distintos grupos potenciales en base a dichas caractersticas y centrar el blanco en el mejor de
dichos grupos. El objetivo es generar fuertes ventas tan pronto como sea posible para motivar
as al equipo de ventas y atraer a nuevos distribuidores.

Cmo (estrategia de introduccin al mercado).
La compaa debe desarrollar un plan de accin para introducir el nuevo producto en los
mercados de despliegue, distribuyendo el presupuesto de marketing entre los diversos
componentes de su marketing mix y sealar un momento concreto para las distintas
alternativas.
Para secuenciar y combinar las distintas actividades involucradas en el lanzamiento de un
nuevo producto, la direccin puede utilizar tcnicas de planificacin en red, tales como el
camino crtico.
1.2.4 Proceso de Adopcin del Consumidor
El proceso de adopcin por parte del consumidor comienza donde termina el proceso de
innovacin por parte de la empresa y describe cmo llegan a conocer los clientes potenciales
los nuevos productos, cmo los prueban y cmo los adoptan o rechazan. Actualmente el
marketing est enfocado a los usuarios de mas frecuencia en el que el producto se dirige
inicialmente a los muy usuarios, que son fcilmente identificables y personas que adoptan el
producto con prontitud. De acuerdo con la teora de adaptadores tempranos distinguimos los
siguientes: dentro de un segmento las personas difieren en la cantidad de tiempo que
transcurre entre su exposicin a un nuevo producto y su prueba; los adaptadores iniciales
comparten algunos rasgos que les diferencian de los adaptadores finales; existen medios
especficos para alcanzar el grupo de los adaptadores iniciales; el grupo de los adaptadores
iniciales tiende a ser lder de opinin y resulta til en la comunicacin del nuevo productos a
otros compradores potenciales.

Se ha observado que quienes adoptan nuevos productos se mueven a travs de las siguientes
etapas: conciencia, el consumidor es consciente de la innovacin pero le falta informacin
sobre la misma. Inters, para buscar informacin sobre la innovacin. Evaluacin: se
considera si merece la pena o no probar el producto. Prueba: el consumidor lo prueba para
estimar su valor. Adopcin: hacer uso de la innovacin de forma regular.

Las organizaciones reconocen de forma creciente la necesidad y ventajas de desarrollar
regularmente nuevos productos. La clave para una innovacin exitosa radica en poseer una
organizacin adecuada que maneje las ideas de nuevos productos y desarrolle una correcta
investigacin de marketing, que supone la recogida de informacin relevante para resolver un
problema concreto.
1.3 Sistema de Investigacin de Marketing.
1.3.1 Investigacin de Marketing. Conceptos
La empresa debe orientar la gestin y la planificacin estratgica bajo la ptica de marketing.
La direccin debe desarrollar y mantener un sistema de informacin de marketing y tener la
habilidad de contar con un buen sistema de investigacin de mercado.

Este epgrafe dedicar su estudio a la investigacin de mercados, este no es un concepto de
aplicacin limitada, sino por el contrario cada da se abre ms su campo de aplicacin.

La investigacin de marketing consiste en el diseo, recogida, anlisis de datos e informacin
relevante para resolver un problema concreto de marketing con el que se enfrenta la
empresa.

La investigacin comercial se define como una funcin de la empresa que une al consumidor,
al cliente y al pblico con el empresario, a travs de informacin que se emplea para identificar
y definir problemas y oportunidades comerciales; generar, perfeccionar y evaluar acciones de
marketing; controlar los resultados y conocer mejor los procesos comerciales.

La investigacin de mercados es la aplicacin de los principios cientficos a los mtodos de
observacin y experimentacin clsicos y de encuesta, en la bsqueda de un conocimiento
ms preciso sobre la conducta de los consumidores y del mercado, para lograr una
comercializacin ms eficaz.

Las diez actividades ms comunes de investigacin de marketing son la definicin de las
caractersticas del mercado. la medicin del potencial del mismo, el anlisis de la cuota de
participacin, el anlisis de las ventas, los estudios de tendencia del negocio, las predicciones
a corto plazo, los estudios de competitividad del producto, las previsiones a largo plazo, los
estudios de precios y los test de productos.

1.3.2 El proceso de Investigacin de Marketing

La investigacin de mercado se lleva a cabo para comprender mejor un problema, esta
supone un proceso en el que se deben realizar cinco pasos:

1.3.2.1 Definir el Problema y los Objetivos de la Investigacin

El primer paso a dar por el director de marketing y el de investigacin es definir
cuidadosamente el problema y ponerse de acuerdo en los objetivos de la investigacin porque
a menos que el problema se defina bien, el coste de la recogida de datos puede muy bien
exceder el valor de los hallazgos. La direccin debe buscar un equilibrio entre definir el
problema de una forma demasiado extenso o definirlo de una forma demasiado estrecha.

No todos los proyectos pueden ser tan especficos en la definicin de sus objetivos,
pudindose distinguir tres tipos de proyectos de investigacin: exploratorios, descriptivos y
causales. La investigacin exploratoria busca reunir datos preliminares que arrojen luz sobre
la verdadera naturaleza del problema, sugiriendo a veces hiptesis e ideas sobre el mismo. La
investigacin descriptiva define ciertas magnitudes y la causal investiga la relacin causa-
efecto.

1.3.2.2 Desarrollo del Plan de Investigacin

El segundo paso de la investigacin de marketing supone el desarrollo del plan ms eficiente
para recoger la informacin necesitada. Para esto hay que tomar decisiones a la hora de
elaborarlo: fuentes de datos, mtodos de investigacin, instrumentos de investigacin, plan de
muestreo y mtodos de contacto.

Fuentes de datos

El plan de investigacin requiere recoger datos secundarios primarios o ambos.
Fuentes secundarias: usualmente los investigadores comienzan la investigacin examinando
las fuentes secundarias de datos para comprobar si su problema se puede resolver de manera
parcial o total, sin necesidad de recoger los costosos datos primarios. Las fuentes de datos
secundarios disponibles incluyen tanto las fuentes internas (cuentas de prdidas y ganancias
de la compaa, informes de ventas, informes previos de investigacin), como las externas
(publicaciones de gobierno, bancos de datos, libros, servicios comerciales) (Lodish,1983).
Datos primarios: la mayora de los proyectos de investigacin de marketing conllevan, en
alguna medida, la recogida de datos primarios, que si bien es ms costosa, implica
usualmente informacin ms relevante para el problema concreto.

Mtodos de investigacin

Los datos primarios se pueden recoger de cuatro formas: observacin, reuniones de grupo,
entrevistas y diseos experimentales.
La investigacin a travs de la observacin: a travs de la observacin de las personas y
lugares idneos, pueden obtenerse datos relevantes. Los investigadores pueden observar el
comportamiento cuando ocurre naturalmente o en situaciones fingidas. Este tipo de
investigacin puede utilizarse para obtener informacin que la gente no desea o es incapaz de
proporcionar.
La investigacin a travs de las reuniones de grupo: una dinmica de grupo es una reunin de
seis a diez personas que pasan varias horas con un entrevistador adiestrado para discutir un
proyecto, servicio, organizacin u otro problema de marketing. La dinmica de grupos
constituye una til etapa exploratoria, a desarrollar antes de disear una investigacin a gran
escala. Proporciona intuiciones sobre las percepciones, actitudes y satisfaccin de los
consumidores, que ayudan a definir los temas a investigar de una manera ms formal.
La investigacin a travs de la entrevista: las entrevistas se encuentran a mitad de camino
entre la observacin y la dinmica de grupos por una parte, y la investigacin experimental por
otra. Las compaas desarrollan entrevistas para comprender los conocimientos, creencias,
preferencias y satisfaccin de los consumidores y medir estas magnitudes sobre el total de la
poblacin.
La investigacin experimental: el mtodo de investigacin de mayor validez cientfica es la
investigacin experimental que requiere seleccionar grupos similares de sujetos,
sometindoles a tratamientos diferentes, controlando variables extraas y chequeando si las
diferencias de respuestas son significativas estadsticamente. El propsito de la investigacin
experimental es conseguir relaciones causa-efecto, eliminando explicaciones competitivas de
los resultados observados.

Instrumentos de investigacin

A la hora de recoger datos primarios, los investigadores de marketing pueden escoger entre
dos clases de instrumentos: los cuestionarios y los instrumentos mecnicos.

Cuestionarios: es el instrumento ms comn para recoger datos primarios, un cuestionario
consiste en un conjunto de preguntas que se presentan a los encuestados para obtener sus
respuestas. Es un instrumento muy flexible porque existen diversas formas de preguntar. La
forma en que se haga la pregunta puede influenciar la respuesta. Los investigadores de
marketing distinguen entre preguntas cerradas y abiertas. Las preguntas cerradas se
caracterizan por tener preestablecidas todas las posibles respuestas y el entrevistado tiene
que hacer una eleccin entre ellas. Las preguntas abiertas permiten a los entrevistados
responder con sus propias palabras.
Instrumentos mecnicos: los instrumentos mecnicos se utilizan menos en la investigacin de
marketing. Los galvanmetros se usan para medir el inters de un sujeto hacia un anuncio o
dibujo concreto; el taquitoscopio es un instrumento que proporciona flashes de un anuncio,
con un intervalo que puede variar desde menos de una centsima de segundo a varios
segundos. Despus de cada exposicin el entrevistado describe todo lo que recuerda. Las
cmaras, por su parte, estudian los movimientos del ojo humano y comprueban en qu punto
se fijan en primer trmino, cunto tiempo se mantiene la mirada sobre un determinado articulo,
etc. El audimetro es otro instrumento mecnico que se coloca sobre las televisiones que
participan en la prueba y que recoge el tiempo de audiencia de cada programa, as como los
cambios de un canal a otro. (Blackwell, Hensel, Philips, Sternthal, 1970).

Plan de muestreo

El investigador de marketing debe disear un plan de muestreo que contemple tres
decisiones: a quin entrevistar, a cuntos y la forma de escogerlos.

Unidad de muestreo: definicin del tipo de personas del muestreo. El investigador de
marketing debe definir el pblico objetivo del muestreo. Una vez que se ha determinado el tipo
de muestra debe decidirse la estructura de la misma, es decir, la forma de proporcionar a cada
una de las posibles personas de la muestra una posibilidad de ser escogida igual o
determinada.
Tamao de la muestra: las muestras grandes proporcionan resultados ms exactos. Sin
embargo, no es necesario hacer un muestreo de la poblacin total, ni tan siquiera de una parte
muy grande de la misma para obtener resultados fiables. Siempre que se trabaja con una
muestra, debemos estar conscientes de que existe un cierto grado de error. Sin embargo, si el
investigador es capaz de especificar el grado de error que est dispuesto a tolerar y el riesgo
que desea tomar, puede, con considerable precisin, determinar el tamao de la muestra que
debe usar.
Procedimiento de muestreo: para obtener un resultado representativo debe seleccionarse una
muestra probabilstica de la poblacin que permita el clculo de lmites de confianza y el error
muestral. Existen tres tipos de muestreo probabilstico que supone demasiado costo o
demasiado tiempo, por tanto, los investigadores de marketing desarrollan un muestreo no
probabilstico.

Muestreos probabilsticos: muestreo aleatorio simple, cada miembro de la poblacin tiene la
misma probabilidad de ser elegido. Muestreo aleatorio estratificado, se divide la poblacin en
grupos mutuamente excluyentes, y se toman muestras aleatorias de cada grupo. Muestreo por
reas, se divide la poblacin en grupos mutuamente excluyentes, y el investigador toma una
muestra de los grupos a investigar.
Muestreos no probabilsticos: muestreo de conveniencia, el investigador selecciona los
miembros de la poblacin ms accesibles para obtener informacin. Muestreo de juicio, el
investigador utiliza su juicio para seleccionar los miembros de la poblacin que proporcionen
informacin mas precisa. Muestreo por cuotas, el investigador determina y entrevista un
nmero determinado de personas en cada categora.
Mtodos de contacto
El cuestionario por correo es la mejor forma de llegar a individuos que no concederan
entrevistas personales o cuyas respuestas podran distorsionar los entrevistadores. Los
respondientes pueden dar contestaciones ms honestas o respuestas a preguntas ms
personales. Las entrevistas telefnicas son el mejor mtodo para recabar informacin
rpidamente y proporcionan flexibilidad, un mayor control de la muestra y permite al
entrevistador aclarar las preguntas que no se entienden. Las entrevistas personales pueden
revestir dos formas, concertadas y no concertadas. Las primeras suponen que se pidan de
antemano, las no concertadas consisten en hablar con la gente en sus hogares u oficinas, en
la calle o en centros comerciales, el entrevistador debe ganarse su cooperacin.

1.3.2.3 Recogida de la Informacin

El investigador debe preparar la recogida de los datos, que es generalmente la fase ms cara
y la ms sujeta a error. En el caso de las entrevistas surgen principalmente cuatro tipos de
problemas: ciertos entrevistados no estn en casa y deben ser recontactados o reemplazados;
algunos rehsan cooperar; otros proporcionan respuestas sesgadas o deshonestas
deliberadamente y finalmente, ciertos entrevistadores son deshonestos.
En el caso de la investigacin experimental, los investigadores deben preocuparse de la
formacin de los grupos y de decidir las variables de control; de no influenciar a los
participantes con su presencia de administrar el tratamiento de manera uniforme y de controlar
los factores externos.
1.3.2.4 Anlisis de la Informacin
El siguiente paso en el proceso de investigacin de marketing consiste en extraer
conclusiones a partir de los datos. El investigador tabula los datos, desarrolla tablas de
distribucin de frecuencias y extrae medias y medidas de dispersin de las variables ms
significativas. Posteriormente intentar aplicar alguna de las tcnicas estadsticas ms
avanzadas y de los modelos de decisin con la esperanza de descubrir informacin adicional.

1.3.2.5 Presentacin de los Datos

El investigador de mercado no debe abrumar a los gestores con cantidad de datos y de
tcnicas estadsticas, sino que debe presentar los hallazgos ms relevantes en relacin con
las decisiones de marketing a las que se enfrenta la direccin. En esta etapa el investigador
debera resumir el plan en una propuesta escrita. La propuesta deber cubrir los problemas de
administracin tratados y los objetivos de investigacin, formacin especfica que habr de
obtenerse, fuentes de informacin secundaria o mtodos para recolectar datos primarios y
cmo ayudarn los resultados en la toma de decisiones en la gerencia.

1.3.3 Caractersticas de una Buena Investigacin de Marketing

Una vez examinados los pasos principales de un proceso de investigacin de marketing,
pasaremos a examinar cinco caractersticas de una buena investigacin:

Mtodo cientfico: una investigacin de marketing efectiva usa los principios del mtodo
cientfico; observacin cuidadosa, formulacin de hiptesis, prediccin y testado. Creatividad
en el mtodo de investigacin: lo ideal es que la investigacin de marketing desarrolle caminos
innovadores para solucionar un problema. Mtodos mltiples: los investigadores competentes
huyen de la confianza exclusiva en un mtodo, prefiriendo utilizar el mtodo ms apropiado
para cada problema. Interdependencia de datos y modelos: los investigadores de marketing
competentes reconocen que los hechos adquieren especial significado dentro de los modelos
que contemplan los problemas. Valor y costo de la informacin: los investigadores
competentes de marketing tienen inters en comprar el valor de la informacin con su costo
porque ayuda a decidir qu proyectos de investigacin utilizar y si merece la pena o no
recoger ms informacin.

Todas las empresas deben preocuparse por desarrollar nuevos productos, aunque no sea
ms que por la razn de que los productos tradicionales entrarn en algn momento en su
fase de declive, para esto es recomendable realizar un diagnstico que permita conocer la
situacin actual de la empresa en general y de cada una de sus Unidades Estratgicas de
Negocio.
http://www.gestiopolis.com/recursos6/Docs/Mkt/planificacion-estrategica-de-lanzamiento.htm
INTRODUCCIN
A continuacin se presenta el siguiente trabajo que trata sobre PLANEACIN
ESTRATEGICA, dicha Planeacin es de tipo fundamental para la organizacin ya que en
sta se planean y toman decisiones futuras que ayudaran al xito o a la buena marcha
de la empresa u organizacin, en este estudio de Planeacin Estratgica es donde se va
a prever el futuro de la empresa, as como el desarrollo de lasactividades para el buen
funcionamiento de la misma.
Durante el proceso de Planeacin definiremos tres aspectos importantes los cuales
son: Hacia donde vamos como empresa cuales son nuestros objetivos a largo plazo,
Cuales son nuestros entornos o lo que nos rodea en cuanto a lo Microeconmico, el
sistema competitivo (ver como est la competencia) y cuales son las brechas o los
caminos mas fciles para el cumplimiento de las metas que nos proponemos, Como
lograremos nuestros objetivos y de que forma.
OBJETIVOS
Entre los principales objetivos que podemos mencionar acerca del trabajo de
Planeacin Estratgica estn los siguientes:
Conocer el significado de la Planeacin Estratgica
Tener el conocimiento de las tres preguntas que debe reunir una planeacin estratgica.
El porqu hacer Planeacin Estratgica.
Tener el conocimiento de nuestros entornos en cuanto al sistema Econmico, Competitivo para
nuestra empresa.
Tener una clara visin y un sentido de trabajo en equipo.
PLANEACIN ESTRATGICA APLICADA
DEFINICION:
Planeacin estratgica es: el proceso por el cual los miembros gua de una organizacin
prevn su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo.
Los siete factores crticos de la planeacin estratgica son un patrn de decisiones coherente, unificado e
integrado.
La estrategia constituye un medio para establecer el propsito.
La estrategia es una definicin del dominio competitivo de la compaa.
La estrategia presenta una respuesta a las fortalezas y debilidades internas y las oportunidades y
amenazas externas con el fin de desarrollar una ventaja competitiva
La estrategia se convierte en un sistema lgico para diferenciar las tareas ejecutivas y administrativas y
los roles a nivel corporativo de negocios y funcional, de manera que la estructura se ajuste a la funcin.
Constituye una forma de definir la contribucin econmica y no econmica que la organizacin har a
sus grupos de inters.
La planeacin tctica y la planeacin operativa son sinnimas, ambas se refieren a cmo
hacer el trabajo, sin embargo, la planeacin estratgica se relaciona con el qu se debe hacer.
La planeacin estratgica debe responder a tres preguntas bsicas: hacia dnde va usted?
Cul es el entorno? Como lograrlo?.
MIOPIA DEL MARKETING
La miopa del marketing es tener una visin corta, en trminos de los bienes o servicios
proporcionados, en vez de tener una amplia visin de las necesidades que se deben atender.
POR QUE HACER UNA PLANEACIN ESTRATGICA
Proporciona el marco terico para la accin y consiste en lograr la capacidad
de administracin estratgica de la organizacin y anticiparse a las jugadas del oponente.
LO QUE NO ES PLANEACION ESTRATEGICA
En primer lugar, no consiste en pronosticar. No es la simple aplicacin de tcnicas
cuantitativas para la planeacin de negocios, no solo tiene que ver con las decisiones futuras,
no elimina el riesgo.
UN NUEVO MODELO DE PLANEACIN ESTRATGICA
Este modelo incluye nueve fases secuenciales, dos de ellas son aspectos diferenciados de
una sola fase, dos funciones son funciones involucradas en cada una de las fases continuas y
establece tres fases en valos en vez de rectngulos para distinguir los enfoques que no son
comunes en la planeacin estratgica, despus del anlisis de brechas, existe una eleccin y
luego se aplica la fase de integracin de los planes de accin.
PLANEACIN PARA PLANEAR
El proceso de planeacin estratgica aplicada resuelve un sin nmero de preguntas:
Cuanto compromiso existe con el proceso?
Quien se debe involucrar?
Cmo involucrar a los interesados ausente?
De qu manera se ajusta al ao fiscal de la organizacin al proceso de planeacin?
Cunto tiempo emplear?
Qu informacin se necesita para planear de manera exitosa
Quin necesita analizar los datos?
Para que un equipo de planeacin sea efectivo, debe ser capaz de observar y procesar su
propia dinmica de grupo.
Monitoreo del entorno y consideraciones para su aplicacin. El modelo de planeacin
estratgica aplicada, implica fases discretas y continuas.
MONITOREO DEL ENTORNO
Son los procesos continuos que se deben monitorear, en cuatro entornos separados pero
traslapados.
El macroentorno
El entorno industrial
El entorno competitivo
El entorno interno de la organizacin
El macroentorno incluye aspectos sociales, demogrficos, tecnolgicos, econmicos y
polticos
El entorno industrial, el objeto de su estudio es la estructura de la industria, la forma como se
financia, el grado de presencia gubernamental, los productos tpicos utilizados y
sus estrategias de mercado
El entorno competitivo incluye los perfiles del competidor, los modelos de segmentacin del
mercado e investigacin y desarrollo
El entorno organizacional interno se haya en la estructura de la compaa, su historia, y sus
fortalezas y debilidades distintas.
CONSIDERACIONES PARA SU APLICACIN
En la fase de la planeacin para planear se hace necesario informar a los grupos de inters
que se encuentren ausentes, acerca de la iniciacin del proceso y se debe asegurar su
consentimiento.
BUSQUEDA DE VALORES
El equipo de planeacin de desplaza de una concentracin individual a un examen ms amplio
de la empresa y su funcionamiento como sistema social.
VALORES PERSONALES
Implica un examen de los valores personales de los integrantes del equipo. Un individuo que
posee valores de reputacin profesional y est menos interesado en el poder ser diferente de
las que tiene una persona con prioridades opuestas, sin la diferencia en valores no se
identifican clarifican y comprenden, puede haber poco acuerdo acerca de la forma como el
futuro de la organizacin cumplir las expectativas personales de los miembros individuales
del grupo administrativo.
VALORES ORGANIZACIONALES
Estos reflejan el comportamiento de la entidad. Al compartirlos, se encuentran las razones que
los ocasionan, y se demuestran a todo el grupo de planeacin que todas las decisiones
administrativas se basan en los valores.
FILOSOFIA DE OPERACIONES
En el comportamiento organizacional, se espera que los empleados conozcan la filosofa y la
utilicen en su trabajo diario, existen sanciones severas frente a cualquier violacin por parte de
un miembro organizacional. El plan estratgico debe ajustarse a la filosofa, o de lo contrario,
se hace necesario modificarla.
ANALISIS DEL GRUPO DE INTERES
Se deben identificar y determinar sus intereses, ya identificados, se puede considerar el
impacto de varias condiciones futuras en los distintos grupos de inters, a medida que se
desarrollan como parte del proceso de planeacin estratgica. Se debe hacer una anlisis de
las convicciones ms esenciales que fundamentan la vida organizacional y la toma de
decisiones.
FORMULACION DE LA MISION
Se desarrolla un enunciado claro del tipo de negocio en que se halla la compaa.
Que funcin desempea la organizacin?
Para quin desempea esta funcin?
De que manera trata de desempear la funcin?
Por qu existe est organizacin?
DISEO DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIO
Requiere establecer los objetivos de negocios cuantificados de la organizacin
Identificar las principales lneas de negocios
Establecer los indicadores crticos del xito
Identificar las acciones estratgicas mediante las cuales la empresa lograr su visin de la condicin
futura ideal.
Determinar la cultura necesaria para apoyar estas LDN, los ICE y las acciones estratgicas.
LINEAS DE NEGOCIOS
El anlisis LDN, permite que una compaa cambie su combinacin de producto servicio,
indicadores crticos de xito ICE, para cada LDN y luego para la organizacin en general.
Los ICE son una combinacin de cifras financieras especficas como ventas, mrgenes y TIR,
tasa interna de retorno e ndices observables de xito, moral del empleado y opinin de los
clientes acerca del servicio.
ACCIONES ESTRATEGICAS
Son tareas, procesos o metas que se consideran pasos necesarios en el logro del plan
estratgico total de la organizacin.
CULTURA
Para determinar la cultura necesaria, son importantes dos preguntas.
1 Que nivel de comprensin deben compartir los miembros de la organizacin para apoyar las
LDN, los ICE y las acciones estratgicas?
2 cuales son las especificaciones culturales necesarias para lograr el xito?
AUDITORIA DEL DESEMPEO
Es un esfuerzo concentrado, requiere el estudio de las fortalezas y debilidades internas de la
empresa y de las oportunidades y amenazas externas, que pueden tener un efecto positivo o
negativo en la organizacin y en sus esfuerzos para lograr el futuro deseado.
ANALISIS DEL COMPETIDOR
Este debe incluir combinaciones creativas productos que venden o servicios que se
proporcionen por razones similares
ANALISIS DE BRECHAS
Es una comparacin de los datos generadores durante la auditora del desempeo, con
aquellos indispensables para ejecutar su plan estratgico. Exige el desarrollo de estrategias
especficas para cerrar cada brecha identificada.
Cuando una brecha se puede cerrar, el equipo de planeacin regresa a la fase del diseo de
la estrategia del negocio y el modelo hasta que se pueda cerrar la brecha.
Existen cuatro enfoques bsicos para el cierre de brechas
Ampliar el marco de tiempo para lograr el objetivo
Reducir la magnitud o alcance del objetivo
Reasignar los recursos para lograr las metas
Obtener nuevos recursos.
Cada uno de estos enfoques se debe considerar con cuidado cada vez que se encuentre una
brecha y sea necesario cerrarla. El anlisis de brechas es importante por que contrasta de
manera clara, los deseos de la organizacin frente a la realidad.
INTEGRACION DE LOS PLANES DE ACCCION
Se logran de las siguientes doce estrategias
Crecimiento
Desarrollo de mercado
Desarrollo del producto
Innovacin
Integracin horizontal
Integracin vertical
Joint ventura
Diversificacin concntrica
Diversificacin
Atrincheramiento
Desposeimiento
Liquidacin
La integracin de los planes de accin exige reunir todas las piezas para determinar la manera
como funcionar el plan general y donde se encuentran los puntos neurlgicos potenciales
PLANEACION DE CONTINGENCIAS
La planeacin de contingencias implica lo siguiente
Identificar las amenazas y las oportunidades internas ms importantes para la organizacin,
especialmente las que implican otros escenarios diferentes de los ms probables.
Desarrollar puntos de partida a fin de iniciar acciones para cada contingencia.
Acordar cuales pasos se darn para cada uno de estos puntos de partida.
IMPLEMENTACION
Es el comienzo de varios planes tcticos y operativos que se ponen en marcha. Estos son
diseados en el nivel funcional y su integracin en la parte superior de la organizacin.
Todas las partes de la compaa deben considerar que hay actividad en todos los niveles, lo
cual generar un exitoso logro de su misin. Un plan estratgico se implementa cuando la
respuesta inicial de un gerente al verse frente a una decisin, es considerara si en ese plan
hay una respuesta.
EL PROCESO DE PREVEER EL FUTURO
A travs de este proceso, los individuos o grupos desarrollan para si mismos o sus
organizaciones una visin o sueo de la condicin futura, el cual es suficientemente claro y
poderoso como para producir y mantener las acciones necesarias a fin de que se haga
realidad.
La exposicin de barker finaliza con la observacin de que la visin sin accin es slo un
sueo, que la accin sin visin slo deja pasar el tiempo, pero que la visin con accin puede
cambiar el mundo
RAZONES DEL PROCESO DE PREVEER EL FUTURO
Tregoe, zimerman,smith, y tobia analizaron el futuro las motivaciones de un grupo de
ejecutivos con el propsito de desarrollar una visin de 19 organizaciones extremadamente
diferentes e identificables siete motivos importantes para que se presentan a continuacin.
La necesidad de contar con una visin comn y un sentido de trabajo en equipo.
El deseo de controlar el destino de le empresa
El afn de obtener ms recursos para la operacin
La percepcin de que los xitos operativos actuales de la compaa no eran garanta para el futuro
La necesidad de salir siempre de los problemas
La oportunidad de explorar una nueva coyuntura o abordar una nueva amenaza
La necesidad de pasarse la antorcha y cargarla cuando hay relevos en la direccin.
Al examinar cada uno de estos motivos, en su orden, se puede ver que el primero se halla en
organizaciones con una creciente conciencia de que sus miembros no trabajan hacia una
meta comn.
El hecho de que la visin requiera un proceso de observacin es una consideracin importante
al comunicarla, ya que observar la condicin futura ayuda a movilizar el apoyo para su
adopcin.
La capacidad para prever el futuro existe en casi todos, y se necesita liberar y apoyar esta
capacidad a medida que surge. Pocas personas han sido bien entrenadas a pensar en cmo
podra ser el futuro ideal y formar a los lideres en esa direccin. Esto es exactamente lo que
hace el proceso de planeacin estratgica aplicada. Sin embargo se debe tener una visin o
establecer las metas visionarias no es suficiente; aquella se debe compartir pues slo se llena
de vida cuando se comparte.
TRANSFORMACION ORGANIZACIONAL
El deseo de anticiparse al futuro supone que la organizacin tiene o experimenta una
necesidad de transformacin; es decir que ahora comprende que su futuro no debe ser una
continuacin de su pasado ni de su presente.
La alternativa para la transformacin organizacional es la planeacin a largo plazo, en donde
el supuesto es un futuro exitoso y no existe la necesidad de considerar el futuro de la
compaa como ampliamente diferente de su condicin pasada y actual. Esta situacin puede
ocurrir y ocurre, y esas organizaciones no necesitan comprometerse en el tipo de planeacin
estratgica aplicada. Posiblemente el tiempo y la energa necesarios serian injustificados. Sin
embargo nuestra experiencia en una amplia gama de organizaciones sugiere que son pocas
las empresas que se pueden manejar en el ambiente actual con una planeacin a largo plazo.
Los cambios en nuestra sociedad que casi a diario impactan a nuestras organizaciones, se
comprenden de una manera tan amplia y se reconoce que su ritmo aumenta con rapidez.
CUATRO ENFOQUES PARA LA PLANEACION
La tipologa de ackoff sobre la planeacin proporciona una forma estimulante y til de
comprender el proceso de planeacin y de porqu, con frecuencia, es difcil que las
organizaciones comprendan sus propias necesidades de transformacin. Ackoff sugiere que
existan cuatro enfoques diferentes para la planeacin
Reactiva o planeacin a travs del espejo retrovisor
Inactiva o que va con la corriente
Preactiva que se prepara para el futuro
Proactiva o que se disea el futuro y hace que ste suceda, nuestro enfoque preferido
La planeacin reactiva ocurre en ambientes histricamente estticos donde las compaas
bien establecidas, conservadoras y tradicionales tienen un largo historial de xitos tras ellas.
Tienden a concentrarse en el pasado, en vez de hacerlo en el futuro, resistindose de las
exigencias del nuevo entorno dinmico. Con afn esperan el regreso de sus pocas de oro y
la mayor parte de su planeacin sta dirigida a prevenir los cambios que ocurren alrededor de
ellas, por lo menos, a disminuir su velocidad.
El segundo enfoque de la planeacin consiste en pasar por alto la necesidad y salir de paso a
duras penas. Aunque sta es la forma como la mayora de personas manejan sus asuntos
personales y puede funcionar bien para los negocios muy pequeos y estructurados de
manera sencilla , implica un alto grado de riesgo.
La mayor parte de las empresas utiliza el tercer modelo, la planeacin preactiva. Este modelo
predominante de planeacin organizacional implica que la compaa determine, la forma del
futuro y cmo afectar sus operaciones, y desde luego se prepare para ese conjunto de
sucesos
El tipo ms desafiante y exigente de planeacin proactiva o interactiva, en donde la
organizacin considera que sus propias acciones pueden dar forma a su futuro. En esencia, la
planeacin estratgica aplicada implica una planeacin proactiva que se fundamenta en la
conviccin de que el futuro no es preordenado o fijo y que las compaas le pueden dar forma
al suyo.
En la solucin al conocido problema de los nueve puntos, se ilustra la creatividad que exige la
previsin. All se debe romper el paradigma las personas deben dirigirse al exterior de los
nueve puntos, cuando utilizamos dicho problema para ilustrar esta cuestin como parte del
proceso de planeacin estratgica aplicada, algunas veces los participantes en el proceso
objetan que no les comunicamos la posibilidad de trabajar por fuera de los nueve puntos.
Anticipar el futuro exige voluntad de evaluar el paradigma hacia el exterior de los propios
supuestos frecuentes, algo que, la mayor parte del tiempo, no es fcil para la mayora de la
gente.
La previsin exitosa rompe el paradigma existente al formular preguntas como que debera
usted estar haciendo ahora en su organizacin y no lo esta haciendo?
La funcin de prever el futuro en el proceso de la planeacin estratgica consiste en lograr
que los lderes de la organizacin hagan un cambio de paradigma donde sea necesario, a fin
de desarrollar una apertura a las nuevas ideas, y comprender y aceptar la necesidad y la
oportunidad de cambio.
El problema de los nueve puntos
* * *
* * *
* * *
La tarea consiste en conectar estos nueve puntos con esfera o lpiz mediante cuatro lneas
rectas y sin levantar el esfera o lpiz del papel.
EL POSICIONAMIENTO DEL PROCESO DE PREVER EL FUTURO EN LA PLANEACION
ESTRATEGICA APLICADA.
Dado el rol central de prever el futuro en el proceso de planeacin estratgica aplicada, el
lector puede preguntar dnde se presenta con exactitud. La pregunta tiene particular
importancia debido a que no existe un elemento del modelo denominado especficamente
como previsin del futuro.
El proceso de prever el futuro puede ocurrir en varias fases del proceso. Algunas veces, una
persona o un grupo de individuos desarrolla una visin, y el inters del individuo en la
planeacin estratgica surge del deseo de establecer un proceso para compartir y poner
marcha la visin. Esto es especialmente probable cuando los fundadores de la organizacin
siguen en la parte administrativa. Cuando quienes se encuentran en la estructura de poder
tienen una visin, es necesario hacerla explcita lo ms pronto posible y los miembros del
grupo de planeacin deben evaluar su relevancia y poner preexistente adems de la forma
como pueden ejercer impacto en ella, si se puede de alguna manera.
Existen varias fases en el modelo de planeacin estratgica aplicada donde puede
presentarse el proceso de prever el futuro. Una de ellas es el proceso de formulacin de la
misin en qu negocio estar la empresa, quienes sern sus clientes, de qu manera iniciar
sus negocios como organizacin y cual es su razn de ser, constituyen preguntas que deben
incluir una visin de la condicin futura deseada.
De modo similar, el desarrollo de modelos de la estrategia del negocio --el proceso de decidir
que lneas de negocios desarrollar la compaa y concentrarse y seleccionar las acciones
estratgicas necesarias, como tambin analizar por completo la cultura futura que requiere la
organizacin-- implica procesos visionarios.
LA CULTURA Y LA PLANEACIN ESTRATEGICA APLICADA
CULTURA ORGANIZACIONAL DEFINIDA
En los ltimos diez aos se ha observado un rpido aumento de inters en la cultura
corporativa entre gerentes y consultores empresariales. A pesar de ello, en el rea falta una
comprensin profunda del concepto de cultura organizacional. La definicin ms conocida es
la de Deal y Kennedy * la forma como hacemos las cosas aqu* peros slo se concentra en un
conjunto de estos observables y pasa y pasa por alto otros. Incluso lo ms importante , es que
elude el problema crtico de poder qu y cmo se desarrollan las normas en una organizacin.
Shein da una definicin ms amplia de cultura como a) un patrn de supuestos bsicos b)
inventada, descubierta y desarrollada por un grupo determinado c) a medida que afrontar sus
problemas de adaptacin externa e integracin interna d) que a funcionado lo suficiente para
considerarla vlida y, en consecuencia e) se ensea a los nuevos miembros como la f) forma
correcta de percibir, pensar y sentir. En otras palabras , la cultura de una organizacin es un
sistema social que se basa en un conjunto central de convicciones y valores, y en que se
desarroll o aprendi como consecuencia de los esfuerzos de la organizacin a travs del
tiempo para afrontar su entorno.
Posteriormente, shein seala que existen tres niveles a travs de los cuales puede
comprender la cultura de una organizacin
El nivel fctico que incluye el comportamiento
El nivel de valores
CULTURA Y VALORES
La cultura es un modelo de creencias y expectativas que se mantienen en comn y
profundamente los miembros de una organizacin. A su vez, esas convicciones dan lugar a
los valores, la situacin ideal de ser, que abrigan la compaa y sus integrantes. Estos valores
originan normas situacionales. La forma cono hacemos las cosas por aqu que se evidencian
en el comportamiento observable. Luego dicho comportamiento normativo se convierte en la
base para la validacin de las creencias y los valores desde los cuales se originaron las
normas
El anlisis de Schein explica los supuestos bsicos que apuntalan estas normas. La creencia
bsica en accin es que el individuo constituye la fuente de buenas ideas.
MODELOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL
Los modelos de cultura organizacional proporcionan mecanismos tiles que se pueden utilizar
de manera ms fcil para decodificar los datos disponibles
Deal y Kennedy desarrollaron los primeros modelos de este tipo y propusieron las siguientes
cuatro culturas organizacionales genricas.
Ninguno de estos modelos, ni otro que se conozca se ajustar de manera exacta a ninguna
organizacin. Sin embargo, son tiles en la formulacin de ideas acerca de cmo pensar en la
cultura de una empresa y pueden ayudar a concentrar esa cultura como parte del proceso de
planeacin estratgica.
EFECTOS DE LA CULTURA EN LA PLANEACION
El impacto de la cultura organizacional en el proceso de planeacin y el plan estratgico
resultante con considerables. Estos efectos pueden ser directos o indirectos pero, en cualquier
caso, se deben comprender y manejar con el fin de conducir un proceso de planeacin exitoso
y asegurar que de l surja un plan til.
En primer lugar y quiz lo ms importante, existe la pregunta de si la organizacin considerara
con seriedad su compromiso con la planeacin estratgica. Con frecuencia, las compaas
que tienen una fuerte cultura machista en la tipologa presentada por
Deal y Kennedy , no estn dispuestas siquiera a comenzar un proceso de planeacin serio.
Una segunda influencia de la cultura corporativa en el proceso de planeacin se relaciona con
el realismo implcito en el proceso. Por lo general, las organizaciones con una cultura que
evita confrontar duras realidades hallarn difcil si no imposible de lograr, la necesidad de
realizar un examen de conciencia objetivo en las fases de auditoria del desempeo y anlisis
de brechas del proceso. Un error comn en ellas es la creencia de que su propia cultura se
puede ajustar a la estrategia, y no al contrario
En tercer lugar, las organizaciones con experiencia en tratar con su entorno tendrn
presunciones sobre lo siguiente.
Su misin bsica
Las metas operativas especificas que se derivan de esa misin
Los medios por los cuales su misin puede ser cumplida
Las formas apropiadas de evaluar el xito de la organizacin en el logro de la misin
Cul es la mejor manera de realizar correcciones a sus planes a mitad del camino
En cuarto lugar en trminos de procesos internos, las compaas tendrn presunciones sobre
lo siguiente:
Los mejores sistemas de comunicaciones para analizar en la difusin de la naturaleza del proceso de
planeacin y el plan mismo, como tambin, el marco terico conceptual para incluir estas
comunicaciones.
Los criterios acerca de a quin se debe incluir y a quin no el proceso de planeacin.
El sistema de control que manejar el proceso de planeacin.
La naturaleza de las relaciones interpersonales del grupo de planeacin.
De que manera manejarn las retribuciones y sanciones por la anticipacin y la no participacin.
De que manera se manejar lo inesperado.
Todos pueden examinar la propia cultura organizacional para hallar los ejemplos necesarios a
fin de ilustrar estos seis puntos. Inclusive si la organizacin nunca ha intentado la planeacin
estratgica.
La cultura organizacional se encuentra presente y se debe comprender y confrontar durante el
proceso de planeacin estratgica aplicada. Facilitar esta confrontacin es una de las tareas
ms importantes del consultor de la planeacin estratgica
El rol del consultor, en especial el consultor externo, es asegurar que se consideren los planes
que en contra de la cultura de la organizacin, y que analice por completo el rol de la cultura,
especialmente a medida que ejerce impacto en esta ltima fase. Aunque el proceso de
planeacin estratgica puede cambiar partes de la cultura, requiere tiempo y esfuerzo
CULUTURA Y EFECTIVIDAD ORGANIZACIONALES
La cultura organizacional ejerce mayor impacto que el proceso y los resultados de la
planeacin estratgica. Sus consecuencias en la efectividad organizacional general son
incluso ms profundas Denison proporciona datos sobre las relaciones en sus amplios anlisis
cuantitativos de la cultura de 34 compaas diferentes mediadas por dos cienstionarios
distintos y externos
El xito de stas organizaciones se midi durante un periodo de cinco aos con dos ndices
financieros importantes retorno sobre las ventas y tasa interna de retorno
Con base en sus anlisis de extensos datos cuantitativos y cualitativos pertenecientes a estas
empresas. Denison concluyo que las diferencias en la cultura organizacional tienen un fuerte
impacto en la efectividad organizacional. Aquellas compaas con cultura que se prepararon
para un alto involucramiento del empleado y que monitorearon de manera cuidadosa su
entorno externo y luego respondieron con prontitud a los cambios es ese entorno, fueron
claramente ms efectivas, en forma inmediata y a largo plazo. Otra caracterstica de las
culturas pertenecientes a las organizaciones ms efectivas es un claro sentido de misin.
La conclusin de este captulo parece ineludible. La cultura organizacional es un factor
decisivo en la planeacin estratgica y el xito organizacional, en especial la alta gerencia,
consiste en comprender, conformar y manejar la cultura de la organizacin , los costos de no
atenderla son demasiado altos.
ROLES POTENCIALES DEL CONSULTOR
Los roles que pueden desempear los consultores en la planeacin estratgica aplicada, a
nivel externo como profesional, en el desarrollo de recursos humanos de la organizacin. El
proceso de planeacin estratgica se maneja mejor cuando se involucran consultores
externos e internos.
ESCENARIOS Y ROLES PRINCIPALES
El proceso de planeacin se divide en tres escenarios y cada uno exige diferentes estrategias
y habilidades de consultora.
Establecer el escenario para la planeacin: ayuda a que los participantes comprendan el proceso de
planeacin la forma como opera y sus roles con l
Establecer las direcciones estratgicas: implica el diseo de la estrategia del negocio, la auditoria del
desempeo y el anlisis de brechas
Implementacin: involucra la integracin de los planes de accin, la planeacin de contingencias y
ponerlas en marcha.
Algunos roles que desempean los consultores, algunas veces simultanea secuencial y de
manera alternativa son:
Patrocinador o campen
Mediador
Entrenador
Facilitador
Formador o experto en contenido
Estratega
PATROCINADOR
El rol de un consultor consiste en patrocinar o vender el proceso a la organizacin. La
concentracin en la profesin interna del Depto. De recursos humanos, es un reflejo de que el
rol del patrocinador o campen a menudo, ms no necesariamente lo desempea alguien al
interior de la organizacin y no del exterior.
MEDIADOR
El profesional de DRH puede desempear el rol del mediador en el proceso de planeacin,
tiene la responsabilidad de vincular todo el plan estratgico de la organizacin con los
recursos humanos.
El mediador debe identificar: los recursos humanos necesarios para el logro de las metas, que
son el proceso de planeacin: identificar la brecha entre los recursos actuales de la
organizacin y los futuros requerimientos; el xito de la compaa depende de cmo se utilice
sus recursos ms valiosos: personal y dinero.
La mayora de las decisiones de la planeacin estratgica tiene consecuencias directas en los
recursos humanos. Una de las responsabilidades del mediador consiste en identificar cmo se
van a desempear las funciones de consultora en el proceso de planeacin estratgica
ENTRENADOR
Es otro rol importante del consultor, entrenador del equipo de planeacin estratgica en la
comprensin y utilizacin del modelo de planeacin estratgica aplicada. Difiere de otros
modelos de planeacin en su insistencia en que toda la organizacin comprenda y se
involucre en el proceso, incluyendo el desarrollo de mecanismos estructurados para dar
informacin del proceso en gran escala. El entrenador tiene el reto de asegurar que se d el
aprendizaje el ciclo doble, el cual proporciona una solucin al problema, inmediato y la manera
de resolver problemas iguales o similares.
FACILITADOR
Ayuda a que el equipo de planeacin aborde los aspectos del proceso de los grupos
pequeos que son vitales para llevar a cabo un trabajo exitoso. Ayuda a que se tomen en
cuenta todos los aspectos, se asegura que los participantes renuentes se involucren en el
proceso, qu el mtodo bsico para la toma de decisiones sea el consenso y no el
sometimiento que se desarrollen las normas de grupo necesarias , en cuanto a apertura y
confrontacin, y que el proceso del grupo se incremente, en vez de bloquear, el desarrollo de
un plan estratgico funcional que proporciona la visin para dirigir el futuro de la compaa.
Un rol del facilitador es ensear al equipo de planeacin a pensar en trminos de que en vez
de cmo al iniciar la facilitacin del proceso que requiere incrementar la apertura y la
honestidad.
FORMADOR O EXPERTO EN CONTENIDO
El consultor externo participa en el proceso de planeacin estratgica como un experto en el
mismo y debe asesorar al grupo de planeacin en cuanto a las mejores prcticas en la
planeacin, debe dirigir al equipo durante diversas sesiones, ayudar a los miembros a
comprender donde se hallan y por qu.
Debe asegurarse de que la persona a quien se le asign una responsabilidad se encuentre
lista, dispuesta u pueda ejecutar la tarea. Asegurarse de que funcione el proceso de monitoreo
del entorno y que existan mecanismos para que la informacin adquirida a travs de dicho
monitoreo se suministre en forma regular durante el proceso de planeacin
Impulsar un determinado producto tangible (como valores, formulacin de misin, anlisis
cultural, filosofa de operaciones), generando al comienzo del proceso y que pueda circular a
travs de la organizacin y convencer a los miembros de que se est presentando algo
importante y productivo. Un aspecto importante es cmo se da inicio al proceso de planeacin
estratgica, una opcin consiste , comenzar con entrevistas individuales con el CEO y sus
informes
ESTRATEGA
Tiene la responsabilidad de estar alerta ante las estrategias disponibles de la organizacin y
contribuir de manera positiva al desarrollo de la estrategia y sealar alternativas adicionales.
PROBLEMAS CON LOS ROLES
Resulta imposible desempear todos los roles por un mismo individuo, por lo menos se deben
involucrar dos consultores en el proceso. Una divisin tpica que uno desempee el rol de
mediador y otro el de facilitador ya que son incompatibles
COSULTORES EXTERNOS
Los criterios para seleccionar un consultor externo a fin de facilitar el proceso, se pueden
hallar en las caractersticas de las personas en el grupo de subespecialidades de consultores
DO que se indican a la planeacin estratgica poseen habilidades de procesamieto de alto
nivel y una slida comprensin y compromiso con el proceso de planeacin.
Tiene una buena comprensin de la cultura, el comportamiento y la parte complicada y la fcil
de la administracin organizacional.
DESARROLLO PROFESIONAL
Un consultor competente puede desempear exitosamente en el mundo competitivo de la
consultora externa. Necesita estar familiarizado con la linterna de negocios, y de planeacin
estratgica para mantenerse al corriente del pensamiento comercial.
Un consultor debe desarrollar y mantenerse actualizado su propio nivel de profesionalizacin.
Un rea importante para el desarrollo profesional es la imaginacin y la creatividad, ya que
operan en un campo de alta incertidumbre hacia el futuro.
PLANEACION PARA PLANEAR
Es la planeacin para planear quien est vinculado, cual ser el calendario, cuales son las
consecuencias anticipadas de dicha planeacin, cuales son las consecuencias no anticipadas,
y qu recursos se necesitan.
Es el trmino con que se designa el proyecto que se debe de elaborar para iniciar formalmente
el proceso, se selecciona el equipo y el establecimiento de mtodos para la retroalimentacin.
Los elementos de la fase de planeacin para planear son los siguientes
Determinar el aprestamiento organizacional para la planeacin estratgica
Fomentar el compromiso por parte del CEO o director ejecutivo de la compaa.
Identificar al grupo que integra el equipo de planeacin
Educar a toda la organizacin, en particular el equipo de planeacin
Determinar los mtodos que informaran a todos an cuando no participen en el proceso
Realizar la contratacin para lograr una planeacin estratgica exitosa.
La fase de planeacin consiste en clasificar las expectativas de muchos grupos de inters de
la organizacin.
APRESTAMIENTO PARA LA PLANEACION ESTRATEGICA
El aprestamiento para la planeacin estratgica, es como est preparado para aprender a leer,
el factor ms importante para determinar este aprestamiento es el inters y el compromiso del
CEO con la planeacin estratgica.
EL ROL DEL CEO EN LA PLANEACION ESTRATEGICA
Es la persona o personas con autoridad para manejar la empresa. CEO se utiliza para
referirse a dicha funcin ya sea individual o grupal, independientemente del titulo real de la
persona.
EVLUACION DEL COMPROMISO DEL CEO
Para conocer el proceso se realiza una entrevista al CEO acerca de la visin personal de la
organizacin, al igual que su buena voluntad para asumir el riesgo de atraer esa visin a la
realidad. Si se le puede ayudar a comprender que la planeacin estratgica constituye una
forma de sacar a la luz evaluar mejorar ganar apoyo e implementar dicha visin.
EL CEO Y EL LIDERAZGO ESTRATEGICO
El CEO debe ayudar a establecer las metas, tener integridad para proceder en forma
apropiada y conocer el proceso correcto. Se debe tener el coraje par iniciar el cambio y
eliminar los obstculos, conocerse a s mismo y tener la capacidad de emplear al staff en
forma efectiva, que los miembros tengan conocimientos y poder para desafiar al jefe cuando
sea necesario.
EVALUACION DEL CEO
Finalmente, la pregunta que debe plantear al CEO es doble
Como funcionario CEO considera que comprende lo suficiente el tiempo y la energa requeridos para
llevar a cabo el proceso propuesto de planeacin estratgica aplicada?
Esta preparado para comprometerse a confirmar que se cumpli el ciclo en forma totalmente
razonable?
EMPRESAS FAMILIARES Y DE UN SOLO DUEO
Para efectuar la planeacin estratgica se recomienda realizar una sesin de uno o dos das
dedicada a la planeacin, se debe explorar lo siguiente.
Existe voluntad real?
Hay confianza entre los miembros?
Se cuenta con un plan adecuado para integrar las obligaciones tributarias de la empresa.
Con toda certeza, este tipo de aspectos estimulara el anlisis de los valores durante la
bsqueda de los mismos.
RESPONSABILIDADES DEL CEO EN LA PLANEACION ESTRATEGICA
El CEO debe transferir a otros niveles apropiados de responsabilidad y autoridad al equipo de
planeacin. Este debe aceptar la participacin de gerentes y otros funcionarios an cuando no
sean parte del equipo , sern responsables de poner en marcha las decisiones de la
planeacin. El CEO debe asumir responsabilidad final para la ejecucin del plan estratgico.
IDENTIFICACION DEL EQUIPO DE PLANEACION
La seleccin para el proceso de planeacin se debe vender como una oportunidad prestigiosa
de participar en el proceso de prever el futuro de la organizacin y no como a menudo se
presenta , una cadena aparentemente interminable de reuniones que le restan importancia a
otras tareas, sin producir un impacto positivo en la forma como se toman las decisiones
El equipo de la planeacin debe tener entre cinco y doce miembros .
ROL DE LOS MIEMBROS DE STAFF DE PLANEACION
Hay funciones administrativas importantes que deben desempear los miembros del staff o el
staff asignado a los roles de apoyo a la planeacin. Este rol se debe operar como retribucin
es decir, como una oportunidad nica de aprender de primer mano las habilidades esenciales
de planeacin estratgicas.
Este rol de coordinacin de la planeacin pude suministrar apoyo importante como punto focal
para el anlisis de datos y el manejo de factores de personal, a fin de asegurar que las
sesiones de planeacin forma sean ms efectivas.
CAMBIO DE CONCENTRACION EN LA PLANEACION ESTRATEGICA
Cuando se unen por primera vez para formar el equipo de planeacin, su compromiso se
concentra bsicamente en la organizacin, a medida que el proceso contina la concentracin
empieza a cambiar. Cada miembro se interesa ms y ms en las implicaciones para su propio
departamento.
EDUCACION DEL EQUIPO DE PLANEACION Y LA ORAGANIZACION
Est integrado por un grupo de personas de apoyo que puedan sentir que hay una inversin y
que el plan estratgico resultante les pertenece.
INVOLUCRAMIENTO Y COMPROMISO
El compromiso con la planeacin estratgica es inmesurable cuando se va a implementar el
plan, el compromiso es tan alto que cada paso del proceso se examina, de manera que el
involucramiento no debe tratarse como una obligacin, sino como una oportunidad
ENTRENAMIENTO DEL EQUIPO D DE PLANEACION
A estos individuos se les da una orientacin por separado con el propsito de educarlos en el
proceso de planeacin estratgica ampliada.
ENTRENAMIENTO DE LA ORGANIZACIN
Se debe comunicar a toda la organizacin lo que esta sucediendo ya sea por medio de
ejemplares que contengan una orientacin por parte del CEO. El equipo de planeacin debe
establecer sus metas y tiempo proyectado
INVOLUCRAMIENTO DE LOS DEMAS GRUPOS DE INTERES
Debe tomarse en cuenta a los grupos que no son miembros formales de la organizacin, tales
como junta directiva, sindicatos, las entidades gubernamentales, locales y estatales y la
comunidad cercana que reciba un impacto de cambio de la organizacin.
LA JUNTA DIRECTIVA
Esta se debe involucrar de una manera muy diferente a los dems grupos, ya sea como
participante o como observador.
PRODUCTO FINAL
El objetivo del documento final del proceso es la presentacin del plan, o sea para quien se
escribe. En general existen dos auditorios el interno y el externo. Un plan escrito para el
auditorio interno es ms limitado y tcnico, mientras que un plan externo es ms flexible,
general y no detallado. Lo que se debe entender es por qu y para quin se ha escrito el plan
y cmo se utilizar.
CONTRATACION PARA LA FASE INICIAL
Se deben tomar en cuenta cuatro a seis das, esencialmente para la parte de conformacin de
equipos.
ESTABLECER EXPECTATIVAS DE TIEMPO REALISTAS
La respuesta a stas expectativas es ms de lo planeado. Los tres factores ms significativos
que influyen son.
Concientizacin.
Habilidades interpersonales para el manejo del conflicto
El grado hasta el cual los grupos de inters clave tienen un punto de vista armonioso acerca del futuro
de la organizacin.
El horizonte de tiempo para el proceso de planeacin tambin ejercer impacto en el tiempo
requerido
LOCALIZACION
Las sesiones deben realizarse en sitios alejados de las interrupciones, de la rutina laboral
diaria, la clave consiste en aislar a las personas de su rutina.
COSTO DE REALIZAR LA PLANEACION FORMAL
Tiempo transcurrido para la organizacin en las reuniones del equipo de la planeacin.
Tiempo adicional transcurrido para el equipo de planeacin y los dems en actividades distintas de las
reuniones, a fin de generar los datos que se han de utilizar en las sesiones.
IDENTIFICACION DE OTRAS NECESIDADES
ENTRENAMIENTO Y COMPILACION DE DATOS
El proceso de planeacin estratgica aplicada identificara las necesidades del tipo de
actividades utilizadas en el desarrollo de la organizacin, como inveestigacion
retroalimentacin del ambiente conformacin de equipos por depto solucin de conflictos,
investigacin de mercado etc.
MONITOREO DEL ENTORNO Y CONSIDERACIONES PARA SU APLICACIN.
El modelo de aplicacin estratgica consiste en nueve pasos o fases consecutivas, ms dos
pasos continuos el monitoreo del entorno y las condiciones para su aplicacin. Estos dos
pasos son necesarios puesto que cada uno de los nueve consecutivos requieren llevar a cabo
un monitoreo de su entorno y determinada aplicacin inmediata o pasos presentados
mediante acciones.
MONITOREO DEL ENTORNO
Todas las organizaciones tienen necesidad ritual de registrar lo que ocurre, o lo que st por
suceder, en sus entornos. Aunque el cambio no ha sido la lnea constante en el mundo su tasa
se est acelerando y las organizaciones que no se anticipan o intentan manejar estos
crecientes rpidos cambios afrontan futuros inestables
La planeacin estrategica exige que en una empresa dedique tiempo para examinar con
seriedad la forma como monitorea los entornos que ejercen impacto directo en su futuro y qu
manera procesa la informacin obtenida
PROCESO Y ALCANCE DEL MONITOREO DEL ENTORNO
Los tipos y formas particulares de informacin que se necesite determina organizacin
depender de su naturaleza y de su entorno. La informacin debe identificar oportunidades y
amenazas emergentes en el entorno externo, luego debe identificar sus fortalezas y
debilidades para responder a estas oportunidades , amenazas y emergentes
En general deben examinar con regularidad cuatro entornos siguientes
El macroentorno
El entorno industrial
El entorno competitivo
El entorno interno organizacional
EL MACROENTORNO
Durante la poca pasada pocas organizaciones, no se vieron afectadas para la introduccin
del microcomputador, los crecientes precios del petrleo, las modificaciones en las tazas
cambiarias de inters.
Naisbitt identifica las siguientes tendencias emergentes.
El cambio de una sociedad industrial a una sociedad caracterstica por la informtica
El desarrollo de un requerimiento de alta tecnologia y alto contact
Un cambio de economa mundial a nacional
Un desplazamiento del pensamiento, la administracin y la planeacin de corto plazo a largo plazo
Un desplazamiento de la centralizacin a la descentralizacin
ASPECTOS TECNOLOGICOS
Entre las claras tendencias tecnolgicas que se podrn considerar, estn el creciente uso del
microcomputador, el desarrollo de la robtica, la utilizacin de compuestos como sustitutos de
los metales bsicos y la transmisin electrnica de informacin como el servicio bancario
electrnico
ASPECTOS POLITICOS
Varias tendencias polticas tambin han afectado diversos segmentos de la sociedad.
Aspectos de la promocin comercial, por una parte y el proteccionismo por otra, que se hacen
evidentes en cuotas y aranceles
NECESIDADES DE DATOS ACTUALIZADOS
Para que sea til la informacin sobre estas tendencias en el macrocentro debe ser actual .
existen numerosas fuentes de informacin actualizada sobre dichos cambios.
ENTORNO INDUSTRIAL
El E-1 se monitorea mejor mediante la lectura de periodicos tcnicas y comerciales
EL ENTORNO INTERNO
Entre el entorno industrial organizacional, se encuentran los cambios en la estructura de la
compaa en su cultura, en su clima, en su productividad, en sus fortalezas y debilidades
Las reas de inters con la forma como funcionan estos sistemas y si estn mejorando o
deteriorando. En consecuencia , un consultor externo puede ser bastante til en este punto
pues tiene la obligacin de la evaluacin del entorno interno.
APROXIMACION AL MONITOREO
El monitoreo efectivo del entorno exige que se preste atencin aquellos problemas que tiene
un impacto potencial alto en el xito d la organizacin
Las decisiones ms importantes relacionadas con el monitoreo del entorno es cual de sus
aspectos importantes se debe monitrorear en forma regular.
MONITOREO DEL ENTORNO Y FUERZAS CONDUCTORAS
A partir de la observacin de las fuerzas conductoras se pueden aprender dos lecciones.
La primera es que este conjunto individual de criterios puede evitar que una organizacin
realice el monitoreo adecuado. La segunda es un reflejo de la primera consiste en el
monitoreo del entorno de la compaa revela sus fuerza conductora predominante
ORGANIZACIN DE LA INFORMACION ACERCA DEL ENTORNO
La mayor parte de los casos la observacin del entorno es indirecta casual y no funcional. Con
el objetivo de crear cierto orden a esta condicin se recomienda cinco pasos
Identificar las necesidades de informacin de la empresa, es especial para la siguiente fase
Generar una lista de fuentes de informacin que proporcionen datos esenciales
Identificar a quienes participarn en el proceso de monitoreo del entorno
Asignar tareas de monitoreo a varios miembros de la organizacin
Almacenar y difundir la informacin
OBSERVACION EFECTIVA DEL ENTORNO
Lo que necesita en este proceso es un excelente servicio de informacin a cerca de los
cambios potenciales y la capacidad y disponibilidad para actuar con base a dicha informacin.
Sin estos elementos los datos son prcticamente intiles.
PROCESO CONTINUO
El proceso del entorno debe ser continuo, de manera que la informacin apropiada, acerca de
lo qu est ocurriendo est por suceder en los diversos entornos siempres se halle disponible
CONSIDERACIONES PARA SU APLICACIN.
El involucramiento en gran escala debe comenzar lo ms pronto posible
El involucramiento debe ser practico y llegar hasta el mximo grado posible
Debe haber tanta participacin como sea posible en la toma de decisiones
Aunque la fase de implementacin constituye la fase final del modelo de planeacin
estratgica, la aplicacin debe tomar lugar de manera continua en todo el proceso de
planeacin estratgica.
BUSQUEDA DE VALORES
La mayora de organizaciones no tiene claridad al respecto de sus valores. Sin una
declaracin de valores al comienzo del proceso de planeacin, es dificil desarrollar un plan
estratgico til.
CONGRUENCIA DE LOS VALORES ORGANIZACIONALES
Es necesario que exista congruencia entre los valores de la organizacin y su plan estratgico,
de lo contrario, encontraran problemas e incluso pueden fracasar.
PRESUNCIONES
Las presunciones que utiliza la organizacin en su proceso de toma de decisiones llamadas
tambin estructuras mentales deben considerarse antes de la bsqueda de valores, ya que
son la base de los mismos
Uno de los elementos del proceso de planeacin estratgica es ayudar a gerentes a
comprender el rol de estas estructuras mentales, a fin de hacer conciencia sobre aquellas que
operan en su organizacin y cuestionar su utilidad y funcionamiento, y que tan verdaderas
son.
ELEMENTOS EN LA BUSQUEDA DE VALORES
Involucra un anlisis profundo de los siguientes cinco elementos.
Los valores personales del equipo de planeacin
Los valores de la organizacin
La filosofa operativa organizacional
La cultura de la organizacin
Los grupos de inters de la organizacin
El examen de estos elementos se fundamenta en el anlisis del anterior, puede ser
Amenazador para los miembros del equipo de planeacin y tomar mucho tiempo por lo que
requiere el mximo grado de competencia del facilitador
Un valor es la creencia perdurable en que una forma especfica de conducta o condicin final
de existencia se prefiere personal o socialmente a un modo opuesto de conducta final.
VALORES PERSONALES
El primer paso para la bsqueda de valores, es un examen de los valores personales de los
miembros de la planeacin.
Es importante que las personas encargadas de tomar las decisiones en una compaa, tengan
claridad acerca de sus valores personales, considerando las prioridades de cada persona ya
que as, sern sus valores
Las diferencias influirn en la direccin futura de la organizacin, su estructura , los procesos
de toma de decisiones y el trabajo del equipo gerencia si no son identificables aclaradas y
comprendidas.
La tcnica para sacar a flote los valores personales consiste en solicitar a cada miembro del
equipo de planeacin que elabore un cuestionario sobres valores .
COMO MANEJAR LAS DIFERENCIAS DE VALORES PERSONALES
No pasar por alto un escozor trabajar la diferencia antes que se convierta en un brote si es necesario
dejar un periodo de tiempo y abordar el problema ms adelante
Las personas que tienen las diferencias deben dialogar y tratar de resolverlas por su propia cuenta
Solicitar sugerencias al consultor, sobre cmo acercarse a la otra persona o cmo definir el asunto de
la mejor manera
El conflicto continuo sobre valores, en particular cuando es secreto, destructivo, debilita la
vitalidad organizacional.
Los valores constituyen factores importantes que determinen el comportamiento muy rara vez
se analizan, mediante un estudio de costos-beneficios y determinar si se justifica la
conservacin de valores especficos
Cuan existe claridad de valores personales en los miembros del equipo de planeacin y un
acuerdo de cmo manejar las diferencias, se podr continuar el proceso de planeacin
estratgica.
VALORES ORGANIZACIONALES
Que valores desean que esta compaa adopte y utilice en su toma de decisiones?
Que desean ellos que adopte su organizacin, el equipo plantea inquietudes como
rentabilidad versus crecimiento ser un buen ciudadano corporativo y que se les vea como una
organizacin de valor agregado o un buen lugar para trabajar
CONSIDERACIONES PARA SU APLICACIN.
Prever la condicin futura de una organizacin es una actividad que se basa en los valores la
manera como una empresa considera las decisiones comunes de mercado con el resultado
natural de los valores fundamentales que la organizacin mantiene.
FILOSOFIA OPERATIVA
Los valores de una compaa se organizan y codifican en una filosofa de operaciones, en la
cual se explica de qu manera la empresa enfoca su trabajo
Que otro aspecto de la filosofa operacional es como se manejan los empleados marginales,
son individuos cuyo desempeo nunca ser tan deficiente como para justificarle un despido
pero tampoco tam bueno para obtener un desempeo ptimo.
Es frecuente quela filosofia de operaciones de una organizacin incluya una serie de
presunciones acerca de la forma como funcionan los procesos y la manera como toman las
decisiones.
CULTURA ORGANIZACIONAL.
La cultura de una organizacin une a sus miembros y proporciona sentido y propsito a su
vida laboral cotidiana. Esta investiga tres elementos adems de los valores deseados de la
compaa que constituyen el ncleo de esa cultura los hroes de la organizacin, sus ritos y
rituales y su red cultural.
HEROES
Los hroes de una organizacin son personas que encarnan los valores de la empresa y
sobre quienes tejen historias. Son miembros que sirven como modelos de roles claros para los
dems y resumen al carcter exclusivo de la organizacin
RITOS Y RITUALES
Son las ceremonias y otras rutinas programadas que ayudan a definir las expectativas de la
empresa en relacin con los empleados, como agasajar a los trabajadores por su tiempo en la
empresa, retribuir a sus mejores vendedores, etc.
RED CULTURAL
Una cultura fuerte exige una red cultural de comunicaciones informales para contribuir y
difundir la cultura narradores de historias, predicadores que producen valores ajenos a sus
culturas organizacionales.
La cultura de una organizacin facilita u obstaculiza el proceso de planeacin estratgica y la
Implementacin de cualquier plan que produzca el proceso.
ANALISIS DE LOS GRUPOS DE INTERES
El paso final de la bsqueda de valores en el anlisis de los grupos de inters , son los
individuos, grupos y organizaciones que recibirn del plan estratgico o que posiblemente se
interesan en el proceso y la planeacin de la organizacin
PROCESO DE INTERCAMBIO
Las organizaciones de negocios se involucran en seis procesos de intercambios directos:
Un intercambio de dinero por trabajo con los empleados incluidos gerentes.
Un intercambio de dinero por bines y servicios con los proveedores
Un intercambio de bines y servicios por dinero con los consumidores
Un intercambio de dinero pagado posteriormente por dinero recibido ahora con los inversionistas y
prestamistas
Un intercambio de dinero pagado ahora por dinero recibido posteriormente con sus deudores
Un intercambio de dinero por bines y servicios y regulacin con el gobierno
IDENTIFICACION DE LOS GRUPOS DE INTERES
Cosiste en hacer que los miembros del equipo de planeacin, identifiquen los diversos grupos
de inters y trabajen para comprender los valores de dichos grupos , esto puede hacer
mediante el examen de comportamiento de los grupos de inters con el paso del tiempo y el
respaldo de los valores subyacentes que representan estos comportamientos.
FORMULACION DE PLANES
La declaracin de la misin es un aspecto importante y no uno de los ms difciles del proceso
de la planeacin estratgica, la declaracin de la misin, es decir, un enunciado breve y claro
de las razones que justifican la existencia de la compaa, proporciona el contexto para
formular las lneas especficas de negocios en las cuales se involucrarn la empresa y las
estrategias mediante las cuales operar, establece el campo de competencia, asigna recursos
y el modelo general del crecimiento y direccin para el futuro. El propsito fundamental de
contar con la declaracin de la misin consiste en dar claridad de enfoque a los miembros de
la organizacin.
FORMULAR LA DECLARACION DE LA MISION
Esta debe ser congruente con los valores organizacionales deseados que desarroll el equipo
de planeacin durante la fase de bsqueda de valores. La declaracin de la misin que no sea
congruente con los valores esenciales deseados de la organizacin y la filosofa de la
operaciones requerida no ejecutar la tarea esperada. La declaracin de la misin dirige la
razn de ser fundamental de la compaa y especifica el rol funcional que sta va a
desempear en su entorno. La declaracin debe indicar con claridad el alcance y direccin de
las actividades de la organizacin, debe proporcionar un esquema para la toma de decisiones
por parte de las personas pertenecientes a todos los niveles.
AUDITORIA DEL DESEMPEO
Las preguntas planteadas par la etapa de auditoria del desempeo son faciles de formular
pero difciles de responder. Despus de prever su futuro y articular el perfil estratgico, las
LDN. Las estrategias y la cultura necesarias para llegar a ese futuro, el equipo de planeacin
debe evaluar en donde se encuentra la organizacin actualmente.
Es en esta auditoria donde se evaluaran y elaborar una anlisis FODA, Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas, de la organizacin.
ANLISIS DE RECURSOS
Una vez que el equipo de planeacin tenga la certeza de que se implement el sistema de
seguimiento necesario para monitorear los anlisis LDN ya terminados puede concentrar su
atencin en los recursos del sistema general. Por lo comn el futuro deseado de la
organizacin implica algunas actividades nuevas y diferentes.
Aspectos no competitivos del entorno industrial:
Aunque resulta decisivo hacer un seguimiento constante a los competidores y a los nuevos
participantes en el mercado, el anlisis debe ser mucho mas profundo, entre los aspectos que
se deben estudiar como parte de la planecacin estratgica se encuentran los siguientes:
El cliente
La disponibilidad de materias primas clave.
La mezcla actual de Marketing
El ciclo de vida de la industria.
ANLISIS DE BRECHAS
El anlisis de las brechas constituye una evaluacin de la realidad es decir, una comparacin
de la informacin generada durante la auditoria del desempeo con cualquier otra que se
requiera para ejecutar el plan estratgico de la organizacin, Adems dicho anlisis exige el
desarrollo de estrategias definidas para cerrar cada brecha identificada.
EL ROL DEL CONSULTOR:
En esencia exiten dos enfoques generales para poder reducir las brechas en el modelo de la
estrategia de negocios de una organizacin: Uno consiste en modificar o reducir las metas,
solucin transaccional, el otro consiste en reducir los obstculos identificados como
responsables de la brecha, solucin transformacional. Como acostumbra expresar un colega
de la consultora de Planeacin Estratgica LAS SOLUCIONES TRANSFORMACIONALES
EXIGEN SOLTARSE DE LA BARRA DEL TRAPECIO.
COMO ANALIZAR LA BRECHA:
El anlisis de brechas es el examen detallado de la distancia existente entre cada elemento
del diseo de la estrategia del negocio y la situacin actual de la organizacin revelada en la
fase de auditoria del desempeo de manera especifica este anlisis plantea las siguientes
preguntas:
como se comporta el perfil estratgico deseado con el actual.
como se ajustan las LDN planeadas con las lneas de negocios existentes y con los recursos, tanto
actuales como planeados para su alineacin.
En que parte de los ICE actuales se halla la organizacin y que significado tiene par su capacidad
buscar otros nuevos.
Que tan diferente es la cultura existente de la que se requiere.
INTEGRACIN DE LOS PLANES DE ACCIN
Cada uno de estos planes debe reflejar la estrategia general e incluir presupuestos, planes de
marketing y cronogramas, despus de desarrollarlos por separado estos planes se deben
integrar como un todo en otras palabras la primera tarea cosiste en desarrollar un plan
operativo especifico para cada elemento organizacional, luego integrarlos continuamente en
forma holstica.
CONTENIDO DE UN PLAN OPERATIVO:
Aunque estos planes vararan enormemente, dependiendo de la LDN. Actual involucrada
deben estar presentes los siguientes elementos.
Una descripcin clara del producto o servicio que se va a ofrecer
El mercado objetivo deseado.
Los recursos necesarios para desarrollar, producir y distribuir este nuevo producto o servicio.
Un anlisis financiero detallado y realista en el cual se incluyan las proyecciones de ingresos y los
costos fijos variables, la asignacin de gastos generales se debe dejar para la fase de integracin y no
pretender hacerlo en esta coyuntura.
Un cronograma para el proceso completo, desde el inicio hasta la condicin de operacin completa.
Un completo plan de marketin.
PLANEACIN DE CONTINGENCIAS
La capacidad de los seres humanos para controlar su propio destino no ha cambiado mucho
desde la observacin que realizara Burns hace ms de dos siglos, los suceso nunca se
presentan tal como se anticiparon no obstante es necesario desarrollar planes estratgicos, el
proceso tpico de Planeacin se encuentra de manera apropiada en los hechos de mayor
probabilidad pero dicha concentracin podra generar un conjunto incompleto de planes.
Como manifest GEORGE STEINER (1979) uno de los padres de la planeacin estratgica,
los planes de contingencia representan la preparacin para realizar unas acciones especificas.
CONCLUSIONES
A travs de este trabajo pudimos comprender la importancia de la planeacin estratgica
aplicada, ya que permite que la organizacin desarrolle, organice y utilice de la mejor manera
todos sus recursos y que comprenda su entorno, sus clientes actuales y potenciales, tambin
sus propias capacidades y limitaciones.
Adems proporciona una oportunidad para ajustarse en forma constante a los sucesos y
acciones de los competidores. Permite que los lderes de las empresas libren la energa de la
organizacin detrs de una visin compartida y con conviccin de que pueden llevar a cabo
todos los objetivos propuestos.
La planeacin estratgica aplicada es mucho ms que un simple proceso, pues exige
establecer metas y objetivos claros. El futuro siempre est al frente, por lo tanto, las empresas
siempre deben estar en los procesos de planeacin e implementacin de sus planes, por lo
que constituye una herramienta importantsima para la administracin.
RECOMENDACIONES
Todas las decisiones del negocio se basan en valores, por lo que requiere un examen
profundo de valores personales, organizacionales, la filosofa operativa, la cultura y los grupos
de inters.
Es importante anticiparse a las jugadas del oponente, es decir, considerar las consecuencias
de los movimientos de la competencia.
La planeacin para planear es importante y absolutamente decisiva para el xito de la
planeacin estratgica.
APLICACIN PRACTICA
La Fbrica El Calcetn S.A. es una fbrica dedicada a la fabricacin de zapatos para damas,
caballeros y nios, utilizando los materiales de alta calidad para producir productos de calidad
para nuestros clientes.
En donde la Visin de dicha fbrica es penetrar y hacer clientes a largo plazo en el comercio
nacional como departamental del pas de Guatemala, as como prever el futuro de dicha
fbrica tomando en cuenta su sistema econmico, competitivo y lugares de ubicacin de las
distribuidoras para el buen desarrollo de las mismas.
Planeacin para planear, Para este proceso tendremos que elaborar una planeacin para
planear en donde estudiaremos como se realizara la Planeacin Estratgica , identificaremos
los miembros del equipo de planeacin, educaremos a la organizacin as como sensibilizar a
la misma.
Bsqueda de valores La fbrica el Calcetn S.A. posee valores los cuales los hemos
formulado con anterioridad y de esta forma todos estamos de acuerdo con dichos valores en
los cuales trabajaremos participativamente en el grupo, estos a su vez estn orientados a la
filosofa de la fbrica el Calcetn, as como orientados al equipo de planeacin el cual ya esta
elegido y a la fbrica como un todo.
Formulacin de la Misin, La Misin de la Fbrica el Calcetn S.A. como esta detallada al
principio es la fabricacin de zapatos para damas caballeros y nios utilizando materiales de
calidad para producir productos con calidad.
Diseo de la estrategia del Negocio. Disearemos la estrategia de la Fbrica el calcetn S.A.
y esta consiste en atender a nuestros clientes en la capital y en los departamentos de una
forma eficaz y eficiente (con calidad y rapidez), para poder obtener as clientes satisfechos y a
largo plazo esa es la estrategia a utilizarse en el trato de nuestros clientes para hacer as una
fabrica con rentabilidad.
Auditoria del Desempeo, En este paso es donde evaluaremos el estado actual de la fbrica
en cuanto a sus lneas de negocios LDN (o su carencia) as como sus indicadores crticos de
xito ICE. y analizaremos sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y sus Amenazas para
continuar con el proceso de planeacin estratgica.
Anlisis de brechas, Es en este paso es donde realizaremos un anlisis de brechas aunque
en cada paso para introducir la planeacin estratgica se presentaron algunos momentos
difciles para el equipo de planeacin Estratgica, pero es aqu en donde tomaremos
informacin proporcionada por la Auditoria del Desempeo y con cualquier otra que se
requiera para ejecutar el plan estratgico de la Fbrica el calcetn S.A. es aqu en donde
el ROL DEL CONSULTOR entra en funciones si ste desea abrir brechas o cerrar unas y abrir
por otro lado para continuar con nuestro plan de implantacin de planeacin estratgica, de
acuerdo al problema que nos presente dicha brecha u oportunidad para continuar.
Integracin de los Planes de Accin: la fbrica el calcetn S.A. ha desarrollado planes
detallados de trabajo para cada rea de aplicacin as como sus respectivos cronogramas de
actividades y presupuestos que inciden en cada uno de ellos, para realizar este paso tuvimos
primero que evaluar que Lneas de Negocios poseemos, con que Indicadores Crticos de xito
se cuentan, tambin enfatizaremos en algunas estrategias para el prximo ao o los prximos
dos aos mientras que trabajamos otras posteriormente.
Planeacin de Contingencias, en este paso es donde haremos planes de contingencia para
contrarrestar alguna eventualidad o algn fenmeno que nos ataque como fbrica de zapatos
en el futuro, la probabilidad de que algn plan no se cumpla es mnima pero trataremos de que
todo valla marchando en perfectas condiciones, para no hacer uso de dichos planes de
contingencia.
Implementacin es aqu donde nos daremos cuenta de que tan exitosa o como esta
marchando as como su impacto sistemtico a largo plazo en la fbrica el Calcetn S.A. la
PLANEACIN ESTRATEGIA APLICADA y por ende se felicitara al equipo de PLANEACIN
ESTRATEGIA por la dedicacin y la capacitacin para poder introducir dicha Planeacin en
nuestra empresa productora de Zapatos, para evitar los peligros latentes que pudieran
afectarnos en el futuro.
BIBLIOGRAFA
Planeacin Estratgica Aplicada
LEONARD D., COODSTEIN, PH. D TIMOTHY M. NOLAN, PH. D.
J. WILLIAM PREFFER, PH. D.
Editorial MCGRAWHILL. Colombia, noviembre de 1997.
http://html.rincondelvago.com/planeacion-estrategica_1.html
Estrategia empresarial
La estrategia empresarial, uno de los mayores campos de estudio que mayor inters ha
despertado, tanto en el mundo acadmico como en el mundo de los negocios. La importancia
de la direccin estratgica radica en su vinculacin directa con los resultados empresariales.
La estrategia empresarial, a veces tambin llamada gestin estratgica de empresas, es la
bsqueda deliberada de un plan de accin que desarrolle la ventaja competitiva de una
empresa y la acente, de forma que sta logre crecer y expandir su mercado reduciendo la
competencia. La estrategia articula todas las potencialidades de la empresa, de forma que la
accin coordinada y complementaria de todos sus componentes contribuya al logro de
objetivos definidos y alcanzables. Idealmente, el anlisis estratgico debera buscar las
relaciones sistemticas existentes entre las elecciones que realizan la alta direccin y los
resultados econmicos que obtiene la empresa.
En las empresas con gobierno corporativo, la estrategia es diseada por la Junta Directiva con
asesora de miembros externos y la participacin del director ejecutivo, tambin llamado Chief
Executive Officer (CEO) o Gerente General. La ejecucin y desarrollo de la estrategia
empresarial es tarea del CEO, con la participacin del nivel ejecutivo (operaciones, marketing,
ventas mayoristas, administracin, tecnologa, etc.) y el apoyo del nivel operativo
(manufactura, ventas minoristas, puntos de venta, atencin post venta, etc.) de la
organizacin.
Las decisiones estratgicas implican el compromiso de importantes asignaciones de recursos
de la organizacin a largo plazo. La actuacin estratgica se basa en el despliegue de los
recursos de la organizacin, as como en la adquisicin o generacin interna de nuevos
recursos. Dicha actuacin se ve condicionada por una serie de factores contextuales que son
invariables a corto plazo. Internamente, la estrategia de la empresa se ve condicionada por el
conjunto de recursos que posee, as como por su estructura organizativa. El entorno tambin
condiciona las decisiones estratgicas de la empresa. La influencia del entorno viene
determinada por las caractersticas del sector o sectores en los que la empresa lleva a cabo
sus operaciones, as como otra serie de factores externos que restringen su comportamiento.
Para algunos la estrategia empresarial es la base fundamental del camino que opta por
recorrer una organizacin o empresa para el logro de sus objetivos. La estrategia empresarial
existe an cuando la misma no est formalmente definida, es decir que la estrategia
empresarial puede ser implcita en el camino elegido por las empresas o puede ser expresa
cuando la misma surge de un proceso metodolgico consistente.
ndice
[ocultar]
1 Historia
2 Estudio de la estrategia empresarial
3 Consultoras de estrategia
4 Niveles de estrategia
5 Empresas lderes en su estrategia
6 Anlisis DAFO
7 Vase tambin
8 Enlaces externos
9 Referencias y notas
Historia[editar]

Michael Porter, especialista en estrategia empresarial y en economa del desarrollo, disertando en el World
Economic Forum, febrero 16 de 2009.
La existencia de una estrategia empresarial formal puede ser tan nueva como la existencia de
las propias organizaciones empresarias complejas, es decir que se remonta a la revolucin
industrial. Pero histricamente, la estrategia fue aplicada al arte militar donde es un concepto
amplio y vagamente definido de una campaa militar para la aplicacin de fuerzas en gran
escala contra el enemigo, esto a nivel empresarial se puede entender al enemigo como la
competencia y las fuerzas las decisiones que tomamos para obtener beneficios de las
oportunidades que nos brindan. En los aos 50, los economistas se dieron cuenta que ese
concepto de estrategia es importante a nivel de negocios debido a que la empresa necesita
una direccin de expansin y mbito bien definidos, que los objetivos no solo satisfacen la
necesidad y que se requieren reglas de decisin adicionales si la empresa quiere tener un
crecimiento ordenado y rentable. Hasta que empez a tener inters esta idea de estrategia,
las empresas anteriormente utilizaban otro mtodo que dejo de ser una alternativa con el
tiempo ya que las pocas ventajas que tenan como no perder ninguna oportunidad y de
comprometer los recursos de la empresa hasta el ltimo momento se enfrentaban a los
inconvenientes de una bsqueda insuficiente de oportunidades, al acrecentamiento de riesgo
de tomar malas decisiones y a la carencia de control sobre el patrn general a seguir para la
asignacin de recursos. Podemos hablar de dos grandes personajes, John von
Neumann y Oskar Morgenstern, que juntos escribieron un libro en 1944 llamado Theory of
Games and Economic Behavior. Con su teoria de los juegos iniciaron el uso de estrategia en
el mundo de los negocios. No obstante lo anterior, en las primeras dcadas la misma fue
implcita y parcial, hasta llegar a la dcada de 1980, donde empez a cobrar mayor
consistencia. Es desde finales de la dcada de 1970 y principios de la dcada de 1980 cuando
aparecen los primeros trabajos de "Planificacin Estratgica", liderados por autores
como George A. Steiner, quienes dieron los primeros pasos para dar metodologa a esta rea,
y si bien muchas de sus aplicaciones y recomendaciones fracasaron inicialmente, dieron el
inicio a un camino que cada vez se profundiza y se formaliza ms y ms. A estos estudios se
sumaron Peter Drucker, padre de la administracin moderna, as como algunas interesantes
publicaciones de Michael Porter, Al Ries y Jack Trout, entre otros. Con la llegada de la dcada
de 1990, la estrategia empresarial pas a tener mejores herramientas y estructura, fruto de
muchas colaboraciones, como las de Henry Mintzberg, Peter Senge, Michael
Hammer, George Yip, Jan Calzon,y Gary Hamel, entre otros. A estos desarrollos acadmicos
tambin se sumaron otros trabajos y enfoques provenientes de consultoras que ampliaron el
espectro y le dieron mayor pragmatismo a las teoras, volcando las mismas en herramientas
aplicables exitosamente, tal el caso de Booz & Co., The Boston Consulting Group, Integra
Trust, Mc Kinsey & Co., Arthur D. Little, Shocron Benmuyal & Asoc., Accenture, Strategos,
Gallen, etc. A la llegada del siglo XXI, se observa una convergencia de todas las corrientes en
modelos de gestin estratgica. Por otro lado, tambin se han sumado a la misma los modelos
de business intelligence, y herramientas como el cuadro de mando integral (BSC: Balanced
Score Card), lo cual ha potenciado los resultados de la estrategia empresarial.
En la dcada de 1980 los estrategas de negocios se dan cuenta tambin que hay un gran
conocimiento de miles de aos que apenas haban examinado, de ah que recurran a los libros
clsicos de estrategia militar para la direccin de empresas como son El arte de la
guerra por Sun Tzu, De la guerra por Carl von Clausewitz y el Libro Rojo de Mao,
convirtindolos en libros clsicos de negocios, donde se examinan temas importantes para el
marketing como son: el liderazgo, la motivacin, la logstica, las comunicaciones y la
inteligencia desde un contexto distinto a los negocios.
Hoy en da prcticamente ninguna empresa de cierta envergadura en los pases ms
avanzados carece de una estrategia empresarial definida, ya que se considera un elemento
bsico para la gestin de la misma. Adems se conoce como estrategia gerencial o directiva la
toma de decisiones de alto nivel en las organizaciones con estructuras altamente piramidales.
Estudio de la estrategia empresarial[editar]
Con los avances de la estrategia empresarial se han desarrollado numerosos programas
acadmicos para el estudio de la misma.
La universidad con mayor reputacin en este sentido es la Universidad de Harvard, si bien
prcticamente todas las universidades en el mundo con orientacin en la gestin de empresas
tienen programas en este sentido, tales como la Universidad de Pennsylvania (Warton), la
London Business School, Tuck School of Business at Dartmouth, Columbia Business School y
el MIT en habla inglesa. En Espaa hay importantes escuelas de negocio, como el IE, IESE,
ESADE o EADA.
Consultoras de estrategia[editar]
Por consultora estratgica se entiende el apoyo externo de un grupo de Profesionales hacia
un Emprendedor, que desea cambiar o mejorar el rumbo de su empresa, trabajando desde el
punto de vista de que aquella es un todo, en el que partiendo de los estudios de base internos
y externos, se pueda desarrollar una Plan Estratgico a futuro razonable que mejore
sustancialmente la situacin actual y se maximicen los beneficios.

El desarrollo de la consultora estratgica se realizar mediante la implicacin absoluta de las
dos partes: Empresa y Consultor. La Consultora presentar un breve anlisis previo, en el que
estimar a priori los procesos a desarrollar, el mtodo a implantar, el tiempo necesario
presencial, el tiempo de elaboracin en gabinete y el coste de la Consultora. Una vez
aceptado el Plan propuesto, ambas partes firmarn un contrato vinculante para la ejecucin de
la tarea de consultora. La Consultora ir rindiendo peridicamente cuentas de su labor,
teniendo como interlocutor preferente al Empresario o persona en la que ste pueda delegar,
o a un Consejo Consultivo llegado el caso y presentar por escrito los estudios realizados y
las conclusiones extradas, as como la decisin parcial o total que sobre cualquier aspecto
ofrezca a la empresa. Una vez se acepte una decisin, se intentar establecer un timing de
aplicacin, en funcin de los departamentos afectados, de la legislaciones o del tiempo
necesario para la ejecucin de las acciones. Los Consultores debern, durante el tiempo en
que dure su intervencin, considerarse verdaderamente parte de la empresa y la empresa
actuar recprocamente.

Las acciones bsicas para una consultora estratgica son las siguientes:
Conocimiento exhaustivo del objetivo empresarial. Motivo de la necesidad de la
Consultora Estratgica.
Anlisis completo de la historia y presente de la Empresa.
Estudio de la situacin econmica de la empresa.
Auditora Contable, Comercial y de Produccin.
Valoracin societaria.
Matriz D.A.F.O. y B.C.G.
Anlisis estadsticos.
Anlisis del sistema de comercializacin. Estudio de eficacia, coste y mtodos
alternativos.
Estudios de Mercado.
Desarrollo de modelo de negocio (lienzo) Por ejemplo: Modelo Business life.
Envase y embalaje. Publicidad y promocin. Clculo del Budget publicitario.
Estudio de las alternativas para obtener una mejora competitiva.
Identidad visual e Identidad conceptual.
Capacidad productiva.
Anlisis de la calidad.
Circuitos productivos.
Anlisis sistemas I+D.
Buena Aplicacin De Sistema De Informacin
Anlisis de stocks.
Estudio de la estructura humana y sus costes. Aculturacin/Eficacia.
Planes de estudios, carrera y retribucin.

Esta relacin bastante exhaustiva de las tareas realizables, no significa que deba ser
implantada en todos y cada uno de los casos. En algunos, el empresario solamente necesitar
una actuacin sobre una parte de las tareas descritas y en otros, quizs se deba incorporar,
instrumentalizar e implantar otras acciones no descritas anteriormente. Adems la Consultora
deber vincularse a la empresa para la puesta en marcha de los proyectos y para su
seguimiento posterior.

Diremos que necesitan una consultora estratgica las empresas que se encuentren en las
siguientes situaciones aunque existen muchas otras y en la mayora se dan variables
cruzadas:
Empresas es situaciones econmicas muy comprometidas (suspensiones de pagos o
posibles quiebras).
Empresas en situacin de estancamiento o con escasos recursos econmicos o tcnicos
para hacer frente a las situaciones del mercado.
Empresas situadas en una zona cmoda, pero con problemas de crecimiento, bien sea
por capacidades internas, bien sea por la competencia. Empresas con miedo al futuro, con
mucha inseguridad.
Empresas bien situadas, agresivas, que quieren avanzar en su progreso de participacin
de mercado y que cuentan con una cierta base de recursos tcnicos y econmicos, pero
que desconocen el camino exacto o como plantearlo.
Empresas muy slidas que tienen claro cul es su objetivo a varios aos vista (3, 4 o ms
aos vista., pero que necesitan la ayuda de un experto para que les analice y trace el
mtodo de actuacin sin verse sometido a la presin del da a da interno .
Empresas que quieren lanzar nuevos productos al mercado
Empresas que necesitan una reestructuracin interna.
Empresas que buscan penetrar en mercados exteriores.
Empresas en trmite de Fusin, Absorcin.
Empresas interesadas en Joint-Ventures
Empresas en trmite de venta o cierre.

Esta relacin bastante exhaustiva de las tareas realizables, no significa que deba ser
implantada en todos y cada uno de los casos. En algunos, el empresario solamente necesitar
una actuacin sobre una parte de las tareas descritas y en otros, quizs se deba incorporar,
instrumentalizar e implantar otras acciones no descritas anteriormente. Adems la Consultora
deber vincularse a la empresa para la puesta en marcha de los proyectos y para su
seguimiento posterior.

En este sentido hay dos categoras de prestadores de estos servicios:

1- Profesionales Independientes: Suelen ser graduados de carreras vinculadas a la
Administracin, los cuales asisten a las empresas para el desarrollo de los mismos. El
principal beneficio es la agilidad para desarrollarlo y el principal problema es la falta de
estructura de estos profesionales para hacer frente a las necesidades complejas de un
proceso de este tipo. Por esto esta alternativa suele ser tomada por empresas de menor porte.

2- Firmas de Consultora: Son organizaciones especializadas en el tema, y dentro de sus
tareas se encuentra el diseo y puesta en marcha de estos planes. El principal beneficio es
aprovechar la experiencia y los modelos de trabajo ya probados, as como garantizarse una
continuidad gracias a contar con una estructura y el principal problema es que la mayora no
se involucra directamente en el logro de los resultados sino en el diseo de estos planes
solamente (no todas las firmas actan as, pero s la mayora). Esta alternativa suele ser
tomada por organizaciones y empresas de mediano porte y de gran porte.
Niveles de estrategia[editar]
Toda estrategia empresarial debe constar, al menos, de cuatro elementos. En primer lugar,
debe incluir una serie de objetivos a largo plazo, lo que podemos establecer como la misin de
la empresa, es decir sus propsitos. La misin de empresa puede adoptar formas muy
diversas, pero en el fondo subyacen las intenciones que definen la orientacin estratgica
general de la empresa: dominar el mercado, ser lder tecnolgico, ofrecer los mejores
precios y ofrecer el producto de mayor calidad. En segundo lugar, debe establecer el mbito
de actuacin de la empresa, es decir, los productos que piensa ofrecer, los mercados que
desea abordar y las reas de actividad en las que desea tomar parte. Este tipo de decisiones
corresponde al mbito de la estrategia corporativa. En tercer lugar, la estrategia debe
especificar la forma en que la empresa piensa alcanzar una posicin ventajosa en cada
negocio o mercado en el que opere. Ms concretamente, la empresa debe determinar
su estrategia competitiva o estrategia de negocio, es decir, la forma en que piensa afrontar
la competencia en cada uno de los negocios en los que est presente.
Por ltimo, la empresa debe desarrollar estrategias funcionales coherentes con su estrategia
global. Estas estrategias se establecen dentro de cada rea funcional de la empresa. De este
modo se distinguen los tres niveles jerrquicos de la estrategia empresarial:


Estrategia corporativa: consiste en la toma de decisiones de largo alcance sobre el
mbito de actuacin de la empresa. Estas decisiones se configuran en torno a las tres
dimensiones siguientes: vertical, horizontal y geogrfica. La dimensin vertical comprende
las fases productivas sucesivas que deben llevarse a cabo para obtener el producto final
que compra el consumidor. Las decisiones estratgicas en esta dimensin deben
determinar cules de esas fases son llevadas a cabo por la empresa y cules no. La
dimensin horizontal se refiere al nmero de negocios distintos en los que est presente la
empresa. La empresa diversifica su mbito horizontal de actividad a medida que entra en
nuevos negocios. La dimensin geogrfica hace referencia a la presencia espacial de las
actividades de la empresa, pudiendo ser local, regional, nacional, internacional y global. A
estas tres dimensiones puede aadirse una cuarta dimensin, relativa al establecimiento
de acuerdos de cooperacin con otras empresas para desarrollar proyectos conjuntos.
Dimensin vertical:
Integracin vertical: agrupacin dentro de la misma empresa de varios procesos
productivos consecutivos, aunque tecnolgicamente separables, necesarios para
la produccin de un bien o servicio. La produccin de cualquier bien o servicio
requiere la realizacin de un conjunto de actividades sucesivas que comienzan
con la obtencin de las materias primas y finaliza con la distribucin de los bienes
terminados. Ventajas: mejor calidad, puntualidad, aprovechamiento de equipo,
espacio, competencias personales y con alto volumen de especializacin y
eficiencia. En cuanto a la orientacin de la integracin:
Integracin vertical hacia atrs (aguas arriba): realizacin de actividades de la cadena
vertical previas a la actividad esencial o principal de la empresa, como plantearse si
debera gestionar directamente sus propias fuentes de materias prima, etc.
Integracin vertical hacia delante (aguas abajo): realizacin de actividades de la
cadena vertical posteriores a la actividad principal de la empresa, como plantearse si
deberan disponer de una red propia de distribucin de sus productos, etc.
Dimensin horizontal:
Diversificacin: representa la cartera de negocios de de una empresa, es decir, la
variedad de sectores en que est presente y la variedad de productos que ofrece
dentro de cada sector. Ventajas: simplificacin en gestin, claridad de objetivos,
imagen nica, mejor conocimiento; desventajas: mayor riesgo empresarial ante
modificaciones del entorno, menor flexibilidad y adaptacin. Se distinguen dos
tipos:
Diversificacin relacionada: existe algn tipo de relacin entre los negocios.
Diversificacin no relacionada: no existe ninguna relacin entre los negocios.
Dimensin geogrfica:
Internacionalizacin: ofrecer bienes y servicios a mercados nuevos, concibiendo
ofertas apropiadas, atractivas, completas y rentables. Desde el punto de vista del
mercado es buscar clientes y consumidores para los productos y servicios de la
empresa en el exterior. Los procesos de internacionalizacin empresarial tienden a
fomentar el desarrollo de todos los pases que se ven involucrados, puesto que
cada uno de ellos aporta determinados recursos al proceso.

Estrategia competitiva: los resultados econmicos de una empresa no solo
dependen de las condiciones estructurales de la industria, sino tambin de su
habilidad especfica para crear valor de cara al consumidor, y en esto consiste
la estrategia competitiva, en determinar cmo crear y reforzar la
competitividad del negocio a largo plazo. La actividad competitiva en el
mercado se materializa en la variedad de ofertas realizadas por los distintos
competidores con la finalidad de atraer a los consumidores. Cada producto
ofrecido lleva un excedente del consumidor asociado de manera implcita. El
consumidor trata de elegir aquella oferta que le proporciona un mayor
excedente. La creacin de valor es el elemento fundamental de la estrategia
competitiva. Tener una ventaja competitiva implica poder crear ms valor que
los competidores. Al crear ms valor, la empresa es capaz de proporcionar al
consumidor un excedente equivalente o superior al de los competidores, al
tiempo que obtiene un mayor beneficio. Las variables relacionadas con la
creacin de valor son el coste y el beneficio percibido por el consumidor.
Ambas variables determinan las dos formas en que la empresa puede crear
valor y obtener una ventaja competitiva: reduciendo costes o incrementando
el beneficio percibido por el consumidor.
Estrategia de liderazgo en costes: cuando una empresa es capaz de proporcionar
al consumidor un excedente comparable al resto de sus competidores pero con un
coste sensiblemente inferior. Normalmente, la empresa que posee una ventaja en
costes ofrece un producto con un beneficio percibido inferior al de sus
competidores, es decir suministra a un precio ms bajo un producto o servicio
similar al de los competidores.
Estrategia de diferenciacin: cuando una empresa es capaz de crear ms valor
que los competidores ofreciendo un producto de mayor beneficio percibido,
incurriendo en un coste superior. Normalmente, la empresa que posee una ventaja
en diferenciacin ofrece un producto a un precio superior al de los competidores,
pero con unas caractersticas diferenciadas por las que el consumidor est
dispuesto a pagar ese sobreprecio.
Estrategia de concentracin: La empresa centra sus productos en un segmento
del mercado (nicho), de forma que pueda conseguir un volumen de ventas
continuado y creciente en cada uno de ellos. Busca satisfacer las necesidades del
segmento, mejor que los competidores que se dirigen a todo el mercado. Esta
estrategia permite obtener una alta participacin en el segmento elegido pero baja
a nivel del mercado total.

Estrategia funcional: Se centra en cmo utilizar y aplicar los
recursos y habilidades dentro de cada rea funcional de cada negocio
o unidad estratgica, con el fin de maximizar la productividad de
dichos recursos. Una empresa necesita una estrategia funcional para
cada actividad de negocios importante y para cada unidad
organizacional, por lo cual un negocio necesita tantas estrategias
funcionales como numero de actividades principales tenga. La
estrategia funcional, aun cuando tiene una esfera de accin ms
limitada que la del negocio, le aade detalles pertinentes a su plan de
accin general. Pretende establecer o reforzar las competencias
especficas y las habilidades competitivas calculadas para mejorar su
posicin de mercado. Al igual que la estrategia competitiva, la
estrategia funcional debe apoyar la estrategia general de la
compaa, as como su enfoque competitivo. La responsabilidad
principal de concebir estrategias para cada uno de los diversos
procesos y funciones de negocios por lo comn se delega en los jefes
de los respectivos departamentos funcionales y en los
administradores de las actividades. Las reas funcionales ms
caracterizadas son: produccin, comercializacin, financiacin,
recursos humanos, tecnologa y compras.
Empresas lderes en su estrategia[editar]
Inditex: Industria de diseo textil. Es un grupo formado por 8 enseas
comerciales: Zara, Massimo Dutti, Pull &
Bear, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara home y Uterqe. Adems
cuenta con otras dos marcas que a da de hoy son extensiones del
buque insignia que es Zara y que son: Kiddys Class y Lefties. Inditex
sigue una clara estrategia de liderazgo en costes, ya que gracias a
sus economas de escala los costes de produccin son muy bajos en
comparacin con el margen de beneficio que obtienen. La fabricacin
y los tiempos de distribucin son los pilares de este liderazgo en
costes, mientras que el diseo, la imitacin y la constante renovacin
de prendas es lo que le aporta diferenciacin al Grupo. La estrategia
que utiliza para aumentar la rotacin y reducir los costes de
almacenaje, es la de refrescar la oferta continuamente para ello es
imprescindible contar con una fabricacin eficiente e integrada
verticalmente que implique la distribucin en tiempo rcord. Esto
genera en el cliente un estimulo de visitar la tienda con cierta
regularidad con la posibilidad de encontrar nuevas colecciones cada
dos semanas.
IKEA: es una empresa que ofrece un amplio surtido de productos
para la decoracin del hogar bien diseados, funcionales y a precios
tan bajos, que la mayora de la gente pueda comprarlos; esta es la
idea que se esconde detrs de todo lo que hace IKEA. La estrategia
de la empresa se centra en ofrecer productos de buena calidad a
precios bajos, para ello desarrolla mtodos rentables e innovadores,
aprovechando al mximo las materias primas y adaptndose a las
necesidades y preferencias de las personas. Los precios bajos son la
piedra angular de la visin, la idea de negocio y el concepto IKEA.
IKEA disea primero la etiqueta del precio, y despus desarrolla un
producto que se ajuste a dicho precio. Los desarrolladores de
productos y diseadores trabajan directamente con los proveedores
para garantizar que la consecucin de los precios bajos comienza en
la fbrica. Intentan aprovechar al mximo los equipos de fabricacin,
utilizando la materia prima de forma eficiente, y aplicando tcnicas
innovadoras y el mejor diseo posible. Se trata de sacar el mximo
partido al proceso de fabricacin, reduciendo al mnimo el nivel de
materiales desechados y apostando por los paquetes planos y el
automontaje. Los paquetes planos y el hecho de que son los clientes
los que montan los productos, permite reducir los costes de mano de
obra, transporte y almacenaje. Otro de los compromisos de la
empresa es su responsabilidad con las personas y el medio
ambiente, as trabaja activamente para reducir su influencia en el
cambio climtico, y los proveedores que fabrican los productos IKEA
trabajan en unas condiciones laborales aceptables y son respetuosos
con el medio ambiente, adems intenta utilizar materiales renovables
y reciclables en la fabricacin de los productos. Todo esto hace que
IKEA sea una empresa lder en el sector del mobiliario y la
decoracin ya que posee una estrategia de liderazgo en costes,
internacionalizacin e integracin vertical que la hacen destacar.
Mercadona:Esta empresa de origen espaol, se ha convertido en
una de las empresas ms valiosas en nuestro pas en los ltimos
aos, teniendo este ltimo ao una gran expansin hacia el mercado
internacional. La distribucin de unas marcas blancas de calidad y
muy diversificadas en diferentes sectores, ha sido una de las claves
para el xito de la empresa. Concretamente, la marca propia de
perfumera y cosmtica, Deliplus, gana y gana ms adeptas cada da
y por ello, se ha logrado introducir en el fenmeno mundial de los
canales y blogs de belleza. En estos dos ltimos aos ha empezado
a utilizar la que se llama la estrategia delantal que busca anticiparse
a las necesidades de los clientes. Para ello, se han puesto en marcha
diversas iniciativas como por ejemplo crear nuevas instalaciones en
los interiores de algunos supermercados para compartir con los
clientes experiencias, usos y consumos de determinados productos
de hogar, alimentacin, cuidado personal e higiene. Mediante la
formula de escuchar y observar, Mercadona con la colaboracin
conjunta de los clientes, puede responder mejor a las necesidades
reales en la introduccin de nuevos productos.
Anlisis DAFO[editar]
El anlisis DAFO o tambin llamado DAFO, FODA o matriz del anlisis
DAFO es una herramienta analtica visual iniciadora del pensamiento
estratgico que te permite preparar y elaborar el plan que se necesita
para ver cul es el presente de la empresa y cmo ser el futuro y por ello
provoc una revolucin en el campo de la estrategia empresarial. Pues
bien en esta herramienta se realiza un anlisis de las Debilidades de la
empresa, Amenazas del mercado hacia la empresa, Fortalezas de la
empresa y Oportunidades que se pueden dar en el sector.
Es tambin llamado SWOT que corresponde con las mismas siglas pero
en ingls (Strengths o fortalezas, Weaknesses o debilidades, Oportunities
u oportunidades, Threats o amenazas). Para construir un DAFO se tiene
que realizar un anlisis de cmo se encuentra la empresa y cmo se
encuentra el mercado sobre estos conceptos.
Las debilidades, tambin son los conocidos como puntos dbiles. Son
aspectos que limitan o reducen la capacidad de desarrollo efectivo de la
estrategia de la empresa, constituyen una amenaza para la organizacin
y deben, por tanto, ser controladas y superadas.
Las fortalezas, tambin llamadas puntos fuertes. Son capacidades,
recursos, posiciones alcanzadas y, consecuentemente, ventajas
competitivas que deben y pueden servir para explotar oportunidades.
Las amenazas se definen como toda fuerza del entorno que puede
impedir la implantacin de una estrategia, o bien reducir su efectividad, o
incrementar los riesgos de la misma, o los recursos que se requieren para
su implantacin, o bien reducir los ingresos esperados o su rentabilid.
Las oportunidades son todo aquello que pueda suponer una ventaja
competitiva para la empresa, o bien representar una posibilidad para
mejorar la rentabilidad de la misma o aumentar la cifra de sus negocios.
No existe un nmero determinado de oportunidades o amenazas que
debamos enumerar. Pero nos tenemos que dar cuenta de que los anlisis
DAFO no son atemporales por lo que convendra realizar varios a lo largo
del ao de manera que se puedan ver las nuevas oportunidades que
presenta el mercado, las nuevas fortalezas de la empresa
nicamente para realizar un DAFO nos tenemos que hacer una serie de
preguntas para cada uno de los conceptos que seran del tipo y
responderlas con la mxima objetividad, ya que el DAFO al no ser un
sistema evaluable ni cuantificable puede presentar los errores propios de
la subjetividad:
Oportunidades: a qu buenas oportunidades se enfrenta la
empresa?; de qu tendencias del mercado se tiene informacin?;
existe una coyuntura en la economa del pas?; qu cambios de
tecnologa se estn presentando en el mercado?; qu cambios en la
normatividad legal y/o poltica se estn presentando?; qu cambios
en los patrones sociales y de estilos de vida se estn presentando?
Amenazas: a qu obstculos se enfrenta la empresa?; qu estn
haciendo los competidores?; se tienen problemas de recursos de
capital?; puede algunas de las amenazas impedir totalmente la
actividad de la empresa?
Fortalezas: qu ventajas tiene la empresa?; qu hace la empresa
mejor que cualquier otra?; a qu recursos de bajo coste o de
manera nica se tiene acceso?; qu percibe la gente del mercado
como una fortaleza?; qu elementos facilitan obtener una venta?
Debilidades: qu se puede mejorar?; qu se debera evitar?; qu
percibe la gente del mercado como una debilidad?; qu factores
reducen las ventas o el xito del proyecto?
Concluyendo el anlisis DAFO tiene las ventajas de que este anlisis
facilita la estrategia a seguir de acuerdo con la propia evolucin de la
empresa y la evolucin del mercado externo, pero tambin las
desventajas de no poder clasificar una determinada caracterstica bajo un
concepto u otro.
Vase tambin[editar]
Estrategias genricas de Porter
Negociacin
Liderazgo
Mapa estratgico
Misin
Valores
Visin
Enlaces externos[editar]
Cmo definir misin, visin y valores, en la empresa
Estrategias empresariales para empresas
Referencias y notas[editar]
Andreu, Rafael, Ricart, Joan E. & Valor, Josep: Estrategia y Sistemas
de Informacin, Ed. Mc Graw Hill, 1996.
Drucker, Peter F.: La Administracin en una poca de Grandes
Cambios, Ed. Sudamericana, 1996.
Eiglier, Pierre & Langerard, Eric: Servuccin, Ed. Mc Graw Hill, 1989.
Gates, Bill: Los Negocios en la Era Digital (Business at the Speed of
Thought), Ed. Sudamericana, 1999.
Hammer, Michael & Champy, James: Reingeniera, Ed. Norma, 1994.
Harvard Business Review: Cmo medir el rendimiento de la empresa,
Ed. Deusto, 1999.
Kaplan, Robert S. & Norton, David P.: Cuadro de Mando Integral (The
Balanced Scorecard), Ed. Gestin 2000, 1997.
Kaplan, Robert S. & Norton, David P.: Cmo utilizar el Cuadro de
Mando Integral (The Strategy-Focused Organization), Ed. Gestin
2000, 2001.
Lardent, Alberto R.: Sistemas de Informacin para la gestin
empresaria (Captulo 18), Ed. Prentice Hall, 2001.
Porter, Michael: Ventaja Competitiva (Competitive Advantage), Ed.
CECSA, 1988.
Shank, John K. & Govindarajan, Vijay: Gerencia Estratgica de
Costos (Strategic Cost Management) (Captulo 4), Ed. Norma, 1995.
Shocron Benmuyal, Leon: Adecuacin de las Estructuras para la
Gestin Estratgica, Ed. Alta Gerencia, 1999
Spendolini, Michael J.: Benchmarking, Ed Norma, 1994.
Ansoff, Igor: La estrategia de la empresa , Ed Orbis S.A , 1965.
http://es.wikipedia.org/wiki/Estrategia_empresarial
Partes: 1, 2, 3
1. Introduccin
2. Problema
3. Justificacin e Importancia del Estudio
4. Marco terico
5. Antecedentes Investigativos
6. Bases Tericas
7. Mejora de los Procesos y Servicios de Atencin al Cliente
8. Marco metodolgico
9. Anlisis e interpretacin de los resultados
10. Sistema de calidad basado en procesos en el departamento operativo del sistema integrado de
seguridad guila 24
11. Recomendaciones
12. Bibliografa recomendada para el desarrollo de la propuesta
Introduccin
La tecnologa de punta se hace presente en las diferentes reas de la sociedad y en tal sentido el mundo de
los negocios no son la excepcin; los clientes han tomado el mando de las acciones para sugerir, solicitar u
obligar a las empresas la certificacin de sus sistemas de aseguramiento de calidad.
Del mismo modo, las dificultades y el dinamismo del mundo moderno, con frecuencia enfrentan a los
conglomerados, consumidores y proveedores, a situaciones novedosas ante las cuales se hace necesario
responder para poder mantener las cuotas de produccin deseadas as como tambin las mejores
condiciones del servicio, propsito en el que no existen recetas dadas, por el contrario, exige la bsqueda de
nuevas formas de ver y abordar los hechos.
Surge, en razn de las exigencias del mundo contemporneo, la necesidad de tomar en cuenta las
innovaciones de la ciencia en general, para incorporar y adaptar sus beneficios y aplicaciones, con lo cual
garantizar, adems de un mejor servicio, una imagen ms slida, todo ello, con una inversin que
en tiempo represente una mayor ganancia en lo que respecta a la relacin costo utilidad.
En funcin de lo anterior, el presente estudio se plante como propsito el diseo de una propuesta basada
en el diseo de un Sistema de Calidad en el Departamento Operativo S.I.S. guila 24 para mejorar
los procesos y servicios de Atencin al Cliente Basado en la Planificacin Estratgica, iniciativa centrada en
crear una imagen que se catalogue como orientadora, generadora de confianza, aceptado naturalmente por
elcliente, un buen comunicador que respalde al personal que all labora, que fomente el espritu de equipo
de trabajo en el desarrollo de un objetivo en el departamento operativo, una herramienta que por excelencia
permita un mejor funcionamiento interno. Dicha propuesta hace nfasis en los procesos y estrategias, que
sirven de base para enfrentar con xito los conflictos que se presenten, por lo cual el autor del estudio centra
sus expectativas en que el mismo signifique un aporte de primer orden para el establecimiento de patrones de
calidad en la referida empresa, para satisfaccin de los clientes tanto internos como externos.
Con base en lo expresado, el estudio se presenta estructurado en captulos, de los cuales el primero de ellos
hace referencia al problema, en l se formula su planteamiento, se indican los objetivos y se determina su
importancia y justificacin. El segundo captulo est referido al marco terico que sustenta la investigacin, se
sealan algunos antecedentes de tipo histrico y se sealan las bases tericas. En el marco metodolgico,
captulo tercero, se explica el proceso llevado a cabo durante el estudio, su naturaleza y las fases cubiertas
durante el proceso de diseo de la propuesta. En el captulo IV, se expresan los resultados del proceso
de recoleccin de datos, insumo para la presentacin del captulo V, en el que se presenta la propuesta,
aporte que otorga el autor frente a la problemtica encontrada en la empresa. Se incluye adems, una lista de
referencias bibliogrficas utilizadas durante el estudio e incorporadas al presente informe y una seccin de
anexos, en donde se hace referencia a los instrumentos utilizados y el modelo de formatos utilizado para lleva
a cabo el proceso de validacin de los mismos.
CAPTULO I
Problema
Planteamiento del Problema
El nivel de calidad, productividad, excelencia de toda empresa que tiene como objetivo la comercializacin, es
decir, la compraventa de bienes o servicios, debe ser precisa, con patrones que cubran expectativas y
necesidades, tanto de la empresa misma, como tambin de aquellos a quienes va dirigida la atencin; ello
ser la clave que garantiza el xito empresarial.
Las empresas prestan servicios, aquellas organizaciones destinadas a cuidar intereses o satisfacer
necesidades de los clientes deben poseer una imagen que ofrezca respaldo, confianza, que permita a la
organizacin y al futuro o actual cliente, sentir la calidad y la seguridad de sus servicios; la primera impresin
informativa debe ser ecunime, clara y precisa, ya que de ello depender el establecimiento de adecuados
canales de interaccin, premisa vlida en todos los momentos de la etapa vital de la empresa pero tambin en
aquellos casos en los que se busca consolidarse como institucin.
Para lograr lo anterior, la empresa deber ser cautelosa en lo que respecta a las acciones que debe
emprender para lograr la satisfaccin de los clientes y una de las alternativas est dada en razn de la
aplicacin de principios gerenciales pertinentes a la vez que la bsqueda de apoyo en los procesos
tecnolgicos de avanzada, ingredientes con los cuales se garantizar la satisfaccin de aquellos sectores
identificados como clientes internos y clientes externos.
Al aceptar como vlido lo anterior, se hace necesario considerar la realidad presente en la empresa S.I.S.
guila 24, domiciliada en la ciudad de San Cristbal, estado Tchira, integrante del primer consorcio guila
24, primer Consorcio Regional de Seguridad, conformado por empresas de similar naturaleza, vale decir,
Seprisev (Vigilancia Privada), Blintaca (Blindaje de Vehculos), Inseint (Instituto de Capacitacin de Oficiales
de Seguridad) y S.I.S. guila 24 (Vigilancia Electrnico y Centro de Monitoreo).
En cuanto a dicha empresa es importante referir que la misma, desde la fecha de su creacin, hasta estos
momentos no ha diseado un plan estratgico gerencial dirigido a los diversos departamentos, lo que ha
venido generando una serie de dificultades, cuyas consecuencias radican principalmente en la disminucin de
su capacidad operativa con serias repercusiones en la calidad de la prestacin del servicio y, adems, en la
disminucin progresiva de su cartera de clientes.
La problemtica planteada deja entrever una serie de debilidades y amenazas, las cuales deben ser
abordadas con preocupacin y seriedad. En observaciones y sondeos informales realizados por autor del
presente estudio, se tiene, por ejemplo, que el 60% de los clientes de la empresa adquieren el servicio por
necesidad del producto y no porque se siente plenamente satisfecho con el mismo, 30% lo adquiere por
hbito de uso, 7% por ayuda publicitaria, 2% por visitas externas solicitadas por el propio cliente, 1% han sido
atendidos en la propia empresa por personas involucradas a la compaa pero no preparadas para este
servicio, elementos todos que sugieren la necesidad de una adecuada y oportuna intervencin, con miras a
proyectar una imagen adecuada, siempre en beneficio del cliente pero con repercusiones favorables en
larentabilidad de la empresa.
S.I.S. guila 24, en este momento carece de un manual de procedimientos del departamento
tcnico, recursos humanos, atencin al cliente y operaciones, adicionalmente, aunque se cuenta con apoyo
tecnolgico valioso, no obstante el mismo est siendo sub utilizado y aun as, se requiere de la incorporacin
de tecnologas ms actualizadas que permitan dar respuesta satisfactoria a los clientes, con base en
la teora de la calidad
Las consecuencias de estas debilidades pueden destruir la misin y visin de la empresa, factores
importantes en su rentabilidad o beneficios. Se corre el riesgo de quedar comprometida, simplificarse en su
esencia institucional; al seguir con esta representacin emprica de la gerencia, la falta de una plataforma
organizativa estructurada que facilite o permita una excelente atencin al cliente; razn por la cual se requiere
unanlisis y puesta de atencin en los factores que pudieran condicionar su permanencia como
empresa vanguardia, para de esta forma dar solucin a toda su problemtica y lograr una amplia y efectiva
proyeccin.
Con base en el planteamiento anterior, el estudio que se presenta plantea una propuesta de optimizacin de
calidad en el departamento operativo de la Compaa S.I.S. Aguila 24, como iniciativa de pronstico favorable
para la empresa, donde se garantiza la confianza que ser exitoso, en las mejoras y beneficios operativos,
ofreciendo comodidad y satisfaccin al entorno laboral y al cliente, mejorando los enfoques gerenciales con un
sistema de Calidad en el Departamento Operativo S.I.S. Aguila 24 para Mejorar los Procesos y Servicios de
Atencin al Cliente Basado en la Planificacin Estratgica.
La premisa bsica del planteamiento formulado se basa en un mecanismo de sistema de calidad en el
departamento operativo, para mejorar los procesos y servicios de atencin al cliente, basado
en planeacin estratgica, concepto basado en un proceso continuo, flexible e integral, que genera una
capacidad que le da a los directivos la posibilidad de definir la evolucin, seguir su organizacin para
aprovechar en funcin de su situacin interna las oportunidades actuales y futuras que ofrece el entorno;
dirigido a la Gerencia, Departamento Tcnico, Recursos Humanos, Atencin al Cliente y Operaciones, para la
empresa S.I.S guila 24.
Para lograr lo anterior, se busca la incorporacin del componente tecnolgico como herramienta de
gran valor cuando se trata de solucionar los problemas empresariales, as como tambin en la aplicacin de
los componentes tericos ligados a la gerencia, ambos componentes dirigidos a establecer un
adecuado equilibrio que conduzca a la consolidacin de la calidad total y la eficiencia, deseable para toda
empresa que busca la rentabilidad, sin olvidar la importancia que tiene la satisfaccin del cliente servido.
Objetivos del Estudio
Objetivo General
Disear un sistema de calidad en las operaciones para la mejora del servicio de atencin al cliente en el
departamento operativo S.I.S. guila 24, basado en la planificacin estratgica.
Objetivos Especficos
Diagnosticar las caractersticas de los procesos de atencin al cliente en el departamento operativo S.I.S.
Aguila 24.
Identificar el proceso de planeacin estratgica que justifique la implantacin de un sistema de calidad en las
operaciones tendente a mejorar los servicios de atencin al cliente.
Describir el proceso de planeacin estratgica dirigido a la implantacin de un sistema de calidad en las
operaciones para mejorar los servicios de atencin al cliente.
Definir los elementos a contemplar en el diseo de un sistema de calidad para la mejora del servicio de
atencin al cliente en el departamento operativo S.I.S. guila 24, basado en la planificacin estratgica.
Justificacin e Importancia del Estudio
Uno de los propsitos fundamentales de toda empresa de servicios est dada en funcin de una eficaz y
eficiente atencin a los clientes, elemento clave en la consolidacin de la organizacin. Al prever todos
aquellos elementos que permitan satisfacer a los clientes se estar sembrando una semilla cuyo fruto estar
centrado en la satisfaccin de ese cliente, lo que contribuir a la promocin de la empresa y por ende a su
crecimiento integral.
De esa manera se considera que el diseo de un sistema de calidad basado en la planificacin estratgica,
represente una iniciativa que conduzca a la empresa guila 24, a la obtencin de un mejor perfil
organizacional, lo que redundar en una mayor y mejor imagen frente al entorno que le sirve de rea de
influencia.
En razn de lo anterior, el presente estudio se muestra importante por cuanto el mismo significa un aporte
social en la medida que los beneficios obtenidos tras la instrumentacin de la propuesta presentada repercuta
de manera efectiva en la obtencin de mejores relaciones con el medio, es decir, los clientes, quienes son en
definitiva los grandes beneficiarios, ya que a partir de la puesta en prctica de la propuesta, ellos se sentirn
mejor servidos.
Desde el punto de vista prctico, el estudio se muestra importante porque de l surgen elementos que harn
ms operativa la dinmica de la institucin beneficiaria, por lo cual la presente iniciativa se convierte en una
herramienta de gran valor para la empresa en la intencin de la prestacin de un servicio de calidad en la
atencin al cliente.
CAPTULO II
Marco terico
Antecedentes
Antecedentes Histricos
El concepto de calidad se viene manejando desde hace algn tiempo como un componente dirigido a lograr
una eficiente gestin dentro de la empresa, lo que implica un mejoramiento constante en el trabajo, a la vez
que la excelencia en el producto, de donde clientes internos y externos se muestren satisfechos.
Como refiere Wilson (1990), se viene hablando de calidad desde principios de los aos 20 en el siglo pasado,
en donde la este concepto tom un relevancia mundial en un tiempo record, pudindose decir que ya en los
aos 50, se habla de calidad en todo el mundo.
En Venezuela, se difunde con mayor relevancia el concepto de calidad, durante la dcada de los 70 y
comienzos de los 80, a travs de las empresas multinacionales y de consultora, mientras en la actualidad se
aplica con gran nfasis en las empresas ms importantes del pas, entre ellas las filiales de Petrleos de
Venezuela (PDVSA), Enelven, Polar, Ford, Sivensa, entre otras.
Al hablar de precursores del trmino de calidad, resulta importante referir a Shewart (citado por Wilson, op.
Cit), quien es el fundador del control estadstico de la calidad, aplicado desde los mismos aos 20, en
empresas relacionadas con la manufactura de telfonos en Western Electric; asimismo, puede mencionarse
a Deming (citado por el autor referido), quien labor con Shewart en la misma empresa y posteriormente se
dedic al estudio del concepto aplicado a diferentes reas empresariales y del Estado norteamericano.
Ahora bien, al hablar de antecedentes histricos, resulta pertinente hablar del Premio Nacional a la Calidad
Malcom Baldrige, el cual representa uno de los ms importantes argumentos dirigidos a considerar la
bsqueda de la calidad como una condicin del servicio de atencin al cliente de las empresas. En este
sentido Peach (op. cit), refiere que el impacto global de los premios de calidad, tanto nacionales como
internacionales, se ha vuelto muy evidente a partir de las promociones publicitarias y la informacin general de
las compaas e instituciones. Los criterios relacionados con estos premios representan un complemento
importante para los sistemas de calidad, como alternativas importantes y/o elementos adicionales de los
sistemas de calidad que de alguna forma han sido divulgados en la serie ISO 9000 y en su uso en el mbito
regional y nacional, as como para la gestin de la calidad.
Muchos elementos importantes del sistema de calidad que no se abordan en la serie ISO 9000 se encuentran
incluidos en los criterios relacionados con los diversos premios a la calidad. Aunque solo algunas compaas
escogidas obtienen este premio cada ao, la auto evaluacin y los procesos de creacin de sistemas
relacionados con el uso de tales criterios en sociedad y empresas, son factores que contribuyen en gran
medida a la generalizacin de sistemas de gestin de la calidad.
El autor citado refiere que los premios mas codiciados son: (a) Deming a la aplicacin (Deming Aplication
Prize) en Japn; (b) Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige (Malcolm Baldrige National Quality
Award). En Estados Unidos de Amrica en particular, un creciente nmero de premios locales a la calidad
(institucionales, estadales, municipales, etctera) estn contribuyendo en gran medida a la difusin de los
conceptos de calidad. Otros pases desarrollados han establecido premios nacionales a la calidad y cada vez
mas los pases en desarrollo que se sirven de estos recursos para formular, establecer e implantar premios
nacionales a la calidad. A continuacin se presenta un ejemplo resumido para ilustrar los avances logrados en
esta rea de las disciplinas de la calidad gracias al Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA).
El Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) se instituy en Estados Unidos en 1987 por medio de
la Ley para el mejoramiento nacional de la calidad Malcolm Baldrige, que fue firmada por el presidente Ronald
Reagan el 20 de agosto de 1987 y se convirti en la Ley publica 100-107. el premio lleva el nombre de
Malcolm Baldrige en honor del anterior secretario de comercio que ocup el cargo desde 1981 hasta
sumuerte prematura en 1987, la responsabilidad de la administracin permanente del premio corresponde al
Instituto Nacional de Normas y Tegnologia (National Institute of Standards and technology, NIST), que antes
era Oficina de Normas de Estados Unidos (U.S. Bureau of Standards), dependencia del departamento de
comercio. La sociedad Estadounidense para el control de calidad ( American Society for
Quality ControlASQC), colabora en la administracin del programa del premio de acuerdo con un contrato con
el NIST.
Como lo seala Peach (op. cit), segn se estipula en los criterios para la entrega del MBNQA de 1996, el
premio promueve "...el conocimiento de los requisitos para la excelencia en el desempeo y para el
mejoramiento de la competitividad y difusin en la informacin sobre los beneficios derivados del uso de las
mismas"(p. 123). El objetivo general del premio es fomentar que la gente conozca lo importante que es el
mejoramiento de la calidad para la economa de Estados Unidos.
Las tres categoras para poder ser candidatos calificados para obtener el premio son: (a) compaas
manufactureras; (b) compaas de servicio y; (c) pequeas empresas. Cada ao pueden elegirse dos
ganadores en cada categora, y estos pueden hacer pblico el hecho de haber obtenido el premio y usarlo en
los anuncios. Por otra parte, se espera que los ganadores compartan informacin sobre sus estrategias de
calidad con otras organizaciones estadounidenses a fin de que estimulen la difusin de las disciplinas de la
calidad y motiven a otras organizaciones para que modernicen y mejoren sus operaciones hasta que se
conviertan en dignos aspirantes al premio. El premio se basa en un conjunto de criterios con los que se evala
a los solicitantes, criterios que tambin constituyen la base para la autoseparacin y autoevaluacin de las
compaas que desean mejorar sus esfuerzos en pro de la calidad, aun cuando esta no tenga la intencin de
contender por el premio.
Los objetivos de los criterios son, segn Peach (op. cit): (a)Servir como herramienta de trabajo para planear,
capacitar y evaluar; (b) Ayudar a elevar las normas y las expectativas de desempeo de calidad; (c) Auxiliar
para que entre compaas y dentro de las mismas se comuniquen y difundan los requisitos ms importantes
de desempeo de la calidad y su funcionamiento.
Los criterios se basan en los siguientes valores bsicos: calidad impulsada por el cliente; liderazgo;
mejoramiento continuo; participacin total incluye la cooperacin y la superacin de los empleados; respuesta
rpida; calidad y prevencin del diseo; perspectiva de largo alcance; administracin por hechos;
establecimientos de alianzas; y responsabilidad publica en trminos de ciudadana corporativa y
responsabilidad
En cuanto al Sistema de Calidad de Malcom Baldrige, se tiene que el marco de los criterios para el premio se
divide en cuatro categoras principales de relaciones dinmicas y nfasis; estas categoras se amplan a
veinticuatro puntos de examen y cincuenta y dos reas que deben abordarse. A las siete categoras
principales se le asignan valores en puntos, los cuales pueden sumar hasta mil y constituyen la base numrica
del grado de importancia y evaluacin. Vale la pena sealar que las categoras suman el cincuenta por ciento
del total del valor en puntos, a saber, los resultados de la empresa, y la satisfaccin del cliente, en donde es
preciso sealar que una de las crticas ms comunes de las normas ISO 9000 es que descuida estos
aspectos.
Desde 1988 hasta 1995, han sido 24 compaas las que han recibido el premio. Debido a que uno de los
propsitos del premio es la difusin de informacin sobre programas de la calidad, los aspirantes pueden
solicitar dicha informacin en dichas compaas. l nmero de solicitantes alcanz su mximo en 1991 y
desde entonces ha disminuido. Una explicacin de lo anterior es que, gracias a la auto evaluacin, las
compaas se han dado cuenta de que su programas no se encuentran listos para el alto desempeo que
exigen los programas.
Al presentar una resea de lo que significa el premio Malcom Baldrige, se tiene, desde el punto de vista
histrico, un antecedente de gran valor para considerar la importancia de que las empresas mantengan
estndares de calidad y eficiencia, toda vez que ello representa una herramienta dirigida a consolidar
la misin y visin de tal institucin con miras a lograr el mximo de productividad.
Antecedentes Investigativos
Muchas son las empresas y estudiosos del tema abordado en la presente investigacin, que han tratado de
crear sistemas de calidad para la atencin a los clientes con intenciones de mejorar sus propios niveles de
operatividad, de los cuales se har referencia en el presente punto a aquellos que se muestran mayormente
relacionados.
A nivel internacional, se tiene la iniciativa desarrollada por Willingmyre (1995), presidente y fundador de GTW
Associates, compaa que prepara equipos de proyectos estructurados de acuerdo con las necesidades de
cada cliente. Este estudioso, colabor en la solucin de la disputa entre los Estados Unidos y Japn con
respecto a los planes de Japn de exigir solo un sistema de calidad para el software de computacin. El
mencionado autor, logr la consecucin e instrumentacin de normas de calidad, razn por la cual se
considera su valioso aporte como asesor de la compaa Microsoft, con un importante despliegue hacia otras
empresas y compaas, tanto dedicadas a la comercializacin de los software como de otros rubros.
Remes (1998), en los Estados Unidos, desarroll un estudio en el cual busc determinar las debilidades y
fortalezas de una empresa dedicada a la comercializacin de equipos radiofnicos, con la finalidad de
instrumentar un sistema de calidad que permitiera satisfacer las demandas de los clientes en cuanto al
servicio post venta. En este estudio, el autor encontr una serie de debilidades principalmente relacionadas
con la falta de atencin al cliente, descontrol en el registro, dispersin de los datos de identificacin, baja
capacidad para procesar reclamos y denuncias, as como otras situaciones que estaban haciendo disminuir la
clientela y por ende, la productividad. Como respuesta a lo anterior, el autor de este estudio dise un sistema
de calidad para mejorar el servicio de atencin al cliente, objetivo en el cual se incluye la instrumentacin y
aplicacin de sistemas automatizados, a partir de donde se pudiera organizar mejor la informacin, con un
efecto positivo sobre la atencin al cliente.
A nivel nacional, se tiene la investigacin desarrollada por Orduz (1990), en la empresa SEGEMA C.A.,
encargada del servicio de seguridad electrnica con sede en la ciudad de Caracas, a partir de la cual se
indag acerca de las causas por las cuales los clientes tradicionales de esta empresa, estaban optando por la
renuncia a la misma y su incorporacin a otra empresa de similar naturaleza. En el estudio se determin que
los clientes optaban por retirarse de la empresa debido a la poca asistencia prestada despus de adquiridos
los equipos y llevado a cabo el contrato de asistencia. En razn de ello, el autor diseo un sistema de calidad,
con utilizacin de centrales de comunicacin directa con dos operadoras y el registro automtico de
ests comunicaciones, con lo cual se garantiz un respuesta mucho ms rpida. Lo anterior, estuvo
acompaado de una fuerte campaa de rescate de la clientela, as como tambin de consolidacin de la
existente a partir de la prestacin de servicios adicionales en forma gratuita y promocional.
En Puerto Ordaz, Ramones (1998); realiz un estudio en el que busc determinar la calidad de los servicios
de atencin al cliente en funcin de la satisfaccin de los usuarios o clientes externos. Este estudio,
desarrollado en la empresa Seguridad Guayana, tom como sujetos de estudio un total de 60 clientes entre
propietarios de negocios varios y residencias; en quienes se indag la satisfaccin que mostraban en funcin
de la atencin prestada por la empresa el cumplimiento cabal de los servicios ofertados. Se concluy en el
estudio que los clientes observaban un mayor descontento con la forma como se les atenda cuando iban en
busca de asesoramiento y/o reclamos, lo que fue tomado en cuenta por la gerencia como una debilidad a
tomar en cuenta y sobre la cual se plante el desarrollo de alternativas enmarcadas dentro de la planificacin
estratgica a partir de la formulacin de polticas de atencin individualizada a cada cliente.
En Caracas, Martnez (1998), se plante una investigacin en la cual indag acerca de las estrategias
de mercadeo y polticas de atencin al cliente desarrolladas por la empresa Servicios Privados de Vigilancia
Los Caracas; Servipricas. El estudio tom como poblacin la gerencia mayor de la empresa, los empleados y
los clientes, -la fuente no refiere muestra- con el fin de determinar hasta qu punto las polticas
yprocedimientos de Serviprica, estaban causando impacto en la baja rentabilidad, producida por la merma en
la cartera de clientes. El estudio permiti considerar que las principales causas de esta merma se daban en
funcin de: (a) aumento del nmero de empresas del ramo con servicios de atencin al cliente de alta calidad,
(b) bajo nivel de operatividad de los funcionarios principalmente en lo que respecta al retardo en las acciones
de respuesta a las distintas eventualidades, (c) relacin costo servicio, muy elevando segn apreciacin de los
clientes. En funcin de tal diagnstico, el autor del estudio propuso a la gerencia, la aplicacin de un conjunto
de estrategias con las cuales mejorar la situacin y avanzar hacia la consolidacin de la empresa. Tales
estrategias se basan en el desarrollo de actividades de formacin del personal, promocin de la empresa, y
creacin de un departamento individualizado de atencin al cliente con la inclusin de personal especialmente
preparado para este fin.
Tambin en Caracas, Matos (1999), plante una investigacin en la que desarroll un programa
de adiestramiento de personal denominado Out door Training, cuyo objetivo se centr en buscar mejorar los
servicios de atencin al cliente en una empresa dedicada a la seguridad bancaria denominada Transbanca.
En e estudio, el investigador, tom un grupo de 35 vigilantes privados en quienes desarroll un programa
deentrenamiento fsico y psicolgico, as como tambin con formacin para el trabajo en grupo y con grupos.
El resultado de la investigacin fue el logro de una mayor disposicin de este personal para el desarrollo de
acciones de atencin al cliente operativas. El autor de este estudio, consider que gracias a la planificacin
estratgica, como la planteada, se pueden consolidar acciones que contribuyan por una parte, a la
satisfaccin de los clientes internos, es decir, los empleados, como de los clientes externos, es decir, las
personas a quienes van dirigidos los servicios de la empresa.
Dentro de mbito del estado Tchira, se tiene el estudio desarrollado por Rangel (1998); en el que estudi la
satisfaccin de los clientes de la empresa Transvalcar con sede en la ciudad de San Cristbal, con respecto a
la atencin recibida por parte de la empresa. Sobre un total de 120 clientes, el autor del estudio concluy que
la impresin de la mayora de los encuestados, era que la empresa no se ocupaba adecuadamente de prestar
un servicio adecuado a su clientela. La recomendacin del investigador se centr en promover la
reestructuracin del departamento de atencin al cliente con base en la planeacin estratgica y la inclusin
de aquellos elementos que puedan consolidar un servicio de primera lnea, tomando en cuenta la necesidad
de mantener el estatus que la empresa maneja dentro del ramo de la vigilancia privada.
Snchez (2001), desarroll un estudio en la empresa Makro C.A., que busc determinar la calidad del servicio
prestado por la empresa Jacobs Security, con base en la satisfaccin de los clientes usuarios del
estacionamiento de la referida empresa comercializadora de productos. En esta investigacin, el autor tom
una muestra aleatoria de 150 clientes, en quienes indag la calidad del servicio prestado y las
recomendaciones a aportar en procura de un servicio de calidad en la atencin al cliente. Los resultados del
estudio permitieron concluir que el nico aspecto negativo respecto del servicio prestado estaba dado en
funcin del cobro de estacionamiento, lo cual se compensaba con la garanta de la empresa en cuanto al
suministro de un servicio de vigilancia realmente efectivo y de calidad. La recomendacin del autor, fue la de
incorporar un sistema de control por monitoreo electrnico, lo que, sumado a la vigilancia a pi y en bicicleta,
garantizara una absoluta calidad en el servicio. Respecto a la atencin al cliente, el estudio no arroj
aspectos negativos, ya que son pocas las quejas de los usuarios respecto al servicio de vigilancia en
particular.
Maza (2003), realiz un estudio con el propsito de mejorar el servicio de atencin al cliente en la Empresa
Supermercado El Garzn de la ciudad de San Cristbal. Este estudio, parte de la preocupacin mostrada por
la gerencia de esta institucin en cuanto a la baja que haban mostrado las ventas durante el ltimo semestre
del ao 2002 y primer trimestre del ao 2003, fenmeno que se atribuy en primera instancia a la calidad del
servicio prestado al cliente, principalmente en lo que respecta a la facturacin, reclamos de garantas, el
escaso personal que suministrara informacin dentro del supermercado. Luego de indagar a profundidad el
problema, el autor concluy que la baja de las ventas tena una mayor explicacin en la competitividad de
los precios y en las promociones otorgadas por entidades de la competencia antes que por los elementos
sealados como posibles causas. No obstante, se encontr un alto ndice de usuarios que consideraron
deficiente el servicio de atencin al cliente, razn que impuls al investigador a proponer un sistema de mejora
de la atencin al cliente basado en un conjunto de estrategias empresariales, concretadas en la consolidacin
de un departamento de atencin al cliente, a manera de gerencia y no como un simple departamento.
Al analizar las iniciativas referidas, desde los mbitos internacional, nacional y local, puede apreciarse la
intencin de los autores en propiciar la mejora en los servicios de atencin al cliente, coincidiendo casi todos
en la necesidad de involucrar la planeacin estratgica como alternativa para el logro de los objetivos
corporativo, razn por la cual se les asume como elementos de apoyo en la presente investigacin.
Bases Tericas
Sistema de Calidad en las Operaciones
La calidad representa un concepto de relevante importancia cuando se trata de la realizacin de cualquier
tarea. Todo empleado de alta, mediana o baja categora, es valorado por la calidad en el desempeo de su
trabajo. De esa manera, puede decirse que la aspiracin de toda empresa, sea cual sea su naturaleza, es la
de manejarse con criterios de calidad, estndar al cual puede llegarse solo con el empeo de toda la
organizacin, lo que est supeditado a la preparacin con la que se cuenta y en razn de las innovaciones
tecnolgicas a las cuales tenga acceso.
Para Valero (1990), la calidad implica el mejoramiento continuo de los procesos en todas las reas de una
organizacin, en bsqueda de la optimizacin de los productos ofrecidos y/o servicios prestados, a fin de
lograr satisfacer a los clientes y eliminar el desperdicio en todas sus formas. Al interpretar lo anterior, puede
considerarse la instrumentacin de un sistema de calidad, como una iniciativa tendente a mejorar la
organizacin de una manera integral, en donde cada uno de los miembros asuma su responsabilidad en
cuanto a su cuota de participacin con la finalidad de concretar los objetivos empresariales.
De esa manera, la bsqueda de la calidad se muestra como un proceso continuo, permanente, en donde es
necesario ir a la par con el progreso tecnolgico, lo que implica la puesta de atencin en cada uno de los
adelantos cientficos y la asuncin de las diversas herramientas que ofrezca la ciencia con tal de consumar los
ideales institucionales, no solo en cuanto a la satisfaccin interna, sino tambin externa.
Al hablar del uso de la tecnologa de vanguardia, se est haciendo referencia, entre otros elementos, a
las redes y las comunicaciones como aliadas de primer orden en el caso de las empresas de seguridad, cuyo
funcionamiento est, puede decirse que condicionado, a la utilizacin de la ltima tecnologa, lo que le permite
mostrarse como la mejor, en comparacin con cualquier empresa de similar naturaleza.
En cuanto al sistema de calidad documentado de la compaa, Peach (1996), seala que el mismo est
estructurado en dos niveles.
Nivel 1. El manual de aseguramiento de la calidad define las polticas, muestra el alcance y el compromiso y
rige la implantacin del manual de procedimientos del nivel 2. Toda la documentacin relacionada con la
calidad se publica formalmente de manera controlada, actualizada y se publica de nuevo por medio de un
sistema de publicacin y recuperacin diseado para garantizar que se retiren copias obsoletas. Es
laIntegracin de responsabilidades, estructura organizacional, procedimientos, procesos y recursos que se
establecen para llevar a cabo la gestin de calidad.
Es de esta manera como la empresa garantiza niveles de funcionamiento ptimo, siempre que se tome en
cuenta en la definicin de estas polticas las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades, es decir, lo
que le ofrece el entorno y la propia empresa para tomar decisiones que conduzcan al fortalecimiento de la
institucin con metas establecidas y dirigidas a la excelencia empresarial.
Nivel 2. El manual de contenido de los procedimientos del nivel 2 est formado por las normas de la empresa
para la implantacin de todas las actividades. En caso de que un cliente exija requisitos que sobrepasen el
alcance de la normas de la compaa o que difieran de estas, se elabora un plan de calidad para el proyecto,
en que se hace una lista de los requisitos, de las normas y de las especificaciones que deben observarse, de
los criterios de aceptacin y de las pruebas e inspecciones que deben llevarse a cabo. En caso de que surja
alguna controversia, este plan para la calidad debe tomar como antecedente el sistema de calidad
documentado de la compaa.
Al igual que en el nivel I, en este caso se requiere asumir como punto de partida lo que la empresa hace y ha
dejado de hacer para lograr la prestacin de un servicio cada ms efectivo que satisfaga al cliente; de manera
que, del mantenimiento de un equilibrio entre las exigencias de los clientes y lo ofertado por la empresa,
ambos sectores muestren mayores ndices de satisfaccin y complacencia.
Al hablar de Sistema de Calidad resulta importante sealar lo que significa su planeacin. Al respecto Peach
(op. Cit) seala que el sistema de calidad documentado es muy completo y comprende todos los aspectos,
tanto de las actividades de la compaa como de los requisitos de la norma ISO 9001, segn se apliquen a las
mismas. Los procedimientos del nivel dos en los que se apoya este manual comprenden todos los requisitos
de la planeacin para la calidad, en particular, la necesidad de una revisin total del sistema de calidad.
Es decir, cuando se plantea el diseo de un sistema de calidad, tal como se expresa en el presente trabajo de
investigacin, es preciso concebir como proceso vital la planeacin de ese sistema, lo cual resultara el paso
inicial, derivado de la concrecin de los insumos necesarios dados a travs de un diagnstico previo en donde
sea posible determinar los elementos favorecedores y perturbadores, de modo que puedan tomarse como
referencia en este proceso de planeacin. En relacin con los Sistemas de Gestin de La Calidad, Peach
(1999), especifica los requisitos para un llevar acabo este proceso en los casos en que una organizacin se
esfuerza por cumplir cabalmente los parmetros de la excelencia. A tal efecto plantea que la empresa: (a)
necesita demostrar su capacidad para proporcionar de forma coherente productos que satisfagan los
requisitos del cliente y los reglamentarios aplicables y; (b) aspira aumentar la satisfaccin del cliente a travs
de la aplicacin eficaz del sistema incluidos los procesos para la mejora continua del sistema y el
aseguramiento de la conformidad con los requisitos del cliente y los reglamentarios aplicables.
El mismo autor explica que todos los requisitos de esta Norma Internacional son genricos y se pretende que
sean aplicables a todas las organizaciones sin importar su tipo, tamao y producto suministrado. Cuando uno
o varios requisitos de esta Norma Internacional no se puedan aplicar debido a la naturaleza de la organizacin
de su producto pueden considerarse para su exclusin.
Surge dentro de este anlisis las Referencias Normativas, como concepto ligado a los sistema de calidad, al
respecto, se tiene que el documento normativo siguiente contiene disposiciones que a travs de referencias
en dicho texto constituyen disposiciones de la referida Norma Internacional. Para las referencias fechadas, las
modificaciones posteriores, o las revisiones, de la citada publicacin son aplicables. No obstante, se
recomienda a las partes que basen sus acuerdos en esta Norma Internacional que investiguen la posibilidad
de aplicar la edicin mas del documento normativo citado a continuacin. Los miembros CEI e ISO mantienen
el registro de las Normas Internacionales vigentes.
Respecto a los Trminos y Definiciones, se tiene que para el propsito de esta Norma Internacional son
aplicables los trminos y definiciones dadas en la Norma ISO 9000.
El trmino de la organizacin reemplaza al trmino del proveedor que se utiliz en la Norma ISO 9001.1994
para referirse a la unidad a la que se aplica esta Norma Internacional. Igualmente l termina "proveedor"
reemplaza ahora l termino "subcontratista"
Ahora bien, cuando se habla del planteamiento de un sistema de calidad, resulta pertinente abordar lo
referente a los requisitos generales. Al respecto, Gonzlez (1999), seala los siguientes como los elementos
referenciales de mayor importancia respecto a tales requisitos:
La organizacin debe establecer documentos, implementar y mantener un sistema de gestin de la calidad y
mejorar continuamente su eficacia de acuerdo con los requisitos de esta Norma Internacional, Por ello debe:
1. Identificar los procesos necesarios para el sistema de gestin de la calidad y su aplicacin a travs de la
organizacin.
2. Determinar la secuencia e interaccin de estos procesos.
3. Determinar los criterios y mtodos necesarios para asegurarse de que tanto la operacin como el control de
estos procesos sean eficaces.
4. Asegurarse de la disponibilidad de recursos e informacin necesarios para apoyar la operacin y el
seguimiento de estos procesos.
5. Realizar el seguimiento de la medicin y anlisis de estos procesos.
6. Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua de
estos procesos.
En los casos en que la organizacin opte por contratar externamente cualquier proceso que afecte la
conformidad del producto con los requisitos la organizacin debe asegurarse de controlar tales procesos. El
control sobre dichos procesos contratados externamente debe estar identificado dentro del sistema de gestin
de calidad.
En lo que concierne a los Requisitos de La Documentacin, Gonzlez (1998), sugiere en este sentido que el
sistema de calidad y sus objetivos debe responder con: (a) Declaraciones documentadas de una poltica de
calidad debe incluir; (b) Un manual de la calidad; (c) Los procedimientos documentados requeridos en esta
Norma Internacional; (d) Los documentos necesitados por la organizacin para asegurarse de la eficaz
planificacin, operacin y control de sus procesos y; (e) Los registros requeridos por esta Norma internacional.
El autor citado refiere que la extensin de la documentacin del sistema de gestin de la calidad puede diferir
de una organizacin a otra debido a: (a) El tamao de la organizacin y el tipo de actividades, (b) La
complejidad de los procesos y sus interacciones, (c) Competencia del personal, (d) La documentacin puede
estar en cualquier formato de tipo medio.
En la definicin de un Manual de La Calidad, Gonzlez (op. cit), explica que la organizacin debe establecer y
mantener un manual de la calidad que abarque:
1. El alcance del sistema de gestin de la calidad incluyendo los detalles y la justificacin de cualquier
exclusin
2. Los procedimientos documentados establecidos para el sistema de gestin de la calidad, o referencia a los
mismos y;
3. Una descripcin de la interaccin ante los procesos del sistema de gestin de la calidad.
Al considerar la posibilidad de plantearse el diseo de un sistema de calidad, se hace necesario tomar en
cuenta una serie de elementos con los cuales se garantice el xito de tal diseo, los cuales se resumen en el
presente estudio de la siguiente manera: liderazgo, informacin y anlisis, planeacin estratgica,
administracin de procesos, obtencin de resultados, atencin y satisfaccin del cliente; conceptos a los
cuales se le dar relevancia en el desarrollo del presente captulo.
Partes: 1, 2, 3


Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos91/mejora-servicios-atencion-cliente/mejora-servicios-
atencion-cliente.shtml#ixzz3CAT7CfcM
Partes: 1, 2, 3

Liderazgo
Cuando se habla de la instrumentacin de un sistema de calidad, resulta importante tomar en cuenta
el concepto de liderazgo como elemento ligado a la consecucin de las metas y objetivos institucionales. No
puede ninguna empresa, por eficaz que pretenda ser, lograr sus objetivos si no cuenta con un sujeto,
o grupo de ellos, capaces de dirigir las acciones cohesionando el grupo humano que vela por el cumplimiento
de sus metas.
A este respecto, Rallph M. Stogdill (1999), seala que "...existen casi tantas definiciones del liderazgo como
personas que han tratado de definir el concepto" (p. 237). En todo caso, se entiende el liderazgo desde el
punto de vista gerencial, como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y
de influir en ellas. Tambin supone de los altos ejecutivos la orientacin, fortalecimiento
y mantenimientonecesario para un elevado desempeo en la creacin de una organizacin y sistema
administrativo eficaces, as como en la asuncin comprobada de responsabilidad pblica
y ciudadana empresarial.
El autor en referencia plantea que, de acuerdo con la anterior concepcin, se tienen cuatro implicaciones
importantes:
En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del
grupo, dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten
que transcurra el proceso del liderazgo, de manera que, si no hubiera a quien mandar, las cualidades del
liderazgo seran irrelevante.
En segundo lugar, el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y los miembros del
grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las
actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder. El
tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder a fin de influir en
laconducta de los seguidores y de distintas maneras. De hecho, algunos lderes han influido en los soldados
para que acaben con la vida de personas, mientras que otros han influido en los empleados para que hagan
sacrificios personales para provecho de la compaa. Ello significa que el lder representa un elemento con un
poder de conviccin tal, que favorezca la aceptacin de las normas impartidas por l, asuman sus mandatos
tal como lo indica de manera que tales acciones conduzcan a concretar la misin y visin organizacional.
En razn de lo anterior, puede sealarse que el liderazgo resulta determinante para la institucin, porque
representa el punto de mira en la ejecucin de las acciones del grupo, de all lo importante de su presencia,
pero tambin lo delicado del tratamiento que el lder debe darle a su funcin, de manera que esa capacidad se
vuelque, nica y exclusivamente, a la consecucin de metas y objetivos, nobles y favorables para la empresa.
Por ltimo, el cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es
cuestin de valores. James MC Gregor Burns (citado en Peach, 1996) argumenta que el lder que pasa por
alto los componentes morales del liderazgo pasar a la historia como un malandrn o algo peor. El
liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente informacin sobre
las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un lder,
puedan elegir con inteligencia.
Mc Gregor (1998), resalta la importancia del liderazgo, en razn de lo cual le asigna las siguientes cualidades:
(a) Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir; (b) Una organizacin puede tener
una planeacin adecuada, control y procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder
apropiado; (c) Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin; (d)
Muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas de organizacin y control han
sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico.
Todos los elementos mencionados permiten considerar la necesidad de tomar en cuenta el concepto de
liderazgo como un componente condicionante de la vitalidad empresarial, es decir, favorecedor o
obstaculizador de la misin empresarial, toda vez que representa una forma de dirigir adecuadamente los
destinos de la organizacin, razn por la cual debe prestrsele una debida atencin cuando se trata
del diseo de sistema de calidad para la mejora de los servicios de atencin al cliente, idea central del
presente estudio.
A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente
busca nuevos tipos de lder que le ayuden a lograr sus metas. Histricamente han existido cinco edades del
liderazgo, actualmente se presenta un perodo de transicin hacia la sexta, ahora bien, mientras ello sucede,
resulta valioso su anlisis, tomando en cuenta la descripcin de Chiavenato (1998):
1. Edad del liderazgo de conquista. Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente
buscaba el jefe omnipotente; el mandatario desptico y dominante que prometiera a la
gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos. 2. Edad del liderazgo comercial. Identificada con el
comienzo de la era industrial, la seguridad ya no era la funcin principal de liderazgo, la gente empezaba a
buscar aquellos que pudieran indicarle cmo elevar su nivel de vida.
3. Edad del liderazgo de organizacin. Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La
gente comenz a buscar un sitio a donde pertenecer. La medida del liderazgo se convirti en la capacidad de
organizarse.
4. Edad del liderazgo e innovacin. A medida que se incrementa la tasa de innovacin, con frecuencia
los productos y mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. Los lderes del
momento eran aquellos que se mostraban extremadamente innovadores y podan manejar los problemas de
la creciente celeridad de la obsolencia.
5. Edad del liderazgo de la informacin. Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido,
(empez en la dcada del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin lderes
que entiendan o sepan cmo se maneja la informacin. El lder moderno de la informacin es
aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta ms inteligentemente y la utiliza en la forma
ms moderna y creativa.
6. Liderazgo en la Nueva Edad. Chiavenato (1998), plantea que las caractersticas del liderazgo que se
describe han permanecido casi constante durante todo el siglo pasado. Pero seala que, con la
mayor honestidad, le resulta difcil predecir qu habilidades especiales van ha necesitar los lderes en el
futuro, pudiendo hacer solo conjeturas probables. Para este autor, los lderes necesitan saber cmo se utilizan
las nuevas tecnologas, van ha necesitar saber cmo pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la
informacin que estn recibiendo, a pesar de la nueva tecnologa, su dedicacin debe seguir enfocada en
el individuo. Sabrn que los lderes dirigen gente, no cosas, nmeros o proyectos. Tendrn que ser capaces
de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes estn dirigiendo. Tendrn que desarrollar
su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea, a la vez que debern ser capaces de
desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen
de competencia.
Es en tal sentido, como se perfila el liderazgo de las nuevas eras y en las empresas que pretenden sobrevivir
en un mundo lleno de tecnologa y competitividad, por ello, al hablar de sistemas de calidad para la atencin
del cliente es pertinente asumir las cualidades del lder, como un indicador de gran valor, de donde se estar
garantizando el efecto deseado con dicho sistema.
Informacin y Anlisis
Cuando una persona o grupo pertenecientes a una empresa u organizacin presentan una situacin
problema, stas le evalan con la finalidad de obtener los insumos necesarios para tomar las decisiones que
conduzcan a establecer lneas estratgicas dirigidas superar tales dificultades y avanzar en la bsqueda,
consolidacin y/o permanencia de su radio de accin.
De esa manera se tiene que la eficiencia de las empresas depende del anlisis realizado al problema y el
cmulo de informacin recopilado para la misma. Es importante tomar en cuenta que tambin dependen otros
factores que repercutirn en el resultado, como son la capacidad que poseen estas persona o grupo, en
donde se incluye el conocimiento del tema, la experiencia y la inteligencia con que se analiza la situacin.
En cuanto al Anlisis del Problema, Gonzlez (1998), refiere que el individuo o grupo cuenta con una norma
establecida de funcionamiento, un deber ser frente al cual comparar el resultado de un procedimiento.
La desviacin de esta norma se tiene que identificar, localizar y describir en forma precisa. Siempre hay algo
que distingue lo que ha sido afectado de aquello que no lo ha sido. La causa de un problema es siempre un
cambio que ha ocurrido a travs de alguna caracterstica, mecanismo o condicin distintiva para producir un
efecto nuevo no deseado. Las posibles causas de una desviacin se deducen de los cambios pertinentes
encontrados al analizar el problema. Las causas ms probables de una desviacin es aquella que explica con
exactitud todos los datos contenidos en la especificacin del problema, circunstancia en la cual es
recomendable utilizar un sistema biunvoco del tipo "es" o "no es".
La siguiente representa una lista que orienta el anlisis del sistema en funcin de lo que significa el "es" y "no
es": Respecto del "es": (a) Qu objeto, persona o casa se ha desaviado de su norma?; (b) Qu hace que la
desviacin se vea, suene, se sienta o huela as?; (c) Geogrficamente, en dnde se han encontrado los
objetos o ha sido observada la desviacin?; (d) Dnde se ha observado la desviacin de los objetos o
servicios?; (e) En qu fecha y hora se observaron por primera vez los objetos o servicios con desviacin?,
Cundo o desde cundo empez? Contina? Ha pasado? Es al azar?; (f) Cundo, en el proceso o ciclo
de vida de los objetivos, se vi el defecto o desviacin?; (g) Cuntos objetos o servicios estn desviados?;
(h) Cunto dinero se involucra?; (i) Cuntas desviaciones hay en cada objeto o servicio?
Respecto del "no es", surgen las siguientes interrogantes: (a) Qu factores (qu o quin, dnde, cundo,
cuntos, podran ser por lgica responsables de la desviacin pero no son?.
DIFERENCIAS:
1. Qu es diferente, nico, distintivo de lo que no es diferente?
2. Qu ha cambiado en, sobre o acerca de estas diferencias?
CAUSAS POSIBLE
1. Cmo podra este cambio en una diferencia causar el ____________ objeto o desviacin?
PRUEBA
2. Si ______________es la causa cierta, cmo explicar que se tiene la desviacin exacta en el ES y en el
NO ES?
Posterior al anlisis anterior, surge el factor toma de decisiones como concepto ligado a la informacin y
anlisis, es decir, y que implica elegir la mejor opcin as como tambin seguir una secuencia basada en siete
conceptos.
1. Establece los objetivos de una decisin.
2. Clasificar los objetivos segn su importancia en: obligatorios califica la opcin y deseados en una escala de
1 al 10.
3. Se plantean diferentes formas de lograr que se cumplan con el trabajo especifico.
4. Las opciones se valoran respecto a los objetivos establecidos
5. La eleccin de la opcin con mejor capacidad para lograr todo los objetivos representa la decisin tentativa.
6. La decisin o decisiones tentativas se examinan para determinar las futuras consecuencias adversas o los
posibles riesgos.
7. Los riesgos se clasifican en: (a) Consecuencias adversas posibles; (b) Peso o ponderacin de
probabilidades y severidad de los riesgos evaluados de 1 al 10.
Slo despus de elaborar la recoleccin y anlisis de la informacin respecto a lo que es y no es dentro de la
empresa, es que podrn establecer pautas de trabajo en funcin de la puesta en prctica de acciones
tendentes a mejorar los sistemas de calidad de dicha empresa. Es decir, puede darse inicio a lo que se
considera el concepto de planeacin estratgica, concepto del cual se habla en lo adelante.
Planeacin Estratgica
Segn Peach (1999), este concepto hace referencia a un proceso flexible e integral, que genera una
capacidad de direccin, lo que le da a los directivos la posibilidad de definir la evolucin a seguir por su
organizacin para aprovechar, en funcin de su situacin interna, las oportunidades actuales y futuras que
ofrece el entorno.
Dentro de las caractersticas del proceso de planeacin estratgica se tienen, segn el autor en referencia, las
siguientes:
1. Actividad de vital importancia para las organizaciones, sin lo cual las empresas vagarn hacia la deriva.
2. Responsabilidad de la directiva de la empresa. Los primeros dos o tres niveles de la empresa deben
participar activamente, aun cuando ello no implique que los aportes de los dems niveles y subalternos, deban
obviarse como insumo para el planteamiento de propuestas.
3. Proceso altamente participativo, en el cual las visiones de los diferentes directivos se fundan en una visin
comn sobre el rumbo el cual debe dirigirse la organizacin. Es decir, en este aspecto entra en juego la
necesidad de establecer consenso entre los gerentes y directivos respecto a cul ser el rumbo que tomar la
empresa.
4. Actividad que requiere de tiempo y de informacin de diferente tipo por parte de la mayora, de la cual
posiblemente, no se cuente con ella al iniciar el sistema de planeacin por primera vez, por lo que ser
necesario instrumentar un sistema de monitoreo e inteligencia para coleccionar y evaluar informacin
estratgica del entorno vital para la toma de decisiones.
5. Lo que importa es la generacin de un pensamiento estratgico por parte de los participantes en el sistema,
ms que la generacin de los estados financieros o pronsticos a muy largo plazo. 6. Es de mayor importancia
relativa el entorno en el cual se desenvuelve que la propia historia de la organizacin.
7. El propsito del sistema de planeacin es generar una ventaja competitiva sostenible, de manera que
sobresalga dentro de su competencia como ente de vanguardia, lo que significa el respeto por los entes
paralelos.
8. A la formulacin del plan estratgico debe seguir una adecuada implementacin que es en realidad en
donde reside el principal reto de todo director. De nada vale un planteamiento de programa o sistema de
calidad bien estructurado, si no existe la voluntad de participacin efectiva de los miembro de la organizacin.
La eficacia de la planeacin se valora en funcin de los aportes prcticos, antes que en diseo del planper se.
Proceso de Planeacin Estratgica
Peach (1999), plantea que el proceso de planeacin estratgica se puede aplicar a todo tipo de
organizaciones, siendo necesario adecuar su instrumentacin a las caractersticas particulares de cada una.
Esto es particularmente cierto para el caso de grandes empresas en las que existen varias divisiones y en
cada una de estas operan varias fbricas. En estos casos el proceso de planificacin estratgica requiere
darse en paralelo retro alimentndose a los varios niveles jerrquicos.
En este sentido es conveniente aclarar que, advierte el autor pre citado: (a) Existe una teora tpica que al
aplicarse produce buenos resultados; (b) Esta metodologa debe adecuarse a la situacin especfica de cada
organizacin: Su historia, Entorno competitivo en que opera, Cultura corporativa, Tecnologa; (c) El plan
estratgico de cada organizacin es nico y es en gran medida el resultado de la visin de sus directivos; (d)
las organizaciones que se encuentran en una determinada industria posiblemente coincidan en algunas
acciones estratgicas como respuesta a las presiones que el entorno ejerce y que todas experimentan al
mismo tiempo, pero la estrategia de cada organizacin depender de las decisiones estratgicas del cuerpo
directivo y de los recursos que se dispongan.
De acuerdo con los postulados de Peach (1999), en cuanto al proceso de planeacin estratgica, se concibe
el esquema planteado a travs del grfico 1, presentado a continuacin, en donde se aprecia que la empresa,
en la intencin de la instrumentacin del sistema de monitoreo, debe considerar, primeramente, los objetivos
sobre los cuales se basa dicho monitoreo, as como tambin los propsitos bsicos, las directrices funcionales
y el nivel de ejecucin control de todos los componentes que integran el sistema.

Grfico 1.Proceso de Planeacin Estratgica. Sistema De Monitoreo e Inteligencia. Elaborado por el autor
con base en los postulados
de Peach (1999).
De acuerdo con lo interpretado del cuadro anterior, se observa que es preciso, tomar en cuenta en el sistema
de monitoreo e inteligencia, la capacidad en el desarrollo de las estrategias, el anlisis de las posibles
contingencias en razn de los planes funcionales y el presupuesto asignado a partir de las directrices
funcionales, todo lo cual redundar en la obtencin de resultados que conducir al establecimiento de
undiagnstico y pronstico todo lo anterior, insumo para el establecimiento de objetivos futuros.
Administracin de Procesos
Planificacin.
En este aspecto resulta importante tomar en cuenta los Objetivos de la Calidad. A tal efecto se tiene, como lo
plantea Snchez (2001) que la alta direccin debe asegurarse de que los objetivos de la calidad, incluyendo
aquellos necesarios para cumplir los requisitos para el producto se establecen en las funciones y niveles
pertinentes dentro de la organizacin. Los objetivos de la calidad deben ser medibles y coherentes con
la poltica de la calidad.
Snchez (2001) dice que resulta pertinente enfocar lo que respecta a la planificacin del sistema
de gestin de la calidad, desde el punto de vista del deber ser, por ello, la alta direccin debe asegurar que:
1. La planificacin del sistema de gestin de la calidad se realiza con el fin de cumplir los requisitos citados as
como los objetivos de la calidad.
2. Se mantiene la integridad del sistema de gestin de la calidad cuando se planifican e implementan cambios
en este.
Gestin de Recursos
El autor citado sostiene que la organizacin debe determinar y proporcionar los recursos necesarios para:
1. Implementar y mantener el sistema de gestin de la calidad y mejorar continuamente su eficacia.
2. Aumentar la satisfaccin del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos.
En lo que concierne a los recursos humanos, el autor seala que todo aquel personal que realice trabajos que
afecten a la calidad del producto debe ser competente con base en la educacin, formacin, habilidades y
experiencias apropiadas, es decir, se requiere de la presentacin de un funcionario con el perfil personal y
profesional lo ms ajustado posible en razn de las funciones y competencias requeridas para el cargo que se
ejerza.
Ms especficamente, debe tenerse en cuenta la competencia, la toma de conciencia y la formacin, por lo
cual la organizacin debe:
1. Determinar la competencia necesaria para el personal que realicen trabajos que afectan a la calidad del
producto, lo que se puede lograr en funcin de la descripcin del cargo, el nivel de exigencia, requisitos
de ingresos y otros elementos que se consideren garantes de la calidad en la prctica profesional.
2. Proporcionar formacin o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades, funcin vital cuando se
trata de ajustar la formacin personal y profesional del empleado con la categora del cargo. En este sentido,
vale mencionar las acciones de mejoramiento y profesionalizacin, como estrategias claves dirigidas a una
mayor aproximacin al perfil deseado.
3. Evaluar la garanta de las acciones tomadas, aspecto que implica una toma de conciencia respecto a las
opciones que garanticen la mayor calidad posible en el servicio prestado.
4. Asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades y de cmo
contribuyen al logro de los objetivos. Al respecto es necesario concebir los incentivos y acciones que puedan
emprenderse en procura de una mayor identificacin del recurso humanos, sea cual fuere su jerarqua, con la
misin y visin de la empresa, de modo que todos contribuyan acertadamente al bienestar integral de la
empresa y cada uno de sus miembros.
5. Mantener los registros apropiados en la educacin, formacin habilidades y experiencia.
Otro elemento de relevancia en la gestin de los recursos lo conforma la infraestructura. Al respecto Snchez
(2001), sostiene que la organizacin debe determinar, proporcionar y mantener la infraestructura necesaria
para lograr la conformidad con los requisitos de los productos. La infraestructura incluye. Cuando sea
aplicable: (a) Edificios, espacio de trabajo y servicios asociados; (b) Equipo para los procesos,
tantoHardware como Software; (c) Servicios de apoyo tales como transporte o comunicacin. Los elementos
anteriores aseguran una mayor funcionalidad de la empresa, al garantizar la estabilidad de las acciones
siempre que se cuente con una sede en las mejores condiciones, con un efecto positivo tanto desde el punto
de vista administrativo como operativo.
Diseo y Desarrollo.
El diseo y desarrollo representa una nueva fase en la administracin de los procesos. Incluye este punto, en
primer lugar, la planificacin del diseo y desarrollo, en donde Gonzlez (1998), sugiere que la organizacin
debe planificar y controlar el diseo y desarrollo del producto. Durante la planificacin del diseo y desarrollo
la organizacin debe determinar:
1. Las etapas del diseo y desarrollo
2. La revisin verificacin y validacin apropiadas para cada etapa del diseo y desarrollo.
La organizacin debe gestionar las interfaces entre los diferentas grupos involucrados en el diseo y
desarrollo para asegurarse de una comunicacin eficaz y una clara asignacin de responsabilidades.
El mismo autor hace referencia a los elementos de entrada para el diseo y desarrollo, en lo que seala que
deben determinarse tales elementos relacionados con los requisitos del producto y mantenerse los registros.
Estos elementos de entrada deben incluir: (a) Los requisitos funcionales y de desempeo; (b) Los requisitos
legales y reglamentarios aplicables; (c) La informacin proveniente de diseos previos similares, cuando sea
aplicable; (d) Cualquier otro requisito esencial para el diseo y desarrollo.
Estos elementos deben revisarse para verificar su adecuacin. Los requisitos deben estar completos, sin
ambigedades y no deben ser contradictorios.
Snchez (1998), sostiene que los resultados del diseo y desarrollo deben proporcionarse de tal manera que
permitan la verificacin respecto a los elementos de entrada para el diseo y desarrollo y deben aprobarse
antes de su liberacin.
Los resultados del diseo y desarrollo deben: (a) cumplir con los requisitos de los elementos de entrada para
el diseo y desarrollo; (b) proporcionar informacin apropiada para la compra, la produccin y prestacin del
servicio; (c) contener o hacer referencia a los criterios de aceptacin del producto; (d) especificar
caractersticas del producto que son esenciales para el uso seguro y correcto. En las etapas adecuadas
deben realizarse revisiones sistemticas del diseo y desarrollo de acuerdo con lo planificado, de la siguiente
manera: (a) evaluar la capacidad de los resultados del diseo y desarrollo para cumplir los requisitos; (b)
Identificar cualquier problema y proponer las acciones necesarias.
Los participantes en dichas revisiones deben incluir representantes de las funciones relacionadas las etapas
de diseo y desarrollo que estn revisando. Deben mantenerse registros y resultados de las revisiones y de
cualquier accin necesaria.
Posteriormente, se debe realizar la verificacin de acuerdo con lo planificado para asegurarse de que los
resultados del diseo y desarrollo cumplen los requisitos de los elementos del diseo y desarrollo que se
estn revisando. Deben mantenerse registros de los resultados de la verificacin y de cualquier accin que
sea necesaria.
Cumplido los pasos anteriores, es necesario desarrollar la validacin del diseo y desarrollo de acuerdo con lo
planificado para asegurarse de que el producto resultante es capaz de satisfacer los requisitos para su
aplicacin especificada o uso previsto. Cuando sea conocido siempre que sea factible, la validacin debe
completarse antes de la entrega o implementacin del producto. Deben mantenerse registros de los
resultados de validacin y de cualquier accin que sea necesaria. El paso a seguir ser el de controlar los
cambios del diseo y desarrollo, los cuales deben identificarse y deben mantenerse registrados. Los cambios
deben revisarse, verificarse y validarse segn sea apropiado y aprobarse antes de su implementacin. La
revisin de los cambios del diseo y desarrollo debe incluir la evaluacin del efecto de los cambios en las
partes constitutivas y en el producto ya entregado.
Proceso de Compras
Gonzlez (1998), explica que la organizacin debe asegurarse de que el producto adquirido cumple los
requisitos de compra especificados. El tipo y alcance del control aplicado al proveedor y al producto adquirido
debe depender del impacto del producto adquirido en la posterior realizacin del producto sobre el producto
final. La organizacin debe evaluar y seleccionar los proveedores en funcin de su capacidad para suministrar
productos de acuerdo con los requisitos de la organizacin. Deben establecerse los criterios para la seleccin,
la evaluacin y la re-evaluacin. Deben mantenerse los registros de los resultados de las evaluaciones y de
cualquier accin necesaria que se derive de las mismas.
Es importante, en este sentido, tomar en cuenta lo relacionado con la informacin de las compras, en donde
es conveniente describir el producto a comprar incluyendo, cuando sea apropia: (a) requisitos para la
aprobacin del producto, procedimientos procesos y equipos; (b) requisitos para la calificacin del personal;
(c). Requisitos del sistema de gestin de la calidad
La organizacin debe asegurarse de la adecuacin de los requisitos de compra especificados antes de
comunicrselos al proveedor.
Respecto a la verificacin de los productos comprados, es necesario considerar que la organizacin debe
establecer e implementar la inspeccin u otras actividades necesarias para asegurarse de que el producto
comprado cumple los requisitos de compra especificados. Cuando la organizacin o su cliente quieran llevar a
cabo la verificacin en las instalaciones del proveedor, la organizacin debe establecer en la informacin de
compra las disposiciones para la verificacin pretendida y el mtodo para la liberacin del producto.
Produccin y Prestacin del Servicio
Segn Gonzlez (1988), la organizacin debe planificar y llevar a cabo la produccin y la prestacin del
servicio bajo condiciones controladas. Las condiciones controladas deben incluir, cuando sea aplicable, (a) la
disponibilidad de informacin que describa las caractersticas del producto; (b) La disponibilidad de
instrucciones de trabajo. Cuando sea necesario; (c) El uso del equipo apropiado; (d). La disponibilidad y uso
de dispositivos de seguimiento y medicin; (e). La implementacin del seguimiento y de la medicin; (f). La
implementacin de actividades de actividades de liberacin, entrega y posteriores a la entrega.
La organizacin debe validar aquellos procesos de produccin y de prestacin del servicio donde los
productos resultantes no puedan verificarse mediante actividades de seguimiento o medicin posteriores. Esto
incluye a cualquier proceso en el que las deficiencias se hagan aparentes nicamente despus de que el
producto este siendo utilizado se haya prestado el servicio.
La validacin debe demostrar la capacidad de estos procesos para alcanzar los resultados planificados. La
organizacin debe establecer las disposiciones para estos procesos incluyendo, cuando sea aplicable.
1. Los criterios definidos para la revisin y aprobacin de los procesos
2. La aprobacin de equipos y calificacin del personal
3. El uso de mtodos y procedimientos especficos
4. Los requisitos de los registros
5. La revalidacin
Igualmente, cuando sea apropiada la organizacin debe identificar el producto por medios adecuados a travs
de toda la realizacin del producto. La organizacin debe identificar el estado del producto con respecto a los
requisitos de seguimiento y medicin. La Trazabilidad ser un requisito, la organizacin debe controlar y
registrar la identificacin nica del producto. En cuanto a la propiedad del cliente, se tiene que la organizacin
debe cuidar los bienes que son propiedad del cliente mientras estn bajo el control de la organizacin o estn
siendo utilizados por la misma. La organizacin debe identificar, verificar, proteger y salvaguardar los bienes
que son propiedad del cliente suministrados para su utilizacin o incorporacin dentro del producto. Cualquier
bien que sea propiedad del cliente que se pierda, deteriore o que de algn otro modo se considere
inadecuado para su uso debe ser registrado y comunicado al cliente.
Por otra parte, la organizacin debe preservar la conformidad del producto durante el proceso interno y la
entrega al destino previsto. Esta preservacin debe incluir la identificacin, manipulacin,
embalaje almacenamiento y proteccin. La preservacin debe aplicarse tambin a las partes constitutivas de
un producto.
Responsabilidad de La Direccin
Sierra (2001), sostiene que la alta direccin debe proporcionar evidencia de su compromiso con el desarrollo e
implementacin del sistema de gestin de la calidad as como la mejora continua de su eficacia.
1. Comunicando a la organizacin la importancia de satisfacer tanto los requisitos del cliente como los legales
y reglamentarios.
2. Asegurando que se establezcan los objetivos de la calidad
3. Llevando a cabo las revisiones por la direccin, y
4. Asegurando la disponibilidad de recursos.
Asimismo, la alta direccin debe asegurarse de que los requisitos del cliente se determinan y se cumplen con
el propsito de aumentar la satisfaccin del cliente.
Tambin la alta direccin debe asegurarse de que la poltica de la calidad:
1. Sea la ms adecuada al propsito de la organizacin
2. Incluya un compromiso de cumplir con los requisitos y de mejorar continuamente la eficacia del sistema de
gestin de la calidad
3. Proporcione un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de la calidad.
4. Sea comunicada y entendida dentro de la organizacin, y
5. Sea revisada para su adecuada revisin.
Obtencin de Resultados
La obtencin de resultados representa uno de los aspectos ms resaltantes dentro de lo que significa un
sistema de calidad. De este aspecto depende la imagen de la empresa ya que es sobre los resultados como
se determina la consumacin de los objetivos y metas institucionales. Puede decirse en razn de lo anterior,
que es sobre la base de los resultados que se puede valorar la efectividad de dicho sistema.
Ahora bien, al enfocar el concepto en referencia debe pensarse, primeramente en la planificacin de la
realizacin del producto, aspecto en el que Gonzlez (1998), seala que la organizacin debe planificar y
desarrollar los procesos necesarios para la realizacin del producto. Ello debe ser coherente con los requisitos
de los otros procesos del sistema de gestin de la calidad. Durante la planificacin de la realizacin del
producto la organizacin debe determinar cuando sea apropiado lo siguiente: (a) los objetivos de la calidad y
los requisitos para el producto; (b) La necesidad de establecer procesos, documentos y de proporcionar
recursos especificaos para el producto; (c) las actividades requeridas de verificacin, validacin, seguimiento,
inspeccin y ensayo/ pruebas especificas para el producto as como los criterios para la aceptacin del
mismo; (d) los registros que sean necesarios para proporcionar evidencia de que los procesos de realizacin y
el producto resultante cumplen los requisitos.
El cumplimiento de los requisitos anteriores garantiza a la organizacin, la consecucin de un producto dentro
de los parmetros de calidad establecidos y/o, en todo caso, la valoracin de este producto en razn de lo
previsto, proceso que determinar las pautas para el mejoramiento en los trminos que sea preciso definir.
Atencin y Satisfaccin del Cliente
Como una de las medidas de desempeo del sistema de gestin de la calidad, la organizacin debe realizar el
seguimiento de la informacin relativa a la percepcin del cliente con respecto a la atencin, satisfaccin y
cumplimiento de sus requisitos por parte de la organizacin. Deben determinarse los mtodos para obtener y
utilizar dicha informacin.
En este sentido, Gonzlez (1998), hace referencia a los procesos relacionados con el cliente en donde
enfatiza en la necesidad de que la organizacin determine: (a) Los requisitos no establecidos por el cliente
pero necesarios para el uso especificado o para el uso previsto cuando sea conocido; (b) Los requisitos
legales representados y relacionados con el producto; (c) Cualquier requisito adicional determinado por la
organizacin.
El mismo autor en referencia sostiene que la organizacin debe revisar los requisitos relacionados con el
producto. Esta revisin debe efectuarse antes de que la organizacin se comprometa a proporcionar un
producto al cliente. Por ejemplo: envo de ofertas, aceptacin de contratos o pedidos, aceptacin de cambios
en los contratos o pedidos y debe asegurarse que: (a) Estn definidos los requisitos del producto; (b) Estn
resueltas las diferencias existentes entre los requisitos del contrato del pedido y los expresados previamente;
(c). La organizacin tiene la capacidad de cumplir con los requisitos definidos.
Cuando el cliente no proporcione una declaracin documentada de los requisitos, la organizacin debe
confirmar los requisitos del cliente antes de la aceptacin. Asimismo, cuando se cambien los requisitos del
producto la organizacin debe asegurarse de que la documentacin pertinente sea modificada y de que el
personal correspondiente sea consiente de los requisitos modificados. En algunas situaciones, tales como
las ventas por Internet, no resulta prctico efectuar una operacin formal de cada pedido. En su lugar, la
revisin puede cubrir la informacin pertinente del producto como los catlogos o el material publicitario.
Otro elemento importante a tomar en cuenta cuando se trata de la atencin y satisfaccin del cliente, es lo
referente a la comunicacin. Es as como Gonzlez (1998), concibe a la organizacin como la entidad
interesada en determinar e implementar disposiciones eficaces para la comunicacin con el cliente relativas a:
(a) La informacin sobre el producto; (b) Las consultas, contratos o atencin de pedidos incluyendo las
modificaciones; (c). La retroalimentacin del cliente incluyendo sus quejas. De manera que, en la medida que
el cliente se sienta informado, en esa medida establecer canales de comunicacin que le permitan la
concrecin de acciones e intercambio comerciales sin mayores limitaciones ni contratiempos, as como
tambin lo ms formales y slidos posibles.
Otro elemento de valor en la relacin con el cliente resulta ser el sistema de retroalimentacin de quejas de
los clientes, en donde es pertinente enfatizar en la necesidad de que la empresa genere mecanismos de
informacin al cliente, en donde se establezcan sus obligaciones en relacin con la calidad de los productos
que vende. Para ello, debe poseer por escrito los procedimientos de actuacin con relacin a las quejas que
presentan tanto del producto como del servicio que ofrece y los tramita debidamente. La empresa debe tener
claramente establecidas las responsabilidades y los procedimientos a seguir con relacin a quejas sobre los
productos o servicios que comercializa, incluyendo lo relativo a garantas.
Sobre la base de lo anterior pudiera basarse la eficacia en el sistema de calidad para mejorar los servicios de
atencin al cliente, en este caso especfico, en una empresa de seguridad, en donde la empresa debe
especificar su radio de accin, con lo cual el cliente tendr claro lo que puede esperar , en funcin de lo que
desea proteger, bien sea sus bienes personales, su propia empresa o cualesquiera elemento que signifique
un bien de su propiedad o sobre el cual ejerce su custodia.
Mejora de los Procesos y Servicios de Atencin al Cliente
Toda empresa, cuyo objetivo est dado en razn de metas comerciales, tiene por lgica, la necesidad de
establecer canales de interaccin efectivos y operativos con los clientes actuales as como tambin con
aquellos clientes potenciales. Es a partir de esta relacin que est determinada la permanencia de las
relaciones cliente empresa, el aumento en la cartera de clientes, la productividad, por ende, el logro de
objetivos en trminos de productividad. Puede decirse en tal sentido, que son los clientes la razn de ser de
cualquier empresa, son quienes le dan vida en la medida que se incorporen, permanezcan y crezcan, y por el
contrario, son quienes se pueden convertir en sus destructores en la medida que se produzca su
desincorporacin.
Con lo anterior se quiere dar significancia a lo relevante que significa la procura de un sistema de calidad que
contribuya a mejorar los servicios de atencin al cliente, ya que es en relacin con su satisfaccin que puede
esperarse la aceptacin del servicio prestado y la conformidad.
Prez (1990), sostiene que la atencin al cliente debe ser tomado como un elemento rutinario y de orden
religioso, ninguna empresa puede dejar de lado la constante preocupacin que debe tener por estructurar un
sistema de atencin al cliente, en donde ste se sienta atendido, se sienta importante, se sienta como dueo
de la propia empresa. Slo de esa manera, seala el autor, podr lograrse su identificacin as como tambin
su permanencia como tal.
Lo expresado por el autor anterior justifica la idea planteada en el presente estudio en el sentido de considerar
la posibilidad de disear un sistema de calidad en el departamento operativo d ela empresa SIS guila 24,
para la mejora de los servicios de atencin al cliente, en lo que la planificacin estratgica se convierte en
herramienta clave para el logro de este objetivo.
En definitiva, se considera determinante la atencin al cliente como actividad dirigida a consolidar y/o
mantener la empresa en el sitial y estatus que se desea, siempre pensando que es sobre la base de los
resultados de esta atencin y servicios prestados que se valora la productividad y eficacia de todos y cada
uno de los elementos que tienen relacin directa o indirecta con la razn que gua la organizacin.
Diseo y Control de Procesos
Gonzlez (1999) refiere que debe establecerse y mantenerse un procedimiento documentado en lo que se
refiere al diseo control de procesos. De acuerdo con esta apreciacin se resalta la preocupacin que debe
mantener la empresa por manejar lo concerniente a la planificacin, la cual debe darse en funcin de los
elementos diagnsticos previos que le justifican. Es necesario en el diseo, tomar en cuenta los componentes
con los cuales se prestar un mejor servicio al cliente, es decir, se mejorar la operatividad empresa cliente.
El autor mencionado refiere que los documentos requeridos por el sistema gestin de calidad deben
controlarse. Los registros son un tipo especial de documento y deben controlarse. Debe establecerse un
procedimiento documento que defina los controles necesarios para:
1. Aprobar los documentos en cuanto a su adecuacin antes de su emisin.
2. Revisar y actualizar los documentos cuando sea necesario y aprobarlos nuevamente
3. Asegurarse de que se identifiquen los cambios y el estado de revisin actual de los documentos
4. Asegurarse de que las versiones pertenecientes de los documentos aplicables que se encuentran
disponibles en los puntos de uso
5. Asegurase que los documentos permanecen legibles y fcilmente identificables
6. Asegurarse de que se identifica los documentos de origen externo y se controlan su distribucin.
7. Prevenir el uso no intencionado de documentos obsoletos y aplicarles una identificacin adecuada en el
caso de que se mantengan por cualquier razn.
En este mismo sentido, se tiene los registros, los cuales deben establecerse y mantenerse para proporcionar
evidencia de la conformidad con los requisitos as como de la operacin eficaz del sistema de gestin de la
calidad. Los registros deben permanecer legibles fcilmente identificables y recuperables. Debe establecerse
un procedimiento documentado para definir los controles necesarios, para la identificacin, el
almacenamiento, la recuperacin, el tiempo de retencin y la disposicin de los registros.
Medicin de Servicios
Gonzlez (1999), explica que la organizacin debe determinar el seguimiento y la medicin a realizar y los
dispositivos de medicin y seguimiento necesarios para proporcionar la evidencia de la conformidad del
producto con los requisitos determinados. La organizacin debe establecer procesos para asegurarse de que
el seguimiento y medicin se realizan de una manera coherente con los requisitos de seguimiento y medicin.
Cuando sea necesario asegurarse de la validez de los resultados el equipo de medicin debe: (a) Calibrarse o
verificarse a intervalos especificados o antes de su utilizacin, comparado con patrones de medicin trazables
a patrones de medicin nacionales o internacionales; cuando no existan tales patrones debe registrarse la
base utilizada para la calibracin o la verificacin; (b) Ajustarse o reajustarse segn sea necesario; (c)
Identificarse para poder determinar el estado de calibracin; (d) Protegerse contra ajustes que pudieran
invalidar el resultado de la medicin; (e) Protegerse contra los daos y el deterioro durante la manipulacin, el
mantenimiento y el almacenamiento.
Dentro de este punto merece ser mencionado lo que respecta a la medicin, anlisis y mejora; en donde el
autor pre citado dice que la organizacin debe planificar e implementar estos procesos con la intencin de
demostrar la conformidad del producto, del sistema de calidad y de esa manera mejorar continuamente la
eficacia del sistema de gestin de calidad.
Lo anterior requiere la comprensin en la determinacin de los mtodos aplicables, incluyendo las
tcnicas estadsticas, y el alcance de su utilizacin. Es importante tambin tomar en cuenta el Control de los
Dispositivos de Seguimiento y Medicin, por lo que es preciso que la organizacin debe establecer tales
procesos para asegurarse de que la evaluacin se est dando de manera coherente con lo que se aspira
verdaderamente monitorear y no con elementos extraos o triviales, que pudieran surgir y no ser controlados,
si se diera el caso de la falta de planificacin y seguimiento.
Cuando sea necesario asegurarse de la validez de los resultados el equipo de medicin debe:
1. Calibrarse o verificarse a intervalos especificados o antes de su utilizacin, comparado con patrones de
medicin trazables a patrones de medicin nacionales o internacionales; cuando no existan tales patrones
debe registrarse la base utilizada para la calibracin o la verificacin.
2. Ajustarse o reajustarse segn sea necesario.
3. Identificarse par poder determinar el estado de calibracin.
4. Protegerse contra ajustes que pudieran invalidar el resultado de la medicin.
5. Protegerse contra los daos y el deterioro durante la manipulacin, el mantenimiento y el almacenamiento.
Dentro de este mismo componente terico es importante tomar en cuenta la responsabilidad de la
organizacin en la planificacin e implementacin de los procesos de seguimiento, medicin, anlisis y mejora
necesarios para:
1. Demostrar la conformidad del producto.
2. Asegurarse de la conformidad del sistema de gestin de la calidad.
3. Mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestin de calidad.
Esto debe comprender la determinacin de los mtodos aplicables, incluyendo las tcnicas, estadsticas, y el
alcance de su utilizacin, todo lo cual otorgar los elementos necesarios para considerar que se ha hecho una
medicin adecuada del proceso, lo que conducir posteriormente a la retroalimentacin del proceso.
Sistema de Retroalimentacin de Quejas de los Clientes
Segn Gonzlez (1988), la empresa posee un mecanismo de informacin al cliente, de sus obligaciones en
relacin con la calidad de los productos que vende. Posee por escrito los procedimientos de actuacin con
relacin a las quejas que presentan tanto del producto como del servicio que ofrece y los tramita debidamente.
La empresa no tiene claramente establecidas las responsabilidades ni procedimientos a seguir con relacin a
quejas sobre los productos o servicios que comercializa, incluyendo lo relativo a garantas.
CAPTULO III
Marco metodolgico
Naturaleza del Estudio
La investigacin se desarroll bajo la modalidad de proyecto factible siendo ste para Cerda (1995) "Una
propuesta de estudio o de investigacin dentro de un campo ms o menos definido con unos mtodos y
tcnicas considerando si es posible o viable" (p. 34). De la misma manera la Universidad Pedaggica
Experimental Libertador, le plantea como una actividad de investigacin, elaboracin y desarrollo de "...una
propuesta de un modelo operativo viable para solucionar problemas, requerimientos o necesidades de la
organizacin en los departamentos operativos de la empresa; puede referirse a la formulacin de un sistema
de calidad basado en procesos y criterio" (p. 45).
De ese modo se tiene que el objetivo primordial del estudio, fue disear un sistema de calidad basado en el
liderazgo empresarial fundamentado en cuatro factores importantes como: Informacin y Anlisis, Planeacin
Estratgica, Desarrollo y Administracin de los Recursos Humanos y Administracin de Procesos. Este
sistema permitir minimizar los problemas en las reas operativas de SIS AGUILA 24, C.A., teniendo como
facilitadores al personal gerencial, administrativo y tcnico.
Para la investigacin se tomaron en cuenta los planteamientos de la Universidad Pedaggica Experimental
Libertador, en cuanto a que tal modalidad puede tener apoyo una investigacin de campo, documental o
ambas modalidades, siendo preciso para este caso especfico, el desarrollo de un estudio de campo, ya que
se busc concretar un anlisis sistemtico de un problema real, cuyo propsito central estuvo en su
descripcin e interpretacin, utilizando para al fin el enfoque del paradigma cuantitativo, proceso que se llev
a cabo tomando como fuente de obtencin datos el personal de reas operativas (gerentes, tcnicos, personal
de atencin al cliente y clientes.
Esta operacin de campo asumi el carcter descriptivo, la cual, a medida que se fue desarrollando el tema,
se fueron encontrando soluciones a los indicadores de las variables de la propuesta. El estudio de campo
permiti determinar a manera de diagnstico el comportamiento que deben seguir los procesos a solucionar
problemas operativos.
Diseo de la Investigacin
Tomando en cuenta las recomendaciones que para la modalidad de proyecto factible, considerados por la
Universidad Pedaggica Experimental Libertador, el estudio se desarroll en tres fases:
Diagnstica, Factibilidad y Diseo.
Fase Diagnstica
Permiti conocer el comportamiento actual o la problemtica que hay en los departamentos de rea operativa.
Para cumplir con esta fase se determin la poblacin, la variable, los instrumentos, procedimiento y anlisis de
los resultados
Poblacin y Muestra
La poblacin que form parte del presente estudio estuvo conformada por el personal de SIS AGUILA 24,
C.A. y clientes. Para el momento del estudio la empresa contaba con el siguiente personal: 1 gerente general,
1 gerente de operaciones, 1 gerente administrativo, 10 empleados adscritos a las tres gerencias descritas.
Igualmente contaba con 1200 clientes repartidos en 8 zonas residenciales y comerciales ubicadas dentro del
rea metropolitana de la ciudad de san Cristbal, rea de influencia de la empresa objeto de estudio.
Respecto a la Muestra, se opt por asumir los siguientes criterios:
En cuanto a los gerentes y empleados de la empresa: se tom todo el grupo de personas, ya que los mismos
constituan un nmero pequeo de sujetos, fcilmente accesibles para el investigador.
En cuanto a los clientes: se tomaron de manera intencional tres clientes por zona, en total 24 personas. Para
la seleccin de los mismos se utiliz como mtodo de seleccin la tabla de nmero aleatorios tomando como
referencia el nmero de cliente por el cual se identifica a cada uno dentro de la empresa.
Cuadro 1.
Operacionalizacin de la variable:
Variable Independiente
(quien la causa)
Dimensin Indicadores
Sistema de Calidad en las
Operaciones.
1.Gerencia(ejecutivos)
2.Departamento Tcnico y ATC.
Liderazgo
Informacin y anlisis
3.Gerencia /ATC/ Dpto. Tcnico
4.Gerencia / RRHH
5.Gerencia / Dpto. Tcnico
6.Gerencia / Dpto. Tcnico
7.ATC
Planeacin estratgica
Administracin de procesos.
Obtencin de resultados
Atencin y satisfaccin del cliente
Variable Dependiente (que
efectos produce)
Dimensin Indicadores
Mejora los procesos y
Servicios de Atencin al
cliente
1.Gerencia de operaciones/ Dpto.
Operacin Tcnica
2.Gerencia de operaciones
3.Gerencia de operaciones /ATC
4.Gerencia de operaciones
5.Gerencia de oper. / ATC / Dpto. Tcnico
Diseo, control de procesos
Diseo, control de Servicios
Medicin de Servicio
Medicin de Proceso
Sistema de retroalimentacin de
quejas de clientes
Instrumento de Recoleccin de Datos
Con base en los objetivos de la investigacin se dise un instrumento, el cual se aplic al personal de SIS
AGUILA 24, C.A. y Clientes del rea metropolitana, el cual consisti en un cuestionario con alternativas de
respuesta de contenido corto. Dicho cuestionario estuvo estructurado por un total de 14 temes.
Este instrumento tuvo por finalidad realizar un anlisis de la informacin y posteriormente se realiz un
diagnstico y pronstico interno y externo, dando como resultado las estrategias a seguir para la solucin del
los problemas del rea operativa, que sirvieron como insumo para el planteamiento de la propuesta.
Validez y Confiabilidad del Instrumento
El instrumento descrito en el punto anterior fue sometido a un proceso de validacin bajo la modalidad de
juicio de expertos, lo cual consiste en presentar el instrumento previamente diseado a profesionales
conocedores del tema en estudio, a fin de que planteen las sugerencias y recomendaciones que tengan a bien
a fin de garantizar que el instrumento mide verdaderamente lo que se pretende medir.
Para tal efecto, el investigador hizo llegar el instrumento a 3 expertos en el rea de telecomunicaciones, en
gerencia empresarial y metodologa de la investigacin, luego de lo cual se procedi a realizar un anlisis
exhaustivo de las correcciones y sugerencias de este grupo de profesionales, a fin de lograr el diseo
definitivo del instrumento.
En cuanto a la confiabilidad, tomando en consideracin que para Hernndez, Fernndez y Baptista (1998)
este proceso "...se refiere al grado en que su aplicacin repetida al mismo sujeto en objeto produce igual
resultado" (p.487); se tiene que la misma se obtuvo a travs del procedimiento de clculo del coeficiente de
confiabilidad Alpha de Cronbach, para lo que se aplic una prueba piloto a un grupo de 15 personas entre
personal y clientes de la empresa Seprisev, grupo al cual pertenece la empresa Aguila 24, objeto de estudio
en la presente investigacin.
Luego de dicho proceso se procedi a determinar la confiabilidad del instrumento bajo el procedimiento alpha
de Crombach, segn la siguiente frmula:

Dicha frmula fue procesada a travs del paquete estadstico computarizado SPSS, con un resultado de 0.81,
lo que indica una confiabilidad "muy alta", segn los criterios presentado por Ruiz (1998), quien seala que
"...un coeficiente de confiabilidad se considera aceptable cuando est por lo menos en el lmite superior... de
la categora alta" (p. 55). Este lmite superior de la categora el coeficiente 0,80.
Procedimiento para la Aplicacin de los Instrumentos
Para cumplir con este proceso, el autor de la investigacin llev a cabo las siguientes actividades:
1. Entrevistas con los jefe de cada departamento
2. Entrevista con los clientes por zona del rea metropolitana de San Cristbal.
3. Aplicacin de los instrumentos.
4. Recopilacin de los instrumentos para su anlisis.
Procesamiento y Anlisis de los Datos
Para el procesamiento de los datos y determinar el comportamiento de las reas operativas de la empresa se
procedi de la siguiente manera:
1. Una vez aplicado el instrumento, se procedi a la elaboracin en forma manual de una matriz de datos en
donde se transcribieron las respuestas dadas por los empleados y clientes en cada uno de los temes.
2. Seguidamente, se separaron los resultados por medio de diagnsticos internos que son las fortalezas y
debilidades y por otro lado en diagnsticos externos que son las oportunidades y amenazas.
3. Se realiz el cruce por medio de la Matriz Foda, seleccionando la estrategia "DA".
4. En esta estrategia se utiliz como referencia la administracin de procesos operativos y administracin de
recurso humano.
De acuerdo con lo anterior, se obtuvieron los datos del diagnstico, tal como se presentan en el captulo IV.
Fase de Factibilidad
La necesidad de elaborar la propuesta fue determinada a partir de los resultados obtenidos tras la aplicacin
de los cuestionarios y la planificacin estratgica. Para la factibilidad de la misma se tomaron en
consideracin los siguientes aspectos:
Desde el punto de vista Social:
La propuesta puede significar un aporte desde el punto de vista social si se considera que el problema
analizado es una preocupacin de todos los sectores de la poblacin. Existe consenso dentro de
la comunidad en general acerca de la necesidad de velar por la seguridad de los bienes, por lo cual gran
cantidad de personas, naturales y jurdicas, optan por la incorporacin de mecanismos de vigilancia privada
ante el bajo alcance de los sistema de vigilancia del Estado.
De all que se considere que la propuesta plantea una alternativa para mejorar un servicio, en este caso de
vigilancia, con importantes repercusiones en la seguridad de la poblacin general, lo que permite validar la
factibilidad social del estudio.
Desde el punto de vista Institucional
En este marco se determin en la institucin facilitadora de la operacin de campo, la aceptacin,
colaboracin y receptividad en la aplicacin a futuro del proyecto.
De hecho por considerarse la empresa SIS guila 24, la principal beneficiaria y la institucin hacia la cual va
dirigida la propuesta, resulta pertinente considerar con factible la presente iniciativa, toda vez que es la misma
empresa su gerencia, la promotora del proyecto, lo que permite asegurar la factibilidad desde el punto de vista
institucional.
En conversaciones informales del investigador con la gerencia de la empresa SIS guila 24, se ha dejado
sentada la disponibilidad por la puesta en prctica de la propuesta.
Desde el punto de vista Econmico
Se determin en funcin de la disponibilidad de los recursos dirigidos a sufragar los gastos de aplicacin de la
proyecto y la fuente financiadora de la misma.
As se tiene que, en razn de la disponibilidad institucional manifestada en el punto anterior, la gerencia de la
empresa en estudio, ha manifestado la disponibilidad de asumir los costos que ocasione la puesta en prctica
de la presente iniciativa, los cuales se distribuyen, tentativamente, de la siguiente manera:
Cuadro 2:
Presupuesto Estimado para la Ejecucin de la Propuesta. 1er ao de ejercicio
DESCRIPCIN
MONTO ESTIMADO
(Bs)
Para el desarrollo de la estrategia 1......................
Para el desarrollo de la estrategia 2......................
Para el desarrollo de la estrategia 3......................
Para el desarrollo de la estrategia 4......................
Para el desarrollo de la estrategia 5......................
Para el desarrollo de la estrategia 6......................
TOTAL PRESUPUESTO ESTIMADO
2.080.000,00
2.240.000,00
37.200,00
8.640.000,00
11.400.000,00
900.000,00
25.297.200,00
Nota: Estimaciones del autor. Mayor detalle del presupuesto en el captulo V, referido a la propuesta.
Planteamiento de Estrategias.
Desde el punto de vista Tcnico
Se determin por la posibilidad de concretar la colaboracin y participacin de profesionales idneos para el
desarrollo de la proyecto. A tal efecto se tiene, para el momento de diseo de la propuesta, la puesta en
marcha de un proceso de seleccin de personal, que la empresa beneficiaria de la propuesta est estudiando
la posibilidad de contratar.
Este personal es el siguiente, tal como se desprende de la misma propuesta presentada en el captulo V:
1. En primer lugar, el autor de la investigacin fungir como responsable del desarrollo de la propuesta y es
quien tendr a su cargo la responsabilidad de la creacin de los paquetes computarizados (software), y dems
instrumentos de orden administrativo.
2. Del proceso de seleccin, el cual ser anunciado por la prensa y concretado en funcin de la terna de
aspirantes que se presenten, se seleccionar el siguiente personal: (a) Gerente de recursos humanos; (b)
Asistente de recursos humanos; (c) Gerente de atencin al cliente; (d) Asistente de atencin al cliente. Es
posible que este personal surja del mismo personal existente actualmente en la empresa, siempre y cuando
demuestre a partir de su comportamiento y preparacin acadmico- emprica, su capacidad para tales
funciones.
Fase de Diseo
Para el desarrollo de esta fase se tom en cuenta los resultados obtenidos de la aplicacin de los
instrumentos de la planificacin estratgica y el cuestionario.
A tal efecto, se procedi a elaborar un sistema de calidad para el mejoramiento de las operaciones de SIS
AGUILA 24, estructurado de la siguiente manera: presentacin, organigrama, formulacin y anlisis,
instrumento que surge, principalmente, del anlisis DOFA planteado, y con lo cual se aspira que la empresa
supere las dificultades que presenta.
CAPTULO IV
Anlisis e interpretacin de los resultados
En el presente captulo se presentan los resultados del estudio, en funcin de la aplicacin del instrumento
aplicado a los integrantes de la poblacin en estudio, como tambin de la aplicacin de la matriz FODA.
Es preciso en primer lugar dar a conocer los resultados de la aplicacin de la encuesta aplicado tanto a los
gerentes, como a los empleados y los clientes.
Resultado de la Encuesta
La encuesta fue aplicada, tanto a los gerentes de la empresa como a los empleados, segn se considerara
que cada estrato poblacional tuviera la posibilidad de dar respuesta a los temes planteados. De esa manera
en algunos casos se obviaron las preguntas para algunos de los encuestados, si se estimaba que la
informacin sera obtenida a partir de otra fuente.
En funcin de lo anterior se expone a continuacin, los resultados de la aplicacin de la encuesta a manera de
cuadros, grficos y anlisis cualitativo.
Cuadro 3
Resultado de la Aplicacin de la Encuesta. Item 1.

Nota: Datos obtenidos tras la aplicacin de la operacin de campo.

Grfico 2: Resultado de la Aplicacin de la Encuesta
Item 1: Est Definida la Estructura Organizacional? Elaborado por el autor, Datos tomados del cuadro 2
De acuerdo con el cuadro y grfico anteriores se tiene el resultado del tem 1, en donde los tres gerentes de la
empresa encuestados, 100%, reconocen la inexistencia de la estructura organizacional bien definida, aspecto
que fue corroborado por los empleados cuando afirmaron, en su totalidad que, en realidad, en la empresa
existen muchos jefes y a todos hay que respetar y atender, aun cuando muchas veces se generen
contradicciones. Los empleados manifestaron que en algunas ocasiones han hecho la sugerencia para
establecer una lnea de mando definida, pero no ha sido posible.
En este mismo tem, los gerentes han mostrado tambin preocupacin, ya que al no estar definido con
exactitud las responsabilidades de cada quien, se corre el riesgo de usurpar u omitir funciones.
Cuadro 4.
Resultado de la Aplicacin de la Encuesta. Item 2.

Nota: Datos obtenidos tras la aplicacin de la operacin de campo.

Grfico 3: Resultado de la Aplicacin de la Encuesta
Item 2: Existen objetivos y polticas de calidad definidas? Elaborado por el autor, Datos tomados del
cuadro 3
Respecto al tem 2, en el cual se pregunt si existen polticas y objetivos de calidad definidos, el cuadro 2 y
grfico 3 expresa como dos gerentes, 66,7%, coincidieron en sealar que no, y uno de ellos, 33,3%, asegur
la existencia de documento de condiciones de trabajo. Los otros dos gerentes sealaron que haba un
reglamento interno al cual ello trataban de poner en prctica, pero que el mismo se mostraba obsoleto en
razn de la data de su elaboracin en contraste con el crecimiento que ha tenido la empresa. En todo caso los
gerentes, sealan que aunque no existe un documento actualizado, no obstante, siempre se ha luchado, por
obtener los mejores estndares de eficiencia y procura de la calidad en la prestacin del servicio.
En este sentido, la pregunta dirigida a los clientes estuvo basada en si ellos consideraban de calidad el
servicio prestado, en donde 10 clientes, 41,7%, dejaron entrever su inconformidad, mientras que 14, 58,3%
dijeron sentirse satisfechos; resultado que se muestra preocupante ya que, ello da pie para considerar la
forma que casi la mitad de los clientes estn viendo la forma en que la empresa ha venido manejando la
atencin al cliente.
Dentro de los clientes que se mostraron disconformes, las razones para tal comportamiento estuvieron
relacionadas con la poca atencin que reciben de la empresa, a veces van a la empresa y no consiguen la
informacin que desean, muchas veces le hacen ir varias veces para obtener informaciones que deberan
estar a la mano; entre los argumentos ms comunes.
Dentro de los clientes que se mostraron conformes, la mayora se limit a considerar que no ha tenido ningn
tipo de problemas con la empresa.
Cuadro 5
Resultado de la Aplicacin de la Encuesta. Item 3.

Nota: Datos obtenidos tras la aplicacin de la operacin de campo.

Grfico 4: Resultado de la Aplicacin de la Encuesta
Item 3: Estn claramente identificados los factores de calidad que afectan la permanencia ubicacin y posicin
en el mercado, as como el logro de los objetivos relacionados con nuevos Servicios Elaborado por el autor,
Datos tomados del cuadro 2
En el tem 3, se pregunt a los gerentes y empleados si consideraban que estaban claramente identificados
los factores de calidad que afectan la permanencia, ubicacin y posicin en el mercado, as como el logro de
los objetivos relacionados con nuevos servicios. Al respecto, tanto gerentes como empleados, coincidieron
que no se observaba este aspecto dentro de la empresa, resultado igualmente preocupante, ya que la razn
social de la empresa, amerita una constante revisin con miras a ofertar una mejor calidad y variedad en el
servicio, por lo cual no se concibe la ausencia de tan importante previsin.
Lo anterior tiene relacin con el resultado del tem 2, en cuanto a la opinin de un importante sector de
clientes, quienes no se sienten atendidos adecuadamente, lo que permite suponer una repercusin de la
ausencia de factores de calidad sobre la apreciacin que pueden obtener los clientes del servicio prestado.
Cuadro 6
Resultado de la Aplicacin de la Encuesta. Item 4.

Nota: Datos obtenidos tras la aplicacin de la operacin de campo.

Grfico 5: Resultado de la Aplicacin de la Encuesta
Item 4: Se efecta una adecuada comunicacin y retroalimentacin de la informacin con todos los
departamentos concerniente a calidad de sus servicios Elaborado por el autor, Datos tomados del cuadro
5
El cuadro 5 y grfico 4, expresan los resultados del tem 4 en cual pregunt a los encuestados si se efectuaba
una adecuada comunicacin y retroalimentacin de la informacin con todos los departamento en lo
concerniente a la calidad delos servicios, planteamiento al cual la respuesta de dos gerentes, 66,7%, fue que
no mientras la del restante fue positiva. En los empleados se tiene que ocho, 80%, dijeron que no y dos, 20%,
dijeron que si. En este sentido, los argumentos de quienes dijeron no se basaron principalmente en la baja
operatividad de esta comunicacin, la cual no poda ser fluida si no existen parmetros formales para la
misma, es decir, no existen documentos que permitan regular los niveles de interaccin entre las distintas
dependencias y los respectivos funcionarios.
Los empleados sealaron en este sentido, que ellos son poco odos por los gerentes y aunque tienen muchas
opiniones por dar, muchas veces se abstienen de hacerlas ya que las mismas no son tomadas
con asertividad y/o no son tomadas en cuenta.
Cuadro 7
Resultado de la Aplicacin de la Encuesta. Item 5.

Nota: Datos obtenidos tras la aplicacin de la operacin de campo.

Grfico 6: Resultado de la Aplicacin de la Encuesta
Item 5: Existe un control de Servicio no conforme.
Elaborado por el autor, Datos tomados del cuadro 6
En cuanto al tem 5, en donde se pregunt si exista un control de servicio no conforme, la respuestas del
total, es decir 100%, de empleados, gerentes y clientes fue negativa, resultado que se muestra en el cuadro 6
y grfico 5. En el caso de los tres estratos, los encuestados coincidieron en sealar como un intento la
presencia de un buzn. Algunos de los empleados sealaron que el mismo era tiempo perdido porque nadie
haca nada por mejorar las situaciones planteadas, ni desde dentro de la empresa ni desde fuera. En este
mismo sentido, tres clientes sealaron que el buzn haba sido utilizado para formular quejas y
recomendaciones sin que hasta la presente hubieran notado cambios significativos.
Los clientes consideraron que sera importante la creacin de una oficina encargada nica y exclusivamente
de la atencin a los clientes.
Cuadro 8
Resultado de la Aplicacin de la Encuesta. Item 6

Nota: Datos obtenidos tras la aplicacin de la operacin de campo.

Grfico 7: Resultado de la Aplicacin de la Encuesta
Item 6: Utiliza alguna herramienta estadstica estandarizada par medir la confiabilidad del servicio en el
mercado. Elaborado por el autor,
Datos tomados del cuadro 7
En el tem 6 se pidi informacin acerca de la utilizacin de herramientas estadsticas estandarizadas para
medir la confiabilidad del servicio de mercado, en donde la respuesta general, es decir de gerentes y
empleados, fue que no, lo que permite sugerir la presencia de una debilidad acentuada, ya que este es un
proceso de vital importancia para cualquier empresa que pretenda proyectarse dentro de su rea de
influencia.
Cuadro 9
Resultado de la Aplicacin de la Encuesta. Item 7

Nota: Datos obtenidos tras la aplicacin de la operacin de campo.

Grfico 8: Resultado de la Aplicacin de la Encuesta
Item 7: Posee algn manual de normas y procedimiento
Elaborado por el autor, Datos tomados del cuadro 8
En cuanto a si se posee un manual de normas y procedimientos, aspecto indagado a partir del tem 7, el
resultado de la encuesta refleja que ste manual solo existe en el departamento de Taquilla, mientras que en
los dems departamentos est ausente. De acuerdo con las respuestas aportadas por los encuestados, en
este caso, gerentes y empleados, puede concluirse la no existencia practica de un manual de normas y
procedimientos, ya que el instrumento existente, no pudiera considerarse como tal para efectos de garantizar
un adecuado funcionamiento de la empresa objeto de estudio.
Ninguno de los empleados pudieron reflejar su propio proceso operativo, solicitado a partir del tem 8. En este
sentido, los gerentes se limitaron a describir sus funciones, sin embargo, reconocieron y recordaron la
inexistencia de un instrumento que estime sus propias funciones operativas alegaron que esta es una de sus
grandes debilidades.
El tem 8, no se refleja a manera de cuadro y grfico, ya que el mismo ameritaba una respuesta descriptiva.
Cuadro 10
Resultado de la Aplicacin de la Encuesta. Item 9.

Nota: Datos obtenidos tras la aplicacin de la operacin de campo.

Grfico 9: Resultado de la Aplicacin de la Encuesta
Item 9: Tienes definidos los requerimientos contractuales con respecto al cliente. Elaborado por el autor,
Datos tomados del cuadro 8
En el tem 9, se pregunt a los encuestados la existencia de definicin en los requerimientos contractuales
con respecto al cliente, en donde igualmente la respuesta fue que no, aun cuando a cada cliente se le firma su
contrato y se establecen las normas que definirn la relacin. Este mismo tem, planteado en funcin de los
clientes, dio como resultado que el 100% de este sector muestral, posee las normas y procedimientos sobre
las cuales se rige la relacin contractual. En todo caso, algunos de estos sujetos, se mostraron disconformes
con lo sealado en el contrato y el servicio prestado.
Cuadro 11
Resultado de la Aplicacin de la Encuesta. Item 10

Nota: Datos obtenidos tras la aplicacin de la operacin de campo.

Grfico 10: Resultado de la Aplicacin de la Encuesta
Item 10: Realiza acciones preventivas que eviten la aparicin de problemas, siempre y cuando no disminuya
la capacidad para atender y corregir las fallas que se puedan presentar. Elaborado por el autor, Datos
tomados del cuadro 10
Importante resultan las respuestas de los gerentes y empleados en relacin con el tem 10, en donde se
pregunt su realizaban acciones preventivas que evitaran la aparicin de problemas, siempre y cuando no
disminuya la capacidad para atender y corregir las fallas que se puedan presentar. En tal sentido, el 100% de
los empleados y gerentes reconocieron que no toman en cuenta esta previsin, lo que se puede considerar
preocupantes para efectos de la operatividad de la empresa, si se toma en cuenta que es sobre el monitoreo y
evaluacin permanente y constante que pueden derivarse acciones preventivas y correctivas.
Cuadro 12
Resultado de la Aplicacin de la Encuesta. Item 11

Nota: Datos obtenidos tras la aplicacin de la operacin de campo.

Grfico 11: Resultado de la Aplicacin de la Encuesta
Item 11: Se realiza informes peridicos, mensuales, anuales de sus servicios, con respecto a caractersticas
de desempeo Elaborado por el autor, Datos tomados del cuadro 11
Ninguno de los gerentes, en este caso, respondi afirmativamente en el tem 11, que realizan informes
peridicos, mensuales o anuales de sus servicios, con respecto a las caractersticas del desempeo, aspecto
igualmente preocupante, para efectos de la operatividad empresarial, ya que ello, contribuira a solucionar los
posibles problemas y debilidades que se presentan, as como tambin continuar y dar refuerzo a las acciones
acertadas.
En el tem 12, se quiso conocer acerca de la existencia de un equipo humano en la investigacin y desarrollo
de nuevos productos y servicios de comunicacin; en donde la respuesta de los gerentes fue en cuanto a la
ayuda de la Compaa Annima Nacional Telfonos de Venezuela (CANTV), de lo cual la empresa se vale
para asumir los nuevos adelantos tecnolgicos como reto de la institucin con miras a consolidar sus propios
servicios, aspecto que aunque pareciera satisfactorio, no obstante, resulta poco alentador la realidad de la
empresa en cuanto a existencia de equipos actualmente considerados obsoletos, debido a las limitaciones
presupuestarias para ponerse en lnea con la tecnologa contempornea.
Cuadro 13
Resultado de la Aplicacin de la Encuesta. Item 13

Nota: Datos obtenidos tras la aplicacin de la operacin de campo.

Grfico 12: Resultado de la Aplicacin de la Encuesta
Item 13: Hay Lneas definidas de autoridad y comunicacin
en cuanto a la calidad de sus servicios de trata
Elaborado por el autor, Datos tomados del cuadro 12
Del tem 13 se desprende otro dato poco satisfactorio, cuando la totalidad de encuestados, gerentes y
empleados, respondieron que no existen lneas definidas de autoridad y comunicacin en cuanto a la calidad
de los servicios, hecho que concuerda con los aspectos ya analizados, principalmente con la ausencia
de manuales de normas y procedimientos, que delimiten las funciones de cada miembro de la organizacin,
de acuerdo con la jerarqua que se tenga.
En razn de los resultados descritos en este primer instrumento, se puede decir que la empresa presenta una
serie de elementos que justifican el diseo de un sistema de calidad, sin lo cual la productividad se podr ver
afectada.
Otros elementos justificativos de la propuesta se definen en lo adelante, a partir de los resultados obtenidos
con la aplicacin del anlisis FODA.
Anlisis FODA
El anlisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades amenazas de la empresa SIS guila 24, permiti
determinar los elementos conducentes al planteamiento de la propuesta de sistema de calidad en su
departamento operativo, en donde se buscar mejorar los procesos de atencin al cliente. Para tal efecto, el
autor de la investigacin, en conjunto con el consejo directivo de la institucin, logr determinar a manera de
diagnstico la situacin real de la empresa, lo cual se describe a continuacin.
Informacin y Anlisis
Es importante referir para iniciar el presente punto, describir algunos puntos relacionados con la empresa,
tomando en cuenta que la intencin est dada en centrar el inters en la informacin y anlisis de los
departamentos operativos. De esa manera se describen los conceptos y componentes empresariales que
permiten tener una imagen clara de lo que significa la empresa SIS guila 24.
1. Definicin del Negocio: guila 24, es una empresa Integrante del primer Consorcio Regional de Seguridad,
conformado por Empresas de Prestigio Nacional como son Seprisev (Vigilancia Privada), Blintaca (Blindaje de
Vehculos), Inseint (Instituto de Capacitacin de oficiales de Seguridad) y S.I.S. guila 24 (Vigilancia
Electrnico y Centro de Monitoreo).


Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos91/mejora-servicios-atencion-cliente/mejora-servicios-
atencion-cliente2.shtml#ixzz3CATCsIjx
Partes: 1, 2, 3

2. Necesidades que se satisfacen: Brindar seguridad en bienes y servicios, ofrecer los sistemas tecnolgicos
mas avanzados en el rea de seguridad, abarcando el territorio Nacional.
3. Definicin y productos que se ofrecen: Comprende los diferentes sistemas de seguridad con el
asesoramiento, diseo, venta, instalacin, mantenimiento de los Sistemas: (a) Centrales de deteccin de robo
y atraco, digitales y analgicos; (b) Centrales de deteccin de incendio; (c) Lmparas de emergencia; (d)
Circuito cerrado de televisin, digitales y con transmisiones remotas a distancia; (e). Automatizacin de
Edificaciones y una gama extensa del rea de seguridad; (d). Cuenta igualmente con una Estacin Central de
Monitoreo, donde son recibidas cada una de las seales de emergencia, las 24 horas del da los 365 das del
ao, con la reaccin inmediata armada al sitio con el apoyo de los cuerpos policiales, logrando con esto
el control de los actos delictivos.
4. Tipo de Tecnologa: guila 24, es la primera empresa de vigilancia electrnica en la regin, cuenta con la
tecnologa ms avanzada en sistemas de recepcin de seales de emergencia. Este centro de monitoreo est
conformada por equipos receptores de seales, donde son recibidas de manera codificada las emergencias,
stas son archivadas de manera individual en equipos computarizados, donde el operador de guardia las
analiza y procesa de manera confidencial, generando con esto una base de datos de sus clientes.
A este Centro de Monitoreo se le incorpora el moderno Sistema DOWNLOOK el cual consiste en la
transmisin de video y/o imgenes de CCTV al momento de producirse estas emergencias, (se debe contar
con las cmaras de video instaladas en el local); Con el despacho de vigilancia privada y policial para
contingencia y deteccin de intrusos por oficiales de seguridad debidamente entrenados.
Resulta importante resaltar dentro de la empresa, lo que significa su cultura corporativa, teniendo como
primera unidad de anlisis la Misin de la empresa cual es la de ofrecer proteccin y tranquilidad, minimizando
los riesgo a travs de la instalacin de Sistemas Electrnicos de Seguridad, en los diferentes sectores de
la comunidad regional y nacional, tales como Instituciones Financieras, Comercios, Industrias, Residencias y
aquellas Edificaciones donde sea posible resguardar los bienes con los sistemas de su propiedad. Apoyados
con la ms alta tecnologa de punta y con un personal tcnico y operativo capacitado para la
instalacin, atencin y Mantenimiento del mismo con un cuerpo de supervisores de SEPRISEV de reaccin,
ante cualquier intento de robo, enlazado directamente con los cuerpos de seguridad del Estado.
En cuanto a la Visin, guila 24, garantiza a sus clientes la calidad de los servicios, equipos y avances
tecnolgicos, siempre prestos a la actualizacin de los sistemas, innovando en el mercado de la seguridad y
captando ms clientes con las estrategias establecidas para brindar la verdadera seguridad que cada uno de
los usuarios requiera de acuerdo a sus necesidades.
La empresa se conforma de la siguiente manera:

Grfico 13. Organigrama de las Operaciones. Tomado del material suministrado por la empresa para la
consulta.
Diagnsticos y Pronsticos Internos y Externos para el rea Operativa
de SIS guila 24
Diagnsticos y Pronsticos Externos
Con base en la encuesta aplicada al personal de SIS guila 24 y a clientes que se le presenta los servicios de
seguridad electrnica, se obtuvo como resultado lo siguiente:
Factores Externos a Evaluar: Todo personal del rea operativa (superintendencia de operaciones, asistente
de operaciones, coordinador de servicios, jefe de servicios, oficial de reaccin, departamento de atencin al
cliente, supervisores tcnicos), y clientes de los servicios.
Competencia: Empresas que ofrecen servicios de seguridad electrnica, y por supuesto el departamento
operativo de la competencia.
Proveedores: Empresa que suministra las aplicaciones tecnolgicas especficas a ser implantadas en la
empresa.
Tecnologa: Software y Hardware y procesos metodolgicos que se utilizarn.
rea Operativa de la Empresa: Departamento de atencin al cliente, departamento de operaciones y
departamento tcnico.
Presupuesto: Medios y recursos econmicos con los que cuenta la empresa.
Economa: Entorno econmico de la empresa.
Gobierno: Condiciones polticas y gubernamentales.
Sociedad: Conjunto de personas naturales o jurdicas involucradas con la empresa.
Factores Claves de Evaluacin Externa:
1. La comunidad de SIS guila 24 cuenta con instalaciones y servicios bsicos: luz, agua, baos, verificacin
o aire acondicionado y todas las reas que se asean diariamente.
2. El personal de SIS guila 24, posee una comunicacin informal y permanentes con los diferentes
departamentos operativos.
3. No existe un proceso definido y permanente hacia un estilo de gerencia.
4. La direccin ha generado, fuertes cambios en su organigrama estructural, proceso de responsabilidades.
5. Segn la direccin existe por ahora la posibilidad de cambiar el rea de trabajo, es decir las oficinas de SIS
guila 24 a otro piso del edificio, debido a que no existe disponibilidad en las instalaciones o suficiente
espacio fsico.
6. La direccin tiene planificado contratar un personal para abrir oficinas de Atencin al Cliente.
7. Existe Asesoramiento tcnico por parte de los proveedores de productos o sistemas de seguridad
electrnica.
8. No existe un plan de mantenimiento preventivo, para los servicios de seguridad electrnica a nivel
comercial y residencial.
9. Existen empresas de seguridad electrnica con infraestructura operativa con muy poca experiencia en el
sector.
10. La empresa SIS guila 24 cuenta con una estructura econmica estable en cuanto a: cantidad de clientes
que manejan, infraestructura de repuesto socios del sector bancario y alianzas estratgicas con un grupo de
empresas que ofrece servicios de seguridad.
11. Poseen un gran nmero de clientes captados, que hay que mantener y seguir en aumento.
12. La empresa de seguridad electrnica todava no recibe un estatus de compaa de telecomunicacin por
parte del estado, aunque el futuro les aguarda este tipo de tecnologa.
13. La empresa SIS guila 24 no posee un laboratorio tcnico personal que realicen estudios hacia nuevas
tecnologas (Software y Hardware).
14. El personal que labora esta preparado a nivel profesional, para la tecnologa que operan actualmente.
Oportunidades del rea Operativa SIS guila 24
1. SIS guila 24 cuenta con instalaciones, servicios bsicos y aseo.
2. Han generado, fuertes cambios en su Estructura Organizativa en cuanto a procesos de responsabilidad y
delacin de sus funciones.
3. SIS guila 24 abrir oficinas con personal calificado de atencin al cliente.
4. Los proveedores tienen un plan permanente de asesoramiento, capacitacin y suministro de productos en
seguridad electrnica.
5. Hay nuevas instalaciones que podrn mejorar el desempeo de los departamentos operativos en cuanto
procesos se refieren.
6. SIS guila 24, tiene una alianza estratgica con empresas que ofrecen otros servicios de seguridad de
bienes SEPRISEV.
7. Posee un socio y cliente corporativo slido en la regin como es el Banco Sofitasa.
8. La competencia posee muy poca experiencia en el rea.
9. Posee alrededor de 1500 clientes, a los cuales se presta servicio de seguridad electrnica.
10. El personal que labora esta preparado a nivel profesional, para la tecnologa que operan actualmente.
Amenazas del rea operativa SIS guila 24
1. No existe un proceso definido y permanente hacia un estilo de gerencia.
2. El personal posee una comunicacin informal con los departamentos operativos.
3. No existe un plan de mantenimiento preventivo para los servicios de seguridad electrnica a nivel comercial
y residencial.
4. No esta regulada como compaa de servicios telecomunicaciones y el futuro les aguarda este tipo de
tecnologa. 5. No hay un sistema de Software que administre los procesos operativos de SIS guila 24.
6. N poseen un laboratorio tcnico y personal que realicen estudios hacia nuevas tecnologas en el rea de
seguridad electrnica.
Diagnsticos y Pronsticos Internos
Factores Internos a Evaluar:
Costos: Capacidad de disear los costos del plan operativo, con base a necesidades especificas de la
tecnologa adquirida.
Calidad: Nivel de la calidad a utilizar en el desarrollo del plan operativo que satisfaga las expectativas de la
empresa y del cliente o usuarios.
Oportunidades: Cumplimiento de los procesos operativos, en el tiempo demandado por los usuarios de los
servicios de seguridad electrnica.
Flexibilidad: Capacidad del proceso operativo de satisfacer los requerimientos, especiales de los clientes o
usuarios.
Direccin y Estrategias Instrumentos en el Pasado: Recopilacin de informacin en base a experiencias
pasadas.
Tecnologa: Procesos Operativos.
Personal y Organizacin: Recursos humano y organizacin responsable de las operaciones.
Sistema de Informacin y Control: Entes responsables de supervisar y auditar y monitorear las operaciones en
SIS guila 24.
Factores Claves Evaluacin Interna:
Se aplic una encuesta al personal de SIS guila 24 y a clientes que se le presenta los servicios de seguridad
electrnica. Dado como resultado lo siguiente:
1. Falta de motivacin al personal que labora en el departamento tcnico y oficiales de reaccin.
Respecto al Personal Tcnico: Problemas organizacin y planificacin, contratacin.
Oficiales de Reaccin: Atencin de sus problemas de dotacin, planificacin laboral y normas.
2. No hay un sistema informtico activado al departamento tcnico y al departamento de operaciones con la
capacidad requerida para responder necesidades de instalacin, mantenimiento, corte y reinstalacin.
3. Ausencia en SIS guila 24 de procedimientos para responder oportunamente a las solicitudes de los
usuarios o clientes.
4. Falta del uso de formatos en departamentos tcnicos.
5. Desconocimiento de normas para los departamentos operativos.
6. Ausencia de planificacin para servicios de instalacin, mantenimiento reconexin.
7. Ausencia de curso de talleres para la capacitacin del personal en diferentes en todas las reas.
8. Falta de atencin al personal que labora SIS guila 24.
9. Los clientes en un 40% no estn de acuerdo con el procedimiento manejado en SIS guila 24 para
responder oportunamente a las solicitudes.
10. Es insuficiente el personal para los servicios de atencin al cliente lo atiende cobranza y administracin.
11. No existe un proceso de planeacin operativa en SIS guila 24.
12. Posee una buena infraestructura operativa en cuanto a equipo y factor humano en sus instalaciones.
13. Existen demoras, interrupciones y confusiones, en las actividades debido al inconveniente medio
ambiente donde funciona y el rea de trabajo es estrecho e insuficiente en SIS guila 24. 14. El personal que
labora en SIS guila 24 siempre ha estado dispuesto a adaptarse a los cambios de procedimientos normas,
estrategias y tecnologas que cada administracin.
15. El personal que de SIS guila 24 posee una gran inquietud de superacin y colaboracin
en funcin de objetivos planteados.
16. Solo el personal tcnico posee un entrenamiento en los sistemas de seguridad.
17. No hay sistemas de calidad en las operaciones para incrementar la competitividad a los estndares
nacionales e internacionales en cuanto a calidad se refiere.
Fortalezas del rea Operativa SIS guila 24.
1. El personal de guila 24 posee una gran inquietud de superacin y colaboracin en funcin de objetivos
planteados.
2. Poseen una buena infraestructura en cuanto a equipo, e instalaciones y factor humano.
3. El personal SIS guila 24 se adapta a cambios estratgicos que la administracin quiera implantar.
Debilidades del rea Operativa SIS guila 24
1. Desmotivacin del personal por problemas de planificacin, organizacin contratacin y atencin a sus
problemas personales.
2. No hay un sistema informtico (software) con la capacidad requerida para responder a necesidades.
3. Desconocimientos de normas y procedimientos para departamentos del rea operativa.
4. Ausencia d cursos y talleres para la capacitacin del personal del personal SIS guila 24.
5. No hay planificacin con respecto a los procesos operativos en SIS guila 24.
6. El cuarenta por ciento de sus clientes no estn de acuerdo a como manejar las solicitudes de servicios SIS
guila 24
7. No hay un personal dirigido directamente a servicios de Atencin al Cliente.
8. El espacio fsico en el cual se opera en el cual se opera produce demoras interrupciones confusiones en las
actividades.
9. La falta de un sistema de calidad le cierra las fronteras de competitividad a nivel internacional.
Anlisis de Vulnerabilidad
Por medio de este anlisis se enfoca cmo son las operaciones SIS guila 24 en su organizacin desde
una ptica pesimista buscando situaciones que pongan en peligro la organizacin. Se evalan
varios eventos amenazantes con un porcentaje de ocurrencia y el impacto causante sobre las actividades. En
este caso los pilares que rigen la operacin en SIS guila 24 sern las estrategia seleccionadas para mejorar
las operaciones.( Estrategias " D").
Se presentan a continuacin los cuadros 2, 3 y 4, en los cuales se hace referencia, en primer lugar, a los
eventos amenazantes ms importantes determinados durante el proceso de operacin de campo, y que
pudieran estar afectando la operatividad de la empresa. Asimismo, se presenta el anlisis de dichos factores
en trminos de vulnerabilidad, tomando en consideracin la probabilidad de ocurrencia. Finalmente se
presenta un diagnstico y pronstico del anlisis de vulnerabilidad.
Dicho anlisis servir de sustento para la elaboracin de la propuesta basada en un sistema de calidad en el
Departamento Operativo SIS guila 24, para mejorar los procesos de atencin al cliente.
Cuadro 14.
Eventos Amenazantes de las Operaciones SIS guila 24
EVENTOS ACTIVIDADES
1 No existe un proceso definido y permanente hacia un estilo gerencial
2 No hay un sistema metodolgico (Software) que administre los procesos operativos.
3
No esta regulada como compaa de servicios de telecomunicacin y el futuro les aguarda
a este tipo de tecnologa.
4
No posee un laboratorio tcnico y personal, que realicen estudio hacia nuevas tecnologas,
en el rea de seguridad electrnica.
5
El personal no esta preparado para las nuevas tecnologas de seguridad electrnica y
telecomunicaciones.
6
No hay un departamento de recursos humanos involucrado con las necesidades de personal
de la empresa SIS guila 24
7
Falta un departamento de atencin al Cliente ya que los departamentos de Administrativos
Cobranza y operativo no le brindan una verdadera atencin que e cliente debera tener.
8
El departamento de atencin al cliente o el existente, no mide los resultados de los
servicios. Este departamento no posee un sistema de retroalimentacin de quejas al cliente.
9 El departamento operativo no mide resultados de sus procesos.
10
Desmotivacin del personal por problemas de planificacin, organizacin contratacin y
atencin a sus problemas personales
11 Desconocimiento de normas y procedimientos para los departamentos del rea operativa.
12 No hay planificacin con respecto a los procesos operativos en SIS guila 24.
13
El cuarenta por ciento de sus clientes, no estn de acuerdo de cmo se maneja las
solicitudes de servicios SIS guila 24.
14 No hay un personal dirigido directamente a servicios de Atencin al Cliente.
15
El espacio fsico en el cual se opera produce demoras interrupciones confusiones en las
actividades.
Nota: Cuadro elaborado por el autor en funcin del anlisis DOFA y la entrevistas al personal de SIS guila
24.
Cuadro 15.
Anlisis de Vulnerabilidad
EVENTOS % PROBABILIDAD DE OCURRENCIA IMPACTO EN EL PLAN
1
10
11
60% del personal considera que la gerencia no
presenta un liderazgo hacia objetivos.
Catastrfico: Esto ocasiona
retraso en las operaciones
2
12
9
40% de los retrasos operativos es por no poseer un
sistema automatizado (software)
Severo:
3
4
5
45% no se tiene conocimiento sobre nuevos
servicios y nuevas tecnologas
Moderado: puede provocar un
atraso tecnolgico en SIS A 24
6
30% de las veces el personal tcnico tiene que
esperar al supervisor para resolver problemas
tcnicos
Severo: falta de preparacin
tcnica y un departamento
de Seleccin de personal.
7
8
13
14
50% de las veces los clientes no son atendidos como
debe ser, por que las personas estn realizando otras
tareas en sus reas de trabajo
Catastrfico:
15
70% de las veces hay que esperar un turno de 1 hora
a 2 horas para coordinar el trabajo con tcnicos,
coordinador de servicios de consola, almacn,
clientes debido al poco espacio fsico existente.
Catastrfico:
Cuadro 16:
Diagnstico y Pronstico del Anlisis de Vulnerabilidad
Eventos
% Probabilid
Ocurrencia
Impacto en l
Plan
Cuadrante
Accin a
Tomar
1,10,11 60% Catastrfico II Accin Inmediata
2,12,9 40% Severo I
Monitoreo y Plan de
Contingencia
3,4,5 45% Moderado IV Registrar Solamente
6 30% Severo I
Monitoreo y Plan de
Contingencia
7,8,13,14 50% Catastrfico II Accin Inmediata
15 70% Catastrfico II Accin Inmediata
Los cuadros precedentes son elocuentes a los eventos amenazantes dentro de lo que significa la operatividad
de la empresa para el momento de la operacin de campo, el anlisis de la vulnerabilidad en cada uno de los
eventos y su impacto en elplan, as como tambin la acciones a tomar en trminos de inmediatez,
contingencia, monitoreo, registro; consideraciones vlidas de asumir ya que de ello depender el plan a
proponer.
Con base en estos resultados se presenta en el captulo siguiente, la propuesta, iniciativa dirigida a superar
las debilidades y amenazas encontradas con miras a una mejor operatividad de la empresa SIS guila 24.
CAPTULO V
Sistema de calidad basado en procesos en el departamento
operativo del sistema integrado de seguridad guila 24
Presentacin
La propuesta que se plantea a continuacin, es el resultado de un proceso de anlisis integral de la situacin
actual de la empresa guila 24, y la misma se centra en procurar prestar la atencin requerida para lograr
mejorar los servicios de atencin al cliente y de esa manera cumplir con la misin y visin de la empresa.
Plantea la propuesta el mejoramiento del componente gerencial sin olvidar la inclusin del elemento
tecnolgico, principalmente en la incorporacin del software y hardware, como herramienta de gran valor en
las intenciones de dar cumplimiento de metas y objetivos.
El diseo de la misma estuvo a cargo del autor del estudio, con el apoyo directo del personal y clientes de la
empresa, pudindose plasmar las expectativas en lograr que la organizacin asuma los planteamientos
propuestos, a fin de lograr consolidar una institucin de gran valor y pertinencia en los actuales momentos, en
que toda la colectividad, busca alternativas para salvaguardar sus bienes materiales.
Principios de la Propuesta
El sistema de calidad propuesto se basa en un conjunto de criterios, que es la base de autosuperacin y la
autoevaluacin de la compaa, que desea mejorar los esfuerzos en pro de la calidad. Para ello, se plantea
una serie de principios los cuales se describen a continuacin.
Principio 1: Organizacin enfocada al cliente
Las Organizaciones dependen de sus clientes y, en consecuencia, deben comprender las actuales y futuras
necesidades de stos, satisfacer los requisitos de los clientes y procurar ir ms all incluso, de las
expectativas de estos.
Principio 2: Liderazgo
Los lderes establecen unidad de propsitos, direccin y el ambiente interno de la organizacin. Ellos crean el
entorno en el que el personal puede involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organizacin.
Principio 3: Participacin del personal
El personal a todos los niveles es la esencia de una organizacin y su total compromiso y participacin
permite que sus capacidades puedan ser utilizadas para el mximo beneficio de la organizacin.
Principio 4: Enfoque de Sistema para la Gestin
Identificar, entender y gestionar un sistema de procesos interrelacionados hacia un objetivo dado, contribuye a
mejorar la eficacia y eficiencia de las organizaciones.
Principio 5: Mejora continua
Un objetivo permanente de una organizacin debe ser perfeccionar consecutivamente los procesos de los
sistemas de calidad dentro de la empresa.
Principio 6: Enfoque objetivo para la toma de decisiones
Las decisiones eficaces estn basadas en el anlisis de los datos y de la informacin.
Principio 7: Relaciones con el suministrador, mutuamente beneficiosas
Una relacin mutuamente beneficiosa entre una organizacin y sus suministradores aumenta la capacidad de
ambos para crear valor.
Enfoque General del Sistema
Con base en las necesidades que presenta SIS guila 24 en cuanto a: Problemas operativos, servicios de
atencin al cliente, motivacin con respecto al personal, toma de decisiones y una solucin integral con
respecto a los procesos, se ha diseado una formula con fundamento terico en los postulados de Rober
Peach (1999) (Pg. 410) con el que se aspira contribuir a la bsqueda de soluciones de problemas en este
departamento, el cual se ilustra en el grfico 3, presentado en la pgina siguiente.
Como se puede apreciar en el referido grfico, el Liderazgo de una empresa, departamento y/o gerente est
impulsado a cumplir o satisfacer las variables del sistema descrito, como es Administracin de Procesos,
Desarrollo Administrativo de Recursos Humanos, Planeacin Estratgica, informacin y anlisis, el alto
porcentaje obtenido de esta suma de variables llevar a ptimos resultados y una satisfaccin del cliente, el
cual es la razn de coexistir de la empresa y empleados.
De esa manera, el sistema de calidad planteado permitir minimizar en lo posible problemas en gerencias y
departamentos, ligados a las operaciones de SIS guila 24, cumpliendo con los indicadores que establece
este proyecto y con las reas funcionales correspondiente a las variables independientes o dependientes del
tema.

Grafico 14. Enfoque del Sistema de Calidad. Tomado de Peach, R. (1999). Manual de ISO 9000.
A continuacin se describe en forma secuencial cada una de las etapas del sistema planteado.
Planificacin Estratgica
Estrategias del rea Funcional
Se ha seleccionado la Estrategia "DA" dado que es la que presenta una perspectiva ms acorde y objetivo en
relacin con los problemas operativos de SIS guila 24. cumpliendo de esta manera con los indicadores del
proyecto.
Estrategias Seleccionadas para Mejorar las Operaciones en SIS guila 24
1. La gerencia debe presentar un liderazgo hacia los objetivos que beneficie a los accionistas, al personal y al
cliente de la empresa.
2. La gerencia de operaciones debe presentar un plan de calidad dirigido a la automatizacin de los procesos.
3. La gerencia de operaciones debe orientar y proyectar a la compaa hacia nuevas tecnologas o medios
tecnolgicos. Y as ofrecer, una mejor cantidad y calidad de servicios
4. Se debe crear un departamento de recursos humanos que resuelva problemas al respecto.
5. Extender el organigrama y crear un departamento de Atencin al Cliente.
6. Se debe realizar una reestructuracin de espacio de los departamentos operativos para darle mayor
funcionalidad en las operaciones.
Cuadro 17:
Directrices del rea Funcional de SIS guila 24
ESTRATEGIA 1: La gerencia de operaciones debe presentar un liderazgo hacia los objetivos que beneficie, tanto a los
accionistas como al personal y a sus clientes.
Directriz Estudi Costo Beneficio Esperado ndice de Medicin Dpto
o Responsable
1. Crear normas y
procedimientos en reas de
operacin.
1.
Interno
1. una
semana Bs.
20.000.00
Bs.
140.000.00
Semanal
una vez al
ao.
1.Direccionar al personal al
cumplimiento de tareas y
responsabilidades
1. N de faltas
1.
Departament
o de
Operaciones
Recursos
Humanos
2. Crear un paque-te
de incentivos por producci
n y seleccionar al trabajador
del mes.
2.
Interno
2. Bs.
50.000.00
mensual,
Bs.
600.000.00
al Ao
2.Estimular al personal que
es el factor clave para
el comportamiento productivo.
2. No admite
2.
departament
o de
operacin,
administrativ
o
3. Crear principios bsicos
de opera-cin: (a)Compro-
miso administrati-vo;
(b)Enfocar todo
al cliente; (c)la ca-
pacitacin del per- sonal (d)
La partici-pacin de la orga-
nizacin debe ser total (e)
Establecer el control
estads-tico del proceso.
f) Eliminar los obs-tculos
que con-ducen al progreso.
3.
Interno
3. Una
semana Bs.
20.000.00
diarios, Bs.
140.000.00
semanales
una vez al
ao
3. Crearle un norte al personal
con respecto a las operaciones y
beneficios del cliente.
3. Puntos
(compras, produccin
y talento)
3.
Departament
o de
Operaciones
4. Aplicar proceso de
planeacin Hoshir (plan,
DO Action Check) objetivo,
meta,
estrategia, medicin de
desempeo.
4.
interno
4. un mes
Bs.
40.000.00
diarios, Bs.
1.200.000.0
0 mensual,
una vez al
ao.
4. Medir al final de semestre al
ao el desempeo de las
estrategias operacionales
tomadas y s s enrumban hacia
los objetivos
4. satisfaccin
clientes, accionistas
4. Dpto. de
operaciones.
ESTRATEGIA 2: La gerencia de operaciones debe presentar un plan de calidad dirigido a la automatizacin de los
procesos.
Directriz
Estudi
o
Costo
Beneficio
Esperado
ndice de
Medicin
Dpto Responsable

1. Realizar
una planificacin
estratgica con referente a
los procesos con sus
respectivos diagnsticos y
pronsticos.
1.
Interno
1. Bs.
100.000.00
diarios, Bs.
1.500.000.0
0
15 Das,
Por un ao.
1. detectar
los
problemas y
formular las
estrategias
para la
solucin de
los procesos
y calidad.
1. Productividad
de procesos
1. Dpto. de
operaciones
2. Al detectar los problemas
de procesos realizar un ciclo
2.
Interno
2. Bs.
20.000.00
2.
Estandarizar
2. calidad
tiempos de
2. Dpto. de
operaciones
de calidad de los procesos
SIS guila 24
diarios, Bs.
600.000.00
mensuales
por un ao
los tiempos y
calidad de
produccin
de sus
procesos
para los
servicios de
seguridad
electrnica
servicios
3. Disear un plan de
contingencia en caso de que
falle alguna fase del
proceso.
3.
Extern
o al
plan
3. Bs.
20.000.00
diarios, Bs.
140.000.00
en siete
das por un
ao
3. Detectar
problemas de
ultimo ciclo
y
retroalimenta
r.
3. Productividad
por fase
3. Dpto. de
operaciones

ESTRATEGIA 3: La gerencia de operaciones debe orientar y proyectar a lla compaa hacia nuevas tecnologias
y medios de comunicacin, y asi ofrecer una mejor cantidad y calidad de servicio.
Directriz Estudio Costo Beneficio Esperado
ndice de
Medicin
Dpto
Responsable

1. crear un
departamento para el
estudio de las nuevas
tecnologas.
1. Interno
1. Material
Humano?
Laboratorios?
1. Mejorar y ofrecer
nuevos servicios a
los clientes.
1. No admite 1. No admite

2. Disear un
proyecto para orientar
las comunicaciones de
los sistemas de
seguridad electrnica
a la red TCP/IP
2. Interno
2. Bs. 1500.00 al
mes
2. Disminuir costos y
orientar tecnologas
de vanguardia
2. no admite 2. No admite

3. Estandarizar
normas
procedimientos
procesos
diseo e instalaciones
Orientada a
estndares de
empresas de
telecomunicaciones.
3. Interno
3. Bs. 1.600.00 al
mes
3. estar a la par de
las empresas
prestadoras del
servicio del me-dio
de comunica- cin en
caso de realizarse
alguna regulacin o
cumplir con normas
de estas empresas
3. no admite 3. No admite


ESTRATEGIA 4: Se debe crear un departamento de recursos humanos que resuelva problemas laborales.
Directriz Estudio Costo Beneficio Esperado ndice de Medicin
Dpto
Responsable

1. Colocar al
personal correcto
en el puesto
correcto
1. 1-10 Interno
Gerente de
Recursos
Humanos Bs.
450.000.00
Mensual.
Mejoran los
procesos operativos
y a
la integracin laboral
a objetivos de la
1. 1 al 6
Dpto. de
Recursos
Humanos

corporacin
2. incorporar a la
empresa al
empleado nuevo.
2. 1-10 Interno
Y asistente de
Recursos
Humanos Bs.
270.000.00
mensuales,
Controlar los costos
de mano de obra.
Solucin de
problemas laboral
departamento o rea
operativa.
No admite
Dpto. de
Recursos
Humanos

3. Capacitar a los
empleados.
3. 1-10 Interno

Solucin de
problemas laboral
departamento o rea
operativa
Mano de Obra
Dpto. de
Recursos
Humanos

4.Mejorar el
desempeo de los
empleados.
4.1-10 Interno

8-10 No Aplica
Dpto. de
Recursos
Humanos

5. obtener
cooperacin
creativa.
5. 1-10 Interno

Todo se aplica en
general para los dems
tems que
Dpto. de
Recursos
Humanos

6. interpretar las
polticas y normas
de la empresa.
6. 1-10 Interno

Vienen a continuacin
Dpto. de
Recursos
Humanos

7. controle
los gastos de mano
de obra.
7. 1-10 Interno

Dpto. de
Recursos
Humanos

8. desarrollar las
capacidades de las
personas
8. 1-10 Interno

Dpto. de
Recursos
Humanos

9.incrementar y
mantener
el clima laboral.
9. 1-10 Interno

Dpto. de
Recursos
Humanos

10. proteja
la salud y la
condicin fsica de
sus empleados.
10. 1-10 Interno

Dpto. de
Recursos
Humanos

11.realizar
planificacin
estratgica
capacitacin y
estudio.
11.1-10 Interno

Dpto. de
Recursos
Humanos


ESTRATEGIA 5: Crear un departamento para la atencin.
Directriz Estudio Costo
Beneficios
Esperados
ndice de Medicin
Departamento
Responsable

1. Realizar un estudio
y descripcin de los servicios
que oferta la compaa
1.
Interno
Un gerente
de atencin
al cliente Bs.
450.000.00
mensual.
Mejorar los
servicios de
atencin al
cliente.
Aumentar la
productividad
1. No admite
Departamento de
Atencin al Cliente
de los servicios
de
2. Estudiar y asesorarse
jurdicamente con el cliente
(revisin decontratos)
2.Interno
Un Asistente
De atencin
al cliente de
atencin al
cliente Bs.
270.000.00
mensual
Los seguridad
electrnica.
Integrar el
departamentode
atencin al
cliente para un
mejor
desarrollo de el
Dpto. operativo
2. No admite
Departamento de
Atencin al Cliente
3. desarrollar un espiral de calidad
de servicio donde se especifica el
desempeo de los procesos de
servicios
incluyendocomercializacin diseo
y entrega de servicios
3.Interno
Procesos
para el
servicio de
atencin al
cliente c/u
Bs.
230.000.00
mensual

3.No admite
Departamento de
Atencin al Cliente
4. Disear un sistema de
retroalimentacin de quejas del
cliente.
4.Interno

4. No admite
Departamento de
Atencin al Cliente
5. Desarrollar una Interface o
comunicacin con el cliente ya que
en contacto con el cliente es una
fuente de informacin para el
proceso de mejoramiento de
calidad de servicios.
5.Interno

5. No admite
Departamento de
Atencin al Cliente

ESTRATEGIA 6: Se debe realizar una reestructuracin de espacio de los departamentos operativos para darle mayor y
mejor funcionalidad en las operaciones.
Directriz Estudio Costo
Beneficios
Esperados
ndice de Medicin
Departamento
Responsable

1. Realizar una
planificacin
sistematizada
distribuida
1. Interno
(Planificacin
sistematizado de
la distribucin)
Bs. 500.000.00
Mejorar el
espacio fsico
para el mejor y
rpido
desenvolvimiento
de las actividades.
1. No admite
1. Gerencia de
Operaciones
2. Describir el
proceso operativo
para relacionar
los departamentos
con mas contacto
con espacios
fsicos acorde a
sus labores
2. Interno
Planos Bs.
400.000.00
Productividad en
el procesos
operativo.
2. No admite
2. Gerencia de
Operaciones
3. se debe realizar
un diagrama de
relaciones espacio
3. Interno

3. No admite
3. Gerencia de
Operaciones
y funciones en
cada
departamento
Nota: Cuadro elaborado por el autor en funcin del anlisis DOFA
Desarrollo y Administracin de los Recursos Humanos para SIS guila 24
Se realizar una breve descripcin de las funciones ms resaltantes que tiene que cumplir el departamento de
Recursos Humanos en SIS guila 24 con respecto a:
Reclutamiento y Seleccin: El gerente de Recursos Humanos de SIS guila 24 esta en la obligacin de
redactar la descripcin y especificaciones de puestos con base en la informacin recibida del supervisor de
departamento.
El supervisor de departamento ayuda al anlisis de puesto y listar las tareas y responsabilidades especifica
del puesto en materia.
Otras funciones del gerente de Recursos Humanos SIS guila 24 ser desarrollar los planes de personal
mostrando a los empleados factibles de promocin.
Desarrollar fuentes de solicitantes calificados que se ocupe de las actividades de reclutamiento enfocadas al
desarrollo de reserva de solicitantes calificados. Dirige las entrevistas iniciales de seleccin de candidatos al
puesto y enva a los candidatos posibles a supervisar el departamento. Las necesidades futuras y el tipo de
gente que se va a contratar. Describir los "Requisitos Humanos" del puesto para que el personal de Recursos
humanos pueda desarrollar los exmenes de seccin adecuados.
Entrevistar los candidatos y tomar la decisin final.
Planteamiento y Seleccin:
1. Redacta las descripciones y especificaciones de puestos con base en la informacin recibida del supervisor
de departamento.
2. Desarrolla los planes de personal mostrando a los empleados factibles de promocin.
3. Desarrolla las fuentes de los solicitantes calificados y se ocupa de las actividades de reclutamiento
enfocadas, al desarrollo de reservas de solicitantes calificados.
4. Dirige las entrevistas iniciales de seleccin de candidatos al puesto y enva a los candidatos posibles al
supervisor del departamento.
Capacitacin y Desarrollo
1.Prepara los materiales de capacitacin y los documentos y perfiles de la orientacin.
2. Aconseja al CEO respecto al plan de desarrollo para los gerentes con base en el proyecto establecido de
las necesidades de la empresa.
3.Sirve como recurso para proporcionar informacin de la forma de instituir y operar los programas de
mejoramiento de la calidad y los esfuerzos para formar grupos.
4.Desarrolla las herramientas para la evaluacin del desempeo y mantiene registros de las evaluaciones.
5.Desarrolla la planificacin de carrera y el sistema de promocin que incluye los procedimientos de
promocin dentro, las herramientas de asesoramiento de carrera y los registros para verificar el progreso en la
carrera en los empleados.
Compensacin:
1.Dirige los procedimientos de evaluacin de puestos enfocados a determinar el valor relativo de cada puesto
en la empresa.
2.Dirige los estudios salriales para determinar lo que otras empresas pagan a los mismos puestos a
similares.
3.sirve como recurso de acesora a la administracin de lnea de paquetes de prestaciones y servicios de la
empresa que incluyen las opciones para el cuidado de la salud y pensiones.
4.desarrolla en consulta con la administracin de lneas los paquetes de prestaciones y servicios de la
empresa que incluyen las opciones para el cuidado de la salud y pensiones.
5.Verifica, la tasa de impuesto al desempleo de la empresa y realiza la compensacin de los trabajadores y
asesora a la administracin de lnea para llevar los pasos necesarios para reducir ambos costos.
Relaciones Laborales:
1. Hace el diagnstico de las causas subyacentes a la inconformidad laboral anticipndose al tipo de
problemas morales u otros que puedan conducir a esfuerzos de sindicalizacin.
2. Dirige la investigacin necesaria para preparar las negociaciones del contrato laboral; en particular investiga
asuntos como el costo de la demanda del sindicato, popularidad de los diferentes trminos del sindicato y que
hacen empresas semejantes.
3. Capacita a los gerentes de lnea para interpretacin de los trminos del contrato y las trampas legales que
se deben evitar durante los esfuerzos.
4. Asesora a los gerentes de cmo manejar las quejas y ayuda a ambas partes en la bsqueda de los
acuerdos relacionados con las quejas.
5. Mantiene contacto con los representantes del sindicato.
Higiene y Seguridad del Empleado
1. Asesora a la administracin de lnea en las tcnicas de comunicacin que se pueden utilizar para
estimular la comunicacin hacia arriba y hacia abajo.
2. Desarrolla el procedimiento de trato justo garantizado y capacita a los gerentes de lnea.
3. Analiza los puestos para desarrollar reglas de practicas seguras y aconseja sobre el diseo de los aparatos
de seguridad como las protecciones de maquinaria.
4.Investiga oportunamente los accidentes, analiza sus causas, hace recomendaciones para evitar accidentes
y presenta la forma necesaria a la administracin de seguridad e Higiene ocupacional en (Estados Unidos)
5.Estudia las leyes de compensacin a los trabajadores y trabaja con el agente de seguros y es necesario con
los abogados para manejar los casos de compensacin a los trabajadores.
Administracin de Procesos
La compaa SIS guila 24 debe establecer implementar y mantener un sistema de calidad basado en
procesos. Para mejorar continuamente su eficacia debe seguir los siguientes requisitos:
Identificar los Procesos Necesarios para el Sistema de Calidad y su Aplicacin a Travs de la Organizacin:
1. Diseo, especificaciones, desarrollo de servicios de seguridad electrnica.
2. Comercializacin, Venta y distribucin de sistemas de servicio de seguridad electrnica.
3. Post diseo del servicio de Sistema Electrnico de acuerdo al cliente.
4. Instalacin y entrega del servicio SIS
5. Inspeccin y supervisin del servicio SIS y prueba final.
6. Asistente tcnico y mantenimiento del servicio SIS
7. Medicin de desempeo del servicio prestado
8. Mercadotecnia y estudio de mercado de los servicios de SES (sistema electrnico de seguridad)
Determinar la secuencia e interaccin de estos procesos:
1. Diseo de los servicios de Seguridad electrnica.
2. Compra de materiales y equipos de seguridad electrnica
3. Personal de Recurso Humano para soporte de servicios
4. Comercializacin de los servicios de seguridad Electrnica.
5. Post diseo del servicio de comercializacin segn especificaciones del cliente estndar del fabricante.
6. Inspeccin y prueba del servicio y control de calidad.
7. Atencin de Reclamos del servicio por parte del cliente.
8. Medir el desempeo del servicio de seguridad electrnica.
9. Asistencia tcnica y mantenimiento
10. Mejoramiento y tecnologa nueva del servicio de seguridad electrnica
11. Mercadotecnia e investigacin del mercado
Determinar los Criterios y Mtodos Necesarios para asegurar que tanto Operacin como el control de estos
procesos sean eficaces con respecto a:
1. Diseos de los servicios de seguridad Electrnica:
2. Documentar todos los requisitos del cliente.
3. Especificar los requisitos del cliente
4. Evaluaciones de ingeniera clculos, Costos, mano de obra, planimetra procesos
5. Revisiones del Diseo
6. Prueba del prototipo
7. Pruebas de aseguramiento del diseo
8. Seleccin del diseo definitivo
9. procedimientos para el control de calidad
10. Procedimientos de inspeccin
11. Historial de uso del servicio diseado
12. Historial del desempeo del servicio diseado
Compra de materiales y equipos y sistemas de seguridad electrnica:
1. Evaluar las especificaciones y los registros de compras existentes y actualizar si es necesario.
2. Preparar revisar y aprobar los documentos de compras y establecer criterios para determinar la manera de
aceptar contratistas.
3. Crear un sistema de calificacin de proveedores.
Establecer un Sistema de Registro de Proveedores Sobre lo Siguiente:
1. Calidad de proveedores
2. Contratos de Proveedores
3. Procedimientos para la Comunicacin de requisitos y desempeo con los proveedores con los proveedores.
4. Revisin y aprobacin de los datos de compras.
Personal o Recursos Humanos para soportes de Servicios de Seguridad Electrnica:
1. Planificacin de Recurso humano.
2. Organizacin
3. Formulacin de grupos de trabajo
4. Direccin
5. Control
Comercializacin de los Servicios de Seguridad Electrnica:
1. Anlisis de investigacin de mercado.
2. Necesidades del cliente
3. Servicios complementarios
4. Revisin de la Investigacin
5. Desempeo de los competidores
6. Revisin de la legislacin
7. Anlisis y revisin de los requerimientos del cliente
8. Habilidad para cumplir con los requerimientos de la calidad del servicio
Administracin del servicio.
Establecer procedimientos para planear organizar e implementar el lanzamiento del servicio, con los recursos
necesarios facilidades y apoyo tcnico disponible.
Redactar los requerimientos del servicio y los requerimientos de la entrega del servicio con los aspectos de
seguridad, legales y medios apropiados para minimizar los riesgos al personal, a los clientes y al ambiente.
Post Diseo del servicio comercializado segn especificaciones
Especificacin del servicio
Caracterstica del servicio y normas de aceptabilidad
Especificacin de las Normas del Servicio:
1. Procedimientos y mtodos de entrega
2. Requerimientos de los Recursos
3. El nmero y habilidades requeridas del Personal
4. Confianza en los proveedores
Procedimiento de la Entrega del Servicio
1. Informacin del servicio
2. Procesos en fases de trabajo
3. Toma de la orden
4. Provisiones y entrega del servicio
5. Facturacin y coleccin de los cargos del servicio y diagramas de Flujo
Programacin de la produccin (montaje y entrega) de servicio de seguridad electrnica comercializado:
1. Clasificar las zonas de entrega
2. Programar fecha estimada de entrega del servicio al cliente.
3. Programar los Grupos de trabajo por zona
4. Calcular la mano de obra Herramienta de trabajo y material a utilizar
5. Realizacin de ordenes de trabajo.
Planes y Procedimientos para Inspeccin y Prueba del Servicio y Control de Calidad:
1. La inspeccin y prueba de los servicios ( conexin, instalacin, corte)
2. La inspeccin y prueba del proceso a la hora de realizar un servicio (instalacin, inspeccin y corte)
3. La inspeccin y prueba finales de los servicios, y los registros de los servicios.
4. Registros de equipos utilizados para la prueba de los servicios
5. Condicin de la inspeccin y de las pruebas.
9. Atencin de Reclamos del Servicio por parte del Cliente
6. Control del servicio no conforme
7. Cumplir con cualquier Obligacin contractual del servicio no conforme
CAPITULO VI
Recomendaciones
Tomando en cuenta las conclusiones expuestas se recomienda:
1. Poner en practica el proceso que establece el sistema de calidad para el mejoramiento, de los servicios de
atencin al cliente, utilizando estrategias de planificacin.
2. Seguir minuciosamente la ejecucin de estas normas, para de esta manera se pueda reducir al mximo los
mrgenes de error en el momento de la aplicacin.
3. Promover un enfoque administrativo en cada departamento ya que este proceso requiere facilitar un
sistema que se ajuste a las necesidades de cada rea operativa.
4. A cada departamento que se administre y evale efectivamente con cada una de sus actividades al tomar
en cuenta el aporte que ofrece el proceso de este proyecto.
5. Implantar una gestin de calidad sobre la base de la superacin operativa.
Bibliografa recomendada para el desarrollo de la propuesta
Robert W. Peach Tercera Edicin. Manual de ISO 9000 (Primera en Espaol) McGraw-Hill Interamericana
Editores S.A. de C.V. Derechos Reservados 1.999 respecto a la primera Edicin el espaol
Editorial Mexicana Reg. Numero 736
COVENIN 2698-90 (1990) Vocabulario (ISO 8402-86) Norma Venezolana de Aseguramiento y Calidad
COVENIN 1000-90 Norma Venezolana Gua (Diagnostico del Sistema de Calidad de la Empresa)
COVENIN ISO 9000 Gestin y Aseguramiento de la Calidad Compendio de Normas (2000)
COVENIN ISO 9001-2000 (2000) Segunda Revisin. Sistema de Gestin de Calidad Norma Venezolana
ISO 9000-3: 1997, Normas para la Gestin de la Calidad y Aseguramiento de la Calidad. Parte 3: Directrices
para la aplicacin de la Norma ISO 9001. 1.994. Al Desarrollo, Suministro instalacin y Mantenimiento de
Soporte Lgico.
ISO 9004: 2000, Sistema de Gestin de la Calidad Directrices para la mejora continua del desempeo.
ISO 10005: 1995, Gestin de la Calidad Directrices para los Planes de la Calidad.
ISO 10006: 1997, Gestin de la Calidad. Directrices para la Calidad en la Gestin de Proyectos.
ISO 10007: 1995, Gestin de la Calidad. Directrices para la Gestin de la Configuracin.
ISO 10011-1: 1990, Directrices para la Auditoria de los Sistemas de Calidad Parte 1 Auditoria.
ISO 10012-1: 1992, Requisitos de Aseguramiento de la Calidad para el Equipo de Medicin parte 1 Sistema
de Confirmacin Metrologa para el Equipo de Medicin.
ISO 10012-2: 1997, Requisitos de Aseguramiento de la Calidad para el Equipo de Medicin. Parte 2
Directrices para el Control de Proceso de Medicin.
ISO 10013: 1995, Directrices para la Documentacin de los Sistemas de Gestin de la Calidad.
ISO/TR 10014: 1998, Directrices para la Gestin de los Efectos Econmicos de la Calidad.
ISO 10015: 1999, Gestin de la Calidad, Directrices para la Informacin.
ISO/TR 10017: 1999, Orientacin sobre Tcnicas Estadsticas para la Norma ISO 9001:1994.
ISO 9000 + ISO 14000 News (Publicacin bimensual que proporciona una cobertura comprensiva del
desarrollo internacional relativo a las normas de sistema de gestin de ISO incluyendo noticias sobre su
implementacin por parte de diversas organizaciones alrededor del mundo.
CURRCULUM VITAE
Wilfredo A. Contreras A.
Naci en Triba, Venezuela el 08 de Septiembre de 1967
En 1993 T.S.U. en Mantenimiento Aeronutica egresado de Universidad Simn Bolvar Caracas (Ncleo el
Litoral).
En 1987 Estudios de Ingeniera Mecnica (3 aos) aprobados (UNET-Tchira)
Cursos:
Supervisor y La Seguridad Industrial (20hrs). Augusto Malave Villalba
Organizacin Empresarial (3 mes). Universidad Simn Bolvar
ISO 9000 (60hrs). Universidad Simn Bolvar
Gerencia en Transporte. Universidad Simn Bolvar
Sistemas Software Celect Plus, I.S e Insite para inyeccin diesel electrnica.(40hrs) Motores Cummins
aprobado 20 Pts. Dieselval Valencia
Curso de Motores Cummins Rango Medio B y C aprobado 19 Pts. Dieselval Valencia
Curso de automatizacin y control de Plantas Electricas. Dieselval Valencia
Curso de Visual basic 6.0 Nivel Avanzado. (16 hrs.). Sienco San Cristobal.
Curso Microsof Proyect (16 hrs). Sienco San Cristobal.
Curso de Motores Franceses Warsila de Generacin Electrica (Diesel). Mantenimiento y Monitoreo (80
hrs). Dictado por Instructores de Warsila Francia.
Curso de Redes de Comunicacin CISCO aprobado el primer nivel 92 pts. UNETSanCristobal
Experiencia en: 1. Planificacin y Organizacin de Taller de Mantenimiento Aeronutico, aplicando normas
ISO 9000. 2. Organizacin y Planificacin de Mantenimiento preventivo, correctivo y predictivo en Transporte
automotriz Diesel. 3. Dibujante profesional Auto Cad (5 aos) 4. Mecnico Diesel (7 aos de experiencia) 4.
Mecnico Aeronutico Turbinas a reaccin Garret y Prat winig (2 aos) 5. Planificador de Mantenimiento en
Microsof Proyect.
Proyectos: 1.- Creacin de Taller de Mantenimiento Aeronutico, empresa Transporte Aereo Andino 2.-
Organizacin y Planificacin de Mantenimiento preventivo, correctivo y predictivo para flota de transpote
automotriz. 3.- Proceso de reconstruccin de bombas hidrulica para maquinaria pesada.4.- Proceso de
reconstruccin de Turbo-alimentadores para transporte automotor diesel. 5 Sistemas de Calidad de Servicio
(iso 9001-2000), para flota de gandolas Mack 6. Diseo de un Sistema de Calidad para mejorar las
operaciones, basado en planificacin estrategica en empresa de seguridad electronica.empresa sis Aguila 24
7. Planificacion estrategica del mantenimiento para mejorar operaciones en planta de generacion electrica,
empresa Hanover Compressor 8. Diseo de un Low boy con caballete Hidraulico para transporte de
maquinaria, diseado en Auto Cad 3D empresa bateas de Occidente 9. Diseo de una
dobladora hidraulica para tuberia, diseado en Auto Cad 3D, Tesis de Grado para estudiante del IUTI San
Cristobal.
Conocimientos: 1 Ingles Tcnico(lectura y escritura), 2 Auto-CAD 14 y 2000 (proyectos en 2D y 3D).
3 Office, Visual Basic, Window NT, Microsoft proyect. 4. ISO-9000-2000, 5 Manejo de Software de Diesel
Inyeccin Elctronica (cumins, Mack, Warsila) 6. Instrumentacion Electrnica, 7. Diagnostico de fallas en
motores Diesel y Planta de Generacion elctrica usando Anlisis de modo y efecto de fallas norma MIL-STD
1629(1980), 8. Diagnostico e interpretacion de analisis espectrometricos y fisico quimicos de los aceites de
motores diesel.


Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos91/mejora-servicios-atencion-cliente/mejora-servicios-
atencion-cliente3.shtml#ixzz3CATGsIPC
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atencion-cliente3.shtml