TRABALHO ORAL

EMPREENDEDORISMO EM BIBLIOTECAS UNIVERSITRIAS

Empreendedorismo na gesto da informao e
do conhecimento
GESTO DE PESSOAS POR COMPETNCIAS EM ORGANIZAES
PBLICAS
AMARAL, R. M.
1

RESUMO
O artigo tem o intuito de discutir uma estratgia realstica que viabilize a implantao
da gesto de pessoas por competncias (GPPC) nas organizaes pblicas
brasileiras. Atravs do levantamento bibliogrfico apresentando uma viso
consistente sobre como o conceito de competncias, bem como do modelo GPPC,
podem ser adaptados ao setor pblico. A contribuio do artigo est no fato de
visualizar brechas para a aplicao de alguns processos da GPPC no setor
pblico, como por exemplo: treinamento e desenvolvimento; recrutamento e seleo;
e carreira e sucesso, garantindo a sua legitimidade no ambiente pblico.
Palavras-chave: Gesto de pessoas por competncia. Mapeamento de
competncias. Organizao pblica.
ABSTRACT
The article has the intention of discussing a realistic strategy to allow deployment of
the management skills of people by (GPPC) in Brazilian public organizations.
Through the survey literature is presenting a consistent vision of how the concept of
skills, and the model GPPC, can be adapted to the public sector. The contribution of
the article is in fact show "loopholes" for the application of some cases of GPPC in
the public sector, such as: training and development, recruitment and selection, and
career and succession, ensuring its legitimacy in the public environment.
Keywords: Management of Competencies. Competencies Mapping. Organization
public.


2
1 INTRODUO
Todas as organizaes esto imersas num ambiente que apresenta
continuamente contingncias e desafios para o seu desenvolvimento, cuja
superao depende da capacidade para aproveitar as oportunidades e neutralizar as
ameaas (PORTER, 1989). No entanto, desse mesmo ambiente que as
organizaes podem colher as pistas cuja anlise permite revelar caminhos, para o
fortalecimento de sua competitividade, tendo em vista a complexa combinao de
produtos, clientes, concorrentes, parceiros, tecnologias, indivduos e outros (FULD,
1995).
Para contextos como esse, em que a evoluo contnua dos profissionais
requerida, que se desenvolveu o modelo de gesto de pessoas baseada em
competncias (GPPC). Nele, os profissionais so vistos como talentos a serem
continuamente lapidados, de forma a desenvolverem as competncias-chave tanto
para o seu sucesso como indivduo, quanto para o sucesso da organizao
(DUTRA, 2000; 2004).
O fato da gesto por competncias ser um modelo relativamente recente e
complexo, tm contribudo para a manuteno das incertezas quanto factibilidade
e a maneira de se aplicar esse modelo de gesto ao setor pblico brasileiro. Os
resultados do setor privado servem de inspirao para o setor pblico, porm em
termos da GPPC no podem ser exportados diretamente ao setor pblico, pois este
segue uma lgica diferente do setor privado.
O presente artigo contribui para a superao dessa condio,
apresentando uma viso consistente sobre como o conceito de competncias, bem
como do modelo GPPC, podem ser adaptados ao setor pblico. Alm disso, o artigo
apresenta um mtodo realista, inspirado na teoria, para a implantao da GPPC no
setor pblico.
3
2 COMPETNCIA
Neste trabalho, considera-se competncia o termo utilizado para qualificar
a pessoa apta a realizar, no presente, sua atividade com maestria, tendo, para tanto,
suficiente conhecimento, habilidades e atitudes. Esse conceito trata a competncia
como um termo amplo, composto por aspectos intelectuais, emocionais e morais,
importantes para o desempenho adequado das funes nas quais o profissional
dito competente. Alm disso, a definio deixa claro que no se pode atribuir a um
indivduo o ttulo de competente ou incompetente, j que esses so estados e no
situaes imutveis. E justamente por isso, que todos os profissionais, mesmo
aqueles j reconhecidos como competentes, devem buscar o aperfeioamento
contnuo (FLEURY ; FLEURY, 2001, 2002).












Figura 1 As trs dimenses da competncia
Fonte: Adaptado de Ruzzarin (2002).
A definio anterior deixa claro as trs dimenses da competncia: o
saber (conhecimentos), o saber fazer (habilidades) e o saber ser (atitudes).
Dessa forma, ser competente passa a ser a conseqncia da utilizao adequada
pelo profissional de seus atributos de competncia, isto , dos conhecimentos,
habilidades e atitudes que possui e que so compatveis com a funo que ele
desempenha. A figura 1 apresenta as trs dimenses da competncia.

CONHECIMENTOS

(Saber)

Conhecimentos
tcnicos, escolaridade,
cursos, especializaes,
etc.

HABILIDADES

(Saber Fazer)

Experincia,
capacidades do
indivduo.

ATITUDES

(Saber ser)

Ter atitudes compatveis
para atingir eficcia em
relao aos
conhecimentos e
habilidades adquiridas
ou a ser adquirido.
4
As competncias nas organizaes tendem a ser caracterizadas como a
contribuio das pessoas para a capacidade da organizao de interagir com seu
ambiente, mantendo ou ampliando suas vantagens competitivas (HAMEL;
PRAHALAD, 1990). O uso do conceito de competncia permitiu o surgimento de
uma gesto de pessoas mais alinhada com as expectativas e as necessidades das
organizaes e dos indivduos (DUTRA, 2004; FISCHER, 2002; ZARIFIAN, 2001).
3 GESTO DE PESSOAS POR COMPETNCIAS
A gesto de pessoas por competncias (GPPC) um modelo de gesto
que visa reconhecer, formar e ampliar conhecimentos, habilidades e atitudes, de
forma que agregam valor organizao e ao indivduo (DUTRA, 2004). Esse modelo
particularmente til s organizaes para as quais o aprimoramento, a inovao e
a aprendizagem organizacional so determinantes para a sua competitividade.
Um modelo de gesto de pessoas, segundo Fischer (2002) e Dutra (2004),
pode ser definido como a maneira pela qual uma empresa se organiza para
gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho. Para isso a empresa se
estrutura definindo princpios, estratgias, polticas e processos de gesto. Por meio
desses mecanismos, implementa diretrizes e orienta os estilos de atuao dos
gestores em sua relao com aqueles que nela trabalham. O quadro 1 caracteriza
os principais processos de gesto desse modelo.
A GPPC deve se consolidar tendo como base uma perspectiva de
administrao de carreiras. A carreira no deve ser entendida como um caminho
rgido, mas como uma seqncia de posies e de trabalhos realizados pela pessoa,
articulada de forma a conciliar o desenvolvimento pessoal com o desenvolvimento
organizacional. Os principais agentes do sistema de administrao de carreiras so
as prprias pessoas, que baseadas em seu projeto profissional e no conhecimento
das oportunidades oferecidas pela empresa e pelo mercado de trabalho, gerenciam
suas carreiras. empresa cabe estimular e apoiar as pessoas em seu crescimento
profissional (DUTRA, 2004; SILVA, 2003; ARTHUR, 1996).

5

Processos Caractersticas
Treinamento e
Desenvolvimento
Mecanismos de evoluo das competncias; Permite reconhecer e
desenvolver os atributos de competncia.
Recrutamento e Seleo
Construo de uma equipe mais eficiente e eficaz; Permite a
recomposio da equipe de forma mais eficiente.
Avaliao de
Desempenho
No existe evoluo sem avaliao!. Garante os mecanismos de
avaliao (feedback) imprescindveis a um modelo de gesto como
esse, no qual a interveno uma parte fundamental.
Carreira e
Sucesso
Motivao / Reconhecimento / Espao ocupacional; Ao invs de
valorizar apenas o tempo de casa do funcionrio, esse modelo
leva em considerao a forma como a carreira do profissional
construda, segundo os aspectos que agregam valor organizao.
Segurana e
Sade
ocupacional
Com esse modelo, a empresa se torna mais apta a reconhecer e
assumir suas responsabilidades junto a seus funcionrios.
Relaes
trabalhistas
Esse modelo leva alguma desvantagem nesse quesito, frente ao
modelo tradicional, mais bem adaptado s leis trabalhistas
vigentes.
Remunerao
Esse modelo permite associar a remunerao ao desempenho,
premiando os profissionais mais competentes, e aqueles que
evoluem no sentido de agregar valor empresa.
Quadro 1 Gesto de pessoas por competncias
Fonte: Amaral et al. (2006).
O desenvolvimento de um indivduo dentro da organizao pode ser
identificado pela sua capacidade de assumir e executar atribuies e
responsabilidades de maior complexidade, e como esta maior complexidade tende a
fazer com que o indivduo agregue mais valor organizao, preciso estabelecer
uma ligao direta entre desenvolvimento e remunerao. Os indivduos mais
competentes em geral so chamados a encarar novos desafios e, na medida em
que correspondem de maneira positiva, recebem desafios ainda maiores. Os
sistemas tradicionais (estratgia de controle) no conseguem dar respostas
adequadas a tal situao, pois reconhecem os indivduos apenas pelo que fazem
no pelo que entregam, e porque no conseguem mensurar a ampliao do espao
ocupacional das pessoas (ZARIFIAN, 2001).
A remunerao por competncias tem por finalidade motivar os
profissionais a uma melhor capacitao, de acordo com as necessidades da
organizao, quebrar paradigmas tradicionais de hierarquia, tempo de servio e
remunerar por suas caractersticas pessoais, ou seja, aquelas que se aplicam no
seu trabalho. Desta forma, indivduos que ocupam o mesmo cargo, podem possuir
remuneraes diferenciadas de acordo com suas caractersticas e habilidades
individuais aliadas aos resultados e desempenho alcanados pela equipe.
6
Segundo Brando e Guimares (2001) a avaliao de desempenho uma
avaliao sistemtica do desempenho de cada pessoa no cargo e do seu potencial
de desenvolvimento futuro, avaliando o valor, a excelncia e as qualidades dessa
pessoa. Seu propsito garantir que o trabalho desenvolvido por cada uma das
pessoas que integra a organizao, esteja em conformidade com o que a
organizao espera em termos de realizao coletiva. A avaliao de desempenho
procura demonstrar aos indivduos no apenas quais metas ou atividades devem ser
realizadas, mas tambm, quais comportamentos e atitudes devem ser seguidos.
A GPPC coloca organizao e pessoas, lado a lado, propiciam um
processo contnuo de troca de competncias. A empresa transfere seu patrimnio
para as pessoas, enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas situaes
profissionais e pessoais, dentro ou fora da organizao. As pessoas por sua vez, ao
desenvolver sua competncia individual, transferem para a organizao seu
aprendizado, dando-lhe condies para enfrentar novos desafios (ARTHUR, 1996).
Integra ainda o modelo de gesto de uma organizao, o estilo de gesto
dos gestores diretos das equipes de trabalho, ou seja, a maneira pela qual o gestor
atua ao estabelecer limites ou estimular determinados padres de comportamento.
O desenho organizacional, maneira pela qual o modelo opera, a estrutura especfica
da organizao do trabalho dos profissionais especializados e a forma pela qual eles
prestam servios a seus clientes tambm so elementos constituintes do modelo
(FISCHER, 2002).
4 GESTO DE PESSOAS POR COMPETNCIAS VERSUS GESTO
TRADICIONAL DE PESSOAS
A forma de gerir pessoas vem causando, ao longo dos ltimos anos, um
desconforto crescente nos indivduos, nos gestores, nos dirigentes e nos
profissionais de recursos humanos. Tal desconforto reflete o descompasso existente
entre as prticas de gesto e as necessidades da empresa moderna e das pessoas
(RESENDE, 2002). necessrio substituir, como unidade bsica de gesto, o cargo
pelo indivduo.
7
Albuquerque e Oliveira (2001, 2002), discutem as principais deficincias
no modelo de gesto baseado nos cargos, concebido em um mercado com baixa
variabilidade de produtos e ganhos de escala, e que se caracteriza por exibir mo-
de-obra abundante, com baixa exigncia de qualificao, e atividade de produo
rotineira e estruturada (DUTRA, 2004). O quadro 2 sintetiza as caractersticas
distintivas entre os dois modelos de gesto de pessoas: Gesto tradicional, baseado
no cargo e na estratgia de controle, e GPPC, baseado no individuo e na estratgia
de comprometimento.
Estruturas verticalizadas e centralizadas cedem espao a estruturas
amplamente descentralizadas. A rgida diviso entre trabalho mental e manual tende
a ser eliminada, tarefas fragmentadas e padronizadas tornam-se integrais e
complexas, exigindo, em todos os nveis da organizao, pessoas com capacidade
de pensar e de executar diversas tarefas ao mesmo tempo. No modelo tradicional a
produo era padronizada e centralizada, o trabalho alienante, a tecnologia com
automatizao rgida e o trabalhador banalizado e inserido em uma rotina de
trabalho tambm rgida, j o modelo de GPPC recomenda uma produo
fundamentada na flexibilidade, na diversificao e na autonomia, bem como no uso
da tecnologia com automao flexvel e o perfil do trabalhador gestor e
multifuncional.
Apesar de se apontarem vrias limitaes ao modelo que utiliza os cargos
como elementos base da gesto de pessoas, ele ainda hoje o modelo mais
utilizado, embora em processo de atualizao para GPPC, baseado no individuo
(ALBUQUERQUE; OLIVEIRA, 2001). A GPPC surgiu na dcada de 90, e hoje se
constitui em uma tendncia para a rea de Recursos Humanos - RH, revelada pela
pesquisa RH2010, que analisou tendncias de RH para o futuro, apontada por 96%
das empresas pesquisadas (ALBUQUERQUE; OLIVEIRA, 2001). O modelo
tradicional no d conta da realidade vivida atualmente pelas empresas. A GPPC
vem se destacando como alternativa real aos mtodos tradicionais de se
estruturarem as aes de RH, ela pode suprir as principais necessidades
emergentes da gesto de pessoas em um mundo competitivo (DUTRA, 2004).
Uma organizao que decide fazer a GPPC provavelmente dever
enfrentar mudanas organizacionais (BLATTMANN, 1996). a organizao que
8
cabe a responsabilidade de tomar a iniciativa do projeto como um todo. Ela dever
assessorar as pessoas e deixar suas posies bem claras perante seus empregados
para que estes possam se posicionar. Ela tambm ter que criar condies para que
o projeto saia do papel. Por exemplo, precisar alterar seu processo seletivo, seu
sistema de remunerao, de avaliao de desempenho, de treinamento e
desenvolvimento, ter que preparar a mdia gerncia para repartir boa parte do seu
poder com os empregados do cho de fbrica, entre outras coisas. Ou seja, iniciar,
acompanhar, assessorar, medir resultados, dar feedbacks necessrios, ter um
planejamento estratgico condizente com o projeto, sinalizar as competncias
individuais e organizacionais que sero valorizadas, so atividades de
responsabilidade da organizao (SILVA, 2003).
O primeiro passo na implantao desse modelo de gesto o
mapeamento das competncias. Esse processo consiste na elucidao das
competncias da organizao e dos indivduos, atravs do levantamento dos
indicadores de competncia, os quais so reunidos por semelhana e convertidos
em competncias. Indicadores de competncia so informaes a respeito do cargo
cujas competncias se desejam mapear. So indicadores tpicos, a formao
requerida para o cargo, o nvel de experincia pregressa em suas atividades crticas,
seus principais desafios, dentre outros. Todos esses aspectos podem ser obtidos
atravs do conhecimento detalhado do cargo, o que pode se dar por uma srie de
mecanismos, desde a observao da atuao de profissionais reconhecidamente
competentes, at a anlise das fichas de descrio de cargos (RUZZARIN, 2002).

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Modelo
Caractersticas distintivas
Estratgia de controle Estratgia de
comprometimento

Altamente hierarquizada
separao quem pensa e
quem faz.
Reduo de nveis
hierrquicos e de chefias
intermedirias, juno do fazer
e pensar empowerment.
Organizao do
Trabalho
Trabalho muito
especializado, gerando
monotonia e frustraes.
Trabalho enriquecido, gerando
desafios.
Realizao do
trabalho
Individual. Em grupo.
E
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O
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n
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Sistema de controle
nfase em controles
explcitos do trabalho.
nfase no controle implcito
pelo grupo.
Poltica de emprego
Foco no cargo, emprego a
curto prazo.
Foco no encarreiramento
flexvel, emprego a longo
prazo.
Nvel de educao e
formao requerido
Baixo trabalho automatizado
e especializado.
Alto, trabalho enriquecido e
intensivo em tecnologia.
Relaes
empregador-
empregado
Independncia.
Independncia, confiana
mtua.
Relaes com
sindicatos
Confronto baseado na
divergncia de interesses.
Dilogo, busca da
convergncia de interesses.
R
e
l
a

e
s

d
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t
r
a
b
a
l
h
o

Participao dos
empregados nas
decises
Baixa, decises tomadas de
cima para baixo.
Alta, decises tomadas em
grupo.
Contratao
Contrata para um cargo ou
para um conjunto
especializado de cargos.
Contrata para uma carreira
longa na empresa.
Treinamento
Visa o aumento do
desempenho na funo
atual.
Visa preparar o empregado
para futuras funes.
Carreira
Carreiras rgidas e
especializadas, de pequeno
horizonte e amarradas na
estrutura de cargos.
Carreiras flexveis, de longo
alcance, com permeabilidades
entre diferentes carreiras.
Salarial
Focada na estrutura de
cargos, com alto grau de
diferenciao salarial entre
eles.
Focada na posio da carreira
e no desempenho, com baixa
diferenciao entre nveis.
P
o
l

t
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c
a

d
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s

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u
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n
o
s

Incentivos
Uso de incentivos
individuais.
Foco nos incentivos grupais
vinculados a resultados
empresariais.
Quadro 2 Gesto tradicional versus Gesto por competncias
Fonte: Albuquerque (2002).
Alm dos indicadores de competncia especficos para cada cargo,
existem tambm indicadores vlidos para todos os profissionais da organizao.
Chamados de indicadores das competncias organizacionais, eles representam os
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traos culturais e estratgicos, e devem ser agregados aos indicadores especficos
como forma de garantir que os valores centrais da organizao estaro inseridos no
processo de gerenciamento das competncias de todos os cargos (RUZZARIN,
2002).
A difuso do modelo GPPC entre as organizaes pblicas brasileiras
recente. A Escola Nacional de Administrao Pblica - ENAP realizou um
diagnostico das atividades de gesto de RH do Executivo Federal, levantando
questes e desafios para o desenvolvimento de competncias no setor pblico, com
relatos de vrias organizaes de governo que esto aplicando a abordagem da
competncia em um ou mais dos seus subsistemas de gesto de RH. Os resultados
obtidos pela ENAP (Quadro 3) sero utilizados como base para as analises das
questes aqui propostas, juntamente com diversos autores que publicaram a
respeito do assunto.
As iniciativas de implantao da GPPC em organizaes pblicas em sua
maioria (Marco inicial - 62,5%) esto concentradas no perodo de 2000-2004, algo
muito recente, este um modelo de longa maturao, seus objetivos no so de
curto prazo, isto pode justificar o baixo nmero apresentado na pesquisa, de
empresas que realizam GPPC (18,75%).
A complexidade em se adequar a tecnologia da GPPC gesto pblica,
foi apresentada como uma das maiores dificuldades (43,75%). A Legislao e a
estrutura organizacional burocratizada e altamente hierarquizada podem ser os
responsveis. A falta de um modelo estruturado tambm contribuiu para a
dificuldade em legitimar o modelo de GPPC nas organizaes publicas, faltam
iniciativas federais neste sentido. A necessidade do desenvolvimento de
metodologias adequadas identificao das competncias organizacionais e o
mapeamento de competncias dos servidores, surge como desafio adicional no
apenas para atividades de recrutamento e seleo, mas para a integrao da
abordagem de competncias a todos os processos de gesto de pessoas das
organizaes de governo (ENAP, 2005).
A compreenso dos conceitos que envolvem a GPPC um dos grandes
problemas enfrentados pela gesto pblica, refletida na dificuldade apresentada ao
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se realizar o mapeamento de competncias (37,5%), primeira etapa da GPPC.
Quanto a cultura das organizaes governamentais, no que se refere a estabilidade
de servidores e descontinuidades de aes (37,5%), se transformam em obstculos
para a GPPC.
O profissional de RH preparado um pr-requisito para a implantao da
GPPC, porm foram encontradas dificuldades em relao atuao desses
profissionais (18,75%). O primeiro passo em busca da GPPC, o mapeamento, foi
executado em 25% das empresas participantes do ENAP (2005). A deficiente
compreenso do tema e a falta de preparo dos profissionais de RH justificam a baixa
realizao da fase de mapeamento nas organizaes pblicas.

Total de 16 organizaes participaram do estudo
75%
Esto estudando os conceitos e iniciando a estruturao
da GPPC
25%
Terminaram o primeiro passo a caminho da GPPC,
mapeamento das competncias organizacionais e
individuais
Aes
18,75%
.
Declaram que possuem todos os principais processos
de GPPC implantados e em desenvolvimento
43,75%
Das organizaes apresentaram dificuldades em
compatibilizar a tecnologia da GPPC com a gesto
pblica
37,5% Tiveram dificuldades com o mapeamento
37,5% Apontaram a presena de barreiras culturais
25% apontaram a falta de um modelo institucional
18,75% Dificuldades com os Profissionais de RH
12,5% Mo de obra terceirizada
12,5% Disperso geogrfica
12,5% Descontinuidade
6,25% Ceticismo por parte dos servidores
Obstaculos
encontrados
6,25% Oramento
12,5% 1999
6,25% 2000
18,75% 2002
12,5% 2003
12,5% 2004
Marco inicial
37,50% Outros anos
Quadro 3 Resultados do estudo ENAP
Fonte: ENAP (2005).
Os novos conceitos introduzidos pela tecnologia da GPPC como: espao
ocupacional, carreiras sem fronteiras, flexibilidade, autodesenvolvimento,
descentralizao so incompatveis com o ambiente organizacional das
organizaes pblicas, engessado pela burocracia ao modelo tradicional de gesto
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de pessoas, baseado em cargos e no controle do indivduo. Contudo, algumas
iniciativas foram tomadas na busca pelo modelo GPPC, conforme estudo ENAP
(2005).
A principal porta de entrada desse modelo na administrao pblica a
presena de uma rea de RH bem definida e de carreiras estruturadas, elementos
base da GPPC. O desenvolvimento de metodologias, tcnicas e mecanismos
adequados implantao do modelo GPPC em organizaes pblicas, observadas
as suas especificidades culturais e atribuies particulares, surge como o principal
desafio para a implantao do modelo (ENAP, 2005).
importante lembrar que cada organizao deve considerar as
peculiaridades do seu negcio para definir seu prprio modelo de gesto de
pessoas com base em competncias, de forma a atender seus objetivos
institucionais, assegurar o alinhamento do modelo com a cultura e orientaes
estratgicas, garantir flexibilidade diante de mudanas e estimular um ambiente de
autodesenvolvimento, trabalho participativo e multifuncionalidade.
O modelo tradicional apoiado na burocracia d legitimidade e
racionalidade s atividades da gesto pblica (Um modelo racional de acordo com a
Legislao brasileira, que permite comparaes salariais entre os servidores). Porm
o modelo tradicional j no fornece mais resposta a atual realidade vivida pelas
empresas. As incertezas do ambiente constituem uma fora poderosa que encoraja
a imitao. Segundo Dimaggio e Powel (2005), quando as tecnologias
organizacionais so insuficientemente compreendidas, as metas so ambguas ou o
ambiente cria uma incerteza simblica, as organizaes podem vir a tomar outras
organizaes como modelo. As empresas adotam este modelo para aumentar a sua
legitimidade e demonstrar que esto ao menos tentando melhorar suas condies
de trabalho. De maneira mais geral, quanto mais ampla a populao de pessoas
empregadas ou a quantidade de clientes servidos por uma organizao, maior a
presso sentida pela organizao para oferecer os programas e servios oferecidos
por outras organizaes. Portanto, uma fora de trabalho experiente quanto uma
ampla base de clientes pode impulsionar o isomorfismo mimtico. Quanto mais
incerto o relacionamento entre meios e fins, maior a probabilidade da organizao
moldar-se em outras organizaes que considera bem sucedidas.
13
Analisando os resultados do ENAP (2005), a literatura utilizada pelas
organizaes pblicas e as dificuldades por elas encontradas, deixam claro a
ocorrncia de isomorfismo no formato de implantao da GPPC. Segundo Dimaggio
e Powel (2005) dois modos de isomorfismo, mimtico e normativo. Mimtico, porque
as organizaes pblicas esto se baseando nos resultados do setor privado e
normativo porque se baseiam em uma mesma base terica, eles tendero a
enxergar os problemas da mesma maneira, a considerarem como normativamente
sancionados e legitimados os mesmos procedimentos, estruturas e polticas, e
tomaro decises de maneira similar. Porm os resultados deste isomorfismo no
so completos, pois o modelo de GPPC incompatvel com a atual estrutura
organizacional e Legislao do setor pblico brasileiro.
5 ESTRATGIA DE IMPLANTAO DA GPPC PARA O SETOR PBLICO
A Legislao em vigor fixa uma srie de parmetros que permitem a
incorporao da abordagem das competncias como referncia til conduo dos
processos de avaliao de desempenho em instituies pblicas (ENAP, 2005).
Porm, necessria uma estratgia diferente de implantao da GPPC no setor
pblico.
Os resultados do setor privado no podem ser transportados diretamente
para o setor pblico, pois precisam passar por uma adequao s particularidades
do setor pblico. A implantao da GPPC exige mudanas organizacionais
profundas no servio pblico, porm esta subverso no possvel. O que vivel
encontrar estratgias que viabilizem a GPPC no ambiente pblico. Para isto,
sugerida uma proposta de mapeamento de competncias, input inicial da
implantao da GPPC, visualizada na figura 2.
A Figura 2 apresenta as semelhanas e diferenas da aplicao do
mapeamento de competncias nos setores pblico e privado. Quanto ao objetivo do
mapeamento e seus resultados desejados, h semelhanas entre os setores pblico
e privado. O RH em ambos precisa pensar estrategicamente no sentido de
estabelecer as competncias organizacionais e individuais, visando a eficincia e
eficcia de seus quadros.
14




















Figura 2 Estratgia de adequao
As tcnicas de mapeamento das competncias organizacionais e
individuais no se diferenciam nos dois setores, com nfase na prepararao dos
profissionais de RH, para a implantao da GPPC, pois eles sero os condutores do
processo.
A anlise das informaes diferente, devido a estrutura organizacional
dos setores, no setor pblico as carreiras so para 30 ou 40 anos, no setor privado
as carreiras no possuem fronteiras (ARTHUR, 1996). Da mesma forma que o
conceito de competncias abre possibilidades e oportunidades para os indivduos,
abre para as empresas, que preferem contar com indivduos energizados durante
dois ou trs anos do que com indivduos estveis durante 30 ou 40 anos. As
empresas fazem fuses e compartilham o desenvolvimento de competncias e
Resultados
Desejados
Tcnica de
Mapeamento
Enfoque da Anlise
do Mapeamento

Recomendaes

Aes
Setor privado
Resultados
Desejados
Tcnica de
Mapeamento
Enfoque da Anlise
do Mapeamento

Recomendaes

Aes
Setor pblico
15
tecnologias. As core competncias do lado de fora da empresa, exigida em suas
atividades, sero adquiridas, por exemplo, por contratao de especialistas,
empregados temporrios ou um contingente de trabalhadores fora da empresa
(ARTHUR, 1996). Dificuldade imposta pela Legislao s organizaes pblicas.
Com isso o resultado tem que ser muito preciso misso da instituio, as
condies de ajustes so dificeis, tem que se respeitar as suas particularidades. A
GPPC no um modelo de gesto genrico, ela complexa e difcil de ser copiada.
Quanto s recomendaes necessria uma nova perspectiva, preciso
transformar a estabilidade do servidor pblico, de uma fraqueza da GPPC numa
fora. Usar a estabilidade como uma forma no de estagnao, mas como
segurana para experimentar a evoluo e habilitar a melhoria. Como no h o
risco da demisso, o profissional pode ousar evoluir sem medo.
Do ponto de vista do servidor, preciso um estgio de maturidade e de
autoconhecimento que permita uma conscientizao e internalizaro do real sentido
da aprendizagem e do desenvolvimento contnuos, para que instale as
competncias individuais mais importantes para o seu sucesso profissional. A
GPPC, revoluciona o conceito de carreira, com o conhecimento das suas
competncias o servidor tem a noo do seu real potencial e com isto, aumenta as
suas oportunidades de trabalho, rompendo os limites da carreira (ARTHUR, 1996).
As aes do RH devem ser aliceradas nas brechas do sistema pblico.
A Legislao pblica possui mecanismos que permitem a implantao de alguns
processos da GPPC, deve-se procurar potencializa-los da forma correta. Como por
exemplo, encontrar novas formas de recrutamento e seleo, eles formam uma
dimenso crucial da GPPC. Caso sejam bem conduzidas as organizaes tero
maior probabilidade de recrutar profissionais alinhados com as estratgias e a
misso da organizao, que podero durar por 40 anos, sendo sanados em ltima
instncia, com a aposentadoria do servidor. O enfoque das competncias tambm
tem sido apresentado como instrumento auxiliar para os atos de nomeao de
servidores. O objetivo oferecer uma alternativa eficaz para o preenchimento de
cargos e funes. A estruturao de carreiras tem que contemplar os conceitos da
GPPC, visando o desenvolvimento de competncias individuais, sem ferir a
16
Constituio de 1998, que veta a possibilidade de um servidor pblico federal trocar
de carreira, inibindo o aprendizado, objetivo principal do GPPC.
A transio entre as carreiras permite ao indivduo e a organizao
adquirir uma variedade de competncias, a variedade traz a inovao. Para ocorrer
o aprendizado, as organizaes precisam de fontes de rotinas variadas, para
fornecer um conjunto de idias inovativas das quais novas rotinas podem ser
selecionadas.
6 CONSIDERAES FINAIS
No contexto das grandes transformaes que marcaram, recentemente, o
mundo do trabalho, faz-se necessria a formao de servidores que tenham perfil
multifuncional e sejam detentores no apenas de conhecimentos tcnicos relevantes
para o desempenho de suas funes, mas tambm habilidades e atitudes
compatveis com os postos a serem ocupados.
Os resultados esperados da GPPC so similares para o setor pblico e
privado, visa aprendizagem e o desenvolvimento de competncias organizacionais
e individuais, estratgicas organizao, principio bsico da GPPC.
A GPPC constitui um desafio para qualquer organizao que a desejar
implantar, devido s mudanas organizacionais que impe. A liberdade de operar
ao nvel das competncias dos indivduos exigir da organizao, como
contrapartida natural, dar as condies tanto para a evoluo dos funcionrios,
quanto para a efetivao dos resultados dessa evoluo. E essas condies,
invariavelmente, passam por pontos tais como o aumento da autonomia dos
profissionais, os quais obviamente afetam a estrutura organizacional em seus
aspectos mais profundos. Pontos esses, que no setor pblico so muito menos
flexveis do que no setor privado.
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Roniberto Morato do Amaral, Universidade Federal de So Carlos (UFSCar), roniberto@nit.ufscar.br.