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Institut dAdministration des Entreprises, Clos Guiot, 13540 Puyricard, France

Tel. : +33 (0)4 42 28 08 08.- Fax : +33 (04 42 28 08 00.


UNIVERSITE DE DROIT, D'ECONOMIE ET DES SCIENCES D'AIX MARSEILLE
INSTITUT D'ADMINISTRATION DES ENTREPRISES
CENTRE DETUDES ET DE RECHERCHE
SUR LES ORGANISATIONS ET LA GESTION
ETUDES ET DOCUMENTS
Srie "Recherche"
OOSAD ET LES DIFFERENTS NIVEAUX DACTION
SUR LORGANISATION.
Essai de formalisation.
J ean-Claude COHEN*
W.P. n 557 Septembre 1999
*Professeur Associ, Institut dAdministration des Entreprises, Universit Aix-Marseille III, Clos Guiot 13540
PUYRICARD
Toute reproduction interdite
L'institut n'entend donner aucune approbation, ni improbation aux opinions mises dans ces publications : ces
opinions doivent tre considres comme propres leurs auteurs.
Institut dAdministration des Entreprises, Clos Guiot, 13540 Puyricard, France
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I Sommaire
I SOMMAIRE--------------------------------------------------------------------------------------------------------------1
II RSUM------------------------------------------------------------------------------------------------------------------2
II-1 RSUM EN FRANAIS------------------------------------------------------------------------------- 2
II-2 MOTS CLS ------------------------------------------------------------------------------------------- 2
II-3 ENGLISH SUMMARY---------------------------------------------------------------------------------- 2
II-4 KEYWORDS ------------------------------------------------------------------------------------------- 2
III INTRODUCTION : OBJET DU DOCUMENT ----------------------------------------------------------------3
IV PROBLMATIQUE-------------------------------------------------------------------------------------------------3
V DMARCHE DE RFRENCE -------------------------------------------------------------------------------------4
VI LES CINQ NIVEAUX (PLUS UN) DE MODIFICATION DE L'ORGANISATION-------------------5
VI-1 PRINCIPE GNRAL DE DFINITION DE L'CHELLE------------------------------------------------ 5
VI-2 L'CHELLE PROPOSE-------------------------------------------------------------------------------- 5
VII LA SLECTION DU NIVEAU DE MODIFICATION SOUHAIT PAR LE DCIDEUR----------7
VII-1 PROCESSUS DE SLECTION ------------------------------------------------------------------------- 7
VII-2 GUIDE DE QUESTIONNEMENT DU DCIDEUR------------------------------------------------------ 7
VII-3 GRILLE D'INTERPRTATION DES NIVEAUX-------------------------------------------------------- 8
VIII BIBLIOGRAPHIE ---------------------------------------------------------------------------------------------------9
OSSAD et les diffrents niveaux d'action sur l'organisation -
Essai de formalisation
2
II Rsum
II-1 Rsum en franais
Le document propose une typologie des niveaux de transformation d'une organisation qui
peuvent rsulter d'une action de rorganisation. Le document propose une dmarche de
questionnement permettant de faire exprimer par le dcideur le niveau auquel il souhaite
que soit positionn le processus de rorganisation.
La typologie des niveaux propose ici s'appuie sur les modles de la mthode OSSAD.
II-2 Mots Cls
OSSAD; rorganisation; r-engineering; modles d'organisation;
II-3 English summary
The following chapters set a classification of levels of organizational changes. The reader
will find a simple process to have the decisoion maker decide which level he requires for
the changes.
The classification in based on the OSSAD models..
II-4 Keywords
OSSAD; organization study; re-engineering, organizational models
Le prsent document est dpos en tant que Working Paper de l'Institut d'Administration des Entreprises d'Aix-
en-Provence (Universit d'Aix Marseille III). Les lments qu'il contient sont utilisables par un tiers sous rserve
de faire apparatre le nom de l'auteur
1
du prsent document et celui de l'IAE d'Aix en Provence. Le contenu du
document n'engage que son auteur, et non l'IAE d'Aix-en-Provence.

1
Jean-claude Cohen Polytechnique (X67) - Sciences Po Paris est Professeur Associ l'Universit d'Aix
Marseille (iae) o il enseigne la prospective, l'audit oprationnel. Il est spcialis dans les stratgies publiques et
le management des collectivits publiques.
OSSAD et les diffrents niveaux d'action sur l'organisation -
Essai de formalisation
3
III Introduction : objet du document
L'objet du prsent document est de prsenter de faon non ambigu, en utilisant les
modles proposs par OSSAD, diffrents niveaux d'action sur l'organisation.
Il est le rsultat de plusieurs annes d'interventions et de missions utilisant la mthode
OSSAD, et qui ont convaincu l'auteur qu'une phase cl de la dmarche, de nature
profondment stratgique, consistait faire dfinir par le dcideur commanditaire
les degrs de libert dont dispose l'quipe charge d'analyser, de modifier ou de
concevoir l'organisation.
Il apparat que les modles d'OSSAD (abstraits et descriptifs) peuvent contribuer
formaliser ces degrs de latitudes, dans le cadre d'une dmarche d'organisation (ici, de
rorganisation, puisqu'on part d'une organisation existante) utilisant OSSAD.
Ce document se veut une simple contribution et une base de rflexion et de discussion
entre les thoriciens et praticiens de l'organisation et notamment de ceux qui utilisent
OSSAD..
IV Problmatique
Dans ce qui suit, nous posons comme hypothse que l'action sur l'organisation
considre s'applique une organisation existante, que l'on veut modifier, amliorer, et
non une organisation en devenir, concevoir et crer.
La dmarche traditionnelle de l'organisateur, en simplifiant, consistera (cf Chapitre V ci-
aprs)
1. dcrire l'organisation actuelle
2. dresser un diagnostic de l'organisation actuelle
3. proposer une ou plusieurs organisations substituables celle qui existe, et
susceptibles d'amliorer le fonctionnement actuel.
4. soumettre le choix entre les organisations futures possibles la Direction de
l'organisme tudi
De fait, l'intervention de la Direction ne se limite pas au choix d'un scnario
organisationnel : bien souvent la Direction intervient pour dlimiter le champ du domaine
tudi, ou pour dfinir un certain nombre d'intentions stratgiques qui justifient l'opration
de rorganisation : cette dernire n'est pas forcment une rponse un
dysfonctionnement constat, mais peut tre le rsultat d'une stratgie volontariste, voire
"offensive".
Mais surtout -et c'est l'objet du prsent document- au moment d'tudier des types
d'organisations nouvelles, l'intervenant doit rpondre une question tout aussi
stratgique: "Jusqu'o pouvons-nous aller dans la modification de ce qui existe?"
Mais pour pouvoir rpondre cette question, il lui faut la soumettre la direction, et donc
disposer d'une "chelle de modifications" compose d'un nombre limit de niveaux
simples exprimer, et facilement discernables, mais surtout directement interprtables
dans la pratique : en dfinitive, il faut
que l'chelle de modifications soit comprhensible par le dcideur, c'est dire que les
enjeux de chacun des niveaux pour l'organisme qu'il dirige soit clairement
perceptibles par lui, pour lui permettre de dcider du niveau qu'il retient
que l'chelle de modifications soit "opratoire" pour l'organisateur, c'est dire qu'il
puisse immdiatement en dduire les implications pour la suite de la dmarche.
OSSAD et les diffrents niveaux d'action sur l'organisation -
Essai de formalisation
4
V Dmarche de rfrence
Le schma ci-dessous reprend les principales phases d'une dmarche d'organisation
classique, depuis la dfinition du champ de l'tude et son lancement, jusqu' la
conception dtaille (puis la mise en place effective
2
) de l'organisation modifie.
Dfinition
du champ
de ltude
Modli-
sation
de
lorgani-
sation
actuelle
Diagnostic
de
lorgani-
sation
actuelle
Conception
de
plusieurs
scnarios
organi-
sationnels
Description
dtaille
du
scnario
retenu
On fait l'hypothse que la modlisation de l'organisation se traduit par un ensemble de
modles Ossadiens
3
comprenant au moins
le modle abstrait MA
les modles descriptifs des procdures concernes, que nous dsignerons sous le
terme gnrique MDP
i
, ainsi que la matrice activits-rles correspondante (au moins
restreinte aux activits correspondant ces procdures), reliant les activits A
i
et les
rles R
j
, soit M[A
i
,R
j
]
De la mme faon, la description de l'organisation modifie comprendra au moins
4
le modle abstrait (ventuellement) modifi MA*
les modles descriptifs des procdures concernes, ventuellement modifis MDP
i
*
la matrice M[A
i
,R
j
]*
Dfinition
du champ
de ltude
Modli-
sation
de
lorgani-
sation
actuelle
Diagnostic
de
lorgani-
sation
actuelle
Conception
de
plusieurs
scnarios
organi-
sationnels
Description
dtaille
du
scnario
retenu
Objectifs
Limites
Vision de
la direction
(MA
d
)
Diagnostic
+ intention
stratgique
Niveau
daction
souhait
Choix dun
scnario
organisationnel
Le schma ci-dessus prsente les apports du dcideur de l'organisme concern aux
diffrentes phases de la dmarche de rfrence.

2
Nous avons limit le prsent document aux phases d'analyse et de conception, pour lesquelles la
notion de degrs de libert, ou de niveau d'actions sur l'organisation prennent tout leur sens. Mais il
est clair que d'autres phases, trs oprationnelles, suivent : mise en place, formation, valuation,
etc.Nous les omettons ici par souci d'allger le propos.
3
Le lecteur voudra bien se reporter la bibliographie en annexe pour avoir la description dtaille
des modles.
4
il est vraisemblable que la description de l'organisation modifie comprendra galement des fiches
descriptives des diffrentes activits et tches, mais nous nous attacherons ici aux trois lments
que sont le modle abstrait, les modles descriptifs de procdures et la matrice activit-rle qui fait
le lien entre les niveaux abstrait et descriptif
OSSAD et les diffrents niveaux d'action sur l'organisation -
Essai de formalisation
5
On note ainsi que le dcideur intervient toutes les tapes, que ce soit pour fournir des
lments d'information, faire des choix, fixer des objectifs ou des limites :
ds le lancement de l'tude d'organisation, il indique les objectifs gnraux qu'il
poursuit (ce qui n'empchera pas de conduire le diagnostic et de lui faire prciser les
niveaux d'action souhaits)
lors de la phase de description de l'organisation actuelle, le dcideur pourra exposer
sa vision (son "modle") de l'organisme et de son fonctionnement
lors de la phase de diagnostic, le dcideur pourra tre invit (s'il ne l'a dj fait)
exposer, non seulement sa vision des dysfonctionnements et problmes perus (par
lui), mais galement ses "intentions stratgiques"
au dbut de la phase de conception de scnarios organisationnels, il sera invit se
prononcer sur les niveaux acceptables ou souhaitables par lui, d'action sur
l'organisation
enfin, il sera invit choisir l'un des scnarios proposs, avant que l'quipe projet ne
procde sa description dtaille.
VI Les cinq niveaux (plus un) de modification de l'organisation
VI-1 Principe gnral de dfinition de l'chelle
La construction d'une chelle de niveaux de modification de l'organisation rpondant aux
critres dfinis dans le IV ci-dessus repose sur le principe gnral : on modifie d'autant
plus une organisation que l'on modifie des modles de "niveau lev".
En d'autres termes, modifier un modle descriptif sans modifier le modle abstrait
constitue un changement moins "perturbant" pour l'organisation (et son environnement)
qu'une modification de son modle abstrait.
On propose de plus d'utiliser de prfrence pour la comparaison entre MA et MA* des
modles abstraits "rduits" selon la technique propose par l'auteur, qui privilgie les
fonctions en relation avec l'environnement, et regroupe celles qui ne sont pas en relation
avec l'environnement avec ces fonctions "interfaces"
5
. L'utilisation de MA rduits prsente
l'avantage de ne pas considrer une modification d'une fonction strictement interne au
mme niveau qu'une modification d'une modification des fonctions en relation avec
l'environnement.
VI-2 L'chelle propose
L'chelle propose compte 5 niveaux (plus un : l'absence de modification), fonds sur
diffrentes hypothses de modifications de cinq lments :
Les paquets entrants et sortants de ou vers l'environnement (Modle Abstrait),
Les Fonctions en relation avec l'environnement (Modle Abstrait) ,
Les Rles (internes
6
),
Matrice Activits Rles;
enfin
Modles Descriptifs de procdure.
On notera qu'il y a une hirarchie implicite entre les lments : toute modification dans l'un
des lments lists induit des modifications dans les lments suivants de la liste.

5
cf J-C Cohen : Analyse fonctionnelle et valuation de la performance de systmes ouverts-
Utilisation du Modle Abstrait d'OSSAD- Proposition d'une technique de regroupement homogne
des fonctions et d'une dmarche d'valuation (Working Paper IAE - 1999)
6
On suppose qu'il n'y a pas de modification des rles externes.
OSSAD et les diffrents niveaux d'action sur l'organisation -
Essai de formalisation
6
Il y a donc 6 niveaux de modification envisageables :
- Niveau 0 : pas de modification
- Niveau 1 : les activits, rles, restent inchangs, ce sont seulement les procdures
qui changent (mais avec les mmes rles, puisque la Matrice Activits-Rles reste
inchange) - Il s'agit donc de modification des tches lmentaires, de rpartition de
tches entre les rles, de circuits de ressources entre tches
- Niveau 2 : la matrice activits rles est modifie (mais non les activits, ni les rles) :
seuls les cases de la matrice sont changs : il s'agit d'une "redistribution" des activits
entre rles.
- Niveau 3 : les rles sont modifis (supprims, fusionns, crs). Il s'agit donc d'une
modification "organique", voire de "mtier".
- Niveau 4 : les fonctions en relation avec l'environnement peuvent tre modifies, mais
sous la contrainte de ne pas modifier les prestations vers l'extrieur, ainsi que les
fournitures de l'extrieur vers l'organisme.
- Niveau 5 : c'est le niveau le plus lev : la visibilit de l'organisme par son
environnement est modifie. Les paquets "sortants" ou "entrants", et les fonctions de
l'organisme qui les mettent ou les reoivent peuvent tre modifis
7
L'chelle ainsi constitue est prsente dans le tableau ci-dessous.
MA
paquets
MA fonctions Ri M[Ai;Rj] MDPi
Niveau 0
Aucune modification de
l'organisation

Niveau 1
Modification interne des
procdures ( rles constants)
n
Niveau 2
Modification des rpartitions
d'activits et de tches
n n
Niveau 3
Modification des rles internes,
mais non des relations avec
l'environnement
n n n
Niveau 4
Modification des fonctions
"interfaces" mais maintien des
prestations rciproques
n n n n
Niveau 5
Modification des relations avec
l'environnement
n n n n n
Niveaux de
modification de
l'organisation v
Caractrisation
Modification dans les lments de modlisation

7
On considre que toute modification d'un paquet entrant ou sortant (de ou vers l'environnement)
implique une modification de la fonction qui le reoit ou l'met. A l'inverse, une modification d'une
fonction n'implique pas forcment la modification des paquets entrants ou sortants.
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Essai de formalisation
7
VII La slection du niveau de modification souhait par le dcideur
Pratiquement, comment faire pour que le dcideur "se positionne" sur cette chelle?
On peut proposer un processus de slection, qui sera complt par deux outils : un guide
de questionnement du dcideur, enfin une grille d'interprtation des niveaux.
VII-1 Processus de slection
Le processus de slection du "niveau de modification" souhaitable ou acceptable par le
dcideur peut respecter trois phases :
1. une premire phase de questionnement "ordonn", permettant d'identifier ce que le
dcideur est dispos remettre en question ( modifier), et ce qu'il ne souhaite pas
voir modifier.
2. une seconde phase consiste traduire les rponses au questionnement en termes de
niveau,
3. la troisime et dernire phase consiste valider avec le dcideur, en lui prsentant le
type de rorganisation qu'il a implicitement slectionn, et les consquences pour son
organismes, et ses relations avec ses clients, fournisseurs, partenaires.
Question-
nement
logique
du dcideur
Dtermination
du niveau
par
inter-
prtation
des rponses
au question-
nement
Validation
du niveau
par
traduction
dans le
langage du
dcideur
VII-2 Guide de questionnement du dcideur
On peut recommander un processus de questionnement permettant de reprer le niveau
souhait par le dcideur. Ce questionnement est dcrit dans le tableau ci-dessous.
Slection
N Libell de la question :" Acceptez-vous, ou souhaitez-vous que NON OUI Niveau
1
la nature et le contenu de vos relations avec vos clients, vos fournisseurs, soient
modifis (par exemple : produits, prestations, contrats, rglements, etc)?
7
5
2
l'organisation des relations avec les clients, les fournisseurs, les partenaires,soient
modifis, sans toucher pour autant la nature et au contenu des prestations ou
biens que vous leur proposez, ni des prestations ou biens qu'ils vous livrent?
7
4
3
l'organigramme interne de l'organisme, et les mtiers et rles qui y sont assurs
soient modifis, supprims, ou que de nouveaux mtiers ou rles soient crs?
7
3
4
la rpartition des fonctions et activits entre les mtiers et rles existants soit
modifie, "redistribue"?
7
2
5
les circuits, les tches inhrentes certaines procdures internes, et les flux
transitant entre les diffrents mtiers ou rles internes, soient modifis?
7
1
6
que rien ne soit modifi dans l'organisation actuelle, ni ses principes, ni ses acteurs,
ni la rpartition des tches, ni les circuits, mais que chacun s'efforce de bien faire ce
qu'il a faire?
7
0
Question Rponse
OSSAD et les diffrents niveaux d'action sur l'organisation -
Essai de formalisation
8
VII-3 Grille d'interprtation des niveaux
Le tableau ci-aprs prsente la signification de chacun des niveaux pour le dcideur.
Niveau 0
Aucune modification de
l'organisation
Qualit : "faisons bien ce que nous avons faire" : formations, application
rigoureuse des procdures existantes, qui restent inchanges
Niveau 1
Modification interne des
procdures ( rles constants)
Rorganisation limite : amliorations des procdures (dlais, contrles,
etc.)
Niveau 2
Modification des rpartitions
d'activits et de tches
Rorganisation moyenne : redistribution des missions entre des rles
inchangs
Niveau 3
Modification des rles internes,
mais non des relations avec
l'environnement
Rorganisation forte : changement "majeur" d'organigramme, voire
modifications (cration, suppression), de certains mtiers et donc des
activits et procdures dans lequel ils taient impliqus
Niveau 4
Modification des fonctions
"interfaces" mais maintien des
prestations rciproques
Rengineering : on remet en question fondamentalement l'organisation et
ses principes, sans pour autant changer la nature des relations avec les
clients, les fournisseurs, les partenaires
Niveau 5
Modification des relations avec
l'environnement
Changement de stratgie : on modifie les produits et les prestations, les
achats, plus gnralement le contenu et la nature de la relation avec le
client, le fournisseur, le partenaire
Niveaux de
modification de
l'organisation v
Caractrisation Interprtation pour le dcideur
Il permettra de faire valider par le dcideur que les contraintes et souhaits exprims conduisent bien
au type de rorganisation souhait.
OSSAD et les diffrents niveaux d'action sur l'organisation -
Essai de formalisation
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VIII Bibliographie
Auteur Titre Edition Anne
P. Dumas - G.Charbonnel La mthode OSSAD Tome I
Principes
Editions d'organisation 1990
G. Charbonnel, F.Calmes, P.
Dumas
La mthode OSSAD Tome II
Guide pratique
Editions d'organisation 1990
J-L Chappelet - J-J Snella Un langage pour l'organisation -
L'approche OSSAD
Presses
Polytechniques et
Universitaires
Romandes
1997
J-C Cohen Analyse fonctionnelle et
valuation de la performance
de systmes ouverts- Utilisation
du Modle Abstrait d'OSSAD-
Proposition d'une technique de
regroupement homogne des
fonctions et d'une dmarche
d'valuation
Working Paper IAE 1999
Site internet www.ossad.org