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UNIVERSITE DE DROIT, D'ECONOMIE ET DES SCIENCES D'AIX MARSEILLE

INSTITUT D'ADMINISTRATION DES ENTREPRISES

CENTRE D’ETUDES ET DE RECHERCHE SUR LES ORGANISATIONS ET LA GESTION

ETUDES ET DOCUMENTS

Série "Recherche"

OOSAD ET LES DIFFERENTS NIVEAUX D’ACTION SUR L’ORGANISATION. Essai de formalisation.

W.P. n° 557

Jean-Claude COHEN*

Septembre 1999

*Professeur Associé, Institut d’Administration des Entreprises, Université Aix-Marseille III, Clos Guiot 13540 PUYRICARD

Toute reproduction interdite L'institut n'entend donner aucune approbation, ni improbation aux opinions émises dans ces publications : ces opinions doivent être considérées comme propres à leurs auteurs.

Institut d’Administration des Entreprises, Clos Guiot, 13540 Puyricard, France

Tel. : +33 (0)4 42 28 08 08.- Fax : +33 (04 42 28 08 00.

I

Sommaire

I SOMMAIRE--------------------------------------------------------------------------------------------------------------1

II RÉSUMÉ ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------2

II-1

RÉSUMÉ EN FRANÇAIS------------------------------------------------------------------------------- 2

II-2

MOTS CLÉS ------------------------------------------------------------------------------------------- 2

II-3

ENGLISH SUMMARY---------------------------------------------------------------------------------- 2

II-4

KEYWORDS ------------------------------------------------------------------------------------------- 2

III INTRODUCTION : OBJET DU DOCUMENT ----------------------------------------------------------------3

IV PROBLÉMATIQUE -------------------------------------------------------------------------------------------------3

V DÉMARCHE DE RÉFÉRENCE -------------------------------------------------------------------------------------4

VI LES CINQ NIVEAUX (PLUS UN) DE MODIFICATION DE L'ORGANISATION-------------------5

VI-1

PRINCIPE GÉNÉRAL DE DÉFINITION DE L'ÉCHELLE------------------------------------------------ 5

VI-2

L'ÉCHELLE PROPOSÉE-------------------------------------------------------------------------------- 5

VII LA SÉLECTION DU NIVEAU DE MODIFICATION SOUHAITÉ PAR LE DÉCIDEUR----------7

VII-1

PROCESSUS DE SÉLECTION ------------------------------------------------------------------------- 7

VII-2

GUIDE DE QUESTIONNEMENT DU DÉCIDEUR------------------------------------------------------ 7

VII-3

GRILLE D'INTERPRÉTATION DES NIVEAUX-------------------------------------------------------- 8

VIII BIBLIOGRAPHIE ---------------------------------------------------------------------------------------------------9

Institut d’Administration des Entreprises, Clos Guiot, 13540 Puyricard, France

Tel. : +33 (0)4 42 28 08 08.- Fax : +33 (04 42 28 08 00.

OSSAD et les différents niveaux d'action sur l'organisation -

Essai de formalisation

II

Résumé

II-1

Résumé en français

Le document propose une typologie des niveaux de transformation d'une organisation qui peuvent résulter d'une action de réorganisation. Le document propose une démarche de questionnement permettant de faire exprimer par le décideur le niveau auquel il souhaite que soit positionné le processus de réorganisation.

La typologie des niveaux proposée ici s'appuie sur les modèles de la méthode OSSAD.

II-2

Mots Clés

OSSAD; réorganisation; ré-engineering; modèles d'organisation;

II-3

English summary

The following chapters set a classification of levels of organizational changes. The reader will find a simple process to have the decisoion maker decide which level he requires for the changes.

The classification in based on the OSSAD models

II-4

Keywords

OSSAD; organization study; re-engineering, organizational models

Le présent document est déposé en tant que Working Paper de l'Institut d'Administration des Entreprises d'Aix- en-Provence (Université d'Aix Marseille III). Les éléments qu'il contient sont utilisables par un tiers sous réserve de faire apparaître le nom de l'auteur 1 du présent document et celui de l'IAE d'Aix en Provence. Le contenu du document n'engage que son auteur, et non l'IAE d'Aix-en-Provence.

1 Jean-claude Cohen Polytechnique (X67) - Sciences Po Paris est Professeur Associé à l'Université d'Aix Marseille (iae) où il enseigne la prospective, l'audit opérationnel. Il est spécialisé dans les stratégies publiques et le management des collectivités publiques.

OSSAD et les différents niveaux d'action sur l'organisation -

Essai de formalisation

III Introduction : objet du document

L'objet du présent document est de présenter de façon non ambiguë, en utilisant les modèles proposés par OSSAD, différents niveaux d'action sur l'organisation.

Il est le résultat de plusieurs années d'interventions et de missions utilisant la méthode OSSAD, et qui ont convaincu l'auteur qu'une phase clé de la démarche, de nature profondément stratégique, consistait à faire définir par le décideur commanditaire les degrés de liberté dont dispose l'équipe chargée d'analyser, de modifier ou de concevoir l'organisation.

Il apparaît que les modèles d'OSSAD (abstraits et descriptifs) peuvent contribuer à formaliser ces degrés de latitudes, dans le cadre d'une démarche d'organisation (ici, de réorganisation, puisqu'on part d'une organisation existante) utilisant OSSAD.

Ce document se veut une simple contribution et une base de réflexion et de discussion entre les théoriciens et praticiens de l'organisation et notamment de ceux qui utilisent OSSAD

IV Problématique

Dans ce qui suit, nous posons comme hypothèse que l'action sur l'organisation considérée s'applique à une organisation existante, que l'on veut modifier, améliorer, et non à une organisation en devenir, à concevoir et à créer.

La démarche traditionnelle de l'organisateur, en simplifiant, consistera (cf Chapitre V ci- après)

1. à décrire l'organisation actuelle

2. à dresser un diagnostic de l'organisation actuelle

3. à proposer une ou plusieurs organisations substituables à celle qui existe, et susceptibles d'améliorer le fonctionnement actuel.

4. à soumettre le choix entre les organisations futures possibles à la Direction de l'organisme étudié

De fait, l'intervention de la Direction ne se limite pas au choix d'un scénario organisationnel : bien souvent la Direction intervient pour délimiter le champ du domaine étudié, ou pour définir un certain nombre d'intentions stratégiques qui justifient l'opération de réorganisation : cette dernière n'est pas forcément une réponse à un dysfonctionnement constaté, mais peut être le résultat d'une stratégie volontariste, voire "offensive".

Mais surtout -et c'est l'objet du présent document- au moment d'étudier des types d'organisations nouvelles, l'intervenant doit répondre à une question tout aussi stratégique: "Jusqu'où pouvons-nous aller dans la modification de ce qui existe?"

Mais pour pouvoir répondre à cette question, il lui faut la soumettre à la direction, et donc disposer d'une "échelle de modifications" composée d'un nombre limité de niveaux simples à exprimer, et facilement discernables, mais surtout directement interprétables dans la pratique : en définitive, il faut

que l'échelle de modifications soit compréhensible par le décideur, c'est à dire que les enjeux de chacun des niveaux pour l'organisme qu'il dirige soit clairement perceptibles par lui, pour lui permettre de décider du niveau qu'il retient

que l'échelle de modifications soit "opératoire" pour l'organisateur, c'est à dire qu'il puisse immédiatement en déduire les implications pour la suite de la démarche.

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Essai de formalisation

V Démarche de référence

Le schéma ci-dessous reprend les principales phases d'une démarche d'organisation classique, depuis la
Le schéma ci-dessous reprend les principales phases d'une démarche d'organisation
classique, depuis la définition du champ de l'étude et son lancement, jusqu'à la
conception détaillée (puis la mise en place effective 2 ) de l'organisation modifiée.
Conception
Modéli-
Description
Diagnostic
de
sation
détaillée
Définition
de
plusieurs
de
du
du champ
l’organi-
scénarios
l’organi-
scénario
de l’étude
sation
organi-
sation
retenu
actuelle
sationnels
actuelle

On fait l'hypothèse que la modélisation de l'organisation se traduit par un ensemble de modèles Ossadiens 3 comprenant au moins

le modèle abstrait MA

les modèles descriptifs des procédures concernées, que nous désignerons sous le terme générique MDP i , ainsi que la matrice activités-rôles correspondante (au moins restreinte aux activités correspondant à ces procédures), reliant les activités A i et les rôles R j , soit M[A i ,R j ]

De la même façon, la description de l'organisation modifiée comprendra au moins 4

le modèle abstrait (éventuellement) modifié MA*

les modèles descriptifs des procédures concernées, éventuellement modifiés MDP i *

la matrice M[A i ,R j ]* Vision de la direction (MA d ) Diagnostic
la matrice M[A i ,R j ]*
Vision de
la direction
(MA d )
Diagnostic
Niveau
Objectifs
+ intention
d ’action
Limites
stratégique
souhaité
Choix d ’un
scénario
organisationnel
Conception
Modéli-
Description
Diagnostic
de
sation
détaillée
Définition
de
plusieurs
de
du
du champ
l’organi-
scénarios
l’organi-
scénario
de l’étude
sation
organi-
sation
retenu
actuelle
sationnels
actuelle

Le schéma ci-dessus présente les apports du décideur de l'organisme concerné aux différentes phases de la démarche de référence.

2 Nous avons limité le présent document aux phases d'analyse et de conception, pour lesquelles la notion de degrés de liberté, ou de niveau d'actions sur l'organisation prennent tout leur sens. Mais il est clair que d'autres phases, très opérationnelles, suivent : mise en place, formation, évaluation, etc.…Nous les omettons ici par souci d'alléger le propos.

3 Le lecteur voudra bien se reporter à la bibliographie en annexe pour avoir la description détaillée des modèles.

4 il est vraisemblable que la description de l'organisation modifiée comprendra également des fiches descriptives des différentes activités et tâches, mais nous nous attacherons ici aux trois éléments que sont le modèle abstrait, les modèles descriptifs de procédures et la matrice activité-rôle qui fait le lien entre les niveaux abstrait et descriptif

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Essai de formalisation

On note ainsi que le décideur intervient à toutes les étapes, que ce soit pour fournir des éléments d'information, faire des choix, fixer des objectifs ou des limites :

dès le lancement de l'étude d'organisation, il indique les objectifs généraux qu'il poursuit (ce qui n'empêchera pas de conduire le diagnostic et de lui faire préciser les niveaux d'action souhaités)

lors de la phase de description de l'organisation actuelle, le décideur pourra exposer sa vision (son "modèle") de l'organisme et de son fonctionnement

lors de la phase de diagnostic, le décideur pourra être invité (s'il ne l'a déjà fait) à exposer, non seulement sa vision des dysfonctionnements et problèmes perçus (par lui), mais également ses "intentions stratégiques"

au début de la phase de conception de scénarios organisationnels, il sera invité à se prononcer sur les niveaux acceptables ou souhaitables par lui, d'action sur l'organisation

enfin, il sera invité à choisir l'un des scénarios proposés, avant que l'équipe projet ne procède à sa description détaillée.

VI Les cinq niveaux (plus un) de modification de l'organisation

VI-1

Principe général de définition de l'échelle

La construction d'une échelle de niveaux de modification de l'organisation répondant aux critères définis dans le § IV ci-dessus repose sur le principe général : on modifie d'autant plus une organisation que l'on modifie des modèles de "niveau élevé".

En d'autres termes, modifier un modèle descriptif sans modifier le modèle abstrait constitue un changement moins "perturbant" pour l'organisation (et son environnement) qu'une modification de son modèle abstrait.

On propose de plus d'utiliser de préférence pour la comparaison entre MA et MA* des modèles abstraits "réduits" selon la technique proposée par l'auteur, qui privilégie les

fonctions en relation avec l'environnement, et regroupe celles qui ne sont pas en relation

. L'utilisation de MA réduits présente

avec l'environnement avec ces fonctions "interfaces"

l'avantage de ne pas considérer une modification d'une fonction strictement interne au même niveau qu'une modification d'une modification des fonctions en relation avec

l'environnement.

5

VI-2

L'échelle proposée

L'échelle proposée compte 5 niveaux (plus un : l'absence de modification), fondés sur différentes hypothèses de modifications de cinq éléments :

Les paquets entrants et sortants de ou vers l'environnement (Modèle Abstrait),

Les Fonctions en relation avec l'environnement (Modèle Abstrait) ,

Les Rôles (internes 6 ),

enfin

On notera qu'il y a une hiérarchie implicite entre les éléments : toute modification dans l'un des éléments listés induit des modifications dans les éléments suivants de la liste.

Matrice Activités Rôles;

Modèles Descriptifs de procédure.

5 cf J-C Cohen : Analyse fonctionnelle et évaluation de la performance de systèmes ouverts- Utilisation du Modèle Abstrait d'OSSAD- Proposition d'une technique de regroupement homogène des fonctions et d'une démarche d'évaluation (Working Paper IAE - 1999)

6 On suppose qu'il n'y a pas de modification des rôles externes.

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Essai de formalisation

Il y a donc 6 niveaux de modification envisageables :

- Niveau 0 : pas de modification

- Niveau 1 : les activités, rôles, restent inchangés, ce sont seulement les procédures qui changent (mais avec les mêmes rôles, puisque la Matrice Activités-Rôles reste inchangée) - Il s'agit donc de modification des tâches élémentaires, de répartition de tâches entre les rôles, de circuits de ressources entre tâches

- Niveau 2 : la matrice activités rôles est modifiée (mais non les activités, ni les rôles) :

seuls les cases de la matrice sont changés : il s'agit d'une "redistribution" des activités entre rôles.

- Niveau 3 : les rôles sont modifiés (supprimés, fusionnés, créés). Il s'agit donc d'une modification "organique", voire de "métier".

- Niveau 4 : les fonctions en relation avec l'environnement peuvent être modifiées, mais sous la contrainte de ne pas modifier les prestations vers l'extérieur, ainsi que les fournitures de l'extérieur vers l'organisme.

- Niveau 5 : c'est le niveau le plus élevé : la visibilité de l'organisme par son environnement est modifiée. Les paquets "sortants" ou "entrants", et les fonctions de l'organisme qui les émettent ou les reçoivent peuvent être modifiés 7

L'échelle ainsi constituée est présentée dans le tableau ci-dessous.

Niveaux de

 

Modification dans les éléments de modélisation

modification de

Caractérisation

MA

       

l'organisation v

paquets

MA fonctions

Ri

M[Ai;Rj]

MDPi

Niveau 0

Aucune modification de l'organisation

         

Niveau 1

Modification interne des procédures (à rôles constants)

       

n

Niveau 2

Modification des répartitions d'activités et de tâches

     

n

n

Niveau 3

Modification des rôles internes, mais non des relations avec l'environnement

   

n

n

n

Niveau 4

Modification des fonctions "interfaces" mais maintien des prestations réciproques

 

n

n

n

n

Niveau 5

Modification des relations avec l'environnement

n

n

n

n

n

7 On considère que toute modification d'un paquet entrant ou sortant (de ou vers l'environnement) implique une modification de la fonction qui le reçoit ou l'émet. A l'inverse, une modification d'une fonction n'implique pas forcément la modification des paquets entrants ou sortants.

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Essai de formalisation

VII La sélection du niveau de modification souhaité par le décideur

Pratiquement, comment faire pour que le décideur "se positionne" sur cette échelle?

On peut proposer un processus de sélection, qui sera complété par deux outils : un guide de questionnement du décideur, enfin une grille d'interprétation des niveaux.

VII-1

Processus de sélection

Le processus de sélection du "niveau de modification" souhaitable ou acceptable par le décideur peut respecter trois phases :

1. une première phase de questionnement "ordonné", permettant d'identifier ce que le décideur est disposé à remettre en question (à modifier), et ce qu'il ne souhaite pas voir modifier.

2. une seconde phase consiste à traduire les réponses au questionnement en termes de niveau,

3. la troisième et dernière phase consiste à valider avec le décideur, en lui présentant le type de réorganisation qu'il a implicitement sélectionné, et les conséquences pour son organismes, et ses relations avec ses clients, fournisseurs, partenaires.

Détermination Validation du niveau du niveau Question- par par nement inter- traduction logique prétation
Détermination
Validation
du niveau
du niveau
Question-
par
par
nement
inter-
traduction
logique
prétation
dans le
du décideur
des réponses
langage du
au question-
décideur
nement

VII-2

Guide de questionnement du décideur

On peut recommander un processus de questionnement permettant de repérer le niveau souhaité par le décideur. Ce questionnement est décrit dans le tableau ci-dessous.

Question Réponse Sélection N° Libellé de la question :" Acceptez-vous, ou souhaitez-vous que… NON OUI
Question
Réponse
Sélection
Libellé de la question :" Acceptez-vous, ou souhaitez-vous que…
NON
OUI
Niveau
1
la nature et le contenu de vos relations avec vos clients, vos fournisseurs, soient
modifiés (par exemple : produits, prestations, contrats, règlements, etc…)?
7
5
l'organisation des relations avec les clients, les fournisseurs, les partenaires,soient
2
modifiés, sans toucher pour autant à la nature et au contenu des prestations ou
biens que vous leur proposez, ni des prestations ou biens qu'ils vous livrent?
7
4
3
l'organigramme interne de l'organisme, et les métiers et rôles qui y sont assurés
soient modifiés, supprimés, ou que de nouveaux métiers ou rôles soient créés?
7
3
4
la répartition des fonctions et activités entre les métiers et rôles existants soit
modifiée, "redistribuée"?
7
2
5
les circuits, les tâches inhérentes à certaines procédures internes, et les flux
transitant entre les différents métiers ou rôles internes, soient modifiés?
7
1
que rien ne soit modifié dans l'organisation actuelle, ni ses principes, ni ses acteurs,
6
ni la répartition des tâches, ni les circuits, mais que chacun s'efforce de bien faire ce
qu'il a à faire?
7
0

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Essai de formalisation

VII-3

Grille d'interprétation des niveaux

Le tableau ci-après présente la signification de chacun des niveaux pour le décideur.

Niveaux de

   

modification de

Caractérisation

Interprétation pour le décideur

l'organisation v

Niveau 0

Aucune modification de l'organisation

Qualité : "faisons bien ce que nous avons à faire" : formations, application rigoureuse des procédures existantes, qui restent inchangées

Niveau 1

Modification interne des procédures (à rôles constants)

Réorganisation limitée : améliorations des procédures (délais, contrôles, etc.)

Niveau 2

Modification des répartitions d'activités et de tâches

Réorganisation moyenne : redistribution des missions entre des rôles inchangés

Niveau 3

Modification des rôles internes, mais non des relations avec l'environnement

Réorganisation forte : changement "majeur" d'organigramme, voire modifications (création, suppression), de certains métiers et donc des activités et procédures dans lequel ils étaient impliqués

Niveau 4

Modification des fonctions "interfaces" mais maintien des prestations réciproques

Réengineering : on remet en question fondamentalement l'organisation et ses principes, sans pour autant changer la nature des relations avec les clients, les fournisseurs, les partenaires

Niveau 5

Modification des relations avec l'environnement

Changement de stratégie : on modifie les produits et les prestations, les achats, plus généralement le contenu et la nature de la relation avec le client, le fournisseur, le partenaire…

Il permettra de faire valider par le décideur que les contraintes et souhaits exprimés conduisent bien au type de réorganisation souhaité.

OSSAD et les différents niveaux d'action sur l'organisation -

Essai de formalisation

VIII

Bibliographie

Auteur

Titre

Edition

Année

P. Dumas - G.Charbonnel

La méthode OSSAD Tome I Principes

Editions d'organisation

1990

G. Charbonnel, F.Calmes, P. Dumas

La méthode OSSAD Tome II Guide pratique

Editions d'organisation

1990

J-L Chappelet - J-J Snella

Un langage pour l'organisation - L'approche OSSAD

Presses

1997

Polytechniques

et

 

Universitaires

Romandes

J-C Cohen Analyse fonctionnelle et évaluation de la performance de systèmes ouverts- Utilisation du Modèle Abstrait d'OSSAD- Proposition d'une technique de regroupement homogène des fonctions et d'une démarche d'évaluation

Working Paper IAE

1999

Site internet

www.ossad.org