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PRINCPIOS DAS ORGANIZAES FOCALIZADAS NA ESTRATGIA: O

PROCESSO DE IMPLEMENTAO DAS ESTRATGIAS DO GOVERNO DO
ESTADO DA BAHIA
1

Josilton Silveira da Rocha
Doutor em Engenharia de Produo pela UFSC
Professor da Universidade Federal da Bahia UFBA
Endereo: P da Piedade, 06 Centro
CEP: 40.070-100 Salvador/BA Brasil
E-mail: jsrocha@ufba.br
Telefone: (71) 3283-7579

Katia Silene Lopes de Souza Albuquerque
Mestre em Contabilidade pela UFBA
Professora da Universidade do Estado da Bahia
Endereo: Rua Silveira Martins, 2555 Cabula
CEP: 41.150-000 Salvador/Ba Brasil
E-mail: katiafcc@gmail.com

RESUMO

O objetivo principal desse artigo analisar se no processo de implementao do
gerenciamento das estratgias no Estado da Bahia, iniciado em 2007, foram observados os
cinco princpios (padro), que Kaplan e Norton (2001) denominaram de princpios das
organizaes focalizadas na estratgia. Com essa finalidade, foram seguidos os seguintes
passos: (i) foi feita uma pesquisa bibliogrfica, a fim de identificar na literatura disponvel
assuntos que abordam o tema desse artigo; (ii) foi feita uma pesquisa documental utilizando
documentos como no plano do governo, plano plurianual 2008-2011, planejamentos
estratgicos das secretarias; (iii) foi realizada tambm uma entrevista com algumas pessoas
envolvidas na implementao do novo modelo de gesto para o Estado da Bahia. Chegando-
se concluso que o Estado da Bahia tem avanado bastante na implementao das suas
estratgias, de acordo com os princpios de Kaplan e Norton, portanto ainda ser necessrio
que se percorra mais alguns passos para ser considerada uma organizao focalizada na
estratgia.
Palavras-chaves: Gesto pblica; estratgia; princpios.

___________________
1
Artigo apresentado no XXVIII Encontro Nacional de Engenharia de Produo (ENEGEP). Artigo recebido em
21.06.2011. Revisado por pares em 13.08.2011. Reformulado em 09.09.2011. Recomendado para publicao em
10.09.2011. Publicado em 30.12.2011.
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Josilton Silveira da Rocha - Katia Silene Lopes de Souza Albuquerque

Revista de Gesto, Finanas e Contabilidade, UNEB, Salvador, v. 1, n. 1, p. 48-57, jan./dez., 2011.

1 INTRODUO

Nas ltimas dcadas, o setor pblico vem passando por diversas transformaes no seu
mbito de atuao, tais como: (i) passa de provedor para regulador; (ii) a sociedade est cada
vez mais exigente, cobrando servios de melhor qualidade e com transparncia; (iii) a gesto
deve ser baseada em resultados, com responsabilizao; (iv) os recursos financeiros so
escassos, pois a populao no reage bem ao aumento dos impostos.
As restries fiscais aliadas uma maior cobrana da sociedade, nas ltimas dcadas,
vm influenciando a gesto pblica, no sentido de prestar melhores servios, e
simultaneamente, procurar gerir os recursos de forma eficiente e eficaz. Nesse sentido, o
modelo burocrtico weberiano, at ento predominante na administrao pblica, j no
responde por si s, s necessidades dos gestores pblicos.
Souza (2003) evidencia que o incio da dcada de 90 introduz uma nova agenda para
os governos de muitos pases, em especial naqueles em desenvolvimento, frisando que nas
duas ltimas dcadas, esses pases vm tentando adaptar-se s novas condies da economia
mundial e s restries fiscais atravs da adoo de polticas convergentes, como a eliminao
de funes governamentais, cortes de despesas com custeio e investimentos, reduo da folha
de pagamentos, privatizao, desregulamentao e descentralizao.
A partir do ano 2000, surge a Lei de Responsabilidade Fiscal (LRF), cujos artigos 48 e
49 estimulam iniciativas para a promoo da transparncia das aes pblicas; j o artigo 50,
exige o acompanhamento e a avaliao de gesto associada com o sistema de custos.
Alinhado com essa nova realidade, Santos (2003) explicita que com o advento da Lei
de Responsabilidade Fiscal, acentuou-se a necessidade do emprego de metodologias de gesto
que permitam no somente o controle da execuo oramentria, mas tambm que favoream
a estimao de receitas e despesas, alinhadas a planos e propsitos estratgicos.
Percebe-se, ento que a administrao pblica necessita de um plano estratgico bem
definido, com viso, misso e estratgias. No entanto, somente o planejamento no vai
garantir o sucesso da implementao das estratgias, necessrio que estas sejam monitoradas
e avaliadas constantemente. Kaplan e Norton (2001) mostram que as evidncias empricas
indicam que o problema no a m estratgia, e sim a m execuo (KAPLAN E NORTON,
2001). Para isso, a gesto pblica vem lanando mo de alguns instrumentos gerenciais, j
delineados para a rea privada, e adapta-os s suas necessidades.
Por isso, a administrao pblica pode e deve se inspirar num modelo de gesto
privado, no devendo perder a perspectiva de que a rea privada visa o lucro e a pblica visa a
realizar a sua funo social (GOMES, 2003).
O diferencial no sucesso das organizaes pblicas est na forma do gerenciamento, e
foi compartilhando dessa idia que Osborne (1994), prope um governo empreendedor, que
antev, que se antecipa, que previne, que trabalha antes que os problemas aconteam e no
um governo quebra-galho, que busca as solues de qualquer forma, quando os problemas
acontecem.
No Brasil, h uma tendncia das organizaes pblicas em adotar a proposta de
Governo Empreendedor, de Osborne (1994). Caio Marini (2005) cita alguns estados
brasileiros, como Minas Gerais, Maranho, So Paulo, Santa Catarina, e outros que vm
adotando novas formas de gesto pblica. Ademais, Souza (2001), afirma que todas as
polticas que o Estado da Bahia tem feito em suas administraes pblicas, esto mais
voltadas para o modelo de Governo Empreendedor focalizado nas estratgias estabelecidas
no plano de governo.
O Governo do Estado da Bahia, no incio do ano de 2007, iniciou um processo de
implementao de suas estratgias, utilizando para isso um modelo de gesto baseado no
Balanced Scorecard que se fundamenta em organizaes focalizadas na estratgia. Com esse
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objetivo esto sendo empreendidos esforos por seus gestores no sentido de viabilizar a
implementao de tal ferramenta gerencial. Diante disso, a indagao a seguinte: A
implementao do sistema de gerenciamento das estratgias pelo governo do estado da Bahia,
observa os cinco princpios (padro), que Kaplan e Norton (2001) denominaram de princpios
das organizaes focalizadas na estratgia?
O objetivo principal desse artigo analisar se no processo de implementao do
sistema de gerenciamento das estratgias no Estado da Bahia, iniciado em 2007, foram
observados os princpios das organizaes focalizadas na estratgia. Tendo como objetivos
acessrios: averiguar o estgio que se encontra a implementao; confrontar os passos
seguidos no processo de implementao com os princpios das organizaes focalizadas na
estratgia.
Com essa finalidade, foram seguidos os seguintes passos: (i) foi desenvolvida uma
pesquisa bibliogrfica, a fim de identificar na literatura disponvel assuntos que abordam o
tema desse artigo; (ii) foi realizada uma pesquisa documental utilizando documentos, tais
como: Plano do governo, Plano plurianual 2008-2011, Planejamentos estratgicos das
secretarias; (iii) foi realizada entrevista com Assessor do secretrio, com o Superintendente e
Diretor de Gesto e Avaliao, todos da Secretaria do Planejamento, responsveis pelo
processo de implementao do modelo de gesto para o Estado da Bahia.

2 FUNDAMENTAO TERICA

2.1 O Governo Empreendedor
Considerando que o modelo burocrtico desenvolvido na era industrial, amplamente
utilizado no setor pblico, est se tornando cada vez mais ineficiente no contexto atual
caracterizado por mudanas rpidas, pela presena de um mercado global, pela realidade de
uma sociedade da informao, do conhecimento. Portanto, o modelo Weberiano at ento
predominante na gesto pblica mundial, vem perdendo espao para o governo
empreendedor. E citada por Catelli (2001) e Santana (2005), como referncia, a obra de David
Osborne e Ted Gaebler, Reinventando o Governo: como o esprito empreendedor est
transformando o setor pblico, vem influenciando a gesto pblica brasileira, como pode se
notar a reforma gerencial promovida pelo MARE, onde Paes de Paula (2005), destaca o
enfoque gerencialista dos programas administrativos implementados pelo ento Ministrio.
Osborne e Gaebler (1995) fazem uma crtica forma tradicional do governo
operacionalizar e propem alternativas que se constituiro numa verdadeira revoluo no
mbito da administrao pblica. Assiste-se e vivencia-se o surgimento de um novo Estado:
das privatizaes, do enxugamento de sua estrutura, da descentralizao de suas atividades, da
administrao gerencial, o Estado mnimo, o governo empreendedor.
Catelli (2001) destaca que nas duas ltimas dcadas, surgiu a postura do Governo
Empreendedor, voltado para o cidado como cliente e buscando padres otimizados de
eficincia e eficcia, com tica e transparncia, na gesto dos recursos pblicos com
responsabilidade fiscal. (CATELLI, 2001)
E Santana (2005) refora que o modelo de reforma do Estado brasileiro implantado
nos anos 90, tinha como referncia principal a mudana de uma administrao pblica
burocrtica para uma administrao gerencial.
O governo empreendedor caracteriza-se, como um governo que pertence
comunidade, dando responsabilidade ao cidado em vez de servi-lo (OSBORNE &
GAEBLER, 1995, pp. 51-80), e visa atender aos cidados como clientes e no aos interesses
da burocracia (id., pp. 181-213).
Como notado, o modelo de governo empreendedor coloca a gesto pblica para
buscar a eficincia e eficcia nas suas aes, incentivando-a a gerenciar resultados, prestar
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contas de forma mais acurada. E baseada nessa idia que Souza (2003) mostra de forma
suscinta que um dos principais objetivos do novo gerencialismo incorporar gesto pblica
algumas prticas consideradas comuns na gesto empresarial. E diz que apesar de haver
diferena na retrica em relao aos objetivos do novo gerencialismo, seus princpios
reguladores esto assentados nas seguintes bases:
- Aumentar a efetividade e a eficincia do setor pblico;
- Aumentar a responsabilizao das agncias governamentais frente aos clientes e
consumidores do servio pblico;
- Reduzir despesas pblicas;
- Aumentar a responsabilidade dos gestores pblicos.

2.2 Balanced Scorecard (BSC)
Com o avano tecnolgico, a velocidade dos acontecimentos dos fatos e o aumento da
concorrncia, os mtodos convencionais de auxlio s tomadas de decises, baseadas em
dados do passado tornaram-se obsoletas. Tornou-se necessrio o surgimento de uma
ferramenta de gesto estratgica, que permitisse aos gestores o acompanhamento e avaliao
da sua estratgia de forma sistemtica.
Foi nesse contexto que Kaplan e Norton idealizaram o Balanced Scorecard BSC,
que surgiu para suprir a carncia das organizaes de uma ferramenta sistemtica de gesto
dos ativos intangveis, capaz de abarcar os diversos nveis e setores da empresa, com a
finalidade de obter vantagem competitiva em relao aos seus concorrentes.
O BSC traduz a misso e a estratgia das empresas num conjunto abrangente de
medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medio e gesto estratgica,
sob quatro perspectivas equilibradas: financeira, do cliente, dos processos internos da
empresa, e do aprendizado e crescimento. (KAPLAN e NORTON,1997, p. 3)
Dessa forma, o BSC permite um monitoramento da organizao sob diversos aspectos,
que possuem entre si uma relao de causa e efeito, estando perfeitamente de acordo com a
sua viso e estratgias. Este ambiente ir proporcionar que as organizaes execute as suas
atividades de curto prazo de forma eficiente, no perdendo de vista o planejamento longo
prazo, o que poder ser revertido em um maior retorno financeiro no futuro.
O BSC como foi idealizado originalmente, atende bem aos interesses das empresas
privadas, com fins lucrativos, uma vez que a perspectiva financeira colocada no topo da
hierarquia. Segundo Kaplan e Norton (2000) a maioria das entidades governamentais e no
lucrativas enfrentam dificuldades com a arquitetura original do balanced scorecard, j que o
sucesso financeiro no o objetivo principal dessas organizaes. No entanto, os mesmos
autores afirmam que possvel reformular a arquitetura do BSC, colocando os clientes, ou
seja, a sociedade no alto da pirmide, j que o objetivo primrio do governo o bem estar da
sociedade em geral.

2.3. Princpios das organizaes focalizadas na estratgia
A implementao de um modelo de gesto para o gerenciamento das estratgias nas
empresas, permite incorporar uma filosofia que as tornem organizaes orientadas para a
estratgia, e que segundo os idealizadores do balanced scorecard, Kaplan e Norton (2001),
apesar de essas organizaes estarem inseridas em diferentes contextos e terem escolhido
caminhos distintos, existe um padro consistente presente em todas elas.
- Traduzir a estratgia em termos operacionais;
- Alinhar a organizao com a estratgia;
- Transformar a estratgia em tarefa cotidiana de todos;
- Converter a estratgia em processo contnuo e;
- Mobilizar a mudana por meio de uma liderana forte e eficaz.
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Os autores citados destacaram quatorze prticas referenciais a esses princpios,
denominados de Princpios de uma Organizao Orientada para a Estratgia, conforme
figura a seguir:

Figura 2 Princpios da Organizao Orientada para a Estratgia
Fonte: Kaplan e Norton, 2001

1 Princpio: Mobilizar a Mudana por meio da Liderana:
- comunicar por que a mudana necessria e mobilizar a organizao para mudana;
- ajustar o processo de governana para lidar com a natureza no estruturada da
transio; e,
- promover a mudana do sistema gerencial para um foco mais estratgico.

2 Princpio: Traduzir a Estratgia em Termos Operacionais:
- descrio da estratgia por meio de um conjunto de objetivos estratgicos
interligados por causa e efeito e distribudos ao longo das diferentes perspectivas de anlise; e,
- construo do sistema de indicadores balanceados seguindo a mesma lgica dos
objetivos estratgicos.

3 Princpio: Alinhar a Organizao estratgia:
- definir claramente a estratgia e a funo corporativa;
- criar sinergias entre as estratgias das unidades de negcio entre si e com a
corporao; e,
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- criar sinergias entre as estratgias dos servios compartilhados com as unidades de
negcio e com a corporao.

4 Princpio: Transformar a estratgia em tarefa de todos:
- promover a conscincia estratgica em toda organizao;
- alinhar os objetivos pessoais sob a tica da estratgia; e,
- alinhar os sistemas formais e informais de reconhecimento com a lgica da
estratgia.

5 Princpio: Converter a Estratgia em Processo Contnuo:
- refletir nos processos de planejamento operacional e oramentrio a realidade
estratgica e suas respectivas necessidades de recursos;
- desenvolver sistemas de informao para acompanhamento da evoluo da
implementao da estratgia; e
- promover a contnua reflexo e teste da estratgia formulada, fomentado o
aprendizado estratgico.

3 DESCRIO E ANLISE DOS RESULTADOS

O governo do Estado da Bahia, a partir do exerccio de 2007, comeou a implementar
um modelo de gesto, alicerado nas premissas do Balanced Scorecard para gerenciar as suas
estratgias. Partiu-se da construo do plano do plano de governo, elaborado no ano anterior,
e ajustado sempre que necessrio.
Esse plano de governo, que contm, entre outras informaes, a viso e as estratgias
do Estado da Bahia, deu origem ao mapa estratgico, que pode ser encontrado tambm no
Plano Plurianual 2008-2011 apresentado na Figura 2.

Figura 2: Mapa estratgico do Estado da Bahia
Fonte: PPA 2008 / 2011

Como apresentado anteriormente, segundo Kaplan e Norton (2001) existem cinco princpios
padres que direcionam as organizaes s estratgias. A seguir verifica-se se as aes
empreendidas pela gesto do Estado da Bahia podem ser classificadas nestes princpios, para
54


em seguida, analisar se, neste contexto, o mesmo est focalizado ou orientado para a
estratgia.

3.1 Confrontao dos princpios de Kaplan, Norton x Estado da Bahia

1 Princpio: Mobilizar a Mudana por meio da Liderana:
Ao que se refere necessidade de comunicar por que a mudana necessria e mobilizar a
organizao para mudana, a Secretaria do Planejamento, atravs da Superintendncia de
Gesto e Avaliao, fez seminrios em cada secretaria do estado para apresentar o mapa
estratgico da nova forma de gesto do Estado, explicar a nova metodologia de gesto das
estratgias;
Quanto ao ajuste do processo de governana para lidar com a natureza no estruturada da
transio, foi criada a casa civil que fortalece e apoia o governo no processo de transio,
auxiliando na promoo da mudana do sistema gerencial para um foco mais estratgico.

2 Princpio: Traduzir a Estratgia em Termos Operacionais:
As questes relacionadas descrio da estratgia por meio de um conjunto de objetivos
estratgicos interligados por causa e efeito e distribudos ao longo das diferentes perspectivas
de anlise.
No governo do estado da Bahia foi construdo um mapa estratgico, sendo o Plano Plurianual
2008-2011 elaborado com base nesse mapa. Contudo ao se analisar o mapa no se visualiza a
interligao de causa-efeito. Sobre este item, em especfico, est sendo realizados esforos no
sentido de se fazer essa interligao.
A exigncia da construo do sistema de indicadores balanceados seguindo a mesma lgica
dos objetivos estratgicos, no estado da Bahia, est em processo de construo. Esto sendo
construdos indicadores de tendncia e ocorrncia, inclusive a casa civil fez um trabalho de
mapeamento, levando em considerao os gargalos, em cada uma das secretarias do estado
para que se possa medir com mais acurcia as aes do estado. Em linhas gerais, at ento s
foram elaborados os indicadores dos programas de governo.

3 Princpio: Alinhar a Organizao estratgia:
Quanto a necessidade de definir claramente a estratgia e a funo corporativa; criar sinergias
entre as estratgias das unidades de negcio entre si e com a corporao e criar sinergias entre
as estratgias dos servios compartilhados com as unidades de negcio e com a corporao.
O estado da Bahia apresenta muitos programas desenvolvidos por vrias secretarias, por isso
tomou-se o cuidado de definir o objetivo geral dos mesmos e delinear a responsabilidade de
cada secretaria sobre o mesmo, inclusive criando indicadores de ocorrncia para medir a
realizao de cada um isoladamente, bem como do conjunto.
Neste contexto surge novamente a casa civil para ajudar a criar sinergias entre as estratgias
das unidades de negcio entre si e com a corporao e dos servios compartilhados. Por outro
lado, a Seplan, atravs da SGA, promoveu oficinas junto a cada uma das secretarias, no
sentido de ajud-las a montar o seu Planejamento Estratgico Setorial (PES), alinhado
metodologia do planejamento do Estado como um todo.
55


4 Princpio: Transformar a estratgia em tarefa de todos:
O quarto princpio revela a exigncia de promover a conscincia estratgica em toda
organizao e, alinhar os sistemas formais e informais de reconhecimento com a lgica da
estratgia.
Neste sentido o governo da Bahia, para criar a conscincia estratgica est promovendo e
disponibilizando diversos de treinamentos para a multiplicao de conhecimentos em cada
setor.
Para uma melhor gesto das iniciativas, e em funo do tamanho do Estado (territrio), foi
determinado uma nova espacializao geogrfica para a ao governamental, o estado foi
dividido em 26 Territrios de Identidade (Decreto n 10.571/2007) que atendem tambm as
determinaes legais e colaboram para a criao do PPA participativo.
Cada territrio tem dois representantes, escolhidos em plenria e que fazem parte do Conselho
de Acompanhamento do PPA (CAPPA), para acompanhar o PPA in-loco, o que permite
envolver a comunidade na gesto governamental. Esses representantes se renem
periodicamente junto aos dirigentes do Estado periodicamente, visando fazer um balano das
realizaes governamentais planejadas para cada territrio.
Quanto ao alinhamento dos objetivos pessoais sob a tica da estratgia, no foi criado
indicador que revele a contribuio do trabalho pessoal (individual ou por rgo) ao processo
como um todo, mas cabe ressaltar que diversas aes ainda esto sendo postas em prtica,
pois o processo de implementao est em pleno desenvolvimento.

5 Princpio: Converter a Estratgia em Processo Contnuo
Em se tratando do reflexo, nos processos de planejamento operacional e oramentrio, da
realidade estratgica e suas respectivas necessidades de recursos. O Plano Plurianual, e
consequentemente, o oramento anual do estado est tendo como referncia as diretrizes
estratgicas do mapa estratgico, que foi elaborado em consonncia com o plano de governo.
A necessidade de desenvolver sistemas de informao para acompanhamento da evoluo da
implementao da estratgia, no governo o sistema de informaes est sendo pensado
tomando por base a metodologia do balanced scorecard, porm como caracterstica da gesto
do estado, precisam ser cumpridas as exigncias da lei de licitaes, sendo que as metas esto
sendo acompanhadas via plataforma de acompanhamento do Sistema de Planejamento do
Estado (SIPLAN).
Para promover a contnua reflexo e teste da estratgia formulada, fomentado o aprendizado
estratgico, o sistema vem sendo atualizado visando permitir essa reflexo.

4 CONCLUSO
De acordo com entrevista realizada diretamente com Assessor do secretrio, com o
Superintendente e Diretor de Gesto e Avaliao, todos da Secretaria do Planejamento,
responsveis pelo processo de implementao do modelo de gesto para o Estado da Bahia e
pela anlise de documentos disponibilizados, como: Plano de Governo; Mapa estratgico;
Plano Plurianual; documentao do Planejamento Estratgico Setorial (PES); decretos; entre
outros, pode-se afirmar que no Estado da Bahia a atual situao revela:
Houve comunicao das mudanas aos colaboradores responsveis pela inclusive
mobilizando a administrao direta e indireta por meio da criao de lideranas, como o caso,
por exemplo, a realizao de seminrios em cada secretaria do estado para apresentar o mapa
estratgico da nova forma de gesto do Estado, explicar a nova metodologia de gesto das
estratgias.
Tambm foi elaborado o mapa estratgico do estado, faltando-lhe apenas interligao
com linhas de causa e efeito. O plano plurianual e a lei oramentria anual foram elaborados
56


em consonncia com este mapa estratgico e at o momento, foram construdos indicadores
dos programas de governo, faltando apenas os indicadores de resultado.
O governo tomou o cuidado para medir isoladamente a ao de cada responsvel dos
programas transversais e do programa como um todo e criou a Casa Civil para ajudar a criar
sinergias entre as estratgias das unidades de negcio entre si e com a corporao e dos
servios compartilhados.
O planejamento das secretarias foi feito com a mesma metodologia do planejamento
do estado.
Quanto a transformar a estratgia em tarefa de todos essa fase ainda est sendo feita
em base de treinamentos. Falta determinar a pessoa responsvel, ou, grupo de trabalho, para
acompanhar a estratgia dentro de cada uma das unidades do governo. Entretanto, para
acompanhar as aes do governo nos territrios, foi estabelecido por meio de decreto, o
Conselho de Acompanhamento do PPA (CAPPA), sendo eleitos dois representantes
por cada territrio.
No foram criadas metas individuais, nem h indicador para mensurar essas metas. E o
plano plurianual, e o oramento anual do estado foram elaborados, com base no mapa
estratgico.
O sistema de informao, especfico, para gerenciar a estratgia est dependendo do
cumprimento de burocracias relativas Lei de Licitaes. Entretanto, o gerenciamento da
estratgia est sendo realizado, por enquanto, na Plataforma de Acompanhamento, do Sistema
de Planejamento (SIPLAN).
Como o objetivo desse artigo analisar se no processo de implementao do sistema
de gerenciamento das estratgias no Estado da Bahia, iniciado em 2007, foram observados os
princpios das organizaes focalizadas na estratgia, de Kaplan e Norton, conclui-se que o
Estado da Bahia j desenvolveu aes neste sentido e, conforme apresentado, em se mantendo
este ritmo de trabalho, em breve o governo da Bahia estar atendendo os passos (padro),
exigidos a uma organizao focalizada na estratgia.

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