UNIVERSIDADE DE SO PAULO

FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAO E CONTABILIDADE

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO










TENDNCIA EMPREENDEDORA DO GERENTE DE PROJETO:
IMPORTNCIA PARA O SUCESSO DOS PROJETOS


Rosria de Ftima Segger Macri Russo

Orientador: Prof. Dr. Roberto Sbragia











SO PAULO
2007







































Profa. Dra. Sueli Vilela
Reitor da Universidade de So Paulo

Profa. Dra. Carlos Roberto Azzoni
Diretora da Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade

Prof. Dr. Isak Kruglianskas
Chefe do Departamento de Administrao

Prof. Dr. Lindolfo Galvo de Albuquerque
Coordenador do Programa de Ps-Graduao em Administrao


ROSRIA DE FTIMA SEGGER MACRI RUSSO













TENDNCIA EMPREENDEDORA DO GERENTE DE PROJETO:
IMPORTNCIA PARA O SUCESSO DOS PROJETOS

Dissertao apresentada ao Departamento de
Administrao da Faculdade de Economia,
Administrao e Contabilidade da
Universidade de So Paulo como requisito
para a obteno do ttulo de Mestre em
Administrao.

Orientador: Prof. Dr. Roberto Sbragia








SO PAULO
2007






Dissertao defendida e aprovada no Departamento de
Administrao da Faculdade de Economia, Administrao
e Contabilidade da Universidade da Universidade de So
Paulo Programa de Ps-Graduao em Administrao,
pela seguinte banca: examinadora:




FICHA CATALOGRFICA
Elaborada pela Seo de Processamento Tcnico do SBD/FEA/USP












Russo, Rosria de Ftima Segger Macri
Tendncia empreendedora do gerente de projeto: importncia para o
sucesso dos projetos / Rosria de Ftima Segger Macri Russo. - So
Paulo, 2007.
164 p.

Dissertao (Mestrado) Universidade de So Paulo, 2007
Bibliografia.

1. Administrao de projetos 2. Empreendedorismo I. Universidade
de So Paulo. Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade
II. Ttulo.

CDD 658.404


i

























Aos meus trs grandes amores: Renato, Daniela e Marco, por ordem de entrada.



ii

Agradeo imensamente ao meu orientador, Roberto Sbragia, por acreditar na minha
competncia e pela imensa pacincia e dedicao minha orientao, pela generosidade de
emprstimo de diversos livros e artigos, fundamentais para o meu crescimento acadmico,
profissional e pessoal.
Aos meus professores e colegas nas vrias disciplinas cursadas na FEA e na FGV, que
ampliaram a minha viso terica e prtica da administrao, agradeo importantes dicas de
sobrevivncia acadmica, especialmente aos professores Isak Kruglianskas, Eduardo
Vasconcellos, Abraham Yu e Amaru Maximiano, que me permitiram compartilhar um pouco
mais de perto suas dcadas de conhecimento e experincia.
equipe do PGT-USP e PGT-FIA, agradeo o apoio em inmeros momentos: Mari, Ivete e
Selma.
Agradeo aos meus amigos que colaboraram para o desenvolvimento do instrumento de
pesquisa: J oo, J os Renato e Luis Augusto, com suas sugestes; s amigas que sempre
acreditaram na minha capacidade e estiveram presentes nos momentos de desnimo com
palavras de incentivo: Lgia, Mnica, Marins e Mara.
Lynda Anderson, da Foundation for Small and Medium Enterprise Development, Durham
University Business School, Inglaterra, pelo fornecimento gratuito do teste TEG, parte do
instrumento de pesquisa.
Ao PMI-SP, representado por sua diretoria executiva do binio 2005 e 2006, que colaboraram
com esta pesquisa, com o apoio para dissemin-la. Alm, claro, aos que responderam a ela,
preciosos por sua contribuio para esse estudo e que, por restries de anonimato, no posso
enumerar aqui,.
Agradeo de corao queles que me mostraram, com seu exemplo de vida, que a melhor
maneira de se viver com dignidade e honestidade, que o sucesso fruto de esforo e
capacidade pessoal, meus pais.
E finalmente, agradeo aos amigos do grupo DECIDE, que me estimularam a terminar este
mestrado, quem sabe decidindo por um doutorado...


iii

RESUMO

Novos negcios, novos servios, novos processos e a evoluo constante dos que j existem,
alm do atendimento das estratgias estabelecidas, so desafios dirios da organizao. Isso
indica a necessidade de se ter funcionrios, independentemente do nvel hierrquico, que
possuam senso de oportunidade e sensibilidade para os desafios e os problemas enfrentados
pela empresa, alm da obstinao em resolv-los, caractersticas ligadas ao conceito de
empreendedorismo corporativo. De um outro ponto de vista, o atendimento das estratgias,
em sua maioria, realizado por meio de projetos, sendo o maior responsvel pela sua
liderana: o gerente de projetos. Assim, nesse processo, esse profissional torna-se um
elemento chave para o sucesso do projeto e das estratgias; adicionalmente, pode se tornar
importante para o futuro da organizao, ao usar sua capacidade empreendedora para
vislumbrar novas necessidades e oportunidades. No entanto, o gerente de projetos tem
responsabilidades operacionais, de monitoramento, contabilizao e controle perante o
projeto, para que os objetivos iniciais sejam atendidos, quando talvez as caractersticas de um
empreendedor no sejam necessrias. Torna-se ento relevante avaliar se as caractersticas de
um empreendedor corporativo agregam valor ou no ao gerente de projetos, na medida em
que elas se reflitam em projetos mais bem sucedidos. Para essa avaliao, realizou-se uma
pesquisa por meio de 164 gerentes de projetos, em sua maioria homens bastante experientes,
com ps-graduao. A anlise no-paramtrica indicou uma tendncia de se ter projetos mais
bem sucedidos quanto maior for a tendncia empreendedora do gerente de projetos. Houve
um destaque para a tendncia criativa, para a qual pde-se observar um impacto positivo em
inmeros critrios de sucesso, inclusive sugerindo que quanto maior a tendncia criativa do
gerente de projetos, maior ser a possibilidade do projeto ser bem sucedido. Como no se
encontrou meno dessas caractersticas nos autores pesquisados nesse estudo, recomenda-se
a reviso do estudo do perfil do gerente de projetos, a fim de se avaliar mais profundamente a
incluso da tendncia criativa em seu perfil. Um gerente de projetos no pode mais ser visto
como um mero executor; deve sim ser visto como um parceiro importante no reconhecimento
e busca de novas oportunidades, alm da contribuio aos bons resultados, pela persistncia
em solucionar problemas e desafios encontrados no desenvolvimento de suas atividades.


iv

ABSTRACT

New businesses, new services, new processes, the already constant evolution of them, also the
settle strategy are the organization daily challenges. So,it indicates they require to have
employees, independently from hierarchical level, who have a sense of opportunity and
sensibility to the problems and dare faced by the company, and a strong will to solve them.
These characteristics are part of the conception of corporate entrepreneurship. A another point
of view: these strategies solutions are in its majority made by projects, and the responsible
person for its leadership is the project manager. Therefore, in this process he becomes the key
element to the project and strategy success; additionally he can become very important to the
future of the organization when he applies his entrepreneur skills to glimpse new necessities
and opportunities. However, the project manager has operational responsibilities, like
monitoring, accounting and control, in order to attend the initial targets, even whenever
entrepreneur skill might not be necessary. Therefore, it is relevant to evaluate whether a
corporate entrepreneur skills add values to the project manager or not, from the moment they
are used in successful projects. A research with 164 project managers with post-graduation
courses and great work experience was carried on, in order to have this evaluation.
Nonparametric analysis indicated a tendency of more successful projects as far as the manager
entrepreneur skills tendency increase. There was an emphasis for the creative tendency, which
a positive impact in several successful criteria could be observed, also suggesting that the
more creative tendency of the project manager, the more it will be the responsibility of a
successful project. As there are not mention about this characteristics in the literature, we
recommend a profile project manager review to fill this gap. A project manager cannot be like
a simple person who carry orders; he should be a partner in a enterprise to seek opportunities,
beside his or her contribuition to fix the problems and challenges.






SUMRIO

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS.......................................................................................................... 3
LISTA DE TABELA............................................................................................................................................. 4
LISTA DE QUADROS......................................................................................................................................... 5
LISTA DE GRFICOS........................................................................................................................................ 6
LISTA DE ILUSTRAES................................................................................................................................. 7
1 PROBLEMA DE PESQUISA.......................................................................................................................... 9
1.1 Definio da situao problema........................................................................................................... 9
1.2 Questo da pesquisa........................................................................................................................... 13
1.3 Objetivos e contribuies do estudo.................................................................................................. 13
2 FUNDAMENTAO TERICA ................................................................................................................ 15
2.1 Empreendedor corporativo................................................................................................................. 15
2.1.1 Caractersticas do empreendedor corporativo............................................................................... 18
2.1.2 Fatores condicionantes de empreendedorismo nas organizaes.................................................. 23
2.1.3 Caractersticas das organizaes que fomentam o empreendedorismo......................................... 29
2.2 Gerente de projetos............................................................................................................................ 31
2.3 Sucesso de projeto.............................................................................................................................. 40
2.4 Sntese e contribuio da fundamentao terica............................................................................... 46
3 METODOLOGIA DA PESQUISA................................................................................................................ 55
3.1 Mtodo da pesquisa............................................................................................................................ 55
3.2 Modelo terico da pesquisa e definies operacionais...................................................................... 55
3.3 Escalas de mensurao....................................................................................................................... 59
3.4 Definio do universo da pesquisa e da amostra................................................................................ 60
3.4.1 Organizaes................................................................................................................................. 62
3.4.2 Projetos.......................................................................................................................................... 63
3.4.3 Gerentes de projetos...................................................................................................................... 64
3.5 Instrumento de coleta de dados.......................................................................................................... 65
3.6 Estratgia de coleta dos dados........................................................................................................... 67
3.7 Validade e confiabilidade do instrumento de pesquisa...................................................................... 69
3.8 Tcnicas de tratamento estatstico dos dados..................................................................................... 71
4 ANLISE DOS RESULTADOS.................................................................................................................... 75
4.1 Anlise descritiva............................................................................................................................... 75
4.1.1 Dimenses de tendncia empreendedora do gerente de projetos.................................................. 75
4.1.2 Nvel de sucesso dos projetos........................................................................................................ 79
4.1.3 Variveis Intervenientes................................................................................................................ 86
4.1.3.1 Correlao entre as variveis intervenientes........................................................................................ 86
4.1.3.2 Correlao entre as variveis intervenientes e as dimenses de tendncia empreendedora................. 89
4.1.3.3 Correlao entre as variveis intervenientes e os critrios de sucesso dos projetos............................. 91
4.2 Anlise das relaes entre NTEG e NSP........................................................................................... 94



2


4.2.1 Anlise global entre NTEG e NSP................................................................................................ 95
4.2.2 Anlise da relao de cada dimenso de tendncia empreendedora com os critrios de sucesso. 98
4.3 Anlise estratificada......................................................................................................................... 101
4.3.1 Caractersticas organizacionais................................................................................................... 102
4.3.2 Caractersticas do projeto............................................................................................................ 105
4.3.2.1 Importncia estratgica...................................................................................................................... 105
4.3.2.2 Nvel de tecnologia............................................................................................................................ 108
4.3.3 Caractersticas do gerente de projetos......................................................................................... 111
4.3.3.1 Sexo................................................................................................................................................... 111
4.3.3.2 Experincia profissional .................................................................................................................... 115
5 SNTESE, CONCLUSES E RECOMENDAES ................................................................................ 119
5.1 Sntese.............................................................................................................................................. 119
5.1.1 O objeto de estudo....................................................................................................................... 119
5.1.2 O mtodo..................................................................................................................................... 120
5.2 Concluses....................................................................................................................................... 123
5.2.1 Em relao s tendncias empreendedoras do gerente de projetos............................................. 123
5.2.2 Em relao ao impacto do NTEG no NSP.................................................................................. 124
5.2.3 Em relao s variveis que intermedeiam a relao entre o NTEG e o NSP............................ 126
5.3 Implicaes e Recomendaes......................................................................................................... 128
5.4 Limitaes e futuros estudos............................................................................................................ 130
REFERNCIAS................................................................................................................................................ 135
APNDICE A - QUESTIONRIO DO LEVANTAMENTO DE CAMPO................................................ 143
APNDICE B CARTA RESPOSTA COM O NVEL DE TENDNCIA EMPREENDEDORA DO
RESPONDENTE............................................................................................................................................... 153





3


LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

FCS Fatores Crticos de Sucesso
GEM Global Entrepreneurship Monitor
GP Gerenciamento de projetos
IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica
NSP Nvel de Sucesso dos projetos
NTEG Nvel de Tendncia Empreendedora do gerente de projetos
OCDE Organizao para Cooperao e Desenvolvimento Econmico
P&D Pesquisa e Desenvolvimento
PME Pequena e mdia empresa
PMI Project Management Institute
PMI-SP representao em So Paulo, Brasil, do Project Management Institute
PMO Project Management Office
PMP Project Management Professional
RH Recursos Humanos
TEG Tendncia Empreendedora Geral







4


LISTA DE TABELA
Tabela 1 Comparao de percentuais de sucesso entre 1994, 2003 e 2004..........................46
Tabela 2 Evoluo da formao da amostra desta pesquisa..................................................62
Tabela 3 - Posio ocupada pelos respondentes.......................................................................65
Tabela 4 Correlao entre os critrios de sucesso, por satisfao e por nvel de expectativa
........................................................................................................................................... 70
Tabela 5 Critrios de sucesso classificados pela mdia obtida.............................................81
Tabela 6 Mdia dos critrios de sucesso, por ano de concluso do projeto.......................... 82
Tabela 7 Correlao entre as variveis intervenientes..........................................................86
Tabela 8 Correlao entre variveis intervenientes e dimenses de tendncia empreededora
........................................................................................................................................... 90
Tabela 9 - Correlao entre variveis intervenientes e critrios de sucesso............................92
Tabela 10 Testes estatsticos da associao entre NTEG e NSP...........................................97
Tabela 11 Correlao entre as dimenses de tendncia empreendedora e os critrios de
sucesso............................................................................................................................... 98
Tabela 12 Testes estatsticos da associao entre as dimenses de tendncia empreendedora
do gerente de projetos com NSP......................................................................................101
Tabela 13 - Testes Estatsticos da Associao entre NTEG e NSP por origem do capital ....104
Tabela 14 - Testes Estatsticos da Associao entre NTEG e NSP por importncia estratgica
do projeto......................................................................................................................... 106
Tabela 15 - Testes Estatsticos da Associao entre NTEG e NSP por nvel de tecnologia
utilizado no projeto.......................................................................................................... 110
Tabela 16 - Testes estatsticos da associao entre NTEG e NSP por sexo..........................112
Tabela 17 - Testes estatsticos da associao entre NTEG e NSP, por experincia profissional
do gerente de projetos......................................................................................................116





5


LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Caractersticas do empreendedor (1848 a 1982)................................................... 18
Quadro 2 Estgios observados no empreendedorismo corporativo...................................... 21
Quadro 3 Trao organizacional ........................................................................................... 26
Quadro 4 Diferenas entre a organizao tradicional e a organizao empreendedora........29
Quadro 5 - Habilidades do gerente de projetos, segundo Kerzner........................................... 39
Quadro 6 Caractersticas mais citadas do empreendedor corporativo..................................47
Quadro 7 Caractersticas mais citadas do gerente de projetos.............................................. 49
Quadro 8 Comparativo entre as caractersticas do empreendedor e do gerente de projetos. 50
Quadro 9 - TEG Clculo do valor de cada dimenso de tendncia empreendedora.............60
Quadro 10 Quando resumo da significncia da interveniencia na associao do NTEG e o
NSP.................................................................................................................................. 102




6


LISTA DE GRFICOS
Grfico 1 Segmento da rea de atuao das organizaes executoras dos projetos.............63
Grfico 2 - Segmento da rea de aplicao do produto final do projeto..................................63
Grfico 3 - Tempo de experincia profissional do gerente de projetos................................... 64
Grfico 4 Tempo que o gerente de projetos possui a certificao PMP ............................... 65
Grfico 5 Quantidade de Gerentes de projetos que possuem cada dimenso de tendncia
empreendedora................................................................................................................... 76
Grfico 6 Mdia do nvel de atendimento dos critrios que compem o NSP, por
conglomerado.................................................................................................................... 80
Grfico 7 Mdia do nvel de atendimento dos critrios de sucesso da dimenso Impacto no
cliente............................................................................................................................... 83
Grfico 8 Mdia do nvel de atendimento dos critrios de sucesso da dimenso Impacto no
negcio............................................................................................................................. 84
Grfico 9 Mdia do nvel de atendimento dos critrios de sucesso da dimenso Preparao
para o futuro..................................................................................................................... 85
Grfico 10 Associao entre NTEG e NSP...........................................................................95
Grfico 11 Associao entre NSP e NTEG com percentual ................................................. 96
Grfico 12 Relao entre cada dimenso de tendncia empreendedora e o NSP...............100
Grfico 13 - Associao entre NSP e NTEG por origem predominante do capital ..............103
Grfico 14 Associao entre NSP e NTEG por importncia estratgica do projeto........... 106
Grfico 15 - Associao entre o NTEG e o NSP ,por nvel de tecnologia do projeto........... 109
Grfico 16 Associao entre NSP e NTEG por sexo.......................................................... 111
Grfico 17 - Associao entre NTEG e NSP por tempo de experincia profissional ............ 115





7


LISTA DE ILUSTRAES
Ilustrao 1 - Atividades do Empreendedor corporativo.........................................................17
Ilustrao 2 Categorias de projeto.........................................................................................32
Ilustrao 3 reas de especializao necessrias a equipe de projeto..................................33
Ilustrao 4 Evoluo da mensurao de sucesso dos projetos.............................................41
Ilustrao 5 Modelo terico................................................................................................... 56
Ilustrao 6 Desenho conceitual............................................................................................ 57




8






9


1 PROBLEMA DE PESQUISA


1.1 Definio da situao problema

Desde o sculo passado, a humanidade vive num ritmo cada vez mais intenso de mudanas,
transformaes, evoluo de conceitos e uso de novas tecnologias; algumas delas tm. Pode-
se comprovar isso pela rapidez que conseguiram ser utilizadas por 50 milhes de usurios: 74
anos pelo telefone, 38 anos pelo rdio, 16 anos pelo computador pessoal, 13 anos pela
televiso, 5 anos pelo celular e 4 anos pela Internet (SIQUEIRA, 2006). Esta ltima foi
responsvel por mudanas significativas no modus operandi das organizaes e dos negcios
nos ltimos dez anos; por seu intermdio, os negcios so feitos entre pessoas e empresas das
mais diversas localidades e nacionalidades, barateando o custo de transao. Assim, o mundo
dos negcios evolui cada vez mais rpido, visto o ritmo intenso de transformaes definir a
inovao tecnolgica como uma das determinantes do crescimento econmico (FRANKO,
1989, p. 475).

O Brasil, ainda que tenha sido a 14 economia mundial no ano de 2004, tem sentido
dificuldades para acompanhar o nvel de inovaes mundiais. Um indicador desse
descompasso o seu posicionamento em 41 lugar entre as 68 maiores economias mundiais,
em relao a sua capacidade de prover e suportar servios digitais em TCI (Tecnologia de
Comunicao e Informao) na Internet (EIU, 2006). Parte das empresas brasileiras consegue
se destacar em suas reas de atuao e atribui esse desempenho muito mais a questo de
custos do que por uma postura inovadora em seus produtos (STAL et al, 2005, p. 31). Mesmo
assim, a visibilidade do crescimento do nvel de empreendedorismo
1
indica expanso do
desenvolvimento econmico nos ltimos anos (NBREGA, 2005, p. 350).


1
O termo empreendedorismo normalmente refere-se a pessoas que criam os seus prprios negcios, estes
conectados, por sua vez, inovao, ao aproveitamento de oportunidades e ousadia. Empreendedorismo,
portanto pode ser visto como um processo de criao de algo diferente, com valor, devido dedicao e esforo
de algum que assuma os riscos financeiros, psicolgicos e sociais e que busque as recompensas resultantes na
forma de satisfao pessoal e monetria (HISRICH E PETERS, 1986).



10


Conforme o relatrio do GEM (Global Entrepreneurship Monitor), verificou-se que o Brasil
mantinha-se, em 2005, em 7 lugar entre os 35 pases pesquisados que mais empreendem no
mundo (GEM, 2006). Esse nmero calculado com base na abertura de empresas nos ltimos
42 meses normalmente como micro ou pequenas empresas (MPE). Segundo dados do IBGE
(Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica), no ano de 2002 existiam cerca de 5,1 milhes
de empresas ativas no Brasil (IBGE, 2005). Na pesquisa feita pelo SEBRAE (Servio
Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas) com dados do mesmo ano, as MPE
respondem por cerca de 99,2% do total de empresas ativas na poca (SEBRAE, 2005). Apesar
desse indicador positivo e representativo, isso no significa que todos esses empreendedores
so inovadores.

Ainda naquele relatrio Entrepreneurship Monitor 2005, dividem-se os empreendedores em
dois tipos: o primeiro constitudo pelos empreendedores, motivados pela sobrevivncia, isto
, os que criam uma nova empresa por necessidade quando no possuem uma alternativa
razovel de ocupao e renda; j o segundo, engloba os empreendedores por oportunidade,
motivados para a gerao de sua empresa pela percepo de uma oportunidade ou de um
nicho de mercado pouco explorado. Esse relatrio indica que, no Brasil, os empreendedores
por oportunidade representam uma discreta maioria, embora a presena daqueles ocupa a
quarta posio, na comparao com todos os pases participantes do GEM. Quando o
empreendedor indagado se seu produto ou servio ou ser considerado novo, 82,3% deles
julgam que todos os consumidores, reais ou potenciais, j conhecem os produtos oferecidos,
ou seja, o empreendimento no introduz novidades no mercado em que atua. O relatrio
conclui afirmando que apenas 5,2% deles acreditam que seu negcio ser considerado
completamente inovador por todos os seus clientes ou possveis clientes, nmero abaixo da
mdia dos pases de renda mdia, em que o Brasil se enquadra, e abaixo da mdia dos pases
de renda alta, em que se enquadram os pases mais desenvolvidos. Talvez seja essa a
explicao para a dificuldade de o Brasil acompanhar os nveis mundiais de inovao.

A busca pela inovao tambm ocorre nas empresas j consolidadas, visto que estas tambm
buscam novas oportunidades e novos negcios. Para isso, usam-se vrios processos
sistemticos de desenvolvimento de novos produtos e negcios. Entretanto, esses processos
dependem da capacidade de identificao de oportunidades, que precisa ser exercida pelos
seus funcionrios e equipes (BIRLEY; MUZYKA, 2001, p. 285). Isto significa que a partir



11


de um certo ponto da evoluo de uma organizao no basta ter a figura do empreendedor
fundador como o responsvel pelas inovaes, mas necessrio que os funcionrios e
parceiros que atuam cotidianamente em sua estrutura tambm contribuam efetivamente nessa
busca. Nesse sentido, Schumpeter (1949, p. 71) afirma que a funo empreendedora no pode
ser incorporada por uma nica pessoa, pois ela deve ser exercida cooperativamente. Uma
idia simples pode evoluir a partir da contribuio de outros pontos de vista, como o caso de
pessoas de departamentos diferentes, gerando assim um novo produto, um novo negcio ou
um novo servio realmente efetivo no mercado. Um dos melhores mtodos para que a
inovao acontea dentro das organizaes encorajar as pessoas a buscarem a inovao, isto
, a serem empreendedoras dentro da estrutura organizacional da empresa na qual trabalham,
permitindo que tenham liberdade e recursos para perseguirem as suas vises e, com isso, criar
novos empreendimentos (PINCHOT III, 1989). Muitos autores denominam essa pessoa de
empreendedor corporativo (ANTONCIC; HISRICH, 2001; CAIRD, 1991; LUMPKIN;
DESS, 1996; COHEN, 2002).

Todavia, no suficiente a identificao de uma oportunidade, o surgimento de uma idia, a
posse de uma viso; necessita-se de sua concretizao. Convm explicitar a distino entre a
pessoa que cria, inventa ou idealiza, e o empreendedor, pois como o prprio Schumpeter
(1949, p. 77) enfatiza o [...] empreendedor o homem o qual faz as coisas serem feitas e no
necessariamente o homem que as inventa., ou seja um realizador. As oportunidades e
inovaes vislumbradas pelos empreendedores corporativos transformam-se em
empreendimentos realizados [...] por uma equipe multidisciplinar e multifuncional que
incorpora, no conjunto das caractersticas, todos os papis e perfis necessrios para cada etapa
do projeto. (HASHIMOTO, 2006, p. 38). O projeto a maneira pela qual o intento do
empreendedor realizado. Apesar da similaridade entre os termos empreendimento e projeto,
existem algumas diferenas: enquanto um empreendimento tem um ciclo de vida longo como
o de um produto, a vida do projeto temporria, j que ele tem um comeo, um meio e um
fim, isto , uma data para terminar. Muitas vezes, um empreendimento inicia-se como um
projeto e, ao final deste, um novo produto ou servio gerado, transferindo a
responsabilidade da operacionalizao cotidiana, at ento do gerente de projetos, para o
encargo de outro indivduo, comumente denominado de gerente funcional.




12


As expectativas do resultado do projeto tambm podem ser comparadas com as expectativas
do resultado de um empreendimento. Cohen e Graham (2002, p. 5) afirmam que o
desempenho do gerente de projetos no ser somente avaliado em relao ao cumprimento de
prazo, escopo, custo e qualidade do projeto, mas sim em relao ao valor econmico
2
gerado
pelo resultado do projeto para a organizao. Para que o gerente de projetos possa gerar valor
aos acionistas, deve visualizar o projeto como um novo empreendimento independente.
Seguindo essa linha, Dinsmore (1993, p. 39) pondera que para um projeto ter sucesso, deve
ser entendido, gerenciado e implementado como um todo.

Para garantir que os empreendimentos e projetos consigam atingir o resultado esperado,
muitas organizaes tm buscado conhecimento, prticas e ferramentas que as ajudem a
atingi-lo, refletindo, assim, a importncia dada disciplina de gerenciamento de projetos nos
ltimos anos, quando o crescimento de interessados pelo assunto tornou-se exponencial.
Apura-se isso pela evoluo do nmero de associados do PMI (Project Management
Institute): no final da dcada de 70 eram 2000 associados espalhados mundialmente; em 1990
eram 8.500; em janeiro de 2007 eram mais de 230 mil associados. Esse instituto criou uma
certificao para o profissional que exerce a liderana do projeto, isto , o gerente de projetos,
agregando cerca de 212 mil profissionais, chamada de PMP (Project Management
Professional), considerada a quarta certificao mais requisitada para os profissionais de
tecnologia da informao pela revista on-line Certicities.com, que cobre mais de 120 tipos de
certificaes nessa rea.

Heldman (2003, p. 6), ao enumerar as habilidades de um gerente de projetos, comenta que
eles tm sido comparados a pequenos empresrios, dado que o gerente de projetos ter a
maior parte da responsabilidade de executar o projeto com sucesso. H um ponto divergente
entre o papel do empreendedor corporativo e o do gerente de projetos: embora este deva ter
ousadia em termos de encontrar a melhor soluo para os problemas do empreendimento
(RABECHINI J R, 2005, p. 70), preciso que faa apenas o trabalho necessrio, definido
como escopo do projeto, a fim de alcanar o seu sucesso (PMI, 2004, p. 103). No h
expectativa que o gerente de projetos busque novas oportunidades, mas sim que planeje, de

2
O termo valor econmico tambm chamado de lucro econmico ou resultado econmico ou valor econmico
agregado, definido por aquele que [...] mede o valor criado pela empresa, depois de atender s expectativas dos
investidores., isto , descontando-se tambm o rateio do custo do capital (COHEN; GRAHAM, 2002, p. 5).



13


uma forma inovadora, o que foi definido inicialmente, e realize o planejado da melhor
maneira possvel.

Nesse sentido, abordar-se- a problemtica: at que ponto as caractersticas do
empreendedorismo contribuem para o desempenho efetivo do gerente de projetos. Por suas
responsabilidades operacionais, de contabilizao e controle, talvez no seja necessrio que
ele tenha as caractersticas de um empreendedor. Por outro lado, pela sua posio
privilegiada de atuar em empreendimentos relevantes para a organizao, caso haja uma
ausncia de viso de oportunidade e gerao de novos negcios, pode-se acarretar em perda
de oportunidades, to importante no mundo competitivo dos negcios. Este estudo contribui
no sentido de esclarecer se essas caractersticas agregam valor ao gerente de projetos, desde
que reflitam em projetos mais bem sucedidos. Para a organizao, a contribuio vir na
forma de identificao de um elemento vital ou no para a perpetuao de seus interesses e
negcios.


1.2 Questo da pesquisa

A questo que dever ser respondida nesse estudo : Os projetos gerenciados por pessoas com
caractersticas empreendedoras refletem-se em projetos mais bem sucedidos?



1.3 Objetivos e contribuies do estudo

Tendo em vista o contexto apresentado, os objetivos deste estudo so:
a) listar as principais caractersticas do empreendedor corporativo e as do gerente de
projetos;
b) relacionar as caractersticas do empreendedor corporativo s do gerente de projetos;
c) identificar quais so as caractersticas do empreendedor corporativo presentes no
gerente de projetos;
d) verificar se os projetos administrados por um gerente de projetos com as caractersticas
de um empreendedor corporativo so mais bem sucedidos;



14


e) verificar se a presena de determinadas caractersticas organizacionais, dos projetos ou
pessoais intermedeiam a relao citada no item anterior.

Como comentado no item 1.1, a ligao entre empreendedorismo corporativo e projetos
forte, entretanto a conexo entre os temas, no mbito de comparao entre as figuras do
empreendedor corporativo e o gerente de projetos, no foi encontrada na literatura pesquisada,
constituindo assim uma lacuna na teoria de gesto, ou seja, no h como afirmar se um
gerente de projetos ser mais bem sucedido caso tenha um perfil empreendedor. Com o
intuito de preencher essa lacuna, esse estudo contribui observando, documentando e medindo
o fenmeno do gerente de projetos com caractersticas empreendedoras, de forma a classificar
as possibilidades de resultado da juno desses constructos. Esse processo faz parte da
construo de uma teoria descritiva, mas ainda numa fase preliminar, sem estabelecer as
correlaes entre os constructos.

Se o resultado do estudo apresentar uma tendncia positiva na ligao dos constructos
(empreendedorismo corporativo, gerente de projetos e sucesso de projeto), isto , se um
gerente de projetos com um perfil mais prximo ao de um empreendedor corporativo for mais
bem sucedido em seus projetos, sugerir-se- a incorporao de algumas caractersticas do
empreendedor corporativo nas caractersticas do gerente de projetos, contribuindo assim com
desenvolvimento da rea, mesmo ela j estando discutida, tanto no ambiente acadmico
quanto no empresarial e profissional.

O resultado desse estudo poder tambm ser usado nas empresas como subsdio para o
estabelecimento de critrios de treinamento e aes para os gerentes de projetos, de modo a
contribuir com a evoluo de seu perfil, alm de, futuramente, servir como suporte para a
seleo de candidatos vaga de gerente de projetos, ou at gerao de critrios de definio
de carreira, assim como auxiliar a gesto de competncias, utilizada atualmente por vrias
organizaes.






15


2 FUNDAMENTAO TERICA


Neste captulo descrever-se-o os conceitos de empreendedorismo corporativo por intermdio
de sua definio, de suas caractersticas e de seus fatores condicionantes nas organizaes
identificadas como empreendedoras. Apresentar-se-o os conceitos de gerenciamento de
projetos por meio da definio de projeto e das caractersticas dos gerentes de projetos. Alm
disso, conceituar-se-o os indicadores de desempenho e sucesso de projeto, fundamentais para
este estudo.


2.1 Empreendedor corporativo

Para compreender o conceito de empreendedor corporativo, necessita-se, primeiramente,
estabelecer o conceito de empreendedor, contudo ainda no h na literatura uma definio
para esse termo que seja considerada definitiva, pois no existe um empreendedor tpico
(BIRLEY; MUZYKA, 2001). Uma das definies a de Vries (2001, p. 4):
Os empreendedores parecem ser orientados para realizaes, gostam de assumir a
responsabilidade por suas decises e no gostam de trabalho repetitivo e rotineiro. Os
empreendedores criativos possuem altos nveis de energia e altos graus de perseverana e
imaginao que, combinados com a disposio para correr riscos moderados e calculados, os
capacitam a transformar o que freqentemente comea como uma idia muito simples e mal
definida em algo concreto.

Stevenson e J arillo (1990, p. 23) afirmam que a essncia do empreendedor a disposio em
buscar oportunidades, independente dos recursos disponveis.. Eles definem oportunidade
como uma situao futura a qual julgada desejvel e factvel. A busca pelas oportunidades e
inovaes faz o empreendedor ser visto, entre outras caractersticas, como uma pessoa
arrojada e que toma riscos calculados (DORNELAS, 2001). O aproveitamento da
oportunidade pelo empreendedor tambm foi visto como decisivo no estudo feito por
Stevenson (2001), o qual gerou um modelo com seis dimenses crticas da prtica de
negcios que focam as respostas dadas por um empreendedor e por um gerente s
oportunidades e s presses externas e internas das organizaes. As dimenses so
apresentadas a seguir, com a viso de um empreendedor:
a) Orientao estratgica: dirigida pela percepo de oportunidade;



16


b) Comprometimento com a oportunidade: revolucionria, com curta durao,
transformadora de uma idia em ao e realizao;
c) Comprometimento dos recursos: feito em vrios estgios e com o comprometimento
mnimo a cada estgio ou ponto de deciso;
d) Controle sobre os recursos: com seu uso espordico e temporrio;
e) Estrutura administrativa: por meio da utilizao de uma estrutura mais horizontal e
de redes informais;
f) Filosofia das recompensas: com foco na criao e colheita de valor.

Essa viso aplica-se tanto a um empreendedor com seu empreendimento privado, isto , sua
prpria empresa, quanto a um funcionrio de uma organizao, que age como um
empreendedor. As organizaes j consolidadas esto cada vez mais empenhadas em buscar
constantemente a inovao, criando estruturas funcionais especializadas nessa busca
(SANTOS, 2005). Seu maior esforo contra a rigidez organizacional, que tende a se instalar
medida que as organizaes prosperam e crescem. A denominao dada para esse modelo
de funcionrio a de empreendedor corporativo, e que Antoncic e Hisrich (2001, p. 497)
definem-no como empreendedor dentro de uma organizao existente.

Para Luchsinger e Bagby (1987, p. 12), tanto o empreendedor que cria a sua prpria empresa,
quanto o empreendedor corporativo dependem fortemente de inovao, contudo utilizam
modelos diferentes. Enquanto aquele gera os seus prprios padres e tem um risco financeiro
maior, este se sujeita ao modelo existente na organizao, com restrio de estrutura e
procedimentos, o que torna sua tarefa mais difcil, principalmente na busca de patrocinadores
para suas idias; por outro lado, o risco financeiro menor.

Outra denominao dada a de Pinchot III (1989), que criou e registrou o termo
intraempreendedor. Para Andreassi (2005), deve-se fazer uma distino entre
empreendedorismo corporativo e intraempreendedorismo. O primeiro conceito refere-se ao
processo de um indivduo ou um grupo de indivduos criarem uma nova empresa, dentro de
uma organizao j existente; o segundo refere-se a um indivduo, independente do nvel
hierrquico, que possui senso de oportunidade e sensibilidade para os desafios e problemas
enfrentados pela empresa na qual trabalha, alm de obstinao para resolver esses problemas,
caracterizando-se assim como um empreendedor.



17



Numa anlise posterior, Antoncic e Hisrich (2003, p. 7) identificaram trs reas de estudo
sobre o empreendedorismo corporativo. A primeira rea estuda o empreendedor corporativo
como indviduo, que foca principalmente em suas caractersticas. A segunda estuda a
formao de novos empreendimentos corporativos, focalizando primeiramente os tipos de
novos empreendimentos, sua forma dentro da organizao, e seu ambiente interno. J a ltima
rea estuda a organizao empreendedora, focando suas caractersticas. Eles concluem que
pode-se definir o empreendedor corporativo pelo seu comportamento relacionado mudana
de caminhos habituais de fazer negcios nas organizaes.

Uma outra caracterstica do empreendedorismo corporativo a importncia da equipe, pois
segundo Cunningham e Lischeron (1991, p. 54) o [...] intraempreendedorismo um modelo
de equipes em que os indivduos trabalham juntos para resolver problemas e criar
oportunidades.. Esses autores classificam as atividades empreendedoras em 4 tipos, que
podem ser vistas num continuum, conforme Ilustrao 1 - Atividades do Empreendedor
corporativo, na qual cada tipo de atividade, foco e tipo de profissionais componentes so
diferentes.

Ilustrao 1 - Atividades do Empreendedor corporativo
Fonte: CUNNINGHAM; LISCHERON, 1991, p. 54.

No caso do redirecionamento estratgico, participam profissionais, com reconhecido
conhecimento em suas respectivas reas, e gerentes que entendam as condies do mercado
estabelecido para, por exemplo, o desenvolvimento de novos mercados, aproveitando as
competncias existentes na organizao. Na duplicao organizacional, a exigncia o
comprometimento destes nas diversas reas que sero duplicadas. No desenvolvimento de
produto, que tambm deve aproveitar as competncias organizacionais, so requeridos
profissionais que entendam este desenvolvimento e as condies de mercado. Na eficincia
Redirecionamento
Estratgico
Duplicao
Organizacional
Desenvolvimento
de Produto
Eficincia
Operacional



18


operacional o foco a melhoria da qualidade e a eficincia dos servios, e qualquer
trabalhador pode participar.


2.1.1 Caractersticas do empreendedor corporativo
Num estudo de 1984, Carland et al (p. 356) identificaram um histrico das caractersticas do
empreendedor, detalhado no Quadro 1, no qual se percebe que a orientao ao risco foi o
primeiro atributo caracterstico do empreendedor no sculo XIX.

Quadro 1 Caractersticas do empreendedor (1848 a 1982)
Data Autor Caracterstica
1848 Mill Orientao ao risco
1917 Weber Fonte de autoridade formal
1934 Schumpetter Inovao, iniciativa
1954 Sutton Desejo de responsabilidade
1959 Hartman Fonte de autoridade formal
1961 McClelland Tomador de risco, necessidade de realizao
1963 Davids Ambio, desejo de independncia, responsabilidade, autoconfiana
1971 Palmer Mensurao de risco
1971 Hornaday e
Aboud
Necessidade de realizao, autonomia, agressividade, poder, reconhecimento,
inovao / independncia
1973 Winter Necessidade de poder
1974 Borland Foco interno no controle
1974 Liles Necessidade de realizao
1977 Gasse Orientao a valores pessoais
1978 Timmons Direo / autoconfiana, orientao a objetivos com riscos assumidos moderados,
foco interno de controle, criatividade e inovao
1981 Welsh e White Necessidade de controle, busca por responsabilidade, autoconfiana, tomador de
riscos moderados
1982 Dunklberg e
Cooper
Orientao ao crescimento, orientao independncia, orientao craftsman
Fonte: Adaptado de CARLAND et al, 1984, p. 356.

No comeo do sculo, o empreendedor era identificado pela pessoa proprietria de pequenos
negcios, portanto a distino entre o empreendedor e o capitalista ainda no havia sido
corretamente estabelecida. Nos anos 30, Schumpeter j identificava a relao do
empreendedor inovao e iniciativa. Aps a Segunda Guerra Mundial, os antigos



19


trabalhadores das grandes indstrias desejavam ter mais responsabilidade e, por isso, alguns
estudos enfocaram na responsabilidade e na fonte de autoridade formal, identificados como
poder na dcada de 1970. Ainda nos anos sessenta, identificaram-se a necessidade de
realizao e a vinculao mais forte assuno de riscos, que se consolida na dcada seguinte.
Na dcada de 1980, distinguiu-se o empreendedor que detinha o prprio negcio daquele
empreendedor corporativo, que no precisava sair da organizao para gerar novos
empreendimentos. Pinchot (1987) identifica esse empreendedor como aqueles sonhadores
que fazem identificando uma forte caracterstica de realizao. Como j dito, ele criou e
registrou a denominao intraempreendedor para o funcionrio que tambm age como
empreendedor. Outras caractersticas relatadas so a preocupao com a melhor soluo com
os recursos existentes; a direo pela viso, independente se esta busca trar ou no problemas
futuros; e o uso igualitrio da intuio e da anlise na busca de solues.

Em seu estudo, Cunnigham e Lischeron (1991) identificaram que, na linha de caractersticas
psicolgicas do empreendedor, destacam-se: os valores pessoais como honestidade, dever,
responsabilidade e comportamento tico; a propenso ao risco; a necessidade de realizao. J
Caird (1991, p. 179) apresenta um teste chamado de TEG (Tendncia Empreendedora Geral),
desenvolvido na Unidade de Formao Empresarial e Industrial da Durham University
Business School, por C. J ohnson e Sally Caird, em 1988. Este contm uma metodologia
prpria para analisar a tendncia empreendedora identificando as caractersticas psicolgicas
dos empreendedores, por meio de cinco dimenses, nas quais os empreendedores de maior
sucesso apresentavam altos nveis de suas caractersticas:

a) Necessidade de Realizao: viso futura, auto-suficincia, postura mais otimista que
pessimista, orientao para as tarefas e para os resultados, incansvel e enrgico, confiana
em si, persistncia e determinao, alm de dedicao para concluir uma tarefa;

b) Necessidade de Autonomia: atuao por intermdio de atividades pouco convencionais,
preferncia por trabalhar sozinho, necessidade de priorizar os seus objetivos pessoais e
expressar o que pensa, preferncia por tomar decises ao invs de receber ordens,
indiferena presso do grupo de trabalho, determinao;




20


c) Tendncia Criativa: imaginao e inovao, tendncia de sonhar acordado, versatilidade e
curiosidade, gerao de muitas idias, intuio, gosto por novos desafios, novidade e
mudana;

d) Propenso a Riscos: atuao ainda que com informaes incompletas, julgamento quando
dados incompletos so suficientes, valorizao com preciso de suas prprias capacidades,
ambio em um nvel adequado, avaliao correta de custos e benefcios, fixao de
objetivos desafiadores atingveis;

e) Impulso e Determinao: aproveitamento de oportunidades, no aceitao de
predestinao, atuao com controle de seu prprio destino, autoconfiana, equilbrio entre
resultado e esforo e considervel determinao.

As cinco dimenses identificadas por Lumpkin e Dess (1996, p. 140), embora alinhadas s
dimenses supra citadas, esto sob uma viso organizacional. Esses autores tambm
confirmam a dificuldade da caracterizao do empreendedor, quando afirmam que as
dimenses so independentes e variam conforme o contexto. Hashimoto (2006, p. 38)
comenta que no se deve esperar que uma mesma pessoa tenha todas as caractersticas
positivas de um empreendedor corporativo. As dimenses listadas por Lumpkin e Dess (1996,
p. 140) so:

a) Autonomia: definida por uma ao independente de um indivduo ou equipe para gerar
uma idia ou uma viso, e realiz-la;

b) Inovao: a tendncia de a organizao se envolver e apoiar novas idias, experimentos,
novidades, por intermdio de um processo criativo que possa gerar novos produtos,
servios e processos, num sentido schumpeteriano de destruio criativa;

c) Propenso ao risco: relaciona-se, numa organizao, a incorrer em altas dvidas ou
comprometer grande nmero de recursos para aproveitar uma oportunidade do mercado,
com a pretenso de obter um maior retorno. J ones e Butler (1992, p. 735) afirmam que
importante distinguir risco de incerteza, j que o lucro do empreendedor est na presena
da incerteza. possvel calcular a probabilidade de um resultado esperado no acontecer, e



21


assim, como para outros fatores, pode-se especificar um preo para incorrer nesse risco.
Todavia, o empreendedor atua na incerteza e na oportunidade cuja probabilidade no pode
ser calculada facilmente, devido ao seu ineditismo.

d) Pr-atividade: iniciativa pela antecipao e perseguio de oportunidades, assim como a
atuao em mercados emergentes.

e) Competitividade agressiva: definida como a propenso de desafiar direta e
intensivamente seus competidores para alcanar uma posio de destaque ou, pelo menos,
melhorar seu posicionamento no mercado.

Tambm por intermdio de uma viso organizacional do empreendedorismo corporativo,
Covin e Slevin (1991, p. 7) consideram que as posturas empreendedoras so refletidas em trs
tipos de comportamentos organizacionais: assuno de risco pela alta direo; extenso e
freqncia de produo de inovao; propenso a agir agressiva e pr-ativamente na
competio com seus rivais. A identificao dessas caractersticas dentro da organizao
ocorre por intermdio de estgios (STOPFORD; BADEN-FULLER, 1994, p. 527), conforme
discriminado no Quadro 2.

Quadro 2 Estgios observados no empreendedorismo corporativo
Caractersticas Estgio 1 Estgio 2 Estgio 3
Orientao
equipe
Limitado Extensivo dentro da funo Times laterais e verticais
Aspirao alm dos
recursos existentes
Indivduos Equipes e indivduos Viso corporativa largamente
disseminada
Pr-atividade Indivduos e equipes
isoladas
Enxugamento corporativo,
gerao de funes
Mltiplas iniciativas da
organizao
Capacidade de
aprendizado
Intuitivo, informal Investimento em sistemas
de informao
Processos formais e informais
Capacidade de
resolver dilemas
Endereamento no
explcito
Resoluo dentro da
funo
Resoluo pela organizao
Fonte: STOPFORD; BADEN-FULLER, 1994, p. 527.

No primeiro estgio, a ao do indivduo a mais percebida. No segundo estgio, o
reconhecimento da importncia dessas caractersticas pela alta direo permite que se



22


percebam as posturas empreendedoras como caractersticas da organizao, e no s do
indivduo. No ltimo estgio, a orientao por equipes multifuncionais, as aspiraes alm
dos recursos disponveis, a pr-atividade, a capacidade de aprendizado e de resolver dilemas
disseminam-se pelo profundo entendimento dos membros da organizao, tanto por sua viso
corporativa quanto por seu aprendizado dinmico ocorrido dentro da organizao.

Prosseguindo com os seus estudo das dimenses, Antoncic e Hisrich (2003, p. 19)
expandiram as anteriormente identificadas para oito dimenses:
a) Novos empreendimentos: criao de unidades autnomas ou semi-autnomas, ou
empresas;

b) Novos negcios: busca e entrada em um novo negcio relacionado aos produtos e mercado
da organizao;

c) Inovao em produtos e servios: criao de novos produtos e servios;

d) Inovao em processos: inovao de tcnicas e procedimentos;

e) Auto-renovao: mudana na organizao, reformulao estratgica e reorganizao;

f) Propenso ao risco: possibilidade de perda relacionada rapidez em assumir aes
ousadas e comprometimento de recursos na busca de novas oportunidades;

g) Pr-atividade: orientao da direo da organizao pelo pioneirismo, assumindo a
iniciativa;

h) Agressividade competitiva: postura agressiva perante os competidores.

Em relao aos mecanismos utilizados pelo empreendedor corporativo para iniciar ou
estabelecer uma mudana, Cohen (2002, p. 11) cita: obsesso por oportunidades; identificao
dos stakeholders principais no projeto, a fim de obter apoio e suporte necessrio para a sua
implementao por meio de um planejamento; plano de negcios, ou equivalente, para todas
as propostas significantes; uso da linguagem dos stakeholders, seja um indivduo ou uma



23


equipe; uso de troca e de reciprocidade para ganhar alianas e apoio de parceiros poderosos.
Esses mecanismos alinham-se atuao esperada de um gerente de projetos.

Como observaram alguns autores, importante o posicionamento da organizao em relao
ao empreendedorismo corporativo, dado que certas caractersticas organizacionais podem
influenciar de maneira positiva ou negativa o surgimento e atuao do empreendedor
corporativo. Nos itens seguintes destacar-se-o esses fatores e suas caractersticas.


2.1.2 Fatores condicionantes de empreendedorismo nas organizaes
A definio do balanceamento da alocao dos recursos disponveis, sempre limitados, um
dos grandes dilemas das organizaes (MARCH, 1999, p.115). Ele ocorre entre a explorao
de novas possibilidades, que incorpora pesquisa e assuno de riscos, e o desenvolvimento
das competncias j existentes na organizao, na busca pela eficincia. H dificuldade,
particularmente, na distribuio dos custos e dos benefcios ao longo do tempo e do espao.
Como o retorno da explorao , sistematicamente, incerto, distante e freqentemente
negativo, a tendncia de aprovar projetos de evoluo de produtos e processos existentes
maior. Essa tendncia pode ser autodestrutiva, visto que o aprendizado da organizao
diminui e compromete a sua posio competitiva no futuro. Por outro lado, alguns estudos de
March (1999, p. 230) provaram que dada duas alternativas de igual expectativa de retorno, as
pessoas tendem a selecionar a mais arriscada, se os resultados indicarem perdas (esto abaixo
de seu objetivo ou do nvel de aspirao). Assim, as organizaes podero buscar a inovao,
ao vislumbrarem uma possibilidade de perda de posio pela decadncia de seus produtos ou
caso se sintam pressionadas por sua estratgia, a estarem sempre na vanguarda, por exemplo.

Nas organizaes em que a inovao uma competncia de destaque, ou mesmo uma
vantagem competitiva, a valorizao do funcionrio empreendedor necessria. Para atender
a essa necessidade, devem gerar um clima organizacional e devem incentivar uma cultura que
valorize esses aspectos. Nesse sentido, a organizao gerar fatores que facilitem tanto a
busca quanto o aproveitamento adequado da oportunidade. Como exemplo de fatores
facilitadores inovao e, conseqentemente, ao empreendedorismo corporativo nas
organizaes, pode-se citar (HASHIMOTO, 2006, p. 138):




24


a) Viso e estratgias claras: importante o estabelecimento de uma direo e identificao
do que realmente significativo, com o conhecimento de todos dentro da organizao;

b) Superao dos limites organizacionais: pela obteno de conhecimento das expectativas
e das tendncias de mercado por meio dos clientes, fornecedores, concorrentes para a
gerao de inovao produtiva;

c) Poltica: a organizao precisa rever periodicamente a importncia dos produtos e dos
processos existentes, pensando no seu ciclo de vida e substituindo-os por novas e melhores
prticas;
d) Aderncia e comprometimento da alta direo: produzidos com inovao e gerao de
patrocinadores de projetos que dem suporte, j que so estes os que detm o poder, a
influncia e os recursos para apoi-los e orient-los;

e) Autonomia e empowerment: quanto mais poder delegado, mais invenes podero surgir,
sem depender de extensos processos de aprovao de projetos;

f) Tempo discricionrio para explorar novas idias: tempo livre para inovar, baseado na
confiana, base para distribuio desse tempo, alm de minimizao dos controles e de
recursos escassos nos nveis mais baixos, com o objetivo de gerar a inovao prtica;

g) Treinamento e desenvolvimento: para se gerar idias preciso habilidade e formas de
pensar, como inferncias, pensamento crtico e cruzado etc, assim como valorizao da
experimentao e da assuno de riscos, por intermdio de desafios, que podem ser
motivadores de inovao;

h) Time de projeto multidisciplinar: a interao entre pessoas de formaes distintas
promove a troca de experincias e conhecimentos, gerando novas solues;




25


i) Indicadores apropriados para cada estgio da inovao
3
: deve-se acompanhar
adequadamente avanos e problemas do projeto, assim como ter uma comunicao ampla e
irrestrita de informaes para auxiliar os gerentes a tomarem as melhores decises;

j) Gesto do banco de idias: algumas idias nascem simples e precisam de muita
colaborao para que se tornem viveis; outras vezes, ainda que inadequadas para aquele
momento, podem se tornar vitais em um futuro prximo. Mantendo-se as idias geradas na
organizao, elas podem evoluir e serem acessadas, tornando-se um patrimnio;

k) Gesto de Projetos: importante assegurar a transformao da idia em realidade, por
intermdio de oramentos, planejamento de atividades, designao da equipe e suas
responsabilidades, para atingir as expectativas de resultados e de benefcios.

De uma maneira mais resumida, Birley e Muzyka (2001, p. 285) identificaram seis elementos
incentivadores, num longo prazo, da capacidade empreendedora nas organizaes:

a) Orientao: conceito disseminado na organizao, a fim de se buscar continuamente
novas oportunidades de negcios, por intermdio da exigncia de um alto nvel de
desempenho, mesmo que seja em detrimento do crescimento absoluto.

b) Lgica competitiva: principalmente nas mdias e grandes empresas, a estratgia
dominante a criao de lucros pelo desenvolvimento e introduo contnua de produtos
com alto valor agregado.

c) Vetores: constitudos por dois vetores:

O primeiro, chamado de trao organizacional (tenso til), consiste no
gerenciamento construtivo de duas foras contrabalanceadas. De um lado,
existe o reconhecimento pelo que j foi feito de uma maneira competente
dentro da organizao (foras consolidadoras), solidificando a situao atual e,
muitas vezes, criando dificuldades para a mudana; do outro, a busca por

3
Os estgios da inovao, definidos por Hashimoto (2006, p. 138), so cinco: conceito, incio, desenvolvimento,
mercado e maturidade.



26


oportunidades, por meio de desafios constantes situao atual na organizao
(fora de progresso), conforme detalhado no Quadro 3.

Quadro 3 Trao organizacional
Consolidao Dimenso Progresso
Gratificao Comprometimento organizacional Desafio
Reforo Inovao contnua Procura
Atribuio Alocao de desempenho Coletividade
Acabamento Alocao de recursos Acesso
Fonte: BIRLEY; MUZYKA, 2001, p. 286.

O segundo vetor consiste no processo de aprendizado e ao por meio da
anlise e da manuteno das lies aprendidas. A forma de comunicao, teste
e reflexo sobre as atividades so freqentes, gerando conhecimento. Ele
utilizado para identificar capacidades especiais e para buscar novas formas de
alavancar essas competncias, a fim de explorar uma nova oportunidade
econmica.

d) Arquitetura: a busca por inovaes exige uma estrutura organizacional aberta, para a
obteno dos vrios tipos de inovao (incremental, evolucionria e descontnua) nas mais
variadas fontes de inovao (interna, rede e externa). As organizaes mais
empreendedoras possuem produtos e negcios oriundos nas nove combinaes que os tipos
e fontes de inovaes podem proporcionar.

e) Processos: a criao de redes, por intermdio, por exemplo, de clubes internos e grupos de
interesse, aliada formao dinmica de equipes, faz parte do processo das organizaes
empreendedoras, assim como uma comunicao eficiente. Em relao aos recursos, devem
ser disponibilizados para apoiar novas iniciativas, entretanto estas devem ser avaliadas
constantemente, sempre com a possibilidade de descontinuidade, caso se constate a
inviabilidade econmica do retorno.

f) Crenas: A crena fundamental que a deciso deve ser descentralizada, para que quem
entende a oportunidade possa tentar desenvolv-la. A seguir, h crena de que o indivduo
pode fracassar num empreendimento sem comprometer sua posio na organizao. O



27


risco, limitado e calculado, apoiado e encorajado. A estrutura deve ser flexvel. A
estratgia e direo emergem e so criadas pela escolha e aproveitamento da oportunidade.

O esforo de incentivar a capacidade empreendedora dos funcionrios nem sempre pode
resultar numa boa estratgia. Para March (1999, p. 227), ainda que s a histria possa
identificar as boas estratgias, a organizao deve tentar incentivar os gnios (aqueles que tm
as loucas idias certas) e os herticos (aqueles que questionam a situao e os processos
vigentes) por trs meios:

a) das recompensas por falhas interessantes, como projetos mal-sucedidos, em que usaram a
imaginao;

b) da iluso de eficcia, isto , o indivduo deve pensar que ser um visionrio compensa;

c) de um comportamento dirigido pela obrigao, ao invs da conseqncia, j que um
visionrio com o senso de obrigao de gerar novas idias no ser afetado pela
possibilidade de ser considerado tolo ou ineficiente.

Segundo March (ibidem), provavelmente idias tolas sero premiadas, tolos sero
incentivados como gnios e o direcionamento por obrigao poder ser desastroso, contudo
esse um dilema real, ainda sem resposta.

Mesmo a organizao optando por incentivar o empreendedorismo, podem ocorrer fatores
bloqueadores do surgimento da inovao, como Farrel (1993 apud HASHIMOTO, 2006, p.
147) destaca:

a) A situao presente confortvel da organizao, assim como a concentrao no sucesso do
passado, impede que esta acompanhe as mudanas exigidas no mundo competitivo atual;

b) A melhor maneira de se executar um processo, confundida com a nica maneira mais
eficiente, gera a padronizao e a mecanizao;




28


c) O isolamento das reas dentro de cada especializao, faz com que o negcio como um
todo deixe de ser conhecido, alm de isolar a organizao no mercado, no tendo mais
conhecimento das necessidades do cliente;

d) O conceito de pai da idia impede o cooperativismo, j que distancia o gerador da idia
daqueles que poderiam contribuir para a sua execuo;

e) A centralizao das decises, principalmente na figura do empreendedor fundador e em
reas especializadas, pode gerar menor custo em um primeiro momento, mas no mdio e
longo prazo pode gerar a falta de entendimento do negcio como um todo;

f) A arrogncia do conceito not invented here
4
pode fazer com que boas idias de outras
equipes, de parceiros, de clientes ou mesmo fornecedores no sejam utilizadas;

g) O conceito de adio de valor equivocado, sobrevalorizando o complexo em detrimento do
otimizado e til para o cliente, pode, inclusive, causar insatisfao por pagar por
funcionalidades ou caractersticas desnecessrias;

h) O foco na elite do mercado, para praticar preos mais altos, atinge uma camada especfica,
gerando espao para que os concorrentes possam atender o mercado com preos mais
competitivos;

i) A penalizao do erro pode comprometer os novos empreendimentos, j que estes
incorrem em riscos, pois exploram as possibilidades baseadas na incerteza e na impreciso.

Corroborando com os elementos bloqueadores citados anteriormente, Birley e Muzyka (2001,
p. 288) identificaram que [...] muitas empresas crescentes e bem-sucedidas se tornam vtimas
do foco nos recursos que criaram.. Alm disso, [...] tendem a se concentrar demais no
negcio que as tornou bem-sucedidas [...]. March (1999, p. 193) chama isso de miopia do
aprendizado, pois, devido simplificao e especializao, resultado do processo de
aprendizado organizacional, a tendncia que se ignore o futuro, concentrando-se num
modelo restrito s competncias existentes e menosprezando as falhas, o que pode gerar uma

4
Expresso americana para descartar as idias produzidas fora da organizao.



29


autoconfiana falsa, convergente para o desenvolvimento de competncias e produtos j
existentes em detrimento da explorao de novas oportunidades. Birley e Muzyka (ibidem)
tambm identificaram que os controles, as regras e os sistemas, criados em nmero excessivo
para tentar preservar a situao estabelecida, eram determinantes como bloqueadores da
inovao.


2.1.3 Caractersticas das organizaes que fomentam o empreendedorismo
As organizaes que fomentam o empreendedorismo corporativo so caracterizadas, segundo
Luchsinger e Bagby (1987, p. 12): por praticarem princpios de gerenciamento claros para a
organizao; por adotarem um estilo empreendedor que propicia um clima de inovao e evita
barreiras burocrticas; por encorajarem o empreendedorismo e a inovao em seus
funcionrios. Para eles as organizaes focam em resultado e em equipes, recompensam
inovao e aes de risco, toleram e aprendem com os erros, so flexveis e orientadas s
mudanas.

As organizaes precisam fornecer as condies e o ambiente propcio para o surgimento de
novos empreendedores corporativos, a fim de que obtenham a sua prpria revitalizao e o
seu desenvolvimento contnuo (HASHIMOTO, 2006, p. 81). As caractersticas da
organizao empreendedora so comparadas s de uma organizao tradicional no Quadro 4,
em que pode-se observar o posicionamento organizacional distinto, apresentando ampla
relao com os fatores condicionantes descritos no item anterior.

Quadro 4 Diferenas entre a organizao tradicional e a organizao empreendedora
Fundamento Organizao
Tradicional
Organizao
Empreendedora
Comunicao De cima para abaixo, apenas o necessrio Em todas as direes, sem restries
Ambiente
Externo
A interao ocorre apenas por meio de
canais preestabelecidos
Interao ampla e irrestrita como forma de
gerao de relacionamentos relevantes
Erros e falhas Evitados e penalizados Vistos como parte do aprendizado.
Burocracia Minimiza riscos e desvios Impede a criatividade e espontaneidade
Poder Centralizado, organizado em hierarquia Descentralizado, empowerment
Estrutura
organizacional
Hierrquica Em rede
Controles Evitam desvios do padro esperado Mnimos sobre as pessoas
Relacionamentos Diferenas departamentais Interdepartamentalizao forte
Formao das
pessoas
Especialistas por reas Estmulo diversidade
Instrumentos
motivacionais
Extrnsecos (recompensas financeiras,
prmios)
Intrnsecos (reconhecimento, visibilidade,
auto-realizao)
Novos produtos e Gerados pela rea de produtos, laboratrio, Gerados em qualquer lugar da organizao



30


Fundamento Organizao
Tradicional
Organizao
Empreendedora
servios engenharia, P&D
Responsabilidade
pelo cliente
Da rea que tem contato direto com o cliente De todos os funcionrios
Quem faz parte
da organizao
Funcionrio apenas Funcionrios, terceiros, parceiros,
freelancers, fornecedores, clientes,
distribuidores, cooperativas etc.
Estrutura de
cargos
Prescreve as responsabilidades de cada
funcionrio
Limita o potencial de agregao de valor
de cada funcionrio
Oramento Definidos anualmente por departamento,
conforme planejamento prvio
Parcela aplicada como capital de risco, sem
garantia de retorno, para projetos
empreendedores
Planejamento Altamente valorizado, ensinado e seguido
risca
D margens flexibilizao para acomodar
circunstncias ambientais altamente
mutveis e dinmicas
Cultura interna Resistente s mudanas, tradicional,
paternalista
Receptiva s experimentaes, trocas
mtuas, baseada em colaborao e
confiana recprocas
Treinamento Determinado pelo RH, de acordo com as
necessidades organizacionais
Determinado por cada um, segundo
necessidades do projeto, incorporado ao
capital investido
Perfil do
funcionrio
Seguidor de ordens, especialista, eficiente,
focado em tarefas, pequeno escopo
Questionador, polivalente, eficaz, focado
em realizaes, escopo amplo
Fonte: Adaptado de HASHIMOTO; 2006, p.82.

Cohen (2002, p. 8) afirma que os mecanismos organizacionais utilizados pelos lderes para
estimular o comportamento empreendedor so: viso empreendedora clara e reforada
continuamente; amplo reconhecimento e premiao, inclusive com opes de aes;
expectativa constante de alto e melhor desempenho sem a penalizao por falhas, a no ser
que sejam recorrentes; hierarquia diminuda, com organogramas mais planos, e reduzida
segmentao de unidades; pequenas unidades com times multidepartamentais; transmisso e
educao plena, incentivando a experincia e iniciativa; alto nvel de empowerment; amplo
acesso informao; fundo controlado para empreendimentos; conhecimento da opinio do
cliente em relao organizao.

Como a iniciativa pela gerao de novos produtos e servios, por toda a organizao,
almejada, quanto mais colaboradores empreendedores a organizao tiver maior ser a
probabilidade de que obtenha a sua estratgia de inovao. Nesse estudo, focaliza-se um tipo
de colaborador que deveria estar presente em todos os empreendimentos realizados pela
organizao, j que so desenvolvidos por intermdio dos projetos. Por isso, o gerente de
projetos estudar-se- no prximo item.





31


2.2 Gerente de projetos

Para o entendimento das caractersticas necessrias ao gerente de projetos, necessria a
prvia conceitualizao de alguns termos utilizados. O primeiro deles o projeto, que pode
ser definido como um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou
resultado exclusivo. (PMI, 2004, p. 5). Dessa forma, o projeto tem uma temporalidade
intrnseca e o conceito de unicidade, j que o resultado deve ser de algum modo diferente dos
outros (CARVALHO; RABECHINI J R, 2005, p. 13).

Comparando um projeto ao empreendedorismo corporativo, exemplifica-se com a ao de
lanar um produto novo no mercado. O projeto de lanamento desse produto nico, j que
tem especificidade prpria, mesmo que utilize uma tecnologia conhecida, e a temporalidade
condiz com a determinao do incio e da data para o seu lanamento. Suas melhorias sero
objeto de novos projetos, assim como a manuteno e a operao da fbrica para gerar esses
produtos so responsabilidade da rea operacional e, conseqentemente, do gerente funcional.

Outra caracterstica do projeto o grau de incerteza, dado que como conseqncia do conceito
de unicidade, deve utilizar novas tecnologias, ou, no mnimo, uma combinao diferente da
utilizada nos projetos anteriores. O grau de incerteza acompanha o nvel de desconhecimento
dessa nova tecnologia empregada. Uma forma de execuo de projeto, aplicada para diminuir
a incerteza, a utilizao prtica do conceito de iteratividade, isto , execuo por fases, em
que o estabelecimento dos objetivos de cada fase incorpora a evoluo e sedimentao do
conhecimento gerado na execuo da fase anterior.

O nvel de complexidade de um projeto est relacionado ao nmero de disciplinas necessrias
sua execuo. Unindo esse conceito ao da incerteza, Maximiano (1997) categorizou os
projetos em quatro grandes grupos, conforme Ilustrao 2. Quanto menor o grau de incerteza
e complexidade, mais prximo o projeto est das reas funcionais, e, conseqentemente,
menos multidisciplinar ele .







32



Categoria 2
Projetos de Pesquisa e
Desenvolvimento (P&D)
Categoria 4
Grandes projetos de P&D
Categoria 1
Pequenos projetos de
engenharia
Categoria 3
Organizao de eventos
especiais

Ilustrao 2 Categorias de projeto
Fonte: MAXIMIANO, 1997.

Outro conceito o GP (gerenciamento de projetos); por ser multidisciplinar, engloba a
aplicao de conhecimentos, habilidades, tcnicas e ferramentas nas atividades executadas e
planejadas no projeto, para que seja possvel atingir o seu objetivo de uma maneira eficiente.
A evoluo desse conceito tambm gerou uma evoluo na identificao das habilidades
necessrias a um gerente de projetos.

Entre 1960 e 1985, s as habilidades tcnicas importavam em GP; j no perodo entre 1985 e
1993, as habilidades comportamentais tambm se tornaram necessrias e, aps este perodo,
at os dias atuais, as habilidades mais necessrias so o conhecimento do setor,
gerenciamento de riscos e capacidade de integrao, tornando o gerenciamento de risco cada
vez mais relevante, principalmente no sculo XXI (KERZNER, 2003, p. 175).

A capacidade de integrao, por meio da liderana, tambm importante para Cleland (1999,
p. 377), quando afirma que:
Liderana do projeto um processo estratgico e interpessoal, o qual procura influenciar seus
participantes para trabalharem na direo de seu propsito. A liderana do projeto ocorre pela
interao e no pelo isolamento.

Essa liderana no rgida, isto , com um estilo nico e definido por todo o tempo do
projeto. O gerente de projetos deve ser o mais flexvel possvel, adequando o estilo, por
exemplo, autoritrio ou democrtico, para cada situao (CLELAND, 1999, p. 373). Esse
autor cita uma srie de capacidades pessoais, necessrias para um gerente de projetos, como:
entender a tecnologia utilizada no projeto; trabalhar com e por intermdio das pessoas;
Complexidade
Incerteza



33


conhecer o contexto do sistema e a estratgia da organizao; tomar decises e implement-
las; e a mais importante produzir resultados.

Apesar de a responsabilidade pelo desempenho e realizao do projeto ser da equipe, a
responsabilidade primria do gerente de projetos, que deve assegurar o atendimento dos
objetivos, utilizando o gerenciamento bsico das reas de escopo, tempo, custo,
comunicaes, recursos humanos, contratos, materiais e risco (DINSMORE, 1993).

Por outro lado, Kerzner (2003, p. 17) argumenta que, em muitas instituies, o gerente de
projetos s designado aps a fase de planejamento, e algumas vezes desconhece como o
projeto enquadra-se nas metas e nas estratgias globais da organizao. Ele tambm afirma
que, no futuro, esta situao alterar-se-, pois o gerente de projetos ter autoridade para agir
como um catalisador de mudanas, j que desempenhar papel central quanto ao
cumprimento das metas financeiras da organizao.

Para que o gerente de projetos possa cumprir o seu papel, deve possuir vrias competncias.
Um modelo de reas de especializao necessrias equipe do projeto, inclui a figura do
gerente de projetos, demonstrado na Ilustrao 3. O conhecimento, normas e regulamentos da
rea de aplicao referem-se ao produto, servio ou resultado, ou seja, o produto do projeto.

Ilustrao 3 reas de especializao necessrias a equipe de projeto
Fonte: Adaptado de PMI, 2004, p. 13.

Conjunto de
conhecimentos em GP
Habilidades
Interpessoais

Conhecimento e
Habilidades de
Gerenciamento
Geral


Entendimento
do ambiente
do projeto
Conhecimento,
normas e
regulamentos da
rea de aplicao




34


Em relao ao entendimento do ambiente do projeto, o PMI (2004) prega a necessidade de se
conhecer o contexto social, o econmico e o ambiental do projeto, a fim de avaliar os
impactos de aes dos stakeholders, sejam estas eventos intencionais ou no intencionais, j
que os impactos podem ser positivos ou negativos para o projeto.

Detalharam-se as trs outras reas por meio de um modelo de estrutura de competncias
(PMI, 2002, p. 2). Este diferencia trs grandes dimenses que o gerente de projetos deve
perseguir: o conhecimento de GP, que implica o conhecimento prvio do assunto e todas as
reas de seu conhecimento (escopo, tempo, custo, qualidade, risco, recursos humanos,
comunicao, suprimentos e integrao); o desempenho do projeto, que significa o quanto ele
hbil e consegue utilizar na prtica os seus conhecimentos; as competncias pessoais, as
caractersticas de personalidade subjacentes capacidade de se fazer um projeto.

As competncias pessoais esto divididas em subunidades descritas a seguir:

a) Realizao e Ao:
Orientao realizao: concerne ao trabalho bem feito e exige um padro de
excelncia;
Preocupao com ordem, qualidade e preciso: reduzr a incerteza no ambiente;
Iniciativa: preferncia por agir, que aumenta ou valoriza os resultados do
projeto;
Busca por informao.

b) Ajuda e Servio Humano:
Orientao ao servio e aos clientes: o gerente de projetos o representante do
cliente na empresa ou no setor executante do projeto;
Entendimento interpessoal: capacidade de ouvir e entender os pensamentos, os
sentimentos e as preocupaes no totalmente expressas dos outros.

c) Impacto e Influncia:
Impacto e influncia: inteno de persuadir, convencer, influenciar ou
impressionar os outros, com a inteno de obter apoio para o projeto;



35


Conscincia organizacional: habilidade de compreender as relaes de poder
dentro da organizao executante do projeto e outras, como a do cliente, dos
fornecedores;
Construo de relacionamento: criao ou manuteno de um relacionamento
positivo ou de uma rede de contatos com pessoas que so, ou podero ser, teis
para os objetivos do projeto.

d) Gerencial: cooperao e esprito de equipe, desenvolvimento de outros, liderana e
direcionamento, alm de expressar as aes para os outros fazerem o que deve ser feito.

e) Cognitiva: pensamento analtico, isto , resolver um problema dividindo-o em pequenas
partes, ou traando as implicaes de uma situao passo-a-passo; pensamento conceitual,
quando a situao vista de uma maneira mais ampla e geral.

f) Efetividade Pessoal: autocontrole, autoconfiana, flexibilidade e comprometimento
organizacional.

Em relao competncia cognitiva, Meredith e Mantel J r. (2003, p. 60) identificam, quando
comparam o gerente funcional e o de projetos, que enquanto o primeiro tem uma abordagem
analtica dos problemas, o segundo necessita de uma abordagem sistmica, j que precisa
entender o ambiente no qual o projeto est inserido: [...] no se pode gerenciar um projeto
sem saber do programa organizacional do qual o projeto parte, e da organizao onde o
programa
5
existe, assim como o ambiente da organizao.. Outra diferena crucial entre eles:
embora ambos precisem ter conhecimento tcnico, enquanto o gerente funcional um
supervisor direto, o gerente de projetos um facilitador e generalista.

Eles tambm concluram que existem quatro habilidades necessrias que devem ser
percebidas pelos outros: credibilidade tcnica (conhecimento suficiente) e administrativa,
devida no somente ao patrocinador do projeto, mas tambm ao cliente e a equipe;
sensibilidade poltica, para enfrentar os conflitos, e tcnica, para poder identificar os pontos
de falha ocultos; liderana e estilo de gerenciamento; capacidade de lidar com estresse.

5
Programa em gerenciamento de projetos pode ser definido como um conjunto de projetos.



36



O estresse tambm foi destaque nas habilidades interpessoais enfatizados por Verma (1996).
Para ele, na maioria dos casos, os problemas no gerenciamento dos projetos tm uma natureza
comportamental, e cabe ao gerente de projetos identificar e entender as dinmicas
comportamentais para poder influenciar os relacionamentos, gerando mais produtividade.
Esse autor indica seis importantes habilidades interpessoais do gerente de projetos, que
permitiro a ele conseguir esse intento:

a) Comunicao efetiva: importante no s para entender os outros, como tambm para que
se aceitem suas idias, produzindo aes e mudanas. O meio pode ser verbal; no verbal,
como por gestos e vestimentas; por escrito, por grficos e at multimdia.

b) Motivao: apesar de ser um elemento intrnseco do ser humano, o gerente de projetos
precisa entender o que motiva as pessoas, para identificar e criar os elementos que o
motivar e tambm a sua equipe.

c) Gerenciamento de conflito: conflito inerente ao GP, dado que incorpora pessoas de
diversas reas, departamentos ou mesmo de outras organizaes, inclusive o prprio
cliente ou usurio, com normas, habilidades e objetivos distintos. O gerente de projetos
precisa identificar e analisar as fontes de conflito, pois podem ter uma influncia positiva
ou negativa. Pode-se tambm incentivar o conflito, a fim de se obter um fator positivo para
a performance do projeto.

d) Negociao: utilizada em todos os momentos, inclusive para poder gerenciar os conflitos.
Nessa habilidade, importante saber analisar e avaliar as situaes, a fim de se estabelecer
uma estratgia de negociao apropriada.

e) Gerenciamento de estresse: a origem do estresse o conflito e a mudana, elementos
tpicos do ambiente do projeto, portanto precisa ser gerenciado para evitar doenas. Ele
tambm pode gerar oportunidades, conforme sua utilizao em momentos cruciais, vistos,
de uma maneira otimista, como desafios a serem superados.




37


f) Liderana: para que o gerente de projetos consiga um ambiente condutor alta
performance e inovao, importante no s a liderana, como tambm o poder e a
influncia, assim como a poltica. Essa ltima definida como a atividade para obter
poder, e dentro de GP significa a habilidade de influenciar os outros a fazerem o que deve
ser feito para o projeto.

Como se pde observar, no h uma unanimidade nas vises. A dificuldade de definir as
caractersticas de um gerente de projetos advm da diversidade de denominao do cargo que
ele ocupa e, portanto, da diversidade de metas a que ele est subjugado. Dinsmore (1992, p.
96) identifica que as habilidades devero ser utilizadas conforme o grau de autoridade que o
gerente de projetos possui na organizao e estabelece seis categorias de habilidades
necessrias:

a) Liderana: para orientao e fixao de critrios, metas e objetivos, alm do
direcionamento da equipe para a realizao das metas e delegao de atividades;

b) Experincia Tcnica: conhecimento das tecnologias utilizadas no projeto, tecnologia
administrativa e de GP, avaliao de riscos e comunicao eficaz com a equipe;

c) Habilidade com recursos humanos: primordial para a montagem de equipes
multidisciplinares, estmulo do pessoal, tratamento de conflitos, comunicao verbal e
escrita, estabelecimento de ambiente de trabalho condizente com a equipe e participao da
alta direo;

d) Habilidades gerenciais e administrativas: para planejamento do projeto e recursos
humanos, negociao dos recursos, estabelecimento e tratamento de controles;

e) Habilidades organizacionais: para compreenso e interao com a organizao;

f) Habilidades empresariais: viso da gerncia geral, tratamento do projeto como negcio,
cumprimento dos objetivos de lucro, desenvolvimento de novos negcios e viso externa
de mercados, grupos e pessoas.




38


Esse autor tem uma abordagem distinta dos outros autores, j que identifica e ressalta a
importncia das habilidades empresariais. Outros autores que tambm compartilham sua
opinio so Cohen e Graham (2002, p. 141), quando citam a importncia da viso dos
mercados e dos clientes para poder gerar projetos que melhorem o desempenho da
organizao no mercado, direcionando o enfoque do gerente de projetos para os aspectos de
mercado e de negcios das organizaes.

As caractersticas do gerente de projetos tambm so comparadas s de um empresrio por
Heldman (2003, p. 6), que as indica por ordem de importncia: comunicao, alicerce de todo
projeto bem-sucedido; organizao e planejamento, incluindo o gerenciamento do tempo;
elaborao de oramentos, por intermdio de conhecimento bsico de finanas e
contabilidade; soluo de problemas, por meio da sua correta definio e busca de solues
alternativas; negociao e influncia, por intermdio do convencimento e da mudana de
opinio; liderana; formao de equipe; gerenciamento dos recursos humanos.

As caractersticas pessoais, assim como as experincias, foram consideradas por Archibald
(2003, p. 99) como um grande peso na efetividade do gerente de projetos. As principais
caractersticas so: flexibilidade e adaptabilidade; iniciativa e liderana; agressividade,
confiana, persuaso, fluncia verbal, ambio; comunicao e integrao, em que o
pensamento holstico, o uso de abordagem sistmica definindo e balanceando as prioridades;
escopo abrangente de interesse, sendo mais um generalista do que um especialista; equilbrio,
entusiasmo, imaginao e espontaneidade; habilidade de balancear solues tcnicas com
tempo, custo e fatores humanos; organizao e disciplina; habilidade em planejamento e
controle; habilidade em identificar problemas e tomar deciso; habilidade de balancear
adequadamente o uso do seu tempo.

Em seus estudos, Kerzner (2001, p. 166) identificou dez habilidades que contribuem para o
desempenho adequado do gerente de projetos, relacionadas no Quadro 5. Essas habilidades
no tm nenhuma prioridade umas sobre as outras e dependem da capacidade interpessoal do
gerente de projetos para adequ-las, conforme o tipo de projeto. A maioria das habilidades
identificadas traz grande correspondncia com as j citadas. Entretanto, o diferencial a
explicitao do empreendedorismo, tornando importante conectividade entre os objetivos do
projeto e o futuro da organizao.



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Quadro 5 - Habilidades do gerente de projetos, segundo Kerzner
Habilidade Descrio
Construo de Equipes Integrao, criao de comprometimento e integrao das equipes de trabalho.
Liderana Influencia na equipe e nos stakeholders do projeto.
Resoluo de Conflito Identificao e resoluo de conflitos no mbito do projeto.
Competncia Tcnica Coordenao das aes tcnicas do projeto.
Planejamento Elaborao e execuo de planos.
Organizao Estabelecimento de critrios de trabalho no mbito do projeto.
Empreendedorismo Viso dos objetivos do projeto, alm do lucro.
Administrao Desenvolvimento de tcnicas de controle, oramento etc.
Suporte Gerencial Gerenciamento das interfaces com os stakeholders.
Alocao de Recursos Estabelecimento de recursos necessrios s vrias fases do projeto.
Fonte: KERZNER, 2001, p. 166.

Com uma viso muito prxima a de Dinsmore (op.cit.), Crawford e Cabanis-Brewin (2006, p.
88) listaram 4 grandes competncias nas quais a liderana vista com uma das mais
relevantes:
a) Liderana: com o objetivo de desenvolver pessoas, desafiar o sistema de uma maneira
criativa e inspirar os outros a agirem. Suas reas de competncia so:
Comunicao, fundamental para poder ter uma relao eficiente com a equipe
de desenvolvimento do projeto, alm dos patrocinadores e dos clientes;
Negociao, componente bsico da vida do gerente de projetos para conseguir
os recursos e definir as questes de conflito com todos os stakeholders:
clientes, executivos, contratados, gerentes funcionais, equipe;
Soluo de Problemas, por intermdio da viso sistmica, j que precisa
visualizar o contexto da organizao e do negcio, assim como englobar a pr-
atividade em busca de informaes que possam afetar o projeto como um todo;
Autocontrole, capacidade de entender os seus prprios erros, adaptar-se
personalidade da equipe de modo a sua abordagem maximizar o resultado das
pessoas;
Eficincia, para entregar o que foi estabelecido e apenas o necessrio para
concluir o projeto no prazo correto, dentro do oramento e com qualidade.




40


b) Conhecimento da tecnologia: a utilizao de ferramentas adequadas contribui para
facilitar a integrao, por exemplo, de equipes dispersas geograficamente. Essa
competncia tambm compreende o conhecimento da indstria na qual o projeto
realizado.

c) Conhecimento de projeto: que abrange a linguagem e os conceitos de GP, identificando
como a metodologia deve ser implementada, alm de saber o modo de alinhar os objetivos
do projeto com os objetivos estratgicos da organizao.

d) Atributos pessoais: honestidade, ambio, inteligncia, autoconfiana.

A liderana tambm foi identificada como a caracterstica mais importante, na pesquisa feita
por Rabechini J r. (2005, p. 82). Seu significado est na capacidade de estabelecer as metas
para o projeto e faz-las serem cumpridas. As outras caractersticas avaliadas e ordenadas por
importncia foram: o relacionamento humano, pois estimula a interao entre pessoas e
resolve conflitos; a negociao; a administrao do tempo; a tcnica; a comunicao; o
relacionamento com cliente; o oramento.

Com a mudana nos fatores econmicos e culturais que afetam os projetos, o papel do gerente
de projetos muda (CRAWFORD; CABANIS-BREWIN, 2006, p. 93). Em empresas que
trabalham por projetos, a identificao de oportunidade pode ser vista como atribuio do
gerente de projetos (SBRAGIA et al, 1986, p. 26). Pode-se dizer que a importncia na
escolha desse gerente est no resultado que ele poder gerar na execuo do projeto, j que o
objetivo final o desempenho esperado pelos stakeholders. Assim, no item a seguir,
descrever-se-o os indicadores apropriados para se verificar no s o desempenho do projeto,
mas tambm se estabelecer o conceito de sucesso para projetos.


2.3 Sucesso de projeto

Em uma retrospectiva sobre o entendimento do significado do sucesso de projeto, J ugdev e
Mller (2005, p. 23), mostram a evoluo do conceito desse sucesso dentro do ciclo de vida
de um produto, seja ele um sistema de computador, um novo remdio ou um foguete da



41


NASA (National Aeronautics and Space Administration), conforme Ilustrao 4. Essa
evoluo afetou a maneira de desenvolvimento deste, j que os objetivos a serem alcanados e
expectativas tambm se modificaram ao longo do tempo.


Ilustrao 4 Evoluo da mensurao de sucesso dos projetos
Fonte: Adaptado de Jugdev e Muller, 2005.

Kerzner (2003) indica que, no comeo do controle da gesto de projetos, na dcada de 60, o
sucesso era apenas tcnico, isto , o projeto era um sucesso caso seu produto fosse adequado,
segundo normas internas da organizao executora. Esse era o incio do primeiro perodo,
conforme Ilustrao 4. Um dos trabalhos clssicos para avaliar o desempenho dos projetos foi
o de Baker, Murphy e Fischer (1974). As mtricas simples, como custo, tempo e
especificaes usadas eram fceis e atendiam os critrios da organizao do projeto.

No incio dos anos 80, surgiram inmeras publicaes com exemplos de projetos bem
sucedidos e com lies que deveriam ser aprendidas. As organizaes, ento, passaram a
acreditar que se utilizassem os mesmos processos tambm teriam sucesso nos seus projetos.
Embora algumas tenham conseguido seu intento dessa forma, essa metodologia no garantia o
sucesso, dado que no identificava o contexto no qual os processos foram criados. Tambm
no se falava em qualidade e aceitao do produto pelo cliente. Os projetos eram vistos como
um valor ttico e ainda no havia o reconhecimento do seu valor estratgico. Mesmo o
atendimento s mtricas de custo, prazo e escopo no era suficiente. Algumas vezes, o projeto
no era considerado de sucesso, ainda que concludo dentro do prazo, dentro do oramento e
Concepo Planejamento
Implementa o
Utilizao Encerramento
da produo
Transferncia
1. Perodo: Implementao
e Transferncia - 1960 a
1980
2. Perodo: Lista de FCS - 1980 a 1990
3. Perodo: Modelo Estrutural de FCS - 1990 a 2000
4. Perodo: Gerenciamento de projetos Estratgico sculo XXI
Ciclo de vida de projeto



42


entregue com o escopo definido anteriormente, ou mesmo em alguns projetos em que esses
critrios no tenham sido atendidos, foram considerados projetos de sucesso.

A definio de sucesso subjetiva e depende do ponto de vista de quem o avalia (PINTO;
SLEVIN, 1988). Dessa forma, o cliente era visto como um fator crtico para o sucesso do
projeto, porm a mensurao ainda era nica, durante o seu ciclo de vida (J UGDEV;
MLLER, 2005). Podem-se citar alguns fatores crticos de sucesso (CLELAND, 1999, p.
200): falta de entendimento da complexidade do projeto; problema de comunicao interna;
falha na integrao de elementos chave; controle inadequado; falta de controle nas mudanas
dos requerimentos do projeto; estratgia de execuo ineficiente; demasiada dependncia de
software; expectativa diferente entre o contratante e o contratado; negociaes sem o esprito
de ganha-ganha; educao e treinamentos falhos; falta de comprometimento da liderana e
do patrocinador.

Pinto e Karbanda (1995, p. 74) indicam uma outra lista de fatores crticos de sucesso,
incluindo dez fatores que implicam o sucesso e a falha dos projetos:

a) Misso do projeto: definio clara dos objetivos que devem ser alcanados pelo projeto,
com entendimento no s pela equipe, mas tambm pelo cliente, pelos departamentos
participantes do desenvolvimento do projeto, enfim, por todos os stakeholders;

b) Suporte do patrocinador: autoridade, direo e suporte (financeiro, prazo e recursos
humanos) dados pelo patrocinador do projeto ao seu gerente podem gerar maior ou menor
aceitao ou at resistncia ao projeto;

c) Planejamento do cronograma: um cronograma bem elaborado contm todos os recursos
necessrios, programao para a sua utilizao, alm de mostrar a interdependncia das
atividades e tarefas;

d) Consulta ao cliente: a comunicao efetiva com o cliente primordial para que o produto
final atenda s suas necessidades;




43


e) Pessoal: o devido recrutamento, seleo e treinamento contribuem para que a equipe do
projeto possua as competncias necessrias para o desenvolvimento do projeto; tambm
devem ser considerados o conhecimento, a habilidade, os objetivos e a personalidade de
cada elemento da equipe;

f) Atividades tcnicas: incorpora tanto o conhecimento tcnico da tecnologia a ser
implementada, como o suporte tecnolgico necessrio para o desenvolvimento adequado
de suas tarefas;

g) Aceitao do cliente: o resultado do projeto deve ser vendido pelo gerente de projetos
para o cliente, para que ele possa efetivamente us-lo, mostrando a sua eficcia;

h) Monitoramento e retorno (feedback): deve-se monitorar cada estgio do projeto, e as
pessoas chave devem receber um retorno sobre o estgio atual, comparado ao previsto
inicialmente, de preferncia antecipando problemas e formas de correo;

i) Comunicao: deve-se prever os canais de comunicao a fim de se criar uma rede de
informao para que stakeholders possam ter as informaes devidas;

j) Soluo de problemas: os problemas e as mudanas so inevitveis em projetos, portanto
a habilidade de gerenciar as crises e desvios dos planos muito importante.

No incio do terceiro perodo, conforme Ilustrao 4, visualizam-se os fatores crticos de
sucesso dentro de determinados modelos, de maneira a avaliar inmeros critrios, englobando
no somente os fatores internos ao projeto, mas tambm os externos. Em meados da dcada
de 1980, Sbragia et al (1986, p.27) j identificavam trs possveis critrios de avaliao do
sucesso dos projetos, determinados pelas organizaes executoras, alm de serem ligados ao
horizonte de tempo: imediatos, avaliados pelo padro tcnico, custo, prazo e satisfao do
cliente; intermedirios, avaliados pela imagem institucional, crescimento da equipe, relaes
comerciais estabelecidas e capacitao tcnica da organizao; finais, avaliados pela
contribuio para a sobrevivncia, crescimento, desenvolvimento institucional no curto,
mdio e longo prazo.




44


De uma maneira simplista, Kerzner (2003, p. 44) indica que o sucesso pode ser mensurado em
dois fatores: um primrio, que engloba o cumprimento de prazo, gastos dentro do oramento,
com nvel de qualidade adequado; e um secundrio, pela aceitao da qualidade e do resultado
pelo cliente, com a concordncia de utilizao de seu nome como referncia para a empresa.

Um modelo diferente apresentado por Pinto e Slevin (1988, p.69), representado por trs
crculos concntricos: validade tcnica do projeto, indica que o projeto funciona como o
previsto para funcionar, sendo considerado o critrio bsico para o sucesso; validade
organizacional, indica se o projeto realmente foi ao encontro das necessidades do cliente, e a
efetividade organizacional, que indica se, aps a concluso do projeto, ele foi usado pelo
cliente, e seu uso contribuiu para melhorar o desempenho daquela organizao. A interseco
entre os trs crculos, ou seja, os critrios atendidos pelas trs caractersticas, representa o
sucesso do projeto. Para Cleland (1999, p.347), o projeto de sucesso deve atender a custo,
prazo e desempenho tcnico, alm de estar integrado na organizao do cliente de forma a
contribuir com a misso da organizao. Tambm significa que a organizao se posicionou
para o futuro, ou seja, uma estratgia foi desenhada e executada. Essa conceituao engloba as
mencionadas anteriormente e mostra a importncia da ligao do projeto estratgia
organizacional.

Um estudo baseado em um modelo multidimensional, com avaliao de vrios stakeholders,
o estudo de Shenhar et al (1997, p. 5) que, ao mesmo tempo em que reconhece que pessoas
diferentes tm percepes distintas de sucesso, afirma que essa percepo varia no tempo.
Assim, prope uma avaliao em quatro dimenses:

a) Eficincia do projeto: analisa se o projeto terminou no prazo certo e dentro do oramento.
Algumas instituies podem acrescentar indicadores prprios de seu segmento de mercado,
como quantidade de alteraes no produto antes de ser disponibilizado para venda.

b) Impacto no cliente: refere-se ao atendimento dos requerimentos e necessidades reais do
cliente e / ou usurio final, mas tambm relativa satisfao do cliente com o produto e a
quanto est propenso a comprar uma extenso do projeto.




45


c) Impacto direto no negcio: enderea o impacto que o projeto ter na organizao, como
na sua participao dos lucros, ou quantos negcios alavancar, ou ainda se aumentar a
participao da empresa no mercado, desde que os impactos sejam de curto prazo.

d) Preparao para o futuro: avalia quanto o projeto ajudou na construo da infra-estrutura
da organizao para o futuro, possibilitando a gerao de um novo mercado, de uma nova
linha de produtos ou de uma nova tecnologia.

Em relao mudana ou evoluo da perspectiva de sucesso no tempo, a primeira dimenso
pode ser avaliada logo aps o trmino do projeto, quando se verificam os custos e prazos.
Neste perodo esta a dimenso mais importante em relao ao sucesso. A segunda dimenso
depende de se entregar o resultado ao cliente e este retornar a sua respectiva avaliao. Essa
dimenso torna-se mais importante que a anterior, j que no importa mais se o projeto
atendeu ao custo e ao prazo caso o cliente no esteja satisfeito com o resultado. A terceira
dimenso s pode ser avaliada depois de o produto estar no mercado durante um perodo de
tempo, para que se permita a verificao da participao do produto nos resultados da
organizao, o que ocorre, usualmente, depois de um ou dois anos. Nessa dimenso, o
resultado das anteriores tambm tem a sua importncia diminuda.

A quarta dimenso demora entre trs e cinco anos para que seja verificada, e se torna a mais
relevante para os stakeholders neste momento. Se o gerente de projetos puder ter a viso
futura das possibilidades do projeto, at mesmo antes de seu incio, poder preparar o seu
produto para o atendimento dessa estratgia, com um pequeno esforo, mas que se no for
aplicado, poder acarretar, no futuro, esforos muito maiores para se ter o mesmo resultado.

Obter sucesso em projetos, mesmo que com um critrio simples de desempenho, como
mencionado na primeira dimenso de Shenhar et al (ibidem), ainda no se pode dizer que seja
um fato corriqueiro. Para identificar a tendncia de concluso de projetos em Tecnologia da
Informao, desde 1994 a empresa The Standish Group International Inc. disponibiliza
relatrios com uma ampla pesquisa. Para avaliar a tendncia, ela tipifica os projetos em:

a) Projeto de Sucesso: finalizado no prazo, dentro do oramento e contendo todas as
caractersticas e funcionalidades especificadas;



46



b) Projeto Modificado: completo e / ou operacional, mas com extrapolao de oramento ou
prazo, e / ou com menos caractersticas e funcionalidades do que as definidas
originalmente;

c) Projeto Fracassado: cancelado antes ou durante sua execuo.

O ltimo relatrio pblico disponvel, referente ao ano de 2004, descreve a anlise feita em
9.236 projetos e estabelece uma comparao com os nmeros obtidos em 1994, conforme
Tabela 1, na qual incluiu-se a situao do relatrio do ano de 2003. Houve uma grande
evoluo entre 1994 e 2003, mas em 2004 os nmeros evoluram negativamente.

Tabela 1 Comparao de percentuais de sucesso entre 1994, 2003 e 2004
1994 2003 2004
Projeto de Sucesso 16% 34% 29%
Projeto Modificado 53% 51% 53%
Projeto Fracassado 31% 15% 18%

Fonte: STANDISH GROUP, 2003 e 2004.

O quarto perodo, conforme Ilustrao 4, engloba os estudos que indicam a necessidade no
apenas de se completar o projeto com sucesso, mas tambm de se escolher o melhor projeto
para atender a estratgia da organizao. Um tema que surge para avaliar da melhor forma
possvel os projetos a sua categorizao, pois pode auxiliar a desenvolver e designar as
competncias apropriadas para empreend-lo de maneira bem sucedida e para prioriz-lo
conforme um portfolio de projetos, para que alm de atender a estratgia, maximize o retorno
dos investimentos (CRAWFORD et al, 2006). Nesse perodo, o gerenciamento de portfolio e
programas tornam-se temas preponderantes para um completo acompanhamento e suporte
para o seu sucesso e para que se cumpra o papel de executar a estratgia das organizaes
(MORRIS; J AMIESON, 2004).


2.4 Sntese e contribuio da fundamentao terica
Com a finalidade de listar as caractersticas dos empreendedores mais citadas pelos autores no
item 2.1., gerou-se o Quadro 6. Nele, enquadraram-se as caractersticas nas dimenses
utilizadas pelo teste TEG. Este critrio mostra-se factvel e apropriado visto que apenas uma



47


das caractersticas citadas no se enquadrou. A exceo coube ao trabalho em equipe que,
mesmo no sendo considerado por Caird (1991, p. 140), j que para esta o empreendedor
prefere trabalhar sozinho, foi considerado com muita nfase por Cunnigham e Lischeron
(1991). H entre essa caracterstica e GP uma ligao estreita, que pode ser considerada uma
realizao em equipe, apesar da grande responsabilidade do gerente pelo resultado.

Quadro 6 Caractersticas mais citadas do empreendedor corporativo
6

Dimenso do
TEG Caracterstica da Dimenso
Qde
citaes Autores que citaram a caracterstica
Filosofia das recompensas 1 Stevenson, 2001
Necessidade de realizao 7
Cunnighame Lischeron, 1991; Hornaday e Aboud, 1971*; Liles,
1974*; Lumpkin e Dess, 1996; McClelland, 1961*; Pinchot,
1987; Vries, 2001
Orientao a valores pessoais 2 Cunnighame Lischeron, 1991; Gasse, 1977*
Reconhecimento 1 Hornaday e Aboud, 1971*
TOTAL DE CITAES
Assuno de responsabilidade 3 Sutton, 1954*; Vries, 2001; Welsh e White, 1981*
Autonomia 2 Hornaday e Aboud, 1971*; Lumpkin e Dess, 1996
Controle sobre os recursos 1 Stevenson, 2001
Estrutura mais horizontal e de redes
informais 1 Stevenson, 2001
Foco interno no controle 2 Borland, 1974*; Timmons, 1978*
Fonte de autoridade formal 2 Hartman, 1959*; Weber, 1917*
Independncia 1 Hornaday e Aboud, 1971*
Necessidade de controle 1 Welsh e White, 1981*
Orientao estratgica 1 Stevenson, 2001
Poder 1 Hornaday e Aboud, 1971*; Winter, 1973*
TOTAL DE CITAES
Auto-renovao 1 Antoncic e Hisrich, 2003
Criatividade 1 Timmons, 1978*
Imaginao 1 Vries, 2001
Inovao 7
Covin e Slevin, 1991; Dornelas, 2001; Hornaday e Aboud,
1971*; Luchsinger e Bagby, 1987; Lumpkin e Dess, 1996;
Schumpetter, 1934*; Timmons, 1978*
Inovao emprocessos, produtos ou
servios 1 Antoncic e Hisrich, 2003
Novos empreendimentos 1 Antoncic e Hisrich, 2003
Novos negcios 1 Antoncic e Hisrich, 2003
TOTAL DE CITAES
Competitividade agressiva 4
Antoncic e Hisrich, 2003; Covin e Slevin, 1991; Hornaday e
Aboud, 1971*; Lumpkin e Dess, 1996
Comprometimento dos recursos 2 Pinchot, 1987; Stevenson, 2001
Mensurao de Risco 1 Palmer, 1971*
Propenso ao risco 9
Antoncic e Hisrich, 2003; Covin e Slevin, 1991; Cunnighame
Lischeron, 1991; Lumpkin e Dess, 1996; McClelland, 1961*;
Mill, 1848*; Timmons, 1978*; Vries, 2001; Welsh e White,
1981*
TOTAL DE CITAES
Busca pelas oportunidades 4
Dornelas, 2001; Lumpkin e Dess, 1996; Pinchot, 1987;
Stevenson e J arillo; 1990
Comprometimento coma oportunidade 1 Stevenson, 2001
Direo / autoconfiana 2 Timmons, 1978*; Welsh e White, 1981*
Perseverana 1 Vries, 2001
Pr-atividade (iniciativa) 3
Antoncic e Hisrich, 2003; Lumpkin e Dess, 1996; Schumpetter,
1934*
TOTAL DE CITAES
11
Necessidade de
Autonomia
15
13
Necessidade de
Realizao
16
11
Tendncia
Criativa
Propenso ao
risco
Impulso e
Determinao


6
Elaborou-se o quadro e os autores com * foram mencionados no Quadro 1 Caractersticas do empreendedor
(1848 a 1982)



48


As dimenses mostraram-se equilibradas em relao ao nmero total de citaes, quando se
contabiliza as caractersticas relacionadas a cada uma. A dimenso propenso ao risco, com
16 citaes, foi a maior, corroborando com a ligao de risco ao termo empreendedor.
Observa-se que a dimenso necessidade de autonomia obteve 15 citaes no total. A
dimenso tendncia criativa tambm teve um alto nmero de citaes, chegando ao nmero
total de 14. A dimenso impulso e determinao consta num total de 11 citaes, tendo esta
mesma quantidade a dimenso necessidade de realizao.

Visualizando apenas as caractersticas que mais se destacaram em nmero de citaes, pode-
se citar a propenso ao risco (9), inovao e necessidade de realizao (com 7 citaes,
cada uma). A escolha pela definio de Hisrich e Peters (1986), no item 1.1 - Definio da
situao problema, mostra-se acertada, j que pode ser sintetizada por essas trs
caractersticas.

Para possibilitar o relacionamento entre as caractersticas do empreendedor corporativo e as
do gerente de projetos foi necessrio resumir, tambm, as caractersticas do gerente de
projetos, identificadas nos vrios autores citados no item 2.2. Para isso, elaborou-se o Quadro
7 que apresenta as caractersticas mais citadas do gerente de projetos. Criaram-se as
dimenses para facilitar a compreenso e agrupar as informaes.

A dimenso que mais aparece a competncia tcnica e administrativa, que inclui as
prticas de GP, apresentando um cunho bastante ttico atuao do gerente de projetos. Em
termos de caractersticas, verifica-se que a liderana foi a mais citada pelos autores, com
nove menes, seguida de comunicao e gerenciamento de conflito, com seis e cinco
menes respectivamente.










49



Quadro 7 Caractersticas mais citadas do gerente de projetos
Dimenso Caracterstica
Qtde de
citaes
Autores que citaram a caracterstica
Competncia administrativa 3 Dinsmore, 1992; Kerzner, 2001; Meredith e Mantel J r., 2003
Competncia tcnica 5
Archibald, 2003; Dinsmore, 1992; Kerzner, 2001; Meredith e Mantel J r.,
2003; Rabechini J r, 2005
Conhecimento de tecnologia 3 Archibald, 2003; Crawford e Cabanis-Brewin, 2006; Dinsmore, 1992
Conhecimento de projeto 3 Archibald, 2003; Crawford e Cabanis-Brewin, 2006; Dinsmore, 1992
Comunicao
Comunicao 6
Archibald, 2003; Crawford e Cabanis-Brewin, 2006; Dinsmore, 1992;
Heldman, 2003; Rabechini J r, 2005; Verma, 2006
Comprometimento
organizacional 2 Dinsmore, 1992; PMI, 2002
Conscincia organizacional 2 Dinsmore, 1992; PMI, 2002
Sensibilidade poltica 2 Meredith e Mantel J r., 2003; Verma, 2006
Gerenciamento do
estresse
Gerenciamento do estresse 2 Meredith e Mantel J r., 2003; Verma, 2006
Impacto e Influncia 3 Heldman, 2003; PMI, 2002; Verma, 2006
Liderana 9
Archibald, 2003; Crawford e Cabanis-Brewin, 2006; Dinsmore, 1992;
Heldman, 2003; Kerzner, 2001; Meredith e Mantel J r., 2003; PMI, 2002;
Rabechini J r, 2005; Verma, 2006
Mensurao de risco
Mensurao de risco 2 Cohen e Graham, 2002; Dinsmore, 1992
Gerenciamento de conflito 5
Dinsmore, 1992; Kerzner, 2001; Meredith e Mantel J r., 2003; Rabechini J r,
2005; Verma, 2006
Negociao 4
Crawford e Cabanis-Brewin, 2006; Heldman, 2003; Rabechini J r, 2005;
Verma, 2006
Organizao
Organizao 3 Archibald, 2003; Heldman, 2003; Kerzner, 2001
Busca por informao 1 PMI, 2002
Iniciativa 2 Archibald, 2003; PMI, 2002
Orientao realizao 2 Crawford e Cabanis-Brewin, 2006; PMI, 2002
Preocupao com ordem 1 PMI, 2002
Soluo de problemas 3 Archibald, 2003; Crawford e Cabanis-Brewin, 2006; Heldman, 2003
Orientao ao servio
aos clientes
Orientao ao servio aos
clientes 2 PMI, 2002; Rabechini J r, 2005
Elaborao de oramento 1 Heldman, 2003
Habilidade emplanejamento e
controle 1 Archibald, 2003
Planejamento 3 Dinsmore, 1992; Heldman, 2003; Kerzner, 2001
Construo de relacionamento 3 Dinsmore, 1992; PMI, 2002; Rabechini J r, 2005
Desenvolvimento de outros 1 PMI, 2002
Empatia 1 PMI, 2002
Gerenciamento de RH 1 Heldman, 2003
Relacionamento humano 2 Heldman, 2003; Rabechini J r, 2005
Alocao de recursos 1 Kerzner, 2001
Construo de equipes 3 Dinsmore, 1992; Heldman, 2003; Kerzner, 2001
Cooperao e esprito de
equipe 1 PMI, 2002
Desenvolvimento de novos
negcios 1 Dinsmore, 1992
Empreendedorismo 1 Kerzner, 2001
Tratamento do projeto como
negcio 2 Cohen e Graham, 2002; Dinsmore, 1992
Viso externa (mercados,
grupos e pessoas) 2 Cohen e Graham, 2002; Dinsmore, 1992
Autoconfiana 2 Crawford e Cabanis-Brewin, 2006; PMI, 2002
Autocontrole 2 Crawford e Cabanis-Brewin, 2006; PMI, 2002
Flexibilidade 2 Archibald, 2003; PMI, 2002
Motivao 1 Verma, 2006
Competncia tcnica e
administrativa
Conscincia
organizacional
Liderana
Negociao
Tratamento do projeto
como negcio
Habilidades pessoais
Orientao
realizao
Planejamento
Relacionamento
Humano
Trabalho em equipe


Em relao ao empreendedorismo corporativo, s se verifica a preocupao em Kerzner
(2001), quando explicitamente menciona o empreendedorismo, e em Cohen e Graham



50


(2002) e Dinsmore (1992), quando citam as caractersticas de tratamento do projeto como
negcio e viso externa organizao.

Quadro 8 Comparativo entre as caractersticas do empreendedor e do gerente de projetos
Dimenso do TEG Caracterstica associada a dimenso Dimenso Caracterstica associada a dimenso
Filosofia das recompensas
Necessidade de realizao Forte Orientao realizao Orientao realizao
Orientao a valores pessoais
Reconhecimento
Assuno de responsabilidade Fraco Conscincia organizacional Comprometimento organizacional
Autonomia
Controle sobre os recursos Fraco Trabalho emequipe Alocao de recursos
Estrutura mais horizontal e de redes informa Forte
Tratamento do projeto como
negcio
Viso externa (mercados, grupos e
pessoas)
Foco interno no controle
Fonte de autoridade formal Fraco Trabalho emequipe Construo de Equipes
Independncia
Necessidade de controle
Orientao estratgica Forte
Tratamento do projeto como
negcio
Tratamento do projeto como negcio e
empreendedorismo
Poder Forte Liderana Impacto e Influncia
Auto-renovao
Criatividade
Imaginao
Inovao
Inovao emprocessos, produtos ou servios
Novos empreendimentos
Novos negcios
Competitividade agressiva
Comprometimento dos recursos
Mensurao de Risco Forte Mensurao de risco Mensurao de risco
Propenso ao risco
Busca pelas oportunidades Forte
Tratamento do projeto como
negcio
Desenvolvimento de novos negcios e
Busca de informaes
Comprometimento coma oportunidade Fraco
Orientao ao servio aos
clientes Orientao ao servio aos clientes
Direo / autoconfiana Forte Liderana Liderana
Perseverana Fraco Soluo de problemas
Pr-atividade (iniciativa) Forte Iniciativa
Comunicao
Comunicao
Conscincia organizacional
Sensibilidade poltica
Gerenciamento do estresse
Gerenciamento do estresse
Gerenciamento de conflito
Negociao
Organizao
Organizao
Orientao realizao
Preocupao comordem
Elaborao de oramento
Habilidade emplanejamento e controle
Planejamento
Construo de relacionamento
Desenvolvimento de outros
Empatia
Gerenciamento de RH
Relacionamento humano
Trabalho emequipe
Cooperao e esprito de equipe
Autoconfiana
Autocontrole
Flexibilidade
Motivao
Competncia administrativa
Competncia tcnica
Conhecimento de tecnologia
Conhecimento de projeto
Relacionamento Humano
Habilidades pessoais
Competncia tcnica e
administrativa
Conscincia organizacional
Negociao
Planejamento
Empreendedor Corporativo
Relacio-
namento
Gerente de Projeto
Necessidade de
Autonomia
Orientao realizao
Impulso e
Determinao
Necessidade de
Realizao
Propenso ao risco
Tendncia Criativa




51



Relacionaram-se as caractersticas do empreendedor corporativo s do gerente de projetos
para se verificar conceitualmente a proximidade que essas pudessem ter, como se verifica no
Quadro 8. Classificaram-se as relaes em fortes ou fracas. Esta indica um relacionamento
implcito na caracterstica do empreendedor, enquanto aquela, uma associao direta entre as
caractersticas, tanto em nomenclatura quanto no significado do uso da palavra.

A dimenso necessidade de realizao do empreendedor, associa-se representada pela
caracterstica homnima, associa-se fortemente orientao realizao do gerente de
projetos para que possa atingir as metas definidas pelos stakeholders, conforme Quadro 8.
Ainda dentro dessa dimenso, no foi possvel fazer associao das demais caractersticas do
gerente de projetos s do empreendedor corporativo.

Na caracterstica assuno de responsabilidade, indicada na dimenso necessidade de
autonomia do empreendedor, h implcito um comprometimento organizacional com a
realizao da atividade, portanto a relao entre essas caractersticas fraca. A conscincia
organizacional colabora, tambm, com a obteno dos recursos necessrios para o projeto, a
fim de se atingir as metas de sucesso estabelecidas. Dever-se-iam esperar essas caractersticas
no empreendedor corporativo, j que esse tambm deve obter os recursos ou mesmo a
aprovao do seu projeto pessoal.

O gerente de projetos, principalmente se localizado em estruturas organizacionais por projeto
ou por matriz forte, pode ter, ou mesmo necessitar, certa autonomia para desenvolver o seu
projeto. Essa necessidade aparece na dimenso necessidade de autonomia, a qual possui
mais caractersticas em comum s do gerente de projetos.

Espera-se ainda que o gerente de projetos seja um mero executor de atividades, mesmo que
estas tenham uma grande importncia para a organizao. Relaciona-se essa situao
ausncia de caractersticas da dimenso tendncia criativa. No obstante a definio de um
projeto envolva a criao de um produto, servio ou resultado exclusivo, normalmente
associado inovao, a ausncia de associao a essa caracterstica, conforme o Quadro 8,
confirma a posio de realizador e implementador do gerente de projetos. Portanto, sua
posio deveria evoluir, para que fizesse parte das responsabilidades do gerente de projetos a



52


busca de novas oportunidades de negcio e de inovao nos processos, tanto da execuo do
projeto como em produtos e servios da organizao.

Na dimenso propenso ao risco houve apenas a associao caracterstica de mensurao
ao risco. Isso se deve utilizao da mensurao de risco a fim de diminu-lo ao mximo.
Talvez a percepo seja por os projetos j contarem com um determinado nvel de risco,
devido unicidade, temporalidade e inovao implcita, assim o gerente de projetos no
deve incorrer em outros tipos de riscos que poderiam comprometer ou inviabilizar o projeto.

Observando-se a dimenso impulso e determinao, no Quadro 8, foi possvel relacionar
todas as caractersticas do empreendedor corporativo s do gerente de projetos. Devido
temporalidade do projeto, a busca de novos projetos e, portanto, de novas oportunidades
deveria ser uma das responsabilidades do gerente de projetos, inclusive para viabilizar a
continuidade da existncia da organizao executora. Essa busca tambm auxiliaria para que
se utilizasse o produto do projeto de outra forma, ou que este tivesse uma evoluo mais
simplificada no futuro. Esta viso do gerente de projetos, atuando tambm em relao ao
futuro, embora caracterizada pelo tratamento do projeto como negcio por alguns autores, no
foi mencionada de maneira explcita pela grande maioria. O tratamento das oportunidades
est implcito no GP, j que consta no gerenciamento de risco, o qual busca maximizar a
probabilidade de ocorrncia e as conseqncias de um evento positivo ao projeto, ao contrrio
do que feito no caso do risco, no qual se busca minimizar a probabilidade e as respectivas
conseqncias. A ltima verso do PMBOK (Project management book of knowledge)
atualizou essa rea de conhecimento dando-lhe maior relevncia oportunidade (PMI, 2004).
Porm, importante ressaltar que o objetivo de curto prazo, isto , a oportunidade
gerenciada aquela que pode afetar o projeto durante a sua execuo.

Em relao ao comprometimento com a oportunidade do empreendedor corporativo, no se
pode vincul-lo apenas orientao ao servio aos clientes, assim criou-se um vnculo fraco
entre estes; o mesmo ocorre entre a perseverana e a soluo de problemas. Por outro
lado, a iniciativa e a direo / autoconfiana esto fortemente associadas. O gerente de
projetos precisa liderar a equipe e os stakeholders para obter o melhor resultado possvel,
alm de ter iniciativa para enfrentar os problemas que ocorrerem, buscando alternativas para o
cumprimento do acordado inicialmente.



53



As caractersticas do gerente de projetos que no foram relacionadas com ao
empreendedorismo tambm confirmam a sua posio executora e administrativa, como as
competncias administrativas, tcnicas, de organizao e planejamento. Outros
diferenciais que merecem ser apontados so o trabalho em equipe, o relacionamento
humano e a comunicao, muito importantes para o gerente de projetos, j que se espera
que lidere a equipe e os stakeholders durante todo o projeto, inclusive para obter os recursos
necessrios no s com o patrocinador, mas tambm com outras reas da organizao.





54






55


3 METODOLOGIA DA PESQUISA


Descrever-se- neste captulo o mtodo empregado na pesquisa desse estudo, detalhando as
definies tericas e operacionais, com as respectivas escalas de mensurao utilizadas.
Constar, tambm, o universo da pesquisa com a definio da amostra que compe esse
estudo, assim como as suas caractersticas. Por fim, descrever-se- o instrumento de pesquisa,
a estratgia de coleta dos dados empregada e as tcnicas de tratamento estatstico dos dados
utilizados na anlise de resultados.


3.1 Mtodo da pesquisa

A pesquisa de natureza descritiva, pois seu objetivo identificar como ocorre a distribuio
das caractersticas (RICHARDSON, 1999, p. 146) do empreendedor corporativo no gerente
de projetos, identificando e estabelecendo relaes e associaes entre essas caractersticas e o
sucesso dos projetos por ele gerenciado. Analisou-se quantitativamente, baseando-se nas
informaes obtidas em um levantamento de campo
7
transversal, j que foi executado num
dado momento no tempo (RICHARDSON, 1999, p. 148). Esta foi a estratgia mais adequada
para se responder questes sobre a distribuio das variveis e das relaes entre as
caractersticas das pessoas (SELLTIZ et al, 1987a, p. 49; YIN, 2005, p. 24).


3.2 Modelo terico da pesquisa e definies operacionais

Baseou-se o modelo terico da pesquisa no de componentes do sucesso do projeto, conforme
PMI (2002, p. 4), representado na Ilustrao 5. O foco do estudo e da pesquisa est
demonstrado graficamente, podendo-se observar que no se contemplaram todos os elementos
que afetam o sucesso do projeto, como descrito a seguir.


7
Tambm chamado de survey.



56


A maturidade e a capacidade da organizao em GP referem-se ao estgio no qual est a
organizao, em relao ao conhecimento e aplicao das melhores prticas em GP, pois no
suficiente ter um gerente de projetos capaz se a organizao no fornece recursos, como
estrutura, apoio e material, condizentes com a necessidade do projeto. Seu desempenho
organizacional relaciona-se a quanto este adere s estratgias estabelecidas pela organizao,
com uma viso de longo prazo. Apesar da forte influncia no sucesso do projeto, tanto da
maturidade e da capacidade da organizao em GP quanto do desempenho organizacional,
esses itens no fazem parte do escopo desse estudo. Excepcionalmente, pode-se dizer que o
desempenho organizacional como ligao do projeto estratgia da organizao foi avaliado
parcialmente pela dimenso de sucesso preparao para o futuro, como ser mencionado a
seguir.


Ilustrao 5 Modelo terico
Fonte: Adaptado de PMI, 2002, p. 4.

As competncias individuais do gerente de projetos em GP so a base para o desempenho,
conforme Ilustrao 5, em que se destacam as caractersticas do empreendedorismo
corporativo, j que um dos objetivos do estudo a avaliao da existncia dessas
caractersticas no perfil do gerente de projetos.










Maturidade e
Capacidade Organi-
zacional em GP
Desempenho
Organizacional
do Projeto
Competncia
Individual
em GP

Desempenho
do Projeto





Sucesso
do
Projeto

Contingncias: tipo e caractersticas
do projeto, seu ciclo de vida e sua
estrutura
Empreendedorismo
Corporativo
F
O
C
O

D
O

E
S
T
U
D
O



57




Ilustrao 6 Desenho conceitual

Na Ilustrao 6 ressaltam-se os constructos a serem analisados no presente estudo. Para
identificar as variveis independentes, utilizou-se a definio de empreendedorismo como
processo de criao de algo diferente, com valor, pela dedicao e esforo de algum que
assume os riscos financeiros, psicolgicos e sociais, que busca as recompensas resultantes na
forma de satisfao pessoal e monetria (HISRICH E PETERS, 1986), identificando-o como
empreendedor. O empreendedor corporativo o empreendedor dentro de uma organizao j
existente (ANTONCIC; HISRICH, 2001, p. 497), isto , qualquer funcionrio, em qualquer
nvel do escalo, que tenha as caractersticas de um empreendedor.

Para a definio das caractersticas do empreendedor corporativo empregaram-se cinco
dimenses: necessidade de realizao, necessidade de autonomia, tendncia criativa,
propenso ao risco e impulso e determinao, detalhadas no item 2.1.1. Essas dimenses
foram definidas por Caird (1991, p. 179) como as caractersticas psicolgicas mais
significativas entre as numerosas caractersticas associadas pessoa empreendedora. Para
avaliar as dimenses acima, utilizou-se, operacionalmente, o teste TEG (Tendncia
Empreendedora Geral), desenvolvido na Unidade de Formao Empresarial e Industrial da
Durham University Business School (atual detentora dos direitos autorais), por C. J ohnson e

Caractersticas do
empreendedor
corporativo presentes
no perfil do gerente de
projeto

Sucesso dos projetos
(1) Caractersticas pessoais
(2) Caractersticas do projeto
(3) Caractersticas da organizao

Variveis Independentes Variveis Dependentes
Variveis Intervenientes



58


Sally Caird, em 1988. O teste contm uma metodologia prpria para analisar a tendncia
empreendedora, e foi cedido gentilmente para esse estudo.

As variveis dependentes correspondem ao sucesso do projeto. Na Ilustrao 5, observa-se
que este se relaciona diretamente a todas as condies ambientais adequadas ao seu
desempenho, representado pelo resultado gerado, cuja viso pode variar de pessoa a pessoa,
ou melhor, stakeholder, j que depende da perspectiva de cada um. A soma do nvel de
atendimento das expectativas de todos o que o define, portanto utilizou-se o modelo de
quatro dimenses de Shenhar et al (1997) e, operacionalmente, avaliaram-se estas em termos
de:

a) Eficincia do projeto: anlise do atendimento das metas em relao ao custo e prazo.

b) Impacto no cliente: anlise do atendimento das especificaes operacionais e tcnicas, do
atendimento s necessidades do cliente, da resoluo do maior problema do cliente, do uso
do resultado do projeto pelo cliente e, finalmente, da satisfao deste em relao ao
resultado do projeto.

c) Impacto no negcio: nvel do sucesso comercial e aumento da fatia de mercado da
organizao executora do projeto no curto prazo. Incluiu-se o critrio de diminuio de
custos para que fossem contemplados projetos de desenvolvimento de novos processos.

d) Preparao para o futuro: verificao da ligao do projeto estratgia da organizao
executora, para se obter um novo mercado, um novo produto, um novo servio ou uma
nova tecnologia. Nessa dimenso, tambm incluiu-se a anlise da criao de competncia
ou de habilidade humana.

Complementando a estrutura definida para avaliar o sucesso, incluiu-se uma nova dimenso
para avaliar o impacto do projeto na equipe, na qual desenvolveu-se a anlise do atendimento
da satisfao da equipe no final do projeto.

Como variveis intervenientes, avaliaram-se as contingncias para a atuao do gerente de
projetos e para o sucesso do projeto, nos seguintes elementos:



59


a) Caractersticas da organizao: natureza jurdica (administrao pblica, empresa ou
entidade sem fins lucrativos), origem predominante do capital (nacional ou estrangeiro),
quantidades de pessoas que trabalham efetivamente na organizao, rea e setor de atuao
e porte da organizao;

b) Caractersticas do projeto: importncia estratgica do projeto, rea de aplicao e
segmento de seu produto final, tamanho da equipe, porte do oramento e durao,
quantidade mxima de pessoas na equipe, nvel de tecnologia predominante empregada no
seu desenvolvimento, tipo de cliente atendido (cliente interno, cliente externo especfico,
mercado em geral);

c) Caractersticas pessoais do gerente de projetos: faixa etria, sexo, formao acadmica,
posse da certificao PMP, tempo de experincia profissional e em GP, e posio na
organizao executora no final do projeto.


3.3 Escalas de mensurao

Mensurou-se o constructo empreendedorismo corporativo por intermdio do teste TEG, que
possui 54 afirmaes (estmulos), caracterizando atitudes ou estilos empreendedores em que
os respondentes informaram a sua reao (acordo ou desacordo) acerca delas. Este teste
(conforme parte seis do apndice A) utiliza a tabulao de resultados, seguindo os passos
abaixo:

a) Para as questes mpares, soma-se um ponto para cada desacordo (D) assinalado, e para as
questes pares, um ponto para cada concordncia (C).

b) A pontuao de cada questo somada na respectiva dimenso, conforme demonstrado no
Quadro 9.

c) Verificou-se, para cada dimenso, se o gerente de projetos atingiu, no mnimo, a mdia.
Em caso afirmativo, h indicao de que o respondente tende a possuir as caractersticas
empreendedoras da respectiva dimenso.



60



Quadro 9 - TEG Clculo do valor de cada dimenso de tendncia empreendedora
Mxima Mdia
1 10 19 28 37 46
6 15 24 33 42 51
5 14 23 32 41 50
8 17 26 35 44 53
2 11 20 29 38 47
9 18 27 36 45 54
4 13 22 31 40 49
7 16 25 34 43 52
12 8
12 8
Tendncia Criativa
Propenso ao Risco
Impulso e Determinao
Pontuao
12
12 9
6 4
8
Dimenso de Tendncia
Empreendedora
Questes
Necessidade de Realizao
Necessidade de Autonomia 3 12 21 30 39 48

Fonte: Adaptado de CAIRD, 1991.

Mensuraram-se as dimenses do sucesso por critrios de sucesso, que se constituem em
variveis do tipo Likert
8
, com sete nveis cada, medindo se houve o alcance da expectativa
em relao ao critrio, no qual a escala 1 significa que o atendimento ao critrio ficou muito
abaixo do esperado, e a escala 7, que se atendeu o critrio muito acima das expectativas.


3.4 Definio do universo da pesquisa e da amostra

A unidade de anlise dessa pesquisa consiste no gerente de projetos. Exerce-se essa funo
nas mais diversas indstrias como aeroespacial, automobilstica, construo, servios
financeiros, tecnologia da informao, farmacutica, sade, seguros e telecomunicaes. Em
muitas delas, no explcita, isto , mesmo a pessoa exercendo a funo de gerente de
projetos, o cargo tem outra denominao, como os engenheiros da construo civil que
gerenciam suas obras como projetos, mas que no so chamados de gerente de projetos por
suas organizaes. Portanto, mensurar ou mesmo listar os membros da populao dos
gerentes de projetos, seja ela local, municipal, nacional ou mundial, torna-se uma tarefa
impossvel.


8
Neste tipo de varivel, os sujeitos respondem em termos de vrios graus de acordo ou desacordo com o item
sugerido, como aprovo inteiramente, aprovo, indeciso, desaprovo e desaprovo inteiramente (SELLTIZ et al,
1987b, p. 62).



61


Entretanto, pode-se ter uma noo desse nmero pela quantidade de membros do PMI
(Project Management Institute), uma associao de profissionais de GP, que em janeiro de
2007 atingiam o nmero de 230 mil associados em todo o mundo. Esses associados esto em
125 pases, nos quais o PMI possui uma representao chamada de captulos ou sees.
Apesar de esse instituto existir desde 1969, somente a partir de 1997 foi criado o primeiro
captulo no Brasil. Em janeiro de 2007, existiam 4.069 associados brasileiros, distribudos por
13 captulos, sendo que 1.611 associavam-se ao captulo So Paulo (PMI-SP). Embora o PMI
fornea benefcios especficos para seus associados, como revistas, resultados de pesquisas,
livros on-line, muitas pessoas se beneficiam de seus eventos, seminrios e projetos; alguns,
inclusive, a partir de trabalho voluntrio, j que esse instituto visa disseminar o conhecimento
em GP a todos os interessados no assunto.

Dado que a quantidade de gerentes de projetos presentes nas organizaes no mensurvel,
estabeleceu-se, como uma primeira aproximao, que a amostra intencional seria constituda a
partir dos seguintes critrios:

a) Gerentes de projetos que constassem no cadastro do PMI-SP, composto por associados,
voluntrios e interessados pelo assunto;

b) Gerentes de projetos com contato pessoal com o autor desse estudo.

Chegou-se, dessa forma, ao nmero de 14.000 indivduos, que seriam convidados a responder
o instrumento de pesquisa, conforme Tabela 2. Muitos endereos estavam desatualizados, o
que impossibilitou o recebimento do convite por 4.900 pessoas. Dos gerentes de projetos que
o receberam, 313 responderam-no. Desprezando-se os incompletos, compe-se a amostra com
164 gerentes de projetos.










62



Tabela 2 Evoluo da formao da amostra desta pesquisa
Quantidade
Percentual sobre
Total Amostra
Convidados a responder 14000 100,00%
Endereos com problemas 4900 35,00%
Convites recebidos 9100 65,00%
Respondidos 313 2,24%
Rejeitados, por falta de informao 149 1,06%
Aceitos 164 1,17%
Gerentes de Projetos


A amostra , portanto, no-probabilstica e acidental (RICHARDSON, 1999, p. 160), pois
resultou dos gerentes de projetos que se dispuseram a responder ao questionrio. No est no
escopo desse estudo generalizar o resultado para toda a populao desses gerentes, j que pelo
tipo de amostragem isso no seria adequado (SELLTIZ et al, 1987a, p. 99). Contudo, essa
amostragem tem a vantagem da convenincia e da economia (SELLTIZ et al, 1987a, p. 100),
sendo indicada em um primeiro contato com um problema de investigao, e pode levar ao
estabelecimento de hipteses susceptveis de serem contrastadas em futuros estudos
(RICHARDSON, 1999, p. 160).

Com base nos 164 questionrios vlidos obtidos descrever-se-, a seguir, o perfil da amostra
em relao s caractersticas da organizao executora, dos projetos e dos gerentes de projetos
em si.


3.4.1 Organizaes
As organizaes executoras do projeto foram, em sua maioria, entidades empresariais
privadas (92%), de capital nacional (62%), de grande porte (70%), e a grande maioria
trabalhava na rea de servios (76%). Em relao ao segmento de atuao, a rea de
tecnologia da informao (24%) se destaca, conforme pode-se verificar no Grfico 1.




63


0 5 10 15 20 25 30 35 40 45
Sade
Seguros
IndstriaEletrnica
Comrcio
Educao / Treinamento
IndstriaExtrativa
IndstriaAutomotiva
Construo
IndstriadeBens deCapital
IndstriadeBens de
Consultoria
Outra
Telecomunicao
Servios Financeiros
TecnologiadaInformao
Quantidade de projetos

Grfico 1 Segmento da rea de atuao das organizaes executoras dos projetos


3.4.2 Projetos
Finalizaram-se os projetos predominantemente no ano de 2005 (70%). Em relao
importncia estratgica, 54% deles era de reposicionamento no mercado, o que implica novos
produtos, 36% era de renovao de produtos ou linha de produtos, e 10%, de sobrevivncia,
como alterao de legislao. Em relao ao segmento ao qual se aplica o produto final dos
projetos, a rea mais presente foi a de servios financeiros (22%), seguida da rea de
telecomunicao (15%), conforme Grfico 2. Houve uma modificao no segmento de
atuao da organizao que desenvolveu e executou o projeto, conforme se verifica
comparando-se o Grfico 2 com o Grfico 1, indicando que se desenvolveram alguns projetos
de tecnologia da informao para empresas do servio financeiro.

0 5 10 15 20 25 30 35 40
Sade
IndstriaEletrnica
Consultoria
Seguros
Indstria deBens deCapital
Comrcio
Indstria Automotiva
Educao/ Treinamento
Construo
IndstriaExtrativa
IndstriadeBens deConsumo
Tecnologia da Informao
Outra
Telecomunicao
Servios Financeiros
Quantidade de projetos

Grfico 2 - Segmento da rea de aplicao do produto final do projeto



64




3.4.3 Gerentes de projetos
Os questionrios foram respondidos por gerentes de projetos, em sua maioria, homens (78%),
com no mnimo ps-graduao (72%) e com mais de 32 anos de idade (68%), o que reflete
uma grande experincia profissional, dado que mais de 54% possui mais de 15 anos de
experincia, conforme verifica-se no Grfico 3.

8%
15%
22%
20%
19%
16%
0 a5 anos
6 a9 anos
10 a14 anos
15 a19 anos
20 a24 anos
25 anos ou mais

Grfico 3 - Tempo de experincia profissional do gerente de projetos

A experincia em GP por parte desses gerentes mostra-se intensa, j que a maioria deles
(53%) tem mais de 6 anos de experincia, e 26%, mais de 10 anos.

Apesar de somente uma minoria (30%) possuir a certificao em GP, como se observa no
Grfico 4, a certificao recente, j que dois teros desses gerentes a possui h menos de 3
anos.




65


70%
20%
7%
2%
1%
30%
No certificado
0a2anos
3a5anos
6a9anos
10anos oumais

Grfico 4 Tempo que o gerente de projetos possui a certificao PMP

Em relao a posio ocupada pelo gerente na empresa executora do projeto, na poca de sua
concluso, praticamente metade ocupava o cargo de gerente de projetos, conforme Tabela 3;
uma pequena parcela ocupava nveis mais altos na hierarquia, como Diretor, Gerente Snior
ou Gerente do Escritrio de Projetos (PMO Project Management Office).

Tabela 3 - Posio ocupada pelos respondentes
Posio ocupada Qtde Perc.
Presidente 1 1%
Diretor ou Gerente Snior 15 9%
Gerente do Escritrio de
Projetos (PMO) 7 4%
Gerente Funcional 11 7%
Gerente de Projeto 83 51%
Consultor 21 13%
Outra
26 16%
TOTAL 164 100%



3.5 Instrumento de coleta de dados

A verso final do questionrio, apresentado no apndice A, passou por trs pr-testes, com um
gerente de projetos de cada vez. Realizou-se o primeiro pr-teste, composto por um
questionrio com 24 questes alm do teste TEG, com um gerente de projetos com profundo
conhecimento de estatstica, alm de ser mestrando e, portanto, com um foco mais acadmico.
Abordaram-se problemas de entendimento de vrias questes e percebeu-se a necessidade de



66


obter mais informaes para diminuir a subjetividade da resposta, como o porte e o tipo de
empresa. Obteve-se uma tabela no IBGE para o clculo do porte da organizao, com base no
tipo de indstria e quantidade de funcionrios. Discutiram-se algumas questes, como a
exigncia de se escolher o ltimo projeto concludo pelo gerente de projetos. Estimava-se que
essa exigncia pudesse gerar uma massa maior de projetos concludos no ltimo ano, o que
ocorreu na realizao da pesquisa, mas como se decidira que esse requisito traria uma maior
aleatoriedade na escolha do projeto, no foi possvel uma soluo de contorno. Neste pr-
teste, tambm se verificou a necessidade de incluso de algumas questes para avaliao do
sucesso, de maneira a validar a avaliao das dimenses de Shenhar, pela escala Likert,
conforme discutir-se- no item 3.7 - Validade e confiabilidade do instrumento de pesquisa.

O segundo pr-teste era composto por 32 questes, o qual foi aplicado a um gerente de
projetos com amplo conhecimento das prticas de GP, tendo inclusive a certificao PMP, e
que iniciava um mestrado. O tempo de resposta durou o esperado, ou seja, 20 minutos, e
reportaram-se mais alguns problemas de entendimento do enunciado de algumas questes.

No ltimo pr-teste, por sua vez, utilizou-se um questionrio eletrnico com 39 questes, por
meio de um site criado da Internet. O respondente tambm era uma pessoa que conhecia
amplamente GP, que tinha certificao PMP, e no estava fazendo mestrado, o que o
aproximava do perfil da populao pesquisada. Seu comentrio indicou que o questionrio foi
leve e prazeroso. Ainda se modificaram alguns enunciados do questionrio a fim de melhorar
o seu entedimento.

A verso final do instrumento de coleta de dados comps-se por 6 partes:

a) Introduo: requisitos para preenchimento da pesquisa e informaes gerais, em que se
informava a garantia de anonimato na tabulao das informaes do questionrio;

b) Informaes sobre a organizao: o porte e perfil da organizao executora do projeto;

c) Informaes sobre o projeto: caractersticas do projeto, como porte, prazo e oramento
previstos, alm de questes sobre o nvel de satisfao de alguns critrios de sucesso;




67


d) Avaliao do projeto: atendimento das expectativas em relao ao resultado do projeto,
por parte do cliente, da equipe e da organizao executora;

e) Informaes sobre o gerente de projetos: caractersticas pessoais do gerente de projetos,
sendo ele o prprio respondente;

f) Teste de Tendncia Empreendedora Geral (TEG): composto pelo questionrio TEG
padro, traduzido para o portugus.


3.6 Estratgia de coleta dos dados

Para agilizar o processo de coleta de dados utilizou-se o mtodo de survey eletrnico
(MALHOTRA, 2001, p. 185), isto , o questionrio ficou disponvel em uma pgina de um
site na Internet
9
, para que os gerentes de projetos o preenchessem. Esse mtodo tem a
desvantagem de ter o menor ndice de respostas (MALHOTRA, 2001, p. 190), porm
rpido. Como os dados so armazenados em arquivos eletrnicos, com um pequeno
tratamento podem ser utilizados nos softwares estatsticos, diminuindo assim a possibilidade
de erros introduzidos nas tabulaes. Esse mtodo permite, inclusive, a validao dos campos;
nesse survey utilizou-se apenas a obrigatoriedade de preenchimento de todos campos.

Enviou-se uma correspondncia eletrnica (e-mail) para os gerentes de projetos por meio do
PMI-SP, visto que pela sua poltica de restrio de acesso a informaes, a lista de associados
e interessados, e seus respectivos endereos eletrnicos, no de acesso pblico. Das cerca de
14.000 mensagens enviadas, por volta de 35% retornaram com erro, totalizando 9.100
mensagens entregues. Cadastraram-se no site 313 respostas, o que perfaz um percentual de
2,24% de retorno, conforme j descrito na Tabela 2 Evoluo da formao da amostra desta
pesquisa. Devido a restries do prprio instituto PMI-SP, no foi possvel reenviar a
mensagem eletrnica, assim foram feitos apenas contatos pontuais para aumentar o nmero
inicial. Muitos desses questionrios (149) no foram completamente respondidos. Pode ter
havido algum problema no site, que poderia incorrer em perda de dados, como reportado por

9
Foi possvel responder ao questionrio eletrnico, pela Internet, no site http://www.surveymonkey.com/, no
perodo de 15.10.2006 a 30.11.2006.



68


um dos respondentes, mas provavelmente a maioria no respondeu a todas as questes por
no se enquadrarem nos requisitos iniciais, apesar de terem sido mencionados no s no corpo
da mensagem eletrnica como tambm na primeira seo do questionrio. Supe-se tambm
problemas de tempo para obter ou preencher completamente as informaes. Isso fez com que
a taxa real de respostas vlidas atingisse o valor de 1,17%.

A fim de estimular o preenchimento do questionrio criaram-se dois retornos para o
participante: obter o relatrio completo aps o trmino da anlise da pesquisa, e obter a
anlise individual da sua tendncia empreendedora (Apndice B). Na pgina da Internet, o
respondente tinha a opo de escolher ou no a recepo de ambos os relatrios. A grande
maioria optou por receber ambos, portanto indica que esse mtodo teve o impacto positivo
esperado. Havia um acompanhamento dirio do site, para se identificar novos questionrios
recebidos, a fim de que os respondentes recebessem o retorno da avaliao da tendncia
empreendedora no mximo dentro de 24 horas.

Em um contato posterior com alguns respondentes, verificou-se que a estrutura do
questionrio original estava interessante e que o site contribuiu muito para facilitar e tornar o
preenchimento mais rpido. Outro comentrio foi que o estmulo da avaliao das tendncias
empreendedoras trouxe confiana, gerando expectativa e motivao para se responder a
pesquisa, pela percepo de recebimento de algo em troca pelo tempo gasto. A determinao
do tempo de 24 horas para retornar a avaliao do TEG mostrou-se uma estratgia importante,
pois o recebimento da resposta rapidamente fez com que o respondente ficasse contente por
ter participado do processo.

Conclui-se que a estratgia de enviar o resultado da tendncia empreendedora do gerente de
projetos motivou o preenchimento do instrumento de pesquisa, e tambm colaborou na
preciso do preenchimento do questionrio, j que, normalmente, o respondente tem um
interesse pessoal em obter uma resposta vlida.








69


3.7 Validade e confiabilidade do instrumento de pesquisa

A validade do instrumento de pesquisa visa garantir que suas questes abranjam o constructo
que se quer atingir, medindo-o corretamente (SELLTIZ et al, 1987b, p. 5), isto , mede-se o
que se deseja que ele mea. Essa caracterstica muito importncia para se avaliar a
efetividade do instrumento de pesquisa (RICHARDSON, 1999, p. 174). Com a inteno de se
analisar esta questo, este estudo avaliou os pontos mais relevantes do instrumento de
pesquisa: as variveis independentes (caractersticas empreendedoras do gerente de projeto) e
as variveis dependentes (critrios de sucesso), conforme Ilustrao 6 Desenho conceitual.

Em relao ao constructo de caractersticas de tendncias empreendedoras do gerente de
projetos utilizou-se a validao do contedo (MALHOTRA, 2001, p. 265; RICHARDSON,
1999, p. 186), na qual se verificou se todas essas caractersticas estavam amparadas na
literatura. O Quadro 6 Caractersticas mais citadas do empreendedor corporativo mostra
que se identificaram e se abordaram todas as dimenses de forma efetiva pelos autores.
Apesar de subjetiva, no se foi possvel fazer nenhuma outra anlise nesse sentido, pois para a
avaliao dessas tendncias aplicou-se somente o teste TEG, o qual tambm foi utilizado para
vrios grupos de pessoas de vrias atividades ocupacionais (CAIRD, 1991): empresrios,
professores, enfermeiras, servidores pblicos e estagirios. Identificou-se, nesse estudo, que
havia uma forte indicao de que os empresrios eram muito mais empreendedores do que os
outros grupos ocupacionais. Esse resultado parece indicar que o teste identifica as
caractersticas empreendedoras, pois se espera que o grupo de empresrios, por necessidade
do ofcio, sejam mais empreendedores do que as outras pessoas dos outros grupos.

Em relao aos critrios de sucesso, optou-se pela validade convergente (MALHOTRA, 2001,
p. 266), que mede a extenso em que a escala correlaciona-se positivamente com outras
medidas do mesmo constructo. Para tanto, incluram-se no instrumento de pesquisa dois tipos
de avaliao para os mesmos critrios de sucesso, utilizando-se escalas diferentes. O primeiro
grupo (questes 16, 18, 20, 22 e 24 do apndice A) localizava-se junto com a caracterizao
do projeto, identificando o nvel de satisfao de cada critrio, em 6 nveis: mais de 100% de
satisfao, 100% de satisfao, entre 99% e 80% de satisfao, entre 79% e 50% de satisfao
e menos de 50% de satisfao com o atendimento do critrio. O segundo grupo (questes 25 e



70


26) utilizou a escala Likert com 7 nveis, medindo o alcance da expectativa em relao ao
critrio.

Tabela 4 Correlao entre os critrios de sucesso, por satisfao e por nvel de expectativa
Critrios de Sucesso
Nvel de expectativa (Likert com 7 nveis)
Atendimento ao custo 60,25%** 46,46% ** 34,93%** 35,85%** 38,47%**
Atendimento ao prazo 50,65%** 65,59% ** 39,56%** 37,78%** 46,93%**
Atendimento satisfao da equipe 27,72%** 31,94% ** 45,33%** 38,21%** 41,12%**
Atendimento s especificaes tcnicas 15,37%** 30,46% ** 17,60%** 30,77%** 31,17%**
Atendimento s especificaes funcionais 23,14%** 32,01% ** 30,58%** 43,22%** 40,70%**
Atendimento das necessidades do cliente 26,58%** 26,13% ** 36,74%** 46,85%** 57,95%**
Soluo do problema operacional mais importante 10,20% 20,11% ** 28,73%** 27,56%** 36,13%**
Usado atualmente pelo cliente 5,92% 6,76% 15,46%** 20,91%** 31,19%**
Produto final satisfez o cliente 31,19%** 24,87% ** 40,10%** 44,77%** 56,87%**
* Correlao significativano nvel de5%, pelo coeficientedecorrelao deSpearman.
** Correlao significativano nvel de1%, idem.
% de satisfao do critrio (6 nveis)
Atendimento ao
custo
Atendimento ao
prazo
Atendimento
satisfao da equipe
Atendimento do
escopo
Atendimento
satisfao do cliente


Inverteram-se os critrios de sucesso do primeiro grupo para ficarem do mais baixo nvel de
satisfao para o mais alto, como a disposio do segundo grupo de critrios. Aplicou-se,
ento, a tcnica de correlao de Spearman, conforme Tabela 4, que mostrou significncia a
1% para todos os critrios que deveriam se correlacionar, realados nessa tabela. Mesmo nos
casos em que os critrios decompunham-se em mais de um, tambm houve correlao, como
foi o caso do atendimento do escopo, relacionado ao atendimento da especificao tcnica e
funcional. Esta correlao significativa e positiva indica que h validade na escala dos
critrios de sucesso aplicados no instrumento de pesquisa.

Para que se considere vlido esse instrumento, ele tambm deve ser confivel. Isso significa
que os resultados obtidos em duas ou mais aplicaes do mesmo instrumento a um mesmo
grupo de pessoas, espaadas no tempo, devem ser consistentes, isto , no devem apresentar
verses diferentes ao longo do tempo (RICHARDSON, 1999, p. 188). SELLTIZ et al (1987b,
p. 4) denominam esta caracterstica de fidedignidade, indicando que uma medida fidedigna
aquela cujo componente de erro, presente em todos os instrumentos de medio, no flutua
aleatoriamente de um momento a outro.

Para avaliar a confiabilidade desse instrumento, optou-se por realizar um reteste para 10% da
amostra, restrito s 5 dimenses de tendncia empreendedora (necessidade de realizao,
necessidade de autonomia, tendncia criativa, propenso ao risco, impulso e determinao) e
aos 17 critrios de sucesso, dentro das cinco dimenses utilizadas (eficincia do projeto,
impacto no cliente, satisfao da equipe, impacto no negcio, preparao para o futuro).




71


Os procedimentos para se efetuar os retestes foram os mesmos aplicados ao questionrio,
survey eletrnico, ficando disponvel no perodo de 9.1.2007 a 24.4.2007. Para isso, foram
enviados 36 e-mails e aps vrias tentativas chegou-se ao nmero de 13 respostas, com o
resultado de 36,1% de retorno. Adicionalmente, aplicaram-se pessoalmente dois retestes, em
que se aproveitou para verificar a qualidade e os problemas percebidos no questionrio por
esses respondentes.

O teste de confiabilidade mais usado (MALHOTRA, 2001, p. 265) o coeficiente alfa (alfa
de Cronbach), aplicado comparando-se o resultado dos 22 campos (5 dimenses de tendncia
empreendedora e 17 critrios de sucesso) obtidos na aplicao do questionrio completo e na
aplicao do reteste. O coeficiente alfa apresentou o resultado de 72,7%, que indica
confiabilidade satisfatria, j que o mnimo 60% (ibidem). Apesar de o nvel de
confiabilidade ter sido considerado satisfatrio, alguns fatores podem t-lo alterado, como:

a) Intervalo de tempo: o padro de aplicao de um questionrio de reteste de duas a
quatro semanas aps a aplicao do primeiro, j que quanto maior o intervalo de tempo,
menor a confiabilidade (ibidem). Nesse estudo aplicou-se o reteste aps seis semanas,
chegando o ltimo questionrio aps 20 semanas;

b) Medida inicial: pode alterar a caracterstica do que se avalia, pois no reteste o respondente
pode ter sua viso modificada pelo processo de responder o primeiro questionrio;

c) Caractersticas avaliadas: podem sofrer modificaes entre os dois momentos, o que j
observaram Shenhar et al (1997), quando afirmam que a percepo de sucesso varia no
tempo.


3.8 Tcnicas de tratamento estatstico dos dados

Definiu-se a abordagem no-paramtrica como base para a escolha dos testes estatsticos, pois
no se obteve a distribuio normal exigida pelos testes paramtricos, alm da exigibilidade,
por muitos autores (SIEGEL, 1975; PESTANA; GAGEIRO, 2000; HAIR et al, 2005), da
utilizao apenas de variveis intervalares. Por outro lado, a abordagem no paramtrica,



72


evitando algumas das restries da outra abordagem, permite vrios testes estatsticos em
dados medidos em escala ordinal, categrica ou nominal (SIEGEL, 2006, p. 53), os quais so
a grande maioria dos tipos de variveis definidas e utilizadas nesse estudo.

Os instrumentos de pesquisa podem incorrer em erros de medio, impedindo que o resultado
represente 100% de acerto. Assim, estabeleceu-se o nvel de significncia (ou margem de
erro) mximo de 5%, expressando que os testes estatsticos devem representar 95% de chance
de estarem corretos, o que aceitvel, dado que normalmente em Cincias Sociais, no se
aceitam mais do que 6% de margem de erro (RICHARDSON, 1999, p. 168). Utilizou-se o
software Statistical Package for Social Sciences 13.01 for Windows (SPSS 13.01), de
setembro de 2004, para os tratamentos e clculos dos testes estatsticos.

Na avaliao de correlao entre variveis, quando as escalas foram do tipo ordinal ou
intervalar, adotou-se o coeficiente de correlao de Spearman, mais apropriado quando no se
pode garantir a normalidade das variveis (PESTANA; GAGEIRO, 2000, p. 145),
acompanhando a escolha por testes estatsticos no-paramtricos.

O primeiro tratamento feito nos dados foi a identificao de conglomerados (cluster), isto ,
definio de grupos de projetos que demonstrassem um maior e um menor nvel de sucesso,
definidos como projetos mais bem sucedidos e menos bem sucedidos, gerando a varivel
dependente, denominada, nesse estudo, nvel de sucesso do projeto (NSP). Para que fosse
possvel utilizar um maior nmero de projetos, limitou-se a escolha dos critrios de sucesso
atendidos por todos:
Atendimento s especificaes tcnicas;
Atendimento s especificaes funcionais;
Atendimento aos objetivos de tempo;
Atendimento aos objetivos de oramento;
Atendimento s necessidades do cliente;
Soluo de um dos problemas operacionais mais importante;
Utilizao atual do produto final pelo cliente;
Satisfao do cliente pelo produto entregue;
Satisfao da equipe em trabalhar no projeto;
Impacto positivo no desempenho da organizao pelo produto final.



73



Utilizou-se vrios mtodos da anlise de cluster hierrquica (PESTANA; GAGEIRO, 2000),
com o objetivo de identificar o nmero ideal de grupos, referente varivel NSP. Por meio do
ndice de semelhana entre os casos, chamado de distncia quadrtica euclidiana, e pelo
mtodo hierrquico dentro dos grupos (within groups), verificou-se a viabilidade de diviso
em dois grupos.

O segundo passo, a fim de minimizar a varincia interna dos grupos e maximizar a sua
varincia externa, com base nos critrios do sucesso, aplicou-se a tcnica no-hierrquica de
conglomerados K-mdias (MALHOTRA, 2001, pg. 531), baseando-se no nmero de dois
conglomerados identificados na tcnica anterior. O resultado do tratamento estatstico K-
mdias gerou dois grupos: projetos mais bem sucedidos, com 116 casos, e projetos menos
bem sucedidos, com 48 casos. Para avaliar se todas as 10 variveis interferiram na gerao
dos conglomerados, aplicou-se o teste de anlise de varincia univariada (ANOVA) para
cada uma delas, identificando-se que todas eram importantes para a determinao do cluster.
Houve uma alta predominncia das variveis de eficincia do projeto (atendimento aos
objetivos de custo e oramento), em relao a varivel NSP.

Para conhecer o nvel de tendncia empreendedora do gerente de projetos (NTEG) geraram-se
5 variveis, uma para cada dimenso de tendncia empreendedora (necessidade de realizao,
necessidade de autonomia, tendncia criativa, propenso ao risco, impulso e determinao).
Para identificar se o gerente de projetos possui ou no essas dimenses, ele deve alcanar um
mnimo de pontos, conforme critrios relatados no item 3.3 - Escalas de mensurao. Com
base nessas informaes obteve-se a varivel independente NTEG, que acompanha a
quantidade de dimenses dessa tendncia para cada respondente. Se o gerente de projetos
tivesse apenas uma ou nenhuma dessas dimenses, o nvel era muito baixo; se ele tivesse
duas tendncias, o nvel era considerado baixo; quando possusse trs tendncias, era nvel
mdio; com quatro dimenses, alto; e para aqueles que tivessem as cinco tendncias
empreendedoras, o nvel era considerado muito alto.

H dois testes no-paramtricos poderosos para se avaliar a independncia de amostras, isto ,
se dois grupos provm da mesma populao: o teste de Wilcoxon-Mann-Whitney e o teste de
duas amostras de Kolmogorov-Smirnov. Para grandes amostras, maiores do que 40 casos, o



74


primeiro teste mais poderoso que o segundo (SIEGEL, 2006, p. 177), por isso foi o
escolhido para se utilizar nas anlises descritas no captulo 4 - Anlise dos Resultados. O teste
de Wilcoxon-Mann-Whitney avalia a hiptese nula de que as duas amostras obtidas tenham a
mesma distribuio (SIEGEL, 2006, p. 153), sendo que a sua aplicao no formato bilateral
indica se se pode ou no rejeitar a hiptese nula em favor da hiptese de que h influncia do
NTEG no NSP.

Ao se verificar que h dependncia entre o NTEG e o NSP, caracterizados por serem
variveis ordinais, analisou-se o grau de associao entre essas variveis. A estatstica
simtrica
10
Gamma e assimtrica Somers podem ser usadas para verificar o nvel de
associao da dependncia das variveis, sendo as mais indicadas no caso de haver muitos
empates, ou seja, vrias ocorrncias do mesmo tipo nas ordenaes de valores (SIEGEL,
2006, p. 347), o que ocorre com as variveis utilizadas nesse estudo.

10
Simtrica: No classifica as variveis em dependente e independente.



75


4 ANLISE DOS RESULTADOS


Neste captulo, consta primeiramente uma anlise descritiva para se conhecer um pouco mais
a distribuio das variveis a serem avaliadas estatisticamente (independentes, dependentes e
intervenientes). O primeiro item procura identificar quais dimenses de tendncia
empreendedora relacionam-se ao perfil do gerente de projetos, a fim de responder um dos
objetivos da pesquisa, avaliando-se desse modo as variveis independentes. Em um segundo
momento, observou-se a mdia dos critrios de sucesso em suas respectivas dimenses, com
uma anlise tambm por ano de concluso do projeto, focando assim nas variveis
dependentes. Aps isto, foi feito um estudo das variveis intervenientes, analisando-se
separadamente a correlao entre as prprias variveis intervenientes, entre estas e as
dimenses de tendncia empreendedora do gerente de projetos e entre as variveis
intervenientes e os critrios de sucesso, procurando-se por relaes esprias ou inesperadas
que poderiam interferir nos resultados de futuras anlises. Em um segundo item, o objetivo
verificar se um perfil empreendedor do gerente de projetos reflete-se em projetos mais bem
sucedidos, outro objetivo desse trabalho, avaliando-se tambm se alguma das dimenses de
tendncia empreendedora afeta o nvel de sucesso. Ao final, faz-se uma anlise estratificada
por categorias de caractersticas, em que verificam-se os fatores intervenientes na relao
entre tendncia empreendedora e sucesso de projetos, com o objetivo de analisar sua
intermediao nessa relao.


4.1 Anlise descritiva

Nas anlises descritivas feitas a seguir, cometar-se-o apenas as relaes e associaes
existentes, principalmente nos casos de anlise de correlao.


4.1.1 Dimenses de tendncia empreendedora do gerente de projetos
A seguir relacionar-se- cada dimenso de tendncia empreendedora com a quantidade de
gerentes de projetos que a possuem. Ter essa dimenso significa obter, no mnimo, a mdia
estabelecida para a respectiva dimenso, conforme Quadro 9 - TEG Clculo do valor de



76


cada dimenso de tendncia empreendedora. A distribuio da quantidade de gerentes de
projetos por dimenso de tendncia empreendedora pode ser visualizada no Grfico 5.


49 115
102 62
124 40
127 37
151 13
0 40 80 120 160
Quantidade de Gerentes de Projetos
N =164
Necessidade de Autonomia
Tendncia Criativa
Propenso a Risco
Necessidade de Realizao
Impulso e Determinao
Coma tendncia
Sema tendncia

Grfico 5 Quantidade de Gerentes de projetos que possuem cada dimenso de tendncia empreendedora

A dimenso Impulso e Determinao foi a mais incidente na amostra, com 151 casos
(92%). Segundo a avaliao dos resultados sugerida pelo teste TEG, uma pontuao alta nessa
dimenso significa que a pessoa tende a:

aproveitar as oportunidades,
no aceitar a predestinao,
fazer a sua prpria sorte,
ser autoconfiante,
acreditar no controle do seu prprio destino,
equilibrar resultado com esforo,
mostrar considervel determinao.

No Quadro 8 Comparativo entre as caractersticas do empreendedor e do gerente de
projetos, observa-se um relacionamento forte dessa dimenso s caractersticas do gerente de
projetos, em relao liderana, iniciativa e desenvolvimento de novos negcios e busca
de informaes. A caracterstica liderana pode ser considerada uma das fundamentais do
gerente de projetos j que , praticamente, unnime entre os autores pesquisados, conforme a
Tabela 3 Caractersticas mais citadas do gerente de projetos. A relevncia da liderana
explica o nmero elevado de casos nessa dimenso.



77



A necessidade de realizao foi a segunda dimenso em termos de quantidade de casos,
com 127 (77%) ocorrncias positivas. Se o gerente de projetos obtiver uma boa pontuao
nessa dimenso, pode possuir as seguintes qualidades:

viso de futuro,
auto-suficincia,
otimismo (mais otimista do que pessimista),
orientao a tarefas,
orientao a resultados,
agitao e energia,
autoconfiana,
persistncia e determinao,
dedicao para concluir uma tarefa.

Essa dimenso possui apenas uma caracterstica relacionada s do gerente de projetos,
conforme Quadro 6: orientao realizao. Dado um dos fatores mais importante para um
projeto ser a sua realizao, conclui-se que essa dimenso torna-se relevante no s para o
empreendedor como para o gerente de projetos, o que pode explicar o nmero expressivo de
casos encontrados.

Ainda observando o Grfico 5, outra dimenso tambm, bastante presente a propenso a
risco, com 124 casos (75%). A pessoa que obtiver uma pontuao alta nessa dimenso, tende
a:
agir com informaes incompletas,
julgar quando dados incompletos so suficientes,
avaliar com preciso suas prprias capacidades,
ser nem muito, nem pouco ambiciosa,
avaliar custos e benefcios provveis,
fixar objetivos desafiadores, mas atingveis.

No Quadro 8, observa-se apenas uma caracterstica dessa dimenso relacionada ao perfil do
gerente de projetos: mensurao de risco, citada por Cohem e Graham (2002) e Dinsmore



78


(1992). Porm, um projeto por suas caractersticas de novidade, unicidade e temporalidade
exige ao com informaes incompletas ou insuficientes, avaliao com preciso no s de
sua capacidade como da capacidade das pessoas que podem vir a trabalhar no projeto, com o
objetivo de montar uma equipe mais adequada para a sua execuo. Essa capacidade de
trabalhar com poucas informaes, avaliando custos e benefcios, provavelmente explica o
alto nmero de casos.

Em relao criatividade, os nmeros foram mais baixos, com 102 casos (62%). Uma
pontuao elevada nesta dimenso significa que a pessoa:

imaginativa e inovadora,
tende a acordada,
verstil e curiosa,
possui muitas idias,
intuitiva e adivinha bem,
gosta de novos desafios,
gosta de novidade e de mudana.

Na anlise da relao entre as caractersticas do gerente de projetos e as do empreendedor
corporativo, Quadro 8, no foi possvel se identificar nenhuma relao entre elas, nos autores
pesquisados. interessante notar que um projeto gera mudanas nas organizaes pela
produo de novos produtos, servios ou resultados, e constitui um desafio, no s na sua
implantao, mas tambm no seu desenvolvimento, j que ele, sendo nico, por sua prpria
definio, indica novidade no trabalho do gerente de projetos. Portanto, mesmo com uma
quantidade mais baixa de gerentes de projetos com essas caractersticas, h uma relevncia
dessa dimenso, que pode ou no contribuir para um melhor desempenho do gerente de
projetos, conforme se verificar posteriormente.

A dimenso na qual se constatou o menor nmero de casos foi a necessidade de autonomia,
com 49 casos (30%). A pessoa que obtiver uma pontuao alta nessa dimenso:

gosta de fazer coisas pouco convencionais,
prefere trabalhar sozinha,



79


precisa fazer suas coisas,
precisa expressar o que pensa,
no gosta de receber ordens,
gosta de tomar decises,
no se rende a presso do grupo de trabalho,
obstinada e determinada.

No Quadro 8, h trs fatores fortes de relacionamento nessa dimenso, como viso externa
(mercado, grupos e pessoas), tratamento do projeto como negcio e impacto e influncia.
Entretanto, uma das maiores necessidades do gerente de projetos justamente trabalhar em
equipe, com a alocao de recursos (Kerzner, 2001), construo de equipes (Dinsmore, 1992;
Heldman, 2003; Kerzner, 2001), o que indica uma contradio, a qual pode explicar o baixo
nmero de casos verificados.

Concluindo a anlise descritiva e qualitativa das dimenses de tendncia empreendedora, ao
se observar Quadro 8 Comparativo entre as caractersticas do empreendedor e do gerente de
projetos, percebe-se que os gerentes de projetos possuem algumas caractersticas em comum
com o empreendedor corporativo, com exceo as da dimenso de tendncia empreendedora,
em que no foi possvel se identificar nenhuma coincidncia. Porm, o Grfico 5
Quantidade de Gerentes de projetos que possuem cada dimenso de tendncia empreendedora
indica que a maioria dos gerente de projetos tendem a possuir as tendncias empreendedoras,
com exceo da dimenso necessidade de autonomia, que poucos possuem.


4.1.2 Nvel de sucesso dos projetos
Nessa pesquisa, a varivel dependente definida como o NSP baseou-se no trabalho de
Shenhar et al (1997), que separa os critrios para se avaliar o sucesso de projetos em quatro
dimenses: eficincia do projeto, impacto no cliente, impacto no negcio e preparao
para o futuro, mais a dimenso satisfao da equipe, includa nessa pesquisa. Em relao
aos critrios de sucesso, desenvolveu-se trs anlises descritivas: mdias dos critrios de
sucesso dentro dos dois grupos de projetos (menos bem sucedidos e mais bem sucedidos);
comparao das mdias de cada um desses critrios, dentro de suas respectivas dimenses;
avaliao da percepo desses critrios, conforme a data de concluso do projeto, pois os



80


autores citados acima advogam que a viso do sucesso mutante ao longo do tempo, pela
mudana da perspectiva dos envolvidos na percepo dos benefcios gerados pelo produto do
projeto.

O resultado da aplicao da tcnica de conglomerados, detalhada no item 3.8 - Tcnicas de
tratamento estatstico dos dados, foi demonstrado no Grfico 6, em que constam as mdias de
cada uma das variveis utilizadas para calcular o conglomerado. Observa-se que as mdias do
grupo dos projetos menos bem sucedidos so menores que as do grupo dos mais bem
sucedidos. Utilizar-se-o os dois conglomerados nos prximos itens, na anlise global da
associao entre o NTEG e o NSP.

Nos projetos menos bem sucedidos, as mdias dos critrios da dimenso eficincia, como
atendimento ao oramento e tempo, esto bem baixas, com uma diferena de quatro
pontos em relao aos projetos mais bem sucedidos. A mdia mais alta nos dois critrios
refere-se ao uso atual do produto do projeto, dando a idia que mesmo que o produto no
atenda as expectativas, o seu uso preponderante, provavelmente, por exigncias superiores
ou mesmo mercadolgicas.

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5 5,5 6 6,5 7
Produto afetou desempenho org.
Equipesatisfeita
Produto satisfez cliente
Usado atualmente
Resoluo deproblemaoperacional
Necessidades do cliente
Oramento
Tempo
Espec.funcional
Espec. tcnica
Nvel deatendimento do critrio
Menos bem
sucedido
(N=48)
Mais bem
sucedido
(N=116)

Grfico 6 Mdia do nvel de atendimento dos critrios que compem o NSP, por conglomerado

A Tabela 5 Critrios de sucesso classificados pela mdia demonstra, alm das mdias de
cada critrio, o nmero de projetos (coluna N) em que foi possvel avaliar esse critrio, que
pode no mximo atingir o nmero de 164 (nmero total de questionrios vlidos). Apesar de



81


os requisitos para se identificar os projetos a serem contemplados nesta pesquisa exigirem que
o produto final do projeto incluisse o desenvolvimento de novos produtos e/ou servios para o
cliente, e que se relacionasse o projeto atividade fim da organizao executora, alguns
critrios de sucesso no podiam ser atendidos por todos os tipos de projetos, havendo a
possibilidade da indicao pelo respondente de que o critrio de avaliao de sucesso no se
aplicava ao projeto.

Tabela 5 Critrios de sucesso classificados pela mdia obtida
Dimenses de sucesso
(Shenhar et al , 1997) Critrios de sucesso utilizados no estudo N Mdia
Impacto no cliente Usado atualmente pelo cliente 164 5,99
Impacto no cliente Produto final satisfez o cliente 164 5,71
Impacto no negcio Produto final afetou positivamente o desempenho da orga 164 5,69
Impacto no cliente Atendimento s especificaes tcnicas 164 5,65
Impacto no cliente Atendimento das necessidades do cliente 164 5,64
Impacto na equipe do projeto Atendimento satisfao da equipe 164 5,64
Preparao para o futuro Nova competncia ou habilidade humana 131 5,63
Impacto no cliente Atendimento s especificaes funcionais 164 5,60
Impacto no cliente Soluo do problema operacional mais importante 164 5,55
Impacto no negcio Sucesso comercial 112 5,48
Impacto no negcio Diminuio de custos 120 5,33
Preparao para o futuro Nova tecnologia 115 5,30
Impacto no negcio Aumento na fatia de mercado 112 5,16
Eficincia do Projeto Atendimento ao custo 164 5,12
Preparao para o futuro Nova linha de produtos 101 5,09
Preparao para o futuro Novo mercado 93 5,04
Eficincia do Projeto Atendimento ao prazo 164 4,95


No questionrio aplicado, os respondentes deveriam avaliar cada critrio de sucesso em uma
escala de sete pontos: o ponto 1 significava que o atendimento ao critrio ficou muito abaixo
das expectativas, e no ponto 7, o critrio foi atendido muito acima das expectativas. Na
Tabela 5 percebe-se que os valores esto muito altos e prximos, entre 4,95 e 5,99,. Como o
questionrio foi respondido pelo responsvel direto pelo projeto e, conseqentemente, pelo
seu desempenho, seria de se esperar um certo vis otimista em relao ao seu resultado.

A dimenso de sucesso mais comentada pelos autores (SBRAGIA et al, 1986; KERZNER,
2003, CLELAND, 1999) e a primeira a se identificar ao trmino do projeto a eficincia do
projeto, composta pelos critrios atendimento ao custo e atendimento ao prazo. Na
Tabela 5, verifica-se que esses dois critrios esto entre as 4 mdias mais baixas, podendo
indicar no esto sendo bem atendidos. Observando-se a Tabela 1 Comparao de
percentuais de sucesso entre 1994, 2003 e 2004, cujos ndices de sucesso em projetos ainda



82


esto abaixo dos 30%, em 2004, com uma evoluo bastante lenta desde 1994, momento em
que se iniciou a pesquisa do Standish Group, conclui-se que os profissionais ainda precisam
adquirir muita maturidade em GP para que gerem um planejamento mais efetivo.

Impactar o cliente com o produto final do projeto tambm bastante citado pelos autores
(SBRAGIA et al, 1986; KERZNER, 2003, CLELAND, 1999). Essa dimenso mostra-se mais
atendida pelos projetos, conforme Tabela 5, dado os seis critrios avaliados nessa pesquisa
(atendimento s especificaes tcnicas, s especificaes funcionais, s necessidades do
cliente e ao esperado como produto final, ao problema operacional mais importante, e se o
produto final ainda usado atualmente) ficarem entre os nove critrios com mdia mais alta.
Pode-se deduzir pela alta mdia dos critrios referentes ao produto final, como o seu uso atual
e a satisfao do cliente com o resultado, ter sido uma preocupao relevante dos gerentes de
projetos durante a sua execuo.

Tabela 6 Mdia dos critrios de sucesso, por ano de concluso do projeto
N Mdia N Mdia N Mdia N Mdia
Prazo 22 5,55 27 4,89 115 4,85 164 4,95
Custo 22 5,82 27 4,78 115 5,07 164 5,12
Especificaes tcnicas 22 5,86 27 5,74 115 5,59 164 5,65
Especificaes funcionais 22 5,82 27 5,67 115 5,54 164 5,60
Necessidades do cliente 22 5,91 27 5,85 115 5,54 164 5,64
Soluo Problema Operacional 22 5,86 27 5,85 115 5,43 164 5,55
Uso atual 22 6,05 27 6,04 115 5,97 164 5,99
Produto final 22 6,05 27 5,89 115 5,60 164 5,71
Desempenho da organizao 22 5,91 27 5,89 115 5,60 164 5,69
Sucesso comercial 17 5,76 17 5,41 78 5,44 112 5,48
Aumento na fatia de mercado 17 5,35 19 5,37 76 5,07 112 5,16
Diminuio de custos 13 6,08 19 5,47 88 5,19 120 5,33
Novo mercado 13 5,38 16 5,19 64 4,94 93 5,04
Nova linha de produtos 11 5,55 15 5,13 75 5,01 101 5,09
Nova tecnologia 13 5,54 17 5,41 85 5,24 115 5,30
Nova competncia 19 6,16 19 5,84 93 5,48 131 5,63
Impacto na equipe
do projeto Satisfao da equipe 22 5,77 27 5,78 115 5,58 164 5,64
Preparao para o
futuro
Dimenso de
Sucesso
Eficincia do
Projeto
Impacto no cliente
Impacto no negcio
Critrios de Sucesso
Geral 2005 2004 2003


Para avaliar a mudana de perspectiva do sucesso do projeto ao longo do tempo, gerou-se a
Tabela 6 Mdia dos critrios de sucesso, por ano de concluso do projeto, na qual se
verifica um nmero maior de projetos finalizados em 2005. Como se respondeu a pesquisa no
final de 2006, j havia se passado quase um ano do trmino dos projetos mais recentes,
podendo-se supor como um prazo considervel para que o produto final entregue fosse
avaliado pelo cliente e se percebessem inicialmente seus resultados no negcio e na estratgia.




83


Para uma melhor visualizao da distribuio das mdias dos critrios de sucesso, da
dimenso impacto no cliente, desenvolveu-se o Grfico 7, no qual se confirma que as
mdias tendem a aumentar conforme a data de concluso dos projetos se distancia no tempo,
com exceo do uso atual que tem uma mdia muito parecida para os 3 anos.

4,5
5
5,5
6
6,5
7
Especificaes
tcnicas
Especificaes
funcionais
Necessidades
do cliente
Soluo
problema
operacional
Uso atual Produto final
Critrios deSucesso
N

v
e
l

d
e

a
t
e
n
d
i
m
e
n
t
o

Mdia2003
Mdia2004
Mdia2005
MdiaGeral

Grfico 7 Mdia do nvel de atendimento dos critrios de sucesso da dimenso Impacto no cliente

A terceira dimenso refere-se ao impacto no negcio da organizao executora, com os
seguintes critrios de sucesso: impacto positivo no desempenho da organizao, sucesso
comercial, aumento na fatia de mercado e diminuio de custos. Devem ser tecidos dois
comentrios especficos sobre essa dimenso:
a) Incluiu-se o critrio impacto positivo no desempenho da organizao como informao
obrigatria a ser respondida pelos gerentes de projetos, no sentido de englobar os demais
critrios, embora no conste na pesquisa de Shenhar et al (1997);
b) Incluiu-se o critrio diminuio de custos para se avaliar o impacto no negcio no s
pela gerao de novos produtos, mas tambm pela gerao de servios e de processos que,
ao diminuirem o custo, influenciam positivamente o resultado econmico e financeiro da
organizao.

Avaliando-se o comportamento da mdia dos critrios da dimenso impacto no negcio,
observa-se na Tabela 5 que a mdia do critrio que avalia se o produto final afetou
positivamente o desempenho da organizao ocupa o terceiro lugar, enquanto os demais



84


critrios esto entre as 8 mdias mais baixas. Isso pode indicar que, de uma maneira geral, o
projeto afetou positivamente o desempenho da organizao executora, at mesmo pela sua
prpria existncia, todavia naquele momento no alcanara completamente as metas de
retorno financeiro.

No Grfico 8, observa-se a tendncia a projetos mais antigos terem uma mdia mais altas nos
critrios de sucesso, lembrando que os projetos terminados no ano de 2005 sempre tiveram
uma mdia mais baixa do que os projetos do ano 2003. Os projetos de 2004 no apresentam
essa relao padro em todos os critrios. Conclui-se que nessa dimenso tambm h a
tendncia de se avaliar mais positivamente os critrios para projetos mais antigos.

4,5
5
5,5
6
6,5
7
Desempenho da
organizao
Sucesso
comercial
Aumento nafatia
demercado
Diminuio de
custos
Critrios deSucesso
N

v
e
l

d
e

a
t
e
n
d
i
m
e
n
t
o


Mdia2003
Mdia2004
Mdia2005
MdiaGeral

Grfico 8 Mdia do nvel de atendimento dos critrios de sucesso da dimenso Impacto no negcio

A quarta dimenso refere-se preparao para o futuro da organizao, por meio da
transformao das aes estratgicas em projetos. Os critrios que compem essa dimenso
geram: novo mercado, nova linha de produtos e nova tecnologia. Incluiu-se tambm o
critrio que avalia a gerao de nova competncia ou habilidade humana, pois este poderia
ser um dos objetivos, em alguns projetos, o que foi confirmado pelo relevante nmero de
respostas obtidas (131). Esse critrio localiza-se na stima posio na comparao das mdias
dos critrios, apresentada na Tabela 5; os demais trs critrios dessa dimenso esto entre as 6



85


mdias mais baixas, o que pode indicar que ele mais atendido e observado pelos gerentes de
projetos do que os outros critrios quando existe o objetivo de gerao de competncia ou
habilidade humana.

A tendncia de aumento da mdia de atendimento a expectativa conforme o tempo passa
tambm surge nessa dimenso, confirmando a afirmao de Shenhar et al (1997) em todos os
critrios de sucesso, conforme Grfico 9. Para eles, essa dimenso pode demorar de trs a
cinco anos para ser verificada, tempo este decorrido nos projetos de 2003.


4,5
5
5,5
6
6,5
7
Novo mercado Nova linha de
produtos
Nova
tecnologia
Nova
competncia
Critrios de Sucesso
N

v
e
l

d
e

a
t
e
n
d
i
m
e
n
t
o
Mdia 2003
Mdia 2004
Mdia 2005
Mdia Geral

Grfico 9 Mdia do nvel de atendimento dos critrios de sucesso da dimenso Preparao para o
futuro

Incluiu-se um ltimo critrio no questionrio, que no consta nas dimenses citadas
anteriormente; refere-se ao atendimento da satisfao da equipe em trabalhar no projeto.
Considera-se o recurso humano um dos ativos mais importantes da organizao atualmente,
portanto ter uma equipe satisfeita de maneira a ser comprometida com os objetivos da
organizao deveria tambm ser um dos objetivos do gerente de projetos na execuo dos
seus projetos. Esse critrio ficou com a sexta maior mdia, conforme Tabela 5, vindo aps os
critrios das dimenses impacto no cliente e impacto direto no negcio. Isso pode indicar
que o gerente de projetos preocupa-se, de alguma forma, com a satisfao da sua equipe,
inclusive de uma maneira a atend-lo mais do que os critrios da dimenso preparao para o
futuro.




86



4.1.3 Variveis Intervenientes
As variveis intervenientes compem-se de caractersticas da organizao, do projeto e do
gerente de projetos. Neste item, h trs anlises: correlao entre as prprias variveis
intervenientes, correlao entre estas e as dimenses de tendncia empreendedora e correlao
entre as variveis intervenientes e os critrios de sucesso dos projetos.


4.1.3.1 Correlao entre as variveis intervenientes
Para se conhecer um pouco mais a relao entre as variveis intervenientes, criou-se Tabela 7,
a fim de demonstrar todos os valores de correlao, e realando as correlaes significativas
encontradas, dentro dos parmetros definidos na metodologia. Como o teste estatstico de
correlao s pode ser feito para variveis do tipo ordinal ou intervalar, no se avaliaram
nessa anlise:

Tabela 7 Correlao entre as variveis intervenientes
Organi
zao
Porteda
Empresa
Ano de
conclu
so do
projeto
Custo
estimado
no incio
do projeto
Tempo
estimado
paraa
conclu
so do
projeto
Tamanho
mximo
daequipe
deprojeto
Nvel de
tecnolo
gia
utilizada
Tipo de
cliente Idade
Forma
o
Experin
cia
profissio
nal
Experin
ciaem
GP
Tempo
que
possu a
Certifica
o PMP
Organizao
PortedaEmpresa 164 1 -0,058 ,185(*) ,220(**) ,249(**) 0,076 -,178(*) -0,04 -0,014 0,055 -0,105 0,092
Projeto
Ano deconcluso do projeto 164 -0,058 1 -0,126 0,022 -0,032 0,127 -0,074 -0,098 -0,007 -0,052 -0,008 0,145
Custo estimado no incio do
projeto 164 ,185(*) -0,126 1 ,422(**) ,587(**) ,160(*) 0,102 0,144 0,031 0,13 ,182(*) 0,141
Tempo estimado paraa
concluso do projeto 164 ,220(**) 0,022 ,422(**) 1 ,390(**) ,184(*) 0,038 0,01 0,003 0,058 -0,011 0,051
Tamanho mximo daequipe
de projeto 164 ,249(**) -0,032 ,587(**) ,390(**) 1 0,054 0,083 0,079 0,053 0,056 0,097 ,279(**)
Nvel detecnologia utilizada 164 0,076 0,127 ,160(*) ,184(*) 0,054 1 0,035 -0,047 0,077 -0,063 -0,109 0,099
Tipo decliente 164 -,178(*) -0,074 0,102 0,038 0,083 0,035 1 -0,038 0,048 -0,1 0,018 -0,01
Gerente do Projeto
Idade 164 -0,04 -0,098 0,144 0,01 0,079 -0,047 -0,038 1 0,026 ,859(**) ,692(**) 0,118
Formao 164 -0,014 -0,007 0,031 0,003 0,053 0,077 0,048 0,026 1 0,095 0,136 0,105
Experinciaprofissional 164 0,055 -0,052 0,13 0,058 0,056 -0,063 -0,1 ,859(**) 0,095 1 ,711(**) ,158(*)
ExperinciaemGP 164 -0,105 -0,008 ,182(*) -0,011 0,097 -0,109 0,018 ,692(**) 0,136 ,711(**) 1 ,247(**)
Tempo quepossui a
Certificao PMP 164 0,092 0,145 0,141 0,051 ,279(**) 0,099 -0,01 0,118 0,105 ,158(*) ,247(**) 1
* Correlao significativano nvel de5% (conformecoeficientedecorrelao deSpearman)
** Correlao significativano nvel de1% (idem).
Projeto Gerente do Projeto
Caractersticas N





87


a) Nas caractersticas da organizao: natureza jurdica, tipo de capital predominante, rea de
atuao da empresa, segmento da rea de atuao, visto que as informaes sobre a
quantidade de pessoas e a rea de atuao primria da empresa criaram a caracterstica de
porte da organizao a ser avaliada;

b) Nas caractersticas do projeto: importncia estratgica, rea de aplicao e segmento da
rea de aplicao do produto do projeto;

c) Nas caractersticas do gerente de projetos: sexo e posio na organizao executora, ao
final do projeto.

A nica caracterstica da organizao com a qual foi possvel correlacionar s outras
informaes foi o porte da empresa (de micro a grande porte), conforme Tabela 7. Ela se
correlacionou de maneira positiva, mas fracamente em relao ao custo e ao tempo estimado
do projeto, assim como ao tamanho da equipe, indicando a tendncia a que empresas de maior
porte tenham projetos de maior custo, com um prazo maior de execuo e que utilizem
equipes com mais pessoas. Essa correlao pode ser fruto do maior capital das empresas de
maior porte, o que as permite terem projetos com maiores recursos envolvidos, como
financeiros, humanos e prazo.

Os projetos que constam nessa pesquisa indicam uma correlao negativa e fraca entre o porte
da organizao e o tipo de cliente atendido pelo projeto (interno, especfico externo e mercado
em geral), indicando que quanto maior o porte da organizao, mais os projetos so feitos
para os clientes internos. Uma caracterstica do perfil dessa amostra pode ter contribudo para
essa correlao, j que 76% das organizaes so da rea de servios, as quais tendem a
atender de maneira customizada as necessidades dos clientes. O prprio porte da empresa
pode fazer com que sejam necessrios mais projetos internos, sem o acesso direto ao cliente
externo ou mercado, a fim de atender a gerao de novos produtos e processos.

Em relao s caractersticas do projeto, seu custo estimado correlaciona-se de maneira
positiva e fraca, conforme Tabela 7, com o porte da empresa, como visto acima; com o nvel
de tecnologia (tecnologia j conhecida, adaptao de tecnologia conhecida, primeiro uso de
uma tecnologia, desenvolvimento de uma nova tecnologia) e a experincia do gerente de



88


projetos em gerenciar projetos. Essas correlaes sugerem a tendncia de que quanto maior o
custo do projeto maior o nvel de desconhecimento da tecnologia e maior ser o tempo de
experincia do gerente de projetos nas prticas de GP. Tecnologias novas exigem tempo de
pesquisa e testes mais longos que tecnologias j conhecidas, justificando, assim, a correlao
entre o desconhecimento da tecnologia e custo do projeto. Espera-se, tambm, que projetos
mais vultuosos sejam gerenciados por pessoas mais experientes, fornecendo uma maior
segurana aos patrocinadores do projeto, em relao a probabilidade deste.

Na Tabela 7, h tambm uma correlao positiva, mas mais forte, entre o custo e o tempo para
concluso do projeto, e o tamanho da sua equipe, indicando que quanto maior o custo do
projeto, maior o tempo para conclu-lo e mais pessoas so necessrias na equipe para o seu
desenvolvimento. Com exceo dos recursos fsicos utilizados no GP, os maiores
impactadores de custos so o prazo, a quantidade e a qualidade dos recursos humanos, o que
explicaria as correlaes identificadas.

Em relao ao tempo estimado para concluso do projeto, conforme Tabela 7, alm das
correlaes comentadas, como porte da empresa e custo estimado do projeto, este se
correlaciona de maneira positiva e fraca com nvel de tecnologia utilizada no projeto e
positiva e relativamente mais forte com o tamanho da equipe, indicando que, provavelmente,
quanto maior o prazo de um projeto, maior a utilizao de uma tecnologia mais desconhecida
e se necessita de um maior nmero de pessoas para o seu desenvolvimento.

interessante notar na Tabela 7 a correlao positiva, apesar de relativamente fraca, existente
entre o tamanho da equipe de projeto com o tempo que o gerente de projetos possui a
certificao. Essa correlao sugere que quanto maior a equipe, mais ser provvel que o
gerente de projetos tenha certificao h algum tempo. Quanto maior a equipe, exige-se uma
maior capacidade gerenciadora e comunicativa do gerente de projetos. A certificao em GP,
garantindo o conhecimento das melhores prticas, pode auxiliar o gerente de projeto no
correto gerenciamento das equipes, principamente das maiores e mais complexas.

Em relao ao gerente de projetos, a idade correlaciona-se forte e positivamente com a
experincia profissional e a experincia em GP, todavia como a idade predecessora da
experincia tanto profissional quanto especfica em GP, essa correlao era esperada.



89


Explicam-se da mesma forma as correlaes da experincia profissional com a experincia
em GP e com a certificao, j que a primeira caracterstica pr-requisito para a segunda em
ambos os casos, e um gerente de projetos precisa ter experincia profissional anterior para
iniciar a carreira de gerente de projetos. Alm disso, para que possa se certificar, um gerente
de projetos precisa ter gerenciado projetos durante no mnimo trs anos, como requisito para
obter a carta de exigibilidade, a fim de poder realizar a prova de certificao.


4.1.3.2 Correlao entre as variveis intervenientes e as dimenses de tendncia
empreendedora
Construiu-se a Tabela 8 com o objetivo de demonstrar as correlaes entre as variveis
intervenientes e as dimenses de tendncia empreendedora. Em relao s caractersticas da
organizao, em que analisou-se o porte (de micro a grande empresa), a nica correlao
presente foi com a dimenso de tendncia empreendedora propenso ao risco, que se
mostrou negativa, isto , quanto maior o porte da organizao menos os gerentes de projetos
demonstram possuir essa dimenso. J que possvel identificar o porte da organizao com o
seu estgio de vida, verifica-se que nos estgios iniciais o empreendedor ainda no se
confunde com a funo gerencial, mas medida que a empresa cresce podem aparecer
problemas de agenda, em que os interesses do fundador ou acionistas no so os mesmos que
os dos funcionrios das organizaes, pois a preferncia de um gerente que recebe salrio, por
exemplo, so projetos com menos riscos e resultados mais rpidos (J ONES; BUTLER, 1992),
ao invs de projetos com mais inovao e de longo prazo.














90



Tabela 8 Correlao entre variveis intervenientes e dimenses de tendncia empreededora
Necessidade de
Realizao
Necessidade de
Autonomia
Tendncia
Criativa
Propenso ao
Risco
Impulso e
Determinao
Caractersticas da Organizao
Porte da Empresa 164 -0,028 -0,026 0,005 -,172(*) 0,048
Caractersticas do Projeto
Ano de concluso do projeto 164 0,016 0,016 0,031 ,172(*) -0,035
Custo estimado no incio do projeto 164 -0,014 -0,053 0,001 0,022 -0,037
Tempo estimado para a concluso do projeto 164 0,047 -0,065 -0,033 -0,022 -0,098
Tamanho mximo da equipe de projeto 164 0,065 0,051 ,179(*) 0,142 0,022
Nvel de tecnologia utilizada 164 -0,005 0,052 -0,004 -0,121 -0,038
Tipo de cliente 164 0,073 0,006 0,138 ,154(*) -0,007
Caractersticas do Gerente do Projeto
Idade 164 0,026 -0,004 ,161(*) -0,049 0,083
Formao 164 -0,006 0,123 -0,014 -0,074 -0,004
Experincia profissional 164 0,037 0,025 0,123 -0,083 0,016
Experincia emGP 164 0,103 0,102 ,217(**) 0,022 0
Tempo que possui a Certificao PMP 164 0,045 -0,047 0,008 -0,002 0,135
* Correlao significativa no nvel de 5% (conforme coeficiente de correlao de Spearman)
** Correlao significativa no nvel de 1% (idem).
Caractersticas N
Dimenso de Tendncia Empreendedora


Em relao s caractersticas dos projetos, o perodo de concluso (2003 a 2005) correlaciona-
se somente e tambm com a dimenso propenso ao risco, mas dessa vez positivamente,
indicando a probabilidade dos gerentes dos projetos mais atuais serem mais propensos ao
risco do que os gerentes de projetos concludos h mais tempo. A maioria dos projetos dessa
pesquisa tem um prazo de 6 a 12 meses (72%) para a sua concluso. Por ter sido um requisito
da pesquisa o respondente indicar o ltimo projeto concludo, 70% dos projetos selecionados
foram concludos em 2005, impedindo a avaliao adequada dessa correlao.

Na Tabela 8, observa-se a correlao significativa e positiva entre o tamanho mximo da
equipe de projeto e a tendncia criativa, demonstrando que quanto maior a equipe maior a
propenso de o gerente de projetos tender a ser verstil. Essa versatilidade pode auxili-lo a
ter a capacidade de gerenciar muitas e diferentes pessoas, alm de motiv-las por seu gosto
por desafios, novidades e mudanas.

Por outro lado, quanto mais o cliente desconhecido
11
, maior a chance de a propenso a
risco aparecer numa correlao positiva, nos gerentes de projetos. A maior tendncia a agir
com informaes incompletas com decises baseadas em custos e benefcios provveis pode
levar os gerentes de projetos a serem designados a projetos cada vez mais arriscados, j que

11
Os tipos de cliente so: internos, externo especfico e mercado em geral.



91


quanto menos se tem contato com o cliente diretamente, como o caso de projetos para o
mercado em geral, menor o conhecimento das suas expectativas, ainda que se usem tcnicas
para identific-las, gerando maior incerteza.

A tendncia criativa foi a nica dimenso correlacionada com as caractersticas do gerente
de projetos; como se pode observar na Tabela 8, da mesma maneira positiva que se
correlaciona com a idade, correlaciona-se tambm com a experincia em GP. Normalmente,
espera-se que um jovem tenha mais sonhos e que goste mais de mudanas e de inovao, mas
medida que o gerente de projetos tem conhecimento e competncia nas prticas de gesto de
projetos, pode us-las de maneira inovativa para a realizao dos projetos de novos
empreendimentos e de novos negcios.


4.1.3.3 Correlao entre as variveis intervenientes e os critrios de sucesso dos
projetos
Correlacionaram-se os critrios de sucesso com as variveis intervenientes dos trs tipos:
caractersticas da organizao, caractersticas do projeto e caractersticas do gerente de
projetos, demonstradas na Tabela 9. Esses critrios formam as quatro dimenses de Shenhar
et al (1997), j descritas: eficincia do projeto, impacto no cliente, impacto no negcio
e preparao para o futuro, alm da satisfao da equipe, includa neste estudo. Nessa
tabela, incluiu-se tambm o NSP, gerado pela tcnica de cluster, pelo agrupamento dos
projetos com mais sucesso e os com menos sucesso.

Em relao s caractersticas da organizao, conforme Tabela 9, h correlao negativa entre
o porte da empresa e a satisfao do cliente pelo produto final entregue e no impacto no
negcio, quando se esperava um aumento na fatia de mercado. Essa correlao indica que
quanto maior o porte da empresa maior a tendncia a no satisfazer o cliente pelo produto
final entregue, e a no se aumentar a fatia de mercado, conforme a expectativa da organizao
executora do projeto. Provavelmente, essa correlao negativa deve-se ao foco mais prximo
do cliente pelas empresas menores, em que a quantidade de stakeholders tende, tambm, a ser
restrita.




92


O ano de concluso na Tabela 9 aparenta se correlacionar negativamente com a soluo do
problema operacional mais importante do cliente e em gerar uma nova competncia ou
habilidade humana. Ele tambm se correlacionou de maneira negativa com o NSP. Essas
correlaes indicam que quanto mais novo o projeto, mais tende a no resolver os problemas
do cliente, no gerar novas competncias e, conseqentemente, ser menos bem sucedido.
Talvez essa situao devido ao entendimento do problema operacional principal do cliente
no ter sido completo a princpio, o que se resolveu com o passar do tempo. O menor nvel de
sucesso obtido tambm pode ter influenciado. Para se criar uma competncia, no basta
vivenci-la; preciso usar o conhecimento de modo a gerar resultados positivos para a
organizao. Em um primeiro projeto, portanto, pode-se dizer que gerou-se conhecimento e
que s se transformar em competncia em usos futuros.

Tabela 9 - Correlao entre variveis intervenientes e critrios de sucesso
Organiza
o
Porteda
Empresa
Ano de
concluso
do projeto
Custo
estimado no
incio do
projeto
Tempo
estimado
paraa
concluso
do projeto
Tamanho
mximo da
equipede
projeto
Nvel de
tecnologia
utilizada
Tipo de
cliente Idade Formao
Experin
cia
profissio
nal
Experin
ciaemGP
Tempo que
possui a
Certifica
o PMP
Atendimento ao prazo 164 -0,097 -0,125 -0,057 -0,103 -0,081 -,239(**) -0,073 0,112 -0,142 0,026 0,123 0,013
Atendimento ao custo 164 -0,107 -0,071 -0,107 -,183(*) -0,151 -,271(**) -0,079 -0,025 -0,008 -0,039 0,125 0,004
Atendimento s espec.
tcnicas 164 -0,033 -0,08 -0,097 -0,115 -0,126 -,259(**) -0,062 0,133 -0,045 0,125 0,112 -0,016
Atendi mento s
espec.funcionais 164 0,027 -0,077 -0,003 -0,045 -0,006 -,161(*) -0,032 0,003 -0,079 0,003 0,095 0,08
Atendimento s
necessidades 164 -0,104 -0,143 -0,076 -0,088 -0,082 -,271(**) -0,015 0,042 -0,025 0,036 0,113 0,023
Soluo do problema
operac. 164 -0,042 -,162(*) -0,049 -0,114 -,155(*) -0,068 -0,136 0,036 -0,08 0,021 0,005 -0,072
Usado atualmentepelo
cliente 164 -0,08 0,015 0,013 -0,036 -0,036 -0,13 0,088 0,048 -0,081 -0,007 0,079 0,005
Produto final satisfez o
cliente 164 -,163(*) -0,147 -0,055 -0,102 -0,144 -,226(**) 0 0,018 -0,062 -0,079 0,059 0,001
Equipe
Atendimento satisf.da
equipe 164 -0,129 -0,074 -0,038 -0,105 -0,085 -0,084 -0,007 0,079 -0,057 0,02 0,039 0,078
Afetou desemp. da
organizao 164 -0,146 -0,065 -0,018 -0,08 -0,057 -,197(*) 0,02 0,041 -0,054 -0,013 0,11 0,044
Sucesso comercial 112 -0,163 -0,065 0,046 0,019 0,102 -0,171 0,174 0,125 -0,122 0,107 0,104 0,121
Aumento nafatiade
mercado 112 -,213(*) -0,097 0,085 0,105 0,037 -0,126 0,181 0,139 -0,076 0,083 0,008 -0,022
Diminui o decustos 120 0,085 -0,162 0,059 0,009 -0,116 0,004 -0,178 0,037 0,054 0,085 0,099 ,191(*)
Novo mercado
93 -0,179 -0,091 -0,052 -0,075 -0,13 -0,021 ,312(**) 0,002 0,015 -0,026 0,001 -0,078
Novalinhadeprodutos 101 -0,125 -0,086 -0,054 0,034 -0,08 0,146 ,254(*) 0,074 0,017 0,041 -0,017 -0,06
Novatecnologia
115 -0,052 -0,016 0,131 0,008 0,004 ,325(**) -0,1 ,201(*) 0,012 0,075 0,023 0,022
Novacompetncia 131 -0,032 -,174(*) 0,1 0,045 -0,051 0,057 -0,159 0,004 -0,032 -0,008 0,089 0,095
164 -0,1 -,163(*) -0,063 -0,091 -0,106 -,252(**) -0,058 -0,032 -0,016 -0,064 0,014 -0,103
* Correlao significativano nvel de5% (conformecoeficientedecorrelao deSpearman)
** Correlao significativano nvel de1% (idem).
N
Projeto Gerente do Projeto
Caractersticas
Critrios de Sucesso
Nvel de Sucesso
Eficincia
Impacto no
cliente
Sucesso
direto no
negcio
Preparo
para o
futuro


Em relao ao tempo estimado para concluso do projeto, h tambm uma correlao
negativa com o atendimento ao custo. Isto indica que quanto maior for o prazo para concluso
do projeto maior a tendncia de no se atender ao oramento estipulado. Quanto mais tempo
um projeto consumir, maior ser a probabilidade de mudanas, tanto no contexto externo ao



93


projeto quanto nas modificaes solicitadas pelos clientes, gerando mais despesa, e afetando
diretamente o oramento previsto, caso no sejam devidamente controladas.

Outra caracterstica do projeto a correlao negativa do tamanho mximo da equipe com a
soluo do problema operacional mais importante do cliente, conforme Tabela 9. Isso indica
que quanto maior for a equipe, maior a probabilidade de no se atender ao cliente, em relao
soluo de seu mais importante problema. A comunicao um dos fatores-chave de
sucesso (PINTO; KHARBANDA, 1995, p. 74), que pode ser dificultada quando a equipe
grande e vrios de seus membros so destacados para entender o problema, ou mesmo para
gerar a soluo para o problema do cliente.

Na avaliao da correlao entre o nvel de tecnologia utilizada e os critrios de sucesso,
conforme Tabela 9, verificaram-se as seguintes correlaes significativas:

a) Oito dos 17 critrios de sucesso possuem correlao negativa, tendendo a indicar que o
maior nvel de desconhecimento da tecnologia empregada no projeto implica menos
sucesso no atendimento das expectativas, nos seguintes pontos:
Atendimento aos objetivos de tempo;
Atendimento aos objetivos de oramento;
Atendimento s especificaes tcnicas;
Atendimento s especificaes funcionais;
Atendimento s necessidades do cliente;
Satisfao do cliente em relao ao produto entregue;
Impacto positivo no desempenho da organizao pelo produto final.

b) A nica correlao positiva com a gerao de uma nova tecnologia, que parece indicar
uma maior a probabilidade de se atender a expectativa de desenvolvimento de novas
tecnologias em projetos com tecnologias mais desconhecidas, o que parece bastante
coerente, tendo inclusive o maior nvel de correlao, entre todas as apresentadas na
Tabela 9.

c) Nvel de sucesso, que apresenta uma correlao negativa, indicando que projetos com
tecnologias mais maduras e bem conhecidas tendem a ser mais bem sucedidos; pelo ngulo



94


oposto, um projeto com primeiro uso ou desenvolvimento de uma nova tecnologia tende a
ser menos bem sucedido.

Em relao ao tipo de cliente atendido pelo projeto (interno, especfico externo e mercado em
geral), a Tabela 9 indica que h correlao positiva com o critrio de criao de um novo
mercado e nova linha de produtos. Quanto mais o cliente externo organizao e h uma
preocupao com o atendimento do prprio mercado, mais o projeto tende a atender a
expectativa da dimenso preparao para o futuro, com dois dos seus requisitos: novo
mercado e nova linha de produtos.

Nas caractersticas pessoais do gerente de projetos, destaca-se a idade por ter uma correlao
positiva com a criao de uma nova tecnologia. Assim, quanto mais idade tem um gerente de
projetos maior a probabilidade de atender a expectativa de gerar uma nova tecnologia. A
princpio, pode-se associar a idade de um gerente de projetos sua experincia profissional e
em GP, para que com esse arcabouo possa gerar resultados mais inovadores, mas como essas
duas caractersticas no esto correlacionadas com este critrio de sucesso, deve haver outros
fatores que podero ser aprofundados em novos estudos.

Outra caracterstica relevante do gerente de projetos o tempo de certificao PMP, pois
correlaciona-se positivamente com a diminuio de custos. Supe-se que devido ao
conhecimento e experincia com as melhores prticas em GP, os gerentes com mais tempo
de certificao tendem a atender o critrio de diminuio de custos pelo emprego de prticas,
de ferramentas e de processos adequados.


4.2 Anlise das relaes entre NTEG e NSP

Como h indicaes de que o gerente de projetos, em geral, possui caractersticas do
empreendedor corporativo, o objetivo nesse item verificar se essas caractersticas refletem-
se em projetos mais bem sucedidos. Para atender esse objetivo, analisar-se- inicialmente a
relao entre o NTEG com o NSP. Realizar-se- uma segunda anlise relacionando cada
dimenso de tendncia empreendedora com o NSP. Posteriomente, avaliar-se- a



95


intermediao na relao entre o NTEG e o NSP pela incluso das caractersticas da
organizao, dos projetos e do gerente de projetos.


4.2.1 Anlise global entre NTEG e NSP
Construiu-se o Grfico 10 para que se pudesse visualizar a quantidade de projetos em cada
nvel de tendncia empreendedora, incluindo a informao de quantos deles eram mais ou
menos bem sucedidos. No total de projetos da pesquisa, observou-se que os mais bem
sucedidos representam 70% (116 casos) e os menos bem sucedidos 30% (48 casos).

Observa-se no Grfico 10 que os nveis de tendncia empreendedora do gerente de projetos
que mais contriburam para a diferena entre o grupo de projetos menos bem sucedidos e o
grupo de projetos mais bem sucedidos foram os nveis: muito baixa e muito alta. De um total
de doze gerentes de projetos, com nvel de tendncia empreendedora muito baixo, cinco
projetos foram mais bem sucedidos e sete projetos foram menos bem sucedidos, invertendo o
padro do total de projetos, em que a maioria de mais bem sucedidos. Para os 24 gerentes de
projetos com nvel de tendncia empreendedora muito alto, foram 22 projetos mais bem
sucedidos frente a somente dois projetos menos bem sucedidos, gerando um percentual de
90% e 10%, respectivamente, acentuando a relao encontrada de 70% contra 30% para a
totalidade dos projetos. Portanto, essas observaes indicam uma tendncia a aumentar o NSP
na medida em que aumenta o NTEG.

7 7
13
19
2
5
18
27
44
22
0
10
20
30
40
50
60
70
Muito baixa Baixa Mdia Alta Muito Alta
Nvel de Tendncia Empreendedora
Q
u
a
n
t
i
d
a
d
e

d
e

P
r
o
j
e
t
o
s

Mais bemsucedido
Menos bemsucedido

Grfico 10 Associao entre NTEG e NSP



96



A fim de se analisar os dados obtidos, gerou-se o Grfico 11, com os valores observados na
amostra por percentuais. Nesse grfico, consta tambm a indicao total, com o objetivo de
destacar que os projetos menos bem sucedidos representam 30% do total da amostra, e os
mais bem sucedidos, 70%. Percebe-se nesse grfico que quando o gerente de projetos tem
muito baixa tendncia empreendedora, o NSP afetado, observando-se um maior nmero de
projetos menos bem sucedidos, isto , 60% dos casos, contrastando com os 30% esperados
pelo total da amostra. No caso dos gerentes de projetos que apresentaram um nvel muito alto
de tendncia empreendedora, sua influncia parece ser forte, pois se observou um nmero
bem mais alto de projetos bem sucedidos, representando 90% dos casos. Nas categorias de
baixa, mdia e alta tendncia empreendedora, praticamente no h diferena em relao ao
nmero esperado de casos de projetos.

0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Muito baixa Baixa Mdia Alta Muito Alta Total
P
r
o
j
e
t
o
s
Mais bemsucedido
Menos bemsucedido

Grfico 11 Associao entre NSP e NTEG com percentual

Descrevem-se os testes estatsticos feitos, conforme a definio no item 3.8 - Tcnicas de
tratamento estatstico dos dados esto descritos na Tabela 10 Testes estatsticos da
associao entre NTEG e NSP. O que indica ser uma significativa associao, j que pelo
teste de Wilcoxon-Mann-Whitney o valor de significncia ficou em 2% e, portanto, abaixo do
limite de 5% definido para esse estudo, confirmando a tendncia verificada que quanto maior
o NTEG, maior a probabilidade dos projetos serem mais bem sucedidos.






97


Tabela 10 Testes estatsticos da associao entre NTEG e NSP
Z Sig. Assimp. Valor Sig. Aprox. Valor Sig. Aprox.
-2,319 2% 29,5% 1,5% 12,3% 1,5%
Gamma Somers'd Wilcoxon-Mann-Whitney


Ao se verificar que h dependncia na relao entre as duas variveis (NTEG e NSP)
analisou-se o grau de associao entre elas. A estatstica Gamma, na Tabela 10, mostra
tambm que a relao significativa (1,5%) e que pode-se concluir que h uma associao
simtrica positiva, apesar de fraca (29,5%) entre as variveis. Isso significa haver 29,5% de
probabilidade de acerto na indicao do NSP a ser obtido em um projeto, conhecendo-se o
NTEG. Como um teste simtrico, ele tambm indica que conhecendo-se o NSP obtido em
um projeto, pode-se indicar, com 29,5% de probabilidade de acerto, qual o NTEG. O teste
estatstico Somers, tambm na Tabela 10, que avalia a direo da associao, isto , se o
NTEG, varivel independente, influencia de alguma forma o NSP, tambm indica que a
associao existe e significativa (1,5%), e que h 12,5% de previsibilidade do nvel de
sucesso dos projetos, sabendo-se previamente o NTEG, o que denota uma associao fraca
entre ambas.

As caractersticas empreendedoras de um gerente de projetos so algumas das caractersticas
identificadas como capacitadoras de um deles, como pode se observar no Quadro 8
Comparativo entre as caractersticas do empreendedor e do gerente de projetos. Obviamente,
outras caractersticas como: competncia tcnica e administrativa, planejamento,
relacionamento humano, negociao, organizao e habilidades pessoais, importantes para
vrios autores, podem ser vistas no Quadro 7 Caractersticas mais citadas do gerente de
projetos. Portanto, a associao entre o NTEG e o NSP, apesar de fraca, torna-se significante
quando se percebem as inmeras caractersticas necessrias a um gerente de projetos.

Alm disso, para que um projeto seja bem sucedido, h vrios outros fatores (PINTO;
KHARBANDA, 1995, p. 74) que o influenciam, como: uma misso bem definida do projeto,
apoio da gerncia superior, um planejamento detalhado, consulta s expectativas e
necessidades do cliente, membros da equipe qualificados para o trabalho a ser desenvolvido,
disponibilidade tecnolgica para o desenvolvimento do projeto, aceitao do projeto pelo
cliente, monitoramento e feedback da execuo do projeto, comunicao adequada entre os
stakeholders no projeto, habilidade de solucionar os problemas que ocorrero durante o



98


projeto. Vrios desses fatores no dependem diretamente do esforo e das caractersticas do
gerente de projetos e, por isso, a associao de suas caractersticas empreendedoras ao NSP,
mesmo que fraca, parece mostrar a sua relevncia no processo de GP.


4.2.2 Anlise da relao de cada dimenso de tendncia empreendedora com os
critrios de sucesso
Antes de se identificar a existncia ou no da associao entre cada dimenso de tendncia
empreendedora ao NSP, analisou-se a correlao entre cada um dos critrios de sucesso do
projeto, nas dimenses eficincia, impacto no cliente, impacto no negcio e
preparao para o futuro (SHENHAR et al, 1997), incluindo a dimenso satisfao da
equipe, e as dimenses de tendncia empreendedora, como se observa na Tabela 11.

Tabela 11 Correlao entre as dimenses de tendncia empreendedora e os critrios de sucesso
Necessidade de
Realizao
Necessidade de
Autonomia
Tendncia
Criativa
Propenso ao
Risco
Impulso e
Determinao
Prazo 164 0,153 -0,035 ,172(*) 0,087 0,129
Custo 164 ,180(*) 0,04 ,166(*) 0,14 0,112
Especificaes tcnicas 164 0,013 -0,116 0,126 0,001 0,089
Especificaes funcionais 164 0,078 -0,113 ,163(*) 0,075 0,103
Necessidades do cliente 164 0,092 -0,12 ,289(**) 0,131 0,087
Soluo do problema mais importante 164 0,004 -0,152 0,125 0,057 -0,025
Uso atual 164 0,014 -0,146 ,205(**) 0,1 -0,022
Produto final 164 0,059 -0,125 ,207(**) ,171(*) 0,024
Desempenho da organizao 164 -0,034 -,196(*) ,158(*) 0,137 -0,027
Sucesso comercial 112 0,022 -0,144 ,191(*) 0,129 0,01
Aumento na fatia de mercado 112 0,001 -0,084 0,089 0,108 -0,111
Diminuio de custos 120 -0,004 -0,071 0,033 -0,034 -0,152
Novo mercado para a organizao 93 0,112 0,007 ,217(*) 0,131 0,025
Nova linha de produtos 101 0,059 -0,038 0,187 0,125 0,009
Nova tecnologia 115 0,016 -0,073 0,112 0,118 0,062
Nova competncia 131 0,124 -0,042 0,042 0,054 -0,062
Impacto na
equipe
Satisfao da equipe 164 0,09 -0,101 ,192(*) 0,085 0,045
164 0,099 -0,076 ,157(*) 0,106 0,1
* Correlao significativa no nvel de 5% (conforme coeficiente de correlao de Spearman)
** Correlao significativa no nvel de 1% (idem).
Critrios de Sucesso N
Dimenso de Tendncia Empreendedora
Dimenso
de Sucesso
Eficincia
do Projeto
Impacto no
cliente
Sucesso
direto no
negcio
Nvel de Sucesso dos projetos (NSP)
Preparao
para o
futuro


Quanto mais o gerente de projetos tende a possuir a dimenso necessidade de realizao
(orientao a resultados e tarefas, auto-suficincia, persistncia e determinao), mais se
atendem os objetivos de oramento. Provavelmente este deve ser um critrio forte nas
expectativas dos stakeholders no projeto das organizaes pesquisadas, para que o gerente de
projetos se orientasse mais para o seu respectivo cumprimento.




99


A dimenso de tendncia empreendedora necessidade de autonomia mostrou-se nica e
negativamente correlacionada com o desempenho final do produto na organizao. Os
gerentes de projetos que tendem a possuir essas caractersticas preferem trabalhar sozinhos,
fazer coisas pouco convencionais e no gostam de receber ordens. Isso pode ter gerado
problemas para que o gerente de projetos realmente entendesse o que seria bom para a
organizao, sob o ponto de vista de todos e no s sob o seu.

Por outro lado, a dimenso tendncia criativa correlacionou-se com 10 dos 17 critrios de
sucesso, alm da correlao com o NSP, critrio geral obtido pela tcnica de conglomerados,
sempre de uma forma positiva. interessante notar que no Quadro 6 Comparativo entre as
caractersticas do empreendedor e do gerente de projetos essa dimenso foi a nica a no
apresentar caractersticas em relao ao gerente de projetos, citadas pelos autores pesquisados.
importante salientar que a dimenso tendncia criativa correlaciona-se com fatores de
sucesso em todas as dimenses: eficincia do projeto, impacto no cliente, satisfao da
equipe e sucesso direto no negcio, assim como tende a gerar novos mercados, apesar do
grau de correlao no ser muito alto. Essa dimenso tambm a nica correlacionada com o
nvel de sucesso global. Uma das caractersticas do gerente de projetos, em relao s
inteligncias emocionais observadas em Russo et al (2005), a flexibilidade e versatilidade,
pois se exigem diferentes atitudes e competncias em cada fase do projeto, o que pode se
vincular versatilidade existente na dimenso tendncia criativa. Isso pode apontar a
necessidade de se desenvolver novos estudos sobre a influncia das caractersticas de
tendncia criativa no sucesso dos projetos, como: versatilidade, intuio, gosto pela novidade
e pela mudana.

A dimenso propenso ao risco mostrou-se positivamente correlacionada com a satisfao
do cliente em relao ao produto final entregue. Provavelmente, a capacidade de o gerente de
projetos agir com informaes incompletas e enfrentar desafios geraram produtos que
atenderam ou mesmo superaram as expectativas dos clientes, j que estes, dependendo da rea
de negcio, embora muitas vezes no consigam transmitir de forma precisa o produto final, o
gerente de projetos captou e entendeu essas necessidades.

Apesar de a dimenso impulso e determinao ser a tendncia empreendedora mais
identificada nos gerentes de projetos (92%), conforme Grfico 5 Quantidade de Gerentes de



100


projetos que possuem cada dimenso de tendncia empreendedora, e de ela ter a liderana
como sua caracterstica mais relevante, sendo esta unnime entre os autores, no foi possvel
correlacion-la a nenhum critrio de sucesso avaliado.

O Grfico 12 compara a mdia de todos os gerentes de projetos, em cada NSP, para cada
dimenso de tendncia empreendedora, incluindo a mdia mnima necessria para se
considerar que a pessoa possui aquela tendncia. A discrepncia nos valores do grfico, em
relao dimenso necessidade de autonomia devida pontuao mxima de oito pontos
nessa dimenso, enquanto as demais dimenses pontuam at doze. Apesar disso interessante
notar que embora a diferena seja mnima, essa dimenso foi a nica na qual os gerentes de
projetos com projetos menos bem sucedidos tm uma mdia maior do que os outros gerentes.
Esta tambm contempla o trabalho solitrio, divergindo do trabalho em equipe, primordial
para o sucesso do projeto, deduzindo-se assim a importncia do relacionamento adequado do
gerente com a sua equipe, mesmo que mnima.


3
4
5
6
7
8
9
10
Necessidadede
Realizao
Necessidadede
Autonomia
Tendncia
Criativa
Propenso ao
Risco
Impulso e
Determinao
M

d
i
a




a
Mais bemsucedido (N=116)
Menos bemsucedido (N=48)
Mnimo para ser considerado
empreendedor

Grfico 12 Relao entre cada dimenso de tendncia empreendedora e o NSP

A dimenso tendncia criativa foi a nica a apresentar uma mdia mais baixa para os
projetos menos bem sucedidos e uma mdia mais alta para os projetos mais bem sucedidos,
em relao a mdia mnima valor 8 para se caracterizar o gerente de projetos como
detentor de algumas das caractersticas dessa dimenso, conforme detalhado no Quadro 9 -
TEG Clculo do valor de cada dimenso de tendncia empreendedora. Isso indica a
tendncia do gerente de projetos com projetos menos bem sucedidos no ter as caractersticas



101


dessa dimenso, por outro lado, os gerentes que tem projetos mais bem sucedidos tendem a
possuir essas caractersticas . As mdias das outras dimenses ficaram no mesmo patamar do
mnimo estabelecido para se considerar empreendedor, como no caso da dimenso
necessidade de realizao e projetos menos bem sucedidos. Na maioria dos demais casos, as
mdias da tendncia ficaram acima do mnimo, indicando que, independente do NSP, os
gerentes de projetos possuem as caractersticas dessas tendncias empreendedoras.

Tabela 12 Testes estatsticos da associao entre as dimenses de tendncia empreendedora do gerente
de projetos com NSP

Z Sig. Assimp. Valor Sig. Aprox. Valor Sig. Aprox.
Necessidade de Realizao -1,260 20,8%
Necessidade de Autonomia -0,977 32,9%
Tendncia Criativa -2,003 4,5% 22,5% 4,8% 9,4% 4,8%
Propenso ao Risco -1,356 17,5%
Impulso e Determinao -1,279 20,1%
Dimenso de Tendncia
Empreendedora
Wilcoxon-Mann-Whitney Gamma Somers


Verifica-se na Tabela 12 que apenas a dimenso tendncia criativa dos gerentes de projetos
apresenta uma associao significativa (4,5%) com o NSP, indicando a tendncia do projeto
ser mais bem sucedido quando o gerente de projetos possui mais tendncia criativa em suas
caractersticas pessoais. Os testes Gamma e Somers tambm confirmam a significncia da
relao, apontando no primeiro teste uma tendncia de se identificar se o projeto ser mais
bem sucedido, com probabilidade de 22,5% de acerto, caso se saiba o valor da tendncia
criativa do gerente de projetos, e vice-versa. O teste Somers indica haver uma associao
positiva, apesar de fraca, entre a tendncia criativa do gerente de projetos com o NSP,
podendo-se afirmar, com 9,4% de probabilidade de acerto, o nvel de sucesso do projeto,
conhecendo-se antecipadamente o nvel da tendncia criativa do gerente de projetos.


4.3 Anlise estratificada

Conforme a proposta metodolgica feita no desenho conceitual, Ilustrao 6, analisou-se a
intermediao das variveis intervenientes na associao entre o nvel de tendncia
empreendedora do gerente de projetos e o nvel de sucesso dos projetos.






102


Quadro 10 Quando resumo da significncia da interveniencia na associao do NTEG e o NSP

Significativo No Significativo
Natureza J urdica x
Origem predominante do capital x
Porte da Empresa x
rea de atuao da empresa x
Segmento da rea de atuao x
Ano de concluso do projeto x
Importncia estratgica x
rea de aplicao do produto do projeto x
Segmento da rea de aplicao do produto do projeto x
Custo estimado no incio do projeto x
Tempo estimado para a concluso do projeto x
Tamanho mximo da equipe de projeto x
Nvel de tecnologia utilizada x
Tipo de cliente x
Idade x
Sexo x
Formao x
Experincia profissional x
Experincia em gerenciamento de projeto x
Tempo que possui a certificao PMP x
Posio na organizao ao final do projeto x
Caractersticas do Gerente do Projeto
Associao entre NTEG e NSP
Variveis Intervenientes
Caractersticas da Organizao
Caractersticas do Projeto


As variveis intervenientes analisadas foram: caractersticas da organizao, caractersticas do
projeto e caractersticas pessoais. Nem todas as variveis intervenientes mostraram
significncia estatstica na intermediao da associao, conforme o mnimo estipulado na
metodologia (5%), entre o NTEG e o NSP, como apresentado no Quadro 10. Portanto, nos
itens subseqentes constaro apenas as anlises referentes s relaes que mostraram
significncia na intermediao, a partir da aplicao dos mesmos testes estatsticos
empregados na anlise global.


4.3.1 Caractersticas organizacionais
A origem predominante do capital foi a nica caracterstica organizacional significativa na
intermediao da relao entre o NTEG e o NSP. No questionrio, constatou-se que 102 dos
projetos (62%) foram executados em empresas de capital nacional, e 62 projetos (38%), em
empresas com predominncia de capital estrangeiro. Para que se aumentasse a quantidade de
casos observados, agruparam-se os nveis muito baixo e baixo de tendncia empreendedora
do gerente de projetos dentro do nvel de baixa tendncia empreendedora.



103



3
5
13
10
5
5
3
4
6
6
21
38
0
14
12
19
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Baixa Mdia Alta Muito alta Baixa Mdia Alta Muito alta
Nacional Estrangeiro
NTEG por OrigemdeCapital
%

d
e

P
r
o
j
e
t
o
s


Mais bemsucedido
Menos bemsucedido

Grfico 13 - Associao entre NSP e NTEG por origem predominante do capital

Construiu-se o Grfico 13 para se visualizar a intermediao da origem do capital na
associao entre o NTEG e o NSP. Observa-se neste grfico, para as empresas que tm o
capital predominantemente nacional, que quando o NTEG muito alto, os projetos tendem a
serem mais bem sucedidos, pois foram constatados 10 casos de projetos menos bem sucedidos
contra 38 bem sucedidos, representando 20% contra 80%, respectivamente. Para os outros
nveis de tendncia empreendedora, no se verificou uma alterao relevante em relao ao
padro geral do NSP, 30% de projetos menos bem sucedidos contra 70% de projetos mais
bem sucedidos, entretanto h uma leve tendncia a que o projeto seja mais bem sucedido,
quanto maior for o NTEG.

No caso de empresas com capital estrangeiro, percebe-se uma maior discrepncia entre o
percentual observado quando o NTEG baixo, pois no se apresentou na amostra nenhum
caso de projeto bem sucedido, tendo-se 100 % dos projetos menos bem sucedidos. Por outro
lado, os projetos com NTEG muito alto apresentam um percentual de 23% de projetos menos
bem sucedidos contra 83% de projetos mais bem sucedidos. Portanto, em ambos os casos de
origem de capital, conclui-se, preliminarmente, que h uma tendncia de quanto maior o
NTEG maior a probabilidade do projeto ser mais bem sucedido.




104



Tabela 13 - Testes Estatsticos da Associao entre NTEG e NSP por origem do capital

Z Sig. Assimp. Value Sig. Aprox. Value Sig. Aprox.
Nacional -1,839 6,6% 31,2% 6,0% 13,9% 6,0%
Estrangeiro -2,412 1,6% 49,9% 2,1% 21,5% 2,1%
Origem predominante do
capital
Wilcoxon-Mann-Whitney Gamma Somers


Estatisticamente, a relao entre o NTEG e o NSP significativa nas empresas de origem de
capital estrangeiro, pelo teste de Wilcoxon-Mann-Whitney, demonstrado na Tabela 13, pois o
nvel de significncia ficou em 1,6%. Como o nvel de significncia deve ser de no mximo
5%, conforme estabelecido na metodologia, os casos com origem nacional no podem ser
considerados significativos, apesar de estarem dentro de um nvel de significncia aceitvel
(10%) para alguns estudos em Cincias Sociais. Pela aplicao do teste Gamma, conforme
Tabela 13, verificou-se que o grau de associao da relao entre o NTEG e o NSP nas
empresas de capital estrangeiro se mostrou significativo (2,1%), positivo (49,9%) e bem mais
forte do que o da global (29,5%), verificado na Tabela 10. Acompanhando os percentuais
apresentados nos testes estatsticos anteriores, pelo teste estatstico Somers, demonstrado na
Tabela 13, a relao significativa (2,1%) somente para projetos de empresas com capital
estrangeiro e, nesse caso, o grau de associao entre a varivel independente tendncia
empreendedora e o nvel de sucesso dependente possui uma relao positiva (21,5%) e mais
forte que a verificada na anlise global (12,3%), conforme Tabela 10. Portanto, h fortes
indicaes de que em empresas multinacionais, quanto mais o gerente de projetos possui
tendncias empreendedoras mais os projetos sero bem sucedidos, podendo-se avaliar com
49,9 % de probabilidade de acerto pelo teste Gamma, e com 21,5%, pelo teste Somers.

As iniciativas dos empreendedores dentro de subsidirias multinacionais, alm de gerarem
novas empresas e negcios, podem ser focadas internamente por meio da racionalizao de
atividades existentes ou pela criao de novas (BIRKINSHAW, 1997). Esses processos
podem alavancar a agilidade local de responder s necessidades, integrar globalmente as
empresas vinculadas, assim como gerar aprendizado mundial. Essas iniciativas podem se
associar s relaes identificadas pelas respostas recebidas:

a) Nvel de Tecnologia utilizada: as empresas com capital estrangeiro usam menos
tecnologias maduras (13%, contra 29,4% das empresas nacionais), opondo-se s novas
tecnologias (37,1%, contra 27,5% das empresas nacionais);



105



b) rea de aplicao do produto final: as empresas esto mais estabelecidas em indstrias
(34%, contra 20% das empresas nacionais);

c) Propenso a risco: os gerentes de projetos que trabalham em empresas estrangeiras tm
mais propenso a risco (88,7%, contra 67,6% das empresas nacionais).

No possvel afirmar, entretanto as empresas de capital estrangeiro tendem a possuir as
caractersticas propcias para um empreendedor corporativo desenvolver-se, para atingir o
objetivo maior da organizao: realizar a sua estratgia. Conforme visto no item 2.1.3 -
Caractersticas das organizaes que fomentam o empreendedorismo, essas organizaes
tendem a ter uma cultura receptiva a experimentaes (HASHIMOTO, 2006), com
reconhecimento e premiao, sem a penalizao por falhas, desde que no recorrentes
(COHEN, 2002, BARBOSA, 2005), hierarquia reduzida com organogramas mais planos
(ibidem), pequenas unidades com times multidepartamentais (COHEN, 2002), entre outros
fatores incentivadores ao empreendedorismo corporativo.


4.3.2 Caractersticas do projeto


4.3.2.1 Importncia estratgica
Em relao importncia estratgica do projeto, a maioria dos questionrios (88) apontou o
projeto como reposicionamento no mercado, como no desenvolvimento de novo produto e/ ou
servio. Uma outra parte consistia em projetos de renovao (56), como melhoria de produto
j existente, e uma pequena parcela de projetos de sobrevivncia (17). Esses ltimos, por
serem muito poucos, no foram considerados na anlise. Para que se aumentassem os casos
observados e esperados entre o nvel de tendncia empreendedora do gerente de projetos
muito baixo e o baixo, eles foram agrupados dentro do nvel de baixa tendncia
empreendedora, como feito no caso da anlise da intermediao da origem predominante do
capital, item 4.3.1.



106



3
4
8
8
5
5 8
4
4
10
15
36
1
8 12
16
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Baixa Mdia Alta Muito alta Baixa Mdia Alta Muito alta
Reposicionamento Renovao
NTEGpor importncia estratgica do projeto
%

d
e

p
r
o
j
e
t
o
s

Mais bemsucedido
Menos bemsucedido

Grfico 14 Associao entre NSP e NTEG por importncia estratgica do projeto

Avaliando-se o Grfico 14, observa-se que os valores dos NSP distribudos pelos NTEG dos
projetos de reposicionamento no apresentam uma diferena muito consistente entre eles,
apesar de estas pequenas diferenas ainda acompanharem o padro geral (quanto maior o
NTEG maior a tendncia de se ter projetos mais bem sucedidos). De fato, no caso dos
projetos de renovao, a diferena apresenta-se mais acentuada como no caso dos gerentes de
projetos com baixa tendncia empreendedora, para os quais os projetos menos bem sucedidos
representam 83% dos casos, e quando o nvel de tendncia empreendedora muito alto,
representando apenas 20% dos casos. Essa constatao parece indicar que, no caso de projetos
de renovao, quanto maior o NTEG maior ser a probabilidade dos projetos serem mais bem
sucedidos.

Tabela 14 - Testes Estatsticos da Associao entre NTEG e NSP por importncia estratgica do projeto

Z Sig. Assimp. Value Sig. Aprox. Value Sig. Aprox.
Reposiciona mento -1,62 10,5% 30,4% 10,4% 12,5% 10,4%
Renovao -2,357 1,8% 47,1% 1,2% 23,2% 1,2%
Wilcoxon-Mann-Whitney Gamma Somers
Importncia estratgica


Pelo teste de Wilcoxon-Mann-Whitney, demonstrado na Tabela 14, estatisticamente a relao
entre o NTEG e NSP, intermediada pela importncia estratgica do projeto, significativa
para projetos de renovao, pois o nvel de significncia ficou em 1,8%. Como foi
estabelecido que o nvel de significncia deve ser 5%, os projetos de reposicionamento no



107


podem ser considerados significantes, apesar de estarem muito perto do nvel de significncia
aceitvel (10%) para alguns estudos em Cincias Sociais. Pela aplicao do teste Gamma,
nessa mesma tabela verificou-se que o grau de associao da relao entre o NTEG e o NSP
de renovao mostrou-se significativo (1,2%) e positivo (47,1%) e bem mais forte do que a
relao entre NTEG e NSP sem intermediao (29,5%), demonstrada na Tabela 10. Esse grau
de associao indica que caso se saiba antecipadamente o NTEG, pode-se, com 47,1% de
probabilidade de acerto, indicar o nvel do NSP ou, ao final do projeto, sabendo-se o NSP h
possibilidade de se indicar o NTEG, com a mesma probabilidade de acerto. Acompanhando
os percentuais encontrados nos testes estatsticos anteriores pelo teste estatstico Somers, a
relao entre o NTEG e o NSP significante (1,2%) somente para projetos de renovao.
Assim, para esse caso, o grau de associao entre a varivel independente, NTEG, e a varivel
dependente, NSP, possui uma relao positiva (23,2%) e mais forte que a verificada no teste
aplicado na relao entre NTEG e NSP, sem intermediao (12,3%), conforme Tabela 10,
indicando que se souber o NTEG, pode-se indicar o NSP com 23,2% de probabilidade de
acerto.

Os projetos de reposicionamento estratgico embutem uma maior incerteza e risco do que os
projetos de renovao, nos quais os produtos j so conhecidos. Na avaliao das correlaes
da importncia estratgica com as demais variveis, observadas neste estudo, a nica relao
significante encontrada foi com o tipo de cliente atendido. Os projetos que possuem a
estratgia de reposicionamento atendem, principalmente, a clientes externos (46,6%) e ao
mercado em geral (26,1%), e os projetos de renovao atendem, em sua maioria, projetos de
clientes internos (57,6%). Assim, no s o produto conhecido, como tambm o cliente
mais prximo e deveria ter os mesmos objetivos estratgicos, por estarem a servio da mesma
organizao.

Geralmente os projetos com estratgia de reposicionamento tambm requerem maior prazo
para retorno do investimento do que os projetos de renovao. Um gerente de projetos pode
ter as caractersticas de um empreendedor, mas acima de tudo tem as responsabilidades de um
gerente para assumir riscos, ainda que estes sejam, geralmente, determinados e de baixo nvel
de risco. Normalmente, sendo o gerente de projetos um funcionrio da organizao, o retorno
de seu sucesso no projeto o prprio salrio. Conseqentemente, podem preferir projetos com
mais baixo nvel de risco, com sucesso praticamente garantido (J ONES; BUTLER, 1992), e



108


com um prazo mais curto no tempo, como so os projetos de renovao. O gerente de projetos
possuindo as caractersticas empreendedoras, j apontadas como associadas ao sucesso do
projeto como demonstrado em itens anteriores, podem, provavelmente, utiliz-las com mais
segurana nos projetos com nvel de risco mais baixo. J em momentos de maior incerteza,
pode tender a usar mais o seu lado administrativo para controlar e mitigar os provveis riscos.

Por outro lado, em um estudo de Dvir et al (2006), houve indicao de que projetos de
produo de novos produtos, com baixa incerteza tecnolgica, chamados de projetos de
plataforma, correlacionaram-se com fatores que caracterizam um gerente de projetos
empreendedor (busca de desafios, comprometimento, iniciativa, independncia, criatividade e
persistncia), o mesmo no acontecendo com projetos de alta tecnologia. Para assegurar que
os gerentes de projetos ajam mais como empreendedores do que como gerentes, as
organizaes precisam criar condies para que isso acontea. No possvel afirmar que as
organizaes no deram condies para os gerentes de projetos exercerem as suas
caractersticas empreendedoras, contudo cruzando os projetos de reposicionamento com a
origem predominante de capital, a maioria (55,7%) desenvolveu-se em empresas nacionais,
para as quais se verificou, no item 4.3.1, , que tambm no apresentaram relao significativa
entre o NTEG e o NSP.


4.3.2.2 Nvel de tecnologia
A avaliao no nvel de tecnologia usada nos projetos dividiu-se em 4 grupos, obtendo-se as
seguintes respostas:

a) Tecnologias maduras e bem conhecidas: 38 respostas (23%);
b) Adaptao de tecnologias j conhecidas: 75 respostas (45,7%);
c) Primeiro uso de uma nova tecnologia: 41 respostas (25%) e
d) Desenvolvimento de uma nova tecnologia: 10 respostas (6,1%).

Como os projetos de desenvolvimento de uma nova tecnologia obtiveram poucas respostas,
agruparam-se aos projetos de primeiro uso de uma nova tecnologia, para se obter mais valores
esperados e observados. Nesse sentido, tambm utilizou-se o NTEG com 3 nveis, em que se



109


agruparam em um nico nvel os casos de gerente de projetos com NTEG muito baixa e
baixa, e em um nvel alto, os gerentes de projetos com NTEG alta ou muito alta.

0
3
2
8
6
7
6
4
12
7
8
18
7
16
31
9
3
17
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Baixa Mdia Alta Baixa Mdia Alta Baixa Mdia Alta
Tecnologias maduras e bem
conhecidas
Adaptao de tecnologias j
conhecidas
Primeiro uso ou
desenvolvimento de uma
NTEG por nvel de tecnologia predominante no projeto
%

d
e

P
r
o
j
e
t
o
s


Mais bemsucedido
Menos bemsucedido

Grfico 15 - Associao entre o NTEG e o NSP ,por nvel de tecnologia do projeto

Pelos nmeros apresentados no Grfico 15, possvel fazer algumas constataes
interessantes:

a) A proporo de casos de projetos menos bem sucedidos aumenta proporo que o nvel
de novidade da tecnologia utilizada nos projetos cresce.

b) A influncia da tendncia empreendedora do gerente de projetos parece no impactar o
nvel de sucesso, quando h um primeiro uso da tecnologia ou no desenvolvimento de uma
nova tecnologia, j que o nmero de casos obtidos praticamente igual nos trs nveis de
tendncia empreendedora.

c) Essa influncia mais forte em projetos de adaptao de tecnologias j conhecidas,
repetindo o padro geral, o qual sugere que tende a existir projetos menos bem sucedidos,
quando h baixa tendncia empreendedora, e mais bem sucedidos, quando h alta
tendncia empreendedora.

Pelo teste de Wilcoxon-Mann-Whitney, demonstrado na Tabela 15, estatisticamente a relao
entre NTEG e NSP significativa somente para os projetos em que houve adaptao de



110


tecnologias j conhecidas, pois o nvel de significncia ficou em 2,1%. Nesta amostra,
portanto, para projetos que predominantemente adaptam tecnologias j conhecidas no
desenvolvimento de seus produtos ou servios, quanto maior o NTEG maior ser a
probabilidade de se ter projetos mais bem sucedidos.

Tabela 15 - Testes Estatsticos da Associao entre NTEG e NSP por nvel de tecnologia utilizado no
projeto
Z Sig. Assimp. Value Sig. Aprox. Value Sig. Aprox.
Tecnologias maduras e bem
conhecidas
-0,071 94,3% 2,9% 93,0% 0,7% 93,0%
Adaptao de tecnologias j
conhecidas
-2,315 2,1% 46,9% 2,4% 20,7% 2,4%
Primeiro uso ou desenvolvimento
de uma nova tecnologia
-0,086 93,2% 2,2% 93,1% 1,1% 93,1%
Wilcoxon-Mann-Whitney Gamma Somers
Nvel de tecnologia utilizada


Confirmando-se a significncia da relao entre o NTEG e o NSP, para os casos de adaptao
de tecnologias j conhecidas, verificou-se pela aplicao do teste Gamma, conforme Tabela
15, que o grau de associao da relao mostra-se positivo e relativamente forte (46,9%). Esse
grau de associao permite indicar com 46,9% de probabilidade de acerto o NSP, caso se
saiba o NTEG, por outro lado, sabendo-se o NSP obtido na sua concluso, qual o NTEG, com
o mesmo percentual de acerto. Pelo teste estatstico Somers, verifica-se que a relao entre o
NTEG e o NSP tem o mesmo nvel de significncia que o teste anterior, para cada um dos
tipos de nvel de tecnologia. No caso dos projetos com adaptao de uma tecnologia j
conhecida, esse teste mostrou que o grau de associao entre o NTEG, varivel independente,
e o NSP, varivel dependente, possui uma relao positiva (20,7%) e mais forte que a
verificada na anlise dessa relao sem intermediao (12,3%), conforme Tabela 10. Este
teste indica que caso se saiba o NTEG, aumenta-se a probabilidade em 20,7% para a
indicao do NSP em projetos de adaptao de tecnologias j conhecidas.

Relacionando-se o nvel de tecnologia importncia estratgica dos projetos, constata-se o
mesmo problema com o nvel de risco, j que quanto mais novidade na tecnologia empregada
no desenvolvimento do projeto, maior o risco para o projeto. Pelas correlaes identificadas
entre o nvel de tecnologia e os critrios de sucesso, conforme Tabela 9, observa-se que o
nvel de tecnologia tem impacto em muitos dos critrios de sucesso, sempre de forma
negativa, deduzindo-se assim que as caractersticas empreendedoras do gerente de projetos



111


no so suficientes para reverter a situao do projeto, no caso de utilizao de novas
tecnologias. Por outro lado, quando feita uma adaptao da tecnologia, com menos riscos, as
caractersticas empreendedoras do gerente de projetos tendem a influenciar o resultado do
projeto, modificando a situao e acompanhando a tendncia geral de se ter projetos mais
bem sucedidos quanto maior for o nvel de tendncia empreendedora do gerente de projetos.
Assim, pode-se dizer que o nvel de tecnologia mediador da associao entre o NTEG e o
NSP.


4.3.3 Caractersticas do gerente de projetos


4.3.3.1 Sexo
Como a quantidade de respondentes feminina baixa, apenas 36 casos, utilizou-se a avaliao
do NTEG em 3 nveis (baixa, mdia e alta), em que unificaram-se o NTEG muito baixa e
baixa, assim como os nveis de alta e muito alta tendncia empreendedora, a fim de que o
nmero de casos na associao entre o NTEG e o NSP fossem, em sua maioria, superiores a
5.

2
1
7 12
12
14
8
9
9 15
18
57
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Baixa Mdia Alta Baixa Mdia Alta
Feminino Masculino
NTEGpor Sexo
%

d
e

p
r
o
j
e
t
o
s
Mais bemsucedido
Menos bemsucedido

Grfico 16 Associao entre NSP e NTEG por sexo

O Grfico 16 demonstra que para as mulheres, na relao entre o NTEG e o NSP ocorreu uma
situao especial, pois quando elas tinham alta tendncia empreendedora, ao invs de se



112


aumentar o nmero de projetos bem sucedidos, aumentou o nmero de projetos menos bem
sucedidos. No se observou essa situao em nenhum outro caso nesse estudo. Para os
homens, nos nveis de tendncia empreendedora baixa e mdia, a tendncia aumentar a
quantidade observada em projetos menos bem sucedidos e, para tendncia alta, a
probabilidade ter mais projetos bem sucedidos. Parece que, no caso dos homens, h uma
associao mais forte entre o NTEG e o NSP.

Tabela 16 - Testes estatsticos da associao entre NTEG e NSP por sexo

Z Sig. Assimp. Value Sig. Aprox. Value Sig. Aprox.
Feminino -1,552 12,1% -47,7% 11,7% -19,5% 11,7%
Masculino -2,734 0,6% 42,3% 0,6% 19,4% 0,6%
Somers
Sexo
Gamma Wilcoxon-Mann-Whitney


O sexo, nesse estudo, mostra-se como uma varivel moderadora da relao entre o NTEG e o
NSP, j que o teste estatstico de Wilcoxon-Mann-Whitney, conforme Tabela 16, demonstra
ser significativo para os homens (0,6%), inclusive com poder de significncia aumentado em
relao ao resultado do teste estattico da associao sem intermediao, conforme Tabela 10.
Deve-se comentar tambm o fato que na avaliao da associao entre o NTEG, em trs
nveis, e o NSP, o teste estatstico no mostrou significncia.

Confirmando-se a significncia da relao para os homens, utilizou-se o teste estatstico
Gamma para avaliar o grau de associao entre o NTEG e o NSP, demonstrado na Tabela 16,
em que a associao aparece como positiva (42,3%). Convm notar que esse percentual
maior do que o verificado na anlise da associao global entre o NTEG e o NSP, Tabela 10,
indicando que h uma tendncia em se ter 42,3% de probabilidade de acerto na identificao
do nvel do NTEG ou do NSP, quando se conhece o outro nvel. Pelo teste estatstico Somers,
Tabela 16, verifica-se que a relao de dependncia significante (0,6%), sendo positiva e
mais forte (19,4%) que a verificada na anlise da associao global entre o NTEG e o NSP.

As mulheres comearam a trabalhar em empresas, em nmero considervel, a partir da II
Guerra Mundial, portanto h diferenas histricas e culturais em seu comportamento e na
viso da sua atuao nas empresas. O ltimo relatrio estatstico (The Worlds Women 2005),
com dados at 2005, da ONU (Organizaes das Naes Unidas) sobre a situao das
mulheres no mundo mostra que as mulheres brasileiras ocupam apenas 31% dos cargos de
legisladores e gerentes, indicando que o maior poder de deciso ainda est a cargo dos



113


homens. Focando no setor manufatureiro brasileiro, o salrio das mulheres ainda 61% dos
salrios masculinos. O relatrio aponta restries estatsticas para a maioria dos pases, na
obteno de informaes por gnero e, principalmente, falta de informao discriminada de
gerentes de nveis mdios, inclusive sobre o treinamento e mentoring recebidos, o que poderia
indicar diferenas entre a carreira feminina e a masculina.

A grande maioria das teorias sobre o empreendedorismo tambm foi baseada em pesquisas
com homens (HURLEY, 1999), desconsiderando-se, portanto, vrios aspectos do gnero
feminino. No pode se considerar essa constatao como uma justificativa da falta de
significncia da relao entre tendncia empreendedora e sucesso de projetos para mulheres,
entretanto sugere que pesquisas mais especficas deveriam ser feitas para identificar a
especificidade das mulheres, diminuindo assim provveis vieses.

Apesar de visar apenas empreendedores que criaram as suas prprias empresas, Machado et al
(2002) indicam algumas diferenas em relao ao estilo gerencial de homens e mulheres:

a) Em processos de tomada de deciso: os homens tomam mais decises (61%) pelo
mtodo racional, isto , com base em dados, informaes e anlise de tendncia, do que as
mulheres (44,9%), apesar de na ordem classificatria de todos os tipos de deciso
considerados (racional, experincia prvia, consulta a membros da organizao, intuio,
consulta externa, grupos de interesse e outros) no haver diferena entre eles.

b) Em estilo de liderana: os homens tendem a consultar menos os seus empregados nos
processos de tomada de deciso, porm as normas e regulamentos internos so
considerados mais pelos homens que, tambm, tendem a valorizar mais o planejamento do
que as mulheres.

c) Estratgia e ambiente competitivo: os homens tendem a ter uma relao mais limitada
com os competidores e a se preocupar mais com polticas de preo e eficincia, enquanto
as mulheres se preocupam mais com a inovao.

Verificando-se a existncia de uma predominncia de algum dos sexos identificou-se,
qualitativamente, certo destaque nas seguintes variveis:



114



a) Nvel de tecnologia utilizada: as mulheres tendem a usar menos tecnologias dominadas
(13,2% , contra 25,8%) e mais novas tecnologias do que os homens (44,4%, contra 27,3%);
estes preferem adaptar tecnologias j conhecidas (46,9%, contra 41,7%);

b) Experincia profissional: as mulheres tendem a ter menos experincia (at 14 anos, com
63,9%) do que os homens (40,6%);

c) Formao: as mulheres tendem a ter mais cursos de ps-graduao, mestrado e doutorado
(83%) que os homens (68%);

d) Experincia em GP: as mulheres tendem a ter menos tempo de experincia que os
homens, com 72,2% com at 5 anos de experincia contra os homens, com 60% com 6
anos ou mais.

Relacionando as predominncias identificadas acima com o estudo de MACHADO et al
(2002), observa-se a mesma tendncia em termos da inovao das mulheres, j que entre os
projetos gerenciados por elas, a maioria (44,4%) era de primeiro uso de uma tecnologia ou
continham o desenvolvimento de uma nova tecnologia, enquanto que nos projetos
gerenciados por homem, este tipo de projeto representava 27,3%. Da mesma forma, os
projetos com tecnologia madura e bem conhecida representam 13,9% dos projetos
gerenciados por mulheres, contra 25,8% por homens. Conforme exposto no item 4.3.2.2,
projetos com maior nvel de novidade da tecnologia tendem a ser menos bem sucedidos.

Concluindo, o sexo parece exercer uma funo mediadora, pois identifica uma diferena a
favor dos homens, na relao entre o NTEG e o NSP. Pelos dados acima, supe-se que a
tendncia das mulheres em usar novas tecnologias pode ter afetado o nvel de sucesso,
influenciando a relao com a tendncia empreendedora, assim como a sua menor experincia
em GP, apesar da tendncia em ter maior formao acadmica. Essas constataes podem ser
foco de estudos posteriores para um melhor entendimento tanto do sucesso feminino em
projetos quanto das caractersticas de empreendedorismo corporativo feminino.





115


4.3.3.2 Experincia profissional
No questionrio, dividiu-se o tempo de experincia profissional em 6 grupos: at 5 anos, de 6
a 9 anos, de 10 a 14 anos, de 15 a 19 anos, de 20 a 24 anos, 25 ou mais. Os trs primeiros
grupos representam 45% da amostra e os demais, 65%, conforme o Grfico 3 - Tempo de
experincia profissional do gerente de projetos,. Para que fosse possvel a quantidade de
casos, em cada tipo de associao entre o NTEG e o NSP, ser maior do que 5, agruparam-se
os gerentes de projetos em apenas dois grupos: at 14 anos, e com mais de 14 anos de
experincia profissional. Para atender esse mesmo requisito para os testes estatsticos,
utilizou-se o NTEG de 4 nveis, agrupando-se o nvel de muito baixa tendncia
empreendedora e o nvel de baixa tendncia empreendedora no nvel de baixa tendncia
empreendedora.

3
5
6 7
5
5
10
7
2
10
19 23
4
10
14
34
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Baixa Mdia Alta Muito alta Baixa Mdia Alta Muito alta
At 14anos Mais de 14anos
NTEGpor tempo de experincia profissional
%

d
e

p
r
o
j
e
t
o
s
Mais bemsucedido
Menos bemsucedido

Grfico 17 - Associao entre NTEG e NSP por tempo de experincia profissional

Na relao entre o NTEG e o NSP, conforme Grfico 17, quando h baixa tendncia
empreendedora os projetos tendem a ser menos bem sucedido e quando a tendncia muito
alta, os projetos tendem a ser mais bem sucedido, em ambos os casos de nvel de experincia
profissional. Nos casos em que os gerentes de projetos possuam at 14 anos de experincia, o
fato de o NTEG ser muito alto no afetou de maneira acentuada a relao com o sucesso dos
projetos. Entretanto, os gerentes de projetos com mais de 14 anos de experincia parecem
indicar uma relao positiva e significativa, principalmente no caso do NTEG muito alto, em
que os casos de projetos menos bem sucedidos representam apenas 17% e, conseqentemente,



116


nos projetos mais bem sucedidos o percentual de casos 83%. Parece haver, portanto, um
efeito do NTEG no NSP.

A significncia estatstica da relao entre o NTEG e o NSP para os projetos com gerentes
com mais de 14 anos de experincia pode ser afirmada pelo teste de Wilcoxon-Mann-Whitney,
conforme Tabela 17, pois o nvel de significncia ficou em 1,4%; para os que tm menos
tempo de experincia profissional, a relao no significante (20%). Confirmando-se a
significncia da relao, verificou-se, pela aplicao do teste Gamma, o grau de associao da
relao. Para os gerentes de projetos com mais de 14 anos de experincia, o grau de
associao entre o NTEG e o NSP mostra-se positivo (41,9%) e mais forte do que o teste feito
na anlise global (29,5%), conforme Tabela 10. Esse grau indica que caso se saiba um dos
nveis (tendncia empreendedora ou de sucesso), pode-se sugerir o outro com 41,9% de
probabilidade de acerto. Pelo teste estatstico Somers, pode-se verificar que a relao
significante (1,1%) somente para projetos nos quais o gerente tem mais de 14 anos de
experincia e, nesse caso, o grau de associao entre a varivel independente (NTEG) e a
varivel dependente (NSP) possui uma relao positiva fraca (19,2%), apesar de mais
acentuada do que a verificada na anlise global (12,3%), Tabela 10,. O grau de associao
identificado neste teste sugere que se souber o NTEG, pode-se indicar o NSP com 19,2% de
acerto.

Tabela 17 - Testes estatsticos da associao entre NTEG e NSP, por experincia profissional do gerente de
projetos
Z Sig. Assimp. Value Sig. Aprox. Value Sig. Aprox.
At 14 anos -1,281 20,0% 25,5% 21,6% 10,6% 21,6%
Mais de 14 anos -2,449 1,4% 41,9% 1,1% 19,2% 1,1%
Somers
Experincia profissional
Wilcoxon-Mann-Whitney Gamma


Para identificar um padro entre as variveis intervenientes e o tempo de experincia
profissional, verificou-se as seguintes correlaes, conforme Tabela 7 Correlao entre as
variveis intervenientes:

a) Idade: possui alta correlao, j que quanto maior a idade mais o profissional tende a ter
experincia;




117


b) Experincia em GP: at 14 anos localiza-se a grande maioria dos gerentes de projetos
com experincia at 5 anos (77,3%), indicando que o cargo de gerente de projetos exige
experincia profissional anterior;

c) Sexo: a mulher tende a ter menos tempo de experincia profissional.

Logo, para os projetos dessa pesquisa, a experincia profissional traz maior viso do negcio,
muitas vezes acrescida do conhecimento do cliente assim como da estrutura e da poltica da
empresa, combinada com alta tendncia empreendedora, que fornece ao gerente de projetos as
caractersticas que fazem com que possa vislumbrar as oportunidades. Ela tambm tende a
fazer com que o nvel de sucesso dos projetos aumente, podendo ser uma explicao para a
associao obtida. Concluindo, h indicaes de que a experincia profissional exerce uma
funo mediadora fraca na associao entre o NTEG e o NSP apenas no grupo de projetos
gerenciados por gerentes com mais de 14 anos de experincia.



118






119


5 SNTESE, CONCLUSES E RECOMENDAES

Este captulo tem finalidade de sintetizar o tema estudado, assim como expor as concluses
passveis, a partir da reviso da literatura e das informaes obtidas na pesquisa de campo.
Tambm apresentar-se-o algumas implicaes dessas concluses e recomendaes, assim
como suas limitaes e os possveis estudos que possam se realizar.


5.1 Sntese

A seguir expor-se- o objeto do estudo e o mtodo aplicado para atingi-lo.


5.1.1 O objeto de estudo
Novos negcios, novos servios, novos processos e a evoluo constante dos existentes so
desafios dirios de uma organizao, indicando que o empreendedorismo corporativo
extremamente relevante. Alguns autores identificam o empreendedor corporativo como
aquele que gera novas empresas dentro de uma organizao j existente. Nesse estudo,
compreende-se o empreendedorismo corporativo no somente nesse sentido, mas mais
prximo do conceito de intraempreendedorismo. Esse conceito refere-se a um funcionrio,
independentemente do nvel hierrquico, que possui senso de oportunidade e sensibilidade
para os desafios e os problemas enfrentados pela empresa na qual trabalha, alm de ter
obstinao em resolv-los. Restringir em responsabilizar apenas o alto escalo pela introduo
de novos processos, servios, produtos e negcios seria uma limitao temerria para as
organizaes. Esses empreendedores corporativos ou intraempreendedores so fundamentais
para que se aproveitem as oportunidades de mercado vislumbradas por parceiros, clientes,
fornecedores, e outros, e se busquem e se alcancem os desafios persistentemente.

Por outro lado, as organizaes precisam estabelecer suas estratgias, a fim de direcionar as
aes organizacionais, alavancar e perpetuar o negcio, com resultados satisfatrios no s
para os acionistas, mas tambm para todas as pessoas que participam, ativamente, na
efetivao desses resultados. Realizam-se essas estratgias, em sua maioria, por meio de
projetos caracterizados por serem um esforo temporrio para gerar um produto, servio ou



120


resultado exclusivo. Devido s suas caractersticas intrnsecas, temporalidade, novidade e
unicidade, um projeto j contm certo nvel de inovao em seu gerenciamento, alm do nvel
de inovao exigido pela tecnologia a ser empregada em seu produto final. Essas inovaes
trazem maiores dificuldades para se obterem projetos mais bem sucedidos.

Avaliar o sucesso de um projeto no simples, pois h fatores objetivos, como a eficincia da
utilizao dos recursos, a fim de atender oramento e prazo definidos; e outros subjetivos,
como a satisfao do cliente com o resultado do projeto e a gerao de competncias para
atendimento da estratgia. Agrega-se a esta multiplicidade de fatores a multi-observncia dos
critrios, pois nos projetos h vrias pessoas a serem atendidas pelo seu produto final. Alm
disso, a relevncia desses fatores modifica-se ao longo do tempo, havendo uma viso
diferente em cada estgio do ciclo de vida do projeto, ou mesmo ao longo do ciclo de vida do
produto. Um projeto que atinja os critrios de eficincia (custo e prazo) pode ou no atender a
necessidade primria do cliente, e mesmo quando atend-la, pode no se mostrar efetivo no
desempenho comercial do produto.

Como o maior responsvel pela realizao do projeto , em ltima anlise, o gerente de
projetos, este se torna um elemento chave para a realizao das estratgias organizacionais,
principalmente por meio da eficiente realizao dos projetos, mas pode tambm se tornar
importante para o futuro da organizao, ao usar sua capacidade empreendedora de
vislumbrar novas necessidades e oportunidades, dada a sua maior proximidade com o
ambiente exterior organizao, como clientes, parceiros, concorrentes, fornecedores,
mercados etc. Torna-se, ento, relevante avaliar se as caractersticas de um empreendedor
corporativo agregam valor ou no ao gerente de projetos, visto que se refletem em projetos
mais bem sucedidos sob diferentes aspectos, incluindo o estratgico. Dessa forma, o estudo
obteve respostas para a seguinte questo central: os projetos gerenciados por pessoas com
caractersticas empreendedoras refletem-se em projetos mais bem sucedidos?


5.1.2 O mtodo
Para se responder s questes deste estudo empreendeu-se uma pesquisa de natureza
descritiva e quantitativa, por meio de um levantamento de campo transversal. Por
aproximao, a populao se consistiu de gerentes de projetos presentes no cadastro do PMI,



121


captulo So Paulo, j que a unidade de anlise dessa pesquisa era o gerente de projetos. A
amostra foi, portanto, no-probabilstica e acidental, pois resultou dos gerentes de projetos
que se dispuseram a responder ao questionrio, o que impossibilitou a generalizao dos
resultados aqui obtidos. Disponibilizou-se o questionrio na Internet, pelo perodo de
15.10.2006 a 30.11.2006, sendo respondido por 313 gerentes de projetos, contudo utilizaram-
se os completos, ou seja , 164.

Trs grupos de informaes compuseram o instrumento de pesquisa: as caractersticas do
empreendedor corporativo (variveis independentes), as do sucesso do projeto (variveis
dependentes) e as que poderiam modificar a relao entre as caractersticas empreendedoras e
as do sucesso do projeto, como as da organizao, as do projeto e as pessoais do gerente de
projetos (variveis intervenientes).

Para se definir as caractersticas do empreendedor corporativo, empregaram-se cinco
dimenses: necessidade de realizao, necessidade de autonomia, tendncia criativa,
propenso ao risco e impulso e determinao. Caird definiu essas dimenses como as
caractersticas psicolgicas mais significativas entre as numerosas caractersticas associadas
pessoa empreendedora, citadas na literatura. Para se avaliar essas dimenses, utilizou-se
operacionalmente o teste de TEG (Tendncia Empreendedora Geral), gentilmente cedido para
esse estudo, desenvolvido na Unidade de Formao Empresarial e Industrial da Durham
University Business School (atual detentora dos direitos autorais) por C. J ohnson e S. Caird,
em 1988, que contm uma metodologia prpria de anlise de tendncia empreendedora. Com
base nessas informaes gerou-se a varivel independente NTEG (nvel de tendncia
empreendedora do gerente de projetos), que acompanha a quantidade de dimenses de
tendncia empreendedora existente para cada respondente. Se o gerente de projetos tivesse
apenas uma ou nenhuma das cinco dimenses de tendncia empreendedora possveis o nvel
era considerado muito baixo, se ele tivesse duas tendncias, nvel baixo, e assim,
sucessivamente, at para aqueles com as cinco tendncias, tendo seu nvel considerado muito
alto.

Em relao s caractersticas de sucesso do projeto, utilizou-se basicamente o modelo de
dimenses de Shenhar et al:




122


a) Eficincia do projeto: anlise do atendimento das metas em relao ao custo e prazo.

b) Impacto no cliente: anlise do atendimento das especificaes operacionais e tcnicas, do
atendimento s necessidades do cliente, da resoluo do maior problema do cliente, do uso
do resultado do projeto pelo cliente e, finalmente, da satisfao deste em relao ao
resultado do projeto.

c) Impacto no negcio: nvel do sucesso comercial e aumento da fatia de mercado da
organizao executora do projeto no curto prazo. Incluiu-se o critrio de diminuio de
custos para que fossem contemplados projetos de desenvolvimento de novos processos.

d) Preparao para o futuro: verificao da ligao do projeto estratgia da organizao
executora, para se obter um novo mercado, um novo produto, um novo servio ou uma
nova tecnologia. Nessa dimenso, tambm incluiu-se a anlise da criao de competncia
ou de habilidade humana.

e) Impacto na equipe: incluiu-se essa dimenso para avaliar o impacto do projeto na equipe,
na qual desenvolveu-se a anlise do atendimento da satisfao da equipe no final do
projeto.

Gerou-se o NSP (nvel de sucesso dos projetos) a partir de dez critrios: atendimento s
especificaes tcnicas; s especificaes funcionais; aos objetivos de tempo; aos objetivos de
oramento; s necessidades do cliente; soluo de um dos problemas operacionais mais
importante; utilizao do produto final atualmente, pelo cliente; satisfao do cliente pelo
produto entregue; satisfao da equipe em trabalhar no projeto; impacto positivo no
desempenho da organizao, pelo produto final. Com essas informaes, identificaram-se os
dois grupos de projetos: projetos menos bem sucedidos (48 casos) e projetos mais bem
sucedidos (116 casos) usando-se a tcnica no-hierrquica de conglomerado K-mdias.

Alm das anlises descritivas, verificou-se a significncia da associao entre o nvel de
tendncia empreendedora do gerente de projetos com o nvel de sucesso dos projetos, por
intermdio do teste no-paramtrico de Wilcoxon-Mann-Whitney, com o nvel de 5% de
significncia, definido como o mnimo para essa pesquisa. Mediu-se o grau de associao da



123


relao entre o nvel de tendncia empreendedora e o nvel de sucesso dos projetos por meio
do teste estatstico simtrico Gamma e tambm pelo assimtrico Somers. Analisou-se, ainda, a
intermediao nessa relao das caractersticas organizacionais, das caractersticas dos
projetos e das caractersticas pessoais do gerente de projetos, para a qual se utilizaram os
mesmos testes estatsticos citados.


5.2 Concluses

Nos prximos itens descrever-se-o as concluses obtidas ao se analisarem os dados da
pesquisa de campo. As concluses tratam das tendncias empreendedoras dos gerentes de
projeto, da associao entre o NTEG e NSP, assim como da possvel influncia, nessa
associao, das caractersticas da organizao, do projeto e do perfil do gerente de projetos.


5.2.1 Em relao s tendncias empreendedoras do gerente de projetos
Dentro da amostra pesquisada, h uma tendncia dos gerentes de projetos apresentarem
caractersticas empreendedoras, avaliadas sob as cinco dimenses de Caird. A maioria dos
gerentes de projetos possui pelo menos quatro delas. Em termos numricos, embora a
dimenso tendncia de impulso e determinao foi a mais recorrente, no se destacou no
relacionamento com nenhuma caracterstica da organizao, do projeto ou mesmo do gerente
de projetos. Essa dimenso representa o aproveitamento das oportunidades, controle do
prprio destino e determinao em alcanar o que se props a fazer, qualidades primordiais
para que o gerente de projetos lide com os imprevistos e atinja o resultado do projeto, da
melhor maneira possvel. Por outro lado, a tendncia criativa, uma das menos recorrentes,
correlacionou-se positivamente com a experincia em GP, o que parece indicar que a
experincia e o conhecimento adquiridos no gerenciamento dos projetos propicia mais
versatilidade, intuio, gosto pelos desafios, pela novidade e pela mudana aos gerentes.

Apesar da definio de um projeto incorporar a criao de um produto, servio ou resultado
exclusivo, normalmente associada inovao, a ausncia de relao com as caractersticas
da dimenso tendncia criativa confirma a posio de realizador e implementador do
gerente de projetos, mesmo que esta tenha uma grande importncia para a organizao. Essa



124


posio deveria evoluir, para que fizesse parte das responsabilidades do gerente de projetos a
busca de novas oportunidades de negcio e de inovao nos processos, tanto da execuo do
projeto como em produtos e servios da organizao.

relevante destacar que a dimenso de tendncia empreendedora necessidade de
autonomia, apesar de apresentar vrias caractersticas similares s do gerente de projetos,
revelou-se, muitas vezes, contrria ao perfil padro de um gerente de projetos. Alguns
exemplos so:

a) A pessoa que possui essa tendncia tende a preferir trabalhar sozinha, e no com uma
equipe, mesmo o trabalho em equipe sendo, conceitualmente, primordial em projetos;

b) Devido menor quantidade de gerentes de projetos, nessa amostra, que possuem essa
dimenso de tendncia empreendedora;

c) Por ser a nica dimenso que apresentou uma correlao negativa a um dos critrios de
sucesso, no caso o impacto do produto final no desempenho da organizao executora do
projeto;

d) Por ser a nica dimenso a ter a mdia de pontuao maior nos projetos menos bem
sucedidos que nos projetos mais bem sucedidos.


5.2.2 Em relao ao impacto do NTEG no NSP
H indicaes, dentro da amostra pesquisada, de quanto maior o NTEG, maior o NSP. Ainda
que essa relao possua um grau de associao baixo, a verificao de sua existncia revela a
importncia dessas caractersticas. Pode-se afirmar tal constatao devido existncia de
inmeros fatores crticos de sucesso com baixo grau de dependncia da atuao especfica do
gerente de projetos, como: falta de definio clara da misso do projeto, demasiada
dependncia de tecnologia, expectativa diferente entre o contratante e o contratado para a
execuo do projeto, falta de comprometimento e de suporte do patrocinador, falha no
fornecimento dos recursos necessrios ao bom andamento do projeto.




125


Na avaliao de cada dimenso de tendncia empreendedora com os critrios de sucesso
percebe-se que:

a) Necessidade de realizao: compreende orientao a resultados e tarefas, auto-
suficincia, persistncia e determinao; correlaciona-se positivamente com o critrio de
atendimento ao custo, tendendo a indicar que os gerentes de projetos que a possuem
preocupam-se mais com a eficincia do projeto, ainda com uma viso de curto do prazo do
seu resultado;

b) Necessidade de autonomia: compreende preferncia por trabalhar sozinho, fazer coisas
pouco convencionais e decidir sem receber ordens, caractersticas de uma minoria dos
gerentes de projetos desse estudo; observa-se uma correlao negativa com o impacto no
desempenho da organizao, tendendo a demonstrar falta de viso das necessidades
organizacionais, com foco nas suas prprias necessidades;

c) Tendncia criativa: caracteriza-se pela inovao, criao de muitas idias, versatilidade,
intuio, gosto por desafios, novidade e mudana; correlaciona-se com vrios critrios de
sucesso, dentro de todas as suas dimenses, como eficincia do projeto, impacto no
cliente, impacto direto no negcio e preparo para o futuro, mostrando que estas
tendem a afetar de maneira global o desempenho do projeto, gerando, conseqentemente,
projetos mais bem sucedidos quanto maior for a tendncia criativa do gerente de projetos;

d) Propenso ao risco: correlaciona-se positivamente com a satisfao do cliente em relao
ao produto final entregue, indicando o auxilio da capacidade do gerente de projetos agir
com informaes incompletas e enfrentar desafios, para gerar produtos com a
especificidade esperada pelos clientes;

e) Impulso e Determinao: no se identificou correlao com os critrios de sucesso,
provavelmente pelo fato de que a grande maioria dos gerentes de projetos a possui, j que
suas caractersticas so relevantes para eles, como: aproveitamento das oportunidades,
autoconfiana, determinao para realizar o projeto com equilbrio entre o resultado e o
esforo.




126



5.2.3 Em relao s variveis que intermedeiam a relao entre o NTEG e o NSP
As evidncias de que os gerentes de projetos com um nvel maior de tendncia
empreendedora tendem a ter projetos mais bem sucedidos apresentaram-se diferentes nos
seguintes casos:
a) Em relao s caractersticas organizacionais:
Origem do capital: parece ocorrer uma indicao de que em empresas
multinacionais (de capital predominantemente estrangeiro) h uma tendncia
mais acentuada de se ter projetos mais bem sucedidos, quanto mais os gerentes
de projetos possuem tendncias empreendedoras, provavelmente por
caractersticas organizacionais propcias ao fomento do empreendedorismo,
alm das caractersticas observadas nessas organizaes, como maior nvel de
tecnologia utilizada e maior propenso a risco, do que as empresas com capital
predominantemente nacional.

b) Em relao aos tipos de projeto:
Nvel de tecnologia utilizada: h indicaes de que quanto mais nova a
tecnologia predominante de um projeto, maior a probabilidade de este ser
menos bem sucedido, uma vez que esta caracterstica apresentou correlao
negativa com muitos critrios de sucesso; essa suposta tendncia negativa pode
ter afetado a relao entre o NTEG e o NSP, a qual s foi possvel ocorrer
quando o nvel de tecnologia foi menor, como nos projetos de adaptao de
tecnologia, em que as caractersticas empreendedoras do gerente de projetos
influenciaram de maneira positiva o nvel de sucesso dos projetos.
Importncia estratgica: evidenciou-se que a associao entre o NTEG e o
NSP positiva somente para projetos de renovao, provavelmente porque nos
de reposicionamento no mercado, que gerariam produtos e servios totalmente
novos para a organizao, o alto nvel de tecnologia exigido pode ter tido uma
influncia maior, no entanto negativa, parecendo indicar que, por mais que o
gerente de projetos seja empreendedor, outros fatores crticos de sucesso
influenciaram de maneira mais contundente o resultado final do projeto.





127




c) Em relao ao perfil dos Gerentes de Projetos:
Sexo: necessrio salientar uma situao, que ocorreu com as mulheres que
no foi observada em nenhum outro caso nesse estudo, pois quando tinham
alta tendncia empreendedora, ao invs de aumentar o nmero de projetos bem
sucedidos, aumentou o nmero de projetos menos bem sucedidos. Apesar de
que a associao entre o NTEG das mulheres com o NSP no significativa,
esta constatao interessante. No caso dos gerentes do sexo masculino, a
associao significativa e positiva, evidenciando a tendncia de quanto maior
o NTEG, maior o NSP. A maioria dos estudos e teorias sobre o
empreendedorismo baseou-se em avaliaes com homens, o que pode indicar a
necessidade de estudos especficos com mulheres para identificar provveis
diferenas comportamentais. Alguns fatores que poderiam contribuir com a
falta de significncia na relao entre o NTEG das mulheres e o NSP de seus
respectivos projetos so o menor tempo de experincia profissional, o menor
tempo de experincia em GP e o maior uso de novas tecnologias, apesar de
possurem, na mdia, maior formao acadmica do que os homens. O nvel de
tecnologia predominante no projeto pode ter influenciado sobremaneira o seu
resultado, impossibilitando que as mulheres pudessem aplicar suas
caractersticas empreendedoras para que ele fosse mais bem sucedido;
Experincia Profissional: h indicaes de que, quando o gerente de projetos
tem mais de 14 anos de experincia, quanto maior for o NTEG, maior a
probabilidade dos projetos serem mais bem sucedidos. O tempo de experincia
de projeto acompanha o tempo de experincia profissional, o que pode indicar
que a aliana do conhecimento do negcio s prticas de gesto de projetos,
combinadas com uma alta tendncia empreendedora do gerente de projetos,
auxilia-o a ter projetos mais bem sucedidos.








128


5.3 Implicaes e Recomendaes

Nas caractersticas do gerente de projetos, identificadas na fundamentao terica, no foi
possvel detectar nenhuma das caractersticas sugeridas pela dimenso tendncia criativa,
que se caracteriza pela inovao, criao de muitas idias, versatilidade, intuio, gosto por
desafios, novidade e mudana. No entanto, podemos perceber estes conceitos permeando o
ciclo de vida de um projeto, pois:

Um projeto, ao introduzir um novo processo ou um novo produto, ou mesmo uma
melhoria ou evoluo de uma situao existente, embute uma mudana no status quo
da organizao, o qual representa uma novidade, por menor que ela seja.

Toda mudana representa um desafio, uma vez que, normalmente, as pessoas
apresentam resistncias a mudanas no seu processo de trabalho.

Na fase de planejamento do projeto, deve-se escolher a melhor alternativa para sua
execuo; para isso, quanto mais idias forem criadas e discutidas, maior a
probabilidade de se fazer a escolha certa.

Um gerente de projetos deve ter versatilidade na sua atuao, pois na liderana da
equipe e dos stakeholders haver momentos em que precisar ser flexvel, como no
planejamento, para ouvir opinies diversas e discut-las at obter uma melhor soluo,
e em outros precisar atuar de maneira firme, para que a equipe no se desvie do
caminho traado para o alcance das principais metas.

Devido ao nvel de incerteza, que permeia o projeto, as escolhas precisam ser
racionais, entretanto uma certa dose de intuio pode auxiliar o gerente de projetos e
sua equipe a atender oportunidades que racionalmente no so vislumbradas,
superando inclusive a falta de informaes.

Para que os projetos sejam bem sucedidos, alm dos fatores objetivos e subjetivos de sucesso
do projeto, necessitar-se- o acompanhamento do cenrio de mudana e da exigncia por
inovao, que permeiam o ciclo de vida do produto do projeto, isto , amplia-se a viso do



129


projeto para alm das fronteiras do seu desenvolvimento tradicional. Nesse sentido, inclui-se a
escolha adequada do projeto, dentro de uma carteira de projetos, pois escolher o certo a ser
desenvolvido torna-se to ou mais importante que desenvolv-lo da maneira mais eficiente e
eficaz. Com as exigncias legislativas e scio-ambientais cada vez mais restritivas, o projeto
deve ser avaliado at o encerramento da gerao e da utilizao do produto, por mais longe
que esse momento esteja. Sendo assim, torna-se primordial a capacidade de entender e lidar
com essas exigncias por meio de uma viso holstica do projeto, contribuindo com
alternativas eficientes e vislumbrando as necessidades futuras, que caso bem planejadas
durante o seu desenvolvimento, podem facilitar a evoluo do produto, e, conseqentemente,
atender de forma mais abrangente e efetiva a estratgia da organizao.

Portanto, pessoas responsveis por projetos, como um gerente de projetos, tendem a possuir
essas caractersticas para desempenhar o seu papel da melhor forma possvel. A identificao
da dimenso tendncia criativa do gerente de projetos como a nica associada ao NSP
indica a necessidade de reviso do estudo das caractersticas do gerente de projetos, para que
se avalie mais profundamente a incluso destas em seu perfil.

No sculo XXI, um gerente de projetos no pode ser somente um mero executor, mas um
parceiro importante para o reconhecimento e para a busca de novas oportunidades, alm de
contribuir aos bons resultados pela persistncia em solucionar problemas e desafios
encontrados no desenrolar de suas atividades. A associao positiva observada entre NTEG e
o NSP refora a indicao de que as organizaes precisam se preocupar em criar fatores
incentivadores, como: viso e estratgias claras; estmulo diversidade; cultura interna
propcia; instrumentos motivacionais (alm de recompensas financeiras e prmios,
reconhecimento, visibilidade e auto-realizao). Alm disso, necessrio que limitem e
restrinjam os fatores inibidores para o aparecimento e aproveitamento das caractersticas
empreendedoras do gerente de projetos, como: burocracia; centralizao de poder; cultura
resistente a mudanas; para com isso terem projetos mais bem sucedidos.








130


5.4 Limitaes e futuros estudos

O objetivo desse estudo foi contribuir para o preenchimento de uma lacuna no estudo da
vinculao entre dois temas, empreendedorismo corporativo e gerenciamento de projetos, que
se no esto conceituados definitivamente, j possuem individualmente ampla literatura a
respeito. Buscou-se, ento, avaliar trabalhos do meio acadmico, e que conseguissem trazer
variveis j validadas para a avaliao desses constructos. Assim, o esforo desse estudo
concentrou-se na vinculao dos temas, principalmente no estudo das caractersticas do
gerente de projetos. Pelos resultados obtidos, percebe-se que h uma associao entre eles que
poderia ser mais profundamente estudada, para que as constataes aqui identificadas possam
ser validadas e generalizadas.

A impossibilidade de generalizao do estudo, devido amostra ser no-probabilstica, pode
ser vista como uma limitao dessa pesquisa. Para se usar um mtodo aleatrio na construo
da amostra, e portanto, probabilstico, seria necessrio que se possusse uma lista completa
dos elementos da populao (RICHARDSON, 1999), o que no foi possvel em relao ao
gerente de projetos, dado que, muitas vezes, utilizam outra denominao para o seu cargo na
organizao em que trabalham. Poder-se-ia, ento, usar uma amostragem por conglomerado,
na qual ...se dividisse a populao em subconjuntos excludentes e exaustivos, heterogneos,
de acordo com as variveis que caracterizam o universo, e com aproximadamente o mesmo
nmero de elementos. (ibidem). Esse tipo de mtodo teria a desvantagem de possuir erros
maiores e, com grande probabilidade, de no refletir a realidade. Portanto, a escolha do
mtodo acidental foi o possvel de ser aplicado nesse estudo.

Como no se utilizou um mtodo probabilstico para a escolha da amostra, conseqentemente
no se calculou o seu tamanho ideal, de modo estatstico. Este procedimento traz, assim, uma
outra limitao para o estudo quanto generalizao de seus resultados. Houve restries do
PMI-SP para enviar um segundo convite aos gerentes de projetos cadastrados, assim se obteve
164 instrumentos de pesquisa vlidos, nmero considervel sob a perspectiva da teoria das
grandes amostras, contudo sem condies de ser avaliado estatisticamente quanto sua
representatividade.




131


Tambm no se utilizaram alguns critrios de sucesso para identificar os conglomerados de
NSP, que limita o estudo nas dimenses: eficincia do projeto; impacto no cliente;
impacto na equipe; impacto no negcio, parcialmente, j que s foi usado o critrio
impacto no desempenho da organizao. Em estudos futuros, poder-se-ia buscar mais casos
com caractersticas de um projeto que preparasse a organizao para o futuro.

A estratgia de se utilizar um teste acabado, como o teste TEG, traz a vantagem de se utilizar
uma ferramenta j testada por especialistas da rea. Esse teste, inclusive, tem sido usado h 19
anos, desenvolvido em 1988 e em uso at hoje na Unidade de Formao Empresarial e
Industrial da Durham University Business School. Uma vantagem especfica do teste foi o
disfarce das questes, j que pelo cunho positivo do termo empreendedor, os respondentes,
mesmo que inconscientemente, podiam responder ao questionrio com o vis tendencioso de
ser um empreendedor. Esta ltima vantagem tambm tornou desnecessria a entrevista com
outras pessoas, principalmente as de nvel superior hierrquico ao gerente de projetos, para
que se obtivessem informaes sobre as suas caractersticas empreendedoras.

No uso do teste TEG, as desvantagens identificadas foram: sua pouca aplicao acadmica e a
sua falta de validade, as quais poderiam ser relativizadas, dado que, dentre as caractersticas
empreendedoras mais citadas pelos vrios autores pesquisados nesse estudo, identificou-se
que as dimenses de tendncia empreendedora so factveis e apropriadas, visto que apenas
uma das caractersticas citadas no se enquadrou em nenhuma dimenso. Futuramente, poder-
se-ia desenvolver o mesmo tipo de pesquisa com outros instrumentos para se avaliar essas
caractersticas.

O sucesso de um projeto pode ser afetado de forma negativa por vrias razes, como:
mudana do mercado ao qual ele se destinava inicialmente; falta de suporte do patrocinador
do projeto; divergncias ou falta de clareza sobre o propsito do projeto; planejamento
precrio; recursos inadequados; prazos estabelecidos de uma forma irreal; conflitos
intransponveis entre departamentos; falta de maturidade da organizao em relao ao GP.
Apesar da importncia desses fatores, o estudo limitou-se s caractersticas empreendedoras
do gerente de projetos. Uma avaliao completa dos problemas que impedem um projeto de
ser mais bem sucedido colaboraria com uma melhor avaliao do impacto das caractersticas
empreendedoras do gerente de projetos, na superao ou no dessas dificuldades.



132



Tambm no se avaliaram outras caractersticas interpessoais, que no aquelas convergentes
ao empreendedorismo corporativo. Pressups-se que o gerente de projetos tivesse
conhecimento tcnico, sobre o negcio, e sobre GP, suficiente para atender adequadamente s
necessidades e aos objetivos estabelecidos. Essas premissas podem ser infundadas e, portanto,
h possibilidade de um gerente de projetos no ter o conhecimento pressuposto acima, o que
influenciaria negativamente o resultado do projeto. Estudos futuros podem desenvolver uma
melhor ponderao da influncia dessas caractersticas do gerente de projetos na aquisio do
sucesso destes.

No caso de o gerente de projeto ter os conhecimentos pressupostos, um dos fatores que
poderia influenciar sobremaneira o sucesso de um projeto seria o nvel de maturidade e a
capacidade organizacional em GP da organizao na qual ele desempenha sua funo. No
basta ter o conhecimento, importante que seja possvel a sua aplicao e o seu uso. Essa
questo no faz parte do escopo do estudo e poderia ser abordada futuramente, para se avaliar
o nvel de intervenincia da maturidade organizacional na associao entre o NTEG e o NSP.

Como definido anteriormente, o sucesso do projeto a soma do atendimento das vrias
expectativas dos vrios stakeholders. Como na pesquisa obteve-se apenas a viso do gerente
de projetos, verificou-se o sucesso parcialmente. Definiu-se a opo do gerente de projetos
como nico respondente do questionrio pelo tipo de avaliao empregada com o objetivo de
identificar as caractersticas de um empreendedor corporativo, utilizando-se o teste TEG, o
que obriga que essa parte do questionrio seja respondida pelo prprio gerente de projetos. A
utilizao de um outro respondente para preencher outras partes do questionrio, sobre esse
mesmo projeto, dificultaria para que se obtivesse um alto nmero de respondentes. Outro
problema derivado da escolha do gerente de projetos como respondente foi o seu vis
otimista, na avaliao do produto do seu trabalho, como se verificou pela alta mdia
identificada nos critrios de sucesso e pela concentrao maior nos projetos mais bem
sucedidos, que representaram 70% da amostra. Esses problemas poderiam ser tratados e
resolvidos em estudos futuros, nos quais se deveria entrevistar alm do gerente de projetos, o
patrocinador e o cliente ou usurio, assim como a equipe, para se ter uma viso completa e
abrangente do resultado do projeto.




133


Em relao s dimenses de sucesso, especificamente avaliao do impacto no sucesso do
negcio e da preparao para o futuro, elas so frgeis em termos de mensurao, dada a
subjetividade das questes, como sucesso comercial do projeto, que pode representar o
atendimento das expectativas pela venda do produto no mercado com um lucro infmo ou
excepcional, dependendo do nvel de expectativa anterior do observador. Como se supe que
essas dimenses so as que mais podem ser afetadas pelas caractersticas do empreendedor
corporativo, elas permaneceram no questionrio, mesmo com toda essa fragilidade. O nmero
de projetos obtidos no questionrio que atendiam a essas dimenses foram poucos e, por isso,
os respectivos critrios de sucesso no fizeram parte da varivel NSP, o que limitou as
concluses para um espao curto e mdio de tempo. Ainda em relao a elas, podem no ser
visveis a um gerente de projetos que ocupe um cargo intermedirio, ou mesmo, que ainda
no tenha a capacidade de fazer tais observaes, o que pode trazer uma certa subjetividade
nos dados obtidos. Devido ao gerente de projetos estar prximo do fenmeno, isto , da
realizao do projeto, pode fornecer mais informaes do que qualquer outro stakeholder,
compensando assim a fragilidade inicial.

Ainda sobre a dimenso de sucesso dos projetos preparao para o futuro, para ser possvel
a sua avaliao escolheram-se projetos concludos nos ltimos trs anos. Esse requisito pode
entrar em conflito com a avaliao das caractersticas empreendedoras do gerente de projetos,
j que foram avaliadas em um momento atual e no no momento em que estes eram
gerenciados. Apesar de as caractersticas de uma pessoa poderem evoluir ao longo do tempo,
na maioria das vezes esse processo demanda um prazo longo; assim, o espao de tempo, entre
o trmino do projeto e a resposta pesquisa, no afetar sobremaneira as concluses a serem
obtidas nesse estudo.

Apesar de os poucos casos identificados na amostra de gerente de projetos serem do sexo
feminino, a anlise da intermediao do sexo na relao entre o NTEG e o NSP mostrou-se
como nico momento no qual a posse de maior NTEG revelou uma tendncia a se ter projetos
menos bem sucedidos. Na prpria literatura, h uma indicao de necessidade de se estudar e
pesquisar mais as gerentes de projetos e as empreendedoras corporativas para se identificar a
convergncia com ou a divergncia do perfil masculino de atuao, o que poderia ser
desenvolvido num prximo estudo com foco mais psicolgico.




134


Encerrando as sugestes de estudos futuros, os fatores incentivadores e bloqueadores ao
surgimento e utilizao do empreendedorismo corporativo poderia ser objeto de novos
estudos, dado que suscitou algumas dvidas em relao a diferenas percebidas nas atuaes
dos gerentes de projetos, como no caso das organizaes com capital de origem nacional ou
estrangeira. A simples existncia da tendncia empreendedora de uma pessoa no significa
que ela seja usada, pois pode, por exemplo, ter sido inibida por fatores bloqueadores da
organizao, o que acaba influenciando o resultado obtido nesse estudo.








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143


APNDICE A - QUESTIONRIO DO LEVANTAMENTO DE CAMPO

PARTE 1 Introduo
Esta pesquisa deve ser respondida por um gerente de projetos, que tenha gerenciado um
projeto com os seguintes requisitos:
(1) produto final do projeto relacionado com a atividade fim da organizao que executou o
projeto;
(2) ter como objetivo o desenvolvimento de novos produtos e/ou servios;
(3) ter sido concludo entre os anos de 2003 e 2005 e
(4) ter sido o ltimo projeto gerenciado com os requisitos anteriores.
Exemplo: Software-house desenvolve um novo sistema para um cliente, implantado em 2004.

O objetivo da pesquisa identificar de que maneira a tendncia empreendedora do gerente de
projetos contribui para o seu desempenho nessa funo. Responder o questionrio deve
consumir cerca de 20 minutos de seu tempo. Todas as informaes so confidenciais e no
sero divulgadas no todo ou em parte, sendo somente utilizadas de maneira agrupada, de
modo a no se reconhecer o gerente do projeto ou a organizao pesquisada.
muito importante que todas as questes, marcadas com asterisco, sejam respondidas e
agradecemos desde j a sua colaborao. Qualquer dvida contate rosariaf@fia.com.br.

1. Indique se quer receber o resultado da pesquisa, por e-mail, assim que a anlise for
concluda.
Sim, quero receber o resultado desta pesquisa.

PARTE 2 Informaes sobre a organizao
Nas questes a seguir o termo organizao se refere organizao a qual o gerente de projetos
estava vinculado na poca de concluso do projeto e que foi a executora responsvel pelo
projeto. O termo cliente se refere ao cliente que solicitou o projeto.

2. Razo Social ou Nome Fantasia: _____________________________________________

*3. Sigla do Estado onde se localiza a organizao: _______




144


*4. Natureza jurdica da organizao:
Administrao Pblica (Ex.: Governo, Agncia Reguladora)
Entidade Empresarial (Ex.: Empresa, S/A, Cooperativas, Empresa Pblica)
Entidade sem fins lucrativos (Ex.: OSCIP, Fundao)

*5. Origem predominante do capital: Nacional Estrangeiro

*6. Quantidade de pessoas ocupadas na organizao, inclusive proprietrios (no considerar
terceiros): at 9 10 a 49 50 a 99 100 a 499 Mais de 500

*7. rea de atuao primria da organizao:
Indstria Servios Comrcio

*8. Segmento da rea de atuao da organizao:
Construo Tecnologia da Informao
Indstria de Bens de Consumo Telecomunicao
Indstria de Bens de Capital Consultoria
Indstria Extrativa Sade
Indstria Automotiva Servios Financeiros
Indstria de Eletrnica Seguros
Comrcio Educao/Treinamento
Outra (Favor especificar): _________________________________


PARTE 3 Informaes sobre o Projeto
9. Nome do projeto: _________________________________________

*10. Ano de concluso do projeto: 2003 2004 2005

*11. Sua viso da importncia estratgica do projeto para a organizao:
Reposicionamento (Ex.: Desenvolvimento de novo produto/servio)
Renovao (Ex.: Melhoria em produto j existente)
Sobrevivncia (Ex.: Atendimento legislao)



145



*12. Na organizao havia expectativa, por pelo menos um dos envolvidos, que o produto
final do projeto:
Afetasse positivamente o desempenho da organizao Sim No
Fosse um sucesso comercial Sim No
Gerasse aumento na fatia de mercado da organizao Sim No
Gerasse um novo mercado para a organizao Sim No
Gerasse uma nova linha de produtos para a organizao Sim No
Gerasse uma nova tecnologia Sim No
Gerasse uma nova competncia ou habilidade pessoal Sim No

*13. rea de aplicao primria do produto final do projeto:
Indstria Servios Comrcio

*14. Segmento da rea de aplicao do produto final:
Construo Tecnologia da Informao
Indstria de Bens de Consumo Telecomunicao
Indstria de Bens de Capital Consultoria
Indstria Extrativa Sade
Indstria Automotiva Servios Financeiros
Indstria de Eletrnica Seguros
Comrcio Educao/Treinamento
Outra (Favor especificar): _________________________________

*15. Faixa de custo estimado no incio do projeto:
At R$ 50.000,00 Entre R$ 51.000,00 e R$ 100.000,00
Entre R$ 101.000,00 e R$ 2.500.000,00 Acima de R$ 2.500.000,00

*16. Ao final do projeto o custo:
Ficou abaixo do estimado
Foi completamente atendido
Superou em at 20% Superou de 21% a 50% Superou em mais de 50%




146


*17. Tempo estimado para a concluso do projeto:
At 6 meses Entre 7 e 12 meses Entre 13 e 24 meses Mais de 24 meses

*18. Ao final do projeto o tempo:
Ficou abaixo do previsto
Foi completamente atendido
Superou em at 20% Superou de 21% a 50% Superou em mais de 50%

*19. Quantidade mxima de pessoas que formaram a equipe do projeto:
At 5 6 a 10 11 a 20 Mais de 20

*20. Ao trmino do projeto, em relao sua participao no projeto, a equipe em sua maioria
estava:
Mais de 100% satisfeita
100% satisfeita com o resultado do projeto
Entre 99% e 80% satisfeita Entre 79% e 50% satisfeita Menos de 50% satisfeita

*21. Nvel de conhecimento, pela equipe, das principais tecnologias empregadas no projeto:
Tecnologias maduras e bem conhecidas
Adaptao de tecnologias j conhecidas
Primeiro uso de uma nova tecnologia
Desenvolvimento de uma nova tecnologia

*22. Ao trmino do projeto, em relao aos requisitos funcionais e tcnicos especificados
previamente, foram atendidos:
Mais de 100%
100% do que havia sido especificado
Entre 99% e 80% Entre 79% e 50% Menos de 50%

*23. O produto final do projeto foi desenvolvido para:
Cliente interno Cliente externo especfico Mercado em geral





147



*24. Ao trmino do projeto o cliente que solicitou o projeto estava:
Mais de 100% satisfeito
100% satisfeito
Entre 99% e 80% satisfeito Entre 79% e 50% satisfeito Menos de 50% satisfeito


PARTE 4 Avaliao do Projeto
*25. Avaliao do sucesso do projeto:
Para responder as questes a seguir, avalie quanto o resultado do projeto atendeu as
expectativas definidas pelo cliente que solicitou o projeto e pela organizao que o executou.
Considere na escala abaixo: 1 como Muito abaixo das expectativas e 7 como Muito acima
das expectativas. Preencha com X o nmero que mais corresponde a sua viso da
realidade.
Muito Muito
Abaixo Acima
Em relao ao Projeto 1 2 3 4 5 6 7
Atendeu as especificaes tcnicas (Ex.: caractersticas fsicas do
produto final)

Atendeu as especificaes funcionais (Ex.: funes/servios do
produto final)

Atendeu aos objetivos de tempo (Projeto entregue dentro do
prazo)

Atendeu aos objetivos de oramento (Projeto entregue dentro do
oramento previsto)

Atendeu as necessidades do cliente
Resolveu um dos problemas operacionais mais importante do
cliente

usado atualmente pelo cliente
O produto entregue satisfez o cliente
Equipe ficou satisfeita em trabalhar no projeto
Produto final afetou positivamente o desempenho da organizao




148



*26. Avaliao dos benefcios para a organizao
Quanto ao impacto positivo no desempenho da organizao, respondido no item anterior,
indique quanto o resultado do projeto atendeu as expectativas dos envolvidos dentro da
organizao executora do projeto, utilizando os mesmos critrios de 1, quando foi "Muito
abaixo da expectativa", a 7, quando for "Muito acima da expectativa". Caso o item no era um
benefcio esperado indique "N/A" (no se aplica).
Muito Muito
Abaixo Acima
Benefcios esperados pela organizao 1 2 3 4 5 6 7 N/A
Sucesso comercial
Aumento na fatia de mercado da organizao
Novo mercado para a organizao
Nova linha de produtos para a organizao
Nova tecnologia
Nova competncia ou habilidade humana
Diminuio de custos do produto, gerando maior lucro
Outro (Favor informar na prxima questo)

27. Favor informar o benefcio, se escolheu a opo "Outro" na questo anterior:
_________________________________________________________________________
28. Comente o resultado geral do projeto sobre o ponto de vista de todos os envolvidos:
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________



149



PARTE 5 Informaes sobre o Gerente do Projeto
Para responder as prximas questes considere a sua situao na data na qual foi concludo o
projeto.

*29. Nome: _______________________________________________________________

*30. E-mail: _______________________________________________________________

*31. Idade: ___ anos

*32. Sexo: Feminino Masculino

*33. Formao acadmica:
Primeiro grau Segundo grau Superior (3 grau)
Ps-graduao (MBA/Especializao) Mestrado Doutorado

*34. Tempo de experincia profissional:
0 a 5 anos 6 a 9 anos 10 a 14 anos 15 a 19 anos
20 a 24 anos 25 anos ou mais

*35. Tempo de experincia em gerenciamento de projetos:
0 a 5 anos 6 a 9 anos 10 a 14 anos 15 a 19 anos
20 a 24 anos 25 anos ou mais

*36. Tempo que possui a Certificao PMP (Project Management Professional):
No certificado 0 a 2 anos 3 a 5 anos 6 a 9 anos 10 anos ou mais

*37. Posio ocupada dentro da organizao executora do projeto, na poca de sua concluso:
Presidente
Diretor ou Gerente Snior
Gerente do Escritrio de Projetos (PMO)
Gerente Funcional



150


Gerente de projetos
Consultor
Outra: ________________________________________


Parte 6 Teste de Tendncia Empreendedora Geral (TEG)
12

No existem respostas certas ou erradas. Voc encontrar uma lista de 54 frases diferentes,
em relao s quais onde pedimos que voc se mostre de acordo ou em desacordo com elas.
Por exemplo, uma das frases poderia perguntar:

Prefiro nadar ao invs de correr ou Freqentemente assumo muitas atividades


Colocar um X na coluna CONCORDO, se est de acordo com a frase, ou na coluna
DISCORDO, se voc est em desacordo com a frase. Poder ocorrer, em certos casos, que
voc no esteja completamente de acordo ou completamente em desacordo com a frase. Neste
caso, pedimos que voc tente decidir por aquela opo que MAIS lhe parece prxima a sua
resposta.


*38. Questes Concordo Discordo
1. No me importaria em ter um trabalho rotineiro e sem desafios,
se fosse bem remunerado.

2. Quando tenho que fixar meus prprios objetivos prefiro fixar
objetivos difceis a objetivos fceis.

3. No gosto de fazer coisas originais ou pouco convencionais.


4. Pessoas competentes que no conseguiram sucesso, na verdade,
no souberam aproveitar as oportunidades quando elas apareceram.

5. Raramente sonho acordado.


6. Geralmente defendo meu ponto de vista, quando algum discorda
de mim.

7. Voc bom ou no, por natureza, esforo no faz diferena.


8. s vezes, as pessoas acham as minhas idias incomuns.


9. Se tivesse que apostar R$ 1 preferiria comprar um bilhete de
loteria a jogar cartas.

10. Prefiro desafios que realmente ponham a prova as minhas
habilidades do que coisas que posso fazer facilmente.

11. Prefiro ter uma remunerao razovel em um trabalho seguro,
do que ter um trabalho que eu pudesse perder se o meu desempenho


12
Este teste foi desenvolvido na Unidade de Formao Empresarial e Industrial da Durham University Business
School, atual detentora dos direitos autorais.



151


*38. Questes Concordo Discordo
no fosse bom.
12. Eu gosto de fazer as coisas minha maneira, sem me preocupar
com que os outros pensam.

13. Muitos dos maus momentos pelos quais uma pessoa passa se
devem ao azar.

14. Eu gosto de descobrir coisas, mesmo que nisso eu tenha que
enfrentar alguns problemas.

15. Se estiver tendo problemas com uma atividade, eu a deixo de
lado e fao outra coisa.

16. Quando fao planos para fazer algo, quase sempre fao o que
planejei.

17. No gosto de mudanas repentinas na minha vida.


18. Assumo riscos mesmo se as chances de sucesso forem de 50%.


19. Penso mais no presente e no passado do que no futuro.



20. Se eu tivesse uma boa idia para ganhar dinheiro, estaria
disposto a pedir um emprstimo para que pudesse realiz-la.

21. Quando estou em um grupo, fico satisfeito em deixar que outra
pessoa seja o lder.

22. Geralmente as pessoas conseguem o que merecem.


23. No gosto de adivinhar as coisas.


24. mais importante fazer bem um trabalho do que tentar agradar
as pessoas.

25. Conseguirei o que quero da vida se agradar as pessoas com
controle sobre mim.

26. As outras pessoas acham que fao muitas perguntas.


27. Se existe a possibilidade de fracasso, prefiro no fazer.


28. Fico irritado com a impontualidade das pessoas.


29. Antes de tomar uma deciso, gosto de conhecer todos os
detalhes, no importando quanto tempo isso tomar.

30. Ao resolver um problema, raramente preciso ou quero ajuda.


31. O sucesso no acontece, se voc no estiver no lugar certo, na
hora certa.

32. Prefiro ser bom em vrias coisas a ser muito bom em uma nica
coisa.

33. Prefiro trabalhar com uma pessoa de quem eu gosto, ainda que
no seja to competente, do que trabalhar com algum que eu no
gosto, mas que seja competente.

34. Ser bem sucedido resultado de muito trabalho, sorte no tem
nada a haver com isso.

35. Prefiro fazer as coisas do modo habitual a tentar fazer de uma



152


*38. Questes Concordo Discordo
nova maneira.
36. Antes de tomar uma deciso importante, prefiro pesar os prs e
contra rapidamente ao invs de gastar muito tempo pensando a
respeito.

37. Prefiro trabalhar em uma atividade como membro de uma
equipe do que assumir sozinho a responsabilidade.

38. Prefiro aproveitar uma oportunidade que pode mudar as coisas
para melhor do que ter uma experincia da qual goste, com certeza.

39. Fao o que esperam de mim e sigo as instrues.


40. Para mim, conseguir o que quero tem pouco a ver com sorte.


41. Eu gosto de ter a minha vida organizada de modo que tudo
transcorra de forma tranqila e planejada.


42. Quando enfrento um desafio, penso mais no resultado do
sucesso do que no efeito do fracasso.

43. Acredito que o que acontece na minha vida determinado,
geralmente, por outras pessoas.

44. Consigo fazer muitas coisas ao mesmo tempo.


45. Tenho dificuldade em pedir favores a outras pessoas.


46. Levanto cedo, saio tarde e fico sem comer quando quero
realizar uma atividade especial.

47. Normalmente melhor aquilo com que estamos acostumados
do que aquilo que desconhecido.

48. A maioria das pessoas acha que sou teimoso.


49. Os fracassos das pessoas raramente so resultado do seu
julgamento deficiente.

50. s vezes tenho tantas idias que no sei qual delas escolher.


51. fcil relaxar quando estou de frias.


52. Consigo o que quero na vida porque trabalho muito para fazer
as coisas acontecerem.

53. mais difcil para eu me adaptar a uma mudana do que
permanecer na rotina.

54. Eu gosto de iniciar novos projetos que possam ser arriscados.



39. Indique se deseja receber o resultado do seu teste de tendncia empreendedora.
Enviaremos o resultado o mais rpido possvel.

Sim, quero saber como foi feita a avaliao e qual o resultado do meu teste de tendncia
empreendedora.




153


APNDICE B CARTA RESPOSTA COM O NVEL DE TENDNCIA
EMPREENDEDORA DO RESPONDENTE

Cara(o) XXXXXXXXXXXX:

Conforme seu pedido na pesquisa, enviamos abaixo como o resultado foi calculado e
aproveitamos para agradecer mais uma vez sua valiosa colaborao.


TEG Teste de Tendncia Empreendedora Geral

O clculo da pontuao feito da seguinte forma:
a) Para as questes impares soma-se um ponto para cada desacordo (D) assinalado e para as
questes pares soma-se um ponto para cada acordo (C).
b) A pontuao de cada questo ser somada na respectiva dimenso, conforme demonstrado
na tabela abaixo.
TEG - Pontuao das questes por dimenso
Mxima Mdia
1 10 19 28 37 46
6 15 24 33 42 51
2 Necessidade de Autonomia/Independncia 3 12 21 30 39 48 6 4
5 14 23 32 41 50
8 17 26 35 44 53
2 11 20 29 38 47
9 18 27 36 45 54
4 13 22 31 40 49
7 16 25 34 43 52 8
Pontuao
Questes Dimenses
9
8
8
12
12
12
12
Propenso a Riscos
Impulso e Determinao
1
3
4
5
Necessidade de Realizao
Tendncia Criativa

Fonte: Adaptado de CAIRD; 1991.

c) Para cada dimenso ser verificado se o gerente de projetos atingiu, no mnimo, a mdia.
Em caso afirmativo, h indicao de que o respondente tende a ter as caractersticas
empreendedoras da respectiva dimenso.




154


AVALIAO
Cada dimenso avalia determinados atributos. Uma pontuao alta em qualquer categoria
significa que voc possui muitas das qualidades as quais esto sendo medidas naquela
dimenso.

Dimenso 1 Necessidade de Realizao
Pontuao mxima: 12 e Pontuao mdia: 9
Sua pontuao: N

Se tiver obtido uma boa pontuao nesta seo, pode ter muita das seguintes qualidades:
Viso de futuro,
Auto-suficincia,
Otimismo (mais otimista do que pessimista),
Orientao a tarefas,
Orientao a resultados,
Agitao e energia,
Autoconfiana,
Persistncia e determinao,
Dedicao para concluir uma tarefa.


Dimenso 2 Necessidade de Autonomia
Pontuao mxima: 6 Pontuao mdia: 4
Sua pontuao: N

A pessoa que obter uma pontuao alta nesta seo:
Gosta de fazer coisas pouco convencionais,
Prefere trabalhar sozinha,
Precisa fazer suas coisas,
Precisa expressar o que pensa,
No gosta de receber ordens,
Gosta de tomar decises,
No se rende a presso do grupo de trabalho,
obstinada e determinada,







155



Dimenso 3 Tendncia Criativa
Pontuao mxima: 12 Pontuao mdia: 8
Sua pontuao: N

Uma pontuao elevada nesta seo significa que a pessoa:
imaginativa e inovadora,
Tem tendncia de sonhar acordada,
verstil e curiosa,
Tem muitas idias,
intuitiva e adivinha bem,
Gosta de novos desafios,
Gosta de novidade e a mudana.


Dimenso 4 Propenso a Riscos
Pontuao mxima: 12 Pontuao mdia: 8
Sua pontuao: N

A pessoa que obtiver uma pontuao alta nesta seo, tende a:
Agir com informaes incompletas,
J ulgar quando dados incompletos so suficientes,
Avaliar com preciso suas prprias capacidades,
Ser nem muito nem pouco ambiciosa,
Avaliar custos e benefcios provveis,
Fixar objetivos que desafiadores, mas atingveis.


Dimenso 5 Impulso e Determinao
Pontuao mxima: 12 Pontuao mdia: 8
Sua pontuao: N

Uma pontuao alta nesta seo significa que a pessoa tende a:
Aproveitar as oportunidades,
No aceitar a predestinao,
Fazer a sua prpria sorte,
Ser autoconfiante,
Acreditar no controle do seu prprio destino,
Equilibrar resultado com esforo,



156


Mostrar considervel determinao.


Caso tenha alguma dvida, tanto no teste de tendncia empreendedora quanto a outra questo
da pesquisa me informe, pois estou disposio.
Atenciosamente,
Rosria Russo, MBA, PMP
Mestranda FEA/USP