El aprendizaje organizacional no se refiere slo a que la organizacin debe ponerse al da en

los cambios y avances, sino que a prepararse para adelantar esos cambios, creando
conocimiento y para ello se requiere una revolucin mental. La organizacin debe aprender a
aprender .En las organizaciones occidentales el conocimiento es transmitido de manera
eplcita y formal, se cree que el conocimiento slo se puede ense!ar mediante instruccin y
capacitacin, mientras que en el oriente las empresas se enfocan a la innovacin tienen una
concepcin distinta donde la parte significativa est" enraizada en la accin, la eperiencia, las
emociones y valores de los individuos. La importancia de los procesos #umanos se refleja en
una fuerza liberadora de la inteligencia al reconocer la eistencia del conocimiento t"cito, a
trav$s de lo cual%
&rea una visin distinta de la organizacin no slo como procesos de informacin sino como un
organismo que abarca ideales, emociones, im"genes y smbolos. &uando se reconoce este
tipo de concepcin se evoluciona #acia la innovacin como una forma distinta de pensamiento
y reflein a nivel personal y organizacional. 'parece la posibilidad de aprender a aprender y
generar ideas con coneiones relacionadas con la misin y el compromiso organizacional.
Es necesario tambi$n distinguir los tres niveles de conocimientos para dirigir #"bilmente los
procesos de aprendizaje organizacional, estos son%
El conocimiento sensible% que consiste en captar un objeto por medio de los sentidos. El
conocimiento conceptual% que cosiste en representaciones invisibles, inmateriales, pero
universales y esenciales. El conocimiento #olstico% es intuir un objeto, o sea, captarlo dentro de
un amplio conteto, como elemento de una totalidad, sin estructuras ni lmites definidos con
claridad.
El aprendizaje se manifiesta a trav$s de%
&ambios en la conducta.
&omprensin y(o aplicacin de teoras o pr"cticas.
)escripcin, an"lisis o sntesis.
Establecimiento de relaciones entre #ec#os o variables.
*so y construccin de modelos.
+in embargo estas formas son de conocimiento individual y para que pasen a ser de la
organizacin es necesario que el conocimiento del individuo pase a los grupos y de $stos a la
organizacin. Eisten distintos modelos de aprendizaje, los que se pueden clasificar en
aquellos que se fundamentan en las capacidades de la inteligencia y los que se basan en la
eperiencia de los sujetos.
Estos tipos de aprendizaje son% &ondicionamiento cl"sico% las personas aprenden a vincular el
valor de la informacin proveniente de un estmulo neutral con un estmulo que no
condicionara una respuesta en forma natural.
&ondicionamiento operante% las personas aprenden un comportamiento voluntario. &onsiste en
evaluar que lo que #aga la persona traer" una consecuencia o que por motivo de esa
consecuencia se act,e de tal forma.
-eora social cognoscitiva% las personas observan a otras y establecen im"genes mentales de
los comportamientos y resultados. )espu$s ponen a prueba los comportamientos. si los
resultados son positivos, los repiten. si los resultados son negativos, no los repiten.
'prendizaje vicario% una persona observa el comportamiento de alguien m"s y sus
consecuencias. /ara que el aprendizaje sea efectivo el que aprende%
-iene que observar el modelo cuando se lleva a cabo el comportamiento.
)ebe percibir con eactitud el comportamiento del modelo.
-iene que recordar el comportamiento.
0ecesita contar con las #abilidades y las capacidades necesarias para realizar el
comportamiento.
)ebe observar que el modelo recibe recompensar por el comportamiento.
'utocontrol% se aprende un comportamiento nuevo incluso sin una presin eterna para
realizarlo.
Eficacia personal% confianza que tiene la persona en su capacidad para realizar una tarea
especfica en una situacin particular. Las personas piensan que%
&uentan con la #abilidad necesaria.
+on capaces de aplicar el esfuerzo requerido.
0ing,n acontecimiento eterno evitar" que lleven a cabo el trabajo en su nivel m"s alto.
La eficacia personal afecta el aprendizaje porque%
1nfluye sobre las actividades y las metas que las personas se fijan a s mismas.
1nfluye sobre el esfuerzo que las personas aplican al trabajo.
'fecta la persistencia de las personas cuando llevan a cabo tareas complejas.
'prendizaje en equipo% es la capacidad de dialogar, reconocer los obst"culos al aprendizaje y
desarrollar la capacidad de discutir, resolver problemas, tomar decisiones y transformar
mediante la generacin de conocimiento.
2isin compartida% es la manera de incorporarse a la organizacin mediante el compromiso y el
apoyo organizacional, en este aspecto la cultura organizacional est" desplegada en toda su
epresin como una cultura fuerte con arraigo y claramente orientada a la competitividad.
Est" el ciclo de aprendizaje de )avid 3olb basado en el refleionar, abstraer y #acer. El
conocimiento es adquirido al mostrar el sujeto un cambio en la conducta como mecanismo de
adaptacin.
4tro modelo es el de 5andy, que plantea las etapas partiendo de los problemas y necesidades,
b,squeda de soluciones, pruebas e identificacin de la solucin.
/or otra parte eiste el modelo occidental o racionalismo, basada en las teoras del
comportamiento, el de ciencia de la administracin y enfoque de sistemas, mencionados
anteriormente, #a propiciado el surgimiento de la teora del aprendizaje organizacional.
's puede basarse en cuatro momentos%
La organizacin como totalidad. El individuo. Las pr"cticas.
La cultura organizacional.
/or otra parte, )eming #aca $nfasis en el desperdicio que significaba el no aprovec#ar el
talento y la creatividad de la gente. /ara sobrevivir en este mundo complejo y cambiante las
organizaciones tienen que basarse en la teora del conocimiento y del aprendizaje
organizacional.
*na organizacin en continuo aprendizaje debe desarrollar capacidades relacionadas con la
obtencin de informacin, procesamiento, creacin de conocimiento que le permita adaptarse y
prever los cambios por venir en el "mbito de sus procesos, productos y servicios. Esto ser"
factible si se mueve en la direccin correcta y crear a trav$s de su personal los resultados
deseados.
Los componentes que permiten desarrollar las capacidades de aprendizaje incluyen la
estructura, los procesos, la tecnologa, el uso de la informacin y los procesos de generacin
de conocimiento que detonan en la renovacin de la organizacin en todos sus aspectos. Las
capacidades de aprendizaje est"n relacionadas con los procesos #umanos de la organizacin.
Las capacidades de aprendizaje relacionadas a las #abilidades directivas pueden clasificarse
en capacidad de di"logo y discusin, pensamiento compartido, #abilidad de comunicacin
operacional, autonoma, entendimiento de la diversidad, para trabajar en equipo, para
desaprender y aprender.
El aprendizaje organizacional ocurre cuando la cultura organizacional establece mecanismos
que facilitan el desarrollo de mecanismos de uso de informacin que incorporan el
discernimiento sobre la informacin y su uso a la par de desarrollar las destrezas basadas en
aptitudes y caractersticas personales como% la responsabilidad, la creatividad, iniciativa,
capacidad de discusin y an"lisis y solucin de problemas.
La informacin y las capacidades de generarla y procesarla as como las aptitudes para
utilizarla y transformarla en conocimiento nuevo est"n relacionadas con el modelo racionalista
de +enge y el empirista del modelo oriental a trav$s de la visin sistem"tica del desarrollo
integral del ser #umano y como el uso de la inteligencia y la visin grupal.
Las organizaciones de r"pido aprendizaje seg,n 6ob 7uns, disponen de tres estrategias%
El impulso directivo.
7estora de recursos #umanos.
La transformacin basada en cada uno de los miembros de la organizacin y los equipos de
trabajo.
El modelo de una organizacin de r"pido aprendizaje incorpora a su visin la obtencin y
mantenimiento de la ventaja competitiva mediante el aprendizaje, a la estrategia el impulso, el
desarrollo de una ideologa y la transformacin impulsada por los lderes.
+e incorpora un modela de desarrollo #umano y de capacidades intelectuales, tecnologa y un
plan concreto de monitoreo y reforzamiento basado en el mejoramiento y el compromiso.
Las fases del aprendizaje son%
8'+E 101&1'L% '/E9-*9' 'L '/9E0)1:';E% esta fase se caracteriza por la resistencia al
aprendizaje, no solamente se resisten los miembros de la organizacin sino que, en ocasiones,
los lderes se oponen con m"s fuerza. Entre ellos est"n, quienes se resisten a apoyar el
aprendizaje atendiendo la cotidiano, los que apoyan de forma aparente y los que apoyan las
acciones que involucran a los dem"s paro no se involucran directamente mostrando disposicin
para aprender.
'l asumir plenamente la decisin de cambiar y convertir a la organizacin en una organizacin
en aprendizaje el proceso a seguir por los directivos < lderes, es la seguridad en s mismos
que deben transmitir a los miembros en la organizacin, lo cual significa un compromiso t"cito
con el proceso y se reconoce la necesidad de mejorar.
8'+E )E =4-12'&1>0 'L 9E-4% los lderes de organizaciones en aprendizaje se
caracterizan por el estmulo y capacidad para apoyar y retar al m"imo a sus seguidores bajo la
premisa del reconocimiento de sus necesidades.
/ara esta fase se incorporan las caractersticas personales, entre las que destaca la
disposicin para aprender, la motivacin del lder, la retroalimentacin, el apoyo de compa!eros
y del lder, disposicin al cambio, resultados personales.
8'+E )E '/4?4% en esta fase se presenta la manera en que un lder apoya para alcanzar los
retos proporcionando la ayuda necesaria y la toma de decisiones mediante el uso de las
aptitudes t$cnicas o profesionales para la interaccin lder < aprendedor.
Es de vital importancia ubicar el liderazgo en el conteto organizacional.
/ara motivar el aprendizaje dentro de la organizacin tenemos una serie de reforzadores del
comportamiento.
La contingencia del reforzamiento es la relacin entre comportamiento y los acontecimientos
ambientales anteriores y posteriores que influyen sobre tal comportamiento.
/or esto decimos que el reforzamiento es una contingencia del comportamiento que aumenta la
frecuencia de la conducta concreta que lo sigue. Eisten dos tipos de reforzamiento%
9E849:'=1E0-4 /4+1-124% otorga una consecuencia positiva despu$s de presentarse un
comportamiento deseado. &abe destacar que el reforzamiento positivo no es lo mismo que
recompensa, puesto que esta ,ltima se refiere a un evento que la persona considera deseable
o agradable, pero $sta no funciona siempre como reforzador.
-enemos dos clases de reforzadores%
/rimarios% es un suceso del que la persona ya conoce el valor.
+ecundarios% es un suceso que antes tuvo un valor neutral, pero que adquiri cierto valor
especfico para una persona a causa de una eperiencia.
Este tipo de reforzamiento se basa en cuatro principios%
/rincipio de 9eforzamiento &ontingente% afirma que el reforzador slo se administrar" si se
realiza el comportamiento deseado.
/rincipio de 9eforzamiento 1nmediato% afirma que el reforzador ser" m"s efectivo si se aplica
inmediatamente despu$s de que #a ocurrido el comportamiento deseado.
/rincipio de la =agnitud del 9eforzamiento% afirma que cuanto m"s grande sea la dimensin
del reforzador aplicado despu$s del comportamiento deseado, mayor el efecto que tendr"
sobre la frecuencia.
/rincipio de la /rivacin del 9eforzamiento% afirma que cuanto m"s se prive a una persona del
reforzador, mayor ser" el efecto sobre la ocurrencia futura del comportamiento deseado.
9E849:'=1E0-4 0E7'-124% sucede cuando ocurre el comportamiento deseado se elimina
un suceso desagradable que lo antecede. Es importante recalcar tambi$n aqu, la diferencia
entre reforzamiento negativo y el castigo, el reforzamiento negativo se utiliza para aumentar la
frecuencia de un comportamiento deseado, mientras que el castigo es usado para disminuir la
frecuencia de uno indeseado.
Entre los tipos de aprendizajes negativos tenemos%
'prendizaje de Escape% ocurre un suceso desagradable que #ace que la persona realiza un
comportamiento que le ponga fin.
'prendizaje de Evitacin% una persona evita un suceso desagradable llevando a cabo el
comportamiento apropiado.
4=1+1>0% se eliminan todos los sucesos reforzantes. El proceso cuenta de tres etapas%
1dentificar el comportamiento a reducir o eliminar.
1dentificar el reforzador que apoya el reforzamiento.
)etener el reforzador.
&'+-174% es un #ec#o desagradable que sigue a un comportamiento y disminuye su
frecuencia.
&ada organizacin debe programar el intervalo en que se aplicar"n los reforzadores. Eisten,
principalmente, dos programas de reforzamiento%
9eforzamiento &ontinuo% el comportamiento se refuerza cada vez que ocurre, pero con
programas m"s sencillos.
9eforzamiento 1ntermitente% se aplica despu$s de la ocurrencia de alg,n comportamiento
deseado, pero no de todos.
1ntervalos% se aplican despu$s de que #a transcurrido cierto tiempo.
1ntervalos 8ijos% cantidad constante de tiempo antes de que se proporcione un reforzador. El
primer comportamiento deseado que ocurra despu$s de transcurrido el intervalo se refuerza.
1ntervalos 2ariables% presenta cambios en la cantidad de tiempo entre los reforzadores.
9azn% se aplican despu$s de que se #a realizado un cierto n,mero de conductas.
9azn 8ija% es constante el n,mero de conductas que eisten entre los reforzamientos.
9azn 2ariable% el n,mero vara alrededor de alg,n promedio.
&ambio 4rganizacional %El cambio organizacional se define como el conjunto de variaciones de
orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento
organizacional, tambi$n se refiere a la capacidad de adaptacin de las organizaciones a las
diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o eterno, mediante el
aprendizaje. Las transformaciones internas son aquellas que provienen de dentro de la
organizacin, surgen del an"lisis del comportamiento organizacional y se presentan como
alternativas de solucin, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de
cambio de orden estructural. es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnolgicas, cambio de
estrategias metodolgicas, cambios de directivas, etc.
Entre las presiones internas se encuentra la naturaleza cambiante de la fuerza laboral%
Eiste diversidad de g$nero y procedencia $tnica @oportunidades iguales y decisiones de
ascensoA.
La fuerza laboral se caracteriza por valores y aspiraciones cambiantes.
Las transformaciones eternas son aquellas que provienen de afuera de la organizacin,
creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de estas fuerzas los decretos
gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto fsico como
econmico.
Ejemplos m"s claros a,n de esta fuerza eterna son%
La 7lobalizacin% crea presin sobre las compa!as nacionales para redise!ar e
internacionalizar las operaciones. '#ora eisten mercados globales para la mayor parte de los
productos, lo que obliga a las organizaciones nacionales a reconocer que eiste el resto del
mundo.
La tecnologa de la informacin y computadoras% la tecnologa de la informacin ejerce una
influencia profunda sobre las operaciones organizacionales, las relaciones interpersonales, las
relaciones de poder, el desarrollo de mercados y la puesta en pr"ctica de estrategias. La ,ltima
frontera de la tecnologa de la informacin es una aplicacin de la computacin% realidad
virtual.
Los cambios organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio eistente,
para transformarlo en otro muc#o m"s provec#oso financieramente #ablando, en este proceso
de transformacin en un principio como ya se dijo, las fuerzas deben quebrar con el equilibrio,
interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse @resistencia al cambioA, es por ello que
cuando una organizacin se plantea un cambio, debe implicar un conjunto de tareas para tratar
de minimizar esta interaccin de fuerzas.
/arta tratar cualquier proceso de cambio, es necesario manejar integradamente aspectos
t$cnicos y #umanos, ya que sin la capacidad para tratar los aspectos #umanos, el proceso de
aceptacin y adopcin del cambio resulta muc#o m"s dificultoso.
4bviamente, no todos los cambios son iguales ni se dan en condiciones similares. Los factores
condicionantes que pueden trabar el cambio y los elementos reforzadores que pueden
facilitarlo suelen diferir significativamente en cada caso. -odo esto #ace que cada situacin sea
,nica.
+i se quiere lograr un cambio efectivo, lo primero que necesitamos es identificar cu"les son las
caractersticas particulares del proceso de cambio a encarar.
'lgunos de los factores a considerar al momento de establecer los planes de soporte del
cambio son los siguientes%
BCB=agnitud del &ambio
/ropensin al &ambioCBC