IN4019 CALIDAD Y COMPETITIVIDAD

Dr. J. Humberto Cant Delgado

Ramn Urbina Trujillo
Reporte 1 del Caso Integrador
CISCO SYSTEM
Impulsor de Valor: Liderago
E!"ipo # $%
A01318556
A01317862
Cesar Augusto rajales
Juan Daniel Donado
A!"#"$%%" Hern&n Vel&'(ue' Causil
Matricula 4 Adri&n Doria Castro
Matricula 5 )ombre de estudiante
30 de septiembre de *!"#
*
R+,-+.I/)
+0TRAT1ICA
*." De2ni3in del rumbo o e4olu3in de la
organi'a3in
*.".". -idera'go
CAPACIDAD ORGANIZACIONAL 4: Para fijar el rumbo de la organizacin
Cmo se lleva a cabo la definicin de la misin, visin y valores que estimulen e inspiren la accin y evolucin de la
organizacin?
AD!A"
CAPACIDAD ORGANIZACIONAL 5: Rumbo o e4olu3in de la organi'a3in
Para capitalizar las principales fortalezas y oportunidades y responder a los retos y amenazas principales de la
organizacin y del entorno, cu#les son y cmo se definen las estrategias de la organizacin?
AD!A"
"*
"*
Cu#les son los recursos y las capacidades organizacionales requeridos para implementar la estrategia?
AD!A"
$u% ventajas competitivas generan las estrategias planteadas?
AD!A"
"*
"*
# +J+CUCI/)
#." -ID+RA56
CAPACIDAD ORGANIZACIONAL 17: Para desarrollar las bases de la cultura requerida por el
rumbo establecido
Cu#les son y cmo se describen, comunican y refuerzan los valores para que sean asimilados por el personal de la
organizacin?
&os valores de Cisco son' comunicacin abierta, el fortalecimiento, la verdad, la integridad y el retorno a la comunidad(
Comunicacin abierta' todos los empleados conocen y promueven un lenguaje com)n, los jefes escuc*an abiertamente
a sus colaboradores y permiten la generacin del debate argumentado para la generacin de nuevas ideas o puntos de
vista(
Cisco admite libertad de e+presin, internet abierta y derec*os *umanos
,ortalecimiento' alineacin funcional de los empleados con los objetivos estrat%gicos de la compa-.a, basados en el
desarrollo del liderazgo ejecutivo, capacitacin y formacin permanente para ser los mejores en la industria(
/erdad' la *onestidad y la transparencia en todas las actividades que se realizan forman parte de la cultura Cisco,
!ntegridad' es m#s que cumplimiento de las leyes, todas las acciones que los empleados realizan deben estar
conducidas bajo el respeto, la transparencia y la *onestidad(
etorno a la comunidad' Cisco enfoca las inversiones sociales en educacin, salud, empoderamiento econmico y
necesidades *umanas fundamentales(
0l objetivo es contribuir a que las personas e+tiendan sus propias capacidades, esto multiplica el %+ito de la comunidad
y las organizaciones(
Para Cisco es muy importante la cultura, tener una visin compartida, por esto los empleados se les recuerda
constantemente los valores la compa-.a, cada uno lleva una insignia en la que est# contenida la misin de la empresa y
los valores impresos a un lado(
Comunican y refuerzan a trav%s de la interaccin diaria de los empleados, basado en pr#cticas empresariales
responsables en todos los niveles de la organizacin, realizando negocios %ticamente y *onestamente, apoyados en el
cdigo de conducta empresarial, el equipo de %tica y el gobierno corporativo(
1!deas innovadoras, tecnolog.as emergentes, adquisiciones estrat%gicas' trabajamos en una industria donde el ritmo es
r#pido y el cambio es constante( 2in embargo, *ay algunas cosas que no cambian, como el compromiso de *acer
"*
"*
negocios de manera *onesta y %tica, y con respeto *acia los dem#s( 0n Cisco ponemos nuestros valores en pr#ctica a
diario3 *acer lo correcto, simplemente, es parte de nuestro AD"(4 5 Cdigo de conducta, Cisco 2ystem(
&o anterior demuestra el compromiso de Cisco para que su personal asimile los valores corporativos y los aplique en su
labor diaria(
0n qu% forma el sistema de trabajo y clima organizacional estimulan la aplicacin de los valores?
Cisco proporciona a los empleados un lugar de trabajo altamente conectado, promueve un ambiente inclusivo en el que
se fomenta la innovacin, creatividad y la colaboracin(
&os programas de salud integral y de bienestar contribuyen tambi%n a obtener un impacto positivo en el trabajo y en las
vidas de los empleados(
&os programas de desarrollo profesional y compensacin competitiva incentivan a los empleados a lograr el liderazgo
que requiere la empresa para ser la mejor(
&os programas de liderazgo estimulan a los empleados a buscar la e+celencia(
Adicionalmente, Cisco 2ystem cuenta con una la 6ficina de 7tica, la cual es responsable de velar por el cumplimento de
las pol.ticas establecidas por la compa-.a y que brinda el soporte y la asesor.a a los empleados acerca de su actuar o
en la forma de resolver diferencias( Dic*a oficina estimula la aplicacin de los valores con los que se fund Cisco
2ystem y que son una de las razones de su %+ito y de la confianza de los clientes en ella(
Cmo se reflejan los valores en el cdigo de %tica que rige la toma de decisiones en la organizacin?
Cisco se basa en la e+periencia y conocimientos de los empleados para promover pr#cticas empresariales
responsables a todos los niveles de la organizacin, todos los compa-eros deben satisfacer los altos est#ndares %ticos(
1Conectar con nuestros valores4 un fuerte compromiso con la %tica es fundamental para el %+ito a largo plazo, el
mensaje para cada empleado es claro' cualquier %+ito que no se logra %ticamente no es %+ito en absoluto(
Cisco se *an comprometido con la e+celencia en la gestin empresarial para mantener las pol.ticas y pr#cticas claras
que promuevan el buen gobierno corporativo( 0s as., como determinan pol.ticas de gobierno, cdigo de conducta y
cdigo de la %tica en las finanzas(
Cmo se eval)a el nivel de asimilacin de los valores organizacionales?
A trav%s de un dialogo administrador empleado se eval)an los resultados propios, se utilizan *erramientas como el
proceso de evaluacin del talento 89AP:, liderazgo ;<= grados y liderazgo para la sucesin(
0ste proceso se realiza cada a-o para empleados y m#s frecuente para directivos(
0l gobierno corporativo contiene las conductas que todos los empleados deben aplicar a su d.a, en las relaciones con
los clientes internos y con los grupos de inter%s(
"*
"*
CAPACIDAD ORGANIZACIONAL 18: Para garantizar la aplicacin del cdigo de conducta
Cu#les son las bases sobre las que se construye el cdigo de %tica?
&a compa-.a cisco se 1fund sobre una plataforma de comunicacin abierta, autonom.a, integridad y respeto4(
8C*ambers, C6>C:(
1Cisco controla permanentemente las leyes y las reglamentaciones de todo el mundo4, cisco conf.a que los empleados
seguir#n el esp.ritu de la ley y *ar#n lo que es correcto y %tico en caso de que la ley no lo especifique( 0n ciertos casos,
las leyes locales de cada pa.s establecen requisitos que difieren al cdigo de conducta de cisco( 2i una ley local
contradice el C6>C, se actuara de acuerdo con la ley local( "o obstante, si una pr#ctica local de un negocio contradice
el C6>C, se actuara de acuerdo con el C6>C( ? Cisco 2ystems, !nc( Cdigo de Conducta Comercial(
Cmo participa el grupo directivo en el desarrollo del cdigo de %tica?
1&os l.deres deben crear valores de calidad claros y visibles, e integrarlos en la estrategia de la organizacin4( 8@ames (
0vans, Ailliam B( &indsay, C==D:
1&os gerentes de Cisco tienen la responsabilidad, como l.deres, de dar el buen ejemplo fomentando un entorno de
comunicacin abierta y *onesta, sin miedo a las represalias, y actuando de manera inmediata cuando surgen problemas
%ticos( 2e espera que promuevan la cultura %tica de Cisco y que nunca obliguen a los empleados a lograr resultados que
no respeten las pol.ticas de Cisco, el C6>C o la ley(
9ambi%n tienen la responsabilidad de aprobar diversas transacciones en representacin de la compa-.a( Como gerentes
de Cisco o representante del gerente, tiene responsabilidades fiduciarias importantes para garantizar que se cumplan con
los requisitos de esa pol.tica4( Cisco 2ystems, !nc( Cdigo de Conducta Comercial( P#g( ;C(
10l C6>C se aplica a todos en Cisco en todo el mundo( 0l Cdigo de Conducta Comercial rige para todos los
empleados, las subsidiarias y los miembros de la @unta Directiva de Cisco( >uscamos *acer negocios con proveedores,
clientes y revendedores que se rijan por est#ndares %ticos similares4( Cisco 2ystems, !nc( Cdigo de Conducta
Comercial( P#g( <
Cmo se despliega y asegura el cumplimiento del cdigo de %tica?
2e asegura el cumplimiento del cdigo de %tica cuando 1&a empresa refuerza sus valores todos los d.as, reconoce los
logros e+traordinarios y premia el desempe-o con base en las e+pectativas e+plicadas durante los procesos de
orientacin, capacitacin y certificacin4( 8@ames ( 0vans, Ailliam B( &indsay, C==D:
0n C!2C6 12e requiere la certificacin anual del cdigo de conducta C6>C y de otros cdigos y pautas suplementarias(
9anto el presidente y director ejecutivo @o*n C*ambers como la @unta Directiva e+igen que todos los empleados revisen,
comprendan, certifiquen y observen cumplan con el C6>C4(
0s asi, como en C!2C6 1Como parte del proceso de incorporacin, los nuevos empleados contratados deben completar
la certificacin del C6>C 8y los dem#s cdigos y cursos obligatorios: cuando se incorporan a Cisco( Despu%s, los nuevos
empleados contratados deber#n participar de la certificacin anual del C6>C4( Cisco 2ystems, !nc( Cdigo de Conducta
"*
"*
Comercial( P#g( E
CAPACIDAD ORGANIZACIONAL 19: ol del l.der en la ejecucin y evaluacin de la estrategia
Cmo se traducen los objetivos estrat%gicos en indicadores clave de desempe-o para el corto y el largo plazo, y
cu#les son estos indicadores?
Ane+ar
!nicialmente partimos de la definicin de los objetivos estrat%gicos de Cisco 2ystem, los cuales son'
Aumentar la lealtad de los cliente 80nfoque al cliente:
0ntregar productos de calidad 80nfoque al cliente:
Fabilitacin de capacidades compartidas por toda la organizacin 8desarrollo del empleado G Capacidades:
Acelerar la innovacin del producto 8e+celencia operativa:
Control del cumplimiento 8e+celencia operativa:
Hestin contin)a de a*orros de costos, pronosticar con e+actitud y cumplir los compromisos financieros 8Productividad
,inanciera:(
9eniendo en cuanta dic*os objetivos, estos se traducen en indicadores que pretenden valorar y controlar el desempe-o
de la organizacin( Por ejemplo, mediante el seguimiento de la satisfaccin de los clientes contra las transacciones,
calidad, y los pedidos, se puede establecer el indicador para el aumento de la lealtad de los clientes, lo que a su vez
lograr.a mejorado los ingresos( &o anterior se puede traducir en el indicador'
&a satisfaccin del cliente global el cual se mide en una escala de I a J( 8&a puntuacin incluye la percepcin
de los clientes en dimensiones como el rendimiento del *ardKare y el softKare, la facilidad de *acer negocios,
y la percepcin general de Cisco:(
Adicionalmente se tienen los siguientes indicadores'
0l porcentaje de Lpedidos perfectosL 8los que fueron entregados completos, a tiempo, con la documentacin
impecable y en perfectas condiciones:(
&a proporcin de productos que logran la calidad 2i+ 2igma(
0l #rea de control 8el n)mero medio de reportes directos al gerente, un representante de la efectividad
organizacional y la fle+ibilidad:(
Cabe aclarar que cada uno de los diferentes objetivos estrat%gicos puede tener varios indicadores(
Cmo se involucran los l.deres en el fortalecimiento y desarrollo de las capacidades organizacionales para asegurar el
desempe-o?
&os l.deres de Cisco 2ystem participan como facilitadores permanentes del cambio a trav%s de la gestin de
"*
"*
capacidades din#micas para satisfacer los retos de las competencias organizacionales(
&a empresa Cisco 2ystem realiza anualmente una descomposicin de sus objetivos estrat%gicos en las iniciativas
8Lprioridades estrat%gicasL:, que se priorizan en el presupuesto(
Mna vez que la iniciativa es prioridad, el due-o de la iniciativa 8Ldefensor de la prioridad,L siempre es un directivo de
alto rango: prepara una propuesta de proyecto con la cuantificacin de su impacto en la organizacin en t%rminos de
m%tricas de >alanced 2corecard y la identificacin de la e+periencia del cliente que la iniciativa tiene por objeto mejorar(
0stos directivos se convierten en los l.deres de la unidad en donde se desarrolla el proyecto y propende por el
fortalecimiento y desarrollo de las capacidades de la organizacin para asegurar el desempe-o y el cumplimiento de las
metas del proyecto(
Desde la perspectiva de personal cmo se involucran los l.deres en la motivacin y reconocimiento de sus
trabajadores?
Consideramos que los l.deres deben involucrarse en la motivacin y reconocimiento de sus trabajadores a trav%s del
contacto ya sea directo o indirecto con sus colaboradores, indic#ndoles el estado actual de la empresa y de los avances
producto de los esfuerzos de cada uno de ellos 8individual y en grupo:( 0n el caso de Cisco 2ystem, @o*n C*ambers
quien es el Presidente y director ejecutivo, constantemente le escribe a sus empleados, *aciendo sentir una cercan.a
entre los l.deres de la compa-.a y sus colaboradores, lo cual se transforma en la creacin de confianza y en la
motivacin necesaria para realizar las funciones de la mejor manera(
Adem#s reconoce las actitudes positivas de los trabajadores, como se los *ace ver en el siguiente mensaje' 12igue
enorgulleci%ndome el permanente compromiso de Cisco con la %tica y la integridad( "o solo veo demostraciones de ello
todos los d.as, sino que el !nstituto 0t*isp*ere tambi%n *a reconocido nuestros esfuerzos y *a nombrado a Cisco como
una de las 0mpresas m#s %ticas del mundo por seis a-os consecutivos(4
Como podemos ver, no solo se reconoce el cumplimiento de los indicadores de cisco, sino tambi%n las buenas pr#cticas
empresariales, motivando as. a mantener yGo aumentar los est#ndares de calidad de la empresa(
As. mismo, es importante destacar la influencia de los l.deres en los empleados a trav%s de la inclusin de ellos para
crear ambientes que promuevan la innovacin, creatividad y colaboracin, esto permite el desarrollo de su vida
profesional y personal(
CAPACIDAD ORGANIZACIONAL 20: Para garantizar las competencias del grupo directivo
Cu#les son las competencias que requieren el grupo directivo para responder a la estrategia y su ejecucin?
"*
"*
C?&0AD 8colaborar , aprender, ejecutar, acelerar y cambio: es un programa que desarrolla y eval)a las *abilidades,
competencias y conductas que Cisco requiere en los l.deres de la empresa( 0sta estrategia define las competencias
comunes de liderazgo( 0l modelo est# compuesto por IC competencias, las cuales se agrupan en cinco temas
8colaborar , aprender, ejecutar, acelerar y innovar:( &as IC competencias son'
Definicin del tema Definicin de la competencia
C
Cone+in con los clientes,
socios, proveedores y
colegas ? en todas las
funciones, as. como en las
zonas geogr#ficas para lograr
resultados significativos
9rabajar a trav%s de las
fronteras(
!nvolucrar a los clientes, socios, proveedores y
grupos de toda la empresa para desarrollar la
estrategia y ma+imizar los resultados(
!nvolucrar a otros Botivar a otros a alinear y ejecutar los objetivos
de la organizacin(
Hanarse la confianza Hanarse la confianza de los dem#s a trav%s de
la comunicacin abierta y el comportamiento
respetuoso(
&
Construir las capacidades de
Cisco a trav%s del
autodesarrollo y de otras
*abilidades(
Autodesarrollo Continuar desarrollando el liderazgo y las
capacidades t%cnicas y funcionales necesarias
para alcanzar los resultados de Cisco(
Desarrollo de otros Ayudar a otros a desarrollar las capacidades
necesarias para el crecimiento profesional
individual y el liderazgo efectivo de Cisco
0
6btener resultados
e+cepcionales mediante la
construccin del compromiso
con la empresa y el %+ito
grupal(
Demostrar pasin Demostrar el compromiso personal con la
visin de Cisco y el %+ito en el mercado global(
0mpoderamiento de
equipos
Proporcionar la direccin, apoyo y autoridad
que necesitan los equipos para lograr
resultados significativos(
0l &ogro de resultados 9raducir la estrategia en planes operativos
claros y promover la e+celencia operativa en
los resultados(
A
Desarrollo de estrategias
audaces y la capacidad de la
organizacin para lograr sus
objetivos
Configuracin de la
estrategia
Desarrollar estrategias audaces para el
negocio con base los aportes de m)ltiples
fuentes que promuevan a corto plazo y largo
plazo el %+ito(
Capacidad de
construccin
Capacidad de Construir un portafolio
e+cepcional de talento para dirigir y ejecutar la
estrategia empresarial de Cisco(
D
Promover el cambio y la
innovacin como soporte de
la estrategia de Cisco y
establecer a Cisco en el
mercado global(
Promocin de la
innovacin
Crear un ambiente que fomente la innovacin
como apoyo a la estrategia de negocios de
Cisco(
&iderar el cambio &idera eficazmente a la organizacin a trav%s
del cambio(
"*
"*
Cmo se desarrollan y eval)an las competencias requeridas por el grupo directivo?
&as competencias son desarrolladas y evaluadas a trav%s del seguimiento constante al proceso de crecimiento
individual, en donde el centro del desarrollo del liderazgo 8C;: de la compa-.a establece los siguientes programas para
tal fin'
I( 9alento en estrategia y planificacin' !ncluye la planificacin funcional y corporativa del talento directivo(
C( 0valuacin ejecutiva y desarrollo' &a evaluacin es dirigida por un siclogo y el desarrollo es evaluado por un
siclogo directivo(
;( 9ransformacin organizacional' Compuesto por oficiales de talentos para cada una de las #reas funcionales
act)a como un Lsistema de distribucin en el negocio(L Apro+imadamente el N= por ciento del tiempo de los
agentes de talento Lse dedica a la prestaciones sociales de C;(
C; cuenta con personal docente de todo el mundo, incluyendo P*(D(, siclogos, e+ consultores de gestin y ejecutivos
profesionales( Adem#s, un director de operaciones supervisa todos los programas y los aspectos administrativos de
estas tres pr#cticas( 0sta estructura organizacional asegura que el C; se dedique a los l.deres de forma permanente, y
es plenamente consciente de los objetivos y estrategias de Cisco(
Adicionalmente, cuentan con los programas de evaluacin de competencias' Proceso de 0valuacin del talento 89AP:,
liderazgo ;<= grados etroalimentacin Desarrollo 8&D,:, y el liderazgo Proceso de revisin 8gestin de la sucesin:
Cmo se capacita el grupo directivo para adquirir las competencias requeridas para desempe-ar el rol de liderazgo?
!ncubadora de l.deres' &a compa-.a Cisco 2ystem, cuenta con un programa en donde incuba los talentos que lideraran
la compa-.a( Dic*o programa es gestionado por el Centro para el liderazgo colaborativo de Cisco y est# dise-ado de la
siguiente forma'
0l programa 89*e multip*ased e+ecutive action learning forum program: dura alrededor de I< semanas y consta de ;
fases las cuales son'
I( Aprendizaje auto dirigido 8de C a ; semanas:' 6rientado al aprendizaje ejecutivo G evaluacin personalizada y
planificacin del desarrollo( Alrededor de <= personas participan en cada clase, e inicia con un paso muy
importante, los participantes deben determinar a qui%n delegara sus funciones en la compa-.a( &a delegacin
adecuada es la primera de muc*as lecciones vivenciales que los participantes deben realizar como parte del
crecimiento de su liderazgo( &uego de esto, los participantes asisten a varias conferencias con las cuales
conoce su rol como participante del programa( Posteriormente realiza una evaluacin y junto con su
entrenador 8a cada participante se le asigna uno: discuten los resultados de la evaluacin y las metas que
quiere obtener con la realizacin del dic*o programa(
C( !nmersin 8O semanas:' Proyecto de aprendizaje( 0n este tiempo, el aprendizaje y el desarrollo del liderazgo
se lleva a cabo simult#neamente con el desarrollo de una oportunidad de negocios( &os participantes asisiten
durante J d.as a un evento en el cual el vicepresidente de C; realiza una conferencia( 2e forman < equipos de
I= personas los cuales trabajaran en las oportunidades de negocios( Durante ese tiempo los equipos trabajan
en estrec*a colaboracin y son asesorados por sus entrenadores en los estilos de liderazgo y los cambios que
necesitan *acer en su comportamiento(
&os equipos quedan asignados a sus proyectos y luego se dispersaron a sus unidades de negocio, pero
"*
"*
contin)an trabajando pr#cticamente en el desarrollo de su producto o idea de negocio( De los equipos se
forman sub?equipos que funcionan en ciertos elementos del proyecto, tales como el an#lisis financiero o
!ngenier.a de la solucin tecnolgica propuesta(
&as oportunidades de negocio incluyen'
P Desarrollo de la estrategia de precios de Cisco3
P 0volucin de la e+periencia del cliente y,
P 9ransformacin regional(
&uego de esto, los participantes dan una presentacin final a la junta directiva, que dura unos O= minutos, de
los cuales slo ;= es la presentacin real( &a siguiente *ora se dedica a la discusin del proyecto
abiertamente con el tablero( Parte del proceso de desarrollo es aprender cmo influir, persuadir e incluso no
estar de acuerdo con los ejecutivos que est#n por encima(
;( eingreso 8de C a ; semanas:' etroalimentacin y planificacin del desarrollo con el entrenador de los
participantes( 0l primer paso en el reingreso es que el equipo participante cuestione colectivamente lo
realizado en el programa y luego individualmente con su entrenador( &uego de esto se discuten las
e+periencias y el aprendizaje obtenido en la realizacin del programa, se retroalimenta la estrategia
desarrollada por el participante y finalmente se asigna un coac* interno para acelerar su e+periencia de
aprendizaje 8lo cual dura alrededor de un a-o:( Al finalizar el programa los participantes se encuentran
emocionados por su capacidad para impulsar el cambio de Cisco, motivados por la renovacin de sus
*abilidades de liderazgo y conectados con toda una red de l.deres que impulsan el %+ito de la compa-.a(
De igual forma, el Programa de &iderazgo 0jecutivo 80&P:' L0&P es uno de los m#s eficaces programas de capacitacin
que *an estado e+puestos desde mis d.as en la Mniversidad de 2tanford( 0so nos ayud a mantener conversaciones
inteligentes sobre la estrategia y sus implicaciones para Cisco( 9odos los graduados desarrollar un vocabulario com)n
que facilita a)n m#s comunicacin interna( Adem#s, 0&P es una nueva forma de construir una amplia red interna de
amigos(4 5 0cQenrod(
7ibliogra89a
Msar estilo APA para citar las fuentes de consulta en los argumentos y referenciarlas en esta seccin
*ttp'GGserviciosva(itesm(m+GcvrGformatoRapaGcategorias(*tm
"*
"*
6rdenar alfab%ticamente las referencias bibliogr#ficas,
Cali8ornia :anagement Re4ie;. <inter*!!=> Vol. ?$ Issue *> p"#$@"A$. #"p. " 7la3B and <Cite
DCotograpC> ? CCarts> " rapC.
Cisco 2ystems' D0/0&6P!"H A FMBA" CAP!9A& 29A90HS(
C*atman, @ennifer 6Teilly, C*arles C*ang, /ictoria
California Banagement evieK, @an =I, C==J3 /ol( NE, "o( C, p( I;E?I<E
Cttp:EE;;;.tantum.3omE3olombiaEarti3uloF3ompleto.CtmGD.H#!%
Cis3o 0Istem> Annual Report *!"*
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