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Université de Montpellier II Institut Universitaire de Technologie de Montpellier Département Gestion des Entreprise s
Université de Montpellier II Institut Universitaire de Technologie de Montpellier Département Gestion des Entreprise s

Université de Montpellier II

Institut Universitaire de Technologie de Montpellier

Département Gestion des Entreprises et des Administrations (G.E.A)

THEME
THEME

Rapport de Stage de 2 ème Année

Les Frais Généraux des Succursales Françaises et La Gestion de la Trésorerie

ORCHESTRA-KAZIBAO Castelnau-le-Lez
ORCHESTRA-KAZIBAO
Castelnau-le-Lez

Par

Rose HOWELLS 2 ème Année – Option FC

2008-2009

REMERCIEMENTS

Je tiens tout d’abord à remercier mon maître de stage, Monsieur Benjamin MEJEAN de m’avoir donné la possibilité de faire mon stage au sein d’Orchestra, pour avoir répondu à mes questions et pour le temps qu’il a consacré à me faire découvrir son métier.

Merci également à Madame Adeline FERCOQ, Responsable Comptabilité et Consolidation, pour m’avoir accueillie dans son bureau et d’avoir rendu mon temps à l’entreprise agréable.

Je souhaite aussi remercier Monsieur Miguel HERNANDEZ, Responsable Trésorier, d’avoir pris le temps de m’apprendre son métier, d’avoir répondu à mes questions et de m’avoir fait confiance en me laissant prendre sa place lors de ses congés. Ceci m’a énormément apporté dans plusieurs domaines professionnels ainsi que personnels.

Merci à Bernadette BOULBES, pour le soutien et l’aide qu’elle m’a apporté pendant les deux semaines à la trésorerie. Egalement, à Monsieur Thierry GOSSELIN, Directeur Général Financier, pour le temps qu’il m’a accordé durant cette période et son accueil dans l’entreprise.

De manière général, je remercie l’entreprise Orchestra ainsi que l’ensemble de ses employés pour leur accueil chaleureux.

Enfin je remercie le corps enseignant du Département de Gestion des Entreprises et des Administrations de l’Institut Universitaire et Technologique de Montpellier, et en particulier ma tutrice, Madame Sophie MIGNON, professeur d’analyse financière et stratégie d’entreprise, pour sa disponibilité et son soutien.

Pour finir, je tiens à adresser mes sincères remerciements à toutes les personnes ayant contribué de près ou de loin, à l’élaboration de mon rapport.

SOMMAIRE

REMERCIEMENTS

p.3

INTRODUCTION

p.6

PRESENTATION DE L’ENTREPRISE

p.7

PARTIE I : Etude des Frais Généraux des Succursales Françaises

p.11

I) Le Travail Préalable………………………………………………………………

p.11

1) La Distinction entre les Différents Circuits de Distribution

a) Succursales

b) Partenaires Exclusifs

c) Partenaires Multimarques

d) Répartition du Chiffre d’Affaires selon ces Réseaux

2) La Récolte d’Informations 3) La Création de la Base de Données sous Microsoft Excel

II) Les Anomalies Constatées dans les Comptes de Charges………………………… p.14 1) Le Compte de Téléphonie 2) Les Comptes de Marketing 3) Le Compte d’Electricité

III) Le Coût de Revient d’un m² des Succursales……………………………………

1) Le Coût de Revient d’un m² pour l’ensemble des Frais Généraux 2) Le Coût de Revient d’un m² d’Energie

a) En Fonction de la Surface

p.20

b) En Fonction de l’Emplacement Géographique

IV) La Création d’une Requête sur SAGE 1000……………………………………… p.26 1) Le Travail Préalable 2) La Création de la Requête dans Sage

a) Les Paramètres

b) Les Ruptures

c) L’Ecran de Lancement

d) L’information Transmise aux Employés

3) Les Problèmes Rencontrés

PARTIE II : Gestion de la Trésorerie

p.32

I) La Trésorerie et ses Enjeux………………………………………………………

p.32

II) Le BFR chez Orchestra…………………………………………………………

p.33

III) Les Moyens de Financement…………………………………………………… 1) L’Escompte 2) La Loi Dailly 3) L’Affacturage 4) Le Découvert de Caisse 5) La MCNE 6) Le Crédit Spot 7) L’Avance en Devise

p.35

IV) La Structure Bancaire chez Orchestra……………………………………………. p.36 1) La Syndication 2) Les Moyens de Financement Utilisés

V) La Gestion de la Trésorerie au Jour le Jour……………………………………… 1) Le Travail Quotidien 2) Les Difficultés Rencontrées

p.38

CONCLUSION

p.41

RESUME

p.42

BIBLIOGRAPHIE

p.43

ANNEXES

p.44

INTRODUCTION

Afin de compléter ma formation à l’IUT de Montpellier en Gestion des Entreprises et des Administrations (GEA), j’ai été amené à effectuer un stage de fin d’étude pour une durée de 11 semaines. Ce stage a pour but de mettre en application toute la théorie que nous avons appris au cours des deux dernières années.

Pour ma part, j’ai souhaité trouver un stage dans le monde de la finance pour être en adéquation avec mon projet professionnel, qui est de devenir directeur financier. C’est ainsi que du 23 mars au 5 juin 2009, j’ai intégré l’équipe de l’entreprise Orchestra-Kazibao au sein du service comptabilité. Orchestra, situé à Castelnau-le-Lez près de Montpellier, est spécialisé dans la vente de prêt à porter pour enfant. La société est très présente au niveau international, ainsi qu’en France, et est cotée en bourse.

Après un changement de poste de mon tuteur de stage, peu avant mon arrivé dans l’entreprise, nous avons dû revisiter mon thème de stage. Par conséquent, l’entreprise m’a donné des missions plus spécifiques à leurs besoins actuels. J’ai eu la chance de travailler avec deux services différents : Comptabilité Générale et Trésorerie. C’est pour cela que mon titre de stage se décompose en deux parties. Les activités étant de nature très différente, il m’était impossible de les regrouper sous un seul thème. Après discussion avec Mme Mignon nous avons donc choisi le titre du rapport « Les Frais Généraux des Succursales Françaises et La Gestion de la Trésorerie ».

Après une brève présentation de l’entreprise, je vous présenterai, dans une première partie, l’étude que j’ai effectuée sur les succursales françaises. L’étude consiste à analyser les frais généraux des succursales françaises afin de les comparer et d’en tirer des conclusions. Il s’agit notamment de découvrir les caractéristiques liées à la surface du magasin et son emplacement géographique. Dans cette partie, j’expliquerai également la création d’une requête sur le logiciel Sage 1000 qui permet de continuer des études de ce type. Dans une deuxième partie, je vous ferai découvrir le métier de trésorier. Au cours de mon stage j’ai eu l’opportunité de découvrir ce métier précis de la finance et de comprendre son fonctionnement dans une entreprise. Je vous présenterai, dans un premier lieu, les aspects théoriques et généraux de ce métier, puis le rôle que j’ai eu dans ce poste.

PRESENTATION DE L’ENTREPRISE

En 1995, Chantal et Pierre Mestre ont lancé la marque et la société « Orchestra » dans la banlieue proche de Montpellier. Leur objectif était de développer un réseau de distribution de vêtements pour enfants et durant la première année, ils ont ouvert 3 succursales. Au cours des 14 dernières années, l’entreprise n’a cessé d’accroitre son activité en France, ainsi qu’à l’international, devenant une véritable référence dans les vêtements pour enfants.

Evolution de la société Orchestra :

pour enfants. Evolution de la société Orchestra : La gamme de vêtements d’Orchestra, allant de la

La gamme de vêtements d’Orchestra, allant de la taille nouveau né jusqu’à 14 ans, est basée sur quatre principes fondamentaux :

- Un style étudié et moderne avec un fort renouvellement

- Une qualité irréprochable

- Des prix attractifs : Prix moyen en été : 12€ et Prix moyen en hiver : 14€

- Une large palette de services.

Depuis plusieurs années, Orchestra a élargi sa gamme de vêtements avec un large choix de chaussures (tailles 17 au 38) et accessoires (collants, bonnets, écharpes, etc.).

Ces produits sont vendus à travers le monde dans plus de 40 pays sur 3 réseaux de distribution : Succursales, Partenaires Exclusifs et Partenaires Multimarques. (Que nous étudierons plus tard dans le rapport).

7

Présence dans le monde :

Présence dans le monde : Les magasins à l’enseigne Orchestra sont basés sur un « Concept

Les magasins à l’enseigne Orchestra sont basés sur un « Concept Orchestra » qui constitue un lieu féerique pour les enfants avec des espaces de jeux réservés (parfois jusqu'à 150 m² avec toboggans et piscine à boules).

Situation financière

Depuis le rapprochement entre Orchestra et Kazibao en 2001, le groupe a ouvert son capital au public et est aujourd’hui coté en bourse. En 2004, de nouveaux investisseurs financiers ont consolidé la structure financière dans la poursuite de la croissance.

La structure financière aujourd’hui :

ont consolidé la structure financière da ns la poursuite de la croissance. La structure financ ière

De plus, depuis sa création en 1995, la société n’a cessé d’augmenter son chiffre d’affaires :

n’a cessé d’augmenter son chiffre d’affaires : Depuis 2007, le groupe a choisit de travailler su

Depuis 2007, le groupe a choisit de travailler sur un exercice comptable de mars à février pour s’accorder avec la saisonnalité de leur activité.

Organisation

Le groupe Orchestra-Kazibao emploi plus de 600 personnes, en France et à l’étranger, et comprend plusieurs filiales à l’international : Belgique, Suisse, Espagne, Canada et Chine. Annexe 1 Les vêtements sont conçus au siège social de Castelnau-le-Lez et fabriqués en Asie qui est la source d’approvisionnement du groupe. Depuis 2002, le site de Castelnau accueille le centre logistique et administratif permettant la gestion et la distribution mondiale.

Pierre Mestre, le fondateur du groupe, est toujours en tête de la société comme Président Directeur Général et 3 personnes, dont sa femme, l’accompagne pour constituer la direction générale. Annexe 2

Dans le bâtiment principal du siège social à Castelnau-le-Lez, est situé le centre financier du groupe. C’est au sein de ces équipes que je me suis installé pour la durée de mon stage. L’organigramme suivant permet de situer les postes que j’ai investis (Comptabilité Générale et Trésorerie) au sein de ce centre.

Tuteur de Stage : Monsieur Benjam in Méjean (Comptabilité Générale) Travail en trésorerie : Monsieur

Tuteur de Stage : Monsieur Benjamin Méjean (Comptabilité Générale) Travail en trésorerie : Monsieur Miguel Hernandez (Responsable Pôle Cash)

PARTIE I : Etude des Frais Généraux des Succursales Françaises

Orchestra est présent à travers le monde entier sur différents modèles de distribution. C’est au siège social de Castelnau-le-Lez que les 124 succursales du groupe sont gérées. A ce sujet, le service comptabilité m’a confié pour mission l’étude des frais généraux liés aux succursales françaises. Il s’agit d’évaluer les charges des succursales de l’exercice 2007 et de l’exercice 2008 pour ensuite constater leurs variations. Le but de cette étude étant de tirer des conséquences sur les différents magasins en fonction de leur emplacement géographique et de leur surface. De plus, elle trouvera son utilité lors de l’établissement des budgets magasins, travail effectué par le service de contrôle de gestion. Comme je l’ai précisé dans la présentation de l’entreprise, son exercice comptable est de mars à février. Pour simplifier l’appellation pour mon étude, j’ai appelé :

Exercice 2007 : l’exercice du 01/03/2007 au 29/02/2008 Exercice 2008 : l’exercice du 01/03/2008 au 28/02/2009

I) Le Travail Préalable

1)

La Distinction entre les Différents Circuits de Distribution

Les collections d’Orchestra sont proposées sur trois circuits de distribution différents.

proposées sur trois circuits de dist ribution différents. a) Succursales Les succursales sont des magasins à

a)

Succursales

Les succursales sont des magasins à l’enseigne Orchestra qui appartiennent à la société. Elles n’ont pas de personnalité morale distincte de la société mère, ce sont simplement des structures décentralisées. Leur comptabilité est gérée par le siège social d’Orchestra et c’est Orchestra qui défini la disposition des magasins. Les magasins sont basés sur un modèle et ils véhiculent l’image et le concept Orchestra dans plusieurs pays.

En France, il y a actuellement 79 succursales à travers le pays. La référence d’identification des succursales françaises est constituée :

D’un numéro suivant l’ordre de création (ils sont actuellement à 133 ouvertures)

Suivie de la, ou des deux, premiers lettres de la ville où se situe le magasin. Exemple : 71NI est la 71 ème succursale française, elle se situe à Nîmes (30).

A l’export, les succursales étrangères se trouvent principalement dans trois pays : La Suisse, la Belgique et l’Espagne. Ces pays sont les principaux collaborateurs d’Orchestra et la comptabilité de ces succursales est gérée directement par Orchestra Switzerland, Orchestra Belgium et Orchestra Espagne (OPI) au siège social de Castelnau. Leurs références sont :

FS pour Filiale Suisse

FB pour Filiale Belge

SE ou FE pour Succursale Espagnole

Suivie d’un numéro d’identification attribué dans l’ordre d’ouverture. Ex : FE10 est la filiale espagnole n°10

b) Partenaires Exclusifs

Les partenaires exclusifs doivent appliquer les règles du guide de savoir faire pour permettre d’optimiser le succès du modèle développé. Ils se distinguent en deux catégories :

Les franchisés : Les franchisés ont l’enseigne Orchestra mais ils ne sont pas soumis au concept Orchestra. Cela veut dire qu’ils sont libres d’organiser l’intérieur de leur magasin comme ils le souhaitent. Il y a tout de même certaines exigences qui apparaissent dans le contact comme, par exemple, l’obligation d’avoir l’ours à bulles d’Orchestra à l’entrée.

Les commissionnaires affiliés : Les commissionnaires affiliés ont l’enseigne Orchestra et sont soumis au concept Orchestra. Ils versent une commission à Orchestra en fonction de leur chiffre d’affaires.

Les partenaires exclusifs sont identifiés par un code F ou FF. Actuellement il y a 136 partenaires exclusifs en France et 144 à l’étranger.

c) Partenaires Multimarques

Les partenaires multimarques sont des points de ventes qui proposent une sélection d’articles de la marque Orchestra parmi des produits d’autres marques. Ces contrats ne permettent pas de retourner des marchandises invendues. Ils sont généralement implantés dans des petites villes dans lesquelles l’investissement d’un magasin à l’enseigne n’est pas justifié ou à l’export afin de tester des pays émergents avant l’ouverture de magasins franchisés.

Les partenaires multimarques sont connus sous le nom de Client en Négoce. Leur référence est composée de :

X

Les deux premières lettres du pays

Un numéro Ex : XFR66 est le 66 ème partenaire multimarque en France.

Les partenaires exclusifs et multimarques sont, en plus de leurs références, caractérisés par un code client. Ce code qui commence par C, est suivi d’un numéro d’identification. De manière générale, C3… désigne les partenaires français et C4… désigne les partenaires à l’export.

d) Répartition du chiffre d’affaires selon ces réseaux

d) Répartition du chiffre d’affa ires selon ces réseaux Nous pouvons constater que la moitié du

Nous pouvons constater que la moitié du chiffre d’affaires du groupe est réalisé par les succursales. A l’inverse, seulement 8% est réalisé par les partenaires multimarques. Pourtant, sur le graphique du début (page 11), nous avions vu que c’est à travers ces partenaires multimarques qu’Orchestra est le plus présent à travers le monde

2)

La Récolte d’Informations

Afin de mener à bien mon étude, la première étape a été de récolter toutes les informations nécessaires. Il m’a fallu établir une liste exhaustive des succursales françaises qui pouvaient être utilisées dans l’analyse. Le groupe Orchestra connait un grand nombre d’ouvertures et de fermetures chaque année donc, en me basant sur les dates d’ouvertures et de fermetures, je me suis assurée d’étudier seulement les magasins ayant eu une activité complète pendant toute la durée étudiée (exercices 2007 et 2008). Ainsi, j’ai obtenu une base de 46 succursales françaises pour l’application.

Ensuite, j’ai sélectionné les comptes de frais généraux (comptes de la classe 6), les plus pertinents, soit :

606100 : Electricité

606300 – 606800 : Fournitures Administratives et Informatiques

626202 : Internet

626200 : Telecom

628200 : Surveillance sécurité

624200 – 624350 : Transport

615200 – 615210 : Entretien

623100 – 623930 : Marketing

J’ai extrait, à l’aide du logiciel de comptabilité SAGE LIGNE 1000, les balances analytiques de ces comptes pour l’ensemble des succursales, et cela sur les deux exercices. Malheureusement, ces relevés étaient au format PDF, il m’était donc impossible de les transférer directement sur ma base de données. De ce fait, il m’a fallu recopier chiffre par chiffre sur le logiciel Excel et cela m’a pris beaucoup de temps.

3)

La Création de la Base de Données sous Microsoft Excel

Pour créer une base de données la plus manipulable possible, j’ai crée une première colonne avec la liste des références de toutes les succursales françaises, séparant celles qui ont ouvertes ou fermées durant les deux exercices. J’ai souhaité intégrer ces succursales dans ma base de données, même si elles ne pouvaient pas servir pour l’étude, pour pouvoir vérifier que le solde total de chaque compte était bien celui que l’on retrouvait dans le compte de résultat de l’entreprise. Ceci m’a évité des erreurs de saisie. J’ai ensuite créé 3 colonnes pour chaque compte de charge : « Solde 2007 », « Solde 2008 » et « Variation ». J’ai regroupé plusieurs comptes suite aux conseils de mon tuteur de stage, ceux qui m’a donné un total de 10 sections de comptes. Enfin, j’ai crée une dernière colonne « Total » qui représente la somme de tous les frais généraux pour chaque succursale. Annexe 3

Une fois la base de données finie, j’ai pu rentrer dans l’étude et analyser les variations trouvées. Je me suis aperçu de certaines variations très élevées (parfois jusqu’à +200%), ce qui me paraissait anormal. Après en avoir informé mes responsables, nous avons souhaité comprendre ces importantes variations avant de poursuivre l’étude.

II) Les Anomalies Constatées dans les Comptes de Charges

1)

Le Compte de Téléphonie

Tout d’abord, nous pouvons constater que les frais de téléphonie ont majoritairement chutés (variations négatives) en 2008. L’entreprise m’a informé qu’une étude a été menée par le siège, relevant un nombre élevé d’appels vers l’international, notamment vers les pays du

Maghreb et vers les DOM-TOM. Il est apparu que certains employés utilisaient les téléphones dans les magasins pour appeler de la famille ou des amis à l’étranger. L’entreprise a tout de suite pris des mesures pour agir contre ce phénomène. Leur intervention a été un succès car les frais de téléphonie ont significativement baissés.

2)

Les Comptes de Marketing

Pour les comptes de Marketing, que j’avais regroupé pour faciliter l’étude, quelques variations importantes ont pu être constatées. Cela n’est pas une source d’inquiétude pour l’entreprise car c’est dû à une grande campagne publicitaire lancée au cours de l’année en question pour un magasin donné.

3)

Le Compte d’Electricité

Les variations du compte d’EDF (606100) sont inquiétantes. Il a fallu faire une étude plus approfondie sur les magasins ayant une trop forte variation d’une année sur l’autre afin de comprendre ce phénomène. Avant de me lancer dans cette étude, j’ai émis quelques hypothèses pouvant expliquer ces variations :

Il se peut que le responsable du magasin utilise le chauffage en continue et laisse souvent la porte ouverte. De ce fait, cela augmente la consommation et donc la facture d’électricité.

Il se peut aussi que nous soyons en attente d’un remboursement d’EDF. EDF utilise un système où ils prélèvent une somme de consommation prévisionnel et ensuite, ils régulent la différence liée à la consommation réelle. L’exercice de l’année 2008 vient de s’achever le 28 février 2009, donc il se peut qu’un remboursement soit attendu.

EDF a pu également augmenter ses tarifs ce qui augmenterait automatiquement les frais d’énergies dus par l’entreprise.

Afin de répondre à ces questions, j’ai relevé la liste des succursales où les écarts étaient les plus inquiétants et j’ai donc effectué une recherche approfondie grâce au détail des opérations passées sur le compte 606100 pour chaque magasin, par période.

Tableau des 3 succursales ayant des variations importantes :

 

2007

2008

Variation

31ST

4566,3

13593,23

197,69%

15AM

3131,46

6895,34

120,2%

67RE

3095,97

7324,68

136,59%

31ST : Magasin à Saint Jean de Védas dans l’Hérault (34).

Extrait du compte 606100 de la succursale 31ST pris du Grand-Livre analytique :

2007 :

Védas dans l’Hérault (34). Extrait du compte 606100 de la succursale 31ST pris du Grand-Livre analytique

2008 :

2008 : Tout d’abord, nous constatons que les montants au débit sur les deux années sont

Tout d’abord, nous constatons que les montants au débit sur les deux années sont très proches, ce qui signifie que pratiquement les mêmes sommes ont été payées pendant ces deux exercices. Cependant la somme de la colonne crédit est très différente. En se penchant un peu plus sur le détail, nous constatons qu’au cours de l’année 2007, il y a eu divers remboursements de la part d’EDF. En 2007, Orchestra a reçu pour le magasin 31ST des remboursements pour plus de 4500€. En 2008, aucun remboursement n’a été enregistré.

15AM : magasin à Amiens (80) et 67RE : magasin à Rezé (44)

Pour ces deux autres succursales, les raisons de ces variations ont été plus difficiles à comprendre. Tout au long de l’année, l’entreprise a payé des factures à EDF puis quelques mois plus tard ces sommes ont été renvoyées en avoir. Ceci est dû aux estimations d’EDF. Ils considèrent qu’à partir du moment où il y a un avoir à faire sur une somme quelconque, ils passent la totalité de la facture en avoir et en font une nouvelle. En conséquence, tout au long de l’année, il y a des sommes qui s’annulent entre elles entre débit et crédit. EDF facture donc des consommations groupées plus tard dans l’exercice.

Illustration :

Date d'écriture Nature de flux Libellé Débit Crédit 01/03/2007 EDF FNP EDF FEV 07 0,00
Date d'écriture Nature de flux Libellé
Débit
Crédit
01/03/2007 EDF
FNP EDF FEV 07
0,00
230,00
31/03/2007
EDF
3,58
31/03/2007
EDF
EDF TAXE 5.5 MARS 07 15AM
EDF ABT MARS 07 15AM
0,00
37,32
0,00
31/03/2007 EDF
170,00
0,00
01/04/2007 EDF
FNP EDF MARS 07
FNP EDF MARS 07
0,00
170,00
30/04/2007
EDF
0,00
3,58
30/04/2007
EDF
0,00
37,32
30/04/2007
EDF
EDF AVOIR TAXE MARS 07
EDF AVOIR ABT MARS 07
EDF AVRIL 07 TAXES
EDF AVRIL 07 ABT 0103/3004
EDF AVRIL 07 CSPE
EDF AVRIL 07 TAXES
EDF AVRIL 07 CONSO 2501/2903
7,17
0,00
30/04/2007
EDF
74,64
0,00
30/04/2007
EDF
63,70
0,00
30/04/2007
EDF
106,78
0,00
30/04/2007
EDF
1 112,30
0,00
30/04/2007 EDF
1 100,00
0,00
01/05/2007 EDF
FNP EDF AVRIL 07
FNP EDF AVRIL 07
0,00 1 100,00
31/05/2007
EDF
3,58
0,00
31/05/2007
EDF
37,32
0,00
29/06/2007
EDF
0,00
7,17
29/06/2007
EDF
0,00
74,64
29/06/2007
EDF
0,00
170,48
29/06/2007
EDF
EDF MAI 07
EDF MAI 07 ABT
EDF AVOIR TAX 5.5 0103/3004
EDF AVOIR ABT 0103/3004
EDF AVOIR CSPE + TAX 19.6
EDF AVOIR CONSO 2501/2903
AVOIR EDF TAX 5.5
AVOIR EDF ABT MAI
EDF 06/07 TAX 5.5
0,00 1 112,30
29/06/2007
EDF
0,00
3,58
29/06/2007
EDF
0,00
37,32
29/06/2007
EDF
14,33
0,00
29/06/2007 EDF
EDF ABT 0103/3006
149,28
0,00
29/06/2007 EDF
EDF 06/07 TAX 19.6 + CSPE
207,92
0,00
29/06/2007 EDF
EDF CONSO 2501/2405
1 356,61
0,00

Afin de mettre en évidence et de comprendre d’où viennent les grandes variations entre 2007 et 2008, j’ai procédé par élimination. C'est-à-dire que, à chaque fois qu’un montant au débit correspondait à un montant d’avoir au crédit, je supprimais la ligne. Après ce travail d’élimination, j’ai pu obtenir des tableaux avec uniquement les montants réellement payés à la fin de l’exercice. Annexe 4

En plus de cette tache assez complexe, j’ai découvert que parfois les enregistrements comptables n’étaient pas correctement libellés (pour l’exercice 2008 notamment). Ceci n’a pas facilité le travail pour identifier quel avoir correspondait à quelle facture.

15AM :

Les grandes variations pour ce magasin sont dues à la consommation de la période de janvier à octobre. En 2007, la consommation était facturée pour 1808,49€ et pour 4148,23€ en 2008. (De novembre à janvier les consommations sont également beaucoup plus élevées en 2008). Il

n’y a eu aucune augmentation de tarifs de la part d’EDF durant cette période ce qui donne pour seule explication la malveillance du personnel.

67RE :

La consommation de nov.08-janv.09 semble irréaliste pour ce magasin : 4870€ pour un peu plus de 2 mois. Je me suis demandé au départ si cela pouvait être une erreur comptable mais après avoir demandé au service comptable et après avoir consulté la facture, ce n’était pas le cas. La seule explication plausible, ici également, est la malveillance des employés du magasin. En effet, avec une surface totale de 167m², la consommation peut vite augmenter.

Conclusion des anomalies constatées

Ce travail m’a permis d’identifier un grand nombre de problèmes concernant les frais d’EDF, ainsi que sur les enregistrements comptables. Tout d’abord, comme je l’ai démontré ci-dessus, le système de facturation peut s’avérer très complexe. J’ai pu soulever quelques problèmes vis-à-vis des libellés des enregistrements comptables qui ne sont pas rigoureux. De plus, j’ai remarqué deux erreurs de saisie : 67RE exercice 2007 (erreur de 10€) et 67RE exercice 2008 (erreur de 0,02€). Les erreurs comptables peuvent falsifier les chiffres et les résultats, bien qu’ici ce n’était que des erreurs minimes.

Pour conclure sur la consommation d’EDF, nous pouvons dire que les consommations peuvent varier très vite sur un laps de temps très court. Pour éviter les mêmes problèmes dans le futur, Orchestra pourrait observer des variations plus souvent et apporter plus d’informations aux employés concernant le chauffage, comme l’action qui a été mené pour la téléphonie.

III)

Le Coût de Revient d’un m² des Succursales

Une fois que le travail sur la base de données fût complété et que les variations ont été vérifiées, j’ai continué mon analyse en comparant le coût des frais généraux des succursales entre elles.

1)

Le Coût de Revient d’un m² pour l’ensemble des Frais Généraux

Afin de comparer les frais engendrés par chaque succursale française, il a fallu trouver une mise à niveau pour les données. Les magasins étant de différentes tailles, formes et de régions différentes, les données récoltées du grand livre analytique, ne pouvaient pas être comparées entre elles. J’ai donc choisis de calculer le coût moyen de chaque m² du magasin afin d’obtenir le coût d’un m² de chaque succursale et de les comparer entre elles. Pour ce faire, j’ai effectué le calcul suivant sur les totaux pris dans ma base de données :

Cout de Revient d’un m² en 2007 = Total des frais généraux en 2007

(Idem pour 2008)

Annexe 5

Surface Total du magasin

Ainsi, j’ai pu obtenir le graphique suivant :

Ce graphique nous montre le coût des frais généraux pour un m² de chaque magasin en 2007 (bleu) et en 2008 (rouge). Nous pouvons observer ainsi les variations entre les deux années et les différences entre les succursales. Les différentes succursales n’ont pas le même coût de revient pour un m². L’entreprise Orchestra souhaite donner une explication à cela pour mieux comprendre pourquoi certains magasins coûtent plus cher en charges que d’autres.

21

explicatio n à cela pour mieux comprendre pourquoi certains magasins coût ent plus cher en charges

22

Si nous changeons la disposition du graphique, en classant les succursales en fonction de leur
Si nous changeons la disposition du graphique, en classant les succursales en fonction de leur surface, allant du plus petit au plus grand, nous
voyons apparaitre une tendance décroissante.
Pour mettre en évidence cette tendance décroissante, j’ai tracé à l’aide d’Excel une courbe de tendance pour chaque année. Nous voyons en effet
que la tendance décroit lorsque la taille du magasin augmente. Ceci signifie que de manière générale, plus le magasin est grand, moins le m² est
cher en matière de frais généraux.

2)

Le Coût de Revient d’un m² d’Energie

Pour poursuivre mon analyse, j’ai recherché d’avantage d’explications concernant les divers frais subis par les différentes succursales. Avec l’aide de mon tuteur, j’ai décidé de concentrer cette partie de l’étude uniquement sur les frais d’EDF (compte 606100). Nous avons décidé de cibler ce compte car la consommation d’électricité est une base solide étant donné qu’il est présent dans chaque magasin sur les mêmes périodes et pour les mêmes durées (horaires d’ouvertures). Il est également soumis aux saisonnalités à travers la France.

a) En Fonction de la Surface

Afin de mener à bien cette étude, j’ai répété le travail effectué précédemment (Calcul du coût de revient d’un m²) mais en prenant en compte uniquement le compte 606100.

Coût de revient d’énergie par m² en 2007 = Solde compte 606100 en 2007

(Idem pour 2008)

Surface Total

A partir de ceci, j’ai obtenu un graphique similaire au précédent. Annexe 6

Le graphique m’a permis de confirmer l’observation précédente. Pour les frais d’électricités, comme pour les frais généraux en général, plus la surface du magasin augmente, plus le coût sur l’ensemble de l’année diminue. Cependant, j’ai pu observer que cette tendance est moins remarquable pour la consommation d’énergie.

b) En Fonction de l’Emplacement Géographique

La société Orchestra utilise différents types d’emplacements géographiques pour leurs succursales. Sur ce point, j’ai fait un zoom pour savoir si ces situations géographiques influençaient le coût de la consommation d’énergie par m².

Les différentes implantations géographiques utilisées par Orchestra :

Centre Ville : un emplacement n°1 en termes de fréquentation, dans une zone de chalandise 1 de plus de 10 000 habitants. Ces magasins ont une surface de vente comprise entre 100 et 150 m².

Centre Commercial : situé dans une galerie commerciale d’hypermarché dont la surface de vente du magasin est comprise entre 130 et 200 m².

Zone Commerciale : implantée à la périphérie de la ville avec une zone de chalandise de plus de 25 000 habitants. La surface est généralement comprise entre 350 et 650 m².

1 La zone de chalandise d’un magasin est la zone géographique d’où provient l’essentiel de ses clients.

Après avoir identifié le type d’emplacement de chaque magasin, les tableaux suivants ont pu être établis à partir de ces informations :

2007

 
 

Somme

Nombre

Moyenne

Centre Ville

174,63

6

29,10

Zone Commerciale

386,99

21

18,43

Centre Commercial

456,20

19

24,01

2008

 
 

Somme

Nombre

Moyenne

Centre Ville

151,19

6

25,20

Zone Commerciale

277,61

21

13,22

Centre Commercial

476,35

19

25,07

Somme : représente la somme des frais EDF d’un m² des magasins situés dans l’emplacement spécifié. Nombre : représente le nombre de succursales concernées par ce type d’implantation. Moyenne : est le coût moyen d’EDF pour un m² dans cette situation géographique. Il se trouve par le calcul suivant : Moyenne = Somme/Nombre

A partir de ces tableaux, nous avons obtenus le graphique suivant :

par le calcul suivan t : Moyenne = Somme/Nombre A partir de ces tableaux, nous avons

Nous remarquons que l’emplacement qui revient le moins cher est dans une zone commerciale, suivie d’un centre commercial. Le plus cher étant un magasin en centre ville.

Pour comprendre mes observations, je suis allé consulter les factures d’EDF de ces deux exercices. J’ai sélectionné plusieurs magasins de chaque zone géographique et j’ai relevé les tarifs d’EDF appliqués aux différentes périodes de l’année.

 

Hiver

 

Été

Centimes d’€/KWH

Heures pleines

Heures creuses

Heures pleines

Heures creuses

Centre Ville

 

7,944

 

Zone Commerciale

7,853

5,544

2,685

2,088

Centre Commercial

11,538

7,704

2,826

2,230

Tout d’abord, j’ai remarqué qu’entre 2007 et 2008, le prix unitaire de KW par heure d’énergie n’a pas varié. De manière générale, les magasins qui se trouvent dans les centres villes ont des tarifs plus élevés concernant l’énergie. Ces enseignes ont toutes des factures regroupées et un prix unique peu importe la saison et l’heure. Pour cette raison, ces magasins ont le tarif le plus élevé sur l’ensemble de l’année même si en hiver, le tarif est moindre par rapport à celui des centres commerciaux. Les magasins situés en zone commerciale ont le tarif le plus faible.

Conclusion

De manière simplifiée, nous pouvons dire que le coût de revient d’un m² lié aux frais généraux dépend de la surface du magasin. Plus la surface est grande, plus le coût de revient est faible. De plus, le coût d’électricité dépend de l’implantation de la succursale (du plus cher au moins cher) :

Centre Ville

Centre Commercial

Zone Commerciale

Est-ce qu’il serait juste de dire que les résultats trouvés pour la consommation d’EDF par rapport à la situation géographique peuvent s’appliquer aux frais généraux en générale ?

Cette étude est très utile pour l’entreprise, non seulement pour les services comptables et frais généraux mais aussi pour le service contrôle de gestion. Pour établir notamment les budgets pour l’ouverture de nouveaux magasins, les contrôleurs de gestion vont pouvoir utiliser mes observations. En s’aidant de ces données, ils peuvent obtenir de meilleurs contrats et pourront donc mieux négocier avec les fournisseurs. Mon étude a donc rendu service à l’entreprise parce qu’ils sont très souvent débordés par la quantité de travail donc personne n’a eu le temps de se consacrer à des études.

IV)

La Création d’une Requête sur SAGE 1000

Suite à mon étude, j’ai soumis l’idée à l’entreprise de créer une requête sur Sage Ligne 1000, leur logiciel de comptabilité. Une requête consiste à interroger une base de données afin de récupérer une certaine partie de ces données. Cette requête ayant pour but de générer les soldes des comptes des frais généraux sur différentes périodes afin de les comparer, comme j’ai fait pour mon étude. Ainsi, ce type d’étude va pouvoir s’effectuer à des intervalles réguliers afin de surveiller et d’analyser de plus près les comptes. Cette étude m’a pris beaucoup de temps, notamment à cause de l’incompatibilité entre le fichier PDF et Microsoft Excel. La requête pourra donc faire tout le travail nécessaire, permettant alors un gain de temps important pour les employés, qui n’auront plus qu’à relever les incohérences et agir quand il sera nécessaire.

1)

Le Travail Préalable

Avant de commencer à créer la requête sur le logiciel Sage, il a fallu en faire sa méthodologie. Il s’agit d’identifier le but de la requête, les données qui doivent en sortir et les paramètres qui doivent pouvoir être choisis par l’utilisateur.

Les employés doivent pouvoir sélectionner les comptes de la classe 6 qu’ils souhaitent étudier, pour les succursales de leur choix et sur les périodes voulues. Il a donc fallu paramétrer :

Les comptes

Les sections analytiques (Succursales)

Les dates

La requête devrait donner un tableau sous la forme :

COMPTE GENERAL : 6061000

SECTION ANALYTIQUE : 03AP

Année 1

Débit

Crédit

Solde

Année 2

Débit

Crédit

Solde

SECTION ANALYTIQUE : 05MA

 

Année 1

Débit

Crédit

Solde

Année 2

Débit

Crédit

Solde

COMPTE GENERAL : 6062000

2)

La Création de la Requête dans Sage

Lors de la création de la requête sur Sage Ligne 1000, la première étape a été de remplir les propriétés de la requête et notamment choisir la Classe Maître. La Classe Maitre désigne la source de la requête, c'est-à-dire l’endroit où les données vont être récupérées. Cette partie du

travail s’est relevée très compliquée car ce n’était pas toujours facile de trouver l’emplacement des nombreuses données dont j’avais besoin. Après de nombreux essais, la Classe Maître la mieux adaptée à été choisie : vcompta_ecrituresanalytiques.mdr

La prochaine étape était de construire la base de la requête. Dans le menu « Descriptif », j’avais à ma disposition toutes les données issues de ma Classe Maître, donc il a fallu faire un tri pour identifier les différentes données dont j’avais besoin. J’ai construit ensuite un tableau avec les différentes données en colonnes :

   

Libellé

Code du

Code

     

Date de

     

Date d'écriture

Code section

analytique

section

compte

journal

Libellé journal CG

Montant

Sens

début

Date de fin période

Débit CG

Crédit CG

analytique

général CG

CG

période

31/03/2007

03AP

APT

60610000

65

FRAIS GENERAUX

19,14

Débit

01/03/2007

31/03/2007

 

920,03

0,00

31/03/2007

03AP

APT

60610000

65

FRAIS GENERAUX

1,83

Débit

01/03/2007

31/03/2007

86,76

0,00

30/04/2007

03AP

APT

60610000

65

FRAIS GENERAUX

19,14

Crédit

01/04/2007

30/04/2007

0,00

920,03

30/04/2007

03AP

APT

60610000

65

FRAIS GENERAUX

38,28

Débit

01/04/2007

30/04/2007

1

777,57

0,00

30/04/2007

03AP

APT

60610000

65

FRAIS GENERAUX

3,67

Débit

01/04/2007

30/04/2007

168,31

0,00

30/04/2007

03AP

APT

60610000

65

FRAIS GENERAUX

1,83

Crédit

01/04/2007

30/04/2007

0,00

86,76

31/05/2007

03AP

APT

60610000

65

FRAIS GENERAUX

1,83

Débit

01/05/2007

31/05/2007

84,50

0,00

31/05/2007

03AP

APT

60610000

65

FRAIS GENERAUX

19,14

Débit

01/05/2007

31/05/2007

897,87

0,00

31/05/2007

03AP

APT

60610000

65

FRAIS GENERAUX

443,79

Débit

01/05/2007

31/05/2007

7

278,93

0,00

20/06/2007

03AP

APT

60610000

65

FRAIS GENERAUX

657,48

Débit

01/06/2007

30/06/2007

657,48

0,00

29/06/2007

03AP

APT

60610000

65

FRAIS GENERAUX

19,14

Crédit

01/06/2007

30/06/2007

0,00

897,57

a) Les Paramètres

La création de paramètres permet aux utilisateurs de choisir un filtre pour les données à générer. Pour chaque paramètre, la requête donne la possibilité de sélectionner la fourchette basse (paramètre inférieur) et la fourchette haute (paramètre supérieur).

J’ai inséré des filtres pour 5 colonnes :

« Code du Compte Général » : Paramètre inférieur : CompteInf et Paramètre supérieur : CompteSup.

« Code Journal » : Paramètre inférieur : JournalInf et Paramètre supérieur :

JournalSup.

« Code section analytique » : Paramètre inférieur : SectionInf et Paramètre supérieur :

SectionSup.

« Date de début période » : Paramètre : DateDébut

« Date de fin période » : Paramètre : DateFin

Chaque paramètre apparait sur l’écran de lancement de la requête. Nous pouvons choisir des valeurs par défaut. Pour les dates, il est possible de faire apparaitre un calendrier pour faciliter la saisie et pour les autres paramètres, une liste déroulante. J’ai donc choisi d’utiliser toutes ces applications afin de rendre la requête aussi simple que possible pour l’utilisateur. J’ai également installé des mécanismes de contrôle sur les paramètres afin de ne pas avoir d’erreurs.

Exemple :

Exemple : Le paramètre CompteSup est conditionné pour être toujours supérieur ou égal (>=) au CompteInf.

Le paramètre CompteSup est conditionné pour être toujours supérieur ou égal (>=) au CompteInf. Dans le cas du non respect de cette condition, un message d’erreur « Saisie Invalide » apparait.

En plus de ces paramètres initialement choisis, j’ai intégré deux nouveaux filtres afin d’améliorer le déroulement de la requête : « DateDébut2 » et « DateFin2 ». Ces paramètres permettent ainsi à l’utilisateur de sélectionner sa première année à étudier avec « DateDébut » et « DateFin » et la deuxième année avec « DateDébut2 » et DateFin2 ». Grâce à cela et à mes connaissances en algorithmes, j’ai ajouté une colonne « Année » dans la requête. Cette colonne permet à l’ordinateur de reconnaitre lorsqu’un nouvel exercice commence pour ensuite cumuler tous les soldes sur la même année et obtenir un solde global pour l’année. L’algorithme que j’ai écris pour cela était :

IF(Periode_dateFin > DateDebut2, 'Année 2', 'Année 1')

Cela signifie que si la date de la colonne « Date de fin période » est avant la date du paramètre « DateDébut2 » alors, il s’agit de la première année d’étude ; sinon, il s’agit de la deuxième année de l’étude.

Illustration :

Code du

Date

Code

Date de début

Date de fin

 

compte

journal

CG

Libellé journal CG

Montant

Sens

période

période

Débit CG

Crédit CG

Solde

d'écriture

général CG

28/01/2008

60610000

65

FRAIS GENERAUX

533,76

Débit

01/01/2008

31/01/2008

7 111,74

0,00

7 111,74

28/01/2008

60610000

65

FRAIS GENERAUX

1,86

Débit

01/01/2008

31/01/2008

98,72

0,00

98,72

28/01/2008

60610000

65

FRAIS GENERAUX

81,48

Débit

01/01/2008

31/01/2008

1 066,06

0,00

1 066,06

29/02/2008

60610000

65

FRAIS GENERAUX

19,35

Débit

01/02/2008

29/02/2008

986,90

0,00

986,90

29/02/2008

60610000

65

FRAIS GENERAUX

388,78

Débit

01/02/2008

29/02/2008

15 285,60

0,00

15 285,60

29/02/2008

60610000

65

FRAIS GENERAUX

1,86

Débit

01/02/2008

29/02/2008

92,66

0,00

92,66

29/02/2008 60610000 65 FRAIS GENERAUX 59,34 Débit 01/02/2008 29/02/2008 2 318,95 0,00 2 318,95
29/02/2008
60610000
65
FRAIS GENERAUX
59,34
Débit
01/02/2008
29/02/2008
2 318,95
0,00
2 318,95
28/03/2008 60610000 65 FRAIS GENERAUX 19,35 Débit 01/03/2008 31/03/2008 986,90 0,00 986,90
28/03/2008
60610000
65
FRAIS GENERAUX
19,35
Débit
01/03/2008
31/03/2008
986,90
0,00
986,90
0,00 2 318,95 28/03/2008 60610000 65 FRAIS GENERAUX 19,35 Débit 01/03/2008 31/03/2008 986,90 0,00 986,90
0,00 2 318,95 28/03/2008 60610000 65 FRAIS GENERAUX 19,35 Débit 01/03/2008 31/03/2008 986,90 0,00 986,90
0,00 2 318,95 28/03/2008 60610000 65 FRAIS GENERAUX 19,35 Débit 01/03/2008 31/03/2008 986,90 0,00 986,90
0,00 2 318,95 28/03/2008 60610000 65 FRAIS GENERAUX 19,35 Débit 01/03/2008 31/03/2008 986,90 0,00 986,90

28/03/2008

60610000

65

FRAIS GENERAUX

1,86

Débit

01/03/2008

31/03/2008

92,66

0,00

92,66

28/04/2008

60610000

65

FRAIS GENERAUX

19,35

Débit

01/04/2008

30/04/2008

986,90

0,00

986,90

28/04/2008

60610000

65

FRAIS GENERAUX

433,19

Débit

01/04/2008

30/04/2008

6 851,21

0,00

6 851,21

28/04/2008

60610000

65

FRAIS GENERAUX

1,86

Débit

01/04/2008

30/04/2008

92,66

0,00

92,66

28/04/2008

60610000

65

FRAIS GENERAUX

66,12

Débit

01/04/2008

30/04/2008

1 035,72

0,00

1 035,72

29/05/2008

60610000

65

FRAIS GENERAUX

19,35

Débit

01/05/2008

31/05/2008

994,43

0,00

994,43

Année

Année 1

Année 1

Année 1

Année 1

Année 1

Année 1

Année 1

Année 2

Année 2

Année 2

Année 2

Année 2

Année 2

Année 2

Dans cet exemple, l’utilisateur a choisi les paramètres suivants :

1 ère année : Du 01/03/2007 Au 29/02/2008

2 ème année : Du 01/03/2008 Au 28/02/2009

On voit que, lorsque la date de fin de période est inférieure (ou égale) au 29/02/2008, il s’agit de l’année 1. Dès que la date de fin de période devient supérieure au 01/03/2008 (c'est-à-dire, supérieure au paramètre DateDébut2), il s’agit de l’année 2.

Comme vous pouvez le remarquer dans l’illustration ci-dessus, j’ai ajouté une colonne « Solde » qui est égale au Débit – Crédit. C’est le cumul de cette colonne qui permet d’obtenir le solde global de chaque compte général pour chaque magasin par année.

b) Les Ruptures

Au moment de générer la requête des frais généraux, l’utilisateur voit apparaitre un tableau comportant les colonnes vues précédemment. Le logiciel Sage 1000 permet de créer des ruptures afin de simplifier la lecture du document obtenu. Les ruptures servent à séparer les données afin de les regrouper en catégories et d’effectuer des sous totaux. Pour ma requête, j’ai ainsi insérer des ruptures afin d’obtenir des sous sections. Le compte général donnant lieu aux différentes sections analytiques, et chaque section ayant les différentes années de l’étude. Annexe 7

J’ai également ajouté des couleurs, pour rendre la lecture encore plus claire et lisible. Le solde de chaque année, pour chaque section analytique, et pour chaque compte général apparait en rouge. Ce sont ces données qui peuvent ensuite être comparées entre-elles.

29

c) L’Ecran de Lancement

La dernière étape de ma requête était la mise en forme de l’interface. J’ai choisi de garder l’écran de lancement de la requête aussi simple que possible.

de lancement de la requê te aussi simple que possible. d) L’information Transmise aux Employés J’ai

d) L’information Transmise aux Employés

J’ai écris une notice d’utilisation (une page) pour ma requête qui sera distribuée aux services concernés (Comptabilité et Contrôle de Gestion) afin que le personnel ait l’information nécessaire pour pouvoir l’utiliser même après mon départ de l’entreprise.

3)

Les Problèmes Rencontrés

Au cours de la création de la requête sur le logiciel Sage Ligne 1000, j’ai dû me confronter à certaines difficultés, notamment liées à l’utilisation du programme. En première année de ma formation à l’IUT, nous avions fait un module sur une version plus ancienne de Sage. Ceci a permis de m’aider un peu car la nouvelle version ressemble beaucoup à celle de l’IUT. Cependant, mes connaissances du logiciel se sont révélées trop faibles pour créer une requête si complexe. Le problème vient essentiellement de l’utilisation, par Orchestra, d’un logiciel que je ne maitrisais pas assez après seulement peu de temps passé dans l’entreprise. Il m’était donc très difficile au début de choisir une Classe Maitre pour ma requête car, malgré le fait que je savais quelles données il me fallait, je ne savais pas où les trouver. De plus, le personnel de l’entreprise a très peu d’expérience dans la création de requêtes sur Sage. Le logiciel est installé avec quelques requêtes de bases et la complexité de leur création a souvent dissuadé les employés à en créer de nouvelles. Je connaissais déjà le principe des requêtes après un travail effectué à l’IUT sur le logiciel Microsoft Access, pourtant, sur Sage 1000, c’est très différent. L’entreprise m’a donné la documentation fournie par Sage lors de

l’achat du logiciel. La documentation étant de plus de 400 pages, il y a eu beaucoup de temps consacré à la lecture de certains chapitres. Je me suis notamment aidé du chapitre :

« Concepteur de requêtes et Designer d’états ». En raison de ces difficultés, j’ai dû parfois m’adapter pendant la création en fonction des possibilités qui s’offraient à moi. J’ai cherché sur internet de l’aide quand la documentation n’était pas suffisante, mais le fournisseur Sage diffuse très peu d’informations. J’ai également visité plusieurs forums de discussions mais très peu de personnes maitrisent le sujet.

Pour conclure, l’étude effectuée sur les frais généraux engendrés par les succursales françaises s’est révélée très utile pour l’entreprise, à court terme ainsi qu’à long terme. Nous avons pu remarquer certaines caractéristiques des frais des succursales : plus la surface du magasin est grande, moins le m² est cher, et les frais d’électricité sont les moins chers dans les zones commerciales. Ces informations vont être utilisées par les services de comptabilité et de contrôle de gestion dans le futur. De plus, afin de continuer ce travail, la requête que j’ai créée sur le logiciel Sage Ligne 1000 va permettre une exécution simple et rapide de l’étude à intervalles réguliers.

PARTIE II : Gestion de la Trésorerie

Tout au long de mon stage, j’ai travaillé en collaboration avec le service de trésorerie, notamment avec le Directeur de Trésorerie, M. Hernandez. Ce travail m’a permis d’apprendre le rôle du trésorier dans l’entreprise. Du coté de l’entreprise, cela leur a permis de me confier une partie du travail quotidien. Ce travail a commencé par une phase d’apprentissage, qui s’est ensuite développé dans une phase de responsabilité et d’application. Pour mettre en évidence les réels enjeux de la trésorerie, il m’est donc nécessaire de commencer cette partie par des notions théoriques, avant d’évoquer le rôle que j’ai pu occuper.

I) La Trésorerie et ses Enjeux

Afin de comprendre ce qu’est la trésorerie, il est important de faire quelques rappels de base. Le bilan d’une société est constitué de deux masses, à savoir :

Le Fond de roulement : Ressources Stables (Dettes à long terme) – Emplois Stables (Actif immobilisé)

Le Besoin en fonds de roulement (BFR) : Actif circulant – Dettes Circulantes (Court terme)

Actif

Passif

Emplois Stables :

Ressources Stables :

Immobilisations

Capitaux Propres Provisions pour risques et charges Amortissements et Provisions Dettes financière à long terme

Incorporelles

Corporelles`

Financières

Actif Circulant :

Dettes Circulantes :

Stocks Créances Clients

Dettes à moyen et à court terme

La Trésorerie est le résultant de ces deux composants, soit :

Trésorerie = Fond de Roulement – Besoin en Fonds de Roulement

Une Trésorerie constamment tendue ou négative est le reflet d’une structure bilancielle déséquilibrée. Dans ce cas précis, c’est principalement une augmentation du capital ou un emprunt à long terme qui permet de rééquilibrer les choses. Cependant, la trésorerie peut être négative du fait de la saisonnalité des achats (un point particulièrement vrai dans le monde du textile) et du fait des décalages entre le crédit client et le crédit fournisseur, à un instant T. Dans ce cas, lors d’une période de trésorerie tendue de

manière ponctuelle, le trésorier dispose d’une panoplie large de moyens de financement à court terme que nous évoquerons dans la suite de ce rapport.

Dans une entreprise, la gestion de la trésorerie commence par l’établissement de trésoreries prévisionnelles. Généralement, ceci se fait sur 3 niveaux : le long terme, le court terme et la décade.

Le long terme : Sur un exercice, le trésorier va transformer les flux budgétaires (prévision des ventes, des charges, etc.) en flux financier. Ceci lui permettra de vérifier si la structure bilancielle permet de répondre au budget et le cas échéant, d’anticiper la mise en place de moyens de financement à court et à long terme.

Le court terme : Au cours du même exercice, le trésorier va affiner sa première analyse à partir d’éléments purement comptables (factures fournisseurs saisies, échéancier client, etc.). Il va ensuite mettre en place les moyens de financement les mieux adaptés en termes de financement et de coût de financement.

La décade : L’exercice est exactement le même que ci-dessus, mais la prévision réalisée sur cette période de 10 jours doit être quasiment identique à la réalité.

Tout au long de l’année, et en fonction des fluctuations, c'est-à-dire la réalité de réalisation du budget et la baisse ou hausse des taux, le trésorier va devoir suivre et réadapter sa politique de financement. Une grande partie de son travail consiste donc à suivre l’écart entre ses prévisions et le réalisé.

De même, le travail du trésorier est également de contrôler la bonne application des conditions bancaires négociées. Ceci se fait sur deux points principaux :

Les taux d’intérêts et les frais pratiqués par le banquier

La bonne application des dates de valeur.

II) Le BFR chez Orchestra

Après avoir étudié le fonctionnement de la trésorerie de manière générale, il s’agit d’identifier les spécificités de la trésorerie du groupe Orchestra-Kazibao. Plus précisément, nous cherchons à savoir de quoi son BFR est composé. Rappel : Besoin en Fonds de Roulement = Actif Circulant – Dettes Circulantes

L’actif circulant du groupe, est principalement composé de :

- Stocks : Une saison d’avance doit en permanence être disponible.

- Clients : Les partenaires exclusifs et les partenaires multimarques avec un délai de crédit en moyenne à 120 jours. Même si ce délai semble long, il est normal dans la profession.

Ses dettes circulantes, se décomposent en 3 principales dépenses :

- Fournisseurs en textile : Un délai de règlement court, de l’ordre de 30 jours et 99 % de ces règlements fournisseurs sont en Dollars.

- Autres fournisseurs

- Les employés, notamment les salaires.

L’entreprise s’approvisionne principalement à l’étranger, notamment en Asie et en Inde. En conséquence, 99% de ses dépenses en textile sont en dollars USD. De ce fait, Orchestra a recours à des achats à terme. Faire des achats à terme signifie qu’un contrat est signé à un instant T, afin d’acquérir un montant donné d’une devise à une date ultérieure et à un cours négocié et fixe. Le cours entre les deux devises échangées est fixé à l’avance, ce qui couvre le risque de change. C’est le service achat du groupe, qui indique le montant à négocier dans l’achat à terme en fonction des achats prévisionnels de chaque saison.

Les fournisseurs internationaux du groupe veulent une garantie de paiement. Pour cela, l’entreprise utilise notamment des crédits documentaires afin de sécuriser le paiement. Un crédit documentaire (Credoc) est l’engagement d’une banque à payer un montant défini au fournisseur contre la remise, dans un délai déterminé, de documents qui prouvent que les marchandises ont été expédiées. Ainsi, l’acheteur ne transmet aucun fond au vendeur tant qu’il n’a pas reçu les documents pour prendre possession de la marchandise, et le vendeur reçoit le paiement que lorsqu’il l’a expédiée.

Lorsqu’un crédit documentaire est présenté à l’entreprise, deux solutions sont possibles :

- Soit elle règle le fournisseur directement en dollars USD par une levée des achats à terme.

- Soit elle demande une Avance En Devise (AED) à sa banque. Dans ce cas, la banque paye le fournisseur pour le montant dû et l’entreprise rembourse la banque à une date ultérieure, négociée. L’intérêt de cette opération consiste à obtenir du fournisseur, un escompte pour règlement anticipé supérieur au taux de financement de l’AED.

L’activité d’Orchestra est la vente de prêt à porter pour enfant, son exercice se découpe en saisons. Deux saisons principales sont identifiées :

- Eté : de mars à août

- Hiver : de septembre à février.

Nous pouvons établir un cycle de saison qui met en évidence son cycle d’exploitation :

Comme nous avons vu précédemment, chez Orchestra, les clients disposent d’un délai de paiement en

Comme nous avons vu précédemment, chez Orchestra, les clients disposent d’un délai de paiement en moyenne de 120 jours, et l’entreprise a un délai de règlement de ses fournisseurs d’environ 30 jours. C’est à cause de ces décalages que le cycle d’exploitation prend cette forme. En début de saison, l’entreprise est dans une situation de trésorerie favorable parce qu’elle reçoit les paiements clients liées aux achats que les clients ont fait auparavant pour préparer la nouvelle saison. De plus, il y a peu de règlements fournisseurs car ils sont déjà arrivés à terme au cours de la saison précédente. A la fin de la saison, l’entreprise a des difficultés de trésorerie (espace hachuré) parce que les clients n’achètent plus et les fournisseurs facturent pour la nouvelle saison. Il y a un chevauchement dans les saisons et un décalage entre les règlements et paiements qui donnent cette allure très spécifique.

III) Les Moyens de Financement

Nous avons vu que lorsqu’une entreprise a un besoin de trésorerie ponctuelle à court terme, elle doit avoir recours à des moyens de financement. Les principaux moyens de financement à court terme sont :

1)

L’Escompte

L’escompte est une opération bancaire qui consiste pour une entreprise de céder un effet de commerce à une banque avant sa date d’échéance. L’entreprise reçoit donc une avance de trésorerie de la banque pour couvrir une partie de ses créances sans être à découvert. Chaque entreprise définit avec sa banque une ligne d’escompte qui représente le plafond des effets qui peuvent être escomptés. Ainsi, le banquier s’engage à prendre en escompte les effets de commerce remis par l’entreprise jusqu’au montant de la ligne d’escompte. La banque peut tout de même refuser un effet de commerce si elle le juge de mauvaise qualité. La

rémunération des banquiers pour l’escompte est donnée par le taux d’escompte, fixé par la banque centrale du pays.

2)

La Loi DAILLY

La Loi Dailly, du 2 octobre 1981, permet un financement accordé par les banques en contrepartie de la production de factures représentatives des créances clients. L’intérêt de ce moyen de financement est que l’entreprise peut mettre sur le même bordereau Dailly un ensemble de factures clients à financer.

3)

L’Affacturage

Une société financière, appelé le Factor, gère dans le cadre d’un contrat, le poste clients d’une entreprise en achetant ses factures et en recouvrant ses créances. En plus d’être un moyen de financement, l’affacturage permet de réduire les frais de gestion des comptes clients.

4)

Le Découvert de Caisse

Le découvert de caisse est un crédit autorisé par une banque à son client qui peut dépasser, pendant une période donnée et dans une limite déterminée, les disponibilités de son compte.

5)

La MCNE

La MCNE (Mobilisation de Créances Nées à l’Etranger) est un financement de créances à l’export. Il permet d’obtenir un escompte auprès d’une banque dès la remise de la marchandise à la douane. En outre, c’est un Dailly à l’export.

6)

Le Crédit Spot

Le Crédit Spot est un crédit à court terme (en général entre 15 jours et 3 mois).

Afin d’optimiser la gestion de la trésorerie, le trésorier d’une entreprise va arbitrer entre ces moyens de financement pour couvrir ses besoins au moindre coût.

IV) Le Structure Bancaire chez Orchestra

L’entreprise Orchestra n’a pas recours à tous ces moyens de financement actuellement. Elle en a choisi, parmi ceux exposés ci-dessus, pour se couvrir en cas de besoin. Pour comprendre le fonctionnement de la trésorerie de cette société, je vais vous exposer sa structure bancaire.

1)

La Syndication

Orchestra travaille avec une quinzaine de banques où sont gérées les liquidités du groupe. Afin d’optimiser la sécurité de ses financements, l’entreprise a choisie de signer un contrat de syndication entre plusieurs de ses banques. Ce contrat, signé en juillet 2008 par 10 banques, permet également de faciliter la gestion et l’arbitrage. Chaque banque de la syndication a un poids différent dans le contrat selon les montants engagés (le montant minimum pour rentrer dans la syndication étant de un million d’euros). Ces banques appartenant à la syndication se sont engagées, pour 5 ans, à appliquer une commission fixe à un taux d’intérêt de référence. Ce taux d’intérêt, négocié dans le contrat, est égal au :

Taux du marché Eonia + 0,65%

Le taux Eonia est l’un des deux taux de référence du marché monétaire de la zone euro. (L’autre taux est le taux Euribor, qui lui, couvre des durées d’une semaine à un an). Eonia signifie : Euro OverNight Index Average, c’est un taux journalier. Ce taux est la moyenne des taux traités sur le marché monétaire interbancaire de l’euro pendant la journée par un large échantillon de grandes banques, pour les prêts, jusqu’au lendemain ouvré.

Aujourd’hui avec la crise financière, la syndication n’est pas aussi rentable que prévu pour les banques car le taux Eonia a beaucoup chuté. Ce n’était pas prévu par l’entreprise, qui ne pouvait pas prévoir la crise, mais c’est un grand avantage au niveau de la sécurité financière pour le groupe en ces temps difficiles et incertains pour beaucoup d’autres sociétés.

Les banques engagées dans la syndication peuvent la quitter seulement si 2/3 des banques donnent leur accord. Cela n’arrivera pas car ça serait trop risqué pour les banques restantes.

pas car ça serait trop risqué pour les banques restantes. Evolution du taux Eonia au cours

Evolution du taux Eonia au cours de cette dernière année

La syndication est basée sur un principe de Tranche. Une tranche, aussi appelé Ligne de Crédit, est une autorisation donnée par la banque à un emprunteur de tirer des fonds jusqu’à un plafond fixé, pendant une période donnée. Chez Orchestra, les fonds sont classés dans 4 tranches différentes :

- Tranche A : Permet de financer des nouveaux investissements.

- Tranche B : Couvre le moyen terme.

- Tranche C : Finance le BFR (les fournisseurs et les clients). C’est le découvert autorisé.

- Tranche D : L’engagement par signature, c'est-à-dire, les garanties bancaires et crédits documentaires.

La partie de ces tranches accordée, à l’entreprise, par chaque banque, est proportionnelle à leur pourcentage dans la syndication.

2)

Moyens de Financement Utilisés

Lorsqu’Orchestra a un besoin de financement ponctuel, elle fait appel a un des moyens de financement que nous avons vu précédemment. L’entreprise a choisit d’utiliser principalement des crédits documentaires et lettres de changes relevés pour ses factures fournisseurs. Nous avons vu également que la Tranche C de la syndication constitue le découvert caisse autorisé. Orchestra a aussi recours à l’escompte et au factoring. Cependant, elle a recours à ce que nous appelons Factoring Confidentiel. Dans ce cas, aucun acteur extérieur à l’entreprise n’est au courant de son recours au factoring.

V) La Gestion de la Trésorerie au Jour le Jour

Après avoir clairement décrit les généralités de la gestion de la trésorerie et les spécificités du groupe Orchestra-Kazibao, je vais vous exposer mon rôle dans ce fonctionnement. Durant toute la période de mon stage, j’ai donc aidé le directeur de trésorerie avec la gestion de la trésorerie à court terme. Il s’agit d’un travail journalier qui consiste à regarder la position des soldes bancaires et établir des soldes prévisionnels à 10 jours. Au fur et à mesure de mon stage, l’entreprise m’a donné de plus en plus de responsabilité dans ce rôle. Ainsi, quand le directeur de trésorerie est parti en congés pendant 2 semaines, on m’a confié la mission de m’occuper entièrement de la trésorerie à court terme.

1)

Le Travail Quotidien

Préalable : Il existe des logiciels spécialisés pour la gestion de la trésorerie d’une entreprise. Orchestra est actuellement en cours d’installation d’un de ces logiciels, Sage Tréso 1000. Une fois que ce logiciel sera mis en application, la gestion de la trésorerie du groupe sera améliorée. Le logiciel va permettre un gain de productivité et un meilleur contrôle.

Cependant, pour la durée de mon stage, l’entreprise utilise le logiciel Microsoft Excel pour gérer sa trésorerie à très court terme (10 jours). Le directeur de trésorerie a donc établit un fichier Excel très complet en faisant apparaitre toutes les entrées et sorties prévisionnelles. Ce fichier doit être mis à jour tous les matins dès notre arrivée à l’entreprise. Ce travail doit être effectué rapidement car les ordres éventuels à passer à la banque doivent être envoyés avant 10h30. Tous les matins, ainsi, les mêmes opérations doivent être effectuées pour la mise à jour du fichier.

Tout d’abord, il s’agit d’imprimer l’ensemble des relevés des comptes bancaires de la société. Pour cela, l’entreprise utilise le logiciel Banque Paiement, du groupe Sage. Ce logiciel assure les échanges de données bancaires entre les entreprises et leurs banques de manière très sécurisée en conformité avec les protocoles bancaires. Les normes interbancaires utilisées

pour assurer la sécurité et la confidentialité de ces transferts, sont appelées les normes ETeBaC (Echanges Télétransmis entre les Banques et leurs Clients). Il existe 5 versions du protocole ETeBaC. Actuellement, Orchestra est équipé de ETeBaC 3. Plus la version est élevée, plus les transferts sont sécurisés. En lançant l’impression quotidienne de ces relevés, l’entreprise reçoit, pour chaque banque, le détail de son compte principal, de tous les comptes magasins affectés à cette banque et le détail des comptes dollars USD, MCNE et Livre Sterling quand il y en a. En tout, il s’agit de comptes de 15 banques différentes (dont les 10 de la syndication), comportant 11 comptes en USD, 2 comptes en Livre Sterling, 7 comptes MCNE et une centaine de comptes magasins. Le solde de tous ces comptes est ainsi saisi dans le fichier Excel mettant à jour la somme des liquidités du groupe. De plus, le détail des opérations est étudié. Le tableau prévisionnel prend en compte les opérations à venir dans les 10 prochains jours. Lorsque ces opérations sont enregistrées, leurs positions doivent être enlevées du prévisionnel. Ceci est effectué pour éviter un double enregistrement.

Illustration :

 

Au 11/05/2009

 

Solde en €

400

 

Crédoc

 

Provision court

 

échu

12/05/2009

-100

terme

13/05/2009

14/05/2009

 

15/05/2009

 

16/05/2009

Position à 10 jours

300

 

Au 12/05/2009

 

Solde en €

 

300

 

Crédoc

 

Provision court

 

échu

 

-100

 

13/05/2009

terme

14/05/2009

15/05/2009

 

16/05/2009

 

17/05/2009

Position à 10 jours

 

300

Comme nous pouvons le voir ci-dessus, dans cet exemple très simplifié, dès que les opérations prévisionnelles apparaissent sur les relevés, il est indispensable de les effacer du prévisionnel car elles sont comprises dans le solde. En trésorerie, on dit que l’opération prévisionnelle devient un réalisé.

La trésorerie prévisionnelle à 10 jours est principalement constituée de :

- Au débit : les crédits documentaires, les LCR, les salaires et les charges (sociales, douane, taxe, TVA)

- Au crédit : Les ventes prévisionnelles des magasins.

Tous les matins également, il faut aller sur internet et récupérer le cours du dollar USD, de la Livre Sterling, et les taux Eonia. Ses données sont prises en compte pour calculer le solde en € et les taux d’intérêts appliqués par les banques.

Une fois la trésorerie du jour terminée, il faut regarder les positions, actuelles et à 10 jours, afin d’optimiser la gestion de la trésorerie. Ici, il s’agit de couvrir les banques qui se trouvent en situation difficile et de répartir les liquidités disponibles entre les banques de façon équilibrée. Dans la gestion de la trésorerie, il est nécessaire de placer les fonds dont dispose l’entreprise de façon à ce qu’ils soient le plus rentables possible. Pour réaliser ce travail, il faut préparer des virements de trésorerie pour « jongler » entre les banques.

Généralement, la maquette de trésorerie pour le lendemain est préparée en fin de journée. Celle-ci est préparée à l’avance car, comme expliqué précédemment, la trésorerie doit être finie avant 10h30 donc cela permet d’être à jour à temps. Il faut remonter toutes les prévisions d’un jour et ajouter une nouvelle ligne à chaque fois pour arriver à 10 jours.

2)

Les Difficultés Rencontrées

Dès le début de mon initiation à la gestion de trésorerie, je me suis rendu compte de sa complexité. Il m’était très difficile, au départ notamment, de me familiariser avec tout le fonctionnement de l’entreprise. Ce n’est pas un poste que nous pouvons maitriser dès l’arrivée à l’entreprise parce qu’il faut un temps d’apprentissage. Il s’agit notamment de connaitre tous les différents moyens de financement que l’entreprise utilise, ses accords clients/fournisseurs et ses négociations bancaires. De plus, il faut apprendre à être très rigoureux et organisé. Pendant le départ en congés de M. Hernandez, je me suis rendu compte de cela. La place du trésorier a une très grande responsabilité dans l’entreprise, celui-ci doit savoir faire face à tous les imprévus, et cela dans un délai généralement très court. L’ensemble des services fournisseurs, clients et magasins doivent consulter le trésorier afin de savoir, par exemple, de quelle banque une facture peut être payée. Il faut être très organisé car beaucoup de documents papiers sont utilisés.

Cette mission du stage m’a permis de découvrir véritablement le métier de trésorier dans une société comme Orchestra. Malgré les difficultés rencontrées et le stress lié au poste, j’ai beaucoup aimé vivre cette expérience. J’ai pu comprendre le fonctionnement de la trésorerie et tous ses enjeux. Non seulement, j’ai appris énormément au niveau professionnel mais cela m’a également appris beaucoup sur moi-même, sur mes aptitudes à travailler dans un poste à haute responsabilité, et sur mon projet professionnel.

CONCLUSION

Ce stage, passé au sein de l’entreprise Orchestra-Kazibao à Castelnau-le-Lez, a été très enrichissant. A travers mes diverses missions, j’ai pu aider l’entreprise à répondre à certains besoins et j’ai eu l’opportunité d’élargir mes connaissances.

Pour mon étude sur les frais généraux des succursales françaises, j’ai pu découvrir que plus la surface du magasin est grande, plus le coût de revient d’un m² est faible. De plus, les magasins qui se situent en centre ville sont ceux qui coûtent le plus cher en matière d’électricité. Cette étude a permis à l’entreprise de comprendre certaines caractéristiques de leurs succursales. Ces informations vont pouvoir être utilisées dans l’établissement des budgets, l’optimisation des nouvelles ouvertures et dans les négociations de contrats. Pour continuer cette analyse dans le futur, j’ai créé une requête qui génère les résultats de l’étude en quelques manipulations d’ordinateur. Malgré quelques difficultés rencontrées, notamment dans la création de la requête sur Sage 1000, cette étude m’a permis de mettre en œuvre mes connaissances acquises au cours de ma formation à l’IUT.

Dans une deuxième mission, j’ai étudié la gestion de la trésorerie et ses enjeux. Ici, j’ai appris le fonctionnement de la trésorerie dans une entreprise et les aspects théoriques que je n’avais pas eu l’occasion d’étudier en détail à l’IUT. Dans cette mission, j’ai aidé l’entreprise à répondre à un besoin lié à un manque de temps et de main d’œuvre. La trésorerie est un poste qui nécessite d’y consacrer beaucoup de temps. En effet, un nouveau poste sera à pourvoir lors de mon départ du service car il est devenu nécessaire d’embaucher un salarié supplémentaire pour gérer la trésorerie.

Dans son ensemble, je suis très satisfaite de mon stage. L’accueil à l’entreprise a été chaleureux et je me suis bien intégrée à l’ensemble de l’équipe. On m’a confié des taches très intéressantes ce qui m’a permis d’approfondir mes connaissances et mes capacités. Le stage a notamment été une réussite car il m’a permis de fixer mes objectifs pour l’avenir en vu de mon projet professionnel. Je suis d’autant plus motivée pour continuer mes études et réussir afin d’obtenir un poste que je vais avoir du plaisir à occuper.

RESUME

Dans la cadre de mon DUT Gestion des Entreprises et Administrations, j’ai été amené à effectuer un stage de 11 semaines afin de valider mon diplôme. De ce fait, j’ai intégré le service de comptabilité de la société Orchestra-Kazibao à Castelnau-le-Lez, près de Montpellier. Cette entreprise, spécialisée dans la vente de vêtements pour enfants, est très présente à travers le monde et réalise presque la moitié de son chiffre d’affaires à l’international. Aujourd’hui le groupe emploi plus de 600 personnes à travers 40 pays. Son siège social, situé à Castelnau-le-Lez, constitue le centre administratif et logistique du groupe.

Pendant la durée de mon stage, en plus de petites missions diverses, deux missions principales m’ont été confiées. Dans un premier lieu, l’entreprise m’a demandé de faire une étude sur les frais généraux engendrés par les succursales françaises. C’est à travers cette analyse que j’ai pu conclure sur les différents coûts selon la surface des succursales et leurs emplacements géographiques. En complément de cette étude, j’ai crée une requête sur le logiciel de comptabilité de l’entreprise pour permettre la continuation de cette étude après mon départ. Dans un deuxième temps, l’entreprise m’a donné l’opportunité de découvrir le métier du trésorier. Lors des congés du responsable trésorier, j’ai donc pris sa place pendant deux semaines.

Mon travail à l’entreprise a permis de répondre à des besoins, notamment à cause d’un manque de temps et de ressources. L’étude que j’ai effectuée sera très utile pour l’entreprise dans les années à venir. De plus, le poste de trésorier que j’ai occupé a permis à l’entreprise de répondre à un besoin de salarié, plutôt que d’embaucher.

Ce stage, qui s’inscrit dans le programme pédagogique du DUT, a pour but de nous donner une première expérience dans le monde de l’entreprise et il nous permet de mettre en application la théorie apprise au cours des deux ans d’études. Pour moi, il a été très enrichissant et fût une grande réussite. De plus, il m’a permis de comprendre le fonctionnement réel d’une entreprise, les avantages ainsi que les inconvénients. J’ai notamment compris qu’une bonne ambiance de travail et un esprit d’équipe est essentiel. Ces éléments sont d’autant plus importants dans les services financiers où les postes s’accompagnent d’un certain niveau de stress parfois important.

BIBLIOGRAPHIE

Internet :

www.furlarkets.com

www.boursorama.com

www.affactassur.com

www.afdcc.com

Livre :

Dictionnaire économique

Documents internes à l’entreprise :

Plaquette commerciale d’Orchestra

Documentation Ligne 1000 : Concepteur de requêtes et Designer d’états

ANNEXES

SOMMAIRE

Annexe 1 : Organigramme Juridique

Annexe 2 : Organigramme de la direction

Annexe 3 : Extrait de la base de données des frais généraux des succursales françaises

Annexe 4 : Compte 606100 : 15AM

Annexe 5 : Coût de Revient d’un m²

Annexe 6 : Graphique EDF

Annexe 7 : Extrait de la Requête

Annexe 1 ORGANIGRAMME JURIDIQUE au 01 mars 2009 ORCHESTRA KAZIBAO S.A. 100 % 100 %
Annexe 1
ORGANIGRAMME JURIDIQUE
au 01 mars 2009
ORCHESTRA KAZIBAO S.A.
100 %
100 %
99 %
% 100 %100
99 %
100 %
95 %
50 %
100 %
100 %
ORCHESTRA ITALIA
OPI PRENDAS INFANTILES
SL
ORCHESTRA BELGIUM
ORCHESTRA
ORCHESTRA ASIA LTD
VETEMENTS ORCHESTRA
DALMIEL DEVELOPMENT INC.
H
21
SRL
BVBA
SWITZERLAND S.A.
CANADA INC.
SARL SOCIETE NOUVELLE
POMME FRAMBOISE
SARL POFRA
CLUB AT COST
100 %
50
%
50 %
SARL POMMIE
H
21 79
SHANGAI WORLD FASHION

Org fonctionnel 07-2008

Annexe 2 ORGANIGRAMME FONCTIONNEL au 29 février 2008 Président Directeur Général Pierre Mestre Direction
Annexe 2
ORGANIGRAMME FONCTIONNEL
au 29 février 2008
Président Directeur Général
Pierre Mestre
Direction Générale
Chantal Mestre - Directeur Général Délégué
Thomas Hamelle - Directeur Général Délégué
Thierry Gosselein - Directeur Général Délégué
Direction Opérations
Direction Produit
Direction Finances
Thomas Hamelle
Chantal Mestre
Thierry Gosselin
Achats
Réseaux commerciaux
Ressources Humaines
Création
Développement immobilier
Pole Cash
Logistique
Comptabilité
Gestion Produits et Stocks
Contrôle de Gestion
Marketing
Qualité des Stocks
Travaux-Concept
Informatique
Achats-Frais Généraux
Juridique
Pomme Framboise
Marketing Qualité des Stocks Travaux-Concept Informatique Achats-Frais Généraux Juridique Pomme Framboise
Marketing Qualité des Stocks Travaux-Concept Informatique Achats-Frais Généraux Juridique Pomme Framboise

Annexe 3

Marketing: 62310-62394

Variations

11.15%

-0.04%

-7.20%

-34.13%

1.44%

1.12%

28.10%

6.14%

-0.27%

12.66%

7.64%

7.07%

-7.84%

-28.13%

32.43%

-21.70%

21.95%

2.18%

13.31%

-9.87%

266.67%

-29.00%

-6.95%

-52.17%

-37.30%

4.42%

17.15%

32.82%

-34.24%

-37.02%

-41.09%

2008

2557.85

2620.67

2713.02

12022.44

3089.98

2621.86

4164.42

3694.19

3857.31

3801.51

3550.09

5467.12

6096.2

12163.08

2854.82

13747.41

2187.48

2469.44

2751.28

1510.83

14337.89

8603.81

9201.33

7399.77

9536.65

3180.66

7168.27

6480.21

9938.95

7015.17

6585.91

2007

2301.19

2621.84

2923.65

18251.35

3046.11

2592.74

3250.82

3480.5

3867.74

3374.24

3298.22

5106.17

6614.66

16923.02

2155.68

17556.79

1793.74

2416.82

2428.19

1676.26

3910.27

12118.23

9888.8

15472.55

15211.14

3045.95

6118.84

4878.89

15114

11138.18

11179.87

 

Variations

-83.16%

46.85%

-16.23%

45.21%

-16.82%

64.68%

18.42%

-7.27%

-44.17%

-53.20%

46.72%

-74.06%

-23.24%

0.64%

-70.57%

17.66%

-95.54%

-21.01%

10.82%

539.23%

33.15%

-16.72%

18.01%

-1.87%

60.94%

-6.55%

-9.25%

-10.17%

13.43%

7.73%

21.07%

Entretien: 615200

2008

656.38

2305.17

1461.67

16132.74

1587.31

1627

9049.92

1685.72

1513.27

1077.33

1795.48

769.8

1460.29

19597.74

195

15651.76

95.38

786.15

4776.1

1268.99

4310.1

12769.92

16664.37

13476.91

23341.17

1663.7

8731.67

7272.86

14574.34

12391.13

10641.29

2007

3896.93

1569.72

1744.85

11110.2

1908.37

987.96

7642.05

1817.82

2710.29

2301.8

1223.71

2967.49

1902.52

19472.19

662.49

13302.43

2137.36

995.25

4309.59

198.52

3237.08

15334.38

14121.28

13734.11

14503.35

1780.25

9621.94

8096.1

12848.51

11501.75

8789.38

Entretien vitres: 615210

Variations

9.38%

-12.42%

-85.63%

800.00%

-82.11%

-31.69%

-28.66%

-75.51%

-45.60%

66.67%

-5.43%

8.87%

-67.86%

30.31%

-20.10%

-15.83%

-76.26%