TUTOR: Lic.

Juan Carlos Girn Monzn

CEI: Central
CURSO: SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL
HORARIO: Sbados 10:00 am 11:00 am












INVESTIGACIN
CADENA DE VALOR DE MICHAEL
PORTER
SEMANA 2














Williams Gabriel Sanavria
08370024
26/01/13

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INDICE
INTRODUCCION ....................................................................................................................................... 3
LA CADENA DE VALOR ......................................................................................................................... 4
LA CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTER ................................................................................ 6
EL SISTEMA DE VALOR ......................................................................................................................... 9
LA CADENA DE VALOR PARA EL SECTOR SERVICIOS ................................................................. 9
CADENA DE VALOR DE PORTER ...................................................................................................... 11
CONCLUSIONES .................................................................................................................................... 12
ENSAYO................................................................................................................................................... 13


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INTRODUCCION
Segn Porter, el negocio de una empresa es aquel que resulta de su cadena de
valor. Las cadenas del valor son muy diferentes entre empresas del mismo sector;
las diferencias entre las cadenas del valor de los competidores son una fuente
clave de la ventaja competitiva.
La cadena de valor es una herramienta de gestin diseada por Michael Porter
que permite realizar un anlisis interno de una empresa, a travs de su
desagregacin en sus principales actividades generadoras de valor.
Se denomina cadena de valor, pues considera a las principales actividades de una
empresa como los eslabones de una cadena de actividades (las cuales forman un
proceso bsicamente compuesto por el diseo, produccin, promocin, venta y
distribucin del producto), las cuales van aadiendo valor al producto a medida
que ste pasa por cada una de stas.
Esta herramienta divide las actividades generadoras de valor de una empresa en
dos: las actividades primarias o de lnea y las actividades de apoyo o de soporte.

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LA CADENA DE VALOR
La cadena de valor es una herramienta de anlisis, que facilita la comprensin de
algo tan dinmico e interactivo como es la estrategia de una empresa.
Se puede decir que la primera herramienta desarrollada para sistematizar y
facilitar el anlisis estratgico, tuvo su origen alrededor de los aos 60, en la
"Escuela de Harvard" de pensamiento estratgico, y es conocida por las siglas
"DAFO" (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) en castellano y
SWOT en ingls1.
En su aplicacin prctica en la empresa, los inconvenientes que se encuentran
cuando se utiliza este mtodo analtico, ya mencionados en su Nota tcnica, son
fundamentalmente dos:
a) La dificultad a la hora de clasificar algunos acontecimientos bajo un epgrafe u
otro;
b) y, su falta de sistemtica para buscar los hechos que deben incluirse en uno u
otro.
Las herramientas analticas desarrolladas posteriormente, trataban de paliar estos
inconvenientes, siendo una de las ms conocidas la debida al profesor Michael
Porter, que se denomina el anlisis estructural de un sector, esquema analtico
competitivo coloquialmente conocido como "las 5 fuerzas" (tambin desarrollado
en otra Nota Tcnica). El nfasis de este mtodo analtico, se pone en la vertiente
exterior de la empresa, facilitando la identificacin sistemtica de las amenazas y
oportunidades que se buscaban en el mtodo DAFO.
Con el esquema de la cadena de valor, se va un poco ms all en la lnea de
paliar los inconvenientes mencionados ms arriba, ya que se persigue facilitar un
proceso sistemtico del anlisis interno de la empresa - las fortalezas y
debilidades - desde una perspectiva estratgica.
Bsicamente, la cadena de valor es una herramienta de anlisis estratgico que
nos ayuda a determinar los fundamentos de la "Ventaja Competitiva" de una

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empresa, por medio de la desagregacin ordenada del conjunto de las actividades
de la empresa.
En consecuencia, segn el criterio que utilicemos a la hora de subdividir y ordenar
las actividades de la empresa, podremos definir distintos tipos de "cadenas de
valor" para una misma empresa. Dentro de los distintos tipos que se reproducen
en libros y artculos, no se puede decir que exista una "cadena de valor" que sea
superior al resto, sino que cada una de las "cadenas" tiene sus ventajas e
inconvenientes, haciendo que unas sean ms adecuadas que otras para aplicarlas
a unos u otros contextos.








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LA CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTER
El enfoque de la cadena del profesor Porter (figura n 2), tiene una perspectiva
ms interna, centrndose en la empresa. Como aspectos diferenciadores, se
puede sealar que la de Porter incluye una perspectiva horizontal de las
relaciones interdepartamentales que agrupa en la categora que denomina las
actividades de apoyo; y que enfatiza las interrelaciones de la empresa con sus
proveedores y clientes, a travs de los eslabones que denomina logstica de
entrada y logstica de salida.



Esta cadena de valor, si bien es ms rigurosa en su conceptualizacin, es tambin
ms compleja a la hora de su aplicacin. En ella se representan los distintos tipos
de actividades que, segn Porter, configuran el valor; ahora bien, estas
actividades en principio rara vez coinciden con la clasificacin que hace la
contabilidad o la estructura organizativa de la empresa, factores que dificultan su
identificacin.
Los dos parmetros clave que utiliza Porter para agrupar las actividades que den
valor desde un punto de vista estratgico, son: que utilicen la misma tecnologa; y
que los factores que condicionen el coste de la realizacin de la actividad, sean los
mismos.

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Para diagnosticar la ventaja competitiva, es necesario definir la cadena de valor de
la empresa. Comenzando por cada actividad genrica, se van identificando
aquellas actividades individuales que aporten valor. Esta identificacin no es tan
sencilla como puede parecer, el problema reside en cmo definir esas actividades,
hasta qu nivel de desagregacin se ha de llegar, qu actividades seleccionar, etc.
La solucin no es fcil, en principio se deben agrupar actividades con la misma
"tecnologa" y similar comportamiento de los costes, haciendo especial nfasis - a
la hora de desagregacin y anlisis - en aquellas actividades que representan una
parte importante de los costes, y en aquellas que tienen un alto impacto en la
diferenciacin.
Para una facilitar el anlisis de las actividades, se incluye en el Anexo 1 unas
definiciones y algunos ejemplos.
No slo se deben identificar las actividades clasificndolas en un epgrafe
marcado por la cadena de valor, tambin es necesario tratar de descubrir las
interrelaciones entre las distintas actividades, porque su influencia mutua puede
tener una importancia estratgica. Se puede definir "interrelacin" como la manera
en que el desarrollo de una actividad de valor, condiciona el coste o el resultado
de otra.
Estas interrelaciones pueden influir sobre la ventaja competitiva de dos formas:
bien a travs de su optimizacin; o bien de su coordinacin. Es interesante
estudiar la primera, cuando existe una situacin en la que los costes incurridos
para la mejora de una actividad, producen la disminucin de los costes necesarios
para realizar otra. El ejemplo ms sencillo es el que se produce por la interrelacin
entre las actividades de desarrollo tecnolgico, aprovisionamiento, logstica interna
y operaciones.
Se puede tomar la decisin de realizar un diseo del producto ms sofisticado ( y
por tanto ms costoso ), junto con unas exigencias mayores en las compras de
inputs y en los controles de calidad ( ms actividad y por tanto ms coste ), si

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como contrapartida, se produce un descenso importante en el coste del servicio
postventa, que sea mayor que los nuevos costes incurridos.
La evaluacin de este tipo de interrelaciones es importante, entre otros casos,
cuando el perjuicio para el cliente por la tardanza en la reparacin es alto, o
cuando el coste del servicio de mantenimiento es una parte importante de la
cuenta de resultados.
Para lograr esa optimizacin de las interrelaciones, ntese como la decisin ha de
tomarse desde una perspectiva global, ya que es muy difcil que cada uno de los
departamentos implicados decidan unilateralmente la medida, ya que - desde su
perspectiva - slo ven un incremento de costes.
Las interrelaciones tambin pueden poner de relieve la necesidad de coordinar
actividades para lograr objetivos que aumenten la diferenciacin frente a nuestros
compradores o una reduccin de costes. Un ejemplo de esta forma de
interrelacin, es la elevada coordinacin que debe existir entre actividades, para
asegurar a un cliente una entrega "just in time", sin que los costes de inventarios lo
hagan excesivamente caro, y que por tanto pase a ser un cliente no rentable.






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EL SISTEMA DE VALOR

En la figura 3, Porter complementa su Cadena de Valor con el esquema que
denomina el Sistema de Valor, que busca clarificar la creacin del valor dentro
del sistema considerando los distintos agentes que lo componen. La utilizacin de
este esquema es interesante porque sirve para identificar la importancia relativa
de cada uno de los agentes dentro del valor total para el consumidor final, as
como de referencia para establecer tendencias respecto al cambio de la
importancia estratgica relativa de cada uno de los agentes.


LA CADENA DE VALOR PARA EL SECTOR SERVICIOS

Uno de los inconvenientes comunes a los dos formatos de cadenas de valor
comentados, es su dificultad o imprecisin a la hora de aplicarlas en el sector
servicios. Para ayudar a resolver este problema, se presenta aqu una variante de
la cadena de valor (figura 4), desarrollada en equipo por los profesores del
Instituto de Empresa, que permite realizar con ms precisin y comodidad, el
anlisis de la ventaja competitiva de las empresas que compiten en el sector
servicios.



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Los eslabones no siguen un diseo lineal, pero con ello se trata de dar una visin
ms cercana a las actividades de servicio, de las que se distinguen dos
principales: las del front office aquellas que se hacen en unin con el cliente
(una caracterstica bsica de un servicio) ; y las del back office que son aquellas
que mejor se pueden industrializar porque tienen un carcter repetitivo y no
tienen que hacerse para un cliente en su globalidad sino que puede ser una parte
del servicio total que demanda.
Se diferencia concepto/localizacin, ya que una decisin clave en un servicio, es
su definicin y el lugar donde se interacta para hacer a medida el servicio con el
cliente, es decir dnde se le recaba la informacin necesaria y dnde se le
suministra el servicio. Variando los lugares, podemos tener un mismo servicio en
el domicilio o en una tienda a la que se desplace el cliente, y los datos se le
pueden recoger por telfono, en una visita o por internet. Los distintos costes y
percepcin de servicio que implica una u otra configuracin, son clave para
aspectos como el margen y la fidelidad del cliente.
Se destaca las compras porque a veces puede ser clave la decisin que tomemos,
como por ejemplo la calidad de los alimentos en un restaurante, o la procedencia
(y por tanto el coste) de la tela en una tienda. Una decisin fundamental en una
empresa de servicios, es la interaccin entre el back office y el front office, la
satisfaccin del cliente depende de ello. Un vendedor del front office que con gran
espritu de servicio, trata de resolver el problema especial del cliente, no puede
evitar la frustracin del cliente cuando el back office no responde en los plazos,
especificaciones o precios que el vendedor le haba asegurado que lograra. La
estrategia de la empresa en lo concerniente a flexibilidad de la oferta y
estandarizacin del servicio, es clave para mantener la reputacin de la empresa y
una cuenta de resultados positiva.
En definitiva, se incluyen en esta cadena de valor, aquellos parmetros que
pueden ser fuente de la ventaja competitiva, si bien es necesario insistir que en el
sector servicios, la estrecha coordinacin entre las actividades es ms veces la

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base de la ventaja, que la realizacin muy diferenciadora o muy barata, de una
actividad individual.
CADENA DE VALOR DE PORTER
VENTAJ AS
Rigurosa.
Base del diagnstico de la Ventaja Competitiva.
Fuente de ideas para actuar estratgicamente
- Coordinacin
- Ms all de las fronteras de la empresa.
- El Margen est explcito
INCONVENIENTES
Compleja.
Difcil encontrar la informacin en la empresa con estos criterios.
Se comunica con dificultad a la organizacin.


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CONCLUSIONES
En cualquier unidad de negocios es posible encontrar los cinco eslabones que
identific Michael Porter en su libro Estrategia Competitiva Ms genricamente,
ellos corresponden a los segmentos tradicionales de una operacin de negocios:
manejo de insumos, produccin, manejo de pro-ductos, comercializacin y servicio
posventa. Cada unidad le dar nfasis aquellos segmentos donde hay mayor valor
agregado y podra externali-zar los que no pertenecen a la definicin de su
negocio.
Michael Porter es uno de los ms prominentes investigadores en el mbito de la
gestin de empresas. Es autor de los libros Ventaja competitiva y Estrategia
competitiva, considerados como los ms influyentes de su tipo a nivel mundial,
entre otros importantes textos. Se desempea como pro-pesor del Harvard
Business School y consultor de importantes organiza-ciones. Ha estado varias
veces en Chile.


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ENSAYO
CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTER
TAREA SEMANA 2

La cadena de valores es una herramienta muy til para administrar, creada por
Michael Porter. Esta herramienta permite crear un anlisis interno en la empresa a
travs de las principales actividades que generan valor.
Pienso que es una herramienta muy til la cual toda empresa debe de conocer
para poder gestionar sus actividades, las actividades que generan ms valor. Ya
que de esta forma no se desvan del objetivo principal.
Con esta herramienta es fcil identificar las ventajas competitivas de la empresa,
el sistema de valor sirve para identificar lo ms importante relativamente de cada
uno de los agentes dentro del valor total para el consumidor final, tambin sirve de
referencia para establecer tendencias del cambio de la importancia estratgica de
cada uno de los agentes.
Pero este sistema tiene inconveniente para la aplicacin en el sector de servicio
por lo cual se debe integrar una variante lo cual permite realizar con ms precisin
el anlisis de la ventaja competitiva de las empresas de servicios. Estas no siguen
una secuencia lineal y se usan los trminos: Front Office que son las actividades
que se hacen en unin con los clientes y Back Office que son las que se repiten,
una decisin fundamental en una empresa de servicio, es la interaccin entre el
back office y el front office ya que la satisfaccin del cliente depende de ello.
Es importante que se aprenda a realizar e investigar nuevos mtodos para lograr
los objetivos. Es muy importante que nosotros como estudiantes aprendamos a
realizar esto ya que en cualquier momento nos puedes de de mucha utilidad,
existen muchas maneras de realizar procesos importantes en la empresa pero es
cuestin que todos nos esforcemos por lograr nuestras metas.