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Utilisation des critres non financiers pour valuer ou piloter la


performance : analyse thorique
Evelyne Poincelot

,
Matre de confrences en Sciences de Gestion, HDR, IAE de Dijon / LEG
Grgory Wegmann,
Matre de confrences en Sciences de Gestion, IAE de Dijon / LEG

Septembre 2004

Cahiers du Fargo : n 1040902

Correspondance : Institut dAdministration des Entreprises, Ple dEconomie et de Gestion - BP 26611 -


21066 Dijon Cedex evelyne.poincelot@u-bourgogne.fr.
Rsum :
Les dterminants justifiant l'utilisation des
critres non financiers pour valuer ou piloter
la performance renvoient des explications
thoriques en liaison avec les approches
contractuelles et cognitives. L'objectif de notre
article est de proposer pour ces deux
approches une analyse thorique. Pour
l'approche contractuelle, nous dressons une
typologie des explications du choix des
critres non financiers avances dans les
travaux existants. Nous montrons galement
que dautres thories auraient pu tre
mobilises. Pour l'approche cognitive, nous
prcisons les travaux qui tablissent
explicitement un lien entre une lecture
thorique et les critres non financiers ainsi
que dautres travaux pour lesquels nous
tablissons ce lien. Nous prcisons enfin le
rfrentiel thorique auquel peuvent se
rattacher des outils prsentant de nombreux
critres non financiers comme le Balanced
Scorecard ou le Capital Intellectuel.

Mots cls : Critres non financiers - Thories
contractuelles - Thories cognitives Contrle
- Performance.

Abstract: The Use of Non-financial
Measures to Evaluate or Manage the
Performance: A Theoretical Analysis
The determinants which explain the use of
non-financial measures in order to evaluate or
drive the performance belong to disciplinary
(contractual) and knowledge-based
approaches. The aim of this paper is to
propose a theoretical analysis of these
explanations. For the disciplinary view, we
realize a typology of the existing literature.
We show that others theories explain the
choice of non-financial measures too. For the
knowledge-based view, we propose a
synthesis of the existing literature in which
the link between non-financial and theoretical
explanations exists or in which we highlight
it. Finally, we explain why the Balanced
Scorecard can be associated to the disciplinary
view and the Intellectual Capital to the
knowledge-based view.



Keywords: Non-financial measures -
Disciplinary theories - Knowledge-based
theories Control - Performance

2


Introduction

Les dterminants justifiant l'utilisation des critres non financiers
1
pour valuer ou piloter la
performance sont multiples et renvoient des explications thoriques diverses. L'intrt que nous
portons ces critres se justifie dans un contexte actuel (scandales financiers, volatilit accrue des
marchs) montrant les limites de l'information comptable et financire comme vecteur de
communication de la performance. En parallle, des mesures financires ont rencontr un regain
dintrt travers par exemple la valeur ajoute conomique (traduction de l'EVA) et des mesures
non financires ont t introduites dans des outils comme par exemple, le Balanced Scorecard.
Quelles sont en dfinitive les justifications mettre en place des indicateurs non financiers ? Ne sont-
ils par exemple quun vecteur de communication interne ou externe ? Nous tenterons dapporter des
lments de rponse ces questions en nous focalisant sur les explications supposant que les critres
non financiers sont utiliss dans le but de crer de la valeur
2
.
Pour les thories contractuelles, la cl de la performance est lie la structuration du systme de
contrle et l'allocation des droits de proprit (Charreaux, 2002 a, p.30). Par exemple, selon la
thorie de l'agence (J ensen et Meckling, 1976), les fonctions de proprit comprennent une fonction
dcisionnelle (du ressort des managers) et une fonction de contrle qui renferme les systmes
dincitation et de contrle mis en place par les actionnaires. Les conflits dintrts entre actionnaires
et dirigeants proviennent dune dlgation du pouvoir dcisionnel des actionnaires aux dirigeants. La
recherche de la minimisation des cots lis ces conflits dintrts rsultant du dmembrement de ces
droits est fondamentale et la source de l'efficience est essentiellement disciplinaire. Dans la thorie de
l'architecture organisationnelle (J ensen et Meckling, 1992), la fonction dcisionnelle est partage
entre les dirigeants et leurs subordonns et les conflits dintrts entre eux naissent de cette
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dlgation. Les dirigeants sont amens mettre en place des systmes dincitation et de contrle pour
discipliner les salaris.
Dans ce cadre, les critres non financiers sinsrent dans les mcanismes incitatifs et de contrle
afin dviter que le dirigeant gaspille de la valeur potentielle. Ils permettent de rduire les conflits et
ceci davantage que les critres financiers, car ils sont aussi des moyens plus adapts pour valuer la
performance. Ils sinsrent galement dans les mcanismes incitatifs et de contrle des salaris afin
dviter un gaspillage de la valeur potentielle.
Pour les thories cognitives (thories fondes sur la connaissance), la performance est lie au fait
pour une organisation de savoir sadapter son environnement et aussi de savoir dvelopper un stock
de connaissances susceptible de crer de la valeur (Charreaux, 2002 a). Les critres non financiers
nont alors plus comme but ultime de limiter les conflits, mais plutt dclairer le management sur la
faon datteindre ce double objectif : sadapter et apprendre. Celui-ci renvoie des dimensions la
fois sociologiques et psychologiques du pilotage des performances. Cest pourquoi ces critres
refltent une diversit des points de vue et le caractre quivoque de la prise de dcision en
management. Cette conception a de fortes incidences sur la faon dapprhender les outils de pilotage
des organisations dans lesquels sinsrent les critres non financiers; non plus des outils formels qui
vhiculent des analyses exhaustives et orientent les dcisions dans des directions prcises, mais des
dispositifs flous, non exhaustifs (logique de pilotage par les priorits), mlant aspects formels et
informels, non exhaustifs et qui laissent la place aux ajustements cognitifs.
L'objectif de notre article est de proposer pour chaque approche retenue (contractuelle et
cognitive), une analyse thorique. Pour l'approche contractuelle, nous dressons une typologie des
explications du choix des critres non financiers avances dans les travaux existants. Nous montrons
galement que dautres thories auraient pu tre mobilises. Pour l'approche cognitive, nous prcisons
les travaux qui tablissent explicitement un lien entre lecture thorique et critres non financiers ainsi
que dautres travaux pour lesquels nous tablissons ce lien. Nous prcisons galement le rfrentiel
thorique auquel peuvent se rattacher des outils prsentant de nombreux critres non financiers
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comme le Balanced Scorecard ou le Capital Intellectuel. Nous concluons ensuite en voquant les
divergences constates entre les approches contractuelle et cognitive et nous prsentons des pistes
dapprofondissement.

1. Approches contractuelles : analyse thorique

Taxonomie des thories contractuelles et explications justifiant l'utilisation des critres
non financiers pour apprcier la performance dune organisation

En ralisant une synthse des approches contractuelles, nous constatons que les critres non financiers
attnuent les conflits dintrts entre dirigeants et salaris ou entre actionnaires et dirigeants en
amliorant la connaissance des efforts accomplis ou des rsultats obtenus par les agents dans la
ralisation de leurs contrats.
Par thories contractuelles, nous entendons un ensemble de grilles de lectures drives de la
thorie conomique noclassique. Ces thories ont pour caractristique majeure de considrer des
variables disciplinaires comme les dterminants fondamentaux de la cration de valeur dans une
organisation. Parmi ces thories contractuelles nous pouvons citer, entre autres, la thorie de lagence
et de l'architecture organisationnelle.
Dans une approche contractuelle, les diffrents systmes de mesure des performances, en
particulier en introduisant des critres non financiers, ont pour fonctions de faire correspondre la
stratgie lallocation des droits dcisionnels dune organisation, dassurer la cohrence interne de
cette organisation, de jouer un rle informationnel et ainsi, en vitant de dtruire de la valeur, de
rduire les conflits dintrts.
1.1. Les critres non financiers dvaluation des performances facilitent la
cohrence entre la stratgie et l'allocation des droits dcisionnels
5

Les diffrents systmes de mesure des performances, en particulier les critres non financiers, aident
en premier lieu les managers assurer la cohrence entre la stratgie et l'allocation des droits
dcisionnels.
De nombreuses recherches sinscrivant dans le courant conventionnel de la stratgie
3
expliquent le
recours des critres non financiers sur cette base. La figure 1 (Brikley et al., 1997), qui prend appui
sur une lecture stratgique, montre larticulation qui existe entre des variables stratgiques et la
structure organisationnelle (dfinie par l'allocation des droits dcisionnels, les systmes dincitation,
de contrle et dvaluation de la performance).
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Schma 1.
Stratgie, allocation des droits dcisionnels et critres non financiers
(Brikley et al. (1997 p.179))
Critres dfinissant le caractre fluctuant de l'environnement de l'entreprise
Environnement
technologique (affectant les
produits, les mthodes de
production et les systmes
dinformation)
tat du march
Concurrence
Client
Fournisseur
Environnement lgal
Impts
Loi anti-trust
Droit international


Stratgie de l'entreprise
Nature des produits et des services
Type de la clientle
Nature des avantages comparatifs (stratgie fonde sur les cots ou fonde sur la
diffrenciation)
Degr dintgration verticale


Architecture organisationnelle
Cohrence entre l'allocation des droits dcisionnels et les systmes de contrle (dont le systme
dvaluation de la performance)


Valeur de la firme
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Cette recherche de cohrence est un rle qui a traditionnellement t dvolu aux dispositifs de
contrle de gestion (Anthony, 1965). Mais ces dispositifs reposaient pour lessentiel sur des critres
de mesures financires, quil sagisse de dispositifs de calcul de cots ou de gestion budgtaire.
Lide que des critres non financiers puissent jouer un rle non ngligeable dans cette recherche de
cohrence est assez rcente. J ohnson et Kaplan (Chapitre 11 : Des systmes de mesure des
performances pour le futur, 1987) avancent lide, lissue dun constat trs svre sur ltat du
contrle de gestion, que les critres non financiers peuvent faciliter la dclinaison de la stratgie
dune organisation et la validation de ses choix stratgiques, cest--dire garantir la cohrence entre la
stratgie et lallocation des droits dcisionnels.
De nombreux travaux sont venus par la suite confirmer cette intuition. La prsence de critres non
financiers facilite cette cohrence, soit en jouant le rle de mcanisme incitatif (Ittner et Larcker
(2002) et Chenhall (1997)), soit comme composant essentiel du systme de contrle (Ittner et Larcker
(1997)), soit les deux la fois (Fullerton et McWatters (2002)), soit enfin comme moyen de mieux
valuer la performance ralise (Perera, Harrison et Poole (1997)). Ces derniers notent (pp. 561 et
569, 1997) la ncessit dinciter les subordonns concentrer leurs efforts vers les priorits
stratgiques de lorganisation. Lorsque ces priorits sont orientes vers la satisfaction des clients, les
critres non financiers permettent de mieux valuer la performance des subordonns. Ittner et Larcker
(1997), Govindarajan et Gupta (1985), Fullerton et McWatters (2002) appuient leurs dmonstrations
relatives la cohrence entre la stratgie et l'architecture organisationnelle en tudiant des entreprises
qui dveloppent respectivement des stratgies orientes vers la qualit, la diffrenciation ou le
dploiement en juste temps. Ces critres non financiers seraient utiliss diffrents niveaux
hirarchiques (personnels dencadrement (Govindarajan et Gupta (1985) ou excutifs (Ittner et
Larcker (2002)).
Les diffrents travaux que nous avons tudis montrent que les critres non financiers sont en
dfinitive prpondrants lorsque la fonction dcisionnelle est dcentralise. Ils constituent alors un
mcanisme dincitation, de contrle et dvaluation des performances, plus adapt que les critres
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financiers. En effet, selon Brikley et al (1997, p.178), un mouvement de dcentralisation dans une
organisation peut sexpliquer par une augmentation de l'incertitude de lenvironnement, une stratgie
prix, ou bien oriente vers lamlioration de la qualit ou de la satisfaction des clients. Lutilisation de
critres non financiers accompagne ce mouvement.

1.2. Lutilisation de critres non financiers peut favoriser la cohrence interne de
l'architecture organisationnelle

Dans une logique contractuelle, une cohrence accrue entre l'allocation des droits dcisionnels et les
systmes de contrle (systmes dvaluation de la performance, dincitation et de sanction) est source
de cration de valeur pour lorganisation. Assurer un niveau optimal de dlgation de la prise de
dcision afin de minimiser les cots lis une insuffisance dinformations pertinentes, des
comportements dviants de la part des agents et un manque de coordination constitue la cl de la
performance (J ensen et Meckling, 1992, p.115).
Selon la Thorie de lArchitecture Organisationnelle, le choix de la structure et des critres de
performance associs est fonction du risque de comportements dviants des salaris sils dtiennent
des droits dcisionnels. Cest pourquoi la structure dune organisation en centres de responsabilits
conditionne les rgles du choix des critres de performance et du systme incitatif et de contrle
(J ensen et Meckling, 1992, p.121). Ces critres sont diffrents selon quil sagisse dune structure en
centres de recettes, de cot ou encore de profit. Cette structuration dpend bien videmment de la
nature de la connaissance ncessaire aux prises de dcision dans les diffrents centres ainsi quau
sige. Prenons un exemple. Selon J ensen et Meckling (1998), si la connaissance concernant la qualit
ou la mesure de la quantit optimale est difficile apprhender par les dirigeants, ceux-ci viteront de
transformer l'unit de production en un centre de cot. En effet, l'objectif assign au responsable dun
centre de cot, savoir minimiser le cot total dune quantit de produit, sera en fait rduit en un
objectif de minimisation de cot moyen unitaire, si le systme incitatif est fond sur le respect du
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second objectif, cest--dire la quantit optimale. Ces deux objectifs seraient quivalents si le
responsable dunit dtermine une quantit produire maximisant la valeur de la firme (quantit
optimale). Si la quantit est diffrente et sil dtient une latitude dcisionnelle dans sa dtermination,
la performance de la firme en sera affecte. Autrement dit, l'objectif consistant rduire le cot
unitaire des produits peut se faire au dtriment de la quantit optimale ou de la qualit. Si la qualit
est facilement observable, on conserve un centre de cot. Dans le cas contraire, on choisit un centre
de profit. Ainsi, nous en dduisons que des indicateurs non financiers concernant la qualit des
produits et le degr de satisfaction du client se retrouveront plus facilement dans une organisation
prsentant des centres de cot, cest--dire a priori plus centralise quune structure en centre de
profit.
Mais nous pouvons estimer linverse quun fort niveau de dcentralisation ncessite de
multiplier les variables de contrle et de pilotage, ce qui inciteraient aussi lutilisation dindicateurs
diversifis et notamment non financiers. Cette dernire rflexion est-elle contradictoire avec lanalyse
faite par J ensen et Meckling ? Oui, si nous supposons que le degr de dcentralisation de la prise de
dcision est systmatiquement moins important pour un centre de cot que pour un centre de profit et,
par extension, que le degr de dcentralisation caractrise le dcoupage en centres de responsabilit.
Mais cela nest pas toujours le cas. Selon Horngern et al. (2003 p.199), les responsables dune
division organise en centre de profit peuvent navoir quune faible marge dinitiative. Dautres
divisions peuvent tre organises en centre de cots alors que leurs responsables disposent dune
grande latitude pour choisir leur fournisseur .
Nos derniers dveloppements montrent que dans la littrature contractuelle, les relations entre
l'architecture organisationnelle et les critres non financiers ne sont pas clairement tablies.




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1.3. La prsence dindicateurs non financiers dans les contrats incitatifs du
dirigeant comme moyen de rduction des conflits

Les critres non financiers peuvent dans certains cas se rvler plus adapts aux mcanismes
dincitation et de contrle. Ittner, Larcker et Rajan (1997), sinspirant notamment des travaux de
Feltham et Xie (1994), considrent que les contrats incitatifs managriaux fonds uniquement sur des
mesures financires de la performance ne sont pas le moyen le plus efficient de motiver les dirigeants
agir conformment aux intrts des actionnaires. Ils doivent tre complts par des critres non
financiers qui informent davantage et plus rapidement les actionnaires des efforts accomplis par les
dirigeants pour crer de la valeur. Ces critres savrent tout particulirement pertinents lorsque les
dirigeants choisissent par exemple une stratgie de dveloppement de nouveaux produits,
daugmentation des parts de march ou bien encore une stratgie oriente qualit ou si la firme est
dans une situation de dtresse financire. La prsence de ces indicateurs est alors un moyen de rduire
les conflits opposant dirigeants et actionnaires. Ittner, Larcker et Rajan (1997) considrent galement
que des indicateurs non financiers peuvent tre davantage sujets des manipulations managriales,
difficilement dcelables, ce qui conduirait un effet contre-productif. Ils testent donc la pertinence
dintroduire des indicateurs non financiers dans les contrats de bonus proposs aux dirigeants et
concluent quils joueraient plutt un rle informationnel. Ce rle est galement retenu lorsque le
systme incitatif concerne les salaris excutants (Ittner et Larcker (2002)).
Dautres thories peuvent tre mobilises afin dexpliquer la prsence dindicateurs non financiers.
Pour la thorie fonde sur les contrats implicites (Cornell et Shapiro, 1987), la cration de la valeur
est lie la cration du capital organisationnel (surplus spcifique associ la mise en uvre de
contrats implicites nous avec des stakeholders). Un contrat implicite serait par exemple pour une
entreprise de faire des efforts pour accrotre la dure dutilisation de ses produits via une plus grande
qualit et la crance implicite serait le supplment de prix que la clientle accepterait de payer. Des
indicateurs non financiers axs dans ce cas sur la satisfaction de la clientle seraient un moyen de
tmoigner de ces efforts. Dans une perspective de rpartition de la valeur cre par une organisation
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entre, non pas seulement les actionnaires, mais entre les stakeholders (les parties prenantes aux
activits de cette organisation), les dirigeants ont intrt favoriser (ou dfavoriser) les stakeholders
qui contribuent le plus (ou le moins) la cration de valeur. La rpartition de la valeur conditionne la
valeur cre. Ce raisonnement peut conduire ces dirigeants rmunrer certains stakeholders au-del
(ou en de) de leurs cots dopportunit (Charreaux et Desbrires (1998)). DSouza et Williams
(2000, p.234) suggrent une corrlation entre la nature des indicateurs de performance, leur volution
et l'importance des stakeholderscls dans l'activit de l'entreprise, sans toutefois dtailler la nature de
ces indicateurs. Dans une approche stakeholders, une rflexion pralable simpose afin didentifier,
selon les stakeholders, les facteurs justifiant quils sont plus ou moins importants dans le processus de
cration de valeur. Pour les salaris, quels sont les facteurs qui justifieraient une rmunration
diffrente du cot dopportunit ? Prenons lexemple dune entreprise qui dploie une stratgie qui
conduit ce que des comptences cls jouent un rle dterminant dans la cration de valeur. Dans une
telle situation, nous pouvons penser que des critres non financiers relatifs par exemple la
fidlisation des salaris ou encore leur degr de motivation joueront un rle dterminant. De la
mme faon, des indicateurs de performance concernant les clients (un indicateur de satisfaction par
exemple) seront davantage prsents si l'entreprise a men une stratgie de diffrenciation fonde sur
l'innovation.

1.4. Un dispositif fond sur des indicateurs non financiers labor dans une
perspective contractuelle : le Balanced Scorecard

Kaplan et Norton (1998, 2004), lorigine du Balanced Scorecard
4
ne proposent pas de lecture
thorique de leur dispositif de pilotage. Rappelons quun Balanced Scorecard est un tableau de bord
o des indicateurs sont articuls un certain nombre dobjectifs stratgiques dfinis au pralable. Ces
indicateurs sont pour bon nombre dentre eux de nature non financire. Plusieurs lments confirment
que le Balanced Scorecard sinscrit dans une perspective contractuelle.
12
Les perspectives et les objectifs stratgiques sont prdtermins. Cest pourquoi les indicateurs ont
pour objectifs de dcliner la stratgie et de valider les hypothses stratgiques formules (2004, p.
32). Cette dmarche dalignement stratgique stablit au travers de ce que Kaplan et Norton intitulent
des Cartes Stratgiques.
Cette mthode sappuie sur un modle stratgique de type concurrentiel (Porter, 1985) : les
opportunits et les menaces de lenvironnement confrontes aux forces et aux faiblesses de
lentreprise dterminent les stratgies fonctionnelles dployer (diffrenciation, domination par les
cots ou niche). Cet outil semble sinscrire dans une logique de cots de ddouanement du dirigeant
dans la relation dagence le liant aux actionnaires.
Pour Kaplan et Norton (1996), les acteurs principaux de la mise en uvre dun Balanced
Scorecard sont des consultants et les dirigeants de lentreprise. La participation des oprationnels
nest pas requise. Il sagit dun dispositif mis la disposition de la direction gnrale. Il est bien
souvent adoss des systmes de rmunration individuelle au mrite (Bourguignon et al. (2002)). Le
caractre prdtermin et l'objectif dvaluer (plus que de piloter) la performance limitent le
processus dapprentissage et de cration de connaissance.
Nous conclurons cette premire partie en faisant ressortir les points communs des approches
contractuelles. Premirement, les consquences lies l'introduction des indicateurs non financiers
sont prdtermines et la valeur rsultante de leur application est cre rapidement. Deuximement,
une forte dcentralisation de la fonction dcisionnelle est un dterminant important justifiant leur
introduction. Il en rsulte quils sont destins ceux qui souhaitent tre rassurs quant l'excution
optimale des contrats. Enfin, la dimension concernant l'valuation de la performance est
prpondrante : les indicateurs non financiers seraient principalement un instrument de mesure de la
valeur cre.



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2. Approches cognitives : analyse thorique

Comme le montre Charreaux (p. 25, 2002 b), des approches en rupture avec le paradigme contractuel
peuvent tre regroupes sous lappellation thories cognitives de la firme . Daprs Charreaux,
ces thories regroupent notamment le courant comportemental (Simon, 1947 ; Cyert et March, 1963),
la thorie volutionniste (Nelson et Winter, 1982), et la thorie fonde sur les ressources et les
comptences (Penrose, 1959).
Aprs avoir caractris brivement l'approche cognitive, notre objectif est dvoquer les travaux
faisant explicitement un lien entre l'une de ces thories et la prsence des indicateurs non financiers.
Ces travaux sont focaliss gnralement sur le concept de Capital Intellectuel (Intellectual Capital
5
),
expression dtaille du goodwill. Notre objectif est galement de justifier la prsence de ces
indicateurs partir de cette approche.

2.1. Prsentation des thories cognitives et liens avec les indicateurs non financiers

Le point commun aux thories cognitives est que la cration de valeur provient de la connaissance.
La source de la cration de valeur est lie des lments difficilement imitables qui procurent ainsi
un avantage concurrentiel significatif et durable. Les dterminants de la cration de valeur que lon
recense dans les thories cognitives sont pour certains de nature sociologique et pour dautres de
nature psychologique. Granovetter (1994), en expliquant que toute organisation est encastre dans un
cadre social (notion dembeddedness), met en lumire la dimension sociologique de ces thories.
La thorie comportementale (thorie behavioriste) met davantage en vidence les dimensions
psychologiques de la cration de valeur. Latteinte de la performance souhaite ncessite de connatre
les comportements des acteurs ou des groupes dacteurs dune organisation. Deux hypothses sont
la base de cette thorie : la rationalit des individus est limite (Simon, 1947) et lorganisation est
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constitue dune coalition dacteurs aux objectifs propres (March et Simon, 1958), ce qui est source
de divergences et de conflits potentiels. En consquence, un principe de maximisation de la
satisfaction se substitue au principe traditionnel doptimisation de la valeur pour les actionnaires. Le
processus de dcision est interactif et mergent et donne la possibilit dapprentissages
organisationnels.
Les dispositifs de contrle ont dans ce contexte pour objectif de garantir la prennisation de
lorganisation. Pour cela, le management doit remplir une mission danimation et de mdiation afin
daider les acteurs se coordonner. Ces dispositifs doivent galement informer sur les niveaux de
contributions des diffrents acteurs et de la sorte sur les rtributions envisageables, et permettre ainsi
une rduction du slack organisationnel . Pour parvenir ces fins, le contrleur doit mesurer et
transmettre des signaux internes et externes, stabiliser les comportements et favoriser lautocontrle
(Langevin, 1999). Des indicateurs non financiers (taux dabsentisme, indicateur de productivit...)
renseignant sur le comportement de chacun peuvent augmenter le ciment de cette coalition.
Dans les thories de l'apprentissage organisationnel, la comptence crant de la valeur provient de
la connaissance des routines organisationnelles et plus particulirement pour la thorie volutionniste
(Nelson et Winter, 1982), de la connaissance de leurs volutions. Les routines sont des modles de
comportements et dinteractions que les individus sont capables dutiliser pour faire face aux
diffrentes situations qui se prsentent. La construction de ces routines correspond l'apprentissage
organisationnel (collectif). Elles sont gnralement tacites (donc ni codifiables, ni transfrables).
Nonaka et Takeuchi (1997) expliquent la cration de connaissances organisationnelles
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et distinguent
les apprentissages organisationnels dominante comportementale (apprendre comment faire par
observation, imitation, exprience) et dominante cognitive ( les rsultats de l'apprentissage sont un
changement cognitif qui se traduit par un traitement dinformations et entrane un enrichissement des
connaissances ou une modification des schmas dinterprtation (p.7). Les processus
dapprentissage concerneront alors les savoir quoi et les savoir pourquoi ). Un processus
dapprentissage organisationnel complet entrane un changement comportemental et cognitif. Nonaka
et Takeuchi (1997) considrent les conditions organisationnelles favorables cet apprentissage et
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notamment prcisent quun accs rapide une information varie et large, des structures
dorganisation flexibles et dont les units sont relies, des changements frquents dans ces structures
et des rotations de postes (p.13) sont autant de facteurs qui contribuent faire partager et merger
la connaissance, y compris tacite entre les individus et en dfinitive crer de la valeur. La pluralit
des indicateurs non financiers et leur frquence leve incluant ceux axs sur la formation, le taux de
rotation du personnel peuvent se justifier dans cette thorie afin de susciter l'apprentissage
organisationnel. La participation des autres stakeholders la connaissance des salaris est importante
galement (opinions des clients sur les produits, les services). Notons galement que la cration de
la connaissance organisationnelle se fait initialement en transfrant des connaissances tacites au sein
dun groupe, en partageant de l'information. La nature des informations communiquer nest pas
dicte par la hirarchie mais merge de la communication entre les groupes (les connaissances tacites
tant par essence difficilement transfrables, leur transfert se fera surtout au travers dun
dialogue et moins de faon formalise au travers dindicateurs).
Dans la thorie volutionniste, l'volution dune organisation sexplique par une exploitation
pertinente de comptences dites secondaires. Langevin (1999, p. 211), donne l'exemple dune
entreprise au dpart industrielle qui a pu se constituer un rseau de distribution qui reprsente
ultrieurement un actif complmentaire susceptible de lui donner un avantage comptitif pour
dautres activits. La thorie volutionniste peut tre utilise aussi pour comprendre que des
indicateurs non financiers (comme dautres pratiques managriales, par exemple la mthode ABC)
puissent tre introduits et conservs ou au contraire rapidement rejets en tudiant les routines
organisationnelles existantes (Burns et Scapens, 2000).
Le Mouvement des Ressources et Comptences (dsormais MRC ; Tywoniak, in Laroche et
Nioche, 1998, p. 166) trouve son origine dans les travaux de Ricardo (Arrgle, 1996, p. 25)
loccasion desquels ont t dveloppes les notions de Rente et de Quasi-rente. La Rente ricardienne
consiste en la possession et lutilisation dun actif stratgique rare dont loffre est limite et qui ne
peut pas tre facilement imit ou cr. La quasi-rente est la spcificit dun actif qui pourra tre dune
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valeur suprieure pour une entreprise que pour un concurrent. Ces actifs sont difficilement imitables,
difficilement substituables et changeables sur un march. Le MRC, sinscrit dans le cadre plus large
des thories volutionnistes qui postulent que la dimension structurante de la performance des
entreprises nest pas leur position concurrentielle, mais la gestion de lvolution de leurs procds
techniques et de leurs processus organisationnels. Le MRC aboutit donc recentrer la rflexion
stratgique au cur de lentreprise en tentant didentifier ses ressources rares et plus spcifiquement
ses comptences humaines et organisationnelles, cest--dire son Capital Intellectuel. Les lments du
Capital Intellectuel sont alors perus comme des ressources stratgiques de premier ordre,
susceptibles de procurer aux entreprises un avantage concurrentiel dterminant. Le MRC renvoie un
mode stratgique interactionniste qui consiste identifier les ressources et les comptences, puis
analyser l'interaction entre ces ressources et comptences et les conditions de lenvironnement.

2.2. Perspectives cognitives et thories en contrle organisationnel

Dune faon gnrale, les thories cognitives sappuient sur des modes de contrle mergents. Ces
modes de contrle ont pour ambition de coordonner les routines. Il sagit aussi de favoriser
lmergence de ces comptences secondaires en proposant des dispositifs de dtection et danalyse
adquats (notion dindicateurs avancs) et en facilitant lapprentissage organisationnel : favoriser les
changes, la communication et la formation. Au-del de cette prsentation gnrale, il est intressant
de montrer que certaines thories en contrle organisationnel, cest--dire des thories relatives
lapprciation des performances et au pilotage des organisations, sinscrivent dans la perspective
cognitive. Nous prsentons deux approches particulirement significatives.
Ouchi (1979) montre quen situation dincertitude, lentreprise doit faire appel dautres
modalits de contrle que le contrle de nature disciplinaire (vrification que les rsultats sont la
hauteur des objectifs fixs et que les comportements sont en accord avec les prescriptions des
managers). Pour complter des pratiques disciplinaires de contrle, Ouchi prconise en dernier ressort
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des mcanismes informels de contrle. Il peut sagir de contrles claniques ou par les rituels, cest--
dire de modalits de contrle fondes par exemple sur la culture dentreprise ou encore le degr
dautonomie dun groupe de travail et son niveau de responsabilisation et dimplication (notion
dautocontrle). Ces modalits impliquent une imbrication inextricable entre des aspects conomico-
stratgiques et des aspects humains.
Dans la figure 2, les modes de contrles par les rsultats et les comportements renvoient au
paradigme contractuel, tandis que les modes de contrles informels, par la culture et
lautocontrle renvoient au paradigme cognitif.
Schma 2.
Synthse sur les modalits de contrle en situation dincertitude
Simons (1995, tableau 1), galement en rupture avec les thories orthodoxes du contrle,
dveloppe le concept de contrle interactif. Il prcise que ce mode de contrle est pertinent dans des
domaines dactivits sujets des changements rapides o les managers sont confronts beaucoup
dincertitudes et des prises de risques importantes. Pour attirer lattention de lorganisation sur les
incertitudes stratgiques, les dirigeants vont slectionner certains dispositifs de contrle quils auront
utiliser de faon interactive. En nous inspirant de Langevin (1999) nous proposons une synthse des
modes de contrle selon les diffrentes approches thoriques (tableau 2).
Tableau 1.
Contrle diagnostic / Contrle interactif (Simons, p. 124, 1995)
Problmes analysables/ Problmes non analysables/
Connaissance complte des Connaissance incomplte
relations de cause effet
Peu d'exceptions/ Contrle d'excution Contrle des
Standards de rapproch/Contrle rsultats comptables
performance administratif
cristalliss des comportements
Nombreuses Contrle tendu Contrle "ad-hoc"/
exceptions/ des comportements et informel/des inputs
standards du personnel
ambigus
18
Contrle diagnostic Contrle interactif
Raison dtre

Objectif
Raisonnement
Systme
Horizon
Cibles
Feedback
Ajustement
Communication
Rle du staff
Donner une motivation et une direction
pour atteindre les objectifs
Matriser les incertitudes
Dductif
Complexe
Pass et prsent
Fixes
Ngatif
Simple boucle
Dialogue non indispensable
Gardiens des cls
Stimuler le dialogue et lapprentissage
organisationnel
Rechercher la crativit
Inductif et intuitif
Simple
Prsent et future
Continuellement rvises
Positif
Double boucle dapprentissage
Langage commun requis
Facilitateurs

Tableau 2.
Synthse : Courants thoriques et modes de contrle (adapt de Langevin, 1999)
Approches contractuelles Approches cognitives
Problme ncessitant
lexistence dun contrle
Opportunisme des acteurs Incertitude sur les
comportements des acteurs
Finalits du contrle Incitations au respect des contrats Coordination et aide la
dcision
Apparition du contrle Impos mergent
Exercice du contrle Hirarchique Autocontrle
Rle du contrleur Dcliner la stratgie, assurer la
cohrence interne, mesurer les
performances et attribuer les
rtributions
Formaliser et influencer les
comportements, favoriser la
communication, et
lapprentissage
19
Intervention du contrle par
rapport aux dcisions des
acteurs
A posteriori A priori
Circulation de linformation Verticale Transversale

2.3. Un dispositif base dindicateurs non financiers labor dans une
perspective cognitive : le Capital Intellectuel

Pour Mourritsen (1998), les indicateurs non financiers, travers l'utilisation doutil comme le
Capital Intellectuel (dsormais CI) sont un moyen de mieux apprhender le potentiel de cration
de valeur. Pour Roos (1998), le CI permet didentifier et de visualiser la cration de valeur cache .
La notion de CI est polysmique . Mais pour tous les spcialistes de cette question, le CI renvoie
la capacit dune organisation crer de la valeur partir de son stock de connaissances. Edvinsson et
Sullivan (1996) expliquent que le Capital Intellectuel se compose du Capital Humain (connaissances,
savoir-faire, expriences des salaris, attitudes et capacits dinnovation et dapprentissage) et du
Capital Structurel
7
(comptences qui peuvent tre valorises sur le march). Le Capital Structurel
comprend des actifs tangibles, mais surtout des actifs intangibles en relation avec les partenaires
commerciaux (cest le capital relationnel : liste de prospects, rseau de distribution, alliance avec les
fournisseurs), ou en relation avec la structure (systmes de calcul de cot, processus de fabrication
et dinnovation, processus de dcision, ).
Cette dfinition du CI met l'accent sur des leviers de cration de valeur fonds sur des aspects
cognitifs. Il sagit en effet dencourager la cration de capital humain par de nouvelles formes
organisationnelles, de nouveaux styles de management ou encore des systmes incitatifs appropris. Il
sagit galement de favoriser la cration dactifs commercialisables issus du capital humain. Il sagit
enfin damliorer la protection des actifs intellectuels. Pour Roos (1998, p. 151) alors que les thories
cognitives sont des thories en qute doutils oprationnels, le CI est une pratique en qute de
20
fondements thoriques. La relation entre l'outil et les approches thoriques reste gnrale et souvent
suggre. Le CI met en avant le concept de connaissances et de comptences, rvle la capacit dune
organisation sadapter un environnement fluctuant parce que sa stratgie est rflchie en fonction
de son socle interne de comptences, et tablit une reconnaissance de l'importance du rle des
salaris dans le processus de cration de valeur (en mettant en avant leur vision cognitive)
(Mouritsen, 1998). Edvinsson et Sullivan (1996) insistent aussi sur la dimension de la protection de la
connaissance
8
. Cette approche est cohrente avec les thories cognitives pour lesquelles la cration de
valeur est essentiellement lie aux lments difficilement imitables.
Nous constatons parfois un hiatus entre l'ambition affiche et les indicateurs non financiers
dploys dans les entreprises qui utilisent un tel dispositif. Il apparat bien souvent que les principaux
indicateurs dvelopps, centrs notamment sur la mesure de la satisfaction des clients ou encore des
salaris, pourraient tre justifis par une grille de lecture contractuelle. En outre, peu dindications
relatives au mode de conception des indicateurs non financiers et aux modalits dapprentissage et de
cration de connaissances ne sont donnes.
Pourtant, quelques expriences semblent prometteuses. Cest le cas notamment de lentreprise
dassurances sudoises Skandia au sein de laquelle a t dvelopp un tableau de bord base
dindicateurs du CI (Edvinsson et Malone, 1999). Lannexe 2 prsente des lments de ce dispositif
de valorisation du CI. Des indicateurs relatifs aux ressources humaines, technologiques et
organisationnelles sont considrs comme les dterminants fondamentaux de la cration de valeur,
comme le suggre le schma ci-dessous qui rpertorie les perspectives principales de ce tableau de
bord. Cette mthode se fonde de manire implicite sur la thorie fonde sur les ressources et les
comptences. Elle prend notamment appui sur des stratgies bases sur les ressources et les
comptences cls (Hamel et Prahalad, 1990) et sinscrit dans une logique dmergence. Cest
pourquoi, le processus de mise en place est participatif (Roy, 1999); il est incrmental et peu
formalis. Les oprationnels prennent part au processus dlaboration et les retours dexpriences sont
des tapes importantes de ce processus. Des rflexions menes un niveau oprationnel (sur des
indicateurs) ont eu une incidence sur le profil du tableau de bord. De plus, les indicateurs non
21
financiers dploys sont susceptibles de faire merger de nouvelles orientations stratgiques. Le
dveloppement de progiciels de gestion interactifs, dun intranet, ainsi que doutils de simulation et de
partage dinformations (le Dolphin System) ont accompagn le dveloppement des indicateurs non
financiers
9
. Ce sont les employs qui, en fonction de leurs comptences, ont la responsabilit dun
certain nombre dindicateurs. Cest pourquoi cette exprience illustre galement la thorie de
lapprentissage organisationnel.
Vaivio (1999) analyse lmergence dindicateurs non financiers dans une entreprise
10
en
sappuyant notamment sur la thorie de lapprentissage organisationnel (Nonaka et Takeuchi, 1997).
Il explique que les mesures non financires nont pas comme seul rle de dcliner la stratgie. Elles
permettent galement de faire merger de nouvelles stratgies. Il montre que les mesures non
financires sinscrivent progressivement dans la vie de lorganisation. Celles-ci mergent grce un
enchanement de processus structurs et formels
11
(ce quil nomme revolutionary change ) et de
processus informels et incrmentaux ( evolutionary change ).
Dans une tude rcente (2004) mene dans la mme entreprise, Vaivio montre que les indicateurs
non financiers rapprochent les managers du terrain, stimulent les changes et les dbats entre
oprationnels, provoquent lmergence dapprentissages et peuvent tre sujets controverse. En
insistant davantage sur les jeux dacteurs
12
et sur le rle primordial des phnomnes dapprentissage
un niveau trs local, il met en avant le caractre provocateur que peuvent revtir les indicateurs
non financiers. A la diffrence des indicateurs financiers, les indicateurs non financiers semblent
avoir la capacit de sinscrire dans la texture la plus intime dune organisation. Cest pourquoi ces
indicateurs combinent de faon inextricable une dimension rationnelle et une dimension motionnelle.




22
Figure 3.
Les perspectives stratgiques du tableau de bord fond sur le Capital Intellectuel de
Skandia (adapt dEdvinsson et Malone, 1999)

Pour conclure cette seconde partie, nous rappellerons que les approches cognitives sont focalises
sur la justification des indicateurs non financiers pendant leur dure dutilisation (les consquences
lies leur introduction mergent pendant leur phase dutilisation). La cration de valeur se
construit . Le point commun l'ensemble de ces explications serait un partage plus important de la
connaissance entre les acteurs (pour une meilleure coordination, un meilleur ajustement mutuel, une
plus grande capacit apprendre). La connaissance induite est destine en priorit ceux qui la
font merger. Enfin, elles privilgient la dimension pilotage.

Conclusion

Nous constatons de profondes divergences entre les approches contractuelle et cognitive que nous
prsentons dans le tableau 3. Cinq points de divergences sont retenus, savoir les destinataires,
l'objectif, l'horizon temporel (autrement dit, le dlai l'issue duquel l'introduction de ces indicateurs
Comptences Renouvellement et
dveloppement

Attitudes Agilit
intellectuelle
Politique et stratgie
fondes sur les
ressources
Clients et Organisation
parties prenantes
23
est cense accrotre la valeur), la principale condition dintroduction (systmatiquement associe
dautres variables explicatives) et enfin, la nature des consquences lies leur utilisation.

Tableau 3.
Principaux points de divergence entre les approches contractuelles et cognitives

Approches contractuelles Approches cognitives
Destinataire Les mandants Les mandataires en priorit
Objectif principal valuer Piloter, Coordonner
Horizon temporel Cration de valeur immdiate Cration de valeur non
immdiate
Principal dterminant Dcentralisation de la fonction
dcisionnelle
Dcentralisation de la
connaissance
Consquences Prdtermines Non prdtermines

notre connaissance, il nexiste pas dtudes centres sur des variables qui justifieraient quune
entreprise choisisse les indicateurs non financiers dans une logique contractuelle plutt que cognitive
(et inversement). Les lectures contractuelles ou cognitives ont en commun de montrer que ces
indicateurs sont utiliss comme des instruments au service dun mme objectif : la cration de la
valeur. Si ces thories sont valides, les entreprises, en cas de cohrence entre la prsence des
indicateurs non financiers et des variables explicatives justifiant ce choix, devraient tre en mesure
de dgager une performance suprieure. Ces rflexions seront prolonges par l'tude dun
questionnaire qui nous permettrait 1) de constater les grilles thoriques expliquant le recours aux
indicateurs non financiers et 2) de voir pour chacune dentre elles si une performance suprieure est
observe en cas de cohrence entre les variables explicatives supposes et les indicateurs non
financiers. Si cette dernire hypothse nest pas toujours corrobore, cela montrerait les limites de
cette explication thorique.
24
Quelques tudes ont t ralises afin de tester si la prsence des indicateurs non financiers
amliore la performance. Mais, chaque test prsent a pour vocation dinfirmer ou non une ou deux
explications possibles de la prsence des indicateurs non financiers comme moyen daugmenter la
performance, mais jamais de tester toutes les explications. Selon Ittner, Larcker et Randall (2003), il
nexiste pas dtude testant si les outils faisant une large place aux indicateurs de performance non
financiers (comme le Balanced Scorecard) ont effectivement engendr une performance suprieure
(p. 721). Leur approche prsente cependant des limites. En effet, le Q de Tobin est utilis en variable
de contrle alors quil sagit dun indicateur de performance, la variable dpendante reprsente
toujours des mesures ex-post de la performance et enfin, ils ne considrent pas dautres variables de
contrle qui peuvent galement expliquer la performance. Perera, Harrisson et Poole (1997) testent
si la cohrence entre la stratgie axe sur le client et la prsence dindicateurs non financiers entrane
une performance suprieure en ne se focalisant que sur des mesures comptables (taux de croissance
annuel des ventes, ROI, Return on Investments ; ROE, Return on Equities). Ils privilgient des
indicateurs de performance court terme ce qui peut tre contradictoire avec la prsence des
indicateurs non financiers. L'accroissement de la performance ne semble pas vidente pour Ittner et
Larcker (1997) qui ajoutent la performance perue comme variable dpendante. En revanche,
Chenhall (1997), qui relie galement la prsence des indicateurs non financiers au systme incitatif,
constate une augmentation significative de la performance. Notons que ces rsultats divergents
peuvent vraisemblablement tre expliqus selon quils se focalisent sur une composante de la
structure organisationnelle ou sur l'ensemble pour considrer que la cohrence entre la structure
organisationnelle et la prsence des indicateurs non financiers engendrera une plus grande
performance. Autrement dit, le fait dintgrer ou non l'hypothse dinterdpendance entre les
systmes de contrle, dvaluation et dincitation (hypothse corrobore dans Demers (2002)) peut
expliquer cette diffrence. De plus, les approches cognitives sont peu voques dans ces tests. Enfin,
une rflexion simpose afin de savoir si l'introduction des indicateurs non financiers selon l'approche
cognitive notamment est cense amliorer la valeur actionnariale ou partenariale. L'ensemble de ces
considrations ne remettent pas en question la mthode utilise dans les analyses existantes (le
25
recours aux questionnaires en l'occurrence) mais nous encouragent mener une tude approfondie
sur le choix des items.


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Annexe 1
Utilisation de critres non financiers dans une logique contractuelle

Si nous tudions attentivement certaines applications (Kaplan et Norton, 1998 et 2001 ; Simons,
2000) nous constatons que pour lessentiel, les Balanced Scorecard dploys dans les entreprises
amricaines sinscrivent dans la logique contractuelle que nous avons prsente.
Chez National Insurance (Kaplan et Norton, 1998, p. 163-169), compagnie amricaine
dassurance-dommages, les seuls acteurs du processus de mise en place du Balanced Scorecard
voqus continuellement sont les dirigeants. Ce sont eux qui ont identifi les perspectives
stratgiques, les objectifs stratgiques, les dterminants de la performance (indicateurs a priori), les
mesures de rsultats (indicateurs a posteriori), ainsi que les chanes de causalit entre perspectives,
objectifs et indicateurs. La stratgie est au pralable clairement articule et accepte , le Balanced
Scorecard ayant pour objectif de la clarifier et de la redfinir ainsi que de tester les
hypothses sur lesquelles repose la stratgie (1998, p. 170). La mise en place du Balanced
Scorecard a t rapide et sest accompagne de profonds changements au niveau des processus
organisationnels
13
. Elle a t combine une rorientation stratgique et un processus de
reengineering (1998, p. 238). En tudiant cette fois lexemple de la socit dassurances amricaine
Cigna (Kaplan et Norton, 2001), nous constatons les mmes caractristiques. La dmarche a pour
objectif de permettre la dclinaison dune stratgie formule
14
avec prcision et partage par tous
ainsi quune validation de ses hypothses (2001, p. 17). A cette fin, Kaplan et Norton expliquent
29
(2001, p. 16) que la stratgie est relie au processus budgtaire et que des tests de corrlations
statistiques entre les indicateurs du Balanced Scorecard sont dvelopps afin de voir si par exemple
les programmes de responsabilisation des salaris accroissent la satisfaction des clients et amliorent
les processus. Lutilisation de cartes stratgiques constitue le support la dclinaison de la
stratgie (2001, p. 80-81). Kaplan et Norton prcisent que la structure du Balanced Scorecard a une
logique verticale allant de haut en bas, en dbutant avec les rsultats souhaits sur le plan financier et
celui du client (2001, p. 233). Concrtement, la stratgie est dcline en quatre thmes, lobjectif
final cinq ans tant de faire baisser le ratio combin dpenses/recettes
15
. Ces quatre thmes sont :
grer les agents (liminer les mauvais et former les bons), se concentrer gographiquement, amliorer
le processus de souscription (mettre laccent sur la slection au bon prix et former le personnel), et
mettre en adquation la souscription, les sinistres, le contrle des pertes et les audits de primes.
Le dploiement du Balanced Scorecard de Cigna saccompagne de processus de communication
analogues ceux utiliss pour le lancement de nouveaux produits. La communication facilite
lalignement stratgique et emporte ladhsion du personnel. 70 % du personnel a accs au Balanced
Scorecard (2001, p. 344). Une fois le systme mis en place, tous les autres documents ont t
supprims (2001, p. 349). Un systme informatique complexe a rapidement t dvelopp pour
accompagner la mise en place du Balanced Scorecard (2001, p. 350).
Chez Cigna, les rmunrations au mrite des responsables ont t calcules ds la premire anne
partir dindicateurs du Balanced Scorecard (2001, p. 19). Par la suite, les salaris se sont vus attribuer
des primes en fonction dun calcul fond sur 14 indicateurs du Balanced Scorecard
16
.

Annexe 2
Utilisation de critres non financiers dans une logique cognitive

30
Edvinsson et Malone (1999) proposent un indice synthtique de mesure du Capital Intellectuel en
prenant appui sur le Navigateur dvelopp au sein de Skandia. Ils proposent la formule suivante pour
calculer cet indice du Capital Intellectuel :
Capital Intellectuel = i x C avec,
- C : agrgation dune vingtaine dindicateurs exprims en valeur absolue et orients vers le
dveloppement venir de la firme. Voici les neuf critres gnriques qui sous-tendent ces indicateurs.
Les revenus gnrs par de nouveaux produits :
1- CA gnr par de nouvelles oprations commerciales (nouveaux programmes/services).
Linvestissement dans de nouveaux canaux :
2- investissements pour le dveloppement de nouveaux marchs
(consommateur/client/curriculum),
3- investissements pour le dveloppement du secteur dactivit,
4- investissements pour le dveloppement de nouveaux circuits.
Le changement dans le stock de technologies de linformation :
5- investissements informatiques consacrs aux ventes, au service et lassistance,
6- investissements informatiques consacrs ladministration,
7- volutions du parc informatique.
Linvestissement dans les ventes, le service et le soutien :
8- investissements consacrs lassistance au consommateur (client),
9- investissements consacrs au service au consommateur (client),
10- investissements consacrs la formation du consommateur,
11- frais par client non lis au produit.
Linvestissement dans le dveloppement de ressources humaines :
12- investissements consacrs par salari au dveloppement des comptences.
La formation de personnel :
13- investissements consacrs par salari la formation et lassistance pour les nouveaux
produits,
31
14- formations rserves aux salaris non bass dans lentreprise,
15- investissements consacrs la formation, la communication et lassistance destination
des salaris permanents plein temps,
16- programmes de formation et dassistance rservs aux salaris travaillant temps plein dans
le cadre dun contrat dure dtermine,
17- programmes de formation et dassistance rservs aux salaris travaillant temps partiel
dans le cadre dun contrat dure dtermine.
Linvestissement en coopration inter firmes :
18- investissements consacrs au dveloppement des partenariats/joint ventures,
19- mises jour des systmes informatiss dchange de donnes (EDI) ou des rseaux.
Linvestissement en marques :
20- investissements consacrs lidentification de la marque (logo/nom).
Linvestissement en nouveaux brevets, nouveaux copyrights :
21- investissements consacrs aux brevets et aux droits de licence.
Cette liste privilgie les dpenses dinvestissement et ne met laccent que sur les capacits
futures dgager des profits. Or le capital immatriel recouvre galement les capacits actuelles
denrichissement. Un mauvais investissement ou un investissement mal gr est souvent pire quune
absence dinvestissement.
- Avec i, facteur compensatoire qui relativise la porte de ces investissements, on tient compte
de la productivit relle, de la cration de valeur et de lvaluation que fera lutilisateur. i est le
coefficient defficience de lorganisation dans lutilisation du Capital Intellectuel, calcul partir de
neuf indicateurs cls tablis en pourcentage et renvoyant aux diffrentes composantes du navigateur.
Les auteurs proposent les indicateurs suivants : la part de march (%), lindice de satisfaction des
clients (%), lindice de leadership (%), lindice de motivation (%), lindice de ressources en recherche
et dveloppement (%), lindice dheures de formation (%), lobjectif de performance / qualit (%), le
taux de maintien des salaris (%) et lefficacit administrative/chiffre daffaires (inverse du ratio
erreur administrative/chiffre daffaires) (%).
32


1
Ce sont par exemple des indicateurs quant la part de march ou le nombre de nouveaux clients, des
indicateurs de productivit, des indices de satisfaction des clients ou des salaris. Cela peut tre des
indicateurs qualitatifs ou quantitatifs parfois exprims en valeur montaire (comme les dpenses en programmes
de formation par salari, frais de marketing par client). Ils sont non financiers car ils nexpriment pas
directement l'objectif financier de la firme comme peuvent le faire des indicateurs de rentabilit, fonds sur le
rsultat ou le chiffre daffaires.

2
Cest pourquoi nous excluons de notre champ dinvestigation des grilles de lectures thoriques telles que la
thorie des conventions. Cette thorie repose en effet sur le principe que les comportements mimtiques dans les
organisations sont les dterminants principaux des choix managriaux. Or, nous partons au contraire de lide
que la recherche de la cration de valeur conditionne pour lessentiel les dcisions prises dans les organisations.
Ce positionnement nexclut cependant pas que nous puissions considrer que les comportements mimtiques
constituent un facteur, mais parmi bien dautres, qui dtermine ces dcisions.

3
Par courant conventionnel, nous entendons des grilles danalyse stratgiques de nature concurrentielle, cest--
dire des grilles de lectures o les facteurs relatifs lenvironnement concurrentiel jouent un rle prpondrant : il
sagit par exemple des matrices stratgiques du Boston Consulting Group ou encore du modle des cinq forces
de Porter. Le Mouvement des Ressources et des Comptences constitue une grille danalyse en rupture avec ce
courant conventionnel.

4
Des illustrations de Balanced Scorecard sont fournies dans lannexe 1.

5
Un exemple dutilisation de cet outil est fourni en annexe.

6
Par cration de connaissances organisationnelles, nous entendons la capacit dune entreprise dans son
ensemble crer de nouvelles connaissances, les diffuser en son sein et les incorporer dans ses produits,
services et systmes (p. 21).

7
Edvinsson et Malone (1999) expliquent en substance que le Capital Structurel est ce quil reste dans lentreprise
lorsque les salaris rentrent chez eux le soir.

8
Ils dissocient les actifs intellectuels pouvant et devant tre protgs au risque dtre imits par la concurrence,
de la connaissance tacite ou inobservable, intrinsquement protge, parce que difficilement transfrable.

9
Voir notamment les outils de simulation Tango et Mango dvelopps par Celemi (http://www.Celemi.com).
Celemi est une socit sudoise spcialise dans laide au dploiement de tableaux de bord centrs sur des
indicateurs de pilotage du capital intellectuel.

10
Etude de cas exploratoire dans une entreprise britannique du secteur de la chimie.

11
Il voque alors la mise en place dune dmarche de Management par la Qualit Totale.

12
Cest--dire en se situant davantage dans une perspective psychologique que sociologique.

13
Kaplan et Norton prcisent (p. 170, 1998) que la dmarche de mesure a bel et bien servi piloter le
changement .

14
Cette vocation d alignement stratgique de la dmarche a t encore raffirme dernirement (Kaplan et
Norton, 2004 b, p. 32).

15
Rglement des sinistres et frais dexploitation /primes.

16
Ce calcul prend en compte la performance individuelle du salari ainsi que la performance de son centre de
responsabilit.