Unidad 4 Sena

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Copyright SENA - 2013

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GESTIN DEL TALENTO HUMANO: UN
ENCUENTRO CON LA TICA EN EL CONTEXTO
LABORAL E INDIVIDUAL

Captulo 4: Principales Herramientas para la Direccin de Personas

Presentacin

En la actualidad, la tica se constituye en el eje principal de la gestin del talento
humano y la direccin de personas en las organizaciones, pues es a partir de sta
donde se pueden fortalecer las cualidades, habilidades y debilidades de los equipos de
trabajo y donde, para cualquier empresa, ser una opcin para alcanzar los resultados
propuestos y quiz, aumentar su productividad.

De manera que, en el transcurso de esta unidad se integrarn algunos aspectos de
las anteriores, con el nimo de aportar herramientas conceptuales y tcnicas sobre
cmo dirigir a las personas desde una perspectiva tica. Esto es, apoyndose en la
comunicacin y el trabajo en equipo para solucionar aquellos problemas que surgen no
slo en el campo laboral, sino tambin los que aparecen en la vida cotidiana.
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TABLA DE CONTENIDO

1. LA PRODUCTIVIDAD DE LA ORGANIZACIN A PARTIR DEL MANEJO DE LOS
CONFLICTOS ................................................................................................................. 4
1.1.Estructura y Dinmica del Conflicto ........................................................................ 6
1.2.Beneficios y Desventajas: Aspectos Positivos y Negativos del Conflicto ............... 8
1.3.Clasificacin de los Conflictos .............................................................................. 10
1.4.Etapas en la Resolucin de Conflicto ................................................................... 11
2. TCNICAS DE COMUNICACIN Y TRABAJO EN EQUIPO ................................. 12
3. TCNICAS DE COMUNICACIN .......................................................................... 14
3.1.Tcnica de la Empata en Comunicacin ............................................................. 15
3.2.Tcnicas de la Escucha Activa: Lenguaje Verbal ................................................. 18
3.3.Tcnicas de la Escucha Activa: Lenguaje no Verbal ............................................ 20
3.4.Tcnica de la Comunicacin Eficaz ...................................................................... 21
3.5.Tcnica de la Retroalimentacin .......................................................................... 23
3.6.Tcnica del Diagnstico de la Comunicacin Organizacional .............................. 25
3.7.Tcnica para el Diagnstico de Habilidades y Dificultades de los Integrantes de la
Organizacin para Comunicarse ................................................................................ 26
3.8.Tcnicas para el Trabajo en Equipo ..................................................................... 27
3.9.Test de Percepcin del Funcionamiento Organizacional ..................................... 29
4. TICA EN LAS ORGANIZACIONES ...................................................................... 32
GLOSARIO .................................................................................................................... 36
BIBLIOGRAFA .............................................................................................................. 39
WEBGRAFA ................................................................................................................. 40
IMGENES .................................................................................................................... 41
CRDITOS .................................................................................................................... 43

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TABLA DE FIGURAS

TABLA 1. Estructura y dinmica del conflicto ................................................................. 7
TABLA 2. Clasificacin de los conflictos ........................................................................ 10
TABLA 3. Etapas para la resolucin de conflictos ......................................................... 11
TABLA 4. Diagnstico de problemticas en la comunicacin interna ............................ 26
TABLA 5. Diagnstico individual de comunicacin ........................................................ 27
TABLA 6. Test de percepcin del funcionamiento organizacional ................................. 31

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Imagen 1 .En las organizaciones, los conflictos pueden ser controlados
mediante varias tcnicas. El acuerdo o conciliacin es por excelencia, la
ms empleada.
1. LA PRODUCTIVIDAD DE LA ORGANIZACIN A PARTIR DEL MANEJO DE
LOS CONFLICTOS

Un conflicto surge generalmente cuando dos o ms ideas resultan contradictorias. Son
polaridades en una misma situacin y no pueden ser conciliadas, al menos no
fcilmente.

En las organizaciones es habitual la existencia de algunos conflictos debido a las
diferencias existentes entre sus grupos de trabajo, como conductas y emociones de
defensa y ataques e imposicin de las ideas en contradiccin, se convierten en las
principales manifestaciones de situaciones conflictivas.

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Luego, un conflicto es un fenmeno inevitable entre los seres humanos debido a las
diferentes formas de percibir la vida, el entorno y el trabajo. De ah que resulta
prcticamente imposible omitirlo o evitarlo pero existen estrategias para evolucionar,
recanalizarlo o transformarlo en una situacin beneficiosa para las partes involucradas.

Ahora bien, los conflictos se manifiestan y gestan dentro de las relaciones humanas,
en cualquier contexto por causas de diversa ndole: una comunicacin pobre, la
bsqueda de poder, liderazgos inadecuados, cambios entre las estructuras y dinmicas
en las relaciones. Para el mbito laboral, la desconfianza o insatisfaccin, la
competencia por recursos, lmites ambiguos en los puestos de trabajo,
incompatibilidades entre la misin y visin organizacional con la propia, manejo de
tiempos, entre otras.

Al respecto, Kreitner, R. y Kinicki, A. (1998), expresan:
Stephen Robbins define el conflicto como todo tipo de oposicin o de interaccin antagnica. Se
basa en la falta de poder, de recursos o de posicin social y en sistemas de calores diferentes.

() El conflicto al igual que el poder y que la poltica en la organizacin, representa una fuerza
inevitable, a veces positiva, de las organizaciones laborales modernas. Los conflictos suelen
producirse a dos niveles de las organizaciones: interpersonal e intergrupal; tambin conflicto
funcional y disfuncional. Algunos investigadores han descubierto que el conflicto podra tener
resultados positivos o negativos, en funcin de su naturaleza o intensidad.

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Por otro lado, vale decir que la aparicin de un conflicto se puede evidenciar por
algunas seales que las personas involucradas manifiestan, como lo son:
Por los canales de comunicacin verbal o no verbal
Mal ambiente en las relaciones interpersonales formales e informales
Rivalidades y/o disputas territoriales
Fallas en la comunicacin, como por ejemplo retener informacin o modificar la
informacin mediante chismes
Desaparicin del respeto
Falta de cooperacin
Trabajo a ritmo lento
Rotacin, absentismo, accidentalidad y/o accidentes laborales
Maltrato del material, desobedecer instrucciones y reglas
Alteraciones psicosomticas.

Por ello es necesario prestar atencin a los cambios que se generen en las
relaciones formales, pero sobre todo a la comunicacin informal dentro de la
organizacin, ya que son fuente de informacin para los procesos de resolucin.

1.1.Estructura y Dinmica del Conflicto
De acuerdo con lo planteado por el Modelo Dinmico estructural relatado por Guilln y
Guil (2000), la estructura y dinmica de un conflicto responde a varias fases:
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Preconfictual, conflictual o de conflicto latente, desencadenamiento del conflicto,
conflictiva o de conflicto manifiesto y resolucin del conflicto; las cuales se explicarn en
la siguiente tabla.
TABLA 1. Estructura y dinmica del conflicto

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1.2. Beneficios y Desventajas: Aspectos Positivos y Negativos del Conflicto

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Imagen 2. Los aprendizajes que
dejen los conflictos entre los
miembros de grupos y equipos
de trabajo implican para las
organizaciones cambios
positivos o negativos en sus
prcticas y acciones.

TABLA 1. Estructura y dinmica del conflicto
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Los conflictos tienen tanto aspectos positivos como negativos para las organizaciones,
sus grupos y equipos de trabajo. Bajo esta perspectiva, ambos estados lo positivo y
negativo-, pueden favorecer o no a las empresas, de acuerdo con las dinmicas y
relaciones dadas entre las partes involucradas.

De manera que, existen aspectos positivos que deben ser identificados con el fin de
usarlos como herramientas para su resolucin. En ese sentido, Ortego Mat, Lpez
Gonzlez, Trigueros (s.f.), explican que:

() Dentro de estos beneficios estn los que promueven el pensamiento divergente y la
innovacin a causa de la pluralidad de puntos de vista; aquellos que aumentan la creatividad en la
toma de decisiones; mejoran el rendimiento; pueden modificar la estructura de poder y liderazgo y
promueven la cohesin e integracin de los grupos y equipos.

Sin embargo, del otro lado encontramos los aspectos negativos, como lo son: el potencial
desintegrador, los costes personales y grupales porque se modifican los objetivos establecidos, la
comunicacin se fragmenta, las dinmicas del poder, la actitud hostil y por ello, el gasto de energa
personal involucrada, se producen juicios errneos basados en falsas percepciones. La
experiencia del conflicto, generalmente, es vivida como algo negativo.

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1.3. Clasificacin de los Conflictos
Acadmicos de diferentes disciplinas han intentado describir cmo se clasifican los
conflictos en torno a las relaciones laborales. A continuacin se presentan los ms
importantes:
TABLA 2. Clasificacin de los conflictos

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TABLA 2. Clasificacin de los conflictos
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1.4. Etapas en la Resolucin de Conflicto
Aunque muchos autores han establecido distintas etapas para el proceso de resolucin
de conflicto, aqu se har precisin en la propuesta de Ortego Mat, Lpez Gonzlez,
Trigueros (s.f.), que corresponden a: inicio, definicin del conflicto, formulacin de
alternativas y confirmacin del acuerdo y compromiso.
TABLA 3. Etapas para la resolucin de conflictos

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TABLA 3. Etapas para la resolucin de conflictos
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2. TCNICAS DE COMUNICACIN Y TRABAJO EN EQUIPO

Las tcnicas de comunicacin para el trabajo en equipo son una herramienta clave para
mejorar las condiciones de comunicacin en cualquier organizacin, en la medida que
favorecen las habilidades de su personal.

De modo que, para generar una estrategia de comunicacin y trabajo en equipo, que
beneficie a la empresa y por supuesto a su personal, es necesario tener presente los
siguientes aspectos:

Imagen 3. Los problemas de comunicacin que se presentan en un equipo de
trabajo, sumados a los de comportamiento, como el infantilismo, sentimentalismo
o histeria pueden afectar significativamente el desempeo de sus miembros.

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Anlisis de los flujos de comunicacin y del trabajo en equipo, teniendo en
cuenta su efectividad, importancia, actores implicados y la dinmica de stos en
los equipos de trabajo.
Elaborar una serie de actividades que permitan diagnosticar y recolectar
informacin sobre los flujos de comunicacin y los tipos de comunicacin; la
dinmica de los equipos de trabajo, de acuerdo con sus labores, efectividad y
productividad, con el fin de determinar posibles conflictos, metas cumplidas,
entre otros.
Elaborar un informe que permita visualizar la caracterizacin e identificacin de la
informacin recolectada.
Crear un plan estratgico con la misin de mejorar la comunicacin y el trabajo
en equipo, promoviendo habilidades existenciales, humanas y laborales del
personal, teniendo en cuenta la informacin recolectada sobre las polticas, la
estructura, la cultura y la poltica de la organizacin.
Aplicacin del plan estratgico.
Control de las actividades diseadas dentro del plan estratgico.
Evaluacin del plan estratgico.

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3. TCNICAS DE COMUNICACIN

Imagen 4. En la actualidad, las organizaciones destinan presupuesto y espacio para
que sus equipos de trabajo sean capacitados en comunicacin asertiva, a fin de evitar
conflictos y mejorar la relacin con los pblicos internos y externos.

El hombre es un ser social por naturaleza, de ah que la comunicacin es inherente a la
condicin humana. Luego, en las organizaciones, la comunicacin no slo debe
centrarse en la productividad sino adems en cmo puede optimizar cada proceso para
fortalecer los equipos de trabajo y desde all, a la empresa.

As pues, existen ciertas tcnicas que resultan tiles para contribuir con la gestin de
la informacin y el talento humano, entre ellas:
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3.1. Tcnica de la Empata en Comunicacin
La empata es la habilidad que posee el hombre para generar en otros sentimientos de
simpata y comprensin. Dicho de otro modo, es la capacidad que se tiene para
entender a los dems y sus circunstancias.

Por su parte, el Instituto de Enseanza No Tradicional (s.f.), a travs de su
documento Liderazgo personal mediante la aplicacin del PNL, Tema 4: La
comunicacin y el arte de escuchar sentido de empata, expone:

La empata no es desarrollar la capacidad de ver, sentir y apreciar cualquier situacin desde el
punto de vista ajeno. Significa comprender al otro aunque no necesariamente uno est de acuerdo
con l o se acepte totalmente su punto de vista.

La empata nos conduce al arte de la comunicacin. Una persona que tiene empata puede
expresarse mejor porque tiene la capacidad de entender al otro. Nuestro sistema educativo tiene el
error de ensearnos a leer y escribir, y un poco a hablar, pero no a escuchar. Aproximadamente, la
mitad del tiempo total de comunicacin la empleamos en escuchar. Es difcil comprender a menos
que escuchemos, y esto incluye saber cmo escuchar, qu escuchar y cmo or tanto lo que se
siente como lo que se dice.
Entonces, para cultivar una comunicacin con empata se deben lograr los siguientes aspectos y
estimularlos:

Se debe estar pendiente de la idea: No todas las personas se expresan con claridad,
algunas parecen divagar al hablar, repiten las frases con frecuencia, mucho ms que si las
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escribieran, pero tambin repiten lo que para ellos es importante. La palabra hablada tiene
ventajas sobre la escrita en cuanto transmite los sentimientos con mayor nfasis y claridad.
Con las mismas palabras uno puede expresar felicidad o dolor, sorpresa o asco, inters o
indiferencia. Escuche en busca de las ideas que estn detrs de lo que dice una persona y
podr llegar a comprenderlo.

Almacene toda la informacin posible: Escuche con la idea de que algo de lo que el otro
dice, ser valioso para usted. Cuando sea capaz de aadir lo que el otro sabe o lo que
usted ya sabe, sus conocimientos sern mayores y usted se encontrar en una posicin
privilegiada con relacin a su interlocutor. Al escuchar obtenga todo lo valioso que los
dems puedan ofrecerle y almacene todo lo que aprenda. Nunca se sabe cundo ser
necesario aprovechar esa informacin.

Evite escuchar a la defensiva: Una persona empieza a escuchar con mente abierta. Luego,
quien habla menciona ideas que suscitan una reaccin defensiva de parte de quien
escucha. En ese momento la puerta de la mente se cierra, se corta la comunicacin y no
oye nada ms, porque su propia posicin se ve amenazada y su necesidad de tener razn
est en peligro. Los pensamientos de esta persona son del tipo autoconfirmados, slo
acepta escuchar lo que le resulta a fin a sus intereses y valores, y rechaza cualquier otra
idea. El consejo es evitar esta actitud. Cuando escuche, escuche hasta el fin y adquiera la
prctica de diferir su juicio.

Practique el arte de escuchar: Muchas personas pasan el da viajando, escuchan radio o
miran televisin sin poner en prctica el arte de escuchar. Ese tiempo, que podra parecer
perdido, nos proporciona una excelente oportunidad de practicar el arte de escuchar, slo
para ver cuanta informacin se puede obtener de lo que otros dicen. Trate de ver en qu
medida su conversacin le permite adentrarse en sus sentimientos. Algunas veces es
trabajo arduo escuchar temas profundos y sacarles algo valioso. Pero como en todas las
artes, la prctica lo hace cada vez ms fcil y ms satisfactorio.
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Escuche para recordar: Recordamos por repeticin y por asociacin. Si escuchamos con
nuestros odos y no con nuestra inteligencia, recordamos poco y nada de lo que alguien
nos dijo. Las personas hablan 150 o 200 palabras por minuto. La inteligencia permite
escuchar 10 veces esa cantidad. Este comps de espera nos permite escuchar mientras
pensamos en otra cosa. Pero, usted puede utilizar este comps de espera en beneficio
propio, de la siguiente forma: Peridicamente recapitule en su mente lo que ha escuchado.
Esto ayudar a su memoria y prevea lo que le dirn despus. Esta asociacin ayuda a la
memoria, y si adivina habr reforzado su pensamiento.

El arte de escuchar, lo puede colocar en mejor posicin de liderazgo personal que otros talentos
que usted pueda tener. La ley otorga al hombre libertad de expresin, pero solamente la empata,
la comprensin y el deseo de liderazgo personal, pueden garantizar a cualquier persona la libertad
de ser escuchada.

Imagen 5. La empata implica
un esfuerzo personal por
interpretar las emociones de los
dems. Se trata de identificar
las preocupaciones y/o
sentimientos para entender al
otro en toda su dimensin.

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3.2. Tcnicas de la Escucha Activa: Lenguaje Verbal

En el proceso de la comunicacin, saber escuchar es una de las acciones humanas
ms complejas, debido al sinnmero de factores que impiden hacerlo correctamente. A
veces el mensaje no llega a ser comprendido claramente.

Desde esa perspectiva, la tcnica de escucha activa consiste en escuchar y entender
el proceso de la comunicacin desde el interlocutor. Es decir, comprender el mensaje y
otorgarle sentido de acuerdo con las emociones e ideas que surgen durante la
conversacin.

Sugieren los Expertos temticos -SENA, (2005), mediante la tcnica de escucha
activa del lenguaje verbal conseguimos que nuestro interlocutor se d cuenta que le
mostramos atencin, que le escuchamos activamente. Ello implica:
Refuerzo positivo: Alentamos a nuestro interlocutor para que contine hablando con frases o
palabras como: s, de acuerdo, muy bien, estupendo, desde luego, vale, entiendo, ya, escucho
Parfrasis: Repetimos las mismas palabras que hemos escuchado, con franqueza, sin irona o
mala intencin. Evitar interrumpir. Aplicar cuando nuestro interlocutor haga una pausa. Distintas
opciones son: Lo que dices es, He comprendido que, Resumiendo., Entiendo que
Implicacin: Expresar cuestiones que se deducen de lo escuchado, sin manipular el mensaje.
Buscamos la explicacin de las cosas, respetando las ideas del otro, sin proponer las propias.
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Todo esto no quiere decir que coincidamos con el mensaje ntegro de nuestro interlocutor. Utilizar
frases como: De eso deduzco que, Lo que dice significa, Entonces, deberamos hacer, Eso
ayudar para
Solicitar ampliacin: Pretendemos que nuestro interlocutor se extienda sobre lo dicho como prueba
de inters y clarificacin. Se pueden usar frases como: Presntame un ejemplo, Amplame esa
idea, Hblame a cerca de esa idea
Hacer preguntas: Es una forma prctica de asegurarse haber captado las ideas. Al preguntar sobre
temas de inters del mensaje, demostramos que prestamos atencin. Preguntando nos
beneficiaremos con las respuestas, sea para reiterarse o aclarar mejor los conceptos. Es
aconsejable preguntas abiertas como: qu, para qu, por qu, cundo, cmo, dnde, quin
Silencio: Detngase antes de responder. Muchas veces, si espera antes de responder, nuestro
interlocutor continuar hablando y le brindar ms informacin que puede resultarle til o
interesante.

Imagen 6. Para desarrollar efectivamente esta tcnica se debe contar con la disposicin
necesaria, ya que se trata de prestar completamente atencin al orador.

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3.3. Tcnicas de la Escucha Activa: Lenguaje no Verbal

Contrario a lo que se realiza con la tcnica de escucha activa del lenguaje verbal, en
esta no verbal-, el cuerpo a travs de sus gestos, es el encargado de demostrarle al
interlocutor que ha asimilado o no, el mensaje.

Al respecto, Expertos temticos -SENA, (2005), describen las principales tcnicas:
Refuerzo positivo corporal: Consiste en encarar completamente el cuerpo hacia el suyo. Nuestro
cuerpo debe ser un reflejo del suyo. Evitar girar la cabeza. Cuando escuchamos, lo hacemos
desde una posicin adelantada, avanzando todo el cuerpo desde la cintura. Al hablar, recuperamos
la posicin.
Mirada: La mirada fija sobre el rostro de nuestro interlocutor, a ser posible sus ojos, sin bajar de la
lnea de la base de la nariz. Mirar a los labios o ms bajo puede molestar. Si observamos que la
mirada fija molesta al otro, podemos darle pausas de vez en cuando, bajando la vista. Se debe
evitar mirar hacia arriba o a los lados.
Asentir con la cabeza: Mover la cabeza dando aprobacin, diciendo s con el gesto. Nuestro
interlocutor interpretar que le escuchamos, le comprendemos, le prestamos atencin.
Gestos de la cara: Debemos expresar con los gestos de la cara la emocin adecuada al mensaje
de nuestro interlocutor. Si es gracioso, rer. Si es triste, una expresin compungida

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3.4. Tcnica de la Comunicacin Eficaz

Como su nombre lo expresa, este tipo de tcnica, se refiere a que cualquier interlocutor
logre comunicarse correctamente.

Imagen 7. Los gestos del rostro son lo que, generalmente, revelan con
mayor facilidad las emociones y sentimientos de las personas.

Imagen 8. La comunicacin
eficaz consiste en un equilibrio
entre saber escuchar y transmitir
correctamente un mensaje.

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Llacuna Morera, Jaime y Pujol Franco, Laura (s.f.), realizan una serie de
recomendaciones para el manejo de una comunicacin eficaz dentro de la empresa:
En toda organizacin sera interesante y efectivo a la vez, implantar las siguientes
ideas bsicas para promover las comunicaciones fuertes:

Material formal de la empresa: Asegrese que cada empleado reciba y lea. Por ejemplo: el plan de
la empresa, el manual del empleado, los objetivos de la organizacin, descripcin detallada de su
cargo...
Evaluacin anual: Todo empleado debe ser evaluado al menos una vez al ao. En dicha
evaluacin se deber dejar claros los objetivos para el nuevo ao, la actualizacin de la
descripcin del cargo, los logros y los fallos, necesidades de mejora y los planes futuros para
asumir los nuevos objetivos.

Reporte semanal: Haga que los empleados escriban y entreguen a sus supervisores un reporte de
estatuas semanal, que incluya las tareas realizadas, las planificadas para la semana siguiente y
cualquier asunto pendiente. El reporte debe tener la fecha de elaboracin, y debe ser guardado por
el supervisor y por el empleado a quienes les servir para efectos de planificacin, evaluacin y
reflexin.

Reunin mensual con todos los empleados: Sera conveniente reunir a todos los empleados una
vez al mes para revisar la condicin general de la empresa, comentar y celebrar los xitos
recientes, comentar y decidir acciones respecto a los fracasos o fallos y principalmente para crear
un ambiente que estimule las relaciones entre empleados y el trabajo en equipo.

Reunin semanal o quincenal: Se deberan reunir los componentes de una organizacin
regularmente aunque no hayan temas especficos por tratar, de esta forma se elimina la mala
costumbre de reunirse solamente cuando existe algn tipo de problema.
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Reuniones uno a uno: Es interesante que los supervisores se renan cara a cara con el empleado
para revisar la situacin laboral general de ste, hacer y solicitar el feed-back, planificar su
carrera...

Feed-back: Estimule a los empleados y gerentes a criticar en forma constructiva asegurndose que
todo lo que se comunique es tomado en cuenta y que los problemas son corregidos y mejorados.

Otras formas de comunicar: No slo se tratarn los asuntos en formas de reuniones ya que existen
otros mecanismos como: carteleras, correo electrnico, audio, videoconferencia...

3.5. Tcnica de la Retroalimentacin

Imagen 9. La retroalimentacin
o feedback, permite identificar
que un interlocutor entendi o
no, durante la comunicacin
que haya sostenido.
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La retroalimentacin es un proceso bilateral que ocurre durante cualquier forma de
comunicacin. De hecho, si no existiera podra afirmase que como tal no habra
comunicacin, sino la mera transmisin de datos.

As -la retroalimentacin-, se constituye en un canal para la respuesta entre el
receptor y el emisor, a travs del cual es posible verificar si ambos han recibido o no el
mensaje y tambin si se ha producido la respuesta esperada.

En la comunicacin frente a frente es posible la retroalimentacin directa; ahora bien,
en la comunicacin descendente suelen ocurrir inexactitudes debido la carencia de
oportunidades para la retroalimentacin desde los receptores. Por tanto, un
memorndum en relacin con un enunciado importante de poltica, se podr distribuir a
todos los empleados, pero esto no garantizar que haya ocurrido la comunicacin.

Se podra esperar mayor estmulo a la retroalimentacin, en la forma de
comunicacin ascendente. Una organizacin sana necesita una eficaz comunicacin
ascendente si se espera alguna posibilidad de xito en la comunicacin descendente.
Lo importante es que el desarrollo y soporte de los mecanismos para la
retroalimentacin incluyen mucho ms que el seguimiento de las comunicaciones.

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3.6. Tcnica del Diagnstico de la Comunicacin Organizacional

Esta tcnica tiene como objetivo diagnosticar el estado y funcionamiento de la
comunicacin en la organizacin en todos sus niveles, ya sea interna o externa. Tal
anlisis es til para identificar malas prcticas comunicativas, problemas, dificultades,
destinacin de recursos, entre otras variables que pueden ser corregidas o fortalecidas.

Para efectuar la tcnica se requiere de un equipo que conste aproximadamente de
cinco personas. stas debern diligenciar un formato similar como el que acontinuacin
se muestra. Posteriormente, se analiza la informacin obtenida de los participantes para
tomar las acciones del caso.
Imagen 10. El diagnstico organizacional es una tcnica indispensable
para descubrir problemas, dificultades y opciones de mejora en las
empresas.

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TABLA 4. Diagnstico de problemticas en la comunicacin interna

3.7. Tcnica para el Diagnstico de Habilidades y Dificultades de los Integrantes
de la Organizacin para Comunicarse

Esta tcnica permite identificar en cada uno de los integrantes de la organizacin, las
habilidades y dificultades que tienen para comunicarse, ya sea verbal o no verbalmente.
Su dinmica consiste en entregar a cada integrante de la empresa, un formato similar al
que se presenta a continuacin. Despus de diligenciarla individualmente, -ya que se
trata de un ejercicio de indagacin personal-, con la informacin recolectada, el lder de
los equipos de trabajo podr promover acciones de fortalecimiento de las dificultades
detectadas, para evitar problemas en clima organizacional.

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TABLA 4. Diagnstico de problemticas en la comunicacin interna
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TABLA 5. Diagnstico individual de comunicacin

3.8.Tcnicas para el Trabajo en Equipo

Imagen 11. Adems de ayudar a
alcanzar y lograr los objetivos con
mayor eficacia, el trabajo en equipo
favorece la velocidad, satisfaccin,
apoyo, innovacin y creatividad con la
que se cumplen funciones y tareas en
la organizacin.
TABLA 5. Diagnstico individual de comunicacin
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La principal funcin de las tcnicas y actividades en equipo es fomentar la cohesin de
las relaciones humanas que se establecen dentro de la organizacin, para generar
satisfaccin intrapersonal, interpersonal e intergrupal.

Al respecto, Pozner y Ravela (2000), plantean que el trabajo en equipo debe
enfocarse en: Motivar la transformacin de la cultura de trabajo, estimular la capacidad
de trabajar en redes de colaboracin, valorizar las reuniones de trabajo, articular el
trabajo alrededor de proyectos y estimular la formacin continua de los equipos de
gestin.

Los mismos autores, tambin explican:
El espritu del trabajo en equipo es una cuestin que puede desarrollarse progresivamente. Se
requiere de destrezas, aptitudes y competencias profesionales de las personas. Pero se requiere
tambin del encuadre institucional que as lo estimule y valore.
En el marco de un proceso que promueva la horizontalidad de las estructuras y motive la
transformacin de la participacin de los actores, el trabajo en equipo precisa valores que
estimulen el desarrollo de un carcter democrtico en las acciones, los comportamientos y las
relaciones con los dems.
Precisa asimismo, la conformacin de una tica comunicativa que posibilite articular los aportes
entre las individualidades y el conjunto. El mbito del trabajo en equipo supone determinados
valores en los que funda su comunicacin, como promocin de las relaciones humanas.
Si se reconoce que generalmente no se est formado y preparado para instancias de dilogo e
interdisciplinariedad, las competencias para trabajar como equipo sern un conjunto de
conocimientos y habilidades que deber ser adquirido seguramente en un complejo proceso. Este
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aprendizaje necesitar disolver esquemas mentales derivados de la cotidianidad en instituciones
de estructura fragmentada y sus consecuencias en las relaciones interpersonales: la falta de
participacin, dificultades en el dilogo, desmotivacin y falta de compromiso...
Una estrategia que puede incentivar el desarrollo del trabajo en equipo es la de generar una
estructura y modalidad de trabajo denominada trabajo por proyectos. La nocin de proyecto
implica, ante todo, una dinmica de proyeccin, un cmulo de creatividad de visin y de voluntad
de cambio de un problema o conjunto de problemas especficos. La resignificacin de los espacios
de reunin es una estrategia potente para propiciar un trabajo en colaboracin.

Luego, conviene mencionar que existen diferentes tcnicas para la recoleccin de la
informacin o para hacer el diagnstico de la dinmica y funcionamiento de los equipos.
Como por ejemplo:
- Test de Percepcin del Funcionamiento Organizacional

3.9. Test de Percepcin del Funcionamiento Organizacional

Es un instrumento que sirve para identificar la dinmica y funcionamiento de los equipos
de trabajo dentro de la organizacin, y con ello detectar necesidades de capacitacin y
de intervencin. Una vez que se tenga la informacin se puede poner en prctica un
programa de intervencin de acuerdo con las necesidades identificadas.

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FF-ORG
Test de Percepcin del Funcionamiento Organizacional
(Aguilar & Vargas, 2008)

Instrucciones: A continuacin se presentan una serie de situaciones que pueden ocurrir o no en su
organizacin. Responda, anotando un nmero en la columna que corresponda a la frecuencia en que le
pase a usted, segn la escala que est a la derecha.

1. Se toman decisiones para cosas importantes de la organizacin ___
2. En mi trabajo predomina la armona. ___
3. En mi trabajo cada uno cumple sus responsabilidades. ___
4. Las manifestaciones de aprecio forman parte de nuestra vida cotidiana. ___
5. Nos expresamos sin insinuaciones, de forma clara y directa. ___
6. Podemos aceptar los defectos de los dems y sobrellevarlos. ___
7. Tomamos en consideracin las experiencias de otras organizaciones ante situaciones diferentes.
___
8. Cuando alguien de la organizacin tiene un problema los dems ayudan. ___
9. Se distribuyen las tareas de forma que nadie este sobrecargado. ___
10. Las costumbres de la organizacin pueden modificarse ante determinadas situaciones. ___
11. Podemos conversar de diversos temas sin temor. ___
12. Ante una situacin laboral difcil somos capaces de buscar ayuda en otras personas. ___
13. Los intereses y necesidades de cada cual son respetados por los dems compaeros de trabajo
___
14. Nos demostramos el aprecio que nos tenemos. ___

Total: _____
Casi nunca = 1
Pocas veces = 2
A veces = 3
Muchas veces = 4
Casi siempre = 5

FF-ORG
Test de Percepcin del Funcionamiento Organizacional
(Aguilar & Vargas, 2008)
Instrucciones: Obtenga el puntaje total, luego divida el puntaje total sobre el nmero de
encuestados por 5 y multiplique el resultado por 100. Finalmente, para obtener el
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puntaje por reas sume los reactivos que se indican en la tercera columna y divida
entre 2.
*Aguilar Morales y Vargas Mendoza (2010). Adaptado de la prueba desarrollada por De
la Cuesta, D., 1994.
TABLA 6. Test de percepcin del funcionamiento organizacional
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TABLA 6. Test de percepcin del funcionamiento organizacional
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4. TICA EN LAS ORGANIZACIONES

Las organizaciones o empresas son espacios constituidos y estructurados donde
surgen innumerables interacciones entre los seres humanos, esto con el objetivo de
llevar a cabo una misin o meta productiva y/o existencial, que puede ser grupal o
individual. Una organizacin solo existe cuando dos o ms personas se juntan para
cooperar entre s y alcanzar objetivos comunes, que no pueden lograrse mediante
iniciativa individual (Chiavenato, 1994, p. 36).

Dichos espacios permiten resultados positivos y productivos solo s se acta de
manera conjunta, sistmica, organizada y permitiendo el desarrollo integral de las
potencialidades de los seres que la constituyen; y conservando una perspectiva del ser
humano como un ser dotado de necesidades existenciales, de subsistencia, proteccin,
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Imagen 12. Para garantizar un comportamiento tico, la mayora de las
organizaciones han optado por crear ciertos cdigos internos para
combatir la corrupcin, el acoso laboral y la difamacin.

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afecto, entendimiento, participacin, creacin, libertad, identidad y ocio; que se puede
satisfacer dentro de la organizacin o empresa o con el apoyo de ella.

Para complementar lo dicho atrs Carvajal Pea (2000), expresa:
Se debe destacar que el logro de esos objetivos comunes slo puede concretarse s las personas
que interactan en las organizaciones, establecen un contrato psicolgico lo suficientemente fuerte
que les permita desenvolverse en la misma, actuando de manera armnica con las normas,
valores, estilos de comunicacin, comportamientos, creencias, estilos de liderazgo, lenguajes y
smbolos de la organizacin.

Adems, contempla que:
Para lograr los resultados anhelados por la organizacin se debe tener en cuenta que, las
relaciones interpersonales al interior de ella deben estar dirigidas, reglamentadas y claramente
definidas en concordancia con los objetivos misionales de la misma; y que la direccin de personas
es una actividad que requiere gran atencin, concentracin y conocimiento de la raza humana,
puesto que las personas son distintas, dinmicas, fluctuantes, bellas, armnicas, pero tambin
pueden ser estticas, desequilibradas, estresadas.

Sin embargo, nos encontramos con dos preguntas fundamentales, Por qu es importante dirigir,
reglamentar y definir las relaciones interpersonales dentro de una organizacin? Y Cmo lograr
dirigir, reglamentar y definir las relaciones interpersonales dentro de la organizacin? Dos
preguntas que todo lder, empresario, gerente, director se debe hacer para dirigir conscientemente
su empresa o equipo de trabajo, y as alcanzar los resultados que se propone.

Una perspectiva tica dentro del contexto laboral en la gestin del talento humano y
la direccin de personas, en primer lugar, debe promover el cambio del esquema, idea
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y percepcin social, que permea las mentes de los sujetos, sobre el empleo y el trabajo,
el cual se concibe como una tarea obligada, rutinaria y que se debe hacer nicamente
como una forma de conseguir dinero. El empleo, que incluye el trabajo en una
organizacin, es una tarea que permite cultivar virtudes, habilidades, destrezas, superar
dificultades, todo a la luz del conocimiento y la actividad productiva y creadora.

Sobre el tema, Fromm (1991), dice:
En cualquier tipo de tarea creadora, la persona que crea se une con su material, que representa el
mundo exterior a l. Sea un carpintero que construye una mesa, un joyero que fabrica una joya, el
campesino que siembra el trigo o el pintor que pinta una tela, en todos los tipos de trabajo creador
el individuo y su objeto se tornan uno, el hombre se une al mundo en el proceso de creacin.

Sin embargo, esto slo es vlido para el trabajo productivo, para la tarea en la que yo planeo,
produzco y veo el resultado de mi labor.

Actualmente en el proceso de trabajo de un empleado o un obrero en la interminable cadena, poco
queda de esa cualidad unificadora del trabajo. El trabajador se convierte en un apndice de la
mquina o de la organizacin burocrtica. Ha dejado de ser l, y por eso mismo no se produce
ninguna unin aparte de la que se logra por medio de la conformidad.

La unidad alcanzada por medio del trabajo productivo no es interpersonal; la que se logra en la
fusin orgistica es transitoria; la proporcionada por la conformidad es slo pseudounidad. Por lo
tanto, constituyen meras respuestas parciales al problema de la existencia. La solucin plena est
en el logro de la unin interpersonal y la fusin con otra persona, en el amor.

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Ese deseo de fusin interpersonal es el impulso ms poderoso que existe en el hombre. Constituye
su pasin ms fundamental, la fuerza que sostiene a la raza humana, al clan, a la familia y a la
sociedad. La incapacidad para alcanzarlo significa insania o destruccin de s mismo o de los
dems-. Sin amor, la humanidad no podra existir un da ms.

Sin embargo, si llamamos amor al logro de la unin interpersonal, nos vemos frente a una seria
dificultad. La fusin puede lograrse en distintas formas y las diferencias no son menos
significativas que lo que tienen de comn las diversas formas del amor-. Deberamos llamar amor
a todas ellas? O tendramos que reservar la palabra amor nicamente para una forma especfica
de unin, una forma que ha sido la virtud ideal de todas las grandes religiones y sistemas
filosficos humansticos en los cuatro mil aos de historia occidental y oriental?

As que la tarea de todo empresario, lder de una organizacin y sus colaboradores,
ser dar una perspectiva tica al trabajo, al empleo, una accin amorosa, que les
permita a todos llegar a cumplir cada una de sus metas y anhelos existenciales en un
espacio denominado organizacin o contexto laboral.

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GLOSARIO

Conflicto: Es el fenmeno que se da cuando dos o ms ideas, perspectivas o
puntos de vista son contradictorios y que no pueden ser conciliadas; al menos no
fcilmente. All intervienen conductas y emociones en defensa, ataque e
imposicin de las ideas en contradiccin. Se debe contemplar como un fenmeno
inevitable dentro de las relaciones humanas, puesto que los seres humanos
somos diferentes, tenemos percepciones distintas del trabajo. Por lo tanto no es
posible, ni adecuado evitarlo u omitirlo. Esto se manifiesta en cualquier contexto
dentro de las interacciones humanas, posiblemente por una comunicacin pobre,
por la bsqueda de poder, liderazgos inadecuados, cambios en las estructuras o
dinmicas laborales, desconfianza o insatisfaccin. En nuestro caso sera por
insatisfaccin laboral, competencia por recursos limitados, lmites ambiguos en los
puestos de trabajo, incompatibilidad entre la misin y visin organizacional con la
de cada empleado.

Empata: Es la capacidad de comprender al otro aunque no necesariamente se
est de acuerdo con l o se acepte totalmente su punto de vista. La empata nos
conduce al arte de la comunicacin. Una persona que tiene empata puede
expresarse mejor porque tiene la capacidad de entender al otro.

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Feed-back: Es una forma de mejorar la comunicacin en la cual se debe estimular
a los empleados y gerentes a criticar en forma constructiva asegurndose que
todo lo que se comunique es tomado en cuenta y que los problemas son
corregidos y mejorados.

Parfrasis: Es una tcnica para mejorar la comunicacin en la cual repetimos las
mismas palabras que hemos escuchado sin irona o mala intencin. Sin embargo,
se debe evitar interrumpir. Distintas opciones son: Lo que dices es, He
comprendido que, Resumiendo, Entiendo que

Refuerzo Positivo: Es una herramienta que nos lleva a mejorar la comunicacin
en la cual se intenta alentar a nuestro interlocutor para que contine hablando con
frases o palabras como: s, de acuerdo, muy bien, estupendo, desde luego, vale,
entiendo, ya, escucho.

Silencio: Es una herramienta para mejorar la comunicacin que nos recomienda
detenernos antes de responder. Muchas veces, si espera antes de responder,
nuestro interlocutor continuar hablando y le brindar ms informacin que puede
resultarle til o interesante.

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Tcnica de trabajo en equipo: La funcin y misin es fomentar la cohesin en las
relaciones humanas que se establecen dentro de la organizacin, por medio de
actividades y estrategias. Todo ello con el fin de promover equipos de trabajo
eficaces y efectivos, a partir de la conexin con las metas de la organizacin, el
desarrollo del compromiso y la responsabilidad, para generar satisfaccin
intrapersonal, interpersonal, intergrupal y con la organizacin.

Tensin: Alteracin en el estado anmico de un individuo, grupo o masa.

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CRDITOS

Experto Temtico
Laura Milena Ochoa Rodrguez
Asesora Pedaggica
Gloria Yiced Pulido Cabezas
Editora
Paola Vargas Arias
Luisa Fernanda Boada Tllez
Equipo de Diseo
Dalys Ortegn Caicedo
Lina Marcela Garca Lpez
Nazly Mara Victoria Daz Vera
Equipo de Programacin
Carlos Andrs Orjuela Lasso
Charles Richar Torres Moreno
Luis Fernando Amrtegui Garca
Lder de Lnea
Julin Andrs Mora Gmez
Lderes de Proyecto
Carlos Fernando Cometa Hortua
Juan Pablo Vale Echeverry

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